Análise Comportamental Das Diferentes Gerações No Mercado

UNIVERSIDADE DO OESTE DE SANTA CATARINA
CAMPUS APROXIMADO DE MARAVILHA-SC

BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO
ISABEL MARTA DESSOY

LEONARDO MATEUS MOZER
ANÁLISE COMPORTAMENTAL DAS DIFERENTES GERAÇÕES NO MERCADO

DE TRABALHO: UM ESTUDO EM ORGANIZAÇÕES COOPERATIVAS
MARAVILHA
2019
1
ISABEL MARTA DESSOY

LEONARDO MATEUS MOZER
ANÁLISE COMPORTAMENTAL DAS DIFERENTES GERAÇÕES NO MERCADO

DE TRABALHO: UM ESTUDO EM ORGANIZAÇÕES COOPERATIVAS
Trabalho de Conclusão de Cuso apresentado a

Universidade do Oeste de Santa Catarina - Unoesc,
Campus de Maravilha, para obtenção de certificado
de Bacharel em Administração.
Orientadora: Prof. Adm. MSc. Adriana Salvi.
MARAVILHA
2019
2
AGRADECIMENTOS
Agradecemos primeiramente a Deus pelo dom da vida, por nos permitir encontrar
pessoas em nosso caminho que nos tornaram profissionais, alcançando nossos objetivos com
dignidade e humildade.
Agradecemos nossos pais, demais familiares e amigos/colegas. Nossos pais pelo

incentivo, tanto financeiro nessa trajetória, quanto psicológico, por sempre nos apoiarem e
incentivarem a seguirmos firmes, apostando em nosso sucesso. Amigos e colegas pela
parceria em cinco anos, tornamo-nos uma segunda família que será eternamente guardada em
nossos corações.
Agradecemos a nossa orientadora Prof. Adm. MSc. Adriana Salvi, que sempre esteve
nos dando o apoio necessário para a elaboração deste trabalho, com certeza foi extremamente
fundamental em todo o processo.
Agradecemos aos professores que a nós dedicaram seu tempo, dividindo experiências
e conhecimento, tempo esse que também estiveram longe de seus familiares, tudo isso em
função de nos tornar excelentes profissionais da Administração.
Agradecemos a coordenação do curso de Administração da Universidade do Oeste de

Santa Catarina – campus de Maravilha-SC, em especial Prof. Adm. MSc. Eliane Fátima
Strapazzon Beduschi, por todo o incentivo e apoio durante nossa caminhada acadêmica, nada
disso seria possível se não tivéssemos ao nosso lado todos vocês!
A todos, o nosso Muito Obrigado.

3
RESUMO
O contexto do mercado de trabalho atual nas organizações é um grande desafio, visto que há
uma diversidade de gerações (Baby Boomers (1945 – 1964), Geração X (1965 – 1984),
Geração Y (1985 – 1999) e a Geração Z (2000 – Atualmente) que fazem parte das
organizações. Todas essas gerações possuem percepções diferentes da organização e do
trabalho. O presente trabalho teve por objetivo compreender o comportamento das diferentes
gerações inseridas no mercado de trabalho de organizações cooperativas. O estudo foi
realizado na Cooperativa de Crédito Sicoob Credial e também na Cooperativa Regional
Auriverde do ramo agroindustrial, ambas localizadas no munícipio de Cunha Porã, oeste de
Santa Catarina. Relatou-se de forma detalhada a gestão de pessoas, comportamento do
indivíduo, comportamento organizacional, cultura organizacional, a caracterização das
diferentes gerações inseridas no mercado de trabalho e a liderança. Destaca-se que o mundo
está passando por mudanças constantes e quem gera isso são as pessoas. A influência dos
líderes é muito notória quando se trata do comportamento das pessoas, os liderados se
espelham em quem está à frente da equipe, é extremamente necessária uma liderança eficiente
e eficaz, para que a equipe flua bem, gerando bons resultados a organização. Indiferente de
gerações, a essência de liderar permanece a mesma. Cada geração varia seu comportamento
de acordo com a sua criação, sua essência ou cultura, sofrendo influências do ambiente em
que estão inseridas. O estudo é qualitativo e quantitativo, apoiado na aplicação de entrevistas
aos líderes e questionários aos liderados. Os resultados mostram diferenças no
comportamento de cada geração, porém não é um indicativo de conflitos na cooperativa.
Processos cada vez mais automatizados necessitam de pessoas capacitadas, e adeptas a
mudanças.
Palavras chave: Comportamento. Liderança. Gerações. Cooperativas.

4
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO............................................................................................................... 07
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA............................................................ 07
1.2 OBJETIVOS.................................................................................................................. 09
1.2.1 Objetivo geral............................................................................................................ 09
1.2.2 Objetivos específicos................................................................................................. 09
1.3 JUSTIFICATIVA........................................................................................................... 09
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................................................. 11
2.1 GESTÃO DE PESSOAS................................................................................................ 11
2.2 COMPORTAMENTO DO INDÍVÍDUO...................................................................... 11
2.3 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL.............................................................. 13
2.4 AMBIENTE ORGANIZACIONAL.............................................................................. 14
2.5 CULTURA ORGANIZACIONAL................................................................................ 15
2.6 DIFERENTES GERAÇÕES NO MERCADO DE TRABALHO................................. 16
2.7 LIDERANÇA................................................................................................................. 18
2.8 ESTUDOS CORRELATOS........................................................................................... 19
3 MÉTODO......................................................................................................................... 21
3.1 DELINEAMENTO........................................................................................................ 21
3.2 DELIMITAÇÃO............................................................................................................ 22
3.3 TÉCNICA DE COLETA DE DADOS.......................................................................... 23
3.4 TÉCNICAS DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS................................ 24
4 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DO DADOS........................ 26
4.1 CARACTERIZAÇÃO DAS COOPERATIVAS.......................................................... 26
4.2 QUESTIONÁRIOS APLICADOS NAS COOPERATIVAS....................................... 27
4.3 ENTREVISTAS COM LIDERANÇAS........................................................................ 54
5 CONCLUSÃO................................................................................................................. 64
REFERÊNCIAS................................................................................................................. 67
APÊNDICE A..................................................................................................................... 69
APÊNDICE B..................................................................................................................... 71
5
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 – Estudos correlatos ....................................................................................... 19

Quadro 2 – Visão de Liderança na percepção de cada líder .......................................... 54
Quadro 3 - Mudanças no perfil de Lideranças, de um cenário antigo, para o
cenário atual ................................................................................................. 55
Quadro 4 – Características de um bom líder .................................................................. 55
Quadro 5 – Visão do líder, frente aos conflitos da cooperativa ..................................... 56
Quadro 6 - Posição do líder, visando alcançar os objetivos traçados na Cooperativa .... 56
Quadro 7 - Erros na função de liderança ........................................................................ 57
Quadro 8 - Fatores de desmotivação de equipes ............................................................ 57
Quadro 9 - Visão da liderança, frente à nova geração Z (2000- Atualmente),
entrante no mercado de trabalho ................................................................. 58
Quadro 10 - Necessidade por parte dos líderes em conhecer o dia a dia de seus
colaboradores fora da organização .............................................................. 58
Quadro 11 - Diferenças da liderança em cooperativas para organizações privadas ........ 59
Quadro 12 - Motivação da Equipe, buscando o crescimento da cooperativa .................. 59
Quadro 13 - Visão dos Baby Boomers (1945 – 1964) ................................................... 60
Quadro 14 - Visão da Geração X (1965 – 1984) ........................................................... 60
Quadro 15 - Visão da Geração Y (1985 – 1999) ........................................................... 61
Quadro 16 - Visão da Geração Z (2000 – Atualmente) ................................................. 62
Quadro 17 - Fatores de redução de conflitos entre as gerações Baby Boomers, X,
Y e Z ......................................................................................................... 62
Gráfico 1 – Tempo de Cooperativa Sicoob Credial ....................................................... 28
Gráfico 2 – Tempo de Cooperativa Auriverde ............................................................... 29
Gráfico 3 – Gênero Cooperativa Sicoob Credial ............................................................ 30
Gráfico 4 – Gênero Cooperativa Auriverde ................................................................... 30
Gráfico 5 – Ano de nascimento Cooperativa Sicoob Credial ......................................... 31
Gráfico 6 – Ano de nascimento Cooperativa Auriverde ................................................ 32
Gráfico 7 – Grau de escolaridade Cooperativa Sicoob Credial ...................................... 33
Gráfico 8 – Grau de escolaridade Cooperativa Auriverde ............................................. 33
Gráfico 9 – Fatores relevantes no trabalho Sicoob Credial ............................................ 34
Gráfico 10 – Fatores relevantes no trabalho Cooperativa Auriverde ............................. 35
Gráfico 11 – Problemas com líderes da equipe Sicoob Credial ..................................... 35
6
Gráfico 12 – Problemas com líderes da equipe Cooperativa Auriverde ......................... 36

Gráfico 13 – Problemas com colegas de equipe Cooperativa Sicoob Credial ............... 37
Gráfico 14 – Problemas com colegas de equipe Cooperativa Regional Auriverde ....... 38
Gráfico 15 – Avaliação dos Baby Boomers (1945 – 1964) Sicoob Credial .................. 39
Gráfico 16 – Avaliação dos Baby Boomers (1945 – 1964) Cooperativa Regional
Auriverde .................................................................................................. 40
Gráfico 17 – Avaliação da Geração X (1965 – 1984) Sicoob Credial ........................... 41
Gráfico 18 – Avaliação da Geração X (1965 – 1984) Cooperativa Auriverde .............. 42
Gráfico 19 – Avaliação da Geração Y (1985 – 1999) Sicoob Credial ........................... 42
Gráfico 20 – Avaliação da Geração Y (1985 – 1999) Cooperativa Auriverde .............. 43
Gráfico 21 – Avaliação da Geração Z (2000 – Atualmente) Sicoob Credial ................. 44
Gráfico 22 – Avaliação da Geração Z (2000 – Atualmente) Cooperativa Auriverde .... 45
Gráfico 23 – Comunicação interna / Treinamentos Sicoob Credial ............................... 46
Gráfico 24 – Comunicação interna / Treinamento Cooperativa Auriverde .................... 47
Gráfico 25 – Fatores de permanência na Cooperativa Sicoob Credial ........................... 47
Gráfico 26 – Fatores de permanência na Cooperativa Auriverde .................................. 49
Gráfico 27 – Frequência com que ouviram falar sobre as gerações, Baby Boomers,
X, Y e Z Sicoob Credial ............................................................................ 49
Gráfico 28 - Frequência com que ouviram falar sobre as gerações, Baby Boomers,
X, Y e Z Cooperativa Auriverde ................................................................. 50
Gráfico 29 – Dificuldades em lidar com novas tecnologias Sicoob Credial .................. 51
Gráfico 30 – Dificuldades em lidar com novas tecnologias Cooperativa Auriverde ..... 52
Gráfico 31 – Influência das diferentes gerações no trabalho em equipe Sicoob
Credial ............................................................................................................................ 52
Gráfico 32 - Influência das diferentes gerações no trabalho em equipe Cooperativa
Auriverde ..................................................................................................... 53
7
1 INTRODUÇÃO
Atualmente as organizações estão passando por inúmeras mudanças, onde as empresas

enfrentam um mundo cada dia mais competitivo e dinâmico e diante disso a necessidade de
tornar-se mais sólido mediante mudanças e inovações.
Chiavenato (2004), afirma que a cada dia que passa mudanças e transformações estão
ocorrendo nas organizações, sejam elas através de inovações, modificação de produtos e
serviços ou alterando o comportamento das pessoas, o que acaba provocando constantes
impactos na sociedade e na vida das pessoas.
Robbins (2009) relata que o problema mais frequente, segundo os administradores das
organizações é a gestão de pessoas. Alguns dos motivos são a falta de habilidade de
comunicação dos chefes, pouca motivação, conflito entre os empregados e componentes da
equipe e ainda a dificuldade em lidar com as mudanças organizacionais, o que acarreta em
conflitos internos.
Diante disso é extremamente necessário que se tenha a frente das equipes bons
gestores, a fim de priorizar o bem-estar dos colaboradores, trabalhando conflitos de forma
positiva, gerando um ambiente organizacional favorável para que o cliente seja atendido da
melhor forma possível, objetivando assim a tão esperada satisfação.
Robbins (2005 p. 326) “define conflito como um processo que tem inicio quando uma
das partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar, negativamente alguma coisa que a
primeira considere importante”.
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA
Mediante tal contexto, surge como objetivo desse estudo compreender o

comportamento das diferentes gerações inseridas na Cooperativa de Crédito Sicoob Credial e
na Cooperativa Agroindustrial Cooperativa Regional Auriverde. O que motivou a realização
desse estudo foram as constantes mudanças nas organizações de modo geral, resultantes dessa
diversidade de gerações que está atualmente inserida no mercado de trabalho. O papel dos
líderes das organizações é fundamental, a fim de gerenciar e coordenar da melhor forma
possível, visando o bem-estar de seus colaboradores, objetivando satisfação do cliente.
As empresas selecionadas para a aplicação do estudo são muito conhecidas em toda a
região no ramo cooperativo, destacando o agronegócio e o cooperativismo de crédito. Geram
8
um crescimento econômico considerável na região de atuação e através de muito esforço do

trabalho em equipe, ambas são reconhecidas em todo o país.
A cooperativa Regional Auriverde nasceu em 1968, foi criada por um grupo de 69
agricultores que tinham como propósito buscar novos caminhos para a sociedade,
desenvolvendo atividades econômicas de forma comum, a fim de organizar a produção e
comercialização. Com o decorrer dos anos a cooperativa foi se desenvolvendo, ganhando
forças e hoje trabalha nos seguintes ramos de atuação: suínos, aves, leite, além do cultivo de
milho, soja, feijão, trigo, fumo, reflorestamento, bem como conta com Fábricas de Rações,
supermercados, agropecuárias, posto de combustível, moinho REALTA e Centros de
Distribuição (AURIVERDE, 2019).
A Auriverde tem como missão buscar o desenvolvimento econômico e social do ser
humano, valorizando a comunidade e os recursos naturais. E a sua visão é ser reconhecida
como a melhor opção para sócios, clientes, fornecedores, colaboradores e a comunidade,
promovendo a sustentabilidade (AURIVERDE, 2019).
No ano de 1984, oitenta e dois anos após o surgimento da primeira cooperativa de
crédito no Brasil, foi fundada em Cunha Porã-SC, a Cooperativa de Crédito Rural Auriverde
Sicoob/SC- Cunha Porã- Credial. A mesma passou a funcionar para atendimento ao público
em 08 de agosto de 1985, tendo 28 sócios fundadores (SICOOB, 2019).
Com muito trabalho, o sistema cooperativo mostrou sua força e potencialidade, mas
acima de tudo a proposta de construir um sistema de cooperativismo de crédito sólido e
confiável. Atualmente o SICOOB Credial possui cerca de 33.000 associados e em torno de
124 colaboradores, entre funcionários, estagiários e aprendizes (SICOOB, 2019).
O SICOOB Credial possui como visão: Sermos reconhecidos pela sociedade como a
melhor opção financeira e de serviços por buscar o permanente aprimoramento de nossos
produtos, serviços e atendimento, mas especialmente a permanente valorização e
desenvolvimento do patrimônio humano. E como missão: Contribuir para o desenvolvimento
econômico e financeiro de seus associados, por meio da cooperação financeira e de serviços,
promovendo a melhoria da qualidade de vida (SICOOB, 2019).
Diante do exposto, o presente trabalho buscou responder ao seguinte problema: Qual o
comportamento das diferentes gerações inseridas no mercado de trabalho de organizações
cooperativas?
9
1.2 OBJETIVOS
Em vista do exposto acima, apresenta-se na sequência o objetivo principal deste

estudo, seguido dos objetivos específicos estabelecidos.
1.2.1 Objetivo Geral
O objetivo geral do estudo foi: Compreender o comportamento das diferentes

gerações inseridas no mercado de trabalho de organizações cooperativas.
1.2.2 Objetivos específicos
Para alcançar o objetivo geral deste trabalho, determinou-se como objetivos

específicos:
a) Caracterizar as diferentes gerações que estão presentes no mercado de trabalho atual;
b) Analisar a influência da liderança na gestão das diferentes gerações;
c) Identificar as características do ambiente de trabalho das organizações investigadas;
d) Averiguar possíveis conflitos no ambiente de trabalho dessas organizações;
e) Investigar o comportamento das diferentes gerações nas cooperativas estudadas.
1.3 JUSTIFICATIVA
A gestão de pesssoas ou então, Gestão de Recursos Humanos é uma das peças

principais da engrenagem de uma organização, pois, são as pessoas que produzem, são elas
quem vendem e entregam todo o produto ou serviço prestado pela organização, logo são
fundamentais em todo o processo que resulta em um cliente satisfeito.
O presente trabalho objetivou estudar as diferentes gerações que estão hoje, inseridas
no mercado de trabalho, o que varia entre a Geração Baby Boomers até a Geração Z que é a
mais nova geração entrante do mercado. O estudo foi realizado em duas cooperativas, sendo
uma no ramo de crédito (Sicoob Credial) e a outra no segmento agronindustrial (Cooperativa
Regional Auriverde).
Através deste estudo as cooperativas pesquisadas terão uma maior clareza sobre as
diferentes gerações que fazem parte de seus quadros de colaboradores e um melhor
10
entendimento maior sobre os conflitos existes entres os colaboradores nela inseridos. Poderão
buscar entende-los de forma a poder trabalhar a gestão desses conflitos.
O estudo teve grande relevância social, pois aborda os possíveis conflitos entre as
diferentes gerações inseridas nas Cooperativas Sicoob Credial e Cooperativa Regional
Auriverde, logo essas pessoas atuam fortemente com atendimento ao público e ações com a
comunidade externa, considerando que quando ocorrem problemas internos na organização,
esses tendem a refletir nos clientes e na sociedade como um todo.
11
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo apresenta-se as bases bibliográficas que sustentam este estudo.

