Machine Translated by Google

-~

102 HAL G. RAINEY E O JOVEM HAN CHUN

TAN, J. (2002), "Impact of Ownership Type on Environment-Strategy Linkage and Performance: Evidence
from a Transitional Economy", Joumal of Management Studies 39:
333-54·
TULLOCK, G., SELDON, A., e BRADY, G. L. (2002), Govemment Failure: A Primer in Public Choice,
Washington. DC: Instituto Cato . CAPÍTULO 5
US Office ofPersonnel Management (2000), Survey ofFederal Employees. Washington. DC:
Escritório de Administração de Pessoal dos Estados Unidos .

--(2003), The Federal Human Capital Survey, Washington, DC: US Office of Personnel
Gerenciamento.
VrLLALONGA, B. (2000). "Privatização e eficiência: diferenciando os efeitos de propriedade dos efeitos
PÚBLICO
políticos, organizacionais e dinâmicos", Joumal of Economic Behavior and Organization 42: 43-74.

WAMSLEY, G. 1., e ZALD, M. N. (1973), The Political Economy of Public Organizations.

GERENCIAMENTO,
Lexington, Mass.: Heath.
WARWICK, D. P. (1975), A Theory of Public Burocracia, Cambridge, MA: Harvard Univer DEMOCRACIA, E
sity Press.
WILLIAMSON, O. E. (1999), "Public and Private Burocracias: ATransaction Cost Economw
ics Perspective," Joumal of Iaw, Economícs, and Organization 15: 306-42.
POLÍTICA
WILSON, J. Q. (1989), Bureaucracy, New York: Basic Books.
WISE, LR (1999), " O uso de práticas inovadoras nos setores público e privado: o papel dos fatores
organizacionais e individuais", Public Productivity and Management Review 23: 150-68.

LINDA DELEON

Nas últimas décadas e em muitas nações, o nível de confiança dos cidadãos e

apoio ao governo tem diminuído (Behn '995, '998; Fukuyama '995; Ruscio 1996).
Nos Estados Unidos, a proporção de americanos que respondem que "confiam
no governo de Washington para fazer a coisa certa" algumas ou na maioria das
vezes caiu de 7 % em 1966 para 25 % em 1992 (Putnam 1995). , e para apenas
'5% em 1995 (Nye, Zelikow e King 1997). A confiança pública no governo também
~ O)(~,tt. i+e:/)~~tL 1)9 w~\c diminuiu no Canadá (Zussman 1997), em alguns países europeus (OCDE 2001;
Pollitt e Bouckaert 2000), na Nova Zelândia (Bames e Gil! 2000) e em outras
nações.
\10fY\C'1~~ .
No mesmo período, uma onda de reformas governamentais em curso varreu
grande parte do mundo desenvolvido (Kettl 2000; Kickert 1997; Pollitt e Bouckaert
2000). Embora melhorar a confiança pública não seja o mais direto nem o único
~\i~) ~ V\V\ VW\C{ qoL~H. vetor no campo de força das pressões por reforma (restrições de recursos, bem
como pura insatisfação com os serviços prestados pelo governo são certamente
outros), o objetivo de manter ou melhorar o apoio ao governo é um benefício
~ d. Vry(\VV\yt1o ~ potencial de tais iniciativas (Olsen e Peters 1996). Como aponta Newman, "a adoção de novas
Machine Translated by Google
104 LINDA DELEON
ideias podem ser empreendidas tanto para ganhar legitimidade externa quanto para alcançar
ganhos de desempenho” (Newman 2001: 27).
Na verdade, a agenda de reforma contemporânea oferece duas prescrições diferentes e muitas
vezes concorrentes. Um conjunto de reformas visa melhorar os bens e serviços públicos – fornecê-
los de forma mais abundante e eficiente e entregá-los com presteza e cortesia (Behn 2002;
Vigoda 2003). Exemplos disso incluem gerencialismo, "governança reinventada" (Osborne e
Gaebler 1992) e New Public Management (NPM), que propõe maior autonomia para os gerentes
("deixar os gerentes gerenciarem"), responsabilidade pelos resultados ("tornar os gerentes
gerentes"), gestão empreendedora e uma variedade de mecanismos de mercado, como
privatização , terceirização e concorrência. Embora não haja evidências claras de que a satisfação
com os serviços melhore direta e significativamente a confiança, essas reformas são muitas vezes
justificadas por isso . Nas palavras de US Vice Presidente Gore (1997: ix), "Como as pessoas
podem confiar no governo para fazer grandes coisas se não podemos fazer pequenas coisas
como atender o telefone prontamente e educadamente?"
Outras reformas, dirigidas mais à desconfiança do que à insatisfação, visam uma fonte que
seus proponentes acreditam ser diferente e talvez mais profunda. Nessa visão, os cidadãos estão
alienados de um governo que os trata como clientes , mas os mantém à distância. A fim de
construir apoio para o governo, os cidadãos devem ser colocados em estreita relação com ele,
por meio de instituições participativas, como conselhos consultivos de cidadãos , análise
participativa de políticas e uma variedade de fóruns para democracia direta e deliberativa. Os
reformadores que seguem essa linha de raciocínio são críticos ferozes do NPM, alegando que as
reformas do NPM enfraquecem as instituições democráticas, no sentido de que os cidadãos não
devem ser apenas clientes passivos, mas ativamente engajados na governança. Eles ainda
argumentam que o empreendedorismo é frequentemente associado à flexibilização ou quebra de
regras e que os mercados podem produzir equilíbrios, mas não o interesse público (Bellone e
Goerl 1992; L. deLeon e Denhardt 2000; Moe 1994; Ruscio 1996; Terry 1993). E, de outro canto
do cenário profissional, os estudiosos da política visam tanto os processos de formulação quanto
os de implementação, argumentando que as ciências políticas se tornaram elitistas, servindo aos
politicamente poderosos e aos tecnocratas em seu emprego direto ou indireto (P. deLeon 1990;
Durning 1993; Fisher 1990).
A gestão pública contemporânea inclui iniciativas que perseguem cada um dos caminhos
descritos acima. As reformas centradas na produção de mais e melhores serviços públicos
incluem as que visam estreitar e agilizar a gestão das burocracias públicas, as que aumentam a
competição para oferecer mais opções aos cidadãos e as que se concentram no aumento da
participação cidadã nos processos políticos e administrativos. Outras reformas tentam empoderar
os trabalhadores na tentativa de torná-los mais criativos e produtivos. Superficialmente, pode
parecer "paradoxal" que cada visão de como melhorar a gestão pública afirme que ela preserva e
aprimora a democracia e melhora a eficácia governamental. As seções que seguem algumas
isenções de responsabilidade sobre o escopo do que este
GESTÃO PÚBLICA , DEMOCRACIA E POLÍTICA 105
capítulo abordará , primeiro discutirá três respostas muito diferentes para a questão de como a
gestão pública pode ser eficaz e democrática. Em seguida, a literatura de pesquisa sobre vários!
revisam -se os mecanismos de democratização da gestão pública . E, finalmente, uma discussão
separada trata brevemente da questão de como tornar mais democrático o funcionamento interno
das organizações públicas.
5.1 ALGUMAS PRELIMINARES E _
LIMITAÇÕES
................................................ " ................................................ ................................................ ....... ..
O tema da relação entre política e administração inspirou um corpo literário enorme e multifacetado ,
de modo que este capítulo precisa estabelecer limites. Na discussão que se segue, a gestão
pública é interpretada de forma bastante ampla para abranger tanto a extensão contemporânea do
campo quanto as disciplinas vizinhas e sobrepostas da administração pública e das políticas
públicas. O foco permanece bastante restrito no ramo executivo ou administrativo do governo, no
entanto, em vez de incluir legislaturas, tribunais ou o órgão eleitoral.
processo
Na medida do possível, a discussão abordará a gestão pública internacional, embora a literatura
dos Estados Unidos e de outros países anglófonos tenha sido mais acessível a este autor do que
a de outros países europeus e do resto do mundo . No entanto, uma tentativa foi feita para explorar
pelo menos a literatura de língua inglesa sobre o último. E, embora a natureza e as possibilidades
da democracia variem de acordo com o nível de governo (nacional versus local), em sua maior
parte este capítulo trata de questões em um nível bastante geral e teórico. Como essas questões
seriam diferentes para governos locais ou pequenos permanece uma questão para pesquisas
futuras.
Finalmente, este capítulo reconhece que as democracias variam não apenas no que diz respeito
aos seus processos políticos , mas também no que diz respeito às suas culturas administrativas.
Teóricos contemporâneos da gestão pública (Derlien 1995; Konig 1997; Mathiasen 1999; Pollitt e
Bouckaert 2000) distinguem "interesse público" de sistemas Rechtsstaat. Os primeiros incluem os
países anglófonos, os últimos incluem pelo menos a França e a Alemanha, e há exceções ou
híbridos (Holanda, Finlândia e Suécia são frequentemente mencionados). Re~!S_s.!ª-~t.~yg~ms
_$~parate.PQJitics !!_~!].! ~_~min~~tração mais estritamente do que fazer. sistemas de interesse
público , e eles assumem uma perspectiva que é mais legalista, gerencial (Konig 1997). As
implicações para o'díScu-;;i~'~ th~t--ioll~~~ i~··that·-somê .. i;arts dele -notavelmente a discussão
da participação cidadã -pode não ser tão clara relevantes tanto para os sistemas do Rechtsstaat
quanto para os de interesse público.
Machine Translated by Google
106 LINDA DELEON
5.2 DEMOCRACIA E GESTÃO
A razão pela qual toda iniciativa de reforma pode ser defendida como aquela que "fortalece
a democracia" reside no fato de que a democracia tem definições variadas e muitas formas.
Democracia, disse Arístotle (que não gostava muito dela), é "o governo dos pobres em seus
próprios interesses" (Aristóteles 1987) . Held (1996) usa o termo mais literal "governo do
povo", observando os muitos significados possíveis de "governar", <'governar por" e "pessoas".
