Gestao em Foco PDF

CENTRO UNIVERSITÁRIO
LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, nº 1.040, Bairro Benedito
89130-000 - INDAIAL/SC
www.uniasselvi.com.br
GESTÃO EM FOCO
UNIASSELVI 2017
Organização
Daniele de Lourdes Curto da Costa Martins
Autoria
Adelano Passold
Adrian Dambrowski
Amarildo Furtado de Pinho
Ana Maria Stoli
Anderson da Silva
Andressa Gonçalves
Arlete Regina Floriani
Bianca Aparecida Grubert Gonçalves
Eliza Damiani Woloszyn Batista
Emerson Strutz
Erhard Gumz
Isabele Domingues Schlossmacher
Jerusa Betina Schroeder
Joel Ricardo Raiter
José Afredo Pareja Gomez de La Torre
Julia Ropelato Floriani
Keitty Aline Wille Becker
Maike Bauler Theis
Marcos Renato Müller
Marina Cardoso
Marly Roepke Kienen
Nei Marcos José Pacher
Sandra Helena Dallabona
Tiago Pedro Nicchellatti
Tulio Kleber Vicenzi
Valdecir Knuth
Reitor da Uniasselvi
Prof. Hermínio Kloch
Pró-Reitora de Ensino de Graduação a Distância

Prof.ª Francieli Stano Torres
Pró-Reitor Operacional de Graduação a Distância

Prof. Hermínio Kloch
Editor-Chefe
Prof. Evandro André de Souza
Diagramação e Capa
Renan Willian Pacheco
Revisão Final
Harry Wiese
Andressa Ehlert
Joice Carneiro Werlang
Ficha catalográica
Elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri – UNIASSELVI – Indaial.
22
M379g Martins, Daniele de Lourdes Curto da Costa
Gestão em foco / Daniele de Lourdes Curto da Costa Martins. Indaial:
UNIASSELVI, 2017.
578 p. : il.
ISBN 978-85-515-0114-6
1.Gestão Empresarial.
I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
Propriedade do Centro Universitário Leonardo da Vinci

SUMÁRIO
UNIDADE 1 ................................................................................................ 21
TÓPICO 1 – TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS
DA ADMINISTRAÇÃO .............................................................. 21
1 TEORIAS ADMINISTRATIVAS ................................................................ 21
2 TEORIAS EMERGENTES NA ADMINISTRAÇÃO ................................... 25

2.1 TEORIA DA DEPENDÊNCIA DOS RECURSOS – VISÃO BASEADA
EM RECURSOS (RBV) ..................................................................... 25
2.2 TEORIA DA GOVERNANÇA .............................................................. 26
2.3 TEORIA DOS JOGOS ....................................................................... 26
3 CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO ............................ 27

3.1 MODELOS DE GESTÃO .................................................................. 28
3.2 FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS ........................................................ 30
4 TRABALHO HUMANO ............................................................................ 32

4.1 FATORES TÉCNICOS ...................................................................... 32
4.1.1 Divisão de tarefas ..................................................................... 32
4.1.2 Identiicação com a tarefa ........................................................ 32
4.1.3 Signiicância da tarefa ............................................................. 33
4.1.4 Autonomia ................................................................................ 33
4.2 ASPECTO HUMANO DO TRABALHO ............................................. 33
4.2.1 Personalidade e satisfação das necessidades ........................ 33
4.2.2 Motivação, realização e crescimento proissional ................... 34
5 TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO ............................................................. 34

5.1 MASLOW: TEORIA DE HIERARQUIA DAS NECESSIDADES ........ 34
5.2 HERTZBERG: TEORIA DE HIGIENE ............................................... 35
5.3 MCGREGOR: TEORIA DA PARTICIPAÇÃO .................................... 35
6 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO .................................................. 36
7 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA ........................................................ 36
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 37
REFERÊNCIAS .......................................................................................... 39
TÓPICO 2 – ESTRATÉGIA ............................................................................ 41
1 CONCEITO DE ESTRATÉGIA ................................................................. 41
2 OS 5 P PARA ESTRATÉGIA .................................................................... 41
3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ......................................................... 42
4 OS TIPOS E NÍVEIS DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ........................ 43
5 AS ETAPAS DOS PROCESSOS DA ADMINISTAÇÃO ESTRATÉGICA .... 48
6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ......................................................... 49
7 METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ....................... 50

7.1 FASE I – DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ....................................... 51
7.2 FASE II – MISSÃO DA EMPRESA .................................................... 51
7.3 FASE III – INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS ... 52
7.4 FASE IV – CONTROLE E AVALIAÇÃO ............................................ 53
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 54
REFERÊNCIAS .......................................................................................... 56
TÓPICO 3 – EMPREENDEDORISMO ........................................................... 57
1 SURGIMENTO DO EMPREENDEDORISMO ......................................... 57
2 EMPREENDEDORISMO ........................................................................ 58
3 PLANO DE NEGÓCIOS .......................................................................... 60
4 DESENVOLVIMENTO DE PEQUENOS NEGÓCIOS ............................. 62
5 EMPREENDEDORISMO E GRANDES EMPRESAS ............................. 63
6 CARACTERÍSTICAS E PERFIS EMPREENDEDORES ......................... 63
7 EMPREENDEDORISMO E EMPREENDEDOR ..................................... 66
AUTOATIVIDADES .................................................................................... 68
REFERÊNCIAS .......................................................................................... 71
TÓPICO 4 – ECONOMIA ............................................................................... 73
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 73
2 O PREÇO DE EQUILÍBRIO E A INTERAÇÃO DA PROCURA E DA

OFERTA: O PREÇO DE EQUILÍBRIO .................................................... 74
3 A ELASTICIDADE DA PROCURA E DA OFERTA ................................... 81
4 ECONOMIA DE ESCALA ........................................................................ 86

4.1 CUSTOS GRADATIVOS E CUSTO MARGINAL .............................. 89
5 EMPREGO VERSUS INFLAÇÃO ........................................................... 91
6 GLOBALIZAÇÃO ..................................................................................... 94
AUTOATIVIDADES .................................................................................... 96
REFERÊNCIAS .......................................................................................... 100
TÓPICO 5 – MERCADO DE CAPITAIS ......................................................... 101
AUTOATIVIDADE ........................................................................................ 113
REFERÊNCIAS .......................................................................................... 114
TÓPICO 6 – COMÉRCIO EXTERIOR ............................................................ 115
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 115
2 PRINCIPAIS ORGANISMOS INTERNACIONAIS – GATT À OMC ......... 115
3 GLOBALIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO ........................................................ 116
4 BLOCOS ECONÔMICOS ....................................................................... 117

4.1 ZONA DE LIVRE COMÉRCIO .......................................................... 117
4.2 UNIÃO ADUANEIRA ......................................................................... 117
4.3 MERCADO COMUM ......................................................................... 117
4.4 UNIÃO ECONÔMICA ........................................................................ 117
4.5 UNIÃO MONETÁRIA OU INTEGRAÇÃO TOTAL ............................. 118
5 ORGÃOS DO COMÉRCIO EXTERIOR .................................................. 118

5.1 CÂMARA DO COMÉRCIO EXTERIOR – CAMEX ........................... 118
5.2 MINISTÉRIO DE DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E
COMÉRCIO EXTERIOR – MDIC ..................................................... 119
5.3 MINISTÉRIO DAS RELAÇÕES EXTERIORES – MRE .................... 119
6 ORGÃOS GESTORES COM ATUAÇÃO NO COMÉRCIO EXTERIOR .. 120

6.1 SECRETARIA DO COMÉCIO EXTERIOR – SECEX ....................... 120
6.1.1 Departamento de Operações de Comércio Exterior – DECEX ... 120
7 SISTEMA INTEGRADO DE COMÉRCIO EXTERIOR – SISCOMEX ..... 121

7.1 ORGÃOS ANUENTES ...................................................................... 121
7.1.1 Secretaria da Receita Federal – SRF ...................................... 122
7.1.2 Banco Central do Brasil – BACEN ........................................... 122
7.1.3 Ministério da Saúde ................................................................. 122
7.1.4 Ministério da Agricultura .......................................................... 122
8 NOMENCLATURA COMUM DO MERCOSUL – NCM ............................ 123
9 TARIFA EXTERNA COMUM – TEC ........................................................ 123
10 INCOTERMS ......................................................................................... 124
11 FINANCIAMENTO ÀS EXPORTAÇÕES ............................................... 125

11.1 MODALIDADES DE FINANCIAMENTO ........................................ 125
11.1.1 Adiantamento sobre Contrato de Câmbio (ACC) ................ 125
11.1.2 Adiantamento sobre Cambiais Entregues (ACE) ................ 126
11.1.3 Banco Nacional do Desenvolvimento (BNDES) .................. 126
11.1.3.1 BNDES – EXIM ...................................................... 126
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 127
REFERÊNCIAS .......................................................................................... 130
CONTEÚDO COMPLEMENTAR DE GESTÃO PÚBLICA .......................... 132
UNIDADE 2 ................................................................................................ 141

TÓPICO 1 – TIPOS DE MARKETING ........................................................... 141
1 MARKETING ........................................................................................... 141

1.1 MARKETING DE VENDAS ............................................................... 144
1.2 MARKETING DE SERVIÇOS ........................................................... 147
1.3 MARKETING DE RELACIONAMENTO ............................................ 151
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 155
REFERÊNCIAS .......................................................................................... 156

TÓPICO 2 – O MIX DE MARKETING: OS 4 PS ............................................ 157
1 PUBLICIDADE E PROPAGANDA ............................................................ 161
2 RELAÇÕES PÚBLICAS .......................................................................... 172
3 PROMOÇÃO DE VENDAS ...................................................................... 174
4 MERCHANDISING ................................................................................... 182
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 183
REFERÊNCIAS .......................................................................................... 185
TÓPICO 3 – ESTRATÉGIAS DE MARKETING ............................................. 187
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 187
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ......................................................... 187
3 PLANEJAMENTO DE MARKETING ....................................................... 198
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 201
REFERÊNCIAS .......................................................................................... 206
REFERÊNCIAS .......................................................................................... 217
UNIDADE 3 ................................................................................................ 219

TÓPICO 1 – SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS COM FOCO EM
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO, TREINAMENTO, AVALIAÇÃO
DE DESEMPENHO, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS .................... 219
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................... 219
2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ............................................................. 220

2.1 RECRUTAMENTO INTERNO ........................................................... 221
2.2 RECRUTAMENTO EXTERNO .......................................................... 221
2.3 RECRUTAMENTO POR REDES SOCIAIS ....................................... 222
2.3.1 Recrutamento Redes Sociais On-line ....................................... 225
2.3.2 Mídias Sociais como estratégia de recrutamento e seleção .... 226
3 TREINAMENTO ...................................................................................... 227

4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ............................................................ 230
5 SALÁRIOS E BENEFÍCIOS .................................................................... 232
CONSIDERAÇÕES DO TÓPICO ................................................................ 234
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 236
REFERÊNCIAS .......................................................................................... 238
TÓPICO 2 – CLIMA E CULTURA .................................................................. 239
1 CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................... 239

1.1 ELEMENTOS E CARACTERÍSTICAS DA CULTURA
ORGANIZACIONAL .......................................................................... 239
1.2 CARACTERÍSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL ................ 240
2 CLIMA ORGANIZACIONAL ..................................................................... 241

2.1 MODELOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL ..................................... 242
2.2 OS INDICADORES DO CLIMA ORGANIZACIONAL ........................ 242
3 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL ........................................... 243
4 FEEDBACK ............................................................................................. 246
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 247
REFERÊNCIAS .......................................................................................... 249
TÓPICO 3 – MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA .................................................... 251
1 MOTIVAÇÃO ........................................................................................... 251
2 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES (A. MASLOW) ......... 252
3 TEORIA DOS DOIS FATORES (F. HERZBERG) .................................... 256
4 LIDERANÇA ............................................................................................ 259
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 263
REFERÊNCIAS .......................................................................................... 265
1 AGENTES PÚBLICOS ............................................................................. 267

2 ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL ................................................................ 272
REFERÊNCIAS ........................................................................................... 278
UNIDADE 4 ................................................................................................ 279

TÓPICO 1 – ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ......................................... 279
1 PROCESSOS DE PRODUÇÃO .............................................................. 279
2 CAPACIDADE PRODUTIVA .................................................................... 281
3 MRP – MATERIAL RESOURCES PROGRAMMING ............................. 283
4 PCP – PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO .................... 285
5 ERP – ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (PLANEJAMENTO

DOS RECURSOS DA EMPRESA) ........................................................... 286
6 JUST-IN-TIME ......................................................................................... 289
7 SISTEMA KANBAN ................................................................................. 290
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 297
REFERÊNCIAS .......................................................................................... 299
TÓPICO 2 – LOGÍSTICA ............................................................................... 301
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 301
2 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E DISTRIBUIÇÃO .............. 301
3 DISTRIBUIÇÃO FÍSICA .......................................................................... 308
4 MENSURAÇÃO E RELATÓRIO DE DESEMPENHO ............................. 311
5 ARMAZENAGEM E MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS ......................... 313

5.1 PICKING ........................................................................................... 314
5.2 MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS ................................................... 317
6 LOGÍSTICA REVERSA ........................................................................... 320
LEITURA COMPLEMENTAR ..................................................................... 321
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 324

REFERÊNCIAS .......................................................................................... 328
TÓPICO 3 – GESTÃO DE MATERIAIS E COMPRAS .................................. 329
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 329
2 GESTÃO DE MATERIAIS ....................................................................... 330

2.1 GESTÃO DE COMPRAS .................................................................. 330
2.1.1 O ciclo da gestão de compras ................................................. 332
2.2 GESTÃO DE ESTOQUES ................................................................. 333
2.2.1 Identiicação dos materiais ...................................................... 334
2.2.2 Custos ligados a estoques ....................................................... 335
2.2.3 Controle dos estoques ............................................................. 335
2.3 GESTÃO DA DEMANDA .................................................................. 336
CONSIDERAÇÕES DO TÓPICO ............................................................... 339
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 340
REFERÊNCIAS .......................................................................................... 342
CONTEÚDO COMPLEMENTAR DE GESTÃO PÚBLICA ........................... 344
TÓPICO 4 – LICITAÇÕES PÚBLICAS E CONCESSÕES ............................ 351
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 351
2 FASES DAS LICITAÇÃO PÚBLICA ......................................................... 352
3 LEGISLAÇÃO APLICADA ÀS LICITAÇÕES PÚBLICAS ......................... 353
4 MODALIDADES DE LICITAÇÕES PÚBLICAS ....................................... 354

4.1 CONCORRÊNCIA .......................................................................... 355
4.2 TOMADA DE PREÇOS .................................................................. 356
4.3 CONCURSO .................................................................................. 356
4.4 CONVITE ....................................................................................... 357
4.5 LEILÃO ........................................................................................... 357
4.6 PREGÃO ........................................................................................ 358
5 CONCESSÕES PÚBLICAS .................................................................... 359
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................... 360
REFERÊNCIAS .......................................................................................... 361
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 362

REFERÊNCIAS ........................................................................................... 364
UNIDADE 5 ................................................................................................. 365

TÓPICO 1 – MATEMÁTICA FINANCEIRA .................................................... 365
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 365
2 JUROS SIMPLES .................................................................................... 366
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 367
3 OPERAÇÕES DE DESCONTO .............................................................. 370
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 374
4 JUROS COMPOSTOS ............................................................................. 374
AUTOATIVIDADE ........................................................................................ 376
5 TAXAS PROPORCIONAIS ...................................................................... 376
6 TAXAS EQUIVALENTES ......................................................................... 377
7 AMORTIZAÇÃO ...................................................................................... 378
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 382
TÓPICO 2 – GESTÃO FINANCEIRA ............................................................ 383
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 383
2 ESTRUTURA DE CAPITAL ..................................................................... 384

2.1 INTRODUÇÃO .................................................................................. 384
2.2 CUSTO DE CAPITAL ........................................................................ 386
2.3 CUSTO DE CAPITAL PRÓPRIO ...................................................... 386
2.4 CUSTO DE CAPITAL DE TERCEIROS ............................................ 387
2.5 CUSTO DE OPORTUNIDADE .......................................................... 387
2.6 CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL – CMPC ..................... 388
2.7 CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL BRUTO ..................... 388
2.8 CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL LÍQUIDO ................... 389
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 390
3 MÉTODOS DE ANÁLISE DE INVESTIMENTOS .................................... 392

3.1 INTRODUÇÃO .................................................................................. 392
3.2 TIPOS DE MÉTODOS DE ANÁLISE DE INVESTIMENTOS ............. 392
3.3 MÉTODO PAYBACK SIMPLES (PBS) ............................................... 392
3.4 MÉTODO PAYBACK DESCONTADO (PBD) .................................... 393
3.4.1 Cálculo do PBD ....................................................................... 394
3.5 MÉTODO DO VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL) ......................... 395
3.5.1 Cálculo do VPL ......................................................................... 396
3.6 MÉTODO DA TAXA INTERNA DE RETORNO ................................. 397
3.6.1 Cálculo da TIR ......................................................................... 398
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 400
REFERÊNCIAS .......................................................................................... 403
TÓPICO 3 – ORÇAMENTO ........................................................................... 405
1 APRESENTAÇÃO ................................................................................... 405
2 ASPECTOS CONCEITUAIS .................................................................... 405
3 OBJETIVOS DOS ORÇAMENTOS ......................................................... 407
4 TIPOS DE ORÇAMENTOS ..................................................................... 410
5 ORÇAMENTO E PROCESSO DE GESTÃO .......................................... 413
6 IMPORTÂNCIA E VANTAGENS DO CONTROLE ORÇAMENTÁRIO .... 415
7 OS LIMITES PARA A ELABORAÇÃO DOS ORÇAMENTOS .................. 416
AUTOATIVIDADE ........................................................................................ 418
REFERÊNCIAS .......................................................................................... 420
TÓPICO 4 – GESTÃO DE CUSTOS .............................................................. 421
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 421
2 CUSTOS .................................................................................................. 421
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 423
3 CRITÉRIOS DE RATEIO ......................................................................... 424
4 MÉTODOS DE CUSTEIO ....................................................................... 426

4.1 CUSTEIO POR ABSORÇÃO ............................................................ 426
4.2 CUSTEIO VARIÁVEL ........................................................................ 428
4.3 CUSTEIO POR ABSORÇÃO X CUSTEIO VARIÁVEL ..................... 429
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 432
4.4 CUSTO PADRÃO .............................................................................. 432

4.5 CUSTO REAL ................................................................................... 433
4.6 CUSTO PADRÃO X CUSTO REAL .................................................. 433
4.7 CUSTO DE CAPITAL ........................................................................ 433
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 434
REFERÊNCIAS .......................................................................................... 436
TÓPICO 5 – CONTABILIDADE BÁSICA ...................................................... 439
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 439
2 DEFINIÇÃO DE PATRIMÔNIO ................................................................. 440

2.1 BENS ................................................................................................. 440
2.2 DIREITOS ......................................................................................... 440
2.3 OBRIGAÇÕES .................................................................................. 440
2.4 PATRIMÔNIO LÍQUIDO .................................................................... 441
3 A INFLUÊNCIA DO RESULTADO SOBRE O PATRIMÔNIO ................... 442

3.1 ELEMENTOS DE RESULTADO ....................................................... 442
3.1.1 Receitas ................................................................................... 442
3.1.2 Despesas ................................................................................. 442
3.1.3 Resultado do Exercício ............................................................ 442
4 DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS ...................................................... 443

4.1 BALANÇO PATRIMONIAL (BP) ........................................................ 444
4.2 GRUPO DE CONTAS ....................................................................... 444
4.3 CONCEITO DE ORIGEM E APLICAÇÃO DE RECURSOS ............. 446
4.3.1 Origem de Recursos ................................................................ 446
4.3.2 Aplicação de Recursos ............................................................ 447
5 CONTAS DO ATIVO (BENS E DIREITOS) ............................................. 447

5.1 CLASSIFICAÇÃO DAS CONTAS DO ATIVO ................................... 447
5.1.1 Ativo Circulante ........................................................................ 447
5.1.2 Ativo Não Circulante ................................................................ 448
6 CONTAS DO PASSIVO (OBRIGAÇÕES + PATRIMÔNIO LÍQUIDO) ..... 450

6.1 CLASSIFICAÇÃO DAS CONTAS DO PASSIVO .............................. 450
6.1.1 Passivo Circulante ................................................................... 450
6.1.2 Passivo Não Circulante ........................................................... 450
6.1.3 Patrimônio Líquido ................................................................... 450
7 DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO (DRE) ............... 451
8 PLANO DE CONTAS ............................................................................... 452
9 REGRAS PARA O DÉBITO E CRÉDITO ................................................ 452

9.1 RAZONETE ...................................................................................... 453
10 REGISTO CONTÁBIL ........................................................................... 454

10.1 LANÇAMENTO CONTÁBIL ............................................................ 454
10.1.1 Lançamento pelo Método de Partida simples ..................... 454
10.1.2 Lançamento pelo Método de Partidas Dobradas ............... 454
10.1.3 Escrituração ........................................................................ 455
10.1.3.1 Livro Diário ............................................................ 455
10.1.3.2 Livro Razão ........................................................... 455
11 ATOS E FATOS ADMINISTRATIVOS .................................................... 456

11.1 ATOS ADMINISTRATIVOS ............................................................. 456
11.2 FATOS ADMINISTRATIVOS ........................................................... 456
11.2.1 Fatos administrativos permutativos ..................................... 456
11.2.2 Fatos administrativos modiicativos ..................................... 457
REFERÊNCIAS .......................................................................................... 458
TÓPICO 6 – CONTROLADORIA ................................................................... 461
1 CONTROLADORIA ................................................................................. 461

1.1 A CONTABILIDADE NO AUXÍLIO DOS CONTROLES ..................... 464
1.2 A CONTROLADORIA NAS ATIVIDADES FINANCEIRAS ................ 466
1.2.1 Contas a receber ..................................................................... 467
1.2.1.1 Contas a receber – crédito .......................................... 467
1.2.1.2 Contas a receber – cobrança ...................................... 467
1.2.2 Contas a pagar ........................................................................ 468
1.2.3 Demais atividades da área inanceira ...................................... 469
1.3 CUSTOS .......................................................................................... 470
1.3.1 Método de custeio por absorção ............................................. 470
1.3.2 Método de custeio variável ...................................................... 471
1.3.3 Método de custeio padrão ....................................................... 471
1.3.4 Custeio meta ............................................................................ 472
1.4 SISTEMAS DE CONTROLE ............................................................. 472
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 474
REFERÊNCIAS .......................................................................................... 476

UNIDADE 6 ................................................................................................ 477
TÓPICO 1 – NORMAS BRASILEIRAS DE CONTABILIDADE ..................... 477
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 477
2 ATIVO IMOBILIZADO – CPC 27 ............................................................. 477
3 AJUSTE A VALOR PRESENTE – CPC 12 .............................................. 482
4 PROVISÕES, ATIVOS CONTINGENTES E PASSIVOS

CONTINGENTES – CPC 25 ................................................................... 483
5 RECEITAS – CPC 30 .............................................................................. 489
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 492
REFERÊNCIAS .......................................................................................... 494
TÓPICO 2 – AUDITORIA ............................................................................... 495
1 APRESENTAÇÃO ................................................................................... 495
2 CONCEITUAÇÃO ................................................................................... 495
3 ÉTICA PROFISSIONAL NA AUDITORIA ................................................. 497
4 NORMAS DE AUDITORIA GERALMENTE ACEITAS ............................. 498

4.1 INTRODUÇÃO ÀS NORMAS PROFISSIONAIS DE AUDITORIA
NO BRASIL ........................................................................................ 498
5 FORMAS DE AUDITORIA ....................................................................... 502

5.1 DE ACORDO COM AS RELAÇÕES DO AUDITOR COM A
ENTIDADE AUDITADA ..................................................................... 509
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 513
REFERÊNCIAS .......................................................................................... 515
TÓPICO 3 – PERÍCIA CONTÁBIL ................................................................. 517
1 ASPECTOS INTRODUTÓRIOS .............................................................. 517
2 ORIGEM DA PERÍCIA CONTÁBIL .......................................................... 518

3 DADOS HISTÓRICOS ............................................................................. 518
4 SURGIMENTO DA PERÍCIA CONTÁBIL NO BRASIL ............................ 521
5 OBJETIVO DA PERÍCIA .......................................................................... 522
6 OBJETO DA PERÍCIA ............................................................................. 523
7 CONCEITOS ........................................................................................... 524
8 ATOS LEGALMENTE POSSÍVEIS PARA FAZER PROVA PERICIAL .... 527
9 ÔNUS DA PROVA ................................................................................... 530
10 MEIOS DE PROVA ................................................................................ 530
11 AÇÃO JUDICIAL .................................................................................... 534
12 HABILITAÇÃO PROFISSIONAL ........................................................... 538
13 NOMEAÇÃO, CONTRATAÇÃO E ESCOLHA DO PERITO-CONTADOR

OU INDICAÇÃO DO PERITO-CONTADOR ASSISTENTE ................... 538
14 NORMAS DE PERÍCIA ......................................................................... 539
15 IMPEDIMENTO E SUSPEIÇÃO ............................................................ 540
16 SUSPEIÇÃO E IMPEDIMENTO LEGAL ............................................... 541
17 RESPONSABILIDADE .......................................................................... 542
18 ZELO PROFISSIONAL .......................................................................... 542
19 HONORÁRIOS ....................................................................................... 543
AUTOATIVIDADE ........................................................................................ 543
REFERÊNCIAS .......................................................................................... 547
TÓPICO 4 – CONTABILIDADE PÚBLICA E TRIBUNAL DE CONTAS ........ 549
1 INTRODUÇÃO À CONTABILIDADE PÚBLICA ....................................... 549
2 CONTABILIDADE APLICADA AO SETOR PÚBLICO ............................. 551

2.1 NORMAS DE CONTABILIDADE APLICADAS AO SETOR
PÚBLICO ........................................................................................... 552
2.1.1 NBC T 16.1 – conceituação, objeto e campo de aplicação ...... 553
2.1.2 NBC T 16.2 – Patrimônio e Sistemas Contábeis ..................... 554
2.1.3 NBC T 16.3 – Planejamento e seus instrumentos sob o
enfoque contábil ...................................................................... 555
2.1.4 NBC T 16.4 – Transações no setor público ............................. 555
2.1.5 NBC T 16.5 – Registro contábil ............................................... 556
2.1.6 NBC T 16.6 – Demonstrações contábeis ................................. 557
2.1.7 NBC T 16.7 – Consolidação das demonstrações contábeis .... 558
2.1.8 NBC T 16.8 – Controle Interno ................................................ 559
2.1.9 NBC T 16.9 – Depreciação, amortização e exaustão .............. 559
2.1.10 NBC T 16.10 – Avaliação e mensuração de ativos e
passivos em entidades do setor público ................................ 560
3 O PAPEL DO TRIBUNAL DE CONTAS ................................................... 561
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 563
REFERÊNCIAS .......................................................................................... 565
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 566
2 PLANO PLURIANUAL – PPA .................................................................. 567
3 LEI DE DIRETRIZES ORÇAMENTÁRIAS – LDO ................................... 569
4 LEI ORÇAMENTÁRIA ANUAL – LOA ...................................................... 571

4.1 ORÇAMENTO FISCAL E DA SEGURIDADE ................................... 571
4.2 O ORÇAMENTO DA SEGURIDADE SOCIAL .................................. 572
4.3 ORÇAMENTO DE INVESTIMENTO DAS EMPRESAS ................... 572
5 CICLO ORÇAMENTÁRIO ....................................................................... 573
6 APRECIAÇÃO ORÇAMENTÁRIA PELO PODER LEGISLATIVO ........... 573
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 574
REFERÊNCIAS .......................................................................................... 577

------------------------- [ APRESENTAÇÃO GESTÃO EM FOCO ] -------------------------
Olá, acadêmico(a)! Você está recebendo o livro intitulado Gestão em Foco, que
tem como objetivo levar os principais conteúdos trabalhados ao longo do seu
curso. Neste sentido, vamos trabalhá-los em seis unidades. Cada uma abarca um
conjunto especíico de conteúdos.
Na Unidade 1, vamos levar a você a Gestão Organizacional. O foco será

trabalhar as teorias da administração a partir de temas atuais. Tratamos também
da estratégia e do planejamento estratégico, tendo como base a tomada de
decisão empresarial. Outro ponto será o empreendedorismo, levando a visão do
empreendedor e do plano de negócios. Temas como economia, comércio exterior
e mercado de capitais também são abordados.
Na Unidade 2, o foco será a área de marketing e tem como principais assuntos

os tipos de marketing, as estratégias de marketing, a análise de SWOT e a
comunicação de marketing incluindo a promoção e propaganda.
Na Unidade 3, vamos explanar sobre a área de Recursos Humanos, explicando os

subsistemas de RH, bem como as teorias de motivação e liderança, além do foco
em temas como clima e cultura.
Na Unidade 4, o tema é gestão de operações e tem como principais assuntos

abordados a produção no que tange aos processos de produção, capacidade
produtiva, MRP, PC, Kanban, entre outros. Logística é outro ponto, abordando a
gestão da cadeia de suprimentos, armazenagem e movimentação de materiais,
logística reversa e gestão de materiais.
Na Unidade 5, o tema é gestão inanceira e aborda os conteúdos de matemática

inanceira, com foco nos juros simples e compostos, gestão inanceira, orçamento,
custos, contabilidade básica e controladoria.
Na Unidade 6 é abordado o tema de contabilidade avançada e são trabalhadas a

perícia, contabilidade pública, normas brasileiras de contabilidade e auditoria.
Ao inal de cada tópico, em cada unidade, trazemos as autoatividades para reforçar
o conteúdo e praticar o que você aprendeu. Temos ainda, conteúdos especíicos
de administração pública ao inal das unidades, de modo a complementar a leitura
para os estudantes deste curso.
Espero que você tenha uma ótima leitura e, que este material contribua para seu
processo de aprendizagem, bem como para sua trajetória acadêmica e proissional.
Forte Abraço!
Profª. Ma. Daniele de Lourdes C. Costa Martins
Equipe Pedagógica – UNIASSELVI/NEAD
UNIDADE 1
GESTÃO ORGANIZACIONAL
Esta unidade tratará de assuntos relacionados à Gestão Organizacional.

Assim, perpassaremos pelos conteúdos relacionados das teorias da administração,
estratégia, empreendedorismo, economia, mercado de capitais, comércio exterior
e gestão pública.
Aproveitem para relembrar os principais aspectos tratados em cada tema.

Trazemos também autoatividades para ixação do conteúdo estudado.
------ [ TÓPICO 1 - TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO E

CONCEITOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO ] ------ 21
1 TEORIAS ADMINISTRATIVAS
Você já parou para reletir sobre a pertinência das teorias administrativas

para a gestão das organizações contemporâneas? É sobre isto que conversaremos
a partir de agora.
A ênfase e sistematização das ideias sobre as atividades laborais se deram

no início do século XX a partir dos apontamentos de Taylor e Fayol. A partir de suas
observações em empresas do setor industrial Taylor e Fayol elaboraram conceitos
que deram origem à Administração Cientíica de Taylor e à Teoria Clássica de Fayol.
O objeto destas teorias é explicar como se dá a relação entre os colaboradores e
os processos organizacionais.
Atualmente, as organizações são geridas com princípios nas teorias

discutidas até então, porque estão inclinadas a alcançar resultados e estes estão
atrelados à produtividade.
Gestão em foco
Vamos analisar as especiicidades de cada uma das teorias:
1. Teorias da administração por objetivos: tem como propósito

identiicar e explicar o envolvimento dos funcionários de uma organização em uma
participação corporativa em que as pessoas tendem a somar resultados por meio
da motivação. Chiavenato (2014) indica que a partir da década de 1950 nasce uma
nova forma e, principalmente, uma mudança signiicativa nos processos e modelos
de gestão em relação aos que vinham sendo utilizados. A mudança drástica ocorre,
essencialmente, nas chamadas “atividades meio”, tão difundidas que buscam,
principalmente, os objetivos e inalidades, cuja ênfase estava estruturada nos
“processos”, nesse momento passa a receber uma nova atenção e aplicação, ou
seja, passa a ter ênfase os “resultados”. É considerada uma verdadeira revolução
na administração.
A administração por objetivos enfatiza a ixação participativa dos

colaboradores a alcançar as metas relacionadas não somente de forma geral, mas
também distribuídas pelas áreas existentes na organização, assim como de cada
indivíduo que nela trabalha.
22
A administração por objetivos operacionaliza o conceito de objetivos

por meio de um processo que gera um efeito cascata de cima para baixo na
organização, perante a hierarquia que ela dispõe, portanto, a administração por
objetivos também pode ser de baixo para cima quando os escalões de executivos
inferiores buscam seus próprios objetivos. O resultado é uma hierarquia de
objetivos, como podemos ver no quadro a seguir:
Gestão em foco
FIGURA 1 – CASCATA DE OBJETIVOS
Objetivos
gerais da Empresa X Y Z
organização
Objetivos da Divisão de produtos para o Divisão de produtos para a

divisão consumidor indústria
Objetivos do Atendimento Marketing Pesquisa Desenvolvi-

Produção Vendas
departamento ao cliente mento
Objetivos do
indivíduo
23
FONTE: Robbins (2005)
Portanto, esse resultado pode ser por meio de uma avaliação de

desempenho, obtendo um feedback contínuo dos indivíduos para que possam
controlar e monitorar suas próprias ações. Segundo Robbins (2005), a administração
pode ser deinida por objetivos como um estilo ou sistema de administração, que
relaciona as metas organizacionais com o desempenho e o desenvolvimento
individual, por meio de todos os níveis administrativos.
2. Teorias da Administração Cientíica: considera a administração uma

ciência aplicada na racionalização e no planejamento das atividades operacionais.
Nesta teoria as pessoas são vistas como instrumentos de produção e utilizadas
para alcançar a eiciência no trabalho.
3. Teoria Clássica: “trata a administração como ciência na formatação e

na estruturação das organizações” (OLIVEIRA; MORAES; DOURADO, 2015, p. 1).
Essa teoria considera o luxo de cima para baixo referente aos níveis hierárquicos
Gestão em foco
de uma organização, reletindo uma atitude pessimista em relações humanas em
que os operários eram vistos como membros inferiores.
Nesse contexto, tanto a Teoria da Administração Cientíica como a Teoria

Clássica apresentam métodos para aumentar a produtividade dos trabalhadores,
seja pelo ponto de vista da hierarquização do trabalho, do estudo dos tempos e
movimentos ou pelo ponto de vista das funções do administrador, ou seja, planejar,
organizar, coordenar, comandar e controlar.
4. Teoria Burocrática: teve início no século XX, conhecida como

alternativa diante das teorias administrativas, pois leva a racionalidade dos
processos organizacionais, porquanto a pertinência da divisão do trabalho, do
sistema de regras e regulamentos se obteve a necessidade de abrangência sob a
teoria burocrática nas empresas pelo crescimento e o tamanho da complexidade
operacional, assim, o controle em relação às pessoas e aos processos se tornavam
racionais.
5. Teoria do Comportamento Organizacional: preocupa-se mais com

24
a dinâmica organizacional do que com a estrutura, assim como para soluções
participativas e lexíveis. Quanto às teorias focadas no ambiente organizacional,
destacam-se a Teoria Estruturalista e a Teoria da Contingência.
6. Teoria Estruturalista: é percebida como um avanço da Teoria das

Relações Humanas, porque reconhece que além da valorização do colaborador há
de se considerar os conlitos nas organizações e as estratégias para administrá-
los.
7. Teoria da Contingência: considera que as organizações são compostas

por cenários de constantes mudanças provenientes das inluências internas e
externas.
Gestão em foco
2 TEORIAS EMERGENTES NA ADMINISTRAÇÃO
2.1 TEORIA DA DEPENDÊNCIA DOS RECURSOS – VISÃO BASEADA EM

RECURSOS (RBV)
É uma teoria de propostas de um elemento pertencente à RBV, pois

o desempenho superior como um fenômeno decorrente primariamente de
características internas da organização (VASCONCELOS; CYRINO, 2000).
A Visão Baseada em Recursos trata-se dos meios de alcançar a vantagem

competitiva por meio da perspectiva dos recursos, recursos esses que inervem
em vários fatores organizacionais, como no ambiente interno em suas fragilidades
e potencialidades, por isso e importante buscar incluir pessoas capazes de fazer
parte dessa ideia.
Barney (1991) airma que uma empresa possui vantagem competitiva

sustentável quando é implementada uma estratégia de criação de valor que ainda
não foi praticada por nenhum de seus concorrentes atuais ou potenciais e quando
25
essas irmas são incapazes de duplicar os benefícios desta estratégia. O mesmo
autor diz ainda que propõe que para o recurso de uma empresa ter um potencial
para uma vantagem competitiva sustentável deve possuir quatro atributos:
a) deve ser valioso, no sentido de explorar as oportunidades e/ou neutralizar

ameaças no ambiente da irma;
b) deve ser raro entre os competidores atuais e potenciais;
c) deve ser imperfeitamente imitável; e
d) não pode possuir um substituto equivalente para este recurso valioso, raro e
imperfeitamente imitável.
Desse modo, a teoria da dependência dos recursos leva em consideração

os elementos internos nos ativos tangíveis e intangíveis de uma empresa, como
máquinas, marcas, tecnologia, habilidades das pessoas que nelas trabalham,
dentre outras, buscando a eiciência e a eicácia nos processos organizacionais.
Gestão em foco
2.2 TEORIA DA GOVERNANÇA
O objetivo da governança corporativa é ministrar as relações que existem

entre a administração e seus acionistas, minimizando as fragilidades entre eles,
buscando a eiciência e a eicácia, principalmente nas áreas de controladoria e
contábeis da empresa.
Na deinição de Monteiro (2003, p. 2), Governança Corporativa trata-se do

“conjunto de práticas adotadas na gestão de uma empresa que afetam as relações
entre acionistas (majoritários e minoritários), diretoria e conselho de administração”.
Chagas (2007) enfatiza ainda que: a governança corporativa trata-se de

um sistema que, usando principalmente o conselho de administração, a auditoria
externa e o conselho iscal, estabelece regras e poderes para conselhos, comitês,
diretoria e outros gestores, procurando prevenir abusos de poder e criando
instrumentos de iscalização, princípios e regras que possibilitem uma gestão
eiciente e eicaz.
26
2.3 TEORIA DOS JOGOS
A origem da teoria dos jogos nasceu no ano de 1944, quando o

matemático Jonh Von Neumann e o economista Oscar Mongenstern publicaram
o livro Theory of games and Economic Behavior (segunda edição em 1947). Di
Benedetto (1987) defende que a teoria dos jogos aplicada por esses autores
era a aplicação da matemática a situações sociais em que indivíduos racionais
procuravam obter o maior retorno possível em circunstâncias estabelecidas”. Ou
seja, assim como as demais teorias da administração, a teoria dos jogos estrutura
as decisões competitivas das empresas e facilita as tomadas de decisões a serem
interdependentes. Com a teoria dos jogos pode usar de empatia e raciocinar para
saber o que o outro indivíduo faria em uma situação desfavorável, tomando assim
a melhor ação estratégica.
No entanto, Osborne e Rubinstein (1994) dizem que a teoria dos jogos

não é inerentemente matemática, ainda que o uso instrumental matemático
facilite as formulações dos conceitos, a veriicação das consistências das ideias
Gestão em foco
e a compreensão das implicações do modelo composto. Portanto, é a busca de
resoluções de problemas e de interação de conlitos por parte dos interessados em
participar de uma competição pelas ações das empresas.
Matos e Pires (2006, p. 510) contribuem com a relexão acerca da Teoria

Contingencial ao apontarem que:
Este modelo, dotado de grande lexibilidade, descentralização e

desburocratização, é colocado como opção para ambientes em constante mutação
e condições instáveis, contrapondo-se, de certa forma, ao modelo mecanicista que
prevalece em situações e ambientes relativamente estáveis.
Perceba que esta corrente da teoria administrativa busca explicar a

caracterização das organizações atuais por meio de uma proposta que combine
lexibilidade, comunicação, descentralização e desburocratização para fomentar
as iniciativas de valorização do colaborador e as estratégias organizacionais.
Sendo assim, ainda está colocado o desaio de equilibrar as iniciativas

27
de promoção e reconhecimento dos colaboradores em detrimento dos resultados
organizacionais que ao passar do tempo reconiguram a relação entre os níveis
hierárquicos das organizações.
3 CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO
Administrar é, para Kwasnicka (2010), um processo integrativo da

atividade organizacional que permeia nossa vida diariamente. É o processo pelo
qual o administrador, em conjunto com as pessoas, cria, dirige, mantém, e controla
uma organização.
Uma organização, segundo Maximiano (2011), é um sistema de recursos que

visa à consecução de algum objetivo e compõe-se de processos de transformação
e divisão do trabalho. O autor menciona que é por meio da administração que as
organizações têm a possibilidade de uso correto dos recursos de modo a atingir
os objetivos propostos.
Gestão em foco
O mais importante recurso das organizações são as pessoas, que em troca
do seu trabalho recebem o salário e benefícios sociais e possibilitam a aquisição
dos bens e serviços para satisfação das suas necessidades. Além das pessoas,
as organizações utilizam recursos que podem ser: informações, conhecimento,
espaço, tempo, dinheiro, instalações, redes de relacionamentos entre outros
(MAXIMIANO, 2011).
De acordo com Maximiano (2011), a resolução de problemas pelas

organizações e a eiciência no uso de recursos faz com que clientes, usuários,
funcionários, acionistas (também chamados de stakeholders) e a sociedade de
forma geral, se sintam satisfeitos com a organização. O autor menciona ainda
duas palavras para indicar que uma organização tem desempenho de acordo com
as expectativas: eiciência e eicácia.
Eicácia é a palavra usada para indicar a realização dos objetivos.
Eiciência é usada para indicar utilização produtiva, ou de maneira

econômica dos seus recursos. Pode ser também o uso de menor quantidade de
28
recursos para produzir mais.
O papel das organizações, segundo Maximiano (2011), é assegurar a

eiciência e eicácia das organizações.
3.1 MODELOS DE GESTÃO
Os modelos de gestão, conforme Hashimoto e Almeida (2012) indicam um

conjunto de doutrinas e técnicas do processo administrativo que estão ligados a
uma base ou orientação cultural. Os modelos de gestão podem ser classiicados
conforme proposto por Santos e França (2005) apud Hashimoto e Almeida (2012)
Gestão em foco
e apresentado a seguir:
QUADRO 1 – A EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO
Contextualização Modelo Foco Ênfase

Clássico Cientíico Tarefas Padronização
Clássico Humanístico Grupo Relações
Comportamento
Clássico Comportamental Decisões
decisório
Normas e
Clássico Burocrático Processo
regulamentos
Interdependência e
Clássico Sistêmico Sistema
interação
Administração Adaptação
Contemporâneo Situação
contingencial situacional
Administração
Contemporâneo Objetivos Resultados
por objetivos
Contemporâneo Estratégico Estratégica Ambiente
29
Consenso e
Contemporâneo Japonês Integração
cooperação
Iniciativa e
Contemporâneo Empreendedor Inovação e risco
realização
Satisfação
instantânea e
Emergente Virtual Produtos virtuais
personalizada do
cliente
Acumula estoque
Emergente Do conhecimento Capital humano
de conhecimento
Operação conjunta
Alinhada com o
Emergente Redes de valor integrada, ágil e
cliente
digital
FONTE: Adaptado de Hashimoto e Almeida (2012)
O quadro acima apresenta informações sobre modelos de gestão. Descreva em

uma folha de papel a sua percepção para as seguintes perguntas:
Gestão em foco
1) Qual(is) o(s) modelo(s) de gestão mais evidente(s) na empresa em que você
trabalha?
2) Se você fosse consultor desta empresa, qual(is) modelo(s) de gestão seria(m)
sugerido(s) por você?
3) Qual(is) o(s) melhor(es) modelo(s) de gestão em sua opinião? Por quê?
4) Qual(is) o(s) modelo(s) mais inadequado(s)? Por quê?
5) Dentre os modelos considerados inadequados, algum deles é encontrado nas
organizações atualmente? Por que as organizações ainda o utilizam?
3.2 FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
Administrar é um processo dinâmico e contínuo em que decisões são

tomadas a todo momento, e subsequentemente executadas, visando proporcionar a
eicácia e eiciência organizacional. Apresentamos quatro funções administrativas,
segundo Chiavenato (2014):
Planejar: deve estabelecer uma relação decisória, focando o futuro, sempre

observar e prever as variáveis que podem inluenciar no cenário em que esta
30
organização atua, diminuindo os riscos e possíveis erros de decisões estratégicas.
Organizar: listar e provisionar todos os recursos e processos necessários, visando
atingir os resultados de curto, médio ou longo prazo elaborado no processo de
planejamento.
Dirigir: também conhecido como liderar e realizar os processos ou atividades
mediante o uso dos recursos humanos, materiais e inanceiros, organizados nos
processos anteriores.
Controlar: fundamental para que o processo administrativo consolide o registro e
a comparação dos resultados em forma de dados irá possibilitar ao administrador
a condição de iniciar todo o ciclo novamente, lembrando que só conseguimos
controlar aquilo que medimos.
Descrevemos de forma bastante breve as principais funções

administrativas. Veriica-se que além de embasar a teoria administrativa, as
funções administrativas podem ser aplicadas a atividades rotineiras ou não, como
uma viagem, ou a programação de uma festa para amigos e convidados. Use as
teorias administrativas como foco para alcançar o objetivo proposto de se ter uma
boa viagem ou uma ótima festa.
Gestão em foco
FIGURA 2 - FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
PLANEJAR
CONTROLAR
FUNÇÕES ORGANIZAR
ADMINISTRATIVAS
DIRIGIR
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2014)
Para melhor ixação dos conceitos da função administrativa, sugere-se

que você os aplique por meio de resposta às perguntas abaixo.
Visto que você está na reta inal do seu curso de graduação, o que você acha
31
de comemorar sua formatura com uma viagem? Que tal iniciar o planejamento
agora mesmo? Deina para onde quer ir. Quanto tempo irá icar? Vai convidar mais
alguém? Organize-se e responda: Quem será o responsável por cada uma das
etapas de sua viagem? Orce os custos de cada uma das paradas? Lidere as
reuniões para deinições da viagem. Por ocasião da viagem, veriique o planejado e
corrija o rumo da viagem ou do planejamento para que a execução da viagem seja
perfeita. Controle os custos e confronte com os custos orçados e boa viagem!
Você já leu o livro Mundo por Terra de Roy Rudnick e Michelle E. Weiss?
Caso queira se inspirar, acesse o site <www.mundoporterra.com.br>, consulte
as curiosidades e leia o livro. Tente identiicar os aspectos de planejamento,
organização, controle e direção abordados pelos autores.
Gestão em foco
4 TRABALHO HUMANO
A deinição de trabalho sob o enfoque econômico e social é descrita por

Kwasnicka (2010) como o emprego das forças físicas e mentais que o homem
aplica para a produção de riquezas.
O trabalho evoluiu de forma considerável em decorrência do desenvolvimento

tecnológico e das pressões sociais e possibilitaram a humanização dos ambientes
de trabalho e a diminuição do esforço do homem na tarefa (KWASNICKA, 2010).
São apresentados por Kwasnicka (2010) os fatores que inluenciam o trabalho
humano, divididos em fatores técnicos e fatores humanos.
4.1 FATORES TÉCNICOS
Os fatores técnicos são apresentados por Kwasnicka (2010): divisão de

tarefas, identiicação com a tarefa, signiicância da tarefa, autonomia na execução.
4.1.1 Divisão de tarefas

32
Os princípios básicos, a curto prazo, da divisão de tarefas são: maior

produtividade, melhor rendimento e maior eiciência organizacional. A longo
prazo aparecem a padronização e a especialização, em razão do detalhamento e
simpliicação das tarefas. Não existe possibilidade de que todas as tarefas sejam
realizadas por apenas uma pessoa, seja pela complexidade ou pela necessidade
de aquisição de todas as habilidades requeridas. Assim, é necessário dividir em
partes e entre muitas pessoas. Além disso, a disponibilidade de uma variedade de
trabalhos possibilita às pessoas a escolha para cargos que elas apreciam e que
estejam preparadas.
4.1.2 Identiicação com a tarefa
A racionalização do trabalho está fundamentada no conceito das relações

humanas e deve ser participativa de forma a aperfeiçoar o método do trabalho, dentro
da habilidade de cada um dos participantes. A simpliicação do trabalho deve ser
feita em clima de trabalho em grupo, de forma que sejam oportunizados liberdade e
treinamento para reconhecimento das oportunidades de melhoria do trabalho.
Gestão em foco
4.1.3 Signiicância da tarefa
Para que uma tarefa seja deinida como signiicativa deve ser representativa
no processo produtivo, senão seria incorporada em outra tarefa ou na simpliicação
do processo produtivo reletivo nos custos de produção.
4.1.4 Autonomia
Está relacionado ao grau de liberdade que o trabalhador possui para

executar a tarefa, adaptando a sua capacidade, competência e o seu ritmo de
trabalho, sem interferir nos pontos de congestionamento dos processos produtivos.
Considera-se importante a capacidade de tomada de decisão dependendo da
dinâmica do trabalho de cada indivíduo.
4.2 ASPECTO HUMANO DO TRABALHO
A contribuição total e efetiva dos membros da organização é obtida por meio

do entendimento do comportamento humano, de forma a gerar benefícios para a
33
organização e para o indivíduo. Entre os aspectos estudados no comportamento
humano no trabalho Kwasnicka (2010) destaca: personalidade e satisfação das
necessidades, motivação, realização e crescimento pessoal.
4.2.1 Personalidade e satisfação das necessidades
A satisfação das necessidades humanas é um dos grandes impulsionadores

do comportamento humano. As necessidades podem ser primárias quando
servem para sobrevivência (comer, respirar, satisfação da sede e reprodução).
Logo, após a satisfação das necessidades primárias, surgem as necessidades
secundárias, divididas por Kwasnicka (2010) em ailiativas e egoísticas. As
necessidades ailiativas referem-se a ser aceito no meio, ter ailiação e amor. Já as
egoísticas referem-se às necessidades de ter uma posição em relação às pessoas
(poder, status, prestígio ou estima). O comportamento humano é conduzido pelas
necessidades não satisfeitas, e a maneira com que as pessoas se comportam
é determinada pela personalidade. Importante destacar que as diferenças de
personalidades entre indivíduos são bastante grandes e precisarão ser levadas
em conta pelo administrador.
Gestão em foco
4.2.2 Motivação, realização e crescimento proissional
Motivação refere-se, segundo Kwasnicka (2010), a desejos, aspirações e

necessidades que geram inluências na escolha de alternativas e por consequência
no comportamento do indivíduo. Motivação é o processo de mobilização de
energia.
5 TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO
As teorias sobre motivação são importantes para evidenciar as melhores

formas de motivar as pessoas. São apresentadas as seguintes teorias motivacionais
por Kwasnicka (2010):
- Teoria da hierarquia das necessidades.
- Teoria de higiene.
- Teoria de participação.
34 - Teoria da interação.
- Teoria das restrições motivacionais.
5.1 MASLOW: TEORIA DE HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
Maslow propôs que as pessoas estão sempre em um estado motivacional

permanente e que a natureza da motivação tende a ser diferente em relação às
situações, de pessoa para pessoa e de grupo para grupo. As pessoas diicilmente
atingem estado de satisfação plena, a não ser por período de tempo. A satisfação
de um desejo gera outro, e assim sucessivamente ao que Maslow chamou de
teoria motivacional de Maslow. Considera uma ordenação das necessidades
segundo sua força relativa na motivação humana.
A classiicação se inicia com as necessidades isiológicas, que são

básicas a sobrevivência, como respirar, saciar a fome e a sede. Seguindo-se das
necessidades de segurança e abrigo. Após suprir a sensação de segurança e
ordem, inicia o desenvolvimento do relacionamento interpessoal identiicado como
necessidades sociais. Assim que providas, as próximas são as necessidades
Gestão em foco
de estima que se referem à satisfação do status e prestígio. O estágio inal
enfoca a continuidade do autodesenvolvimento, que são as necessidades de
autorrealização.
5.2 HERTZBERG: TEORIA DE HIGIENE
Para Hertzberg apesar da motivação humana ser caracterizada por

necessidades básicas, há a orientação para a realização de determinados objetivos
ou incentivos desejáveis, positivos, ou, para evitar consequências indesejáveis,
negativas. Para Herzberg somente os níveis mais altos da pirâmide de Maslow
são realmente motivadores, os demais são classiicados como sistemas de
insatisfação potencial. A satisfação de necessidades básicas não motiva, mas sua
ausência gera insatisfação.
5.3 MCGREGOR: TEORIA DA PARTICIPAÇÃO
De acordo com McGregor, as tentativas para inluir no comportamento

de indivíduos baseiam-se em suposições, generalizações e hipóteses relativas
35
à natureza humana, ou seja, a maioria das pessoas age acreditando que suas
crenças são corretas e não requerem exame ou veriicação. McGregor divide a
teoria em X e Y.
QUADRO 2 – TEORIA X E Y DE MCGREGOR
Teoria X Teoria Y
As pessoas são preguiçosas e As pessoas são esforçadas e gostam
indolentes. de ter o que fazer.
O trabalho é uma atividade tão natural
As pessoas evitam o trabalho.
como brincar ou descansar.
As pessoas evitam a responsabilidade, As pessoas procuram e aceitam
a im de se sentirem mais seguras. responsabilidades e desaios.
As pessoas precisam ser controladas As pessoas podem ser automotivadas
e dirigidas. e autodirigidas.
As pessoas são ingênuas e sem As pessoas são criativas e
iniciativa. competentes.
FONTE: Kwasnicka (2010)
Gestão em foco
As teorias têm um objetivo comum de deinir as condições que inluenciam
a produtividade e eicácia humana.
6 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
O conceito de qualidade de vida no trabalho (QVT) é tido como mais

amplo do que as teorias tradicionais de motivação. De acordo com este enfoque,
segundo Maximiano (2011), a saúde não é apenas ausência de doenças e sim
o completo bem-estar biológico, psicológico e social. Direciona-se a atenção ao
stress. O stress depende da capacidade de adaptação, que envolve o equilíbrio
entre a exigência que a tarefa faz a quem a realiza e a capacidade da pessoa que
a realiza. Busca-se o equilíbrio, porém o desequilíbrio pode ser produzido pela
tarefa ou por uma conjuntura.
Além do enfoque biopsicossocial, a QVT se preocupa com uma visão ética

36 da condição humana. Procura-se por meio da ética a identiicação, eliminação
ou minimização de todos os riscos ocupacionais. A QVT pretende a satisfação
dos funcionários e as práticas da empresa. Mesmo aspectos vivenciados fora do
ambiente de trabalho, tais como a vida familiar e a oportunidade de desfrutar de
atividades culturais e sociais inluenciam na produtividade dos funcionários e por
isso recebem atenção da QVT.
7 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
A administração participativa, segundo Maximiano (2011), é uma ilosoia

que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre a
administração das organizações. A participação aproveita o potencial intelectual
das pessoas e contribui para aumentar a qualidade das decisões e da administração,
a satisfação e a motivação das pessoas. Como o aprimoramento da decisão e o
Gestão em foco
clima organizacional, a administração participativa aprimora a competitividade das
organizações.
No modelo participativo, segundo Maximiano (2011), predominam a

liderança, a disciplina e a autonomia. As pessoas são responsáveis por seu próprio
comportamento e desempenho. A disciplina é interior e quanto maior a autonomia
das pessoas e quando as decisões das pessoas afetam seu próprio trabalho, o
modelo de administração se torna mais participativo. As organizações que seguem
este modelo são chamadas orgânicas. Empresas que adotam modelo de gestão
mais participativo têm de acordo com Maximiano (2011) melhor desempenho,
medido por meio da satisfação dos funcionários e resultados econômico-
inanceiros.
A administração participativa é, segundo Maximiano (2011), a substituição de

estilos tradicionais de administração de pessoas (autoritário, impositivo, indiferente,
paternalista) por cooperação mútua, liderança, autonomia e responsabilidade.
Informar, envolver, delegar, consultar e perguntar, ao invés de mandar tornam-se
palavras-chave na administração participativa, que perpassa pelo desenho das
estruturas organizacionais e visão sistêmica, pois a administração é compartilhada 37
em todos os sentidos.
AUTOATIVIDADE
1 O Sr. Carlos Alberto assumiu a gerência geral da empresa Ecomobile, do setor

de fabricação de móveis, com 185 funcionários. Sua missão era aumentar as
vendas em 30% no primeiro ano e a primeira medida que tomou foi reestruturar
a linha de produção. Com isso, pretendia aumentar a produtividade da empresa,
a qualidade dos produtos e ampliar os serviços de entrega e a distribuição de
mercadorias. Após um ano, a produtividade subiu 50% e a qualidade estava muito
melhor. No entanto, a empresa não aumentou suas vendas e estava com estoques
altos, devido ao aumento da produtividade. Decidiu-se, então, pela demissão de
Carlos Alberto por não ter cumprido o objetivo para o qual foi contratado.
Gestão em foco
O gerente geral falhou por não ter cumprido as seguintes funções administrativas:
a) ( ) Direção e Controle.
b) ( ) Organização e Controle.
c) ( ) Organização e Direção.
d) ( ) Planejamento e Controle.
e) ( ) Planejamento e Organização.
Fonte: INEP 2009. Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/web/guest/enade/provas-e-gabaritos-2009>.

Acesso em: 4 maio 2015.
2 Pela proposta motivacional de Maslow, a empresa que pretende prever o

comportamento de seus funcionários e torná-los mais comprometidos e motivados
em relação às metas organizacionais deve atender às suas necessidades.
A respeito da hierarquia de necessidades de Maslow, considere as airmativas a

seguir:
I. As necessidades isiológicas são também denominadas de necessidades
biológicas ou básicas.
II. As necessidades de segurança relacionam-se a proteção contra perigos ou
38
ameaças à sobrevivência.
III. As necessidades sociais são consideradas as mais elevadas e maximizam as
aptidões e potenciais do ser humano.
IV. As necessidades de estima tratam da maneira como a pessoa se vê e se
autoavalia em relação a si própria e ao grupo.
V. As necessidades de autorrealização são as necessidades de amizade,
participação, iliação a grupos, amor e afeto.
Estão CORRETAS somente as airmativas:

a) ( ) I, II e IV.
b) ( ) II, IV e V.
c) ( ) III, IV e V.
d) ( ) I, II e III.
e) ( ) II, III e V.
Fonte: INEP 2009. Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/web/guest/enade/provas-e-gabaritos-2009>.

Gestão em foco
REFERÊNCIAS
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Silvio Aparecido dos. et al. Teorias da administração: abordagens clássicas e
contemporâneas. Maringá: Editora Unicorpore, 2012.
INEP. Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira.

ENADE: Provas e Gabaritos 2009. Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/web/
guest/enade/provas-e-gabaritos-2009>. Acesso em: 4 maio 2015.
KWASNICKA, Eunice Lacava. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo:

Editora Atlas, 2010.
MATOS, Eliane; PIRES, Denise. Teorias administrativas e organização do trabalho:

39
de Taylor aos dias atuais, inluências no setor saúde e na enfermagem. In: Texto
Contexto Enferm. Florianópolis, 2006.
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução

urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2011.
OLIVEIRA, João Ferreira de; MORAES, Karine Nunes de; DOURADO, Luiz
Fernandes. Principais teorias administrativas, suas características e enfoques.
Disponível em: <http://escoladegestores.mec.gov.br/site/4-sala_politica_gestao_
escolar/pdf/saibamais_5.pdf>. Acesso em: 3 maio 2015.
Gestão em foco
40
Gestão em foco
------------------------- [ TÓPICO 2 – ESTRATÉGIA ] -------------------------
1 CONCEITO DE ESTRATÉGIA
A estratégia não é algo novo na vida do homem, segundo Chiavenato e

Sapiro (2003), o conceito de estratégia não é recente, pois para os autores, desde
quando o homem das cavernas se pôs a caçar, pescar ou lutar para obter sua
sobrevivência, a estratégia sempre se fez presente como um plano antecipado do
que fazer para ser vitorioso.
Estratégia é uma palavra de origem grega. Strategus, para os gregos

antigos, signiicava o general superior ou generalíssimo; e strategia signiicava a
arte deste general.
Carl von Valusewicz, que é considerado o pai da estratégia militar moderna,

onde ele deinia três alvos para que seu inimigo fosse vencido. Segundo Fernandes
e Berton (2005, p. 5), “o primeiro relacionava-se à avaliação das forças do inimigo;
o segundo, a avaliar os recursos do inimigo; e o terceiro alvo dizia respeito à sua 41
disposição para a luta”.
No contexto organizacional, tanto para Drucker (1961) quanto Ansoff

(1993) apud Fernandes e Berton (2005, p. 15), a estratégia se constitui na “ideia
de mapear as direções futuras da organização a partir dos recursos que possuem”.
2 OS 5 P PARA ESTRATÉGIA
Segundo Mintzberg et al. (2006), a estratégia não é um conceito único e

pode ser utilizado de diversas maneiras. Assim, ele apresenta cinco deinições
formais de estratégia: os 5Ps da Estratégia.
Estratégia como Plano: Nesta deinição a estratégia é entendida como

um curso de ações planejadas para se alcançar algo que é desejado. É um
conjunto de diretrizes para lidar com uma situação. Mintzberg descreve ainda
Gestão em foco
que as estratégias como plano possuem duas características principais: são
preparadas previamente as ações para as quais se aplicam e são desenvolvidas
conscientemente e deliberadamente.
Estratégia como Pretexto: A estratégia pode ser usada como a inalidade

de confundir, iludir o concorrente, onde ela age como uma “manobra” particular
para eliminar ou enfraquecer o concorrente, sendo utilizada como um instrumento
para lidar com a competição que a empresa enfrenta na sua atuação no mercado.
Estratégia como Padrão: A partir do momento em que um plano estratégico

está estabelecido em uma organização e ele traz resultados positivos, ele torna-
se um padrão e é incorporado pela organização. Como padrão as estratégias são
emergentes, surgindo muitas vezes, sem intenção.
Estratégia como Posição: Trata-se de uma forma de localizar a empresa

no seu meio ambiente. A organização busca um nicho ou uma área de atuação que
lhe permita sustentar-se e defender sua posição. Refere-se a como a organização
é vista pelo mercado.
42
Estratégia como Perspectiva: Nesta deinição a estratégia acontece

dentro da organização. De acordo com Mintzberg, todas as estratégias são
abstrações que existem apenas na cabeça das partes interessadas, onde através
do compartilhamento de ações e intenções pelos membros da organização
através de ideias vindas da sua imaginação, a estratégia se difunde pelo padrão
de pensamentos, ideologias, valores, culturas e percepção interna da organização.
3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A Administração Estratégica (AE) passou a ter maior destaque somente a partir

da década de 50, pois antes dessa época a preocupação dos empresários voltava-se
apenas a fatores internos como por exemplo melhoria nos mecanismos de produção.
De acordo com Ferreira e Garcia (2010, p. 11) “a partir dos anos 50, a
complexidade do mundo empresarial aumentou, passando a exigir um peril
gerencial mais empreendedor, respostas mais rápidas e corretas à ação de
Gestão em foco
concorrentes, uma redeinição do papel social e econômico das empresas e uma
melhor adequação à nova postura assumida pelos consumidores”
Foi diante desse cenário que a Administração Estratégica (AE) consolidou-

se, sendo que seu objetivo principal é a adaptação frequente da organização ao
ambiente em que ela está inserida, garantindo para os acionistas a geração de
riquezas e a satisfação de seus stakeholders (reclamantes da empresa: acionistas,
empregados, clientes e fornecedores).
De acordo com Certo (apud FERNADES; BERTON, 2005, p. 9), a

administração estratégica é deinida como um processo contínuo e interativo com o
seu ambiente. Já Oliveira (1991 apud FERNADES; BERTON, 2005, p. 9), deine a
administração estratégica como o estabelecimento de providências a serem tomadas
pelo administrador para que a situação futura seja diferente da situação passada.
Uma compreensão mais abrangente da administração estratégica,

juntando os processos administrativos e as áreas da administração, é deinida por
Fernandes e Berton (2005, p. 9), onde descrevem que a “administração estratégica
43
é o processo de planejar, executar e controlar, conduzindo a organização por meio
de uma estratégia ampla, abrangendo as áreas de marketing, de operações, de
pessoal e de inanças”.
4 OS TIPOS E NÍVEIS DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Autores como Wright, Kroll e Parenll (2000) distinguem as estratégias

em níveis de estratégias corporativa, de unidade de negócios e funcional ou
operacional.
Estratégia Corporativa: é formulada pela cúpula da organização, onde

pretende-se supervisionar as operações e os interesses da organização composta
por mais de uma linha de negócios. De acordo com Fernandes e Berton (2005, p.
12), a estratégia corporativa responderá questões como: em que negócio estamos
e em que negócios deveríamos estar? Porter (1999) destaca quatro tipos de
estratégias corporativas, conforme o quadro a seguir:
Gestão em foco
QUADRO 3 – TIPOS DE ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
Estratégia Corporativa Deinição/Execução

É a mais utilizada, exige uma grande quantidade de
informações, disposição para se desfazer rapidamente
de unidades de negócio com baixo desempenho.
Gestão de Portfólio
Consiste na diversiicação por meio de aquisições de
empresas que estejam subavaliadas e na autonomia
das unidades de negócio.
A empresa se transforma em uma reformadora ativa das
unidades de negócio ou de setores subdesenvolvidos,
enfermos ou ameaçados. Exige uma capacidade
Reestruturação gerencial para reverter o quadro de desempenho da
nova unidade de negócio, uma grande quantidade de
informações, uma ampla semelhança entre as UN, as
quais permanecem autônomas.
Pressupõe a existência de sinergias, uma alta
dependência e a necessidade de captação dos
44
benefícios dos relacionamentos entre as Uns, além
Transferência de
de alta capacidade de execução de transferência
Atividades
de habilidades entre elas. As Uns permanecem
autônomas, mas em estreita colaboração com a alta
administração, desempenhando um papel integrador.
Os benefícios do compartilhamento superam
os custos, a utilização de novas empresas e de
aquisições como meio de entrar em novos mercados,
Compartilhamento de
além da resistência organizacional, e promovem a
Atividades
integração da UN. As Uns estratégicas são motivadas
a compartilhar atividades, e a alta administração tem
um papel integrador nesse processo.
FONTE: Porter (1999)
Para os autores Wright, Kroll e Parnell (2000) a empresa pode optar

por estratégia corporativa de: crescimento, estabilidade ou redução. Vamos
compreender a visão desses autores analisando o quadro a seguir:
Gestão em foco
QUADRO 4 – TIPO DE ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS (WRIGHT; KROLL;
PARNELL)
Estratégia
Tipos Deinição/Execução
Corporativa
Aumento das vendas e da capacidade de
Interno
produção da força de trabalho.
Expansão de empresa por meio da
Integração
aquisição de outras que atuam na mesma
Horizontal
unidade de negócios.
Aquisição de outra empresa de um setor
Diversiicação externo a seu campo de atuação atual,
Horizontal mas relacionada a suas competências
Relacionada essenciais para aproveitar sinergias e
criar valor.
Aquisição de outra empresa de um
Diversiicação setor não relacionado, geralmente
Horizontal não por motivo de investimento inanceiro,
45
Relacionada para aproveitar oportunidades de
investimentos.
Aquisição de outra empresa por
Integração Vertical meio da transferência ou partilha de
de Empresas competências essenciais semelhantes ou
Relacionadas complementares no canal de distribuição
vertical.
Crescimento Integração Vertical Aquisição de empresas com diferentes
de empresas não competências essenciais, o que limita a
relacionadas sua transferência ou partilha.
União de duas ou mais empresas por
meio de uma permuta de ações, com o
Fusões
objetivo de partilha ou transferência de
recursos e ganho em força competitiva.
Parcerias em que duas ou mais
Alianças empresas realizam um projeto especíico
Estratégicas ou cooperam em determinada área de
negócio.
Gestão em foco
Para empresas que atuam em mais de
um setor, manutenção do conjunto atual
de empresas. Para uma empresa que
Estabilidade atua em um único setor: manutenção das
mesmas operações sem buscas de um
crescimento signiicativo nas receitas ou
no tamanho da empresa.
Visa tornar a empresa mais enxuta
e eicaz, ao eliminar resultados não
lucrativos, diminuir ativos, reduzir o
Reviravolta
tamanho da força de trabalho, cortar
(turnround)
custos de distribuição e reconsiderar
as linhas de produtos e os grupos de
clientes da empresa.
Ocorre quando uma empresa vende ou
Redução faz um spin - off (segregação parcial) de
uma de suas unidades de negócio, se
Desinvestimento
46 esta apresentar um desempenho ruim ou
deixar de se adequar ao peril estratégico
da empresa.
Venda de ativos indicada somente quando
Liquidação ou nem a reviravolta nem o desinvestimento
Fechamento forem viáveis, em virtude de suas perdas
e impactos negativos.
FONTE: Wright, Kroll e Parnell (2000)
Estratégia de uma unidade de negócio: nesse tipo de estratégia, foca-se

em unidades especíicas. Busca-se determinar um conjunto de estratégias para
orientar a organização para competir em um setor especíico e obter sucesso.
Organizações que possuem interesse em ramos de negócios diferentes

criam unidades de estratégias de negócio, onde reúnem todas as atividades que
produzem um tipo especíico de produto ou de serviço, tratando-as como única
unidade de negócio, facilitando assim as ações dos diretores.
Gestão em foco
Cinco elementos são destacados por Gupta (1999 apud FERREIRA, 2010)
como críticos na gestão da estratégia das unidades de negócio, representados na
igura a seguir:
FIGURA 3 – ELEMENTOS CRÍTICOS DAS UNIDADES DE NEGÓCIO
Deinição do Deinição
Estabelecimento das bases Projeto da
escopo da das metas das constelação de
unidade de pretendidas
unidades de para a vantagem valores
negócios negócios competitiva
Gestão da cadeia de
valores interna da
unidade de negócios e
da sua integração com 47
as cadeias de valores
dos parceiros e clientes
FONTE: Adaptado de Gupta (1999 apud FERREIRA, 2010)
Assim que as estratégias de alto nível estão desenvolvidas, as unidades

de negócio traduzem em planos de ação o que cada departamento ou divisão deve
obter para que a estratégia alcance sucesso.
Estratégia funcional: são estratégias desenvolvidas pelas áreas

funcionais de uma unidade de negócio, com funções inter-relacionadas, que podem
assumir várias formas, dependendo da estratégia genérica adotada (WRIGHT;
KROLL; PARNELL, 2000), ou seja, consistem no desenvolvimento de estratégias
conjuntamente por todas as áreas funcionais: inanças, produção e operações,
compras e materiais, pesquisa e desenvolvimento, sistemas de informação,
marketing e recursos humanos. Compreender o desenvolvimento e a coordenação
Gestão em foco
de recursos necessários para que as estratégias das unidades de negócio possam
ser eicientes e eicazmente executadas.
5 AS ETAPAS DOS PROCESSOS DA ADMINISTAÇÃO ESTRATÉGICA
Vamos conhecer as etapas que envolvem o processo de Administração

Estratégica.
Etapa 1 – Execução de uma análise do ambiente: analisar o ambiente é

uma das principais etapas da administração estratégica, pois possibilita identiicar
riscos e oportunidades para a organização. As organizações devem se adaptar ao
ambiente para que não sejam eliminadas. O ambiente organizacional engloba todos
os fatores, tanto internos como externos à organização, que podem inluenciar o
progresso obtido através da realização de objetivos da organização.
48 Etapa 2 – Estabelecimento de uma diretriz organizacional: nesta

segunda etapa deve-se determinar as diretrizes da organização. Os indicadores
principais que norteiam a direção da organização são a missão, visão e valores da
organização, sendo que a missão é a inalidade de uma organização ou a razão
de sua existência; a visão, é o que as empresas aspiram a ser ou se tornar, e os
valores: expressam a ilosoia que norteia a empresa e que a diferencia das outras.
Etapa 3 – Formulação de uma estratégia organizacional: a terceira

etapa do processo é a formulação da estratégia, deine-se um curso de ação
para que a organização alcance seus objetivos. Ao formular estratégias, projeta-
se e selecionam-se as estratégias que levaram à conquista dos objetivos
organizacionais.
Etapa 4 – Implementação da estratégia organizacional: nesta quarta

etapa, as ações estratégicas que foram desenvolvidas e selecionadas são colocadas
em prática. Através da implementação da estratégia a organização será capaz de
obter benefícios da realização da análise organizacional, do estabelecimento de
uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia organizacional.
Gestão em foco
6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Chiavenato e Sapiro (2003, p. 39) deinem o planejamento estratégico

como “um processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se busca
a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando”.
Planejar é necessário e muito importante à todas as organizações que

desejam atuar de maneira organizada e de acordo com as suas expectativas,
ainal, sem um planejamento as ações são realizadas de forma desorientada e as
chances de alcançar os objetivos e as metas são mínimas.
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2009, p. 30), o processo de

planejamento estratégico deve começar com algumas questões simples como:
como está a organização hoje? Como a organização está se desempenhando em
relação aos clientes e à concorrência? Se nenhuma mudança for feita, como será
a organização dentro de um ano? Ou dois? Cinco? Dez?
49
O período de abrangência de um plano estratégico é de cinco anos ou mais,

que proporciona a deinição da melhor direção que a organização deverá seguir
para que os resultados esperados sejam alcançados. Normalmente o planejamento
estratégico é de responsabilidade dos níveis mais altos da organização.
Para Chiavenato e Sapiro (2009, p. 30) “o planejamento estratégico busca

maximizar os resultados e minimizar as deiciências, utilizando princípios de maior
eiciência, eicácia e efetividade”.
Vamos compreender a deinição de cada um desses termos:
Gestão em foco
QUADRO 5 – PRINCÍPIOS DE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE
Eiciência é: Eicácia é: Efetividade é:

Fazer as coisas de Fazer as coisas certas.
Manter-se sustentável no
maneira adequada.
ambiente.
Produzir alternativas
Resolver problemas. criativas.
Apresentar resultados
globais ao longo do
Cuidar dos recursos Maximizar a utilização de
tempo.
aplicados. recursos.
Coordenar esforços
Cumprir o dever. Obter resultados.
e energias,
sistematicamente.
Reduzir custos. Aumentar o Lucro.
FONTE: Adaptado de Chiavenato e Sapiro (2003, p. 40)
O planejamento estratégico está relacionado com o relexo que as ações

colocadas em prática hoje terão em relação ao futuro da organização. Diante das
50
mudanças frequentes que ocorrem em um ambiente de negócio, os riscos de
fracasso ou de perda da posição no mercado é muito grande. Planejar pensando
no futuro facilita na hora em que os gestores precisam tomar decisões, pois o
planejamento estratégico antecede à ação, criando um ambiente decisório mais
seguro e eicaz.
O planejamento estratégico não toma decisões; aliás, a diferença primordial

entre planejamento estratégico e a gestão estratégica é que a gestão estratégica
inclui a aplicação do planejamento estratégico em suas ações; ao passo que o
planejamento visa elaborar um cenário para auxiliar a condução dos negócios.
7 METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A metodologia proposta por Oliveira (2011) é composta de quatro grandes

fases: diagnóstico estratégico, missão da empresa, instrumentos prescritivos e
quantitativos e controle e avaliação. Vamos conhecer estas fases.
Gestão em foco
7.1 FASE I – DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Nesta fase determina-se as condições atuais da empresa, a fase de

diagnóstico estratégico pode ser dividida em cinco etapas, sendo elas:
Identiicação da Visão: onde são identiicados os desejos e as expectativas

da alta administração da empresa.
Identiicação dos Valores: representa o conjunto dos princípios, crenças,

ética da organização, os valores fornecem sustentação para as principais decisões
que envolvem a organização.
Análise Externa: nesta etapa veriicam-se as oportunidades e ameaças

que estão no ambiente da empresa.
Análise Interna: nesta etapa analisam-se os pontos fracos, fortes e

neutros. Oliveira (2011) destaca que pontos neutros são pontos identiicados pela
empresa como sendo importantes, mas que não há parâmetros que permitam
51
classiicá-los como fortes ou fracos.
Análise dos Concorrentes: Mesmo fazendo parte da análise do

mercado, a análise dos concorrentes é realizada separadamente para enfatizar
sua importância, pois proporciona a identiicação das vantagens competitivas da
própria organização e dos concorrentes.
7.2 FASE II – MISSÃO DA EMPRESA
Nesta fase é estabelecida a razão da empresa existir. Além disso, deine-

se a postura que a empresa terá perante o mercado. Vamos conhecer as etapas
que compõem essa fase:
Estabelecimento da Missão da Empresa: ao identiicar a missão da

organização, determina-se o motivo de existência da empresa.
Gestão em foco
Estabelecimento dos Propósitos Atuais e Potenciais: os propósitos são
deinições de setores em que a empresa atua ou pretende atuar, que se encaixam
na missão da empresa.
Estruturação e Debate de Cenários: os cenários são uma maneira de se

analisar o comportamento futuro ou evolução do ambiente externo.
Estabelecimento da Postura Estratégica: é a maneira como a empresa

se posicionará perante o ambiente.
Estabelecimento das Macroestratégias e Macropolíticas: As

macroestratégias são as principais ações ou caminhos que a empresa deverá
adotar para gerar vantagens competitivas. As macropolíticas são as orientações
gerais que auxiliarão o processo de tomada de decisão para melhor interação com
o ambiente.
7.3 FASE III – INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS
52
Esta fase determina onde a organização deseja chegar e como ela fará
para que isso aconteça. Esta fase pode ser dividida em dois instrumentos:
Instrumentos Prescritivos: os instrumentos prescritivos são explicitações

do que deve ser feito para realizar a missão da empresa. Os instrumentos
prescritivos podem ser realizados através das seguintes etapas:
a) Estabelecimento dos Objetivos, Desaios e Metas:
Nesta etapa são deinidos:
Objetivos – situação que se pretende atingir.

Objetivos funcionais – objetivos parciais, relacionados às áreas
funcionais.
Desaios – algo que deve ser continuamente perseguido, mas que deve
ter um prazo deinido.
Metas – passos ou etapas necessárias para se alcançar os objetivos,
devem ser quantiicáveis.
Gestão em foco
b) Estabelecimento das Estratégias e Políticas Funcionais:
Nesta etapa são deinidas:
Estratégias – ações ou caminhos necessários para que se atinjam os

objetivos.
Políticas – parâmetros e orientações para a tomada de decisão,
corresponde à base de sustentação do planejamento estratégico.
Diretrizes – é o conjunto dos objetivos, estratégias e políticas da
organização.
c) Estabelecimento dos Projetos e Planos de Ação
Nesta etapa são deinidos:
Projetos – são os trabalhos que deverão ser realizados que permitirão à

empresa pôr em prática as estratégias deinidas anteriormente.
Programas – são os conjuntos de projetos.
53
Planos de ação – são partes comuns de projetos que contribuem para
que um mesmo objetivo, desaio ou meta sejam alcançados.
Instrumentos Quantitativos: esta etapa consiste no planejamento do

orçamento necessário para o desenvolvimento dos projetos, planos de ações
e atividades. São analisados os recursos que serão necessários para que os
objetivos, desaios ou metas sejam atingidos.
7.4 FASE IV – CONTROLE E AVALIAÇÃO
Nesta fase avalia-se como a organização está indo, em relação com a

situação desejada. O controle e avaliação, conforme aconselha Oliveira (2011, p.
56) deve ser feito passo a passo no desenvolvimento do planejamento estratégico,
e não apenas no inal do processo.
Gestão em foco
AUTOATIVIDADE
1 Uma rede paulistana de hotéis acaba de arrecadar 435 milhões de reais para
seu primeiro fundo de investimentos em hotéis, criado no im de 2011, em parceria
com uma gestora de investimentos. É o primeiro fundo criado para comprar
hotéis inteiros no Brasil. Nas próximas semanas, esse recurso inanceiro vai ser
usado para comprar seis empreendimentos e integrá-los à rede de 25 hotéis,
que hoje fatura 255 milhões de reais. Outros 20 empreendimentos estão no
radar do fundo em todas as regiões do Brasil, com exceção do Norte do país.
FONTE: LETHBRIDGE, T. Exame, São Paulo, ano 46, n. 1017, p. 19-30, maio 2012 (adaptado).
As organizações produtivas costumam deinir como objetivo principal o aumento

nas vendas, o incremento nos lucros, o aumento na participação de mercado
ou, ainda, outras medidas de desempenho relacionadas ao crescimento e ao
desenvolvimento do negócio. Metas de crescimento podem ser perseguidas por
meio de estratégias diversas. Que estratégia foi utilizada pela rede de hotéis de
que trata o caso acima para promover seu crescimento?
FONTE: ENADE, 2012.
54
a) ( ) Integração vertical.
b) ( ) Integração horizontal.
c) ( ) Diversiicação.
d) ( ) Fusão.
e) ( ) Joint venture.
2 Estratégias empresariais dão conta dos caminhos deinidos pelo planejador e

sua equipe para mover a empresa da situação atual aos objetivos estratégicos,
por meio das oportunidades e ameaças detectadas em seu plano. Assim,
deinem o que as pessoas envolvidas na gestão do negócio deverão realizar ao
longo dos próximos anos para que a empresa se transforme a contento e seja
capaz de atingir os seus objetivos.
FONTE: BORN, R. Construindo o plano estratégico. Porto Alegre: ESPM/Sulina, 2009. p. 202.
Gestão em foco
Considerando os fatores que afetam as condições dos negócios, no que concerne
à deinição e à implantação de modelos estratégicos, avalie as airmações a seguir.
I. O conceito de mercado restringe-se à perspectiva geográica e, portanto, a cada

movimento estratégico de expansão que se pretender realizar.
II. No modelo teórico de Ansoff, propõe-se, basicamente, o caminho a ser seguido
para o crescimento da empresa nos anos seguintes à sua criação.
III. A resposta do caminho para o crescimento da empresa está associada,
invariavelmente, a três campos de relexão: mercados novos, produtos novos ou
atuais e integração.
IV. O conceito de produto diz respeito aos itens que compõem a variedade de
produtos da empresa, sua amplitude e sua profundidade. 55
FONTE: ENADE, 2012
É CORRETO apenas o que se airma em:

a) ( ) I.
b) ( ) III.
c) ( ) IV.
d) ( ) II e III.
e) ( ) I, II e IV.
Gestão em foco
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico. 2. ed. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2009.
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Janeiro: Campus, 1999.
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São Paulo: Atlas, 2000.
Gestão em foco
------------------------- [ TÓPICO 3 – EMPREENDEDORISMO ] -------------------------
1 SURGIMENTO DO EMPREENDEDORISMO
O termo utilizado para denominar o indivíduo que dá início a uma atividade

empresarial, ou ainda, ao desenvolvimento de um negócio, é conhecido como
empreendedor. De acordo com Dornelas (2001), o termo empreendedor tem
origem francesa e quer dizer: aquele que assume riscos e começa algo novo.
Dornelas (2001) complementa ainda, que uma das primeiras deinições de
empreendedorismo, que se tem conhecimento, é de Marco Polo, que tentou
estabelecer um trajeto comercial para o oriente. Ele assinou um contrato,
juntamente com seu sócio, para vender mercadorias no oriente, indicando a
atividade empreendedora, assumindo riscos de forma ativa e comercializando
produtos.
Em sentido complementar, na Idade Média, o termo empreendedor era

caracterizado como pessoa que gerenciava os projetos, utilizando recursos
disponíveis. No século XVII ocorreram os primeiros indícios de riscos e 57
empreendedorismo, em que o empreendedor estabelecia um termo contratual com
o governo, para fornecer um produto ou realizar determinado serviço, com preços
preixados, e qualquer lucro ou prejuízo era exclusivo do empreendedor. Richard
Cantilon, um renomado escritor e economista do século XVII, considerado como
um dos criadores do termo empreendedor, o deine como “aquele que assumia
riscos – do capitalista – aquele que fornecia o capital”. (DORNELAS, 2001, p. 28).
Em meados dos anos 1970, Peter Drucker introduziu o conceito de risco na

atividade empreendedora, destacando que uma pessoa empreendedora precisa
arriscar em algum negócio. Anos depois, em 1985, Gifford Pinchot introduziu o
conceito de intraempreendedor, uma pessoa empreendedora, mas dentro de uma
organização. Ainda seguindo o pensamento de Dornelas (2001), foi no século
XVIII que começou a distinção entre o termo empreendedor e do capitalista,
possivelmente devido ao início da industrialização.
Nos séculos XIX e XX, os empreendedores foram confundidos com

gerentes ou administradores das empresas, termo este que é confundido até os
dias de hoje. Com a inalidade de estabelecer esta distinção, Dornelas (2001, p.
Gestão em foco
28) esclarece que “sendo meramente de um ponto de vista econômico, como
aqueles que organizam a empresa, pagam os empregados, planejam, dirigem
e controlam as ações desenvolvidas na organização, mas sempre a serviço do
capitalista, podem ser chamados de empreendedores”.
Neste tópico foi apresentada a origem do termo empreendedorismo. No

item 2, a seguir, será apresentado seu conceito e suas características.
2 EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo tem uma função respeitável na criação,

desenvolvimento e nos resultados de qualquer negócio, esses resultados podem
ser um tanto modestos, tendo em vista que as ideias empreendedoras nascem
de um ponto em que uma oportunidade lucrativa se une a um empreendedor,
que idealiza e coloca em prática esta ideia. Essas oportunidades são percebidas
58 por meio de novos bens, serviços, matéria-prima e métodos organizacionais, que
operacionalizados, podem ser introduzidos e vendidos por um valor maior do que
o seu preço de custo, garantindo a viabilidade do negócio.
No entanto, tais oportunidades requerem que o empreendedor avalie e as

explore, a im de veriicar se são realmente possíveis, tendo assim uma atitude
empreendedora, criando um novo produto ou serviços e colocando a serviço do
mercado. O empreendedor segue aquilo que acredita ser uma oportunidade, uma
vez que ele deve ter a capacidade de avaliar o nível de incerteza percebido em
torno dessa oportunidade e qual a viabilidade do mesmo.
Em qualquer deinição de empreendedorismo encontram-

se, pelo menos, os seguintes aspectos referentes ao
empreendedor: 1. Iniciativa para criar um novo negócio
e paixão pelo que faz. 2. Utiliza os recursos disponíveis
de forma criativa transformando o ambiente social e
econômico onde vive. 3. Aceitar assumir os riscos e a
possibilidade de fracassar (DORNELAS, 2001, p. 38).
Gestão em foco
Em tempos de dinamismo, as organizações devem se adaptar e se
renovar continuamente para que se tornem e permaneçam bem-sucedidas. As
pessoas e as organizações não somente devem mudar – elas devem se modiicar
frequentemente e um compasso rapidamente acelerado. Tendo em vista que
o sucesso em ambientes altamente competitivos, em particular, depende do
empreendedorismo.
O termo empreendedorismo é utilizado ainda, para descrever raciocínio

estratégico e o comportamento voltado para assumir riscos que resulta na criação
de novas oportunidades para indivíduos e/ou organizações. Essas oportunidades
frequentemente aparecem na forma de novos empreendimentos de negócios.
Diante disto, surge a seguinte indagação: Quem são os empreendedores?

Um empreendedor é o indivíduo que assume riscos, realiza ações para identiicar
oportunidades onde os outros indivíduos poderiam deixar de reconhecer, ou até
mesmo, perceberem como problemas ou ameaças. No contexto dos negócios,
um empreendedor inicia novos empreendimentos que fazem surgir novas ideias
em termos de produtos ou serviços. As características típicas de empreendedores
59
incluem:
• Foco interno de controle: os empreendedores acreditam que estão no

controle de seu próprio destino, eles se autodirecionam e gostam de
autonomia.
• Nível elevado de energia: os empreendedores são persistentes, trabalham

exaustivamente e estão dispostos a direcionar grandes esforços para
serem bem-sucedidos.
• Alta necessidade de realização: os empreendedores são determinados,

de maneira a agir individualmente para alcançar objetivos desaiadores.
• Tolerância para com a ambiguidade: os empreendedores são pessoas que

assumem riscos e toleram situações com alto grau de incerteza.
• Autoconiança: os empreendedores se sentem competentes, acreditam

em si mesmos e estão dispostos a tomar decisões.
Gestão em foco
• Voltados para a ação: os empreendedores tentam agir de forma antecipada,
evitando os problemas futuros; eles desejam que as coisas sejam feitas de
maneira rápida e não querem desperdiçar tempo.
Porém, empreendedores também operam em uma menor escala. Como

exemplo disso, pode-se citar aqueles que assumem o risco de adquirir uma
franquia de uma lanchonete McDonald ou Subway, por exemplo, de abrir uma
pequena loja de varejo ou montar seu próprio negócio, sendo considerados
também como empreendedores. De maneira similar, qualquer pessoa que assuma
responsabilidade para introduzir um novo produto ou introduzir modiicações em
operações dentro de uma organização, também está demonstrando as qualidades
inerentes ao empreendedorismo, icando claro que, para ser empreendedor, o
indivíduo não necessita, única e exclusivamente, abrir uma empresa.
Até aqui, foi explorado a origem, características e o peril do empreendedor,

porém, para exercer uma atividade empreendedora, como exemplo a abertura de
um novo negócio, é necessário seguir algumas etapas e elaborar um plano, a im
de veriicar a viabilidade do negócio e melhor gerenciá-lo. No item 3, a seguir,
60
serão apresentados o modelo e as características do plano de negócios.
3 PLANO DE NEGÓCIOS
No plano de negócios deve ser ressaltada a análise dos ambientes

externo e interno à organização, nos quais se avaliam os riscos do negócio, as
oportunidades identiicadas, os pontos fortes e, ainda, os seus pontos fracos.
Só depois de uma análise ambiental criteriosa é que poderá estabelecer seus
objetivos e metas, bem como as estratégias que implementará para atingi-los.
Para que o empreendedor possa ter sucesso e garantir a solidez de

seu empreendimento é necessário que após analisar e decidir explorar uma
oportunidade, seja desenvolvido um plano de negócios para lhe dar suporte em seu
planejamento. O plano de negócios é um meio de manter a estratégia empresarial
da organização em dia, permitindo a realização de alterações e manutenções
constantes destas estratégias de sobrevivência no mercado.
Gestão em foco
Portanto, realiza-se periodicamente a adequação da estrutura
organizacional à realidade do mercado em que a empresa atua, a im de evitar
o aparecimento de fatores que possam comprometer a sobrevivência do seu
negócio.
O plano de negócio, frequentemente criticado por ser um

“um sonho de glória”, é seguramente o documento mais
importante para o empreendedor no estágio inicial. É
provável que os possíveis investidores não pensem em
investir em um novo empreendimento enquanto o plano
de negócio não estiver concluído. Além disso, ele ajuda
a sustentar, no empreendedor, a perspectiva sobre o que
necessita ser realizado (HISRICH, 2009, p. 217).
O plano de negócios é uma das principais ferramentas do empreendedor

na elaboração de um projeto, ele auxilia na avaliação dos riscos e benefícios
envolvidos e, pode ser utilizado tanto em empreendimentos novos, quanto em
empresas já inseridas no mercado. Para Dornelas (2001) não existe um padrão
para a elaboração de um Plano de Negócios, no entanto, é preciso existir no
mínimo uma estrutura organizada, com o objetivo de facilitar o entendimento do 61
leitor quanto aos objetivos, estratégias e situação inanceira da empresa.
Um dos maiores erros dos empreendedores durante a elaboração do

plano de negócios é pensar que uma vez estabelecido e inalizado o plano de
negócios, não haverá mais necessidade de utilizá-lo. E por não darem a devida
importância ao Planejamento é que muitas empresas não chegam a sair do papel.
Dessa forma, entende-se a importância da elaboração do Plano de Negócios, que
visa deinir as ações da empresa, minimizar os erros e avaliar os riscos de cada
tomada de decisão.
No item a seguir, será apresentada a importância dos pequenos negócios

empreendedores.
Gestão em foco
4 DESENVOLVIMENTO DE PEQUENOS NEGÓCIOS
O empreendedorismo desempenha um papel importante na formação de

negócios de menor porte. Um pequeno negócio é deinido como uma empresa com
500 empregados ou menos. O setor de pequenos negócios é muito importante
na maior parte das nações do mundo. Entre outras coisas, pequenos negócios
oferecem importantes vantagens econômicas, criando oportunidades de emprego
e fornecendo novos bens e serviços.
As maneiras mais comuns de se envolver em um pequeno negócio são:

adquirir um negócio existente ou adquirir e operar uma franquia. Infelizmente,
pequenos negócios apresentam uma elevada taxa de fracasso. Cerca de 60 a
80% fracassam em seus primeiros cinco anos de operação. Embora muitos fatores
afetem esses resultados, o fundamento importante para esse tipo de sucesso é um
plano de negócios. Trata-se, portanto, de um documento escrito que descreve a
natureza do negócio, bem como a forma exata na qual um empreendedor pretende
iniciar e operar seu negócio. Escrever esse tipo de plano de negócios ajuda o
empreendedor a moldar a sua estratégia e “pensar” sobre os vários detalhes de
62
montar um negócio.
De maneira geral, o plano de negócios deve ser compartilhado com

bancos, sócios capitalistas e outros investidores potenciais no sentido de atrair
quaisquer fundos adicionais que possam ser necessários para tornar possível
o empreendimento. Uma variedade de recursos encontra-se disponível para
promover o desenvolvimento de negócios de pequena e média escala.
No item a seguir, será apresentada a relação entre empreendedorismo e

grandes empresas.
Gestão em foco
5 EMPREENDEDORISMO E GRANDES EMPRESAS
Organizações de maior porte também dependem de trabalhadores

empreendedores, que estejam dispostos a assumir riscos e demonstrar criatividade.
Esse tipo de empreendedorismo ajuda a movimentar a inovação, tão importante
para o contínuo sucesso em ambientes dinâmicos e competitivos.
Contudo, essa tarefa é especialmente desaiadora, nos quais as tendências

naturais podem estar na direção da estabilidade, da rigidez e da prevenção contra
o risco. O conceito de intraempreendedorismo, especiicamente, descreve o
comportamento empreendedor por parte de pessoas e subunidades que operam
dentro de grandes organizações.
Para destacar sua tendência competitiva através do intraempreendedorismo,

grandes organizações devem encontrar modos de agir como se fossem pequenas
organizações. Isso é geralmente conseguido com ênfase em equipes e trabalhos
de equipe. Algumas organizações de grande porte criam pequenas subunidades,
às quais é permitido trabalhar em um ambiente que seja altamente criativo e livre
63
de restrições burocráticas.
A seguir serão apresentadas as principais características e peris

empreendedores.
6 CARACTERÍSTICAS E PERFIS EMPREENDEDORES
Filion (1999) estabelece um modelo com quatro fatores fundamentais para

que uma ação seja empreendedora, sendo: visão, energia, liderança e relações,
tendendo à formação do proissional empreendedor. A principal característica são
as relações, a qual, segundo o autor, se obtém os conhecimentos fundamentais
e necessários dentro de uma estrutura de mercado: as informações necessárias
para a tomada de decisões e o conhecimento da realidade do mercado.
Dito de modo breve o empreendedor organiza e opera

uma empresa para lucro pessoal. Paga os preços
Gestão em foco
atuais pelos materiais consumidos no negócio, pelo
uso da terra, pelos serviços de pessoas que emprega
e pelo capital de que necessita. Contribui com sua
própria iniciativa, habilidade e engenhosidade do
planejamento, organização e administração da empresa.
Também assume a possibilidade de prejuízo e de lucro
em consequência de circunstâncias imprevistas e
incontroláveis. O resíduo líquido das receitas anuais do
empreendimento, após o pagamento de todos os custos,
é retido pelo empreendedor (HISRICH, 2009, p. 28).
Segundo o SEBRAE, as principais características do peril do empreendedor

são:
• Autoconiança: ter consciência de seu valor sentir-se seguro em relação

a si mesmo e, com isso, poder agir com irmeza e tranquilidade.
• Automotivação: buscar a realização pessoal através do trabalho, com

entusiasmo e independência.
64
• Elevado poder de comunicação: capacidade para transmitir e expressar
ideias, pensamentos, emoções com clareza e objetividade.
• Criatividade: capacidade de buscar soluções viáveis e melhores para a

resolução de nove problemas.
• Flexibilidade: capacidade para compreender situações novas, estar

disponível para rever posições, aprender.
• Energia: força vital que comanda as ações dos indivíduos – capacidade

de trabalho - “pique”.
• Iniciativa: capacidade para agir de maneira oportuna e adequada sobre

a realidade, apresentando soluções, inluenciando acontecimentos e se
antecipando às situações.
• Integridade: qualidade do caráter, ligada à retidão de princípios,
Gestão em foco
imparcialidade, honestidade, coerência e comprometimento (com as
pessoas, com o negócio e consigo mesmo).
• Liderança: capacidade para mobilizar as energias de um grupo de forma

a atingir objetivos.
• Negociação: capacidade para fazer acordos cooperativos como meio de

obter o ajustamento de interesses entre as partes envolvidas.
• Perseverança: capacidade de manter-se irme e constante em seus

propósitos, porém, sem perder a objetividade e clareza frente às situações
(saber perceber limites);
• Persuasão: habilidade para apresentar suas ideias e/ou argumentos de

maneira convincente.
• Capacidade de planejamento: capacidade para mapear o meio ambiente,

analisar recursos e condições existentes, buscando estruturar uma visão
65
de longo prazo dos rumos a serem seguidos para se atingir os objetivos.
• Relacionamento interpessoal: habilidade de conviver e interagir

adequadamente com as outras pessoas;
• Resistência à frustração: capacidade de suportar situações que não

satisfaçam necessidades pessoais ou proissionais, sem se comportar de
maneira derrotista, negativa ou confusa;
• Sensibilidade administrativa: capacidade para planejar, executar e gerir

através de processos organizados, sistemáticos e eicazes.
Além das características acima relacionadas, o empreendedor tem um peril de

liderança para obter êxito em suas atividades, ele é o grande responsável em colocar
em prática as inovações, métodos e procedimentos que propôs, deverá estimular os
envolvidos na realização das atividades, de forma a alcançar as metas traçadas.
Grande parte das oportunidades empreendedoras não acontecem de
Gestão em foco
repente, mas sim, da visão que o empreendedor tem sobre as possibilidades,
sabendo identiicar as oportunidades. Como exemplo, um empreendedor pergunta
no ambiente de trabalho que comparece, se não há alguma forma de trazer mais
clientes lançando um site diferenciado da concorrência. Esse empreendedor está
em busca de uma solução para trazer novos negócios ou melhorar os já existentes,
estando constantemente em busca de uma necessidade e de uma oportunidade
para criar um produto melhor. O empreendedor está sempre atrás de algo novo no
mercado, algo que as pessoas buscam, mas não acham.
A seguir, serão apresentadas as principais distinções entre os termos

empreendedor e empreendedorismo.
7 EMPREENDEDORISMO E EMPREENDEDOR
Com o passar dos anos o mundo tem passado por inúmeras transformações,
66 tanto no setor industrial, tecnológico, comercial como também em setores que
envolvem política, educação entre outros. Devido a essas grandes mudanças
nos mais variados setores necessitam-se cada vez mais de pessoas capacitadas,
motivadas, batalhadoras para fazerem parte de nossa sociedade. Esses modelos
de pessoas são chamados de empreendedores.
Em sentido complementar, Hisrich (2009, p. 28) comenta que:
Para um economista o empreendedor é aquele que

combina recursos, trabalho, materiais e outros ativos
para tornar seu valor maior do que antes. Para um
psicólogo geralmente essa pessoa é impulsionada por
certas forças – a necessidade de obter ou conseguir
algo, de experimentar, de realizar, ou talvez escapar
à autoridade dos outros. Para homens de negócios,
um empreendedor é interpretado como uma ameaça,
um concorrente agressivo, enquanto para outros, o
mesmo empreendedor pode ser um aliado, uma fonte
de suprimento, um cliente ou alguém que gera riqueza
para outros assim como encontra melhores maneiras
Gestão em foco
de utilizar recursos, reduzir o desperdício e produzir
empregos.
De acordo com Dornelas (2001, p. 27), “a palavra empreendedor tem

origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e começa algo novo”. O
conceito mais antigo que deine o termo empreendedor, vem de Schumpeter (1982
p. 2), no qual aborda que “o empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica
existente pela introdução de novos produtos ou serviços, pela criação de novas
formas de organização ou pela exploração de novos recursos ou materiais”.
O grande desaio do empreendedor nos dias atuais está em acompanhar

as mudanças ocorridas no mercado e adaptarem-se a essas novas oportunidades
e riscos. O empreendedor está agindo dentro de um contexto diferente daquele
vivido pelos empresários das primeiras décadas do século passado, conforme
relatado anteriormente, pois são grandes os desaios que vieram junto com a
globalização, e superá-los requer ações preventivas de empreendedores dispostos
a enfrentá-los.
67
De acordo com Hirsch (2009, p. 56), “o empreendedorismo é o processo de
criar algo diferente e com valor dedicando tempo e o esforço necessários, assumindo
os riscos inanceiros, psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as
consequentes recompensas da satisfação econômica e pessoal”. Dornelas (2001,
p. 37) complementa ainda que “o empreendedorismo é caracterizado por um
envolvimento de pessoas e processos que em conlito, levam a transformação de
ideias em oportunidades”.
Já para Souza e Guimarães (2006 p. 43) “O conceito de empreendedor

está relacionado com a necessidade de sucesso, de reconhecimento, de poder
e controle. Suas pesquisas comprovam que a necessidade de realização do
indivíduo é a principal força motivadora do comportamento empreendedor”. Os
empreendedores podem estar em todas as partes, podendo ser um simples dono
de uma mecânica ou até aquela pessoa que desenvolveu uma multinacional.
“O empreendedor revolucionário é aquele que cria novos mercados, ou seja, o
indivíduo que cria algo único” (DORNELAS, 2001, p. 38).
Quem inicia seu próprio negócio é aquele que acredita no seu potencial,
Gestão em foco
mostra-se capaz de exercer a liderança e tem aptidão para trabalhar em equipe.
O empreendedor compreende que o fracasso é somente uma oportunidade de
aprender e ser melhor, e não tem medo de correr este risco. Vale destacar ainda, a
importância do empreendedorismo para o crescimento do país, tendo em vista que
os empreendedores conduzem e contribuem para o desenvolvimento econômico,
gerando empregos e lançando riquezas e benefícios para toda a sociedade.
AUTOATIVIDADES
1 O plano de negócios é um exercício de planejamento da criação de um

empreendimento. Para ter validade, deve ser desenvolvido em bases realistas.
Um plano de negócios bem feito deverá estar em condições de ser implantado,
de se transformar em uma “empresa incubada”, de sensibilizar parceiros e
investidores.
68 Há mais de um caminho para se chegar ao mesmo objetivo e mais de

uma solução para resolver os diferentes problemas. É melhor fazer uma escolha
que garanta sucesso no longo prazo que escolher a solução mais imediatista de
sucesso aparente. O plano de negócios pode também conduzir à conclusão de que
o empreendimento deva ser adiado ou suspenso por apresentar alta probabilidade
de fracasso.
O plano de negócios contém os principais pontos de cunho gerencial a

serem considerados na criação de um empreendimento.
FONTE: DOLABELA, F. O segredo de Luísa – uma ideia, uma paixão e um plano de negócios: como
nasce o empreendedor e se cria uma empresa. São Paulo: Sextante, 2008, cap. II (adaptado).
A partir das informações do texto, conclui-se que, ao elaborar um plano de

negócios, o empreendedor deve considerar que:
a) ( ) O planejamento das necessidades de recursos humanos para o primeiro ano

de funcionamento do negócio é suiciente para atender a estratégia de aumento
de participação de mercado.
Gestão em foco
b) ( ) A análise estratégica de oportunidades e ameaças será útil para a formulação
de estratégias de crescimento a partir do terceiro ano de funcionamento do negócio.
c) ( ) As estratégias iniciais deinidas para produto, preço, distribuição e comunicação
são suicientes para futura diversiicação de mercado.
d) ( ) A escala de operação estabelecida e os recursos necessários identiicados
no projeto inicial serão suicientes para atender a demanda de um mercado em
expansão.
e) ( ) Objetivos, estratégias e metas estabelecidas no projeto inicial terão que ser
lexíveis, para que possam adequar-se à dinâmica ambiental.
2 Antes de iniciar um negócio, é preciso que o empreendedor relita sobre suas

competências e seu projeto de vida pessoal, levando em consideração as
consequências de se transformar em um proprietário de empresa.
Se essa relexão for positiva, o próximo passo será descobrir uma

oportunidade de negócio. Para tal, será necessário, primeiro, desenvolver uma
ideia. Especialmente nesse ponto, avaliar o potencial da ideia é importante.
69
Logo, se alguém tem interesse em criar um negócio, deve monitorar o
ambiente à sua volta em busca de problemas, faltas, serviços malfeitos ou até
exemplos de sucesso que não conseguem atender à demanda. Deve, também,
identiicar uma área de negócios em que se sinta confortável.
A partir dessas ideias sobre empreendedorismo, avalie as airmações

seguintes.
I. A oportunidade deve ajustar-se ao mercado.

