Manual de Gestão Comportamental em Segurança

Manual
de Gestão Comportamental
em Segurança do Trabalho
edição 2012
3
Apresentação
Prezados líderes
A segurança é um valor que orienta nossas decisões no dia a dia para a construção
de um ambiente seguro em nossas operações. Hoje temos um grande desafio: o
zero acidente.
Atingir esta meta demanda trabalho, esforço e dedicação, mas principalmente com-
prometimento. Hoje oferecemos em nossas operações capacitação, equipamentos
e procedimentos adequados. Além de continuar aperfeiçoando nossas práticas atu-
ais, queremos reforçar o comportamento seguro, pois a atitude individual também é
fundamental para alcançarmos nosso objetivo.
Este Manual apresenta nossas melhores práticas de gestão comportamental para a

segurança do trabalho, consolidando a experiência desenvolvida e comprovada nas
unidades da Gerdau em todo o mundo.
A análise crítica deste processo em sua unidade, apoiada pelas recomendações

deste Manual, devem permitir que se identifique oportunidades neste tema e que
sigamos construindo um plano de ação eficaz.
Desejamos que este material seja útil no reforço permanente da segurança das
pessoas acima de tudo.
Boa leitura!
Claudio Johannpeter
COO
Manual de Gestão Comportamental em Segurança do Trabalho

4

5
Índice
Apresentação 03
1 Alinhamento Conceitual 09
2 Atuação da Liderança e Maturidade da Organização 29
3 Disciplina Operacional 53
4 Apresentação das Práticas Gerdau 81
5 Gerenciando Comportamentos Seguros 129
6 Avaliação por unidade: Análise Crítica 165
7 Passo a passo para Implantação 191
8 Conclusões 203
9 Anexos 207
10a - Exemplos para Análise
10b - Gabaritos
10c - Referências Bibliográficas

6

Capítulo 1
12
Alinhamento Conceitual
1. Alinhamento conceitual 9
Objetivos e pontos-chave
Objetivos
Este capítulo - alinhamento conceitual - descreve como segurança vem da es-
tratégia da organização, como um dos valores. Pretende garantir o entendimen-
to dos principais conceitos relacionados e a compreensão da gestão comporta-
mental como parte integrante do Sistema de Segurança da Gerdau.
Depois de ler/estudar este capítulo,

você deve ser capaz de:
• Entender porque a gestão do comportamento é imprescindível, junto com um
sistema de gestão estruturado e a atuação em condições físicas/riscos críti-
cos, para se atingir um ambiente livre de acidentes.
• Identificar, entender e explicar conceitos que são necessários à liderança para
compreender a gestão comportamental e os efeitos de sua atuação como do-
nos do processo de segurança.
• Compreender e explicar para sua equipe, com base na pirâmide de Bird,
porque é fundamental atuar em sua base, sobre os desvios observados, evi-
tando perdas maiores.
• Entender o desenvolvimento da competência para prevenir, com base no con-
ceito do CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) do líder.

10 1. Alinhamento conceitual
Alinhamento conceitual
Neste capítulo estão alinhados e descritos os conceitos mais relevantes ligados à
gestão comportamental em segurança do trabalho e que são pré-requisitos para
utilização adequada deste Manual nas Unidades do Grupo Gerdau.
A aplicação destes conceitos está diretamente relacionada ao valor de segurança
na Gerdau, oriundo de sua estratégia, de ser percebida como uma organização de
referência mundial.
Para tal, apoia-se em sua Política Integrada, que define e compartilha as responsa-
bilidades. A partir dos direcionadores estratégicos se alinha o desenvolvimento do
Plano Executivo (PEX).
Na sequência são apresentados os seguintes tópicos:

• Competência do líder em segurança (CHA);
• Pilares da evolução da gestão em segurança;
• Modelo das barreiras - trajetória de um acidente;
• Desvios comportamentais como base da pirâmide;
• Definição de conceitos-chave.

Alinhamento conceitual – competência (CHA)

O processo de prevenção na busca do comportamento seguro requer o desenvolvi-
mento da competência para prevenir.
Competência é formada pela tríade CHA que se caracteriza pela integração e coor-
denação de um conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, que a liderança
deve ter para produzir um atuação adequada, percebida e diferenciada na gestão
da segurança com as equipes no dia a dia, conforme detalhado no quadro a seguir.
O CHA é adquirido a partir da educação, experiências pessoais e profissionais e é
facilitado por valores, crenças e atributos pessoais.
Conceitos Descrição Características
• Mais fáceis de
Informações organizadas
Conhecimento serem observados
sobre um assunto/área
(saber) (objetivos) e
específica.
desenvolvidos.
• Necessários para
Habilidade Aplicação mental ou motora
alta performance,
(fazer) de técnicas.
mas não suficiente.
• Mais difíceis de
Disposição geral para se
serem aferidas
comportar de uma certa
(subjetivas) e
maneira, envolvendo:
Atitude desenvolvidas
(querer/poder) • Crenças;
• Características
• Valores;
que impactam em
• Traços;
desempenho de
• Motivos.
longo prazo.

Competência (CHA) do líder em segurança

Desenvolver a competência para a prevenção em segurança é essencial, pois per-
mite direcionar o foco e concentrar energia no que é necessário para que a orga-
nização alcance os seus objetivos operacionais e estratégicos. A seguir é descrito
como cada destas características do CHA devem ser exercidas na liderança para
segurança.
C - Conhecimento
• Conhecer a evolução de segurança na Gerdau, entendendo-a como
valor da organização;
• Conhecer profundamente as práticas descritas no sistema Gerdau
de saúde e segurança do trabalho;
• Compreender a interrelação entre as práticas Gerdau de segurança
e a atuação sobre as três barreiras: físicas, procedimentos e
atitudes;
• Conhecer perigos e riscos da sua célula/área de trabalho;
• Conhecer aspectos humanos no trabalho e fatores ativadores de
comportamento, para avaliar suas interferências na atuação da
equipe;
• Ter metodologia e didática de ensino para interagir no tema com sua
equipe e demais lideranças.
H - Habilidade
• Planejar e desenvolver as práticas do SGSS na gestão da sua
célula;
• Colocar em prática na gestão da célula as diretrizes e ações para
segurança;
• Checar o andamento do SGSS no comportamento da sua respectiva
equipe constantemente;
• Tratar os desvios de forma sistêmica;

• Comunicar as práticas junto a equipe de forma clara e compatível

com a realidade de sua célula/área;
• Reconhecer individual e coletivamente comportamentos seguros
e alinhados ao SGSS;
• Tratar individual e coletivamente comportamentos de riscos ou
desalinhados aos SGSS;
• Resolver conflitos e atuar sobre desvios, de forma construtiva;
• Observar e analisar comportamentos;
• Desenvolver senso crítico na sua equipe, para percepção de riscos;
• Buscar a excelência do processo com simplicidade;
• Atuar em segurança como parte integrante dos processos.
A - Atitude
• Ter a segurança como um valor pessoal;
• Demonstrar interesse genuíno sobre as questões de segurança e
sobre a melhoria continua;
• Ter disciplina e rigor para seguir os parâmetros do SGSS na gestão
do dia a dia;
• Questionar;
• Recontratar;
• Compartilhar;
• Agir proativamente;
• Buscar soluções para as necessidades de condições físicas,
sistêmicas e comportamentais da área/célula;
• Promover o diálogo e parcerias;
• Motivar para segurança;
• Agir no tema da segurança como preservação da vida, tendo-a como
decisiva nas situações do dia a dia.

Pilares para a evolução da gestão em segurança

A implantação de uma efetiva gestão em segurança se obtém através da evolução
das condições físicas no local de trabalho, boas praticas de gestão de segurança e
com a gestão comportamental, conforme segue:
O pilar das condições físicas é construído com a prática efetiva dos 5S’s e da elimi-
nação de riscos potenciais, orientada pela implementação das diretrizes dos riscos
críticos.
O pilar da gestão tem sua base nas práticas do GBS de segurança, que, efetivamen-
te aplicadas, garantem o resultado esperado de cada prática.
O pilar do comportamento está alicerçado em uma gestão comportamental, que
tem nos líderes sua peça-chave, e que devem, através de uma liderança percebida,
envolver e comprometer suas equipes na construção de um ambiente seguro.
Evolução da taxa de frequência na Gerdau Aços Longos Brasil

sistema de
política de gestão em hora da política de
segurança SST segurança consequências
12 11,5
10
Foco em ações
8,1 comportamentais
8
6,4
6 Implantação de
regras, padrões
e procedimentos
4 3,4
3 3,3
2 1,5
Investimento 1,1
0,9 0,7 0,9 curva de
em tecnologia 0,6 Bradley
0
ano 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Como ponto-chave, os líderes têm que, como primeiro passo, entender e consi-
derar a cultura local. E assumir seus compromissos pessoais, compreendendo e
compartilhando com sua equipe este valor, como uma forma inequívoca de operar,
produzindo aço com segurança.

Modelo das barreiras

O modelo das barreiras, proposto por Reason e hoje amplamente aceito, demonstra
que acidentes são evitados pela atuação em três tipos de barreiras: físicas, sistêmi-
cas e de comportamento. As possibilidades de acidentes surgem a partir de falhas
nestas barreiras, que ao se alinharem criam a situação propícia ao acidente.
Na barreira de comportamento estas falhas estão relacionadas com desvios, asso-
ciados a atitudes de líderes e operadores.
A base deste conceito considera que falhas humanas (erros não intencionais) po-
dem ocorrer, e que defesas, barreiras e salvaguardas são cruciais para se evitar o
acidente.
Para tal, um sistema efetivo precisa ter barreiras de engenharia (tais como alarmes,
barreiras físicas, desligamentos automáticos); outras defesas dependem de proce-
dimentos e controles administrativos e outras defesas estão nas pessoas (atitudes
e comportamentos).
Acidentes x barreiras
Evento gap’s Traj

iniciador e tória
de u
ma
opo
rtun
idad
e de
acid
ente
Barreiras
físicas
Acidente
Barreiras sistêmicas
(práticas GBS)
Barreiras de
comportamento
(gestão comportamental)

Atuação proativa em desvios pela

base da pirâmide
Pela análise dos eventos (através dos estudos de Heinrich e Bird), se observa que
a origem de perdas está relacionada diretamente com um número mais elevado de
quase-acidentes, que, por sua vez, tem sua origem em desvios. A grande maioria
dos desvios tem em sua origem em atitudes influenciadas pelo comportamento.
A atuação sobre estes desvios, de forma proativa, é que garante a possibilidade de
atuação antes da ocorrência de perdas.
Desvios comportamentais x acidentes
Lesões graves
1
Lesões leves
10
Acidentes com danos materiais
30
Quase acidentes
600
Desvios (atos e condições abaixo do padrão)
30000
Influenciados por comportamento
ATUAÇÃO PERDAS
REATIVA • Fatalidades
• Ferimentos
• Doenças ocupacionais
• Danos materiais
• Perdas de produtos
ATUAÇÃO DESVIOS
PROATIVA • Práticas e
condições inseguras

Comportamento seguro x percepção de risco

A percepção de risco diz respeito à capacidade da pessoa de receber e atribuir sig-
nificado aos riscos presentes no seu cotidiano, seja no trabalho, no trânsito, no lar.
Por se tratar de um processo que sofre interferência do nível de saúde, do conheci-
mento, da atenção, do estado emocional, a capacidade de percepção de riscos das
pessoas varia ao longo do tempo. Isso faz com que o risco real seja diferente do
risco que foi percebido pela pessoa o que, em segurança do trabalho, pode signifi-
car probabilidade de acidente devido à exposição descuidada.
Sensação Percepção
(dados brutos) (interpretação, significado)
Informação
(som, luzes, odores)
Receptores
(olhos, ouvidos,
nariz, pele, língua)
mundo externo
Um processo de mudança construtivo é aquele que faz com que os questionamen-

tos sobre situações de risco aconteçam e originem um processo de reflexão, o qual,
por consciência, gera uma aprendizagem, num círculo virtuoso.
Questionamentos
Aprendizagem Mudança Reflexão
Consciência
“Mudar por consciência e não por obediência.”

Cuidado entre as equipes

O cuidar de si mesmo, cuidar dos colegas e também aceitar o cuidado dos colegas
pode ser considerado um tripé no qual se apóia uma cultura que tem como caracte-
rística essencial a prevenção, pela interação da equipe. Na prática devemos sempre
ter em mente esse princípio:
• Cuidar de si mesmo: estar com os equipamentos de proteção individuais (EPI’s)
necessários e cumprir as normas e procedimentos de segurança estipulados. Se
vamos conversar com um colega sobre segurança devemos dar o exemplo.
• Cuidar dos colegas: estar atento para intervir caso perceba alguma situação crítica
no ambiente ou na tarefa, que possa oferecer risco a alguém e expor uma pessoa
a um acidente.
• Aceitar o cuidado dos colegas: ter humildade e consciência para aceitar recomen-
dações de outras pessoas que queiram garantir a sua segurança e de pessoas que
estejam próximas de você.
Cuidar de mim
Aceitar o cuidado
Cuidar dos colegas
dos colegas
Desta forma, as equipes atuam em um processo de vigilância compartilhada em que

os colaboradores, com consciência, interagem frente a desvios, não os aceitando e
voltando ao processo normal com risco controlado.

Conceitos
São apresentados a seguir conceitos associados à Gestão Comportamental de Se-
gurança, cuja leitura e compreensão são fundamentais para o adequado entendi-
mento deste tema.
Conceitos Descrição
É a tendência de um indivíduo de se comportar

Atitude
de determinada maneira.
São fatores que influenciam na percepção do

Ativadores do
risco e na tomada de decisão. Podem ser de ori-
comportamento
gem psicológica, social, fisiológica ou cognitiva.
Se refere a ações que atuam sobre as questões

que estão na origem das ocorrências e se carac-
terizam por agirem antes da perda se constituir
Atuação proativa
(exemplos: observações comportamentais, ações
sobre relatos, resolução de recusas de tarefas de
risco, inspeções planejadas, etc.).
Se refere a ações que tem sua origem em perdas

Atuação reativa já ocorridas e sobre indicadores reativos (ex.
CPT´s, TF, TG, etc.).
Conceito desenvolvido e aplicado por Reason,

que descreve as barreiras e as questões que
Barreiras podem inibir a ocorrência de um acidente. Estão
relacionadas com as condições físicas, procedi-
mentos e práticas, e atitudes e comportamento.

É uma classificação de desvios que evidenciam

Categorias de erros tendências do grupo e orientam ações gerenciais
para mudanças de comportamento.
É uma percepção subjetiva da organização,

seus membros, suas estruturas e seus proces-
sos, que apresentam aspectos comuns, apesar
Clima de segurança de diferenças individuais, baseado em indícios
ou elementos objetivos do ambiente, e que além
disso, atuam como antecedentes da conduta das
pessoas.
Integração e coordenação de um conjunto de

Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que na
Competência
sua manifestação produzem um atuação satis-
fatória e diferenciada.
É o conjunto de relações que se estabelece entre

um organismo e o meio no qual ele atua conside-
Comportamento
rando as situações antecedentes e as alterações
resultantes desta interação.
Capacidade de identificar e controlar os riscos

Comportamento numa atividade no presente, de forma a reduzir
seguro a probabilidade de ocorrências indesejadas no
futuro, para si e para os outros.
O líder é responsável pelos atos e atitudes de

suas equipes e daqueles que estão executando
Conceito de dono serviços em sua área incluindo os contratados e
visitantes. Esta é também uma atribuição legal/
jurídica.
É a atitude consciente de uma pessoa em cuidar

Cuidado entre a
de si, cuidar dos colegas e aceitar ser cuidado
equipe
pelos colegas.

Conjunto de ações, valores e crenças ligados à

segurança que se desenvolve numa organização
Cultura
e orienta o comportamento dos seus membros,
de segurança
demonstrados de modo consistente, em todos os
aspectos do trabalho.
Gráfico que descreve a evolução positiva da

frequência de acidentes com a evolução da ma-
Curva de evolução
turidade de atuação da liderança e comportamen-
de maturidade
to da equipe, descrita em quatro estágios: reativo,
dependente, independente e interdependente.
É toda condição ou atitude divergente das leis,

normas, procedimentos e boas práticas.
Desvio crítico: é aquela condição ou atitude

divergente que possa gerar uma consequência de
risco grave e iminente.
Desvio
Atitude abaixo do padrão: tarefa que não está

sendo realizada de acordo com normas, procedi-
mentos ou práticas estabelecidas.
Condição abaixo do padrão: é um desvio asso-

ciado a equipamentos, layout, processos.
É percebida pelo cumprimento e aceitação dos

Disciplina
procedimentos, normas e regras estabelecidas,
operacional
com todos fazendo tudo corretamente, sempre.

Gestão Conjunto de conceitos e práticas que orienta

comportamental em líderes a desenvolver atitudes e comportamentos
segurança seguros.
Indicador que evidencia o grau de aderência da

Indicador de
equipe as normas, padrões e boas práticas de se-
Comportamento
gurança na execução de tarefas em determinada
Seguro (ICS)
área de trabalho.
São indicadores que medem o esforço em

Indicadores segurança dos líderes, demonstrados através da
proativos de execução de atividades de sua responsabilidade,
atuação da em quantidade e com qualidade. Exemplos são
liderança sua participação em DDS, horas de segurança,
realização de IGP´s, etc...
Trata-se de uma liderança que é percebida pela

equipe (é visível) agindo de forma autêntica,
determinada e pessoalmente engajada, atuando
como exemplo, transmitindo a segurança como
Liderança percebida
valor (seu e da organização), comunicando
eficazmente segurança no dia a dia e integrando-
a nos demais processos, demonstrando tê-la
sempre presente na tomada de decisão.
É um método estruturado de se observar atitudes

das pessoas em suas tarefas, com o objetivo de
Observação encontrar oportunidades que possam orientar seu
comportamental comportamento, reforçando os comportamen-
tos seguros e recontratando correções frente a
desvios.
É a capacidade da pessoa de perceber e atribuir

Percepção de risco significado aos riscos presentes no seu cotidiano,
seja no trabalho, no trânsito ou no lar.

Ferramenta que auxilia a mapear a forma como

as pessoas percebem a segurança no seu local
Pesquisa de
de trabalho e o impacto das ações adotadas nos
clima e cultura
hábitos e comportamentos dos integrantes da
organização.
É uma ferramenta utilizada para gerenciar os

Política de reconhecimentos e sanções, com o objetivo de
consequência desenvolver comportamentos seguros, possibili-
tando uniformidade e transparência nas decisões.
Ferramenta da Política de Consequências que

Reforço positivo objetiva praticar o reconhecimento como forma de
perenizar atos seguros.
São prescrições que servem de guias de como

devemos agir e nos comportar em determinadas
Regras
situações, tarefas, locais, ambientes, etc. Orienta
o comportamento esperado.
Ferramenta da Política de Consequências que

objetiva reconhecer como não adequado uma
Sanção
violação de regras/procedimentos ou prática
insegura.
Atitude do líder de não aceitar atos, procedimen-

Tolerância zero tos e condições abaixo do padrão, demonstrando
não ser permissivo com situações de risco.
Processo no qual os colaboradores da equipe

estão atentos a desvios e interagem com seus
Vigilância
colegas, trazendo-os de volta aos comportamen-
compartilhada
tos seguros e/ou apoiando-os para não aceitarem
riscos sem o devido controle.

Resumo/reflexão
A prática da segurança esta orientada pelos valores, política integrada e respectivos
direcionadores estratégicos da organização. Esta evolução vem da estratégia da
organização e é resultante do amadurecimento do sistema de saúde e segurança
da Gerdau. Os líderes devem assumir e demonstrar seu compromisso pessoal para
segurança.
Uma quantidade significativa de acidentes e quase acidentes pode ser evitada atra-
vés do desenvolvimento de comportamentos mais seguros. A atuação estruturada
sobre comportamentos é base para se avançar na construção de ambientes segu-
ros.
Os líderes devem assumir e demonstrar seu compromisso pessoal. Entender e con-

siderar a cultura local é ponto-chave.
Os pilares em que apoiamos a gestão de segurança é o modelo das barreiras,

onde se demonstra que a gestão comportamental é parte de nosso processo de
segurança.
A atuação estruturada e consciente da gestão comportamental, com uma metodo-

logia adequada, gera uma atuação consciente e percebida dos líderes. Para tal, os
conceitos aqui definidos e sua adequada compreensão são fundamentais para sua
atuação como líder em seu dia a dia.
Como usá-los de forma simples e adequada no nosso dia a dia?
A resposta, praticada por nós, líderes, e percebida por nossas equipes, vai consoli-
dar um novo estágio em nossa jornada rumo ao Zero CPT.

Teste de aprendizado
Nesta etapa é importante que você reflita sobre seu aprendizado, analisando as
questões abaixo e respondendo às seguintes perguntas:
P 1 - Como o modelo das barreiras auxilia na prevenção de acidentes e nos ajuda a
entender aqueles de origem comportamental?
P 2 - Baseado no conceito da pirâmide de Bird, por que é mais efetivo se atuar na
sua base?
P 3 - Identifique alguns conceitos descritos neste capítulo que estão associados
com uma Liderança efetivamente percebida, justificando a relação.
P 4 - Baseado no conceito de competência do líder em segurança e seu “CHA”,
descreva exemplo de conhecimento , habilidade e atitude que o mesmo deve
demonstrar.

26
Anotações

Capítulo 2
2
Atuação da Liderança e
Maturidade da Organização
28 2. Atuação da liderança e maturidade da organização

2. Atuação da liderança e maturidade da organização 29
Objetivos
• Conhecer o conceito de maturidade baseado na curva de Bradley e ser capaz
de identificar características típicas de cada estágio, gerando a devida reflexão
de como avançar neste tema, como líder e com as equipes.
• Entender que o líder, para ser eficaz na gestão de segurança, deve adequar
sua atuação em cada situação, frente à senioridade/prontidão do operador/
equipe para executar determinada tarefa, independente da maturidade do gru-
po.

• Entender os diversos estágios de maturidade de uma organização, tendo como
base as características descritas nos aspectos organizacionais e comporta-
mentais.
• Identificar os pontos que devem ser considerados para se adequar a atuação
do líder e aplicá-los a situações reais.
• Definir como agir em determinada situação, considerando a prontidão do cola-
borador para a tarefa demandada.
• Definir uma estratégia de atuação como líder, para avançar dos estágios reati-
vo/dependente para os estágios independente/interdependente.
• Compreender como variam as atitudes de colaboradores e sua capacidade de
perceber e controlar riscos em função de seu tempo de experiência.

Atuação da liderança e maturidade

da organização
Um estudo desenvolvido por Bradley, no período que atuou junto à Dupont, é hoje
amplamente aceito e utilizado para entender como ocorre a melhoria de resultados
de segurança através da evolução da maturidade da organização e atitudes de seus
líderes e equipes.
Esta curva demonstra que a taxa de frequência de acidentes diminui consistente-
mente com a evolução desta maturidade.
Um ponto fundamental é compreender que no estágio dependente a função supervi-
são tem que estar presente e deve ser demonstrada pelo líder. Não existe nenhuma
inadequação em atuar desta forma e as equipes necessitam desta atuação do líder
neste estágio de maturidade.
Evolução da maturidade:
cumprimento x comprometimento
Para a evolução da maturidade é necessário que as pessoas internalizem seu com-
prometimento no processo, agindo efetivamente por consciência, conforme descrito
no quadro a seguir.