Conforme Andrade (2010) todo trabalho científico necessita de um embasamento
bibliográfico preliminar para dar forma ao estudo.
2.1 GESTÃO DE PESSOAS
Ribeiro (2017) destaca que trabalhar com pessoas nas organizações é algo
extremamente complexo que exige muito de todos os envolvidos. O objetivo principal dessa
área é administrar as relações dentro de uma organização, com as pessoas que a compõe,
consideradas hoje parceiras do negócio e não mais meros recursos empresariais. A gestão de
pessoas passou a ser um dos maiores desafios internos das organizações, devendo o
profissional da área ser capaz de avaliar as pessoas envolvidas no processo de todas as
formas.
Grubb (2018) relata que a gestão de pessoas sempre foi árdua para os gestores, tendo
sob sua responsabilidade o incentivo aos membros da equipe para que tudo seja executado
com pontualidade e eficácia, visto que cada geração dentro da organização possui
expectativas diferentes.
A gestão de pessoas é uma área das que mais vem sofrendo mudanças nos últimos
anos, através da globalização de negócios e desenvolvimento tecnológico, visto que o grande
diferencial e principal vantagem competitiva das organizações são as pessoas. As pessoas
produzem, vendem, servem o cliente, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam,
supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas. (GRUBB, 2018)
2.2 COMPORTAMENTO DO INDIVIDUO
Para Kanaane (1999) o comportamento é um conjunto de operações materiais e

simbólicas, sendo entendido como sendo um processo dialético e significativo em permanente
interação. Ainda, o comportamento pode ser definido como as reações dos indivíduos e as
respostas que este apresenta a dado estímulo, que é determinado pelo conjunto de
características ambientais e hereditárias, que são absorvidas das pressões exercidas pelo meio
ambiente.
12
Ainda segundo Kanaa ne (1999, p.82):

O estudo do comportamento humano corresponde a compreensão das ações expressas
pelo indivíduo no contexto social. Estas ações poderão ou não corresponder às
atitudes previamente determinadas, provavelmente em última instância, o
comportamento do indivíduo representa sua capacidade de adaptar-se ao meio social
circundante. Tem-se, também, a perspectiva contemporânea visando estimular atitudes
e comportamentos compatíveis com as necessidades organizacionais e mercadológicas
contemporâneas.
Chiavenato (2004) comenta que a Teoria Comportamental ou Teoria Behaviorista

trouxe uma nova ideia dentro da teoria administrativa, sendo ela a abordagem das ciências do
comportamento, com enfoque principal nas pessoas, porém com um contexto organizacional
mais amplo, relatando que os estilos que os administradores dirigem as organizações
dependem do conhecimento que os mesmos possuem sobre o comportamento humano.
As pessoas são o maior patrimônio das organizações, é por meio delas que o dia a dia
da empresa pode ocorrer, e por isso, elas devem ter um ambiente favorável de trabalho, e
devem ser valorizadas, não só financeiramente, mas também as empresas devem oferecer
oportunidades para que elas possam se desenvolver.
Por isso Chiavenato (1999), diferencia os objetivos organizacionais dos individuais, a
organização espera alcançar lucro, produtividade, qualidade, redução nos custos, participação
no mercado e satisfação do cliente, já os indivíduos esperam alcançar o salário, benefícios
sociais, segurança e estabilidade no emprego, condições adequadas de trabalho e crescimento
profissional.
Ainda segundo Chiavenato (1999), a interação entre pessoas e organizações é
complexo, pois toda pessoa precisa ser eficiente para satisfazer suas necessidades individuais
de acordo com sua participação dentro da organização, e também ser eficaz para alcançar os
objetivos organizacionais por meio da sua participação.
Kanaane (1999), afirma que, para que a empresa tenha a contribuição total dos
indivíduos no ambiente de trabalho, é necessário conseguir compreendê-los, detectar seus
motivos e conseguir achar maneiras de envolve-los e compromete-los nas situações de
trabalho.
Para Kanaane (1999, p. 86) “O engajamento do homem ao trabalho dá-se a partir do
momento em que ele percebe que o que busca o que quer e o que precisa poderá ser
atendido”.
13
2.3 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
O comportamento organizacional tem a finalidade de estudar a organização em três

âmbitos, sendo eles: o indivíduo, o grupo e a organização. Após avaliar o resultado obtido
com este estudo, os administradores terão a oportunidade de avaliar aos pontos a que
necessitam serem melhorados, possibilitando melhorar o desempenho da organização.
Conforme Robbins (2005, p. 6):
O comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto

que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das
organizações com o propósito de utilizar este conhecimento para melhorar a eficácia
organizacional.
Ainda, segundo Robbins (2006), o comportamento organizacional se preocupa em

estudar as ações das pessoas dentro das organizações, e como estas ações afetam o
desempenho das empresas. E, além disto, dá atenção às muitas áreas de estudo que existem,
em que o comportamento organizacional abrange, sendo as principais áreas as de motivação,
comportamento e poder de liderança, comunicação interpessoal, estrutura e processos de
grupos, aprendizado, desenvolvimento de atitudes e percepção, processos de mudanças,
conflitos, planejamento do trabalho e estresse no trabalho.
Chiavenatto (2004) relata que o Comportamento Organizacional estuda a dinâmica das
organizações e como as pessoas se comportam dentro delas, sendo uma ciência
interdisciplinar. Uma organização somente pode alcançar seus objetivos se as pessoas que a
compõe concentrarem seus esforços neles, trabalhando de forma cooperativa.
Outro fator importante a ser destacado é a produtividade da organização. Para Robbins
(2005), a organização só vai ser produtiva quando alcançar seus objetivos, transformando a
matéria-prima em produto com o menor custo possível, e destaca ainda que a produtividade
traz uma preocupação com a eficácia e com a eficiência.
Afirma Robbins (2005, p. 21), “uma das principais preocupações no estudo do
comportamento organizacional é a produtividade. Precisamos descobrir quais são os fatores
que influenciam a eficiência e a eficácia dos indivíduos, dos grupos e da organização como
um todo”.
Para Robbins (2005, p. 14), “o desafio para as organizações, portanto, é conseguir
acomodar os diferentes grupos de pessoas, atendendo aos seus diferentes estilos de vida,
necessidades familiares e modos de trabalhar”. E isso fica ainda mais difícil para as
14
organizações com as diferenças culturais entre gerações existentes, fazendo com que conflitos
ocorram, cabendo as organizações estabelecer estratégias para gerir estes conflitos, para
manter um bom clima organizacional, para que a organização consiga atingir seus objetivos.
Bowditch e Buono (1992) dizem que as organizações são vistas como sistemas abertos
que precisam adaptar-se as condições externas para que tenham sucesso e para que
sobrevivam no mercado de forma eficaz. Relata que ambientes organizacionais possuem
formas muito diferentes, alguns muito complexos e dinâmicos e outros muito simples e
estáveis.
Bowditch e Buono (1992 p. 143) afirmam que embora hajam muitas definições do
conceito de ambiente, o tema básico é um enfoque nos fatores externos a organização. Uma
definição, por exemplo, trata o ambiente organizacional como “todos os elementos existentes
fora dos limites da organização, e que tenham potencial para afetar a organização como um
todo ou partes dela”. Outra visão mais ampla, é que o ambiente é “qualquer coisa que não faça
parte da própria organização”.
2.4 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Para Chiavenato (1999), as organizações são inventadas para se adaptarem as

circunstâncias ambientais, para conseguir alcançar os objetivos. Conseguindo a adaptação e
alcançando os objetivos, a organização será considerada eficaz e assim terá condições de
sobrevivência e de crescimento.
Andrade e Amboni (2007) relatam que, para que consigamos entender o ambiente
interno das organizações como sistemas complexos que interagem com o ambiente externo,
devemos já ter em mente e entender quais são as dimensões que caracterizam as organizações
burocráticas. Como sistemas sociais organizados, as organizações apresentam as seguintes
dimensões burocráticas: Normas e regulamentos, divisão do trabalho, hierarquia de
autoridade, relações impessoais, especialização da administração, formalismo das
comunicações, rotinas e procedimentos, profissionalização dos participantes, previsibilidade
de funcionamento e competência técnica.
Andrade e Amboni (2007) dizem que as organizações são sistemas complexos que
representam um sistema social organizado, tendo uma divisão de trabalho distribuída entre os
colaboradores para facilitar o alcance de seus objetivos, sendo assim tanto as organizações
quanto o ambiente externo mantêm relações recíprocas permanentes, as organizações podem
afetar o ambiente externo, como o ambiente externo pode afetar a organização, podendo ser
15
de uma forma positiva ou negativa, dependendo muito da capacidade de resposta da

organização ao ambiente externo.
Chiavenato (1999), afirma que é através do ambiente, que as organizações obtêm os
recursos e informações que são necessários para sua subsistência e funcionamento, e colocam
os resultados das suas operações no ambiente.
Ainda segundo Chiavenato (1999, p. 52):
O ambiente é um contexto externo que apresenta uma enorme variedade de
condições extremamente variáveis e complexas, difíceis de serem abordadas no seu
conjunto e analisadas com objetividade. Assim, organizações precisam tatear, explorar
e discernir o ambiente, para reduzir a incerteza a seu respeito. Em outros termos, a
organização precisa mapear seu espaço ambiental.
Andrade e Amboni (2007, p. 31) afirmam que “O ambiente externo divide-se em dois
níveis, o primeiro é constituído pelos elementos que atuam de forma indireta na organização,
sendo denominado de ambiente indireto ou, ainda, ambiente geral, macro ambiente e
ambiente maior. O segundo é formado pelos elementos que atuam de forma direta e é
chamado de ambiente direto, operacional ou especifico”.
2.5 CULTURA ORGANIZACIONAL
Andrade e Amboni (2007) definem cultura organizacional como um conjunto de

propriedades do ambiente de trabalho, que é percebida pelos empregados, assim constitui em
uma das forças importantes que influenciam o comportamento, abrangendo além das normas
formais, o conjunto de regras que não estão escritas, e que condicionam as atitudes das
pessoas na organização, e como consequência o processo de mudança é muito difícil,
exigindo cuidado e tempo, pois para se obter mudanças duradouras, não se tenta mudar
pessoas, mas sim as restrições organizacionais que operam sobre elas.
Robbins (2005 p. 375) “define que a cultura organizacional se refere a um sistema de
valores compartilhado pelos membros que diferencia uma organização das demais. Esse
sistema é, em última análise, um conjunto de características-chave que a organização
valoriza”.
Para Kanaane (1999), a cultura organizacional é composta de três dimensões, sendo
elas: material, que é o processo produtivo, psicossocial, que é o sistema de comunicação e
16
interação dos envolvidos e por último, ideológica, que é sistema de valores vigentes na
organização.
Ainda segundo Andrade e Amboni (2007), é fundamental a organização entender os
tipos de cultura vigentes, bem como quais são os elementos que compõem a cultura da
empresa, para que assim se consiga desenvolver o diagnóstico, plano de ação, intervenção e a
implementação de ações para que se consiga diminuir os problemas e aumentar as
oportunidades identificadas na organização.
Robbins (2005) ainda relata que a cultura organizacional se trata da forma como os
colaboradores percebem as características da cultura da empresa, tratando-se de um conceito
descritivo, diferenciando-se do conceito de satisfação com o trabalho.
2.6 DIFERENTES GERAÇÕES NO MERCADO DE TRABALHO
Oliveira (2016) relata que entender gerações sempre foi um grande desafio, mas
caracteriza isso de forma extremamente importante, pois existem várias gerações presentes no
mercado de trabalho atual, influenciando-se mutuamente. Destaca ainda, que o aumento da
expectativa de vida das pessoas, redução de natalidade e a forma de conexão entre as pessoas
gerando velocidade no fluxo de informações são fatores relevantes, pois nunca antes tantas
gerações diferentes convieram em uma mesma realidade no mercado de trabalho.
Oliveira (2016) cita que não é nada simples identificar gerações, pois diversos fatores
influenciam nisso, não observando apenas o ano de nascimento, mas, família, educação,
cultura, patrimônio econômico e localização, sobretudo aspectos comportamentais, mais
fáceis de serem identificados.
A geração Baby Boomers (1945 – 1964), segundo Grubb (2018), amadureceram
durante um período de grande instabilidade social e por grandes preocupações com as
relações internacionais, sobretudo a difusão do comunismo pelo mundo todo. Essa geração
teve que enfrentar muito mais do que um conflito externo, pois cresceram em meio a
mudanças sociais dramáticas, impulsionadas por conflitos também no âmbito interno.
Guerras, incertezas e mobilidade econômica foram algumas das principais forças que
moldaram essa geração. Ainda os anos formativos da geração Baby Boomers foram marcados
pelo assassinato de vários líderes políticos e sociais: o presidente John Kennedy (1963); o
ativista e líder do movimento dos direitos civis, Martin Luther King Jr. (1968); e o senador
Bobby Kennedy (1968).
17
Já a Geração X (1965 – 1984), para Grubb (2018) graças a baixa taxa de fertilidade
dos pais a geração X também é conhecida como Baby Busters, em oposição aos Baby
Boomers. São cerca de 66 milhões de pessoas dessa geração. Cresceu sob um clima
econômico conturbado. Ficou conhecida como Latchkey Generation, ou, geração com a chave
de casa, pois os pais passavam grande parte do dia no trabalho, tendo assim que se virar por
conta própria e aprender a ser autossuficientes. Grubb (2018), ainda, afirma que essa geração
prefere que os gestores esbocem os resultados esperados e os deixem definir como alcança-
los, preferem trabalhar com independência depois da definição dos objetivos, possuem um
maior plano de carreira por terem aguentado grande parte das demissões em massa, sendo
assim, sentiram a necessidade de exercer mais controle sobre a própria carreira profissional,
após definidos os benefícios de suas funções, essa geração parte na frente e corre sozinha.
A Geração Y (1985 – 1999), segundo Oliveira (2010), quando a antiga União
Soviética exercia forte influência sobre países de regime comunista, definia a primeira letra
do nome que deveria ser dado aos bebês nascidos em determinados períodos, entre (1980 e
1990) a letra principal era Y, surgindo assim a geração Y. Essa geração nasceu de famílias
estruturadas em um modelo mais flexível, no qual o convívio com os pais é diferente do que
das gerações anteriores, são extremamente informados, mas ainda não conseguem ou não
sabem lidar com toda essa informação de forma produtiva.
Grubb (2018), afirma que a Geração Y é acostumada com maior facilidade e feedbck
constante esperam mais reconhecimento do que as gerações anteriores, mas em consequência
precisam de mais ajuda. Esperam que seus objetivos profissionais ajudem a alcançar os seus
objetivos pessoais, pois para eles desenvolvimento de carreira, também envolve
desenvolvimento pessoal, buscam encontrar significado e realização no trabalho cotidiano.
Para Grubb (2018), a geração Z ainda é tão recente que só agora só os especialistas
estão a incluindo em suas análises demográficas, a tecnologia é a principal característica desse
grupo, foi a primeira geração crescer na era dos smartphones e mídias sociais. É um grupo
mais cauteloso e ansioso, as experiências de vida da geração Z podem ser caracterizadas pela
tecnologia e cautela. Estão apenas entrando no mercado de trabalho, por isso ainda não há
como avalia-los, mas é provável que tenham em comum muitas das expectativas e motivações
da geração Y.
18
2.7 LIDERANÇA
Chiavenato (2004 p. 122) cita que a liderança é necessária em todos os tipos de

