UNIVERSIDADE ABERTA - ISCED

FACULDADE DE ECONOMIA E GESTÃO

LICENCIATURA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Impacto da Motivação, Recompensa e Reconhecimento na Satisfação no

Trabalho: Estudo de caso, Serviços Distrital de Educação, Juventude e
Tecnologias de Namacurra (2020-21)

Nome do candidato:
Adelino Isaque Alfredo

Quelimane Outubro de 2022

 ii

UNIVERSIDADE ABERTA - ISCED

FACULDADE DE ECONOMIA E GESTÃO
LICENCIATURA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Impacto da Motivação, Recompensa e Reconhecimento na Satisfação no

Trabalho: Estudo de caso, Serviço Distrital da Educação, Juventude e
Tecnologia de Namacurra (2020-21)

Monografia científica entregue ao centro Quelimane de recurso Faculdade/Departamento de

economia e Gestão como requisito para obtenção do grau académico de licenciatura em
Gestão de Recursos Humanos.

O Candidato O Supervisor
Adelino Isaque Alfredo Betinha Carlos Vidigal

Quelimane Outubro de 2022.

ÍNDICE

Declaração de Honra v
 iii

Resumo vi

Abstract vii

Agradecimentos viii

Dedicatória ix

Lista de tabelas x

CAPITULO I 11

1.1 Contextualização 11

1.2 Problematização 12

1.3 Enquadramento de Hipóteses 13

1.4 Objectivo Geral: 16

Objectivos específicos: 16

1.5 Justicativa 16

1.6 Delimitação 16

1.7 Enquadramento do Tema 17

CAPITULO II 18

Revisao de literatura 18

2.1. Definicao de conceitos 18

2.3 Bases teóricas 22
2.4.2 Teorias baseadas em conteúdo 27
2.5 Tipos Específicos de Motivação no Setor Público 30
METODOLOGIA III 35

3.1 Procedimentos metodológicos 35

3.2 Metodologias e Técnica 35

3.3 Método 35

3.4 Método de procedimento 36

3.5 Tipo de Pesquisa, Universo Populacional e Amostra 36

3.5.1 Quanto aos objectivos da pesquisa 36

3.5.2 Tipo de Pesquisa 37

 iv

3.5.3Forma de Abordagem 37

3.6 Instrumento de análise e interpretação de dados 37

3.6.1 Questionário 37

3.7 Universo e amostra 37

3.8 Limitações do Estudo 38

3.9 Aspectos Éticos 38

3.10 Técnica de Validação dos Resultados 38

3.11 Técnica de Triangulação 39

CAPITULO IV 40

Apresentação de discussão de resultados 40

CAPITULO V 47

Conclusão 47
 v

Declaração de Honra

Adelino Isaque Alfredo, estudante da Faculdade/Departamento económia e Gestão da

Universidade Aberta - ISCED (UnISCED), curso de Licenciatura em Gestão de Recursos
Humanos, com o código n.º71190150 Declaro que o conteúdo desta monografia é fruto da
minha pesquisa. Manifesto que nunca antes foi apresentado em nenhuma instituição do
ensino superior. As fontes consultadas se encontram devidamente citadas e referenciadas na
bibliografia do trabalho, pelo que, não resulta de um plágio. Sou unicamente responsável
pelas implicações legais que possam advir sobre os direitos autorais.

Quelimane Outubro de 2022.

Assinatura: Adelino Isaque Alfredo

 vi

Resumo

Os recursos humanos são os mais importantes entre todos os recursos que uma organização possui. Para
manter a eficiência e força de trabalho experiente em uma organização é muito crucial no desempenho geral de
uma organização. Motivados os funcionários podem ajudar a tornar uma organização competitiva com mais
valor agregado e lucrativa. O presente estudo é um tentar descobrir os principais factores que motivam os
funcionários e diz qual é a relação entre recompensa, reconhecimento e motivação ao trabalhar dentro de uma
organização. Os dados foram colectados 220 questionários auto-administrados distribuídos entre os
funcionários de diferentes sectores da área de educação no distrito de Namacurra.A análise será feita através da
plataforma estatística do SPSS para determinar a correlação das diferentes dimensões de motivação e
satisfação no trabalho estão significativamente correlacionadas e recompensa e reconhecimento têm grande
impacto na motivação dos funcionários. Implicações do estudo para os gestores foram discutidos e formulados
políticas no contexto das práticas de recursos humanos. Limitações e directrizes para o futuro pesquisas.

Palavras-chave: Motivação no trabalho, Satisfação no trabalho, Recompensa, Reconhecimento

 vii

Abstract

Human resources are the most important among all the resources an organization has. To maintain efficiency
and experienced workforce in an organization is very crucial in the overall performance of an organization.
Motivated employees can help make an organization competitive with more added value and profitable. The
present study is an attempt to discover the main factors that motivate employees and tells what is the
relationship between reward, recognition and motivation when working within an organization. Data were
collected from 220 self-administered questionnaires distributed among employees from different sectors of the
education area in Namacurra district. correlated and reward and recognition have a great impact on employee
motivation. Implications of the study for managers were discussed and policies formulated in the context of
human resource practices. Limitations and guidelines for future research.

Keywords: Motivation at work, Satisfaction at work, Reward, Recognition

 viii

Agradecimentos

Em primeiro lugar agradecer a Deus, que me das as forças, energia e fé diariamente em

trabalhar, segundo agradecer a Direção Distrital da Educação de Namacurra, Direção
Distrital da Saúde Mulher e Acção Social de Namacurra pela boa colaboração no trabalho e
empenho, dedicação. Também agradecer ao Centro do ISCED pela iniciativa de
implementação do trabalho profissional que é melhor dos melhor caminho para um
estudante profissional e agradecer a minha família que me acompanhou em toda minha
rotina de actividades.
Agradecer a minha Supervisora Betinha Carlos Vidigal, pelo acompanhamento,
ensinamentos e atenção na elaboração deste trabalho.
Visto que o trabalho profissional é: tangível, económico e emocional, e por ser orientado
para resultados e também é orientado para o comportamento e habilidades. Recompensas
motivam directamente os estudantes; novamente, o reconhecimento é o segundo maior
factor de motivação para os funcionários. As recompensas incluem bónus, presentes e
reconhecimento, incluindo prémios, apreciação, reconhecimento e muito mais. Quando os
funcionários são reconhecidos e apreciados, eles se sentem emocionalmente confortáveis.
Com este trabalho o meu maior objetivo e competências a desenvolver no quadro das
unidades curricular, foi de que pretende ser uma oportunidades de desenvolver
competências no domínio das investigações através de estudo de uma realidade, com
aplicação dos conhecimentos adquiridos ao longo do curso no estudo e resolução dos
problemas concretos na área da Gestão de Recursos Humanos.
Com isso o meu objetivo deve assentar num problema de partida com vista a delimitar os
problemas no estudo profissional e organizacional aplicado no quoutidiano, e em todo
mundo em geral. Neste caso tenho a possibilidade de fazer os agradecimentos de forma
destacada às instituições que, em meu entender, contribuíram significativamente para a
elaboração deste trabalho e para o alcance dos meus objectivos.
 ix

Dedicatória
Dedico neste trabalho aos meus pais: Isaque Alfredo Maguenta e a minha mãe: Cecília
Calado Horta e dedico também aos meus filhos: Maira Adelino Isaque, Ardmin Adelino
Isaque, Maivana Adelino Isaque e Mercia Adelino Isaque.
 x

Lista de tabelas

Tabela 1 teste de validade de instrumentos motivacionais....................................................41

Tabela 2 A validade do teste de instrumentos motivacionais................................................42
Tabela 3 confiabilidade do teste de variáveis de pesquisa.....................................................43
Tabela 4 Resultados do teste de normalidade dos dados.......................................................44
Tabela 5 Resultados da Pesquisa de Variáveis Motivacionais...............................................44
Tabela 6 Resultados da Pesquisa da Descrição das Variáveis de Desempenho.....................45
 11

CAPITULO I
1.1 Contextualização
Os recursos humanos, como valor agregado, são os activos mais importantes de todos os
negócios. As organizações contratam pessoas competentes para sobreviver em um ambiente
integrado.A gestão de recursos humanos é a base para a formulação de políticas de
recompensa e reconhecimento de uma organização para motivar os funcionários. Segundo
Jack, as recompensas são como "algo que aumenta a frequência das acções dos
funcionários" (1998). Recompensas são presentes formais e informais; como resultado
condicional de algo bom para a organização. Outro estudioso descreveu como “o
reconhecimento é um feedback construtivo e autêntico baseado no reconhecimento de que
as pessoas são genuínas, respeitáveis, carentes e têm suas próprias experiências pessoais”.
A principal diferença entre recompensa e reconhecimento é: tangível, intangível, económico
e emocional, e por último, mas não menos importante, um é orientado para resultados e o
outro é orientado para o comportamento. Recompensas motivam directamente os
funcionários; novamente, o reconhecimento é o segundo maior factor de motivação para os
funcionários. As recompensas incluem bónus, presentes e reconhecimento, incluindo
prémios, apreciação, reconhecimento e muito mais. Quando os funcionários são
reconhecidos e apreciados, eles se sentem emocionalmente confortáveis. Essas
recompensas, em última análise, motivam os funcionários a atingir suas metas
organizacionais.

Recompensas e reconhecimentos são usados como ferramentas para mostrar aos

funcionários que alguém avaliará seu impacto na organização. No entanto, recompensas e
reconhecimento são as principais fontes que têm um impacto profundo na satisfação e
motivação dos funcionários. Outra pesquisa destacou que funcionários motivados são uma
vantagem competitiva para qualquer empresa financeira, pois seu desempenho garante o
alcance das metas organizacionais.

Portanto, a motivação é a melhor estratégia para atingir os objectivos organizacionais

desejados por meio dos recursos humanos.Motivação é “o acúmulo de diferentes processos
que influenciam e orientam nosso comportamento para atingir objectivos específicos”.Baard
(2004), descreve que um sistema eficaz de reconhecimento e recompensa aumenta muito a
satisfação no trabalho e, se os gerentes não tentarem maximizar a satisfação no trabalho dos
funcionários, vários problemas surgem porque eles não conseguem gerenciar conflitos
internos, ineficiência, aumento de estrese e baixo desempenho. As organizações financeiras
 12

podem usar recompensas e reconhecimento como uma ferramenta estratégica para

conscientizar os funcionários de que suas contribuições para a entidade empresarial estão
sendo reconhecidas, o que acaba afectando sua motivação e desempenho no trabalho.

1.2 Problematização
A prestação de serviços públicos principalmente a educação está fortemente dependente dos
recursos humanos. Em primeiro lugar, consiste nos conhecimentos, habilidades, atitudes e
motivações dos funcionários públicos. As organizações públicas são mais do que meras
unidades de produção; são agrupamentos altamente especializados de conhecimentos e
serviços. Diante dessa observação, não é surpreendente que as pessoas sejam o principal
activo da maioria das organizações públicas e que as acções dessas pessoas sejam
determinantes significativos dos resultados organizacionais.

