Dissertação Final A Com Questionário

UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

DE EMPRESAS
INOVAÇÃO COMO FATOR DE COMPETITIVIDADE: O

SEGMENTO DA INDÚSTRIA ELETRO-ELETRÔNICA
LUÍS ALBERTO MONTEIRO DE BARROS
São Paulo
2001
LUÍS ALBERTO MONTEIRO DE BARROS
INOVAÇÃO COMO FATOR DE COMPETITIVIDADE: O

SEGMENTO DA INDÚSTRIA ELETRO-ELETRÔNICA
Dissertação apresentada ao Programa de

Pós-Graduação em Administração de Em-
presas da Universidade Presbiteriana Ma-
ckenzie para a obtenção do título de Mes-
tre em Administração de Empresas.
Orientador: Professor Doutor Moisés Ari Zilber
São Paulo
2001
REITOR DA UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE
Professor Doutor Claudio Salvador Lembo
COORDENADORA GERAL DA PÓS-GRADUAÇÃO

Professora Doutora Maria Lúcia M. Carvalho de Vasconcelos
COORDENADOR DO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE

EMPRESAS
Professor Doutor Reynaldo Cavalheiro Marcondes
DEDICATÓRIA
Para Izabella, o amor da minha vida, a quem

Deus concedeu-me a felicidade de poder co-
nhecer e conviver.
AGRADECIMENTOS
Passados dois anos e meio de tanto esforço e privação, hoje entendo o que motivou e con-
tinua motivando tantos estudiosos a repetir os mesmos clichês de agradecimentos aos seus
familiares mais próximos, por ocasião do término de suas obras. Definitivamente essa não é
uma experiência a qual se possa imaginar: é necessário sentir.
Por isso, agradeço aos meus filhos Diogo e Rafael pelas tantas vezes em que resignada-
mente não puderam contar comigo para jogar uma simples partida de futebol na pracinha do
bairro, fizeram silêncio nas horas em que eu precisei concentrar-me, ou mesmo acordaram
de madrugada para tomar um copo d’água e, ao perceberem a minha presença na sala, es-
tudando, interviram para que eu não ultrapassasse os limites.
Agradeço à minha esposa Izabella pelo incentivo que predominou entre as dificuldades en-
frentadas durante a longa gestação deste estudo. Ela, mais do que ninguém, sabe que não
se tratou de uma simples batalha pela obtenção de um título mas sim de uma guerra pela
sobrevivência na qual o seu suporte foi fundamental.
Agradeço à minha mãe pelo amor que, mesmo longe, sempre me dispensou, pelo exemplo
de integridade, respeito ao próximo e lealdade que sempre me passou, e que me tem guia-
do os rumos na vida pessoal, profissional e acadêmica. Sem o seu cuidado e as suas inte-
rações, o futuro para mim teria sido apenas uma palavra obscura.
Agradeço também ao meu pai por ter, nos infelizmente raros momentos em que estivemos
verdadeiramente juntos, confiado em mim, investido em mim, mostrado, mesmo à sua ma-
neira, que eu tinha todas as condições de superar as dificuldades da vida e me tornar al-
guém.
Concluindo, agradeço ao Moisés, meu orientador, que teve a habilidade de trabalhar o pro-
cesso de orientação deste estudo em um formato de amizade e parceria, que em nenhum
instante excedeu às fronteiras do profissionalismo. Estendo ainda o meu agradecimento a
todos os mestres e amigos que formei durante o período em que perdurou o curso.
RESUMO
O amplo conjunto de obras pesquisadas durante a elaboração do referencial teórico deste
estudo revelou uma série de informações acerca da competitividade empresarial no peculiar
contexto do desenvolvimento da inovação. Esta pesquisa questiona, então, qual o grau de
concordância das empresas para com esses argumentos teóricos, e objetiva a ampliação do
conhecimento existente acerca da inovação como fator de competitividade, como forma de
gerar hipóteses que expliquem o reduzido percentual de idéias que se tornam inovações de
sucesso.
O estudo é de caráter exploratório, utilizou tratamento quantitativo com técnicas de análise
estatística básica, e a coleta de dados primários foi feita através de questionários estrutura-
dos contendo perguntas fechadas aos gestores de P&D de 17 empresas do setor brasileiro
da indústria eletro-eletrônica.
O resultado das análises efetuadas mostrou que 70% das manifestações das empresas
consultadas em relação aos fundamentos teóricos estudados foram de concordância com os
conceitos, características, recomendações e demais particularidades que permeiam a base
teórica da inovação, da competitividade, e suas relações, o que confirmou a hipótese de
pesquisa lançada. A observação e o questionamento de algumas discordâncias para com a
teoria em análise promoveu com sucesso a elaboração de novas hipóteses acerca das cau-
sas do alto risco de se inovar.
Linha de Pesquisa: Estratégias Empresariais

ABSTRACT
The vast set of works researched during the preparation of this study’s theoretical basis re-
vealed a great number of information concerning managerial competitiveness in the peculiar
context of innovation development. This research asks, then, what is the level of agreement
of the companies with the referred theoretical basis, and aims at the expansion of the exist-
ing knowledge concerning innovation as a source of competitiveness, as a means of gener-
ating hypotheses that explain the low number of ideas that become successful innovations.
This exploratory study used quantitative method with statistical analysis techniques, and the
primary data gathering process was made through structured questionnaires containing
closed questions to 17 different Brazilian companies’ R&D managers of the electrical-
electronic sector of the industry.
The result of the completed analyses revealed that 70% of the consulted companies’ mani-
festations, regarding the studied theoretical basis, were of agreement with the concepts,
characteristics, recommendations and others particularities that are part of the theoretical
basis of innovation, competitiveness and their respective relations, which confirmed the stat-
ed research hypothesis. The observation and the questioning process of some disagree-
ments to the theory in analysis successfully promoted the elaboration of new hypotheses
concerning the reasons why to innovate is a high risk activity.

SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
1 INTRODUÇÃO 14
1.1 Relevância do tema 14
1.2 Estrutura do texto 14
2 PROBLEMA DE PESQUISA 16
3 OBJETIVO DA PESQUISA 17
4 REFERENCIAL TEÓRICO 18
4.1 Introdução 19
4.2 Desenvolvimento 23
4.2.1 Competitividade 23
4.2.1.1 Conceito de competitividade 23
4.2.1.2 Medida da competitividade 27
4.2.1.3 Fontes de competitividade 37
4.2.1.4 A competitividade e o cliente 43
4.2.2 Inovação 45
4.2.2.1 Conceito de inovação 45
4.2.2.2 Medida da inovação 48
4.2.2.3 Níveis de inovação 51
4.2.2.4 Os riscos de inovar 57
4.2.2.5 A inovação e o porte da organização 61
4.2.2.6 A organização inovadora 64
4.2.3 Relação da inovação com a competitividade 75
4.3 Conclusões do referencial teórico 81
5 A INDÚSTRIA ELETRO-ELETRÔNICA 91
6 METODOLOGIA 92
6.1 Hipóteses da pesquisa 93
6.2 Variáveis 94
6.3 Definição operacional das variáveis 94
6.4 Tipo e método de pesquisa 98
6.5 Bases epistemológicas 99
6.6 População e amostra 99
6.7 Coleta e tratamento dos dados 101
6.7.1 Instrumentos de Coleta de dados 102
6.7.2 Tratamento dos dados 105
7 RESULTADOS 106
7.1 Base teórica da inovação e da competitividade empresariais 106
7.2 Concordância com os fundamentos teóricos 109
8 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 111
9 LIMITAÇÕES E SUGESTÕES PARA ESTUDO 117
10 CONCLUSÃO 117
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 123
APÊNDICE 133
Análise individual das respostas ao questionário 134
Análise agrupada das questões do questionário 163
Exemplo de correspondência de envio do questionário 184
Exemplo de correspondência de cobrança de devolução do questionário 187
Questionário de exploração das bases conceituais da inovação e da competitividade
empresarial 190
LISTA DE FIGURAS
Gráfico 01 – Conceito de competitividade 1 134
Gráfico 02 – Conceito de competitividade 2 135
Gráfico 03 – Medida de competitividade 1 136
Gráfico 06 – Fontes de competitividade 1 139
Gráfico 09 – A competitividade e o cliente 1 142
Gráfico 10 – A competitividade e o cliente 2 143
Gráfico 11 – Conceito de inovação 1 144
Gráfico 12 – Conceito de inovação 2 144
Gráfico 13 – Medida de inovação 1 145
Gráfico 14 – Medida de inovação 2 146
Gráfico 15 – Níveis de inovação 1 147
Gráfico 16 – Níveis de inovação 2 148
Gráfico 17 – Os riscos de inovar 1 149
Gráfico 18 – Os riscos de inovar 2 150
Gráfico 19 – A inovação e o porte da organização 1 151
Gráfico 20 – A inovação e o porte da organização 2 152
Gráfico 21 – A organização inovadora 1 153

Gráfico 27 – Relação entre inovação e competitividade 1 159

LISTA DE TABELAS
Tabela 01 – Conceito de competitividade 27
Tabela 02 – Medida de competitividade 34
Tabela 03 – Vantagem competitiva sustentável de 248 negócios 40
Tabela 04 – Fontes de competitividade 41
Tabela 05 – A competitividade e o cliente 43
Tabela 06 – Conceito de inovação 47
Tabela 07 – Medida da inovação 50
Tabela 08 – Níveis de inovação 56
Tabela 09 – Os riscos de inovar 60
Tabela 10 – A inovação e o porte da organização 63
Tabela 11 – Equipes multidisciplinares 65
Tabela 12 – Recursos de conexão 67
Tabela 13 – Ambiente propício 68
Tabela 14 – Descentralização 70
Tabela 15 – Processo da inovação 71
Tabela 16 – As pessoas inovadoras 74
Tabela 17 – Relação entre inovação e competitividade 79
Tabela 18 – Evolução da participação da Eletro-Eletrônica no PIB brasileiro 92
Tabela 19 – Níveis das variáveis do grau de concordância 96
Tabela 20 – Resumo dos tipos de afirmações do questionário 104
Tabela 21 – Resumo conclusivo do referencial teórico 106
Tabela 22 – Relação de empresas que retornaram o questionário respondido 110
Tabela 23 – Resumo dos escores do questionário obtidos por cada empresa 111
Tabela 24 – Distribuição de freqüência dos escores das empresas por afirmação 112
Tabela 25 – Moda, média e desvio padrão dos escores obtidos pelas empresas 114
Tabela 26 – Grau de concordância com os fundamentos teóricos 115

Tabela 27 – Quantidade de respostas retornadas à série A 163
Tabela 28 – Questões 1 e 2 – Conceito de competitividade 164
Tabela 29 – Quantidade de respostas retornadas à série B 165
Tabela 30 – Questões 3, 4 e 5 – Medida de competitividade 165
Tabela 31 – Quantidade de respostas retornadas à série C 166
Tabela 32 – Questões 6, 7 e 8 – Fontes de competitividade 167
Tabela 33 – Quantidade de respostas retornadas à série D 168
Tabela 34 – Questões 9 e 10 – A competitividade e o cliente 169
Tabela 35 – Quantidade de respostas retornadas à série E 170
Tabela 36 – Questões 11 e 12 – Conceito de inovação 170
Tabela 37 – Quantidade de respostas retornadas à série F 171
Tabela 38 – Questões 13 e 14 – Medida de inovação 172
Tabela 39 – Quantidade de respostas retornadas à série G 173
Tabela 40 – Questões 15 e 16 – Níveis de inovação 174
Tabela 41 – Quantidade de respostas retornadas à série H 175
Tabela 42 – Questões 17 e 18 – Os riscos de inovar 175
Tabela 43 – Quantidade de respostas retornadas à série I 176
Tabela 44 – Questões 19 e 20 – Inovação e o porte da organização 177
Tabela 45 – Quantidade de respostas retornadas à série J 178
Tabela 46 – Questões 21 a 26 – Organização inovadora 179
Tabela 47 – Quantidade de respostas retornadas à série k 179
Tabela 48 – Questões 27 a 30 – Relação entre inovação e competitividade 180
Tabela 49 – Quantidade de respostas retornadas – análise global 181
Tabela 50 – Concordância com os fundamentos teóricos 182

14
1 INTRODUÇÃO
1.1 Relevância do tema
O estudo do tema inovação tem sido considerado prioritário em renomadas instituições de
pesquisa tais como o Marketing Science Institute (MSI), o Institute for Study of Business
Markets (ISBM) e o Journal of Marketing Research (Chandy & Tellis, 1998). Ao mesmo tem-
po, a inovação é considerada como sendo importante recurso para a sobrevivência futura
das organizações (Engel et al, 1993: 723-765; Kotler, 1997: 307; Rea & Kerzner, 1997: 25-
26; Robertson, 1999), elemento chave para o sucesso de uma empresa em um mercado
competitivo (Schewe & Hiam, 1998: 255).
No campo da estratégia empresarial, área de concentração deste trabalho, o desenvolvi-
mento de inovações tem sido motivo de detalhados estudos tais como os de Ansoff (1967),
Drucker (1985), Mintzberg (1998), Porter (1989), Quinn (1985), Prahalad e Hamel (1990),
dentre muitos outros citados ao longo deste trabalho, os quais, somados, demonstram a im-
portância estratégica da inovação como fator de competitividade empresarial.
1.2 Estrutura do texto
O Capítulo 2 deste estudo – Problema de Pesquisa, apresenta os motivos que conduziram
ao problema de pesquisa e, posteriormente, às variáveis a serem investigadas e à hipótese
da pesquisa. No capítulo 3 – Objetivo da Pesquisa, são enunciados os objetivos geral e es-
pecíficos deste estudo.
Na Introdução do Capítulo 4 – Referencial Teórico – se delimita o objeto da revisão biblio-
gráfica; a produção bibliográfica acerca do tema é situada genericamente; e é indicado o
contexto em que cada um dos estudos foi produzido. O desenvolvimento desse capítulo di-
vide-se em duas partes, a saber Competitividade e Inovação. A primeira parte apresenta um
resumo da pesquisa bibliográfica efetuada acerca dos conceitos, das medidas e das fontes
de competitividade, assim como algumas considerações em torno da importância do cliente
como árbitro do grau de competitividade das empresas. A segunda parte apresenta um re-
15
sumo dos conceitos, das medidas, e dos níveis de inovação definidos pelos trabalhos pes-
quisados, bem como uma síntese do pensamento dos autores acerca dos riscos de inovar e
da relação entre o porte da organização e a sua capacidade de inovar, culminando com a
apresentação do embasamento teórico da relação da inovação e da competitividade. As
conclusões do referencial teórico sintetizam os pensamentos dos autores pesquisados e dia-
loga com eles de forma a mostrar as divergências e as afinidades evidenciadas.
No Capítulo 5 – A Indústria Eletro-Eletrônica, indica-se as razões que motivaram a seleção
desse segmento como fonte da qual se extraiu a população estudada, assim como apresen-
ta-se as características gerais do setor tais como a sua participação no Produto Interno Bru-
to – PIB brasileiro, nível de empregos gerados, etc.
A maneira como se investigou o problema aqui enunciado e como foram atingidos os objeti-
vos geral e específicos deste trabalho está descrita no Capítulo 6 – Metodologia, onde foram
definidas operacionalmente as variáveis estudadas, detalhados o tipo, o método, e os ins-
trumentos de pesquisa, a população e a amostra estudada, e as técnicas de coleta, análise
e interpretação de dados adotados.
Os resultados das coletas de dados concretizados foram dispostos no Capítulo 7, onde se
apresenta também o perfil das empresas que contribuíram com as informações solicitadas.
Na seqüência (Capítulo 8 – Discussão dos Resultados), descreve-se as análises dos dados
recebidos na forma do definido pela metodologia neste trabalho proposta.
No Capítulo 9 foram relacionadas as limitações e sugestões provenientes dos resultados e
conclusões advindos da revisão bibliográfica efetuada, da metodologia adotada, das ferra-
mentas de coleta e tratamento dos dados, bem como das análises das informações proveni-
entes da pesquisa de campo.
A conclusão, por fim, disposta no Capítulo 10, apresenta o desfecho do trabalho que conso-
lida as informações dos tópicos anteriores, destaca os resultados principais encontrados e
apresenta as hipóteses que emergiram das análises efetuadas.

16
2 PROBLEMA DE PESQUISA
O amplo conjunto de obras pesquisadas durante a elaboração do referencial teórico deste
estudo revelou uma série de informações acerca da competitividade empresarial no peculiar
contexto do desenvolvimento da inovação, definido por Mintzberg e Quinn (1998: 308) como
aquele “... no qual a organização lida com tecnologias ou sistemas complexos sob condi-
ções de mudança contínua” (tradução do autor).
Nesse contexto particular, os produtos atuais são mais vulneráveis às mudanças nos dese-
jos e necessidades dos consumidores, às novas tecnologias e aos ciclos de vida dos produ-
tos cada vez menores (Cooper, 2000). Conseqüentemente, os riscos inerentes ao processo
de desenvolvimento de inovações merecem tanta atenção dos administradores quanto os
riscos de não se inovar, uma vez que se sabe que inovar implica em investimentos de recur-
sos cujos retornos não são garantidos (Kotler, 1997: 308), e que é grande a probabilidade
de insucesso de uma inovação (Engel et al, 1993: 721). Contudo, da inovação depende o
futuro da organização (Fahey, 1994: 3-4).
Para fazer frente a essas dificuldades, as organizações que almejam desenvolver com su-
cesso inovações sofisticadas precisam, entre outros fatores, apresentar configurações dife-
rentes das propostas por empresas tradicionais (Mintzberg, 1998: 309), tais como aquelas
que são voltadas para a eficiência de custo (Grant, 1998: 288) ou possuem estruturas buro-
cráticas (Galbraith & Kazanjian, 1986). Precisam elas estimular, e não inibir, o progresso
tecnológico e as suas mudanças organizacionais associadas (Quinn & Mueller, 1963).
É o que ensina a base teórica da inovação e da competitividade, em conjunto com os de-
mais assuntos relacionados, abordados neste estudo. Como, entretanto, esses e os demais
argumentos teóricos são enxergados, pelas empresas, na prática? Concordam, as firmas
que inovam, com as indicações teóricas de que, por exemplo, uma configuração organizaci-
onal inovadora deve considerar que a inovação é uma atividade de cooperação que emerge
da integração de múltiplas perspectivas (Galbraith & Lawler III, 1995) e que, portanto, requer
17
uma maior interação e colaboração entre especialistas de vários departamentos da organi-
zação (Grant, 1998)? Ou será que as empresas discordam? No primeiro caso, existe con-
senso entre as empresas?
Portanto, dados um segmento science based, assim definido pela sua destacada atividade
no desenvolvimento de inovações (ANPEI, 1999: 5), e a peculiaridade do ambiente organi-
zacional inovador, questiona-se aqui se as empresas daquele segmento concordam com os
conceitos, características, recomendações e demais particularidades que permeiam a base
teórica da inovação, da competitividade, e suas relações. Dessa forma, pergunta-se:
 Qual o grau de concordância das empresas da indústria eletro-eletrônica brasileira para
com os fundamentos teóricos em torno da inovação e da competitividade empresarial?
3 OBJETIVO DA PESQUISA
Diversas são as formas de se obter e sustentar competitividade (Chandler, 1990: 257-275),
tais como reputação de qualidade, suporte do produto, serviço ao cliente, entre outras (Aa-
ker, 1989). Em tempos de rápidas e profundas mudanças, onde o aumento da competição
(Kotler, 1997: 308) promove uma busca cada vez mais acentuada por maiores níveis de
competitividade (Drucker, 1999b), o desenvolvimento de inovações é também um recurso
que pode ser utilizado por empresas de todos os portes e segmentos de atuação para so-
brepujar a concorrência (Booz-Allen & Hamilton, 2000). Entretanto, apesar de a inovação
poder produzir competitividade (Ansoff, 1993; Porter, 1989: 179-185; Prahalad & Hamel,
1990; Ohmae, 1988; Grant, 1998: 265-294; Engel et al, 1993: 723-765; Schewe & Hiam,
1998: 255; Fahey, 1994: 3-4; Aaker, 1998: 199), inovação é produto do conhecimento
(Drucker, 1999c: 181) que, numa economia global, pode ser considerada a maior fonte de
vantagem competitiva da empresa (Davenport & Prusak, 1999: 15).
O conhecimento advém do compartilhamento de idéias e do questionamento de premissas
existentes (Nonaka & Takeuchi, 1998: 14-15). Neste trabalho, portanto, buscou-se o conhe-
cimento através do questionamento e do compartilhamento, com empresas inovadoras, das

18
informações contidas na teoria da inovação e da competitividade.
 O objetivo geral deste trabalho, então, é a ampliação do conhecimento existente acerca
da inovação como fator de competitividade, de forma a permitir a proposição de hipóte-
ses que expliquem, ainda que parcialmente, o reduzido percentual de idéias que se tor-
nam inovações de sucesso, para estudo posterior.
Acredita-se que uma eventual indicação de discordância ou não concordância, por parte das
empresas, com alguns dos conceitos, características, recomendações e demais particulari-
dades que permeiam a base teórica da inovação, da competitividade, e suas relações, pode
vir a sinalizar com alguma hipótese ou caminho no sentido de se explicar, mesmo que de
forma parcial, o alto risco de se inovar.
Como objetivos específicos, a presente pesquisa buscou:
 a identificação, na bibliografia acadêmica, da produção existente em torno dos concei-
tos, características, recomendações e demais particularidades que permeiam a base
teórica da inovação, da competitividade, e suas relações; e
 a identificação de eventuais consensos ou discordâncias entre o que ensina a produção
acadêmica e o grau de concordância manifestado pelas empresas acerca da base teó-
rica da inovação, da competitividade e suas relações.
Os objetivos específicos acima declarados foram desenhados de maneira que, ao serem
alcançados, permitiriam atingir o objetivo geral proposto.
4 REFERENCIAL TEÓRICO
A identificação da produção acadêmica existente em torno dos conceitos, características,
recomendações e demais particularidades que permeiam a base teórica da inovação, da
competitividade e suas relações foi executada por ocasião da elaboração do referencial teó-
rico deste trabalho, através de uma revisão bibliográfica da literatura que direta ou indireta-
mente trata do assunto, preferencialmente em fontes primárias, e seguiu em sua base o ro-
19
teiro de análise de conteúdo proposto por Azevedo (1992: 27-38), que compreende três fa-
ses:
 a introdução delimita o assunto, indica os problemas tratados, situa genericamente a
produção bibliográfica relativa ao tema, e indica o contexto em que cada estudo foi pro-
duzido;
 o desenvolvimento resume as informações oferecidas pelos autores em relação ao te-
ma, destacando as linhas centrais do pensamento dos autores; e
 as conclusões do referencial teórico deste estudo sintetizam a crítica apresentada ao
longo de todo o trabalho, a qual representa o resumo conclusivo decorrente do diálogo
efetuado entre os autores pesquisados, destacando as concordâncias, contradições e
lacunas em torno do tema em estudo.
Do diálogo efetuado com os autores, evidenciados no resumo conclusivo do referencial teó-
rico, extraiu-se as afirmações que representam o consenso
4.1 Introdução
Tendo em vista os objetivos do presente trabalho, a revisão da literatura a que se refere este
capítulo concentra-se nas palavras-chave competitividade e inovação, no contexto dos ne-
gócios empresariais. Com base nessas premissas, iniciou-se uma leitura de inspeção que
resultou na constatação de que os temas que envolvem a competitividade e a inovação em-
presarial podem ser encontrados dispersos em textos dos mais diversos segmentos da Ad-
ministração e da Economia. Entretanto, em função da linha de pesquisa adotada, na área da
estratégia empresarial, assim como para delimitá-la, optou-se pelo estudo dos textos de
Administração no contexto da estratégia e do marketing.
Dos estudos apreciados no campo da estratégia fazem parte trabalhos desenvolvidos em
diferentes contextos (Mintzberg et al, 1998: 354-359), como o simples, estável e idealmente
controlável da escola do planejamento, da qual faz parte Ansoff; o simples, estável e madu-
20
ro, da escola do posicionamento, da qual faz parte Porter; o complexo, dinâmico e imprevi-
sível, da escola do aprendizado, da qual fazem parte Hamel, Prahalad e Quinn; o divisor e
maligno do ponto de vista micro e ao mesmo tempo controlável ou cooperativo na visão ma-
cro, da escola do poder, da qual faz parte Pfeffer; e o categórico, da escola da configuração,
da qual fazem parte Mintzberg e Chandler.
Diferentes autores identificam também diferentes abordagens. Para Whittington (1993), Por-
ter e Ansoff enfatizam a racionalidade e a análise no que ele denomina de abordagem clás-
sica; Mintzberg, Grant, Hamel e Prahalad possuem um visão pragmática da estratégia, em
uma abordagem que ele denomina de processual.
Jones (1998: 425-426) resume, por sua vez, essas perspectivas em um continuum de abor-
dagens em torno do grau de racionalidade, que vai desde o que ele denominou de escola
clássica, de Ansoff, que enfatiza com mais intensidade a racionalidade, passando ao longo
do tempo pelas escolas evolucionária, processual, de Mintzberg, sistêmica, intérprete e dos
teóricos críticos, para então chegar à escola dos pós-modernistas.
Para Jones, o grau de racionalidade estratégica varia em função da objetividade ou subjeti-
vidade (demonstrada através do nível de aplicação de procedimentos científicos), e do quão
seccionável é a orientação dos administradores em relação à preocupação dos grupos de
interesse da empresa (da preocupação com a unidade da empresa até a preocupação com
setores isolados), de tal forma que quanto mais preocupada com a unidade e com procedi-
mentos científicos, mais racional é a escola estratégica.
De forma similar a Jones, Grant (1998: 18) resume as abordagens em torno da estratégia
empresarial em uma escala temporal. Para ele, nos anos 50 a preocupação era com o pla-
nejamento e controle do orçamento, enquanto que durante os anos 60 prevalecia o plane-
jamento corporativo, de Ansoff. Nos anos 70, diz Grant, a ênfase ficava por conta da estra-
tégia corporativa, enquanto que do final dos anos 70 e até o início dos anos 80, onde se
classificariam Porter, Quinn, Pfeffer e Mintzberg, o foco era na análise da indústria e da

21
competição. No período que se iniciou no final dos anos 80 e até o início dos anos 90, fase
em que se enquadrariam Prahalad e Hamel, diz ele, predominou a busca por vantagem
competitiva, enquanto que no final dos anos 90 voltou-se para a inovação estratégica.
Huczynski (1993) estudou a intensidade da penetração das idéias de algumas personalida-
des do mundo dos negócios empresariais e classificou os autores de obras no campo da
administração e gerenciamento cronologicamente em seis famílias, sendo a sexta e mais
recente delas denominada de teoria dos gurus (tradução do autor), composta de: executivos
de grandes empresas; consultores; e acadêmicos da moderna escola de negócios, tais co-
mo, segundo ele, Porter, Drucker e Mintzberg.
Ressalte-se que, quando se trata do estudo da estratégia empresarial nenhum autor pode
ser, a rigor, classificado em uma única e específica categoria, escola ou abordagem, apesar
da praticidade das classificações na contextualização do tema. Mesmo abordagens incom-
patíveis podem vir a ser utilizadas conjuntamente em uma situação prática (Jones, 1998:
413-427), e até a se complementarem ou se fundirem (Segal-Horn, 1998: 407), num proces-
so dinâmico e contínuo de evolução que faz com que, por exemplo, seja possível que um
pressuposto considerado como válido hoje possa vir a se tornar impraticável amanhã (Druc-
ker, 1999b: 4). O mesmo Segal-Horn apresenta uma outra classificação similar às demais
apresentadas, onde Ansoff e Chandler são considerados os precursores da escola clássica,
racional e dirigida para a maximização dos lucros, da qual Porter e Ohmae são participantes
mais atuais; Henderson faz parte da escola evolucionária, que enxerga o planejamento raci-
onal como freqüentemente irrelevante diante das constantes turbulências ambientais; Mintz-
berg é o representante mais ilustre da escola processual, que enxerga a estratégia como um
processo que nem sempre reflete o ponto de vista da alta administração mas sim os com-
promissos assumidos com os vários grupos de interesse da organização; e Prahalad, Hamel
e Grant fazem parte da recente escola conhecida como baseada nos custos, que emergiu
nos anos 90 e enxerga a organização como um conjunto de recursos que os administrado-
res devem desenvolver e trabalhar para atingir os seus objetivos estratégicos (Segal-Horn,
22
1998: 10-12).
Assim, tendo em vista a área de estudo deste trabalho, buscou-se percorrer a literatura
clássica em torno do tema, enriquecida dos estudos realizados pelos expoentes que repre-
sentam as escolas subseqüentes, com especial atenção, entretanto em produções recentes,
como os trabalhos de Fahey; Day; Rea & Kerzner; e Aaker, entre outros, complementados
por recentes artigos e pesquisas, como os trabalhos de Stevens; Valenzuela & Villacorta;
Hodgetts; Tracey, Vonderembse & Jeen-Su; Krugman; Armitage, entre outros estudos aca-
dêmicos desenvolvidos em torno do assunto.
No campo do marketing, os trabalhos pesquisados dividem-se em dois contextos diferentes.
O primeiro, trata-se da visão da teoria do marketing acerca do tema, aqui representado por
acadêmicos como Kotler, Schewe e Hiam e consultores como Booz, Allen e Hamilton, entre
outros, e o segundo, do contexto do comportamento do consumidor em relação aos assun-
tos objeto do presente estudo, nas obras de Robertson, Gatignon, Engel, Blackwell e Mini-
ard entre outros, também complementados por recentes estudos acadêmicos desenvolvidos
em torno do assunto em tela, tais como os trabalhos de Cooper; Jonash; e Chandy & Tellis,
entre outros.
A análise temporal mostra que, diferente do apresentado no contexto estratégico, onde o
tema inovação e competitividade ganharam muito mais importância nos últimos anos, na
área do marketing, especialmente no que se refere à questão da inovação, muitos têm sido
os trabalhos acadêmicos desenvolvidos na área, desde os anos 60 e até os dias atuais,
principalmente do ponto de vista do desenvolvimento de novos produtos. Ainda assim, os
mais recentes trabalhos na área do marketing têm, cada vez mais, enfatizado a necessidade
de se desenvolver inovações para obter competitividade (Booz-Allen & Hamilton, 2000). Isso
justifica o fato de se ter procurado, neste trabalho, apresentar a evolução do pensamento de
cada um dos autores ao longo do tempo.