II. Uma ideia não é necessariamente uma oportunidade.
III. Um empreendedor, ao utilizar sua habilidade, dá forma a uma oportunidade que
outros não identiicaram, ou identiicaram cedo ou tarde demais.
Gestão em foco
É CORRETO o que se airma em:
a) ( ) I, apenas.
b) ( ) III, apenas.
c) ( ) I e II, apenas.
d) ( ) II e III, apenas.
e) ( ) I, II e III.
70
Gestão em foco
REFERÊNCIAS
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em

negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
HIRISCH, Robert D. P. Peters. Empreendedorismo. Tradução: Teresa Cristina

Felix de Sousa. – 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2009.
FILION, L. J. Empreendedores e Proprietários de Pequenos Negócios. São

Paulo: Revista USP. Revista da Administração, 1999.
Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequenas Empresas. Disponível em: <www.

sebrae.com.br> Acesso em: 2 maio 2015.
SOUZA, E. C. L.; GUIMARÃES, T. A. (Org.). Empreendedorismo Além do Plano

de Negócio. São Paulo: Atlas, 2006.
71
SCHUMPETER, Joseph. A. A Teoria do Desenvolvimento Econômico. São
Paulo: Abril Cultural, 1982.
Gestão em foco
72
Gestão em foco
------------------------- [ TÓPICO 4 – ECONOMIA ] -------------------------
1 INTRODUÇÃO
Para nos lembrar das bases que foram estudadas na disciplina de

Economia, vamos nos fazer duas perguntas: (a) você lembra quais são os agentes
econômicos? (b) Qual é o luxo real e monetário da economia?
Em relação à pergunta (a), a economia está composta de três agentes

econômicos, que são: as Famílias, ou seja, os consumidores; as Empresas, ou
seja, as unidades produtivas; e o Estado.
Em relação à pergunta (b), o Fluxo Real e Monetário, este luxo envolve a

dinâmica de troca de recursos produtivos no mercado em função do valor relativo
da moeda. Ou seja, por um lado temos:
• O Fluxo Real da Economia, onde os Recursos Produtivos – Recursos

Naturais, solo e matéria-prima; Recurso Humano; Bens de Capital, 73
equipamento, infraestrutura, ferramentas etc. – são oferecidos às
empresas, por meio do mercado de fatores da produção. Entretanto,
estes recursos são processados pelas empresas em vistas de oferecer
produtos e serviços às famílias, por meio do mercado de bens e
serviços.
• O Fluxo Real e Monetário da Economia, leva em consideração o fator

moeda. Assim, os recursos produtivos serão oferecidos em troca de
dinheiro por meio do mercado de fatores de produção. Com esses
recursos produtivos a empresa irá utilizar estes para processar e produzir
bens e serviços. Logo, esses bens e serviços serão oferecidos pela
empresa às famílias (consumidores) em troca de dinheiro no mercado de
bens e serviços.
Nesta grande dinâmica econômica, e, aliás, complexa, é que acontece

de maneira contínua a troca comercial dos recursos produtivos por meio do
mercado de fatores de produção. Recursos produtivos a serem processados
pelas Empresas em vistas de satisfazer as necessidades e desejos das Famílias
Gestão em foco
(consumidores) por meio do mercado de bens e serviços. Eis a grande dinâmica
do luxo real e monetário! Segundo Rossetti (2003, p. 185):
Os luxos real e monetário que interligam esses

dois agentes econômicos complementam-se e se
realimentam. No lado real se dá o emprego de recursos
e o suprimento de bens e serviços. No lado monetário
se dá a remuneração dos recursos empregados e o
pagamento pelos bens e serviços adquiridos.
Deste modo, acontece a troca real de recursos produtivos a serem

processados em bens e serviços em função do mercado e do dinheiro como
ferramentas de valor de intercâmbio. Até aqui temos abordado só dois agentes
econômicos, as famílias e as empresas, porém, se lembrar, temos que levar em
consideração mais um agente, o Estado, e o elemento Resto do Mundo.
Neste contexto, o Estado ajuda a manter e inclusive aprimorar as condições

da dinâmica do Fluxo Real e Monetário da Economia. E o Resto do Mundo, aborda
a questão das relações comerciais e inanceiras com a comunidade internacional.
74
Depois de ter lembrado as bases da dinâmica econômica, e levando em

consideração os temas econômicos estudados em várias disciplinas ao longo de
seu curso, é que vamos estudar os principais tópicos econômicos para sua prova
do ENADE. Assim, nas próximas páginas vamos abordar conteúdo pontual sobre
temas econômicos do ENADE. Bons estudos!
2 O PREÇO DE EQUILÍBRIO E A INTERAÇÃO DA PROCURA E DA OFERTA: O

PREÇO DE EQUILÍBRIO
Na dinâmica do mercado tanto os consumidores como as empresas

(unidades produtivas) reagem diferentemente às variações dos preços, ou seja,
possuem interesses conlitantes. Mas por que acontece isso? O motivo disso é:
• Os consumidores procuram um preço o mais baixo possível para suprir as

suas necessidades, ou seja, quanto menor o preço, logo, maiores serão
Gestão em foco
as quantidades procuradas, Lei da demanda.  Interesse de maximizar
a sua utilidade de satisfação.
• As empresas desejam um preço o mais alto possível para os produtos

que eles querem vender no mercado, ou seja, quanto maior o preço, logo,
maiores serão as quantidades procuradas, Lei da Oferta.  Interesse de
maximizar o lucro do negócio.
É precisamente nesse conlito de interesses que acontece um processo

de negociação constante na dinâmica do mercado, onde tanto os consumidores
como os produtores conseguem deinir “um ponto de encontro”, ou preço de
equilíbrio. Preço ideal (equilíbrio), que acontece somente quando: as quantidades
demandadas e as quantidades produzidas são exatamente iguais, em função do
nível dos preços. Nesse contexto, como é que o mercado determina o preço ideal?
Para poder visualizar melhor isto, vamos observar duas situações de mercado.
Segundo Samuelson e Nordhaus (2004, p. 44):
Achamos o equilíbrio do mercado ao procurarmos

pelo preço ao qual a quantidade demandada é igual à 75
quantidade ofertada. O preço de equilíbrio é revelado na
interseção das curvas de oferta e de demanda [...].
Preço abaixo do preço de equilíbrio. Se os preços forem muito baixos

em relação ao preço ideal, os consumidores icam tentados em comprar maiores
quantidades. Porém, nesse nível de preços os produtores possuem pouco estímulo
em vender as quantidades desejadas pelos consumidores. Levando essa condição
para um desequilíbrio de mercado onde:
• Haverá um excesso de demanda, ou seja, uma condição de procura

maior que a oferta, levando às famílias (consumidores) disputar as
poucas mercadorias produzidas, aumentando a disponibilidade destes
(consumidores) em pagar mais um pouco.
Preço acima do preço de equilíbrio. Se os preços forem altos em

relação ao preço ideal, os consumidores comprarão menores quantidades em
relação às quantidades que os empresários desejam vender, forçando-os a ofertar
Gestão em foco
seus produtos/serviços num preço menor. Condição de mercado que apresenta
um desequilíbrio, onde:
• Existe um excesso de oferta, condição que levará os consumidores a

comprarem menores quantidades, pois o preço está muito alto. Aguardando
que os preços baixassem, pois existe o desejo de consumir, mas ainda os
preços estão altos.
A seguir vamos observar por meio de um gráico as duas situações

estudadas acima, tanto o excesso de demanda como o excesso de oferta.
GRÁFICO 1 – EXCESSO DE OFERTA E EXCESSO DE DEMANDA
76
FONTE: Os autores
Para poder compreender melhor este preço de equilíbrio, vamos observar

um mercado hipotético de leite integral, em que existe o seguinte comportamento
da procura e da oferta:
Gestão em foco
Oferta e Demanda de Leite Integral
Preço (R$) Quantidade procurada Quantidade ofertada
2,10 110.000 75.000
2,20 100.000 80.000
2,30 95.000 85.000
2,40 90.000 90.000
2,50 85.000 95.000
2,60 80.000 100.000
2,70 75.000 110.000
Neste quadro, podemos observar que as famílias estão dispostas a consumir

110.000 litros de leite, quando o preço estiver em R$ 2,10. Neste preço (R$ 2,10)
os empresários estão dispostos a colocar no mercado apenas 75.000 litros de leite
integral! Logo, nesta situação temos um claro exemplo de excesso de demanda,
onde começará um consumo além do que os empresários estão dispostos a
vender, ou seja, haverá escassez de leite, pois não haverá leite para todas as
pessoas, o que levará ao aumento do preço do leite. Assim, segundo nosso quadro
77
analítico, os preços irão se aproximando ao preço de equilíbrio, de R$ 2,40 (linha
marcarda em cinza), onde inalmente não haverá nem excesso de demanda nem
excesso de oferta: os produtores irão vender 90.000 litros de leite ao preço de R$
2,40 e os consumidores comprarão 90.000 litros de leite a R$ 2,40.
• Haverá um preço ideal de leite, levando em consideração as estruturas

das quantidades procuradas e ofertadas desse mercado particular em
função dos preços observados, como se pode observar no gráico exposto
a seguir.
Gestão em foco
GRÁFICO 2 - PREÇO DE EQUILÍBRIO DO MERCADO DE LEITE INTEGRAL
78
FONTE: Os autores
Porém, vamos supor que há uma grande seca, após um grande período
sem chuvas. Nesta situação, as vacas leiteiras das fazendas produzirão menores
quantidades de leite, o que apresentará uma mudança na estrutura das quantidades
ofertadas desse mercado. A lógica nos diz que nesta situação o preço do litro de
leite irá aumentar no mercado, pois existe escassez, certo? Porém, em termos
econômicos, como poderíamos interpretar esta situação?
A lógica econômica diz que quando há uma diminuição nas quantidades

ofertadas a curva da oferta irá se deslocar à esquerda, se apresentando um
novo preço de equilíbrio. Situação que poderemos observar no seguinte gráico:
Gestão em foco
GRÁFICO 3 - DESLOCAMENTO DA CURVA DE OFERTA
FONTE: Os autores
79
Com a diminuição das quantidades ofertadas de leite temos uma nova

curva de oferta (Oferta Final). Consequetemente, temos um novo preço de
equilíbrio, que se ajusta um pouco mais alto do que antes.
Lembre-se, em termos econômicos qualquer fator que possa mudar as

estruturas da curva da oferta e da demanda terá o impacto de deslocar estas curvas.
Você lembra quais são estas variáveis? A seguir vamos dar olhar quais são estas:
• Variáveis da Estrutura da Procura: riqueza e distribuição da renda;

preço de bens substitutos; fatores de temporada e climáticos; propaganda;
hábitos e preferências do consumidor; expectativas; e disponibilidade de
crédito de consumo, parcelas, taxa de juros e diversos prazos.
• Variáveis da Estrutura da Oferta: preço dos fatores e insumos de produção

(mão de obra, recursos naturais, recursos de capital etc.); preço dos outros
produtos substitutos na produção, exemplo: queijo e/ou iogurte, que provêm de
uma mesma matéria-prima, o leite; tecnologia; e fatores climáticos e ambientais.
Gestão em foco
Assim, levando em consideração estes fatores, tanto da Procura como da
Oferta, podemos observar diversos deslocamentos destas estruturas, se apresentando
quatro grandes deslocamentos que poderão determinar um novo preço de equilíbrio.
• Deslocamento da Curva da Procura à direita: isto acontece quando

existem mudanças positivas de comportamento nas quantidades
procuradas em função de um determinado preço, exemplo: se aumentar
a renda disponível, ou seja, aumento real do salário. Neste caso, um
deslocamento à direita da Curva da Procura terá tanto um preço de
equilíbrio maior com maiores quantidades procuradas.
• Deslocamento da Curva da Procura à esquerda: isto acontece quando

existem mudanças negativas de comportamento nas quantidades
procuradas em função de um determinado preço. Exemplo: diminuição da
renda disponível para gastar da população. Neste caso, um deslocamento
à esquerda da Curva da Procura, onde haverá um preço de equilíbrio
menor como menores quantidades procuradas.
80
• Deslocamento da Curva da Oferta à direita: isto acontece quando
existem mudanças positivas de comportamento nas quantidades
ofertadas em função de um determinado preço. Exemplo: um aumento
nas quantidades ofertadas de leite no mercado, em função de mudanças
tecnológicas que possam permitir produzir maiores quantidades de leite.
Neste caso, um deslocamento à direita da Curva da Oferta apresentará
tanto um preço de equilíbrio menor como maiores quantidades ofertadas.
• Deslocamento da Curva da Oferta à esquerda: isto acontece quando

existem mudanças negativas de comportamento nas quantidades
ofertadas em função de um determinado preço. Exemplo que podemos
observar na situação exposta acima, onde houve uma grande seca e em
função disto as vacas produziram um menor volume de leite. Neste caso,
haverá um deslocamento à esquerda da Curva da Oferta, se apresentando
tanto um preço de equilíbrio maior como menores quantidades ofertadas.
Gestão em foco
3 A ELASTICIDADE DA PROCURA E DA OFERTA
O conceito de elasticidade diz respeito à “sensibilidade” que a Demanda e

a Oferta de produtos possuem, ou seja, dizemos que a Demanda por produtos é
mais elástica ou menos elástica, pois nossa vontade em consumir não é igual para
todos os produtos que existem no mercado. Da mesma forma ocorre com a Oferta,
pode ser mais elástica ou menos elástica.
Vejamos o caso de dois produtos: primeiro, o sal de cozinha, se o preço

do sal aumentar 40%, será que as quantidades procuradas irão diminuir em
60%? Provavelmente, não. O sal é um produto INELÁSTICO, pois a variação nas
quantidades procuradas é MENOR do que a variação em seu preço; segundo,
o caso do iogurte, se o preço do iogurte aumentar em 40%, provavelmente as
quantidades procuradas irão diminuir próximo de 60%. Logo, o iogurte é um
produto ELÁSTICO, pois a variação nas quantidades procuradas é MAIOR do que
a variação no seu preço, entenderam?
Quando a demanda do produto é mais sensível ao seu preço, trata-se de

81
um produto elástico. Ser “mais sensível” quer dizer responder com mais rapidez à
variação no preço: se o preço do produto sofre uma pequena alteração, rapidamente
deixamos de comprá-lo, ou então, compramos uma quantidade maior.
Agora, quando a demanda do produto é menos sensível, trata-se de um

produto inelástico, pois as quantidades procuradas não serão impactadas pelo
aumento ou diminuição do preço, como foi o exemplo do sal de cozinha. Se o preço
do sal entrar em promoção, provavelmente não sairemos de casa para comprar
uma quantidade maior de sal, logo, as quantidades procuradas não sofrerão
alteração. Da mesma forma, se o sal aumentar seu preço, não deixaremos de
comprar, pois é um bem bastante útil e de pouco impacto em nossa renda mensal.
Desta forma, para podermos determinar se um produto é elástico ou

inelástico ao preço, é necessário realizar a seguinte operação: considerar a variação
das quantidades pela variação dos preços para obter o coeiciente de elasticidade.
variação % nas quantidades procuradas

Єª =
variação % no preço
Gestão em foco
Portanto, se a quantidade procurada do sal variou 40% e o seu preço
40%
variou 60%, teremos um coeiciente igual a 0,666, pois Єª = = 0,666 , ou seja,
60%
o sal é considerado um produto com demanda inelástica.
Com este resultado como sabemos se o produto é elástico ou

inelástico? A partir dos tipos de elasticidade-preço da procura.
Existem três grandes grupos de elasticidade: Procura Elástica, Elasticidade

Unitária e Procura Inelástica.
a) Procura elástica: quando o coeiciente de elasticidade for MAIOR QUE

UM (Є > 1,0). Neste caso, o aumento das quantidades procuradas é mais do que
proporcional à redução relativa dos preços.
Exemplo: se temos uma queda de 25% no preço de uma mercadoria, isto
poderia representar um aumento de 45% nas quantidades procuradas, ou seja: Є=
45%
1,8, pois, Єª = = 1,8 . Como Є > 1,0 sua procura é ELÁSTICA.
25%
b) Elasticidade unitária: neste caso, a variação relativa das quantidades

82
procuradas é exatamente proporcional à variação relativa dos preços. Logo Є =
1,0.
Exemplo: uma queda de 25% no preço de uma mercadoria implica num
aumento de 25% no seu consumo. Neste caso, Є = 1,0. Apresentando uma procura
25%
UNITÁRIA, pois, Єª = = 1,0 .
25%
c) Procura inelástica: quando o coeiciente de elasticidade for MENOR

QUE UM (Є < 1,0). Neste caso, a variação relativa das quantidades procuradas é
menos do que proporcional à variação relativa dos preços.
Exemplo: se temos uma queda de 15% no preço de uma mercadoria, isto
poderia representar um aumento de 10% nas quantidades procuradas, ou seja: Є=
10%
0,67, pois, Єª = = 0,67. Como Є > 1,0 sua procura é INELÁSTICA.
15%
Desta forma, diferentes produtos apresentarão diferentes graus de

elasticidade-preço. Veja alguns coeicientes de elasticidade-preço da demanda
calculados por Samuelson, Nordhaus e Taylor (2012) no quadro a seguir:
Gestão em foco
Bem ou serviço Elasticidade-preço da demanda
Tomate 4,60
Ervilha 2,80
Serviço de táxi 1,24
Móveis 1,00
Cinema 0,87
Sapatos 0,70
Seguro médico 0,31
Viagem de ônibus 0,20
Energia residencial 0,13
É possível listar alguns fatores que inluenciam a elasticidade-preço da

procura por produtos.
1) A existência ou não de produtos substitutos. Se não há um substituto

para um determinado produto sua procura tende a ser bastante inelástica, como
é caso dos combustíveis. Mesmo que seu preço aumente, sua demanda continua
mais ou menos constante – sofre pouca alteração.
83
Agora, os produtos que possuem substitutos tendem a ter uma demanda
mais elástica, como é o exemplo das frutas. Se eu desejo alimentar-me de frutas
vou optar por aquelas mais baratas. Se o preço da maçã subir sua demanda será
sensível ao preço e reduzirá.
2) Importância do produto no orçamento familiar e a periodicidade

com que ele é adquirido. Produtos como o sal de cozinha, canela e o cravo-da-
índia tendem a ser inelásticos, pois as quantidades procuradas são relativamente
pequenas e de pouco peso no orçamento familiar. Se o preço do sal aumentar
de R$ 1,70/quilo para R$ 2,50/quilo, provavelmente não causará um impacto no
orçamento familiar. E também sua demanda não aumentará com a variação no
preço, pois compramos estes produtos com menor frequência.
Assim, produtos que impactam pouco no orçamento da família e são

comprados com pouca frequência apresentarão uma demanda mais inelástica ao
preço. Se os preços destes produtos subirem ou reduzirem a demanda não será
sensível a esta variação, ou seja, a demanda sofrerá pouca mudança.
Gestão em foco
3) Essencialidade do produto. Os bens considerados essenciais à
subsistência humana tendem a ter uma curva de procura mais inelástica do que os
bens considerados supérluos.
Produtos essenciais (inelásticos): neste caso, a demanda será pouco

sensível ao preço, pois tratam-se de produtos essenciais, os quais quase não
podemos deixar de consumir. Podemos citar o uso de combustíveis, pois, embora
façamos um esforço para utilizar menos combustível quando os preços estão
mais altos, a demanda sofre pouca alteração, já que quem consome combustível
precisar continuar consumindo.
Produtos supérluos (elásticos): no outro extremo temos os produtos

supérluos, que são produtos que não são essenciais à vida humana. Assim, se
estes produtos icarem muito caros haverá um menor número de pessoas com
disponibilidade em comprar. A exemplo disso, temos as viagens turísticas, ou uma
garrafa de vinho.
4) Horizonte de consumo. Produtos que terão vários anos de uso,

84
inclusive décadas, como um carro ou um apartamento, tendem a ter uma demanda
mais elástica. Isto acontece, pois, o horizonte de consumo é maior, logo, os
consumidores, antes de comprá-los, terão mais tempo de fazer uma análise para
comparar ofertas e preços no mercado. Assim, uma promoção tende a captar
rapidamente um número maior de consumidores e aumentar a demanda.
Por meio de todos esses exemplos podemos perceber que cada produto,
em cada momento, terá um certo grau de elasticidade-preço em sua demanda,
ou seja, o desejo de consumir certos produtos em determinado momento não é
sempre o mesmo.
Por outro lado, a OFERTA também apresenta diferentes graus de

elasticidade. A Lei da Oferta nos mostra que a vontade em ofertar produtos é cada
vez maior, conforme o preço dos produtos se eleva, mas também é diferente entre
cada tipo de produto.
Gestão em foco
Agora que você já entendeu de que se trata o conceito de elasticidade,
vejamos alguns fatores que inluenciam a elasticidade-preço da oferta:
1) Tempo. O fator tempo regula se a oferta é elástica ou inelástica.

Vejamos o exemplo da fabricação de carros comparado com a fabricação de pães.
A oferta de carros é considerada inelástica, pois, para aumentar o número de
carros a serem produzidos seria necessário adquirir mais máquinas e construir
mais indústrias. Então, a resposta da oferta é mais lenta do que a variação dos
preços. Quer dizer que se os preços dos carros aumentarem, as empresas irão
desejar produzir mais carros, mas o tempo para aumentar a produção é demorado.
De outro lado, temos a produção de pães. Neste caso, a resposta da oferta

em aumentar sua produção é mais rápida. Assim, com um aumento nos preços as
padarias desejarão produzir mais pães e, rapidamente, conseguirão aumentar sua
oferta. Esta é a característica de uma oferta elástica.
2) Disponibilidade de recursos. O segundo fator que inluencia a

elasticidade da oferta de produtos é a quantidade de recursos disponíveis para
85
a produção. No caso da produção de carros é muito mais difícil aumentar a
capacidade produtiva devido à disponibilidade de recursos de alta tecnologia e
pessoal capacitado, tornando sua oferta inelástica. Já no caso da produção de
pães, os insumos são de fácil acesso: bastaria comprar mais farinha, ovos, leite,
margarina, um ou dois padeiros novos, e talvez uma nova máquina de pão para
que a oferta de pães aumente, caracterizando-a como elástica.
Assim, da mesma forma que a demanda, obtemos o coeiciente da

elasticidade-preço da oferta. Por meio desta relação calcula-se a sensibilidade
que existe na quantidade ofertada, conforme a variação no preço.
variação % nas quantidades procuradas

Єª0 =
variação % no preço
Gestão em foco
Para deinirmos se a oferta é elástica ou inelástica, a mesma regra se
aplica: se o coeiciente da elasticidade-preço da oferta (Єo) for MAIOR que um
(1,0), a oferta é considerada ELÁSTICA.
Se o coeiciente da elasticidade-preço da oferta (Єo) for MENOR que um

(1,0), a oferta é considerada INELÁSTICA.
Se o coeiciente da elasticidade-preço da oferta (Єo) for IGUAL a um (1,0),

a oferta é considerada UNITÁRIA.
Agora que você já relembrou e compreendeu o tema da elasticidade,

vamos aprofundar o estudo da microeconomia no próximo item.
4 ECONOMIA DE ESCALA
86 Para poder compreender o conceito de economia de escala temos que

analisar a estrutura de custos de uma unidade produtiva. Nesse sentido, já
imaginou como é o comportamento dos custos de uma unidade produtiva? Ou seja,
como os custos vão se comportando à medida que há mudanças nas quantidades
produzidas?
Para poder visualizar esse comportamento dos custos, vamos supor que
uma padaria para dar conta da procura de pão francês aluga um local e só possui
um forno como bem de capital. Considerando isso, a padaria possui os seguintes
custos:
• Gastos de R$ 2.700 ao mês de aluguel e gastos administrativos, ou seja,

R$ 90,00 por dia. Ou seja, (R$ 2.700)/30 = R$ 90,00 ao dia.
• Custos em insumos de R$ 2,50 por quilo de pão produzido.
Agora, com essa estrutura de custos e com um só forno a padaria pode

produzir até um máximo de 60 quilos por dia de pão francês. Destes custos você
Gestão em foco
sabe quais são variáveis e quais ixos? Em termos econômicos estes poderão ser
apresentados da seguinte maneira:
• Custos Fixos de R$ 90,00 por dia, recorrentes dos R$ 2.700 dividido por
30 dias. Estes custos ixos por dia representam o pagamento do aluguel,
as parcelas da compra do forno, gastos administrativos, entre outros.
Estes vêm a ser todos os custos que não mudam, e que icam sempre no
mesmo valor.
• Custos Variáveis de R$ 2,50 por quilo de pão. Estes representam o

consumo dos seguintes insumos: farinha, ovos, fermento, óleo, gás (como
fonte de energia para o forno) etc.
Agora, com essa estrutura de custos vamos analisar o que poderá

acontecer com a padaria simulando duas situações de produção: produzindo e
vendendo só 10 quilos de pão francês ao dia, e produzindo e vendendo 40 quilos
de pão francês ao dia. Obviamente que produzindo e vendendo 40 quilos de pão
a padaria terá melhores rendimentos, mas vamos observar qual o comportamento
87
dos custos nas duas situações.
• Produzindo e vendendo 10 quilos de pão. Se a padaria vender só

10 quilos ao dia, com certeza ela estará gerando perda, certo? Mas de
quanto?
o Vai ter R$ 90,00 de custos ixos ao dia, aluguel, parcelas do forno etc.
 (R$ 90)/10 = R$ 9,00 de custo ixo x quilo.
o Vai ter R$ 25,00 de custos variáveis ao dia, ou seja, R$ 2,50 x 10

quilos. R$ 25,00 vindos da compra dos insumos para dar conta da
produção desses 10 quilos.
Com esta estrutura de custos, a padaria terá R$ 115,00 de custos ao dia,

ou seja, R$ 90,00 dos custos ixos + R$ 25,00 dos custos variáveis = R$ 115,00.
Neste contexto de venda de apenas 10 quilos, as vendas serão de R$ 70,00  R$
7,00 x 10 = R$ 70,00. Agora, de quanto será o lucro?
Gestão em foco
o Com essas vendas de R$ 70,00 e custos de R$ 115,00, a padaria irá
acumular uma perda ao inal do dia de (-) R$ 45,00. Se mantiver esse
nível de vendas no percurso do mês a perda total ao inal do mês será
de (–) R$ 1.350! Ou seja, nessa situação o padeiro terá que bancar de
seu bolso, entre outras coisas, o aluguel do local.
• Produzindo e vendendo 40 quilos de pão. Se a padaria vender 40

quilos ao dia, com certeza a empresa poderia estar gerando lucro, mas de
quanto?
Vai ter R$ 90,00 de custos ixos ao dia de qualquer jeito, seja vendendo um só quilo
ou 60 quilos (a sua máxima capacidade).  = R$ 2,25 de custo ixo x quilo
o Vai ter R$ 100,00 de custos variáveis ao dia, ou seja, R$ 2,50 x 40

quilos vindos da compra dos insumos para dar conta da produção
desses 40 quilos de pão.
Com esta estrutura de custos, a padaria terá R$ 190 de custos totais ao dia,
88
ou seja, R$ 90,00 dos custos ixos + R$ 100,00 dos custos variáveis, acumulando
desta maneira um custo total por dia de R$ 190,00. Custos bem maiores que
produzindo 10 kg ao dia. Mas de quanto será a geração de lucro?
Neste caso vai ter receitas de R$ 280,00, ou seja, R$ 7,00 do preço de

venda por quilo vezes os 40 quilos vendidos.  R$ 7 x 40kg = 280,00 ao dia.
Agora, com essas vendas de R$ 280 e custos de R$ 190,00, a padaria irá

acumular um lucro ao inal do dia de R$ 90,00! Se mantiver esse nível de vendas
no percurso do mês o lucro total ao inal do mês será de (+) R$ 2.700. Em outras
palavras, o padeiro após ter pago o aluguel, e outros gastos, levará dinheiro para
casa.
Gestão em foco
4.1 CUSTOS GRADATIVOS E CUSTO MARGINAL
O que acontece se as vendas melhorarem ainda mais? Com certeza o

lucro irá só aumentar, mas até que ponto? Com 50 quilos de venda ao dia a padaria
terá um melhor lucro que vendendo 40 quilos. Mas com 60 quilos de venda, aliás,
a máxima capacidade de produção, num princípio estará gerando mais lucro que
com 50 quilos, porém:
 A padaria estará forçando ao máximo a sua capacidade instalada.

Aprontando gastos maiores de manutenção do forno e horas extras dos
funcionários, inclusive possível quebra do forno e, consequentemente,
queda na produção. Logo, talvez o lucro não seja tão bom assim,
comparativamente quando estava vendendo 50 quilos.
Desta análise pode-se concluir que à medida que a padaria vai se

aproximando ao máximo da capacidade instalada, ou seja, 60 quilos de pão por
dia; a padaria vai aproveitando e aplicando Economia de Escala (economizando
gradativamente) no processo produtivo de pão. Este conceito de Economia de 89
Escala é mais um impacto dos custos gradativos – tanto dos ixos como dos custos
variáveis – o que é conhecido em Economia como o Custo Marginal, segundo
Samuelson e Nordhaus (2004, p. 100): “O custo marginal é um dos mais importantes
conceitos da economia. Custo Marginal (CMg) denota o custo de produzir uma (1)
unidade adicional de produto. ”
No caso de nosso exemplo, signiica que a padaria vai apresentando

graus de aproveitamento crescentes de suas instalações produtivas, em função
da pulverização dos custos ixos em maiores níveis de produção. Eis o nome de
Economia de Escala! A seguir vamos observar o comportamento destes custos à
medida que vai se acrescentando à produção o custo marginal desta
Gestão em foco
90
Diante do exposto, poderemos notar a economia de escala, tanto no

comportamento dos custos como do lucro gerado, gradativamente, à medida
que a produção vai aumentando. Observe que existe o agravante que próximo à
capacidade máxima de produção os custos variáveis irão aumentar, em função do
desgaste maior do equipamento instalado e das horas extras.
Gestão em foco
5 EMPREGO VERSUS INFLAÇÃO
No contexto macroeconômico existem dois grandes interesses

contrapostos, atingir o pleno emprego ou controlar a inlação. Mas por que disso?
• Estes interesses são contrapostos porque para poder atingir o pleno

emprego a dinâmica econômica apresentará pressões inlacionárias.
Agora, para poder compreender isto devemos nos perguntar: O que

signiica atingir o pleno emprego? O Pleno Emprego signiica que a economia
está utilizando o potencial produtivo de seu recurso humano no seu máximo limite
de produtividade, ou seja, a maioria das pessoas adultas estão empregadas. Logo,
esse pleno emprego gera capacidade de gasto através da renda dos salários
pagos, mas isto terá uma consequência: maior quantidade no consumo de bens e
serviços, portanto, maior pressão de consumo nos mercados.
91
Neste contexto econômico, quando há maior geração de empregos os
consumidores possuem maior nível de renda e, portanto, apresenta-se uma maior
procura geral de produtos e serviços. Logo, nessa situação de alta demanda
as empresas conseguem vender tudo, ou quase tudo, do que elas produzem.
Dinâmica que, aliás, funciona muito bem, porém, haverá um limite.
Esse limite de consumo poderá se apresentar quando a procura geral de

produtos e serviços ultrapassa a capacidade real de ofertar das empresas. Assim,
neste ponto haverá excesso de consumo e falta de capacidade de ofertar produtos
e serviço. Situação que é conhecida em economia como um excesso de demanda
agregada. Ou seja:
Muitos consumidores procurando consumir e gastar, porém, do lado das

empresas, não há oferta agregada (capacidade produtiva de um país) suiciente
que possa dar conta dessa procura em função de uma baixa produtividade relativa,
onde a única saída, imediata, será um cenário de pressão inlacionária, ou seja,
um aumento generalizado dos preços dos produtos e serviços da economia como
um todo.
Gestão em foco
Assim, esse excesso de circulante gerado pelos salários pagos não
pode gerar maior consumo real dos consumidores, mas sim gera inlação. Pois
as empresas ao não darem conta da procura e verem seus estoques acabarem
rapidamente, sua única alternativa será aumentar os preços.
Se você observar, acabamos de fazer uma análise econômica de como

o excesso de emprego pode levar para uma situação de pressão da inlação
da economia. É por isso que os interesses de manter o pleno emprego são
contrapostos ao interesse de manter a inlação sob controle. Assim, nesse cenário
de:
• Excesso de circulante gerado pelos salários pagos, não pode gerar maior
consumo real dos consumidores, pois não há produto suiciente para dar
conta desse excesso de procura. Mas SIM gera inlação.
E, agora, com uma situação de pressão inlacionária, qual a solução no

curto prazo? Baixar a pressão da demanda agregada por meio de uma menor
renda disponível, ou seja, entre outras coisas, gerar menor nível de emprego na
92
economia. Isto pode ser atingido, no curto prazo, por meio das políticas iscais e
monetárias do governo, neste contexto:
• Quando a economia apresenta uma situação de pressão inlacionária,

entre outras coisas, devido a uma maior geração de empregos, o Estado
poderia impor tanto Políticas Fiscais como Monetárias:
o Desestímulo Fiscal, por meio de redução do gasto público e aumento

de impostos, ferramenta iscal que vai gerar menor gasto das famílias,
pois haverá redução de empregos e menor renda disponível (aumento
dos impostos).
o Redução da massa monetária, principalmente por meio de aumento

dos juros básicos da economia (taxa Selic) e redução da disponibilidade
de crédito no mercado inanceiro. Ferramenta da política monetária
que terá uma redução do circulante de moeda na economia, portanto,
haverá menor geração de emprego e pressão para consumir e gastar
por parte das famílias.
Gestão em foco
• Quando a economia apresenta uma situação de alto índice de desemprego
e pouco crescimento econômico, o Estado poderia impor tanto Políticas
Fiscais como Monetárias:
o Estímulo Fiscal, por meio do aumento do gasto público em

investimentos de obras públicas. Situação que, entre outras coisas, vai
gerar maior gasto das famílias, pois haverá aumento nas contratações
de empregados tanto no setor público como setor privado, gerando
assim maior nível de renda para gastar.
o Aumento da massa monetária, principalmente por meio de uma

redução dos juros básicos da economia (taxa Selic) e aumento da
disponibilidade de crédito no mercado inanceiro. Ferramenta da
política monetária que terá um aumento do circulante de moeda na
economia, portanto, haverá maior geração de emprego e pressão para
consumir e gastar mais por parte das famílias.
Nesta breve, mas aprofundada, análise, você acabou de enxergar como uma
93
análise macroeconômica de dois indicadores econômicos – a geração de emprego
e a pressão inlacionária – podem impactar nas decisões macroeconômicas do
Estado. Muitas vezes os países optam pela via de evitar o desemprego, assim, aos
poucos a inlação vai tomando conta do salário real e no geral a economia entra
em um ciclo inlacionário difícil de sair, neste contexto:
[...] embora alguns possam ganhar com a inlação

em curto prazo, pode-se dizer que, a longo prazo,
quase ninguém ganha com ela, porque seu processo,
funcionando como um rolo compressor, desarticula
todo o sistema econômico. Assim, embora a inlação
onere principalmente os trabalhadores, ao corroer
seus salários, é evidente que, com o empobrecimento
dos trabalhadores, as empresas vão vender menos e o
governo arrecadará menos. (VASCONCELLOS, 2008, p.
339-340).
Podemos observar que nestes casos apresenta-se uma situação

macroeconômica complexa que demanda de medidas difíceis e pouco populares,
como é o caso do Brasil no início deste ano de 2015. Decisões difíceis que levam
Gestão em foco
em consideração dois grandes interesses econômicos, contrapostos e complexos
na sua dinâmica, de qualquer sociedade, sendo estes: manter um bom nível de
emprego ou manter sob controle a inlação! Eis a grande responsabilidade de
gestão macroeconômica que deve combinar situações econômicas complexas
para ajudar a manter e aprimorar a dinâmica econômica de uma sociedade
capitalista moderna. Segundo Samuelson e Nordhaus (2004, p. 574):
[...] Se a relação entre inlação e desemprego é instável

no tempo e espaço, então o gerenciamento da inlação é
um processo complicado. Além disso, não parece haver
relação de substituição permanente, portanto os países
não podem obter desemprego mais baixo contínuo sem
inlação crônica.
6 GLOBALIZAÇÃO
Quando falamos de globalização estamos nos referindo ao luxo contínuo

94
de intercâmbio comercial, inanceiro e cultural entre países, ou seja, vem a ser o
estágio supremo da internalização da dinâmica econômica.
Mas será que este fenômeno é só das últimas décadas? Na verdade, a

globalização vem acontecendo há vários séculos, e vem com muita força a partir
da época mercantilista, e o desenvolvimento do capitalismo, dos séculos 17 e
18. Logo depois, a globalização expande-se de maneira bem agressiva com a
Revolução Industrial de inais do século 18 e início do 19. Neste contexto histórico,
a dinâmica econômica internacional vem crescendo década após década, mas é
somente no inal do século 20 que o fenômeno está sendo realmente exponencial.
Se observar o Brasil no ano 1989 só exportava US $ 34 bilhões, já no inal

de 2011 as exportações atingiram o valor de US $ 256 bilhões, isto representa
um acréscimo de 653. No caso dos mercados inanceiros hoje é normal que as
pessoas, empresas e governos possam investir e solicitar empréstimos através
dos mercados inanceiros internacionais.
Gestão em foco
A integração inanceira é vista no crescimento dos
empréstimos entre países, assim como na convergência
das taxas de juros entre os diferentes países. As
principais causas da integração do mercado inanceira
têm sido a extinção das restrições aos luxos de capital
entre as nações, as reduções de custo e as inovações
nos mercados inanceiros, especialmente o uso de
novos tipos de instrumentos inanceiros (SAMUELSON;
NORDHAUS, 2004, p. 26).
Hoje, graças aos avanços da ciência da informação, as fronteiras do

mundo icaram bem próximas, assim, o mundo inteiro torna-se envolvido em uma
troca constante de todo tipo de mercadorias, de técnicas de conhecimento e de
gestão, de capitais de investimento, e claro, de cultura. Em questões de troca
de recursos naturais, se você reparar dos 300 minerais essenciais para qualquer
atividade econômica de um país, só 50 destes possui na média um país, ou seja,
o resto de minerais é comercializado internacionalmente por meio do mercado de
commodities que acontece todos os dias do ano.
É nesse contexto internacional que as grandes empresas se tornaram 95
internacionais, onde a produção e a informação não pertencem mais a um só

país, permitindo assim a geração de lucro em grande escala e global, tornando-
se a globalização como grande motor da atividade econômica. É neste cenário
que há uma integração vertical e horizontal dos mercados internacionais, gerando
competitividade agressiva e inovadora entre as empresas através dos diversos
países que fazem parte do cenário internacional.
Todavia, esse cenário de globalização assim como traz coisas boas

também pode produzir impactos de alto risco, como é caso da internacionalização
das crises econômicas, que antigamente eram bem mais de cunho regional. Neste
contexto, as crises deixaram de ser problemas isolados de um só país ou região,
passando a aligir praticamente todo o mundo. Exemplo disso é a última grande
crise que estourou nos Estados Unidos no ano 2008 se espalhando com muita
força através dos países, mostrando assim o grande vínculo e interligação da
economia internacional.
Gestão em foco
Neste contexto internacional é que icou exposto um dos problemas
principais desta grande crise, o processo de desregulação dos mercados inanceiros
norte-americano e europeu, levando assim esta situação para uma grande bolha
de empréstimos imobiliários e especulativos. Bolha que, aliás, estourou em 2008,
engatilhando um efeito dominó através dos mercados internacionais. Crise que
foi reletida em diversas quebras de empresas de grande porte, desde bancos,
imobiliárias, montadoras de veículos até empresas de distribuição de alimentos.
Um dos motivos disto foi que depois de várias décadas de políticas

neoliberais, os Estados icaram sem ferramentas efetivas de controle em vistas
de assegurar, e controlar, os excessos de interesses individuais de lucro dos
aglomerados inanceiros que atuam através dos diversos mercados internacionais,
entres estes os mercados do Brasil.
AUTOATIVIDADES
96
1 Na produção de bens, quanto maior o volume de produtos a serem produzidos,
dentro de uma capacidade produtiva instalada, melhor, pois, entre outras coisas,
os custos ixos poderão ser aproveitados numa maior quantidade de produção.
Deste modo, a Economia de Escala ocorre quando há mudanças gradativas
na produção. Considerando isto, na seguinte situação, explique como vai se
comportar o custo unitário de um prato feito de um restaurante que apresenta
os seguintes custos:
Custos Fixos: Aluguel, depreciação dos equipamentos,

R$ 12.500,00
salários etc.
Custos Variáveis: Insumos (feijão, arroz, verduras,
R$ 6,00 (por prato)
óleo, sal etc.)
Gestão em foco
Levando em consideração que o restaurante ica aberto ao público 30 dias
ao mês, determine:
a) O custo médio unitário por prato quando o restaurante produz e vende, na
média, 50 pratos ao dia.
b) O custo médio unitário por prato quando o restaurante produz e vende, na
média, 150 pratos ao dia.
c) Explique o fenômeno do conceito de economia de escala neste restaurante.
2 Uma das medidas para parar a pressão inlacionária, ou incentivar a demanda

agregada, é por meio do controle da taxa básica de juros SELIC. Vamos
supor que o Copom reduzirá a taxa SELIC de 12,00% para 11,50% ao ano.
Considerando isto, explique qual será o impacto na economia, em função das
seguintes perguntas:
• Haverá uma redução na pressão da inlação?

• Haverá um incentivo à Demanda Agregada e, portanto, aumento de
emprego?
Argumente a sua resposta.
97
3 Cotidianamente consumidores e produtores precisam tomar decisões

econômicas. As empresas (produtores responsáveis pela oferta) tomam
decisões visando à maximização do lucro e para isso buscam vender suas
mercadorias pelo maior preço. Já os consumidores (geradores da demanda)
tomam decisões visando à satisfação de suas necessidades e desejos, dentro
de suas condições de renda, ou seja, buscam comprar bens e serviços pelo
menor preço. Claramente há um conlito a ser resolvido. Nesse sentido,
considere a seguinte tabela com informações de preço, oferta e demanda de
um determinado produto X em seu mercado de consumo.
Gestão em foco
Com base nas informações da tabela, responda às seguintes questões:
a) Deina e aponte o preço de equilíbrio e o porquê disso.
b) A partir de que preço haverá uma situação de excesso de demanda?
c) A partir de que preço haverá uma situação de excesso de oferta?
4 Chico vende pastéis nas feiras de domingo. O mercado de pastéis está prestes
a ter uma grande mudança, em função de uma nova máquina inovadora que
98
reduz em 60% o tempo de montar e fritar os pastéis. Esta mudança tecnológica
poderá reduzir os custos de montar um pastel pronto à venda em 30%.
FONTE: Disponível em: <www.unioeste.br/projetos/unisol/projeto/c_economia/c_economia_1.htm>.

Gestão em foco
Observe a igura acima, o preço de equilíbrio mostrado considera a
estrutura da oferta de pastéis antes da inovação. Agora, considerando-se que o
mercado de venda de pastéis já possui esta nova máquina, é correto airmar que:
a) ( ) O preço do pastel e a quantidade procurada irão diminuir.
b) ( ) O preço do pastel e a quantidade procurada irão aumentar.
c) ( ) O preço do pastel e a quantidade procurada irão permanecer os
mesmos.
d) ( ) O preço do pastel irá aumentar e a quantidade procurada irá diminuir.
e) ( ) O preço do pastel irá diminuir e a quantidade procurada irá aumentar.
99
Gestão em foco
REFERÊNCIAS
ROSSETTI, José Paschoal. Introdução à economia. 20. ed. São Paulo: Atlas,
2003.
VASCONCELLOS, Marco Antônio Sandoval de. Economia: micro e macro. 4. ed.

São Paulo: Atlas, 2008. 453 p.
SAMUELSON, Paul; NORDHAUS, William. Economia. 17. ed. Rio de Janeiro:

McGraw-Hill, 2004.
SAMUELSON, Paul Anthony; NORDHAUS, William D.; TAYLOR, Robert Brian

(Tradutor). Economia. 22. ed. Rio de Janeiro: McGraw-Hill, 2012.
100
Gestão em foco
------------------------- [ TÓPICO 5 – MERCADO DE CAPITAIS ] -------------------------
Espera-se que este material, elaborado a partir do Livro de Estudos

Mercado de Capitais, sirva de apoio, base e principalmente como recurso didático,
para os estudos e preparativo da avaliação do ENADE.
O objetivo é trazer os principais tópicos que poderão ser abordados em

relação a esta disciplina. São dicas sobre o sistema inanceiro nacional.
O resumo compreenderá, o mercado inanceiro, através de uma deinição

básica, a importância, a estrutura, as instituições inanceiras monetárias,
as instituições inanceiras não monetárias, e principais agentes do Sistema
Financeiro Nacional.
Ao término, teremos atividades que serão baseadas nas questões, em

edições anteriores do ENADE, como forma de ixação destes conhecimentos.
O que vem a ser o Mercado Financeiro? 101
 Mercado Financeiro é o conjunto de instituições e instrumentos que

viabilizam o luxo inanceiro entre os poupadores e os tomadores na
economia.
O Conselho Monetário Nacional (CMN), segundo Fernandes (2002, p.

2), é o órgão deliberativo governamental, sendo a instituição maior do sistema
inanceiro, responsável por expedir normas gerais de contabilidade e estatística a
serem observadas nas instituições inanceiras, coordenar as políticas monetária,
creditícia, orçamentária, iscal, a dívida pública interna e externa e determinar os
recolhimentos compulsórios de depósitos e outros títulos contábeis das Instituições
Financeiras. Diretamente ligado ao Ministério da Fazenda e ao ministro da Fazenda,
e que deinem as diretrizes nos quais o sistema deve atuar.
A estrutura do Conselho Monetário Nacional (CMN):

 Banco Central do Brasil, que atua como seu órgão executivo.
 Comissão de Valores Mobiliários – CVM, que responde pela
Gestão em foco
regulamentação e fomento do mercado de valores mobiliários, nas
negociações de bolsa e de balcão.
E O SISTEMA FINANCEIRO NACIONAL?
Sistema Financeiro Nacional é um conjunto de instituições, órgãos e ains

que controlam, iscalizam e fazem as medidas que dizem respeito à circulação da
moeda e de crédito dentro do país. Na Constituição de 1988, mostra a estrutura e a
forma de promover o desenvolvimento equilibrado do país e a servir aos interesses
da coletividade, em todas as partes que o compõem, abrangendo as cooperativas
de crédito.
Composição do sistema inanceiro:

 Subsistema de supervisão; e
 Subsistema operativo.
Subsistema de Supervisão:
 Conselho Monetário Nacional, Conselho de Recursos do Sistema
102
Financeiro Nacional, Banco Central do Brasil, Comissão de Valores
Mobiliários, Conselho Nacional de Seguros Privados, Superintendência
de Seguros Privados, Brasil Resseguros (IRB), Conselho de Gestão da
Previdência Complementar e Secretaria de Previdência Complementar.
Subsistema Operativo:
 Instituições Financeiras Bancárias, Sistema Brasileiro de Poupança
e Empréstimo, Sistema de Pagamentos, Instituições Financeiras Não
Bancárias, Agentes Especiais, Sistema de Distribuição de Títulos e Valores
Mobiliários.
Instituições Financeiras Bancárias:

 São instituições que operam principalmente em seguimentos de crédito
de curto prazo, empréstimo para empresas e crédito pessoal. E o grande
diferencial é que essas têm autorização para captar seus recursos via
depósitos, onde ela se inancia diretamente com o público em geral.
Gestão em foco
 Temos os Bancos Comerciais que são instituições inanceiras privadas
ou públicas que apresentam como objetivo comum, proporcionar e suprir
de recursos necessários para inanciamentos de curto e médio prazo,
as entidades do comércio, da indústria, das empresas prestadoras de
serviços, das pessoas físicas e de terceiros em geral. São sociedades
anônimas (S.A.), exemplo, Banco Safra S.A.
 E os Bancos Múltiplos, que são instituições inanceiras com carteira

comercial e são instituições inanceiras privadas ou públicas. Operam
geralmente nas carteiras de: Banco Comercial; Banco de Investimento;
Banco de desenvolvimento; Crédito Imobiliário; Arrendamento Mercantil;
Crédito, Financiamento e Investimento.
Instituições Financeiras não Bancárias:

 As instituições inanceiras não bancárias operam com recursos próprios
para a concessão de empréstimos, inanciamentos ou usam títulos de
dívidas para se inanciar com outras empresas no mercado e depois
concedem o crédito.
103
 As denominações mais conhecidas são três:
• Bancos de Investimentos que são instituições privadas, cuja inalidade

principal é oferecer investimento de médio e longo prazo para as
empresas, principalmente em capital de giro ou para inanciamento dos
meios produtivos geradores da riqueza. A linha de clientes, geralmente
são as grandes empresas, que buscam nos bancos de investimentos,
recursos para a expansão de suas atividades.
• Bancos de Desenvolvimento que são instituições inanceiras, e tem

como objetivo o desenvolvimento social e econômico regional, de
responsabilidade e controle dos governos estaduais, e concedem créditos
de médio e longo prazo; que podem inanciar as atividades agrícolas,
comerciais e de serviços, além de fomentar a economia em diferentes
regiões. Geralmente, são programas e projetos que promovem o
desenvolvimento econômico e social do respectivo Estado.
Gestão em foco
• Sociedades de Crédito, Financiamento e Investimento que são
instituições inanceiras privadas que inanciam a aquisição de bens,
serviços e capital de giro. Em sua denominação social deve constar a
expressão Crédito, Financiamento e Investimento e também é uma
sociedade anônima. Classiicam-se em: Independentes quando atuam
sem nenhuma vinculação com outras instituições inanceiras; Ligadas a
Conglomerados Financeiros; Ligadas a Grandes Estabelecimentos
Comerciais; e Ligadas a Grandes Grupos Industriais como no caso
das montadoras de veículos.
UNI DICA: <http://sistema-inanceiro-nacional.info/>.
O que são e como funcionam as Bolsas de Valores?
 Têm por objetivo manter um local adequado para a realização das

negociações de compras e vendas de ações, como a Bovespa, e onde
ocorrem as movimentações de preços no mercado ou em uma sessão de
negócios.
104
 Indicam o preço das ações, que servem para diversos parâmetros, inclusive
para indicar o valor de mercado das empresas. Diversos negócios podem
ser realizados entre elas e com os investidores, sempre respeitando sua
principal função, que é a transparência dos negócios realizados.
 Qualquer empresa que opera como sociedade anônomia de capital aberto

está apta a negociar suas ações em Bolsa.
O que são e quais os tipos de ações?
 Uma ação é a menor fração do capital social de uma empresa (companhia

aberta). Tratam-se dos títulos emitidos pelas empresas.
 Ao comprar ações, o investidor se torna um dos muitos proprietários de

uma empresa. O investidor passa a ter direito a uma parte dos lucros da
empresa.
Gestão em foco
 As ações dividem-se em: Ordinárias (ON) e Preferenciais (PN). As
Ordinárias proporcionam ao acionista a participação na distribuição dos
lucros (dividendos) da empresa e, ainda, o direito a voto nas assembleias
gerais. As ações Preferenciais proporcionam ao acionista a preferência
na distribuição dos lucros (dividendos) das empresas e não dá direito a
voto para os acionistas. Além disso, caso a empresa decretar falência, os
acionistas têm prioridade na compensação/reembolso quando possuem
ações do tipo preferenciais.
Quais são as diretrizes do Banco Central?
 É um alto órgão do Sistema Financeiro Nacional. É ligado ao Ministério

da Fazenda e funciona num nível acima de todos os outros bancos que
atuam em território nacional.
 Ligado ao governo, trabalha as estratégias do governo, quanto à economia

às crises e pela prosperidade econômica do país.
105
 Estão subordinados ao Banco Central, todos os demais bancos e

instituições inanceiras.
 Tem funções como a responsabilidade de emitir e produzir papel-moeda e

moeda metálica, dentro dos limites estabelecidos pelo Conselho Monetário
Nacional e a realizar operações bancárias, no caso de empréstimos,
redescontos às instituições inanceiras bancárias.
 Exerce o papel de depositário das reservas oiciais de ouro e capital

estrangeiro, receber os recolhimentos compulsórios e depósitos voluntários
das instituições inanceiras, executa compras e venda de títulos públicos e
federais, iscaliza as outras instituições inanceiras, concede autorização
de funcionamento, instalação e transferência das sedes e dependências,
e em casos de fusão ou incorporação.
Gestão em foco
Qual o Papel da Comissão de Valores Mobiliários (CVM)?
 Fiscalizar e desenvolver o mercado de valores mobiliários.

 É uma autarquia federal vinculada ao Ministério da Fazenda, sem
subordinação hierárquica.
 Personalidade jurídica e patrimônio próprios.
 Atribuições:
a) Formar uma poupança e a sua aplicação em valores mobiliários.

b) Fiscalizar o funcionamento eiciente das bolsas de valores, do mercado de
balcão e das bolsas de mercadorias e futuros.
c) Proteger os titulares de valores mobiliários e os investidores do mercado
contra emissões irregulares de valores mobiliários e contra atos ilegais
de administradores de companhias abertas ou de carteira de valores
mobiliários.
d) Evitar ou coibir modalidades de fraude ou de manipulação que criem
condições artiiciais de demanda, oferta ou preço dos valores mobiliários
negociados no mercado.
106
e) Assegurar o acesso do público a informações sobre os valores mobiliários
negociados e sobre as companhias que os tenham emitido.
f) Assegurar o cumprimento de práticas comerciais equitativas no mercado
de valores mobiliários.
g) Assegurar o cumprimento, no mercado, das condições de utilização de
crédito ixadas pelo Conselho Monetário Nacional.
h) Realizar atividades de credenciamento e iscalização de auditores
independentes, administradores de carteiras de valores mobiliários,
agentes autônomos, entre outros.
i) Fiscalizar e inspecionar as companhias abertas e os fundos de investimento.
j) Apurar, mediante inquérito administrativo, atos ilegais e práticas não
equitativas de administradores de companhias abertas e de quaisquer
participantes do mercado de valores mobiliários, aplicando as penalidades
previstas em lei.
k) Fiscalizar e disciplinar as atividades dos auditores independentes,
consultores e analistas de valores mobiliários.
Gestão em foco
O que vem a ser a taxa do Sistema Especial de Liquidação e de
Custódia – SELIC?
 Conhecida como taxa básica de juros da economia brasileira.

 É a menor taxa de juros da economia brasileira e serve de referência para
a economia brasileira.
 É usada nos empréstimos feitos entre os bancos e também nas aplicações
feitas por estas instituições bancárias em títulos públicos federais.
 É deinida pelo COPOM-Comitê de Política Monetária do Banco Central
do Brasil.
UNI DICA: Para aprimorar o conhecimento dos principais termos

usados no Sistema Financeiro Nacional, acesse: <http://www.infomoney.com.br/
educacao/glossario>.
O que precisamos saber sobre o Mercado de Crédito?

 Trata do inanciamento do consumo da pessoa física ou jurídica, tendo
assim operações de curto, médio e longo prazo.

107
Essas operações movimentam o mercado monetário.
 O processo envolve normas, prazo, garantias reais, forma de liquidação,
um contrato.
 E a inanceira realizará essa operação porque tem o ganho sobre o capital.
 Conhecemos como juros sobre a transação e conhecida como spread.
 Spread é a diferença entre o capital emprestado e o recebido pelo banco,
é o ganho da instituição inanceira para oferecer o crédito.
Qual é a importância do segmento de Mercado de Câmbio?
 Ocorrem as transações de mercado com a troca de moeda nacional por

estrangeira ou vice-versa.
 Classiicação:
a) Compra: o investidor recebe a moeda estrangeira e entrega a moeda
nacional.
b) Venda: o investidor entrega a moeda estrangeira e recebe a moeda
nacional.
Gestão em foco
c) Arbitragem: é chamada a troca de moeda denominada estrangeira
por outra.
Quem são os participantes do Mercado?
 O mercado precisa das pessoas (jurídicas, por meio de empresas, ou

pessoas físicas e do dinheiro).
 Os principais participantes nos mercados inanceiros:
a) Empresas são tomadoras líquidas de recursos. Quando precisam
de capital para novos investimentos em fábricas e em equipamento
recorrem ao mercado.
b) Investidores compram os títulos emitidos pelas empresas quando
estas precisam de capital disponível para aplicação.
c) Governos podem emprestar ou tomar emprestado, dependendo do
relacionamento entre a receita iscal e as despesas do governo.
d) Intermediários são as instituições inanceiras autorizadas pelo
Sistema Financeiro Nacional a fazer as transferências das operações
que envolvem dinheiro no mercado inanceiro e proporcionam a
108
segurança e coniança no mercado e criam condições de circulação
de capital dentro do país.
E sobre os Produtos Financeiros, o que precisamos saber?
 Ligados diretamente ao ativo inanceiro e se refere a todos os direitos a

benefícios futuros;
 Há diversas categorias de ativos inanceiros que geralmente são formados
por títulos e valores mobiliários em geral.
 Características principais:
a) Liquidez é a facilidade e a certeza da recuperação do valor nominal
investido, com que o investidor possa obter os recursos investidos no
ativo.
b) Risco é a variabilidade ou instabilidade deixa de efetuar o pagamento
do principal e dos juros, em função do mercado e outros fatores
diversos.
Gestão em foco
c) Rentabilidade é a capacidade de o ativo produzir juros ou outros
rendimentos para o adquirente.
 Aplicação de um investimento
a) Renda ixa é um investimento com retorno de uma taxa de juros

do mercado (taxa Selic) ou um índice econômico ou até mesmo um
valor ixado, seja em reais ou em porcentagem, mas com parâmetros
conhecidos do investidor, com rentabilidade em pré-ixado ou pós-
ixado.
b) Renda variável é um investimento que pode ter retorno fora do
resultado natural de uma taxa ou indicador, com retornos maiores ou
menores, sujeito a risco.
Quais ativos mais utilizados e disponíveis no Mercado Financeiro?
Títulos Públicos

109
São emitidos e garantidos pelo Governo Federal, Estadual e Municipal
e têm por inalidade inanciar a dívida pública, antecipar as receitas, ou
serem utilizados como instrumento de política monetária.
 Chegam ao mercado por três formas:

a) oferta pública com a realização de leilões;
b) oferta pública sem a realização de leilões e
c) emissões destinadas a atender às necessidades especíicas previstas em lei.
 Principais Títulos Públicos: Notas do Tesouro Nacional – NTN, Letras

Financeiras do Tesouro – LFT, Letras do Tesouro Nacional – LTN.
Título Privado
 É um empréstimo para uma empresa ou instituição inanceira.
 O orçamento das companhias, quando há a necessidade de capital de
giro ou aumento de investimentos, pode precisar de mais recursos em
determinado momento.
Gestão em foco
 Principais Títulos Privados: Certiicados de Depósito Bancário, Depósitos
a Prazo com Garantia Especial e as debêntures, que são como títulos
emitidos apenas por Sociedades Anônimas não inanceiras de capital
aberto, e lançado no mercado para obter recursos de médio e longo prazo,
com resgate previsto.
Fundos de Investimentos
 É a aplicação em conjunto, através da venda de cotas e utilizam esses
recursos captados para comprarem ativos.
 A soma das aplicações é o patrimônio líquido e a cada valorização da
cota, o preço da mesma se altera e a remuneração, e estes ganhos, são
distribuídos aos cotistas.
Títulos de Crédito
 É fundamental para os usuários dos bancos comerciais.
 É ofertado através de um documento, que pode ser representado por uma
nota promissória, cheque, entre outros.
110
Como ocorre o funcionamento do Sistema Bancário Nacional?
 Tem funções em que os bancos comerciais podem atuar e sua inluência
dentro do mercado inanceiro.
 Função principal do banco é atuar como intermediário inanceiro nas
transferências que envolvem dinheiro entre os agentes superavitários
para os deicitários (quem tem dinheiro empresta para quem não tem).
 O banco faz a interação entre os clientes, por meio da gestão do dinheiro, e
da remuneração do dinheiro, aplicado do cliente e oferecendo crédito para
o cliente que deseja recursos, a taxas maiores do que a remuneração.
UNI DICA: Para aprimorar os conhecimentos sobre o assunto, visite o

site do Banco Central (Bacen) - <http://www.bcb.gov.br/pt-br/paginas/default.
aspx>.
Caixa Econômica Federal
 É uma empresa pública de propriedade da União e responsável pela

operacionalização das políticas do Governo Federal para habitação
Gestão em foco
popular e saneamento básico, atuando, também, como banco comercial e
sociedade de crédito imobiliário.
 Principais atribuições:
a) captar recursos em caderneta de poupança, em depósitos judiciais
e a prazo e aplicar em empréstimos vinculados, preferencialmente à
habitação;
b) aplicar os recursos obtidos junto ao Fundo Garantidor por Tempo de
Serviço – FGTS – preferencialmente nas áreas de saneamento e
infraestrutura urbana;
c) administrar as loterias, fundos e programas, entre os quais destacam-
se, o FGTS, o Fundo de Compensação de Variações Salariais –
FCVS, o Programa de Integração Social – PIS, o Fundo de Apoio ao
Desenvolvimento Social – FAS e o Fundo de Desenvolvimento Social
– FDS.
BANCO DO BRASIL

111
É uma sociedade econômica de economia mista, cujo controle acionário é
exercido pela União.
 Funções básicas:
a) Agente Financeiro do Governo Federal.
b) Banco Comercial.
c) Banco de Investimento e Desenvolvimento.
 Recebe os títulos e as rendas federais, depósitos compulsórios e

voluntários das instituições inanceiras; realiza os pagamentos necessários
e constantes do orçamento da União; efetua redesconto bancário; executa
a política de preços mínimos agropecuários e a política do comércio
exterior do Governo, adquirindo ou inanciando os de exportação; constitui
agente pagador e recebedor no exterior, entre outras operações.
 Atua como Banco Comercial, mantém contas correntes de pessoas

físicas e jurídicas; opera com caderneta de poupança; executa operações
de descontos; concede créditos de curto prazo, além de outras funções
típicas de bancos comerciais.
Gestão em foco
 E principalmente como Banco de Investimento e Desenvolvimento opera
em algumas modalidades com créditos a médio e longo prazos, podendo
inanciar as atividades rurais, comerciais, industriais e de serviços.
Também fomenta a economia de diferentes regiões.
Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES)
 É uma instituição inanceira de fomento do País, responsável pela

política de investimento de médio e longo prazo do Governo Federal. O
BNDES atua geralmente por meio de agentes inanceiros, como Bancos
Comerciais, Bancos de Investimentos e Sociedades Financeiras. Os
recursos utilizados para o alcance das políticas operacionais provêm do
Fundo de Amparo ao Trabalhador – FAT, PIS-PASEP, BNDES Recursos
Próprios, Recursos Captados no Exterior e dotações orçamentárias da
União.
 O inanciamento é de longo prazo, para o crédito produtivo popular,
operações com valores mobiliários, prestações de garantias inanceiras,
leasing de equipamentos e inanciamento à exportação de bens e serviços.
112
 Objetivos básicos:
a) Impulsionar o desenvolvimento econômico e social do País.
b) Fortalecer o setor empresarial nacional.
c) Atenuar os desequilíbrios regionais, criando novos polos de
produção.
d) Promover o desenvolvimento integrado das atividades agrícolas,
industriais e de serviços.
e) Promover o crescimento e a diversiicação das exportações.
Gostou do material?
É uma base de conhecimentos que você deve ter sobre o Mercado de

Capitais e certamente ajudará e em muito, o seu desempenho no ENADE.
Agora, vamos trabalhar este material, com algumas atividades, para ixar
este conteúdo.
Gestão em foco
AUTOATIVIDADE
1 A empresa Vale Lacticínios S.A., empresa de capital aberto, em um projeto de

investimento na construção de uma unidade em Goiás, precisa 30% de recursos
de terceiros, não querendo emitir novas ações, tem as seguintes opções de
Longo Prazo com juros ao ano: BNDES 20%, emissão de debêntures 10%, e
o Banco Nordeste S.A., interessado neste empréstimo, propõe 15,75%. Qual a
opção que você, como consultor inanceiro, iria sugerir e por quê?
2 Os bancos estaduais de desenvolvimento são constituídos sob a forma de

sociedades anônimas, devendo adotar, obrigatória e privativamente, em sua
denominação social, a expressão Banco de Desenvolvimento, seguida do nome
do estado em que tenha sede.
( ) Certo ( ) errado
3 O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), que

oferece apoio por meio de inanciamentos a projetos de investimentos, aquisição
113
de equipamentos e exportação de bens e serviços, é:
( ) Banco múltiplo.
( ) Empresa pública federal.
( ) Companhia de capital aberto.
( ) Entidade de direito privado.
4 O Sr. José Evaristo, morador do município de Cafundó do Judas (AM),

vai a única Lotérica da cidade, e realiza apostas em diversas modalidades
(Timemania, Lotofácil, Megassena), e aproveitando, como a cidade não tem
agência bancária, saca sua aposentadoria e paga a conta de luz da Cia. Luz
para todos. Por que ele pode fazer todas estas operações na Lotérica?
Gestão em foco
REFERÊNCIAS
PASOLD, Adelano; MANGANOTTI, Karen Hiramatsu; DOMINGUES JUNIOR,

Jurandir. Mercado de capitais. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A.,
2014.
SISTEMA FINANCEIRO NACIONAL. Disponível em: <http://sistema-inanceiro-

nacional.info/>. Acesso em: 18 maio 2015.
BANCO CENTRAL DO BRASIL. Disponível em: <http://www.bcb.gov.br/?sfn>.

COMISSÃO DE VALORES MOBILIÁRIOS. Disponível em: <http://www.cvm.gov.

br/>. Acesso em: 14 maio 2015.
FERNANDES, Antonio Alberto Grossi. O Brasil e o sistema inanceiro nacional.

Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
114
Gestão em foco
------------------------- [ TÓPICO 6 – COMÉRCIO EXTERIOR ] -------------------------
1 INTRODUÇÃO
Este tópico aborda detalhadamente alguns tópicos relevantes do

comércio internacional como Organização Mundial do Comércio (OMC),
conhecer a globalização e seus efeitos, a importância dos blocos econômicos, as
competências dos órgãos gestores do comércio exterior e seus órgãos anuentes.
As regras norteadoras do exportador e importador para as práticas internacionais
e os incentivos às exportações através de inanciamentos.
2 PRINCIPAIS ORGANISMOS INTERNACIONAIS – GATT À OMC
Após o inal da Segunda Guerra Mundial, foram estabelecidas regras

que regulam o comércio internacional. Este regime internacional vem sendo
alterado em decorrência das práticas comerciais ao longo do tempo. Em 1944, 115
44 países reuniram-se na Conferência de Bretton Woods, resultando na criação
do FMI – Fundo Monetário Internacional e do BIRD – Banco Internacional para
Reconstrução e Desenvolvimento, sendo mencionada na ocasião a criação da
terceira organização internacional, a OIC – Organização Internacional do Comércio,
destinada a tratar as relações internacionais entre os países. (FERRACIOLI, 2010).
A Conferência de Bretton Woods teve o propósito de planejar a economia

mundial no pós-guerra.
Os principais resultados foram: o dólar tornou-se a moeda do comércio

internacional, criação do FMI e BIRD.
De acordo com Ferraciolli [2010?], as negociações em Genebra em 1947

eram voltadas para a redução tarifária e resultaram no Acordo Geral Sobre Tarifas
e Comércio (GATT), ou General Agreement on Tarifss and Trade, mais tarde
resultando na criação da Organização Mundial do Comércio – OMC em 1º de
janeiro de 1995, sediada em Genebra na Suíça.
Gestão em foco
A OMC é uma organização internacional jurídica com o objetivo de
supervisionar, iscalizar e regulamentar as operações comerciais, solucionar
questões comerciais entre países, gerenciar e supervisionar acordos comerciais
entre países membros, organizando normas comuns e eliminando protecionismo,
funciona como fórum para solucionar conlitos internacionais diferente do GATT,
unicamente um tratado internacional.
3 GLOBALIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO
Globalização e integração constituem-se em aspectos centrais do

funcionamento da economia mundial nos dias de hoje. A globalização, por referir-
se, de um modo geral, ao aprofundamento do caráter internacional dos processos
econômicos; e a integração por remeter à tendência de surgimento de espaços de
relações privilegiadas entre países. (CONGRESSO NACIONAL, 2015).
116 Assim, a economia globalizada apresenta-se como um intenso mosaico

mundial do qual fazem parte blocos de economias nacionais que ostentam
diferentes graus de luidez interna nos movimentos de bens e pessoas, mercadorias
e fatores produtivos.
A globalização seria, portanto, um processo de integração

mundial que se intensiica nas últimas décadas com
base na liberalização econômica, quando os Estados
abandonam gradativamente as barreiras tarifárias que
protegem sua produção da concorrência estrangeira
e se abrem ao luxo internacional de bens, serviços e
capitais (CONGRESSO NACIONAL, 2015).
Gestão em foco
4 BLOCOS ECONÔMICOS
A formação dos blocos econômicos se dá através da união de países que

estabelecem relações econômicas entre si com o objetivo de fortalecer o comércio
entre países.
Podendo classiicar-se em Zona de Livre Comércio, União Aduaneira,

Mercado Comum, União Econômica e União de Integração Total.
Vamos entender cada um desses blocos:
4.1 ZONA DE LIVRE COMÉRCIO
Os países membros concordam em reduzir, na tentativa de eliminar a

barreiras alfandegárias, tarifárias e não tarifárias, ou os impostos de importação
que incidem sobre as mercadorias comercializadas dentro do bloco. (ALALC/
ALADI).
117
4.2 UNIÃO ADUANEIRA
Os países pertencentes ao bloco buscam eliminar o imposto de importação,

não havendo alíquota ou tributação sobre a comercialização de mercadorias entre
os países pertencentes ao bloco. (MERCOSUL).
4.3 MERCADO COMUM
Os países pertencentes a este bloco garantem a circulação de pessoas,

bens e serviços (capitais e mão de obra), podendo as pessoas trabalhar em outro
país do bloco.
4.4 UNIÃO ECONÔMICA
Nesta etapa, onde houve uma evolução de mercado comum para união
econômica, buscam padronizar as políticas econômicas e legislações em defesa
do consumidor.
Gestão em foco
4.5 UNIÃO MONETÁRIA OU INTEGRAÇÃO TOTAL
Consiste na estruturação das políticas econômicas dos países membros

do bloco para a formação de um banco central único estabelecendo uma moeda
única usada por todos os associados (UNIÃO EUROPEIA).
Os blocos econômicos são formados por acordos entre países, obedecendo

a formação de cada etapa, suas vantagens são a redução, eliminação ou isenção
de impostos de importação. Mesmo pertencendo ao bloco é preciso ter em mão o
certiicado de origem para ter o direto da isenção de tributação.
5 ORGÃOS DO COMÉRCIO EXTERIOR
O comércio exterior no Brasil tem como responsável uma estrutura

administrativa governamental dividida em diversos órgãos com diferentes funções
118 com responsabilidades dentro do comércio internacional.
5.1 CÂMARA DO COMÉRCIO EXTERIOR – CAMEX
A CAMEX é um órgão integrante do Conselho de Governo da Presidência

da República e tem por objetivo a formulação, adoção, implementação e
coordenação de políticas e atividades relativas ao comércio exterior de bens e
serviços, incluindo o turismo (CAMEX, 2015).
É composta pelo Ministério de Estado do Desenvolvimento, Indústria e

Comércio Exterior, a quem cabe a presidência da CAMEX, e pelos Ministros de
Estado Chefe da Casa Civil; das Relações Exteriores; da Fazenda; da Agricultura;
Pecuária e Abastecimento; do Planejamento, Orçamento e Gestão; e do
Desenvolvimento Agrário.
A Câmara de Comércio Exterior (CAMEX) tem a função de deinir diretrizes,

coordenar e orientar ações dos órgãos do governo que possuam responsabilidades
e competências na área de comércio exterior.
Gestão em foco
5.2 MINISTÉRIO DE DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E COMÉRCIO
EXTERIOR – MDIC
A Medida Provisória nº 2.123-27, de 27/12/2000, DOU 28/12/2000 deu

origem ao Ministério de Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC),
regulando as competências abaixo:
• política de desenvolvimento da indústria, do comércio

e dos serviços;
• propriedade intelectual e transferência de tecnologia;
• metrologia, normalização e qualidade industrial;
• políticas de comércio exterior;
• regulamentação e execução dos programas e atividades
relativas ao comércio exterior;
• aplicação dos mecanismos de defesa comercial;
• participação em negociações internacionais relativas
ao comércio exterior;
• formulação da política de apoio à microempresa,
empresa de pequeno porte e artesanato;
• execução das atividades de registro do comércio.
(TREDESINI, 2011, p. 93). 119
De acordo com Tredesini (2011), o MDIC tem a missão de construir

um Brasil competitivo, justo e rico em oportunidades, em parceria com setores
produtivos, através de ações que resultem na melhoria da qualidade de vida da
população.
5.3 MINISTÉRIO DAS RELAÇÕES EXTERIORES – MRE
O Ministério das Relações Exteriores (ou Itamaraty) é o órgão do Poder

Executivo responsável pela política externa e pelas relações internacionais
do Brasil, nos planos bilateral, regional e multilateral. O Itamaraty assessora o
Presidente da República na formulação da política exterior do Brasil e na execução
das relações diplomáticas com Estados e organismos internacionais (MINISTÉRIO
DAS RELAÇÕES EXTERIORES, 2015).
Com parceria das embaixadas e consulados, exercem as funções voltadas

a promoção e divulgação de oportunidades comerciais internacionais.
Gestão em foco
6 ORGÃOS GESTORES COM ATUAÇÃO NO COMÉRCIO EXTERIOR
O controle e administração do comércio exterior brasileiro são vinculados

ao Ministério da Fazenda, e os órgãos gestores abaixo controlam e garantem a
operacionalização do Comércio Exterior.
6.1 SECRETARIA DO COMÉCIO EXTERIOR – SECEX
Conforme o site BRASIL EXPORT (2015), a Secretaria de Comércio Exterior

(SECEX), órgão especíico singular do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e
Comércio Exterior, tem entre suas funções a condução das políticas de comércio
exterior e gestão do controle comercial. A SECEX normatiza, supervisiona, orienta,
planeja, controla e avalia as atividades de comércio exterior.
6.1.1 Departamento de Operações de Comércio Exterior – DECEX
120
As operações do comércio exterior são simpliicadas pelo DECEX,
promovendo as exportações, acompanhando diariamente as importações e
exportações, reunindo informações, e tem as seguintes funções:
• elaborar, acompanhar e avaliar estudos sobre a

evolução da comercialização de produtos e mercados
estratégicos para o comércio exterior brasileiro, com
base nos parâmetros de competitividade setorial e
disponibilidades mundiais;
• executar programas governamentais na área de
comércio exterior;
• autorizar operações de importação e exportação
e emitir documentos, inclusive quando exigidos por
acordos bilaterais e multilaterais assinados pelo Brasil;
• regulamentar os procedimentos operacionais das
atividades relativas ao comércio exterior;
• administrar o Sistema Integrado de Comércio Exterior
– SISCOMEX, no âmbito da Secretaria;
• coletar, analisar, sistematizar e disseminar dados
e informações estatísticas de comércio exterior.
(TREDESINI, 2011, p. 91).
Gestão em foco
O DECEX tem incumbência administrativa no Sistema Integrado de
Comércio Exterior (SISCOMEX).
7 SISTEMA INTEGRADO DE COMÉRCIO EXTERIOR – SISCOMEX
O Siscomex promove a integração das atividades de todos os órgãos

gestores do comércio exterior, inclusive o câmbio, permitindo o acompanhamento,
orientação e controle das diversas etapas do processo exportador e importador.
O Siscomex começou a operar em 1993, para as exportações e, em 1997,

para as importações. Administrado pelos chamados órgãos gestores, que são: a
Secretaria de Comércio Exterior – SECEX, a Receita Federal do Brasil – RFB e o
Banco Central do Brasil – BACEN.
Para operar o SISCOMEX, o exportador (pessoa física ou jurídica) deve

estar habilitado por meio de senha obtida junto à Receita Federal do Brasil – RFB. 121
Entretanto, poderá ser utilizado serviço de terceiros que possuam senha, sem
descaracterizar sua condição de exportador direto, uma vez que o exportador
estará identiicado por seu CPF/CNPJ.
7.1 ORGÃOS ANUENTES
Os órgãos anuentes têm a função de auxiliar no controle comercial, isto é,

quando as empresas exportam ou importam seus produtos, estas operações são
acompanhadas pelos órgãos iscalizadores, dependendo a natureza do produto ou
a inalidade da operação, se estão sendo executadas dentro das normas. Podemos
usar como exemplo a exportação de remédios, seu órgão anuente o Ministério da
Saúde. Quando ocorrer qualquer irregularidade o órgão iscalizador competente
aplicará as penalidades necessárias para cada situação.
Os principais órgãos iscalizadores em nosso país você verá a seguir:
Gestão em foco
7.1.1 Secretaria da Receita Federal – SRF
Órgão iscalizador das exportações e importações nos pontos alfandegários,

portos, aeroportos e todas as fronteiras do Brasil com países vizinhos como
também todas as atividades tributárias. Órgão que está subordinado ao Ministério
da Fazenda.
7.1.2 Banco Central do Brasil – BACEN
Autarquia federal, órgão do Ministério da Fazenda que realiza o controle

de capitais estrangeiros e regulamentação cambial no país controlando a entrada
e saída de moeda estrangeira.
7.1.3 Ministério da Saúde
Órgão anuente que controla todas as exportações e importações de

remédios ou produtos relacionados a saúde que confere anuência ou aprovação
para a comercialização.
122
7.1.4 Ministério da Agricultura
Órgão anuente controlador das exportações e importações agrícolas que

também confere anuência ou aprovação e o Certiicado Fitossanitário de Origem
(CFO), atestando condições itossanitárias, evitando a propagação de pragas e
doenças, mantendo controle biológico e outros.
Gestão em foco
8 NOMENCLATURA COMUM DO MERCOSUL – NCM
Toda exportação ou importação recebem uma codiicação numérica para

serem reconhecidas internacionalmente. E de acordo com Tredesini (2011), a
classiicação dos produtos passou a ser harmonizada, ou seja, igual para todos os
países. Esta harmonização facilita bastante as operações do comércio internacional
e foi criado para o desenvolvimento do comércio internacional.
A NCM é a Nomenclatura Comum do MERCOSUL. Esta nomenclatura foi

adotada pelos países do Mercosul em janeiro de 1995, onde as mercadorias exportadas
e importadas recebem um código numérico e sua base é o Sistema Harmonizado.
O código da NCM é formado por oito dígitos. É importante

registrar que, quando se fala que a NCM é igual para
todos os países, fala-se dos seis primeiros dígitos, os dois
últimos dígitos podem variar. Exempliicando, imaginem
uma NCM de um determinado produto comparado com a
nomenclatura do bloco da UE (União Europeia): os seis
primeiros dígitos da nossa nomenclatura e da Europa vão
ser iguais (o que já permite a identiicação do produto), 123
os dois últimos dígitos poderão ser diferentes devido à
organização interna de cada bloco econômico, neste
caso da União Europeia. (TREDESINI, 2011, p. 107).
9 TARIFA EXTERNA COMUM – TEC
De acordo com Tredesini (2011), os países integrantes do MERCOSUL

elaboraram a NCM deinindo as alíquotas para o intercâmbio entre os países do
bloco e com terceiros países não integrantes do MERCOSUL, estabelecendo a
Tarifa Externa Comum (TEC).
Classiicamos a TEC (Tarifa Externa Comum) como diferentes produtos

ligados a NCM (Nomenclatura Comum do Mercosul). As mercadorias importadas/
exportadas pertencem a uma NCM que estão reunidos na TEC.
Gestão em foco
10 INCOTERMS
Os Incoterms (Internacional Commercial Terms) são representados por

letras que são utilizadas nas operações nas negociações do comércio internacional
nas exportações ou importações estabelecendo responsabilidades.
Estas responsabilidades deinindo direito e obrigações, custos, riscos nas

operações desde a origem até o destino das mercadorias.
Em 2010 nos Incoterms foram incluídas duas novas regras (termos),

permanecendo 11 o número de Incoterms. Os dois novos termos são o DAT e
o DAP, substituindo os termos DAF, DES, DEQ e DDU. Onde em 2000 havia 13
termos.
Conira o quadro de classiicação a seguir.
Quadro 6 - CLASSIFICAÇÃO
124
Termos para Qualquer Modal de Transporte

EXW Ex Works Na origem
FCA Free Carrier Livre no transportador
CTP Carriage Paid To Frete pago até
CIP Carriage and Insurance Paid To Frete e seguro pagos até
DAT Delivered at Terminal Entregue no terminal
DAP Delivered at Place Entregue no local
DDP Delivered Duty Paid Entregue com os direitos pagos
Termos para Transporte Marítimo ou Hidroviário Interior

FAS Free Alongside Ship Livre ao lado do navio
FOB Free on Board Livre a bordo
CFR Cost and Freight Custo e frete
CIF Cost, Insurance and Freight Custo, seguro e frete
FONTE: LUZ, Rodrigo. Comércio Internacional e Legislação Aduaneira. 4. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2011.
Gestão em foco
11 FINANCIAMENTO ÀS EXPORTAÇÕES
Vários são os incentivos para ampliar as exportações onde são oferecidas

linhas de inanciamentos para a produção, na fase de pré-embarque e a
comercialização dos produtos na fase do pós-embarque.
11.1 MODALIDADES DE FINANCIAMENTO
Os incentivos às exportações brasileiras são através das linhas de

inanciamentos disponibilizadas na fase da produção da mercadoria como na fase
do pós-embarque com a inalidade de tornar o produto brasileiro competidor com
outros mercados.
Você entenderá as diferenças das linhas de inanciamentos como o

Adiantamento sobre Contratos de câmbio (ACC), Adiantamento sobre documentos
entregues (ACE) e os Financiamentos a longo prazo, oferecidas pelo Banco
125
Nacional de Desenvolvimento Social (BNDES) e as linhas especiais (EXIM).
11.1.1 Adiantamento sobre Contrato de Câmbio (ACC)
Esta modalidade de inanciamento é destinada na fase de produção ou no

pré-embarque. Na realização do ACC liberado pelo banco, o contrato de câmbio
será no valor das exportações, e o exportador terá o contrato de câmbio liberado
antes da produção, ou antes do importador efetuar o pagamento da mercadoria.
A liquidação do Adiantamento sobre o contrato de câmbio é efetuada no

recebimento do pagamento pelo importador.
O Adiantamento sobre contrato de câmbio poderá ser praticado até 360

dias antes do embarque da mercadoria.
Gestão em foco
11.1.2 Adiantamento sobre Cambiais Entregues (ACE)
O adiantamento sobre cambiais entregues é um instrumento semelhante

ao Adiantamento sobre contrato de câmbio, mas a negociação com o banco será
realizada na fase de comercialização dos produtos, no pós-embarque.
No embarque da mercadoria, o exportador de posse dos documentos

originais, dirige-se a uma instituição bancária para a realização do contrato de
câmbio para liquidação futura.
O Adiantamento sobre as cambiais poderá ser contratado com prazo de

até 390 dias após o embarque da mercadoria.
11.1.3 Banco Nacional do Desenvolvimento (BNDES)
As realizações dos inanciamentos são destinadas às exportações de

bens e serviços através do BNDES que são praticados na fase do pré-embarque
como no pós-embarque.
126
Com a inalidade de proporcionar ao exportador maior competitividade

com seus produtos no exterior.
11.1.3.1 BNDES – EXIM
Destinado à exportação de bens e serviços nas fases de pré e pós-

embarque.
Exim Pré-embarque: são inanciamentos que proporcionam as

exportações na fase de pré-embarque de produtos manufaturados como máquinas
e equipamentos de fabricação nacional.
Exim Pós-embarque: são inanciamentos que proporcionam a

comercialização de bens e serviços nacionais no exterior.
Gestão em foco
AUTOATIVIDADE
O Sistema Integrado de Comércio Exterior – SISCOMEX, instituído

pelo Decreto nº 660, de 25 de setembro de 1992, é um sistema informatizado
responsável por integrar as atividades de registro, acompanhamento e controle
das operações de comércio exterior, através de um luxo único e automatizado
de informações. O SISCOMEX permite acompanhar tempestivamente a saída e o
ingresso de mercadorias no país, uma vez que os órgãos de governo intervenientes
no comércio exterior podem, em diversos níveis de acesso, controlar e interferir
no processamento de operações para uma melhor gestão de processos. Por
intermédio do próprio Sistema, o exportador (ou o importador) trocam informações
com os órgãos responsáveis pela autorização e iscalização.
FONTE: MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA COMÉRCIO EXTERIOR. Disponível
em:<http://www.mdic.gov.br/siscomex/siscomex.html>. Acesso em: 2 maio 2015.
1 O Sistema Integrado de Comércio Exterior proporciona a integração das

atividades das entidades reguladoras do comércio exterior, facilitando o controle
e acompanhamento das etapas do processo de exportação e importação.
127
Considerando esse contexto, avalie as asserções que destacam as

vantagens do Sistema.
I. Expansão das zonas de atendimento.

II. Presteza na reunião de dados e processamento dos informes através de meios
eletrônicos.
III. Custos administrativos para todos os comprometidos no Sistema.
IV. Promover as exportações e restringir as importações.
V. Redução na quantidade de documentos.

a) ( ) I e IV.
b) ( ) I, II, III e V.
c) ( ) II, III e IV.
d) ( ) III, IV e V.
e) ( ) I, III, IV e V.
Gestão em foco
2 Os chamados Incoterms – International Commercial Terms (Termos
Internacionais de Comércio) servem para deinir, dentro da estrutura de um
contrato de compra e venda internacional, os direitos e obrigações recíprocos do
exportador e do importador, estabelecendo um conjunto-padrão de deinições e
determinando regras e práticas neutras, como por exemplo: onde o exportador
deve entregar a mercadoria, quem paga o frete, quem é o responsável pela
contratação do seguro.
Enim, os Incoterms têm esse objetivo, uma vez que se trata de regras
internacionais, imparciais, de caráter uniformizador, que constituem toda a base
dos negócios internacionais e objetivam promover sua harmonia.
FONTE: APRENDENDO A EXPORTAR. Disponível em: <http://www.aprendendoaexportar.gov.br/
informacoes/incoterms.htm>. Acesso em: 2 maio 2015.
As regras estabelecidas pelos Incoterms são utilizadas somente entre

exportador e importador e são indispensáveis. Não geram consequências com as
partes comprometidas, como os transportes, despachantes e seguradores.
128 Nas negociações internacionais de mercadorias, a menção dos Incoterms

determina e referencia a formação dos preços internacionais e a incumbência dos
contratantes.
Considerando esse contexto, avalie as seguintes asserções e a relação

proposta entre elas.
I. As regras dos Incoterms não coniguram norma contratual de compra e

venda de mercadorias quando inseridos em um contrato internacional.
EM RAZÃO DE
II. Quando incorporados aos contratos de compra e venda os Incoterms

ganham legitimidade juridicamente, simpliicando e agilizando a formação
das cláusulas contratuais de compra e venda.
Gestão em foco
A respeito dessas asserções, assinale a opção CORRETA.
a) ( ) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justiicativa

da I.
b) ( ) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma
justiicativa da I.
c) ( ) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
d) ( ) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
e) ( ) As asserções I e II são proposições falsas.
129
Gestão em foco
REFERÊNCIAS
APRENDENDO A EXPORTAR. Disponível em: <http://www.aprendendoaexportar.

gov.br/sitio/paginas/comExportar/sisHabCadastro.htm>. Acesso em: 19 abr. 2015.
BRASIL EXPORT. Disponível em: <http://www.brasilexport.gov.br/secex>. Acesso

em: 19 abr. 2015.
CAMEX CÂMARA DO COMÉRCIO EXTERIOR. Disponível em: <http://www.

camex.gov.br/conteudo/exibe/area/1/menu/67/A%20CAMEX>. Acesso em: 19 abr.
2015.
CONGRESSO NACIONAL. Disponível em: <http://www.camara.gov.br/mercosul/

blocos/introd.htm>. Acesso em: 17 abr. 2015.
EXIGÊNCIAS FITOSSANITÁRIAS – MAPA – MINISTÉRIO DA AGRICULTURA.

Disponível em: <http://www.agricultura.gov.br/vegetal/exportacao/exigencias-
130
itossanitarias>. Acesso em: 19 abr. 2015.
FERRACIOLI, Paulo. Relações internacionais e o impacto nos negócios.

Balneário Camboriú SC: Fundação Getúlio Vargas, 2010.
FINANCIAMENTOS – APRENDENDO A EXPORTAR. Disponível em: <http://www.

aprendendoaexportar.gov.br/informacoes/incoterms.htm>. Acesso em: 2 maio
2015.
GIOVANELA, Adriana; PINHO, Amarildo F. de. Processos de exportação. Indaial:

Grupo Uniasselvi, 2012.
LUZ, Rodrigo. Comércio internacional e legislação aduaneira. 4. ed. Rio de

MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E COMÉRICO EXTERIOR.