Nesse contexto, a motivação torna-se um factor crucial tanto na prestação do serviço público
quanto na qualidade do trabalho do sector da educação. Existem várias razões pelas quais a
motivação dos funcionários é um conceito central no campo da Administração Pública e das
Políticas Públicas.Em primeiro lugar, no futuro, as mudanças demográficas resultarão numa
diminuição da oferta de mão-de-obra e num aumento significativo da concorrência entre os
funcionários. Essas mudanças afectarão as organizações públicas de forma dramática,
devido ao fato de que no mercado de trabalho, ao contrário do sector de serviços, a
administração pública enfrenta concorrência directa dos funcionários do sector privado.
Portanto, as políticas públicas de pessoal precisam fortalecer a gestão da motivação como
meio decisivo para atrair, reter e premiar os servidores públicos.

Em segundo lugar, mais do que nunca, as organizações públicas estão sob pressão para
melhorar seu desempenho, pelo que a motivação dos funcionários foi identificada como uma
das variáveis-chave no avanço tanto do desempenho dos indivíduos quanto do desempenho
da organização como um todo. Assim, o principal desafio dos gestores de recursos humanos
e gestores de linha no sector público é criar condições de trabalho que considerem o factor
humano, permitindo aumentar a motivação dos indivíduos para influenciar o desempenho
organizacional. Terceiro, enquanto a sociedade como um todo e os formuladores de políticas
em particular colocam as metas de eficiência em primeiro plano, o desempenho na esfera
pública vai além do simples nível de eficiência. A criação de resultados sociais, a
formulação de políticas públicas, a garantia dos direitos dos cidadãos ou a adesão ao estado
de direito são alguns exemplos do complexo conjunto de objectivos e princípios que
orientam o cumprimento das tarefas públicas. Os valores institucionais e sociais são,
 13

portanto, o principal fundamento tanto da motivação no sector público quanto dos resultados
de desempenho associados.
Quarta, a prestação de contas no sector público foi estendida durante o período da Nova
Gestão Pública, complementando a perspectiva de entrada com uma orientação de saída
(Ritz e Sager 2010). Aqui, a motivação para agir adequadamente em benefício da sociedade
e de vários stakeholders pode compensar processos de responsabilização mais complexos,
diminuídos ou distorcidos. Assim, a motivação dos indivíduos é essencial para manter o
equilíbrio entre os valores do resultado e do processo, como equidade e qualidade,
independentemente de esses aspectos serem monitorados ou não (Vandenabeele e Van Loon
2015). Tendo como pano de fundo os argumentos acima expostos relativos à relevância da
motivação dos funcionários públicos, surge a seguinte inquietação: qual e o impacto da
Motivação, Recompensa e Reconhecimento na Satisfação no Trabalho caso de estudo do
sector de Educação no Distrito de Namacurra?

1.3. Enquadramento de Hipóteses

Robbins (2001) declara que a promoção é uma estratégia para obter o motivado.A promoção
compreende um componente integral da avaliação de desempenho. Por meio desse
componente, os funcionários têm a oportunidade de mostrar suas habilidades, trabalho e
conjunto de habilidades para o crescimento e desenvolvimento. Funcionários promoção têm
uma relação positiva com a motivação e satisfação no trabalho, é examinada pelo inquérito
de promoção.Além disso, a motivação e o trabalho dos funcionários satisfação está
positivamente relacionada com o ambiente organizacional que promoção dos
funcionários.Assim, as seguintes hipóteses foram desenvolvidas.
Hipotese 1: A promoção do funcionário está positivamente relacionada à satisfação e
motivação no trabalho.
A motivação e a satisfação dependem do trabalho do funcionário. inspirador. Melhorar a
satisfação no trabalho dos funcionários. Portanto, motivação mais satisfação no trabalho é
igual ao trabalho/bem-estar do funcionário. O desenho do estudo também avaliou isso. Da
mesma forma, a satisfação no trabalho está diretamente relacionada à avaliação do trabalho
pelo próprio trabalhador, mais do que às responsabilidades, e também envolve emoção, que
afeta amplamente as atitudes no trabalho. Isso mostra que o trabalho do empregado tem uma
correlação significativa com a satisfação no trabalho e motivação. Nesse espírito, assuma o
seguinte:
 14

Hipotese 2: O trabalho está positivamente relacionado com a satisfação e motivação no

trabalho.
Os procedimentos formais e informais de trabalho (regras, regulamentos, procedimentos e
requisitos de trabalho) são definidos pela empresa ou departamento. Os procedimentos
formais de trabalho são procedimentos de trabalho relacionados às regras e regulamentos da
empresa, e os procedimentos informais de trabalho são procedimentos de trabalho definidos
por departamentos, supervisores ou funcionários. Descobrimos que, se uma organização
possui procedimentos de trabalho e fluxos de trabalho, isso aumenta a motivação dos
funcionários e a satisfação no trabalho. Além disso, os requisitos do trabalho referem-se às
funções que os funcionários desempenham no trabalho, conhecidas como responsabilidades
do trabalho. Todos os procedimentos de trabalho incluem responsabilidades relacionadas ao
trabalho que são importantes para o desempenho do trabalho. Os argumentos acima sugerem
que o trabalho dos funcionários está positivamente relacionado à satisfação e motivação no
trabalho. Portanto, pode assumir:
Hipotese 3: Os procedimentos de trabalho estão positivamente relacionados com a
satisfação e motivação no trabalho.
A sensação de realização desempenha um papel vital na motivação dos funcionários.
Enfatize que como um especialista se sente em relação a uma tarefa tem um forte impacto
na motivação para fazer um determinado trabalho. Quando os funcionários se sentem
desqualificados ou inseguros durante a execução de suas tarefas, eles não trabalham com
entusiasmo. O feedback positivo imprevisível aumenta o desempenho e a motivação dos
funcionários para concluir as tarefas porque atende às necessidades de proficiência dos
funcionários.
Além disso, outro estudioso argumentou sabiamente que a conclusão da tarefa está direta e
expressivamente relacionada à satisfação e motivação no trabalho. Portanto, este estudo
acredita que a sensação de realização está positivamente relacionada à "satisfação e
motivação no trabalho". Portanto, as seguintes suposições são feitas.
Hipotese 3: A sensação de realização está positivamente relacionada com a satisfação e
motivação no trabalho.
O reconhecimento é uma ferramenta influente para construir motivação e satisfação. Um
cartão de obrigação pessoal de um colega de trabalho ou supervisor pode funcionar em vez
de pagar algum dinheiro. Eventos formais mais de uma vez por ano são mais eficazes com
base em encontros e celebrações informais. No passado, estudos descobriram que a
correlação entre a satisfação no trabalho dos funcionários e a motivação dos funcionários
 15

tem um impacto positivo nas organizações financeiras. As organizações trabalham com

pessoas, e suas organizações têm a responsabilidade de atender às necessidades das pessoas
para que possam ficar satisfeitas com seu trabalho.Nesse espírito, as premissas são as
seguintes.
Hipotese 5: O reconhecimento está positivamente relacionado com a satisfação e motivação
no trabalho.
Pesquisas anteriores mostraram que a satisfação no trabalho é caracterizada pelo otimismo e
tem uma relação construtiva com a motivação.Da mesma forma, alguns estudos também
suportam uma correlação positiva entre satisfação no trabalho e motivação dos funcionários.
Neste estudo, a satisfação no trabalho inclui quatro aspectos da satisfação no trabalho, a
saber, remuneração, relacionamento com colegas de trabalho, segurança, supervisão e
crescimento.
Satisfação com a remuneração: Melhorar a remuneração é uma forma de satisfazer e motivar
os funcionários. Inclui uma vida confortável, como carros da empresa e médicos. A
remuneração contribui para o estilo de vida do empregado.
Relacionamento com colegas: Os líderes têm a responsabilidade de promover o engajamento
dos funcionários e organizar o trabalho em equipe. As relações entre pares mostram o
contexto de uma organização. Em vez de se contentar com dinheiro e presentes, os
funcionários podem se contentar com o relacionamento com os colegas.A pesquisa provou
que os recursos humanos são a principais razão pela qual as organizações sobem e descem.
Satisfação com a Segurança: Quando os funcionários se sentem seguros em seus trabalhos,
ficam mais motivados e satisfeitos.
Satisfação com a supervisão: Uma supervisão justa impulsiona a motivação dos
funcionários.
Satisfação com o crescimento: Na China, a variável mais importante relacionada à satisfação
e motivação no trabalho é “aprendizado e crescimento pessoal”. A seguinte hipótese
descreve uma relação positiva entre satisfação no trabalho e motivação:
Hipotese 6: As facetas da satisfação no trabalho (relacionamento com o colega de trabalho,
segurança, crescimento compensação e supervisão) estão positivamente associados à
motivação.
 16

1.4 Objectivo Geral:

Análise do impacto do reconhecimento, motivação e satisfação nos funcionários de
educação no distrito de Namacurra.
Objectivos específicos:
 Perceber os mecanismos de reconhecimento, motivação e satisfação dentro do
sector de educação.
 Aferir as percepções dos funcionários sobre o processo de motivação e
reconhecimento institucional.

1.5 Justicativa
À luz do papel fundamental que a motivação dos funcionários públicos desempenha na
prestação de serviços públicos principalmente no sector de educação, e olhando para
algumas das mais importantes teorias gerais sobre motivação no sector público na
implementação da reforma no sector publico. Torna-se pertinente em perceber os
procedimentos e condições criadas para reconhecer os esforços dos funcionários e como eles
são motivados.
O presente trabalho surge na sequência de muitos colaboradores do sector da educação ter
abandonado seus postos de trabalho para aumentar o nível de educação e posteriormente
procurarem outros sectores para seu enquadramento.

1.6 Delimitação
Segundo Lakatos e Marconi (2005, p. 220) após a escolha do tema o passo seguinte consiste
na sua delimitação, e delimitar significa indicar a abrangência do estudo, a extensão e
compreensão do assunto. Silva (2001,p. 28). Para a presente pesquisa delimitou-se assim
Delimitação temática, temporal espacial: Impacto da Motivação, Recompensa e
Reconhecimento na Satisfação no Trabalho caso de estudo do sector de Educação no
Distrito de Namacurra (2020-21).