organização humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela é
essencial em todas as funções da administração: o administrador precisa conhecer a natureza
humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.
Com as diferentes gerações inseridas nas organizações, constantes conflitos podem
ocorrer, pois cada geração tem suas ideias e personalidades e para conseguir compreender,
lidar e traçar estratégias para conter estes conflitos e manter um bom clima organizacional, é
necessário não apenas ter gestores, mas sim, um líder bem preparado, que tenha capacidade de
solucionar problemas, e assim adquirindo a confiança de seus colaboradores.
Chiavenato (2004) aduz que a Teoria Comportamental assumiu o lado humano da
liderança, utilizando a expressão liderança transacional, a qual envolve líderes que objetivam
dar algo em troca para as pessoas que ali desenvolvem o seu trabalho, fazendo assim com que
se sintam valorizados e recompensados. Também a liderança transformadora, preocupada em
manter líderes visionários, quem consigam levar as pessoas tal visão, conduzindo a mudança.
Considera que as organizações precisam urgente de líderes transformadores.
Para Kets de Vries (1997), lideres pensam no futuro, e lidam melhor com mudanças, já
os gestores pensam mais no presente e na estabilidade, lideres inspiram os colaboradores, e os
gestores precisam ser instruídos.
Kotter (1997), afirma que ao longo das décadas novas formas de organização irão
surgir, e para atender ambientes cada vez mais competitivos e de constante modificação, e de
novos tipos de funcionários, o gerente do século XXI, terá que conhecer bastante sobre
liderança, pois senão, sem estes conhecimentos as empresas não serão viáveis.
Robbins (2009, p. 154) define a liderança como “a capacidade de influenciar um grupo
em direção ao alcance de objetivos”.
Ainda segundo Robbins (2009), a Teoria da meta e do caminho é uma das mais
respeitadas abordagens sobre liderança, segundo ela os lideres devem ajudar seus
colaboradores a alcançarem suas metas, através de orientação e apoio, para que as metas
estejam de acordo com os objetivos organizacionais.
Segundo Kets de Vries (1997, p. 24) “De maneira geral, parece que a maioria dos
pesquisadores concorda em uns poucos aspectos óbvios sobre o que é importante para a
liderança. São eles: consciência, energia, inteligência, domínio, autoconfiança, sociabilidade,
abertura ás expectativas, conhecimento de tarefas relevantes e estabilidade emocional”.
19
A confiança também é um fator crucial para um líder, Robbins (2009, p. 169) “A

confiança é a expectativa positiva de que a outra pessoa não agirá de maneira oportunista, seja
por palavras, ações ou decisões”.
Robbins (2009) destaca ainda que a confiança é essencial para que os colaboradores
confiem em seu líder, pois assim estarão dispostos a se arriscar em razão das ações do líder,
confiando que seus próprios direitos e interesses, não serão prejudicados, pois, antes de seguir
alguém, por vontade própria, eles querem assegurar de que se trata de uma pessoa digna de
confiança.
2.8 ESTUDOS CORRELATOS
Na análise desse trabalho, apresenta-se um quadro de estudos correlatos, onde

buscamos através dele aprofundar e compreender melhor nossa temática, o comportamento
das diferentes gerações: Baby Boomers, X, Y e Z no mercado de trabalho.
Quadro 01 – Estudos correlatos

2 AUTOR E ANO OBJETIVO DA MÉTODO CONCLUSÃO DO
PESQUISA UTILIZADO ESTUDO
Severo, E. A.; Ceolin, C. Análise do O método utilizado Os principais resultados
C.; Guimarrães, J. C. F.; Comportamento das elencou uma pesquisa destacam que, apesar das
Souza, I. R. A.; Decesaro Gerações X e Y no Sul quantitativa descritiva. gerações terem
L. (2017) do Brasil. características diferentes,
exibiram resultados
semelhantes. A geração
X tem o salário como
principal motivador do
trabalho e faz o uso
constante de tecnologias,
quesito este em que se
parece com a geração Y,
que busca
constantemente a
inovação de produtos.
Freitas, S. L., Farias K. O objetivo geral deste é Pesquisa Bibliográfica. O enfoque deste artigo
M. O. (2018) artigo é descrever e com base na era da
analisar como a gestão informação, onde se tem
por competências tudo em tempo real,
influencia na verificou que é de suma
competitividade e no importância que as
sucesso das organizações, empresas investem na
explicar as diferenças gestão baseada nas
entre as gerações Baby competências,
Boomers, x, y e z e selecionando os perfis
relatar as competências ideais para todas as
do líder para gerir atividades que serão
conflitos originados pela desenvolvidas em cada
diversidade das gerações função dentro da
organização, e com isso
20
se manter competitivas
no mercado.
Maia de Oliveira, Rosa Este trabalho pretende Pesquisa Bibliográfica Para lidar e se adaptar a
Maria, Gomes, Fabio, observar esse essa nova geração é
Santos, Julio, Gonçalves comportamento, dentro preciso rever os
de Almeida, Roberta, das organizações e os conceitos entender o
Vieira Gomes, Juliana y conflitos gerados, assim porquê eles agem dessa
Regiane DeJesus, como definir o que o forma
Andrielli. ambiente externo
(economia, mudanças
tecnológicas) influem
sobre as gerações.
Fonte: os autores (2019).
21
3 MÉTODO
Sobre o método Marconi e Lakatos (2010) aduzem que se trata de um conjunto de

atividades racionais que permitem adquirir conhecimentos verdadeiros de forma segura e
econômica, pois define um caminho a ser seguido, detecta erros e auxilia na tomada de
decisões.
Neste capítulo são descritos e apresentados, o delineamento, as delimitações, técnicas
de coleta de dados e análise e interpretação dos dados, além de uma breve descrição das
cooperativas estudadas.
3.1 DELINEAMENTO
O projeto visou atingir seus objetivos através de um levantamento de dados profundo e

detalhado, foi desenvolvido baseando-se na pesquisa que foi descritiva e interpretativa,
explorando a qualidade das informações obtidas, logo foi um estudo qualitativo e quantitativo,
sendo assim considerado misto.
Segundo Marconi e Andrade (1999), na análise quantitativa quando possível, os dados
devem ser expressos com medidas numéricas, o pesquisador não deve ter pressa e deve ser
paciente, pois as descobertas significativas resultam de procedimentos cuidadosos e não
apressados. O pesquisador não deve fazer juízo de valor, mas sim deixar que os dados e a
lógica levem a solução real, verdadeira.
Fachin (2003 p.81) diz que “a variável qualitativa é caracterizada pelos seus atributos
e relaciona aspectos não somente mensuráveis, mas também definidos descritivamente. O
conjunto de valores em que se divide uma variável qualitativa é denominado sistema de
valores. Tais sistemas não são inalteráveis para cada variável. Conforme a natureza ou o
objetivo do pesquisador ou ainda das técnicas a serem usadas, a variável merece ser
categorizada”.
Gil (2002 p. 42) “afirma que as pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a
descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o
estabelecimento de relações entre as variáveis. São inúmeros os estudos que podem
classificados sob este título e uma de suas características mais significativas está na utilização
de técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como questionário e a observação
sistemática ”.
22
Para Marconi e Lakatos (2005), um bom levantamento de dados se dá antes mesmo de

inicio de uma pesquisa de campo, deve-se analisar primeiramente todas as fontes documentais
que servem de suporte a pesquisa projetada, sendo necessária uma investigação preliminar
que pode será realizada através de documentos e contatos diretos.
Gil (2002) aponta que o levantamento se caracteriza pela interrogação direta de
pessoas das quais deseja-se conhecer o comportamento. Basicamente solicita-se informações
a um grupo de pessoas a cerca do tema abordado, através da análise quantitativa é possível
obter as conclusões correspondentes aos dados coletados.
Gil (2002 p. 51) ainda destaca que:
Na maioria dos levantamentos, não são pesquisados todos os integrantes da
população estudada. Antes seleciona-se, mediante procedimentos estatísticos uma amostra
significativa de todo universo, que é tomada como objeto de investigação. As conclusões
obtidas com base nessa amostra são projetadas para a totalidade do universo, levando em
consideração a margem de erro, que é obtida mediante cálculos estatísticos.
3.2 DELIMITAÇÃO
Lakatos (2005) relata que a delimitação de uma pesquisa se trata de estabelecer limites
para a pesquisa, pois a mesma pode ser limitada em relação ao assunto, através da seleção de
algum tópico evitando que se torne muito extensa e complexa, à extensão, pois na maioria das
vezes não se pode abranger o âmbito todo, bem como a uma série de fatores, humanos,
econômicos, entre outros.
Este estudo foi delimitado a duas organizações cooperativas, sendo elas Cooperativa
Regional Auriverde, do ramo agroindustrial e a Sicoob Credial, do ramo de crédito, a fim de
responder ao objetivo geral do estudo e agregar conhecimento tanto para os acadêmicos
quanto aos gestores das cooperativas.
Na cooperativa Regional Auriverde o questionário foi aplicado na Filial 40
(REALTA), setor que dispõe de uma diversidade de gerações, composto atualmente por 52
empregados, já na Sicoob Credial a mesma foi aplicada em todas as filiais totalizando 120
funcionários, incluindo aprendizes e estagiários, bem como foram realizadas as entrevistas
com quatro gestores da Cooperativa Regional Auriverde e um gestor da Cooperativa Sicoob
Credial.
23
3.3 TÉCNICAS DE COLETA DOS DADOS
Lakatos (2005) ressalta que a coleta dos dados é uma tarefa complexa e cansativa e na
maioria das vezes toma mais tempo do que o esperado exige do pesquisador paciência,
dedicação e muito esforço pessoal, além de cuidado com o preparo da coleta e registro dos
dados. Quanto mais planejado de forma prévia, certamente menos desperdício de tempo no
trabalho de campo, facilitando a etapa seguinte da pesquisa. É importante um rigoroso
controle na aplicação da coleta para assim se evitar erros e defeitos posteriormente.
A fim de responder aos objetivos do estudo, foi realizada uma entrevista (Apêndice A)
com lideranças, tanto da Cooperativa Regional Auriverde, quanto da Sicoob Credial e onde
também foi aplicado um questionário (Apêndice B) com os colaboradores das organizações
citadas, para destacar o ponto de vista dos líderes frente ao comportamento de seus liderados
em ambas as cooperativas e também entender através do questionário aos colaboradores o seu
devido comportamento.
Na Cooperativa de crédito Sicoob Credial os questionários foram aplicados via Google
Forms, enviados ao setor de RH, que encaminhou o mesmo aos respectivos colaboradores,
foram aplicados no período de 26 de agosto de 2019 até 16 de setembro de 2019. Dos
questionários enviados aos 120 colaboradores, 72 retornaram respondidos. À entrevista com o
líder da Cooperativa foi no dia 01 de outubro de 2019, nos recebeu em sua sala nas
dependências da Cooperativa.
Já na Cooperativa Regional Auriverde Filial 40 (Realta Alimentos) os questionários
foram impressos e entregues ao setor de RH que destinou o mesmo para que os colaboradores
o respondessem, foram aplicados também no período de 26 de agosto de 2019 até 16 de
setembro de 2019. Dos 52 questionários aplicados, 36 retornaram respondidos. Por opção da
própria Cooperativa foram entrevistadas quatro lideranças da indústria de alimentos Realta,
para que assim haja uma visão mais ampla sobre as gerações estudadas. As entrevistas foram
aplicadas no dia 19 de setembro de 2019 nas dependências da Cooperativa.
Lima (2004 p. 52) “afirma que questionário corresponde a uma técnica de coleta de
dados utilizada em pesquisas de campo de caráter quantitativo. É resultado da formulação e da
aplicação de uma série ordenada de questões. Essas questões devem, necessariamente, ser
respondidas por escrito e na ausência do pesquisador”.
Lima (2004) ainda relata em suas abordagens que a técnica de coleta de dados deve
explicitar os objetivos da pesquisa, explicar a importância dos objetivos, enfatizar a
importância na colaboração com as respostas, ressaltar o compromisso em remeter o
24
questionário respondido, instruir sobre a forma de preenchimento do instrumento de coleta de

dados.
Lakatos (2005) comenta que a entrevista é um encontro entre pessoas com o objetivo
de que uma das partes obtenha informações a respeito de algum assunto, mediante uma
conversação profissional. Um procedimento utilizado para efetuar a coleta de dados, visando
obter respostas válidas e informações pertinentes, exige habilidade e sensibilidade, porém
requer tempo, planejamento, conhecimento prévio do assunto e certa preparação específica.
Lakatos (2005) fala que o questionário se trata de um instrumento de coleta de dados,
constituído por perguntas, que precisam ser respondidas por escrito e sem a presença do
entrevistador, sendo assim, o pesquisador envia o questionário e depois de preenchido o
pesquisado devolve-o do mesmo modo.
3.4 TÉCNICAS DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Lakatos (2005) considera que a análise e interpretação são distintas, mas ao mesmo
tempo estão totalmente interligadas no processo como um todo. Na análise deve-se entrar em
maiores detalhes sobre os dados estatísticos, a fim de conseguir as respostas do questionário,
procurando estabelecer as relações necessárias entre os dados obtidos. Já a intepretação é uma
atividade intelectual, que procura encontrar um significado mais amplo as respostas. Esclarece
não só o significado material, mas também faz conclusões mais amplas dos dados discutidos.
Gil (2002 p. 149) relata que:
O mais importante na analise e interpretação de dados no estudo de caso é a
preservação da totalidade da unidade social. Daí então, a importância a ser conferida
ao desenvolvimento de tipologias. Muitas vezes, esses “tipos ideais” são antecipados
no planejamento da pesquisa. Outras vezes, porém, emergem ao longo do processo de
coleta e análise de dados.
Além disso, conforme Franco (2005) a análise de conteúdo demanda relevância teórica
nas descobertas, em vista de que uma informação puramente descritiva, sem relação com as
características do emissor ou outros atributos não tem muito valor. Assim, no mínimo um
dado da mensagem deve estar relacionado a outro dado e esta junção representada por alguma
forma de teoria. Logo, a análise de conteúdo implica em comparações de contexto. As
categorias avaliadas foram as gerações Baby Boomers, X, Y e Z.
De acordo com Bardin (2000), a análise de conteúdo funciona como um conjunto de
técnicas de análises das comunicações que utiliza procedimentos sistemáticos e prevê
descrever o conteúdo das mensagens, porém, não se resume somente a isto, pois a análise de
25
conteúdo tem a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção e recepção,