23
4.2 Desenvolvimento
4.2.1 Competitividade
4.2.1.1 Conceito de competitividade
O substantivo feminino competitividade indica a qualidade do competitivo (Ferreira, 1986:
440), adjetivo que é relativo a, caracterizado por ou baseado no substantivo feminino com-
petição, que tem a sua origem etimológica datada do ano de 1605 no latim competitio, que
por sua vez tem a sua origem etimológica no latim competere, que significa competir (Merri-
an-Webster On-Line, 2000). Competição é o ato ou processo de competir; o esforço de duas
ou mais partes atuando de forma independente para assegurar o negócio com uma terceira
parte através da oferta de melhores termos; uma disputa entre rivais (Merrian-Webster On-
Line, 2000).
O substantivo feminino vantagem indica a qualidade do que está adiante ou é superior; su-
perioridade (Ferreira, 1986: 1752), e tem a sua origem etimológica datada do ano de 1523,
do inglês advantage, que deriva do francês avant, que advém do latim abante (Merrian-
Webster On-Line, 2000).
Considerando que o termo vantagem é sinônimo de superioridade e que o termo competiti-
vidade é uma qualidade do competitivo, pode-se dizer que uma empresa que possui vanta-
gem competitiva possui superioridade com competitividade. Com base nisso, neste trabalho
utilizar-se-á o termo competitividade como sendo uma qualidade de quem possui vantagem
competitiva.
Enquanto não se observou qualquer citação que sinalizasse com um entendimento contrário
aos pressupostos acima, várias foram as menções encontradas e que vão ao encontro des-
se raciocínio, no qual uma empresa que possui vantagem competitiva possui competitivida-
de, como nos textos de Ohmae, Porter, Prahalad e Hamel abaixo:
“Competitiveness is the word most commonly uttered these days in eco-
nomic policy circles in Washington and most European capitals [...] On both
24
continents, senior managers, who started to wrestle with these issues long
before politicians got hold of then, search actively for successful models to
follow, for examples of how best to play the new competitive game. With
few exceptions, the models they have found and the examples they are
studying are Japanese.
To many Western managers, the Japanese competitive achievement pro-
vides hard evidence that a successful strategy’s hallmark is a creation of
sustainable competitive advantage by beating the competition.” (Ohmae,
1988: 61)
“Today’s competitive realities demand leadership. Leaders believe in
change; they energize their organizations continuously [...] They are pre-
pared to sacrifice the easy life for difficulty and, ultimately, sustained com-
petitive advantage. That must be the goal, for both nations and companies:
not just surviving, but achieving international competitiveness.” (Porter,
1990: 195)
“In the long run, competitiveness derives from an ability to build, at lower
cost and more speedily than competitors, the core competencies that
spawn unanticipated products. The real source of advantage are to be
found in management’s ability to consolidate corporate-wide technologies
and production skills into competencies that empower individual business
to adapt quickly to changing opportunities.” (Prahalad & Hamel, 1990: 281)
No âmbito dos negócios, competitividade é um conceito que pode ser enxergado em dois
contextos: competitividade entre nações e competitividade entre empresas.
A competitividade nacional é uma das maiores preocupações dos governos e setores
econômicos em cada país, mas seu conceito ainda não é aceito por todos os estudiosos
(Porter, 1990: 165-169). Os países não se assemelham às empresas, não competem entre
25
si da mesma maneira que as empresas, e não fecham as portas como as empresas. Como
resultado, o conceito de competitividade nacional é enganoso, sem sentido (Krugman, 1999:
3-22).
Para alguns, a competitividade nacional é um fenômeno macroeconômico, enquanto outros
a enxergam como função da existência de mão-de-obra abundante e barata (Porter, 1990:
165-169). Mesmo quando aplicado às nações, o termo competitividade pode ser definido de
acordo com os diferentes contextos, sendo possível a utilização do nível de produtividade,
considerada como fonte de vantagem competitiva (Drucker, 1991: 155), para mensurar a
posição competitiva relativa de uma nação (Krugman, 1997). Apesar disso, diz Krugman
(1999: 6), a definição mais em voga para a competitividade das nações é a de Tyson (1992),
que diz que competitividade é a “nossa capacidade de produzir bens e serviços que passem
no teste da competição internacional, enquanto nossos cidadãos desfrutam um padrão de
vida que seja ao mesmo tempo crescente e sustentável”.
Quando se trata da competição no nível das empresas, fala-se acerca do que acontece den-
tro das organizações, enquanto que quando se fala da competitividade das nações, o foco
passa a ser na economia como um todo, com as regras econômicas nacionais exercendo a
influência predominante (Porter, 1998: 197). Existe, porém uma terceira dimensão da com-
petição e da competitividade que se trata das concentrações geográficas de empresas inter-
conectadas, fornecedores especializados, prestadores de serviços, organizações de seg-
mentos relacionados e instituições associadas, ou os clusters, que também podem ser defi-
nidos como sistemas de empresas e instituições inter-conectadas cujos valores como um
todo são maiores do que as somas de suas partes (Porter, 1998), e cujo escopo geográfico
pode variar desde uma simples cidade ou estado até um país ou mesmo um grupo de paí-
ses vizinhos (Enright, 1993). Nesse contexto, a competitividade advém do aumento da ca-
pacidade inovadora e da produtividade das empresas agrupadas (Porter, 1998).
Apesar da falta de uma definição aceita para o termo competitividade no nível das nações,
26
no contexto das empresas, a noção de competitividade de uma organização é clara (Porter,
1990: 165), e mais fácil do que para uma nação (Krugman, 1997). Quanto mais baixos forem
os custos de uma empresa em relação aos seus competidores, ou quanto maior for a quali-
dade dos produtos de uma empresa, para um dado nível de custo de produção, relativamen-
te aos seus concorrentes, mais competitiva será a organização (Krugman, 1997). O ponto
principal no caso de uma empresa, diz Krugman, é a diferença entre as vendas e os custos,
ou seja: o lucro (Krugman, 1997). Quando se diz que uma empresa não é competitiva, o que
se quer dizer é que a sua posição no mercado é insustentável, e que se ela não melhorar o
seu desempenho, irá à falência (Krugman, 1999: 6).
Competitividade no âmbito dos negócios empresariais é o que faz uma empresa mais lucra-
tiva do que outra (Hamel & Prahalad, 1993: 35), e competitividade global é um objetivo es-
tratégico de quaisquer organizações, as quais precisam pelo menos igualar-se às empresas
líderes mundiais no setor em que atuam, sob pena de deixarem de existir (Drucker, 1999b:
58-63). Para que isso não aconteça, as empresas necessitam adquirir competitividade atra-
vés da obtenção de vantagem competitiva sobre os concorrentes (Porter, 1990: 195).
Vantagem competitiva é uma medida relativa, que indica a posição de uma empresa em re-
lação aos seus concorrentes. Dessa forma, mesmo uma empresa que possui um produto de
baixa qualidade, mas que é reconhecido como a melhor oferta disponível pelos clientes,
desfruta de vantagem competitiva sobre os demais competidores. De forma análoga, é pos-
sível existir uma empresa que oferta um produto de alta qualidade mas que posiciona-se em
relativa desvantagem competitiva (Rea & Kerzner, 1997: 1-34).
A Tabela 01 abaixo apresenta um resumo das abordagens apresentadas pelos autores pes-
quisados neste trabalho acerca do conceito de competitividade, de onde se extrai que, nos
negócios empresariais, o termo competitividade é uma medida relativa, que deriva da posse
de vantagem competitiva sobre os concorrentes e se reflete nos lucros da organização.
Mesmo provenientes de diferentes contextos, os conceitos de competitividade em geral en-

27
volvem a comparação entre o desempenho de uma organização com o desempenho de ou-
tras, na arena de competição, de tal forma que uma empresa é considerada como possuin-
do maior nível de competitividade do que outras quando se sobressai em relação às concor-
rentes, qualquer que seja a medida utilizada para a avaliação. Competitividade, seguindo
essa linha de raciocínio é, então, a qualidade que uma empresa possui e que a distingue
das demais empresas concorrentes em um ambiente de competição.
Tabela 01 – Conceito de competitividade
Contexto
Conceito de Competiti-
Autor Mintzb Whit- Jones Grant Segal- Outros vidade
erg tington Horn
Merrian-Webster Dicio- Qualidade de quem
nário possui vantagem com-
petitiva
Ferreira Dicio- Qualidade de quem
nário possui vantagem com-
petitiva
Hamel & Praha- Escola Abor- Racio- Vanta- Base É o que faz uma em-
lad do dagem nal gem nos presa mais lucrativa do
Apren- Pro- Com- Custos que outra
dizado cessual petitiva
Rea & Kerzner Inova- Medida relativa que in-
ção dica a posição competi-
Estra- tiva de uma empresa
tégica em relação à concor-
rência
Krugman Inova- Diferença entre as ven-
ção das e os custos
Estra-
tégica
Fonte: o autor deste trabalho
4.2.1.2 Medida da competitividade
Discutidos os trabalhos elaborados acerca do conceito de competitividade, faz-se necessá-
rio o aprofundamento do conhecimento dessa variável através da apresentação da produção
bibliográfica a respeito das unidades de medida de competitividade que, como no caso do
conceito, também proporciona diversas abordagens.

28
Quando a demanda pelos produtos da empresa é crescente e não se percebe qualquer tipo
de turbulência importante, a posição competitiva dessa empresa pode ser determinada pela
sua participação relativa no mercado. Entretanto, na medida em que o ambiente se torna
mais turbulento, a participação relativa no mercado precisa considerar outras variáveis como
investimentos, estratégia e potencialidades da organização (Ansoff, 1993). A estratégia de
uma empresa pode requerer investimentos em recursos nas linhas atuais mas para preve-
nir-se contra eventuais turbulências ambientais, é necessário investir em modelos que ga-
rantam crescimento a médio e longo prazos, protegendo os retornos presentes e futuros, os
fundamentos do objetivo mais perseguido pelas organizações: altos lucros (Quinn, 1985:
332).
A posição competitiva de uma empresa em relação aos seus concorrentes nesses casos,
então, pode ser definida como sendo função do seu retorno sobre o investimento (ROI), em
comparação com o ROI considerado ótimo para o setor, representado pelo concorrente de
maior êxito (Ansoff, 1993). Essa relação é determinada através da multiplicação dos coefici-
entes de investimento, estratégia e potencialidade, que são, respectivamente, a taxa de re-
lação entre o nível de investimento da empresa e o ótimo do setor; a taxa de relação entre o
nível de estratégia da empresa e o nível ótimo do setor; e a taxa de relação entre o nível de
potencialidade da empresa e o nível ótimo do setor, segundo a qual, é necessário que o ROI
seja positivo e esteja de acordo com os objetivos da organização (Ansoff, 1993).
Existem variadas formas financeiras e não financeiras (Aaker, 1998: 25) de medir o desem-
penho de uma empresa, dependendo do contexto do segmento em que atua (Fahey, 1999:
12). Essas medidas de desempenho são índices críticos que ajudam a organização a moni-
torar os seus passos em direção à atingir os seus objetivos (Rea & Kerzner, 1997: 8), bem
como revelam quem está vencendo e quem está perdendo no jogo competitivo dos negócios
(Fahey, 1999: 21). Os indicadores mais populares de estratégias competitivas de sucesso
são a fatia de mercado e a lucratividade, que estão intimamente relacionados entre si, a
despeito das divergências existentes acerca da origem dessa correlação (Day, 1997a: 60).
29
Entretanto, a maioria dos indicadores utilizados pelas empresas apenas conseguem captar
o desempenho atual da organização, como o resultado das suas ações passadas (Fahey,
1999: 21). Proporcionam avaliações das estratégias passadas e a indicação da viabilidade
do mercado e de uma linha de produtos atuais (Aaker, 1998: 25), mas são incapazes de an-
tecipar desempenhos que derivam da criação de um novo jogo estratégico, através do de-
senvolvimento de novos produtos, do atendimento dos novos desejos e necessidades dos
clientes e da implantação de uma nova maneira de fazer negócios (Fahey, 1999: 21).
Fahey (1999: 21) diz:
Thinking and maneuvering generate outcomes such as new products intro-
duced, market share gained, and financial returns achieved […] indicators
such as these only reveal who is winning and losing to date: they capture
current performance as a result of past actions. In many instances, they are
poor measures of future performance. Thus, identification and assessment
of results must go beyond who has won or lost it: it must access which
competitors are positioning themselves to win in the marketplace of tomor-
row – and how they are planning to do so – before the results or outcomes
are evident for all to see in the competitive arenas.
Para ele, muito mais importante do que medir o nível de competitividade atual da organiza-
ção, é trabalhar com indicadores que identifiquem o nível de competitividade futura da em-
presa, ou seja, verificar quais são os parâmetros tecnológicos, financeiros e de mercado que
antecipam o sucesso futuro, que derivam de um novo jogo estratégico e que geram novos
produtos, novas necessidades para os clientes e novas maneiras de fazer negócios (Fahey,
1999: 21).
A fatia de mercado e a lucratividade são, sem qualquer dúvida, positivamente correlaciona-
das. Entretanto, para alguns, a fatia de mercado produz lucratividade, enquanto para outros,
o contrário ocorre. O mais provável é que ambos os mecanismos ocorram ao mesmo tempo,
30
apesar do fato de que a importância relativa de um ou de outro pode variar de acordo com o
contexto (Day, 1997a: 61-62).
Medidas não econômicas de desempenho como satisfação e lealdade dos clientes têm sido
cada vez mais utilizadas pelas empresas, tendo em vista o fato de que elas têm a proprie-
dade de expressar o posicionamento dos clientes em relação aos produtos ofertados e, des-
sa forma, também podem ser vistas como indicadores de mudanças no mercado e na lucra-
tividade das empresas, a despeito do fato de que a satisfação ou a lealdade dos clientes é
difícil de ser medida e de que simplesmente manter os clientes ativos não necessariamente
garante os seus compromissos ou mesmo a lucratividade da organização (Day, 1997a: 62).
Mesmo assim, os indicadores não econômicos de performance muitas das vezes oferecem
melhores medidas da saúde da empresa no longo prazo (Aaker, 1998: 25), estando estrei-
tamente relacionadas com a lucratividade das organizações no longo prazo (Aaker, 1998:
115-122).
O sistema adequado de medida de desempenho para as organizações deve revelar exata-
mente quais as áreas nas quais a empresa possui desempenho distintivo, o que não acon-
tece quando as organizações focam em retornos sobre as vendas de uma forma global (Ho-
dgetts, 1999). As empresas, ao utilizar medidas como receitas e unidades, conduzem a sua
lucratividade além das linhas de produtos e contas de clientes, promovendo distorções que
podem fazer com que algumas empresas possam ser lucrativas em uma pequena parte de
seus negócios e, tendo em vista a erosão da lucratividade decorrente do resultado da outra
parte, não lucrativa quando considerados os negócios como um todo (Hodgetts, 1999). A
definição deve ser operacional e precisa ser obrigatoriamente mensurável, particular para
cada empresa, cujos resultados ideais são próprios (Drucker, 1964).
Uma empresa existe para obter resultados e desempenhos econômicos, e muitas opções de
negócios advém de propostas que projetam altos retornos sobre o capital ou esforço des-
pendido mas agregam pouco valor ao negócio da empresa como um todo, que é o que re-
31
almente importa (Drucker, 1964). Essa é a maneira de pensar das empresas ocidentais que
visam a ganhar mais dinheiro, enquanto que o instinto japonês conduz as suas empresas
para a obtenção de mercado a qualquer custo, o que é errado, pois competir simplesmente
para ter a posse de uma fatia do mercado não é um alvo atrativo (Ohmae, 1988: 65), pois o
competidor que realmente possui vantagem competitiva sobre os seus concorrentes não de-
tém apenas uma fatia do mercado em que atua, mas é capaz de oferecer um benefício extra
aos proprietários da organização, através de crescentes ou maiores retiradas, uma vez que
possui uma margem suficientemente larga entre os seus preços de venda e de custo (Hen-
derson, 1989: 6).
Por outro lado, mesmo considerando que os lucros da empresa advém da posse de uma
sólida fatia de mercado, os administradores não podem depender apenas desse recurso pa-
ra obter e sustentar vantagem competitiva, mas precisam desenvolver novas ferramentas
que melhor se adeqüem ao contexto (Schewe & Hiam, 1998: 25-26).
É importante desenvolver novas medidas de performance para as organizações, inclusive
medidas não financeiras (Drucker, 1999b: 58-63). Historicamente, as empresas têm se utili-
zado de medidas de desempenho econômicas para avaliar as suas performances perante
os objetivos traçados (Mintzberg, 1984: 203). No curto prazo, a competitividade de uma or-
ganização advinha das características de desempenho e preço dos seus produtos (Prahalad
& Hamel, 1990: 281). Hoje, entretanto, cresceu a importância das questões sociais (Mintz-
berg, 1984: 203).
As empresas que desejarem ser competitivas no futuro precisam investir nas suas capaci-
dades gerenciais (Prahalad & Hamel, 1990: 281), na organização, seus funcionários e como
trabalham, os quais são fatores determinantes do seu êxito competitivo (Pfeffer, 1994: 1-28).
É impossível obter vantagem competitiva duradoura fazendo aquilo que qualquer outra pes-
soa pode fazer (Pfeffer, 1998).
As empresas devem considerar a responsabilidade social nos seus objetivos estratégicos,

32
mesmo que de uma forma limitada. O problema é que os objetivos sociais não são facilmen-
te quantificáveis e os controles de avaliação de desempenho das organizações tendem a
trabalhar com medidas econômicas (Mintzberg, 1984).
A empresa é uma instituição social sujeita a interesses inclusive antagônicos dos mais di-
versos grupos. Entretanto, a necessidade de se estabelecer prioridades e concessões resul-
ta em um crescente aumento da complexidade (Grant, 1998: 33). Para evitar essa comple-
xidade, as empresas têm utilizado o lucro, a mais importante medida do desempenho com-
petitivo das organizações (Stevens, 1999), como o único e exclusivo objetivo, inclusive pelo
fato de que os administradores trabalham em prol do interesse dos seus proprietários
(Grant, 1998: 33).
O que se quer dizer com isso é que apesar de as organizações atenderem aos anseios dos
seus grupos de interesse, os objetivos da organização somente serão considerados atingi-
dos se os clientes tiverem sido bem atendidos de forma a produzir lucro para os proprietá-
rios da empresa (Rea & Kerzner, 1997: 23).
Todavia, não obstante todas as empresas buscarem maximizar os seus retornos sobre os
investimentos com o objetivo de pagar maiores dividendos aos acionistas, para se tornarem
empresas competitivas, elas devem pagar uma porção menor de seus lucros como dividen-
dos aos acionistas, e investir mais em pessoas, produtos e em suas plantas (Armitage,
1999). Assim, tem a lucratividade importância adicional, enquanto indicador do nível de
competitividade das empresas, tendo em vista que uma empresa lucrativa tem maiores faci-
lidades de acesso a capital para investimentos do que aquelas empresas que tiverem expe-
rimentado prejuízos ou redução dos seus níveis de lucratividade (Aaker, 1998: 65).
Lucro é a diferença entre os recebimentos e os gastos de uma organização, disponível para
distribuição entre os acionistas, e pode ser calculado de diversas maneiras, sejam elas con-
tábeis ou financeiras (Grant, 1998: 34-36). É a recompensa que as organizações obtém pela
vantagem competitiva do passado, uma vez que ela depende de ações efetuadas anterior-
33
mente, não sendo considerada conclusiva como medida das vantagens competitivas atuais,
podendo, inclusive, ser um indicador de falta de competitividade no futuro, caso a compa-
nhia opte, por exemplo, por sacrificar investimentos na busca de aumentar o seu nível de
lucratividade presente ou, de maneira inversa, pode indicar problemas quando na verdade a
empresa está apenas trocando lucros por fatia de mercado, em uma estratégia de penetra-
ção (Day, 1997a: 61).
O retorno sobre o ativo, que é a mais comum medida de lucratividade, precisa ser compara-
do com o custo de capital da organização para que se possa saber se a empresa está adici-
onando valor aos seus acionistas, e possui limitações decorrentes da sua metodologia de
cálculo, que utiliza informações advindas da contabilidade convencional, provocando distor-
ções tais como a não observação de ativos intangíveis como as marcas (Aaker, 1998: 25).
O objetivo da estratégia competitiva é oferecer uma posição competitiva favorável à organi-
zação, através do estabelecimento de uma posição lucrativa e sustentável contra as forças
que determinam a concorrência no setor (Porter, 1989: 1-27). A estratégia deve definir pre-
cisamente o que fará com que a empresa obtenha desempenho superior ao da concorrên-
cia, concentrando-se em competências distintivas da organização, as quais devem produzir
resultados mesmo com poucos recursos, o que é considerado essencial para a obtenção de
ganhos ou lucros superiores aos dos seus competidores, para a maximização do retorno
sobre os recursos internos e para a proteção das vantagens estratégicas de fatia de merca-
do (Quinn, 1980: 3).
Algumas empresas são mais rentáveis do que outras, independente do nível de rentabilida-
de média do segmento em que atuam (Porter, 1989: 1-27). O posicionamento competitivo
relativo de uma empresa dentro de um segmento determina se a rentabilidade de uma em-
presa está abaixo ou acima da média do setor, de tal forma que a empresa com bom nível
de competitividade é aquela que consegue obter altas taxas de retorno mesmo que a renta-
bilidade média do setor seja baixa (Porter, 1989: 1-27).

34
A Tabela 02 a seguir apresenta um resumo das abordagens apresentadas pelos autores
pesquisados neste trabalho acerca da medida de competitividade, onde se percebe que,
apesar da variedade de propostas, qualitativas e quantitativas, mais ou menos tangíveis,
predomina o entendimento, mesmo em diferentes contextos, de que a competitividade pode
ser mensurada através do lucro das empresas.
Tabela 02 – Medida de competitividade
Contexto
Medida de Competitivi-
Autor Mintzb Whit- Jones Grant Segal- Outros dade
erg tington Horn
Ansoff Escola Abor- Extre- Plane- Escola Retorno sobre o inves-
do Pla- dagem ma- jamen- Clássi- timento
neja- Clássi- mente to Cor- ca
mento ca Racio- porati-
nal vo
Drucker Guru Produtividade
Aca-
dêmico
Porter Escola Abor- Extre- Análise Escola Guru Rentabilidade, lucrativi-
do Po- dagem ma- da In- Clássi- Aca- dade
sicio- Clássi- mente dústria ca dêmico
namen- ca Racio- e da
to nal Com-
petição
Quinn Escola Racio- Análise Lucro

do nal da In-
Apren- dústria
dizado e da
Com-
petição
Mintzberg Escola Racio- Racio- Análise Escola Guru Medidas econômicas e

da nal nal da In- Pro- Aca- Sociais
Confi- dústria cessual dêmico
gura- e da
ção Com-
petição
Ohmae Racio- Escola Lucratividade

nal Clássi-
ca
35
Grant Abor- Base Lucro

dagem nos
Pro- Custos
cessual
Henderson Escola Lucratividade
Evolu-
cioná-
ria
Schewe & Hiam Market- Lucro; vendas; retorno
ing sobre o investimento
Fahey Inova- Desenvolvimento de
ção novos produtos; fatia de
Estra- mercado; retorno finan-
tégica ceiro; novas maneiras
de fazer negócios;
atendimento às neces-
sidades do consumidor
Day Inova- Fatia de mercado; lu-
ção cratividade
Estra-
tégica
Rea & Kerzner Inova- Lucro
ção
Estra-
tégica
Aaker Inova- Lucratividade no longo
ção prazo
Estra-
tégica
Stevens Inova- Margem de lucro; ga-
ção nho por ação; EVA
Estra-
tégica
Krugman Inova- Lucro
ção
Estra-
tégica
Armitage Inova- Produtividade; qualida-
ção de; retorno sobre o in-
Estra- vestimento
tégica
Portanto, com relação à medida do nível de competitividade das organizações, diversas são
as sugestões encontradas na literatura. Existem aqueles autores que, como Drucker (1999b:
58-63), entendem ser a produtividade um importante indicador do nível de competitividade

36
das organizações. Outros, como Fahey (1999: 3-24), entendem ser possível utilizar a fatia
de mercado com esse fim. Alguns textos citam ainda indicadores como a qualidade (Armita-
ge, 1999); o ganho por ação (Stevens, 1999); o EVA – Economic Value Added (Grant, 1998:
29-50); medidas sociais (Mintzberg, 1984); o retorno sobre o investimento (Ansoff, 1993);
entre outras, como indicadores do nível de competitividade das organizações.
Entretanto, as medidas econômicas de competitividade são as preferidas das empresas pelo
fato de serem mais facilmente quantificáveis (Mintzberg, 1984). Das medidas econômicas, a
mais citada entre os autores pesquisados é a medida do lucro das organizações, sugerida
por Porter (1989: 1-27), Quinn (1985: 332), Pfeffer (1998), Hamel e Prahalad (1993), Ohmae
(1988), Grant (1998: 29-50), Henderson (1989), Schewe e Hiam (1998: 25-26), Day (1997a:
61), Rea e Kerzner (1997: 23), Aaker (1998: 115-122), Valenzuela e Villacorta (1999) e
Krugman (1997), o que vai ao encontro do que indica a pesquisa de Stevens (1999), na qual
a margem de lucro é a mais importante medida de desempenho competitivo entre empresas
industriais internacionais com faturamento acima de US$ 100 milhões.
Há todavia uma distinção entre os instrumentos de mensuração dos desempenhos competi-
tivos passados e futuros da organização. A análise da bibliografia estudada indica que toda
vez que palavras como sustentação da vantagem competitiva e futuro são mencionadas, as
medidas de performance normalmente apontadas como mais indicadas ultrapassam a bar-
reira da objetividade para avaliarem informações menos tangíveis tais como: a forma atra-
vés da qual as organizações gerenciam seus funcionários (Pfeffer, 1994: 1-28); a habilidade
dos gerentes de produzir competências adequadamente (Hamel & Prahalad, 1990); o de-
senvolvimento de novas ferramentas (Schewe & Hiam, 1998: 25-26); o desenvolvimento de
novos produtos que melhor atendam aos novos desejos e necessidades dos clientes, ou a
implantação de novas maneiras de sucesso de fazer negócios (Fahey, 1999: 3-24); a satis-
fação e lealdade dos clientes (Day, 1997a: 48-75; Aaker, 1998: 25; Armitage, 1999); a quali-
dade dos produtos, as associações às marcas ou às empresas, o custo relativo, a atividade
em novos produtos, e a capacidade e performance dos empregados e gerentes (Aaker,

37
1998: 25).
4.2.1.3 Fontes de competitividade
Discutido do que se trata e como se mede a competitividade, passa-se, então, a apresentar
as suas origens ou fontes, cujas abordagens também variam de acordo com o contexto da
produção bibliográfica estudada.
Diversas são as formas de se obter e sustentar competitividade (Chandler, 1990: 257-275).
No âmbito da competitividade nacional há ainda quem a veja como decorrente de reservas
de recursos naturais ou ainda como função das regras de proteção de mercado institucio-
nais (Porter, 1990: 165-169). Competitividade, entretanto, não é obtida apenas através de
produtividade, mas também através de qualidade, que proporciona reputação, de operações
de marketing e de estratégias de preço realísticas (Armitage, 1999). Apesar disso, a produti-
vidade é a única significativa definição de competitividade no nível de nações (Porter, 1990:
165-169). Uma nova teoria sobre esse assunto deve reconhecer que hoje em dia as empre-
sas não competem globalmente apenas por vendas mas também por investimentos estran-
geiros e tanto as vendas internacionais quanto os investimentos estrangeiros podem melho-
rar a produtividade de uma nação e, como conseqüência, o padrão de vida dos seus cida-
dãos, principal objetivo das nações (Porter, 1990: 165-169).
Hooley & Saunders (1996: 113-137) citam como fontes de recursos para superar a concor-
rência os recursos técnicos, financeiros, de informação e gerenciais da organização, o no-
me, a origem e a reputação da empresa, as marcas, a liderança de mercado, a qualidade
dos produtos e serviços, os recursos de distribuição, os bolsões de poder, economias de
escala, a lealdade dos clientes, além de aptidões tecnológicas, know-how e patentes.
Entretanto, poucas vantagens duram para sempre, mas algumas bases de vantagens são
mais protegidas do que outras (Hooley & Saunders, 1996: 290). Fontes tradicionais de êxito
competitivo tais como tecnologia de produto e de processo, mercados protegidos ou regu-
lamentados, acesso a recursos financeiros e economias de escala tornaram-se menos im-

38
portante e o fator que hoje efetivamente diferencia é a organização, seus funcionários e co-
mo trabalham (Pfeffer, 1994: 6-17).
Para que as organizações obtenham maiores retornos do que os seus concorrentes no lon-
go prazo, elas devem posicionar os seus empregados no centro de suas estratégias, de
forma a reunir um grupo de práticas gerenciais de difícil imitação, que são efetivamente uma
grande fonte de sucesso competitivo, e que resultam em destacados níveis de lucratividade
obtidos no longo prazo (Pfeffer, 1998). Mostra disso são os resultados obtidos em pesquisa
recente, na qual se indica que as empresas que investem em tecnologia avançada de manu-
fatura, e que desenvolvem mecanismos para que os gerentes de manufatura participem nos
processos de formulação das estratégias da organização, tem capacidades e performances
competitivas melhores do que aquelas empresas que não o fazem. Suas análises concluem
que a relação entre as práticas das empresas nessas duas áreas e as suas capacidades
competitivas existe, e é estatisticamente significante e positiva (Tracey et al, 1999).
De certa forma também ligada às práticas gerenciais citadas por Pfeffer acima, a inclusão de
uma empresa no mercado global através do estabelecimento de relações de colaboração
com os seus fornecedores representa uma mudança radical e profunda de pensamento e
pode representar também uma importante fonte de vantagem competitiva, obtida através da
percepção, efetuada pelos clientes, de uma melhor qualidade dos produtos, e imagem da
organização, e maior agilidade da empresa (Valenzuela & Villacorta 1999).
Outras formas de se obter competitividade também podem ser observadas nas empresas
que penetram em mercados caracterizados por indústrias tecnologicamente avançadas e de
capital intensivo com vantagens de custo obtidas através de economias de escala e escopo;
que criam organizações nacionais e depois internacionais de marketing e distribuição; e que
recrutam equipes de gerentes em todos os níveis de modo a coordenar o fluxo de produtos
desde a produção e até a distribuição, coordenar e monitorar as operações em curso e pla-
nejar e alocar recursos para as atividades futuras, rapidamente dominam os seus segmen-
39
tos e continuam dessa maneira por décadas. O entrante inicial (tradução do autor) possui
grande vantagem competitiva em relação aos eventuais e provavelmente reduzidos futuros
concorrentes, tendo em vista que estes precisarão construir plantas de tamanho comparável
ao do entrante inicial, criar sistemas de distribuição e vendas para obter uma fatia do mer-
cado onde o entrante inicial já está estabelecido, e recrutar equipes de gerentes para com-
petir com aqueles que já estão treinados com as tarefas de produção, distribuição e pesqui-
sa e desenvolvimento. Se uma empresa não for capaz de compreender a lógica dinâmica do
crescimento e da competição ou não conseguir sustentar as suas habilidades competitivas,
perderá mercados e lucros para aquelas, de outras nações ou mesmo de outros segmentos,
que conseguirem (Chandler, 1990: 257-275).
O que se extrai dessas afirmações é que o porte da organização também pode ser um fator
de obtenção de vantagem competitiva. Ghemawat (1998: 31) afirma que os mercados são
finitos e, portanto, uma vez que uma empresa torna-se suficientemente grande para atender
à demanda existente, os demais concorrentes resignar-se-ão a permanecer pequenos com
receio de exceder a oferta de produtos, o que concede à organização uma vantagem pelo
seu porte.
Além do porte, Ghemawat (1998: 29-41) ainda cita outras fontes de vantagem competitiva,
muitas delas comungadas pelos demais autores pesquisados, tais como as economias de
escala e escopo, a experiência da organização, o acesso preferencial a recursos, insumos,
mercados e clientes, know-how e regulamentação institucional do mercado.
Ilustrando a diversidade de fontes de competitividade, Aaker (1989) apresenta o resultado
de um estudo realizado com gerentes de 248 empresas de serviços, de alta tecnologia e ou-
tras áreas, acerca do nome que ele dariam para as suas respectivas vantagens competitivas
sustentáveis, conforme abaixo (tradução do autor):

40
Tabela 03 – Vantagem competitiva sustentável de 248 negócios
Segmento
Alta
Vantagens Competitivas Sustentáveis Total
tecnolo- Serviços Outras
gia
1 Reputação de qualidade 26 50 29 105
2 Suporte do produto / serviço ao cliente 23 40 15 78
3 Nome de destaque na praça 8 42 21 71
4 Boa equipe de gerenciamento e engenharia 17 43 5 65
5 Produção de baixo custo 17 15 21 53
6 Recursos financeiros 11 26 14 51
7 Orientação p/o cliente / feedback / pesquisa MKT 13 26 9 48
8 Extensão da linha de produtos 11 23 13 47
9 Superioridade técnica 30 7 9 46
10 Base instalada de clientes satisfeitos 19 22 4 45
11 Segmentação / foco 7 22 16 45
12 Característica dos produtos / diferenciação 12 15 10 37
13 Contínua inovação de produtos 12 17 6 35
14 Fatia de mercado 12 14 9 35
15 Tamanho e localização da distribuição 10 11 13 34
16 Oferta de alto custo-benefício 6 20 6 32
17 Conhecimento do negócio 2 25 4 31
18 Vanguarda / pioneirismo no segmento 11 11 6 28
19 Produção e oper. eficientes, flexíveis e adaptáveis 4 17 4 25
20 Efetiva força de vendas 10 9 4 23
21 Habilidades gerais de marketing 7 9 7 23
22 Compartilhamento da cultura e da visão 5 13 4 22
23 Objetivos estratégicos 6 7 9 22
24 Poder da bem conhecida controladora 7 7 6 20
25 Localização - 10 10 20
26 Imagem e propaganda eficientes 5 6 6 17
27 Capacidade empreendedora 3 3 5 11
28 Boa coordenação 3 2 5 10
41
29 Engenharia, pesquisa e desenvolvimento 8 2 - 10

30 Planejamento de curto prazo 2 1 5 8
31 Relacionamento com bons distribuidores 2 4 1 7
32 Outros 6 20 5 31
Total 315 539 281 1.135
Número de unidades de negócio 68 113 67 248
Quant. média de vantagens competitivas sustentáveis 4,63 4,77 4,19 4,58
Fonte: Aaker (1989)
O acima referido estudo de Aaker mostrou ainda, como se pode ver, que, na média, as em-
presas pesquisadas possuíam não apenas uma mas cerca de quatro fontes distintas de
competitividade ao mesmo tempo, resultado que foi balizado por uma segunda entrevista,
realizada de forma independente, com novos gerentes das mesmas empresas, dos quais
cerca de 80% ofereceram as mesmas respostas dos primeiros. Algumas vezes, diz Aaker
(1998: 146), um negócio é descrito em termos de uma única competência mas o fato é que
esse estudo indica que isso não é suficiente para basear uma estratégia: “... pode ser ne-
cessário possuir muitas competências e qualidades” (tradução do autor).
A Tabela 04 a seguir consolida as diversas abordagens tratadas neste capítulo para o con-
junto de afirmações encontradas com relação aos fatores que produzem vantagem competi-
tiva às organizações, concedendo-lhes, dessa maneira, competitividade no mercado em que
atuam.
Tabela 04 – Fontes de competitividade
Contexto
Fonte de Competitivi-
Autor Mintzb Whit- Jones Grant Segal- Outros dade
erg tington Horn
Booz-Allen & Market- Inovação
Hamilton ing
Chandler Escola Escola Economias de escala e
da Clássi- escopo em indústrias
Confi- ca tecnologicamente
gura- avançadas e de capital
ção intensivo
42
Guemawat Inova- Porte da organização;

ção economias de escala e
Estra- escopo; experiência;
tégica acesso preferencial a
recursos, insumos,
mercados e clientes;
know-how; regulamen-
tação institucional do
mercado
Hooley & Saun- Market- Recursos técnicos, fi-
ders ing nanceiros e gerenciais;
nome e reputação;
marcas; qualidade;
economias de escala;
lealdade dos clientes;
patentes; etc.
Pfeffer Escola Análise De fácil imitação: tecno-
do Po- da In- logia de produto e de
der dústria processo, mercados
e da protegidos ou regula-
Com- mentados, acesso a
petição recursos financeiros, e
economias de escala.
De difícil imitação: os
funcionários e a forma
como as empresas os
gerenciam
Tracey et al Tecnologia avançada
de manufatura; partici-
pação dos gerentes na
formulação das estra-
tégias da organização
Valenzuela & Relações de colabora-
Villacorta ção da empresa com os
fornecedores
Drucker Guru Produtividade
Aca-
dêmico
Armitage Inova- Produtividade, qualida-
ção de
Estra-
tégica
Aaker Inova- Inúmeras são as fontes
ção de competitividade em-
Estra- presarial e a estratégia
tégica competitiva de uma or-
ganização não deve se
basear em apenas uma
habilidade ou compe-
tência
43
4.2.1.4 A competitividade e o cliente
Conforme visto, a competitividade é uma medida relativa, que deriva da posse de vantagem
competitiva sobre os concorrentes. Nesse contexto, os clientes cumprem importante missão:
serem os árbitros da rivalidade entre as empresas competidoras (Fahey, 1994: 42).
Do ponto de vista do cliente, a competitividade é definida pela comparação dos preços de
produtos similares oferecidos pelos fabricantes e fornecedores competidores. Para manter o
nível de competitividade, então, as empresas precisam atender aos anseios e necessidades
dos clientes (Armitage, 1999). Assim, o objetivo da estratégia competitiva é criar valor para
os clientes (Ohmae, 1988: 66), pois eles são os principais componentes dos grupos de inte-
resse das organizações (Rea & Kerzner, 1997: 23). Esse é o motivo pelo qual, em termos
competitivos, valor é o montante que os clientes estão dispostos a pagar por aquilo que uma
empresa lhes fornece (Porter, 1989: 34).
Tabela 05 – A competitividade e o cliente
Contexto
Relação da competitivi-
Autor Mintzb Whit- Jones Grant Segal- Outros dade com o cliente
erg tington Horn
Hooley & Saun- Marke- Os clientes são os úni-
ders ting cos árbitros do grau de
perfeição do atendi-
mento proporcionado
pela organização
Porter Escola Abor- Extre- Análise Escola Guru Em termos competiti-
do Po- dagem ma- da In- Clássi- Aca- vos, valor é o montante
sicio- Clássi- mente dústria ca dêmico que os clientes estão
namen- ca Racio- e da dispostos a pagar por
to nal Com- aquilo que uma empre-
petição sa lhes fornece
Ohmae Racio- Escola O objetivo da estratégia

nal Clássi- competitiva é criar valor
ca para os clientes
44
Fahey Inova- Os clientes são os árbi-

