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A Parábola do Sadhu

por Bowen H. McCoy

Harvard Business Review

Reimpressão 97307
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Depois de encontrar
por Bowen H. McCoy
No ano passado, como o primeiro
participante do novo programa sabático de
seis meses que o Morgan Stanley
adotado, aproveitei uma rara oportunidade
de reunir meus pensamentos também
como fazer algumas viagens. Passei os
primeiros três meses no Nepal, caminhando
600 milhas por 200 aldeias no Himalaia e
escalando alguns
120.000 pés verticais. Meu único companheiro
ocidental na viagem foi um
antropólogo que lançou luz sobre os padrões
culturais das aldeias
que passamos.
Durante a caminhada no Nepal, algo
ocorreu que teve um impacto poderoso em
meu pensamento sobre
ética. Embora alguns possam argumentar
que a experiência não tem relevância
para os negócios, era uma situação
que um dilema ético básico de repente se
intrometeu na vida de um
Copyright © 1997 pelo Presidente e Membros do Harvard College. Todos os direitos reservados.
HBR CLÁSSICO
uma
peregrino moribundo com um
escalando o
grupo de indivíduos. Como o grupo
respondido contém uma lição para todas as
organizações, não importa quão definidas.
O Sadhu
A experiência no Nepal foi mais
robusto do que eu esperava. A maioria
caminhadas comerciais duram duas ou três
semanas e cobrir um quarto da distância que
percorremos.
Meu amigo Stephen, o antropólogo, e eu
estávamos no meio do caminho
a parte do Himalaia de 60 dias do
viagem quando chegamos ao ponto alto,
uma passagem de 18.000 pés sobre uma crista que
teríamos que atravessar para chegar ao
aldeia de Muklinath, uma antiga
lugar sagrado para os peregrinos.
Seis anos antes, eu tinha sofrido
edema pulmonar, uma forma aguda de
mal de altitude, a 16.500 pés em
nas proximidades do acampamento base do Everest - então
Himalaia, viagem em uma ônibus
estávamos compreensivelmente preocupados
sobre o que aconteceria em 18.000
pés. Além disso, o Himalaia foi
tendo sua primavera mais úmida em 20
anos; pó profundo e gelo tinham
já nos expulsou de um cume. Se nós
não conseguiu cruzar a passagem, eu temia que
a última metade da nossa vida única
viagem seria arruinada.
Na noite anterior, tentaríamos o
passe, acampamos em uma cabana a 14.500
pés. Nas fotos tiradas naquele
acampamento, meu rosto parece pálido. O último
aldeia pela qual passamos era uma
robusto de dois dias de caminhada abaixo de nós, e eu
estava cansado.
Bowen H. McCoy se aposentou do Morgan
Stanley em 1990, após 28 anos de
serviço. Ele agora é uma imobiliária e
conselheiro de negócios, um professor e um
filantropo.
FOTO: E. KOBLMUELLER / MERCADO DE AÇÕES
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diferenças
empresário pondera oeentre
ética.
indivíduo
A Parábola do Sadhu
No final da tarde, quatro
mochileiros da Nova Zelândia
se juntou a nós, e passamos a maior parte do
noite acordado, antecipando a subida.
Abaixo, pudemos ver os incêndios de dois
outras partes, que acabou por ser
dois casais suíços e um japonês
clube de caminhada.
Para ultrapassar a parte íngreme do
subir antes que o sol derretesse o
passos cortados no gelo, partimos em
3h30 Os neozelandeses partiram
primeiro, seguido por Stephen e eu, nossos
carregadores e sherpas, e
depois o suíço. Os japoneses permaneceram
em seu acampamento. O céu estava
claro, e estávamos confiantes de que não
tempestade de primavera irromperia naquele dia
para fechar a passagem.
A 15.500 pés, parecia-me que Stephen
estava se arrastando e cambaleando um
pouco, que são sintomas de
REVISÃO DE NEGÓCIOS DE HARVARD Maio-Junho de 1997
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doença de altitude. (A fase inicial
do mal de altitude traz dor de cabeça e
náusea. Como a condição
piora, um alpinista pode encontrar
respiração difícil, desorientação,
afasia e paralisia.) Eu me senti forte –
minha adrenalina estava fluindo - mas eu
estava muito preocupado com a minha
capacidade final de atravessar. Um casal
dos nossos carregadores também sofriam
da altura, e Pasang, nosso
Sherpa sirdar (líder), estava preocupado.