O teórico da administração pública Carl Friedrich (1935: 37) chamou -a de “ação de acordo
com as preferências populares”, uma formulação que apóia o governo representativo, mas
não necessariamente a ampla participação política, enquanto Peter deLeon (1997) usa a
definição de democracia de Cohen como “aquela sistema de governo comunitário no qual ...
os membros de uma comunidade participam, ou podem participar) direta ou indiretamente,
na tomada de decisões que os afetam” (1971: 7). O ponto comum nessas formulações é que
a vontade do povo deve ser a base do governo e que os cidadãos devem ter algum meio de
influenciar as políticas públicas que moldam suas vidas.
Mas sob o amplo guarda-chuva de qualquer definição estão amontoadas muitas visões
concorrentes de como a democracia deveria funcionar. Kakabadse, Kakabadse e Kouzmin
(2003) contrastam a democracia liberal, onde a sociedade é simplesmente uma coleção de
indivíduos que são completamente livres para perseguir seus próprios interesses irrestritos,
com a democracia constitucional, na qual certos tipos de decisões são retirados da mesa.
por sua inclusão em um documento fundador que tem sido deliberadamente dificultado de
mudar. Além das limitações à liberdade individual impostas por uma constituição, outras
limitações decorrem de uma escolha (em grandes sistemas, muitas vezes vista como
necessidade ) de criar estruturas representativas, nas quais a vontade popular é agregada e
articulada por meio de canais institucionalizados (executivos eleitos, legislativos e tribunais)
e informais de atendimento (partidos políticos e grupos de interesse).
O foco aqui está nas implicações da teoria democrática para a relação entre a cultura
pública e o sistema político. Em parte, isso pode ser formulado 1:1te;:Cãs" o' p'~õb1em . da
-Y~gitünacy' de ,'p'~bÜ~' ' ~~~~g~~~~t:. ,~h~t rjg,llLha~e gerentes, t?, fazem d~~isio~s~~;d-
take-"ac!ioni-be"inocracy implica que o básico ~o~;~e·oall íégltimate -poder~ é -a ciÜ;énry;-
então uma teoria da administração democrática deve mostrar uma conexão entre a atividade
'ç..,..
gerencial e as preferências públicas. ~.~~~~g~!l:.~~!_is..? fundamentalmente , t~~ ~9-
E.~~i~~ti_~12 ... ~!..~~~~tie~~E imp'~em~nt I?u~}~~.E2.1. i_~, e a literatura de governança
,)::~(
contemporânea,re,cat~g<?_r!Zí;S ~ltenl~tive st~~t~.gies,for c??rdination
ashlúa.rchíes·;."i1iai~ets>. ~n~'~~works (Novo m~lll ioái):' Cada um desses' não é " Oniy a'
s'tratêgy' para cóo~éIin'ating -ad~~istrative
9,; ..::
atividade, é também uma estratégia pela qual o sistema gerencial pode ser coordenado com
,-~
o sistema político . Em outras palavras, enquanto alguns teóricos veem uma relação
hierárquica entre gestores públicos e seus superiores políticos como a melhor forma de
GESTÃO PÚBLICA , DEMOCRACIA E POLÍTICA 107
para preservar e fortalecer a democracia, outros defendem a gestão baseada no mercado,
e outros ainda defendem as redes - participativas e com múltiplas fontes de poder - como o
melhor método para alcançar a verdadeira democracia.
5.2.1 Democracia "Overhead", Hierarquia Administrativa
Em poucas palavras, a resposta tradicional para tornar a gestão pública eficiente e
democrática centrava-se na prestação direta de serviços por meio de estruturas
organizacionais burocráticas dirigidas e responsáveis perante representantes eleitos do
povo . Essa relação entre a democracia representativa no sistema político e o controle
hierárquico no sistema administrativo foi denominada "democracia aérea" por Redford
(1969) e "democracia elitista competitiva" por Held (1996). Nesse modelo, o poder soberano
flui por meio do voto (em disputas eleitorais partidárias) dos cidadãos para seus
representantes e daí para os chefes de departamentos administrativos nomeados. A
supervisão estrita e os outros apetrechos da burocracia weberiana mantêm a responsabilidade
e a capacidade de resposta. (Claro, os teóricos administrativos norte-americanos, sobre cujo
trabalho Redford se baseou, basearam suas ideias em observações de sistemas europeus:
Bovens 1998.) Redford acreditava que esse sistema era inequivocamente democrático.
Reconhecendo que o arbítrio é necessário porque "a lei é rígida e a política deve ser feita
pragmaticamente" (1958: 43), Redford argumentou que restringir o arbítrio a fim de direcioná-
lo para o interesse público - em oposição às preocupações estreitas de um grupo de
interesse ou agência requer dose de supervisãoo Portanto, o controle autoritário dos
subordinados não é antidemocrático, mas o oposto (Bertelli e L. Lynn 2003)·
As alternativas gerencialistas nos movimentos modernos de reforma administrativa são
baseadas no mesmo tipo de lógica. Concentrar-se nos resultados, entregar "coisas que os
cidadãos valorizam" (Barzelay, 1992) e permanecer altamente responsivo à direção dos
funcionários eleitos são características do modelo burocrático de organização administrativa.
Embora a burocracia e a hierarquia tenham recebido uma surra na teoria organizacional
contemporânea, elas não estão sem suas defesas (Jaques 1990; Du Gay, 2000; Kaufrnan
2001). Leman (1989) argumenta que a prestação direta de serviços do governo , feita
diretamente por agências governamentais, é eficiente, eficaz , responsiva e inovadora. As
organizações hierárquicas não são apenas muito eficazes para alguns tipos de tarefas, mas
também não raramente evocam um ideal de serviço e valorizam a disciplina pessoal
sacrificial que se compatibiliza com o idealismo de interesse público. organizações de
assistência social também expressam ideais de serviço semelhantes ( Balfour e Wechsler
1990).
Embora uma burocracia responsável por representantes eleitos possa prometer tanto a
prestação eficiente de serviços quanto o controle popular da política, ela também está sujeita
a uma variedade de patologias bem observadas. Por exemplo, as burocracias são realmente
Machine Translated by Google
r.,'
108 LINDA DELEON
eficiente? Alguns observadores (Behn 1995, 2002; Jones 1992; Pollitt 1996) afirmam que as
demandas por responsabilidade democrática, ironicamente, criam a burocracia que obstrui
os resultados. E mesmo onde organizações altamente estruturadas são ótimas para a
prestação de serviços, a questão democrática permanece se as políticas que estão
implementando estão realmente "governando os pobres em seus próprios interesses" ou no
interesse das elites econômicas, políticas ou gerenciais (P. deLeon 1992; 1995; Dryzek 1996;
Phillips 2002). Um sistema administrativo forte pode ser opressivo, indiferente e egoísta.
5.2.2 Mercados como Democracia
Os mercados representam outra abordagem teórica para o problema de combinar a prestação
de serviços eficaz e eficiente com a democracia. A concorrência de mercado obriga os
produtores a serem eficientes. Os mercados são democráticos porque respondem à demanda
do consumidor e não respeitam as pessoas. Ao oferecer escolhas aos cidadãos, as reformas
da gestão pública baseadas no mercado preservam e aprimoram a democracia.
Existem várias maneiras pelas quais as escolhas podem ser disponibilizadas: por meio
da competição entre setores ou órgãos públicos pelo patrocínio dos cidadãos, por meio da
competição na arena política por votos ou pelo desenvolvimento de uma "mistura heterogênea
de bens e serviços públicos em um sistema público" . economia de serviços" (Ostrom 1973: 74).
O movimento NPM faz amplo uso da competição intersetorial, ou mesmo entre órgãos do
governo , como uma estratégia para melhorar a gestão pública (Gruening 2001). Durante os
anos 1980 e 1990, por exemplo, o Reino Unido viu a introdução de mecanismos de mercado
como privatizações , subcontratação, quase-mercados e quangos (Newman 2001). As
reformas da administração pública baseadas no mercado foram justificadas principalmente
com base em tornar os serviços do governo menos onerosos ou de melhor qualidade
(Gruening 2001; Mathiasen 1999; Mintrom 2003; Zifcak 2000). Mas Behn (2002), por exemplo,
também sugere que as reformas baseadas no mercado têm potencial não apenas para
impulsionar o desempenho do governo, mas também para melhorar, pelo menos
marginalmente, a confiança dos cidadãos no governo.
Nos casos em que a competição permite que os cidadãos escolham se desejam obter
serviços pagos de uma agência ou de outra (um exemplo seriam os campos de golfe
municipais) ou de fontes do setor privado versus do setor público, os cidadãos participam de
um mercado onde a moeda é literalmente dinheiro. No entanto, outra maneira pela qual os
cidadãos podem fazer escolhas é por meio do processo político . O modelo pluralista de
democracia (Held 1996) introduz instituições como grupos de interesse que fazem a mediação
entre os cidadãos e as elites políticas. O poder em tais sistemas é compartilhado, não
hierárquico, e é objeto de negociações intermináveis. No “mercado competitivo” da política
eleitoral, a moeda são os votos.
Numerosas estratégias foram propostas como formas de aumentar a eficácia da competição
política como um meio de infundir as preferências dos cidadãos nas políticas e
GESTÃO PÚBLICA , DEMOCRACIA E POLÍTICA 109
administração. Nessa linha de pensamento, os cidadãos são empoderados quando podem
escolher seus representantes políticos. Por mais de cinquenta anos, política americana!
cientistas apontaram o sistema de Westminster como bem projetado para produzir uma
administração responsiva (APSA 1950), elogiando os partidos britânicos mais disciplinados
e ideológicos por apresentarem aos eleitores alternativas políticas mais claras do que os
americanos . Trabalhos recentes indicam que essa ideia mantém apelo perene (Green e
Hermson 2003) como uma forma de melhorar a eficácia e a capacidade de resposta da
democracia de sobrecarga.
