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Keywords
Leadership, Quality of Work Life (QWL), autocratic, democratic, Liberal, charismatic,
goals and tasks, people.
LISTA DE FIGURAS
O tema liderança tem sido muito estudado devido à sua relevância para as
organizações. No início desta pesquisa, a título de conhecimento, foi realizada
pesquisa aleatória em um site de buscas da internet com a palavra líder e surgiram
cerca de 60 milhões de opções de acesso. Com a palavra liderança, surgiram 5,65
milhões. Utilizando-se os mesmos termos em inglês, o número de opções ampliou-
se ainda mais - leader 286 milhões e leadership 169 milhões – evidenciando a
importância do tema.
Robbins (1998, p. 219) reforça que, por ser muito estudado, existem muitas
definições para o tema, ao ponto de gerar confusão e contradição de conceitos,
afirmando que “existem quase tantas definições de liderança quanto existem
pessoas que tentaram definir o conceito”. Contudo, há questões de grande interesse
para a academia.
“Liderança é um processo de conduzir as ações ou influenciar o
comportamento e a mentalidade de outras pessoas”, define Maximiano (2008, p.
194). Neste sentido, entende-se que a proximidade física ou temporal não é
importante no processo de liderar. Pois, um cientista pode influenciar os estudos de
outro mesmo sem tê-lo visto ou em épocas diferentes. Líderes religiosos têm
capacidade de influenciar adeptos que estão muito distantes e com pouquíssimas
chances de se encontrarem (MAXIMIANO, 2008).
O processo de liderar pessoas no ambiente organizacional, fazendo com que
estas pessoas produzam resultados firmes às suas contratantes, ao passo que
gozem de uma boa Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) se firma como grande
desafio para os líderes contemporâneos. Especialmente, pelo fato desta questão
esconder certa contradição, pois, gerar QVT aos trabalhadores ainda tem conotação
de custos para a maior parte das organizações e não de economia ou aumento de
produtividade.
Walton (1975)1 reconhecido estudioso deste assunto, é citado por Limongi-
França (2010), que define Qualidade de Vida no Trabalho como algo além da
legislação trabalhista. Já Fernandes (1996) trata do tema como sendo uma gestão
1
WALTON, R. Criteria For Quality Life. In DAVIS, L. A. B. The quality of working life: problems,
prospects and state of the art. New York: The Free Press, 1975.
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dinâmica e contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sociopsicológicos que
alteram e influenciam os climas organizacionais, com reflexo no bem-estar do
trabalhador e, por consequência, na produtividade das empresas.
Salles e Federighi (2006) confirmam Fernandes (1996), pois, após pesquisas
sobre percepção da QVT, concluíram que:
A respeito do uso e desenvolvimento de suas capacidades, a grande
maioria dos entrevistados aponta como fatores primordiais para a melhora
da qualidade de vida a sua adaptação ao trabalho, a existência de
autonomia e autocontrole, a oportunidade de promoção de cargo, bem
como a participação em cursos de aprendizagem e de atualização
(SALLES, FEDERIGHI, 2006, p. 277).
É fato que os líderes são responsáveis pelos resultados das organizações e é
das pessoas que provém estes resultados. Robbins (1998, p. 3) afirma que
“gerentes conseguem que as coisas sejam feitas através de outras pessoas. Eles
tomam decisões, alocam recursos e dirigem as atividades de outros para atingirem
objetivos”, e completa: “quando os gerentes motivam seus subordinados, dirigem as
atividades de outros, selecionam os canais de comunicação mais eficazes ou
resolvem conflitos entre seus membros, eles estão empenhados em liderar”.
Neste sentido, cabe aos dirigentes que desejam bons resultados para suas
organizações ofertar bom tratamento aos que lhe são confiados. O que confirma
Minicucci (1995, p. 116) ao afirmar que “o desempenho dos indivíduos e a utilização
dos objetos materiais supõem um modelo geralmente reconhecido e aceito pelos
participantes”. E ainda que:
Sem dúvida, o sucesso da organização repousa sobre a motivação das
pessoas conseguida por meio da estruturação afetiva das relações de grupo
e de importância fundamental é o fato de o indivíduo sentir-se importante e
valioso na organização (MINICUCCI, 1995, p. 119).
Estes primeiros conceitos de liderança e Qualidade de Vida no Trabalho
demonstram o quão importantes são estas teorias para diversos profissionais das
mais diferentes áreas e justificam as pesquisas que são realizadas em torno destas.
Se, por um lado, a liderança pode contribuir com a boa produtividade de
determinados grupos, por outro, quando mal conduzida, pode gerar ineficiência,
conflitos e falta de foco da parte dos integrantes das equipes. A percepção de
Qualidade de Vida no Trabalho da parte do trabalhador faz parte deste contexto, faz
parte da relação entre líderes e liderados.
Desta forma, imputou-se neste estudo o desafio de se estudar estas duas
variáveis conjuntamente: Liderança e Qualidade de Vida no Trabalho e encontrar
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pontos em comum entre ambas. Entre várias possibilidades, optou-se por estudar
seis conjuntos de características de liderança.
Sendo que as características autocráticas, democráticas e liberais, cujos
estudos de maior destaque são de Kurt Lewin et al (1939), foram escolhidas pela
facilidade de compreensão de sua mensagem e pela grande aceitabilidade,
especialmente, pelo fato do ramo da Administração lançar mão destes estudos
originais e suas variações para a formação de administradores até os dias atuais.
As características com foco em metas e tarefas e também com foco em
pessoas, foram escolhidas por serem vistas como características distintas e
aparentemente antagônicas na forma de liderar, ou seja, acredita-se que o líder que
foca o cumprimento de metas não dá a devida atenção às necessidades das
pessoas no ambiente de trabalho. Sendo assim, esta pesquisa foi uma oportunidade
de verificar se esta máxima se confirma, buscando-se descobrir se os líderes em
organizações são, ou não, focados em apenas uma destas vertentes.
As características carismáticas foram escolhidas por ser o carisma uma
qualidade destacada nos estudos de liderança. A proposta desta pesquisa foi a de
verificar se estas características estão fazendo, ou não, alguma diferença no
ambiente de trabalho, pelo menos, no que se refere à percepção de Qualidade de
Vida no Trabalho.
Para se atingir os objetivos propostos de forma sistematizada, construiu-se o
questionário “CL- Características do seu líder” para as características de liderança.
Para a Qualidade de Vida no Trabalho, utilizou-se o instrumento “QWLQ-bref”.
Ambos os instrumentos geraram resultados quantitativos para análises.
Esta pesquisa revelou que este estudo, com o foco atual, é inovador no
município onde foi desenvolvido. Além do que, não foi encontrado nenhum outro
estudo com este formato, ou seja, que focasse estes mesmos conjuntos de
características da liderança comparando-os com a percepção de QVT, porém, esta
constatação não afasta a possibilidade de que estudos com esta abordagem tenham
sido feitos no passado ou estejam sendo realizados atualmente.
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1.1 Problema de Pesquisa
O município de São João da Boa Vista, por sediar a pesquisa, deverá ser
beneficiado em primeiro lugar. Quanto aos beneficiários específicos, destacam-se os
líderes, os proprietários e os trabalhadores das organizações locais, além da
comunidade acadêmica, que passa a ter a seu dispor material de interesse para
novas pesquisas. Acredita-se que as contribuições atingirão as seguintes áreas e
das seguintes formas:
2.1 Liderança
O comportamento humano é permeado por influências internas e externas às
pessoas. Bergamini (1982) explica que as variáveis que afetam o comportamento
são divididas em individuais e ambientais. As variáveis de ordem individual estão
ligadas a “toda a bagagem inata, mais as experiências adquiridas ao longo das
várias fases evolutivas, tais como a infância, a adolescência e a fase adulta de cada
um” (BERGAMINI, 1982, p. 31). Já as variáveis de ordem ambiental abrangem todos
os possíveis eventos extrínsecos ao indivíduo, tais como grupo social, cultura e
outros fatores do meio ambiente físico.
Desta forma, para se obter resultados adequados com as pessoas nas
organizações é preciso envidar esforços. Para Bergamini (1982, p. 75) este sucesso
“parece intimamente ligado a dois aspectos interdependentes: a característica de
personalidade de cada um dos dois sujeitos e, consequentemente, o sistema de
lentes de percepção social que cada um deles utiliza para conhecer o outro”.
Em busca de respostas aos fenômenos interpessoais que ocorrem nas
organizações surgiu a teoria denominada Comportamento Organizacional (CO),
fundamentada nos estudos das Relações Humanas e da Administração de Pessoal.
Segundo Minicucci (1995), discussões em torno deste assunto serviram de
embasamento para o desenvolvimento da ciência do comportamento nas
organizações.
Robbins (1998) conceitua Comportamento Organizacional como sendo:
25
Já Likert (1961) acreditava que a motivação do empregado seria a chave da
eficiência total da organização e questionava sobre o que as pessoas procuravam
em seu trabalho. E detectou que os trabalhadores reagiam de modo favorável às
experiências que lhe davam apoio e que o ajudavam a aumentar os sentimentos de
importância e valor pessoal.
Minicucci (1995, p. 119) interpreta que, tanto a teoria de Argyris (1960) como
a de Likert (1961) “insistem no valor e importância do ser humano na organização”.
Relações de
Sucesso da
Grupo
Organização
Motivação
Importante
das pessoas
Indivíduo
Valorizado
2
FIEDLER, F. E. A theory of leadership effectiveness. New York, McGraw-Hill, 1967. p. 7-8.
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QUADRO 1: Definições de líder e de liderança baseadas em Fiedler
Liderança é o exercício da autoridade e da tomada de decisões.
Dublin, 1951
Liderança é dar início a atos que resultam em um padrão consistente de Hemphill, 1954
interação global voltada à solução de problemas que são mútuos.
O líder é a pessoa que mais de perto atende às normas e aos valores do
Homans, 1950
grupo; essa conformidade dá a ela a mais alta posição, que atrai as
pessoas e implica o direito de assumir o controle do grupo.
Liderança é uma habilidade de persuadir ou dirigir as pessoas sem o uso
do prestígio ou da força de uma autoridade formal, ou de circunstâncias Reuter, 1941
externas.
O líder é uma pessoa que tem sucesso em conseguir que as pessoas o Cowlwy, em Hemphill,
sigam. 1954
O líder é a pessoa que consegue as mudanças mais efetivas no
Cattell, 1953
desempenho do grupo.
O líder é aquele que inicia e facilita a interação entre os membros do
Bales e Strodbeck, 1951
grupo.
28
(HUNTER, 2004, p. 25). Encarar a liderança por este prisma é, sobretudo, dar ao
líder o status de responsável pelo bem-estar dos que dele dependem.
Spector (2002) esclarece que as definições de liderança propostas pelos
estudiosos não são unanimemente aceitas. Mas que, de uma forma geral, “liderança
envolve influenciar as atitudes, crenças, comportamentos e sentimentos de outras
pessoas” (p. 330). Sendo assim, mesmo quem não ocupa a posição formal de líder
pode influenciar outras pessoas.
É preciso considerar que nem sempre o supervisor de uma empresa
consegue influenciar pessoas, pois os líderes informais, que estão enfronhados no
meio do grupo, podem ter mais poder de condução do grupo do que o líder formal, já
que a interação com os colegas de trabalho facilita a aproximação do líder informal
(SPECTOR, 2002). Robbins (1998, p. 219) explica que “nem todos os líderes são
gerentes; assim como nem todo gerente é líder”, ampliando ainda mais a discussão
sobre o que é ser líder eficaz numa organização, ou melhor, o que é realmente ser
líder.
Verifica-se com frequência que a atuação do líder não está única e
exclusivamente voltada para aspectos internos do grupo, pois a ele são atribuídas
também atividades de adaptação do grupo ao meio ambiente. Por isso, é bom que o
líder tenha sensibilidade de perceber e diagnosticar as variáveis ambientais para
que, assim, possa estar habilitado a imprimir diferentes orientações ao destino do
grupo. E, sobretudo, é preciso que o líder leve em consideração que um pequeno
grupo não subsiste isoladamente, independente de outros grupos e de outros
constituintes (BERGAMINI, 1982).
Robbins (1998) evidencia que é preciso aprofundar mais nos estudos sobre
as influências das lideranças:
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questionador sobre ética no mundo capitalista, pois sugeriu que se adotasse um
conceito de “nova economia”, afirma que compreender o processo de liderança é
crucial tendo em vista as transformações drásticas pelas quais vêm passando a
administração e a vida nas organizações.
Os novos contextos organizacionais tendem a cuidar da flexibilidade e da
cooperação entre seus membros, enaltecendo, consequentemente, a figura do líder.
No entanto, realocando as responsabilidades de chefe para algo mais próximo de
coach (aconselhador). Assim, nas empresas estruturadas para o trabalho em
equipe, onde as práticas internas são mais permeáveis às influencias externas, os
líderes alçam sua importância, tornando-se estrategicamente indispensáveis. Desta
forma, as responsabilidades que eram conferidas apenas ao cargo de supervisão
são então divididas entre os componentes da equipe, o que denota uma nova forma
de gerenciar pessoas (DAVEL, ROLLAND e TREMBLAY, 2000).
Sendo assim, ter bom relacionamento e cuidar do caráter tende a facilitar a
aceitação dos líderes pelos liderados. Bennis e Nanus (1988) realizaram pesquisa
com 90 líderes de expressão e descobriram semelhanças em alguns pontos.
Afirmaram que os líderes de sucesso têm sabedoria emocional, que demonstram a
partir de cinco habilidades primordiais: 1) a capacidade de aceitar as pessoas como
elas são, e não como gostariam que fossem; 2) a capacidade de abordar
relacionamentos e problemas em termos do presente e não do passado; 3) a
capacidade de tratar os que estão próximos com a mesma atenção cordial que
concede a estranhos e pessoas que conhece casualmente; 4) a capacidade de
confiar nos outros, mesmo quando o risco parece grande e, 5) a capacidade de agir
sem a aprovação e o reconhecimento constante dos outros.
Os valores pessoais e morais aparecem quando se constrói a imagem do
líder ideal. Ser honesto, antecipar-se aos acontecimentos, ser inspirador e
competente são as quatro características que mais se destacam nos líderes
admirados, isso de acordo com pesquisa feita por Kouzes e Posner (1997). Sendo
que o líder na função de executivo deveria: gostar de aprender, ser ético, estar
disponível, ser determinado, cheio de energia, ser confiável, sensato, humilde,
intenso e agradável (CROSBY, 1991).
Os líderes têm o poder de influenciar os resultados das organizações, já que
sua atuação é importante na formação de novas competências e obtenção de
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resultados em processos competitivos, como os que estão presentes na atualidade.
O desejo de obter melhores resultados, seja em organizações comerciais ou não,
parece ser a verdadeira mola propulsora para a diversidade de estudos sobre
liderança. Por isso, a busca por um estilo adequado de gestão é constante. Estilo de
gestão pode-se ser entendido como:
3
O questionário LIFO (Life Orientation) foi criado nos EUA por Dr. Allan Katcher e Dr. Stuart Atkins de
Los Angeles, Califórnia. Abrange quatro estilos básicos de liderança assim denominados: dá e apóia,
toma e controla, mantém e conserva e adapta e negocia.
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um estilo mais amigo teria tendência de ser mais aceito. Seus estudos revelam que
os brasileiros são adeptos ao estilo de liderança paternalista, que relaciona a ação
do gestor com compreensão, protecionismo e amizade.
Considerando estas conclusões, entende-se que as chances de que as
lideranças das empresas, especialmente as localizadas em cidades interioranas,
ainda não tenham assimilado as novas diretrizes para gestão de pessoas, é grande,
especialmente, pelo fato do país estar em pleno processo de desenvolvimento, tanto
econômico como social. Situação que se amplia defronte as conhecidas resistências
às mudanças, que são mais intensas em localidades apegadas às tradições, algo
comum de se encontrar em cidades de menor porte. Contudo, problemas
relacionados à liderança podem existir em qualquer organização, estejam elas onde
estiverem tendo em vista a complexidade do papel do líder.
Bergamini (1982) confirma a dificuldade de se liderar em qualquer instância:
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Mesmo numa empresa individual, funções diversas (vendas, finanças,
produção, compras, controle de estoques, relacionamento com clientes) exigem
conhecimentos e técnicas diversas de liderança. Os administradores às vezes são
bem sucedidos numa função, mas, podem não sê-los em outra. O mesmo se aplica
à liderança de níveis organizacionais diferentes, pois os chefes de seção capazes
podem não darem bons presidentes (ou vice-versa). No entanto, cada um deles
poderá ser um líder eficiente na função que estiver no momento (BERGAMINI,
1982).
É temerário afirmar que o líder nasça feito ou que se possa formá-lo.
Bergamini (1982) explica que não há regras tão gerais dentro desse campo e que
cada caso é um caso particular. São muitas as variáveis, não somente individuais,
como também ambientais, que afetam a liderança e devem ser avaliadas na sua
totalidade. A autora crê que a pesquisa moderna destruiu o mito do “líder nato” e
asseverou a possibilidade de se fazer de uma pessoa comum, um líder.
Bergamini (1982) afirma ainda que características de liderança consideradas
essenciais, em última análise, não diferenciam o líder capaz dos outros incapazes.
Algumas delas, tais como: integridade, ambição e decisão, podem ser encontradas
não apenas no líder, mas em outro membro eficiente de uma organização. A autora
afirma que, “portanto, jamais se logrará, em poucas palavras ou de maneira
superficial, esgotar o assunto de maneira que se respondam todas as perguntas que
se pode fazer a esse respeito” (BERGAMINI, 1982, p. 95).
Desta forma, por mais que este ou outros estudos tentem abarcar tudo o que
se estudou e foi escrito sobre o tema liderança; cujas tentativas de estudos Robbins
(1998, p. 219) identificou como “o caminho através dessa floresta”; certamente ainda
assim será incompleto.
4
KOLB, H. D. Prefácio do livro do Grid gerencial de Blake e Mouton. São Paulo, Pioneira, 1976. p.
XII.
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do líder contribuindo para que ele mesmo pudesse planejar uma estratégia
comportamental, que fosse mais confortável frente ao seu estilo de liderança, mais
produtiva para a organização onde está inserido e com foco na melhor utilização do
seu potencial. Talvez não se pretenda que sigam um perfil ideal, mas que cada
pessoa interessada no assunto tenha a possibilidade de atingir sua eficácia
encontrando-se dentro destas inúmeras possibilidades de estudo (BERGAMINI,
1982).
Quando se trata de apoiar o desempenho da organização sobre a atuação da
liderança, Bergamini (1982) é contundente ao afirmar que:
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antagônicas; e por fim, as carismáticas, pelo carisma ser uma característica
valorizada para os líderes, o que despertou o interesse em descobrir sua relevância
no ambiente de trabalho.
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A impressão que se tem de que o líder democrático é mais aceito pelo grupo
de liderados foi comprovada nesta pesquisa, ao citarem o “fato de que 19 de 20
meninos gostaram mais de seu líder democrático do que de seu líder autocrático”.
Mas, o líder liberal também foi bem avaliado pelos jovens, sendo que “07 de 10
meninos também gostaram do seu líder liberal” (LEWIN et al, 1939, p. 298-299) -
(tradução nossa).
Estas experiências foram pioneiras para o estudo do conhecimento da
influência dos diferentes estilos de liderança no comportamento emocional e
desenvolvimento dos grupos, suas repercussões perpassaram o tempo e continuam
sendo citadas até os dias atuais. Mesmo porque, a detecção destas características
nos líderes nas organizações é de fácil percepção. O Quadro 2 apresenta os três
estilos de liderança abordados nestes estudos:
QUADRO 2: Estilos de Liderança baseados em personalidade
AUTORITÁRIO DEMOCRÁTICO LIBERAL
O líder determina as tarefas. Os membros são livres para trabalhar, O líder não participa da atribuição
podem escolher e a divisão das de tarefas.
tarefas é deixada ao grupo.