definidos a partir de indicadores que podem responder o que causou determinado enunciado
ou mesmo quais consequências ele pode provocar.
A análise quantitativa, ou seja, a estatística que foi utilizda para os gráficos, é
determinada da seguinte maneira:
Fachin (2003 p.79) relata que:
A variação quantitativa é determinada em relação aos dados ou à proporção
numérica, mas atribuição numérica não deve ser feita ao acaso, porque a variação de
uma propriedade não é quantificada cientificamente. Diz ainda que a literatura
demostra que a quantificação cientifica é uma forma de atribuir números a
propriedades, acontecimentos, objetos, materiais, de forma a proporcionar
informações úteis, e que os procedimentos mais usados para quantificar a variável são
a mensuração e a contagem.
26
4 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
A apresentação, análise e interpretação dos dados apresentada neste capítulo objetiva

apresentar os resultados obtidos nos questionários aplicados aos colaboradores de ambas as
cooperativas, Sicoob Credial e Cooperativa Regional Auriverde, composto por 16 questões
objetivas, sendo que na cooperativa de crédito Sicoob Credial o mesmo foi encaminhado ao
setor de RH, de forma online via formulário do Google, já na Cooperativa Regional Auriverde
o mesmo foi aplicado fisicamente, isso se deu conforme a solicitação de cada coopetativa e
serão apresentados em forma de gráficos.
Na Cooperativa de crédito Sicoob Credial obteve-se um total de 72 respostas no
questionário, representando em percentual 60% de participação, pois 120 colaboradores
representavam a população. Já na Cooperativa Regional Auriverde obteve-se um total de 36
respostas, representando 69,23% do total de colaboradores.
Em ambas as cooperativas foram aplicadas entrevistas com lideranças, conforme
(Apêndice A), entrevistas essas que foram aplicadas presencialmente, em forma de conversa,
visando responder ao objetivo do estudo, observando a visão dos líderes em todo o processo
de seus liderados na organização cooperativa e suas influências sobre os mesmos.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DAS COOPERATIVAS
A cooperativa Regional Auriverde nasceu em 1968, foi criada por um grupo de 69

agricultores que tinham como propósito buscar novos caminhos para a sociedade,
desenvolvendo atividades econômicas de forma comum, a fim de organizar a produção e
comercialização. Com o decorrer dos anos a cooperativa foi se desenvolvendo, ganhando
forças e hoje trabalha nos seguintes ramos de atuação: suínos, aves, leite, além do cultivo de
milho, soja, feijão, trigo, fumo, reflorestamento, bem como conta com Fábricas de Rações,
supermercados, agropecuárias, posto de combustível, moinho REALTA e Centros de
Distribuição (AURIVERDE, 2019).
A Auriverde tem como missão buscar o desenvolvimento econômico e social do ser
humano, valorizando a comunidade e os recursos naturais. E a sua visão é ser reconhecida
como a melhor opção para sócios, clientes, fornecedores, colaboradores e a comunidade,
promovendo a sustentabilidade (AURIVERDE, 2019).
No ano de 1984, oitenta e dois anos após o surgimento da primeira cooperativa de
crédito no Brasil, foi fundada em Cunha Porã-SC, a Cooperativa de Crédito Rural Auriverde
27
Sicoob/SC- Cunha Porã- Credial. A mesma passou a funcionar para atendimento ao público
em 08 de agosto de 1985, tendo 28 sócios fundadores (SICOOB, 2019).
Com muito trabalho, o sistema cooperativo mostrou sua força e potencialidade, mas
acima de tudo a proposta de construir um sistema de cooperativismo de crédito sólido e
confiável. Atualmente o SICOOB Credial possui cerca de 33.000 associados e em torno de
124 colaboradores, entre funcionários, estagiários e aprendizes (SICOOB, 2019).
O SICOOB Credial possui como visão: Sermos reconhecidos pela sociedade como a
melhor opção financeira e de serviços por buscar o permanente aprimoramento de nossos
produtos, serviços e atendimento, mas especialmente a permanente valorização e
desenvolvimento do patrimônio humano. E como missão: Contribuir para o desenvolvimento
econômico e financeiro de seus associados, por meio da cooperação financeira e de serviços,
promovendo a melhoria da qualidade de vida (SICOOB, 2019).
4.2 QUESTIONÁRIOS APLICADOS NAS COOPERATIVAS
Na atual conjuntura das organizações, as mudanças são constantes, e é um desafios

para as organizações a darem uma resposta a estas mudanças, pois são necessarias mudanças
de atitudes, comportamento e de estrutura, para que possa se adaptar a esse novo momento do
mercado, da tecnologia e dos problemas e desafios que estão surgindo nas economias
globalizadas.
As organizações precisam ter a percepção do que esta ocorrendo nos ambiente interno
e externos, e necessitam fazer uma análise e tomar uma decisação do que precisa ser mudado,
para tornar a organização mais eficaz e adaptada as mudanças, por meio da conciliação das
necessidades humanas fundamnetais, com seus objetivos e metas a serem alcançadas.
Robbins (2009) relata que o problema mais frequente, segundo os administradores das
organizações é a gestão de pessoas. Alguns dos motivos são a falta de habilidade de
comunicação dos chefes, pouca motivação, conflito entre os empregados e componentes da
equipe e ainda a dificuldade em lidar com as mudanças organizacionais, o que acarreta em
conflitos internos.
Diante disso é extremamente necessário que se tenha a frente das equipes bons
gestores, a fim de priorizar o bem-estar dos colaboradores, trabalhando conflitos de forma
positiva, gerando um ambiente organizacional favorável para que o cliente seja atendido da
melhor forma possível, objetivando assim a tão esperada satisfação.
28
Na sequência estão apresentados em gráficos os resultados de nossos questionários

aplicados em ambas às cooperativas, Sicoob Credial e Cooperativa Regional Auriverde. Após
cada gráfico sua respectiva análise e correlação com a visão de autores da área estudada.
Gráfico 1 – Tempo de Cooperativa Sicoob Credial
O gráfico 1 representa o tempo de Cooperativa dos colaboradores que responderam o

questionário aplicado na Cooperativa de crédito Sicoob Credial, conforme pode ser observado
5,60% dos respondentes ingressaram a menos de um ano na Cooperativa, 22,20% de 1,1 a 5
anos de Cooperativa, 40,30% de 5,1 a 10 anos, 25% dos colaboradores acima de 10 até 15
anos e 6,90% estão acima de 15 anos. Observa-se que em sua maioria os colaboradores
constroem carreira dentro da Cooperativa, isso acontece por ser um ambiente mais
conservador, que oportuniza crecimento, desde incentivo ao estudo, plano de saúde, auxílio
alimentação, entre outros benefícios.
E sobre ambiente organizacional, Chiavenato (1999), relata que as organizações
devem e são inventadas para conseguirem se adequar as circunstâncias ambientais, pois só
assim conseguirá alcançar seus objetivos. Então, se a organização alcançar essa adaptação, e
consequentemente alcançar os objetivos, a organização vai ser considerada eficaz, e terá
condições de crescimento e sobrevivência no mercado.
29
Gráfico 2 – Tempo de Cooperativa Auriverde
O tempo em que o colaborador atua na mesma empresa também pode ser um fator
determinante entre as gerações, no gráfico 2 está representado o tempo de Cooperativa dos
colaboradores que responderam o questionário aplicado na Cooperativa Auriverde.
Analisando o gráfico pode ser observado que 19,44% dos respondentes ingressaram a menos
de um ano na Cooperativa, 33,33% de 1,1 a 5 anos de Cooperativa, 19,44% de 5,1 a 10 anos,
19,44% dos colaboradores acima de 10 até 15 anos e 8,35% estão acima de 15 anos. Observa-
se que a maioria dos colaboradores tem uma carreira profissional longa dentro da
Cooperativa, mas tambem mostra que há muitos colaboradores com pouco tempo de
cooperativa, o que mostra que a cooperativa proporciona o crescimento contínuo para seus
colaboradores.
Para Robbins (2005), as organizações tem um grande desafio, que é de conseguir adequar
vários e diferentes grupos de pessoas, e conseguir atender seus estilos de vida, as suas
necessidades e suas maneiras de trabalhar.
Ribeiro (2017) destaca que a gestão de pessoas passou a ser um dos maiores desafios
internos das organizações, devendo o profissional da área ser capaz de avaliar as pessoas
envolvidas no processo de todas as formas.
30
Gráfico 3 – Gênero Cooperativa Sicoob Credial
Observa-se no gráfico 3 que do total de colaboradores repondentes do questionário na

Cooperativa Sicoob Credial, 68,10% são do gênero feminino e apenas 31,90% do gênero
masculino, isso mostra de certa forma que no decorrer do tempo as mulheres vem se fazendo
cada vez mais presente em organizações, exercendo, inclusive, papéis de liderança.
Gráfico 4 – Gênero Cooperativa Auriverde

31
O gráfico 4 mostra que do total de colaboradores repondentes do questionário na

Cooperativa Auriverde, 19,44% são do gênero feminino e 80,56% do gênero masculino, a
maioria de colaborades do gênero masculino, talvez pode ser explicado pela carga física
necessaria pricipalmente na parte da fábrica da cooperativa.
Gráfico 5 – Ano de nascimento Cooperativa Sicoob Sicoob Credial
Conforme o gráfico 5, verifica-se o ano de nascimento de cada um dos respondentes,

na Cooperativa de crédito Sicoob Credial, não há constatação de algum Baby Boomer (1945-
1964), 25% são da Geração X (1965-1984), 70,80% são da Geração Y (1985-1999) e apenas
4,2% são geração Z (2000- Atualmente).
Oliveira (2010) relata que as gerações que convivem hoje possuem influências mútuas
e características fundamentais que afetam o relacionamento e acaba provocando casos de
omissão e apatia nas gerações mais experientes, o que acaba criando um grande vazio na
formação das novas gerações. A chave para o resgate do equilíbrio necessário na atualidade é
o relacionamente entre as gerações.
E para o relacionamento entre estas diferentes gerações, será ainda mais necessário
que a organização tenha um lìder preparado.
Chiavenato (2004) diz que é necessário que se tenha liderança em todos os tipos de
organização humana, pois ela é essencial em todos os setores das organizações, então é
essencial que o administrador conheça a natureza humana e saiba conduzir pessoas.
32
Gráfico 6 – Ano de nascimento Cooperativa Auriverde
De acordo com o gráfico 6, verifica-se o ano de nascimento de cada um dos

respondentes, na Cooperativa Auriverde, 3% são Baby Boomer (1945-1964), 47% são da
Geração X (1965-1984), 44,44% são da Geração Y (1985-1999) e apenas 5,56% são geração
Z (2000- Atualmente), mostrando a grande diversidade de gerações que trabalham na
Cooperativa.
Oliveira (2010) fala também que há uma grande diferença de atitudes e características
dessas gerações. Atitudes essas que interferem sob as escolhas, expectativas e motivações das
pessoas, o que acaba alterando a qualidade dos relacionamentos, provocando desgastes e
perca de motivação.
E como a organização está envolvida por estas diferentes gerações, ela deve estar
atenta ao comportamento de cada indivíduo, e estudar o comportamento organizacional é de
extrema importância, pois segundo Robbins (2006), ele se preocupa em estudar as atitudes e
ações dos indivíduos dentro das organizações, e como isso afeta o desempenho da
organização. E, além disto, dá atenção a outras áreas, em que o comportamento
organizacional abrange, sendo as principais áreas as de motivação, comportamento e poder de
liderança, comunicação interpessoal, estrutura e processos de grupos, aprendizado,
desenvolvimento de atitudes e percepção, processos de mudanças, conflitos, planejamento do
trabalho e estresse no trabalho.
33
Gráfico 7 – Grau de escolaridade Cooperativa Sicoob Credial
No gráfico 7, consta que a grande maioria dos colaboradores da Cooperativa Sicoob

Credial 80,60% ja possuem o ensino superior completo, e 19,40% dos colaboradores estão
com o ensino superior em andamento.
Gráfico 8 – Grau de escolaridade Cooperativa Auriverde

34
O gráfico 8 traz o grau de escolaridade dos entrevistados na Cooperativa Regional

Auriverde, observa-se que há uma maior diversidade, visto que 22% dos respondentes
possuem ensino fundamental incompleto, 6% ensino fundamental completo, 31% ensino
médio incompleto, 19% ensino médio completo e apenas 11% dos colaboradores da filial
estão com o ensino superior em andamento ou então completo.
Gráfico 9 – Fatores relevantes no trabalho Sicoob Credial
O gráfico 9 demonstra fatores considerados relevantes na cooperativa Sicoob Credial

através da visão dos colaboradores, é apresentado em pontos por grau de importância.
Conforme observa-se 35 dos respondentes escolheram o desempenho profissional como fator
relevante, 41 deles também consideraram a importância da realização pessoal no trabalho, 27
salientaram o reconhecimento, 19 a estabilidade, 17 o relacionamento interpessoal e 17
também o salário.
Grubb (2018) diz que cada trabalhador tem as próprias percepções quanto ao que
constitui recompensa, o que motiva os trabalhadores muda com o tempo, pois também as
organizações e as pessoas mudam o tempo todo, por isso a motivação dos trabalhadores vai
ser sempre um ajuste contínuo, nunca uma tarefa pronta e acabada.
35
Gráfico 10 – Fatores relevantes no trabalho Cooperativa Auriverde
O gráfico 10 mostra na Cooperativa Regional Auriverde 14 pontos para o desempenho

Profissional, 8 para realização pessoal, 14 reconhecimento, 5 para estabilidade, 7 para o
relacionamento interpessoal e 10 para salário.
Gráfico 11 – Problemas com líderes da equipe Sicoob Credial

36
O gráfico 11 demonstra se os colaboradores respondentes possuem algum tipo de

problema com seus líderes de equipe na Cooperativa Sicoob Credial. Verifica-se que 1,40%
responderam que muitas vezes acontecem os problemas, 4,20% dizem que regularmente
acontecem esses problemas, 48,60% raramente e 45,80% colocam que nunca possuem
problemas com seus líderes.
Para Robbins e Finley (1997) para as equipes serem ideias, elas teriam que ser
compostas por pessoas perfeitas, cujos egos e individualidades foram subordinados ao
objetivo maior da equipe, mas as equipes reais são formadas por pessoas vivas, que respiram e
são muito imperfeitas. E é isso que precisa ser trabalhado, pois esse é uma grande razão do
fracasso de muitas equipes, pois para impedir que as equipes se autodestruam por motivos de
diferanças de personalidade, conflitos, e mal-entendidos, é necessário ir além das primeiras
impressões, além das expectativas de perfeição , o que siginifica ser um ser humano e com
isso saber tolerar uns aos outros
Gráfico 12 – Problemas com líderes da equipe Cooperativa Auriverde
O gráfico 12 demonstra os problemas com líderes na Cooperativa Regional Auriverde,

2,77% sempre possuem problemas, 5,56% regularmente sofrem com algum tipo de problema,
50% raramente tem problemas com líderes e 41,67% nunca passam por problemas.
37
Gráfico 13 – Problemas com colegas de equipe Cooperativa Sicoob Credial
O gráfico 13 demonstra o percentual de problemas entre colaboradores da Cooperativa

