FIA - FUNDAÇÃO DO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO

MBA EM GESTÃO DE NEGÓCIOS, INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO

Modelos avançados de parcerias tecnológicas: Proposta de

criação de Living Lab em um contexto de ambiente educacional

Paulo Henrique Bezerra de Campos

SÃO PAULO
2019
 Paulo Henrique Bezerra de Campos

Modelos avançados de parcerias tecnológicas: Proposta de

criação de Living Lab em um contexto de ambiente educacional

Trabalho apresentado à Fundação do

Instituto de Administração – FIA como
requisito para obtenção de certificado de
conclusão de curso de MBA de Gestão de
Negócios, Inovação e Empreendedorismo.

Orientadora: Profa. Dra. Vanessa Pinsky

SÃO PAULO
2019
 SÃO PAULO, 2019

FOLHA DE APROVAÇÃO

Paulo Henrique Bezerra de Campos

Modelos avançados de parcerias tecnológicas: Proposta de

criação de Living Lab em um contexto de ambiente educacional

__/__/__

Banca Examinadora:

_______________________________________________
Prof. Dr.

_______________________________________________
Orientador
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer aos meus familiares, amigos e responsáveis pela
coordenação do curso, todos com sua parcela de contribuição de igual valor ao
longo dessa jornada, seja pelo convívio, apoio, compreensão, amizade e
fraternidade, dentre outros sentimentos positivos.

“É necessário sempre acreditar que um sonho é possível

Que o céu é o limite
E que você é imbatível! (...)
Acreditar que sonhar sempre é preciso
É o que mantém os irmãos vivos”
RACIONAIS MC´s
RESUMO
O presente trabalho propõe a elaboração de um modelo avançado de parcerias
tecnológicas por meio da criação de um “Living Lab” ou “Laboratório Vivo” em
um contexto educacional tendo como local da implantação a FIA - Fundação do
Instituto de Administração - por ser uma instituição renomada e com as
condições necessárias para levar esse projeto adiante. Esse Living Lab promove
ferramentas e processos no qual corporações, entidades públicas e pessoas
trabalham em conjunto para idealização, desenvolvimento e experimentação de
soluções aplicáveis ao cotidiano, na qual todos os envolvidos contribuem ao
longo de um processo de inovação.

Na proposta são explorados conceitos de competitividade, ecossistema e

modelos de inovação, inovação aberta e do próprio “laboratório vivo”, que
posteriormente são consolidados em um plano de negócios que estimula a
entrega de benefícios como criação de novas pesquisas, soluções de problemas,
produtos, serviços que promovam melhorias na sociedade.

Palavras-chave: Competitividade, Inovação, Ecossistema, Living Lab

ABSTRACT
The present work proposes the elaboration of an advanced model of
technological partnerships through the creation of a "Living Lab" in an educational
context, having as its location the FIA - Foundation of the Institute of
Administration - as an institution renowned and with the necessary conditions to
take this project forward. This Living Lab promotes tools and processes in which
corporations, public entities and people work together to idealize, develop and
experiment with solutions applicable to everyday life, in which everyone involved
contributes throughout a process of innovation.

The proposal explores concepts of competitiveness, ecosystem and innovation

models, open innovation and the "living laboratory", which are consolidated in a
business plan that stimulates the delivery of benefits such as creation of new
researches, problem solutions, products , services that promote improvements in
society.

Key words: Key words: Competitiveness, Innovation, Ecosystem, Living Lab.

SUMÁRIO

1 - CONTEXTUALIZAÇÃO E OBJETIVO ........................................................... 1

1.1 - Competitividade e Inovação .................................................................... 1
1.2 - Tipos de Inovação................................................................................... 2
1.3 - Ecossistema de Inovação ....................................................................... 3
2 – METODOLOGIA ........................................................................................... 6
3 - REVISÃO TEÓRICA ..................................................................................... 7
3.1 - Modelos de negócios e Business Model Canvas .................................... 7
3.2 - Exemplos de Modelos de Negócios bem-sucedidos............................... 9
4 - O PROJETO ............................................................................................... 10
4.1 - Resumo Executivo ................................................................................ 10
4.2 - O que é um Living Lab? ........................................................................ 10
4.3 - A FIA como parceiro selecionado ......................................................... 12
4.4 - Segmentos de clientes e construção da proposta de valor ................... 14
4.5 - Atividades chave ................................................................................... 18
4.6 - Canais e Relacionamento ..................................................................... 23
4.7 - Parceiros principais e recursos-chave .................................................. 27
4.8 – Estrutura de Custos ............................................................................. 31
4.9 - Geração de Receitas ............................................................................ 40
4.10 - Avaliação da competitividade.............................................................. 43
4.11 - Business Model Canvas FIA Delta...................................................... 45
4.12 - Plano de Implantação e consolidação da análise financeira............... 47
5 – CONCLUSÃO............................................................................................. 53
LISTA DE IMAGENS

Figura 1 - O ecossistema de inovação no Brasil. ANPEI, 2017 .................................................................... 5

Figura 2 - Business Model Canvas: os nove blocos de modelagem, Osterwalder, Pigneur & al. 2010 ........ 8
Figura 3 - Localização dos Living Labs registrados na ENOLL, 2014......................................................... 12
Figura 4 - Mapa com os países de parceiros da FIA, 2017 ........................................................................ 13
Figura 5 - Mapa de empatia do público a ser atingido pelo LL, elaborado pelo autor ................................. 16
Figura 6 - Estágio operacional de startups aprovadas aceleradoras, PEGN. 2017 .................................... 18
Figura 7 - Setores mais atrativos para gestores de programas de aceleração de startups, PEGN. 2017 .. 22
Figura 8 - Logomarca FIA DELTA Living Lab, elaborado pelo autor........................................................... 24
Figura 9 - Protótipo de “landing page”, elaborado pelo autor ...................................................................... 26
Figura 10 - Localização do projeto a ser desenvolvido, elaborado pelo autor ............................................ 29
Figura 11 - Planta baixa da sala adaptada, elaborado pelo autor ............................................................... 34
Figura 12 - Visões 3D da sala adaptada, elaborado pelo autor .................................................................. 35
Figura 13 - Planta baixa da sala de co-working, elaborado pelo autor ....................................................... 36
Figura 14 - Visões 3D da sala de co-working, elaborado pelo autor ........................................................... 37
Figura 15 - Arquitetura tecnológica e sistemas, elaborado pelo autor ........................................................ 39
Figura 16 - Business Model Canvas do FIA DELTA Living Lab, elaborado pelo autor ............................... 46
Figura 17 - Cronograma de implantação do FIA DELTA Living Lab, elaborado pelo autor ........................ 48
Figura 18 - Análise de viabilidade do FIA DELTA Living Lab, elaborado pelo autor ................................... 52

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Detalhamento de personas do LL proposto, elaborado pelo autor ............................................ 14

Tabela 2 - Análise VRIO conforme processo do Living Lab, elaborado pelo autor ..................................... 30
Tabela 3 - Necessidade de pessoas por processo e vertical, elaborado pelo autor ................................... 32
Tabela 4 - Estrutura de custos da equipe, elaborado pelo autor ................................................................ 33
Tabela 5 - Mapeamento dos concorrentes do FIA DELTA Living Lab, elaborado pelo autor ..................... 44
Tabela 6 - Análise financeira por unidade FIA DELTA Living Lab, elaborado pelo autor............................ 49
Tabela 7 - Análise de sensibilidade conforme cenário projetado, elaborado pelo autor ............................. 50
Tabela 8 - Fluxo de caixa por linha de orçamento do FIA DELTA Living Lab, elaborado pelo autor .......... 51
 1

1 - CONTEXTUALIZAÇÃO E OBJETIVO

1.1 - Competitividade e Inovação

A competitividade é a capacidade de um provedor criar bens ou serviços para

produzir e vender em maiores quantidades ou no menor preço que os
concorrentes em um determinado ambiente, entregando benefícios de valor que
sejam percebidos e consequentemente consumidos pelos seus clientes na maior
quantidade e recorrência possível, e minimizando a aquisição por meio de
produtos e serviços de seus concorrentes. Essa capacidade competitiva tem sido
estudada por diferentes escolas de negócios do mundo (PORTER, 1990).

O IMD (International Institute for Management Development, uma das principais

escolas de negócios do mundo), que fornece rankings das competências de uma
nação para proporcionar um ambiente que sustente a competitividade. Esse
ranking analisa 55 economias e regiões econômicas, consolidando 323 critérios
de avaliação, sendo uma parte deles relacionados à capacidade de inovação
como: Despesas em Pesquisa e Desenvolvimento pelo PIB, % de novos
produtos para o mundo, Número de pesquisadores dedicados em Pesquisa e
Desenvolvimento / População Total e Marcas registradas por ano per capita.
(IMD, 2018)

Outra instituição que analisa o conceito de competitividade é a GFCC (Global

Federation of Competitiveness Councils), uma rede de líderes e organizações de
todo o mundo com representantes espalhados entre 35 diferentes países, e que
promovem ações para desenvolvimento sustentável de suas nações, regiões e
cidades. Para essa instituição, os principais critérios de sucesso em um ambiente
competitivo são: Desempenho e complexidade econômica, investimento em
infraestrutura e talentos, quantidade e qualidade do capital, e inovação com foco
em fatores de crescimento futuro. (GFCC, 2018)

No ranking mundial de inovação elaborado pela Universidade de Cornell, pela

escola de negócios Insead e pela Organização Mundial da Propriedade
Intelectual (OMPI), o Brasil está em 64º lugar entre 126 economias listadas. É a
melhor classificação em quatro anos, o que denota uma tendência de evolução
no tema. (MELO, 2018).
 2

No Brasil também existem estudos voltados para essa área. A Fundação Dom
Cabral, que já foi considerada a 12a. melhor escola de negócios do mundo,
ressalta que o país está na 72ª posição no índice de competitividade
internacional da instituição, que considera como fatores primordiais para avanço
sustentável a priorização de governanças sólidas no ambiente institucional, o
investimento no capital humano, a força dos mercados e a maturidade do
ecossistema de inovação. (CARVALHO, 2017).

