LuizCyrillo - TCC II Versão Final para Submissão

UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA
LUIZ CYRILLO DE LIMA JUNIOR
PLANO DE NEGÓCIO:
VIABILIDADE DE IMPLANTAÇÃO
DE EMPREENDIMENTO COMERCIAL
“PIZZARIA LUIGI”
Rio de Janeiro
2017
PLANO DE NEGÓCIO:
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso

de Graduação em ADMINISTRAÇÃO, da Universida-
de do Sul de Santa Catarina, como requisito parcial à
obtenção do título de Bacharel.
Orientadora: Professora Sidenir Niehuns Meurer, Msc.
Rio de Janeiro
2017
PLANO DE NEGÓCIO:
Este trabalho de Conclusão de Curso foi julgado ade-

quado à obtenção do título de Bacharel em Administra-
ção e aprovado em sua forma final pelo Curso Superior
de Administração da Universidade do Sul de Santa Ca-
tarina.
Rio de Janeiro, 1º de dezembro de 2017.
Professora e orientadora Sidenir Niehuns Meurer, Msc

Universidade do Sul de Santa Catarina
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pela minha saúde mental e física para realizar este trabalho.
A minha família por compreender os momentos que tive que abdicar de seu con-
vívio para me dedicar aos estudos.
Aos professores pelas orientações e por compartilhar seus conhecimentos.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................1
1.1 TEMA E PROBLEMA.......................................................................................................1
1.2 OBJETIVOS.......................................................................................................................2
1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................................2
1.2.2 Objetivos específicos .....................................................................................................2
1.3 JUSTIFICATIVA...............................................................................................................3
1.4 METODOLOGIA ..............................................................................................................3
1.5. FICHA TÉCNICA DO PLANO DE NEGÓCIOS ...........................................................4
2. REVISÃO DE LITERATURA..........................................................................................5
3 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO............................................................................................6
3.1 NOME DA EMPRESA......................................................................................................6
3.2 CONSTITUIÇÃO LEGAL.................................................................................................6
3.3. PROPRIETÁRIOS DA EMPRESA .................................................................................6
4. PLANO ESTRATÉGICO..................................................................................................7
4.1 ANÁLISE DO MACRO-AMBIENTE...............................................................................7
4.2 ANÁLISE DO SETOR.......................................................................................................8
4.3 ANÁLISE INTERNA DO EMPREENDIMENTO............................................................12
4. 4 A MATRIZ SWOT............................................................................................................14
4.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS........................................................................................15
4.6 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO............................................................................16
5. PLANO DE MARKETING..............................................................................................17
5.1 ANÁLISE DE MERCADO................................................................................................17
5.1.1 Descrição dos produtos.................................................................................................17
5.1.2 Análise do mercado consumidor..................................................................................18
5.1.3 Análise dos fornecedores...............................................................................................19
5.1.4 Análise detalhada dos concorrentes.............................................................................20
5.2 SEGMENTAÇÃO DO MERCADO..................................................................................22
5.2.1 Divisão do mercado em grupos menores com base nas características
do cliente (geográficas, demográficas e psicográficas).......................................................22
5.2.2 Divisão do mercado em grupos menores com base nas situações de compra..........23
5.2.3 Seleção dos segmentos a serem atingidos....................................................................23
5.3 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS DE MARKETING........................................................23
5.3.1 Objetivos de marketing.................................................................................................23
5.3.2 Estratégias de marketing..............................................................................................24
5.3.3 Ações e mecanismos de controle de marketing ..........................................................24
6. PLANO DE OPERAÇÕES ...............................................................................................28
6.1 TAMANHO (CAPACIDADE INSTALADA) .................................................................28
6.2 TECNOLOGIA E OPERAÇÃO .......................................................................................28
6.3 LOCALIZAÇÃO ...............................................................................................................33
7. PLANO FINANCEIRO.....................................................................................................35
7.1 INVESTIMENTO INICIAL ..............................................................................................35
7.2 FORMAS DE FINANCIAMENTO ..................................................................................35
7.3 RECEITAS ........................................................................................................................35
7.4 CUSTOS ............................................................................................................................36
7.5 PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA ..............................................................................38
7.6 PROJEÇÃO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS (DRE) ................................44
8. AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS..................................................................45
8.1. AVALIAÇÃO ECONÔMICA .........................................................................................45
8.1.1 Ponto de equilíbrio ........................................................................................................45
8.1.2 Taxa de lucratividade ...................................................................................................46
8.1.3 Taxa do retorno do investimento ................................................................................46
8.1.4 Prazo de retorno do investimento (payback) ..............................................................46
8.1.5 Taxa Interna de Retorno ..............................................................................................47
8.1.6 Valor Presente Líquido ................................................................................................48
8.2. ANÁLISE DE SENSIBILIDADE ....................................................................................48
8.3 AVALIAÇÃO SOCIAL ....................................................................................................52
9 CONCLUSÃO......................................................................................................................54
REFERÊNCIAS......................................................................................................................55
1
1 INTRODUÇÃO
Este Plano de Negócio descreve a previsão de funcionamento da Pìzzaria Luigi,

que tem como objetivo de oferecer alimentação da culinária italiana de qualidade e preço
competitivos no mercado local do bairro do Leme e arredores, na cidade do Rio de Janeiro.
Durante a análise do ambiente externo, ao se verificar na região uma demanda não satisfeita,
identificou-se uma grande oportunidade de negócio.
1.1 TEMA E PROBLEMA
Uma pizzaria pode possuir diversos tipos de formatos e modelos, porém, basica-
mente, as opções são dos tipos: “La Carte” (onde o cliente escolhe a pizza a partir do cardápio
sugerido); “Rodízio” (onde trabalha com preço fixo e oferece uma gama variada de tipos de
pizza); “Fast Food” (geralmente comercializa apenas pedaços de pizza para consumo imedia-
to); e “Delivery” (trabalha apenas com o sistema de entrega em domicílio) (SEBRAE, 2014).
Segundo pesquisa feita pelo Instituto de Food Service Brasil (IFB), o setor de
Food Service no país tem crescido bastante nos últimos anos. Em 2012, nos grandes centros,
cerca de 37% da população “fizeram suas refeições fora de casa ou compraram alimentos
prontos e levaram para suas residências.(...) A falta de tempo para preparação da comida em
casa e a busca por maior conveniência foram fatores que incentivaram o crescimento da ali-
mentação fora do lar”. (SEBRAE, 2014).
Contudo, apesar de todo este dinamismo, a Associação Brasileira de Bares e Res-
taurantes alerta que, “de cada 100 estabelecimentos que são criados no Brasil, 35 fecham em
um ano e 50 fecham em dois anos. Isto acontece porque o mercado é versátil, exige mudanças
constantes para adaptação às novidades, e a oferta é maior que a demanda”. (SEBRAE, 2014).
Genericamente, a estrutura de uma Pizzaria requer uma cozinha semi-industrial,
um espaço para receber clientes, espaço para bebidas e caixa, e um pequeno escritório. São
necessários profissionais para cozinha, para o atendimento, para entrega e um responsável que
pode ser o proprietário. (SEBRAE, 2014).
Perante um cenário tão instável e heterogêneo, onde são visualizadas grandes
oportunidades próximas a tantas ameaças, cresce de importância a elaboração de um eficiente
Plano de Negócio que possa analisar previamente a viabilidade do empreendimento e direcio-
nar os investimentos do investidor de maneira objetiva e organizada, tudo com o objetivo de
garantir um retorno financeiro dentro do prazo desejado.
2
Quais serão as estratégias e ações a implementar e desenvolver para o funciona-

mento viável e rentável do empreendimento proposto?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo geral:
O objetivo geral deste Plano de Negócio é identificar as principais estratégias e

ações necessárias a serem implementadas e desenvolvidas para que o empreendimento pro-
posto tenha um funcionamento viável e rentável, além de oferecer, direta e indiretamente, be-
nefícios à sociedade.
1.2.2 Objetivos específicos:
a) Analisar estrategicamente o negócio, visando:

- Conhecer os ambientes externo e interno identificando suas potenciais influ-
ências no negócio;
- Mapear o setor que envolve este plano; e
- Estabelecer os objetivos e o posicionamento estratégicos.
b) Analisar o mercado, visando:
- Levantar a demanda do segmento de negócio na região;
- Identificar o perfil do público alvo;
- Identificar as empresas do ramo nas proximidades e suas respectivas estraté-
gias competitivas; e
- Estabelecer objetivos e estratégias de marketing.
c) Analisar as condições operacionais relacionadas ao negócio, visando estimar a
capacidade instalada, equipamentos, processos, localização e demais fatores operacionais.
d) Analisar os aspectos financeiros visando:
- Estimar o investimento inicial e a necessidade de financiamento; e
- Projetas o fluxo de caixa e o Demonstrativo de Resultados.
3
1.3 JUSTIFICATIVA
Nas últimas décadas, observou-se que o brasileiro se habituou a se alimentar fora

de casa, ainda que este hábito esteja relacionado ao seu poder aquisitivo, que, por sua vez, é
influenciado pelo cenário econômico nacional.
A expectativa de estabilização econômica manutenção nos próximos anos cria um
ambiente mais favorável para investimentos no setor alimentício e demandas por bares e res-
taurantes.
Observando-se o interesse coletivo, o presente estudo oferece subsídios para aque-
les que desejam empreender no ramo de serviços de alimentação e oferecer oportunidades de
emprego e desenvolvimento comercial e econômico local.
Observando-se o cunho pessoal, o presente trabalho permite colocar em prática
vários conhecimentos adquiridos ao longo da formação acadêmica do Curso de Administra-
ção, com destaque para o Empreendedorismo; a Gestão de Marketing; Gestão Estratégica;
Gestão Financeira; Gestão de Pessoas; Legislação Social, entre outros.
1.4 METODOLOGIA
Quanto à metodologia, a pesquisa será descritiva, pois descreverá as característi-

cas de uma população, e exploratória, pois permitira uma familiaridade maior entre o pesqui-
sador e o tema pesquisado. Além disso, também será bibliográfica e documental.
A abordagem será quantitativa, haja vista que as hipóteses deverão ser confirma-
das ou não se utilizando métodos matemáticos e a mensuração dos resultados estatísticos obti-
dos na pesquisa. Por outro, também haverá a abordagem qualitativa, pois também ocorrerão
análises subjetivas para a compreensão dos fenômenos sociais presentes na pesquisa, as quais,
nem sempre podem ser quantificadas.
Quanto aos objetivos da pesquisa, a pesquisa será explicativa, pois se espera en-
tender os fatores envolvidos no fenômeno a pesquisar, descrevendo-os e procurando entender
suas causas e prováveis consequências e, assim, buscar a ocorrência dos fenômenos favorá-
veis e evitar ou mitigar os desfavoráveis.
No trabalho, utilizar-se-ão:
4
- A pesquisa bibliográfica a partir de material publicado e disponibilizado por

quem já detêm a experiência comercial, tais como em revistas (Pequenas Empresas Grandes
Negócios, Exame e afins), relatórios (SEBRAE), sites especializados etc; e
- O levantamento (survey) por consultoria ou com a coleta de dados direta feita
por amostragem dos moradores, potenciais clientes, colaboradores e parceiros comerciais do
empreendimento. Incluindo, também, dados a serem obtidos da concorrência (pizzarias) e ou-
tras lojas do segmento alimentício no bairro, seja por observação ou entrevista.
A unidade de análise será o setor alimentício no bairro (principais lojas na propor-
ção de 10 a 30%), moradores (potenciais clientes do bairro, por amostragem na vizinhança, na
proporção de 10 a 30% dos prédios).
Os instrumentos de coleta de dados se basearão na análise documental a partir da
pesquisa bibliográfica: revistas e livros especializados, relatórios, sites especializados etc; ob-
servação do fluxo de funcionamento das lojas concorrentes; e entrevista com potenciais clien-
tes, colaboradores, fornecedores e parceiros comerciais.
1.5. FICHA TÉCNICA DO PLANO DE NEGÓCIOS
• Denominação da empresa: Pizzaria LUIGI