Sicoob Credial, 1,40% dos colaboradores responderam que esses problemas ocorrem muitas
vezes, 6,90% colocam que regularmente esses problemas acontecem, 79,20% colocaram
esses problemas como raros e 12,50% responderam que nunca acontecem problemas na
equipe.
Robbins e Finley (1997) dizem que as pessoas tem uma necessidade de trabalhar em
grupo ou equipe, e isso não quer dizer que não vai haver problemas, pelo contrário, quando
pessoas , atraídas como primatas mudos, de olhos brilhantes e inocentes pela ideia de formar
uma equipe, começam a enlouquer entre si quando começam a trabalhar em equipe.
Problemas sempre irão ocorrer, mas cabe a organização tentar entender o porque destes
problemas, e tentar minimizá-los ao máximo.
Dentro deste assunto, segundo Andrade e Amboni (2007), é necessário que a
organização entenda os tipos de culturas, e qual é a cultura da empresa, pois só assim vai
conseguir desenvolver o diagnóstico, plano de ação, intervenção e a implementação de ações
para que se consiga diminuir os problemas e aumentar as oportunidades identificadas na
organização.
38
Gráfico 14 – Problemas com colegas de equipe Cooperativa Regional Auriverde
Entre os colaboradores da Cooperativa Regional Auriverde, conforme o gráfico 14

acima demosntrado, 2,78% dos colaboradores relatam que muitas vezes possuem problemas
com colegas da equipe, 8,33% colocam que esses problemas acontecem regularmente, 72,22
dizem que raramente possuem algum problema e 16,67% nunca tem problemas com seus
colegas.
Com as diferentes gerações inseridas nas organizações, constantes conflitos podem
ocorrer, então é necessário não apenas ter gestores, mas sim, um líder que tenha capacidade
de solucionar problemas, e que esteja preparado, pois só assim conseguirá adquirir a
confiança de seus colaboradores, e consequentemente será capaz de minimizar os conflitos
dentro da equipe.
A confiança será algo que o líder deverá conquistar, e Robbins (2009) diz que
conquistando está confiança, passará a imagem que será correto, e não um oportunista em
determinadas ações, decisões ou palavras.
39
Gráfico 15 – Avaliação dos Baby Boomers (1945 – 1964) Sicoob Credial
Com relação aos Baby Boomers (1945 – 1964) na Cooperativa Sicoob Credial,
observa-se no gráfico 15 que 47,20% dos colaboradores absteram-se de avaliar essa geração,
1,40% concluíram que eles não se comprometem com as tarefas do dia a dia, 29,20% dizem
que é uma geração convencida, a ponto de se sentirem insubstituíves e 22,20% responderam
que é uma geração com capacidade de executar várias tarefas simultaneamente. Houve um
certo grau de dificuldade em avaliar essa geração, pois há poucas pessoas dessa geração nas
cooperativas.
Grubb (2018) afirma que os Baby Boomers (1945 – 1964) amadureceram durante um
período de grande instabilidade social e por grandes preocupações com as relações
internacionais, sobretudo a difusão do comunismo pelo mundo todo. Essa geração teve que
enfrentar muito mais do que um conflito externo, pois cresceram em meio a mudanças sociais
dramáticas, impulsionadas por conflitos também no âmbito interno. Guerras, incertezas e
mobilidade econômica foram algumas das principais forças que moldaram essa geração.
Ainda os anos formativos da geração Baby Boomers foram marcados pelo assassinato
de vários líderes políticos e sociais: o presidente John Kennedy (1963); o ativista e líder do
movimento dos direitos civis, Martin Luther King Jr. (1968); e o senador Bobby Kennedy
(1968).
40
Gráfico 16 – Avaliação dos Baby Boomers (1945 – 1964) Cooperativa Regional Auriverde
O gráfico 16 mostra que na Cooperativa Regional Auriverde 52,77% das pessoas

absteram-se de avaliar os Baby Boomers (1945 – 1964), 2,78% responderam que essa geração
não se compromete com as tarefas do dia a dia, 11,11% colocam que são convencidos, a
ponto de se sentirem insubstituíveis, 30,56% dos respondentes dizem que eles tem capacidade
de executar várias tarefas simultaneamente e 2,78% que possuem maior facilidade em lidar
com tecnologias.
Oliveira (2010) coloca que os Baby Boomers (1945 – 1964), aprenderam a respeitar os
valores familiares e ter disciplina no trabalho e nos estudos desde muito cedo, se contestavam
a autoridade estabelecida sempre recebiam duras punições, isso refletia em praticamente todos
os aspectos culturais, quem tinha disciplina, ordem e obediência tinha como recompensa a
aceitação nos círculos socias indicações para bons empregos, onde faziam carreira
permanecendo por muito tempo.
Grubb (2018) destaca que os Baby Bommers por escolha ou por necessidade, estão
trabalhando por mais tempo, e consequentemente a idade média de aposentadoria vem
aumentando durante os anos, muito disso tambem se deve aos avanços da medicina e da
tecnologia. Muitos dos Baby Bommers valorizam e apreciam o clima e os relacionamentos
no local de trabalho, e sentem orgulho pela carreira profissional que construiram, oque
favorece qu continuem trabalhando por amis tempo.
41
Gráfico 17 – Avaliação da Geração X (1965 – 1984) Sicoob Credial
A avaliação geração X, conforme o gráfico 17 (1965 1984) na Cooperativa Sicoob

Credial, 34,70% dos colaboradores absteram-se de avaliar, 2,80% consideram essa geração
convencida, a ponto de se sentirem insubstituíves, 61,10% dizem que executam várias tarefas
simultaneamente e apenas 1,40% considera que possuem maior facilidade em lidar comm
tecnologias.
Oliveira (2010) fala que a Geração X (1965 – 1984) é cuidadosa com suas escolhas,
prefere não expor suas opiniões se isso trouxer risco para sua estabilidade familiar, submete-
se de forma passiva as regras estabelecidas, é uma geração marcada pelo pragmatismo e pela
autoconfiança em suas escolhas, em suas decisões buscam promover a igualdade de direitos
justiça.
Grubb (2018) detaca que a geração X é muito independente, é uma geração que
prefere que seus superiores digam os resultados que esperam, e que os superiores permitam
que possam definir seus métodos para alcançar estes resutados. É uma geração muito
competitiva, e conseguem se desenvolver ainda mais após o reconhecimento dos resultados
obtidos.
42
Gráfico 18 – Avaliação da Geração X (1965 – 1984) Cooperativa Auriverde
O gráfico 18 mostra que na Cooperativa Regional Auriverde a geração X (1965 –

1984), 22,22% dos colaboradores absteram-se de avaliar, 2,78% colocaram que essa gerão
não se compromete com as tarefas do dia a dia, 5,56% responderam que é uma geração
convencida a ponto de se sentir insubstituível, 61,11% que executam várias tarefas
simultaneamente e 8,33% que possuem maior facilidade em lidar com tecnologias.
Gráfico 19 – Avaliação da Geração Y (1985 – 1999) Sicoob Credial

43
A avaliação da geração Y (1985 - 1999), conforme o gráfico 19, mostra que na

Cooperativa Sicoob Credial, 8,30% dos colaboradores absteram-se de avaliar, 2,80%
consideram que essa geração não se compromete com as tarefas do dia a dia, 37,50% dizem
que executam várias tarefas simultaneamente e 51,40% considera que possuem maior
facilidade em lidar com tecnologias.
Grubb (2017) relata que As pessoas da geração Y aprenderam a conversar abertamente
e em público sobre seus próprios sentimentos, essa geração exige mais feedback e tem
motivação em fazer diferença no mundo, preferem um ambiente de trabalho que haja
mentoria e meritrocacia. A geração Y recebeu o apelido de Nativos Digitais, pois cresceram
com a tecnologia, e essa geração se torna a primeira realmente global, pois tiveram acesso
fácil e imediato a informação e comunicação.
Gráfico 20 – Avaliação da Geração Y (1985 – 1999) Cooperativa Auriverde
O gráfico 20 mostra a avaliação da geração Y (1985 - 1999) na Cooperativa Regional

Auriverde:, 11,11% dos colaboradores absteram-se de avaliar, 13,89 % consideram que essa
geração não se compromete com as tarefas do dia a dia, 25,00% dizem que executam várias
tarefas simultaneamente e 50,00% considera que possuem maior facilidade em lidar com
tecnologias.
44
Grubb (2018) diz que essa geração espera mais reconhecimento em comparação ás
outras, estão acostumados a ter informações sobre tudo, sempre com a aprovação de um
terceiro, mas essa geração precisa de muito mais ajuda do que as gerações anteriores.
Gráfico 21 – Avaliação da Geração Z (2000 – Atualmente) Sicoob Credial
O gráfico 21 demosntra a avaliação da geração Z (2000 - Atualmente) na Cooperativa

Sicoob Credial, 11,10% dos colaboradores absteram-se de avaliar, 29,20% consideram que
essa geração não se compromete com as tarefas do dia a dia, 1,40% acham que são
convencidos a ponto de se sentirem insubstituíveis, 1,40% dizem que executam várias tarefas
simultaneamente e 56,90% consideram que possuem maior facilidade em lidar com
tecnologias.
Para Grubb (2018), essa geração tem como principal característica a tecnologia, e por
motivos do mometo atual, onde essa geração se desenvolve em um mundo cheio de
incertezas, é um grupo mais cauteloso e ancioso.
45
Gráfico 22 – Avaliação da Geração Z (2000 – Atualmente) Cooperativa Auriverde
O gráfico 22 mostra a avaliação da geração Z (2000 - Atualmente) na Cooperativa

Regional Auriverde, 25,00% dos colaboradores absteram-se de avaliar, 13,89% consideram
que essa geração não se compromete com as tarefas do dia a dia, 2,78% dizem que executam
várias tarefas simultaneamente e 58,33% consideram que possuem maior facilidade em lidar
com tecnologias.
Grubb (2018) relata que essa geração espera muita ajuda e suporte de seus superiores
para que consigam alcançar seus objetivos , dificilmente permitiram que eles mantenham
distacia, e não iram pensar duas vezes em pedir orientação. A geração Z precisa de objetivos
de curto prazo, e esperam reconhecimento a cada espectativa atingida.
46
Gráfico 23 – Comunicação interna / Treinamentos Sicoob Credial
No gráfico 23 está demonstrada a avaliação sobre a frequência de comunicação interna

e ou treinamentos, na Cooperativa Sicoob Credial, 8,30 % dos colaboradores responderam
que acontece raramente, 19,40% que acontece regularmente, 43,10% relatam que acontece
muitas vezes e 29,20% consideram que sempre acontece.
Kanaane (1999) relata que é necessário manter um clima favorável na organização ,
os colaboradores precisam desenvolver seu potencial e se sentirem realizados no trabalho,
para isso é necessário que os líderes eduquem, envolvam, comuniquem e treinem as pessoas
que fazem parte da organização.
E os lideres deverão se adequar e se preparar, para conseguir potencializar ao máximo seus
colaboradores, utilizando todos os métodos possíveis.
Kotter (1997), afirma que ao longo das décadas novas formas de organização irão
surgir, e para atender ambientes cada vez mais competitivos e de constante modificação, e de
novos tipos de funcionários, o gerente do século XXI, terá que conhecer bastante sobre
liderança, pois senão, sem estes conhecimentos as empresas não serão viáveis.
47
Gráfico 24 – Comunicação interna / Treinamento Cooperativa Auriverde
No gráfico 24 a avaliação sobre a frequência de comunicação interna e ou

treinamentos, na Cooperativa Regional Auriverde, 19,44 % dos colaboradores responderam
que nunca acontece, 33,33% que acontece raramente, 25,00% relatam que acontece muitas
vezes e 22,23% consideram que sempre acontece.
Gráfico 25 – Fatores de permanência na Cooperativa Sicoob Credial

48
No gráfico 25 a avaliação na Cooperativa Sicoob Credial sobre o pricipal fator que faz
com que o colaborador permaneça, 2,80% dizem que é o remuneração (salário), 54,20%
consideram o desenvolvimento pessoal e profissional, 18,10% as oportunidades de
crescimento, 12,50% o ambiente de trabalho, 11,10% a estabilidade e 1,40 % não estão se
sentindo confortáveis na organização e estão buscando novos/mais desafios, sendo que meu
gestor é sabedor disso.
Robbins (2005) destaca que cada funcionário possui uma necessidade diferente, e a
organização não pode tratar todos como se fossem iguais, é necessário que a organização
compreenda oque é importante para cada um deles, fazendo isso, a organização poderá
individualizar as metas, as recompensas e os niveis de envolvimento, no sentido de conseguir
alinhar com as necessidades de cada pessoa, e além disso assim a organização poderá
maximizar o potencial de motivação no trabalho.
Grubb (2018) diz que a motivação externa produz menos efeito que a motivação que
vem de dentro da pessoa, e para desenvolver essa motivação os colaboradores necessitam
mais informaçãoes sobre a organização, de como é seu modo de operar, os resutados
financeiros da organização por exemplo, e não só sobre o setor em que atua, e deve-se
permitir que o colaborador tenha envolvimento e reponsabilidade nas decisões que lhe dizem
respeito, oferencendo tambem autonomia para que consigam executar as tarefas, e além de um
clima organizacional que estimule o colaborador, os superiores devem demostrar
agradecimento aos colaboradores após o trabalho ter sido executado, pois assim se sentirão
valorizados e importantes para a organização.
49
Gráfico 26 – Fatores de permanência na Cooperativa Auriverde
Na avaliação na Cooperativa Regional Auriverde sobre o pricipal fator que faz com
que o colaborador permaneça, conforme o gráfico 26, 25,00% dizem que é o remuneração
(salário), 54,20% consideram o desenvolvimento pessoal e profissional, 8,90% as
oportunidades de crescimento, 8,00% o ambiente de trabalho, 2,58% a estabilidade.
Gráfico 27 – Frequência com que ouviram falar sobre as gerações, Baby Boomers, X, Y e Z
Sicoob Credial

50
O gráfico 27 mostra a frequência com que ouviram falar sobre as gerações, Baby
Boomers, X, Y e Z, os colaboradores da Cooperativa Sicoob Credial responderam da
seguinte maneira: 7% raramente, 23% regularmente, 60% dizem que muitas vezes e 10%
relatam que sempre.
Gráfico 28 - Frequência com que ouviram falar sobre as gerações, Baby Boomers, X, Y e Z
Cooperativa Auriverde
O gráfico 28 mostra a frequência com que ouviram falar sobre as gerações, Baby
Boomers, X, Y e Z, os colaboradores da Cooperativa Regional Auriverde responderam da
seguinte maneira:14% nunca ouviram, 39% raramente, 17% regularmente, 22% dizem que
muitas vezes e 8% relatam que sempre.
51
Gráfico 29 – Dificuldades em lidar com novas tecnologias Sicoob Credial
Na avaliação na Cooperativa Sicoob Credial sobre as dificuldades em lidar com novas

tecnologias, conforme mostra o grráfico 27, 19,40% relatam que nunca acontece, 72,20% dos
colaboradores dizem que raramente acontece e 8,40% que regularmente acontece.
Oliveira (2010) diz que o destaque agora está na nova era que surgiu, a Era das
conexões ( a partir de 2000), que é alvancada pela tecnologia atual, que foi proporcionada
pelo crescimento dos meios de comunicação, principalmete internet e telefonia.
Então cabe as pessoas acompanhar esse movimento, e se manterem atualizadas, para
assim conseguirem se manter no mercado de trabalho.
Grubb (2018) destaca que, para que todos os colaboradores de todas as gerações, se
mantenham atualizados sobre ás novas tecnologias dentro da organização, um método que
pode ser utilizado é a implantação de programas de mentoria reversa, onde os colaboradores
mais jovens ensinam os mais velhos sobre as tecnologias mais recentes, assim ambos terão a
oportunidade de experimentar as inovações e aumentar seus conhecimentos.
52
Gráfico 30 – Dificuldades em lidar com novas tecnologias Cooperativa Auriverde
Na avaliação na Cooperativa Regional Auriverde sobre as dificuldades em lidar com

novas tecnologias, conforme o gráfico 30, 19,44% dos colaboradoes relatam que nunca
acontece, 52,79% dos colaboradores dizem que raramente acontece e 19,44% que
regularmente acontece e 8,33% relatam que muitas vezes tem dificuldades.
Gráfico 31 – Influência das diferentes gerações no trabalho em equipe Sicoob Credial