Disponível em: <http://www.mdic.gov.br/siscomex/siscomex.html>. Acesso em: 2
maio 2015.
Gestão em foco
MINISTÉRIO DAS RELAÇÕES EXTERIORES. Disponível em: <http://www.
itamaraty.gov.br/index.php?option=com_content&view=article&id=5680&Itemid=1
94&lang=pt-BR>. Acesso em: 19 abr. 2015.
TREDESINI, Elis Regina. Comércio exterior. 2. ed. Indaial: Grupo Uniasselvi,

2011.
131
Gestão em foco
--------------- [ CONTEÚDO COMPLEMENTAR DE GESTÃO PÚBLICA ] ---------------
Ao falarmos de Administração, os conceitos e deinições nos remetem

que administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar recursos para atingir os
objetivos previamente estabelecidos. Esta condição vale tanto para a inciativa
privada quanto para a pública.
Em se tratando da Administração Pública, podemos deinir que a mesma

envolve todas as atividades desenvolvidas pelo Estado para atender o bem
comum, incluindo todos os órgãos e pessoas que executam essas atividades em
consonância com a legislação vigente.
Quando falamos em Administração Pública precisamos compreender que

as organizações do Estado podem se dividir em duas categorias distintas: as que
compõem a Administração direta e as que integram a Administração indireta.
Vamos conhecer as diferenças existentes entre essas duas categorias de

Instituições Públicas!
132
A Administração direta é aquela que integra os próprios poderes do

Estado, que compõe as pessoas jurídicas de direito público interno com capacidade
política, administrativa e inanceira (art. 18, da CF/88).
Fazem parte da estrutura administrativa da administração direta e são

conhecidos como órgãos da Administração Pública na administração federal:
a Presidência da República e seus Ministérios; nas administrações estaduais,
municipais e Distrito Federal: os Governos e suas respectivas Secretarias.
Lembramos ainda que os órgãos que compõe a estrutura da administração direta
são frutos da desconcentração não possuindo autonomia administrativa, política
ou inanceira.
Por sua vez, integram a Administração Indireta as organizações dotadas

de personalidade jurídica e patrimônio próprio, com autonomia administrativa e
inanceira, vinculadas aos ministérios ou secretarias. São organizações que
integram a Administração indireta:
Gestão em foco
As Autarquias são pessoas jurídicas de direito público; criadas através de
lei; executam serviço público típico de forma descentralizada e possuem regime
jurídico determinado por lei da entidade-matriz. Quando falamos em autarquias
temos como exemplo o SAMAE – Serviço Autônomo de Água e Esgoto, que detém
certa autonomia econômica, inanceira e administrativa (dentre os limites legais),
com o objetivo de gerir os serviços públicos de abastecimento de água e de esgoto
sanitário.
As Fundações por sua vez, são pessoas jurídicas de direito público;

criadas através de lei; objetivam realizar atividades não lucrativas e atípicas do setor
público, porém de interesse coletivo, podem possuir regime jurídico determinado
por lei da entidade-matriz ou ainda podem adotar a CLT. São exemplos as
Fundações de Esportes, que objetivam implementar, apoiar e promover atividades
desportivas, auxiliando nas atividades da administração pública, promovendo e
executando ações relativas a assuntos esportivos junto à comunidade.
Também compõe a Administração Indireta as Empresas Públicas,

pessoas jurídicas de direito privado; criadas por lei; de patrimônio público; objetivam
133
realizar obras e serviços de interesse público; seu regime jurídico é regido pela
CLT. A Caixa Econômica Federal e o BNDES são exemplos de empresas públicas.
Nas Sociedades de Economia Mista, a Petrobrás é um exemplo, criada

pelo Estado, é dotada de personalidade jurídica de direito privado, presta seus
serviços no campo da atividade econômica privada, sob a forma de uma sociedade
anônima, onde o sócio majoritário é a União Federal, observados os termos e
limites ixados pela legislação e pela Constituição Federal.
Em se tratando dos Princípios da Administração Pública (Constitucionais e

Reconhecidos), é importante que reconheçamos que os Princípios Constitucionais
norteiam a Administração Pública brasileira, seja na esfera federal, estadual ou
municipal, encontram-se respaldados no Direito Público e descritos no art.37 da
Constituição da República Federativa do Brasil de 1988, são eles:
• Princípio da legalidade
• Princípio da impessoalidade
Gestão em foco
• Princípio da moralidade
• Princípio da publicidade
Através da Emenda Constitucional n. 19 de 1998, foi acrescentado à

Constituição brasileira o:
• Princípio da Eiciência
Vamos observar como esses cinco princípios condicionam as ações dos agentes
públicos na Administração Pública!
No princípio da legalidade, o administrador público pode executar

apenas o que estiver expressamente autorizado em lei e nas demais espécies
normativas. O gestor público não pode executar ações que afetem a coletividade
por sua vontade própria, precisa observar e cumprir expressamente o que está em
lei.
O objetivo principal desse princípio é evitar a arbitrariedade dos

134 governantes. O Estado concentra nas mãos dos seus governantes e de seus
agentes públicos um enorme poder, que sem o estabelecimento claro desse
princípio constitucional, o poder exercido pela Administração Pública sobre os
cidadãos poderia ser exorbitante.
Dessa forma, diferente da iniciativa privada, o administrador público não

pode conceder direitos, estabelecer obrigações ou impor proibições aos cidadãos.
A criação de um novo tributo, por exemplo, depende de lei especíica para sua
instituição.
Portanto, no princípio da legalidade prevalece o que está previsto em lei,

condição indispensável para a existência do Estado Democrático de Direito!
O princípio da impessoalidade assegura que as decisões tomadas pela

administração pública visam o interesse público, por esse princípio, pessoas em
situações idênticas devem ser tratadas de forma idêntica.
Gestão em foco
O agente público, em qualquer nível hierárquico, não age em seu próprio
nome, mas a partir do cargo em que ocupa na administração (seja ele eletivo,
comissionado ou efetivo) age sempre em nome do poder público. Dessa forma, o
autor de todo e qualquer ato público é o Estado e o servidor que o executa, apenas
o seu agente.
A impessoalidade dos diferentes atos administrativos ica evidente quando

observamos a forma como esses atos são editados. Por exemplo, nas leis federais,
seu início ocorre sempre com a seguinte frase: “O Presidente da República. Faço
saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei”. O mesmo
ocorre com os decretos, as resoluções e as portarias, em todas as esferas de
governo.
Portando, esse princípio completa a ideia de que o administrador público

é um executor do ato da manifestação da vontade estatal, ou seja, as realizações
administrativo-governamentais não são do agente político, mas da entidade
pública em que atua!
135
O princípio da moralidade, por sua vez, contrariamente ao princípio da
impessoalidade (que decorre da legalidade), é atributo direto do agente público.
Dessa forma, para que a Administração Pública atue de acordo com esse princípio,
é indispensável que o servidor público apresente em seu comportamento virtudes
morais socialmente assim consideradas pela sociedade.
A lista de comportamentos morais que se espera dos agentes públicos é

extensa, porém a observância do princípio da moralidade implica em considerar o
interesse público nas ações de cada servidor, a imoralidade por sua vez, implica
no uso do poder do Estado para ins particulares.
Em se tratando de uma licitação pública, por exemplo, a conduta dos

licitantes e também dos agentes públicos deve ser, além de lícita, compatível com
a moral, a ética, os bons costumes e as regras da boa administração.
Observa o princípio da moralidade que os agentes da Administração Pública

devem agir com probidade e honestidade, não apenas enquanto servidores, mas
também enquanto cidadãos!
Gestão em foco
Aponta o princípio da publicidade para a clareza e visibilidade social que
devem envolver todos os atos da Administração Pública, todos os atos do Estado
devem ser públicos, pois:
• emanam do poder público;

• do interesse público;
• para o público e devem ser;
• de conhecimento público.
Dessa forma, a publicidade deve obedecer à forma prescrita em lei, que,

normalmente, exige a publicação do ato no Diário Oicial. Excepcionalmente, a
lei determina a publicação em jornal de grande circulação ou mesmo a utilização
da internet. Nos processos administrativos, as comunicações processuais aos
interessados devem ser feitas por meio de intimação.
A essência do princípio da publicidade deriva da obrigatoriedade de

tornar público todos os seus atos. Portanto, a Administração Pública jamais deve
manejar interesses, poderes, ou direitos pessoais, surgindo o dever de absoluta
136
transparência de tudo aquilo que executa que é de caráter público!
O princípio da eiciência indica a racionalidade econômica para o bom

funcionamento da Administração Pública. É de interesse público que todos os
tributos pagos pelos cidadãos (utilizados para custear as funções administrativas),
sejam utilizados não apenas de maneira legal, moral, pública e impessoal, mas
principalmente de forma eiciente, ou seja, com o melhor custo-benefício.
O princípio da eiciência pode ser observado quando da previsão de

concursos públicos para o provimento de cargos efetivos; nas licitações para a
escolha do melhor contrato; bem como, no controle de economicidade feito pelo
tribunal de contas.
Difícil imaginar uma administração pública eiciente sem eiciência nos

processos utilizados pelos seus agentes. Dessa forma, o fator eiciência dos
gestores e agentes públicos no planejamento e na execução de suas atividades
são alicerces indispensáveis para se atingir a eiciência na Administração Pública!
Gestão em foco
FIGURA 4 – PRINCÍPIOS CONSTITUCIONAIS
FONTE: Disponível em: <http://qualconcurso.jusbrasil.com.br/artigos/146141867/principios-

constitucionais-da-administracao-publica>. Acesso em: 3 maio 2015.
Acadêmico, a igura acima nos auxilia a memorizar os 5 (cinco) princípios 137

constitucionais, uma vez que a letra inicial de cada princípio compõe a palavra
“LIMPE”. Fica a dica!
Conhecemos até o momento os princípios constitucionais orientadores da

Administração Pública. Agora, vejamos os princípios reconhecidos!
Além dos princípios constitucionais, encontramos também os princípios

reconhecidos que igualmente regem a administração pública, vejamos o conteúdo
desses princípios:
Em se tratando da Supremacia do Interesse Público, também conhecido

como “princípio da inalidade pública”, tem como premissa que toda atividade
e serviços públicos devem ser direcionados ao bem comum. Como exemplo,
podemos citar um imóvel de propriedade de particular, mas por sua localização
seja de interesse público. Este atendendo o devido processo legal poderá sofrer
um processo de desapropriação mesmo contra a vontade do particular, eis que
prevalece o interesse público sobre o privado.
Gestão em foco
O Princípio da Razoabilidade e Proporcionalidade exige proporção,
justiça e adequação entre os meios utilizados pelo Poder Público, no exercício de
suas atividades administrativas ou legislativas, e os ins almejados, considerando
os critérios coerentes e racionais. Esse princípio exige do agente público que,
ao realizar atos discricionários, utilize prudência, sensatez e bom senso, evitando
condutas absurdas, bizarras e incoerentes. Assim, o administrador tem apenas
liberdade para escolher entre opções razoáveis, sendo que os atos absurdos são
absolutamente nulos. Exempliicando: quando do julgamento de um processo
administrativo disciplinar for aplicada a penalidade de demissão, sendo que a lei
permitia a aplicação de outra penalidade mais branda, como uma advertência
por exemplo, em razão da infração disciplinar cometida, caracteriza afronta ao
princípio da Razoabilidade e Proporcionalidade.
A Presunção da Legitimidade e da Veracidade abrange dois aspectos, a

presunção da verdade (a certeza dos fatos), e a presunção da legalidade, até que
se prove em contrário, todos os atos sejam verdadeiros e praticados de acordo
com a legislação vigente. Podemos citar como o agente público responsável e
respondendo por seus atos, quando da expedição de uma certidão, por exemplo,
138
tem-se que esta certidão foi emitida com fé pública e são, portanto, verdadeiras as
informações nela contidas. O poder público não precisará provar sua veracidade,
quem alega sua inexatidão deve prová-lo.
O Princípio da Especialidade está agregado à criação de uma forma mais

especíica das autarquias, na lógica da descentralização dos serviços públicos,
buscando a especialização de certa atividade. Dessa forma, a incidência desse
princípio impede o afastamento das inalidades e dos objetivos determinados na
lei de sua criação, no exercício de suas atividades. Se a inalidade e o objetivo da
SAMAE no momento de sua criação foram prestar serviços de tratamento de água
e resíduos, esta autarquia não poderá desenvolver atividades diferentes desta,
como por exemplo atividades desportivas.
Controle Administrativo ou Tutela: objetivando assegurar que as

entidades da administração indireta respeitem o princípio da especialidade, criou-
se outro princípio: o do controle ou tutela. Através do qual a administração pública
direta iscaliza as atividades dos referidos entes, com o objetivo de garantir a
observância de suas inalidades institucionais. Como exemplo podemos citar a
Gestão em foco
Prefeitura de um determinado município iscalizando e observando se as suas
Autarquias e Fundações estão cumprindo com as inalidades a que se propõe.
O Princípio da Autotutela Administrativa possibilita que a administração

promova o controle sobre seus próprios atos, lhe possibilitando anular os atos
ilegais e revogar os inconvenientes ou inoportunos, independendo de ação
do poder judiciário. Por exemplo, na publicação de um Edital de Licitação que
contenha algum vício na sua forma, por exemplo, o material a ser licitado teve sua
marca indicada, deverá ser anulado evitando a nulidade do processo licitatório.
O Princípio da Hierarquia só é aplicável às funções administrativas, não

se aplicando em relações às legislativas e judiciais. A estrutura da Administração
Pública constrói uma relação de coordenação e subordinação entre os vários
órgãos administrativos, onde o poder hierárquico se caracteriza pela autoridade
do chefe com seus subordinados no exercício de suas funções estabelecidas
em lei. Exempliicando só é possível aplicar uma penalidade administrativa a um
agente público que tenha cometido uma infração, se houver hierarquicamente
um gestor público superior para fazê-lo, encontramos diretores, coordenadores,
139
supervisores, todos em uma cadeia de comandos.
Pelo Princípio da Motivação, a formalização dos atos administrativos

deverá trazer a narrativa escrita dos fatos ensejadores de sua prática (motivados
de fato), suas razões jurídicas (motivos de direito) e a demonstração da pertinência
lógica entre ambos os motivos, de modo a garantir-se a plena possibilidade de
controle de sua validade.
O Princípio da continuidade do serviço público é tido como a atividade

da administração pública que deve ser ininterrupta, não se admitindo paralização
nos serviços públicos básicos, cujas funções são essenciais a toda coletividade.
Sendo o serviço público a forma através da qual o Estado desempenha as funções
essenciais e necessárias à coletividade, este não pode parar. Como exemplo
desses serviços temos os serviços de saúde e da segurança pública, que se
interrompidos podem acarretar em prejuízos a toda coletividade. Ou ainda de
forma mais simples todos nós desejamos receber em nossas casas a água e a
energia elétrica, não desejamos que esta prestação de serviços seja interrompida,
desejamos a sua continuidade.
Gestão em foco
De forma pontual nos certiicamos que a Administração Pública deve
garantir o cumprimento da lei, objetivando sempre o bem comum. Por meio da
Administração Pública, que se utiliza dos agentes públicos, que prestam serviços,
atendemos as necessidades da coletividade e buscamos o bem-estar social que é
um desaio constante.
140
Gestão em foco
UNIDADE 2
MARKETING
Olá acadêmico! Nesta unidade trataremos dos aspectos relacionados

ao Marketing. Assim, trazemos para vocês os tipos de Marketing, composto e
marketing e comunicação integrada; estratégias de marketing e marketing na
administração pública.
------------------------- [ TÓPICO 1: TIPOS DE MARKETING ] -------------------------
1 MARKETING
141
O marketing é, muitas vezes, confundido com promoção ou propaganda,
quando na verdade esses dois itens fazem parte de um grupo muito maior de
estratégias da área de marketing, como os 4Ps, que focam em estratégias de
preço, praça ou distribuição, produto e, por im, promoção. Essas estratégias têm a
função de auxiliar as empresas a se aproximarem de seus clientes, possibilitando
sua idelização por parte das organizações. Os conceitos de marketing são
variados, mas, de forma geral, são relacionados ao estabelecimento de vínculos
entre as marcas e os clientes, conforme apresentado no quadro a seguir.
Gestão em foco
QUADRO 1 – CONCEITOS DE MARKETING
Autor Conceito
Área de conhecimento que envolve todas as atividades que são
LAS CASAS responsáveis por atender a todos os desejos e necessidades dos
(2010) clientes, visando alcançar os objetivos organizacionais dentro do
seu mercado de atuação.
A administração de marketing se dá quando há uma relação
de troca entre empresa e cliente. É a habilidade de escolher os
KOTLER
mercados em que a empresa irá atuar para captar, idelizar e
(2006)
manter os clientes, por meio da entrega de um valor agregado ao
produto ou serviço, que supere as expectativas dos clientes.
O marketing analisa todas as possibilidades que permitam que a
COBRA empresa se aproxime de seus clientes por meio da produção de
(2011) itens, sejam eles produtos ou serviços, que consigam atender às
necessidades e desejos.
FONTE: Os autores
142
Assim, a área de marketing é a área responsável por decidir em que
mercado atuar e qual será o posicionamento de seus produtos dentro do mercado,
e ainda deine quando lançar novos produtos, e quando eles devem ser retirados
do mercado.
Desde as primeiras relações de troca do mercado, o marketing sempre

buscou aproximar o consumidor das empresas. No entanto, devido às diversas
mudanças econômicas, culturais e tecnologia em que a sociedade já passou, o
marketing sofreu mudanças em seus objetivos centrais, impactando, assim, na
maneira em que as empresas se portam e se relacionam com os consumidores.
É possível listar as mudanças por meio de eras tecnológicas, denominadas

por Kotler (2010) como Era da Revolução Industrial, Era da Tecnologia da
Informação e Era da Nova Onda da Tecnologia, que vivemos hoje. O marketing
aplicado nos tempos atuais, denominado como Marketing 3.0, tem como conceito
principal fortalecer valores especíicos das marcas, buscando contribuir para o
bem-estar do mundo. Neste sentido, as empresas apresentam considerável
responsabilidade sobre seu impacto nas regiões em que atuam (KOTLER,
Gestão em foco
2010). É possível airmar que, se antes as empresas precisavam concentrar seus
esforços na divulgação massiva das qualidades de seus produtos, atualmente
estas concentram seus esforços, também, em estratégias que fortaleçam seus
valores, conforme apresentado no quadro a seguir.
QUADRO 2 - COMPARAÇÃO ENTRE MARKETING 1.0, 2.0 E 3.0
Marketing 1.0 Marketing 2.0

Marketing 3.0
Marketing Marketing
Marketing voltado
centrado no voltado para o
para os valores
produto consumidor
Satisfazer e reter Fazer do mundo um
Objetivo Vender produtos
os consumidores lugar melhor
Forças Revolução Tecnologia da Nova onda de
propulsoras Industrial Informação tecnologia
Conceito de Desenvolvimento
Diferenciação Valores
marketing de produto
Funcional,
Proposição de Funcional e
Funcional emocional e
valor emocional 143
espiritual
Interação
Transação do tipo Relacionamento Colaboração um-
com os
um-para-um um-para-um para-muitos
consumidores
FONTE: Adaptado de Kotler (2010)
Neste momento atual, as empresas precisam estabelecer estratégias para

se aproximarem dos seus clientes e melhorar a sua imagem, mas considerando
questões sensíveis aos problemas da sociedade, contribuindo assim para o
desenvolvimento das marcas e do planeta.
Diante desta característica atual, o marketing pode ser dividido em vários

segmentos de acordo com mercados especíicos. Alguns desses segmentos são:
Marketing de Serviços, Marketing de Vendas e Marketing de relacionamento. Cada
uma dessas áreas possui um foco especíico a im de atender às necessidades
apresentadas por cada área. Para entendermos melhor como cada uma dessas
áreas funciona, veremos cada uma delas separadamente nos subtópicos a seguir.
Gestão em foco
1.1 MARKETING DE VENDAS
Vamos começar nossos estudos das tipologias de marketing com

marketing de vendas. Sabemos que o sucesso de uma organização, além de
depender de seus clientes internos depende muito mais de seus clientes externos.
Para que obtenhamos lucro é preciso satisfazer os clientes, e conseguimos fazer
isso através das vendas.
A área de marketing conta com um composto mercadológico essencial

para poder atender aos clientes. Esse composto corresponde aos 4 Ps. Ele engloba
estratégias de preço com relação ao mercado e seus concorrentes, estratégia de
produto, se será disponibilizado um produto novo no mercado ou se entraremos
no mercado com um produto já existente. Estratégias de praça, locais e mercados
onde serão disponibilizados nossos produtos e por im estratégias de promoção
dos produtos ou promoção para vendas desses produtos.
Chiavenato (2005, p. 4) deine o composto de marketing como “[...] a

combinação especíica e única de atividades que uma determinada empresa utiliza
144
para proporcionar satisfação ao mercado em geral e ao cliente em particular”. As
estratégias do composto de marketing devem variar de acordo com o produto ou
serviço que será oferecido ao mercado.
Para que possamos deinir essas estratégias precisamos analisar quem é

nosso cliente em potencial e qual seu comportamento de mercado. Kotler (2006)
nos mostra que são vários os fatores que podem inluenciar o poder de compra
dos consumidores, esses fatores podem ser fatores culturais, sociais, pessoais, e
diversos fatores psicológicos. Sendo assim é necessário fazer uma análise precisa
do peril dos nossos clientes para podermos atender suas necessidades.
Com isso, podemos deinir venda como entrega de algo de valor ao

cliente, um produto ou serviço, que irá suprir seus desejos e necessidades. Para
Chiavenato (2005, p. 3) venda é “o ato de introduzir a alguém a trocar algo –
mercadoria ou serviço – por dinheiro”. E para que o processo de vendas seja bem-
sucedido, precisamos de proissionais especializados e muito bem treinados para
atender aos nossos clientes.
Gestão em foco
Sem dúvida, é de extrema importância que precisamos de proissionais muito
bem treinados para trabalhar na área de vendas, pois com o passar dos anos a tarefa
de vender está se tornando cada vez mais difícil. Kotler (2006, p. 619) diz que: “O
tempo em que tudo o que a força de vendas tinha de fazer era ‘vender, vender e
vender’ se foi. Hoje, o vendedor deve saber diagnosticar o problema do cliente e propor
soluções”. Com isso é preciso deinir qual estratégia de força de venda será adotada.
Outro ponto importante ressaltado por Kotler (2006) é que a estrutura

das vendas deve ser adequada dependendo do tipo de produto ou serviço que
iremos ofertar, mas é preciso que o vendedor desenvolva tarefas como: a busca
de novos clientes constantemente (prospecção), predeterminar seu tempo para o
atendimento de clientes atuais e novos clientes (deinição do alvo), estratégias de
comunicação, venda em si, atendimento, ou seja, prestação de um serviço a mais
ao cliente como assistência técnica, por exemplo. Pesquisa de mercado ou coleta
de novas informações de mercado e por im saber identiicar quais clientes não
podem, de maneira alguma icar sem nossos produtos.
A consequência de vendedores bem preparados para o atendimento ao

145
cliente, com certeza são vendas promissoras, clientes satisfeitos e idelizados.
Mas para que isso aconteça é de responsabilidade da empresa oferecer a seus
vendedores, um treinamento de qualidade.
Cobra (2011), nos mostra alguns pontos muito importantes para um

bom treinamento de vendedores. O primeiro ponto corresponde à apresentação
da empresa, o vendedor deve saber quais são os objetivos da empresa, quais
as metas tanto organizacionais quanto de vendas, para que ele possa trabalhar
no mesmo sentido que a empresa. Além de conhecer os objetivos e história da
empresa, é de extrema importância que o vendedor conheça perfeitamente o
produto que está vendendo, como ele é produzido e quanto tempo leva para ser
entregue.
Outro ponto importante é conhecer as características de mercado e quem

são seus clientes, por que esses clientes compram os produtos e quais são as
alternativas de pagamento oferecidas pela empresa. Outros tópicos que devem
ser abordados nos treinamentos são a apresentação do vendedor, métodos de
argumentação com o cliente, o vendedor deve saber gerenciar seu tempo. Todos
Gestão em foco
esses pontos são fundamentais para que o vendedor desenvolva habilidades, que
segundo Cobra (2011, p. 509), são fundamentais, como:
 Habilidade de venda;
 Comunicação – saber expressar-se perante o cliente;
 Capacidade de ouvir – saber ouvir o cliente;
 Apresentação em grupo – ajudar o vendedor a corrigir suas deiciências;
 Programas de sensibilidade;
 Noções de gerente de territórios;
 Noções de merchandising;
 Noções de crédito e cobrança;
 Noções de pesquisa de mercado;
 Habilidades para “sentir” as pessoas.
Além das vendas pessoais, caracterizadas pela venda realizada

diretamente por vendedores, um mercado que vem crescendo constantemente
e cada vez mais rápido são as vendas pela internet. Hoje com o fácil acesso à
tecnologia, muitas pessoas estão optando por compras on-line, sem trânsito, com
146
facilidade no pagamento e, muitas vezes, com preços muito mais acessíveis se os
compararmos com as lojas físicas.
Com essa crescente no mercado on-line é preciso que o setor de marketing

esteja atento a esse público, direcionando ações de marketing para esse novo
peril de consumidor, que está crescendo a cada dia.
E para auxiliar os vendedores no processo de vendas, é preciso que

seja feita uma boa divulgação do produto ou serviço. Um dos meios utilizados,
além das propagandas propriamente ditas nas rádios, televisão e revistas, é o
merchandising. Mas o que signiica merchandising? São ações realizadas que
buscam deixar o produto em evidência. Merchandising é:
Um conjunto de operações táticas efetuadas, no ponto de

venda, para se colocar no mercado o produto ou serviço
certo, na quantidade certa, no preço certo, no tempo
certo, com o impacto visual adequado e na exposição
correta. Envolve a embalagem, displays, técnicas de
preços e ofertas especiais. (COBRA, 2011, p. 444).
Gestão em foco
Podemos identiicar essas ações em televisão, mais precisamente em
novelas, onde os personagens estão consumindo algum produto de determinada
marca, bem como em cinema ou revistas.
Ao procurar nossos produtos ou serviços, os clientes vêm atrás de soluções,

vem em busca de algo que possam suprir suas necessidades ou desejos, e para
entregarmos algo de valor ao cliente, é preciso que além de produtos e serviços
de qualidade, elemento fundamental para que o produto ou serviço se venda
automaticamente, precisamos de proissionais qualiicados para oferecermos
sempre o melhor para nossos clientes.
1.2 MARKETING DE SERVIÇOS
Dando continuidade aos nossos estudos das tipologias de marketing

veremos agora o marketing de serviços. Mas o que são serviços? Serviço é tudo
que o fornecedor oferece a uma empresa ou ao consumidor inal que não resulte
em um bem físico. Kotler (2006) deine serviços como qualquer ato ou desempenho
intangível realizado por alguém, a im de atender as suas necessidades, que em
147
algumas situações podem vir acompanhadas de um produto.
Um exemplo de um serviço sem um produto tangível agregado é o serviço

de um professor. Ele presta o serviço de compartilhar seus conhecimentos ou
habilidades com os alunos, sendo assim, neste processo não identiicamos
nenhum produto tangível acompanhado do serviço.
Já o serviço de restaurante é exatamente ao contrário, temos o serviço das

cozinheiras, chefes de cozinha, caixa, gerentes e garçom acompanhado do produto
inal, que neste caso são as refeições e bebidas oferecidas pelo estabelecimento.
Uma das diferenças entre produtos e serviços é que não temos como testar
se o serviço é bom ou não, ao contrário do produto. O que pode ser feito no caso
dos serviços é a consulta com pessoas que já utilizaram do serviço para saber se
é de qualidade ou não, tornando assim nossa aquisição pelo serviço mais segura.
Gestão em foco
Os serviços apresentam várias diferenças com relação aos produtos, além
da diferença que vimos no parágrafo anterior existem alguns itens que caracterizam
os serviços, sendo assim não podem ser tratados pela área de marketing da mesma
forma que os produtos. Os serviços possuem características como intangibilidade,
inseparabilidade, perecibilidade e variabilidade que os diferenciam dos produtos.
A intangibilidade é a característica que corresponde que o serviço não

pode ser tocado como os produtos, com isso Las Casas (2010) conceitua que
ao vender um serviço o que existe são somente promessas antes de um negócio
ser fechado, e para que isso aconteça é preciso de muita coniança de ambas as
partes.
Kotler (2006) deine a intangibilidade como algo que não pode ser visto,
sentido, ouvido, cheirado ou testado, antes de sua aquisição. Para icar mais fácil
a compreensão dessa característica tomamos como exemplo um procedimento
cirúrgico, não temos como saber como será a realização deste serviço antes de o
adquirirmos.
148
Como vimos anteriormente, para minimizar as preocupações de adquirirmos
um serviço de má qualidade, ou que apresente riscos, uma das alternativas mais
utilizadas é a pesquisa entre consumidores desse serviço, que possam comprovar
que esse serviço é de qualidade ou não.
Para que um serviço obtenha sucesso no mercado o marketing tem papel

fundamental que, segundo Barbosa (2001), tem a função de tornar visíveis os
resultados dos esforços feitos para produzir o serviço, mesmo antes que ele ique
pronto.
Mas como? Kotler (2006) nos traz como exemplo o atendimento em um

banco. O objetivo desse banco é oferecer um serviço de atendimento rápido a
seus clientes. As ferramentas tangíveis que podem deixar esse serviço visível
são as instalações, como corredores livres que possibilitem a passagem dos
clientes. Funcionários suicientes para o atendimento, equipamentos de qualidade,
materiais de comunicação que transmitem a ideia de excelência no atendimento,
símbolos e estratégias de preços.
Gestão em foco
Outro item muito importante que Las Casas (2010) nos traz é a aparência
dos funcionários, do mesmo modo que nos preocupamos com a embalagem dos
produtos, como no serviço na maioria das vezes não temos um produto agregado,
devemos levar em consideração a aparência dos funcionários. Muitas vezes o que
nos chama a atenção para um produto é sua embalagem, assim deve ser com o
serviço, as pessoas que prestam determinado serviço devem chamar a atenção
primeiramente por sua aparência.
Todos esses itens se bem aplicados na prestação de um serviço, podem

facilitar a percepção do consumidor quanto à qualidade de um serviço, inluenciando
a escolha do cliente por determinado prestador de serviço.
A característica de inseparabilidade refere-se ao consumo do serviço

em relação ao tempo que ele é produzido, são itens que não podemos separar,
pois consumimos os serviços no momento em que são produzidos, ao contrário
dos produtos. Las Casas (2010) explica que em função dessa característica é
preciso que tenhamos proissionais muito bem treinados para a execução do
serviço. Qualquer erro que ocorra durante a prestação do serviço não terá como
149
ser escondido, uma vez que o prestador do serviço estará frente a frente com o
consumidor.
O autor explica também, que a inseparabilidade pode impossibilitar

a expansão de mercado, quando relacionamos a prestação de serviços com
determinado funcionário, ou muitas vezes, com o proprietário da empresa. Se
abrirmos uma ilial em outra localidade, corremos o risco de não apresentarmos o
mesmo nível de qualidade, e assim prejudicar a imagem da empresa.
Um exemplo bem-sucedido, citado por Kotler (2006), é o caso do Blue Man

Group. Inicialmente eles começaram suas apresentações com três integrantes,
com o passar dos anos, com o grande sucesso que vinham alcançando, sentiram
a necessidade de aumentar o número de integrantes evitando assim a sobrecarga
de trabalho entre os três fundadores e hoje contam com 33 integrantes que
participam de vários projetos, e não notamos a diferença entre eles.
Gestão em foco
A característica de inseparabilidade se aproxima muito da característica
de variabilidade. A variabilidade está diretamente ligada ao prestador de serviços,
ou seja, diretamente a pessoa. Para icar mais claro, tomamos como exemplo
uma aula de dança. Estamos sempre acostumados com o mesmo professor ou
professora, quando por algum motivo esse proissional precisa ser substituído
por outro, notamos claramente a diferença. As pessoas não são iguais, nesse
caso o ritmo de um dos proissionais pode ser maior ou menor ao qual estamos
acostumados, gerando um desconforto com relação ao novo proissional.
Para minimizarmos os efeitos das trocas de proissionais na prestação

dos serviços, Kotler (2006) ressalta alguns pontos que devem ser levados em
consideração, como:
• Investimento em bons processos de contratação e treinamento.

• Padronizar todo o processo de prestação de serviço.
• Acompanhar continuamente a satisfação do cliente após a prestação de
serviço.
150
A última característica do serviço que os proissionais de marketing devem
levar em consideração é a perecibilidade dos serviços. Os serviços não podem ser
estocados, sendo assim, são perecíveis. Para Kotler (2006) a perecibilidade não
é considerada problema desde que a demanda seja estável. Quando a demanda
oscila, a prestação de serviços pode ser prejudicada. Como por exemplo, o serviço
de transportes na hora do rush precisa ter mais meios de transportes disponíveis
para atender à demanda que é muito maior nesses horários do que nos demais.
Tendo em vista essas características que diferem o serviço dos produtos,

é preciso que o trabalho dos proissionais de marketing tenha estratégias
diferenciadas para esse setor. Algumas estratégias como uma pesquisa de
satisfação entre os clientes podem funcionar muito bem entre os dois meios.
Até pouco tempo não se utilizava o marketing como estratégia de serviços,

mas com o constante e rápido crescimento deste setor, se sentiu a necessidade
de um trabalho mais proissional e aperfeiçoado no que diz respeito à imagem das
empresas prestadoras de serviços para seus clientes.
Gestão em foco
1.3 MARKETING DE RELACIONAMENTO
No tópico anterior vimos como são importantes as estratégias de marketing

na área de serviços. Conseguimos compreender melhor o que caracteriza um
serviço e como o marketing pode aplicar suas estratégias, para cada característica
que o serviço apresenta. Agora veremos mais uma das segmentações da área de
marketing, o marketing de relacionamento. Mas o que é relacionamento?
Podemos caracterizar relacionamento como toda a interação do ser

humano com a sociedade sejam essas relações por meio físico, frente a frente
ou como vemos nos dias de hoje, por meios digitais, pelas redes sociais. E o
marketing de relacionamento se dá por meio da interação da área de marketing
com essas relações humanas.
Gummesson (2010, p. 22) deine o marketing de relacionamento “[...] como
uma abordagem para desenvolver clientes leais de longo prazo e, dessa forma,
aumentar a lucratividade. [...] O marketing de relacionamento é a interação das
redes de relacionamentos”.
151
Esse relacionamento com o passar dos anos vem mudando e se adaptando
a cada geração. Há alguns anos, o marketing de relacionamento já acontecia, mas
sem as pequenas empresas ou lojas da época perceberem isso. Quando o cliente
chegava às lojas geralmente eram tratados pelo nome, e os estabelecimentos
ofereciam um atendimento mais personalizado.
Com o passar dos anos e com o aumento do número de clientes, decorar

o nome dos clientes e suas preferências se tornou impossível, isso fez com que o
atendimento deixasse de ser individual, dando espaço assim para o marketing de
massa, onde se fazia um padrão para o atendimento das necessidades de todos
os clientes. Kotler (2006, p.150) explica que “A Revolução Industrial iniciou uma
era de produção em massa. Para maximizar economias de escala, as empresas
passaram a fabricar bens padronizados antecipadamente aos pedidos e deixaram
para as pessoas a tarefa de se adequarem ao que havia disponível”.
No entanto, os clientes foram icando cada vez mais exigentes, e esse

tipo de comercialização já não é mais suiciente para suprir as necessidades dos
consumidores. Sendo assim, as empresas estão voltando para um atendimento
Gestão em foco
mais personalizado. Kotler (2006) nos traz como exemplo dessa customização,
o caso da empresa Nike, dos Estados Unidos, que permite que você personalize
seu tênis por $10,00 adicionais ao valor do produto, ou seja, por uma pequena
diferença você pode levar um tênis exclusivo.
Como vimos anteriormente, o atendimento personalizado foi icando cada

vez mais difícil em função do número de clientes aumentarem cada vez mais,
tornando impossível de o vendedor lembrar-se de todos os clientes pelo nome e
saber todas as preferências desses clientes. Então, como podemos fazer, nos dias
de hoje, para oferecer aos nossos clientes um atendimento personalizado?
Com a crescente evolução da tecnologia, a área de marketing de

relacionamento conta com um importante sistema de gerenciamento de
relacionamento com cliente, mais conhecido como CRM. Esse sistema consegue
armazenar todas as informações dos clientes, como data de aniversário, quantas
vezes o cliente comprou, o que ele mais compra, o valor dessas compras, entre
outras informações que auxiliam no oferecimento de um atendimento cada vez
mais personalizado.
152
Segundo Gummesson (2010), a gestão de relacionamento com o cliente

com o passar dos anos foi se tornando cada vez mais tecnológica, o que resultou
na criação de um software inteligente e especíico para a área de marketing. Isso
fez com que todas as informações dos clientes pudessem ser armazenadas em um
só lugar. Esse sistema surgiu em função de as empresas sentirem a necessidade
de uma aproximação com seus clientes, para poder melhor atendê-los.
Além do trabalho em parceria, a chamada gestão do

relacionamento com o parceiro (partner relationship
management – PRM), muitas empresas estão decididas
em desenvolver um vínculo mais forte com os clientes.
Estamos falando de gestão do relacionamento com
o cliente (costumer relationship management – CRM),
trata-se do gerenciamento cuidadoso de informações
detalhadas de cada cliente e de todos os pontos de
contato com ele, a im de maximizar sua idelidade
(KOTLER, 2006, p. 151).
Gestão em foco
O autor nos traz uma diferenciação do marketing de massa, estilo de
marketing utilizado para todos os clientes de uma só vez, e o estilo marketing um-
para-um, estilo de marketing com atendimento personalizado para cada tipo de
cliente. Podemos perceber melhor essa diferença no quadro a seguir:
QUADRO 3 – MARKETING DE MASSA VERSUS MARKETING UM-PARA-UM
Marketing de massa Marketing um-para-um

Consumidor médio Consumidor individual
Anonimato do consumidor Peril do consumidor
Produto padrão Oferta de mercado customizada
Produto em massa Produção customizada
Distribuição em massa Distribuição individualizada
Propaganda em massa Mensagem individualizada
Promoção em massa Incentivo individualizado
Mensagem unilateral Mensagens bilaterais
Economias de escala Economias de escopo
Participação de mercado Participação do consumidor
Todos os clientes Clientes lucrativos 153
Atração de clientes Retenção de clientes

FONTE: Kotler (2006, p. 152)
É preciso ter em mente que mais importante do que conquistar novos

clientes é conseguir manter os clientes que já temos. Os clientes dos dias de
hoje estão muito mais exigentes, tanto com o preço dos produtos quanto com a
excelência no atendimento ou qualidade na prestação de um serviço ou de um
produto. E com esse novo peril de clientes muitas empresas ainda não aprenderam
a trabalhar, como resultado dessa diiculdade, estão perdendo clientes para
empresas mais bem preparadas.
Para entendermos melhor o tamanho da importância de mantermos os

clientes que já temos, Kotler (2006) ressalta os seguintes itens:
1. A conquista de novos clientes pode custar até cinco vezes mais do que
manter o que já temos.
2. As empresas chegam a perder por ano, certa de 10% de seus clientes.
Gestão em foco
3. A redução de pelo menos 5% na perda de clientes pode gerar um lucro
para empresa de 25 a 85%.
4. A rentabilidade do cliente para a empresa tende a aumentar durante o
tempo em que ele permanecer na empresa.
Kotler (2006) airma que as empresas possuem um alto nível de rotatividade

de clientes, ou seja, ao mesmo tempo em que conquistam novos clientes, acabam
perdendo-os. Um exemplo visível dessa rotatividade é das empresas de telefonia,
muitas dessas empresas acabam perdendo por ano até 25% de seus clientes,
o que em dólares varia entre 2 a 4 bilhões. Isso tudo por consequência do mau
atendimento e por oferecerem um serviço de péssima qualidade. Com esses
dados alarmantes, muitas empresas já estão se adaptando.
Cada vez mais as empresas estão reconhecendo a

importância de satisfazer e reter o cliente. Clientes
satisfeitos constituem o capital de relacionamento com
o cliente. Se ela estivesse à venda, o comprador pagaria
não só pelas instalações, pelos equipamentos e pela
marca, mas também pela base de clientes, pelo número
154 e o valor dos clientes que fariam negócio com a nova
proprietária (KOTLER, 2006, p. 153).
Ou seja, uma empresa que possui um elevado número de clientes

idelizados e satisfeitos aumenta seu valor de mercado, caso surja alguma possível
venda da empresa. Vale ressaltar que muitos clientes insatisfeitos nem chegam a
fazer reclamações, simplesmente deixam de consumir. E os poucos que reclamam
quando atendidos têm grandes chances de continuar como cliente. Uma ideia
muito simples segundo Kotler (2006), foi implantada pela 3M. A empresa implantou
um formulário de reclamações e sugestões, e hoje muitas das ideias de melhorias
em produtos 3M vieram de seus clientes.
O trabalho do marketing de relacionamento não é muito simples. É preciso

que todas as ações com os clientes sejam muito bem planejadas e bem aplicadas
para que possam gerar resultados positivos. E para que isso aconteça é necessário
muito investimento, seja inanceiro quanto de recursos humanos especializados,
para que a retenção e captação de novos clientes seja um sucesso.
Gestão em foco
AUTOATIVIDADE
CMA 2009
1 Rocha e Christensen deinem merchandising como “o conjunto de atividades
realizadas dentro da loja relativas a exposição e apresentação do produto com
vistas a produzir a compra”. A respeito de merchandising, analise as airmativas
a seguir:
FONTE: INEP 2009 Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/web/guest/enade/provas-e-
gabaritos-2009>. Aceso em: 5 maio 2015.
I. É uma ferramenta do composto de produtos.

II. Pode chamar a atenção do produto exposto.
III. Pode fomentar compras por impulso nos pontos de vendas.
IV. Pode permitir a comunicação de determinados atributos do produto.
V. São exemplos deles: displays, faixas de gôndola e cartazes.
Estão corretas somente:

a) ( ) II, III, IV e V.
b) ( ) I, II, IV e V. 155
c) ( ) I, III e V.
d) ( ) II, III e IV.
e) ( ) I, III e IV.
2 A interação direta e pessoal com clientes atuais ou potenciais, que permite a

criação e o aprofundamento de um relacionamento com o cliente e tem resposta
direta do entendimento e da avaliação do consumidor são características de
qual ferramenta promocional?
FONTE: INEP 2009 Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/web/guest/enade/provas-e-
gabaritos-2009>. Acesso em: 5 maio 2015.
a) ( ) Merchandising.
b) ( ) Promoção de vendas.
c) ( ) Relações públicas.
d) ( ) Segmentação.
e) ( ) Venda pessoal.
Gestão em foco
REFERÊNCIAS
BARBOSA, Antonieta. Marketing de Serviços. In: ROCHA, Júlio César (Org.).

Grandes temas de marketing. Fortaleza: Editora de Ponta, 2001. p. 42-44.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de vendas. Rio de Janeiro: Elsevier,

2005.
COBRA, Marcos. Marketing básico. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
ENADE 2009. Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/web/guest/enade/provas-

e-gabaritos-2009>. Acesso em: 5 maio 2015.
GUMMESSON, Evert. Marketing de relacionamento total. 3. ed. Porto Alegre:

Bookman, 2010.
KOTLER, Philip. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson, 2006.
156
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de serviços. 5. ed. São Paulo: Atlas,
2010.
Gestão em foco
---------------------- [ TÓPICO 2: O MIX DE MARKETING: OS 4 PS ] ----------------------
Marketing trata do planejamento e implementação de ações de uma

determinada empresa com foco no mercado em que atua. Tais ações estão
focadas no mix de marketing, que é composto: pelo produto (entender todas
as características do produto oferecido pela empresa ao mercado, seja ele um
bem físico ou um serviço), pelo preço (determinação do preço adequado para
oferecer este produto ao mercado), pela praça (elaborar estratégias adequadas
de distribuição e disponibilização dos produtos ao consumidor alvo da empresa/
marca) e pela promoção (que envolve a comunicação e toda a divulgação da
empresa/marca/produto).
[...] a comunicação (tanto a propaganda, quanto suas demais

ferramentas: relações públicas, promoção de vendas e
merchandising) em conjunto com os demais elementos de
marketing, produto, preço e distribuição, quando integrados
de forma correta também geram crescimento de vendas.
(PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 58).
157
É sobre a promoção que estudaremos nesta parte do Livro de Gestão em
Foco.
Inicialmente, vamos entender como funciona o Processo de Comunicação.

Os componentes básicos de um processo de comunicação são:
• fonte (que pode ser pessoa, processo ou equipamentos

que fornecem as mensagens);
• transmissor (processo ou equipamento que codiica a
mensagem e a transmite ao canal);
• canal (equipamento ou espaço intermediário entre
transmissor e receptor);
• receptor (processo ou equipamento que recebe e
decodiica a mensagem);
• destino (a pessoa, processo ou equipamento a quem é
destinada a mensagem);
• ruído (perturbações indesejáveis que tendem a alterar,
de maneira imprevisível, a mensagem) (SHANNON
apud PIMENTA, 2002, p. 45).
Gestão em foco
Vejamos graicamente como estes componentes se encaixam:
FIGURA 1 – PROCESSO ESTRUTURAL DE COMUNICAÇÃO
FONTE: Pinheiro e Gullo (2009, p. 46)
Como ica o Processo de Comunicação adaptado ao mercado?
FIGURA 2 – PROCESSO ESTRUTURAL DE COMUNICAÇÃO ADAPTADO AO

158 MERCADO
Gestão em foco
O anunciante é o grande investidor no mercado através
de seus produtos (bens ou serviços). A comunicação
utiliza símbolos e signos que representam o código que
irá compor a comunicação com o consumidor ou cliente.
É então criada a mensagem que informará sobre o
produto, com os signos e símbolos certos para cada tipo
de público, que então irá decodiicar essa mensagem; a
procura pelo produto é a resposta ao anunciante de que
o público entendeu a mensagem. Notamos que o canal é
quem transfere a mensagem através da mídia e veículos
para o público-alvo (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 47).
Quando se fala em Promoção de Marketing é preciso deixar claro que

este Pê é composto por diversas áreas estratégicas de comunicação para que
a empresa (marca e seus produtos) sejam divulgados de maneira adequada ao
mercado e seu respectivo público-alvo. Ou seja, o composto de Comunicação
Integrada de Marketing (CIM).
A Comunicação Integrada de Marketing trata de planejar as mensagens

que a empresa divulgará ao seu público-alvo, de maneira que esta mensagem seja
159
única, mas emitida em diversos e múltiplos canais de comunicação. Desta forma,
ela será capaz de ixar o produto na mente do público alvo e construir uma imagem
de marca que a diferencie de seus concorrentes fazendo com que o consumidor
adquira o produto oferecido pela empresa.
A Comunicação Integrada de Marketing é composta, segundo Pinheiro

e Gullo (2009, p.18), por quatro ferramentas: propaganda, relações públicas,
promoção de vendas e merchandising.
Propaganda (apresentação impessoal de temas e

ideias).
Relações públicas (assessoria de imprensa, eventos
destinados a seus públicos-alvo etc.).
Promoção de vendas (amostragens, descontos,
concursos, eventos etc.).
Merchandising (ações visando criar clima, atmosfera e
impulso no ponto de venda) (PINHEIRO; GULLO, 2009,
p. 18).
Gestão em foco
Vamos ver como este processo de Comunicação Integrada de Marketing
funciona?
FIGURA 3 – ELEMENTOS (RECURSOS) DO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

INTEGRADA DE MARKETING – SINOPSE
160
Gestão em foco
Vamos ver agora, cada uma das quatro ferramentas do CIM (Comunicação
Integrada de Marketing) citados acima.
1 PUBLICIDADE E PROPAGANDA
A publicidade e propaganda têm como principal objetivo “criar e fazer a

manutenção da imagem de marca de um produto e da imagem corporativa da 161
empresa que o detém, e, ainda, de informar os atributos, benefícios e razão de

consumo de um produto/marca”. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 57).
Sendo assim, tanto a publicidade (ações pagas) quanto a propaganda

(ações gratuitas) buscam criar a aceitação do público alvo de maneira que ele dê
sua preferência de consumo aos produtos desta marca divulgada. Sabe-se que a
propaganda foi eicaz quando o resultado é o aumento das vendas dos produtos
divulgados. Para isto, é preciso que a mensagem seja criada adequadamente e
enviada ao público-alvo chave.
“Propaganda cria e faz a manutenção da imagem da marca de um produto

e da imagem corporativa da empresa que o detém – informa os atributos, benefícios
e razão de consumo de uma marca de produto”. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 58).
Vamos conhecer então, as mídias (canais ou meios), veículos e peças que

auxiliam a publicidade e propaganda a atingirem seus objetivos:
Gestão em foco
QUADRO 4 – MÍDIA ELETRÔNICA – TELEVISÃO ABERTA
Televisão Aberta
- Grande audiência e grande cobertura:
é hoje o maior meio de comunicação de
massa em razão do grande número de
telespectadores e do grande número de
cidades alcançadas.
- Envolvimento: reúne quase todos os

sentidos do consumidor (imagem, som e
movimento).
- Baixo custo relativo: por alcançar grandes

contingentes de público, embora o custo
absoluto possa ser alto, o custo por mil
Características desta mídia
telespectadores é baixo se comparado a
outros meios mais seletivos.
162 - Custo absoluto alto em relação a outras

mídias.
- Dispersiva em alguns casos pela alta

cobertura de público.
- Possui a oportunidade de veiculação das

mensagens em mercados locais ou em
rede nacional. (PINHEIRO; GULLO, 2009,
p. 121).
Exemplos de veículos desta mídia Rede Globo, Rede Record, SBT.
Gestão em foco
“Comerciais de 5”, 10”, 30”, 45” e 60”, product
placement (divulgação de mensagens em
cenas de novelas e programas, comumente
também chamado de merchandising),
patrocínio que se trata de “um formato de
veiculação onde o anunciante compra um
pacote já contendo o programa da grade
de programação; prevê assinaturas do
anunciante na abertura e encerramento de
programas (5”), comercial de 30”, vinheta
Tipos de peças e suas de passagem de 5” ou 3” e chamadas em
características horário rotativo; prevê nas transmissões
esportivas textos foguete de 5”, inserts em
placar de resultados, de tempo de jogo e
replay de melhores lances.” (PINHEIRO;
GULLO, 2009, p. 121) e infomercial que
“é a divulgação de uma mensagem, com
tempo de duração mais longo, podendo 163
chegar a 5 minutos de exibição, onde
torna-se possível um amplo detalhamento
de seu conteúdo”. (PINHEIRO; GULLO,
2009, p. 122).
FONTE: Baseado em: Pinheiro e Gullo (2009, p. 121-122)
QUADRO 5 – MÍDIA ELETRÔNICA – TELEVISÃO PAGA
Televisão Paga
Caracteriza-se pela segmentação e
diversiicação do conteúdo editorial.
Características desta mídia Possui um público qualiicado com
predominância nas classes A e B.
Exemplos de veículos desta mídia Net, Multishow etc.
Segue quase todas as deinições da
Tipos de peças e suas características
TV aberta.
FONTE: Baseado em: Pinheiro e Gullo (2009, p. 122)
Gestão em foco
QUADRO 6 – MÍDIA ELETRÔNICA – RÁDIO
Rádio
- Imaginação estimulada em razão da falta
de referências de imagens.
- Imediatismo – devido à velocidade da

comunicação.
Características desta mídia - Regional – destina-se a uma comunidade

local;
- Baixos índices de audiência e cobertura.
- Baixo custo absoluto e relativo.

Exemplos de veículos desta mídia Atlântida FM, Band FM etc.
Formatos:
164
a) Básico: veiculação de comerciais
de 15”, 30”, 45” e 60”.
b) Testemunhal: comunicadores
Tipos de peças e suas características falam o texto do anúncio.
c) Patrocínios: programa da grade,
blocos especíicos de programas,
transmissões esportivas, eventos
etc. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p.
122).
Gestão em foco
QUADRO 7 – MÍDIA ELETRÔNICA – CINEMA
Cinema
Características desta mídia - Grande impacto visual: a dimensão
da tela associada ao áudio de alta
idelidade proporciona atenção
impactante.
- Forte envolvimento emocional em

função do conteúdo editorial e da
atenção do espectador que pode
identiicar-se com as pessoas e com as
situações das cenas.
- Cobertura local e urbana.
- Cobertura lenta em função da baixa

frequência do espectador. (PINHEIRO;
GULLO, 2009, p. 124).
165
Exemplos de veículos desta mídia Cinemark, GNC Cinemas etc.
Tipos de peças e suas características “A comercialização básica é cine/
semana. Além desse tipo de
negociação, temos merchandising que
é comercializado levando em conta a
exposição do produto, amostragem
de produtos, monitores e videowall
montados nas antessalas de entrada
do cinema”. (PINHEIRO; GULLO,
2009, p. 124).
Gestão em foco
QUADRO 8 – MÍDIA IMPRESSA – JORNAL
Jornal
Características desta mídia - Credibilidade: o jornal é o meio de
comunicação de maior tradição no Brasil
e um dos meios de maior credibilidade
devido ao papel social que desempenha.
O fato de ser um meio impresso ajuda na
aceitação das informações nele contidas.
- Cobertura regional: quase toda cidade

possui um jornal local. O fato de ser um
veículo “nativo” inluencia na recepção da
mensagem.
- Médio custo absoluto e relativo.
- Formador de opinião: por publicar

notícias o seu leitor tende a representar
166 em sua comunidade um intérprete dos
acontecimentos.
- Fidelidade de leitura porque não

representa um hábito esporádico. O leitor
acompanha o veículo diariamente.
- Envolvimento racional em função da

abordagem do conteúdo editorial.
- Baixos índices de leitura e de cobertura.
- Curta vida útil da edição, com duração

normalmente de um dia, o que se traduz
também na vida útil do anúncio restrita
a um dia. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p.
123).
Exemplos de veículos desta mídia Folha de São Paulo, O Globo, Jornal de
Santa Catarina etc.
Gestão em foco
Tipos de peças e suas características Formatos de comercialização:
a) É feita através da medida do

anúncio em centímetros (altura)
pelas colunas (largura).
b) Os custos variam dependendo
da posição do anúncio dentro do
jornal;
c) Os jornais permitem a veiculação
de encartes, amostras ou até
patrocínios de cadernos, seções.
(PINHEIRO; GULLO, 2009, p.
123).
QUADRO 9 – MÍDIA IMPRESSA – REVISTA
Revista
167
Características desta mídia - Credibilidade por tratar-se de um editorial
escrito, com signiicado de registro que favorece a
certiicação dos anúncios.
- Portabilidade pela praticidade de acompanhar o

leitor.
- Envolvimento racional através do texto com

excelente oportunidade de formação de opinião do
leitor em relação ao anúncio veiculado.
- Baixos índices de leitura e cobertura.
- Médio custo absoluto e relativo.
- Comunicação lenta para alguns títulos com

periodicidade mais longa.
- Diiculdade de cobertura regional para mercados

menores. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 122-123).
Gestão em foco
Exemplos de veículos Exame, Marie Claire, Capricho, Vogue etc.
desta mídia
Tipos de peças e suas “A veiculação em revistas é feita através de:
características anúncios, de 1, 1 e ½, 1/3, 1/6 de página, capas,
página dupla, folder etc., e através de formatos
especiais, tais como: publieditoriais, encarte
solto ou preso, amostras coladas e patrocínio
em cadernos especiais, seções e colunistas”.
QUADRO 10 – MÍDIA EXTERIOR
Mídia Exterior
Características desta mídia - Ampla cobertura e frequência: por ser
uma mídia ao ar livre, consegue chegar
a níveis bem altos de frequência média e
168 cobertura local em pouco tempo; atinge
rapidamente a população em trânsito em
curtos períodos de veiculação.
- Exposição 24 horas por dia: dependendo

do local onde se encontra, sua exposição
é permanente.
- Mensagens rápidas e simples por

causa da rápida visualização do leitor.
Exemplos de veículos desta mídia Exame, Marie Claire etc.
Gestão em foco
Tipos de peças e suas Formatos de comercialização:
características
a) Outdoor (cartaz).
b) Busdoor – placas de traseiras e
laterais de ônibus.
c) Placas indicativas de ruas.
d) Mídias ecológicas – sinalizações
em parques e hotéis-fazendas e
trilhas em serras e encostas de
esporte radical do ecoturismo.
e) Painéis de metrô/aeroportos e
rodoviárias.
f) Back-lights e front-lights – painéis
iluminados.
g) Painéis eletrônicos.
h) Videowall – painéis com vários
monitores de TV acoplados.
(PINHEIRO; GULLO, 2009, p.
169
124).
Gestão em foco
QUADRO 11 – MÍDIA ELETRÔNICA (OU NOVAS MÍDIAS) – INTERNET
Internet
Características desta mídia - Permite a comunicação com os públicos-
alvo, de uma forma rápida e interativa (em
tempo real). É usada também como canal
de vendas, pós-venda e de pesquisa de
marketing.
- Baixos custos de produção e veiculação.
- Controle de visitação de internautas.
- Maior opção de formatos de veiculação.
- Rapidez no recebimento das informações

e das mensagens.
- Favorece a frequência da mensagem pelo

baixo custo de veiculação.
170
- Alto índice de cobertura. (PINHEIRO;

GULLO, 2009, p. 124-125).
Exemplos de veículos desta mídia UOL, Terra etc.
Tipos de peças e suas Comercialização:
características
a) Banner.
b) Pop-up.
c) Website.
d) Envio de e-mails etc. (PINHEIRO;
GULLO, 2009, p. 125).
Gestão em foco
QUADRO 12 – MÍDIA IMPRESSA – MEIO POSTAL
Postal
Características desta mídia - Utilização dos recursos dos correios,
que, com sua eiciência e logística
de entrega domiciliar, permitem a
comunicação com os consumidores de
uma forma interativa.
- Alta cobertura, podendo chegar com

rapidez ao mercado-alvo em qualquer
canto do mundo.
- Veículo de massa e de característica

receptiva – o correio vai até o consumidor
em seu domicílio.
- Custo relativamente baixo para os

padrões da mídia brasileira. (PINHEIRO;
GULLO, 2009, p. 125). 171
Exemplos de veículos desta mídia Correios.

Tipos de peças e suas características Mala direta.
QUADRO 13 – MÍDIA – MEIO TELEFONIA (FIXA E MÓVEL)
Telefonia (ixa e móvel)

Características desta mídia “Permite a comunicação com os
públicos-alvo, de uma forma rápida e
interativa (em tempo real). (PINHEIRO;
GULLO, 2009, p. 125).
Exemplos de veículos desta mídia Vivo, Oi, Tim etc.
Tipos de peças e suas características Telemarketing/Call Center, SMS etc.
Gestão em foco
2 RELAÇÕES PÚBLICAS
Relações públicas se trata de uma estratégia onde um proissional de

mesmo nome emite, por exemplo, para a imprensa e para os consumidores de uma
marca ou produto notícias sobre a mesma. “Relações públicas de marketing (RP)
é uma ferramenta constituída por uma variedade de técnicas que são utilizadas
para elevar e proteger a imagem de uma empresa, de seus produtos e de suas
marcas”. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 69).
As mensagens de RP baseiam-se em duas caraterísticas

fundamentais: credibilidade: a publicação de notícias e
artigos em jornais e revistas é mais autêntica e coniável
para os leitores do que, por exemplo, a propaganda feita
num jornal ou revista; atmosfera natural e espontânea:
a atividade de RP atinge consumidores ou clientes que
preferem evitar a presença e a pressão de vendedores
ou mesmo de uma determinada mídia (PINHEIRO;
GULLO, 2009, p. 69).
172
Segundo Pinheiro e Gullo (2009, p. 71-72), a área de Relações Públicas
faz uso das seguintes técnicas:
1. Assessoria de imprensa (relações com a imprensa

escrita, falada e televisiva): apresentação de fatos,
notícias e informações relevantes sobre a empresa,
seus produtos e marcas, através de entrevista
coletiva ou de press-release, um documento escrito
entregue aos veículos de comunicação.
2. Comunicação corporativa: divulgação da empresa e
de seus produtos/marcas mediante pronunciamento
e publicações (relatórios anuais, folhetos, jornais e
revistas da empresa) e audiovisuais.
3. Apoio no lançamento de novos produtos/marcas, na
revigoração de um produto/marca envelhecido e na
defesa de produtos/marcas que enfrentam barreiras
de uso.
4. Participação e/ou patrocínio de eventos: palestras,
seminários, conferências, exposições, feiras,
showrooms, acontecimentos sociais, esportivos,
artísticos, culturais etc.
5. Relações com a comunidade: doações, prestação
de serviços de utilidade pública e defesa de ideias e
Gestão em foco
de causas sociais.
6. Lobby: relacionamento com legisladores, autoridades
e demais públicos para criar ou alterar a legislação,
para incentivar novos conceitos, novas ideias, novos
projetos e novas tecnologias.
7. Padronização da identidade visual da empresa.
8. Apoio ao processo de comunicação interna entre
os funcionários da empresa (endomarketing) e
destes para com os demais públicos da empresa
(exomarketing). (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 71-
72).
O que é endomarketing?
Endomarketing é o marketing que
...promove ações de treinamento, motivação e

comunicação para alcançar uma integração entre os
colaboradores da empresa e o comprometimento desses
colaboradores com os objetivos de relacionamento da
empresa com seus diversos públicos-alvo. [...] é também
parte da Comunicação Integrada de Marketing [...] e RP 173
é quem transformará tudo isso numa comunicação clara
e objetiva para o público interno. (PINHEIRO; GULLO,
2009, p. 75).
Vejamos um exemplo da atuação do Relações Públicas:
Gestão em foco
A SP, maior empresa de seguros do Brasil, comercializa uma extensa carteira de
seguros para pessoas físicas e jurídicas. Oferece seguro de vida, roubo e incêndio,
danos pessoais e materiais, lucro cessante, descenso, saúde, previdência privada,
viagem etc.
Há cinco anos a empresa percebeu que as pessoas fazem seguro com o objetivo
de proteger seus dependentes e seus patrimônios, mas a contragosto. Essa
condição gera resistência e certa antipatia com as empresas que oferecem
serviços de seguros.
Para combater essa ameaça, a SP montou um plano de RP, paralelamente aos

já existentes de propaganda e promoção de vendas, conforme transcrito a seguir:
- Patrocínio de maratonas esportivas (o esporte melhora a saúde).

- Mantenedora de escola de artes para jovens com vocação artística, mas
sem condições econômicas de estudos (responsabilidade social para com a
comunidade).
- Campanha de educação no trânsito para crianças, jovens e adultos.
174
- Divulgação junto à imprensa de boletins demonstrando as inúmeras vantagens
do segurado no caso de ter sofrido um sinistro.
- Programa de treinamento interno para os funcionários, no sentido de habitá-los
a um atendimento rápido e eiciente aos clientes com casos de sinistro a resolver.
Nesses cinco anos, seu faturamento real cresceu 20%; certamente as ações de
RP contribuíram para esse crescimento.
3 PROMOÇÃO DE VENDAS
A promoção de vendas surgiu com a intenção de divulgar os bens de

consumo. No entanto, empresas que oferecem bens industriais ou serviços ao seu
público-alvo, também a utilizam como ferramenta de divulgação já que possuem
seus canais de distribuição e PDVs (pontos de vendas).
Gestão em foco
O principal objetivo da promoção de vendas se trata de criar “um incentivo
temporário e uma razão adicional de consumo para uma marca de produto com a
intenção de desenvolver vendas” (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 81).
Para utilizar esta ferramenta de maneira adequada é preciso “saber

quando investir na promoção, com qual intensidade e com qual frequência; é
preciso também saber exatamente a duração do esforço promocional, quando
interrompê-lo e quanto esperar de retorno”. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 81).
As principais funções de uma promoção de vendas são:
- Acelerar as vendas: quando o desempenho de vendas

está baixo, a promoção de vendas pode acelerar as
vendas e com isto equilibrar a estimativa de vendas da
empresa.
- Bloquear a penetração da concorrência: outra
preocupação existente é com as ações da concorrência.
Esta função visa interromper a possibilidade da
penetração das marcas adversárias no mercado através
dos canais de distribuição. Quando através de algum 175
tipo de promoção realizam-se vendas em quantidades
maiores, diminui-se a possibilidade de venda do
concorrente.
- Criar novas razões de consumo: existe toda uma
estrutura numa marca de produto não promocionado, ou
seja, o produto em si, a sua embalagem, o seu rótulo, o
seu preço, a sua utilidade, a sua capacidade de satisfazer
a uma necessidade de consumo, seu pós-venda e enim
sua imagem de marca no mercado. Toda essa relação de
atributos e benefícios faz com que aconteça o consumo.
Eles criam uma razão de consumo. Porém, ao promove-
lo para preservar nossa participação de mercado, cria-
se uma nova razão para o público-alvo sentir-se atraído
a consumi-lo. Ao criar uma razão a mais, esta pode se
reverter em uma vantagem e com isto tornar o preço da
marca do produto em promoção mais atraente do que o
da concorrência.
- Reerguer um produto: ao longo de sua vida, um
produto se desgasta. Isto acontece por razões do próprio
mercado, ou seja, novas marcas entram na competição
e novos produtos com novas tecnologias surgem. A
Gestão em foco
promoção de vendas pode ser utilizada para comunicar
as atualizações do produto e modernizar sua imagem de
marca.
- Divulgar um produto: a promoção de vendas tem
papel importante, aliada à propaganda, na divulgação de
um produto. Devemos ressaltar que no ponto de venda,
através de suas técnicas, leva o comprador a ter impulso
para uma primeira compra, atraído por fatores e apelos
racionais ou emocionais. Esta função é de importância
ímpar para uma marca desconhecida.
- Aumentar a eiciência da força de vendas: a
promoção de vendas aplicada à equipe de vendedores
e de promotores, através de premiação pelo esforço
adicional despendido, tem a função de motivar e tornar
efetivo o trabalho da equipe. Ao superar as metas
traçadas e planejadas auferirá rendimentos extras.
- Estimular a revenda de produtos: a preocupação
com o canal de distribuição também é fator dos mais
importantes no processo promocional. Por exemplo, um
esquema promocional dirigido ao varejo faz seu estoque
girar mais rapidamente e com isto gera um adiantamento
de lucros no seu caixa. Nessas alturas, o varejo está
176 ganhando e o fabricante também. O mesmo pode ser
considerado para um atacadista. (PINHEIRO; GULLO,
2009, p. 84-85).
São conhecidos, de maneira geral, quatro tipos de promoção de vendas e

estes tipos estão relacionados, principalmente, ao público ao qual estão destinados.
Os tipos de promoção de vendas são: as direcionadas ao consumidor ou cliente, as
direcionadas aos canais de distribuição (intermediários), as direcionadas ao próprio
fabricante dos produtos envolvendo o público interno da empresa (endomarketing)
e as de marcas de produtos a nível institucional.
Vamos entender cada uma delas?
1. Promoções dirigidas ao consumidor ou cliente:
- Amostragem: “é a técnica que aborda diretamente o público-alvo no

sentido de causar a experimentação de um produto. [...] experimentação consiste
em usar o produto e atestar sua qualidade ou sua resposta ao benefício básico
prometido por esta ou aquela marca”. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 85). É de
Gestão em foco
grande importância que a embalagem da amostra seja automaticamente associada
pelo consumidor à embalagem original do produto para que a ação surta o efeito
desejado. Desta forma, o consumidor poderá identiicar o produto no ponto de
venda com base na experiência em relação à amostra com a qual teve contato.
Outro ponto importante é fazer com que um material informativo do produto
acompanhe a amostra. Exemplo: micro frascos de perfumes etc.
- Demonstração de produtos: esta técnica costuma ser “utilizada sempre
que não tivermos condições de amostrar um produto”. A demonstração dos
produtos e de seu funcionamento poderá ser feita “em domicílios de consumidores,
em pontos de venda, em locais públicos, em feiras, lojas estacionamentos de
shoppings, catálogos etc.” (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 86).
- Degustação de produtos: esta técnica se trata de amostrar o produto. A

diferença da técnica de amostragem é o fato de que na degustação há “a chance
de argumentação do comprador e, por conseguinte a possibilidade de contra
argumentação do demonstrador enfatizando os aspectos positivos deste produto”.
(PINHEIRO & GULLO, 2009, p. 86).
177
- Brindes: são oferecidos ao público-alvo no momento em que o mesmo
adquire algum produto da marca. O brinde “pode ser um objeto diferente do produto
promocionado, exemplo, compre um sabonete e ganhe um chaveiro, ou um objeto
que tenha relação com o produto promocionado, exemplo, ganhe um sachê de
creme dental na compra de uma escova de dentes”. (PINHEIRO; GULLO, 2009,
p. 87).
- Concursos, sorteios e vales-brindes: este tipo de promoção de vendas é

muito utilizado para movimentar a imagem de marca por um determinado período.
“Tem a capacidade de fazer interagir o consumidor ou cliente com os propósitos
da marca, cria sinergia entre suas aspirações e os objetivos da empresa que está
investindo neste tipo de ação”. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 87). É importante
destacar que, para este tipo de promoção de vendas, no que se refere a concursos
e sorteios, existe uma legislação especíica que deve ser seguida pela empresa
que optar por este tipo de promoção.
- Cuponagem: “essa técnica nada mais é que um bônus concedido

na compra de um produto ou marca. Através de um cupom o comprador terá
Gestão em foco
descontos ao comprar”. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 88). Estes cupons podem
ser disponibilizados aos consumidores em revistas, jornais ou serem distribuídos
por promotores de vendas.
A Cuponagem é uma técnica que exige alto grau de

logística, uma vez que envolve recolhimento, conferência
e acertos junto a canais de distribuição, que normalmente
são envolvidos na mecânica promocional; é uma
transação real que envolve muito dinheiro. Portanto,
deve-se ter muito cuidado na questão dos controles
deste tipo de ação (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 88).
- Desconto no preço: relacionado aos valores do produto em si.
...este tipo de promoção serve para acelerar as vendas

por uma vantagem imediata para o comprador. Deve-
se atentar para os limites de descontos permitidos
pela margem de lucro do produto. O incremento de
vendas deve compensar este investimento que é
abatido diretamente da margem de lucro. Os descontos
178
são dirigidos também para os canais de distribuição
- Financiamento: trata-se de parcelar a compra, ou pagar a primeira parcela

da mesma após determinado tempo, 60 dias, por exemplo.
...cria poder de compra para produtos cujo preço é

alto, e, muitas vezes em função de o poder aquisitivo
do comprador ser insuiciente, não pode ser adquirido
à vista. Exemplo: preço à vista em 3 vezes sem juros,
ou, em até 6 vezes com juros de..., ou compre hoje
e só comece a pagar daqui a 60 dias e se gostar do
desempenho do produto” (PINHEIRO; GULLO, 2009, p.
88)
- Desconto em produtos: relacionada ao conteúdo de produto.
...quando, pelo mesmo preço do produto, o comprador

leva uma quantidade maior na embalagem. Exemplo:
compre 3 e pague 2 ou compre 1 kg e ganhe 10%
gratuitamente a mais na quantidade do produto
comprado. Para este caso desenvolvem-se embalagens
Gestão em foco
especiais que normalmente trazem uma tarja mostrando
a quantidade a mais de produto, na qual é colocada uma
mensagem sobre a oferta (PINHEIRO; GULLO, 2009, p.
89).
- Selos de reembolso:
Utilizados em embalagens de produtos para serem

recortados, em folhetos promocionais, em jornais etc.
Estes selos garantem que, mediante a compra de uma
marca de produtos, a pessoa possa ser reembolsada de
um determinado valor no próprio produto (PINHEIRO;
GULLO, 2009, p. 89).
- Feiras, salões e showrooms:
São eventos onde a presença da marca é valorizada.

Nestas oportunidades fala-se diretamente com o público
potencial e pode-se realizar uma venda pessoal, ter a
oportunidade de explicar tudo sobre a marca ou tirar
qualquer tipo de dúvida sobre o produto. Muitos dos 179
consumidores ou clientes que aluem a esses tipos de
evento são formadores de opinião. Há nestes eventos
uma grande concentração de empresas e a sinergia de
negócios é grande (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 89).
2. Promoções dirigidas aos canais de distribuição (intermediários):
- Estímulo de ofertas:
A im de estimular os funcionários das empresas que

compõem os canais de distribuição a ofertar nossa
marca é praticada uma ação conhecida por visitante da
sorte. Este mecanismo nada mais é do que destacar
promotores de vendas para visitarem os pontos de
venda apresentando e deixando materiais elucidativos
explicando, por exemplo, uma campanha de premiação.
Em seguida, passado algum tempo, os promotores
voltam aos pontos de venda para premiar os vendedores
da empresa que ofertaram a marca (PINHEIRO; GULLO,
2009, p. 89-90).
Gestão em foco
- Concursos: o que vai diferenciar os concursos direcionados à intermediários
“é que não há obrigatoriedade de consulta prévia a órgãos regulamentadores e
controladores deste tipo de ação promocional. Dependem de negociação entre o
fabricante e os canais intermediários”. (PINHEIRO & GULLO, 2009, p. 90)
- Convenções:
...são reuniões dos proissionais de marketing e de

vendas da empresa produtora com os proissionais
das principais empresas dos canais de distribuição que
compram suas marcas. Nessas reuniões os produtos e
marcas da empresa produtora são apresentados, bem
como seus planos de ação, sua posição no mercado,
suas vantagens de comercialização etc. (PINHEIRO;
GULLO, 2009, p. 90).
- Treinamentos:
Outro recurso utilizado pelas empresas produtoras é

a realização de reuniões de treinamento, nos canais
180
de distribuição, principalmente no que se refere a
conhecimento dos atributos e benefícios de seus
produtos e das formas de como comercializá-los. Nesta
oportunidade incluímos os aspectos de suporte técnico,
assistência técnica e garantias dos produtos, assim como
assessoria administrativa na estocagem de mercadorias,
assessoria inanceira de como calcular margem de lucro,
assessoria para investimentos em mídia, calendários de
promoção, dados de mercado, argumentação de vendas
etc. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 90).
3. Promoções direcionadas ao próprio fabricante dos produtos envolvendo

o endomarketing:
- Benefícios e cursos: “Quando a empresa dá benefícios materiais e

assistenciais aos seus funcionários e suas respectivas famílias, bem como
proporciona a esses funcionários cursos de desenvolvimento proissional, está
promovendo o crescimento da organização como um todo”. (PINHEIRO; GULLO,
2009, p. 90).
Gestão em foco
- Reuniões de marketing e de vendas: são ações onde “toda a equipe
interna de marketing e de vendas leva para os vendedores e promotores que
atuam externamente um novo pacote de ações em termos de produtos, de vendas,
de promoções de vendas etc., para ser aplicado nos distribuidores das marcas da
empresa”. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 91).
- Convenção anual de vendas:
Uma vez por ano é feito um encontro de todos os setores

da organização que participaram do planejamento dos
trabalhos para o ano. Esse encontro tem o objetivo
de fazer uma retrospectiva desse trabalho, das
metas alcançadas, das ameaças transformadas em
oportunidades e dos erros cometidos, além de apresentar
para toda a equipe os planos da empresa para o próximo
ano (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 91).
- Concursos internos:
Outro recurso utilizado é a implementação de concursos, 181

principalmente entre as equipes de vendas e de promoção.
São estabelecidos concursos periódicos por marca
comercializada e um concurso geral anual envolvendo
todos os produtos em vendas. São esforços centrados
no atingimento de cotas de vendas e superávits de
vendas sobre cotas estabelecidas (PINHEIRO; GULLO,
2009, p. 91).
4. Promoções de marcas de produtos a nível institucional:
Neste caso podem ser feitos eventos tais como:
...entretenimento: shows musicais, humorísticos,

sociais, culturais e artistas envolvidos; moda: desiles
com igurinos, igurinistas e estilistas; esportivos:
campeonatos, olimpíadas, maratonas e atletas e clubes
envolvidos; salões, feiras e showrooms nas mais diversas
áreas: automobilística, editorias, indústria mecânica,
informática, utilidades domésticas etc. (PINHEIRO;
GULLO, 2009, p. 91).
Gestão em foco
4 MERCHANDISING
Entendemos merchandising como o enriquecimento e a

valorização do clima promocional, a nível de ponto de
venda (ponto de contato), onde se encontra uma marca
de produto, com o objetivo de envolvimento do público-
alvo, levando-o à efetivação de compra [...] cria clima,
atmosfera e impulso de compra no ponto de venda ao
destacar uma marca de produto (PINHEIRO; GULLO,
2009, p. 95).
Sendo assim, o merchandising busca chamar atenção para o ponto de

venda por meio de diversos materiais de apoio.
São funções do merchandising:
Aproximar o produto certo do público-alvo certo, no

lugar certo, na quantidade certa, ao preço certo e com
uma adequada exposição da marca com materiais de
apoio chamando para si atenção das pessoas; apoiar a
182 promoção de vendas em si, a inter-relação da ferramenta
merchandising com a ferramenta promoção de vendas
é muito forte e fundamental para o sucesso da marca;
auxiliar o giro da marca para o consumo, à medida que
merchandising cria todo um clima favorável à decisão
de compra, contribui para o escoamento do produto;
utilizar técnicas de exibição para fazer acontecer clima
e predisposição de compra por parte do consumidor ou
cliente e apoiar tanto o produto normal como o produto
promocionado (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 99).
As técnicas de exibição utilizadas pelo merchandising são:
- Presença física do produto: “a marca deve causar boa impressão, ser

atrativa, deve ser exposta em local visível, de fácil acesso, à altura dos olhos,
limpo e preciicado corretamente”. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 99).
- Layout da área de venda: esta técnica trata
Gestão em foco
...da planta desta área com os equipamentos necessários
para a exposição dos produtos. Assim, essa planta
prevê: a disposição das caixas registradoras, gôndolas
centrais com formação de corredores de luxo, gôndolas
de paredes, gôndolas refrigeradas, refrigeradores de
bebidas, pontas de gôndolas, freezers para produtos
congelados, câmaras frigoríicas, balcão de padaria,
balcão de açougue, displays ixos, bancadas para
hortifrutigranjeiros etc. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p.
99).
- Exibição e exposições: “As exposições devem encorajar e facilitar o

processo de escolha e compra de bens e serviços. Nas áreas de venda deve-se
colocar peças tais como cartazes, displays, painéis etc. divulgando as marcas e
suas promoções” (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 100).
- Recursos de decoração: “Esses recursos são: cartazes de ponto de

venda, cartazetes, móbiles, displays, máquinas automáticas, boa iluminação,
vitrinismo, sonorização, limpeza, fragrância etc.” (PINHEIRO; GULLO, 2009, p.
100). 183
Sugestão de acréscimo neste ponto do Livro de Gestão:

Pesquisa e Comportamento do Consumidor.
AUTOATIVIDADE
(ENADE, MKT 2012):
A empresa BoX, que comercializa bens de consumo, oferece cupons aos

seus clientes (sem a necessidade de compra) para concorrerem ao sorteio de
um automóvel durante o mês de aniversário da marca. Para Kotler, essa ação
da empresa é deinida como “um conjunto de ferramentas de incentivo, a maioria
em curto prazo, projetada para estimular a compra mais rápida ou em maior
quantidade”.
FONTE: KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10. ed. São Paulo:
Prentice Hall, 2000.
Gestão em foco
De acordo com a airmação acima, a ação executada pela empresa BoX
classiica-se como:
a) ( ) Marketing.
b) ( ) Propaganda.
c) ( ) Relações públicas.
d) ( ) Promoção de vendas.
e) ( ) Assessoria de imprensa.
184
Gestão em foco
REFERÊNCIAS
PIMENTA, Maria Alzira. Comunicação empresarial. Campinas, SP: Alínea, 2002.
PINHEIRO, Duda; GULLO, José. Comunicação integrada de marketing:

gestão dos elementos de comunicação. Suporte às estratégias de marketing e de
negócios da empresa. Inclui fundamentos de marketing e visão de empresa. 3. ed.
185
Gestão em foco
186
Gestão em foco
------------------------- [ TÓPICO 3: ESTRATÉGIAS DE MARKETING ] -------------------------
1 INTRODUÇÃO
Após identiicar os conceitos básicos de marketing e suas correlatas, e

tendo um entendimento mais claro sobre este conceito e sua prática, podemos
discutir as implicações do marketing nas organizações, ou seja, como o marketing
está inserido nas empresas. Neste tópico será apresentada a fundamentação
teórica referente aos conceitos e deinições da parte de planejamento estratégico
e planejamento de marketing.
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Você acha que planejar é fácil?
UNI: Você planeja sua vida? Como é o seu dia a dia? Assim como nossa rotina do 187
dia a dia, sabemos que se houver um planejamento certo, chegaremos ao inal do
dia com praticamente as metas alcançadas. Assim é nas empresas. E a função
marketing não escapa disso. Por isso, antes de abordarmos o que contextualiza
a função marketing, temos que abordar como ele está inserido nas organizações.
Vamos lá?
Primeiramente, vamos falar rapidamente do planejamento, que consiste

na escolha dos objetivos da organização a médio e longo prazo e na previsão dos
meios e formas para que esses objetivos tenham maiores probabilidades de serem
alcançados. Este fato permite a existência de uma linha de rumo, a introdução de
objetivos futuros em todas as decisões do presente e, em simultâneo, a eliminação
de pontos fracos e a antecipação de ameaças do ambiente externo, possibilitando
o desenvolvimento da organização através da deinição de estratégias para o
melhor aproveitamento das oportunidades.
Para Kotler (2000), planejamento estratégico é o processo gerencial de

desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos, habilidades e recursos
de uma organização e as oportunidades de um mercado em contínua mudança.
Gestão em foco
Ampliando esse entendimento, Oliveira (1999, p. 46) airma que “o planejamento
estratégico diz respeito aos procedimentos que o gerente pode utilizar para ixar
os rumos da organização, tendo em foco a perfeita interação da empresa com o
ambiente no qual está inserida”.
Segundo a literatura especializada, toda organização é dividida em níveis,

sendo que cada um deles possui um papel importantíssimo no planejamento da
organização.
QUADRO 14 – NÍVEIS DO PLANEJAMENTO
EXTENSÃO
PLANEJAMENTO CONTEÚDO AMPLITUDE
DE TEMPO
Aborda a empresa
Estratégico Genérico, sintético Longo prazo
como uma totalidade.
Aborda cada
Menos genérico e
Tático Médio prazo unidade da empresa
mais detalhado
separadamente.
188
Detalhado, Aborda cada tarefa
Operacional Curto prazo
especíico, analítico ou operação apenas.
FONTE: Chiavenato (2000, p. 199)
Vamos falar de cada um deles, o planejamento estratégico envolve a

empresa como um todo e é decidido pela direção (altos níveis) da organização,
sendo deinidos os objetivos e as ações que deverão ser realizadas para sua
concretização, preocupando-se com o longo prazo. O planejamento tático envolve
cada departamento, abrangendo recursos especíicos no intuito de corresponder
aos objetivos deinidos por cada um destes departamentos, acontecendo no
médio prazo, geralmente um ano...e aqui entra o marketing. Já o planejamento
operacional envolve cada atividade isoladamente e é projetado para o imediato.
Esses planos restringem-se a aspectos especíicos da organização, situando-se
ao redor das seguintes questões: por que, o que, onde, quando, quem, e como
deverá ser feito.
Para Crozatti (2005) o planejamento estratégico trata-se da fase em

que são formuladas as diretrizes estratégicas, em nível global, e as diretrizes
Gestão em foco
táticas, em nível de áreas, sendo que estas diretrizes devem ser claras, objetivas,
consistentes e lexíveis. O autor ainda airma que o planejamento tático possui o
objetivo de otimizar o desempenho da empresa, referindo-se à fase em que está
prevista a realização da atividade nas diversas áreas da empresa, enquanto o
planejamento operacional possui o objetivo de planejar as operações que deverão
ser realizadas nos próximos períodos, garantindo assim a eicácia de decisões que
privilegiem a otimização dos resultados econômicos.
Em suma, o planejamento estratégico direciona a empresa, fazendo

com que todos atendam o objetivo da alta administração, ou seja, que todos os
colaboradores saibam suas reais metas para atingir a meta global. Com tantas
mudanças que temos presenciado, as empresas necessitam estar atentas para
não perderem mercado para seus concorrentes.
Se formos fazer uma pesquisa de como implementar um planejamento

estratégico, dependendo o autor, teremos modelos diferentes, mas que se
igualam na maioria. Abordaremos aqui o processo conforme Oliveira (2002, p.
68), que atinge no planejamento estratégico quatro fases básicas de elaboração e
189
implementação:
A – Fase I: Diagnóstico Estratégico
Nesta fase, identiica-se a situação atual da empresa, sendo que esta

“é realizada através de pessoas representativas das várias informações, que
analisam e veriicam todos os aspectos inerentes à realidade externa e interna
da empresa”. (OLIVEIRA, 2003, p. 68). Para que isso aconteça é necessário
observar o mercado em que a empresa está inserida considerando as variáveis
relevantes, ou seja, saber como aproveitar o que o mercado está oferecendo e ao
mesmo tempo ter consciência do que realmente será interessante para a mesma.
Nesse caso é necessário que a organização tenha pleno conhecimento dos seus
pontos fortes e fracos, possibilitando assim uma maior facilidade para formar suas
estratégias diante de um mercado com oportunidades e ameaças. (OLIVEIRA,
2002).
Dentro do diagnóstico existem alguns componentes, e Oliveira (2002, p.

68-75) divide a fase do diagnóstico em quatro etapas:
Gestão em foco
Identiicação da visão: veriica nessa etapa quais são as
“expectativas e desejos dos acionistas e conselheiros e
elementos da alta administração da empresa”. Análise
externa: são identiicadas as ameaças e oportunidades
do ambiente em que a empresa está situada. Análise
interna: são identiicados os pontos fortes, fracos e neutros
da empresa. Análise dos concorrentes: apesar desta
etapa estar inserida na análise externa há necessidade
de um tratamento mais detalhado a este respeito, ainal
é necessário conhecer bem seu concorrente.
Discorrendo sobre as quatro etapas do diagnóstico estratégico, ressalta-

se que a visão estratégica “consiste em desenvolver a capacidade de olhar,
criticamente, o presente a partir do futuro e não o futuro com os olhos no presente”.
(COSTA, 2002, p. 13).
Veriica-se então que a visão deve ser entendida por todos que fazem parte
da organização, devendo reletir as aspirações e crenças da organização. (COSTA,
2002). Visão é aonde a minha empresa quer chegar, por isso, o planejamento deve
190
ter uma visão sistêmica, para que todos estejam envolvidos com esse objetivo,
esse seria o ideal se todas as empresas seguissem, concordam?
Então... podemos ir para o próximo? Análise externa e análise interna.
Análise externa, como o próprio nome diz, tudo que vem de fora para
dentro da empresa, são variáveis que podem interferir o planejamento, são as
ameaças ou oportunidades. Já a análise interna, tudo que internamente possa
interferir meu planejamento, são meus pontos fortes e fracos.
É no ambiente externo que existem as variáveis que admitem algum grau

de controle, bem como as variáveis incontroláveis, que requerem grandes esforços
das empresas para que surtam em resultados. Segundo Maximiano (2000), as
organizações têm o dever de acompanhar as tendências através de monitoramento
para formular e reformular suas estratégias competitivas, monitorar as ações do
governo e procurar acompanhar, ou inluenciar, o poder público nas decisões
legais e governamentais através das associações de classe ou individualmente
para não serem prejudicadas ou ameaçadas. (MAXIMIANO, 2000).
Gestão em foco
A análise externa pode ser dividida em dois ambientes: ambiente direto
e ambiente indireto. O ambiente direto são forças que de certa forma eu posso
manter o controle, como as cinco forças competitivas propostas por Porter1, a
saber: (1) rivalidade entre os competidores existentes, (2) poder de negociação
dos clientes, (3) poder de negociação dos fornecedores, (4) ameaça de ingresso
de novos competidores e (5) ameaça de produtos ou serviços substitutos.
FIGURA 4 – AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DO SETOR INDUSTRIAL
191
FONTE: Adaptado de: Porter, op. cit. (1994a), p. 24
1
PORTER, Michael E. Competitive strategy: techiniques for analyzing industries and competitors,
New York: The Free Press, 1980 (análise realizada a partir da tradução para a lingua espanhola:
PORTER, Michael E. Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los sectores industriales y
de la competencia, México, CECSA, 1994a), e PORTER, Michael E. Competitive advantage: creating
and sustaining superior performance, New York: The Free Press, 1985 (análise realizada a partir da
tradução para a linha espanhola: PORTER, Michael E. Ventaja competitiva: creación y sostenimiento
de un desenpeño superior, México: CECSA, 1994b).
Gestão em foco
O resultado da ação conjunta destas cinco forças pode ocorrer de
maneira diferente, dependendo do setor industrial em que a empresa está situada
e, também, das características da empresa. Entretanto, além dos "simples
competidores atuais", os clientes, os fornecedores, os substitutos e os concorrentes
potenciais são todos competidores de maior ou menor importância, dependendo
das características particulares. A esta concorrência, em seu sentido mais amplo,
Porter chama de rivalidade ampliada.
A rivalidade entre os competidores existentes faz com que cada

organização utilize táticas tais como a concorrência em preços, as "guerras de
propaganda", a introdução de novos produtos, o incremento nos serviços ou nas
garantias oferecidas aos clientes etc.
O poder de negociação com os clientes representa uma ameaça

quando têm o poder suiciente para forçar a baixa de preços ou para exigir
qualidade superior ou mais serviços, levando as empresas de um determinado
setor industrial a intensiicar a concorrência.
192
O poder de negociação dos fornecedores constitui uma ameaça quando
têm poder para elevar os preços ou reduzir a qualidade dos produtos ou serviços,
principalmente quando o comprador tem poucas possibilidades para elevar seus
preços.
A ameaça de ingresso de novos competidores ocorre em função das

empresas que não participam de um determinado mercado, ou setor industrial,
mas poderiam fazê-lo se assim o desejassem. Estes casos ocorrem quando os
competidores potenciais possuem tecnologia, força de vendas e capital necessário
para buscar oportunidades através da diversiicação em outro setor. Este fato leva
as empresas estabelecidas a criar barreiras de entrada para fazer desistir aos
possíveis competidores.
E por último, as ameaças de produtos substitutos ocorre quando outros

produtos (ou serviços), aparentemente sem relação com o setor industrial, podem
oferecer a mesma função aos atualmente existentes. Por exemplo, a tecnologia
hoje é uma ameaça para diversos produtos.
Gestão em foco
Lembrando que, todas as forças competitivas acima citadas, podem ser
oportunidades também para a empresa.
Até agora falamos do ambiente direto, citando rapidamente o ambiente

indireto, podemos falar de variáveis que a empresa não consegue manter
um controle como no ambiente direto. Que variáveis são essas? Variáveis
tecnológicas, econômicas, políticas, culturais, sociais, ecológicas, demográicas,
etc. Por exemplo, uma empresa na área têxtil está sempre veriicando a questão
do clima para poder atender as necessidades dos clientes, mas, as empresas não
têm como controlar isso.
Ao se fazer uma análise externa do ambiente de negócios, deve-se

veriicar a situação entre a empresa e seu ambiente de negócios em relação às
oportunidades e ameaças, além de veriicar o posicionamento de seus produtos
versus mercado na atualidade e sua projeção para o futuro, conforme Oliveira
(2002).
No que se refere à análise do ambiente interno, pode-se airmar que tal

193
análise é fundamental para implementação de boas estratégias corporativas e
competitivas, estratégias essas, construídas com base no conhecimento das forças
e fraquezas da organização e “as estratégias também precisam ser construídas
sobre os pontos internos fortes, evitando-se apoiar em pontos fracos”. (COSTA,
2002, p. 110).
Segundo Maximiano (2000), precisa-se fazer também a análise interna

da organização para identiicar os fatores estratégicos internos: os pontos fortes
e fracos críticos para determinar se a empresa será capaz de obter vantagens
através de oportunidades enquanto evita ameaças.
Quanto à análise dos concorrentes, para Bateman e Snell (1998) as

organizações devem identiicar seus concorrentes e posteriormente analisar
como eles competem para que assim possam entender o que estão fazendo
para aprimorar a própria estratégia. Stoner e Freeman (1992) vão mais além ao
airmar que, para a empresa aumentar sua participação no mercado, a mesma
deve descobrir maneiras de aumentar o próprio mercado ou de vencer seus
competidores.
Gestão em foco
Para análise de um concorrente, deve haver o desenvolvimento de um
trabalho que identiique, através de informações, a atuação passada e presente
deste. “Quanto menor o nível de conhecimento do concorrente, maior o risco
estratégico perante as estratégias desse concorrente; e vice-versa, quanto maior
o nível de conhecimento, menor o risco estratégico”, alerta Oliveira (2002, p. 116).
c) Matriz SWOT
Segundo Ghemewat (2001) a SWOT começou a ser desenvolvida nos

anos 60, nas escolas americanas de administração. O objetivo inicial era focalizar
a combinação das “forças e fraquezas” de uma organização com as “oportunidades
e ameaças” provenientes do mercado. Conforme Oliveira (2002), todos os recursos
analisados e considerados no diagnóstico estratégico devem estar integrados,
sendo que a organização não pode veriicar apenas o âmbito interno ou o externo,
isoladamente, pois a análise deve ser feita considerando os pontos provenientes
dos dois fatores. “Toda essa análise deverá ser efetuada, na medida do possível,
considerando-se, também, a realidade de cada um dos principais concorrentes”.
(OLIVEIRA, 2002, p. 115).
194
Parente (2006, p. 364) identiica a análise SWOT como um “método

de análise de mercado que as empresas utilizam para identiicar pontos fortes
(Strength), pontos fracos (Weakness), oportunidades (Opportunity) e ameaças
(Threat)”.
Montana e Charnov (1998), explicam que esta abordagem utiliza a opinião

dos executivos da organização para avaliar os pontos importantes do planejamento.
De acordo com esses autores, são realizadas entrevistas com os executivos e as
informações obtidas são agrupadas em uma Matriz SWOT, conforme a igura a
seguir:
Gestão em foco
FIGURA 5 – MATRIZ SWOT
ANÁLISE SWOT
Ambiente Externo
Ameaças Ambiente Interno

Oportunidades
Contexto Recessivo Pontos fortes Pontos fracos
Liderança Dependência Tecnológica Mercado
Novos Europeu
Competidores Valores Estrutura Departamentalizada
Nichos
Produtos Gestão do Choque Cultural Lucrativos
Substitutos Conhecimento (Gerência)
Demanda por Novas
Eiciência Forte Hierarquia Tecnologias
Tecnologia Operacional
Demanda por Remuneração Mercosul
Forte mercado
Qualidade Mão-de-obra Diversiicação
Qualidade direta
Lucratividade
Decrescente
Diiculdades
de Logística Tabela 4.5A – Análise SWOT – Ambientes
Externo e Internos (Porter, 1989).
Fusóes em Parcerias
FONTE: Porter (1989)

195
Segundo Parente (2005, p. 362), para se efetuar a referida análise, faz-se

necessário que o sistema de informação de marketing da organização forneça os
dados. “O sistema de informação de marketing realiza o mapeamento de ameaças
da concorrência e do mercado a serem enfrentadas ou contornadas e identiica
oportunidades por meio do atendimento do comportamento e das expectativas dos
consumidores”.
O objetivo da SWOT é deinir estratégias para manter pontos fortes,

reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-
se de ameaças. Diante da predominância de pontos fortes e fracos, bem como
de oportunidades e ameaças, podem ser adotadas estratégias que busquem a
sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento da organização.
(PARENTE, 2005).
Gestão em foco
B – Fase II: Estabelecimento da Missão
“A missão da empresa exerce a função orientadora e delimitadora da

ação empresarial, e isto dentro de um período de tempo, normalmente longo, em
que icam comprometidos valores, crenças, expectativas, conceitos e recursos”.
(OLIVEIRA, 2002, p.129).
Na descrição de Certo e Peter (1993, p. 76), “a missão organizacional é

a proposta para a qual, ou a razão pela qual uma organização existe”, pois ela
estabelece a sua meta geral.
A deinição deve ser feita com base em análises ambientais, utilizando

uma visão sistêmica da empresa. “Para desenvolver uma missão organizacional
de forma apropriada, a administração deverá analisar e considerar as informações
geradas durante o processo de análise do ambiente”. (CERTO; PETER, 1993, p.
76).
C – Fase III: Instrumentos Prescritivos e Quantitativos

196
Nesta fase veriica-se como a empresa pode chegar na situação que deseja.
Para tanto, determina-se o estabelecimento de objetivos, metas, estratégias,
políticas funcionais e ações.
Para melhor entendimento, Certo e Peter (1993, p. 86) airmam que “os
objetivos fornecem o fundamento para o planejamento, organização, motivação
e controle. Sem objetivos e sua comunicação efetiva, o comportamento nas
organizações pode tomar qualquer direção”.
“Os objetivos são os resultados desejados, que orientam o intelecto e a

ação”, é onde a organização pretende chegar, em seus propósitos futuros, “por
meio da aplicação de esforços e recursos”, conforme Maximiano (2004, p. 145).
Desta forma, os objetivos devem ser claros para os tomadores de decisões.
Os objetivos devem ser quantiicados, ou seja, devem ser elaboradas através
de números ou datas, e quando esses objetivos são quantiicados podem ser
chamados de metas. (MAXIMIANO, 2004).
Gestão em foco
Metas, para Fischmann e Almeida (1991, p. 25), “são valores deinidos dos
objetivos a serem alcançados ao longo do tempo”. Almeida (2001, p. 30) ressalta
que “meta é uma segmentação do objetivo, em que o aspecto quantitativo tem
uma importância maior, ou seja, é mais preciso em valor e em data, pois é mais
próximo que o objetivo”.
A empresa pode desenvolver metas especíicas de planejamento para um

determinado período após ter deinido sua missão e examinado seus ambientes
externo e interno. Os objetivos devem ser transformados em metas mensuráveis
para facilitar o planejamento. Conforme Juran (2004, p. 27), “uma meta normalmente
inclui um número e um cronograma”.
As metas quantitativas que devem ser atingidas dentro de um determinado

período de tempo têm relação com a visão da empresa. O primeiro passo para
a tradução de visão real, é estabelecer metas estratégicas de qualidade. Alguns
benefícios, referentes à qualidade, têm grande importância, como é o caso da
seleção de metas que serve como estímulo para a unidade de propósito entre
gerência e colaboradores e a aprovação dessas metas em níveis elevados, só
197
assim será possível a participação pessoal da alta gerência (JURAN, 2004).
As organizações necessitam de recursos inanceiros para assegurar sua

sobrevivência e garantir o crescimento. Os registros contábeis dão ao administrador
uma ferramenta para efetuar o controle organizacional (MONTANA; CHARNOV,
1998).
A empresa deve “assegurar-se de que o negócio tenha o dinheiro e o

crédito necessário ao capital de giro”, na argumentação de Certo e Peter (1993,
p. 11), para poder contar com os recursos humanos, tecnológicos e instalações
físicas necessárias.
Vamos para a última etapa do processo do planejamento estratégico?
D – Fase IV: Controle e Avaliação
Veriica-se que, através do controle, a organização passa a ter uma visão
Gestão em foco
do acerto do planejamento estratégico e quando se deve executar alguma ação
preventiva ou corretiva. Desta maneira, Oliveira (2002) airma que:
O papel desempenhado pela função de controle e

avaliação no processo de planejamento estratégico
é acompanhar o desempenho do sistema, através da
comparação entre situações alcançadas e as previstas,
principalmente quanto aos objetivos e desaios, e
da avaliação das estratégias políticas adotadas pela
empresa. (OLIVEIRA, 2002, p. 267).
Dessa forma, pode-se concluir que o planejamento estratégico se encontra

relacionado com os objetivos estratégicos delineados pela organização que afetam
a direção e a viabilidade das ações da empresa.
Terminamos aqui o que relata o processo de um plano estratégico. Segue

agora o plano de marketing de uma empresa, expondo assim, como o marketing
está inserido em uma organização.
198
3 PLANEJAMENTO DE MARKETING
Tendo o conhecimento dos conceitos de marketing e de planejamento

estratégico de forma separada, analisou-se através dos estudos cientíicos dos
autores, a importância de cada um dentro de uma empresa. Após essa etapa,
será analisada a união desses dois fatores e o benefício que essa união pode vir
a trazer para uma organização.
O plano de marketing pode ser visto como a base do plano estratégico,

pois determina, através de estudos do mercado que se quer atingir, como e quando
será produzido um bem, serviço ou ideia para a posterior venda a indivíduos ou
grupos (COBRA, 1991).
Seguindo esse pensamento, McDonald (2004) defende que o planejamento

de marketing pode ser entendido como uma série de atividades sistemáticas de
Gestão em foco
determinar objetivos de marketing e com base nesses objetivos, desenvolver
planos para atingi-los.
Com essa airmação os autores expõem o planejamento de marketing

que deve adotar um pensamento sistêmico, ou seja, ter uma visão do mercado e
empresa como um todo.
Nessa mesma linha de pensamento, Westwood (1996, p. 11) argumenta

que “o termo ‘planejamento de marketing’ é usado para descrever os métodos de
aplicação dos recursos de marketing para se atingir os objetivos do marketing”.
Esses conceitos dos autores McDonald (2004) e Westwood (1996), vêm

de encontro com as ideias de Ambrósio (1999), que considera o plano de marketing
como sendo o planejamento de forma documental em que consta a metodologia
que coordenará os recursos inanceiros, humanos, e materiais da organização.
Com isso temos o entendimento de que planejamento de marketing é um

conjunto de ideias, ações e decisões para preparar a empresa para situações
199
futuras do mercado, e com isso deixando-a preparada para as ameaças e
oportunidades que surgirão, então é através de um plano estratégico da empresa
que a mesma vai delinear ações de marketing.
Como citado do plano estratégico, há diferentes autores que contextualizam

um roteiro, acontece o mesmo aqui, quando falamos de roteiro do plano de
marketing, por isso, vamos demonstrar alguns deles.
A seguir serão vistas as metodologias desenvolvidas por alguns dos

principais autores desse tema:
Visto como um dos maiores estudiosos desse assunto, Kotler (2000)

destaca as principais etapas do plano marketing como sendo:
• Missão do negócio.
• Análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças).
• Análise do ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos).
• Formulação de metas.
• Formulação de estratégias.
Gestão em foco
• Formulação de programas.
• Implementação.
• Feedback e controle.
Já a metodologia desenvolvida por Westwood (1996) para o

desenvolvimento de um plano de marketing, deve seguir as seguintes etapas:
• Estabeleça objetivos corporativos.

• Realize pesquisa interna de marketing.
• Realize pesquisa externa de marketing.
• Realize uma análise de pontos fortes e fracos / oportunidades e
ameaças.
• Estabeleça objetivos de marketing e planos de ação.
• Desenvolva estratégias de marketing e planos de ação.
• Deina programas que incluam propaganda / plano de promoções.
• Estabeleça orçamentos.
• Escreva o plano.
• Comunique o plano.
200
• Use sistema de controle para o plano.
• Reveja e atualize o plano.
Existem ainda outras metodologias e planos a serem seguidos,

Las Casas (2001) analisa que apesar de algumas diferenças, em todas as
metodologias utilizadas por diversos autores, há algumas etapas que são
comuns em todos os roteiros, sendo elas analisadas a seguir:
• Análise (diagnóstico) do ambiente interno e externo da empresa,
identiicando os pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e
ameaças.
• Diretrizes da empresa (missão, visão, objetivos, metas, políticas).
• Direcionamento das estratégias ou meios que se pretende atingir.
Para esse estudo será adaptada a metodologia de Las Casas (2006) com
referência em sua obra sobre planos de marketing para pequenas empresas no
ano de 2006. Dessa forma, o autor desenvolveu o seguinte plano:
• Dados externos: análise das oportunidades e ameaças.
Gestão em foco
• Dados internos da empresa e concorrência: pontos fortes e fracos.
• Determinação de pressuposições: situações que poderão ocorrer.
• Objetivos e metas.
• Estratégias de marketing e orçamento.
• Projeção de lucros e perdas.
• Controle.
AUTOATIVIDADE
1 Assinale V para verdadeiro e F para falso:
( ) Objetivos determinam o que a empresa procura atingir, respondendo à

questão "O que queremos?" Os objetivos devem ser desmembrados em
unidades menores, denominadas objetivos funcionais ou metas. Por exemplo:
o planejamento operacional inclui cada grupo de tarefas que necessitam ser
executadas, é bastante detalhado e é direcionado para o curto prazo. Cada plano 201
tático que é elaborado na organização exige o desenvolvimento de vários planos
operacionais, por exemplo: o plano de marketing exige que se desenvolvam os
seguintes planos operacionais: plano de pesquisa de mercado, plano de vendas,
plano de promoções etc. O plano de recursos humanos exige, dentre outros,
os seguintes planos operacionais: plano de recrutamento e seleção de pessoal,
plano de treinamento e desenvolvimento de pessoal, plano de benefícios etc.
( ) Os planos operacionais tratam das metas e ações a médio prazo e costumam

ser mais abrangentes que os planos táticos.
( ) A hierarquia da divisão de planos operacionais, planos táticos e estratégicos é

uma questão de metodologia e a sua ordem tem pouco impacto no processo de
planejamento.
( ) Os planos táticos referem-se às ações operacionais de curto prazo e estão
subordinados aos planos operacionais.
Gestão em foco
( ) Planos estratégicos são os planos de médio prazo, subordinados aos planos
táticos, os quais englobam objetivos e prazos mais abrangentes.
( ) Planos Táticos tem por objetivo otimizar determinadas áreas da empresa e são
subordinados aos planos estratégicos, os quais tem alcance mais amplo.
( ) A declaração de missão de uma empresa é o documento formal e escrito

que traz os objetivos do negócio, a forma de atingi-los e os principais valores
da empresa. Em relação aos objetivos do negócio que devem ser esclarecidos
na declaração de missão de uma empresa, a declaração de missão estabelecida
pelo Instituto Ethos, por exemplo, considera que os objetivos do negócio de uma
empresa socialmente responsável sejam mais amplos do que os de uma empresa
tradicional, indo além do propósito de obter lucros ou de ser a melhor do mercado.
Fonte: Disponível em: <www.ethos.org.br>. Acesso em: 27 maio 2015.
( ) "A ilosoia da Johnson & Johnson é baseada em uma carta de princípios escrita
em 1943 por Robert Wood Johnson, ilho do fundador da empresa e responsável
pela transformação de um pequeno negócio familiar em um empreendimento
202
mundial. Em um documento de uma página, denominado Nosso Credo, Robert
Johnson deiniu a responsabilidade da companhia para com seus consumidores,
empregados e acionistas". Fonte: Disponível em: <www.jnj.com.br>. Acesso em:
27 maio 2015.
As crenças e valores são um conjunto de leis que norteiam o dia a dia da empresa
e aquilo em que a empresa acredita. O Nosso Credo da Johnson & Johnson é
um recurso usado desde 1943 para deinir e disseminar as crenças e valores da
empresa. O Nosso Credo é um documento interno que esclarece as principais
leis que todos aqueles envolvidos com a organização devem seguir, assim como
deine a responsabilidade, as crenças e os valores da companhia.
( ) "A entrada da cadeia francesa de lavanderias 5 à Sec, em 1995, mexeu com

mercado brasileiro, que ainda é dominado pelo varejo artesanal. [...] Mas as redes
brasileiras resistem ao cerco estrangeiro, como a paulista Vip [...]. [...] o dono da Vip
rebate e ataca um ponto fraco das concorrentes. O calcanhar de Aquiles chama-se
percloroetileno, que é utilizado como solvente na lavagem à seco, dispensando a
utilização de água. O percloroetileno [...] tem sido cada vez mais combatido pelos
ambientalistas porque não é biodegradável." Fonte: FACCHINI, Claudia.
Gestão em foco
Para determinar seus pontos fortes e fracos, as empresas devem fazer uma análise
de sua situação em relação a concorrência, com o objetivo de maximizar os pontos
fortes e eliminar ou minimizar seus pontos fracos. A lavanderia brasileira Vip está
utilizando a lavanderia francesa 5 à Sec como referência para analisar seus pontos
fortes e fracos. Como ponto forte, a Vip identiicou o fato de não utilizar o elemento
percloroetileno, que está sendo combatido pelos ambientalistas.
2 Referente ao esquema do Planejamento Estratégico, relacione a coluna da

esquerda com seus respectivos conceitos:
Termos Conceitos
(1) MISSÃO ( ) Consiste no desenvolvimento de uma sistemática
de análise do ambiente externo, pretendendo
identiicar as ameaças e as oportunidades incidentes
no relacionamento organização/condições ambientais.
(2) VISÃO ( ) Trata de deinir o propósito fundamental da
organização, identiicando sua área de atuação
203
especíica e as expectativas e interesses a que se
propõem satisfazer.
(3) ANÁLISE INTERNA ( ) Trata de identificar o posicionamento da
organização frente ao contexto ambiental
analisado, com a finalidade de facilitar o
desencadeamento das ações que devem ser
empregadas e da utilização dos recursos
necessários para que se torne possível o alcance
dos objetivos pretendidos.
(4) ANÁLISE EXTERNA ( ) Refere-se à deinição de uma situação futura
desejada a longo prazo que se caracterize como uma
meta ambiciosa, e que possa servir como guia, tanto
para a deinição de objetivos como para a realização
da missão institucional.
Gestão em foco
(5) POSICIONAMENTO ( ) Se referem à definição da situação futura
ESTRATÉGICO desejada a longo prazo, em direção a que devem
ser empregados os recursos organizacionais com
a finalidade de cumprir sua missão.
(6) OBJETIVOS E ( ) Trata de diagnosticar o potencial de recursos da
ESTRATÉGIAS organização, identiicando os seus pontos fortes
(facilitadores), e os seus pontos fracos (inibidores de sua
capacidade de atender às suas inalidades).
A sequência CORRETA é:
(a) ( ) 1,2,3,4,5,6.
(b) ( ) 4,1,5,2,6,3.
(c) ( ) 5,1,4,6,3,2.
(d) ( ) 4,2,6,3,1,5.
3 Assinale V para verdadeiro e F para falso:
( ) A ilosoia de uma empresa deve ser considerada conidencial e restrita à alta

204
administração, pois os concorrentes podem usar as informações contidas na
missão ou na visão corporativa para criar estratégias de mercado.
( ) Uma mesma situação ambiental pode representar um fator de ameaça para uma
determinada empresa, enquanto pode representar oportunidades para outra.
( ) O planejamento, sob a óptica organizacional, pode ser conceituado como um
processo racional, sistêmico e lexível, que visa facilitar a tomada de decisões, o
alcance de objetivos e o direcionamento da organização a um futuro desejado.
( ) A análise externa, em termos mais especíicos, consiste na identiicação de
oportunidades e ameaças e no desenvolvimento de estratégias de ação com a
inalidade de precaver-se contra as ameaças antes que elas se tornem problemas,
e tirar o máximo possível de proveito das oportunidades oferecidas pelo meio
externo. Para levar a cabo esta análise é necessário analisar os dois segmentos
que constituem o ambiente externo das organizações: o ambiente direto e o
indireto.
Gestão em foco
( ) A análise do ambiente direto deve se iniciar com as cinco forças competitivas
propostas por Porter, a saber: (1) rivalidade entre os competidores existentes, (2)
poder de negociação dos clientes, (3) poder de negociação dos fornecedores, (4)
ameaça de ingresso de novos competidores e (5) ameaça de produtos ou serviços
substitutos.
205
Gestão em foco
REFERÊNCIAS
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KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. São

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WESTWOOD, John. O planejamento de marketing. 2. Ed., São Paulo: Makron

Books, 1996.
Gestão em foco
PUBLICIDADE E PUBLICAÇÕES NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Quando tratamos de Administração Pública, muitas vezes, vem a ideia de

que este assunto é complicado e distante do nosso dia a dia, tornando-se muitas
vezes desinteressante ao olhar das pessoas que não estão diretamente ligadas
às atividades dessa conjuntura. Porém, estamos percebendo uma mudança de
comportamento e postura do cidadão comum, no sentido de reivindicar melhores
serviços públicos.
Talvez você já fez essa pergunta: os recursos arrecadados pela

administração pública, como impostos, estão sendo corretamente aplicados para
o benefício da população e o desenvolvimento do país?
A transparência da prática dos atos administrativos é atualmente cobrada

e questionada pelo contribuinte ou pelos meios de comunicação em geral, e
principalmente nos últimos tempos, podemos constatar, que aumentou o interesse 209
e a cobrança pela eiciência dos atos da administração pública.
É muito importante a conscientização dos operadores da administração

pública no que se refere a disponibilizar para a sociedade de um modo geral, todas
as informações necessárias para garantir à população a transparência dos atos
administrativos praticados pelos gestores públicos, conduzindo dessa forma, uma
administração pública que possa beneiciar a coletividade, atendendo os anseios
e as expectativas das pessoas, pois quando as informações são prestadas o
contribuinte se dará como satisfeito, sabendo como o dinheiro pago dos impostos,
por exemplo, está sendo aplicado nas obras públicas e demais atividades exercidas
pelos agentes públicos nos órgãos públicos.
Não é difícil percebermos que a questão da transparência na administração

pública tem um longo caminho a ser percorrido, de aperfeiçoamentos, de melhoria
na comunicação, e forma de apresentar os dados, e tantas outras deiciências
ainda existentes. A realidade atual relete os questionamentos quase que diários,
observados na imprensa de modo geral, da sociedade civil organizada e das
pessoas que buscam respostas às indagações sobre o que realmente os governos,
Gestão em foco
federal, estadual e municipal e toda administração pública estão realizando com a
máquina pública.
Em razão destes aspectos a publicidade e publicações da administração

pública são assuntos que nunca saem de moda e despertam interesse na
sociedade de modo geral.
Revendo os estudos, vamos inicialmente entender o signiicado do princípio

da publicidade. A palavra princípio signiica o início, o nascedouro que serve como
norte para estruturar as leis e jurisprudências tratando-se de norma jurídica.
É no Direito Administrativo que devemos entender toda atividade

relacionada a publicidade e publicações dos órgãos públicos que tem como
inalidade o atendimento aos interesses da coletividade. Por isso, o conjunto de
normas e princípios que estabelecem as diretrizes da atividade administrativa é
inluenciado e subordinado pelos princípios destacados em norma constitucional,
ou seja, na Constituição, e hoje na que está em vigor, de 1988.
210
A transparência dos atos praticados pela administração pública é exigência
constitucional, como já frisamos, portanto é uma prerrogativa imposta a todos os
administradores públicos. A Constituição Federal trata em seu artigo 37, caput,
sobre os princípios da administração pública e dentre eles está o princípio da
publicidade.
Vejamos então:
Art. 37 A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes

da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos
princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eiciência [...]”.
[...]
Parágrafo 1º A publicidade dos atos, programas, obras, serviços e

campanhas dos órgãos públicos deverá ter caráter educativo, informativo ou de
orientação social [...]”.
Gestão em foco
Pois bem, para responder à pergunta que a pouco colocamos e a toda
a correta aplicação dos recursos arrecadados pelo erário público e pela melhoria
dos serviços públicos prestados à população, é preciso que os atos administrativos
sejam publicados e divulgados. Assim, podemos entender que o princípio da
publicidade exige do poder público a maior transparência possível das atividades
decorrentes do trabalho executado pela administração pública.
Publicidade é a divulgação oicial do ato. Dessa forma, o princípio da

publicidade visa oicializar e divulgar o ato administrativo, para que qualquer
pessoa possa conhecer e ter ciência, para iscalizar e exercer ampla defesa dos
seus direitos.
As publicidades dos atos administrativos ocorrem por diversos meios,

sendo publicação, comunicação, notiicação ou intimação em decorrência da
natureza dos atos, e decisões decorrente dos trabalhos dos agentes públicos.
Para atender à transparência dos atos praticados, o poder público precisa

estar em constante evolução, no que se refere às informações necessárias
211
decorrentes das atividades desenvolvidas pelos agentes públicos nos órgãos
públicos. O princípio da publicidade é um dos principais pilares da administração
pública, possibilitando a população em geral a controlar, iscalizar e exercer
o seu direito de cidadania, contribuindo para democratizar cada vez mais o
desenvolvimento do Estado.
Junto com a premissa de atender ao princípio da publicidade, a

administração pública também deve zelar pelo conteúdo das informações
prestadas, levando os seus atos ao conhecimento da sociedade, ressalvados os
casos de sigilo, nos quais a publicidade pode acarretar dano ou prejuízo a um
direito protegido pela Constituição Federal.
Vejamos:
“Art. 5º [...]
X - são invioláveis a intimidade, a vida privada, a honra e a imagem
das pessoas, assegurado o direito à indenização pelo dano material ou moral
decorrente de sua violação”.
Gestão em foco
[...]
XXXIII – todos têm direito a receber dos órgãos públicos informações de
seu interesse particular, ou de interesse coletivo ou geral, que serão prestados no
prazo da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja
imprescindível à segurança da sociedade e do Estado”.
Assim, acadêmico(a), é importante que haja interesse e mobilização

por parte da coletividade em geral para exercitar a democracia e acompanhar
as práticas da administração pública, pois o princípio da publicidade facilita o
exercício do controle social do Estado e com certeza fortalece as instituições,
com agentes públicos atuando com eicácia e moralidade e sabendo aplicar a
prerrogativa constitucional do sigilo apenas para os casos identiicados para tal,
não podendo utilizar o sigilo como argumento para esconder atos que não estão
de acordo com a lei.
Os recursos tecnológicos da atualidade, estão contribuindo positivamente

no trabalho da publicidade da administração pública. Com o advento da internet os
governos federal, estadual e municipal estão disponibilizando as suas publicações
212
no Diário Oicial Eletrônico.
Como já falamos, existem vários meios que podem ser utilizados para dar
publicidade aos atos da administração pública exempliicando novamente: Diário
Oicial, internet – portal da transparência, televisão, jornais, programas de rádio,
revistas, outdoors etc.
Para citar um exemplo, o Governo Federal centraliza toda a sua

divulgação através da SECOM – Secretaria de Comunicação Social. É através
desta secretaria que desenvolve suas campanhas publicitárias, dentre elas como
exemplo podemos citar a campanha de vacinação contra gripe que acontece todo
ano, por meio de todas as mídias, almejando a melhoria na qualidade de vida da
população. Trata-se nesse caso de uma política de saúde.
Seguindo nosso estudo sobre publicidade na administração pública é

oportuno que falamos um pouco sobre a Lei Complementar 131/2009 que trata
do portal da transparência e também da Lei 12.527/2011 que regulariza o acesso
a informação.
Gestão em foco
FIGURA 6 – PORTAL DA TRANSPARÊNCIA DA CONTROLADORIA GERAL DA
UNIÃO, VINCULADO AO GOVERNO FEDERAL
213
FONTE: Disponível em :<http://sc.transparencia.gov.br/>. Acesso em: 5 maio 2015.
Como já falamos, a administração pública também está inserida no

contexto das mudanças que estão ocorrendo quanto a possibilidade de melhorar a
informação e dinamizar a publicidade dos seus atos; com a revolução tecnológica,
avanço das mídias digitais e o maior interesse das pessoas pelo trato da coisa
pública a publicidade e as publicações da administração pública estão ganhando
maior importância.
Dessa forma, uma das mudanças aconteceu com a Lei Complementar

131/2009, que modiicou a Lei de Responsabilidade Fiscal, no capítulo da
gestão iscal, solicitando que os entes federados disponibilizam, em tempo real,
informações detalhadas sobre a execução orçamentária e inanceira.
As informações que a União, os Estados, Distrito Federal e os Municípios

deverão disponibilizar no portal da transparência ou outro meio, na internet, como
já citamos, se referem a gestão iscal, são elas:
Gestão em foco
“Quanto à despesa: todos os atos praticados pelas unidades gestoras
no decorrer da execução da despesa, no momento de sua realização, com a
disponibilização mínima dos dados referentes ao número do correspondente
processo, ao bem fornecido ou ao serviço prestado, à pessoa física ou jurídica
beneiciária do pagamento e, quando for o caso, ao procedimento licitatório
realizado”.
“Quanto à receita: o lançamento e o recebimento de toda a receita das

unidades gestoras, inclusive referente a recursos extraordinários”. (Portal da
transparência).
São informações importantes que identiicam e formam o conjunto de

processos desenvolvidos na atividade pública com foco na execução orçamentária
e inanceira.
“Conforme deinido pela LC 131, todos os entes possuem obrigação

em liberar ao pleno conhecimento e acompanhamento da sociedade, em tempo
real, informações pormenorizadas sobre a execução orçamentária e inanceira,
214
em meios eletrônicos de acesso público. Essas informações precisam estar
disponíveis na rede mundial de computadores, não necessariamente em um Portal
da Transparência, contudo, considerando as boas práticas, é desejável concentrar
as informações em um só local”. (Portal da transparência).
A Lei 12.527/2011, denominada Lei de Acesso à Informação, entrou em vigor

em 16 de maio de 2012, é outro instrumento normativo que tem como prerrogativa
fundamental garantir o direito à informação normatizado na Constituição Federal,
fortalecendo o Estado Democrático de Direito, para que qualquer pessoa, física
ou jurídica, sem apresentar o motivo, possa participar de forma mais intensa no
processo democrático, iscalizando, avaliando as políticas públicas e a aplicação
dos recursos captados pela administração pública, devendo os órgãos públicos
considerar a publicidade de seus atos como regra geral e deinir os casos que
merecem sigilo como exceção.
A inalidade é facilitar e agilizar o acesso para qualquer pessoa, com a

aplicação das facilidades da tecnologia da informação, com a utilização da internet,
onde as páginas eletrônicas devem ter um formato de linguagem adequado para o
Gestão em foco
conhecimento de forma complexa, com detalhamento de dados, para uma leitura
técnica e também em linguagem de entendimento básico para que qualquer
pessoa possa colher as informações que achar conveniente, possibilitando assim
o melhoramento de uma cultura para socializar as atividades da administração
pública.
Quais são os órgãos públicos e agentes que estão sujeitos a esta Lei?
• Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário.

