5 - CPM

2022
Comando de Policiamento
Metropolitano
São Paulo/SP
3
SUMÁRIO
Perfil da Organização ................................................................................página 4
Pensamento Sistêmico .............................................................................página 13
Compromisso com as partes interessadas............................................... página 20
Aprendizado Organizacional e Inovação ...................................................página 39
Adaptabilidade ...........................................................................................página 47
Liderança Transformadora......................................................................... página 51
Desenvolvimento Sustentável ....................................................................página 66
Orientação por Processos ..........................................................................página 75
Geração de Valor ........................................................................................página 83

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PERFIL DA ORGANIZAÇÃO
P1. DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A) INSTITUIÇÃO, PROPÓSITOS E PORTE DA ORGANIZAÇÃO
(1)Denominação simplificada da organização.

Comando de Policiamento Metropolitano (CPM)
(2) Forma de atuação

O CPM é órgão da Secretaria da Segurança Pública e atua no setor de atividades
exclusivas do Estado de São Paulo, não existindo atividades correlatas na iniciativa privada.
Sua missão é facilitar a gestão administrativa, operacional e depurativa dos Comandos
regionais.
(3) Data de instituição da organização.

A história do Comando de Policiamento Metropolitano (CPM) remonta aos anos de
1974, quando nos termos da Lei nº 616/74, respondia perante o Comando Geral da
Corporação, pela manutenção da ordem pública na Região da Grande São Paulo incluindo a
Capital. Com Decreto nº 44.447/99, de 24 de novembro de 1999, assinado pelo então
Governador Mário Covas, houve nova Reestruturação da Polícia Militar e deu ao CPM a atual
conformidade, ou seja, ficou responsável pela polícia ostensiva e preservação da ordem
pública nos municípios da Região Metropolitana, excluindo a Capital. Na ocasião foram
realocados para o CPM o efetivo e as instalações do desmembramento do CPI (Comando de
Policiamento do Interior).
Até o ano de 1926 competia aos 4º Batalhão de Infantaria realizar as atividades de
policiamento ostensivo e preventivo fardado, bem como o atendimento público de ocorrências
nas cidades fronteiriças à Capital do Estado. Em 1918, a Lei Estadual Nº 1619-A, de 13 de
dezembro, fixou a seguinte composição de efetivo para o ano seguinte:
4.º BATALHÃO DA INFANTARIA
Palácio do governo do Estado de São Paulo, 13 de Dezembro de 1918.

ALTINO ARANTES
U. Herculano de Freitas
5
Em virtude da miscigenação de competências, o ano de 1967 tornou-se emblemático,

sob o aspecto de construção historiográfica dessa Organização Policial Militar (OPM), em
virtude do início do reconhecimento e regularização dos municípios da chamada “Grande São
Paulo”. O Decreto Estadual nº 47.863, de 29 de março de 1967, criou o Conselho de
Desenvolvimento da Grande São Paulo, reconhecendo a necessidade de premente
necessidade de comunicação entre os Poderes Executivos Estadual e Municipais:
DECRETO N. 48.162, DE 3 DE JULHO DE 1967.
Dispõe sobre normas para regionalização das atividades da administração estadual
ROBERTO COSTA DE ABREU SODRÉ, GOVERNADOR DO ESTADO DE SÃO
PAULO, usando de suas atribuições legais e considerando:
5.º - o interesse em facilitar o dialogo e a colaboração entre Estado e Municípios
através da instituição de unidades territoriais que reúnam vários municípios (sic)
interdependentes social e economicamente (sic) de modo a que novas formas
associativas sejam encontradas visando ao desenvolvimento local (grifos nossos).
Neste contexto, aprioristicamente, a Região Metropolitana com 37 (trinta e sete)

municípios, conforme aponta o mesmo diploma legal ora citado:
Artigo 2.º - O sistema de unidades territoriais polarizadas do Estado comportará dois
escalões básicos:
(A) o escalão das Regiões, comportando 10 unidades;
b) o escalão das Sub-regiões, comportando 48 unidades.
§ 1.º - As Regiões e Sub-regiões compõem-se de Municípios agrupados da seguinte
forma:
1 - Região da Grande São Paulo
Arujá, Barueri, Brás Cubas, Biritiba Mirim, Caieiras, Cajamar, Carapicuíba Cotia,
Diadema, Embu, Embu Guaçu, Ferraz de Vasconcelos, Francisco Morato, Franco da
Rocha, Guararema, Guarulhos Itapecerica da Serra, Itapevi, Itaquaquecetuba, Jandira,
Juquitiba, Mairiporã, Mauá, Mogi das Cruzes, Osasco Pirapora do Bom Jesus, Poá, Rio
Grande da Serra, Ribeirão Pires, Salesópolis. Santa Izabel, Santana do Parnaíba,
Santo André, São Bernardo do Campo, São Caetano do Sul, Suzano e Taboão da
Serra.
Artigo 3.º - A fim de atender aos critérios gerais de regionalização do Estado, a área da
Grande São Paulo, estabelecida no Decreto n. 47.863 de 29 de março de 1967, fica
acrescida dos municípios Biritiba Mirim, Guararema, Juquitiba, Salesópolis e Santa
Isabel (grifos nossos).
Através do Decreto nº 44.447, de 24 de novembro de 1999, a Polícia Militar do Estado

de São Paulo passou por nova reestruturação, onde o Comando de Policiamento da Capital
(CPC) ficou responsável pela polícia ostensiva e preservação da ordem pública no município
de São Paulo, e o Comando de Policiamento Metropolitano (CPM) ficou responsável pela
polícia ostensiva e preservação da ordem pública nessa região.
No início, o CPM tinha sob seu Comando três Comandos de Policiamento de Área: o
CPA/M-6, situado na região de Santo André; o CPA/M-7, situado na região de Guarulhos; e o
CPA/M-8, situado na região de Osasco. Em 2005 em razão de critérios operacionais e
geográficos, foi criado em Mogi das Cruzes o CPA/M-12, proveniente do desmembramento
do CPA/M7.
A área de atuação do CPM abrange atualmente 38 municípios em uma área de
416.008 Km², e 8.660.454 habitantes, sendo usado o critério geográfico para a divisão
operacional da organização, de maneira que cada um dos CPA ofereça os serviços policiais à
população em uma área própria de circunscrição.
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REGIÃO METROPOLITANA DE SÃO PAULO
Fonte: https://www.emplasa.sp.gov.br/RMSP
(4) Descrição do negócio
A atribuição da candidata está delineada no artigo 144, § 5º da Constituição Federal, ou

seja, o exercício da polícia ostensiva na preservação da ordem pública. A preservação da
ordem pública se caracteriza pela sua manutenção e restauração quando violada.
O CPM atua de forma administrativa, operacional e na depuração interna. Gerindo de

maneira adequada as três áreas de atuação em apoio aos CPA subordinados, elaborando e
controlando operações para redução de índice criminal, valorizando pessoas, investigando e
apurando transgressões disciplinares que tenham caráter demissório e expulsório de policiais
militares pertencentes às Unidades subordinadas e à sede.
DADOS REGIÃO METROPOLITANA DE SÃO PAULO

Área População Densidade Demográfica 2021 PIB 2019 Distância até
Municípios Sub-Região
(km²) 2021 (hab/km²) (Per Capita) São Paulo (km)³
Arujá 96,17 92.453 779 72.172,65 45 Leste
Biritiba-Mirim 317,41 33.265 90 23.273,12 79 Leste
Ferraz de 29,56 198.661 5.693 16.714,90 45 Leste

Vasconcelos
Guararema 270,82 30.465 95 48.313,05 79 Leste
Guarulhos 318,68 1.404.694 3.835 47.249,21 16 Leste
Itaquaquecetuba 82,62 379.082 3.895 20.653,57 36 Leste
Mogi das 712,54 455.587 544 36.381,52 57 Leste

Cruzes
Poá 17,26 119.221 6.141 38.131,30 42 Leste
Salesópolis 425,00 17.363 37 12.324,76 101 Leste
Santa Isabel 363,33 58.529 139 26.367,17 61 Leste
Suzano 206,24 303.397 1.273 40.453,09 44 Leste
Caieiras 97,64 104.044 900 38.554,90 38 Norte

7
Cajamar 131,39 79.034 488 252.959,85 41 Norte
Francisco 49,00 179.372 3.148 9.034,56 48 Norte

Morato
Franco da 132,78 158.438 981 21.442,87 47 Norte

Rocha
Mairiporã 320,70 103.645 252 18.456,83 37 Norte
Barueri 65,70 279.704 3.665 192.647,61 30 Oeste
Carapicuíba 34,54 405.375 10.696 15.356,09 26 Oeste
Itapevi 82,66 244.131 2.429 50.673,18 40 Oeste
Jandira 17,45 127.734 6.208 33.294,36 34 Oeste
Osasco 64,95 701.428 10.265 117.298,82 22 Oeste
Pirapora do 108,49 19.453 145 25.816,09 55 Oeste

Bom Jesus
Santana de 179,95 145.073 605 67.531,85 40 Oeste

Parnaíba
Diadema 30,73 429.550 12.537 36.097,90 21 Sudeste
Mauá 61,91 481.725 6.741 34.430,52 27 Sudeste
Ribeirão Pires 99,08 125.238 1.141 25.497,11 55 Sudeste
Rio Grande da 36,34 52.009 1.210 14.179,63 50 Sudeste

Serra
Santo André 175,78 723.889 3.848 42.209,54 24 Sudeste
São Bernardo 409,53 849.874 1.869 60.871,06 19 Sudeste

do Campo
São Caetano do 15,33 162.763 9.736 85.062,97 14 Sudeste

Sul
Cotia 323,99 257.882 621 53.632,41 31 Sudoeste
Embu das Artes 70,40 279.264 3.413 53.798,98 27 Sudoeste
Embu-Guaçu 155,64 70.402 403 17.452,19 49 Sudoeste
Itapecerica da 150,74 179.574 1.012 22.084,42 34 Sudoeste

Serra
Juquitiba 522,17 31.844 55 17.311,76 72 Sudoeste
São Lourenço 186,46 16.127 75 16.158,58 54 Sudoeste

da Serra
Taboão da 20,39 297.528 11.994 30.423,33 30 Sudoeste

Serra
Vargem Grande 42,49 54.315 1.012 41.345,61 44 Sudoeste

Paulista
Fonte: IBGE
Esta área de atuação é dividida em 4 Comandos de Policiamento de Áreas (CPA/M-6 -

responsável pela região do ABC, CPA/M-7 - responsável pela região de Guarulhos, CPA/M-8
8
- responsável pela região de Osasco e CPA/M-12 - responsável pela região do Alto Tietê),
sendo compostos por 15 Batalhões de Polícia Militar, 3 Batalhões de Ações Especiais de
Polícia, 63 Companhias de Polícia Militar, 7 Companhias de Ações Especiais de Polícia e 15
Companhias de Força Tática.
O efetivo existente de 9823 policiais, distribuídos para atender a 8.660.454 habitantes em
uma área de 416.008 Km², com a seguinte divisão:
Organograma Operacional do Comando de Policiamento Metropolitano (CPM)
B) MODELO DE NEGÓCIO
(1)Proposta de valor
Segundo o Artigo 6º do Regulamento Disciplinar da Polícia Militar do Estado de São Paulo:
Artigo 6º - A deontologia policial-militar é constituída pelos valores e deveres éticos, traduzidos em

normas de conduta, que se impõem para que o exercício da profissão policial-militar atinja plenamente
os ideais de realização do bem comum, mediante a preservação da ordem pública.
(2) Principais produtos da organização.
O principal produto do CPM é a preservação da ordem pública exteriorizada pela

tranquilidade, segurança e salubridade públicas, e que são executados por meio de ações de
policiamento ostensivo preventivo, ou seja, a atuação operacional, conforme preconizam as
Normas Para o Sistema Operacional (NORSOP): ação policial-militar, operação policial-militar
e missão policial-militar.
(2)Processos da cadeia de valor.
O Principal processo da cadeia valor está nas Normas Para o Sistema Operacional
(NORSOP), acompanhados dos processos constantes para os Procedimentos Operacionais
Padrão da Polícia Militar.
(4) Principais equipamentos, instalações e tecnologias utilizadas.

Dentro da diretiva de Utilização de ativos operacionais, o CPM utiliza o Plano de Policiamento
Inteligente para gerir recursos humanos, materiais e tecnológicos dentro de uma distribuição
com responsabilidade territorial.
C) QUADRO RESUMO DE PARTES INTERESSADAS, REDES* DE ATUAÇÃO E PARCEIROS

(1) Descrição sucinta, na forma de quadro, das principais partes interessadas (tradicionais e não
tradicionais), contendo as colunas:
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Denominação da parte Principais interlocutores Principais necessidades

interessada
Sociedade Cidadão comum, Preservação da ordem
representantes de classes, pública, que se traduz nos
CONSEG requisitos salubridade
Secretaria de Segurança Servidores Civis e Militares, Transmissão de dados
Pública responsáveis pelo quantitativos e qualitativos,
levantamento de dados junto de natureza criminal
à Coordenadoria de Análise e
Planejamento (CAP)
Ministério Público Promotores da Justiça Militar Transmissão de Processos
de São Paulo (TJM) Demissionários apara análise
de abertura de ação judicial
(2) Descrição sucinta, na forma de quadro, das principais redes em que a organização atua ou que
atuam dentro dela, contendo as colunas:
Denominação da Principais Principais Forma de atuação Informar os

rede interlocutores ou propósitos da da organização na percentuais da
representantes rede rede força de trabalho,
por nível de
escolaridade e de
chefia ou
gerencial
relacionamento cidadãos comuns e diminuição dos Intermedia as O Cmt de Cia PM é
comunitário representantes de índices criminais e solicitações e/ou o representante da
classes, os quais aumento da denúncias, organização nessas
são variáveis a sensação de encaminhando-as reuniões
cada segurança aos órgãos
reunião do competentes para
CONSEG que os solucionem
D) DETALHES SOBRE PARTES INTERESSADAS ESPECÍFICAS
(1) Sócios, mantenedores ou instituidores:
O Comando de Policiamento Metropolitano subordina-se ao Comando da Polícia Militar

do Estado de São Paulo, Instituição Bandeirante atrelada à Secretaria de Segurança Pública
que, por sua vez, constitui pasta do Governo do Estado de São Paulo:
10
O CPM não possui sócios, mantenedores ou instituidores. É, em última instância,

subordinado ao Governador do Estado de São Paulo que, por meio da Secretária de
Segurança Pública, estabelece as diretrizes e metas para a Polícia Militar e suas unidades
subordinadas. Está subordinado ao Comando Geral da Polícia Militar (Cmdo G), dele
recebendo as diretrizes e metas para sua atuação e das unidades subordinadas, nos limites
da região a ele vinculada.
(2) Força de trabalho:

A denominação genérica do integrante da força de trabalho é a de policial militar, seu
regime jurídico de vínculo é o de funcionário público estatutário, particularmente de militar do
Estado.Na Sede do CPM, a força de trabalho é composta por 100% de policiais militares com
curso superior, sendo estes 23 oficiais e 49 praças., conforme tabela abaixo:
FORÇA DE TRABALHO DO CPM
(3) Clientes, Fornecedores e Sociedade:
Quando se trata de Polícia Militar, a denominação de Clientes e Fornecedores pode ser

equivocada, porém pode-se de certa resumir que tudo está englobado na sociedade em que
está inserida. A Polícia encontra no seu meio seus clientes e ao mesmo tempo utiliza desta
mesma relação para conseguir as informações necessárias e o escopo de seu trabalho.
Podemos, portanto, dizer que Clientes, Fornecedores e Sociedade se traduzem, no caso do
Comando de Policiamento Metropolitano em:
Região Metropolitana de São Paulo concentra 39 municípios e é o maior polo de riqueza
nacional. Criada em 1973, foi reorganizada em 2011 pela LC 1.139 que instituiu o Conselho
de Desenvolvimento e agrupou seus municípios em sub-regiões:
Norte: Caieiras, Cajamar, Francisco Morato, Franco da Rocha e Mairiporã.
Leste: Arujá, Biritiba-Mirim, Ferraz de Vasconcelos, Guararema, Guarulhos,
Itaquaquecetuba, Mogi das Cruzes, Poá, Salesópolis, Santa Isabel e Suzano.
Sudeste: Diadema, Mauá, Ribeirão Pires, Rio Grande da Serra, Santo André, São
Bernardo do Campo e São Caetano do Sul.
Sudoeste: Cotia, Embu das Artes, Embu-Guaçu, Itapecerica da Serra, Juquitiba, São
11
Lourenço da Serra, Taboão da Serra e Vargem Grande Paulista.