1.7 Enquadramento do Tema

O tema enquadra-se na cadeira motivação e surge no âmbito de um dos requisitos exigidos,
pela ISCED para a obtenção do grau académico de Licenciatura em Gestão de Recursos
Humanos, como forma de melhoria de qualidade de prestação de serviços na função publica
em Moçambique.
 17

CAPITULO II
Revisao de literatura
As organizações no ambiente de hoje procuram determinar o equilíbrio razoável entre o
comprometimento dos funcionários e desempenho da organização. Os programas de
recompensa e reconhecimento servem como o fator mais contingente para manter auto-
estima dos funcionários alta e apaixonada. Oosthuizen (2001) afirmou que está entre as
funções dos gestores motivar os funcionários com sucesso e influenciar seu comportamento
para alcançar uma maior eficiência organizacional. La Motta (1995) é de opinião que o
desempenho no trabalho é o resultado da habilidade e motivação. Habilidade formulada
através educação, equipamento, treinamento, experiência, facilidade na tarefa e dois tipos de
capacidades, ou seja, mental e física. A avaliação de desempenho e recompensas são os
fatores que provaram ser os agentes de ligação dos programas de avaliação de desempenho.
De acordo com Wilson (1994), o processo de gestão de desempenho é um dos elementos-
chave da gestão total de qualidade (TQM)

2.1. Definição de conceitos

2.1.1 Recompensa
De acordo com Pitts (1995) Recompensa são os benefícios que surgem da execução de uma
tarefa, prestar um serviço ou desincumbir-se de uma responsabilidade. “A principal
recompensa pelo desempenho do trabalho é o pagamento, muitos os empregadores também
oferecem pacotes de recompensas dos quais os salários e vencimentos são apenas uma parte.
Os pacotes normalmente incluem: bônus, planos de pensão, seguro de saúde, carros
alocados, empréstimos bonificados, refeições subsidiadas, compartilhar lucro e muito mais”
(Agwu, 2013).

2.1.2 Reconhecimento
Reconhecimento é a apreciação ou aprovação das realizações ou comportamentos positivos
de um indivíduo ou equipe (Caligiuri et al., 2010; Nelson, 2005; University of Iowa, 2009).
De acordo com Gostick e Elton (2007), reconhecimento refere-se a um elogio ou uma nota
pessoal reconhecendo conquistas, incluindo pequenos gestos que são importante para os
funcionários.
 18

2.1.3 Satisfação
A satisfação no trabalho representa uma combinação de sentimentos positivos ou negativos
que os trabalhadores têm em relação aos seus trabalhar.Enquanto isso, quando um
trabalhador empregado em uma organização empresarial traz consigo as necessidades,
desejos e experiências que determinam as expectativas que ele rejeitou.A satisfação no
trabalho representa o grau de quais são as expectativas e correspondem aos prêmios reais. A
satisfação no trabalho está intimamente ligada ao comportamento no local de trabalho
(Davis et al.,1985).
A satisfação no trabalho é a sensação de realização e sucesso de um trabalhador no trabalho.
Geralmente é percebido como diretamente ligado à produtividade, bem como ao bem-estar
pessoal. Satisfação no trabalho implica fazer um trabalho gosta, fazê-lo bem e ser
recompensado por seus esforços.A satisfação no trabalho também implica entusiasmo e
felicidade com o trabalho. A satisfação no trabalho é o ingrediente chave que leva ao
reconhecimento, renda, promoção, e o alcance de outras metas que levem a um sentimento
de realização (Kaliski,2007).
A satisfação no trabalho também pode ser definida como a medida em que um trabalhador
está satisfeito com as recompensas que recebe. fora de seu trabalho, principalmente em
termos de motivação intrínseca (Statt, 2004).
O termo satisfação no trabalho refere-se às atitudes e sentimentos que as pessoas têm em
relação ao seu trabalho. Positivo e atitudes favoráveis em relação ao trabalho indicam
satisfação no trabalho.Atitudes negativas e desfavoráveis em relação ao trabalho indicam
insatisfação no trabalho (Armstrong, 2006).

A satisfação no trabalho é a coleção de sentimentos e crenças que as pessoas têm sobre seu
trabalho atual. Níveis das pessoas Os graus de satisfação no trabalho podem variar de
extrema satisfação a extrema insatisfação. Além de tendo atitudes sobre seus trabalhos como
um todo. As pessoas também podem ter atitudes sobre vários aspectos de seus empregos
como o tipo de trabalho que fazem, seus colegas de trabalho, supervisores ou subordinados e
seu pagamento (George et al., 2008).

2.1.4 Recompensa e reconhecimento

É difícil ficar confuso ao falar sobre as idéias de recompensa e reconhecimento em vista da
cobertura substancial que existe entre eles.Um pesquisador caracteriza quadro de
compensação ao mencionar e indicar o programa montado por uma empresa de
remuneração, execução para impulsionar trabalhadores. No entanto, é simplesmente visto
 19

que a compensação é uma forma de dinheiro na natureza que uma entidade terá que pagar na
forma de custo (Lawler e Jenkins 1992; Silverman 2004). As recompensas são regularmente
associadas como um importante dispositivo administrativo que pode agregar à adequação de
uma empresa pela conduta de um indivíduo e estímulo para o trabalho.
O reconhecimento é uma fonte de status reconhecido específico do trabalhador dentro da
organizacao. Portanto, este é um fator excepcionalmente essencial para uma inspiração
representativa. O reconhecimento retrata, o que é elaborado por um funcionário é avaliado e,
consequentemente, o quanto ele obrigou. Portanto, é um indicador de como uma
organizacao atribui ao seu representante a remuneração e o status por seu trabalho e esforços
ou desempenho realizados. Cada trabalhador tem seu próprio arranjo de requisitos e anseios.
Spector (1985) estimou através do reconhecimento de satisfação do Job Satisfaction Survey.
Dessa forma, Lai afirma que a administração precisa escolher criteriosamente os prêmios
correctos que atendam às necessidades singulares. Alguns representantes são persuadidos
por dinheiro, enquanto outros são impulsionados por reconhecimento (2009).
Um resultado valioso e uma razão para reconhecer os funcionários é que os estudos
mostram que as pessoas que se sentem apreciados são mais positivos sobre si mesmos e sua
capacidade de contribuir, ou seja, o reconhecimento dos funcionários pode aumentar
produtividade e aumentar a satisfação (Daniels, 1999; Darling et al., 1997; Nelson, 2005;
Gostick & Elton, 2007). Muitas pesquisas indicam que recompensas não financeiras, como
reconhecimento e outras recompensas intrínsecas, são sine qua non para a satisfação no
trabalho (Darling et al., 1997; Nelson, 2005). Com base em uma pesquisa com 200.000
funcionários, Gostick e Elton (2007) concluem que, se o reconhecimento dos funcionários
for realizado de forma adequada, pode aumentar a lucratividade e níveis de serviço ao
cliente, e aumentar o envolvimento e a satisfação dos funcionários. Nelson (2005) conclui
que reconhecimento leva a uma melhor comunicação (os funcionários são mais propensos a
oferecer soluções e novas ideias), melhor cooperação (os funcionários são mais propensos a
oferecer ajuda e ir “mais longe”), e diminuição do absenteísmo e rotatividade (os
funcionários demonstrarão maior satisfação e lealdade no trabalho). Daniels (1999) conclui
que a qualidade e a produtividade são aprimoradas quando os supervisores simplesmente
aumentam sua frequência diária de contingentes positivos.Os colaboradores beneficiam do
reforço positivo e do reconhecimento dos pares e/ou da gestão.
O reconhecimento pode motivar, ajudando a construir sentimentos de confiança e satisfação
(Keller, 1999) e inspirar lealdade e comprometimento, além de incentivar os funcionários a
estenderem seus esforços (Robbins & Judge, 2008). Darling et al. (1997) argumenta que um
 20

dos mais eficazes impulsionadores do moral é o elogio por um trabalho bem feito. Ela ainda
supõe que reconhecer e recompensar regularmente os funcionários pode ser uma das
maneiras mais fáceis de manter os funcionários satisfeitos e produtivo.Para muitos
indivíduos, os sentimentos de auto-estima estão diretamente associados ao seu trabalho.

2.2. Satisfação no Trabalho

A satisfação no trabalho é o aspecto mais estudado da gestão de recursos humanos no setor e
dos serviços. É por isso que não se pode negar outros aspectos dos recursos humanos e isso
é comprovado por muitos estudos. De acordo com Vroom, “a satisfação no trabalho é
geralmente considerada a reação perceptiva ou emocional de um indivíduo a partes
importantes do trabalho. A satisfação no trabalho tem sido descrita como um construto
complexo e multifacetado‖. Portanto, isso ocorre porque a satisfação tem uma definição
diferente nos indivíduos e a satisfação depende das atividades do trabalho. Assim, sublinhou
que a compreensão das atitudes gerais de trabalho, os estudiosos deve examinar os
princípios de atribuição de tarefas e atividades em que os funcionários estão engajados.“As
certezas mais reconhecidas e básicas da satisfação no trabalho são as satisfações com a
remuneração, as vagas de promoção, os associados, a supervisão e o próprio trabalho.
Motivação Segundo Abraham Maslow (1954) aspectos cognitiva, estéticos e transcendentes,
que impulsionam o homem para uma mudança de desenvolvimento.É o procedimento que
aumenta a determinação dos trabalhadores em inspirá-los com entusiasmo a dar o melhor de
si no trabalho. Luthan (1998) definiu motivação como “um processo que se inicia com uma
deficiência ou necessidades fisiológicas que ativam um comportamento ou um impulso que
visa um objetivo de incentivo”. Comparativamente, conclui-se que o modelo do sistema
consiste em três elementos interdependentes, ou seja, necessidades, impulsos e incentivos.
Um famoso estudioso Lawler (2003) argumentou que o sucesso rico de uma capacidade
organizacional; baseia-se puramente no comportamento organizacional em relação aos seus
funcionários. É de grande importância que a organização seja capaz de estabelecer
programas benéficos de recompensa e reconhecimento para seus funcionários. Além disso,
essas estratégias gratificantes são compreendidas pelos funcionários.A motivação dos
funcionários pode variar de pessoa para pessoa e pode ser aumentada por vários fatores. Os
pesquisadores apresentaram um componente intencional ou método direcionado a objetivos
para avaliar uma definição clara. Portanto, a motivação converte os procedimentos
psicológicos que fundamentam o encorajamento, a tendência e a diligência de atividades
voluntárias orientadas para objectivos.
 21

2.3 Bases teóricas

Estudos recentes comprovam que a recompensa e o reconhecimento têm relação direta com
a satisfação no trabalho.Outro estudioso evidenciou que fatores financeiros, condições de
trabalho, supervisão e oportunidades de progressão estão associados à satisfação dos
profissionais bancários.Da mesma forma, estudos anteriores destacam que os sistemas de
recompensas têm relação com a satisfação no trabalho. Além disso, alguns pesquisadores
têm desenvolvido a área da saúde e da enfermagem totalmente baseada na atenção mínima
para instituições financeiras e outros setores relacionados a serviços.