• Empresas públicas, autarquias, fundações, sociedades de economia mista
e entidades controladas direta ou indiretamente pelos entes da federação.
• Entidades privadas sem ins lucrativos que recebem recursos públicos.
Estão nessa categoria as ONGs, por exemplo.
• Municípios com população menor de 10 mil habitantes estão dispensados
da divulgação na internet.
Quanto aos procedimentos e forma de apresentar as informações,

atendendo ao que indica a Lei, deverá ser observado duas formas de publicação:
215
a publicação rotineira, ou seja, independente de requerimentos, o órgão
público fornece as informações atendendo a obrigatoriedade legal do ato e do
interesse coletivo de maneira geral, dados que identiicam o trabalho que está
sendo desempenhado nas políticas de governo e obras públicas, movimentação
inanceira, movimentação dos programas de convênio, processos licitatórios,
perguntas mais frequentes da sociedade, resguardadas as informações sigilosas,
como por exemplo, questões que dizem respeito à segurança nacional. Enim,
toda movimentação dos atos administrativos inerentes a administração pública.
Outra forma de disponibilizar informações é por meio da publicação

solicitada por requerimentos ou outro modo de solicitação, chamados de pedidos
de informação, que devem ser encaminhados ao serviço de informação do órgão
público, com a devida identiicação do requerente.
“O acesso à informação é a regra. O sigilo é a exceção. Ou seja, todas

as informações produzidas ou custodiadas pelo poder público e não classiicadas
como sigilosas são públicas e, portanto, acessíveis a todos os cidadãos. Lei segue
tendência internacional: cerca de 90 países já possuem leis que regulamentam
Gestão em foco
o direito de acesso à informação, como EUA, Inglaterra, Índia, México, Chile e
Uruguai.” <www.cgu.gov.br>.
Caro(a) acadêmico(a), a abordagem sobre a Lei 131/2009 e a Lei

12.527/2011 que acabamos de conhecer alguns aspectos, vem de encontro ao que
comentamos no início dos nossos estudos, ou seja, a publicidade e publicações da
administração pública sempre estão em evidência pelo interesse despertado pela
coletividade e pela democratização das informações, com o advento da internet,
com os instrumentos como o portal da transparência, onde cada pessoa pode
exercer a sua cidadania, iscalizando e acompanhando toda atividade pública,
exigindo ética, moralidade, eiciência nos atos administrativos, melhorando com
isso cada vez mais os serviços públicos.
216
Gestão em foco
REFERÊNCIAS
BRASIL. Controladoria Geral da União. Portal da Transparência. Fale conosco/

perguntas-tema. Disponível em: <http://www.portaldatransparencia.gov.br/
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<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicaocompilado.htm>.
217
Gestão em foco
218
Gestão em foco
UNIDADE 3
Olá, acadêmico(a)! Nesta unidade, você terá contato com os assuntos

relacionados à gestão de pessoas. O foco está em expor os subsistemas de
recursos humanos, teorias de motivação e liderança e conteúdos relacionados à
pesquisa de clima e cultura organizacional.
---------- [ TÓPICO 1 – SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

COM FOCO EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO, TREINAMENTO,
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS ] ----------
1 INTRODUÇÃO
219
No decorrer da leitura desse tópico iremos entender a importância que
a área de recursos humanos tende a dar ao proissional, seja qual for a área de
atuação.
Com proissionalismo e experiência o gestor de pessoas está cada vez

mais se aproximando das pessoas, utilizando os subsistemas junto às atividades
desenvolvidas, com que as organizações vêm investindo muito na área de
recursos humanos, vista hoje como área fundamental para obter o sucesso das
organizações.
Esses subsistemas são processos de recrutamento e seleção, treinamento,

avaliação de desempenho, cargos, salários e benefícios, fatores determinantes
para as adaptações relacionadas às mudanças organizacionais, pois envolvem
o colaborador a todo instante, desde sua contratação até sua saída da empresa.
É através desses subsistemas que a área de recursos humanos envolve

os proissionais tornando-os diferenciais competitivos, diversiicando as funções
Gestão em foco
que executam durante a trajetória proissional. Com isso o mercado de trabalho
também ganha proissionais cada vez mais talentosos.
2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Buscar proissionais para munir as organizações de pessoas é papel do

gestor de pessoas dentro das organizações, junto ao processo de recrutamento
e seleção, o gestor necessita do mercado de trabalho para encontrá-los. É, neste
momento, que, muitas vezes, o mercado não está favorável para a empresa,
pois não encontram proissionais capacitados e qualiicados para atuarem em
determinados cargos ou funções.
Vamos entender um pouco dos conceitos de recrutamento e seleção.

Para Lacombe (2008) recrutamento abrange o conjunto de práticas e
processos usados para atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais.
220 Ele deve ser apresentado em uma unidade centralizada, e é uma atividade
permanente, sendo apenas intensiicada nas ocasiões em que existem vagas.
O recrutamento é apenas a primeira etapa de um processo que termina com o
contato deinitivo após o período de experiência.
O mesmo autor deine seleção como um conjunto de processos usados

para escolher entre os candidatos disponíveis aquele que parece ser o mais
adequado para a vaga existente. Como mais adequado, entende-se aquele que
tem melhores condições de se ajustar à empresa e ao cargo e de conseguir um
bom desempenho.
A seleção é a segunda etapa do processo, que começa com o recrutamento

e termina após o período da experiência. Uma boa seleção costuma considerar
não somente a vaga atual, mas o potencial do candidato para futuras posições.
Essas deinições abrangem a diferença de recrutamento e seleção, para

tanto elas dispõem do conhecimento sobre a importância que o mercado de
trabalho faz diante desses processos, por isso, vimos a grande necessidade de
Gestão em foco
obter proissionais capacitados e qualiicados, pois a experiência proissional faz a
grande diferença para as organizações.
Em relação ao recrutamento, temos ainda o recrutamento interno e externo.
2.1 RECRUTAMENTO INTERNO
Esse processo acontece dentro das organizações, ou seja, quando há uma

necessidade de transferência e promoções o gestor de pessoas busca integrar
o plano de carreira dentro das organizações, proporcionando oportunidade de
crescimento proissional aos seus colaboradores.
Chiavenato (2004, p. 26) diz que as vantagens do processo de recrutamento

interno são:
• Necessidades de investimentos de menor ordem: alternativas dentro da
própria organização, remanejando as pessoas ou transferindo.
• Rapidez no processo: basta mandar um e-mail, partindo do princípio de
que apresenta os pré-requisitos para a vaga em questão.
221
• Segurança em relação aos seus recursos humanos: pessoas conhecidas
demonstrarão um vínculo maior com a organização do que alguém que
esteja chegando agora na organização.
• Motivação das pessoas: ninguém pode motivar ninguém, são as pessoas
que se motivam por intermédio de incentivos tais como os processos de
autoaperfeiçoamento e autoavaliação.
As desvantagens do processo de recrutamento interno são:

• Pessoas conectadas com a cultura: as “ideias viciadas” podem
comprometer o sucesso da empresa.
• Relacionamentos em conlito: desentendimentos são uma realidade, a
falta de companheirismo diiculta o rendimento global da organização.
2.2 RECRUTAMENTO EXTERNO
É o momento em que as organizações precisam munir uma área ou

departamento de proissionais encontrados no mercado de trabalho, essa
busca é feita através da contratação de assessorias de recursos humanos ou
Gestão em foco
o próprio RH da empresa vai em busca dos melhores talentos do mercado de
trabalho, por indicação das pessoas da organização, momento importante para
os colaboradores indicarem pessoas conhecidas e competentes, há também o
uso dos currículos pré-cadastrados mantidos em banco de dados e por último
o uso dos meios de comunicação (jornal, revistas, rádios...); ainda através dos
headhunters, ou seja, caça talentos, mesmo que o proissional esteja trabalhando
em empresas concorrentes, ele pode ser selecionado para fazer uma entrevista
de emprego.
As vantagens de se fazer um recrutamento externo são:

• Renovação das pessoas da empresa.
• Ausência de conlitos em relacionamentos.
• Manutenção da racionalidade no processo.
As desvantagens de se fazer um recrutamento externo são:

• Maior necessidade de investimento a im de atrair o público-alvo.
• Insegurança em relação às pessoas a serem contratadas.
• Demora no processo.
222
• Desmotivação das pessoas que já atuam na empresa.
2.3 RECRUTAMENTO POR REDES SOCIAIS
Atualmente, as redes sociais estão cada vez mais presentes em nossas

vidas. E não é diferente para as empresas em que estão utilizando essa ferramenta
para encontrar proissionais. Com a praticidade de cadastrar currículo e/ou buscar
o novo emprego na palma da mão (celular), os candidatos também estão utilizando
as redes sociais. O uso das redes sociais aproximou as pessoas e empresas na
procura de bons proissionais e oportunidades no mercado de trabalho.
Para Caetano (2002), embora a divulgação seja uma tarefa essencial

no recrutamento, se a empresa tiver uma base de dados com pessoas com as
características necessárias para determinada função, ela pode ser omissa, ou seja,
se caso a empresa não queira divulgar uma determinada vaga por ser extremo
sigilo, poderá ser usado o banco de dados existente na empresa.
Gestão em foco
A área de recursos humanos está cada vez mais utilizando as ferramentas
da internet, pois se torna rápido e prático o processo, somente um e-mail ou uma
mensagem para o celular do candidato é suiciente para a seleção da vaga em
aberto. A capacidade de uma organização atrair os candidatos com os requisitos
pretendidos, e a eicácia no próprio processo de seleção dependem, em grande
parte, dos avanços que se izer na área do recrutamento, nomeadamente na
utilização das ferramentas da internet (COBER, 2004).
Faroldi (2007) comenta que as empresas consultoras de recursos

humanos, cientes da importância crescente das redes sociais, dedicam mais
do seu tempo a estabelecer contatos pessoais do que a publicitar anúncios em
jornais. De acordo com as competências que o processo de recrutamento e
seleção exige, os gestores identiicam os proissionais conforme a necessidade
da empresa, deste modo ainda se faz necessário alguns processos de entrevista
após o recrutamento.
Portanto, as empresas devem adaptar-se às redes sociais e aos diversos

benefícios que trazem, tanto para empresa como para os candidatos à procura
223
de um novo emprego, pois as redes sociais permitem uma comunicação informal
em que o candidato se sente mais à vontade em expor suas competências e
perspectivas para a vaga.
Este tipo de recrutamento, segundo Peretti (2007), apresenta consideráveis

vantagens para as empresas de recrutamento, nomeadamente:
1) Custos baixos.
2) Atinge-se populações distintas daquelas que se atinge com os meios

tradicionais.
3) Permite segmentar e selecionar os candidatos através de pesquisa

especíica.
4) Deinição mais concreta dos peris dos candidatos.
Gestão em foco
Contudo, estas vantagens não são só para quem recruta, para os
candidatos as vantagens também são consideráveis, conforme Peretti (2007)
descreve:
1) Disponibilização de informações proissionais e pessoais 24 horas por dia

em todo o mundo.
2) Podem ser pesquisadas oportunidades de emprego a qualquer hora e em

qualquer local.
3) Possibilidade de receber, via e-mail, as oportunidades adequadas ao seu

peril.
Nem tudo é tão fácil, assim como o candidato pode ser melhor selecionado,
poderá também ser excluídos por uma série de fatores negativos em que ele
mesmo se expõe, leia os comentários de Peretti (2007):
As empresas rejeitam candidatos pelo seguinte conteúdo disponível on-line:

224
1) Comentários que criticam antigos empregadores/colaboradores/clientes.
2) Comentários inapropriados escritos por amigos e familiares.
3) Comentários inapropriados escritos por colegas e contatos proissionais.
4) Fraca capacidade de comunicação apresentada on-line.
5) Fotos, vídeos e informação inapropriada.
6) Comentários e textos inapropriados escritos pelo candidato.
7) Informações sobre preocupações inanceiras.
8) Grupos e ligações a que está ligado.
9) Informação falsa.
10) Informações sobre o estilo de vida.
Gestão em foco
Hoje, existem alguns sites seguros que as pessoas podem cadastrar
o currículo e que não seja exatamente os contatos de trabalhe conosco das
empresas. Eis algumas sugestões:
Redes Sociais On-line
1. Linkedin - Manter peril sempre atualizado; - Utilizar palavras-chave para se

destacar nas buscas.
2. Facebook - Estar ligado a grupos de discussão em que se possa expressar

conhecimentos.
3. Twitter - Fazer um peril com link, localização e minicurrículo; - Seguir

pessoas da área com quem se gostaria de trabalhar; - Ser verdadeiro e
íntegro.
4. Blog - Ter boa redação, consistência e credibilidade; - Tirar informações

inadequadas e fazer prevalecer o bom senso.
225
2.3.1 Recrutamento Redes Sociais On-line
Como todos os processos tem vantagens e desvantagens esse não seria

diferente, basta saber o quanto se faz necessário ao uso do mesmo.
Vantagens
• Fornece mais informações que um simples curriculum vitae.

• Possibilita a alteração de informações on-line no momento.
• Possibilita a informação sobre experiências proissionais anteriores do
candidato.
• Possibilita a divulgação de testemunhos pelos candidatos.
Gestão em foco
Desvantagens:
• Risco de discriminação.
• Risco de identidade incorreta.
• Risco de má reputação da organização.
• Risco de distorção da mensagem (deve ser, por isso, direta e clara).
Tanta empresa como candidato buscam o mesmo objetivo: tornar íntegra

a procura de oportunidades no mercado de trabalho.
2.3.2 Mídias Sociais como estratégia de recrutamento e seleção
As mídias sociais é uma das estratégias organizacionais no âmbito da área

de recursos humanos, pois com o avanço da internet a lexibilidade e a praticidade
de fazer os processos de recrutamento e seleção estão cada vez mais eicazes.
A introdução da mobilidade, com o desenvolvimento dos smartphones

226
e tablets favoreceu o crescimento e popularidade das redes sociais (GABRIEL,
2010). A popularização dos sites de redes sociais proporcionou uma transmissão
maior e em ritmo mais acelerado, por parte dos indivíduos, de informações sobre
si mesmos e estas acabam sendo acessadas pelas empresas (HENDERSON;
BOWLEY, 2010).
Proissionais capacitados tornam esse processo idôneo, integrando

pessoas às redes sociais, facilitando a comunicação com diversas áreas
proissionais, aumentando assim o grau de conhecimento entre elas.
Nas redes é possível manter contato com amigos, colegas, proissionais,

clientes e consumidores, além de estabelecer um diálogo com possíveis candidatos,
futuros colaboradores e empregadores (GIRARD; FALLERY, 2010). O Facebook
refere-se mais à esfera privada das pessoas, apesar disso, tanto esse quanto
o Linkedin permitem a visibilidade de rede do indivíduo, o compartilhamento de
conexões e a geração de capital social (HENDERSON; BOWLEY, 2010).
Gestão em foco
A divulgação da empresa, via redes sociais, é compreendida como um
recrutamento passivo, uma vez que a divulgação de sua imagem e identidade
é realizada automaticamente, promovendo aos candidatos uma percepção
mais acurada da personalidade da organização. Esta forma de recrutamento
se desdobra por meio da divulgação da empresa pelos usuários de páginas de
Facebook ou de grupo de fãs. Outro tipo de recrutamento passivo é a técnica de
referências do Linkedin.
Essas referências simpliicam a coleta de informações sobre as

qualiicações dos candidatos e reduz os custos de recrutamento. Apesar de todas
essas facilidades, deve-se considerar que o impacto das mídias sociais difere
segundo as regiões, uma vez que dependem do acesso e disponibilização da
internet (HENDERSON; BOWLEY, 2010).
Contudo, está se tornando eicaz o processo que envolve a busca de

proissionais qualiicados ou não, porém, dispostos a buscar novas oportunidades
de crescimento pessoal e proissional, e com a participação constante das
empresas a perspectiva de tornar possível um processo íntegro está cada vez
227
mais próximo.
Desse modo, saber divulgar uma vaga nas redes sociais e o candidato
saber expressar o seu interesse pela vaga se torna cada vez mais oportuno para
ambas as partes.
3 TREINAMENTO
Para que as organizações mantenham seus colaboradores qualiicados, é

planejado e aplicado o processo de treinamento, para isso, os gestores de pessoas
dispõem do conhecimento especíico de diversas atividades realizadas na área ou
no departamento que necessita de pessoas treinadas.
No entanto, empresas que mantêm seus colaboradores treinados,

automaticamente são motivados por serem proissionais polivalentes, ou seja,
Gestão em foco
que executam diversas funções dentro da empresa. Pois bem, esse processo
diversiica-se em palestras direcionadas a vários fatores motivacionais, ao
aprendizado em determinadas funções e cargos existentes na organização,
além do desenvolvimento especíico entre os setores e áreas, proporcionando o
crescimento proissional.
Podemos ainda dizer que o treinamento deve ser visto como investimento,
pois tudo que se aprende será aplicado em algum momento da vida, seja ela
proissional ou pessoal.
Ao ser aplicado o treinamento nas organizações são identiicadas as

metas, onde são deinidas determinadas aplicações de tarefas dentro de uma
determinada área.
Assim como a identiicação dos gargalos, outro fator é saber identiicar as

áreas onde as competências ou CHC (capacidade, habilidades e conhecimento)
de cada pessoa são percebidas pelo tempo de treinamento que lhe é oferecido,
facilitando a comunicação e a relação interpessoal e o remanejamento das
pessoas, adaptando-se as mudanças organizacionais com o aparecimento dos
228
novos equipamentos tecnológicos e com a modernização das máquinas.
O desenvolvimento do capital intelectual é fundamental tanto para as

empresas quanto para as pessoas que nelas trabalham, por isso, a importância
de atualizar sempre o proissional é desfrutar da competência humana, fazendo
com que adquira novas habilidades dando-lhe a oportunidade de mostrar sua
capacidade diante dos comportamentos e atitudes tomadas ao longo da sua
jornada proissional.
Antigamente, o treinamento era considerado como fazer bem um trabalho

em uma determinada área ou departamento em alguma função, hoje em dia, o
treinamento é visto como um processo que oportuniza o colaborador a demonstrar
suas competências e eicácia diante de uma determinada área ou função.
Com isso as organizações vêm desenvolvendo as competências das

pessoas, tornando-as competitivas, criativas e inovadoras, criando o diferencial
competitivo tanto para a empresa como para o mercado de trabalho, enriquecendo
Gestão em foco
o capital humano e o capital intelectual, tornando-se competitiva diante da
concorrência.
As quatro etapas do processo de treinamento segundo Chiavenato (2004,

p. 342) são:
• Primeiro fazer o levantamento das necessidades de treinamento a serem
satisfeitas.
• Segundo, desenho do programa de treinamento.
• Terceiro, a aplicação do programa de treinamento.
• Quarto e último, avaliação dos resultados do treinamento.
Ao fazer o levantamento das necessidades de treinamento dentro das

organizações é percebido que há proissionais capacitados para suprir essa
necessidade ou não, portanto, se tiver esse peril deve apresentar vontade de
aprender e encarar novos desaios.
O gestor de pessoas faz o planejamento das ações, proporcionando o

desenho do programa de treinamento, colocando em prática os objetivos propostos
229
pela organização em relação ao treinamento oferecido.
É através das técnicas de treinamento que é efetuada a aplicação do

programa de treinamento, uma das técnicas pode ser a leitura em busca de
informações, adequações em determinadas funções, voltadas às percepções,
assim como no entendimento do aprendizado ao longo do treinamento, para isso
o instrutor aplica algumas regras facilitando o aprendizado.
Na avaliação dos resultados do treinamento é observado o quanto foi

investido no treinamento e o quanto ele obteve de resultados, pois segundo
Chiavenato (2005, p. 85), a avaliação dos programas de treinamento pode ser
executada em quatro níveis:
• Avaliação do nível organizacional.
• Avaliação do nível de recursos humanos.
• Avaliação dos níveis dos cargos.
• Avaliação do nível de treinamento.
Gestão em foco
Após essas avaliações é que as organizações obtêm os resultados
almejados diante dos treinamentos oferecidos aos seus colaboradores.
4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Outro subsistema da gestão de recursos humanos é a avaliação de

desempenho aplicada através de métodos diferenciados a cada organização.
Esse processo era visto como algo ruim para os funcionários, hoje é
entendido como orientação para o desempenho de suas tarefas, foco nos objetivos
e metas, além de desenvolver e aconselhar os empregados.
Na realidade a avaliação de desempenho constitui um poderoso meio

de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a
qualidade de vida dentro das organizações. Segundo Chiavenato (2005, p. 65),
230 • Por que fazer a Avaliação de Desempenho?
• Alicerçar a ação do gestor: a empresa se torna mais transparente, pois
as ações de seus gestores estão alicerçadas em elementos palpáveis
(avaliação realizada com rigor técnico).
• Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento (T&D):
ponderação do nível de CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes),
determinando a direção que o processo de T&D deve tomar e a sua
medida em cada caso.
• Facilitar o feedback das pessoas: na medida em que mensura os
desempenhos das pessoas em avaliação e informa de modo a sugerir
mudanças, quando necessário e por último.
• Facilitar o progresso das organizações: feedback organizacional,
acompanhamento do desempenho identiicando pontos críticos, negativos
e positivos dando caráter facilitador à elaboração de estratégias para
manutenção e crescimento.
Gestão em foco
Desse modo os supervisores avaliam o desempenho de seus proissionais
a im de lhes orientar e proporcionar crescimento proissional, tornando-os
possivelmente em proissionais com diferencial competitivo.
Segundo o mesmo autor, os métodos mais usados pelas organizações

são:
Método da escolha forçada: aplicado experimentalmente possibilitando

resultados amplamente satisfatórios, sendo posteriormente adaptado e implantado
em várias empresas.
Método da Escala Gráica: este método é mais simples, mas sua aplicação
requer uma multiplicidade de cuidados, a im de neutralizar a subjetividade e o pré-
julgamento do avaliador que podem ter enorme interferência.
Método de autoavaliação: é o método por meio do qual o próprio

empregado é solicitado a fazer uma sincera análise de suas próprias características
de desempenho.
231
Método da avaliação por resultados: direcionado aos programas de

administração por objetivos, este método baseia-se numa comparação periódica
entre os resultados ixados ou esperados para cada funcionário e os resultados
efetivamente alcançados.
Métodos 360 Graus: a avaliação 360 graus também conhecida como

avaliação de feedback, visa levantar a potencialidade de cada pessoa com base na
opinião do grupo. O proissional é avaliado em vários aspectos do seu desempenho
e as informações são originadas em diferentes perspectivas do ambiente interno
e externo da empresa.
Os principais fatores importantes de se fazer uma avaliação de desempenho

é buscar desenvolver o proissional diante do seu desempenho do trabalho.
Principais usos da Avaliação de Desempenho

1. Desenvolvimento do desempenho do trabalho
2. Administração de pagamento por mérito
Gestão em foco
3. Aviso aos empregados sobre expectativas de trabalho
4. Recomendações aos empregados
5. Promoção de tomadas de decisões
6. Motivação dos empregados
7. Avaliação de potencial dos empregados
8. Identiicação de necessidades de treinamento
9. Melhoria de relacionamento no trabalho
10. Auxílio no ajuste de metas de carreira
11. Determinação de trabalhos mais eicientemente
12. Transferência de decisões
13. Tomada de decisões sobre dispensas
14. Auxílio no planejamento de longo prazo
15. Validação de procedimentos para contratação
16. Justiicar outras ações gerenciais
A responsabilidade pelo processamento da veriicação, medição e

acompanhamento do desempenho humano é atribuída a diferentes órgãos dentro
da organização, de acordo com a política de Recursos Humanos desenvolvida
232
pela empresa.
5 SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Visto como um sistema que envolve colaborador e empresa, cargos, salários

e benefícios, são conhecidos também como administração de cargos e salários é
composto pela remuneração ixa e variável, em que as empresas atualmente vem
buscando o melhor método para manter os funcionários motivados.
Para isso é necessário a descrição detalhada das atividades exercidas

de cada cargo obedecendo a estrutura organizacional da empresa. Portanto, o
gestor de recursos humanos deve icar atento ao que o mercado de trabalho está
oferecendo para cada cargo, neste contexto é feita uma pesquisa salarial diante
da concorrência.
Gestão em foco
É relevante que as empresas ao fazerem essa pesquisa salarial, conheçam
as atividades exercidas na função, ou seja, referente a mesma metodologia
aplicada na organização avaliada.
Pois bem, a deinição da descrição de cargos citada por Chiavenato (1998,

p. 63) é que: “A exposição do conjunto de tarefas abrangidas por um determinado
cargo, segundo análise dos requisitos, responsabilidades e especiicação, exigidas
do ocupante para seu desempenho”.
O desempenho citado pelo autor é avaliado pelo gestor diante das tarefas
efetuadas pelo colaborador, sendo assim avaliadas as competências e habilidades
adquiridas ao longo da vida proissional, podendo oferecer melhor salário e
benefícios, alcançando os resultados e objetivos tanto para a organização quanto
para o colaborador.
Os benefícios são determinantes para somar ao salário ixo e variável, pois

o colaborador recebe através de plano de saúde, plano odontológico, recreação,
auxílio educação, auxílio creche, alimentação, participação de lucros e resultados,
enim, depende da política da empresa. Assim, o colaborador poderá usufruir dos
233
benefícios junto ao salário.
É através do levantamento das necessidades de oferecer esses benefícios

que as empresas descrevem os cargos identiicando as informações ao conteúdo
dos cargos, especiicando os requisitos exigidos para desempenhar melhor a
função.
Descrever os cargos permite que o sistema de avaliação obtenha fatores

essenciais de melhorias organizacionais.
Ao fazer uma descrição de cargos e salários é necessário fazer uma coleta

de dados em que, segundo Pontes (2004, p. 43), os métodos mais utilizados são
os seguintes:
● Observação Local: mais utilizado para cargos operacionais, permite

melhor compreensão dos objetivos de cada tarefa, das relações dos cargos
com os outros, e das operações envolvendo máquinas e equipamentos. Permite
também veriicar “in loco” as responsabilidades impostas ao ocupante do cargo
Gestão em foco
e as condições ambientais onde são desenvolvidos os trabalhos. Igualmente,
pode ser um método moroso, pois exige muito tempo de análise do cargo e as
observações têm que ser complementadas com outros métodos.
● Questionário: utilizado e indicado para todos os grupos ocupacionais,

sendo um método rápido e econômico para coleta de informações sobre os cargos.
A desvantagem é que os ocupantes de cargos nem sempre conseguem responder
ao questionário de forma adequada e suiciente.
● Entrevista: este método é indicado para todos os grupos ocupacionais,

possibilitando a descrição e esclarecimentos de dúvidas com os ocupantes dos
cargos, obtendo-se dados mais coniáveis. Exige que a entrevista seja bem
estruturada e conduzida, bem como tem um custo mais elevado.
● Combinados: visando amenizar as desvantagens de cada método

anterior, aconselha-se a utilização dos métodos combinados, ou seja: questionário
e entrevista; questionário + observação local; observação local e entrevista.
234
Com todas essas informações as empresas tendem a oferecer cada vez
mais a remuneração variável e a remuneração por competência, oferecendo
aos seus funcionários a participação nos lucros, acrescentando ao salário ixo e
aos benefícios, incentivando-os a melhorar o desempenho das suas atividades
elevando a produtividade e a competitividade das empresas em obter o aumento
do capital humano.
CONSIDERAÇÕES DO TÓPICO
Pois bem, após apresentados os subsistemas existentes aos processos

de recursos humanos, conhecemos a importância que existe em cada um deles
para o desenvolvimento dos proissionais junto às organizações e ao mercado de
trabalho atual.
Gestão em foco
O mercado de trabalho está cada vez mais seleto, em relação à busca
de proissionais que ao longo de sua experiência tenham participado de algum
desses processos, facilitando a interação entre eles e a organização.
Saber o que signiica recrutamento e seleção, treinamento, avaliação

de desempenho, cargos, salários e benefícios torna o proissional capacitado e
qualiicado dentre as funções exercidas, ou seja, conhecimento e habilidades na
área ou cargo em que atuam, dando a oportunidade de obter o crescimento e o
desenvolvimento proissional.
235
Gestão em foco
AUTOATIVIDADE
1 Para diversos autores, as empresas necessitam se transformar em

organizações de aprendizagem, locais onde a mudança seja uma oportunidade
e onde as pessoas possam crescer à medida que trabalham. Essa mentalidade
pressupõe diversas formas de aprendizagem e de compartilhamento do
conhecimento, além das tradicionais. Para ampliar a perspectiva da atuação
das áreas de Treinamento e Desenvolvimento nessa direção, novos conceitos
foram incorporados.
FONTE: INEP 2009. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/TECNOLOGIA_GESTAO_

DE_RECURSOS_HUMANOS.pdf>. Acesso em: 14 maio 2015.
Com base na leitura do texto, avalie os conceitos a seguir:

I. O desenvolvimento de capital intelectual depende cada vez mais de ensino a
distância, por permitir a aplicação do que foi aprendido.
II. Para diferenciar treinamento de desenvolvimento, é preciso capacitar o pessoal
em competências pessoais.
236 III. Os programas de desenvolvimento focalizam mais facilmente indivíduos,
talentos e planos de sucessão.
IV. A educação corporativa é um modelo que inclui a continuidade da aprendizagem
de forma ampla na organização.
Estão CORRETAS somente as airmativas:

A) II e III.
B) I e IV.
C) II e III.
D) III e IV.
E) I e II.
2 Os métodos de avaliação de desempenho variam de uma organização para

outra. Cada uma procura adotar um sistema que acredita ser mais adequado
para avaliar o seu pessoal. Em algumas organizações, podem se encontrar
vários sistemas especíicos, conforme o nível e as áreas de alocação de pessoal.
Uma suposta empresa brasileira, que se diz moderna, utiliza a avaliação 360
graus para veriicação de desempenho. Isso signiica que, nela, a avaliação de
desempenho é feita por:
Gestão em foco
FONTE: INEP 2009. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/TECNOLOGIA_GESTAO_
DE_RECURSOS_HUMANOS.pdf>. Acesso em: 14 maio 2015.
a) Gerente, que atua como elemento orientador; e por colega, pela realimentação
realizada pelo gerente.
b) Gestor de linha ou supervisor imediato de trabalho, que conta com assessoria
da área de Recursos Humanos.
c) Todos os sujeitos que interagem com o avaliado, entre eles o gestor, os pares e
os colaboradores.
d) Trabalhador, que evita a subjetividade no processo e toma por base as variáveis
de desempenho.
e) Um facilitador do grupo semiautônomo, que é responsável pela deinição de
metas e de objetivos.
237
Gestão em foco
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO; Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel de recursos humanos

nas organizações. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2004.
CHIAVENATO; Idalberto. Recursos humanos – o capital humano das

organizações. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
CHIAVENATO; Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do

sucesso das organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2005.
INEP. Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira.

Provas e Gabaritos 2009. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/
TECNOLOGIA_GESTAO_DE_RECURSOS_HUMANOS.pdf>. Acesso em: 14
maio 2015.
LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz José. Administração:

238
princípios e tendências. 2. ed. rev. atual. São Paulo: Saraiva, 2008.
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários. 10. ed. São

Paulo: LTR, 2004.
Gestão em foco
------------------------- [ TÓPICO 2 – CLIMA E CULTURA ] -------------------------
1 CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional é o conjunto de crenças e valores, como pelas

normas que são passadas para os seus colaboradores quando são contratadas,
hoje as organizações possuem um programa de integração, logo que o colaborador
é contratado, o Departamento de Recursos Humanos ica responsável por passar
as normas que devem ser seguidas, ou seja, é o que a organização espera do
comportamento dos mesmos e como a organização gerencia seus clientes e
seus funcionários. Podemos dizer que a cultura organizacional é a identidade
da organização, pois é a forma de pensar, sentir e perceber. Conforme Vecchio
(2012, p. 340), “Cultura organizacional como os valores e normas compartilhados
que existem em uma organização e são ensinados aos novos empregados. Essa
deinição sugere que a cultura organizacional envolva crenças e sentimentos
comuns...”.
Sendo cultura organizacional a identidade da organização, ela possui 239

as características de uma cultura dominante, ou seja, uma cultura composta
pelos valores mais relevantes e fundamentais compartilhados pela maioria dos
funcionários de uma organização. Identiica-se que as organizações possuem
muitas subculturas, é o conjunto de valores e normas de uma determinada
unidade da organização, ou seja, a forma em que os funcionários cumprem as
normas e os valores deinidos pelas organizações. Pode-se usar como exemplo
as organizações que possuem empresas iliais, pois, podemos analisar como cada
unidade se comporta perante as normas e valores. É de suma importância que
as organizações saibam administrar estas subculturas, pois podem inluenciar o
desempenho dos funcionários e nos objetivos destes.
1.1 ELEMENTOS E CARACTERÍSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional é formada por suas crenças, valores éticos e

morais, é representada por seus elementos onde por meio da cultura, deinem
como a organização se expõe e se comporta.
Gestão em foco
Vamos conhecer melhor os elementos da cultura organizacional:
Valores: são os elementos que baseiam as escolhas por uma conduta tanto
de um indivíduo quanto em uma organização, os valores podem ser analisados
através do comportamento dos funcionários e membros da organização.
Rituais: Encontros diários, porém não escritos como reuniões, são

através deles que a organização reforça os seus valores e como deseja que seus
funcionários se comportem.
Histórias e mitos: São histórias sobre o que ocorre na organização e o

que já ocorreu, sendo elas verdadeiras ou não. Normalmente, as histórias são
detalhadas em fatos reais e mostram como se podem resolver os problemas
e como as decisões podem ser tomadas. Já os mitos, podem existir em uma
realidade distorcida sem uma sustentação de algum fato ocorrido.
Tabus: São situações que não são permitidas pelas organizações, ou

seja, os assuntos críticos que são pouco falados pelos membros da mesma.
240
Exemplos de tabus são regras da empresa como, familiares trabalhando na
mesma organização.
1.2 CARACTERÍSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional é um sistema de valores, crenças e diretrizes

que são compartilhados pelos colaboradores, faz com que cada organização
se diferencie uma da outra. A cultura organizacional possui sete características
determinantes, sendo elas:
• Inovação e assunção de riscos: como as organizações estimulam os

colaboradores a buscar inovação e novos desaios. Podemos usar como
exemplo os grupos de melhorias, onde os colaboradores apresentam
ideias e projetos para melhorar a produção ou buscar a redução de custo.
• Atenção aos detalhes: o nível em que se espera que o colaborador

demostre exatidão nas atividades como a atenção aos detalhes. Antes de
Gestão em foco
tomar uma decisão é de suma importância prestar atenção em todos os
detalhes para evitar que seja negativa.
• Orientação para os resultados: tem como foco principal o resultado, ou

seja, o que pode ser melhorado no processo para que o resultado seja
alcançado com maior rapidez, sem que os processos sejam esquecidos.
• Orientação para as pessoas: São as decisões que os gerentes levam em

consideração, os resultados voltados às pessoas dentro da organização.
• Orientação para a equipe: o nível em que as atividades são organizadas no

trabalho, focando o trabalho em equipe, ou seja, quando o líder direcionar
as atividades o mesmo será executado em equipe e não individualmente.
• Agressividade: quando as pessoas são mais agressivas e competitivas,

em vez de amigáveis e mais acomodadas.
• Estabilidade: o nível em que as organizações destacam a mente, o que

241
acontece na atualidade.
2 CLIMA ORGANIZACIONAL
O clima organizacional pode ser considerado o estado do ânimo dos

colaboradores, como também um conjunto de ações e atitudes, o clima relete na
forma que as pessoas se relacionam. Os elementos culturais, políticas, valores,
comportamentos dos indivíduos irão criar o clima da organização.
Conforme a cultura organizacional, no início das suas atividades, o RH

passa as normas e a forma que a organização gostaria que você desenvolvesse
as suas atividades na organização. O clima também é observado no início das
suas atividades, pois você que já iniciou em uma organização, nos primeiros
dias acaba somente observando como as pessoas se comportam e agem em
algumas situações. O clima na organização nada mais é que a consequência da
Gestão em foco
cultura da mesma, pois, quando iniciamos as nossas atividades esperamos que
a organização e seus membros permitam que possamos colaborar com novas
ideias, sugestões de melhoria no processo e que saibam reconhecer os esforços
de todos. Porém, se a cultura da organização não for voltada para o bem-estar do
colaborador pode gerar um desconforto e desmotivação.
2.1 MODELOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Deine-se o clima organizacional por ser bom, prejudicado ou ruim. Vamos

conhecer melhor estes modelos:
No clima bom, os colaboradores estão comprometidos com a qualidade do

produto e do processo, o que acaba reletindo na satisfação do cliente. Quando a
organização possui este modelo de clima, os colaboradores acabam tendo orgulho
e a rotatividade de colaboradores acaba diminuindo.
Ao falarmos do clima prejudicado ou ruim, se torna notável a baixa

produtividade, desmotivação e alta rotatividade, pois nas empresas em que
242
predomina este modelo de clima os colaboradores não se sentem bem, isto pode
gerar um alto índice de afastamento por doença.
Para as organizações obterem pessoas motivadas e adequadas ao clima

organizacional, deve-se ter um líder capaz de inluenciar toda a equipe e manter-se
motivados com isso, automaticamente as suas ações e reações acabam reletindo
positivamente na sua equipe, pois estará buscando benefícios e querendo que
cada vez mais a sua equipe cresça e os objetivos sejam alcançados.
2.2 OS INDICADORES DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Já vimos que o clima organizacional envolve o comportamento e sentimentos

dos colaboradores, ou seja, é algo abstrato, porém para as organizações é preciso
que este seja medido ou contabilizado, para que os gestores possam analisar
a situação na qual se encontra o clima da organização. A análise pode ser feita
com base nos indicadores que são considerados os principais para a gestão de
Recursos Humanos de Turnover ou Absenteísmo.
Gestão em foco
• Turnover: é o entra e sai dos colaboradores na organização, se este
indicador estiver com um nível alto, os gestores precisam buscar entender
o que está levando os colaboradores a se desligarem da organização,
pode ser a falta de comprometimento por parte do colaborador, falta de
adaptação à cultura da organização. Como identiicar o possível motivo
da rotatividade? Para conseguir identiicá-lo, os gestores de Recursos
Humanos podem usar como estratégia a implantação da entrevista
de desligamento, onde o colaborador estará à vontade para justiicar a
sua saída, facilitando aos gestores, para que possam atuar nos pontos
estratégicos e buscar a melhoria dos itens pontuados para a redução
deste índice.
• Absenteísmo: é a quantidade de faltas e de atrasos no trabalho, nesta

situação o setor de Recursos Humanos precisa icar atento aos motivos
que levam a estas faltas ou atrasos, pois podem ser por situações
médicas, desmotivação ou demais situações. Para que os gestores
possam acompanhar, a organização pode optar pela pesquisa de Clima
organizacional, pois, com esta pesquisa, os colaboradores podem avaliar
243
diversos itens da organização, desde estrutura, convivência com os líderes
e demais membros da organização.
3 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
É de grande importância para as organizações, pois é através dela que

a organização pode analisar o grau de satisfação dos colaboradores, o ambiente
organizacional e como as pessoas interagem entre os demais membros da
organização. Através da pesquisa os gestores podem identiicar as melhorias e
elaborar um plano de ação para a implantação das sugestões dos pontos a serem
melhorados como a motivação, melhoria da produtividade e a qualidade de vida
dos colaboradores. É de suma importância que os responsáveis pelo levantamento
dos dados se atentem a todos os pontos sugeridos e às sugestões descritas.
Gestão em foco
A pesquisa pode ser através de questionários ou formulários, é baseada
em questões especíicas que os gestores possam conhecer e quantiicar,
geralmente são questões simples e que estimulam os colaboradores a colocarem
o seu grau de satisfação referente à estrutura organizacional, comportamento do
colaborador, convivência com o líder e demais membros da organização, quando
a pesquisa for através de formulários, é importante que o mesmo possua o campo
de justiicativa, para que os colaboradores possam descrever os pontos que levam
a esta opção de escolha como também ao inal do questionário pode ter um campo
de sugestões de melhorias.
O questionário ao ser elaborado, precisa estar relacionado ao planejamento

estratégico da organização, ou seja, assuntos que agradam ou não aos
colaboradores como o trabalho realizado, se os colaboradores estão adaptados
ao trabalho que realizam, ao horário de trabalho, se os benefícios oferecidos pela
organização atendem as suas necessidades, seu convívio com a supervisão, se a
comunicação utilizada é eicaz ao entendimento dos colaboradores, segurança no
trabalho, se a organização permite a participação para a sugestão de melhorias,
trabalho em equipe e reconhecimento por parte dos gestores.
244
Para a organização, como para os colaboradores, a pesquisa proporciona

benefícios como a redução da rotatividade e as faltas, minimizar os conlitos
internos, melhoria na comunicação, aumenta a motivação dos membros da
organização, aumento da produtividade, alinhamento a cultura da organização,
ações que acabam reletindo na satisfação de todos os membros que compõem a
organização, como também a satisfação do cliente.
Vamos conhecer um modelo de pesquisa de clima organizacional:
Gestão em foco
FIGURA 8 – PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
245
FONTE: Disponível em: <https://goo.gl/rveux5>. Acesso em: 7 maio 2015.
Gestão em foco
4 FEEDBACK
Nos tópicos anteriores vimos a importância do clima organizacional,

porém, agora, vamos conhecer a importância do feedback, em português signiica
“resposta”. Comentários e informações sobre algo que já foi feito com o objetivo
de avaliação. Disponível em <http://michaelis.uol.com.br/moderno/ingles/index.
php?lingua=ingles-portugues&palavra=feedback>. Acesso em: 7 maio 2015. Etapa
muito importante do processo, após o levantamento dos dados da pesquisa e dos
gestores elaborarem o plano de ação, é o momento de passar aos colaboradores
a que a organização se propõe perante os itens questionados na pesquisa. Por
isso, ao ser aplicado o feedback alguns cuidados precisam ser tomados, pois o
mesmo tem como um dos objetivos ser um retorno construtivo para o colaborador
e não destrutivo.
Existem diferentes técnicas para aplicar o feedback, vamos conhecer

algumas das técnicas:
1ª Não dar o feedback: sendo esta a pior técnica, pois é através

246
do feedback que a organização consegue manter a equipe unida, onde os
colaboradores irão manter a comunicação e reduzir o risco de perdê-los, pois,
com a troca de informação e o retorno dado aos colaboradores, farão com que os
mesmos se sintam valorizados que estão sendo ouvidos pelos gestores.
2ª Passar o feedback somente quando as coisas vão mal: quando os

gestores se reúnem com os colaboradores somente para delegar atividades, ou
quando acontece algo de errado. Ponto este que acaba desmotivando a equipe,
neste momento os colaboradores podem se retrair e não contribuírem com as suas
ideias.
3ª Técnica do sanduíche: onde a mesmo consiste em passar o feedback

para o colaborador em três etapas, sendo elas:
1ª Inicie com os pontos positivos, eleve a autoestima do colaborador,
reconheça as suas boas atitudes, os pontos positivos do mesmo.
Gestão em foco
2ª No recheio, coloque os pontos a serem melhorados: foque nos
comportamentos a melhorar e suas consequências; ouça os colaboradores;
estudem juntos as soluções e troquem ideias; combinem as ações a serem
realizadas; coloque-se à disposição, acompanhe e dê suporte.
3ª Para o fechamento do sanduíche, demonstre que acredita no potencial
dos mesmos.
4ª Feedback negativo com a presença de outras pessoas: normalmente

quando um integrante de uma equipe é questionado sobre uma falha na presença
dos demais integrantes da equipe. Este tipo de atitude faz com que o funcionário
se desmotive, perca a lealdade e podendo gerar conlitos entre a equipe.
AUTOATIVIDADE
1 Paulo foi nomeado para substituir o antigo gerente de Recursos Humanos

do grupo Fernandes alimentos. Tendo como principal desaio melhorar o índice 247
de rotatividade, ou seja, a entrada e saída dos funcionários da organização.
Paulo sabe que não será uma tarefa fácil, pois não possui um histórico dos
motivos que os funcionários se desligaram da organização. Para melhorar este
índice Paulo precisará entender como está a opinião dos funcionários referente
à organização.
Qual ferramenta Paulo deve utilizar para entender como está a satisfação dos
funcionários na organização?
a) ( ) Pesquisa de Clima Organizacional.

b) ( ) Índice de Turnover.
c) ( ) Índice de Absenteísmo.
d) ( ) Através do feedback.
2 Em uma cultura podemos considerar como algo que pode ser mudado
e aprendido, são os valores, costumes, tradições, crenças e os nossos
comportamentos que deinem uma organização e mostram realmente qual é a
Gestão em foco
sua identidade. Sendo a cultura organizacional a identidade de uma organização,
as características referentes a ela pertencem a qual modelo de cultura?
a) ( ) Cultura Dominante.
b) ( ) Cultura de Estabilidade.
c) ( ) Cultura de Inovação.
d) ( ) Cultura de Orientação.
248
Gestão em foco
REFERÊNCIAS
MICHAELIS. Disponível em: <http://michaelis.uol.com.br/moderno/ingles/index.

php?lingua=ingles-portugues&palavra=feedback>. Acesso em: 7 maio 2015.
Pesquisa de clima organizacional. Disponível em: <https://goo.gl/Hb98B7>. Acesso

em: 7 maio 2015.
VECCHIO, Roberto P. Comportamento organizacional: conceitos básicos. São

Paulo: Cengage Learning, 2012.
249
Gestão em foco
250
Gestão em foco
------------------------- [ TÓPICO 3 – MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA ] -------------------------
1 MOTIVAÇÃO
A palavra motivação, segundo o Ferreira (2004), pode ser entendida da

seguinte forma: (motivar+ção) 1 Ato de motivar. 2 Exposição de motivos. 3 Psicol
Espécie de energia psicológica ou tensão que põe em movimento o organismo
humano, determinando um dado comportamento. 4 Sociol Processo de iniciação
de uma ação consciente e voluntária.
Segundo Wagner III e Hollenbeck (2003), motivação é um determinante

crucial da realização individual e é igualmente fundamental na determinação da
realização de um grupo. Os membros devem estar suicientemente motivados
para alcançar o mais alto nível de produtividade permitido por seus talentos. Tal
como as metas e as recompensas podem fortalecer a motivação dos indivíduos,
também podem aumentar a motivação nos grupos.
Segundo Chiavenato (2004), a motivação está relacionada com três 251

aspectos:
- A direção do comportamento (objetivo).
- A força e a intensidade do comportamento (esforço).
- A duração e persistência do comportamento (necessidade).
Sendo assim, podemos airmar que os três elementos fundamentais na

nossa deinição de motivação são: objetivos organizacionais, esforço e necessidade
individuais.
Quando temos uma pessoa motivada, percebemos que ela tenta trabalhar
mais arduamente. Todavia, nem sempre altos níveis de esforço geram um
desempenho ou resultado favorável, se o esforço nāo for canalizado na direção
que beneicie a organização. Assim, devemos considerar tanto a direção do esforço
quanto a sua intensidade.
Para Chiavenato (2004), o esforço bem direcionado e consistente com o

objeto organizacional a alcançar é o tipo de esforço que se deseja. A motivação é
um contínuo processo de satisfação de necessidades individuais, se não houvesse
Gestão em foco
necessidades individuais, muito provavelmente não estaríamos falando sobre
motivação humana.
Sobre as teorias do processo motivacional podemos classiicá-las

em duas abordagens diferentes. De um lado, as teorias de conteúdo que se
relacionam principalmente com aquilo que está dentro de um indivíduo e que
energiza ou sustenta o seu comportamento. Estas teorias segundo Chiavenato
(2004), proporcionam uma visão geral das necessidades humanas e ajudam o
administrador a entender o que as pessoas desejam ou o que satisfará as suas
necessidades.
Ainda segundo o autor, apesar de serem questionadas em termos

de validade, constituem ainda a melhor maneira de explicar a motivação das
pessoas. Uma delas é a hierarquia das necessidades humanas e a outra é a teoria
motivação-higiene. Ambas segundo Chiavenato (2004) constituem o fundamento
das teorias contemporâneas.
252
2 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES (A. MASLOW)
O modelo de Maslow, denominado Hierarquia das Necessidades, baseia-

se em cinco níveis hierárquicos e é apresentado numa pirâmide, como ilustrado
por Wagner III e Hollenbeck (2006).
Gestão em foco
FIGURA 2 – A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
FONTE: Wagner III e Hollenbeck (2006)
As necessidades apresentadas na pirâmide citada são assim explicitadas: 253
• Necessidades pessoais ou isiológicas: constituem o nível mais baixo

de todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Nesse nível estão
as necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e repouso (cansaço),
de abrigo (frio e calor), o desejo sexual etc. São necessidades que já nascem
com o próprio indivíduo, contudo estão relacionadas com a sobrevivência e com
a preservação da espécie. Quando alguma dessas necessidades está insatisfeita
(como, por exemplo, a fome), o ser humano não pensa em outra coisa. A maior
motivação, nesse caso, será a necessidade isiológica; e o comportamento do
indivíduo terá a inalidade de encontrar alívio da pressão que essas necessidades
produzem.
• Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das

necessidades humanas. São as necessidades de segurança ou de estabilidade,
a busca por proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo. Essas têm
grande importância no comportamento humano, uma vez que todo empregado
está sempre em relação de dependência com a empresa, na qual as ações
Gestão em foco
administrativas arbitrárias ou decisões incoerentes podem provocar incerteza ou
insegurança ao empregado quanto à sua permanência no emprego.
• Necessidades sociais ou de associação: surgem no comportamento,

quando as necessidades mais baixas (isiológicas e de segurança) se encontram
relativamente satisfeitas. Nas necessidades sociais, está a necessidade de
associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca
de amizade, de afeto e amor. Quando essas necessidades não estão satisfeitas,
o indivíduo torna-se resistente e hostil em relação às pessoas que o cercam. Em
nossa sociedade, a frustração das necessidades de amor e de afeição conduzem
à falta de adaptação social e à solidão.
• Necessidades de estima: são constituídas pelos desejos de respeito

próprio, sentimento de realização pessoal e de reconhecimento por parte dos
outros; estão relacionadas à maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia.
Compreende a imagem que a pessoa tem de si e o desejo de obter a estima
dos outros. Ele divide essas necessidades em dois conjuntos. No primeiro, ele
situa o desejo de “realização, de adequação, de maestria e de competência”,
254
que possibilita a coniança em relação ao mundo, independência e liberdade.
No segundo, ele situa a busca por “reputação ou prestígio, status, dominância,
reconhecimento, atenção, importância ou apreciação”. Para satisfazer essas
necessidades, as pessoas procuram oportunidades de realização, promoções,
prestígio e status para reforçar as suas competências. Contudo, a frustração pode
produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo, que
podem levar à sua total desmotivação.
• Necessidades de autorrealização pessoal: são constituídas pelos

desejos de crescimento pessoal e da realização de todos os objetivos pessoais.
Uma pessoa que chega a esse nível se aceita tanto a si como aos outros. Essas
pessoas normalmente exibem naturalidade, iniciativa e habilidade na resolução de
problemas. Correspondem às necessidades humanas mais elevadas e que estão
no topo da hierarquia.
De acordo com Wagner III e Hollenbeck (2006), os dois primeiros níveis de

necessidades (isiológicas e de segurança) constituem as chamadas necessidades
Gestão em foco
primárias o os demais níveis constituem as necessidades secundárias. As
necessidades não satisfeitas são os motivadores principais do comportamento
humano, havendo preponderância das necessidades mais básicas sobre as mais
elevadas. Portanto, se as necessidades isiológicas de um indivíduo não forem
satisfeitas, um indivíduo não se sentirá estimulado pelas necessidades de estima.
Porém, se forem satisfeitas as necessidades de um nível, automaticamente surgem
as de nível superior no indivíduo, deixando as de nível inferior de ser motivadoras.
Wagner III e Hollenbeck (2006) apontam alguns aspectos da Teoria da

Hierarquia das Necessidades (A. Maslow):
 A satisfação de um nível inferior de necessidades é essencial para a

revelação de um nível superior no comportamento.
 O topo da pirâmide das necessidades não está ao alcance de todos.
 A prioridade em satisfazer as necessidades de níveis mais baixos

(monopolização do indivíduo).
255
 Cada indivíduo possui uma multiplicidade de motivações/necessidades,

interligadas entre si (efeito global e conjunto no organismo).
 Qualquer comportamento motivado é um canal pelo qual as necessidades

podem ser expressas ou satisfeitas.
 A possibilidade de insatisfação de certas necessidades torna-se uma

ameaça psicológica, ao produzir reações gerais de emergência no
comportamento.
 A criação de um ambiente, criado pela organização, que permita a

autorrealização máxima do indivíduo.
Apesar de ser uma teoria empírica e não possuir uma base cientíica
relevante, a teoria de Maslow teve ampla aceitação entre os administradores
devido a sua lógica intuitiva e facilidade de compreensão (CHIAVENATO, 2004).
Gestão em foco
3 TEORIA DOS DOIS FATORES (F. HERZBERG)
Frederick Herzberg formulou a chamada Teoria dos Dois Fatores para

melhor explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para
estudar a relação entre a produtividade e os valores morais, Herzberg e outros
pesquisadores izeram várias entrevistas com engenheiros e contadores querendo
saber que aspectos de seu trabalho eles consideravam agradáveis e desagradáveis,
o que os deixavam satisfeitos ou insatisfeitos (CHIAVENATO, 2004).
A teoria dos dois fatores, proposta por Herzberg, trata da motivação para o
trabalho e é também chamada de teoria dos fatores higiênicos e motivacionais ou
teoria da higiene-motivação (CHIAVENATO, 2004).
Ainda, segundo o autor, quando analisamos os fatores, é possível

compreender que os fatores higiênicos correspondem a sentimentos gerados ou
inluenciados pelo ambiente de trabalho, como o salário e condições de trabalho.
256
Já os fatores motivacionais estão mais relacionados aos sentimentos inerentes
ao ser humano, como a sua autoestima, a realização e o reconhecimento, por
exemplo.
Os fatores motivacionais, também chamados de intrínsecos, são os

fatores relacionados diretamente com o cargo que o indivíduo ocupa ou a tarefa
que executa na empresa. Estes fatores estão sob o controle da própria pessoa
e envolvem as necessidades de autorrealização, de crescimento individual e
reconhecimento proissional. Herzberg chama os fatores motivacionais de fatores
satisfacientes quando são ótimos e provocam a satisfação e, que quando precários,
evitam a insatisfação.
Herzberg (1973, p. 58) airma que “os fatores motivadores tornam as pessoas
felizes com os seus serviços porque atendem à necessidade básica e humana de
crescimento psicológico; uma necessidade de se tornar mais competente. ” O autor
ainda explica que é importante também dar atenção às necessidades higiênicas,
visto que sem elas, toda a organização reletirá a infelicidade de seus funcionários.
Concluindo que é um erro airmar que a prevenção da insatisfação nas pessoas
Gestão em foco
irá gerar algum sentimento positivo em direção à satisfação e, como resultado,
aumentar a produtividade ou a qualidade do seu trabalho, reduzir os índices de
absenteísmo e rotatividade.
Os fatores higiênicos, igualmente conhecidos por fatores de manutenção

ou extrínsecos, referem-se ao ambiente organizacional. São fatores como salários,
benefícios, tipos de supervisão, condições de trabalho, política da empresa,
relacionamentos interpessoais entre outros, que inluenciam o funcionário.
Os fatores higiênicos não causam satisfação, apenas evitam a insatisfação,
segundo Chiavenato (1987), e por esta razão são chamados por Herzberg de
fatores insatisfacientes. Assim, para Chiavenato (2003), se forem oferecidos
aos trabalhadores mais fatores higiênicos, até se pode evitar a insatisfação do
indivíduo, contudo não será suiciente para que os seus funcionários trabalhem
mais ou com mais eiciência, pois os efeitos obtidos com o aumento dos fatores
higiênicos são temporários, ou seja, não são uma estratégia sólida de motivação.
Segundo Chiavenato (2000), a teoria dos dois fatores de Herzberg

pressupõe os seguintes aspectos:
257
– A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais ou satisfacientes:
o conteúdo ou atividades desaiantes e estimulantes do cargo desempenhado pela
pessoa.
– A insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos ou insatisfacientes:
o ambiente de trabalho, salário, benefícios recebidos, supervisão, colegas e
contexto geral que envolve o cargo ocupado. A igura apresentada a seguir
demonstra esta relação:
FIGURA 3 – FATORES MOTIVACIONAIS X FATORES HIGIÊNICOS
FONTE: Chiavenato (2000)
Gestão em foco
Deste modo, Herzberg concluiu que os fatores referentes aos momentos
de satisfação das pessoas com o trabalho são muito diferentes dos fatores que
geram os momentos de insatisfação. Observou características que sempre serão
associadas à satisfação com o trabalho e outras, com a insatisfação e que os
fatores intrínsecos, como o trabalho em si, responsabilidades e realizações, estão
relacionados à satisfação com o trabalho: os indivíduos da pesquisa que se sentiam
bem com o seu trabalho atribuíam essa condição a eles mesmos e não a situações
externas. Já os funcionários insatisfeitos indicavam os fatores externos, como:
supervisão, remuneração, condições de trabalho etc., assim como os culpados
pelas suas insatisfações.
Chiavenato (1987) explica que a satisfação no trabalho ou no cargo que

ocupa na empresa é função do conteúdo ou das atividades que desaiam ou
estimulam o funcionário, são os chamados fatores motivacionais. A insatisfação
tem relação com o contexto, com a realidade da organização, do ambiente
organizacional, do salário, dos colegas etc., são os fatores denominados higiênicos.
Podemos assim airmar que o principal objetivo desta teoria é explicar

258
melhor o comportamento dos indivíduos, em situação de trabalho, por meio da
existência de dois fatores que orientam o comportamento/motivação humana.
Fatores higiênicos ou extrínsecos (condições ambientais, enquanto o indivíduo
trabalha, ex.: condições físicas de trabalho, salário, benefícios sociais e políticas
de supervisão) e fatores motivacionais ou intrínsecos (relacionados com a
execução de tarefas, conteúdo do cargo, sentimentos de realização, crescimento
e reconhecimento proissionais).
Segundo Wagner III e Hollenbeck (2003), inluenciar o comportamento das

pessoas é uma característica comum e natural aos grandes líderes. De certa forma,
essa inluência deve ser sancionada pelos seus seguidores. A ideia de que os
seguidores entreguem voluntariamente o controle de seu próprio comportamento
a outra pessoa é parte integrante de qualquer processo de liderança.
Gestão em foco
4 LIDERANÇA
Podemos airmar que há uma enorme diversidade de formas que se aborda

o termo liderança, pois se trata de um assunto complexo e que vem evoluindo com
o passar dos anos. Observemos a seguir algumas conceituações a respeito deste
tema:
Hersey e Blanchhard (1986) descrevem a liderança como uma técnica de

inluenciação das atividades de uma pessoa ou equipe para a consecução de um
objetivo numa situação.
Bergamini (1994) aponta dois aspectos comuns nas deinições de

liderança: ela está ligada a um fenômeno grupal, que envolva duas ou mais
pessoas, e ica evidente tratar-se de um processo de inluenciação exercido de
forma intencional por parte dos líderes sobre seus liderados. Portanto, não existem
líderes sem seguidores.
Para Sobral (2008), a liderança é um conceito controverso e de difícil

259
deinição, e isto se conirma pelo grande número de teorias apresentado por
diversos autores.
Chiavenato (1994, p. 147) entende que:
A liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre

exclusivamente em grupos sociais. Podemos deini-la
como uma inluência interpessoal exercida numa dada
situação e dirigida através do processo de comunicação
humana para a consecução de um ou mais objetivos
especíicos. [...] a liderança é um tipo de inluenciação
entre pessoas: [...] na qual uma pessoa age no sentido
de provocar o comportamento de uma outra, de maneira
intencional.
Segundo Chiavenato (2003), as teorias sobre estilos de liderança são

teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder
em relação aos seus subordinados. A abordagem dos estilos de liderança se refere
àquilo que o líder faz, isto é, o seu estilo de comportamento para liderar.
Gestão em foco
A teoria mais conhecida refere-se a três estilos de liderança: autocrática,
liberal e democrática.
a) Liderança autocrática: o líder centraliza as decisões e impõe suas

ordens ao grupo, desenvolvendo a agressividade, tensão, frustração e nenhuma
espontaneidade do grupo, impedindo o relacionamento interpessoal entre eles. O
trabalho só se desenvolve com a presença do líder.
b) Liderança liberal (laissez-faire): o líder delega totalmente as decisões

ao grupo, deixando-os sem controle, apesar da intensidade de suas funções a
produção tornava-se medíocre. Imperava-se o individualismo agressivo e pouco
respeito ao líder.
c) Liderança democrática: o líder conduz e orienta o grupo incentivando

a participação democrática das pessoas. Líder e subordinados desenvolveram
comunicações espontâneas, francas e cordiais. Houve uma grande integração
grupal dentro de um clima de satisfação.
260
No quadro a seguir Chiavenato (2000, p. 137) faz uma comparação entre
os três estilos de liderança e descreve as principais características do líder, a forma
como aborda as tarefas e como age com os subordinados.
Gestão em foco
QUADRO 1 – COMPARAÇÃO ENTRE OS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA
261
FONTE: Chiavenato (2000, p. 138)
Chiavenato (1999) enfatiza que na prática são utilizados os três estilos de

acordo com a situação, com as pessoas e com as tarefas a serem executadas. O
estilo do líder irá depender, de igual forma, das características do grupo a ser liderado.
Gestão em foco
Para Bergamini (1994), o líder utiliza os três processos de liderança, de
acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder
tanto manda cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma
decisão, como também sugere a algum subordinado a realizar determinadas
tarefas. Ele utiliza a liderança autocrática, liberal e democrática, sendo o grande
desaio da liderança saber quando aplicar determinado processo, com quem e
dentro de que circunstâncias e atividades a serem desenvolvidas.
Neste contexto, está inserida a teoria situacional de liderança, que parte

do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida
para toda e qualquer situação. Cada tipo de situação requer um tipo de liderança
diferente para alcançar a eicácia dos subordinados.
Segundo Hersey e Blanchard (1986), liderança pode ser deinida como "o
processo de inluenciar as atividades de indivíduos ou grupos para a consecução
de um objetivo numa dada situação". Os autores ainda airmam que essa deinição
não está atrelada ao tipo de organização; quando um indivíduo procura inluenciar
o comportamento de outro indivíduo ou grupo, em relação as suas atividades
262
dentro de uma empresa, escola ou hospital podemos airmar que esse indivíduo
exerceu liderança.
Os autores ainda ressaltam outro aspecto ao analisar a deinição de

liderança, airmando que não devemos supor que sempre a relação líder/liderado
trata de uma relação hierárquica do tipo superior/subordinado, pois sempre que
um indivíduo procura inluenciar o comportamento de outro, o primeiro é o líder
potencial e o segundo o liderado potencial, não importando se este último é o
chefe, um colega, subordinado, amigo ou parente.
Outro conceito fundamental da Liderança Situacional refere-se à maturidade

dos liderados. Para Hersey e Blanchard (1986), a maturidade é deinida como "a
capacidade e a disposição das pessoas em assumir a responsabilidade de dirigir
seu próprio comportamento". Os autores incluem neste conceito de maturidade
duas dimensões: maturidade de trabalho (capacidade) e maturidade psicológica
(disposição).
Gestão em foco
De acordo com Hersey e Duldt (1989), a chave para aplicação da Liderança
Situacional consiste em diagnosticar o nível de maturidade do liderado e o líder
adotar o estilo de liderança apropriado.
AUTOATIVIDADE
1 Um dos principais desaios do líder é conseguir a dedicação e o empenho

de seus liderados na realização das atividades e tarefas que lhes competem,
visando alcançar os objetivos organizacionais. A liderança efetiva pressupõe,
portanto, o conhecimento das principais teorias motivacionais que podem
orientar as ações do líder com o objetivo de canalizar os esforços dos liderados.
É CORRETO airmar, tendo em conta os conceitos básicos das teorias da

motivação, que
a) a expectativa dos indivíduos sobre a sua habilidade em desempenhar uma
tarefa com sucesso é uma importante fonte de motivação no trabalho. 263
b) objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem para diferentes
interpretações e ações, são uma importante fonte de motivação no trabalho.
c) os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho, quando
acreditam que esse desempenho diferenciado resultará em recompensas para o
grupo.
d) todas as modalidades de recompensas e punições são legítimas, quando seu
intuito é estimular os esforços individuais em prol dos objetivos organizacionais.
e) todos os indivíduos possuem elevadas necessidades de poder, e a busca por
atender a essas necessidades direciona os seus esforços individuais.
FONTE: Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.pdf.>. Acesso em: 8

jun. 2015.
2 Considerando-se a necessidade de se criar uma intensa colaboração

entre todos os funcionários para atingir as metas estipuladas, o gerente do
Restaurante Paladar Exótico decidiu aplicar um Plano de Incentivo de Grupo,
por meio de boniicações à sua equipe de funcionários.
Gestão em foco
Qual das alternativas representa adequadamente esse Plano de Incentivo de
Grupo?
a) Incentivar o desempenho diferenciado dos diversos subgrupos componentes da

equipe de funcionários.
b) Promover à posição de supervisor do grupo o funcionário que mais se destacar
na realização das suas atividades.
c) Recompensar, de forma diferenciada, os funcionários, com base na experiência
deles.
d) Recompensar o conjunto dos funcionários sempre que as metas esperadas do
restaurante forem atingidas ou superadas.
e) Recompensar os funcionários que se destacarem na superação das metas
individuais.
FONTE: Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 8

jun. 2015.
264
Gestão em foco
REFERÊNCIAS
BERGAMINI, Cecília W. Liderança: Administração do sentido. São Paulo: Atlas

1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. São

Paulo, 6a. ed. - Editora Campus, Rio de Janeiro 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 2. ed. São

Paulo: McGraw-Hill, 1987.
______. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administração

participativa. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 1994.
______. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Campus,

2000.
265
______. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
Ferreira A. B. H. Novo Dicionário Aurélio da Lingua Portuguesa. 3. ed. São

Paulo: Positivo, 2004.
HERSEY, Paul; BLANCHHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores:

a teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: Editora Pedagógica e
Universitária, 1986.
HERSEY, P.; DULDT, B.W. Situational leadership in nursing. Califórnia: Appleton

& Lange, 1989.
HERZBERG, Frederick. O conceito de higiene como motivação e os problemas

do potencial humano no trabalho. In: HAMPTON, David R. Conceitos de
comportamento na administração. São Paulo: EPU, 1973. p. 53-62.
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São

Paulo: Prentice Hall, 2008.
Gestão em foco
WAGNER III, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional:
criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2003.
WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J.R. Motivação e sistemas de trabalho de

alto desempenho. In: WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J.R. Comportamento
Organizacional. São Paulo: Saraiva, 1999.
266
Gestão em foco
1 AGENTES PÚBLICOS
Para que a Administração Pública, seja ela na esfera federal, estadual

ou municipal, exerça sua principal atividade que é atender às necessidades e ao
interesse público, necessita de pessoas denominadas de agentes públicos. Estes
agentes públicos exercem suas funções, sejam elas na administração pública
direta ou indireta, desempenhando atividades especíicas para seu cargo, com
responsabilidades e deveres inseridos nos pressupostos da Administração Pública.
Vejamos alguns conceitos atribuídos aos agentes públicos:
Segundo Alexandrino e Paulo (2011, p. 124), “considera-se agente público

toda pessoa física que exerça, ainda que transitoriamente ou sem remuneração,
por eleição, nomeação, designação, contratação ou qualquer outra forma de
investidura ou vínculo, mandato, cargo, emprego ou função pública”.
267
Complementam ainda Carvalho Filho (2011, p. 537), “conjunto de pessoas
que, a qualquer título, exercem função pública como prepostos do Estado” e Di
Pietro (2008, p. 485), “agente público é toda pessoa física que presta serviços ao
Estado e às pessoas jurídicas da administração indireta”.
Acadêmico(a), você deve ter observado que uma expressão comum nas
deinições de agentes públicos é que trata de pessoa física. Portanto, pessoas
jurídicas, mesmo prestando serviços ao Estado, não podem ser consideradas
agentes públicos!
Conheceremos agora uma das classiicações mais comuns destinadas

aos agentes públicos:
Agentes Políticos, Agentes Administrativos, Agentes Honoríicos, Agentes

Delegados, Agentes Credenciados e os Servidores Públicos.
Gestão em foco
Os Agentes Políticos compreendem os integrantes dos mais altos
escalões do poder público. Entre suas atribuições encontramos a deinição das
diretrizes de atuação do governo e a orientação e supervisão geral da Administração
Pública. São agentes políticos:
• Os chefes do Executivo (Presidente da República, governadores e

prefeitos).
• Seus auxiliares imediatos (ministros, secretários estaduais e municipais).
• Os membros do Poder Legislativo (senadores, deputados e vereadores).
Os Agentes Administrativos são todos que desempenham uma função

pública proissional e remunerada, sujeitos à hierarquia funcional e ao regime
jurídico estabelecido pelo ente federado ao qual pertencem.
São os ocupantes de cargos públicos, de empregos públicos e de funções

nas administrações direta e indireta das diversas unidades da Federação, nos três
poderes.
268
Quando falamos das pessoas físicas designadas para que temporariamente
colaborem com o Estado, através da prestação de serviços especíicos, em razão
de sua condição cívica, sua honorabilidade, de sua notória capacidade proissional,
nos referimos aos Agentes Honoríicos.
Os agentes honoríicos não possuem vínculo proissional com a

Administração Pública e frequentemente atuam sem remuneração. Exemplo deles
temos os jurados e os mesários eleitorais.
Os Agentes Delegados são os cidadãos incumbidos de exercer atividade,

obra ou serviço público especíico, e o fazem em seu próprio nome, por sua conta
e risco, submetidos a constante iscalização do poder delegante.
Falamos aqui dos concessionários e permissionários de serviços público,

os leiloeiros, os tradutores públicos, entre outros. Importante destacar que não se
trata de servidores públicos e que não atuam em nome do Estado.
Gestão em foco
Os Agentes Credenciados recebem da Administração Pública, a
incumbência de representá-la em determinado ato ou praticar determinada
atividade especíica mediante remuneração.
São as situações em que alguma pessoa física é indicada para representar

o País em determinado evento internacional.
FIGURA 4 – CLASSIFICAÇÃO DOS AGENTES PÚBLICOS
269
FONTE: Disponível em: <https://goo.gl/9CEV8p>. Acesso em: 30 maio 2015.
A figura anterior ilustra a classificação dos agentes públicos

encontrados nas administrações públicas dos municípios, dos estados e
da união. Desde o mais alto escalão hierárquico à tarefa mais simples, a
denominação utilizada para as pessoas físicas que prestam serviços para o
Estado, é o agente público.
Gestão em foco
Conheçamos agora os Servidores Públicos, classiicados enquanto
agentes ligados ao Estado por uma relação de trabalho, exercem suas atividades
no serviço público e a determinam como sua proissão.
Di Pietro (2008, p. 427), conceitua de forma clara os servidores públicos

quando deine que: “Os servidores públicos de forma ampla estão identiicados
como pessoas físicas que prestam serviço ao Estado e às entidades da
administração indireta, com vínculo empregatício e mediante remuneração paga
pelos cofres públicos”.
A Constituição Federal divide os servidores públicos em dois grupos, os

servidores públicos civis e militares.
Os servidores militares são as pessoas físicas que prestam serviços às

forças armadas – Marinha, Exército e Aeronáutica e as polícias militares e o corpo
de bombeiros. Os servidores civis estão elencados nos que se excluem dessas
categorias.
270 Importante ressaltar que existe ainda uma classiicação quanto a natureza
do vínculo jurídico do servidor junto ao poder público e à natureza de suas funções,
são elas:
Servidor público estatutário, trabalhista e temporário.
Vejamos as particularidades de cada um:
Os servidores públicos estatutários têm relação jurídica de trabalho

disciplinada por diplomas legais especíicos, conhecidos como estatutos, onde
estão descritas todas as regras dessa relação, que trata dos direitos e deveres dos
servidores e do Estado.
Já os servidores públicos trabalhistas, ou celetistas, tem as regras

disciplinadoras de sua relação de trabalho as constantes na Consolidação das
Leis de Trabalho – CLT.
Gestão em foco
Os servidores públicos temporários, possuem um agrupamento especial
dentro da categoria dos servidores públicos, contemplada na CF/88, que admite
a contratação por tempo determinado, para atender à necessidade temporária de
excepcional de interesse público.
Conhecidas as classiicações dos servidores públicos, abordaremos agora

os regimes funcionais que delimitam sua organização e normas que incidem sobre
as relações de trabalho estabelecidas, vejamos:
Regime estatutário, emprego público e regime especial.
O regime jurídico estatutário não tem natureza contratual, ou seja,

trata-se de uma relação própria do direito público, como provimento do cargo,
a nomeação e a posse. É, portanto, o conjunto de regras que regem a relação
jurídica funcional entre o Estado e o servidor público. Essas regras devem estar
estabelecidas em leis e corresponderem aos mandamentos constitucionais.
O regime de emprego público é identiicado pela aplicação do regime

trabalhista à relação entre a Administração Pública e o servidor, sendo regido pela 271
CLT. Desejando a administração admitir servidores utilizando o regime do emprego

público, deve obediência restrita ao diploma legal instituído pela Consolidação das
Leis do Trabalho – CLT. O recrutamento para o regime de emprego público exige
prévia aprovação em concurso público de provas ou de provas e títulos. O vínculo
laboral tem natureza contratual e se formaliza pela celebração de contrato por
prazo indeterminado.
O regime especial atinge os servidores públicos contratados por tempo

determinado e objetivam atender à necessidade temporária de excepcional
interesse público, exercendo suas funções sem estarem vinculados a cargo ou
emprego público.
Diante da perspectiva da responsabilidade pela execução dos atos da

Administração Pública, os agentes públicos estão condicionados a exercerem
suas atividades públicas em conformidade com a proposta de gestão e os demais
pressupostos efetivados pelas condicionantes de seus cargos.
Gestão em foco
2 ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
Os entes federados que são a União, os Estados, o Distrito Federal e os

Municípios que formam a Administração Pública têm autonomia para compor a
sua organização funcional que representa o plano estrutural da organização das
atividades desenvolvidas pela Administração Pública através dos seus servidores
também chamados de agentes públicos.
Assim sendo, para melhor equacionar o trabalho desenvolvido por estes

agentes públicos, podemos dizer que suas atividades estão divididas em cargos,
funções e empregos ou melhor dizendo, este é o quadro funcional das pessoas
que operam na Administração pública.
Pelo quadro funcional que os entes federados dispõem sobre sua

organização administrativa, podemos avaliar e iscalizar o trabalho prestado pelos
servidores alocados, como também a estrutura de cargos e salários, funções e
272
a quantidade de pessoas pertencentes a determinada instituição. Desse modo
é notória a importância da sociedade de modo geral, para se mobilizar e mostrar
interesse na gestão pública para que cada vez mais possamos exigir eiciência
e moralidade na atividade da administração pública para atender aos objetivos
propostos.
A organização funcional serve também para democratizar as informações,

ou seja, vem ao encontro da necessidade da transparência nos atos públicos,
onde por meio do portal da transparência hoje é possível saber a quantidade
de funcionários alocados por área e função na esfera pública, tornando assim
o acesso como instrumento para avaliar a estrutura da máquina administrativa,
se está condizente com o trabalho ofertado pelos serviços públicos ou existe
deiciência no atendimento, pois ainal de contas, o servidor público sempre deve
atender aos interesses da coletividade.
Vamos rever algumas situações existentes em cada atividade mencionada

no início deste texto sobre cargos, funções e empregos. Como tudo no Direito
Gestão em foco
Administrativo é feito porque a lei assim o determina, ou seja, a Administração
Pública é essencialmente legalista – só pode fazer o que estiver em lei, as
competências de cada quadro funcional estão descritas em lei.
Assim, toda atividade na administração pública, precede de lei, ou seja,

nada pode ser feito sem que esteja previsto por norma jurídica. Por isso, todas as
competências que se referem às atividades dos servidores públicos, em qualquer
ente federado, estão expressamente enunciadas na norma legal.
Dispõe o art.3 da Lei n° 8.112/90 que trata do cargo público sobre o regime
jurídico dos servidores públicos civis da União, das autarquias e das fundações
públicas federais, in verbis:
Art. 3. Cargo público é o conjunto de atribuições

e responsabilidades prevista na estrutura
organizacional que devem ser cometidas a um
servidor. (BRASIL, 2015).
Os agentes públicos que detém cargos são regidos por regime estatutário,
273
ou seja, um regime próprio dos servidores públicos. Enquanto os empregados
públicos estão sob a tutela da lei trabalhista, quer dizer, são agentes contratados
pelo regime trabalhista para desempenhar as funções. Basicamente, a diferença
entre eles reside no tipo de regime jurídico aplicado a cada servidor que assim cria
o vínculo com o poder público.
Desta forma, podemos entender que quando temos servidor ocupante

de cargo público, a vinculação é de natureza estatutária, atendendo ao Estatuto
do Servidor Público e o empregado público ocupante de emprego público, tem
sua vinculação de natureza contratual, sob a tutela da CLT. Podemos citar como
exemplo de emprego público, funcionário do Banco do Brasil (empresa pública de
economia mista), admitido no regime da CLT, tendo seu ingresso na administração
pública por concurso.
Já as funções não estão classiicadas em cargo ou emprego, mas sim

é a atividade em si mesma que constitui o objeto de serviços executados pelos
servidores/empregados públicos.
Gestão em foco
Com relação aos cargos públicos também destacamos uma das
classiicações utilizadas e suas características que podem ser assim descritas:
Cargos vitalícios – são aqueles que oferecem a maior garantia de

permanência naquele determinado cargo. Têm previsão constitucional. Exemplo:
Juízes do Poder Judiciário têm cargo vitalício.
Cargos efetivos – aqui se compreende a maioria dos servidores públicos.
Não sendo de comissão ou vitalício, será necessariamente efetivo. Tem caráter de
permanência.
Cargos em comissão – são cargos reconhecidos como de caráter

transitório. Os ocupantes desses cargos são nomeados pela autoridade pública
considerando o aspecto de coniança existente entre eles. Exemplo: Prefeito
municipal nomeia determinada pessoa de sua coniança para o cargo de secretário
de administração do município.
Prosseguindo nossos estudos, vamos falar um pouco sobre as formas de

criação dos cargos públicos.
274
Neste sentido, temos o Provimento – que é o ato administrativo que

embasa o preenchimento de cargo público, ou seja, é através desse ato que se
atribui determinado cargo a determinada pessoa.
O provimento se apresenta sob dois aspectos:
Originário – é a situação pertinente quando o preenchimento de cargo

público inicia uma relação estatutária nova. Podemos exempliicar quando alguém
que trabalha na iniciativa privada, que até então não é ligado ao setor público, é
classiicado e nomeado para ocupar determinado cargo público, após aprovação
em concurso.
Derivado – é quando o servidor público já está classiicado em algum

cargo dentro da estrutura funcional pública e passa a ocupar outro cargo público.
Exemplo: Servidor público recebe promoção e consequentemente irá ocupar outro
cargo. Temos assim, o provimento derivado.
Gestão em foco
Como já vimos, os provimentos são atos administrativos que atribuem
respaldo legal aos cargos que são preenchidos pelo servidor/empregado público.
Por isso, existem na administração pública algumas formas de provimento quais
sejam:
Nomeação: pela legislação brasileira é a única forma de provimento

originário, quer dizer, pressupõe a existência em um momento anterior à nomeação
da aprovação em concurso público (falaremos adiante um pouco sobre concurso
público).
Já nas formas de provimento derivado, quando o servidor já pertence à

estrutura pública e passa a ocupar outro cargo na mesma estrutura, podemos
considerar as seguintes situações:
Promoção: é a modalidade mais comum de forma de provimento, decorre

quando um servidor passa de uma determinada classe em que se encontra para
um cargo superior.
275
Readaptação: ocorre quando o servidor por alguma situação tenha
sofrido limitação física ou psíquica que em decorrência disso seja necessário
compatibilizar suas atividades com esta nova situação.
Reintegração: é a situação em que existe o retorno do servidor, afastado

anteriormente por demissão, quando houver a anulação de forma judicial ou
administrativa do ato demissional, sendo reconduzido ao mesmo cargo com o
pagamento de todos os créditos que tem direito correspondentes ao tempo do seu
afastamento.
Recondução: acontece quando o servidor volta a exercer o cargo anterior

devido a não atender ao estágio probatório de outro cargo ao qual foi nomeado
mediante outro concurso realizado por este servidor.
Reversão: situação existente quando o servidor, que estava em

aposentadoria por invalidez com requisitos insubsistentes, sendo que deverá
voltar ao trabalho no cargo ao qual foi nomeado.
Gestão em foco
Aproveitamento: é a modalidade que possibilita ao servidor estável
retornar à atividade proissional mediante a disponibilidade de vaga existente para
o cargo.
Acadêmico, para inalizar falaremos um pouco sobre concurso público.

Tema que sempre desperta muito interesse, sendo debatido nos mais variados
segmentos da sociedade, pela grande procura das pessoas para participarem de
concursos públicos, concorrendo a cargos que expressam segurança e realização
proissional e a administração pública, buscando o aprimoramento das instituições
e visando atender cada vez melhor a população em geral.
Vejamos o que autores renomados expressam sobre o concurso público.
Meirelles (2008):
O concurso é o meio técnico posto à disposição da

Administração Pública para obter-se moralidade,
eiciência e aperfeiçoamento do serviço público e, ao
276
mesmo tempo, propiciar igual oportunidade a todos os
interessados que atendam aos requisitos da lei, ixados
de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou
emprego, consoante determina o art. 37, II, da CF.
O concurso público é estruturado na forma de provas e títulos propiciando

igualdade de condições aos candidatos que dele participam. Por isso, é considerado
o melhor sistema de mérito haja vista que aos participantes é oferecida igualdade
de condições e assim efetiva-se a seleção dos escolhidos aos melhores candidatos.
Conforme Carvalho Filho (2011), o concurso público possui três princípios

de suma importância:
Princípio da igualdade, pelo qual permite que todos os

interessados em ingressar no serviço público disputem a
vaga em condições idênticas para todos.
Princípio da moralidade administrativa, indicativo de

que o concurso veda favorecimentos e perseguições
Gestão em foco
pessoais, bem como situação de nepotismo, em ordem
a demonstrar que o real escopo da administração é o de
selecionar os melhores candidatos.
Princípio da participação, que signiica que os

candidatos participam de um certame, procurando alçar-
se a classiicação que os coloque em condições de
ingressar no serviço público.
Por im, na modalidade de concurso público a estabilidade, que é o

direito estabelecido para os servidores estatutários, nomeados em decorrência
de concurso público, garante a permanência no serviço ao qual foi nomeado,
devendo, entretanto, contemplar a fase do estágio probatório no período de três
anos de efetivo exercício em seu cargo.
277
Gestão em foco
REFERÊNCIAS
ALEXANDRINO, Marcelo; PAULO, Vicente. Direito administrativo

descomplicado. 19. ed. São Paulo: Médoto, 2011.
BRASIL. Lei n. 8112, de 11 de dezembro de 1990. Dispõe sobre o regime jurídico

dos servidores públicos civis da União, das Autarquias, e das fundações
públicas federais. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/
l8112cons.htm>. Acesso em: 3 jun. 2015.
CARVALHO FILHO, José dos Santos. Manual de direito administrativo. Rio de

Janeiro: Editora Lúmen Juris, 2011.
DI PIETRO, Maria Sylvia Zanella. Direito administrativo. 21. ed. São Paulo:
Atlas, 2008.
MEIRELLES, Hely Lopes. Direito administrativo brasileiro. 34. ed. São Paulo:
278
Malheiros, 2008.
Gestão em foco
UNIDADE 4
Olá, acadêmico(a)! Nesta unidade abordaremos os conteúdos relacionados

à gestão da produção, tendo como foco MRP, PCP, ERP, JIT e Kanban, além dos
conteúdos relacionados à logística e administração de materiais, como estoques,
demanda e gestão de compras.
------------------ [ TÓPICO 1 – ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ] ------------------
1 PROCESSOS DE PRODUÇÃO
O grande desaio das indústrias no desenvolvimento do mundo globalizado

em que vivemos é produzir uma variedade maior de produtos e atender às suas 279
demandas, assim como atender às necessidades de qualidade, atendimento dos
prazos de entrega, com menor tempo e menor custo. O objetivo das organizações
é a exclusão de toda e qualquer perda. É o que se avalia como “princípio do não
despesa”, que se fundamenta de que a tradicional equação Custo + Lucro = Preço
deve ser trocada por Preço – Custo = Lucro.
Consecutivamente, as empresas são obrigadas a ter uma disposição

de desenvolvimento e controle dos seus processos para que a partir da
transformação dos recursos, produzam-se produtos que atendam a estes critérios
de competitividade requeridos pelo cliente. Sendo assim, o nível de desempenho
está profundamente vinculado ao modo de como as empresas exercem o trabalho
de gerenciamento de seus processos internos.
No setor produtivo, novas ilosoias de trabalho estão sendo aplicadas com

base na produção de pequenos lotes que visam aumentar a lexibilidade, conseguindo-
se assim responder rapidamente aos clientes. Com a reavaliação de paradigmas da
economia de escala, a movimentação de materiais se tornou imprescindível para
apoiar a produção, facilitando “o quê”, “o onde” e “o quando” produzir.
Gestão em foco
A deinição de processos é um conjunto de recursos e atividades inter-
relacionadas que transformam no tempo, insumos em produtos ou serviços. Uma
série de etapas com valor agregado que converte uma entrada (fornecida por um
fornecedor) e uma saída (fornecida por um cliente).
FIGURA 1 – FLUXO DE GESTÃO POR PROCESSOS
Processo
insumos
produtos
Fornecedor
serviços
requerimentos
Cliente
Cliente
280
FONTE: Inova Gestão, 2015
Para Ballou (1993), nos últimos anos, vem acontecendo uma maior
preocupação em focalizar o controle e a coordenação conjunta das atividades
logísticas, devido às signiicativas reduções de custo decorrentes da coordenação
cuidadosa de tais atividades. Esses ganhos vêm transformando a logística em
uma área de muita importância para os mais diversos tipos de empresas.
A produção é apenas um componente na organização produtiva, a

integração entre as áreas deve remover barreiras e incluir a informação, com
esta demanda há o surgimento de um novo tipo de organização, baseada em
processos. O processo decorre em três níveis hierárquicos interligados:
• Nível 1. Processos Operacionais: produção, desenvolvimento do produto,

serviço ao cliente e outras operações que acrescentam valor ao produto.
Gestão em foco
• Nível 2. Processos de Apoio: os processos de decisão a médio e longo
prazo necessários para conduzir os processos operacionais (alocação de
recursos aos processos, inanciamento dos investimentos, expansão de
capacidade).
• Nível 3. Fixação dos objetivos, gestão da mudança organizacional.
Segundo Moura (1998), a logística tem como objetivo fazer chegar ao

cliente a quantidade certa das mercadorias desejadas no local correto, com as
condições e o tempo certos, tudo isso com o menor custo possível. É formada
pela inter-relação de vários setores: embalagem e a armazenagem, o manuseio,
a movimentação e o transporte, estocagem em trânsito e todo o transporte
necessário, a recepção, o acondicionamento e a manipulação inal, ou seja, até
o local de utilização do produto aos clientes. Não se pode considerar nenhum
desses setores em separado, pois mudanças em qualquer um deles resultarão em
impactos nos demais.
281
2 CAPACIDADE PRODUTIVA
Muitos projetos que objetivam a solução de um determinado problema

costumam fracassar depois de implementados. Isto ocorre não pela falta de
capacidade de seus executores, mas sim pela pouca importância dada para a
análise da situação atual. Deve-se dar grande atenção para esta questão, visto
que através dela se consegue entender como é o cenário e o funcionamento do
sistema que leva à existência do problema.
Quando se tem um bom sistema de movimentação de materiais geram-se

benefícios que aparecem na forma de redução de capacidade ampliada e melhoria
das condições de trabalho. A seguir são listados os benefícios que podem ser
conquistados com a otimização do sistema de movimentação de materiais:
• Redução de custos: têm-se duas grandes metas. A primeira está ligada à

redução dos custos de movimentações de materiais propriamente ditos e
a segunda, que pode acarretar aumentos dos custos de movimentações,
Gestão em foco
está relacionada aos benefícios que reduzam os custos totais da
organização através de melhorias que envolvam movimentação;
• Aumento da capacidade: relacionado intimamente com a necessidade de

espaços e com o aumento da produção, buscando-se na movimentação
eiciente utilizar melhor os espaços e reduzir distâncias;
• Criação de melhores condições de trabalho; garantir a segurança de

homem, materiais e equipamentos, evitando enganos e tornando as
tarefas mais fáceis e leves;
• Melhores condições de atendimento: proporcionar rapidez no atendimento

aos clientes com custos reduzidos;
• Imagem da empresa: uma fábrica que mantém suas movimentações

de forma organizada e otimizada repassa uma imagem positiva para
funcionários e clientes que a visitam.
282
Para se fazer uma análise adequada da demanda produtiva, é necessário
planejar com espaço para lidar com variações de demanda, devem ser
contempladas no plano de produção, assim como a área de PCP (Planejamento
e Controle da Produção) deve ser informado dessas alterações pela Produção,
analisar as alterações de capacidade em função de:
• Aumento de produtividade gerada por ações de melhoria;

• Aumento de paradas de produção geradas por desgaste de equipamentos;
• Diminuição da eiciência gerada por start-up de novos produtos.
A manufatura enxuta requer uma linha de pensamento focado em fazer o

produto luir através do processo, sem interrupções, em um sistema puxado pela
demanda do consumidor ou da próxima etapa do processo e uma cultura onde
todos estão envolvidos no processo de melhoria contínua.
Gestão em foco
3 MRP – MATERIAL RESOURCES PROGRAMMING
O MRP tem o signiicado de planejamento das necessidades de materiais,

possibilita o planejamento do suprimento de peças e componentes cujas demandas
dependem de um ou mais produtos inais. É um sistema que determina uma
sequência de processos e normas de decisão, com o objetivo de satisfazer às
necessidades da produção durante um determinado período de tempo, adequa
as necessidades de materiais a cada modiicação na programação de produção,
através da realização de inventários ou na composição dos produtos.
Para se fazer um planejamento dos recursos é necessário realizar análises

através de desenvolvimento de cálculos concisos, a partir do desenvolvimento
dos produtos, projeção das quantidades a produzir e dos prazos de entrega
garantidos, calcula-se as quantidades, por modelos e prazos de necessidades
dos componentes, assim como as matérias-primas, mão de obra, equipamentos
e energia.
Alguns autores apontam que o sistema MRP é um sistema complexo e

283
necessita de uma grande quantidade de dados de entrada; assumir capacidade
ilimitada em todos os recursos, enquanto que na realidade alguns centros
produtivos comportam-se como gargalos. Tais considerações, para este autor,
prejudicam consideravelmente a programação lógica do MRP, além de tornar
ineiciente sua capacidade de planejamento e controle.
Os objetivos do MRP é assegurar a disponibilidade de materiais,

componentes e produtos para atendimento ao planejamento da produção e às
entregas dos clientes; sustentar os registros; projetar as atividades de produção,
de suprimento e de programação das entregas.
Entre as características do MRP na área de produção estão: melhorar

o serviço ao cliente, melhorar a eiciência operacional da fábrica, reduzir os
investimentos em estoque. O MRP ajuda a controlar melhor a quantidade e os
tempos de entrega das matérias-primas. Outras características são a diminuição
de falta de materiais, redução de incidência de submontagens, aumento da
capacidade da área de produção.
Gestão em foco
O processo se inicia com a informação de quantidades e tempos da
demanda pelos produtos inais, o MRP gera as informações de quantidade e tempo
para cada item componente dos produtos inais. A igura a seguir mostra o luxo
de desenvolvimento do processo de produção, iniciando pela análise de pedidos
dos clientes através de provisões de demanda; lançamento do programa mestre
de produção, geração da lista de materiais, registro de inventários e inclusão dos
dados no programa MRP e como resultado inal tem-se os relatórios dos dados.
FIGURA 2 – FLUXO DA SISTEMÁTICA DE MRP
284
FONTE: Eliza Damiani (2015)
O processo de produção deve se adequar a um maior número de produtos

com menores ciclos de vida; pressões de custo e limitações da capacidade produtiva
exigem cada vez mais processos produtivos eicientes; desaio: manutenção das
margens de lucro em um ambiente complexo, que exige respostas rápidas às
exigências do mercado; os sistemas de planejamento de materiais procuram o
correto dimensionamento dos estoques e a utilização eiciente desses sistemas
proporciona uma correta adequação dos estoques ao tamanho das necessidades,
o que reduz custos, e em consequência, maximiza os lucros.
Gestão em foco
4 PCP – PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Um sistema de Programação da Produção pode trazer grandes benefícios à

empresa, uma vez que sua utilização afeta diretamente as atividades de agregação
de valor, gerando aumento na capacidade produtiva, melhoria na performance de
entrega e redução nos níveis de estoques.
Segundo Reinaldo Guerreiro (1989), as funções básicas dos sistemas

de gerenciamento da produção são planejamento e controle. O planejamento
estabelece metas e uma sequência desejada de eventos para atingi-las; o
controle faz com que os eventos se aproximem da sequência desejada, inicia o
replanejamento quando a sequência não é viável ou desejável, e proporciona a
geração de aprendizagem quando eventos falham em se conformar ao plano,
conforme mostra a igura.
FIGURA 3 – FUNÇÕES BÁSICAS PCP
285
FONTE: Laurindo e Mesquita (2000, p. 325)
Quando o sistema de produção é dinâmico e o ambiente que o envolve

é incerto e variável, um planejamento coniável não pode ser desenvolvido em
detalhes muito antes dos eventos ocorrerem, demandando, nesse caso, o
desenvolvimento de planos considerando horizontes menores de tempo.
Gestão em foco
Em ambientes onde o sistema de produção segue a lógica da produção em
lotes ou, então, a produção por projetos, as atividades relacionadas à programação
de curto prazo ganham maior destaque dentro do sistema de PPCP. A tarefa de
sincronizar as operações na produção, otimizando a capacidade produtiva e
garantindo o atendimento às datas de entrega exigem grande esforço por parte
da equipe de PPCP, que deve simular cenário e decidir quanto, como e quando
produzir de cada item de maneira a garantir o cumprimento do plano mestre de
produção.
Além disso, as fábricas apresentam um caráter dinâmico e estão sujeitas a

eventos imprevistos na programação, como quebra de máquinas, cancelamentos
ou adiantamentos de pedidos, falta de operadores, falta de matéria-prima, entre
outros, que fazem com que a programação tenha que ser ajustada frequentemente.
Para absorver estes eventos a empresa precisa otimizar sua capacidade produtiva,
reduzindo seus custos gerados pelos altos estoques de material em processo,
estoques de produtos acabados e multas contratuais por atraso.
286
5 ERP – ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (PLANEJAMENTO DOS

RECURSOS DA EMPRESA)
Estudos de Gianesi e Corrêa (1993) indicam que o ERP é um sistema

hierárquico de administração da produção, em que os planos de longo prazo
de produção, agregados (que contemplam níveis globais de produção e setores
produtivos), são sucessivamente detalhados até se chegar ao nível do planejamento
de componentes e máquinas especíicas. Segundo os autores, as características
desse sistema são:
1. É um sistema no qual a tomada de decisão é bastante centralizada o que

pode inluenciar a capacidade de resoluções locais de problema, além de
não criar um ambiente adequado para o envolvimento e comprometimento
da mão de obra na resolução de problemas.
2. O MRP II é um sistema de planejamento "ininito", ou seja, não considera
as restrições de capacidade dos recursos.
Gestão em foco
3. Os lead times dos itens são dados de entrada do sistema e são considerados
ixos para efeito de programação; conforme a situação da fábrica, os lead
times podem mudar, de acordo com a situação das ilas do sistema, os
dados usados podem perder a validade.
4. O MRP II parte das datas solicitadas de entrega de pedidos e calcula as
necessidades de materiais para cumpri-las, programando as atividades da
frente para trás no tempo, com o objetivo de realizá-las sempre na data
mais tarde possível. Este procedimento torna o sistema mais suscetível a
fatores como: atrasos, quebra de máquinas e problemas de qualidade.
Ao contrário dos modelos de simulação por eventos, o MPR trabalha com

o conceito de “janelas de tempo”, que não permite representar, em detalhe, as
sequências das operações na fábrica. Os tempos de produção são considerados
parâmetros e estimados estatisticamente; no cálculo de necessidades, são
utilizados como se fossem constantes, independentes da carga na fábrica e do
tamanho dos lotes. Imprecisões nas estimativas destes tempos podem levar ao
aumento dos estoques intermediários, quando superestimados, ou interrupção da
produção por falta de material, quando subestimados, conforme mostra a igura a
287
seguir.
Gestão em foco
FIGURA 4 – NÍVEL ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL DO ERP
288
FONTE: Dias (2004, p. 32)
Atualmente, as empresas brasileiras estão com diiculdades em planejar

a produção nos métodos tradicionais, ou seja, via MRPII. Este método gera
diferentes tipos de perdas como, por exemplo, grandes estoques formados entre
processos, elevado tempo de espera entre o fornecedor – cliente, alto índice de
perdas na qualidade etc. Todos estes problemas são causados pela forma de
programar a produção, devido ao fato dos processos estarem desconectados há
uma superprodução ou produção de itens dos quais os clientes não desejam.
Gestão em foco
6 JUST-IN-TIME
A ilosoia do Just-In-Time (JIT) foi originada no Japão, na década de 70,

vindo a ser utilizada pela indústria ocidental com maior vigor a partir da década
de 80. A ideia surgiu pela necessidade da Toyota Motor Company coordenar sua
produção com as variações das demandas dos clientes (DIAS, 2004).
Segundo Ballou (1993), esse conceito está em voga há certo tempo e

serve como projeto alternativo para sistemas logísticos, tendo como principal
ideia evitar os estoques através do ressuprimento da manufatura com uma maior
frequência e em lotes menores, reduzindo assim os inventários do comprador, sem
forçar os fornecedores a absorverem maiores custos de preparação de máquinas
e transportes. Nessa ilosoia, a informação substitui os estoques, desta maneira
reduz a incerteza ao longo dos sistemas.
Para Moura (1998), a logística Just-In-Time envolve a compra do material

certo, no momento certo de fornecedores, o processamento efetivo na fábrica e a
entrega do produto de qualidade aos clientes quando os mesmos desejarem. Para
289
se conseguir tal resultado é necessário o envolvimento de pessoas de todos os
níveis da administração e de todos os departamentos.
O Just-In-Time é considerado muito mais que métodos e técnicas, é uma

ilosoia que inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade,
arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e recursos humanos
(CORRÊA; GIANESI, 1993).
Essa ilosoia pode ser representada pelos seguintes aspectos:

• Redução de estoques.
• Eliminação de desperdícios.
• Produção em luxo contínuo.
• Redução do espaço de armazenagem.
• Redução de lead time.
• Melhoria do nível de serviço ao cliente.
• Melhoria da qualidade.
• Melhoria contínua dos processos.
Gestão em foco
O sistema Just-In-Time aumenta a lexibilidade de resposta do sistema
pela redução dos tempos envolvidos no processo. Embora o sistema não seja
lexível com relação à faixa de produtos oferecidos ao mercado, a lexibilidade dos
trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais lexível em relação
às variações do mix de produtos. Através da manutenção de estoques baixos,
um modelo de produto pode ser mudado sem que haja muitos componentes
obsolescidos.
A ilosoia Just-In-Time visa atender com qualidade e sem desperdício as

quantidades necessárias à produção e no tempo adequado. A estrutura da cadeia
de logística integrada possui três grandes blocos: logística de suprimento, logística
de produção e a logística de distribuição. No tocante aos estoques, a primeira visa
desenvolver produtos e garantir a qualidade das matérias-primas, componentes e
embalagens que atendam aos requisitos de fabricação, de forma que resulte no
menor custo total possível dentro da cadeia logística.
290
7 SISTEMA KANBAN
O Sistema KANBAN foi desenvolvido na década de 60 pelos engenheiros

da Toyota Motors, com o objetivo de tornar simples e rápidas as atividades de
programação, controle e acompanhamento de sistema de produção em lotes. Essa
ideia surgiu a partir da análise da forma como os supermercados americanos,
incipientes na época, tratavam os seus estoques.
O Sistema Kanban foi projetado para ser usado dentro do contexto da

ilosoia Just-In-Time, e busca movimentar e fornecer os itens dentro da produção
apenas nas quantidades necessárias e no momento necessário, daí a origem do
termo Just-In-Time para caracterizar esse tipo de sistema de produção.
Outra vantagem para a utilização do Kanban, diz respeito à melhoria da

produtividade, haja vista que o sistema de controle de materiais, por intermédio de
cartões, pode facilitar as práticas de movimentação do material, além de ajudar
na identiicação das áreas que apresentam problemas durante os processos e a
avaliação dos resultados das possíveis alterações.
Gestão em foco
No entendimento de Coelho (2003, p. 3) o sistema Kanban pode ser
compreendido como:
o mecanismo de controle de produção ou de

movimentação de materiais no sistema de manufatura
Just-In-Time é o Kanban. Esta palavra de origem
japonesa signiica um sinalizador visual tal como etiqueta
ou cartão. No contexto do sistema de manufatura Just-
In-Time, o Kanban representa um cartão contendo um
código alfanumérico que identiica o item, a descrição
do item, a quantidade movimentada do item, ou a
quantidade a ser produzida em um posto de trabalho,
podendo possuir ou não um código de barras que faz a
interface com o sistema de informação ERP.
Portanto, o Kanban é uma técnica de gestão de materiais e de produção

no momento exato (Just-In-Time), que é controlado através do cartão (Kanban).
O Sistema Kanban é um método de “puxar” as necessidades de produção e,
portanto, é o oposto aos sistemas de produção tradicionais, onde se “empurra” a
produção. É um sistema simples de autocontrole a nível de fábrica, independente
de gestão paralela e controles computacionais.
291
O sistema Kanban funciona baseado no uso de sinalizadores para ativar

a produção e movimentação dos itens pela fábrica. Essas sinalizações são
convencionalmente feitas com base nos cartões Kanban e nos Painéis Porta-
Kanbans, porém pode utilizar-se de outros meios, que não cartões, para passar
estas informações. Os cartões Kanban convencionais são confeccionados de
material durável para suportar o manuseio decorrente do giro constante entre os
estoques do cliente e do fornecedor do item.
O dimensionamento do Kanban é a parte crucial no que diz respeito à

implantação do sistema, pois é nesta fase que o Kanban ganha coniança de quem
irá operá-lo. Neste momento o menor erro pode comprometer a sua implantação,
por isso, a determinação do número de cartões Kanban é muito importante, para que
os itens que circularão entre os supermercados distribuídos pelo sistema produtivo
possam ser gerenciados sem traumas. O cálculo do número de Kanban pode ser
encarado sob dois aspectos: o tamanho do lote do item para cada contenedor e
cartão, e o número total de contenedores e cartões por item, deinindo o nível total
de estoques do item no sistema.
Gestão em foco
A quantidade em estoque (supermercado) de cada peça é igual ao número
de cartões Kanban distribuídos para aquela peça vezes o número de peças em
cada contenedor padrão (o número de contenedores padrão é igual ao número de
cartões Kanban daquela peça). As variáveis que determinam o número total de
Kanban em qualquer fórmula são:
1 – Demanda média diária.