• Porte: Empresa de Pequeno Porte (EPP)
• Localização: Leme (Rio de Janeiro - RJ)
• Ramo de atividade: serviço de alimentação
• Área de atuação: mercado local
• Setor da economia: terciário
• Produtos: alimentação e bebidas
• Número de funcionários: 8
• Investimento total: R$ 120.000,00
• Receita operacional mensal prevista: R$ 41.666,67
• Ponto de Equilíbrio: 61,29%
• Taxa mensal do retorno do investimento: 9,61%
• Situação do mercado: estável
• Parecer final sobre a viabilidade do empreendimento: viável
5
2 REVISÃO DE LITERATURA
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) tem

como um de seus objetivos capacitar e promover o desenvolvimento, dar apoio aos pequenos
negócios no Brasil e estimular o empreendedorismo a fim de possibilitar a competitividade e a
sustentabilidade dos micro e pequenos empreendimentos. A instituição atua em diversos seg-
mentos econômicos, reunindo os conhecimentos e as lições aprendidas dos micro e pequenos
empresários, e disponibilizando livros, revistas e publicações referentes ao assunto.
De acordo com o SEBRAE (2014), “a pizza é popular em todo o país. A lucrativi-
dade é influenciada pelo local de instalação, em função da proximidade do cliente e acesso a
serviços”. Neste sentido, destaca-se a publicação “Como Montar uma pizzaria (2014)”, onde é
possível uma excelente visão geral da implementação desse negócio e as diversas variáveis
que lhe afeta.
Para a implementação de um novo negócio, observou-se a oportunidade de aplicar
os conhecimentos relacionados ao planejamento estratégico organizacional e à excelência ge-
rencial. Para este fim, foram estudados os conhecimentos e utilizadas as técnicas praticadas no
Sistema de Excelência Gerencial do Exército Brasileiro, obviamente adaptando-se às peculia-
ridades do negócio.
Entre os motivos por esta escolha, pode-se citar a maturidade e a consagração do
assunto no âmbito do Exército; a fácil acessibilidade do material por internet; e a linguagem
simplificada que favorece a compreensão do tema.
6
3 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO
A proposta é de um novo negócio. Trata-se de uma pizzaria com previsão de con-

sumo na loja e a opção de entrega em domicílio. Outros produtos alimentícios também seriam
oferecidos, tais como bebidas em geral (refrigerantes, sucos, cerveja etc) e sobremesas.
O ponto pretendido é no bairro do Leme (Rio de Janeiro - RJ) e a entrega abrange-
ria, inicialmente, este bairro e os bairros imediatamente adjacentes, Copacabana e Botafogo.
Pretende-se, também, abrir canais de atendimento e marketing utilizando-se plata-
formas em um portal (site) e em mídias sociais, onde se poderão visualizar os produtos ofere-
cidos, as opções de compras, condições de entrega e pagamento, pesquisas de opinião e divul-
gação de marketing, entre outros.
A visualização do negócio foi iniciada ao se observar que o bairro não tem pizza-
rias e as mais próximas estão relativamente distantes, praticavam um preço alto e demoravam
a realizar a entrega no bairro. Assim, observou-se uma boa oportunidade de negócio com po-
tencial mercado consumidor perante as análises apresentadas neste plano.
Havendo uma futura possibilidade de expansão de negócios ou uma diversificação
de produtos, visualiza-se, também, comercializar outros tipos de massas (calzone, lasanha,
caneloni, rondeli etc), preferencialmente frescas.
3.1 NOME DA EMPRESA
Pizzaria LUIGI
3.2 CONSTITUIÇÃO LEGAL
A empresa será de pequeno porte optante pelo sistema de tributação SIMPLES.
3.3. PROPRIETÁRIOS DA EMPRESA
Luiz Cyrillo de Lima Junior, militar recém aposentado, com experiência em admi-
nistração pública e gestão de negócios. Contudo, ele não possui experiência no ramo de ali-
mentação.
7
4 PLANO ESTRATÉGICO
4.1. ANÁLISE DO MACRO-AMBIENTE
Macroambiente é o ambiente mais amplo onde instituições, empresas e agentes

econômicos operam influenciando sobremaneira e exercendo tendências e forças, as quais
apresentam oportunidades e ameaças a todas as organizações, que, de per si, dificilmente, têm
condições de modificar este ambiente (GOHR, 2008).
Conforme as Instruções Provisórias Planejamento Estratégico Organizacional
(BRASIL, 2006), a análise do ambiente externo
“Representa a análise dos fatores externos à Organização que possam influenciar na
sua atuação. É o processo no qual uma organização deve identificar oportunidades
(e buscar potencializá-las) e ameaças (e buscar neutralizá-las ou minimizá-las) ao
seu desempenho”. (BRASIL, 2006, p. 4-6).
Segundo o Sistema de Excelência na Organização Militar (SE-OM 2008) (BRA-

SIL, 2008) “a análise dos ambientes interno e externo deve ser contínua, integrada e sistêmi-
ca”.
Nesta análise, o macroambiente será dividido em Fatores Econômicos, Político-
Legais, Socioculturais e Tecnológicos.
Quadro 1 – Análise do Macro-ambiente

Fatores Aspectos analisados
Econômicos O momento atual do país caracteriza-se como de recessão econômica e pouco
favorável à abertura de novos negócios. O estado do Rio de Janeiro está em
profunda crise econômica com pouca perspectiva de solução em curto prazo.
Por se tratar do setor de serviços alimentícios, pode haver reflexos na dimi-
nuição do consumo já que nestas situações, ao perde poder de compra, a po-
pulação evita ir a restaurantes a fim de economizar dinheiro.
Por outro lado, em momentos de recessão, os Governos podem tomar medi-
das econômicas para estimular a economia (disponibilização de linhas de cré-
dito, redução de tributos e taxas de juros etc) e diminuir o desemprego, as
quais podem oferecer oportunidades na abertura do negócio.
O recente recorde das safras na área do agronegócio indica que os insumos
vinculados à indústria alimentícia poderão estar com preços favoráveis nos
8
Fatores Aspectos analisados

próximos anos.
A possibilidade de enquadrar a tributação do negócio num sistema tributário
“SIMPLES” favorece a abertura do empreendimento.
Político-le-
Por se tratar de confecção e comercialização de alimentos, deve-se observar
gais
as legislações dos órgãos de vigilância sanitária e os preceitos da segurança
alimentar.
O bairro do Leme caracteriza-se por ter uma população com faixa etária aci-
ma da média, especialmente da terceira idade, com uma renda familiar eleva-
da em comparação a de outros bairros. É possível concluir que grande parte
de seus moradores não confeccionam comida em casa, optando em comprá-la
em restaurantes.
Leme também é um bairro com vários hotéis e grande fluxo de turistas nacio-
Socioculturais
nais e estrangeiros, principalmente na alta temporada. Pizzas e massas são
alimentos tradicionais e nacional e internacionalmente bem aceitos e muito
consumidos.
Em contrapartida, há nas proximidades duas comunidades com populações de
menor renda e alguns problemas sazonais de segurança pública e riscos soci-
ais.
Os avanços tecnológicos relacionados à internet, redes sociais e Tecnologia
da Informação podem criar oportunidades com a abertura de novos canais de
Tecnológicos
comunicações para a comercialização, o atendimento em domicílio (sites,
whatsapp, facebook etc), ações de marketing e a redução de custos.
Fonte: Elaboração do autor, 2017.
4.2 ANÁLISE DO SETOR
Os clientes, os concorrentes (diretos e indiretos) e os fornecedores são os elemen-

tos do ambiente setorial (ambiente competitivo). Diferentemente do macroambiente, a empre-
sa, por intermédio de suas ações, pode exercer influência no ambiente setorial (GOHR, 2008).
Na presente análise, foi adotado o modelo de “Análise Estratégica do Setor Com-
petitivo” apresentada por GOHR (2008) para identificar oportunidades e ameaças do em-
preendimento. Neste modelo são verificadas as influências de cinco forças competitivas no
desempenho das empresas e, consequentemente, em sua lucratividade. Segundo GOHR (2008
9
apud PORTER, 1991, p.87) “quanto maior a intensidade das forças, menor as possibilidades
de lucro das empresas no setor”.
Para cada afirmação foram atribuídas notas de 1 a 5, de acordo com os seguintes
parâmetros:
a) Nota 1, se a afirmação é absolutamente falsa ou não se aplica ao setor;

b) Nota 2, se a afirmação é falsa;
c) Nota 3, se a afirmação for parcialmente falsa e parcialmente correta;
d) Nota 4, se a afirmação é correta; e
e) Nota 5, se a afirmação é totalmente correta.
De acordo com o resultado encontrado, a graduação da intensidade de cada força

estará estratificada em: baixa (0-34), média (35-70) ou alta (71-100).
Nos quadros a seguir serão apresentadas as estimativas das cinco forças.
Do cálculo apresentado abaixo, pode-se concluir que a intensidade da FORÇA 1
(possibilidade de entrada de novos concorrentes) é média.
Quadro 2 - Possibilidade de entrada de novos concorrentes (Força 1)

FATORES NOTA
A É possível ser pequeno para entrar no negócio. 4
B Empresas concorrentes têm marcas desconhecidas, ou os clientes não são fiéis. 4
É necessário baixo investimento em infraestrutura, bens de capital e outras
C 3
despesas para implantar o negócio.
D Os clientes terão baixos custos para trocarem seus atuais fornecedores. 2
Tecnologia dos concorrentes não é patenteada.
E 5
Não é necessário investimento em pesquisa.
F O local, compatível com a concorrência, exigirá baixo investimento. 2
Não há exigências do governo que beneficiam empresas existentes ou limitam
G 5
a entrada de novas empresas.
H Empresas estabelecidas têm pouca experiência no negócio ou custos altos. 4
I É improvável uma guerra com os novos concorrentes. 3
J O mercado não está saturado. 3
TOTAL 35
Fonte: adaptado de GOHR, Cláudia Fabiana. Trabalho de Conclusão de Curso em Administração I: Livro
Didático. Palhoça-SC, 2008.
Intensidade da FORÇA 1 = igual a: ((total – 10)/40) x 100 => ((35-10)/40) x 100 = 62,5 (in-
tensidade média)
10

(rivalidade entre as empresas existentes no setor) é média.
Quadro 3 - Rivalidade entre as empresas existentes no setor (Força 2)

FATORES NOTA
Existe grande número de concorrentes, com relativo equilíbrio em termos de
A 4
tamanho e recursos.
O setor em que se situa o negócio mostra um lento crescimento. Uns prospe-
B 5
ram em detrimento de outros.
Custos fixos altos e pressão no sentido do vender o máximo para cobrir estes
C 4
custos.
D Acirrada disputa de preços entre os concorrentes. 4
E Não há diferenciação entre os produtos comercializados pelos concorrentes. 2
F É muito dispendioso para as empresas já estabelecidas saírem do negócio. 3
TOTAL 22
Intensidade da FORÇA 2 = ((total – 6)/24) x 100 => ((22-6)/24) x 100 = 66,7 (intensidade
média)

(ameaça de produtos substitutos) é média.
Quadro 4 - Ameaça de produtos substitutos (Força 3)

FATORES NOTA
A Verifica-se uma enorme quantidade de produtos substitutos. 2
Produtos substitutos têm custos mais baixos que os das empresas existentes no
B 2
negócio.
Empresas existentes não costumam utilizar publicidade para promover sua ima-
C 5
gem e dos produtos.
Setores de atuação dos produtos substitutos estão em expansão, aumentando a
D 2
concorrência.
TOTAL 11
Intensidade da FORÇA 3 = ((total – 4)/16) x 100 => ((11-4)/16) x 100 = 43,8 (intensidade
média)
11

(poder de negociação dos compradores) é baixa.
Quadro 5 - Poder de negociação dos compradores (Força 4)
FATORES NOTA
Clientes compram em grandes quantidades e sempre fazem forte pressão por
A 1
preços menores.
Produto vendido pelas empresas do setor representa muito nos custos do com-
B 2
prador.
C Produtos que os clientes compram das empresas do setor são padronizados. 2
D Clientes não têm custos adicionais significativos, se mudarem de fornecedores. 3
Há sempre uma ameaça dos clientes virem a produzir os produtos adquiridos
E 3
no setor.
Produto vendido pelas empresas do setor não é essencial para melhorar os pro-
F 1
dutos do comprador.
G Clientes são muito bem informados sobre preços, e custos do setor. 3
H Clientes trabalham com margens de lucro achatadas. 1
TOTAL 16
Intensidade da FORÇA 4 = ((total – 8)/32) x 100 => ((16-8)/32 x 100 = 25 (intensidade baixa)
Do cálculo apresentado abaixo, pode-se concluir que a intensidade da FORÇA 5 (po-

der de negociação dos fornecedores) é baixa.
Quadro 6 - Poder de negociação dos fornecedores (Força 5)

