LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO

Prof. Getulio Akabane

ATIVIDADES DA MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS NO CICLO LOGÍSTICO

A Movimentação de Materiais está relacionada com o deslocamento de matérias-primas e

produtos acabados e com a armazenagem (estocagem, separação de pedidos, embalagem,
expedição), o suprimento das matérias-primas e a distribuição dos produtos acabados.
Assim, em qualquer empresa, a Movimentação de Materiais tem uma grande importância. Ela
compreende todas as operações básicas envolvidas na movimentação de qualquer tipo de
material por qualquer meio, da recepção da matéria-prima até a expedição e distribuição do
produto acabado.
Seguindo a matéria-prima através da produção até o produto acabado, existem funções bem
definidas da Movimentação de Materiais:

Embalagem (acondicionamento) no fornecedor;

Inutilização (para transporte) no fornecedor;

Carregamento no fornecedor ou na fonte;

Transporte do fornecedor ao cliente;

Atividades de movimentação externas ao local de descarga (pesagem, pátio, etc.);

Recebimento físico e burocrático (descarga e conferência);

Armazenagem de suprimentos (entrada);

Distribuição interna dos materiais aos postos de trabalho;

Movimentação durante o processo;

Estocarem durante o processo;

Manuseio no local de trabalho;

Movimentação interna na fábrica;

Embalagem (para consumo);

Armazenagem de produtos acabados (saída);

Embalagem para transporte;

Expedição, carregamento, despacho físico e burocrático;

Transporte até o cliente;

Movimentação entre fábricas de um mesmo complexo industrial e

Movimentação relacionada com as funções auxiliares (registros, controles, etc.)

1
As inter-relações entre os vários centros de atividades no ciclo do fluxo total dos materiais são
mostradas esquematicamente na próxima figura.

Do ponto de vista sistêmico o interesse do analista de Movimentação de Materiais estaria

voltado para o fluxo de materiais total, como mostrado no diagrama de todas as fontes de
todos os materiais e para todos os destinos. Em muitos casos, o fluxo de materiais incluirá,
também, as atividades necessárias para a movimentação eficiente de sucatas, refugos,
conteinedores vazios, produtos devolvidos, etc., que retornaram, através dos canais
apropriados, aos pontos em que devem reentrar no sistema.

O CICLO DO FLUXO DE MATERIAIS

Matéria-Prima

Usina

Indústrias de
Transformação

Atacadista

Varejista
Sistema de Manutafura

Cliente
Armazém

Distribuidor
Recebimento
Estocagem

Estocagem

Transformador
Expedição

Operações
(Produção e Montagem)

Sucateiro Estocagem

Como mostra a figura, isto pode ser considerado como um ciclo de fluxo de materiais
integrado, global, com subciclos dentro de cada segmento distinto, tais como: extração de
matérias-primas, processos básicos de transformação, fabricação de componentes principais,
processo de distribuição física.

CADEIA DE ABASTECIMENTO

2
 3
CADEIA DE ABASTECIMENTO
LOGÍSTICA

ARMAZEM
FORNECEDORES
CENTRAL
CENTRO DE
DISTRIBUIÇÃO
VAREJO

DISTRIBUIDOR
ATACADISTA
SUB-
RECEBIMENTO ALMOXARIFADO FA ES M ARMAZÉM DE EXPEDIÇÃO
CONTRATADOS BR TO
ON
DE MATERIAS- IC D E TA PRODUTOS ACABADOS
AÇ PR AC GE
PRIMAS OC GE M CONSUM
ÃO
ES M IDOR
SO
MANUFATUR
A

ADMINISTRAÇÃO MOVIMENTAÇÃO DISTRIBUIÇÃO

DE MATERIAIS DE MATERIAIS FÍSICA
Armazenagem
Suprimentos Planejamento Planejamento Transportes
*Planejamento, Programação
Transportes e Controle de dos Recursos da Processamento de
e Controle e da Produção
Armazenagem Estoques Distribuição Pedidos
*Estocagem em Processo
*Embalagem
Embora cada empresa pense, na maioria da vezes, principalmente em seu próprio ciclo de
fluxo de materiais, não deve deixar de reconhecer que, na realidade, ele constitui apenas um
segmento do todo. É, quando analisa e planeja em função da resolução dos problemas de seu
próprio fluxo, a empresa deve pensar cuidadosamente no relacionamento existente entre os
diversos segmentos. Em uma particular empresa, o escopo da Movimentação de Materiais
deve ser buscado, normalmente em seu ciclo de fluxo de materiais, de forma semelhante ao
mostrado na figura. Qualquer consideração praticável de se implementar o ciclo de fluxo de
materiais deve cobrir, no mínimo, as atividades entre o recebimento e a expedição, incluindo,
indubitavelmente, todas as atividades produtivas. Todavia, em circunstâncias normais, não
deve ser difícil estender, em absoluto, o ciclo de fluxo de materiais de empresa aos setores de
embalagem de fornecedores e ao recebimento de produtos ao consumidor.
Como indicado acima, o único enfoque lógico do problema de Movimentação de Materiais é
através do conceito sistêmico. A tarefa é, em si, muito complexa para uma abordagem parcial.
As complicações de movimentação atuais não só merecem, como necessitam ser examinadas
de uma maneira mais organizada do que tem sido realizado até hoje. Todas estas começam
com o devido reconhecimento, pela administração, do importante papel desempenhado pela
Movimentação de Materiais e das economias em potencial que podem ser efetivadas através
de sérios esforços em sua direção. Isto implica, pelo menos, no desenvolvimento de um
programa de análises cuidadosamente planejado, voltado para uma solução adequada do
problema e associado à combinação cuidadosa da escolha da escolha dos equipamentos,
técnicas e procedimentos para assegurar resultados ótimos.
Conceitualmente, pode-se agrupar como LOGÍSTICA as atividades de Administração de
Materiais, Movimentação de Materiais e de Distribuição Física, conforme os componentes
vistos anteriormente.
DA MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS PARA A LOGÍSTICA

Não é preciso dizer que o rápido crescimento da nova função organizacional causa algumas
rupturas na hierarquia organizacional existente. E assim tem sido em relação à LOGÍSTICA
com os outros três “concorrentes”, que são a Movimentação de Materiais, a Administração de
Materiais e a Distribuição Física. Para os fins atuais, deixemos os problemas serem resolvidos
pelas sugestões das seguintes distinções entre os três:
1. Movimentação de Materiais: tradicionalmente orientada para movimentação e
armazenagem de produção.
2. Administração de Materiais: assume responsabilidade por todas as atividades de
suprimento do material.
3. Distribuição Física: orientada para produtos acabados, armazéns e transporte.

Não existe concordância geral quanto às funções que devem ser agrupadas de maneira
organizacional, sob a administração de materiais. Contudo, a maioria concorda que, em
empresas típicas, tais funções compreenderiam todas as atividades pertinentes aos materiais,
exceto as diretamente relacionadas com o projeto e a fabricação do produto, ou com a
manutenção de instalações, equipamentos e ferramentas, não incluindo, entretanto, a inspeção
do recebimento de materiais. Em todas as grandes empresas, e também em muitas das
pequenas, há uma inspeção rotineira, em cada remessa que chega, para que a companhia se
assegure de estar recebendo o material pelo qual paga. Peças e materiais de produção são
inspecionados de acordo com desenhos e especificações. Os itens não propriamente de
produção também são inspecionados. A maioria das empresas não possui especificações de

4
materiais, limitando-se a comparar o conteúdo do embarque com a descrição do pedido ao
fornecedor.

