UNIVERSIDADE DO OESTE DE SANTA CATARINA – UNOESC

ÁREA DAS CIÊNCIAS SOCIAIS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

FELIPE JOSÉ BARETA

GUSTAVO PILATTI BERTÉ

MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL: ESTUDO REALIZADO EM UMA

COOPERATIVA AGROPECUÁRIA SITUADA NO MEIO-OESTE CATARINENSE E
SUDOESTE DO PARANÁ

Joaçaba
2018
 UNIVERSIDADE DO OESTE DE SANTA CATARINA – UNOESC
ÁREA DAS CIÊNCIAS SOCIAIS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

FELIPE JOSÉ BARETA

GUSTAVO PILATTI BERTÉ

MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL: ESTUDO REALIZADO EM UMA

COOPERATIVA AGROPECUÁRIA SITUADA NO MEIO-OESTE CATARINENSE E
SUDOESTE DO PARANÁ

Orientadora: Profa Camila Camargo Aguiar

Joaçaba
2018
 FELIPE JOSÉ BARETA
GUSTAVO PILATTI BERTÉ

MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL: ESTUDO REALIZADO EM UMA

COOPERATIVA AGROPECUÁRIA SITUADA NO MEIO-OESTE CATARINENSE E
SUDOESTE DO PARANÁ

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao

curso de Administração, Área das Ciências Sociais da
Universidade do Oeste de Santa Catarina - UNOESC,
Campus de Joaçaba, como requisito à obtenção do
grau de bacharel em Administração.

BANCA EXAMINADORA

_________________________________________
Professora Camila Camargo Aguiar
Universidade do Oeste de Santa Catarina

_________________________________________
Professora Luciana Nunes
Universidade do Oeste de Santa Catarina

_________________________________________
Professora Lindamir do Carmo Secchi Gadler
Universidade do Oeste de Santa Catarina
 AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradecemos a Deus que nos iluminou e nos deu força, permitindo realizar
este sonho. Agradecemos também aos nossos familiares, principalmente pai e mãe, que
sempre nos apoiaram sendo nossa fonte de inspiração. Aos colegas da universidade que nos
acompanharam desde o início nesta dura jornada. Aos nossos mestres que sempre nos
guiaram com seu sábio conhecimento, dedicando o máximo de sua boa vontade em nossa
trajetória dentro do curso de Administração. A todos os funcionários da empresa em estudo,
colaborando para responder ao questionário. Agradecemos em especial, nossa orientadora
Camila Camargo Aguiar que em todos os momentos que necessitamos auxílio, estava
presente dedicando seu tempo a nos orientar e revisar o estudo. Muito obrigado a todos por
nos proporcionar momentos inesquecíveis nessa caminhada.
 RESUMO

Este estudo objetiva identificar os fatores motivacionais que influenciam o clima

organizacional de uma cooperativa situada no Meio-Oeste de Santa Catarina e Sudoeste do
Paraná. Esta pesquisa caracteriza-se como descritiva, com a utilização da abordagem
quantitativa e respaldo da abordagem qualitativa, empregando um estudo de caso como
estratégia de pesquisa. Foi aplicada uma pesquisa do tipo survey cujo instrumento foi um
questionário validado e adaptado, enviado aos 92 funcionários da cooperativa em estudo,
sendo 85 validados e utilizados para as análises que foram realizadas por meio do software
SPSS e Excel. A análise e interpretação dos dados se deu pelo método de análise descritiva,
média, desvio padrão e correlação de Pearson. Os resultados foram mensurados por meio de
escala Likert de sete pontos. Em relação as estatísticas calculadas para os fatores de
relacionamento, incentivo e ambiente, todos mostraram-se dentro da média segundo a escala
utilizada, exceto a variável do fator incentivo “Plano de Saúde”, demonstrando ausência de
ações relacionadas por parte da empresa. A correlação de Pearson foi utilizada com o intuito
de demostrar a relação existente entre os fatores motivacionais e o clima organizacional. Vale
ressaltar que foi encontrado diversas relações entre os fatores, porém neste estudo decidiu-se
destacar as relações moderadas e dar ênfase nas altas relações. Foi encontrado no fator
relacionamento altas relações no que tange ao clima organizacional, em relação a variável
comunicação. Como limitação, destaca-se que os resultados são restritos a um determinado
grupo, e sua aplicação para outras realidades organizacionais podem haver divergências.

Palavras-chave: Motivação, Clima Organizacional, Ambiente.

 ABSTRACT

This study aims to identify the motivational factors that influence the organizational climate
of a cooperative located in the Midwest of Santa Catarina and Southeast of Paraná. This
research is characterized as descriptive, using the quantitative approach and supporting the
qualitative approach, employing a case study as a research strategy. A survey of the type
survey was applied, whose instrument was a questionnaire validated and adapted, sent to the
92 employees of the cooperative under study, being 85 validated and used for the analyzes
that were carried out through SPSS and Excel software. The analysis and interpretation of the
data was by the method of descriptive analysis, mean, standard deviation and Pearson
correlation. The results were measured using a seven-point Likert scale. Regarding the
calculated statistics for the factors of relationship, incentive and environment, all were within
the average according to the scale used, except the variable of the incentive factor "Health
Plan", demonstrating absence of related actions by the company. Pearson's correlation was
used in order to demonstrate the relationship between motivational factors and the
organizational climate. It is noteworthy that several relationships were found between the
factors, but in this study it was decided to highlight the moderate relations and to emphasize
the high relations. It was found in the relation factor high relations in relation to the
organizational climate, in relation to the variable communication. As a limitation, it should be
noted that the results are restricted to a particular group, and their application to other
organizational realities may be divergent.

Keywords: Motivation, Organizational Climate, Environment.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Etapas do Ciclo Motivacional .................................................................................. 19

Figura 2 - Hierarquia das Necessidades – Maslow................................................................... 21
Figura 3 – Modelo de Estudo ................................................................................................... 31
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Conceitos de Motivação ........................................................................................ 16

Quadro 2 – Teoria X e Y - Premissas ....................................................................................... 24
Quadro 3 - Itens da ferramenta de pesquisa ............................................................................. 30
Quadro 4 - Comparativo – Gênero x Tempo de empresa x Escolaridade....... ......................... 34
Quadro 5 – Coeficiente de Correlação ..................................................................................... 38
Quadro 6 – Correlação entre fator relacionamento x clima organizacional ............................. 39
Quadro 7 – Correlação entre fator incentivo x clima organizacional ....................................... 40
Quadro 8 – Correlação entre fator ambiente x clima organizacional ....................................... 41
Quadro 9 – Correlação entre fator incentivo x fator relacionamento ....................................... 42
Quadro 10 – Correlação entre fator ambiente x fator relacionamento ..................................... 43
Quadro 11 – Correlação entre fator ambiente x fator incentivo ............................................... 44
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Gênero..................................................................................................................... 32
Tabela 2 - Idade ........................................................................................................................ 32
Tabela 3 – Tempo de empresa .................................................................................................. 33
Tabela 4 – Setor em que trabalha ............................................................................................. 33
Tabela 5 – Nível de escolaridade .............................................................................................. 33
Tabela 6 – Fator Relacionamento ............................................................................................. 35
Tabela 7 – Fator Incentivo ........................................................................................................ 35
Tabela 8 – Fator Ambiente ....................................................................................................... 36
Tabela 9 – Fator Clima Organizacional .................................................................................... 37
Tabela 10 – Resumo de Processamento de Dados ................................................................... 45
Tabela 11 – Estatística de Confiabilidade – Fator Relacionamento ......................................... 45
Tabela 12 – Estatística de Confiabilidade – Fator Incentivo .................................................... 45
Tabela 13 – Estatística de Confiabilidade – Fator Ambiente ................................................... 45
Tabela 14 – Estatística de Confiabilidade – Fator Clima Organizacional ................................ 45
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 11
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA............................................................................................. 12
1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................. 12
1.3 OBJETIVOS .................................................................................................................... 13
1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................................... 13
1.3.2 Objetivos Específicos ..................................................................................................... 13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................... 14
2.1 GESTÃO DE PESSOAS..................................................................................................... 14
2.2 MOTIVAÇÃO .................................................................................................................... 15
2.2.1 Fatores Motivacionais ................................................................................................... 17
2.2.2 Ciclo Motivacional ......................................................................................................... 18
2.3 TEORIAS DE CONTEÚDO E DOS SEUS PRESSUPOSTOS.......................................... 20
2.3.1 Teoria das Necessidades de Maslow ............................................................................ 20
2.3.2 Teoria dos Dois Fatores ................................................................................................. 22
2.3.3 Teorias X e Y .................................................................................................................. 23
2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL ........................................................................................... 24
3 MÉTODO ............................................................................................................................. 27
3.1 NATUREZA E ABORDAGEM DA PESQUISA............................................................... 27
3.2 CAMPO DE ESTUDO ....................................................................................................... 28
3.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS ............................................................... 28
3.3.1 Instrumento de Medida – Escala de Likert ................................................................. 29
3.4 MODELO DO ESTUDO .................................................................................................... 31
4 RESULTADOS .................................................................................................................... 32
4.1 ANÁLISE DESCRITIVA DOS DADOS ........................................................................... 32
4.2 ANÁLISE ESTATÍSTICA DOS DADOS .......................................................................... 34
4.3 RESULTADOS DA CORRELAÇÃO ................................................................................ 38
4.3.1 Correlação entre fatores motivacionais e clima organizacional ................................ 38
4.3.2 Correlação entre os fatores motivacionais .................................................................. 41
4.4 RESULTADO DO TESTE DE CONFIABILIDADE......................................................... 44
4.4.1 Teste de confiabilidade Alfa de Cronbach .................................................................. 44
5 CONCLUSÃO...................................................................................................................... 47
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 49
APÊNDICES ........................................................................................................................... 54
APÊNDICE – QUESTIONÁRIO ......................................................................................... 55
 11

1 INTRODUÇÃO

Diante das mudanças da economia globalizada, o mercado de trabalho tem se tornado

cada vez mais dinâmico fazendo com que as organizações busquem vantagens competitivas
para se diferenciar, garantindo sobrevivência frente ao ambiente concorrencial
(KWASNICKA, 1995). Dessa forma, o fator humano torna-se o grande diferencial, sendo um
elemento determinante que contribui para o desempenho das organizações. Portanto, motivar,
conhecer e compreender as necessidades dos funcionários, configura-se condições
indispensáveis para o sucesso das organizações.
Assim sendo, a motivação é vista como um conjunto de fatores que são responsáveis
pelo funcionamento eficaz da organização e colabora no sentido de proporcionar benefícios
através de ações, como salário, reconhecimento, relacionamento, entre outros, ou seja,
elementos que devem ser avaliados e analisados para que as políticas organizacionais
busquem atender objetivos comuns entre funcionários, desse modo mantendo um equilíbrio
na organização (FRANCO; MARCHIO; FURTADO, 2011).
No sentido de compreender o processo de motivação torna-se indispensável estimular
e incentivar os indivíduos na obtenção de melhores resultados, vale ressaltar que a motivação
humana tem sido estudada desde a antiguidade e seus estudos tem ganhado notória
importância diante das demandas organizacionais (LUCAS; COL, 2013). Os estudos de
Robbins (2002) evidenciaram que a motivação no trabalho apresenta um grande desafio para
as organizações e que a satisfação no ambiente de trabalho é decisória para a obtenção de um
clima organizacional favorável, pois quando satisfeitos, os funcionários tendem a melhorar o
desempenho, ultrapassam as expectativas e vão além de suas responsabilidades.
A motivação tem sido estudada por várias teorias, as quais buscam por meio de
observação e pesquisas, explicações em relação ao comportamento dos indivíduos,
destacando a dimensão psicossocial em que o comportamento se desenvolve (ROSA, 1994).
Com base no exposto, este estudo visa identificar os fatores motivacionais que influenciam o
clima organizacional de uma cooperativa situada no Meio-Oeste de Santa Catarina e Sudoeste
do Paraná.
Como metodologia, optou-se por uma pesquisa descritiva por meio de uma survey,
utilizando-se das abordagens qualitativa e quantitativa. Os dados foram coletados por meio de
questionários que fez o uso da escala do tipo Likert de sete pontos, com os funcionários da
cooperativa em estudo. Para analisar os dados, recorreu-se a estatística descritiva, média e
 12

desvio padrão e também fez uso da correção de Pearson com o intuito de identificar as
relações existentes entre as variáveis em estudo.
Na busca de compreensão, o estudo encontra-se dividido, além da introdução,
problema de pesquisa, justificativa e objetivos que compõem a primeira seção, em mais cinco
seções. A segunda seção remete a uma breve descrição sobre os tópicos norteadores do
estudo, sendo a mesma subdivida em várias subseções. A terceira seção refere-se ao método
utilizado, onde foi explanada a natureza da pesquisa e campo de estudo. A quarta seção
corresponde à analise dos dados, onde foi empregada uma estatística descritiva através da
média, desvio padrão e correlação das respostas sintetizadas por meio de tabelas e quadros
para melhor compreensão dos resultados. E a quinta e última seção apresenta as considerações
finais seguidas das referências utilizadas no desenvolvimento do estudo.