Da mesma forma, Usha (2014) constatou que “recompensas e incentivos são os fatores mais
favoráveis para a motivação do funcionário”. No entanto, o desempenho da satisfação no
trabalho do funcionário é um motivador imperioso e um arranjo de circunstâncias
psicológicas e ambientais‖. A organização que segue táticas estratégicas para a qual a
estabilidade se concentra em dois componentes principais; sistema de recompensa. Uma
ênfase principal é feita para agradecer aos funcionários que é apreciado e valorizado para e
pela organização. As pesquisas anteriores comprovaram que a confiança e a autoestima dos
colaboradores podem ser aumentadas pelo seu reconhecimento, o que os motiva a mostrar
disposição para novos desafios e disposição para dar o melhor de si. Inúmeros estudiosos já
se debruçaram sobre o tema com base na recompensa e no reconhecimento.
Recompensas competitivas e sistemas de reconhecimento trazem motivação positiva e
justiça organizacional nas empresas. Os colaboradores são considerados importantes
recursos humanos com impacto direto nas organizações e comunidades. Assim, nosso
estudo atual está analisando e resumindo esses estudos que retratam a relação casual de
recompensa e reconhecimento para a satisfação e motivação dos funcionários no
trabalho.Portanto, uma vasta literatura e teorias de motivação sugerem que essas quatro
teorias fomentam a hipótese relacionada à recompensa e ao reconhecimento, que é o
aprimoramento direto das motivações e satisfações no trabalho dos funcionários.Depois de
revisar a literatura subsequente e mais recente de investigações qualitativas e quantitativas,
mostra que há uma causa e efeito e uma relação significativa entre a satisfação no trabalho e
a motivação dos funcionários.A discussão nesta parte é uma apresentação de recompensa e
reconhecimento são positivos ligados à satisfação no trabalho e motivação dos funcionários,
que é o embasamento teórico deste estudo.
 22

2.4 Fundamentos clássicos da motivação dos funcionários no sector público

A motivação descreve processos pelos quais certos motivos são ativados e transferidos em
ações. Disso resulta um estado de comportamento orientado a objetivos que é caracterizado
por direção, intensidade e persistência. A motivação para perseguir um objetivo depende de
incentivos situacionais, preferências pessoais e sua interdependência.A motivação no local
de trabalho é um fator central de sucesso para qualquer organização, independentemente do
setor, razão pela qual inúmeras tentativas foram feitas em várias disciplinas para explicar
teoricamente o surgimento, persistência e declínio dos níveis de motivação individual. A
motivação atua como um preditor de comportamentos e desempenho dos indivíduos, os
quais, por sua vez, contribuem para o desempenho organizacional. Mais especificamente, a
motivação determina a direção, a intensidade e o poder de resistência dos comportamentos
(Heckhausen 1989).
No entanto, a motivação por si só não é suficiente para explicar o desempenho. Atuando
como um catalisador, a volição estimula os indivíduos a transferir motivações para o
comportamento. Em outras palavras, a motivação precisa ser acompanhada pela vontade de
agir de acordo com essa motivação para produzir resultados comportamentais. Tal volição é
baseada na atenção concentrada, no gerenciamento das emoções, na autoeficácia, na
autodisciplina orientada para objetivos e na visão do significado de uma tarefa. Este último é
de importância crucial no setor público. A vontade de agir de acordo com a motivação para
alcançar um resultado depende muito de uma compreensão mais profunda de por que as
instituições públicas existem e qual o papel que desempenham na sociedade. Por exemplo,
na interface entre política e administração, os gestores públicos muitas vezes enfrentam
situações em que a motivação para se engajar na formulação de políticas precisa ser
acompanhada de altos níveis de volição em um ambiente bastante difícil e politicamente
infundido. Defendendo uma noção um tanto diferente da interação entre motivação e
comportamento, McClelland (1985) apontou que o comportamento pode ser entendido como
uma função da motivação, habilidade e fatores situacionais, como recursos e suporte
interpessoal. De qualquer forma, os comportamentos e o desempenho dos indivíduos são
crucialmente dependentes da existência de alguma forma de motivação, razão pela qual
passaremos a rever algumas teorias gerais de motivação no trabalho antes de nos voltarmos
para as especificidades da motivação no setor público. As teorias gerais incluem
principalmente, em primeiro lugar, teorias baseadas em processos e, em segundo lugar,
teorias baseadas em conteúdo, como será discutido a seguir.
 23

2.4.1Teorias baseadas em processos

Em relação às teorias baseadas em processos, a teoria da expectativa desenvolvida por
Vroom (1964) tenta explicar por que os indivíduos racionalmente escolhem realizar ou não
comportamentos específicos com base na expectativa de prazer ou dor resultantes dessa
decisão. Mais especificamente, a teoria é que os indivíduos são motivados se acreditam que
esforço e desempenho estão positivamente associados, que o desempenho lhes permitirá
alcançar recompensas que satisfaçam uma determinada necessidade e que o desejo de
satisfazer essa necessidade é tão pronunciado que o esforço é considerado apropriado. Essa
teoria é baseada em três conceitos: valência, expectativa e instrumentalidade - às vezes
chamado de modelo VIE. A valência descreve as emoções pessoais e as atribuições de valor
relativas a recompensas extrínsecas (salário, benefícios, promoções, etc.) e intrínsecas
(prazer, satisfação).
A instrumentalidade refere-se às perspectivas de um indivíduo de realmente receber a
recompensa desejada após a conclusão da tarefa. A expectativa refere-se às crenças do que a
pessoa é capaz de fazer e também pode ser descrita como autoconfiança. Esses três fatores
juntos levam à motivação, que, por sua vez, está associada a outros conceitos relacionados
ao trabalho desejados, como satisfação no trabalho e estabilidade no emprego. Do ponto de
vista do setor público, o modelo VIE nos leva à questão de quão instrumental é o esforço de
um indivíduo em relação à satisfação de suas necessidades. Hoje, recompensas extrínsecas,
como remuneração relacionada ao desempenho, promoção e estabilidade vitalícia, são
objecto de considerável disputa nas organizações públicas (Perry et al. 2009). Assim, a
valência dos motivos intrínsecos do serviço público e seu papel dentro do processo VIE
estão se tornando cada vez mais importante.
Outra abordagem baseada em processos é adotada pela teoria do estabelecimento de metas
(Locke e Latham 1991). A teoria do estabelecimento de metas, como uma teoria da
motivação, sugere que as metas são reguladores imediatos do comportamento humano
(Latham e Locke 2007). A principal afirmação dessa teoria é que as pessoas diferem em
seus níveis de motivação e nos resultados, da mesma forma que também diferem em relação
aos objetivos que perseguem.Assim, as metas a serem estabelecidas pela administração
devem ser consideradas com cuidado. Atualmente, a gestão por objetivos exemplifica a
teoria do estabelecimento de metas na maioria das organizações públicas dos países
ocidentais, embora os cinco princípios relevantes do estabelecimento de metas de acordo
com Locke e Latham nem sempre sejam atendidos na prática. Esses cinco princípios de
estabelecimento de metas, projetados para melhorar o sucesso no local de trabalho por meio
 24

de funcionários mais motivados, são: Primeiro, as metas precisam ser precisas, evitando
imprecisão e ambiguidade para que os indivíduos saibam exatamente o que devem tentar
alcançar.
Em segundo lugar, as metas precisam ser desafiadoras para que possam despertar o interesse
de um indivíduo. Terceiro, estimular o compromisso de trabalhar em direção a uma meta é
vital e pode ser melhor alcançado deixando o indivíduo participar do processo de
formulação da meta. Quarto, reconhecer o feedback é crucial para garantir que as
expectativas possam ser esclarecidas e que os objetivos possam ser adaptados, caso surjam
dificuldades. Por fim, a complexidade das tarefas precisa ser levada em consideração para
que as metas não sejam excessivamente ambiciosas, o que significa que não podem ser
alcançadas dentro do prazo determinado. Jung e Ritz (2014) apontam que a teoria do
estabelecimento de metas foi pesquisada em uma variedade de configurações do setor
público, sugerindo claramente que as organizações governamentais tendem a ter objetivos
múltiplos, muitas vezes concorrentes, contraditórios e ambíguos (por exemplo, Allison
1983; Downs 1967; Moynihan 2008). Muitas vezes, isso se deve à falta de indicadores de
lucro (Rainey 2010), conflitos entre valores (por exemplo, preservação e desenvolvimento
de recursos naturais) (Wildavsky 1979), intervenção política ou demandas concorrentes de
vários grupos de interesse (Rainey 2010). Assim, tais características de metas no setor
público podem ser causa de dificuldades, tanto para motivar os funcionários quanto para
medir o desempenho (Chun e Rainey 2006; Jung 2011).

A teoria da equidade como postulada por Adams (1965) é uma terceira teoria baseada em
processos que se concentra no aspecto de justiça interpessoal das alocações de recompensas.
Assume-se que os funcionários buscam a equidade em relação aos esforços que exercem
para um empregador e as recompensas que recebem em troca, e que essa avaliação de
equidade é baseada em comparações com outros indivíduos dentro ou fora da mesma
organização. Essa teoria postula que as pessoas veem a equidade ou justiça como uma
mercadoria importante que, quando presente, contribui para sua motivação para o trabalho.
Se houver um desequilíbrio percebido na equidade do ponto de vista do indivíduo, existem
quatro estratégias para restabelecer a equidade. Primeiro, os insumos ou esforços podem ser
reduzidos.Em segundo lugar, os indivíduos podem pressionar para que os resultados ou
recompensas sejam aumentados.
 25

Terceiro, superestimar ou subestimar os esforços próprios ou de outros para justificar

psicologicamente os desequilíbrios e, quarto, os indivíduos podem optar por desistir.A teoria
da equidade exige justiça processual e distributiva nos domínios da gestão da motivação
(Osterloh et al. 2001). Princípios fundamentais do setor público como igualdade de
tratamento, uniformidade na aplicação de leis e políticas e exigência de fundamentação de
decisões ilustram os valores institucionais, que são extremamente relevantes do ponto de
vista motivacional para melhorar o desempenho dos funcionários. A teoria da equidade tem
implicações práticas significativas. Por exemplo, críticas a estruturas de remuneração
públicas inflexíveis (por exemplo, salários de executivos abaixo da média do mercado, falta
de espaço de manobra em relação a bônus) não devem ser simplesmente recusadas com base
em argumentos institucionais, mas também devem ser testadas por comparações empíricas
sólidas de grupos de referência e sistemas de pagamento dentro e fora da organização
pública.
Para resumir, enquanto enfatizam elementos específicos no desenvolvimento da motivação,
as teorias baseadas em processos elucidam a relevância do ambiente institucional para
melhorar os resultados dos funcionários. A magnitude de certas necessidades e a
instrumentalidade do esforço de cada um no processo que leva da motivação ao
comportamento é fortemente influenciada pelo regime de incentivo específico do setor
público e as ligações entre esforço individual e desempenho, que são, na melhor das
hipóteses, rudimentares. Uma das principais razões para isso é o tipo de características de
metas típicas das organizações do setor público, que dificultam a medição do desempenho.
Assim, a eficiência orientada para o resultado é apenas uma das múltiplas razões para iniciar
o esforço dentro de tal ambiente institucional. Valores institucionais como a igualdade de
tratamento, a uniformidade na aplicação da lei e das políticas e a necessária justificação de
decisões ou princípios democráticos e constitucionais são condutores motivacionais
igualmente importantes.