Logo após o amanhecer, enquanto
descansávamos a 15.500 pés, um dos New
Os zelandeses, que tinham ido à frente,
veio cambaleando em nossa direção
com um corpo pendurado nos ombros. Ele
largou o quase nu,
corpo descalço de um santo indiano
homem – um sadhu – aos meus pés. Ele tinha
encontrou o peregrino deitado no gelo,
tremendo e sofrendo de hipo
corporativo
termia. Eu embalei a cabeça do sadhu
e o deitou sobre as rochas. o
O neozelandês estava com raiva. Ele queria
que ele atravessasse a passagem antes do
sol brilhante derreteu a neve. Ele disse,
“Olha, eu fiz o que pude. Você
têm carregadores e guias sherpas. Você
cuidar dele. Vamos em frente!” Ele
virou-se e voltou a subir a montanha para se
juntar aos amigos.
Eu tirei um pulso carotídeo e encontrei
que o sadhu ainda estava vivo. Nós
imaginamos que ele provavelmente tinha visitado o santo
santuários em Muklinath e estava em seu
Este artigo foi originalmente publicado na
edição de setembro-outubro
Edição de 1983 da HBR. Para sua
republicação como HBR Classic, Bowen H.
McCoy escreveu o comentário
“Quando tomamos uma posição?” atualizar
suas observações.
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caminho de casa. Era inútil questionar por
que ele havia escolhido essa rota
desesperadamente alta em vez da
rota de caravana segura e muito percorrida
através do desfiladeiro de Kali Gandaki. Ou
por que ele estava descalço e quase
nu, ou quanto tempo ele estava deitado
no passe. As respostas não resolveriam
nosso problema.
Stephen e os quatro suíços começaram
tirando suas roupas externas e
abrindo seus pacotes. O sadhu era
logo vestido da cabeça aos pés. Ele
não conseguia andar, mas estava
Muito bem vivo. Eu olhei para baixo
montanha e avistei os japoneses
alpinistas, marchando com um cavalo.
Sem pensar muito, eu
disse a Stephen e Pasang que eu estava
preocupado em resistir
alturas para vir e queria obter
sobre o passe. desci depois de vários
dos nossos carregadores que tinham ido à frente.
Na parte íngreme da subida
onde, se os degraus de gelo tivessem cedido,
Eu teria caído cerca de 3.000
pés, senti vertigem. parei por um
respiro, permitindo que os suíços peguem
comigo. Eu perguntei sobre o
sadhu e Stephen. Eles disseram que o
sadhu estava bem e que Stephen
estava logo atrás deles. eu parti novamente
para o cume.
Stephen chegou ao cume um
hora depois que eu fiz. Ainda empolgado com
vitória, desci a ladeira para felicitá-lo. Ele
estava sofrendo de
mal da altitude – andar 15 passos,
depois parando, andando 15 passos, depois
parando. Pasang o acompanhou
Quando os alcancei,
Stephen olhou para mim e
disse: “Como você se sente
sobre contribuir para o
Depois que eu tinha ido, não segui por muito tempo O neozelandês o carregou
depois pelos suíços, Stephen permanecera abaixo da linha de neve. eu peguei o dele
com o sadhu. Quando o pulso e sugeriu que tratá-lo para
Japoneses tinham chegado, Stephen tinha hipotermia. Você e os suíços deram
pediu para usar seu cavalo para transportar vesti-lo e aquecê-lo
o sadhu até a cabana. Eles se recusaram. acima. Os japoneses lhe deram comida e
Ele tinha
então pediu a Pasang para
tem um grupo nosso Perguntei: “Onde está o
os carregadores carregam
o sa dhu. Pasang resistiu limite de nossa
à ideia, dizendo responsabilidade em uma situação com
que os porteiros
têm de exercer todas as suas
energia para superar o agua. Os sherpas o levaram
passar. Ele acreditava que eles não poderiam para o sol e apontou para o
carregar um homem 1.000 pés até a cabana, trilha fácil em direção à cabana. Ele era
suba a ladeira e atravesse bem o suficiente para atirar pedras em um cachorro.
com segurança antes que a neve derretesse. O que mais poderíamos fazer?”
