04-10-2022

Governação das
Sociedades
Mestrado em Auditoria Financeira

Docente: Professor Especialista - Dr. Arlindo Dinis

Mail: arlindodinis@ipt.pt

Governação das So ciedades

O que é?

Segundo o Código de Governo das Sociedades, a CMVM refere-se a governo das sociedades
como um “sistema de regras e condutas relativo ao exercício da direção e do controlo das
sociedades”, comportando assim:
• uma vertente interna na qual através de mecanismos apropriados controlam o cumprimento
de um conjunto de regras organizativas intrínsecas às sociedades;
• uma vertente externa – que, principalmente, visa em avaliar a sociedade através de
mecanismos externos que permitam apresentar o desempenho real da organização para
todos os seus interessados, nomeadamente outsiders.

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OBJECTIVOS

A presente unidade curricular tem como objetivos:

1) Explicitar o conceito de governo das sociedades;

2) Caracterizar e dar a conhecer as principais teorias subjacentes ao

governo das sociedades;

3) Fornecer uma visão clara sobre os mecanismos que permitem a

proteção dos interesses dos stakeholders

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Conteúdos da Unidade Curricular

1. Governo das Sociedades

2. Teorias associadas ao governo das sociedades

3. Mecanismos de controlo

4. Limitações dos sistemas de governo das sociedades

5. Práticas de governo em Portugal e no mundo

6. A influência do governo das sociedades no desempenho das

organizações

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Métodos de Ensino

O método de ensino é essencialmente construtivista.

Haverá uma parte expositiva, mas o professor funcionará essencialmente

como elemento mediador do processo de ensino-aprendizagem:

programando, orientando, organizando e proporcionando recursos.

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Métodos e critérios de Avaliação

Avaliação contínua:

• leitura, resumo e apresentação semanal - dois por aluno, 25% cada - em

contexto de aula de artigos científicos subordinados à temática do

Governo das Sociedades, e prova individual escrita (50%) – dia 18/11,

baseado nos temas apresentados em aula.

Avaliação por exame: Prova individual escrita.

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Métodos e critérios de Avaliação

50% 50%
Apresentação 1 Data 25% Apresentação 2 Data 25% TESTE NOTA FINAL
20998 0 0 0 0 0 0 0
21802 0 0 0 0 0 0 0
21807 0 0 0 0 0 0 0
22045 0 0 0 0 0 0 0
24426 0 0 0 0 0 0 0
24644 0 0 0 0 0 0 0
24645 0 0 0 0 0 0 0
24646 0 0 0 0 0 0 0
24647 0 0 0 0 0 0 0
24648 0 0 0 0 0 0 0
24651 0 0 0 0 0 0 0
24652 0 0 0 0 0 0 0
24653 0 0 0 0 0 0 0
24654 0 0 0 0 0 0 0
24655 0 0 0 0 0 0 0

Canal de comunicação?

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APRESENTAÇÃO

https://governancelab.org/

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APRESENTAÇÃO

O conselho de administração constitui não apenas o órgão liderante no plano da gestão e da governação,
mas também a estrutura societária que determina a estratégia de negócio, a organização societária, a
representação externa, a fixação das políticas e procedimentos internos e que influi decisivamente na
formação, na sedimentação e na evolução da cultura societária.

Estando no centro do governo das sociedades, o órgão de administração situa-se igualmente no centro de
muitas transformações ocorridas nas últimas décadas.

A evolução verificada na densificação de deveres dos administradores, na fixação do propósito societário, na

organização e no funcionamento deste órgão, a par dos progressos em matéria da sua composição – entre
os quais a inclusão de administradores não executivos e de administradores independentes e a observância
de requisitos de diversidade – e das comissões que apoiam a sua atuação.

https://www.youtube.com/watch?v=XNwe14pbgjc
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COVID-19, ADMINISTRAÇÃO E
GOVERNAÇÃO DE SOCIEDADES

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Enquadramento - III

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Enquadramento

I – As crises económico-financeiras são consabidamente cíclicas: a mais recente findou há

menos de uma década.
Além disso, embora com cadência temporal (felizmente) diversa, também as crises pandémicas
apresentam natureza cíclica.

O Covid-19 originou uma crise económico-financeira, que apresenta não apenas utilidade
conjuntural para compreender as soluções jurídicas que vigoram no presente, mas serve
igualmente de instrumento para construir e aperfeiçoar os modelos de decisão jurídicos e
empresariais a aplicar no futuro.