1.2 - Tipos de Inovação

Diante da importância da inovação como elemento para incremento de

competitividade, é possível os agentes envolvidos nesse processo em optarem
entre os seus diferentes tipos, tais quais: Inovação organizacional, corporativa e
modelo de negócios quando se trata da abrangência de aplicação; inovação em
processos, produtos, serviços quando se trata dos objetos a serem melhorados;
e incremental, disruptiva, radical, fechada ou aberta quando falamos em como
aplicar a inovação. (SCHUMPETER, 1988)

Dentre elas, a inovação aberta (que será a referência para esse plano de
negócios) aborda o uso de sugestões de melhorias originadas por todas as
partes interessadas em um objeto a ser inovado. As instituições promovem
ideias, produtos e serviços que contam com melhorias oriundas de um processo
de colaboração com os elementos que as envolvem, promovendo uma via de
mão dupla em que as trocas incentivam um novo caminho para disponibilização
ao mercado-alvo. Por meio da inovação aberta é possível que as ideias,
independente do seu grau de maturidade, sejam exploradas além dos
departamentos de pesquisa e desenvolvimento das empresas, sendo
compartilhadas e melhoradas pelos ativos advindos do próprio ambiente externo
o qual a empresa quer explorar, permitindo um ciclo de melhoria contínua e
feedbacks retroalimentados para agregação de valor do objeto a ser criado. O
objetivo principal da inovação aberta é maximizar as oportunidades de melhoria
que surgem ao longo da cadeia de produção, independente da origem.

Dentre os principais benefícios que podem ser adquiridos por meio da inovação
aberta podem ser citados: o compartilhamento de riscos, a redução de custos de
 3

capital, a identificação de problemas que poderiam ser ocultos à empresa, o

aumento da flexibilização e adaptação de mercados que mudam
constantemente, e também acesso em mercados inexplorados que podem trazer
incrementos de receitas, e por fim a possibilidade da redução de prazos de
desenvolvimentos. (CHESBROUGH, 2003).

1.3 - Ecossistema de Inovação

Os ambientes competitivos possuem diversas interações entre seus agentes.

Elas, quando de caráter que envolvem Ciência, Tecnologia e Inovação geram
aglomerados normalmente chamados de “Ecossistema” de inovação.

O mais famoso ecossistema de inovação do mundo é o Vale do Silício (EUA),

que emergiu da criação de empresas tecnológicas próximas a universidade de
Stanford (EUA), criando um ambiente próprio para a geração de empresas
altamente tecnológicas. É um exemplo bem-sucedido onde o agente provedor
de “Ciência” (no caso a universidade) realizou transações com os agentes de
“Tecnologia e Inovação” (no caso as empresas).

As novas tecnologias também são geradas no Brasil tendo como exemplo esse
ambiente, agregando naqueles que já existem plano empresarial. Dentre
empresas que investiram em sistemas que compõem esse ecossistema podem
ser citadas as maiores companhias que atuam no Brasil como Bradesco (que
criou o centro “InovaBra”), Itaú (que criou o ambiente “Cubo”), Santander (com o
“Radar”), Magazine Luiza (que criou o “Luiza Labs” com foco em tecnologia de
análise de dados), Telefônica Vivo (que criou o “Wayra” presente em 10 países),
Google (com o Google Ventures desde 2009), dentre outras como Natura,
Gerdau, Totvs, Eurofarma, Ambev, 3M. Em 10 anos, o Brasil partiu de 3
ambientes registrados para 80 polos reconhecidos. (ICEV, 2018)

No nosso país, os ecossistemas são orientados por diferentes agentes de

interação. Um deles é a ANPROTEC (Associação Nacional de Entidades
Promotoras de Empreendimentos Inovadores), instituição que reúne associados
ligados ao empreendedorismo e à inovação, e que tem como objetivo principal
fortalecer os modelos e ferramentas que promovam o desenvolvimento
tecnológico do país. Outra instituição renomada no Brasil é a ANPEI (Associação
 4

Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras), composta

por líderes dos setores industriais do país e que investem em ciência e
tecnologia, utilizando inclusive ferramentas de inovação aberta como geração de
aceleradoras e incubadoras de novos empreendimentos tecnológicos, centros
de pesquisa e polos de desenvolvimento.

Tanto pelo exemplo das ações decorridas no Vale do Silício como nas práticas
promovidas por instituições como ANPROTEC ou ANPEI, é possível identificar
que o valor deixou de ser produzido exclusivamente nas instituições
educacionais ou empresas, mas que hoje também é feito por todos os atores de
um ecossistema.

Visto que os ambientes promotores da interação dos agentes locais de inovação

têm papel fundamental no ecossistema, e mediante a importância dos
desenvolvedores de P&D e o setor produtivo colaborando para disseminar a
cultura de inovação e empreendedorismo, vale-se usar da “co-criação”. O BCG
(Boston Consulting Group), um dos institutos de análises estratégicas mais
respeitados do mundo, identifica que o Brasil possui um perfil de construção de
parcerias e co-criação de produtos e serviços acima da média mundial (45% das
empresas de grande porte no Brasil versus 54% das empresas no mundo). Este
dado ajuda a intuir que tais estratégias podem ajudar no lançamento de novos
produtos competitivos e com escala sustentável. (CSEM, 2016).

Para isso, o plano de negócios em questão propõe a criação de um “Habitat”

onde a idealização, desenvolvimento e experimentação de soluções sejam
aplicáveis ao cotidiano, e na qual todos os envolvidos contribuem ao longo de
um processo de inovação, mas cujo diferencial é a participação do usuário final
e a coleta dos seus respectivos feedbacks.
 5

Figura 1 - O ecossistema de inovação no Brasil. ANPEI, 2017

 6

2 – METODOLOGIA

A partir do contexto citado anteriormente, a elaboração deste plano de negócios

utilizou instrumental para mapeamento do mercado e ecossistema, desenho do
produto ou serviço a ser oferecido e atitudes de empreendedorismo. Foram
utilizados modelos de plano de negócios e conceitos avançados de
empreendedorismo por meio de ferramentas aplicadas em corporações cuja
trajetória de negócios tiveram seu crescimento em um mercado global, provendo
fortalecimento e evolução de vantagens competitivas e geração de valor.

Posteriormente avaliou-se um dos modelos existentes dentro do ecossistema de

inovação, um tipo de habitat chamado de “Living Lab” com seus processos e
benefícios.

A partir dessa avaliação, foi realizada uma modelagem do negócio escolhido a

partir do “Business Model Canvas”, sendo detalhado em cada um dos seus
subcapítulos.

Por fim, foi realizada uma análise de ambiente externo por meio das chamadas
“forças de Porter”, da análise de oportunidades e ameaças, complementando o
plano de negócios e posicionando, portanto, o projeto em um ponto de vista tanto
interno como externo.
 7

3 - REVISÃO TEÓRICA

3.1 - Modelos de negócios e Business Model Canvas

O objetivo de uma modelagem é organizar as informações relevantes na

estruturação de um objeto. Um modelo de negócios é o modo de uma
organização se estruturar visando oferecer produtos e serviços para sua cadeia
de valor. Como o tema principal do objeto a ser desenvolvido é a “co-criação”,
também será usado um ferramental da mesma natureza para desenvolvimento
desse plano de negócios: o Business Model Canvas. Co-criado por 470
praticantes de 45 países após 9 anos de estudos e práticas, o “business model
canvas” será o material de referência de modelagem para o desenvolvimento da
proposta de negócios por oferecer uma visão completa do negócio em “1 folha”,
com linguagem clara para qualquer público, e com estratégias voltadas para os
clientes, assim como os modelos de negócios citados anteriormente. O BMC
propõe a consumação do plano de negócios em um modelo visual e de
relacionamento entre os blocos que permitem que o projeto seja resumido em
uma só página. (OSTERWALDER & PIGNEUR, 2010). São eles:
- Atividades-chave: aquelas mais importantes da empresa;
- Recursos-chave: aqueles primordiais para criação do valor ao cliente, sendo
eles humanos, financeiros, físicos ou intelectuais;
- Rede de parceiros: aquelas fundamentais para geração de alianças de
negócios que complementam os outros aspectos do modelo de negócio;
- Proposta de valor: onde se traduz o propósito do negócio;
- Segmentos de clientes: quem é o público-alvo para os produtos e serviços a
serem ofertados;
- Canais: que é o meio pelo qual uma empresa fornece produtos e serviços aos
clientes, dentre propaganda, publicidade, precificação, e distribuição;
- Relacionamento com o Cliente: que é a forma de criar ligação com os
clientes;
- Estrutura de custos: com as necessidades operacionais para sustentar o
negócio;
- E por fim os Fluxos de receita: que mostra como a empresa busca suas
receitas.
 8