Oeste: Barueri, Carapicuíba, Itapevi, Jandira, Osasco, Pirapora do Bom Jesus e Santana
de Parnaíba.
O Município de São Paulo integra todas as sub-regiões mencionadas.
Em 2016, seu Produto Interno Bruto (PIB) correspondia a aproximadamente 17,7% do
total brasileiro e a quase metade do PIB paulista (54,35%). Vivem nesse território quase 50%
da população estadual, aproximadamente 21,6 milhões de habitantes, segundo estimativa do
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) para 2018. A metrópole centraliza
importantes complexos industriais (São Paulo, ABC, Guarulhos e Osasco), comerciais e,
principalmente, financeiros (Bolsa de Valores), que dinamizam as atividades econômicas no
país.
E) VALORES, PRINCÍPIOS E DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS

Os Valores e Princípios estão descritos no Regulamento Disciplinar da Polícia Militar do
Estado de São Paulo (RDPM), e as Diretrizes Organizacionais constam no GESPOL (Sistema
de Gestão da Polícia Militar).
P2. CONCORRÊNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO
A) AMBIENTE COMPETITIVO
(1) Por exercer atividade exclusiva, a Organização não possui concorrência direta, havendo,
(2) entretanto, algumas instituições públicas e privadas que exercem atividades similares, porém
(3) com missões diferentes. Podem-se citar as Guardas Civis Municipais, a Polícia Civil, a Polícia
Federal e as empresas de segurança privada, além de profissionais liberais (vigias noturnos,
(4) seguranças particulares).
O mercado que o CPM atua é o determinado pela Constituição Federal, não existindo
concorrentes diretos ou indiretos. Existem alguns organismos que oferecem serviços e
produtos similares, atuando, quando adequado e necessário, em parceria com o CPM.
Como mencionado acima, não há concorrentes diretos ou indiretos nessa área de
prestação de serviço, contudo podemos mencionar que são os princípios da Hierarquia e da
Disciplina que exerce uma profunda diferença na execução da atividade policial de
manutenção e preservação da ordem pública.
Programa de bonificação por resultados, instituída pela Resolução SSP 157/14, premia
as unidades que reduziram incidência criminal, analisando comparativamente com o ano
anterior e a curva de tendência de prática criminosa (diagrama de pareto).
B) DESAFIOS ESTRATÉGICOS
- Manter baixa a rotatividade dos efetivos (turn over).
- Assegurar ampla disseminação de determinações e orientações.
- Utilizar eficazmente o sistema de inteligência policial.
- Diminuir o tempo em que o policial fica retido na apresentação de ocorrências junto ao
DP.
- Criar mecanismos de fiscalização imediata do Plano Diretor do CPM.
P4. HISTÓRICO DA BUSCA DA EXCELÊNCIA

12
Em 2004 o CPM participou do Prêmio da Qualidade da Gestão da Polícia Militar,

obtendo o certificado de participação por não ter atingido a pontuação necessária para a
premiação. Para isso, o Comandante do CPM, seus Oficiais e Praças, adotaram um sistema
de gestão com características inovadoras, capaz de refletir a dedicação, empenho e
capacidade de bem servir a todas as pessoas que residem ou transitam pelos municípios
de sua responsabilidade, característica marcante da Unidade que sempre permeou cada
atitude dos homens que a compõe. Dessa forma, surgiu o Sistema proposto nos critérios
descritos neste relatório, de fácil implementação, proporcionando um salto de qualidade na
forma como o CPM é conduzido, como atende seus clientes e como controla seus processos.
Foi então, definidos sua Missão, Visão de Futuro e Valores (até 2012), bem como Visão de
Futuro e Valores (a partir de 2012), bem como se adotou uma imagem que reúne toda a
filosofia gerencial da Unidade e que age como inspiradora de suas ações.
Continuando sua trajetória em busca da excelência, o CPM participou novamente do
ciclo de premiação do Prêmio da Qualidade da gestão da Polícia Militar, alcançando o grau
bronze em 2005. No final de 2006, teve uma nova participação no Prêmio da Qualidade da
Gestão da Polícia Militar obtendo a renovação da certificação no grau bronze.
No ano de 2008, após uma nova tentativa na participação do Prêmio Qualidade o CPM
conseguiu que os Auditores visitassem a Nossa Unidade, porém não conseguimos atingir a
média para o Prêmio, mas que muito serviu como incentivo para tentarmos atingir a
excelência do serviço e assim receber o Prêmio deste ano.
Em 2009, 2010 e 2011 a organização conquistou o Prêmio Bronze.
Em 2013 e 2014 não teve edição do Prêmio.
Em 2016 a organização se inscreveu para alcançar a busca pela qualidade, não
recebendo a pontuação para a premiação, situação essa que se repetiu em 2017.
Dessa forma, contabilizando a participação do Prêmio em 2019, o CPM totaliza 09
(nove) participações.
Cabe destacar que, analisando os instrumentos de controle existentes atualmente no banco
de dados do CPM, apenas existem registros arquivados digitalmente das participações da 9º
e 11ª Edição. As informações das outras participações forma levantadas através da análise
do Relato Organizacional (RO) dos arquivos separados em ambas as pastas criadas, como
“big data”, de ambas as retro citadas edições
P5. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
(1)
(2)
13
PENSAMENTO
SISTÊMICO
14
1. PENSAMENTENTO SISTÊMICO
1.1. ALINHAMENTO
A) Definição dos indicadores estratégicos:

Título da prática de gestão: Plano Diretor
1)
Método: Nota de Instrução nº PM6-001/30/20, de 06MAR20 – Execução do Plano de

comando 2020-2023.
Planejar
Responsável: Comandante do CPM.

Proatividade: foi baseado no Plano Diretor 2018-2019 do CPM. Integração
(cooperação e coerência): todas as seções do CPM participam, inclusive as unidades
subordinadas.
Abrangência: todas as seções do CPM participam, inclusive as unidades

Realizar
subordinadas.
Continuidade: iniciado em 2018 com o Plano de Comando 2018-2019.
Agilidade: não há.
Controle: realizado através da Nota de Instrução nº PM6-002/30/20, de 27ABR20 –

Controlar
Monitoramento dos indicadores do Plano Plurianual.

Eficiência: não há.
Eficácia: não há.
Aprender
Aperfeiçoamento: teve atualização com a última edição feita em 2020.

Inovação: não há.
1.1. ALINHAMENTO
B) Atuação de forma cooperada junto às redes:

1) Título da prática de gestão: não há
Método:
Planejar
Responsável:
Proatividade:
Integração (cooperação e coerência):
15
Realizar
Abrangência:
Continuidade:
Agilidade:
Controlar
Controle:
Eficiência:
Eficácia:
Aprender
Aperfeiçoamento:
Inovação:
1.2. TOMADA DE DECISÃO
A) Definição das informações críticas para o negócio:
1) Título da prática de gestão: Leitura de legislação e Análise do contexto.
Método: verificam-se diariamente as alterações ou inovações do cenário em que está
envolvido o Comando de Policiamento Metropolitano, tanto as que são publicadas em
DOE (Diário Oficial do Estado) e Boletim Geral PM, sendo político, econômico ou social,
antecipando-se às mudanças necessárias.
Responsável: Cmt Pol Metropol e Cmt das subordinadas até nível de Btl.
Proatividade: os principais desafios ou barreiras da organização para garantir a

melhoria constante dos
serviços prestados, são especialmente de cunho conjuntural, sendo eles:
1) as alterações e ameaças de alterações nas leis e normas que regulam a estrutura e
a estética militar da organização, direitos de seus colaboradores – força de trabalho, e
os procedimentos de persecução criminal, que afetam diretamente o planejamento;
Planejar
2) as alterações de governo que, por vezes, também altera a política de segurança

pública; e
3) a instabilidade econômica e política, que, além de interferirem no repasse de
recursos e compra de
equipamentos, ainda geram aumento do desemprego e consequentemente, da
criminalidade. Mas, no que se refere a desafios estruturais, a alta rotatividade de efetivo
(turn over), tanto de Oficiais como de Praças.
Integração (cooperação e coerência): as práticas em tela têm inter-relação com o

Plano de Diretor 2020-2023 “Objetivo Tático nº 3: Incentivar o aperfeiçoamento dos
conhecimentos, habilidades e atitudes do policial militar da Região Metropolitana de
São Paulo, para servir e proteger as pessoas.” com a tomada de decisões e com
aquelas voltadas para o relacionamento ético com os clientes e com meios em que está
inserido.
16
Abrangência: todos os níveis e Unidades do CPM

Realizar
Continuidade: desde a criação do CPM, sendo prática constante

Agilidade: até pela natureza da prática, ela é dinâmica, admitindo correções e ajustes
de forma ágil e eficaz.
Controle: pela natureza, o controle de parte das informações é realizado pela Divisão
Administrativa através da Seção de Administrativa de Pessoal, além de outras Seções
como Inteligência, Operacional, Justiça e Disciplina.
Controlar
Eficiência: não se aplica.
Eficácia: as práticas resultam em benefícios diretos para o desenvolvimento da

atividade do CPM, quer seja pela oportunidade de coleta de informações, quer seja pela
oportunidade de fornecer informações a respeito da instituição e de sua atividade,
afastando mitos e informações equivocadas que prejudicam a atuação da força de
trabalho institucional.
Aperfeiçoamento: desde 2018, o Comandante do Policiamento Metropolitano
retransmite a todos os oficiais da Região do CPM por meio de aplicativo de mensagens
Aprender
todas as alterações ocorridas na legislação que resultam em barreiras para a mudança.

Inovação: no ano de 2022 iniciou-se a elaboração de um banco de dados centralizando
todas as leis, normas, diretrizes, resoluções entre outras que estejam em vigor,
agilizando a busca de informações.
B) Definição das informações comparativas pertinentes para apoiar a tomada de decisão:

1) Título da prática de gestão: Caderno Mensal
Método: Ordem de Serviço Nº CPM-031/31/09. Mensalmente o SACRIM (Setor de
Análise Criminal) do CPM após a publicação das estatísticas da SSP (Secretaria de
Segurança Pública) elabora o caderno mensal, o qual contém as informações de todas
as unidades da Região Metropolitana, trazendo um comparativo, bem como analisando
através da metodologia de Pareto.
Planejar
Responsável: Setor de Análise Criminal (SACRIM)

Proatividade: antes da publicação dos dados, o setor realiza o monitoramento dos
dados pelo Infocrim 3.0, e de acordo com a Ordem de Serviço nº CPM-004/31/16, de
24MAR16, envia para cada CPA um diagnóstico dos indicadores criminais dentro do
mês.
Integração (cooperação e coerência): Esses dados são utilizados também no Plano
de Bonificação por Resultados
Abrangência: Ligado diretamente à área operacional

Realizar
Continuidade: realizado desde 2009.

Agilidade: depende da publicação dos dados da CAP (Coordenadoria de Análise e
Planejamento), o que corre normalmente entre os dias 24 e 26 de cada mês.
17
Controle: não há
Eficiência: considerando a periodicidade mensal do caderno, seu “esqueleto” é feito
Controlar
anteriormente pelos auxiliares do Setor de Análise Criminal, evitando-se assim, o

retrabalho.
Eficácia: Serve de base para os Comandantes, principalmente para utilizar nas
Reuniões de Análise Crítica (RAC) da SSP.
Aprender
Aperfeiçoamento: não há.

Inovação: o caderno é enviado digitalmente para os CPA.
C) Tomada de decisão, com envolvimento de pessoas de diferentes níveis e processos:

1) Título da prática de gestão: RAC Nível 2
Método: Resolução SSP-157 de 27OUT14 e Diretriz nº PM2-001/91/07, de 27JUN07 -
Plano de Policiamento Inteligente.
Responsável: Comandante do CPM e Seção Operacional
Planejar
Proatividade: Bimestralmente o Setor de Análise Criminal (SACRIM) confecciona o

caderno do Comandante, no qual constam todos os indicadores criminais do período,
de acordo com o PBR, além dos outros que também são monitorados pela CAP. Este
caderno serve de base para as RAC.
Integração (cooperação e coerência): O CPA e o Batalhão da localidade que tiver
índices críticos, será solicitado a participar da reunião, para mostrar seus processos.
Abrangência: CPM e subordinadas até nível de Batalhão, entretanto as reuniões
contam também com a participação da Polícia Civil, em seus respectivos níveis.
Realizar
Continuidade: desde 2019 as reuniões têm acontecido somente com as áreas que
apresentam indicadores relevantes.
Agilidade: as convocações acontecem por email, o que facilita a agilidade na coleta de
dados e informações pertinentes.
Controle: Realizado pela Subsecretaria de Análise e Planejamento Estratégico da SSP.

Eficiência: permite identificar áreas com maiores problemas de aumento de indicadores
Controlar
criminais e realizar uma análise mais aprofundada, de forma a estabelecer prioridades.

Eficácia: nos últimos anos o Comando de Policiamento Metropolitano e suas unidades
subordinadas têm conseguido receber o bônus, mesmo nas ocasiões em que o Estado
não atinge as metas. Este resultado mostra a eficácia do processo adotado.
Aprender
Aperfeiçoamento: realização de reuniões somente com as áreas que tiveram índices

muito críticos
Inovação: reunião online desde o início da Pandemia.
18
D) Comunicação das decisões tomadas:

1) Título da prática de gestão: Publicação das Decisões de Conselho de Disciplina
Método: regido pelas I-16 PM (Instruções do Processo Administrativo da Polícia
Militar).
Responsável: Comandante do CPM
Planejar
Proatividade: realizado através do SISBOL (plataforma digital para publicação de

Boletim Interno)
Integração (cooperação e coerência): As seções Cartório e Seção Correcional de
Polícia Judiciária Militar e Disciplina trabalham nesta rotina de forma harmônica,
visando à eficácia do processo.
Abrangência: todas as Seções de Polícia Judiciária Militar e Disciplina da Região

Metropolitana de São Paulo possuem o acesso a esta plataforma.
Realizar
Continuidade: desde 2013

Agilidade: apesar da previsão da norma constar como prazo de 3 dias após a
assinatura do Comandante, a Seção Correcional de Polícia Judiciária Militar e Disciplina
do CPM faz a devida publicação logo no seguinte à assinatura.
Controle: feito pelo Cartório através de planilha.

Controlar
Eficiência: o saneamento dos processos que é realizado pelo Cartório torna o processo
extremamente eficiente.
Eficácia: a harmonia entre as seções que compõem o processo permite que seja
realizado de forma rápida e sem erros.
Aprender
Aperfeiçoamento: não há
Inovação: não há
E) Acompanhamento das decisões tomadas:
1) Título da prática de gestão: Câmeras Operacionais Portáteis
Método: Diretriz nº PM3-008/02/20, de 29JUL20, acompanhamento das imagens
produzidas pelas COP em tempo real no caso de grandes eventos e também análise de
imagens da “nuvem” para estudos de caso.
Responsável: Cmt Pol Metropol
Proatividade: os Chefes da Seções PJMD dos batalhões da Região Metropolitana de
Planejar
São Paulo possuem a custódia das imagens captadas pelas COP e no caso de algum
fato relevante, assessoram os comandantes.
Integração (cooperação e coerência): ao mesmo tempo em que possibilitam o
acompanhamento do cumprimento das missões determinadas, as imagens da COP
podem ser utilizadas para divulgar o trabalho da PMESP na mídia, pela Comunicação
Social e também pode ser útil para análise de estudos de caso, bem como revisão de
Procedimentos Operacionais Padrão.
19
Abrangência: um terço das OPM da Região Metropolitana, porém há intenção de que

em breve todas as unidades estejam utilizando o serviço.
Realizar

Agilidade: depende da aquisição de novas câmeras, as quais são compradas pela
Diretoria de Tecnologia da Informação e Comunicação (DTIC), órgão técnico na
PMESP que cuida do assunto.
Controle: realizado através das Seções de PJMD das OPM.