Em um livro influente publicado em 1973, Vincent Ostrom propôs que uma crise intelectual
na administração pública foi o resultado de uma tentativa de fundir duas teorias incompatíveis,
que ele chamou de "administração burocrática" e "administração democrática". Seu
fundamento é a premissa de que os sistemas pluralistas são policêntricos, fragmentando a
autoridade governamental de forma que cada centro contrabalança os demais, protegendo
contra a dominação de qualquer um deles. Os economistas políticos, argumenta ele, veem a
questão de uma maneira ligeiramente diferente, mas análoga. Reconhecendo que as agências
públicas geralmente não têm a disciplina do mercado onde o consumidor é livre para escolher
entre alternativas, elas podem, no entanto, se envolver em "uma rivalidade relativamente
restrita, mas aberta" (Ostrom 1973: 20). Ao oferecer uma mistura heterogênea de bens e
serviços públicos, as jurisdições locais podem oferecer aos cidadãos a possibilidade de "votar
com os pés" - escolher onde viver com base na cesta de bens e serviços públicos ali oferecidos:
Uma variedade de diferentes arranjos organizacionais pode ser usada para fornecer diferentes
bens e serviços públicos. Tais organizações podem ser coordenadas por meio de vários
arranjos multiorganizacionais, incluindo negociação e contratação para vantagem mútua,
rivalidade competitiva e adjudicação ... Em contraste, a ordenação hierárquica do serviço
público reduziria a capacidade de um grande sistema administrativo de responder preferências
diversas entre os cidadãos por muitos bens e serviços públicos diferentes. COstrom 1973: 112)
A fragmentação de um sistema unitário em um sistema policêntrico, em que o poder de cada
jurisdição é limitado em relação às demais, não deve, portanto, ser vista como uma
"bacanização", mas sim como um meio de oferecer escolhas. Como um importante benefício
adicional, a rivalidade competitiva entre os órgãos públicos “pode oferecer uma abordagem
alternativa para a realização da eficiência no governo” (Ostrom 1973: 122).
Ostrom não sugere que a administração democrática expulse a alternativa da burocracia,
mas sim que cada uma tem seu lugar (cada nível de governo nacional, regional ou local
assume as funções economicamente apropriadas).
Curiosamente, a exegese de Ostrom sobre a ideia de uma administração democrática o leva
à conclusão de que o gestor público em uma sociedade democrática, embora respeitoso com
a autoridade dos funcionários do governo, não é um servidor neutro e obediente ao comando
do mestre. O serviço do gestor público é para cidadãos individuais como consumidores de
bens e serviços públicos, e ao mesmo tempo em que respeita
Machine Translated by Google
110 LINDA DELEON
autoridade, ele ou ela reconhece a responsabilidade de se recusar a explorar a riqueza
comum do estado ou prejudicar os direitos das pessoas (Ostrom 1973: 131).
Os críticos da democracia baseada no mercado argumentam que ela tem seu lado
negativo. Lane (2000) diz que o bem-estar subjetivo dos cidadãos não é uma função da
renda , mas do companheirismo e que o materialismo e a escolha são insuficientes para
produzir felicidade. Um grande desafio para as reformas da NPM surge dessa perspectiva.
Vários críticos atacaram as reformas baseadas no mercado, empreendedoras ou competitivas,
sugerindo que, fundamentalmente, o clamor dos interesses individuais não pode resultar no
bem de todos. Na competição, há vencedores e perdedores, e dizer que a "maioria manda"
não significa que a maioria pode tiranizar a minoria. De acordo com uma análise altamente
crítica, a democracia liberal nos EUA, em seu estado atual, favorece "grupos de interesse
próprio em detrimento da sabedoria, desvio em detrimento da tolerância, ganho de curto
prazo em detrimento da espiritualidade, [e] feroz competição econômica em detrimento da
colaboração" (Kakabadse, Kakabadse e Kouzmin 2003: 48).
Um dos principais desafios à validade dos mercados - econômico ou político - como meio
de fortalecer a democracia afirma que eles dão influência desproporcional àqueles com maior
riqueza. Reformas baseadas no mercado podem significar maior concorrência entre
fornecedores de serviços (públicos ou uma combinação de público, privado e sem fins
lucrativos), o que exerceria pressão sobre os fornecedores para que tenham um desempenho
eficiente e forneçam bons serviços. Colocar serviços no mercado, no entanto, também
implicaria que aqueles que não tivessem recursos para pagá-los ficariam de fora. Além disso,
a dinâmica dos mercados inclui o desejo por parte dos participantes de escapar dos rigores
da competição por meio de conluio, restrição do fluxo de informações e pressão por proteções
especiais; aqueles com maior riqueza ou poder podem usar tais meios para obter vantagem
desproporcional.
Onde o mercado está em votos, não em moeda, a igualdade política pode ser vítima das
distorções da riqueza. Como Held (1996: 308 ) escreve, "Uma das principais fraquezas do
liberalismo é ver os mercados como mecanismos de coordenação 'impotentes' e, assim,
negligenciar ... a natureza distorcida do poder econômico em relação à democracia."
Sem recursos suficientes, indivíduos ou grupos não têm acesso a autoridades políticas, a
meios de comunicação ou a qualquer outra alavanca crítica do poder político.
Outros defeitos de sistemas representativos com mau funcionamento podem incluir
corrupção política, grupos de interesse entrincheirados, legisladores comprometidos, acesso
bloqueado a canais de mídia, falta de transparência ou confiança excessiva em conhecimentos
técnicos (Box el aI. 2001; Vigoda 2003).
5.2.3 Redes: Democracia Participativa
As redes têm recebido atenção sustentada na teoria da organização moderna e também na
literatura de gestão pública . Uma vez que a sociedade é vista como cada vez mais diversa,
complexa e fragmentada, muitos teóricos sugerem que a governança não pode
GESTÃO PÚBLICA , DEMOCRACIA E POLÍTICA III
ser realizada por qualquer instituição isolada - nem mesmo pelo estado - mas requer
necessariamente a coordenação dos setores público, privado e sem fins lucrativos. O que
antes era privilégio do governo agora é função de redes altamente complexas de organizações.
A coordenação em redes não é hierárquica, mas baseada na igualdade e na participação
(Chisholm 1989). Teóricos na Holanda e na Escandinávia veem o governo como apenas um
tipo de ator em um campo que contém muitas outras instituições com algum grau de
autonomia (Newman 2001; Klign e Koppenjan 2000).
As redes apresentam mais uma forma efetiva e democrática de fazer uma gestão pública .
A eficácia é aprimorada pela colaboração de parceiros que trazem recursos e perspectivas
necessárias para a tarefa. A democracia é preservada porque os múltiplos nós da rede
garantem muitos pontos de acesso ao sistema de governança tanto para as organizações
quanto para os cidadãos individuais. Variantes do modo parlamentar! da democracia incluem
os da "Nova Direita" e da "Nova Esquerda" (Held 1996). O primeiro é caracterizado por um
governo muito limitado, deixando uma esfera maior de atividade não-governamental aberta
à participação de indivíduos privados. Este último envolve a participação cidadã direta em
alguns casos , mas não exclui a restrição da participação individual no nível nacional, em
favor de instituições representativas. Klijn e Koppenjan (2000) propõem ainda outro modelo,
que eles chamam de "tomada de decisão interativa". Com base em uma tradição democrática
"substantiva" (em oposição a "instrumental"), ela propõe um papel ativo para os cidadãos,
participando desde os estágios iniciais do desenvolvimento da agenda política até a
implementação, e um papel facilitador para os políticos.
Além da atenção ao aumento da participação no processo de governança por meio do
envolvimento de organizações não governamentais, a literatura sobre gestão pública também
aborda a questão da participação direta do cidadão na política e na gestão.
Os motivos para defender uma maior participação cidadã decorrem tanto da crítica à
burocracia quanto à crítica da política representativa, que foram descritas acima. Os críticos
da burocracia argumentam que ela é inacessível aos cidadãos e indiferente às suas
necessidades; críticos da política representativa argumentam que ela priva muitos cidadãos,
atende às elites e pode ser corrupta . ) e como corretivo necessário para disfunções
sistêmicas.
Mansbridge (1997), por exemplo, postulou que a confiança dos cidadãos no governo
aumentaria se eles desempenhassem um papel nas complexas compensações exigidas
pelas escolhas políticas. Apresentando um simpósio recente sobre a Nova Gestão Pública
em todo o mundo, Vigoda (2003) contrasta a administração pública "responsiva" e
"colaborativa " . A primeira coloca o cidadão-cliente no centro do NPM, que tenta apurar suas
necessidades (por meio de pesquisas, audiências públicas e 50 em diante) , mas o mantém
distante do trabalho administrativo para servir com neutralidade, expertise e eficiência. A
administração pública colaborativa "pode ser definida como uma reforma na
Machine Translated by Google
112 LINDA DELEON
progresso" destinado a promover a confiança no governo: uma gestão pública colaborativa
estaria "mais disposta a compartilhar idéias, conhecimento e poder com os outros, não
apenas instruir os cidadãos e patrociná-los" (Vigoda 2003: 885).1
Em contraste, instituições democráticas diretas e deliberativas podem construir
comunidade a partir da individualidade, valores compartilhados a partir da diversidade,
consenso a partir do partidarismo. No processo de debater questões públicas, os indivíduos
podem forjar um senso de comunidade enquanto falam sobre suas diferenças. Além disso,
um senso de comunidade e normas de reciprocidade irão restringir impulsos desordenados e
rebeldes (Bellah et al. 1985; Dryzek 1990; Gutmann e Thompson 1996). A abundante literatura
sobre capital social apóia e amplia essa ideia (Putnam 2000, 2002).
No entanto, os processos participativos têm suas próprias patologias. Eles estão sujeitos
a alguns dos mesmos problemas que os representativos, no sentido de que desigualdades
de riqueza independentes ou combinadas com desigualdades de status social podem
distorcer a versão do interesse público que resulta de seu funcionamento. Lynn (2002: 448)
lista uma variedade de outras "questões irritantes" decorrentes da participação direta:
Entre eles estão as consequências destrutivas do rent-seeking, a ambição. ignorância,
avareza, ideologia, narcisismo. e preconceito ... Economistas apresentarão problemas de
ação coletiva, oportunismo, conflitos de interesse e assimetrias de informação ...