As lições de cada crise devem antes ser apreendidas por cada administração, em vez de se
aguardar por intervenções legislativas reativas.

…nunca devemos desperdiçar uma boa crise!

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Enquadramento

II – No dia 11 de março de 2020, a Organização Mundial de Saúde qualificou a emergência de

saúde pública ocasionada pela doença COVID-19 como uma pandemia internacional.

Este contexto determinou um impacto profundo nas sociedades, forçando a suspensão de

atividade durante um prolongado período temporal por parte de uma larga parte do tecido
empresarial e provocando alterações profundas nos comportamentos diários dos cidadãos,
nomeadamente enquanto trabalhadores e enquanto consumidores.

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Enquadramento

III – A crise da pandemia da COVID-19, multiplicada à escala global, obrigou súbita e

dramaticamente a um teste e a uma avaliação sobre a governação das sociedades.

Para os órgãos de administração tem sido uma experiência-limite a obrigar, em tempo recorde,
à tomada de decisões (hectic decision-making), à adaptação do modo de funcionamento e à
reestruturação da respetiva atividade empresarial.

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Deveres dos administradores - III

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Deveres dos administradores

I – Os deveres fiduciários:
…durante o período de erupção da pandemia, os titulares dos órgãos de administração das
empresas foram subitamente forçados a adotar medidas urgentes de proteção para
salvaguarda dos seus clientes, dos seus trabalhadores, dos seus fornecedores e da comunidade
em geral, para conter a propagação do vírus.

Antes da aprovação das medidas legislativas determinadas nomeadamente pelo estado de

emergência, a maioria das sociedades já tinha adotado medidas de emergência, ajustadas a cada
caso.

Durante a erupção pandémica, a prioridade foi clara: importava conter a propagação do vírus e
deste modo salvar vidas e proteger a saúde dos trabalhadores, dos clientes e dos demais
stakeholders.

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Deveres dos administradores

II – Ao forçar o encerramento temporário de muitas sociedades comerciais, a crise sanitária

acusou uma diminuição do comércio mundial, uma quebra nos níveis de confiança e originou
uma crise económico-financeira.

Neste âmbito, a crise abriu brechas nos mais vulneráveis setores da sociedade, determinando
uma subida rápida do desemprego e dos lay-offs e acentuando as zonas de exclusão social.

Com a incerteza que rodeia o período de crise, duas concretizações principais dos deveres de
cuidado, impostas não por lei mas pelo contexto vivido, foram postas em evidência:
…o dever de planeamento e o dever de comunicação.

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Deveres dos administradores

A um tempo, a administração foi forçada a um planeamento mais rigoroso de diversos cenários alternativos
de gestão.
Todas as sociedades foram obrigadas a conceber e a aplicar um plano de confinamento e, meses depois, um
plano de desconfinamento: outras foram obrigadas a planear identicamente alterações no modo de operar
ou a encerrar estabelecimentos comerciais.

A adaptabilidade das sociedades comerciais foi testada até ao limite.

A outro tempo, o órgão de administração encontra-se sujeito ao dever de comunicação interna e externa –
perante clientes, trabalhadores, fornecedores, parceiros e acionistas. A informação a prestar deve ser
verdadeira e regular: mesmo quando por natureza não possa ser completa, por virtude da incerteza do
enquadramento envolvente.

A comunicação confirmou-se de novo como uma chave no ambiente de confiança entre todos os
stakeholders.
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Deveres dos administradores

III – Nem todos foram afetados do mesmo modo…

…as pequenas sociedades sentem dificuldades mais agudas quando enfrentam períodos de
suspensão de atividade.

Este cenário apela igualmente à concretização dos deveres dos administradores em relação às
necessidades dos stakeholders

Os deveres dos administradores de cuidado e lealdade devem surgir...

….órgãos de administração a procurar afincadamente manter postos de trabalho ou a evitar a

custo uma situação de insolvência;
…há quem esteja em posição económica mais folgada, tendo a possibilidade efetiva de auxiliar
os seus fornecedores ou parceiros empresariais.
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Liderança e ética na tomada de decisões societárias - III

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Liderança e ética na tomada de decisões societárias - III

I – Como concretização destes deveres na conjuntura pandémica, revela-se com clareza o relevo
da liderança societária que funciona colegialmente e assenta na responsabilidade solidária dos
seus membros:

…todavia, o exemplo inspirador do seu líder desempenha uma função crítica.