Controlar
Eficiência: as câmeras permitem que todo o turno de serviço seja gravado

Eficácia: as imagens de interesse são facilmente destacadas, por meio das TAG que
são colocadas para identificação dos trechos de gravação.
Aprender
Aperfeiçoamento: foi ampliado o rol de OPM que utilizam a COP nos últimos anos.
Inovação: foi editada nova Diretriz, sendo a Diretriz nº PM3-001/02/22
20
COMPROMISSO
COM AS
PARTES
INTERESSADAS
21
2. COMPROMISSO COM AS PARTES INTERESSADAS

2.1. REQUISITOS DAS PARTES INTERESSADAS
A) Priorização das partes interessadas:

Título da prática de gestão: Programa Vizinhança Solidária
1)
Método: Regulado pela Diretriz nº PM3-002/02/13, trata-se de um grupo de pessoas

que internalizaram a necessidade de reduzir a intolerância social, aproximar os vizinhos
um dos outros e resgatar a percepção de segurança, por meio de posturas preventivas
individuais e coletivas, materializadas na expansão da vigilância para o contexto do
grupo, desenvolvendo o sentimento de pertencimento social e dissipando a indiferença
para com o próximo, coordenados através de tutores, que pela definição É o cidadão
local, tido como líder comunitário na vizinhança solidária, instruído pela Polícia Militar
Planejar
acerca do conceito de prevenção primária e das ações a ela correspondentes, de modo

a permitir que ele possa atuar preventivamente diante de fatos ou condutas
relacionadas à segurança pública e incentivar os demais vizinhos a assim agirem.
Responsável: Cmt Cia PM territoriais
Proatividade:
Integração (cooperação e coerência): O Programa Vizinhança Solidária integra várias
áreas da Polícia Militar, uma vez que o contato com as partes interessadas possibilita
entender suas necessidades e ao mesmo tempo, divulga o trabalho que vem sendo
realizado pela instituição.
Abrangência: é realizado em toda a Região Metropolitana

Realizar

Agilidade: por utilizar em sua maioria como ferramenta os aplicativos de mensagens
instantâneas, permite acompanhar a comunicação entre todos os atores do processo
em tempo real.
Controle: o Comando de Policiamento Metropolitano realiza desde 2018 o controle dos

bairros que possuem o Programa, e a fase em que se encontram.
Controlar
Eficiência: a comunidade se conhecendo e interagindo contribui para a melhora na

segurança primária.
Eficácia: uma comunidade segura e ativa com o Programa Vizinhança Solidária auxilia
na manutenção e redução dos indicadores criminais da área.
Aprender
Aperfeiçoamento: Teve atualizações de sua Diretriz no ano de 2018.


B) Identificação das necessidades e expectativas das partes interessadas:

Título da prática de gestão: Rotina de respostas às demandas de órgãos externos à
1)
Polícia Militar
22
Método: Ordem de Serviço nº PM3-001/02/20, de 10FEV20, estabelece os trâmites dos

documentos que trazem solicitações de munícipes, autoridades parlamentares e
também do Poder Executivo, as quais são tratadas, preferencialmente localmente,
porém há o parecer do Grande Comando, também buscando integrar outros órgãos e
atores da sociedade.
Planejar
Responsável: Chefe da Divisão Operacional

Proatividade: Quando do recebimento de tais documentos, levando em consideração o
prazo exíguo, é feito contato imediato com a área solicitada para que seja adiantado o
assunto.
Integração (cooperação e coerência): Considerando que a maioria dessas demandas
são relacionadas ao efetivo das OPM e também a intensificações de policiamento,
frequentemente integra as áreas de Recursos Humanos e Operações.
Abrangência: O Comando de Policiamento Metropolitano recebe solicitações para
todos os 38 municípios da Região Metropolitana de São Paulo.
Realizar

Agilidade: Quando há uma solicitação ou pedido que já foi alvo de estudo por parte da
Divisão Operacional, busca-se responder de imediato o solicitante, de forma a evitar o
retrabalho por parte da Unidade Territorial.
Controle: Realizado pela plataforma São Paulo Sem Papel e também de forma manual
no quadro da Seção Operacional
Controlar
Eficiência: os documentos são sempre respondidos dentro do prazo estabelecido pelo

Estado Maior (EM/PM) ou Gabinete do Comandante Geral.
Eficácia: Por se tratar de documentos com tramitação digital, consegue chegar do
destino à origem de maneira rápida, com riscos reduzidos de se perder durante o
encaminhamento.
Aprender
Aperfeiçoamento: Recente elaboração da Ordem de Serviço que regulamentou o tema


C) Tradução das necessidades e expectativas das partes interessadas em requisitos de

desempenho:
1) Título da prática de gestão: Controle de índices criminais
Método: Resolução SSP-157 (ações de controle e acompanhamento do Plano de
Bonificação por Resultados) e Plano de Policiamento Inteligente (PPI) Diretriz nº PM2-
001/91/07, e Ordem de Serviço nº CPM-004/31/16.
O Setor de Análise Criminal (SACRIM) do CPM é responsável pelo controle dos
indicadores criminais da CAP (Roubo, Roubo de Veículos, Furto, Furto de Veículos,
Planejar
Roubo de Carga, Homicídio Doloso, Estupro, Latrocínio) e também pelos indicadores do

Plano de Bonificação por Resultados (PBR), sendo Vítimas de Letalidade Violenta,
Roubo e Roubo e Furto de Veículos.
Responsável: Setor de Análise criminal
Proatividade: o Comando de Policiamento Metropolitano possui a ferramenta Análise
Criminal Web que possibilita o acompanhamento diário das projeções criminais dos
indicadores da CAP, bem como da produtividade e também do alcance das metas por
parte das unidades subordinadas.
23
Integração (cooperação e coerência): um dos princípios da ferramenta Análise

Criminal Web é justamente que o preenchimento dos dados seja realizado por cada
uma das Companhias Territoriais que compõem o CPM. Desta maneira, a cooperação
de todos os envolvidos é peça fundamental para o bom funcionamento.
Abrangência: Participam deste processo todas as OPM da Região Metropolitana de

São Paulo, inclusive as Subáreas (Companhias Territoriais).
Realizar
Continuidade: desde 2001pelo Infocrim 3.0 e desde 2016 por meio da ferramenta
Análise Criminal Web também.
Agilidade: por se tratar de ferramenta hospedada em servidor da PMESP, pode ser
rapidamente acessada por qualquer usuário da Intranet PMESP, o que facilita e deixa
ágil o processo.
Controle: feito pelo Setor de Análise Criminal utilizando as ferramentas citadas.

Eficiência: permite identificar pontos importantes e orientar o policiamento local, bem
Controlar
como apoios de unidades especializadas para alcance das metas e controle dos
indicadores.
Eficácia: todas as ferramentas utilizadas permitem realizar a projeção dos dados
oficiais que são publicados, evitando assim falsas expectativas.
Aperfeiçoamento: a partir de 2020, o Setor de Análise Criminal iniciou um estudo

Aprender
semanal, sendo sempre às segundas e às quintas-feiras, para realizar o monitoramento

do bimestre dentro do PBR. Desta maneira é possível identificar as áreas que estão
sendo mais impactadas e que têm projeção de não atingir a meta proposta pela SSP.

2.2. RELACIONAMENTO COM AS PARTES INTERESSADAS
A) Monitoramento dos canais de relacionamento:

1) Título da prática de gestão: Gestão das solicitações de imprensa
Método: Através da Diretriz nº PM5-001/55/06, a qual se refere ao relacionamento com
a mídia, que subsidia o processamento de respostas aos pedidos de informações
solicitados pelos representantes dos órgãos de imprensa ao Comandante Geral da
Policia Militar.
Responsável: Seção Administrativa de Pessoal, por intermédio do Setor de Assuntos
Civis.
Planejar
Proatividade: Assessoramento ao Comandante do CPM e subordinadas quanto ao

recebimento das Demandas oriundas da Sala de Imprensa PM, bem como o
monitoramento das respostas
Integração (cooperação e coerência): Antes da resposta ao solicitante ou tomada de
decisões, o órgão técnico ou seção, que possuem dados ou informações, são
consultados para subsidiar a resposta ao requerente.
24
Abrangência: Institucional.
Realizar
Continuidade: A prática é utilizada desde 2006, sempre que solicitado, não havendo
descontinuidade.
Agilidade: O processamento das solicitações de informações é ágil e eficiente, criando
oportunidades de divulgação dos resultados do trabalho realizado.
Controle: As Demandas são recebidas e retransmitidas com numerador próprio via e-

mail, sendo controladas em uma planilha.
Controlar
Eficiência: Solicitações de informações são enviadas via e-mail pelo Setor de Assuntos
Civis, sendo um meio ágil de baixo consumo de recursos.
Eficácia: As respostas das unidades subordinadas são transmitidas via Nota de
Imprensa diretamente ao solicitante ou fornecem subsídios ao C Com Soc.
Aprender
Aperfeiçoamento: Não há.

Inovação: Criação de planilha própria para controle interno de demandas da imprensa
e de respostas das unidades subordinadas.

B) Tratamento de solicitações, reclamações e sugestões, formais e informais:

Título da prática de gestão: Recebimento de Representações de Processo
1)
Administrativo Disciplinar
Método: Bol G PM nº 230, de 30NOV00 (Conselhos Permanentes de Disciplina -
Criação - Normas de Funcionamento), Instruções do Processo Administrativo da Polícia
Militar (I-16-PM); Instruções para o Atendimento de Ocorrência em que Haja o
Cometimento de Infração Penal Praticada por Policial Militar (I-40-PM); Regimento
Interno do Sistema de Justiça e Disciplina da Polícia Militar do Estado de São Paulo (RI-
35-PM).
Responsável: o Departamento de Justiça e Disciplina e de Processos Regulares é
Planejar
responsável pelo controle, coordenação e administração da Divisão de Justiça e

Disciplina e das Divisões dos Conselhos Permanentes de Disciplina, responsáveis pela
instrução dos processos regulares instaurados na Sede do CPM e pela instrução de
Procedimentos Administrativos Disciplinares (PAD), na figura do Chefe do Cartório.
Proatividade: Assim que as representações chegam ao Cartório, são distribuídas e
analisadas pelos auxiliares que fazem o prévio saneamento dos documentos
necessários.
Integração (cooperação e coerência): Participam deste processo todas as unidades
da Região Metropolitana de São Paulo, e também a Corregedoria da PMESP.
Abrangência: Todos os policiais subordinados ao Comando de Policiamento
Metropolitano.
Realizar
Continuidade: desde a criação do CPM.

Agilidade: considerando que esses processos possuem prazos definidos em legislação
para todas as suas etapas, a rapidez com que são realizados torna-se essencial. Desta
maneira, tão logo aportam no Comando de Policiamento Metropolitano já se inicia a
análise.
25
Controlar
Controle: feito por meio de planilha

Eficiência: todas as representações são analisadas dentro do prazo estabelecido
Eficácia: o saneamento permite que se evite o retrabalho da seção e do departamento.
Aprender
Aperfeiçoamento: em 2020 os Procedimentos Administrativos Disciplinares (PAD)

passaram a ser instruídos no Comando de Policiamento Metropolitano.

C) Comunicação com as partes interessadas:

1) Título da prática de gestão: divulgação de ocorrências positivas
Método: Plano de Comunicação Social da PMESP - DIRETRIZ nº CCOMSOC-1/30/10
Responsável: Chefe da Seção de Comunicação Social
Proatividade: Por meio da Nota de Imprensa, deve-se antecipar todos os dados
relativos ao lide jornalístico, ou seja, o quê, quando, onde, como e porque aconteceu
Planejar
um determinado fato ou ocorrência, de preferência com o contato de uma fonte policial

militar, a fim de facilitar o entendimento por parte dos profissionais que cobrirão a
matéria
Integração (cooperação e coerência): para se obter esses dados, os policiais que
atuam na Seção de Comunicação Social necessitam de dados dos policiais envolvidos
diretamente na ocorrência, bem como de seus comandantes diretos.
Abrangência: toda a Região Metropolitana de São Paulo, exceto nos casos de
Unidades Especializadas.
Realizar
Continuidade: diariamente
Agilidade: a captação de ocorrências positivas pode acontecer por meio de grupos de
whatsapp com policiais que estejam realizando Operações Policiais Militares. Assim, as
ocorrências são divulgadas rapidamente.
Controlar
Controle: não há
Eficiência:
Eficácia:
Aprender
26

D) Interação da liderança com as partes interessadas:

1) Título da prática de gestão: Revista semanal
Método: Reunião específica com o efetivo de Oficiais e Praças, realizada toda terça-
feira útil, das 09h00 às 10h00, ou em ocasião oportuna, onde são disseminadas e
reforçadas as missões, bem como os princípios e valores da Polícia Militar do Estado
de São Paulo (PMESP), e também do Comando de Policiamento Metropolitano (CPM).
Está regulamentada pela Ordem de Serviço Nº CPM- 002/11/16.
A sistemática estabelecida em toda revista segue o seguinte cronograma:

1) conferência do efetivo;
2) leitura de Instruções Continuadas de Comando (ICC), de acordo com a Nota de
Planejar
Instrução nº PM3-003/03/21;
3) leitura de ordens de serviço novas e em vigor (normas internas, normas
institucionais, documentos de EM, política, princípios, procedimentos, rotinas etc.);
Responsável: Oficial de Semana (conforme escala de serviço).

Proatividade: Utilização da Revista Semanal para atualização de assuntos
operacionais e administrativos e divulgação de escalas extraordinárias.
Integração (cooperação e coerência): o momento de revista é aproveitado para

disseminar o conhecimento através da ICC.
Abrangência: Destinada a todo o efetivo do CPM (Departamentos Administrativo e
Operacional, bem como o Departamento de Justiça e Processos Regulares).
Realizar
Continuidade: Desde 2015, com oficialização a partir de 2016 (Ordem de Serviço Nº

CPM- 002/11/16). Realização semanal desde 22 de fevereiro de 2016
Agilidade: o contato pessoal agiliza a transmissão de informações possibilitando

“feedback” dos participantes.
Controle: Conferência em escala de serviço; lançamento de
alterações/novidades/assuntos em planilha própria.
Controlar
Eficiência: auferir a disciplina e garantir a transmissão das informações.
Eficácia: no momento, quanto ao efetivo do CPM nota-se a inexistência de

procedimentos disciplinares quanto relacionados ao contido em normas e ordens de
serviço, além das demais previstas em regulamento disciplinar.
Aperfeiçoamento: Foi aperfeiçoada no ano de 2021 com a Ordem de Serviço nº CPM-

Aprender
002/10/21, de 23ABR21.
Inovação: no início do ano de 2022 a DEC (Diretoria de Educação e Cultura) mudou o

formato da ICC para um layout mais interativo.

2.3. CLIENTES
A) Desenvolvimento do mercado com foco no cliente-alvo:
27
1) Título da prática de gestão: Visita Solidária às Vítimas de Violência Sexual

Método: de acordo com a NOTA DE INSTRUÇÃO Nº CPM-001/31/18, é prevista a
execução da visita solidária às vítimas dos delitos cuja autoria seja desconhecida, em
até 5 (cinco) dias úteis após o registro das ocorrências na Delegacia de Polícia, por
meio do emprego de efetivo policial-militar previamente preparado para a realização de
entrevista policial.
Os Comandantes territoriais deverão selecionar, para a realização da visita solidária e
Planejar
respectiva entrevista, policiais militares voluntárias, do sexo feminino, preferencialmente

do policiamento comunitário, as quais poderão ser previamente orientadas por
psicólogos da Instituição quanto à forma de abordagem, escuta e empatia em relação
às vítimas de estupro, de modo a demonstrar o devido acolhimento e,
concomitantemente, obter o máximo de informações que, associadas a outras
diligências, facilitem a identificação do autor do delito
Responsável: Cmt Batalhão
Proatividade: as Cia escolhidas de acordo com o indicador criminal de estupro
Integração (cooperação e coerência): integra as ações de planejamento e controle de
indicadores criminais com o policiamento, o que também contribui para a divulgação
dos serviços prestados pela Polícia Militar
Realizar
Abrangência: Região Metropolitana de São Paulo

Continuidade: não há
Agilidade: não há
Controle: por meio dos indicadores criminais relacionados ao impacto do Projeto

Controlar
Eficiência: não mensurada

Eficácia: não mensurada
Aprender

2.3. CLIENTES
B) Divulgação de produtos, incluindo os riscos envolvidos:

1) Título da prática de gestão: Plano de Bonificação por Resultados
28
Método: Considerando que a atividade de Polícia Ostensiva e Preventiva por vezes

atua na repressão imediata, o risco do nosso serviço se traduz nas vítimas de letalidade
de origem no próprio serviço policial. Para tanto, o Plano de Bonificação por resultados
estabeleceu como critério o número de Vítimas de Letalidade Violenta, que é a soma
das vítimas de homicídio e também das vítimas de Morte Decorrente de Intervenção
Policial, ainda que se trate no âmbito jurídico de legítima defesa.
Planejar
Responsável: pelo controle, o Setor de Análise Criminal (SACRIM)

Proatividade: ao final de cada mês, com base no Infocrim 3.0, e na análise de
ocorrências, o Setor de Análise Criminal realiza uma prévia sobre a possibilidade de
percebimento do bônus referente ao programa.
Integração (cooperação e coerência): as seções que tratam do planejamento e das
demais ações são impactadas diretamente pelas ações desenvolvidas pelas OPM
Territoriais, uma vez que o Comando de Policiamento Metropolitano é analisado como
um todo.
Realizar
Abrangência: Toda a Região Metropolitana de São Paulo

Continuidade: bimestralmente
Agilidade: acompanhamento semanal por meio do Infocrim 3.0 e Análise Criminal Web.
Controle: semanal
Controlar
Eficiência: o acompanhamento semanal possibilita identificar possíveis desvios e

imediatamente contornar
Eficácia: raramente os indicadores não atingem a meta
Aprender
Aperfeiçoamento: modificado em 2020 para bimestral no lugar de trimestral.