Inspeção do recebimento de materiais. Alguns gerentes de materiais acham que a inspeção do

recebimento deve ser feita sob sua jurisdição, de modo que tenha completo controle sobre o
ciclo de materiais. É um desperdício, argumentam, separar o recebimento, onde a remessa é
identificada para uma área de inspeção - da inspeção. Quando o recebimento e a inspeção são
separados há, necessariamente, duplicidade de trabalho. Além disso, existe uma divisão básica
da responsabilidade pela descarga. Ela é, neste estágio, compartilhada pelos supervisores da
recepção e da inspeção. Um se comunica através dos canais competentes com o gerente de
materiais, o outro é responsável perante o inspetor chefe ou gerente de controle de qualidade.
Teoricamente, cada um deles pode atribuir ao outro a culpa, se houver um erro ou atraso
durante um embarque.
Contudo, a maioria dos especialistas em organização concorda que o controle de qualidade -
incluindo a inspeção de recebimento - deve constituir-se numa operação de inspeção
independente da atividade de materiais. Deve ser independente da gerência de materiais, pela
mesma razão que a tesouraria, que paga os materiais, é independente. O grupo que é
responsável pelas compras de materiais pode estar sujeito a muitas tentações se também for
encarregado de inspecioná-lo e de pagar por ele. Além disso, a inspeção do recebimento é um
conhecimento especializado, relacionado por natureza com o controle de qualidade, e não
com a gerência de materiais. Se o departamento de controle de qualidade deve zelar pela
qualidade em todo o processo de produção, seu trabalho, obviamente, começa no instante em
que o material adquirido chega à recepção (e até mesmo antes disso, nas empresas onde o
controle de qualidade trabalha em cooperação com o departamento de compras, para
assegurar a qualidade desde o processo do fornecedor).
Com exceção da inspeção na época do recebimento, a LOGÍSTICA abrange todas as demais
funções relacionadas com pedidos, armazenagem e movimentação de material. Em empresas
típicas, englobaria as atividades realizadas pelos seguintes departamentos: compras, controle
de produção, armazéns, tráfego e distribuição.
As competências especificam destes departamentos variam consideravelmente de empresa
para empresa.

DISTRIBUIÇÃO FÍSICA

O objetivo da administração da distribuição é fornecer o nível exigido de serviço ao cliente ao

menor custo do sistema total. Isto não significa que os custos de transporte, custos de
inventário ou qualquer custo de atividade devam ser o mínimo, mas que o total de todos os
custos deve ser o mínimo. O que acontece a uma atividade tem efeito sobre outras atividades,
custo do sistema total e nível de serviço. A administração deve tratar o sistema como um todo
e entender as relações entre as atividades.
A distribuição física é responsável pela entrega ao cliente do que é desejado no prazo e ao
mínimo custo. O objetivo da administração da produção é projetar e operar um sistema de
distribuição que atinja o nível necessário de serviço ao cliente e o faça ao menos custo. Para
atingir este objetivo, todas as atividades envolvidas na movimentação e estocagem de
mercadorias devem estar organizadas num sistema integrado.

Percebe-se o consumidor final como o ente soberano da cadeia de suprimento, ilustrada na

Figura 1. Afinal, a relevância de todo o fluxo de bens e produtos ao longo dos elos desta
cadeia está subordinada ao valor percebido pelo consumidor final. Ou seja, o consumidor final

5
é aquele que, em última análise, rege o processo de causa e efeito ao longo da cadeia de
suprimento em termos de mudanças de requisitos com o objetivo de atender às suas
necessidades.

Figura 1 - A Cadeia de Suprimento de Bens de Consumo

A Figura 1 apresenta a lógica do fluxo físico de bens entre a indústria e o consumidor, que
pode ser feito diretamente como no caso de lojas virtuais, via internet; através de atacadista;
ou por meio de rede varejista.

Atividades do Sistema de Distribuição Física

Um sistema é um conjunto de componentes ou atividades que interagem uns com os outros.
Um motor de carro é um sistema; se qualquer peça não funcionar, o desempenho de todo o
motor estará comprometido. Num sistema de distribuição, suas atividades inter-relacionadas
afetam o serviço ao cliente e o custo de prestação.

A responsabilidade de entregar os produtos acabados aos clientes oferece uma estreita ligação
com a Movimentação de Materiais.

Estabelecendo os requisitos de embalagem e embarque, deve ser preparado o planejamento

para carregamento. Especificações para embalagem e métodos de carregamentos são
requisitos para muitas indústrias, onde os fabricantes despacham em cargas unitilizadas ou
especialmente embaladas para o cliente, obedecendo a uma especificação predeterminada.

Bens acabados devem ser transportados da linha de produção para um armazém da empresa e
para os clientes. Este processo é chamado de distribuição física. O gerente de distribuição
física pode ser responsável, também, pela movimentação física de produtos parcialmente
acabados dentro da fábrica e pelo recebimento e transporte de materiais comprados para as
áreas de armazenagem e seu ponto de uso. A função de transporte pode ser incluída também
no departamento de distribuição física, mas é independente, em muitas empresas,
particularmente naquelas em que despacho e armazenagem de produtos acabados não são
muito custosos.

As cadeias de suprimento são normalmente definidas como o conjunto de empresas que

transacionam produtos, informações e recursos financeiros entre si ao longo do tempo. Apesar
de teoricamente começarem no fornecedor inicial (mais próximo a terra) e terminarem no
varejo (mais próximo ao consumidor final), as cadeias de suprimento têm seu gerenciamento
limitado, na esmagadora maioria das vezes, ao elo fornecedor-cliente, e numa menor parte das
vezes, ao elo fornecedor de nível 2-fornecedor de nível 1-cliente.
6
 Figura 1 - Ilustração dos principais aspectos econômicos e tecnológicos das cadeias de
suprimento
SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO FÍSICA

A distribuição física é responsável pela entrega ao cliente do que é desejado no prazo e ao

mínimo custo. O objetivo da administração da produção é projetar e operar um sistema de
distribuição que atinja o nível necessário de serviço ao cliente e o faça ao menos custo. Para
atingir este objetivo, todas as atividades envolvidas na movimentação e estocagem de
mercadorias devem estar organizadas num sistema integrado.

Atividades do Sistema de Distribuição Física

Um sistema é um conjunto de componentes ou atividades que interagem uns com os outros.

Um motor de carro é um sistema; se qualquer peça não funcionar, o desempenho de todo o
motor estará comprometido. Num sistema de distribuição, suas atividades inter-relacionadas
afetam o serviço ao cliente e o custo de prestação:

1. Transporte. O transporte envolve os vários métodos de movimentação de produtos

externos à empresa. Para muitas empresas, o transporte é o único custo mais alto na
distribuição, geralmente contribuindo com 30% a 60% dos custos de distribuição. O
transporte agrega valor de lugar ao produto.

7
2. Inventário de Distribuição. Inclui todo inventário de produtos acabados em qualquer
ponto do sistema de distribuição. Em termos de custo, é o segundo item mais importante
na distribuição, contribuindo com aproximadamente 25% a 30% do custo de distribuição.
Os inventários criam valor de tempo, colocando o produto próximo ao cliente.
3. Armazéns (Centros de Distribuição -CD’s). Os armazéns são usados para estocar
inventários. A administração dos armazéns toma decisões sobre a seleção do local,
número de cetros de distribuição, layout e métodos de recebimento, estocagem e
recuperação de produtos.
4. Movimentação de Materiais. Movimentação de Materiais é o movimento e estocagem de
produtos dentro do centro de distribuição. O tipo de equipamento de materiais usado afeta
a eficiência e o custo da operação do centro de distribuição. A movimentação de materiais
representa um custo de capital e existe uma negociação entre este custo de capital e os
custos de operação do centro de distribuição.
5. Embalagem Projetiva/Identificação. Os produtos movimentados num sistema de
distribuição devem estar contidos, protegidos e identificados. Além disso, as mercadorias
são movimentadas e estocadas em embalagens e devem estar dentro das dimensões dos
espaços de estocagem e veículos de transporte.
6. Processamento de Pedidos. O processamento de pedidos inclui todas as atividades
necessárias para atender aos pedidos dos clientes. Elas representam um elemento de tempo
na entrega e, portanto, são umas partes importantes do serviço ao cliente.