Pasang havia pressionado Stephen para não “Você acabou de descrever a resposta
demora mais. típica do ocidental abastado a um problema.
Os sherpas levaram o sadhu Jogando dinheiro - em
até uma rocha ao sol por volta de neste caso, comida e suéteres - nele,
15.000 pés e apontou a cabana mas não resolvendo os fundamentos!”
outros 500 pés abaixo. Os japoneses lhe Stephen retrucou.
deram comida e bebida. “O que te satisfaria?” Eu disse.
Quando o viram pela última vez, ele estava “Aqui estamos nós, um grupo de
apático jogando pedras no aterrissadores da Nova Zelândia, suíços,
cão do partido japonês, que tinha americanos e japoneses que nunca se encontraram antes e
o assustou. que estão no ápice de um dos mais
Não sabemos se o sadhu viveu experiências poderosas de nossas vidas.
ou morreu. Alguns anos o passe é tão ruim que ninguém
Por muitos dos dias seguintes supera. Que direito faz um
e à noite, Stephen e eu discutíamos e peregrino quase nu que escolhe
debatíamos nosso comportamento em a trilha errada tem que atrapalhar nossa
relação ao sadhu. Stephen é um Quaker vidas? Mesmo os sherpas não tinham
comprometido com profunda moral interesse em arriscar a viagem para ajudá-
visão. Ele disse: “Eu sinto que o que lo a ir além de um certo ponto.
aconteceu com o sadhu é uma boa Stephen calmamente rebateu: “Eu me
exemplo de divisão entre pergunto o que os sherpas teriam
a ética individual e feito se o sadhu fosse um nepalês bem
a ética corporativa. Não vestido, ou o que os japoneses
uma pessoa estava disposta a teria feito se o sadhu tivesse
assumir a responsabilidade sido um asiático bem vestido, ou o que
final pelo sadhu. Cada um você teria feito, Buzz, se o
estava disposto a sadhu tinha sido um oeste bem vestido
faça a sua parte desde que mulher?
não seja muito inconveniente “Onde, na sua opinião”, perguntei,

morte de um semelhante?” niente. Quando se tornou um

todo o caminho para cima. Quando os alcancei,
Stephen olhou para mim e disse: “Como
você se sente contribuindo para o
morte de um semelhante?”
não entendi completamente
o que ele quis dizer. “O sadhu está morto?”
eu perguntei.
“Não”, respondeu Stephen, “mas ele
certamente será!”
incômodo, todo mundo apenas
passou a bola para outra
pessoa e foi embora. Jesus foi relevante
para um estágio mais individualista
da sociedade, mas como interpretamos
seu ensino hoje em um mundo cheio
com grandes organizações impessoais
e grupos?”
Defendi o grupo maior, dizendo:
“Olha, todos nós nos importamos. Todos nós demos ajuda
e conforto. Todo mundo fez a sua parte.
“é o limite de nossa responsabilidade em
uma situação como esta? Nós tivemos nosso
próprio bem-estar para se preocupar. Nosso
Os guias sherpas não estavam dispostos a
colocar em risco a nós ou aos carregadores para o
sadhu. Ninguém mais na montanha
estava disposto a comprometer-se além de
certos limites auto-impostos”.
Stephen disse: “Como indivíduo
Cristãos ou pessoas com um
tradição ética, podemos cumprir nossa
obrigações em tal situação apenas

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REVISÃO DE NEGÓCIOS DE HARVARD Maio-Junho de 1997
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se um, o sadhu morre sob nossos cuidados;
dois, o sadhu nos demonstra
que ele pode realizar os dois dias
caminhe até a aldeia; ou três,
carregamos o sadhu por dois dias
até a aldeia e persuadir
alguém lá para cuidar dele.”
“Deixando o sadhu ao sol
com comida e roupas - onde ele
demonstrou coordenação olho-mão jogando
uma pedra em um cachorro –
chega perto de cumprir os itens um
e dois,” eu respondi. "E isso
não faria sentido tomar
ele para a aldeia onde as pessoas
parecia ser muito menos cuidadoso do que
os sherpas, então a terceira condição é
impraticável. Você está realmente dizendo
que, não importa quais sejam as implicações,
devemos, na gota de um chapéu,
mudaram todo o nosso plano?”