2 – Lead time.
3 – Coeiciente de segurança ou estoque de segurança.
4 – Capacidade do contenedor.
Apresentamos na igura a seguir a Fórmula Geral para o cálculo do número

de Kanban para a formação do Supermercado:
FIGURA 5 – FÓRMULA PARA CÁLCULO DE KANBAN
292
FONTE: Coelho (2003, p. 85)
Outras variações desta fórmula podem ser utilizadas, como por exemplo, o
cálculo do número de cartões por faixa (verde, amarela e vermelha).
Gestão em foco
Sazonalidade
A sazonalidade é muito comum no meio da produção, no entanto, para

alguns casos pode gerar grandes prejuízos, dependendo do ramo de negócio
em que a organização está inserida. A sazonalidade pode ser deinida como
uma variável de oscilações na demanda e oferta dos produtos e/ou serviços, que
ocorrem na maioria das vezes de maneira semelhante e repetida, conforme as
estações do ano e o clima (ERBOLATO, 1986; MOREIRA; PASQUALE; DUBNER,
1996; SANDRONI, 2007; LACOMBE, 2009).
A sazonalidade pode ser considerada como um conjunto de resultados de

causas naturais, econômicas, sociais e institucionais (WALLIS; THOMAS, 1971).
Exemplos:
Agricultura: A sazonalidade nesse meio é muito bem apesentada, pois
tem a dependência das estações do ano e do clima. O trigo, o milho e a soja são
produtos agrícolas sazonais, pois sua plantação e colheita são efetuadas apenas
em um determinado período do ano. No entanto, cabe lembrar que o clima também
293
pode prejudicar a produção agrícola, horas muito quente, horas muito chuvoso
ou frio. Também devemos levar em consideração que em lugares quentes e que
demandam irrigação existe a sazonalidade, pois não é o ano inteiro que é possível
fazer a plantação e colheita.
Indústria: Principalmente em indústrias de alimentação, ocorre

sazonalidade, por mais que é possível nos dias de hoje fazer armazenamento de
sementes, ainda é possível ocorrer com alguns produtos, o caso mais comum é a
cana-de-açúcar. Já na indústria de bens materiais, a possibilidade de sazonalidade
é mais remota, ainda que exista, pois, pode-se fazer estoques dos produtos
sazonais não perecíveis.
Comércio: Aqui a sazonalidade também está presente, pois depende

muito das estações do ano e do clima. Um exemplo muito comum no sul do Brasil
é o sorvete, geralmente existe muito mais demanda no verão e em dias quentes do
que no inverno. O chocolate também é um produto sazonal, pois suas vendas se
elevam no natal, páscoa e dia dos namorados. As roupas também são sazonais,
Gestão em foco
quando se trata do verão e do inverno, ou seja, no verão vende-se mais roupas
como bermudas, camisas, biquínis e sungas, já no inverno as vendas são voltadas
para casacos, camisas de manga comprida, calças, luvas, entre outros.
Turismo: O turismo também tem constante sazonalidade, pois muitas

pessoas que preferem o calor visitam lugares quentes e praia, no caso do Nordeste
isso não ocorre, pois lá sempre tem uma temperatura acima dos 25 graus o ano
inteiro. Já no Sul, como as quatro estações são bem deinidas, o turismo ocorre
de duas formas, no verão com a praia e no inverno com lugares de serra, como:
Gramado, São Joaquim, Caxias do Sul, entre outras.
Terceirização
A terceirização se tornou um instrumento muito prático para as

organizações, no entanto, ainda é visto como um trabalho para serviços
secundários. Apesar das leis no Brasil ainda datarem de 70 anos atrás estão
ocorrendo algumas evoluções. No ano de 2017 ocorreu uma nova formatação
da CLT, portanto, aos poucos a terceirização está sendo levada para um padrão
294
muito melhor do que da década de 1990. Os trabalhos Home ofice em que a
CLT não havia nenhuma lei regularizando esse tipo de serviço, com essa reforma
já está sendo reconhecido. Essa nova lei possibilita à pessoa contratada como
terceirizada, ou funcionário da empresa, trabalhar em casa, isso gera menores
custos tanto para a empresa que precisa muitas vezes pagar transporte,
alimentação, custos com equipamentos, energia elétrica, entre outros, enquanto
o funcionário não perde tempo com deslocação e existe a possibilidade de estar
mais tempo com a família.
Para Martins (2001, p. 120), a terceirização “consiste em contratar um

terceiro para a realização das atividades que não constituem o foco principal da
empresa”. Essa contratação pode envolver a produção de bens como serviços, em
que ocorre a necessidade de contratação dos serviços de limpeza e vigilância ou
até de serviços temporários. Com a alteração da CLT aprovada em 2017, sobre a
terceirização, a empresa pode terceirizar todas as atividades primárias, de meio
e de im.
Gestão em foco
Por motivos de restrições da terceirização no Brasil, as áreas mais
terceirizadas são as de serviços de limpeza, segurança e alimentação. Depois
vem o ramo de atividade meio, como o departamento de pessoal, manutenção
de máquinas, contabilidade e jurídico. Esses serviços, antes de 2017, já estavam
sendo considerados em lei, no entanto, as atividades im, a partir de 2017,
foram aprovadas para a terceirização, como a produção em todos os níveis da
organização e até nas vendas desses produtos, na verdade qualquer setor da
empresa agora poderá ser terceirizado (MARTINS, 2001).
No entanto, devemos lembrar que a terceirização para algumas empresas

pode ser boa ou ruim, dependendo do negócio, assim, apesar de a terceirização
minimizar os custos da empresa, pode também prejudicar a qualidade, claro que
o terceirizado pode ser trocado, mas dependendo do ramo da empresa pode
ser muito mais complicado, especialmente quando é necessária mão de obra
qualiicada.
Outsourcing
295
Apesar do outsourcing também ser considerado um serviço terceirizado,
existem algumas diferenças, enquanto que a terceirização em si é para serviços
mais braçais, o outsourcing é para serviços mais estratégicos e técnicos. A
reengenharia, reestruturação e redução de pessoas são algumas das ferramentas
encontradas para as organizações se manterem competitivas, o que torna o
outsourcing muito mais estratégico, focado nos valores agregados dos produtos e
serviços (FUJITSU, 2007).
“O Outsourcing é a ferramenta estratégica para gerir o negócio de forma

eiciente e eicaz, garantindo a rentabilidade da empresa” (FUJITSU, 2007, p. 132).
O outsourcing é muito utilizado nos Estados Unidos, ou seja, toda parte

estratégica é realizada no país de origem, enquanto a produção é realizada nos
países de destino. A Apple é um modelo de empresa que usa muito o outsourcing,
pois enquanto as invenções e o planejamento estratégico são feito nos EUA, a
produção é feita em países da Ásia, como China, Taiwan, entre outros. Empresas
de roupa e calçados também usam desse modelo de outsourcing, como a Nike.
Gestão em foco
A vantagem de terceirizar a produção com a concepção do outsourcing é
em questões do custo da produção, distribuição, pessoal, entre outros, no entanto,
a empresa de origem ica refém da empresa de destino, pois esta tem todo o
conhecimento da produção, podendo produzir produtos da mesma linha e até
copiando, geralmente isso acontece muito com eletrônicos, calçados e roupas.
296
Gestão em foco
AUTOATIVIDADE
A empresa GMS Ltda., fabricante de Emblemas para a indústria automotiva,

recebeu uma encomenda de 20.000 peças para o mês de dezembro (20 dias úteis de
produção), que deverão ser entregues de acordo com o nivelamento de produção,
em relação aos dias úteis do mês em questão, e conforme a solicitação do KANBAN
de Movimentação localizado na empresa do cliente, que ica a dois quarteirões
da GMS Ltda. Os emblemas são acondicionados em embalagens padrões de 30
peças, e que, em função dos custos de setup da máquina, pretende-se fazer em
média oito preparações por dia para este item, ou seja, um cartão KANBAN de
produção irá circular em sua estação de trabalho na velocidade de 0,125 do dia (1/8
do dia). Por outro lado, o funcionário responsável pela movimentação do KANBAN
entre a GMS e a Montadora está encarregado de fazer 10 viagens por dia, ou seja,
um cartão KANBAN de Movimentação colocado no Painel imediatamente após a
passagem do movimentador, gastará uma dessas viagens do movimentador, de
0,1 do dia (1/10 do dia), esperando para ser recolhido, e outra dessas viagens,
de 0,1 do dia (1/10 do dia), para ir até a GMS e retornar com os itens fechando
um ciclo de Movimentação total de 0,2 do dia. Complementando, admita-se uma
297
segurança inicial para o sistema de 15%.
Calcule o número de KANBAN necessário para o Supermercado de

Produção e o número de KANBAN para a referida Movimentação:
Gabarito:
Resolução:
D = 1.000 itens/dia
Q = 30 itens/cartão
Tprod = 0,125 do dia
Tmov = 0,2 do dia
S = 0,15 do dia
Gestão em foco
O número de KANBAN necessário para o Supermercado de Produção é de _____.
O número de KANBAN para a referida Movimentação é de ________.
298
Gestão em foco
REFERÊNCIAS
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materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.
COELHO, Rodrigo Marcelo. Implantação e sistema do modelo KANBAN de

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segmento de EMS. Tese de mestrado: Universidade Federal de Minas Gerais,
2003.
CORRÊA, L. H., GIANESI, I. Just-in-Time, MRP II e OPT: um enfoque

estratégico. São Paulo: Atlas, 1993.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: princípios, conceitos e

gestão. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
ERBOLATO, M. Dicionário de propaganda e jornalismo: legislação, termos

técnicos e deinições de cargos e funções, abrangendo as atividades das
299
agências de propaganda e jornalismo impresso, radiofônico e de televisão. 2. ed.
Campinas: Papirus, 1986.
FUJITSU, the Possibilities are Ininite. Artigo Fujitsu Smart Sourcing. Fujitsu
Portugal, 2007. Disponível em: <http://www.fujitsu.com/downloads/EU/pt/pdf/
smartsourcing.pdf>. Acesso em: 20 jul. 2017.
GUERREIRO, Reinaldo. Modelo conceitual de sistema de informação

de gestão econômica: uma contribuição à teoria da comunicação. Tese de
Doutorado apresentada à FEA/USP, São Paulo, 1989.
INOVA GESTÃO. Disponível em: <http://pt.slideshare.net/inovagestao/slides-

processos-pdg-prefeitura>. Acesso em: 10 maio 2015.
LACOMBE, F. J. M. Dicionário de negócios: mais de 6.000 verbetes em inglês e
Gestão em foco
português. São Paulo: Saraiva, 2009.
LEITE, W. R. Sistema da Administração da Produção – Sistema Just-in-time.

Instituto de Educação Tecnológica Continuada. Belo Horizonte, 2006.
MARTINS, Sérgio Pinto. A Terceirização e o direito do trabalho. São Paulo: Atlas,

2001.
MOREIRA, J. C. T; PASQUALE, P. P; DUBNER, A. G. Dicionário de termos de

marketing: deinições, conceitos e palavras-chaves de marketing, propaganda,
pesquisa, comercialização, comunicação e outras áreas correlatas a estas
atividades. São Paulo: Atlas, 1996.
MOURA, Reinaldo A.; BANZATO, Eduardo. Aplicações práticas de

equipamentos de movimentação e armazenagem de materiais. São Paulo:
IMAM, 1998.
SANDRONI, P. Dicionário de economia do século XXI. 3. ed. Rio de Janeiro:

300
Record, 2007.
WALLIS, K. F.; THOMAS, J. J. Seasonal variation in regression analysis. Journal

of the Royal Statistical Society, Ser. A, v. 134, n. 1, p. 57-72, 1971.
Gestão em foco
------------------------- [ TÓPICO 2 – LOGÍSTICA ] -------------------------
1 INTRODUÇÃO
A logística faz parte do dia a dia das organizações!
Seja qual for o segmento em que a organização atua, sem a área logística
não é possível executar as atividades do dia a dia, seja no setor de marketing,
inanceiro, produção etc. O foco principal é atender à demanda sobre três pontos:
eiciência, custos, lucro.
Partindo deste ponto as organizações se estruturam por meio de setores

que icam responsáveis por desenvolver atividades em suas áreas buscando
atender às necessidades tanto da organização quanto do cliente. Sendo assim,
a logística atua como suporte às áreas buscando suprir as demandas em menor
tempo, com baixo custo, de forma eiciente. Dentro das funções desempenhadas
pela logística vamos tratar sobre quatro atividades: gestão da cadeia de
suprimentos, distribuição, armazenagem e movimentação dos materiais. 301
2 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E DISTRIBUIÇÃO
O termo gestão da cadeia de suprimentos surgiu há pouco tempo, e busca

captar a essência da logística integrada. A gestão parte da integração das áreas
em função das atividades realizadas e por meio de uma integração de sistemas
permite uma visão geral e detalhada em todas as cadeias interligando fabricantes,
fornecedores, transportadoras, armazéns, distribuidores e cliente. A gestão da
cadeia de suprimentos é deinida como “Supply Chain Management – SCM”.
Segundo Novaes (2007), SCM é a integração dos processos industriais

e comerciais, partindo do fornecedor até o cliente, gerando produtos, serviços e
informações que agreguem valor para ao produto.
Para auxiliar no entendimento da gestão vamos a um exemplo:
Gestão em foco
Imagine uma loja de varejo, onde um consumidor acaba de adquirir um
produto. Ao computar a venda para o sistema, o vendedor gera uma série de
informações que serão disponibilizadas para vários setores como: inanceiro,
faturamento, expedição, estoque, canal de distribuição, vendas, fornecedor etc.
No passado, este exemplo citado não tinha integração do sistema, e todos os
procedimentos tinham que ser realizados de forma manual.
O exemplo citado caracteriza um ciclo de pedido, Ballou (2006, p. 97)

deine como:
o tempo decorrido entre o momento do pedido do cliente,

a ordem de compra ou requisição do serviço, e aquele
da entrega do produto ou serviço ao cliente. O ciclo
do pedido abrange todos os eventos mensuráveis em
tempo do prazo total para a entrega de uma encomenda.
A igura a seguir demonstra o ciclo do pedido:
FIGURA 6 – CICLO DO PEDIDO

302
Entrada
do pedido
Entrega Liberação
Expedição Processamento
Programação
FONTE: O autor
Gestão em foco
Cada etapa representa um processo a ser executado dentro da organização
para que o cliente seja atendindo no menor tempo e custo possível.
No processo de vendas do produto, conforme nosso exemplo, o vendedor

ao informar para o cliente a data da entrega do pedido, o prazo estipulado considera
as seguintes informações:
FIGURA 7 – PROCESSO DE VENDA
303
FONTE: O autor
Antes da criação dos sistemas de informação, todas estas informações

eram geradas e gerenciadas manualmente. O que gerava muitos conlitos entre as
áreas, pois a informação nem sempre chegava de forma correta.
Gestão em foco
Com o passar dos anos as organizações foram se modernizando e
inserindo em suas estruturas novas tecnologias para aumentar sua eiciência, tanto
no processo de produtividade, quanto na gestão da cadeia, interligando todos os
setores que antes não se comunicavam de forma eiciente.
Hoje com toda a tecnologia disponível no mercado as organizações podem

contar com sistemas de última geração que auxiliam no gerenciamento da cadeia
de negócio, proporcionando um aumento da eiciência da cadeia de suprimentos, e
agregando valor para o produto inal. Os modelos de sistemas mais utilizados são:
ERP (Enterprise Resource Planning), ECR (Eficient Consumer Response), CRM
(Customer Relationship Management), WMS (Warehouse Management System)
MPS (Master Production Schedule), MRP (Material Requeriment Planning).
Para sua compreensão vamos explicar cada modelo:
• ERP – Enterprise Resource Planning – trata-se de um software de

integração de dados e processos. Sua função é interligar as várias áreas e
setores das organizações em apenas um sistema, que é responsável por
304
proporcionar dados para as tomadas de decisões. Exemplos de empresas
que utilizam este sistema: Volvo e Cacau Show.
• CRM – Customer Relationship Management – o foco deste sistema

gerencial é o cliente. Ele atua diretamente na entrada dos pedidos e na
previsão das demandas por meio de uma base de dados sobre o mercado,
avaliando o peril e o histórico de vendas para aquele determinado período,
de forma a auxiliar a idelização do cliente e o aumento do faturamento. A
Cacau Show é um exemplo de empresa que utiliza este modelo de sistema
para identiicar as características do seu consumidor.
• WMS – Warehouse Management System – é um sistema que permite

o gerenciamento dos estoques possibilitando que um armazém seja
automatizado de forma a reduzir os custos com espaço, deslocamento de
produtos e uma rotatividade agilizando os processos e reduzindo custos.
Este modelo de sistema é muito utilizado em supermercados, pois ele
atua de forma integrada a outros sistemas, possibilitando o acesso às
informações por parte dos fornecedores.
Gestão em foco
• MPS – Master Production Schedule – é um sistema que permite administrar
os recursos internos com base na demanda de forma a facilitar o processo
de programação da produção.
• ECR – Eficient Consumer Response – o sistema permite interligar

diretamente as informações interligando fornecedores, distribuidores
e clientes na cadeia de suprimentos de forma a reduzir os custos com
estocagem de produtos e a manutenção automática dos estoques. Este
sistema é aplicado a supermercados e farmácias.
• MRP – Material Requeriment Planning – este sistema é dividido em I e

II onde atua sobre o planejamento das demandas, de forma a analisar e
provisionar a necessidade de materiais para produção do produto inal.
Dentro de seus objetivos estão melhoria no serviço ao cliente, redução
de investimentos com estoque e melhoria na eiciência operacional da
empresa.
Todos os processos para as organizações custam tempo e dinheiro, quando

305
visualizamos um estoque, devemos considerar que todo produto armazenado, seja
em matéria-prima ou acabada é dinheiro parado, a organização precisa estar com
seus processos bem alinhados para que o mínimo possível de produtos esteja
estocado, e que possa atender à demanda.
Uma ferramenta de gestão que auxilia na redução dos custos é o lote

econômico de compras.
Esta ferramenta atua sobre o número ideal de pedidos a serem feitos,

versus a quantidade ideal de produtos para cada lote compra ou de produção.
Para chegar à quantidade correta a ser adquirida, é necessário identiicar o

custo total do estoque para a organização, para este cálculo utilizamos a seguinte
fórmula:
Gestão em foco
Após chegarmos ao custo total do estoque para uma organização podemos
aplicar a fórmula do lote econômico “LEC”:
306 O lote econômico de compra possibilita dois tipos de sistemas de

produtividade que auxiliam na redução de custos e gerenciamento da produção.
Segundo Ballou (2006), a programação Just-In-Time é uma ilosoia de

planejamento em que todo o canal de suprimentos é sincronizado para reagir às
necessidades das operações dos clientes.
Suas principais características são:

• Relações privilegiadas com poucos fornecedores e transportadoras.
• Informação compartilhada entre compradores e fornecedores.
• Produção/compra e transporte de mercadorias em pequenas quantidades
para redução de custos.
• Eliminação das incertezas sempre que possível ao longo do canal de
suprimentos.
• Metas de alta qualidade.
O Kanban é um sistema que proporciona de forma visual e física o

acompanhamento dos processos ao longo da produção. Por meio de ichas
Gestão em foco
técnicas em painéis de informações o gestor possui todo o luxo que o material
percorre. O Kanban pode ser aplicado tanto físico como por meio de sistemas de
informação. Um supermercado utiliza o sistema Kanban para identiicar quando
precisa repor suas prateleiras, assim como o tempo de reposição entre um lote e
outro, e os prazos de vencimentos de cada produto.
Estes dois sistemas quando implantados corretamente permitem uma

gestão eiciente do estoque.
Como podemos estudar até aqui, a gestão da cadeia de suprimentos

possui diversas ferramentas que permite um gerenciamento eiciente de todos os
processos executados dentro das organizações.
Porém, mesmo com tantas tecnologias disponíveis para gerenciamento

dos estoques, nos dias atuais ainda se faz necessário o processo de inventário
para análise da quantidade de produtos em estoque. O inventário é o processo
de contagem dos produtos constantes em estoque na organização fazendo uma
aferição entre a quantidade apresentada no sistema, versus a quantidade física.
307
Este processo permite uma análise da real situação do estoque para uma análise de
possíveis desvios no controle, materiais com problemas que não foram baixados.
O inventário pode ser realizado de duas maneiras: permanente ou

periódico, a diferença entre os dois modelos é o período entre o processo de
análise do estoque.
Ou seja, o permanente é realizado constantemente a cada movimentação

dos materiais, já o periódico é realizado de período em período considerando o
ciclo de rotatividade dos produtos em estoque.
Gestão em foco
3 DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
A distribuição é a área da logística responsável pela movimentação dos

materiais, estocados, em processamento ou inalizados, esta atividade absorve
cerca de dois terços dos custos logísticos. De modo geral a função de distribuição
é responsável pelos processos operacionais de controle e movimentação dos
materiais entre os pontos internos e externos da organização.
A área de distribuição deine canais para a movimentação dos materiais,

segundo Novaes (2006), um canal de distribuição representa a sequência de
organizações ou empresas que vão transferindo a posse de um produto desde o
fabricante até o consumidor inal.
Os principais objetivos do canal de distribuição são: garantir a rápida

disponibilidade dos produtos, intensiicar ao máximo o potencial de vendas do
produto, buscar a cooperação entre os participantes da cadeia de suprimentos
de modo eiciente, garantir um nível de serviço preestabelecido pelos parceiros
da cadeia de suprimento, garantir o luxo de informação de forma rápida e clara,
308
e buscar uma integração permanente entre as partes de forma a reduzir custos e
gerar valor.
Os canais de distribuição podem ser classiicados em verticais, híbridos e

múltiplos. A seguir demonstramos a diferença entre os modelos.
FIGURA 8 – FLUXOGRAMA DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Gestão em foco
FONTE: O autor
Cada organização cria o canal de distribuição conforme sua necessidade,

porém deve-se levar em consideração o custo logístico que este canal proporciona
para o valor inal do produto. Muitos dos projetos criados no papel quando aplicados
podem se tornar custos desnecessários, pois nem sempre o projeto consegue
prever todos os problemas que ocorrem na implantação do canal. Na igura a
seguir demonstramos um exemplo de custo desnecessário.
FIGURA 9 – FLUXO DE PROCESSOS DE DISTRIBUIÇÃO 1
309
FONTE: O autor
Conforme demonstrado na igura, cada estrutura desta tem um custo para

manter seu espaço físico e sendo assim ela precisa agregar o custo à venda do
produto, em que ao inal quem vai pagar a conta é o cliente no momento da compra
do produto.
Este é um dos principais motivos que leva um produto da internet ser mais
barato que de uma loja física. Ao contrário da loja física, muitas das lojas virtuais
não possuem físico, ou seus estoques possuem poucas unidades. Muitas destas
lojas virtuais possuem acordos com seus fornecedores da seguinte maneira:
quando adquirimos um produto no site, o sistema é integrado com o fornecedor do
produto, que ao receber o ok já realiza automaticamente o processo de despacho
do produto diretamente para o cliente. Neste modelo não há necessidade de um
Gestão em foco
estoque do próprio site o que acaba reduzindo os custos do produto inal. A igura
a seguir demonstra este exemplo.
FIGURA 10 – FLUXO DE PROCESSOS DE DISTRIBUIÇÃO 2
FONTE: O autor
Conforme demonstrado na igura, o custo neste caso é apenas com um

transporte que sai da fábrica de produção direto para a casa do cliente, e sendo
assim, dispensa a necessidade de ter uma estrutura para armazenagem dos
produtos.
A distribuição das mercadorias pode ser realizada pelos seguintes meios

310
de transportes: rodoviário, ferroviário, aquaviário ou aéreo, cada modelo possui
vantagem e desvantagem para o transporte das mercadorias. O método de
distribuição pode ser aplicado de duas formas:
• Um para um, que é caracterizado pelo transporte exclusivo entre dois

pontos, ex.: fábrica – distribuidor, ou loja – cliente.
• Um para muitos, sua característica principal é que o transporte utilizado

possui vários destinos, ex.: transportadora – clientes, centro de distribuição
– rede de lojas.
Gestão em foco
4 MENSURAÇÃO E RELATÓRIO DE DESEMPENHO
Com a evolução do mercado ao longo do tempo atrelado às oscilações

econômicas, as organizações precisam gerenciar suas atividades de modo a
tornar seus processos eicientes e reduzir seus custos com produtos e serviços
ao longo de toda a cadeia de suprimentos. Nesta perspectiva criou-se a função de
controller, este proissional atua em conjunto aos níveis táticos e estratégicos da
organização. Por meio de indicadores pré-estabelecidos, ele é responsável pela
avaliação do desempenho dentro das estruturas.
Podemos apontar três objetivos principais que fundamentam a implantação

de sistemas de avaliação de desempenho, são eles: monitoramento das atividades,
controle dos processos, e direcionamento das atividades.
O sistema de avaliação de desempenho pode ser aplicado tanto para a

estrutura interna que nestes casos o foco está na avaliação dos custos, serviços
ao cliente e medidas de produtividade. Como também para a estrutura externa,
onde o sistema busca mensurar a percepção do cliente quanto a empresas, marca,
311
produto e serviços prestados.
Em um nível de mensuração do luxo de informação o ponto de vista

gerencial é que toda a operação esteja dentro de parâmetros estabelecidos. A
mensuração exige o desenvolvimento de vários níveis de informação dentro da
empresa, ou seja, quanto mais alto o nível gerencial, mais seletivos serão os dados
no relatório. Dentro dos sistemas de avaliação temos quatro níveis de informações:
direcionamento, variação, decisão e política. As informações são geradas a partir
de uma estrutura organizacional, conforme a igura a seguir:
Gestão em foco
FIGURA 11 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
FONTE: O autor
Dentro dos vários modelos de relatórios destacamos os principais:
• Relatório de Status: utilizado para destacar informações especíicas de

um determinado processo ou estrutura. Exemplo: quantidade de produtos
em estoque e suas situações.
312
• Relatório de Tendências: este modelo fornece informações em nível
gerencial, proporcionando uma visão geral de todos os produtos sob
estoque assim sua rotatividade e demais informações. Exemplo:
quantidade de produtos nas prateleiras do supermercado, e tempo de
estocagem.
• Relatório Ad Hoc: este relatório pode ser aplicado para diversas inalidades
de avaliação de desempenho de uma determinada situação. Os três
modelos mais utilizados são:
- Diagnóstico: utilizado para gerar informações sobre determinadas fases

de operações.
- Posição: aplicado a linhas de produção e projetos para gerar informações

sobre determinados processos auxiliando nas decisões quando existe a
necessidade de mudanças ou investimentos.
Gestão em foco
- Política: utilizado pela área executiva para diagnosticar os procedimentos
realizados quanto à política estipulada pela área.
5 ARMAZENAGEM E MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS
A administração de materiais atua no inverso da distribuição física, pois sua

função é dar suporte aos processos internos da organização. A principal diferença
está no modo pelo qual os luxos são iniciados, sincronizados e a seleção das
fontes de fornecimento.
Segundo Ballou (2006), a motivação da administração de materiais é

satisfazer as necessidades de sistema de operação, tais como linha de produção
na manufatura, ou em processos operacionais. Deste modo podemos airmar que
toda organização possui uma estrutura de armazenagem, seja de pequeno, médio
ou grande porte. Dentro das razões que levam à criação de uma estrutura de
armazenagem temos: econômicas, de serviços, e processos. 313
Dentro dos modelos de estruturas mais utilizados para armazenagem

temos: armazéns de commodities, armazéns de estoques a granel, armazéns
de temperatura controlada, armazéns de utensílios domésticos, armazéns de
mercadorias em geral, e por im, miniarmazéns.
Cada modelo é aplicado a uma ou mais áreas do mercado, o que todos

têm em comum é a função de estocar, suprir e distribuir os materiais para as áreas
que são ligadas.
Dentro dos principais itens que devemos levar em consideração é o layout

do armazém, pois conforme for sua estrutura física de distribuição do espaço
físico, pode acarretar custos e tempo para toda a cadeia produtiva.
Os modelos utilizados para a armazenagem dos materiais são:
Gestão em foco
• Armazenagem por agrupamento, onde os materiais são agrupados e
estocados em uma estrutura seguindo apenas o modelo. Nem sempre este
método permite uma gestão eiciente do espaço físico, pois dependendo
do material, ele pode ocupar muito espaço. Ex.: estoque de uma indústria
têxtil, onde temos todos os tipos de aviamentos como botões, zíperes etc.
• Armazenagem por tamanho: neste modelo é possível uma gestão eiciente

do espaço físico, pois todos os materiais são armazenados com foco na
gestão do espaço. Ex.: estoques de supermercados, farmácias, centros
de distribuição de lojas de varejo.
• Armazenagem por frequência: neste modelo, os materiais que têm um

luxo maior de rotatividade, ou que tenham prioridade de distribuição icam
armazenados próximos às saídas de modo a agilizar o processo. Ex.:
Centro de distribuição de transportadoras.
• Armazenagens especiais: como o nome já deine, este modelo leva em

consideração as necessidades especíicas dos produtos. Dentro destes
314
modelos temos: ambientes climatizados, inlamáveis etc.
• Armazenagens em área externa: estas estruturas são muito utilizadas

para estocagem de produtos que não comportam dentro das estruturas
físicas do armazém. Ex.: Pátio de estoque das montadoras de veículos
como FIAT, FORD etc.
• Armazenagens com coberturas alternativas: este modelo é aplicado

durante um determinado período para proteção de materiais externos.
Ex.: estoque das construtoras civis nos prédios durante o processo de
construção.
5.1 PICKING
Podemos deinir a atividade de picking ou oder pincing, como o processo

de separação dos pedidos seguindo as especiicações de quantidade e modelo
conforme a ordem gerada pela área de vendas e produção. Esta atividade
Gestão em foco
demanda tempo e dinheiro dependendo do tipo da estrutura do armazém. O
picking é dividido em quatro procedimentos:
• Discreto: neste modelo cada operador é responsável por executar um

pedido de cada vez.
• Zona: este modelo é aplicado a estruturas onde cada operador ica
responsável por separar os produtos dentro de sua área de atividade.
• Lote: neste modelo o operador aguarda um luxo maior de pedidos para
que sejam todos separados juntos.
• Onda: este modelo é similar ao discreto, a diferença é que ele é utilizado
para gerenciar o processo de separação ao longo dos turnos de trabalho
dentro da organização.
Dentro do processo de administração dos armazéns, existem vários

modelos de sistemas que auxiliam na gestão dos produtos. A seguir na tabela
listamos os principais modelos e suas características:
QUADRO 1 – MODELOS DE SISTEMAS

315
Nome Característica
O modelo considera a ordem de

F.I.F.O – First In, First Out, ou também chegada do produto para ser aplicado
conhecido como P.E.P.S – Primeiro no processo de produção, deinido que
que Entra, Primeiro que Sai. o primeiro que entra é o primeiro que
sai.
L.I.F.O – Last In, First Out, ou também O modelo considera a chegada do

conhecido como U.E.P.S – Último que produto considerando que o último que
Entra, Primeiro que Sai. entra é o primeiro a sair.
FONTE: O autor
Com a evolução da tecnologia, as organizações estão implantando

sistemas automatizados que auxiliam na redução de custos com tempo de
coordenação dos pedidos.
Gestão em foco
Para sua compreensão usamos o exemplo da FAB “Força Aérea Brasileira”
que implantou no gerenciamento de seus armazéns um sistema de rádio frequência
chamado RFID “Radiofrequency Identiication Data”.
O RFID utilizado um sistema por rádio frequência, permite que sejam

identiicados ou rastreados todos os produtos que estejam ou não nas instalações
sem a necessidade de contato físico.
Na estrutura da FAB, ele foi atrelado a uma estrutura onde os materiais

são expedidos diretamente por esteiras rolantes e por elevadores, onde o material
ica totalmente fechado dentro de uma estrutura reduzindo os espaços físicos e
aumentando a eiciência na gestão dos materiais e controle do estoque.
FIGURA 12 - SISTEMA RADIOFREQUENCY IDENTIFICATION DATA
316
FONTE: Disponível em: <http://brasil.ridjournal.com/noticias/vision?9622>. Acesso em: 22 maio 2015.
Este sistema se torna viável quando a organização aplica em suas

mercadorias o sistema de código de barras. Desta forma por meio de scanners
instalados nas prateleiras de armazenagem, o sistema tem um mapeamento sobre
a posição dos materiais, e quantidades.
Gestão em foco
O sistema RFID pode ser aplicado a várias modalidades, pois como
explicamos ele utiliza o sistema de rádio frequência para sinalizar a localização
do objeto, então podemos encontrar este sistema em empresas de logísticas de
transporte, táxis, supermercados etc.
5.2 MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS
A movimentação de materiais se dá por meio de equipamentos criados

especiicamente para esta inalidade. Em nosso dia a dia é muito comum
identiicarmos estes equipamentos, seja nas indústrias, comércio ou logística de
transporte. Na tabela a seguir listamos os modelos mais utilizados.
QUADRO 2 - TIPOS DE EQUIPAMENTOS
Nome Imagem Característica

Este modelo é utilizado para
transporte de materiais na posição
C a r r o
vertical. Sua estrutura pode variar
prancha
conforme a necessidade da 317
organização.
Trata-se de um dispositivo para

elevação de materiais, em sua
estrutura podemos identiicar para
Talhas
elevação elementos como cabo
de aço, corrente ou correia para
elevar e deslocar uma carga.
A ferramenta permite a elevação

Pórticos
dos materiais na forma horizontal.
Gestão em foco
Este modelo permite a elevação
horizontal e vertical de materiais,
de modo a facilitar o processo de
armazenagem e carregamento
Empilhadeira
dentro das estruturas. Existem três
modelos de combustíveis que o
equipamento utiliza: gás, diesel,
ou a bateria.
Este equipamento é utilizado
para deslocamento sobre trilhos
de materiais de grande peso,
P o n t e
ele permite a elevação de forma
Rolante
horizontal. Podemos encontrar em
construções de navios e em portos
alfandegários.
São carrinhos elevadores

manuais, que através de um
Carrinho dispositivo manual ou hidráulico
porta Paletes elevam os paletes dos pisos a uma
altura mínima suiciente para o
318 deslocamento do material.
FONTE: Disponível em: <www.google.com.br/imagens>. Acesso em: 26 maio 2015.
Para transporte das mercadorias podemos utilizar estruturas como paletes,

big-bags, contêineres, caixas de madeira, papelão ou metal, engradados plásticos
rígidos ou lexíveis, entre outros.
Cada estrutura é aplicada para um tipo de material especíico, onde o

gestor logístico precisa conhecer suas características para escolher o modelo
correto para transporte de suas mercadorias.
O transporte e movimentação das mercadorias implica custos para as

organizações, e neste sentido o gestor logístico pode utilizar alguns métodos
que listamos na tabela a seguir para o deslocamento das mercadorias de forma
eiciente, de baixo custo e com segurança.
Gestão em foco
QUADRO 3 - MODELOS DE TRANSPORTE DE MATERIAIS
Nome Imagem Característica
Trata-se da uniicação de
vários volumes em apenas um
Carga unitizada
por meio de cintas, arames ou
itas plásticas.
São mercadorias
acondicionadas sobre palets
para formação de apenas um
Carga Paletizada volume único. As mercadorias
podem ser embaladas por
meio de plástico ilme, itas ou
cintas.
Trata-se da uniicação de
vários volumes por meio
de redes ou cintas com 319
Carga pré-lingada alças adequadas para a
movimentação e içamento
das mercadorias durante o
transporte.
Trata-se de uma estrutura

em armação utilizada para
Carga o transporte de mercadorias
contentorizada com formatos irregulares que
não possuem resistência para
serem amarradas ou içadas.
Trata-se do acondicionamento
das mercadorias dentro de
um contêiner. Este modelo
permite a utilização de
Carga
paletes em seu interior para
conteinedorizada
acomodação das mercadorias
e outros materiais que
auxiliam no transporte e
acomodação interna.
Gestão em foco
FONTE: Disponível em: <www.google.com.br/imagens>. Acesso em: 26 maio 2015.
O processo de movimentação de mercadorias ainda divide o transporte de

cargas em duas categorias:
• Carga geral que é denominado todo o transporte de mercadoria

acondicionado em volumes como fardos, caixas, engradados etc.
• Carga granel: que se refere ao transporte de mercadorias sem

acondicionamento especíico como grãos, líquidos e gás.
6 LOGÍSTICA REVERSA
A logística reversa no Brasil ainda é um tema pouco desenvolvido dentro

das organizações, pois suas atividades interferem diretamente em custos para as
320 empresas. Porém, com a conscientização da sociedade referente aos impactos
gerados ao meio ambiente, este assunto será cada vez mais discutido.
Segundo Gartner apud Lacerda (2002, p. 47) pode-se deinir logística

reversa como:
o processo de planejamento, implementação e controle

do luxo de matérias-primas, estoque em processo e
produtos acabados (e seu luxo de informação) ponto
de consumo até o ponto de origem, com o objetivo de
recapturar valor ou realizar um descarte adequado.
Partindo deste conceito, a logística reversa deine um ciclo de vida para

cada produto. No ponto de vista logístico a vida do produto não termina na venda
para o cliente, pois o produto pode estar com defeito, daniicado ou apresentar um
desgaste anormal. Neste ponto temos dois tipos de logística reversa, sendo de
pós-consumo e de pós-vendas.
• A logística reversa de pós-consumo atua sobre o descarte do produto após

o término de sua vida útil.
Gestão em foco
• A logística reversa de pós-vendas atua sobre o processo de devolução
de produtos que foram devolvidos pelas seguintes razões: comercial,
defeituoso, ou por avarias no transporte etc.
A seguir indicamos uma leitura complementar sobre o tema da logística

reversa. O conteúdo foi extraído do site do Ministério do Meio Ambiente, e você
pode aprofundar seus conhecimentos após esta leitura no próprio site do ministério
no link: <http://sinir.gov.br/web/guest/logistica-reversa>.
------------------------- [ LEITURA COMPLEMENTAR ] -------------------------
LOGÍSTICA REVERSA
Dentre os vários conceitos introduzidos em nossa legislação ambiental

pela Política Nacional de Resíduos Sólidos – PNRS está a responsabilidade
compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos, a logística reversa e o acordo 321
setorial.
A logística reversa é um "instrumento de desenvolvimento econômico e

social caracterizado por um conjunto de ações, procedimentos e meios destinados
a viabilizar a coleta e a restituição dos resíduos sólidos ao setor empresarial, para
reaproveitamento, em seu ciclo ou em outros ciclos produtivos, ou outra destinação
inal ambientalmente adequada".
A Lei nº 12.305/2010 dedicou especial atenção à logística reversa e deiniu

três diferentes instrumentos que poderão ser usados para a sua implantação:
regulamento, acordo setorial e termo de compromisso.
O acordo setorial é um "ato de natureza contratual irmado entre o poder

público e fabricantes, importadores, distribuidores ou comerciantes, tendo em vista
a implantação da responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos".
O Decreto nº 7.404, de 23 de dezembro de 2010, que regulamentou
Gestão em foco
a Política Nacional de Resíduos Sólidos, ratiicou a relevância dada à logística
reversa e criou o Comitê Orientador para a Implantação de Sistemas de Logística
Reversa – COMITÊ ORIENTADOR.
Por permitir grande participação social, o Acordo Setorial tem sido escolhido
pelo Comitê Orientador, desde sua instalação em 17/02/2011, como o instrumento
preferencial para a implantação da logística reversa.
O COMITÊ ORIENTADOR é presidido pelo Ministério do Meio Ambiente –

MMA que desempenha, também, as funções de Secretaria Executiva. É composto
por mais outros quatro ministérios: Ministério do Desenvolvimento, Indústria e
Comércio Exterior – MDIC; Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento
– MAPA; Ministério da Fazenda – MF; e Ministério da Saúde – MS. Representam
esses ministérios junto ao Comitê seus respectivos ministros de Estado e, em caso
de impedimento, seus representantes legais.
A estrutura do COMITÊ ORIENTADOR inclui o Grupo Técnico de

Assessoramento – GTA instituído pelo Decreto Nº 7.404/2010 e formado por
322
técnicos dos mesmos cinco ministérios que compõem o COMITÊ ORIENTADOR.
Sua coordenação, bem como a função de Secretaria Executiva, é exercida pelo
MMA.
O COMITÊ ORIENTADOR e o GTA possuem a incumbência de conduzir

as ações de governo para a implantação de sistemas de logística reversa, e têm
centrado esforços na elaboração de acordos setoriais visando implementar a
responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos.
Para estudar e buscar soluções de modelagem e governança para

cada uma das cadeias de produtos escolhidas como prioritárias pelo COMITÊ
ORIENTADOR foram criados cinco Grupos de Trabalho Temáticos – GTTs:
• embalagens plásticas de óleos lubriicantes;

• lâmpadas luorescentes de vapor de sódio e mercúrio e de luz mista;
• produtos eletroeletrônicos e seus componentes;
• embalagens em geral; e
• resíduos de medicamentos e suas embalagens.
Gestão em foco
Os objetivos principais desses grupos são a elaboração de uma minuta de
edital de chamamento para a realização de acordos setoriais bem como a coleta
de subsídios para a realização de estudos de viabilidade técnica e econômica para
implantação de sistemas de logística reversa – EVTE.
Após a aprovação da viabilidade técnica e econômica para implantação

de sistema de logística reversa de uma determinada cadeia pelo COMITÊ
ORIENTADOR, o edital de chamamento das propostas para acordo setorial é o
ato público necessário para dar início aos trabalhos de elaboração destes acordos.
Situação dos Grupos Técnicos Temáticos e das negociações
Todos os grupos já concluíram seus trabalhos. A situação da implantação

da logística reversa dessas cadeias, está mostrada a seguir:
SISTEMAS DE LOGÍSTICA REVERSA EM IMPLANTAÇÃO
Cadeias Status atual 323
Embalagens Plásticas de Óleos Acordo setorial assinado em 19/12/2012 e

Lubriicantes. publicado em 07/02/2013.
Duas propostas de acordo setorial recebidas
em novembro de 2012. Proposta uniicada
Lâmpadas Fluorescentes
recebida em 2013. Consulta Pública
de Vapor de Sódio e
inalizada <www.governoeletronico.gov.br>.
Mercúrio e de Luz Mista.
Acordo setorial assinado em 27/11/2014.
Publicado em 12/03/2015.
Quatro propostas de acordo setorial
recebidas entre dezembro de 2012 e janeiro
de 2013, sendo três consideradas válidas
Embalagens em Geral. para negociação.
Consulta Pública da proposta da Coalizão
inalizada <www.governoeletronico.gov.br>.
Em análise.
Gestão em foco
Dez propostas de acordo setorial recebidas
até junho de 2013, sendo 4 consideradas
Produtos Eletroeletrônicos e
válidas para negociação. Proposta uniicada
seus Componentes.
recebida em janeiro de 2014. Em negociação.
Próxima etapa – Consulta Pública.
Três propostas de acordo setorial recebidas
Descarte de Medicamentos. até abril de 2014. Em negociação.
Próxima etapa – Consulta Pública.
Atualizada em: 13 mar. 2015.
Outras iniciativas anteriores à PNRS para a devolução de resíduos
Existem cadeias que já possuem sistemas de logística reversa implantados,

anteriormente à Lei nº 12.305/2010, por meio de outras tratativas legais nas quais
citamos:
• pneus;
• embalagens de agrotóxicos;
• óleo lubriicante usado ou contaminado (Oluc); e,
324 • pilhas e baterias.
Informações sobre esses sistemas podem ser acessados em: <http://www.ibama.

gov.br/areas-tematicas-qa/controle-de-residuos>.
FONTE: MINISTÉRIO DO MEIO AMBIENTE. Logística reversa. Disponível em: <http://sinir.gov.br/

web/guest/logistica-reversa>. Acesso em: 27 maio 2015.
AUTOATIVIDADE
1 A gestão dos processos de distribuição e transportes pode ser aferida por

intermédio do uso de indicadores de desempenho calculados para essa
inalidade. Considerando esse contexto, avalie as airmações a seguir acerca
de conceitos de indicadores usados para mensurar a qualidade do processo de
transporte.
Gestão em foco
I. Pedido perfeito – mensura o percentual de pedidos
entregues no prazo negociado com o cliente, completo,
sem avarias e sem problemas na documentação iscal.
II. Percentual de entregas (ou coletas) realizadas no

prazo – mensura o percentual de entregas (ou coletas)
realizadas dentro do prazo combinado com o cliente.
III. Custo com não conformidades em transportes mensura a

participação de custos decorrentes de não conformidades no
processo de planejamento, gestão e operação de transportes, tais
como: devoluções, reentregas, multas por atraso em entregas,
indenizações de avarias, gastos com frete aéreo não previsto.
IV. Índice de atendimento do pedido – mensura o percentual de

pedidos atendidos em sua totalidade, na quantidade e na
diversidade de itens, na primeira remessa ao cliente.
325
São corretos os conceitos apresentados nas proposições:

a) ( ) I e III.
b) ( ) I e IV.
c) ( ) II e III.
d) ( ) II e IV.
e) ( ) I, II, III e IV.
FONTE: INEP 2009. Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/web/guest/enade/provas-e-

2 Determinada empresa, após uma detalhada análise dos diversos

equipamentos disponíveis no mercado para movimentação de materiais, optou
pela utilização do sistema de porta-paletes, drive-in e drive-thru. Considerando
as vantagens na utilização desse sistema de movimentação de materiais, avalie
as airmações a seguir.
Gestão em foco
I. Proporciona alta densidade de armazenamento, graças à eliminação de
corredores.
II. Possui acesso aos paletes intermediários, sem necessidade de movimentação
de outros paletes.
III. O sistema pode utilizar empilhadeiras comuns, com pequenas modiicações na
estrutura de proteção ao operador.
IV. Permite maior velocidade de armazenagem em comparação com o porta-palete
convencional.

a) ( ) I.
b) ( ) II.
c) ( ) I e III.
d) ( ) II e IV.
e) ( ) III e IV.

326
3 Os impactos ambientais das atividades empresariais, como resíduos e lixo,

podem ser administrados nas organizações com iniciativas de logística reversa.
A logística reversa não é apenas uma prática ambiental a im de recolher
resíduos para sua reutilização como novas matérias-primas. Inclui também o
tratamento e o condicionamento inal dos rejeitos de maneira apropriada.
LEITE, P. R. Logística reversa: meio ambiente e competitividade. São Paulo:

Prentice Hall, 2003 (adaptado). Considerando o texto acima, avalie as airmações
a seguir.
I. A logística de pós-venda é caracterizada pelo recolhimento dos resíduos

dos produtos da empresa junto aos consumidores, tais como embalagens
de plástico e caixas de papelão, e sua destinação.
II. A logística de pós-consumo é caracterizada pela gestão dos produtos após
terem sido utilizados pelo consumidor, tais como lâmpadas e baterias.
Gestão em foco
III. Os comportamentos não lucrativos são provenientes da gestão dos luxos
reversos, que admitem a concepção de um novo luxo de matérias-primas
advindas das etapas de pós-consumo e/ou pós-venda.
a) ( ) I, apenas.
b) ( ) III, apenas.
c) ( ) I e II.
d) ( ) II e III.
e) ( ) I, II e III.

327
Gestão em foco
REFERÊNCIAS
NOVAES, Antonio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição.

6ᵃTiragem. Editora Elsevier. Rio de Janeiro, 2007.
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística

empresarial. 5. Edição. Editora Bookman. São Paulo, 2006.
GARTNER, Roberto. Logística reversa. Editora Uniasselvi. Indaial, 2011.
MINISTÉRIO DO MEIO AMBIENTE. Logística reversa. Disponível em: <http://

sinir.gov.br/web/guest/logistica-reversa>. Acesso em: 27 maio 2015.
328
Gestão em foco
----------------- [ TÓPICO 3 – GESTÃO DE MATERIAIS E COMPRAS ] -----------------
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico iremos estudar os itens que fazem parte da Gestão de

Materiais, observando a importância de uma gestão exemplar e controlada para
qualquer ramo de negócio, pois as organizações estão em um mercado muito
competitivo, assim são obrigadas a encontrar ferramentas de gestão que fazem
com que elas tenham oportunidades de concorrência em comparação com outras
organizações.
Uma das preocupações dos gestores é controlar os tópicos que fazem

parte da Gestão de Materiais: Gestão de Compras, Gestão de Estoques e a
Demanda. Todos esses tópicos devem trabalhar uniformemente de forma eiciente
e eicaz para que assim não ocorram prejuízos para a organização.
Um procedimento muito usado na área de compras e estoques para controle

é o sistema MRP – Material Requirement Planning estudado anteriormente. 329
Com esse sistema o Gestor de Compras tem como saber exatamente a

quantidade de estoque de um determinado produto, facilitando assim o processo de
aquisição de certo produto para a organização, dessa forma, garantindo a matéria-
prima, e assim o sistema de produção não para por falta de materiais. O sistema
MRP também contribui para o controle do estoque, informando a quantidade para
o setor de compras realizar os pedidos necessários.
A gestão de compras faz parte das atividades fundamentais para o

gerenciamento das organizações e que inluencia diretamente na Gestão dos
estoques e no relacionamento com os clientes, estando também relacionada
à competitividade e ao sucesso da organização. Para que o ciclo funcione é
importante conhecer exatamente os procedimentos do funcionamento desse
sistema.
A partir deste tópico iremos agregar o conhecimento dos procedimentos da

gestão de compras e estoques para garantir que a empresa trabalhe de forma contínua
sem problemas com falta de insumos, garantindo a entrega do produto inal ao cliente.
Gestão em foco
2 GESTÃO DE MATERIAIS
A gestão de materiais é um ciclo e um conjunto de diversas atividades

desenvolvidas dentro de uma organização independentemente do ramo de
negócio ou que necessite dessa gestão na forma centralizada ou descentralizada,
com o objetivo destinado a suprir as diversas unidades ou iliais, com os materiais
necessários ao desempenho normal das respectivas atribuições.
A Gestão de materiais “Possui o objetivo de agregar e conciliar interesses

entre as necessidades dos suprimentos com a otimização dos recursos inanceiros
e operacionais das empresas”. (GONÇALVES, 2009, p. 2).
Segundo Barbieri e Machline (2009, p. 221), “pode ser compreendida como

uma área especíica da administração geral de uma empresa ou organização”,
obtendo e apresentando a necessidade da integração de todo o processo gerencial
e tendo como necessidade a participação do planejamento empresarial em todos
330
os momentos e níveis dessa organização.
Em todos os processos de gerenciamento, há uma série de etapas

e níveis, sendo essas formas de abordagem na Gestão de Materiais divididas
nas organizações em três grandes níveis e/ou grupos, dentre eles: Gestão de
Compras, Gestão de Estoques e Demanda.
A partir desse conceito de Gestão de materiais, os procedimentos seguintes

são garantir o insumo necessário para a conclusão do produto e para a entrega ao
cliente no tempo estipulado sem ocorrência de atrasos.
2.1 GESTÃO DE COMPRAS
A gestão de compras para as aquisições dos suprimentos, das matérias-

primas e componentes, representa fatores decisivos e muito importantes nas
atividades de qualquer tipo de organização independentemente do ramo de negócio.
Segundo Ballou (2001), essas atividades que relacionam o setor de compras
envolvem uma série de fatores como: a escolha dos fornecedores, determinar
Gestão em foco
prazos de vendas, previsão de preços, qualidade dos serviços ofertados por
terceiros, mudanças na demanda, prazos de entrega dos produtos, entre outras
atividades. A organização tem obrigação de controlar a demanda de compras, pois
uma parte do dinheiro vindo das vendas é para pagar os fornecedores dos os
insumos comprados, reduções pequenas na aquisição dos materiais podem gerar
melhorias consideráveis nos lucros. Pode-se então dizer que a gestão de compras
é de importância vital para a organização garantir sucesso.
Conforme Gaither e Frazier (2001), o setor de suprimentos desempenha

um papel fundamental na realização dos objetivos da organização. Esse setor
na organização tem como missão perceber as necessidades competitivas dos
produtos e serviços, portanto, responsável pelo controle e entrega sem perda de
tempo na hora e no tempo certo, analisando os custos, garantindo a qualidade
e outros elementos que fazem parte da estratégia das operações internas. É
de responsabilidade e necessidade que os gestores estejam envolvidos nas
várias atividades do desenvolvimento da organização, como garantir e manter
um banco de dados dos diversos fornecedores, apresentar e negociar contratos
e principalmente intermediar entre os fornecedores e a empresa. Quando o
331
relacionamento entre cliente e fornecedor está em nível de coniança mútua,
participação e fornecimento com qualidade assegurada, atinge-se, de acordo
com Martins e Alt (2001), o comakership que signiica uma cooperação com os
fornecedores e distribuidores.
Chaves (2002, p. 81) airma que:
A gestão de compras também pode ser vista sob

dois enfoques: como um problema ou como uma
oportunidade. No sentido de problema, quando a
função de compras não é exercida adequadamente,
gera uma série de reclamações como: qualidade dos
materiais diferente da solicitada, quantidade errada,
atraso na entrega, entre outros. A outra maneira de ver
a área de compras é como uma área que contribui para
que a organização atinja seus objetivos por meio da
contribuição à otimização do seu resultado, retorno dos
ativos, geração de informações, posição competitiva,
estratégia gerencial, além de outras contribuições.
Gestão em foco
De maneira geral, a gestão de compras é uma ferramenta fundamental
para o desempenho da empresa como um todo, tendo que ser analisada, estudada
estrategicamente e modiicada, conforme a necessidade mercadológica (COLETTI
et al., 2002). Mas, de acordo com Parente (2000, p. 209):
O im concreto de gestão de compras consistirá em cobrir

as necessidades da empresa com elementos exteriores
a mesma, maximizando o valor do dinheiro investido
(critério econômico), mas este objetivo de curto prazo
deve ser compatível com a contribuição das compras em
harmonia com o resto dos departamentos para atingir
os objetivos da empresa, mesmo sendo conjunturais
(melhoria dos benefícios) ou estratégicos (melhoria da
posição competitiva).
Pode-se perceber com as mudanças realizadas no setor de compras e a

grande concorrência entre as empresas do mesmo ramo de negócio, que a área de
suprimentos obteve um papel importante e mais estratégico em que o conceito de
gestão da cadeia de suprimentos – Supply Chain Management – surgiu. (CHEN;
332
PAULRAJ; LADO, 2004; HOLMEN et al., 2004).
2.1.1 O ciclo da gestão de compras
O ciclo de compras possui um modelo especiicado, em que estão as

partes necessárias para o andamento do processo da aquisição dos materiais,
independentemente para compras de matéria-prima, suprimentos ou para recursos
patrimoniais. Arnold (1999, p. 209) informa que o ciclo de compras consiste em
seguir os seguintes passos, como podemos observar na igura:
Gestão em foco
FIGURA 13 - CICLO DE COMPRAS
FONTE: Adaptado conforme as orientações mencionadas por ARNOLD (1999)

333
Pode-se veriicar na igura anterior o ciclo da gestão de compras que é

contínuo e com uma grande importância para a gestão de materiais, com o seu
controle, qualidade, prazos de entrega, seleção dos fornecedores e seus preços,
esse ciclo faz com que esse setor da empresa seja de grande importância para a
sua sobrevivência.
2.2 GESTÃO DE ESTOQUES
A gestão de estoques é importante sabermos que uma empresa para

se destacar prontamente para enfrentar a concorrência do mercado deve-se
principalmente adquirir vantagens com uma gestão eiciente possibilitando ajustes
necessários e eicazes em todo o seu processo, resultando em redução de custo
e economia nas aquisições. O estoque de materiais tem um efeito impactante
para o êxito e destaque das empresas. Um item muito importante salientarmos é
o alto volume de dinheiro empregado. “Com essa base, pode-se reletir sobre a
inluência de uma excelente gestão de estoques para o sucesso de uma empresa”.
(MOURA, 2004, p. 1).
Gestão em foco
2.2.1 Identiicação dos materiais
Segundo Barbieri e Machline (2009, p. 55):
Por identiicação, entende-se a atividade voltada para

identiicar e individualizar os materiais. Nesse sentido,
especiicação signiica identiicação das características
e propriedades de um dado material. Signiica também
a deinição dos requisitos que um material, produto ou
processo deve apresentar para cumprir uma inalidade.
Para Dias (2009, p. 178) “A classiicação dos materiais tem como objetivo
deinir uma catalogação, simpliicação, especiicação, normalização, padronização
e codiicação de todos os materiais componentes do estoque da empresa”.
CATALOGAR – Signiica denominar todos os itens existentes, de modo que não

se omita nenhum deles.
SIMPLIFICAR – É reduzir a multiplicidade de materiais que são empregados para
o mesmo im.
334 ESPECIFICAR – É descrever detalhadamente um certo item, demonstrando suas
medidas, formato, tamanho, peso etc.
NORMALIZAR – Signiica determinar a forma de utilização de um material em
suas diversas aplicações.
PADRONIZAR – É estabelecer idênticos padrões de peso, medidas e formato para
os materiais de modo que não existem muitas variações entre eles.
CODIFICAÇÃO – É um método para identiicar os materiais, que seja de fácil
acesso através de códigos numéricos ou alfanuméricos.
Com a utilização para o controle do estoque este mecanismo de codiicação

dos materiais e equipamentos, pelos diferentes métodos, pode-se também incluir
inclusive com códigos de barras gerenciados pelo sistema interno da organização
ou ainda podendo utilizar os mesmos códigos dos fabricantes. Dessa forma procura-
se manter um padrão de identiicação facilitando a armazenagem, distribuição,
compras e controle e principalmente auxilia no controle dos vencimentos e da
validade de produtos perecíveis.
Gestão em foco
2.2.2 Custos ligados a estoques
Gonçalves (2009, p. 68) relata: “apesar do custo, mas de grande importância,

o estoque de materiais é indispensável para o contínuo funcionamento no processo
de fabricação da organização”. O custo desdobra em diversos componentes e,
dependendo do enfoque utilizado, o estoque pode ter objetivos conlitantes nos
diversos órgãos da administração.
Segundo Tadeu et al. (2010, p. 148), “os custos associados a existência de

estoques são devidos a vários fatores: estocagem e manuseio, impostos, seguro,
obsolescência, furto, aluguel e custos de capital”.
2.2.3 Controle dos estoques
Todas as organizações, independentemente do ramo de negócio,

que produzem algum tipo de produto, têm a necessidade de um estoque de
segurança, ou seja, um estoque mínimo para que a empresa não pare sua
produção, principalmente, itens importantes para a programação que alimentam
335
toda a cadeia de suprimentos. Esse estoque mínimo é importante para garantir
suprir as necessidades dos setores e áreas requisitantes. Gonçalves (2009, p.
69) complementa dizendo que “O luxo de materiais é complexo e composto por
inúmeras e diferentes atividades gerando incertezas, e que no seu entendimento
permite as garantias necessárias para atingir o nível de serviço desejado às
características da empresa”.
Modelo de controle dos suprimentos pelo método da Curva ABC:

“A classiicação ABC, também conhecida como classiicação de Pareto em
homenagem ao seu criador, é um procedimento que estabelece a importância
considerando o item ao seu valor total que tem a inalidade de identiicar os produtos
de maior necessidade no ciclo da produção”. (BARBIERI; MACHLINE, 2009, p.
65). Segundo Martins e Alt (2009, p. 211): “Pode-se veriicar a essa análise em que
consiste na veriicação, em certo espaço de tempo (normalmente 6 meses ou 1
ano), do consumo, dos itens de estoque, em valor monetário ou quantidade, para
que possam ser classiicados da importância em ordem decrescente”. Esses itens
considerados importantes de todos, segundo a visão do valor ou da quantidade, dá-
Gestão em foco
se a denominação dos materiais mais importantes de classe A, aos intermediários,
materiais de classe B, e aos menos importantes, materiais da classe C.
Dado o grau de importância do material, esse irá permitir os níveis de

controle. Tem-se como base, primeiramente o valor inanceiro dos materiais
consumidos de um determinado período, e determinando que os itens de maior
valor inanceiro – classiicados como os itens da classe A – tenham a necessidade
de um maior grau de atenção e controle; e consequentemente a diminuição do
grau, conforme estes passam a representar um valor inanceiro menos de consumo
de dado período.
Modelo de controle de materiais pelo método XYZ: Este método tem

como característica classiicar os materiais de acordo com o seu nível crítico ou
importância para desempenhar as atividades dos setores da empresa envolvidos.
Materiais absolutamente indispensáveis são classiicados como Z; enquanto
outros, menos críticos, recebem a classiicação da classe X. Para a determinação
dessa classiicação – ao contrário da classiicação ABC – esse método não utiliza
critérios quantitativos, mas sim qualitativos.
336
2.3 GESTÃO DA DEMANDA
Para Melo (apud LEE; APDMANABHA; WHANG, 1977; METTER, 1997),

a demanda representa distorções nas informações que propagam e aumentam à
medida que se afasta do consumidor. Ou seja, a demanda depende do consumo
das pessoas, pois existe uma variação e sazonalidade aos pedidos reais, essa
variação aumenta ou diminui dependendo das questões econômicas e inanceiras.
Segundo Melo apud Mentzer e Moon (2005) identiicaram que a gestão da demanda
seu conceito não está bem deinida pelos agentes da cadeia de suprimentos. Para
esclarecer esse conceito no quadro a seguir, podemos veriicar a visão e deinição
dos autores.
Gestão em foco
QUADRO 4 - DEFINIÇÕES DE DEMANDA
Autores Deinição da Gestão da Demanda

Processo da gestão da cadeia
de suprimentos composto por
subprocessos operacionais e
estratégicos com o objetivo de
determinar a previsão de vendas,
Croxton et al. (2208)
sincronizá-la com a capacidade
produtiva da empresa e da cadeia,
incorporar a estratégia da organização
e mapear necessidades dos
consumidores
Componente da gestão da cadeia
dos suprimentos. Criação de um luxo
Mentzer et al. (2007)
coordenado de demanda entre os
Mentzer; Moon (2005)
membros da caída de suprimentos e
seus mercados.
Orientação de todas as atividades dos
elos da cadeia de suprimentos para as
Pires (2009) necessidades do consumidor inal sob
uma perspectiva que transcenda os 337
limites organizacionais.
Interface entre as atividades de
produção da empresa, sistema de
planejamento e controle e o mercado.
Compreende atividades que variam de
Vollmann et al. (2004)
previsão a converter os pedidos dos
clientes em datas de entrega como
um mecanismo para equilibrar oferta e
demanda.
Compreensão das expectativas atuais
e futuras dos clientes, características do
Rainbird (2004) mercado, e das alternativas disponíveis
de resposta que são alcançadas por
meio de processos operacionais.
FONTE: Melo (2011)
Segundo Melo (apud CROXTON et al. (2008), MENTZER et al. (2007);

MENTZER; MOON (2005); PIRES (2009); VOLLMANN et al. (2004); RAINBIRD
(2004), os conceitos e objetivos da demanda consideram e pressupõem que a
Gestão em foco
gestão da demanda não pode ser apenas considerada como uma atividade que
apenas se resume à previsão de vendas. Os autores defendem o conceito de
gestão da demanda mais abrangente que envolve a criação de sinergias entre o
marketing, gestão da operação, compreender o mercado, estratégia da empresa,
capacidade de produção e, por im, o atendimento ao consumidor.
Para adequar a gestão da demanda existem três questões importantes

com a necessidade de serem direcionadas para implantação do sistema para gerar
o sucesso: criação da demanda, atendimento da demanda e coordenação destes
processos, e, portando, a necessidade da colaboração da gestão de marketing e
a gestão da cadeia de suprimentos. Segundo Hilletofth, Ericsson e Christopher
(2009), pode-se representar a estrutura da gestão da demanda integrando a gestão
de marketing e a gestão da cadeia de suprimentos conforme a igura a seguir.
FIGURA 14 – ESTRUTURA DA GESTÃO DA DEMANDA
338
FONTE: Melo (2011)
A gestão da demanda tem como abordagem incorporar a demanda

da empresa, tanto nos processos de criação como no atendimento. Na igura
Gestão em foco
anterior pode-se perceber o processo que envolve, o planejamento estratégico de
marketing, pesquisa de marketing, segmentação do mercado, desenvolvimento
de produto, comercialização de produto, marketing de vendas, gestão do ciclo de
vida do produto, enquanto que o processo de atendimento da demanda engloba
o planejamento estratégico da cadeia de suprimentos, projetos da cadeia de
suprimentos e operação da cadeia de suprimentos. (MELO apud HILLETOFHT,
ERICSSON, CHRISTOPHER, 2009).
CONSIDERAÇÕES DO TÓPICO
Após apresentados os conceitos de gestão de materiais (Estoque,

Compras e Demanda) conhecemos a importância que existe em cada um deles
para o desenvolvimento e formas no planejamento estratégico nas organizações
no mercado atual.
Cada vez mais as organizações perante o mercado estão em uma grande 339
corrida para manter seus clientes, com novos procedimentos para diminuir os
estoques, efetuar compras com valores menores e desenvolver novos processos
para identiicar a demanda dos seus produtos.
Conhecer os conceitos e signiicados da Gestão de Compras, Estoque

e Demanda, aumenta os procedimentos para melhoramento interno das
organizações, identiicando problemas como estoques altos, preços altos e a
demanda inexistente para os tipos de produtos ao mercado. Esses conceitos
produzem a necessidade de um planejamento estratégico na administração de
materiais e é necessário estar integrado com toda a empresa. Dessa forma podem-
se buscar oportunidade e competitividade com a grande concorrência do mercado.
Gestão em foco
AUTOATIVIDADE
1 A igura a seguir representa os custos de diferentes formas de processos de

produção (celular, automatizada e intermitente), e a receita de vendas de um
determinado produto.
Receita de Vendas
Renda e Custos Anuais (R$)
Intermitente
celular
Automatizada
Volume Anual
10 22 27 30 40 43 Milhares de unidades
340
Considerando a igura, analise as airmações a seguir. Se for esperado um volume
de produção abaixo de 10.000, a manufatura intermitente é a preferível; entre
10.000 e 43.000, a manufatura celular é a preferível; acima de 43.000, a manufatura
automatizada é a preferível. Porque os pontos de equilíbrio (quantidade/valor
para os quais as receitas igualam os custos) são de 27.000, 30.000 e 40.000,
respectivamente, para as manufaturas celular, automatizada e intermitente. A
respeito das informações acima, conclui-se que:
a) ( ) as duas airmações são verdadeiras, e a segunda justiica a primeira.
b) ( ) as duas airmações são verdadeiras, e a segunda não justiica a primeira.
c) ( ) a primeira airmação é verdadeira, e a segunda é falsa.
d) ( ) a primeira airmação é falsa, e a segunda é verdadeira.
e) ( ) as duas airmações são falsas.
2 O Departamento de Compras de uma empresa deve manter em seu

cadastro, no mínimo, três fornecedores para cada tipo de material, pois não é
recomendável uma empresa depender do fornecimento de apenas uma fonte.
As vantagens desse critério para a área de compras incluem.
Gestão em foco
I. Maior segurança no ciclo de reposição de materiais.
II. Maior liberdade de negociação e, consequentemente, favorecimento do potencial
de redução do preço de compra.
III. Maiores oportunidades para os fornecedores se familiarizarem com os
componentes ou peças produzidas pela empresa.

a) ( ) I apenas.
b) ( ) III apenas.
c) ( ) I e II.
d) ( ) II e III.
e) ( ) I, II e III.
341
Gestão em foco
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atual. São Paulo: Saraiva, 2009.
CHAVES, A. F. A. R. Estudo das variáveis utilizadas na decisão de compras

no comércio varejista de alimentos de autosserviço – supermercados. 2002.
206f. Dissertação (Mestrado em Controladoria e Contabilidade). Universidade de
São Paulo. São Paulo, 2002.
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GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da produção e operações.

8. ed. São Paulo: Pioneira, 2001.
GONÇALVES, P. S. Administração de materiais. 2. ed. 3ª reimpressão. Rio de

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HILLETOFHT P.; ERICSSON D.; CHRISTOPHER M. Demand Chain Manegement:
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HOLMEN, E. et al. Stability and change in supply network: supply network as

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MOURA, Cássia E. de. Gestão de estoques. Rio de Janeiro: Editora Ciência

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TADEU, H.F.B. (Org.). et al. Gestão de estoques: fundamentos, modelos

matemáticos e melhores práticas aplicadas. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
Gestão em foco
SERVIÇOS PÚBLICOS
A administração pública (direta ou indireta) é estruturada com o objetivo

de atender ao propósito da própria existência do Estado, que é de proporcionar
bem-estar à coletividade. A administração pública é direta quando os próprios
órgãos do Estado realizam os serviços, e indireta quando o Estado outorga, cria
por lei outra pessoa jurídica (entidades) para executar determinados serviços.
Os serviços prestados tanto pela administração direta quanto pela

administração indireta são caracterizados pela forma (centralizada, descentralizada,
concentrada) e meio (direta ou indireta) de execução, além disso, cada tipo de
serviço público tem suas particularidades, as quais veremos a seguir.
Podemos airmar que serviço público é um dever que o Estado tem

de proporcionar benfeitorias, comodidade, utilidade e serviços essenciais aos
344
indivíduos da sociedade. Para Di Pietro apud Alexandrino e Paulo (2011, p.
656), serviço público “[...] é o que abrange todas as prestações de utilidade ou
comodidades materiais efetuadas diretamente à população, pela administração
pública ou pelos delegatários de serviços públicos, e também as atividades
internas ou atividades meio da administração (por vezes chamadas de ‘serviços
administrativos’) [...]”.
Para complementar o conceito de serviço público, o Prof. Celso Antônio

Bandeira de Mello apud Alexandrino e Paulo (2011, p. 656): “[...] considera serviço
público unicamente a prestação direta à população, pela administração pública ou
pelos delegatários de serviços públicos, de utilidades ou comodidades materiais
voltadas à satisfação de suas necessidades ou meros interesses”.
Serviço público é um assunto complexo, cada tipo de serviço tem sua

inalidade, responsabilidade, formas e meios de execução, entre outros fatores,
sendo de extrema importância conhecer e saber classiicar os serviços públicos.
Conheceremos a seguir os serviços públicos e de utilidade pública,

serviços próprios do Estado ou serviços indelegáveis, serviços impróprios do
Gestão em foco
Estado ou serviços delegáveis, serviços administrativos, serviços industriais,
serviços uti universi ou serviços gerais/indivisíveis e serviços uti singuli ou serviços
individuais/divisíveis.
Os serviços de utilidade pública são os considerados convenientes

e facilitadores para uma parcela dos membros da comunidade, já que nem todos
necessariamente usufruem deste serviço. É um tipo de serviço útil, facilitador e
não obrigatoriamente necessário e essencial. Podem ser prestados por terceiros
que respondem por seus próprios atos, porém os serviços prestados icam sob
controle da administração. São exemplos dessa modalidade os serviços de
transporte coletivo, energia elétrica, gás e telefone.
É importante não confundir serviços públicos com serviços de utilidade

pública!
Para facilitar essa compreensão, Meirelles (2011) faz uma comparação e

explica que serviços públicos são serviços pró-comunidade que se dirigem ao bem
comum, enquanto os serviços de utilidade pública são serviços pró-cidadão que,
345
embora relexamente interessem a toda a comunidade, atendem precipuamente
às conveniências de seus membros individualmente considerados.
Serviços próprios do Estado, ou serviços indelegáveis, são os serviços

que devem ser realizados exclusivamente pelo poder público, e não por
particulares. Esses serviços, por sua essencialidade, podem ser executados pelo
Estado através da administração direta, e desta forma prestados pelos órgãos do
Estado, ou pela administração indireta, quando o Estado cria uma entidade (outra
pessoa jurídica) para executar o serviço.
Este tipo de serviço próprio do Estado, quando prestado pela

administração indireta, ica sob iscalização e vinculação do Estado. São exemplos
de serviços próprios do Estado as áreas de saúde, segurança, polícia etc. Este
tipo de serviço é gratuito ou de baixo valor por sua essencialidade, pois assim ica
acessível a todos os membros do povo.
Os serviços impróprios do Estado ou serviços delegáveis, são

serviços que podem ou não ser prestados pelo Estado. Quando não for prestado
Gestão em foco
diretamente por ele, o prestador ica sob iscalização daquele. Estes serviços não
se tratam necessariamente de necessidades da comunidade e sim de facilidades
para quem o usufruir. Podemos citar como exemplo deste serviço os serviços de
telefonia, energia elétrica, transporte coletivo etc.
Os serviços administrativos são aqueles realizados internamente

na administração pelos agentes/administradores/servidores públicos para o
funcionamento dos órgãos e entidades do Estado. Conforme Meirelles (2011, p.
367), serviços administrativos “[...] são os que a administração executa para atender
a suas necessidades internas ou preparar outros serviços que serão prestados
ao público, tais como o da imprensa oicial, das estações experimentais e outros
dessa natureza”. Ou seja, são as atividades administrativas internas realizadas na
administração.
Para icar mais claro, podemos citar um exemplo. Vamos imaginar que
você vendeu um produto ou prestou um serviço para algum órgão público. Desde
o momento em que foi contratado houve serviço administrativo interno. Mas vamos
diretamente ao pagamento deste produto ou serviço: como você imagina que é feito
346
o pagamento? Por pessoas que trabalham na administração pública interna, que
realizarão os procedimentos necessários até que o seu pagamento seja efetuado.
Portanto, serviços administrativos na administração pública são os

serviços realizados internamente pelos agentes públicos, assim como uma empresa
privada tem o setor administrativo interno integrado por seus colaboradores!
Serviços industriais são aqueles que não são pagos através dos
impostos/tributos arrecadados, geram renda para quem o presta, ou seja, é um
serviço pago pela comunidade, não é gratuito. A remuneração deste tipo de
serviço sempre será estabelecida pelo poder público, podendo ser por meio de
tarifa quando prestado pela administração direta (órgãos do Estado) ou indireta
(entidades) ou por meio de preço público, quando o serviço é prestado por outra
pessoa jurídica que não faça parte da administração pública direta e indireta,
no caso os concessionários, permissionários ou autorizatários. Este tipo de
serviço é considerado impróprio do Estado, ou seja, é delegável, não precisa
ser obrigatoriamente prestado pelo Estado. Portanto, o poder público só poderá
Gestão em foco
explorar esta atividade econômica dos serviços industriais quando, segundo a CF,
art. 173, for relevante o interesse coletivo, tudo conforme deine a lei.
Os serviços industriais são os pagos pela comunidade através de taxa ou

tarifa, não é um serviço “gratuito” (não é pago com impostos/tributos), por serem
considerados serviços individuais. Quem obter o serviço deverá pagar por ele,
como o fornecimento de água.
Os serviços uti universi ou serviços gerais/indivisíveis são serviços

que atendem a toda a coletividade, de forma que se torna impossível identiicar
individualmente quem está usufruindo deste serviço público geral indispensável.
Podemos citar como exemplo a iluminação pública, o serviço está lá, sendo
prestado, para quem? É impossível descrever individualmente, mas sabemos que
é para toda a comunidade/coletividade.
Sendo assim, serviços uti universi ou serviços gerais são serviços

indivisíveis, ou seja, é impossível mensurar/dividir o quanto ou quem está
usufruindo deste serviço. Conforme citado acima, alguns exemplos deste tipo de
347
serviço são: iluminação pública, manutenção de ruas e praças, conservação de
logradouros públicos etc.
Os serviços uti universi ou serviços gerais/indivisíveis são “gratuitos”, por

serem prestados diretamente a toda a coletividade, pagos pelo Estado com as
receitas obtidas através dos impostos pagos pela população.
Por sua vez, os serviços uti singuli ou serviços individuais/divisíveis

são serviços prestados de forma individual ao usuário, é possível dividir/mensurar
qual serviço está sendo prestado para quem. Para icar mais claro, podemos citar
como exemplo o fornecimento de água. Esses serviços são pagos através de
taxas ou tarifas, cada usuário pagará pelo serviço que adquirir, de forma individual.
Existem formas e meios de se prestarem os mais diversos serviços

públicos oferecidos pela Administração Pública, que podem ser: centralizada,
descentralizada ou desconcentrada. Enquanto sua execução pode ser: direta ou
indireta. Entenda que os serviços prestados de forma centralizada, descentralizada
ou desconcentrada podem ser executados de forma direta ou indireta.
Gestão em foco
Segundo Meirelles (2011, p. 379), “Os serviços centralizados,
descentralizados ou desconcentrados admitem execução direta ou indireta,
porque isto diz respeito à sua implantação e operação, e não a quem tem a
responsabilidade pela sua prestação ao usuário.”
Isso signiica que, embora determinado ente possua a responsabilidade

de oferecer determinados serviços à população, ele não tem a obrigatoriedade de
prestar esse serviço diretamente, pode contratar outra pessoa jurídica para fazê-
lo, de forma indireta. A seguir explicaremos as formas e os meios de execução dos
serviços de forma individualizada.
A forma de serviço centralizado é o serviço público prestado pelo próprio

Estado, por meio de seus órgãos (administração direta), sob sua responsabilidade.
Para Meirelles (2011, p. 378), serviço centralizado “[...] é o que o

poder público presta por seus próprios órgãos em seu nome e sob sua exclusiva
responsabilidade. Em tais casos o Estado é, ao mesmo tempo, titular e prestador
do serviço, que permanece integrado na agora denominada administração direta
348
(DECRETO-LEI nº 200/67, art. 4º, I)”.
O serviço centralizado é aquele prestado pelo próprio Estado, pela

administração direta, pelos órgãos do Estado. Além disso, a responsabilidade
desse serviço também passa a ser do Estado.
A forma de serviço descentralizado ocorre quando o Estado outorga ou

delega outra pessoa jurídica para executar o serviço. Segundo Meirelles (2011, p.
378), serviço descentralizado “[...] é todo aquele em que o poder público transfere
sua titularidade ou, simplesmente, sua execução, por outorga ou delegação, a
autarquias, fundações, empresas estatais, empresas privadas ou particulares
individualmente e, agora, aos consórcios públicos (Lei nº 11.107, de 6/4/2005)”.
Ou seja, o serviço descentralizado é quando outra empresa/pessoa

jurídica (administração indireta ou particular) criada ou delegada pelo Estado
(administração direta) presta o serviço determinado por ele.
Gestão em foco
Existe diferença entre outorga e delegação. A outorga é quando o Estado
cria outra pessoa jurídica para executar determinado serviço, e isto só pode ser
criado e modiicado por lei. Já a delegação por ato administrativo é um serviço
delegado a um terceiro por contrato e isto pode ser modiicado conforme os atos
desta natureza.
Como exemplo de descentralização por delegação podemos citar a

concessão de serviço de transporte coletivo. Enquanto a descentralização por
outorga ocorre quando o Estado cria uma empresa pública prestadora de serviços
de saneamento básico (SAMAE).
Ambos, tanto a outorga quanto a delegação, são caracterizados como

serviço descentralizado, pois o Estado transferiu um serviço para tal. Vale salientar
que a empresa/pessoa jurídica que foi outorgada ou delegada pelo Estado está
sob seu controle, regulamentação e iscalização deste.
Quanto a forma de serviço desconcentrado, a desconcentração

sempre vai ocorrer dentro da mesma pessoa jurídica, onde a administração direta
349
(centralizada) desconcentra, ou seja, distribui o serviço entre os órgãos da sua
estrutura para facilitar e agilizar os serviços.
A desconcentração é diferente da descentralização. A desconcentração

ocorre dentro da mesma pessoa jurídica, o serviço é transferido para um órgão da
mesma pessoa jurídica. Já a descentralização é quando a administração direta, o
Estado, transfere o serviço para outra pessoa jurídica executar. A desconcentração
tem como objetivo facilitar e agilizar os serviços e a descentralização tem como
objetivo a especialização, onde visa à execução do serviço com mais perfeição e
autonomia. Exemplo de serviço desconcentrado são as delegacias de polícia.
O meio de execução direta é quando o responsável pela prestação do

serviço também o executa. Para Meirelles (2011, p. 379):
Execução direta do serviço - É a realizada pelos próprios

meios da pessoa responsável pela sua prestação ao
público, seja esta pessoa estatal, autárquica, fundacional,
empresarial, paraestatal, ou particular. Considera-se
serviço em execução direta sempre que o encarregado
de seu oferecimento ao público realiza pessoalmente,
Gestão em foco
ou por seus órgãos, ou por seus prepostos (não por
terceiros contratados). Para essa execução não há
normas especiais, senão aquelas mesmas constantes
da lei instituidora do serviço, ou consubstanciadora da
outorga, ou autorizada da delegação a quem vai prestá-
lo aos usuários.
De forma simpliicada, podemos dizer que o meio de execução direta é

quando o serviço é realizado por quem vai responder pelo mesmo, sem contratação
de terceiros. Esta pessoa que executará o serviço e se responsabilizará por ele
pode ser uma pessoa estatal, autárquica, fundacional, empresarial, paraestatal ou
particular, conforme citado acima. Como exemplo de serviço prestado por meio
de execução direta podemos citar o serviço de água e saneamento prestado pela
autarquia municipal SAMAE.
O meio de execução indireta ocorre quando a empresa responsável pelo

serviço designa ou destina a realização deste a terceiros. Conforme Meirelles (2011,
p. 380): “Execução indireta do serviço é a que o responsável pela sua prestação
aos usuários comete a terceiros para realizá-lo nas condições regulamentares.
350 Serviço próprio ou delegado, feito por outrem, é execução indireta”.
Então, tanto a administração direta quanto a administração indireta e as empresas

privadas e particulares podem executar indiretamente o serviço público que lhe foi designado,
contratando um terceiro para realizar o mesmo, mas não em todos os casos.
Em alguns casos não é admitido contratar um terceiro para realizar o

serviço, é o caso dos serviços de polícia. Como exemplo de serviço prestado por
meio de execução indireta podemos citar os serviços de análises clínicas. Observe
que o governo deve prestar os serviços na área de saúde, mas nesse caso contrata
os laboratórios para que prestem esse serviço à população.
Conhecer como é estruturada a administração pública para realizar os

serviços públicos a im de atingir os objetivos do Estado nos faz entender melhor
e nos traz uma visão mais clara de como tudo acontece na prática e no dia a dia.
Além disso, ter o entendimento do que é um serviço público, como é caracterizado
e classiicado, não apenas como proissional, mas também como cidadão, pode
nos beneiciar de várias formas.
Gestão em foco
--------------- [ TÓPICO 4 – LICITAÇÕES PÚBLICAS E CONCESSÕES ] ---------------
1 INTRODUÇÃO
A Administração Pública tem como um dos objetivos executar suas ações

de acordo com seu planejamento adotado, atingindo dessa forma seu propósito
previsto na Constituição Federal. Para isso, é necessário que ela efetue a compra
de produtos e serviços, desde a aquisição de material de expediente até a
construção de obras de grande vulto. É dever dos governos escolherem a proposta
mais vantajosa, para que o uso dos recursos públicos seja bem aplicados. Este
processo se dá por meio da licitação. Em outras palavras, as licitações tornam
lícitas as compras do governo e, como consequência, a forma como o governo
gasta nosso dinheiro.
No Brasil, a primeira legislação que tratava de compras públicas foram as

Ordenações Filipinas, de 1595 (era uma lei portuguesa, que foi importada para 351
o Brasil nos tempos da colônia). Atualmente, duas leis condicionam as licitações
públicas brasileiras. A lei federal 8.666, de 1993, detalha os modelos de licitação
possíveis para todas as esferas (federal, estadual e municipal) e também o que
pode ser dispensado de licitações, e em 2002, foi promulgada a lei federal 10.520
que regularizou uma nova modalidade de licitação: o pregão. A Lei nº 8.666
detalha também outras duas modalidades de licitações, que não são exatamente
compras de bens e serviços. São o concurso público e a alienação, ou venda, de
bens públicos, que normalmente é feito em forma de leilão. Mais recentemente,
a Lei Complementar nº 123 promulgada em dezembro de 2006, trouxe algumas
vantagens para as micro e pequenas empresas, entre elas algumas facilidades na
contratação com a Administração Pública no momento que ocorrerem as licitações
públicas de menor valor. Sendo assim, atualmente, qualquer empresa pode
participar de uma licitação e é importante você saber como funciona a licitação
pública no Brasil.
O que é uma Licitação Pública? Licitação nada mais é que o conjunto

de procedimentos administrativos para executarem as compras e/ou serviços
por parte dos governos Federal, Estadual ou Municipal, ou seja todos os entes
Gestão em foco
federativos. De forma mais simples, podemos dizer que o governo deve comprar
e contratar serviços seguindo regras de lei, assim a licitação é um processo formal
onde há a competição entre os interessados.
2 FASES DAS LICITAÇÃO PÚBLICA
De forma resumida, primeiramente, temos a fase interna, onde a

administração pública identiica por meio de seu planejamento, a necessidade de
contratar um serviço ou a compra de um material ou bem. Ainda na fase interna,
a Administração Pública veriica o objeto a ser licitado, e elabora o regramento
através do Edital de Licitação. Seguindo as etapas, vem a fase externa, onde a
Administração efetua a publicação da licitação, dando amplo conhecimento público,
para posterior abertura e identiicação do vencedor do certamente e assinatura do
contrato. Na execução do contrato, cabe à contratada a execução do objeto e à
Administração Pública o acompanhamento e iscalização.
352
Com relação ao Edital, é o documento formal que dispõe de todas as regras
da Licitação Pública. É a chamada “Lei entre as partes”. Cada licitação deverá ter
seu edital, sendo o documento mais importante onde estarão dispostas as regras
que deverão ser observadas pela Comissão de Licitação e pelo Pregoeiro, quando
for o caso. O edital não poderá conter regras ou condições que comprometam a
competição entre os participantes. Caso o edital dispuser de clausulas genéricas,
imprecisas ou omitir informações consideradas indispensáveis para o certame,
e do contrário possuir cláusulas exorbitantes, poderá o ato ser declarado nulo.
Ocorrendo tal fato, caberá ao interessado em participar na licitação pedir
esclarecimentos ou até a impugnação do edital.
Em relação a Comissão de Licitação, ela é formada por agentes públicos

nomeados pelos gestores públicos, que terão a missão de conduzir os trabalhos
que envolvem a contratação através de licitação pública. A Lei nº 8.666/93 trata
das atribuições dos membros da comissão de licitação, como por exemplo
receber, examinar e julgar os documentos e os processos relativos as licitações. A
administração pública poderá criar comissões permanentes e comissões especiais
Gestão em foco
de licitação, e devem seguir as mesmas regras. A comissão permanente é aquela
que, após a adjudicação e homologação do objeto licitado, continua tendo validade
e realizando outras licitações; e a comissão especial é temporária, criada para
realizar um processo licitatório especíico, dessa forma extinguindo-se após a
conclusão dos trabalhos, não havendo a necessidade de ser editado um ato de
extinção. Os critérios a serem seguidos para a formação de comissões especiais
vão de acordo com a administração pública e o objeto a ser licitado. A norma obriga
a criação de comissões especiais sempre em que o objeto a ser licitado possuir
certa especiicidade que o torna incompatível com os trabalhos da Comissão
Permanente de licitação.
3 LEGISLAÇÃO APLICADA ÀS LICITAÇÕES PÚBLICAS
A principal legislação que rege as licitações públicas é a Lei nº 8.666 de

junho de 1993, que é uma lei nacional, ou seja, deve ser cumprida pelos entes
da União, Estados, Distrito Federal e Municípios. Outra legislação que merece 353
destaque é a Lei 10.520 de 2002, que introduziu mais uma modalidade licitação
chamada de Pregão. Essas duas leis são os principais mecanismos legais que
tratam das licitações públicas. Por im, podemos mencionar a Lei Complementar
123 de 2006, que traz orientações para as licitações quando os participantes forem
empresas de pequeno porte ou microempresas. Cada Ente da administração
pública poderá adotar regulamentos próprios, para possíveis regramentos de
situações locais, mas sempre respeitando as leis acima citadas e observando
sempre a nossa Lei maior que é a Constituição Federal de 1988.
Dessa maneira, as empresas que tiverem interesse em participar das

licitações públicas deverão ter conhecimento da legislação tratada acima e as
legislações locais que por ventura existirem. Adicionalmente os participantes devem
se ater às regras impostas no edital de licitação, ao qual ambas as partes precisam
cumprir, sob pena de nulidade do ato ou certame. Os editais de licitações públicas
são de fácil acesso, publicado na maioria das vezes na internet ou disponíveis no
Ente licitador para retirada de qualquer interessado.
Gestão em foco
Toda a legislação pertinente (leis, decretos, instruções normativas,
regulamentos etc.) devem ser amplamente estudadas, compreendidos com
profundidade e sanadas quaisquer dúvidas. Para o Ente Público é importante ter
conhecimento para que a licitação ocorra corretamente, cumprindo seu dever de
aplicar a legislação e cumprindo os interesses públicos. No que tange à empresa
interessa em participar do certame, o conhecimento é primordial para formação
da proposta e seguimento das regras impostas, entre outros. O entendimento por
ambas as partes torna a licitação mais justa, eiciente e eicaz no que tange o seu
objetivo.
Por im, é importante inteirar-se dos julgados dos Tribunais e instância

superior, onde interpretam a lei e tomam decisões criando assim uma jurisprudência,
que se agrega e evolui as Leis. A jurisprudência torna-se um instrumento muito
importante para ser usado como base em recursos e defesas nos processos de
licitação.
354
4 MODALIDADES DE LICITAÇÕES PÚBLICAS
A Lei nº 8.666, de 1993, determinou cinco modalidades de licitações

públicas. A Lei nº 10.520, de 2002, apresentou mais uma modalidade, perfazendo
assim seis modalidades de licitações públicas previstas na legislação brasileira. As
modalidades são: Concorrência, Tomada de preços, Concurso, Convite e Leilão
por parte da Lei nº 8.666, de 1993; e o Pregão por parte da Lei nº 10.520, de 2002.
A partir de agora iremos tratar separadamente cada uma dessas modalidades de
licitações.
Gestão em foco
4.1 CONCORRÊNCIA
A Concorrência é a modalidade de licitação utilizada para contratações

de valores elevados, sendo para aquisição de materiais e serviços acima de R$
650.000,00 e para execução de obras e serviços de engenharia com valores
acima de R$ 1.500.000,00. Embora a legislação estipule um valor mínimo para a
concorrência, é importante salientar a possibilidade de realização de concorrência
para qualquer valor, ou seja, para valores abaixo dos limites estabelecidos na
lei. No entanto, é salutar que a Administração Pública analise muito bem essa
escolha, pois pode não ser viável a efetuação da licitação por concorrência por
valores menores, em razão dos custos embutidos no processo. É cabível nas
mesmas regras dispostas acima a realização de concorrência para compra ou
alienação de bens imóveis; para concessões de direito real de uso, de serviços ou
de obras públicas; para as contratações de parcerias público-privadas (PPP); para
licitações internacionais; para o registro de preço e para as contratações no regime
de empreitada integral.
Uma das principais características da concorrência diz respeito a

355
universalidade, ou seja, qualquer interessado poderá participar da licitação,
independentemente de estarem ou não previamente cadastrados no Ente promotor
da licitação. É necessário apenas que os interessados atentem às exigências do
edital, principalmente no que se refere a habilitação. É obrigatória a realização
da concorrência para a aquisição de bens imóveis (compra, permuta etc.) e
para a concessão de serviço público (que não sejam na forma de privatização
ou desestatização). Finalizando, é importante destacar que na concorrência
a habilitação preliminar e as propostas devem ser processadas e julgadas por
comissão permanente ou especial, composta por no mínimo três membros,
devendo dois membros serem servidores qualiicados pertencentes ao quadro
efetivo do Ente executor da licitação.
Gestão em foco
4.2 TOMADA DE PREÇOS
O principal diferencial da tomada de preços das outras modalidades,

essencialmente, diz respeito à necessidade de cadastramento prévio dos
interessados, bem como do valor (compras e serviços de até R$ 650.000,00 e
obras e serviços de engenharia até R$ 1.500.000,00) e em relação aos prazos de
publicidade do edital, de acordo com os artigos 22 e 23 da Lei Federal nº 8.666/93.
O início da licitação se dá com a entrega dos documentos de credenciamento

e envelopes de habilitação e proposta por parte do participante. Primeiro são
abertos os envelopes de habilitação e após o julgamento e a interposição de
recursos, se houver, passa-se à abertura e julgamento das propostas e novamente
é aberto prazo de recursos. Após o julgamento o objeto é adjudicado e a licitação
homologada, dando im ao processo licitatório.
356 4.3 CONCURSO
O Concurso é a modalidade de licitação destinada à escolha de trabalhos

que exijam uma criação intelectual, sendo trabalho técnico, cientíico ou artístico.
É utilizada também para a escolha de projetos arquitetônicos. Essa modalidade
de licitação não tem nada a ver com o concurso realizado para a contratação de
pessoal para o Ente Público, mas sim para realização de licitação pública. Poderá
participar quaisquer interessados que atenderem às normas estabelecidas no
edital.
Uma particularidade dessa modalidade de licitação é a instituição de prêmio

ou remuneração aos vencedores, estipulada no edital, que não terá um caráter de
pagamento por serviço prestado, mas sim de incentivo ao objeto executado. O
pagamento do prêmio ou remuneração estará sujeito a que o autor do projeto
ceda os direitos do seu trabalho à Administração Pública, que utilizará para os ins
previstos no edital da licitação.
O que se diferencia o concurso das outras modalidades de licitação é que

nestas últimas a execução do objeto licitado ocorre depois da seleção da proposta
Gestão em foco
mais vantajosa, sendo o preço estipulado pelo licitante e ocorrendo assim sua
contratação; e no concurso a execução do objeto ocorre antes e será entregue
inalizado, sendo o preço pago ao vencedor (prêmio ou remuneração) de acordo
com o valor deinido no edital.
4.4 CONVITE
O Convite é a modalidade de licitação considerada mais simples, utilizada

para contratações de menor valor, sendo para aquisição de materiais e serviços o
limite de R$ 80.000,00 e para execução de obras e serviços de engenhara o valor
de até R$ 150.000,00. Ela se destina a interessados que tem atividades inerentes
ao objeto licitado, que podem ou não estar cadastrados no órgão, sendo a principal
característica o convite realizado pelo Ente Público.
O requisito primário desta modalidade é a necessidade de haver

pelo menos três convidados para o certame garantindo sua validade. Nesse 357
caso, cabe alertar que a deinição da escolha dos convidados deverá seguir
ao princípio da supremacia do interesse público, sob pena de se caracterizar
desvio de inalidade caso haja interesse particular. Outra questão diz respeito a
quantidade de convidados, sendo que a legislação prevê três como um número
mínimo, o que não impede de a Administração convidar uma maior quantidade
de interessados, demonstrando dessa forma a garantia dos interesses públicos.
Existe a possibilidade de se realizar o convite de diversas formas, no entanto
com a tecnologia predominante de hoje, é conveniente que se realize por meios
eletrônicos, permitindo assim um maior número de empresas convidadas.
4.5 LEILÃO
O Leilão é a modalidade de licitação realizada pela Administração

Pública para a venda de bens móveis inservíveis ou até de produtos legalmente
apreendidos ou penhorados, sendo também utilizada para a alienação de bens
Gestão em foco
imóveis de posse da administração por intermédio judicial ou por dação em
pagamento. Existem duas formas de leilões: o leilão comum, que é realizado
exclusivamente por leiloeiro oicial por regras impostas pelo Ente, de acordo com a
legislação federal vinculada; e o leilão administrativo, que é realizado por servidor
público do próprio Ente Público.
Importante destacar que antes da realização do leilão, a Administração

Pública deverá ter os bens previamente avaliados, e seu preço mínimo a ser
ofertado deve constar no edital, juntamente com a descrição completa do bem.
Do mesmo modo deve constar no edital o local onde se encontra o bem, para que
haja a possibilidade de exame por parte de interessados. No edital, deverá constar
também o dia, horário e local do pregão.
No que tange a habilitação, o leilão não exige que se faça previamente,

considerando que a venda é realizada com pagamento à vista ou em recebimento
em curto prazo. Nos casos de pagamento a prazo, é admitido o depósito de um
percentual do valor como garantia de negociação de ambas as partes. No leilão,
os lances deverão ser presenciais e ofertados verbalmente, representando uma
358
forma justa e pública de disputa entre os ofertantes. O vencedor será aquele que
ofertar maior lance de valor igual ou superior ao avaliado previamente.
4.6 PREGÃO
O Pregão é a modalidade de licitação instituída através da Lei nº

10.520/2002, e tem como objetivo principal a aquisição de bens e serviços que
independem de valor estimado para a contratação. Essa licitação ocorre com
a participação dos interessados através propostas e lances por intermédio de
sessão pública ou por meio de recursos tecnológicos, sendo esse um dos grandes
avanços advindos dessa modalidade. A legislação prevê dois tipos de pregões,
sendo o pregão presencial que é aquele que o indivíduo participa estando presente
no ato da licitação; e o pregão eletrônico, que é realizado por meios tecnológicos,
através de plataforma da internet.
Gestão em foco
Essa modalidade traz consigo uma inovação ao desburocratizar o processo
de contratação, simpliicando os atos e reduzindo o tempo das compras públicas,
tendo demonstrado ser uma das melhores formas de aquisições a disposição da
Administração Pública. Através do pregão, é possível utilizar a tecnologia em favor
dos interesses públicos, ampliando a transparência e a participação, gerando uma
economia de recursos públicos com o aumento da competitividade e a redução de
preços e prazos.
5 CONCESSÕES PÚBLICAS
A concessão de serviço público é o ato de transferência de gestão e execução

de um terminado serviço público ao particular, por meio de licitação pública. O Ente
Público repassa determinada atividade que detinha exclusividade, transferindo
temporariamente a execução e o exercício dos direitos correspondentes. Ao
Estado cabe efetuar o acompanhamento da gestão do contrato e o atendimento do
interesse público. As normas gerais sobre as concessões públicas estão previstas 359
na Constituição Federal, bem como na Lei 8.987 de 1995.
O concessionário poderá cobrar uma tarifa moderada, ixada no projeto

de licitação, que tem como inalidade inanciar suas operações, garantir o
aprimoramento tecnológico e conferir o lucro ao concessionário. Em relação ao
contrato de concessão, deverá prever o órgão concedente, o objeto da concessão
de forma clara, a delimitação da área concedida, a forma e o prazo de exploração,
assim como os direitos e deveres de ambas as partes. Deverá estipular cláusulas
especíicas de delimitação do objeto, modo e forma de prestação do serviço e os
meios de iscalização, reversão e encampação se for o caso, atribuindo as formas
para eventuais indenizações.
Caso necessário, a Administração Pública poderá alterar unilateralmente

as cláusulas normatizadas, para que ocorra o melhor atendimento ao público. Se,
por ventura tais modiicações implicarem em desequilíbrio econômico e inanceiro
do contrato, deve ser feito um reajuste dos valores remuneratórios da concessão,
alterando as tarifas para que não haja prejuízo por parte do concessionário.
Gestão em foco
A Lei n° 11.079, de 2004, conhecida como a Lei das parcerias público-
privadas, trouxe duas novas formas de contratos administrativos, que são a
concessão patrocinada e a concessão administrativa. A concessão patrocinada
é o modelo apresentado acima, que trata a Lei nº 8.987, de 1995, onde envolve
a cobrança de tarifa do usuário. No que tange à concessão administrativa, é o
contrato de prestação de serviço ao qual a Administração Pública é usuária
direta ou indireta da atividade, seguindo os ditames da Lei nº 8.666, de 1993.
A concessão administrativa é aplicada nos casos em que for economicamente
inviável a aplicabilidade da concessão patrocinada.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O tema licitação pública e as concessões é muito extenso e merece maior

destaque nos estudos, sendo que é ampla as obras doutrinárias existentes e
materiais disponíveis na própria internet. A ferramenta principal de apoio do gestor
360 público nas contratações públicas é a nº Lei 8.666, de 1993, conhecida com a
Lei de Licitações, sendo que ela dará auxílio na operacionalização das licitações
e dos contratos administrativos. As demais legislações apresentadas devem ser
seguidas para que a Administração Pública não possa ocorrer em ilegalidades.
As licitações públicas têm uma vasta importância no campo da

Administração Pública, sua utilização vai além do cumprimento dos princípios
legais, mas garantem a moralidade do processo, evitando supostas negociações
adversas ao interesse público, quando da necessidade de uma aquisição ou
execução no Ente Público. No mesmo caminho, ressalta-se que através das
licitações públicas é assegurado o cumprimento dos Princípios Constitucionais
além da Legalidade e Moralidade destacado anteriormente, como também o da
Impessoalidade e principalmente da Eiciência na Administração Pública.
Gestão em foco
REFERÊNCIAS
Constituição Federal de 1988. <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/

constituicaocompilado.htm>. Acesso em: 17 jun. 2015.
Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993. Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da

Constituição Federal, institui normas para licitações e contratos da Administração
Pública e dá outras providências. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/
ccivil_03/leis/l8666cons.htm>. Acesso em: 17 jun. 2015.
Lei nº 8.987, de 13 de fevereiro de 1995. Dispõe sobre o regime de concessão e

permissão da prestação de serviços públicos previsto no art. 175 da Constituição
Federal, e dá outras providências. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/
ccivil_03/leis/l8987cons.htm>. Acesso em: 17 jun. 2015.
Lei nº 10.520, de 17 de julho de 2002. Institui, no âmbito da União, Estados, Distrito

Federal e Municípios, nos termos do art. 37, inciso XXI, da Constituição Federal,
361
modalidade de licitação denominada pregão, para aquisição de bens e serviços
comuns, e dá outras providências. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/
ccivil_03/leis/2002/l10520.htm>. Acesso em: 17 jun. 2015.
Lei nº 11.079, de 30 de dezembro de 2004. Institui normas gerais para licitação

e contratação de parceria público-privada no âmbito da administração pública.
Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2004/lei/
l11079.htm>. Acesso em: 17 jun. 2015.
Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006. Institui o Estatuto Nacional

da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte; altera dispositivos das Leis
no 8.212 e 8.213, ambas de 24 de julho de 1991, da Consolidação das Leis do
Trabalho – CLT, aprovada pelo Decreto-Lei nº 5.452, de 1o de maio de 1943, da
Lei nº 10.189, de 14 de fevereiro de 2001, da Lei Complementar no 63, de 11 de
janeiro de 1990; e revoga as Leis nº 9.317, de 5 de dezembro de 1996, e 9.841, de
5 de outubro de 1999. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/
lcp123.htm>. Acesso em: 17 jun. 2015.
Gestão em foco
AUTOATIVIDADE
1 O leilão é uma modalidade de licitação prevista na Lei nº 8.666 de 1993, que

é realizada pela Administração Pública para a venda de bens móveis inservíveis
como também para a alienação de bens imóveis. Desse modo, classiique
V para as alternativas verdadeiras e F para as falsas no que diz respeito à
modalidade de licitação de leilão:
( ) O leilão poderá ser realizado de duas formas, através de leilão comum realizado
por leiloeiro oicial e por leilão administrativo, realizado por servidor público.
( ) O valores do bens a serem leiloados devem ser previamente avaliados pela
Administração Pública, sendo que o preço mínimo deve estar previsto no edital de
licitação.
( ) A legislação obriga que os interessados estejam previamente habilitados
junto ao Ente Público, sendo que só poderão dar lance aqueles que estiverem
regularizados.
( ) Os valores ofertados no leilão deverão ser pagos à vista, através de depósito
bancário no dia do leilão; e as ofertas poderão ser dadas de forma presencial ou
362
virtual.
Agora assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

( ) V – V – F – F.
( ) F – V – V – F.
( ) V – F – F – V.
( ) F – F – V – V.
2 A concessão de serviço público, prevista na legislação, é o ato de transferir da

Administração Pública ao particular determinadas atividades inerentes ao Ente
Público. Diante dessa airmativa, classiique V para as alternativas verdadeiras
e F para as falsas em relação às concessões na Administração Pública:
( ) Na concessão pública ocorre a transferência temporária de responsabilidades

na execução de um serviço público, por intermédio da licitação pública.
( ) O concessionário poderá cobrar uma tarifa pela execução das atividades sem limite
de valor, que será ixada pelo próprio concessionário de acordo com seus custos.
Gestão em foco
( ) Ambas as partes poderão alterar unilateralmente as cláusulas contratuais
de acordo com sua conveniência, cabendo a comissão especial de licitação o
julgamento administrativo.
( ) O Estado detém a responsabilidade efetuar o acompanhamento da gestão
contratual das partes, para garantir que o interesse público esteja acima do
interesse particular.