Figura 2 - Business Model Canvas: os nove blocos de modelagem, Osterwalder, Pigneur & al. 2010
 9

3.2 - Exemplos de Modelos de Negócios bem-sucedidos

Dentre os modelos de negócios existentes é possível destacar aqueles que:

- Transformam a lealdade do cliente em empoderamento: modelos onde há
o empoderamento dos clientes, e as corporações conseguem reduzir seus
custos garantindo o alcance mais amplo dos públicos e suas necessidades de
atualização. Existem exemplos e tipos como: “Freemium”, aplicado por
empresas como o Dropbox e Google Drive, que permite expansão da quantidade
de espaço de armazenamento de arquivos com facilidade; “Desagregação e re-
agregação”, comum aos MOOCs - Massive Open Online Courses - como
Coursera e EDx, onde o usuário tem um ambiente à disposição para
desenvolvimento de conhecimento na mesma plataforma, e cursos são criados
e revisados constantemente; “Experiências”, presente em empresas como
Disney e Starbucks, que permitem o uso de produtos e serviços em um nível
quase personalizado e com um atendimento pessoal de altíssima qualidade.
- Transformam ativos em acesso dos clientes: Fundamentados no
crescimento digital, criando conexões de pessoas e dados, aumentando a
produtividade de recursos da cadeia. Podem ser citados tipos como: “Consumo
coletivo”, aplicado por Uber, que permite utilizar carros pessoais no transporte
de pessoas, melhorando a mobilidade urbana nos grandes centros; ou
“crowdsourcing” ou “financiamento coletivo” do Kickstarter, que permite às
pessoas que buscam um objetivo comum realizar uma “vaquinha virtual”,
trazendo à realidade produtos e serviços que teriam mais dificuldade de serem
criados se buscassem modelos usuais de financiamento.
- Transformam eficiência em inteligência aos clientes: Usam a digitalização
para criar um sistema de aprendizagem, criando oportunidades para os clientes
por meio da inteligência analítica. É o caso da “info-mediação” do Decolar.com,
que criou acesso à compra de passagens aéreas buscando sempre o melhor
preço entre as companhias aéreas; ou o “faça você mesmo” da DELL, que
permitia ao usuário praticamente montar um computador com características
específicas de todos os componentes por meio da sua plataforma (STANFORD
& MEDIAX, 2016).
 10

4 - O PROJETO

4.1 - Resumo Executivo

O projeto propõe a criação de um modelo avançado de parcerias tecnológicas

por meio da criação de um “Living Lab” ou “Laboratório Vivo” em um contexto
educacional tendo como local da implantação a FIA - Fundação do Instituto de
Administração - por ser uma instituição renomada e com as condições
necessárias para levar esse projeto adiante. Esse Living Lab promove
ferramentas e processos no qual corporações, entidades públicas e pessoas
trabalham em conjunto para idealização, desenvolvimento e experimentação de
soluções aplicáveis ao cotidiano, na qual todos os envolvidos contribuem ao
longo de um processo de inovação.

Nossa missão é “conectar a capacidade de inovação dos usuários com as

capacidades das diferentes partes interessadas participantes dos projetos de
inovação em um processo de co-criação. Serve também para acelerar o
desenvolvimento de inovações em redes de inovação colaborativas. ”

Nossa visão é “construir um futuro por meio da inovação aberta e design focado
no usuário, feito de pessoas mais do que de tecnologias”.

4.2 - O que é um Living Lab?

Dentre os habitats do Ecossistema de Inovação é possível destacar os

escritórios compartilhados, espaços coletivos sem o viés de interação dada à
natureza de cada locatário; os coworkings, semelhante ao modelo anterior, mas
com viés de interação e com programas de incentivo do provedor; as
incubadoras: entidades que estimulam empreendimentos empreendedores
com foco científico e atrelado às universidades e entidades de fomento; as
aceleradoras, similares ao modelo anterior, mas sem vínculo acadêmico, e com
foco em escalar negócios com mais velocidade e com foco em tecnologias que
impulsionam o crescimento. Outro modelo de habitat é o chamado Living Lab,
ou Laboratório Vivo, que foi o tipo escolhido neste projeto (será reduzido à sigla
“LL”). (ARANHA, 2016).
 11

Um LL possibilita a criação de parcerias pessoais-público-privadas entre

desenvolvedores e usuários finais em um processo de co-criação com viés de
inovação aberta. Nesse caso, a importância maior da instituição é o foco nas
pessoas muito mais do que nos processos e tecnologias, expandindo os papéis
dos envolvidos na criação da inovação. A revista americana “Time” elege desde
1927 a pessoa ou as pessoas com maior influência social, e em 2006 escolheu
“o usuário” como a entidade do ano.

Pesquisas centradas no usuário podem ter valor comercial para as empresas,

ajudando a diminuir o risco envolvido ao lançar um novo produto, tecnologia ou
serviço. Entre 70 e 95% da investigação e desenvolvimento de novos produtos
falha na transição para o mercado devido à falta de envolvimento dos utilizadores
finais (DE OLIVEIRA & DE BRITO, 2010).

Um LL transforma os usuários observadores em co-criadores ativos e

exploradores de ideias novas, sendo possível transcender os departamentos de
Pesquisa e Desenvolvimento das empresas, com a etapa de experimentação
disponível em todo processo de criação e comercialização. A primeira menção
ao termo surgiu em 1991, quando o MIT (Massachusetts Institute of Technology,
reconhecida universidade americana) usou o conceito como uma metodologia
centrada no usuário para estudar as casas do futuro, visando prototipar e refinar
a tecnologia residencial complexa em um contexto da vida real. Nos EUA, o MIT
atualmente promove o “MIT Media Lab”, que utiliza a tecnologia de informações
para realizar experimentações, desenvolvendo uma plataforma de
gerenciamento de dados escalável, coletando e integrando vários tipos de dados
pessoais (coletados por smartphones, dispositivos de rastreamento de
atividades ou novos sensores vestíveis); dados do MIT (dados de Wi-Fi, mapas
do campus, dados de eventos, etc.); bem como tipos de dados externos (dados
de mídia social, dados de transporte, previsão do tempo, dados da cidade, etc.).
O objetivo final é descobrir novos insights valiosos sobre tópicos importantes
como bem-estar, inovação, aprendizado e sustentabilidade.

Dentre as instituições de suporte aos LLs no mundo destaca-se a ENOLL -

European Network of Living Labs - que centraliza o tema na União Européia,
onde 20 dentre os 28 países da UE estão vinculados a essa rede desde 2006.
 12

São 150 entidades da região, que também é aberta para vínculos com os demais
países do mundo. Atualmente só existe 1 registro de Living Lab parceiro da
ENOLL no Brasil, vinculado à UFES - Universidade Federal do Espírito Santo.

Figura 3 - Localização dos Living Labs registrados na ENOLL, 2014

No Brasil podem ser citados o “Living Lab BioBased Brazil” no Mato Grosso do
Sul, uma rede criada em 2014 entre parceiros brasileiros e holandeses para
desenvolver abordagens alternativas aos recursos naturais dos países; e o
projeto de criação do “Centro de Inovação de Construções Sustentáveis da
Universidade de São Paulo” - CICS, que visa testar inovações sustentáveis no
ambiente de construção civil de 2017; e o “Living Lab Florianópolis” de 2018,
cujo escopo principal é implementar soluções inovadoras para o
desenvolvimento urbano inteligente da cidade.

4.3 - A FIA como parceiro selecionado

Os LLs têm como característica o estabelecimento de parcerias, dentre elas

agentes privados que concatenam conhecimento e prática no mercado
empresarial, e no plano de negócios visa-se explorar o ambiente da FIA -
Fundação do Instituto de Administração.

A FIA tem em sua missão “Desenvolver e disseminar conhecimento de teorias e

métodos de Administração de Empresas, aperfeiçoando o desempenho das
instituições brasileiras através de três linhas básicas de atividade: educação,
pesquisa e consultoria. ” Ela é constituída por aproximadamente 8 mil alunos e
 13

95 mil ex-alunos. O prédio principal da instituição no Edifício Birmann no bairro

de Pinheiros em São Paulo hospeda 400 colaboradores, e em 2017 foi eleita a
12º melhor escola de negócios da América Latina, e 2ª no Brasil pelo ranking da
revista “América Economia”. Em 2017 captou 36 projetos, sendo 13 novos
projetos no setor público abrangendo estudos nas áreas de inovação,
modernização e reforma administrativa, gestão do conhecimento, tecnologia da
informação, recursos humanos e finanças. Envolveu também projetos para
empresas como Petrobrás, ComGás, TV Cultura, Prefeitura de SP, CET,
Embraer, Sabesp, dentre outras com mesma importância. O atual Diretor Geral,
Isak Krugliankas, também é responsável pelo Centro de Inovação e
Empreendedorismo da Fundação. Possui também parceria com
aproximadamente 30 instituições ao redor do mundo (Relatório Anual FIA 2017).

