2

C o m p et ên ci a e
co n st ru çã o d e
v an ta g em co m p et it iv a

o de seleção por
Neste cap ítu lo abo rda rem os com o o model
ati vidades da organiza-
competências se ali nha com as demais
petência, suas
a iss o, apresentaremos o conceito de com
ção. Par
. fo rma de mapeame nto,
classifi cações, dis tin çõ es estrat égicas
nto para constituir-se
com o está sendo agrega do ao co nh ecime
numa va ntagem co mpel ir iva e tendê
nc ias dos ava liadores ao
utilizaren1 o n1ode lo.
icdade vem sendo
Há pel o menos du as décadas, toda a c;oc
r muda nças. A ori -
~olid tad a, e muitas vezes obrigada a rea liza
pela conjugação de
gem dessa necess idade, gera lmente, se dá
veloc idade e ma ior
três compo nentes: n1a.ís inform ação , rnaís
nologicamente ma is
complexidade. No trabalho. am bie nte s tec
l da sobrevivência e
avançados .levam empresas a mudar em pro
ir algo que as dife-
de tna ior rentabilidade, buscando cons tru
cos tumam os
rencie das demais e que lhes pro po rci on e o que
rocu~ar de va~_tagem co mpetitiva. ./
o e a seleção de ,
E nes se processo de co ns tru ção, a atraçã
mudando, já qu e os
pessoas são atividades que tambén1 estão
pectivos tornaram -
· procediment os dos modelos tradicionais res
 . . i1
pa ra at ra ir e seleci_on.ar cand ida-
.
: . _ es e 1na eq. · d
· -- u·· ad os _ .
-- ~ --se ~- -'" · .- uf·.tç
·tns ie nt · _. _. -_
s pelas or.ga za-rn
m p
_ et ên da s re qu en da
- ,

. ,~},r- . ·
;-Í'.-
- - _- __
ss ue m as
-
co - _._
~-'-: -_.:.:;• to s qu e po o m_pe uç ao tu
a_ al .e_,sem-
_- _e p(Jssa m fr
j; nt _ar a c_ . . _
_ \ ._ .~h: _
çõ .
- es__, _
-__
a_ . _ d-e qu
f-1m e _
n
se r co
_.
mpeunva_,_ to da s as
·Y · )
_ _ rá --la . Pa ra - _ _
- pre qu _e poss fve1, supe .
s ao model de o
,., ,. . i ão de ve nt se r a1 us ta da
1::· ~ • :J .... __
W I organ z -
aç .
i'." -
'\ ~ " au
,
v1 da de s a seguir.
·. -\,.-~-.~~ •.\__. ~~on1petênc1-~ l co n10 ve·rern os -·
3/
,
~:". '. . l l'
' ';
,_1.,
'"
2
o que é competência:?
o , la rg am en te ap lic ad o na adminis-
o tnodel o ca rte si an
as do sé cu lo pa ss ad o, er a um modelo de
tra ção das 111an uf at ur
áv el a su a co nt ri bu iç ão pa ra o de se nvol-
co mpetência. E ê in eg
, da s so ci ed ad es e da s pe ss oa s - nesta
vi mento dos negócios
de de sg as te , en co nt ro u al gu ns aj us te s
ordem . Ao da r sinais
o de ge st ão ja po nê s, pa rc ia l ou in te gr al -
necessários no m od el
úm er as em pr es as , qu e ce rt am en te as tor-
mente adotado po r in
pe rm iti u qu e fo ss em , te m po ra ri am en te ,
nou mais eficazes e
. Ta nt o um qu an to ou tr o nã o ultrapassa-
mais competitivas
o e po uc o co nt ri bu ír am pa ra o de se nv ol vi -
vam o plano tátic
té gi as qu e al in ha ss em a ge st ão da em pr es a co m
mento de estra
ercado.
as "f1tantes exigências do m
tit iv id ad e nã o se dá po r in te nn é•
CAsuste nt aç ão da co m pe
to s qu e po de m ser
m po st o de el em en
dio -~e ~m sistema co . .m en to
co nc or "
re' · pe 1o de se nv ol vi
cop1ave1s pela nc1a, m as si m . c1. onamen-
estratégico qu e lev a um a empresa a m an te r se u po s1
-
to no_ m ercado ' até que ela mesma possa su pe rá -lo . En tã o, é
, . _ 1 gani-
fi
necessano que cada gestor or m u e a estratégia da su a or
_
de fi ni nd o qu e at iv id ad es serão
so zaça~dae, ao faz ~ -Io , es ta rá
renciá -la d concorre. . ncia . A fo rm ul aç ão da
exerci s para dife . ará qu e coª _ . . .
141(
. in
- -
s sã o
-.~
.,,, estratégia dete rm
m pe tenc1as orga ni za ci on ai

,,
"'
w
i
2
- ~ b, ~ ~Q
- ·
FGV · 1-u..~~
mpett nd a ver
·
Ge
-
std o do co .h l _ -~ -- -- --·-
--
---..:...__
_
n e-e, memo e po r competencias, das Publi cações
- - gement.
 --,'rias fJat'a o 11km1cc <lo~ f)bjetivos da organ:ização. A par-
ncrc~'"' · ., . _ · . . _ . . _,-. d0
, .-,,.., s'·rão <lehn1clt1s as <·oruperfnc,as humana~, Já que__ tu.
ur U4' • " · .
st•rj posm l"'n~ pnH:ka pelas pt!ssoa¼que rompõem a organ1za . .
1

(,10. Co tnc.l uí,nm:t Du1 ra (2004:2~_)>.