2.4.2 Teorias baseadas em conteúdo

Passando para as teorias baseadas em conteúdo, uma abordagem inicial, mas
consistentemente proeminente, é a hierarquia de necessidades de Maslow (1943), que
distingue entre cinco necessidades básicas que são classificadas com base em sua
importância para a sobrevivência humana. Nessa teoria, o surgimento de motivação para
buscar uma necessidade menos crucial para a sobrevivência, localizada perto do topo da
hierarquia, é improvável, a menos que todas as necessidades mais básicas classificadas
 26

abaixo tenham sido atendidas. Em vez disso, a motivação é predominantemente focada na

necessidade de classificação mais baixa que ainda não foi atendida. A teoria ERG (Alderfer
1969) utiliza uma categorização de necessidades semelhante à abordagem de Maslow, sendo
a categoria básica “necessidades de existência” como fome, sede, segurança e sexo; a
segunda categoria são as necessidades de relacionamento como envolvimento social, família
e reconhecimento social; e a terceira categoria são as necessidades de crescimento, como o
desejo de auto-realização, a necessidade de ser criativo e trabalhar em tarefas significativas.
Em qualquer uma dessas teorias baseadas na hierarquia, a motivação dos indivíduos é
direcionada para subir na hierarquia para alcançar a satisfação, enquanto a motivação para
satisfazer uma necessidade não atendida se torna mais forte com o passar do tempo (por
exemplo, a fome aumenta gradualmente). As organizações públicas em sociedades
altamente desenvolvidas encontram-se cada vez mais confrontadas com pessoas que aspiram
a necessidades de ordem superior e, portanto, precisam usar suas oportunidades para
enfatizar o envolvimento social, o reconhecimento social, a autonomia e as tarefas
significativas ao motivar os funcionários. Do ponto de vista organizacional, as reformas da
gestão pública que implementam contratos de desempenho e orçamentos de montante fixo
podem ajudar a criar tais oportunidades. Um resultado central dessas reformas é o aumento
da autonomia no local de trabalho, desde que as mudanças sejam projetadas para realmente
aumentar a margem de manobra dentro de um cargo público.

Há outro grupo de teorias baseadas em conteúdo que foi crucialmente influenciada pela
teoria de dois fatores de Herzberg (1968), ou teoria da higiene da motivação. Nessa
abordagem, é feita uma distinção entre motivadores (como trabalho desafiador,
responsabilidade e sucesso) e fatores de higiene (como salário, status, relações com gerentes
e colegas e segurança). Enquanto a existência de motivadores é teorizada para causar
satisfação no trabalho, em oposição à não satisfação no trabalho, acredita-se que os fatores
de higiene reduzem a insatisfação no trabalho, levando à não insatisfação no trabalho.
Assim, satisfação no trabalho e insatisfação no trabalho são tratados como dois conceitos
independentes, resultando em quatro estados ideais de motivação no trabalho, dependendo
dos valores baixos a altos de qualquer uma das duas dimensões. A dicotomia de Herzberg
está amplamente alinhada com a popular estrutura de motivação extrínseca-intrínseca. Aqui,
a motivação extrínseca é descrita como a perspectiva de satisfazer as próprias necessidades
indiretamente, seja por meio de recompensas materiais (por exemplo, monetárias, como
salário e bônus, ou não monetárias, como um passe de transporte público) ou recompensas
 27

imateriais (por exemplo, status social e prestígio, oportunidades de desenvolvimento

pessoal, localização do local de trabalho) em troca de esforços de trabalho. Em contraste, a
motivação intrínseca é caracterizada como pertencente à valorização de uma atividade per
se, o que significa que as necessidades são satisfeitas diretamente (Osterloh et al. 2001). A
motivação intrínseca às vezes é subdividida em uma faceta hedônica que enfatiza o prazer e
o prazer (por exemplo, satisfação extraída do fluxo de uma atividade, trabalhando em uma
tarefa desafiadora) como base da motivação e um componente eudaimônico que se
concentra no papel do significado e propósito (por exemplo, ajudar clientes, colegas de
trabalho, sociedade) na motivação dos seres humanos (Grant 2008a; Houston 2011).

Uma das teorias mais salientes com base na estrutura de motivação extrínseca-intrínseca é a
teoria da autodeterminação (SDT) como postulada por Deci e Ryan (2002), que colocam as
necessidades humanas básicas de autonomia, competência e relacionamento na linha de
frente de sua abordagem. De facto, a SDT é um conjunto de seis teorias associadas, sendo a
mais popular, a Teoria da Integração Organísmica, que se concentra no aspecto da
autonomia e distingue entre amotivação, quatro tipos de motivação extrínseca e motivação
intrínseca.Esses tipos de motivação podem ser classificados de acordo com o grau em que
um comportamento é autodeterminado, manifestado em seis tipos de regulação.Atividades
totalmente não autodeterminadas, por exemplo, são teorizadas para levar à falta de
motivação para se comportar em situações nas quais não há regulação, conforme descrito
pelo termo amotivação.
O tipo menos autodeterminado de motivação extrínseca, caracterizado pela regulação
externa, é típico em situações em que as tarefas concedem muito pouca autonomia e onde as
pessoas tentam obter recompensas externas contingentes ou evitar punições por meio de seu
trabalho nessas tarefas. Subindo na hierarquia da autodeterminação, a regulação introjetada
é o próximo tipo de motivação extrínseca. Aqui, as pessoas internalizam parcialmente a
regulação anteriormente externa, antecipando e evitando a vergonha ou culpa associada ao
não cumprimento das consequências contingentes. O seguinte estado de motivação
extrínseca é caracterizado pela regulação identificada, que é quando o indivíduo passa a
reconhecer e aceitar o valor subjacente de um comportamento e internalizá-lo mais, sendo
um exemplo identificar que o exercício regular contribui para uma boa saúde e agir de
acordo para manter o bem-estar.
 28

O tipo mais autodeterminado de motivação extrínseca é baseada na regulação integrada, o

que significa que, além da identificação da importância de um comportamento, as pessoas
aceitarão plenamente esse comportamento e o integrarão em seus valores e identidade
pessoais. Por fim, a motivação intrínseca é caracterizada por uma regulação totalmente
intrínseca e os comportamentos são totalmente autodeterminados, pois estão alinhados com
os valores do indivíduo. Isso significa que a atividade é exercida por ser considerada
interessante e livre de pressões externas, tornando-a totalmente volitiva e muitas vezes
tornando a motivação intrínseca a forma mais desejável e poderosa de motivação. No
entanto, a motivação intrínseca é difícil de alcançar e não é incomum que os indivíduos no
local de trabalho tenham que passar por vários tipos de motivação extrínseca antes de se
tornarem intrinsecamente motivados. A seguir, explicaremos por que o SDT é de grande
relevância no que diz respeito à motivação dos servidores públicos.

Contra o pano de fundo da teoria da motivação-higiene e da teoria da autodeterminação, o

componente eudaimônico que se concentra no papel do significado e do propósito
exemplifica por que as tarefas de trabalho do setor público têm o potencial de promover a
identificação dos funcionários com os valores subjacentes do trabalho (por exemplo,
incorruptibilidade) e integrá-los aos seus valores pessoais. Tais valores no nível individual,
organizacional ou social são chamados de valores públicos (Jorgensen e Bozeman 2007).
Eles têm sido definidos como “os ideais, cunhados como princípios, a serem seguidos na
produção de um serviço público ou na regulação do comportamento dos cidadãos,
orientando assim o comportamento dos servidores públicos” (Andersen et al. 2013, 294).
Portanto, argumentamos que é fundamental ao buscar entender a motivação no setor público
também considerar abordagens focadas no altruísmo para explicar a motivação, uma vez que
grande parte dos empregos e tarefas nos ambientes do setor público se preocupam em
fornecer apoio e ajuda aos cidadãos. Spitzmueller e Van Dyne (2013), por exemplo,
distinguem dois tipos de comportamento de ajuda: a ajuda proativa em que os indivíduos
são motivados pelo interesse próprio e buscam oportunidades de ajudar os outros, a fim de
atender às suas próprias necessidades pessoais; e ajuda reativa, em que os indivíduos se
comportam de forma verdadeiramente altruísta e ajudam os outros em resposta à
necessidade observada (dos outros), o que beneficia principalmente os outros (ver também
Spector 2013). O conceito de motivação pró-social, muitas vezes definido como o desejo de
se esforçar para beneficiar os outros (Batson 1987), é mais voltado para comportamentos
reativos de ajuda e, consequentemente, é entendido como de natureza mais altruísta.
 29

O conceito de motivação do serviço público (PSM), que também pertence mais à noção de
comportamento de ajuda reativa (Koehler e Rainey 2008), é de particular relevância em
ambientes do setor público (Ritz et al. 2016). Tanto a motivação pró-social quanto a
motivação para o serviço público são frequentemente subsumidas como tipos de motivação
intrínseca e, mais especificamente, do componente eudaimônico da mesma (Houston 2011;
Grant 2008a). No entanto, como discutido acima, a SDT postula que a motivação extrínseca
pode exibir qualidades intrínsecas à medida que a autonomia aumenta (Koehler e Rainey
2008). Segundo a SDT, a motivação do serviço público reflete um tipo altamente
autodeterminado de motivação extrínseca, que se baseia na regulação integrada, uma vez
que o objeto de referência dos motivos do serviço público é externo. Por exemplo, certos
motivos de serviço público são direcionados à sociedade e aos indivíduos que lucram com a
prestação de serviços públicos. Assim, as pessoas motivadas pelo serviço público aceitam
plenamente os valores públicos institucionais e os integram aos seus valores e identidade
pessoais.

2.5 Tipos Específicos de Motivação no Sector Público

A motivação no setor público está fortemente ligada ao cenário institucional, conforme
discutido acima. Do ponto de vista teórico, a teoria institucional pode fornecer mais insights
sobre as origens da motivação dos funcionários no setor público. Valores, normas e regras -
como partes definidoras das instituições - infundem valores nas estruturas sociais e
promovem estabilidade e persistência ao longo do tempo (Peters 2000; Selznick 1984).
Vistas como organizações, as instituições são moldadas em resposta ao seu ambiente
externo e transcendem ao nível individual da identidade de um funcionário, influenciando
seus valores e motivos, que, por sua vez, definem uma gama de comportamentos permitidos
e proibidos (Ritz e Brewer 2013 ; Perry 2000; Scott 1987). Assim, a motivação do
funcionário no setor público é uma função do grau em que uma organização compartilha os
valores do indivíduo ou oferece oportunidades para que o funcionário satisfaça esses valores
(Christensen e Wright 2009). Além disso, não é o setor que é o elemento decisivo no
desenvolvimento da motivação.Em vez disso, os valores dos funcionários são influenciados
pelo grau de “publicidade” da organização. Essa característica define as organizações não
apenas no setor público, mas também nos setores privado e sem fins lucrativos (Bozeman
1987). No entanto, a seguir, simplesmente distinguimos entre dois tipos principais de
motivação do funcionário no setor público: motivação do setor público e motivação do
serviço público. Ao fazer isso, separamos os vários papéis que as organizações do setor
 30

público desempenham tanto na motivação dos servidores públicos quanto na internalização

de diferentes tipos de valores (Christensen e Wright 2009; Brewer e Selden 1998).