Motivação externa Motivação interna

cumprimento comprometimento
Procedimentos, regras e protocolos Liderança percebida, influência para
engajamento.
“Eu sigo as regras porque eu tenho “Eu sigo as regras porque eu quero
que segui-las” segui-las”
Instinto natural
Ponto chave: avançar além da
dependência, pela atuação da
liderança e envolvimento da equipe
Taxa de acidentes
Supervisão
Individual
Equipes
REATIVO DEPENDENTE INDEPENDENTE INTERDEPENDENTE
Colaboradores Colaboradores Colaboradores Existe um alto

são reativos à dependentes se tornam grau de confiança
segurança; agem dos líderes para independentes e orgulho
para sobreviver. reforçar regras e e demonstram organizacional. E
Não existe garantir que os iniciativa. São os colaboradores
procedimentos capazes de cuidar cuidam e mantém
gestão e tarefas
definidos sejam de si próprios e condições de
são delegadas a cumpridos. das condições segurança para si e
área de SST. físicas sob sua para os colegas da
responsabilidade. equipe.
Atitudes e comportamentos orientados Atitudes e comportamentos orientados

por obediência – supervisão efetiva por consciência – cuidado entre as
para garantir resultados. equipes presente de forma crescente.

Comportamentos típicos em cada etapa
Estágio da
Descrição típica
curva
Acidentes acontecem e não

Reativo se tem efetiva gestão e atuação.
Ações começam a ser realizadas, mas o

Dependente resultado depende fortemente de comando e supervisão.
Inicia uma efetiva interiorização, com demonstração clara da

Independente empresa, uma gestão estruturada e praticada por seus líderes,
e os colaboradores cuidando de si mesmos.
Se consolida o processo, com um efetivo cuidado entre

equipes e a segurança como valor percebido e praticado por
Interdependente
todos, orientando cada decisão.

Expectativa de
Exemplo clássico
resultado
É irrealístico esperar
• “finge que não vê”.
melhoria sustentável.
• age por efeito de supervisão; É irrealístico esperar

• ação por obediência. zero acidente.
• se percebem iniciativas individuais;

Existe chance de
• o indivíduo cuida de si;
se atingir o zero
• ação por consciência.
acidente.
• iniciativas compartilhadas Zero acidente é

no grupo; obtido por uma
• cuida de si, do outro e escolha, organizada
se permite ser cuidado. e bem conduzida.

Resultados típicos de segurança

por estágio de maturidade
A taxa de frequência, observada em função do tempo, tem um comportamento ca-
racterístico, dependendo do estágio de maturidade.
Nos estágios iniciais (reativo e dependente) existe uma variação significativa e me-
lhorias em determinados períodos, porém sem caracterizar uma tendência clara de
evolução consistente.
Melhorias substanciais e com tendência positiva clara só são obtidas quando se
começa a atuar no estágio de independência.
Estes estágios superiores de maturidade só se consolidam e avançam quando as
características dos dois estágios iniciais vão sendo gradativamente vencidas, garan-
tindo-se assim a base da gestão e a necessária coerência de atuação dos líderes.

Desempenho por estágio de maturidade

Frequência
Tempo
Mediana
Reativo
Dependente
Independente
Interdependente

Evolução das ações de SST:

aspectos organizacionais
Estudos desenvolvidos pelo prof. João Cândido, tendo como base a curva de
Bradley, demonstram ser possível identificar aspectos organizacionais e comporta-
mentais, característicos de cada estágio de maturidade.
EVOLUÇÃO x GANHOS
2º ESTÁGIO
Supervisão de
pessoas
1º ESTÁGIO
Instinto natural
Reativo Dependente
• SST totalmente dissociada dos • SST dissociada dos processos
processos produtivos; produtivos;
• Ausência de planejamento • SST a cargo do SESMT que atua
das ações de SST; como fiscal;
• Ações pautadas em • Foco centrado na legislação;
improvisações e urgências; • Avaliação de desempenho apenas
• SST movida por crises - só age reativa (TF e TG);
mediante pressões (ocorrência de • Sanção como mecanismo de controle
acidente grave e/ou fiscalização); (salvaguarda);
• Ausência de responsável pela • SST não planificada;
condução das ações de SST;
• Atendimento por demanda das áreas;
• Ausência de avalição de
• Causas de acidentes centradas no
desempenho em SST.
comportamento dos trabalhadores.

As taxas de acidentalidade só apresentam uma tendência positiva clara quando as

ações da gestão de segurança transpõem o segundo estágio de maturidade (de-
pendência). A partir desta etapa as ações deixam de ter caráter reativo e se tornam
efetivamente proativas, sendo geridas de forma planejada, através de uma liderança
percebida e atuação colaborativa da equipe. Todavia, só é possível atingir estes
estágios superiores, tendo se eliminado e/ou reduzido dramaticamente os aspectos
dos estágios reativo e dependente (construindo a base da mudança).
4º ESTÁGIO
Agir em equipe
3º ESTÁGIO
Agir por
si mesmo
Independente Interdependente
• Políticas e diretrizes de SST • Políticas e diretrizes de SST conduzi-
definidas pela direção da empresa; das pela direção da empresa;
• SST integrada aos processos • SST como valor agregado ao negó-
produtivos; cio da empresa;
• SST razoavelmente planificada; • SST totalmente integrada aos pro-
• Uniformidade na gestão das ações cessos produtivos;
de SST; • SST totalmente planificada;
• Avaliação de desempenho com • Avaliação de SST associada à ava-
características proativas; liação de desempenho dos liderança;
• SST a cargo das lideranças das • SST conduzida pelas lideranças
áreas operacionais; das áreas operacionais com foco no
• Técnicos do SESMT como trabalho em equipe;
assessores das lideranças das áreas • Uniformidade nas ações de SST em
operacionais. toda a organização.

Evolução das ações: aspectos comportamentais

No quadro abaixo são descritos os comportamentos clássicos dos líderes nos diver-
sos estágios da curva de Bradley.
Os líderes devem dedicar um tempo adequado à segurança no dia a dia para garan-
tir esta evolução de maturidade.
2º ESTÁGIO
Supervisão de
EVOLUÇÃO x GANHOS
1º ESTÁGIO pessoas
Instinto natural
rotina
rotina A S A S
C D C D
Reativo Dependente
COMPORTAMENTO COMPORTAMENTO REATIVO
ALTAMENTE REATIVO • Liderança assume as ações de SST
• Liderança totalmente alheia à SST; no discurso;
• Liderança totalmente despreparada; • Liderança que age mediante estímulos
• Liderança altamente permissiva; externos (recompensa e/ou sanção);
• Liderança orientada por condutas • Liderança com conhecimento limitado
imediatistas; de SST;
• Liderança paternalista (passa a mão • Liderança permissiva;
na cabeça do colaborador); • Liderança que promove
• Liderança conivente (finge não ver o ações reativas pautadas em
cometimento de erros); improvisações e urgências;
• Liderança orientada por ações • Liderança que finge não ver os riscos
improvisadas, perigosas e sem do trabalho e que maquiam resultados
controle. (escondem acidentes);
• Liderança que costuma transferir
responsabilidades suas para terceiros.

Comportamentos proativos das lideranças ocorrem efetivamente a partir do estágio

independente e geram resultados nos operadores, que atuam com envolvimento
crescente, demonstrando cuidado entre as equipes (cuidam de si e no quarto está-
gio, dos outros e se permitem ser cuidados).
3º ESTÁGIO 4º ESTÁGIO
Agir em equipe
Agir por
si mesmo rotina
A S
rotina A S C D
C D
Independente Interdependente
COMPORTAMENTO PROATIVO COMPORTAMENTO
• Liderança consciente de suas ALTAMENTE PROATIVO
atribuições em SST; • Liderança altamente comprometida
com SST; tolerância zero.
• Liderança com razoável nível de
• Liderança altamente capacitada em
capacitação em SST;
SST;
• Liderança pouco permissiva, • Liderança não permissiva, com tolerân-
com baixa tolerância a desvios; cia zero em relação a desvios;
• Liderança com elevado nível de • Liderança busca soluções planejadas e
exigência em relação a SST; compartilhadas;
• Liderança que valoriza e • Liderança que entende e pratica discipli-
promove o trabalho em equipe; na como compromisso;
• Liderança que valoriza e promove o
• Liderança que cobra e exige
trabalho em equipe;
cumprimento de regras formais
de SST; • Liderança que planeja totalmente as
ações de SST;
• Liderança que assume os
• Liderança que entende e exerce o poder
erros de seus subordinados; como meio de democratizar o conheci-
• Liderança que presta contas das mento;
ações de SST em toda a sua • Liderança que busca tomar decisões
integralidade. compartilhadas.

Aspectos da organização e
impactos no comportamento
As organizações agem nos estágios 1 e 2 (reativos), diferentemente dos estágios 3
e 4 (proativos), conforme demonstrado neste resumo baseado em análise do pro-
fessor João Cândido.
Estágios reativo e dependente

Item/característica
ações reativas
1. Ações de saúde e segurança do
• Dissociadas dos processos produtivos.
trabalho
2. Compromisso de gerenciar as • Líderes de áreas não assumem, na prática,

ações de SST (ser dono) esta responsabilidade.
3. Informações sobre cultura de • Pouca ou nenhuma informação estruturada

segurança da cultura de SST na empresa.
4. Nível de SST na organização • Valorizada fortemente no discurso.
• Entendidos como mecanismo de controle,

5. Regras e procedimentos formais
impostos pela empresa;
de trabalho e de SST
• Entendidos como princípios - controle externo.
• Entendida e vivenciada como imposição;

6. Disciplina operacional • Cobrada via mecanismos externos: via con-
troles e sanções.
• Exercido pela chefia, com a força do cargo;

7. Poder – forma de ser exercido
• É um mecanismo de controle;
• Mudanças ocorrem pela imposição.
• Vertical, pela chefia;

8. Monitoramento
• Check e supervisão centrado no chefe.
• Mecanismo de controle, submissão às regras

9. Sanção
e imposto pela chefia, com foco punitivo.
• Gerenciamento pelo comportamento das pes-

10. Gerenciamento e solução
soas;
de problemas
• Solução de problemas por via hierárquica;

Estágios independente e interdependente

ações proativas
• Ações de SST integradas de fato ao sistema produtivo.
• Líderes de área são donos incontestes das ações e tem esta responsabilidade
definida formalmente.
• Informações organizadas e obtidas por diagnóstico formal de aspectos

organizacionais e comportamentais.
• SST vivenciada nas práticas do dia a dia e percebida nas tomadas de decisão.
• Entendidos como delegação de poder e de decisões;

• Entendidos como valores – controle interno, pela consciência crítica.
• Entendida como interiorização de responsabilidades;

• Cobrada por mecanismos internos – consciência crítica (olhar para si mesmo).
• Exercido pela liderança, com diálogo, negociação, convencimento e adesão;

• Como mecanismo de democratização do conhecimento e da informação;
• Mudanças pela consciência crítica da necessidade da mudança.
• Compartilhado (operadores praticando o cuidado entre equipes);

• Líderes atentos, corrigindo desvios, de forma educativa.
• Submissão às regras pelo convencimento, aplicação justa da política de

consequências – foco educativo, objetivando mudança de comportamento.
• Gerenciamento pelo desempenho da organização como um todo;

• Solução de problemas por grupos organizados.

Correlação da evolução da pirâmide

com as regiões da curva de Bradley
Existe uma correlação da forma da pirâmide de BIRD com os estágios da curva de
maturidade.
O crescimento da base da pirâmide reflete uma atuação crescente e proativa sobre
os quase acidentes e desvios, se refletindo na redução de seu pico (acidentes de alta
gravidade)
Pelas experiências acumuladas em várias unidades da Gerdau e que estão alinhadas
com a experiência e recomendação da Worldsteel, não existem atalhos neste proces-
so, não sendo possível evoluir na curva de Bradley sem resolver questões pendentes
dos estágios inferiores.
Exemplificando, não é possível passar do estágio reativo para o independente, sem
primeiro se tornar dependente. Com a evolução da maturidade vai ocorrendo uma
atuação crescente nos fatores da base da pirâmide (estágio reativo), evoluindo com
relatos crescentes de quase acidentes e desvios, com a formação de um triângulo
melhor formado, que através de uma análise e atuação nos eventos, vai reduzindo
gradativamente (estágio dependente).
Esta evolução prossegue, pela análise e ações crescentes e sistêmicas, com mais ca-
ráter proativo (estágio independente). No estágio interdependente o foco é em ações
proativas, gerando uma consolidação da base e redução gradativa na ponta, evoluin-
do para um formato espigado.
Perdas mínimas no topo por

Sem atuação Início de atuação Redução das perdas no atuação sistêmica/ações proativas
na base nos eventos da base topo por atuação na base na base
Instinto natural
Ponto chave: avançar além da
dependência, pela atuação da
liderança e envolvimento da equipe
Taxa de acidentes
Supervisão
Individual
Equipes
REATIVO DEPENDENTE INDEPENDENTE INTERDEPENDENTE
Evolução da Maturidade

Liderança situacional – pontos chave

A atuação do líder, para ser eficaz, deve ser adequada à senioridade (prontidão) do
operador/equipe para executar determinada atividade/tarefa.
Esta avaliação de senioridade e prontidão para a tarefa (desempenho na atividade
específica), é que deve orientar a forma de atuação, do líder, independente do grupo
possuir, em algumas situações, um nível que de maturidade superior, quando ava-
liado pela curva de Bradley.
Este diagnóstico de prontidão deve se orientar por três pontos básicos:

• Prontidão para execução: o operador sabe e quer fazer? Um nível baixo é carac-
terizado por não ser capaz, estar inseguro e/ou não estar disposto para executar
bem.
• A situação em si: deve-se avaliar se a atividade é nova para este operador ou se

houve uma mudança importante no desenvolvimento da tarefa e/ou no processo.
• O resultado individual esperado: como é o seu desempenho pessoal em segu-

rança? Se for baixo, é necessário um grau de supervisão mais forte.

Atuação do líder em função

da prontidão para a tarefa
Na tabela a seguir está descrita qual é a estratégia recomendada para cada nível de
prontidão bem como a forma de agir e os pontos-chave de atuação.
Estratégia recomendada
A (alta) Delegar
B (média) Compartilhar
Senioridade
(prontidão) para ex-
ecutar a tarefa
C (moderada) Persuadir
D (baixa) Determinar

Como agir Ponto-chave
avaliar
• Confiar na tomada de decisão do
designar
liderado (sabe e vai fazer bem).
acompanhar
incentivar
motivar • Deixar participar das decisões;
facilitar • Preocupação com as pessoas.
apoiar
ensinar • Argumentar a favor do que

guiar deve ser feito;
explicar/instruir • Ouvir opiniões do liderado;
convencer • Dar exemplos: ir na frente.
estabelecer claramente
treinar • Acompanhamento e controle
definir (rédeas curtas);
estruturar • Determinar cumprimento de regras.
supervisionar

Atuação do líder em função

da prontidão para a tarefa
Considere a situação de uma equipe que demonstra frequentemente atuar no está-
gio independente; frente a uma situação de atividade nova, fora de rotina, em que,
por falta de experiência nesta tarefa, o operador demonstra ainda estar inseguro, a
atuação da liderança deve ser diretiva, estabelecendo claramente o que deve ser
feito e com o devido follow-up (rédea curta).
Identifique a estratégia recomendada
OPERADOR X EVENTO
Nível de
maturidade? Resultado esperado
(curva de Senioridade para
Situação em
Bradley) esta atividade
segurança
INDEPENDENTE NOVA
Atuam de forma BAIXA Situação de MÉDIO/BAIXO
compartilhada; Operador nunca emergência, Operador demonstra
operadores alertam havia passado por fora de rotina, ain- ser responsável, sem
seus colegas de esta situação da não vivenciada ter vivido esta situação
riscos) por este operador
Estratégia recomendada
A (alta) Delegar
Senioridade B (média) Compartilhar

(prontidão) para
executar a tarefa
C (moderada) Persuadir
D (baixa) Determinar

Exemplo:
Na aciaria de uma unidade há mais de dois anos sem acidentes a equipe tem de-
mostrado atuar com responsabilidade compartilhada; existem vários casos em que
operadores, atentos aos riscos, alertam seus colegas. A liderança é pouco permissi-
va e tem atuado no sentido de aumentar a liberdade de atuação da equipe. Há seis
meses foi contratado um novo operador do FEA e todo o processo de integração e
apadrinhamento foi recém concluído com sucesso. Este colaborador tem demons-
trado elevada responsabilidade em suas atividades. Nesta tarde ele percebeu in-
dícios de água no forno, de causa não conhecida. Consulta seu facilitador para se
certificar dos procedimentos a adotar. Qual é a ação recomendada ao líder?
Como agir
LÍDER OPERADOR
DETERMINAR
CUMPRIR
Estabelecer claramente
Com acompanhamento
como fazer e acompanhar
direto da supervisão
de perto
Como agir Ponto chave
avaliar, designar • Confiar na tomada de decisão do liderado

acompanhar (sabe e vai fazer bem).
• Deixar participar das decisões;

incentivar, motivar, facilitar, apoiar
• Preocupação com as pessoas.
• Argumentar a favor do que deve ser feito;

ensinar, guiar, explicar/instruir
• Ouvir opiniões do liderado;
convencer
• Dar exemplos: ir na frente.
estabelecer claramente
• Acompanhamento e controle (rédeas curtas);
treinar, definir, estruturar
• Determinar cumprimento de regras.
supervisionar

Tempo de experiência x atitudes

Deve-se considerar também como pessoas percebem e se comportam em relação
aos riscos. Coraboradores com maior experiência, embora desenvolvam habilida-
des e experiências crescentes, tendem a reduzir sua preocupação com segurança,
por um fenômeno de se acostumarem aos riscos, o que acaba afetando sua própria
capacidade de percebê-los e controlá-los.
Níveis elevados Capacidade Formação e

de preocupação para perceber e consolidação de
com SST controlar riscos hábitos
Preocupação < 1ano 1 a 4 anos > 5 anos

com SST
Habilidades,
experiências
e hábitos
Capacidade
para perceber e
controlar riscos novato veterano
familiarização com a tarefa
OBSERVAÇÃO
Questões de ordem pessoal podem influir nas condições emocionais
do colaborador e o líder deve estar atento a estes pontos. Algumas
práticas, como por exemplo o emocionômetro, são recomendadas.
Para sua reflexão no anexo está apresentado o exemplo 8.

Resumo/reflexão
A melhoria consistente dos resultados de segurança está relacionada com a evo-
lução da maturidade da organização, seus líderes e equipes. O estudo, que é refe-
rência no tema, foi desenvolvido por Bradley e seu entendimento aprofundado foi
descrito pelo prof. João Cândido.
Desta maneira, compreendendo as características em cada estágio, podemos refle-
tir e planejar nossos pontos de evolução, avançando na construção de uma cultura
de segurança.
Esta evolução deve ser construída, etapa a etapa, sobre cada um dos pontos: não
se consegue avançar para níveis superiores de maturidade sem esgotar as ques-
tões pendentes de estágios anteriores.
Uma situação que frequentemente gera confusão e entendimentos indevidos é
quando líderes de equipes que já demonstram, via de regra, estar em um estágio
superior de maturidade, se vêem frente a situações que exigem uma atuação mais
diretiva (por exemplo, riscos oriundos de uma atividade não rotineira e desconheci-
da por vários).
Nestes casos, é fundamental que os líderes compreendam a situação, baseados
na senioridade da equipe para a tarefa específica, e ajustem sua forma de atuação.
Ao reconhecer uma baixa prontidão para a tarefa, não devem hesitar em determinar
como agir, estabelecendo claramente a atividade e fazendo um acompanhamento
e controle eficaz.
Reflita sobre alguma situação real que você viveu e conte a um colega como agiu
para ajustar sua atuação. Ou, se os resultados não foram satisfatórios, qual a mu-
dança de estratégia que você faria agora?

P 1 - A partir de que estágio de maturidade se percebem que os resultados em se-
gurança mostram uma evolução consistente?
P 2 - Que pontos que o líder deve considerar para orientar sua atuação, consideran-
do o conceito de senioridade e prontidão do colaborador para a tarefa?
P 3 - A capacidade de perceber e controlar riscos é crescente com a experiência e
familiarização com a tarefa? Justifique sua resposta.
P 4 - Descreva a forma característica das pirâmides de Bird para cada estágio de
maturidade da curva de Bradley.
P 5 - Em uma organização que já demonstra, na absoluta maioria das situações,
características de maturidade de nível 3 – Independente, qual é a estratégia
recomendada de atuação do líder, perante uma situação nova, que um deter-
minado colaborador envolvido não vivenciou?

Capítulo 3
3
Disciplina Operacional
52 3. Disciplina Operacional

3. Disciplina Operacional 53
Objetivos
• Entender como líderes constroem disciplina operacional em suas equipes,
através de uma liderança percebida, com comprometimento e atitudes exem-
plares, envolvendo e compartilhando responsabilidades com as pessoas.
• Desenvolver a compreensão dos líderes de fatores que afetam os comporta-
mentos humanos, permitindo que realizem em seu dia a dia uma gestão de
consequências justa, na qual reconhecimentos e sanções sejam utilizados de
forma equilibrada, construindo comportamentos seguros.

• Perceber como suas atitudes como líder afetam a disciplina operacional e o
comportamento seguro (ou não) de suas equipes, permitindo uma reflexão, se
for o caso, de como mudar a estratégia de atuação, para que sua liderança em
segurança seja mais eficaz.
• Compreender que desvios podem ser afetados por fatores estimuladores deste
comportamento, e que seu adequado entendimento é fundamental para se ter
ações de correção eficazes, que construam comportamentos seguros.
• Utilizar de forma mais consciente a política de consequências, com uso equili-
brado de reconhecimentos e sanções, quando aplicável.
• Analisar as eventuais falhas humanas, separando erros de violações, com-
preendendo fatores sistêmicos que podem estar potencializando as decisões
e utilizando a árvore de tomada de decisões para garantir uma decisão justa.
• Entender os conceitos de reforços positivos e sanções, que usados equilibra-
damente, permitem uma construção eficaz da disciplina operacional.

Disciplina operacional como base

A disciplina operacional é fator básico para se atingir um ambiente livre de aciden-
tes, pois garante constância na execução dos padrões, normas, procedimentos e
regras de trabalho.
A constância na execução dos padrões significa: todos realizando todas as tarefas,
todas as vezes, da maneira como elas foram especificadas/descritas/planejadas.
O melhor procedimento, regra, norma ou padrão é o mais simples possível, e que
seja entendido e cumprido.
Estes procedimentos devem estar adequados às condições do ambiente onde de-
vem ser aplicados e os colaboradores devem perceber um mecanismo de cobrança
adequado e coerente, inclusive com os recursos disponibilizados.
Para serem efetivos, os líderes devem observar se os procedimentos e regras aten-
dem os seguintes pontos:
• Qualidade do padrão: observar a consistência do procedimento, no que tange ao
seu conteúdo e redação. Observar se a linguagem empregada é adequada;
• Adequação do padrão às condições do ambiente de trabalho: verificar se há com-
patibilidade entre o procedimento e as condições de trabalho;
• Capacitação dos operadores: verificar se os treinamentos oferecidos aos opera-
dores contemplam as exigências contidas no padrão, com uma avaliação formal
da aprendizagem;
• Cobranças: verificar se os líderes cobram, com rigor, o cumprimento do padrão, ou
se cobram apenas os resultados do trabalho (produção).
A atuação da liderança deve permanentemente construir a disciplina

operacional, através da não aceitação de desvios. Assim, ter tolerân-
cia zero significa não ser permissivo.
Afinal, como diz o professor João Cândido, “chefe: manda ou permite”.