( ) V – F – F – V.
( ) F – V – V – F.
( ) V – V – F – F.
( ) F – F – V – V.
363
Gestão em foco
REFERÊNCIAS
ALEXANDRINO, Marcelo; PAULO, Vicente. Direito administrativo

descomplicado. 19. ed. Rio de Janeiro: Forense; São Paulo: Método, 2011.
MEIRELLES, Hely Lopes. Direito administrativo brasileiro. 37. ed. São Paulo:
Malheiros Editores, 2011.
MADEIRA, José Maria Pinheiro. Administração pública centralizada e

descentralizada. Tomo I. 2. Ed. Rio de Janeiro: América Jurídica, 2006.
364
Gestão em foco
UNIDADE 5
Olá, acadêmico(a)! Nesta unidade vamos ver conteúdos relacionados

à matemática inanceira, gestão inanceira, orçamento empresarial, custos,
contabilidade básica e controladoria.
Aproveite para revisitar os conteúdos já estudados e praticar com os exercícios
das autoatividades.
-------------------- [ TÓPICO 1 – MATEMÁTICA FINANCEIRA ] --------------------
1 INTRODUÇÃO
A Matemática Financeira está presente no meio empresarial onde se 365

destaca como importante ferramenta para orientar tomadas de decisões. Percebe-
se que sua aplicação tende a prover maior rentabilidade, possibilitando assim a
excelência na maximização nos resultados.
A Matemática Financeira trata da evolução do valor do dinheiro no tempo.

Nesse contexto estuda os métodos e técnicas da gestão dos recursos inanceiros,
promovendo a relação entre elementos dessa ciência tais como o capital, os juros,
as taxas e o montante.
Capital (ou valor presente) é um valor monetário expresso em moeda

(dinheiro) disponível em determinado período.
Juros é a remuneração do capital, que deve ser pago ou recebido pela

utilização de um recurso de outro por determinado tempo.
Taxa de juros é um coeiciente expresso em percentual (%) correspondente

à razão existente entre os juros e o capital empregado por determinado período
de tempo.
Gestão em foco
Montante (ou valor futuro) é representado pela soma do capital com os
juros (pagos ou recebidos).
Exempliicando:
CAPITAL R$ 1000,00
TAXA DE JUROS 2,00 % ao mês
PRAZO 1 mês
JUROS 1000 * 2% * 1 = 20
MONTANTE 1000 + 20 = 1020
2 JUROS SIMPLES
Regimes de Capitalização é a forma matemática que será usada para

se apurar o valor dos juros e do montante em uma operação de capitalização
366 inanceira. Nesse cenário encontramos a capitalização simples e a capitalização
composta.
Capitalização Simples é um sistema onde os juros sempre são calculados

sobre o capital inicial e multiplicado pelo número de períodos (prazo).
Exempliicando:
CAPITAL R$ 1000,00
PRAZO 3 meses
JUROS 1000 * 2% * 3 = 60
MONTANTE 1000 + 60 = 1060
Capitalização Composta é o sistema de capitalização que prevê algo que

comumente se denomina juros sobre juros. Ou seja, os juros de cada período são
somados ao capital para se determinar os juros do período seguinte.
Gestão em foco
Exempliicando:
CAPITAL R$ 1000,00
PRAZO 1 mês
JUROS 1º mês 1000 * 2% = 20

MONTANTE 1º mês 1000 + 20 = 1020
JUROS 2º mês 1020 * 2% = 20,40

MONTANTE 2º mês 1020 + 20,40 = 1040,40
JUROS 3º mês 1040,40 * 2% = 20,80

MONTANTE 3º mês 1040,40 + 20,80 = 1061,20
MONTANTE 1061,20
JUROS 61,20
367
AUTOATIVIDADE
Nas operações amparadas no regime de capitalização simples, o cálculo

do juro de cada período é sempre calculado com base no capital inicial. Nesse
contexto, uma situação em que um capital é aplicado a juros simples durante 3
anos, sob a taxa de juros de 2% ao mês, gerou juros de R$ 720,00. Com base
nessa situação assinale a única alternativa correta:
( ) O capital aplicado é de R$ 1.000,00.

( ) O montante apurado no cálculo é de R$ 2.160,00.
( ) O prazo utilizado no cálculo é de 24 meses.
( ) As parcelas dos pagamentos anuais serão de R$ 240,00.
Gestão em foco
OBSERVAÇÃO: No regime de capitalização simples, o montante se
compõe a partir de uma progressão aritmética (linearmente). No regime de
capitalização composta, o montante se compõe a partir de uma progressão
geométrica (exponencialmente).
Observe a relação entre as equações, onde:
M = Montante
C = Capital
i = Taxa
n = Prazo
CAPITALIZAÇÃO SIMPLES
M = C * (1 + i * n)
CAPITALIZAÇÃO COMPOSTA
M = C * (1 + i)n
368
Veja que na capitalização simples o prazo é um fator de multiplicação e na
capitalização composta é um expoente. Essas equações serão melhor discutidas
adiante.
Juros Simples
Regido pelo regime de capitalização simples, parte do princípio de que

serão pagos sempre sobre o capital inicial.
Onde:
J = Juros
M = Montante
C = Capital
i = Taxa
n = Prazo
Gestão em foco
Temos as seguintes equações:
J=C*i*n e M = C * (1 + i * n)
Ao utilizar alguma das equações da matemática inanceira, importante

lembrar que a taxa (i) e o prazo (n) precisam estar expressas com a mesma unidade
de tempo. Ou seja: se a taxa for anual, o prazo precisa estar expresso em anos;
se for mensal, o prazo deverá ser expresso em meses, e assim sucessivamente.
Vale lembrar também que em todas as equações da matemática inanceira,

a taxa, por ser expressa em percentual, deverá ser dividida por 100. Ou seja, se a
sua taxa for de 2%, na equação devemos inserir 0,02, pois 2/100 = 0,02.
Os juros quanto à sua tipologia:
Juro Comercial: ocorre em operações envolvendo valores elevados e

períodos pequenos. Sempre que não estiver especiicado, considera-se que se
trata de juros comerciais. Nesse contexto consideramos que um mês tem 30 dias
369
e que um ano tem 12 meses. Por consequência, o ano comercial tem 360 dias.
Juro Exato: semelhante ao juro comercial, inclusive na forma de

determinação. Contudo, faz uso do ano civil, ou seja, para ser apurado considera-
se que o ano tem 365 dias (ou 366 dias se o ano for bissexto) e para os meses,
usa-se o número real de dias.
As taxas quanto à sua tipologia
Taxa Nominal: trata-se de uma taxa de juros simples que se reporta a

determinado período de capitalização.
Exemplo: 12% a.a. (ao ano)
Taxa Proporcional ocorre quando se percebe entre duas (ou mais) taxas
uma relação entre os períodos de tempo a que se referem.
Gestão em foco
Exemplo: 12% a.a. = 1% a.m. (ao mês).
Taxa Equivalente: É percebida quando duas taxas diferentes produzam

o mesmo montante no im do mesmo prazo de aplicação. No regime de juros
simples as taxas equivalentes também são proporcionais.
Vamos ver como ocorre nos juros compostos?
Usaremos a equação M = C * (1 + i)n , onde

M = Montante
C = Capital 100
i = Taxa 1% a.m.
n = Prazo 12 meses
M = 100 (1 + 1%)12
M = 100 (1 + 0,01)12
M = 112,68
370
Ou seja, a taxa de 1% fez com que houvesse um aumento de 12,68% em
um ano.
Então, no regime de juros compostos, 1% a.m. equivale a 12,68% a.a.
3 OPERAÇÕES DE DESCONTO
Nesse contexto, temos algumas situações.
A forma mais comum de se apurar um desconto é o desconto simples, em

que um percentual é aplicado sobre um valor nominal, determinando assim o valor
do desconto em unidades monetárias.
Observe:
Gestão em foco
Se aplicarmos um desconto de 10% sobre o valor 5000 temos o seguinte:
1000 * 10% = 500
Ou seja, o desconto é 500.
Contudo, não é esse o cerne da matemática inanceira quando tratamos

do assunto desconto.
Existe ainda outro tipo de desconto que encontramos nesse meio. Decorre
de operações de crédito realizadas geralmente pelas empresas comerciais. Elas
vendem seus produtos ou serviços e os devedores geram ao credor um título
de crédito (nota promissória, duplicata ou cheque pré-datado). Esses títulos
apresentam datas de vencimento pré-determinadas, contudo, o credor tem o
direito de antecipar esse recebimento. É nesse caso que temos uma operação de
desconto comercial (ou desconto bancário).
O desconto comercial é uma das formas de operação bancária,

371
normalmente de curto prazo, amparada nas regras da matemática inanceira,
realizada cotidianamente no meio empresarial.
Vamos conhecer os elementos desse tópico da matemática inanceira.
Duplicata.
Papel emitido pelo credor, de uma pessoa contra outra (físicas ou jurídicas),
caracterizando um compromisso de pagamento.
Nota promissória.
Semelhante à duplicada, porém emitida pelo devedor. Comprova uma
dívida com vencimento determinado.
Cheque.
Ordem de pagamento à vista, porém pode ser entregue ao credor como
promessa de pagamento futuro. Legalmente, o cheque pré-datado não existe,
mas na prática ele ocorre e pode ser descontado antecipadamente assim como a
duplicata e a nota promissória.
Gestão em foco
Ao descontar antecipadamente um dos papéis citados ou qualquer outro
produto do mercado inanceiro, são levadas em conta algumas condições:
Vencimento.
Dia estabelecido para vencimento do título.
Prazo.
Diferença entre o dia do vencimento e o dia da antecipação (em dias).
Valor nominal.
Valor de face do título e que deve ser pago no dia do vencimento.
Valor atual.
Valor presente, recebido (com desconto) em data anterior ao vencimento.
O desconto simples comercial pode ser calculado aplicando a seguinte

expressão matemática:
372
d=N*i*n
Onde:
d = valor do desconto
N = valor nominal do título
i = taxa de desconto
n = prazo (antecipação do desconto)
Vale lembrar que as operações de desconto comercial costumam ocorrer

em períodos de curto prazo, pois, do contrário, o valor do desconto poderá ser até
maior que o valor nominal do título descontado. Ou seja, nem sempre é uma boa
alternativa na obtenção de recursos de terceiros.
Observe um exemplo:
Considere um título de R$ 20.000,00 descontado à taxa de 2% ao mês,

faltando 25 dias para o vencimento.
Gestão em foco
Vamos apurar:
a) o valor do desconto simples comercial.

b) o valor atual comercial do título.
Temos:
N = 20 000
n = 25
i = 3% = 3/100 = 0,03 ao mês ou 0,001 ao dia
Então:
d=N*i*n
d = 20000 * 0,001 * 25
d = 125
Desconto comercial de R$ 500,00.
Sendo A = valor resgatado no desconto, então temos:

373
A=N-d
A = 20000 – 500
A = 19500
Podemos dizer assim que o valor atual após o desconto simples comercial
será de R$ 19.500,00.
Gestão em foco
AUTOATIVIDADE
As operações de desconto comercial costumam ocorrer em períodos de

curto prazo, pois, do contrário, o valor do desconto poderá ser até maior que o
valor nominal do título descontado. Nesse contexto, considere que um título de
R$ 10.000,00 foi descontado à taxa de 1,50% a.m., faltando 60 dias para o seu
vencimento. Com base nessa situação assinale a sentença que apresente a
única alternativa correta:
( ) O valor do desconto simples comercial foi de R$ 166,00.

( ) O valor recebido pelo título descontado foi de R$ 9.700,00.
( ) Considerando-se a taxa mensal, o prazo utilizado foi de 6 meses.
( ) O título foi descontado pelo regime de capitalização composta.
4 JUROS COMPOSTOS
374
No regime de juros compostos, o rendimento gerado pela aplicação será

incorporado a ela a partir do segundo período. Dizemos, então, que os rendimentos
ou juros são capitalizados com base no fator de acumulação de capital. Ou seja,
são aqueles em que a taxa de juros incide sempre sobre o capital inicial, acrescidos
dos juros acumulados até o período anterior (juros sobre juros).
Então, podemos dizer que os juros compostos fazem uso do sistema de

capitalização composta, demonstrado anteriormente.
Vejamos então outro exemplo, semelhante ao já citado.
CAPITAL R$ 10.000,00
PRAZO 1 mês
Gestão em foco
JUROS 1º mês 10.000 * 1% = 100
MONTANTE 1º mês 10.000 + 100 = 10.100
JUROS 2º mês 10.100 * 1% = 101

MONTANTE 2º mês 10.100 + 101 = 10.201
JUROS 3º mês 10.201 * 1% = 102,01

MONTANTE 3º mês 10.201 + 102,01 = 10.303,01
MONTANTE 10.303,01
JUROS 303,01
Podemos constatar então que para cada novo período de incidência de

juros, a expressão (1 + i) é elevada à potência correspondente.
Por isso temos a equação
375
M = C * (1 + i)n
Onde:
M = Montante
C = Capital
i = Taxa
n = Prazo
Observe a seguinte situação onde se podem aplicar os conceitos presentes:
Imagine uma aplicação no valor de R$ 5.000,00, que permanecerá em um

tipo de investimento por 3 meses à taxa de 1,5% ao mês (a.m.)
Gestão em foco
Dados: Pede-se: M = ?
C = $ 5000
n = 3 meses
i = 1,5 % a.m. = 0,015
Então
M = C * (1 + i)n
M = 5000 * (1 + 0,015)3
M = 5000 * (1,015)3
M = 5000 * 1,045678
M = 5228,39
AUTOATIVIDADE
Um aplicador conservador depositou R$ 10.000,00 em uma caderneta

376 de poupança que remunera o capital à taxa de juros compostos de 0,5% ao
mês. Considerando que ele não realizou depósitos ou retiradas por dois anos,
classiique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Para utilizar a taxa de 0,50% a.m., é necessário converter o prazo em 12

meses.
( ) O valor resgatado ao inal de dois anos será de aproximadamente R$ 8.728,00.
( ) O aplicador acumulará um montante de aproximadamente R$ 11.271,00.
( ) Essa aplicação renderá juros mensais de R$ 100,25.
5 TAXAS PROPORCIONAIS
Na formação do montante, os juros podem ser capitalizados dentro dos

períodos em que se quiser (diária, mensal, bimestral, trimestral, semestral e assim
por diante). Quando nos referimos a algum período de capitalização onde a taxa
de juros é anual, pode-se, exempliicando, dizer que são:
Gestão em foco
- juros de 30 % a.a., capitalizados semestralmente,
ou:
- juros de 20 % a.m., capitalizados diariamente,
ou ainda:
- juros de 12 % a.s., capitalizados bimestralmente.
Quando a taxa for maior, capitalizada em períodos menores, a expressão

n
(1 + i) é desenvolvida com a taxa proporcional como segue nos exemplos a seguir:
Taxa de 30 % a.a., capitalizadas semestralmente.

A taxa semestral proporcional é 15% a.s.
1 ano = 2 semestres, então 30/2 = 15 % a.s.
Taxa de 20 % a.a., capitalizadas trimestralmente.

A taxa trimestral proporcional é 5 % a.t.
1 ano = 4 trimestres, então 20/4 = 5 % a.t.
Taxa de 6 % a.m., capitalizados diariamente.

377
A taxa diária proporcional é 0,2% a.d.
1 mês = 30 dias, então 6/30 = 0,2% a.d.
6 TAXAS EQUIVALENTES
Essas taxas são diferentes entre si, pois são expressas em períodos de
tempo diferentes.
Contudo, são capazes de levar um capital a formar o mesmo montante ao

inal de um determinado período.
Ou seja, podemos entender que duas taxas são equivalentes quando em

prazos expressos de formas diferentes (porém representando o mesmo intervalo
de tempo) fazem com que um capital produza o mesmo montante.
Gestão em foco
Temos então que: ie = ((100 + i)/100)1/n - 1
Ou seja, se tivermos uma taxa anual de 24%, para converter em uma taxa
mensal procedemos:
ie = (((100 + i)/100)1/n) – 1
ie = (((100 + 24)/100)1/12) – 1
ie = ((124/100)0,083333) – 1
ie = ((1,24)0,083333) – 1
ie = 1,018087 – 1
ie = 0,018087
Então a taxa equivalente será de 0,018087 * 100 = 1,8087% a.m.
7 AMORTIZAÇÃO
378
Trata-se de um processo de extinção de uma dívida realizado por meio
de pagamentos periódicos. Esses pagamentos são realizados em função de
um planejamento reembolso, onde cada parcela corresponda à soma do capital
devolvido naquele período com os juros cobrados no mesmo período.
Existem vários sistemas de amortização como listados a seguir:
1. Sistema de Pagamento Único: ocorre um pagamento apenas no inal do

período, onde se devolve o capital juntamente com os juros.
2. Sistema de Pagamento Variável: sem critérios deinidos, os juros e o

capital são liquidados o período, sem cronograma a ser seguido, até a extinção
da dívida.
3. Sistema Americano de Amortização: onde o capital é pago em uma

única parcela ao inal do período, contudo, os juros, são pagos no decorrer desse
período, em várias etapas pré-determinadas.
Gestão em foco
4. Sistema de amortização constante (SAC): bastante utilizado, os juros
sofrem sua evolução pelo regime de juros simples, apurando este sempre pelo
saldo devedor da operação. Lembrando, desse sistema as amortizações serão
constantes, porém os juros vão variar de um período a outro, e por consequência,
as prestações serão diferentes e decrescentes.
5. Sistema Price ou sistema francês de amortização: bastante utilizado

nos empréstimos e inanciamento oferecidos pelo sistema bancário. Nesse caso,
todas as parcelas são iguais e com os juros embutidos na prestação.
6. Sistema de amortização misto: ocorre quando se apura o inanciamento

pelos métodos SAC e Price, seguido de uma média aritmética das parcelas
encontradas nesses dois sistemas. Assim temos o valor da prestação do sistema
misto.
Exemplo de pagamento de inanciamento através de um sistema de

amortização constante (SAC).
379
Valor Financiado R$ 5.000,00
Taxa 1% a.m.
Prazo 5 meses com prestações mensais sem entrada.
A amortização:
PRAZO JUROS AMORTIZAÇÃO PARCELA SALDO DEVEDOR

0 R$ 5.000,00
1 R$ 50,00 R$ 1.000,00 R$ 1.050,00 R$ 4.000,00
2 R$ 40,00 R$ 1.000,00 R$ 1.040,00 R$ 3.000,00
3 R$ 30,00 R$ 1.000,00 R$ 1.030,00 R$ 2.000,00
4 R$ 20,00 R$ 1.000,00 R$ 1.020,00 R$ 1.000,00
5 R$ 10,00 R$ 1.000,00 R$ 1.010,00 R$ 0,00
Gestão em foco
Observe que o valor amortizado foi o mesmo em todos os períodos, e que
os juros foram sempre apurados sobre o saldo devedor no período imediatamente
anterior ao do pagamento da parcela. Assim, os juros não se mantiveram
constantes, e por consequência as parcelas se apresentaram diferentes em cada
período, de forma decrescente.
Já no Sistema Price, o empréstimo será amortizado em prestações

consecutivas e iguais, a partir do momento em que se iniciam as amortizações.
Como as prestações são iguais e consecutivas, durante um certo número

de períodos, as prestações são apuradas a partir da seguinte equação:
P = C ( i / (1 – ((1 + i)-n)))
Onde:
P = Prestação
C = Capital
380
i = Taxa
n = Prazo
Vejamos o mesmo exemplo de pagamento de inanciamento usado

anteriormente, porém dessa vez através de um Sistema Price de Amortização.
Valor Financiado R$ 5.000,00

Taxa 1% a.m.
Prazo 5 meses com prestações mensais sem entrada.
Valor da prestação:
P = C ( i / (1 – ((1 + i)-n)))
P = 5000 ( 1% / (1 – ((1 + 1%)-5)))
P = 5000 ( 0,01 / (1 – ((1 + 0,01)-5)))
P = 5000 ( 0,01 / (1 – ((1,01)-5)))
P = 1030,20
Gestão em foco
A amortização:
PRAZO JUROS AMORTIZAÇÃO PARCELA SALDO DEVEDOR

0 R$ 5.000,00
1 R$ 50,00 R$ 980,20 R$ 1.030,20 R$ 4.019,80
2 R$ 40,20 R$ 990,00 R$ 1.030,20 R$ 3.029,80
3 R$ 30,30 R$ 999,90 R$ 1.030,20 R$ 2.029,90
4 R$ 20,30 R$ 1.009,90 R$ 1.030,20 R$ 1.020,00
5 R$ 10,20 R$ 1.020,00 R$ 1.030,20 R$ 0,00
Observe o que ocorre:
1. Apuramos a parcela pela equação informada.

2. Apuramos os juros do período 1 (1% do saldo devedor anterior = R$ 50,00).
3. Descontamos os juros da parcela, e temos o valor da amortização no período 1
(R$ 1.030,20 – R$ 50,00 = R$ 980,20.
4. Descontamos a amortização do saldo devedor anterior para deinir o saldo
devedor desse período (R$ 5.000,00 – R$ 980,20 = R$ 4.019,80).
5. Em seguida repetimos os passos 2, 3 e 4 até que o saldo devedor chegue a 0, 381
no último período.
Gestão em foco
AUTOATIVIDADE
Um sistema de capitalização é uma forma sistêmica de apuração da

evolução monetária de um capital no tempo. Em uma situação hipotética, tendo
um capital de R$ 10.000,00 aplicado à taxa de 2,00% a.m. por 3 meses, como
demonstrado no esquema a seguir, analise as seguintes sentenças:
MÊS CAPITAL JUROS MONTANTE

0 R$ 10.000,00 R$ 10.000,00
1 R$ 200,00 R$ 10.200,00
2 R$ 200,00 R$ 10.400,00
3 R$ 200,00 R$ 10.600,00
I- A situação apresentada ocorre no regime de juros simples.

II- Trata-se de um caso de capitalização composta com juros simples.
III- No 4º mês, o montante seria de R$ 10.800,00.
382 Agora, assinale a alternativa CORRETA:

( ) a) As sentenças II e III estão corretas.
( ) b) Somente a sentença II está correta.
( ) c) As sentenças I e III estão corretas.
( ) d) Somente a sentença III está correta.
Gestão em foco
---------------------- [ TÓPICO 2 – GESTÃO FINANCEIRA ] ----------------------
1 INTRODUÇÃO
Com o objetivo de proporcionar maior ênfase, em tópicos relevantes

do conteúdo estudado na disciplina de gestão inanceira, faremos algumas
abordagens, pertinentes, com o intuito de provocar a curiosidade e agregar
conhecimento. Para isso destacamos assuntos como: (a) Estrutura de capital;
(b) Custo médio ponderado de capital; (c) Taxa mínima de atratividade; (d) Valor
presente líquido e; (e) Taxa interna de retorno.
De acordo com Assaf Neto (2005, p. 32): “A administração inanceira é um

campo de estudo teórico e prático que objetiva, essencialmente, assegurar um
melhor e mais eiciente processo empresarial de captação e alocação de recursos
de capital”.
Já Groppelli e Nikbakht (2005, p. 3) relatam que “Administração inanceira

é a aplicação de uma série de princípios econômicos e inanceiros para maximizar 383
a riqueza ou o valor total de um negócio”.
A formação de recursos destinados aos pagamentos dos fatores de

produção e distribuição dos recursos compreende:
- Planejar transações comerciais.
- Financiamentos.
A circulação de luxo inanceiro pode ser estruturada em três fases:
1ª) Origem dos recursos: os fundos de caixas são originários de vendas à

vista e a prazo, descontos de duplicatas, empréstimos bancários ou de terceiros,
aumento de capital, vendas do ativo ixo e outros rendimentos.
2ª) Utilização dos recursos: o fundo de caixa é utilizado na sustentação

e na circulação dos diversos setores de atividades, como: – Pagamento de
fornecedores; – Novos investimentos inanceiros; – Investimentos no ativo ixo.
Gestão em foco
3ª) Consumo dos recursos: recursos necessários para a atividade
produtiva, que são os salários, os encargos, as despesas inanceiras, as despesas
administrativas, os impostos. A seguir apresentaremos o quadro demonstrativo da
origem e aplicações de recursos, de curto e longo prazo.
2 ESTRUTURA DE CAPITAL
2.1 INTRODUÇÃO
A estrutura de capital de uma organização é formada por capital próprio

e capital de terceiros, necessários para a perpetuidade do empreendimento,
independente da área de atuação, ou seja, com ou sem inalidades lucrativas.
Segundo Groppelli e Nikbakht (2005, p. 189),
A estrutura de capital é a composição do inanciamento

384
de uma empresa. Relacionada do lado direito do balanço
patrimonial, ela indica as principais fontes de fundos
externos obtidos por meio de inanciamento. A estrutura
de capital da empresa consiste em dívidas de longo
prazo, em ações preferenciais e ordinárias.
De acordo com a citação acima, os autores se referem somente a capital próprio,

porém também existem as fontes de recursos originados de terceiros, que são os bancos.
Ross (2002, p. 25) descreve que
Os esquemas de inanciamento determinam de que

maneira é repartido o valor da empresa. As pessoas ou
instituições que compram títulos de dívida da empresa
são chamados de credores. Os titulares de direitos de
propriedade são chamados de acionistas.
Às vezes, vale a pena imaginar a empresa como uma
pizza. Inicialmente, o tamanho da pizza dependerá da
qualidade de suas decisões de investimento. As decisões
de investimento determinarão o valor de seus ativos (por
exemplo, prédios, terrenos e estoques).
Gestão em foco
Em seguida, a empresa poderá determinar sua estrutura
de capital. Inicialmente, poderia ter obtido recursos para
investir em ativos, recorrendo mais a capital de terceiros
do que a capital próprio; agora, talvez possa considerar
a modiicação dessa estrutura, emitindo mais ações,
usando o dinheiro assim obtido para resgatar parte de
suas dívidas. Decisões de inanciamento como essas
podem ser tomadas independentemente das decisões
originais de investimento. As decisões de obtenção de
capital de terceiros e capital próprio determinam como a
pizza é repartida.
Você observou na citação de Ross, que o autor é claro quando descreve que a
estrutura de capital poderá variar a todo instante, conforme as necessidades da empresa.
Veja a seguir modelo de balanço patrimonial.
FIGURA 1 – MODELO DE BALANÇO PATRIMONIAL
385
Valor total dos ativos Valor total da empresa para os

investidores
FONTE: Ross (2002)
Gestão em foco
2.2 CUSTO DE CAPITAL
Denomina-se custo de capital a exigência mínima por parte dos acionistas

que são os detentores do capital próprio, somado à exigência dos donos do capital
alheio, ou de terceiros, que são os agentes inanceiros. Logo, os recursos são
alocados no ativo, do qual vai se exigir uma taxa mínima de atratividade, que seria
o ponto de equilíbrio, ou seja, o mínimo de retorno necessário para remunerar os
credores e acionistas.
Salientamos que é muito importante por ocasião da formação da estrutura
de capital de uma organização, o empreendedor mensurar o custo do capital próprio
conjuntamente com o capital de terceiros, para saber o retorno do investimento, ou
seja, a taxa de retorno.
Assaf Neto (2005, p. 361) evidencia que
O custo de capital de uma empresa relete, em essência,

a remuneração mínima exigida pelos proprietários
de suas fontes de recursos (credores e acionistas).
386
É utilizado como taxa mínima de atratividade das
decisões de investimentos, indicando criação de riqueza
econômica quando o retorno operacional auferido
superar a taxa requerida de retorno determinada pela
alocação de capital. Esse é o critério básico de aceitação
de uma proposta de investimento, conforme discutido
em capítulos anteriores, o qual leva ao incremento do
valor de mercado da empresa e, em consequência, da
riqueza de seus acionistas.
2.3 CUSTO DE CAPITAL PRÓPRIO
Denominamos custo de capital próprio a expectativa de retorno por parte

do acionista, por ocasião de um investimento.
Segundo Assaf Neto (2005, p. 364), “...o retorno desejado pelos acionistas
de uma empresa em suas decisões de aplicação de capital próprio”.
Gestão em foco
2.4 CUSTO DE CAPITAL DE TERCEIROS
O custo do capital de terceiros é a remuneração exigida pelos fornecedores

de empréstimos e inanciamentos, recursos estes que, conjuntamente com o capital
próprio, serão alocados no ativo. É importante lembrar que sua remuneração é
contratual, ou seja, é exigida em contrato prévio, portanto, se a empresa der uma
rentabilidade acima das expectativas, o agente inanceiro se contentará com o que
foi previamente contratado.
Ainda Assaf Neto (2005, p. 362), diz que: “O custo do capital de terceiros
é deinido de acordo com os passivos onerosos identiicados nos empréstimos e
inanciamentos mantidos pela empresa”.
2.5 CUSTO DE OPORTUNIDADE
A bibliograia na área de inanças é vasta, você encontrará outras

nomenclaturas, como por exemplo, taxa mínima de atratividade, ou TMA,
referenciando custo de oportunidade. Custo de oportunidade é quando um
387
investidor está analisando a viabilidade de investimento em mais de um projeto,
ele terá que escolher um, nesse momento quando ele abandona uma alternativa e
investe na outra, este abandono de rentabilidade será a sua TMA.
Segundo Laponi (1996, p.15),
O investidor tem mais de uma alternativa ou oportunidade

de investir seu capital. Toda vez que ele decide por
uma alternativa de investimento deixa de lado outras
alternativas, renunciando, portanto, ao lucro que teria
recebido com uma dessas alternativas. Esse é o custo
de oportunidade, cujo valor é deinido pelo custo da
melhor alternativa rejeitada, mantendo o mesmo nível
de risco do investimento.
Para Assaf Neto (2005, p. 171)
Um custo de oportunidade retrata quanto uma pessoa

(empresa) sacriicou de remuneração por ter tomado
a decisão de aplicar seus recursos em determinado
Gestão em foco
investimento alternativo, de risco semelhante. Por
exemplo, uma empresa, ao avaliar um projeto
de investimento, deve considerar como custo de
oportunidade a taxa de retorno que deixa de receber
por não ter aplicado os recursos em outra alternativa
possível de investimento.
O custo de oportunidade não é um conceito de valor
absoluto, mas apurado mediante a comparação do
retorno esperado de uma decisão com o que seria obtido
de uma melhor proposta de investimento, alternativa
rejeitada.
Você observou que os dois autores citados acima, descrevem similarmente
sobre o conceito de custo de oportunidade.
2.6 CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL – CMPC
O custo de capital é a taxa de juros requerida pela empresa de forma que

consiga satisfazer os seus fornecedores de capital (capital próprio e capital de
terceiros).
388
É considerado médio, porque faz-se o somatório das fontes de
inanciamento de capital próprio e de terceiros, dividindo pelo total do capital que
foi alocado na empresa.
É considerado ponderado, porque cada capital tem um peso, ou seja,

custo especíico.
2.7 CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL BRUTO
O custo médio ponderado de capital bruto não incide o percentual de

imposto de renda sobre o capital de terceiros.
Fórmula:
Gestão em foco
Onde: CP ⇒ capital próprio
CCP ⇒ custo do capital próprio
CT ⇒ capital de terceiros
CCT ⇒ custo de capital de terceiros
CÁLCULO DO CMPC – BRUTO
Capital próprio = $ 10.000,00 com um custo de 10% ao ano

Capital de terceiros = $ 15.000,00 com um custo de 15% ao ano
Resolução pela calculadora inanceira HP 12c

Os valores foram divididos por 1000 unidades.
F clx
10 Enter 389
10 x
15 Enter
15 x
+
25 :
Resposta: 9% ao ano
2.8 CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL LÍQUIDO
O custo médio ponderado de capital líquido considera a mesma base de

cálculo do bruto, porém, sobre o capital de terceiros, incide a alíquota de imposto
de renda.
Fórmula
Gestão em foco
Onde: CP ⇒ capital próprio
CCP ⇒ custo do capital próprio
CT ⇒ capital de terceiros
CCT ⇒ custo de capital de terceiros
IR ⇒ imposto de renda
AUTOATIVIDADE
1 (ENADE 2012) Um microempresário está avaliando a captação de recursos

com o objetivo de implementar um projeto de substituição de equipamentos
de sua empresa. Do total dos recursos necessários, 40% serão inanciados
pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), ao
custo de 10% a.a.; 10% dos recursos serão obtidos de uma linha de crédito do
banco com o qual a empresa mantém relacionamento, ao custo de 18% a.a.;
e o restante dos recursos necessários virão dos lucros retidos pela empresa.
390 Com base nas especiicações da captação de recursos acima descrita e
desconsiderando o risco do projeto e os efeitos do imposto de renda, avalie as
airmações seguintes.
I. O custo de capital de terceiros do projeto de substituição é de 5,80% a.a.

II. Se a rentabilidade do projeto está estimada em 17% a.a., então o custo de
capital próprio desse investimento deve ser inferior a 22,40% a.a., para que o
empreendimento seja viável.
III. A expansão do endividamento deve promover aumento no custo de capital
próprio da empresa.

a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) I e III.
d) II e III.
e) I, II e III.
Gestão em foco
com o objetivo de implementar um projeto de substituição de equipamentos em
sua empresa. Do total dos recursos necessários, 40% serão inanciados pelo
BNDES, ao custo de 10% a.a.; 10% de recursos serão obtidos de uma linha de
crédito do banco com o qual a empresa mantém relacionamento, ao custo de
18%a.a.; e o restante dos recursos necessários virão dos lucros retidos pela
empresa.
Com base nas especiicações da captação de recursos acima descrita e

II. Se a rentabilidade do projeto está estimada em 17% a.a., então o custo do
capital próprio desse investimento deve ser inferior a 22,40% a.a., para que o
empreendimento seja viável.
391
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) I e III.
d) II e III.
e) I, II e III.
3 (ENADE 2009) Num projeto para a construção de um parque temático serão

inanciados 30% com recursos do BNDES, 20% com debêntures e 50% com
capital dos sócios. O custo do inanciamento junto ao BNDES é 10% a.a., a
debênture tem um custo de 15% a.a., e o custo de capital dos acionistas é 20%
a.a. Desprezando-se o efeito de imposto de renda, o retorno mínimo que o
parque temático deverá ter, para ser interessante aos investidores, é de:
Gestão em foco
a) 20%.
b) 16%.
c) 15%.
d) 13%.
e) 10%.
3 MÉTODOS DE ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
3.1 INTRODUÇÃO
A necessidade de analisar a viabilidade econômica de um investimento

gera problema de engenharia econômica, logo, ela utiliza métodos de análise
especíicos que possibilitam a escolha da melhor alternativa de investimento, com
consequente otimização de recursos.
392 3.2 TIPOS DE MÉTODOS DE ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
Os métodos de análises que vamos estudar são praticamente quatro, que

apresentaremos na sequência desse tópico.
3.3 MÉTODO PAYBACK SIMPLES (PBS)
É um método de avaliação que mede o prazo necessário para recuperar o

investimento realizado. Este método não leva em consideração o custo de capital
da empresa.
Baseado neste fato, Motta e Calôba (2002, p. 97) explicam:
O Payback, ou payout, é utilizado como referência para

julgar a atratividade relativa das opções de investimento.
Deve ser encarado com reservas, apenas como um
indicador, não servindo para seleção entre alternativas
de investimento.
Por exemplo, imagine-se uma empresa transnacional
tendo que decidir entre dois possíveis investimentos em
Gestão em foco
projetos distintos, em um mesmo país, localizados em
áreas geográicas diferentes de sua sede. Imagine-se
que tal país ofereça boas oportunidades de negócios,
mas também apresente riscos de ordem política, que
poderão acarretar violenta desvalorização cambial
ou inlação galopante, o que, por sua vez, na hora
da remessa de lucros para o exterior, diminuirá os
resultados em uma moeda forte. Nesse caso hipotético,
a empresa transnacional poderá optar por alternativas de
investimento, nesse país em questão, que tenham menor
prazo de repagamento, vale dizer, menor payback.
A tabela seguinte apresenta o luxo de caixa anual de um novo projeto de

investimento. Calcular o payback simples.
Anos Capitais Acumulado

00 - 110.000 - 110.000
01 45.000 - 65.000
02 50.000 - 15.000
03 50.000 35.000
393
04 60.000 25.000
3.4 MÉTODO PAYBACK DESCONTADO (PBD)
Como os recursos alocados no investimento não são gratuitos, devemos

incluir seus custos ao longo do prazo de análise do projeto de investimento. Há
duas maneiras de incluir os custos:
- Acumulação do Valor Presente em cada ano do projeto;
- Saldo do Projeto com carregamento anual dos juros.
Laponi (1996, p. 17) diz que
Gestão em foco
Para contornar a deiciência de não considerar o valor
do dinheiro no tempo, no método payback simples, foi
adicionado o custo do capital da empresa. Este novo
procedimento é denominado como método do payback
descontado, denominado como método do PBD,
que mede o valor do prazo de recuperação do capital
investido.
3.4.1 Cálculo do PBD
Exemplo: calcular o payback descontado, considerando que o custo

de capital da empresa é de 12% a.a. e o prazo máximo aceito para retorno do
investimento é de 4 anos:
Anos Capitais Valor Presente (t=0) Acumulado (t=0)

00 (600.000) (600.000) (600.000)
01 120.000 107.143 (492.857)
02 150.000 119.579 (373.278)
03 200.000 142.356 (230.922)
394 04 220.000 139.814 (91.108)
05 150.000 85.114 (5.994)
06 180.000 91.194 85.200
07 80.000 36.188 121.388
Fórmula matemática para calcular o valor presente:
Cálculo pela HP 12:

F REG
120.000 ENTER CHS FV
12 i
1n
PV = $107.143
Para calcular os demais valores basta inserir o novo valor em PV e o novo período
em “n”. A taxa permanece a mesma. Pergunta-se o novo PV.
Gestão em foco
Exemplo: continuando o exercício, para saber o valor presente de $ 150.000 do
ano 2:
150.000 ENTER CHS FV
2n
PV = $119.579
3.5 MÉTODO DO VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL)
O método VPL compara todas as entradas e saídas de dinheiro na data

inicial do projeto, descontando todos os valores futuros do luxo de caixa a uma
taxa de juros que mede o custo de capital. É o mesmo que dizer que: VPL = valor
presente dos luxos de entradas de caixa – investimento inicial.
Segundo Assaf Neto (2005, p. 319), “A medida do valor presente líquido

é obtida pela diferença entre o valor presente dos benefícios líquidos de caixa,
previstos para cada período do horizonte de duração do projeto, e o valor presente 395
do investimento (desembolso de caixa). Formalmente, costuma-se adotar a

seguinte expressão de cálculo do NPV:
Se o valor do VPL é positivo – VPL > 0 –, então a soma da data 0 de todo

o luxo de caixa é maior que o valor investido. Como estamos trabalhando com
estimativas futuras de um projeto, podemos dizer que o capital investido será:
1) recuperado;
2) remunerado na taxa de juros que mede o custo de capital da empresa;
3) o projeto gerará um lucro extra, na data 0, igual ao VPL.
Portanto, o critério do método do VPL estabelece que enquanto o valor

presente das entradas for maior que o valor presente das saídas, calculados com
a taxa de juros que mede o custo de capital, o projeto deve ser aceito. Resumindo,
sempre que:
Gestão em foco
• VPL > 0, o projeto deve ser aceito.
• VPL = 0, o projeto deve ser aceito.
• VPL < 0, o projeto não deve ser aceito.
O método do VPL pressupõe, implicitamente, que todos os retornos

gerados pelo projeto serão reinvestidos na taxa de juros que deine o custo de
capital.
3.5.1 Cálculo do VPL
Exemplo 1: Utilizando os mesmos dados do exemplo do PBD, isto é,

para um investimento inicial de $ 600.000 e luxos líquidos de caixa conforme
demonstrado abaixo, veriicar se esse projeto deve ser aceito, sabendo que a taxa
de custo de capital é de 12% a.a.
396
Cálculo pela HP 12C:

F REG
600 CHS g Cfo
120 g CFj
150 g CFj
200 g CFj
220 g CFj
150 g CFj
180 g CFj
80 g CFj
Gestão em foco
12 i
f NPV → $121.388,00.
Cálculo pela fórmula
Interpretação: VPL > 0. O capital de $ 600 remunerado à taxa de juros

de 12% a.a. foi recuperado e o projeto gerará um lucro extra, na data 0, de $
121.388,00, correspondente ao VPL. Pode-se airmar que o retorno que este
projeto está trazendo para a empresa é maior que 12%.
A interpretação deste resultado é que, ao aceitar o projeto, a empresa

estará aumentando sua riqueza em $ 121.388,00. Dessa forma, utilizar o VPL
para tomada de decisões facilita o alcance do administrador inanceiro, que é o de
maximizar a riqueza do acionista ou do proprietário. 397
3.6 MÉTODO DA TAXA INTERNA DE RETORNO
A taxa interna de retorno (TIR) está intimamente relacionada com o VPL.

Tentamos com a TIR obter uma taxa de retorno para sintetizar os méritos de um
projeto. Além disso, desejamos que essa taxa seja “interna”, no sentido de que
dependa unicamente dos luxos de caixa de determinado investimento, e não de
taxas oferecidas por outros investimentos.
De acordo com Assaf Neto (2005, p. 309),
O método da taxa interna de retorno (IRR) representa a

taxa de desconto que iguala, em determinado momento
(geralmente usa-se a data de início do investimento –
momento zero), as entradas e saídas previstas de caixa.
Para avaliação de propostas de investimento, o cálculo
da IRR requer, basicamente, o conhecimento dos
montantes de dispêndio de capital (ou dispêndios, se o
investimento prevê mais de um desembolso de caixa),
Gestão em foco
e dos luxos de caixa líquidos incrementais gerados
pela decisão. Considerando que levar em conta o valor
do dinheiro no tempo, representa a rentabilidade do
projeto expressa em termos de taxa de juros composta
equivalente periódica.
A formulação da taxa interna de retorno pode ser
representada, supondo-se a atualização de todos os
movimentos de caixa para o momento zero, da forma
seguinte:
O critério do método da taxa interna de retorno estabelece que enquanto o

valor da TIR for maior que o valor do custo de capital (k), o projeto deve ser aceito,
isto é, sempre que:
• TIR > k, o projeto deve ser aceito.

• TIR = k, o projeto deve ser aceito.
398 • TIR < k, o projeto não deve ser aceito.
Em outras palavras: com base na regra da TIR, um investimento é aceito

se a TIR é maior do que o retorno exigido. Caso contrário, deve ser rejeitado. O
método da TIR pressupõe, implicitamente, que todos os retornos gerados pelo
projeto serão reinvestidos em alternativas que rendam, pelo menos, a taxa interna
de retorno.
3.6.1 Cálculo da TIR
Cálculo da taxa interna de retorno de um investimento sem o uso da

calculadora ou Excel, mas sim por regra de três, conforme segue:
Ano 0 1 2 3 4 Total cumulativo

Fluxo de caixa - 50 30 30 30 30 70
(R$ milhões)
Gestão em foco
Dividindo-se o somatório dos luxos (R$ 70 milhões), pelo investimento
(R$ 50 milhões), obtém-se 140%. Dividindo-se este valor por 4 anos, obtém-se i =
35% ao ano, o valor inicial tentativo para o cálculo da taxa interna de retorno.
Descontando-se os luxos a essa taxa, encontra-se VPL (i=35%) = R$ 9,91

milhões.
Obviamente, necessita-se de uma taxa maior. Utilizando-se i = 50%,

encontra-se VPL (i=50%) = R$ - 1,85 milhão. Uma vez encontradas um valor
presente positivo e outro negativo, é possível fazer as aproximações para calcular
a taxa interna de retorno.
Como, em milhão de reais, o VPL (35%) foi de R$ 9,91 milhões e o 50% foi
de R$ - 1,85 milhões, pode-se dizer que, a partir de 50%, um aumento de R$ 11,75
milhões no valor presente foi obtido descendo em 15% a taxa interna de retorno.
Deseja-se encontrar a percentagem que o luxo total descontado, ou seja, que
aumenta R$ 1,85 milhão a partir de 50%. A seguinte relação pode ser feita:
11,76......................................15% a.a.
399
1,85.......................................... X
X = 15% x (1,85) / 11,76 = 2,36%
I= 50% - x = 50% - 2,36% = 47,65%a.p.
A relação que está sendo feita aqui é exatamente a mesma semelhança de

triângulos retângulos empregados no cálculo do payback.
Se você calcular o VPL com um custo de 47,65% a.a verá que o VPL será
praticamente zero, resultará algum valor residual, devido ao cálculo manual.
Cálculo pela calculadora HP 12c
50 ch g cfo; 30 g cfj; 4 gnj; F IRR = 47,23% a.p.
Você observou que gerou uma diferença entre o resultado pela calculadora
(47,23% a.p.) e pelo método da aproximação (47,65% a.p.), diferença essa,
irrelevante.
Gestão em foco
AUTOATIVIDADE
1 (ENADE 2006) A CAR (Companhia Agropecuária Rondonópolis) está

analisando a implantação de um projeto de investimento no nordeste brasileiro
para a produção de frutas com destino ao mercado europeu. Metade do capital
necessário ao investimento virá de uma linha de crédito a ser obtida junto ao
BNB (Banco do Nordeste do Brasil), e a outra metade virá de capital próprio,
a ser captado através do lançamento de ações da empresa no mercado de
capitais brasileiro. O investimento será de R$ 120 milhões, com benefícios
anuais líquidos de R$ 20 milhões, em perpetuidade. O custo de capital junto ao
Banco deverá ser de 8% a.a. e o custo do capital próprio é de 12% a.a. Neste
projeto não se deve considerar o Imposto de Renda. A equipe que realizou a
análise de viabilidade inanceira do projeto encontrou diferentes valores, tais
como:
I - valor presente líquido do projeto: R$ 80 milhões;

400
II - valor presente líquido do projeto: R$ 200 milhões;
III - custo médio ponderado de capital do projeto: 8% a.a.;
IV - custo médio ponderado de capital do projeto: 10% a.a.;
V - custo médio ponderado de capital do projeto: 12% a.a.
Para se deinir a viabilidade inanceira do projeto, devem ser utilizados, apenas,

a) ( ) I e III.
b) ( ) I e IV.
c) ( ) I e V.
d) ( ) II e III.
e) ( ) II e IV.
Gestão em foco
2 (ENADE 2009) A Gatos e Cães S.A. analisa o projeto de um novo tipo de
ração para cachorros. O gerente inanceiro responsável estimou o seguinte
gráico para o Valor Presente (VP) das saídas de caixa e o Valor Presente de
entradas de caixa em função do custo de capital:
401
Com base nesse gráico, qual é a decisão que o gerente inanceiro deve tomar em
relação ao projeto da nova ração?
a) ( ) Abandonar o projeto, se o custo de capital for igual a 30%.
b) ( ) Abandonar o projeto, se o custo de capital for menor que 10%.
c) ( ) Investir no projeto, se o custo de capital for igual a 20%.
d) ( ) Investir no projeto, se o custo de capital for maior ou igual a 40%.
e) ( ) Investir no projeto, se o custo de capital for menor que 50%.
3 (ENADE 2009) A Guarani S.A. produz circuitos impressos (chips) para

computadores. Atualmente cogita investir em um novo equipamento de
manufatura de circuito impresso, integrado ao sistema ERP (Enterprise
Resource Planning) da empresa, que permitirá gerar automaticamente pedidos
de componentes para seus fornecedores com maior rapidez e agilidade. Esse
investimento será desembolsado de uma única vez no momento da instalação
e proporcionará:
Gestão em foco
• a diminuição do estoque de matérias-primas;
• o aumento da capacidade de produção;
• a melhoria da qualidade do produto inal; e
• a redução em 30% da necessidade de mão de obra direta empregada ligada ao
Sindicato dos Montadores de Componentes Eletrônicos.
O custo de capital da empresa é 20% a.a., e a taxa interna de retorno associado
à aquisição do novo equipamento é de 30% a.a. O equipamento atual poderá ser
vendido por um valor residual. O gerente geral da Guarani S.A. está em dúvida
se deve investir ou não nesse novo equipamento e se foram levados em conta
na análise todos os fatores relevantes para o processo de tomada de decisão.
Você foi contratado como consultor para auxiliá-lo nessa tomada de decisão. A sua
tarefa consiste em veriicar se a análise inanceira foi realizada de forma adequada
e em apontar as principais consequências da decisão em algumas áreas-chave da
empresa.
a) Quais fatores (componentes de luxo de caixa) devem ser incluídos na

análise inanceira para efetuar o cálculo da TIR do investimento?
402
b) Quais são os impactos dessa decisão nas áreas Financeira, Produção e
RH da empresa?
Gestão em foco
REFERÊNCIAS
ASSAF NETO, Alexandre; TIBÚRCIO SILVA, César Augusto. Administração do

capital de giro. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002, 214 p.
ASSAF NETO, Alexandre. Finanças corporativas e valor. 2. ed. São Paulo:

Atlas, 2005. 644 p.
GROPPELLI, A. A.; NIKBAKHT, Ehsan. Administração inanceira: 2. ed. Trad.

Célio Knipel Moeria. São Paulo: Saraiva, 2005. 496 p.
LAPONI, Juan Carlos. Avaliação de projetos de investimento. São Paulo: Laponi

Treinamento e Editora Ltda., 1996. 263 p.
MOTTA, Regis da Rocha; CALÔBA, Guilherme Marques. Análise de

investimentos: tomada de decisão em projetos industriais. São Paulo: Ed. Atlas,
2002. 387 p.
403
ROSS, Stephen A. et al. Administração inanceira: corporate inance. Tradução

Antônio Zoratto Sanvicente. São Paulo: Atlas, 2002, 776 p.
Gestão em foco
404
Gestão em foco
---------------------- [ TÓPICO 3 – ORÇAMENTO ] ----------------------
1 APRESENTAÇÃO

Orçamento, sirva de apoio, base e principalmente como recurso didático, para os
estudos e preparativos da avaliação do ENADE.
O objetivo é elucidar os principais tópicos que poderão ser abordados em

relação a esta disciplina. São dicas sobre todas as operações que envolvem a
elaboração do orçamento nas empresas.
O resumo compreenderá aspectos conceituais do processo orçamentário,

objetivos e tipos de orçamentos, orçamento e processo de gestão, importância e
vantagens do controle orçamentário e os limites para a elaboração dos orçamentos.
Ao término, teremos atividades para ixação destes conhecimentos.

405
UNI DICAS: Faça uma leitura completa deste material e complemente com o seu
Livro de Estudos.
2 ASPECTOS CONCEITUAIS
O processo orçamentário envolve a elaboração de planos detalhados

de operações a serem cumpridas na empresa com o objetivo de lucro. Esses
planos envolvem a previsão dos custos e despesas dentro da estrutura das
políticas existentes, além de ixar padrões para a atuação dos gestores com
responsabilidades no negócio.
Para Atkinson et al. (2000, p. 465), os orçamentos representam o seguinte:
Um papel semelhante no planejamento e no controle para

gerentes que estão dentro de unidades empresariais
Gestão em foco
e que são parte central no projeto e na operação de
sistema de contabilidade gerencial. [...] Os orçamentos
nas empresas reletem as condições quantitativas de
como alocar recursos inanceiros para cada subunidade
organizacional, com base em suas atividades e nos
objetivos de curto prazo. [...] Assim, um orçamento é
uma expressão quantitativa das entradas de dinheiro
para determinar se um plano inanceiro atingirá os
objetivos organizacionais. Orçamentação é o processo
de preparação dos orçamentos.
O orçamento não deixa de ser uma pura repetição dos relatórios gerenciais
atuais, só que com os dados previstos. Vejamos o que Lunkes (2003, p. 37) diz
sobre o orçamento, seu desenvolvimento e importância nas empresas:
- Na primeira fase predominou o orçamento empresarial,

que teve como ênfase a projeção dos resultados e
posterior controle. É um plano projetado para atender a
um nível de atividade do próximo período.
- A segunda fase privilegiou o orçamento contínuo, que
tem como ênfase a revisão contínua, removendo-se
406
os dados do mês recém-concluído e acrescentando-
se dados orçados para o mesmo mês do ano seguinte.
A aplicação desse método está se tornando bastante
frequente nas empresas.
- O passo seguinte foi o surgimento do orçamento de
base zero (OBZ), com a projeção dos dados como se
as operações estivessem começando da estaca zero
e tivessem necessidade de justiicar os gastos. No
orçamento de base zero os gestores estimam e justiicam
os valores orçados como se a empresa estivesse
iniciando suas operações.
- A quarta etapa apresenta o orçamento lexível
em destaque com a projeção dos dados das peças
orçamentárias em vários níveis de atividade. O
orçamento lexível é projetado para cobrir uma gama de
atividades, portanto, pode ser usado para estimar custos
em qualquer nível de atividade.
- Posteriormente, surgiu o orçamento por atividades como uma
extensão do custeio baseado em atividades, com projeção
dos recursos nas atividades e o uso de direcionadores para
estimar e controlar resultados. O orçamento por atividades
usa a informação sobre os direcionadores no planejamento
e no processo de avaliação.
Gestão em foco
- Finalmente, o orçamento perpétuo, que prevê o uso
dos recursos fundamentado na relação causa-efeito.
- Pode-se ainda considerar outros métodos, como o
orçamento padrão, orçamento de tendência e orçamento
incremental.
3 OBJETIVOS DOS ORÇAMENTOS
Os orçamentos possuem objetivos direcionados para o bom funcionamento

das empresas. Para entendermos melhor o que signiicam esses objetivos e sua
aplicabilidade, buscamos as citações de alguns autores.
Segundo Padoveze (1997, p. 354), o objetivo do plano orçamentário é o

seguinte:
[...] não é apenas prever o que vai acontecer e seu

posterior controle. Ponto básico e, entendemos,
407
fundamental, é o processo de estabelecer e coordenar
objetivos para todas as áreas da empresa, de forma tal
que todos trabalhem sinergicamente em busca dos planos
de lucros. [...] No estabelecimento de objetivos haverá
o envolvimento de todos, numa gestão participativa, ao
mesmo tempo em que se delegará responsabilidades.
Com isso, será possível a etapa inal, que é o controle
do orçamento e a análise do desempenho e de suas
variações.
O autor airma que deve existir o envolvimento de todos os setores e todos

os responsáveis de cada departamento, e as atividades deverão “estar alinhadas”
de forma congruente. Warren, Reeve e Fess (2001, p. 179) abordam que “o
orçamento envolve (1) o estabelecimento de metas especíicas, (2) a execução
de planos para atingir suas metas e (3) a comparação periódica dos resultados
efetivos com as metas”.
Em gestão, podemos compreender as metas como uma função

administrativa de planejamento, a execução dos planos e das ações, de acordo
com o processo orçamentário, como uma função administrativa de direção e a
Gestão em foco
comparação dos resultados como uma função administrativa de controle. Em
outras palavras, o orçamento envolve:
PLANEJAMENTO  DIREÇÃO  CONTROLE
a) Planejamento
O Planejamento é um conjunto de metas estabelecidas de acordo com as

ações individuais e coletivas.
Segundo Figueiredo e Caggiano (2008), ele é deinido como o processo

de relexão precedido da ação dirigido para a tomada de decisões com vistas no
futuro. Para os autores, o processo de planejamento pode ser dividido em cinco
etapas:
1. Estabelecer os objetivos da empresa.

2. Avaliar os possíveis cenários relacionando os fatores internos e externos
que poderão afetar as operações da empresa.
408
3. Avaliar os recursos existentes para o uso eiciente (mão de obra, máquinas,
investimentos, tecnologia, estoque, capital etc.).
4. Deinir a estratégia para alcançar os objetivos estabelecidos.
5. Delinear um programa de ação e discriminar os recursos necessários.
Em síntese, o processo de planejamento deve responder às seguintes

perguntas: O que deve ser feito? Quando deve ser feito? Como deve ser feito?
Quem deve fazê-lo?
Para Sanvicente e Santos (1983) planejar é estabelecer com antecedência

as ações a serem executadas para que sejam alcançados satisfatoriamente os
objetivos porventura ixados para uma empresa e suas diversas unidades.
O processo de planejamento pode ser dividido em três atividades:
− Planejamento Estratégico: avalia os riscos e oportunidades que o setor

produtivo oferece e os pontos fortes e fracos da organização com vistas a
deinir as diretrizes políticas, os objetivos e os princípios da empresa.
Gestão em foco
− Planejamento Programa: é um planejamento de longo prazo, normalmente
de três a dez anos.
− Planejamento Orçamentário: é elaborado com um nível de detalhes
superior às necessidades mais imediatas. Normalmente é o primeiro ano
do planejamento de longo prazo, previsto e acompanhado mensalmente.
O orçamento é uma ferramenta que demonstra uma ampla visão inanceira

da empresa e o seu acompanhamento possibilita identiicar possíveis resultados
fora do planejado. Nesse caso, providenciam-se os acertos necessários, evitando,
assim, possíveis problemas futuros.
b) Direção
A Direção pode ser compreendida como o “tomar cuidado” para que as

ações individuais e grupais estejam sendo coordenadas da melhor forma possível.
E essa direção deve ser bem orientada através das reuniões dos comitês de
avaliação.
409
c) Controle
O controle é um sistema de veriicação do desempenho obtido com os

objetivos traçados, de forma que ações corretivas possam ser implementadas.
Sua existência é fundamental tanto para a execução de planejamento de curto
como de longo prazo. Embora a maior ênfase esteja nas atividades de controle
das operações de curto prazo, nas situações de planejamento de longo prazo, ele
permite veriicar os avanços realizados e a necessidade de rever suas metas.
Para Welsch (1983, p. 29), “controle é exercer continuamente um controle

dinâmico, agressivo e lexível das operações para assegurar conformidade realista
com os planos e objetivos”.
Gestão em foco
4 TIPOS DE ORÇAMENTOS
Existem diversos tipos de orçamento para serem utilizados conforme a

realidade da empresa e o seu campo de atuação. Dentre eles citam-se: orçamento
estático, orçamento lexível, orçamento de tendências e orçamento base zero.
a) Orçamento Estático
O orçamento estático é baseado a partir de um determinado volume de

produção e vendas que a empresa deseja atingir.
Se ocorrerem mudanças no ambiente do sistema empresa, os orçamentos

para um determinado período perdem sua validade, já que estarão “engessados”
de acordo com o volume de produção e vendas que outrora foram deinidos.
Segundo Padoveze (1997, p. 383), “caso a empresa, durante o período,

considere que tais volumes não serão atingidos, parcela signiicativa das peças
orçamentárias tende a perder valor para o processo de acompanhamento, controle
410
e análise das variações”.
Se ocorrer qualquer incidente no mercado do mundo globalizado, como

uma catástrofe natural, ou problemas na economia mundial ou em determinados
países, isso poderá afetar de forma negativa os Orçamentos Estáticos. Mas, se
ocorrerem fatores positivos na economia global ou de determinado país, isso
também poderá afetar de forma negativa os Orçamentos Estáticos, pois não
poderão ser alterados, a própria palavra já o deine: estático  imóvel.
O orçamento estático é mais apropriado para planos com metas a serem

atingidas em curto prazo, como períodos bimestrais ou trimestrais, mais facilmente
observadas em sazonalidade ou moda. Esse tipo de orçamento torna-se inviável
para períodos de um ano ou mais, pois os ajustes tornam-se necessários e o
estático não possui essa “lexibilidade”.
b) Orçamento Flexível
Gestão em foco
Como o período do exercício social nas empresas é de 12 meses. Muitas
vezes, a empresa precisa realizar ajustes no seu plano orçamentário para equilibrar
seus objetivos e metas de resultados. Por isso, o orçamento não pode estar
“engessado”. Vamos tomar como exemplo empresas do ramo eletrodoméstico
em que o governo por um decreto reduz a alíquota do IPI no mês de junho de
um determinado ano. Desta forma, a redução da alíquota do IPI reduz o preço
de venda do produto, o que leva ao possível aumento da procura no mercado.
Desse modo, todas as previsões de vendas e de volume de produção precisam
ser revistas para esse exercício social, pois será necessária maior aquisição de
insumos, resultando no aumento de seus custos, além de outros custos e despesas
que poderão ser necessários.
O orçamento lexível pode ser ajustado de acordo com as necessidades

da empresa e com as mudanças de mercado.
Como a empresa é dividida em departamentos, ela possui níveis de

atividades executadas por seus responsáveis. De acordo com Warren, Reeve e
Fess (2001, p. 184-185), “pode-se pensar num orçamento lexível como uma série
411
de orçamentos estáticos para diferentes níveis de atividades”. Esses níveis de
atividades são níveis de processamento e requerem profundo conhecimento de
custos, pois se ocorrerem mudanças no mercado que possam afetar o “turn-over”
(rotatividade de funcionários) da empresa, afetará todas as peças orçamentárias
de custos, envolvendo: salários, matéria-prima empregada para maior ou menor
consumo, impostos ou encargos sociais de acordo com o volume a ser apurado
em relação à nova realidade da empresa.
Conforme Padoveze (1997, p. 383), “[...] é necessário um profundo

conhecimento dos padrões de comportamento dos custos”. Por conseguinte,
essas mudanças afetarão tanto o planejamento do resultado da empresa como o
planejamento dos seus recursos inanceiros.
c) Orçamento de Tendências
O orçamento de tendências é uma prática orçamentária que utiliza dados

passados para projetar o futuro, pois situações ocorridas no passado, decorrentes
da estrutura organizacional já existente, servem de base para projetar situações
Gestão em foco
futuras, uma vez que corre o risco de tais situações acontecerem novamente.
Nesse aspecto é importante fazer uma média dos acontecimentos em um período
de alguns exercícios sociais.
Tal prática tem fornecido bons resultados em várias organizações

empresariais. Mas, para haver sucesso neste tipo de planejamento orçamentário,
deve-se levar em consideração que a realidade é muito dinâmica e que
constantemente novos elementos surgem no processo, e que também devem ser
previstos.
Conforme Padoveze (1997, p. 383-384),
Na execução do orçamento de tendências sempre

existirão eventos passados de conhecimento da
empresa, que não se repetirão e que, portanto, não
serão reproduzidos no orçamento. Da mesma forma,
existirão eventos futuros que não terão um passado
onde se possa basear novas estimativas, que deverão
ser orçados de outra maneira.
412
Muitas vezes, a empresa possui um mix padrão de produção e vendas.

Por exemplo, a produção de barras de aço em determinadas bitolas torna-se um
padrão e assim não há muitas mudanças no seu mix de produção. Para facilitar a
elaboração do processo orçamentário, pode-se utilizar o orçamento de tendências,
utilizando-se dados passados para projetar o futuro.
d) Orçamento Base Zero
O ORÇAMENTO BASE ZERO (OBZ) é uma proposta conceitual que,

apesar de ser pouco difundida entre os gestores das empresas, tem apresentado
uma contribuição relevante para o processo orçamentário. A própria expressão
base-zero tem relação com a ideia de reavaliação de todos os programas e
despesas propostos.
Esse orçamento surgiu como uma contrapartida ao orçamento de

tendências, pois, enquanto este se apoia em dados passados, o orçamento base
zero parte de um novo estudo da empresa no mercado. Consiste em buscar novos
Gestão em foco
elementos e nunca deve partir da observação dos dados passados. Serve como
instrumento de questionamento das atividades existentes e de relexão para
a criação de outras mais eicazes, por isso é considerado também como uma
metodologia gerencial para o planejamento e controle orçamentário.
O OBZ muda a concepção de que o orçamento é igual ao já realizado com

alguns acréscimos e supressões. Mas, por quê? Porque, para alguns estudiosos
do tema, eles podem conter ineiciências que o orçamento de tendências pode
perpetuar. Padoveze (1997, p. 384) diz que:
A proposta do orçamento Base Zero está em rediscutir

toda a empresa toda vez que se elabora o orçamento.
Está em questionar cada gasto, buscando veriicar a
real necessidade. Resumindo, a questão fundamental
permanente para o orçamento base zero é a seguinte:
não é porque aconteceu que deverá acontecer.
[...]
Nesta linha de pensamento, cada atividade da empresa
será rediscutida, não em função de valores maiores ou
menores, mas na razão ou não de sua existência.
413
A partir da existência da atividade será realizado um estudo, partindo-se

do zero, de quanto deveria ser o gasto para manutenção daquela atividade.
5 ORÇAMENTO E PROCESSO DE GESTÃO
Em um processo de gestão, a avaliação das áreas de responsabilidades

deve ser realizada em concordância com os objetivos da empresa, sendo que
estes objetivos devem atender às premissas do mercado. Por exemplo, se
a empresa atua no ramo têxtil, o objetivo desta empresa é o atendimento do
mercado neste segmento. Padoveze (2005, p. 22) airma que “o processo de
gestão tem por inalidade permitir à empresa alcançar resultados dentro de um
conjunto coordenado de diretrizes, para atingir as metas e os objetivos explicitados
na declaração da visão empresarial”.
Gestão em foco
Feito isso, cada área tem sua participação e cada uma delas deve ser
avaliada de acordo com suas funções. Por exemplo:
• A área inanceira deve ser avaliada diariamente para identiicar se houve

sobra ou falta de caixa, conforme as informações que foram geradas da
movimentação do setor de contas a receber e a pagar.
• O setor de contas a receber deve avaliar se as cobranças previstas

ocorreram com coerência e avaliar os clientes inadimplentes. Isso é
necessário, pois o setor inanceiro necessita da previsão de cobrança para
programar a entrada de recursos inanceiros no caixa.
• O setor de contas a pagar fornece as informações de previsão de

pagamentos para o setor inanceiro. Se ocorrerem distorções de
informações, pode prejudicar o andamento das atividades do setor
inanceiro, pois as contas a pagar que não estão previstas ocasionam falta
de recursos no caixa e possivelmente atrasos na sua liquidação.
414
• O Departamento de Vendas deve ser avaliado de acordo com o Orçado x
Realizado, pois, apesar da sinalização que o mercado oferece à empresa,
uma previsão de vendas errônea coloca em risco a geração de receita e
possivelmente a falta de caixa. Uma venda prevista e não realizada é um
recurso inanceiro que deixa de ser registrado no caixa.
Imagine você fazendo a previsão de uma receita de recursos inanceiros

para a sua conta corrente pessoal. Você, com certeza, planejará onde investir esse
dinheiro. Caso isso não ocorra, icará frustrado, já que havia uma expectativa de
obter um determinado resultado.
Gestão em foco
6 IMPORTÂNCIA E VANTAGENS DO CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
Quando falamos em orçamentos, muitas vezes podemos imaginar qual é

a sua verdadeira aplicabilidade e utilidade. Nesse sentido, algumas perguntas são
frequentes, tais como: é viável implantar um sistema orçamentário? Qual é o grau
do retorno de informações que o mesmo pode fornecer para o gestor? Qual é o
custo inanceiro e de treinamento de pessoal qualiicado para a sua implantação?
De modo geral, o controle orçamentário parece ser complexo. Mas pode

não ser se a equipe selecionada para a sua implantação corresponder à estrutura
organizacional da empresa. Passarelli (2004, p. 17-18) diz que:
A importância do sistema de Controle Orçamentário

para a administração moderna comprova-se, facilmente,
através da notável aceitação que o uso de orçamentos
vem alcançando nas últimas décadas, apesar de sua
complexidade. [...] a técnica orçamentária, apesar
de simples em teoria, é de aplicação complexa, exige
trabalhos de implantação relativamente dispendiosos
e não costuma dar resultados plenamente satisfatórios 415
antes de decorridos dois ou três anos de prática
constante e de contínuos aperfeiçoamentos.
O sistema de controle orçamentário precisa ser claro, objetivo e

corresponder às necessidades da organização. Mas, para apresentar um perfeito
nível de adequação e corresponder às necessidades dos gestores, deve passar
por um processo de “moldagem” para melhor se adequar à estrutura organizacional
da empresa. A sua utilização é de grande relevância, pois empresas que o adotam
podem ser consideradas bem administradas. Conforme Passarelli (2004, p.
18), “[...] pesquisas recentes conduzidas nos Estados Unidos indicam que 95%
das empresas consideradas bem administradas adotam uma ou outra forma de
Controle Orçamentário”.
Gestão em foco
7 OS LIMITES PARA A ELABORAÇÃO DOS ORÇAMENTOS
É importante observar que não existem apenas vantagens. Deve-se

tomar cuidado com o plano orçamentário, ele não deve, em hipótese alguma, ser
superestimado.
Os orçamentos são baseados em estimações. Por

mais cientíicas que sejam as análises, sabemos que
os dados orçamentários serão sempre estimações;
nesse caso, os orçamentos não devem ser seguidos
rigidamente. Se alguma condição básica de inluência
direta nas informações orçadas sofrer alteração, a
administração deve levar em consideração esse fator e
tomar as medidas exigidas para correção ou, mesmo,
agir conscientemente fora dos limites orçamentários
(LEONE, 2000, p. 277).
Uma empresa que não implanta tipo de ferramenta orçamentária também

permanecerá no mercado, talvez não tão bem quanto outra que possui o plano
orçamentário implantado, mas prossegue com suas atividades. Engana-se quem
416
imagina que um plano orçamentário por si só determina se haverá redução de
pessoal ou não e, muito menos, substitui o papel do administrador. Somente quem
decide são as pessoas, se não houver pessoas para a tomada de decisões, de nada
adianta elaborar um excelente plano orçamentário. Portanto, a empresa precisa de
pessoas, sem pessoas não será possível administrar o empreendimento.
Vejamos o que Passarelli (2004, p. 22) diz:
Não se deve esquecer que o orçamento é um inestimável

instrumento de administração, mas não deve, NUNCA,
ser considerado como um substituto do administrador.
Em outras palavras: não pense que você vai reduzir,
drasticamente, o quadro de colaboradores pelo simples
fato de passar a adotar o sistema orçamentário em sua
empresa. [...] O orçamento, por si só, não administra coisa
alguma, sendo extremamente dependente de decisões
administrativas corretas para o seu efetivo funcionamento.
Outro ponto limitante para a elaboração dos orçamentos é o risco de

projetar algo fora do comum, criando situações desconfortáveis perante os demais
Gestão em foco
gestores de cada área ou dos subordinados. O orçamento deve ser elaborado com
estimativas realistas.
Vejamos como Passarelli (2004, p. 22) contribui neste aspecto:
Fundamentalmente baseado em previsões, o Controle

Orçamentário só pode ser eiciente na medida em que
essas estimativas forem criteriosamente desenvolvidas.
Portanto, um constante trabalho de formação e
atualização de proissionais aptos a formularem
previsões razoavelmente corretas deve ser uma
preocupação permanente na empresa. Pode-se, com
facilidade, imaginar o que isso custa em termos de
cursos, palestras, aquisição de publicações periódicas
de atualização, remuneração condigna dos proissionais
comprovadamente mais eicientes etc.
E então, você conseguiu identiicar as principais etapas de um

orçamento e sua aplicação?
417
Este material contém conhecimentos básicos que você deve ter sobre o
Orçamento e certamente ajudará em muito o seu desempenho no ENADE.
Agora vamos desenvolver algumas atividades para ixar este conteúdo.
Gestão em foco
AUTOATIVIDADE
Responda assinalando a alternativa correta:
1 É uma proposta conceitual que, apesar de ser muito pouco difundida entre
os gestores das empresas, tem apresentado uma contribuição relevante para
o processo orçamentário. Esse tipo de orçamento parte de um novo estudo
da empresa no mercado e surgiu como uma contrapartida ao orçamento de
tendências, que se apoia em dados passados. Assim, consiste em buscar
novos elementos e nunca deve partir da observação dos dados passados.
Desta forma, a empresa será rediscutida toda vez que se elaborarem os seus
orçamentos, pois a existência de gastos e receitas que serão orçados somente
será efetivado se existir a atividade relacionada com os mesmos.
Estamos tratando do Orçamento (de):

a) ( ) Base Zero.
b) ( ) Tendências.
c) ( ) Flexível.
418
d) ( ) Estático.
e) ( ) Operacional.
2 Este tipo de orçamento baseia-se em um determinado volume de produção

e vendas que a empresa deseja atingir. Se ocorrerem mudanças no ambiente
do sistema empresa, os orçamentos para um determinado período perdem sua
validade, pois estarão “engessados” de acordo com o volume de produção e
vendas que outrora foram deinidos.
Estamos tratando do Orçamento (de):

a) ( ) Base Zero.
b) ( ) Tendências.
c) ( ) Flexível.
d) ( ) Estático.
e) ( ) Operacional.
Gestão em foco
3 Para a administração moderna comprova-se, facilmente, através da notável
aceitação que o uso de orçamentos vem alcançando nas últimas décadas,
apesar de sua complexidade.
Com essa premissa, estamos tratando da:

a) ( ) Importância do sistema de Controle Financeiro.
b) ( ) Importância do sistema de Controle do Registro de Entradas e Saídas
de Mercadorias.
c) ( ) Importância do sistema de Controle do Inventário do Imobilizado da
empresa.
d) ( ) Importância do sistema de Controle do Resultado Operacional da
empresa.
e) ( ) Importância do sistema de Controle Orçamentário.
419
Gestão em foco
REFERÊNCIAS
ATKINSON, Anthony A. et al. Contabilidade gerencial. Trad. de Management

Accounting. São Paulo: Atlas, 2000.
FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo César. Controladoria: teoria e prática. 4.

LEONE, George Sebastião Guerra. Custos: um enfoque administrativo. Rio de

Janeiro: Editora FGV, 2000.
LUNKES, Rogério João. Manual de orçamento. São Paulo: Atlas, 2003.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Planejamento orçamentário: texto e exercícios. São

Paulo: Editora Thomson Learning, 2005.
PADOVEZE, Clóvis Luis. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de

420
informação contábil. São Paulo: Atlas, 1997.
SANVICENTE, Antônio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na

administração de empresas: planejamento e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas,
1983.
PASSARELLI, João; BOMFIM, Eunir de Amorim. Orçamento empresarial: como

elaborar e analisar. São Paulo: Editora Thomson, 2004.
WARREN, Carl S.; REEVE, James M.; FESS, Philip E. Contabilidade gerencial.
Trad. Managerial Accounting. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
WELSCH, Glenn Albert. Orçamento empresarial. Trad. Antônio Zoratto

Sanvicente. 4 ed. São Paulo: Atlas,1983.
Gestão em foco
---------------------- [ TÓPICO 4 – GESTÃO DE CUSTOS ] ----------------------
1 INTRODUÇÃO
Nas últimas décadas os desaios empresariais estão voltados para melhorar

a satisfação dos clientes e na maximização da produção. A competitividade está
relacionada com custo-qualidade-tempo através de uma visão generalizada que
engloba desde os setores internos da empresa, fornecedores, canais de distribuição
e clientes. Devido às mudanças do peril empresarial não basta apenas conhecer
a respeito de custos e sim angariar uma Administração Estratégica de Custos de
acordo com o cenário global.
O setor de custos vem tomando lugar de destaque dentro das organizações,

e o proissional detentor destes conhecimentos participam cada vez mais das
decisões estratégicas, além de conhecer a contabilidade de custos iscais, ele
necessita de uma visão ampla do mercado, tendo um feeling para tomada de
decisões participando assim do planejamento organizacional.
421
Portanto, o essencial para que a empresa consolide uma estrutura de
custos eicaz é a conscientização de três grandes pilares: um sistema sólido
de informações gerenciais da empresa; desenvolvimento de uma metodologia
analítica onde a gestão de custos focaria a atividades voltadas ao cliente e em
terceiro lugar: com base nos dados concatenados a análise e transformação de
informações em processos de decisão.
2 CUSTOS
Podemos conceituar custos como o gasto econômico que representa a

prestação de um serviço ou a fabricação de um produto. É necessário realizar
uma análise do custo de produção para dar-se início ao processo para descobrir o
custo do produto. Ao calcular o custo do produto, devemos ter ciência do preço da
matéria-prima empregada, o valor da mão de obra direta e indireta, e, outrossim os
custos com depreciação de máquinas e ediicações.
Gestão em foco
Muitos empreendedores estabelecem o preço de venda de seus produtos
através da concorrência, sem antes veriicar se o preço praticado chega ao ponto
de equilíbrio necessário para manter a saúde inanceira da empresa. Logo, o custo
corresponde ao valor inanceiro para que a empresa consiga cumprir com suas
obrigações inanceiras (compra de matéria-prima, pagamentos de salários etc.).
É comum durante o processo de classiicação surgir a dúvida, “Mas isso é

um custo ou uma despesa?”
De acordo com a NPC 2 do IBRACON,
Custo é a soma dos gastos incorridos e necessários

para a aquisição, conversão e outros procedimentos
necessários para trazer os estoques à sua condição
e localização atuais, e compreende todos os gastos
incorridos na sua aquisição ou produção, de modo
a colocá-los em condições de serem vendidos,
transformados, utilizados na elaboração de produtos
ou na prestação de serviços que façam parte do objeto
422
social da entidade, ou realizados de qualquer outra
forma.
Logo, custo está relacionado diretamente com a atividade im da empresa

e se descartarmos tal atividade a empresa não tem como funcionar.
Zanluca (2015 airma que despesa é o “Valor gasto com bens e serviços
relativos à manutenção da atividade da empresa, bem como aos esforços para
a obtenção de receitas através da venda dos produtos. Exemplos: Materiais de
escritório, Salários da administração”.
UNI IMPORTANTE: Portando, custos seria aquilo que ao eliminarmos, a atividade

im da empresa não tem como se manter.
Já, se eliminarmos os investimentos em publicidade, por exemplo,

podemos ter uma diminuição do volume de vendas, porém a empresa continua em
operação, para isso chamamos de despesa.
Gestão em foco
Os custos e despesas podem ser classiicados principalmente como:
 Custos ixos e variáveis

 Custos diretos e indiretos
Os custos ixos são aqueles que independem do volume produzido pela

empresa, se a empresa produz ou não, os custos ixos são os mesmos. Exemplo:
aluguéis, salários.
Já os custos variáveis são aqueles que sofrem alteração segundo o

volume produzido ou vendido. Exemplos: matéria-prima; horas das máquinas em
operação.
Custos diretos podem ser classiicados como aqueles que pertencem

ao produto e é possível mensurar. Seja através do material direto onde algumas
empresas utilizam os centros de custos, embalagens, matéria-prima. Nos custos
diretos também incidem a mão de obra direta, ou seja, o salário pago ao colaborador
que trabalha diretamente na produção.
423
Custos indiretos são aqueles que não podem ser identiicados como
um item especíico de custo ou como um produto, ou seja, não conseguimos
mensurar diretamente com o produto, como por exemplo, o salário dos gestores,
a depreciação, da energia elétrica (quando não há medidores para as unidades
produtivas e demais departamentos da empresa).
AUTOATIVIDADE
A empresa XVC têxtil responsável pela fabricação de artigos para o

vestuário masculino e feminino deseja classiicar os gastos a seguir em Custo e
Despesa, e ainda em custos ixos, variáveis, direto e indireto:
Gestão em foco
Gastos Classiicação
Matéria Prima Custo direto e variável
Água utilizada na copa/cozinha Despesa
Propaganda Despesa
Salário dos vigilantes da fábrica Custo indireto e ixo
Depreciação de móveis do setor de Despesa
vendas
Embalagens Custo direto e variável
Mão-de-obra direta Custo direto e variável
Comissão da equipe de vendas Despesa
3 CRITÉRIOS DE RATEIO
O rateio é uma divisão proporcional através de informações conhecidas

424 em cada uma das etapas que desejam calcular os custos. O rateio convencional
é aquele que alocamos parcelas dos custos indiretos aos diversos produtos ou
centro de custos.
De acordo com Bruni e Famá, o luxo do rateio de custos pode ser

visualizado da seguinte maneira:
Gestão em foco
FIGURA 2 – FLUXOGRAMA DE ALOCAÇÃO DE CUSTOS
FONTE: Bruni e Famá (2004, p. 34)
Podemos transcrever o luxo acima para um exemplo prático onde:
425
FIGURA 3 – FLUXOGRAMA DE ALOCAÇÃO DE CUSTOS
FONTE: O autor
Gestão em foco
4 MÉTODOS DE CUSTEIO
É necessário compreender qual o signiicado de método de custeio, para

Eller (2000, p. 79), “os métodos de custeio têm como função determinar o modo
de como será atribuído custo aos produtos”, ou seja, o formato que a empresa
utilizará para encontrar os custos dos produtos que ela vem a fabricar, identiicando
onde os custos estão alocados com o objetivo de melhorar o processo e reduzir
desperdícios.
4.1 CUSTEIO POR ABSORÇÃO
O custeio por absorção é caracterizado por atribuir todos os custos do

ciclo operacional interno aos produtos. Conforme Horngren, Foster e Datar (2000,
p. 211), “é o método de custeio de estoque em que todos os custos, variáveis e
ixos, são considerados custos inventariáveis. Isto é, o estoque “absorve” todos os
custos de fabricação”.
426
Para Lopes de Sá (1990, p. 109) o custeio por absorção é a “expressão

utilizada para designar o processo de apuração de custos que se baseia em dividir
ou ratear todos os elementos do custo, de modo que, cada centro ou núcleo absorva
ou receba aquilo que lhe cabe por cálculo ou atribuição”. Deste modo o custeio por
absorção é aquele em que são atribuídos todos os custos de fabricação, sejam
eles diretos ou indiretos, ixos ou variáveis.
UNI IMPORTANTE: No custeio por absorção os custos ixos são rateados entre os
produtos, incluindo os custos variáveis referente a cada um.
Exemplo:
Vamos supor que a empresa XVC têxtil fabrica dois produtos A e B, sabendo
que em determinado mês foram produzidas 100 peças do produto A e 200 peças
do produto B. Os custos indiretos somam o montante de R$ 1.000,00 já os custos
diretos referentes à matéria-prima são respectivamente R$ 5,00 e R$ 7,00 e que
Gestão em foco
os custos diretos de mão de obra são R$ 3,00 e R$ 2,00. Tal empresa rateia os
custos indiretos proporcionalmente ao custo direto. Se ela utilizar o custeio por
absorção, qual será o custo unitário do produto A e do produto B?
Resolução:
O primeiro passo é descobrir o custo direto de cada produto:
Produto A: R$ 5,00 + R$ 3,00 = R$ 8,00

Produto B: R$ 7,00 + R$ 2,00 = R$ 9,00
Em seguida multiplicamos o custo de cada produto pela quantidade

produzida:
Produto A: R$ 8,00 * 100 = R$ 800,00

Produto B: R$ 9,00 * 200 = R$ 1.800,00
Somamos os custos diretos totais de produção:

427
R$ 800,00 + R$ 1.800,00 = R$ 2.600,00
E dividimos então o valor encontrado por cada produto para descobrirmos

o percentual proporcional:
Produto A: R$ 800,00/R$ 2.600,00 = 0,31 * 100 = 31%

Produto B: R$ 1.800,00/R$ 2.600,00 = 0,69 * 100 = 69%
Encontramos então o percentual proporcional para calcularmos o rateio

dos custos indiretos.
Produto A: R$ 1000,00 * 31% = R$ 310,00

Produto B: R$ 1000,00 * 69% = R$ 690,00
Dividimos então o valor encontrado do custo indireto pelas unidades

produzidas
Gestão em foco
Produto A: R$ 310,00/100 = R$ 3,10 por unidade
Produto B: R$ 690,00/200 = R$ 3,45 por unidade
Em seguida para descobrir o custo total por unidade somamos o custo

direto e o custo indireto por unidade, ou seja:
Produto A: R$ 8,00 + R$ 3,10 = R$ 11,10 por unidade

Produto B: R$ 9,00 + R$ 3,45 = R$ 12,45 por unidade
4.2 CUSTEIO VARIÁVEL
Para Viceconti (2001) esse sistema também é chamado de custeio direto,

onde os custos ixos são lançados como despesa e os custos variáveis são
aplicados aos produtos, são aqueles que variam proporcionalmente conforme a
produção. Tal método é indicado para elaboração de controles gerenciais.
No método de custeio variável são excluídos os custos ixos. Segundo

Megliorini (2001, p. 137) em relação aos custos ixos, “enquanto no custeio por
428
absorção eles são rateados aos produtos, no custeio variável, são tratados como
custos do período, indo diretamente para o resultado igualmente às despesas”.
EXEMPLO
A XVC têxtil produziu 10.000 unidades de seu produto no mês passado.
Sabe-se que não havia estoques iniciais de produtos acabados e nem de produtos
em elaboração. A indústria vendeu 7.000 produtos por 5,00 cada um. Outros dados
observados foram:
Gestão em foco
429
4.3 CUSTEIO POR ABSORÇÃO X CUSTEIO VARIÁVEL
Para entendermos melhor a diferença vamos supor que a empresa XVC

têxtil produziu 1000 unidades do produto A, tendo como valor de custos variáveis o
valor de R$ 20.000,00, custos ixos no valor de R$ 12.000,00, despesas variáveis
no valor de R$ 4.000,00 e as despesas ixas somando R$ 6.000,00, ela teve um
volume de vendas de 800 unidades a um valor de R$ 60,00 por unidade.
Gestão em foco
430
Gestão em foco
431
Podemos veriicar a seguir as diferenças entre os dois tipos de custeio:
Gestão em foco
No custeio por absorção, o custo de produção no período (CPP) é maior
em R$ 12.000,00. Esse valor corresponde aos custos ixos, que no custeio variável
não são considerados como custos, mas como despesas.
AUTOATIVIDADE
A empresa XVC têxtil produziu, no mesmo período, 200 unidades do

produto A, 100 unidades do produto B e 50 unidades do produto C. Os custos
indiretos totais foram de R$ 2.400,00. Os custos diretos unitários de matéria-prima
representaram, respectivamente, R$ 3,00, R$ 2,00 e R$ 1,00, e os custos diretos
unitários de mão de obra R$ 1,50, R$ 0,75 e R$ 0,70. O critério de rateio dos
custos indiretos foi proporcional ao custo direto total de cada produto.
Considerando-se essas informações, o custo unitário dos produtos A, B e

C pelo custeio por absorção são, respectivamente:
432
Resolução:
4.4 CUSTO PADRÃO
Para Megliorini (2007) o custo padrão estabelece um padrão de

comportamento dos custos, cria condições para controlar e avaliar o processo
produtivo. Através dele é possível realizar a cobrança de responsabilidades dentro
da organização.
O custo padrão também pode ser visto como meta para os produtos
da empresa, levando em consideração todas as características da cadeia de
produção. Os principais objetivos do custo padrão é calcular um custo padrão para
o produto, estabelecer o custo real, prever as possíveis variações analisando as
possíveis causas e efeitos.
Além das características acima mencionadas o custo padrão possui três

tipos de classiicação:
Gestão em foco
 Ideal: É determinado através de métodos cientíicos determinados pela
engenharia de produção da empresa, estabelecido através de um mínimo
de desperdício de matéria-prima, condições favoráveis de produção e
eiciência da mão de obra.
 Estimado: É determinado pela estimativa para o futuro, através de uma

média de custos em seu histórico, não avaliando o desempenho na
produção, seja pelo desperdício da matéria-prima, eiciência da mão de
obra etc.
 Corrente: Situado entre o custo ideal e o estimado, estabelecendo metas
para todos os setores da empresa levando em conta as deiciências
conhecidas. É um valor difícil, mas não impossível de ser alcançado.
4.5 CUSTO REAL
O custo real é aquele que efetivamente ocorre no processo produtivo,

levando em conta o desempenho da mão de obra, desperdício e custos de matéria-
prima e todas as características envolvidas no processo produtivo.
433
4.6 CUSTO PADRÃO X CUSTO REAL
Para os gestores é importante realizar a comparação entre o custo

padrão e o custo real, pois através destes dados podem controlar a eiciência dos
elementos que compõem o processo de produção e poder corrigir os possíveis
desvios identiicados no processo.
Caso durante a comparação o custo real for inferior ao custo padrão,

podemos considerar que essa variação é favorável, porém se o custo real foi
superior ao custo padrão a variação é desfavorável, sendo necessário identiicar
possíveis soluções para reverter tal quadro.
4.7 CUSTO DE CAPITAL
Conforme Gitman (2010, p. 432), “o custo de capital é a taxa de retorno

que uma empresa precisa obter sobre seus investimentos para manter o valor da
Gestão em foco
ação inalterado”, ou seja, o percentual que os investidores desejam obter sobre o
capital investido na organização.
O custo de capital é o rendimento esperado sobre os diversos tipos de

inanciamentos. A determinação desse custo leva em consideração o risco do
investimento. São diversas formas que podem ser utilizadas para deinir o custo
de capital, que depende das variáveis utilizadas pelos analistas.
AUTOATIVIDADE

com o objetivo de implementar um projeto de substituição de equipamentos
de sua empresa. Do total dos recursos necessários, 40% serão inanciados
pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), ao
custo de 10% a.a.; 10% dos recursos serão obtidos de uma linha de crédito do
434 banco com o qual a empresa mantém relacionamento, ao custo de 18% a.a.;
e o restante dos recursos necessários virão dos lucros retidos pela empresa.
Com base nas especiicações da captação de recursos acima descrita e

II. Se a rentabilidade do projeto está estimada em 17% a.a., então o custo
de capital próprio desse investimento deve ser inferior a 22,40% a.a., para
que o empreendimento seja viável.

a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) I e III.
d) II e III.
e) I, II e III.
Gestão em foco
2 (ENADE 2012) O Departamento de Orçamento da Indústria de Bebidas
Figueira S.A., com base em seus custos reais do ano de 2010, estabeleceu
padrões de custos de produção que formam os custos de seu único produto
para o ano de 2011, conforme tabela a seguir.
Custo padrão
Item Quantidade Preço unitário
Matéria-prima 2 kg $3
Material secundário 1 litro $1
Mão de obra direta 2 horas $5
No inal do ano de 2011 foram constatados os seguintes custos reais.
Custo real
Item Quantidade Preço unitário
Matéria-prima 4 kg $2
Material secundário 1,5 litro $2
Mão de obra direta 1,5 hora $6
435
Diante das informações acerca do custo real, percebe-se que ocorreu
grande variação nos custos.
Nessa situação, as variações da matéria-prima em quantidade, em preço

e em quantidade e preço (mista) foram, respectivamente,
a) $ 6 desfavorável, $ 2 favorável e $ 2 favorável.

b) $ 2 desfavorável, $ 2 desfavorável e $1 favorável.
c) $ 4 desfavorável, $ 4 favorável e $ 2 desfavorável.
d) $ 6 favorável, $ 8 desfavorável e $ 2 desfavorável.
e) $ 3 favorável, $ 0,50 desfavorável e $ 4,50 desfavorável
Gestão em foco
REFERÊNCIAS
BRUNI, Adriano Leal; FAMÁ, Rubens. Gestão de custos e formação de preços.

5. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
BRUNI, Adriano Leal; FAMÁ, Rubens. A gestão de custos e formação de preços.

ELLER, R. Análise crítica do ABC sob a ótica de diferentes visões. Revista

Brasileira de Contabilidade, Brasília, p.79-86, nov./dez. 2000.
GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração inanceira. 12. ed. São

Paulo: Person, 2010.
IBRACON. NPC – Norma e Procedimento de Contabilidade. Disponível

em: <http://www.ibracon.com.br/ibracon/Portugues/lisPublicacoes
php?codCat=3&pagina=1>. Acesso em: 10 maio 2015.
436
INEP. Provas e Gabarito. Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/web/guest/

enade/provas-e-gabaritos-2012>. Acesso em: 12 maio 2015.
HORNGREN, Charles T.; FOSTER, George; DATAR, Srikant. Contabilidade de

custos. 9. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2000.
LOPES DE SÁ, A. Dicionário de contabilidade. 8. ed. São Paulo: Atlas, 1990.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
MEGLIORINI, E. Custos: análise e gestão. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
MEGLIORINI, E. Custos. 1 ed. São Paulo: Makron Books. 2001.
VICECONTI, Paulo Eduardo V. Contabilidade de custos. Editora Frase Ltda., 6.

ed. São Paulo, 2001.
Gestão em foco
ZANLUCA, Jonatan de Sousa. Custos ou despesas? Disponível em: <http://www.
portaldecontabilidade.com.br/tematicas/custo-ou-despesa.htm>. Acesso em: 12
maio 2015.
437
Gestão em foco
438
Gestão em foco
---------------------- [ TÓPICO 5 – CONTABILIDADE BÁSICA ] ----------------------
1 INTRODUÇÃO
A contabilidade é umas das ciências mais antigas que se tem conhecimento.