FATORES NOTA
O fornecimento de produtos, insumos e serviços necessários é concentrado em
A 1
poucas empresas fornecedoras.
Produtos adquiridos pelas empresas do setor não são facilmente substituídos
B 1
por outros.
C Empresas existentes no setor não são clientes importantes para os fornecedores. 3
Materiais/serviços adquiridos dos fornecedores são importantes para o sucesso
D 3
dos negócios no setor.
E Os produtos comprados dos fornecedores são diferenciados. 2
F Existem custos significativos para se mudar de fornecedor. 4
G Ameaça permanente dos fornecedores entrarem no negócio do setor. 2
TOTAL 16
Intensidade da FORÇA 5 = ((total – 7)/28) x 100 => ((16-7)/28 x 100 = 32,1 (intensidade bai-
xa)
12
Consolidando a análise dos diversos fatores, pode-se observar que:
a) O fator “POSSIBILIDADE DE ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES”

(Força 1) obteve a intensidade média e, relativamente, próxima da alta. Isto significa que há
relativa possibilidade do negócio ser aberto, pois existe potencialidade no mercado.
b) O fator “RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS EXISTENTES NO SETOR”
(Força 2) obteve a intensidade média. Foi o fator com maior intensidade, bem próximo da alta
intensidade. Pode-se inferir que há rivalidade no setor alimentício, sendo muito relevante ha-
ver um diferencial no serviço ou no produto que faça destacá-lo no mercado local.
c) O fator “AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS” (Força 3) obteve a in-
tensidade média. Pode-se concluir que, ainda que exista, a ameaça de produtos substitutos não
é alta e, se associado a diferenciais do serviço/produto, pode ser mais ainda mitigada.
d) O fator “PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES” (Força 4) obte-
ve intensidade baixa. Foi o fator com menor intensidade. Pode-se deduzir que os compradores
não possuem muita capacidade de barganha, o que é favorável para o empreendimento. Se for
possível estabelecer um diferencial no qual o cliente se sinta recompensado, pode-se criar um
forte estímulo à sua fidelização.
e) O fator “PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES” (Força 5) ob-
teve intensidade baixa. Pode-se inferir que, havendo diversificação e opções de fornecedores,
o poder de negociação dos fornecedores diminui, o que favorece a abertura do negócio.
Considerando a análise das forças competitivas acima, finalmente pode-se afirmar

que a abertura do negócio é viável. Salienta-se, ainda, a necessidade de acompanhar a evolu-
ção desses fatores para reconhecer com oportunidade as mudanças no setor.
4.3 ANÁLISE INTERNA DO EMPREENDIMENTO
A análise interna será por áreas funcionais relacionadas às atividades rotineiras da

empresa.
Quadro 7 – Análise Interna do Empreendimento

ÁREAS ASPECTOS ANALISADOS
A empresa deverá possui instalações que atendam aos requisitos da vigilância
Produção
sanitária e ao programa de segurança alimentar.
13

Os equipamentos deverão favorecer a confecção das pizzas e massas com ra-
pidez permitindo que o cumprimento do prazo de entrega seja um dos diferen-
ciais do negócio.
O chef será o responsável pela liberação dos produtos, realizando, assim, o
controle de qualidade final.
O nível de estoque deve atender à produção estimada de, pelo menos, 3 dias
posteriores, a fim de atender a uma eventual demanda maior.
Produção
O serviço de atendimento necessitará de linhas telefônicas, acesso à internet e
software interligando os pedidos à cozinha.
Os custos de produção deverão ser levantados para o cálculo dos preços.
É desejável contratar pizzaiolos, atendentes, motoboys com experiência na
função. Caso não tenham experiência, deverão passar por treinamento antes
de atuarem na linha de produção/serviço.
É necessário visualizar os momentos de sazonalidade dos pedidos, tais como
Recursos
em fins de semana, feriados e alta temporada, para possíveis contratações
Humanos
temporárias.
A gerência será encargo do proprietário.
Estudar as opções de motivação dos funcionários (percentual no lucro, parti-
cipação da gorjeta, capacitação profissional, plano de cargos e salário etc).
É desejável a instalação de software que permita a gestão do negócio (relatóri-
os gerencial, financeiro e contábil, controle de estoque etc) com geração de
notas fiscais eletrônicas.
Visualizar a contratação de um sistema de pagamento com cartões de
crédito/débito.
Visualizar a contratação de um contador.
Finanças Negociar com os fornecedores prazo para o pagamento dos insumos.
Estudar as linhas de crédito disponíveis no caso do estudo de viabilidade indi-
car os custos maiores do que aqueles disponíveis para o início do negócio.
Tudo com a finalidade, também, de manter um capital de giro que permita o
prosseguimento do negócio.
Baseado nos estudos dos custos de produção, estipular o percentual de lucro
para a formação dos preços a adotar.
14

Analisar a possibilidade de contratar uma consultoria de agências de marke-
ting que permita estudar o mercado e identificar com precisão as necessidades
dos clientes.
Estudar a possibilidade de promoções que estimulem a fidelização dos clien-
Marketing tes (cupons, promoções leve 3 pague 2, promoção do dia etc).
Analisar os melhores meios para a propaganda do negócio (folders, site, carta-
zes, encartes etc).
Procurar identificar os pontos focais de potenciais clientes.
Pesquisa de satisfação dos clientes.
Fonte: Elaboração do autor, 2017.
4.4 A MATRIZ SWOT
Segundo GOHR (2008, p. 96), a análise SWOT (strengths, weaknesses, opportu-

nities, threats, em português: forças, fraquezas, oportunidades, ameaças) resume os principais
aspectos dos ambientes externo e interno que poderão afetar negativa ou positivamente o ne-
gócio.
Pontos Fortes são as “variáveis internas e controláveis pela organização, atuais ou
potenciais, capazes de auxiliar substancialmente o seu desempenho ou o cumprimento da
missão”. (BRASIL, 2008).
Pontos Fracos são as “variáveis internas e controláveis pela organização, atuais ou
potenciais, capazes de dificultar substancialmente o seu desempenho ou o cumprimento da
missão”. (BRASIL, 2008).
Oportunidades são “situações, tendências ou fenômenos externos à OM, não con-
troláveis por ela, atuais ou potenciais, que quando bem aproveitadas, podem contribuir para o
cumprimento da missão”. (BRASIL, 2008).
Ameaças são “situações, tendências ou fenômenos externos à OM, não controlá-
veis por ela, atuais ou potenciais, que caso se concretizem podem prejudicar o cumprimento
da missão”. (BRASIL, 2008).
No quadro 8 está apresentada a consolidação da análise SWOT para o presente
empreendimento.
15
Quadro 8 – Análise SWOT para o empreendimento

Ambiente interno
Pontos fortes Pontos fracos
Rapidez na entrega Equipe de produção pouco entrosada
Sistema de comunicação interna eficiente Capital de Giro inicial
Preço competitivo Falta de divulgação inicial
Ambiente externo
Oportunidades Ameaças
Estabilidade econômica
Potencial aumento de renda dos clientes Baixa fidelização dos clientes
Diversidade de fornecedores Concorrência já estabelecida no mercado
Marketing deficiente da concorrência
Fonte: Elaborado pelo autor.
4.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
GOHR (2008, p. 99) afirma que “os objetivos representam os resultados com pra-
zos definidos que o futuro empreendimento se propõe a alcançar”.
Conforme as Instruções Provisórias Planejamento Estratégico Organizacional
(BRASIL, 2006), para o êxito de um empreendimento, é fundamental definir claramente os obje-
tivos estratégicos da organização e que, para atender a sua finalidade, devem ser:
“-específicos, indicando efetivamente o que se quer alcançar;

-passíveis de serem alcançados [para motivar a organização];
-não ir de encontro ao diagnóstico estratégico;
-flexíveis, de forma que possam ser modificados, caso haja necessidade; e
-mensuráveis e vinculados a prazos, pois quanto mais quantificados, mais fácil será
a sua mensuração”. (BRASIL, 2006, p. 4-12).
Para este empreendimento, foram definidos os seguintes objetivos estratégicos:

a) Obter o retorno do investimento ao final do primeiro ano;
b) Aumentar o faturamento da receita em 50% no segundo ano e 25% no terceiro;
e
c) 100% dos pedidos devem ser atendidos em até 45 minutos no primeiro ano e
em 35 no segundo.
16
4.6 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
Entende-se como posicionamento estratégico o posicionamento competitivo que a

empresa pretende adotar em relação ao mercado (GOHR, 2008), onde possa melhor se defen-
der com as forças competitivas já apresentadas.
O posicionamento estratégico escolhido para o empreendimento será focado na li-
derança em custos ao oferecer produtos e serviços de qualidade, procurando minimizar a es-
trutura de custos e tornar o novo negócio competitivo perante a concorrência já estabelecida.
17
5 PLANO DE MARKETING
Para GOHR (2008, p. 118) o “plano de marketing é uma declaração por escrito
dos objetivos e estratégias de marketing a serem seguidas pelo futuro empreendimento”.
O Plano de Marketing é subdividido em dois processos: Análise e Formulação. O
primeiro descreve o estudo do mercado e sua segmentação. O segundo processo define os ob-
jetivos e as estratégias de marketing, a implementação e o controle do plano.
5.1 ANÁLISE DE MERCADO
5.1.1 Descrição dos produtos
Os produtos comercializados serão alimentos, entre os quais se estima que as piz-

zas sejam os principais. Pretende-se oferecê-las em diversos tamanhos (pequeno, médio e
grande) e sabores para serem consumidas na própria loja ou para ser entregues em domicílio.
Outros produtos alimentícios também serão oferecidos, tais como bebidas em ge-
ral (refrigerantes, sucos, cerveja etc) e sobremesas.
Havendo uma futura possibilidade de expansão de negócios ou uma diversificação
de produtos, visualiza-se, também, comercializar outros tipos de massas (calzone, lasanha,
caneloni, rondeli etc), preferencialmente frescas.
Espera-se que a intenção de utilizar matérias primas frescas proporcione um dife-
rencial na qualidade. Entretanto, tal característica pode onerar o preço final, tornando o preço
das massas não compatíveis para o consumidor popular.
Por se tratar de produtos alimentícios do segmento de massas da culinária italiana,
estima-se que as principais matérias primas sejam: farinha de trigo, fermento biológico, quei-
jos diversos, azeite, ervas, molhos e verduras, principalmente, tomate, entre outros ingredien-
tes.
Para se manter um padrão de produção homogêneo e rápido, estima-se adquirir
equipamentos modernos, entre os quais, misturadores, fornos, cortadeiras.
Já que o produto pode ser entregue em domicílio, o tipo de embalagem é primor-
dial para uma boa conservação no transporte, além de oferecer oportunidade de divulgação da
marca.
18
A fim de obter diferenciais dos produtos em relação à concorrência, se estima

adotar as seguintes medidas:
- Quanto ao sabor e à qualidade, planeja-se utilizar matérias primas frescas na pro-
dução das massas;
- Quanto ao processo de pedido, planeja-se estruturar canais de pedidos por por-
tal/site e redes sociais;
- Quanto ao tempo de entrega, planeja-se adotar o prazo máximo de 30 minutos
entre o pedido e a entrega da pizza na região do bairro e 45 minutos nas demais; e
- Quanto às formas de pagamento, planeja-se aceitar pagamentos em cartões, além
de moedas virtuais (p. ex: “Dotz”).
Os principais produtos substitutos visualizados são outros tipos de massas e pratos
da culinária italiana, tais como: calzone, lasanha, caneloni, rondeli, nhoque, macarrões de di-
ferentes tipos (espaguete, talharim etc).
Os principais produtos complementares visualizados são as bebidas em geral (re-
frigerantes, sucos, cerveja etc) e as sobremesas (pudim, pavê, tortas etc).
5.1.2 Análise do mercado consumidor
O cliente principal será o morador do bairro do Leme (RJ) cuja idade média é de
40 anos, casado, com 1 a 2 filhos, com grau de escolaridade médio com o Ensino Médio com-
pleto. Os bairros circunvizinhos (Copacabana e Botafogo) serão a região secundária do esfor-
ço de marketing. Todos esses bairros se caracterizam por ser uma área urbanizada repleta de
prédios e apartamentos de classe média e classe média alta. Contudo existem duas comunida-
des nas proximidades cuja faixa de renda é baixa. A população local do bairro atualmente es-
tima-se em torno de 20.000 habitantes.
Estima-se que os clientes fidelizados consumam, pelo menos, uma pizza e uma
bebida mensalmente. O consumo maior deve ser concentrado nas sextas-feiras, nos sábados e
domingos, principalmente à noite.
A aquisição de matérias primas fresca pode sofrer a influência da sazonalidade
das estações, influenciando o preço final. Por causa das variedades da faixa de renda dos habi-
tantes no bairro, uma variação de preço dos produtos ofertados e a crise econômica podem
afastar o consumidor dos segmentos de rendas mais baixas.
19
O potencial de crescimento nos primeiros dois anos é estimado em 25%, porém