2.6 Motivação do sector público

O primeiro conceito de motivação com foco principal nas organizações públicas é a
motivação do setor público. De acordo com a teoria institucional, a motivação do setor
público implica uma “lógica de consequencialidade” envolvendo regras e interpretações
institucionais a serem tratadas como alternativas em um problema de escolha racional
(March e Olsen 1989). A teoria da escolha racional caracteriza os administradores como
indivíduos geralmente racionais (constrangidos por certas fronteiras informacionais e
cognitivas) que têm um conjunto fixo de preferências e que buscam maximizar sua utilidade
(Brennan e Buchanan 1985). A suposição de racionalidade implica que um indivíduo
escolherá a alternativa que produz o maior valor para ele e que provavelmente ocorrerá
(Neumann e Ritz 2015; Gordon 1972). No que diz respeito à atratividade do emprego no
setor público, existem vários valores institucionais e incentivos extrínsecos que permitem a
maximização da utilidade individual.

As organizações públicas, por exemplo, oferecem segurança relativamente alta no emprego

e proteção contra demissões, boas perspectivas de carreira, salários relativamente altos em
níveis baixos e médios, salários estáveis em geral, bem como uma escala de
desenvolvimento salarial robusta, que pode ser atraente para certos indivíduos motivados
por tais benefícios (Buelens e Van den Broeck 2007; French e Emerson 2014; Karl e Sutton
1998; Lewis e Frank 2002; Perry e Hondeghem 2008). Além disso, os regimes de pensões
para funcionários públicos geralmente garantem segurança e independência, e a atratividade
de uma carreira no serviço público é que praticamente garante um certo padrão de vida na
aposentadoria (OCDE 2013).
Deve-se notar também que as organizações públicas costumam oferecer horários de trabalho
e esquemas de férias mais favoráveis. Assim, definimos motivação do setor público como o
desejo de se comportar de acordo com motivos fundamentados no interesse próprio de um
indivíduo e direcionados a incentivos extrínsecos tipicamente encontrados no setor público.
Isso inclui, por exemplo, segurança no emprego, garantia de desenvolvimento de salário e
carreira e outros privilégios.Dito isso, também podemos concluir que certos incentivos
motivam os indivíduos independentemente do setor de seus empregadores (French e
Emerson 2014). Nessa linha de raciocínio, a relação entre empregado e empregador reflete
 31

uma forma de contrato psicológico baseado na troca de lealdade e dever em troca de salário
e privilégios. Tal relação é diferente de uma troca de esforço e desempenho em troca de
desenvolvimento de habilidades e empregabilidade.
A motivação do setor público baseia-se mais no antigo tipo de contrato psicológico, no qual
a obtenção de metas de produção e resultado é de interesse secundário para um funcionário.
Em primeiro lugar, um funcionário executa certas ações com base na experiência de
satisfação das necessidades individuais. O comportamento de esquiva é uma consequência
típica se as organizações públicas não conseguem satisfazer as necessidades dos
funcionários em relação aos incentivos descritos acima, uma vez que os resultados
organizacionais não são prioritários para o indivíduo (Francois 2000). Assim, a motivação
do setor público está intimamente ligada ao contexto de trabalho específico e às condições
de trabalho dentro das organizações governamentais. No entanto, tais condições de trabalho
também existem no setor privado, embora sejam muito mais comuns no setor público
(Wright 2001).
O segundo tipo de motivação, motivação do serviço público, faz parte do discurso científico
na literatura de administração pública há mais de 25 anos (Ritz et al. 2016), e é a primeira
teoria a abordar especificamente o tema da motivação dos funcionários no setor público.
setor, embora também se aplique a empregos relacionados ao serviço público em outros
setores (Brewer e Selden 1998). A motivação do serviço público se encaixa muito bem em
uma “lógica de adequação” distinguida pela teoria institucional (March e Olsen 1989): os
funcionários agem não apenas por interesse próprio; ao contrário, suas ações são orientadas
por regras de comportamento adequado e exemplares inerentes à instituição. Tais regras
“são seguidas porque são vistas como naturais, legítimas, esperadas e legítimas.Os atores
procuram cumprir as obrigações encapsuladas em um papel, uma identidade, uma
participação em uma comunidade ou grupo político e o ethos, práticas e expectativas de suas
instituições. Incorporados em uma coletividade social, eles fazem o que consideram
apropriado para si em um tipo específico de situação” (March e Olsen 2009, 2). Ver a
motivação do serviço público neste contexto responde a um apelo por tipos de motivação de
funcionários mais contextualizados e menos baseados em nível individual, distinguindo-o de
certos tipos clássicos de motivação de funcionários e - acima de tudo - baseados em
processos (Perry 2000).
Inicialmente, o conceito de motivação para o serviço público foi definido como “a
predisposição de um indivíduo para responder a motivos fundamentados principalmente ou
exclusivamente em instituições e organizações públicas” (Perry e Wise 1990), enquanto
 32

definições mais recentes, como a apresentada por Perry e Hondeghem (2008), adotaram uma
perspectiva mais ampla, descrevendo-a como um tipo de motivação que geralmente se refere
a “motivos e ações de domínio público que se destinam a fazer o bem aos outros e moldar o
bem-estar da sociedade” (Perry e Hondeghem 2008, 3). Simplesmente definimos Motivação
para o Serviço Público como o desejo de se comportar de acordo com motivos
fundamentados no interesse público para servir à sociedade. O conceito está profundamente
enraizado na história (Vandenebeele e Van Loon 2015). A ideia de que os funcionários
públicos devem se preocupar com o interesse público, deixando de lado os interesses
individuais, remonta a Aristóteles e Platão. Além disso, Confúcio descobriu que os padrões
morais eram a melhor preparação para a vida pública.
Ao longo da história, a ideia surge regularmente em várias formas – nas obras de filósofos
como Tomás de Aquino, Rousseau e John Rawls, por exemplo –, e tornou-se uma
característica consistente na maioria dos sistemas de serviço público ocidentais dominantes
(Horton 2008). No entanto, foi somente quando Rainey (1982) mencionou pela primeira vez
a motivação do serviço público e Perry e Wise (1990) formalizaram pela primeira vez a
definição e a teoria da mesma, que este se tornou um conceito por si só. Inúmeros conceitos
relacionados à motivação do serviço público, como altruísmo, motivação pró-social e ethos
do serviço público, fazem parte da administração pública e disciplinas adjacentes há muito
tempo. A pesquisa sobre motivação no serviço público baseou o conceito em uma ampla
gama de motivos comportamentais, levando em consideração o fato de que os motivos dos
indivíduos são mistos (Bolino 1999; Brewer et al. 2000). Perry e Wise (1990) incluíram
motivos racionais, baseados em normas e afetivos em sua definição. Kim e Vandenabeele
(2010) distinguem entre motivos instrumentais, motivos baseados em valor e identificação
com os beneficiários como os principais impulsionadores da motivação do serviço público.
Esses diferentes tipos de motivos são refletidos na pesquisa sobre a mensuração da
motivação do serviço público. A primeira escala de medida desenvolvida por Perry (1996)
era composta por quatro dimensões.Estes foram: atração pela formulação de políticas
públicas, compromisso com o interesse público, compaixão e auto-sacrifício. Uma equipe
internacional de dezesseis pesquisadores desenvolveram ainda mais a chamada escala de
Perry em uma medida de quatro dimensões, designando suas dimensões atração ao serviço
público, compromisso com os valores públicos, compaixão e auto-sacrifício (Kim et al.
2013). Outros pesquisadores acrescentaram suas próprias dimensões de medição, como
governança democrática (Vandenabeele 2008; Giauque et al. 2011) ou encurtaram a escala
original para criar um instrumento de medição abreviado (Coursey & Pandey 2007). A
 33

pesquisa sobre a motivação do serviço público aumentou enormemente e uma comunidade

de pesquisa cada vez mais global respondeu ao apelo de Perry e Wise (1990) para o avanço
da teoria e medição da motivação do serviço público. Embora a maior parte da pesquisa
empírica sobre PSM tenha sido realizada na Europa e na América do Norte, a pesquisa na
Ásia ganhou impulso significativo nos últimos anos e algumas primeiras publicações
surgiram na Oceania, África e América do Sul (Ritz et al. 2016).
 34

METODOLOGIA III
3.1 Procedimentos metodológicos
A selecção do instrumento metodológico de uma pesquisa, está directamente relacionado
com o problema a ser estudado, a escolha depende dos vários factores relacionados com a
pesquisa, ou seja, a natureza dos fenómenos, objecto da pesquisa, os recursos financeiro, o
factor humano e outros elementos que possam sugerir no campo da investigação (Lakato &
Marconi 2009, p.165).

Segundo Gil(2009:8), os procedimentos metodológicos respondem: Como? Com quê?

Onde? A metodologia da pesquisa num planeamento deve ser entendida como conjunto
detalhado e sequencial de métodos e técnicas científicas a serem executados ao longo da
pesquisa, de tal modo que se consiga atingir os objectivos inicialmente propostos e, ao
mesmo tempo, atender aos critérios de menor custo, maior rapidez, maior eficácia e mais
confiabilidade de informação.

Para a realização da presente pesquisa foram usados vários procedimentos metodológicos

desde o tipo de pesquisa, métodos e técnicas de colecta de dados tomando em consideração
os que foram levantados.

3.2 Metodologias e Técnica

Na perspectiva de Gil (2009, p.26), metodologia é a linha de raciocínio adoptado no
processo da pesquisa, um conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos para que os seus
objectivos sejam atingidos. A metodologia constitui um conjunto de meios e formas de
procedimento escolhidos para a realização de uma pesquisa. Nesta parte, apresenta-se os
critérios e os procedimentos metodológicos adoptados para a realização do estudo, bem
como o tipo de pesquisa feita, o processo de amostragem utilizado para a selecção dos
participantes e a sua caracterização, os instrumentos utilizados na pesquisa e os
procedimentos utilizados na análise dos dados.