ção tros da rivalidade entre
Estra- as empresas competi-
tégica doras
Day Inova- Os clientes escolhem
ção os produtos com base
Estra- no que eles percebem
tégica que cada firma oferece,
em comparação com o
que as concorrentes
oferecem
Armitage Inova- Para manter o nível de
ção competitividade as em-
Estra- presas precisam aten-
tégica der aos anseios e ne-
cessidades dos clientes
Rea & Kerzner Inova- Os objetivos da organi-
ção zação somente serão
Estra- considerados atingidos
tégica se os clientes tiverem
sido bem atendidos de
forma a produzir lucro
para os proprietários da
empresa
Green & Krieger É importante que as
empresas observem o
contexto competitivo
através dos olhos dos
clientes
Em um ambiente de concorrência, portanto, é importante que as empresas observem o con-
texto competitivo através dos olhos dos clientes (Green & Krieger, 1997: 367). Não importa o
quão bem concebida e executada é a estratégia de uma organização: a não ser que os cli-
entes desejem fazer negócio com a firma ao invés de fazê-lo com os seus competidores,
qualquer sucesso que a empresa atinja terá vida curta (Fahey, 1994: 42). Os clientes são,
também, os únicos árbitros do grau de perfeição do atendimento proporcionado pela organi-
zação. A qualidade dos bens e serviços oferecidos no mercado são julgados pelos clientes
com base no grau da qualidade de atendimento das suas necessidades e desejos (Hooley &
Saunders, 1996: 25), e com base no que eles percebem que cada firma oferece, em compa-
ração com o que as concorrentes oferecem (Day, 1997b: 3). Assim, possuindo várias op-
45
ções de escolha, o cliente adquirirá os produtos daquela organização que o atender pronta-
mente, educadamente e de forma positiva (Armitage, 1999).
4.2.2 Inovação
4.2.2.1 Conceito de inovação
O substantivo feminino inovação tem a sua origem etimológica no século XV, e significa a
introdução de algo novo; uma nova idéia, método ou produto (Merrian-Webster On-Line,
2000).
Inovação, para Drucker (1999c: 181), é a aplicação do conhecimento para a produção de
novo conhecimento, e não depende de inspiração ou dom, requerendo esforços organizados
e sistemáticos. Consiste no início da comercialização de uma invenção – produto ou proces-
so novo desenvolvido através de novos conhecimentos – no mercado (Grant, 1998: 241-
263), é fundamental para a criação de vantagem competitiva, e deriva do conhecimento, do
desenvolvimento tecnológico (Grant, 1998: 265-294), da evolução das necessidades dos
clientes e da intensidade da competição no segmento (Robertson, 1999).
Existem muitas definições do que seja uma inovação mas a mais comumente aceita, embo-
ra subjetiva, por derivar da estrutura de pensamento de um indivíduo em particular, é a de
que uma inovação é qualquer idéia ou produto que é percebido pelo consumidor potencial
como sendo nova (Engel et al, 1993: 723-765).
Inovação radical de produtos é a predisposição de uma firma de introduzir novos produtos
que incorporem substancialmente diferente tecnologia dos produtos atualmente comerciali-
zados e possam satisfazer aos desejos e necessidades chave dos clientes melhor do que os
produtos atuais (Chandy & Tellis, 1998).
Uma inovação é um produto ou serviço que é percebido pelos consumidores como tendo
efeitos além daqueles modelos de consumo então estabelecidos (Robertson & Gatignon,
1991), ou ainda uma idéia que é percebida por alguém como sendo uma novidade. A idéia
pode ser antiga mas é uma inovação para a pessoa que a enxerga como nova (Kotler 1997:
46
335).
A inovação pode ser ainda definida como sendo um processo que gera algo novo, seja ele
um produto, uma aplicação, um processo, uma prática ou um sistema. Um método criativo
de obter novas aplicações para o conhecimento existente ou ainda de combinar fragmentos
de conhecimentos existentes para a criação de uma nova habilidade ou de novas soluções
(Galbraith & Lawler III, 1995: 74).
A inovação não tem tido o seu constructo ou sequer a sua definição operacional consisten-
temente definidos nas pesquisas da área (Robertson & Gatignon, 1991). Muitas pesquisas
científicas têm definido operacionalmente inovação de maneiras pouco adequadas, como
por exemplo os produtos recentemente introduzidos e que tenham atingido menos do que
dez por cento de penetração no mercado (Engel et al, 1993: 723-765).
Neste trabalho utilizar-se-á o conceito de inovação no contexto dos negócios empresariais e
no sentido da introdução de algo novo, uma nova idéia, materializada na forma de um novo
produto.
Para Ohmae, é muito importante oferecer aos consumidores algo diferente do tradicional.
Operando dessa maneira, a empresa muda as regras do jogo a seu favor e faz com que os
seus concorrentes passem a competir em um terreno para eles desconhecido. Estratégia,
diz ele, não trata de derrotar a concorrência mas sim trabalhar duro para entender as neces-
sidades específicas dos consumidores e então repensar os seus produtos, de tal forma que
o verdadeiro objetivo da organização é desenvolver não apenas uma versão melhorada do
produto concorrente, mas sim o produto que melhor atenda as necessidades dos clientes
(Ohmae, 1988).
A Tabela 06 abaixo apresenta um resumo das abordagens apresentadas pelos autores pes-
quisados neste trabalho acerca do conceito de inovação, de onde se conclui que, nos negó-
cios empresariais, inovar significa iniciar a comercialização de algo que, na visão dos clien-
tes, seja novo, tal como uma nova idéia, método ou produto, obtido através do rompimento
47
com os modelos pré-estabelecidos, de um processo de evolução tecnológica ou produção
de novo conhecimento.
Tabela 06 – Conceito de inovação
Contexto
Autor Mintzb Whit- Jones Grant Segal- Outros Conceito de Inovação
erg tington Horn
Merrian-Webster Dicio- Introdução de algo no-
nário vo; uma nova idéia, mé-
todo ou produto
Ansoff Escola Abor- Extre- Plane- Escola Decorrência do proces-
do Pla- dagem ma- jamen- Clássi- so de evolução tecno-
neja- Clássi- mente to Cor- ca lógica
mento ca Racio- porati-
nal vo
Drucker Guru Aplicação do conheci-
Aca- mento para produção
dêmico de novo conhecimento
Porter Escola Abor- Extre- Análise Escola Guru Decorrência do proces-
do Po- dagem ma- da In- Clássi- Aca- so de evolução tecno-
sicio- Clássi- mente dústria ca dêmico lógica
namen- ca Racio- e da
to nal Com-
petição
Mintzberg Escola Abor- Racio- Análise Escola Guru Romper com os mode-
da dagem nal da In- Pro- Aca- los pré-estabelecidos
Confi- Pro- dústria cessual dêmico
gura- cessual e da
ção Com-
petição
Grant Abor- Racio- Base Início da comercializa-

dagem nal nos ção de uma invenção
Pro- Custos (produto ou processo
cessual novo desenvolvido
através de novos co-
nhecimentos)
Robertson Marke- Produto ou serviço que
ting é percebido pelos con-
sumidores como tendo
efeitos além daqueles
modelos de consumo
até então estabelecidos
48
Kotler Marke- Produto, serviço ou

ting idéia que é percebida
por alguém como sen-
do uma novidade
Engel, Blackwell Marke- Qualquer idéia ou pro-
& Miniard ting duto que é percebido
pelo consumidor poten-
cial como sendo nova
Chandy & Tellis Market- Inovação radical é a

ing predisposição de intro-
duzir novos produtos
que incorporem subs-
tancial diferença tecno-
lógica dos produtos
atualmente comerciali-
zados e possam satis-
fazer aos desejos e ne-
cessidades chave dos
clientes melhor do que
os produtos atuais
4.2.2.2 Medida da inovação
Da mesma forma que se fez com a variável competitividade, após apresentar as várias
abordagens em torno dos conceitos de inovação, parte-se para o aprofundamento do co-
nhecimento da variável através da exposição da produção bibliográfica a respeito das uni-
dades de medida da inovação, importante para a sua posterior operacionalização.
Enquanto medidas como a do crescimento, do aumento das vendas e da fatia de mercado
da organização são diretas, as medidas do grau de inovação de uma empresa são mais dif í-
ceis de se operacionalizar, motivo pelo qual utilizam-se medidas indiretas tais como: o per-
centual de vendas obtidos dos produtos introduzidos nos últimos cinco anos; o percentual
dos gastos com pesquisa e desenvolvimento em relação aos gastos totais da organização; e
o percentual dos gastos com treinamento em relação aos gastos totais da organização (Rea
& Kerzner, 1997: 25-26).
Drucker (1999a: 109) escreveu que todas as organizações precisam inovar e desenvolver
uma maneira de registrar e avaliar a sua produção inovadora, o que é feito através da com-
49
paração do seu desempenho inovador com o desempenho inovador das demais empresas
concorrentes. Os indicadores do grau de inovação da organização ou do setor são, segundo
Drucker (1999a: 109), o percentual de inovações que foram realmente bem-sucedidas em
relação ao total de inovações registradas no setor; o percentual de inovações bem-
sucedidas da empresa em relação ao total de inovações bem-sucedidas no setor; a compa-
ração do desempenho inovador da empresa em relação aos objetivos da organização em
termos de desempenho inovador; a comparação do desempenho inovador da empresa com
a tendência de desempenho inovador do setor; a comparação do desempenho inovador da
empresa com o que seria considerado normal para a posição da empresa no mercado; a
comparação do desempenho inovador da empresa com os gastos com pesquisa efetuados
pela organização; a verificação da área em que as inovações da empresa foram bem-
sucedidas, se naquelas de maiores crescimento e oportunidades ou não; verificação da
quantidade de oportunidades de inovação realmente importantes que a empresa perdeu e
seus respectivos motivos; identificação das razões que levaram a empresa a não enxergar
as oportunidades de inovação ou, caso tenha enxergado, a deixá-las de lado, aproveitá-las
mal; e a verificação do desempenho da organização em converter uma inovação em um
produto comercial.
As empresas precisam desenvolver um plano estratégico que conduzirá os seus esforços
em torno do desenvolvimento dos novos produtos na batalha competitiva, que conterá os
objetivos que deverão ser alcançados pela organização, através desses esforços, em rela-
ção às suas estratégias mais amplas, tais como o percentual dos lucros obtidos pela empre-
sa que advém da introdução de novos produtos no mercado (Cooper, 2000).
Ao analisar os retornos sobre as inovações, Grant sugere que se deve saber: qual a exten-
são da vantagem competitiva produzida através da relevância dos fatores chave de sucesso
e da autenticidade da inovação; por quanto tempo perdurará a vantagem competitiva pro-
porcionada pela inovação; e se o inovador poderá obter os direitos de propriedade sobre a
inovação e/ou o poder de barganha necessário para assegurar para si a maior parte da pro-
50
dução de valor, benefícios e lucros produzidos pela inovação (Grant, 1998: 265-294).
A ANPEI – Associação Nacional de P, D&E das Empresas Inovadoras, entidade sem fins
lucrativos de apoio ao desenvolvimento de inovações em empresas brasileiras, sugere indi-
cadores que podem ser reunidos em três grupos: os indicadores de nível de atividade ino-
vadora; os indicadores da configuração organizacional orientada para a inovação (denomi-
nação dada pelo autor); e os indicadores do desempenho inovador.
Entre os indicadores de nível de atividade inovadora, destacam-se as despesas em P&D, as
despesas com serviços tecnológicos, as despesas com aquisição de tecnologia, as despe-
sas com engenharia não rotineira, as despesas com P&D&E, os investimentos em ativos
fixos, e os investimentos em ativos intangíveis (ANPEI, 1999: 54).
Dos indicadores da configuração organizacional orientada para a inovação citados pela AN-
PEI, fazem parte o pessoal em P&D, o pessoal em engenharia não rotineira, o pessoal em
P&D&E, e a área física ocupada por laboratórios (ANPEI, 1999: 54).
Os indicadores do desempenho inovador, por sua vez, incluem os projetos finalizados, as
patentes obtidas no País e/ou no exterior, as receitas advindas da venda de tecnologia para
terceiros, e o faturamento gerado por produtos novos (ANPEI, 1999: 54).
A Tabela 07 abaixo, resume as medidas do desempenho inovador sugeridas pelo referencial
teórico pesquisado.
Tabela 07 – Medida da inovação
Contexto
Autor Medida Inovação
Grant Outros
Drucker Guru Aca- Percentual de inovações bem-sucedidas
dêmico em relação ao total de inovações bem-
sucedidas do Setor
Rea & Kerzner Inovação Percentual de vendas obtidos dos pro-

Estratégica dutos introduzidos nos últimos 5 anos;
percentual dos gastos com P&D em re-
lação aos gastos totais; ou percentual
dos gastos com treinamento em relação
aos gastos totais
51
Cooper Marketing Percentual dos lucros obtidos pela em-

presa advindos da introdução de novos
produtos no mercado
ANPEI Entidade Projetos finalizados; patentes obtidas no
sem fins lu- País e/ou no exterior; receitas advindas
crativos da venda de tecnologia para terceiros;
faturamento gerado por produtos novos
4.2.2.3 Níveis de inovação
Inovar, então, como se viu, significa iniciar a comercialização de algo que, na visão dos cli-
entes, seja percebido como uma nova idéia, método ou produto. Entretanto, dada a subjeti-
vidade da definição, faz-se mister exemplificar as inovações dentro das várias classificações
apresentadas pelos autores nos seus respectivos contextos.
Para (Ansoff, 1967: 206), a partir dos anos 50 a tecnologia passou a ter uma importância
maior em relação ao futuro estratégico das organizações, muitas das vezes transformando-
se no que ele denomina de força motriz, capaz de determinar os próximos passos a serem
dados pela empresa. Segundo ele, existem três níveis de turbulência tecnológica possíveis.
A tecnologia estável refere-se a produtos competidores similares, de vida longa, cuja con-
corrência inicialmente se dá através da qualidade e do preço, para depois sofrerem inova-
ções superficiais mais ligadas às características próprias do produto e detalhes do projeto
do que propriamente a avanços tecnológicos, tais como os automóveis “rabo de peixe” dos
anos 40 a 60. A tecnologia fértil refere-se a produtos de vida mais curta, concorrendo com
freqüentes inovações que oferecem desempenho melhor e dominam o mercado, estabele-
cendo uma grande pressão, entre os competidores, pela inovação, como no caso do setor
de computadores. A tecnologia turbulenta refere-se a produtos de inovação tecnológica to-
talmente diferente da antiga, promovendo a substituição dos produtos anteriores por outro
totalmente novo, como no caso das válvulas eletrônicas em relação aos transistores, dos
transistores aos circuitos miniaturizados e destes em relação aos micro-chips.
O ambiente empresarial, diz Ansoff (1993: 56), pode ser classificado em cinco níveis de tur-
52
bulência que provocam diferentes respostas estratégicas. O nível 1, de turbulência ambien-
tal repetitiva, é mais comum em organizações sem fins lucrativos que normalmente prescin-
dem de alterar os seus produtos e serviços, gerando uma agressividade estratégica estável,
baseada em precedentes. O nível 2, de turbulência ambiental em ampliação, caracteriza-se
por mudanças nos produtos em resposta às iniciativas da concorrência, e provocam uma
agressividade estratégica reativa, com base na experiência, através da redução dos custos
e da cobrança de menores preços junto aos seus clientes. O nível 3 representa a turbulência
ambiental em mudança, caracterizando-se por empresas que melhoram progressivamente
os seus produtos antecipando-se às necessidades dos clientes, criando uma agressividade
estratégica antecipatória, com base em extrapolação, em que as organizações modelam e
influenciam os desejos e necessidades dos consumidores. No nível 4, denominado de turbu-
lência ambiental descontínua, as empresas carecem de uma maior previsibilidade ambien-
tal, e estão sujeitas a freqüentes descontinuidades, o que provoca a agressividade estraté-
gica empreendedora, baseada no futuro esperado. O nível 5, de turbulência ambiental sur-
preendente, caracteriza-se pela introdução do que há de mais recente em termos de inova-
ção e tecnologia, sendo imprevisível e descontínuo, e gerando a agressividade estratégica
criativa, com base na criatividade.
A tecnologia, então, evolui de forma diferente em cada segmento, sendo ela tanto uma res-
posta a incentivos criados pela estrutura do setor como também modeladora dessa estrutu-
ra, de tal forma que a evolução tecnológica resulta do fato de: que à medida que a escala da
empresa e da indústria crescem, novas tecnologias de produto e de processo podem apare-
cer; que com a aprendizagem alcançada ao longo do tempo acerca do produto, resultam
alterações na tecnologia adotada; que à medida que o tempo passa, as empresas reduzem
o nível de incertezas acerca dos desejos dos clientes, tendendo à padronização e à imita-
ção; que a tecnologia é difundida através de diversos mecanismos; e que depois de atingir
um determinado estágio, torna-se difícil o desenvolvimento de maiores aperfeiçoamentos
(Porter, 1989: 179-185).

53
O grau de inovação de uma nova tecnologia obtida através do trabalho de pesquisa e de-
senvolvimento de uma organização varia desde o genuinamente novo, que caracteriza-se
por pesquisa pura ou ciência, até algumas formas de desenvolvimento nas quais os conhe-
cimentos obtidos constituem apenas avanços incrementais (Fahey, 1999: 384-385).
A evolução tecnológica, segundo Porter (1989, 182), poderia ser classificada em contínua e
descontínua. Uma transformação tecnológica incremental, caracterizada por modificações
lentas e de técnicas de produção de massa, com o objetivo de redução de custos de um
produto cada vez mais padronizado, são ditas evoluções tecnológicas contínuas, enquanto
que transformações tecnológicas que exigem modificações radicais na cadeia de valores
observada pelos clientes, alterando significativamente os padrões precedentes, são ditas
evoluções tecnológicas descontínuas.
De forma parecida, uma divisão que tem sido extensivamente utilizada no marketing é a que
é baseada no impacto da inovação no comportamento da estrutura social (Engel et al, 1993:
723-765), onde Robertson & Gatignon (1991) classificam as inovações como contínua, di-
namicamente contínua e descontínua, na qual a inovação contínua é a modificação de um
produto antes existente, ao invés da instituição de um outro totalmente novo. Trata-se de
produtos de características influenciadas por regras de comportamento anteriores. Exem-
plos incluem a adição de flúor ao creme dental, a introdução de novos modelos de automó-
veis, a adição do sabor de menta nos cigarros, a alteração da dimensão de um determinado
produto e a substituição das impressoras matriciais pelas impressoras a laser. A inovação
dinamicamente contínua pode envolver a criação de um novo produto ou mesmo alteração
de um produto antes existente mas geralmente não altera uma norma de conduta do cliente
ou o uso do produto. Exemplos incluem as escovas de dentes elétricas, os CD players, as
comidas naturais e as raquetes de tênis de tamanho extra grande. A inovação descontínua
envolve a introdução de um produto inteiramente novo, que provoca mudanças significativas
nas regras de comportamento dos consumidores. Exemplos incluem a televisão, os compu-

54
tadores, os videocassetes e os fornos de microondas. (Robertson, 1967).
Em outra forma de classificar as inovações, Booz, Allen, & Hamilton (1982) identificaram
seis categorias de novos produtos em termos da sua inovação para a companhia e para o
mercado: produtos novos para o mundo são os produtos que criam um mercado inteiramen-
te novo; novas linhas de produtos são novos produtos que permitem à empresa entrar em
um mercado já estabelecido pela primeira vez; incrementos para linhas de produtos existen-
tes são produtos novos que complementam linhas de produtos estabelecidos da organiza-
ção, tais como tamanho da embalagem, sabores, etc.; melhorias e revisões de produtos
existentes são produtos novos que proporcionam melhor desempenho ou maior valor perce-
bido, e substituem produtos existentes; reposicionamentos são produtos existentes que são
direcionados para novos mercados ou segmentos de mercado; e reduções de custo são
produtos similares que proporcionam desempenho similar a preços mais baixos.
Na mesma linha, Schewe & Hiam classificam os novos produtos como modificações, inova-
ções menores e inovações maiores, sendo que uma inovação maior refere-se a um produto
o qual nunca antes havia sido comercializado por qualquer outra organização, tal como os
semi-condutores introduzidos pela Intel e o desenvolvimento do NutraSweet por parte da
Searle. Para Schewe & Hiam, serviços também são produtos (Schewe & Hiam, 1998: 245-
254).
Para Rothberg (1981), os novos produtos podem ser classificados segundo os seus objeti-
vos como: a) reintrodução, no contexto de nenhuma mudança tecnológica e de um mercado
reforçado, cujo objetivo é aumentar as vendas para os atuais clientes da companhia; b) novo
uso, no contexto de nenhuma mudança tecnológica e de um novo mercado, cujo objetivo é
encontrar novas classes de clientes que possam utilizar os produtos atuais da organização;
c) reformulação, no contexto de tecnologia melhorada e de um mercado sem mudanças, cu-
jo objetivo é manter um balanço ótimo de custo, qualidade e disponibilidade nas fórmulas
dos produtos atuais da organização; d) produto melhorado, no contexto de tecnologia me-

55
lhorada e de um mercado reforçado, cujo objetivo é ampliar o uso dos produtos atuais da
organização pelos clientes, ofertando maior utilidade e capacidade de comercialização; e)
extensão de mercado, no contexto de tecnologia melhorada e de um novo mercado, cujo
objetivo é acrescentar novas classes de clientes através da modificação dos produtos atuais
da organização; f) recolocação, no contexto de nova tecnologia e de um mercado sem mu-
danças, cujo objetivo é encontrar novos e melhores ingredientes ou fórmulas para os produ-
tos atuais da organização, em tecnologia não empregada por ela; g) extensão de linha de
produto, no contexto de nova tecnologia e de um mercado reforçado, cujo objetivo é expan-
dir a atual linha de produtos, ofertada aos clientes da organização, através de nova tecnolo-
gia; e h) diversificação, no contexto de nova tecnologia e de um novo mercado, cujo objetivo
é acrescentar uma nova classe de clientes através do desenvolvimento de novos conheci-
mentos técnicos.
Tendo em vista o fato de que a habilidade dos gerentes em consolidar tecnologias corporati-
vas e capacidade de produção em competências distintivas é que permite que a organiza-
ção se adapte rapidamente às oportunidades que as mudanças do mercado proporcionam,
se essas competências distintivas não forem reconhecidas, as chamadas unidades estraté-
gicas de negócios irão somente tirar proveito daquelas oportunidades geradas por inova-
ções que estiverem adjacentes, tais como extensões marginais de linhas de produtos ou ex-
pansões geográficas. Verdadeiras oportunidades como os aparelhos de fac-símile, os com-
putadores portáteis, e a televisão de mão somente serão possíveis através da expansão da
capacidade de inovar proporcionada pela concepção da organização em termos de compe-
tências distintivas (Prahalad & Hamel, 1990).
Conclui-se, portanto, que uma idéia, método ou produto pode se apresentar em diversos ní-
veis de inovação, desde o menos radical, que pode ser uma modificação de um produto an-
tes existente, e aquele que promove modificações radicais na cadeia de valores observada
pelos clientes, alterando significativamente os padrões precedentes.

56
Tabela 08 – Níveis de inovação
Contexto
Autor Mintzb Whit- Jones Grant Segal- Outros Níveis de inovação
erg tington Horn
Ansoff Escola Abor- Extre- Plane- Escola Repetitiva; ampliação;
do Pla- dagem ma- jamen- Clássi- mudança; descontínua;
neja- Clássi- mente to Cor- ca e surpreendente
mento ca racio- porati-
nal vo
Porter Escola Abor- Extre- Análise Escola Guru Contínua e descontínua
do Po- dagem ma- da In- Clássi- Aca-
sicio- Clássi- mente dústria ca dêmico
namen- ca racio- e da
to nal Com-
petição
Fahey Inova- Desde avanços incre-

ção mentais e até o genui-
Estra- namente novo
tégica
Robertson & Market- Contínua; dinamica-
Gatignon ing mente contínua; e des-
contínua
Schewe & Hiam Market- Modificações; inova-

ing ções menores; e inova-
ções maiores
Rothberg Reintrodução; novo
uso; reformulação; pro-
duto melhorado; exten-
são de mercado; reco-
locação; extensão de
linha de produto; e di-
versificação
Booz, Allen, & Market- Produtos novos para o
Hamilton ing mundo; novas linhas de
produtos; incrementos
para linhas de produtos
existentes; melhorias e
revisões de produtos
existentes; reposicio-
namentos; e reduções
de custo
57
4.2.2.4 Os riscos de inovar
Tendo visto em que consiste, como se apresenta e como se mede o nível da inovação de
uma empresa, passa-se então a descrever as origens, características e conseqüências do
risco de inovar ou não, mostrando-se e confrontando-se as diversas abordagens encontra-
das na literatura aqui estudada.
Muitos novos produtos fracassam enquanto que apenas alguns deles se traduzem em proje-
tos bem-sucedidos. Aproximadamente cinco mil novos produtos são colocados nas pratelei-
ras dos supermercados a cada ano mas cerca de oitenta por cento deles acaba rejeitado
(Engel et al, 1993: 721). A taxa de rejeição de um produto varia de acordo com o segmento
de atuação das empresas, entretanto, em termos aproximados, de cada sessenta idéias
lançadas, apenas uma se configura em um novo produto de sucesso (Booz, Allen & Hamil-
ton, 1984).
Além do mais, progressivamente, cada um dos estágios do desenvolvimento de uma inova-
ção é mais dispendioso do que o anterior (Booz, Allen & Hamilton, 1984). Assim, as organi-
zações precisam otimizar as suas ações nas análises que determinam quais idéias são per-
tinentes e merecem um estudo mais detalhado; assim como nas análises financeiras, de ris-
co e de acesso aos mercados, para eliminar aquelas idéias de limitado potencial antes que
elas atinjam os estágios mais dispendiosos do processo de desenvolvimento da inovação
(ibid.).
Quanto maior o grau de inovação da tecnologia do produto, maiores são as incertezas asso-
ciadas, os prazos para o desenvolvimento, os investimentos necessários e as possibilidades
de se obter vantagem competitiva sustentável (Fahey, 1999: 384-385). As inovações acon-
tecem de forma probabilística, de tal forma que nenhuma empresa consegue saber se um
determinado resultado técnico poderá ser atingido e se o produto em referência será bem
sucedido no mercado. A probabilidade de erro aumenta exponencialmente com a complexi-
dade, assim como os custos e os riscos inerentes (Quinn, 1985).

58
Além do mais, existe uma tendência à comoditização dos produtos, onde a competição se
dá com base nos preços praticados pelo mercado, tendo em vista que nunca foi tão fácil co-
piar o sucesso de um produto inovador. Patentes e direitos de exclusividade apenas conce-
dem relativo diferencial, e o ciclo de vida dos produtos está diminuindo cada vez mais. A In-
ternet tem aumentado a competição global pela rápida e crescente aproximação dos clientes
às várias opções do mercado. Nesse contexto, as empresas que não atualizarem os seus
processos de desenvolvimento de produtos certamente perderão terreno para competidores
mais ágeis (Jonash, 2000).
Segmentos baseados no desenvolvimento tecnológico tendem a ser mais atraentes em ter-
mos dos seus potenciais de lucro, apesar de exigirem altos níveis de investimentos e possu-
írem grande grau de risco associado (Grant, 1998: 265-294). Apesar disso, estudos empíri-
cos indicam que tanto a intensidade com que as empresas investem em pesquisa e desen-
volvimento quanto a taxa de introdução de novos produtos no mercado, efetuados pelas or-
ganizações, são negativamente relacionados com o seus respectivos níveis de lucratividade
(Buzzel & Gale, 1987). A conclusão que se tira, diz Grant, é que os retornos sobre as inova-
ções dependem das características específicas de cada empresa e de seus respectivos
segmentos. Muitas das vezes, continua, o inovador é suficientemente hábil para concentrar
a maior parte da produção de valor, benefícios e lucros para si, enquanto que outras vezes,
grande parte do valor, dos benefícios e dos lucros acabam divididos com os clientes, forne-
cedores e imitadores. O ponto central dessa discussão, segundo Grant (1998: 265-294), é a
relação entre a inovação e a vantagem competitiva.
Em estudo realizado recentemente com 160 empresas, Cooper (2000) encontrou que atu-
almente, tendo em vista o avanço tecnológico; as mudanças constantes do mercado e dos
desejos e necessidades dos consumidores; a intensidade da competição; e as oportunida-
des do mercado global, as empresas precisam desenvolver estratégias tecnológicas e estra-
tégias de novos produtos para serem bem-sucedidas. Segundo Cooper, “Arriscar a inovação
de um produto sem uma estratégia é a mesma coisa que ir à guerra sem uma estratégia mi-
59
litar. Sem um rumo a seguir, o resultado será sempre insatisfatório” (tradução do autor). Isso
acontece, na sua opinião, pelo fato de que a empresa acaba alocando recursos em iniciati-
vas sem importância estratégica ou perde o foco em mercados e produtos sem relação com
as suas competências ou não desejados.
Considerando o aumento da competição interna e externa, aquelas empresas que forem in-
capazes de desenvolver novos produtos estarão se colocando em grandes riscos, uma vez
que os produtos atuais são vulneráveis às mudanças nos desejos e necessidades dos con-
sumidores, às novas tecnologias e aos ciclos de vida dos produtos cada vez menores. En-
tretanto, o desenvolvimento de novos produtos também implica em grandes riscos para a
organização, pois é alto o percentual de novos produtos que não redundam em sucesso,
com os recursos investidos muitas das vezes não promovendo qualquer retorno à organiza-
ção (Kotler, 1997: 308). A liderança competitiva no longo prazo requer das empresas que
produzam inovações radicais de forma contínua, sob pena de serem sobrepujadas pela
concorrência (Aaker, 1998: 199).
O desenvolvimento de novos produtos exige das empresas construir uma estrutura eficaz no
gerenciamento do processo de desenvolvimento, que envolve oito estágios: a geração de
idéias; a análise de idéias; o desenvolvimento do conceito e testes; o desenvolvimento da
estratégia de marketing; a análise do negócio; o desenvolvimento do produto; o teste de
mercado; e a comercialização. Durante esse processo, a empresa deve procurar minimizar
a possibilidade de uma boa idéia não dar certo, da mesma maneira que deve evitar que uma
má idéia possa vir a ser desenvolvida (Kotler 1997: 307-342). Os altos custos inerentes à
pesquisa e desenvolvimento são restrições ao desenvolvimento de inovações assim como o
fato de que as empresas tendem a enfatizar retornos sobre os investimentos, em avaliações
de curto prazo, e de que os custos para a obtenção de fundos são elevados (Schewe & Hi-
am, 1998: 255). Entretanto, o desenvolvimento de novos produtos tem o potencial de reno-
var a imagem desgastada de uma empresa, uma vez que os produtos antigos perdem o bri-
lho e são excluídos do mercado; de reduzir o risco geral da organização; e de abrir novos
60
mercados e canais de distribuição (Schewe & Hiam, 1998: 255).
Para obter sucesso competitivo no futuro, as empresas necessariamente deverão considerar
que: a) os produtos mudam à medida que os competidores introduzem novas variações,
muitas das vezes transformando radicalmente a natureza da oferta efetuada para os clientes
e causando profundas mudanças no segmento, da mesma forma que quando ocorrem mu-
danças nos desejos e necessidades dos consumidores, quando nova tecnologia é desen-
volvida e quando ocorrem mudanças sociais, políticas ou econômicas; b) será imprescindí-
vel repensar os seus credos e pressupostos tendo em vista a inaplicabilidade no novo con-
texto, desenvolver novos processos operacionais e novas maneiras de executar as suas ta-
refas, alterando sua estrutura, sistemas e o seu processo decisório; e c) as empresas deve-
rão adaptar-se ou, na medida do possível, conduzir o processo de mudança no ambiente
competitivo, explorando as oportunidades atuais ao mesmo tempo que provocam as mu-
danças do futuro, e conectando as mudanças do ambiente com as mudanças internas à or-
ganização (Fahey, 1994: 3-4).
O Administrador de uma empresa, então, conforme se viu acima, deve necessariamente
inovar porque da inovação depende o futuro de sua organização (Fahey, 1994: 3-4). Entre-
tanto, tanto existem riscos pela não inovação como pela inovação, já que inovar também é
sinônimo de investimentos de recursos cujos retornos não são garantidos (Kotler, 1997:
308).
Tabela 09 – Os riscos de inovar
Contexto
Autor Mintzb Whit- Jones Grant Segal- Outros Inovação e risco
erg tington Horn
Quinn Escola Racio- Análise Escola A probabilidade de erro
do nal da In- Pro- aumenta exponencial-
Apren- dústria cessual mente com a complexi-
dizado e da dade, assim como os
Com- custos e os riscos ine-
petição rentes
61
Grant Abor- Racio- Base Segmentos baseados

dagem nal nos no desenvolvimento
Pro- Custos tecnológico exigem al-
cessual tos níveis de investi-
mentos e possuem
grande grau de risco
associado
Fahey Inova- Quanto maior o grau de
ção inovação da tecnologia
Estra- do produto, maiores
tégica são as incertezas asso-
ciadas
Kotler Marke- Aquelas empresas que
ting forem incapazes de de-
senvolver novos produ-
tos estarão se colocan-
do em grandes riscos
Schewe & Hiam Market- O desenvolvimento de
ing novos produtos tem o
potencial de reduzir o
risco geral da organiza-
ção
Jonash Marke- Nunca foi tão fácil copi-
ting ar o sucesso de um
produto inovador
4.2.2.5 A inovação e o porte da organização
Como se mostrou acima, o desenvolvimento de novos produtos exige das empresas cons-
truir uma estrutura eficaz no gerenciamento do processo de desenvolvimento (Kotler 1997:
307-342). Como se verá a seguir, o porte da organização pode vir a ser um fator de desta-
que no processo inovador das organizações.
Mintzberg (1987: 407) ao falar do processo de confecção da estratégia organizacional, colo-
cou que em pequenas organizações o implementador da estratégia é o mesmo que a formu-
la e, dessa forma, inovações podem ser incorporadas na estratégia rapidamente e facilmen-
te. Em empresas grandes, por outro lado, o inovador pode estar distante vários níveis hie-
rárquicos do líder de quem se espera decidir acerca da estratégia, e pode ainda necessitar
vender a sua idéia para vários outros funcionários que executam a mesma função. Recen-
temente Mintzberg escreveu acerca da organização inovadora (1998), ocasião em que ex-
62
pôs que quanto mais sofisticada é a inovação, mais ela requer uma estrutura organizacional
que seja capaz de reunir especialistas de diferentes disciplinas envolvidos em trabalhos em
equipes de projeto. Se a empresa escolher uma estrutura inovadora para si, deve evitar al-
gumas características das organizações burocráticas, tais como o formalismo no comporta-
mento e a ênfase nos sistemas de planejamento e controle, permanecendo flexível. Entre-
tanto, essa escolha em geral é feita de acordo com o ambiente mais apropriado para cada
organização, de tal forma que se uma empresa prefere se estruturar como uma burocracia,
provavelmente optará por ambientes estáveis, enquanto que aquelas empresas que preferi-
rem formas inovadoras, certamente atuarão em ambientes dinâmicos onde os desejos e ne-
cessidades dos clientes são incertos e imprevisíveis.
Para Quinn (1985), as pequenas empresas tendem a obter melhor desempenho em termos
de inovação mas grandes empresas também obtém sucesso em empreendimentos inovado-
res através de técnicas que imitam ou melhoram as práticas de seus órgãos menores. Nes-
se sentido, os principais executivos das grandes organizações devem: gerenciar o sistema
de valores das suas empresas de forma a promover inovação contínua através de visões de
longo prazo claras e que possam ir além de simples medidas econômicas; conectar suas
visões com o mercado, na tentativa de antecipar e solucionar os desejos e necessidades
dos clientes; montar estruturas horizontais e equipes de projeto pequenas; incentivar o de-
senvolvimento de abordagens variadas em torno do produto em desenvolvimento; criar um
clima de premiação dos desempenhos superiores tenha o projeto sido vencedor ou não; imi-
tar as pequenas empresas no que se refere à maneira de trabalhar em grupos, sem a inter-
ferência da empresa ou barreiras físicas para o desenvolvimento de novos produtos; trocar
informações com os clientes, fornecedores e demais grupos de interesse de forma a favore-
cer o ambiente de aprendizado que caracteriza as pequenas empresas; direcionar os seus
esforços na busca de oportunidades ao invés de na redução de custos; estruturar a sua tec-
nologia, habilidades, recursos e compromissos organizacionais com vistas a enquadrar a
inovação à estratégia da empresa; e administrar a carteira de negócios atuais e potenciais