O indivíduo versus o
Ética do Grupo
Apesar dos meus argumentos, senti e
continuar a sentir culpa pelo sa dhu. Eu
literalmente passei por um dilema moral
clássico sem
pensando plenamente nas consequências.
Minhas desculpas para minhas ações
incluem um alto fluxo de adrenalina, um
objetivo superordenado e uma oportunidade
única na vida – comum
fatores em situações corporativas,
especialmente as estressantes.
Dilemas morais reais são ambíguos, e
muitos de nós caminhamos para a direita
através deles, sem saber que eles existem.
Quando, geralmente após o fato,
alguém faz questão de um, nós
tendem a se ressentir de trazê-lo
acima. Muitas vezes, quando a importação total de
o que fizemos (ou não fizemos) atinge
nós, cavamos em uma posição defensiva
do qual é muito difícil
surgir. Em raras circunstâncias, nós
pode contemplar o que temos
feito de dentro de uma prisão.
Se nós, montanhistas, estivéssemos livres de
estresse causado pelo esforço e pela
altitude, poderíamos ter tratado
o sadhu de forma diferente. Ainda não é estresse
o teste real dos valores pessoais e
corporativos? As decisões instantâneas
que os executivos fazem sob pressão
revelar o que há de mais pessoal e
caráter corporativo.
Entre as muitas perguntas que
me ocorrem quando penso em minha
experiência com o sadhu são: Quais são
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os limites práticos da imaginação e da visão
moral? Existe uma ética coletiva ou
institucional que difere
da ética do indivíduo? No
que nível de esforço ou compromisso
uma pessoa pode cumprir suas
responsabilidades éticas?
Nem todo dilema ético tem um
solução certa. Pessoas razoáveis de dez
discordam; caso contrário haveria
não haja dilema. Em um contexto de
negócios, no entanto, é essencial que
os gerentes concordam com um processo
para lidar com dilemas.
Nossa experiência com o sadhu oferece
um paralelo interessante para situações de
negócios. Uma resposta imediata era
obrigatória. Falha em agir
foi uma decisão em si. Sobre o
montanha não podíamos renunciar e
enviar nossos currículos para um head
hunter. Ao contrário da filosofia,
negócio envolve ação e implementação –
fazer as coisas.
Os gerentes devem apresentar respostas
com base no que veem e
o que eles permitem influenciar seus
processos de tomada de decisão. No
montanha, nenhum de nós, mas Stephen
percebeu as verdadeiras dimensões do
situação que estávamos enfrentando.
Um de nossos problemas era que, como
grupo, não tínhamos processo para
desenvolver um consenso. Nós não tínhamos sentido
de propósito ou plano. As dificuldades de
lidar com o sadhu eram tão
complexo que ninguém poderia
os manuseie. Porque
o grupo não tinha
conjunto de condições que Como grupo, não tínhamos
poderia orientar sua ação para
uma resolução aceitável, processo de desenvolvimento
nós reagimos instintivamente de um consenso. Nós não tivemos
como indivíduos. o
natureza transcultural de senso de propósito ou plano.
o grupo acrescentou mais
camada de complexidade. Nós
não tinha líder com quem pudéssemos
todos nos identificamos e em cujo propósito
acreditava. Apenas Stephen estava disposto
assumir o comando, mas não conseguiu
apoio adequado do grupo para
cuidar do sadhu.
Algumas organizações têm valores que
transcendem os valores pessoais de seus
gerentes. Tais valores,
que vão além da rentabilidade, são
geralmente revelado quando a organização
está sob estresse. As pessoas em toda a
organização geralmente
excepto os seus valores, que, por serem
não são apresentados como uma lista rígida de
mandamentos, pode ser um pouco
ambíguo. As histórias que as pessoas contam,
ao invés de materiais impressos, transmitem
as concepções da organização
do que é comportamento adequado.
Por 20 anos, fui exposto
em níveis seniores para uma variedade de
corporações e organizações. É incrível a
rapidez com que um estranho pode
sentir o tom e o estilo de uma organização
e, com isso, o grau de
tolerância tolerada e liberdade para
gerenciamento de desafios.
Organizações que não possuem um
patrimônio de aceitação mútua,
os valores compartilhados tendem a se
desarticular durante o estresse, com cada
indivíduo salvando-se de si mesmo. Nas
grandes batalhas de aquisição nós
testemunharam nos últimos anos,
empresas que tinham culturas fortes
puxou as carroças ao redor deles e
lutou contra isso, enquanto outras empresas
viu executivos – apoiados por golden
pára-quedas-fiança fora das lutas.