~tto :,s p,•s(;oa-, que·, ao colonirPrn cm prá t ira o patrimônio de

· conhcd mcn1ns <lo i.Jtg3 n izaçt1o , rnnctt l izam as cnmpt: Lências
organizucionai~ t' faze m <í tta a<frqw1çno a p contexto, Ao utifíza-
rctt1 , de for ma nm (,dc nt c, o patrimô nio de conhecimento da
organlZ'1f,;í.lO, as pf's~oa~ validam-no ou jmpl: ementam as rnodi-
fkaçôc.~ nt'ccssá rias para aprimo rá-lo. A agregação de valor das
rwssoas é, portanto, sua contribuição efetiva ao património de
con hecimentos <la organização, permitind o-lhe manter suas
vantagens competiti vas no tempo;

.Como podemos perceber, utilizar o modelo de seleção por rt

conipetências é mais complexo do que a simples adoção de uma

das muitas definições que vêm sendo propostas para o termo .
Na fase inicial do processo seletivo, o selecionador terá que:
identificar as competências funcionais necessárias para o bom
desempenho de cada posição em aberto; definir os meios de
atração convenientes, de acordo com as fontes disponíveis; es-
colher as técnicas de avaliação pertinentes ao que se necessita
selecionar; e fazer o alinhamento de todos os procedimentos V,
<
o
com a estratégia da organização, V>
V>
w
Uma das diferenças entre o modelo tradicional de seleção a.
w
e o de seleção por competência é que, conforme Rabaglio (2001: o
o
33) salienta, o segundo está mais fundamentado em fatos con- N(
v-
cretos e mensuráveis: ...
LLI

~
tl'I
w
[, I . o
v / Pesquisas indicam que o método tradicional de en trevistas, prin-
lc(
v-
cc
cipalmente aquele baseado na intuição do selecionador como ....a!
<
indicador do candidato certo, não garante uma contratação de

4J
 · · ._. ...d· d essencial dá seleção por competências
. ..
. . . uma qu-ah. ,a_ e. .. intuição. pa.ra a esc olha do candid
s11cesso. . a~
. ,. d . ão se basear na , .e.m.ensu.táveis como o compor. .
. e o fato e n · · . . eretos
to mas sim em fatos con
. ' '

tamento.
· . b 110 a
. . afirmar que intuição não deve ser
vir
Apesar de Ra ag .portante esclarecer que
. . .
. co ns ide ram os 1m
d base para a seá1eçao,
. .d d.o selecionador
. ente É um a ca pa ctd a e · '
e · .
ela jama1s estar . aus orada de forma an alítica e co mp reensiva ao
. 1 , ...
que deve ser apnn ência associad .
a a ob ser va ça o do comporta-
eri . .
longo da sua exp tos co'nforme afi.rmado e, assim, constítuir-
nd .da
l
mento d os ca
delo de seleção por
um a van tag em da ap lic açã o do mo
se em
dicional.
competências , em relação ao modelo tra
A intuição de que falamos não é ba
seada apenas na sensi-
pelos conhecimentos
bilidade do selecionador, mas construída
e vivências adquiridos pela experiênc
ia e que lhe proporciona o
para a tomada de de-
agrupamento de infarmações necessárias
cisão mais rápida.:
aração a modelos
Também não se trata da simples comp
me nte co nst ruído s du ran te a viv ên cia profissional do
previa
que lhe fornece os ele-
selecionador. Entretanto, é essa vivência
informações que irão
mentos necessários para a escolha das
d do a cada processo
. o seu f1Itro, deven o este ser adequa
compor
seletivo e permifir que se3·a 1gu • a1mente rápido e assertivo.
nte - • mpetências es-
. meirame , e preciso apresentar as co
.Pri
senc1a1s, que se constituem em um dos pilares do modelo.