Características da disciplina operacional

A disciplina operacional exige o comprometimento de cada membro da organização
de executar toda e cada tarefa da forma correta, sempre. Para tal, as seguintes
características são essenciais:
• Liderança pelo exemplo;
• Práticas consistentes com os procedimentos;
• Recursos adequados;
• Envolvimento de colaboradores;
• Comunicação eficaz em todos os níveis;
• Compartilhamento de valores;
• Documentações atualizadas;
• Ausência de atalhos (short cuts);
• Forte trabalho em equipe;
• Organização e limpeza em bom nível;
• Orgulho na organização.

Disciplina operacional:
base para estabilização de processos
A disciplina operacional, como um processo, exige execução conforme
padrões e atuação coerente do líder nos seguintes pontos:
• Liderança pelo exemplo;
• Responsabilidade de linha;
• Conceito de dono;
• Foco no comportamento;
• Administração de desvios.
PONTO CHAVE
Perante falhas e desvios, o líder deve, como indicado, voltar para
rever a padronização e treinamento, e não focar a ação na cobrança
simplista do resultado indesejado. O bom resultado é fruto de bons
procedimentos, adequadamente seguidos.

Disciplina operacional x
estabilização de processos
Treinamento
de Falhas
Execução
Padronização Treinamento
conforme Resultados
Operacional Crítico
Padrões
Auditoria de
Padrões
TODOS
DISCIPLINA Estabilização de EXCELÊNCIA

OPERACIONAL Processos OPERACIONAL
TODAS AS VEZES

Comportamento seguro:
orientando decisões
A decisão por um comportamento seguro é um processo que envolve a percepção
de risco, é influenciada pelo clima e cultura de segurança vigente e é estimulada
pelas consequências percebidas (sejam de reforço positivo, possível sanção ou in-
diferença).
Identificação do perigo
Reconhecimento de risco Percepção de risco
Análise consequências
PROCESSO
Estímulos discriminativos
(positivos e negativos)
Clima e cultura
Possibilidades de ação
Decisão pelo procedimento mais

seguro
Tomada de decisão
Comportamento seguro

Ativadores de comportamento
Por que as pessoas fazem o que fazem e não
o que se esperaria que fizessem?
Comportamentos podem ser gerenciados e são resultado de um processo que en-
volve: situação + ação + consequência.
Para uma gestão coerente, deve-se entender os ativadores dos comportamentos
bem como gerir as consequências, reforçando ou inibindo-os.
observamos o ato
Situação Ação/ato
Consequência
(antecedentes) (Comportamento)
O que acontece antes

Aquilo que a • O que acontece com a
ou junto à ação de uma
pessoa faz (o que pessoa depois da ação
pessoa, que a faz agir de
nós observamos) (positivo ou negativo)
determinada maneira?
• Blusa desabotoada • Blusa abotoada

Movimentos das • Diminuição da sensação
• Sensação de frio
mãos e dos de frio
• Característica da blusa
dedos em torno • Maior probabilidade de
• Risco de prejudicar
dos botões e das manter a saúde intacta
a saúde
casas da blusa • Adequação ao ambiente
• Formalidade do local
• Manuseio fica mais fácil

• Tamanho da peça O operador dentro da • Escorrega a peça, mas
• Posição em que peça oficina retira não se machuca;
será colocada as luvas para • Já fez outras vezes, sem
• Não reconhece riscos manejar uma peça consequências
(tarefa simples)

Comportamento humano:
como agir positivamente
Reconhecer as questões associadas aos comportamentos e a forma como nossos
atos podem reforçar ou coibir atos inseguros é ponto crucial no desenvolvimento de
ambientes seguros e equipes colaborativas
“(...) os comportamentos, as atitudes e

as reações dos indivíduos em ambientes
Parte Encoberta
de trabalho não podem ser interpretados

de maneira válida e completa sem se
ATO
considerar a situação total a que eles
Parte Visível estão expostos, incluindo o meio, o grupo
de trabalho e as variáveis da própria
organização como um todo.” Dela Coleta
A decisão entre adotar comportamentos de risco ou comportamentos seguros de-

pende de decisões que são estimuladas por diversos fatores. A decisão pelo com-
portamento seguro pode sempre ser estimulada, por uma adequada gestão de con-
sequências (positivas ou negativas).
• Eu sabia que era • Economizo tempo e

Comportamento arriscado, mas eu esforço
de Risco achei que dava • Tenho melhores
resultados e incentivos
• Canso mais • Evito acidentes a

• Produzo menos longo prazo Comportamento
• Gasto mais tempo Seguro
• Cultivo minha
segurança e
a de todos

Orientações da política de consequências

A Política de consequências é parte efetiva da construção de uma disciplina ope-
racional, integrante do sistema de segurança da organização. Considera que, em
um ambiente industrial seguro, regras existem, são compartilhadas, entendidas e
respeitadas.
SISTEMA DE GESTÃO
• Procedimentos
• Padrões
• Normas DISCIPLINA OPERACIONAL
• Remuneração variável • Regras gerais
• Regras específicas
• Política de consequências
PROGRAMAS
CORPORATIVOS
• Sipat Política de
Segurança
• Dia D
• Semana da excelêcia
PROGRAMAS
COMPORTAMENTAIS
• Escalada da segurança
• Atitude segura
• Outros programas da
unidade CAPACITAÇÕES
PROGRAMAS • Treinamento
CORPORATIVOS • SCI
• Sipat
• Dia D
• Semana da excelêcia
O reforço positivo, realizado de forma rotineira sobre atitudes seguras e seu devido
reconhecimento, é a forma mais efetiva de se construir comportamentos seguros.
Todavia, no caso de descumprimento ou omissões, cabe efetuar uma análise equi-
librada, buscando identificar os agentes ativadores de comportamento, verificando
se houve erros ou violações e tomando ações justas.

Conceitos sobre erros humanos

Alguns conceitos sobre erros humanos, desenvolvidos por Reason, são hoje larga-
mente aceitos, como resumido abaixo:
Os erros humanos podem ser classificados em duas categorias: pessoal e de siste-
ma, cada qual tendo formas diferentes e adequadas de gerenciamento:
• Categoria pessoal - foca na atuação sobre as atitudes abaixo do padrão –

erros e violações:
Neste enfoque entende-se que as atitudes abaixo do padrão surgem de processos
como esquecimentos, desatenção, baixa motivação, falta de cuidado, negligência
e imprudência, e assim as medidas preventivas estão dirigidas no sentido de se
restringir a variabilidade indesejável do comportamento humano.
• Categoria de sistema - foca na atuação sobre sistemas de defesa:

Considera que os seres humanos falham e os erros são esperados, mesmo nas
melhores organizações. Os erros são considerados mais como consequências do
que como causas, tendo suas origens nem tanto na natureza do ser humano, mas
em fatores sistêmicos que estão acima destes. As medidas de segurança baseiam-
se no fato de que não podemos mudar a natureza humana, mas sim as condições
sob as quais os seres humanos trabalham. Neste caso, o enfoque principal é em
sistemas de defesa, tais como barreiras e salvaguardas.

Política de consequências: reconhecimentos

Reforço positivo e reconhecimentos
A construção de um ambiente seguro é determinado basicamente por reforços po-
sitivos feitos através de reconhecimentos, sempre em situações que superem ou
sejam exemplos de destaque.
A prática 13 do GBS – cultura de segurança e gestão do comportamento – orienta
líderes e operadores nesta prática.
A política de consequências orienta esta prática e sugere como realizá-la rotineira-
mente.
Exemplos
Reconhecimentos podem ser realizados por equipes ou individuais e de maneira
formal ou informal. Importante lembrar que quanto mais próximos do fato gerador,
mais percebidos e valorizados tendem a ser. Todavia, quando realizados em even-
tos, demonstram ao grupo, de maneira mais clara e abrangente, a importância dada
pela organização ao valor segurança.

Política de consequências:
reconhecimentos
Exemplos de Reconhecimento do CEG por 4 anos sem acidentes CPT na Usina
Barão de Cocais e por 3 anos na Usina Cearense.

reconhecimentos
Reconhecimento realizado pelo Comitê da Unidade a operador destaque em segu-
rança.
“Se tivéssemos que definir uma letra para representar um trabalhador consciente
com relação as questões de segurança, esta letra seria o “R” de responsável” –
Hudson Couto.
Reconhecimento realizado à equipe de logística por resultados de segurança e ou-

tros indicadores de desempenho.

Gestão de consequências frente a

descumprimentos - regras e/ou omissões.
Recomendações de análise
Havendo uma indicação inicial de descumprimento de regras e/ou procedimentos e
uma possível aplicação de sanção, deve-se avançar com uma análise estruturada,
cuidadosa e justa, baseada na política de consequências.
A eventual aplicação de medidas disciplinares requer:
• Verificação da clareza de atribuições e responsabilidades;
• Endereçamento correto das cobranças (o que cabe ao colaborador e o que é de
seu líder);
• Disponibilidade de se recusar o risco da tarefa (quando cabível);
• Desempenho e histórico do colaborador e identificação de fatores ativadores;
• Avaliação do que outros fariam na mesma situação;
• Análise adequada da aplicação de medidas corretivas;
• Endereçamento correto das pendências.

Gestão de consequências:
erros x violações
Um ponto básico na qualificação de falhas humanas é uma avaliação para entender
se houve um erro ou uma violação; para tal recomenda-se usar a estrutura de cate-
gorização abaixo e a árvore de tomada de decisões seguinte.
Categorização de comportamentos inseguros

Possíveis
Características ativadores do
comportamento
Erro de Falha de atenção, memória,

Habilidade inconsciente, falha técnica Fadiga física e/ou
mental; pressão
inadequada por
Erro de produção; falta
Percepção diferente da realidade
Erros
Percepção (ex. ilusão de ótica) de sono, stress,

questões
pessoais, doença
Falhas Humanas
Erro de São intencionais (ato) mas não (uso de

Decisão em sua consequência medicamentos)
Ocorrem no dia a dia e são

Rotina toleradas pela liderança
Arrogância,
impulsividade,
Violações
Ocorrem em determinadas autoconfiança

Situacional ocasiões, por ativadores específicos indevida, não
coerência do
discurso pela
liderança
Ocorrem raramente e seu ativador
Excepcional deve ser cuidadosamente avaliado

descumprimentos e/ou omissões
O que fazer perante um possível descumprimento de regras e procedimentos
e/ou omissões, com consequências em um acidente?
Avaliar:
• A críticidade da ocorrência, verificando sua perda ou potencial de perda;
• A característica da ocorrência, se foi uma violação ou erro;
• Se a falha foi induzida pelo sistema, avaliar ponto de falha e a atuação da liderança
(procedimentos, treinamento, etc.);
• Ampliar análise para falhas nas demais barreiras e/ou no sistema de gestão;
• Identificar e analisar os ativadores de comportamento;
• Aplicar a política de consequências, decidindo com apoio da árvore de tomada de
decisões.

descumprimentos
A avaliação deve ser realizada pela matriz de criticidade e a sanção, quando aplicá-
vel, pela recomendação da matriz de consequências.

orientações para aplicação
• A árvore de tomada de decisões orienta para uma aplicação justa e equilibrada
da política de consequências, quando se está avaliando rupturas na barreira de
comportamento. Tem por finalidade garantir uma aplicação consistente e alinhada.
• De uma maneira geral, ações neste sentido não devem ser tomadas até que a
investigação adequada seja completada. Todavia, se após as entrevistas e análi-
ses iniciais, ficar claro que houve uma quebra grave de regra e/ou procedimento,
os envolvidos podem ser retirados temporariamente de sua atividade de rotina ou
serem enviados para casa, até o encerramento das investigações.
• É fundamental na análise considerar o conceito de barreiras. Acidentes graves só

ocorrem quando existem falhas nos três níveis de defesa.
• Recomenda-se que o resultado das investigações seja compartilhado no comitê

da unidade, bem como a decisão de aplicação ou não de eventual sanção. Desta
forma, garante-se um maior equilíbrio na decisão e a coerência entre áreas, em
situações similares.
• Todo este processo deve ser detalhado, porém rápido; recomenda-se nunca supe-
rior a sete dias, sob pena de eventuais sanções já serem entendidas pela equipe
como não aplicáveis.
• A avaliação de eficácia da aplicação de uma política de consequências deve ser

realizada pela análise se estas geraram mudanças positivas de comportamento,
no colaborador e na equipe.


Árvore da tomada SIM
de decisões
SIM
As
Sabotagem,
consequências
dano maldoso,
foram
suicídio, etc.
intencionais?
Houve ruptura
da barreira SIM
comportamental SIM Procedimentos
por atitude Seguir política estavam
abaixo do de álcool e disponíveis,
padrão? droga entendidos e
bem
comunicados?
Foi treinado e
sua capacitação
Confirmado o NÃO checada?
uso de álcool e A ação foi
droga? intencional?
NÃO
Conhecia o
procedimento
seguro que não NÃO
foi observado? Um outro em
seu lugar teria
feito o mesmo?
(teste de
substituição)

Recomendação
de aplicar
sanção
SIM
violações
Checar Recomendação
Possível
estimuladores de de aplicar
violação por
comportamento. sanção
imprudência.
NÃO Recomendação
Checar
Possível de aplicar
tolerância da
violação ou erro sanção nos
gravidade crescente
liderança/
induzido pelo responsáveis
sistema.
sistema. pelo sistema.
NÃO Checar
Recomendação
Possível erro estimuladores
de aplicar
por negligência. do
sanção
comportamento.
NÃO
Deficiência no
treinamento,
seleção ou
experiência?
SIM Estruturar plano
Erro induzido de correção
pelo sistema com Liderança
Avaliar sua
erros
SIM SIM
adequação
Tem histórico Erro não
à atividade e
de atitudes intencional
contratar
inseguras? (sem culpa).
compromisso.
Recomendação
NÃO de identificar e
Erro sem culpa. corrigir falhas no
sistema.

O que deve ser observado na aplicação

de medidas corretivas
Este cuidado na aplicação de eventuais medidas disciplinares se justifica, pois po-
dem ocorrer as situações descritas no quadro abaixo, que se inadequadas, geram
efeitos danosos nas equipes.
Situação Gestor Colaborador Consequências
Poderá produzir o efeito esperado

1 Certo Errado
(correção do colaborador)
Poderá produzir efeitos adversos

2 Dúvida Errado
(confrontos, animosidade)
Produzirá efeitos danosos

3 Errado Certo
(rancor, sentimento de injustiça)
Produzirá efeitos desastrosos

4 Errado Errado (desmoralização e
falência das relações)

fatores que limitam aplicação
Uma gestão adequada de consequências exige do líder uma atenção cuidadosa e,
às vezes, sofre limitações, por algum dos motivos abaixo exemplificados.
Reconhecimentos Sanções (em caso de violações

(reforços positivos) ou omissões)
• Falta de hábito em praticar

• Foco da liderança mais forte • Vínculos de amizade entre lide-
em buscar erros do que rança e operador
observar acertos
• Desempenho pessoal e profissio-
• Crença de que reconhecimento nal do operador
positivo possa afetar
• Tempo de casa do colaborador
produtividade
• Constrangimento, por motivos
• Reconhecimento formal exige
diversos
preparação e alocar
tempo/momento adequado • Desgaste de vínculos pessoais
• Falta de prática de fazer • Sentimento de culpa
reconhecimentos informais
• Prestação de contas a chefias
no dia a dia
superiores
• Carência da liderança em
conceitos de fatores humanos
associados a reforços positivos

Resumo/reflexão
A disciplina operacional é um dos fundamentos de uma gestão eficaz de segurança,
e sua prática é fortemente dependente da atuação percebida do líder, que com seu
exemplo, orienta e a conduz com a equipe.
Através desta disciplina, com todos fazendo certo todas as vezes, constrói-se a
excelência operacional, através de procedimentos e regras, cumpridos conforme
foram planejados.
Neste contexto, eventuais desvios detectados devem ter uma atuação adequada
do líder, com reforços positivos e reconhecimentos nas situações pertinentes e uma
análise e atuação frente a descumprimentos.
Eventuais descumprimentos devem considerar em sua análise o aprofundamento

dos fatores ativadores do comportamento e uma avaliação de classificação, em
erros ou violações. No caso de violações, é fundamental se entender se as mesmas
não foram induzidas pelo sistema (procedimentos/ recursos inadequados ou orien-
tação indevida da liderança).
Para a adequada aplicação de sanções é adequado se orientar pela árvore de toma-

das de decisão, e nos casos devidos, por uma equalização no comitê da unidade,
garantindo uma decisão o mais justa possível.
Desta forma, é de se esperar mudanças positivas no comportamento de pessoas e

equipes, que reconhecem na empresa, através de seus líderes, uma coerência de
atuação.

P 1 - No seu entendimento, como se constrói uma disciplina operacional efetiva no
dia a dia?
P 2 - Explique como as consequências percebidas pela equipe (positivas ou negati-

vas) auxiliam a evolução de uma maior disciplina operacional.
P 3 - Cite alguns fatores que inibem a aplicação da política de consequências (reco-

nhecimentos ou sanções).
P 4 - O que você entende por um erro induzido pelo sistema? Exemplifique.
P 5 - Qual é o resultado esperado em suas equipes, se aplicarmos uma sanção

disciplinar (desligamento), em uma situação que foi claramente induzida pelo
sistema?

78
Anotações

Capítulo 4
4
Apresentação das Práticas Gerdau
80 4. Apresentação das práticas Gerdau

4. Apresentação das práticas Gerdau 81
Objetivos
Este capítulo – Apresentação das Práticas Gerdau - descreve a metodologia
recomendada para líderes e colaboradores, pela experiência desenvolvida em
várias unidades da Gerdau nos últimos anos, com resultados comprovados.
Estão descritas a estrutura e desdobramento do método, seu passo a passo,
recomendações para adequada utilização, responsabilidades de líderes e cola-
boradores e referenciados cases de sucesso.

• Entender a essência das práticas, percebendo quais são os pontos que mais
contribuem para a evolução da gestão comportamental em sua unidade, pela
observações de comportamentos e tratamento de desvios.
• Ser capaz de, com o apoio deste manual, compreender as etapas e pontos
específicos destas práticas, identificando o que é mais pertinente para evoluir
nos gap´s de sua unidade/área.
• Compreender qual é a responsabilidade de líderes e operadores na prática.
• Estruturar, com apoio de seu process leader e da área corporativa de SSTMA
da Gerdau, as capacitações necessárias para a multiplicação desta prática,
através dos líderes.

Práticas Gerdau de observações

comportamentais
A prática de observação de comportamento pelos líderes utiliza a metodologia da
abordagem comportamental, com a definição de compromissos ao final do processo.
Descrição/ Consequência
Metodologia
Finalidade Quem / Como
Avaliação estruturada Executada pela liderança,

de comportamentos para observar atos seguros
seguros e desvios e desvios de comportamento.
Observações Usa metodologia própria, que
de comportamento,
e abordagens classifica os desvios, registra-
usando a técnica
comportamentais os de forma padronizada e
da abordagem, ge-
realizadas pelos permite análise estruturada
rando reflexão nos
líderes para orientar ações gerenciais
operadores, que
assumem compro- de mitigação.
missos.
Para a observação entre operadores, o método é mais simples, com o objetivo de

desenvolver percepção de risco e cuidado entre operadores.
Descrição/ Consequência
Metodologia
Finalidade Quem/como
É uma prática realizada • Realizada pelos operadores,

pelos operadores, de que classificam o tipo de si-
modo a estimular a per- tuação em um cartão padro-
cepção de risco e o cuida- nizado, que é rotineiramente
Observações do entre as equipes. Aler- acompanhado por seu líder.
de atitudes tam situações próprias,
e desvios, alertam os outros e se • Neste processo o líder deve
realizadas permitem ser cuidados. verificar situações recorrentes
por operadores Registram dados em car- e/ ou graves, que devem ser
tão padronizado, que pe- retroalimentadas às equipes
riodicamente é analisado em reuniões de rotina (exem-
pelo líder. plo – DDS).

4. Apresentação das práticas Gerdau 83
Responsabilidade da lideranças e operadores

nas práticas
Metodologia Lideranças Operadores
• Recebem capacitação em • São observados em suas

gestão do comportamen- tarefas e por um diálogo
to, para conduzir interven- estruturado, refletem, as-
comportamentais pelos líderes
ções adequadas, gerando sumem compromissos e

Observações e abordagens
mudanças nas atitudes mudam comportamentos

das equipes; de risco;
• Realizam observações de • Desenvolvem percepção
comportamentos, com a de risco e evoluem no
metodologia de aborda- cuidado de si próprios e
gem, gerando reflexão e entre colegas.
compromissos;
• Analisam desvios recor-
rentes e fornecem feedba-
ck às equipes
• Avaliam regularmente os • São treinados para per-

e desvios, realizados por operadores
cartões de registro, ana- ceberem situações de

lisam, compartilham com risco, considerando esta-
a equipe e recontratam dos de comportamento e
Observações de atos
comportamentos segu- erros críticos;

ros. • Percebem desvios, re-
gistram em cartões, cor-
rigem atitudes de forma
imediata com seus cole-
gas;
• Desenvolvem sua per-
cepção de riscos e avan-
çam no cuidado dentro
de suas equipes.

Anotações

85
Observações de Comportamento
4.a
pelos Líderes

86 4.a. Observações de comportamento pelos líderes

4.a. Observações de comportamento pelos líderes 87
Objetivo
A realização de observações comportamentais pelos líderes é uma atividade básica
para a construção de comportamentos seguros.
Neste capítulo são estabelecidas as diretrizes para realização de observações de
comportamento pelos líderes pelo método Gerdau, estabelecendo:
• Responsabilidades para a execução e administração do programa;
• Como esta deve ser desenvolvida pelas lideranças;
• Critérios padronizados para a aplicação nas unidades;
• Orientações para identificar e reforçar comportamentos seguros e como identificar
e interagir para modificar comportamentos inseguros;
• Método para análise dos dados gerados pelas observações, permitindo interven-
ções planejadas e análise de tendências e evoluções.
As observações de comportamento devem ser realizadas na áreas operacionais,

incluindo as equipes terceirizadas, sempre por líderes capacitados e habilitados.

Passo a passo para a realização de

observações de comportamento no dia-a-dia
Nº Ação Descrição
Decidir realizar
A critério do líder, observando frequência mínima e
1 uma observação
locais críticos
de comportamento
A observação de comportamento pode ser

Selecionar uma
2 realizada em qualquer área e pode ser orientada
área
por processos críticos, por exemplo.
Estar adequado
Fazer um check para ver se esta preparado para
3 para realizar a
realizar a observação
abordagem
1. Apresente-se e avise que fará uma observação

de comportamento
2. Pare e observe
Realizar a
observação 3. Análise
4 (tempo estimado
de 15 a 30
minutos)
4. Inicie a conversa
5. Realize o fechamento e agradeça

pela atenção despendida
Registrar a
Descrever a abordagem realizada conforme
5 observação
formulário padrão
realizada
Descreva as ações principais discutidas na

6 Plano de ação
observação junto ao colaborador
Comunique sempre ao líder da área os principais

Interação entre
7 pontos da observação e as ações para mitigar os
líderes
comportamentos de risco

Ponto-chave
Estar treinado na prática (teórico e prático).
Verificar informações gerais sobre a área

(regras, procedimentos, cuidados de segurança, etc.).
Refletir sobre os passos da observação. Verificar se está com todos

os EPI´s e se tem autorização para acesso a área.
Explique o objetivo da prática para deixar os participantes à vontade.
Observe o cenário de trabalho buscando identificar perigos, riscos e como o

colaborador no seu comportamento controla ou não os riscos da atividade.
Junto com a observação, analise o comportamento do colaborador buscando

compreender os ativadores de comportamentos (por quê o colaborador se
comporta desta maneira?).
De acordo com a criticidade do que foi observado busque desenvolver a

percepção de risco do colaborador desenvolvendo um posicionamento critico
sobre os perigos x riscos x controles do cenário observado.
Diante de tudo que foi observado e discutido, feche o aprendizado, formalizando

o reconhecimento caso tenha observado um comportamento positivo para
segurança e alinhando o comportamentos inseguros para que não se repitam.
Preencher adequadamente o check-list de observação de comportamento
Trate as ações conforme foi combinada junto ao colaborador para que os

comportamentos inseguros não voltem a ocorrer.
Sempre alinhar junto ao líder da área os temas tratados na observação.