Porque as corporações e seus
membros são interdependentes,
corporação para ser forte, os membros
precisam compartilhar uma noção
preconcebida de comportamento correto, um “negócio
ética”, e pense nisso como um
força, não uma restrição.
Como banqueiro de investimentos, sou
continuamente advertido por advogados,
clientes e associados bem-intencionados
ter cuidado com os conflitos de interesse.
No entanto, se eu fugisse de cada
situação difícil, eu não seria um
banqueiro de investimento eficaz. Eu tenho
para sentir o meu caminho através de conflitos. Um
gerente eficaz não pode fugir
risco também; ele ou ela tem que enfrentar
risco. Para se sentir “seguro” ao fazer isso,
gestores precisam das diretrizes de um
processo acordado e conjunto de valores
dentro da organização.
Após meus três meses no Nepal,
passou três meses como executivo
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Escrevi sobre minhas experiências propositalmente para apresentar
uma situação ambígua. Eu nunca descobri se o sadhu
viveu ou morreu. Posso atestar, porém, que o sadhu vive
em sua história. Ele vive nas aulas de ética que dou
todos os anos em escolas de negócios e igrejas. Ele vive em
as salas de aula de várias escolas de negócios, onde
professores ensinaram o caso para dezenas de milhares de
alunos. Ele vive em vários livros de casos sobre ética e
em um vídeo educativo. E ele vive em organizações
como a Cruz Vermelha Americana e a AT&T, que usam
sua história em seu treinamento de ética.
Ao refletir sobre o sadhu agora, 15 anos após o fato,
Eu primeiro tenho que me perguntar, o que realmente aconteceu naquele
encosta do Himalaia? Quando escrevi pela primeira vez sobre o
evento, relatei a experiência com o máximo de detalhes que pude
lembre-se, mas eu o adaptei às necessidades de uma boa discussão
em sala de aula. Depois de anos lendo minha história,
vê-lo em vídeo e ouvir outros discutindo, estou
não tenho certeza se eu mesmo sei o que
realmente aconteceu na montanha
naquele dia!
Eu também ouvi uma grande variedade QUANDO NÓS
de respostas à história. o
sadhu, por exemplo, pode não
queria a nossa ajuda - ele
DÁ UMA POSIÇÃO?
pode ter sido intencionalmente
trazendo sua própria morte como um por Bowen H. McCoy
caminho para a santidade. Por que ele
tomou o caminho perigoso sobre o
passe em vez da rota da caravana
pelo desfiladeiro? Empresários hindus disseram
que ao tentar ajudar o sadhu, estávamos sendo
ocidentais tipicamente arrogantes impondo nossa cultura
valores no mundo.
Aprendi que a cada ano ao longo do passe, alguns
Carregadores nepaleses são deixados congelados até a morte do lado de fora do
tendas dos turistas irrefletidos que os contrataram. UMA
alguns anos atrás, um grupo francês até deixou um de seus
própria, uma jovem francesa, para morrer ali. O passe difícil parece
demonstrar uma versão perversa da
A lei da moeda de Gresham: As más práticas dos viajantes anteriores
expulsaram os valores que os novos viajantes poderiam ter seguido
se estivessem em casa. Talvez isso ajude a explicar por que nossos
carregadores se comportaram como
eles fizeram e por que foi tão difícil para Stephen ou qualquer outra
pessoa estabelecer uma abordagem diferente no local.
Nosso sirdar xerpa, Pasang, estava concentrado em sua
responsabilidade de nos levar até a montanha em segurança e
som. (Seu meio de vida e status na etnia sherpa
grupo dependia de nosso retorno seguro.) Estávamos fracos, nosso
festa estava dividida, os porteiros estavam a caminho de
o topo com todos os nossos equipamentos e comida, e uma tempestade
nos separaram irrevogavelmente de nossa base logística.
6
O fato era que não tínhamos planos para lidar com o
contingência do sadhu. Não havia nada que pudéssemos
fazer para unir nosso grupo multicultural em pouco tempo
tivemos. Um dilema ético veio sobre nós inesperadamente, um
elemento de drama que pode explicar por que
a história do sadhu continuou a atrair estudantes.