Competências essenciais 1
. Toda organização . .
etê nc
.
ias
f
com'posto po r . . p~ssui um co nju nto de co mp
.
. reqmsitos indisp. ens. - . ma nte r-s e atu an-
1s pa ra
te no segmento . que está ,. dave . . ·
. · em . . situa a, e outro grupo de fatores
que a distingue da s dema~ p . . . .
.
. · ' erante o mercado e clientes . Estas
 tênc ia s rssr nc iais da organização. Algu -
últimas sã o as .con1pe pr es a, ou tr as são variá -
ura fix a da em
mas·fa,zem parte da estrut as co ns tan temente em
so u re m od elad
veis e tê1n que se r criada s ce ná ri os e na s
'
ne -
; qu e oc orre m no
razão das transformaçõ ~c
:
c-essidad es dos client es.· po de ser obser-
t~ nc ia s esse nc ia is
Um exemp lo d e compe an da rino , no Cen-
so da Pa ni ficaç clo M
vado ao analisar m os o ca l biscoito
ünica fabr icante do trad icio na
tro do Rio de Ja ne ir o, são do qu e isso re pre-
P ar a le rm os a di m en
Globo, desde 1955 . çã o te m 20 emprega-
erar qu e a pa ni fi ca
se nta, é preciso cons id s de bisc oitos po r dia,
a 15 m il pa co te
dos e a produção ch ega de ambulantes , sem
ne-
a po r in te rm éd io
totalmente di st ri bu íd e a em ba lagem nu n-
brican te . A re ce it a
nhum vínculo co m o fa se fe z propaganda do
. T am bé m nu nc a
ca foram modificadas ocas ou o Maracanã,
eq ue nt a as pr ai as ca ri
produto. Mas qu em fr de
am en to s, qu e sã o seus principais po nt os
e ainda os en ga rr af ut o te m , a um custo
ad e qu e es te pr od
venda, sabe da qu al id
muito baixo. e e
m pe tê nc ia s de pr od uç ão com qualidad
Assim, su as co buição; esta, po r
m pe tê nc ia de di st ri
a co
baixo custo su st en ta m pr oprietários, não há
ar ca . S eg un do os
sua vez, su st en ta a m ot ad a. N em o aumen-
tratégia at é ho je ad
planos para al te ra r a es s, po rq ue receiam per-
z de se ns ib il iz á- lo
to da demanda foi capa 11'1

uç ão e da qualidade.
<
r o co nt ro le da pr od o
de
o no B ra si l, m as es trategicamente "'
li)
cess
Também obtendo su
w
Q,

, po is de pe nd e de mudanças frequen- w
rior
oposta ao modelo ante
o
to e
ca so da Si em en s, on de desenvolvimen o
tes, encontramos o
lc(

de do negócio. A
V
ra a su st en ta bi li da ..,w
is pa
inovação são essencia to , w

ad oç ão da ge st ão eficaz do conhecimen ll'l

estratégia consiste na
w

nd er ra pi da m en te e o compartilha-
.ap re
já que a habilidade de ra sustentar a contínua
to sã o es se nc ia is pa
mento do conhecimen re os re cursos necessá-
da orga ni za çã o. E nt
melhoria na atuação m otivação das pessoas
çã o d e es tím ul os à
rios, ressaltamos a gera
45
 -· . . · ~erct1Cian1e.nto ade quado dos fl
. . . rs.5od1tç~1(1 âll j ·1 l . . do ., . li'. _ .
aftSSU e cdsporn >i idade 5 11<.> t.. .
r..
f.

fnvoh'Hfo ~. enl a.~-, ·a;tn ttlf lfR~-..id

~ •
f.
•
. $,,r·, ore ct~il e na .riora cerf a [) ,. ·
""()., dr inf,1t111tl('f ·ão
ú , rct
. l ànl q11, _' , . . .. . . . <''Ht t :.-,
" -· :1 . , ..
aç 1 . Jade~t>flra que os .res.ulta
.. tr,1 do~ po( •
. _
~
0 -.
(Ir con iuu t~
. . 11~ opotl un . . ,~arn
forrmt silo c11tn \*·ttksntç . ~, 1 -~ r se.;}1m sc1n pre pos.tHvos..
, . ~ ílt o.. ·
.~ r·)odr usa r competência s thsri nt~ s
srr rkttv1111 <. ntc .
1
· rn'>~~ V<1Ct . e-,.
~.0111t~vil e fo z.cr com qtt f 11s empresas obt
~nham >ucesso.
. :)nd a é apresentado de dt5tlnt as mal',.,\ 1.,.
tttlH'~1cHtn'- ntr . .
. , 1. .1 k cmnpe1e amzacíonaf
t1 o.ln( c tt e ... ... s ,-,orérn , no contexto org
. . \ (J
. . .
- :Uv<'rsos atttO H -- ' ese ntado no ani
n-t~ pot " _ , 1 )an l as cotttpctênd as fot apr 0
· Hangd
dcs· ,-t() dt1 fou · e· II'1gence .,, e1e ·McCle
J ·tcn ce rnth· e.r t·han 1ut
,.
"lesttng fot (OH lpC
O973) · · · d a
. seI eça-o va1· . a·I'em de ·1c1en Hfica
, i 'd qu e O obJ o
euv " . r
;\ me<. 1 a . sui ,
, .1ar o gr· . i tt das competenc1as qu . e cada pessoa ·pos ·
{>

e ava1 ,~ . 1..