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA

Interpretar a motivação humana nas organizações é um grande impasse a muitos

gestores e pesquisadores, diversas teorias e estudos tentam explicar este fator que move as
pessoas a atuar em benefício da organização. A motivação é um dos principais estímulos aos
funcionários para alcançarem seus objetivos e desempenharem um bom trabalho.
A motivação abrange variedades de maneiras comportamentais de um funcionário
dentro do ambiente organizacional, a diferença entre os objetivos particulares de cada pessoa
lhes proporciona distintas formas de satisfação, essa particularidade de objetivos dá sentido ao
que um indivíduo busca e assim agir motivado (BERGAMINI, 1997).
Desse modo, a questão que norteia o estudo visa reconhecer: Quais os fatores
motivacionais que influenciam o clima organizacional de uma cooperativa situada no Meio-
Oeste de Santa Catarina e Sudoeste do Paraná?

1.2 JUSTIFICATIVA

Segundo Robbins (2002), a motivação é um processo formado por três fundamentos,

primeiro a intensidade que é o elemento principal e refere-se ao tamanho do esforço que o
funcionário realiza, porém, se não houver uma direção, considerada o segundo fundamento,
que de preferência seja em benefício da organização, será um esforço desnecessário, por fim a
persistência, considerada o terceiro fundamento, onde é possível medir o tempo em que o
funcionário consegue sustentar seu estimulo até o objetivo.
 13

Atualmente, os funcionários não são apenas elementos de produção, os mesmos

compõem a parte de um corpo estrutural, onde se faz necessário um desenvolvimento da
qualidade de vida no trabalho. Evidencia-se o momento em que os líderes das organizações
necessitam dar uma importância maior para as concepções sobre liderança e organização, não
somente em seu ambiente interno, mas para a sociedade que o cerca. Faz-se necessário que as
organizações realizem um trabalho comunitário, diminuindo outros custos de capital e
paralisia social (SKINNER, 1997).
Assim sendo, o trabalho justifica-se pela grande relação que a motivação possui com
os objetivos da empresa, sendo necessária uma observação minuciosa, para que se possa unir
o desejo individual dos funcionários com as metas organizacionais, gerando motivação e
resultados positivos para a empresa em estudo.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo Geral

Identificar os fatores motivacionais que influenciam o clima organizacional de uma

Cooperativa situada no Meio-Oeste de Santa Catarina e Sudoeste do Paraná.

1.3.2 Objetivos Específicos

 Compreender a importância da motivação no ambiente organizacional;

 Descrever as principais teorias motivacionais de conteúdo e suas relações no ambiente
de trabalho;
 Medir o nível de motivação dos funcionários em relação à satisfação do trabalho,
verificando como a motivação impacta no clima organizacional.
 14

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Na realização de uma pesquisa torna-se fundamental a busca por estudos, que

forneçam o embasamento científico necessário, para que o pesquisador possa se inteirar sobre
o assunto. A presente seção versa sobre os fundamentos teóricos que abordam temas como:
gestão de pessoas, motivação, teorias motivacionais e clima organizacional.

2.1 GESTÃO DE PESSOAS

Desde a década de 80, com a evolução das comunicações, desenvolvimento

tecnológico, globalização da economia e competitividade, as organizações sofrem sérios
desafios. Muitas organizações não conseguiram se moldar a estes novos estímulos e as poucas
que sobreviveram, passaram por mudanças, como a reengenharia, o downsizing e a
terceirização, mudanças estas que causaram consequências para os seus funcionários. As
mudanças decorridas da globalização fomentaram a gestão de pessoas, que passou a reputar as
pessoas como parceiras no desenvolvimento de vantagem competitiva para as organizações. A
gestão de pessoas se estabeleceu no meio organizacional, ficando também intitulada como
gestão do capital humano, gestão de talentos ou gestão do capital intelectual (GIL, 2001).
Gestão de pessoas é um conjunto de políticas e práticas as quais permitem uma
conformidade de expectativas entre a organização e os indivíduos para que ambos possam
cumpri-las ao longo do tempo (DUTRA, 2011).
As tarefas como recrutamento, seleção, desenvolvimento, dentre outras são atribuições
do setor de gestão de pessoas, se esse trabalho for bem desempenhado, a tendência é um
resultado positivo para a organização, pois será possível contar com funcionários com hábitos
e comportamentos apropriados coeso com as políticas da organização (SKINNER, 1997).
Conforme afirma Girardi (2008), a área de gestão de pessoas propende a ter expressivo
valor para a estratégia de negócios bem como para a estratégia funcional da organização, visto
que busca potencializar a competitividade, melhorando processos através das pessoas. O
caráter estratégico da gestão de pessoas propicia às organizações um maior foco nos
funcionários, da mesma maneira que, fortalece a interação e organização entre as partes,
buscando atingir tanto os objetivos organizacionais quanto os objetivos próprios dos
funcionários.
 15

Com o tempo, as organizações identificaram ser imprescindível reconhecer o

funcionário como parceiro, devido a todo sistema produtivo suceder-se com participação de
inúmeros parceiros, ou seja, stakeholders, tal como clientes, fornecedores e acionistas. Os
parceiros investem seus recursos na organização, conforme os mesmos conquistam um
retorno satisfatório, assim, faz-se imprescindível reconhecer o funcionário, devido a ser o
parceiro mais essencial da organização (GIL, 2001). A tomada de decisão não se mantém
apenas no topo da pirâmide hierárquica, e sim, o processo decisório tornou-se mais
participativo, a atmosfera de trabalho menos formal (SKINNER, 1997).
Cada vez mais é necessário que as organizações visualizem seus funcionários como
parceiros e não apenas como recursos, pois são eles que fornecem para a organização suas
competências, seus conhecimentos e habilidades (BITENCOURT et al., 2017).
Conforme uma organização cresce em estrutura e pluralidade, mais difícil fica
gerenciar relações com seus funcionários. Seu aumento significa uma distância maior entre os
altos gerentes e a base do organograma e o contato com os funcionários se torna mais
impessoal. Quando isso ocorre, os superiores tendem a dividir as forças em grupos de trabalho
locais, porém, corre-se o risco de os grupos tomarem rumos diferentes, fugindo do foco da
organização (SKINNER, 1997).
Yamaoka (2017), ressalta que quando os funcionários se sentem parte da equipe ou da
organização, existe uma maior contribuição e desempenho superior, criando-se assim um
desejo maior de permanecer na empresa.
Portanto, os funcionários passam a ter total importância no novo modelo de gestão,
onde o foco está na capacidade de desenvolvimento, habilidades e competências das pessoas,
dessa forma buscando parceiros, e não meros recursos (SILVA; FERNANDES; DANDARO,
2013).

2.2 MOTIVAÇÃO

A motivação é o processo que leva as pessoas a agirem de determinada maneira,

intensidade, direção e perspicácia para atingir certos objetivos. Tal intensidade, refere-se ao
esforço empregado, porém, só é eficaz quando exercida corretamente, seguida pela
persistência que o funcionário vai desempenhar em atingir os objetivos da organização.
(ROBBINS, 2002).
O conceito de motivação possui variações, podendo haver controvérsias. Estas
variâncias em seu significado, justifica-se, de certo modo, devido a diversidade dos fatores
 16

que provocam comportamentos e atitudes de indivíduos diferentes. Assim, confirma

Bergamini (1997), em função dessas diferentes origens de comportamentos, impossibilita-se
englobar numa só visão teórica o conceito da motivação humana, conforme exposto no
quadro 1.

Quadro 1 – Conceitos de Motivação

Conceito Autor
“A motivação é encarada como uma espécie de força interna que emerge, regula (VERNON, 1973, p.11)
e sustenta todas as nossas ações mais importantes. Contudo, é evidente que
motivação é uma experiência interna que não pode ser estudada diretamente”.
Existe uma enorme variedade de fatores para motivar um ser humano, este (CHIAVENATO, 2005)
processo motivacional surge de uma necessidade que gera desconforto, onde a
pessoa busca eliminar esta aflição através de um caminho para satisfazer essa
carência, caso alcance a necessidade, produz-se a satisfação.
“Um exame cuidadoso da palavra (motivo) e de seu uso revela que, em sua (TODOROV, MOREIRA,
definição, deverá haver referência a três componentes: o comportamento de um 2005, p.122)
sujeito; a condição biológica interna relacionada; e a circunstância externa
relacionada”.
Motivação é um agente interno que necessita extrema cautela, é por meio dela (CHIAVENATO, 2004)
que os funcionários expressam o prazer em fazer suas tarefas e tem o
sentimento de realização com os resultados que conquistam.
Aspecto Intrínseco do indivíduo, ninguém pode motivar o outro, pode ser (BERGAMINI, 1997)
chamada de fenômeno comportamental singular que parte da relevância que
cada um dá ao seu trabalho na busca de sua própria autoestima e personalidade.
“A palavra motivação deriva do latim motivus, movere, que significa mover. O (MAXIMINIANO 2004,
seu sentido original fundamenta-se no processo no qual o comportamento é p. 14).
incentivado, estimulado ou energizado por algum motivo ou razão”.

É uma variável que somente pode ser compreendida por meio do (LOPES, 1980)
comportamento, não pode ser vista ou tocada, só é possível fazer um
julgamento da dimensão da motivação de alguém através da análise de seu
comportamento.

Fonte: Os autores.

A palavra motivação, deriva do latim movere, que tem significado de “mover”, remete
a ideia da passagem de um estado para outro (ROSA, 1994). Motivação é tudo aquilo que leva
os indivíduos a exercerem qualquer coisa, é o que ocasiona esforçar-se com diligência,
empenho e energia no que fazem (SIMPSON, 1993).
A motivação tem sido um dos principais temas de estudos na área de gestão
organizacional, é através da motivação que funcionários exercem o seu nível mais elevado de
esforço, atingindo metas e objetivos da organização, como esperado, satisfazendo tanto o
empregador quanto o empregado. Segundo Tagliocolo e Araújo (2011), o funcionário deve
ser motivado, pois o mesmo é quem possibilita o desenvolvimento da organização. Sem o
funcionário não ocorre o crescimento e nem melhoria de desempenho, pois é ele, através de
sua criatividade, inovações e seu poder de realização, que torna a organização funcional.
 17

Um funcionário que é motivado em certa organização será diferente em outro

ambiente de trabalho, pois a motivação está ligada a situações específicas, ou seja, os
funcionários em seu processo motivacional estão focados no desempenho de certa atividade
específica e buscam atingir certo objetivo (LÉVY-BOYER, 1994).
As organizações exigem nitidamente que seus funcionários possuam certo
desempenho em suas tarefas, determinando metas para que sejam cumpridas em determinado
prazo. Os funcionários esperam que suas necessidades pessoais sejam satisfeitas, bem como,
visam o seu bem-estar e seu aumento de lucro. Caso isso não ocorra de ambas as partes, há
um efeito colateral, um atrito entre as partes, o qual resulta em falta de disposição dos
funcionários, má qualidade de trabalho, ocasionando percas para a organização e funcionário
(MIRANDA, 2009).