As execuções das atividades são A atividade é discutida. Os passos Subsídios são oferecidos pelo líder,
ditadas pela autoridade, uma de gerais para as metas do grupo são que deixa claro que ele fornecerá
cada vez, de modo que futuros esquematizados e, quando o informações quando solicitadas.
passos ficam, em grande parte, aconselhamento técnico é necessário, Fora isso, o líder não toma parte na
incertos. o líder sugere dois ou mais discussão.
procedimentos alternativos, entre os
quais o grupo pode escolher.
O líder determina as tarefas Os membros têm liberdade de Completa ausência do líder nas
específicas e quem as executará escolher com quem trabalhar e, a decisões.
em cada grupo. divisão das tarefas, cabe ao grupo
decidir.
Pessoal nos elogios e críticas do O líder é "objetivo" ou "orientado aos Evita fazer comentários sobre as
trabalho de cada um, contudo, fatos" em seus elogios e críticas. atividades dos membros, a não ser
permanece distante da participação Participa do trabalho mantendo quando interrogado. Não toma a
ativa. atenção geral ao grupo. iniciativa para avaliá-los. Não
interfere no curso dos
acontecimentos.
Fonte: Adaptado de Lewin, Lippitt e White, 1939, p. 273 (tradução nossa).
38
controlador, de outro, tem como positivo o fato de ser um firme tomador de decisões.
Se o Democrático é admirado por consultar seus pares, por outro lado, pode
demorar a decidir e tornar-se impreciso em momentos cruciais. Já o Liberal crê no
grupo, e isso o valoriza perante seus liderados, no entanto, sua ausência excessiva
dos acontecimentos pode gerar conflitos pela falta de um correto direcionamento.
Os estudos de Minicucci (1995), baseados em Lewin e seus colegas,
apresentam quatro tipos de ambiente de grupo.
Estrutura Autocrática: No ambiente autocrático, o líder, designado para a
chefia do grupo por alguma autoridade, atua como dirigente e toma as decisões em
nome do grupo. Não permite ao grupo participação alguma nas decisões. O líder
autoritário determina os programas do grupo, faz os planos mais importantes, só ele
conhece a sequencia de passos futuros nas atividades do grupo, só ele dita as
atividades dos membros e o padrão de inter-relações entre estes. É o encarregado
de prêmios e castigos (MINICUCCI, 1995).
Verifica-se este tipo de organização entre os militares, o industrial que
afetuosamente fala de sua “família empresarial”, o diretor do colégio que destaca o
“ambiente familiar” de sua instituição. Aparece também quando qualquer pessoa tem
ampla experiência, bem maior que a de seus liderados. Comum em nosso país, por
subestimar os liderados, produzindo assim liderados imaturos e inseguros. Como
desde crianças são impedidos de escolher em vista da constante subordinação,
quando homens formados, perdem a força de liderar as suas próprias vidas
(MINICUCCI, 1995).
Estrutura Paternalista: É um tipo de liderança autocrática, muito comum em
governos, empresas e religião. O líder é amável, paternal, cordial ante as
necessidades do seu “rebanho”, mas sente que deve tomar as decisões mais
importantes em nome do grupo e pelo bem do grupo. Esse tipo de liderança evita
discórdias e produz uma ação de grupo feliz e efetiva. Defeitos desse tipo de
liderança são o crescimento e desenvolvimento apenas dos líderes, que têm
oportunidades de tomar decisões, cometer erros e aprender com a própria
experiência (MINICUCCI, 1995).
Esse tipo de líder teme entregar seu cargo a outra pessoa porque nunca está
seguro de que outro líder conduzirá seu grupo com tanta dedicação, eficiência e
proteção como ele. É muito trabalhador, exclusivista e perfeccionista. Em discussões
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é comum ver esse tipo de líder dando conselhos paternais e expressando opiniões
“de peso” e “palavras finais”, decisivas e importantes. Conta com o respeito e estima
do grupo e é considerado o “pai”. A liderança paternalista implica que “as cabeças
mais velhas são as mais sábias” (MINICUCCI, 1995, p. 294).
Estrutura Permissiva (Laissez-Faire): Advém de uma sociedade em transição.
No meio da insegurança de uma democracia em processo de evolução, acredita-se
que a melhor forma de dirigir é não dirigir, deixando que os indivíduos maduros
tenham uma completa liberdade, sem guia, sem controle ou ajuda. Nesta situação, a
vida do grupo, dentro desta forma de trabalho incontrolada, conduz frequentemente
a experiências insatisfatórias (MINICUCCI, 1995).
A insatisfação deriva do fato de haver predominância da característica
individualista na cultura moderna, pois os membros do grupo raramente aprendem
habilidades de socialização, tolerância às diferenças individuais e interesse pelo
bem comum, habilidades indispensáveis para uma ação efetiva de grupo
(MINICUCCI, 1995).
Liderança Participativa ou Democrática: No grupo que atua por participação,
os membros trabalham em conjunto e dão importância ao crescimento e ao
desenvolvimento de todos os seus membros. Não exclusividade de um líder, tendo
em vista que a liderança está distribuída.
Assim, o grupo trabalha seguindo o princípio do consenso e busca constante
participação de todos em busca dos objetivos, o que gera um elevado grau de
relações interpessoais, preferencialmente, agradáveis para uma sólida base da
resolução de problemas (MINICUCCI, 1995).
Minicucci (1995) explica que pode existir em algum lugar ou momento,
resistência à liderança democrática. Por exemplo, um grupo de estudantes que
resista a assumir uma posição mais ativa no aprendizado, preferindo ser liderados
pelo professor. Por isso o comportamento democrático na liderança pode demandar
um processo de aprendizagem e desenvolvimento do grupo. Minicucci (1995, p. 296)
afirma ainda que “existem provas que, quando estão numa situação social ambígua
e difícil, ou há uma situação de tensão instalada, as pessoas tendem a aceitar mais
favoravelmente a liderança autoritária [...] uma situação de tensão pode mudar o
estilo da liderança”.
40
Uris (1972) recomenda variação na forma de liderar. E afirma que é preciso
conhecer o perfil do liderado e, de acordo com o perfil de cada um, exercer o estilo
de liderança mais adequado. Assim propôs:
Uris (1972) indica também que é preciso ofertar tratamento diferente diante da
idade, sexo e forma de trabalhar do liderado. Suas recomendações são:
Fiedler (1967, p. 261)5 citado por Leitão (1999) incluiu em suas reflexões as
questões situacionais às quais os líderes estão submetidos. E afirmou que o
desempenho da liderança depende tanto da organização quanto ela depende dos
atributos do próprio líder. Tendo como base a capacidade de realizar do líder,
entendeu que fosse pouco valioso falar-se de um líder eficaz ou de líder ineficaz;
podendo encarar um líder que tende à eficiência numa situação particular e à
ineficiência em outra. E assim, para aumentar a eficácia organizacional e grupal,
seria preciso aprender não apenas a desenvolver líderes eficazes, mas aprender a
construir um ambiente organizacional no qual o líder pudesse desempenhar-se na
totalidade.
Desta forma, cada vez mais a orientação futura da teoria organizacional será
a de desenfatizar a importância do indivíduo isolado como o único fator determinante
do sucesso pela liderança dos grupos. “Pouco a pouco alguns fatores, tais como tipo
de estrutura da empresa, sistemas de planejamento e controle, clima organizacional,
canais de comunicação e muitos outros, também compõem o quadro facilitador ou
impeditivo da eficácia dos líderes” (BERGAMINI, 1982, p. 107).
Nos primórdios dos estudos sobre a liderança focada em situações encontra-
se o Modelo Continuum idealizado pelos professores Tannembaum e Schmidt
(1958), cujos estudos já davam base para as interpretações dos estilos de liderança
que se apresentavam. Assim, as formas de liderar estariam também conectadas ao
comportamento do grupo liderado, sendo que o processo de comando estaria
centralizado tanto nos subordinados quanto na chefia. Se o foco estivesse na chefia,
haveria ali uma liderança mais autocrática, já quando se voltava para os
subordinados, esta seria essencialmente democrática.
Foram os estudos feitos por Lewin, Lippitt e White (1939) que inspiraram
Tannembaum e Schmidt (1958) a desenvolverem o Modelo Continuum. Ao aplicar o
modelo aos estágios em que se encontram as lideranças perante a relação com
seus liderados, seria possível detectar se estas estavam sendo mais autocráticas ou
mais democráticas. A Figura 2 apresenta estes estudos.
5
FIEDLER, F. E. A theory of leadership effectiveness. New York, McGraw-Hill, 1967. p. 7-8.
42
FIGURA 2: Modelo Continuum de Tannenbaum e Schmidt
Fonte: Adaptado de Tannenbaum e Schmidt, 1958, p. 164
43
QUADRO 3: Sete etapas da liderança de Tannenbaum e Schmidt
Neste caso, o gerente considera um problema, escolhe uma solução e
Autoritária aplica-a junto aos empregados. Assim, para o empregado, não há
oportunidade para participação.
O gerente lida com o problema e se preocupa com a solução, mas além
Patriarcal disso, ele tenta convencer o funcionário de que sua escolha é a melhor
solução.
Assessoria Aqui, o gerente também chega a uma decisão, mas antes de adotá-la, ele
explica-a ao empregado em detalhes e o convida a fazer perguntas.
Nesta etapa, o gestor pensa um pouco mais para tomar a decisão final.
Antes, ele apresenta sua proposta de solução provisória para o empregado
Consultivo
e pede-lhe opinão sobre o que pensa sobre a ideia.
Neste caso, logo na primeira vez, o gerente não prepararia nenhuma
Participativo solução. Antes porém, ele apresenta a situação ao seu empregado e pede-
lhe ideias. Depois de selecionar algumas propostas, aí sim o gerente toma a
decisão.
Neste ponto da liderança, o empregado teria permissão para tomar uma
decisão sobre seu próprio trabalho, mas, apenas dentro de um determinado
Delegar quadro, de uma determinada situação. Assim, antes de implantar o processo
de trabalho delegando decisões, o gerente definiria quais seriam as
limitações do empregado.
Nesta etapa, o gerente envolveria mais de uma pessoa no processo de
Democrática decisão e na coordenação do trabalho. Fazendo com que o empregado
tornasse mais autonomo em suas tarefas.
Fonte: Adaptado de Tannenbaum, Schmidt, 1958, apud Kollorz, 1987, p. 4-5.
44
Spector (2002) cita importante estudo sobre o comportamento do líder feito
pela Ohio State Leadership Studies, iniciado em 1945, divulgado por Stogdill (1963)6.
Nesta pesquisa foram coletados cerca de 1800 incidentes críticos que
representaram exemplos muito bons ou ruins do comportamento da supervisão.
Com base nestes incidentes críticos desenvolveram um questionário com 150 itens
que focavam o comportamento do líder. Após análises dos resultados, decidiu-se
que estes 150 itens poderiam ser reduzidos a um número menor de dimensões
principais de liderança. Estas dimensões da liderança foram tratadas como
consideração e estrutura de iniciação.
6
STOGDILL, R. M. (1963). Manual for the Leader Behavior Description Questionnaire – Form XII.
Columbus: Universidade do Estado de Ohio.
45
Ao avaliar este estudo conclui-se que, ser atencioso aos liderados e ao
mesmo tempo ser claro na transmissão das orientações ao grupo, são questões que
merecem atenção do líder.
7
Blake, R. R.; Mouton, J. S. The Managerial Grid,. Houston: Gulf, 1964.
46
Alto 9
1.9 Gerência de Clube de 9.9
8 Campo
Gerência em equipe
Preocupação com as pessoas
4 5.5
Gerência moderada
3
2
1.1 9.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Esta figura criada pelos autores sintetiza a mensagem que buscaram passar,
pois clarifica a ideia da existência de cinco tipos de gerência que trazem resultados
diferentes ao grupo devido à sua forma de atuar.
47
Já no canto superior direito (9,9), estaria apresentada a administração
democrática ou do tipo "gerência em equipes". Neste modelo o trabalho seria
realizado por pessoas comprometidas. Seria algo como “todos no mesmo barco",
produzindo assim um ambiente de relacionamento de confiança e respeito. O
expressar o reconhecimento às outras pessoas e a divulgação das melhores
contribuições individuais fariam parte deste estilo. O líder que se encaixa neste
perfil, leva em consideração as necessidades organizacionais de produção e as
necessidades das pessoas em vivenciar experiências de trabalho compensadoras e
enriquecedoras (WAGNER III e HOLLENBECK, 1999; ROBBINS, 2002).
Ao centro (5,5), estaria concentrada a administração moderada ou em “cima
do muro”. Neste caso, o desempenho adequado da organização seria possível em
vista do equilíbrio entre as necessidades de trabalho e a manutenção do moral das
pessoas em nível satisfatório. O líder que se encaixa neste estilo, procura
popularidade e convivência social satisfatória. Procura manter o bom relacionamento
com as pessoas, sempre à procura de conquistar amigos (WAGNER III e
HOLLENBECK, 1999; ROBBINS, 2002).
Já no canto inferior esquerdo (1,1), estaria apresentada uma administração
empobrecida, com predominância do menor esforço na realização do trabalho.
Fazendo somente o necessário. A atuação deste líder se caracteriza, sobretudo,
pelo esforço no nível necessário para se manter na empresa (WAGNER III e
HOLLENBECK, 1999; ROBBINS, 2002).
E por último, no canto direito (9,1), estaria representada a administração
autoritária em que a eficiência das atividades repousa sobre o pilar da obediência,
ou seja, os elementos humanos deveriam interferir o menos possível. Pelo medo do
fracasso, a supervisão seria severa, visando cumprir o que foi estabelecido
(WAGNER III e HOLLENBECK, 1999; ROBBINS, 2002).
Wagner III e Hollenbeck (1999) e Robbins (2002) apresentam a conclusão de
Blake e Mouton (1964) cujos autores confirmam que o estilo 9,9 de gerenciamento
de equipe seria a melhor maneira de liderar e obter bons resultados. E foi por isso,
que os criadores desta teoria desenvolveram programas de treinamento para levar
os líderes nesta direção, o que agradou há muitos gerentes, uma vez que esta teoria
apontava para dois conjuntos específicos de comportamentos – consideração e
48
estrutura iniciadora – fazendo com que os gerentes se empenhassem na melhoria
do desempenho e das atitudes dos seus grupos de liderados.
49
FIGURA 4: Liderança Situacional
Fonte: Adaptado de Hersey, Blanchard, 1986, p. 189.
D1 E1
Baixa competência
Comprometimento Alto Dirigir, estruturar, controlar e supervisionar
D2 E1
Alguma competência
Comprometimento Baixo Treinar, dirigir e apoiar.
D3 E2
Alta competência
Apoiar, elogiar, ouvir e facilitar
Comprometimento Variável
D4 E3
Alta competência Delegar. Transferir responsabilidade
Comprometimento Alto pela tomada de decisões rotineiras
8
HOUSE, R. J.; MITCHELL, T. R. Patth-goal theory of leadership. Contemporany business, 3, 81-98,
1974.
52
• Estilo participativo: Envolve a participação dos subordinados e a
permissão para que atuem na tomada de decisões.
• Estilo de realização: Envolve a ênfase na realização e no bom
desempenho. Inclui a definição de objetivos desafiadores e a ênfase em altos
padrões de desempenho (HOUSE; MITCHEL, 1974 apud SPECTOR, 2002, p.
343).
Spector (2002) afirma ainda que, para House e Mitchel (1974), estes estilos
poderiam ser aplicados de forma variada, de acordo com a situação que se
apresentasse:
• Perante as tarefas aborrecidas, perigosas, estressantes ou
entediantes, o estilo de apoio será o mais apropriado. Assim, os liderados
teriam sua ansiedade diminuída e a auto-estima melhorada.
• Quando as tarefas não fossem estruturadas e, além disso, os
liderados forem inexperientes, um estilo diretivo será o mais apropriado porque
os liderados não terão certeza sobre o que fazer. Um líder com este estilo
aumentaria o esforço e a satisfação dos liderados ao dizer-lhes o que é
esperado e o que eles devem fazer.
9
KELLER, R. T. (1989). A test of path-goal theory of leadership with need for clarity as a moderator in
research and development organizations. Journal of Applied Psychology, 74, 208-212.
53
Para Day e Schoemaker (2008), três qualidades distinguem líderes vigilantes
daqueles que priorizam a excelência operacional.
O líder vigilante:
• Foca de maneira externa e mantém-se aberto para perspectivas diversas;
• Aplica previsões estratégicas e investiga profundamente efeitos secundários;
• Encoraja os demais a amplamente explorar seu ambiente, criando uma
cultura de descobertas.
Os líderes focados em atividades operacionais:
• Concentram-se nas tarefas imediatas,
• Envolvem-se em planejamentos estratégicos e orçamentos tradicionais;
• Encorajam a cultura da execução.
54
• Conectado: 1. Concordando, 2. Atacando, 3. Evitando e 4. Sendo autocrático
(tradução nossa).
Já Minicucci (1995) deu outro enfoque à forma do líder atuar perante sua
equipe, destacando os focos em tarefas e pessoas. Para o autor, é comum aos
gerentes atuarem de uma ou de outra forma, tendo em vista existir duas estruturas
gerais de comportamento do líder conforme segue:
57
Já Spector (2002), entende que liderança carismática e liderança
transformacional são sinônimas, tendo em vista que um líder carismático que tem
bons resultados junto aos seus seguidores é um líder transformacional. O líder
carismático pode modificar as aspirações, as necessidades, as preferências e os
valores de seus seguidores, fornecendo uma visão de algo que valha a pena ser
alcançado. Assim, os seguidores sentem-se motivados a fazer sacrifícios pessoais
para alcançar os objetivos definidos pelo líder. Spector (2002, p. 347) exemplifica
afirmando que “estes objetivos podem ser positivos, como a exigência de John F.
Kennedy de uma missão com tripulantes para a lua antes do final da década de
1960, mas, podem também ser negativos, como a convocação para ir à guerra”.
Spector (2002) também alerta para o fato de que, apesar de haver o perigo de
os líderes transformacionais convencerem seus seguidores a adotarem um
comportamento inaceitável, não há como desconsiderar que o poder de um líder é
sempre uma ferramenta para alcançar objetivos positivos. Sobretudo nas
organizações, onde os líderes transformacionais podem convencer os seguidores a
fazer esforços extraordinários para alcançarem bons objetivos, como fabricar um
produto melhor, fornecer um serviço importante, resolver um problema social ou
descobrir a cura para uma doença. Spector (2002, p. 347) reconhece o poder de
persuasão dos líderes carismáticos ou transformacionais, ao afirmar que “estes
líderes podem direcionar e motivar os funcionários para que as metas
organizacionais sejam realizadas”.
Gomes e Cruz (2007) acreditam que os líderes carismáticos possuem uma
capacidade visionária ou inspiradora, e tendência para apelar para valores
importantes. Tem aproximação emocional e afetiva com seus liderados. E ainda, que
os carismáticos acreditam que as instituições devam ser dirigidas por pessoas
carismáticas, transformacionais ou visionárias, o que geraria níveis superiores de
rendimentos quando comparados com líderes não carismáticos.