63
de forma a proteger os retornos atuais e futuros. Dois outros importantes aspectos da inova-
ção que os executivos precisam aceitar, segundo Quinn, são: o fato de que o processo da
inovação é inerentemente incremental, uma vez que a tecnologia avança lentamente e ne-
nhuma abordagem deve ser abandonada antes que a solução definitiva seja alcançada; e
de que o caos desejado do ambiente que estimula a inovação precisa ser adequadamente
administrado através da fixação de objetivos, da seleção de pessoas-chave e do estabele-
cimento de alguns limites críticos e pontos de decisão para intervenção, ao invés da imple-
mentação de planos detalhadamente elaborados e de sistemas de controle.
Em pesquisa realizada no final desta década com um grande número de diretores de em-
presas de três segmentos de alta tecnologia, Chandy & Tellis (1998) propõem uma explica-
ção alternativa àquela a qual eles consideram ser a mais freqüentemente utilizada pelos es-
tudiosos do assunto, ou seja, a de que a inovação radical estaria relacionada com o porte
das organizações. Segundo eles, as suas revisões em décadas de pesquisas acerca do
efeito do porte das empresas na inovação radical indicam que houve muito pouco progresso
na compreensão das verdadeiras causas da inovação radical de produtos, com os pesqui-
sadores apresentando conclusões contraditórias e raras generalizações úteis.
Tabela 10 – A inovação e o porte da organização
Contexto
Inovação e o porte da
Autor Mintzb Whit- Jones Grant Segal- Outros organização
erg tington Horn
Quinn Escola Racio- Análise Escola As pequenas empresas
do nal da In- Pro- tendem a obter melhor
Apren- dústria cessual desempenho em ter-
dizado e da mos de inovação mas
Com- grandes empresas
petição também obtém sucesso
em empreendimentos
inovadores através de
técnicas que imitam ou
melhoram as práticas
de seus órgãos meno-
res
64
Mintzberg Escola Abor- Racio- Análise Escola Guru Nas pequenas organi-
da dagem nal da In- Pro- Aca- zações as inovações
Confi- Pro- dústria cessual dêmico podem ser incorpora-
gura- cessual e da das na estratégia mais
ção Com- rápida e facilmente
petição
Chandy & Tellis Market- Revisões em décadas

ing de pesquisas acerca do
efeito do porte das em-
presas na inovação ra-
dical indicam muito
pouco progresso, con-
clusões contraditórias e
raras generalizações
úteis
Em resumo, as pequenas empresas tendem a obter melhor desempenho em termos de ino-
vação mas grandes empresas também obtém sucesso em empreendimentos inovadores
através de técnicas que imitam ou melhoram as práticas de seus órgãos menores.
4.2.2.6 A organização inovadora
A comercialização de uma nova tecnologia impõe requisitos organizacionais mais comple-
xos. Como complemento da criatividade e da habilidade tecnológica a inovação requer re-
cursos de produção e processos que permitam a fabricação eficiente, a capacidade do de-
partamento de Marketing para gerenciar a introdução do produto, a distribuição e o apoio ao
cliente (Grant, 1998: 289).
Mintzberg (1998: 309) escreve que existem diversas formas de organizações, em relação
aos seus contextos, tais como a organização empreendedora, a organização-máquina, a
organização profissional e a organização diversificada. Entretanto, diz ele, somente a orga-
nização por ele denominada adocracia é capaz de desenvolver inovações sofisticadas, do
tipo que requer pesquisas em alta tecnologia. A criatividade requer uma estrutura organiza-
cional e um sistema de gerenciamento que é muito diferente daqueles que são voltados pa-
ra a eficiência de custo (Grant, 1998: 288). As inovações freqüentemente emergem da inte-
gração de múltiplas perspectivas, ao unir várias peças organizacionais mais intimamente

65
(Galbraith & Lawler III, 1995: 74). Inovações sofisticadas, então, requerem configurações do
tipo que é capaz de reunir experts de diferentes áreas em equipes de trabalho funcionais
(Mintzberg, 1998: 309).
Mesmo considerando uma mesma organização, funções operacionais tais como produção e
vendas, devem ser organizadas de forma diferente das funções de tecnologia e desenvolvi-
mento de produto, provocando a necessidade de diferenciação e integração entre os depar-
tamentos. Assim, as tensões entre os setores operacionais e de inovação da empresa são
inevitáveis. Os inovadores assustam-se com a rotina e reagem contra o status quo. Quanto
mais estável é o lado operacional e administrativo da organização, maior é a resistência à
inovação (Grant, 1998: 289).
Forças-tarefas multifuncionais também são importante recurso para promover inovações e
mudanças na organização diante de desafios tais como a deterioração de uma posição
competitiva, ou o surgimento de uma oportunidade tal como uma ruptura tecnológica (Aaker,
1998: 291). Assim, a inovação é uma atividade de cooperação que requer interação e cola-
boração entre os departamentos de tecnologia, manufatura, marketing e várias outras áreas
da organização (Grant, 1998: 287).
Tabela 11 – Equipes multidisciplinares
Contexto
Autor Mintz- Whit- Jones Grant Segal- Outros Recomendação
berg tington Horn
Mintzberg Escola Abor- Racio- Análise Escola Guru Inovações sofisticadas
da dagem nal da In- Pro- Aca- requerem configura-
Confi- Pro- dústria cessual dêmico ções que reúnam espe-
gura- cessual e da cialistas de diferentes
ção Com- áreas em equipes de
petição trabalho funcionais
Grant Abor- Racio- Base A inovação é uma ativi-

dagem nal nos dade de cooperação
Pro- Custos que requer interação e
cessual colaboração entre os
vários departamentos
da organização
66
Galbraith & As inovações freqüen-

Lawler III temente emergem da
integração de múltiplas
perspectivas, ao unir
peças organizacionais
mais intimamente
Aaker Inova- Forças-tarefas multi-
ção funcionais são impor-
Estra- tante recurso para pro-
tégica mover inovações e mu-
danças na organização
A organização inovadora reflete uma estrutura orgânica, que pressupõe um ajustamento
mútuo entre os seus muito bem treinados e altamente especializados experts, para a sua
coordenação, o que é estimulado pelo uso intensivo de recursos de conexão tais como ge-
rentes de integração, comitês permanentes, grupos de trabalho, estrutura matricial (Mintz-
berg, 1998: 159), uma abundante rede de contatos que cruzam as barreiras funcionais, con-
tatos freqüentes entre membros da organização e grupos externos, trabalho em equipe e
estruturas achatadas (Galbraith & Lawler III, 1995: 75).
Concordando com esse pensamento, Galbraith e Kazanjian (1986) colocam que a estrutura
de uma organização operacional é burocrática, com setores de trabalho especializados e
controle hierárquico, enquanto que a organização inovadora é horizontal, sem controle hie-
rárquico e composta de equipes de trabalho voltadas para tarefas. A utilização de equipes
de desenvolvimento de produtos multifuncionais apresenta-se como um mecanismo eficien-
te por integrar diferentes habilidades funcionais em torno do desenvolvimento de um novo
produto e por desenvolver um meio de comunicação e cooperação através das divisões da
organização (Grant, 1998: 289).
A criatividade parece ser estimulada através da interação humana (Grant, 1998: 287). O de-
senvolvimento de redes de comunicação é um dos mais importantes aspectos do gerencia-
mento de P&D (Tushman, 1979). Brincar é um importante catalisador da interação humana,
uma vez que cria um ambiente de questionamento, libera os pensamentos das restrições
67
habituais e produz a oportunidade de se estabelecer novas relações através do rearranjo
das idéias e estruturas, a uma distância segura da realidade (Grant, 1998: 287).
Tabela 12 – Recursos de conexão
Contexto
Autor Mintzb Whit- Jones Grant Segal- Outros Recomendação
erg tington Horn
Quinn Escola Racio- Análise Escola Empresa horizontal
do nal da In- Pro- com equipes de desen-
Apren- dústria cessual volvimento com apenas
dizado e da 6 ou 7 pessoas
Com-
petição
Mintzberg Escola Abor- Racio- Análise Escola Guru Gerentes de integra-

da dagem nal da In- Pro- Aca- ção; comitês perma-
Confi- Pro- dústria cessual dêmico nentes; grupos de tra-
gura- cessual e da balho; e estrutura ma-
ção Com- tricial
petição
Grant Abor- Racio- Base Equipes de desenvol-

dagem nal nos vimento de produtos
Pro- Custos multifuncionais; Brincar
cessual
Galbraith & Rede de contatos que
Lawler III cruzam as barreiras
funcionais; contatos
freqüentes entre mem-
bros da organização e
grupos externos; traba-
lho em equipe; e estru-
turas achatadas
Galbraith & Ka- Inova- Organização horizontal,
zanjian ção sem controle hierárqui-
Estra- co e composta de equi-
tégica pes de trabalho volta-
das para tarefas
Tushman Desenvolvimento de
redes de comunicação
As organizações mais inovadoras procuram manter a empresa horizontal e as equipes de
trabalho pequenas. Equipes de desenvolvimento em geral incluem apenas 6 ou 7 pessoas,

68
o que parece promover a comunicação e o compromisso entre os seus membros (Quinn,
1985: 328).
A produtividade da área de P&D depende muito das condições organizacionais que estimu-
lam inovações (Grant, 1998: 286). Para promover a inovação, as empresas devem implantar
um ambiente positivo que estimule o progresso tecnológico e as suas mudanças organizaci-
onais associadas, além de desenvolver determinação, atitudes dos administradores, regras
e controles de longo prazo que proporcionem, ao invés de inibir, a produção e o uso de no-
vas tecnologias (Quinn & Mueller, 1963).
Os executivos das empresas inovadoras de sucesso devem criar um ambiente que desta-
que o desempenho de alta qualidade tanto dos projetos vencedores quanto dos perdedores,
quando trabalhando em regime de competição interna. Nesse sentido devem eles reintegrar
rapidamente as pessoas nas suas respectivas especialidades ou em novos projetos, aceitar
e esperar o revezamento entre grupos e tarefas (Quinn, 1985: 329).
Tabela 13 – Ambiente propício
Contexto
berg tington Horn
Quinn Escola Racio- Análise Escola Reintegrar rapidamente
do nal da In- Pro- as pessoas nas suas
Apren- dústria cessual respectivas especiali-
dizado e da dades ou em novos
Com- projetos, aceitar e es-
petição perar o revezamento
entre grupos e tarefas
Grant Abor- Racio- Base A produtividade da área

dagem nal nos de P&D depende muito
Pro- Custos das condições organi-
cessual zacionais que estimu-
lam inovações
69
Quinn & Mueller Inova- As empresas devem

ção implantar um ambiente
Estra- positivo que estimule o
tégica progresso tecnológico e
as suas mudanças or-
ganizacionais associa-
das, além de desenvol-
ver determinação, ati-
tudes dos administrado-
res, regras e controles
de longo prazo
De acordo com o estudo de Tushman e O’Reilly III (1997), a descentralização e a manuten-
ção das unidades de negócios pequenas são recursos que têm sido utilizados com sucesso
por grandes corporações, tais como a Hewlett-Packard, a Johnson & Johnson e a Asea
Brown Boveri, para promover mudanças e estimular o desenvolvimento de inovações. Atra-
vés desses recursos, as empresas desfrutam de capacidade inovadora decorrente do fato
de estarem desincumbidos das exigências da eventual burocracia central, tendo em vista
que as unidades de negócio pequenas estão mais próximas dos clientes e das tendências;
podem ser mais ágeis; e motivam os empregados que se sentem responsáveis pelas opera-
ções (Aaker, 1998: 291).
Os problemas das grandes organizações tais como o lento processo decisório podem ser
minimizados através da utilização de skunk works. Pequenos grupos autônomos de pesso-
as, representando todas as funções importantes, juntam-se para criar um produto ou um ne-
gócio e o acompanham através de todos os estágios de sua vida. Muitas vezes localizados
fora da organização, os chamados skunk works são suficientemente independentes de for-
ma que eles podem passar por cima do processo habitual de decisão e resistir às pressões
para estar de acordo com as restrições formais e informais existentes (Aaker, 1998: 291-
292).
A utilização de skunk works favorece a eliminação de burocracias, permite as comunicações
rápidas e desprovidas de regras, e incute um alto nível de identidade e lealdade nesses pe-
quenos grupos, pelo fato de que seus elementos são colocados juntos sem qualquer interfe-
70
rência da organização ou barreiras físicas para o desenvolvimento de um novo produto des-
de a idéia e até o estágio do protótipo comercial (Quinn, 1985: 329-330).
Toda invenção possui dois ingredientes básicos: o conhecimento e a criatividade (Grant,
1988: 287). Invenção é a criação de novos produtos e processos através do desenvolvimen-
to de novos conhecimentos ou, mais tipicamente, através de uma nova combinação de co-
nhecimentos previamente existentes (Grant, 1988: 267).
Tabela 14 – Descentralização
Contexto
berg tington Horn
Quinn Escola Racio- Análise Escola Skunk works favorecem
do nal da In- Pro- a eliminação de buro-
Apren- dústria cessual cracias; permite as co-
dizado e da municações rápidas e
Com- desprovidas de regras;
petição e incute um alto nível
de identidade e lealda-
de nesses pequenos
grupos
Aaker Inova- Skunk works - peque-
ção nos grupos autônomos
Estra- de pessoas, represen-
tégica tando todas as funções
importantes, juntam-se
para criar um produto
ou um negócio
Tushman & Descentralização e
O’Reilly III manutenção das unida-
des de negócios pe-
quenas
Uma inovação, por outro lado, é o início da comercialização de uma invenção pela produção
e oferta de um novo produto ou serviço ou pela utilização de um novo método de produção.
Muitas invenções não chegam a se concretizar em inovações e uma inovação pode ser
composta de uma ou mais invenções, de tal forma que algumas inovações podem decorrer
de pouca ou mesmo nenhuma nova tecnologia mas sim da associação de uma série de tec-
71
nologias pré-existentes (Grant, 1998: 267).
Seguindo a linha de raciocínio de Grant, conclui-se que se a inovação advém da invenção e
esta depende de conhecimento e criatividade, então a inovação é fundamentalmente um
produto do conhecimento e da criatividade.
Nessas empresas inovadoras, dizem Galbraith e Kazanjian (1986), os processos são volta-
dos à geração, seleção, às bases e ao desenvolvimento de idéias. Nelas, os planos estraté-
gicos são flexíveis, os controles financeiros e operacionais são não-restritivos, e o sistema
de premiação baseia-se na autonomia, no reconhecimento e na participação igualitária em
novos projetos.
Não sendo um processo bem controlado, pois depende da disponibilidade de recursos, da
redundância de esforços, de tentativa-e-erro, experimentação, de estar livre de pressões e
de maneiras especificadas de se fazer as coisas, e de autonomia e habilidade de saber se
divertir, uma orientação de forte controle organizacional limita as ações e inibem o desen-
volvimento de inovações (Galbraith & Lawler III, 1995: 74).
Para ser bem-sucedido no desenvolvimento de inovações é necessário entender os deter-
minantes da criatividade e então disseminá-los através do ambiente organizacional apropri-
ado. Criatividade, por outro lado, requer algumas qualidades pessoais: pesquisas demons-
tram que as pessoas criativas têm em comum alguns traços de personalidade: são curiosas,
imaginativas, aventureiras, assertivas, divertidas, confiantes, dispostas a assumir riscos, re-
flexivas e desinibidas (Grant, 1998: 287).
Tabela 15 – Processo da inovação
Contexto
erg tington Horn
Grant Abor- Racio- Base A inovação é funda-
dagem nal nos mentalmente um produ-
Pro- Custos to do conhecimento e
cessual da criatividade
72
Galbraith e Ka- Processos voltados à

zanjian geração, seleção, às
bases e ao desenvol-
vimento de idéias; pla-
nos estratégicos flexí-
veis; controles financei-
ros e operacionais não-
restritivos; e sistema de
premiação baseado na
autonomia, no reco-
nhecimento e na parti-
cipação igualitária em
novos projetos
Galbraith & Redundância de esfor-
Lawler III ços; tentativa-e-erro,
experimentação; estar
livre de pressões e de
maneiras especificadas
de se fazer as coisas;
autonomia e habilidade
de saber se divertir.
Orientação de forte
controle organizacional
limita as ações e inibem
o desenvolvimento de
inovações
As pessoas orientadas de forma criativa respondem de forma diferente aos habituais incen-
tivos que motivam os demais membros da organização (Grant, 1998: 287). Eles desejam
trabalhar em uma cultura igualitária com espaço e recursos suficientes para suprir a oportu-
nidade de ser espontâneo, livre e de se divertir com o desempenho de uma tarefa que, para
eles, faz diferença para a performance estratégica da organização. Para essas pessoas, a
demonstração de aprovação, o reconhecimento e as oportunidades de desenvolvimento
educacional e profissional são ainda mais importantes do que assumir responsabilidades
gerenciais (Fry & Saxberg, 1987).
Assim, dos funcionários, espera-se que sejam geradores de idéias – o que combina o co-
nhecimento técnico requerido com a personalidade criativa – e dos gerentes, espera-se que
ajam como promotores e maestros do processo (Galbraith & Kazanjian, 1986). Desse modo,
faz-se importante para uma unidade empresarial inovadora a presença de um campeão de

73
negócios comprometido com os conceitos: a Texas Instruments checou a introdução de 50
novos produtos e concluiu que todas as falhas tinham em comum a ausência de um campe-
ão de produto voluntário (Peters & Waterman, 1982). Uma característica comum das empre-
sas que são sistematicamente bem-sucedidas em inovações é exatamente a habilidade de
identificar e alocar esses campeões de produtos dentro da organização (Grant, 1998: 290).
É a habilidade dos gerentes em consolidar tecnologias corporativas e capacidade de produ-
ção em competências distintivas que permite que a organização se adapte rapidamente às
oportunidades que as mudanças do mercado proporcionam e, assim, expanda a sua capa-
cidade inovadora para o aproveitamento das melhores oportunidades do mercado que são
proporcionadas pelas inovações descontínuas (Prahalad & Hamel, 1990).
Nesse sentido, estudos dão conta de que, da mesma forma que o indivíduo-chave é a base
criativa da invenção, o indivíduo parece ser a origem dos esforços da comercialização bem-
sucedida. Considerada a resistência às mudanças dentro da organização e a necessidade
de promover a integração funcional, a liderança efetuada por indivíduos compromissados
pode ajudar a prevenir interesses pessoais em estabilidade e em separações funcionais
(Grant, 1998: 290). Assim concluíram Schon (1963) que afirmou que, das duas uma, ou a
nova idéia encontra um campeão ou morre; e ainda Rothwell et al (1974), que disseram que
o fator-chave para o sucesso de uma inovação seria a presença de um inovador empresário
(tradução do autor) que exercesse a liderança empresarial.
Para Quinn (1985: 330), introduzir um novo produto no mercado é como no crescimento
saudável de uma criança: ela precisa de uma mãe (o campeão), que a ama; de um pai (a
figura da autoridade com os recursos) para apoiar; e pediatras (especialistas) para acompa-
nhá-la durante as horas difíceis. Segundo ele, “o projeto pode sobreviver somente nas mãos
dos especialistas mas as suas chances de sucesso são remotas” (tradução do autor).
Os empresários-inventores, assim denominados por Quinn (1985: 324), tendem a ser orien-
tados pelos objetivos ou pela necessidade, o que vai ao encontro das palavras de Grant
74
(1998: 288), o qual diz que a criatividade precisa ser estimulada por e dirigida para as ne-
cessidades. Segundo Grant, poucas importantes invenções resultaram da atividade criativa
espontânea dos tecnólogos mas sim da solução de problemas práticos, o que faz da neces-
sidade a mãe das invenções e explica, segundo ele, o porquê de serem os clientes uma fér-
til fonte de inovações: eles estão mais próximos dos produtos e serviços atualmente existen-
tes e das suas necessidades.
Tabela 16 – As pessoas inovadoras
Contexto
erg tington Horn
Quinn Escola Racio- Análise Escola Para introduzir um novo
do nal da In- Pro- produto no mercado é
Apren- dústria cessual necessário o campeão,
dizado e da a figura da autoridade
Com- com os recursos para
petição apoiar e especialistas
para acompanhar
Hamel & Praha- Escola Abor- Racio- Vanta- Base A habilidade dos geren-
lad do dagem nal gem nos tes em gerar compe-
Apren- Pro- Com- Custos tências distintivas é que
dizado cessual petitiva permite que a organi-
zação expanda a sua
capacidade inovadora
para o aproveitamento
das melhores oportuni-
dades de inovação do
mercado
Grant Abor- Racio- Base Curiosas, imaginativas,
dagem nal nos aventureiras, asserti-
Pro- Custos vas, divertidas, confian-
cessual tes, dispostas a assu-
mir riscos, reflexivas e
desinibidas. Desejam
cultura igualitária, es-
paço, recursos, ser es-
pontâneos, livres e se
divertir com o desem-
penho de uma tarefa
que, para eles, faz dife-
rença para a perfor-
mance estratégica da
organização.
Campeões de produtos
75
Fry & Saxberg A demonstração de

aprovação, o reconhe-
cimento e as oportuni-
dades de desenvolvi-
mento educacional e
profissional são ainda
mais importantes do
que assumir responsa-
bilidades gerenciais
Galbraith e Ka- Dos funcionários, espe-
zanjian ra-se que sejam gera-
dores de idéias – o que
combina o conhecimen-
to técnico requerido
com a personalidade
criativa – e dos geren-
tes, espera-se que
ajam como promotores
e maestros do processo
Peters & Wa- Faz-se importante para
terman uma unidade empresa-
rial inovadora a presen-
ça de um campeão de
negócios comprometido
com os conceitos
Schon Das duas uma, ou a
nova idéia encontra um
campeão ou morre
Rothwell et al O fator-chave para o
sucesso de uma inova-
ção é a presença de
um inovador empresá-
rio que exerça a lide-
rança empresarial
4.2.3 Relação da inovação com a competitividade
Para sobreviver e sustentar níveis adequados de lucratividade, as empresas necessitam de-
senvolver e fazer com que sejam aceitos pelos clientes novos produtos, que são fundamen-
tais para a sobrevivência no atual contexto de negócios. Existem duas razões para que uma
firma promova o desenvolvimento de novos produtos: a primeira é para permitir o cresci-
mento dos lucros, ofertando e vendendo um número adicional de produtos aos consumido-
res; e a segunda é que o desenvolvimento de novos produtos de sucesso é um elemento

76
importante na obtenção de superioridade competitiva que, por sua vez, permite à organiza-
ção buscar a liderança do segmento em que atua e, dessa forma, obter retornos sobre os
investimentos mais altos do que a concorrência (Engel et al, 1993: 723-765).
Em um artigo dos anos 80 específico sobre o assunto, Drucker (1985: 53-64), diz que todos
os empresários de sucesso que conheceu possuíam em comum a prática sistemática da
inovação. A maioria das inovações, especialmente as de sucesso, diz ele, provém da busca
por oportunidades de inovação que são encontradas dentro ou fora da organização ou seg-
mento. Dentro da organização ou segmento, as inovações podem advir de fatos inespera-
dos, de incongruências, de necessidades de processo e de mudanças nos mercados e na
indústria. Fora da organização ou segmento, as inovações podem advir de modificações
demográficas, mudanças na percepção ou de novos conhecimentos (Drucker, 1985: 54).
A chave do sucesso das organizações no ambiente competitivo está na inovação, na intro-
dução permanente de novos produtos e serviços superiores aos tradicionais: as empresas
que não inovam não sobrevivem (Ansoff, 1993: 56). A inovação é o principal recurso para a
sobrevivência futura das organizações (Kotler, 1997: 307), ferramenta vital para a sobrevi-
vência futura das organizações, de tal forma que as empresas que desejam ser bem-
sucedidas precisam desenvolver níveis crescentes de inovação, ciclos de desenvolvimento
de produto cada vez mais curtos e ciclos de penetração dos produtos cada vez mais rápidos
(Robertson, 1999). A competição, então, exige das empresas o desenvolvimento de novos
produtos, fazendo com que a inovação se torne a chave para o sucesso de uma empresa
em um mercado competitivo (Schewe & Hiam, 1998: 255), fundamental para a sobrevivência
das organizações, de tal forma que as empresas devem continuar crescendo e desenvol-
vendo inovações (Rea & Kerzner, 1997: 25-26).
Os consumidores desejam produtos novos e os competidores irão sempre fazer o melhor
para atendê-los. Existem duas formas de adicionar novos produtos à sua carteira: através
da aquisição – que pode ser com a compra de outras empresas, com a compra de patentes
77
de outras empresas ou com a licença ou franchise de outra organização – e através do de-
senvolvimento de novos produtos – que pode ser conseguida nos próprios laboratórios da
empresa ou com a contratação de uma empresa especialista no desenvolvimento de novos
produtos (Kotler, 1997: 307).
Porter (1989: 179-185) enfatizou a importância da questão da evolução tecnológica para o
processo inovador das organizações. Disse ele que a empresa que antecipasse transforma-
ções tecnológicas poderia vir a melhorar a sua posição competitiva no segmento em que
atua. Em seguida, Porter (1990: 191-192) publicou artigo ressaltando a importância da ino-
vação para a competitividade das organizações e nações. Naquela ocasião, Porter expôs
que as empresas deveriam reconhecer os fundamentos da inovação para a obtenção e sus-
tentação de vantagem competitiva, e o que ele denominou de desconfortável realidade de
que a inovação advém da pressão e do desafio, os quais as empresas devem buscar, de-
senvolvendo o ímpeto por inovar, e não evitar. Nesse novo enfoque, Porter destacou a im-
portância do líder para diferenciar os caminhos mais fáceis em busca de inovações modes-
tas, principalmente com o objetivo de reduzir custos, dos caminhos que efetivamente condu-
zem a uma melhor posição competitiva, através de verdadeiras inovações. Os líderes, disse
ele, devem estimular a atualização das habilidades e o aumento da produtividade dos em-
pregados, de forma a incitar a proliferação de inovações, e evitar a estabilidade e a inércia.
Sustentar a vantagem competitiva relativa aos concorrentes no longo prazo, para Grant, não
significa apenas proteger a posição da empresa contra os imitadores mas também assegu-
rar que a vantagem competitiva não se torne obsoleta em conseqüência das mudanças no
ambiente no qual a empresa compete (Grant, 1998: 241-263). As empresas precisam de-
senvolver um plano estratégico que conduzirá os seus esforços em torno do desenvolvimen-
to dos novos produtos na batalha competitiva, e que conterá os objetivos que deverão ser
alcançados pela organização, através desses esforços, em relação às suas estratégias mais
amplas, tais como o percentual dos lucros obtidos pela empresa que advém da introdução
de novos produtos no mercado (Cooper, 2000). As empresas que demonstram alto nível de
78
performance no desenvolvimento de novos produtos possuem um modelo ou guia para con-
duzir o novo produto ao mercado de forma rápida e bem-sucedida; possuem os recursos
adequados e suficientes para a inovação do produto; e uma estratégia de novo produto e de
tecnologia para o negócio. A grande maioria das empresas não indicaram possuir uma es-
tratégia de novo produto e de tecnologia, e apresentaram níveis medíocres de desempenho.
A relação entre a inovação radical e a performance das organizações pode não ser direta
pois outros estudos demonstraram que, no curto prazo, o desenvolvimento de inovações
radicais aparentemente conduzem a altos lucros e fatia de mercado para as empresas pio-
neiras, enquanto que no longo prazo, muitas empresas que se dedicaram ao desenvolvi-
mento de novos produtos radicais vieram a falhar.
A recompensa pela inovação de produtos é a obtenção de crescimento sustentado e o con-
trole sobre o futuro da organização, através da habilidade de mudar as regras competitivas
atuais e criar categorias e mercados inteiramente novos (Jonash, 2000). Para Jonash, “... a
qualidade dos inovadores líderes está em antecipar para onde o mercado caminha e ser o
primeiro a chegar lá” (tradução do autor). Todavia, o que diferencia uma empresa que pro-
duz inovações radicais de sucesso daquelas que não produzem, é a sua disposição para
abandonar o velho e adotar o novo, ultrapassando o instinto natural de preservar os investi-
mentos passados (Chandy & Tellis, 1998).
Na Tabela 17, a seguir, apresenta-se um resumo das idéias centrais dos autores pesquisa-
dos acerca da relação entre a inovação e a competitividade, na qual as diferentes aborda-
gens são expostas de forma a possibilitar a visualização das diferenças contextuais.
Como se observa, uma expressiva quantidade de autores escreve que a inovação não só
produz competitividade como é fundamental e indispensável para a sobrevivência futura
das organizações. Os riscos de se inovar, ou não, existem, e fazem parte do contexto das
organizações, mas certamente que o sucesso competitivo das organizações passa pela ati-
vidade inovadora das empresas.

79
Tabela 17 – Relação entre inovação e competitividade
Contexto
Relação entre Inovação
Autor Mintzb Whit- Jones Grant Segal- Outros e Competitividade
erg tington Horn
Ansoff Escola Abor- Extre- Plane- Escola A chave do sucesso da
do Pla- dagem ma- jamen- Clássi- organização está na
neja- Clássi- mente to Cor- ca inovação, único recurso
mento ca racio- porati- que a organização pos-
nal vo sui para garantir o su-
cesso competitivo
Drucker Guru Toda empresa precisa
Aca- inovar para sobreviver
dêmico
Porter Escola Abor- Extre- Análise Escola Guru As empresas devem
do Po- dagem ma- da In- Clássi- Aca- reconhecer os funda-
sicio- Clássi- mente dústria ca dêmico mentos da inovação
namen- ca racio- e da para a obtenção e sus-
to nal Com- tentação de vantagem
petição competitiva
Quinn Escola Racio- Análise Escola Os executivos devem

do nal da In- Pro- promover inovação
Apren- dústria cessual contínua. Quanto maior
dizado e da a complexidade da ino-
Com- vação, maior o risco de
petição fracasso associado
Mintzberg Escola Abor- Racio- Análise Escola Guru Quanto maior a turbu-
da dagem nal da In- Pro- Aca- lência do setor, maior o
Confi- Pro- dústria cessual dêmico grau de inovação ne-
gura- cessual e da cessário à organização
ção Com-
petição
Hamel & Praha- Escola Abor- Racio- Vanta- Base Verdadeiras oportuni-
lad do dagem nal gem nos dades só são possíveis
Apren- Pro- Com- Custos através da expansão da
dizado cessual petitiva capacidade de inovar
Ohmae Racio- Escola É muito importante ofe-
nal Clássi- recer aos consumidores
ca algo diferente do tradi-
cional
80
Grant Abor- Racio- Base A inovação produz

dagem nal nos competitividade, é fun-
Pro- Custos damental para a cria-
cessual ção de vantagem com-
petitiva. Investimentos
em P&D e a taxa de
introdução de novos
produtos são negativa-
mente relacionados
com a lucratividade
Fahey Inova- Quanto maior o grau de
ção inovação , maiores são
Estra- as incertezas associa-
tégica das e as possibilidades
de se obter vantagem
competitiva sustentável
Rea & Kerzner Inova- Inovação é fundamental
ção para a sobrevivência
Estra- das organizações
tégica
Aaker Inova- A liderança competitiva
ção no longo prazo requer a
Estra- produção contínua de
tégica inovações radicais
Robertson Marke- As empresas que dese-
ting jarem ser bem-
sucedidas precisam
desenvolver níveis
crescentes de inova-
ção. Quanto mais des-
contínua é a inovação,
maiores risco e poten-
cial de receita associa-
dos, e menor a possibi-
lidade de sucesso
Kotler Marke- O desenvolvimento de
ting novos produtos é o
principal recurso para a
sobrevivência futura
das organizações. Não
inovar implica em riscos
assim como inovar
também é uma ativida-
de de alto risco
81
Engel, Blackwell Marke- O desenvolvimento de

& Miniard ting novos produtos permite
o crescimento dos lu-
cros da empresa e é
elemento importante na
obtenção de superiori-
dade competitiva sobre
a concorrência
Schewe & Hiam Market- A competição exige das
ing empresas o desenvol-
vimento de novos pro-
dutos, fazendo com que
a inovação seja a cha-
ve para o sucesso no
mercado competitivo, e
reduz o risco geral da
organização
Cooper Marke- As empresas precisam
ting desenvolver estratégias
de produtos e tecnoló-
gicas para serem bem-
sucedidas na batalha
competitiva
Jonash Marke- A recompensa pela
ting inovação de produtos é
a obtenção de cresci-
mento sustentado e
controle sobre o futuro
da organização
4.3 Conclusões do referencial teórico
O que se depreende do levantamento bibliográfico efetuado é que as pesquisas até aqui re-
alizadas em torno dos temas inovação e competitividade conduzem muitas das vezes a
conclusões que são comungadas pela maioria dos autores, tais como a de que a inovação
produz competitividade e é de vital importância para a sobrevivência futura de qualquer or-
ganização. Entretanto, como se verá a seguir, nem só de unanimidade vive a teoria da ob-
tenção de competitividade através do desenvolvimento de novos produtos: a complexidade
do assunto reflete-se algumas vezes em afirmações contraditórias e em uma variedade de
indicadores e formas de se medir uma e outra variável, além de uma gama de definições
para um mesmo conceito.