2.3. CLIENTES
C) Relacionamento com clientes, incluindo acompanhamento das transações:
1) Título da prática de gestão: Conselhos Comunitários de Segurança
Método: Os CONSEGs foram criados através do Decreto Estadual nº 23.455, de 10 de
maio de 1985, e regulamentado pela Resolução SSP-37, de 10 de maio de 1985, e
aperfeiçoada, criada a função de Coordenador Estadual dos CONSEGs, para Assuntos
dos Conselhos Comunitários de Segurança. Pelo Decreto Estadual nº 25.366, em 11 de
Planejar
junho de 1986. Cada Conselho é uma entidade de apoio à Polícia Estadual nas
relações comunitárias, e se vinculam, por adesão, às diretrizes emanadas da Secretaria
de Segurança Pública.
Responsável: Comandante de Companhia
Proatividade: por se tratar de reuniões com a comunidade local, as demandas são
passadas imediatamente ao responsável pelo policiamento local
Integração (cooperação e coerência): são atualmente uma das ferramentas mais
29
importantes de integração entre as polícias e a sociedade.
Abrangência: todos os municípios da Região Metropolitana de São Paulo

Realizar

Agilidade: as reuniões são realizadas mensalmente, em formato presencial ou online, e
suas atas publicadas diretamente na homepage dos Conseg.
Controle: pela Secretaria de Segurança Pública, por meio da Coordenadoria Estadual

Controlar
dos Conseg.
Eficiência: não mensurada
Eficácia: não mensurada
Aprender
Aperfeiçoamento: com o início da pandemia, em 2020, as reuniões passaram a ser

realizadas no formato online.

2.3. CLIENTES
D) Avaliação da satisfação e insatisfação:
1) Título da prática de gestão: Não há
Método:
Planejar
Responsável:
Proatividade:
Realizar
Abrangência:
Continuidade:
Agilidade:
30
Controlar
Controle:
Eficiência:
Eficácia:
Aprender
Aperfeiçoamento:
Inovação:

2.3. CLIENTES
E) Fidelização dos clientes:

1) Título da prática de gestão: Programa Vizinhança Solidária
Método: Regulado pela Diretriz nº PM3-002/02/13, trata-se de um grupo de pessoas
que internalizaram a necessidade de reduzir a intolerância social, aproximar os vizinhos
um dos outros e resgatar a percepção de segurança, por meio de posturas preventivas
individuais e coletivas, materializadas na expansão da vigilância para o contexto do
grupo, desenvolvendo o sentimento de pertencimento social e dissipando a indiferença
para com o próximo, coordenados através de tutores, que pela definição É o cidadão
local, tido como líder comunitário na vizinhança solidária, instruído pela Polícia Militar
Planejar
acerca do conceito de prevenção primária e das ações a ela correspondentes, de modo

a permitir que ele possa atuar preventivamente diante de fatos ou condutas
relacionadas à segurança pública e incentivar os demais vizinhos a assim agirem.
Responsável: Cmt Cia PM territoriais
Proatividade:
Integração (cooperação e coerência): O Programa Vizinhança Solidária integra várias
áreas da Polícia Militar, uma vez que o contato com as partes interessadas possibilita
entender suas necessidades e ao mesmo tempo, divulga o trabalho que vem sendo
realizado pela instituição.
Abrangência: é realizado em toda a Região Metropolitana

Realizar

Agilidade: por utilizar em sua maioria como ferramenta os aplicativos de mensagens
instantâneas, permite acompanhar a comunicação entre todos os atores do processo
em tempo real.
Controle: o Comando de Policiamento Metropolitano realiza desde 2018 o controle dos

bairros que possuem o Programa, e a fase em que se encontram.
Controlar
Eficiência: a comunidade se conhecendo e interagindo contribui para a melhora na

segurança primária.
Eficácia: uma comunidade segura e ativa com o Programa Vizinhança Solidária auxilia
na manutenção e redução dos indicadores criminais da área.
31
Aprender
Aperfeiçoamento: Teve atualizações de sua Diretriz no ano de 2018.


2.4. FORNECEDORES
A) Seleção de fornecedores:
1) Título da prática de gestão: Análise de Recurso Processo Sancionatório
Método: Portaria nº DF-003/10/20
Planejar
Proatividade: não há
Integração (cooperação e coerência): todas as Unidades Gestoras e Executoras da
Região Metropolitana de São Paulo enviam seus processos em grau de recurso para
análise do CPM
Abrangência: todos os processos de aquisição de bens e serviços da Região

Realizar
Metropolitana de São Paulo

Continuidade: desde o inicio do CPM
Agilidade: não há
Controle: por meio de planilha

Controlar
Eficiência: mesmo não possuindo Unidade Gestora Executora (UGE), o Comando de

Policiamento Metropolitano analisa os recursos de Processo Sancionatórios por conta
dos princípios de ampla defesa e contraditório.
Eficácia: as empresas que são punidas não podem participar de processo licitatório
Aprender

2.4. FORNECEDORES
B) Avaliação do desempenho dos fornecedores:

1) Título da prática de gestão: Consulta ao cadastro de fornecedores
32
Método: Portaria nº DF-003/10/20

e I-23 PM (Instruções para Administração Logística e Patrimonial da Polícia Militar).
Considerando que o Comando de Policiamento Metropolitano não possui Unbidade
Gestora Executora, somente realiza a avaliação do desempenho dos fornecedores dos
Planejar
materiais a que lhe cabe o recebimento, sempre fazendo a comparação do que foi
encomendado e constado no edital de aquisição.
Responsável: Chefe da Seção de Logística
Proatividade: Analisar o edital do que foi solicitado ou comprado, para verificar se
as características estão de acordo
Integração (cooperação e coerência): as seções que recebem o material também
participam desse processo, auxiliando na fiscalização.
Abrangência: desde a criação do CPM

Realizar
Continuidade: nas ocasiões em que são recebidos materiais ou serviços

Agilidade: quando se trata de serviços de engenharia civil, o CIAP (órgão técnico
responsável por bens imóveis) faz uma reunião com a contratada e com o Comando de
Policiamento Metropolitano.
Controle: por meio do processo de compra ou aquisição de bens e serviços

Controlar
Eficiência: é necessária a avaliação do produto ou serviço adquirido para liberação do

pagamento do fornecedor.
Eficácia: a avaliação do fornecedor, caso seja negativa, como o produto não seja igual
ao que foi solicitado, enseja no não pagamento do bem ou sérvio prestado.
Aprender

2.4. FORNECEDORES
C) Comprometimento da força de trabalho dos fornecedores que atuam na organização

com seus valores e princípios:
Título da prática de gestão: Consulta de antecedentes criminais de prestadores de
1)
serviço
Método: Durante a execução de obras e serviços por parte de empresa contratada, é
solicitado que seja fornecida uma lista com a identificação completa dos funcionários,
bem como dos veículos que entrarão no quartel. Com estes dados, é feita a consulta
Planejar
em bases de dados para verificar se há qualquer impedimento da entrada do prestador

de serviço, neste caso, envolvimento com ações criminais.
Responsável: Gestor do contrato
Proatividade: a solicitação é feita durante a reunião de definição de início dos serviços
Integração (cooperação e coerência): participam as seções que receberão os
serviços, bem como os envolvidos no contrato.
33
Realizar
Abrangência: Sede do CPM

Continuidade: desde o início do CPM
Agilidade:
Controle: todos os documentos relacionados (ata de reunião, lista contendo

identificação completa e consulta às bases de dados) são arquivados na Seção de
Controlar
Logística da unidade.
Eficiência: permite verificar incompatibilidade de perfil de funcionários e informar a
empresa prestadora de serviços.
Eficácia: evita situações de suspeita e constrangimento
Aprender

2.5. FORÇA DE TRABALHO
A) Recrutamento e seleção da força de trabalho:

1) Título da prática de gestão: Entrevista para movimentação de Praças ao CPM.
Método: As movimentações de Praças para este Grande Comando são efetuadas pela
Diretoria de Pessoal, com a anuência do Cmt Pol Metropol através do acionamento do
Banco de Dados de Praça, conforme consta nas I-2-PM.
A sistemática estabelecida consiste em:

1) O Cmt Pol Metropol publica aviso na intranet sobre as vagas existentes e o contato
para agendamento da entrevista;
2) o interessado entra em contato com a seção de Pessoal ou a Seção que necessita
do serviço para agendamento da entrevista.
Planejar
Responsável: Diretoria de Pessoal, Chefe do EM e Chefe da Seção de Administração

de Pessoal
Proatividade: o processo de movimentação é dividido em etapas, as quais:

necessidade de efetivo especializado para a prestação de serviços no CPM,
lançamento de informações acerca da vaga disposta no quadro de avisos da Intranet,
agendamento de entrevista pelo interessado, entrevista com Chefe da Seção que
necessita dos serviços dispensados pelo policial e solicitação de apresentação de PM
para a seção de movimentação da Diretoria de Pessoal.
Integração (cooperação e coerência): caso a movimentação ocorra fora do período
estipulado pela Diretoria de Pessoal para acionamento do Banco de Dados, há a
necessidade da contribuição da DP a fim de não onerar a unidade a que pertence o
policial requerido.
34
Abrangência: Destinada a todo o efetivo policial militar que possua os requisitos

previstos na função a qual será disponibilizada a vaga, dentro dos departamentos deste
Grande Comando.
Realizar
Continuidade: as movimentações são realizadas periodicamente após estudo

realizado pela Diretoria de pessoal, ou ainda, fora do período de estudo, por solicitação
do Cmt do CPM a DP, conforme art. 18, II da I-2 PM.
Agilidade: avisos na intranet e a indicação por parte do efetivo do CPM dão agilidade
ao preenchimento da vaga existente.
Controle: Preenchimento de planilha própria de entrevista, impressa pela Seção de
Pessoal e após verificação da Agencia Especial e Sec. Corr de PJMD, arquivo em pasta
Controlar
própria para posterior acionamento do BD.

Eficiência: controle interno com fichas das qualificações dos interessados.
Eficácia: fácil acesso e assessoramento do Cmt, a fim de acionar o BD, dentro dos
interessados, os quais preenchem as qualificações técnicas para preenchimento das
vagas.
Aprender
Aperfeiçoamento: Não há

B) Preparação das pessoas para o exercício de suas funções e sua integração à cultura
organizacional:
Título da prática de gestão: Mentoring dos 2º Tenentes e Aspirantes a Oficial na
1) Região Metropolitana de São Paulo
Método: Nota de Serviço nº CPM-001/31/21, tendo como um dos objetivos Desenvolver

a liderança e a autonomia necessárias à função de Comandante ao Asp Of PM, desde
Planejar
a sua apresentação na OPM até sua promoção ao posto de 1º Ten PM,

Responsável: comandante de Batalhão
Proatividade: escolher mentores voluntários para que o processo tenha sucesso
Integração (cooperação e coerência): independente da área de atuação, desde que
cumpridos os requisitos, poderão ser escolhidos os oficiais mentores
Abrangência: toda a área do Comando de Policiamento Metropolitano

Realizar
Continuidade: desde 14JUN21

Agilidade: a escolha de oficiais que se enquadrem nos requisitos da Nota de Serviço
minimiza a chance de troca do mentor
35
Controlar
Controle: por meio de reuniões presenciais e online

Eficiência:
Eficácia:
Aprender
Inovação: ainda não há

C) Promoção do desenvolvimento integral da força de trabalho, incluindo a avaliação da

eficácia dos programas de desenvolvimento:
1) Título da prática de gestão: SADE – Sistema de Avaliação de Desempenho.
Método: Sistema desenvolvido para avaliar o desempenho profissional dos integrantes
da Polícia Militar de São Paulo, instruído pelas I-24 PM. o processo de avaliação é
dividido em quatro etapas, as quais: entrevista, observação, avaliação e objeção formal.
Planejar
Responsável: Seção de Pessoal.

Proatividade: ao final de cada semestre, o Chefe da Seção de Administração de
Pessoal já informa os oficiais Chefes de Seção e Divisão para que se programem para
preencher a Avaliação de Desempenho dos policiais sob seu comando.
Integração (cooperação e coerência): participam como avaliador os policiais a partir
de Sargento PM.
Abrangência: todos os policiais militares são avaliados por este método.
Continuidade: A avaliação de desempenho é realizada pela PMESP, semestralmente,
Realizar
desde 1996, através do decreto 40999/96 e após a implementação das I-24PM, que
criou a rotina do SADE.
Agilidade: todos os prazos prescritos na I-24 PM são cumpridos rigorosamente,
principalmente a etapa de avaliação, a qual é efetivada através do sistema
informatizado, sendo acompanhado diariamente pela seção de Pessoal.
Controle: o controle é feito pela Seção de pessoal, que tem acesso de gestor do
sistema, acompanhando todos os avaliadores e avaliados subordinados da unidade,
através de relação de efetivo a ser avaliado, avaliadores, e os critérios da avaliação.
Eficiência: busca dar diagnóstico periódico do grau de capacitação profissional,
Controlar
motivação e liderança para o exercício da função, avaliando profissionais e a

Organização Policial Militar.
todos os recursos utilizados, materiais e pessoais são utilizados de forma adequada,
cumprindo todos os prazos estabelecidos pela normatização interna.
Eficácia: todo o processo tem obtido resultado satisfatório, visto que a seção de
pessoal tem a incumbência de acompanhar diretamente a situação de avaliações
realizadas por todos os avaliadores da unidade.
36
Aprender
Aperfeiçoamento: não houve.

Inovação: controle de efetivo por parte da Seção de Pessoal.

D) Remuneração, reconhecimento e incentivos para a força de trabalho:

1) Título da prática de gestão: Policial do mês
Escolha mensal do Policial Militar que mais tenha se destacado por seus méritos na
atividade, dentre toda a força de trabalho e terá tal condição divulgada a toda
organização no mês subsequente ao da escolha, incluindo o histórico e foto do
escolhido na página do CPM na Intranet. Também é realizada entrega de um certificado
ao policial militar, que ocorre em solenidade própria. Desde 20 de março de 2020 estão
suspensas as solenidades, devido ao Decreto 64.879, ato do Governador que
reconhece o estado de calamidade pública, decorrente da pandemia do COVID-19.
Planejar
Responsável: Comandante da Unidade, subsidiado pelo Setor de Assuntos Civis.
Proatividade: Todos os meses, próximo à última semana do Mês, a seção envia e-mail
para todos os chefes de seção para que indiquem o Policial do Mês.
Integração (cooperação e coerência): Todas as seções participam do processo,

indicando o Policial Militar que mais se destacou.
Abrangência: Institucional
Continuidade: Desde a implantação, sendo realizado mensalmente, regulamentado

pela Nota de Instrução PM5-001/51/01, de 06AGO01.
Realizar
Agilidade: Para facilitar o processo de consulta, o CPM possui material próprio, desta
forma facilita o critério de avaliação para escolha do Policial dentro do esperado para o
cargo, nos termos da I-24-PM. (Conselho de Justificação, Conselho de Disciplina e
Processo Disciplinar Sumário, nos termos das I-16-PM).
Controle: Através de planilha, que constam todos os Policiais selecionados em todos

os meses e anos para que outros possam ser contemplados com o mesmo incentivo.
Eficiência: Com a formulação de uma planilha de indicação fez com que o processo de
Controlar
escolha fosse realizado com menos recursos e dentro do prazo esperado.
Eficácia: Gerou menos complexidade no processo de trabalho de análise quanto aos

requisitos para a honraria e qualidade nas indicações, estimulando reações positivas
dentre toda a força de trabalho.
37
Aperfeiçoamento: A criação do formulário para registro e análise de histórico do

policial militar e o processo de trabalho para análise de pré-requisitos com base neste
Aprender
histórico.
Inovação: A confecção de uma monografia de autoria do Cap. PM Eduardo Filho do

CPM, referenciando o tema “Policial do Mês”, a fim de destacar os pontos de melhoria
da atividade do policial militar.