Figura 4 - Mapa com os países de parceiros da FIA, 2017

Diante desses atributos, o projeto a ser criado propõe a utilização da FIA como
ambiente de criação do Living Lab proposto.
 14

4.4 - Segmentos de clientes e construção da proposta de valor

Personas

Visando representar diferentes tipos de usuário de um alvo demográfico, atitude

e comportamento definido que poderia utilizar o serviço, é recomendada a
estruturação das chamadas “personas” ou personagens fictícios.

No projeto, foram identificados 3 perfis distintos conforme tabela:

Nome fictício Valentina Davi William

Idade 24 32 45

Objetivo Fonte de renda Segunda chance ou Oxigenação, influência e

com propósito "pivotar" carreira proximidade com novas
ideias

Características Jovem, idealista, Em busca de Bem sucedido, agente do

gerais com energia e oportunidades meio de inovação,
pouca diferenciadas no investidor ou pesquisador
experiência contexto de inovação

Fontes de Falta de Falta de Capacidade de se manter

frustação oportunidades reconhecimento no atualizado mediante o rol
que o trabalho atual e estilo de responsabilidades e
"completem" de vida pragmático atribuições

Fontes de Abertura para Retorno com risco Mobilização e

satisfação participar gerenciado maximização do portfólio

Frase principal "Vou mostrar do "Sou capaz, preciso "O mercado está
que sou capaz!" de novas mudando, preciso me
oportunidades!" atualizar e diversificar
minhas perspectivas!"

Tabela 1 - Detalhamento de personas do LL proposto, elaborado pelo autor

 15

Mapa de empatia e Elaboração da Proposta de Valor

O mapa de empatia ajuda a desenvolver os serviços a partir de possíveis

necessidades e aspirações dos clientes potenciais. Com essa ferramenta busca-
se explicar o que o cliente diz, faz, vê, pensa, sente e ouve a respeito de
determinada proposta. No projeto do LL, o mapa mostra anseios citado em
conversas pontuais com interessados no projeto.

A partir dessa ferramenta, os segmentos de clientes a serem atingidos foram

consolidadas percepções de 4 grupos:
- Executivos de grandes empresas e ligadas ao setor de inovação ou
empreendedorismo, sejam eles do meio público ou privado;
- Empreendedores em geral, independente do setor de atuação
- Alunos de instituições de ensino, e ligados ao setor de inovação ou
empreendedorismo;
- Professores com conteúdo e pesquisas relacionadas ao tema de inovação
ou empreendedorismo.

Já a proposta de valor traduz o objetivo principal do projeto. Tendo mapeado o

público alvo, ela responde perguntas como “Por que tal empresa existe” ou “Qual
o maior problema a ser resolvido no determinado contexto”. Para construí-la,
associa-se atividades que os segmentos de clientes estão fazendo ao redor do
tema, e quais os possíveis ganhos e dores que são sanadas com a solução
proposta. Os atributos de valor citados na literatura do Business Model
Generation são: Novidade, Desempenho, Personalização, Design, Marca,
Preço, Redução de Custo, Redução de Risco, Acessibilidade e Usabilidade.

A proposta do LL busca trazer uma novidade ao mercado, oferecendo inovação

para o setor educacional e corporativo, criando um ambiente para os públicos
envolvidos onde o usuário seja o centro do processo de geração de valor.
 16

Figura 5 - Mapa de empatia do público a ser atingido pelo LL, elaborado pelo autor
 17

A partir dos segmentos mapeados e da proposta de valor, os interesses de cada

público foram detalhados:
- Executivos de empresas grandes: citadas na contextualização desse projeto,
empresas como Bradesco, Itaú, Santander, Magazine Luiza, Telefônica Vivo,
Natura, Gerdau, Totvs, Eurofarma, Ambev, 3M possuem o próprio ambiente de
inovação. Para tais companhias, o objetivo da interação com o Living Lab é obter
um espaço no ambiente da FIA com um viés específico de atividades como
testes e prototipação, possibilitando melhor transição para o mercado,
aumentando o envolvimento dos utilizadores finais. Além disso, há grande
espaço para demais empresas de grande porte e que ainda não desenvolveram
seu próprio “hub” em conseguir o benefício, terceirizando as atividades para o
Living Lab. Para isso, tanto o primeiro grupo de empresas como o segundo está
representado pelos executivos do meio público ou privado, pessoas capazes de
trazer o tema ao ambiente e negociar expectativas com o Living Lab.
- Empreendedores: nos últimos 10 anos, o Brasil passou de 14,6 milhões de
empreendedores para 49,3 milhões (SEBRAE, 2018). Em um processo
padronizado, uma startup passa por uma primeira etapa de exploração e
validação, se financiando usualmente por recursos próprios ou de pessoas
próximas; depois por uma etapa de construção e lançamento, recebendo suporte
em troca de participação acionária; e por fim, uma terceira etapa de crescimento
e maturidade, onde a ideia já foi testa e experimentada, e busca-se
“investimentos-semente” e “private equities”, atividades possíveis no Living Lab.
- Alunos de instituições de ensino: No Brasil existem aproximadamente 2500
instituições de ensino superior, das quais 88% são privadas. Em 2017 foram
realizadas 8,3 milhões de matrículas. Esse número dobrou em 10 anos. Apesar
disso, o empreendedorismo e o compromisso social são grandes demandas da
comunidade universitária: 41% dos alunos entende que as instituições de ensino
precisam estimular mais o espírito empreendedor. Essa necessidade fica clara
quando se olha para o percentual de universitários que pretendem empreender
no país: 7%. O LL se proporia a trazer essa demanda para dentro do ambiente
empreendedor. Os alunos em graduação e até recém-graduados poderiam ter
interesse como participantes ativos dos núcleos e como mão de obra qualificada
 18

no gerenciamento dos projetos, somando prática com viés científico e inovador;

(MEC, 2017)
- Professores com conteúdo relacionado ao tema: Temos 380 mil docentes
registrados no MEC. Um dos índices do setor cita que 92% dos educadores
estão abertos ao uso de tecnologia nas salas de aula e que eles acham que
materiais de tecnologia de qualidade facilitam o aprendizado dos alunos (MEC,
2017). O LL seria o ambiente de experimentação ideal. Além disso, poderiam
surgir interessados em gerar conteúdos, realizar workshops, realização de
coaching e mentoring, e aumentar seu valor profissional pela criação de
conteúdo para as instituições.

4.5 - Atividades chave

Uma inovação costuma seguir um caminho de ideação, pesquisa,

desenvolvimento e lançamento. O LL explora esse processo e cada etapa com
ferramentas específicas.

Ideações

62% das iniciativas do mercado de startups que são aprovadas nas chamadas
“Aceleradoras de Startups” (um dos ambientes de inovação complementares ao
LL) ainda estão em fase de definição. Esse é o público de interesse para as
atividades de entendimento e ideação a partir de um determinado contexto.

Figura 6 - Estágio operacional de startups aprovadas aceleradoras, PEGN. 2017

 19

Ela acontecerá pautada pela co-criação e por intermédio das etapas iniciais do
chamado processo de Design Thinking, onde coletamos informações com
usuários criando insights a partir de objetivos, mapeando necessidades
potenciais a partir de jornadas direcionadas.

Para isso serão realizadas atividades como por meio de entrevistas, pesquisas
primárias e secundárias, observação, identificação de perfis
psico/demo/sócio/etnográficos por meio de grupos de foco, e análise de tarefas
e estilo de vida.

As saídas previstas nessas atividades serão bancos de ideias com patentes e

protótipos técnicos e conceituais para serem explorados. O objetivo é montar
conteúdos que serão de domínio do próprio LL, que intermediará a transação de
informações para as entidades envolvidas.

Match Making

Com a propriedade intelectual gerada, inicia-se o chamado “Matchmaking”, com

a divulgação de eventos e programas de imersão no ecossistema de inovação
para troca de experiências, conhecimento de cases, conexão com startups,
empresas inovadoras e de tecnologia, geração de relacionamento e negócios.

O objetivo final é realizar os chamados “MeetUps”, encontros informais no qual

as pessoas conversam de pé, facilitando a circulação e o networking. A ideia
vem do Vale do Silício, em que eventos como esse são tão comuns quanto um
happy-hour.

Co-criação

Essas práticas serão focadas no desenvolvimento de produtos e serviços, e

validação com os usuários envolvidos. Com ideias refinadas e partes
interessadas conectadas em torno de um objetivo específico, pretendemos
realizar workshops de design de maneira participativa, elaboração de planos de
ação, análises de causa e efeito para iniciar a criação de produtos ou serviços
do contexto.
 20

Para itens físicos, utilizaremos de um espaço como um “fab-lab”, tipicamente

equipado com uma série de ferramentas controladas por computador flexíveis
que cobrem várias escalas de comprimento e materiais diferentes, com o objetivo
de fazer "quase tudo". Isso inclui produtos com tecnologia que geralmente são
percebidos como limitados à produção em massa. Neles temos o foco no “faça
você mesmo”, através do preenchimento de tarefas sem o auxílio de um
especialista.