fatores como os já citados podem alterar esta estimativa para baixo, devido a uma possível re-
dução de consumo dentro de um quadro de recessão e aumento no índice de desemprego.
Outro aspecto de importância é a possível sazonalidade com aumento de consumo
no período de alta temporada e a proximidade da praia.
As entregas mais próximas no bairro sejam feitas por entregadores com bicicleta,
as demais, com motos, mediante uma taxa de entrega.
5.1.3 Análise dos fornecedores
Os principais fornecedores visualizados são:

a) Comercial Leão Ltda – Distribuidora de Gêneros Alimentícios: localizado no
bairro vizinho de Botafogo. Desde que agendado com 48 horas de antecedência, tem condi-
ções de abastecer o restaurante. Por se localizar em área mais nobre, não apresenta preços
atrativos.
b) Armazém Guanabara Ltda: localizado em Madureira, área suburbana da cidade.
Também tem a capacidade de abastecer o restaurante nas mesmas condições, porém apresenta
custos menores.
c) Palácio das Louças: localizado no Centro da cidade. Oferece não somente equi-
pamentos e utensílios para cozinha industrial, assim como a manutenção preventiva e correti-
va de maquinários. Quanto a este aspecto, os demais fornecedores não oferecem as duas op-
ções juntas e por isso serão, no momento, desconsiderados.
Para a comparação dos fornecedores foi utilizado o quadro abaixo, onde cada cri-
tério de comparação foi valorizado ponderadamente de acordo com sua importância e influên-
cia na análise:
Quadro 9 – Análise comparativa dos fornecedores

CRITÉRIOS PESO COMERCIAL LEÃO ARMAZÉM GUANABARA
Preço 3 5 8
Prazo de entrega 3 7 7
Qualidade do Produto 3 8 9
Formas de pagamento 2 6 8
Localização 1 10 8
Capacidade de inovação 1 6 6
Avaliação Ponderada 13 6,83 8,00
20
Consolidando a análise dos fornecedores, pode-se observar que:

- O Armazém Guanabara possui uma avaliação melhor, com destaque para o pre-
ço e formas de pagamento; e
- O Comercial Leão apresentou vantagem quanto à localização e equivalência em
outros critérios.
Isto exposto, o principal fornecedor escolhido será o Armazém Guanabara, o que
não impede de, ao longo do tempo, pesquisar no mercado outros fornecedores que possam
oferecer melhores ofertas dos insumos para o empreendimento.
5.1.4 Análise detalhada dos concorrentes
As lojas concorrentes mais próximas estão a, pelo menos, 600 metros do ponto
comercial do empreendimento, na divisa com o bairro vizinho de Copacabana. A análise com-
parativa está detalhada no quadro abaixo:
Quadro 10 – Análise da concorrência

Sua empresa Concorrente A Concorrente B
Item
(Luigi) (Dino Pizza) (Sr Pizza)
Produtos Pizzas, massas e bebidas Pizzas e bebidas Pizzas e bebidas
Participação do
mercado 15% 25% 30%
(em vendas)
Telefone, portal, site, redes soci-
Telefone Telefone, site
Atendimento ais, atendimento bilíngue (espa-
(Bom) (Muito Bom)
nhol e inglês) (Excelente)
Atendimento pós-
Não tem Não tem Não tem
venda
Leme Copacabana Copacabana
Localização
(Muito Boa) (Muito Boa) (Excelente)
Portal, site, redes sociais, folders Folders Site, folders
Divulgação
(Muito Boa) (Boa) (Muito Boa)
Garantias ofereci- Entregas em até 35 min (Muito Entregas em até Entregas em até 45 min
das Boa) 45 min (Boa) (Boa)
Aceita parcelar 2 X sem juros e 30 d no cartão
Política de crédito 30 d no cartão (Boa)
moedas virtuais (Muito Boa) (Boa)
Preços médios do Preços levemente abai-
Preços Preços médios do mercado (Bom)
mercado (Bom) xo do mercado (Bom)
Qualidade dos
Muito Boa Boa Boa
produtos
Não definida por ser nova no mer-
Reputação Boa Muito Boa
cado
Tempo de entrega 30min (Excelente) 45min (Bom) 45min (Bom)
Canais de venda Telefone, portal, site, redes sociais Telefone, site (Muito
Telefone (Bom)
utilizados (Excelente) Bom)
21
Sua empresa Concorrente A Concorrente B

Item
(Luigi) (Dino Pizza) (Sr Pizza)
Capacidade de
- - -
produção
Recursos huma-
- - -
nos
Métodos gerenci-
- - -
ais
Métodos de pro-
- - -
dução
Estrutura econô-
- - -
mico-financeira
Flexibilidade - - -
Formas de compe-
- - -
tição
Com a finalidade de desenvolver mecanismos que possam proporcionar melhores

vantagens e condições para o empreendimento, fruto da comparação anterior, também foram
ressaltados os pontos fortes e fracos da empresa e seus principais concorrentes, conforme o
quadro abaixo:
Quadro 11 – Análise da concorrência (Pontos fortes e fracos)

Empre-
Pontos Fortes Pontos Fracos
sas
- Variedade de opções de produtos a ofer-
tar
- Atendimento e canal de vendas diversifi-
cados: telefone, portal, site, redes sociais
- Não possui atendimento pós venda
- Divulgação diversificada: site, redes so-
- Estimativa de pequena participação
ciais, folders
LUIGI no mercado até a fixação da marca
- Entregas em até 35 min
- Reputação desconhecida no merca-
- Aceita parcelar 2 vezes sem juros e moe-
do por ser marca nova no mercado
das virtuais (Muito Boa política de crédi-
to)
- Qualidade das matérias primas e dos pro-
dutos
- Atendimento somente por telefone
Dino
- Participação no mercado (25%) - Não possui atendimento pós venda
Pizza
- Divulgação somente por folders
- Participação no mercado (30%)
- Ponto (localização) privilegiado e exce-
Sr Pizza lente - Não possui atendimento pós venda
- Preços levemente abaixo do mercado
- Reputação muito boa
22
Consolidando a análise da concorrência, pode-se observar que:

- O empreendimento possui vários pontos fortes que podem proporcionar favorá-
veis e sustentáveis condições de negócio, diferenciais no atendimento, na qualidade e preços
competitivos;
- A pequena participação e a reputação iniciais são pontos fracos que podem ser
superados com a consolidação da marca ao longo do tempo;
- O atendimento ao cliente pode se tornar o principal diferencial para o crescimen-
to da participação no mercado.
5.2 SEGMENTAÇÃO DO MERCADO
A segmentação do mercado é o processo de divisão do mercado em pequenos gru-

pos homogêneos cujos consumidores possuam características semelhantes (GOHR, 2008).
Pretende-se atingir o mercado final no setor de serviço alimentício.
5.2.1 Divisão do mercado em grupos menores com base nas características do cliente (ge-
ográficas, demográficas e psicográficas)
A região de atuação prioritária é na Zona Sul da cidade do Rio de Janeiro, especi-

ficamente nos bairros do Leme, Copacabana, Botafogo e Urca, todos bairros urbanos com alta
densidade demográfica. Grande parte de seus moradores é de classe média, com ensino médio
e superior, porém existem duas comunidades próximas ao local do empreendimento com ren-
dimentos médios mais baixos. A quantidade de restaurantes indica o hábito frequente dos mo-
radores se alimentarem fora de casa.
Leme e Copacabana são caracterizados pela atração turística na maior parte do
ano com grande fluxo de turistas nacionais e estrangeiros. Assim, também está presente um
potencial segmento consumidor, ainda que sazonal.
Os habitantes desses bairros também se caracterizam pela idade média alta (3ª ida-
de) e grande percentual de aposentados. Copacabana retrata os típicos valores e o estilo de
vida dos cariocas.
23
5.2.2 Divisão do mercado em grupos menores com base nas situações de compra
Deseja-se que os consumidores sejam atendidos com rapidez e estejam satisfeitos

e assim sejam fidelizados e propagadores do padrão de qualidade dos alimentos oferecidos e
do diferencial perante a concorrência.
Para o segmento de consumidores turísticos estima-se o consumo eventual e a ne-
cessidade de atendentes bilíngues (espanhol e/ou inglês).
5.2.3 Seleção dos segmentos a serem atingidos
Os potenciais segmentos de mercado de atuação visualizados são os moradores da

classe média com hábitos de consumo de “alimentação delivery”, cuja idade média é acima da
média e os turistas nacionais e estrangeiros de países de cultura hispânica, europeia ou norte
americana.
5.3 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS DE MARKETING
5.3.1 Objetivos de marketing
Os Objetivos de Marketing são objetivos táticos que devem estar alinhados aos
Objetivos Estratégicos da empresa. Desta forma, para cada Objetivo Estratégico foi associado,
pelo menos, um Objetivo de Marketing, conforme apresentado no quadro nº 12.
Quadro 12 – Objetivos de Marketing

Objetivos Estratégicos Objetivos de Marketing
No 1º ano, obter um lucro ao final de cada se-
1. Obter o retorno do investimento ao final
mestre correspondente a 50% do investimento
do 1º ano.
inicial.
No 2º ano, aumentar em 25% as vendas em
2. Aumentar o faturamento da receita em cada semestre.
50% no 2º ano e 25% no 3º. No 3º ano, aumentar em 12,5% as vendas em
cada semestre.
3. 100% dos pedidos devem ser atendidos No 1º ano atender aos pedidos em até 45 min
em até 45 minutos no 1º ano e em até 35 no no 1º semestre, 40 min no 2º.
2º. No 2º ano atender aos pedidos em até 35 min.
Fonte: elaborado pelo autor.
24
5.3.2 Estratégias de marketing
As Estratégias de Marketing estão relacionadas ao mix de marketing (produto,

preço, promoção e distribuição). Para cada Objetivo de Marketing previamente levantado está
vinculada, pelo menos, uma Estratégia de Marketing, de acordo com o quadro nº 13.
Quadro 13 – Estratégias de Marketing

Objetivos de
Estratégias de marketing
Marketing
- Oferecer produtos/sabores básicos de qualidade com baixos custos para
No 1º ano, obter maximizar os lucros e se firmar no mercado. (produto)
um lucro ao final - Aceitar cartões (débito e crédito).
de cada semestre - Definir o preço dos produtos com base na concorrência. (preço)
correspondente a - Aproveitar promoção de fornecedores para formar estoque de produtos
50% do investi- não perecíveis. (distribuição)
mento inicial. - Realizar campanhas publicitárias para construir a consciência dos pro-
dutos no público-alvo. (promoção)
- Diversificar os produtos/sabores aumentando as opções no intuito de
No 2º ano, aumen- aumentar as vendas. (produto)
tar em 25% as - Aceitar parcelar 2 X sem juros. (preço)
vendas em cada - Disponibilizar canais de venda diversificados (telefone, portal, site, re-
semestre. des sociais). (distribuição)
- Inserir promoções (cupons, combos etc). (promoção)
No 3º ano, aumen- - Diversificar os produtos/sabores aumentando as opções no intuito de
tar em 12,5% as aumentar as vendas. (produto)
vendas em cada - Aceitar moedas virtuais. (preço)
semestre. - Inserir promoções (cupons, combos etc). (promoção)
- Oferecer produtos/sabores básicos que permitam rápida confecção,
No 1º ano atender
chance de aprendizagem dos processos e agilidade na entrega. (produto)
aos pedidos em até
- Implementar sistema de atendimento diversificado (telefone, portal,
45 min no 1º se-
site, redes sociais). (distribuição)
mestre, 40 min no
- Oferecer serviço de entrega mais rápido que a concorrência. (distribui-
2º.
ção)
- Diversificar os produtos/sabores após o período de aprendizagem dos
No 2º ano atender
processos e conhecimento das zonas de entrega. (produto)
aos pedidos em até
- Oferecer serviço de entrega mais rápido que a concorrência. (distribui-
35 min.
ção)
5.3.3 Ações e mecanismos de controle de marketing
Segundo as Instruções Provisórias Planejamento Estratégico Organizacional