…a capacidade de liderança revela-se decisiva na prontidão da aplicação dos planos de

contingência, na capacidade de construir um ambiente de trabalho coeso e de assegurar
proximidade com clientes e colaboradores ainda que com distância física e com trabalho
remoto.

…mostra-se decisiva para superar o contexto de crise financeira e para recuperar o tempo de
paragem…

…comunicação interna e externa. As comunicações do presidente do conselho de administração

ou presidente da comissão executiva assumem, neste contexto, peso decisivo.

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Liderança e ética na tomada de decisões societárias - III

II – Os deveres fundamentais dos administradores assentam em cláusulas gerais, pelo que a sua
concretização depende não apenas do enunciado normativo, mas igualmente do critério de
julgamento de cada membro.

Esta característica explica o relevo dos fatores éticos na governação em situações de crise,
sobretudo ante situações inesperadas e humanamente difíceis.

Saber se podem ser tomadas como cidadãos societários conscientes depende do estado de
espírito dos seus líderes…

…sobretudo quando envolvem reestruturações profundas, decisões de lay-off, de

despedimentos ou de encerramento de parte ou totalidade da atividade.

Os valores éticos que pontuam nestes cenários são os de respeito pela dignidade humana, de
solidariedade e de primazia do bem comum.

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Liderança e ética na tomada de decisões societárias - III

III – A liderança é determinante para cultura ética das empresas, mas inversamente a cultura
ética das empresas também se revela muito influente sobre o comportamento dos seus
colaboradores.

O que a pandemia nos demonstrou é que o cumprimento pontual das orientações das
autoridades sanitárias constitui uma manifestação importante do clima ético das sociedades.

…exemplo dos líderes (tone at the top)…

…enraizamento, por toda a organização, do cuidado na pontual observância das prescrições

sanitárias.

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Reuniões telemáticas do órgão de administração - IV

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Reuniões telemáticas do órgão de administração

I – Durante a pandemia, o confinamento forçado e a proibição (ou interdição recomendada) de

ajuntamentos de pessoas redobraram a importância de utilização dos meios tecnológicos no
funcionamento da administração.

Neste sentido, a pandemia operou um salto quântico no futuro, ao ter provocado mudanças no
modo de realização de reuniões de administração que dificilmente terão retrocesso.

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Reuniões telemáticas do órgão de administração

II – Em Portugal, o regime jurídico-societário revelou-se, no essencial, preparado para esta

evolução.

O Código das Sociedades permite, em termos muito amplos, a possibilidade de realização de

reuniões do conselho de administração por meios telemáticos.

…três requisitos de funcionamento: a autenticidade das declarações; a segurança das

comunicações; o registo do seu conteúdo e dos respetivos intervenientes.

• Artigo 5.º, n.º 1 da Lei n.º 1-A/2020, de 19 de março, esclareceu que a participação por
meios telemáticos, designadamente vídeo ou teleconferência de membros de órgãos
colegiais de entidades públicas ou privadas nas respetivas reuniões, não obsta ao regular
funcionamento do órgão!

Sublinha-se o amplo âmbito desta permissão: embora contida numa lei temporária, esta
prescrição bem merecia ser transformada no futuro numa regra transversal e permanente.

…já não é?
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Reuniões telemáticas do órgão de administração

III – Deve deixar-se claro que a utilização de meios telemáticos é admitida em termos amplos,
sem que a lei cuide exatamente do modo como a tecnologia é utilizada.

Dada a celeridade de evolução tecnológica, essa abordagem legislativa evita uma rápida
desatualização do regime vigente.

Tenha-se presente, a propósito, que o recurso a meios telemáticos para a realização de reuniões
de órgãos sociais pode ser feito em diversos graus, incluindo desde reuniões virtuais e/ou
híbridas.

Por outro lado, a reunião pode envolver vídeo ou assentar numa simples conferência telefónica,
ou combinar ambas as modalidades.

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Reuniões telemáticas do órgão de administração

III – A realização de reuniões de administração por meio telemático aconselha a sua

regulamentação em documento interno da sociedade: regulamento do conselho de
administração, e que deve conter:

• é fundamental que a convocatória da reunião do órgão de administração informe sobre a sua

realização por via telemática e indique a aplicação informática ou conexão telefónica
utilizada para a reunião e sobre o modo de ligação à mesma;
• é importante que o Presidente do órgão realize um registo dos membros intervenientes, para
assegurar o cumprimento dos quóruns constitutivo e deliberativo;
• pode revelar-se útil a gravação da reunião telemática do board. Importa que essa
possibilidade esteja prevista em regulamento do conselho de administração e/ou deve a
autorização para o efeito ser obtida antes da gravação se iniciar.