53
O gráfico 31 mostra a influência das diferentes gerações no trabalho em equipe, na

avaliação feita na Cooperatica Sicoob Credial, 51% dos colaboradores relatam que á uma
maior troca de conhecimento, 7% relatam uma maior produtividade, 12% que á uma maior
colaboração e cooperação, 16% que acontecem formas de pensar diferentes, gerando conflitos
e 2% dizem que acontecem comportamentos individualistas, falta de comunicação e interação.
Oliveira (2010 p.13):
O crescente aumento da expectativa de vida do ser humano, a redução da
natalidade, a ampliação dos meios de conexão entre as pessoas e o aumento do acesso
e da velocidade no fluxo das informações são fatores extremamente relevantes que
criam um momento singular em toda a história conhecida da humanidade, pois nunca
cinco gerações diferentes conviveram em uma mesma realidade.
Gráfico 32 - Influência das diferentes gerações no trabalho em equipe Cooperativa Auriverde
O gráfico 32 mostra a influência das diferentes gerações no trabalho em equipe, na

avaliação feita na Cooperatica Regional Auriverde, 19% dos colaboradores relatam que á uma
maior troca de conhecimento, 5% relatam uma maior produtividade, 9% que á uma maior
colaboração e cooperação, 4% que acontecem formas de pensar diferentes, gerando conflitos
e 5% dizem que acontecem comportamentos individualistas, falta de comunicação e interação.
54
4.3 ENTREVISTAS COM LIDERANÇAS
Lakatos (2005 p.197):

A entrevista é um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha
informações a respeito de determinado assunto, mediante uma conversação de
natureza profissional. É um procedimento utilizado na investigação social, para a
coleta de dados ou para ajudar no diagnóstico ou no tratamento de um problema
social.
A técnica de coleta de dados para as entrevistas com lideranças de ambas as

cooperativas Sicoob Credial e Cooperativa Regional Auriverde utilizada foi a entrevista.
Foram entrevistados quatro líderes da Cooperativa Regional Auriverde (C1) e apenas um líder
da Cooperativa Sicoob Credial (C2), por opção de ambas as cooperativas.
Nos quadros a seguir esta de forma resumidamente descrita a opinião de cada líder
sobre o assunto abordado.
Quadro 2 – Visão de Liderança na percepção de cada líder

Entrevistado A C1 Alguém diferenciado, que oriente a equipe e esteja à frente da mesma.
Entrevistado B C1 Alguém que direciona, conduz a equipe e dá ritmo ao trabalho. Ponto de referência dos
liderados.
Entrevistado C C1 Saber extrair o melhor de cada um, demonstrar afeto pela equipe, ser responsável e
equilibrado.
Entrevistado D C1 Ter habilidade de cativar e repassar seus ideais aos liderados.
Entrevistado E C2 Ter amplo conhecimento da Cooperativa, transmitir confiança aos liderados, manter-se
atualizado frente ao mercado, é o espelho em relação ao conhecimento e empatia na
Cooperativa.
O quadro 2 demonstra a visão de liderança na percepção de cada líder entrevistado em

ambas as cooperativas, observa-se que de maneira generalizada visualizam que é uma pessoa
que direciona, conduz, oriente, transmita confiança, equilíbrio e tenha amplo conhecimento
sobre a cooperativa, para que assim possa repassá-lo aos seus liderados.
Kanaane (1999) relata que os líderes devem considerar aspectos tais como
sentimentos, necessidades, expectativas, trabalhar ações que desempenhem a equipe num
todo, dessa forma os líderes consideram as pessoas como centro do processo da organização.
Grubb (2018) comenta que o trabalho dos líderes é definir a missão da empresa e
elaboras o planejamento estratégico da mesma, traçar os objetivos, estimular os colaboradores
para que engajem os objetivos, tornando os objetivos da organização os objetivos dos
colaboradores.
55
Quadro 3 – Mudanças no perfil de Lideranças, de um cenário antigo, para o cenário atual

Entrevistado A Antigamente a liderança era mais impositiva, já no cenário atual das organizações os
C1 líderes buscam sempre envolver seus liderados em todos os processos que ocorrem.
Entrevistado B C1 Antigamente os líderes eram autoritários, já o líder atual é mais democrático, trazendo
um novo olhar para as organizações.
Entrevistado C C1 O cenário atual é mais flexível e cooperativo, o que antes era impositivo.
Entrevistado D Antigamente não se tinha líderes, mas sim chefes, no cenário atual os líderes concedem
C1 aos liderados a tomada de decisões, confiança e permitem o fomento da criatividade.
Entrevistado E C2 Antigamente o líder era impositivo, hoje você precisa agir de tal forma com que as
coisas fluam naturalmente.
O quadro 3 apresenta as mudanças do perfil de líderes de um cenário antigo, para um

cenário atual, relaciona-se que de forma igual todos colocaram que antigamente a liderança
era considerada impositiva pelos mesmos, eram os chamados chefes e não líderes. Hoje a
liderança concede mais liberdade de expressão nas organizações, procurando envolver todos
nos processos de tomada de decisão.
Kanaane (1999 p.39):
As relações de poder e autoridade refletem as posições ocupadas pelo indivíduo no
contexto organizacional; esta situação assinala o conjunto delimitado pelo sistema de
papéis e status, o conjunto de normas e valores, o fluxo de informações que reforçam
as posições socialmente mantidas. Estas posições denotam e refletem os graus de
influência e realizações dos respectivos indivíduos.
Quadro 4 – Características de um bom líder

Entrevistado A Orientar, resolver conflitos, ser humilde, honesto e manter firmeza nas decisões,
C1 exigindo resultados da equipe.
Entrevistado B C1 Humildade, empatia, conhecer bem a equipe, dar atenção aos liderados e ser
responsável.
Entrevistado C C1 Diálogo e um bom comportamento.
Entrevistado D Conhecer os liderados, ser uma pessoa aberta, exercitar resiliência e transmitir a
C1 tranquilidade.
Entrevistado E C2 Saber ouvir é primordial para ser um líder.
O quadro 4 mostra as características de um bom líder, na visão individual de cada

entrevistado, observa-se que em suas respostas envolvem a resolução de conflitos entre a
equipe, humildade, honestidade, firmeza nas decisões, empatia, diálogo, resiliência,
tranquilidade, saber ouvir e através disso exigir bons resultados da equipe.
Robbins (2005) relata que os líderes são treinadores, definem as funções na
organização, ensinam, dão suporte e estão sempre presentes para ajudar a equipe a melhorar o
desempenho e rendimento no trabalho.
Ainda Robbins (2005 p.258):
56
As organizações precisam de liderança forte e administração forte para atingir sua

eficácia ótima. No mundo dinâmico de hoje, precisamos líderes que desafiem o status
quo, criem visões de futuro e sejam capazes de inspirar os membros da organização a
querer realizar estas visões”.
Quadro 5 - Visão do líder, frente aos conflitos na Cooperativa

Entrevistado A Aprofundar os motivos de tais conflitos, e buscar resolve-los na base da conversa.
C1
Entrevistado B C1 Atenção às pessoas e aos conflitos, saber ouvir e ser firme nos posicionamentos.
Entrevistado C C1 Diálogo com a equipe.
Entrevistado D Observar e tratar com a devida atenção, o líder precisa trazer a harmonia na equipe,
C1 conhecer e entender os processos.
Entrevistado E C2 Ouvir ambas as partes envolvidas, conversar, ser empático com a situação, e conduzir
calmamente, quando necessário buscar estratégias junto ao setor de RH.
O quadro 5 apresenta a visão do líder frente aos conflitos que venham a ocorrer nas
Cooperativas, como trata-los e buscar resolve-los da melhor forma possível sempre que
ninguém se sinta prejudicado com isso. Conforme relatado no quadro o líder precisa
principalmente ter diálogo com seus liderados, conduzir com muita atenção e calma tais
conflitos e quando necessário buscar suporte junto ao setor de RH.
Kanaane (1999) relata que a partir de uma análise sobre os conflitos que as
organizações compreendem o comportamento humano e de relações interpessoais no
ambiente de trabalho. Em consequência do conflito, pode acontecer um estado de
desequilíbrio na equipe, permanente ou momentâneo que gera discordâncias entre os
envolvidos, quanto à busca dos objetivos e metas.
Robbins (2005) coloca que os líderes são gestores de conflitos, quando surge algum
problema entre a equipe, o líder passa a processar esse conflito, precisa buscar a fonte dos
conflitos, quem são os envolvidos, opções para solucionar o conflito, minimizando assim a
situação e evitando conflitos destrutivos na equipe.
Quadro 6- Posição do líder, visando alcançar os objetivos traçados na Cooperativa

Entrevistado A Transmissão de confiança aos liderados. Buscar caminhos coerentes para alcançar os
C1 objetivos traçados
Entrevistado B C1 Comunicação eficiente, acompanhamento da equipe e o devido suporte.
Entrevistado C C1 Saber ouvir e falar e ser flexível.
Entrevistado D Habilidade de esclarecer os objetivos e ter a adesão de seus liderados para com os
C1 mesmos.
Entrevistado E C2 Envolver os liderados no planejamento da Cooperativa, ser aberto a ideias dos mesmos.
O quadro 6 demonstra a posição dos líderes, quando visam alcançar os objetivos

traçados internamente na organização cooperativa. Segundo a visão dos entrevistados é
57
necessário que o líder transmita confiança aos liderados e busque caminhos para alcançar tais
objetivos, que a comunicação seja eficiente, isso inclui saber ouvir e falar e envolver os
liderados no planejamento da Cooperativa, buscando ser aberto para com os mesmos.
Kets de Vries (1997) relata que os líderes no sentido de alcançar os objetivos e metas
traçadas pela organização precisam notar tendências emergentes no ambiente, estar atento as
informações tanto internas, quanto externas, alinhar a equipe para caminharem juntos para a
mesma direção. Ainda fala que o líder tem dois papéis, carismático e instrumental. O líder
precisa ter visão de futuro, conferir poder, transmitir energia, motivar a equipe, mas também
precisa estudar, projetar e planejar.
Quadro 7 - Erros na função de liderança

Entrevistado A C1 Falhas na comunicação com os liderados.
Entrevistado B C1 Autoritarismo e falhas de comunicação.
Entrevistado C C1 Tomar decisões sem o consentimento da equipe.
Entrevistado D C1 Achar que pode fazer tudo sozinho, o líder depende da equipe.
Entrevistado E C1 Não saber ouvir, ego pessoal, quando os liderados seguem o líder e não conhecer os
princípios da Cooperativa.
O quadro 7 apresenta erros comuns que os líderes cometem em sua função, dentre
eles, segundo os entrevistados, estão a falha de comunicação, autoritarismo, tomada de
decisões sem o consentimento da equipe e não conhecer os princípios da cooperativa.
Robbins (1997) comenta que quando uma equipe está com alguma dificuldade,
normalmente o problema está ligado à sua liderança, uma boa forma de entender a liderança é
observar quando ela não existe na equipe, as coisas não acontecem, o trabalho é feito de
qualquer jeito, não existe compromisso e lentamente a equipe acaba morrendo.
Quadro 8 - Fatores de desmotivação de equipes

Entrevistado A C1 Salário, ambiente, liderança e relacionamento interpessoal.
Entrevistado B C1 Falta de exemplo, postura e reconhecimento por parte do líder.
Entrevistado C C1 Soberania do Líder.
Entrevistado D C1 Falta de sinceridade e mudança de atitudes repentinas e recorrentes, trazem
desconfiança, desmotivando a equipe.
Entrevistado E C2 Trabalho rotineiro, quando as pessoas não percebem a importância que possuem na
organização, falta de reconhecimento por parte dos líderes.
Fonte (os autores) 2019.
O quadro 8 mostra fatores de desmotivação de equipes frente a visão dos líderes

entrevistados, conforme a visão dos mesmos, esse fator inclui o salário, ambiente de trabalho,
relacionamento interpessoal, falta de reconhecimento, soberania do líder, falta de sinceridade
para com os liderados e mudanças de atitudes repentinas do líder.
58
Bergamini (1997) coloca que em muitas organizações é mais comum encontrar

pessoas desmotivadas, pessoas que não se sentem satisfeitas com o que fazem e o trabalho
passa a ser apenas uma forma de angariar recursos financeiros que trazem a felicidade fora do
ambiente organizacional, é aí que o trabalho deixa de ser um referencial de autoestima e
realização pessoal, passando a ser visto como um sofrimento diário.
Quadro 9 - Visão da liderança, frente à nova geração Z (2000- Atualmente), entrante no

mercado de trabalho
Entrevistado A Uma geração que está trazendo muitas novidades cabe ao líder avaliar o que é
C1 pertinente.
Entrevistado B C1 Uma geração impaciente, ansiosa e muito ambiciosa, será necessária muita paciência.
Entrevistado C C1 Uma geração que necessita de muita paciência e diálogo.
Entrevistado D Uma geração contestadora, mas isso pode ser visto pelo lado positivo, uma contestação
C1 é sempre construtiva e faz com que se crie uma pressão no bom sentido.
Entrevistado E C2 Uma geração que em dois anos quer estar ocupando um cargo de gerencia, isso é um
grande desafio para os líderes, motivar essas pessoas a se manter na organização e dar
um passo de cada vez.
O Quadro 9 está direcionado a geração Z, geração entrante no mercado de trabalho, a

visão que os líderes entrevistados possuem sobre essa geração é que são pessoas que trazem
muitas ideias novas, porém é também uma geração impaciente, ansiosa, em dois anos de
organização já quer ocupar um cargo de gerencia, sendo esse um grande desafio para os
líderes, sendo necessário muito diálogo e paciência.
Quadro 10 - Necessidade por parte dos líderes em conhecer o dia a dia de seus colaboradores
fora da organização
Entrevistado A O básico sim, pois problemas pessoas de certa forma interferem no dia a dia dentro da
C1 organização.
Entrevistado B C1 Não é necessário, a não ser que algo interfira no rendimento do trabalho na
Cooperativa.
Entrevistado C C1 Sim, pois de certa forma interfere no relacionamento e rendimento do trabalho dentro
da cooperativa.
Entrevistado D Não é necessário, pois às vezes nem é possível, a não ser que algum comportamento
C1 externo comprometa atividades internas.
Entrevistado E C2 Questões pessoas não dizem respeito à empresa, porém se respingar na internamente na
Cooperativa é importante manter um diálogo com esse colaborador e buscar entende-
lo.
O quadro 10 mostra a opinião dos líderes sobre a necessidade em conhecer o dia a dia
de seus colaboradores fora da organização cooperativa. De forma geral os líderes colocaram
que não há necessidade de conhecer a fundo a vida do colaborador, pois é algo muito pessoal,
59
a não ser que algo venha a interferir no rendimento do trabalho, por isso vê-se a necessidade
cada vez maior de ser um líder aberto ao diálogo.
Quadro 11 - Diferenças da liderança em cooperativas para organizações privadas