(BRASIL, 2006), o Plano de Ação é um plano “que estabelece o conjunto de ações a serem
25
desenvolvidas num período determinado, com detalhamento das metas físicas e orçamentárias
em nível temporal e operacional, de modo a permitir o adequado acompanhamento”.
GOHR (2008) cita que para a implementação do plano acontecer é necessário de-
finir os responsáveis e o prazo de execução de cada ação, não esquecendo, também, de estabe-
lecer mecanismos de controle.
O Plano de Ações de Marketing está consolidado no Quadro nº 14.
26
Quadro 14 – Plano de Ações de Marketing
Objetivo(s
Ações de Prazo de Mecanismos
) demarke- Estratégia(s) de marketing Responsável
marketing execução de controle
ting
- Oferecer produtos/sabores básicos de qualidade Pesquisa entre forne- Indeterminado, Proprietário (con-
com baixos custos para maximizar os lucros e se cedores e divulgação Gerente pois se visualiza tato com fornece-
No 1º ano, firmar no mercado. (produto) aos clientes ser contínuo dores)
obter um Proprietário (rela-
- Aceitar cartões (débito e crédito). Contratar operadora Proprietário Até inauguração
lucro ao fi- tório da operadora)
nal de cada Até inaugura-
- Definir o preço dos produtos com base na con- Pesquisa de Mercado Proprietário (rela-
semestre Gerente ção, posterior-
corrência. (preço) junto à concorrência tório da pesquisa)
correspon- mente, mensal
dente a - Aproveitar promoção de fornecedores para for- Indeterminado, Proprietário (con-
Pesquisa entre forne-
50% do in- mar estoque de produtos não perecíveis. (distribui- Gerente pois se visualiza tato com fornece-
cedores
vestimento ção) ser contínuo dores)
inicial. - Realizar campanhas publicitárias para construir a Proprietário
Impressos (Panfletos, No início de
consciência dos produtos no público-alvo. (promo- Proprietário (acompanhamento
folders, jornais) cada semestre
ção) direto)
Pesquisa entre forne- Indeterminado,
- Diversificar os produtos/sabores aumentando as Proprietário (rela-
cedores e divulgação Gerente pois se visualiza
opções no intuito de aumentar as vendas. (produto) tório da pesquisa)
aos clientes ser contínuo
Até início do 2º Proprietário (con-
No 2º ano, - Aceitar parcelar 2 X sem juros. (preço) Contratar operadora Proprietário
ano tato direto)
aumentar
- Disponibilizar canais de venda diversificados (te- Contratar especialista Até início do 2º Proprietário (con-
em 25% as Especialista
lefone, portal, site, redes sociais). (distribuição) (marketing digital) ano tato direto)
vendas em
Proprietário
cada se- Impressos (Cupons, No início de
Proprietário (acompanhamento
mestre. folders, jornais) cada semestre
- Inserir promoções (cupons, combos etc). (promo- direto)
ção) Proprietário
Feriados, alta
Marketing sazonal Proprietário (acompanhamento
temporada
direto)
27
Objetivo(s
Ações de Prazo de Mecanismos
) demarke- Estratégia(s) de marketing Responsável
marketing execução de controle
ting
Pesquisa entre forne- Indeterminado,
- Diversificar os produtos/sabores aumentando as
cedores e divulgação Gerente pois se visualiza Proprietário
opções no intuito de aumentar as vendas. (produto)
aos clientes ser contínuo
No 3º ano,
Até início do 3º
aumentar - Aceitar moedas virtuais. (preço) Contratar operadora Proprietário Proprietário
ano
em 12,5%
Proprietário
as vendas Impressos (Cupons, No início de
Proprietário (acompanhamento
em cada se- folders, jornais) cada semestre
- Inserir promoções (cupons, combos etc). (promo- direto)
mestre.
ção) Proprietário
Feriados, alta
Marketing sazonal Proprietário (acompanhamento
temporada
direto)
- Oferecer produtos/sabores básicos que permitam Proprietário
Treinamento com Proprietário
No 1º ano rápida confecção, chance de aprendizagem dos Até inauguração (acompanhamento
equipe Gerente
atender aos processos e agilidade na entrega. (produto) direto)
pedidos em - Implementar sistema de atendimento diversifica-
Contratar especialista Proprietário (con-
até 45 min do (telefone, portal, site, redes sociais). (distribui- Especialista Até inauguração
(marketing digital) tato direto)
no 1º se- ção)
mestre, 40 Proprietário
- Oferecer serviço de entrega mais rápido que a
min no 2º. Entrega tipo delivery Entregadores Até inauguração (acompanhamento
concorrência. (distribuição)
direto)
- Diversificar os produtos/sabores após o período Proprietário
Treinamento com Proprietário Até início do 2º
No 2º ano de aprendizagem dos processos e conhecimento (acompanhamento
equipe Gerente ano
atender aos das zonas de entrega. (produto) direto)
pedidos em Proprietário
- Oferecer serviço de entrega mais rápido que a Até início do 2º
até 35 min. Entrega tipo delivery Entregadores (acompanhamento
concorrência. (distribuição) ano
direto)
28
6 PLANO DE OPERAÇÕES
6.1. TAMANHO (CAPACIDADE INSTALADA):
Para o cálculo da capacidade de produção no empreendimento estão sendo consi-

derados, entre outros, os seguintes aspectos:
a) O efetivo, a experiência e a sincronia da equipe [pizzaiolo(s) e ajudante(s) da

cozinha];
b) A capacidade de confecção do equipamento (fornos elétrico e a gás) coerente
com a rapidez de produção da equipe de cozinha;
c) A preparação prévia de vários insumos e ingredientes;
d) As bebidas já estão prontas (cervejas, refrigerantes e sucos industrializados),
exceto os sucos naturais.
Na busca para reduzir os custos e adequar a capacidade de produção à sazonalida-

de de movimento e vendas, foi visualizado variar o efetivo da equipe de cozinha, contratando
pessoal somente 2 ou 3 dias na semana.
Isto exposto, a capacidade de produção estimada está representada a seguir:
Quadro 15 - Capacidade de Produção Estimada para o empreendimento

Capacidade de produção (pizzas/hora)
Mão de Obra
Mínima Média Máxima
1 pizzaiolo 8 10 12
1 pizzaiolo + 1 Ajudante de Cozinha 12 15 20
2 pizzaiolos + 1 Ajudante de Cozinha 20 24 32
6.2. TECNOLOGIA E OPERAÇÃO
Os equipamentos necessários visualizados para o funcionamento do empreendi-

mento estão no quadro abaixo:
29
Quadro 16 - Equipamentos necessários para o funcionamento do empreendimento
Preço esti- Tecnologia
Setor Equipamento
mado (R$) associada
Impressora multifuncional 600,00 A
No break 450,00 A
Telefone sem fio + 1 ramal 199,00 B
Monitor 15,6` 299,00 A
Computador Servidor 900,00 A
Periféricos 90,00 A
Administrativa
Lixeira com pedal 25,00
e Estoque
Estantes de aço 200,00
Microterminal fiscal (impressora fiscal) 730,00 C
Software 2.000,00 C
Mochila para entrega de pizza 120,00
Capa para entrega de pizza (5) 60,00
Caixa de pizza oitavada (50) 50,00
Computador 600,00 A
No break 300,00 A
Monitor touch screen para garçons 1.035,00 C
Periféricos 90,00 A
Mesa dobrável em madeira 70x70 (20) 3.300,00
Cadeira dobrável em madeira (80) 7.200,00
Cadeira Infantil (4) 440,00
Aparelho de TV 46' 3.000,00 A
DVD Player 150,00 A
Móvel para guardar copos, talheres e pratos 500,00
Salão Material de uso diário – diversos 500,00
Garfos mesa (80) 313,60
Faca mesa (80) 580,00
Colher de café (50) 67,50
Colher de mesa (50) 134,50
Colher de sobremesa (50) 75,00
Xícara e pires de café (50) 215,00
Porta guardanapos (20) 240,00
Prato raso 27 cm (80) 680,00
Copo 300 ml (80) 212,00
Cervejeira Porta de Vidro 445 litros 4.890,00
Freezer horizontal 2 portas - 546 l 2.400,00
Liquidificador industrial 530,00 D
Forno refratário elétrico 90x90 2.200,00
Mobiliário e Cortador de frios semi automático 1.079,00 D
equipamentos Fogão Industrial 6 bocas 1.000,00
para área de Extrator de suco 300,00 D
cozinha Balança eletrônica 15 kg 499,00
Mesa Pizzaiola 6.760,00
Amassadeira 5 kg 1.900,00 D
Processador de alimentos 1000 w 650,00 D
Centrífuga de frutas 430,00 D
30
Preço esti- Tecnologia
Setor Equipamento
mado (R$) associada
Maquina de gelo 550,00 D
Forno de microondas 25 litros 400,00 D
Pá de pizza: (2) 300,00
Formas de pizza em alumínio 20` (10) 48,00
Formas de pizza em alumínio 35` (10) 33,90
Espátula corte curvo para pizza (2) 66,00
Carretilha para cortar pizza (3) 72,00
Mobiliário e
Rolo giratório em polietileno 60 cm 165,00
equipamentos
Rolo giratório inox 40 cm 200,00
para área de
cozinha Lixeira com pedal 250,00
Organizador de comanda 60 cm 91,00
Panelas e acessórios em geral 500,00
Impressora térmica não fiscal para pedidos 580,00 C
Legendas: Tecnologias associadas
A - Tecnologia da Informação (internet, site, mídia social, comércio eletrônico)
B - Comunicações (telefonia etc)
C - Gestão administrativa (vendas, controle de estoque, contábil, patrimonial, fiscal)
D – Processamento de alimentos (conservação, processamento etc)
Os processos de Serviço/Produção estão representados nos fluxogramas a seguir:

Fluxograma 1 - Processo para atendimento delivery
Recebimento do pedido (telefone,
internet etc)
Anotações e cadastramento do cliente
Encaminhamento do pedido à cozinha
Confecção da pizza (processo

abaixo)
Embalagem da pizza e bebidas
Entrega ao entregador
Deslocamento
Entrega ao cliente
Pagamento
Retorno do entregador com o comprovante de

Fonte: Elaborado pelo autor. pagamento
31
Fluxograma 2 - Processo de produção de pizzas
Recebimento do
pedido
Tem os in- NÃO Devolução do pedido

gredientes informando a: equipe
? cozinha, garçons e gerente
SIM
Ingredientes SIM
estão no Informar ao gerente
final?
NÃO
Ingredientes NÃO Preparação dos

já estão ingredientes
preparados? complementares
SIM
Montagem da pizza e
colocação no forno
Checar pizza a cada 5

min
NÃO
Pizza está Rodar pizza
pronta?
SIM
Retirada da pizza
do forno
Entrega ao garçom

32
Abaixo há uma proposta do layout do empreendimento
Figura 1 - Proposta de layout do empreendimento
bancada/dispensa
forno bancada/dispensa
Câmara Frigorífica
chapa fogão
entrega
gela- Maq gela- gela- Prate-

Área de entrega
deira gelo deira deira leira
Depósito 2
balcão balcão Cx
corredor
Terreno vazio
Depósito 1
pias
(estacionamento ou
futura ampliação)
Banheiro Masculino
Banheiro Feminino
Escritório
Recepção / Mesas / Lounge
Banheiro e
Lavagem
Vestuário
funcionárias
Banheiro e
Vestuário
Lixo funcionários
A necessidade de mão de obra (equipes gerencial e operacional) foi projetada no

organograma 1, onde permite visualizar, também, a possibilidade de contratações temporárias
nas sazonalidades ou, se for o caso, da ampliação do negócio.
Desde que não fira a legislação trabalhista, também pode haver acúmulo de fun-
ções em períodos de pouco movimento, como por exemplo: caixa com atendente; gerente com
caixa e/ou atendente, pizzaiolo com ajudante de cozinha.
33
Organograma 1 – Equipes gerencial e operacional
Gerência
(1) Gerente
Eqp Cozinha Entregadores Adm/Gestão