Além disso, as instituições participativas - tanto aquelas que envolvem a participação direta
dos cidadãos quanto aquelas que vinculam as organizações em redes - apresentam questões
difíceis de prestação de contas. Na medida em que as redes são igualitárias e cooperativas,
não coercitivas, elas são o que os teóricos políticos chamam de "anarquias"; das quais as
características definidoras são, primeiro, que não há especialização de papéis políticos (ou
seja, ninguém é o líder o tempo todo) e, segundo, não há imposição de decisões coletivas
(os participantes são livres para ingressar ou retirar-se a arena como eles desejam (Taylor
1982)). Em tais casos, a responsabilidade é difusa - o coletivo como um todo é a parte
responsável - e, em certo sentido, a responsabilidade por todos significa a responsabilidade
por ninguém. Alternativamente, o único meio de garantir a responsabilidade é uma participação
constante e consistente: na ausência do cumprimento das decisões coletivas, os jogadores
devem permanecer à mesa para proteger seus interesses pessoais (L. deLeon 1994).
5.3 DEMOCRATIZANDO A GESTÃO PÚBLICA
................................................ ................................................ ................................................ ........
Tanto a literatura contemporânea de gestão pública quanto suas disciplinas relacionadas à
administração pública e à política pública contêm extensa pesquisa sobre uma variedade de
meios pelos quais a prática da gestão pública pode ser democratizada. Esta seção fornece
uma breve visão geral de alguns deles .
GESTÃO PÚBLICA , DEMOCRACIA E POLÍTICA 113
5·3·1 Burocracia representativa
Onde o sistema político não funciona efetivamente para representar a vontade do povo (uma
acusação tanto contra a democracia indireta quanto contra a democracia pluralista), outro
meio de alcançar a representatividade pode ser fornecido pela própria burocracia. Uma
burocracia representativa é aquela em que a força de trabalho reflete a composição dos
cidadãos com relação a qualidades como classe, gênero, raça e etnia.2 Uma burocracia
representativa "simboliza e promove a igualdade de oportunidades e igualdade" (Dolan e
Rosenbloom 2003 : 6); é frequentemente preferido pelos clientes (Thielemann e Stewart
1996). Mais importante, deve resultar em políticas que sirvam ao interesse público.
Como Meier e Nigro (1976) argumentaram, no entanto, a eficácia da burocracia
representativa envolve uma cadeia causal de quatro variáveis: a origem social dita as
experiências de socialização, que moldam as atitudes, que motivam os comportamentos.
Desafiando essa teoria, eles citam evidências de que pessoas de diferentes origens sociais
podem ter experiências de socialização semelhantes (Barber 1970), que as organizações
são socializadoras poderosas (Baldwin 1968; Janowitz 1960; Kaufman 1960) e que as
atitudes podem ser ligeiramente ou não relacionadas às ações (Wicker 1969).
A pesquisa sobre as ligações entre variáveis na teoria da burocracia representativa
encontra resultados mistos, mas as teorias de contingência são promissoras. Por exemplo,
Thompson (1976) sugere condições-chave sob as quais a representação passiva se torna
ativa: quando oficiais minoritários lidam com questões que claramente afetarão pessoas de
sua raça, quando minorias trabalham em estreita proximidade umas das outras e quando
oficiais minoritários ocupam empregos que critério. Recentemente, Meier e Bohte (2001)
reforçam esta última proposição em um estudo com professores minoritários. Conforme
previsto, quando os burocratas têm poder discricionário sobre uma área diretamente ligada a
seus valores, é provável que tomem medidas concretas em nome desses valores.
Curiosamente, porém, Selden, Brudney e Kellough (1998) descobriram que as atitudes
podem ser mais importantes do que o status - mesmo pessoas que não pertencem a minorias
podem agir em nome de interesses minoritários se acreditarem que é importante fazê -lo.
Além disso, em uma discussão comparativa de sistemas de serviço civil, Van der Meer (1996)
distingue representatividade demográfica, de opinião e de interesse, sugerindo que as
opiniões de grupos sub-representados podem não refletir necessariamente seus interesses
mais gerais ou de longo prazo. Por outro lado, os defensores da burocracia representativa
argumentam veementemente que uma relação de "fiduciário" é insuficiente. Teóricas
feministas consideram enganosa a "visão de longa data de que os homens poderiam
representar as mulheres sem que estas estivessem fisicamente presentes ... agindo como
um administrador para elas" (Kelly 1998: 204). Eles apontam que a crescente representação
das mulheres na vida política e social está relacionada à implementação de políticas que
promovam e preservem seus interesses (Guy 1992; Hale e Kelly 1989; Kelly e Guy 1991;
Stivers 1993). Como tantas vezes acontece nas ciências sociais, a causalidade não pode ser
definitivamente estabelecida para essa associação. Parece plausível, no entanto, que a
Machine Translated by Google
114 LINDA DELEON
A presença de grupos politicamente desfavorecidos no aparato administrativo (e, claro , também no
legislativo ) funciona para manter "suas" questões em pauta e, sutilmente, dá ao senso de responsabilidade
dos gestores públicos um rosto humano , o rosto dos colegas ..
5.3.2 Administração proativa
A democracia de sobrecarga sugere algo semelhante à noção dos economistas de efeitos "gotejamento",
em que os benefícios concedidos aos ricos e poderosos acabam caindo para os participantes menos
favorecidos. Mas talvez um gotejamento não seja suficiente; os críticos que afirmam que a administração
pública é elitista prefeririam uma teoria da "cascata" - a contribuição do cidadão deveria fluir de todas as
direções - de dentro e de fora, de cima e de baixo. Nessa conceituação, a burocracia representativa traz
informações de dentro da administração, a democracia aérea traz de cima, e os chamados triângulos de
ferro (Ripley e Franklin 1984) e redes de questões (Heclo 1978) retratam a influência vinda do ambiente
externo de grupos de interesse.
Outra fonte importante de influência democratizadora, no entanto, pode vir de "baixo"; uma das primeiras
declarações explícitas dessa ideia de administração proativa foi apresentada em um volume de ensaios
(Marini 1971) resultante da conferência de Minnowbrook em Nova York, que deu início a um movimento
nos Estados Unidos chamada de Nova Administração Pública.
Reagindo contra o serviço civil cada vez mais profissionalizado (Mosher 1968; Mosher e Stillman 1977) ,
com uma força de trabalho que super - representava a classe média educada em comparação com a
minoria empobrecida e desproporcionalmente inferior, esses teóricos (particularmente Michael Harmon
1971) argumentaram que a autoridade as decisões em uma democracia não devem ser feitas apenas por
legisladores na fase de seleção de políticas; ao contrário, eles devem ser feitos, proativamente, também
pelos administradores . Cerca de vinte anos depois, o "Manifesto de Blacksburg"; que formou a base para
a Refundação da Administração Pública (Wamsley et alo 1990), perseguiu a mesma noção, sugerindo que
"a vontade popular não reside apenas em funcionários eleitos, mas em uma ordem constitucional que
prevê uma variedade notável de títulos legítimos de participação na governança;' e que "a Administração
Pública, instituída por estatutos com base nesta ordem constitucional, é detentora de um destes títulos" (47).
5.3.3 Burocracia de "nível de rua"
Assim como no campo da administração pública, durante as décadas de 1970 e 1980 , um debate dentro
dos estudos de implementação de políticas opôs aqueles que preferiam uma abordagem de cima para baixo
(Matland 1995; Sabatier 1986) - com base no fato de que os funcionários eleitos são mais prováveis
GESTÃO PÚBLICA , DEMOCRACIA E POLÍTICA 115
mais representativos da população de onde provêm do que os burocratas - contra aqueles que adotaram
uma orientação de baixo para cima . Estudiosos como Michael Lipsky (1980) enfocaram as atividades e
crenças dos "burocratas de rua" - trabalhadores da linha de frente que interagem diretamente com os
clientes dos órgãos públicos.
Burocratas de nível de rua, embora não formalmente responsáveis perante seus clientes e protegidos por
regras do serviço público, sindicatos e responsabilidade limitada, podem, no entanto, ter uma melhor
compreensão e dedicação aos interesses dos clientes do que os legisladores.
Na verdade, eles geralmente estão envolvidos com clientes na coprodução de serviços públicos (educação,
aplicação da lei), de modo que ambas as partes têm interesse no sucesso (P. deLeon e L. deLeon 2002).
E os clientes não ficam sem recursos para impor suas demandas aos servidores públicos:
Burocratas de nível de rua ... também dependem de clientes. Os clientes têm um estoque de
recursos e podem impor uma variedade de C05t5 de baixo nível . Isso ocorre porque os burocratas
de nível de rua devem obter a concordância do cliente com suas decisões, particularmente quando
são avaliados em termos de comportamento ou desempenho de seus clientes (Lipsky 1980: 57).
Em alguns poucos casos, burocratas de nível de rua podem ir tão longe a ponto de exceder os limites de
seu arbítrio administrativo. Maynard-Moody e Leland (2000) observam que a pesquisa sobre as maneiras
pelas quais os trabalhadores de nível de rua se desviam da política formal sugere que eles o fazem para
facilitar sua vida profissional. Seu próprio estudo de uma variedade de burocratas front-find, no entanto,
descobriu que uma amostra de profissionais do bem-estar social às vezes era mais comprometida com as
necessidades do cliente do que com sua agência ou com o governo em geral. Claramente, essa postura
vai contra a visão clássica de responsabilidade gerencial ou a prescrição de que os administradores podem
"exercer autonomia de imperativos organizacionais ou hierárquicos somente sob certas circunstâncias e
por certas razões "cívicas" (Pollitt 2003), como denúncia ou resistência a ações que desperdiçam recursos
públicos.
5.3.4 Capacidade de Resposta e Responsabilidade Administrativa
Menos radical do que as teorias de administração proativa, mas em consonância com o cali do Manifesto
de Blacksburg para uma apreciação mais completa do papel positivo da autoridade na administração, é o
desenvolvimento de teorias de responsabilidade administrativa.