82
No caso do conceito de competitividade, contudo, prevalece o consenso. Como se observa,
a competição presume a existência de pelo menos duas partes disputando uma terceira
(Merrian-Webster On-Line, 2000), assim como dois países ou duas empresas disputando
um determinado mercado. Entretanto, os conceitos de competitividade nacional e competiti-
vidade empresarial são diferentes (Porter, 1990: 165-169; Krugman, 1999: 3-22).
Competitividade empresarial é a qualidade da organização que possui vantagem competitiva
sobre os seus concorrentes (Ferreira, 1986; Merrian-Webster On-Line, 2000), cujos desem-
penhos são comparados para que se saiba quem é mais competitivo (Hamel e Prahalad,
1993: 35; Rea e Kerzner, 1997: 1-34), podendo ser conceituado matematicamente como a
diferença entre as vendas e os custos das empresas (Krugman, 1997).
Quando se trata de mensurar o nível de competitividade de uma organização, entretanto,
percebe-se uma variedade de sugestões as quais se pode classificar como indicadores
econômicos e não econômicos, se são medidos através de indicadores financeiros ou não, e
em indicadores do desempenho passado e futuro da organização, em relação ao período a
que se referem.
Entre as medidas econômicas encontra-se o retorno sobre o investimento (Ansoff, 1993;
Schewe & Hiam, 1998); a rentabilidade; o lucro (Day, 1997a: 60; Stevens, 1999; Henderson,
1989: 6; Schewe & Hiam, 1998); as vendas (Schewe & Hiam, 1998); a fatia de mercado
(Ansoff, 1993; Day, 1997a: 60); o ganho por ação e o EVA (Stevens, 1999). Entre as não
econômicas, tem-se: medidas sociais (Mintzberg, 1984); o sucesso no desenvolvimento de
novos produtos; novas maneiras de fazer negócios; o atendimento às necessidades do con-
sumidor (Fahey, 1999: 21); a qualidade (Armitage, 1999); a satisfação e lealdade dos clien-
tes (Day, 1997a: 48-75; Aaker, 1998: 25; Armitage, 1999).
Apesar da dificuldade para serem mensuradas, medidas não econômicas de desempenho
têm sido cada vez mais utilizadas pelas empresas (Day, 1997a: 62) pois muitas das vezes
oferecem melhores medidas da saúde da empresa no futuro (Aaker, 1998: 25), estando,
83
portanto, estreitamente relacionadas com a lucratividade das organizações no longo prazo
(Aaker, 1998: 115-122).
Entretanto, não obstante em geral apenas conseguirem captar o desempenho atual da or-
ganização, como o resultado das suas ações passadas (Fahey, 1999: 21), as medidas eco-
nômicas de competitividade são as preferidas das empresas, pelo fato de serem mais facil-
mente quantificáveis (Mintzberg, 1984), e a margem de lucro é a mais importante medida de
desempenho competitivo entre empresas industriais internacionais com faturamento acima
de US$ 100 milhões (Stevens, 1999), utilizada como medida principal por 89% das grandes
empresas estudadas por Aaker (1998: 118), tendo sido também a medida mais citada entre
os autores pesquisados, a despeito de não ser considerada conclusiva como medida das
vantagens competitivas atuais, podendo inclusive ser um indicador de falta de competitivi-
dade no futuro (Day, 1997a: 61).
Para ser competitiva no futuro, todavia, toda empresa deve desenvolver novos produtos, no-
vas necessidades para os clientes e novas maneiras de fazer negócios. Para que isso acon-
teça, é necessário que elas dominem os parâmetros tecnológicos, financeiros e de mercado
que antecipam o que está por vir, e servem como indicadores do posicionamento competiti-
vo futuro das organizações (Fahey, 1999: 21). A introdução de novos produtos no mercado,
considerada um indicador do desempenho competitivo das organizações (Fahey, 1999: 21),
é, portanto, resultado da correta utilização passada desses parâmetros, e que pode ser me-
dida através do número de projetos de novos produtos finalizados, da quantidade de paten-
tes obtidas no País e/ou no exterior, do volume de receitas advindas da venda de tecnologia
para terceiros, e do faturamento gerado por produtos novos (ANPEI, 1999: 54).
Se para a medida da competitividade encontram-se muitas sugestões da literatura, com re-
lação às fontes de vantagem competitiva a diversidade é ainda maior. Trabalhos dão conta
da existência de uma grande quantidade de características, qualidades e competências das
organizações que as distinguem das demais no ambiente de competição.

84
Nesse sentido, recursos como a inovação (Aaker, 1989), o porte da organização (Ghema-
wat, 1998), economias de escala (Hooley & Saunders, 1996; Pfeffer, 1994) e escopo (Pfef-
fer, 1994; Chandler, 1990; Ghemawat, 1998), a qualidade dos produtos (Aaker, 1989; Armi-
tage, 1999; Hooley & Saunders, 1996), mercados protegidos ou regulamentados (Pfeffer,
1994; Ghemawat, 1998), marcas (Hooley & Saunders, 1996) e a tecnologia avançada (Tra-
cey et al, 1999; Pfeffer, 1994) foram apresentados entre os tantos outros fatores listados que
concedem vantagem competitiva às organizações.
No âmbito das nações, predominam as sugestões de que a produtividade é a principal fonte
de competitividade (Armitage, 1999; Drucker, 1999b; Porter, 1990), apesar de outras have-
rem sido citadas tais como as reservas de recursos naturais, as regras de proteção de mer-
cado institucionais (Porter, 1990) e a qualidade (Armitage, 1999).
Entretanto, as fontes tradicionais de êxito competitivo têm se deteriorado ao longo de tempo
e tornam-se menos importante a cada dia, por serem de mais fácil imitação. O que se evi-
dencia é que o fator que efetivamente diferencia é a organização, seus funcionários e como
trabalham (Pfeffer, 1994: 6-17).
Nesse contexto competitivo em que cada um dos concorrentes procura sobrepujar os de-
mais com a utilização das fontes de vantagem competitiva que dispõem, o referencial teórico
pesquisado indicou que as empresas devem observar o ambiente através dos olhos dos cli-
entes (Green & Krieger, 1997: 367), pois eles são os únicos árbitros do grau de perfeição do
atendimento da organização, uma vez que escolhem os produtos com base no que eles
percebem que cada firma oferece (Day, 1997b: 3).
Assim, para manter o nível de competitividade, as empresas precisam atender aos anseios
e necessidades dos clientes (Armitage, 1999) e direcionar o objetivo da estratégia competiti-
va para criação de valor para os clientes, conforme recomenda Ohmae (1988: 66) pois, em
termos competitivos, valor é o montante que os clientes estão dispostos a pagar por aquilo
que uma empresa lhes fornece (Porter, 1989: 34).

85
Apesar disso, sabe-se que é preciso atender aos anseios e necessidades dos clientes mas
os objetivos da organização somente serão considerados atingidos se os clientes tiverem
sido bem atendidos de forma a produzir lucro para os proprietários da empresa (Rea &
Kerzner, 1997: 23), inclusive pelo fato de que os administradores trabalham em prol do inte-
resse dos seus proprietários (Grant, 1998: 33).
Com relação à questão conceitual da inovação, diz a literatura observada que Inovar é rom-
per com os modelos pré-estabelecidos e iniciar a comercialização de um produto (Grant,
1998) que é percebido pelos consumidores como sendo novo (Kotler, 1997), como tendo
efeitos além daqueles modelos de consumo até então existentes (Robertson & Gatignon,
1991). Inovação, portanto, é um produto, serviço ou idéia que é percebida pelo consumidor
como sendo uma novidade que possui efeitos além daqueles modelos de consumo até en-
tão estabelecidos (Robertson & Gatignon, 1991).
A inovação decorre do processo de evolução tecnológica (Grant, 1998), da evolução das
necessidades dos clientes e da intensidade da competição no segmento (Robertson, 1999),
e é função da aplicação do conhecimento existente para a produção de novo conhecimento
e não é fruto do acaso, requerendo esforços sistemáticos e organizados para ser obtida
(Drucker, 1999c). Trata-se de um método criativo de obter novas aplicações para o conhe-
cimento existente ou ainda de combinar fragmentos de conhecimentos existentes para a cri-
ação de uma nova habilidade ou de novas soluções (Galbraith & Lawler III, 1995).
O consenso da literatura com relação ao conceito de inovação não se repete quando se
aborda a maneira através da qual se mede a atividade inovadora, o que se constata pelas
características e variedade das informações observadas. As medidas do grau de inovação
de uma empresa são difíceis de se operacionalizar, motivo pelo qual utilizam-se medidas
indiretas (Rea & Kerzner, 1997).
Utilizando-se os critérios adotados pela ANPEI (1999), as medidas da variável inovação po-
dem ser divididas em três: os indicadores de nível de atividade inovadora; os indicadores da

86
configuração organizacional orientada para a inovação; e os indicadores do desempenho
inovador.
Entre os indicadores do nível de atividade inovadora citados nos trabalhos estudados encon-
tram-se as despesas em P&D (ANPEI, 1999; Rea & Kerzner, 1997); com serviços tecnológi-
cos; com aquisição de tecnologia; com engenharia não rotineira; com P&D&E; os investi-
mentos em ativos fixos; em ativos intangíveis (ANPEI, 1999); e os gastos com treinamento
(ANPEI, 1999; Rea & Kerzner, 1997).
Entre os indicadores da configuração organizacional orientada para a inovação fazem parte
o pessoal lotado em pesquisa e desenvolvimento; o pessoal lotado em engenharia não roti-
neira; o pessoal lotado em pesquisa, desenvolvimento e engenharia; e a área física ocupada
por laboratórios (ANPEI, 1999).
Entre os indicadores do desempenho inovador acham-se os projetos finalizados; as paten-
tes obtidas no País e/ou no exterior; as receitas advindas da venda de tecnologia para ter-
ceiros (ANPEI, 1999); o faturamento (ANPEI, 1999; Rea & Kerzner, 1997) e o lucro (Cooper,
2000) gerado por produtos novos; bem como o percentual de inovações bem-sucedidas em
relação ao total de inovações bem-sucedidas do Setor (Drucker, 1999a).
As inovações podem se apresentar em diversos estágios ou níveis, dependendo do grau de
novidade do produto, estágios esses que se relacionam com os diferentes níveis de turbu-
lência tecnológica ao qual as empresas estão sujeitas que, assim, produzem diferentes res-
postas estratégicas (Ansoff, 1967).
Os níveis de inovação variam de nome de acordo com o autor pesquisado mas, de uma
forma geral, vão desde a re-introdução de um mesmo produto com um novo uso (Rothberg,
1981) ou aparência, também designado de avanços incrementais (Fahey, 1999), inovação
contínua (Porter, 1989; Robertson & Gatignon, 1991), reposicionamentos (Booz, Allen &
Hamilton, 1982), ou modificações (Schewe & Hiam, 1998), até o produto genuinamente novo
(Fahey, 1999), também denominado inovação descontínua (Porter, 1989; Robertson & Gati-
87
gnon, 1991), produtos novos para o mundo (Booz, Allen & Hamilton, 1982), inovações maio-
res (Schewe & Hiam, 1998), ou diversificação Rothberg (1981).
Nem todas as formas de inovação, entretanto, são consideradas pela bibliografia como pos-
suindo o mesmo potencial competitivo. Verdadeiras oportunidades somente são possíveis
através da expansão da capacidade de inovar, do desenvolvimento e introdução de inova-
ções descontínuas (Prahalad & Hamel, 1990).
Quanto maior a complexidade (Quinn, 1985) e o grau de inovação, então, maiores são as
chances de se obter vantagem competitiva sustentável (Fahey, 1999), fazendo com que os
segmentos baseados no desenvolvimento tecnológico, apesar de exigirem altos níveis de
investimento, tendam a ser mais atrativos em termos de potencial de lucro (Grant, 1998).
Contudo, maiores são também as incertezas associadas a essa inovação e, portanto, maio-
res também os riscos para a organização (Quinn, 1985).
Inovar é uma atividade de risco pois a probabilidade de insucesso é grande (Engel et al,
1993: 721) e nunca foi tão fácil copiar uma inovação (Jonash, 2000). Paradoxalmente, não
inovar também implica em sérios riscos para a organização pois o ciclo de vida dos produtos
está diminuindo cada vez mais e os produtos antigos perdem o brilho e são excluídos do
mercado (Schewe & Hiam, 1998). Apesar de aparentemente contraditório, o desenvolvimen-
to de novos produtos tem ainda o potencial de reduzir o risco geral da organização e de abrir
novos mercados e canais de distribuição (Schewe & Hiam, 1998).
Em relação ao que se levantou acerca da relação entre a atividade inovadora e o porte da
organização, tem-se que as pequenas empresas tendem a obter melhor desempenho em
termos de inovação (Mintzberg, 1987; Quinn, 1985) mas grandes empresas também obtém
sucesso em empreendimentos inovadores através de técnicas que imitam ou melhoram as
práticas de seus órgãos menores (Quinn, 1985).
Contribui para isso o fato de que, nas pequenas organizações, as inovações podem ser in-
corporadas na estratégia mais rápida e facilmente, tendo em vista que nelas o implementa-
88
dor da estratégia é o mesmo que a formula ao passo que nas empresas grandes o inovador
pode estar distante vários níveis hierárquicos do líder de quem se espera decidir acerca da
estratégia (Mintzberg, 1987: 407). Conflitando com essa afirmação, Chandy & Tellis (1998)
defendem que revisões em décadas de pesquisas acerca do efeito do porte das empresas
na inovação radical indicam muito pouco progresso na compreensão das verdadeiras cau-
sas da inovação radical de produtos, com os pesquisadores apresentando conclusões con-
traditórias e raras generalizações úteis.
Em um contexto de altos riscos e incertezas, onde a produtividade da área de P&D depende
muito de condições organizacionais que estimulem as inovações e o progresso tecnológico
(Quinn & Mueller, 1963), entretanto, emerge uma certeza entre os autores pesquisados: a
comercialização de uma nova tecnologia impõe requisitos organizacionais mais complexos,
o que inclui a necessidade de uma maior interação e colaboração entre especialistas de vá-
rios departamentos da organização (Grant, 1998), em atividades do tipo força-tarefa (Aaker,
1998), uma vez que a inovação é uma atividade de cooperação que emerge da integração
de múltiplas perspectivas (Galbraith & Lawler III, 1995).
Para promover essa integração necessária entre os variados setores da organização, a em-
presa deve estimular recursos de conexão tais como: gerentes de integração; comitês per-
manentes; grupos de trabalho; estrutura matricial (Mintzberg, 1998); estrutura horizontal; re-
des de contato interdepartamentais; contatos freqüentes com grupos externos; e reduzido
controle hierárquico (Galbraith & Lawler III, 1995).
De forma complementar, as empresas devem implantar um ambiente positivo com regras e
controles de longo prazo (Quinn & Mueller, 1963), aceitar e estimular o revezamento entre
grupos e tarefas (Quinn, 1985: 329), bem como estimular as atitudes dos administradores
em direção às inovações (Quinn & Mueller, 1963). Além disso, com o objetivo de manter o
clima propício ao desenvolvimento de inovações, deve-se destacar os desempenhos positi-
vos dos projetos encerrados, sejam eles vencedores ou perdedores, reintegrando os profis-
89
sionais nas suas especialidades de origem ou em novos projetos (Quinn, 1985: 329).
Outros fatores organizacionais de destaque no desenvolvimento de inovações apresentados
pela bibliografia são a descentralização e a manutenção das unidades de negócio peque-
nas, uma vez que os funcionários sentem-se desincumbidos das exigências da burocracia
central, pelo fato de estarem mais próximos dos clientes e das tendências, e sentirem-se
responsáveis pelas operações (Aaker, 1998: 291).
Utilizando o mesmo princípio, Aaker (1998) sugere também a utilização dos chamados
skunk works, grupos autônomos e multidisciplinares de pessoas desprovidos de regras, para
o desenvolvimento de um novo produto, negócio ou idéia, o que tem produzido bons resul-
tados com inovações tendo em vista que, como coloca Quinn (1985), a sua utilização favo-
rece a eliminação de burocracias, permite as comunicações rápidas e incute um alto nível
de identidade e lealdade entre os componentes que são colocados juntos sem qualquer in-
terferência da organização ou barreiras físicas.
Outro consenso é o de que, sendo a inovação fundamentalmente um produto do conheci-
mento e da criatividade (Grant, 1998) e considerando que a empresa orientada com forte
controle organizacional tende a inibir a criatividade, essencial para o desenvolvimento de
inovações, recomenda-se que se promovam processos de redundância de esforços, tentati-
va-e-erro e experimentação, característicos de um ambiente sem controle, estimulante para
as inovações; que se deixe o inovador livre de pressões, de maneiras especificadas de se
fazer as coisas; e que se conceda a ele autonomia no seu trabalho (Galbraith & Lawler III,
1995), onde os planos estratégicos são flexíveis, os controles financeiros e operacionais são
não-restritivos, e o sistema de premiação baseia-se na autonomia, no reconhecimento e na
participação igualitária em novos projetos (Galbraith e Kazanjian, 1986).
Nesse processo de geração de inovações, as pessoas têm papel relevante: para introduzir
um novo produto no mercado é necessária a presença de três importantes figuras: o cam-
peão de produtos, a autoridade e o especialista (Quinn, 1985).

90
O campeão de produtos, líder do processo, exerce um papel fundamental como promotor e
maestro do processo de desenvolvimento de novos produtos (Galbraith & Kazanjian, 1986),
tendo em vista o seu comprometimento voluntário com o projeto (Peters & Waterman, 1982),
o que faz com que a habilidade das organizações em identificar e alocar esses campeões
de produtos seja de importância crucial para o seu sucesso inovador (Grant, 1998: 290).
A autoridade é a pessoa de quem advém os recursos que apóiam o projeto; e os especialis-
tas são as pessoas que acompanham o projeto (Quinn, 1985) desde a sua concepção e até
a conclusão, dos quais espera-se possuam personalidade criativa o que significa serem cu-
riosas, imaginativas, aventureiras, assertivas, divertidas, confiantes, dispostas a assumir ris-
cos, reflexivas e desinibidas (Grant, 1998: 287).
Os inovadores também se caracterizam por serem profissionais que desejam cultura iguali-
tária na organização, espaço, recursos, ser espontâneos, livres, e se divertir com o desem-
penho de uma tarefa que, para eles, faz diferença para a performance estratégica da orga-
nização. Para essas pessoas, a demonstração de aprovação, o reconhecimento e as opor-
tunidades de desenvolvimento educacional e profissional são ainda mais importantes do que
assumir responsabilidades gerenciais (Fry & Saxberg, 1987).
Cabe aos gerentes monitorar as variáveis estruturais acima descritas, desenvolvendo habili-
dades capazes de gerar competências distintivas que permitam que a organização expanda
o seu potencial inovador para o aproveitamento das melhores oportunidades de inovação do
mercado (Prahalad & Hamel, 1990).
Por fim, o estudo da teoria ensina que a inovação pode produzir competitividade (Ansoff,
1993; Porter, 1989: 179-185; Prahalad & Hamel, 1990; Ohmae, 1988; Grant, 1998: 265-294;
Engel et al, 1993: 723-765; Schewe & Hiam, 1998: 255; Fahey, 1994: 3-4; Aaker, 1998: 199)
e dela depende o futuro da organização (Fahey, 1994: 3-4) mas implica em investimentos
cujos retornos não são garantidos (Kotler, 1997: 308), pois é grande a probabilidade de in-
sucesso de uma inovação (Engel et al, 1993: 721). Apesar disso, a liderança competitiva no
91
longo prazo requer das empresas que produzam inovações radicais de forma contínua, sob
pena de serem sobrepujadas pela concorrência (Aaker, 1998: 199).
Essa exigência aumenta quando são maiores a complexidade (Quinn, 1985) e o grau de
inovação, ocasião em que são maiores as chances de se obter vantagem competitiva sus-
tentável (Fahey, 1999), fazendo com que os segmentos mais turbulentos tecnologicamente
tendam a ser mais atrativos em termos de potencial de lucro (Grant, 1998). Mesmo assim,
estudos empíricos indicam que, na média, tanto a intensidade com que as empresas inves-
tem em pesquisa e desenvolvimento quanto a taxa de introdução de novos produtos no
mercado são negativamente relacionados com o seus respectivos níveis de lucratividade
(Buzzel & Gale, 1987).
Para lidar com esse ambiente de riscos e incertezas, as empresas devem reconhecer os
fundamentos da inovação para a obtenção e sustentação de vantagem competitiva (Porter,
1990: 191-192) e desenvolver estratégias que conduzam os seus esforços em torno do de-
senvolvimento dos novos produtos na batalha competitiva (Cooper, 2000).
5 A INDÚSTRIA ELETRO-ELETRÔNICA
Ansoff (1993) relaciona o nível de inovação das empresas ao nível de turbulência do ambi-
ente ao qual estão inseridas, de tal forma que quanto maior for o grau de turbulência, mais
imprevisível e descontínuo é o ambiente, produzindo mais agressividade estratégica criativa,
mais inovação para as empresas. O nível mais baixo na classificação de Ansoff diz respeito
a instituições pouco criativas, como algumas entidades sem fins lucrativos. No nível mais
alto, situam-se empresas que costumam investir muito em P&D (pesquisa e desenvolvimen-
to), sendo mais inovadoras.
A escolha do segmento da Indústria Eletro-Eletrônica como fonte da qual se extrairá a popu-
lação a ser investigada deve-se basicamente ao fato de ser este um segmento altamente
influenciado pelas pressões tecnológicas que proporcionam inovações e tornam o ambiente
como de grande turbulência, viabilizando a observação mais evidente dos eventuais con-
92
trastes entre as organizações pesquisadas.
Um outro fator situa-se no fato de ser o segmento da Indústria Eletro-Eletrônica um impor-
tante setor da economia brasileira, com destacada participação no PIB (Produto Interno Bru-
to) brasileiro e responsável por milhares de empregos diretos e indiretos.
De acordo com o divulgado pela ABINEE – Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Ele-
trônica (2000), o faturamento total do segmento da Indústria Eletroeletrônica Brasileiro (cer-
ca de R$ 41,5 bilhões) em 1999 participou com 4,0% do PIB nacional, contra 4,2% em 1998.
Em 2000, o faturamento total foi de R$ 50,6 bilhões (ABINEE, 2001), com participação de
4,6% no PIB, ou seja 15% a mais em relação ao ano anterior.
O Setor respondeu em 1999 por cerca de 134 mil empregos diretos no Brasil (ABINEE,
2000) e em 2000 o total de empregos diretos proporcionados pelo segmento cresceram para
139,9 mil (ABINEE, 2001), a despeito da tendência de queda evidenciada durante quase
toda a década de 90 (ABINEE, 2000).
Tabela 18 – Evolução da participação da Eletro-Eletrônica no PIB brasileiro
Anos
Indicador
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Faturamento do Setor / PIB (%) 4,7 4,3 4,5 4,4 4,2 4,0 4,6
Fonte: ABINEE (2000) e (ABINEE, 2001)
Durante o ano de 2000 as exportações do setor cresceram 39% em relação ao ano anterior,
atingindo a marca de US$ 4.423 milhões. Para o ano de 2000, espera-se um crescimento
ainda menor, tendo em vistas as recentes crises cambiais e de energia (ABINEE, 2001).
Assim, como se pôde observar, as características do segmento da Indústria Eletro-
Eletrônica tanto facilitaram quanto valorizaram o desenvolvimento e o resultado da pesquisa
ora apresentada.
6 METODOLOGIA
Concluída a apresentação do referencial teórico, dentro de cujos limites caminharam as ob-

93
servações feitas ao longo de todo o presente trabalho, e após a breve apresentação das ca-
racterísticas do segmento da indústria eletro-eletrônica, que permeiam o contexto no qual se
desenvolveu a pesquisa, passa-se a apresentar a metodologia através da qual se pretende
alcançar os objetivos gerais e específicos propostos, começando-se pela apresentação das
hipóteses de pesquisa, pela apresentação e definição operacional das variáveis envolvidas
na solução do problema de pesquisa para, em seguida, se descrever o tipo e o método de
pesquisa adotados, a população e a amostra selecionadas, bem como as formas utilizadas
de coleta e tratamento dos dados.
6.1 Hipóteses da pesquisa
Tendo em vista que:
 os retornos sobre as inovações variam em função das circunstâncias particulares de
cada empresa (Grant, 1998: 269);
 na média dos segmentos de atuação das empresas, de cada sessenta idéias lançadas,
apenas uma se configura em um novo produto de sucesso (Booz, Allen & Hamilton,
1984), sendo, portanto, grande a probabilidade de insucesso de uma inovação (Engel et
al, 1993: 721);
 o segmento da indústria eletro-eletrônica apresenta, em relação aos demais setores da
economia brasileira, alta média referente ao número de profissionais lotados em P,
D&E, especialmente profissionais de nível superior, mas uma baixa média de doutores e
mestres trabalhando na área, a despeito de ser considerado um segmento science
based (ANPEI, 2001).
 que estudos anteriores dão conta de que tanto a intensidade com que as empresas in-
vestem em pesquisa e desenvolvimento quanto a taxa de introdução de novos produtos
no mercado, efetuados pelas organizações, são negativamente relacionados com o
seus respectivos níveis de lucratividade (Buzzel & Gale, 1987: 274),

94
neste trabalho admitiu-se, como hipótese, conforme instrui Richardson (1999: 105-116), que:
 as manifestações das empresas da indústria eletro-eletrônica brasileira representarão
um grau de concordância favorável ao total dos fundamentos teóricos em torno da ino-
vação e da competitividade empresarial, ainda que, eventualmente, se verifique, na
análise individual de cada um dos conceitos, características, recomendações e particu-
laridades que permeiam a base teórica em estudo, alguns casos de graus mais baixos e
mais altos de concordância e discordância.
6.2 Variáveis
Uma variável é um símbolo ao qual se atribui algarismos, podendo assumir um conjunto de
valores numéricos em quantidade mínima de dois (Kerlinger, 1979: 44-45). As variáveis são
aspectos, propriedades, características individuais ou fatores, mensuráveis através dos dife-
rentes valores que assumem (Köche, 1997: 112). Na classificação de Kerlinger, (1979: 24),
a investigação referente ao problema de pesquisa deste trabalho envolve o estudo de uma
variável do tipo medida: grau de concordância das empresas da indústria eletro-eletrônica
brasileira para com os fundamentos teóricos em torno da inovação e da competitividade
empresarial, ou simplesmente grau de concordância, que se desdobra em outras variáveis
de mesmas características, que a constitui em um constructo, conforme ensina Kerlinger
(1979: 25), na forma do definido operacionalmente a seguir.
6.3 Definição operacional das variáveis
Uma definição operacional pode especificar as atividades do pesquisador para medir ou
manipular um constructo ou uma variável, configurando-se em uma espécie de manual de
instruções, que se traduz em uma ponte entre conceitos ou constructos e observações,
comportamentos e atividades reais (Kerlinger, 1979: 46-47).
Nesse sentido, a variável grau de concordância das empresas da indústria eletro-eletrônica
brasileira para com os fundamentos teóricos em torno da inovação e da competitividade
empresarial constitui-se em um constructo decorrente da somatória dos graus de concor-

95
dância para com cada um dos conceitos, características, recomendações e demais particu-
laridades que permeiam a base teórica da inovação, da competitividade, e suas relações.
Ou seja, as conclusões do referencial teórico apresentaram os fundamentos teóricos em
torno da inovação e da competitividade empresariais, decorrentes do diálogo entre os auto-
res pesquisados acerca dos conceitos, características, recomendações e demais particulari-
dades que permeiam a base teórica da inovação, da competitividade, e suas relações.
As informações extraídas do referencial teórico acerca da inovação e da competitividade fo-
ram sintetizadas em afirmações (ou itens), cujos graus de concordância avaliados pelos
respondentes configuraram:
 variáveis do nível 1, a saber o grau de concordância das empresas da indústria eletro-
eletrônica brasileira para com os conceitos, características, recomendações e demais
particularidades que permeiam a base teórica da inovação, da competitividade, e suas
relações (afirmações 1 a 30, conforme mostrados na Tabela 19 a seguir); que
 em séries compuseram agrupamentos que produziram as variáveis do nível 2, a saber,
o grau de concordância das empresas da indústria eletro-eletrônica brasileira para com
os conjuntos de variáveis do nível 1 que foram extraídas de um mesmo tópico no refe-
rencial teórico (agrupamentos A a K, conforme mostrado na Tabela 19 a seguir); e que
 no total, compuseram a variável do nível 3, a saber, o grau de concordância das empre-
sas da indústria eletro-eletrônica brasileira para com os fundamentos teóricos em torno
da inovação e da competitividade empresarial (total L, conforme mostrado na Tabela 19
mais à frente).
Portanto, como se pode verificar na Tabela 19 seguinte, a fim de permitir a consecução dos
objetivos exploratórios do presente estudo, as afirmações retiradas do referencial teórico
foram analisadas em três níveis distintos de variáveis:

96
Tabela 19 – Níveis das variáveis do grau de concordância
Níveis de Variáveis
1 2 3
Afirmação
Agrupamento (série) Total
(item)
1
A - Conceito de competitividade
2
3
4 B - Medida de competitividade
5
6
7 C - Fontes de competitividade
8
9
D – A competitividade e o cliente
10
11
E - Conceito de inovação
12
13
F - Medida de inovação
14
15
G - Níveis de inovação L - Concordância com os fundamentos teóricos
16
17
H - Os riscos de inovar
18
19
I - A inovação e o porte da organização
20
21
22
23
J - A organização inovadora
24
25
26
27
28 K - Relação entre a inovação e a competi-
29 tividade
30
97
Essas afirmações foram submetidas uma a uma à avaliação do grau de concordância dos
respondentes das empresas componentes da população-alvo, que geraram escores em
uma escala ordinal, conforme definido na apresentação dos instrumentos de coleta de da-
dos mais à frente.
A variável grau de concordância das empresas da indústria eletro-eletrônica brasileira para
com os fundamentos teóricos em torno da inovação e da competitividade empresarial, en-
tão, corresponde ao nível de anuência dos gestores de P&D das empresas pesquisadas, em
relação a esses fundamentos teóricos da inovação e competitividade reveladas pelos estu-
diosos acadêmicos, consideradas de forma individual ou global, e foi aqui definida como
sendo medida através da proporção da quantidade de escores de concordância ou discor-
dância que as empresas manifestaram, em relação à quantidade total de escores possíveis
para as questões, agrupadas ou não, considerada a escala adotada.
Portanto, as empresas serão consideradas como tendo concordado ou discordado com as
bases conceituais da inovação e da competitividade, na medida em que a somatória das
quantidades dos seus escores de concordância ou discordância com afirmações ou agru-
pamentos excederem a 50% dos escores totais possíveis, sendo que:
 a presença de 51% a 60% de escores de concordância ou discordância em relação ao
total possível significará, respectivamente, um grau de concordância (favorável) ou dis-
cordância (desfavorável) fraco;
cordância (desfavorável) modesto;
cordância (desfavorável) moderado;