A correta classificação dos desvios nas categorias conforme definidas

no check-list de observação é muito importante, pois a compilação
destes dados servirá para analisar as tendências de comportamento
e as ações para manter comportamentos seguros e mitigar compor-
tamentos inseguros.
Periodicidade mínima recomendada
Nível Frequência mínima mensal
Gestor da Unidade 2
Gestores e Eng. de Segurança 4
Facilitadores e equipe de Segurança 12

Passos para uma correta abordagem

comportamental
Exemplo de situação
Etapa O que fazer?
• Consiga a atenção do colaborador, sem agravar a situação e

1
interrompa a atividade de maneira adequada.
• Apresente-se de forma amigável, informando que irá observar sua

2 tarefa;
• Com empatia, crie situação de confiança.
• Depois de observar, inicie comentando seus comportamentos

3
seguro, reforçando-os positivamente.
• Expresse sua preocupação com a saúde e segurança do

4
colaborador.
• Discuta sobre desvios observados, gerando reflexão (o que poderia

ter acontecido?);
5
• Peça sugestões sobre a maneira mais adequada de realizar a
atividade com segurança.
• Obtenha o compromisso do colaborador em corrigir os desvios

6
observados.
• Pergunte se existem outras situações de saúde e segurança que

7
ele gostaria de discutir para melhorar.
8 • Agradeça ao trabalhador o tempo investido nesta atividade.

Risco grave iminente: o que é e como agir

Caracteriza-se como Risco Grave Iminente (RGI) uma situação de desvio
observada , que pode representar, no curtíssimo prazo, um acidente de alta
gravidade.
Neste caso, o líder deve, imediatamente, parar a atividade. Esta intervenção deve
ser realizada de forma adequada, evitando, pela surpresa do colaborador, agravar
o risco.
Exemplos de
Etapa O que fazer?
situação
• Consiga a atenção do colaborador,

1 sem agravar a situação e interrompa
a atividade de maneira adequada.
• Questione de forma direta sua forma

de atuação nesta atividade
2
e/ou condição em que está sendo
realizada.
• Mostre claramente que está

em desacordo com regras e
3 procedimentos seguros e o
gravíssimo risco de acidente
(tolerância zero).
• Operação em telhados sem • Garanta com o colaborador e

ancoragem na linha de vida; com sua liderança direta a efetiva
4
interrupção da atividade da forma
• Colaborador em alta velocidade
como vinha sendo executada.
com equipamento móvel;
• Atividade em espaço confinado • Avalie se foi uma transgressão

com uma única pessoa; (violação) ou um erro e baseie
5 sua decisão na Política de
• Colaborador de forno em frente Consequências e apoio da arvore de
à porta de escória, sem EPI´s decisões.
adequados;
• Colaborador posisionado • Compartilhe o aprendizado no fórum

6
abaixo de carga suspensa. adequado.

Modelo check-list (cartão) de observação de

comportamento
CARTÃO DE OBSERVAÇÃO COMPORTAMENTAL CARTÃO DE OBSERVAÇÃO COMPORTAMENTAL

Área/Célula: __________________________________________________ Área/Célula: __________________________________________________ Área/
Data: ____ / ____ / ____ Hora: Início: ____:____ Término: ____ : ____ Data: ____ / ____ / ____ Hora: Início: ____:____ Término: ____ : ____ Data:
Observador: __________________________________________________ Observador: __________________________________________________ Obse
Nº de Pessoas Abordadas: _______________________________________ Nº de Pessoas Abordadas: _______________________________________ Nº de
Nº de Pessoas no local: _________________________________________ Nº de Pessoas no local: _________________________________________ Nº de
Nº de Desvios Observados: ______________________________________ Nº de Desvios Observados: ______________________________________ Nº de
CATEGORIAS QUANTIDADE DE DESVIOS CATEGORIAS QUANTIDADE DE DESVIOS
A. Reação das pessoas A. Reação das pessoas A. Rea
A1. Mudança de posição A1. Mudança de posição A1. M
A2. Parando o serviço Descrição
A2. Parando doos desvios observados
serviço Ação/recomendação (opcional) Descrição dos dA2.
esvios Pa
A3. Ajustando o EPI A3. Ajustando o EPI A3. Aj
A4. Adequando o serviço A4. Adequando o serviço A4. Ad
B. Posição das Pessoas B. Posição das Pessoas B. Pos
B1. Bater contra/Ser a@ngido por B1. Bater contra/Ser a@ngido por B1. Ba
B2. Ficar preso B2. Ficar preso B2. Fi
B3. Risco de queda B3. Risco de queda B3. Ri
B4. Risco de queimadura B4. Risco de queimadura B4. Ri
B5. Risco de choque elétrico B5. Risco de choque elétrico B5. Ri
B6. Inalar contaminantes B6. Inalar contaminantes B6. In
B7. Absorver contaminantes B7. Absorver contaminantes B7. Ab
B8. Ingerir contaminantes B8. Ingerir contaminantes B8. In
B9. Postura inadequada (ergonomia) B9. Postura inadequada (ergonomia) B9. Po
B10. Esforço inadequado B10. Esforço inadequado B10. E
C. EPIs C. EPIs C. EPI
C1. Cabeça C1. Cabeça C1. Ca
C2. Sistema respiratório C2. Sistema respiratório C2. Si
C3. Olhos e rosto C3. Olhos e rosto C3. Ol
C4. Ouvidos C4. Ouvidos C4. Ou
C5. Mãos e braços C5. Mãos e braços C5. M
C6. Tronco C6. Tronco C6. Tr
Reconhecimento de trabalho seguro Re
C7. Pés e Pernas C7. Pés e Pernas C7. Pé
D. Ferramentas e equipamentos D. Ferramentas e equipamentos D. Fer
D1. Impróprias para o serviço D1. Impróprias para o serviço D1. Im
D2. Usados incorretamente D2. Usados incorretamente D2. U
D3. Em condições Inseguras D3. Em condições Inseguras D3. Em
E. Procedimentos E. Procedimentos Condição Abaixo do padrão E. Pro
E1. Inadequados E1. Inadequados E1. In
E2. Não existem procedimentos escritos E2. Não existem procedimentos escritos E2. Nã
E3. Adequados e não seguidos E3. Adequados e não seguidos E3. Ad
F. Ordem, limpeza e arrumação F. Ordem, limpeza e arrumação Observações F. Ord
F1. Local sujo F1. Local sujo F1. Lo
F2. Local desorganizado F2. Local desorganizado F2. Lo
F3. Local com vazamentos e poluição ambiental F3. Local com vazamentos e poluição ambiental F3. Lo

Gestão dos indicadores das observações

comportamentais
As observações comportamentais são registradas e analisadas de forma sistêmica,
o que permite identificar focos de intervenção, gerando ações de mitigação, que vão
construindo a evolução de comportamentos seguros.

Responsabilidades
Diretor Executivo ou Gerente Executivo da Unidade
• Promover a implantação do programa de observação de comportamento, objeti-
vando seu uso rotineiro e sistêmico na unidade;
• Participar ativamente do processo, orientando, aconselhando, disciplinando e reco-
nhecendo, assegurando a internalização e sustentabilidade do programa;
• Acompanhar os indicadores, garantindo a sistemática em todas as áreas;
• Reconhecer práticas e comportamentos que demonstrem a evolução e reorientan-
do situações de desvios ou avanços insuficientes;
• Realizar a gestão deste processo junto a liderança e garantindo seu sucesso na
unidade.
Líderes de Linha (gerentes, chefes e facilitadores)

• Assegurar a sua capacitação e dos líderes de sua equipe na prática de observação
de comportamento;
• Internalizar a metodologia com a qualidade necessária, mantendo os princípios da
prática;
• Promover o uso continuo, rotineiro e sistêmico da prática na sua área/célula;
• Participar ativamente do processo, orientando e disciplinando quanto ao uso desta
ferramenta;
• Acompanhar os indicadores, realizar análise de tendências e promover discussão
para a busca de ações que reforcem comportamentos seguros bem como miti-
guem comportamentos inseguros;
• Assegurar a participação de sua respectiva equipe, com qualidade, buscando inte-
grar a gestão comportamental ao demais processos da área.

Equipe de Saúde e Segurança do Trabalho

• Definir o planejamento da implantação da prática na unidade, organizando seu
alinhamento e aprovação no comitê de segurança
• Apoiar e organizar a capacitação dos líderes da unidade, provendo os recursos
necessários;
• Participar ativamente das capacitações e desenvolvimento da prática, acompanhan-
do o desenvolvimento dos líderes e apoiando na correção de eventuais dificuldades
• Estruturar a organização dos dados, permitindo uma análise adequada de evolução
e tendências
• Apoiar o gestor da unidade no acompanhamento e promoção da prática.

Recomendações finais:
observações pelos líderes
• Somente deverão realizar as observações comportamentais líderes treinados na
técnica (conceitos e prática);
• Durante a observação verificar as condições físicas da área onde está sendo reali-
zada a observação, mas concentre-se na atividade do observado e como ele age/
reage em relação a este ponto;
• Após a observação é importante realizar a sua auto-avaliação da qualidade com

que foi realizada, para que você, líder, possa avaliar os pontos positivos da sua
intervenção e as oportunidades de melhoria na sua forma de abordar seu colabo-
rador;
• É importante o preenchimento adequado do check-list (cartão) de observação, o

que permitirá na sequência definir as tendências de comportamento para posterior
análise e tratamento;
• A consolidação desta prática depende de você, líder, aplicá-la corretamente, de

forma rotineira no seu dia a dia, alinhada com as demais ferramentas do sistema
de segurança.

Cases de sucesso das práticas:

quadro resumo
Foco da Unidades
Focos de Atuação
Ação de referência
• Diagnóstico inicial;
• Atuação da liderança;
Diaco • Observações de comportamento
Mogi pela liderança;
Sizuca • Atuação dos líderes medido
por Indicadores proativos;
• Follow up do plano de ação
Atuação da liderança
• Diagnóstico de cultura de segurança;

Barão de
• Palestras de Sensibilização;
Cocais
• Atuação do líder como dono;
Cosigua
• Aplicação justa da política de consequências.
• Diagnostico de cultura e elaboração

de plano de ação;
Cearense
• Capacitação da liderança em fatores
humanos e abordagens comportamentais.
Prática com Operadores
Cosigua • Treinamento da liderança e operadores;

Açominas • Identificação dos estados e ativadores;
Cearense • Feedback rotineiro à equipe.
• Treinamento da equipe;
Jacksonville
• Aplicação dos cartões.

Principais Resultados
• Lideres com atuação percebida;

• Acompanhamento do Índice de Comportamento Seguro (ICS)
e de indicadores pró-ativos da liderança em reuniões do comitê;
• Redução significativa de TF.
• Líderes percebem efeito quando atuam como donos;

• Liderança assume seu papel via plano de ação estruturado e com follow up;
• Correção de GAP´s na gestão do SST;
• Política consequências aplicada com equilíbrio, gerando aprendizado.
• Atuação consciente dos líderes;

• Método eficaz nas abordagens;
• Envolvimento de operadores com compromissos de mudança.
• Crescente envolvimento de operadores no dia a dia,

desenvolvendo cuidado entre equipes;
• Gestão de rotina de líderes com operadores.
• Envolvimento de operadores;
• Ferramenta para gestão de situações no dia a dia.

Exemplo de case na Gerdau Colômbia (Diaco)
Etapa Pontos chaves
1. Análise da relação
comportamentos inseguros A resolução efetiva de incidentes afeta
(incidentes e desvios) com as claramente a ocorrência de acidentes.
perdas (acidentes CPT).
2. Identificação do foco de ação. Análise estruturada de incidentes e

Ações de bloqueio para reduzir desvios com origem em atitudes e
incidentes e desvios. comportamentos.
Reuniões sistêmicas de análise crítica

3. Alinhamento com o foco de
no comitê deliberando sobre:
gestão (organização estruturada)
• incidentes e desvios comportamentais;
– reuniões de análise crítica em
• eficácia de atuação da liderança em
comitês.
comportamento.
4. Desenvolvimento de indicadores
proativos de atuação da
liderança.
Líderes percebem que a gestão está

tangibilizada (via ICS) e vão melhorando
sua eficácia de atuação.
5. Elaboração de ranking de
desempenho da liderança
Indicadores pró-ativos x
resultados.

Evidência Objetiva

Resultados do case Gerdau Colômbia (Diaco)

Item de atuação 2007
• Evolução em relatos de
incidentes e sua correção;
• Realização de observações
comportamentais e devida
análise.
• Diagnóstico inicial;
• Atuação da liderança no dia
a dia, com as praticas de
gestão e observações de
desvios.
• Evolução de TF, TG e
encerramento de desvios
comportamentais.

2010 Ponto chave
• Atuação na resolução de incidentes

e desvios.
• Liderança percebida, agindo com

coerência (discurso x prática),
buscando disciplina operacional.

Exemplo – case Barão de Cocais
Etapa Pontos chaves
• Necessidade de diagnóstico de acidentalidade e coerência

de ações da liderança;
Demanda inicial
• Questões de origem comportamental de líderes e
operadores como parte do diagnóstico.
• Realizado diagnóstico e identificadas oportunidades;

• Plano de ação, com enfoque na coerência
Ação de atuação da liderança;
• Capacitação em observações comportamentais;
• Comunicação e sensibilização da equipe.
• Análise rotineira de desvios em reuniões;

Verificação • Check mensal na avaliação do SST;
• Acompanhamento em reuniões da CIPA;
• Apresentação periódica ao comitê da unidade.
• Metodologia da abordagem comportamental;

• Adequação de observação entre operadores;
Padronização • Padrão de análise crítica por categorias;
• Ações de mitigação com foco educativo.
• Redução da TF para zero (4 anos sem CPT´s), dos aciden-

tes SPT´s e dos eventos de gravidade “A”;
• Comprometimento forte dos operadores no cuidado entre as
Resultados equipes no dia a dia;
• Coerência de atuação da Liderança, aplicando conceito de
dono e gerando visíbilidade;
• Aplicação equilibrada da gestão de consequências.

Evidências
acumulado maio/2012
Acidentes CTP
zero CPT’s em 4 anos

Fatores críticos x resultados na implementação

Fatores críticos de sucesso Resultados
Criar a disciplina na liderança de exe-

Liderança visível e percebida nas
cutar as observações comportamen-
áreas.
tais.
Desenvolver a habilidade de observa-

Maior percepção de riscos por par-
ção e forma de interação com os cola-
te de todos (líderes e operadores).
boradores (abordagem).
Garantir o treinamento adequado aos Maior envolvimento de colabora-

novos líderes (promoções e rotativida- dores, pelo aumento do reporte de
de). incidentes e desvios.
Fazer os líderes compreenderem a

relação direta entre comportamentos
Melhoria das condições físicas.
inseguros e os acidentes/quase-aci-
dentes.
Como abordar com êxito os fatores Melhoria na comunicação entre li-

humanos e sua forma de comunicação derança e operadores (se percebe
com operadores. a equipe).
Estabelecimento adequado de estraté- Mudança do conceito de gestão de

gias de intervenção para gerar compor- segurança pelo conceito de gestão
tamentos preventivos (atos seguros) e integral da rotina (segurança inte-
diminuir os atos inseguros. grada ao processo produtivo).
Redução da acidentalidade origina-

Como implementar melhorias dura-
da de atos inseguros; se percebe
douras a partir dos dados, com inter-
maior maturidade na atuação dos
venções que construam a evolução de
líderes e a respectiva resposta na
comportamentos mais seguros.
atuação dos colaboradores.

Observações de Comportamento
4.b
entre Operadores

108 4.b. Observações de comportamento entre operadores

4.b. Observações de comportamento entre operadores 109
Objetivo
Esta metodologia visa desenvolver nos colaboradores uma mudança consciente no
seu comportamento, buscando aumentar sua percepção dos riscos, capacitando os
operadores a observar seus pares na execução de suas atividades diárias, identifi-
cando comportamentos, atitudes, práticas e condições de risco.
A observação é realizada baseando-se em estados de comportamento (pressa,

frustração, cansaço e complacência) e classificação de erros críticos: (olhos longe
da tarefa, mente longe da tarefa, linha de fogo, equilíbrio/tração/firmeza).
Os estados causam erros, que fazem ocorrer riscos menores, que se tornam riscos
maiores (críticos) e podem acabar gerando um acidente.
Importante: só se recomenda sua implantação quando a prática de

Observações de Comportamento pelos líderes esteja implantada e
com resultados já percebidos.

Visão geral da prática

• Esta prática é desenvolvida após uma capacitação inicial de líderes e operadores,
com foco em estados e erros críticos;
• Os operadores se tornam capazes de estar mais atentos em si e observando seus

colegas, identificando estados e erros críticos associados;
• Realizam suas observações, interagem com colegas e registram em cartões suas

observações;
• Os líderes periodicamente avaliam os cartões e as questões pertinentes são tra-

tadas em reuniões do dia a dia. Uma boa prática é semanalmente fazê-lo em um
dos Diálogos de Segurança (DDS).
Capacitação com foco nos

estados/erros críticos
Treinamento dos
multiplicadores
Prática da Observação
Preenchimento dos cartões

Descrição dos estados e erros

Tipo Item Descrição
É fazer algo mais rápido do que você normal-

Pressa mente faz ou fazer várias coisas ao mesmo
tempo.
Estados de Comportamento
É o que sentimos quando ocorre algo que im-

Frustração pede a realização daquilo que realmente dese-
jamos fazer.
Físico ou emocional, dificulta a realização de

Cansaço trabalhos com segurança, reagir rapidamente
ou concentrar-se.
Aparece à medida em que nos familiarizamos

Complacência com os riscos e, então, passamos a ficar me-
nos atentos e preocupados a eles.
Olhos e mente Não olhar e não pensar no que se está fazen-

longe da tarefa do. Estar no piloto automático.
Exposição ou contato com energias perigosas.

Erros Críticos
Complacência ou falta de percepção dos ris-

Linha de fogo
cos pode fazer com que você entre na linha
de fogo.
Realizar alguma atividade que possa fazê-lo

Equilíbrio, tração perder o equilíbrio, a tração ou a formeza. Es-
ou firmeza tar com pressa ou ser complacente pode au-
mentar as chances disso acontecer.
(*) nota: metodologia e material do Safestart, adquiridos da Coastal/Dupont

Conceito do método
Se você conseguir reconhecer os estados que levam a erros e refletir, irá diminuir
o risco de sofrer um incidente.
Riscos Riscos
Estados causam Erros que fazem Menores Maiores
maiores maiores
• pressa • olhos longe da tarefa
• frustração • mente longe da tarefa
• cansaço • linha de fogo menores menores
• complacência • equilíbrio/tração/firmeza
quase acidentes quase acidentes
riscos com um
erro crítico
Acidente

Detalhamento da prática
de observação entre operadores
Ato abaixo do
padrão
podem causar ou contribuir para

Estados de
comportamento
Eu Reflito Pressa
sobre:
Frustração
Registro
Cartão
Cansaço
Outros Abordagem Complacência Erros críticos
Provocar Olhos longe

reflexão da tarefa
sobre
Mente longe
da tarefa
Registro
cartão
Linha de
fogo
Equilíbrio
mudança de comportamento tração - firmeza
que aumentam risco de lesão

Observação entre operadores

Estratificação de dados
Combinação Comportamentos x Erros
Pressa - Linha de fogo

Pressa - Olhos longe da tarefa
Pressa - Mente longe da tarefa
Pressa - Equilíbrio, tração, firmeza
Complacência - Linha de fogo
Complacência - Mente longe da tarefa
Cansaço - Mente longe da tarefa
Complacência - Olhos longe da tarefa
Frustração - Linha de fogo
Cansaço - Linha de fogo
Complacência - Equilíbrio, tração, firmeza
Cansaço - Equilíbrio, tração, firmeza
Cansaço - Olhos longe da tarefa
Frustração - Mente longe da tarefa
Frustração - Equilíbrio, tração, firmeza
Frustração - Olhos longe da tarefa
0 10 20 30 40 50 60 70
em número de ocorrências

Indicadores e gestão
• Tema semanal no DDS;
• Tratamento/plano de ação dos cartões em reuniões de células:
• Reuniões mensais de análise de resultados por área;
• Análise no Comitê de Segurança
Estados de comportamento Erros críticos

20%
47% 18% 22%
22%
26% 32%
13%
cansaço complacência equilíbrio, tração, firmeza linha de fogo
frustração pressa mente longe da tarefa olhos longe da tarefa
Potencial de Lesão Aplicação
3% 1%
32%
42%
40%
57%
25%
n.a alto baixo médio n.a eu outros
n.a = não avaliado

Exemplo de registro para si próprio
Esbarrei na mesa enquanto

corria para uma reunião
Exemplo de registro da observação do colega
Colega passou por trás

de uma empilhadeira em
movimento sem fazer contato
visual

Dicas na interação com seus colegas

• Sempre interagir com o colega de maneira educada;
• Nunca repreender o colega;
• Nunca dizer que o outro está errado;
• Procurar fazê-lo pensar sobre o fato ocorrido: o que o levou a cometer tal
atitude?
• Ajudá-lo a identificar os erros críticos e estados de comportamento;
• Reforçar o compromisso da mudança de comportamento de risco para

comportamento seguro.