quadamente e~~J !l
-. 1.... a e·ap"''cidade de cada um utihzar ade ~
eno1ova ecionador depara-se
co~junto particular de competê~cia~, o s~~
adas no cand1dato,
com uma questão: as competências 1dent1f1c
ente utilizadas por
durante O processo seletivo, serão efetivam
s e os da organiza-
ele, em consonância com os seus interesse
ção , pelo tempo que for preciso, nas
ocasiões necessárias?
integra a posse
Por essa razão, apresentamos o conceito que
icação, que é pro-
de comp\ tências com a dinâmica da sua apl
no qual as compe-
posto po~\tarbone e colaboradores (2005),
tências humanas são entendidas "como
combinações sinérgicas
expressas pelo de-
de conhecimentos, habilidades e atitudes,
do contexto ou es-
sempen ho profissional, dentro de determina
tratégia ~r~anizacional "\
A distinção e o intercâmbio existentes
entre as competên-
rda remos a seguir.
cias organizacionais e as humanas é o qu e abo

Competências organizacionais e competê

ncias humanas

s por colocar em
,; ·. ~Como visto, as pessoas são responsávei . - . a
· im
• ·o d. e conhec
· ont
pratica o ·patnm . entos da organizaçao e, par

46
 ambiente propf-
atingir esse _objetivo, precisam encontrar um
a tirar maior. pro -
cio e com as caract~rísticas ,º1essárias,_ par
veilO d~ recursos disponfve1o/ C~mo_af
mna Du ,'. ra (2004.24),
um pro cesso
na relaçao entre pessoas e organ1zaçoes existe
lado, temos a em-
contínuo de troca de competências" / De um
dispõe e que lhe
presa transferindo os conhecimentds de que
soas que, utili-
trazem vantagens competitivas; de out ro as pes
com suas compe-
zando esses con hec ime nto s e con trib uin do
tências individuais, agregam valor ao pat
rimônio de conheci-
possa manter seus
mentos da organização, per mit jnd o que esta
diferenciais e desenvolvê-los. ~,·
f
do por Ou tra
Este int erc âm bio de com pet ênc ias sug eri
(2004) implica um a dinâmica ent re duas
categorias de compe-
tências: organizacionais e individuais.
compe_tências or-
/ M~ m~ tendo_ clas~ifica_ções distintas, as
denominadas hu-
gan1zac1ona1s e as 1nd1V1dua1s, estas também
dência ent re si.
manas ou profissionais, apresentam correspon
que cada con jun to
Em razão dessa cor res pon dên cia , sugerimos
ratégia organiza-
de competências seja definido a par tir da est
aqui apresentadas.
cional, seguindo a ord ena ção em que estão
imp ort ant e consi-
Neste ponto, ressaltamos que é igualmente
etivos estratégicos
derar que as pessoas tam bém pos sue m obj j

ão obtido~ ond e
individuais e que os me lho res res ult ado s ser \ ' 1
zacionais./
ho uir mais har mo nia desses com os organi
VI
e(
o
halad e Hamel
/ . Competências organizacionais, segundo Pra
VI
"'w
zação, que confe- / Q.
(1990:79), dizem respeito a "atributos da organi LU
Q
tintivo percebi9P '
rem vantagem competitiv.a a ela, ger.am valor dis lc(
o
pelos clientes e são difíceis de ser imitados pel
a concorrência"/ u-
..,LU
ais dep end e-
A con stru ção das com pe,tências organizacion
LU
V)

ersema ( 1995) LU

ráda estratégia ado tad a pel a empresa. Treacy e Wi

e há três cat e-
e Porter (1996) pr:opõem um a classificação ond
res um ida me nte ,
gorias distintas de estratégia competitiva que,
correspondem a:

41
 . , ·.. ncional - ter o melhor processo em s
. ervi,
~--
. . elênct,l oper..- . . . . . . ..
O exc .·od·· .ã comercialização e d1stnbu1.çao; . -
ços, pr uç o, . l d - . - .~
-. . produtos - desenvo ver pa roes de tecn 1. . ~ ~
inovação em . __ o o. .
0 . , , de que garantam a hderança no segmento ·e 1
gia e qua 11c1a •n-
íluendetn o mercado;
. ?lo para clientes -- diagnosticar o máximo de 'in.tl i0. t-
□ o.rteO taÇa ' ·
- _ solJre os clientes, manter relacionamen tos e obter
maçoe~
sua preferência.

De acordo corn as observações de Outra (2004), a adoção da

estratégia determinará um conjunto de competências organiza-
cionais típicas que se enquadram em cada uma das categorias apre-
sentadas. Por exemplo, vejamos no quadro 1 o relacionamen to
entre a estratégia e as competências organizacionais requeridas.