Esta ciência surgiu da necessidade de controle dos bens materiais, ou seja, do
patrimônio.
A importância deste ramo de conhecimento é indiscutível para o controle

e progresso dos negócios, seja uma organização pública ou privada. Com ela
pode-se saber quanto a entidade tem a pagar, a receber, bem como o valor de seu
patrimônio. Também, é possível acompanhar as variações ocorridas neste mesmo
patrimônio num certo período.
A contabilidade tem como usuários: sócios, administradores, fornecedores,

clientes, empregados, bancos, investidores, entre outros. Estes podem ser
classiicados como usuários internos, que são as pessoas que trabalham na
própria empresa, e externos, que são os que utilizam as informações para tomada 439
de decisões, como liberação de crédito ou veriicação da saúde inanceira da
empresa.
Podemos citar como as principais funções da contabilidade, o planejamento,

a organização, a direção e o controle.
Na contabilidade, é necessário respeitar dois aspectos: qualitativo e

quantitativo. Quanto ao primeiro, podemos dizer que é o nome que qualiica o
patrimônio, por exemplo, caixa, bancos, veículos. Quanto ao aspecto quantitativo,
é a quantidade em si, e o valor do bem, por exemplo: banco R$ 10.000,00,
fornecedor R$ 5.000,00.
Gestão em foco
2 DEFINIÇÃO DE PATRIMÔNIO
2.1 BENS
Na contabilidade, patrimônio é o conjunto dos bens, dos direitos e das

obrigações. Em relação aos bens, estes são avaliados monetariamente e podem
ser destinados para uso, troca ou venda. Podemos classiicar os bens conforme
abaixo:
1. Bens Permanentes – são bens de vida longa e que são adquiridos para
serem utilizados pela empresa. Ex.: máquinas e equipamentos.
2. Bens de Consumo – são os bens para utilização da empresa e de breve
consumo. Ex.: material de expediente.
3. Bens Móveis – bens que podem ser removidos. Ex.: móveis, veículos.
4. Bens Imóveis – bens que não podem ser deslocados de seu lugar original.
Ex.: terreno, casa.
5. Bens Corpóreos (tangíveis) – estes possuem matéria e podem ser
trocados. Ex.: carros, mercadorias.
440
6. Bens Incorpóreos (intangíveis) – são bens que não possuem matéria e
não podem ser trocados. Ex.: marca, nome empresarial.
2.2 DIREITOS
São classiicados como direitos, os bens da empresa que estão

momentaneamente em poder de terceiros. Como por exemplo: títulos a receber,
impostos a recuperar.
2.3 OBRIGAÇÕES
Obrigações são as responsabilidades de pagamento por bens adquiridos

ou despesas realizadas. Ao contrário dos direitos, são os bens de terceiros que
estão em poder da empresa. Na contabilidade recebem o nome técnico de exigível.
Exemplo: salários a pagar, impostos a recolher, fornecedores.
Gestão em foco
2.4 PATRIMÔNIO LÍQUIDO
O PL está representado no lado do passivo para equilibrar o balanço

patrimonial. Ele está no lado do passivo pois é considerado uma dívida da empresa
com os seus sócios ou acionistas. O total do ativo deverá ser sempre exatamente
igual ao total do passivo.
Patrimônio = Bens, Direitos e Obrigações

Bens + Direitos – São os elementos positivos (+)
Obrigações – São os elementos negativos (-)
Patrimônio Líquido
É a diferença entre os valores positivos e negativos:
PL = Bens + Direitos - Obrigações
FIGURA 4 – Representação do balanço patrimonial
441
FONTE: Disponível em: <www.socontabilidade.com.br>. Acesso em: 11 jun. 2015.
Resumindo:
Ativo é composto por: Bens e Direitos > aplicação de recursos

Passivo é composto por: Obrigações > capital de terceiros (exigível) e
Patrimônio Líquido > capital investido pelos sócios (origem de recursos)
Gestão em foco
3 A INFLUÊNCIA DO RESULTADO SOBRE O PATRIMÔNIO
Durante o exercício iscal (ano) o patrimônio sofre variações, pode

aumentar ou diminuir, dependendo da movimentação dos elementos que compõe
o patrimônio e das atividades realizadas que poderão produzir receitas e despesas
que afetam o patrimônio de forma positiva ou negativa. O bom resultado é o
objetivo inal das organizações, ou seja, o Lucro.
3.1 ELEMENTOS DE RESULTADO
São constituídos pelas receitas e despesas. Estes apontarão o resultado

do exercício, podendo ser positivo (lucro) ou negativo (prejuízo).
3.1.1 Receitas
São as entradas de recursos que provêm de vendas ou serviços. Espera-

442
se que estas sempre sejam maiores que as despesas, para geração de lucros. Ex.:
venda de produtos ou serviços, descontos obtidos, juros recebidos. É através das
receitas que se obtém o lucro.
3.1.2 Despesas
São os consumos de bens ou serviços, ou pela saída de recursos

inanceiros sem aumento do patrimônio ou aquisição de um bem. Ex.: luz, telefone,
depreciações.
3.1.3 Resultado do Exercício
É a diferença entre as receitas e as despesas. Sendo positivo (lucro/

superávit) quando as receitas superam as despesas, ou negativo (prejuízo/déicit)
quando as despesas forem maiores que as receitas.
Gestão em foco
Receitas
Venda de produtos e serviços
À vista > entrada de dinheiro no caixa
A prazo > gera direitos a receber
Despesas
Gastos realizados sem aumento do ativo, consumo
À vista: saída de dinheiro do caixa
A prazo: aumento das dívidas da empresa
RECEITAS E DESPESAS
Receitas > Despesas = Lucro
Receitas < Despesas = Prejuízo
4 DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS 443
As demonstrações inanceiras, também denominadas demonstrações

contábeis, são uma demonstração estruturada da posição patrimonial e inanceira
da empresa em um determinado período e de suas respectivas transações.
Dentre as demonstrações inanceiras podemos citar os seguintes

componentes:
1. Balanço Patrimonial (BP): demonstra o patrimônio da instituição em uma

determinada data;
2. Demonstração do Resultado do Exercício (DRE): mostra se no exercício
(ano) a empresa obteve lucro ou prejuízo, bem como o detalhamento as
receitas e despesas que compõe este resultado.
3. Demonstração dos Lucros ou Prejuízos Acumulados (DLPA): demonstra
qual a destinação do lucro no período, ou o motivo do prejuízo.
4. Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC): mostra as movimentações
ocorridas no caixa proveniente das atividades operacionais da empresa,
de inanciamento e de investimento.
Gestão em foco
4.1 BALANÇO PATRIMONIAL (BP)
O Balanço Patrimonial é uma demonstração contábil que tem, por inalidade,

apresentar a posição contábil, inanceira e econômica de uma entidade (em geral,
uma empresa) em determinada data, representando uma posição estática (posição
ou situação do patrimônio em determinada data). O balanço patrimonial apresenta
os ativos (bens e direitos), passivos (exigibilidades e obrigações) e o patrimônio
líquido, que é resultante da diferença entre o total de ativos e o total de passivos.
FONTE: Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Balan%C3%A7o_patrimonial>. Acesso em: 11 jun.
2015.
4.2 GRUPO DE CONTAS
Seguindo a lei 6.404/76 e suas alterações, as contas do Ativo (bens e

direitos) seguirão a ordem decrescente de liquidez, ou seja, serão primeiramente
registradas as contas que se transformam em dinheiro mais rapidamente, conforme
podemos observar abaixo nos artigos desta lei:
444 Art. 178 No balanço, as contas serão classiicadas

segundo os elementos do patrimônio que registrem,
e agrupadas de modo a facilitar o conhecimento e a
análise da situação inanceira da companhia.
§ 1º No ativo, as contas serão dispostas em ordem
decrescente de grau de liquidez dos elementos nelas
registrados, nos seguintes grupos:
I – ativo circulante; e (Incluído pela Lei nº 11.941, de
2009)
II – ativo não circulante, composto por ativo
realizável a longo prazo, investimentos, imobilizado e
intangível. (Incluído pela Lei nº 11.941, de 2009)
§ 2º No passivo, as contas serão classiicadas nos
seguintes grupos:
I – passivo circulante; (Incluído pela Lei nº 11.941, de
2009)
II – passivo não circulante; e (Incluído pela Lei nº 11.941,
de 2009)
III – patrimônio líquido, dividido em capital social,
reservas de capital, ajustes de avaliação patrimonial,
reservas de lucros, ações em tesouraria e prejuízos
acumulados. (Incluído pela Lei nº 11.941, de 2009)
Gestão em foco
§ 3º Os saldos devedores e credores que a companhia
não tiver direito de compensar serão classiicados
separadamente.
Ativo
Art. 179 As contas serão classiicadas do seguinte modo:
I - no ativo circulante: as disponibilidades, os direitos
realizáveis no curso do exercício social subsequente e
as aplicações de recursos em despesas do exercício
seguinte;
II - no ativo realizável a longo prazo: os direitos realizáveis
após o término do exercício seguinte, assim como os
derivados de vendas, adiantamentos ou empréstimos
a sociedades coligadas ou controladas (artigo 243),
diretores, acionistas ou participantes no lucro da
companhia, que não constituírem negócios usuais na
exploração do objeto da companhia;
III - em investimentos: as participações permanentes em
outras sociedades e os direitos de qualquer natureza,
não classiicáveis no ativo circulante, e que não se
destinem à manutenção da atividade da companhia ou
da empresa;
VI – no intangível: os direitos que tenham por objeto bens
incorpóreos destinados à manutenção da companhia 445
ou exercidos com essa inalidade, inclusive o fundo de
comércio adquirido. (Incluído pela Lei nº 11.638, de 2007)
Parágrafo único. Na companhia em que o ciclo
operacional da empresa tiver duração maior que o
exercício social, a classiicação no circulante ou longo
prazo terá por base o prazo desse ciclo.
Passivo Exigível
Art. 180 As obrigações da companhia, inclusive
inanciamentos para aquisição de direitos do ativo não
circulante, serão classiicadas no passivo circulante,
quando se vencerem no exercício seguinte, e no passivo
não circulante, se tiverem vencimento em prazo maior,
observado o disposto no parágrafo único do art. 179
desta Lei. (Redação dada pela Lei nº 11.941, de 2009)
Patrimônio Líquido
Art. 182 A conta do capital social discriminará o montante
subscrito e, por dedução, a parcela ainda não realizada.
§ 1º Serão classiicadas como reservas de capital as
contas que registrarem:
a) a contribuição do subscritor de ações que ultrapassar
Gestão em foco
o valor nominal e a parte do preço de emissão das
ações sem valor nominal que ultrapassar a importância
destinada à formação do capital social, inclusive nos
casos de conversão em ações de debêntures ou partes
beneiciárias;
b) o produto da alienação de partes beneiciárias e bônus
de subscrição;
c) (revogada); (Redação dada pela Lei nº 11.638, de
2007) (Revogado pela Lei nº 11.638, de 2007)
d) (revogada). (Redação dada pela Lei nº 11.638, de
2007) (Revogado pela Lei nº 11.638, de 2007)
§ 2° Será ainda registrado como reserva de capital o
resultado da correção monetária do capital realizado,
enquanto não-capitalizado.
§ 3o Serão classiicadas como ajustes de avaliação
patrimonial, enquanto não computadas no resultado
do exercício em obediência ao regime de competência,
as contrapartidas de aumentos ou diminuições de
valor atribuídos a elementos do ativo e do passivo,
em decorrência da sua avaliação a valor justo, nos
casos previstos nesta Lei ou, em normas expedidas
pela Comissão de Valores Mobiliários, com base na
446 competência conferida pelo § 3o do art. 177 desta
Lei. (Redação dada pela Lei nº 11.941, de 2009)
§ 4º Serão classiicados como reservas de lucros as
contas constituídas pela apropriação de lucros da
companhia.
§ 5º As ações em tesouraria deverão ser destacadas no
balanço como dedução da conta do patrimônio líquido
que registrar a origem dos recursos aplicados na sua
aquisição.
4.3 CONCEITO DE ORIGEM E APLICAÇÃO DE RECURSOS
4.3.1 Origem de Recursos
De onde provém o capital para investir na empresa. Pode ser capital próprio
ou capital de terceiros. O capital próprio é o capital dos sócios e está representado
no balanço patrimonial pelo patrimônio líquido. E o capital de terceiros (outros)
é o capital que vem de fora, e estão representados no balanço patrimonial pelas
obrigações de curto prazo (Passivo Circulante) e de longo prazo (Passivo Não
Circulante).
Gestão em foco
4.3.2 Aplicação de Recursos
É onde estão sendo investidos os recursos na empresa. Podem ser

divididos em curto prazo (Ativo Circulante) e de longo prazo (Ativo Não Circulante).
Assim temos a igualdade

ATIVO = PASSIVO ou APLICAÇÃO = ORIGEM
5 CONTAS DO ATIVO (BENS E DIREITOS)
5.1 CLASSIFICAÇÃO DAS CONTAS DO ATIVO
As contas do ativo são classiicadas em dois grandes grupos: Ativo

Circulante e Ativo Não Circulante.
5.1.1 Ativo Circulante 447
São classiicadas neste grupo as contas que deverão circular até o próximo
exercício social. Ou seja, tem giro rápido e deverá ser transformada em dinheiro
até o inal do exercício subsequente.
Recebimento no Recebimento após o

Recebimento no ano
próximo ano próximo ano
Não Circulante – Longo
Circulante – Curto Prazo
Prazo
Dentre as principais contas do Ativo Circulante temos:
1. Disponibilidades: neste subgrupo são classiicadas as contas que

possuem uma rápida liquidez, ou seja, as disponibilidades imediatas ou
quase imediatas, que é o dinheiro que a empresa tem em caixa ou em
bancos. Exemplo: Caixa, Bancos Conta Movimento. (RIBEIRO, 2004).
Gestão em foco
2. Contas a Receber ou a Recuperar: são os valores que a empresa tem a
receber pelas vendas a prazo. Este é um dos ativos mais importantes da
empresa.
3. Estoques: o estoque será de acordo com o ramo de atividade da empresa,

ou seja, uma indústria terá estoques de matéria-prima, produtos em
fabricação e produto acabado, entre outros. Já uma empresa comercial
terá um estoque de mercadorias.
4. Despesas do Exercício Seguinte: são despesas que ocorrerão somente

no próximo exercício. Ex.: seguros, juros a vencer.
Podemos chamar de Capital de Giro as contas que compõem o Ativo Circulante
5.1.2 Ativo Não Circulante
Neste grupo são classiicadas as contas que terão circulação (giro) até
o inal do próximo exercício. Ou seja, tem rotação mais lenta e recebimento no
448 próximo exercício.
As principais contas do Ativo Não Circulante são:
1. Ativo Realizável a Longo Prazo: as contas que compõe o realizável a

longo prazo são praticamente as mesmas que as do ativo circulante, porém com
realização superior a um ano. Exemplo: Duplicatas a receber, Cliente, Estoques.
(MATARAZZO, 1993).
2. Investimentos: Não são destinados à manutenção da atividade

operacional da empresa; são ativos que a empresa não tem intenção de se
desfazer deles. É chamada por alguns proissionais de imobilização inanceira. A
lei das Sociedades Anônimas (S.A.) estabelece que devam ser classiicadas em
investimentos as participações permanentes em outras sociedades e os direitos de
qualquer natureza que não se destinem à manutenção da atividade da empresa, e
não se classiiquem no Ativo Circulante ou realizável a longo prazo. (MATARAZZO,
1993).
Gestão em foco
Importante: é muito comum as empresas investirem em outras empresas,
que podem ser chamadas de empresas: coligadas, controladas e relevância do
investimento.
Art. 243 O relatório anual da administração deve

relacionar os investimentos da companhia em sociedades
coligadas e controladas e mencionar as modiicações
ocorridas durante o exercício.
§ 1o São coligadas as sociedades nas quais a investidora
tenha inluência signiicativa. (Redação dada pela Lei nº
11.941, de 2009)
§ 2º Considera-se controlada a sociedade na qual
a controladora, diretamente ou através de outras
controladas, é titular de direitos de sócio que lhe
assegurem, de modo permanente, preponderância nas
deliberações sociais e o poder de eleger a maioria dos
administradores.
§ 3º A companhia aberta divulgará as informações
adicionais, sobre coligadas e controladas, que forem
exigidas pela Comissão de Valores Mobiliários.
§ 4º Considera-se que há inluência signiicativa quando
a investidora detém ou exerce o poder de participar 449
nas decisões das políticas inanceira ou operacional da
investida, sem controlá-la. (Incluído pela Lei nº 11.941,
de 2009)
§ 5o É presumida inluência signiicativa quando a
investidora for titular de 20% (vinte por cento) ou mais
do capital votante da investida, sem controlá-la. (Incluído
pela Lei nº 11.941, de 2009).
3. Imobilizado: são bens e direitos que são utilizados na atividade

operacional da empresa. São tangíveis, como terrenos, máquinas, entre outros.
4. Intangível: São bens que não possuem forma física, como por exemplo
marcas e patentes, direitos autorais, entre outros.
Gestão em foco
6 CONTAS DO PASSIVO (OBRIGAÇÕES + PATRIMÔNIO LÍQUIDO)
6.1 CLASSIFICAÇÃO DAS CONTAS DO PASSIVO
As contas do passivo são classiicadas como: Passivo Circulante, Passivo

Não Circulante e Patrimônio Líquido.
6.1.1 Passivo Circulante
Neste grupo são classiicadas as obrigações que devem ser pagas

até o inal do próximo exercício. Geralmente possuem a expressão a pagar ou
a recolher. Este grupo inluencia muito o luxo de caixa da empresa, por isso a
grande importância de se analisar as demonstrações contábeis. Ex.: fornecedores,
salários a pagar, impostos a recolher, entre outras.
6.1.2 Passivo Não Circulante
Também são contas de obrigação, porém exigíveis a longo prazo. Ex.:

450
inanciamentos, empréstimos, entre outras.
6.1.3 Patrimônio Líquido
É o grupo de contas que embora não seja considerado exigível, está

vinculada ao Passivo por se tratar de uma dívida da empresa para com os
seus sócios. E também para estabelecer o equilíbrio dos recursos entre o Ativo
(aplicação) e o Passivo (origem).
O Patrimônio Líquido compreende: Capital Social, Reservas de Capital,

Reserva de Lucros, Ajustes de avaliação Patrimonial, Ações em Tesouraria e
Prejuízos Acumulados.
Gestão em foco
7 DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO (DRE)
É a DRE que mostra sinteticamente a situação inanceira da empresa.

Como ela se comportou no último exercício. É muito importante para a tomada de
decisões e para veriicar se a empresa atingiu seu principal objetivo: o lucro.
Veja abaixo um modelo de DRE:
TABELA 1 – MODELO DE DRE
451
FONTE: Disponível em: <www.contaazul.com>. Acesso em: 11 jun. 2015.
Gestão em foco
8 PLANO DE CONTAS
O plano de contas é um conjunto de contas, que deve seguir as diretrizes

legais. Ele identiica todas as contas que poderão ser utilizadas pela empresa.
Veja a seguir um modelo de plano de contas:
FIGURA 5 – MODELO DE PLANO DE CONTAS
452
FONTE: Disponível em: <www.wisys.com.br>. Acesso em: 11 maio 2015.
9 REGRAS PARA O DÉBITO E CRÉDITO
Os termos débito e crédito são utilizados para demonstrar a entrada ou

a saída dos recursos nas contas da empresa. O débito se refere à aplicação do
valor, o destino ou onde o dinheiro foi investido. Enquanto o crédito corresponde à
origem do valor, de onde vieram os recursos para a empresa.
Gestão em foco
9.1 RAZONETE
Os razonetes têm formato de “T” e são utilizados para a explicação dos

lançamentos contábeis. Do lado esquerdo são os lançamentos a débito, e no lado
direito, a crédito.
Veja a seguir o modelo:
Nome da Conta
Débito (D) Crédito (D)
Note:
Conta do Ativo
453
Aumenta Diminui
Conta do Passivo
Diminui Aumenta
Gestão em foco
10 REGISTO CONTÁBIL
São elementos do registro contábil:

1. a data da ocorrência;
2. a conta debitada;
3. a conta creditada;
4. o histórico da ocorrência;
5. o valor da ocorrência.
10.1 LANÇAMENTO CONTÁBIL
São os registros de fatos administrativos e provocam alteração no

patrimônio ou no resultado do exercício.
10.1.1 Lançamento pelo Método de Partida simples
É um registro simples, para registrar por exemplo a entrada ou a saída no

livro caixa.
454
Exemplo:
D – Estoque – R$ 5.000,00
C – Caixa – R$ 5.000,00
10.1.2 Lançamento pelo Método de Partidas Dobradas
É o método utilizado para a elaboração das demonstrações contábeis.

Têm causa e efeito, ou seja, origem e aplicação.
Exemplo:
C – Máquinas e Equipamentos – R$ 15.000,00

D – Caixa – R$ 5.000,00
D – Fornecedores – R$ 10.000,00
Gestão em foco
10.1.3 Escrituração
Escrituração nada mais é do que o registro das operações. Podemos

destacar como os principais livros: diário, razão.
10.1.3.1 Livro Diário
É obrigatório para as empresas. Os registros devem ser feitos em ordem

cronológica de data e sequencial, de todas as operações da empresa.
Exemplo:
QUADRO 1 – EXEMPLO DE LIVRO DIÁRIO
455
FONTE: Disponível em: <www.portaldecontabilidade.com.br>. Acesso em: 11 jun. 2015.
10.1.3.2 Livro Razão
Este é um livro auxiliar, obrigatório para a legislação comercial. Nele os

registros obedecem a ordem das contas, e aparecem os saldos.
Exemplo:
Gestão em foco
QUADRO 2 – EXEMPLO DE LIVRO RAZÃO
FONTE: Disponível em: <www.portaldecontabilidade.com.br>. Acesso em: 11 jun. 2015.
11 ATOS E FATOS ADMINISTRATIVOS

456
11.1 ATOS ADMINISTRATIVOS
Atos administrativos são acontecimentos que ocorrem na empresa, mas

que não alteram de imediato o seu patrimônio. São exemplos: nomeação da
diretoria, entre outros.
11.2 FATOS ADMINISTRATIVOS

São acontecimentos dos quais decorrem mutações no patrimônio da
entidade. São também conhecidos como Fatos Contábeis. Exemplos: compra de
mercadorias, pagamento de fornecedores etc.
Os fatos contábeis são classiicados

como: permutativos, modiicativos ou mistos.
11.2.1 Fatos administrativos permutativos
São as trocas de valores entre os elementos do ativo ou passivo, sem

alterar o patrimônio líquido. Exemplo: houve pagamento a fornecedor, onde
Gestão em foco
apenas alterou-se o valor de uma conta para outra, permanecendo o resultado do
patrimônio líquido.
11.2.2 Fatos administrativos modiicativos
Estes provocam modiicações no Patrimônio Líquido. Geralmente vem

do lucro ou prejuízo. Na maioria das vezes envolvem contas patrimoniais e de
resultado.
Exemplo: o resultado do exercício foi negativo, ou seja, a empresa teve um

prejuízo, onde alterou-se o patrimônio da empresa.
457
Gestão em foco
REFERÊNCIAS
ÁVILA, Carlos Alberto de. Gestão contábil para contadores e não contadores.
Curitiba: Ibpex, 2006.
CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE. Princípios fundamentais e

normas brasileiras de contabilidade. Brasília: CFC, 2003.
FRANCO, Hilário. Estrutura, análise e interpretação de balanços: de acordo

com a nova Lei das S.A., Lei n° 6.404, de 15-12-1976. 15. ed. São Paulo: Atlas,
1992.
FIPECAFI. Manual de contabilidade das sociedades por ações: aplicável

também às demais sociedades. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1993.
IUDÍCIBUS, Sérgio de. Análise de balanços. 7. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
458
MATARAZZO, Dante C. Análise inanceira de balanços. 2. ed. São Paulo: Atlas,
1993.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Manual de contabilidade básica: contabilidade

introdutória e intermediária. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
PEREZ JR, José Hernandez; BEGALLI, Glaucos Antonio. Elaboração das

demonstrações contábeis. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
REIS, Arnaldo Carlos de Rezende. Análise de balanços. São Paulo: Saraiva,

1993.
RIBEIRO, Osni Moura. Contabilidade básica fácil. 21. ed. São Paulo: Saraiva,
1997.
RIBEIRO, Osni Moura. Estrutura e análise de balanços fácil. 7. ed. São Paulo:
Saraiva, 2004.
Gestão em foco
SÁ, Antonio Lopes de. História geral e das doutrinas da contabilidade. São
Paulo: Atlas, 1997.
SÁ, Antonio Lopes de. Luca Pacioli – Um mestre do renascimento. 2. ed.,

Brasília: Fundação Brasileira de Contabilidade, 2004. Disponível em: <www.fbc.
org.br/pdf/lucapacioli.pdf>. Acesso em: 21 ago. 2010.
SCHNORR, Paulo Walter et al. Escrituração contábil simpliicada para micro e

pequena empresa. Brasília: Conselho Federal de Contabilidade, 2008. Disponível
em: <www.cfc.org.br/uparq/Livro_Escrituracao_contabil.pdf>. Acesso em: 26 dez.
2009.
SILVA, Agnaldo. Apostila introdução à contabilidade. Disponível em: <www.

facape.br/agnaldo/2602_Introducao_a_Contabilidade.pdf>. Acesso em: 12 jun.
2010.
459
Gestão em foco
460
Gestão em foco
---------------------- [ TÓPICO 6 – CONTROLADORIA ] ----------------------
1 CONTROLADORIA
Caro acadêmico! Neste Livro de Estudos vamos abordar de forma sintética

os principais aspectos relacionados à Controladoria Aplicada na Gestão Financeira.
Para isso partiremos desde o conceito, estrutura e abrangência do tema.
Vamos iniciar nossos estudos com o objetivo de abarcar o conceito

de Controladoria, identiicando o motivo da existência desta área junto às
empresas, para compreender sua importância, bem como a forma de atuação nas
organizações.
A atividade da Controladoria, junto às organizações, busca manter

um controle na gestão dos negócios, procurando assegurar a qualidade das
informações. De acordo com Nascimento e Reginato (2010), a controladoria
tem como função apoiar o processo de decisão, monitorando as atividades da
empresa. Sendo assim, podemos compreender que o seu principal objetivo é 461
estruturar meios de controlar as principais atividades operacionais de acordo com
as políticas de uma determinada organização.
Os modernos conceitos de administração e gerência

enfatizam, por sua vez, que uma eiciente e eicaz
Controladoria deve estar capacitada a:
- organizar e reportar dados e informações relevantes
para os tomadores de decisões;
- manter permanente monitoramento sobre os controles
das diversas atividades e do desempenho de outros
departamentos;
- exercer uma força ou inluência capaz de inluir nas
decisões dos gestores da entidade. (OLIVEIRA; PEREZ
JUNIOR; SILVA, 2010, p. 5)
Podemos destacar que a Controladoria, através de monitoramento, busca

a máxima eiciência nas atividades das empresas, contribuindo consideravelmente
em um trabalho cada vez mais assertivo com relação às necessidades da
empresa, subsidiando os gestores para tomadas de decisões. Para que isso seja
Gestão em foco
possível, é necessário que haja planejamento das ações a serem conduzidas pela
Controladoria e que estejam apoiadas pela diretoria.
FIGURA 6 – BASE DA CONTROLADORIA
FONTE: O autor
De acordo com Nascimento e Reginato (2010), a essência do controle

organizacional está diretamente associada à capacidade da alta administração
462 da empresa de integrar as suas áreas e os gerentes em torno de seus objetivos,
monitorando o desempenho.
Para que a Controladoria possa atuar no monitoramento das atividades

operacionais e gerenciais de uma empresa, é necessário planejar com a diretoria,
os pontos de controle interno a serem implantados, estruturando as principais
atividades a serem controladas.
Oliveira, Perez Junior e Silva (2010), descrevem que inicialmente a

atividade da Controladoria auxilia na melhoria dos sistemas de controle, e
consequentemente proporciona um aumento da performance dos gestores e uma
melhora na eiciência das áreas corporativas.
Para que a Controladoria possa ter um monitoramento das principais atividades

operacionais de uma empresa, a estrutura básica poderá ser assim constituída:
Gestão em foco
FIGURA 7 – ABRANGÊNCIA DA CONTROLADORIA
FONTE: o autor
Após o desenvolvimento da estrutura organizacional de controles internos

a serem utilizados pela Controladoria, a próxima etapa é iniciar as atividades de
monitoramento, buscando avaliar os seguintes itens:
 assegurar a eiciência dos registros contábeis, avaliando os processos;

 analisar o desempenho de atividades, considerando os resultados
alcançados;

463
criar controles internos em atividades que necessitam de segurança;
 observar a eicácia das atividades inanceiras, levando em conta a
metodologia;
 examinar os sistemas de custeio, propondo alternativas de redução de
custos;
 monitorar os objetivos propostos, veriicando se estão sendo atingidos;
 conciliar o andamento das atividades, mensurando os resultados.
Para que possamos compreender com maior abrangência as atividades

a serem acompanhadas pela Controladoria, é importante aprofundarmos os
conhecimentos sobre os controles internos atribuídos às atividades operacionais
relacionados de acordo com a estrutura da Controladoria.
Conforme Nascimento, Reginato (2010), os controles internos têm mais de

uma função, além de servirem de base de sustentação para o processo decisório,
visam ao acompanhamento do adequado uso de recursos alocados à disposição
de funcionários para execução das atividades.
Gestão em foco
1.1 A CONTABILIDADE NO AUXÍLIO DOS CONTROLES
Uma das áreas de grande importância no auxílio dos controles,

principalmente por manter o registro de todos os fatos que ocorrem em uma
organização é a área da Contabilidade, servindo como base de dados para a
Controladoria avaliar, através das movimentações ocorridas nas contas contábeis,
quais os fatos de maior relevância e que merecem um monitoramento.
Garcia (2010) comenta que a Contabilidade é um instrumento de controle

e que utiliza várias ferramentas e técnicas como o plano de contas e o método das
partidas dobradas para assegurar a idedignidade das informações. Através do
plano de contas é possível estruturar as contas em grupos e subgrupos de acordo
com as normas contábeis, o que facilita analisar lançamentos e as movimentações
de origem e aplicação de recursos. Sendo assim, através da estrutura do plano de
contas é possível criar algumas maneiras de monitorar as movimentações.
De acordo com o grau de necessidade é que serão estabelecidas as

quantidades de controles, bem como a periodicidade em que os mesmos serão
464
monitorados e avaliados. Partindo deste pressuposto, na Contabilidade também
poderão ser estabelecidos controles internos, conforme segue:
FIGURA 8 – CONTROLES DA CONTABILIDADE
FONTE: O autor
Gestão em foco
• Ativo: análise e controle sobre os registros contábeis relacionados aos bens e
direitos de uma organização, assegurando que os mesmos estejam corretos.
• Passivo: análise e controle em relação aos compromissos a pagar de uma

organização, garantindo que os valores estejam de acordo com os compromissos
agendados.
• Receita: análise e controle sobre os registros contábeis do faturamento de uma

organização, certiicando que as receitas estejam em conformidade com o que foi
vendido.
• Despesa: análise e controle nos registros contábeis relacionados aos gastos de

uma organização, monitorando os desembolsos em relação as despesas.
Ao tratarmos das obrigações, tem uma área especíica que tem se

tornado importantíssima para o planejamento estratégico que é a área tributária.
Considerando a alta carga tributária e o complexo sistema tributário que é aplicado
no Brasil de um modo geral, está área merece um controle sobre as formas de
465
arrecadação, avaliando as possíveis compensações de créditos, procurando evitar
gastos desnecessários, otimizando resultados, tornando o processo operacional
desta área, cada vez mais eicaz, estando sempre atualizado com as mudanças
na legislação.
Conforme Oliveira, Perez Junior; Silva (2010), para a Controladoria, é

de fundamental importância conhecer a qualidade e o grau de coniabilidade dos
sistemas contábeis e de controles internos desde a fase de planejamento de seus
trabalhos, para identiicar riscos.
Uma vez deinidos quais os controles internos a serem implementados

juntos a Contabilidade, cabe a Controladoria desenvolver meios de analisar se os
recursos estão em conformidade com as atividades operacionais, mensurando as
possíveis variações e analisando os motivos das possíveis oscilações ocorridas.
Desta maneira, a Controladoria poderá apresentar meios de corrigir erros, assim
como sugerir formas mais eicazes de gerir os recursos.
Gestão em foco
1.2 A CONTROLADORIA NAS ATIVIDADES FINANCEIRAS
Considerando que a área inanceira é um dos departamentos que possui

acesso direto ao capital circulante nas organizações, é de vital importância que a
Controladoria busque atuar com maior abrangência, no controle das operações,
monitorando cada uma das atividades operacionais.
De acordo com Garcia (2010), o sistema de controle interno deve prever

medidas para salvaguardar a idelidade sobre as transações de entradas e
saídas de recursos monetários, no intuito de assegurar a idedignidade dos
saldos contábeis. Além disso, é necessário avaliar a eiciência e eicácia nos
procedimentos operacionais internos e externos, garantindo agilidade e segurança
no tratamento dispendido em relação ao luxo dos recursos.
Temos a seguir, uma representação das principais atividades inanceiras a

serem controladas:
FIGURA 9 – CONTROLES DO FINANCEIRO

466
FONTE: O autor
Para que a área de Controladoria possa avaliar quais os meios mais eicazes
de controles internos a serem implantados junto ao departamento inanceiro, é
fundamental que o controller conheça todo o processo operacional, avaliando
cada uma das etapas, para garantir a segurança e eiciência dos processos.
Gestão em foco
1.2.1 Contas a receber
1.2.1.1 Contas a receber – crédito
A área de crédito tem por objetivo, estabelecer um limite de crédito a ser

concedido aos clientes, possibilitando que ocorram vendas a prazo. É importante
estabelecer critérios para formação de um limite de crédito, e que os mesmos
sejam aprovados pela diretoria. Neste contexto, a Controladoria poderá avaliar,
por exemplo: se os critérios para estabelecer um limite de crédito estão sendo
considerados. Outro ponto que merece destaque é: com que frequência o limite é
revisto; pois, de tempos em tempos, a situação de um cliente poderá melhorar ou
piorar.
Para que se tenha segurança nestas operações, um modelo eicaz, poderia

considerar critérios para se estabelecer limites, criando regras, de acordo com os
riscos que a empresa se propõe a correr.
FIGURA 10 – SEGURANÇA DAS OPERAÇÕES

467
FONTE: O autor
1.2.1.2 Contas a receber – cobrança
Ao avaliar a cobrança, inicialmente, é necessário que a Controladoria

separe esta atividade em duas classiicações distintas, uma é a cobrança a vencer,
que faz o acompanhamento do faturamento e gera duplicatas a pagar, referente
às vendas a prazo; a outra cobrança é aplicada aos inadimplentes, através de
acompanhamento dos recebimentos, veriicando quem não quitou em dia o
compromisso, promovendo ações para receber o pagamento.
Ao avaliar a cobrança a vencer, a Controladoria poderá analisar se a

geração das informações está sendo processada corretamente, se as baixas estão
ocorrendo com pontualidade, se as baixas de duplicatas são feitas de maneira
Gestão em foco
eicaz, se existe possibilidade de desvio de recursos etc. Estabelecendo assim
controles que possibilitem ter esta visão sobre as operações.
Quando a Controladoria for analisar a cobrança que está vencida, o foco

passa a ser outro, onde a preocupação está em controlar os atrasos, promovendo
ações que evitem que os atrasos se estendam por muito tempo. Neste sentido,
pode ser avaliado como são monitorados os atrasos, qual o índice da inadimplência,
quais os motivos dos atrasos, que ações são realizadas para que ocorram os
pagamentos atrasados, que ações são praticadas para que se evitem os atrasos
etc. Avaliando todo o processo, podem ser propostas alternativas de redução da
inadimplência, bem como de um acompanhamento rotineiro.
FIGURA 11 – CICLO DE GERAÇÃO DE CONTAS A RECEBER
468
FONTE: O autor
Ao considerar o luxo operacional da cobrança, a Controladoria deve

avaliar as três principais etapas envolvidas neste ciclo, iniciando pelo faturamento,
veriicando se foi gerado de acordo com as condições estabelecidas no pedido do
cliente, seguindo para a cobrança, analisando se foi processada e entregue ao
cliente de maneira eiciente, concluindo da receita da venda, avaliando se entrou
na conta da empresa e se a duplicata foi devidamente baixada.
1.2.2 Contas a pagar
A área de Contas a Pagar merece bastante atenção por parte da

Controladoria, pois trata-se do setor que libera os recursos, portanto, é de
fundamental importância assegurar-se que os mesmos são devidos, que ocorram
na data estabelecida, que sejam processados de maneira correta e para o
Gestão em foco
destino correto. Considerando estes apontamentos, o controller, poderá avaliar
os procedimentos estabelecidos, desde a origem do compromisso, analisando
o critério dos prazos, avaliando como são reconhecidos e processados os
pagamentos, veriicando de que maneira são realizadas as baixas, checando
qual o controle sobre o volume de pagamentos gerados etc. Desta maneira, a
Controladoria poderá mapear todo o luxo operacional relacionado aos pagamentos,
identiicando possíveis fragilidades, apontando melhorias.
1.2.3 Demais atividades da área inanceira
A atuação da Controladoria junto às áreas de Contas a Receber e Contas

a Pagar, torna os processos mais coniáveis, possibilitando mais segurança
ao gestor inanceiro, na elaboração do Fluxo de Caixa e demais relatórios que
apresentem a real situação inanceira da empresa. Outra vantagem é em relação
ao orçamento, que também poderá ter um acompanhamento muito mais próximo
da realidade entre o previsto e o realizado, nas atividades como um todo.
Segundo Oliveira, Perez Junior e Silva (2010), o orçamento é o

469
instrumento que traz a deinição quantitativa dos objetos e o detalhamento dos
fatores necessários para atingi-los, assim como o controle do desempenho. Neste
contexto, novamente o apoio da Controladoria é fundamental.
A parte do orçamento que compete ao inanceiro planejar é basicamente

em relação as suas atividades operacionais:
• orçamento das contas a receber: onde serão consideradas as futuras

receitas que ocorrerão, de acordo com o planejamento estratégico;
• orçamento das contas a pagar: onde serão considerados os futuros
desembolsos que serão necessários, em conformidade com o planejamento
estratégico;
• orçamento das atividades de aplicação: onde serão consideradas as
possíveis sobras de recursos, para estabelecer formas de rentabilizá-las;
• orçamento sobre os inanciamentos: onde serão considerados os possíveis
meios de pegar recursos emprestados a juros baixos, buscando melhorar
o caixa;
Gestão em foco
• orçamento de caixa: onde será previsto o curso do luxo de caixa,
antecipando situações de sobra ou escassez de recursos, encontrando
formas de neutralizá-las.
1.3 CUSTOS
A área de custos é de grande interesse da Controladoria, que tem por

objetivo, não só de acompanhar os mesmos, bem como de auxiliar na mensuração
dos mesmos, aplicando o modelo ideal, de acordo com as atividades da empresa,
em busca de apurar o melhor resultado econômico para a organização.
Para a escolha do modelo mais apropriado de custeio, é necessário

elaborar um levantamento de todos os gastos relacionados à produção, avaliando
qual o custo ideal a ser atingido, para em seguida estruturar um planejamento que
servirá de base para a Controladoria monitorar, avaliar e propor mudanças quando
necessário.
De acordo com Nascimento e Reginato (2010), a Controladoria, que possui

470
o conhecimento teórico das alternativas de controle através dos custos, deve
informar aos gestores, quais as formas de funcionamento e de implementação,
enfatizando os possíveis resultados a serem alcançados. Para isso é fundamental
que a Controladoria conheça cada etapa do processo produtivo, para que possa
avaliar qual o modelo de custeio mais indicado.
1.3.1 Método de custeio por absorção
O método de custeio por absorção, ou custeio integral, caracteriza-se

por apropriar todos os custos relacionados a produção (diretos, indiretos, ixos
e variáveis). Neste método de custeio, cada produto absorverá uma parcela dos
custos da produção.
Gestão em foco
FIGURA 12 – CICLO DE GERAÇÃO DE CONTAS A RECEBER
FONTE: O autor
1.3.2 Método de custeio variável
O método de custeio direto ou variável, separa os gastos relacionados

a produção em ixos e variáveis, onde os gastos ixos são classiicados como
despesas e os gastos variáveis (que variam proporcionalmente de acordo com o
volume de produção), serão classiicados como custos da produção.
FIGURA 13 – CUSTEIO VARIÁVEL

471
FONTE: O autor
1.3.3 Método de custeio padrão
O método de custeio padrão procura pré-atribuir um custo ao produto,

considerando o custo ideal de produção, levando em conta os registros da
produtividade, considerando um cenário ideal, que deverá ser perseguido, servindo
de parâmetro para mediar e eiciência da produção e conhecer as variações de
custo.
Gestão em foco
FIGURA 14 – CUSTEIO PADRÃO
FONTE: O autor
1.3.4 Custeio meta
Esta metodologia de custeio é utilizada na gestão de custos, formado uma

perspectiva de custo a ser alcançada, a partir do preço de venda estabelecido pelo
mercado, levando em conta a margem de contribuição almejada. Surgiu devido à
alta competitividade entre as empresas automobilísticas.
FIGURA 15 – CUSTEIO META
472
FONTE: O autor
Após deinir qual o método de custeio a ser adotado, cabe à Controladoria

avaliar se o mesmo está correspondendo com as expectativas. Neste contexto é
necessário analisar todos os processos produtivos, desde a compra de matéria-
prima até a entrega inal do produto acabado.
1.4 SISTEMAS DE CONTROLE
Considerando a estrutura e abrangência da área de Controladoria,

principalmente na área de Gestão Financeira, podemos perceber o grande volume
de informações que o proissional desta área precisará dominar, além de uma
visão sistêmica da empresa como um todo, de maneira que o mesmo consiga
de fato ter um controle da eiciência e eicácia nas atividades operacionais da
Gestão em foco
empresa. Porém, para que todo este volume de informações possa ser gerenciado
com agilidade e precisão, é fundamental poder contar com o apoio de um Sistema
de Controle.
De acordo com Nascimento e Reginato (2010), não basta haver um

conjunto de indicadores dispersos baseados em ilosoias que os relacionem
tão somente a comunicação de uma estratégia, é necessário que os indicadores
estejam conectados aos processos críticos da empresa. Ou seja, que abranja
também o relacionamento da empresa com seus clientes e o interesse de seus
proprietários.
Conforme já destacamos anteriormente, de acordo com o volume

de informações operacionais processados em uma empresa diariamente, o
controller avaliará a necessidade ou não de mais recursos tecnológicos no apoio
ao monitoramento destas atividades. Pois, não basta ter uma boa estrutura de
controles operacionais, se não conseguir monitorá-los constantemente.
Para casos em que há uma necessidade de um controle mais rigoroso

473
sobre as atividades operacionais, a Controladoria poderá contar com o auxílio de
um Sistema de Indicadores de Controle Operacional, onde é possível monitorar,
de maneira estruturada, toda a base operacional de uma empresa.
Nascimento e Reginato (2010) destacam que o Sistema de Indicadores

de Controle Operacional, permite ao administrador visualizar as áreas cujas
atuações exercem inluências nos processos críticos, diretamente associados ao
cumprimento da missão da empresa.
A área de Controladoria necessita estar constantemente atualizada em

relação as informações que ocorrem no dia a dia das empresas, pois, através desta
área, serão geradas informações a níveis gerenciais e de diretoria, auxiliando-os
em relação a tomadas de decisões. Estas informações são de extrema relevância
para os negócios, diante disso, é necessário investir em um bom sistema de
informação, que permita controlar e gerar informações dinâmicas e seguras.
Gestão em foco
AUTOATIVIDADE
1 Considerando o grande volume de atividades operacionais que necessitam

de procedimentos para seguir as políticas determinadas pela organização, qual
é a principal inalidade da Controladoria? Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Criar políticas de gestão.

b) ( ) Controlar as atividades operacionais.
c) ( ) Analisar os princípios organizacionais.
2 De acordo com a necessidade de monitoramento é que a Controladoria

poderá apresentar possíveis controles internos. Diante deste contexto, como
a Controladoria poderá monitorar as principais movimentações contábeis?
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Criando estruturas no Plano de Contas.

b) ( ) Conciliando os lançamentos no diário.
c) ( ) Controlando o orçamento.
474
3 A área de Crédito é responsável pela análise e liberação de limite de crédito

para as vendas a prazo aos clientes. Como a Controladoria poderá avaliar se o
crédito está sendo concedido corretamente? Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Avaliando os atrasos dos clientes.

b) ( ) Veriicando o volume de faturamento.
c) ( ) Analisando os critérios dos limites.
4 Conforme o ramo de atividade e de acordo com o interesse dos gestores,

cada empresa pode optar por um método de custeio de produção. Diante
deste contexto, qual método de custeio procura pré-atribuir um custo ao
produto, considerando o custo ideal de produção? Assinale a alternativa
CORRETA:
Gestão em foco
a) ( ) Custeio por Absorção.
b) ( ) Custeio Variável.
c) ( ) Custeio Padrão.
5 Para que a Controladoria possa ter um bom monitoramento sobre as

atividades operacionais, é fundamental poder contar com o apoio da tecnologia
da Informação. Neste aspecto, como o administrador poderá visualizar as
áreas cujas atuações exercem inluências nos processos críticos? Assinale a
alternativa CORRETA:
a) ( ) Através do Sistema de Indicadores de Controle Operacional.

b) ( ) Através de um Sistema de Controle.
c) ( ) Através do Sistema Integrado de Gestão.
475
Gestão em foco
REFERÊNCIAS
GARCIA, Alexandre Sanches. Introdução à controladoria. São Paulo: Ed. Atlas,

2010.
NASCIMENTO, Auster Moreira; REGINATO, Luciane. Controladoria instrumento

de apoio ao processo decisório. São Paulo: Ed. Atlas, 2010.
OLIVEIRA, Luís Martins de; PEREZ JR., José Hernandez; SILVA, Carlos Alberto
dos Santos. Controladoria estratégica. São Paulo: Ed. Atlas, 2010.
476
Gestão em foco
UNIDADE 6
Olá, acadêmico(a)!
Nesta unidade vamos trabalhar os conteúdos relacionados à contabilidade,

que são as Normas Brasileiras de Contabilidade, Auditoria, Perícia e Contabilidade
Pública.
---------- [ TÓPICO 1 – NORMAS BRASILEIRAS DE CONTABILIDADE ] ----------
1 INTRODUÇÃO
Para auxiliar na compreensão de alguns dos pronunciamentos contábeis 477

muito utilizados tem-se a estruturação do material que explora os pontos essenciais
de cada CPC, você poderá identiicar os objetivos, reconhecimento, mensuração
e divulgação das informações.
O estudo do CPC 27 retrata o tratamento do Ativo Imobilizado, para o

reconhecimento da receita baseia-se no CPC 30, o ajuste a valor presente dos
valores do Ativo e Passivo são detalhados no CPC 12 e para entender aos registros
do Ativo e Passivo Contingentes e das Provisões tem-se o CPC 25.
2 ATIVO IMOBILIZADO – CPC 27
Para as empresas é comum o registro de bens que auxiliam a geração de

benefício econômico futuro como máquinas, veículos e equipamentos por exemplo,
estes são chamados de Imobilizado e Classiicados no Ativo Não Circulante sendo
possível a identiicação do seu custo, e este deve ser reavaliado constantemente.
Gestão em foco
Os elementos que integram a composição do custo são: preço de compra,
todos os custos que incorrem para a aquisição deste imobilizado como fretes, de
instalação, impostos não recuperáveis, de importação, exceto os juros no preço de
compra, pois estes devem ser reconhecidos separadamente.
Considerando que estes bens estão em uso constante na empresa, eles

sofrem o reconhecimento da depreciação que pode estar associada a um dos
motivos: ao desgaste que pode acontecer de forma física pela própria utilização
do bem, o obsoletismo que está relacionado a não utilização deste bem e através
de um contrato que delimita o período de vida útil deste ativo.
Para o cálculo desta depreciação deve-se veriicar o tempo de vida útil do

bem que é apresentado pelo isco através da IN 162/98 complementada pela IN
130/99 ou com base em um laudo elaborado por proissionais que podem medir
com segurança a estimativa de vida útil. Considerando as taxas utilizadas pelo
isco, tem-se algumas das mais usuais:
QUADRO 1 – TAXAS DE DEPRECIAÇÃO

478
Tipo de Bens Vida Útil Estimada Taxas

Computadores e Periféricos 5 anos 20% a.a.
Edifícios, construções e benfeitorias 25 anos 4% a.a.
Máq. Equip. Ferramentas, Instalações 10 anos 10% a.a.
Móveis e Utensílios 10 anos 10% a.a.
Veículos (passageiros ou cargas) 5 anos 20% a.a.
FONTE: Receita Federal do Brasil
E para o cálculo da depreciação utilizam-se os seguintes métodos:
Método Linear ou Quotas Constantes: é o método mais utilizado devido

a sua simplicidade e aceitação por parte do Fisco. Exemplo: aquisição de um
veículo pelo valor de R$ 10.000,00, Vida útil: 05 anos ou 20% a.a. Logo, o método
de cálculo será:
R$ 10.000,00/05 anos = R$ 2.000,00 a.a. ou
R$ 10.000,00 x 20% = R$ 2.000,00
Gestão em foco
Método da Soma dos Dígitos: por esse método temos uma fração cujo
denominador é formado pela soma do número de anos de vida útil do bem e o
numerador é composto dos anos sucessivos.
Exemplo: um bem com prazo de vida útil de 5 anos e custo no valor de R$

10.000,00.
Somam-se os algarismos que compõem o número de anos: 1+2+3+4+5
= 15.
Assim, calculamos a depreciação da seguinte forma:
-Ano 1: 5/15 x R$ 10.000 = R$ 3.333,33 onde R$ 3.333,33/12 = R$ 277,78
ao mês;
-Ano 2: 4/15 x R$ 10.000 = R$ 2.666,67 onde R$ 2.666,67/12 = R$ 222,22
ao mês;
-Ano 3: 3/15 x R$ 10.000 = R$ 2.000,00 onde R$ 2.000,00/12 = 166,67 ao
mês;
-Ano 5:1/15 x R$ 10.000 = R$ 666,67 onde R$ 666,67/12 = R$ 55,56 ao
mês.
479
Para o Método das Horas Trabalhadas: baseia-se na estimativa de
vida útil do bem, representada em horas de trabalho, e é expressa pela seguinte
fórmula:
Número de horas de trabalho no período Y
Número de horas do trabalho estimado à vida útil do bem.
Método das Unidades Produzidas: este método consiste em uma

estimativa do número total de unidades que devem ser produzidas pelo bem a ser
depreciado, a quota anual de depreciação é expressa na seguinte fórmula:
Número de unidade produzidas no ano X
Número de unidades estimadas a serem produzidas durante a vida útil do bem.
A depreciação acelerada consiste em atribuir coeicientes multiplicadores

em função do número de horas diárias de operação do bem sujeito ao desgaste
pelo Ano 4: 2/15 x R$ 10.000 = R$ 1.333,33 onde R$ 1.333,33/12 = R$ 111,11 ao
mês; somente no caso de bens móveis.
Gestão em foco
I - um turno de oito horas....................1,0;
II - dois turnos de oito horas................1,5;
III - três turnos de oito horas................2,0.
Exemplo:
Uma máquina registrada no balanço de 19X0 por R$ 15.000,00 trabalhou 3
turnos diários durante o exercício de 19X1. Calcule a depreciação a ser registrada
no balanço de 19X1.
Cálculo:
Por trabalhar 3 turnos – implica usar o coeiciente 2,0 sobre a taxa anual
de depreciação do bem, assim:
Depreciação Acelerada = (2,0 x 10%) x 15.000,00 = 3.000,00
O lançamento da depreciação será:
D – Despesas (ou custo) de Depreciação (DRE)
C – Depreciação Acumulada (ANC)
Reavaliação de Ativos
480
O CPC 27 descreve que os ativos imobilizados precisam ser reavaliados
e, para tanto utilizam-se dois métodos:
Método de Custo: o imobilizado Método de Reavaliação: o

permanece avaliado pelo custo, imobilizado é avaliado pelo valor
deduzidas as depreciações justo e a vida útil do bem é alterada.
acumuladas e o impairment (teste
de recuperabilidade).
Considere ainda que o CPC apresenta algumas deinições como:
- Vida útil: é o período de utilização do ativo pela empresa ou pelo período

em que estiver em uso.
- Valor Residual: valor que presumivelmente o Ativo terá no inal da sua

vida útil, como exemplo: uma máquina que tem vida útil de 20 anos e opera
durante este período, no inal desta vida útil ela estará totalmente depreciada,
assim, o valor residual é zero. (Depreciação = custo-valor residual), ou seja, caso
Gestão em foco
você tenha adquirido uma máquina pelo valor de R$ 1000,00 e, ao inal da vida
útil esta máquina ainda pode ser vendida por R$ 100,00 será depreciado apenas
R$ 900,00.
Logo, se a mesma máquina pode ser depreciada em 20 anos, no entanto,

ela terá vida útil de 4 anos, assim, estarei depreciando apenas os quatro anos,
e, para tanto, a empresa precisa informar no inal dos quatro anos por quanto
pretende vender a máquina, ou seja, se a empresa estima que após quatro anos
o valor da máquina é de R$ 600,00 para venda estaremos depreciando R$ 400,00
durante os quatro anos.
Em relação à depreciação e vida útil dos bens no Brasil, usualmente

utilizam-se os métodos aceitos pelo isco, porém o CPC 27 estabelece que as
demonstrações precisam evidenciar o valor correto e coniável, para tanto deve-se
realizar o teste de recuperabilidade destes ativos deinido com o Impairment, que
representa o valor recuperável de um bem.
O Impairment ou teste de recuperabilidade trata-se da veriicação do valor

481
correto dos bens do ativo imobilizado sendo que, dois critérios são avaliados para
tanto: o maior valor entre o preço de venda e o valor de uso.
É preciso considerar o maior valor entre estes dois critérios para o

reconhecimento do Ativo, logo, deve-se veriicar:
- Se o valor do Ativo é maior que o valor de recuperação – reconhecer uma
perda no resultado.
- Se o valor do Ativo é menor que o valor de recuperação – reconhecer um
ganho.
Além deste cenário, outros também serão estudados nos demais Comitês
de Pronunciamentos Contábeis destacando-se as suas especiicidades.
Gestão em foco
3 AJUSTE A VALOR PRESENTE – CPC 12
Os valores registrados no Realizável a Longo Prazo e no Exigível a Longo

Prazo devem ser trazidos a valor presente. Um dos diicultadores de trazer os
valores à situação presente é a escolha de uma taxa, sendo que o CPC 12 enfatizou
este assunto alinhado com as alterações na legislação pelas leis nº 11.638/07 e
nº 11.941/09.
O art. 184 da Lei nº 11941/09 destaca que a obrigatoriedade deste ajuste

para os encargos e riscos classiicados no passivo não circulante serão ajustados
ao seu valor presente sendo os demais ajustados quando houver algum efeito
relevante. Esta lei também estabelece que inicialmente apenas os valores de
longo prazo precisam ser ajustados, mas, se houver algum valor relevante a curto
prazo, este também deverá ser ajustado.
Assim, a forma obrigatória deve ser adotada para os Ativos e Passivos a

longo prazo e a forma relevante deve ser evidenciada pelos Ativos e Passivos de
curto prazo.
482
O CPC também descreve a deinição de Valor Presente como sendo

a estimativa do valor corrente de um luxo de caixa futuro no curso normal das
operações de uma entidade. O objetivo se sua realização está em demonstrar
determinado luxo de caixa futuro, efeito da taxa de juros no tempo e efeito do valor
do dinheiro no tempo.
Os elementos para o cálculo do valor presente são: o valor do luxo de caixa

futuro, a data do referido luxo de caixa e a respectiva taxa, e seu reconhecimento
deve acontecer no momento do registro da movimentação.
Vamos acompanhar em um exemplo: No momento da aquisição de um

terreno, sendo:
Pagamento previsto: R$ 1.000.000 (parcelas anuais)
Dívida assumida: R$ 5.000.000
Sabendo-se que o valor do dinheiro no tempo ultrapassa efetivamente

o valor total de R$ 5.000.000, neste caso, devemos ajustá-lo ao valor presente.
Gestão em foco
O primeiro passo para o ajuste é veriicar valor de mercado deste terreno que
atualizado a valor presente é de R$ 4.000.000 assim:
- Valor presente: R$ 4.000.000
- Valor futuro: R$ 5.000.000
Assim, o valor de R$ 1.000.000 deverá ser reconhecido como Juros a

Apropriar e o valor de R$ 4.000.000 será reconhecido no Ativo Imobilizado.
No momento inicial da movimentação deve-se registrar:

- O valor justo para os elementos do Ativo
- O valor presente para os elementos do Passivo
Considerando que, no Ativo o valor deverá representar o valor exato

da movimentação acordado entre as partes e para o Passivo deve-se saber
exatamente qual é o valor correspondente a obrigações assumidas e quanto desta
obrigação representam os juros, despesas e encargos incidentes.
483
4 PROVISÕES, ATIVOS CONTINGENTES E PASSIVOS CONTINGENTES –

CPC 25
Ao estudar este CPC, você identiica o objetivo que é deinir critérios de

reconhecimento e bases de mensuração para provisões, contingências passivas
e contingências ativas, e regras para divulgação de informações suicientes nas
notas explicativas, com o objetivo de permitir que os usuários das demonstrações
entendam sua natureza, época e valor.
Para tanto, inicialmente você precisa conhecer algumas deinições que o

CPC apresenta:
Passivo contingente é:
(a) uma obrigação possível que resulta de eventos passados e cuja

existência será conirmada apenas pela ocorrência ou não de um ou mais eventos
futuros incertos não totalmente sob controle da entidade; ou
Gestão em foco
(b) uma obrigação presente que resulta de eventos passados, mas que
não é reconhecida porque: (i) não é provável que uma saída de recursos que
incorporam benefícios econômicos seja exigida para liquidar a obrigação; ou (ii) o
valor da obrigação não pode ser mensurado com suiciente coniabilidade.
Ativo contingente é um ativo possível que resulta de eventos passados

e cuja existência será conirmada apenas pela ocorrência ou não de um ou mais
eventos futuros incertos não totalmente sob controle da entidade.
Provisão e outros passivos
Para entender a diferença entre uma provisão e outros passivos

apropriados por competência (accruals como são identiicados na base do IFRS)
como o pagamento de um título, por exemplo, deve-se observar que as provisões
pelo fato de perceber-se a incerteza sobre o prazo ou o valor do desembolso futuro
necessário para a sua liquidação. Logo, nas apropriações mensais (accruals):
(a) as contas a pagar são passivos a pagar por conta de bens ou serviços
484
fornecidos ou recebidos e que tenham sido faturados ou formalmente acordados
com o fornecedor; e
(b) os passivos derivados de apropriações por competência (accruals)
são passivos a pagar por bens ou serviços fornecidos ou recebidos, mas que
não tenham sido pagos, faturados ou formalmente acordados com o fornecedor,
incluindo valores devidos a empregados (por exemplo, valores relacionados com
pagamento de férias). Embora algumas vezes seja necessário estimar o valor
ou prazo desses passivos, a incerteza é geralmente muito menor do que nas
provisões.
Os passivos derivados de apropriação por competência (accruals) são

frequentemente divulgados como parte das contas a pagar, enquanto as provisões
são divulgadas separadamente.
Gestão em foco
FIGURA 1 – DIFERENCIAÇÃO ENTRE PROVISÃO E PASSIVO
485
FONTE: A autora
Nota-se na igura exposta que o CPC retrata uma palavra-chave que

auxilia para classiicação em passivo ou provisão que é a incerteza de realização
do evento, como por exemplo: existe alguma incerteza na realização da obrigação
de salários a pagar para o próximo mês ou período? Entende-se que não, pois
se sabe que é uma obrigação frequente e mensalmente realizada inclusive com
data prevista (quinto dia útil do mês subsequente). Neste caso se trata de uma
apropriação e não provisão, pois tem-se a certeza de sua realização.
Agora, tratando-se de um processo trabalhista em que a empresa é

identiicada como ré (culpada), sendo praticamente certo que em algum momento
este processo será inalizado e tendo-se o seu valor mensurado a empresa
Gestão em foco
deverá registrar este fato na sua contabilidade como passivo contingente, pois
há uma incerteza em relação ao tempo de sua realização, mas, que de fato este
desembolso de valor deverá ocorrer.
Relação entre provisão e passivo contingente
Assim, existe uma relação entre a provisão e o passivo contingente, pois

todas as provisões são contingentes porque são incertas quanto ao seu prazo
ou valor. No entanto é importante observar que, neste Pronunciamento Técnico,
o termo “contingente” é empregado para passivos e ativos que não sejam
reconhecidos porque a sua existência somente será conirmada pela ocorrência
ou não de um ou mais eventos futuros incertos não totalmente sob o controle da
entidade (CPC25).
Contabilização e Reconhecimento do Ativo e Passivo Contingentes:
O registro destes elementos será realizado no grupo do Ativo identiicado

com Ativo Contingente sempre veriicando a sua possível ocorrência em longo
486
ou curto prazo, considerando a incerteza tem-se em sua maioria a ocorrência no
longo prazo, para o Passivo a regra é a mesma, em se tratando das obrigações,
identiica-se como Passivo Contingente e a sua contrapartida relete no resultado.
Para o Ativo Contingente é importante um acompanhamento constante e

considerar que a sua realização é praticamente certa, pois, como se trata de uma
entrada de recursos esta deve representar a realidade, sendo que, havendo alguma
insegurança quanto a este recebimento, apenas utilizam-se as notas explicativas
para evidenciar o Ativo Contingente, como segue no exemplo e quadro resumo a
seguir:
Por exemplo, no caso de uma ação judicial pendente de julgamento,

na qual a entidade reclama um direito ou bem, alguns dos desfechos possíveis
poderiam ser (FERREIRA, 2014, p. 631):
Gestão em foco
QUADRO 2 – ATIVO CONTINGENTE
Raramente a
Em casos semelhantes, a Na maioria dos casos a
justiça tem dado
justiça sempre dá ganho justiça tem dado ganho
ganho de causa às
de causa à empresa. de causa às empresas.
empresas.
A entrada de benefícios
A entrada de benefícios
econômicos é provável, A entrada não é
econômicos é praticamente
mas não praticamente provável.
certa.
certa.
O ativo não é contingente Nenhum ativo é
Nenhum ativo é
(logo, deve ser reconhecido (trata-se de
reconhecido.
reconhecido). um ativo contingente).
Nenhuma
Não há necessidade de A divulgação é exigida
divulgação é
divulgação. (nota explicativa).
exigida.
FONTE: Ferreira (2014, p. 631)
487
Logo, um ponto fundamental que você precisa observar no Ativo
Contingente, sendo realizado dentro do período a sua identiicação e realização é
lançado diretamente no caixa ou bancos e, caso seja inalizado o processo judicial
neste período, e o seu recebimento será no período seguinte, este deverá ser
reconhecido como Ativo Contingente e Receitas diferidas no Passivo, assim, a sua
realização deve ser praticamente certa.
Para o Passivo Contingente, considerando o exemplo da existência de um

processo judicial em que a empresa incorre o risco de perder a causa, deve-se
proceder com a seguinte análise para realizar a divulgação (FERREIRA, 2014, p.
627):
Gestão em foco
QUADRO 3 – PASSIVO CONTINGENTE
Perda Provável Perda Possível Perda Remota

A entidade foi acionada,
A entidade foi acionada,
A entidade foi acionada mas a probabilidade de ela
mas provavelmente não
e deve perder a ação. perder a ação é remota,
perderá a ação.
quase inexistente.
Há obrigação possível
Há obrigação presente
que pode requerer, mas Há obrigação possível cuja
que provavelmente irá
que provavelmente não probabilidade de saída de
requerer a saída de
irá requerer, a saída de recursos é remota.
recursos.
recursos.
A provisão é Nenhuma provisão deve Nenhuma provisão deve
reconhecida. ser reconhecida. ser reconhecida.
Deve ser divulgada a Deve ser divulgado o Nenhuma divulgação é
provisão. Passivo Contingente exigida.
FONTE: Ferreira (2014, p. 631)
488
Para o Ativo e Passivo Contingentes é necessário veriicar:
- se a ocorrência for provável sempre estará presente no balanço
patrimonial;
- se a ocorrência for possível estará presente apenas nas notas explicativas.
Ainda na questão da Provisão para Créditos Estimados de Liquidez

Duvidosa (PCELD) antiga PDD, continua sendo utilizada observando-se os critérios
adotados pela empresa para seu reconhecimento, e destaca-se que sua função é
retratar o valor correto do saldo da conta de clientes.
Considere para a identiicação do Ativo e Passivo Contingente sobretudo

a questão da incerteza do tempo de realização e, para o seu reconhecimento no
Balanço Patrimonial somente quando o valor coniável e a possibilidade de veriicar
a situação da realização, sendo Ativo Contingente esta deve ser praticamente
realizada e, para o Passivo Contingente deve-se reconhecer quando também for
provável logo, nas Notas Explicativas é sempre recomendado a descrição destes
eventos.
Gestão em foco
5 RECEITAS – CPC 30
De acordo com a Estrutura Conceitual, a receita decorre das atividades

normais de uma entidade originada por uma variedade de diferentes nomenclaturas,
incluindo vendas, honorários, juros, dividendos e royalties. A principal questão na
contabilização de receitas é determinar quando reconhecê-la, considere que na
prestação de serviços alguns pontos devem ser observados, como o processo de
realização do serviço contratado e a apropriação dos custos proporcionais.
Nesta mesma linha, o CPC 30 apresenta o reconhecimento da receita

de venda de mercadorias e produtos, sendo que, deve-se também identiicar
um ponto chave neste processo: com quem está o risco da operação da venda:
comprador ou vendedor.
Inicialmente apresenta-se como é deinida a Receita pelo CPC: é o ingresso

bruto de benefícios econômicos durante o período proveniente das atividades
489
ordinárias da entidade que resultam no aumento de seu patrimônio líquido, exceto
as contribuições dos proprietários (CPC30).
Assim, são consideradas receitas as movimentações das atividades

principais das empresas e também aquelas não relacionadas diretamente à
atividade operacional, como as inanceiras, neste momento estaremos abordando
a identiicação e reconhecimento das receitas das atividades principais como
vendas e serviços.
Em muitos momentos o reconhecimento de uma receita será realizado

pelo seu valor justo e não pelo valor nominal, entenda a diferença entre:
Valor Justo: é o preço que será recebido pela venda de um ativo ou que
seria pago pela transferência de um passivo em uma transação ordenada entre
participantes do mercado na data da mensuração (CPC 30).
Valor nominal: baseia-se na documentação iscal, contábil, como exemplo

na nota iscal ou mesmo em um contrato.
Gestão em foco
Vejamos um exemplo: na aquisição de um terreno cuja escritura não está
atualizada perante os órgãos de registro responsáveis neste caso, o lançamento
contábil poderá basear-se no valor justo, ou seja, o valor de mercado acordado
entre as partes (comprador e vendedor) e o valor nominal que consta na escritura
será ignorado neste momento. Em seguida, apresentam-se o processo de
reconhecimento e contabilização da realização da Receita.
Contabilização e Reconhecimento das Receitas:
A receita de venda de mercadorias e da prestação de serviços somente

pode ser reconhecida de acordo com o CPC 30 quando da existência dos seguintes
procedimentos:
a) A entidade tiver transferido ao comprador todos os riscos e benefícios

signiicativos da propriedade dos produtos;
b) A entidade não mantiver envolvimento gerencial contínuo em um nível
gerencialmente associado à titularidade nem controle efetivo sobre os
produtos vendidos;
490
c) O valor da receita puder ser mensurado com coniabilidade;
d) For provável que os benefícios luirão para a entidade; e
e) Os custos incorridos ou que virem a ser puderem ser mensurados.
Note que a questão do risco deve ser considerada a todo momento no

reconhecimento da receita de vendas e prestação de serviços é indispensável
identiicar com quem está o risco (comprador ou vendedor) veja no exemplo:
Uma montadora de veículos durante o mês de dezembro de 20XX recebeu

inúmeros pedidos e, assim que estes foram sendo realizados, considerando que
os veículos estavam no seu pátio prontos para entrega emitiu as notas iscais de
venda e realizou a contabilização das vendas e, no dia 29 de dezembro daquele
ano foram faturados ainda inúmeros veículos que por falta de possibilidade de
entrega do vendedor icaram estocados no pátio da montadora, e neste mesmo dia
uma chuva torrencial inundou este pátio alagando os veículos que se encontravam
estocados. Nesta situação surge a dúvida: é correto o reconhecimento desta
receita, sabendo que houve a perda da mercadoria antes da entrega da mesma?
Com quem estava o risco nesta situação?
Gestão em foco
Neste momento o reconhecimento da receita não é recomendado,
o correto é o registro da venda no Passivo como Receitas Diferidas e no Ativo
como Receitas Antecipadas ou Adiantamento do Cliente quando este houver ou
o reconhecimento no Ativo como Receita Diferida. E, o efetivo reconhecimento só
poderá transitar pelo resultado quando da transferência do risco para o comprador,
que, neste caso aconteceria quando da entrega dos veículos.
Agora, considerando ainda a situação anterior em que a enxurrada alagou

o pátio onde estavam estocados os veículos, no entanto, a montadora havia se
disponibilizado para a entrega dos bens no momento exato da venda, mais as
concessionárias (compradoras) através de um contrato solicitaram que estes
veículos icassem ainda no estoque e assim, assumem o risco do bem, nesta
situação o reconhecimento da receita pode ser realizado no resultado, pois
aconteceu a transferência do risco que foi assumido pelo comprador.
Assim, o importante para o reconhecimento da receita no processo de

compra e venda de bens não é apenas a transferência física do bem, mas a
questão do risco sobre estes bens.
491
Quanto ao serviço, observamos o exemplo: um hotel aceitou reservas para

o carnaval de 2012, recebendo o valor das diárias correspondentes a esse período
em agosto de 2011. Nessa situação, quando se deve realizar o registro da receita?
Esta receita pode ser reconhecida apenas no momento da prestação

do serviço, ou seja, no mês em que acontece o carnaval em 2012, antes deste
período o lançamento é registrado em contas patrimoniais, como Receita Diferida
no Passivo e Adiantamento de Clientes no Ativo e, quando do seu recebimento,
registra-se a baixa em Receias Diferidas no passivo e a contrapartida no resultado,
logo também a baixa no Adiantamento de cliente no Ativo e o registro em Caixa
ou Bancos.
Gestão em foco
AUTOATIVIDADE
1 Considere que uma empresa ao levantar as demonstrações contábeis no inal

de cada exercício, tenha identiicado as seguintes obrigações:
I – Uma obrigação de longo prazo decorrente de inanciamento de ativos, obtido

em instituição inanceira.
II – Uma obrigação possível decorrente de reclamações de clientes, contudo sem
experiência futura de saída de recursos.
III – Um direito tributário decorrente de impostos recuperáveis.
Neste cenário, a empresa deverá demonstrar no Passivo exigível do balanço
patrimonial o valor de quais das movimentações:
a) ( ) As alternativas II e III.
b) ( ) Apenas da alternativa III.
c) ( ) As alternativas I e II.
d) ( ) Apenas da alternativa I.
(Adaptado da prova de analista do CESPE)
492
2 Um cliente comprou de uma determinada empresa comercial uma mercadoria

faturada em dezembro de 2010. A pedido do comprador, a entrega da
mercadoria, que já se encontra em estoque identiicada e pronta para entrega
ao comprador, icou retardada para janeiro de 2011. Assim sendo, a empresa
vendedora deverá realizar o registro da receita em que momento:
a) ( ) A receita em dezembro de 2010.

b) ( ) A receita em janeiro de 2011.
c) ( ) O fato em conta do diferido e reconhecer a receita em 2011.
d) ( ) O adiantamento em dezembro de 2010 e o resultado em janeiro de 2011.
(Adaptado da prova de analista do CESPE)
3 O valor contábil de um veículo adquirido por R$ 100.000,00, com vida útil

estimada em 5 anos e valor residual de R$ 20.000,00, após o primeiro ano de
uso, qual é o valor do bem se a depreciação for pelo método linear ou de quotas,
analise as alternativas e assinale aquela que apresenta o valor CORRETO:
Gestão em foco
a) ( ) R$ 20.000,00.
b) ( ) R$ 84.000,00.
c) ( ) R$ 100.000,00.
d) ( ) R$ 16.000,00.
4 A Cia. Água Ardente, em 31/12/2010, realizou uma venda de seus produtos no

valor de R$ 600.000,00, para ser recebida em 31/01/2012. Se a venda tivesse
sido feita à vista seu valor seria de R$ 500.000,00 (valor presente). De acordo
com as normas vigentes e considerando o ciclo operacional de 90 dias, a Cia.
Água Ardente teve que reconhecer no momento da venda qual valor para a
receita de vendas, analise as alternativas e assinale a CORRETA:
a) ( ) R$ 600.000,00.
b) ( ) R$ 500.000,00.
c) ( ) R$ 100.000,00.
d) ( ) R$ 200.000,00.
493
Gestão em foco
REFERÊNCIAS
BRASIL. Decreto n. 3.000, de 26 de março de 1999 (RIR). Regulamenta a

tributação, iscalização, arrecadação e administração do Imposto sobre
a Renda e Proventos de Qualquer Natureza. Disponível em: <http://www.
planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/d3000.htm>. Acesso em: 19 abr. 2015.
BRASIL. Instrução Normativa SRF nº 162, de 31 de dezembro de 1998. Relata

os bens do ativo imobilizado de acordo com a Nomenclatura Comum do
MERCOSUL-NCM. Disponível em: <http://www.receita.fazenda.gov.br/legislacao/
ins/ant2001/1998/in16298ane1.htm>. Acesso em: 19 abr. 2015.
COMITÊ DE PRONUNCIAMENTOS CONTÁBEIS. Pronunciamento Técnico

CPC 27. Ativo Imobilizado. Disponível em: <http://www.cpc.org.br/pdf/CPC%20
27.pdf>. Acesso em 19 abr. 2015.

494
CPC 12. Ajuste a Valor Presente. Disponível em: <http://www.cpc.org.br/CPC/
Documento emitidos/Pronunciamentos/Pronunciamento?Id=43>. Acesso em: 19
abr. 2015

CPC 25. Provisões e Ativo e Passivo Contingente. Disponível em: <http://static.
cpc.mediagroup.com.br/Documentos/304_CPC_25_rev%2006.pdf>. Acesso em:
19 abr. 2015.
FERREIRA. Ricardo. Contabilidade avançada: teoria e questões comentadas

conforme a Lei 12.973/2014 e pronunciamentos do CPC. 7ª ed. Rio de Janeiro:
Editora Ferreira, 2014.
FIPECAFI. Manual de contabilidade societária: aplicável a todas as sociedades

de acordo com as Normas Internacionais e do CPC. São Paulo: Atlas, 2010.
Gestão em foco
---------------------- [ TÓPICO 2 – AUDITORIA ] ----------------------
1 APRESENTAÇÃO

AUDITORIA, sirva de apoio, base e principalmente como recurso didático, para os
estudos e preparativo da avaliação do ENADE.
O objetivo é elucidar os principais tópicos que poderão ser abordados em

relação a esta disciplina. São dicas sobre todas as operações que envolvem as
atividades de AUDITORIA nas empresas.
O resumo compreenderá a elaboração do material com uma deinição

básica da Auditoria, uma abordagem sobre a ética proissional, as normas de
auditoria geralmente aceitas e as formas de auditoria aplicadas.
Ao término, teremos atividades para ixação destes conhecimentos.

495
UNI DICA: Faça uma leitura completa deste material e complemente com o seu
Livro de Estudos.
2 CONCEITUAÇÃO
Podemos conceituar auditoria como um controle gerencial que funciona

por meio de medição e avaliação da eiciência e eicácia dos controles da
empresa. E não é só isso, também a auditoria deve ser entendida como a atividade
de assessoramento à administração para medir o desempenho das atribuições
deinidas para cada área da empresa, mediante a aplicação das diretrizes políticas
e objetivos determinados.
Para Crepaldi (2009, p. 3), “de forma bastante simples, pode-se deinir
auditoria como o levantamento, estudo e avaliação sistemática das transações,
Gestão em foco
procedimentos, operações, rotinas e das demonstrações inanceiras de uma
entidade”.
Para Attie (2010, p. 5), “a auditoria é uma especialização contábil voltada

a testar a eiciência e a eicácia do controle patrimonial implantado com objetivo de
expressar uma opinião sobre determinado dado”. O autor airma que a “auditoria
das demonstrações contábeis visa às informações contidas nessas airmações,
assim é evidente que todos os itens, formas e métodos que as inluenciam também
estarão sendo examinados” (ATTIE, 2010, p. 5).
Conforme Almeida (2010, p. 34), “os procedimentos de auditoria

representam um conjunto de técnicas que o auditor utiliza para colher as evidências
sobre as informações das demonstrações inanceiras”.
O PROFISSIONAL DE AUDITORIA
A proissão de auditoria não está regulamentada, então, atribui-se o direito

de executar os serviços de auditoria ao proissional de Contabilidade formado
496
pelos cursos de graduação em Ciências Contábeis. Técnicos de Contabilidade e
outros proissionais de áreas diversas estão vetados.
Algumas das características essenciais para esta função são: curiosidade,

atitude crítica, persistência, habilidade para julgar corretamente e atenção. Mais
do que em qualquer outra proissão o auditor precisa respeitar os princípios da
moral e da ética.
O proissional de auditoria tem a inalidade de assegurar a idelidade

dos registros e proporcionar credibilidade às demonstrações contábeis e outros
relatórios da administração. Ele analisa todo o luxo de uma empresa, tomando
como base os dados gerados pela contabilidade. Esta análise e feita por meio de
entrevistas e seleções de documentos, que são confrontados com os lançamentos
contábeis. O auditor utiliza-se de papéis de trabalho sobre os quais elabora seu
parecer inal, expressa sua opinião e demonstra a real situação da companhia
auditada.
Gestão em foco
Além do conhecimento especíico na área, também é necessário que ele
tenha conhecimento nas mais diversas áreas, como controles internos, sistemas
de informações, aspectos legais de negócios, atividades gerenciais.
Algumas empresas, de grande porte, possuem equipes de auditoria interna

que dispõem de mais tempo e conhecimento em relação aos processos internos.
De um modo geral, as empresas contratam serviços de auditores independentes
para validação de suas informações contábeis. No caso das empresas de capital
aberto, a contratação do serviço de auditores independentes é uma exigência.
A Comissão de Valores Mobiliários é o órgão que iscaliza o trabalho dos

auditores independentes baseando-se nas Leis 6.404/76 e 6.385/76.
A competência proissional do auditor é regida pelo Decreto-Lei nº 9.295

de 27 de maio de 1946, e mais tarde passando por algumas alterações com a Lei
nº 12.249, de junho de 2010.
O proissional de auditoria não é apenas um prestador de serviço para a

497
empresa. Ele está a serviço da verdade contábil e patrimonial.
3 ÉTICA PROFISSIONAL NA AUDITORIA
A ética, em sua expressão ilosóica, começou com a ilosoia no século

VI a.C., na Grécia. No uso popular, o termo ética diz respeito aos princípios de
conduta que orientam o indivíduo ou grupo de indivíduos, o que na realidade é
deinido por moral.
Conforme Attie (2010), os princípios éticos que regem a proissão do

auditor independente são os seguintes:
• Independência, integridade e objetividade: deve manter sua integridade

e objetividade e, quando exercer a Auditoria, ser independente daqueles a
quem presta serviços.
Gestão em foco
• Competência e padrões técnicos: deve observar os padrões técnicos
proissionais e esforçar-se continuamente para tornar-se mais competente
e melhorar a qualidade de seus serviços.
• Responsabilidade perante o auditado: deve ser justo e honesto com
seus auditados e servi-los o melhor que puder, cuidando de defender
proissionalmente os interesses desses clientes, de forma condizente com
as responsabilidades que tem para com o público.
• Responsabilidade perante os colegas: deve conduzir-se de maneira a
promover a cooperação e o bom relacionamento entre os membros de sua
proissão.
• Outras responsabilidades e práticas: deve conduzir-se de modo a
elevar o nível de sua proissão e sua capacidade de servir ao público.
4 NORMAS DE AUDITORIA GERALMENTE ACEITAS
498 Em auditoria, as normas diferem dos procedimentos, pois os “procedimentos”

podem ser entendidos como as ações tomadas nas atividades pelo auditor no
desempenho das suas funções, enquanto as "normas" tratam das medidas de
qualidade na execução desses atos e dos objetivos a serem alcançados com o uso
dos procedimentos adotados.
Segundo Crepaldi (2009, p. 208), “essas normas determinam a estrutura

dentro da qual o auditor decide sobre o que é necessário à elaboração de um
exame de demonstrações inanceiras, à realização do exame e à redação do
relatório”.
4.1 INTRODUÇÃO ÀS NORMAS PROFISSIONAIS DE AUDITORIA NO BRASIL
No exercício de suas funções, o auditor deve observar determinadas

normas proissionais estabelecidas e aprovadas pelas entidades responsáveis
pela regulamentação e iscalização da atividade. No Brasil, estas entidades
responsáveis são:
Gestão em foco
• Conselho Federal de Contabilidade (CFC);
• Instituto dos Auditores Independentes do Brasil (IBRACON);
• Comissão de Valores Mobiliários (CVM);
• Banco Central do Brasil (BACEN);
• Superintendência de Seguros Privados (SUSEP);
• Instituto dos Auditores Internos do Brasil (AUDIBRA);
• Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS).
Além disso, Crepaldi (2009, p. 55) coloca que “[...] muitos auditores estão
sujeitos aos regulamentos do American Institute of Certiied Public Accountants
(AICPA), que exerce considerável autoridade sobre seus membros e sobre a
proissão de auditor independente”.
Veja a seguir os aspectos relacionados com as normas de auditoria.
A) Normas proissionais de auditoria relativas à pessoa do auditor
Estas normas dizem respeito à natureza pessoal e às qualiicações do

499
auditor, estabelecendo as normas éticas e morais que, conforme Almeida (2010,
p. 16), são as seguintes:
• a auditoria deve ser executada por pessoa legalmente

habilitada, perante o CRC;
• o auditor deve ser independente em todos os seus
assuntos relacionados com seu trabalho;
• o auditor deve aplicar o máximo de cuidado e zelo
na realização do seu exame e na exposição de suas
conclusões.
Normas proissionais do auditor externo independente: foram

regulamentadas pelo Conselho Federal de Contabilidade em 17 de dezembro de
1997, pela Resolução CFC nº 821/97 que aprovou a NBC P 1 - Normas Proissionais
de Auditor Independente.
Normas proissionais do auditor interno: foram regulamentadas pelo

Conselho Federal de Contabilidade em 24 de março de 1995, pela Resolução CFC
Gestão em foco
nº 781/95 que aprovou a NBC P 3 - Normas Proissionais do Auditor Interno. Essa
Resolução elencou as seguintes normas relativas à pessoa do auditor interno:
• competência técnico-proissional;
• autonomia proissional;
• responsabilidade do auditor interno na execução dos trabalhos;
• relacionamento com proissionais de outras áreas;
• sigilo;
• cooperação com o auditor independente.
B) Normas proissionais de auditoria relativas à execução do trabalho
Tais normas foram regulamentadas pelo Conselho Federal de Contabilidade

em 17 de dezembro de 1997, pela Resolução CFC nº 820/97 que aprovou a NBC
T 11 – Normas de Auditoria Independente das Demonstrações Contábeis. Essa
Resolução elencou as seguintes normas de execução dos trabalhos:
• planejamento da auditoria;
• relevância;
• risco de auditoria;
500
• supervisão e controle de qualidade;
• estudo e avaliação do sistema contábil e de controles internos;
• aplicação dos procedimentos de auditoria;
• documentação da auditoria;
• continuidade normal das atividades da entidade;
• amostragem;
• processamento eletrônico de dados (PED);
• estimativas contábeis;
• transações com partes relacionadas;
• transações e eventos subsequentes;
• carta de responsabilidade da administração;
• contingências.
C) Normas relativas ao parecer do auditor externo independente
As normas do parecer têm a premissa de determinar a profundidade dos

exames a serem realizados, a natureza da auditoria realizada, dentre outros.
Gestão em foco
Podemos dizer que estas normas determinam o alcance da opinião
formulada e devem atender os seguintes requisitos:
• o parecer deve esclarecer: (1) se o exame foi efetuado de

acordo com as normas de auditoria geralmente aceitas;
(2) se as demonstrações contábeis examinadas foram
preparadas de acordo com os princípios fundamentais
de contabilidade; (3) se os referidos princípios foram
aplicados, no exercício examinado, com uniformidade
em relação ao exercício anterior;
• salvo declaração em contrário, entende-se que o auditor
considera satisfatórios os elementos contidos nas
demonstrações contábeis examinadas e nas exposições
informativas constantes das notas que as acompanham;
• o parecer deve expressar a opinião do auditor sobre
as demonstrações contábeis tomadas em conjunto.
Quando não se puder expressar opinião sem ressalvas
sobre todos os elementos contidos nas demonstrações
contábeis e nas notas informativas, devem ser declaradas
as razões que motivaram esse fato. Em todos os casos,
o parecer deve conter indicação precisa da natureza do
exame e do grau de responsabilidade assumida pelo
auditor. (ALMEIDA, 2010, p. 17).
501
Neste sentido, as normas do parecer dos auditores independentes

estabelecem que esses pareceres (opiniões dos auditores) devem expressar
a situação econômica e inanceira da empresa e salvaguardar o interesse dos
investidores.
Os principais tipos de pareceres de auditor independente são classiicados

em:
• Opinião não modiicada.

− Opinião sem ressalva.
• Opinião modiicada.
− Opinião com ressalva.
− Opinião adversa.
− Abstenção de opinião.
Gestão em foco
5 FORMAS DE AUDITORIA
A auditoria pode apresentar diversas formas e cada uma delas apresenta

características peculiares, que são classiicadas da seguinte maneira:
1. De acordo com a extensão do trabalho.

2. De acordo com a profundidade dos exames.
3. De acordo com a sua natureza.
4. De acordo com os ins a que se destina.
5. De acordo com as relações do auditor com a entidade auditada.
Veremos a seguir as características de cada uma destas formas utilizadas

de auditoria.
1. De acordo com a extensão do trabalho
De acordo com a extensão do trabalho, a auditoria subdivide-se em

auditoria geral, parcial ou especíica e revisão limitada.
502
a) Auditoria geral
Como o próprio nome indica, esta é a auditoria exercida sobre todos

os itens que compõem o patrimônio da empresa. Também é com esse tipo de
auditoria que o auditor busca fundamento em todas as operações contábeis em
um determinado exercício social.
Ao inal do trabalho da auditoria geral, o auditor emite sua opinião sobre as

demonstrações contábeis em conjunto e sobre os registros na qual se originaram.
A auditoria geral pode ter algumas variações em relação à profundidade

do exame e envolver maior volume de testes conforme a necessidade de acordo
com o julgamento do auditor, que, por sua vez, é muitas vezes baseado nos limites
de segurança que o sistema de controle interno oferece.
Segundo Franco e Marra (2001, p. 206),
Gestão em foco
[...] por ser mais completa em extensão, pode destinar-
se a todos os ins previstos na classiicação da auditoria,
segundo os ins a que se destina, mas especialmente
para:
a) acautelar interesses de acionistas e investidores;
b) controle administrativo;
c) atender exigências legais;
d) avaliar a coniabilidade das demonstrações contábeis.
b) Auditoria parcial ou especíica
A auditoria parcial ou especíica é realizada em apenas um determinado

tipo de área e não requer toda a investigação dos registros contábeis, mas sim, a
investigação em apenas um item ou área especíica a ser auditada.
Franco e Marra (2001, p. 207) corroboram que esta forma de auditoria:
[...] é aquela feita em apenas uma ou algumas das

demonstrações contábeis, ou de livros, ou atos de
gestão e com objetivos especiais, tais como:
503
a) apurar a situação econômica e/ou inanceira da
entidade;
b) conferir os custos;
c) conirmar a existência de determinados valores
patrimoniais;
d) conirmar saldos de contas de terceiros;
e) veriicar o cumprimento de obrigações iscais;
f) veriicar o atendimento dos preceitos de legislação
societária;
g) apurar desvio e malversações do patrimônio;
h) apurar erros e fraudes;
i) determinar o valor real do patrimônio líquido da
sociedade.
c) Revisão limitada
Em alguns tipos de empresa ou situações que possam ocorrer em

empresas, é inviável que se realize a auditoria geral das demonstrações contábeis,
e com base nessas situações é salutar proceder-se a realização da auditoria
limitada.
Gestão em foco
Mas, o que pode pautar uma Revisão Limitada geralmente vem a ser a
urgência em casos especíicos e que se deseja investigar certas circunstâncias. A
urgência faz com que uma auditoria limitada seja o suiciente para evidenciar as
atividades do auditor.
A revisão limitada, portanto, não se refere ao exame

de apenas uns poucos aspectos das demonstrações
contábeis ou de apenas algumas contas, mas do exame
do conjunto de demonstrações contábeis de um período,
sem, no entanto, aplicar todos os procedimentos de
auditoria requeridos na auditoria convencional, com a
extensão e profundidade necessária para externar uma
opinião formal.
2. De acordo com a profundidade dos exames
A profundidade dos exames é uma característica especíica para veriicar

504 a exatidão dos fatos, como uma perícia, em que há necessidade da comprovação
das informações. A forma de proceder em um exame que exija maior profundidade
é através da revisão integral ou da auditoria por testes (amostragem).
a) Revisão integral
A revisão integral estabelece a investigação do exame de todos os registros

contábeis, assim como também de todos os documentos que servem como base
para a idelização dos controles da entidade. Talvez, em alguns momentos pode-
se confundir com a Perícia, pois o auditor passa a investigar possíveis evidências
de erros ou fraudes que possam comprometer a segurança dos controles internos
da empresa, sendo essa investigação pautada na veriicação dos registros,
documentos ou controles.
Corrobora Franco e Marra (2001, p. 208):
A auditoria mais completa, portanto, é a geral e integral

que atinge o máximo de extensão e profundidade nos
exames. Esse tipo de auditoria nem sempre é necessário
Gestão em foco
e aconselhável, pois, além de seu elevado custo para a
entidade, é difícil ao auditor externo executá-la uma vez
que exigiria dele quase a permanência na empresa em
tempo integral. É, entretanto, viável em caso de auditoria
interna, quando há equipe organizada para esse im.
b) Auditoria por testes (amostragem)
Esse tipo de auditoria é realizado com a utilização do exame de determinada

porcentagem dos registros, isto é, uma parte dos registros e documentos ou dos
controles considerada importante e suiciente onde o auditor possa realizar seu
trabalho e emitir uma opinião fundamentando a exatidão dos registros investigados
e a legitimidade dos controles examinados.
Corrobora Franco e Marra (2001, p. 209):
No julgamento da profundidade com que deve ser

realizado o exame, o auditor deve levar em conta os
seguintes fatores:
a) a ‘relevância’ do fato ou elemento examinado, e seu 505
valor e inluência em relação ao objetivo do exame, às
demonstrações contábeis ou ao parecer do auditor;
b) o ‘risco provável’, que pode emergir da carência ou da
deiciência na comprovação dos fatos ou elementos
prováveis.
3. De acordo com a sua natureza
De acordo com a sua natureza, a auditoria pode ser permanente e eventual

ou especial.
a) Auditoria permanente
A auditoria permanente é realizada em certas empresas que possuem

auditoria interna. O departamento especíico da auditoria interna tem a incumbência
de acompanhar em tempo integral a segurança dos controles internos e os registros
contábeis de acordo com os controles internos da empresa.
Gestão em foco
A auditoria externa, por sua vez, também pode ser executada em caráter
permanente, mas isso só é possível com a adoção de visitas programadas que o
auditor poderá realizar em prazos estabelecidos. Desta forma o auditor externo
terá um menor volume de operações a serem acompanhadas ou realizadas, pois
o espaço de tempo entre uma auditoria e outra é curto.
A auditoria permanente pode ser continuada ou periódica. Segundo Franco

e Marra (2001, p. 211),
É continuada quando o programa de trabalho visa ao
exame permanente e contínuo das operações registradas
e dos controles internos. A auditoria continuada traz
para a empresa a vantagem de revisão constante, pelo
auditor, cuja presença frequente na empresa pode
auxiliar na solução de problemas contábeis que possam
surgir. Além disso, erros ou irregularidades podem
ser descobertos pouco tempo após sua ocorrência,
impedindo sua repetição. Relativamente aos erros de
natureza iscal, sua correção imediata ou oportuna evita
penalidades para a empresa.
506
Prossegue Franco e Marra (2001, p. 212):
A auditoria é periódica quando o programa prevê visitas

periódicas do auditor, a cada trimestre, semestre, ano ou
outro período. Esse tipo de auditoria oferece vantagens
para o auditor, relativas às condições de execução de
trabalho, pois poderá ser programada para execução
após os balanços trimestrais, semestrais ou anuais da
entidade.
Essa auditoria se torna econômica para a empresa, pois o auditor não

precisa fazer-se presente com frequência, o que reduz os seus gastos com horas
de atividades.
b) Auditoria eventual ou especial
A auditoria eventual ou especial é aquela que se realiza para ins

especíicos, sem que haja caráter permanente e que pode ser geral ou parcial,
auditoria integral ou auditoria realizada por testes.
Gestão em foco
O auditor poderá ser chamado a executar a auditoria geral de apenas
um exercício, sem programa de continuidade, mas apenas com o im especial
de opinar sobre a exatidão das contas e atos da gestão daquele período (atos
relativos à reorganização societária como a criação de Holdings Controladoras.
4. De acordo com os ins a que se destina
A auditoria pode ser feita em algum item especíico, por exemplo, auditoria
em apuração de imposto de renda, que é especíica da área iscal e se destina
exclusivamente para este im. Há algumas outras áreas especíicas em que esta
forma de auditoria pode ser utilizada, conforme veremos a seguir:
a) Auditoria na área contábil
A auditoria efetuada na área contábil objetiva identiicar a adequação dos

registros e procedimentos adotados e executados pela empresa de acordo com
a qualidade da segurança do sistema de controle interno adotado pela mesma.
Além disso, avaliar a observância e cumprimento das normas e regulamentos
507
adotados pela administração, assim como a aplicação dos princípios fundamentais
de contabilidade e as normas brasileiras de contabilidade.
b) Auditoria para acautelar interesses
Este tipo de auditoria serve quando os acionistas e investidores não estão à

frente da administração da empresa. Isso é comum ocorrer em empresas Holdings
familiares em que a família fundadora da empresa está apenas no Conselho de
Administração e os gestores são contratados a partir do mercado.
c) Auditoria para controle administrativo
A auditoria para ins de controle administrativo vem em concordância

com a auditoria para acautelar interesses, pois as suas atividades de auditor são
realizadas geralmente em caráter permanente cujo controle administrativo tem
por incumbência abranger unicamente certas áreas patrimoniais que se deseja
controlar. Por exemplo, diretoria administrativa e inanceira para evitar que o diretor
administrativo e inanceiro adote os procedimentos de autorização de pagamentos
em situações irregulares.
Gestão em foco
d) Auditoria para apurar erros e fraudes
A ocorrência de erros e fraudes contábeis pode ser diicultada com a adoção

da auditoria geral e permanente, mas não está sujeita a sua total eliminação.
Muitos dos erros e fraudes podem ser eliminados pela conferência física
dos valores patrimoniais. E a auditoria para esta situação é contratada pelas
empresas que não tem auditoria periódica nem especíica, e os auditores apenas
são procurados quando os erros ou fraude se manifestam como evidências
concretas de atos ilícitos.
e) Auditoria para cumprimento de obrigações iscais
Todos os tipos de auditoria veriicados anteriormente passam a ter objetivos

também ao cumprimento de obrigações iscais, mas pode haver auditorias
especíicas para a área iscal.
Para Andrade Filho (2009, p. 2)

508
No âmbito tributário, a auditoria é de fundamental

importância em razão das incessantes modiicações nas
regras do jogo que impõem custos de conformidade aos
contribuintes num processo de verdadeira privatização
do lançamento tributário. Está longe o tempo em que
a iscalização solicitava os documentos das empresas
e empreendia os exames para eventual edição do ato
administrativo do lançamento tributário. Hoje, o sujeito
passivo é obrigado a antecipar o pagamento do tributo
e a dar informações imediatas e completas acerca da
ocorrência do fato gerador. Portanto, a veriicação
feita antes da chegada das autoridades iscais permite
prevenir autuações iscais e indicar alternativas de
redução da carga tributária, se for o caso.
Não obstante, poderá ocorrer a hipótese de a empresa

solicitar auditoria parcial e especíica para apurar o
cumprimento de determinada obrigação iscal, como é o
caso do imposto de renda. [...]
Gestão em foco
A auditoria pode destinar-se também à apuração do
valor de impostos em atraso ou de impostos pagos
indevidamente, para efeito de pedido de restituição do
indébito.
Entretanto, como o imposto de renda é o que tem relações
mais estreitas com a contabilidade e as demonstrações
contábeis, a auditoria geral das demonstrações contábeis
contribui sempre para o cumprimento das obrigações
relativas a esse imposto.
A auditoria na área iscal requer bastante atenção, pois os aspectos legais

e tributários estão em constantes mudanças e alguns itens precisam ser auditados
com bastante acurácia. Por exemplo, a substituição tributária que é um assunto
complexo além de polêmico em função de se cobrar o imposto na base da emissão
do produto, que signiica recolher o imposto já na fábrica.
f) Auditoria para conirmar a exatidão das demonstrações contábeis
Para que possam atingir os ins a que se destinam, quase todos os tipos
de auditoria já referidos exigem a conirmação da exatidão das informações 509
contidas nas demonstrações contábeis. Desta forma, pode-se dizer que este tipo
de auditoria engloba todos os outros tipos de auditoria estudados até agora.
Em outras palavras, ela caracteriza a própria auditoria cujo conceito é o de

que ela se destina à conirmação de que as demonstrações contábeis representam
a situação patrimonial e inanceira de uma entidade, bem como os resultados por
ela obtidos no período examinado.
5.1 DE ACORDO COM AS RELAÇÕES DO AUDITOR COM A ENTIDADE

AUDITADA
A auditoria pode ser realizada por auditores internos ou externos

(independentes). O auditor interno geralmente é funcionário da própria empresa,
o que possibilita a realização de exames com maior extensão. O auditor externo
ou independente utiliza com mais frequência o critério de testes, direcionando
seus trabalhos para os exames de demonstrações contábeis e comprovação da
veracidade das operações realizadas, documentos e registros. A auditoria interna
Gestão em foco
é interesse da própria administração da empresa auditada e a auditoria externa,
também de interesse da citada administração, mas interessando principalmente a
terceiros.
a) Auditoria interna
Pelo conceito de sistema empresa, a empresa é um organismo vivo

que interage internamente, necessitando de harmonia e sintonia entre seus
departamentos, e externamente ao qual faz parte da atual complexa sociedade,
onde existe uma série de fatores que inluenciam diretamente o desenvolvimento
da empresa, como competitividade, fornecedores, moda, sazonalidade e decisões
governamentais.
A auditoria interna tem sua função independente dentro da organização

como uma prestação de serviço à alta administração. Funciona como uma forma
de controle mediante a medição e avaliação da eiciência de outros controles.
A auditoria interna é realizada pelo próprio departamento de auditoria
criado pela empresa e cumpre um papel fundamental que é o de subsidiar o
510
administrador com dados e informações tecnicamente elaborados, relativos às
atividades para cujo acompanhamento e supervisão este não tem condições de
realizar.
b) Auditoria externa
Na atual conjuntura da economia brasileira, a atividade empresarial

está sob constante pressão que impõe ajustes e mudanças no comportamento
das empresas. Os executivos têm sua capacidade testada de modo contínuo
para inovações e adaptações diante da realidade de mercado, o que exige
maleabilidade e agilidade em suas decisões. Para isso, é fundamental mecanismos
de planejamento eicazes e ferramentas gerenciais que propiciem fundamento nas
decisões.
Em geral e principalmente as pequenas e médias empresas brasileiras

não têm condições de manter equipes de executivos especializados nas diversas
áreas. Por isso, além dos recursos que possuem internamente, contratam
serviços especializados em áreas que necessitam. A auditoria independente
Gestão em foco
pode assessorar no campo operacional ou no administrativo, além das atividades
convencionais de auditoria.
Há impedimentos para o exercício da função de auditoria. Conforme

estabelecem as Normas Proissionais de Auditor Independente – NBC P1 o auditor
que, no período de execução da auditoria apresenta as seguintes circunstâncias
em relação à entidade auditada, suas coligadas, controladas, controladoras ou
integrantes do mesmo grupo econômico ica impedido de realizar a auditoria:
a) Vínculo conjugal ou de parentesco consanguíneo em linha reta, sem

limites de grau, em linha colateral até o 3º grau e por ainidade até o 2º
grau, com administradores, acionistas, sócios ou empregados que tenham
ingerência na sua administração ou nos negócios ou sejam responsáveis
por sua contabilidade.
b) Relação de trabalho como empregado, administrador ou colaborador
assalariado, mesmo que indiretamente, nos dois últimos anos.
c) Participação direta ou indireta como acionista ou sócio.
d) Interesse inanceiro direto, imediato ou mediato, ou substancial interesse
511
inanceiro indireto, compreendida a intermediação de negócios de qualquer
tipo e a realização de empreendimentos conjuntos.
e) Função ou cargo incompatível com a atividade de auditoria independente.
f) Fixado honorários condicionais ou incompatíveis com a natureza do
trabalho contratado.
g) Qualquer outra situação de conlito de interesses no exercício da auditoria
independente, na forma que vier a ser deinida pelos órgãos reguladores e
iscalizadores.
c) O relacionamento entre auditoria interna e externa
Existem alguns interesses que são comuns entre a auditoria interna e

externa. Na área contábil, por exemplo, ambos têm interesse na veriicação da
existência de:
Gestão em foco
a) Um sistema de controle interno eiciente.
b) Um sistema contábil que forneça as informações necessárias para a
preparação de demonstrações que relitam adequadamente a posição
inanceira e o resultado das operações da empresa.
c) Métodos idênticos, dentre eles o exame do sistema contábil e de controle
interno; o exame de registros contábeis; a veriicação de ativos e passivos;
e a veriicação, pesquisa, confronto de dados e uso de outros processos
técnicos de comprovação julgados necessários.
Assim como há interesses em comum, também existem diferenças, as

quais podemos citar as seguintes:
a) Vínculo de trabalho
b) Extensão dos trabalhos
c) Direção dos trabalhos (para quem se dirige o trabalho)
d) Responsabilidade
E então, você conseguiu identiicar as principais etapas das atividades

512
na Auditoria?
É uma base de conhecimentos que você deve ter sobre a Auditoria e
certamente ajudará em muito o seu desempenho no ENADE.
Agora vamos desenvolver algumas atividades para ixar este conteúdo.
Gestão em foco
AUTOATIVIDADE
Então responda assinalando a alternativa CORRETA:
1 A auditoria pode ser conceituada da seguinte forma:
a) ( ) Como um controle gerencial que funciona por meio de medição e avaliação

da eiciência e eicácia dos controles da empresa. Além disso, pode ser
entendida como uma atividade de assessoramento à administração para medir
o desempenho das atribuições deinidas para cada área da empresa, mediante
a aplicação das diretrizes políticas e objetivos determinados.
b) ( ) É um ramo da ciência usado no estudo da veriicação de relatórios analíticos
da contabilidade.
c) ( ) É uma área da contabilidade que apenas se preocupa em apurar fraudes
nas empresas.
d) ( ) É uma área da economia que presta serviços de controle.
2 Existem alguns princípios éticos que regem a proissão do auditor

513
independente. Entre eles podemos citar:
a) ( ) Atender às exigências do auditado quanto ao resultado da auditoria.

b) ( ) Evitar emitir pareceres contrários a empresa auditada para terceiros.
c) ( ) Independência, integridade e objetividade.
d) ( ) Interpretar e decidir suas próprias normas nos encaminhamentos dos
serviços de auditoria.
3 É o tipo de opinião usada quando o auditor não tem dúvidas das demonstrações
inanceiras auditadas. Esse assunto está relacionado com:
a) ( ) Opinião com ressalvas.

b) ( ) Opinião adversa.
c) ( ) Opinião sem ressalvas.
d) ( ) Abstenção de opinião.
Gestão em foco
4 Ao se utilizar expressões do tipo:
a) No exercício de 2XX3, a companhia deixou de contabilizar depreciações

do imobilizado, no montante aproximado de R$ 450.000,00. Em nossa
opinião, essa prática não está de acordo com os princípios fundamentais
da contabilidade, aplicados no Brasil.
b) Em nossa opinião, exceto quanto à falta de contabilização de depreciações

do imobilizado, comentado no parágrafo (a), as demonstrações contábeis
etc.
Estamos nos referindo a:

a) ( ) Opinião com ressalvas.
b) ( ) Opinião adversa.
c) ( ) Opinião sem ressalvas.
d) ( ) Abstenção de opinião.
514
Gestão em foco
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, Marcelo Cavalcanti. Auditoria: um curso moderno e completo. 7. ed.

ANDRADE FILHO, Edmar Oliveira. Auditoria de impostos e contribuições. 3.