Evolução da Distribuição Física ao Supply Chain Management

Hoje, os mercados estão cada vez mais globalizados e dinâmicos e os clientes cada vez mais
exigentes. Para satisfazê-los, proliferam cada vez mais as linhas e modelos de produtos, com
ciclos de vida bem mais curtos. E a coordenação da gestão de materiais, da produção e da
distribuição passou a dar respostas mais eficazes aos objetivos de excelência que os negócios
exigiam. Surgiu, então, o conceito de Logística Integrada. Isto significou considerar como
elementos ou componentes de um sistema todas as atividades de movimentação e
armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição dos materiais até
o ponto de consumo final, assim como os fluxos de informação que gestionam os produtos em
movimento.

O conceito de Supply Chain Management surgiu como uma evolução natural do conceito de
Logística Integrada. Enquanto a Logística Integrada representa uma integração interna de
atividades, o Supply Chain Management representa sua integração externa, pois estende a
coordenação dos fluxos de materiais e de informações aos fornecedores e ao cliente final. A
gestão da cadeia como um todo pode proporcionar uma série de maneiras pelas quais é
possível aumentar a produtividade e, em conseqüência, contribuir significativamente para a
redução de custos, assim como identificar formas de agregar valor aos produtos. No primeiro
plano estariam a redução de estoques, compras mais vantajosas, a racionalização de
transportes, a eliminação de desperdícios, etc. O valor, por outro lado, seria criado mediante
prazos confiáveis, atendimento no caso de emergências, facilidade de colocação de pedidos,
serviço pós-venda, etc.

Isso nos remete à evolução do pensamento logístico. A cada momento, a prática da logística
reflete e ao mesmo tempo alimenta o pensamento logístico, em uma criativa interação entre o

8
meio acadêmico e o meio empresarial. E o que é o pensamento logístico? São os conceitos e
teorias que orientam o estudo e a pesquisa em Logística, influenciando o que se considera
relevante e justificando as soluções propostas para os problemas logísticos. Em linhas gerais,
o campo da Logística evoluiu de um tratamento mais restrito, voltado para a distribuição
física de materiais e bens, para um escopo mais abrangente, em que se considera a cadeia de
suprimentos como um todo e as atividades de compras, administração de materiais e
distribuição. Assim, não se limita a uma única função dentre as estudadas em Administração,
como o Marketing ou as Operações, mas representa, de fato, uma área de integração desses
distintos enfoques.

LOGÍSTICA
INTEGRADA

Logística Externa Logística Interna Logística Externa

Logística de Logística de
Logística de Logística de
Armazenagem de Transportes
Suprimentos Produção
Produtos Acabados (Distribuição)
Produtos
Acabados
Armazenagem de
Almoxarifado de
Matéria-Prima
Planejamento e
Controle de
Estoque
Requisição aos
Fornecedores

Pedidos
Separação de
Recebimento

Embalagem
Estoque em
Processo
Transportes
Internos

Entrega ao
Cliente
Rotas de
Transporte
Expedição

Armazéns
Externos
PPCP

Em recente pesquisa realizada junto às maiores autoridades em Logística nas universidades

americanas, os professores John L. Kent Jr. e Daniel J.Flint estudaram a evolução do
pensamento na área e apontaram cinco eras ou etapas principais.

A primeira era, denominada "do campo ao mercado", teve seu início situado na virada para o
Século XX, sendo a economia agrária sua principal influência teórica. A principal
preocupação, no caso, era com questões de transporte para escoamento da produção agrícola.

Rotulada de "funções segmentadas", a segunda era, estendendo-se de 1940 ao início da

década de 60, sofre grande influência militar. Não é por acaso que o próprio termo "logística"
tem raízes na movimentação e na garantia de abastecimento das tropas nas guerras O
pensamento logístico estava voltado, aqui, para a identificação dos principais aspectos da
eficiência no fluxo de materiais, em especial as questões de armazenamento e transporte,
tratadas separadamente no contexto da distribuição de bens.

A terceira era, denominada de "funções integradas", vai do início da década de 60 até os

primeiros anos da década de 70. Como seu nome indica, trata-se do começo de uma visão
integrada nas questões logísticas, explorando-se aspectos como custo total e abordagem de
sistemas. Pela primeira vez, o foco deixa de recair na distribuição física para englobar um
espectro mais amplo de funções, sob a influência da economia industrial. É interessante

9
observar que é neste período que se presencia o aparecimento, tanto no ensino quanto na
prática da logística, de um gerenciamento consolidado das atividades de transporte de
suprimentos e distribuição, armazenagem, controle de estoques e manuseio de materiais.

A era seguinte, estendendo-se do início dos anos 70 até meados dos anos 80, corresponde ao
"foco no cliente", com ênfase na aplicação de métodos quantitativos às questões logísticas.
Seus principais focos são as questões de produtividade e custos de estoques. É exatamente
neste período que se irá identificar uma intensificação do interesse pelo ensino e pesquisa da
Logística nas escolas de administração.

A quinta era, que vai de meados da década de 80 até o presente, tem ênfase estratégica, como
indica o rótulo que lhe foi atribuído: "a logística como elemento diferenciador". Identificada
como a última fronteira empresarial em que se podem explorar novas vantagens competitivas,
é aí que surge o conceito de Supply Chain Management, cujo pano de fundo é a globalização
e o avanço na tecnologia da informação. Este período, no qual nos encontramos, implica uma
maior preocupação com as interfaces, dentro das empresas, entre as diferentes funções, além
de maior destaque das considerações logísticas no mais alto nível de planejamento estratégico
das corporações. Outra questão que ganha relevância, nos dias atuais, é a inclusão da
responsabilidade social no projeto de novos sistemas logísticos, como por exemplo as
questões ecológicas.

A vertente mais rica no atual pensamento em logística é sem dúvida o de Supply Chain
Management. Ela conjuga os processos logísticos, que tratam do fluxo de materiais e
informações dentro e fora das empresas, com os relacionamentos que surgem ao longo da
cadeia para assegurar seus melhores resultados em termos de redução de desperdício e
agregação de valor. Ao lidar com os relacionamentos entre empresas, é natural que o
pensamento logístico aborde uma questão afim - a das parcerias e alianças estratégicas
logísticas. Estas estratégias colaborativas promovem a união de forças de empresas - cliente e
fornecedora, cliente e cliente ou fornecedora e fornecedora - visando explorar as atividades
logísticas em busca de vantagens mútuas.

Como todo conceito novo, não há ainda um corpo de pensamento consolidado na área de
Supply Chain Management. Os artigos e as pesquisas das principais autoridades em Logística
em todo o mundo têm sua ênfase orientada ora pelas Operações (com uma ênfase em
instrumental quantitativo), ora pelo Marketing (com uma ênfase em distribuição e canais), ora
pela Engenharia (com uma ênfase em transportes e questões militares). Mas cabe aqui
perguntar: se o conceito de Supply Chain Management representa uma visão de integração
entre funções e empresas, ao longo da cadeia, esta não deveria estar sendo refletida no
pensamento logístico? Espera-se que isso venha a ocorrer, cada vez mais, à medida que mais
pesquisadores se dediquem ao estudo da Logística, formados já dentro dos novos conceitos
integradores.