Spector (2002) traz conclusões sobre Liderança Transformacional de vários
autores, entre eles Koh et al (1995)10 e Bycio et al (1995)11, e explica que as
10
KOH, W. L. STEERS, R. M.; TERBORG, J. R. (1995). The effects of transformational leadership on
teacher attitudes and students performance in Singapore. Journal of Organizational Behavior, 16, 319-
333.
58
pesquisas sobre liderança transformacional mostram que ela está relacionada a
diversas variáveis dos subordinados que são importantes para o funcionamento da
organização. Por exemplo, indivíduos que consideram seus supervisores
transformacionais tendem a ter um alto comportamento como cidadãos na
organização e satisfação com a supervisão. Eles também relataram uma menor
intenção de abandonar o emprego e maior comprometimento organizacional.
Apesar de parecer que a liderança transformacional é inata, os pesquisadores
obtiveram sucesso ao treinar pessoas para apresentar este comportamento.
Kirkpatrick e Locke (1996)12 treinaram dois atores para assumirem o papel de líderes
transformacionais; e Barling, Weber e Kelloway (1996)13 treinaram com sucesso
gerentes de banco para serem mais transformacionais, e mostraram que o
treinamento teve impacto no desempenho de suas agências. Estes estudiosos foram
citados por Spector (2002).
Choi (2006) cita estudo de House (1977)14 cujo autor construiu novas versões
sobre a teoria concluindo que o carisma é um termo comumente usado na sociologia
e ciência da literatura política. E procura descrever líderes que, pela força de suas
habilidades potenciais, são capazes de ter um efeito profundo e extraordinário nos
seguidores, que inclui comando real e devoção pelo líder, que inspiram os
seguidores a aceitar e executar ordens sem hesitação ou questionamento sobre
seus próprios interesses.
Pinto (2005) também cita House (1977) e traz três proposições para os líderes
carismáticos defendidas pelo autor:
• Características que diferenciam os líderes de efeitos carismáticos daqueles
que não os têm são: domínio, autoconfiança, necessidade de influenciar
pessoas, e forte convicção na integridade moral de suas crenças (HOUSE,
1977, p.194, apud PINTO, 2005, p. 112).
11
BYCIO, P.; HACKETT, R. D; ALLEN, J. S. (1995). Further assessments of Bass’s (1995)
conceptualization of transactional and transformational leadership. Journal of applied Psychology, 80,
468-478.
12
KIRKPATRICK, S. A.; LOCKE, E. A. (1996). Direct and indirect effects of three core charismatic
leadership components on performance and attitudes. Journal of Applied Psychology, 81, 36-51.
13
BARLING, J.; WEBER, T.; KELLOWAY, E. K. (1996). Effects of transformational leadership training
on attitudinal an financial outcomes: a field experiment. Journal of Applied Psychology, 81, 827-832.
14
HOUSE, R.J. A Theory of Charismatic Leadership. In: Hunt, J.G., Larson, L.L. (eds), Leadership:
the cutting edge, 1977. CARBONALLE, I. L., Souther Illinois University Press, 1977.
59
• Quanto mais as percepções dos seguidores com respeito ao líder forem
favoráveis, mais eles o seguirão como modelo, e consideram: os valores do
líder, as expectativas quanto ao desempenho efetivo do líder, resposta
emocional do líder para o estímulo relatado e as atitudes do líder para com o
trabalho e a organização (HOUSE, 1977, p.196, apud PINTO, 2005, p. 113).
• Os líderes que têm efeitos carismáticos são mais frequentemente engajados
em comportamentos que dão impressão de competência e sucesso do que os
líderes que não possuem tais efeitos (HOUSE, 1977, p.197, apud PINTO,
2005, p. 113).
15
REDDIN, W. J. Eficácia gerencial. São Paulo: Atlas, 1977
61
QUADRO 6: Teste de Liderança ALD de Minicucci
Instruções: Assinale o comportamento que você adotaria se estivesse exercendo a função de líder de
um grupo.
1.0 a ( ) Determino as tarefas, no trabalho de grupo, a cada membro, pois acredito que assim trabalhem
mais produtivamente.
b ( ) Deixo a divisão de trabalho a critério de cada membro do grupo, assim eles desenvolvem
responsabilidade.
c ( ) Os membros do grupo devem reunir-se e deliberar o que o grupo deverá realizar.
2.0 a ( ) Participo aos membros do grupo, no início, a orientação geral dos trabalhos.
b ( ) Deixo liberdade completa ao grupo, com um mínimo de participação minha acerca da orientação
geral dos trabalhos.
c ( ) Acredito que a orientação geral dos trabalhos deve ser decisão do grupo, orientados por mim.
3.0 a ( ) Escolho os companheiros de trabalho de cada membro na realização das tarefas, pois conheço-os
bem.
b ( ) Não deve haver participação minha na escolha de companheiros de trabalho, no grupo.
c ( ) Os membros do grupo têm liberdade para trabalhar com os companheiros que escolherem.
4.0 a ( ) Sou pessoal no elogio aos membros do grupo e acredito que isso possa motivá-los para o
trabalho.
b ( ) Faço comentários espontâneos e pouco freqüentes sobre a atividade dos membros.
c ( ) Sou objetivo e dirijo-me aos fatos, e não à pessoa, nos meus elogios e críticas.
5.0 a ( ) Permaneço distante da participação ativa do grupo, pois muita intimidade com os elementos
poderá influir no rendimento.
b ( ) Não tento avaliar ou regular a participação dos elementos do grupo, a atividade é deles.
c ( ) Sou um membro normal do grupo, sem fazer grande parte do trabalho.
6.0 a ( ) Como líder, preciso dar ordens aos membros para que o grupo possa funcionar regularmente.
b ( ) No meu grupo cada um faz o que quer.
c ( ) Acredito que, como líder, não deva dar ordens aos meus liderados.
Qual destas frases você usaria?
7.0 a ( ) Ótimo! Você é uma pessoa com cem por cento de eficiência.
b ( ) Faça como achar melhor.
c ( ) O José fez realmente um bom trabalho.
8.0 a ( ) Não, você não pode fazer isso assim; isso não está bom.
b ( ) Não sei; faça da forma que lhe parecer mais acertada.
c ( ) Você já tentou fazer isso de outra maneira?
9.0 a ( ) O que importa em nosso grupo é a produtividade e a quantidade de trabalho realizado.
b ( ) O importante não é a produtividade, porém a cordialidade entre os membros do grupo.
c ( ) O que vale no grupo é a motivação para o trabalho.
10.0 a ( ) Os membros devem depender mais do líder que do próprio grupo, pois o líder tem mais
conhecimento.
b ( ) Os membros não dependem de mim e só me consultam quando necessário.
c ( ) As decisões são tomadas pelos próprios membros do grupo.
Fonte: Minicucci, 1995, p. 312
62
Para avaliar os resultados Minicucci (1995) criou uma tabela que indica
cálculos simples para se chegar ao resultado, bastando verificar a pontuação em
acordo com as marcações em cada letra. Para se obter os resultados o total de
marcações em cada letra deve ser multiplicado por 10, e o resultado representará o
percentual de escolha. Desta forma, as opções de respostas assinaladas na letra “a”
representam a tendência do entrevistado ser um líder autocrático, já as respostas na
letra “b” representam o perfil laissez-faire (permissivo ou liberal), e “c”, democrático.
A Tabela 1 exemplifica como deve ser feita a totalização deste teste.
63
resultados obtidos, assim como também se sentem envolvidos na tomada de
decisões” (MATOS, 1997, p. 9).
Já Beccaria e Fávero (2000) prepararam questionário com base no Grid
Gerencial de Blake e Mounton (1964) e no Grid & Liderança em enfermagem de
Trevizan (1993)16 e aplicaram-no a um grupo de gerentes e assessores de
enfermagem de um hospital, com intuito de descobrir qual estilo era mais aceito pelo
pessoal. Assim, constataram que a “gerência em equipe”, ou estilo 9.9 como consta
no Grid, foi o mais aceito, vindo em segundo, o estilo de “gerência do homem
organizacional”, ou estilo 5.5.
Grzybovski, Boscarin e Migott (2002) focaram o estilo de gestão feminino em
empresas gaúchas através de instrumento de pesquisa próprio e descobriram que a
grande maioria das executivas está mais focada nas pessoas do que nas tarefas.
Outro foco foi dado por Da Silva (2003), que é atuante da área de tecnologia
nuclear, e que construiu questionário com 30 perguntas visando descobrir quais
qualidades teriam maior aceitabilidade pelos gerentes de projetos do IPEN (Instituto
de Pesquisas Energéticas Nucleares) e quais teriam rejeição, visando assim,
aprimorar treinamentos para os líderes. Destaca-se nas conclusões deste autor o
reconhecimento por parte dos gerentes do IPEN de que as relações interpessoais
devem ser tratadas como prioridade e os treinamentos precisam ser uma constante.
Já Costa e Samulski (2006) prepararam questionário com base na Escala de
Liderança Revisada para o Esporte (ELRE)17 para confirmarem a existência de um
estilo mais acentuado entre os 20 treinadores entrevistados que atuavam na Série A
do Campeonato Brasileiro de Futebol de 2005. Este estudo mostrou que o estilo de
decisão autocrática sobrepôs à democrática e que o treinar e instruir foram
considerados bem mais importantes que o suporte social.
Stephen Covey (2004) escreveu o best seller “Os sete hábitos das pessoas
altamente eficazes” cujo livro foi base para pesquisas de Machado (2006). De forma
16
TREVIZAN, M.A. Liderança do enfermeiro: o ideal e o real no contexto hospitalar. São Paulo:
Sarvier, 1993. 94p.
17
Costa e Samulski (2006, p. 177) explicam que a ELRE, originalmente chamada de Revised
Leadership Scale for Sport (RLSS), foi desenvolvida e validada por Zhang, Jensen e Manin (1997)
após um processo de revisão da Leadership Scale for Sports (LSS), desenvolvida por Chelladurai e
Saleh (1980). Na língua portuguesa, o processo de validação da ELRE foi realizado por Lopes (2006).
64
resumida, os sete hábitos que fazem da pessoa altamente competente na visão de
Covey (2004) são:
18
NANUS, Burt. Visonary Leadership:Creating a compeling senseof direction for your organization.
United States of America: Jossey-Bass, 1992.
65
executivos brasileiros acredita que está aderente às propostas de Nanus, sendo
assim, estabelecem visão de futuro em suas ações, são agentes de mudanças e
treinam a equipe em função de seus planos visionários.
Um estudo estrangeiro bastante interessante sobre líderes, que também
utilizou questionário próprio, foi feito por Toor e Ofori (2008). Estes pesquisadores
entrevistaram 58 alunos de pós-graduação da Universidade Nacional de Cingapura,
todos sendo alunos de gestão de projetos e que atenderam a exigência de terem
pelo menos dois anos de experiência em liderança. As perguntas que foram feitas
tinham sete possibilidades de respostas sobre a formação do estilo de liderança de
cada entrevistado: “influência muito negativa”, “de alguma forma teve influência
negativa”, “influência negativa”, “neutro (sem influência)”, “de alguma forma teve
influência positiva”, “influência positiva”, “influência extremamente positiva” (tradução
nossa). Sobre significância individual na formação dos conceitos de liderança, os
entrevistados apontaram como tendo grande influência (em ordem de maior
importância) os professores, pai, mãe, mentores, cônjuges, patrões, pares, irmãos,
colegas, alguma personalidade pública ideal e, por último, algum outro que tenha
significado individual. Tal estudo comprova a importância dos professores na
formação da jovem liderança de um país.
Outra pesquisa relevante, e que foi base para a construção do instrumento de
pesquisa utilizado nesta dissertação (CL - Características do seu líder), foi feita por
Stefano (2008), que construiu questionário tanto com foco quantitativo como
qualitativo, e aplicou-o junto aos líderes de duas instituições financeiras. O
instrumento continha 47 perguntas que buscaram responder questões sobre
liderança, gestão de pessoas e sobre aspectos organizacionais, biológicos,
psicológicos e sociais. O estudo teve como objetivo analisar o grau de importância
da liderança orientada para resultados na percepção dos gestores e suas relações
com a gestão estratégica de pessoas. Esta pesquisa comprovou que nas instituições
financeiras estudadas havia relações entre QVT, gestão estratégica de pessoas e
liderança. Tal forma de abordar e de construir o instrumento, bem como a base
teórica utilizada, deram suporte para a pesquisa constante nesta dissertação.
Monteiro (2008), apoiado em diversos autores, construiu questionário próprio
com o objetivo de detectar cinco dimensões da liderança: três relativas à liderança
transformacional e duas à liderança transacional. A autora considerou que a
66
liderança transformacional está descrita em três dimensões: carisma, consideração
individualizada e estimulação intelectual. Já a liderança transacional ocorre através
de duas dimensões: o reconhecimento de contingência e a gestão da exceção. Tal
investigação procurou detectar o nível de inovação na liderança do ramo de
hotelaria. A conclusão foi de que a liderança inovadora se constrói em torno de duas
dimensões – competências na tomada de decisões e competências relacionais -
comprovando que os líderes que fazem avaliação mais apurada do ambiente, e suas
relações com as mudanças, obtêm melhores resultados.
Gallo e Longo (2010), aplicaram questionários junto aos liderados (ativos e
desligados) de uma indústria que chamaram de “indústria X”, buscando descobrir a
relação entre os estilos de liderança presentes no ambiente - Autocrático,
Democrático, Paternalista, Permissista e Situacional - e o índice de desligamento do
pessoal (turnover). O destaque negativo na pesquisa foi o estilo paternalista, que
influenciava mais do que os outros nos desligamentos, sendo que a característica
estudada: “dá oportunidade de crescimento para somente alguns de seus
trabalhadores ou para alguém de sua confiança” se mostrava como a mais rejeitada
pelos trabalhadores (GALLO e LONGO, 2010, p. 11).
Enfim, percebe-se que a construção de instrumentos de pesquisas
embasados em teorias e conceitos sobre liderança, ou outros temas, é usual no
mundo acadêmico. Boas pesquisas estão pautadas pela ética, pela pertinência,
prática adequada na sua execução e relevância dos objetivos. Sendo assim, este
estudo, que ora é apresentado, também optou por construir questionário com base
em reconhecidos autores.
19
THE WHOQOL GROUP. The World Health Organization Quality of Life assessment (WHOQOL):
position paper from the World Health Organization. Soc. Sci. Med., 41, 1403, 1995.
68
Contudo, Rodrigues (2009, p. 27) cita um empresário que, desde os
primórdios das organizações industriais pensou diferente, Robert Owen, que “foi
provavelmente o primeiro dono de fábrica a proporcionar condições decentes de
trabalho, salários suportáveis e educação para os filhos e operários”. Owen, no final
do século XIX, nos EUA, assumiu, em seus empreendimentos ferroviários
gigantescos três fatores que proporcionariam maior eficiência nos processos: a
organização, a comunicação e a informação. Rodrigues (2009) explica que para
Robert Owen:
[...] a menos que o próprio emprego seja satisfatório, a menos que se criem
oportunidades na situação de trabalho, que permitam fazer dele próprio uma
diversão, jamais lograremos conseguir que o pessoal dirija voluntariamente
seus esforços em prol dos objetivos organizacionais (MCGREGOR, 1967, p.
36, apud RODRIGUES, 2009, p. 44).
Desta forma, buscar compreender o quanto o modo de gerir pessoas nas
organizações locais estão influenciando a Qualidade de Vida (QV) dos trabalhadores
é algo que vem ao encontro do que pensam os estudiosos sobre os modelos mais
aderentes de Gestão de Pessoas. Tendo em vista que a melhoria das condições de
vida e da saúde tem sido um tema de crescente importância, por impactar indireta
ou diretamente a produtividade das pessoas, e, por consequência, os resultados
obtidos pelas organizações. Esse tema tem sido discutido dentro da denominação
de Qualidade de Vida no Trabalho (FERNANDES, GUTIERREZ, 1998; apud
OLIVEIRA, LIMONGI-FRANÇA; 2005, p. 9).
Oliveira e Limongi-França (2005, p. 9) reforçam que “embora haja um limite
sutil entre as questões de trabalho e de vida na família e na comunidade, ambos
20
McGREGOR, Douglas. O lado humano da empresa. In: BALCÃO, Yolanda F., CORDEIRO, Laerte
L.O comportamento humano na empresa. R. Janeiro: FGV, 1967
69
tratam de questões relacionadas a promover e assegurar a qualidade do bem-estar
geral do ser humano”. Daí a necessidade de se cuidar bem do trabalhador, pois é
dele que provém o trabalho e os resultados para as organizações.
Gonçalves e Vilarta (2004) entendem que ainda falta maturidade para se
compreender as responsabilidades sobre o bem-estar do trabalhador:
70
Walton (1975)21, citado por Rodrigues (2009) e Limongi-França (2010), afirma
que a Qualidade de Vida no Trabalho vem recebendo destaque como forma de
resgatar valores humanísticos e ambientais que vêm sendo negligenciados em favor
do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico.
Rabia e Christopoulos (2008) organizaram os estudos realizados por Walton
(1973)22 que focaram as necessidades do trabalhador do conhecimento em termos
de QVT, cujas conclusões estão apresentadas no Quadro 7:
21
WALTON, R. Criteria For Quality Life. In DAVIS, L. A. B. The quality of working life: problems,
prospects and state of the art. New York: The Free Press, 1975.
22
WALTON. R. E. Quality of Working Life. What is it? Sloan Management, v. 15, n. 1, p.11-21, 1973.
71
Ao avaliar os estudos de Walton (1973), citados por Rabia e Christopoulos
(2008), constata-se que o autor trouxe clara visão sobre as necessidades do
trabalhador e suas expectativas e o que deve ser mensurado para descobrir se há
ou não a presença de QVT no ambiente organizacional.
Limongi-França (2010, p. 34) reforça que o tema “tem despertado o interesse
de empresários e administradores pela contribuição que pode oferecer para a
satisfação do empregado e a produtividade empresarial”. A autora alerta para o
perigo da confusão de conceitos conduzir ao modismo e que é preciso
aprofundamento nos estudos daqueles que enfrentam o desafio de levar QVT aos
ambientes empresariais.
Limongi-França (2010, p. 34) também cita Walton (1975)23 para o qual a QVT
se conquista mediante oito pontos cruciais:
23
WALTON, R. Criteria For Quality Life. In DAVIS, L. A. B. The quality of working life: problems,
prospects and state of the art. New York: The Free Press, 1975.
72
estímulo excessivo à competitividade com os colegas, constantes conflitos com
superiores e fragmentação das tarefas de trabalho (LIMONGI-FRANÇA, 2010).
A mesma autora relata que a Qualidade de Vida no trabalho é algo que está
em plena construção. Está havendo uma melhora no estilo de vida das pessoas e a
necessidade de se propiciar a QVT é praticamente uma obrigação organizacional. É
uma forma de valorizar o potencial humano que inevitavelmente retorna à
organização resultados concretos e contínuos, usando os conhecimentos da
engenharia de produção, economia, administração estratégica e psicologia do
trabalho, pode-se buscar a conquista da QVT, mantendo-se a produtividade em altos
níveis (LIMONGI-FRANÇA, 2010).
É evidente que há conflito entre a eficiência organizacional expressa em seus
números e a necessidade de se propiciar aos colaboradores uma condição favorável
em termos de segurança e saúde no trabalho. Ao relatar os resultados de sua
pesquisa Limongi-França (2010, p. 153) afirma que os “dados revelam conflito
potencial entre os empregados e administradores, de um lado, e a classe de
empregadores, de outro [...] Desse conflito é que deverão ser direcionadas as
formas de implementação das ações e programas de QVT”. Tais investimentos
tendem gerar melhores resultados, pois, colaboradores em bom estado de saúde
(físico e emocional) tendem a produzir mais e melhor.