Case Gerdau Cosigua

prática de observação entre colaboradores
Etapa Pontos-chaves
Demanda inicial • Estatística e análise das ocorrências evidenciando grande

número de acidentes ligados a questões comportamentais
• Contratado fornecedor para treinar multiplicadores

Ação • Estruturado o registro de informações
• Comunicação e sensibilização dos operadores
• Reuniões de análise e feedback em reuniões de DDS

Verificação • Check mensal na reunião de avaliação do SST
• Acompanhamento em reuniões da CIPA
• Apresentação periódica ao Comitê da Unidade
• Metodologia usando cartões padronizados

Padronização e foco nos estados e erros críticos
• Uso das técnicas de redução de erros críticos
• Envolvimento de operadores,
Resultados com maior percepção dos riscos
• Redução dos acidentes CPT e SPT´s
• Desenvolvimento do cuidado entre equipes

Evidências
implantação com operadores

Case Gerdau Açominas

programa OPA (ollhar/pensar e agir)
Etapa Pontos-chaves
• Causa imediata – falta de observar situações inseguras

Observação e
• Causas básicas – associadas a comportamentos indevidos
Análise
e falta de metodologia
• Contratado fornecedor para treinar multiplicadores

Ação • Customizado o programa OPA (Observar, Pensar e Agir)
• Estruturado o registro de informações
• Reuniões de feedback entre liderança/operadores

Verificação • Analise de causas principais e ações de bloqueio
• Metodologia com cartões adequados e foco nos estados

Padronização e erros críticos
• Uso das técnicas de redução de erros críticos
• Envolvimento de operadores, com maior percepção dos

Resultados riscos
• Redução dos acidentes CPT e SPT´s

Esta metodologia foi introduzida na manutenção central da Açominas em 2008,

como parte da estratégia de se reduzir os acidentes, através do desenvolvimento
da percepção de risco no dia a dia e envolvimento dos operadores, auxiliando a
evolução do cuidado entre as equipes.
Evidências

Stop & Go - case da planta de Jackson - GLN
Etapa Pontos-chaves
• Comportamentos inseguros estão associados a mais de

90% dos acidentes
Demanda inicial
• Existem soluções disponíveis para se atuar em comporta-
mentos, com resultados comprovados
• Desenvolvimento de cartões adequados e ferramentas de TI

Ações para análise de dados;
realizadas • Capacitação dos Usuários e comunicação o objetivo do
programa aos operadores;
• Realizar as observações, com um foco positivo.
• Análise dos dados coletados e definição de ações corretivas

quando a meta não é alcançada.
Check e ações • Análise da tendência de atos substandard, com plano de
de correção ação para melhorar.
• Follow-up rotineiro com os colaboradores, para check de
como o sistema está funcionando.
• Fluxo de controle do processo

Padronização • Cartões padronizados
• Método padronizado para conduzir observações
• Envolvimento de líderes e operadores, com maior perce ção

de risco;
• Redução de acidentes CPT´s e SPT´s
Resultados
• Desenvolvimento de cooperação e responsabilidade mútua
nos operadores

Evidências

Fatores críticos na implementação com

operadores
Fatores críticos de sucesso Resultados
Observação entre operadores deve ser Operadores tem o exemplo da prática

precedido da prática de Observações inicial pelos líderes e percebem seu
de Comportamento pelos líderes engajamento.
Capacitar adequadamente os opera-

Aplicação da observação entre opera-
dores, com o método (teoria e prática),
dores, sem viéses .
com participação da liderança
Acompanhamento e reflexões rotineiras Maior envolvimento de colaboradores,

em grupo (exemplo, em um DDS da pelo aumento da emissão de cartões e
semana) sua qualidade.
Manter um processo de atuação positiva

Operadores percebem, aumentam
sobre os desvios, não aplicando san-
confiança e reduzem desvios
ções oriundas do registrado nos cartões
Redução da acidentalidade originada

Inserir a prática na gestão rotineira,
de atos inseguros, através do desen-
com análises no Comitê de Segurança
volvimento da percepção de risco e
e reconhecimentos aos colaboradores
vigilância compartilhada entre opera-
(por exemplo, no comitê paritário)
dores.
Reflexão da prática que os líderes

devem promover entre operadores
“O sucesso de um programa de segurança baseado em comporta-
mento depende de nós, das nossas próprias ações para reconhecer-
mos os estados antes que os erros venham a acontecer, melhorar
comportamentos e adquirir bons hábitos”

Resumo/reflexão
A metodologia apresentada teve seus conceitos e práticas desenvolvidas em Uni-
dades Gerdau, com base na experiência desenvolvida com várias consultorias em
diversas partes do mundo e estão adequadas à necessidade e realidade de nossos
processos industriais. Estão também alinhadas com recentes orientações da Worl-
dsteel em seu documento - “Creating a Positive Safety Culture”.
A observação de comportamentos, realizada inicialmente pelos líderes e na sequen-

cia entre operadores, são práticas consagradas como a forma adequada de se atuar
próativamente sobre os desvios, que estão na origem dos acidentes, conforme de-
monstrado pela análise na pirâmide de Bird.
Neste sentido, a metodologia de abordagem comportamental é muito adequada,

pois desenvolve um processo positivo de interação entre líderes e liderados, permi-
tindo se contratar compromissos de mudanças em comportamentos inseguros, que
são verificados a posteriori, na rotina do dia a dia.
Em muitos casos, a observação origina também análises e reflexões, que remetem

para uma revisão de procedimentos ou de condições mais adequadas para que
tarefas sejam realizadas de forma mais segura. Esta oportunidade, assumida pelos
líderes, realimenta o processo e consolida a percepção dos operadores de como
a observação tem caráter positivo, estimulando assim um aumento dos comporta-
mentos seguros.

P 1 - Por que é fundamental os líderes realizarem observações comportamentais?
E como garantir que os operadores entendam positivamente esta atividade?
P 2 - Por que a recomendação é não se iniciar com observações entre operadores

até que a observação realizada por líderes esteja sendo bem praticada?
P 3 - É recomendado que não se aplique sanções perante desvios constatados na

observações comportamentais? Mas como agir, se não se percebe nos dias
seguintes, uma mudança em comportamentos inseguros?
P 4 - Na prática de observação entre operadores, a reflexão sobre as atitudes inse-

guras é realizada sobre estados de comportamento e erros críticos. Explique
alguns destes casos, com exemplos de situações.
P 5 - Uma unidade decidiu implantar a observações de comportamento dos líderes

e você é designado como instrutor. Com base nas recomendações deste Ma-
nual, quais são alguns pontos críticos que você alertaria aos líderes?

Capítulo 5
5
Gerenciando Comportamentos
128 5. Gerenciando comportamentos seguros

5. Gerenciando comportamentos seguros 129
Objetivos
• Conhecer os Indicadores que permitam monitorar a evolução comportamental
em sua unidade e como gerenciá-los;
• Entender em detalhe o Indicador de Comportamento Seguro (ICS) e planejar
intervenções;
• Compreender como utilizar o indicador de atuação proativa da liderança, que
mede o esforço da liderança em suas atribuições no tema;
• Mapear o posicionamento da maturidade de sua unidade e perceber eventuais
diferenças entre áreas;
• Compreender como a gestão adequada e sistêmica destes indicadores com-
portamentais permite focar seu plano de ação, acompanhar e orientar a evolu-
ção de suas equipes em comportamentos seguros.

• Entender o conceito do Indicador de Comportamento Seguro (ICS), como é
aplicado e a forma de se usar o mesmo, na gestão do dia a dia, para se avan-
çar com as equipes na mitigação de desvios.
• Perceber, através de uma análise customizada em sua Unidade, que a origem
de muitos acidentes estão associados com vários destes comportamentos in-
seguros, reforçando a necessidade de seu tratamento sistêmico pelos líderes
junto a suas equipes.
• Compreender que a atuação proativa do líder em segurança pode ser medida
pelo seu esforço em segurança, pela medição das atividades sob sua respon-
sabilidade, na quantidade e qualidade requeridas
• Entender o mapeamento da maturidade de sua unidade e eventuais diferen-
ças entre áreas como um diagnóstico que lhe ajuda a adequar a estratégia de
atuação, não usando por exemplo uma estratégia de nível independente para
uma situação que ainda precisa de uma atuação dependente (isto é, com a
função supervisão demonstrada).

130 5. Gerenciando comportamentos
Anotações seguros

Indicadores de comportamento seguro

Neste capítulo são descritos os seguintes Indicadores:
• Indicador de Comportamentos Seguros (ICS)
• Indicador de Atuação proativa do líder
• Indicador de Maturidade da Unidade
Os indicadores para acompanhamento das observações comportamentais pelos
líderes e a interação dentro das equipes em atitudes estão descritas no capítulo
4 – Práticas Gerdau.

132 5. Gerenciando comportamentos seguros
Indicadores comportamentais
O gerenciamento de comportamentos seguros é fundamental para a evolução do
processo. Para tal, existem estes indicadores recomendados para monitoramento.
Na tabela abaixo estão descritos estes indicadores, objetivos e quem/como é rea-
lizado.
Item/atividade Indicador
Comportamento seguro
ICS (indicador de comportamento seguro).
das equipes
• % execução da prática;
Observações
• % desvios por categoria;
comportamentais pelos líderes
• % atos seguros.
Atuação da liderança % participação nas atividades

nas atividades de sua (HS, DDS, RTR’s, APR, IGP’s, PT’s, análise
responsabilidade direta de acidentes, etc.).
Interação focando • Número de cartões emitidos por

comportamentos seguros operadores por célula;
dentro das equipes • Estratificação de estados e erros críticos.
Estágio de maturidade: reativo,

Maturidade da unidade dependente, independente ou
interdependente.

Objetivo Quem/como
Monitorar nível de atos seguros Equipe técnica de segurança/

demonstrados pelas atitudes da equipe. método ICS.
Observar comportamentos seguros e

interagir com os colaboradores frente a Líderes/ método abordagem.
desvios.
Garantir atuação proativa do líder,

Líderes/tabela indicando
demonstrando seu esforço em
nível de atuação.
segurança.
Operadores, interagem e registram

Estimular cuidados entre operadores,
informações em cartões. Líderes
interagindo positivamente.
acompanham e orientam.
Posicionar a maturidade da unidade,

Comitê da unidade, através de
com base na curva de Bradley,
análise crítica e com base nas
orientando estratégia de atuação dos
características de cada estágio.
líderes.

134 5. Gerenciando comportamentos
Anotações seguros

Indicador de Comportamento Seguro - ICS

5a
136 5a. Índicador de comportamentos seguros (ICS)

5a. Indicador de comportamentos seguros (ICS) 137
Objetivos
O Indicador de Comportamentos Seguros (ICS) representa o percentual de ativi-
dades seguras, ou seja, é uma ferramenta que demonstra o grau de aderência das
pessoas, demonstradas por seus comportamentos, aos padrões do SST na execu-
ção das tarefas em uma determinada área de trabalho.
Fornece um Indicador da evolução da cultura de segurança, através de uma ava-
liação de desempenho objetiva e estruturada, que demonstra percentualmente o
grau de conscientização e comprometimento da equipe, considerando o potencial
de perda (gravidade) observado.
Quanto maior for o Indicador ICS, maior é o nível de conscientização e de disciplina
operacional da equipe.

ICS – Método
Utiliza um procedimento de observações programadas, realizadas por dois obser-
vadores treinados para a avaliação, que registram os comportamentos de risco ve-
rificados em rotas críticas, pré-determinadas, seguida da quantificação do compor-
tamento de risco e elaboração de relatório, que permite aos lideranças entender os
tipos clássicos de desvios e agir com intervenções planejadas para eliminar/mitigar
estes comportamentos.
Principais etapas:
• apresentação e divulgação do método para lideranças e equipes;
• capacitação dos observadores;
• análise e definição de rotas (áreas e roteiros);
• programação das observações com frequência definida;
• observação conforme procedimento padrão;
• avaliação da quantidade e gravidade dos desvios observados;
• cálculo do ICS conforme fórmula padrão;
• análise crítica do relatório estruturado - Comitê de Segurança da Unidade;
• definição de ações de melhoria e follow up.

ICS - formulários e registros

Registros devem conter:
• descrição das práticas inseguras;
• número de pessoas observadas;
• registro dos desvios por categoria;
• determinação da severidade do desvio.
Observação: Uma mesma pessoa pode cometer um ou mais atos

inseguros na mesma avaliação, o que deve ser considerado para o
cálculo.

ICS – Determinação do fator de severidade

• É um fator numérico usado para ponderar as práticas inseguras e desvios de
comportamento em relação ao risco da lesão ou dano ao processo
• Baseado no seu potencial os desvios podem ser classificados em três tipos:
Potencial Valor Definição
Violação de uma regra ou procedimento

com baixo potencial para causar acidentes.
Leve 0,3 Exposição mínima; potencial de acidente
leve.

com moderado potencial para causar
Médio 1,0 acidente. Exposição com risco moderado,
de acidente que necessite atendimento
médico.

3,0 com alto potencial de risco. Exposição a
Grave
acidentes sérios.

Exemplo 01 Exemplo 02
Operador deixa um carrinho fora da Colaborador transitando na oficina

área demarcada sem movimento. sem óculos de segurança.
Empregado transita na oficina de

manutenção sem óculos de segu-
Operador deixa carrinho fora da área
rança enquanto colega de trabalho
demarcada numa área de circulação.
está utilizando um esmeril a menos
de 3 metros dele.
Operador deixa um carrinho fora da

Empregado trabalhava no esmeril
área demarcada, numa área de pas-
sem utilizar protetor facial.
sagem de empilhadeiras.
IMPORTANTE: quando o grau de severidade de uma prática

observada for grave e preocupante (risco grave iminente), a
atividade deve ser adequadamente interrompida e a liderança do(s)
envolvido(s) deve ser imediatamente comunicada.

ICS – cálculo da pontuação do ICS

Baseado nas seguintes informações:
• informações das observações por rota (desvios por tipo);
• avaliação do potencial de cada uma das irregularidades;
• anotação do número de pessoas observadas.
Realiza-se o cálculo do ICS – Indicador de Comportamentos Seguros, conforme a

fórmula:
ICS = 100 - [ ∑ (Q x P) / N x 100 (%) ]
Onde:
Q - é o número de comportamentos inseguros (ex: 2 colaboradores s/óculos: Q=2)
P - potencial de riscos
N - número de pessoas presentes nas áreas observadas

ICS – avaliação da performance em

comportamento
A performance de segurança é medida, usando as seguintes faixas do ICS:
Classes de Desempenho
acima de 98% excelente
95% a 95% muito bom
90% a 94% bom
85% a 89% regular
75% a 84% fraco
abaixo de 75% insatisfatório
ABAIXO DE 75% : insatisfatório - a área em questão deverá tomar

ações imediatas de melhoria.

ICS – Exemplo de rota pré-definida
Rota X, definida em
parte do processo
de uma área.
Considerar na definição da rota, etapas críticas de

processos e/ou atividades com histórico de acidentes
graves.


ICS – Exemplo de resultados e ações

Exemplo: rota 4 é a que apresenta maior risco por comportamentos inseguros.
100
excelente
95
muito bom
90
bom
85
80 regular
75
70
65
insatisfatório
60
55
50
rota1 rota 2 rota 3 rota 4 rota 5 rota 6 rota 7 rota 8 rota 9 rota 10 resultado
Exemplo: não uso de EPI´s é o maior desvio observado neste período na unidade.
600 AÇÕES:
ferramentas e equipamentos
EPI
• avaliar desvios
limpeza e organização
500 sistêmicos (reunião

posição
do comitê);
400
• entender causas
procedimentos
300 básicas e fatores

ativadores;
reação
200
• executar intervenções
100 e acompanhar
resultado.
0
toda a planta

ICS – Correlação dos desvios com acidentes

Exemplo de unidade Gerdau, na qual se verificou que a distribuição de causas dos
acidentes tem importante correlação com os desvios observados no ICS.
Resultado do ICS na unidade X

40 100%
35
68,4%
65,1%
80%
61,5%
30
57,5%
52,7%
25
47,6%
60%
41,8%
20
35,3%
40%
15
25,5%
12,7%
10
20%
5
12,7%
12,7%
9,8%
6,5%
5,8%
5,1%
4,7%
4,0%
3,6%
3,3%
0 0%
Análise de causas de acidentes na unidade X
bater contra / atingido por
ficar preso
risco de queda
risco de queimadura
risco de choque elétrico
esforço inadequado
EPI: mãos e braços
ferramentas/equipamentos inadequados ao serviço
ferramentas/equipamentos em condições inseguras
procedimento inadequado
procedimento inexistente
procedimento adequado e não seguido
local desorganizado

148 5a. Índicador de comportamentos
Anotações seguros (ICS)

149
Indicador de ação proativa do líder

5b
150 5b. Indicador de atuação proativa do líder

5b. Indicador de atuação proativa do líder 151
Indicador de atuação proativa do líder

Os líderes demonstram seu compromisso com a gestão de segurança no dia a dia,
realizando com qualidade as atividades que estão sob sua responsabilidade direta.
Estas atividades, acompanhadas de maneira sistêmica e sendo relacionados com
os resultados alcançados em cada área/célula, permitem demonstrar a efetiva con-
tribuição de cada líder no processo.
E para os operadores, é uma demonstração clara do esforço proativo da liderança,
do conceito de dono e gerando uma liderança percebida no dia a dia.
Neste Indicador se acompanha a aderência à execução do que está planejado,
reduzindo-se a pontuação pela ocorrência de acidentes CPT e/ou eventos “A”. Es-
tes resultados são pontuados por líder/célula em um ranking, e a evolução histórica
acompanhada mês a mês.

Indicador de atuação proativa do líder
Atividade Indicador Unidade
Cumprimento %
Reunião com operadores (DDS)
Participação de operadores %
Cumprimento %
Hora da segurança
Ações concluídas %
Cumprimento %
Observação de comportamento
Comportamentos seguros %
dos líderes
Risco Grave Iminente No.
Relatos por operador No.
Emissão de relatos
Relatos tratados %
de operadores
Recusas de Tarefa No.
Análise preliminar de risco (APR) Quantidade de APRs %
Reconhecimentos No.
Política de consequências
Tratamento de desvios No.
Inspeção geral planejada Quantidade No.
Permissões de trabalho Quantidade No.
Aprendizagem de acidentes Quantidade %

2012
Acumulado Meta
Jan Fev Mar Abr Mai
100 95 75 88 96 91 > 90
95 97 60 80 85 83 > 90
95 93 75 85 91 88 > 90
83 85 77 84 79 82 > 80
94 81 83 94 93 89 > 90
91 89 74 86 90 86 > 85
0 1 4 1 3 2 0
0,8 1,2 0,5 1,1 1,4 1 >=1
82 89 50 78 88 77 > 80
3 4 0 2 3 2 >=3
92 95 60 85 93 85 > 90
7 5 10 2 0 5 >4
1 0 0 0 2 1 >=2
5 4 1 3 5 4 >=4
10 12 3 7 9 8 >=8
92 97 60 85 90 85 > = 90

Resultados de atuação proativa x

consolidação com resultados
A pontuação obtida na avaliação é consolidada com os resultados da célula. Inci-
dentes demeritam o resultado, em função de sua gravidade.
Indicadores proativos 2012
Infrações penalizadas
SPT (potencial)
obtidos
Pontos
Líderes
CDM
CPT A B C
(A)
-40 -20 -10 -5 -20
João da Silva 98 0 0 0 1 0
Pedro dos Santos 95 0 0 1 0 0
Felipe Andrade 91 0 0 0 2 0
Manuel Ribeiro 89 0 0 0 1 0
Luiz Pereira 86 0 0 1 1 0
José Oliveira 85 1 0 2 0 1
Leonardo Souza 77 1 0 0 2 1
Leandro Rocha 71 1 1 0 0 1
Eduardo Júnior 59 2 1 1 1 2

Avaliação do mês de maio por líder
Infrações não penalizadas
Pontos ganhos
CDM (B e C) Incidentes
1 4 93
0 3 85
1 5 81
1 4 84
2 5 71
4 8 5
5 12 7
4 9 0
7 15 0

Resultados de atuação proativa x

consolidação com resultados
Um ranking de desempenho dos líderes, analisado sistematicamente, gera uma
competição positiva e uma maior adesão às práticas.
Líderes
Pontos por mês
Acumulado
Mar
Jan
Fev
Abr
Mai
Nome Área Meta
João da Silva 97 91 95 83 93 92 Aciaria
Pedro dos Santos 84 89 93 95 85 89 Trefila
Felipe Andrade 87 84 80 82 81 83 Corte e Dobra

> 80%: V < 70%: Vm
Manuel Ribeiro 60 71 79 87 84 76 Fundição
Luiz Pereira 75 68 83 88 71 77 Alto-forno
José Oliveira 88 92 77 71 5 67 Laminação
Leonardo Souza 72 68 73 54 7 55 Aciaria
Leandro Rocha 40 65 73 78 0 51 Corte e Dobra
Eduardo Júnior 50 40 55 30 0 35 Laminação

Gestão de indicadores comportamentais

A gestão adequada e sistêmica destes Indicadores Comportamentais permite
acompanhar e orientar a evolução das equipes nas práticas seguras .
Indicador(es) Forma de gestão Quem/como
ICS • Evolução do ICS, por rota crítica

Indicador de • Avaliação de desvios recorrentes Líderes/reunião
comportamento • Definição de ações mitigadoras comitê segurança
seguro • Follow up periódico
Observações • Execução do planejado pelos líderes

Líderes/método
Comportamentais • Identificação de desvios recorrentes
abordagem
pelos Líderes • Execução das ações de mitigação
Atuação da
• Tabela consolidada de atividades
Liderança nas Líderes/tabela de
previstas x realizadas, por célula/líder
atividades de sua indicadores de nível
• Avaliação do esforço em segurança
responsabilidade de atuação
(% execução) + resultado, por líder
Operadores/método
Observação entre • Operadores registram dados
cartão de atos
operadores, de em cartão padronizado
seguros e desvios.
comportamentos • Líderes avaliam periodicamente e
Líderes apóiam e
seguros retornam análise aos operadores
orientam.
Maturidade da • Definição do estágio de maturidade Líderes via análise

unidade preponderante crítica no comitê

Indicador da evolução de maturidade

A evolução da maturidade pode ser observada pelas seguintes maneiras: forma da
pirâmide de Bird, (robustez da base), tendência da evolução histórica da TF e suas
instabilidades, e demonstração das atitudes preponderantes dos líderes e da orga-
nização típicas de cada estágio na curva de Bradley.
Evoluções de Indicadores de Maturidade
1. Evolução da forma da pirâmide, com incremento de sua base

(incidentes e desvios)
2. Evolução histórica da TF x estágio de maturidade
Desempenho por estágio de maturidade

Frequência
Tempo

3. Posicionamento na curva de Bradley pelas atitudes dos líderes

e comportamento da organização

Resumo/reflexão
Uma adequada gestão comportamental na Unidade requer se ter indicadores que
demonstrem a evolução da adesão da equipe aos comportamentos seguros.
Neste capítulo estão listados e descritos alguns destes indicadores, com destaque
para o Indicador de Comportamentos Seguros (ICS), que demonstra o grau de ade-
rência das pessoas, demonstradas por seus comportamentos aos padrões de segu-
rança na execução das tarefas.
O ICS, embora de entendimento simples, exige uma capacitação adequada e cui-
dadosa, evitando vieses posteriores em sua interpretação. O método de execução
e avaliação estão descritos e valores abaixo de 75% são insatisfatórios e devem ter
atuação de curto prazo pelos líderes.
A atuação proativa dos líderes pode ser medida pela execução, em quantidade e
qualidade adequadas, das atividades sob sua responsabilidade direta. Neste méto-
do, a pontuação é demeritada pelos eventos indesejáveis, o que é uma medida da
eficácia das ações do líder.
Outro indicador fundamental é a avaliação do posicionamento da unidade/áreas na
curva de maturidade. A forma de estabelecê-lo esta recomendada neste capítulo.
Como sua variação ocorre em um tempo maior, recomenda-se esta avaliação anu-
almente, como parte da análise crítica. A necessidade de sua avaliação decorre do
fato de que, se adotada uma estratégia inadequada para o real estágio de maturida-
de, as ações dos líderes serão provavelmente inócuas.
As demais atividades citadas neste capítulo, de observações comportamentais dos
líderes e o de interação entre operadores, tem indicadores de execução e avalia-
ção citados na tabela específica. A forma de execução e demais informações foram
descritas no capítulo 4.
O entendimento adequado do significado destes indicadores é informação impor-
tante para a etapa seguinte – avaliação da unidade – análise crítica, descrita no
capítulo 6.

P 1 - Quais os indicadores que permitem monitorar a evolução comportamental em
sua unidade?
P 2 - Qual o objetivo em se utilizar o indicador ICS (indicador de comportamento
seguro)?
P 3 - Descreva, com suas palavras e de forma resumida, o método do ICS
P 4 - Como deve agir a liderança, a partir desta análise estruturada dos comporta-
mentos de risco?
P 5 - Qual a importância de se medir a atuação proativa da liderança?

Anotações

Capítulo 6
6
Avaliação por unidade
Análise Crítica
164 6. Avaliação por unidade - análise crítica

6. Avaliação por unidade - análise crítica 165
Objetivos e pontos chave
Objetivos
• Conhecer a metodologia para a realização da análise crítica do status da uni-
dade, possibilitando a identificação de gaps e oportunidades de melhorias que
devem ser, posteriormente, contempladas no plano de ação de evolução.