2.2.1 Fatores Motivacionais

Vários são os estudiosos que tentam explicar o verdadeiro sentido da palavra

motivação dentro de um contexto organizacional, diversos são os fatores que podem
influenciar o grau motivacional do funcionário. “Com o passar do tempo, a motivação
adquiriu diferentes interpretações, sem que nenhuma delas possa ser considerada como errada,
ou destrua os argumentos da outra” (BERGAMINI, 2008, p. 42).
Para que seja despertada a ação motivadora é necessário que haja fatores que
despertem esse desejo. Esses fatores podem ser oriundos do meio externo, ou provenientes
das próprias necessidades do funcionário, internamente. Para o funcionário adquirir
motivação, torna-se necessário receber impulsos do meio externo, de maneira extrínseca, que
podem ser de diversas formas, elogios, recompensas, ambiente de trabalho agradável, etc
(BERGAMINI, 1997).
A motivação interna parte das necessidades pessoais, sem interferência do ambiente
externo, originados por experiências e desejos que alteram o desempenho da pessoa
(VERGARA, 1999). Mesmo que hajam semelhanças entre agir através de fatores internos, ou
por forças externas, não se pode confundir as duas formas de comportamento, por serem
qualitativamente diferentes (BERGAMINI, 1990).
Devido a uma visão sistêmica imposta pela administração muito tempo foi perdido
acreditando que o funcionário adquire motivação apenas com a adoção de algumas medidas
como: salário por comissões, concessão de prêmios por meta conquistada, plano de
 18

benefícios, condições de ambiente de trabalho, ou horários flexíveis, dentre outras crenças que
deixaram de existir (SKINNER, 1997).
Notoriamente o salário pode ser considerado um fator motivacional, talvez um dos
mais afamados sob os olhos da sociedade, porém nem sempre um aumento salarial pode ser o
suficiente para que um funcionário se sinta satisfeito, deve ser levado em consideração
conjuntamente com outros fatores extrínsecos e intrínsecos (GELLERMAN, 1976). Maslow,
em sua pirâmide, associa o salário para o alcance das necessidades básicas, quanto as outras
necessidades ele já não torna um fator motivacional relevante.
De acordo com Dutra (2011), a valorização dos indivíduos pode ser realizada por
meio de recompensas recebidas em contrapartida de seu trabalho, essas podem ser
compreendidas como atendimento das expectativas e necessidades das pessoas, ou seja, de
crescimento pessoal e profissional, econômicas, segurança, reconhecimento, dentre outros.
Para Hanashiro e Marcondes (2002), a organização deve dispor de fontes eficazes de
recompensas, possibilitando assim a satisfação intrínseca aos funcionários, como resultado
haverá uma melhoria na competitividade.
Existem fatores legais, sindicais, políticos e equitativos que influenciam diretamente
nessa tomada de decisão, que devem ser avaliados para no final conseguir manter um
contentamento e garantir a permanência dos funcionários junto a outros fatores de motivação
(DESSLER, 2003). Skinner (1997) complementa este pensamento quando cita que a
motivação só é ativada através da expectativa de recompensas como dinheiro, reconhecimento
entre outros. Se o esforço resultar em recompensas, o funcionário ficará motivado a manter
um bom desempenho.
A motivação abrange a maioria das variedades de maneiras comportamentais de um
funcionário dentro do ambiente organizacional, a diferença entre os objetivos particulares de
cada pessoa lhes proporciona distintas formas de satisfação, essa particularidade de objetivos
dá sentido ao que uma busca e assim agir motivado (BERGAMINI, 1997).

2.2.2 Ciclo Motivacional

O ciclo motivacional inicia quando um organismo humano deixar de ser estável após
receber um impulso, nasce assim o desejo de atingir uma necessidade (CHIAVENATO,
2011).
Direcionar esforços de maneira contínua a uma meta organizacional de maneira
vinculada a atender uma necessidade particular é uma etapa do ciclo motivacional, o
 19

funcionário em estado de tensão tende a realizar um esforço para satisfazer sua necessidade
até que a estabilidade retorne ao organismo (ROBBINS, 2002). Conforme o autor, nessa linha
de pensamento nota-se que novas motivações só são estimuladas se uma a uma forem
alcançadas, então surgem novos desejos e novas motivações de algo superior
consequentemente.
Motivações não são imóveis, pelo contrário, provocam mudanças de comportamento.
Quando surge a necessidade, é causado um estado de tensão e desequilíbrio do organismo, o
mesmo provoca atitudes e comportamentos para desafogar essa oscilação do corpo, quando o
indivíduo satisfaz essa necessidade o organismo volta ao seu equilíbrio normal
(CHIAVENATO, 2007). O comportamento de um funcionário é causado por um certo
estímulo que o leva a determinadas metas, pode ser interrompido por algumas frustações,
ansiedades ou conflitos (GIBSON et al., 1981).

Figura 1 - Etapas do Ciclo Motivacional

Equilíbrio Estímulo Necessidade

Satisfação Ação Tensão

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2007).

Nota-se que o corpo em equilíbrio recebe um estímulo, parte da necessidade gerando

tensão no organismo, levando a um comportamento ou ação, se alcançado o objetivo geram
satisfação, fazendo o corpo retornar ao equilíbrio e novamente o ciclo se inicia ao
aparecimento de uma nova necessidade. Porém se a necessidade não for plenamente
alcançada, por meio de algum obstáculo ou barreira que impossibilite a satisfação dessa
necessidade, a frustração impede que a tensão seja liberada e o organismo ainda permanece
em desequilíbrio. Além da frustração existe mais uma solução, chamada de compensação,
ocorrendo quando o funcionário satisfaz uma necessidade impossível de ser realizada através
de outra necessidade que a substitui de alguma forma (CHIAVENATO, 2011).
 20

2.3 TEORIAS DE CONTEÚDO E DOS SEUS PRESSUPOSTOS

As teorias referentes a motivação são o resultado de profundas pesquisas nas

organizações, a fim de descobrir qual a melhor maneira de motivar os funcionários,
comprovando a sua importância (KWASNICKA, 1995). Alguns autores que influenciaram
diretamente na construção do significado da palavra demonstram diferentes ideias sobre o
assunto. Existem diversas teorias a respeito da motivação, as quais buscaram uma explicação
dos comportamentos dos funcionários, através de estudos de variáveis que colocam em
destaque tanto o funcionário na sua dimensão psicossocial tanto na circunstância em que o
comportamento se desenvolve (ROSA, 1994).
As teorias de conteúdo estão diretamente ligadas ao estudo dos motivos do
comportamento humano e buscam entender os fatores internos, explicando sua forma de
comportar-se (SOUZA NETO, 2009). O pressuposto é de que as pessoas apresentam
necessidades interiores, as quais originam energia para o comportamento, destinando-se à sua
satisfação (CAMILLERI, 2007).

2.3.1 Teoria das Necessidades de Maslow

A motivação permeia nas pessoas e se impulsiona por meio das necessidades

humanas, as quais são forças internas que propulsam e influenciam cada indivíduo,
determinando seus pensamentos e orientando o seu comportamento nas mais variadas
situações da vida (CHIAVENATO, 1994). A teoria das necessidades foi proposta pelo
psicólogo Abraham Harold Maslow em meados da década dos anos 40 e durante os anos 50 e
é considerada uma das mais importantes teorias motivacionais.
Maslow (1943) propõe duas premissas básicas relacionadas ao comportamento
motivacional, inicialmente, onde os indivíduos desempenhem as funções que lutam pela
satisfação de seus desejos, estando motivados em alcançá-los. Posteriormente, quando as
necessidades não podem ser realizadas, ocasionam tensões interiores, levando a pessoa a
comportar-se num esforço de amenizar tal tensão e reconquistar o equilíbrio interno ausente.
Quando realizada determinada necessidade, o indivíduo perde sua capacidade de força
motivadora de comportamento (BERGAMINI, 1997).
Segundo Maslow, todo indivíduo possui uma hierarquia de cinco níveis de
necessidades, sendo a primeira: Fisiológicas (respiração, fome, sede, sono, outras
necessidades do corpo), a segunda: Segurança (proteção e segurança física e emocional), a
 21

terceira: Sociais (afeição, amizade, família) a quarta: Estima (autoestima, confiança, respeito
próprio, realização, reconhecimento) e a quinta: Auto Realização (tornar-se tudo aquilo que é
possível ser, alcance de seu próprio potencial, moralidade, ausência de preconceitos e
autodesenvolvimento) (ROBBINS, 2002)

Figura 2 - Hierarquia das Necessidades – Maslow

Necessidades de Auto Realização

Necessidades de Estima

Necessidades Sociais

Necessidades de Segurança

Necessidades Fisiológicas

Fonte: Adaptado de Robbins (2002).

De acordo com a teoria de Maslow, as pessoas buscam satisfazer as necessidades

fisiológicas, as quais estão na base da pirâmide, antes das outras de nível mais elevado. Em
qualquer nível da hierarquia a necessidade precisa ser atendida anteriormente a de nível
seguinte, quando atendida, a necessidade é satisfeita e a pessoa é motivada pela de nível
seguinte (MAXIMIANO, 2007).
A partir dessa teoria é possível concluir que, uma necessidade satisfeita, não motiva o
comportamento do indivíduo, apenas as não satisfeitas atuam no comportamento humano.
Desde o nascimento do indivíduo, seu comportamento é direcionado para a satisfação das
necessidades fisiológicas, que são sede, fome, sono, etc. No decorrer de sua vida, surgem
necessidades de segurança, as quais também são primárias, pois estão voltadas a conservação
pessoal. Posteriormente, após as necessidades sociais estarem satisfeitas, revelam-se as de
estima e as de auto realização as quais são um complemento das necessidades sociais. O ciclo
motivacional das necessidades de nível mais baixo é comparativamente rápido, no que se
refere as de nível mais alto, as quais são de um ciclo extremamente demorado, caso alguma
 22

necessidade de nível mais baixa deixar de ser completa por um longo período de tempo,
torna-se imperativa e neutraliza o resultado das necessidades de nível mais alto (MASLOW,
1943).
A teoria de Maslow recebeu vasto reconhecimento, devido à lógica intuitiva e a
clareza que oferece para o entendimento. Lamentavelmente, as pesquisas não validam, de
modo geral a teoria, pois não proporciona comprovação empírica substancial, além de que
outros estudos que tentaram validar a teoria, não obtiveram embasamento da mesma
(ROBBINS, 2002).

2.3.2 Teoria dos Dois Fatores

A teria dos dois fatores foi desenvolvida por Frederick Herzberg com a doutrina de
que a relação entre funcionário e trabalho é única, uma atitude pode decidir o triunfo ou a
derrota. Em sua pesquisa, identificou que os momentos em que os funcionários se sentiam
bem ao trabalhar eram consideravelmente diferentes dos momentos em que se sentiam mal.
Os dados obtidos mostravam duas ideias contrárias, quando o oposto da satisfação é a não
satisfação, e o oposto de insatisfação, é a não insatisfação (ROBBINS, 2002). O princípio da
teoria está no argumento que em situações de trabalho, somente os fatores intrínsecos podem
produzir satisfação com o trabalho (MAXIMIANO, 2007).
Herzberg evidenciou em seus estudos a presença de dois fatores divergentes que são
levados em consideração na satisfação de um cargo, um deles são os fatores motivacionais,
satisfacientes ou ainda intrínsecos, que englobam o conteúdo do cargo e a natureza das tarefas
que o mesmo desenvolve, compreende sentimentos como a realização, responsabilidade,
crescimento, reconhecimento, etc. De uma forma corriqueira os cargos eram definidos de
maneira que não desafiassem a criatividade do funcionário, desse modo, criava-se um efeito
desmotivador, pois não havia sentido nenhum ao executar aquela tarefa (CHIAVENATO,
2011).
O segundo fator demonstrado por Herzberg em seus estudos foram os fatores
higiênicos, também chamados de insatisfacientes ou extrínsecos, inerentes a aspectos
externos, que podem gerar a desmotivação de um funcionário. Esses aspectos não estão sob
controle do funcionário, mas sim da organização, podem ser considerados fatores higiênicos:
salários, benefícios sociais, tipos de supervisão, condições do ambiente, políticas e o próprio
clima de relacionamento entre organização e funcionários (OLIVEIRA, 2008).
 23

São elementos incapazes de produzir satisfação, embora sejam bastante necessários

para produzir entusiasmo. Tipicamente apenas os fatores extrínsecos eram utilizados para
motivar os funcionários, porém, esses fatores apenas são influentes de modo temporário e
evitam a insatisfação, quando são precários, provocam a insatisfação (CHIAVENATO, 2011).
Apesar de sua teoria amplamente divulgada, muitos discordam de seu pensamento, por
diversos fatores, um deles é o procedimento utilizado, que ficou restrito a metodologia, além
disso, explica-se que a metodologia utilizada não é confiável, outro ponto discordado é de que
não foi empregado uma medida para satisfação, pois ainda sim, uma pessoa pode achar
aceitável trabalhar, não gostando de algumas características de seu trabalho, alguns estudiosos
dizem que sua teoria é inconsistente com relação a pesquisas anteriores e até faz relação entre
satisfação e produtividade, mas em sua metodologia, enfoca apenas a satisfação (ROBBINS,
2002).