Todos os pontos anteriores dependem do critério e da autonomia de cada órgão de

administração.

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Reuniões telemáticas do órgão de administração

IV – A tecnologia reveste-se de clara utilidade para a transmissão de informações e para a

realização de reuniões dos órgãos sociais.

Que esta evolução prenuncie uma outra mais ambiciosa, propiciada pelo progresso da
inteligência artificial, a da substituição da tomada de decisão humana pela automatização na
tomada de decisões dos órgãos de administração, é algo que não se encontra de modo algum
demonstrado.

…que assim continue!

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As comissões de crise - V

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As comissões de crise - V

I – Imprevisibilidade = pandemia !!!

….e dá lições importantes na gestão de risco pelas administrações e cada órgão de

administração,, deve assumir o dever de gestão de risco e ser dotado da estrutura organizativa

proporcional para o efeito.

A estrutura organizativa deve, em todo o caso, revelar a necessária capacidade de adaptação em

tempos de crise.

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As comissões de crise

II – Do ponto de vista da organização, na gestão da crise pandémica pode revelar-se útil ou

necessária a constituição de uma ou mais comissões de crise!

• são estruturas societárias criadas, a título temporário, para cuidar de problemas operacionais
urgentes decorrentes de situações de crise.

O ICGN sublinhou a importância destas estruturas!

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As comissões de crise

III – A constituição de comissões de crise não depende de previsão estatutária, cabendo a sua

criação nos poderes gerais do órgão de administração e delimitar o âmbito temporal, material e

da sua composição.

Usualmente as comissões de crise operam como estruturas consultivas para a tomada de

decisões pelo órgão de administração.

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As comissões de crise

IV – A composição da comissão de crise varia em função das circunstâncias que determinam a

sua constituição.

A composição/tempo da comissão de crise:

• não apenas a inclusão de administradores executivos, mas também de outros membros
externos ao órgão de administração e deve ser temporalmente limitado ao período
entendido pela sociedade como crítico.

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As comissões de crise

V – Como em qualquer comissão societária, o funcionamento das comissões de crise deve

obedecer a bitolas de transparência…

…atas…

…e devem ser transmitidas prontamente ao órgão de administração.

As comissões de crise devem estar rodeadas de um enquadramento em termos de governação

alinhado com os cânones comuns.

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Dividendos e remunerações - II

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Dividendos e remunerações

I – Pagamento de dividendos e de prémios remuneratórios …pagar ou não pagar?!?!

Pelas recomendações do Banco Central Europeu, da European Banking Association e do Banco

de Portugal, diversos bancos decidiram suspender o pagamento de dividendos!

A CMVM adotou um discurso mais dirigido ao reforço informativo e as sociedades cotadas

mantiveram em geral o pagamento de dividendos.

A diferenciação, neste plano, entre instituições financeiras e não-financeiras não deve

surpreender.

As normas prudenciais vigentes no setor financeiro que implicam nomeadamente poderes de

supervisão importantes de proibição ou limitação de distribuição de dividendos.

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Dividendos e remunerações

II – ….e as políticas remuneratórias?!?!

As políticas remuneratórias são documentos orientadores para ciclos plurianuais.

Na área bancária, a European Banking Authority fez divulgar uma tomada de posição segundo
qual as autoridades de supervisão deveriam forçar a uma revisão de políticas remuneratórias

Ex: reduzir ou renunciar às prestações de remuneração variável a vencer-se este ano.

…no setor da distribuição diversas empresas tornaram públicos os prémios remuneratórios

atribuídos aos seus colaboradores como modo de premiar o empenho notado durante a
propagação do vírus.

Por aqui se percebe que o propósito societário se manifesta de modo diverso em cada
sociedade, consoante o setor e as circunstâncias concretas que cada uma atravessa.

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Balanço final: a caminho de um novo propósito societário

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Balanço final: a caminho de um novo propósito societário

I – O que nos ensina este tempo?

Na língua chinesa, a palavra crise é composta por dois caracteres significando “perigo” e
“oportunidade”…mas…uma crise também apresenta oportunidades!!!!