Entrevistado A C1 A liderança na cooperativa é muito visada pelos sócios que esperam por retorno e
cobram o mesmo dos líderes.
Entrevistado B C1 Há diferenças, pois a cooperativa é muito visada pela sociedade num contexto geral e
seus associados, logo também é muito cobrada, exigindo dos líderes mais cautela e
segurança nos processos.
Entrevistado C C1 Não tenho nenhuma experiência como líder fora da cooperativa, sendo que aqui é um
processo totalmente democrático.
Entrevistado D C1 Não a diferenças, pois o conceito de liderar é o mesmo.
Entrevistado E C2 Sim. As Cooperativas trabalham muito forte os valores e princípios da organização,
já os líderes de empresas privadas em sua essência na grande maioria esquecem-se
desse lado.
Fonte: os autores.
O quadro 11 demonstra a visão dos líderes focada na diferença da liderança em

organizações cooperativas para a liderança em organizações privadas. Há algumas diferenças
analisadas na visão dos líderes frente a essa questão. Os entrevistados A, B e E relatam que as
cooperativas são muito democráticas e visadas por seus sócios, levam muito a sério os
princípios e valores da cooperativa. O entrevistado C não possui experiência com líder fora da
cooperativa e o entrevistado D coloca que o conceito de liderar é o mesmo, por isso não
considera que há diferenças.
Chiavenato (2004 p. 122):
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, seja nas
empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela é essencial em todas as
funções da administração: o administrador precisa conhecer a natureza humana e
saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.
Quadro 12 - Motivação da Equipe, buscando o crescimento da cooperativa

Entrevistado A C1 Divisão de lucros, também fazer com que as pessoas participem dos processos
decisórios na cooperativa, os deixa mais motivados.
Entrevistado B C1 Compartilhar Objetivos, reconhecer acertos, envolver as pessoas, tornando-as parte
do negócio, almejando crescimento.
Entrevistado C C1 Reconhecimento e participação na tomada de decisões.
Entrevistado D C1 Traçar objetivos de forma clara e cativar seus liderados.
Entrevistado E C2 Salário, incentivo financeiro a educação superior, seguro de vida, plano de saúde,
Participação nos Lucros e Resultados, bem como oportunidades de crescimento
interno na organização.
Fonte: os autores.
O quadro 12 mostra a visão dos líderes frente à motivação de suas equipes, o que os
mantêm motivados na cooperativa e como os próprios líderes trabalham isso. Colocaram
60
fatores como a divisão de lucros, participação na tomada de decisões, apresentar de forma

clara os objetivos traçados, salários, incentivos financeiros a educação superior, seguro de
vida, plano de saúde, bem como oportunidades de crescimento interno na cooperativa.
Robbins (2005 p. 132) “Vamos definir motivação como processo responsável pela
intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma
determinada meta. Embora a motivação, de maneira geral, se relacione ao esforço para atingir
qualquer objetivo, vamos reduzir nosso foco para os objetivos organizacionais para refletir
nosso interesse específico no comportamento relacionado ao trabalho”.
Quadro 13 - Visão dos Baby Boomers (1945 – 1964)

Entrevistado A C1 Pessoas com uma maior dificuldade em se adaptar na organização e acompanhar as
mudanças tecnológicas, porém os que se adaptam tem longa permanência na
cooperativa.
Entrevistado B C1 Pessoas fechadas, não são adeptas a adesão de novas tecnologias.
Entrevistado C C1 Os pioneiros nas organizações, acredito que mesclando eles com as demais gerações,
auxiliando-os nas tecnologias, não terá problema.
Entrevistado D C1 Os que não acompanharam as mudanças com o decorrer do tempo, automaticamente
já foram excluídos do mercado.
Entrevistado E C2 Precisam sair da zona de conforto para se manter no mercado, necessitam da
mudança, mas não gostam de mudar, uma geração que não se criou com a tecnologia,
teve que ir se adaptando e nem todos conseguiram, alguns automaticamente foram
excluídos do mercado de trabalho.
O quadro 13 apresenta a visão dos líderes com relação aos Baby Boomers (1945 –
1964), os entrevistados colocam que é uma geração com certo grau de dificuldade em
acompanhar as mudanças, principalmente tecnológicas na organização, geralmente são
pessoas mais fechadas e para que não sejam excluídas do mercado de trabalho é necessário
que de certa forma saiam da zona de conforto e busquem adaptar-se. Nota-se que uma que que
adaptada é uma geração de longa permanência na organização, construindo ali uma carreira
profissional.
Oliveira (2010) coloca que a geração Baby Boomers desde cedo aprendeu a respeitar
os valores familiares e disciplina no trabalho e estudos, não contestavam suas autoridades e
quando isso ocorria, recebiam duras punições. Desenvolveram em si muita expectativa de
crescimento de pessoal com o fruto de seu trabalho árduo.
Quadro 14 - Visão da Geração X (1965 – 1984)

Entrevistado A C1 Uma geração que também passou por muitas transformações, porém se adapta ao
cenário atual, acredito que vai muito da essência da pessoa também, querer se
adaptar.
Entrevistado B C1 Pessoas com dificuldades em aceitar mudanças, porém um bom perfil para quem
busca um colaborador que pretende fazer carreira na organização.
61
Entrevistado C C1 Geração muito responsável, quando bem treinada consegue se adaptar as tecnologias.
Entrevistado D C1 Necessitaram também de adaptação ao mercado para conseguirem se manter.
Entrevistado E C2 Uma geração que necessita de atualizações constantes, desafios, de atitudes para
crescer e manter-se na cooperativa.
Fonte: os autores.
O quadro 14 mostra a visão dos líderes entrevistados perante a geração X (1965 –

1984), relatam que também é uma geração que acompanhou de perto grandes mudanças no
cenário das organizações, porém são pessoas muito responsáveis, quando buscam atualizações
constantes, desafiando-se para contribuir com a organização e ali construir carreira.
Oliveira (2010) relata que a geração X (1965 – 1984), desde cedo acredita que tudo é
possível, para essa geração querer é poder, aprenderam muito cedo a desejar, porém não
tiveram tudo o que queriam, não porque seus pais eram rígidos, mas porque não tinham como
atender os desejes de seus filhos.
Quadro 15 - Visão da Geração Y (1985 – 1999)

Entrevistado A C1 Traz inovação as organizações, ideias inovadoras, é importante filtrá-las e na medida
do possível colocar em prática.
Entrevistado B C1 Geração mais dinâmica e ágil.
Entrevistado C C1 Nasceu com a era da tecnologia, adaptando-se desde cedo, necessita compreender as
demais gerações e auxiliar com as tecnologias.
Entrevistado D C1 A geração Y é mais dinâmica, porém trabalha com a X e alguns Baby Boomers,
então também necessita de adaptação.
Entrevistado E C2 Uma geração mais tecnológica, comprometida com trabalho, audaciosa, ágeis, muitas
vezes até demais, atropelando determinadas tarefas. A cooperativa trabalha forte a
assertividade antecedendo a rapidez, mas contribuem positivamente na cooperativa.
Fonte: os autores.
O quadro 15 mostra a geração Y (1985 – 1999) sob o ponto de vista dos líderes das
cooperativas, que a avaliam com uma geração que traz uma nova visão as organizações, são
pessoas mais dinâmicas e ágeis, ágeis muitas vezes até demais, atropelando determinadas
tarefas das quais são designadas. O entrevistado D coloca que é uma geração que trabalha
muito com a geração Baby Boomers (1945 – 1964), bem como também com a geração X
(1965 – 1984), necessitando assim também de adaptações internas na organização.
Oliveira (2011 p.14):
Para os jovens Y, o mundo como a internet não tem limites”. E assim são no
trabalho. Precisam sempre de novos desafios. Essa vontade, por vezes, traz à tona
também outras características típicas desses profissionais: tendem a ser imediatistas e
autoconfiantes em excesso, correndo o risco de se tornarem superficiais e um tanto
arrogantes. Estão sempre ansiosos demais para crescer rápido, talvez o maio risco para
as organizações, são desapegados da empresa. Esse distanciamento assusta os gestores
de recursos humanos, e talvez aí esteja a primeira grande mudança pela qual as
organizações devem passar.
62
Quadro 16 - Visão da Geração Z (2000 – Atualmente)

Entrevistado A C1 Impacientes, sem visão de permanência na organização, será um grande desafio para
o RH em virtude da rotatividade.
Entrevistado B C1 Buscam desafios constantes, não buscam construir carreira na empresa, trocam de
emprego e não tem medo do novo.
Entrevistado C C1 Precisam um plano de carreira firmado para permanecer, caso contrário, não ficam na
organização, não possuem responsabilidade e o cuidado que as gerações mais antigas
possuem, eles voam.
Entrevistado D C1 Impacientes, ansiedade, excesso de informações, saem da faculdade e acham que
podem assumir uma gerencia, realmente uma geração que nos preocupa como líderes.
Entrevistado E C2 Nessa geração temos os estagiários, em sua maioria são efetivados na cooperativa,
porém a questão da impaciência dos mesmo é visível. São aventureiros.
Fonte: os autores.
O quadro 16 mostra a visão dos líderes com relação a geração Z (2000 – Atualmente),
uma geração entrante no mercado de trabalho, conforme os líderes é uma geração muito
impaciente, não possuem uma visão de longa permanência nas organizações, caso não tenham
um plano de carreira firmado, não possuem responsabilidades e o cuidados que as gerações
mais antigas tem, saem da faculdade e já pensam que estão aptos a ocupar um cargo de
gerencia, resumindo é uma geração aventureira.
Grubb (2018) relata que essa geração necessita de um acompanhamento muito rígido
de seus gestores ou líderes, pois não possuem uma visão como as gerações anteriores
possuem para alcançar seus objetivos na organização. Uma geração que espera por
recompensas quando atende a expectativa da organização, porém estão apenas começando a
entrar no mercado de trabalho e não há como avaliar de forma concreta os impactos dessas
pessoas na organização.
Quadro 17 - Fatores de redução de conflitos entre as gerações Baby Boomers, X, Y e Z

Entrevistado A C1 Manter um bom relacionamento entre essas gerações e a harmonia para que haja
sempre um bom convívio.
Entrevistado B C1 Autoconhecimento, trabalho forte do setor de RH, se conhecer e respeitar as
diferenças.
Entrevistado C C1 Acredito que mesclando todas as gerações, todas se respeitando, podemos evitar
inúmeros conflitos.
Entrevistado D C1 Conversas, reuniões em grupos menores, alinhamento de ideias. Experiência atrelada
a inovação.
Entrevistado E C2 Diálogo, percepção do líder da equipe, averiguar possíveis conflitos e sensibilidade
por parte do líder em relação a equipe.
Fonte: os autores.
O quadro 17 demonstra a visão dos líderes sobre como reduzir os conflitos entre as
gerações que hoje estão mescladas em todas as organizações, pois são formas diferentes de
pensar e agir, porém necessitam uma das outras. Os liderem colocam que é necessário que
haja um bom relacionamento, harmonia na equipe, respeito, muito diálogo, troca de ideias e
certamente que o RH trabalhe esses conflitos e busque soluções junto aos líderes e a equipe.
63
Grubb (2018), comenta que conflitos acontecem em todas organizações, nos melhores
departamentos, sempre que duas ou mais pessoas divergem em suas ideias, é um momento em
que não se pode perder o controle. O conflito precisa ser visto como uma oportunidade de ver
diferentes formas sobre como resolver problemas.
Grubb (2018) relata também que cada geração tem seu próprio estilo, que geralmente
foi moldado na maioria das vezes através das inovações tecnológicas de seus anos formativos.
Os Baby Boomers (1945 – 1964) foram influenciados pelo desenvolvimento das primeiras
tecnologias, a geração X (1965 – 1984) cresceu em plena ascensão da internet, a Geração Y
(1985 – 1999) cresceu cercada de mídias sociais e a Geração Z (2000 – Atualmente) utiliza
aplicativos para praticamente todas as atividades do dia a dia, é fundamental que os líderes
conheçam as diferenças de todos, e utilize os conflitos, como construtivos para a organização,
visando crescimento.
Oliveira (2010) relata que o momento atual é uma oportunidade para grandes
reflexões, pois é a primeira vez na história que tantas pessoas de diferentes gerações
convivem, interferindo nas organizações e transformando-as.
64
5 CONCLUSÃO
Analisar o comportamento das gerações Baby Boomers (1945 – 1964), Geração X

(1965 – 1984), Geração Y (1985 – 1999) e a Geração Z (2000 – Atualmente) com base nas
características de cada um possibilitou uma melhor visão dos desafios existentes nas
organizações, principalmente para os líderes. É necessário um conhecimento muito amplo,
paciência e empatia por parte da liderança das organizações. Nas cooperativas avaliadas
Sicoob Credial e Cooperativa Regional Auriverde verificou-se que há líderes extremamente
eficazes nos setores em que atuam, líderes que conhecem e seguem os princípios das
cooperativas e trabalham isso em seus liderados. A pesquisa buscou avaliar o comportamento
de diferentes gerações inseridas no mercado de trabalho, especificamente em organizações
cooperativas.
Em relação ao primeiro objetivo do trabalho a caracterização das diferentes gerações
inseridas nas cooperativas foi possível verifcar através da data de nascimento questionada aos
colaboradores, identificando um número expressivo de profissionais da Geração Y (1985 –
1999) na Cooperativa Sicoob Credial 70,80% dos respondentes, já na Cooperativa Regional
Auriverde a geração predominante é a geração X (1965 – 1984) representando 47% dos
participantes, não ficando muito a frente da Geração Y que totatizou 44,44%. Vale ressaltar
que na Cooperativa de crédito Sicoob Credial não ouve constatação de nenhum Baby Boomer
e apenas 4,20% da Geração Z, já na Cooperativa Regional Auriverde 3% de Baby Boomers e
5,56% da Geração Z.
Com relação ao segundo objetivo referindo-se a influência da liderança na gestão das
diferentes gerações, constatou-se que perante a visão dos líderes através dos dados obtidos
com as entrevistas é necessário que sejam empáticos com a equipe, sejam resilientes e
tranquilos, busquem sempre ouvir a todos, fazendo com que seus liderados se sintam parte do
processo decisório da cooperativa, sendo se sentirão reconhecidos pelo líder. É extremamente
necessário que o líder seja o norte, o ponto de referência do setor ou organização para que ela
funcione bem, pois os liderados se baseiam no líder e o seguem, quando o setor está com
problema, na maioria das vezes esse problema se dá pois não há uma liderença eficaz.
Indiferente das gerações que fazem parte da equipe, a essência de liderar é a mesma,
com relação aos Baby Boomers que ainda estão presentes na Cooperativa Regional Auriverde,
bem como a Geração X em ambas as cooperativas, são gerações mais firmes, resistentes a
mudanças, permanecem longos anos na organização e constroem carreira na mesma, porém
65
não são tão adeptos a novas tecnologias, mas nada que não se possa trabalhar, pois atualmente
quem não acompanha as mudanças automaticamente é excluído do mercado. A Geração Y é
muito presente em ambas as organizações, geração ágil, nasceu com a tecnologia e utiliza
aplicativos praticamente para todas as suas atividades, tem muito a contribuir com as
organizações. A Geração Z ainda é pouco presente nas cooperativas em um contexto geral,
porém com a pouca experiência que os líderes entrevistados tiveram com a mesma, relatam
que é uma geração muito ansiosa e impaciente, entra na organizaçãoe acredita que o processo
de crescimento será rápido, em poucos meses estará ocupando um cargo de gerência, muito
bem se sabe que as coisas não acontecem de tal forma. A Geração Z representa um grande
desafio para o setor de Recursos Humanos na Cooperativa.
O quarto objetivo do trabalho refere-se a possíveis conflitos existentes na cooperativa,
constatou-se através do questionário com os colaboradores que em ambas as cooperativas os
conflitos raramente ou nunca acontecem, tanto com colegas, quanto com líderes. O baixo
percentual que mostra que esses conflitos por algumas vezes acontecem, são vistos como
conflitos construtivos, pois o conflito acontece quando duas ou mais pessoas conversam em
prol de resolver problemas da cooperativa, divergindo suas ideias.
A visão dos líderes frente a esses conflitos é que quando eles acontecem o líder deve
buscar a fundo os motivos do conflito, quem são os envolvidos, analisar a posição de cada um
e assim trazer de volta à harmonia a equipe, pois todos trabalham por um bem maior, o
crescimento da cooperativa, quando necessário buscar estratégias junto so setor de Recursos
Humanos.
Para finalizar em um contexto geral conclui-se que o comportamento de cada geração
varia de acordo com a sua essência, há também um grande poder de influência por parte dos
líderes, que varia de acordo como conduzem a equipe. Assim foi possível compreender o
comportamento de cada geração, desde os Baby Boomers e X que são pessoas mais fechadas,
focadas no trabalho e interessadas em permanecer em uma única organização e ali construir
carreira. A geração Y cresceu na era da tecnologia, está muito ligada as mudanças do mundo,
é mais ágil e aventureira e gosta de novos desafios. A geração Z ainda é nova no mercado de
trabalho, porém já representa ser uma geração impaciente, sem perspectiva de futuro em uma
organização e carreira, troca muito de trabalho quando não se satisfaz, precisa um plano de
carreira desenhado já ao inserir na organização.
Este trabalho destina-se as cooperativas, Sicoob Credial e Cooperativa Regional
Auriverde, bem como a Unoesc para que assim tenham uma visão mais ampla das pessoas
66
que atualmente ali estão inseridas, buscar alternativas de permanencia nas organizações e um
diferencial para os novos colaboradores é o maior desafio da atualidade.
67
REFERÊNCIAS
ANDRADE, Rui Otávio B.; AMBONI, Nério. Teoria geral da administração: das origens
às perspectivas contemporâneas. São Paulo: M. Books, 2007.
ANDRADE, Maria Margarida de. Introdução à metodologia do trabalho científico. 10. ed.
São Paulo: Atlas, 2010.
AURIVERDE. Histórico. Disponível em: http://cooperauriverde.com.br/historico. Acesso