2.3.3 Teorias X e Y

Douglas McGregor um dos pensadores mais influentes na área de relações humanas

apresentou duas visões, uma essencialmente considerada negativa que é chamada de “Teoria
X”, e outra chamada de “Teoria Y” com uma visão mais positiva (ROBBINS, 2002).
A Teoria X parte de múltiplos estilos da administração, trazendo características da
administração científica de Taylor, a teoria clássica de Fayol e a teoria burocrática de Weber.
A Teoria X obriga os funcionários a executarem o que a organização deseja que façam, a
autocracia é característica mais evidente dessa visão (CHIAVENATO, 2011). Nessa teoria,
existe o seguinte pensamento, as metas dos funcionários não são as mesmas da organização
em que fazem parte, a única motivação parte de recompensas externas, ou por medo de
punições, por isso o que é mais indicado é um estilo gerencial mais arbitrário (MCGREGOR,
1999).
McGregor na Teoria X destaca algumas características negativas, o funcionário não
gosta de desempenhar tarefas e evitará faze-las sempre que possível, devido a esta atitude o
funcionário precisa ser fiscalizado e prejudicado com punições caso não cumpra com suas
tarefas, o mesmo não gosta de adquirir compromissos e se reportará sempre que possível a
algum supervisor, o funcionário quase não possui ambições, sua maior preocupação sempre
será a segurança (ROBBINS, 2002).
Se contrapondo a Teoria X, a Teoria Y dedica-se ao pensamento de que os
funcionários são seres eficientes, possuem objetivos, procuram realizações, tem
 24

responsabilidades, capacidade de tomar decisões, buscam desafios e não são cômodos, é

através destas qualidades que os tornam mais produtivos (KWASNICKA, 1995).
Quanto às visões positivas da Teoria Y de McGregor é importante salientar que, um
funcionário pode considerar que seu trabalho é algo tão simples que pode ser atribuído como
um divertimento ou repouso, se o funcionário estiver envolvido com um objetivo é capaz de
saber o que fazer e como fazer suas tarefas, mesmo que um indivíduo seja considerado
mediano dentro de uma organização, ele tem total capacidade de receber e até conquistar mais
responsabilidades, além disso, todos tem capacidade de ideias inovadoras, não precisando
estar em uma localização superior no nível hierárquico (ROBBINS, 2002).

Quadro 2 – Teoria X e Y - Premissas

Premissas Teoria X
Pessoas preguiçosas e indiferentes;
Evitam o trabalho;
Evitam responsabilidades, se sentem mais seguras;
Devem ser controladas e dirigidas;
Ingênuas e sem criatividade;
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2011).
Premissas Teoria Y
Pessoas esforçadas e gostam de sua tarefa;
Trabalho como atividade de lazer ou descanso;
Pessoas procuram e aceitam responsabilidades;
Podem ser auto motivadas e se auto dirigir;
São inovadoras e competentes;

Nota-se então que as duas teorias possuem formas diferentes de gerenciar a

produtividade e a motivação dentro da organização, pelas características apresentadas, muitas
organizações trabalham de maneira que demonstram traços da Teoria Y e outras da Teoria X,
mesmo que não seja uma teoria plenamente aceitável por outros estudiosos, é evidente sua
presença nas organizações atualmente, seja de maneira parcial ou total. A concepção é de que
as organizações cada vez mais tendem a utilizar as qualidades da Teoria Y, com medidas mais
inovadoras e humanísticas, descentralizando as decisões e ampliando responsabilidades a
cargos inferiores, com uma administração mais consultiva e realizando auto avaliações de
seus funcionários (CHIAVENATO, 2007).

2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL

A satisfação no trabalho é decisória para o clima na organização, quando satisfeitos, os

funcionários tendem a ajudar sua equipe, falam bem da organização, ultrapassam as
expectativas e vão além de suas responsabilidades, mas para que isso ocorra é necessário que
os mesmos identifiquem um ambiente de justiça, ou seja, compreende tratamentos e
 25

procedimentos justos, gerando assim uma vontade maior para ultrapassar suas
responsabilidades e atribuições, consequentemente um clima organizacional melhor será
formado (ROBBINS, 2002).
O clima organizacional é um fenômeno consequente de uma interação dos elementos
da cultura organizacional, resultante dos pesos de cada um dos elementos culturais (SOUZA,
1978).
A função do clima organizacional é direcionar os comportamentos individuais de
acordo com os padrões determinados pela organização. O clima efetua-se de maneira
concomitante com a cultura da organização, deve ser idealizado como um fator o qual afeta o
comportamento e o desempenho das pessoas nas organizações e não um simples reflexo da
cultura (KOYS; DECOTIIS, 1991).
As pessoas compartilham sentimentos e acontecimentos individuais e coletivos dentro
da organização, a maneira como é exposto esse sentimento, seja de forma positiva ou negativa
irá influenciar diretamente a satisfação e a motivação para o desempenho das tarefas e
consequentemente alterar o clima organizacional (MAXIMIANO, 2007).
O relacionamento interpessoal é uma das principais características para que uma
empresa obtenha sucesso, sem funcionários não existe eficiência e produtividade, ou seja, é
necessário que haja esta inter-relação, um maior bem-estar no ambiente de trabalho dará
seguimento a maior produtividade e resultados positivos (BRONDANI, 2010).
O estado do ambiente representa a categoria de satisfação dos funcionários, ele
influencia diretamente na produtividade individual e como resultado da organização também,
se favorável este ambiente, maior motivação e interesse serão gerados, além de uma relação
mais positiva entre funcionários será criada (LUZ, 2003).
O clima organizacional não se modifica apenas de maneira interna, fatores externos
são decisivos também, pois é possível alterações perante as dificuldades ou oportunidades no
mercado, por crises da sociedade que envolve a organização, por simples máquinas que
substituem e rejeitam funcionários, por políticas de salários e benefícios, todos esses, entre
inúmeros outros podem afetar os objetivos individuais e coletivos (TACHIZAWA, 2006).
Uma menor rotatividade nas organizações também está atrelada ao clima
organizacional favorável, se existem atitudes positivas entre os membros da equipe e por parte
dos superiores, isso auxilia diretamente na satisfação do funcionário, evitando a desmotivação
e o desânimo, além de não causar problemas de desunião e não alcance dos objetivos tanto de
organização como dos funcionários (LUZ, 2003).
 26

O termo clima organizacional, se refere às propriedades motivacionais do ambiente

organizacional, isto é, aspectos internos da organização. O clima apresenta variáveis,
ocasionando nas pessoas diversos níveis de satisfação, que auxiliam na motivação, podendo
resultar em atos positivos e negativos no ambiente de trabalho, como conflitos, disputas,
podendo atingir casos extremos (CHIAVENATO, 2002).
O clima organizacional é de extrema importância no alcance de um bom nível de
motivação entre os funcionários. É necessário estar atento para um clima propício ao
desenvolvimento de boa convivência entre os funcionários, que promovam uma boa
comunicação, qualidade de trabalho e produtividade (TANIGUCHI; COSTA, 2010). De
acordo com Kunsch (2003), a comunicação organizacional deve fazer parte de um setor
estratégico, agregando valores e facilitando processos interativos através de vínculos, seja
com funcionários ou o público geral.
Koontz e O’Donnel (1981) afirmam que a transmissão de informação de um
funcionário para outro é essencial, é o meio através de que o comportamento é modificado,
mudanças são realizadas, a informação é convertida em algo produtivo e metas e objetivos são
atingidos.
 27

3 MÉTODO

Nesta seção, permite-se compreender a metodologia que foi adotada para a realização
do estudo.

3.1 NATUREZA E ABORDAGEM DA PESQUISA

Com o objetivo de identificar os fatores motivacionais que influenciam o clima

organizacional de uma cooperativa situada no Meio-Oeste de Santa Catarina e Sudoeste do
Paraná, esta pesquisa caracteriza-se como descritiva, com a utilização das abordagens
qualitativa e quantitativa.
A pesquisa descritiva visa estabelecer correlações entre variáveis e expõe as
características de determinada população ou fenômeno, definindo sua natureza (VERGARA,
1999). Também parte de conhecimentos pré-existentes, com o objetivo de descrever
comportamentos de uma determinada população (GODOI; BALSINI, 2010).
Quanto ao uso da abordagem quantitativa, a mesma foi utilizada por proporcionar a
quantificação em relação aos fatores que contribuem para o clima organizacional e dessa
forma permite identificar as variáveis de estudo, que podem ser medidas, permitindo o uso de
procedimentos estatísticos. De acordo com Gil (2008), os procedimentos estatísticos são
essenciais, pois a estatística tem enorme contribuição para o desenvolvimento de pesquisas.
Já a abordagem qualitativa visou colaborar no sentido de compreender como os
funcionários são influenciados pelo grau de motivação e de que forma contribuem para o
clima organizacional dentro da organização, esta abordagem não pode ser quantificada em
valores numerais (MARCONI; LAKATOS 1999), dessa forma foi correlacionado o elo entre
motivação e clima organizacional. Este método de pesquisa lida com a explicação de
significados, motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes, o que coincide a um espaço
mais acentuado das relações, dos processos e dos fenômenos que não podem ser resumidos à
operacionalização de variáveis (MINAYO, 2001). O uso da abordagem qualitativa buscou na
sustentação do entendimento dos fatores motivacionais que contribuem para o clima
organizacional da cooperativa em estudo. Dessa forma, no sentido de compreensão, como
estratégia de pesquisa se utilizou um estudo de caso.
Para Serralta, Nunes e Eizirik (2011), um estudo de caso, consiste em uma pesquisa
aprofundada e detalhada de um determinado grupo ou ambiente. O estudo de caso é cada vez
mais utilizado por estudiosos por diversos motivos, como explorar situações da vida real com
 28

limites que não são previamente definidos, relatar a situação do ambiente onde está sendo
feita a investigação e explicar variáveis de determinados fenômenos (GIL, 2008).
Para a realização de um estudo de caso, é necessário a escolha de um objeto específico
a ser estudado, podendo ser uma pessoa, uma organização, um programa, ou seja, em
ambientes que compartilhem das mesmas experiências (STAKE, 1994).

3.2 CAMPO DE ESTUDO

A unidade de estudo é composta pela Cooperativa Agropecuária Tangará – COOTAN,

inserida no ramo de comercialização e prestação de serviços no setor agropecuário desde
setembro de 2003, a qual possui atualmente onze unidades, sendo nove lojas agropecuárias,
uma unidade de recebimento, beneficiamento e armazenagem de grãos e uma loja
concessionária de tratores da marca Agrale e revenda de máquinas e implementos agrícolas.
As unidades estão localizadas no Meio-Oeste Catarinense, nas cidades de Tangará
Videira, Ibiam, Água Doce, Fraiburgo, Caçador e Herval D’Oeste e no Sudoeste do Paraná,
na cidade de Palmas. Vale ressaltar que a organização conta com mais de 90 funcionários.
Seus principais clientes são agricultores, de pequeno a grande porte, além disso, hoje a
organização conta com cerca de 1800 sócios. A COOTAN tem um portfólio que abrange toda
a agricultura e pecuária, desde defensivos, fertilizantes, sementes, rações, ferragens, materiais
para construção, além de todo o equipamento agrícola, tratores e implementos.
Os principais fornecedores e parceiros da COOTAN são aquelas que representam o
maior percentual de vendas, e apresentam grande fidelidade à organização, são eles: BASF
S.A, AGRALE, MONSANTO, BRF e FERTIPAR.

3.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS

Foi aplicado uma pesquisa do tipo survey, que segundo Freitas et al. (2000, p. 105-106),
diz que:
• se deseja responder questões do tipo “o que?”, “porque?”, “como” e “quando”,
para com isso se entender o que está acontecendo ou o porquê não está acontecendo;
• não se tem interesse, ou não é possível controlar as variáveis dependentes e
independentes;
• o ambiente natural é a melhor situação para estudar o fenômeno de interesse;
• o objeto de interesse ocorre no presente ou no passado recente.