Ao forçar reestruturações empresariais e ao implicar um programa massivo de investimentos

europeus, esta crise criou simultaneamente uma oportunidade de recomeço, uma chance para
repensar e aperfeiçoar o propósito de cada sociedade e para proceder a uma reavaliação
importante do modelo de atividade e governação societária.

Foi redescoberto o sentido comunitário da atividade empresarial:

By Tolentino de Mendonça:

“Compreendemos melhor o que significa ser – e ser de forma radical – uma comunidade. A
nossa vida não depende apenas de nós e das nossas escolhas: todos estamos nas mãos uns
dos outros”.

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Balanço final: a caminho de um novo propósito societário

II – A legislação europeia elenca como fatores de sustentabilidade as questões ambientais,

sociais, laborais, o respeito dos direitos humanos, a luta contra a corrupção e o suborno.

Durante a crise, as questões de sustentabilidade social ganharam importância central na

governação societária.

Devemos nomeadamente erradicar a ideia de que o ambiente saia ganhador da crise

pandémica.

“os custos sociais e económicos da crise sanitária são, para já, incalculáveis e serão muito
provavelmente desproporcionais relativamente às pequenas vantagens ambientais alcançadas
se, depois do fim da pandemia, todas as atividades humanas, que agora estão suspensas,
voltarem ao seu ritmo e intensidade “normais”.

A crise constitui uma oportunidade para cuidar mais proximamente de temas de

sustentabilidade, quer social, quer ambiental: mas deve haver pleno cuidado para que essa
oportunidade não resulte desaproveitada.

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Balanço final: a caminho de um novo propósito societário

III – Mais tarde ou mais cedo, surgirá inevitavelmente a prestação de contas quanto às
deliberações tomadas durante o período de pandemia.

Para efeitos da governação, o que irá marcar não é o contexto pandémico, mas sobretudo as
decisões tomadas e as respostas em termos de governação adotadas em reação a esse
contexto.

Estes períodos – e como durante os mesmos se comportam as pessoas e as instituições –

definem-nos enquanto Humanidade.

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Balanço final: a caminho de um novo propósito societário

IV – A crise pandémica serviu de importante teste à resiliência das empresas e aos elementos
estruturais que fundam a sua existência!

Além das centenas de milhares de vítimas mortais, a pandemia provocou um rasto devastador
no tecido empresarial!!!

A pandemia apresentou-se, assim, como um inimigo comum a todos os elementos em que

assenta a empresa – os acionistas, os clientes, os trabalhadores, os fornecedores e a
comunidade em geral.

A mobilização contra a pandemia convocou todos estes elementos e, desse modo, comprovou a
importância de cada um.

Para a derrotar, todos, sem exceção, contam. Aqui se incluem acionistas, trabalhadores,
clientes, fornecedores, credores e outros stakeholders, além da própria cultura societária.

Todos contam.

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Balanço final: a caminho de um novo propósito societário

V – A mencionada demonstração empírica acarreta implicações jurídicas de monta.

Artigo 64.º n.º 1 b) CSC

Da evolução do surto pandémico infere-se nomeadamente que os deveres fiduciários dos

administradores se estendem não apenas à tutela dos interesses dos acionistas, mas também

à proteção dos clientes, dos trabalhadores e da comunidade em geral.

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Balanço final: a caminho de um novo propósito societário

VI – a crise pandémica irá deixar uma marca profunda na governação das sociedades.

…e confirmou-se que as empresas devem ser governadas de acordo com o propósito de cuidar
de todos aqueles que são afetados pela sua atividade.

O propósito societário logra a superação de uma lógica antitética (stakeholders vs acionistas) e

assume-se como um conceito central na governação societária.

A importância do propósito societário, que está na base de estudos científicos e de tomadas

de posição internacionais, adquiriu, assim, no âmbito da crise pandémica, uma inegável e
tangível demonstração.

FIM

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Principais teorias
sobre governo das
sociedades

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Teoria do problema de informação

Problemas de informação resultam principalmente de mercados ineficientes, mercados

onde as informações que estão publicamente disponíveis não transparecem a total

veracidade sobre os ativos que estão a ser negociados.

Existem particularmente dois grandes tipos de assimetrias:

Adverse Selection (hidden knowledge) e Moral Hazard (hidden action).

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Teoria do problema de informação

Adverse Selection ocorre quando os principals (shareholders) têm disponível um número

reduzido de informação sobre os agentes, para conseguirem tomar uma decisão de risco

reduzido.