Já para desenvolvimentos que envolvam a questão digital, pretendemos usar

principalmente 2 técnicas:

- Lean Inception: O nome Inception vem do RUP (Rational Unified Process), um

processo de engenharia de software criado pela Rational/IBM nos anos 90.
Inception é a primeira de quatro fases do RUP, onde era realizada a análise
sobre os objetivos, a arquitetura e o planejamento do projeto. Isso acontecia via
entrevistas com os stakeholders, convertidos em requisitos descritos no formato
de casos de uso. O objetivo principal, portanto, passa a ser em realizar um “loop
construir, medir, aprender” com base do Lean Startup. (RIES, 2011)

- Google Design Sprint: um processo de design “express” onde um grupo de

pessoas se reúne por 5 dias para responder questões críticas de negócios
através de design, prototipagem e teste das ideias com os usuários. O processo
foi desenvolvido e anunciado pela Google Ventures, um braço do Google focado
em testar e acelerar ideias que ainda estão em estágio inicial de
desenvolvimento. A principal vantagem desse processo de 5 dias em relação a
tantas outras metodologias que existem por aí é que ele pega um atalho bastante
vantajoso: ao invés de esperar para lançar um MVP (Minimum Viable Product)
para descobrir se a ideia é boa ou não, processo esse que pode tomar vários
meses, o Design Sprint foca especificamente na validação da ideia com usuários
e encurta o processo para 40 horas de trabalho. (GOOGLE VENTURES, 2019)

Buscaremos criar um serviço de gestão de portfólio para a organização das

atividades que estarão sendo realizadas, funcionando como um “escritório de
gestão de portfólio”, o que buscará trazer mais velocidade ao processo como um
todo.
 21

Empreendedorismo

Apesar do foco do habitat seja na ideação, integração, prototipação e testes,

teremos também serviços voltados para o empreendedorismo.

O Brasil possui um mercado estabelecido de aceleradoras, abrigando cerca de

40 aceleradoras de Startups, concentradas no estado de SP. Até janeiro de
2016, foram aceleradas aproximadamente 1100 startups no Brasil. O valor do
investimento das aceleradoras varia na média de R$45 mil a R$255 mil por
Startup. Uma participação do LL nesse processo apoiará o processo de
capitalização e sustentação do negócio. (PEGN, 2017)

Buscaremos a partir dos protótipos encaminhar ideias e projetos para tais

corporações, focando principalmente em ideias que tenho proposta de valor,
segmentos de clientes e fontes de receitas bem definidas. Realizaremos
auditorias nessas ideias tendo como foco o modelo de avaliação das chamadas
“Organizações Exponenciais” (aquelas cujo impacto ou resultado é
desproporcionalmente grande - pelo menos dez vezes maior - comparado aos
seus pares, devido ao uso de novas técnicas organizacionais que alavancam as
tecnologias aceleradas e seus fatores). (GEEST, 2015)

Gestão de capital de risco

No momento da ideação, prototipação e testes, o foco no usuário é fundamental.

Porém no serviço de relacionamento com o mercado e captura de investimentos
focaremos principalmente na interação com o setor público e grandes
corporações.

Para sensibilizar o setor privado buscaremos oferecer parcerias em programas

da área de TI e Educação, “carros-chefes” da própria FIA como instituição. Na
imagem abaixo é possível notar a preferência dos gestores de programa nesses
temas.
 22

Figura 7 - Setores mais atrativos para gestores de programas de aceleração de startups, PEGN. 2017

Oferecemos principalmente acesso às tecnologias criadas e disponibilização de

profissionais envolvidos no processo, sendo esses também os 2 principais
interesses buscados pelas empresas em programas de “corporate venture”.
Essas companhias terão à disposição um parceiro para “terceirizar” seus
modelos ao invés de investir grandes quantias para ter seu próprio programa.

Temos como referência a atuação do FGVnest, “Hub” de referência nos

segmentos de Startups, Inovação, Venture Capital e Private Equity, que agrega
e promove iniciativas da própria FGV, bem como de investidores,
empreendedores formuladores de políticas públicas, empresas inovadoras e
outras instituições acadêmicas, por meio da geração e da disseminação de
conhecimento. (FGVNEST, 2018)

Já no setor público procuraremos atuar com entidades como FIESP, que realiza
eventos como o Acelera Startup, maior evento de investimento-anjo da América
Latina e tem como objetivo fomentar o empreendedorismo, além de integrar as
necessidades e as expectativas dos empreendedores e dos investidores
interessados em investirem em projetos e/ou empresas inovadoras. Os
participantes, previamente selecionados pela Comissão Organizadora, têm a
oportunidade de participar de palestras, workshops, mentorias e avaliações
classificatórias, inclusive com investidores. Os melhores empreendedores
(finalistas) têm a oportunidade de apresentarem os seus negócios, no modelo de
 23

“elevator pitch”, à banca de investidores mais seleta do mercado. Dentre os

finalistas, os melhores avaliados são considerados como vencedores do
Concurso, para fins de premiação. Nas últimas edições do evento, foram
avaliados mais de 39.150 projetos de todo o Brasil, participaram mais de 600
mentores e mais de 700 investidores. Somando as edições anteriores (2011 a
2018), o evento já gerou investimentos de mais de R$ 40 milhões (FIESP, 2018)

4.6 - Canais e Relacionamento

Os canais visam comunicar, vender e distribuir ao público de interesse os

produtos e serviços do negócio por meio de pontos de contato específicos. Tais
canais apoiam na conquista, retenção e ampliação de vendas.

Através das métricas de aquisição e ativação é possível analisar se o produto

está atraindo usuários, já com as métricas de retenção e recomendação se
verificar se o uso do produto está sendo mantido pelos usuários. Por fim, a
monetização do produto pode ser verificada através da métrica de receita.

Logomarca

Para iniciar a experiência de contato, desenvolvemos uma logomarca.

Utilizaremos o nome “DELTA”.
O símbolo “delta” faz parte de uma série de crenças e carrega sentidos variados
como:
- Início, meio e fim (fará alusão aos projetos do LL)
- Corpo, alma e espírito (fará alusão às pessoas do LL)
- Porta ou tenda (fará alusão ao próprio ambiente de entrada de ideias)
- Letra grega que simboliza "diferença entre duas variáveis” (fará alusão aos
objetivos que queremos atingir)

Construímos um logotipo que faz referência à marca “FIA” como sugestão.

 24

Figura 8 - Logomarca FIA DELTA Living Lab, elaborado pelo autor

Marketing Digital

Para as definições das ações de marketing, estimamos inicialmente as variáveis

relacionadas ao tamanho do mercado por público.

Na categoria “executivos”, estamos partindo de um mercado total de 4,5 milhões

de empresas registradas no IBGE. Considerando o contato com grandes
empresas que já possuem laboratórios de inovação, público que já teria maior
propensão em utilizar o serviço como complementação da atuação que já tem
“in-company”. (IBGE, 2017). Queremos atingir ao menos 4 executivos dessas
companhias para o piloto, buscando também interessados na área pública. Na
categoria “empreendedores”, estamos considerando o contato com uma parte
dos 49,3 milhões mapeados, focado nas categorias TI e Educação em função da
sinergia com o negócio da instituição FIA. Pretendemos qualificar 15
empreendedores para ser a base inicial de trabalho. Na categoria “alunos”,
estamos considerando o contingente de 8,3 milhões de matriculados (MEC,
2017). Focado nas categorias Inovação e Empreendedorismo, buscamos atingir
o 7% dos universitários que pretendem empreender no país. Especificamente
para o piloto pretendemos reter alunos na base de dos 8 mil alunos e 95 mil ex-
alunos da própria FIA. Nossa meta é 15 alunos para ser a base inicial de trabalho.
Na categoria “professores”, estamos considerando como mercado total os 380
 25

mil docentes registrados no MEC. Como mercado que podemos acessar,

daremos prioridade aos professores da própria FIA, focado nas categorias
Inovação e Empreendedorismo. Para o piloto, pretendemos atrair 4 professores
para ser a base inicial de trabalho.

Com os mercados potenciais mapeados, pretendemos lançar em nome da FIA

um convite por meio de uma chamada “landing page” para capturar e validar se
há oportunidades no mercado para qualificação de ideias e interesse em
participar do ambiente que será desenvolvido.

Para início do projeto, estamos trabalhando com a ideia de construção de um

piloto ou MVP - Minimal Value Product. A depender do retorno obtido no piloto,
avançaremos na criação de novas rodadas de projeto e tração por meio das
plataformas digitais. Utilizando de SEO - Search Engine Optimization, eremos
um conjunto de ações com o objetivo de potencializar e melhorar o
posicionamento da DELTA em resultados naturais nos sites de busca gerando
conversões, sejam elas para atração, ativação ou retenção. Utilizaremos
ferramentas como:
- Anúncios sociais e de visualização: Anúncios online que usa as interações
que o consumidor concorda em mostrar e compartilhar. O anúncio resultante
mostra interações junto a persona do usuário (imagem e/ou nome) como
conteúdo do anúncio.
- E-mail Marketing: estratégia já utilizada pela própria FIA, mas buscaremos
medir a taxa de abertura e taxa de cliques.
- Construção de comunidade: Com o devido alinhamento dos membros, das
empresas e a proposta de valor do LL, categorizamos e comunicamos conteúdo
específicos pelas redes sociais.
 26

Figura 9 - Protótipo de “landing page”, elaborado pelo autor

 27

Espaço Físico

Atualmente a FIA possui a unidade educacional Nações Unidas, que é o

ambiente preterido para as ações do LL. Nesse espaço físico, a FIA comporta
funcionários e alunos, e buscamos adaptação de espaços para elaboração do
piloto, projetando também oportunidades em caso de expansão. Em um
levantamento de campo realizado identificamos locais potenciais para o projeto:

- 45 salas distribuídas no térreo do edifício, 8o andar, 12o andar, e 15o

andar;
- Espaços compartilhados de refeitório, mezanino e mesas a céu aberto do
próprio edifício;
- Praça Victor Civita e ambiente em reforma no subsolo do refeitório (focos
em caso de expansão).