98
cordância (desfavorável) intenso; e
cordância (desfavorável) forte.
6.4 Tipo e método de pesquisa
Quando os fenômenos e problemas que se está estudando não apresentam ainda um sis-
tema de teorias e conhecimentos desenvolvidos, é necessário desencadear um processo de
investigação que identifique a natureza do fenômeno e aponte as características essenciais
das variáveis que se quer estudar (Köche, 1997: 126).
Os estudos exploratórios podem possibilitar ao pesquisador fazer um levantamento provisó-
rio do fenômeno que se deseja estudar de forma mais detalhada e estruturada posterior-
mente (Oliveira, 1999: 134-135; Gil, 1995: 45), e então procurar explicações para as suas
causas e conseqüências (Richardson, 1999: 326). Proporcionam visão geral, de tipo apro-
ximativo, acerca de determinado fato, especialmente quando o tema escolhido é pouco ex-
plorado e torna-se difícil sobre ele formular hipóteses precisas e operacionalizáveis (Gil,
1995: 45).
Como se viu na exposição do referencial teórico deste trabalho pouco tem sido o progresso
dos estudos anteriores relacionados com o presente tema, que incluem conclusões contradi-
tórias e raras generalizações úteis obtidas (Chandy & Tellis, 1998).
Estudiosos têm encontrado dificuldade para operacionalizar a variável inovação (Rea &
Kerzner, 1997: 25-26; Robertson & Gatignon, 1991), em muitas pesquisas científicas defini-
da operacionalmente de maneiras pouco adequadas (Robertson, 1967). Com a competitivi-
dade não tem sido diferente: a diversidade de conceitos e unidades de medida, aliados à
falta de tangibilidade dos indicadores não financeiros (Pfeffer, 1994: 1-28; Prahalad & Ha-
mel, 1990; Schewe & Hiam, 1998: 25-26; Fahey, 1999: 3-24; Day, 1997a: 48-75; Aaker,
99
1998: 25; Armitage, 1999; Rea & Kerzner, 1997: 23; Grant, 1998: 29-50) tem provocado difi-
culdades para a sua mensuração.
Com base nesses fatos, no presente trabalho optou-se por um método de investigação ex-
ploratório, o qual apresentar-se-á a seguir, começando pelas bases epistemológicas, pas-
sando pela definição da população e da amostra a ser estudada, e encerrando com as téc-
nicas quantitativas de análise dos dados aqui previstas.
Quanto aos fins, tomando-se por base o critério de classificação de pesquisa proposto por
Vergara (1998: 44-48), o presente trabalho consiste em um estudo exploratório e quanto aos
meios, de uma pesquisa de campo, que buscou responder ao problema lançado, testar as
hipóteses enunciadas e atingir aos objetivos geral e específicos propostos, através da utili-
zação dos instrumentos de coleta e tratamento de dados aqui sugeridos para a investigação
de eventuais generalizações possíveis.
6.5 Bases epistemológicas
Todo pesquisador, especialmente o das ciências sociais, precisa posicionar-se epistemolo-
gicamente diante do fenômeno que deseja estudar, apresentando os princípios através dos
quais tem a intenção de conduzir o trabalho científico (Richardson, 1999: 32-54). Assim, o
método a ser utilizado para atingir aos objetivos aqui propostos será o indutivo, fundamen-
tando-se a pesquisa, dessa maneira, nos princípios do positivismo lógico que parte de pre-
missas de fatos observados para chegar a uma conclusão sobre fatos ou situações não ob-
servadas, do particular ao geral (Richardson, 1999: 36).
6.6 População e amostra
Uma das condições fundamentais para se observar bem no estudo científico é limitar e def i-
nir com precisão o que se deseja observar para que se garanta a validade do trabalho (Ru-
dio, 1990: 33). Com esse objetivo, limitou-se a população deste estudo às empresas partici-
pantes do setor da indústria eletro-eletrônica brasileiro, que também fizessem parte da Re-
lação de Empresas Informantes da Base de Dados da ANPEI – Associação Nacional de P,

100
D&E das Empresas Inovadoras, entidade que considera esse segmento como sendo scien-
ce based por sua destacada atividade no desenvolvimento de inovações (ANPEI, 1999: 5).
A necessidade de a população-alvo ser composta de empresas participantes da Relação de
Empresas Informantes da Base de Dados da ANPEI adveio do fato de que esta monitora
dados históricos de um grande número de empresas brasileiras, acerca de importantes indi-
cadores de intensidade do esforço inovador, os quais, dessa forma, poderão vir a ser cruza-
dos com os resultados aqui obtidos, em estudo posterior.
A população-alvo, então, compreende 34 empresas que atuam em um ou mais sub-
segmentos da indústria Eletro-Eletrônica tais como as áreas de Automação Industrial; de
Componentes; de Equipamentos Industriais; de Geração, Transmissão e Distribuição de
Energia; de Informática; de Material Elétrico de Instalação; de Operadoras de Telecomuni-
cações; de Telecomunicações; e de Utilidades Domésticas, e que, simultaneamente, contri-
buíram para a base de dados da ANPEI e são associadas da ABINEE.
Considerando a classificação de Selltiz (1967), a amostragem utilizada foi do tipo não pro-
babilístico acidental, uma vez que considerou apenas os questionários que foram devolvidos
pelos sujeitos da pesquisa, pelo menos até que a amostra proporcionasse um grau de conf i-
ança mínimo de 95%.
O cálculo da amostra mínima que atendesse a essa exigência (17 para o universo de 34)
utilizou a sugestão de Rea e Parker (2000: 132) para escalas ordinais e pequenas popula-
ções, com base no erro padrão obtido como conseqüência da aplicação dos pré-testes.
A pesquisa foi realizada durante o mês de abril e maio do ano de 2001, e os sujeitos da
pesquisa – pessoas que fornecem os dados necessários (Vergara, 1998: 50-51) – foram os
gestores dessas empresas, principais responsáveis pelas estratégias de desenvolvimento
de novos produtos da organização, selecionados pelos seus esperados domínios das estra-
tégias de novos produtos, atendendo-se, dessa maneira, à exigência apontada por Rudio
(1990: 95) da necessidade de se ter certeza de que o entrevistado teria condições de res-
101
ponder aos questionamentos.
Cada um dos sujeitos foi contatado diretamente, através de telefonemas efetuados pelo au-
tor deste trabalho, antes de receberem os questionários para serem respondidos. Na abor-
dagem inicial apresentou-se os objetivos acadêmicos da pesquisa; o motivo pelo qual a em-
presa havia sido selecionada; antecipou-se o formato do questionário, que seria encaminha-
do posteriormente, e a sistemática de devolução do mesmo, que foi desenhado para ser en-
viado e devolvido via correio eletrônico da Internet.
Naquela ocasião os sujeitos foram conclamados a contribuir com a pesquisa, respondendo
aos questionários. Foram eles também posicionados da inexistência de qualquer questão de
caráter sigiloso, confidencial ou que representasse qualquer risco para as suas respectivas
organizações, do compromisso do autor de não identificar os respondentes ou tampouco
suas empresas, bem como de enviar, ao final, uma cópia do resumo do estudo contendo as
conclusões da pesquisa, a todos aqueles que retornassem os questionários respondidos.
Em seguida foram encaminhadas as correspondências eletrônicas, nominais a cada um dos
sujeitos, contendo as instruções de preenchimento e o questionário para ser respondido (vi-
de modelos no Apêndice ao final deste trabalho). A data limite para a devolução dos questi-
onários foi estabelecida para o dia 15 de abril de 2001.
Não tendo a amostra atingido, no dia 30 de abril do mês citado, o número mínimo de questi-
onários devolvidos que possibilitasse o nível de confiança estabelecido na metodologia e,
tendo esta previsto uma amostragem do tipo não probabilístico acidental, novo contato tele-
fônico e nova correspondência nominal (vide cópia no Apêndice deste trabalho) foi encami-
nhada aos sujeitos, encorajando aqueles que ainda não o haviam feito a devolver os questi-
onários respondidos até o dia 18 do mês seguinte quando atingiu-se o número de 17 em-
presas necessário.
6.7 Coleta e tratamento dos dados
A identificação, na bibliografia acadêmica, da produção existente em torno dos conceitos,

102
características, recomendações e demais particularidades que permeiam a base teórica da
inovação, da competitividade, e suas relações, foi elaborada através dos procedimentos
descritos no referencial teórico deste trabalho.
A identificação de eventuais consensos ou discordâncias entre o que ensina a produção
acadêmica e o grau de concordância manifestado pelas empresas acerca da base teórica
da inovação, da competitividade e suas relações foi elaborada conforme os procedimentos
que se passa a descrever.
6.7.1 Instrumentos de Coleta de dados
O instrumento utilizado para obter o grau de concordância das empresas com os fundamen-
tos teóricos da inovação e da competitividade tratou-se de um questionário estruturado no
formato Likert (Questionário de Exploração das Bases Conceituais da Inovação e da Com-
petitividade Empresarial, conforme cópia no Apêndice, ao final deste trabalho), cujas afirma-
ções avaliadas foram geradas a partir das conclusões do referencial teórico deste trabalho,
que resumiram os conceitos, características, recomendações e demais particularidades que
permeiam a base teórica da inovação, da competitividade, e suas relações.
O questionário oferece algumas vantagens em relação à entrevista, que vão desde questões
econômicas até a maior disposição dos sujeitos em responder honestamente às questões
apresentadas (Mason & Bramble, 1997: 316). As técnicas de escalas tal qual a Likert, por
sua vez, são muito utilizadas em pesquisas educacionais e comportamentais para medir ati-
tudes, julgamentos, opiniões e outras características particulares que produzem um tipo es-
pecífico de comportamento (Mason & Bramble, 1997: 308-309), motivo pelo qual a adotou-
se neste estudo para medir o grau de concordância das empresas pesquisadas com as ba-
ses conceituais da inovação e da competitividade.
O questionário tipo Likert foi planejado com base nos procedimentos sugeridos por Selltiz et
al (1987: 62-63), e que consistiram na reunião de um grande número de itens (afirmações)
considerados relevantes e que fossem claramente favoráveis ou desfavoráveis, retirados da

103
conclusão do referencial teórico e transformados nas trinta afirmações que foram avaliadas
pelos respondentes; bem como no envio do questionário para ser respondido pelo sujeito
selecionado de cada uma das empresas componentes da população em estudo.
A opção por questões fechadas – onde os respondentes são requisitados a escolher aquela
categoria que mais se aproxima da sua resposta – se deu em função do fato de que elas
são mais fáceis de responder e de codificar com confiabilidade (Schwab, 1999: 58), o que
vai ao encontro de Rudio (1878: 92), que diz ser essa a opção preferida dos pesquisadores
que optam pela utilização de questionários.
A limitação do número de questões do questionário em trinta deveu-se ao fato de que os
primeiros pré-testes do modelo inicial, que continha o dobro de afirmações em avaliação,
mostrou-se demasiado cansativo aos respondentes, que manifestaram exagerado desinte-
resse pelo volume de questões. Sobre esse assunto, Vergara (1998: 53) sugere que um
questionário precisa ter um número de questões que seja adequado à obtenção da resposta
ao problema que se busca, mas não deve cansar o respondente. As questões inicialmente
formuladas passaram então por um processo de seleção que visou a manutenção somente
daquelas que fossem mais relevantes, de modo a justificar o trabalho do sujeito para res-
pondê-lo, conforme recomenda Rudio (1978: 95).
Richardson (1999: 271) sugere que os questionários do tipo Likert contenham afirmações
positivas e negativas a serem avaliadas pelos sujeitos da pesquisa. Seguindo o que diz Ri-
chardson, o questionário referente a este estudo foi desenhado com dezesseis afirmações
positivas (cujas concordâncias totais dos sujeitos correspondem ao escore máximo) e qua-
torze afirmações negativas (cujos sentidos foram invertidos e, dessa forma, as discordâncias
totais dos sujeitos correspondem ao escore máximo), conforme resumido na Tabela 20
abaixo.
104
Tabela 20 – Resumo dos tipos de afirmações do questionário
Tipo da Pontuação Máxima Pontuação Mínima

Série (grupo de afirmações) Afirmação
afirmação (5 pontos) (1 ponto)
1 positiva concordo totalmente discordo totalmente
A Conceito de competitividade
B Medida de competitividade 4 negativa discordo totalmente concordo totalmente
C Fontes de competitividade 7 negativa discordo totalmente concordo totalmente
8 negativa discordo totalmente concordo totalmente
D A competitividade e o cliente
E Conceito de inovação
F Medida de inovação
G Níveis de inovação
H Os riscos de inovar
A inovação e o porte da or- 19 negativa discordo totalmente concordo totalmente
I
ganização 20 negativa discordo totalmente concordo totalmente
J A organização inovadora
Relação entre inovação e 28 positiva concordo totalmente discordo totalmente
K
competitividade 29 positiva concordo totalmente discordo totalmente
Uma escala do tipo Likert possui categorias de alternativas de resposta que variam entre
105
cinco, sete e nove pontos, e funciona particularmente bem no contexto de uma série de
afirmações que procuram obter informações sobre um determinado assunto (Rea & Parker,
2000: 70). Assim sendo, neste estudo optou-se por cinco categorias de alternativas de res-
posta às questões (concordo totalmente; concordo; neutro; discordo; e discordo totalmente),
e agrupou-se as afirmações do questionário Likert em séries que variaram desde duas até
seis afirmações, conforme detalhado na Tabela 20 acima. Dentro, portanto, dos padrões su-
geridos por Rea & Parker (2000: 70-71) que é de dois a dez itens.
6.7.2 Tratamento dos dados
Os dados coletados através do questionário acima descrito foram analisados através da uti-
lização de técnicas estatísticas que estivessem de acordo com o tipo de informação que se
estava manipulando, para se evitar erros de interpretação comuns tais como a utilização de
médias aritméticas para indicar a tendência central de dados ordinais (Levin, 1987: 48).
Nessa linha de raciocínio e tendo em vista o caráter exploratório do estudo, evitou-se a apli-
cação de técnicas estatísticas demasiadamente sofisticadas e muitas vezes inadequadas
para o fim a que se destinam (Richardson, 1999: 322), buscando, entretanto, esgotar as
possibilidades de utilização de técnicas de análise mais apropriadas tais como a moda e a
análise da distribuição das freqüências (Levin, 1987).
Para verificar a existência de consensos e discordâncias entre o que ensina a produção
acadêmica e o grau de concordância manifestado pelas empresas acerca da base teórica
da inovação, da competitividade e suas relações, os dados provenientes do Questionário de
Exploração das Bases Conceituais da Inovação e da Competitividade Empresarial (vide có-
pia no Apêndice, ao final deste trabalho) foram analisados através dos procedimentos que
consistiram:
 na análise individual das respostas devolvidas pelos sujeitos da pesquisa, através da
apreciação da distribuição de freqüência dos escores das empresas por item (afirma-
ção) do questionário e da observação da opção de resposta mais selecionada pelos

106
respondentes (moda), monitorados pelas informações acessórias da média aritmética e
do desvio padrão para o item, com vistas à elaboração das eventuais generalizações
possíveis e ao teste das hipóteses aqui lançadas;
 na análise agrupada das questões (séries), através da comparação dos escores possí-
veis de terem sido obtidos pelas empresas com os efetivamente alcançados por elas e
pela análise da distribuição de freqüência dos escores das empresas por série (agru-
pamento), com vistas à elaboração das eventuais generalizações possíveis e ao teste
das hipóteses aqui lançadas; e
 na análise do total das questões (concordância com as bases conceituais), através da
comparação dos escores possíveis de terem sido obtidos pelas empresas com os efeti-
vamente alcançados por elas e pela análise da distribuição de freqüência dos escores
totais das empresas, com vistas à elaboração das eventuais generalizações possíveis e
ao teste das hipóteses aqui lançadas.
7 RESULTADOS
7.1 Base teórica da inovação e da competitividade empresariais
A Tabela 21 a seguir consolida as informações da etapa deste estudo que tratou das con-
clusões do referencial teórico, agrupando as principais afirmações conclusivas de acordo
com os tópicos estudados anteriormente, durante o desenvolvimento daquele capítulo.
Tabela 21 – Resumo conclusivo do referencial teórico
Item Afirmações Conclusivas
A CONCEITO DE COMPETITIVIDADE
Competitividade é um conceito relativo que só faz sentido quando diz respeito a pelo
1 menos duas partes tais como empresas ou nações, já que quem possui vantagem
possui vantagem sobre outrem
Competitividade empresarial é a qualidade da organização que possui vantagem
2
competitiva sobre os seus concorrentes
107
B MEDIDA DE COMPETITIVIDADE
O lucro é apontado como sendo uma das mais utilizadas medidas do desempenho
3 competitivo passado da organização, mas pode também ser um indicador de falta de
competitividade no futuro
Apesar da dificuldade para serem mensuradas, as medidas não econômicas de de-
4 sempenho têm sido cada vez mais utilizadas pelas empresas pois muitas das vezes
oferecem melhores medidas da saúde da empresa no futuro
Para vencer a batalha competitiva, as empresas precisam dominar os parâmetros
5 tecnológicos, financeiros e de mercado que antecipam o futuro, e desenvolver novos
produtos, novas necessidades para os clientes e novas maneiras de fazer negócio
C FONTES DE COMPETITIVIDADE
Existe um grande número de fontes de competitividade, as quais podem ser dividi-

6 das entre aquelas de mais fácil imitação, mais sujeitas a um processo de decadên-
cia, e aquelas de difícil imitação
Inúmeras são as fontes tradicionais de competitividade, tais como mercados prote-
gidos ou regulamentados, marcas e tecnologia avançada. Entretanto, essas fontes
7
têm se deteriorado ao longo do tempo, tornando-se menos importante, a cada dia,
por serem de mais fácil imitação
A organização, seus funcionários e a forma como trabalham são recursos competiti-
8
vos de difícil imitação, que não se deterioram facilmente ao longo do tempo
D A COMPETITIVIDADE E O CLIENTE
As empresas precisam direcionar as suas estratégias competitivas para a criação de

9 valor para os clientes pois, em termos competitivos, valor é o montante que os clien-
tes estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece
É preciso atender aos anseios e necessidades dos clientes mas os objetivos da or-
10 ganização somente serão considerados atingidos se os clientes tiverem sido bem
atendidos de forma a produzir lucro para os proprietários da empresa
E CONCEITO DE INOVAÇÃO
Inovação é um produto, serviço ou idéia que é percebida pelo consumidor como

11 sendo uma novidade que possui efeitos além daqueles modelos de consumo até
então estabelecidos
A inovação é a aplicação do conhecimento existente para a produção de novo co-
12 nhecimento e não é fruto do acaso, requerendo esforços sistemáticos e organizados
para ser obtida
F MEDIDA DE INOVAÇÃO
O volume de despesas em P&D, com serviços tecnológicos, com aquisição de tec-

nologia, com engenharia não rotineira, com P, D&E, bem como os investimentos em
ativos fixos e intangíveis e gastos com treinamento, são indicadores do nível de ati-
13
vidade inovadora, enquanto que o número de profissionais lotados nas áreas de
P&D, P, D&E, assim como a extensão da área física ocupada com laboratórios são
indicadores da configuração organizacional
108
São considerados indicadores do desempenho inovador a quantidade de projetos

finalizados, o número de patentes obtidas no Brasil ou no exterior, o volume de re-
14 ceitas advindo da venda de tecnologia para terceiros, o faturamento e o lucro gerado
pela venda de novos produtos, bem como o percentual de inovações bem-sucedidas
em relação ao total de inovações bem-sucedidas do setor.
G NÍVEIS DE INOVAÇÃO
As inovações podem se apresentar em diversos estágios ou níveis, dependendo do

15
grau de novidade do produto
Os níveis de inovação variam desde a re-introdução de um produto com um novo
16
uso ou aparência até até o produto genuinamente novo
H OS RISCOS DE INOVAR
Inovar é uma atividade de risco pois a probabilidade de insucesso é grande e nunca

17
foi tão fácil copiar uma inovação
Não inovar também implica em sérios riscos para as organizações pois o ciclo de
18 vida dos produtos está diminuindo cada vez mais e os produtos antigos perdem o
brilho e são excluídos do mercado
I A INOVAÇÃO E O PORTE DA ORGANIZAÇÃO
19 As pequenas empresas tendem a obter melhor desempenho em termos de inovação
Nas pequenas empresas as inovações podem ser incorporadas na estratégia mais

20 rápida e facilmente, tendo em vista que nelas o implementador da estratégia é o
mesmo que a formula
J A ORGANIZAÇÃO INOVADORA
A inovação é uma atividade de cooperação que emerge da integração de múltiplas

21 perspectivas, requerendo interação e colaboração entre especialistas de vários de-
partamentos da organização
A descentralização e a manutenção das unidades de negócios pequenas estimula o
desenvolvimento de inovações porque os funcionários se sentem desincumbidos
22
das exigências da burocracia central, por estarem mais próximos dos clientes e sen-
tirem-se responsáveis pelas operações
A inovação é fundamentalmente um produto do conhecimento e da criatividade e a
23
empresa orientada com forte controle organizacional tende a inibir a criatividade
Para estimular a proliferação de inovações a organização deve traçar planos estra-
24
tégicos flexíveis e possuir controles financeiros e operacionais não restritivos
O campeão de produtos, líder do processo, exerce papel fundamental como promo-
25 tor e maestro do processo de desenvolvimento de novos produtos, tendo em vista o
seu comprometimento voluntário com o projeto
Para os inovadores, a demonstração de aprovação, o reconhecimento e as oportu-
26 nidades de desenvolvimento educacional e profissional são ainda mais importantes
do que assumir responsabilidades gerenciais
K RELAÇÃO ENTRE INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE

109
Inovação é um importante recurso para a obtenção e sustentação de sucesso com-

27 petitivo e, apesar dos altos riscos de se inovar, as empresas devem inovar de forma
contínua pois também são grandes os riscos por não inovar
Quanto maior a turbulência do setor, maiores são o grau de inovação necessário à
28 organização, as incertezas e riscos associados, assim como as possibilidades de se
obter vantagem competitiva sustentável
As empresas devem reconhecer os fundamentos da inovação para a obtenção e
sustentação de vantagem competitiva e desenvolver estratégias que conduzam os
29
seus esforços em torno do desenvolvimento dos novos produtos na batalha competi-
tiva
Na média das empresas, tanto a intensidade com que elas empresas investem em
pesquisa e desenvolvimento quanto a taxa de introdução de novos produtos no mer-
30
cado são negativamente relacionados com o seus respectivos níveis de lucrativida-
de, o que confirma que inovar não é garantia de sucesso competitivo
As afirmações acima serviram de base para a elaboração do Questionário de Exploração
das Bases Conceituais da Inovação e da Competitividade Empresarial (vide cópia no Apên-
dice deste trabalho) que foi avaliado pelos sujeitos das empresas consultadas com relação
às suas concordâncias para com os conceitos, características, recomendações e demais
particularidades que permeiam a base teórica da inovação, da competitividade, e suas rela-
ções.
7.2 Concordância com os fundamentos teóricos
Dezessete das trinta e quatro empresas integrantes da população-alvo da presente pesqui-
sa retornaram os questionários preenchidos, sendo que todas responderam o total de trinta
questões apresentadas.
A relação das empresas que devolveram o questionário preenchido é apresentada na Tabe-
la 22 adiante. Nessa tabela, as firmas estão organizadas em ordem alfabética (em ordena-
ção diferente da utilizada no capítulo da discussão dos resultados, a qual foi também utiliza-
da na Tabela 23 seguinte), para garantir o sigilo das informações prestadas pelas empresas,
compromisso assumido pelo autor por ocasião do convite efetuado aos sujeitos da pesquisa.
110
Tabela 22 – Relação de empresas que retornaram o questionário respondido
Item Empresa Local Sede Região
1 Alpha Equipamentos Elétricos Ltda. São Paulo (SP) Sudeste
2 Atos Automação Industrial Ltda. São Paulo (SP) Sudeste
3 Digitel S/A Indústria Eletrônica Porto Alegre (RS) Sul
4 Eaton Ltda. Cutler-Hammer Blindex Diadema (SP) Sudeste
5 Empresa Bras. Compressores S/A – Embraco Joinville (SC) Sul
6 Equacional Elétrica e Mecânica Ltda. São Paulo (SP) Sudeste
7 Gevisa S/A Campinas (SP) Sudeste
8 Gisamar Ind. Com. Peças Servs. Tornos Ltda São Paulo (SP) Sudeste
9 GPL Eletro Eletrônica S/A São Paulo (SP) Sudeste
10 Indel Indústria Eletrônica Ltda. Maringá (PR) Sul
11 Indústria Elétrica Marangoni Maretti Ltda. Mogi Mirim (SP) Sudeste
12 Leucotron Equipamentos Ltda. Santa Rita do Sapucai (MG) Sudeste
13 Lynx Tecnologia Eletrônica Ltda. São Paulo (SP) Sudeste
14 Parks S/A Comunicações Digitais Porto Alegre (RS) Sul
15 Semikron Semicondutores Ltda. Carapicuíba (SP) Sudeste
16 Splice do Brasil Telec. e Eletrônica S/A Sorocaba (SP) Sudeste
17 WEG S/A. Jaraguá do Sul (SC) Sul
Considerando a sistemática de tabulação proposta no capítulo da metodologia deste traba-
lho, as pontuações referentes às respostas ao questionário aplicado junto aos sujeitos sele-
cionados, consideradas cada uma das empresas e questões, foram as a seguir resumidas
na Tabela 23.
111
Tabela 23 – Resumo dos escores do questionário obtidos por cada empresa
Em Escores Obtidos nas Questões do Questionário

pre
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
sa
1 4 4 3 5 4 5 1 4 5 5 5 2 2 5 5 4 3 5 4 5 5 4 5 5 2 4 2 4 4 2
2 5 4 2 2 4 4 4 4 4 3 4 2 2 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 2 2 4 4 4 2
3 2 5 4 5 5 4 4 4 1 1 4 4 4 2 4 4 2 5 2 2 4 4 2 4 4 2 5 4 4 2
4 2 4 4 3 4 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 2 4 2 4 3 4 2
5 5 5 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4 3 4 4 3 4 4 4 3 2 2 4 4
6 4 4 3 2 5 4 3 2 5 4 5 4 2 4 5 5 3 2 1 2 5 4 3 3 4 4 2 5 4 2
7 5 3 2 4 4 3 4 2 5 4 5 4 2 4 5 5 2 5 4 4 3 2 3 4 4 3 4 4 4 4
8 5 5 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4
9 4 4 4 2 5 3 3 4 5 4 4 1 3 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 2
10 4 4 2 5 4 3 1 5 4 2 5 2 4 5 5 5 5 5 2 2 5 4 2 3 4 4 5 5 5 4
11 2 4 2 2 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 2 4 5 4 3 4 2 2 4 4 5 4
12 3 5 2 2 4 3 4 5 5 2 4 2 4 4 4 2 3 5 3 4 5 4 1 3 4 3 4 2 5 2
13 1 3 4 2 5 4 5 4 2 3 4 5 2 3 3 3 4 5 4 4 5 5 3 4 4 4 4 4 4 3
14 4 4 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 5
15 4 3 3 5 4 2 4 4 3 4 4 1 2 4 3 4 4 5 4 4 4 2 1 4 3 4 4 3 3 4
16 4 4 3 1 5 5 2 1 4 5 5 2 4 5 5 5 5 5 3 3 5 3 5 5 5 5 4 2 5 1
17 4 2 2 2 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 2 5 5 4 2
Na tabela acima, conforme dito anteriormente, os valores dos escores obtidos pelas empre-
sas para as afirmações contidas no Questionário de Exploração das Bases Conceituais da
Inovação e da Competitividade Empresarial variaram de 1 a 5, sendo que a pontuação má-
xima foi concedida para as empresas que manifestaram concordância total para com as
afirmações positivas e para as empresas que manifestaram discordância total para com as
afirmações negativas.
8 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
A análise individual e agrupada das respostas devolvidas pelos sujeitos da pesquisa, efetu-
ada, conforme previsto no capítulo de coleta e tratamento dos dados, através da apreciação
da distribuição de freqüência dos escores das empresas por item (afirmação) do questioná-
rio (vide Análise Individual das Respostas no Apêndice deste trabalho), permitiu a constata-
ção predominância de manifestações de concordância, por parte das empresas, em relação

112
aos fundamentos teóricos estudados.
Como se pode observar na Tabela 24 adiante, os maiores consensos identificados ficaram
por conta das afirmações 5, 11, 18 e 21, nas quais, respectivamente, 100%, 100%, 94% e
94% dos respondentes concordaram (4 pontos) ou concordaram totalmente (5 pontos) com
os itens ali descritos, configurando, nos termos das definições efetuadas nos instrumentos
metodológicos do presente trabalho, um grau de concordância forte por parte da população
em estudo (vide Tabela 26 mais à frente).
Tabela 24 – Distribuição de freqüência dos escores das empresas por afirmação
Grau de Concordância - Escores (%)

Afirmação
5 Pontos 4 Pontos 3 Pontos 2 Pontos 1 Ponto
1 Conceito de competitividade 1 24% 46% 6% 18% 6%
2 Conceito de competitividade 2 24% 52% 18% 6% 0%
Total A 24% 50% 12% 12% 2%
3 Medida de Competitividade 1 6% 29% 29% 36% 0%
Total B 24% 37% 12% 25% 2%
6 Fontes de Competitividade 1 12% 47% 29% 12% 0%
Total C 16% 51% 16% 12% 5%
9 A Competitividade e o Cliente 1 35% 47% 6% 6% 6%
10 A Competitividade e o Cliente 2 29% 41% 12% 12% 6%
Total D 32% 44% 9% 9% 6%
11 Conceito de Inovação 41% 59% 0% 0% 0%
12 Conceito de Inovação 12% 41% 6% 29% 12%
Total E 26% 50% 3% 15% 6%
13 Medida de Inovação 0% 53% 12% 35% 0%
14 Medida de Inovação 24% 64% 6% 6% 0%
Total F 12% 59% 9% 20% 0%
15 Níveis de Inovação 35% 53% 12% 0% 0%
16 Níveis de Inovação 29% 47% 12% 12% 0%
Total G 32% 50% 12% 6% 0%
113
17 Os Riscos de Inovar 12% 46% 24% 18% 0%

18 Os Riscos de Inovar 59% 35% 0% 6% 0%
Total H 35% 41% 12% 12% 0%
19 Inovação e o Porte da Organização 0% 52% 18% 24% 6%
20 Inovação e o Porte da Organização 12% 64% 6% 18% 0%
Total I 6% 59% 12% 21% 2%
21 Organização Inovadora 53% 41% 6% 0% 0%
Total J 19% 51% 15% 14% 1%
27 Relação Entre Inovação e Competitividade 24% 58% 0% 18% 0%
Total K 19% 50% 9% 21% 1%
Total Geral 21% 49% 11% 15% 4%
A observação da moda (Tabela 25) revelou, por outro lado, que a opção de resposta mais
selecionada pelos respondentes nas questões 3, 4 e 30 foi a de discordância (2 pontos) pa-
ra com as afirmações em estudo, sendo que naquela última (questão 30), 53% dos respon-
dentes discordaram da afirmação teórica, configurando um grau de discordância fraco (Ta-
bela 26).
Conforme os números resumidos nas Tabelas 24, 25 e 26 e os estudos efetuados na Análi-
se Agrupada das Questões (vide Apêndice deste trabalho), a análise das séries, efetuada
através da comparação dos escores possíveis de terem sido obtidos pelas empresas com
os efetivamente alcançados por elas e pela análise da distribuição de freqüência dos esco-
res das empresas por agrupamento permitiu a natural constatação de igual predominância
de manifestações de concordância por parte das empresas, em relação aos fundamentos

114
teóricos estudados.
Tabela 25 – Moda, média e desvio padrão dos escores obtidos pelas empresas
Estatística
Afirmação
Moda Média Desvio Padrão
1 Conceito de competitividade 1 4 3,6 1,19
2 Conceito de competitividade 2 4 3,9 0,80
Total A 8 7,6 1,46
3 Medida de Competitividade 1 2 3,1 0,94
Total B 11 10,6 2,00
6 Fontes de Competitividade 1 4 3,6 0,84
Total C 13 10,8 1,73
9 A Competitividade e o Cliente 1 4 4,0 1,08
10 A Competitividade e o Cliente 2 4 3,8 1,16
Total D 9 7,8 1,96
11 Conceito de Inovação 4 4,4 0,49
12 Conceito de Inovação 4 3,1 1,28
Total E 9 7,5 1,38
13 Medida de Inovação 4 3,2 0,92
14 Medida de Inovação 4 4,1 0,73
Total F 6 7,2 1,21
15 Níveis de Inovação 4 4,2 0,64
16 Níveis de Inovação 4 3,9 0,94
Total G 8 8,2 1,42
17 Os Riscos de Inovar 4 3,5 0,92
18 Os Riscos de Inovar 5 4,5 0,78
Total H 8 8,0 1,28
19 Inovação e o Porte da Organização 4 3,2 0,98
20 Inovação e o Porte da Organização 4 3,7 0,89
Total I 8 6,9 1,74
21 Organização Inovadora 5 4,5 0,61
115

Total J 20 22,2 2,88
27 Relação Entre Inovação e Competitividade 4 3,9 0,96
Total K 12 14,6 2,20
Total Geral 103 104,5 8,77
Nos 11 agrupamentos (de A a K) predominou a concordância com os fundamentos teóricos,
sendo que 5 deles (agrupamentos A, D, E, F, e H) apresentaram uma concordância mode-
rada, 5 (agrupamentos B, C, I, J e K) apresentaram uma concordância modesta, enquanto
que apenas o agrupamento G apresentou concordância intensa por parte das empresas.
Tabela 26 – Grau de concordância com os fundamentos teóricos
Grau de Con- Grau de Dis-

Afirmação
cordância cordância
1 Conceito de competitividade 1 modesto -
2 Conceito de competitividade 2 moderado -
Total A moderado -
3 Medida de Competitividade 1 - -
4 Medida de Competitividade 2 - -
5 Medida de Competitividade 3 forte -
Total B modesto -
6 Fontes de Competitividade 1 fraco -
7 Fontes de Competitividade 2 fraco -
8 Fontes de Competitividade 3 intenso -
Total C modesto -
9 A Competitividade e o Cliente 1 intenso -
10 A Competitividade e o Cliente 2 modesto -
Total D moderado -
11 Conceito de Inovação forte -
116
12 Conceito de Inovação fraco -

Total E moderado -
13 Medida de Inovação fraco -
14 Medida de Inovação intenso -
Total F moderado -
15 Níveis de Inovação intenso -
16 Níveis de Inovação moderado -
Total G intenso -
17 Os Riscos de Inovar fraco -
18 Os Riscos de Inovar forte -
Total H moderado -
19 Inovação e o Porte da Organização fraco -
20 Inovação e o Porte da Organização moderado -
Total I modesto -
21 Organização Inovadora forte -
22 Organização Inovadora moderado -
23 Organização Inovadora - -
24 Organização Inovadora moderado -
25 Organização Inovadora modesto -
26 Organização Inovadora fraco -
Total J modesto -
27 Relação Entre Inovação e Competitividade intenso -
28 Relação Entre Inovação e Competitividade modesto -
29 Relação Entre Inovação e Competitividade intenso -
30 Relação Entre Inovação e Competitividade - fraco
Total K modesto -
Total Geral modesto -
A análise do total das questões (concordância com os fundamentos teóricos), através da
comparação dos escores possíveis de terem sido obtidos pelas empresas com os efetiva-
mente alcançados por elas e pela análise da distribuição de freqüência dos escores totais
das empresas (vide Tabelas 24, 25 e 26 acima e os estudos efetuados na Análise Agrupada
das Questões, no Apêndice deste trabalho) permitiu a constatação de que 70% das respos-
tas dos sujeitos corresponderam a manifestações de concordância (4 pontos) ou concor-

117
dância total (5 pontos na escala adotada), o que, segundo os parâmetros metodológicos
adotados, significa um grau de concordância no limite extremo do aqui definido como mo-
desto (presença de 61% a 70% de escores de concordância ou discordância).
9 LIMITAÇÕES E SUGESTÕES PARA ESTUDO
Tendo em vista que a presente pesquisa limitou-se ao estudo da relação entre inovação e a
competitividade das empresas de uma parcela do segmento da Eletro-Eletrônica brasileira,
recomenda-se a extensão do estudo até mesmo para outros segmentos da economia.
Uma vez que se identificou, no referencial teórico, um grande volume de informações sob
certo ponto contraditórias, sugere-se ainda a elaboração de trabalho similar a este, mas com
o objetivo de observar o pensamento dos profissionais da inovação em relação a cada um
desses pontos conflitantes.
A escala do tipo Likert, aqui utilizada, não pretende ser, como dizem Selltiz at al (1987: 63),
“... mais do que uma escala ordinal ...”, que permite a ordenação de indivíduos através da
favorabilidade de sua atitude com relação ao objeto em estudo, porém não apresenta base
para dizer o quanto um determinado indivíduo é mais favorável do que um outro, o que se
trata de uma limitação que certamente contribui para distorções nos resultados alcançados.
Importante ainda citar que sempre é possível se questionar a integridade das respostas ao
questionário do tipo Likert ou qualquer outro, no que diz respeito à possibilidade de o sujeito
correto responder as questões erradamente, de o sujeito errado responder as questões, e
até dos entendimentos diversos em relação a uma mesma questão.
10 CONCLUSÃO
O objetivo geral proposto para este trabalho consistiu na ampliação do conhecimento exis-
tente acerca da inovação como fator de competitividade, de forma que se permitisse a pro-
posição de hipóteses que explicassem, ainda que parcialmente, o reduzido percentual de
idéias que se tornam inovações de sucesso, para estudo posterior.