Eqp Salão Serviço Gerais
(1) Pizzaiolo (1) Entregador (1) caixa
(1) Garçom (1) Auxiliar
(1) Aj Cozinha (terceirizado) (1) atendente
Quando Quando Se necessário

necessário necessário + (1) Entregador
+ (1) Pizzaiolo + (1) Garçom (terceirizado)
Quando
Se necessário
necessário
+ (1) Aj cozinha
+ (1) Garçom
6.3. LOCALIZAÇÃO
Os seguintes aspectos não foram incluídos na análise da localização porque foram

considerados equivalentes entre as opções:
- Acesso a fornecedores e recursos;
- Aspectos comunitários e governamentais;
- Aspectos ambientais;
- Disponibilidade e qualidade da força de Trabalho;
- Impostos e financiamentos;
- Facilidades de transportes;
- Proximidades dos serviços públicos;
- Serviços/Custos de água, luz, telefone, gás;
- Disponibilidade de escolas, hospitais e demais necessidades requeridas para os
trabalhadores e suas famílias; e
- Legalização junto à Prefeitura.
Desta forma, os fatores no quadro abaixo foram analisados, mensurados e compa-
rados ponderadamente para a escolha da localização:
34
Quadro 17 - Fatores analisados para a escolha da localização

LOCAIS PONDERAÇÃO
FATORES Peso
A B C A B C
Aluguel (custo/benefício) 3 6 9 5 18 27 15
Condições das instalações e equipamentos 1 7 4 9 7 4 9
Necessidade de manutenção 1 7 4 9 7 4 9
Área disponível (atual x expansão) 3 7 6 8 21 18 24
Proximidade de consumidores 2 9 8 8 18 16 16
Proximidade de concorrentes 2 7 8 7 14 16 14
Estacionamento para clientes e motos 2 7 6 7 14 12 14
Acesso para clientes e fornecedores 1 8 7 7 8 7 7
Segurança (proteção x área de risco) 3 9 5 8 27 15 24
TOTAL 134 119 132
Como as totalizações entre os locais “A” e “C” ficaram bem próximas, ainda fo-
ram verificados os valores dos fatores com maior relevância na ponderação nestes respectivos
locais, o que confirmou que o local “A” possui as melhores características e vantagens para o
empreendimento.
Assim, a localização do empreendimento (“A”) possui um bom custo de aluguel,
considerando que suas instalações estão em boas condições demandando pouca manutenção
inicial. Possui bons equipamentos que podem ser aproveitados. A área disponível é boa e per-
mite uma eventual expansão futura. A proximidade dos potenciais clientes é excelente e boa
em relação à concorrência direta. O local dispõe de bons espaços para o estacionamento de
veículos de clientes e fornecedores e oferece muito bom acesso a eles. Finalmente, quanto à
segurança, o local não está próximo a áreas de risco e oferece excelentes condições de prote-
ção.
35
7 PLANO FINANCEIRO
7.1. INVESTIMENTO INICIAL

O investimento inicial do futuro empreendimento está resumido no quadro 18.
Quadro 18 - Investimento inicial estimado para o empreendimento

INVESTIMENTO VALOR
Reforma no imóvel e instalações 20.000
Registros e taxas 3.500
Móveis, equipamentos, utensílios para cozinha e salão de atendimento 50.880
Sistema de ar condicionado e exaustão 10.000
Estoque inicial de produtos 5.000
Uniformes 620
Capital de Giro 30.000
TOTAL 120.000
7.2. FORMAS DE FINANCIAMENTO

Não serão necessários financiamentos ou linhas de crédito para o empreendimen-
to, pois o investimento inicial será pago utilizando-se capital próprio.
7.3. RECEITAS
A venda média mensal estimada está apresentada no quadro abaixo (sem conside-
rar a sazonalidade):
Quadro 19 - Venda mensal estimada

PIZZAS Quant PREÇO RECEITA
I Média 150 40 6.000
II Grande 300 50 15.000
III Gigante 200 60 12.000
TOTAL (PIZZAS) 33.000
BEBIDAS Quant PREÇO RECEITA
I Refrigerantes 700 6 4.200
II Sucos 300 7 2.100
III Cervejas 350 7 2.450
TOTAL (BEBIDAS) 8.750
TOTAL (PIZZAS E BEBIDAS) 41.750
36
Os preços gerais estimados dos produtos estão relacionados nos quadros abaixo:
Quadro 20 - Preços gerais estimados - Pizzas

PREÇOS (R$)
SABORES
Média Grande Gigante
Calabresa, marguerita, mozzarella, presunto, alho, ve-
Clássicas 40 50 60
getariana
3 queijos, cogumelos, frango com catupiry, peito de
Especiais peru defumado, pepperoni, tomate com rúcula, portu- 50 60 70
guesa, atum
Parma com mozzarella de búfala, bacon com alho poró,
Supremas 60 70 80
4 queijos, aliche
Doces Banana com canela, banana com chocolate 40 50 60
Quadro 21 - Preços gerais estimados - Bebidas

BEBIDAS PREÇO
Refrigerantes R$ 6,00
Sucos R$ 7,00
Cervejas R$ 7,00
As receitas mensais e anual previstas estão consolidadas no quadro abaixo:
Quadro 22 - Previsão de receitas mensais e anual (em R$ 1.000)

Recebimentos Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total
Receitas à vista 10 20 15 15 15 10 10 10 15 15 20 25 180
Receitas a prazo 0 25 35 30 30 30 25 25 25 30 30 35 320
(a) Receita total
10 45 50 45 45 40 35 35 40 45 50 60 500
(vendas)
Do exposto, pode-se concluir que a receita mensal média será de R$ 41.666,67.
7.4. CUSTOS
Os custos operacionais mensais do empreendimento estão no quadro a seguir:

37
Quadro 23 - Custos operacionais mensais estimados
Tipo de custo (fabricação, adminis- Valor
Item de custo operacional
tração, vendas ou financeiro) (R$)
Aluguel Administração 3.500
Condomínio Administração 300
Honorários para Contador Administração 900
Internet + TV Administração 300
IPTU Administração 150
Manutenção Equipamentos Administração 250
Material de Escritório Administração 50
Material de Limpeza Administração 500
Salários Adm+ Encargos Administração 7.000
Software Administração 300
Água Fabricação 400
Depreciação de equipamentos (1,6% am) Fabricação 800
Energia Elétrica Fabricação 1.500
Gás Fabricação 800
Ingredientes Fabricação 3.000
Materiais descartáveis Fabricação 1.200
Salários Prod + Encargos Fabricação 2.000
Aluguel de máquinas de cartão de crédito Financeiro 300
Tarifa bancária Financeiro 50
Publicidade e Marketing Vendas 600
Telefone Vendas 100
Outras Despesas Diversos 1.000
TOTAL 25.000
A classificação dos custos operacionais mensais está apresentada a seguir. Os cus-

tos variáveis mensais são uma estimativa, pois variarão conforme a produção e forma de con-
sumo (delivery X loja):
Quadro 24 - Classificação dos custos operacionais mensais

Item de custo Custo fixo Custo variável (R$)
(R$)
Aluguel 3.500 -
Condomínio 300 -
Honorários para Contador 900 -
Internet + TV 300 -
IPTU 150 -
Manutenção Equipamentos 250 -
Material de Escritório 50 -
Material de Limpeza 500 -
Salários + Encargos 7.000 2.000
Software 300 -
Água 400 -
38
Item de custo Custo fixo Custo variável (R$)
(R$)
Depreciação de equipamentos (1,6% am) 800 -
Energia Elétrica 1.500 -
Gás - 800
Ingredientes - 3.000
Materiais descartáveis - 1.200
Aluguel de máquinas de cartão de crédito 300 -
Tarifa bancária 50 -
Publicidade e Marketing 600 -
Telefone 100 -
Outras Despesas 500 500
TOTAL 17.500 7.500
7.5. PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA
Inicialmente, planeja-se evitar as compras a prazo e as atividades terceirizadas.