E no contexto dessa evolução do pensamento em Logística, o que se pode dizer do ensino na

área? É ele hoje coerente com o conceito de Supply Chain Management? Que disciplinas a
formação em Logística deve contemplar para atender às exigências que um profissional vai
enfrentar na empresa moderna? A formação de novos talentos em Logística, tanto para a
prática quanto para a pesquisa, passa por uma ênfase adequada no ensino, já dentro dos seus
conceitos mais avançados.

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Pesquisas recentes mostraram que a grande maioria de escolas de negócios de primeira linha
nos Estados Unidos e na Europa já incluem o conceito de Supply Chain Management nas
ementas de seus cursos gerenciais básicos obrigatórios, havendo ainda uma maior oferta de
cursos eletivos cujo título contêm os termos Supply Chain ou Supply Chain Management.
Além disso, muitos desses programas já oferecem toda uma área de concentração em
Logística e Supply Chain. Indo mais além, escolas consideradas como líderes no ensino da
Logística, como a Michigan State University, nos Estados Unidos, promovem uma fusão entre
professores e pesquisadores de Operações e de Marketing para criar uma área específica,
interdisciplinar, de Supply Chain Management.

Em termos de conteúdo dos cursos de Logística, tem se destacado o uso de sistemas

automatizados e de inovações propiciadas pelo avanço nas tecnologias de informação, tais
como o EDI, que trazem vantagens de tempo e facilitam a integração de elos na cadeia, bem
como a disseminação de conceitos gerenciais como o JIT, o QR, o ECR e o CRP. Além da
abordagem dos sistemas logísticos, o novo ensino de Logística dá especial ênfase às pessoas e
ao seu relacionamento tanto dentro das empresas (e suas distintas áreas) quanto entre as
empresas em uma cadeia de suprimentos. Outra tendência importante parece ser a utilização
mais intensa de tecnologias (como as de banco de dados) no ensino da Logística, dando aos
treinandos a oportunidade de participarem de simulações de situações como as que irão viver
na realidade do mercado.

Todas as iniciativas mais avançadas e eficazes para o ensino da Logística parecem ter uma
característica em comum: a grande interação com os profissionais da área, trazendo a
experiência do mundo real para dentro das salas de aula. Assim, pensamento, pesquisa e
prática em Logística se aliam para formar a nova geração de profissionais e desafiá-los a
aplicar o que até aqui se propôs e fez e a desenvolver novas e mais engenhosas soluções para
os problemas logísticos.

Se é este o quadro em países avançados, o que dizer da situação no Brasil? Ninguém ignora
que o ambiente econômico e de negócios em nosso país sofreu imensas mudanças ao longo
desta última década. A partir de 1990, a abertura da economia promoveu um choque

11
competitivo que prosseguiu com a desregulamentação de diversos setores e com a
privatização de empresas e indústrias inteiras. A estabilização iniciada em 1994, graças ao
Plano Real, e a intensificação da integração regional, com a consolidação do MERCOSUL,
constituem outras mudanças com profundos impactos sobre as empresas e as condições de
competitividade no mercado brasileiro. Um dos principais tem sido uma enorme busca de
modernização e maior eficiência na área de logística, o que tem esbarrado, por um lado, nas
deficiências de infra-estrutura e, por outro, na carência de conhecimentos e na formação de
mão-de-obra especializada.

De um modo geral, o ensino de Logística no Brasil tem estado defasado, principalmente em

relação ao que ocorre nos Estados Unidos. Duas razões podem ser apontadas como
determinantes dessa defasagem.

Em primeiro lugar, houve um gap temporal na adoção do conceito de Supply Chain

Management. O longo período de alta turbulência ambiental, marcado pela recessão e pelas
elevadas taxas de inflação na década de 80, coincidiu com a época em que eram dados os
principais passos da evolução do conceito de Logística no exterior. O fechamento da
economia anterior a 1990 isolou-a do acirramento da concorrência e das inovações em
tecnologia da informação que, nos países mais adiantados, constituíram os principais
motivadores para a adoção dos novos conceitos. Uma das distorções vigentes era, por
exemplo, que as empresas podiam ganhar mais dinheiro com a posse de estoques do que com
sua diminuição. A redução de desperdícios, e portanto de custos, associadas a programas de
redução de estoques, não fazia sentido aos olhos de empresas preocupadas em lidar com
índices astronômicos de inflação, que mascaravam quaisquer ganhos reais que se pudessem
alcançar. Além disso, as barreiras alfandegárias protegiam o produtor nacional, diminuindo o
poder do cliente, que não dispunha de alternativas de fornecimento. Sendo assim, Serviço ao
Cliente era uma expressão só encontrada nos textos de Marketing e soava como pura teoria.
Outro importante conceito na coordenação da cadeia de suprimentos, as Parcerias entre
compradores e fornecedores, demorou igualmente a chegar e ainda hoje é polêmico e cheio de
controvérsias no ambiente empresarial brasileiro.

A segunda razão para a defasagem do ensino da Logística no Brasil está no próprio corpo
docente no ensino superior no Brasil. A formação de professores tem sido tradicionalmente
marcada pela especialização em áreas funcionais específicas - Marketing, Produção, Sistemas
de Informação, etc. Atentos ao interesse que a Logística passou a despertar, passaram a incluir
nos programas cursos desenhados com marcantes concentrações em temas que dominam.
Dessa forma, é comum o oferecimento de disciplinas como Marketing e Serviço ao Cliente,
Compras e Estoques, Distribuição e Transportes, sugerindo, pelos nomes, alguma integração
entre os elementos da cadeia de suprimentos, mas representando, na prática, visões ainda
bastante funcionais. E a grande maioria dos programas ainda contempla, de fato, disciplinas
com forte conotação funcional: são disciplinas isoladas nos currículos dos cursos de Mestrado
em Administração ou nos cursos de graduação e pós-graduação em Engenharia de Produção,
tais como Administração de Materiais, Distribuição Física, Marketing de Serviços, Layout de
Depósitos, Gerência de Suprimentos, Embalagem e Gestão de Estoques.

Apenas como ilustração da defasagem do ensino da Logística no Brasil, um levantamento

feito pela Biblioteca do COPPEAD há mais ou menos 6 anos, entre as bilbiotecas das
principais escolas de negócios do país, encontrou apenas a assinatura de dois journals
especializados em Logística e um acervo de livros claramente desatualizado. Por todas essas

12
razões, os conceitos de Logística Integrada e Supply Chain Management demoraram a chegar
às empresas e às escolas de negócios do país.

A possibilidade de serem oferecidas disciplinas com conteúdos mais próximos ao que

contempla o Supply Chain Management passa, assim, pela ampliação da base conceitual dos
professores. Felizmente se observa no país um aumento significativo no número de
seminários e cursos de curta duração ministrados por acadêmicos e consultores norte-
americanos e europeus, em conjunto com profissionais de escolas e empresas nacionais de
vanguarda em temas logísticos que, mediante casos práticos, expõem as experiências de suas
organizações no tratamento das questões envolvidas na adoção do conceito de Supply Chain.

O Programa de Mestrado em Administração do COPPEAD, por exemplo, já dispõe de uma

área de concentração em Logística, sendo atualmente oferecidas seis disciplinas que
constituem um corpo integrado de conhecimentos alinhados com o conceito de Supply Chain.
Várias teses de mestrado já foram defendidas por alunos do programa, e várias outras
encontram-se em desenvolvimento, enfocando os mais diferentes aspectos de Logística
Integrada e de Supply Chain Management. O Programa de Doutorado também conta com uma
concentração em Operações e Logística, na qual uma tese já foi defendida. Em especial, a
instituição abriga o Centro de Estudos em Logística, com doze pesquisadores em tempo
integral. Diversos estudos de iniciativa própria do Centro ou do resultado de parcerias com
empresas brasileiras têm gerado conhecimento logístico e enriquecido tanto as disciplinas do
programa de Mestrado como os cursos de formação oferecidos à comunidade empresarial,
cursos estes com uma demanda crescente em função da necessidade de atualização
profissional nas questões logísticas. O Centro de Estudos em Logística é o meio através do
qual, no COPPEAD, pensamento, pesquisa e ensino de Logística aliam-se para refletir e atuar
sobre o presente e o futuro da Logística no país.