Relativamente à realização das tarefas, de forma a trazer ao trabalhador
satisfação e, portanto, melhor percepção de QVT, Rodrigues (2009) apresenta uma
figura que ilustra as dimensões básicas da tarefa, tal como reproduzido na Figura 5:
Sentido da responsabilidade
Autonomia
pessoal
74
é claro, das ações governamentais, especialmente, através do conjunto de leis que
visam a proteção do trabalhador.
Este aspecto do mundo do trabalho também está ligado à imagem da
organização, pois se uma organização não foca na QVT dos seus colaboradores,
pode ser vista negativamente ou sem destaque pelo mercado consumidor. Por outro
lado, boas práticas em termos de gestão de pessoas e criação de condições para a
conquista da QVT podem ser vistas além dos muros da empresa e consideradas
atividades de responsabilidade social da organização, sendo que tais ações tendem
a ser muito valorizadas pelos consumidores.
A relevância para o mundo do trabalho e, porque não dizer, para o
funcionamento adequado das relações sociais dada importância do trabalho para o
homem; influenciou na escolha da Qualidade de Vida no Trabalho como foco deste
estudo. Buscou-se compreender a percepção dos trabalhadores das organizações
do município de São João da Boa Vista, SP, sobre QVT comparando-as com as
características da liderança e com os dados sócio-profissionais dos entrevistados e
de seus líderes. Sempre no sentido de encontrar relações e correlações entre estas
variáveis que contribuíssem positivamente com sua compreensão.
75
• Comunicação com os empregados: adotar como focos de atuação a
comunicação direta e a negociação permanente com os empregados.
• Sentimentos dos funcionários: a gestão deveria concentrar-se na satisfação
das pessoas e em tudo que possa interferir na cultura organizacional da
empresa.
• Gestão dos empregados: ocorreria por meio dos mecanismos tradicionais de
recursos humanos, na seleção, no treinamento e na compensação dos
funcionários.
• Gestão de custos e benefícios: contemplaria os esforços orientados para a
redução dos custos com mão de obra, tais como redução da rotatividade, do
absenteísmo e outros fatores que interferem na efetividade organizacional.
• Gestão de desenvolvimento: corresponde à preocupação com a criação de
competências necessárias para o futuro da empresa (FISCHER, 2002, p. 22-
23).
76
e benefícios, do que, especificamente, no tipo de gestão desenvolvida pelas
organizações (LIMONGI-FRANÇA, 1996).
Salles e Federighi (2006) também pesquisaram sobre QVT e aplicaram
questionário junto a 412 profissionais. O instrumento de pesquisa preparado pelos
autores focou aspectos relacionados à compensação, integração social, condições
de trabalho, horário de trabalho e deslocamentos, programação dos serviços, uso e
desenvolvimento de capacidades, o indivíduo e o seu papel na empresa e a própria
empresa. Os autores concluíram que QVT é percebida individualmente pelos
empregados e os aspectos a ela vinculados envolvem condições de segurança no
trabalho, remuneração, benefícios, oportunidades de crescimento e aprendizado,
promoção, clima e justiça social positivos, dentre outras conclusões.
Rabia e Christopoulos (2008) realizaram pesquisa com vistas a descobrir a
percepção dos gestores sobre fatores como: satisfação, identificação com os
objetivos da organização, relacionamento com os pares, com superiores e
subordinados, relacionamento com a empresa, segurança e prazer. Tal pesquisa foi
feita com 30 gestores – 14 diretores e 16 gerentes de empresas - escolhidos
aleatoriamente, para os quais aplicou questionário com 82 perguntas que
abrangeram as áreas citadas. A conclusão foi de que há, de fato, forte incoerência
no discurso dos gestores, relativa à satisfação com o trabalho e à simultânea
insatisfação com os sacrifícios que ele impõe às suas vidas pessoais.
Um instrumento criado por Reis Junior (2008), e que é base para as
pesquisas desta dissertação, é o Quality of Working Life Questionnaire (QWLQ-78),
cuja metodologia aplicada na construção deste instrumento de avaliação da QVT é
análoga à adotada no desenvolvimento do questionário WHOQOL-100 da
Organização Mundial da Saúde. O autor explica que a “escolha do WHOQOL-100
como modelo estrutural para essa pesquisa justifica-se pelo mesmo ser o
instrumento de avaliação da qualidade de vida mais completo e mais utilizado em
pesquisas científicas” (REIS JUNIOR, 2008, p. 57).
Os quatro grandes domínios focados nos estudos de Reis Junior (2008) e que
resultaram na construção do questionário com 78 perguntas foram: Físico/Saúde –
17 perguntas; Psicológico – 10 perguntas; Pessoal – 16 perguntas e Profissional –
35 perguntas.
77
O autor explica sobre o objetivo de cada domínio conforme segue:
Reis Junior (2008) explica também que optou por validar o questionário
QWLQ-78 junto a um juiz, no caso, um especialista que atendeu aos critérios: doutor
com profundo conhecimento da temática em estudo e conhecedor do instrumento a
ser validado. A aplicação do instrumento visando sua validação ocorreu em quatro
cidades paranaenses: Curitiba, Ponta Grosa, Toledo e Pato Branco.
Para os resultados finais dos questionários, ou seja, para se obter o grau de
satisfação com a Qualidade de Vida no Trabalho, Reis Junior (2008) utilizou uma
escala de respostas construída com base no coeficiente de Cronbach, orientado por
Siviero (2003)24 e Hora (2006)25, cuja classificação está apresentada no Quadro 8:
24
SIVIERO, I. M. P. S. Saúde mental e qualidade de vida de enfartados. 2003. 111f. Tese
(Doutorado) – Escola de Enfermagem de Ribeirão Preto, USP, São Paulo.
25
HORA, H. R. Análise da confiabilidade do questionário da metodologia softmat usando o coeficiente
alpha de Cronbach. Monografia de Pós-Graduação, UTFPR – Campos dos Goytacazes – RJ, 2006.
78
valores que vão de 0 a 100, tal como consta no Quadro 9. Além de se considerar os
resultados separados por grupos de domínios: Físico/Saúde; Psicológico; Pessoal e
Profissional; cuja totalização final leva em consideração a média simples resultante
da soma destes totais.
No Quadro 9 o autor representa a escala de conversão que deve ser feita
com cada valor de resposta do questionário QWLQ-78:
Escala invertida (5 a 1) 5 4 3 2 1
79
Esta versão abreviada do QWLQ-78 contém apenas 20 questões
selecionadas pelos autores, sendo quatro para questões de domínio físico/saúde,
três de domínio psicológico, quatro de domínio pessoal e nove de domínio
profissional. Os autores organizaram as perguntas tal como são apresentadas no
Quadro 10:
80
O fato de haver uma distribuição equilibrada de perguntas neste instrumento
permitiu que sua qualidade fosse mantida e sua aplicação continuou sendo
pertinente, mesmo com redução no número de perguntas.
Quanto à forma de avaliar os resultados da aplicação do questionário QWLQ-
bref, seguiu-se a mesma linha do questionário original, com algumas facilidades
tendo em vista o número menor de perguntas. Sendo assim, o primeiro passo para
se avaliar resultados é transformar as respostas na escala de 0 a 100, tal como
consta no Quadro 14, depois, é preciso identificar as respostas pertencentes a cada
grupo de domínio, tal como consta no Quadro 10. Somam-se os totais dos domínios
e faz-se uma média simples dos resultados. Desta forma, é possível verificar os
resultados por domínio e também pelo total de QVT de acordo com o instrumento.
Para facilitar o processo de aplicação e avaliação dos resultados do
instrumento QWLQ-bref, Pedroso (2012) disponibiliza gratuitamente em ambiente
virtual o questionário e também um formulário de avaliação de resultados, bastando
ao interessando alimentar a planilha de Excel Microsoft disponível para obter os
resultados e compará-los com os constantes no Quadro 8.
Da mesma forma que Reis Junior (2008), Cheremeta et al (2011) afirmam que
o uso do QWLQ-bref, que é uma versão abreviada do QWLQ-78 para a avaliação da
QVT, contribui na obtenção de resultados fidedignos ao instrumento original,
demandando menor tempo para aplicação e tabulação dos dados do que o primeiro.
Nesta dissertação optou-se pelo uso do questionário QWLQ-bref para avaliar
a percepção de Qualidade de Vida no Trabalho por parte dos pesquisados, por ser
este um instrumento eficaz, validado pelos seus autores e adequado para o
propósito desta pesquisa.
81
1. Pensamento paradoxal: Entende-se que os líderes devem utilizar
intensamente os dois lados do cérebro.
2. Reflexos controlados: Agir com base nos sentimentos e percepções e
não somente pelos acontecimentos externos.
3. Intencionalmente focado: O que faciltiaria a capacidade de conquista
de resultados esperados.
4. Respostas instintivas: Cultiva a capacidade instintiva para solucionar
problemas.
5. Comportamento inclusivo: Alimenta a preocupação com o todo.
6. Propositalmente confiante: Essa confiança daria segurança para dar
um bom encaminhamento nas mudanças necessárias em cada ambiente.
7. Valoriza o relacionamento: Tal atitude fomenta a força das interações
positivas com todos (GABRIELSSON, SERISTÖ, DARLING; 2008, p. 311) -
(tradução nossa).
Os autores representaram as sete perspectivas da liderança com base na
natureza humana utilizando uma figura, reproduzida na Figura 6:
Pensamento
Paradoxal
Respostas Comportamento
Instintivas Inclusivo
Valoriza
Relacionamento
Intencionalmente Reflexos
Focado Controlados
Propositalmente
Confiante
82
Os autores defendem a ideia de que a humanidade existe e funciona dentro
de um sistema inteligente e que tudo no universo está inter-relacionado. Neste
contexto, seriam das mudanças e do caos que tudo tenderia a se organizar e
reorganizar. Sendo assim, os líderes que estão à frente de organizações de atuação
global deveriam agir de acordo com as sete perspectivas da natureza para obter
sucesso em seus projetos (GABRIELSSON, SERISTÖ, DARLING; 2008).
Dentro desta perspectiva vê-se que as lideranças das organizações devem
agir em sintonia com os acontecimentos que afetam a humanidade. Entre as
preocupações contemporâneas está o Desenvolvimento Sustentável, cujo conceito
assume a cada dia mais uma posição de destaque nas discussões
intergovernamentais.
Rigotto (2002) afirma que ao longo do tempo acabou por se instalar uma
utopia desenvolvimentista/industrialista, pois, focou-se o desenvolvimento das forças
produtivas com esperança de que a ampliação da esfera econômica libertaria os
povos da escassez, da injustiça e do mal-estar. No entanto, o que acabou por
acontecer foi um dividir de mundos, onde as nações experimentam realidades
diferentes.
E que as frustrações das esperanças da humanidade fazem com que se
coloque em dúvida a eficiência do atual sistema capitalista de gerar bem-estar a
todos, cujas bases estariam apoiadas na expansão permanente, no domínio da
natureza, na exploração dos seres humanos e na desigualdade entre os países. Tal
cenário levou a raça humana a questionar seus próprios procedimentos, exigindo
então um desenvolvimento que fosse sustentável e não destrutivo (RIGOTTO,
2002).
Foi então que, motivado por estudos e encontros comandados pela ONU,
surgiu um novo conceito, o de Desenvolvimento Sustentável: “Desenvolvimento
sustentável é aquele que atende às necessidades do presente sem comprometer a
possibilidade das gerações futuras de atenderem as suas próprias necessidades”,
assim definiu a Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento
(CMMAD, 1992)26 conforme apresenta Barbieri (2009, p. 23).
26
Comissão Mundial para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento (CMMAD), também conhecida como
Comissão de Brundtland, presidida pela norueguesa Gro Haalen Brundtland, no processo
83
Para que o Desenvolvimento Sustentável não se tornasse apenas mais um
conceito, vários documentos, normas e leis foram criadas, tanto no âmbito
governamental como privado. Entre tantas ações, pode-se citar a criação da
ISO26000:2010 preparada pelo Instituto ISO. Esta Norma Internacional de
Qualidade tem como foco os seguintes temas centrais: governança organizacional,
direitos humanos, práticas trabalhistas, meio ambiente, práticas leais de operação,
questões relativas ao consumidor, envolvimento com a comunidade e seu próprio
desenvolvimento. Mesmo sendo uma norma moderna e aderente aos anseios da
população mundial, ainda não dá direito à certificação, diferente de outras normas
da família ISO, como a conhecida norma de processos de qualidade ISO9000 (ISO,
2011).
Outro acontecimento de destaque na construção de uma sociedade
sustentável foi a criação da Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS), instituída
no Brasil através da Lei nº 12.305 de 02 de Agosto de 2010. Esta Lei é abrangente,
haja vista que contempla um grande número de cuidados que toda sociedade, e não
apenas as empresas, precisam ter com o meio ambiente. Já no 1º parágrafo do
Artigo 1º cita que estão sujeitas ao seguimento desta lei as pessoas físicas ou
jurídicas, tanto de direito público como privado “responsáveis, direta ou
indiretamente, pela geração de resíduos sólidos e as que desenvolvam ações
relacionadas à gestão integrada ou ao gerenciamento de resíduos sólidos”. Exige
consideração com as variáveis ambiental, social, cultural, econômica, tecnológica e
de saúde pública (BRASIL, 2010).
Tais situações levam a entender que se vislumbra a construção de um “novo
mundo”, onde certamente, será preciso um “novo tipo de líder”. Foi a partir do
entendimento desta tendência que o consultor Ricardo Voltolini passou a divulgar os
conceitos de Líder Sustentável. Para ele, os Líderes Sustentáveis são aqueles que
têm três características marcantes: 1) Eles acreditam, de verdade, nos valores
estruturantes do conceito de sustentabilidade; 2) Eles compreendem a noção de
interdependência entre os sistemas produtivo, ambiental e social e, 3) Eles têm
preparatório a Conferência das Nações Unidas – também chamada de “Rio 92” – onde foi
desenvolvido o relatório intitulado de “Nosso Futuro Comum”.
84
coragem para enfrentar dilemas e persistência para conduzir as mudanças
necessárias (IDEIA SUSTENTÁVEL, 2011).
Guilherme Leal, copresidente do Conselho da Natura, tido como um Líder
Sustentável, afirma que é obrigação do líder:
85
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
86
enquadrou-se na pesquisa exploratória, apoiando-se na crença de que este tipo de
pesquisa ainda não foi feito na localidade, e iniciou sem se ter previsibilidade
completa dos resultados que seriam produzidos.
88
O cálculo do erro amostral seguiu o modelo proposto por Santos (2012)
utilizando a fórmula:
Onde:
n - amostra calculada: 451
N – população: 21.645
Z - variável normal padronizada associada ao nível de confiança
p - verdadeira probabilidade do evento
e - erro amostral
Quanto aos motivos que levaram à desclassificação de 47 questionários
foram: respostas incoerentes às perguntas confirmadoras (perguntas 23 e 31) e
também o tempo de serviço do entrevistado ou de seu líder sendo menor de seis
meses. Ambas as situações se enquadraram nos critérios de exclusão.
Os trabalhadores das organizações do município de São João da Boa Vista,
SP, que responderam os 451 questionários válidos, situam-se em variadas situações
em termos de idade, tempo de trabalho, grau de instrução e estado civil. As
organizações a que pertencem enquadram-se em 12 ramos. Esta variabilidade foi
positiva para o propósito da pesquisa que não focou apenas um tipo de trabalhador
ou um determinado ramo ou organização, mas sim, buscou conhecer a realidade em
que se encontravam os trabalhadores locais, tanto no quesito liderança como a
opinião a respeito de sua Qualidade de Vida no Trabalho. Os dados da pesquisa
estão detalhados nas tabelas 3, 4 e 5.
A origem da ideia de se pesquisar sobre as características da liderança local
se deu quando o autor desta Dissertação de Mestrado ministrava cursos e palestras
na Associação Comercial e Empresarial de São João da Boa Vista em várias áreas,
entre elas, a formação de novas lideranças. O fato de ministrar cursos para líderes,
mas, não ter o conhecimento sobre o perfil da liderança local, foi o primeiro fato
motivador para que o autor realizasse esta pesquisa. Por outro lado, os estudos
sobre Qualidade de Vida no Trabalho durante o Mestrado comprovaram a existência
de diversas situações no ambiente de trabalho que provocam boa ou má percepção
de Qualidade de Vida.
A partir da possibilidade de que a atuação dos líderes poderia afetar a
percepção de Qualidade de Vida no Trabalho da parte dos trabalhadores é que
89
decidiu-se pesquisar estas dimensões do mundo do trabalho, buscando-se verificar
a existência, ou não, de relações entre estas duas variáveis.
Após buscar informações sobre os assuntos, especialmente, teorias e
conceitos sobre liderança e Qualidade de Vida no Trabalho, o autor submeteu a
ideia ao seu orientador que aprovou a continuidade das pesquisas, pois também
considerou os assuntos relevantes.
A escolha da amostra para pesquisa deu-se por comodidade e facilidade de
aplicação, tendo em vista que o pesquisador reside no município de São João da
Boa Vista.
90
encontrado e submetido para aprovação do orientador o questionário QWLQ-bref,
tendo em vista que este instrumento atendeu aos objetivos desta pesquisa.
Esta mudança obrigou alteração da escala nas respostas do questionário “CL
- Características do seu líder” que no início variava entre 01 – “discordo totalmente”
e 06 – “concordo totalmente” para, 01 – “discordo totalmente” e 05 – “concordo
totalmente”. Tal mudança foi necessária para facilitar as avaliações estatísticas dos
resultados dos dois questionários conjuntamente, já que o “QWLQ-bref” possui
escala de respostas entre 01 e 05.
Portanto, nesta pesquisa foram aplicados dois instrumentos conjuntamente, o
questionário “CL - Características do seu líder” com 26 perguntas (24 para identificar
as características da liderança e 02 confirmadoras) e o questionário de Avaliação da
Qualidade de Vida no Trabalho “QWLQ-bref”, com 20 perguntas no total.
O questionário QWLQ-bref, de autoria de Reis Junior (2008) e Cheremeta et
al (2011), tal como apresentado no item 2.8, visa detectar a percepção de Qualidade
de Vida no Trabalho e sua construção baseou-se no questionário mundial de
Qualidade de Vida WHOQOL, como já comentado.
Os pré-testes demonstraram que a pesquisa tinha potencial, especialmente,
se o número de questionários formasse uma boa amostra de dados, o que ocorreu
mediante a compilação dos resultados de 451 questionários válidos.
91
forma de liderar: autocráticas, democráticas, liberais, carismáticas, focadas em
metas e tarefas, e focadas em pessoas. Os Quadros 13 e 14 apresentam os
entendimentos sobre as características da liderança, baseados em extensa pesquisa
bibliográfica, abordadas no questionário “CL - Características do seu líder”.
QUADRO 13: Forma de atuação do líder que revela características de liderança (I)
Principais
Características
Forma de atuação do líder perante sua equipe autores
dos líderes
pesquisados
Centraliza as decisões; exige execução do trabalho de acordo com Bergamini (1982,
suas ordens; determinado e pessoal nas suas decisões. O medo da 1994, 2003); Lewin et
parte dos liderados pode estar presente nas relações com o líder al (1939); Minicucci
em vista do seu modo coercivo de agir. Tem como vantagem a (1995); Tannenbaum
Autocráticas rapidez e firmeza nas decisões. Como desvantagem, a baixa e Schmidt (1958);
participação dos membros da equipe nas decisões. Os autores Tannenbaum (1970);
pesquisados indicam que os líderes conscientes de seu papel, Uris (1972)
lançam mão de decisões autocráticas em situações pontuais,
especialmente, quando não há maturidade do grupo.