E) Tratamento dos perigos e riscos relacionados à saúde e à segurança ocupacional:

1) Título da prática de gestão: Inspeção Anual de Saúde
Método: Regulado pelo Boletim Geral 135/99,
A Inspeção de Saúde deverá consistir de:
Exame Clínico Geral;
Exames Laboratoriais e pareceres especializados a critério da avaliação do
Facultativo.
Esta Avaliação deverá obedecer o Fluxograma para exame médico Pré-TAF
conforme Nota para Boletim Geral PM DS-34/22/97, publicado no Bol G PM 210
de 3/11/97 aliado a Tabela de Risco Cardíaco da "AMERICAN HEART
ASSOCIATION", publicada em anexo.
Policiais militares acima de 35 (trinta e cinco) anos deverão ser submetidos a
exames de Colesterol e Triglicérides;
Planejar
Policiais militares acima de 45 (quarenta e cinco) anos, além dos exames já

definidos acrescentar PSA;
Outros exames e/ou pareceres especializados poderão ser solicitados a critério
do Facultativo;
Os policiais femininos além dos exames comuns aos PMs, deverão apresentar
anualmente os exames de prevenção de câncer ginecológico (Papanicolau,
Colposcopia) obrigatórios;
Responsável: As Inspeções de Saúde serão realizadas pelo Médico das UIS

(Unidades Integradas de Saúde);
Proatividade: detectar problemas de saúde de forma a atuar mais precocemente no
problema, e conseqüentemente aumentar as chances de recuperação, fornecer à
Diretoria de Saúde dados estatísticos objetivos, de maneira a possibilitar a detecção de
problemas de Saúde Coletivos e planejar ações de Saúde
Integração (cooperação e coerência): Diretoria de Saúde e demais unidades da
PMESP trabalham de forma integrada.
Abrangência: Todos os policiais militares

Realizar
Continuidade: 19 de julho de 1999

Agilidade: no mês que antecede o aniversário do policial, ele comparece à UIS para
retirada das requisições de exame, de acordo com a sua faixa etária e sexo.
38
Controle: feito pelo P1 através do SIGS – Saúde, também por meio de planilha para
controle da Seção de Administração de Pessoal
Controlar
Eficiência: o próprio médico faz a inserção no sistema, porém no caso de não ser
possível, a Seção de Administração de Pessoal faz a publicação em Boletim Interno
Eficácia: realizando no mês de aniversário, é possível ter o controle fiel dos policiais
que realizaram a inspeção
Aprender
Inovação: Bol Geral 67/22 publicou a necessidade de inserção no SiGS – Saúde

F) Promoção da qualidade de vida, da satisfação e do comprometimento da força de

trabalho:
1) Título da prática de gestão: Treinamento Físico e Qualidade de Vida
Método: Nota de Instrução nº CPM-002/31/20, treinamentos realizados 2 vezes por
semana com o efetivo da Sede do CPM, com o devido acompanhamento de Oficial
Instrutor de Educação Física
Planejar

Proatividade: antes de iniciar o treinamento, o policial passa por uma avaliação das
condições gerais físicas apresentadas, bem como deve estar em dia com a inspeção
anual de saúde
Integração (cooperação e coerência): todas as seções participam do treinamento
Abrangência: Sede do CPM

Realizar
Continuidade: desde 10AGO20

Agilidade: ao ser realizado na Escola de Educação Física da PMESP, o instrutor utiliza
o deslocamento como forma de aquecimento ao efetivo
Controle: não há
Eficiência: por ser realizado dentro do horário de serviço, em forma de revezamento,
Controlar
pelo menos uma vez na semana todos os policiais participam da instrução

Eficácia: além de possibilitar a melhora na saúde dos policiais por meio da atividade
física, a instrução também permite melhor entrosamento entre o efetivo e
relacionamento interpessoal
Aprender
Aperfeiçoamento: foi realizada uma atualização da norma em 2021

39
APRENDIZADO
ORGANIZACIONAL
E
INOVAÇÃO
40
3. APRENDIZADO ORGANIZACIONAL E INOVAÇÃO

3.1. APERFEIÇOAMENTO
A) Realização de diagnóstico organizacional, identificando os pontos fortes e as lacunas

existentes na gestão da organização:
1) Título da prática de gestão: Controle de Situação Funcional de Oficiais
Método: ORDEM DE SERVIÇO Nº CPM-002/11/19. Por meio da Planilha de situação
funcional do Efetivo do CPM (planilha em excel), contendo todas os cargos (postos) dos
04 (quatro) grande comandos subordinados ao CPM, com campo específico para a
identificação do Oficial que está exercendo a função prevista em Quadro Particular da
Organização (QPO), bem como sua situação atual (em exercício ou outras) e
Planejar
observações complementares como por exemplo nos casos de adição (aguardando

regularização/publicação).
Responsável: Chefe da Divisão Administrativa/ Seção de Administração Pessoal.
Proatividade: Antecipação no surgimento de inconsistências ou não conformidades
através do mapeamento diagnóstico das informações, tornando ágil o atendimento de
demandas relativas às inconformidades geradas.
Integração (cooperação e coerência): De acordo com o preenchimento do Quadro
Particular da Organização (QPO), com diretrizes apresentadas pela 3ª EM/PM.
Abrangência: Grande Comando e Subordinadas.
Continuidade: Desde 2017 / Periodicidade Semanal e/ou surgimento de demanda.
Realizar
Agilidade: conforme a necessidade, a planilha é atualizada facilmente, mantem-se o

banco de dados mensalmente para eventual consulta, desta forma quando surge uma
demanda de movimentação ou promoção de oficiais, as informações necessárias já
estão prontas para serem aplicadas.
Controle: quinzenalmente as Unidades subordinadas até nível de batalhão,
encaminham para o e-mail cpmmov@policiamilitar.sp.gov.br a planilha atualizada de
Situação Funcional de Oficiais que, são arquivadas em pastas separadas por períodos,
e posterior unificadas em um só arquivo. Os dados são confrontados com a lista de
Controlar
efetivo do SIRH (Sitema de Recursos Humanos) e publicações em DOE (Diário Oficial

do Estado) e Boletim Geral PM.
Eficiência: as informações lançadas são extraídas da própria escala de serviço da
unidade e respectivo controle de frequência. Otimização e qualificação de dados com
baixo consumo de recursos para executar o processo.
Eficácia: o resultado do processo é verificado quando as inconsistências são
minimizadas ou quase inexistentes.
Aperfeiçoamento: a planilha para preenchimento sofreu atualização, incluindo
fórmulas de cálculo e agilidade no preenchimento.
Aprender
Inovação: criação do Sistema de Gestão, ferramenta informatizada que tem o objetivo

de centralizar dados estratégicos das diversas área administrativas (Pessoal,Logística e
Subfrota, Assunto Civis e Justiça e Disciplina) que auxiliará o Cmt Pol Metropol na
Gestão. Inicialmente será destinado ao controle da Situação Funcional.

3.1. APERFEIÇOAMENTO
B) Implementação das melhorias:
1) Título da prática de gestão: Instrução Continuada de Comando
41
Método: Regulado pela Nota de Instrução nº PM3-003/03/21, combinado com a Ordem

de Serviço Nº CPM- 002/11/16.
Planejar
Responsável: Oficial de Semana

Proatividade: quinzenalmente a Diretoria de Educação e Cultura (DEC) disponibiliza
um novo tema a ser lido para o efetivo policial-militar.
Integração (cooperação e coerência): todas as seções do CPM participam da leitura.
Realizar
Agilidade: não há
Controlar
Controle: feito por meio da plataforma da DEC

Eficiência: para aumentar a absorção de conhecimento, é realizada em 2 ciclos
Eficácia: visando tornar mais atrativa, temas podem ser sugeridos.
Aprender
Aperfeiçoamento: a Nota atual foi editada em 2021

Inovação: novo layout mais atrativo

3.2. COMPETÊNCIAS ESSÊNCIAIS
A) Desenvolvimento das competências essenciais:

1) Título da prática de gestão: Cursos e Estágios de Especialização
Método: D-05-PM- Diretriz Geral de Ensino - Os cursos e estágios da educação
profissional são regidos por currículos específicos formulados pelos OGC, OAES ou,
ainda, OPM responsável por atividade de ensino que, após aprovação do Ch EM/PM,
serão incluídos no Calendário de Cursos e Estágios
Planejar
Responsável: Diretor de Educação e Cultura

Proatividade: anualmente a DEC divulga em suas ICC a forma de se inscrever para
Cursos e Estágios do ano seguinte. Desta maneira, todo o efetivo toma conhecimento
das vagas e cursos de especialização oferecidos.
Integração (cooperação e coerência): tanto os policiais da sede do CPM, como os de
outras unidades podem ter acesso.
Realizar
Abrangência: institucional
Agilidade: não há
42
Controle: por meio de publicação em boletim do certificado do curso

Controlar
Eficiência: procura-se sempre indicar o policial que trabalha já na área profissional

para o referido curso
Eficácia: policiais mais bem preparados para exercer suas funções
Aprender

3.3. GESTÃO DO CONHECIMENTO
A) Identificação dos conhecimentos mais importantes para a organização realizar sua

missão e implantar suas estratégias:
1) Título da prática de gestão: Plano Diretor
Método: Nota de Instrução nº PM6-001/30/20, que trata da Execução do Plano de
Comando da PMESP
Planejar

Proatividade: com base no plano de comando da PMESP e no Plano Diretor 2018-
2019, foi elaborado o Plano Diretor 2020-2023 do CPM
Integração (cooperação e coerência): todas as seções, além dos Comandos
Regionais participam do processo
Realizar
Abrangência: Sede e Comandos Regionais subordinados

Agilidade:
Controle: cada seção realiza o controle das metas estabelecidas utilizando as

ferramentas e métodos já existentes
Controlar
Eficiência: a utilização dos métodos e processos já existentes evita o retrabalho das

seções
Eficácia: quando realizado o acompanhamento de forma efetiva, o alcance das metas
torna-se mais rápido
Aprender
Aperfeiçoamento: a versão 2 do Plano Diretor 2020-2023 foi feita em 04NOV20

43

B) Desenvolvimento dos conhecimentos mais importantes:

Método:
Planejar
Responsável:
Proatividade:
Realizar
Abrangência:
Continuidade:
Agilidade:
Controlar
Controle:
Eficiência:
Eficácia:
Aprender
Aperfeiçoamento:
Inovação:

C) Retenção do conhecimento, incluindo métodos para atrair e reter pessoas e parceiros:
1) Título da prática de gestão: ICC
Método: Regulado pela Nota de Instrução nº PM3-003/03/21, combinado com a Ordem
de Serviço Nº CPM- 002/11/16.
Planejar
Responsável: Oficial de Semana

Proatividade: quinzenalmente a Diretoria de Educação e Cultura (DEC)
disponibiliza um novo tema a ser lido para o efetivo policial-militar.
Integração (cooperação e coerência): todas as seções do CPM participam da leitura.
44
Realizar
Agilidade: não há
Controlar
Controle: feito por meio da plataforma da DEC

Eficiência: para aumentar a absorção de conhecimento, é realizada em 2 ciclos
Eficácia: visando tornar mais atrativa, temas podem ser sugeridos.
Aprender

D) Utilização dos conhecimentos, incluindo seu compartilhamento:
Método:
Planejar
Responsável:
Proatividade:
Realizar
Abrangência:
Continuidade:
Agilidade:
Controlar
Controle:
Eficiência:
Eficácia:
45
Aprender
Aperfeiçoamento:
Inovação:

3.4. INOVAÇÃO
A) Introdução da inovação:
Método:
Planejar
Responsável:
Proatividade:
Realizar
Abrangência:
Continuidade:
Agilidade:
Controlar
Controle:
Eficiência:
Eficácia:
Aprender
Aperfeiçoamento:
Inovação:

3.4. INOVAÇÃO
B) Desenvolvimento da inovação, incluindo as competências orientadas para a inovação:

46
Método:
Planejar
Responsável:
Proatividade:
Realizar
Abrangência:
Continuidade:
Agilidade:
Controlar
Controle:
Eficiência:
Eficácia:
Aprender
Aperfeiçoamento:
Inovação:
47
ADAPTABILIDADE
48
4.1. ADAPTABILIDADE
4.1. CAPACIDADE DE MUDAR
A) Definição da mudança necessária:

1) Título da prática de gestão: Atuação diante da Pandemia do Coronavírus
Método: Ordem de Serviço nº PM3-002/03/20 estabeleceu diretrizes para a atuação da
Polícia Militar diante da Pandemia do Coronavírus
Responsável: Subcmt PM
Planejar
Proatividade: Por conta da pandemia do Coronavírus, a PMESP editou diversas

normas a respeito do funcionamento do serviço policial militar durante este
período, bem como montou postos de vacinação para atender o efetivo próprio
Integração (cooperação e coerência): nesta seara estiveram envolvidos outros
órgãos de segurança, como Polícia Civil, PRF, PF, e ABIN.
Abrangência: As determinações a respeito de mudanças de horários, procedimentos
durante abordagens, etc foram de forma institucional, servindo para todas as unidades
Realizar
da PMESP.
Continuidade: iniciou-se em Março/2020.
Agilidade: mesmo antes do decreto da Pandemia do Coronavírus, a PMESP editou
avisos sobre o aumento de casos, a importância de cuidados no ambiente de trabalho e
outros.
Controle: Institucional
Controlar
Eficiência: as medidas adotadas possibilitaram manter a ininterrupção dos serviços

prestados
Eficácia: Após as medidas adotadas, o número de casos suspeitos e confirmados no
efetivo da PMESP diminuiu.
Aprender
4. ADAPTABILIDADE
4.1. CAPACIDADE DE MUDAR
B) Implantação das mudanças:

Método:
Planejar
Responsável:
Proatividade:
49
Realizar
Abrangência:
Continuidade:
Agilidade:
Controlar
Controle:
Eficiência:
Eficácia:
Aprender
Aperfeiçoamento:
Inovação:
4. ADAPTABILIDADE
4.2. FLEXIBILIDADE
A) Revisão dos processos em tempo adequados às mudanças das estratégias e metas e

necessidades das partes interessadas:
Método:
Planejar
Responsável:
Proatividade:
Realizar
Abrangência:
Continuidade:
Agilidade:
Controlar
Controle:
Eficiência:
Eficácia:
50
Aprender
Aperfeiçoamento:
Inovação:
4. ADAPTABILIDADE
4.2. FLEXIBILIDADE
B) Revisão dos produtos em tempo adequado às mudanças das estratégias e metas e

necessidades das partes interessadas:
1) Título da prática de gestão: Reunião de ajustes de metas
Método: Resolução SSP-157/2014
Responsável: Subsecretaria de Acompanhamento de Projetos Estratégicos SAPE -
Planejar
SSP
Proatividade: antes da data da reunião com a SSP, o Setor de Análise Criminal faz
uma planilha prévia da distribuição das metas
Integração (cooperação e coerência): para a distribuição e divisão das metas,
participam, além das unidades subordinadas, a Polícia Civil.
Realizar
Agilidade: semestral
Controle: por meio do Infocrim 3.0

Controlar
Eficiência: permite acompanhar os indicadores criminais e realizar a projeção do

bimestre
Eficácia: o Comando de Policiamento Metropolitano tem conseguido atingir as metas
propostas pela SSP.
Aprender
Aperfeiçoamento: as reuniões agora acontecem no formato online

51
PENSAMENTO
LIDERANÇA
SISTÊMICO
TRANSFORMADORA
52
5. LIDERANÇA TRANSFORMADORA
5.1. VALORES E PRINCÍPIOS
A) Definição de valores, princípios e diretrizes organizacionais:
Título da prática de gestão: RDPM - Regulamento Disciplinar da Polícia Militar do
1)
Estado de São Paulo
Método: Lei Complementar nº 893, de 9 de março de 2001, Regulamento Disciplinar da
Polícia Militar do Estado de São Paulo. A deontologia policial-militar é constituída pelos
valores e deveres éticos, traduzidos em normas de conduta, que se impõem para que o
exercício da profissão policial-militar atinja plenamente os ideais de realização do bem
comum, mediante a preservação da ordem pública.
Os valores fundamentais, determinantes da moral policial-militar, são os seguintes:
I - o patriotismo;
II - o civismo;
III - a hierarquia;
Planejar
IV - a disciplina;
V - o profissionalismo;
VI - a lealdade;
VII - a constância;
VIII - a verdade real;
IX - a honra;
X - a dignidade humana;
XI - a honestidade;
XII - a coragem.
Responsável: Comandante Geral da PMESP
Proatividade:
Integração (cooperação e coerência): todas as seções e unidades da PMESP
Realizar
Abrangência: institucional
Agilidade:
Controle: o próprio Regulamento Disciplinar traz as formas de punição no caso de

Controlar
descumprimento da deontologia policial-militar.