118
O problema lançado para ser esclarecido, ao início do estudo, questionava qual seria o grau
de concordância das empresas da indústria eletro-eletrônica brasileira para com os funda-
mentos teóricos em torno da inovação e da competitividade empresarial.
A hipótese a ser testada era a de que as manifestações das empresas representariam um
grau de concordância favorável (definido operacionalmente como acima de 50% de concor-
dância) ao total dos fundamentos teóricos da inovação e da competitividade empresarial.
Os resultados das análises efetuadas nos dados das empresas, mediante as regras dese-
nhadas por ocasião da elaboração dos arranjos metodológicos permitiram que se concluísse
que 70% (concordância modesta) das manifestações das empresas da indústria eletro-
eletrônica brasileira, para com o total dos fundamentos teóricos estudados, foram de con-
cordância ou de concordância total. Tem-se, portanto, respondido o problema de pesquisa e
confirmada a primeira parte da hipótese formulada.
Todas as empresas pesquisadas concordaram de alguma forma com a afirmação de que
para vencer a batalha competitiva as empresas precisam dominar os parâmetros tecnológi-
cos, financeiros e de mercado que antecipam o futuro, e desenvolver novos produtos, novas
necessidades para os clientes e novas maneiras de fazer negócio (Fahey, 1999); assim co-
mo com a afirmação de que Inovação é um produto, serviço ou idéia que é percebida pelo
consumidor como sendo uma novidade que possui efeitos além daqueles modelos de con-
sumo até então estabelecidos (Robertson & Gatignon, 1991).
Todavia, apesar de, na análise global, 70% das manifestações das empresas terem sido de
concordância ou de concordância total para com os fundamentos teóricos, o grau de con-
cordância mais baixo encontrado foi de apenas 35%, em uma afirmação relacionada com as
medidas de competitividade, onde o referencial teórico dizia que o lucro, é apontado como
sendo uma das mais utilizadas medidas do desempenho competitivo passado da organiza-
ção, mas que pode, entretanto, ser também um indicador de falta de competitividade no f u-
turo.
119
A maior discordância manifestada pelas empresas (53%) foi evidenciada em relação à po-
lêmica, mas ostensivamente citada, afirmação de Buzzel e Gale (1987) de que o lucro rela-
ciona-se negativamente tanto com a intensidade com que as empresas investem em pes-
quisa e desenvolvimento quanto com a taxa de introdução de novos produtos no mercado.
Do outro lado, a afirmação de que a inovação é uma atividade de cooperação, que emerge
da integração de múltiplas perspectivas (Galbraith & Lawler III, 1995), e que requer intera-
ção e colaboração entre especialistas de vários departamentos da organização (Grant,
1998) não recebeu qualquer manifestação de discordância por parte das empresas.
Sugeria a hipótese de pesquisa lançada no início deste estudo ainda, que na análise indivi-
dual de cada um dos conceitos, características, recomendações e particularidades que per-
meiam a base teórica em estudo, alguns casos de graus mais baixos e mais altos de con-
cordância e discordância eventualmente, seriam verificados. Com base nos resultados ex-
postos acima, tem-se confirmada a parcela final da hipótese lançada.
Confirma-se no campo, portanto, as afirmações da importância cada vez maior de se ante-
cipar o futuro, de se reconhecer os fundamentos da inovação, de se desenvolver estratégias
que conduzam os esforços da empresa na criação de valor para os clientes e no desenvol-
vimento de inovações, já que nenhuma empresa pode pagar o preço de parar de inovar.pois
o ciclo de vida dos produtos está diminuindo cada vez mais e os produtos antigos perdem o
brilho e são excluídos do mercado.
Uma inovação, segundo a teoria endossada pelas empresas estudadas, é um produto, ser-
viço ou idéia que é percebida pelo consumidor como sendo uma novidade que possui efei-
tos além daqueles modelos de consumo até então estabelecidos. é vital para a sobrevivên-
cia futura das organizações, importante recurso para a obtenção e sustentação de vantagem
competitiva sobre os rivais.
A inovação, concordam as empresas, pode se apresentar em níveis que variam em função
do grau de novidade do produto advém do conhecimento e da criatividade e, como tal, de-

120
pende fundamentalmente da cooperação e da interação entre as diferentes pessoas, que
são recursos competitivos de difícil imitação, que não se deterioram facilmente ao longo do
tempo.
Para medir o desempenho inovador, é consenso que se pode utilizar indicadores tais como
a quantidade de projetos finalizados; o número de patentes obtidas no Brasil ou no exterior;
o volume de receitas advindo da venda de tecnologia para terceiros; o faturamento e o lucro
gerado pela venda de novos produtos; bem como o percentual de inovações bem-sucedidas
em relação ao total de inovações bem-sucedidas do setor.
Como objetivos específicos desta pesquisa, buscou-se a identificação, na bibliografia aca-
dêmica, da produção existente em torno dos conceitos, características, recomendações e
demais particularidades que permeiam a base teórica da inovação, da competitividade, e
suas relações.
Ainda com esse fim, buscou-se também a identificação de eventuais consensos ou discor-
dâncias entre o que ensina a produção acadêmica e o grau de concordância manifestado
pelas empresas acerca da base teórica da inovação, da competitividade e suas relações.
Acreditava-se que uma eventual indicação de discordância ou não concordância, por parte
das empresas, com a base teórica da inovação e da competitividade, poderia vir a sinalizar
com alguma hipótese ou caminho no sentido de se explicar, mesmo que de forma parcial, o
alto risco de se inovar. Foi o que aconteceu.
O fato de as empresas não terem se manifestado, na sua maioria, em concordância com a
idéia de que o lucro é apontado como sendo uma das mais utilizadas medidas do desempe-
nho competitivo passado da organização, mas que pode, entretanto, ser também um indica-
dor de falta de competitividade no futuro, sugere que ou as empresas brasileiras do segmen-
to da eletro-eletrônica não utilizam o lucro como indicador de desempenho competitivo, o
que vai contra o que fazem a maioria das empresas (Stevens, 1999); ou não reconhecem a
fragilidade do uso do lucro com esse fim (Day, 1997a); ou ainda ambas as opções anterio-
121
res.
Como visto, o lucro relaciona-se negativamente tanto com a intensidade com que as empre-
sas investem em pesquisa e desenvolvimento quanto com a taxa de introdução de novos
produtos no mercado (Buzzel e Gale, 1987). Mas as empresas pesquisadas discordam. De
forma análoga ao dito há pouco, pelo menos uma das seguintes opções é verdade: ou as
empresas não entendem ser o lucro uma medida de competitividade ou entendem que ino-
var garante o sucesso competitivo. O cruzamento dessas duas informações induz que se
suponha que:
Hipótese 1: As empresas inovadoras não entendem que o lucro é uma medida de desempe-
nho competitivo passado da organização e que pode ser também um indicador de falta de
competitividade no futuro. Dessa forma, também não entendem a relação da inovação com
o lucro.
Outro exemplo de sinalização residiu na observação de que se, por um lado, as empresas
concordam com a tese de que a inovação é uma atividade de cooperação que emerge da
integração de múltiplas perspectivas, por outro, a inovação é fundamentalmente um produto
do conhecimento e da criatividade (Grant, 1998) e a empresa orientada com forte controle
organizacional tende a inibir a criatividade (Galbraith & Lawler III, 1995), com o que se evi-
denciou apenas 46% de respostas concordando. Dessa forma, supõe-se que:
Hipótese 2: As empresas reconhecem a necessidade da utilização de equipes multi-
departamentais e da descentralização do processo decisório. Entretanto, como adotam po-
sições de rígido controle organizacional inibem os benefícios desses procedimentos e, con-
seqüentemente, a produção inovadora.
Vale destacar, também, que um não tão expressivo número de respostas de empresas
(58%) concordou de alguma forma com a afirmação de que inovar é uma atividade de risco
pois a probabilidade de insucesso é grande (Engel et al, 1993) e nunca foi tão fácil copiar
uma inovação (Jonash, 2000). Considerando que algumas vezes o inovador não é hábil pa-
122
ra concentrar a produção de valor somente para si, acabando por dividir parte dos benef í-
cios gerados pela inovação com imitadores (Grant, 1998), torna-se oportuno sugerir que:
Hipótese 3: As empresas desconhecem a verdadeira dimensão dos riscos da imitação e,
dessa forma, permitem a divisão do seu sucesso competitivo inovador com imitadores.
Para finalizar, tendo sido confirmada no campo a grande maioria dos fundamentos teóricos
identificados acerca da inovação e da competitividade empresarial; tendo respondido o pro-
blema de pesquisa proposto; confirmada na sua integralidade a hipótese de pesquisa; e
atingido aos objetivos exploratórios almejados, tem-se a nítida certeza de que o pequeno
progresso obtido em relação ao conhecimento antes detido permitirá alçar vôos mais ousa-
dos à frente.
Apesar de este trabalho não ter tido nenhuma pretensão de esgotar o tema, espera-se que
ele possa vir a contribuir de alguma maneira para clarear os ainda obscuros caminhos da
obtenção de vantagem competitiva através do cada dia mais importante recurso da inova-
ção.
123
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133
APÊNDICE
134
Análise individual das respostas ao questionário
Questão 1
Gráfico 01 – Conceito de competitividade 1
6%
24%
18% 5 pontos
4 pontos
6% 3 pontos
2 pontos
1 ponto
46%
O Gráfico 01 acima mostra que a maioria (70%) dos respondentes concordou com a afirma-
ção (item) de que competitividade é um conceito relativo, que só faz sentido quando diz res-
peito a pelo menos duas coisas tais como empresas ou nações, já que quem possui vanta-
gem, possui vantagem sobre outrem. Considerando o total dos sujeitos, 24% concordaram
totalmente e obtiveram a pontuação máxima de 5 na escala proposta. Em contraposição,
30% dos respondentes não concordaram ou manifestaram neutralidade com a afirmação
efetuada nesta questão, sendo que 6% discordou totalmente do referencial teórico.
A distribuição das respostas à questão acima apresentou que a opção de resposta mais se-
lecionada pelos respondentes (moda) foi a de concordo com a afirmativa e a média dos pon-
tos obtidos por estes na aplicação da escala neste trabalho adotada foi de 3,6, para uma
questão cuja pontuação máxima (5) seria obtida pela seleção da opção concordo totalmen-
te.
O desvio padrão de 1,19, em torno da distribuição das respostas nesta questão, indica a va-
riabilidade das respostas fornecidas pelos respondentes em relação à média para a ques-
tão.
135
Questão 2
O Gráfico 02 abaixo mostra que a maioria (76%) dos respondentes concorda com a afirma-
ção (item) de que competitividade empresarial é a qualidade da organização que possui
vantagem competitiva sobre os seus concorrentes. Considerando o total dos sujeitos, 24%
concordam totalmente com a afirmação e obtiveram a pontuação máxima de 5 na escala
proposta.
Gráfico 02 – Conceito de competitividade 2
0%
6%
24%
18% 5 pontos
4 pontos
3 pontos
2 pontos
1 ponto
52%
6% dos respondentes discordaram da afirmação efetuada nessa questão, registrando-se
ainda 18% de manifestações de neutralidade nas respostas obtidas.
te.
riabilidade das respostas fornecidas pelos respondentes em relação à média nessa questão.
136
Questão 3
Conforme se pode observar no Gráfico 03 a seguir, apenas 35% dos respondentes concor-
dou com a afirmação (item) de que o lucro é apontado como uma das mais utilizadas medi-
das do desempenho competitivo passado da organização mas pode também ser um indica-
dor de falta de competitividade no futuro, a despeito do fato de que não foi registrada ne-
nhuma ocorrência de discordância total, e quase a mesma proporção de respondentes
(36%) retornou que discorda da afirmação. Considerando o total dos sujeitos, apenas 6%
obtiveram 5 pontos na escala adotada, informando concordarem totalmente com a afirma-
ção. Ressalte-se ainda que um representativo número de respondentes (29%) manifestou
neutralidade acerca da afirmação.
Gráfico 03 – Medida de competitividade 1
0%
6%
5 pontos
36%
29% 4 pontos
3 pontos
2 pontos
1 ponto
29%
lecionada pelos respondentes (moda) foi a de discordo com a afirmativa e a média dos pon-
te.
137
tão.
Questão 4
Nesta questão, apenas 47% dos respondentes respondeu que não concorda com a afirma-
ção (item) de que as medidas não econômicas da competitividade, tais como a satisfação e
a lealdade dos clientes, são mais fáceis de serem quantificadas porém não servem como
indicadores da saúde da empresa no longo prazo, e considerando o total dos sujeitos, 29%
foram mais enfáticos e discordaram totalmente, obtendo a pontuação máxima de 5 na esca-
la adotada. Outros 47% dos respondentes responderam que concordam ou concordam to-
talmente com a afirmação apresentada, e 6% mantiveram-se neutros na questão.
6%
29% 5 pontos
4 pontos
41% 3 pontos
2 pontos
1 ponto
18%
6%
questão cuja pontuação máxima (5) seria obtida pela seleção da opção discordo totalmente.
tão.
138
Questão 5
Nesta questão, a totalidade dos respondentes (100%) respondeu que concordou com a
afirmação (item) de que para vencer a batalha competitiva é preciso dominar os parâmetros
tecnológicos, financeiros e de mercado que antecipam o futuro, e desenvolver novos produ-
tos , novas necessidades para os clientes e novas maneiras de fazer negócio, e destes,
35% foram mais enfáticos e concordaram totalmente, obtendo a pontuação máxima de 5 na
escala adotada.
0%
5 pontos
35%
4 pontos
3 pontos
2 pontos
65%
1 ponto
te.
tão.
Questão 6
Nesta questão, a maioria dos respondentes (59%) respondeu que concordou com a afirma-
139
ção (item) de que existe um grande número de fontes de competitividade, as quais podem
ser divididas entre aquelas de mais fácil imitação, mais sujeitas a um processo de decadên-
cia, e aquelas de difícil imitação, e considerando o total dos sujeitos, 12% foram mais enfáti-
cos e concordaram totalmente, obtendo a pontuação máxima de 5 na escala adotada. 29%
mantiveram-se neutros na questão, 12% dos respondentes responderam que discordam da
afirmação apresentada mas nenhum dos respondentes discordou totalmente.
Gráfico 06 – Fontes de competitividade 1
12% 0% 12%
5 pontos
4 pontos
29% 3 pontos
2 pontos
47% 1 ponto
te.
tão.
Questão 7
Nesta questão, a maioria dos respondentes (58%) respondeu corretamente que discorda da
afirmação (item) de que inúmeras são as fontes tradicionais de competitividade, tais como
140
mercados regulamentados e marcas, e a cada dia essas fontes consolidam mais a sua força
enquanto recursos competitivos, e considerando o total dos sujeitos, 12% foram mais enfáti-
cos e discordaram totalmente, obtendo a pontuação máxima de 5 na escala adotada. 24%
dos respondentes responderam que concordam ou concordam totalmente com a afirmação
apresentada, e 18% mantiveram-se neutros na questão.
12% 12%
5 pontos
12%
4 pontos
3 pontos
2 pontos
18%
46% 1 ponto
tão.
Questão 8
Nesta questão, a grande maioria dos respondentes (82%) respondeu que discorda da afir-
mação (item) de que os funcionários e a forma com que as empresas os gerenciam são re-
cursos competitivos de fácil imitação, que deterioram com o passar do tempo, e consideran-
do o total dos sujeitos, 24% foram mais enfáticos e discordaram totalmente, obtendo a pon-
141
tuação máxima de 5 na escala adotada. 18% dos respondentes responderam que concor-
dam ou concordam totalmente com a afirmação apresentada, e nenhuma manifestação de
neutralidade foi observada na questão.
6%
12% 24%
5 pontos
0% 4 pontos
3 pontos
2 pontos
1 ponto
58%
tão.
Questão 9
Nesta questão, a grande maioria dos respondentes (82%) respondeu que concordou com a
afirmação (item) de que o objetivo da estratégia competitiva é criar valor para os clientes
pois, em termos competitivos, valor é o montante que os clientes estão dispostos a pagar
por aquilo que uma empresa lhes fornece, e considerando o total dos sujeitos, 35% foram
mais enfáticos e concordaram totalmente, obtendo a pontuação máxima de 5 na escala ado-
tada. Apenas 12% dos respondentes responderam que discordam ou discordam totalmente
142
da afirmação apresentada, e 6% mantiveram-se neutros na questão.
Gráfico 09 – A competitividade e o cliente 1
6%
6%
5 pontos
6% 35%
4 pontos
3 pontos
2 pontos
1 ponto
47%
te.
tão.
Questão 10
ção (item) de que é preciso atender aos clientes mas os objetivos da organização somente
serão considerados atingidos se os clientes tiverem sido bem atendidos de forma a produzir
lucro para os proprietários da empresa, e considerando o total dos sujeitos, 29% foram mais
enfáticos e concordaram totalmente, obtendo a pontuação máxima de 5 na escala adotada.
18% dos respondentes responderam que discordam ou discordam totalmente da afirmação
apresentada, e 12% mantiveram-se neutros na questão.

143
Gráfico 10 – A competitividade e o cliente 2
6%
12%
29% 5 pontos
4 pontos
12% 3 pontos
2 pontos
1 ponto
41%
te.
tão.
Questão 11
Nesta questão, a totalidade dos respondentes (100%) respondeu que concordou com a
afirmação (item) de que inovação é um produto, serviço ou idéia que é percebida pelo con-
sumidor como sendo uma novidade que possui efeitos além daqueles modelos de consumo
até então estabelecidos, e destes, 41% foram mais enfáticos e concordaram totalmente, ob-
tendo a pontuação máxima de 5 na escala adotada.
144
te.
Gráfico 11 – Conceito de inovação 1
0%
5 pontos
41% 4 pontos
3 pontos
59% 2 pontos
1 ponto
tão.
Questão 12
Gráfico 12 – Conceito de inovação 2
12% 12%
5 pontos
4 pontos
29% 3 pontos
2 pontos
41%
1 ponto
6%
Nesta questão, pouco mais da metade dos respondentes (53%) respondeu que discorda da
afirmação (item) de que a inovação decorre do processo de evolução natural das coisas,
145
sendo, muitas das vezes, função do acaso provocado pela necessidade do consumidor, e
considerando o total dos sujeitos, 12% foram mais enfáticos e discordaram totalmente, ob-
tendo a pontuação máxima de 5 na escala adotada. 41% dos respondentes responderam
que concordam ou concordam totalmente com a afirmação apresentada, e 6% mantiveram-
se neutros na questão.
tão.
Questão 13
Gráfico 13 – Medida de inovação 1
0%
0%
5 pontos
35%
4 pontos
53% 3 pontos
2 pontos
1 ponto
12%
Nesta questão, pouco mais da metade dos respondentes (53%) respondeu que discordou
da afirmação (item) de que o volume de gastos e investimentos efetuados em P&D, aquisi-
ção de tecnologia, ativos fixos e treinamento, indicam se uma firma é ou não bem-sucedida
no desenvolvimento de novos produtos, e destes, ninguém foi mais enfático e discordou to-
146
talmente, para obter a pontuação máxima de 5 na escala adotada. 35% dos respondentes
responderam que concordam com a afirmação apresentada, e 12% mantiveram-se neutros
na questão.
tão.
Questão 14
Gráfico 14 – Medida de inovação 2
6% 0%
6% 24%
5 pontos
4 pontos
3 pontos
2 pontos
1 ponto
64%
afirmação (item) de que a quantidade de projetos finalizados e patentes obtidas, assim como
o faturamento ou lucros gerados por produtos novos, são indicadores do desempenho ino-
vador da firma, e considerando o total dos respondentes, 24% foram mais enfáticos e con-
cordaram totalmente, para obter a pontuação máxima de 5 na escala adotada. Apenas 6%
dos respondentes responderam que discordam da afirmação apresentada mas não se verifi-
147
cou a ocorrência de discordância total. 6% dos respondentes mantiveram-se neutros na
questão.
te.
tão.
Questão 15
Gráfico 15 – Níveis de inovação 1
0%
12% 0%
5 pontos
35%
4 pontos
3 pontos
2 pontos
1 ponto
53%
afirmação (item) de que as inovações podem se apresentar em diversos estágios ou níveis,
dependendo do grau de novidade do produto, e considerando o total dos respondentes, 35%
foram mais enfáticos e concordaram totalmente, para obter a pontuação máxima de 5 na
escala adotada. Nenhum dos respondentes respondeu que discordava ou discordava total-
mente da afirmação apresentada mas 12% dos respondentes mantiveram-se neutros na

148
questão.
te.
tão.
Questão 16
ção (item) de que os níveis de inovação vão desde a re-introdução de um mesmo produto,
tal qual um novo uso ou uma nova aparência, até o produto genuinamente novo, e conside-
rando o total dos respondentes, 29% foram mais enfáticos e concordaram totalmente, para
obter a pontuação máxima de 5 na escala adotada. 12% dos respondentes retornaram que
discordavam da afirmação apresentada e 12% mantiveram-se neutros na questão.
Gráfico 16 – Níveis de inovação 2
12% 0%
29% 5 pontos
12%
4 pontos
3 pontos
2 pontos
1 ponto
47%
149
te.
tão.
Questão 17
Nesta questão, a maioria dos respondentes (58%) respondeu que discorda da afirmação
(item) de que inovar é uma atividade de risco pois a probabilidade de insucesso é grande
mas esse risco tem se reduzido pelo fato de que a cada dia fica mais difícil copiar uma ino-
vação, e considerando o total dos respondentes, 12% foram mais enfáticos e discordaram
totalmente, para obter a pontuação máxima de 5 na escala adotada. 18% dos respondentes
responderam que concordavam ou concordavam totalmente com a afirmação apresentada e
24% dos respondentes mantiveram-se neutros na questão.
Gráfico 17 – Os riscos de inovar 1
0% 12%
18%
5 pontos
4 pontos
3 pontos
24% 2 pontos
46% 1 ponto
150
tão.
Questão 18
mação (item) de que não inovar é uma opção saudável para aquelas empresas que possu-
em marcas e produtos com mercado estabilizado e que não desejam assumir grandes riscos
no futuro, e considerando o total dos respondentes, 59% foram mais enfáticos e discorda-
ram totalmente, para obter a pontuação máxima de 5 na escala adotada. 6% dos respon-
dentes responderam que concordavam com a afirmação apresentada e nenhum dos res-
pondentes concordou totalmente ou mostrou-se neutro em relação à questão.
Gráfico 18 – Os riscos de inovar 2
6%
0% 0%
5 pontos
4 pontos
35% 3 pontos
59% 2 pontos
1 ponto
lecionada pelos respondentes (moda) foi a de discordo totalmente da afirmativa e a média
dos pontos obtidos por estes na aplicação da escala neste trabalho adotada foi de 4,5, para
uma questão cuja pontuação máxima (5) seria obtida pela seleção da opção discordo total-
151
mente.
tão.
Questão 19
Nesta questão, a metade dos respondentes (52%) respondeu que discorda da afirmação
(item) de que as grandes empresas tendem a obter melhor desempenho em termos de ino-
vação, entretanto, considerando o total dos respondentes, nenhum foi mais enfático e dis-
cordou totalmente, para obter a pontuação máxima de 5 na escala adotada. 30% dos res-
pondentes responderam que concordavam ou concordavam totalmente com a afirmação
apresentada e 18% dos respondentes mostraram-se neutros em relação à questão.
Gráfico 19 – A inovação e o porte da organização 1
0%
6%
5 pontos
24%
4 pontos
52% 3 pontos
2 pontos
1 ponto
18%
152
tão.
Questão 20
(item) de que nas grandes organizações as inovações podem ser incorporadas na estratégia
mais rápida e facilmente do que nas pequenas, e considerando o total dos respondentes,
12% foram mais enfáticos e discordaram totalmente, para obter a pontuação máxima de 5
na escala adotada. Não se observou nenhuma concordância total mas 18% dos responden-
tes responderam que concordavam com a afirmação apresentada e 6% dos respondentes
mostraram-se neutros em relação à questão.
Gráfico 20 – A inovação e o porte da organização 2
0% 12%
18%
5 pontos
6% 4 pontos
3 pontos
2 pontos
1 ponto
64%
tão.
153
Questão 21
Nesta questão, a grande maioria dos respondentes (94%) respondeu que concorda com a
afirmação (item) de que a inovação é uma atividade de cooperação que emerge da integra-
ção de múltiplas perspectivas, requerendo integração e colaboração entre especialistas de
vários departamentos da organização, e considerando o total dos respondentes, 53% foram
mais enfáticos e concordaram totalmente, para obter a pontuação máxima de 5 na escala
adotada. Nenhum dos respondentes respondeu que discordava ou discordava totalmente da
afirmação apresentada e apenas 6% dos respondentes mostraram-se neutros em relação à
questão.
Gráfico 21 – A organização inovadora 1
0%
6% 0%
5 pontos
4 pontos
41% 53% 3 pontos
2 pontos
1 ponto
lecionada pelos respondentes (moda) foi a de concordo totalmente com a afirmativa e a mé-
dia dos pontos obtidos por estes na aplicação da escala neste trabalho adotada foi de 4,5,
para uma questão cuja pontuação máxima (5) seria obtida pela seleção da opção concordo
totalmente.
tão.
154
Questão 22
(item) de que a descentralização das decisões prejudica as inovações pelo fato de que os
funcionários se sentem desincumbidos das exigências da burocracia central, e considerando
o total dos respondentes, 6% foram mais enfáticos e discordaram totalmente, para obter a
pontuação máxima de 5 na escala adotada. 12% dos respondentes responderam que con-
cordavam com a afirmação apresentada e 12% dos respondentes mostraram-se neutros em
relação à questão.
0%
12%
6%
5 pontos
12%
4 pontos
3 pontos
2 pontos
1 ponto
70%
tão.
Questão 23
Nesta questão, menos da metade dos respondentes (46%) respondeu que concorda com a
155
afirmação (item) de que a inovação é fundamentalmente um produto do conhecimento e da
criatividade e a empresa orientada com forte controle organizacional tende a inibir a criativi-
dade, e considerando o total dos respondentes, 12% foram mais enfáticos e concordaram
totalmente, para obter a pontuação máxima de 5 na escala adotada. 30% dos respondentes
responderam que discordavam ou discordavam totalmente da afirmação apresentada e 24%
dos respondentes mostraram-se neutros em relação à questão.
12% 12%
5 pontos
18% 4 pontos
3 pontos
34% 2 pontos
1 ponto
24%
te.
tão.
Questão 24
(item) de que para estimular o desenvolvimento de inovações a empresa deve exigir dos
156
seus empregados o estrito, fiel e inflexível cumprimento das estratégias traçadas, e conside-
rando o total dos respondentes, 24% foram mais enfáticos e discordaram totalmente, para
obter a pontuação máxima de 5 na escala adotada. 6% dos respondentes responderam que
concordavam com a afirmação apresentada mas nenhum concordou totalmente. 18% dos
respondentes mostraram-se neutros em relação à questão.
0%
6%
24%
18% 5 pontos
4 pontos
3 pontos
2 pontos
1 ponto
52%
tão.
Questão 25
Nesta questão, a maioria dos respondentes (70%) respondeu que concorda com a afirma-
ção (item) de que para introduzir um novo produto no mercado é necessária a presença de
um líder que exerça o papel de promotor e maestro do processo, tendo em vista o seu com-
prometimento voluntário com o processo, e considerando o total dos respondentes, 6% fo-

157
ram mais enfáticos e concordaram totalmente, para obter a pontuação máxima de 5 na es-
cala adotada. 18% dos respondentes responderam que discordavam da afirmação apresen-
tada mas nenhum discordou totalmente. 12% dos respondentes mostraram-se neutros em
0%
18% 6%
5 pontos
4 pontos
12% 3 pontos
2 pontos
1 ponto
64%
te.
tão.
Questão 26
(item) de que para os inovadores não basta a demonstração de aprovação, o reconhecimen-
to e as oportunidades de desenvolvimento: o mais importante é possuir responsabilidades
gerenciais, e considerando o total dos respondentes, 12% foram mais enfáticos e discorda-
158
ram totalmente, para obter a pontuação máxima de 5 na escala adotada. 29% dos respon-
dentes responderam que concordavam com a afirmação apresentada mas nenhum concor-
dou totalmente. 18% dos respondentes mostraram-se neutros em relação à questão.
0% 12%
29% 5 pontos
4 pontos
3 pontos
41% 2 pontos
1 ponto
18%
tão.
Questão 27
mação (item) de que apesar de a inovação ser um importante recurso para a obtenção de
sucesso competitivo, para sobreviver, toda empresa precisa eventualmente parar de inovar
para realizar lucros, e considerando o total dos respondentes, 24% foram mais enfáticos e
discordaram totalmente, para obter a pontuação máxima de 5 na escala adotada. 18% dos
respondentes responderam que concordavam com a afirmação apresentada mas nenhum

159
dos respondentes respondeu que concordava totalmente ou mostrou-se neutro em relação à
questão.
Gráfico 27 – Relação entre inovação e competitividade 1
0%
18% 24%
5 pontos
0%
4 pontos
3 pontos
2 pontos
1 ponto
58%
tão.
Questão 28
Nesta questão, a maioria dos respondentes (64%) respondeu que concorda com a afirma-
ção (item) de que quanto maior a turbulência do setor, maiores são o grau de inovação ne-
cessário à organização, as incertezas e riscos associados e as possibilidades de se obter
vantagem competitiva sustentável, e considerando o total dos respondentes, 24% foram
mais enfáticos e concordaram totalmente, para obter a pontuação máxima de 5 na escala
adotada. 18% dos respondentes responderam que discordavam da afirmação apresentada
mas nenhum discordou totalmente. 18% dos respondentes mostraram-se neutros em rela-
160
ção à questão.
0%
18% 24%
5 pontos
4 pontos
18% 3 pontos
2 pontos
1 ponto
40%
te.
tão.
Questão 29
Nesta questão, a grande maioria dos respondentes (88%) respondeu que concorda com a
afirmação (item) de que as empresas necessitam reconhecer os fundamentos da inovação e
desenvolver estratégias tecnológicas e de novo produto que conduzam os seus esforços na
batalha competitiva, e considerando o total dos respondentes, 24% foram mais enfáticos e
concordaram totalmente, para obter a pontuação máxima de 5 na escala adotada. Nenhum
dos respondentes respondeu que discordava ou discordava totalmente da afirmação apre-
sentada e 12% dos respondentes mostraram-se neutros em relação à questão.