A responsabilidade e sua prima, a responsividade, são processos pelos quais as escolhas dos cidadãos,
transmitidas pelo sistema eleitoral, são convertidas em prática administrativa. A capacidade de resposta,
conforme sugerido na seção anterior , exige que os gestores públicos estejam em conformidade com a lei
e as políticas. Mas a intenção da lei pode ser ambígua ou incompleta. Nesta situação, a «responsabilidade
gerencial» (Bertelli e L. Lynn 2003) exige que o gestor siga as leis, regras e políticas criadas pelo poder
legislativo. Esta obediência também deve, no entanto, ser moderada por quatro elementos: julgamento
sobre o que o interesse público e o profissionalismo exigem; responsabilidade
Machine Translated by Google
116 LINDA DELEON
às leis e regras, reconhecendo que estas podem emanar de fontes divergentes; equilíbrio,
uma tentativa de levar em consideração interesses conflitantes expressos por muitos e
diversos canais; e racionalidade, ou julgamento que seja razoável e realista. Bertelli e Lynn
insistem que a responsabilidade é tanto um requisito quanto um direito: "Por mais que
tribunais, legislaturas e grupos de interesse possam desejar que seja diferente, cumprir
mandatos legislativos em conformidade com a justiça individual e coletiva requer deferência
de princípios aos gestores públicos, que carregam o ônus primário da administração" (265).
Em uma intrigante análise de responsabilidade, Bovens (1998) sugere que a concepção
mais antiga de responsabilidade hierárquica - na qual se esperava que os indivíduos fossem
estritamente obedientes aos superiores, deu lugar a uma visão de que os gerentes também
deveriam ser leais aos colegas, suas profissões e cidadãos. Situações em que a lealdade à
organização (ou, por extensão, a seus controladores políticos) está em conflito exigem
escolhas entre lealdade, voz e saída (Hirschman 1980). Cada uma das concepções
alternativas de responsabilidade tem menos legitimidade do que a noção mais antiga e ,
portanto, os funcionários públicos devem ser hábeis em equilibrar sua cidadania organizacional
com seu papel como cidadãos de uma comunidade política. Como as noções modernas de
lealdade e obediência adequadas são tão fluidas, a busca por responsabilidade, sugere
Bovens, nunca terá fim .
5·3·5 Participação Cidadã
A literatura sobre a participação cidadã é extensa tanto em termos de tempo quanto de
quantidade. Com raízes na ciência política, investiga questões como a relação entre
participação e o senso de eficácia política , os conelatos socioeconômicos da participação e
o transbordamento entre participação política, social e econômica (Berry, Portnoy e Thomson
1993).
Existem muitas formas de envolver o público na gestão pública. Pollitt (2003) usa uma
classificação tripartida que vai desde informá-los, consultá -los, até permitir a eles dois
modos completos e participação iterativa. Ele também descreve os modos "mercado" e
"fórum"; a participação é mais intensiva (na escala descrita acima) e também mais extensa
(da participação de indivíduos à participação de coletividades) neste último. Moynihan (2003)
oferece uma visão muito semelhante tipologia e depois pergunta por que , quando a
participação parece ser uma boa ideia , ela é tão escassa ? e frustrante e pode até não
produzir melhores resultados do que a tomada de decisões por profissionais. Outras
preocupações são que· as atividades democráticas absorvem recursos que poderiam ser
melhor gastos em serviços necessários ou que as iniciativas democráticas às vezes saem
pela culatra - em um esforço para garantir a participação de pessoas socialmente grupos
excluídos, eles na verdade discriminam o acesso de outros,
GESTÃO PÚBLICA , DEMOCRACIA E POLÍTICA 117
grupos estabelecidos (Lowndes, Pratchett e Stoker 2001). Uma abordagem interessante é
a teoria da contingência proposta por Thomas (1995), sugerindo que! os resultados bem-
sucedidos são mais prováveis quando os mecanismos participativos (audiências públicas,
consultas, etc.) são adequadamente adaptados a uma variedade de condições decisórias e
situacionais.
Uma forma de reduzir os custos de participação é o uso da tecnologia. Vários estudos de
caso, extraídos de várias nações, descrevem o uso de e-mail, sites, laptops em rede e
teclados sem fio, entre outras coisas, para facilitar a obtenção e o gerenciamento de
contribuições dos cidadãos ou para fornecer informações aos cidadãos em apoio à seu
envolvimento na tomada de decisões (Chen, Huang e Nsaio 2003i Kakabadse, Kakabads€:
e Kouzmin 2003; La Porte, Demchak e de Jong 2003; Moynihan 2003). Tirando conclusões
de uma pesquisa mundial de sites governamentais, La Porte, Demchak e deJong observam
que os sites governamentais podem ser justificados com base no fato de aumentarem a
eficiência do produto (prestação de serviços) ou aumentarem a participação cívica, ou ambos.
«Portanto, é provável que o uso da Web cresça independentemente das escolhas filosóficas
e seja incluído nas definições comumente aceitas de democracia" (2003: 437)·
Finalmente, vários observadores observam que a literatura sobre gestão pública dá
ênfase indevida à participação política. A participação social e econômica também são
caminhos importantes pelos quais os cidadãos podem alcançar resultados públicos que
atendam às suas necessidades. Organizações sem fins lucrativos ou não governamentais
(ONGs) , bem como clubes e associações informais, exemplificam as primeiras, enquanto a
atividade do setor privado exemplifica as últimas. Lam (2003) faz esse argumento no
contexto de Hong Kong: a participação pode assumir a forma de manifestações e movimentos
sociais que favoreçam ou protestem contra a atividade do governo. Os residentes de Hong
Kong têm fama de apáticos politicamente, mas na verdade são bastante expressivos, se for
usada essa definição mais ampla de participação .
5.4 DEMOCRACIA DENTRO DO PÚBLICO
ORGANIZAÇÕES
As seções anteriores enfocaram a relação entre a gestão pública e os sistemas políticos
pelos quais as políticas são feitas e implementadas. Várias linhas de pesquisa e teoria
abordam a questão separada de saber se os próprios órgãos públicos devem ser
administrados democraticamente. Na famosa pergunta de Dwight Waldo, a «autocracia em
ação» é realmente o preço necessário para «a democracia depois das horas» (Waldo 1984:
75). Denhardt (1993) é inequívoco ao afirmar que as organizações públicas em uma
democracia devem ser, elas próprias, exemplos de democracia no local de trabalho: «Democratic
Machine Translated by Google
n8 LINDA DELEON
resultados requerem processos democráticos" (1993: vii). Como em um holograma, a natureza
democrática do sistema maior deve ser repetida em suas subunidades.
A justificativa para uma democracia nas organizações públicas. como aquela para a relação da
gestão pública com a política e a sociedade civil, assume duas formas, uma argumentando com base
na eficiência e a outra na premissa de que ajuda a construir o capital social. O argumento da eficiência
é muito conhecido ; suas principais conclusões são que as pessoas ou grupos envolvidos na tomada
de uma decisão são mais propensos a apoiá-la, que diversas contribuições nas decisões resultam
em decisões melhores e que os trabalhadores mais próximos às linhas de frente sabem melhor como
o trabalho deve ser feito.
O segundo argumento sustenta que a democracia no local de trabalho desenvolve habilidades
para a cidadania (Pateman 1970), como colaboração e gerenciamento de conflitos. À medida que
interagem, cidadãos e servidores públicos levam em consideração os desejos e necessidades uns
dos outros e se tornam mais abertos à influência dos outros. Dessa forma, eles chegam a valores
compartilhados e ações mutuamente aceitáveis. Também desenvolve características desejáveis em
cidadãos e funcionários individuais, como consideração pelo interesse geral, senso de eficácia
pessoal e senso de comunidade. A democracia " não suporta a burocracia de bom grado" (Thompson
1983). Valores essenciais à democracia, como igualdade , participação e direitos individuais, são
incompatíveis com hierarquia, especialização e impessoalidade. Os funcionários dentro da organização
também podem ter opiniões e demandas a fazer à administração. Esses impulsos em direção à
participação dos empregados têm várias raízes (às vezes da ideia de que a democracia é igual à
participação, às vezes da visão de que os trabalhadores devem ser empoderados em sua luta contra
o capital) e incluem uma ampla variedade de formas, como TQM, círculos de qualidade , através de
equipes de trabalho autogerenciadas, em todo o caminho para uma democracia genuína e total no
local de trabalho. Denhardt cita o cali "queixoso" de Waldo para um "mundo de trabalho no qual todos
participam como 'líderes' e 'seguidores' de acordo com as 'regras do jogo' conhecidas por
todos]" (WaIdo 1952: 103, editado em Denhardt 1993: 78) .
Feldman e Khademian (2001) argumentam que a "gestão para a indução " (dos funcionários nos
processos decisórios nas organizações públicas) é uma forma de resolver o problema democrático
da tensão entre participação e controle. O modo burocrático tradicional, que eles chamam de
“gerenciamento por processo”: era caracterizado por autoridade centralizada e supervisão próxima a
regras e regulamentos.
Um modelo mais novo, muito elogiado no NPM, gerencia resultados. Controle sobre o processo,
neste modelo. é descentralizado, mas há controle centralizado (accountability) dos resultados. Ambos
os modelos são ineficazes, no entanto, porque em um mundo complexo, o processo nem sempre
produz resultados antecipados e, portanto, especificar o processo ou os resultados pode ser
disfuncional. Gerenciando para indução coloca sua fé na capacidade de uma força de trabalho
totalmente capacitada para usar o trabalho em equipe para buscar a melhoria contínua. Os gerentes,
portanto, devem abrir mão do controle do processo ou dos resultados, concentrando-se, em vez disso,
na construção da capacidade dos trabalhadores e do público para participar do processo político "Eles
exercem autoridade e controle pela maneira como implementam a participação" (Feldman e Khademian
2001 : 155).