Quadro 1
EsTRATÉGIA VERSUS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

Estratégia Competências organizacionais

Excelência operacional Custo
Qualidade
Processo produtivo
Comercialização
Distribuição
Inovação de produtos
Inovação de produtos e processos
Qualidade
Monitoramento tecnológico
Imagem
Parcerias tecnológicas
. Orientação para cientes
1
•

Preocupação pela satisfação dos clientes

Antecipação das necessidades dos clientes
Flexibilidade .
. .
Análise· de consequências
..
, --
Fonte: Outra (2004)- ----..:... Delegação
--- - -·7---:___ _ _ _~
.41 .
 1 . .
. J,
adas pelo conjun-
/ As competências hu ~~ as são represent
es que cada pessoa
. de conhecimentos, hab1hdades e atitud
tir desta premissa ,
:obilita ao executar uma atividade. A par
OS sub ent end er qu e ~s c~mpetências humanas , quando
pod eJIJ
põem a integração
avaliadas no contexto organ1zac1onal, pressu
erado e em conso-
da sua aplicação em prol de um resultado esp
observar as compe-
nância com a estratégia prevista. Podemos
ias organizacionais
Ancias humanas relacionadas às competênc
te
. ,

a seguir, no quadro 2.

Quadro 2
SUS COMPETÊNCIAS HUMANAS
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS VER

Competências humanas
competêncías or~anizacionais
Orientação a custos e qualidade
Custo
Gestão de recursos e prazos
Qualidade
Trabalho em equipe
Processo produtivo
Planejamento
Comercialização
lnteraçao com siste mas
Distribuição
Muhrfunaonalidade
Relac,onamento interpessoal

Inovação de produto s e processos Capacidade de inovação

Qua lidade Em preendedorismo
Comurncação eficaz
Monitoramento tecnológico V,

Art1cula~o interna e externa e(

o
Imagem
Absorc;Jo e transferência de conhecimentos
V,
Ili
Parceria s tecnológicas
141
A.
Resolução de problemas w
o
Utifização de dados e informações técnícas
o
Aprimoramento de processos e produtos
te(
V
~
Participação em projetos u.,
Ili
l.U
Demonstração de interesse pela
Preocupação com a satisfação
satisfação dos clientes
dos clíentes
Empreendedorismo
Antecip'3ção das necess idades
dos clientes contínua
 Compet~ndas-, ôrganitaôonais . Competências humanas
Iniciativa
Flexibilidade
Autoconfiança
Análtse de con~uêndas
Responsabilidade
Delegaçao
Pensamento analítico
Desenvotvímento e manutenção de
parcerias
cornunicaçao eficaz

Fonte: Dutra (2004).

Como visto, podemos classificar as competências em ca-

tegorias distintas, mas cada empresa possui um conjunto de
competências que lhe é próprio. Entretanto, e apesar dessa in-
dividualidade ser um diferencial, alguns tópicos são comuns
na composição desse conjunto. É o que veremos a seguir.

Customização das competências

Muitas organizações, em suas atividades de marketing,

adotam a tática de customizar os serviços e produtos ofereci-
dos, adaptando-os ao gosto de/ eus clientes, independentemente
do segmento em que atuam.jl-Ioje, na atração e seleção, encon-
tramos analogia com este conceito, já que, ao fazer o mapea-
mento das competências necessárias para o alcance de seus
objetivos, cada organização deverá estar consciente das suas
reais necessidades e possibilidades. Assim, antigos padrões ou
V,
<
o categorias por tipo de segmento econômico ou área de atuação
V,
V,
w não estarão adequados para regular o relacionamento das orga-,:
~

w
e
nizações com empregados, parceiros ou prestadores de serviço?
o
.. 1< /Essa customização impacta a atração, principalmente µor·
I-
V,
w q"Qe será determinante para a escolha das fontes e meios utiliza-
~

,dos, p~rmitindo que o processo seja efetuado com objetivida-

-
w
o:
-w .
VI de, interna e externamente à organização. Segundo Outra cio04:
_62 ), alguns aspectos são fundamentais e devem ser definidos

5t-,
 •. · · ·
previamente, embora reconheça que ne . .
,el e que alguns só s~jam dete rmi·t1a.dos . m se1npre isso é poss i- .
dep015 ·
'.á está em andam ento. Nesse senti·· e o, aponta ·que
·
.I · . .o processo .
,
J seis Iten s que ·de-
vem ser o~jeto de defin jção prévia e ,orm r ·
arn ,,0 . .. . .
o de
entregas esperado da pessoa a ser capt d ,, nd c~nJunt
~ ª egas
bérn o ''nív el de com.plex idade c.Iessa s entr ª ' ºe e incl. ..
ui tam -
O 11
to do espaço ocu pac ion al". São eles : e e mea men-

.: □ perfil profissional ;
' a perfil comportamental;
:□entregas desejadas , necessid a-
das ·pessoas , para at ender as
· . . _
des da organ1zaçao tanto presentes qua no t futuras·
□ condições de trabalho;
'
□ condições de desenvolvimento profissional.'
, •0s
o condições contratuais, definindo os vínculos empregat1c1
que serão estabelecidos.