4.7 - Parceiros principais e recursos-chave

Temos potenciais parceiros mapeados e eles apoiam o acesso aos recursos

chave, cada qual em um processo crítico.

- Match-Making - 100 Open Startups: por meio da técnica chamada de “speed-

dating”, incentiva parceiros elegíveis para atender um grande número de novos
parceiros em potencial em um período muito curto de tempo. A empresa é a
principal plataforma de conexão de startups e grandes empresas do Brasil,
criada e mantida por mais de 100 corporações líderes mundiais que em conjunto
avaliam e fazem rankings de startups com foco em gerar oportunidades de
negócio. Hoje existem mais de 7800 startups ativas, 13800 executivos
avaliadores, 1200 grandes corporações conectadas, 49100 avaliações de
empresas, 30100 encontros e 2400 contratos fechados. Ela também realiza
eventos, o último deles realizado por 3 dias em fevereiro de 2019, o chamado de
Oiweek SciBiz, realizada em colaboração pela USP, FEA-USP, Auspin, 100
Open Startups e 100 Open Techs, no Campus USP Cidade Universitária. Nesse
evento foram realizados 19959 encontros entre interessados com participação
de 217 empresas startups e 80 grandes corporações.
 28

- Marketing Digital - IT Mídia: Atualmente detentora dos maiores veículos

digitais de comunicação na área de tecnologia por meio dos veículos
ComputerWorld, PCWorld, e CIO.com.br, além do próprio conteúdo, são
especialistas em eventos como o IT Forum Expo. Nesse evento se reúnem as
principais lideranças do setor e as principais lideranças que decidem a
implementação de tecnologia em suas organizações, sejam CEOs, CIOS, CFOs,
CMOs, Diretores, Gerentes de corporações como Oracle, IBM, SAP e Accenture.
Em 2017 o evento levou mais de 9.000 profissionais, realizou mais de 8 milhões
de impressões em campanhas digitais, e teve mais de 500 matérias em mídias
impressas e online.

- Ideação, Empreendedorismo e Co-Criação - FIA: Esperamos que a própria

FIA seja um parceiro estratégico, fornecendo espaço, alunos, cursos de
extensão, professores e relacionamento. Além disso, contamos com ela para
facilitar acesso à programas como CAP Jovem (criado em 2002 com objetivo de
ajudar estudantes de baixa renda da rede pública de ensino a ser aprovados em
processos seletivos de universidades públicas) e CAP Executivo (tem a
finalidade de capacitar executivos que estejam desempregados, pelo menos há
4 meses, para voltarem ao mercado de trabalho ou desenvolverem o próprio
negócio. Os participantes frequentam 252 horas-aula ao longo de dois
semestres, com o mesmo corpo docente dos programas de MBA da FIA e com
100% de bolsa patrocinada).

Além da própria infraestrutura já citada, entendemos que a localização

geográfica da FIA é privilegiada para fomentar uma mudança de grande porte na
cidade e promover um “distrito de inovação”, a exemplo de Barcelona (ESP) com
o Distrito 22@. Além de abrigar incubadoras, diversos centros de pesquisa,
universidades e empresas, é também um superlaboratório Urbano na Espanha.
A região com geografia de 200 campos de futebol é um espaço de testes para
empresas e centros de pesquisa com soluções inovadoras voltadas ao
urbanismo, educação, mobilidade, sustentabilidade e que melhorem a qualidade
de vida dos cidadãos. (SCInova, 2017).
 29

Figura 10 - Localização do projeto a ser desenvolvido, elaborado pelo autor

 30

- GESTÃO DE CAPITAL DE RISCO - DOMO Invest: A gestora de recursos foi

escolhida pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
(BNDES) para fazer a gestão do fundo de investimentos Coinvestimento Anjo
(“FIP Capital Semente”). Ao todo, serão alocados 100 milhões de reais em
investimentos (BERTAO, 2018).

Consolidando esses recursos, mapeamos o potencial de cada capacidade e

atividades que oferecemos com o projeto por meio do modelo VRIO, mecanismo
que integra dois modelos teóricos existentes: a perspectiva de posicionamento
e a visão baseada em recursos (GONÇALVES, 2011). Ela é a principal
ferramenta para se conduzir uma análise interna. Em uma escala de 1 a 4,
entendemos que a composição da estrutura de processos e capacidades atinge
uma potencialidade de 2,9 pontos.

Tabela 2 - Análise VRIO conforme processo do Living Lab, elaborado pelo autor
 31

4.8 – Estrutura de Custos

Custos de equipe e operação

No livro Ponto da virada, de Malcolm Gladwell (2018) são citados 3 perfis de

profissionais que podem apoiar a criação e novas ideias em um determinado
contexto: os comunicadores, capazes de conectar e especialistas em pessoas;
os experts, capazes de conectar ideias e conhecimentos; e os vendedores, que
fazem o papel de propagar o valor gerado ao mercado. No projeto piloto,
pretendemos iniciar a execução a partir de 2 equipes compostas em torno dos
objetivos de TI e Educação, temas selecionados como prioritários. A meta é ter
cada squad atuando em um desafio utilizando o relacionamento com 4 pessoas
que servirão de referência fixa, sendo 1 representante da área privada, 1
representante da área pública, 1 representante da área educacional, sendo ele
professor, pesquisador ou consultor e 1 usuário final. Essa interface será
realizada pela própria squad. Para apoiar esse processo, teremos uma equipe
executiva composta por 1 gerente de projetos, 1 representante da FIA, 1
especialista em Marketing Digital e 1 especialista da área financeira e 1
assistente executivo. Esse time realizará a interação com as 2 “squads”, e
acompanhará todo o fluxo de trabalho até o final da jornada proposta, sendo
também responsável por compor um comitê executivo do programa como um
todo, prestando contas do resultado para a Instituição. Ao final, teremos 27
pessoas atuando durante o ciclo de trabalho, sendo:
- 7 de cada squad, somando 14 no total; 8 contatos fixos das áreas de interface
(2 da área privada, 2 da área educacional, 2 da área pública e 2 usuários-chave);
e 5 do time executivo;
 32

Tabela 3 - Necessidade de pessoas por processo e vertical, elaborado pelo autor

 33

Tabela 4 - Estrutura de custos da equipe, elaborado pelo autor

 34

Custos com infraestrutura física

Na infraestrutura física, dividiremos em grandes 3 setores.

- Salas de aula adaptadas: parte das salas de aula na FIA ficam vazias
durante o dia. A pretensão é reservar com exclusividade 1 delas para execução
das atividades dos projetos. Esse modelo servirá ao piloto, podendo ser
aplicada adequação de mobiliários, decoração, iluminação. Realizamos um
projeto arquitetônico para fazer alusão ao ambiente. Trabalhamos com um
orçamento de até R$ 40 mil para adequação do ambiente e R$ 5 mil para
manutenção mensal.

Figura 11 - Planta baixa da sala adaptada, elaborado pelo autor

 35

Figura 12 - Visões 3D da sala adaptada, elaborado pelo autor

 36

- Coworking: Também pretendemos adequar 1 ambiente para que ele seja

exclusivo para um coworking (atualmente são 273 existentes na cidade de SP)
para inclusive monetizar o programa, pois só em 2018 foram R$ 127 milhões
movimentados nesse setor (CENSO COWORKING BRASIL, 2017). Pensamos
em 1 sala para 24 pessoas, e será necessário adequar mobiliários, decoração,
iluminação. Para áreas de convivência e espaços para eventos utilizaremos o
próprio espaço do prédio Birmann. Trabalhamos com um orçamento de até R$
80 mil para adequação do ambiente, e R$ 5 mil para manutenção mensal.