Expõe ao grupo os acontecimentos positivos e negativos em torno Bergamini (1982,
do trabalho; incentiva os membros do grupo a proporem soluções 1994, 2003); Lewin et
aos problemas que surgem; consulta mais de uma fonte de al (1939); Minicucci
informação antes de decidir; cria um ambiente amistoso de trabalho (1995); Tannenbaum
e tem uma relação próxima aos seus liderados. Tem como e Schmidt (1958);
Democráticas
vantagem a participação dos liderados nas decisões. Como Tannenbaum (1970);
desvantagem, eventual demora nas decisões, em vista de ouvir Uris (1972)
diferentes opiniões a respeito de determinado assunto. Os autores
explicam que, líderes conscientes de seu papel agem
democraticamente na maior parte do tempo.
Deixa os membros da equipe organizarem seu trabalho; informa Bergamini (1982,
sobre o rendimento do trabalhador somente quando lhe é 1994, 2003); Lewin et
perguntado; demonstra confiança na capacidade da equipe em al (1939); Minicucci
trabalhar de forma autônoma. Tem como vantagem a valorização (1995); Tannenbaum
do talento da equipe. Como desvantagem, a possibilidade de e Schmidt (1958);
ocorrer conflitos entre os membros da equipe por conta da Tannenbaum (1970);
Liberais
dificuldade de responsabilização por erros. Neste caso, a força da Uris (1972)
liderança informal dentro do grupo acaba por prevalecer, o que nem
sempre é positivo. Os autores indicam que, líderes conscientes de
seu papel, agem de forma equilibrada, criam situações de liberdade
para ação dos liderados, contudo, acompanham as atividades e
ofertam constante apoio.
Fonte: Elaborado pelo autor
92
QUADRO 14: Forma de atuação do líder que revela características de liderança (II)
Principais
Características Forma de atuação do líder perante sua equipe autores
dos líderes pesquisados
Líder torna-se admirado por valorizar a criatividade, a inovação e a Bennis e Nanus
confiança; leva as pessoas sob seu comando a terem uma visão de (1988); Bergamini
futuro vitorioso; possui grande poder de convencimento e cuida de (1982, 1994, 2003);
sua imagem para continuar sendo admirado e seguido. Tem como Bergamini e Coda
vantagem a disseminação da motivação no ambiente de trabalho. (1997); Choi (2006);
Como desvantagem, o perigo de ver-se como mais importante do Crosby (1991);
Carismáticas
que a própria equipe. As pesquisas revelam que o líder consciente Gardner e Avólio
de seu papel reconhece sua importância no contexto no qual está (1998); Gomes e
inserido, e toma a frente das ações quando necessário, sem se Cruz (2007); House
esquecer que são os liderados que sustentam sua posição. Usa seu (1977); Spector
carisma para elevar a moral do grupo, especialmente, frente a (2002); Weber
grandes desafios. (1947).
Seu principal foco é o atingimento das metas sendo que suas ações Bergamini (1982,
giram em torno do atingimento de objetivos específicos; exigente na 1994, 2003); Blake
execução das tarefas, cobra resultados sobre desempenho com e Mouton (1964);
frequência. Tem como vantagem o constante cumprimento dos Fiedler (1967);
objetivos propostos para sua equipe. Como desvantagem, a Hampton (1990);
Focadas em possibilidade de estar aplicando constante e excessiva pressão Hersey e Blanchard
Metas e sobre liderados para cumprirem resultados. Os autores explicam (1986); McGregor
Tarefas que os líderes conscientes de seu papel não somente cobram (1967); Robbins
resultados, mas, criam condições favoráveis para que os liderados (1998, 2002);
cumpram os objetivos de forma eficiente e eficaz, pois estes, em Stefano (2008);
sua grande maioria, têm consciência de que gerar resultados às Tannenbaum e
organizações a que pertencem faz parte das relações de trabalho e, Schmidt (1958);
por isso, valorizam o reconhecimento. Tannenbaum (1970).
Dá atenção aos problemas particulares de seus liderados; cultua Argyris (1960);
valores como bondade, solidariedade e amizade; valoriza o ser Bergamini (1982,
humano em primeiro lugar. Tem como vantagem fazer com o que 1994, 2003); Blake
liderado sinta-se valorizado como pessoa no ambiente de trabalho. e Mouton (1964);
Como desvantagem, uma possível presença de paternalismo nas Hersey e Blanchard
relações que pode dificultar ao liderado a superação, por si só, de (1986); Likert (1961);
dificuldades. As pesquisas concluem que o líder consciente de seu McGregor (1967);
Focadas em
papel valoriza seus liderados como pessoas. Sabe que eles têm Robbins (1998,
Pessoas
suas limitações e, por isso, sempre está pronto a ouvi-los e apoiá- 2002); Spector
los na superação de suas dificuldades pessoais dentro da (2002); Stefano
possibilidade de ação sua e da organização. Contudo, não faz (2008).
acepções de pessoas, tratando todos com alto nível de respeito,
evitando a iniquidade no tratamento dos liderados, ou seja, não dá
a um o que não poderá conceder a outro.
Fonte: Elaborado pelo autor
93
Constata-se que as características da liderança focadas em pessoas
pesquisadas trazem dois lados de interpretação, o lado da consideração humana e o
da tendência ao paternalismo. Sendo assim, nesta pesquisa, buscou-se verificar se
o líder se coloca a frente de seu grupo com foco na Gerência de Clube de Campo ou
na Gerência de Equipe tal como defendido por Blake e Mounton (1964). Ou então,
se o líder possui um relacionamento alto e foco baixo em tarefas, ou alto foco em
tarefas e também em relacionamento, conforme conceitos defendidos por Hersey e
Blanchard (1986). Percebe-se, também, que as características abordadas nesta
pesquisa possuem pontos positivos e também negativos, exceto as características
autocráticas, que apresentam mais pontos negativos do que positivos.
É importante citar que, além das perguntas inerentes às características da
liderança e da percepção de Qualidade de Vida no Trabalho, pesquisaram-se
também informações sócio-profissionais dos respondentes e de seus líderes, sendo
que todos os dados foram informados pelos próprios liderados. Buscou-se também
conhecer um pouco sobre a organização da qual o liderado participa: ano de
fundação, ramo e número total de colaboradores (de toda organização quando se
tratava de grandes redes). Os dados sócio-profissionais pesquisados dos liderados e
de seus líderes foram: cargo, sexo, estado civil, idade, tempo de empresa e
formação educacional. Desta forma, através do coeficiente de Pearson, foi possível
descobrir algumas correlações entre estes dados sócio-profissionais e a percepção
de Qualidade de Vida no Trabalho e também com as características da liderança, o
que enriqueceu as conclusões desta pesquisa.
As 26 perguntas do questionário “CL - Características do seu líder” que
buscaram descobrir as seis características da liderança estudadas – autocráticas,
democráticas, liberais, carismáticas, focadas em metas e tarefas e focadas em
pessoas – foram registradas de forma aleatória no formulário. As opções de
respostas seguiram a escala de Likert (1961), sendo que, para cada pergunta havia
05 opções de respostas variando entre a discordância total – “Discordo Totalmente”
– opção 01, e concordância total – “Concordo Totalmente” – opção 05, cuja opção
estava relacionada ao conteúdo da afirmação.
Os números das questões do questionário de liderança iniciaram em 16, por
conta dos itens numerados anteriormente relativos às informações da organização
(03 perguntas), dos dados sócio-profissionais dos liderados respondentes (06
94
perguntas) e de seus líderes (06 perguntas). Para descobrir as características da
liderança, foi criado um conjunto de 04 (quatro) perguntas para cada grupo de
características e 02 (duas) perguntas foram preparadas para serem confirmadoras,
ou seja, com função de validar o questionário. As perguntas referentes a cada
conjunto de características constam no Quadro 15.
QUADRO 15: Perguntas sobre as características dos líderes
Perguntas para detecção das características dos líderes
Características Autocráticas
16 Meu líder centraliza todas as decisões e não permite que ninguém tome decisão em seu lugar.
20 Se não for do jeito que meu líder quer, meu serviço parece que nunca está bom.
32 Quando é preciso decidir algo, meu líder toma decisão rápida e firmemente.
40 Constantemente tenho medo do meu líder.
Características Democráticas
21 Meu líder explica a situação que está acontecendo, pede minha opinião e de meus colegas, e
coloca em prática o que decidimos juntos.
28 Meu líder, quando faz reuniões, pede que falemos nossa opinião.
36 Às vezes meu líder demora para decidir porque pergunta a opinião a respeito de algum assunto
para muita gente.
38 Sinto-me à vontade para dar sugestões ao meu líder.
Características Liberais
22 Por várias vezes tive que tomar decisão sem a presença do meu líder.
26 Só fico sabendo de meu desempenho quando pergunto ao meu líder.
34 Já houve discussão entre meus colegas de trabalho por não saberem de quem era a
responsabilidade sobre um erro cometido.
41 Constantemente eu e meus colegas de trabalho organizamos nossos serviços, nosso ambiente e,
muitas das coisas que fazemos, somos nós mesmos que resolvemos.
Características Carismáticas
19 Meu líder é muito querido pela maioria das pessoas.
25 Sinto-me motivado a cumprir os objetivos após ouvir meu líder numa reunião de grupo.
35 Sou um admirador do meu líder pela sua personalidade e pela sua grande capacidade de comandar
nossa equipe.
39 Percebo que meu líder cuida bem de sua imagem.
Características Focadas em Metas e Tarefas
18 O atingimento das metas é a questão mais importante para o meu líder.
24 Os assuntos principais de nossas reuniões são metas e objetivos da empresa.
29 Enquanto a tarefa não ficar exatamente como meu líder solicitou, não posso parar de fazê-la.
33 Meu líder exige que a organização no setor esteja impecável, não importando o quanto tenhamos
que nos esforçar para isso.
Características Focadas em Pessoas
17 Sempre que tenho um problema particular posso compartilhar com meu líder, pois ele me ouve e
apoia.
27 Bondade é um valor importante para meu líder.
30 Sinto-me importante nesta empresa em que trabalho, pois sou constantemente reconhecido pelo
meu líder.
37 Percebo que, para meu líder, as pessoas são muito mais importantes do que os resultados.
Perguntas Confirmadoras
23 Meu líder não centraliza as decisões e permite que tomemos decisão em seu lugar.
31 Meu líder, quando faz reuniões, não pede nossa opinião.
27
Fonte: Elaborado pelo autor com base em diversos autores
27
Argyris (1960); Bennis e Nanus (1988); Bergamini (1982, 1994,2003); Bergamini e Coda (1997);
Blake e Mouton (1964); Choi (2006); Crosby (1991); Fiedler (1967); Gardner e Avolio (1998); Gomes
e Cruz (2007); Hampton (1990); Hersey e Blanchard (1986); House (1977); Lewin et al (1939); Likert
95
Neste questionário, as perguntas 23 e 31, foram consideradas perguntas
confirmadoras, ou seja, foram preparadas para confirmarem a validade do
questionário. Os seus textos foram estruturados para serem contrários ao de outras
duas perguntas - 16 e 28. Assim, mediante uma avaliação das respostas dadas
nestas perguntas, pôde-se confirmar se o respondente demonstrou atenção,
sinceridade e interesse no ato de responder o questionário, ou não, e assim,
considerar sua validade.
Desta forma, a questão 16 “Meu líder centraliza todas as decisões e não
permite que ninguém tome decisão em seu lugar” apresenta uma afirmação
contrária à questão de número 23 “Meu líder não centraliza as decisões e permite
que tomemos decisão em seu lugar”. Seguindo o mesmo raciocínio, a afirmação 28
“Meu líder, quando faz reuniões, pede que falemos nossa opinião” também é
contrária à de número 31 “Meu líder, quando faz reuniões, não pede nossa opinião”.
Os questionários que apresentaram incoerência nestas respostas, ou seja,
constarem “Concordo Totalmente” ou “Discordo Totalmente” para ambas as
respostas, foram desclassificados.
Tendo em vista que esta pesquisa buscou relações e correlações entre as
variáveis QVT e características da liderança, para maior confiabilidade dos
resultados optou-se por aplicar, na avaliação dos resultados do questionário de
liderança “CL – Características do seu líder”, a mesma metodologia proposta por
Reis Junior (2008) e Cheremeta et al (2011) para o questionário QWLQ-bref. Assim,
para cada número de resposta no questionário “CL – Características do seu líder” foi
aplicada uma escala ampliada de pontos que vai de 0 a 100, tal como consta no
Quadro 16 e no exemplo reproduzido no Quadro 17. Para o questionário CL não
houve uso de escala invertida de respostas.
(1961); McGregor (1960); Minicucci (1995); Robbins (1998, 2000, 2002); Spector (2002); Stefano
(2008); Tannenbaum e Schmidt (1958); Tannenbaum (1970);Uris (1972) e Weber (1947).
96
QUADRO 17: Exemplo de avaliação dos resultados do grupo de Características
Autocráticas do líder
Exemplo de notas Aplicação da escala
Nº Questões com foco nas
dadas pelo ampliada de respostas
questão Características Autocráticas
entrevistado
Meu líder centraliza todas as decisões
16 e não permite que ninguém tome 4 75
decisão em seu lugar.
Se não for do jeito que meu líder quer,
20 meu serviço parece que nunca está 4 75
bom
Quando é preciso decidir algo, meu
32 líder toma decisão rápida e 5 100
firmemente
Constantemente tenho medo do meu
40 4 75
líder
Cálculo 325/4
Total 81,25
Fonte: Elaborado pelo autor
97
QUADRO 18: Escala para classificação da percepção das características da
liderança
CL - Características do seu líder
98
simples para o conjunto de respostas, comparando a média final com a escala
proposta no Quadro 18.
Da mesma forma que Reis Junior (2008) apresentou explicações para cada
frase constante na escala do instrumento de pesquisa QWLQ-78, assim também foi
feito para o questionário “CL - Características do seu líder”. Seguindo-se assim um
raciocínio evolutivo, partindo do entendimento de que não há aderência às
características de liderança pesquisadas; quando da ocorrência de notas mínimas;
chegando-se à afirmação de que as características realmente estão presentes na
forma de liderar de determinado líder, isso diante de notas altas aplicadas pelos
liderados em determinado conjunto de características. A soma total das notas de
cada grupo de respostas, que avalia as características da liderança, deve ser
comparada à escala e notas explicativas constantes no Quadro 19.
QUADRO 19: Detalhamento sobre o somatório das notas aferidas para o conjunto
de respostas do questionário “CL - Características do seu líder”
Pontuação Enquadramento
Não possui estas características: Entende-se que, com tão pouca
0 a 22,5 pontuação dada pelo liderado, o líder certamente não possui as características
de liderança investigadas no grupo de perguntas.
Possui poucas destas características: Entende-se que, pela baixa
22,5 a 45 pontuação apontada pelo liderado, o líder tem poucas das características de
liderança investigadas no grupo de perguntas.
Moderada presença destas características: Entende-se que, pela pontuação
45 a 55 apontada pelo liderado, o líder tem tendências para as características de
liderança investigadas no grupo de perguntas.
Características muito presentes: Entende-se que, pela pontuação apontada
pelo liderado, as características de liderança investigadas no grupo de
55 a 77,5
perguntas estão muito presentes no seu líder. Portanto, esta pontuação deve
ser considerada como importante nas avaliações dos resultados.
As características são estas: Entende-se que, pela expressiva pontuação
apontada pelo liderado, as características de liderança investigadas no grupo
77,5 a 100 de perguntas estão, efetivamente, presentes na forma de liderar do líder e, por
isso, podem ser consideradas na sua totalidade.
Fonte: Elaborado pelo autor
99
Ressalta-se que esta pesquisa visou descobrir características gerais na forma
de liderar e não a detecção do perfil psicológico dos líderes. Buscou-se conhecer a
percepção sobre Qualidade de Vida no Trabalho, mas não a detecção do perfil
psicológico dos trabalhadores entrevistados, pois estes não se constituíram como
objetos de pesquisa nestes estudos.
As variáveis que impactaram este estudo e que buscaram ser compreendidas
foram:
101
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
102
cidade recebeu o complemento “da Boa Vista” (PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO
JOÃO DA BOA VISTA, 2010).
Antônio Machado de Oliveira contribuiu doando um terreno para a futura
povoação do local, enquanto o padre português João Ramalho teve grande
importância na história e na economia da cidade, pois incentivou seu progresso
explorando atividades agro-pecuárias, industriais e rurais como monjolos, moinhos,
engenhos de serra e de cana-de-açúcar, destacando-a na região. Em 24 de abril de
1880, São João recebeu a emancipação política e foi elevada a Município. Nessa
época, o município compreendia as vilas de Aguaí, Águas da Prata e Vargem
Grande do Sul que, com o passar do tempo, também foram se emancipando
(PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOÃO DA BOA VISTA, 2010).
A Prefeitura Municipal de São João da Boa Vista (2010) divulgou em seu site
as boas condições do município com intuito de convidar empresários a investirem na
localidade, reforçando seus atrativos:
• Ser referência de desenvolvimento da 5ª Região Administrativa de Campinas,
composta por 16 municípios;
• Situar em localização privilegiada;
• Estar a apenas 220 quilômetros do maior pólo de desenvolvimento da
América Latina, a região metropolitana de São Paulo, Capital;
• Possuir malha viária de primeiro mundo;
• Apresentar infra-estrutura adequada para atender às principais exigências do
empresário de hoje e do futuro;
• Ter dois Distritos Industriais e um terceiro sendo preparado;
• Possuir aeroporto regional com pista asfaltada;
• Possuir uma das mais modernas estações de tratamento de esgoto do Estado
de São Paulo;
• Ter à disposição mão de obra de alto nível, preparada por dois centros
universitários, além de SENAI, SENAC, SEBRAE e escolas técnicas de
formação profissional;
• Estar inserida em ambiente natural com uma vida cultural e de lazer de alto
nível, o que garante aos moradores ótimo padrão na qualidade de vida;
• Ser um dos municípios mais dinâmicos do Brasil, de acordo com a Gazeta
Mercantil de Fevereiro/2005 que divulgou o Atlas do Mercado Brasileiro
103
preparado pela empresa Florenzano Marketing. Neste levantamento, São João
da Boa Vista ficou no 54ª lugar, com um percentual de 133% acima da média
nacional de desenvolvimento (PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOÃO DA
BOA VISTA, 2010).
De acordo com o IBGE (2011) São João da Boa Vista possui 83.639
habitantes com um número de veículos da ordem de 42.625 unidades. Em 2006
ocupava, dentre os municípios do Estado de São Paulo, as seguintes posições:
Índice Paulista de Responsabilidade Social – Dimensão Riqueza: 43ª; Dimensão
Longevidade: 68ª e Dimensão Escolaridade: 72ª (SEADE, 2011).
Ainda de acordo com a Prefeitura Municipal (2011), o município possui 3.188
organizações inscritas com CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica), cujas
organizações empregam 21.645 trabalhadores formais (FIESP, 2012).
O comércio do município é bastante diversificado. De acordo com Associação
Comercial e Empresarial local (2010), 70% das empresas pertencentes ao seu
quadro de associados estão ligadas ao comércio e que existem cerca de 2,0mil
empresas atuantes no ramo comercial nesta localidade. Destas, cerca de 1,5mil
pertencem ao ramo do comércio varejista, sendo na sua maioria pequenas lojas de
confecções infantis, femininas e masculinas, calçados, bolsas, móveis,
eletrodomésticos, celulares, utensílios do lar, materiais para construção, materiais
elétricos e hidráulicos, comércio de veículos, de autopeças, ferramentas, objetos de
decoração, vidros, doces, carnes, farmácias e drogarias, comércio de bebidas em
geral, padarias, comércio de hortifrutigranjeiros, supermercados, comércio de
combustíveis, entre outros.