Eficiência:
Eficácia:
Aprender
Aperfeiçoamento: em 2019 uma lei federal extinguiu as penas privativas de liberdade

para transgressões administrativas
53
B) Definição de padrões de conduta para assegurar relacionamento ético com as partes

interessadas:
1) Título da prática de gestão: Conselhos Permanentes de Disciplina
Método: Bol G PM nº 230, de 30NOV00 (Conselhos Permanentes de Disciplina -
Criação - Normas de Funcionamento), Instruções do Processo Administrativo da Polícia
Militar (I-16-PM); Instruções para o Atendimento de Ocorrência em que Haja o
Planejar
Cometimento de Infração Penal Praticada por Policial Militar (I-40-PM); Regimento

Interno do Sistema de Justiça e Disciplina da Polícia Militar do Estado de São Paulo (RI-
35-PM).
Responsável: Comandante Pol Metropol
Proatividade:
Integração (cooperação e coerência): todas as unidades subordinadas ao CPM
Realizar
Abrangência:
Continuidade: desde o início do CPM
Agilidade:
Controle: através do SISJD – Sistema integrado com a Corregedoria (Órgão Técnico

Controlar
responsável)
Eficiência:
Eficácia:
Aprender
Aperfeiçoamento: em 2020 os Procedimentos Administrativos Disciplinares (PAD)

passaram a ser instruídos no Comando de Policiamento Metropolitano.
C) Comunicação de valores, princípios e padrões de conduta para as partes interessadas
pertinentes:
1) Título da prática de gestão: Reuniões técnicas de SJD
Método:
Planejar
Responsável:
Proatividade:
54
Realizar
Abrangência:
Continuidade:
Agilidade:
Controlar
Controle:
Eficiência:
Eficácia:
Aprender
Aperfeiçoamento:
Inovação:
D) Engajamento da força de trabalho quanto aos valores e princípios, aos padrões de
conduta e às diretrizes organizacionais:
1) Título da prática de gestão: controle estatístico da JD
Método: por meio de planilhas, o a Seção Correcional de Policia Judiciária Militar e
Disciplina faz o controle dos procedimentos instaurados na Região Metropolitana de
Planejar
São Paulo.
Responsável: Chefe da Seção Correcional de Polícia Judiciária Militar e Disciplina
Proatividade:
Integração (cooperação e coerência): participam todas as unidades subordinadas ao
CPM
Realizar
Abrangência: toda a Região Metropolitana de São Paulo.

Agilidade:
Controlar
Controle: por meio de planilha eletrônica

Eficiência:
Eficácia:
55
Aprender
5.2. GOVERNANÇA
A) Monitoramento do tratamento dos riscos:

1) Título da prática de gestão: Gestão de riscos
Método: ORDEM DE SERVIÇO Nº PM3-006/03/20-CIRCULAR e Ordem de Serviço nº
CPM-026/31/20, e Nota de Instrução nº PM3-002/02/17.
Planejar
Responsável: SACRIM
Proatividade: o CPM utilizou as normas em vigor para facilitar o controle das
ocorrências
Integração (cooperação e coerência): integra Seção de Inteligência, Setor de Análise
Criminal e unidades subordinadas.
Abrangência: Toda as unidades subordinadas ao CPM

Realizar

Agilidade: no primeiro dia útil após as ocorrências, a planilha de controle é preenchida
e atualizada.
Controlar

Eficiência: permite fazer o balanço anual das ocorrências de risco e análises por CPA
Eficácia:
Aprender
Aperfeiçoamento:
5.2. GOVERNANÇA
B) Conformidade com os requisitos legais, regulamentares, padrões e diretrizes
organizacionais:
56
Método:
Planejar
Responsável:
Proatividade:
Realizar
Abrangência:
Continuidade:
Agilidade:
Controlar
Controle:
Eficiência:
Eficácia:
Aprender
Aperfeiçoamento:
Inovação:
5.2. GOVERNANÇA
C) Prestação de contas das ações da direção ao conselho e às partes interessadas:
1) Título da prática de gestão: Solenidade de Aniversário do CPM
57
Método: Organizar as atividades de preparação e execução da Solenidade

Comemorativa ao Aniversário, conforme o Decreto nº 44.447, de 24 de novembro de
1999, que reestruturou a Polícia Militar do Estado de São Paulo e, entre as alterações
do citado diploma legal, foi criado o Comando de Policiamento Metropolitano, Unidade
responsável pela atividade de polícia ostensiva e preservação da ordem pública da
Região Metropolitana da Grande São Paulo, exceto a Capital. (As tradicionais
solenidades em comemoração à data foram suspensas e posteriormente fracionadas
em função da pandemia de Covid-19).
Planejar
Responsável: Cmt da Unidade, Ch EM, Ch da Seção de Comunicação Social,

subsidiado pelo Setor de Assuntos Civis.
Proatividade: Seção de Comunicação Social organiza a solenidade em conformidade

com as normas de cerimonial da PMESP (I-21-PM), reforçando a premissa da Portaria
nº CComSoc-001/103/19), com elaboração do roteiro, contato com os homenageados,
comandantes, autoridades civis e veteranos, envidando esforços para que os familiares
se façam presentes.
Integração (cooperação e coerência): Solenidade policial-militar com a participação

da força de trabalho do CPM e auxiliares da seção de comunicação das unidades
subordinadas.
Continuidade: Realização anual, desde a criação do CPM.

Realizar
Agilidade: Por se tratar de uma solenidade de grande importância para valorização do

Policial Militar, são adotadas providências administrativas para realização da solenidade
e respostas a eventuais mudanças, sendo realizando reuniões mensais que antecedem
o aniversário com a finalidade ter a definição das ações.
Controle: Nota de serviço referente às atividades a serem desenvolvidas por ocasião

da solenidade de valorização profissional, Nota para Boletim Interno, alusivo ao
aniversário do CPM e confirmação com o cerimonial do CCOMSOC a presença do Cmt
G e Subcmt PM.
Controlar
Eficiência: O conteúdo da Nota de Serviço é amplamente divulgado a todo efetivo e os

convites às autoridades/comandantes são enviados via e-mail.
Eficácia: Manter o espírito da hierarquia e da disciplina, enaltecendo os valores

institucionais, normas de conduta, reflexos próprios da estética policial-militar, bem
como valorizar o Policial Militar que atua incessantemente na defesa da vida, da
integridade física e dignidade das pessoas, estreitando os laços institucionais com a
Comunidade Paulistana
Aperfeiçoamento: Em 2019 foi instituída pelo comandante do CPM a ocorrência

Aprender
destaque do ano.
Inovação: Outorgas de honrarias aos policiais militares de cada Comando Regional

que se destacaram no atendimento de ocorrências, bem como aos seus Comandantes.
58
5.3. OLHAR PARA O FUTURO
A) Análise do ambiente externo e suas tendências:

1) Título da prática de gestão: Leitura de legislação e Análise do contexto.
Método: verificam-se diariamente as alterações ou inovações do cenário em que está
envolvido o Comando de Policiamento Metropolitano, tanto as que são publicadas em
DOE (Diário Oficial do Estado) e Boletim Geral PM, sendo político, econômico ou social,
antecipando-se às mudanças necessárias.
Responsável: Cmt Pol Metropol e Cmt das subordinadas até nível de Btl.
Proatividade: os principais desafios ou barreiras da organização para garantir a
melhoria constante dos
serviços prestados, são especialmente de cunho conjuntural, sendo eles:
1) as alterações e ameaças de alterações nas leis e normas que regulam a estrutura e
a estética militar da organização, direitos de seus colaboradores – força de trabalho, e
os procedimentos de persecução criminal, que afetam diretamente o planejamento;
Planejar
2) as alterações de governo que, por vezes, também altera a política de segurança

pública; e
3) a instabilidade econômica e política, que, além de interferirem no repasse de
recursos e compra de
equipamentos, ainda geram aumento do desemprego e consequentemente, da
criminalidade. Mas, no que se refere a desafios estruturais, a alta rotatividade de efetivo
(turn over), tanto de Oficiais como de Praças.
Integração (cooperação e coerência): as práticas em tela têm inter-relação com o
Plano de Diretor 2020-2023 “Objetivo Tático nº 3: Incentivar o aperfeiçoamento dos
conhecimentos, habilidades e atitudes do policial militar da Região Metropolitana de
São Paulo, para servir e proteger as pessoas.” com a tomada de decisões e com
aquelas voltadas para o relacionamento ético com os clientes e com meios em que está
inserido.
Abrangência: todos os níveis e Unidades do CPM

Realizar
Continuidade: desde a criação do CPM, sendo prática constante.

Agilidade: até pela natureza da prática, ela é dinâmica, admitindo correções e ajustes
de forma ágil e eficaz.
Controle: pela natureza, o controle de parte das informações é realizado pela Divisão
Administrativa através da Seção de Administrativa de Pessoal, além de outras Seções
como Inteligência, Operacional, Justiça e Disciplina.
Controlar
Eficiência: não se aplica.

Eficácia: as práticas resultam em benefícios diretos para o desenvolvimento da
atividade do CPM, quer seja pela oportunidade de coleta de informações, quer seja pela
oportunidade de fornecer informações a respeito da instituição e de sua atividade,
afastando mitos e informações equivocadas que prejudicam a atuação da força de
trabalho institucional.
Aperfeiçoamento: desde 2018, o Comandante do Policiamento Metropolitano
retransmite a todos os oficiais da Região do CPM por meio de aplicativo de mensagens
Aprender
todas as alterações ocorridas na legislação que resultam em barreiras para a mudança.

Inovação: no ano de 2022 iniciou-se a elaboração de um banco de dados centralizando
todas as leis, normas, diretrizes, resoluções entre outras que estejam em vigor,
agilizando a busca de informações
59
B) Análise do ambiente interno, incluindo a avaliação dos ativos intangíveis:
1) Título da prática de gestão: SADE – Sistema de Avaliação de Desempenho
Método: Sistema desenvolvido para avaliar o desempenho profissional dos integrantes
da Polícia Militar de São Paulo, instruído pelas I-24 PM. o processo de avaliação é
dividido em quatro etapas, as quais: entrevista, observação, avaliação e objeção formal.
Planejar
Responsável: Seção de Pessoal.

Proatividade: ao final de cada semestre, o Chefe da Seção de Administração de
Pessoal já informa os oficiais Chefes de Seção e Divisão para que se programem para
preencher a Avaliação de Desempenho dos policiais sob seu comando.
Integração (cooperação e coerência): participam como avaliador os policiais a partir
de Sargento PM.
Abrangência: todos os policiais militares são avaliados por este método.
Continuidade: A avaliação de desempenho é realizada pela PMESP, semestralmente,
Realizar
desde 1996, através do decreto 40999/96 e após a implementação das I-24PM, que
criou a rotina do SADE.
Agilidade: todos os prazos prescritos na I-24 PM são cumpridos rigorosamente,
principalmente a etapa de avaliação, a qual é efetivada através do sistema
informatizado, sendo acompanhado diariamente pela seção de Pessoal.
Controle: o controle é feito pela Seção de pessoal, que tem acesso de gestor do
sistema, acompanhando todos os avaliadores e avaliados subordinados da unidade,
através de relação de efetivo a ser avaliado, avaliadores, e os critérios da avaliação.
Eficiência: busca dar diagnóstico periódico do grau de capacitação profissional,
Controlar
motivação e liderança para o exercício da função, avaliando profissionais e a

Organização Policial Militar.
todos os recursos utilizados, materiais e pessoais são utilizados de forma adequada,
cumprindo todos os prazos estabelecidos pela normatização interna.
Eficácia: todo o processo tem obtido resultado satisfatório, visto que a seção de
pessoal tem a incumbência de acompanhar diretamente a situação de avaliações
realizadas por todos os avaliadores da unidade.
Aprender
Aperfeiçoamento: não houve.

Inovação: controle de efetivo por parte da Seção de Pessoal.
C) Definição das estratégias e metas de curto e longo prazos, considerando os requisitos

das partes interessadas, a produtividade da organização, o desenvolvimento sustentável e
o legado para as gerações futuras:
60
Método: Nota de Instrução nº PM6-001/30/20, que trata da Execução do Plano de

Comando da PMESP
Planejar

Proatividade: com base no plano de comando da PMESP e no Plano Diretor 2018-
2019, foi elaborado o Plano Diretor 2020-2023 do CPM
Integração (cooperação e coerência): todas as seções, além dos Comandos
Regionais participam do processo
Realizar
Abrangência: Sede e Comandos Regionais subordinados

Agilidade:
Controle: cada seção realiza o controle das metas estabelecidas utilizando as

ferramentas e métodos já existentes
Controlar
Eficiência: a utilização dos métodos e processos já existentes evita o retrabalho das

seções
Eficácia: quando realizado o acompanhamento de forma efetiva, o alcance das metas
torna-se mais rápido
Aprender
Aperfeiçoamento: a versão 2 do Plano Diretor 2020-2023 foi feita em 04NOV20

D) Desdobramento das metas de curto e longo prazo dos indicadores de desempenho,

considerando os referenciais comparativos pertinentes e aos requisitos das partes
interessadas:
1) Título da prática de gestão: PBR – Plano de Bonificação por Resultados
Método: Considerando que a atividade de Polícia Ostensiva e Preventiva por vezes
atua na repressão imediata, o risco do nosso serviço se traduz nas vítimas de letalidade
de origem no próprio serviço policial. Para tanto, o Plano de Bonificação por resultados
estabeleceu como critério o número de Vítimas de Letalidade Violenta, que é a soma
das vítimas de homicídio e também das vítimas de Morte Decorrente de Intervenção
Policial, ainda que se trate no âmbito jurídico de legítima defesa.
Planejar
Responsável: pelo controle, o Setor de Análise Criminal (SACRIM)

Proatividade: ao final de cada mês, com base no Infocrim 3.0, e na análise de
ocorrências, o Setor de Análise Criminal realiza uma prévia sobre a possibilidade de
percebimento do bônus referente ao programa.
Integração (cooperação e coerência): as seções que tratam do planejamento e das
demais ações são impactadas diretamente pelas ações desenvolvidas pelas OPM
Territoriais, uma vez que o Comando de Policiamento Metropolitano é analisado como
um todo.
61
Realizar
Abrangência: Toda a Região Metropolitana de São Paulo

Continuidade: bimestralmente
Agilidade: acompanhamento semanal por meio do Infocrim 3.0 e Análise Criminal Web.
Controle: semanal
Controlar
Eficiência: o acompanhamento semanal possibilita identificar possíveis desvios e

imediatamente contornar
Eficácia: raramente os indicadores não atingem a meta
Aprender
Aperfeiçoamento: modificado em 2020 para bimestral no lugar de trimestral.

E) Monitoramento dos planos de ação e seus recursos:

1) Título da prática de gestão: Caderno mensal
Método: Ordem de Serviço Nº CPM-031/31/09. Mensalmente o SACRIM (Setor de
Análise Criminal) do CPM após a publicação das estatísticas da SSP (Secretaria de
Segurança Pública) elabora o caderno mensal, o qual contém as informações de todas
as unidades da Região Metropolitana, trazendo um comparativo, bem como analisando
através da metodologia de Pareto.
Planejar

mês.

Realizar

Planejamento), o que corre normalmente entre os dias 24 e 26 de cada mês.
62
Controle: não há
Eficiência: considerando a periodicidade mensal do caderno, seu “esqueleto” é feito
Controlar

retrabalho.
Aprender

F) Análise do desempenho organizacional, considerando requisitos de partes

interessadas, referenciais comparativos pertinentes e variáveis do ambiente externo:
1) Título da prática de gestão: Caderno Bimestral
Método: Ordem de Serviço Nº CPM-031/31/09. Bimestralmente o SACRIM (Setor de
Análise Criminal) do CPM após a publicação do 2º Mês do bimestre, das estatísticas da
SSP (Secretaria de Segurança Pública) elabora o caderno bimestral, o qual contém as
informações de todas as unidades da Região Metropolitana, trazendo um comparativo,
bem como analisando através da metodologia de Pareto e os dados do Estado.
Planejar

mês.