Ainda que todos sejam igualmente importantes , devemos

aqui
observar que as condições de desenvolvimento profissional
desen-
apontadas não se assemelham ao tradicional plano de
ssória
volvimento de carreira, pois vão além da mera relação suce
nal é,
de cargos. (Uma condição de desenvolvimento profissio
pres-
também, uma tática para retenção de talentos que nos faz
e con-
supor que o profissional escolhido ficará na organização
(\

tribuirá por um período de tempo indeterminado. \ Ili

Mesmo nas contratações com prazo determinado ou para

<
o
Ili

issio-
projetos específicos, a condição de desenvolvimento prof
V,
LIJ
o.
haverá
nal deve ser mantida, pois leva-se em consideração que
LIJ
0

o de o
troca entre a contribuição da pessoa à empresa e a agregaçã lc(
u,.
w
n~l,
valor profissional que esta irá proporcionar ao ~rofissi~
..1
LIJ
V'I
ncia
durante a vigência da relação , que se sobrepõe em importa w

ao'íef .• po considerado. identifica-

. . ½. customização das competências é obtida pela desempe-
•. - em relação .ao
-- . . ·' · necessi.dades da organiza . .
·, çao ·. das
. · .· .
nh(J esperado, cons1deran
d .
o os
çao •
. rsos
recu
e capacid
.
ade s 1nd1s- ,~
- · ->.·

. 51
 · : . . ·a11. .· , ·ce d.os ·resultados· desejados~ Este lev'l<-<ln•- .
. . •. :;,a'ff'n.. ~ ~an
. ...M ,~rs ·ir---•4i'
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t,n1tm:o ~ º.
fi i:' · · · • -
- . . ·. -
UJ 4 .

.:' . -. nto das comp etências

,Mpe ame .
. f No esrllo de descrição tradicional do perfil, o cargo éob-.
, d m i11 n("ào das rarefas que o compõem, índependen•~-
servtt o e P "' . \.C

mente dos Vlllores e posicionamento estratégico da etnpresa1'0

, 0 modelo de descrição do perfil por competênci~~
~
mercado. Ja.·
prevê O mapeamento das competências que fazem pane da
estratégia de competitividade e diferenciação adotada pela 01_
ganização. Esse conjunto de competências demonstrará o com-
portamento da organização no mercado, desde que os resulta-
dos desejados sejam alcançados pelas pessoas no exercício de
l

suas atribuições. /
Refletindo sobre as considerações de Rabaglio (2001) acer-
ca do mapeamento do perfil das competências, algumas ques-
tões precisam ser respondidas.
Quais são os conhecimentos, as habilidades e atitudes ne-
cessários para fazer este trabalho?
O que toma um candidato perfeito para a atribuição e o
alcance da estratégia?
O que toma um candidato inadequado?
Que desafios enfrentará e que habilidades dispõe para
super~-los?
. O ._ foco da. observ
: - para rea1·ização desse levantamento
açao
devera estar duec10 dO. para top peifonners, ou seja, pessoas
. _. na
com- h1ston.co de sueesso . . ade dentro ou fora
.. na auvtd . da orga-111-.
diferença entr· e as caractenst1c-· . as dessas pessoas e as
zaçao.
d . .A_ .- .
emaIS e o que dete .
considetad . d' rm1na seu sucesso na ativic4lde e pode ser
.Em Aª. m icador . ·/
de compe· t...encias .
_ . . _
. dler (2003) encontra . . . - . .
de um perfil d . J . mos a propo sta de const rução
. e penormance ' qu e comp . ·1emenl .. to
. . .á. o mape- amen
·
 ' '

de ç0tnpe:têrttias. Entretanto, Ahneida (2004:5S) estende essa

propostá e id~11tifi.ca o que é preciso ser feito para obter sucesso
independcnte1nente das co111pett nctas n1apeadas. E Justifica a
~
1' vatnàgeffl desse comple1nento, quando apl icado à <ieleção de
pessoas, ,tonsidernndo q~te , tendo con10 ba<;e a de 5crição da
. perforn11.1ncc des.ejada1o foco do responsável pela ~eleção passa
n srr nos "candidatos que aprese ntem re<;uhados, em vez de
pessqas que apresentem cotnpetências .. .
Nn elaboração do perfil de compe tências, é fundamental 0
envolvimento dos gestores das diversas áreas da organização.
cm parceria com os especialistas de recursos humanos. Na fase
inicial dessa atividade é comum surgir uma lista com elevado
nú1nero de competências, direcionadas individualmente ao que
está sendo analisado. A análise objetiva de todas as competên-
cias, em alinhamento com a estratégia organizacional e em con-
junto com a visão dos processos e políticas adotados, resultará
num conjunto adequado de competências profissionais, para
cada posição do quadro de empregados da organização. ·

O saber ocupando lugar

~ uando se elaborava o perfil do cargo a partir das ativida-

des qhe deveriam ser executadas pelos seus ocupantes, geral-
mente a descrição prestigiava os verbos de ação que represen-
tassem o que fazer (montar, planejar, elaborar, listar, digi-
tar etc.). No modelo de competências, o saber ocupou um lu-
gar de destaque nas descrições, antecipando.-se à ação. Isso se
reflete na mudança de vis-ão do exercício de qualquer atividade,
onde o simples fazer é insuficiente e saber fazer toma-s-e indis-
pensável/ Resende (2003) apresenta alguns exemplos em qu~ a
descrição .por competências tem sido e~ressa por locuçoes
çomci: saber montar, saber planejar, saber listar etc.