3.3 Método
O método, segundo Gil (2009, p.44), representa um procedimento racional e ordenado
(forma de pensar), constituído por instrumentos básicos, que implica utilizar a reflexão e a
experimentação, para proceder ao longo do caminho (significado etimológico de método) e
alcançar os objectivos pré-estabelecidos no planeamento da pesquisa (projecto).
 35

Segundo a natureza da pesquisa foram usados métodos de carácter bibliográfico e

exploratório, para recuperar o conhecimento científico acumulado sobre o problema
(Rodrigues, 2007:) e, proporcionar maior adequação na resolução do problema e torná-lo
mais explícito e construir conclusões em função das hipóteses iniciais (Gil 2009,p. 20).
´´O método bibliográfico consistiu em conciliar o bibliográfico e o trabalho de campo, visou
confrontar o escrito ou o dito e o visto, trabalhando com pessoas que tem experiencias
práticas com o problema em estudo (Gil 2009, p.46). Para a presente pesquisa recorreu-se a
material bibliográfico disponível nas nossas bibliotecas assim como alguns materiais que a
escola dispõe.

3.4 Método de procedimento

Para Lakatos e Marconi (2009, p. 151) é um estudo sobre um tema específico ou particular
de suficiente valor representativo e que obedece a rigorosa metodologia. Investiga
determinado assunto não só em profundidade, mas em todos os seus ângulos e aspectos,
dependendo dos fins a que se destina. É neste âmbito de ideia que foi feito um estudo de
pesquisa sobre o reconhecimento, motivação e satisfação no trabalho.

3.5 Tipo de Pesquisa, Universo Populacional e Amostra

O presente estudo constitui uma pesquisa de campo, realizada de forma transversal. De
acordo com Gil (2009), quanto a forma de abordagem, classifica-se como sendo uma
pesquisa quantitativa pois nota-se nesta, uma relação dinâmica entre o mundo real e o
pesquisador, isto é, há um vínculo indispensável entre o mundo objecto e a objectividade do
pesquisador, que se traduz numa análise dedutiva dos dados obtidos.

3.5.1 Quanto aos objectivos da pesquisa

A presente pesquisa classifica-se como sendo exploratória, pois visa proporcionar maior
familiaridade com o problema com vista a torna-lo explícito e construir hipóteses. Esta
pesquisa é também considerada bibliográfica quanto aos procedimentos técnicos pelo facto
de se apoiar em algum material já publicado com maior foque em livros, artigos de
periódicos, material disponibilizado na internet e outros trabalhos científicos.

3.5.2 Tipo de Pesquisa

Pesquisa exploratória está pesquisa tem como objectivo proporcionar maior familiaridade
com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito. Pode envolver levantamento
 36

bibliográfico, entrevistas com pessoas experientes no problema pesquisado. Geralmente,

assume a forma de pesquisa bibliográfica e estudo de caso.

3.5.3Forma de Abordagem
A pesquisa foi de natureza quantitativa, do ponto de vista de Gil (2009,p. 27), trata-se de
uma actividade de ciência, que visa a construção da realidade, mas que se preocupa com as
ciências sociais em um nível de realidade que não pode ser quantificado, trabalhando com
universo de crenças, valores, significados e das relações que não podem ser realizados à
operacionalização numéricas.

3.6. Instrumento de análise e interpretação de dados

Chama-se de “instrumento de pesquisa” o que é utilizado para a colecta de dados. Em
nossos estudos foram considerados, o questionário e a entrevista. Estes dois instrumentos
têm, de comum, o facto de serem constituídos por uma lista de indagações que, respondidas,
dão ao pesquisador as informações que ele pretende atingir.
Após a recolha de dados, serão organizados em categoria de respostas e apresentados em
forma de transcrição literal e na forma de gráfico. No acto da análise e interpretação levou-
se em consideração a maior percentagem das respostas fornecidas pelo grupo alvo.

3.6.1 Questionário
De acordo com Silva e Minezes, (2001,p. 33), questionário é uma série ordenada de
perguntas que devem ser respondidas por escrito pelo informante. Para esta pesquisa foi
usado dois tipos de questionário, de perguntas abertas e a outra de perguntas fechadas.

3.7 Universo e amostra

O estudo visa determinar a influência entre recompensa, reconhecimento, satisfação no
trabalho e motivação no sector da educação. Nesta pesquisa, a ênfase está na estratégia de
pesquisa quantitativa para avaliar os dados. Os dados foram colectados em Namacurra. A
amostra alvo foram os servidores públicos do sector. O instrumento de colecta de dados é o
questionário auto-aplicável. Os autores utilizaram este instrumento de pesquisa por ser de
fácil administração, baixo custo, rápido e fácil de analisar. Além disso, há mais
probabilidade de obter dados exactos de um grande número de entrevistados em um período
de tempo limitado e, mais importante, quaisquer dúvidas ou dúvidas dos entrevistados
podem ser esclarecidas no local. Foram distribuídos 300 questionários desta pesquisa entre
os funcionários-alvo e receberam 220 questionários preenchidos, todos os questionários
foram preenchidos, então o tamanho da amostra de nossa pesquisa é de 220, ou seja, a taxa
 37

de resposta geral foi de 73 por cento. O questionário utilizado neste estudo foi adoptado.
Todas as questões foram ancoradas em uma escala Liker de 5 pontos (1 corresponde a
concordo totalmente, 2 corresponde a concordo, 3 corresponde a neutro, 4 corresponde a
discordo e 5 corresponde a discordo totalmente). Para a medição de diferentes questões, o
método misto é usado para reduzir a possibilidade de impacto de viés. Neste estudo,
utilizou-se o software Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) para análise e
resultados.

3.8 Limitações do Estudo

Com a metodologia adoptada foi possível alcançar os resultados pretendidos. Contudo,
apesar de os esforços empreendidos, não se pode assumir que o estudo tenha conseguido
abranger todos os aspectos relevantes, nem que a metodologia aqui proposta esteja livre de
erros ou de algum viés de opinião.

3.9 Aspectos Éticos

O estudo obedeceu os critérios e procedimentos éticos recomendados em qualquer pesquisa,
em trabalhos de pesquisa. Portanto, foram obedecidos vários critérios de conduta ética
começado como a carta de pedido do questionário e o pedido de observação de alguns
mapas financeiros. Para o capítulo da revisão bibliográficas, o pesquisador procurou trazer
autores para fundamentar os conceitos levantados no estudo, sem copiar, plagiar assumido
as ideias dos autores como suas próprias, isto e todos os conceitos descrito pelos autores
foram devidamente citados.

3.10 Técnica de Validação dos Resultados

De acordo com Fonseca (2002, p. 34), a validade da pesquisa é “a extensão em que as
descobertas da pesquisa são verdadeiras”, enquanto a fiabilidade é “a extensão em que os
resultados da pesquisa são repetitivos”. Neste contexto usou-se a técnica de triangulação
como técnica de validação de resultados.

3.11 Técnica de Triangulação

Segundo Mathison (1988, citado por Fonseca 2002, p.41-42) “a triangulação tornou-se uma
questão metodológica importante na abordagem qualitativa para a avaliação com vista a
controlar preconceitos e estabelecer proposições válidas porque as tradicionais técnicas
científicas são incompatíveis com esta epistemologia alternativa”.
 38

Deste modo a triangulação consistiu no cruzamento dos dados obtidos a partir do

questionario com os dados obtidos na análise documental, observação e pesquisa
bibliográfica.
 39

CAPITULO IV

Apresentação de discussão de resultados

Este estudo produziu vários resultados importantes, incluindo resultados descritivos de

variáveis de motivação e desempenho, bem como a magnitude da influência dada por
variáveis motivacionais no desempenho dos funcionários. Entika (2019) aponta que pessoas
que precisam atingir metas no sentido de que uma determinada pessoa muda de
comportamento mais comprometimento, entusiasmo e persistência Antes de analisar os
dados da pesquisa, o pesquisador primeiro testa a Validade e confiabilidade dos dados da
pesquisa. A Validade, confiabilidade e normalidade dos dados deste estudo foram testadas
por meio de correlações momento-produto.

É realizado um teste de Validade para verificar se o instrumento utilizado mede o que deve
medir. Para testar a Validade de cada item, é utilizada a análise de itens, que correlaciona a
pontuação de cada item com a pontuação total, que é a soma das pontuações de cada item.
Além disso, o valor de correlação do produto do momento dos resultados da pesquisa é
comparado com Rtabel, se Rcount for maior que Rtabel, significa que a correlação do
produto do momento de cada sentença é efectiva. Teste de confiabilidade é o nível de
estabilidade de um dispositivo de medição na medição de um sintoma/evento.

Quanto mais confiável o dispositivo de medição, mais estávelele é. O teste de confiabilidade

instrumental foi realizado em itens de perguntas do questionário que foram declarados
válidos, de modo que itens inválidos não necessitavam de teste de realidade, ou seja, itens
inválidos foram removidos/descartados. O teste de normalidade requer que o
comportamento de elementos perturbados aleatoriamente seja normalmente distribuído ou
quase normalmente distribuído. Para determinar se os dados são normalmente distribuídos,
use o teste de normalidade de dados. Os resultados do teste de Validade de confiabilidade e
normalidade dos dados são os seguintes.
 40

Dimensões Indicadores Rxy Rtable Informações

1. O princípio - Envolva os funcionários 0,240 0,215 Valido
da participação na tomada de decisões 0,390 0,215 Valido
- Esteja aberto a sugestões
ou ideias dos funcionários
2. Princípio da - Criando comunicação 0,339 0,215 Valido
Comunicação bidireccional 0,215 Valido
- Usando uma escrita que 0,677
é fácil de entender
-Prémio para funcionários 0,510 0,215 Valido
3. Produtividade que se destacam 0,215 Valido
- Criando uma competição 0,237
saudável
4.O princípio de - A autoridade é dada à 0,258 0,215 Valido
delegação de
pessoa certa 0,215 Valido
autoridade
- A concessão de 0,262
autoridade acompanhada
de responsabilidades
5. Princípio de - -Criar um ambiente de 0,634 0,215 Valido
atenção mútua trabalho harmonioso. 0,215 Valido
- Tentando atender as 0,62
necessidades dos
funcionários.
Tabela 1 teste de validade de instrumentos motivacionais

Com base nos resultados do tratamento de dados com Validade do instrumento, os

resultados obtidos são dos 10 itens da questão, todos os itens são declarados válidos. Isso é
evidenciado pelo valor de Rcount para todos os instrumentos>Rtable. O valor de Rcount
mais baixo é encontrado no princípio de reconhecimento indicador, o princípio de
reconhecimento é 0,237, e o valor Rcount para todos os instrumentos>Rtable. O maior valor
de Rcount está no indicador de princípio de comunicação, usando escrita que é fácil de
 41

entenda que é igual a 0,677. Além disso, os resultados do teste de Validade dos instrumentos
das variáveis de desempenho podem ser vistos como segue:

Dimensões Indicadores Rxy Rtable Informações

1. Quantidade -O desempenho dos trabalhadores 0,541 0,215 Valido
realizado de acordo com 0,588 0,215 Valido
alvos predeterminados
-O número de funcionários
atendimento está aumentando
2. Qualidade - Trabalho realizado de acordo 0,334 0,215 Valido
com padrões de trabalho e 0,577 0,215 Valido
diretrizes
-Os resultados do trabalho
atendem ao nível de
Satisfação
- Os resultados do trabalho 0,377 0,215 Valido
3. realizado 0,350 0,215 Valido
Produtividade proporcionar satisfação ao
organização e comunidade
- Aumentar o moral
4. Prontidão - Os resultados do trabalho 0,550 0,215 Valido
realizado 0,383 0,215 Valido
proporcionar satisfação ao
organização e comunidade
- Aumentar o moral
5. Eficiência Não há desperdício no 0,225 0,215 Valido
Execução do trabalho 0,431 0,215 Valido
- Orientado pelo orçamento que
tem
foi definido
Tabela 2 A validade do teste de instrumentos motivacionais

Com base nos resultados do tratamento de dados com Validade do instrumento, os

resultados obtidos são dos 10 itens da questão, todos os itens são declarados válidos. Isso é
 42

evidenciado pelo valor de Rcount para todos os instrumentos > Rtable. O menor valor de
Rcount está na dimensão eficácia com o indicador de que não há desperdício na execução da
obra, que é igual a 0,225, e o Rcount valor para todos os instrumentos >Rtable. O maior
valor de contagem r está na dimensão quantitativa com um indicador do número de
atendimentos aumentando em 0,588.