Ambas poderão ser adotadas ao longo do tempo como oportunidades de reverter eventuais
saldos negativos, quando for o caso.
As projeções dos Fluxos de Caixa estão apresentadas nos quadros a seguir:
39
Quadro 25 - Fluxo de caixa projetado para 2018
ANO: 2018 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total
Recebimentos
Receitas à vista 10.000 20.000 15.000 15.000 15.000 10.000 10.000 10.000 15.000 15.000 20.000 25.000 180.000
Receitas a prazo 0 25.000 35.000 30.000 30.000 30.000 25.000 25.000 25.000 30.000 30.000 35.000 320.000
(a) Receita total (vendas) 10.000 45.000 50.000 45.000 45.000 40.000 35.000 35.000 40.000 45.000 50.000 60.000 500.000
Pagamentos
Custos operacionais Variáveis
Ingredientes (compras à vista) 3.000 3.800 3.800 3.800 3.800 3.000 3.000 3.000 3.800 3.800 4.500 6.000 45.300
Ingredientes (compras a prazo) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Gás 800 1.000 1.000 1.000 1.000 800 600 600 800 1.000 1.200 1.600 11.400
Material Descartável 1.200 1.500 1.500 1.500 1.500 1.200 900 900 1.200 1.500 1.800 2.400 17.100
Salários (variável) 2.000 2.500 2.500 2.500 2.500 2.000 1.500 1.500 2.000 2.500 3.000 4.000 28.500
Tributos (SIMPLES-6,84%) 684 3.078 3.420 3.078 3.078 2.736 2.394 2.394 2.736 3.078 3.420 4.104 34.200
Atividades terceirizadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Outros custos variáveis 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6.000
Total de custos operacionais variáveis 8.184 12.378 12.720 12.378 12.378 10.236 8.894 8.894 11.036 12.378 14.420 18.604 142.500
Custos operacionais Fixos
Aluguel 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 42.000
Condomínio 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 3.600
Honorário Contador 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900 10.800
Internet e TV 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 3.600
Tributos (IPVA, IPTU, etc.) 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 1.800
Manutenção de equipamentos 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 3.000
Material de Escritório 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 600
Material de Limpeza 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6.000
Salários (fixo) 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 10.500 9.100 7.000 7.000 7.000 7.000 10.500 93.100
Software 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 3.600
Água 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 4.800
Depreciação de equipamentos (1,6%am) 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 9.600
Energia Elétrica 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 18.000
Despesas bancárias e aluguel máquina 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 4.200
Publicidade e Marketing 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 7.200
Telefone 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1.200
Outros custos fixos 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6.000
Total de custos operacionais fixos 17.500 17.500 17.500 17.500 17.500 21.000 19.600 17.500 17.500 17.500 17.500 21.000 219.100
(b) Custo Total (CF + CV) 25.684 29.878 30.220 29.878 29.878 31.236 28.494 26.394 28.536 29.878 31.920 39.604 361.600
(c) Investimentos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10.000 10.000
Saldo de caixa (a-b-c) -15.684 15.122 19.780 15.122 15.122 8.764 6.506 8.606 11.464 15.122 18.080 10.396 128.400
40
ANO 2019 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total
Recebimentos
Receitas à vista 25,000 22,000 16,500 16,500 16,500 11,000 11,000 11,000 16,500 16,500 22,000 27,500 212,000
Receitas a prazo 35,000 35,000 38,500 33,000 33,000 33,000 27,500 27,500 27,500 33,000 33,000 38,500 394,500
(a) Receita total (vendas) 60,000 57,000 55,000 49,500 49,500 44,000 38,500 38,500 44,000 49,500 55,000 66,000 606,500
Pagamentos
Ingredientes (compras à vista) 7,000 4,200 4,200 4,200 4,200 3,500 3,500 3,500 4,200 4,200 5,000 7,000 54,700
Gás 880 1,100 1,100 1,100 1,100 880 660 660 880 1,100 1,320 1,760 12,540
Material Descartável 1,320 1,650 1,650 1,650 1,650 1,320 990 990 1,320 1,650 1,980 2,640 18,810
Salários (variável) 2,200 2,750 2,750 2,750 2,750 2,200 1,650 1,650 2,200 2,750 3,300 4,400 31,350
Tributos (SIMPLES-7,54%) 4,524 4,298 4,147 3,732 3,732 3,318 2,903 2,903 3,318 3,732 4,147 4,976 45,730
Outros custos variáveis 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 6,600
Total de custos operacionais variáveis 16,474 14,548 14,397 13,982 13,982 11,768 10,253 10,253 12,468 13,982 16,297 21,326 169,730
Aluguel 3,850 3,850 3,850 3,850 3,850 3,850 3,850 3,850 3,850 3,850 3,850 3,850 46,200
Condomínio 330 330 330 330 330 330 330 330 330 330 330 330 3,960
Depreciação de equipamentos (1,6%am) 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 9,600
Honorário Contador 990 990 990 990 990 990 990 990 990 990 990 990 11,880
Tributos (IPVA, IPTU, etc.) 165 165 165 165 165 165 165 165 165 165 165 165 1,980
Manutenção de equipamentos 275 275 275 275 275 275 275 275 275 275 275 275 3,300
Material de Limpeza 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 6,600
Salários (fixo) 7,700 7,700 7,700 7,700 7,700 11,550 10,010 7,700 7,700 7,700 7,700 11,550 102,410
Software 330 330 330 330 330 330 330 330 330 330 330 330 3,960
Água 440 440 440 440 440 440 440 440 440 440 440 440 5,280
Energia Elétrica 1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 19,800
Despesas bancárias e aluguel máquina 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 4,620
Mensalidade internet e TV 330 330 330 330 330 330 330 330 330 330 330 330 3,960
Publicidade e Marketing 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 7,920
Telefone 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 1,320
Outros custos fixos 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 6,600
Total de custos operacionais fixos 19,170 19,170 19,170 19,170 19,170 23,020 21,480 19,170 19,170 19,170 19,170 23,020 240,050
(b) Custo Total (CF + CV) 35,644 33,718 33,567 33,152 33,152 34,788 31,733 29,423 31,638 33,152 35,467 44,346 409,780
(c) Investimentos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10,000 10,000 20,000
Saldo de caixa (a-b-c) 24,356 23,282 21,433 16,348 16,348 9,212 6,767 9,077 12,362 16,348 9,533 11,654 176,720
41
Recebimentos
Receitas à vista 30,000 25,000 19,000 19,000 19,000 12,500 12,500 12,500 19,000 19,000 25,000 32,000 244,500
Receitas a prazo 40,000 40,000 40,000 38,000 38,000 38,000 30,000 30,000 30,000 38,000 38,000 44,000 444,000
Pagamentos
Gás 968 1,210 1,210 1,210 1,210 968 726 726 968 1,210 1,452 1,936 13,794
Material Descartável 1,452 1,815 1,815 1,815 1,815 1,452 1,089 1,089 1,452 1,815 2,178 2,904 20,691
Aluguel 4,235 4,235 4,235 4,235 4,235 4,235 4,235 4,235 4,235 4,235 4,235 4,235 50,820
Condomínio 363 363 363 363 363 363 363 363 363 363 363 363 4,356
Honorário Contador 1,089 1,089 1,089 1,089 1,089 1,089 1,089 1,089 1,089 1,089 1,089 1,089 13,068
Salários (fixo) 8,470 8,470 8,470 8,470 8,470 12,705 11,011 8,470 8,470 8,470 8,470 12,705 112,651
Software 363 363 363 363 363 363 363 363 363 363 363 363 4,356
Água 484 484 484 484 484 484 484 484 484 484 484 484 5,808
Telefone 121 121 121 121 121 121 121 121 121 121 121 121 1,452
(c) Investimentos 0 0 0 0 0 20,000 0 0 0 0 0 0 20,000
Saldo de caixa (a-b-c) 30,270 27,437 21,889 20,040 20,040 -7,995 7,513 10,054 13,853 20,040 23,878 27,043 214,062
42
Recebimentos
Receitas à vista 33,000 27,500 20,900 20,900 20,900 13,750 13,750 13,750 20,900 20,900 27,500 35,200 268,950
Receitas a prazo 44,000 44,000 44,000 41,800 41,800 41,800 33,000 33,000 33,000 41,800 41,800 48,400 488,400
Pagamentos
Gás 2,000 1,300 1,300 1,300 1,300 1,100 800 800 1,100 1,300 1,600 2,000 15,900
Aluguel 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 54,000
Condomínio 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 4,800
Salários (fixo) 9,000 9,000 9,000 9,000 9,000 13,500 12,000 9,000 9,000 9,000 9,000 13,500 120,000
Software 381 381 381 381 381 381 381 381 381 381 381 381 4,574
Água 508 508 508 508 508 508 508 508 508 508 508 508 6,098
Telefone 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 1,800
(c) Investimentos 0 0 0 0 0 0 0 20,000 0 0 0 0 20,000
Saldo de caixa (a-b-c) 31,873 31,505 25,407 23,374 23,374 14,653 9,257 -7,743 16,578 23,374 27,712 31,245 250,609
43
Recebimentos
Receitas à vista 36,300 30,250 22,990 22,990 22,990 15,125 15,125 15,125 22,990 22,990 30,250 38,720 295,845
Receitas a prazo 48,400 48,400 48,400 45,980 45,980 45,980 36,300 36,300 36,300 45,980 45,980 53,240 537,240
Pagamentos
Gás 2,100 1,365 1,365 1,365 1,365 1,155 840 840 1,155 1,365 1,680 2,100 16,695
Aluguel 4,725 4,725 4,725 4,725 4,725 4,725 4,725 4,725 4,725 4,725 4,725 4,725 56,700
Condomínio 420 420 420 420 420 420 420 420 420 420 420 420 5,040
Salários (fixo) 9,450 9,450 9,450 9,450 9,450 14,175 12,600 9,450 9,450 9,450 9,450 14,175 126,000
Software 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 4,802
Água 534 534 534 534 534 534 534 534 534 534 534 534 6,403
Telefone 158 158 158 158 158 158 158 158 158 158 158 158 1,890
(c) Investimentos 0 0 0 0 0 0 50,000 0 0 0 0 0 50,000
Saldo de caixa (a-b-c) 37,064 36,424 29,716 27,480 27,480 17,992 -38,081 15,069 19,937 27,480 32,340 36,710 269,609
44
7.6. PROJEÇÃO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS (DRE)
O Demonstrativo de Resultados dos Exercícios anuais está no quadro abaixo:
Quadro 30 - Demonstrativo de Resultados dos Exercícios anuais (2018 a 2022)

Demonstrativo de Resultado do Exercício
2018 2019 2020 2021 2022
(DRE) – em R$
Receita Total (RT) 500.000 606.500 688.500 757.350 833.085
(-) Custo Variável (CV), exceto Tributos 108.300 124.000 139.430 150.792 158.332
(=) Lucro Bruto (LB) 391.700 482.500 549.070 606.558 674.753
(-) Custo Fixo (CF) 219.100 240.050 263.095 278.390 291.830
(=) Lucro Operacional (LO) 172.600 242.450 285.975 328.168 382.923
(-) Tributos = SIMPLES (IRPJ, CSLL, CO-
34.200 45.730 51.913 57.559 63.314
FINS, PIS/PASEP, CPP, ICMS)
(=) Lucro Líquido 138.400 196.720 234.062 270.609 319.609
(=) Lucro Líquido mensal médio 11.533 16.393 19.505 22.551 26.634
45
8 AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS
8.1. AVALIAÇÃO ECONÔMICA
8.1.1 Ponto de equilíbrio
a. Ponto de Equilíbrio (PE) em percentual:

PE = quantidade de produtos para que receitas e custos se igualem. Neste ponto não há lucro,
tampouco prejuízo.
PE = 219.100 X 100 = 61,2867%

500.000 – 142.500
Receita do ponto de equilíbrio: R$ 500.000 X 61,2867% = R$ 306.433,50
b. Ponto de Equilíbrio (quantidade produzida):

CVu = CV .
Quantidade produzida
- Cálculo da quantidade produzida/vendida:

Como existe uma variedade de produtos comercializados (pizzas e bebidas),
de sabores, tamanhos e preços diferentes. Decidiu-se tomar como referência a pizza grande ao
custo médio de R$ 50,00. Assim, o total de vendas estimado seria:
Anual: R$ 500.000 (conforme projeção do fluxo de caixa)
Mensal: R$ 500.000 : 12 = R$ 41.666,67
- Cálculo da quantidade de pizzas grandes produzidas:
Anual: R$ 500.000 : R$ 50 = 10.000 pizzas
Mensal: 10.000 : 12 = 833,33 pizzas
- Cálculo do Custo Variável Unitário:
CVu = 142.500 = R$ 14,25 é o custo variável por pizza grande produzida
10.000
- Cálculo do Ponto de Equilíbrio:
- Anual:
PE = CF = 219.100 = 219.100 = 6.128,67 pizzas (anual)
PV – CVu 50 – 14,25 35,75
46
- Mensal:
6.128,67 : 12 = 510,72 pizzas (mensal)
Do exposto, conclui-se que é necessário vender mensalmente 510,72 pizzas gran-

des de R$ 50,00 para se alcançar o ponto de equilíbrio (não ter prejuízo e tampouco lucro).
8.1.2 Taxa de lucratividade
A taxa de lucratividade do futuro empreendimento prevista é de:
138.400 X 100 = 27,68 %

500.000
8.1.3 Taxa do retorno do investimento
A taxa de retorno do futuro empreendimento prevista é de:
138.400 X 100 = 115,33 % (ao ano)

120.000
Taxa de retorno do investimento = 115,33 % (ao ano)
11.533 X 100 = 9,61 % (ao mês)

120.000
Taxa de retorno do investimento = 9,61 % (ao mês)
8.1.4 Prazo de retorno do investimento (payback)
O prazo de retorno do investimento (payback) do futuro empreendimento é de:

47
120.000 = 0,867 ano

138.400
0,867 ano X 12 meses = 10,4046 meses – 10 meses = 0,4046 mês

0,4046 mês X 30 dias = 12 dias
Estima-se que em 10 meses e 12 dias a empresa recuperará o capital investido.
8.1.5 Taxa Interna de Retorno (TIR)
A TIR estimada do futuro empreendimento é de:

VPL = 0
Quadro 31 - Fluxo de Caixa total consolidado

Investimento Inicial 120.000
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Receita 500.000 606.500 688.500 757.350 833.085
Custos Variáveis 108.300 124.000 139.430 150.792 158.332
Custos Fixos 219.100 240.050 263.095 278.390 291.830
Lucro antes dos Impostos 172.600 242.450 285.975 328.168 382.923

Impostos 34.200 45.730 51.913 57.559 63.314
Lucro líquido 138.400 196.720 234.062 270.609 319.609
Fluxo de Caixa total 138.400 196.720 234.062 270.609 319.609
- 120.000 + 138.400 + 196.720 + 234.062 + 270.609 + 319.609 = 0

(1+i)1 (1+i)2 (1+i)3 (1+i)4 (1+i)5
Utilizando-se a ferramenta online para cálculo, TIR = 140,97%

48
8.1.6 Valor Presente Líquido
Sendo a Taxa Mínima de Atratividade de 15 % a.a., o cálculo do VPL do futuro

empreendimento é de:
VPL = - 120.000 + 138.400 + 196.720 + 234.062 + 270.609 + 319.609 =

(1+0,15)1 (1+0,15)2 (1+0,15)3 (1+0,15)4 (1+0,15)5
VPL = - 120.000 + 138.400 + 196.720 + 234.062 + 270.609 + 319.609 =

(1,15) (1,3225) (1,5209) (1,7490) (2,0114)
VPL = - 120.000 + 120.347,83 + 148.748,58 + 153.897,03 + 154.722,13 + 158.898,78 =
VPL = R$ 616.614,35
8.2. ANÁLISE DE SENSIBILIDADE
a. Cálculos das receitas, custos e perspectiva de crescimento em cada cenário:
Quadro 32 - Geração de caixa em cada um dos cenários

Vendas/Cenários Pré-abertura Otimista Mais Provável Pessimista
Recebimentos 100% 90% 80%
Receitas à vista 200.000 180.000 160.000
Receitas a prazo 355.556 320.000 284.444
(a) Receitas totais (vendas) 555.556 500.000 444.444
Pagamentos
Custos operacionais variáveis
Total de custos operacionais variáveis
158.333 142.500 126.667
(inclui impostos)
Custos operacionais fixos
Total de custos operacionais fixos 219.100 219.100 219.100
(b) Custo Total (CF+CV) 377.433 361.600 345.767
(c) Investimento Inicial 120.000
Geração de caixa - 178.122 138.400 98.678
49
Quadro 33 - Perspectiva de crescimento nas diferentes projeções de cenários
Perspectiva de crescimento
Volume de ven-
Projeção Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
das
(2018) (2019) (2020) (2021) (2022)
30% 20% 15% 15% 15%
Otimista 100
555.556 722.222 866.667 996.667 1.146.167
Mais prová- 21,30% 13,52% 10% 10% 10%
90
vel 500.000 606.500 688.500 757.350 833.085
10% 7% 5% 5% 5%
Pessimista 80
444.444 488.889 523.111 549.267 576.730
b. Cálculos da análise de investimento no Cenário Pessimista:

- TIR (cenário pessimista)
VPL = 0
Quadro 34 - Geração de caixa no cenário pessimista

Ano 2 Ano 3 Ano 4
Cenário Pessimista Ano 1 Ano 5 (+5%)
(+10%) (+7%) (+5%)
Receita 444.444 488.888 523.111 549.266 576.729
Custos Fixos 219.100 241.010 257.881 270.775 284.313
Custo Total (CF+CV) 345.767 380.344 406.968 427.316 448.682
Geração de caixa 98.677 108.545 116.143 121.950 128.047
- 120.000 + 98.677 + 108.545 + 116.143 + 121.950 + 128.047 = 0

(1+i)1 (1+i)2 (1+i)3 (1+i)4 (1+i)5
Utilizando-se a ferramenta on line para cálculo, TIR = 84,785%
- VPL (cenário pessimista)

Sendo a Taxa Mínima de Atratividade = 15 % a.a.
VPL = - 120.000 + 98.677 + 108.545 + 116.143 + 121.950 + 128.047 =
(1+0,15)1 (1+0,15)2 (1+0,15)3 (1+0,15)4 (1+0,15)5
VPL = - 120.000 + 98.677 + 108.545 + 116.143 + 121.950 + 128.047 =

(1,15) (1,3225) (1,5209) (1,7490) (2,0114)
50
VPL = - 120.000 + 85.806,09 + 82.075,61 + 76.364,65 + 69.725,56 + 63.660,63 =
VPL = R$ 257.632,54
- Payback (cenário pessimista)
120.000 = 1,2161 ano – 1 ano

98.677

No cenário pessimista, a empresa terá que esperar para recuperar o capital in-
vestido: 1 ano, 2 meses e 18 dias.
- Ponto de equilíbrio (cenário pessimista)
PE = 219.100 X 100 = 68,9477%

444.444 – 126.667
c. Cálculos da análise de investimento no Cenário Otimista:

- TIR (cenário otimista)
VPL = 0
51
Quadro 35 - Geração de caixa no cenário otimista
Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Cenário Otimista Ano 1
(+30%) (+20%) (+15%) (+15%)
Receita 555.556 722.223 866.667 996.667 1.146.168
Custos Fixos 219.100 284.830 341.796 393.065 452.025
Custo Total (CF+CV) 377.433 490.663 588.795 677.115 778.682
Geração de caixa 178.123 231.560 277.872 319.553 367.486
- 120.000 + 178.123 + 231.560 + 277.872 + 319.553 + 367.486 = 0

(1+i)1 (1+i)2 (1+i)3 (1+i)4 (1+i)5
Utilizando-se a ferramenta on line para cálculo, TIR = 170,554 %
- VPL (cenário otimista)

Sendo a Taxa Mínima de Atratividade = 15 % a.a.
VPL = - 120.000 + 178.123 + 231.560 + 277.872 + 319.553 + 367.486 =
(1+0,15)1 (1+0,15)2 (1+0,15)3 (1+0,15)4 (1+0,15)5
VPL = - 120.000 + 178.123 + 231.560 + 277.872 + 319.553 + 367.486 =

(1,15) (1,3225) (1,5209) (1,7490) (2,0114)
VPL = - 120.000 + 154.889,57 + 175.092,63 + 182.702,35 + 182.706,12 + 182.701,60 =
VPL = R$ 758.092,27
- Payback (cenário otimista)
120.000 = 0,6737 ano

178.122

52
No cenário otimista, a empresa terá que esperar para recuperar o capital inves-
tido: 8 meses e 3 dias.
- Ponto de equilíbrio (cenário otimista)
PE = 219.100 X 100 = 55,1579 %

555.556 – 158.333
Quadro 36 - Análise em diferentes cenários

Análise em diferentes cenários
Cenários
Indicador
Pessimista Mais provável Otimista
TIR (%) 84,785 % 140,97 % 170,554 %
VPL (R$) R$ 257.632,54 R$ 616.614,35 R$ 758.092,27
Payback (ano) 1,2161 0,867 0,6737
PE (%) 68,95 % 61,29 % 55,16 %
8.3. AVALIAÇÃO SOCIAL
GOHR (2008) afirma que todas as empresas causam impactos sociais, que, conse-
qüentemente, se traduzem em indicadores macroeconômicos. Neste sentido, serão destacadas
as contribuições do empreendimento para a coletividade, sob a ótica das repercussões na área
social.
a. Geração de emprego e renda
O setor alimentício tem grande potencial na geração de trabalhos direto e indi-
reto, principalmente no que tange às oportunidades de primeiro emprego e absorção de mão-
de-obra não especializada.
A quantidade de funcionários está relacionada ao porte do empreendimento, ao
tipo de serviço, ao horário de funcionamento, além da sazonalidade de consumo. O SEBRAE
(2014) estima que para montar uma pizzaria é necessário contratar uma equipe com no míni-
mo quatro pessoas (pizzaiolo, ajudante de cozinha, caixa, entregador). Outros postos devem
ser agregados à medida que o movimento aumentar ou a necessidade do negócio exigir, tais
como serviços gerais/limpeza, gerente e garçons.
Segundo a projeção da necessidade da mão de obra (equipes gerencial e opera-
cional), o presente empreendimento estima a contratação direta inicial de oito funcionários,
53
podendo aumentar mais cinco, conforme as demandas e sazonalidade das vendas. A contrata-
ção inicial permitirá a geração de renda salarial de R$ 93.100 anuais (custos fixos), mais R$
28.500 (custos variáveis).
Além da inserção direta no mercado de trabalho desses trabalhadores, estima-
se, no mínimo, uma potencial manutenção de postos de trabalho ou, se possível, o desejável
aumento de empregos ao longo da cadeia produtiva dos demais produtores e fornecedores do
empreendimento, criando-se, assim, um efeito virtuoso na área social.
Estima-se que os seguintes setores regionais sejam beneficiados: imobiliário,
contabilidade, serviço de internet/TV, equipamentos de cozinha, marketing, entre outros.
b. Retenção de impostos para a administração pública municipal, estadual e fede-
ral
A retenção de impostos permitirá a geração de receita aos cofres públicos favo-
recendo os investimentos nas diversas esferas da administração pública e contribuindo para o
investimento na área social.
c. Inclusão/Responsabilidade sociais
Uma possibilidade de inclusão social que pode ser promovida pelo empreendi-
mento é criar oportunidades de oferecer vagas para deficientes físicos no caixa e vagas de es-
tágio para alunos carentes nas equipes gerencial (funções administrativas) ou operacional (co-
zinha).
54
9 CONCLUSÃO
Ao longo das últimas décadas, o brasileiro está se habituando a se alimentar fora

de casa. Contudo este hábito está fortemente relacionado ao seu poder aquisitivo, que, por sua
vez, é influenciado pelo cenário econômico nacional.
Após anos de crise econômica, as atuais políticas governamentais estão induzindo
a uma expectativa e tendência de recuperação econômica. A manutenção deste crescimento ao
longo dos anos vindouros cria um ambiente mais favorável para investimentos no setor ali-
mentício e demandas por bares e restaurantes.
Do estudo do presente Plano de Negócio pode-se verificar a viabilidade da im-
plantação do empreendimento dentro dos cenários projetados.
Não obstante, é necessário visualizar opções que permitam alternativas de capta-
ção de cliente nos momentos de baixa demanda ou de não confirmação dos cenários projeta-
dos, tais como aluguel do espaço para organização de festas particulares e eventos corporati-
vos, diversificação de serviços e produtos, entre outros.
55
REFERÊNCIAS
BRASIL. Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte (Lei

Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006). Disponível em: http://www.planalto.-
gov.br/ccivil_03/Leis/LCP/Lcp123.htm. Acesso em 28 SET 17.
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cional (IP PEO-PEG)/2006. Gabinete do Comandante do Exército (Gab Cmt Ex) - Assesso-
ria Especial (AEsp). Disponível em: http://www.portalse.eb.mil.br/images/IP/ip_peo1.pdf.
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SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Como Montar uma
pizzaria (2014). Disponível em: https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ideias/como-
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tematica-financeira-val-tir.htm. Acesso em 13 OUT 17.

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UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA

LUIZ CYRILLO DE LIMA JUNIOR

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso

Orientadora: Professora Sidenir Niehuns Meurer, Msc.

Este trabalho de Conclusão de Curso foi julgado ade-

Rio de Janeiro, 1º de dezembro de 2017.

Professora e orientadora Sidenir Niehuns Meurer, Msc

Este Plano de Negócio descreve a previsão de funcionamento da Pìzzaria Luigi,

1.1 TEMA E PROBLEMA

Quais serão as estratégias e ações a implementar e desenvolver para o funciona-

1.2.1 Objetivo geral:

O objetivo geral deste Plano de Negócio é identificar as principais estratégias e

1.2.2 Objetivos específicos:

a) Analisar estrategicamente o negócio, visando:

Nas últimas décadas, observou-se que o brasileiro se habituou a se alimentar fora

Quanto à metodologia, a pesquisa será descritiva, pois descreverá as característi-

- A pesquisa bibliográfica a partir de material publicado e disponibilizado por

1.5. FICHA TÉCNICA DO PLANO DE NEGÓCIOS

• Denominação da empresa: Pizzaria LUIGI

O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) tem

A proposta é de um novo negócio. Trata-se de uma pizzaria com previsão de con-

3.1 NOME DA EMPRESA

3.2 CONSTITUIÇÃO LEGAL

A empresa será de pequeno porte optante pelo sistema de tributação SIMPLES.

3.3. PROPRIETÁRIOS DA EMPRESA

4.1. ANÁLISE DO MACRO-AMBIENTE

Macroambiente é o ambiente mais amplo onde instituições, empresas e agentes

Segundo o Sistema de Excelência na Organização Militar (SE-OM 2008) (BRA-

Quadro 1 – Análise do Macro-ambiente

Fatores Aspectos analisados

4.2 ANÁLISE DO SETOR

Os clientes, os concorrentes (diretos e indiretos) e os fornecedores são os elemen-

a) Nota 1, se a afirmação é absolutamente falsa ou não se aplica ao setor;

De acordo com o resultado encontrado, a graduação da intensidade de cada força

Quadro 2 - Possibilidade de entrada de novos concorrentes (Força 1)

Do cálculo apresentado abaixo, pode-se concluir que a intensidade da FORÇA 2

Quadro 3 - Rivalidade entre as empresas existentes no setor (Força 2)

Do cálculo apresentado abaixo, pode-se concluir que a intensidade da FORÇA 3

Quadro 4 - Ameaça de produtos substitutos (Força 3)

Do cálculo apresentado abaixo, pode-se concluir que a intensidade da FORÇA 4

Do cálculo apresentado abaixo, pode-se concluir que a intensidade da FORÇA 5 (po-

Quadro 6 - Poder de negociação dos fornecedores (Força 5)

Consolidando a análise dos diversos fatores, pode-se observar que:

a) O fator “POSSIBILIDADE DE ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES”

Considerando a análise das forças competitivas acima, finalmente pode-se afirmar

4.3 ANÁLISE INTERNA DO EMPREENDIMENTO

A análise interna será por áreas funcionais relacionadas às atividades rotineiras da

Quadro 7 – Análise Interna do Empreendimento

ÁREAS ASPECTOS ANALISADOS

ÁREAS ASPECTOS ANALISADOS

4.4 A MATRIZ SWOT

Segundo GOHR (2008, p. 96), a análise SWOT (strengths, weaknesses, opportu-

Quadro 8 – Análise SWOT para o empreendimento

4.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

“-específicos, indicando efetivamente o que se quer alcançar;

Para este empreendimento, foram definidos os seguintes objetivos estratégicos:

4.6 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

Entende-se como posicionamento estratégico o posicionamento competitivo que a

5.1 ANÁLISE DE MERCADO

5.1.1 Descrição dos produtos

Os produtos comercializados serão alimentos, entre os quais se estima que as piz-

A fim de obter diferenciais dos produtos em relação à concorrência, se estima