Este fenómeno não acontece unicamente entre principal-agents, resultam também de

takeovers entre empresas. Em ambos os casos, os dois intervenientes têm níveis de

informação diferentes, derivado de competências e conhecimentos que por vezes podem

ser ocultados ou enviesados.

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Teoria do problema de informação

Moral Hazard (hidden action), carateriza-se pela probabilidade de ocorrência de

determinada consequência, no momento em que os agentes estão expostos a certos

níveis de riscos.

Dá-se a sua ocorrência no momento em que a atividade desenvolvida pelo agente não

pode ser observada pelo principal, ou seja, os shareholders conseguem observar alguns

indicadores mas uma grande parte dos comportamentos dos agentes permanece

escondida.

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Teoria da agência

Quando falamos sobre Governo das Sociedades, é importante referir o que é Teoria

da Agência e os problemas causados por estes tipos de comportamentos.

O problema de agência ocorre a partir do momento em que um determinado

agente, se comporta tendo em conta os seus interesses pessoais, deteriorando e

não atuando em função dos interesses dos acionistas.

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Teoria da agência

Para Thomsen & Conyon (2012), existem três tipos de problemas de agência:

(i) problema owner-manager;

(ii) problema majority-minority investors;

e (iii) problema shareholders-stakeholders.

Todos estes tipos de problemas são regulados e expressados por aumentos e delegação de

responsabilidade.

No entanto, Thomsen & Conyon (2012), apresentam o problema owner-manager como o mais

frequente nas organizações.

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Teoria da administração

Enquanto que na teoria da agência, o principal supõe que o agente procura maximizar os seus
próprios interesses, na teoria da administração o principal minimiza esse risco ao tentar dar
todas as condições para que o agente tome decisões favoráveis para a organização

Apresenta-se como o “modelo colaborativo”, no qual as dependências entre as relações sociais

dos membros presentes no conselho de administração vão, não só, promover a existência de
uma troca de conhecimentos e ideias entre eles, como também aumentará os níveis de
confiança que facilitem a comunicação e em contrapartida diminuam as assimetrias de
informação.

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Teoria da dependência de recursos

A teoria da dependência de recursos considera que as organizações, como sistemas abertos,

tendem a agir perante os interesses dos acionistas, do conselho de administração e de todos os
agentes presentes na envolvente.

Esta teoria consiste em estabelecer e manter contactos com agentes importantes (investidores,
bancos, clientes), de forma a que estes se tornem recursos valiosos para a empresa.

As organizações devem ter presente nos seus conselhos de administração membros com
conhecimentos e experiências relevantes para atuarem sobre o contexto social onde estão
integrados

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Teoria institucional

“as organizações são influenciadas por pressões normativas, às vezes provenientes de fontes

externas, tais como o Estado, outras vezes decorrentes de dentro da própria organização. (…)

essas pressões levam a organização a ser orientada por elementos legitimados por

procedimentos operacionais padrão”

Esse processo padrão de racionalização e burocratização, resulta de mudanças organizacionais

menos orientadas para a competição ou eficiência e mais orientadas para uma homogeneidade

de estruturas corporativas de empresas que partilhem o mesmo campo organizacional

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Teoria institucional

…mas levanta questões como: “em que medida podem as empresas

ser mais eficientes ao confiar nas práticas de governo das

sociedades?” ou “até que ponto é que as práticas de governo das

sociedades são resultado de mitos sociais com pouca justificação

empírica?”

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Modelos de Governo
das Sociedades

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Modelo Monista/Latino

Modelo constituído por uma Assembleia Geral, um Conselho de Administração e um Conselho

Fiscal ou Fiscal Único.

No caso de ser um modelo monista reforçado, deve incluir um revisor oficial de contas que não
seja membro do conselho fiscal

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Modelo anglo-saxónico

Este modelo é composto por uma Assembleia Geral, um Conselho de Administração com uma
Comissão de Auditoria integrada, e um Revisor Oficial de Contas.

Este modelo inclui uma Comissão de Auditoria, nomeada em Assembleia Geral, em que os seus
constituintes têm de ser, no mínimo, três administradores não-executivos

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Modelo dualista

O modelo dualista é composto por uma Assembleia Geral, por um Conselho Geral de
Supervisão, por um Conselho de Administração Executivo e por um Revisor Oficial de Contas.

Enquanto que o Conselho Geral de Supervisão é eleito por membros da Assembleia Geral, o
Conselho de Administração Executivo é proposto pelo Conselho Geral de Supervisão

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