SJ
 1

i
. A..cada dia , tnais atividades padronizadas ~tão ·send
.
· 1·i ... w:.. 1~s ··r máquinas e.sensor
·. . o t {•· ._· .:-:1
:p
. o
es. Este fato não conduz ap .a. . _
i:~ . . d . .d d 'á
ehmjnação,. ou substituição as auv 1-a -es,J que surgetn tnas à
n()' ,"_ ·
. .. essidades com maior exigência de requisitos intelect,,
, tk c . . . _. ·~ai
:as
aplicação de conhee1mento. ·lgualmente, a demanda por ma·s e
_
· odutividade e qualidade faz.dessa exigência um requisi•A 1 01
pr .. - _. . . I.V P3.ra.
as atividades que ainda nao puderam, e até mesmo não .pOdtrã
0
ser subsn.·.tuíd-as: Er meios mecânic
. os e
.. eletrônicos de exec . )
De toda forma, llexibilidade e 1novaçao agora faze
uça 0 •
m parte dos
atributos de s cesso da maioria das organizações, com
conse.
quente impacto na atração e_~leç~o , já que é ne c~ rto ~P
iar,
e mesmo descobrir, suas praucas as novas necessidades.
As exigências que mencionamos impõem a configuraçã
o
do modelo de seleção por competências. O que é e como utili
zá-
lo é o que apresentamos agora.

Seleção por competências

/ Uma das contrib uições traz idas pelo conceito
Human
Resource Managem ent foi que as políticas relativas à gest
3
ão de
pessoas não devem ser integrad as às estratégias de neg
ócio de
forma passiva; antes, são component es que integram
essa es•
tratégia (Fleury e Fleury, 2000). lsso deve ser contem
plado em
seus aspectos racionais - o lado quantitativo da adm
inistração
dos recursos humanos - e também por aqueles ligados
à comu-
"'< nicação l à motivação, à liderança e ao comprometime
o
IA
nto, qut
Ili
u,i cumprem a função estabilízadora da relação capital e
o.. trabalml
141 ' '/Quando as condições de trabalho eram previsíveis
o e dura-
o douras, já eram necessárias alterações nos processos
~
... de seleção
"'wo
} . . ·-- - - - - - - - - - -- ------ -- ----
Conceuo aprese:ntado na edi.ção especial da revista de mesm .. ..
o nome e que teV~-~n-
gem em um simpósio, r-ealizado em 1983 , com o tenia
Smxtegíc plminíng an4 ~
. resource managanent (Human RlSOW'.ce Managfl!l-enl, v. 22.
1/2, Sprmg!Sum.mer 1983).
n,

S4
 de pessoal. Agora, que novos desafios fora . . _ _
- -_ - . _. .d _d . ._ · _- · m incorporados, ge:-
rando mais oportun1 a -es, m.a1s comp · eti à . _ . _ -
. _ · _ · ç -o e 1ncenezas1 essa
necessidade ·tornou-se premente. A ocupaçã d
~ ,_, . . · · o e cargos nas
empresas não e mais atendida apenas- pela d·1 . . .
· . . . _ _ · - scnm.1nação de
habilidades físicas, pois a produtividade ho·· A _ •
· ~e e muuo 1nais de-
·
- .
pendente de processos cerebrais do que d'clC\ apu'd~
· "v oes. Nào há
evidências. de que a_competição reduzirá seu ritm· o, nem de que _
1- _ ·
t
t as necessulades hutnanas serão menores , O· qtie· nos ,iaz ac.red'1-
t:ar que as exig~~cias em produtividade e qualidade continua--
rão <!rescendo,;'.'
'
r O uso adequado do tempo será um diferencial competiti-
' .
vo importante na conquista e na manutenção de mercados, já
que, em velocidade cada vez maior, é preciso estar presente
quando ' s oportunidades se apresentam ou mesmo antecipaT-
se a elas O aumento do efetivo de pessoal nas empresas, práti-
ca usual no sist-ema administrativo anterior para compensar 0
aumento d-e trabalho, parece seF/uma possibilidade remota,.
quand_2 o lema mais praticado é/ produzir mais com menosj.
/ Produzir mais" apresenta uma relação direta com a lucra-
tividade e, na atualidade, em se tratando de pessoas, implica trans-
r:- formar "com menos" em "com melhores". É aqui que a atração e
a seleção de pessoal têm que se incorporar aos padrões de gestão
empresarial, sendo igualmente produtivos e integ? dos com todo
o negócio, e alinhados à estratégia empresarial. / IA