O Produto Interno Bruto (PIB) - Valor Adicionado do município de São João
da Boa Vista - somava R$1,386bilhão. Sendo que, contribuíam para a formação
deste PIB as atividades agropecuárias, R$28,363milhões; a indústria,
R$508.585milhões e os ramos de comércio e serviços, R$849.729 (IBGE, 2011).
Foi nesta localidade e neste contexto que a pesquisa sobre Qualidade de
Vida no Trabalho e características da liderança, foi desenvolvida.
104
4.2 Estatística Descritiva da pesquisa de Qualidade de Vida no Trabalho
105
FIGURA 8: Resultados da pesquisa sobre QVT dos trabalhadores do município de
São João da Boa Vista, SP (n = 451).
Fonte: Elaborado pelo autor
106
Todas as variáveis foram comparadas umas com as outras pelo programa
SPSS 8.0, que apontou as Correlações de Pearson entre as mesmas, ou seja,
comparou se a intensidade de variação de valores de uma variável ocorria em outra
variável. Exemplos são quando os números de uma e de outra variável, que estão
sendo comparadas entre si, crescem ou decrescem com mesma intensidade, ou
ainda, enquanto aumentam em uma diminuem com igual intensidade na outra.
Nestes casos, o programa SPSS aponta estas correlações com dois asteriscos (**),
ou seja, confirma que existe 99% de Correlação de Pearson entre elas. Se existe
alguma relação considerável aponta com um asterisco (*), ou seja, neste caso
possui 95% de correlação. E nos resultados sem asteriscos a Correlação de
Pearson é irrelevante.
107
QUADRO 20: Resumo das Correlações de Pearson mediante aplicação do
programa SPSS 8.0
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Est.C Temp Temp Meta
Ano Nr Carg Sexo Idade Educ. Carg Sexo Est.C Idade Educ. Auto Demo Liber Caris Pess
Ramo . Serv. Serv. se QVT
Fund Func Entr. Entr. Entr. Entr. Líder Líder .Líder Líder Líder crat. crat. al mat. oas
Entr. Ent. Líder Taref.
AnoF
- - - - - - -
und ,180( ,211( ,119( ,119( 0,01 0,04 0,08 0,00 0,10 0,05 0,04 0,00 0,01 0,06 0,05 0,09 0,09 0,03 0,01 0,10
1 **) **) *) *) 2 9 5 1 4 3 2 8 4 7 1 5 1 8 7 0,01 6
- - - - - - - - - - -
Nr
Func ,180( ,143( 0,05 0,05 0,02 0,02 0,05 0,01 ,153( ,108( 0,01 0,05 ,109( 0,01 0,02 0,00 0,02 0,02
**) 1 **) -0,01 0,03 9 -0,08 8 1 7 8 7 **) *) 7 7 *) 8 9 6 1 1
- - - - - - - - - - -
Ramo ,211( ,143( ,132( ,179( ,092( 0,04 0,04 ,221( 0,03 ,135( 0,03 0,05 ,114( ,299( 0,03 0,04 0,06 0,00 0,03 0,05 0,05
**) **) 1 **) **) *) 2 5 **) 7 **) 7 2 *) **) 4 3 8 5 3 6 2
- - - - - -
Carg
Entr. ,119( ,132( ,117( 0,03 0,03 0,05 0,07 0,02 0,04 0,08 ,118( ,179( 0,02 ,123( 0,00 0,08 0,04 0,05 ,168(
*) -0,01 **) 1 *) 2 5 7 0,09 1 4 2 3 *) **) 6 **) 8 3 6 5 **)
- - - - - - - - - - - - - -
Sexo
Entr. ,119( ,179( ,117( ,111( ,150( ,138( ,107( ,167( ,463( 0,07 ,103( 0,03 0,02 0,04 ,119( 0,09 ,097( ,263(
*) 0,03 **) *) 1 *) **) **) *) **) **) 8 *) 2 0 8 9 -0,05 *) 1 *) **)
- - - - - - - -
Est.C
Entr. 0,01 0,05 ,092( 0,03 ,111( ,439( ,260( ,182( ,122( ,103( 0,03 ,094( 0,04 ,123( 0,02 0,00 0,03 0,02 0,00 ,102(
2 9 *) 2 *) 1 **) **) **) **) *) 2 *) 6 **) 7 5 3 6 0,04 8 *)
Idade
- - - - - - -
Entr. 0,04 0,04 0,03 ,150( ,439( ,574( ,344( ,234( ,184( 0,01 ,155( 0,05 ,163( 0,07 0,05 0,04 ,160( ,159( ,129( ,167(
9 -0,08 2 5 **) **) 1 **) **) **) **) 4 **) 6 **) 9 9 9 **) **) **) **)
Temp - - - - - - - - -
Serv. 0,08 0,05 0,04 0,05 ,138( ,260( ,574( ,233( ,256( ,209( 0,00 ,139( ,213( ,169( 0,01 0,06 0,04 0,05 ,132( 0,06 0,07
Entr. 5 8 5 7 **) **) **) 1 **) **) **) 4 **) **) **) 4 2 2 7 **) 7 7
- - - - - - - - - -
Educ.
Entr. 0,00 0,02 ,221( ,107( ,182( ,344( ,233( ,287( ,162( 0,02 ,117( 0,06 ,474( ,141( 0,03 0,02 ,132( ,141( 0,04 0,02
1 1 **) 0,09 *) **) **) **) 1 **) **) 3 *) 3 **) **) 8 3 **) **) 5 7
- - - - - - - - - - - -
Carg.
Lìder 0,10 0,02 0,03 0,07 ,167( ,122( ,234( ,256( ,287( 0,09 0,05 ,129( 0,03 ,426( 0,03 0,03 0,01 ,125( 0,02 0,01
4 7 7 1 **) **) **) **) **) 1 1 1 **) 1 **) 2 -0,04 9 2 **) 8 4
- - - - - - - - - - - - -
Sexo
Líder 0,05 0,05 ,135( 0,02 ,463( ,103( ,184( ,209( ,162( 0,09 0,01 0,06 0,02 0,01 0,06 0,05 ,111( 0,02 0,07 ,204(
3 8 **) 4 **) *) **) **) **) 1 1 1 4 -0,01 5 8 3 1 *) 7 6 **)
- - - - - - -
Est.C
Líder 0,04 0,01 0,03 0,04 0,07 0,03 0,01 0,00 0,02 0,05 0,01 ,133( 0,05 0,01 ,108( 0,06 0,08 0,04 0,07
2 7 7 2 8 2 4 4 3 1 1 1 **) 7 0,05 8 0,01 *) 3 7 8 8
- - - - - - - - -
Idade
Líder 0,00 ,153( 0,05 0,08 ,103( ,094( ,155( ,139( ,117( ,129( 0,06 ,133( ,395( 0,04 0,07 ,105( 0,00 0,05 0,01 0,05 0,02
8 **) 2 3 *) *) **) **) *) **) 4 **) 1 **) 3 5 *) 4 8 3 8 1
Temp - - - - - - - - -
Serv. 0,01 ,108( ,114( ,118( 0,03 0,04 0,05 ,213( 0,06 0,03 0,05 ,395( ,109( ,153( ,095( 0,05 0,01 0,01 0,00
Líder 4 *) *) *) 2 6 6 **) 3 1 -0,01 7 **) 1 *) **) *) 7 4 0,06 2 1
- - - - - - - -
Educ.
Líder 0,06 0,01 ,299( ,179( ,123( ,163( ,169( ,474( ,426( 0,02 0,04 ,109( 0,03 0,00 0,03 0,00 0,07 0,03 ,136(
7 7 **) **) 0 **) **) **) **) **) 5 0,05 3 *) 1 5 5 4 5 1 3 **)
- - - - - - - - - - -
Auto
crat. 0,05 0,05 0,03 0,02 0,02 0,02 0,07 0,01 ,141( 0,03 0,01 0,01 0,07 ,153( 0,03 ,228( ,093( 0,05 ,395( ,099( ,127(
1 7 4 6 8 7 9 4 **) 2 8 8 5 **) 5 1 **) *) 6 **) *) **)
- - - - - - - -
Demo
cratic 0,09 ,109( 0,04 ,123( 0,04 0,00 0,05 0,06 0,03 0,06 ,105( ,095( 0,00 ,228( 0,02 ,584( ,116( ,643( ,489(
5 *) 3 **) 9 5 9 2 8 -0,04 3 0,01 *) *) 5 **) 1 2 **) *) **) **)
- - - - - - - -
Liber
al 0,09 0,01 0,06 0,00 0,03 0,04 0,04 0,02 0,03 0,05 108(* 0,00 0,05 0,03 ,093( 0,02 ,141( 0,08 0,07 0,01
1 8 8 8 -0,05 3 9 2 3 9 1 ) 4 7 4 *) 2 1 **) 7 8 3
- - - - - - - - -
Caris
mat. 0,03 0,02 0,00 0,08 ,119( 0,02 ,160( 0,05 ,132( 0,01 ,111( 0,06 0,05 0,01 0,00 0,05 ,584( ,141( ,199( ,674( ,564(
8 9 5 3 *) 6 **) 7 **) 2 *) 3 8 4 5 6 **) **) 1 **) **) **)
Meta - - - - - - - -
se 0,01 0,00 0,03 0,04 0,09 ,159( ,132( ,141( ,125( 0,02 0,08 0,01 0,07 ,395( ,116( 0,08 ,199( ,101( 0,07
Taref. 7 6 3 6 1 0,04 **) **) **) **) 7 7 3 0,06 1 **) *) 7 **) 1 *) 1
- - - - - - - -
Peso
as 0,02 0,05 0,05 ,097( 0,00 ,129( 0,06 0,04 0,02 0,07 0,04 0,05 0,01 0,03 ,099( ,643( 0,07 ,674( ,101( ,581(
0,01 1 6 5 *) 8 **) 7 5 8 6 8 8 2 3 *) **) 8 **) *) 1 **)
- - - - -
QVT 0,10 0,02 0,05 ,168( ,263( ,102( ,167( 0,07 0,02 0,01 ,204( 0,07 0,02 0,00 ,136( ,127( ,489( 0,01 ,564( 0,07 ,581(
6 1 2 **) **) *) **) 7 7 4 **) 8 1 1 **) **) **) 3 **) 1 **) 1
Fonte: Elaborado pelo autor
108
Alguns dos principais resultados e conclusões estão apresentados nas
tabelas a seguir. A Tabela 4 apresenta os dados das organizações do município de
São João da Boa Vista, às quais os respondentes pertencem.
110
TABELA 5: Informações sócio-profissionais dos respondentes comparadas à
percepção de Qualidade de Vida no Trabalho (n = 451)
Percepção Percepção
Informações sócio-profissionais dos
Total Percentual Média de QVT Ponderada de
respondentes
QVT
Administrativo 74 16,41% 64,22 10,55
Produção 194 43,02% 64,15 27,59
Vendas 40 08,87% 65,27 5,79
Cargo Técnico 42 09,31% 71,95 6,70
Cargos/Setores Ajudante Geral 08 01,77% 56,90 1,01
Estagiário 14 03,10% 65,31 2,02
Líder de Equipe 35 07,76% 73,40 5,70
Outro 44 09,76% 71,19 6,95
Total 451 100% C. Pearson ,168(**) 66,31
Masculino 279 61,86% 69,71 43,13
Sexo Feminino 172 38,14% 60,77 23,18
Total 451 100% C. Pearson -,263(**) 66,31
Solteiro 197 43,68% 63,24 27,63
Casado 217 48,12% 68,76 33,09
Estado Civil Separado 14 03,10% 69,95 2,17
Viúvo 0 0 0 0
Mora junto 23 05,10% 67,07 3,42
Total 451 100% C. Pearson ,102(*) 66,31
Entre 18 e 25 147 32,59% 63,75 20,78
Entre 26 e 35 153 33,92% 64,57 21,91
Idade em anos Entre 36 e 45 97 21,51% 70,59 15,18
Entre 46 e 55 46 10,21% 69,86 7,13
Acima de 55 08 01,77% 73,83 1,31
Total 451 100% C. Pearson ,167(**) 66,31
Menos de 06 meses 00 00,00% 0 0
Entre 06 m. e 01 ano 89 19,73% 67,38 13,29
Tempo de Entre 01 e 02 anos 74 16,41% 66,66 10,94
Entre 02 e 05 anos 111 24,61% 61,85 15,24
serviço Entre 05 e 10 anos 76 16,85% 62,45 10,52
Acima de 10 anos 101 22,40% 72,87 16,32
Total 451 100% C. Pearson 0,077 66,31
Ensino Fund. Incomp. 28 06,20% 64,89 4,02
Ensino Fund. Comp. 46 10,20% 68,42 6,98
Ensino Médio Incomp. 23 05,10% 64,67 3,31
Educação Ensino Médio Comp. 207 45,90% 66,23 30,40
Ensino Superior Incom. 99 21,95% 63,45 13,93
Formal Ensino Superior Comp. 38 08,43% 73,12 6,16
Pós-Graduação Incomp 03 00,67% 60,76 0,41
Pós-Graduação Comp. 07 01,55% 71,01 1,10
Total 451 100% C. Pearson 0,027 66,31
Fonte: Elaborado pelo autor
115
TABELA 6: Informações sócio-profissionais dos líderes comparadas à percepção de
Qualidade de Vida no Trabalho dos respondentes (n = 451)
Percepção Percepção
Informações sócio-profissionais dos
Total Percentual Média de QVT Ponderada de
líderes dos respondentes
QVT
Proprietário 98 21,73% 66,40 14,43
Gerente 105 23,28% 66,78 15,54
Sub-Gerente 11 02,44% 60,94 1,49
Supervisor 57 12,64% 65,90 8,33
Cargos/Setores Coordenador 08 01,77% 59,14 1,05
Líder de Área 106 23,50% 65,48 15,39
Chefe de Setor 59 13,09% 68,35 8,95
Outro 07 01,55% 72,62 1,13
Total 451 100% C. Pearson 0,014 66,31
Masculino 342 75,83% 68,22 51,74
Sexo Feminino 109 24,17% 60,30 14,57
Total 451 100% C. Pearson -,204(**) 66,31
Solteiro 41 09,09% 66,38 6,03
Casado 374 82,93% 65,71 54,50
Separado 29 06,43% 72,50 4,66
Estado Civil Viúvo 02 00,44% 54,08 0,24
Mora junto 03 00,67% 81,60 0,55
Outro 02 00,44% 73,10 0,33
Total 451 100% C. Pearson 0,078 66,31
Entre 18 e 25 06 01,33% 66,55 0,89
Entre 26 e 35 102 22,62% 66,53 15,05
Idade em anos Entre 36 e 45 169 37,47% 65,66 24,60
Entre 46 e 55 128 28,38% 66,39 18,85
Acima de 55 46 10,20% 67,84 6,92
Total 451 100% C. Pearson 0,021 66,31
Menos de 06 meses 00 00,00% 0 0
Entre 06 m. e 01 ano 42 09,31% 71,40 6,65
Tempo de Entre 01 e 02 anos 39 08,65% 62,87 5,44
Entre 02 e 05 anos 54 11,97% 65,24 7,81
serviço Entre 05 e 10 anos 155 34,37% 64,07 22,03
Acima de 10 anos 161 35,70% 68,31 24,38
Total 451 100% C. Pearson 0,001 66,31
Ensino Fund. Incomp. 21 04,66% 50,97 2,38
Ensino Fund. Comp. 21 04,66% 59,62 2,78
Ensino Médio Incomp. 11 02,43% 63,39 1,55
Educação Ensino Médio Comp. 167 37,03% 67,18 24,88
Ensino Superior Incom. 40 08,87% 73,17 6,49
Formal Ensino Superior Comp. 140 31,04% 66,85 20,74
Pós-Graduação Incomp 07 01,55% 61,04 0,95
Pós-Graduação Comp. 44 09,76% 67,03 6,54
Total 451 100% C. Pearson ,136(**) 66,31
Fonte: Elaborado pelo autor
116
O cargo do líder, por exemplo, parece não relacionar-se com a percepção de
QVT do trabalhador do município, demonstrando menor nota média os liderados que
estão subordinados aos coordenadores (59,14) e maior, os subordinados a outros
cargos (72,62). Em que pese a diferença entre as percepções ser relevante, a média
ponderada de QVT de ambos os casos é muito baixa (1,05 e 1,13 respectivamente)
o que dificulta avaliações.
Apesar da pesquisa ter revelado que a liderança local é essencialmente
masculina (75,83% homens e 24,17% mulheres), ainda assim, o levantamento
estatístico mostrou tendência do sexo do líder influenciar a percepção de Qualidade
de Vida no Trabalho dos liderados. Os respondentes subordinados aos homens
apresentaram uma percepção média de QVT de 68,22 enquanto os subordinados às
mulheres, 60,30 pontos. Respostas dadas pelos liderados para algumas perguntas
chaves do questionário QWLQ-bref evidenciaram que a relação entre sexo do líder e
percepção de QVT por parte dos mesmos, é relevante.
Por exemplo, na pergunta “como você avalia sua liberdade de expressão no
seu trabalho?”, dos 342 liderados subordinados aos líderes homens, 165 (48,25%)
declararam “alta” ou “muito alta” nesta questão, enquanto 46 (42,20%) dos 109
liderados pelas mulheres responderam da mesma forma. Situação que se repetiu
quando das respostas dadas à pergunta “como você avalia a qualidade da sua
relação com seus superiores e/ou subordinados?”, pois, enquanto 193 (56,43%) dos
liderados subordinados aos líderes homens declararam “alta” ou “muito alta”, apenas
50 (45,87%) dos liderados pelas mulheres responderam da mesma forma. A
pergunta “em que medida você está satisfeito com o seu nível de participação nas
decisões da empresa” também revelou a mesma tendência, pois 129 (37,72%) dos
liderados pelos homens responderam “muito” ou “completamente” enquanto apenas
29 (26,60%) dos liderados pelas mulheres deram os mesmos tipos de respostas.
Contudo, a avaliação gráfica, que utilizou a escala de Reis Junior (2008) para
a percepção de QVT, mostrou uma situação equilibrada. Para a construção desta
avaliação gráfica considerou-se a escala de pontos do questionário QWLQ-bref
constante no Quadro 8. Assim, após separar os grupos médios de respostas para
QVT dos liderados por homens e liderados por mulheres, verificou-se que, apesar de
existir uma pequena vantagem nas médias dos liderados por homens, ainda assim,
as diferenças não são relevantes.
117
A média de resultados na pesquisa de QVT para liderados por homens e por
mulheres dentro da escala do QWLQ-bref foram as seguintes, respectivamente:
13,11 e 17,30; 45,31 e 37,94; 50,37 e 50,47; 67,68 e 64,18; 85,17 e 84,01. A Figura
9 ilustra esta avaliação:
118
O estado civil do líder, de acordo com a Correlação de Pearson, tende a
influenciar pouco na percepção de QVT dos trabalhadores locais. Enquanto a menor
percepção média de QVT foi dos trabalhadores que se subordinam a líderes viúvos
(54,08), os líderes que moram junto com seus(suas) companheiros(companheiras)
geraram percepção de QVT melhor aos seus liderados (81,60). A pesquisa revelou
também que a grande maioria dos líderes das organizações locais é casada, ou
seja, 374 (82,93%) dos respondentes são comandados por líderes casados, e estes
geram uma percepção média de QVT aos seus liderados de 65,71 pontos.