GESTÃO PÚBLICA , DEMOCRACIA E POLÍTICA 119
Os teóricos da democracia no local de trabalho reconhecem que o empoderamento do cidadão e
do trabalhador apresenta problemas para as noções tradicionais de prestação de contas e
responsabilidade. Ao discutir Harmon (1971), Denhardt (1993) conclui que os mecanismos tradicionais
de responsabilização devem ser seguidos na maioria dos casos. Mas ele também cita com aprovação
o argumento de Hannon de que o valor da ação humana é encontrado na ação per se, e não
exclusivamente nos resultados obtidos pela ação. Ação. Outra forma de expressar essa ideia é que
a política é o resultado do processo – nós somos o que fazemos . A justiça e a liberdade como
resultados substantivos podem, portanto, ser produzidas apenas quando os processos de tomada de
decisão são justos e livres.
Além disso, pedir aos gerentes que abandonem o controle abre a possibilidade de permitir os
resultados indesejáveis que os modelos mais antigos ("gerenciar para o processo" ou "gerenciar para
os resultados") são projetados para evitar. Feldman e Khademian (2001) argumentam que o abuso e
a corrupção também resultaram nos modelos mais antigos, com a desvantagem adicional de que
tanta burocracia foi usada para remendar o sistema que a ação muitas vezes ficava paralisada. Eles
concluem que "funcionários e gerentes devem ser mantidos em padrões elevados e ambos devem
ser capazes de prestar contas por seu comportamento" (164).
A democratização do local de trabalho pode assumir várias formas, em um contínuo de crescente
empoderamento. Tomada de decisão participativa (PDM) refere-se a processos que envolvem
trabalhadores na gestão das organizações, enquanto 'democracia no local de trabalho, democracia
industrial e similares são termos para organizações nas quais todos os funcionários compartilham a
responsabilidade de gerenciamento. Entre esses pólos estão fenômenos como equipes de trabalho
autodirigidas, em que equipes empoderadas podem gerenciar seu próprio trabalho, mas dentro da
estrutura de uma organização hierárquica (Yeatts e Hyten , 1998).
5.4.1 Tomada de Decisão Participativa
PDM refere-se ao envolvimento dos funcionários em decisões que normalmente são prerrogativas da
administração (Parnell e BeliI994). Não é democracia organizacional. Por analogia com Barber (1984),
é uma " democracia fraca" na medida em que filtra a entrada por meio de gerentes e supervisores ou
por meio de representantes dos trabalhadores nos conselhos de administração. Kearney e Hays
(1994: 50) escrevem que “Ao promover um novo espírito cooperativo entre a gestão pública e os
funcionários públicos, a democracia organizacional torna-se uma extensão natural dos valores sociais
dominantes e representa um novo capítulo promissor na experiência democrática americana:'
Os esquemas de participação dos funcionários variam de acordo com o país: as versões americanas
são altamente individuais, enfatizando o empoderamento de gerentes e funcionários individuais,
enquanto as europeias tendem a representar os trabalhadores por meio de sindicatos (Sagie e
Koslowsky 2000). Em ambos os casos, os defensores do PDM proclamam seus benefícios tanto para
a produtividade quanto para a satisfação do trabalhador.
Machine Translated by Google
120 LINDA DELEON
A pesquisa sobre PDM remonta à década de 1950. Houve quatro revisões do
literatura sobre PDM nos últimos vinte anos (Cotton et al. 1988; Loeke e Sehweiger 1979; Miller e
Monge 1986; Wagner e Gooding 1987). Loeke et ai. (1979) concluíram que poucas inferências
poderiam ser feitas sobre os efeitos da participação, porque muitas outras variáveis (motivação do
funcionário, tarefa, grupo e atributos do líder) poderiam contribuir para esses efeitos. Sua principal
1 descoberta foi que a literatura até aquela data parecia mostrar que a liderança participativa não
aumentava a produtividade , mas levava a uma maior satisfação do trabalhador. Miller e Monge (1986)
criticaram os métodos de Locke. Sua meta-análise concluiu que a participação afeta tanto a satisfação
\ quanto a produtividade, e que fatores específicos da organização têm efeitos importantes. Por
exemplo, um clima organizacional participativo tem mais efeito do que a participação ocasional em
decisões específicas.
Estudos recentes começaram a explorar os efeitos de várias formas de PDM no desempenho
organizacional. Tais formas incluem participação informai versus formal, propriedade do empregado,
decisões sobre metas e participação representativa (Cotton et al. 1988). A evidência sugere que o
PDM tem uma série de resultados positivos nas organizações, na maioria das vezes. O PDM aumenta
a satisfação do funcionário no trabalho e o desempenho individual e, ao reduzir o absenteísmo e a
rotatividade e melhorar o fluxo de informações, melhora a eficácia organizacional (Kearney e Hays
1994; Kim 2002). No entanto, ganhos claros de produtividade ou eficiência aparecem em apenas
cerca de metade dos casos (Kearney e Hays 1994; Sagie e Koslowsky 2000).
5.4.2 Democracia no local de trabalho
Na década de 1950, a Iugoslávia rompeu com o modelo stalinista de planejamento central e
desenvolveu um sistema econômico de autogestão dos trabalhadores. Lynn et al., descrevem o fim
desse grande experimento de empoderamento, que, com o tempo, degenerou em um "neotaylorismo
apoiado pelo Estado com um 'tanque de pensamento' e um 'tanque de trabalho: ... que representava
pouco empoderamento realas
incluem " (M. Lynn, Mulej (1992),
de Krimerman e JursePencave1
2002: 797). As discussões
(2001) contemporâneas
e Lichenstein (1993). Whitty
(1996) discute a cogestão como uma evolução natural além das equipes de trabalho autodirigidas
para a participação plena dos funcionários em todos os níveis da empresa . representação de
empregados ou sindicatos em órgãos sociais, ou inclusão de empregados em todos os órgãos internos
de gestão. Embora praticamente não haja exemplos de democracia no local de trabalho nas agências
governamentais e poucos no setor privado , os defensores acreditam que a democracia no local de
trabalho oferece a "única estratégia viável e sustentável para transcender a divergência de interesses
entre capital e trabalho" (Wisman '997: 1388).
GESTÃO PÚBLICA , DEMOCRACIA E POLÍTICA
121
5.5 SUMÁRIO E CONCLUSÃO
................................................ ................................................ ................................................ ......
Este capítulo postula que a democracia é mais do que um conjunto de princípios ou procedimentos
estabelecidos em uma constituição. Não é da boca para fora um ideal, mas a vivência dela , que
concretiza o que Morone (1990) chamou de " vontade democrática:' Na administração, como na
política, a democracia exige defesa constante, seja contra as forças ossificantes da burocratização,
da maquinações de interesses especiais ou a tirania da maioria.
No curso desta discussão, várias das "grandes questões" relacionadas à gestão pública,
democracia e política foram abordadas. Uma pergunta : "Como as demandas dos cidadãos por um
governo eficiente e eficaz podem ser equilibradas com os requisitos da democracia?" Três respostas
básicas foram oferecidos: por meio de uma burocracia eficiente que responda aos representantes
eleitos, por meio de mercados que reforçam a eficiência e oferecem uma ampla gama de escolhas
entre as quais os cidadãos podem escolher livremente, ou por meio de redes que permitem a
participação de uma variedade de organizações e o acesso de cidadãos individuais.
Uma segunda grande questão é: "A 'autocracia em ação' é o preço da 'democracia depois do
expediente', ou seja, as próprias organizações públicas devem ser administradas como democracias?"
A seção imediatamente anterior revisou algumas respostas positivas - tomada de decisão participativa
e democracia no local de trabalho - embora a relativa raridade dessas estruturas sugira que a resposta
a essa pergunta ainda seja , em geral, "não".
Uma terceira grande questão é: "A administração é genérica ou existe uma subespécie de
administração 'democrática'?" Denhardt (1993) argumenta a favor de uma administração especificamente
democrática e observa vários dos primeiros teóricos - como Levitan (1943), Follett (Metcalf e Urwick
1940) e Waldo (1948) - que argumentaram que a democracia deveria infundir organizações
administrativas como bem como seu ambiente político. Alguns teóricos, notadamente aqueles que
defendem a primeira posição descrita acima (de que o objetivo primordial da administração é a
produção eficiente e efetiva de serviços governamentais) consideram a democracia um atributo do
sistema político, enquanto a administração é genérica a todos os regimes políticos. Outros argumentam
que uma política democrática requer uma administração caracteristicamente democrática. O cerne
deste capítulo, tomado como um todo, é que a administração em sistemas políticos democráticos deve
dar atenção a uma série de questões que os sistemas autoritários não estão preocupados em abordar.
Essa visão geral da relação entre democracia e gestão pública pode sugerir uma teoria da
contingência. A democracia direta pode ser mais fácil de alcançar em sistemas pequenos o suficiente
para permitir uma comunicação imediata; pode ser mais fácil onde há consenso sobre valores
compartilhados; ou pode ser mais fácil onde há um alto nível de confiança interpessoal e confiança
no governo. Outro fator pode ser o
Machine Translated by Google
122 LINDA DELEON
sofisticação e penetração da tecnologia da informação (Kakabadse, Kakabadse e
Kouzmin 2003 ) , que torna a realização de pesquisas ou mesmo a comunicação
muitos - para - muitos muito mais rápida e barata do que no passado . no entanto.
Políticas grandes, complexas e diversificadas podem realmente precisar de
infusões de democracia direta para construir o consenso e a confiança de que
necessitam para que a democracia representativa - reconhecidamente mais
"eficiente" - funcione efetivamente.
Em ambos os casos, e esta é a linha de batalha deste argumento, continua sendo verdade que mais
democracia é melhor do que menos, e mais participação é melhor do que menos. A opção padrão deve ser
oferecer oportunidades de participação, na medida desejada e a menos que outras considerações tornem isso
impraticável . Esta orientação implica riscos, nomeadamente, as patologias associadas à participação. O maior
risco, entretanto, está em tornar fácil para governos ou elites poderosas justificarem restrições à informação ,
aos direitos civis ou ao acesso às alavancas do poder.