O novo ambiente competitivo e a evolução comercial do Mercosul trazem notáveis

oportunidades de trabalho para executivos brasileiros na área de logística. Há ainda dezenas
de barreiras a serem superadas no processo de integração, e uma delas é a falta de mão-de-
obra, tanto ao nível operacional quanto gerencial, em Logística. À medida que as empresas
aumentem suas bases operacionais nos países que compõem a aliança, passarão a demandar o
desenvolvimento e a implementação de estratégias logísticas baseadas no conceito de Supply
Chain Management e, obviamente, irão requerer profissionais capazes de implementá-las.

Sendo assim, a formação em Logística desempenha um papel fundamental na criação desse

novo dirigente. Seu desenvolvimento deve ser potencializado em três grandes linhas
principais:

• a aquisição do conhecimento necessário para desenvolver a logística como uma função

superior, para assim poder exercê-la com a máxima eficácia, utilizando em cada
momento as técnicas e ferramentas necessárias, da forma mais adequada;

• a compreensão da função logística com uma perspectiva global e estratégica da

empresa e, portanto, com visão integradora e generalista de sua função. Isto implica a
prática de novos sistemas de indicadores para avaliar a gestão integrada;

• a gerência de pessoas, permitindo-lhe assumir de maneira efetiva uma posição de

liderança sobre suas equipes, ativando a integração e o compromisso das pessoas.

13
 Especialmente, é preciso desenvolver no dirigente a habilidade para estimular e
incentivar o trabalho em equipe e, sobretudo, o interfuncional.

O Conceito de Supply Chain Management - SCM

Para melhor entender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, ou SCM do

inglês, é fundamental entender primeiro o conceito de canal de distribuição já bastante
consolidado e há muito utilizado por marketing. Instrumento fundamental para a eficiência do
processo de comercialização e distribuição de bens e serviços, o conceito de canal de
distribuição pode ser definido como sendo o conjunto de unidades organizacionais,
instituições e agentes, internos e externos, que executam as funções que dão apoio ao
marketing de produtos e serviços de uma determinada empresa.

Dentre os funções de suporte ao marketing incluem-se compras, vendas, informações,

transporte, armazenagem estoque, programação da produção, e financiamento. Qualquer
unidade organizacional, instituição ou agente que execute uma ou mais funções de suporte ao
marketing é considerado um membro do canal de distribuição. Os diversos membros
participantes de um canal de distribuição podem ser classificados em 2 grupos: membros
primários e membros especializados. Membros primários são aqueles que participam
diretamente, assumindo o risco pela posse do produto, e incluem fabricantes, atacadistas,
distribuidores e varejistas. Membros secundários são aqueles que participam indiretamente,
basicamente através da prestação de serviços aos membros primários, não assumindo o risco
da posse do produto. Exemplos mais comuns são as empresas de transporte, armazenagem,
processamento de dados e prestadores de serviços logísticos integrados.

As estruturas dos canais de distribuição vêm se tornando mais complexas ao longo dos anos.
A figura 1 mostra uma estrutura de canal de distribuição bastante simples, característica do
período anterior, à década de 50, quando o conceito de marketing era pouco desenvolvido e a
idéia de segmentação de mercado era pouco utilizada. Anteriormente a este período, a
presença de membros especializados era pouco difundida. As relações entre os membros
principais do canal eram distantes e conflituosas. Existia uma forte tendência à integração
vertical como forma de manter controle e coordenação no canal.

Com a evolução do conceito de marketing, e mais especificamente, das práticas de

segmentação de mercado e do lançamento contínuo de novos produtos, juntamente com o
surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de distribuição vêm se tornando
cada vez mais complexos. Por outro lado, o aumento da competição e a cada vez maior
instabilidade dos mercados levaram a uma crescente tendência à especialização, através da
desverticalização / terceirização. O que muitas empresas buscam neste processo, é o foco na
sua competência central, repassando para prestadores de serviços especializados a maioria das
operações produtivas. Uma das principais conseqüências deste movimento foi o crescimento
da importância dos prestadores de serviços logísticos.

A combinação de maior complexidade com menor controle, consequência da

desverticalização, tem levado ao aumento dos custos operacionais nos canais de distribuição.
O crescente número de participantes trabalhando num ambiente competitivo e de pouca
coordenação é a principal razão para o crescimento dos custos. A solução para este problema
passa necessariamente pela busca de uma maior coordenação e sincronização, através de um
processo de cooperação e troca de informações. O avanço da informática, combinado com a

14
revolução nas telecomunicações criou as condições ideais para se implementar processos
eficientes de coordenação.

Figura 1 - Estrutura simples de um Canal de Distribuição

É exatamente este esforço de coordenação nos canais de distribuição, através da integração de

processos de negócios que interligam seus diversos participantes, que está sendo denominado
de Supply Chain Management. Em outras palavras, o SCM representa o esforço de integração
dos diversos participantes do canal de distribuição através da administração compartilhada de
processos-chave de negócios que interligam as diversas unidades organizacionais e membros
do canal, desde o consumidor final até o fornecedor inicial de matérias-primas.

Em suma, o SCM é uma abordagem sistêmica de razoável complexidade, que implica em alta
interação entre os participantes, exigindo a consideração simultânea de diversos trade-offs. O
SCM vai além das fronteiras organizacionais e considera tanto os trade-offs internos quanto
os inter-organizacionais, relativamente a quem deve se responsabilizar pelos estoques e em
que estágio do canal as diversas atividades deveriam ser realizadas. Apenas como exemplo,
podemos comparar os trade-offs existentes entre as opções de distribuição direta ou indireta
por um dado fabricante. Numa estrutura de canal onde o fabricante distribui diretamente para
o consumidor final, como faz a Dell Computer, a empresa tem muito maior controle sobre as
funções de marketing. No entanto, o custo da distribuição tende a ser muito maior, exigindo
do fabricante um alto volume de vendas ou uma saturação geográfica em um mercado
regional. No caso da distribuição indireta, as instituições externas ou agentes (transportadores,
armazenadores, atacadistas e varejistas) assumem grande parte do controle e risco, e por esta
razão o fabricante recebe um menor valor pelo seu produto.
Por outro lado, um fabricante que ofereça uma baixa disponibilidade e tempo de entrega
inconsistentes, tende a forçar o atacadista a carregar mais estoque de segurança a fim de ser
capaz de oferecer um nível aceitável de serviço para o varejista. Neste caso, um menor custo
logístico para o fabricante seria alcançado às custas de outros membros do canal, resultando
provavelmente numa cadeia de suprimento menos eficiente e eficaz. Uma maneira de evitar
este trade-off indesejado entre os membros do canal seria através da mudança da estrutura, ou
através da adoção de novos procedimentos ou tecnologias. Por exemplo, a adoção de um
sistema de processamento de pedidos automatizado em substituição a um sistema arcaico
poderia permitir uma melhoria do nível de serviço, redução de estoque, redução nos custos de
transporte e armazenagem, aceleração do ciclo de caixa e aumento do retorno sobre o
investimento.