A idade dos líderes também mostrou que ter pouca relação com a percepção
de QVT dos trabalhadores locais. A menor percepção média dos trabalhadores foi a
dos que se subordinam aos líderes com idade entre 36 e 45 anos de idade (65,66),
já os líderes com mais de 55 anos geram uma percepção de QVT um pouco maior
aos seus liderados (67,84). Os resultados neste quesito demonstram muito equilíbrio
tendo uma amplitude de resultados entre a menor e a maior média de apenas 2,18
pontos.
O tempo na função de líder também foi outro aspecto que mostrou-se pouco
relevante para a percepção de QVT dos liderados. Enquanto os líderes que estavam
na função no período de um a dois anos geraram uma percepção de QVT de 62,87,
aqueles com menos de um ano na liderança geraram ao seu grupo de liderados uma
percepção média de Qualidade de Vida no Trabalho de 71,40. Resultado não muito
distante dos que estão subordinados a líderes com mais de 10 de experiência:
68,31.
A formação educacional do líder, tal como consta no Quadro 20, apresenta
alta correlação, sendo que, quando é avaliada pelas médias separadas por categoria
de educação formal do líder, apresenta diferenças na percepção de Qualidade de
Vida no Trabalho de seus liderados. O menor resultado foi o apresentado pelos
liderados que possuem líderes com ensino fundamental incompleto (50,97), seguido
dos que possuem o ensino fundamental completo (59,62). Já os que estão
submetidos aos líderes com ensino superior incompleto apresentaram uma
percepção de QVT bem maior (73,17), seguida de 67,18 (líderes com ensino médio
completo), 67,03 (líderes pós-graduados) e 66,85 (líderes com ensino superior
completo).
119
A exceção se deu aos subordinados aos líderes com pós-graduação
incompleta, cuja nota média para QVT foi de 61,04 pontos, contudo, há de se
considerar dois fatos: a) havia apenas sete líderes nesta condição, o menor número
entre os apresentados; b) os resultados da QVT dos seus liderados variaram entre
31,77 e 78,47 pontos, ou seja, uma variação muito alta para uma pequena amostra.
Respostas à pergunta “em que medida você avalia sua motivação para
trabalhar?” do questionário QWLQ-bref revelou diferenças. Enquanto 09 (43%) dos
21 liderados pelos líderes com ensino fundamental incompleto responderam “muito
baixa” ou “baixa” para esta pergunta; apenas 17 (12%) dos 140 liderados pelos
líderes com ensino superior incompleto, responderam desta forma. Situação que se
repetiu nas respostas à pergunta “como você avalia a igualdade de tratamento entre
os funcionários?”, pois enquanto 12 (57%) dos 21 liderados por líderes com ensino
fundamental incompleto responderam “muito baixa” ou “baixa”; apenas 10 (25%) dos
liderados por líderes com ensino superior incompleto responderam desta forma.
Situação que se repetiu nas respostas dos liderados pelos que possuem ensino
superior completo: 30 (21%) dos 140 liderados.
120
As percepções de QVT comparadas às características das lideranças locais
de acordo com o que se apurou nesta pesquisa estão apresentadas na Tabela 7:
0 a 22,5 05 01,11% 15,63 0,17 60,00 35,00 45,00 23,75 68,75 10,00
22,5 a 45 44 09,75% 38,01 3,71 50,57 36,22 52,27 39,49 64,20 38,21
55 a 77,5 214 47,45% 66,98 31,77 46,50 60,48 51,82 64,05 66,62 60,11
77,5 a 100 126 27,94% 84,95 23,74 44,54 72,77 53,29 78,67 67,26 76,88
Média
451 100% 66,31
51,29 49,89 51,36 50,49 66,55 45,53
Percepção média global de QVT por parte dos entrevistados: 66,31 (satisfeitos com a QVT)
Nível de Confiança Estatística da pesquisa: 95% com intervalo de 05 pontos / 99% com 06 pontos
Legenda: A Autocráticas, D Democráticas, L Liberais, C Carismáticas, MT Metas e Tarefas e P Pessoas
123
FIGURA 10: Comparação entre as seis Características de Liderança e a percepção
de QVT (n = 451)
Fonte: Elaborado pelo autor
Estes resultados tornam-se mais evidentes nas figuras 11, 12, 13 e 14, onde
separou-se os dois grupos de características que demonstraram correlações
semelhantes com a percepção de QVT: autocráticas, liberais e focadas em metas e
tarefas nas figuras 11 e 12 e, democráticas, carismáticas e focadas em pessoas nas
figuras 13 e 14.
124
FIGURA 11: Comparação entre as Características de Lideranças Autocráticas,
Liberais e Focadas em Metas e Tarefas com a percepção de QVT I (n = 451
Fonte: Elaborado pelo autor
125
Ao avaliar graficamente as correlações entre as características da liderança
autocráticas, liberais e com foco em metas e tarefas com a percepção de QVT por
parte dos trabalhadores, constata-se que há pouca aderência entre os resultados
das pesquisas sobre estas variáveis.
Considerando que o fator de correlação das retas, quanto mais próximo de
1,00 maior será a aderência entre uma e outra variável, então, vê-se que este fator,
nos três casos é pequeno: 0,319 (Aut.); 0,003 (Lib.) e 0,044 (Met.Tar.). As três
situações mostram ângulos de retas negativos, também com números baixos, sendo
um pouco mais acentuado no caso das autocráticas (-0,162), o que significa que há
leve tendência de que, quanto menor for a percepção sobre a presença destas
características melhor deverá ser a percepção de QVT.
Contudo, os gráficos apresentam retas em ângulos quase que horizontais em
relação à percepção de QVT. Demonstrando assim que deve haver pouca ou
nenhuma influência de uma para com a outra.
126
FIGURA 14: Comparação entre as Características de Lideranças Democráticas,
Carismáticas e Focadas em Pessoas com a percepção de QVT II (n = 451)
Fonte: Elaborado pelo autor
127
trabalhadores do que o conjunto de características da liderança formado pelas
características autocráticas, liberais e com foco em metas e tarefas.
128
TABELA 10: Percepção média da Qualidade de Vida no Trabalho comparada com
as Características Autocráticas dos líderes (n = 451)
Percepção Características
Escala de Percepção
Liderados Ponderada de Autocráticas da
Respondentes pontos do média de QVT Perc.%
QVT Liderança
QWLQ-bref dos liderados
Pontuação Média
0 a 22,5
05 15,63 01,11% 0,17 60,00
22,5 a 45
44 38,01 09,75% 3,71 50,57
130
FIGURA 16: Comparação da percepção de QVT dos liderados com as
Características Autocráticas de seus líderes II (n = 451)
Fonte: Elaborado pelo autor
As Figuras 15 e 16 demonstram um fator de correlação entre as retas de
0,319, gerado a partir das médias das características autocráticas da liderança e
percepção de QVT. Sendo assim, a avaliação gráfica mostra uma situação diferente
da Correlação de Pearson, pois apresenta pequena correlação entre estas variáveis,
confirmando o apresentado nas Figuras 11 e 12.
O ângulo da reta negativo (-0,162) indica que, quanto menor for a presença
das características autocráticas da liderança, maior deverá ser a percepção de QVT,
contudo, este número é pouco significativo quando considera-se o valor 1,0 como
parâmetro.
Constata-se que, as respostas aos questionários QWLQ-bref para QVT e CL
para características da liderança, apresentam uma pequena relação entre as
variáveis QVT e características autocráticas da liderança. Há de se destacar também
que os números apresentam leve tendência de melhora da QVT quanto menor foi a
presença das características autocráticas dos líderes no ambiente de trabalho.
131
4.6 Correlações entre as Características Democráticas da liderança e a
percepção de QVT dos liderados
A Tabela 11 apresenta a Estatística Descritiva dos resultados da pesquisa
sobre Características Democráticas da liderança.
132
A comparação das Características Democráticas dos líderes com a percepção
de QVT dos liderados apresenta alta correlação de acordo com o Coeficiente
Pearson (99%), cuja situação é apresentada no Quadro 20. Tal situação é percebida
quando avaliadas as repostas da pergunta 24 do questionário “CL - Características
do seu líder”: “meu líder explica a situação que está acontecendo, pede minha
opinião e de meus colegas, e coloca em prática o que decidimos juntos”, que
apresentou correlação de 99% às respostas dadas em 18 perguntas do questionário
QWLQ-bref, além de 95% de correlação com uma das perguntas do questionário.
Ou seja, enquanto as respostas dos liderados tinham peso alto (3, 4 ou 5) para esta
pergunta do questionário de liderança que trata da participação do colaborador nas
decisões da equipe, também eram dadas respostas com pesos altos para a maior
parte das perguntas do questionário de QVT.
Outra comparação são as respostas dadas à pergunta: “meu líder, quando faz
reuniões, pede que falemos nossa opinião” do questionário CL de liderança, que
apresentou grande correlação com as respostas dadas à pergunta “em que medida
você avalia sua motivação para trabalhar?” do questionário QWLQ-bref. Cuja
situação foi: 349 dos respondentes que deram nota 3, 4 ou 5 para a pergunta sobre
participação nas reuniões, responderam da seguinte forma sobre sua motivação
para trabalhar: 13 “muito baixa”; 20 “baixa”; 111 “média”; 144 “alta” e 61 “muito alta”.
Constata-se então que, 58,74% dos respondentes enquadrados nesta situação
estão altamente motivados para o trabalho.
133
A avaliação dos resultados da Tabela 8 que considera as médias da variável
QVT e da variável Características Democráticas da liderança evidencia a tendência
de que, quanto mais estiverem presentes as Características Democráticas na forma
de liderar maior deverá ser a percepção de QVT dos trabalhadores.
134
FIGURA 18: Comparação da percepção de QVT dos liderados com as
Características Democráticas de seus líderes II (n = 451)
Fonte: Elaborado pelo autor
135
4.7 Correlações entre as Características Liberais da liderança e a percepção de
QVT dos liderados
A Tabela 13 apresenta a Estatística Descritiva dos resultados da pesquisa
sobre Características Liberais da liderança.
136
A comparação das Características Liberais dos líderes com a percepção de
QVT dos liderados apresenta baixa correlação de acordo com o Coeficiente
Pearson, conforme consta no Quadro 20. Tal situação é percebida quando avaliadas
as repostas dadas pelos 330 respondentes à pergunta 41 do questionário CL de
liderança: “constantemente eu e meus colegas de trabalho organizamos nossos
serviços, nosso ambiente e, muitas das coisas que fazemos, somos nós mesmos
que resolvemos”, que responderam com 03, 04 ou 05 pontos nesta pergunta,
significando que esta situação, em certa intensidade, está sendo vivida pelo grupo.
Esta pequena relação é clarificada quando avaliada de forma gráfica, tal como
apresentado nas Figuras 19 e 20.
137
FIGURA 19: Comparação da percepção de QVT dos liderados com as
Características Liberais de seus líderes I (n = 451)
Fonte: Elaborado pelo autor
138
As Figuras 19 e 20 demonstram que a percepção de Qualidade de Vida no
Trabalho dos trabalhadores parece não ser impactada diretamente pela presença
das características, mais ou menos, liberais na forma de atuar dos seus líderes. O
fator de correlação entre as retas dos gráficos de 0,003, gerado a partir das médias
das características liberais da liderança e percepção de QVT, representa baixa
correlação entre as variáveis QVT e características liberais da liderança.
O ângulo da reta negativo (-0,023) representa uma leve tendência de que,
quanto menor for a presença das características liberais da liderança, um pouco
maior deverá ser a percepção de QVT, contudo, este número não é significativo se
considerando o parâmetro 1,00, tanto que a reta se apresenta em posição
horizontalizada.
Constata-se, portanto que, as respostas aos questionários QWLQ-bref para
QVT e CL para características da liderança, não evidenciaram relação entre as
variáveis QVT e características liberais da liderança.
Contudo, há de se ter atenção às orientações dos estudiosos, pois, se por um
lado a liberdade de trabalhar em grupo proporciona o exercício da criatividade e livre
expressão no trabalho, por outro, cria um ambiente propício para o surgimento da
organização informal, que tem igual ou maior força que a organização formal. Nesta
situação um participante do grupo se coloca na posição de líder, de forma natural ou
coerciva, e comanda o grupo de acordo com seus valores. Tal situação pode ser
prejudicial à equipe, sobretudo, se as outras características da liderança formal,
mais influenciadoras na percepção de QVT, não estiverem sendo aplicadas na forma
e na intensidade que devem ocorrer para que a eficácia na gerência da equipe
ocorra.
Se houver um sufocamento da equipe, o líder se mostrará autocrático em
demasia, e se abandoná-la, pode se tornar um “líder negligente, que não se
preocupa com tarefas nem pessoas” (MAXIMIANO, 2008, p. 203). Daí a
necessidade de equilíbrio na aplicação da liderança liberal, que ocorre quando se dá
liberdade aos liderados na mesma intensidade que lhes é ofertado apoio em tudo
que precisarem para poderem realizar seu trabalho com excelência.
139
4.8 Correlações entre as Características Carismáticas da liderança e a
percepção de QVT dos liderados
A Tabela 15 apresenta a Estatística Descritiva dos resultados da pesquisa
sobre Características Carismáticas da liderança.
140
A comparação das Características Carismáticas dos líderes com a percepção
de QVT dos liderados, constante no Quadro 20, apresenta alta correlação de acordo
com o Coeficiente Pearson. Tal situação é comprovada quando avaliadas as
repostas da pergunta 38 do questionário “CL - Características do seu líder”: “sou um
admirador do meu líder pela sua personalidade e pela sua grande capacidade de
comandar nossa equipe”, que apresentou correlação de 99% às respostas dadas a
todas as 20 perguntas do questionário QWLQ-bref. Portanto, enquanto as respostas
dos liderados tinham um alto peso de concordância para esta pergunta do
questionário de liderança, para todas as perguntas do questionário de QVT as
respostas também tinham notas altas.
Exemplo desta situação ocorreu com os 324 respondentes que deram nota 3,
4 ou 5 para a pergunta 38 do questionário CL de liderança, ou seja, mostraram-se
admiradores do seu líder pelo que ele é, enquanto deram respostas à pergunta “em
que medida você avalia sua motivação para trabalhar?” do questionário QWLQ-bref
da seguinte forma: 08 “muito baixa”; 19 “baixa”; 96 “média”; 139 “alta” e 62 “muito
alta”. Constata-se então que 62,03% dos respondentes que admiram seu líder
consideram-se altamente motivados para o trabalho.
Outra constatação que destaca a importância das Características
Carismáticas da Liderança é a do grupo de respostas altas (3, 4 ou 5) dadas à
mesma pergunta de nº 38 do questionário “CL - Características do seu líder”;
comparadas com as respostas da pergunta: “em que medida você possui orgulho da
organização na qual trabalha?” do questionário QWLQ-bref, que apresentou a
seguinte situação: 05 responderam “muito pouco”; 16 “pouco”; 71 “médio”; 138
“muito” e 94 responderam “completamente”. Portanto, a maior parte dos que
admiram seus líderes pelo carisma que possuem, 232 (71,60%), também estão
orgulhosos de trabalharem nas organizações a que pertencem.
A comparação que também traz informação de interesse para a pesquisa
refere-se às respostas com notas altas (3, 4 ou 5) dadas por 335 liderados à
pergunta: “Sinto-me motivado a cumprir os objetivos após ouvir meu líder numa
reunião de grupo”, do questionário de liderança, que apresentou grande correlação
com as respostas dadas à pergunta “você se sente realizado com o trabalho que
faz?” do questionário QWLQ-bref. Cujas respostas apresentam a seguinte situação:
05 “nada”; 17 “muito pouco”; 72 “médio”; 142 “muito” e 99 “completamente”.
141
Constata-se então que 241 (71,94%) dos respondentes enquadrados nesta situação
sentem-se muito realizados com o trabalho que fazem.
142
FIGURA 22: Comparação da percepção de QVT dos liderados com as
Características Carismáticas dos seus líderes II (n = 451
Fonte: Elaborado pelo autor
Total 451 Média Geral das Características com Foco em Metas e Tarefas: 66,49
144
TABELA 18: Percepção média da Qualidade de Vida no Trabalho comparada com
as Características da Liderança com Foco em Metas e Tarefas (n = 451)
Percepção Características da
Escala de Percepção Ponderada de Liderança com
Liderados
Respondentes pontos do média de QVT Perc.% QVT Foco em Metas e
QWLQ-bref dos liderados Tarefas
Pontuação Média
0 a 22,5
05 15,63 01,11% 0,17 68,75
22,5 a 45
44 38,01 09,75% 3,71 64,20
145
das metas para o líder; com as respostas dadas à pergunta “em que medida você
avalia sua motivação para trabalhar?” do questionário de QVT. Quando 382 dos que
responderam 3, 4 ou 5 na pergunta 18 do questionário CL de liderança, deram as
seguintes respostas à pergunta sobre motivação para o trabalho: 17 “muito baixa”;
36 “baixa”; 132 “média”; 143 “alta” e 54 “muito alta”. A maioria (197 ou 51,57%),
portanto, declara estar bastante motivada para o trabalho, mesmo estando
subordinada a uma liderança cobradora de resultados.
Ao avaliar os resultados médios tanto da variável QVT, como da variável
Características Focadas em Metas e Tarefas por parte da liderança percebe-se que
há pouca variação de resultados entre as mesmas. Assim, os resultados médios
apontados na pesquisa para as Características da Liderança Focadas em Metas e
Tarefas parecem interferir pouco na percepção média de QVT.
Esta pequena relação é clarificada quando avaliada de forma gráfica,
apresentada nas Figuras 23 e 24.
146
FIGURA 24: Comparação da percepção de QVT dos liderados com as
Características dos líderes com Foco em Metas e Tarefas II (n = 451)
Fonte: Elaborado pelo autor
As Figuras 23 e 24, demonstram que a percepção de Qualidade de Vida no
Trabalho dos trabalhadores é pouco impactada pela presença das características,
mais ou menos, focadas em metas e tarefas na forma de atuar dos seus líderes. O
fator de correlação entre as retas dos gráficos de 0,044, gerado a partir das médias
das características da liderança com foco em metas e tarefas e percepção de QVT,
representa baixa correlação entre estas variáveis.
Desta forma, os desafios ao líder para com seu grupo parecem ser o de agir
com firmeza, mas, com equilíbrio; leveza, mas, objetividade; como um bom ouvinte,
mas, acima de tudo, como um desenvolvedor de pessoas. Desta forma os ganhos
para organização e seus participantes tendem a sublinhar a competência de ambos.
148
4.10 Correlações entre as Características Focadas em Pessoas da liderança e a
percepção de QVT dos liderados
A Tabela 19 apresenta a Estatística Descritiva dos resultados da pesquisa
sobre Características da liderança com Foco em Pessoas.
Total 451 Média Geral das Características da Liderança com Foco em Pessoas: 59,67
149
A comparação das características dos líderes com Foco em Pessoas com a
percepção de QVT dos liderados, apresentada no Quadro 20, apresenta alta
correlação de acordo com o Coeficiente Pearson. Tal situação é comprovada
quando avaliadas as repostas da pergunta 17 do questionário “CL - Características
do seu líder”: “sempre que tenho um problema particular posso compartilhar com
meu líder, pois ele me ouve e apoia”, que apresentou correlação de 99% às
respostas dadas a todas as 20 perguntas do questionário QWLQ-bref. Portanto,
enquanto as respostas dos liderados tinham um alto valor numérico para esta
pergunta do questionário CL de liderança, para todas as perguntas do questionário
de QVT as respostas também tinham notas altas.