KarieI (1966) sugeriu que o critério para decidir até que ponto a democracia é a quantidade certa deveria ser "
Quanto o sistema pode suportar sem se desintegrar?"
Obviamente, a gestão pública tem a tarefa de implementar políticas públicas e prestar serviços governamentais
da maneira mais eficaz e eficiente possível. Igualmente aparente é sua oportunidade e obrigação de contribuir
para a colaboração entre cidadãos, gestores públicos e autoridades eleitas.
O que o gerencialismo e o NPM trazem para a mesa é valioso, apesar das preocupações de seus críticos.
No entanto, a crítica também tem valor e não deve ser descartada. Tal como acontece com o
grande ato de equilíbrio que pesa a liberdade política em uma escala contra a ordem social na outra , a gestão
pública não pode escapar da necessidade de pesar dois valores essenciais e, até certo ponto, concorrentes .
Uma gestão pública digna de confiança deve produzir resultados eficientes e democráticos . _ _
NOTAS
1. No entanto, se os cidadãos falarem, os administradores estarão dispostos a ouvir? Alkadry ( 2003)
descobriram que tanto as estruturas burocráticas quanto a falta de
a confiança na experiência dos cidadãos em questões políticas os predispõe a descartar a opinião dos
cidadãos.
2. Vários estudos constatam que as burocracias dos EUA são cada vez mais representativas com relação a
gênero e etnia, embora alguns grupos estejam sub-representados (G. B.
Lewis 1988; W. G. Lewis 1989). Evidências de outras nações sugerem que as burocracias normalmente
sub-representam as minorias étnicas, as mulheres e os economicamente desfavorecidos (Kingsley 1944;
Krislov 1974; Krislov e Rosenbloom 1981; Heady 2001; Haque 2003).
GESTÃO PÚBLICA , DEMOCRACIA E POLÍTICA 123
REFERÊNCIAS
ALKADRY, M. G. (2003), "Discurso Deliberativo entre Cidadãos e Administradores: Se os Cidadãos Falarem,
os Administradores Ouvirão?" Administração e Sociedade 35: 184-209.
Associação Americana de Ciência Política, Comitê de Partidos Políticos (1950), "Rumo a um sistema
bipartidário mais responsável". American Politieal Science Review 44(3).
ARISTÓTELES (1987), Políticas. Londres: Penguin Classics.
BALDWIN, S. (1968), Políticas e Pobreza. Chapel Hill, NC: Universidade da Carolina do Norte
Imprensa.
BALFOUR, D. L., e WECHSLER, B. (1990), "Organizational Commitment: A Reconceptu alization and
Empirical Test of Public-Private Differences," Review of Publie Personnel Administration 10: 23-40.
BARBER, B. R. (1984), Democracia Forte: Política Participativa para uma Nova Era. Berkeley:
Imprensa da Universidade da Califórnia.
BARBER, J. A., JR. (1970), Mobilidade Social e Comportamento Eleitoral. Chicago: Rand McNally.
BARNES, C., e GILL, D. (2000), "Dedining Government Performance? Por que os cidadãos não confiam no
governo" (Internet) www.ssc.govt.nz/ display/ document.asp?NavID= 82andDocAI=1871 Novo Comissão de
Serviços do Estado da Zelândia.
BARNETT, N. J. (1998), "Community Identity in the 21st Century: A Postmodernist Evaluation of Local
Government Structure;' Jornal Internacional de Administração do Setor Público 11: 425-39.
BARZELAY, M. (1992), Breaking through Bureaucracy, Berkeley: University of California
Imprensa.
BEHN, R. D. (1995), "The Big Questions of Public Management;' Publicação Administração
Revisão 55: 313-24·
--(1998), "O Novo Paradigma da Gestão Pública e a Busca por
Accountability," International Public Management Journall: 131-64.
--(2002), "Desempenho do governo e o enigma da confiança pública", em J. D.
Donahue e J. S. Nye, Jr. (eds.), Market-Based Governance, Washington, DC: Brookings Institution, 323-48.
BELLAH, R. N., MADSEN, R., SULLlVAN, W. M., SWIDLER, A., e TIPTON, S. M. (1985),
Hábitos do coração, Nova York: Harper and Row.
BELLONE, C. J., e GOERL, G. F. (1992), "Reconciliando Empreendedorismo Público e Dem
ocracy," Public Administration Review 52: 130-4.
BERRY, J. M., PORTNOY, K. E., e THOMSON, K. (1993), The Rebirth of Urban Democracy, Washington, DC:
Brookings Institution.
BERTELLI, A. M., e LYNN, L. E., JUN. (2003), "Responsabilidade Gerencial", Revisão da Administração
Pública 63 : 259-68.
BOHMAN, J. (1996), Publie Deliberation: Pluralism, Complexity, and Democracy, Cambridge,
MA: Imprensa do MIT.
BOVENS, M. (1998), The Quest for Responsibility, Cambridge: Cambridge University Press.
Box, R.c. , MARSHALL, G.s. , REED, B.J. , e REED, C.M. (2001), "New Public Management and Substantive
Democracy," Public Administration Review 61: 608-19 .
CHEN, D., HUANG, T., e NSAIO, N. (2003), "The Management of Citizen Partidpation in Taiwan: A Case Study
of Taipei City Government's Citizen Complaints System," International Journal of Publie Administration 26:
525- 47.
Machine Translated by Google
12 4 LINDA DELEON
CHISHOLM, D. (1989), Coordenação sem Hierarquia, Berkeley: Universidade da Califórnia
Imprensa.
COHEN, C. (1971), Democracy, Athens, GA: University of Georgia Press.
COTTON, J., VOLLRATH, D. A., FROGGATT, K. 1., LENGNICK-HALL, M. 1., e JENNINGS, KR (1988),
" Participação dos Empregados: Diversas Formas e Diferentes Resultados", Academy of Management
Revisão 13: 8-22.
DAHJ.., R. A. (1985), A Preface to Economic Democracy, Cambridge, MA: Polity Press.
DAWSON, $., e DARGIE, C. (1999), "New Public Management: Ao Assessment and
Evaluation with Special Reference to UK Health," Public Managementl(4): 459-$2.
DELEON, L. (1994), "Embracing Anarchy: Network Organizations and Interorganizational Networks,"
Administrative Theory and Praxis 16: 234-53. -- e DENHARDT, R. P. (2000), "The Political Theory
of Reinvention," Public Admin istration Review 59: 89-97.
DELEON, P. (1990), " Análise de Política Participativa: Prescrições e Precauções;' Asian !oumal of
Public Administration 12: 29-54.
--(1992), "A Democratização das Ciências Políticas," Public Administration Review
52: 125-9.
--(1995), " Valores Democráticos e as Ciências Políticas;' Americano !oumal of Political
Science 39: 886-905.
--(1997), Democracy and the Policy Sciences, Albany, NY: State University of New York
Imprensa.
-- e DELEON, L. (2002), " O que aconteceu com a implementação de políticas ? Uma abordagem
alternativa ," !ouma! de Public Administration Research and Theory 12: 467-92.
DENHARDT, R. B. (1993), Theories of Public Organization, 2ª ed., Belmont, CA: Wads
valor.
DERLIEN, H.-V. (1995), "PublicAdministration in Germany: PoliticaIand Societal Relations," in}. Pierre
(ed.), Burocracia no Estado Moderno , Cheltenham: Edward EIgar, 64-91.
DIBIE, R. (2003), " Desempenho dos Servidores Públicos do Governo Local e Participação dos
Cidadãos na Governação na Nigéria;' Internacional !oumal de Administração Pública , 26,
1061-84·
DOIG, J. W., e HARGROVE, E. C (1987), Leadership and Innovation: A Bíographical Perspective on
Entrepreneurs in Government, Baltimore: The Johns Hopkins University
Imprensa.
DOLAN, J., e ROSENBLOOM, D. H. (eds.) (2003), Burocracia representativa : clássica
Leituras e controvérsias contínuas, Armonk, NY: M. E. Sharpe.
DONAHUE, J. D. (2002), "Market-Based Governance and the Architecture of Accountability ", em J. D.
Donahue e J. S. Nye, Jr. (eds.), Market-Based Governance, Washington, DC: Brookings Institution,
1-25.
DRYZEK, J. S. (1990), Discursive Democracy, Cambridge: Cambridge University Press.
--(1996), Democracy in Capitalist Times, Nova York: Oxford University Press.
Du GAY, P. (2000), In Praise of Burocracia, Londres: Sage.
DURNING, D. (1993), " Análise de Política Participativa em uma Agência de Serviço Social: Um Caso
Estudar;' !oumal of Policy Analysis and Management 12: 231-57.
FELDMAN, M. S., e KHADEMIAN, A. M. (2001), "Managing for Inclusion: Balanceamento 'Controle e
Participação," International Public Management !ournal 3: 149-67· FISCHER. F. (1990), Technocracy
and the Politics of Expertise, Newbury Park, CA: Sage.
FREDERICKSON, G. (1997), The Spirit of Public Administration, San Francisco: Jossey-Bass.
GESTÃO PÚBLICA , DEMOCRACIA E POLÍTICA 125
FRIEDRICH, C J. (1935), "Responsable Governrnent Service under The American Constitution "; em
C J. Friedrich, W. C Beyer, S. D. Spero, J. F. Miller e G. A. Graham (eds.), Problems of the American
Public Service, Nova York: McGraw-Hill, 3- 74.
FUKUYAMA, F. (1995), Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity, New York: Free
Imprensa.
GAWTHROP, L. C. (1970), O Processo Administrativo e a Teoria Democrática , Boston:
Houghton Mifflin.
GORE, A. (1997), Businesslike Government: Lessons Learned From America's Best Companies,
Washington, DC: Revisão de Desempenho Nacional .
GREEN, J. C., e HERRNSON, P. S. (eds.) (2003), Partidário Responsável ? A evolução dos partidos
políticos americanos desde 1950, Lawrence, KS: University Press of Kansas.
GRUENING, G. (2001), "Origem e Base Teórica da Nova Gestão Pública ," Inter
National Public Management !ourna14: 1-25.