Figura 13 - Planta baixa da sala de co-working, elaborado pelo autor

 37

Figura 14 - Visões 3D da sala de co-working, elaborado pelo autor

- Fab-Lab: Posteriormente ao piloto pretendemos adequar 1 ambiente para

que ele seja exclusivo para um “fab-lab” (atualmente existem 22 no Brasil,
sendo 7 deles na cidade de SP). A ideia é que o laboratório disponha de
tecnologias de vanguarda, acompanhando tendências. O líder mundial de
pesquisas, a empresa Gartner sugere acesso a ferramentas que permeiam
temas como inteligência artificial, inteligência analítica, internet das coisas,
“gêmeos digitais” (modelos virtuais de ativos físicos reais), computação na
nuvem, plataformas de relacionamento, experiências imersivas e de realidade
virtual e aumentada, “blockchain”, e segurança de informação (GARTNER,
2019). Para esse ambiente o projeto arquitetônico dependerá dos tipos de
projetos que forem selecionados, sendo um ambiente flexível e adaptável ao
objetivo. Trabalhamos com um orçamento de até R$ 200 mil para adequação
do ambiente, e R$ 5 mil para manutenção mensal.
 38

Custos com comunicações e sistemas

Além de um evento de lançamento para o público externo, pretendemos utilizar

sistemas internos já usuais para FIA a depender da atividade. O esboço da
solução de arquitetura tecnológica pensada para o programa está desenhado
abaixo. Trabalhamos com um orçamento de até R$ 15 mil por mês para
desenvolvimentos e manutenção. A plataforma “RD Station” já é utilizada pela
instituição e pretendemos explorar as informações geradas a partir de parte dos
módulos:

- Mídias Sociais: Nossa intenção é utilizar mídias sociais que sejam de caráter
profissional. Pretendemos usar o Microsoft Teams, que também está integrada
ao OneDrive como repositório e compartilhamentos de arquivos para gestão de
conhecimento. Uma pesquisa realizada pela consultoria Spiceworks afirma que
o Teams está preparado para o crescimento mais rápido de todos os aplicativos
de bate-papo nos próximos dois anos. A pesquisa indica que 41% dos
entrevistados esperam usar a plataforma até 2020. O crédito para o crescimento
da Microsoft Teams reside na sua disponibilidade nas assinaturas do Office 365
(FINNEGAN, 2018).

- Landing Page e Geração de Leads: utilizaremos esse módulo para busca e

captura de interessados no projeto, explorando também as bases do Linkedin e
grupos já existentes. Atualmente administramos um grupo com
aproximadamente 5 mil usuários. Já o grupo oficial da FIA possui
aproximadamente 35 mil seguidores.

- E-mail Marketing: criaremos o domínio “@fiadelta” para ser o canal de

comunicação de e-mail marketing. A FIA atualmente emite recorrentemente tal
peça de comunicação para sua comunidade. Queremos explorar esse potencial
e a base existente.

- Análise e Planejamento: buscaremos integrar todas as informações dos

processos internos em uma plataforma gratuita chamada “Google Data Studio”.
Ela servirá como ferramenta para explorar os dados e resultados para divulgação
conforme necessário. Também servirá de referência para os estudos de tração
e expansão.
 39

Figura 15 - Arquitetura tecnológica e sistemas, elaborado pelo autor

 40

4.9 - Geração de Receitas

Receitas com assinaturas

- Coworking e laboratórios: referência de coworking que usamos é o WeWork,

maior empresa do mundo do setor. Atualmente são cobrados R$ 700 por mês
por usuário se a decisão for o uso de uma mesa compartilhada. Eles também
possuem um modelo de Laboratório oferecendo envolvimento na comunidade,
formação de conexões e a orientação para ajudar qualquer pessoa a entrar no
mundo das startups. Esse serviço também custa R$ 700 por mês por usuário.
Trabalharemos com um ticket médio que custará metade do valor do WeWork,
ficando por R$ 350.
- Consórcio: temos como referência o modelo de negócios do MIT Media LAB
(EUA) que reúne mais de 70 empresas e utiliza seus desafios para motivar
pesquisadores a integrarem conhecimentos em diversas áreas, das artes à
tecnologia digital passando por design e neurociências. Nesse modelo de
negócios ocorre um chamado “Consórcio em Rede” onde cada membro paga
uma taxa anual de US$ 250 mil e a propriedade intelectual gerada é utilizada
livremente pelos membros ativos e é propriedade do consórcio. No nosso
projeto, iniciaremos com um valor bem mais modesto: R$ 12.000 por mês, ou
um pacote de 125.000 por ano para as empresas que quiserem investir no
projeto e colher benefícios do consórcio.

Receitas com vendas e corretagens

- Palestras e Workshops: pretendemos realizar ao menos 1 palestra por mês,

podendo ser realizada inclusive pelos participantes da comunidade.
Trabalharemos com um ticket de R$ 100 por evento, oferecendo gratuidade para
o mês seguinte para o participante que realizar uma palestra durante o ciclo.
Todos os conteúdos serão disponibilizados em uma plataforma de gestão de
conhecimento, passando por análise do time executivo antes e depois do evento.
Teremos uma receita de 5% por evento destinado para o consórcio Delta LL.
- Serviços de anúncios: venderemos pacotes de anúncios para os envolvidos
na comunidade a partir do time de Marketing Digital. O objetivo é dar visibilidade,
 41

aumentar o networking e garantir que a comunidade cresce e multiplique.

Trabalharemos com preços diferenciados por segmento: uma empresa que já
possui marca consolidada pagará uma taxa de R$ 400 por mês, pesquisadores
pagarão R$ 200, e alunos e empreendedores pagam R$ 100. Utilizaremos as
principais ferramentas da arquitetura tecnológica e também das redes sociais
onde o LL estiver inserido.

Receitas com licenciamento, participação e incentivo

- Venda dos produtos e serviços criados: como trabalharemos no modelo de

consórcio em rede, todo capital físico e intelectual será do LL, porém nós
viabilizamos o repasse de royalties para os envolvidos no projeto: a empresa,
maior interessado em testar seus produtos e serviços, e que também fornecerá
o material bruto necessário, ficará com 50% das receitas; o consórcio, facilitador
do processo, ficará com 25%, o que ajudará a manter a própria operação;
Professores e pesquisadores ficarão com 10% a depender do envolvimento; e
os alunos e empreendedores que participarem do projeto ficarão com até 5%.
Em caso de não se completar 100%, o residual será dividido entre empresas e
o consórcio Delta.
- Lançamento e participação em startups: no eventual lançamento de uma
startup nesse processo, inerente ao próprio processo empreendedor, também
viabilizamos o repasse de royalties para os envolvidos no projeto: a startup,
maior interessado em lançar seus produtos e serviços, e que também fornecerá
o capital necessário, ficará com 50% das receitas; o consórcio, facilitador do
processo, ficará com 25%, o que ajudará a manter a própria operação;
Professores e pesquisadores ficarão com 10% a depender do envolvimento; e
os alunos e empresas que participarem do projeto ficarão com até 5%. Em caso
de não se completar 100%, o residual será dividido entre empreendedores e o
consórcio Delta.
- Leis de incentivo e aportes: programas de subsídios e subsídios públicos são
um mercado dominante de laboratórios vivos na Europa, mas são cada vez mais
necessários para atender mercados privados. Uma parcela da receita de 25% a
50% de fontes privadas é tipicamente incluída em contratos de parcerias.
Procuraremos linhas de financiamento e subsídio como:
 42

- FAPESP: Busca de investimento por meio de programas como

Consórcios Setoriais para Inovação Tecnológica (CONSITEC), Programa
FAPESP para Pesquisa Inovativa em Pequenas Empresas (PIPE);
Programa de Apoio à Pesquisa em Empresas / Programa FAPESP
Pesquisa Inovativa em Pequenas Empresas (PAPPE-PIPE); Programa
FAPESP para Apoio à Colaboração em Pesquisa entre
Universidades/Institutos e Empresas. Todos têm sinergia com o trabalho
a ser desenvolvido no LL (FAPESP, 2019)
- Lei do Bem: A Lei 11.196/05, chamada de “Lei do bem”, oferece
incentivos fiscais às pessoas jurídicas que realizarem pesquisa e
desenvolvimento e inovação tecnológica, possibilitando redução no IR e
CSLL de até 34%, e também redução de 50% no IPI na compra de
equipamentos exclusivos destinados à P&D. (SENADO BRASILEIRO,
2005)
- Lei da informática: Estimulam a instalação de plantas fabris, a
contratação de recursos humanos, o aumento da produção de bens de
informática para o consumo no mercado brasileiro, sendo possível atingir
benefícios como redução do IPI em até 80% e redução de ICMS nas
transações.
- BNDES/DOMO Invest: Também contamos com o aporte por meio da DOMO
Invest, supracitada no capítulo “parcerias”. Como serão destinados pelo BNDES
por meio da DOMO uma quantia total de R$ 100 milhões (desde 2018),
pretendemos ativá-los. Desse total, 60 milhões de reais serão destinados para
startups em estágio inicial, que não tenham mais do que 1 milhão de reais de
faturamento anual. Os 40 milhões restantes serão reservados para rodadas
futuras nas mesmas empresas, com cheques podendo chegar até 5 milhões de
reais. O aporte gira em torno de 300 a 500 mil reais. Para esse parceiro temos
alinhado um termo de cooperação. (BERTAO, 2018)

A meta total de aportes é R$ 320 mil por ciclo de 4 meses, sendo R$ 200 mil por
meio de aportes e R$ 40 mil mensais em venda de produtos criados.
 43