Exemplo desta situação foi quando os 328 respondentes que deram nota 3, 4
ou 5 para a pergunta 17 do questionário CL, ou seja, afirmaram que têm liberdade
para compartilhar com seus líderes suas dificuldades, pois, eles os ouvem e apoiam;
deram respostas à pergunta “em que medida você avalia sua motivação para
trabalhar?” do questionário QWLQ-bref da seguinte forma: 13 “muito baixa”; 28
“baixa”; 101 “média”; 127 “alta” e 59 “muito alta”. Constata-se então que 56,70% dos
respondentes enquadrados nesta situação sentem-se altamente motivados para o
trabalho.
Outra situação que destaca a importância das características da liderança
focadas em pessoas para a percepção de QVT é quando se verifica as altas
respostas (3, 4 ou 5) dadas à pergunta 17 do questionário “CL - Características do
seu líder”, comparadas às respostas dadas à pergunta: “o quanto você está
satisfeito com a sua qualidade de vida no trabalho?” do questionário QWLQ-bref,
que apresentou a seguinte situação: 06 responderam “nada”; 24 “pouco”; 102
“médio”; 153 “bastante” e 43 responderam “extremamente”. Portanto, a maior parte
dos que declaram poder compartilhar com seus líderes seus problemas particulares,
196 (51,30%) também se declaram satisfeitos com sua QVT.
A comparação das respostas dadas com notas altas (3, 4 ou 5) por 338
liderados na pergunta “sinto-me importante nesta empresa em que trabalho, pois
sou constantemente reconhecido pelo meu líder” do questionário CL de liderança,
apresentou grande correlação com as respostas dadas à pergunta “em que medida
você possui orgulho da organização na qual trabalha?” do questionário QWLQ-bref.
Cujas respostas foram dadas da seguinte forma: 02 “muito pouco”; 19 “pouco”; 77
150
“médio”; 146 “muito” e 94 “completamente”. Constata-se então que 240, ou seja,
71,00% dos respondentes enquadrados nesta situação possuem grande orgulho
pela organização em que trabalham.
151
FIGURA 26: Comparação da percepção de QVT dos liderados com as
Características dos líderes Focadas em Pessoas II (n = 451)
Fonte: Elaborado pelo autor
152
O líder que dá atenção aos seus liderados, tenda se revelar como um igual e
humano em sua forma de comandar a equipe. Tende a preocupar-se com o
comportamento dos seus liderados e tem ciência de tal atitude faz a diferença nos
resultados de seu setor. Maximiano (2008, p. 149) explica que “desde o início da
moderna sociedade industrial, ficou claro que a produtividade e o desempenho das
organizações dependem também do comportamento das pessoas, e não apenas da
eficiência dos sistemas técnicos”.
Dutra (2002, p. 26) ao explicar o movimento de mudanças pela qual ainda
passa a sociedade contemporânea cita que “esse movimento torna as pessoas mais
atraídas por situações profissionais ou de trabalho que lhes permitam maior
autonomia e liberdade”. Enquanto as empresas com postura autoritária teriam mais
dificuldade de conquistar o envolvimento das pessoas do que àquelas que oferecem
suporte para a participação das mesmas. O autor crê ainda que seja possível
conquistar o comprometimento dos trabalhadores mediante a correta gestão da
equipe “por meio de respeito à individualidade, do estímulo e suporte à cidadania
organizacional, do contínuo desenvolvimento e satisfação das necessidades das
pessoas e de uma proposta transparente de intenções” (DUTRA, 2002, p. 49).
Portanto, oferecer atenção às pessoas revela-se como opção segura para se
obter resultados perenes da equipe. Os cuidados que o líder deve ter é o de separar
a atenção, o respeito, o apoio; que deve ofertar em todo tempo ao seu grupo; de
uma maneira paternalista de se relacionar com seus liderados, que normalmente
leva à acepção de pessoas por afinidades e outros aspectos que acabam por gerar
protecionismo e injustiça no tratamento dos liderados. Maximiano (2008, p. 201)
alerta para o perigo do líder focado em pessoas tornar-se um “líder permissivo ou
omisso”, que difere do bom líder que reconhece as pessoas como pessoas, dotadas
de defeitos, mas, com muito mais potencial e vontade de vencer do que apego às
suas imperfeições.
Contata-se que as organizações e seus líderes necessitam organizar e
legitimar os benefícios sociais, a segurança no ambiente de trabalho, a política
salarial, o ambiente ameno e produtivo de trabalho e o bom relacionamento entre
todos. O ideal seria ser firme com os problemas e brando com as pessoas.
As punições justificadas, e até mesmo as demissões, fazem parte das
relações de trabalho, mesmo se estando num ambiente favorável à manifestação
153
das dificuldades de cada um. O relacionamento mais próximo entre líder e liderado,
não os isenta de seguirem as regras da organização e de perseguirem os objetivos
com afinco. Num ambiente onde as características da liderança focadas em pessoas
estão presentes e aliadas às práticas das outras características da liderança de
forma equânime, a busca de resultados se dá de forma consciente e com alto nível
de respeito entre todos os participantes da organização.
154
trabalhadores estão muito insatisfeitos ou insatisfeitos com a Qualidade de Vida no
Trabalho. Já a avaliação positiva para o conjunto de características da liderança em
comparação com a percepção de QVT, considerou os resultados acima de 77,5
pontos para o questionário QWLQ-bref, pois, neste caso, as pessoas que assim
responderam consideram-se muito satisfeitas com a QVT.
Estes resultados consideraram médias aritméticas simples e constam na
Tabela 21.
0 a 22,5 05 01,11% 15,63 0,17 60,00 35,00 45,00 23,75 68,75 10,00
22,5 a 45 44 09,75% 38,01 3,71 50,57 36,22 52,27 39,49 64,20 38,21
55 a 77,5 214 47,45% 66,98 31,77 46,50 60,48 51,82 64,05 66,62 60,11
77,5 a
126 27,94% 84,95 23,74 44,54 72,77 53,29 78,67 67,26 76,88
100
Média 75,96 45,52 66,63 52,55 71,36 66,94 68,50
62 13,75% 50,32
451 100%
Percepção média global de QVT por parte dos entrevistados: 66,31 (satisfeitos com a QVT)
Legenda: A Autocráticas, D Democráticas, L Liberais, C Carismáticas, MT Metas e Tarefas e P Pessoas
Fonte: Elaborado pelo autor
156
FIGURA 27: Comparação entre os melhores e piores conjuntos de notas das
Características de Liderança diante da percepção de QVT dos liderados I (n = 451)
Fonte: Elaborado pelo autor
158
Quando os resultados médios são comparados com o melhor conjunto de
notas das características da liderança para geração de QVT, vê-se certo
distanciamento dos três grupos de características da liderança mais importantes. As
amplitudes estatísticas que comprovam tal situação estão apresentadas no Quadro
21, onde estão demonstradas as comparações entre o pior e o melhor conjunto de
notas para as características de lideranças e também a comparação com a média
geral de notas para os líderes locais.
159
5. CONCLUSÕES
160
tarefas dos líderes, mostraram menor relação com a percepção de Qualidade de
Vida no Trabalho, tendo em vista as oscilações de respostas tanto para QVT como
para estas características de liderança. Viu-se que as características autocráticas da
liderança mostraram menor intensidade sobre a percepção de QVT, pois, quanto
menor foi a percepção de sua presença no ambiente de trabalho um pouco maior foi
a percepção de Qualidade de Vida no Trabalho por parte dos trabalhadores
Quanto aos referenciais teóricos produzidos por diversos autores que aqui
foram citados, estes contribuíram deveras com suas definições e conceitos sobre
liderança e Qualidade de Vida no Trabalho, o que facilitou o embasamento da linha
de pesquisa. Foi possível constatar que, enquanto estudos organizados sobre
liderança têm origem no século XIX (ou antes), os estudos sobre Qualidade de Vida
e, mais ainda, Qualidade de Vida no Trabalho, são recentes e carecem de maior
aprofundamento. Este fato está ligado à própria evolução da sociedade, que
compreende melhor os efeitos positivos e negativos de suas ações a cada década
que passa. Desta forma, a Qualidade de Vida vem conquistando seu espaço tanto
quanto os direitos humanos também se fazem presentes.
Os resultados confirmaram que os conceitos e teorias discutidos no meio
acadêmico e empresarial em favor da valorização das pessoas no ambiente de
trabalho, estão corretos. Pelo menos, no que se refere à geração de Qualidade de
Vida no Trabalho, que mostrou-se aderente à uma liderança que se mostra mais
próxima dos trabalhadores.
Esta pesquisa mostrou que o líder que tenha interesse em gerar Qualidade de
Vida aos seus liderados deve aplicar de forma equilibrada as características da
liderança. Deve envidar esforços para valorizar as pessoas através do exercício de
uma liderança que permita a participação dos colaboradores no processo (liderança
democrática); procure motivar sua equipe com palavras, atitudes e, principalmente,
com o próprio exemplo (liderança carismática); valorize os colaboradores como
pessoas e não como meros recursos (liderança focada em pessoas), ao passo que
implante desafios possíveis de serem atingidos pela sua equipe (liderança focada
em metas), dando liberdade para que os colaboradores criem, sem nunca deixar de
apoiá-los na execução de suas atividades (liderança liberal); e jamais ser um líder
opressor, do tipo que comanda seu grupo de liderados como se fossem meros
161
cumpridores de ordens, limitados na capacidade de contribuir, cujo líder acredite que
toda competência repouse apenas sobre sua pessoa (liderança autocrática).
Os resultados desta pesquisa estão longe de abarcar as melhores práticas
em pesquisas e mais longe ainda de responder a todas as perguntas que ainda
pairam sobre os temas liderança e Qualidade de Vida no Trabalho. Alguns pontos
específicos podem ser considerados como oportunidades para ampliação e melhoria
na pesquisa. Entre eles: a confirmação do número adequado de perguntas
investigativas para cada característica da liderança e eventual revisão da formulação
das perguntas para que atenda com mesmo nível de entendimento todos os
públicos. Além da comparação dos resultados com outras variáveis que não seja
somente a percepção de Qualidade de Vida no Trabalho. Outro aspecto crítico é o
fato das escolhas das características da liderança, pois, outras características
estudadas poderiam gerar interpretações diferentes das apresentadas. E também a
aplicação da pesquisa em outro contexto (cultura, costumes, situação econômica
dos envolvidos etc.), pois, talvez resulte em outras interpretações. Portanto, existem
muitas oportunidades de melhorias que poderão ser implementadas mediante a
replicagem desta pesquisa.
Apesar das limitações e possibilidades de ampliação desta pesquisa, o
número de questionários válidos (451), as variações em termos de idade, cargo,
estado civil, educação formal, tempo de emprego e ramo de atuação dos
entrevistados e seus líderes; além das minuciosas avaliações estatísticas utilizando
os programas SPSS 8.0 para as Correlações de Pearson e Microsoft Excel para as
avaliações gráficas, permitem dar crédito à pesquisa.
E por fim, viu-se que estas pesquisas evidenciaram que, para se conquistar
um bom ambiente de trabalho, é preciso que dirigentes, líderes e liderados das
organizações, quebrem as barreiras que os separam e se unam em torno de
objetivos comuns e acreditem que, trabalhar num ambiente onde as relações entre
líderes e liderados são saudáveis, será muito bom para os trabalhadores, para quem
os comanda e para quem se beneficia diretamente com os resultados das atividades
da equipe. Portanto, melhorar a Qualidade de Vida no Trabalho diante de novas
abordagens da liderança é uma forma concreta de se gerar o ganha-ganha para
todos no ambiente de trabalho.
162
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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WEBER, M. The theory of social and economic organization. New York: The Free Press, 1947.
167
APÊNDICE
CENTRO UNIVERSITÁRIO DAS FACULDADES ASSOCIADAS DE ENSINO – FAE
PÓS-GRADUAÇÃO
MESTRADO EM DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E QUALIDADE DE VIDA
São João da Boa Vista, fevereiro de 2012.
Prezado(a) colaborador(a),
A forma com que o(a) líder conduz sua equipe pode fazer diferença para os
resultados da organização e percepção de qualidade no ambiente de trabalho por parte dos
colaboradores, especialmente, quanto à Qualidade de Vida no Trabalho. No intuito de
estudarmos este fenômeno, com base em autores reconhecidos nesta área, criamos este
questionário. Então, para podermos detectar as características da liderança mais presentes
em seu ambiente de trabalho, solicitamos a gentileza de responder as questões que
seguem.
Instruções para preenchimento:
168
(*) Por favor, assinale com “X” apenas 01 (uma) alternativa.
6 – Estado Civil: Solteiro (1) Casado (2) Separado (3) Viúvo (4) Mora junto (5) Outro (6)
9 – Formação Educacional (assinale apenas o último grau que você estudou ou estuda):
Ensino Fundamental Incompleto (1) Ensino Fundamental Completo (2)
Ensino Médio Incompleto (3) Ensino Médio Completo (4)
Ensino Superior Incompleto (5) Ensino Superior Completo (6)
Pós-Graduação Incompleta (7) Pós-Graduação Completa (8)
169
Agora são informações sobre seu líder (seu chefe direto):
10 - Cargo atual: Proprietário (1) Gerente (2) Sub-Gerente (3) Supervisor (4) Coordenador (5)
Líder de Área (6) Chefe de Setor (7 ) Outro (8) Especifique: ______________________
12 – Estado Civil: Solteiro (1) Casado (2) Separado (3) Viúvo (4) Mora junto (5) Outro (6)
Menos de 06 meses (1) Entre 06 meses e 01 ano (2) Entre 01 ano e 02 anos (3)
Entre 02 anos e 05 anos (4) Entre 05 anos e 10 anos (5) Acima de 10 anos (6)
15 – Formação Educacional (assinale apenas o último grau dos estudos do seu líder):
Ensino Fundamental Incompleto (1) Ensino Fundamental Completo (2)
Ensino Médio Incompleto (3) Ensino Médio Completo (4)
Ensino Superior Incompleto (5) Ensino Superior Completo (6)
Pós-Graduação Incompleta (7) Pós-Graduação Completa (8)
1 2 3 4 5
Exemplo
Meu líder centraliza todas as decisões e não permite que
ninguém tome decisão em seu lugar.
1 2
1
3 4
x
Neste caso o respondente concorda totalmente que a frase representa a atuação do seu líder, ou
seja, que seu líder realmente centraliza as decisões. Este é apenas um exemplo.
170
Afirmações sobre as características do seu líder 1 2 3 4 5
16) Meu líder centraliza todas as decisões e não permite 1 2 3 4 5
que ninguém tome decisão em seu lugar. 1
17) Sempre que tenho um problema particular posso 1 2 3 4 5
compartilhar com meu líder, pois ele me ouve e apoia 1
18) O atingimento das metas é a questão mais importante 1 2 3 4 5
para o meu líder 1
19) Meu líder é muito querido pela maioria das pessoas 1 2 3 4 5
1
20) Se não for do jeito que meu líder quer, meu serviço
1 2 3 4 5
parece que nunca está bom 1
21) Meu líder explica a situação que está acontecendo,
pede minha opinião e de meus colegas, e coloca em prática 1 2 3 4 5
22) Por várias vezes tive que tomar decisão sem a presença 1 2 3 4 5
do meu líder 1
23) Meu líder não centraliza as decisões e permite que 1 2 3 4 5
tomemos decisão em seu lugar 1
24) Os assuntos principais de nossas reuniões são metas e 1 2 3 4 5
objetivos da empresa 1
25) Sinto-me motivado a cumprir os objetivos após ouvir 1 2 3 4 5
meu líder numa reunião de grupo 1
26) Só fico sabendo de meu desempenho quando pergunto 1 2 3 4 5
ao meu líder 1
27) Bondade é um valor importante para meu líder 1 2 3 4 5
1
28) Meu líder, quando faz reuniões, pede que falemos 1 2 3 4 5
nossa opinião 1
29) Enquanto a tarefa não ficar exatamente como meu 1 2 3 4 5
líder solicitou, não posso parar de fazê-la 1
30) Sinto-me importante nesta empresa em que trabalho,
1 2 3 4 5
pois sou constantemente reconhecido pelo meu líder 1
31) Meu líder, quando faz reuniões, não pede nossa 1 2 3 4 5
opinião 1
32) Quando é preciso decidir algo, meu líder toma decisão 1 2 3 4 5
rápida e firmemente 1
33) Meu líder exige que a organização no setor esteja 1 2 3 4 5
impecável, não importando o quanto tenhamos que nos 1
esforçar para isso.
34) Já houve discussão entre meus colegas de trabalho por 1 2 3 4 5
não saberem de quem era a responsabilidade sobre um erro 1
cometido
35) Sou um admirador do meu líder pela sua personalidade 1 2 3 4 5
e pela sua grande capacidade de comandar nossa equipe 1
36) Às vezes meu líder demora a decidir porque pergunta a 1 2 3 4 5
opinião a respeito de algum assunto para muita gente 1
171
DISCORDO CONCORDO
TOTALMENTE TOTALMENTE
1 2 3 4 5
37) Percebo que, para meu líder, as pessoas são muito mais 1 2 3 4 5
importantes do que os resultados 1
38) Sinto-me à vontade para dar sugestões ao meu líder 1 2 3 4 5
1
39) Percebo que meu líder cuida bem de sua imagem 1 2 3 4 5
1
40) Constantemente tenho medo do meu líder 1 2 3 4 5
1
41) Constantemente eu e meus colegas de trabalho 1 2 3 4 5
organizamos nossos serviços, nosso ambiente e, muitas das 1
coisas que fazemos, somos nós mesmos que resolvemos.
Este questionário tem como objetivo avaliar a qualidade de vida no trabalho sob o ponto de vista
pessoal, de saúde, psicológico e profissional. Por favor, responda todas as questões. Caso não
tenha certeza sobre qual resposta dar, sugiro escolher entre as alternativas a que lhe parece ser a
mais adequada, sendo normalmente esta a primeira escolha. Por favor, tenha em mente as duas
últimas semanas para responder as questões.
Exemplo:
Quanto você se preocupa com dores ou desconfortos no trabalho?
nada muito pouco mais ou menos bastante extremamente
1 2 3 4 5
Você deve circular o número que melhor corresponde a sua realidade, relembrando, pensando
apenas nas últimas duas semanas. Por favor, leia com atenção as questões e escolha o número
que lhe parecer a melhor resposta. Muito Obrigado!
01 - Como você avalia a sua liberdade para criar coisas novas no trabalho?
1 2 3 4 5
1
172
1 2 3 4 5
1
1 2 3 4 5
1
1 2 3 4 5
1
1 2 3 4 5
1
1 2 3 4 5
1
1 2 3 4 5
1
1 2 3 4 5
1 1
1 2 3 4 5
1
10 - Como você avalia a qualidade da sua relação com seus superiores e/ou subordinados?
173
muito baixa baixa média alta muito alta
1 2 3 4 5
1
1 2 3 4 5
1
12 - Em que medida você está satisfeito com o seu nível de participação nas decisões da
empresa?
muito pouco pouco médio muito Completamente
1 2 3 4 5
1
1 2 3 4 5
1
1 2 3 4 5
1
1 2 3 4 5
1
1 2 3 4 5
1
1 2 3 4 5
1
174
18 - Como você avalia o espírito de camaradagem no seu trabalho?
muito ruim ruim médio bom muito bom
1 2 3 4 5
1
1 2 3 4 5
1
1 2 3 4 5
1
Opcional: Se você quiser receber a conclusão deste estudo, por favor, anote aqui o seu
e-mail:
_______________________________________________________
175