GUTMANN, A., e THOMPSON, D. (1996), Democracy and Disagreement, Cambridge, MA:
A Belknap Press da Harvard University Press .
Guy, M. E. (ed.) (1992), Women and Men of the States: Public Administrators at the State
Leve, Armank, NY: M. E. Sharpe.
HABERMAS, J. (1983 e 1987), A Teoria da Ação Comunicativa: Razão e a
Racionalização da Sociedade, 2 vols., trad. T. McCarthy, Boston: Beacon.
HALE, M. M., e KELLY, R. M. (eds.) (1989), Gender, Bureaucracy, anti Democracy: Careers and Equal
Opportunity in the Public Sector, New York: Greenwood Press.
HAQUE, M. S. (2003), " Participação dos Cidadãos na Governação através da Representação: A
Questão do Género na Ásia Oriental," International !ournal of Public Administration 26: 569-90.
HARMON, M. (1971), "Normative Theory and Public Administration: Some Suggestions for a Redefinition
of Administrative Responsibility:' in F. Marini (ed.), Toward a New Public Administration, Scranton,
PA: Chand.ler, 172- 84.
HEADY, F. (2001), Public Administration: A Comparative Perspective, 6ª ed., Nova York:
Marcel Dekker.
HECLO, H. (1978), " Redes de Assuntos e o Estabelecimento Executivo ;' em A. King (ed.), The New
Political System, Washington, DC: The American Enterprise Institute for Public Policy, 87-124.
HELD, D. (1996), Models of Democracy, Stanford, CA: Stanford University Press.
HIRSCHMAN, A. O. (1970), Exit, Voice and Loyalty, Cambridge, MA: Harvard Vniversity
Imprensa.
JANOWITZ, M. (1960), The Professional Soldier, Nova York: Free Press Glencoe.
JAQUES, E. (1990), "Em Elogio da Hierarquia;' Harvard Business Review 90: 127-33.
JONES, J. R. (1992), Beyond Distrust: Building Bridges between Congress and the Executive,
Washington, DC: Academia Nacional de Administração Pública .
K.AKABADSE, A., KAKABADSE, N. K., e KOUZMIN, A. (2003), "Reinventando o Projeto de Governança
Democrática através da Tecnologia da Informação ? Uma Agenda Crescente para Debate;'
Public Administration Review 63: 44-60.
KARIEL, H. (1966), The Promise ofpolitics, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
KAUFMAN, H. (1960), The Forest Ranger, Baltimore: Johos Hopkins University Press.
--(2001), "Major Players: Burocracias no Governo Americano ," Administração Pública
ção Revisão 61: 18-42.
KEARNEY , R.C. e HAYS , S.w. (1994), "Labour Management Relations and Participative Decision
Making: Toward a New Paradigm," Public Administration Review 54: 44-51.
Machine Translated by Google
126 LINDA DELEON
KELLY, R. M. (1998), "Ao Política Democrática Inclusiva , Burocracias Representativas e
the New Public Management:' Public Administration Review 58: 201-8.
-- e GUY, M. E. (1991), "Public Managers in the States: A Comparison af Career
Avanço por Sexo;' Public Administration Review 51: 402-12.
KETTL, D. F. (2000), The Global Public Management Revolution, Washington, De: Brook
Instituição.
KICKERT, W. J. M. (1997), "Anglo-Saxon Public Management and European Governance: The Case of
Dutch Administrative Reforms;' em r.-E. Lane Ced.), Reforma do Setor Público , Londres: Sage, 168-87.
-- e VAN VUGHT, F. A. (eds.) (1995), Public Policy and Administration Sciences in the
Holanda, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
KIM, S. (2002), " Gestão Participativa e Satisfação no Trabalho: Lições para a Gestão
Liderança", Public Administration Review 62: 231-41.
KINGSLEY, J. D. (1944), Burocracia Representativa : Uma Interpretação do Serviço Civil Britânico , Yellow
Springs, AR: Antioch Press.
KUJN, E.-H., e KOPPENJAN, J. F. M. (2000), "Politicians and Interactive Decision Making: Institutional
Spoilsports or Playmakers?" Administração Pública 78: 364-87.
KONIG, K. (1997), "Entrepreneurial Management or Executive Administration: The Perspective of Classical
Public Administration," in W. J. M. Kickert Ced.), Public Management and AdmÚzistrative Reform in
Western Europe, Cheltenham, Edward EIgar , 213-32.
KRIMERMAN, L., e LINDENFELD, F. (eds.) (1992), When Workers Decide: Workplace
A democracia se enraíza na América do Norte, Filadélfia: Nova Sociedade.
KRISLOV, S. ( 1974 ) , Representative Bureaucracy , Englewood Cliffs , NJ : Prentice - Hall .
LAM, W.-M. (2003), "An Alternative Understanding of Political Participation: Challenging the Myth of Political
Indifference in Hong Kong:' International Joumal of Public Admin istration 26: 473-96.
LANE, R. E. (2000), The Loss of Happiness in Market Democracies, New Haven: Yale
Jornal universitário.
LA PORTE, T. M. , DEMCHAK, C. c., e de JONG , M. (2003), "Democracia e Burocracia na Era da Web:
Descobertas Empíricas e Especulações Teóricas," Administration & Society 34: 447- 54.
LEMAN, C. (1989), "The Forgotten Fundamental: Successes and Excesses ofDirect Govem ment", em L.
M. Salamon (ed.), Beyond Privatization, Washington, DC, Urban Institute Press, 48-79.
LEVITAN, D. M. (1943), "Political Ends and Administrative Means", PubZic Administration
Revisão 3: 353-9.
LEWIS, E. (1980), Public Entrepreneurship, Bloomington, IN: Indiana University Press.
LEWIS, G. B. (1988), "Progresso em direção à igualdade racial e sexual na Justiça Federal
Service?" Public Administration Review 48: 700-7.
LEWIS, W. G. (1989), "Toward Representative Burocracia: Black.s in City Police Organiza
ções, 1975-1985;' Public Administration Review 49: 257-68.
J;-ICHENSTEIN, N., e HARRIS, H. J. (1993), Industrial Democracy in America, New York: - Cambridge
University Press.
LIPSKY, M. (1980), Street-Level Bureaucracy, Nova York: Russell Sage Foundation.
GESTÃO PÚBLICA , DEMOCRACIA E POLÍTICA 127
LOCKE, E. A., e SCHWEIGER, D. M. (1979), "Participation in Decision-Making: One More
Veja," Research in Organizational Behavior 1: 265-339.
LOWNDES, V., PRATCHETT, L., e STOKER, G. (2001), "Tendências na Participação Pública : Parte 1
Perspectivas do Governo Local ," Public Administration 79: 205-22.
LUPIA, A., e MCCUBBINS, M. D. (1998), The Democratic Dilemma: Can Citizens Leam
O que eles precisam saber ? Cambridge: Cambridge University Press.
LYNN, L.E. , JR. (1987), Gerenciando Políticas Públicas, Boston: Little, Brown.
--(1996), Administração Pública como Arte, Ciência e Profissão, Chatham, NJ: Chatham
Casa.
--(2002), "Democracy's 'Unforgivable Sin''', Administration & Society 34: 447-54.
-- LYNN, M. 1., MULEJ, M. J., e JURSE, K. (2002), "Democracia Sem Empoderamento : A Grande Visão
e o Fim da Autogestão Iugoslava," Decisão de Administração , 40(8) : 788-95.
MANSBRIDGE, J. (1997), "Social and Cultural Causes of Dissatisfaction with VS Government," in J. S.
Nye, Jun., P. D. Zelikow, and DC King (eds.), Why People Don't Trust Government, Cambridge, MA:
Harvard University Press, 133-54 · MARINI, F. (ed.) (1971), Toward a New Public Administration: The
Minnowbrook Perspective,
São Francisco: Chandler.
MATHIASEN, DG (1999), "The New Public Management and Its Critics," International
Public Management Journal2: 90-111.
MATLAND, R. E. (1995), "Synthesizing the Implementation Literature: The Ambiguity Conflict Model of
Policy Implementation," Joumal of Public Administration Research and Theory 5: 145-74 · MAYNARD-
MoODY, S., e LELAND, S. (2000), "Histórias das Linhas de Frente da Gestão Pública: Trabalhadores
de Nível de Rua como Atores Responsáveis;' em J. L. Brudney, L. J.
O'Toole, Jr., e H. G. Rainey (eds.), Advancing Public Management: New Developments in Theory,
Methods and Practice, Washington, DC: Georgetown University Press, 109-23.
MEIER, K. J., e BOHTE, J. (2001), "Estrutura e discrição: elos ausentes na burocracia representativa;'
Joumal of Public .4.dministration Research and Theory 11: 455-70. -- e NIGRO, L. G. (1976),
"Representative Burocracia and Policy Preferences: A Study in the Attitudes of Federal Executives", Public
Adminístration Review 36: 458-69.
METCALF, H. C., e URWICK, L. (eds.) (1940), Dynamic Administration: Collected Papers of
Mary Parker Follett., Nova York: Harper and Row.
MILLER, K. L., e MONGE, P. R. (1986), "Participação, Satisfação e Produtividade:
A Meta-Analytic Review," Academy of Management Joumal29: 727-53.
MINTROM, M. (2003), " Organizações de Mercado e Democracia Deliberativa: Escolha e
Voice in Public Service Delivery," Administration & Society 35: 52-81.
MOE, RC (1994), "O Exercício 'Reinventando o Governo' : Interpretando Mal o Problema,
Julgando mal as consequências," PubZic Administration Review 54: 111-22.
MORONE, J. A. (1990), The Democratic Wtsh, New York: BasicBooks.
MOSHER, F. C. (1968), Democracy and the Public Service, Nova York: Oxford University Press. -- e
STILLMAN, R., JUN. (1977), "Simpósio sobre as Profissões no Governo;'
Public Administration Review 37: 631-86.
MOYNIHAN, D. P. (2003), "Normative and Instrumental Perspectives on Public Participa tion: Citizen
Summits in Washington, DC:' American Review of Public Administration
33: 164-88.