• Conhecer os critérios recomendados para avaliação do status da unidade e
sua importância para o processo;
• Compreender o papel do líder atuando nas três barreiras: físicas, sistêmicas e
comportamentais;
• Entender as ferramentas de avaliação e sua utilização,os critérios de avaliação
e respectivas faixas de enquadramento;
• Compreender o resultado da avaliação apresentada neste material (exemplo),
identificando o status da unidade apresentada, os gap´s e oportunidades para
posteriormente, utilizar estas ferramentas em sua unidade no âmbito do comitê
de segurança da unidade.

Orientações gerais
O processo recomendado é que os líderes, no âmbito do comitê de segurança da
unidade, realizem, através de uma análise crítica estruturada, a avaliação do seu
status atual, identificando os respectivos gap´s e oportunidades, e os considerem
em seu plano de ação.
Desta forma, é possível contemplar todas as atividades e iniciativas em andamento,
com base no estágio atual da unidade, e pode-se construir uma proposta de evolu-
ção, tendo claro o que deve ser melhorado em sua gestão da rotina (SDCA) e o que
necessita ser implantado como uma melhoria (PDCA).
Os itens recomendados para avaliação são:
1. Condições Físicas: refletem de maneira direta a atuação e nível de aceitação

do líder; os operadores percebem e agem de acordo; boas condições estimulam o
desenvolvimento de melhor percepção de risco. É uma das formas que os líderes
demonstram sua atuação. O nível de atuação dos líderes em minimizar seus riscos
críticos também deve também ser avaliado.
2. Práticas do GBS: uma gestão estruturada e consistente é base para se implantar

uma efetiva gestão comportamental em segurança. Recomenda-se tabular os resul-
tados das práticas do GBS e, separadamente, os resultados da prática 1 – liderança
e da prática 13 – cultura de segurança e gestão do comportamento.
3. Gestão Comportamental: neste grupo estão contemplados a capacitação dos

líderes para segurança, iniciativas comportamentais existentes, a realização de ob-
servações e abordagens comportamentais pela liderança, bem como uma gestão
estruturada dos desvios de comportamento, através de análise crítica periódica,
orientando ações gerenciais de melhoria. A determinação sistemática do ICS (Indi-
cador de Comportamentos Seguros) e sua avaliação rotineira consolida este pro-
cesso.

4. Indicadores de Resultado: a efetiva gestão comportamental deve se refletir em

melhores resultados. Recomenda-se considerar:
Indicadores Proativos tais como a atuação da liderança nos requisitos das prá-
ticas 1 e 13, as questões da pesquisa de opinião referentes à segurança (q. 18
- condições, 20 - líder, 36 - equipe), a evolução da qualidade da pirâmide de Bird
(particularmente em sua base) e a evolução do ICS (Indice de Comportamentos
Seguros)
Indicadores Reativos como a taxa de frequência (TF), taxa de eventos “A” (re-
ais ou potenciais) e a evolução histórica da TF x curva de Bradley típica de cada
estágio.

Condições físicas x atuação do líder

• Bons resultados de segurança exigem áreas organizadas, que influenciam na boa
execução dos procedimentos operacionais;
• As condições físicas de uma determinada área tem correlação direta com o nível
de aceitação do líder, que tem a responsabilidade de prover os recursos e exigir
o nível desejado;
• Boas condições físicas estimulam a participação dos colaboradores no dia a dia,
que seguem o exemplo e ampliam suas contribuições individuais;
• Bons líderes reconhecem as melhorias no dia a dia e não aceitam condições ina-
dequadas, atuando imediatamente nos desvios.
Exemplos positivos: Oficina bem organizada e pult de comando em boas condi-

ções. Equipe reconhece, se estimula e contribui com atitudes e comportamentos
mais seguros

Exemplos negativos: condições abaixo de padrão em instalação elétrica e área

de depósitos de materiais. A não intervenção do líder “confirma” o padrão aceitável.

Condições físicas em
riscos críticos x atuação do líder
• A atuação do líder em relação ao controle e mitigação de riscos críticos é repre-
sentativo de sua atuação;
• Recomenda-se checar o envolvimento do líder na discussão e encaminhamento
de soluções, bem como o seu envolvimento no follow up dos riscos críticos em sua
área de atuação;
• Perante situações ainda não resolvidas, verificar se existem medidas de mitigação
e/ou controle.
Exemplo positivo: Circulação

de pessoas e veículos bem de-
limitada, com proteção física
robusta em ponto crítico.
Estimulam uso adequado e per-
mitem visualização eficaz de
desvios (regra clara, condição
disponível)
Exemplo negativo: Condi-

ções de armazenagem de
produto em níveis elevados,
acima do padrão e sem dis-
positivos contra quedas, e
operação próximo a insta-
lações energizadas. Cola-
boradores assumem riscos,
induzidos pela atuação e/ou
omissão da liderança.

Check list de condições físicas:

modelo GBS
• Para avaliação de condições físicas recomenda-se utilizar o check list inserido no
GBS, conforme modelo abaixo;
• Para se garantir mudança de comportamento, as melhorias que forem sendo exe-
cutadas, devem ser “recontratadas” com as equipes, como um novo padrão de
organização e manutenção;
• A prática estruturada e rotineira do programa de 5 S´s ajuda a melhorar e manter
os novos patamares.
Qtd verificada
Qtd abaixo do
Pontos
padrão
Peso
Categoria
Riscos Críticos
• Possui válvulas para
Vias de circulação 7 2
fechamento geral de
Trabalho em altura 6 0 água de refrigeração,
com acionamento à
Equipamentos móveis 9 2 distância;
• Possui manipulador
Ponte rolante 4 2
(lanças na porta do
30 21,6
Espaço confinado 8 3 FEA e para medição de
temperatura e retirada
Caminho aço líquido 12 3 de amostra);
• Cabine de vazamento
Vias ferroviárias 0 0
é reforçada com vidros
blindados e com chapas;
Bloqueio e etiquetagem 4 2
• Área definida para
operação de virada de
escória da panela que
está adequadamente
• Dispositivos de bloqueio isolada.
bem acondicionados.
• Equipamentos
bloqueáveis.

Qtd verificada
Qtd abaixo do
Pontos
padrão
Peso
Categoria • Capacidade de carga
identificada;
• Travas de segurança
existentes e
Equipamentos funcionais;
Ferramentas manuais 3 1 • Cabos e cintas em
bom estado de
Proteções de conservação.
5 4
equipamentos e máquinas
Equipamentos de içamento 3 2
Carros de transferência 0 0 • Pressão regulada

dentro dos limites de
Vasos de pressão 4 1 potência;
25 15,3
Sistemas mecânicos 6 2
• Sem vazamentos;
• Fluidos identificados.
Sistemas hidraulicos 5 2
Sistemas pneumáticos 8 5
Sistemas elétricos
7 1 • Luminárias limpas e
e de potência
em funcionamento;
Válvulas em geral 8 1
• Iluminação ambiente
Exposição à riscos específicos adequada para o
trabalho;
Iluminação 12 3 • Possui proteção
contra quedas.
Ventilação 5 2
Exposição a ruído 5 2
Poeiras e fumos 4 2 15 9,4

• Locais de fontes
Radiação ionizante 1 1 radioativas sinalizados
e de acesso
Vibração 3 2 controlado;
Ergonomia 5 1 • Fontes radioativas

blindadas;
• Monitor de dose
utilizado na
vestimenta de
colaboradores
expostos.

Qtd verificada
Qtd abaixo do
Pontos
padrão
Peso
Categoria
Geral
Empilhamento • Válvulas de alívio de

5 1
e armazenamento pressão em tanques;
Produtos • Diques de contenção
8 3
químicos e combustíveis instalados e em boas
15 8,4 condições;
Gás comprimido 3 2
• Produtos químicos
Codificação de cores 2 2 identificados e em
suas embalagens
Disposição de resíduos 7 2 originais;
Organização e limpeza 9 5 • Armários de

armazenamento
Sistema de emergência adequados;
Instruções de emergência 3 2 • Recipientes portáteis

adequados e
Sistema de alarme 5 2 identificados;
• Materiais separados
Extintores e hidrantes 15 6 15 7,5
adequadamente
Chuveiro lava olhos 2 1
para evitar
incompatibilidade;
Primeiros socorros 3 3 • Fichas de segurança
disponíveis.
Pontuação total 62,2
• Extintores portáteis adequados para

os tipos de materiais e prontamente
disponíveis;
• Extintores inspecionados mensalmente;
• Mangueiras de incêndio em bom estado
e acessíveis;
• Equipamentos de incêndio visivelmente
marcados;
• Portas corta-fogo em boas condições e
desobstruídas.

Prática 1 – liderança.
Exemplos de critérios a avaliar.
A atuação da liderança está descrita no GBS de SST na prática 1. Alguns exemplos
de requisitos e expectativas estão descritos abaixo. Utilize-o como apoio, junto com
as guias do GBS, para a auto-avaliação em sua unidade, identificando suas opor-
tunidades.
Exemplo Exemplo de Ex. de Exemplos de

de itens pontos-chave: nível gap´s e/ou ações
da prática nível de excelência avaliado necessárias
• Liderança demonstra co- Colaboradores com

Política de saúde nhecimento e compromisso menos de 6 meses não
2
e segurança • Equipe conhece e demons- demonstram conheci-
tra praticar. mento adequado.
Responsabilidade
• Líderes conhecem sua Líder não resolve com
do líder,
responsabilidade e demons- 1 eficácia ações sob sua
percebida pela
tram atuar como donos. responsabilidade.
equipe
• Líder descreve e demonstra

metas de sua área, ações
importantes e controle Desvios críticos não são
Objetivos e
sobre pendências; 3 tratados em reuniões do
projetos
• Operadores conhecem e Comitê.
reconhecem evoluções
(citam exemplos).
Atividades • Existem atividades estrutu- Desenvolver workshop

em saúde e radas e apresentadas pelos 2 anual com operadores
segurança líderes às equipes. aplicado pelo líder.
• Líder pratica com regulari-

Parcela de atos insegu-
dade e existem exemplos
Hora de ros identificados ainda
de mudanças importantes 3
segurança é baixa; sensibilizar
• Operadores a reconhecem
operadores.
positivamente.
Caminhos de pedestres
• Líder demonstra, com
com pontos críticos a
Atuação em planos e exemplos, sua
3 definir, com a anuência
riscos críticos contribuição na eliminação
passiva (omissão) do
de riscos críticos.
líder.

Prática 13 – Gestão do comportamento.

Exemplos de critérios a avaliar.
Desenvolver a cultura de segurança em cada colaborador, fazendo com que me-
lhorem sua percepção de risco nas suas tarefas, agindo proativamente e orien-
tando seus colegas, é o objetivo da prática 13 do GBS de SST. Para tal, uma série
de atividades e requisitos são recomendados, conforme alguns exemplos abaixo.
Utilize-o como apoio para auto-avaliação, junto com as guias do GBS, identificando
oportunidades.
Exemplo Exemplo de Ex. de Exemplos de

de Itens pontos-chave: nível gap´s e/ou ações
da prática nível de excelência avaliado necessárias
• Conhece e cumpre com

Comprometimen- Liderança sem
suas responsabilidades
to da liderança participação regular
• Participa de reuniões no dia a 2
(percebida pelos em reuniões com
dia (DDS, comitês paritários,etc.)
operadores) equipes.
junto com operadores
• Contribuição de operadores em
Comportamento atividades como emissão de Relatos emitidos fo-
dos relatos, organização e limpeza, 2 cados em sua maioria
colaboradores cuidado de si próprio e com os em condições físicas.
outros, etc.
Garantir rotina de
• Capacitação realizada e é
observações de
Observações de adequada;
comportamento pelos
Comportamento • Observações de comportamento
2 líderes, com avaliação
realizados pelo realizadas de forma sistêmica,
de desvios recorren-
líder com análises periódicas, geran-
tes e ações gerenciais
do ações de melhoria.
para mitigação.
• Divulgação formal da política de

consequências na unidade;
Divulgação foi reali-
Gestão de • Existe rotina de aplicação equi-
2 zada mas prática não
Consequências librada de reconhecimentos e
existe.
sanções alinhado com orienta-
ção corporativa .
• Operadores praticam a recusa

Prática divulgada,
ao risco e se envolvem na
mas existem poucos
Recusa à Tarefa resolução;
2 casos práticos. Ope-
de Risco • Líderes acompanham, apóiam
radores demonstram
e usam adequadamente a
receio em praticar.
ferramenta.

Avaliação dos Itens da barreira de gestão

comportamental
Apresenta-se a seguir uma descrição mais detalhada dos itens que devem ser
avaliados na barreira de Gestão Comportamental:
Item Objetivo
• Garantir as capacitações mínimas para orientar

Capacitações
atuação dos líderes na gestão de comportamentos.
Realização de
• Líderes realizem observações de comportamento com
observações de
método.
comportamento
Gestão de indicadores • Ter processo estruturado de apresentação e análise

comportamentais pelo Comitê, sistematicamente.
Ações gerenciais de
• Definir ações gerenciais (intervenções)
mitigação de desvios
• Acompanhar efeito nas equipes.
recorrentes
Identificação do • Garantir estratégia de atuação dos líderes alinhada

estágio de maturidade ao estágio de maturidade da unidade.

O que? Como?
• Liderança para segurança (4 mod.);

• Manual de gestão comportamental; • Materiais de treinamento
• Observações comportamentais; específicos;
• Gestão indicadores comportamentais; • Dinâmicas e cases de aplicação.
• Indicador de comportamentos seguros
(método ICS).
• Método adequado, com abordagem

• Realizam observações de comportamento; • Intervêm em casos de risco grave
• Registram dados em formatação adequada; iminente;
• Analisam desvios recorrentes e definem • Observam e valorizam
ações mitigadoras. comportamentos seguros.
• Indicadores acompanhados; • Análise estruturada em reuniões

• Identificação de oportunidades; mensais do comitê.
• Reforços aos comportamentos seguros.
• Identificação de desvios recorrentes; • Discussão e encaminhamento em

• Definição de ações; reuniões de comitê.
• Acompanhamento de resultados.
• Análise de indicadores; • Por uma análise estruturada

• Forma da pirâmide; dos dados, avaliada conforme
• Ações típicas dos líderes e da organização; orientações do capítulo 2.
• Curva histórica de TF x tendência.

Critérios a avaliar por barreira

Os critérios de avaliação e suas respectivas faixas de enquadramento estão de-
finidas no quadro abaixo. Estão agrupadas por cada uma das “barreiras”: físicas,
gestão e comportamentais, que se alinham a um conjunto de resultados; as faixas
de avaliação, em quatro níveis, estão definidas abaixo e alinhadas com o GBS.
Avaliação
por Barreiras Físicas Barreiras de Gestão
Barreiras
GBS prát. 1 Liderança

Condições Físicas do
GBS prát.3 Cultura e

Itens a considerar
Resultado do GBS
Pesquisa
Comportamento
Pesquisa
Check list de
Opinião
Opinião: q.18
Avaliação de q. 20 - percepção
GBS
recursos
Riscos Crítico de como agem
disponibilizados
as pessoas das
pela empresa
equipes
Medição (%) (%) (%) (%) (%) (%) (%)
menor check list sendo

abaixo 70 0-1 0-1 0-1 abaixo de 70
que 59 aplicados
Faixas de Critério pelos Níveis Identificados
média 30% e
60 a 74 maioria dos check 71 a 80 2 2 2 71 a 80
list sendo aplicados
min. 50% em cada

risco crítico e todos
75 a 89 81 a 90 3 3 3 81 a 90
os check lists
sendo aplicados
min. 80% em cada

acima de
check list e média acima de 90 4 4 4 acima de 90
90
maior que 85%
avaliar q.18: avaliar q. 20:

conforme check list de
“minha empresa “todas as

condições físicas
Usar orientações
fornece os pessoas de
do Manual do SST Usar resultado do
Como recursos minha célula/
- cap. 1/ liderança assesment ou self
fazer necessários área atuam
- item 1.10/Diretriz assesment
para garantir a conforme as
Riscos Críticos
segurança total normas de
das pessoas” segurança

OC’s - Observações comportamentais

ICS - Indicador de comportamentos seguros
Barreiras de Gestão Comportamental
Gestão de Indicadores
CAPACITAÇÕES
Ações Gerenciais de
Comportamentais
• Liderança para segurança
Realização de
Pesquisa Opinião
Observações
• Manual Gestão
Mitigação
q. 36 - atuação
Comportamental
do líder em
• Observações
segurança, na
Comportamentais
tomada de decisão
• Gestão indicadores
comportamentais (ICS)
(%) Implementação % na prática nota nota
Sem gestão
Liderança para segurança Não se
abaixo de 70 do IC’s Sem ações
iniciado sem os demais realizam OC’s
comportamentais
Ações
√ Liderança para segurança mitigação
Realização Gestão parcial
71 a 80 √ Manual Gestão com
parcial de OC’s das OC’s
Comportamental resultados
parciais
OC’s
Ações com
√ Anteriores + Observações realizadas pela Gestão das OC’s
81 a 90 resultados
Comportamentais maioria dos e parcial do ICS
evidenciados
líderes
OC’s Ações
√ Gestão Indicadores
realizadas por Anterior + ICS em mitigadoras
Comportamentais
acima de 90 praticamente 100% de rotas com
e Indicador de
todos os críticas resultados
Comportamentos Seguros
líderes sistêmicos
Usar registro das OC´s
e ações de mitigação
gerenciais definidas
avaliação q. 36:
avaliações do ICS
análises criticas e
Usar registros de
Verificar ações
“meu superior
em Comitê
imediato coloca
Usar matriz de
a segurança
capacitação atualizada
do trabalho em
primeiro lugar em
todas as decisões”

Critérios a avaliar - resultados

Os critérios de avaliação de resultados e suas respectivas faixas de enquadramento
estão definidas no quadro abaixo. Estão agrupados por: estágio de maturidade, TF e
TG, forma da pirâmide e curva de tendência histórica da TF nos últimos cinco anos.
Resultados
Estágio de Taxa de frequência de

Taxa de Indicadores proativos
maturidade eventos A (reais ou
frequência de atuação do líder
preponderante potenciais)
Curva de Bradley valor valor (%)
sem classificação
reativo Acima de 3,01 abaixo de 60
adequada
dependente Entre 3,0 e 1,1 acima de 10 61 a 80
independente Entre 1,09 e 0,50 2,0 a 9,9 81 a 90
Menor que 0, 5
interdependente ou TF equiv a 1 abaixo de 2,0 acima de 90
CPT
usar resultados da
Determinar estágio Usar resultados estatística Gerdau
usar IC´s de atuação
com base nos de TF e TG (eventos A - CPT,
proatativa do líder
resultados consolidados SPT, CDM e quase
acidentes)

Forma da pirâmide de Tendência de Resultados Históricos de TF(5 anos) versus

Bird x maturidade (Reason) maturidade (Reason)
Maturidade (Reason)
Forma da curva e tendência de TF
Forma da pirâmide (tendência)
Reativo
Dependente
Reativo
Dependente
Independente
Independente
Interdependente
Interdependente
Usar histórico de TF – ult. 5 anos e associar com curva

Forma da Pirâmide
de tendência característica

Exemplo de unidade avaliada por barreiras

No quadro abaixo segue um exemplo de uma unidade avaliada. Como se pode observar,
esta unidade ainda tem GAP´s importantes em condições físicas/ riscos críticos, tem opor-
tunidades nas praticas 1 e 13 do GBS (identificadas ainda no nível 2) e tem lacunas em
Capacitações, avanço das OC´s por líderes, requer estruturar gestão de IC´s comporta-
mentais e devidas ações de mitigação.
Avaliação
por Barreiras físicas Barreiras de gestão
barreiras
Check list de condições
GBS prát. 1 liderança
GBS prát.3 cultura e

Itens a considerar
Resultado do GBS
comportamento
Pesquisa opinião
físicas do GB
Pesquisa
q. 20 - percepção
Avaliação opinião: q.18
de como agem
de riscos crítico recursos pela
as pessoas das
empresa
equipes
Medição (%) (%) (%) (%) (%) (%) (%)
menor check list sendo

Faixas de Critério pelos Níveis Identificados
abaixo 70 0-1 0-1 0-1 abaixo de 70

que 59 aplicados
média 30% e
maioria dos
60 a 74 71 a 80 2 2 2 71 a 80
check list sendo
aplicados
min. 50% em cada

risco crítico e todos
75 a 89 81 a 90 3 3 3 81 a 90
check list sendo
aplicados
min. 80% em cada

acima de
check list e média acima de 90 4 4 4 acima de 90
90
mior que 85%
avaliação q.18: avaliação q.

conforme check list de
“minha empresa 20: “todas as

condições físicas
Usar orientações
fornece os pessoas de
do Manual do SST Usar resultado do
Como recursos minha célula/
- cap. 1/ liderança assesment ou
fazer necessários área atuam
- item 1.10/diretriz self assesment
para garantir a conforme as
riscos críticos
segurança total normas de
das pessoas” segurança

Barreiras de gestão comportamental
• Capacitações
Gestão de indicadores
• Liderança para segurança
Ações gerenciais de
comportamentais
• Manual Gestão
Realização de
Pesquisa opinião
observações
Comportamental
mitigação
q. 36 - atuação
• Observações
do líder em
comportamentais
segurança, na
• Gestão indicadores
tomada de decisão
comportamentais
• Indicador de
comportamentos seguros
(%) Implementação % na prática nota nota

Sem gestão
Liderança para segurança Não se
abaixo de 70 do IC’s Sem ações
iniciado sem os demais realizam OC’s
comportamentais
Ações
√ Liderança para segurança mitigação
Realização Gestão parcial
71 a 80 √ Manual Gestão com
parcial de OC’s das OC’s
Comportamental resultados
parciais
OC’s
Ações com
√ Anteriores + observações realizadas pela Gestão das OC’s
81 a 90 resultados
comportamentais maioria dos e parcial do IPS
evidenciados
líderes
OC’s Ações
√ Gestão indicadores
realizadas por Anterior + IPS em mitigadoras
comportamentais
acima de 90 praticamente 100% de rotas com
e indicador de
todos os críticas resultados
comportamentos seguros
líderes sistêmicos
Usar registro das OAC´s
gerenciais definidas em
e ações de mitigação
avaliação q. 36:
avaliações do IPS
análises criticas e
Usar registros de
Verificar ações
“meu superior
imediato coloca
comitê
Usar matriz de
a segurança
capacitação atualizada
do trabalho em
primeiro lugar em
todas as decisões”

Exemplo de unidade avaliada - resultados

No quesito resultados esta unidade foi avaliada no nível dependente, com TF de 1,9
e TG de 168. Sua pirâmide de Bird ainda não demonstra uma quantidade importante
de ações sobre desvios e quase acidentes e sua evolução histórica de TF, mostra me-
lhorias, mas ainda sem tendência consolidada (característica do estágio dependente).
Resultados
Estágio de Taxa de frequência de

Taxa de Indicadores proativos
maturidade eventos A (reais ou
frequência de atuação do líder
preponderante potenciais)
Curva de Bradley valor valor (%)
sem classificação
reativo Acima de 3,01 abaixo de 60
adequada
dependente Entre 3,0 e 1,1 acima de 10 61 a 80
independente Entre 1,09 e 0,50 2,0 a 9,9 81 a 90
Menor que 0, 5
interdependente ou TF equiv a 1 abaixo de 2,0 acima de 90
CPT
usar resultados da
Determinar estágio Usar resultados estatística Gerdau
usar IC´s de atuação
com base nos de TF e TG (eventos A - CPT,
proativa do líder
resultados consolidados SPT, CDM e quase
acidentes)

Forma da pirâmide de Tendência de Resultados Históricos de TF(5 anos) versus

Bird x maturidade (Reason) maturidade (Reason)
Maturidade (Reason)
Forma da curva e tendência de TF
Forma da pirâmide (tendência)
Reativo
Dependente
Reativo
Dependente
Independente
Independente
Interdependente
Interdependente
Usar histórico de TF – ult. 5 anos e associar com curva

Forma da Pirâmide
de tendência característica

Modelo de conclusão da análise crítica

Como resultado desta análise crítica deve ser possível visualizar o status atual da
gestão comportamental na unidade, identificando gap´s e oportunidades, como mar-
cado em azul no quadro anterior e a partir destes listar os itens que devem ser foco
do plano de ação.
Item Status atual Ponto Crítico
• Aceitação de condições físicas abaixo

Condições físicas 62 % de padrão pelo líder;
Riscos críticos 30 % • Envolvimento ativo do líder nos riscos
críticos sob sua gestão.
Prática 1 GBS • Líder não resolve com eficácia ações

Nível 2
liderança sob sua responsabilidade.
• Prática incipiente da gestão

Prática 13 GBS
de consequências – poucos
Gestão de cultura Nível 2
reconhecimentos e sem atuação
e comportamento
sobre desvios.
Realizados dois
• Concluir treinamento liderança para
módulos de
Capacitação segurança;
liderança para
• Capacitar demais práticas (planejar).
segurança
Observações de Poucas • Falta da prática sistêmica de OC´s;

comportamento observações • Sem análise estruturada;
pelos líderes e sua comportamentais • Ações de mitigação com resultados
gestão realizadas parciais.
Estágio de • Gestores promovem ações

Maturidade reativas pautadas por urgências e
(curva de Bradley) improvisações;
Forma da Pirâmide Dependente • Usam sanção como mecanismo de
(base) controle (salvaguarda);
Curva de tendência • Operadores com baixo
histórica da TF comprometimento e envolvimento.