15
 Figura 2 - Estrutura Complexa de um Canal de Distribuição Segmentado

A adoção do conceito de SCM incentiva, através do processo de coordenação e colaboração, a

busca e identificação de oportunidades deste tipo e sua implementação conjunta.

Pelo que foi visto anteriormente, fica evidente que a implementação do conceito de SCM
exige mudanças significativas tanto nos procedimentos internos quanto nos externos,
principalmente no que diz respeito ao relacionamento com clientes e fornecedores.

Figura 3 - O Modelo de Supply Chain Management

16
No Brasil, o principal esforço para implementação do conceito está sendo feito no âmbito do
movimento ECR Brasil. Liderando o processo estão os fabricantes de produtos alimentícios e
bebidas por um lado, e os supermercados do outro. Embora seja enorme o potencial de
redução de custos na cadeia, um conjunto de mudanças profundas precisa ser efetuado. No
caso dos supermercados, por exemplo, existe um amplo conjunto de antigas práticas que estão
muito arraigadas e que podem ser consideradas como barreiras ao bom andamento de projetos
de SCM. Dentre estas práticas se destacam: o relacionamento com os fornecedores, ainda
fortemente dominado pela política de queda de braço mensal com relação aos preços dos
produtos; a grande maioria dos produtos ainda é recebida diretamente nas lojas, o que
dificulta o controle do recebimento e a avaliação de desempenho dos fornecedores; as
empresas ainda estão organizadas em silos funcionais, com compra, logística, e administração
das lojas sendo gerenciadas de forma independente e isolada; a mão-de-obra atualmente
disponível não possui a formação ou capacitação necessária para operar com base nos novos
requisitos do SCM; a tecnologia de informação ainda apresenta fortes deficiências,
principalmente no que diz respeito aos softwares de análises de dados, e também aos
procedimentos para manutenção dos cadastros de produtos e fornecedores.

A Logística e a fidelização

Vê-se então que o conceito de fidelização não diz respeito apenas aos clientes. Ele envolve
acionistas e funcionários. E, se o pensamento for voltado para uma empresa pertencente a
uma cadeia de suprimentos, o conceito pode envolver fornecedores e prestadores de serviços
integrantes dessa cadeia. De agora em diante falaremos, então, da fidelização de parceiros da
cadeia de suprimentos.

No contexto Logístico pouco tem sido escrito sobre a fidelização e seus efeitos.
Evidentemente todas as considerações feitas até aqui neste artigo são pertinentes com a
atividade logística mas, é preciso reconhecer, a preocupação com a fidelização, na maioria das
empresas, está distante das atividades do dia-a-dia logístico.

Em um interessante artigo intitulado "Is Your Supply Chain Achieving Customer Loyalty" o
consultor Robert Dicello considera que a conquista da lealdade dos parceiros é um desafio
para os executivos de logística mas adverte que enfrentar este desafio antes da implantação do
conceito de supply chain é um erro. Isto porque antes da adoção, os executivos não
conseguem medir os efeitos da fidelização de clientes, fornecedores e prestadores de serviços.
Para o autor, o processo de maturação do conceito de supply chain passa por três estágios
conforme a figura 1. Em cada estágio, os objetivos, os atributos e os benefícios são diferentes.

O primeiro estágio é no nível micro. O foco está em melhorar o desempenho de uma função
específica dentro da cadeia. É o caso de empresas que, por exemplo, estão procurando
melhorar sua distribuição, reduzir sua capacidade ociosa, otimizar os transportes, etc. São
objetivos importantes porém eminentemente operacionais. São aspectos que precisam ser
melhorados para colocar a empresa no jogo da competição, mas que nada tem a ver com a
preocupação de fidelizar clientes, empregados, etc. É, infelizmente, o estágio onde a maioria
das empresas se situa.

O estágio seguinte é o nível Macro, onde a empresa já não pensa tão pequeno e agora procura
integrar funções pensando no retorno sobre os ativos ou na redução de capital de giro
mediante ações que mexem com duas ou mais funções. Assim, por exemplo, melhorando o
processamento dos pedidos - integrando a área financeira com o controle de estoques - é

17
possível reduzir o tempo de resposta ao cliente e com isto aumentar o market share. O mesmo
pode ser conseguido integrando fornecedores com a área de produção diminuindo estoques de
segurança. Ainda nesse estágio a preocupação é a eficiência operacional e não a fidelização.

Uma vez conseguidas estas integrações passa-se ao terceiro estágio (enterprise to enterprise)
quando cada supply chain se integra com as cadeias dos parceiros, prestadores de serviços e
clientes para atender necessidades mútuas. Através do compartilhamento de informações
procura-se reduzir o risco na introdução de novos produtos e serviços; processos que não
agregam valor como as inspeções de qualidade, por exemplo, são eliminadas. Há uma
perseguição aos desperdícios existentes nas interações entre as empresas parceiras. O foco
está em desenvolver e compartilhar idéias e assegurar que produtos e serviços estejam
disponíveis para os clientes no menor prazo, com menos estoques, ativos e riscos. O objetivo
é fazer com que o conjunto de supply chains seja diferenciado e ganhe vantagem competitiva
sobre as cadeias dos concorrentes.

Muito investimento material e intelectual é feito para conseguir tudo isto e a grande
preocupação é não perder parceiros. O importante é a rentabilidade acumulada das transações,
é pensar nos ganhos no longo prazo. Cada investimento feito para fortalecer a cadeia traz
consigo a expectativa de que com o tempo ele vai se pagar. Perder um integrante da cadeia
representa um custo muito alto. Assim, é neste estágio que surge, com mais força, a
consciência pela fidelização:

• a satisfação dos integrantes da cadeia não é suficiente; é preciso que sejam leais;
• a lealdade implica na repetição dos negócios viabilizando um valor presente positivo
para o fluxo de investimentos realizados;
• perder integrantes da cadeia interrompe o fluxo positivo sendo necessários novos
investimentos para substituir os parceiros perdidos.

18
Armazéns (Centros de Distribuição -CD’s).

Os armazéns são usados para estocar inventários. A administração dos armazéns toma
decisões sobre a seleção do local, número de cetros de distribuição, layout e métodos de
recebimento, estocagem e recuperação de produtos.
Movimentação de Materiais. Movimentação de Materiais é o movimento e estocagem de
produtos dentro do centro de distribuição. O tipo de equipamento de materiais usado afeta a
eficiência e o custo da operação do centro de distribuição. A movimentação de materiais
representa um custo de capital e existe uma negociação entre este custo de capital e os custos
de operação do centro de distribuição.
Embalagem Projetiva/Identificação. Os produtos movimentados num sistema de distribuição
devem estar contidos, protegidos e identificados. Além disso, as mercadorias são
movimentadas e estocadas em embalagens e devem estar dentro das dimensões dos espaços
de estocagem e veículos de transporte.
Processamento de Pedidos. O processamento de pedidos inclui todas as atividades necessárias
para atender aos pedidos dos clientes. Elas representam um elemento de tempo na entrega e,
portanto, são umas partes importantes do serviço ao cliente.

Os consumidores quando vão às prateleiras das lojas esperam encontrar os produtos que
necessitam, não importando se os produtores estão a 10 ou 2.500 Km de distância. Este é o
trabalho da logística: prover disponibilidade de produtos, onde e quando estes forem
necessários. Freqüentemente, isto significa coordenar o fluxo de produtos de vários
fornecedores dispersos pelo país e, cada vez mais, dispersos pelo mundo, para que estes
cheguem até os clientes finais, nas mais distantes regiões.

Uma questão básica do gerenciamento logístico é como estruturar sistemas de distribuição

capazes de atender de forma econômica os mercados geograficamente distantes das fontes de
produção, oferecendo níveis de serviço cada vez mais altos em termos de disponibilidade de
estoque e tempo de atendimento.