ATTIE, William. Auditoria: conceitos e aplicações. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE. Resolução nº 820/97. Aprova a

NBC T 11 – Normas de Auditoria Independente das Demonstrações Contábeis com
alterações e dá outras providências. (Revogada pela Resolução CFC nº 1.203/09,
publicada no DOU, em 03/12/2009, Seção 1).
______. Resolução nº 821/97. Aprova a NBC P 1 – Normas Proissionais de Auditor

Independente com alterações e dá outras providências. Disponível em:
515
<www.cfc.org.br/sisweb/sre/docs/RES_821.doc>. Acesso em: 25 set. 2012.
______. Resolução nº 781/95. Aprova NBC PI 01 – Normas Proissionais do

Auditor Interno. Disponível em: <www.cfc.org.br/sisweb/sre/docs/RES_781.doc>.
Acesso em: 25 set. 2012.
CREPALDI, Sílvio Aparecido. Auditoria contábil: teoria e prática. 5. ed. São

Paulo: Atlas, 2009.
FRANCO, Hilário; MARRA, Ernesto. Auditoria contábil: normas de auditoria,

procedimentos e papéis de trabalho, programas de auditoria, relatórios de auditoria.
Gestão em foco
516
Gestão em foco
---------------------- [ TÓPICO 3 – PERÍCIA CONTÁBIL ] ----------------------
1 ASPECTOS INTRODUTÓRIOS
É de fundamental importância o conhecimento dos dados históricos da

perícia contábil porque isto nos permite entender qual era o pensamento dos
precursores da matéria.
Busca-se apresentar aspectos doutrinários da perícia contábil, as datas

que marcaram este período que se iniciou em 1939, e mostra-se um período de
sete anos para se institucionalizar, uma vez que, somente em 1946, com a criação
do CFC – Conselho Federal de Contabilidade ocorrido através do Decreto-Lei
9.295, é que foi institucionalizada a Perícia Contábil no Brasil.
O que se pode observar com muita clareza é que a cada dia, a perícia vem
ocupando maior espaço, buscando sempre dirimir os fatos passíveis de serem
submetidos a prova, bem como, os fatos que por ventura estejam relacionados,
mas que independem de prova, cuja questão está disciplinada no Código de Direito 517
Processual Civil-CPC, explica Ornelas (2011).
Os primeiros sinais do surgimento da perícia contábil no Brasil, surgiram

em 1939 através de regras muito vagas sobre o tema – mencionam Magalhães et
al. (2008) – citadas nos artigos 238 e 254 do CPC.
A perícia foi criada pelo Conselho Federal de Contabilidade, cujo órgão

deiniu as atribuições do proissional da contabilidade. Em 1946, através do Decreto-
Lei 8.579 datado de oito de janeiro, foram introduzidas alterações expressivas nas
normas periciais.
A Legislação Falimentar criada através do Decreto-lei nº 7.661/45, com

as alterações introduzidas pela Lei nº 4.983/66, em seus artigos: 63, inciso VI; 93,
parágrafo único; 169, inciso VI; 211, e artigo 212, incisos I e II, estabeleceu regras
de Perícia Contábil, que são claras ao deinirem esta atribuição, exclusivamente
ao contador.
Gestão em foco
Por im, explicam Magalhães et al. (2008), que com o segundo CPC, criado
pela Lei nº 5.869/73, e com as modiicações atribuídas pelas Leis Complementares
ao CPC, que as perícias judiciais tiveram legislação ampla, clara e aplicável.
2 ORIGEM DA PERÍCIA CONTÁBIL
A partir deste tópico contemplaremos um pouco da trajetória da perícia

contábil, abrangendo proissionais da perícia.
Fonseca apud Alberto (2009) menciona que a partir do século XVII foram
criadas as seguintes iguras: I) o perito como auxiliar da justiça; e, II) o perito
extrajudicial, permitindo desta forma a especialidade do trabalho judicial.
518 3 DADOS HISTÓRICOS
Hoog (2010) ao realizar uma pesquisa para conhecer o proêmio da perícia

contábil no Brasil, obteve vários relatos, de doutrinadores ilustres, que permitiram
estabelecer a seguinte ordem cronológica evolutiva:
a) Petrenco (2003) “relata a chegada de contadores portugueses no Brasil por

volta do ano de 1549, quando ocorreu a primeira nomeação de contador
geral feita por D. João III”.
b) Lopes de Sá (2002) indica que no tempo do Brasil Colônia, relevante já

era a função contábil e das perícias, segundo evidencia o relatório de
19.06.1779 escrito pelo vice-rei Marquês do Lavradio.
c) Coelho (2002) relata que em 1809 foi criada a Escola de Comércio e

nomeado José Antônio Lisboa o primeiro professor de contabilidade no
Brasil. A primeira regulamentação no Brasil ocorreu em 1870, quando foi
reconhecida a Associação dos Guarda-livros, via Decreto Imperial nº 4.475.
Gestão em foco
d) Marion (1982) destaca: em 1902 foi criada em São Paulo, a Escola de
Comércio Álvaro Penteado, que adotou o sistema de contabilidade das
escolas europeias, reconhecida pelo Decreto 1.339; em 1908 foi criado
o curso superior e em 1931, via Decreto nº 20.158 foi criado o curso
de Guarda-livros, que, com mais um ano de curso, formava o “perito-
contador”.
e) Lopes de Sá cita obras de perícia editadas em 1921, pelo Jornal do Brasil

no Rio de Janeiro, dentre elas está inserido o trabalho realizado por João
Luiz dos Santos intitulado de Perícia em Contabilidade Comercial.
f) Hoog (2010) se reportando a acontecimentos mais recentes explica que

é possível inferir que a criação do CFC em 1946, via Decreto-Lei 9.295,
imprimiu as primeiras atribuições de cunho legal do contador, dentre elas
a perícia contábil, conferindo caráter privativo do contador diplomado.
g) O CPC de 1939 (DL 1.608/39) em seus artigos 57, 117, 129, 131, 132,
208, 254, 255, 256, 257, 267 e 268, descreveu de modo sucinto e preciso,
519
a prova pericial inclusive a exposição sobre o laudo, a recusa do perito, a
substituição do perito, os esclarecimentos em audiência, a indicação de
assistentes técnicos, as despesas com o ato e as penalidades aplicáveis
por eventual ilícito ou dolo do perito.
h) Hoog (2010, p. 20) menciona, “com a implantação da Lei de Falências

(Decreto-Lei 7.661/45 – revogado pelo art. 200 da Lei 11.101/05), pelo art.
211 icou assegurada a participação exclusiva do contador na perícia, em
situações de falências e concordatas. Ressalta que a Lei de Recuperação
de Empresas (11.101/05), que vem para substituir e revogar o Decreto-Lei
7.661/45, não prevê esta exclusividade de forma expressa”.
i) Continua Hoog (2010, p. 20) lecionando que em 1950, a Lei nº 1.060

estabeleceu normas para a concessão de assistência judiciária aos
necessitados, incluindo nesta nobre função social os honorários do perito,
conforme dispõe o art. 14, que transcrevemos a seguir, sendo defeso ao
perito rejeitar a nomeação, exceto por motivo justiicável:
Gestão em foco
Art. 14. Os proissionais liberais designados para o
desempenho do encargo de defensor ou de perito,
conforme o caso, salvo justo motivo previsto em lei
ou, na sua omissão, a critério da autoridade judiciária
competente, são obrigados ao respeito cumprimento,
sob pena de multa de Cr$1.000,00 (mil cruzeiros) a Cr4
10.000,00 (dez mil cruzeiros), sujeita ao reajustamento
estabelecido na Lei 6.205, de 29-04-1975, sem prejuízo
de sanção disciplinar cabível. (Redação dada pela Lei
6.465 de 14-11-1977).
a) A Lei nº 5.584 do ano de 1970 aborda sobre a perícia na esfera da justiça

do trabalho. O artigo 3º e o parágrafo único da citada Lei preveem o
seguinte:
Art. 3º Os exames periciais serão realizados por perito

único designado pelo Juiz, que ixará o prazo para
entrega do laudo.
Parágrafo único. Permitir-se-á a cada parte a indicação
de um assistente, cujo laudo terá que ser apresentado
no mesmo prazo assinado para o perito, sob pena de ser
520
desentranhado dos autos.
b) Segundo Hoog (2010, p. 21) em 1973, pelo CCP, Lei nº 5.869/73, arts. 420
a 439, além de outros que tratam de diligências e do perito, houve melhor
delineação do valor da perícia judicial. Surgiu o arbitramento5 em fase de
liquidação de sentença, previsto no art. 607. Em agosto de 1992 o CPC
(1973) foi ajustado pela Lei nº 8.445, alterando as regras de impedimento
e suspeição e liberando o perito-assistente destas, fazendo surgir uma
nova tarefa para o expertus: a prova pericial via inquirição, através de
oitiva (ouvida), em audiência, do perito sobre questões contábeis.
c) Na evolução regular do direito, a Lei nº 9.289/96, art. 10, impõe ao

magistrado da Justiça Federal a obrigação de, em despacho fundamentado,
à luz da proposta do perito e após ouvir as partes, avaliar a complexidade
do trabalho, o tempo estimado do labor e o seu local, além de ixar em
deinitivo a remuneração do perito.
Gestão em foco
d) A partir de 28-08-2001, o art. 342 do Código Penal (criado pelo Decreto-
Lei nº 2.848, de 07-12-1940) icou melhor delineada a responsabilidade
do perito, por força da Lei nº 10.268/01, que aplicou sanções ao perito por
delito, como segue: “Art. 342. Fazer airmação falsa, ou negar ou calar
a verdade como testemunha, perito, contador, tradutor ou intérprete em
processo judicial, ou administrativo, inquérito policial, ou em juízo arbitral...”
e) O código civil de 2002, art. 212, inc. V, manteve a robusta igura da prova
pericial.
f) Atualmente, o CFC, estabelece regras normativas, as quais se encontram

nas Resoluções CFC 1.243/2009 que trata da perícia e 1.244/2009, que
trata do perito.
4 SURGIMENTO DA PERÍCIA CONTÁBIL NO BRASIL

521
Embora as informações periciais ocorressem de forma precária, o que se
sabe é que a perícia surgiu em um evento da classe contábil em 1924, quando
aconteceu o primeiro Congresso Brasileiro de Contabilidade, comenta Sá (2009).
Na mesma ocasião estes proissionais oicializaram a necessidade de

“Perícia Judicial”, cujos trabalhos seriam atribuídos privativamente aos membros
das Câmaras periciais, e que seriam iscalizados pelos Conselhos de Contabilidade
no momento de sua criação. Outro item importante que foi decidido no mesmo
evento foi a remuneração do trabalho do Perito.
Prossegue o autor (2009) airmando, que somente na década de 40, foi

regulamentada a proissão de contador, e na mesma época oicializado que a
perícia é função privativa do contador, através do decreto-lei nº 9.295/46, e que o
Decreto nº 5.746, em 1929, veio para regular a atribuição da tarefa pericial apenas
ao contador.
Gestão em foco
Magalhães et al. (2008) corroboram com o autor Sá (2009) e citam que
foi com o advento do “segundo” CPC (código de processo civil) criado pela Lei
nº 5.869/73, através das Leis Complementares a ele atribuídas, que as perícias
judiciais tiveram ampliada a sua legislação, icando esta, de forma clara e aplicável.
Neste mesmo contexto foi inclusa a Legislação Trabalhista e o Direito Comercial,
que adotam a mesma metodologia que as jurisprudências de natureza processual
civil, ampliando ainda mais a área atingida pela perícia.
Considerando o exposto pelos autores (2008), é possível observar que

a Perícia Contábil é disciplinada através de um conjunto de normas de natureza
técnica-contábil emanadas pelo CFC, por apresentar um conteúdo elucidativo
e esclarecedor, que permite ao Magistrado decidir sobre as questões que se
apresentam para serem resolvidas entre partes adversas.
5 OBJETIVO DA PERÍCIA
522
Magalhães et al. (2008) expuseram que a perícia pode ser realizada em
qualquer área cientíica, ou, até mesmo em situações empíricas, apesar de que é
a natureza do processo que a classiicará; a perícia pode ser de origem judicial,
extrajudicial, administrativa ou operacional. No que tange à natureza dos fatos
que se depara, a perícia pode ser classiicada como criminal, contábil, médica,
trabalhista, entre outras.
Para melhor entendimento do tema utilizou-se a ideia de Barboza (2010),

o qual explica que a perícia tem como objetivo, a busca da verdade real em
determinado caso judicial, onde haja alguma dúvida voltada para o julgador, sobre
a Ação Judicial lhe apresenta um fato, o qual é contestado pelo Réu, nascendo
destes dois pontos de vista “duas verdades” as quais poderão ser diferentes da
verdade real, e cuja resposta somente poderá ser demonstrada ou encontrada
com a ajuda do Perito, que deve agir com imparcialidade e se atentar aos aspectos
técnicos e cientíicos, que lhe qualiica para a tarefa.
Hoog (2010, p. 25) corrobora e menciona que a perícia contábil tem por
objetivo “a veriicação de atos das empresas ou fatos ligados à sua riqueza,
Gestão em foco
objetivando oferecer opinião cientíica contábil, prova cabal, mediante a solução
de questões propostas”, e complementa: para emitir opinião, laudo ou parecer
revelador da prova deve o perito realizar exames, vistorias, indagações,
investigações, avaliações, arbitramento, cujo procedimento é necessário para dar
sustentação a opinião.
6 OBJETO DA PERÍCIA
Barboza (2010) ao tratar da perícia inicialmente expôs o objetivo, e

na sequência sua abordagem estendeu-se ao objeto, e explicou que o objeto
principal e centralizador são fatos pertinentes à lide, os quais merecem análise
e veriicação pelo perito.
Em outras palavras é possível dizer que a perícia visa: avaliar, veriicar

e analisar as situações, coisas e fatos, e atinge as relações, efeitos, e haveres
patrimoniais. Sua procedência acontece após estabelecimento, que pode ser 523
a requerimento ou de ofício, devendo restringir-se especiicamente ao objeto
merecedor de análise.
O objeto não pode ser confundido com o objetivo da perícia haja vista que
o objeto se refere aos fatos de natureza técnica, e o objetivo se destina a
apresentar uma prova ou constatação, de forma inal e verdadeira.
O trabalho pericial materializa-se através do laudo elaborado pelo perito,

e deve reletir de forma nítida e imparcial, a verdade dos fatos técnicos analisados
por este proissional (perito).
Para melhor compreensão do objeto da perícia contábil nas empresas,

veriicou-se o que pensa Hoog (2010) sobre o objeto da perícia, e constatou-se que
para ele, é a prova assim entendida a revelação da verdade, que é obtida sob a
égide da biocontabilidade (vida + ciência da contabilidade). Independentemente de
ser a perícia em sociedades do gênero empresária, na hipótese de outras células
sociais, inclusive pessoa física, o objeto também é a prova. Complementa o autor
Gestão em foco
(2010) que como objeto da perícia temos a prova judicial, que tem por objetivo e
por objeto demonstrar a verdade dos fatos ou atos alegados, o direito perseguido.
7 CONCEITOS
A expressão Perícia é derivada do latim, Peritia, o que signiica

conhecimento, explica Sá (2009). A forma de se elaborar a perícia é a que
enseja opinião sobre a veriicação feita, ao patrimônio individualizado de
empreendimentos ou de pessoas, cujo procedimento, por sua natureza, é
determinado ou requerido quando alguém, interessado no tema, pede a opinião.
Para maior entendimento Sá (2009, p. 3) conceitua a “perícia contábil

como sendo a veriicação de fatos ligados ao patrimônio individualizado visando
oferecer opinião, mediante questão proposta”.
524 Magalhães et al. (2008) ao se reportarem à perícia, divergem parcialmente

seu entendimento do conceito apresentado por Sá (2009), e explicam que a perícia
– de forma mais ampla – pode ser entendida como qualquer trabalho de natureza
especíica que tenha rigor na execução se em nível mais profundo, com o objetivo
de obtenção de prova ou opinião que permita orientar uma autoridade formal no
julgamento de um fato, ou para desfazer conlito em interesses de pessoas. Esta
airmação nos faz entender que pode haver perícia em qualquer área cientíica ou
até em situações empíricas.
A deinição ou conceito de perícia ainda não está contemplada no Código

de Processo Civil, apesar de estabelecer normas e procedimentos processuais,
bem como as condições legais quanto à habilitação do proissional para o exercício
da Perícia Judicial. Outro diploma legal que contribui para o entendimento do que
seja Perícia Contábil Judicial é o Decreto-lei nº 9.295/46, que em seu art. 25, alínea
“e”, combinado com o art. 26, expressa que a Perícia Contábil é de competência
dos contadores.
O Conselho Federal de Contabilidade (2003, p. 267) fez sua parte e

conceituou Perícia Contábil como:
Gestão em foco
Conjunto de procedimentos técnicos e cientíicos
destinados a levar à instância decisória elementos de
prova necessários a subsidiar à justa solução o litígio,
mediante laudo pericial contábil, e ou parecer pericial
contábil, que deve ser elaborado segundo as normas
jurídicas e proissionais, e a legislação pertinente onde
for cabível.
Para ampliar o assunto e deixar claro ao acadêmico quais são as

atribuições cabíveis aos proissionais da contabilidade, foi veriicado o Decreto-
Lei nº 9.295/46, que regulamenta a proissão do Contador, e no artigo 25, alínea
“c” foi constatado que são atribuições privativas dos Contadores diplomados, “as
perícias contábeis ou extrajudiciais, revisão de balanços e de haveres, revisão
permanente ou periódica de escritas, regulações judiciais ou extrajudiciais de
avarias, grossos ou comuns, assistência aos conselhos Fiscais das Sociedades
Anônimas e quaisquer outras atribuições de natureza técnica conferidas por lei
aos proissionais de contabilidade”.
Observou-se também o art. 26, que menciona: “salvo direitos adquiridos

525
ex-vi do disposto no art. 2º do Decreto nº 21.033, datado de 08/02/1932, as demais
atribuições previstas no art. 25 são de competência privativa dos Contadores
diplomados”.
Sá (2009) vai além e explica que a formação do conceito de perícia contábil

exige razões do raciocínio, como a necessidade de se conhecer uma opinião de
proissional contábil, a qualquer tempo, de forma qualitativa e quantitativa, sobre
uma determinada realidade patrimonial, através de exame do especialista.
Os procedimentos periciais são realizados através de exame,

levantamentos, vistorias, indagações, investigações, avaliação e arbitragem
(procedimento este realizado quando da falta de elementos mais concretos), de
forma a fazer o necessário para ter segurança sobre o que será dito, escrito,
sobre determinada opinião, uma vez que os procedimentos periciais são aplicados
segundo a pertinência a cada caso.
Não se pode confundir perícia com informe.
Gestão em foco
O informe serve à perícia, na geração de um parecer ou um ponto de vista
lógico.
Para D’Auria (1962, p. 35) “perícia é conhecimento e experiência das

coisas. A função pericial é, portanto, aquela pela qual uma pessoa conhecedora
e experimentada em certas matérias e assuntos, examina as coisas e os fatos,
reportando sua autenticidade e opinando sobre as causas, essência e efeitos da
matéria examinada”.
Complementa Sá (2009) que a perícia pode ser “parcial” ou “total”,

dependendo do que se pretende detectar (realidades ou existências, valores,
forças de provas ou conigurações de situações da riqueza aziendal.
Uma perícia pode requerer outra perícia quando o interesse de opinião

abrange um objetivo que requer amplo conhecimento de uma questão postulada.
A “abrangência” está relacionada ao caráter da perícia, e tem por inalidade atingir
a “especiicidade” para a qual a perícia foi requerida. Entre os seus objetivos, está
o “pleno alcance da realidade”.
526
Ressalta o autor (2009) que todos os meios são válidos para a formação
de uma opinião que se apoie na “realidade”, na “plenitude”, na “essencialidade”
e nas “formas” dos fatos em exame, e explica que o perito ao realizar a perícia,
busca a “verdade” sobre o que se pretende evidenciar e deve ter sustentação
documental. Sua inalidade é ser utilizada para ins diversos e para isso deve ser
suicientemente “coniável”.
Entre os principais ins da perícia estão os de matéria: (I) pré-judicial – que

ilustra a abertura dos processos; (II) judiciais; (III) regimentais – que são utilizados
para decisões administrativas, para decisões de âmbito social, e para inalidades
iscais.
A matéria a ser periciada deve ater-se ao objeto para a qual a perícia foi
requerida.
As perícias são contratadas para tomada de “decisões” de diversas

naturezas como de gestão, de direito etc. e o im é sempre a obtenção de “prova
Gestão em foco
competente”, mas para isso é necessário que se lastreie em bases consistentes e
de plena materialidade, isto é, competentes e verdadeiras.
Sá (2009) vai além, e explica que os ins para os quais é possível requerer
uma perícia são vários, precisando para isso que se baseie em elementos
“verdadeiros” e “competentes”.
8 ATOS LEGALMENTE POSSÍVEIS PARA FAZER PROVA PERICIAL
Inicialmente é necessário entender o que é prova.
Etimologicamente, o termo prova advém do latim proba, de probare e

signiica comprovar, evidenciar, demonstrar, formar juízo de, reconhecer, conirmar.
Prova é a soma dos fatos produtores da convicção, apurados no processo
(SANTOS, 1983, p. 13).
527
A prova visa, como im último, a incutir no espírito do julgador a convicção
da existência do fato perturbador do direito a ser restaurado. (SANTOS, 1983, p.
2).
A Prova é a concretização, técnica ou cientíica, do alegado. Exemplo:
• Acidente de trânsito com vítima fatal: o laudo pericial constatou

existência de falha mecânica grave (rompimento de barra de direção)
antes do acontecimento do evento, podendo ser este o motivo do acidente;
perícia acolhida e não contestada; descaracterização do crime de dolo
eventual.
• A desapropriação de terras para construção de estrada federal gerou

uma indenização considerada insuiciente, por parte do expropriado:
em contestação a essa deiciência, este entra com solicitação de revisão
do quantum deinido pelo órgão federal como indenização de suas terras.
Para tanto, o juiz nomeia perito judicial (engenheiro) para que proceda
Gestão em foco
à reavaliação da propriedade e, com base no laudo, deine o valor da
indenização devida pelo órgão expropriante.
Em perícia, a busca da verdade formal quanto aos fatos, interessa ao

perito, já que a ele será cometida a responsabilidade funcional de trazê-la para os
autos do processo.
Para ins administrativos a perícia pode ser realizada, por exemplo, para
veriicar se o almoxarife está controlando os estoques sem permitir de haja desvio
dos mesmos. Este tipo de perícia pode ser requerido dentro da própria empresa,
por seu setor de contabilidade caso não disponha de outros meios.
Para ins regimentais as perícias são realizadas para as Comissões

Parlamentares de Inquérito, e quem as solicita é a Câmara dos Deputados.
Para ins sociais as perícias são promovidas pelos sindicatos para que
haja clareza na forma como os acordos salariais foram realizados.
528
Para ins de observar se as empresas possuem meios de remunerar
melhor, a perícia apura as condições em que os aumentos se suportam tão como
se há boa-fé na apuração.
Para conirmar se as airmações dos autores estão em conformidade,

buscou-se o que contempla o CPC, e no artigo 420 está disposto que “a prova
pericial consiste em exame, vistoria ou avaliação”.
O texto da lei fala em “prova pericial” que é o elemento competente para

instruir decisão.
A prova pericial é o meio de se demonstrar nos autos, com uso de

documentos, peças ou declarações de testemunhas, tudo que se colheu nos
exames efetuados. É a demonstração que se faz da existência, autenticidade e
veracidade de um fato ou ato.
A prova pericial é considerada, por todos os que lidam no mundo jurídico,

como a “rainha das provas”. Tamanha é a sua importância que pode o Magistrado
Gestão em foco
indeferir até a inquirição de testemunhas, se os fatos puderem ser provados
mediante exame pericial.
A favor: “Tendo o magistrado elementos suicientes para o esclarecimento da

questão, ica o mesmo autorizado a dispensar a produção de quaisquer provas,
ainda que já tenha saneado o processo, podendo julgar antecipadamente a lide,
sem que isso conigure cerceamento de defesa” (jurisprudência CPC T. Negrão,
p. 413 “22”).
Contra: “Não há julgamento antecipado após deferimento e produção de prova

pericial, que conduz à audiência em que, eventualmente, haverá oportunidade
de esclarecimentos do laudo e debate oral de questões suscitadas no processo”.
“A nomeação do perito não é mera faculdade do julgador; é imposição legal,
não podendo o juiz voltar sobre seus passos, para considerar desnecessária a
prova”. (Jurisprudência CPC T. Negrão, p. 414 “22”).
A função da prova pericial é transformar os fatos relativos à lide de

natureza técnica ou cientíica, em verdade formal, em certeza jurídica.
529
Juridicamente, prova pericial é o meio de convencer o juízo da existência

do fato em que se baseia o direito do postulante.
Os recursos de que se utiliza a inteligência, para a percepção da verdade,

constituem a prova (SANTOS, 1983).
A verdade negativa ou positiva, acerca dos fatos interessa ao magistrado,

quando, ao sanear determinado processo, percebe estar envolvida matéria técnica,
cuja certeza jurídica só pode ser alcançada mediante produção de prova pericial.
O juiz poderá dispensar a prova pericial quando as partes, na inicial e

na contestação, apresentarem sobre as questões de fato pareceres técnicos ou
documentos elucidativos que considerar suicientes.
Gestão em foco
9 ÔNUS DA PROVA
Segundo o Art. 333 do CPC, a obrigação de provar cabe:

I – ao autor, quanto ao fato constitutivo de seu direito;
II – ao réu, quanto à existência de fato, impeditivo, modiicativo, ou,
extintivo do direito do autor.
Quem airma ou nega, determinado fato, é que tem o ônus, o interesse de

oferecer ou produzir as provas necessárias que entende possam vir a corroborar
com as alegações oferecidas.
10 MEIOS DE PROVA
São todos os meios regulares e admissíveis em lei, utilizados para

demonstrar a verdade ou falsidade, de fato conhecido ou controvertido, ou para
530 convencer da certeza do ato ou fato jurídico.
Objetivamente é todo meio lícito usado pela parte ou interessado na

demonstração daquilo que alega.
Subjetivamente, é qualquer meio lícito capaz de levar o juiz a convencer-

se da verdade de uma alegação da parte.
Como um meio de prova, a perícia é a apuração através de procedimentos

técnicos diversos, visando a esclarecer dúvidas, efetuar cálculo de ágio ou
deságio de ações, apurações do valor do patrimônio líquido, apuração de fundo
empresarial, além de outros, e o oferecimento de elementos elucidativos para o
deslinde de controvérsias.
a) Disposições jurídicas e legais:
As disposições nos diversos ordenamentos jurídicos e legais disciplinam

a seguir: “o modo de oferecimento das provas, o momento de sua produção, as
Gestão em foco
linhas mestras de sua apreciação, cercando os atos respectivos das medidas de
segurança indispensáveis ao surgimento da verdade”. (SANTOS, 1983, p. 69).
b) Comentários sobre as provas admitidas
• Depoimento pessoal
Consiste no interrogatório da parte, pelo juiz, sobre os fatos da causa.
Pode ser determinado de oicio pelo juiz, ou a requerimento da parte.
• Conissão
É admissão da verdade de um fato, contrário ao interesse da parte e
favorável ao do adversário. A conissão poderá ser judicial ou extrajudicial. Ainda
poderá ser feita pela própria parte ou por procuradores com poderes especiais.
• Presunção
É a ilação (aquilo que se conclui de certos fatos) e aceitação de certeza
obtida de um fato conhecido e provado para se admitir como prova a existência de
um fato desconhecido ou duvidoso.
531
• Exibição de documentos ou coisas

O juiz, de ofício ou a requerimento da parte, poderá determinar a exibição
de documentos ou coisas em poder da outra parte, ou de terceiros.
• Documentos
Documentos são papéis públicos ou particulares, cartas, livros etc.
Também são documentos, para efeitos probatórios, as reproduções mecânicas
como fotograia, ilme e gravações sonoras. A cópia do documento deve ser
autenticada.
• Testemunhas
Consiste na inquirição de pessoas, alheias aos autos, pelo juiz, acerca dos
fatos da lide. Geralmente ocorre a requerimento da parte.
Gestão em foco
• Inspeção judicial
Consiste na inspeção, in loco, pelo juiz da causa, de pessoas ou coisas,
a im de se esclarecer sobre fato que interessa à decisão da causa. O juiz poderá
ser assistido por peritos.
• Perícia
Consiste na elaboração de um laudo sobre os fatos da causa. O laudo é
preparado por perito de coniança do juiz. O trabalho é realizado independente de
compromisso (art. 422 do CPC: “O perito cumprirá escrupulosamente o encargo
que lhe foi cometido, independentemente de termo de compromisso. Os assistentes
técnicos são de coniança da parte, não sujeitos a impedimento ou suspeição”).
• Modalidades da prova pericial

As provas produzidas com a interveniência de perito são qualiicadas no
art. 420 do CPC, em quatro modalidades:
o Exame;
o Vistoria;
o Avaliação; e pelos artigos 606 e 607, do CPC;
o Arbitramento.
532
• Exame
Envolve a inspeção de pessoas ou coisas com o objetivo de se veriicar
determinados fatos relacionados com o objeto da lide. É a espécie de perícia
contábil mais comum, ou seja, análise de livros e documentos, podendo envolver
também procedimentos indagativos e investigativos.
• Vistoria
É o trabalho desenvolvido pelo perito para constatar in loco o estado ou
a situação de determinada coisa, geralmente imóveis. É a espécie não muito
usada na perícia contábil, mais adotada em perícia médica ou engenharia. Poderá
envolver a veriicação ou a constatação de situação, coisa, ou fato, de forma
circunstancial. É restrita à inspeção ocular.
Gestão em foco
• Arbitramento
Consiste na ixação de valor, determinado pelo perito para coisas, direitos
ou obrigações: é a estimação do valor em moeda, podendo envolver quantitativos
e qualitativos.
Todo arbitramento pode achar-se cumulado com o exame ou a vistoria,

sempre que haja a necessidade de parecer sobre a qualidade ou a quantidade das
coisas, direito ou obrigações sobre os quais ele versa (SANTOS, 1983).
• Avaliação
Tem por inalidade a ixação de valor “recebendo essa denominação
quando feita em inventário, partilha ou processos administrativos e nas execuções
para estimação do valor da coisa a partilhar, ou penhor”.
Envolve a valorização ou estimação em moeda de coisa, de acervos

patrimoniais ou bens, direitos e obrigações. Ex.: haveres em processo de inventário
e de dissolução ou liquidação de sociedade.
533
• Admissão da Prova Pericial
O inciso VI do artigo 282 do CPC determina ao autor que indique na inicial

as provas que pretende produzir.
O art. 300 do CPC determina que o réu indique as provas que pretende
produzir na sua contestação.
Na prática: Quando as partes não explicitarem as provas que pretendem

produzir, mas apenas indicando genericamente “protestos pela produção de todas
as provas em direito admitidas”, o juiz marca prazo para que especiiquem as
provas que pretendem produzir.
Admissibilidade: a prova pericial é admitida:
a) Na fase de instrução do processo

São as perícias desenvolvidas no sentido de trazer para os autos a prova
técnica contábil que convalide as alegações oferecidas. (Discute-se o direito).
Gestão em foco
b) Na fase de liquidação
As perícias desenvolvidas são as necessárias no sentido de trazer para os
autos a quantia de direito (apura-se o quantun) que poderão ser:
• Liquidação por sentença – apuração do quanto é devido ao autor de

acordo com o determinado em parâmetros explícitos na própria sentença.
• Liquidação por arbitramento – exige do proissional poder criativo e

domínio proissional amplo e profundo, de modo que lhe permita construir
premissas técnicas plausíveis que suportem os critérios adotados na
solução da controvérsia ou ixação de valores. Sempre temos que suportar
o resultado ou juízo técnico de forma coerente com o que se postula na
demanda.
• Perícia Contábil em liquidação por artigo – poderá envolver a aplicação

de novo exame e avaliação. Fatos novos provocarão a necessidade
de examinar livros e documentos. Feitos os exames, a perícia contábil
desenvolve procedimento avaliatório.
534
11 AÇÃO JUDICIAL
Ação judicial é o meio legal de reivindicar ou defender em juízo um direito

ameaçado ou violado.
Existem diversos tipos de ações judiciais, envolvendo direitos patrimoniais

de pessoas físicas ou jurídicas, que requerem a perícia contábil. A demanda da
perícia contábil pode ocorrer na Justiça Estadual, na Justiça Federal e na Justiça
do Trabalho.
Exemplos:
a) Cível em Geral:
Gestão em foco
As perícias civis envolvem a apuração de haveres e avaliação de fundo
empresarial (especialmente na dissolução parcial ou total de pessoas jurídicas),
a estimação de perdas e danos, as prestações de contas, revisão de aluguéis,
questões envolvendo condomínios prediais, consignação em geral, evolução de
juros e encargos em contratos bancários, entre outras.
b) Familiar e Sucessória:
As perícias envolvendo as questões familiares e de sucessão visam a

apuração de haveres, a prestação de contas de inventariantes, a apuração da
capacidade econômica para efeito de pensão alimentícia etc.
c) Falimentar:
Lei de Falências – Lei nº 11.101, entrada em vigor em 09.06.2005, que

substitui o DL 7.661 de 1945.
d) Tributária:
535
As perícias na área tributária visam dirimir questões, em regra geral,

oriundas de autos de infração iscais, e as relativas a crimes contra a Fazenda
Pública. As questões envolvendo os Municípios e os Estados são demandadas na
Justiça Estadual, nas respectivas varas. Na Justiça Federal são demandadas as
ações relativas aos tributos federais e à Fazenda Pública Federal.
e) Administrativa:
São perícias envolvendo as Fazendas Públicas: Municipal, Estadual

e Federal, porém, sem relação com assuntos tributários. Reportam-se a lides
envolvendo as Fundações Públicas e as Autarquias e, também, as questões
relacionadas com o servidor público, da administração direta ou indireta.
f) Criminal:
Gestão em foco
As perícias na área criminal visam apurar falsiicação de marcas e de
produtos, desfalques em caixa, apropriações indébitas, adulteração de documentos
e outras, envolvendo a análise de livros e documentos iscais e contábeis.
Na perícia criminal são nomeados dois peritos, que trabalham em conjunto,

sendo-lhes concedido até cinco dias de prazo para apresentarem, de preferência,
um único laudo, na forma do art. 160 do Código de Processo Penal.
Art. 160 Os peritos descreverão minuciosamente o que examinarem e

responderão aos quesitos formulados.
Parágrafo único. Se os peritos não puderem formar logo juízo seguro

ou fazer relatório completo do exame, ser-lhe-á concedido prazo de até cinco
dias. Em casos especiais, esse prazo poderá ser prorrogado, razoavelmente, a
requerimento dos peritos.
Nos crimes contra a propriedade imaterial (marcas, irma, denominação

social ou nome de fantasia), o Juiz defere a perícia e nomeia dois peritos para
536
fazer a veriicação, ordenando, de pronto, a busca e apreensão de todo o material
que comprove o uso indevido, tais como, blocos de pedidos, talonários de notas
iscais, cartões de visita, papel de embrulho, letreiros ou luminosos, e tudo o mais
indevidamente usado ou de pretenso uso (artigo 527 do CPP).
Art. 527 A diligência de busca ou de apreensão será realizada por dois

peritos nomeados pelo Juiz, que veriicarão a existência de fundamento para a
apreensão, e quer esta, se realize, quer não, o laudo pericial será apresentado em
03 dias após o encerramento da diligência.
Parágrafo único. O requerente da diligência poderá impugnar o laudo

contrário à apreensão e o juiz ordenará que esta se efetue se reconhecer a
improcedência das razões aduzidas pelos peritos.
O perito contador, uma vez nomeado em perícia criminal, não deixa de

ser um perito criminal, estando, portanto, sujeito às regras do Código de Processo
Penal:
Gestão em foco
Art. 275 O perito, ainda quando não oicial, estará sujeito à disciplina
judiciária.
Art. 276 As partes não intervirão na nomeação do perito.
Art. 277 O perito nomeado pela autoridade será obrigado a aceitar o

encargo, sob pena de multa, salvo escusa atendível.
Art. 278 No caso de não comparecimento do perito, sem justa causa, a

autoridade poderá determinar a sua condução.
a) Trabalhista:
As perícias trabalhistas têm como foro a Justiça do Trabalho, órgão do

Poder Judiciário previsto no art. 93, IV, da Carta Magna.
No que se refere ao método de realização da perícia, este depende sempre

do objeto que se examina. SÁ (2009) explica e destaca que:
537
a) Quando a matéria é parcial, alcançável, é examinado tudo, isto é,

todo o universo de exame.
b) Quando a matéria é demasiadamente ampla, com risco de não

alcançar o objetivo da perícia pela totalidade, é utilizada “excepcionalmente” uma
amostra.
A metodologia de perícia é basicamente analítica, detalhada sempre que

necessário uma vez que para isso é preciso: I) identiicar bem o objetivo; II) planejar
competentemente o trabalho; III) executar o trabalho baseado em evidências
inequívocas, plenas e coniáveis; IV) ser prudente na conclusão e emiti-la somente
depois que tenha absoluta certeza sobre os resultados; V) a conclusão deverá ser
de forma clara, precisa, e, inequívoca.
“O método básico da perícia contábil é o analítico e de maior abrangência,

visando à coniabilidade da opinião, como prova que deverá ser para terceiros”.
Gestão em foco
12 HABILITAÇÃO PROFISSIONAL
No âmbito geral a habilitação proissional signiica o conhecimento de

determinado assunto, que permite apresentar a quem de direito, os fatos que
comprovem a realização de atos ilícitos, e permita as autoridades dirimir dúvidas
pertinentes. Para isso é necessário comprovar sua habilitação, que segundo Sá
(2009, p. 277), “devem o perito-contador e o perito-contador assistente, fazê-lo
mediante apresentação de certidão especíica, cujo documento é emitido pelo
Conselho Regional de Contabilidade, de acordo com a forma a ser regulamentada
pelo Conselho Federal de Contabilidade”.
O subitem 2.1.2.2 que trata da habilitação proissional estabelece que

enquanto não estiver regulamentado pelo Conselho Federal de Contabilidade,
o perito-contador e o perito-contador assistente devem requerer Certidão de
Habilitação Proissional no Conselho Regional de Contabilidade com ins especíicos
de comprovar sua habilitação legal, registro proissional, e, regularidade. A referida
538
certidão deverá ser juntada no processo no primeiro momento que o perito-
contador, ou o perito-contador assistente se manifestarem nos autos, icando
habilitados para o exercício da função pericial contábil.
13 NOMEAÇÃO, CONTRATAÇÃO E ESCOLHA DO PERITO-CONTADOR OU

INDICAÇÃO DO PERITO-CONTADOR ASSISTENTE
“A nomeação, a contratação e a escolha do perito-contador, ou a indicação

do perito-contador assistente, para o exercício da função pericial contábil, em
processo judicial, devem ser consideradas como distinção e reconhecimento da
capacidade e honorabilidade do Contador”, explica Sá (2009, p. 277) quando trata
da Habilitação Proissional, no item 2.1.2.3.
Sempre que o perito-contador reconhecer que não tem competência ou

não dispõe de estrutura proissional adequada para desenvolver a função pericial
contábil, deverá escusar ou renunciar os serviços, contemplada a utilização do
Gestão em foco
serviço de especialistas de outras áreas, quando parte do objeto da perícia assim o
requerer. O fato de o perito-contador e do perito-contador assistente ter que utilizar
serviços de especialistas de outras áreas, quando parte do objeto da perícia assim
o requerer, não implica presunção de incapacidade dos proissionais, devendo tal
fato ser, formalmente, relatado no Laudo Pericial Contábil ou no Parecer Pericial
Contábil para conhecimento do julgador, das partes ou dos contratantes, explica
o autor (2009).
A indicação ou a contratação para o exercício da atribuição de perito-

contador assistente, em processo extrajudicial, devem ser consideradas como
distinção e reconhecimento da capacidade e da honorabilidade do Contador,
devendo este recusar os serviços, sempre que reconhecer que não está capacitado
a desenvolvê-los, contemplada a utilização de serviços de especialistas de outras
áreas, quando parte do objeto do seu trabalho assim o requerer.
Esta indicação ou a contratação, segundo Sá (2009, p. 278), “ocorre

quando as partes ou contratantes necessitarem comprovar algo que depende de
conhecimento técnico especíico, razão pela qual o contador só deverá aceitar
539
o encargo se reconhecer sua capacidade com conhecimento técnico suiciente,
discernimento e irrestrita independência para a realização do trabalho”.
Quando o proissional não se sentir preparado para assumir determinado

serviço, deve ter conhecimento e ética para reconhecer o ato de recusa da função,
especíica para aquele caso.
14 NORMAS DE PERÍCIA
Os primeiros sinais surgiram em 1939. Daquela época para os dias atuais

houve muitas mudanças e adequações, porém, devido à crescente evolução e a
relevância do trabalho pericial, necessário se faz atualização e aprimoramento das
normas, daí mais uma vez a necessidade, do Conselho Federal de Contabilidade,
fazer novos ajustes e em 10 de dezembro de 2009 foram aprovadas as Resoluções
nº 1.243/2009 e 1.244/09, as quais entraram em vigor em 1º de janeiro de 2010.
Gestão em foco
Em 27 de fevereiro de 2015, a Resolução nº 1.243/2009, que trata do
perito contábil, teve nova redação pela Resolução NBC PP 01; e na mesma data
a Resolução nº 1.244/2009 também sofreu alteração de acordo com a NBC TP
01 – PERÍCIA CONTÁBIL. Observa-se que apenas icou mais clara a competência
de cada parte.
As resoluções têm por objetivo normatizar os procedimentos inerentes

à atuação do contador na condição de perito, e conceituar quem de fato pode
ser perito, quais as reais necessidades para que ele seja habilitado como tal, e
conhecer os deveres e obrigações.
15 IMPEDIMENTO E SUSPEIÇÃO
Os itens 9 a 12 da NBC PP01 2015 citam que impedimento e suspeição

são situações fáticas ou circunstanciais que impossibilitam o perito de exercer,
540 regularmente, suas funções ou realizar atividade pericial em processo judicial ou
extrajudicial, inclusive arbitral.
Para que o perito possa exercer suas atribuições com isenção, este deve
se declarar impedido, após sua nomeação ou indicação.
Quando nomeado, o perito judicial deve dirigir petição, no prazo legal que
é de cinco dias, justiicando a escusa ou o motivo do impedimento ou da suspeição.
Quando indicado pela parte e não aceitando o encargo, o perito-assistente
deve comunicar sua recusa a parte que o indicou, justiicando por escrito, com
cópia ao juízo.
Gestão em foco
16 SUSPEIÇÃO E IMPEDIMENTO LEGAL
De acordo com os itens 13 a 17 da NBC PP01 2015, o perito judicial deve

se declarar impedido quando não puder exercer suas atividades, observados os
termos do Código de Processo Civil.
O perito-assistente deve declarar-se suspeito quando, após ser contratado,

veriicar que existem situações que venham suscitar suspeição em função da sua
imparcialidade ou independência, comprometendo o resultado do seu trabalho.
O perito judicial ou assistente deve declarar-se suspeito quando, após

nomeado ou contratado, veriicar a ocorrência de situações que venham suscitar
suspeição em função da sua imparcialidade ou independência e, dessa maneira,
comprometer o resultado do seu trabalho em relação à decisão.
Para melhor entendimento citamos a seguir os casos de suspeição a que

está sujeito o perito do juízo:
(a) ser amigo íntimo de qualquer das partes;
541
(b) ser inimigo capital de qualquer das partes;
(c) ser devedor ou credor em mora de qualquer das partes, dos seus cônjuges,
de parentes destes em linha reta ou em linha colateral até o terceiro grau
ou entidades das quais esses façam parte de seu quadro societário ou de
direção;
(d) ser herdeiro presuntivo ou donatário de alguma das partes ou dos seus
cônjuges;
(e) ser parceiro, empregador ou empregado de alguma das partes;
(f) aconselhar, de alguma forma, parte envolvida no litígio acerca do objeto
da discussão;
(g) houver qualquer interesse no julgamento da causa em favor de alguma
das partes.
Por im, o perito pode ainda declarar-se suspeito por motivo íntimo.
Gestão em foco
17 RESPONSABILIDADE
As responsabilidades que está sujeito o perito no momento que aceita

o encargo para a execução da perícia contábil judicial, extrajudicial e inclusive
arbitral, são de ordem social, ética, proissional e legal.
Esclarece a NBC que o termo “responsabilidade” refere-se à obrigação

do perito em respeitar os princípios da ética e do direito, atuando com lealdade,
idoneidade e honestidade no desempenho de suas atividades, sob pena de
responder civil, criminal, ética e proissionalmente por seus atos.
18 ZELO PROFISSIONAL
Os itens 25 da NBC PP01 2015 tratam do “zelo proissional”, que para o

perito, refere-se ao cuidado necessário na execução de suas tarefas, em relação
542 à sua conduta, documentos, prazos, tratamento dispensado às autoridades, aos
integrantes da lide e aos demais proissionais, de forma que sua pessoa seja
respeitada, seu trabalho levado a bom termo e, consequentemente, o laudo pericial
contábil e o parecer técnico-contábil dignos de fé pública.
“O zelo proissional do perito na realização dos trabalhos periciais

compreende:
(a) cumprir os prazos ixados pelo juiz em perícia judicial e nos termos
contratados em perícia extrajudicial, inclusive arbitral;
(b) assumir a responsabilidade pessoal por todas as informações prestadas,
quesitos respondidos, procedimentos adotados, diligências realizadas,
valores apurados e conclusões apresentadas no laudo pericial contábil e
no parecer técnico-contábil;
(c) prestar os esclarecimentos determinados pela autoridade competente,
respeitados os prazos legais ou contratuais;
(d) propugnar pela celeridade processual, valendo-se dos meios que garantam
eiciência, segurança, publicidade dos atos periciais, economicidade, o
contraditório e a ampla defesa;
Gestão em foco
(e) ser prudente, no limite dos aspectos técnico-cientíicos, e atento às
consequências advindas dos seus atos;
(f) ser receptivo aos argumentos e críticas, podendo ratiicar ou retiicar o
posicionamento anterior”. ITEM 26 NBC PP01 2015.
19 HONORÁRIOS
O item 33 da NBC PP01 2015, explica que na elaboração da proposta

de honorários, o perito dever considerar os seguintes fatores: a relevância, o
vulto, o risco, a complexidade, a quantidade de horas, o pessoal técnico, o prazo
estabelecido e a forma de recebimento, entre outros fatores.
AUTOATIVIDADE
543
1 Relacione os procedimentos de perícia contábil apresentados na primeira

coluna com a deinição constante da segunda coluna e, em seguida, assinale
a opção CORRETA.
(1) Arbitramento ( ) É a determinação de valores ou a solução de

controvérsia por critério técnico-cientíico.
(2) Mensuração ( ) É o ato de atestar informação trazida ao laudo
pericial contábil pelo perito-contador, conferindo-lhe caráter de
autenticidade pela fé pública atribuída a este proissional.
(3) Avaliação ( ) É o ato de estabelecer o valor de coisas, bens,
direitos, obrigações, despesas e receitas.
(4) Certiicação ( ) É o ato de qualiicação e quantiicação física de
coisas, bens, direitos e obrigações.
a) 4, 3, 2, 1.
b) 1, 4, 3, 2.
Gestão em foco
c) 3, 1, 4, 2.
d) 2, 3, 1, 4.
2 Relacione os elementos de uma Perícia Contábil de acordo com a NBC TP 01

– Perícia Contábil com os respectivos procedimentos e, em seguida, assinale
a opção CORRETA.
(1) Planejamento ( ) Relato sucinto de forma que resulte em

uma leitura compreensiva dos fatos relatados
ou na transcrição resumida dos fatos da lide
sobre as questões básicas que resultaram na
nomeação ou na contratação do perito.
(2) Termo de diligência
( ) Redação pormenorizada, minuciosa, efetuada
com cautela e detalhamento em relação aos
procedimentos e aos resultados do laudo pericial
contábil e o parecer pericial contábil.
(3) Laudo e parecer pericial contábil ( ) Etapa do trabalho pericial, que antecede
544
as diligências pesquisas, cálculos e respostas
aos quesitos, na qual o perito estabelece os
procedimentos gerais dos exames a serem
executados no âmbito judicial, extrajudicial.
(4) Forma circunstanciada ( ) Documentos escritos, nos quais os peritos

devem registrar, de forma abrangente, o
conteúdo da perícia e particularizar os aspectos
e as minudências que envolvam o seu objeto e
as buscas de elementos de prova necessários
para a conclusão do seu trabalho.
(5) Síntese do objeto da perícia ( ) Instrumento por meio do qual o perito

solicita documentos, coisas, dados, bem
como quaisquer informações necessárias à
elaboração do laudo pericial contábil ou do
parecer pericial contábil.
Gestão em foco
a) 5, 3, 4, 1, 2.
b) 5, 4, 1, 3, 2.
c) 3, 4, 1, 2, 5.
d) 3, 1, 2, 4, 5.
3 De acordo com as Normas Brasileiras de Contabilidade aplicáveis aos

trabalhos de Perícia Contábil, o Laudo Pericial Contábil é:
a) ( ) A indagação e a busca de informações, mediante conhecimento do objeto da

perícia solicitada nos autos.
b) ( ) A investigação e a pesquisa sobre o que está oculto por quaisquer
circunstâncias nos autos.
c) ( ) A peça escrita elaborada pelo perito assistente, na qual ele deve registrar,
de forma abrangente, o conteúdo da perícia e particularizar os aspectos e as
minudências que envolvam o seu objeto e as buscas de elementos de prova
necessários para a conclusão do seu trabalho.
d) ( ) O documento escrito no qual o perito deve registrar, de forma abrangente, o
545
conteúdo da perícia e particularizar os aspectos e as minudências que envolvam
o seu objeto e as buscas de elementos de prova necessários para a conclusão do
seu trabalho.
Exame de suiciência do CFC 01/2011, resolvida e explicada por: Ahmed
Sameer El Khatib.
4 São provas periciais produzidas pelo perito:
a) ( ) documento, avaliação, denúncia e conissão.

b) ( ) conissão, arbitramento, testemunha e exame.
c) ( ) denúncia, delação, parecer e exame.
d) ( ) exame, vistoria, arbitramento e avaliação.
e) ( ) testemunha, vistoria, declaração e laudo.
FONTE: Prova SEFAZ – Perícia Contábil. SÁB, 11 DE DEZEMBRO DE 2010 PROF. ARNOLDO LIMA.
Gestão em foco
5 A vistoria é a _________ que objetiva a _________ e a constatação de situação,
coisa ou fato, de forma circunstancial. O ___________ é a determinação de
valores ou a solução de controvérsia por critério ____________.
a) visita/retiicação/arbitramento/aleatório.
b) indagação/veriicação/orçamento/jurídico.
c) diligência/veriicação/arbitramento/técnico.
d) investigação/conirmação/orçamento/especíico.
e) avaliação/conirmação/arbitramento/imparcial.
546
Gestão em foco
REFERÊNCIAS
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BARBOZA, Jovi. Perícia contábil e arbitragem. Maringá: Editora Projus, 2010.
COELHO, Fábio Ulhoa. Curso de direito comercial. São Paulo: Saraiva, 2002,
v. 1, p. 85.
CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE. Princípios fundamentais e

normas brasileiras de contabilidade de auditoria e perícia. Brasília: CFC, 2003.
D’AURIA, Francisco. Revisão e perícia contábil – parte teórica. 3. ed. São Paulo:
Nacional, 1962.
HOOG, Wilson Alberto Zappa. Introdução à perícia, auditoria e consultoria

Contábil. 3. ed. Curitiba: Juruá, 2010.
547
MAGALHÃES, Antonio de Deus Farias et al. Perícia contábil: uma abordagem

teórica, ética, legal, processual e operacional. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
MARION, José Carlos. Contabilidade empresarial. São Paulo: Atlas, 1982. p. 43.
NBC PP01 2015 PROFISSIONAL PERITO. Disponível em: <www.cfc.org.br>.

Acesso em: 3 de jun. 2015.
ORNELAS, Martinho Maurício Gomes de. Perícia contábil. 5. ed. São Paulo:
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PETRENCO, Solange Aparecida. Contabilidade e seu valor probante. Curitiba:

Juruá, 2003, p. 288.
SÁ, Antônio Lopes de. Perícia contábil. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2002, p. 13.
Gestão em foco
SÁ, Antonio Lopes de. Perícia contábil. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
SANTOS, Moacir Amaral dos. Direito Processual Civil, volume I. 3. ed. São Paulo:
Max Limonad, 1983.
548
Gestão em foco
--- [ TÓPICO 4 – CONTABILIDADE PÚBLICA E TRIBUNAL DE CONTAS ] ---
1 INTRODUÇÃO À CONTABILIDADE PÚBLICA
Ao falarmos sobre a contabilidade pública, precisamos perceber onde ela

está inserida no conceito administrativo privado e público. A principal diferença
entre a Administração Privada e a Administração Pública e que, a Administração
Privada visa ao patrimônio e o seu lucro. Já a Administração Pública não visa
atingir lucros, com a variação de suas receitas e despesas, mas sim a correta
gestão dos recursos públicos e o atingimento de suas funções junto a sociedade
ao qual ela está inserida. As receitas públicas, arrecadadas através dos tributos
cobrados pela Administração Pública e pagos pela população, visa custear as
atividades e obras que têm como objetivo beneiciar a sociedade como um todo.
Portanto, a administração privada visa ao lucro, e administração pública visa ao
bem social, e ambas as administrações têm um importante papel para que haja o
equilíbrio da sociedade.
Para um melhor entendimento, podemos dizer que a contabilidade pública 549

está vinculada para a Administração Pública do mesmo modo que a contabilidade
societária está relacionada às atividades privadas. Sendo assim, a contabilidade
societária é regida principalmente pela Lei das Sociedades Anônimas e pelo Código
Civil, e a contabilidade pública pela Lei das Finanças Públicas, entre outras.
A Contabilidade Pública é um ramo da contabilidade que tem por função

efetuar os registros, controlar e demonstrar a execução do Orçamento Público,
bem como dos atos e fatos pertinentes a Administração Pública, tanto direta
como indireta, e do patrimônio público e as variações a eles vinculadas. Sua
inalidade está diretamente vinculada ao controle e gestão dos recursos públicos.
As informações produzidas e extraídas da contabilidade pública constituem uma
importante ferramenta para a tomada de decisão por parte do gestor público.
Além disso, a própria legislação brasileira exige que os órgãos públicos

apresentem suas contas públicas periodicamente a sociedade e aos órgãos de
controle e iscalização de suas atividades, como Tribunal de Contas e Câmara
de Vereadores, entre outros, obedecendo ao Princípio constitucional da
Transparência. Nesse contexto, cabe ao proissional da contabilidade pública
Gestão em foco
buscar orientações na elaboração de relatórios legais e de gestão, e o correto
preenchimento dos demonstrativos que apresentam as receitas, despesas e o
patrimônio público, sendo que a legislação ixa prazos e a forma de apresentação
desses demonstrativos.
A Lei de Responsabilidade Fiscal – LRF exigiu novos demonstrativos,

como o Relatório Resumido da Execução Orçamentária e o Relatório de Gestão
Fiscal, sendo que cada relatório desses tem diversos demonstrativos a serem
informados, que visam validar o cumprimento das metas estabelecidas e os limites
impostos pela Lei de Responsabilidade Fiscal, dando uma maior visibilidade ao
tratamento das contas públicas.
A Contabilidade Pública – seja na área Federal, Estadual, Municipal ou

no Distrito Federal – tem como base a Lei nº 4.320, de 17 de março de 1964,
que instituiu normas gerais de direito inanceiro para elaboração e controle dos
orçamentos e balanços da União, dos Estados, dos Municípios e do Distrito Federal.
Nela se registra a previsão de arrecadação dos recursos através da Receita
Pública e seus gastos ixados na Despesa Pública, de acordo com o Orçamento
550
Público. A contabilidade pública registra também todos os atos praticados pelo
administrador, sejam de natureza orçamentária (previsão da receita, ixação
da despesa, empenho, descentralização de créditos etc.) ou sejam meramente
administrativos (contratos, convênios, acordos, ajustes, avais, ianças, valores sob
responsabilidade, comodatos de bens etc.) representativos de valores potenciais
ou não potenciais, que poderão afetar o patrimônio no futuro.
O objeto de qualquer contabilidade é o patrimônio. Na contabilidade pública

não é diferente, sendo que ela analisa o patrimônio público e suas variações,
e também o orçamento e sua execução (previsão e arrecadação da receita e a
ixação e a execução da despesa). É de responsabilidade da contabilidade pública
registrar todos os fatos contábeis (modiicativos, permutativos e mistos), assim
como registrar os atos potenciais praticados pelo gestor público, que poderão
alterar qualitativa e quantitativamente o patrimônio.
O objetivo predominante da contabilidade pública é gerar informações

de forma atualizada e exata para auxiliar as tomadas de decisões por parte dos
administradores públicos, e da mesma maneira aos órgãos de controle interno
Gestão em foco
e externo no que diz respeito ao cumprimento da legislação, garantindo o uso
eiciente e eicaz dos recursos públicos. Objetiva também constituir informações
as instituições governamentais e particulares, prevalecendo o interesse público.
O Brasil está passando por um importante processo de mudança na área

contábil nas administrações públicas. Se analisarmos a história, o primeiro passo
dado foi com a promulgação da Lei nº 4.320/64, estabelecendo normas gerais de
Direito Financeiro, pois havia a necessidade de se ter um maior controle da execução
dos recursos públicos. Em 1986, o Governo Federal evolui expressivamente com
a criação de um sistema de informação, chamando de SIAFI, que tem a inalidade
de realizar o processamento, controle e execução das questões inanceiras,
patrimoniais e contábeis do Governo Federal. Posteriormente, no ano de 2000,
surgiu a Lei Complementar 101/2000, conhecida como a Lei de Responsabilidade
Fiscal, que veio impor formas de controle de gastos na União, Estados, Distrito
Federal e Municípios, condicionando a execução dos gastos públicos com a
capacidade de arrecadação de tributos dos Entes Federativos. Até então, era comum
gestores públicos realizarem obras de grande porte no inal dos seus mandatos,
causando uma boa impressão a população, mas que não existia lastro inanceiro
551
para pagamento dessas despesas, deixando a conta para seus sucessores.
Desse modo, havia a necessidade de criar uma legislação que impedisse essa
prática extremamente danosa a administração pública e a sociedade. A Lei de
Responsabilidade Fiscal trouxe diversos mecanismos benéicos a Gestão Pública,
sendo a transparência um de seus principais.
2 CONTABILIDADE APLICADA AO SETOR PÚBLICO
Devido ao avanço da globalização, percebeu-se a carência de normas

claras, objetivas e igualitárias entre vários países, deixando uma lacuna na ausência
de transparência, padrão e precisão das informações contábeis geradas nos
Entes Federativos. Diante desse horizonte, o Conselho Federal de Contabilidade
e seus Conselhos Regionais, juntamente com a Secretaria do Tesouro Nacional,
irmaram parcerias com as mais diversas entidades ligadas à contabilidade pública,
com a inalidade de promover estudos e editar regulamentos que objetivam a
padronização das informações contábeis em todos os entes da União, Estados,
Gestão em foco
Distrito Federal e Municípios, de acordo com as Normais Internacionais de
Contabilidade, criando então as Normas Brasileiras de Contabilidade aplicadas ao
Setor Público (NBCASP).
Com a criação das NBCASP, a contabilidade pública brasileira passou a

se adequar às Normas Internacionais, e diante desse cenário predominou o foco
patrimonial na contabilidade pública, sendo que até então o ponto era a execução
orçamentária e inanceira. As normas internacionais de contabilidade vêm para
impulsionar a contabilidade pública brasileira, uniicando as normas contábeis
adotadas em vários países, permitindo que agentes públicos, investidores e a
sociedade em geral possam comparar e analisar os demonstrativos de forma clara
e compreendida, ampliando o controle social das entidades.
O Conselho Federal de Contabilidade enquanto órgão de regulação das

práticas contábeis brasileiras, instituiu através de resoluções 10 (dez) Normas
Brasileiras de Contabilidade Aplicadas ao Setor Público, iniciando assim o processo
de convergência. Essas normas trouxeram profundos impactos na escrituração
contábil do setor público, ocasionando reações comportamentais na rotina dos
552
contabilistas.
2.1 NORMAS DE CONTABILIDADE APLICADAS AO SETOR PÚBLICO
Abaixo descreveremos as dez primeiras resoluções do Conselho Federal

de Contabilidade, que tratam das Normas Brasileiras de Contabilidade Aplicadas
ao Setor Público:
a) Resolução CFC nº 1.128/2008 – aprova a NBC T 16.1, que trata da

Conceituação, Objeto e Campo de Aplicação.
b) Resolução CFC nº 1.129/2008 – aprova a NBC T 16.2, sobre Patrimônio e
Sistemas Contábeis.
c) Resolução CFC nº 1.130/2008 – aprova a NBC T 16.3, que discorre sobre
o Planejamento e seus Instrumentos sob o Enfoque Contábil.
d) Resolução CFC nº 1.131/2008 – aprova a NBC T 16.4, dispõe sobre as
Transações no Setor Público.
e) Resolução CFC nº 1.132/2008 – aprova a NBC T 16.5, aborda o Registro
Contábil.
Gestão em foco
f) Resolução CFC nº 1.133/2008 – aprova a NBC T 16.6, relata sobre as
Demonstrações Contábeis.
g) Resolução CFC nº 1.134/2008 – aprova a NBC T 16.7, que versa sobre a
Consolidação das Demonstrações Contábeis.
h) Resolução CFC nº 1.135/2008 – aprova a NBC T 16.8, dispõe sobre o
Controle Interno.
i) Resolução CFC nº 1.136/2008 – aprova a NBC T 16.9, fundamenta as
questões de Depreciação, Amortização e Exaustão.
j) Resolução CFC nº 1.137/2008 – aprova a NBC T 16.10, descreve a forma
de Avaliação e Mensuração de Ativos e Passivos em Entidades do Setor
Público.
2.1.1 NBC T 16.1 – conceituação, objeto e campo de aplicação
Essa norma traz o conceito de contabilidade aplicada ao setor público

como sendo o ramo da ciência contábil que apresenta os princípios fundamentais
de contabilidade e as normas contábeis apontado ao controle patrimonial no Ente
Público, através dos seus processos de geração de informações. A Contabilidade
553
do Setor Público deve recorrer aos Princípios da Contabilidade. O patrimônio
público é o seu principal objeto, e evidenciar informações que contribuem na
tomada de decisão do gestor público é uma das suas funções, realizadas através
de prestações de contas e resultando no controle social. Segundo a NBC T 16.1,
a contabilidade aplicada ao setor público está abarcada em todas as entidades
públicas, ou privadas que por ventura venham a receber, guardar, movimentar,
gerenciar ou aplicar recursos, bens e valores públicos para a execução de suas
atividades. Essa norma atinge também as pessoas físicas, caso venham receber
subvenções, benefícios ou incentivos (iscais ou creditícios).
De acordo com a norma, as entidades elencadas acima estão divididas

em duas linhas: os entes governamentais que deverão aplicar integralmente o
conteúdo da regra; e as demais entidades que por ventura vierem a receber,
guardar, movimentar, aplicar ou gerenciar recursos públicos, na fase de prestação
de contas e instrumentos de controle social. A partir da criação desse ordenamento
originou-se a igura da Unidade Contábil, que a partir da soma ou divisão patrimonial
de uma ou mais entidades públicas, resultará em novas unidades contábeis, que
deverá seguir alguns procedimentos, sendo: o registro dos atos e fatos que dizem
Gestão em foco
respeito o patrimônio público, a uniicação das parcelas do patrimônio público das
unidades contábeis descentralizadas, realizarem a consolidação das entidades do
setor público em atendimento a legislação e o controle gerencial.
Desse modo, as Unidades Contábeis inseridas na NBC T 16.1, estão

classiicas em: Originárias: que diz respeito o patrimônio dos entes do setor
público pessoa jurídica; as Descentralizadas: que são parcelas patrimoniais da
Unidade Contábil Originária; as Uniicadas: trata da soma ou incorporação de mais
de uma Unidade Contábil descentralizada; e por im, as Consolidadas: que é a
soma ou agregação do patrimônio de mais de Unidade Contábil originárias. Dessa
maneira, compreendemos a importância da aprovação dessa primeira norma no
processo de convergência às Normas Internacionais de Contabilidade, tratando
dos conceitos, objeto e campo de aplicação da contabilidade aplicada ao setor
público.
2.1.2 NBC T 16.2 – Patrimônio e Sistemas Contábeis
A NBC T 16.2 estabelece o conceito de patrimônio público, categorizando

554
os elementos que compõe o patrimônio em um enfoque contábil, sendo que também
conceitua os sistemas de informações contábeis e seus subsistemas, dentro de cada
Entidade. Da mesma forma ela estabelece critérios de classiicação de elementos
patrimoniais, como por exemplo Ativo e Passivo Circulante e Não Circulante. Essa
norma separa os sistemas contábeis de acordo com as informações aplicadas ao
setor público, no que diz respeito a identiicação, mensuração, avaliação, registro,
controle e evidenciação de todos os atos e fatos da gestão pública, com o intuito
de gerar informações e orientações que sejam aliadas dos gestores públicos nos
processos decisórios dos seus entes.
Essa regra deiniu o sistema contábil, dividindo-o em quatro subsistemas

de informações contábeis, que são: o sistema Orçamentário, que visa registrar,
processar e evidenciar atos e fatos relativo ao planejamento e a execução
orçamentária do Ente; o sistema Patrimonial, que tem como inalidade registrar,
processar e evidenciar os fatos inanceiros e não inanceiros de acordo com as
variações patrimoniais qualitativas e quantitativas; temos o sistema de Custos,
tendo como função registrar, processar e evidenciar os custos dos bens e serviços,
produzidos e ofertados a sociedade em geral; e por im, o sistema de Compensação,
Gestão em foco
ao qual deverá registrar, processar e evidenciar todos as atos provenientes da
gestão pública que possam gerarem modiicações no patrimônio do Ente Público,
e também os atos que detêm atributos de controle especíicos.
2.1.3 NBC T 16.3 – Planejamento e seus instrumentos sob o enfoque contábil
A legislação exige que a Administração tenha seus programas e ações

realizadas a partir do planejamento, de acordo com as necessidades apresentadas
pela sociedade em geral. Esse planejamento visa auxiliar o gestor público na
tomada de decisão e no controle das atividades do Ente. É realizado através
da confecção das chamadas peças orçamentárias (PPA, LDO e LOA), que são
documentos que compõe o plano orçamentário do Ente Federativo.
De acordo com a NBC T 16.3, a contabilidade do setor público deverá

efetuar o controle contábil dessas peças orçamentárias, através de documentos
interligados entre si, que tem a inalidade de materializar os programas e ações
apresentadas, partindo do nível estratégico até o nível operacional, de acordo com
a norma contábil. O Orçamento Público estará evidenciado, e assim controlado,
555
a partir da contabilidade do setor público, sendo uma importante ferramenta de
gestão do administrador público.
2.1.4 NBC T 16.4 – Transações no setor público
Esta norma trata de assuntos que envolvem conceitos, a natureza e as

transações típicas que envolvem o setor público, de acordo com os atos e fatos
ocasionados no patrimônio das entidades públicas pelas alterações quantitativas
e qualitativas, sendo efetivas ou potenciais.
De acordo com as normas, as transações podem ser classiicadas de duas

formas, de acordo com sua natureza: Econômico-inanceira – são as transações
originadas de fatos que afetam o patrimônio público, através da execução ou não
do orçamento, possibilitando acarretar alterações qualitativas ou quantitativas, e
ainda efetivas ou potenciais; e Administrativa – que são as transações que não
afetam o patrimônio público, que têm a origem através de atos administrativos,
que objetivam prosseguir com as metas estabelecidas e o funcionamento das
atividades do setor público.
Gestão em foco
A NBC T 16.4 normatiza também as variações patrimoniais que possam
alterar os elementos patrimoniais do Ente, podendo afetar ou não seu resultado.
Caso venha afetar o patrimônio líquido do Ente, deverá manter uma correlação
entre as contas de resultado e as contas patrimoniais, a im de permitir a
identiicação dos fatos provocados por essa movimentação. Segundo essa norma,
as variações no patrimônio público são classiicadas de duas formas: quantitativas
e qualitativas. As variações quantitativas decorrem de transações no setor público
que aumentam ou diminuem o patrimônio líquido, e as variações qualitativas
alteram a composição do patrimônio sem alterar o patrimônio líquido. A devida
norma aborda também as transações no setor público que envolvem valores de
terceiros em que o Ente Público é o iel depositário e que não afetam o patrimônio
líquido, sendo que deverá ser demonstrada de forma separada.
2.1.5 NBC T 16.5 – Registro contábil
Esta norma regula a forma e critérios para a efetivação do registro contábil

dos atos e fatos que afetam ou possam afetar o patrimônio público. Sua estrutura
é baseada de sistemas de informações contábeis demonstrados através de um
556
plano de contas, possibilitando a escrituração contábil de forma eletrônica. O
sistema de informação contábil deverá apresentar a terminologia e a codiicação
das contas contábeis, identiicar o subsistema ao qual ela pertence, sua natureza
e grau de desdobramento, possibilitando os registros dos valores e integração
dos subsistemas. O plano de contas e o sistema de informação contábil deverão
atribuir a função e o funcionamento a cada uma das contas contábeis, assim como
deverá utilizar o método das partidas dobradas em todos os registros dos atos e
fatos contábeis, de acordo com sua natureza: orçamentária, inanceira, patrimonial
e de compensação nos respectivos subsistemas contábeis. Tem também como
obrigação a apuração dos custos das atividades através de contas especíicas.
Evidenciará uma tabela de codiicação dos registros que terá como objetivo
identiicar o tipo de transação, as contas envolvidas e suas movimentações a
débito e a crédito, e os subsistemas abarcados.
Seguindo a regra estabelecida na NBC T 16.5, a contabilidade utilizará

documentos de suporte para sua escrituração, para que haja sustentação e
comprovação dos registros contábeis. Esses documentos poderão ser físicos
ou eletrônicos, desde que comprovem a transação no ente público, seguindo a
Gestão em foco
formalidade nos registros contábeis através de processos manuais, mecanizados
ou eletrônicos. Deverá ser registrado em livros ou por meios eletrônicos para que
possibilite a identiicação e o arquivamento de forma segura, possibilitando a
digitalização dos documentos referente à escrituração contábil, por meio eletrônico
ou magnético.
A norma exige que todas as transações do setor público sejam

reconhecidas e registradas de forma integral no momento em que ocorrem, e que
seus efeitos sejam evidenciados nas demonstrações contábeis pelos seus fatos
geradores, independentemente do momento da execução orçamentária. No caso
de não houver norma especíica de determinado conteúdo, a norma aconselha
que o proissional contábil utilize das normas nacionais e internacionais que trata
do tema, evidenciando o procedimento e seus impactos em notas explicativas.
2.1.6 NBC T 16.6 – Demonstrações contábeis
As Demonstrações Contábeis estarão disciplinadas através dessa norma,

que estabelece que as entidades do setor público devam elaborar e dar publicidade
557
de suas demonstrações: Balanço Patrimonial, Balanço Orçamentário, Balanço
Financeiro, Demonstração das Variações Patrimoniais, Demonstração do Fluxo de
Caixa e Demonstração do Resultado Econômico.
Em relação à Demonstração do Fluxo de Caixa, ela deverá evidenciar

o movimento futuro do luxo de caixa, elaborando uma análise sobre possíveis
mudanças no cenário. Compreende o luxo de caixa das operações os ingressos,
inclusive de receitas originárias e derivadas, e os desembolsos das ações, bem
como aqueles que não estão qualiicados como investimento ou inanciamento.
O luxo de caixa dos investimentos apresenta os recursos referentes à aquisição
e alienação de ativo não circulante, assim como recebimentos em espécie por
liquidação de adiantamentos ou amortização de empréstimos da mesma natureza.
Em relação aos inanciamentos, seu luxo de caixa traz os recursos relacionados a
captação e a amortização de empréstimos e inanciamentos.
A Demonstração do Resultado Econômico evidenciará o resultado

econômico das ações do setor público, de acordo com o sistema de custos, e
apresenta de forma dedutiva. Sua estrutura está formada por: Receita econômica
Gestão em foco
dos serviços prestados e dos bens ou dos produtos fornecidos, e os Custos e
as despesas identiicadas com a execução da ação; o Resultado Econômico
apurado, devendo calcular a receita econômica partindo dos benefícios gerados a
sociedade e multiplicar a quantidade de serviços prestados, de acordo com o custo
de oportunidade. Para calcular o custo de oportunidade leva-se em consideração
o desembolso de menor valor entre as alternativas possíveis para a execução da
atividade pública. No que se refere a publicidade das demonstrações simpliicadas,
elas devem ser realizadas de forma que toda a sociedade possa ter acesso, seja
através da publicação na imprensa oicial, como também remetendo aos órgãos
de controle interno e externo, associações e conselhos, disponibilizando inclusive
em meios eletrônicos de acesso ao público.
2.1.7 NBC T 16.7 – Consolidação das demonstrações contábeis
A consolidação das Demonstrações Contábeis ocorre através da soma

ou agregação de saldos ou grupos de contas de mais de uma unidade contábil
originária, excluindo as transações entre entes, criando na unidade contábil
consolidada. O objetivo de se realizar a consolidação das Demonstrações
558
Contábeis é dar o conhecimento e disponibilizar dos resultados contábeis de entes
agregados, visando o controle social.
A NBC T 16.7 ressalta que o processo de consolidação das demonstrações

contábeis deve atingir todas as unidades contábeis, e os ajustes e as eliminações
que decorrem desse processo devem ser evidenciados em documentos auxiliares
que não originam nenhum tipo de lançamento na escrituração contábil das
entidades. Dessa forma, as demonstrações contábeis consolidadas devem ser
acrescentadas de notas explicativas, necessitando apresentar o ente e suas
características e os procedimentos adotados na consolidação. As notas explicativas
demonstrarão, por exemplo, os motivos pelas quais os componentes patrimoniais
de uma ou mais entidades não foram avaliadas seguindo os mesmos critérios,
a natureza e os montantes ajustados, e os eventos que possam surgir após a
data de encerramento do exercício que possam ter efeitos relevantes sobre as
demonstrações contábeis consolidadas.
Gestão em foco
2.1.8 NBC T 16.8 – Controle Interno
O controle interno na Administração Pública tem como objetivo, segundo a

NBC T 16.8, de dar suporte aos sistemas de informações contábeis, com o objetivo
de minimizar riscos e prejuízos ao Ente Público, garantindo a eiciência e eicácia
das informações. Essa norma trata do controle interno sob o enfoque contábil,
e abrange os recursos, métodos, procedimentos e processos adotados pelas
entidades públicas.
A inalidade de se ter controles internos na contabilidade aplicada ao setor

público é justamente para salvaguardar os ativos e assegurar a veracidade dos
elementos patrimoniais, estando em conformidade o registro contábil com a o
ato originário. De mesmo modo, cabe ao controle interno veriicar a geração de
informação oportuna e adequada, e veriicar a adesão às normas e as diretrizes
previamente ixadas. Ademais, o controle interno contribuirá para o fomento
da eiciência operacional da entidade, auxiliando na prevenção de práticas
consideradas ineicientes e custosas, como também contribuir no resguardo de
erros, fraudes, abusos, desvios e demais práticas consideradas inadequadas
559
perante a administração pública.
Desse modo, a norma apresentada posiciona o controle interno como

personagem de grande importância na administração pública, abrangendo toda a
entidade no que se refere seu campo de atuação, objetivando manter a integridade
do patrimônio da entidade pública.
2.1.9 NBC T 16.9 – Depreciação, amortização e exaustão
A NBC T 16.9 trata de critérios e procedimentos que visam realizar

registros contábeis de depreciação, amortização e exaustão do patrimônio público.
Estabelece que elas devam ser apuradas mensalmente, reconhecendo nas contas
de resultado até que o valor líquido contábil do ativo seja igual ao valor residual,
sendo que a vida útil econômica deve ser analisada no término de cada exercício.
A norma elenca alguns bens que não estão sujeito à depreciação, como:
bens móveis de natureza cultural (obras de arte, antiguidades, documentos, bens
históricos, bens de coleção, entre outros); bens de uso comum que considerados
Gestão em foco
de vida útil indeterminada, que utilizam ou utilizaram recursos públicos; animais
destinados à exposição e preservação; e terrenos rurais e urbanos. Os métodos
aplicados na depreciação, amortização e na exaustão devem estar de acordo com
a vida útil do bem e aplicado de forma uniforme. A publicidade das demonstrações
deverá ocorrer por cada classe do imobilizado em notas explicativas.
2.1.10 NBC T 16.10 – Avaliação e mensuração de ativos e passivos em entidades

do setor público
Esta norma estabelece os procedimentos e critérios que dizem respeito

à avaliação e à mensuração dos elementos do ativo e passivo que integram o
patrimônio público, considerando a previsão de contabilização do ativo permanente
e de bens de uso e consumo. A referida normatização estabeleceu conceitos
em relação à avaliação do patrimônio dos entes públicos, como por exemplo:
a Avaliação Patrimonial, Redução ao valor recuperável (impairment), Valor de
aquisição, Valor de mercado ou valor justo (fair value) e Valor recuperável.
A NBC T 16.10 airma que a avaliação e mensuração dos elementos

560
patrimoniais na administração pública devem obedecer aos critérios de cada grupo
de contas, como: disponibilidade, créditos e dívidas, estoques, investimentos
permanentes, imobilizado, intangível e o deferido. Para a disponibilidade e os
créditos e dívidas ela determina que a avaliação e mensuração seja feita pelo
valor original, e em relação à conversão de moeda estrangeira deverá ser utilizada
a taxa de câmbio vigente na data do balanço patrimonial. No que diz respeito à
avaliação do estoque, o princípio se dará pela mensuração e avaliação que utiliza
como base no valor de aquisição ou valor de produção ou de construção adotando
o valor de mercado. Em relação à saída do estoque, a avaliação e mensuração
serão pelo custo médio ponderado, de acordo com a legislação. No caso de ativo
imobilizado, a avaliação e mensuração deverão ser realizadas com base no valor
de aquisição. No que diz respeito aos bens de uso comum ou bens eventualmente
recebidos por doação, estes deverão incluídos no ativo não circulante da entidade
que tiver o sendo feito o uso e controle.
A regra prevê os critérios de mensuração e avaliação de ativos intangíveis,

que obtidos a títulos gratuitos e caso esteja impossibilitada de calcular sua valoração,
elas deverão ser evidenciadas em notas explicativas, devendo ser apurado o valor
Gestão em foco
de mercado. Nas situações de reavaliação e redução ao valor recuperável os
elementos patrimoniais devem seguir regras de valor justo de mercado na data de
encerramento do balanço patrimonial, devendo ser anualmente (para contas ou
grupos de valores de mercado com variação signiicativa) e, a cada quatro anos
para as demais contas ou grupo de contas.
3 O PAPEL DO TRIBUNAL DE CONTAS
Vimos até então os conceitos e a função da contabilidade pública junto

à gestão da administração pública. Agora partiremos para a discussão do papel
dos Tribunais de Contas nesse contexto que envolve a Administração Pública
e a sociedade. As Administrações Públicas detêm uma parcela signiicativa na
organização e no desenvolvimento da sociedade. Suas atividades são amplas e nas
mais diversas áreas, sendo que o controle é fundamental para o cumprimento de
suas obrigações legais e sociais. Entre as formas de controle, podemos classiicar
em: controle interno, que é exercido pela própria estrutura do Ente, dentro de 561
sua hierarquia, cabendo a ele regular atividades e apontar falhas e erros, com o
objetivo de aprimorar a gestão pública; e o controle externo, que é desempenhado
pelos tribunais de contas, juntamente com os Poderes Legislativos e a sociedade.
Nesse sentido, o Tribunal de Contas possui uma ampla responsabilidade, pois os
gestores públicos deverão prestar contas a eles de suas gestões.
A Constituição Federal de 1988 atribui aos tribunais de contas parte da

obrigação de exercer o controle externo da Administração Pública. Caberá, dessa
forma, aos tribunais de contas efetuarem a iscalização, dentro dos mecanismos
de atuação previstos, dos atos gerados pelos gestores públicos. O Tribunal de
Contas é o órgão de controle externo de extrema importância, visto que sua
atuação é independente, possibilitando a apreciação e julgamento das contas
de forma imparcial. Cumpre a ele a veriicação, análise e julgamento dos atos
inanceiros, orçamentários, legais entre outros dos agentes públicos e de suas
respectivas entidades.
Os tribunais de contas possuem um papel muito importante na sociedade,

visto que o crescente nível de conscientização da população para que os gestores
Gestão em foco
públicos conduzem seus trabalhos de forma ética e legal, e buscando a otimização
dos recursos públicos, os tribunais de contas assumiram a função de controlar o
cumprimento dos princípios constitucionais e da legislação em geral por parte dos
administradores públicos.
Com o avanço cada vez maior da globalização, a contabilidade pública

teve uma importante transformação com a adição das Normas Brasileiras de
Contabilidade Aplicada ao Setor Público (NBCASP), em consonância com as
Normas Internacionais de Contabilidade, fazendo com que vários países busquem
uma harmonização, padronização e convergência do padrão contábil.
O Brasil caminha para essa transformação, buscando a convergência

para as normas internacionais de contabilidade do setor público, objetivando
562 eliminar lacunas entre os padrões nacionais e internacionais. Com a mudança, as
informações contábeis serão mais claras e idedignas, auxiliando, dessa forma, a
gestão pública na busca da eiciência e efetividade na execução de suas atividades
legais. Uma das grandes modiicações foi à reformulação, por parte do governo
federal, do plano de contas aplicado em todos os Entes Federativos, onde até
então a base predominante era o orçamento, passando para um foco patrimonial.
Com a inclusão das normativas, a Administração Pública, e,

consequentemente a sociedade em geral tiveram um signiicativo avanço em
relação ao controle das atividades públicas, promovendo o planejamento, a
transparência e a responsabilidade iscal, aperfeiçoando os controles internos. No
mesmo sentido, o Tribunal de Contas torna-se um grande aliado nesse processo,
pois cabe a ele realizar juntamente com o Poder Legislativo, a iscalização e
orientação na condução da gestão pública, e através das NBCASP ele terá
melhores condições de realizar seu trabalho constitucionalmente previsto e de
grande importância na sociedade.
Gestão em foco
AUTOATIVIDADE
1 A NBC T 16.5 versa sobre o Registro Contábil, e traz a forma e os critérios para
a execução dos registros contábeis dos atos e fatos gerados pela Administração
Pública, de acordo com a legislação, cabendo a contabilidade a efetivação
e controle desses registros. Desse modo, classiique V para as alternativas
verdadeiras e F para as falsas no que diz respeito ao conteúdo da NBC T 16.5:
( ) O modo de escrituração dos registros contábeis é realizado de forma eletrônica,

demonstrados através do plano de contas e de acordo com o sistema de informação
contábil.
( ) Os atos e fatos contábeis registrados devem estar de acordo com a natureza
orçamentária, utilizando o método de partida simples nos registros inanceiros e
patrimoniais.
( ) Os registros contábeis serão realizados utilizando como base os documentos
físicos e eletrônicos que sustentam e comprovem a realização dos atos e fatos
contábeis.
( ) De acordo com a Norma, as transações do setor público devem ser registradas
563
de forma parcial no reconhecimento, devendo ser registrado no mesmo momento
da execução orçamentária.

( ) V – F – V – F.
( ) F – V – V – F.
( ) V – F – F – V.
( ) F – V – F – V.
2 A contabilidade pública é a ciência que trata dos registros contábeis de atos

e fatos gerados pelos Entes Federativos da União, Estados, Distrito Federal e
dos Municípios, de acordo com a legislação aplicada. Dessa forma, classiique
V para as alternativas verdadeiras e F para as falsas no que diz respeito a
contabilidade pública:
Gestão em foco
( ) A contabilidade pública está normatizada pela Lei das Sociedades Anônimas
e pelo Código Civil, devendo cada Ente Federativo regulamentar sua forma de
registro contábil.
( ) A legislação prevê a obrigatoriedade de prestação de contas semanal de todos
os Entes Federativos para com o Tribunal de Contas, Câmara de Vereadores e a
sociedade em geral.
( ) É atividade do proissional da contabilidade pública buscar orientações e efetuar
a elaboração dos relatórios legais e de gestão, seguindo os prazos previstos na
legislação.
( ) Um dos preceitos impostos pela Lei de Responsabilidade Fiscal – LRF é o
preenchimento do Relatório Resumido da Execução Orçamentária e o Relatório
de Gestão Fiscal.

( ) F – F – V – V.
( ) F – V – V – F.
( ) V – F – F – V.
( ) V – V – F – F.
564
Gestão em foco
REFERÊNCIAS
BRASIL. Constituição Federal de 1988. Disponível em: <http://www.planalto.gov.

br/ccivil_03/constituicao/constituicaocompilado.htm>. Acesso em: 16 jun. 2015.
Lei n. 4.320 de 17 de março de 1964. Estatui Normas Gerais de Direito Financeiro

para elaboração e controle dos orçamentos e balanços da União, dos Estados,
dos Municípios e do Distrito Federal. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/
ccivil_03/leis/L4320.htm>. Acesso em: 16 jun. 2015.
Lei Complementar n. 101, de 4 de maio de 2000. Estabelece normas de inanças

públicas voltadas para a responsabilidade na gestão iscal e dá outras providências.
Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp101.htm>. Acesso
em: 16 jun. 2015.
MACHADO JR., José Teixeira; REIS, Heraldo da Costa. A Lei 4320 comentada
e a Lei de Responsabilidade Fiscal. 31. ed. Rio de Janeiro: IBAM, 2002/2003.
565
SLOMSKI, Valmor. Manual de Contabilidade Pública: um enfoque na

contabilidade municipal, de acordo com a Lei de Responsabilidade Fiscal. 2. ed.
Gestão em foco
ORÇAMENTO PÚBLICO: PPA / LDO e LOA
1 INTRODUÇÃO
O modelo orçamentário adotado no Brasil é previsto na Constituição

Federal de 1988. Ele está dividido em três instrumentos: o Plano Plurianual – PPA,
a Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO e a Lei Orçamentária Anual – LOA, que
em conjunto efetivam o planejamento e a execução das políticas públicas. Esses
instrumentos possuem diversas funções nas áreas de planejamento, contábil,
inanceira e atividades de controle.
O Orçamento Público é uma ferramenta de trabalho de suma importância

decisória dos administradores públicos, que tem o objetivo de desenvolver através
da previsão das receitas e da ixação das despesas, os programas de trabalho do
governo, no intuito de garantir a continuidade, melhoria e a expansão dos serviços
566
prestados à comunidade como um todo. De uma forma geral, podemos airmar
que é uma técnica utilizada na administração dos recursos públicos, em que se
busca a melhor forma de se aplicar o capital inanceiro por meio de um processo
de elaboração, execução e avaliação de programas.
De acordo com a Constituição Federal de 1988:
Art. 165 Leis de iniciativa do Poder Executivo

estabelecerão:
I - o plano plurianual;
II - as diretrizes orçamentárias;
III - os orçamentos anuais.
Dessa maneira, por meio do orçamento é possível veriicar a real situação

econômica da entidade pública, bem como avaliar sua arrecadação, seus gastos
e demais ações a serem executadas, aim de conhecer o que ainda poderá ser
realizado de ações na Gestão Pública.
Gestão em foco
2 PLANO PLURIANUAL – PPA
O Plano Plurianual (PPA) possui vigência de quatro anos, e tem

como função estabelecer as diretrizes, objetivos e metas de médio prazo da
administração pública. Cumpre à LDO enunciar anualmente as políticas públicas
e respectivas prioridades para o exercício seguinte. Em relação à LOA, tem como
um dos principais objetivos estimar a receita e ixar a programação das despesas
para o exercício inanceiro. Dessa forma, a LDO ao identiicar no PPA as ações
que receberão prioridade no exercício seguinte torna-se o elo entre o PPA, que
funciona como um plano de médio prazo do governo, e a LOA, que é o instrumento
que viabiliza a execução do plano de trabalho do exercício a que se refere.
De acordo com a Constituição Federal, o exercício da função do

planejamento é um dever do Estado, tendo caráter determinante para o setor
público e indicativo para o setor privado.
Art. 174 Como agente normativo e regulador da atividade econômica,

o Estado exercerá, na forma da lei, as funções de iscalização, incentivo e
567
planejamento, sendo este determinante para o setor público e indicativo para o
setor privado.
Assim, o planejamento previsto no Plano Plurianual assume a principal

ferramenta legal e institucional para a ação, bem como para a formulação dos
planos regionais e setoriais. O § 1º do inciso XI do art. 167 da Constituição Federal
é um argumento forte em relação à importância que os constituintes deram ao
planejamento no Brasil:
§ 1º Nenhum investimento cuja execução ultrapasse um exercício

inanceiro poderá ser iniciado sem prévia inclusão no plano plurianual, ou sem lei
que autorize a inclusão, sob pena de crime de responsabilidade.
É comum depararmos com alguns problemas, de conteúdo orçamentário

e inanceiro, no que diz respeito ao funcionamento do PPA. Decorrem, em sua
maioria, da inexistência da lei complementar mencionada no § 9º do art. 165 da
CF. A primeira questão a ser levantada neste contexto se refere ao entendimento
da expressão "de forma regionalizada". Sua inalidade está ligada ao mandato
Gestão em foco
constitucional de "redução das desigualdades regionais" (§ 7º do art. 165 da CF
88). Ou seja, sendo apresentado de forma regionalizada, o poderá ser avaliado e
controlado de forma mais efetiva.
Em relação às regiões previstas na Constituição, encontra-se um contexto

no art. 35 do ADCT – CF 1988: “O disposto no art. 165, § 7º, será cumprido de
forma progressiva, no prazo de até dez anos, distribuindo-se os recursos entre as
regiões macroeconômicas em razão proporcional à população, a partir da situação
veriicada no biênio 1986-87”.
Desse modo, entende-se que as regiões estão deinidas como sendo

as macrorregiões adotadas pelo IBGE. Mas, de qualquer forma, cerca de 80%
das ações colocadas nos projetos orçamentários estão “regionalizadas” na
classiicação “nacional”, o que não contribui para o cumprimento da previsão
constitucional. Além disso, é importante lembrar que o mandado constitucional
prevê que Estados, Municípios e o Distrito Federal também sigam o planejamento
previsto na Constituição Federal. Então, nesse caso quais seriam os parâmetros
da regionalização a ser adotada?
568
Outra questão é referente ao termo "programa de duração continuada".

O que seria isso? Não existe ainda um caminho claro no entendimento desse
conceito. Sua deinição, apesar da ênfase constitucional, não consta nos projetos
orçamentários apresentados. A LRF trouxe um conceito e uma previsão legal
sobre o fato:
Art. 17 Considera-se obrigatória de caráter continuado a despesa corrente

derivada de lei, medida provisória ou ato administrativo normativo que ixe para o
ente a obrigação legal de sua execução por um período superior a dois exercícios.
Então, um programa que possui previsto uma despesa corrente poderia

ser caracterizado também como programa de duração continuada! Foi essa
interpretação apresentada na época do PPA 1991-96 e na apreciação dos
Projetos de Lei Complementar nº 222, de 1990, e nº 135, de 1996, sendo que
todas atendiam apenas ações de caráter inal. No PPA 2004-2007, o Senador Sibá
Machado apresentou um Substitutivo com uma deinição objetiva sobre o tema,
conforme a redação do artigo 2º da Proposta do PPA:
Gestão em foco
Art. 2º Os Programas, no âmbito da Administração Pública federal, como
instrumento de organização das ações de Governo, icam restritos àqueles
integrantes do Plano Plurianual.
Com a obrigação da LOA ser compatível com o PPA, o programa nela

proposto deveria constar necessariamente neste Plano. Mas, qual o problema
com esse dispositivo? Vários programas que constam da Lei Orçamentária Anual
não necessariamente constam do PPA (programas considerados de manutenção,
por exemplo). Portanto, alguma alteração havia que ser feita para consertar o
problema. Qual foi o caminho adotado? O acréscimo do substitutivo para esse
dispositivo, veja:
Art. 2º Os Programas, no âmbito da Administração Pública Federal, para

efeito do art. 165, § 1º, da Constituição, são os integrantes desta Lei.
Assim, ao tentar resolver um problema, resolveu-se outro, o da deinição

do "programa de duração continuada", agora integrantes da Lei do PPA.
569
3 LEI DE DIRETRIZES ORÇAMENTÁRIAS – LDO
A LDO tem como função principal estabelecer parâmetros necessários à

alocação dos recursos no orçamento anual, de forma a garantir, dentro do possível,
a realização das metas e objetivos contemplados no PPA. É papel da LDO ajustar
as ações de governo, previstas no PPA, de acordo com recursos inanceiros /
orçamentários e selecionar dentre os programas incluídos no PPA aqueles que
terão prioridade na execução do orçamento subsequente. A Constituição Federal,
no seu art. 165 estabelece que:
Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo

estabelecerão:
§ 2º - A lei de diretrizes orçamentárias compreenderá as
metas e prioridades da administração pública federal,
incluindo as despesas de capital para o exercício
inanceiro subsequente, orientará a elaboração da lei
Gestão em foco
orçamentária anual, disporá sobre as alterações na
legislação tributária e estabelecerá a política de aplicação
das agências inanceiras oiciais de fomento.
Destaca-se a questão de prioridade, que é o grau de precedência ou

de preferência de uma ação ou situação sobre as demais opções. Em geral, é
deinida em razão da gravidade da situação ou da importância de certa providência
de acordo com os anseios da sociedade. Também se considera a relevância na
execução de atividades para a realização de objetivos estratégicos de política
econômica e social.
A inalidade da LDO é dar norte para a elaboração da LOA, abarcando o

orçamento iscal, o orçamento de investimento das empresas e o orçamento da
seguridade iscal, dessa maneira adequando as diretrizes, objetivos e metas da
Administração Pública consoantes com o PPA. A LDO deverá apresentar, em seu
texto e em anexos especíicos, as seguintes informações:
• Equilíbrio entre receita e despesa
• Limitação de empenho e movimentação inanceira
570 • Controle de custos
• Avaliação dos resultados dos programas
• Transferência a entidades públicas e privadas
• Metas iscais para três exercícios
• Avaliação do cumprimento das metas do ano anterior
• Memória e metodologia de cálculo
• Evolução do Patrimônio Líquido
• Avaliação da situação inanceira e atuarial do regime próprio de previdência
• Estimativa e compensação para renúncia de receita
• Margem de expansão das despesas obrigatórias de caráter continuado
• Anexo de riscos iscais
• Deinição da forma de utilização e montante da reserva de contingência
• Programação inanceira e cronograma de execução mensal de desembolso
• Deinição de despesas irrelevantes
• Prioridade para obras em andamento e conservação do patrimônio
• Autorização para assumir custeio de competência de outros entes
Gestão em foco
• Situações em que poderá ser autorizada realização de horas extras,
quando ultrapassado o limite prudencial com gastos com pessoal
• Deinição dos incentivos ou benefícios de natureza tributária, • Orientação
a elaboração da Lei Orçamentária Anual – LOA
• Alteração da Legislação Tributária
• Autorização para criar cargos, empregos e funções, concessão de
vantagens, concessão de aumento aos servidores, alteração da estrutura de
carreias e admissão de pessoal.
4 LEI ORÇAMENTÁRIA ANUAL – LOA
A lei orçamentária anual estima receitas e ixa as despesas para um

exercício inanceiro. De um lado, permite avaliar as fontes de recursos públicos no
universo dos contribuintes e, de outro, quem são os beneiciários desses recursos.
Seguindo o que diz o § 5º do artigo 165 da Constituição de 1988:
§ 5º - A lei orçamentária anual compreenderá:

571
I - o orçamento iscal referente aos Poderes da União,
seus fundos, órgãos e entidades da administração direta
e indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas
pelo Poder Público;
II - o orçamento de investimento das empresas em que
a União, direta ou indiretamente, detenha a maioria do
capital social com direito a voto;
III - o orçamento da seguridade social, abrangendo todas
as entidades e órgãos a ela vinculados, da administração
direta ou indireta, bem como os fundos e fundações
instituídos e mantidos pelo Poder Público.
4.1 ORÇAMENTO FISCAL E DA SEGURIDADE
O Orçamento Fiscal abrange os três poderes da União, Estados, Distrito

Federal e Municípios, tanto da Administração direta como da indireta instituídas
e mantidas pelo Poder Público. Compreende também as empresas públicas,
sociedades de economia mista e demais controladas que recebam quaisquer
recursos públicos, exceto as que percebam unicamente sob a forma de participação
Gestão em foco
acionária, pagamento de serviços prestados, ou fornecimento de bens, pagamento
de empréstimo e inanciamento concedidos e transferências para aplicação em
programa de inanciamento.
4.2 O ORÇAMENTO DA SEGURIDADE SOCIAL
O Orçamento da Seguridade Social abrange o detalhamento dos

montantes de receitas vinculados aos gastos da seguridade social – especialmente
as contribuições sociais nominadas no art. 195 da Constituição. Compreende
também outras contribuições que lhe sejam asseguradas ou transferidas pelo
orçamento iscal, bem como do detalhamento das programações relativas à saúde,
à previdência e à assistência social que serão inanciadas por tais receitas. Esse
orçamento abrange todas as entidades e órgãos vinculados à seguridade social,
da administração direta e indireta, bem como fundos e fundações instituídas e
mantidas pelo Poder Público.
4.3 ORÇAMENTO DE INVESTIMENTO DAS EMPRESAS
572
No que se refere às Estatais, deverão ter seu Orçamento de Investimentos
incluídos na LOA, nos casos em que o Estado, direta ou indiretamente, detenha a
maioria do capital com direito a voto. As empresas, segundo as exigências legais e do
mercado, não teriam obrigatoriedade de ter suas despesas e receitas operacionais
integradas ao orçamento público. As despesas de custeio das empresas estatais
vinculadas ao Executivo (entendidas como empresas públicas e as sociedades de
economia mista, subsidiárias, controladas) terão seus orçamentos organizados e
acompanhados pelo Poder Executivo, mas não são apreciadas pelo Legislativo.
A inclusão de seus investimentos é justiicada na medida em que tais

aplicações constam com o apoio do orçamento iscal e até mesmo da seguridade,
que fornecem os recursos ou com o apoio do Tesouro que concede aval para
as operações de inanciamento, ou com "lucros e excedentes" de aplicações de
recursos públicos. Por uma questão de racionalidade, transparência e evitar a
dupla contagem não se incluem neste orçamento as programações de estatais
cujos trabalhos integrem os orçamentos iscal e da seguridade social.
Gestão em foco
5 CICLO ORÇAMENTÁRIO
Dentro do tripé orçamentário composto pelo PPA, LDO e a LOA, o PPA

é a peça orçamentária de mais alta classiicação. Esse é o modelo disposto em
nossa Carta Magna, que determina em seu art. 165, § 7º, que os orçamentos
devem ser compatibilizados com o plano plurianual. No § 2º desse artigo exige
que a LOA deve ser elaborada conforme dispuser a LDO. E no art. 166 § 3º, I,
prevê a admissão de emendas ao orçamento somente se compatíveis com o plano
plurianual e com a LDO.
Todas as três leis orçamentárias são de iniciativa do Poder Executivo

que as envia, sob a forma de proposta, para apreciação e aprovação do Poder
Legislativo. Cabe ao Chefe do Poder Executivo sancionar, executar e controlar.
Ao Poder Legislativo compete efetuar o acompanhamento e a iscalização da sua
execução. As leis orçamentárias são elaboradas através do Orçamento Programa,
que possibilita a uniicação das peças orçamentárias, preconizando a integração
do planejamento com a execução.
573
6 APRECIAÇÃO ORÇAMENTÁRIA PELO PODER LEGISLATIVO
De acordo com a Constituição Federal, cabe ao Poder Legislativo deliberar

sobre as questões orçamentárias no Ente Federativo. As Casas Legislativas têm
a obrigação de examinar e emitir parecer sobre os projetos de lei que envolvem o
PPA, a LDO e a LOA, bem como todo projeto de lei que possa a vir alterar a peça
original, além de outras matérias orçamentárias. Cabe aos parlamentares proporem
emendas aos projetos para inclusão de matérias de interesse da sociedade, desde
que respeitados os prazos, limites e condições determinadas na legislação.
No que tange às emendas, elas podem ser apresentadas de forma

individualizada ou coletiva pelos parlamentares. As emendas individuais são
indicadas por qualquer parlamentar que detenha o mandato e por relatores do
projeto (nos casos de correção de erros ou omissões no projeto). As emendas
coletivas surgem do debate dos parlamentares, podendo ser por comissões
permanentes ou até emendas por bancadas.
Gestão em foco
A Administração Pública tem avançado de forma signiicativa no que diz

respeito à gestão dos recursos públicos. É notória a importância da capacitação
dos agentes públicos no trato das atividades inerentes a gestão pública. Nesse
sentido, o Orçamento Público com suas peças (PPA, LDO e LOA) tem tido um papel
de extrema relevância na busca da maior eiciência e controle nas Administrações
Públicas. Por outro lado, a necessidade de se avançar em alguns aspectos
relativos ao planejamento e gerenciamento, visto que é primordial a ampliação e
racionalização dos recursos implementados nas políticas públicas.
É necessário que os gestores públicos entendam o Orçamento Público como

uma ferramenta de fato de planejamento e controle das ações governamentais.
Uma das soluções para o aprimoramento dessa ferramenta seria a implantação
de um sistema eletrônico de acompanhamento orçamentário, com um banco de
dados atualizado em valores correntes e reais das receitas e despesas públicas.
No mesmo sentido, o ideal seria implantar um sistema informatizado de gestão,
com ênfase em aprimorar os controles internos do Ente, dessa forma agilizando
574
os trabalhos e aumentando a coniabilidade das informações geradas sobre o
Orçamento Público daquele Ente.
AUTOATIVIDADE
1 A Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) deverá compreender, de acordo

com a legislação, as metas e prioridades de cada Ente Federativo, de forma
a garantir a realização das metas estabelecidas no PPA. Com relação a LDO,
classiique V para as alternativas verdadeiras e F para as falsas no que diz
respeito as informações obrigatórias da LDO:
( ) A LDO deverá apresentar o Equilíbrio entre receita e despesa, a limitação

de empenho e movimentação inanceira, bem como o controle de custos, entre
outros.
Gestão em foco
( ) Deverá estar previsto na LDO as Metas Fiscais para os três próximos exercícios
inanceiros, a Avaliação dos resultados dos programas e das metas do ano anterior,
entre outros.
( ) Abarcará na LDO a limitação com gastos de Publicidade e Propaganda, teto
de recursos próprios aplicados em obras públicas e no gerenciamento da máquina
pública, entre outros.
( ) É obrigatório constar na LDO as taxas de depreciação dos bens móveis e
imóveis da Administração Pública, as alterações no Plano Diretor e no Plano de
Educação Municipal, entre outros.

( ) V – V – F – F.
( ) F – F – V – V.
( ) F – V – V – F.
( ) V – F – F – V.
2 Os projetos que tratam do Orçamento Público (PPA, LDO e LOA) deverão ser
apresentados e apreciados pelo Poder Legislativo, sejam ele Federal, Estadual
575
ou Municipal. Em relação à apreciação do Orçamento Público por parte do Poder
Legislativo, assinale V para as alternativas verdadeiras e F para as falsas:
( ) Ao parlamentar cabe propor emendas aos projetos de lei que tratam do PPA,
LDO e LOA, respeitando os prazos e limites condicionados na legislação.
( ) O Poder Legislativo deverá realizar Audiências Públicas regionalizadas na
fase elaboração do PPA, LDO e LOA de cada Ente Federativo, objetivando a
participação popular.
( ) Todas as alterações orçamentárias que possam serem apresentadas e discutidas
no Poder Legislativo, deverão obrigatoriamente serem aprovadas previamente em
Audiência Pública.
( ) É dever das Casas Legislativas examinarem a emitirem parecer no âmbito das
Comissões Permanentes sobre o conteúdo dos Projetos de Leis Orçamentários,
para posterior votação.
Gestão em foco
( ) V – F – F – V.
( ) V – F – V – F.
( ) F – V – V – F.
( ) F – V – F – V.
576
Gestão em foco
REFERÊNCIAS
BRASIL. Constituição Federal de 1988. Disponível em: <http://www.planalto.gov.

br/ccivil_03/constituicao/constituicaocompilado.htm>. Acesso em: 16 jun. 2015.
BRASIL. Lei Complementar nº 101 de 4 de maio de 2000. Estabelece normas

de inanças públicas voltadas para a responsabilidade na gestão iscal e dá
outras providências. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/
lcp/lcp101.htm>. Acesso em: 16 jun. 2015.
MACHADO JR., José Teixeira; REIS, Heraldo da Costa. A Lei 4320 comentada
e a Lei de Responsabilidade Fiscal. 31. ed. Rio de Janeiro: IBAM, 2002/2003.
SLOMSKI, Valmor. Manual de contabilidade pública: um enfoque na contabilidade

municipal, de acordo com a Lei de Responsabilidade Fiscal. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2003.
577
Gestão em foco

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1 TEORIAS ADMINISTRATIVAS ................................................................ 21

2 TEORIAS EMERGENTES NA ADMINISTRAÇÃO ................................... 25

3 CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO ............................ 27

4 TRABALHO HUMANO ............................................................................ 32

5 TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO ............................................................. 34

6 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO .................................................. 36

7 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA ........................................................ 36

1 CONCEITO DE ESTRATÉGIA ................................................................. 41

2 OS 5 P PARA ESTRATÉGIA .................................................................... 41

3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ......................................................... 42

4 OS TIPOS E NÍVEIS DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ........................ 43

5 AS ETAPAS DOS PROCESSOS DA ADMINISTAÇÃO ESTRATÉGICA .... 48

6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ......................................................... 49

7 METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ....................... 50

TÓPICO 3 – EMPREENDEDORISMO ........................................................... 57

1 SURGIMENTO DO EMPREENDEDORISMO ......................................... 57

3 PLANO DE NEGÓCIOS .......................................................................... 60

4 DESENVOLVIMENTO DE PEQUENOS NEGÓCIOS ............................. 62

5 EMPREENDEDORISMO E GRANDES EMPRESAS ............................. 63

6 CARACTERÍSTICAS E PERFIS EMPREENDEDORES ......................... 63

7 EMPREENDEDORISMO E EMPREENDEDOR ..................................... 66

2 O PREÇO DE EQUILÍBRIO E A INTERAÇÃO DA PROCURA E DA

3 A ELASTICIDADE DA PROCURA E DA OFERTA ................................... 81

4 ECONOMIA DE ESCALA ........................................................................ 86

5 EMPREGO VERSUS INFLAÇÃO ........................................................... 91

REFERÊNCIAS .......................................................................................... 100

TÓPICO 5 – MERCADO DE CAPITAIS ......................................................... 101

AUTOATIVIDADE ........................................................................................ 113

REFERÊNCIAS .......................................................................................... 114

TÓPICO 6 – COMÉRCIO EXTERIOR ............................................................ 115

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 115

2 PRINCIPAIS ORGANISMOS INTERNACIONAIS – GATT À OMC ......... 115

3 GLOBALIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO ........................................................ 116

4 BLOCOS ECONÔMICOS ....................................................................... 117

5 ORGÃOS DO COMÉRCIO EXTERIOR .................................................. 118

6 ORGÃOS GESTORES COM ATUAÇÃO NO COMÉRCIO EXTERIOR .. 120

7 SISTEMA INTEGRADO DE COMÉRCIO EXTERIOR – SISCOMEX ..... 121

8 NOMENCLATURA COMUM DO MERCOSUL – NCM ............................ 123

9 TARIFA EXTERNA COMUM – TEC ........................................................ 123

10 INCOTERMS ......................................................................................... 124

11 FINANCIAMENTO ÀS EXPORTAÇÕES ............................................... 125

AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 127

REFERÊNCIAS .......................................................................................... 130

CONTEÚDO COMPLEMENTAR DE GESTÃO PÚBLICA .......................... 132

UNIDADE 2 ................................................................................................ 141

1 MARKETING ........................................................................................... 141

AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 155

REFERÊNCIAS .......................................................................................... 156

1 PUBLICIDADE E PROPAGANDA ............................................................ 161

2 RELAÇÕES PÚBLICAS .......................................................................... 172

3 PROMOÇÃO DE VENDAS ...................................................................... 174

4 MERCHANDISING ................................................................................... 182

AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 183

REFERÊNCIAS .......................................................................................... 185

TÓPICO 3 – ESTRATÉGIAS DE MARKETING ............................................. 187

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 187

2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ......................................................... 187

3 PLANEJAMENTO DE MARKETING ....................................................... 198

AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 201