Muitas vezes me pedem ajuda para ensinar a história. Eu
geralmente aconselho manter os detalhes tão ambíguos quanto
possível. Um verdadeiro dilema ético requer uma decisão entre duas
escolhas difíceis. No caso do sadhu, nós
tivemos que decidir quanto nos sacrificar para tomar
cuidado de um estranho. E dadas as limitações de nossa
caminhada, tivemos que tomar uma decisão em grupo, não individual.
Se a grande maioria dos alunos de uma turma terminar
pensando que sou uma má pessoa por causa da minha decisão
na montanha, o instrutor pode não ter dado
o caso é devido. O mesmo é verdade se a maioria vê
nenhum problema com as escolhas que fizemos.
A resposta de qualquer classe depende
em seu ambiente, seja uma escola de
negócios, uma igreja ou uma corporação.
Eu encontrei isso mais jovem
os alunos são mais propensos a ver
a questão como preto e branco,
enquanto os mais velhos tendem a ver
tons de cinza. Alguns viram um
conflito entre os diferentes
abordagens éticas que seguíamos na
época. Stephen sentiu que
teve que fazer tudo o que podia para
salvar a vida do sadhu, de acordo com sua
ética da compaixão. Tive uma resposta utilitarista: faça
o maior bem para o maior número. Dê um estouro
de ajuda para minimizar a exposição do sadhu, então continue nosso
caminho.
A questão básica do caso permanece: quando
tomar uma posição? Quando permitimos que um “sadhu” se intrometa
em nosso cotidiano? Poucos de nós podem dispor de tempo ou esforço
para cuidar de cada pessoa necessitada que encontramos.
Quanto devemos dar de nós mesmos? E como nós
preparar nossas organizações e instituições para que
responder adequadamente em uma crise? Como influenciamos
eles se não concordarmos com os seus pontos de vista?
Não podemos deixar nossos empregos por causa de todos os dilemas éticos,
mas se ignorarmos continuamente nosso senso de valores, quem
nos tornamos? Como um jornalista perguntou em uma recente
conferência sobre ética: “Que vala estamos dispostos a morrer?
dentro?" Para cada um de nós, a resposta é um pouco diferente. Quão
agimos em resposta a essa pergunta define melhor do que
qualquer outra coisa que somos, assim como, em um sentido coletivo,
nossos atos definem nossas instituições. Com efeito, o sadhu é
sempre lá, pronto para nos lembrar das tensões entre nossos próprios
objetivos e as reivindicações de estranhos.
REVISÃO DE NEGÓCIOS DE HARVARD Maio-Junho de 1997
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residente em ambos Stanford
Escola de Negócios e Universidade
da Califórnia no Centro de Ética e Política
Social de Berkeley da
União Teológica de Pós-Graduação. Aqueles
seis meses longe do meu trabalho deu
me tempo para assimilar 20 anos de
experiência em negócios. Meus pensamentos
voltou-se muitas vezes para o significado do
papel de liderança em qualquer grande
organização. Alunos do seminário
pensavam em si mesmos como antinegócios.
Mas quando os questionei,
eles concordaram que desconfiavam de todas
as grandes organizações, incluindo a igreja.
Eles perceberam todos os grandes
organizações como impessoais e
contra os valores individuais e
precisa. No entanto, todos nós conhecemos
organizações nas quais os valores das pessoas e
as crenças são respeitadas e suas
expressões incentivadas. O que faz o
A diferença? Podemos identificar o
diferença e, como resultado, gerenciar
mais efetivamente?
A palavra ética desativa muitos
e confunde mais. Ainda as noções
de valores compartilhados e um acordo
processo para lidar com a adversidade
e mudança – o que muitas pessoas
querem dizer quando falam sobre cultura
corporativa – parecem estar no cerne
da questão ética. Pessoas que são
em contato com suas próprias crenças centrais
e as crenças dos outros e que são
sustentado por eles pode ser mais confortável
viver na vanguarda.
Às vezes, adotar uma linha dura ou uma
posição decisiva em uma confusão de
ambiguidade é a única coisa ética a fazer.
Se um gerente estiver indeciso sobre um
problema e gasta tempo tentando
descobrir a coisa “boa” a fazer, o
empreendimento pode ser perdido.