Neste contexto, a atenção se volta para as instalações de armazenagem e como elas podem
contribuir para atender de forma eficiente as metas estabelecidas de nível de serviço. A
funcionalidade destas instalações dependerá da estrutura de distribuição adotada pela
empresa. Podemos classificá-las em dois grandes grupos:

• Estruturas escalonadas - uma rede de distribuição escalonada típica possui um ou mais

armazéns centrais e um conjunto de armazéns ou centros de distribuição avançados
próximos das áreas de mercado.

• Estruturas Diretas – são sistemas de distribuição onde os produtos são expedidos de

um ou mais armazéns centrais diretamente para os clientes.

Como veremos adiante, os sistemas de distribuição diretos podem também utilizar instalações
intermediárias, não para manter estoque, mas para permitir um rápido fluxo de produtos
aliado a baixos custos de transporte. Estas são as instalações do tipo Transit Point, Cross-
Docking, e Merge in Transit. Sua aplicação é relativamente recente, e contrasta com a visão
tradicional da função das instalações de armazenagem.

19
Novas demandas sobre as estruturas de armazenagem

Menos dispostos a carregar estoques, os clientes procuram fazer pedidos cada vez menores e
com maior freqüência, forçando o estoque para trás na cadeia de suprimentos. A redução do
tamanho do pedido aumenta a demanda pelas operações de picking, além de dificultá-las
quando se trabalha com pedidos de caixas quebradas.

As indústrias tem aumentado o número de sku’s para atingir nichos de mercado específicos.
Além disto, variações nos tamanhos das embalagens com que os produtos são
comercializados no varejo, aumentam o número de itens a serem controlados, processados e
manuseados nos armazéns, implicando em diminuição da produtividade, maior necessidade
de espaço e maiores custos administrativos.

Por estarem trabalhando com níveis de estoque mais baixos, os clientes demandam menores
tempos de resposta dos seus fornecedores aumentando a pressão por agilidade nos centros de
distribuição, que passam a ter menor tempo entre o recebimento do pedido e sua expedição
nas docas.

Também por trabalharem com baixos estoques, os pedidos recebidos incompletos ou errados
tem grande probabilidade de levar a falta de produtos e perdas de venda, tornando a tolerância
dos clientes a erros dos distribuidores a praticamente zero. E como agravante, considerando
que os pedidos se tornam menores, de maior frequência, o custo para corrigir os erros é muito
maior!

Novas exigências para as operações de armazenagem

- Pedidos mais freqüentes e em quantidades menores

- Ciclos do pedido mais curtos
- Aumento do número de sku's em estoque
- Tolerância zero a erros
- Competição baseada no ciclo do pedido e na qualidade

Impactos operacionais trazidos pelas novas exigências

- Aumento das atividades de recepção expedição

- Aumento da carga de trabalho devido ao número de pickings
- Aumento da atividade de controle de qualidade
- Aumento do custo de carregar estoque
- Maior necessidade de espaço para estocar um número maior de sku's
- Diminuição da produtividade por empregado
- Aumento dos custos administrativos: maior circulação de informação e necessidade de
controle

20
Figura 1 - Novas exigências sobre as operações de armazenagem e seus impactos
operacionais

Fica claro portanto, que as instalações de armazenagem tradicionais, que possuem processos
baseado em papel, que operam com sistemas computacionais que rodam em "batch" ou que
foram projetadas para maximizar a utilização do espaço, não a eficiência do fluxo físico, terão
uma enorme dificuldade em atender estes novos requisitos (figura 2). Em alguns casos será
praticamente impossível.

Figura 2 - Conseqüências sobre as estruturas tradicionais de armazenagem

Estas conclusões nos levam a esperar uma aceleração no processo de adoção de novas
tecnologias para armazenagem, ainda mais no Brasil que está praticamente iniciando este
movimento.

Centros de Distribuição Avançados

Os centros de distribuição avançados são típicos de sistemas de distribuição escalonados,

onde o estoque é posicionado em vários elos de uma cadeia de suprimentos. Seu objetivo é
permitir rápido atendimento às necessidades dos clientes de uma determinada área geográfica
distante dos centros produtores. Para prover utilidade no tempo, avançam-se os estoques para
um ponto próximo aos clientes e os pedidos são então atendidos por este centro avançado, a
partir do seu próprio estoque.

Além de buscar um rápido atendimento, os centros de distribuição avançados possibilitam a

obtenção de economias de transporte pois estes operam como centros consolidadores de
carga. Ao invés de atender um grupo de clientes diretamente dos armazéns centrais, o que
poderia implicar na movimentação de cargas fracionadas por grandes distâncias, a utilização
dos centros de distribuição avançados permite o recebimento de grandes carregamentos
consolidados e, portanto, com custos de transporte mais baixos. O transporte até o cliente
pode ser feito em cargas fracionadas, mas este é realizado em movimentos de pequena
distância.

Quando utilizados por múltiplos fornecedores, os centros de distribuição avançados

apresentam vantagens adicionais. Além de obter consolidação no transporte de transferência,
pode-se também realizar a entrega final de forma consolidada, quando os pedidos dos clientes
aos diversos fornecedores são combinados.

Para os clientes as vantagens também são grandes pois estes recebem em um único

21
carregamento os pedidos que de outra forma seriam feitos por vários veículos. Este é o caso
típico de centros de distribuição controlados por cadeias varejistas ou operadores logísticos
que atendem várias indústrias.

Figura 1 – Centro de Distribuição Avançado

Transit Point

As instalações do tipo Transit Point são bastante similares aos centros de distribuição
avançados, mas não mantêm estoques. O Transit Point é localizado de forma a atender uma
determinada área de mercado distante dos armazéns centrais e opera como uma instalação de
passagem, recebendo carregamentos consolidados e separando-os para entregas locais a
clientes individuais.

Uma característica básica dos sistemas tipo Transit Point é que os produtos recebidos já têm
os destinos definidos, ou seja já, estão pré-alocados aos clientes e podem ser imediatamente
expedidos para entrega local. Não há espera pela colocação dos pedidos. Esta é uma diferença
fundamental em relação às instalações de armazenagem tradicionais, onde os pedidos são
atendidos a partir do seu estoque.

As instalações do tipo Transit Point são estruturalmente simples, necessitando de baixo

investimento na sua instalação. Seu gerenciamento é facilitado pois não são executadas
atividades de estocagem e picking, que exigem grande nível de controle gerencial. Seu custo
de manutenção, portanto, é relativamente baixo.

Os Transit Points guardam as mesmas relações de custo de transporte que os centros de

distribuição avançados, pois permite que as movimentações em grandes distâncias sejam
feitas com cargas consolidadas, resultando em baixos custos de transporte.

A operação do Transit Point, no entanto, é dependente da existência de volume suficiente

para viabilizar o transporte de cargas consolidadas com uma freqüência regular. Quando não
há escala para realizar entregas diárias, por exemplo, podem ser necessários procedimentos
como a entrega programada, onde os pedidos de uma área geográfica são atendidos em
determinados dias da semana.

22
Cross-Docking

As instalações do tipo cross-docking operam sob o mesmo formato que os Transit Points, mas
se caracterizam por envolver múltiplos fornecedores atendendo clientes comuns. Cadeias de
varejo são candidatos naturais à utilização deste sistema e, de fato, existem inúmeros
exemplos da utilização intensiva do cross-docking neste setor.

Figura 2 – Sistema de Cross-Docking

A figura 2 ilustra a operação de cross-docking. Carretas completas chegam de múltiplos

fornecedores e então se inicia um processo de separação dos pedidos, com a movimentação
das cargas da área de recebimento para a área de expedição. Em sistemas de cross-docking
automatizados são utilizados leitores de códigos de barras que identificam a origem e o
destino de cada pallet. Desta forma, os pallets são automaticamente direcionados para as
respectivas docas através de correias transportadoras e carregados nos veículos que farão a
entrega local. Estes partem com uma carga completa, formada por produtos de vários
fornecedores.