4.10 - Avaliação da competitividade

A estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em uma

empresa onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa estabelecer
uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a
concorrência em uma empresa. Um dos modelos de avaliação da
competitividade é a análise das 5 forças de Porter, que ajuda o empreendedor a
mapear a relação com concorrentes, poder de barganha com clientes e
fornecedores, e também possibilidade de seus produtos e serviços serem
substituídos por similares (PORTER, 1980).
- Poder de Negociação dos Clientes e Fornecedores: Procuraremos cumprir
a exigência de serviços de qualidade para evitar que clientes busquem
concorrentes. Entendemos que por tratarmos com clientes e fornecedores de
alto capital intelectual e ativos intangíveis, devemos garantir um padrão de
relacionamento que garantam a perpetuidade do relacionamento. Para isso
contamos com muita diferenciação nos serviços ofertados, principalmente
pautado pelo processo de co-criação, e sabermos do valor de cada envolvido na
cadeia de valor da empresa.
- Ameaça de Produtos Substitutos: Nosso ciclo de vida dos serviços está
pautado em práticas de gerenciamento ágil, portanto pretendemos realizar
processos com velocidade, flexibilidade e confiabilidade, envolvendo os públicos
no processo para que eles se sintam parte fundamental na co-criação. Assim
evitamos que eles busquem ambientes similares, mas que os consideram
apenas um número. Para nós, cada participante tem um papel e
responsabilidade que faz com que o engajamento seja fator crítico de sucesso
para a estabilidade do projeto. Reconhecemos que a concorrência pode oferecer
o serviço, porém contamos com a cultura e o modelo de co-criação para garantir
essa diferenciação.
- Rivalidade e ameaça de entrada de concorrentes: mapeamos 4
concorrentes com perfis semelhantes, mas que realizam parcialmente os
serviços oferecidos pela FIA Delta Living Lab. Nenhum deles possui todas as
características, e principalmente a gestão do portfólio, gestão de capital de risco,
processos de co-criação e modelo de consórcio, que são os diferenciais do LL.
 44

Entendemos que há uma alta dificuldade de entrada de novos concorrentes em

função desses serviços necessitarem de capital para o investimento e subsídios,
assim como acesso aos canais já criados no ambiente FIA. Concorrentes podem
surgir em ambientes onde a inovação já exista. A seguir uma tabela com a
comparação com os principais concorrentes mapeados e se eles oferecem os
serviços do LL.

Tabela 5 - Mapeamento dos concorrentes do FIA DELTA Living Lab, elaborado pelo autor

- Oportunidades e Ameaças

Como as principais oportunidades, entendemos que estamos em um cenário

global de mudanças a partir da chamada indústria 4.0, onde a tecnologia está
criando os chamados ambientes cyber-físicos. A internet passa a ser o centro
das transições, possibilitando acesso e redução de custos de processos por meio
de plataformas diversas.
Além disso, a inovação também é um tema que tem sido utilizado para que as
grandes corporações compartilhem conhecimento e busquem os clientes finais
para fazer validações de conceitos. O Living Lab aparece nesse cenário sendo
promotor de novos produtos e serviços por meio da co-criação, juntando esses
atores. Será possível viabilizar melhor acesso à ideias, aceleração do processo
de criação, aumento de produtividade e conexão com os envolvidos, explorar
novos conhecimentos, e por fim facilitar o desenvolvimento das pessoas e
objetivos dos projetos.
 45

Com relação às ameaças, entendemos que nosso processo prevê uma

participação constante, alinhamentos recorrentes a combinar, com coletas de
requisitos e emissão de relatórios constantes. Se não tivermos clareza da alçada
de aprovação mínima e combinados, poderemos ter entraves políticos, podendo
interromper/atrasar o projeto. Se não tivermos engajamento interno dos
stakeholders, podemos enfrentar desnivelamento no dimensionamento das
pessoas, o que poderia gerar queda na qualidade do serviço.
Também entendemos que se não tivermos espaço físico na FIA com as
características devidas para cowork e laboratório podemos ter que investir em
outras localizações, o que implicaria outros custos para o projeto. Também
contamos com as tecnologias básicas, e se não ocorrer, podemos ter
dificuldades no desenvolvimento dos projetos.

4.11 - Business Model Canvas FIA Delta

Com o detalhamento dos blocos de trabalho, foram condensados os pontos

principais para a construção do Business Model Canvas:

- Atividades-Chave: Ideações, Match-Making, Co-criação, Eventos,

Empreendedorismo e Gestão de Capital de Risco;
- Recursos-Chave: Times das Squads, Capital Intelectual e Ambientes;
- Rede de parceiros: Centros de inovação, Empresas de eventos e marketing
digital, Empresas de gestão de capital de risco e Universidades;
- Proposta de valor: Compartilhamento de riscos, Acessibilidade, Novidade,
Inovação, Usabilidade e Senso de comunidade;
- Segmentos de clientes: Executivos, Empreendedores, Alunos e
Professores;
- Canais: Marketing Digital, Espaço Físico e Comunidade Empreendedora;
- Relacionamento com o Cliente: Boca-a-boca, Self-Service e Co-criação;
- Estrutura de custos: Equipes e Operações, Infraestrutura, Comunicações;
- Fluxos de receita: Assinaturas, consórcios, corretagem e licenciamento de
vendas, palestras e workshops, aportes e participações.
 46

Figura 16 - Business Model Canvas do FIA DELTA Living Lab, elaborado pelo autor
 47

4.12 - Plano de Implantação e consolidação da análise financeira

Pretendemos realizar um setup nos primeiros 2 meses que contempla as

atividades de obras nas salas e coworking, realizando melhorias ao longo das
execuções de projetos. O preço de assinatura sugerido aos clientes será R$ 350.
Faremos a modelagem do consórcio e daremos prioridade para empresas dos
setores de educação e TI, porém a composição do consórcio pode acontecer
com empresas que futuramente podem participar do projeto, sendo
financiadoras de maneira antecipada. O preço varia de acordo com o
interessado, tendo as empresas com o maior custeio dado seu poder de
aquisição e por ser o maior beneficiado do processo. Seu preço sugerido é R$
12.000 por mês.
Começaremos a avaliar as apresentações de palestras e workshops com os
interessados em realiza-las, sendo eles professores pesquisadores ou também
participantes de qualquer outra frente de trabalho do programa. O conteúdo será
avaliado, porém também analisaremos o papel do apresentador no ecossistema
para garantir que estamos entregando a maior qualidade para o público que
participará desses eventos. O preço sugerido é R$ 100 por workshop.
Realizaremos comunicações e anúncios de envolvidos, buscando rentabilizar os
eventos e também para conseguir propagar a imagem e promover os
participantes dos eventos e principalmente os apresentadores de conteúdo.
Contrataremos os times operacionais e executivos no começo do ciclo, e
teremos avaliações de desempenho no final de cada ciclo, coletando feedbacks
e realizando a melhoria contínua das carreiras dos contratados. O preço sugerido
varia entre R$ 100 a R$ 400.
Ao longo do projeto trabalharemos com 3 ciclos de desenvolvimento de produtos,
aportes, vendas e licenciamentos. Visamos receitas mensais de R$ 40.000 com
venda de produtos, e R$ 200.000 por ciclo de desenvolvimento.
Faremos o monitoramento de indicadores operacionais como quantidades de
startups cadastradas, mentorias realizadas, alunos impactados,
professores/mentores envolvidos, além de indicadores de marketing digital e
resultados financeiros.
 48

Figura 17 - Cronograma de implantação do FIA DELTA Living Lab, elaborado pelo autor
 49

Tabela 6 - Análise financeira por unidade FIA DELTA Living Lab, elaborado pelo autor
 50

Tabela 7 - Análise de sensibilidade conforme cenário projetado, elaborado pelo autor

 51

Tabela 8 - Fluxo de caixa por linha de orçamento do FIA DELTA Living Lab, elaborado pelo autor
 52

Figura 18 - Análise de viabilidade do FIA DELTA Living Lab, elaborado pelo autor
 53

5 – CONCLUSÃO

O projeto desse novo ambiente busca gerar convergência de elementos do

ecossistema, redistribuindo e revisando a forma de tratar a inovação com a
transformação digital como plano de fundo, diminuindo, portanto, o “Delta” entre
os atores e buscando os melhores resultados. Por considerar o Living Lab como
um modelo de plataforma multilateral, entendemos que as atividades de
gerenciamento, fornecimento e promoção da plataforma são os pilares para
trazer receitas distintas dos diferentes segmentos de clientes, sabendo ainda
que um segmento não poderá existir sem a presença do outro.

A iniciativa busca garantir a multiplicidade de possíveis novos investimentos e

ter ideias testadas e validadas com baixo investimento com os usuários finais,
evitando desperdícios por parte das grandes empresas e gerando valor
conforme os objetivos instituídos, visando também impacto social.

Estamos trabalhando com a hipótese de 3 ciclos anuais de 4 meses, com

reforma nos 2 primeiros meses de operação para adaptação das salas,
coworking e laboratório. Dentre os maiores benefícios a partir dessa
implantação, há uma previsão de atingimento do ponto de equilíbrio financeiro a
partir do 10o. mês. Considerando um investimento inicial de R$ 280 mil, teremos
um payback a partir do 14o. mês. A quantidade prevista de novas pessoas
comparecendo ao ambiente da FIA é entre 150 a 200 pessoas no seu pico de
movimentação, o que pode trazer novas matrículas e interessados em cursos
além do projeto. Se for possível fechar 1 curso de MBA a partir desse público, já
é uma receita que compensaria até como remuneração indireta ao projeto.

Entendemos que o projeto pode ser implementado como um tipo de programa

de inovação com viés de educação continuada para a própria instituição,
contribuindo principalmente com a cultura de inovação no mercado em geral,
seja no ramo educacional seja no ramo das possíveis empresas envolvidas. Com
isso, a FIA pode ter retornos de qualificação da marca, aumentando a chance de
continuar presente nas melhores posições do mercado.
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