Para o autor, o método referido busca relatar de maneira quantitativa uma amostra
alvo, empregando um mecanismo predefinido na metodologia de coleta e análise dos dados.
 29

Para coleta de dados utilizou-se um questionário, que de acordo com Marconi e

Lakatos (1999) é uma ferramenta desenvolvida cientificamente, constituída por um composto
de perguntas ordenadas conforme um critério pré-determinado o qual deve ser respondido
sem o acompanhamento de um entrevistador. Um questionário deve reunir todas as
informações necessárias, possuir uma linguagem apropriada, bem como ser o pilar principal
de qualquer levantamento (OLIVEIRA, 1997). Para a sua aplicação, recomenda-se que
incialmente contenha questões que estabeleçam um contato inicial com o respondente, em
seguida, questões associadas ao tópico de pesquisa, também se deve assegurar de que o
questionário esteja de acordo com os objetivos da pesquisa, por fim, deve-se determinar o
método de aplicação, onde poderá ser auto administrado, aplicado via correspondência ou
eletronicamente (HAIR et al., 2005).
O questionário eletrônico foi enviado entre os meses de julho e agosto de 2018 aos 92
funcionários da cooperativa por meio da ferramenta de formulários do Google (Google
Forms), sendo utilizado também a ferramenta do aplicativo WhatsApp para coletar os dados
faltantes. Retornaram devidamente respondidos, 85 questionários.
Para analisar os dados, recorreu-se ao uso do software SPSS para cálculo da média,
desvio padrão e análise de confiabilidade. Também fez uso do software Microsoft Excel para
calcular a correlação entre as variáveis, a análise descritiva dos dados e a criação de tabelas e
quadros para melhor visualizar os resultados.

3.3.1 Instrumento de Medida – Escala de Likert

A construção do instrumento de pesquisa foi adaptada de (Lopes, 2012) e também

confeccionada a partir da revisão de literatura, com base nas teorias motivacionais de Maslow,
teoria dos dois fatores e também a teorias X e Y. A partir destes estudos, elaborou-se a escala
enfatizando 32 variáveis de análise.
O estudo fez o uso da Escala de Likert de sete pontos, variando de “Totalmente
Insatisfeito” a “Plenamente Satisfeito”, sendo: (1: Totalmente Insatisfeito; 2: Parcialmente
Insatisfeito; 3: Insatisfeito; 4: Parcialmente Satisfeito; 5: Satisfeito; 6:Bastante Satisfeito; 7:
Plenamente Satisfeito).
Para verificar a realidade sobre um objeto de estudo, é comum a utilização de diversas
ferramentas de medidas, tornando necessário, constituir ferramentas adequadas para que as
medidas coincidam e sejam válidas ao que se deseja medir e também para que o erro amostral
 30

seja mínimo, aumentando a confiabilidade, tornando os resultados das medidas uma

representação da realidade (MATTAR, 1999).
A utilização de sete categorias de respostas é o extremo para a habilidade humana
distinguir as respostas e realizar julgamentos, já a utilização de escalas com poucas categorias
de respostas não permitem discriminar satisfatoriamente a opinião dos respondentes. Torna-se
difícil elaborar uma escala confiável utilizando uma medida a qual apresente dados
adequados, sendo assim, o número de categorias utilizadas numa escala de Likert deve ser
entre dois e sete pontos (VISWANATHAN et al., 2004).
Confiabilidade, validade e sensibilidade são atributos básicos de uma escala tipo
Likert. A utilização de um maior número de categorias no questionário aumenta a
consistência interna da ferramenta e o uso de um menor número, implica em uma baixa
variabilidade e confiabilidade, onde as mesmas aumentam conforme o número de categorias
de respostas (MASTERS, 1974). No quadro 3 apresentam-se as variáveis da pesquisa com os
códigos utilizados para o uso do software SPSS.

Quadro 3 – Itens da ferramenta de pesquisa (continua)

Fator Variáveis Código
A comunicação com os colegas de trabalho; REL COM COLE
A comunicação com os superiores; REL COM SUPE
Percepção em relação à união de sua equipe; REL PERC EQUIP
REL PERC
Relacionamento Percepção em relação ao seu comprometimento na organização;
COMPRO
Sentimento de pertencer à organização; REL SENT PER
Reconhecimento profissional por parte da empresa; REL REC PROF
Sentimento de realização pessoal. REL REAL PES
Salário; INC SAL
Comissões sobre vendas e outros tipos de remuneração
INC PREMI
(Premiações);
Promoções na organização (Ascensão de Cargo, Aumento de
INC PROMO
Salários);
Autonomia que lhe é dada; INC AUTON
Reconhecimento da organização nas tarefas em que executa; INC RECO TAREF
Incentivos
Reconhecimento do seu superior nas tarefas em que executa; INC REC SUP
Reconhecimento dos seus colegas nas tarefas em que executa; INC REC COLE
Participação em eventos da organização; INC PART EVE
Plano de saúde; INC PLAN SAUD
Possibilidade de conciliar seu trabalho com vida familiar e
INC TRAB FAMI
assuntos pessoais;
Envolvimento em processos de tomada de decisão. INC TOM DEC
Ambiente de trabalho; AMB TRAB
Forma como o trabalho está organizado; AMB ORGANI
Condições de higiene e segurança; AMB HIG SEG
Ambiente
Ferramentas de trabalho disponíveis; AMB FER DISP
Equipamentos informáticos, de comunicação disponíveis; AMB EQUIP INF
A disposição e distribuição do espaço no local de trabalho; AMB DISP ESP
 31

(conclusão)
O tratamento que a organização possui em questões sociais e AMB TRAT SOC
ambientais; AMB
AMB OPOR
Desenvolvimento de novas competências (Treinamentos/Cursos).
COMP
Conflitos que ocorrem na organização; CLIM CONFL
CLIM RES
Eficiência por parte de organização em resolver conflitos;
CONFL
CLIM CONV
Convivência no ambiente de trabalho com colegas e superiores;
Clima COLE
Organizacional Comunicação na organização; CLIM COMUN
Justiça organizacional no ambiente de trabalho (Tratamento
CLIM JUST ORG
adotado pelos superiores);
CLIM DESEMP
Desempenho das tarefas que são atribuídas ao seu cargo.
TAR
Fonte: Adaptada de Lopes, 2012.

3.4 MODELO DO ESTUDO

A partir do referencial teórico foi proposto o modelo de estudo para identificar quais
os fatores motivacionais podem influenciar o clima organizacional de uma cooperativa situada
no Meio-Oeste de Santa Catarina e Sudoeste do Paraná, conforme figura 3.

Figura 3 – Modelo de Estudo

Relacionamento
Relacionamento

Incentivos Motivação Clima Organizacional

Ambiente

Fonte: Os autores.
 32

4 RESULTADOS

Esta seção é composta pelos resultados obtidos na pesquisa de campo. Inicialmente

serão apresentados a análise descritiva dos dados e posteriormente a análise estatística por
meio do cálculo da média, desvio padrão e correlação de Pearson.

4.1 ANALISE DESCRITIVA DOS DADOS

Para analisar os dados de forma geral, foi utilizada uma estatística descritiva que se
trata de um conjunto de métodos que são designados para a organização e apresentação dos
dados por meio de indicadores sintéticos, com a utilização de tabelas para melhor sintetização
e compreensão dos resultados (SILVESTRE, 2007).
A pesquisa teve como amostra final 85 respostas válidas. As primeiras questões foram
relacionadas ao perfil dos funcionários, analisando a idade, gênero, nível de escolaridade,
tempo de empresa e setor em que trabalha. Conforme exposto na tabela 1, constata-se que a
maior parte dos respondentes pertencem ao gênero masculino (85,88%).

Tabela 1 – Gênero
Gênero Quantidade Porcentagem
Masculino 73 85,88%
Feminino 12 14,12%
Total 85 100%
Fonte: Os autores.

Grande parte dos respondentes de acordo com a tabela 2, corresponde entre 18 a 32

anos de idade, sendo 21 pessoas de 18 a 24 anos e 23 pessoas de 25 a 32 anos, que somados
representam 51,76%. Dos respondentes, 18 possuem entre 33 a 40 anos e 14 respondentes
entre 41 a 48 anos. No que se diz respeito aos demais, apenas 9 respondentes possuem mais
de 48 anos de idade.

Tabela 2 – Idade
Idade Quantidade Porcentagem
18 a 24 21 24,71%
25 a 32 23 27,06%
33 a 40 18 21,18%
41 a 48 14 16,47%
49 a 55 7 8,23%
Mais de 55 2 2,35%
Total 85 100%
Fonte: Os autores.
 33

Na tabela 3, constata-se que a organização possui uma equipe sólida, representada por
29 funcionários (34,12%), que fazem parte do quadro da empresa a mais de cinco anos,
caracterizando um baixo nível de rotatividade.

Tabela 3 – Tempo de empresa

Tempo de Empresa Quantidade Porcentagem
Menos de 6 meses 9 10,59%
Entre 6 meses e 1 ano 9 10,59%
1 a 2 anos 11 12,94%
2 a 3 anos 10 11,76%
3 a 5 anos 17 20,00%
5 a 10 anos 10 11,76%
Mais de 10 anos 19 22,36%
Total 85 100%
Fonte: Os autores.

Em concordância com a tabela 4 pode-se observar que a maior parte dos respondentes
atua no setor comercial e de atendimento (38,82%). Os setores diretoria, administrativo e
gerência, representam (37,65%), o setor de depósito e estoque totalizam (23,53%).

Tabela 4 – Setor em que trabalha

Setor Quantidade Porcentagem
Diretoria 3 3,53%
Administrativo 16 18,82%
Gerência 13 15,30%
Comercial/Atendimento 33 38,82%
Depósito/Estoque 20 23,53%
Total 85 100%
Fonte: Os autores.

Conforme apresentado na tabela 5, dos 85 respondentes, 15 (17,65%) cursaram apenas

o ensino fundamental, vale frisar que destes 15, 13 (86,67%) trabalham no depósito ou
controle de estoque da empresa. 29 respondentes (34,12%) possuem o ensino médio
incompleto/completo e 41 (48,23%) estão cursando ou já completaram o ensino superior,
comprovando que, cada vez mais as empresas exigem mão de obra qualificada.

Tabela 5 – Nível de escolaridade

Nível Quantidade Porcentagem
Fundamental Incompleto 8 9,41%
Fundamental Completo 7 8,24%
Médio Incompleto 4 4,71%
Médio Completo 25 29,41%
Superior Incompleto 21 24,70%
Superior Completo 14 16,47%
Pós Graduação 6 7,06%
Total 85 100%
Fonte: Os autores.
 34

Quadro 4 - Comparativo – Gênero x Tempo de empresa x Escolaridade

Tempo de Empresa (Anos)
Total
Gênero Nível Escolaridade Até 6 6 meses a mais de
1a2 2a3 3a5 5 a 10 (Escolaridade)
meses 1 ano 10
Fundamental Incompleto 2 2 4 8
Fundamental Completo 2 2 3 7
Masculino

Médio Incompleto 1 1 2 4
Médio Completo 3 3 2 4 1 2 7 22
Superior Incompleto 3 2 4 3 6 1 19
Superior Completo 1 1 3 2 3 10
Pós Graduação 1 2 3
Total Masculino 8 8 7 10 13 10 17 73
Fundamental Incompleto 0
Fundamental Completo 0
Feminino

Médio Incompleto 0
Médio Completo 1 2 3
Superior Incompleto 1 1 2
Superior Completo 1 1 2 4
Pós Graduação 2 1 3
Total Feminino 1 1 4 0 4 0 2 12
Total Geral 9 9 11 10 17 10 19 85
Fonte: Os autores.

No quadro 4 constatou-se que entre os respondentes, 21 (24,70%) estão cursando o

ensino superior e 20 (23,52%) possuem no mínimo ensino superior completo ou pós-
graduação, relativo a este segundo grupo 10 (50%) atuam na empresa a mais de 3 anos.
Demonstrando a importância do nível superior e o incentivo da empresa em relação à
qualificação de seus funcionários.