Realizar

Planejamento), o que corre normalmente ao final do mês posterior ao término do
bimestre.
Controle: não há
Eficiência: considerando a periodicidade bimestral do caderno, seu “esqueleto” é feito
Controlar

retrabalho.
63
Aprender

5.4. SUCESSÃO
A) Desenvolvimento de líderes atuais e potenciais:

Título da prática de gestão: Projeto Piloto: Mentoring dos 2º Tenentes e Aspirantes
1) da Região Metropolitana de São Paulo.
Método: Nota de Serviço nº CPM-001/31/21

Os Comandantes de Unidade escolhem dentre os Oficiais do Batalhão, para atuarem
como Oficiais Mentores, os quais deverão preeencher os requisitos:
ser, no mímino, Capitão PM;
não ser o mesmo Oficial Coordenador do Estágio dos Aspirantes;
não estar respondendo a Conselho de Justificação;
no caso de já ter respondido Conselho de Justificação, o nome do indicado deverá
ser remetido ao Cmt Pol Metropol para avaliação quanto à aprovação da indicação;
ser, preferencialmente, voluntário para atuar como Oficial Mentor, porém caso não
haja voluntários em número suficiente, o Comandante da OPM escolherá dentre os
Oficiais, aqueles que se encaixam como Mentores;
estar compromissado com a Instituição e também com o objetivo de contribuir para
Planejar
a formação do novo Oficial.

Após a escolha dos Oficiais Mentores, os mentorados os escolherão, para que caso
seja possível, cada Asp Of PM tenha o seu próprio mentor, ou no máximo dois
Aspirantes para cada mentor, como é recomendado pelas doutrinas que tratam sobre o
assunto.
Deverão acontecer encontros pessoais com o mentor num prazo mínimo quinzenal,
com período de 30min a 1h, podendo ser também a qualquer momento se necessário,
por acionamento de ambas as partes, ocasião em que será preenchida a ficha de
acompanhamento por parte do mentor.
Durante os encontros, os mentorados poderão tirar dúvidas, contar casos acontecidos
e decisões que foram tomadas para o devido aconselhamento por parte do mentor.
A relação de confiança entre mentor e mentorado poderá ser utilizada também para o
64
aconselhamento, sobre as possíveis decisões a serem tomadas.

Cabe esclarecer que o mentor não poderá ser responsabilizado pelas ações do
mentorado, já que seu papel neste caso é de aconselhamento e não de intervenção.
No caso de ser detectado pelo mentor um comportamento não esperado por parte do
mentorado, ou algum desvio de comportamento, é importante que seja informado o
Comandante da OPM para, se for o caso, apresentação ao CAPS (ou NAPS da
Região), anotações no Registro de Observações Consolidado para a APMBB ou
mudança do Oficial Mentor.
Além dos assuntos relacionados ao aspecto profissional, está facultado tanto ao
mentor quanto ao mentorado, que sejam explorados durante os encontros, assuntos
além da execução do serviço de CFP, como por exemplo extensão da formação
profissional (indicação de cursos de especialização dentro da instituição e também de
graduação e pós graduação na área jurídica e outras), educação financeira,
aconselhamento familiar, etc.
Responsável: Comandante do Pol Metropol
Proatividade: Desenvolver a liderança e a autonomia necessárias à função de
Comandante ao Asp Of PM, desde a sua apresentação na OPM até sua promoção ao
posto de 1º Ten PM;
minorar a participação de Oficiais Subalternos em eventos que impactam
negativamente a imagem da Instituição e reforçar a credibilidade e a confiança que a
comunidade tem na Polícia Militar;
por ser, em alguns casos, comum que os Oficiais recém formados se aconselhem com
os mais experientes, a normatização desta prática que é espontânea e eventual,
beneficia todos os envolvidos e padroniza as condutas em toda a Região
Metropolitana de São Paulo, possibilitando assim mensurar resultados;
Integração (cooperação e coerência): todas as unidades subordinadas ao CPM que
receberem Aspirantes, participam do projeto
Abrangência: Toda a Região Metropolitana
Continuidade: desde jun/21
Realizar
Agilidade: No caso de transferência do Oficial mentor da unidade, o Cmt da OPM

deverá providenciar que outro Oficial assuma a função, sendo que esta alteração
poderá ser feita também no caso de incompatibilidade entre as partes.
Controle: por meio de reuniões online e presenciais

Controlar
Eficiência
Eficácia:
65
Aprender
66
DESENVOLVIMENTO
SUSTENTÁVEL
67
6. DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
6.1. ECONÔMICO-FINANCEIRO
A) Definição dos requisitos de desempenho econômico-financeiro:

Método:
Planejar
Responsável:
Proatividade:
Realizar
Abrangência:
Continuidade:
Agilidade:
Controlar
Controle:
Eficiência:
Eficácia:
Aprender
Aperfeiçoamento:
Inovação:
B) Elaboração do orçamento quanto a receitas, despesas e investimentos:

1) Título da prática de gestão: Termo de conferência de abastecimentos das viaturas
Método: conferência e contabilização do consumo das viaturas em termo, Regulado
pela Nota de Instrução nº CSMMM-001/01/21 de 18 de maio de 2021 e pelo Decreto
Estadual nº 59038 e 59327 de 2013.
Planejar
Responsável: Chefe da Seção de Logística e Subfrota.

Proatividade: monitoramento constante dos gastos das viaturas com combustíveis e
lubrificantes, dentro da média de preços praticados no estado de São Paulo.
Integração (cooperação e coerência): os motoristas habilitados na condução de
viaturas do CPM trabalham nas diversas seções.
68
Abrangência: viaturas pertencentes à Subfrota da Sede do CPM

Continuidade: Iniciou-se no ano de 2016 quando a Policia Militar do Estado de São
Realizar
Paulo adotou o sistema valecard para abastecimento das viaturas.

Agilidade: Conferir os gastos com os tickets emitidos pelos fornecedores credenciados,
relacionando-os em termo próprio e encaminhado ao órgão de Gestão Superior (Centro
de Moto Mecanização – CMM) quinzenalmente.
Controlar
Controle: arquivo digitalizado dos gastos de combustível e lubrificantes.

Eficiência:
Eficácia:.
Aperfeiçoamento: a partir de 2018, o encaminhamento dos comprovantes de consumo

Aprender
passou a ser eletronicamente.

Inovação: controle de gastos em planilha com gráfico de evolução individual das
viaturas, o que possibilita verifica se há alguma inconsistência no consumo.
C) Acompanhamento econômico-financeiro, incluindo externalidades:

1) Título da prática de gestão: Monitoramento quantitativo operacional das subordinadas
Método: ORDEM DE SERVIÇO Nº CPM-01/14/16-CIRCULAR
Planejar
Proatividade: suprir, abalizar decisões e deliberar sobre a frota e armamentos sob a

incumbência desse Grande Comando a fim de alimentar informações necessárias para
manter atualizado o bancos de dados.
Integração (cooperação e coerência): seções das subordinadas diretas do CPM.
Abrangência: confrontar e conferir os dados fornecidos pelas unidades

Realizar
Continuidade: Iniciou-se no ano de 2016 com a necessidade do Comando em ter as

informações e saber da situação de materiais de suas subordinadas.
Agilidade: planilha eletrônica que deve ser preenchida mensalmente até o 10º dia de
cada mês, ficando disponível ao Cmdo o dados em tempo real para consulta.
Controlar
Controle: após preenchimento é feito a conferência e possíveis correções.

Eficiência:
Eficácia:
69
Aperfeiçoamento: utilizando recursos gratuitos, elaborou-se uma planilha eletrônica

Aprender
compartilhada que atribui-se acesso as subordinadas para preenchimento.

Inovação: constantes atualizações para aprimoramento para suprir a necessidade do
Cmdo CPM.
D) Monitoramento do orçamento, incluindo o controle fiscal:

1) Título da prática de gestão: Elaboração do planejamento de despesas
Método: A execução orçamentária na PMESP adota o padrão descrito no Plano de
Aplicação de Recursos Orçamentários (PARO), elaborado no início de cada exercício.
O padrão de captação das demandas financeiras para atender às necessidades de
recursos orçamentários das Unidades Gestoras Executoras (UGE) indicadas ao Órgão
Setorial de Finanças e Patrimônio está retratado no Controle Orçamentário e Financeiro
(COFIN), "que permite projetar as despesas para adequada distribuição do orçamento
ao longo do exercício anual, maximizando o atendimento com o oferecimento do
suporte às OPM operacionais e administrativas." (GESPOL)
Responsável: : A execução orçamentária, de responsabilidade da UGE do DAS/CG,
Planejar
sendo da competência do planejamento a Seção de Logística do CPM, o qual é

realizada por meio dos sistemas integrados de informação (SIAFEM e SIAFISICO), os
quais permitem realizar o diagnóstico financeiro da Unidade.
A Seção de Administração Logística e Subfrota do CPM acompanha e planeja a
execução orçamentária no âmbito do CPM. As OPMs subordinadas possuem
independência financeira, por meio de UGE própria.
Proatividade: A execução orçamentária na PMESP observa controle rigoroso das
atividades de finanças e distribuição dos recursos orçamentários às Unidades Gestoras
Executoras (UGE), para atender de forma equânime a todos os municípios, visando
equilibrar os gastos.
Integração (cooperação e coerência): A prática está atrelada à gestão financeira e
patrimonial
Continuidade: No mês de outubro de cada ano, o levantamento das necessidades da
Realizar
CPM é encaminhado ao DSACG, que elabora a previsão orçamentária que é enviada

em novembro à Diretoria de Finanças e Patrimônio, atendendo a Lei de Diretrizes
Orçamentárias.
Agilidade:
Controle:
Controlar
Eficiência: Alinhamento ao objetivo estratégico de aperfeiçoamento dos processos de

planejamento e execução orçamentária, para elevar a eficácia e eficiência na gestão de
recursos públicos.
Eficácia:
70
Aprender
6.2. AMBIENTAL
A) Monitoramento dos requisitos de desempenho ambiental:
1) Título da prática de gestão: Gestão de Risco
Método: Ordem de serviço nº PM3-006/03/20-CIRCULAR e Ordem de Serviço nº CPM-
026/31/20, e Nota de Instrução nº PM3-002/02/17.
Planejar
Responsável: SACRIM
Proatividade: o CPM utilizou as normas em vigor para facilitar o controle das
ocorrências
Integração (cooperação e coerência): integra Seção de Inteligência, Setor de Análise
Criminal e unidades subordinadas.
Abrangência: Toda as unidades subordinadas ao CPM

Realizar

Agilidade: no primeiro dia útil após as ocorrências, a planilha de controle é preenchida
e atualizada.
Controlar

Eficiência: permite fazer o balanço anual das ocorrências de risco e análises por CPA
Eficácia:
Aprender
Aperfeiçoamento:
6.2. AMBIENTAL
B) Prevenção dos impactos ambientais, incluindo prevenção da poluição e uso das

tecnologias limpas:
1) Título da prática de gestão: Termo de conferência de abastecimentos das viaturas
71
Método: conferência e contabilização do consumo das viaturas em termo, Regulado

pela Nota de Instrução nº CSMMM-001/01/21 de 18 de maio de 2021 e pelo Decreto
Planejar
Estadual nº 59038 e 59327 de 2013.

Proatividade: monitoramento constante dos gastos das viaturas com combustíveis e
lubrificantes, dentro da média de preços praticados no estado de São Paulo.
Integração (cooperação e coerência): os motoristas habilitados na condução de
viaturas do CPM trabalham nas diversas seções.
Abrangência: viaturas pertencentes à Subfrota da Sede do CPM

Realizar
Continuidade: Iniciou-se no ano de 2016 quando a Policia Militar do Estado de São

Paulo adotou o sistema valecard para abastecimento das viaturas.
Agilidade: Conferir os gastos com os tickets emitidos pelos fornecedores credenciados,
relacionando-os em termo próprio e encaminhado ao órgão de Gestão Superior (Centro
de Moto Mecanização – CMM) quinzenalmente.
Controlar
Controle: arquivo digitalizado dos gastos de combustível e lubrificantes.

Eficiência:
Eficácia:.
Aperfeiçoamento: a partir de 2018, o encaminhamento dos comprovantes de consumo

Aprender
passou a ser eletronicamente.

Inovação: controle de gastos em planilha com gráfico de evolução individual das
viaturas, o que possibilita verifica se há alguma inconsistência no consumo.
6.3. SOCIAL
A) Monitoramento dos requisitos de desempenho social:
Título da prática de gestão: PROERD – Programa Educacional de Resistência às
1)
Drogas e à Violência
Método: Nota de Instrução PM3-003/03/17, por meio de mecanismos de prevenção
primária, busca obstar o uso indevido de drogas e a violência voltada a crianças e
adolescentes; proporcionar a aproximação da Polícia Militar com a comunidade escolar,
fomentando a resolução pacífica de problemáticas sociais, além de gerar qualidade de
vida à sociedade; e também diminuir o número de ocorrências criminais e infracionais
Planejar
envolvendo crianças e adolescentes, principalmente nos ambientes escolares; além de

conscientizar crianças e adolescentes acerca das consequências nefastas advindas do
uso de drogas, de modo que, naturalmente, crie-se um ambiente de ordem pública e
paz social nas comunidades escolares.
Responsável: Comandante de OPM Territorial
Proatividade: atua na prevenção primária
Integração (cooperação e coerência): Polícia Militar e escolas trabalham juntas
72
Realizar
Continuidade: desde a década de 1990.

Agilidade: o canal técnico das OPM com a Diretoria de Polícia Comunitária e Direitos
Humanos permite maior agilidade no trâmite das informações.
Controlar
Controle: por meio de planilha anual

Eficiência:
Eficácia:
Aprender
6.3. SOCIAL
B) Acessibilidades a produtos, processos, informações e instalações:
Método:
Planejar
Responsável:
Proatividade:
Realizar
Abrangência:
Continuidade:
Agilidade:
Controlar
Controle:
Eficiência:
Eficácia:
73
Aprender
Aperfeiçoamento:
Inovação:
6.3. SOCIAL
C) Desenvolvimento de ações e projetos sociais:
Método:
Planejar
Responsável: Todas as OPM

Proatividade:
Realizar
Abrangência:
Continuidade:
Agilidade:
Controlar
Controle:
Eficiência:
Eficácia:
Aprender
Aperfeiçoamento:
Inovação:
6.3. SOCIAL
D) Estímulo ao voluntário e à inclusão social:

74
Método:
Planejar
Responsável:
Proatividade:
Realizar
Abrangência:
Continuidade:
Agilidade:
Controlar
Controle:
Eficiência:
Eficácia:
Aprender
Aperfeiçoamento:
Inovação:
75
ORIENTAÇÃO
POR
PROCESSOS
76
7. ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS

7.1. INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS
A) Implantação dos sistemas de informação e comunicação desenvolvidos:

1) Título da prática de gestão: São Paulo sem Papel
Método: Nota de Instrução nº PM6-003/30/20, Sistema de Gestão Documental
Responsável: Comandantes de Unidade
Planejar
Proatividade: O sistema São Paulo Sem Papel permitiu o trâmite de documentos entre
os órgãos da administração pública direta de forma mais ágil, economizando recuros
materiais e agilizando tramitação.
Integração (cooperação e coerência): todas as unidades da PMESP estão
participando, além de outras secretarias
Abrangência: todo o Estado de São Paulo

Realizar

Agilidade: permite que os documentos cheguem ao seu destinatário de forma mais
rápida, com os documentos digitalizados.
Controle: por meio do sistema São Paulo Sem Papel

Controlar
Eficiência: a mesa virtual permite verificar o andamento dos documentos, fazer

anotações também.
Eficácia: os documentos chegam com um prazo menor, e não é necessário que se
faça a impressão
Aprender

7.1. INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS
B) Tratamento dos riscos à segurança da informação:

1) Título da prática de gestão: tramitação de documentos reservados
Método: Previsto nas I-7PM, as instruções para correspondência na Polícia Militar, os
documentos de caráter reservado terão sua tramitação de maneira diferenciada,
Planejar
devendo portanto, ser especificados e encaminhados através de envelopes