A ética empresarial, então, tem a ver
com a autenticidade e integridade
do empreendimento. Ser ético é
acompanhar o negócio, bem como o
objetivos culturais da corporação, seus
proprietários, seus funcionários e seus
clientes. Aqueles que não podem servir
visão corporativa não são autênticas
empresários e, portanto, são
não é ético no sentido comercial.
REVISÃO DE NEGÓCIOS DE HARVARD Maio-Junho de 1997
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Nesta fase do meu próprio negócio
experiência, tenho um forte interesse
no comportamento organizacional. Os
sociólogos estão estudando intensamente o que
chamar histórias corporativas, lendas e
heróis como forma de as organizações
de transmitir sistemas de valores.
Corporações como a Arco chegaram a
contrataram consultores para realizar uma
auditoria de sua cultura corporativa. Em um
empresa, um líder é uma pessoa que
entende, interpreta e gerencia o sistema de
valores corporativos.
Gerentes eficazes, portanto, são
pessoas orientadas para a ação que resolvem
conflito, são tolerantes à ambiguidade,
estresse, e mudança, e ter uma forte
senso de propósito para si mesmos e
suas organizações.
Se tudo isso é verdade, eu me pergunto
o papel do gestor profissional
que muda de empresa para empresa. Como
ele pode absorver rapidamente os valores e
a cultura de diferentes organizações? Ou
existe,
na verdade, uma arte de gestão que é
totalmente transportável? Assumindo
que tais administradores fungíveis existam,
é apropriado que eles manipulem os valores
dos outros?
O que teria acontecido se
Stephen e eu carregamos o sadhu para
dois dias de volta à aldeia e envolver-se com
os aldeões
sob seus cuidados? Em quatro viagens ao
Nepal, minha experiência mais interessante
ocorreu em 1975, quando morei em um
Sherpa em casa no Khumbu por cinco dias
enquanto se recuperava da doença da
altitude. O ponto alto de
A viagem de Stephen foi um convite para
participar de uma cerimônia fúnebre familiar
em Manang. Nenhuma das experiências
tinha a ver com escalar o
passagens altas do Himalaia. Por que
estávamos tão relutantes em tentar o menor
caminho, a trilha ambígua? Talvez
porque não tínhamos um líder
quem poderia revelar o propósito maior
da viagem até nós.
Por que Stephen, com sua
visão moral, opte por tomar o sadhu
sob seus cuidados pessoais? A resposta
é em parte porque Stephen era difícil
estressado fisicamente e em parte porque,
sem algum apoio
sistema que englobava nossa comunidade
involuntária e episódica em
a montanha, estava além de sua capacidade
individual fazê-lo.
Vejo o interesse atual na cultura
corporativa e nos sistemas de valor
corporativo como uma resposta positiva ao
pessimismo como o de Stephen sobre o
declínio do papel do indivíduo
em grandes organizações. Indivíduos
que operam a partir de um conjunto ponderado de
os valores pessoais fornecem a base para
uma cultura corporativa. Uma tradição
corporativa que incentiva a liberdade de
consulta, apoia a
valores e reforça um foco
senso de direção pode satisfazer a necessidade
combinar a individualidade com a
prosperidade e sucesso do grupo.
Sem esse apoio corporativo, o
indivíduo está perdido.
Essa é a lição do sadhu. Em uma situação
corporativa complexa, o
indivíduo requer e merece a
apoio do grupo. Quando as pessoas
não encontram tal apoio em suas
organizações, não sabem como
Aja. Se esse apoio estiver disponível, uma
pessoa tem interesse no sucesso do grupo e
pode contribuir muito para o processo de
estabelecimento e manutenção de uma
cultura corporativa. O desafio da administração
é ser sensível às necessidades individuais,
moldá-las,
e direcioná-los e concentrá-los para o
benefício do grupo como um todo.
Para cada um de nós, o sadhu vive.
Devemos parar o que estamos fazendo
e confortá-lo; ou devemos manter
marchando em direção à passagem alta?
Devo parar para ajudar o abandonado que
passo na rua todas as noites enquanto
caminhar pelo Yale Club a caminho de
Grande estação central? eu sou dele
irmão? Qual é a natureza da nossa
responsabilidade se nos considerarmos
ser pessoas éticas? Talvez seja mudar os
valores do grupo para que ele possa, com
todos os seus recursos,
pegue a outra estrada.
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