4.2 ANÁLISE ESTATÍSTICA DOS DADOS

Além da análise descritiva dos dados, também foi utilizada a média em relação às
respostas, no que tange os fatores de motivação, bem como: relacionamento, incentivo,
ambiente e o fator clima organizacional, no qual tornou-se mais objetivo o resultado das
análises. Nesta análise, foi possível constatar em cada fator as médias, desvio padrão, além
das pontuações mínimas e máximas de cada variável e a sua correlação. A escala foi
elaborada no modelo Likert de 7 pontos, sendo 1 o valor mínimo e 7 o máximo,
considerando-se o valor de 3,5 como média das respostas.
De acordo com Barbetta (2008), a média aritmética, ou apenas média, pode ser
definida como a soma dos valores dividida pelo numero de valores observados, onde resume o
conjunto de dados de uma posição central, porém, em geral não fornece dados sobre outros
elementos da distribuição.
 35

Com o objetivo de melhorar o resumo dos dados, apresenta-se ao lado da média

aritmética, uma medida de dispersão, ou seja, o desvio padrão (BARBETTA, 2008). De
acordo com o autor o desvio padrão avalia a dispersão do conjunto de valores em análise, esta
medida é a raiz quadrada positiva da variância. O desvio padrão sempre será não negativo,
quanto mais dispersos forem os valores em análise, maior será o desvio padrão (BARBETTA,
2008).
Na tabela 6, foram analisadas as variáveis do fator relacionamento, destacando a que
apresentou maior média.

Tabela 6 – Fator Relacionamento

Desvio
Variável Mínimo Máximo Média
Padrão
Comunicação com os colegas de trabalho; 2,0 7,0 5,259 1,1868
Comunicação com os superiores; 1,0 7,0 5,318 1,3112
Percepção em relação à união da equipe; 1,0 7,0 4,965 1,4011
Percepção em relação ao seu comprometimento na organização; 3,0 7,0 5,776 0,9178
Sentimento de pertencer a organização; 2,0 7,0 5,824 1,1252
Reconhecimento profissional por parte da organização; 1,0 7,0 4,906 1,3941
Sentimento de realização pessoal. 2,0 7,0 5,118 1,2190
Fonte: Os autores.

Seguindo os dados da tabela 6 notou-se que a variável “sentimento de pertencer à

organização”, oferece condições para que o funcionário se adapte ao ambiente em que está
inserido, sendo que nesse fator foi a variável que obteve a maior média, chegando a 5,824,
próximo a 6 (Bastante Satisfeito). Segundo os estudos de Yamaoka (2017), os funcionários
que se sentem parte de uma equipe ou organização tem forte impacto e uma performance
superior, além disso contribuem acima das expectativas, e assim cria-se um desejo maior de
permanecer na empresa.
A variável com menor média encontrada neste fator foi o reconhecimento profissional
por parte da empresa para com seus funcionários, porém como esta encontra-se com média
aproximada a 5 (Satisfeito), não se torna tão alarmante a adoção de estratégias imediatas para
o aumento desta média. As variáveis do fator incentivo foram analisadas e apresentadas na
tabela 7, com os valores de mínima, máxima, média e desvio padrão.

Tabela 7 – Fator Incentivo (continua)

Desvio
Variável Mínimo Máximo Média
Padrão
Salário; 1,0 7,0 4,647 1,3247
Comissão sobre vendas e premiações; 1,0 7,0 4,282 1,7769
Promoções na organização; 1,0 7,0 4,424 1,5613
Autonomia; 2,0 7,0 5,035 1,3134
 36

(conclusão)
Reconhecimento da organização nas tarefas em que executa; 2,0 7,0 5,047 1,2042
Reconhecimento do seu superior nas tarefas em que executa; 2,0 7,0 4,976 1,3000
Reconhecimento dos seus colegas nas tarefas em que executa; 1,0 7,0 5,082 1,2171
Participação em eventos da organização; 2,0 7,0 5,529 1,1710
Plano de Saúde; 1,0 7,0 2,294 1,5339
Conciliar trabalho com vida familiar e assuntos pessoais; 2,0 7,0 5,259 1,2359
Envolvimento em processos de tomada de decisão. 1,0 7,0 4,565 1,4756
Fonte: Os autores.

Através das informações obtidas na tabela 7 referente ao fator incentivo, destaca-se a

variável como “participação em eventos da organização”, a média obtida foi de 5,529, ou seja,
a maioria dos respondentes estão satisfeitos com a promoção destes eventos, gerando assim
maior motivação entre os funcionários.
Outra variável destacada que obteve uma resposta totalmente contraditória as outras,
foi relacionado ao plano de saúde, o principal motivo para a resposta ter uma média inferior,
foi de que a empresa não disponibiliza plano de saúde a seus funcionários. Ficou representada
com a média geral de 2,294, que significa parcialmente insatisfeito, com tendência a
totalmente insatisfeito, pelo resultado ser mais próximo de dois. Desse modo, verifica-se a
possibilidade de a empresa adotar estratégia para implantar um plano de saúde, assim
aumentar o nível de satisfação dos funcionários.
Já o fator ambiente foi representado por 8 variáveis e seus resultados estão
demonstrados na tabela 8.

Tabela 8 – Fator Ambiente

Desvio
Variável Mínimo Máximo Média
Padrão
Ambiente de trabalho; 2,0 7,0 5,518 1,1610
Forma como o trabalho está organizado; 1,0 7,0 4,894 1,4228
Condições de higiene e segurança; 1,0 7,0 5,365 1,3960
Ferramentas de trabalho disponíveis; 1,0 7,0 5,129 1,3869
Equipamentos de informática; 1,0 7,0 4,812 1,6938
Disposição e distribuição do espaço de trabalho; 1,0 7,0 5,400 1,3381
Posicionamento da empresa em questões sociais e ambientais; 2,0 7,0 5,518 1,1507
Oportunidade para desenvolver novas competências. 1,0 7,0 4,906 1,6156
Fonte: Os autores.

A tabela 8 é representada pelas médias de cada variável do fator ambiente, e está

relacionada com a visão do funcionário sobre as condições de ambiente que a empresa lhes
proporciona, tanto pelo meio interno, como externo. Desse modo encontrou-se na variável
“equipamentos de informática”, resultados de 4,812, sendo a menor média deste fator, que na
escala de Likert representa parcialmente satisfeito, ou seja, estes equipamentos podem estar
deteriorados devido a seu tempo de uso, ou não são os mais indicados para determinadas
 37

tarefas, gerando este resultado um pouco abaixo das outras variáveis relativas ao fator
ambiente.
Seguindo para a variável com a maior média, apurou-se que o posicionamento da
empresa com relações sociais e ambientais foi de 5,518, ou seja, funcionários bastante
satisfeitos, o motivo principal para a média superior é pelas participações em ações que a
empresa adota para ajudar o meio social/ambiental em que está inserida, com campanhas
como a do agasalho, campanhas de coleta de embalagens de agrotóxicos, da preservação do
meio ambiente com o plantio de mudas de árvores nativas, doação de brinquedos a crianças
carentes, festividades alusivas a datas especiais como dia das mães, dos pais, entre outras
atividades.
Com relação ao fator clima organizacional totalizou-se 6 variáveis, as quais tiveram
seus resultados apresentados na tabela 9.

Tabela 9 – Fator Clima Organizacional

Desvio
Variável Mínimo Máximo Média
Padrão
Conflitos que ocorrem na organização; 1,0 7,0 4,718 1,2403
Eficiência da organização em resolver conflitos; 1,0 7,0 4,918 1,2650
Convivência no ambiente de trabalho com colegas e superiores; 3,0 7,0 5,576 1,1167
Comunicação na organização; 1,0 7,0 4,941 1,3305
Percepção de justiça organizacional no ambiente de trabalho; 1,0 7,0 5,082 1,4574
Desempenho das tarefas que são atribuídas ao seu cargo. 2,0 7,0 5,435 1,1695
Fonte: Os autores.

Conforme os resultados sobre o fator clima organizacional, foi obtido uma variável
com média de 5,576, que segundo a escala de Likert utilizada nos traz um resultado
equivalente a bastante satisfeito, está relacionado à “convivência no ambiente de trabalho com
colegas e superiores”, sendo que no decorrer deste trabalho foi destacado que uma boa
convivência entre os membros da equipe e entre superiores e subordinados gera um clima
favorável, consequentemente maior a motivação dos funcionários.
A menor média encontrada neste fator foi a variável que trata de conflitos que ocorrem
na organização, com média de 4,718. Este resultado remete a mais de uma interpretação,
sendo que uma delas é de que os conflitos que acontecem dentro da mesma são equilibrados e
não absorvem o clima favorável que é criado com uma boa convivência, assim são facilmente
resolvidos, porém ao mesmo tempo temos uma média alta de pessoas que responderam que há
conflitos dentro da organização. É necessário a partir desta informação saber se os conflitos
que acontecem dentro da organização são capazes de gerar outros problemas e quais seriam os
mesmos.
 38

4.3 RESULTADOS DA CORRELAÇÃO

4.3.1 Correlação entre fatores motivacionais e clima organizacional

Resgatando o objetivo deste estudo que foi identificar os fatores motivacionais que
influenciam o clima organizacional de uma cooperativa situada no Meio-Oeste de Santa
Catarina e Sudoeste do Paraná, decidiu-se por realizar a correlação de Pearson.
O objetivo da correlação nesta pesquisa visa identificar a relação existente entre
fatores motivacionais propostos no estudo e o clima organizacional da cooperativa. No quadro
5 verifica-se, de acordo com Hair et al., (2005), os coeficientes da correlação, analisando a
sua força de relação a qual varia de leve a muito forte.
A correlação de Pearson mensura a direção e o grau da relação linear entre duas
variáveis quantitativas” (MOORE, 2007). O coeficiente de correlação de Pearson varia de -1
a 1 e seu sinal indica o positivo e negativo da relação, o valor indica a força da relação entre
as variáveis.
A correlação sendo de valor -1 ou 1, indica que o escore de uma variável pode ser
estabelecido precisamente conhecendo-se o escore da outra variável, de outro lado,
correlações com valor zero, indicam que não existe relação entre as variáveis (FIGUEIREDO;
DA SILVA, 2009).

Quadro 5 – Coeficiente de Correlação

Regras - Valor do Coeficiente de Correlação
Variação do Coeficiente Força de Relação
±0,91 - ± 1,00 Muito Forte
±0,71 - ± 0,90 Alta
±0,41 - ± 0,70 Moderada
±0,21 - ± 0,40 Pequena mas definida
±0,01 - ± 0,20 Leve, quase imperceptível
Fonte: Adaptado de Hair et al., (2005).

O quadro 6 representa a correlação entre o fator incentivo e o clima organizacional, ou

seja, a relação existente entre as suas variáveis.
 39

Quadro 6 – Correlação entre fator relacionamento x clima organizacional

Clima Organizacional

Desempenho das tarefas que são atribuídas

Convivência no ambiente de trabalho com
Eficiência por parte da organização em

Percepção de justiça organizacional no

Conflitos que ocorrem na organização;

Comunicação na organização;

ambiente de trabalho;
colegas e superiores;
resolver conflitos;

ao seu cargo.
Comunicação com os colegas de trabalho; 0,5112* 0,5298* 0,6316* 0,5148* 0,4899* 0,4925*
Fator Relacionamento

Comunicação com os superiores; 0,6341* 0,7193* 0,7027* 0,7614* 0,6776* 0,5453*

Percepção em relação a união da sua equipe;
Percepção em relação ao seu comprometimento na organização;
Sentimento de pertencer a organização;
Reconhecimento profissional por parte da empresa;
Sentimento de realização pessoal.
Fonte: Os autores.
0,5079* 0,6565* 0,6751* 0,5225* 0,5436* 0,4163*
0,5818* 0,5889* 0,5686* 0,4473* 0,5924* 0,5908*
0,4074 0,5500* 0,6030* 0,4939* 0,4880* 0,5747*
0,6109* 0,6976* 0,6852* 0,6837* 0,6366* 0,5949*
0,3136 0,4849* 0,5442* 0,3566 0,4367* 0,5648*

No quadro 6 verificou-se a relação existente entre o fator relacionamento e o fator

clima organizacional. Pode-se identificar uma alta relação, destacando a variável
“Comunicação com os superiores” do fator relacionamento com duas variáveis do fator clima
organizacional, sendo elas: “Eficiência por parte da organização em resolver conflitos” 0,7193
e “Comunicação na organização” com 0,7614, e uma variável moderada “Convivência no
ambiente de trabalho com colegas e superiores” 0,7027, também do fator clima
organizacional.
Os resultados evidenciaram que a comunicação na organização por parte dos
superiores possui alta relação de acordo com Hair et al (2005), no que tange as variáveis do
clima organizacional. Ou seja, a comunicação organizacional deve fazer parte de um setor
estratégico, agregando valores e facilitando processos interativos através de vínculos públicos,
seja com seus funcionários e público em geral (KUNSCH, 2003).
O quadro 7 identifica a correlação entre o fator incentivo e o fator clima
organizacional.
 40