Enquanto procedimento operacional, o cross-docking tem sido utilizado informalmente já há

bastante tempo por várias empresas em seus armazéns tradicionais. A operação de cross-
docking ocorre, por exemplo, quando a gerência de expedição procura atender uma
solicitação de emergência ou procura preencher pedidos pendentes através de produtos que
estão sendo recebidos, antes que estes sejam direcionados para a área de estocagem. A
gerência então desvia estes produtos para as docas de expedição de forma que estes sejam
embarcados o mais rápido possível. Este procedimento, apesar de oferecer vantagens por
minimizar as movimentações internas aos armazéns, tira proveito apenas de parte dos
benefícios resultantes do conceito de cross-docking.

Embora seja operacionalmente simples, para que haja sucesso na operação de cross-docking é
preciso um alto nível de coordenação entre os participantes (fornecedores, transportadores)
viabilizada pela utilização intensiva de sistemas de informação, como transmissão eletrônica
de dados e identificação de produtos por código barra. Além disto, é de fundamental
importância a existência de softwares de gerenciamento de armazenagem (WMS) para
coordenar o intenso e rápido fluxo de produtos entre as docas.

23
A capacidade de planejamento antecipado e o seu cumprimento rigoroso permitem que a
passagem do estoque pela instalação seja a mais breve possível. Quando há pouca
coordenação, com falta de sincronismo entre os recebimentos das cargas, será necessário
maior espaço para manter o estoque e os veículos poderão ter que aguardar maior tempo para
ter sua carga completada.

As instalações de cross-docking que operam com alto nível de eficiência possuem apenas uma
plataforma com as docas de recebimento de um lado e as docas de expedição no outro. Os
produtos apenas atravessam a plataforma para serem embarcados. Não há, portanto,
necessidade de grandes áreas para o estoque em trânsito e a utilização das docas e dos
veículos é muito maior.

Isto não quer dizer que esta seja a única forma de operação de cross-docking. É também
possível trabalhar com o cross-docking "futuro", onde os produtos ao serem recebidos não são
imediatamente movimentados para os veículos de entrega local, mas permanecem em uma
área de espera para posterior carregamento. Quanto mais "futuro" for o cross-docking, maior
será a necessidade de espaço para espera.

Merge in Transit

O Merge in Transit é uma extensão do conceito de cross-docking combinado aos sistemas

"Just in Time" (JIT). Ele tem sido aplicado à distribuição de produtos de alto valor agregado,
formado por multi-componentes que tem suas partes produzidas em diferentes plantas
especializadas. Um exemplo claro são as estações de trabalho, formados por CPUs, monitores
e teclados.

Tradicionalmente os componentes são consolidados em armazéns centrais e expedidos ao

clientes a partir de seus estoques. Este esquema, além de levar a movimentações redundantes,
apresenta um alto custo de estoque e um grande risco de obsolescência dado a grande
perecibilidade dos produtos de alta tecnologia.

A operação Merge in Transit procura coordenar o fluxo dos componentes, gerenciando os

respectivos lead times de produção e transporte, para que estes sejam consolidados em
instalações próximas aos mercados consumidores no momento de sua necessidade, sem
implicar em estoques intermediários. As necessidades de coordenação são muito mais
rigorosas que nos sistemas cross-docking tradicionais, e por isso utilizam o estado da arte em
termos de sistemas de informação para rastreamento e controle dos fluxos.

O e-Commerce e a Logística

Muitas controvérsias surgem quando se fala no futuro do e-Commerce no Brasil. Raríssimas

empresas do varejo virtual têm apresentado resultados positivos; a maioria ainda sonha em
gerar lucros e atingir o break-even de investimento. No entanto, parece haver um ponto em
comum sobre o qual todos concordam: o processo de atendimento de pedido e a logística de
distribuição são os principais gargalos do comércio eletrônico. Freqüentemente nos
deparamos com notícias na imprensa com relatos de experiências negativas vividas por

24
consumidores na compra realizada pela Internet: atrasos em relação ao prazo prometido de
entrega, produtos entregues com avarias, erros de cobrança e cancelamento de pedidos por
falta de produtos são apenas alguns dos problemas vividos que podem gerar experiências
negativas nas compras virtuais.

A logística do varejo virtual apresenta algumas singularidades que não estão presentes no
varejo tradicional como, por exemplo, a integração entre a informação sobre a disponibilidade
de determinado produto pelo site - front-end - e a real disponibilidade deste produto em
estoque - back-office. No entanto, apesar dos constantes relatos de insatisfação, são poucas as
pesquisas que procuram identificar as principais causas do e-commerce para justificar este
desempenho. Durante o ano de 2000, devido à exposição na mídia, a logística foi colocada
como uma das questões-chave para o sucesso das empresas virtuais, o que levou as empresas
a investirem em melhores sistemas e processos para atender às novas necessidades do varejo
virtual. Procurando formas de se diferenciarem de seus competidores, descobriram que a
Logística poderia ser usada como uma arma poderosa no sentido de responder às necessidades
de seus clientes.

O e-Commerce B2C (business-to-consumer) é qualquer forma de comércio eletrônico

envolvendo uma empresa e o consumidor final. Este tipo de comércio é, cada vez mais, um
poderoso canal do varejo. De acordo com uma pesquisa realizada pelo instituto de pesquisa
IDC, o comércio eletrônico B2C no país aumentou cerca de 60% de 1999 para o ano de 2000
quando alcançou US$126 milhões.

Gráfico 1 - O Comércio Eletrônico no Brasil (Fonte: IDC)

Diante deste crescimento de vendas pelo canal virtual, será que o desempenho logístico está
evoluindo da mesma maneira? Como a logística pode ajudar na melhoria do nível de serviço
prestado aos clientes? Quais os principais problemas logísticos e suas causas? Será que as
expectativas do consumidor estão sendo atendidas? Para responder a estas perguntas o Centro
de Estudos em Logística realizou duas pesquisas sobre o desempenho logístico das lojas

25
virtuais, uma no início e outra no final do ano de 2000 com o objetivo de conhecer o
desempenho logístico das lojas virtuais em uma série de atributos do serviço ao cliente. Mas,
primeiramente, é preciso entender o conceito de serviço ao cliente e ciclo do pedido.

2. Serviço ao Cliente e Ciclo do Pedido

Segundo o conceito de serviço ao cliente, a qualidade do serviço percebida resulta da

comparação entre as expectativas do cliente e o desempenho do fornecedor do serviço,
baseado em um conjunto de dimensões logísticas como: disponibilidade de produto, tempo de
ciclo do pedido, consistência do prazo de entrega, freqüência de entrega, flexibilidade do
sistema de entrega, sistema de recuperação de falhas, sistema de informação de apoio, apoio
na entrega física e apoio pós-entrega.

O desempenho do fornecedor é o resultado de um conjunto de atividades desenvolvidas

durante o ciclo do pedido, ou seja, do processo que se inicia no momento em que o cliente
começa a preparar o seu pedido, e se encerra no momento em que, finalmente, toma posse das
mercadorias compradas e considera a transação satisfatoriamente concluída. O ciclo do
pedido envolve quatro atividades: preparação e transmissão do pedido, processamento do
pedido, seleção e transporte do pedido e entrega ao consumidor. Portanto, o ciclo total do
pedido e sua variabilidade é resultado de ciclos de atividades que envolvem a gestão da
informação e a gestão do fluxo físico.

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27