161
12% 0%
24%
5 pontos
4 pontos
3 pontos
2 pontos
1 ponto
64%
te.
tão.
Questão 30
Nesta questão, menos da metade dos respondentes (41%) respondeu que discorda da afir-
mação (item) de que na média das empresas os investimentos em P&D e a taxa de introdu-
ção de novos produtos são positivamente relacionados com a lucratividade, o que indica que
inovar é garantia de sucesso competitivo, e considerando o total dos respondentes, 6% fo-
ram mais enfáticos e discordaram totalmente, para obter a pontuação máxima de 5 na esca-
la adotada. A maioria (53% dos respondentes) respondeu que concordava ou concordava
totalmente com a afirmação apresentada e 6% dos respondentes mostraram-se neutros em
162
6% 6%
5 pontos
4 pontos
35%
3 pontos
47% 2 pontos
1 ponto
6%
tão.
163
Análise agrupada das questões do questionário
Considerando-se basicamente o número de questões (afirmações ou itens) analisadas por
agrupamentos (séries), bem como a quantidade de respostas dos respondentes que obtive-
ram cada um dos escores (de 1 a 5, de acordo com a Tabela 20 citada na metodologia),
passa-se a descrever a seguir os resultados das análises dos grupos de questões, através
da comparação dos escores possíveis de serem pelas empresas obtidos com os efetiva-
mente alcançados por elas e da análise da distribuição de freqüência dos escores por em-
presa e por série.
Questões 1 e 2 – Conceito de competitividade
74% das respostas selecionadas pelos sujeitos da pesquisa para a série A – Conceito de
Competitividade foram de concordância ou concordância total com as afirmações retiradas
do referencial teórico, obtida da relação entre o número de respostas positivas retornadas (8
+ 17 = 25) e o total de respostas possíveis (34), segundo se pode observar na Tabela 27 a
seguir.
Tabela 27 – Quantidade de respostas retornadas à série A
Total de Total de Nº de res-

Grau de Concor- Nº de Número de
pontos pontos da postas %
dância questões respondentes
possíveis amostra retornadas
5 Pontos 170 40 8 24%
74%
4 Pontos 136 68 17 50%
3 Pontos 2 17 102 12 4 12%
2 Pontos 68 8 4 12%
15%
1 Ponto 34 1 1 2%
Total 129 34 100%
A totalização dos pontos obtidos das respostas às questões 1 e 2, relacionadas ao conceito
de competitividade, apresentou uma moda de 8 pontos e um desvio padrão de 1,46 que re-
flete a dispersão dos dados em relação à média obtida pelas empresas, a qual foi de 7,6
164
pontos, em uma distribuição que apresentou uma amplitude total de 6 pontos (de um máxi-
mo de 8 possíveis).
Tabela 28 – Questões 1 e 2 – Conceito de competitividade
A - Conceito de Competitividade
Empresa
1 2 Total (A)
5 5,00 5,00 10,00
8 5,00 5,00 10,00
2 5,00 4,00 9,00
1 4,00 4,00 8,00
6 4,00 4,00 8,00
7 5,00 3,00 8,00
9 4,00 4,00 8,00
10 4,00 4,00 8,00
12 3,00 5,00 8,00
14 4,00 4,00 8,00
16 4,00 4,00 8,00
3 2,00 5,00 7,00
15 4,00 3,00 7,00
17 4,00 2,00 6,00
4 2,00 4,00 6,00
11 2,00 4,00 6,00
13 1,00 3,00 4,00
A análise horizontal da Tabela 28 acima indica que duas empresas (5 e 8) atingiram a pon-
tuação máxima possível (10 pontos), enquanto que a menor pontuação foi obtida pela em-
presa 13 (4 pontos, onde o mínimo possível era 2). Em um patamar intermediário, a empre-
sa 2 obteve 9 pontos; as empresas 1, 6, 7, 9, 10, 12 , 14 e 16 obtiveram 8 pontos (moda); as
empresas 3 e 15 obtiveram 7 pontos e, finalmente, as empresas 4, 11 e 17 totalizaram 6
pontos nas questões que tratam do conceito de competitividade.
Questões 3, 4 e 5 – Medida de competitividade
61% das respostas selecionadas pelos sujeitos da pesquisa para a série B – Medida de
165
do referencial teórico, obtida da relação entre o número de respostas positivas retornadas
(12 + 19 = 31) e o total de respostas possíveis (51), segundo se pode observar na Tabela 29
a seguir.
A totalização dos pontos obtidos das respostas às questões 3, 4 e 5, relacionadas à medida
de competitividade, apresentou uma moda de 11 pontos e um desvio padrão de 2,00 que
reflete a dispersão dos dados em relação à média obtida pelas empresas, a qual foi de 10,6
Tabela 29 – Quantidade de respostas retornadas à série B

5 Pontos 255 60 12 24%
61%
4 Pontos 204 76 19 37%
3 Pontos 3 17 153 18 6 12%
2 Pontos 102 26 13 25%
27%
1 Ponto 51 1 1 2%
Total 181 51 100%
Tabela 30 – Questões 3, 4 e 5 – Medida de competitividade
B - Medida de Competitividade
Empresa
3 4 5 Total (B)
14 5,00 5,00 5,00 15,00
3 4,00 5,00 5,00 14,00
1 3,00 5,00 4,00 12,00
8 4,00 4,00 4,00 12,00
15 3,00 5,00 4,00 12,00
9 4,00 2,00 5,00 11,00
13 4,00 2,00 5,00 11,00
4 4,00 3,00 4,00 11,00
166
5 3,00 4,00 4,00 11,00

10 2,00 5,00 4,00 11,00
6 3,00 2,00 5,00 10,00
7 2,00 4,00 4,00 10,00
16 3,00 1,00 5,00 9,00
17 2,00 2,00 4,00 8,00
2 2,00 2,00 4,00 8,00
11 2,00 2,00 4,00 8,00
12 2,00 2,00 4,00 8,00
A análise horizontal da Tabela 30 acima indica que somente a empresa 14 atingiu a pontua-
ção máxima possível (15 pontos), enquanto que a menor pontuação foi obtida pelas empre-
sas 2, 11, 12 e 17 (8 pontos, onde o mínimo possível era 3). Em um patamar intermediário,
a empresa 3 obteve 14 pontos; as empresas 1, 8 e 15 obtiveram 12 pontos; as empresas 9,
13, 4, 5 e 10 obtiveram 11 pontos (moda); as empresas 6 e 7 obtiveram 10 pontos; e, final-
mente, a empresa 16 totalizou 9 pontos nas questões que tratam da medida de competitivi-
dade.
Questões 6, 7 e 8 – Fontes de competitividade
Tabela 31 – Quantidade de respostas retornadas à série C

5 Pontos 255 40 8 16%
67%
4 Pontos 204 104 26 51%
3 Pontos 3 17 153 24 8 16%
2 Pontos 102 12 6 12%
18%
1 Ponto 51 3 3 5%
Total 183 51 100%
67% das respostas selecionadas pelos sujeitos da pesquisa para a série C – Fontes de

167
acima.
A totalização dos pontos obtidos das respostas às questões 6, 7 e 8, relacionadas às fontes
de competitividade, apresentou uma moda de 13 pontos e um desvio padrão de 1,73 que
reflete a dispersão dos dados em relação à média obtida pelas empresas, a qual foi de 10,8
Tabela 32 – Questões 6, 7 e 8 – Fontes de competitividade
C - Fontes de Competitividade
Empresa
6 7 8 Total (C)
8 4,00 5,00 4,00 13,00
13 4,00 5,00 4,00 13,00
14 4,00 4,00 5,00 13,00
17 4,00 4,00 5,00 13,00
2 4,00 4,00 4,00 12,00
3 4,00 4,00 4,00 12,00
12 3,00 4,00 5,00 12,00
5 4,00 3,00 4,00 11,00
11 3,00 4,00 4,00 11,00
1 5,00 1,00 4,00 10,00
9 3,00 3,00 4,00 10,00
15 2,00 4,00 4,00 10,00
6 4,00 3,00 2,00 9,00
7 3,00 4,00 2,00 9,00
10 3,00 1,00 5,00 9,00
4 2,00 2,00 4,00 8,00
16 5,00 2,00 1,00 8,00
A análise horizontal da Tabela 32 acima indica que nenhuma empresa atingiu a pontuação
máxima possível (15 pontos), enquanto que a menor pontuação foi obtida pelas empresas 4
e 16 (8 pontos, onde o mínimo possível era 3). As empresas 8, 13, 14 e 17 obtiveram 13

168
pontos (moda); as empresas 2, 3 e 12 obtiveram 12 pontos; as empresas 5 e 11 obtiveram
11 pontos; as empresas 1, 9 e 15 obtiveram 10 pontos; e, finalmente, as empresas 6, 7 e 10
totalizaram 9 pontos nas questões que tratam das fontes de competitividade.
Questões 9 e 10 – A competitividade e o cliente
76% das respostas selecionadas pelos sujeitos da pesquisa para a série D – A Competitivi-
dade e o Cliente foram de concordância ou concordância total com as afirmações retiradas
a seguir.
Tabela 33 – Quantidade de respostas retornadas à série D

5 Pontos 170 55 11 32%
76%
4 Pontos 136 60 15 44%
3 Pontos 2 17 102 9 3 9%
2 Pontos 68 6 3 9%
15%
1 Ponto 34 2 2 6%
Total 132 34 100%
A totalização dos pontos obtidos das respostas às questões 9 e 10, relacionadas à competi-
tividade e o cliente, apresentou uma moda de 9 pontos e um desvio padrão de 1,96 que re-
flete a dispersão dos dados em relação à média obtida pelas empresas, a qual foi de 7,8
mo de 8 possível).
A análise horizontal da Tabela 34 abaixo indica que as empresas 1 e 17 atingiram a pontua-
ção máxima possível (10 pontos), enquanto que a menor pontuação foi obtida pela empresa
3 (2 pontos, onde o mínimo possível era 2). Em um patamar intermediário, as empresas 6,

169
7, 8, 9, 14 e 16 obtiveram 9 pontos (moda); as empresas 4, 5 e 11 obtiveram 8 pontos; as
empresas 2, 12, e 15 obtiveram 7 pontos; a empresa 10 obteve 6 pontos; e, finalmente, a
empresa 13 totalizou 5 pontos nas questões que tratam da relação da competitividade e o
cliente.
Tabela 34 – Questões 9 e 10 – A competitividade e o cliente
D - A Competitividade e o Clien-
Empresa te
9 10 Total (D)
1 5,00 5,00 10,00
17 5,00 5,00 10,00
6 5,00 4,00 9,00
7 5,00 4,00 9,00
8 4,00 5,00 9,00
9 5,00 4,00 9,00
14 4,00 5,00 9,00
16 4,00 5,00 9,00
4 4,00 4,00 8,00
5 4,00 4,00 8,00
11 4,00 4,00 8,00
2 4,00 3,00 7,00
12 5,00 2,00 7,00
15 3,00 4,00 7,00
10 4,00 2,00 6,00
13 2,00 3,00 5,00
3 1,00 1,00 2,00
Questões 11 e 12 – Conceito de inovação
Exatamente como no caso acima, 76% das respostas selecionadas pelos sujeitos da pes-
quisa para a série E – Conceito de Inovação foram de concordância ou concordância total
com as afirmações retiradas do referencial teórico, obtida da relação entre o número de res-
postas positivas retornadas (9 + 17 = 26) e o total de respostas possíveis (34), segundo se
pode observar na Tabela 35 abaixo. A diferença ficou apenas pelo menor percentual de su-
170
jeitos que se manifestaram neutros com relação aos itens dessa série (3% contra 9% na an-
terior).
Tabela 35 – Quantidade de respostas retornadas à série E

5 Pontos 170 45 9 26%
76%
4 Pontos 136 68 17 50%
3 Pontos 2 17 102 3 1 3%
2 Pontos 68 10 5 15%
21%
1 Ponto 34 2 2 6%
Total 128 34 100%
Tabela 36 – Questões 11 e 12 – Conceito de inovação
E - Conceito de Inovação
Empresa
11 12 Total (E)
6 5,00 4,00 9,00
7 5,00 4,00 9,00
8 5,00 4,00 9,00
11 5,00 4,00 9,00
13 4,00 5,00 9,00
14 4,00 5,00 9,00
3 4,00 4,00 8,00
4 4,00 4,00 8,00
17 4,00 4,00 8,00
1 5,00 2,00 7,00
5 4,00 3,00 7,00
10 5,00 2,00 7,00
16 5,00 2,00 7,00
2 4,00 2,00 6,00
12 4,00 2,00 6,00
9 4,00 1,00 5,00
15 4,00 1,00 5,00
171
A totalização dos pontos obtidos das respostas às questões 11 e 12, relacionadas ao con-
ceito de inovação, apresentou uma moda de 9 pontos e um desvio padrão de 1,38 que refle-
te a dispersão dos dados em relação à média obtida pelas empresas, a qual foi de 7,5 pon-
tos, em uma distribuição que apresentou uma amplitude total de 4 pontos (de um máximo de
8 possíveis).
e 15 (5 pontos, onde o mínimo possível era 2). As empresas 6, 7, 8, 11, 13 e 14 obtiveram 9
pontos (moda); as empresas 3, 4 e 17 obtiveram 8 pontos; as empresas 1, 5, 10, e 16 obti-
veram 7 pontos; e, finalmente, as empresas 2 e 12 totalizaram 6 pontos nas questões que
tratam do conceito de inovação.
Questões 13 e 14 – Medida de inovação
Tabela 37 – Quantidade de respostas retornadas à série F

5 Pontos 170 20 4 12%
71%
4 Pontos 136 80 20 59%
3 Pontos 2 17 102 9 3 9%
2 Pontos 68 14 7 20%
21%
1 Ponto 34 0 0 0%
Total 123 34 100%
71% das respostas selecionadas pelos sujeitos da pesquisa para a série F – Medida de Ino-
vação foram de concordância ou concordância total com as afirmações retiradas do referen-
cial teórico, obtida da relação entre o número de respostas positivas retornadas (4 + 20 =
24) e o total de respostas possíveis (34), segundo se pode observar na Tabela 37 acima.
Não se registrou nenhuma manifestação de discordância total com as afirmações desta sé-
172
rie.
A totalização dos pontos obtidos das respostas às questões 13 e 14, relacionadas à medida
de inovação, apresentou uma moda de 6 pontos e um desvio padrão de 1,21 que reflete a
dispersão dos dados em relação à média obtida pelas empresas, a qual foi de 7,2 pontos,
em uma distribuição que apresentou uma amplitude total de 4 pontos (de um máximo de 8
possíveis).
Tabela 38 – Questões 13 e 14 – Medida de inovação
F - Medida de Inovação
Empresa
13 14 Total (F)
8 4,00 5,00 9,00
10 4,00 5,00 9,00
16 4,00 5,00 9,00
4 4,00 4,00 8,00
11 4,00 4,00 8,00
12 4,00 4,00 8,00
14 4,00 4,00 8,00
17 4,00 4,00 8,00
1 2,00 5,00 7,00
5 3,00 4,00 7,00
9 3,00 4,00 7,00
2 2,00 4,00 6,00
3 4,00 2,00 6,00
6 2,00 4,00 6,00
7 2,00 4,00 6,00
15 2,00 4,00 6,00
13 2,00 3,00 5,00
máxima possível (10 pontos), enquanto que a menor pontuação foi obtida pela empresa 13
(5 pontos, onde o mínimo possível era 2). As empresas 8, 10 e 16 obtiveram 9 pontos; as
empresas 4, 11, 12, 14 e 17 obtiveram 8 pontos (moda); as empresas 1, 5, e 9 obtiveram 7
pontos; e, finalmente, as empresas 2, 3, 6, 7 e 15 totalizaram 6 pontos (moda) nas questões

173
que tratam da medida da inovação.
Questões 15 e 16 – Níveis de inovação
Aqui, uma expressiva parcela das respostas selecionadas pelos sujeitos da pesquisa para a
série G – Níveis de Inovação (82%) foram de concordância ou concordância total com as
afirmações retiradas do referencial teórico, obtida da relação entre o número de respostas
positivas retornadas (11 + 17 = 28) e o total de respostas possíveis (34), segundo se pode
observar na Tabela 39 a seguir. Como na anterior, não se registrou nenhuma manifestação
de discordância total com as afirmações desta série.
Tabela 39 – Quantidade de respostas retornadas à série G

5 Pontos 170 55 11 32%
82%
4 Pontos 136 68 17 50%
3 Pontos 2 17 102 12 4 12%
2 Pontos 68 4 2 6%
6%
1 Ponto 34 0 0 0%
Total 139 34 100%
A totalização dos pontos obtidos das respostas às questões 15 e 16, relacionadas aos níveis
de inovação, apresentou uma moda de 8 pontos e um desvio padrão de 1,42 que reflete a
dispersão dos dados em relação à média obtida pelas empresas, a qual foi de 8,2 pontos,
em uma distribuição que apresentou uma amplitude total de 4 pontos (de um máximo de 8
possíveis).
A análise horizontal da Tabela 40 abaixo indica que as empresas 6, 7, 8, 10 e 16 atingiram a
pontuação máxima possível (10 pontos), enquanto que a menor pontuação foi obtida pelas
empresas 9, 12 e 13 (6 pontos, onde o mínimo possível era 2). Em um patamar intermediá-
rio, a empresa 1 obteve 9 pontos; as empresas 2, 3, 4, 11, 14 e 17 obtiveram 8 pontos (mo-

174
da); e, finalmente, as empresas 5 e 15 obtiveram 7 pontos nas questões que tratam dos ní-
veis de inovação.
Tabela 40 – Questões 15 e 16 – Níveis de inovação
G - Níveis de Inovação
Empresa
15 16 Total (G)
6 5,00 5,00 10,00
7 5,00 5,00 10,00
8 5,00 5,00 10,00
10 5,00 5,00 10,00
16 5,00 5,00 10,00
1 5,00 4,00 9,00
2 4,00 4,00 8,00
3 4,00 4,00 8,00
4 4,00 4,00 8,00
11 4,00 4,00 8,00
14 4,00 4,00 8,00
17 4,00 4,00 8,00
5 4,00 3,00 7,00
15 3,00 4,00 7,00
9 4,00 2,00 6,00
12 4,00 2,00 6,00
13 3,00 3,00 6,00
Questões 17 e 18 – Os riscos de inovar
Nesta série, 76% das respostas selecionadas pelos sujeitos da pesquisa para a série H – Os
riscos de Inovar foram de concordância ou concordância total com as afirmações retiradas
a seguir. Como nas duas anteriores, não se registrou nenhuma manifestação de discordân-
cia total com as afirmações desta série.
A totalização dos pontos obtidos das respostas às questões 17 e 18, relacionadas aos riscos
175
de inovar, apresentou uma moda de 8 pontos e um desvio padrão de 1,28 que reflete a dis-
persão dos dados em relação à média obtida pelas empresas, a qual foi de 8,0 pontos, em
uma distribuição que apresentou uma amplitude total de 5 pontos (de um máximo de 8 pos-
síveis).
Tabela 41 – Quantidade de respostas retornadas à série H

5 Pontos 170 60 12 35%
76%
4 Pontos 136 56 14 41%
3 Pontos 2 17 102 12 4 12%
2 Pontos 68 8 4 12%
12%
1 Ponto 34 0 0 0%
Total 136 34 100%
A análise horizontal da Tabela 42 abaixo indica que as empresas 10 e 16 atingiram a pontu-
ação máxima possível (10 pontos), enquanto que a menor pontuação foi obtida pela empre-
sa 6 (5 pontos, onde o mínimo possível era 2). Em um patamar intermediário, as empresas
8, 13, 15 e 17 obtiveram 9 pontos; as empresas 1, 4, 9, 11, 12 e 14 obtiveram 8 pontos (mo-
da); as empresas 3, 5 e 7 obtiveram 7 pontos e, finalmente, a empresa 2 obteve 6 pontos
nas questões que tratam dos riscos de inovar.
Tabela 42 – Questões 17 e 18 – Os riscos de inovar
H - Os Riscos de Inovar
Empresa
17 18 Total (H)
10 5,00 5,00 10,00
16 5,00 5,00 10,00
8 4,00 5,00 9,00
13 4,00 5,00 9,00
15 4,00 5,00 9,00
17 4,00 5,00 9,00
1 3,00 5,00 8,00
176
4 4,00 4,00 8,00

9 4,00 4,00 8,00
11 4,00 4,00 8,00
12 3,00 5,00 8,00
14 4,00 4,00 8,00
3 2,00 5,00 7,00
5 3,00 4,00 7,00
7 2,00 5,00 7,00
2 2,00 4,00 6,00
6 3,00 2,00 5,00
Questões 19 e 20 – A inovação e o porte da organização
65% das respostas selecionadas pelos sujeitos da pesquisa para a série I – A inovação e o
Porte da Organização foram de concordância ou concordância total com as afirmações reti-
radas do referencial teórico, obtida da relação entre o número de respostas positivas retor-
nadas (2 + 20 = 22) e o total de respostas possíveis (34), segundo se pode observar na Ta-
bela 43 a seguir.
Tabela 43 – Quantidade de respostas retornadas à série I

5 Pontos 170 10 2 6%
65%
4 Pontos 136 80 20 59%
3 Pontos 2 17 102 12 4 12%
2 Pontos 68 14 7 21%
24%
1 Ponto 34 1 1 2%
Total 117 34 100%
A totalização dos pontos obtidos das respostas às questões 19 e 20, relacionadas à inova-
ção e o porte da organização, apresentou uma moda de 8 pontos e um desvio padrão de
1,74 que reflete a dispersão dos dados em relação à média obtida pelas empresas, a qual
177
foi de 6,9 pontos, em uma distribuição que apresentou uma amplitude total de 6 pontos (de
um máximo de 8 possível).
Tabela 44 – Questões 19 e 20 – Inovação e o porte da organização
I - Inovação e o Porte da Orga-

Empresa nização
19 20 Total (I)
1 4,00 5,00 9,00
8 4,00 5,00 9,00
2 4,00 4,00 8,00
7 4,00 4,00 8,00
9 4,00 4,00 8,00
13 4,00 4,00 8,00
14 4,00 4,00 8,00
15 4,00 4,00 8,00
17 4,00 4,00 8,00
5 3,00 4,00 7,00
12 3,00 4,00 7,00
4 2,00 4,00 6,00
11 2,00 4,00 6,00
16 3,00 3,00 6,00
3 2,00 2,00 4,00
10 2,00 2,00 4,00
6 1,00 2,00 3,00
máxima possível (10 pontos), enquanto que a menor pontuação foi obtida pela empresa 6 (3
pontos, onde o mínimo possível era 2). As empresas 1 e 8 obtiveram 9 pontos; as empresas
2, 7, 9, 13, 14, 15 e 17 obtiveram 8 pontos (moda); as empresas 5 e 12 obtiveram 7 pontos;
as empresas 4, 11 e 16 obtiveram 6 pontos; e, finalmente, as empresas 3 e 10 perfizeram 4
pontos nas questões que tratam da inovação e o porte da organização.
Questões 21 a 26 – A organização inovadora
70% das respostas selecionadas pelos sujeitos da pesquisa para a série J – A Organização
178
Inovadora foram de concordância ou concordância total com as afirmações retiradas do re-
ferencial teórico, obtida da relação entre o número de respostas positivas retornadas (19 +
52 = 71) e o total de respostas possíveis (102), segundo se pode observar na Tabela 45 a
seguir.
Tabela 45 – Quantidade de respostas retornadas à série J

5 Pontos 510 95 19 19%
70%
4 Pontos 408 208 52 51%
3 Pontos 6 17 306 45 15 15%
2 Pontos 204 28 14 14%
16%
1 Ponto 102 2 2 1%
Total 378 102 100%
A totalização dos pontos obtidos das respostas às questões 21 a 26, relacionadas à organi-
zação inovadora, apresentou uma moda de 20 pontos e um desvio padrão de 2,88 que refle-
te a dispersão dos dados em relação à média obtida pelas empresas, a qual foi de 22,2 pon-
tos, em uma distribuição que apresentou uma amplitude total de 10 pontos (de um máximo
de 24 possíveis).
A análise horizontal da Tabela 46 a seguir indica que nenhuma empresa atingiu a pontuação
e 15 (18 pontos, onde o mínimo possível era 6). A empresa 16 obteve 28 pontos; a empresa
14 obteve 26 pontos; as empresas 1, 8 e 13 obtiveram 25 pontos; a empresa 17 obteve 24
pontos; as empresas 6 e 9 obtiveram 23 pontos; as empresas 5 e 10 obtiveram 22 pontos;
as empresas 2, 3, 11 e 12 obtiveram 20 pontos (moda); e, finalmente, a empresa 7 perfez 19
pontos nas questões que tratam da organização inovadora.

179
Tabela 46 – Questões 21 a 26 – Organização inovadora
J - Organização Inovadora
Empresa
21 22 23 24 25 26 Total (J)
16 5,00 3,00 5,00 5,00 5,00 5,00 28,00
14 5,00 4,00 4,00 5,00 4,00 4,00 26,00
1 5,00 4,00 5,00 5,00 2,00 4,00 25,00
8 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 5,00 25,00
13 5,00 5,00 3,00 4,00 4,00 4,00 25,00
17 5,00 4,00 4,00 5,00 4,00 2,00 24,00
6 5,00 4,00 3,00 3,00 4,00 4,00 23,00
9 4,00 4,00 4,00 4,00 3,00 4,00 23,00
5 4,00 3,00 4,00 4,00 4,00 3,00 22,00
10 5,00 4,00 2,00 3,00 4,00 4,00 22,00
2 4,00 4,00 4,00 4,00 2,00 2,00 20,00
3 4,00 4,00 2,00 4,00 4,00 2,00 20,00
11 5,00 4,00 3,00 4,00 2,00 2,00 20,00
12 5,00 4,00 1,00 3,00 4,00 3,00 20,00
7 3,00 2,00 3,00 4,00 4,00 3,00 19,00
4 4,00 4,00 2,00 2,00 4,00 2,00 18,00
15 4,00 2,00 1,00 4,00 3,00 4,00 18,00
Questões 27 a 30 – Relação entre inovação e competitividade
Tabela 47 – Quantidade de respostas retornadas à série k

5 Pontos 340 65 13 19%
69%
4 Pontos 272 136 34 50%
3 Pontos 4 17 204 18 6 9%
2 Pontos 136 28 14 21%
22%
1 Ponto 68 1 1 1%
Total 248 68 100%
Nesta série, 69% das respostas selecionadas pelos sujeitos da pesquisa para o agrupamen-
180
to denominado Relação entre Inovação e Competitividade foram de concordância ou con-
cordância total com as afirmações retiradas do referencial teórico, obtida da relação entre o
número de respostas positivas retornadas (13 + 34 = 47) e o total de respostas possíveis
(68), segundo se pode observar na Tabela 47 acima.
A totalização dos pontos obtidos das respostas às questões 27 a 30, referentes à relação da
inovação com a competitividade, apresentou uma moda de 12 pontos e um desvio padrão
de 2,20 que reflete a dispersão dos dados em relação à média obtida pelas empresas, a
qual foi de 14,6 pontos, em uma distribuição que apresentou uma amplitude total de 7 pon-
tos (de um máximo de 16 possíveis).
Tabela 48 – Questões 27 a 30 – Relação entre inovação e competitividade
K - Relação Entre Inovação e Competitividade

Empresa
27 28 29 30 Total (K)
10 5,00 5,00 5,00 4,00 19,00
14 4,00 5,00 4,00 5,00 18,00
8 5,00 4,00 4,00 4,00 17,00
11 4,00 4,00 5,00 4,00 17,00
7 4,00 4,00 4,00 4,00 16,00
17 5,00 5,00 4,00 2,00 16,00
3 5,00 4,00 4,00 2,00 15,00
13 4,00 4,00 4,00 3,00 15,00
2 4,00 4,00 4,00 2,00 14,00
15 4,00 3,00 3,00 4,00 14,00
4 4,00 3,00 4,00 2,00 13,00
6 2,00 5,00 4,00 2,00 13,00
12 4,00 2,00 5,00 2,00 13,00
1 2,00 4,00 4,00 2,00 12,00
5 2,00 2,00 4,00 4,00 12,00
9 4,00 3,00 3,00 2,00 12,00
16 4,00 2,00 5,00 1,00 12,00
máxima possível (20 pontos), enquanto que a menor pontuação foi obtida pelas empresas 1,
181
5, 9 e 16 (12 pontos (moda), onde o mínimo possível era 4). A empresa 10 obteve 19 pon-
tos; a empresa 14 obteve 18 pontos; as empresas 8 e 11 obtiveram 17 pontos; as empresas
7 e 17 obtiveram 16 pontos; as empresas 3 e 13 obtiveram 15 pontos; as empresas 2 e 15
obtiveram 14 pontos; e, finalmente, as empresas 4, 6 e 12 perfizeram 13 pontos nas ques-
tões que tratam da relação da inovação com a competitividade.
Análise global das questões – A concordância com os fundamentos teóricos
71% das respostas selecionadas pelos sujeitos da pesquisa foram de concordância ou con-
cordância total com as afirmações retiradas do referencial teórico, obtida da relação entre o
número de respostas positivas retornadas (109 + 251 = 360) e o total de respostas possíveis
(510), segundo se pode observar na Tabela 49 a seguir.
Tabela 49 – Quantidade de respostas retornadas – análise global

5 Pontos 2550 545 109 21%
71%
4 Pontos 2040 1004 251 49%
3 Pontos 30 17 1530 174 58 11%
2 Pontos 1020 158 79 15%
18%
1 Ponto 510 13 13 3%
Total 1894 510 100%
Conforme explicado no capítulo da Metodologia, tendo em vista se tratar de uma escala or-
dinal, a relação do total de pontos somados pelos respondentes (1.894) com o máximo de
pontos possível de ser por eles obtido (2.550), que indicou uma pontuação média de 74% do
total de pontos possível de ser obtido na escala aqui adotada, foi aqui apenas utilizada como
acessória para investigar possíveis distorções, o que efetivamente não ocorreu.
A somatória dos pontos obtidos do total de respostas do questionário, referentes às bases
conceituais da inovação e da competitividade empresariais, apresentou uma moda de 103

182
pontos e um desvio padrão de 8,77 que reflete a dispersão dos dados em relação à média
obtida pelas empresas, a qual foi de 105 pontos, em uma distribuição que apresentou uma
amplitude total de 30 pontos (de um máximo de 120 possíveis).
Tabela 50 – Concordância com os fundamentos teóricos
Concordância com as Bases Conceituais

Empresa Total
A B C D E F G H I J K
8 10,00 12,00 13,00 9,00 9,00 9,00 10,00 9,00 9,00 25,00 17,00 132,00
14 8,00 15,00 13,00 9,00 9,00 8,00 8,00 8,00 8,00 26,00 18,00 130,00
17 6,00 8,00 13,00 10,00 8,00 8,00 8,00 9,00 8,00 24,00 16,00 118,00
1 8,00 12,00 10,00 10,00 7,00 7,00 9,00 8,00 9,00 25,00 12,00 117,00
16 8,00 9,00 8,00 9,00 7,00 9,00 10,00 10,00 6,00 28,00 12,00 116,00
10 8,00 11,00 9,00 6,00 7,00 9,00 10,00 10,00 4,00 22,00 19,00 115,00
7 8,00 10,00 9,00 9,00 9,00 6,00 10,00 7,00 8,00 19,00 16,00 111,00
13 4,00 11,00 13,00 5,00 9,00 5,00 6,00 9,00 8,00 25,00 15,00 110,00
5 10,00 11,00 11,00 8,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 22,00 12,00 109,00
11 6,00 8,00 11,00 8,00 9,00 8,00 8,00 8,00 6,00 20,00 17,00 109,00
9 8,00 11,00 10,00 9,00 5,00 7,00 6,00 8,00 8,00 23,00 12,00 107,00
6 8,00 10,00 9,00 9,00 9,00 6,00 10,00 5,00 3,00 23,00 13,00 105,00
2 9,00 8,00 12,00 7,00 6,00 6,00 8,00 6,00 8,00 20,00 14,00 104,00
3 7,00 14,00 12,00 2,00 8,00 6,00 8,00 7,00 4,00 20,00 15,00 103,00
12 8,00 8,00 12,00 7,00 6,00 8,00 6,00 8,00 7,00 20,00 13,00 103,00
15 7,00 12,00 10,00 7,00 5,00 6,00 7,00 9,00 8,00 18,00 14,00 103,00
4 6,00 11,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 6,00 18,00 13,00 102,00
máxima possível (150 pontos), enquanto que a menor pontuação foi obtida pela empresa 4
(102 pontos, onde o mínimo possível era 30). A empresa 8 obteve 132 pontos; a empresa
14 obteve 130 pontos; a empresa 17 obteve 118 pontos; a empresa 1 obteve 117 pontos; a
empresa 16 obteve 116 pontos, a empresa 10 obteve 115 pontos; a empresa 7 obteve 111
pontos; a empresa 13 obteve 110 pontos; as empresas 5 e 11 obtiveram 109 pontos; a em-
presa 9 obteve 107 pontos; a empresa 6 obteve 105 pontos; a empresa 2 obteve 104 pon-
tos; e, finalmente, as empresas 3, 12 e 15 obtiveram 103 pontos (moda), consideradas todas

183
as questões acerca das bases conceituais da inovação e da competitividade.

184
Exemplo de correspondência de envio do questionário

185
186
187
Exemplo de correspondência de cobrança de devolução do questionário

188
189
190
Questionário de exploração das bases conceituais da inovação e da competitividade
empresarial
191
192
193

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UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

INOVAÇÃO COMO FATOR DE COMPETITIVIDADE: O

LUÍS ALBERTO MONTEIRO DE BARROS

INOVAÇÃO COMO FATOR DE COMPETITIVIDADE: O

Dissertação apresentada ao Programa de

Orientador: Professor Doutor Moisés Ari Zilber

COORDENADORA GERAL DA PÓS-GRADUAÇÃO

COORDENADOR DO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE

Para Izabella, o amor da minha vida, a quem

uma experiência a qual se possa imaginar: é necessário sentir.

tudando, interviram para que eu não ultrapassasse os limites.

sobrevivência na qual o seu suporte foi fundamental.

cesso de orientação deste estudo em um formato de amizade e parceria, que em nenhum

instante excedeu às fronteiras do profissionalismo. Estendo ainda o meu agradecimento a

O amplo conjunto de obras pesquisadas durante a elaboração do referencial teórico deste

estudo revelou uma série de informações acerca da competitividade empresarial no peculiar

contexto do desenvolvimento da inovação. Esta pesquisa questiona, então, qual o grau de

conhecimento existente acerca da inovação como fator de competitividade, como forma de

O estudo é de caráter exploratório, utilizou tratamento quantitativo com técnicas de análise

consultadas em relação aos fundamentos teóricos estudados foram de concordância com os

conceitos, características, recomendações e demais particularidades que permeiam a base

teórica da inovação, da competitividade, e suas relações, o que confirmou a hipótese de

pesquisa lançada. A observação e o questionamento de algumas discordâncias para com a

sas do alto risco de se inovar.

Linha de Pesquisa: Estratégias Empresariais

vealed a great number of information concerning managerial competitiveness in the peculiar

ing knowledge concerning innovation as a source of competitiveness, as a means of gener-

closed questions to 17 different Brazilian companies’ R&D managers of the electrical-

electronic sector of the industry.

concerning the reasons why to innovate is a high risk activity.

1.1 Relevância do tema 14

1.2 Estrutura do texto 14

4.2.1.1 Conceito de competitividade 23

4.2.1.2 Medida da competitividade 27

4.2.1.3 Fontes de competitividade 37

4.2.1.4 A competitividade e o cliente 43

4.2.2.1 Conceito de inovação 45

4.2.2.2 Medida da inovação 48

4.2.2.3 Níveis de inovação 51

4.2.2.4 Os riscos de inovar 57

4.2.2.5 A inovação e o porte da organização 61

4.2.2.6 A organização inovadora 64

4.2.3 Relação da inovação com a competitividade 75

4.3 Conclusões do referencial teórico 81

6.3 Definição operacional das variáveis 94

6.4 Tipo e método de pesquisa 98

6.5 Bases epistemológicas 99

6.6 População e amostra 99

6.7 Coleta e tratamento dos dados 101

6.7.1 Instrumentos de Coleta de dados 102

6.7.2 Tratamento dos dados 105

7.1 Base teórica da inovação e da competitividade empresariais 106

7.2 Concordância com os fundamentos teóricos 109

8 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 111

9 LIMITAÇÕES E SUGESTÕES PARA ESTUDO 117

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 123

Análise individual das respostas ao questionário 134

Análise agrupada das questões do questionário 163

Exemplo de correspondência de envio do questionário 184

Exemplo de correspondência de cobrança de devolução do questionário 187

Questionário de exploração das bases conceituais da inovação e da competitividade

Gráfico 01 – Conceito de competitividade 1 134