Quadro 7 – Correlação entre fator incentivo x clima organizacional

Clima Organizacional

Desempenho das tarefas que são atribuídas

Convivência no ambiente de trabalho com
Eficiência por parte da organização em

Percepção de justiça organizacional no

Conflitos que ocorrem na organização;

Comunicação na organização;

ambiente de trabalho;
colegas e superiores;
resolver conflitos;

ao seu cargo.
Salário; 0,5255* 0,5365* 0,4771* 0,5351* 0,4776* 0,3309
Comissões sobre vendas e outros tipos de remuneração; 0,3715 0,4288* 0,3850 0,4401* 0,4506* 0,2781
Promoção na Organização; 0,5174* 0,5543* 0,4796* 0,5852* 0,5338* 0,4650*
Fator Incentivos

Autonomia que lhe e dada; 0,3204 0,3099 0,4892* 0,3691 0,4462* 0,3929
Reconhecimento da organização nas tarefas que executa; 0,4075* 0,4089 0,4399* 0,4252* 0,4997* 0,5009*
Reconhecimento do seu superior nas tarefas que executa; 0,4757* 0,5055* 0,5506* 0,5911* 0,6042* 0,3905
Reconhecimento dos colegas nas tarefas que executa; 0,4493* 0,4452* 0,5515* 0,4661* 0,4659* 0,5265*
Participação em eventos da organização; 0,3173 0,3754 0,4648* 0,3794 0,5601* 0,5425*
Plano de saúde; 0,3257 0,2335 0,1361 0,3002 0,2340 0,1534
Possibilidade de conciliar seu trabalho com vida familiar; 0,3511 0,4325* 0,3909 0,4003 0,4440* 0,4729*
Envolvimento em processos de tomada de decisão. 0,4589* 0,5609* 0,5008* 0,5022* 0,6202* 0,4905*
Fonte: Os autores.

No quadro 7, estão dispostos os dados da relação existente entre o fator incentivo e o

fator clima organizacional, neste caso, não houve relações altas, apenas algumas relações que
segundo Hair et al. (2005) são consideradas relações moderadas. A relação mais evidente
entre esses dois fatores está entre a variável do fator incentivo “Envolvimento em processos
de tomada de decisão” e a variável do fator clima organizacional “Percepção de justiça
organizacional no ambiente de trabalho” com valor de 0,6202.
Outra relação moderada a ser destacada foi entre as variáveis do fator incentivo
“Reconhecimento do seu superior nas tarefas que executa” com a mesma variável citada
anteriormente do clima organizacional, com valor de 0,6042.
Para Hanashiro e Marcondes (2002), é preciso que a organização disponha de fontes
eficazes de recompensas que possibilitem a satisfação intrínseca aos funcionários, como
resultado haverá uma melhoria na competitividade.
E por fim o quadro 8 estão dispostas as relações entre o fator ambiente e o fator clima
organizacional.
 41

Quadro 8 – Correlação entre fator ambiente x clima organizacional

Clima Organizacional

Desempenho das tarefas que são atribuídas

Convivência no ambiente de trabalho com
Eficiência por parte da organização em

Percepção de justiça organizacional no

Conflitos que ocorrem na organização;

Comunicação na organização;

ambiente de trabalho;
colegas e superiores;
resolver conflitos;

ao seu cargo.
Ambiente de trabalho; 0,3838 0,4347 0,6577* 0,4592* 0,4529* 0,6211*
Forma como o trabalho esta organizado; 0,5495* 0,6036* 0,6382* 0,5877* 0,7046* 0,6289*
Fator Ambiente

Condições de higiene e segurança; 0,4452* 0,4351* 0,4668* 0,4283* 0,4999* 0,5797*

Ferramentas de trabalho disponíveis; 0,3952 0,3929 0,3971 0,3848 0,5541* 0,4565*
Equipamentos informáticos de comunicação disponíveis; 0,3881 0,3983 0,5049* 0,5496* 0,5320* 0,3964
Disposição e distribuição do espaço no local de trabalho; 0,3486 0,3854 0,5369* 0,4948* 0,4102* 0,4579*
Tratamento que a organização possui em questões sociais e ambientais; 0,5290* 0,4467* 0,5339* 0,4711* 0,5492* 0,5028*
Oportunidade para desenvolver novas competências (Treinamentos/Cursos). 0,4499* 0,4505* 0,3340 0,4792* 0,4887* 0,3559
Fonte: Os autores.

Na relação entre o fator ambiente e o fator clima organizacional, apresentado no

quadro 8, constatou-se relações moderadas segundo Hair et al. (2005), como é o caso da
variável do fator ambiente “Forma como o trabalho está organizado” com a variável do fator
clima organizacional “Percepção de justiça organizacional no ambiente de trabalho”, com
resultado de 0,7046.
Destacaram-se também as relações entre a variável “Ambiente de trabalho” com a
variável do fator clima organizacional “Convivência no ambiente de trabalho com colegas e
superiores” com valor de 0,6577, além disso, a variável do fator ambiente “Forma de como o
trabalho está organizado” e a variável do fator clima organizacional “Convivência no
ambiente de trabalho com colegas e superiores”, resultaram em um coeficiente de 0,6382, que
de acordo com Hair et al (2005) é considerada relação moderada.
Segundo Brondani (2010), o relacionamento interpessoal é uma das principais
características para que uma empresa obtenha sucesso, sem funcionários não existe eficiência
e produtividade, é necessário que haja essa inter-relação, um bem-estar maior no ambiente de
trabalho dará seguimento a maior produtividade e resultados positivos.

4.3.2 Correlação entre os fatores motivacionais

Nesta subseção encontram-se os resultados da correlação entre os fatores

motivacionais. No quadro 9, verificou-se a relação entre as variáveis do fator relacionamento
e as variáveis do fator incentivo.
 42

Quadro 9 – Correlação entre fator incentivo x fator relacionamento

Fator Relacionamento

Comunicação com os colegas de trabalho;

Reconhecimento profissional por parte da

Sentimento de pertencer a organização;
Percepção em relação a união da sua

comprometimento na organização;

Sentimento de realização pessoal.

Comunicação com os superiores;

Percepção em relação ao seu

empresa;
equipe;
Salário; 0,2633 0,4628* 0,4037 0,3554 0,3411 0,6651* 0,3872
Comissões sobre vendas e outros tipos de remuneração; 0,2528 0,3851 0,3866 0,2728 0,2872 0,5058* 0,3692
Promoção na Organização; 0,3642 0,5208* 0,3715 0,4158* 0,4293* 0,7405* 0,4864*
Fator Incentivo

Autonomia que lhe e dada; 0,2767 0,4082 0,4147* 0,3819 0,3829 0,5154* 0,4807*
Reconhecimento da organização nas tarefas que executa; 0,2996 0,4654* 0,3538 0,4728* 0,3313 0,6763* 0,4827*
Reconhecimento do seu superior nas tarefas que executa; 0,4130* 0,6749* 0,4767* 0,5144* 0,4610* 0,7082* 0,3549
Reconhecimento dos colegas nas tarefas que executa; 0,5208* 0,4608* 0,5951* 0,5602* 0,4714* 0,5098* 0,5470*
Participação em eventos da organização; 0,4998* 0,5094* 0,3526 0,4991* 0,5415* 0,4392* 0,3395
Plano de saúde; -0,0227 0,2489 0,1434 0,0219 0,1408 0,3527 0,2614
Possibilidade de conciliar seu trabalho com vida familiar; 0,3028 0,4408* 0,3078 0,4085 0,3842 0,3805 0,3272
Envolvimento em processos de tomada de decisão. 0,2623 0,4968* 0,5683* 0,3405 0,4264* 0,5701* 0,5053*
Fonte: Os autores.

A valorização dos indivíduos é realizada com recompensas recebidas como

contrapartida pelo seu trabalho, essas podem ser compreendidas como atendimento das
expectativas e necessidades das pessoas, isto é, de crescimento pessoal e profissional,
econômica, segurança, reconhecimento, dentre outros (DUTRA, 2011).
Constataram-se a partir do quadro 9 as relações existentes entre as variáveis do fator
incentivo com as variáveis do fator relacionamento, com uma relação segundo Dancey e
Reidy (2006) considerada forte e para Hair et al. (2005) classificada como alta, a variável do
fator incentivo “Promoção na organização” e a variável do fator relacionamento
“Reconhecimento profissional por parte da empresa” com 0,7405. A relação considerada
moderada por Hair et al. (2005), ficou entre a variável do fator incentivo “Reconhecimento do
seu superior nas tarefas em que executa” e a variável do fator relacionamento
“Reconhecimento profissional por parte da empresa” com 0,7082 e também, outra variável do
fator incentivo “Reconhecimento da organização nas tarefas que executa” com a variável do
fator relacionamento “Reconhecimento profissional por parte da empresa” com coeficiente de
0,6763.
 43

Referindo-se as relações dos fatores relacionamento e ambiente, os dados obtidos

através da correlação entre suas variáveis foram apresentados no quadro 10.

Quadro 10 – Correlação entre fator ambiente x fator relacionamento

Fator Relacionamento

Comunicação com os colegas de trabalho;

Reconhecimento profissional por parte da

Sentimento de pertencer a organização;
Percepção em relação a união da sua

comprometimento na organização;

Sentimento de realização pessoal.

Comunicação com os superiores;

Percepção em relação ao seu

empresa;
equipe;
Ambiente de trabalho; 0,5237* 0,5006* 0,5017* 0,5009* 0,5355* 0,5012* 0,5452*
Fator Ambiente

Forma como o trabalho esta organizado; 0,5240* 0,6308* 0,4758* 0,5378* 0,4938* 0,5170* 0,5083*
Condições de higiene e segurança; 0,4381* 0,4172* 0,3658 0,4639* 0,3370 0,3849 0,4012
Ferramentas de trabalho disponíveis; 0,2253 0,3437 0,3087 0,3223 0,2513 0,4435* 0,3711
Equipamentos informáticos de comunicação disponíveis; 0,3147 0,4721* 0,2982 0,3402 0,2947 0,4411* 0,2300
Disposição e distribuição do espaço no local de trabalho; 0,3613 0,4423* 0,3696 0,4033 0,3716 0,4352* 0,3722
Posicionamento que a organização possui em questões sociais e ambientais; 0,3017 0,5446* 0,3733 0,5054* 0,3380 0,4092 0,4228*
Oportunidade para desenvolver novas competências (Treinamentos/Cursos). 0,2985 0,3964 0,3088 0,4352* 0,3378 0,3607 0,3502
Fonte: Os autores.

Na relação entre as variáveis entre o fator ambiente e fator relacionamento,

destacaram-se a variável “Ambiente de trabalho” com “Sentimento de realização pessoal”
num coeficiente de 0,5452, considerado moderado, de acordo com Dancey e Reidy (2006). A
variável “Forma como o trabalho está organizado” com “Comunicação com os superiores”
teve um coeficiente de 0,6308. O líder, na maioria das organizações tem a função de prezar
pelo bom clima organizacional e interceder para que haja um bom ambiente de trabalho, bem
como um planejamento organizado.
A transmissão de informação de um funcionário para outro é essencial, é o meio
através de que o comportamento é modificado, mudanças são realizadas, a informação é
convertida em algo produtivo então metas e objetivos são atingidos (KOONTZ; O’DONNEL,
1981).
No quadro 11, foram apresentadas as relações entre os fatores incentivo e ambiente.
 44

Quadro 11 – Correlação entre fator ambiente x fator incentivo

Fator Incentivo

Reconhecimento dos colegas nas tarefas que

Reconhecimento do seu superior nas tarefas
Reconhecimento da organização nas tarefas

Possibilidade de conciliar seu trabalho com

Envolvimento em processos de tomada de

Comissões sobre vendas e outros tipos de

Participação em eventos da organização;

Promoção na Organização;

Autonomia que lhe e dada;

Plano de saúde;

vida familiar;
remuneração;

que executa;

que executa;

executa;

decisão.
Salário;
Ambiente de trabalho; 0,2518 0,2630 0,3833 0,4719 0,4166* 0,3552 0,5929* 0,4615* 0,0405 0,3784 0,4319*
Forma como o trabalho esta organizado; 0,3779 0,2945 0,4706* 0,5053* 0,5379* 0,5071* 0,5000* 0,5199* 0,0799 0,5032* 0,5051*
Fator Ambiente

Condições de higiene e segurança; 0,3086 0,4283* 0,3926 0,4344* 0,3650 0,3656 0,6057* 0,4922* 0,1773 0,3586 0,4074
Ferramentas de trabalho disponíveis; 0,4139* 0,3618 0,4142 0,4941* 0,3955 0,5365* 0,4449* 0,4484* 0,1833 0,3761 0,4815*
Equipamentos informáticos de comunicação disponíveis; 0,5165* 0,4015 0,4896* 0,4632* 0,3954 0,6359* 0,5158* 0,4590* 0,2186 0,2795 0,4717*
Disposição e distribuição do espaço no local de trabalho; 0,3358 0,4125* 0,4194* 0,4118* 0,3280 0,4571* 0,5716* 0,3951 0,1102 0,3182 0,3304
Posicionamento que a organização possui em questões sociais e ambientais; 0,4024 0,3527 0,4331* 0,5628* 0,4547* 0,4937* 0,5132* 0,5098* 0,2027 0,4404* 0,5058*
Oportunidade para desenvolver novas competências (Treinamentos/Cursos). 0,3904 0,5692* 0,5446* 0,3158 0,2838 0,2994 0,3491 0,4231* 0,2755 0,2806 0,4819*
Fonte: Os autores.