Responsável: todos os policiais militares que tramitam documentos
Proatividade: ao se deparar com um documento reservado, o policial verifica a
quem está endereçado e providencia o envelopamento
Integração (cooperação e coerência): todas as seções realizam o processo
77
Realizar

Agilidade: no caso de documentos digitais, é possível enviar diretamente ao email do
destinatário, de maneira a agilizar o processo
Controlar
Controle: por meio de guia que acompanha o documento

Eficiência:
Eficácia:
Aprender

7.2. GESTÃO POR PROCESSOS
A) Mapeamento dos processos:
1) Título da prática de gestão: Elaboração e revisão de PAP
Método: Nota de Instrução nº PM6-001/20/18, Metodologia de Gestão por Processos
na Polícia Militar.
Planejar
Responsável: Chefe de Seção

Proatividade: cada chefe de seção procura adequar as rotinas e mapeá-las por
meio de Processos (PAP) o que facilita em descrever o seu negócio
Integração (cooperação e coerência): todas as seções do CPM participam
Realizar

Agilidade: sempre que uma rotina é alterada, ou pelo menos a cada três anos, é feito a
atualização
Controlar
Controle: por meio de formulários de PAP

Eficiência:
Eficácia:
78
Aprender

B) Definição dos requisitos aplicáveis aos processos da cadeia de valor:
1) Título da prática de gestão: Análise Criminal Web
Método: Ordem de Serviço nº CPM-004/31/16.
Responsável: Setor de Análise Criminal

Planejar
Proatividade: A Ferramenta Análise Criminal Web permite acompanhar

diariamente a projeção para alcance das metas, bem como o monitoramento real
dos indicadores criminais
Integração (cooperação e coerência): todas as cias das unidades territoriais
subordinadas ao CPM participam.
Abrangência: toda a Região Metropolitana de São Paulo

Realizar

Agilidade: os dados inseridos são auditados diariamente e acompanhados, o que
permite verificar inconsistências tanto no lançamento, quanto nos dados que poderão
ser objeto de análise e remanejamento por parte da CAP-SSP.
Controlar
Controle: diário pelos CPA, BTl e inclusive pelo SACRIM do CPM

Eficiência:
Eficácia:
Aprender
Inovação: está sendo migrado para o servidor do próprio CPM
79
7. ORIENTAÇÃO POR PROCESSO

C) Análise dos processos, considerando a eficiência, a eficácia e produtividade dos
mesmos:
Método:
Planejar
Responsável:
Proatividade:
Realizar
Abrangência:
Continuidade:
Agilidade:
Controlar
Controle:
Eficiência:
Eficácia:
Aprender
Aperfeiçoamento:
Inovação:

D) Melhoria dos processos, considerando os métodos para reduzir a variabilidade,
aumentar a confiabilidade e a ecoeficiência:
Método:
Planejar
Responsável:
Proatividade:
80
Realizar
Abrangência:
Continuidade:
Agilidade:
Controlar
Controle:
Eficiência:
Eficácia:
Aprender
Aperfeiçoamento:
Inovação:

E) Gerenciamento do desempenho dos processos da cadeia de valor, incluindo

padronização e controle:
Método:
Planejar
Responsável:
Proatividade:
Realizar
Abrangência:
Continuidade:
Agilidade:
Controlar
Controle:
Eficiência:
Eficácia:
81
Aprender
Aperfeiçoamento:
Inovação:

7.3. PRODUTOS
A) Identificação de oportunidades de desenvolvimento de novos produtos:
Método:
Planejar
Responsável:
Proatividade:
Realizar
Abrangência:
Continuidade:
Agilidade:
Controlar
Controle:
Eficiência:
Eficácia:
Aprender
Aperfeiçoamento:
Inovação:
82

7.3. PRODUTOS
B) Desenvolvimento de produtos, incluindo acompanhamento do projeto e lançamento:
Método:
Planejar
Responsável:
Proatividade:
Abrangência:
Realizar
Continuidade:
Agilidade:
Controlar
Controle:
Eficiência:
Eficácia:
Aprender
Aperfeiçoamento:
Inovação:
83
GERAÇÃO
DE
VALOR
84
8. GERAÇÃO DE VALOR
8.1 Geração de resultados econômico-financeiros
Referencial Requisito de
Indicador Estratégico Comparativo Parte
Valor por período Comentários
Classificação/ Oriundo (E) ou Sentido de Pertinente Interessada
Nº Nome do Indicador UND
Estratificação da Operacional favorabilidade (2021) (RPI)
Questão: (O) Qual
2019 2020 2021 Valor Valor Qual?
OPM?
8.1/1 Índice de consumo de E ↓ % O Comando de Policiamento Metropolitano encontra-se instalado no
energia elétrica Complexo do Quartel do Comando Geral, junto com outras OPM, não
sendo possível definir o índice.
XXXXX 8.1/2 Índice de consumo de água E ↓ R$ O Comando de Policiamento Metropolitano encontra-se instalado no
da OPM Complexo do Quartel do Comando Geral, junto com outras OPM, não
sendo possível definir o índice.
Por se tratar de um Grande Comando, o qual tem como OPM subordinadas Comandos Regionais, não há Referencial Comparativo para o CPM, uma
vez que mesmo o CPC (Comando de Policiamento da Capital), possui sob seu comando o dobro de Comandos Regionais. Desta forma, não foi
incluído o comparativo.
85
8.2 Geração de resultados ambientais
Questão: (O) Qual
OPM?
7.1.A.1 8.2/1 Porcentagem de E ↑ % 1,36 8,7 17,41 Não Não Não Não O
documentos elaborados no há há há há Departamento
SP Sem Papel de Justiça e
Disciplina não
elabora
documentos
no São Paulo
Sem Papel
86
8.3 Geração de resultados sociais
Indicador Estratégico Valor por período Comentários

Oriundo (E) ou Sentido de
Classificação/ Nº Nome do Indicador UND
da Operacional favorabilidade 2019 2020 2021
Estratificação
Questão: (O)
6.3.A.1 8.3/1 Taxa de alunos atendidos E ↑ % 58,775 9,32 11,70 Durante o ano de
2020 a rede
pelo PROERD
estadual
suspendeu as
aulas
presenciais,
retornando
somente em
outubro de 2021
2.2.C.1 8.3/2 Quantidade de ações de E ↑ 1009 1423 1830

comunicação institucional
na OPM
6.3.C.1 8.3/3 Quantidade de ações E ↑ Não há

sociais na OPM (agasalho,
doação de sangue,
palestras)
87
8.4 Geração de resultados relativos aos clientes
Questão: (O) Qual
OPM?
2.1.A.1 8.4/1 Taxa de bairros engajados O ↑ % 3,75 4,32 4,48 Não Não Não Não
há há
no Programa Vizinhança há há
Solidária
2.3.B 8.4/2 Índice de reclamações O ↓ % 0,20 0,09 0,09 Não Não Não Não
recebidas há há há há
8.5 Geração de resultados relativos à força de trabalho
Oriundo (E) ou Sentido de Pertinente Interessada
Classificação/ Nº Nome do Indicador UND
da Operacional favorabilidade (2021) (RPI)
Estratificação
Questão: (O) Qual
OPM?
2.5.E.1 8.5/1 Taxa de Policiais Militares E ↑ % 86,88 37,06 30,14 Não Não Não Não A inspeção
há há
que realizaram a Inspeção há há anual de
Anual de Saúde Saúde foi
suspensa a
partir de
Março de
2020
2.5.B 8.5/2 Taxa de Outorga de Láurea E ↑ % 56,07 70,69 61,29 Não Não Não Não
há há há há
88
de Mérito Pessoal
2.5.C 8.5/3 Taxa de elogios publicados E ↑ % 233 160 154 Não Não Não Não
há há há há
Taxa de Policiais Militares E ↑ % 23,8 54,62 49,41 Não Não Não Não
há há há há
que concluíram cursos
institucionais de
aperfeiçoamento/habilitação
e Especialização
Profissional
Taxa de Procedimentos E ↓ % 20 15 13 Não Não Não Não
há há há há
Disciplinares Instaurados
Índice de vitimização de O ↓ % 6,9 3,16 5,22 Não Não Não Não
há há há há
Policiais Militares em
confronto durante o serviço
(lesões e mortes)
Taxa de Absenteísmo na E ↓ % 18 17,85 21 Não Não Não Não
há há há há
OPM (número de policiais
militares em LTS)
Quantidade de ações E ↑ Nº 445 380 260 Não Não Não Não
há há há há
preventivas sobre saúde
mental
Quantidade de convênios, E ↑ Nº 45 66 68 Não Não Não Não
há há há há
parcerias firmadas com
outros órgãos públicos ou
privados
Taxa de acidentes de O ↓ % 37,42 37,22 38,09 Não Não Não Não
há há há há
trânsito com vítima PM
envolvendo viatura
89
8.6 Geração de resultados relativos aos fornecedores
Classificação/ Oriundo Nome do (E) ou Sentido de Pertinente Interessada
Nº UND
Estratificação da Indicador Operacional favorabilidade (2021) (RPI)
Questão: (O) Qual
OPM?
2.4.A 8.6/1 Quantidade E ↓ % O Comando de Policiamento Metropolitano não possui
de Unidade Gestora Executora, portanto não adquire
fornecedores produtos diretamente de fornecedores
que
entregaram
produtos em
desacordo
com as
especificações
8.7 Geração de resultados dos produtos e processos
Classificação/ Oriundo Nome do (E) ou Sentido de Pertinente Interessada
Nº UND
Estratificação da Indicador Operacional favorabilidade (2021) (RPI)
Questão: (O) Qual
OPM?
7.2.A 8.7/1 Taxa de O ↓ 1,26 1,43 1,12 Não Não Não Não
há há há há
Homicídio
90
Doloso na
área por 100
mil habitantes
7.2.B 8.7/2 Taxa de O ↓ 0,09 0,07 0,07 Não Não Não Não
há há há há
Latrocínio na
área por 100
mil habitantes
7.3.A 8.7/3 Taxa de O ↓ 128,16 107,77 117,55 Não Não Não Não
há há há há
Roubo Outros
na área por
100 mil
habitantes
Taxa de ↓ 32,23 22,11 24,73 Não Não Não Não
há há há há
Roubo de
veículos na
área por 100
mil habitantes
Taxa de Furto ↓ 48,60 35,31 44,85 Não Não Não Não
há há há há
de veículos
na área por
100 mil
habitantes
Índices de ↑ 11,36 9,74 9,14 Não Não Não Não
há há há há
armas de
fogo
apreendidas
Taxa de ↑ % 10,37 7,37 6,18 Não Não Não Não
há há há há
sucesso no
“disque-
91
Denúncia”
Taxa de ↑ % 173 144 135 Não Não Não Não
há há há há
flagrantes
realizados
(crimes+atos
infracionais)
há há há há
pessoas
presas
(exceto
adolescentes)
em flagrante
delito
há há há há
adolescentes
apreendidos
há há há há
condenados
capturados
Tempo ↓ O tempo resposta de atendimento às ocorrências está atrelado ao
resposta de COPOM SP, o qual é uma OPM distinta que engloba as
atendimento ocorrências tanto da Região Metropolitana, quanto da Capital
de paulista.
ocorrências
de natureza
urgente
92
POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE SÃO

PAULO
18º PRÊMIO POLÍCIA MILITAR DA
QUALIDADE
2022
GLOSSÁRIO
CPM: Comando de Policiamento Metropolitano
RMSP: Região Metropolitana de São Paulo, o que neste caso, exclui a Capital
PVS: Programa Vizinhança Solidária
IBGE: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
RDPM: Regulamento Disciplinar da Polícia Militar
RAC: Reuniões de Análise Crítica
CPA: Comando de Policiamento de Área
SISBOL: Plataforma de dados do Boletim Geral da Polícia Militar do Estado de São Paulo
COP: Câmeras Operacionais Portáteis (Bodycam)
SSP: Secretaria de Segurança Pública
CONSEG: Conselho Comunitário de Segurança
DP: Diretoria de Pessoal
BD: Banco de Dados de transferências
DEC: Diretoria de Educação e Cultura
ICC: Instrução Continuada de Comando
PRF: Polícia Rodoviária Federal
PF: Polícia Federal
ABIN: Agência Brasileira de Inteligência

5 - CPM

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2022

Perfil da Organização ................................................................................página 4

Pensamento Sistêmico .............................................................................página 13

Compromisso com as partes interessadas............................................... página 20

Aprendizado Organizacional e Inovação ...................................................página 39

Liderança Transformadora......................................................................... página 51

Desenvolvimento Sustentável ....................................................................página 66

Orientação por Processos ..........................................................................página 75

Geração de Valor ........................................................................................página 83

P1. DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

A) INSTITUIÇÃO, PROPÓSITOS E PORTE DA ORGANIZAÇÃO

(1)Denominação simplificada da organização.

(2) Forma de atuação

(3) Data de instituição da organização.

Palácio do governo do Estado de São Paulo, 13 de Dezembro de 1918.

Em virtude da miscigenação de competências, o ano de 1967 tornou-se emblemático,

Neste contexto, aprioristicamente, a Região Metropolitana com 37 (trinta e sete)

Através do Decreto nº 44.447, de 24 de novembro de 1999, a Polícia Militar do Estado

REGIÃO METROPOLITANA DE SÃO PAULO

(4) Descrição do negócio

A atribuição da candidata está delineada no artigo 144, § 5º da Constituição Federal, ou

O CPM atua de forma administrativa, operacional e na depuração interna. Gerindo de

DADOS REGIÃO METROPOLITANA DE SÃO PAULO

Arujá 96,17 92.453 779 72.172,65 45 Leste

Biritiba-Mirim 317,41 33.265 90 23.273,12 79 Leste

Ferraz de 29,56 198.661 5.693 16.714,90 45 Leste

Guararema 270,82 30.465 95 48.313,05 79 Leste

Guarulhos 318,68 1.404.694 3.835 47.249,21 16 Leste

Itaquaquecetuba 82,62 379.082 3.895 20.653,57 36 Leste

Mogi das 712,54 455.587 544 36.381,52 57 Leste

Poá 17,26 119.221 6.141 38.131,30 42 Leste

Salesópolis 425,00 17.363 37 12.324,76 101 Leste

Santa Isabel 363,33 58.529 139 26.367,17 61 Leste

Suzano 206,24 303.397 1.273 40.453,09 44 Leste

Caieiras 97,64 104.044 900 38.554,90 38 Norte

Cajamar 131,39 79.034 488 252.959,85 41 Norte

Francisco 49,00 179.372 3.148 9.034,56 48 Norte

Franco da 132,78 158.438 981 21.442,87 47 Norte

Mairiporã 320,70 103.645 252 18.456,83 37 Norte

Barueri 65,70 279.704 3.665 192.647,61 30 Oeste

Carapicuíba 34,54 405.375 10.696 15.356,09 26 Oeste

Itapevi 82,66 244.131 2.429 50.673,18 40 Oeste

Jandira 17,45 127.734 6.208 33.294,36 34 Oeste

Osasco 64,95 701.428 10.265 117.298,82 22 Oeste

Pirapora do 108,49 19.453 145 25.816,09 55 Oeste

Santana de 179,95 145.073 605 67.531,85 40 Oeste

Diadema 30,73 429.550 12.537 36.097,90 21 Sudeste

Mauá 61,91 481.725 6.741 34.430,52 27 Sudeste

Ribeirão Pires 99,08 125.238 1.141 25.497,11 55 Sudeste

Rio Grande da 36,34 52.009 1.210 14.179,63 50 Sudeste

Santo André 175,78 723.889 3.848 42.209,54 24 Sudeste

São Bernardo 409,53 849.874 1.869 60.871,06 19 Sudeste

São Caetano do 15,33 162.763 9.736 85.062,97 14 Sudeste

Cotia 323,99 257.882 621 53.632,41 31 Sudoeste

Embu das Artes 70,40 279.264 3.413 53.798,98 27 Sudoeste

Embu-Guaçu 155,64 70.402 403 17.452,19 49 Sudoeste

Itapecerica da 150,74 179.574 1.012 22.084,42 34 Sudoeste

Juquitiba 522,17 31.844 55 17.311,76 72 Sudoeste

São Lourenço 186,46 16.127 75 16.158,58 54 Sudoeste

Taboão da 20,39 297.528 11.994 30.423,33 30 Sudoeste

Vargem Grande 42,49 54.315 1.012 41.345,61 44 Sudoeste

Esta área de atuação é dividida em 4 Comandos de Policiamento de Áreas (CPA/M-6 -