Foco do Plano de Ação
• Reduzir permissividade pelo líder;

• Atuação do líder como dono dos riscos críticos sob sua gestão.
• Desenvolver liderança percebida e conceito de dono.
• Evoluir na disciplina operacional e gestão de consequências.
• Capacitação estruturada, completando faltantes e foco em OC´s,

Gestão Indicadores e ICS.
• Comprometer líderes na execução;

• Estruturar análise dos desvios;
• Discutir ações de mitigação.
• Atuação mais focada dos líderes em ações proativas (base da pirâmide);

• Decisões dos líderes sendo percebidas como evidências de segurança como valor;
• Desenvolver consciência crítica nos operadores.

Resumo/reflexão
A realização da análise crítica na sua unidade, conforme o modelo recomendado,
vai permitir identificar oportunidades e gap´s na gestão comportamental.
Recomenda-se que esta avaliação seja realizada no âmbito do Comitê de Seguran-
ça da unidade, com envolvimento de lideranças das áreas operacionais, de apoio e
equipe técnica de segurança e saúde.
Esta análise, realizada com foco na contribuição do líder e no comportamento da
equipe, deve ser abrangente, considerando as três barreiras: físicas, sistêmicas e
comportamentais.
Baseado nas orientações e no exemplo apresentado, está apresentado um quadro
que orienta a forma de conclusão por item, identificando os pontos críticos e as
oportunidades de foco no plano de ação.
Ao final desta etapa, certifique-se que existe um entendimento adequado destas
oportunidades e não hesite em usar a expertise de seus colegas líderes, para formar
um entendimento ainda mais consistente.

7
Capítulo 7
Passo a passo
para Implementação
190 7. Passo a passo para implementação

7. Passo a passo para implementação 191
Objetivos
• Apresentar o passo a passo de implantação na unidade em função da análise
crítica realizada anteriormente, baseado nas oportunidades identificadas nas
barreiras físicas, de sistemas e comportamentais, e também nos resultados de
comportamentos, avaliados por Indicadores adequados.

• Compreender o mapa de raciocínio de implantação, com seus desdobramen-
tos na unidade: atuação da liderança, capacitação, práticas de observações
comportamentais, gestão de consequências e check de indicadores comporta-
mentais, realimentando o processo;
• Entender que a estruturação desta implementação deve ser realizada com
base nas oportunidades identificadas nas três barreiras: físicas, de sistemas
e comportamentais;
• Perceber, em sua análise crítica, a estratégia de como agir quando uma práti-
ca, que já está implantada na unidade não produz o resultado desejado.
• Identificar o que deve ser implementado através da gestão da rotina, diferen-
ciando do que deve ser a ação de melhoria.

Orientações para implantação

Apresentar roteiro de implantação em função da análise crítica realizada no capítulo
anterior. Recomenda-se que esta estruturação seja realizada com base nas oportu-
nidades identificadas nas três barreiras: físicas, de sistemas e comportamentais, e
os resultados de comportamentos, avaliados por Indicadores adequados.
Barreiras Gap´s / oportunidades identificadas na análise crítica
Condições abaixo de padrão x atuação do líder:

• materiais estocados inadequadamente no FEA;
Físicas
• instalação elétrica no pullt do laminador;

• material inflamável próximo á calderaria.
Prática 1 – Liderança
Sistêmicas
• desvios críticos não são tratados no comitê de segurança;

(GBS)
• líderes pendentes de realizar workshop com suas equipes;

• colaboradores novos sem conhecer regras gerais e específicas.
Capacitações Realização de observações

• 30% dos líderes faltando 2 módulos de comportamentais
Comportamento
liderança para segurança; • líderes não realizam observações

• Falta treinamento do ICS para a equipe sistematicamente
de SSTMA;
• Líderes ainda não treinados em
observações comportamentais.
Tendência da TF histórica x Forma da pirâmide de Bird x

maturidade maturidade
Resultados
• redução pequena na TF nos últimos • registro parcial de CDM´s e pou-

anos, sem tendência definida e cos registros de quase aciden-
com instabilidades. (clássica de tes e relatos de ações abaixo de
estágio dependente) padrão, caracrizando o formato
tipico de dependente

Evento
Traj
iniciador e tória
de u
ma
opo
rtun
idad
e de
acid
ente
Barreiras físicas
• Barreiras
sistêmicas Acidente
• Procedimentos Barreiras de
• Sistemas de gestão comportamento
Riscos críticos x atuação do líder

• caminho de pedestres na aciaria cruzando com movimentação de cargas
suspensas, sem controle;
• atividades em altura sendo realizadas fora de padrão;
• operadores não conhecem procedimentos em caso de vazamento de água no forno
Prática 13 – Gestão do comportamento

• líderes não realizam obser vações de comportamentais com a frequência adequada;
• emissão de relatos pelos colaboradores focados praticamente só em condições
físicas.
Gestão de indicadores Ações gerenciais de Mitigação

comportamentais • desvios recorrentes ainda sem ações
• Não existe prática de avaliar IC´s com- sistêmicas.
portamentais na reunião do comitê.
Análise de atuação dos líderes Acidentes alta gravidade – “A”

• líderes demonstrando • quantidade de eventos “A” não compatível
permissividade, sem atuar sobre com os acidentes registrados.
desvios.

Mapa de raciocínio recomendado de implantação

As etapas recomendadas estão organizadas no mapa de raciocínio seguinte, que
inicia pela estruturação das oportunidades pelas três barreiras e é alimentado pelas
informações e gap´s identificados na etapa anterior de análise crítica.
Análise crítica
Capacitações
Identicação dos
• Liderança para segurança;
GAP’s em práticas
• Observações
comportamentais
comportamentais;
(conforme
• Gestão de indicadores;
análise crítica
• Indicador de comportamento
recomendada)
seguro.
GAP’s
identificados na
análise crítica da
unidade
Melhorias via
Condições físicas
atuação da
inadequadas ?
liderança
GBS - práticas Plano de Ação

1 e 13 em nível específico
insuficiente? (conforme
orientações do
manual de saúde
e segurança)

Analisar
disciplina
operacional
e atuar, se
for o caso,
na gestão de
consequências
Medição rotineira
Equipe de Segurança
de Indice de
Comportamento
Seguro
(ICS) Ações inseguras
recorrentes?
Líderes
Ações de Avaliação de
Observação de
mitigação de indicadores
comportamento
comportamentos reativos e
pelos líderes
inseguros proativos
Reconhecer Atuação
comportamentos consistente em
seguros OC’s dos líderes,
refletindo em
resultados?
NÃO SIM
Avançar com
Retornar à
práticas para
análise crítica
operadores

Gestão do comportamento – rotina x melhoria

É fundamental que os líderes percebam, em sua análise crítica, a estratégia de como
agir quando uma prática, que já está implantada e não produz o resultado desejado,
de outra, que ainda não se tem, e que precisa de toda uma capacitação inicial e de
um aprendizado prático de execução.
Como exercício, avalie as situações abaixo e discuta com colegas, se baseando tam-
bém na figura seguinte.
Situação
1. Unidade implantou a prática de observações comportamentais com seus líderes,

com capacitação adequada. Após alguns meses a prática perdeu força e não se
observam resultados efetivos hoje. Qual a estratégia para agir?
2. No último assessment foram verificadas várias condições físicas, algumas

associadas a riscos críticos, em nível aquém do razoável para o estágio desta
unidade, evidenciando permissividade excessiva dos líderes no tema. Como agir?
3. A unidade ainda não pratica observações de comportamento e evidenciou

necessidade de implantar esta prática? Como avançar?
4. A prática de gestão de consequências foi comunicada e implantada, mas existe

uma inibição de sua aplicação, com vários casos de erros ou violações, sem
atuação por parte dos líderes. Como avançar?
5. Em uma unidade que já pratica bem OC´s pelos líderes, decidiu-se

por implantar o Indicador de Comportamentos Seguros pela equipe técnica.
Como seguir?

Rotina? Melhoria?
Sim, pois trata-se de desvio de Não

prática já implantada.
Sim, pois estas condições são

oriundas de situações previstas Não
no GBS e no plano de riscos críticos.
Sim, requer capacitação e um

Não plano de implementação
estruturado, com follow-up
Sim, pois já existe a informação. Não

Rediscutir os motivos e praticar.
Sim, é prática nova, que

Não exige capacitação, exercício e
estruturação de follow-up

Gestão integrada de segurança

No quadro Gestão Integrada de Segurança estão organizados os conceitos de ges-
tão de rotinas e melhorias, que podem apoiá-lo no entendimento e definição do que
já existe e precisa ser melhorado (rotina = SDCA) e do que deve ser implantado
como uma melhoria do sistema (melhoria = PDCA).
Planejamento
• Resultados e status GBS

• Curva de maturidade Planejamento
comportamento estratégico
• Status riscos críticos anual
3 - 5% tempo
PDCA = Gestão da melhoria

Melhoria
Revisão e A P Metas anuais

priorização de
problemas C D
5 - 7% tempo
SDCA = Gestão da rotina
Análise desvios
Controle
crônicos agudos Padronização

A S
ICS - Indicador de C D
Comportamentos Produtos
seguros > 90% tempo

Resumo/reflexão
Ao final desta atividade é fundamental realizar com a liderança, no nível do comitê
da unidade, uma análise da coerência do resultado da avaliação, alinhando eventu-
ais pontos e priorizando as ações de maior impacto.
Nesta etapa, deve-se compreender quais são as ações de rotina, que se não estive-
rem gerando os resultados, precisam ser reconduzidas, baseados em uma análise
e indicadores pertinentes. Para as ações que ainda necessitam de implementação,
como por exemplo, implantar a prática do Indicador de Comportamentos Seguros
(ICS) é necessário um plano de melhoria, com as etapas pertinentes.
O resultado deste processo de avaliação deve ser compreendido e compartilhado
com todas as lideranças, pois é a base para o sucesso do plano de ação resultante.
É provável que existam diferenças entre áreas da unidade, o que pode exigir uma
customização de partes do plano de ação geral.
A formalização deste plano de ação resultante, consolidado, deve ser integrado à
gestão da unidade, nos fóruns pertinentes.

200
Anotações

8
Capítulo 8
Conclusões
202 8. Conclusões

8. Conclusões 203
Conclusões
Um ambiente livre de acidentes só se consolida em uma organização quando se
soma a um efetivo Sistema de Gestão de Segurança as atitudes e comportamentos
das pessoas. Todos devem ter sempre em mente, como líderes, que a nossa atua-
ção neste tema é fator de empregabilidade.
Neste sentido, este Manual complementa o Sistema de Gestão de Segurança da
Gerdau, trazendo para nós, líderes, os principais conceitos e práticas da gestão
de comportamentos em segurança, bem como cases de sucesso. Não basta fazer
as coisas certas, ou fazer certo as coisas, temos que fazer certo as coisas certas
sempre, atuando principalmente pelo exemplo.
Desta maneira, este entendimento mais aprofundado,baseado no alinhamento con-
ceitual, na maturidade da organização e adequação de atuação de seus líderes, nas
práticas Gerdau com resultados já comprovados e somados à disciplina operacio-
nal, construída pela ação do líder, são essenciais.
A análise crítica desenvolvida pelas unidades, através de seus Comitês de Segu-
rança, deve proporcionar uma reflexão autêntica dos líderes, e por esta auto ava-
liação, seguirem com o passo a passo de implantação, gerando seu plano de ação
consistente.
O acompanhamento desta evolução, através do Indicador de Comportamentos Se-
guros (ICS), permite não só medir a eficácia das ações implantadas, como ajudar a
corrigir eventuais desvios, que nós, como líderes, temos o compromisso de compre-
ender e atuar no sentido de mitigá-los.
A multiplicação dos conceitos e conhecimentos deste Manual, assumidos por nós,
líderes, como um compromisso pessoal, deve nos contagiar e engajar fortemente, e
é, sem dúvida, o fator crítico. Afinal, a forma como nós, líderes, fazemos as coisas,
é que, afinal, define o sucesso ou não.
Temos convicção de que estes conceitos, entendidos e bem aplicados por nós, líde-
res, serão mais um marco no responsável processo que a Gerdau segue desenvol-
vendo, na construção de um ambiente definitivamente seguro e saudável.

204
Anotações

Anexos
92
Capítulo 9
207
Anexos
9a Exemplos para análise 209
9b Gabaritos dos testes de aprendizado 218
Gabaritos dos exemplos para análise 229
9c Referências bibliográficas 239

9a
Exemplos para Análise
210 9a. Exemplos para Análise

9a. Exemplos para Análise 211
Exemplos para análise
Exemplo 1 - Identificação de conceitos

Em uma determinada empresa de transformação mecânica se observa que, embora
procedimentos e regras estejam bem definidos e operadores os conhecem, há uma
baixa aderência em seus cumprimentos.
Discuta quais são conceitos que estão sendo pouco praticados e como uma lideran-
ça percebida pode ajudar a reverter de forma eficaz esta situação.
Exemplo 2 - Atuação da liderança

Usina siderúrgica que conta com 600 colaboradores e está há 3 anos sem aci-
dentes CPT está se preparando para uma grande reforma em um alto forno. Está
programada troca completa do topo do forno, que exigirá o içamento de um conjunto
prémontado de 9 t. Atividade será realizada com empresa especializada (20 pes-
soas), que já realizou esta tarefa em outras unidades e que tem um bom histórico
em Segurança. Participarão da equipe própria 12 pessoas da manutenção central
(9 mecânicos e 3 eletrecistas) e 2 especialistas de processo da área (todos com no
min. 3 anos na função e que já participaram pelo menos uma vez nesta atividade
específica).
Recomende a forma de atuação dos líderes envolvidos e justifique.

Exemplo 3 - Adequação de atuação da liderança

Uma fábrica de corte de dobra, que conta com 37 colaboradores e que opera a 6
anos sem acidentes CPT, está sendo realocada, por questões estratégicas, para um
local a cerca de 2 km, o que permitirá aproveitar todos os operadores. Oriente a es-
tratégia adequada, considerando as situações seguintes e justificando as respostas:
a) Serão mantidos basicamente os mesmos equipamentos, equipe e regime de tra-
balho.
b) Idem, porém a fábrica operará também no turno noturno, o que exigirá 12 novos
colaboradores. Será adicionada uma máquina de tecnologia mais recente, que já
tem novos dispositivos de segurança.
Exemplo 4 - Responsabilidade de líderes e operadores

Operador de ponte tentava retirar, com auxilio de eletroímã, um tarugo quadra-
do que estava inadequadamente estocado em uma baia, sobre redondos de 3”.
Enquanto levantava uma das extremidades com o eletroímã, outro operador se
aproxima buscando colocar um calço (viga I) sob o tarugo. Neste instante solta-se
o tarugo e sua queda movimenta esta viga I, como uma alavanca, atingindo for-
temente seu queixo. Acidentado sofreu fratura no maxilar e segue em recuperação.
Outras informações: Esta tarefa não tinha procedimento escrito; na semana anterior,
alguns líderes, durante hora da segurança, perceberam risco similar, sem qualquer
decisão adicional. Operador que colocou o calço havia retornado a três dias de um
afastamento por saúde, de 90 dias, por lombalgia. Havia orientação da liderança de
“não deixar pendência” para o turno seguinte.

9a. Exemplos para Análise 213
Exemplo 5 - Descumprimento de regra x atuação da liderança

Central de amarração de rolos vem gerando, desde do início do turno, feixes com
amarração frouxa, por funcionamento do sensor. Três operadores da manuten-
ção são acionados e, chegando ao local, um deles, buscando entender melhor
o problema, se coloca sobre parte móvel do equipamento. Os seus colegas não
interferem, e após alguns segundos, esta plataforma se movimenta, prensando o
pé deste operador.
Informações adicionais: O operador acidentado sofreu fratura e teve de fazer cirur-
gia, o que o mantém afastado até esta data. Nas entrevistas com os dois colegas
se confirmou que este problema vinha ocorrendo desde o início do turno; a equipe
conhecia as regras gerais; estava se produzindo exportação para ser embarcada
nos próximos dois dias; que era uma intervenção corretiva, havia um espaço bem
restrito e entendiam que só poderiam avaliar melhor o sensor com o equipamento
em movimento.Não houve reunião prévia para discutir o risco; as regras gerais fo-
ram divulgadas e existe registro formal do treinamento; a regra n. 3 orienta bloquear
e não intervir em equipamentos em movimento.
Exemplo 6 - Disciplina operacional x procedimentos

Uma determinada unidade tem apresentado uma evolução regular em segurança;
nos ultimos 3 anos sua TF tem reduzido gradualmente, e está atualmente com TF de
2,1 e TG de 195. Esta unidade ja está a mais de 5 anos implantando o Sistema de
Segurança, atingindo 51 % no assesment de 2011, mas segue com nível 2 de ade-
rência nas práticas 1 e 13 do GBS. Muitos acidentes CDM´s e SPT´s de potencial
elevado seguem ocorrendo e em vários destes se percebeu a contribuição de atos
inseguros de operadores, alguns deles recorrentes. Todavia, quando questionados,
vários operadores alegam que os procedimentos não são bons e que, para garantir
a produção, acabam tendo que fazer alguns ajustes frente a situações diversas.
Em entrevista os operadores afirmam que os chefes não fazem reconhecimentos
quando acertam e sanções são aplicadas mesmo quando não tinham condições de
executar a tarefa conforme o padrão.
Faça uma análise deste caso, identique pontos de melhoria necessarios, baseado
nos conceitos apresentados.

Exemplo 7 - Processos x comportamentos

Analisando o histórico de acidentes em determinada usina, verificou-se que existem
causas comuns identificadas, tais como: físicas (locais desorganizados e vias de
circulação não definidas), procedimentos e regras (alguns não entendidos e outros
incompletos ou impossíveis de cumprir) e de comportamento (descumprimento de
regras e atos inseguros, sem intervenção dos líderes. Baseado nos conceitos e
metodologias apresentados, quais seriam suas recomendações para mitigar estas
distorções?
Exemplo 8 - Condição emocional x atuação do líder

Em uma usina, operador de ponte rolante chegou pela manhã ao trabalho e du-
rante a reunião do dialogo diário de segurança (DDS), realizada no início do turno,
o líder observou um certo desconforto do colaborador. Ao observar o quadro do
emocionômetro (prática implantada recentemente, onde em um quadro cada um
indica como esta se sentindo quando chega ao trabalho) estava indicado amarelo
(o que significa um alerta).
Como este colaborador sempre demonstrava animação, o líder chamou o colabora-
dor após o DDS e perguntou o que estava passando. O colaborador disse que esta-
va apenas um pouco indisposto e que iria até ao ambulatório no horário do almoço.
O líder solicitou que fosse imediatamente ao ambulatório, para checar a situação.
No ambulatório, constatou-se uma queda de pressão significativa e o mesmo, após
atendimento inicial, foi encaminhado ao hospital para exames complementares.
Discuta, com base nesta descrição, a gravidade da situação, caso o operador ini-
ciasse sua atividade, a validade da prática do emocionômetro, a decisão do líder e
a percepção da equipe perante a atitude do líder.

9b
Gabaritos
9b. Gabaritos 217
Gabaritos
Neste capítulo estão registradas as respostas dos testes de aprendizado de cada
um dos capítulos, bem como os pontos principais de reflexão dos exemplos.
O objetivo é que se tenha um alinhamento na discussão e consequentes respostas,
evitando vieses de interpretação.
De qualquer maneira, estas respostas não pretendem esgotar o assunto, e algumas
questões podem e devem ter discussões complementares e ampliadas, em função
da realidade que os líderes já viveram em suas unidades

218 9b. Gabaritos
1. Alinhamento Conceitual
Respostas dos Testes
P 1 - Como o modelo das barreiras auxilia na prevenção de acidentes e nos ajuda a

entender aqueles de origem comportamental?
Este modelo explica que acidentes podem ser evitados por uma atuação em
barreiras físicas, sistêmicas e de comportamento. Aquelas associadas a com-
portamento estão relacionadas com desvios, associadas a atitudes .
P 2 - Quais são os pontos que devem ser considerados para se adequar a atuação
do líder perante uma determinada situação?
Pela análise dos eventos, se observa que a origem das perdas está relaciona-
da diretamente com um elevado número de quase acidentes. Estes tem sua
origem em desvios, que estão associados em sua maioria a atitudes, influen-
ciadas pelo comportamento. Assim, atuar em sua base é agir proativamente,
antes da ocorrência de perdas maiores.

familiarização na tarefa? Justifique sua resposta.
Conceito de dono: o líder se apropria do processo e demonstra ser responsá-
vel por tudo que ocorre em sua área.
Disciplina operacional: o líder age coerentemente, buscando o rigoroso cum-
primento de procedimentos e regras, no dia a dia.
Política de Consequências: o líder demonstra não ser permissivo e ser justo
nas decisões, tanto reconhecendo como aplicando sanções, quando pertinen-
te.

9b. Gabaritos 219
P 4 - Considerando uma operação que já tem uma boa base na pirâmide (relatos de
quase acidentes e reportes de atos e condições abaixo de padrão em propor-
ção adequada), qual deve ser um foco de atuação prioritário para se seguir
evoluindo?
O líder deve ter, por exemplo:
Conhecimento: entender adequadamente as práticas de gestão em seguran-
ça e sua aplicação no dia a dia;
Habilidade: de participar em um DDS, conduzindo-o de maneira lógica, ava-
liando sua compreensão pela equipe e concluindo com coerência os temas
discutidos;
Atitude: de motivar, promover o diálogo, gerar questionamentos e reflexão,
garantindo compromissos de comportamentos seguros.