Verificou-se que a variável que tem maior relação entre os fatores ambiente e
incentivo é “Equipamentos informáticos de comunicação disponíveis” com a variável
“Reconhecimento do seu superior nas tarefas que executa”, obtendo um coeficiente de 0,6359,
considerado uma força de relação moderada segundo Hair et al., (2005).

4.4 RESULTADO DO TESTE DE CONFIABILIDADE

4.4.1 Teste de confiabilidade Alfa de Cronbach

Por fim, realizaram-se testes do Alfa de Cronbach (AC), verificando assim a

confiabilidade dos dados da pesquisa. O Coeficiente Alfa de Cronbach é frequentemente
aplicada para avaliar a confiabilidade de questionários para um composto de dois ou mais
variáveis de constructo (BLAND; ALTMAN, 1997). Ou seja, este coeficiente mede a
correlação entre respostas de um questionário, analisando o perfil das respostas oriundas dos
respondentes. (HORA et al., 2010).
No Coeficiente de Cronbach, valores entre 0,60 e 0,70 são classificados aceitáveis, já
os valores acima de 0,70 classificam-se como excelentes para medir a confiabilidade dos
resultados (HAIR et al., 2014).
 45

Tabela 10 – Resumo de Processamento de Dados

Casos N %
Válidos 85 100,00
Excluídos 0 0,00
Fonte: Os autores.

No processamento de dados realizado pelo software SPSS, conforme tabela 10, foram
considerados válidos 85 respostas, correspondendo a 100% dos respondentes.

Tabela 11 – Estatística de Confiabilidade – Fator Relacionamento

Fator Nº de variáveis Alfa de Cronbach
Relacionamento 7 0,886
Fonte: Os autores.

Conforme tabela 11 o teste sobre o fator relacionamento mostrou-se confiável

conforme Hair et al., (2014) apresentando um resultado de 0,886, ou seja, superior a 0,70.
Dessa forma demonstrando confiabilidade da escala aplicada.

Tabela 12 – Estatística de Confiabilidade – Fator Incentivo

Fator Nº de variáveis Alfa de Cronbach
Incentivo 11 0,892
Fonte: Os autores.

Na tabela 12, analisou-se a confiabilidade das variáveis do fator incentivo, os

resultados também apresentaram um Alfa de Cronbach confiável, sendo de 0,892. De acordo
com Hair et al., (2014) este coeficiente classifica-se como excelente.

Tabela 13 – Estatística de Confiabilidade – Fator Ambiente

Fator Nº de variáveis Alfa de Cronbach
Ambiente 8 0,890
Fonte: Os autores.

De acordo com a tabela 13, a qual verificou a confiabilidade das variáveis do fator
ambiente, obteve-se o resultado de 0,890 no Alfa de Cronbach, comprovando a sua
confiabilidade.

Tabela 14 – Estatística de Confiabilidade – Fator Clima Organizacional

Fator Nº de variáveis Alfa de Cronbach
Clima Organizacional 6 0,915
Fonte: Os autores.

Na análise do Alfa de Cronbach das variáveis do fator clima organizacional

apresentado na tabela 14, obteve-se o maior resultado das análises, sendo este 0,915,
constatando o seu alto grau de confiabilidade.
 46

Diante dos resultados, compreende-se que o Coeficiente de Cronbach estão dentro do

esperado, de acordo com Hair et al., (2014), excelentes, todos acima de 0,70, confirmando a
sua validade e confiabilidade da escala e a relação dos fatores deste estudo.
 47

5 CONCLUSÃO

O presente estudo teve como objetivo, identificar os fatores motivacionais que

influenciam o clima organizacional de uma cooperativa situada no Meio-Oeste de Santa
Catarina e Sudoeste do Paraná, a metodologia empregada se deu por pesquisa bibliográfica
onde foram explanados temas relativos a motivação, clima organizacional e abordados
estudos pioneiros nesta área de conhecimento.
A motivação no trabalho, de acordo com os estudos de Robbins (2002), aponta um
grande desafio para as organizações, ou seja, para a obtenção de um clima organizacional
positivo, é necessário que os funcionários estejam satisfeitos, pois, seu desempenho tende a
melhorar e ultrapassar as expectativas, isto é ir além de suas responsabilidades.
O estudo obteve como amostra 85 respostas válidas e classificadas para os resultados
da pesquisa de campo. Em relação as estatísticas calculadas para os fatores de relacionamento,
incentivo e ambiente todos mostraram-se dentro da média, portanto encontram-se em uma
média de Parcialmente Satisfeito (4) ou Satisfeito (5) segundo a escala de Likert utilizada.
Através destas informações contata-se um resultado bastante satisfatório por parte dos
funcionários, exceto a variável do fator incentivo “Plano de Saúde”, demonstrando ausência
de ações por parte da empresa. Contudo, sugere-se a implantação de um plano de saúde, com
o intuito de melhorar o incentivo, e o nível motivacional dos funcionários. Assim como
abordado na Teoria dos Dois Fatores, os fatores higiênicos partem de fatores externos, ou
seja, aspectos que somente a empresa pode proporcionar para gerar motivação nos
funcionários, como: salários, benefícios sociais, tipos de supervisão, condições de ambiente,
entre outros (OLIVEIRA, 2008).
A correlação de Pearson foi utilizada com o intuito de demostrar a relação existente
entre os fatores motivacionais e o clima organizacional, buscando responder ao problema de
pesquisa. Vale ressaltar que foi encontrado diversas relações entre os fatores, porém neste
estudo decidiu-se destacar as relações moderadas e dar ênfase nas altas relações com base em
Hair (2005).
Foi encontrado no fator relacionamento altas relações no que tange ao clima
organizacional. A variável “Comunicação com os superiores” se destacou e mostrou altas
relações com as variáveis “Eficiência por parte da organização em resolver conflitos”
apresentando um coeficiente de 0,7193; e a “Comunicação na organização” com 0,7614. Os
resultados mostraram que a comunicação na organização por parte dos superiores possui alta
 48

relação de acordo com Hair et al (2005), em relação as variáveis do clima organizacional.

Para Kunsch (2003) a comunicação deve estar integrada ao processo de gestão, no sentido de
agregar valores e facilitar os processos interativos na organização.
O fator incentivo mostrou em seus resultados vários coeficientes com valores
considerados moderado em relação ao clima organizacional, enfatizando a variável
“Envolvimento em processos de tomada de decisão” e a variável do fator clima
organizacional “Percepção de justiça organizacional no ambiente de trabalho” com valor de
0,6202. Outra relação destacada do fator incentivo foi o “Reconhecimento do seu superior nas
tarefas que executa” também com a varável “Percepção de justiça organizacional no ambiente
de trabalho” com valor referente a 0,6042.
Por fim o fator ambiente apresentou relações moderadas, apontando relação entre as
variáveis “Forma como o trabalho está organizado” com a variável do fator clima
organizacional “Percepção de justiça organizacional no ambiente de trabalho”, com resultado
de 0,7046.
Através dos resultados, pode-se verificar a importância em valorizar e incentivar os
funcionários, pois com o passar dos anos, os mesmos passaram a não desejar apenas
incentivos salariais como fator motivacional, busca-se reconhecimento por parte da empresa e
dos superiores, um bom ambiente de trabalho, percepção de justiça, e comunicação como
estratégia para facilitar o engajamento organizacional entre outros, com o propósito de gerar
um bom clima organizacional.
Como limitação destaca-se por estudar um caso em específico, e como sugestões de
pesquisas futuras podem ser elaborados outros estudos similares, aplicando-o em outras
realidades organizacionais, com o intuito de comparar as conclusões alcançadas.
 49

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 54

APÊNDICES
 55

APÊNDICE – QUESTIONÁRIO

BLOCO 1 - DADOS GERAIS

1.1 Idade:
( ) De 18 a 24 anos;
( ) De 25 a 32 anos;
( ) De 33 a 40 anos;
( ) De 41 a 48 anos;
( ) De 49 a 55 anos;
( ) Superior a 55 anos.

1.2 Gênero:
( ) Feminino ( ) Masculino

1.3 Nível de Escolaridade:

( ) Ensino Fundamental Incompleto;
( ) Ensino Fundamental Completo;
( ) Ensino Médio Incompleto;
( ) Ensino Médio Completo;
( ) Superior Incompleto;
( ) Superior Completo;
( ) Especialização;
( ) Mestrado.

1.4 Há quanto tempo trabalha na empresa:

( ) Menos de 6 meses;
( ) Entre 6 meses e 1 ano;
( ) Entre 1 a 2 anos;
( ) Entre 2 a 3 anos;
( ) Entre 3 a 5 anos;
( ) Entre 5 a 10 anos;
( ) Mais de 10 anos.

1.5 Setor que Trabalha:

( ) Depósito/Estoque;
( ) Comercial/Atendimento;
( ) Administrativo;
( ) Gerência;
( ) Diretoria;
( ) Outros.

BLOCO 2 – FATORES DE SATISFAÇÃO

Ao preencher o questionário analise seu nível de satisfação, sendo:

1. Totalmente Insatisfeito,
2. Parcialmente Insatisfeito,
3. Insatisfeito,
 56

4. Parcialmente Satisfeito,
5. Satisfeito,
6. Bastante Satisfeito,
7. Plenamente Satisfeito

FATORES DE SATISFAÇÃO 1 2 3 4 5 6 7
No que se refere ao fator relacionamento:
A comunicação com os colegas de trabalho;
A comunicação com os superiores;
Qual sua percepção em relação a união de sua equipe;
Qual sua percepção em relação ao seu comprometimento na organização;
Sentimento de pertencer a organização;
Reconhecimento profissional por parte da empresa;
Sentimento de realização pessoal;
No que se refere ao fator incentivos:
Em relação ao salário;
Em relação as comissões sobre vendas e outros tipos de remuneração
(Premiações);
Promoções na organização (Ascensão de Cargo, Aumento de Salários);
Em relação a autonomia que lhe é dada;
Reconhecimento da organização nas tarefas em que executa;
Reconhecimento do seu superior nas tarefas em que executa;
Reconhecimento dos seus colegas nas tarefas em que executa;
Referente a participação em eventos da organização;
Referente a plano de saúde;
Possibilidade de conciliar seu trabalho com vida familiar e assuntos pessoais;
Envolvimento em processos de tomada de decisão;
No que se refere ao fator ambiente:
Ambiente de trabalho;
Forma como o trabalho está organizado;
Condições de higiene e segurança;
Ferramentas de trabalho disponíveis;
Equipamentos informáticos, de comunicação disponíveis;
A disposição e distribuição do espaço no local de trabalho;
O tratamento que a organização possui em questões sociais e ambientais;
Oportunidade para desenvolver novas competências (Treinamentos/Cursos...);
No que se refere ao clima organizacional;
Referente a conflitos que ocorrem na organização;
Eficiência por parte de organização em resolver conflitos;
Convivência no ambiente de trabalho com colegas e superiores;
 57

Comunicação na organização;
Sua percepção de justiça organizacional no ambiente de trabalho (Tratamento
adotado pelos superiores);
Em relação ao desempenho das tarefas que são atribuídas ao seu cargo;
Adaptado de Lopes, 2012.