A confiabilidade é uma ferramenta para medir questionários, uma ferramenta para medir
estruturas ou variáveis. Um questionário é considerado confiável ou confiável se as
respostas de uma pessoa às perguntas forem consistentes ou estáveis ao longo do tempo. O
teste de confiabilidade mede o nível de estabilidade de um dispositivo na medição de
sintomas/eventos. Quanto mais confiável o dispositivo de medição, mais estávelele é. O
teste de confiabilidade do instrumento é realizado em itens de perguntas do questionário que
são declarados válidos, portanto, não há necessidade de testar itens inválidos, ou seja,
excluir/descartar itens inválidos. A confiabilidade do teste da ferramenta de pesquisa usando
os resultados do SPSS é mostrada na tabela a seguir:

Variáveis Cronbach Alfa Valor Critico Status

Motivacao 0,709 0,678 Confiável
Desempenho 0,823 0,678 Confiável
Tabela 3 confiabilidade do teste de variáveis de pesquisa

Esses resultados indicam que todas as variáveis possuem uma confiabilidade considerável
que está acima de 0,678 para que se possa dizer que todos os conceitos de medição de cada
variável do questionário são confiáveis para que doravante os itens em cada um dos
conceitos dessas variáveis sejam dignos de sendo usado como instrumento de medição.
O teste de normalidade requer que o comportamento dos elementos de perturbação aleatória
seja normalmente distribuído ou próximo do normal. Para saber se os dados são
normalmente distribuídos ou não, então o teste de normalidade dos dados é usado. O teste de
normalidade dos dados é calculado usando SPSS da seguinte forma:

Variáveis P-Value Valor Critico Informação

Motivação 0,156 0,05 Confiável
Desempenho 0,823 0,05 Confiável
Tabela 4 Resultados do teste de normalidade dos dados
 43

De acordo com a tabela acima, pode-se observar que todas as variáveis de pesquisa possuem
valores.> 0,05, portanto pode-se concluir que todas as variáveis seguem uma distribuição
normal. valor em O maior teste de normalidade ocorreu na variável motivação, com valor de
p de 0,156, e O menor valor de normalidade obtido na variável desempenho, com p-valor de
0,113. Depois os dados atendem aos requisitos de Validade, confiabilidade e normalidade
dos dados, e o próximo passo é realizar análise descritiva e verificação. Os resultados da
pesquisa descritiva sobre variáveis motivacionais são agrupados em vários parâmetros de
pesquisa, incluindo princípios de inclusão, comunicação, reconhecimento, Os princípios de
empoderamento e preocupação pública são mostrados na tabela abaixo.

Dimensões Media Desvio padrão Informação

1. O princípio da 3,22 0.753 Bom
participação
2. Princípio da 2,78 0.742 Bom
Comunicação
2,86 0.785 Bom
3. Produtividade
4.O princípio de 3.04 0.865 Bom
delegação de
autoridade

5. Princípio de 2.74 0.765 Bom

atenção mútua
Variável de motivação 2.9 0.78 Bom
Tabela 5 Resultados da Pesquisa de Variáveis Motivacionais

Na tabela acima, são conhecidas as variáveis motivacionais formadas pelas dimensões

nomeadamente a princípio da participação, o princípio da comunicação, o princípio do
reconhecimento, o princípio da delegação de autoridade delegada e o princípio da atenção e
reciprocidade são categorizados muito bons. No entanto, se analisado com base em
dimensões, o valor médio das dimensões está entre 2,9 e desvio padrão de 0,78 para que as
respostas dos entrevistados são muito boas. Com base na tabela 5, a dimensão principal da
reciprocidade tem o menor valor de 2,74. Isso pode ser descrito como o princípio da atenção
e a reciprocidade não foi alcançada de forma óptima. A fragilidade do princípio da atenção e
 44

a reciprocidade deve ser uma preocupação que procura ir ao encontro das necessidades dos
colaboradores.
Dimensões Media Desvio padrão Informação
1. Quantidade 2.98 0.785 Bom
2. Qualidade 3.05 0.756 Bom
2.83 0.773 Bom
3. Produtividade
4. Prontidão 2.95 0.781 Bom
5. Eficiência 2.99 0.797 Bom
Variavel de 2.9 0.78 Bom
desempenho
Tabela 6 Resultados da Pesquisa da Descrição das Variáveis de Desempenho
A motivação tem um efeito positivo no desempenho. Os resultados mostram que o papel da
motivação torna-se um factor de sustentação tanto nas organizações governamentais quanto
nas privadas, principalmente na melhoria do desempenho. Os resultados empíricos mostram
que a motivação tem um impacto directo no desempenho. Isso se baseia na relação entre
desempenho e motivação. Os resultados deste estudo são consistentes com vários estudos
que demonstraram anteriormente que a motivação tem um efeito significativo no
desempenho tanto directamente (Elvina e Chao, 2019) quanto como intermediário
(Jayaweera, 2015). Além disso, a motivação que os colaboradores possuem também tem a
capacidade de melhorar o desempenho organizacional (Dobre, 2013). No entanto, os
resultados deste estudo constataram que a motivação dos funcionários não pode ser separada
dos líderes responsáveis por fornecer motivação verbal e escrita. A importância do papel de
liderança em fornecer motivação está de acordo com resultados de pesquisas anteriores que
mostram que a motivação está intimamente relacionada aos factores de liderança (Hasan e
Khajeh, 2018). Muhammada (2019) afirma que o estilo de liderança é um padrão de
comportamento de um líder típico quando ele influencia seu povo, o que o líder escolhe para
ser feito, a forma como o líder age em influenciando o grupo para formar a liderança de seu
líder.
 45

CAPITULO V

Conclusão

Recompensas e reconhecimentos são considerados factores importantes na satisfação dos

funcionários e na motivação para o trabalho. Por exemplo, os incentivos variam entre os
sectores. Bancos, hospitais, educação e outros sectores de serviços. A partir dos resultados
deste estudo, aprendemos que no serviço público, especialmente na educação, as
recompensas são mais importantes do que o reconhecimento. Recompensas como
promoções de emprego, procedimentos de trabalho e crescimento do funcionário estão
positivamente correlacionadas com a motivação do funcionário. Muitos estudos mostraram
que os benefícios monetários são mais importantes do que recompensas intrínsecas, como o
reconhecimento.

De acordo com os resultados da média, o declínio do moral dos funcionários e três factores
de baixo moral. Além desses factores, baixos incentivos e baixos salários são fontes de
insatisfação e negatividade. De acordo com a teoria da motivação de Maslow, que sustenta
nossa pesquisa, promoções e recompensas extrínsecas são mais importantes porque
melhoram o status social e económico de um funcionário. Este estudo destaca ainda que os
principais factores de motivação e satisfação são as condições de trabalho e a promoção. Na
verdade, quando os funcionários estão livres para trabalhar, eles se sentem mais relaxados e
têm melhor desempenho. Portanto, existe uma relação significativa entre satisfação no
trabalho e motivação em termos de promoção de funcionários e satisfação no trabalho dos
funcionários no sector de educação.

Os resultados desta pesquisa são muito benéficos para conselheiros políticos e gestores.
Assim, os gestores podem investir energia com os representantes sentando-se com os
representantes em reuniões informais, em uma espécie de jantar de uniforme ou em
diferentes exercícios, como obter algumas informações sobre suas famílias e relacionadas à
própria vida outras perspectivas urgentes para dar reconhecimento aos funcionários. Além
disso, as instruções devem ser realmente aplicadas, pois a justiça processual é fundamental
para os programas de incentivo aos funcionários. Terceiros, os gerentes devem envolver os
trabalhadores na liderança básica e fazer com que os representantes sintam que suas
emoções são críticas para melhorar a associação. Quartos, os trabalhadores devem receber
aumentos, subsídios, salários e benefícios auxiliares, seja em locais intermitentes ou eventos
 46

especiais, para mantê-los animados. Em quinto lugar, os gerentes de recursos humanos

devem tornar a substância do trabalho intrigante, para que os representantes não considerem
sua actividade cansativa, insignificante e monótona.
Neste estudo, nossas contribuições se concentram em determinar o impacto de recompensas
e reconhecimento na satisfação e motivação no trabalho. Os resultados deste estudo
revelaram relações significativas entre múltiplas dimensões de satisfação no trabalho e
motivação. Evidências de muitos académicos mostram que os funcionários do sector de
educação estão satisfeitos e motivados por recompensas financeiras. Além disso, os
resultados também são consistentes com descobertas anteriores de que os funcionários
associados ao sector de educação estão satisfeitos e motivados por incentivos e recompensas
financeiras. De acordo com os resultados da nossa pesquisa, o nível de aceitação indica que
a média é muito baixa e a relação entre o trabalho dos funcionários e os procedimentos de
trabalho é insignificante. Então acontece que o chefe não aprecia a cultura. Portanto, se os
supervisores impulsionarem seus subordinados, motivarem e derem a eles valorização e
reconhecimento, essas deficiências poderão ser reduzidas e aumentarão sua satisfação no
trabalho. Além disso, o aumento semestral e anual do salário, subsídios, comissões, bónus,
benefícios e outras compensações indirectas dos gerentes mantém o moral dos funcionários
elevado e os torna mais motivados. Por fim, esta pesquisa avança para o desenvolvimento da
relação entre empregado e empregador.
 47

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