220 9b. Gabaritos
2. Atuação da liderança e maturidade

P 1 - A partir de que estágio de maturidade se percebem que os resultados em se-

gurança mostram uma evolução consistente?
A partir do estágio Independente, pois as ações deixam de ter caráter reativo.
As atitudes e comportamentos passam a ser orientados por consciência (e
não mais por obediência). Assim, o ponto chave é avançar além da dependên-
cia, pela atuação coerente da liderança e envolvimento crescente da equipe.
P 2 - Que pontos que o líder deve considerar para orientar sua atuação, consideran-
do o conceito de senioridade e prontidão do colaborador para a tarefa?
O líder deve considerar três pontos básicos: a prontidão para execução (sabe
e quer fazer?), a situação em si (é nova ou houve mudança no procedimento?)
e o resultado individual esperado (como é o desempenho pessoal em segu-
rança deste colaborador?). Para completar, releia o exemplo descrito no texto.

familiarização com a tarefa? Justifique sua resposta.
Sim, é crescente. Todavia, colaboradores com maior experiência, embora te-
nham habilidades e experiências maiores, tendem a reduzir sua preocupação
com segurança, pois se acostumam aos riscos, o que acaba afetando sua
própria capacidade de percebê-los e controlá-los.

9b. Gabaritos 221
P 4 - Descreva a forma característica das pirâmides de Bird para cada estágio de

maturidade da curva de Bradley.
No estágio reativo a base é praticamente inexistente, pois há pouco reporte
de situações ou condições, e a atuação é por crises, frente a acidentes. No
estagio Dependente há um início de atuação nos eventos da base da pirâmi-
de, mas por estímulo da liderança e equipe de segurança. No estágio Inde-
pendente há uma redução nas perdas no topo (acidentes), por uma atuação
coerente dos líderes, com reflexo no comportamento dos colaboradores, que
já começam a agir com mais consciência. No estágio interdependente as per-
das são mínimas no topo, por atuações sistêmicas e pro-átivas na base; neste
estágio o sistema de segurança está integrado à organização e na cultura dos
colaboradores.
Para consolidar esta interpretação, volte à respectiva figura no texto deste
capítulo.
P 5 - Em uma organização que já demonstra, na absoluta maioria das situações,

características de maturidade de nível 3 – Independente, qual é a estratégia
recomendada de atuação do líder, perante uma situação nova, que um deter-
minado colaborador envolvido não vivenciou?
O líder deve ter a percepção de ajustar sua atuação, sendo diretivo, estabe-
lecendo claramente o que deve ser feito, se certificando dos recursos dispo-
níveis e do procedimento entendido, e garantindo o devido acompanhamento
próximo.

222 9b. Gabaritos
3. Disciplina Operacional
P 1 - No seu entendimento, como se constrói uma disciplina operacional efetiva no
dia a dia?
A disciplina operacional é construída no dia a dia, pela atuação exemplar da
liderança, não sendo permissiva. Perante falhas e desvios, o líder, alinha-
do com a metodologia de estabilização de processos deve, pela auditoria de
padrões e tratamento de falhas, reconhecer as necessidades de ajustes na
padronização e treinamentos críticos. Bons procedimentos, adequadamente
seguidos, levam aos resultados desejados.
P 2 - Explique como as consequências percebidas pela equipe (positivas ou negati-

vas) auxiliam a evolução de uma maior disciplina operacional.
Deve existir coerência na atuação do líder, com o reconhecimento de atitudes
e comportamentos seguros (o que estimula suas repetições) e a não acei-
tação de desvios. No caso de ser pertinente a aplicação de sanções, esta
deve ser justa e orientada por uma análise, baseada na arvore de tomada de
decisões, que auxilia a separa erros de violações e questiona aqueles erros
estimulados pelo sistema ou liderança.
P 3 - Cite alguns fatores que inibem a aplicação da política de consequências (reco-

nhecimentos ou sanções).
No caso de reconhecimentos (reforços positivos) existem vários motivos,
como: foco da liderança, mais atenta a desvios do que a acertos; crença que
reconhecer possa afetar a produtividade; falta de prática em reconhecer no
dia a dia e a preparação mínima necessária para realizar reconhecimentos
formais.
Referente a aplicação de sanções, alguns fatores limitantes são: vinculos de
amizade, constrangimento por motivos diversos; sentimento de culpa (por
procedimentos parcialmente incompletos) e necssidade de explicar a chefias
superiores.

9b. Gabaritos 223
P 4 - O que você entende por um erro induzido pelo sistema? Exemplifique.

Trata-se de um erro que ocorre por condições induzidas por falhas nos nos-
sos procedimentos, formas de trabalho, tomadas de decisão (explícitas ou
implícitas).
Exemplo: operador envolvido no processo de fusão, verifica desvio, com pre-
sença de água no forno e liderança recomenda cuidado, mas lembra que es-
tão na ultima corrida da sequência no lingotamento... o operador, em dúvida, e
considerando o vazamento pequeno, segue, decidindo parar somente depois
desta corrida; no minuto seguinte ocorre a explosão.
P 5 - Qual é o resultado esperado em suas equipes, se aplicarmos uma sanção

disciplinar (desligamento), em uma situação que foi claramente induzida pelo
sistema?
Sem dúvida, o efeito será muito danoso, pois o operador e toda a equipe per-
cebem que a falha foi induzida pela empresa. Gerará sentimentos de injustiça
e rancor, com falência nas relações da equipe com a liderança. Reduzirá a
confiança dos colaboradores neste líder (que representa a empresa) e prova-
velmente vai diminuir o grau de colaboração das equipes nas atividades. Por
esta razão, decisões delicadas e críticas são discutidas no comitê da unidade,
gerando uma decisão sempre mais equilibrada e justa.

224 9b. Gabaritos
4. Prática Gerdau
P 1 - Por que é fundamental os líderes realizarem observações comportamentais?
E como garantir que os operadores entendam positivamente esta atividade?
Os líderes devem realizar observações como uma atividade de caráter proa-
tivo, verificando a adesão aos procedimentos e ou atitudes que gerem riscos
de acidentes. Desta forma se antecipam situações que podem gerar acidentes
mais graves, bem como as vezes se percebe procedimentos e/ou recursos
que não são adequados. A aceitação positiva dos operadores ocorre quando
os líderes realizam bem a metodologia da abordagem comportamental, se-
guindo seus passos e particularmente, por reconhecer comportamentos se-
guros e contratar compromissos de mudança frente a desvios fora de padrão.
P 2 - Por que a recomendação é não se iniciar com observações entre operadores

até que a observação realizada por líderes esteja sendo bem praticada?
Porque desta maneira os líderes vão agir pelo exemplo, demonstrando sua
responsabilidade junto às equipes, entendendo bem a prática, executando-a
com foco em desenvolver comportamentos seguros, realizando feedbacks e
contratando compromissos frente a desvios e consolidando a disciplina ope-
racional no dia a dia. Enfim, fazer é mais efetivo que falar, e os operadores
compreendem e agem coerentemente.
P 3 - É recomendado que não se aplique sanções perante desvios constatados na

observações comportamentais? Mas como agir, se não se percebe nos dias
seguintes, uma mudança em comportamentos inseguros?
Caso não se evidencie mudanças de comportamento frente a compromissos
contratados anteriormente, e tendo-se garantido que o procedimento e os re-
cursos são adequados, deve-se avançar com a disciplina operacional, ava-
liando a aplicação da política de consequências.

9b. Gabaritos 225
P 4 - Na prática de observação entre operadores, a reflexão sobre as atitudes inse-

guras é realizada sobre estados de comportamento e erros críticos. Explique
alguns destes casos, com exemplos de situações.
Os estados de comportamento estão associados à pressa, frustração, cansa-
ço e complacência. Um exemplo de pressa é quando, por exemplo, um ope-
rador resolve passar por um atalho, não seguindo o caminho de pedestres, ao
se dirigir ao refeitório, para ganhar tempo. Outro exemplo, relacionado com
cansaço, pode ser um operador que desempenha com baixa qualidade sua
atividade, sem alguns cuidados, e ao ser abordado, demonstra desgaste físico
e relata que é o terceiro dia que está em jornada extra.
Os erros podem estão associados a olhos ou mente longe da tarefa, linha de
fogo, equilíbrio e firmeza. Um exemplo de linha de fogo é o operador que cru-
za a plataforma do forno elétrico, em frente á porta de escória, sem a devida
proteção, alegando estar se dirigindo ao refeitório.
P 5 - Uma unidade decidiu implantar a observações de comportamento dos líderes

e você é designado como instrutor. Com base nas recomendações deste Ma-
nual, quais são alguns pontos críticos que você alertaria aos líderes?
A recomendação é primeiro entender porque fazer observações de compor-
tamento, se capacitar bem (com a teoria e fazendo a prática várias vezes,
com acompanhamento de outro colega líder), ter disciplina para realizar as
observações com frequência e qualidade, ter momentos de feedback com sua
equipe e acompanhar a evolução dos comportamentos seguros, reconhecen-
do-os. E, em casos recorrentes, não ser permissivo, aplicando, com justiça, a
política de consequências.

226 9b. Gabaritos
5. Gerenciando comportamentos seguros

P 1 - Quais os indicadores que permitem monitorar a evolução comportamental em
sua unidade?
Os indicadores recomendados para avaliar a evolução comportamental são: o
Indicador de Comportamento Seguro (ICS), as observações comportamentais
dos líderes (aderência da prática e desvios por categoria), atualização das
lideranças nas atividades (medida pelo seu esforço na realização de suas res-
ponsabilidades diretas), o posicionamento da maturidade com base na curva
de Bradley e o envolvimento dos operadores (numa etapa posterior), pela
sua interação na equipe, com a identificação de desvios entre os mesmos,
associando-os com estados e erros críticos.
P 2 - Qual o objetivo em se utilizar o indicador ICS (indicador de comportamento
seguro)?
O ICS mede o percentual de atividades seguras, ou seja, é uma ferramenta
que evidencia o grau de aderência das pessoas, demonstradas por seus com-
portamentos, aos padrões de segurança na execução de suas tarefas.
P 3 - Descreva, com suas palavras e de forma resumida, o método do ICS

É um procedimento de observações programadas, realizadas por observado-
res treinados, que registram os comportamentos de risco verificados em rotas
críticas, pré-definidas, seguida da estratificação dos comportamento de risco,
permitindo uma análise crítica estruturada.

9b. Gabaritos 227
P 4 - Como deve agir a liderança, a partir desta análise estruturada dos comporta-
mentos de risco?
A liderança deve discutir e decidir por ações de intervenções planejadas, com
objetivo de eliminar/mitigar estes comportamentos inseguros. E fazer follow
up para verificar a eficácia destas ações.
P 5 - Qual a importância de se medir a atuação proativa da liderança?

Através do acompanhamento deste indicador, se evidencia o compromisso da
liderança com a gestão de segurança, demonstrado pelo seu esforço proativo
no dia a dia. É uma demonstração objetiva da atuação do líder, construindo
uma liderança percebida pela equipe.

228 9b. Gabaritos Anotações

9b. Gabaritos 229
Respostas dos exemplos para análise
Exemplo 1 - Identificação de conceitos

Em uma determinada empresa de transformação mecânica se observa que, embora
procedimentos e regras estão bem definidos e operadores os conhecem, há uma
baixa aderência em seus cumprimentos.
Discuta quais são conceitos que estão sendo pouco praticados e como uma lideran-
ça “percebida” pode ajudar a reverter de forma eficaz esta situação.
Resposta
Alinhamento da discussão: os conceitos que efetivamente ainda não se fazem pre-
sentes são a segurança como valor (decisões tomadas são incoerentes) e a falta
de disciplina operacional (demonstrada pelo não cumprimento dos procedimentos).
Neste caso, a liderança deve estar mais presente na área, observando tarefas e
atitudes, interagindo com os operadores, corrigindo os desvios e contratando com-
promissos. Em caso de reincidências, agir com base na política de consequências,
demonstrando não ser permissivo.

230 9b. Gabaritos
Exemplo 2 - Atuação da liderança

Usina siderúrgica que conta com 600 colaboradores e está a 3 anos sem acidentes
CPT está se preparando para uma grande reforma em um alto forno. Está pro-
gramada troca completa do topo do forno, que exigirá o içamento de um conjunto
prémontado de 9 t. Atividade será realizada com empresa especializada (20 pes-
soas), que já realizou esta tarefa em outras unidades e que tem um bom histórico
em Segurança. Participarão da equipe própria 12 pessoas da Manutenção Central
(9 mecânicos e 3 eletrecistas) e 2 especialistas de processo da área (todos com no
min. 3 anos na função e que já participaram pelo menos uma vez nesta atividade
específica).
Recomende a forma de atuação dos líderes envolvidos e justifique.
Resposta
A atividade de descrita é uma atividade fora da rotina de operação, embora já tenha
sido realizada outras vezes. Desta forma devem ser realizados os procedimentos
adequados, tais como a análise preliminar de riscos, reuniões prévias de capaci-
tação, etc. Por mais que a equipe já tenha uma razoável experiência na atividade,
situações novas podem ocorrer, devido a alguns detalhes do cenário (por exemplo,
riscos associados a condições climáticas, eventuais mudanças em layout, etc.) .
Desta forma, os líderes devem participar de maneira próxima, mais diretiva, em
todas as etapas, desde o planejamento, controles na execução e check nos pontos
críticos, com a periodicidade adequada.

9b. Gabaritos 231
Exemplo 3 - Adequação de atuação da liderança

Uma fábrica de corte de dobra, que conta com 37 colaboradores e que opera a 6
anos sem acidentes CPT, está sendo relocada, por questões estratégicas, para um
local a cerca de 2 km, o que permitirá aproveitar todos os operadores. Oriente a es-
tratégia adequada, considerando as situações seguintes e justificando as respostas:
a) Serão mantidos basicamente os mesmos equipamentos, equipe e regime de tra-
balho
b) Idem, porém a fábrica operará também no turno noturno, o que exigirá 12 novos
colaboradores. Será adicionada uma máquina de tecnologia mais recente, que já
tem novos dispositivos de segurança
Resposta
No caso (a), mesmo com a manutenção de equipes, processos e equipamentos, é
provável que pequenas mudanças de cenário existam, não permitindo que a lide-
rança possa simplesmente permitir que os operadores iniciem no novo local, sem
realizar uma integração, orientar sobre estas situações e estar atento nos primeiros
dias, ajustando sua atuação.
Na situação (b), a entrada de novos colaboradores exige uma adequação maior de
atuação do líder, com a integração dos novos, seu treinamento operacional e defini-
ção de padrinhos. Iniciar pelas atividades mais simples e de menor risco e mesclar
as equipes é também uma boa prática. Ponto-chave é a presença ainda maior do
líder e uma estratégia reconhecendo a menor senioridade destas equipes, com ve-
rificação da qualidade de execução e correção imediata de desvios.

232 9b. Gabaritos
Exemplo 4 - Responsabilidade de líderes e operadores

Operador de ponte tentava retirar, com auxilio de eletroímã, um tarugo quadra-
do que estava inadequadamente estocado em uma baia, sobre redondos de 3”.
Enquanto levantava uma das extremidades com o eletroímã, outro operador se
aproxima buscando colocar um calço (viga I) sob o tarugo. Neste instante solta-se
o tarugo e sua queda movimenta esta viga I, como uma alavanca, atingindo for-
temente seu queixo. Acidentado sofreu fratura no maxilar e segue em recuperação.
Outras informações: Esta tarefa não tinha procedimento escrito; na semana anterior,
alguns líderes, durante Hora da Segurança, perceberam risco similar, sem qualquer
decisão adicional. Operador que colocou o calço havia retornado a três dias de um
afastamento por saúde, de 90 dias, por lombalgia. Havia orientação da liderança de
não deixar pendência para o turno seguinte.
Resposta
Neste caso claramente haviam falhas nos procedimentos e conivência da liderança,
que havia observado a situação recentemente, sem corrigir. Uma série de fatores
agravantes, como o retorno do colaborador a poucos dias, sem a devida reintegra-
ção e orientação na tarefa e a indução da liderança, focando na produção de termi-
nar a tarefa no mesmo turno. Em resumo, não cabe nenhuma sanção ao operador
e sim, uma análise adequada da conivência e permissividade da liderança, que não
agiu proativamente e ainda induziu o fator produção em detrimento da segurança.
Colocar o operador na atividade, após um período longo de ausência, sem a devida
reintegração é também não aceitável.

9b. Gabaritos 233
Exemplo 5 - Descumprimento de regra x atuação da liderança

Central de amarração de rolos vem gerando, desde do início do turno, feixes com
amarração frouxa, por funcionamento do sensor. Três operadores da Manuten-
ção são acionados e, chegando ao local, um deles, buscando entender melhor
o problema, se coloca sobre parte móvel do equipamento. Os seus colegas não
interferem, e após alguns segundos, esta plataforma se movimenta, prensando o
pé deste operador.
Informações adicionais: O operador acidentado sofreu fratura e teve de fazer cirur-
gia, o que o mantém afastado até esta data.- Nas entrevistas com os dois colegas
se confirmou que este problema vinha ocorrendo desde o início do turno; a equipe
conhecia as Regras Gerais; estava se produzindo exportação para ser embarcada
nos próximos dois dias; que era uma intervenção corretiva, havia um espaço bem
restrito e entendiam que só poderiam avaliar melhor o sensor com o equipamento
em movimento.Não houve reunião prévia para discutir o risco; as Regras Gerais fo-
ram divulgadas e existe registro formal do treinamento; a regra n. 3 orienta bloquear
e não intervir em equipamentos em movimento.
Resposta
A descrição da ocorrência demonstra que houve uma intervenção em equipamento
em movimento, contrariando uma regra geral de segurança. Houve alegação de
que o conserto no sensor exigia equipamento em movimento, o que deveria ter
sido questionado, frente ao risco iminente. A exposição de um colaborador teve a
conivência de outros dois colegas, que não agiram no sentido de alertá-lo do risco.
Não está claro até onde este tipo de problema e forma de intervenção era do conhe-
cimento pela liderança. Questões de produção podem ter estimulado a intervenção
de forma indevida.

234 9b. Gabaritos
Exemplo 6 - Disciplina operacional x procedimentos

Uma determinada unidade tem apresentado uma evolução regular em Segurança;
nos ultimos 3 anos sua TF tem reduzido gradualmente, e está atualmente com TF de
2,1 e TG de 195. Esta unidade ja está a mais de 5 anos implantando o Sistema de
Segurança, atingindo 51 % no assesment de 2011, mas segue com nível 2 de ade-
rência nas práticas 1 e 13 do GBS. Muitos acidentes CDM´s e SPT´s de potencial
elevado seguem ocorrendo e em vários destes se percebeu a contribuição de atos
inseguros de operadores, alguns deles recorrentes. Todavia, quando questionados,
vários operadores alegam que os procedimentos não não são bons e que, “para
garantir a produção”, acabam tendo que fazer alguns “ajustes” frente a situações
diversas. Em entrevista os operadores afirmam que os “chefes” não fazem reco-
nhecimentos quando acertam e sanções são aplicadas mesmo quando não tinham
condições de executar a tarefa conforme o “padrão”.
Faça uma análise deste caso, identique pontos de melhoria necessarios, baseado
nos conceitos apresentados.
Resposta
Os resultados de TF e TG mostram evolução regular, aquém do que indicaria um
resultado de GBS de 51%. Os menores valores nas práticas 1 e 13 indicam oportu-
nidades na atuação da liderança e no comportamento dos colaboradores. A quanti-
dade de atitudes inseguras identificadas em análise de acidentes indica uma baixa
adesão à disciplina, mas o questionamento dos operadores referente à possibilida-
de de se executar alguns procedimentos também deve ser considerado, o que é
responsabilidade dos líderes.
Com base nestas constatações, recomenda-se avaliar os seguintes principais pon-
tos:
• Avaliar se os procedimentos estão disponíveis, são adequados, operadores treina-
dos e capacitados e follow up no cumprimento
• Se os líderes estão sendo coerentes no dia a dia, demonstrando o valor segurança
na tomada de decisão;

9b. Gabaritos 235
• Aprofundar a análise dos ativadores de comportamento presentes.

• Assumir como líderes sua responsabilidade frente à clareza e adequação de pro-
cedimentos, bem como os recursos adequados;
• Avaliar implementação da observação de comportamentos como forma de aproxi-
mar liderança da operação, interagindo proativamente e contratando compromis-
sos.
Nos casos recorrentes, avaliar, com equilíbrio, a aplicação de sanções.

236 9b. Gabaritos
Exemplo 7 - Processos x comportamentos

Analisando o histórico de acidentes em determinada Usina, verificou-se que existem
causas comuns identificadas, tais como: físicas (locais desorganizados e vias de
circulação não definidas), procedimentos e regras (alguns não entendidos e outros
incompletos ou impossíveis de cumprir) e de comportamento (descumprimento de
regras e atos inseguros, sem intervenção dos líderes. Baseado nos conceitos e
metodologias apresentados, quais seriam suas recomendações para mitigar estas
distorções?
Resposta
As evidências demonstram baixa disciplina operacional e permissividade da lideran-
ça. Existem oportunidades de melhorias importantes nas três barreiras. Um priorida-
de inicial é minimizar as questões físicas: recomenda-se um foco de curto prazo nas
condições de 5S´s nas áreas, com envolvimento dos operadores e de compromisso
com um novo patamar; o líder deve ser coerente com esta recontratação nas sema-
nas subsequentes.
Na barreira de sistema, a questão de procedimentos inadequados, incompletos ou
impossíveis de serem cumpridos é ponto chave e responsabilidade da liderança: é
recomendada uma ação estruturada, priorizada por tarefas de maior criticidade, de
revisão de procedimentos, com participação dos operadores.
Para avançar na redução de falhas comportamentais, dever-se-ia avançar nas ob-
servações comportamentais pelos líderes, que desta forma se aproximariam das
tarefas do dia a dia, reforçando comportamentos seguros e recontratando compro-
missos. Nesta evolução, se avança com a construção da disciplina operacional e
eventuais casos recorrentes, devidamente discutidos, podem ser minimizados, com
a equilibrada aplicação da política de consequências, nos casos em que as atitudes
efetivamente não estejam sendo induzidas pela liderança ou sistema.

9b. Gabaritos 237
Exemplo 8 - Condição emocional x atuação do líder

Em uma usina, operador de ponte rolante chegou pela manhã ao trabalho e duran-
te a reunião do Dialogo Diário de Segurança (DDS), realizada no início do turno,
o líder observou um certo desconforto do colaborador. Ao observar o quadro do
emocionômetro (prática implantada recentemente, onde em um quadro cada um
indica como esta se sentindo quando chega ao trabalho) estava indicado amarelo
(o que significa um alerta).
Como este colaborador sempre demonstrava animação, o líder chamou o colabora-
dor após o DDS e perguntou o que estava passando. O colaborador disse que esta-
va apenas um pouco indisposto e que iria até ao ambulatório no horário do almoço.
O líder solicitou que fosse imediatamente ao ambulatório, para checar a situação.
No ambulatório, constatou-se uma queda de pressão significativa e o mesmo, após
atendimento inicial, foi encaminhado ao hospital para exames complementares.
Discuta, com base nesta descrição, a gravidade da situação, caso o operador ini-
ciasse sua atividade, a validade da prática do emocionômetro, a decisão do líder e
a percepção da equipe perante a atitude do líder.
Resposta
A decisão do líder, orientando a ida imediata do operador ao ambulatório, foi muito
adequada, ainda mais considerando a atividade crítica que este exerce, de operador
de ponte. Se o mesmo iniciasse sua atividade, poderia gerar um acidente de alta
gravidade.
O emocionômetro é uma prática simples, que pode ser muito útil para criar um canal
de comunicação entre o líder e sua equipe; exige uma relação de confiança para
que os operadores possam se sentir à vontade para o usarem com naturalidade.
A atuação do líder foi bastante assertiva e adequada e certamente a compreensão
dos demais operadores foi favorável, no sentido de perceberem a atenção do líder
e de sua atuação imediata.

Anotações

9c
Referências Bibliográficas
9c. Referências bibliográficas 241
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Local e Principais conteúdos
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