em: 10 de abril de 2019.
BARDIN, Laurence. Análise de conteúdo. São Paulo: Edições 70, 2000.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 4. Ed São Paulo: Atlas, 1997.
BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento

organizacional. Tradução José Henrique Lamendorf. São Paulo: Pioneira, 1992. Tradução
de: A primer on organizational behavior.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão

abrangente da moderna administração das organizações. 7. Ed. ver. e atual. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004.
_____. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. 4. Ed. São Paulo: Atlas,
1999.
_____. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. Ed. São Paulo: Atlas,
2004.
_____. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de
Janeiro: Campus, 1999.
FACHIN, Odília. Fundamentos de metodologia. 4 ed. São Paulo: Saraiva: 2003.
FRANCO, Maria Laura Puglisi Barbosa. Análise de conteúdo. 2. ed. Brasília, DF: Liber
Livro, 2005.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
GRUBB, Valerie M. Conflito de gerações: desafios e estratégias para gerenciar quatro

gerações no ambiente de trabalho. Tradução Afonso Celso da Cunha Serra. 1. Ed. São Paulo:
Autêntica Business, 2018. Tradução de: Clash of the generations: managing the new
workplace reality.
HISTÓRICO. Cooperativa Regional Auriverde. Disponível em: < >. Acesso em: 15 de maio
de 2019.
KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações: o homem rumo ao

século XXI. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
68
KETS DE VRIES, Manfred F. R. Liderança na empresa: como o comportamento dos líderes

afeta a cultura interna. Tradução Reynado Cavalheiro Marcondes e Anna Christina
Marcondes. São Paulo: Atlas, 1997. Tradução de: Life and death in the executive fast line.
KOTTLER, John P. Liderando mudanças. Tradução de: Follow-up Traduções e Assessoria
de informática. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de metodologia científica. 6. ed. São Paulo: Atlas,
2005.
LIMA, Manolita Correia. Monografia: a engenharia da produção acadêmica. São Paulo:

Saraiva, 2004.
MARCONI, Mariana de Andrade. Técnicas de Pesquisa: Planejamento e execução de

pesquisas; Amostragens e técnicas de pesquisa; Elaboração, análise e interpretação de dados.
São Paulo: Atlas, 1999.
OLIVEIRA, Sidnei. Gerações: encontros, desencontros e novas perspectivas. São Paulo:

Integrare Editora, 2016.
_____. Geração Y: o nascimento de uma nova versão de líderes. São Paulo: Integrare
Editora, 2010.
_____. Geração Y: ser potencial ou ser talento? Faça por merecer. São Paulo: Integrare
Editora, 2011.
ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional. Tradução Reynado Marcondes. 8. ed.

São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. Tradução de: Organizational behavior.
ROBBINS, Stephen. Fundamentos do comportamento organizacional. Tradução Reynado

Marcondes. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. Tradução de: Organizational
behavior.
ROBBINS, Harvey A. Porque as equipes não funcionam: O que não deu certo e como
torna-las criativas e eficientes. Rio de Janeiro, Editora Campus, 1997.
SICOOB. Histórico. Disponível em: http://www.sicoobsc.com.br/credial/sicoob-sc/historico/.

Acesso em: 10 de abril de 2019.
69
APÊNDICE A – ENTREVISTA
 O que é ser um líder?
 O que mudou no perfil de um líder de antigamente para um líder atual?
 Na sua opinião, o que é preciso para ser um bom líder de uma equipe? Quais critérios
ele deve seguir?
 Como o líder deve lidar com os conflitos que possam aparecer com seus
colaboradores?
 Quais ações são necessárias para que um líder consiga o apoio da sua equipe para
alcançar os objetivos traçados?
 Quais são os erros mais comuns que um líder comete?
 O que desmotiva uma equipe?
 A nova geração é bastante contestadora. Como um líder deve lidar com este tipo de
colaborador que será cada vez mais comum?
 Na sua opinião, é necessário o líder conhecer o dia a dia do colaborador fora da

empresa?
 Há diferença em ser um líder dentro de uma cooperativa, para os outros segmentos de

empresas?
 Como motivar meus funcionários para que eles ajudem a empresa crescer?
 Os Baby Boomers acompanharam de perto grandes mudanças políticas, econômicas e

culturais pelas quais o mundo passava na época. O objetivo de boa parte dessa geração
é ter um estilo de vida conservador. Com o passar dos anos, muitas mudanças de
cenário aconteceram, as ideias, os objetivos, e a realidade se modificaram, em
conjunto com o contexto histórico, então como fazer que os baby boomers se
adaptassem ao novo cenário das empresas, onde inovar, sair da zona de conforto, e
principalmente lidar com a tecnologia é essencial?
 A Geração X representa os filhos dos Baby Boomers, são pioneiros na abertura das
estruturas empresariais, apreciando a estabilidade em seus trabalhos, é comum que
esteja no mesmo emprego desde que saiu da faculdade, já incorporou os valores e
visão da empresa, se por algum motivo perder este trabalho, possivelmente sentira-se
sem rumo. A Geração X são os mais pressionados pelas gerações mais jovens por não
terem sido treinados com o conceito de capacitação atual, temendo serem demitidos ou
perder espaço para a Geração Y. Então, como fazer eles aceitarem as novas ordens?
70
Como fazer com que se adaptem às novas ideias que chegam a eles, muitas vezes
tendo alguém da geração Y como superior?
 A Geração Y possui certas características, como: Ritmo acelerado, Dificuldade de

concentração em uma única tarefa, Tendência a agir em modo multitarefas,
Dificuldade em aceitar normas e estruturas hierárquicas, Propensão a encontrar
soluções inovadoras. Como lidar com essas caraterísticas da Geração Y?
 A geração Z está em busca de desafios constantes. Por ter um raciocínio mais veloz e
impaciente, não suporta ficar em um mesmo cargo ou empresa por muito tempo.
Como líder, quais atitudes devem ser tomadas para que o esforço de recrutar,
selecionar e desenvolver profissionais não seja em vão, e para evitar que haja uma
rotatividade grande dentro da empresa?
 O que é necessário mudar para reduzir conflitos entre as gerações (Baby Boomers,
X,Y,Z) e aumentar o desempenho empresarial?
71
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO
1- Tempo de cooperativa:
( ) Até 1 ano;
( ) 1,1 anos a 5 anos;
( ) 5,1 anos a 10 anos;
( ) 10,1 anos a 15 anos;
( ) Acima de 15 anos
2- Gênero:
( ) Feminino
( ) Masculino
3- Nasceu entre os anos:

( ) 1945 – 1964 ( Baby Boomers);
( ) 1965 – 1984 (Geração X);
( ) 1985 – 1999 (Geração Y);
( ) 2000 – Atualmente ( Geração Z).
4- Grau de escolaridade:
( ) Ensino Fundamental incompleto;
( ) Ensino Fundamental completo;
( ) Ensino médio incompleto;
( ) Ensino médio completo;
( ) Ensino superior em andamento;
( ) Ensino superior completo.
5- O que julga ser mais importante no trabalho:

( ) Desempenho Profissional;
( ) Realização pessoal;
( ) Reconhecimento;
( ) Estabilidade;
( ) Relacionamento Interpessoal;
( ) Salário;
( ) Qualidade de vida;
( ) Outras
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
6- Você considera que possui problemas com seus superiores?

( ) Nunca;
( ) Raramente;
( ) Regularmente ;
( ) Muitas Vezes;
( ) Sempre.
72
7- No dia a dia da organização, com qual frequência acontecem conflitos com seus
colegas?
( ) Nunca;
( ) Raramente;
( ) Regularmente;
( ) Muitas vezes;
( ) Sempre.
8- Como você avalia os profissionais da Geração Baby Boomers (1945 – 1964) que
fazem parte da organização?
( ) Possuem maior facilidade em lidar com tecnologias;
( ) Executam várias tarefas simultaneamente;
( ) São convencidos, a ponto de se sentirem insubstituíveis;
( ) Não se comprometem com as tarefas do dia a dia;
( ) Abstenho-me de avaliar.
9- Como você avalia os profissionais da Geração X (1965 – 1984) que fazem parte da
organização?
( ) Abstenho-me de avaliar
10- Como você avalia os profissionais da Geração Y (1985 – 1999), que estão ou então
ingressam na organização?
11- Como você avalia os profissionais da Geração Z (2000 – Atualmente), que estão
ingressando na organização?
12- Com relação à comunicação interna, relacionamento com seus gestores, você recebe
todas as informações/treinamentos necessários para executar suas tarefas?
( ) Nunca;
73
( ) Raramente;
( ) Regularmente;
( ) Muitas vezes;
( ) Sempre.
13- Qual é o fator essencial para sua permanência na organização?

( ) Remuneração (salário);
( ) Desenvolvimento pessoal e profissional;
( ) Oportunidades de crescimento;
( ) Ambiente de trabalho;
( ) Estabilidade.
( ) Outros. Quais? ........................................................................
.
14- Você já ouviu falar em geração Baby Boomer, X, Y e Z?
( ) Nunca;
( ) Raramente;
( ) Regularmente;
( ) Muitas vezes;
( ) Sempre.
.
15- Possui dificuldades em lidas com tecnologias existentes e novas?
( ) Nunca;
( ) Raramente;
( ) Regularmente;
( ) Muitas vezes;
( ) Sempre.
16- Todas as gerações têm muito a ensinar umas às outras, na sua opinião, o que a
diferença de idade entre os colaboradores da cooperativa, influencia no trabalho em
equipe?
( ) Há uma maior troca de conhecimento;
( ) Maior produtividade;
( ) Maior colaboração e cooperação;
( ) Formas de pensar diferentes, gerando conflitos;
( ) Comportamentos individualistas, falta de comunicação e interação.
.

Análise Comportamental Das Diferentes Gerações No Mercado

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Análise Comportamental Das Diferentes Gerações No Mercado

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

UNIVERSIDADE DO OESTE DE SANTA CATARINA

CAMPUS APROXIMADO DE MARAVILHA-SC

ISABEL MARTA DESSOY

ANÁLISE COMPORTAMENTAL DAS DIFERENTES GERAÇÕES NO MERCADO

ISABEL MARTA DESSOY

ANÁLISE COMPORTAMENTAL DAS DIFERENTES GERAÇÕES NO MERCADO

Trabalho de Conclusão de Cuso apresentado a

Orientadora: Prof. Adm. MSc. Adriana Salvi.

Agradecemos nossos pais, demais familiares e amigos/colegas. Nossos pais pelo

Agradecemos a coordenação do curso de Administração da Universidade do Oeste de

A todos, o nosso Muito Obrigado.

Palavras chave: Comportamento. Liderança. Gerações. Cooperativas.

Quadro 1 – Estudos correlatos ....................................................................................... 19

Gráfico 12 – Problemas com líderes da equipe Cooperativa Auriverde ......................... 36

Atualmente as organizações estão passando por inúmeras mudanças, onde as empresas

1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA

Mediante tal contexto, surge como objetivo desse estudo compreender o

um crescimento econômico considerável na região de atuação e através de muito esforço do

Em vista do exposto acima, apresenta-se na sequência o objetivo principal deste

1.2.1 Objetivo Geral

O objetivo geral do estudo foi: Compreender o comportamento das diferentes

1.2.2 Objetivos específicos

Para alcançar o objetivo geral deste trabalho, determinou-se como objetivos

A gestão de pesssoas ou então, Gestão de Recursos Humanos é uma das peças

Neste capítulo apresenta-se as bases bibliográficas que sustentam este estudo.

2.1 GESTÃO DE PESSOAS

2.2 COMPORTAMENTO DO INDIVIDUO

Para Kanaane (1999) o comportamento é um conjunto de operações materiais e

Ainda segundo Kanaa ne (1999, p.82):

Chiavenato (2004) comenta que a Teoria Comportamental ou Teoria Behaviorista

2.3 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

O comportamento organizacional tem a finalidade de estudar a organização em três

O comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto

Ainda, segundo Robbins (2006), o comportamento organizacional se preocupa em

2.4 AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Para Chiavenato (1999), as organizações são inventadas para se adaptarem as

de uma forma positiva ou negativa, dependendo muito da capacidade de resposta da

2.5 CULTURA ORGANIZACIONAL

Andrade e Amboni (2007) definem cultura organizacional como um conjunto de

2.6 DIFERENTES GERAÇÕES NO MERCADO DE TRABALHO

Chiavenato (2004 p. 122) cita que a liderança é necessária em todos os tipos de

A confiança também é um fator crucial para um líder, Robbins (2009, p. 169) “A

2.8 ESTUDOS CORRELATOS

Na análise desse trabalho, apresenta-se um quadro de estudos correlatos, onde

Quadro 01 – Estudos correlatos

Sobre o método Marconi e Lakatos (2010) aduzem que se trata de um conjunto de

O projeto visou atingir seus objetivos através de um levantamento de dados profundo e

Para Marconi e Lakatos (2005), um bom levantamento de dados se dá antes mesmo de

3.3 TÉCNICAS DE COLETA DOS DADOS

questionário respondido, instruir sobre a forma de preenchimento do instrumento de coleta de

3.4 TÉCNICAS DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

conteúdo tem a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção e recepção,

4 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

A apresentação, análise e interpretação dos dados apresentada neste capítulo objetiva

4.1 CARACTERIZAÇÃO DAS COOPERATIVAS

A cooperativa Regional Auriverde nasceu em 1968, foi criada por um grupo de 69

4.2 QUESTIONÁRIOS APLICADOS NAS COOPERATIVAS

Na atual conjuntura das organizações, as mudanças são constantes, e é um desafios

Na sequência estão apresentados em gráficos os resultados de nossos questionários

Gráfico 1 – Tempo de Cooperativa Sicoob Credial

Fonte: os autores (2019).

O gráfico 1 representa o tempo de Cooperativa dos colaboradores que responderam o

Gráfico 2 – Tempo de Cooperativa Auriverde

Fonte: os autores (2019).