o<
Com altas taxas de desemprego em todo o mundo, atrair e ~
Ul
f.U

selecionar pessoas parece não ser obstáculo no processo, mas a "'w

Q
realidade é diferente. O que se encontra, de forma genérica, é 0
i<
um elevado número de pretendentes cujas qualificações não u-
w
..1
w
atendem às exigências dos perfis -de competências das funções. V'I
UJ
. o processo seletivo
. s1m,
As . _torna~se tra. balhoso . -, ~- ~ - '. re-
_ - et:emorado 0
,e·
- de.7 anas tecntcas
fletindo no aumento do custo para uu·1·iz.açao
o-
<
°'....<
.
comb1nadas,
. ·a di'nâllll·ca
como a entrevista, .- ·de. grupo . ,tes--
· . e os
tes, qqe
. d o5 de. acordo
.- •t·êm que -.ser ap11ca . _ os proceduntn-
corri · ·. . " '·
~ ;"'., .
 - ,- -_ __ -dados além de eligjr interpretação e alláfiL'-~e se,-_
·tos, recoro e0- -· ' - .·
-, - ,· d0-·eritérios estãbelecidos./. -
~n
· • . · Deforma timida , consider~ndo a imensidão do nlítnero
de empresas qúe awam no Brasil, pôde~os ~bservar qUe, PQr
r - d ._ . ereitos provo cados pela globahzaça o (e de tori~ ... _ ·
as
i-otça (,1~ 11 -· ·

outras causas que já foram aprese ntadas), a partir dos anos l 9!1o
o conceito de competência começou a ser incorporado às Pllitl-
cas empresariais como modelo de gestão. Para os responsáveis
pela atração e seleção de pessoas ísso ~ o é novida de. Afinal,
selecionar sempre foi buscar competências.
0 que poucos até agora
perceberam é que as pequenas
inudanças o-corridas em nossas empresas trazem consigo um
arcabouço de alterações que, por estarem ainda embaçadas do
ponto de vista do reconhecimento, permanecem com pouco
significado sob o prisma da gestão. Isso leva à necessidade de
se repensarem as demandas estratégicas, visto que as principais
atividades em qualquer organização são as realizadas pelas pes-
soas mais competentes e que, junto com as demais pessoas que
compõem a organização, formam o que tem sido chamado de
capital humano./
Isso significa dizer que, agora, as ferramentas e o maquinário
essenciais ao desempenho de um trabalho não mais permane-
cem intramuros nas organizações, mas como alguém disse um
dia: '~esse é o capital que vai todo dia para casa jantar'' .
.' Ao definirmos um processo seletivo além do imprescin-
dível. mapeamento das competenc1a - . s, temos' que consid · erat a
mouva ção de cada cand'd 1 a to como atnbu . to essencial para ap1·1..
_
~ .
caçao das .suas com pe t enc1as . -
, o que pode ser apreen dido de
Dutra (2004:28) e 5 . _ -
_ ua ava1iaçao de pessoas: "além de verificar
sua fonnaçao e experi ~ . . .
. -encia, avaham os como ela atua sua for-
ma de entregar o trabalh - . ' .
derand o a d" . , . o, suas realiza ções ". E, mesm o cons1-
mam1ca da nat h
manter a hann . _ • ureza u mana, temos que buscar e
· orna entre O s interes
· .
ses da organi zação e das
_ .
pessoas; individual e coletivamente, desde a seleção. Sem este
cuidado, raramente uma competência irá gerar valor agregado I
. •
para a empresa e se const1tu1.rá etn diferencial comp etitivo ~/
_: Outra consideração sobre as fonnas de aporte4 deste capi-
tal, que tambétn faz parte do grupo das alterações embaçadas, é
a mobilidade. Provaveln1.ente pressionadas pela fal ta de opor-
tunidades de cresciJnento dentro das empresas, cada vez mais
horizontais, as pessoas estão mudando de emprego com maior
frequência, permanecendo inalterada sua ocupa ção. lsto é , a
estabilidade agora é na profissão e não mais no empregador.
Esse é o risco que o empregador corre ao investir no capital
humano, quando promove aprendizado e aperfeiçoamento. No
entanto, ao fazê-lo, ele melhora a qualidade dos profissionais
do mercado, que ele aciona quando precisa.
Outro paradoxo é que, apesar de ser um componente com
peso significativo nas decisões de mudança de emprego, are-
compensa financeira perde posição para reconhecimento e opor-
tunidade de desenvolvimento pessoal, quando comparada para
fins de manutenção da relação de emprego. Isto significa que o
investimento financeiro feito numa promoção pode pouco sig-
nificar em termos de rentabilidade para esse capital. Em resu-
mo, as pessoas preferem capitalizar os investimentos que ge-
ram dividendos na própria capacitação e que lhes permitam "'<
o
aumentar o estoque de conhecimento.
Ili
li\
w
a.
No que se refere à avaliação da motivação desde o proces- w
o
so seletivo, devemos considerar que: o
1<
u,
w
□ não há trabalho inteligente sem que haja a participação de
..J
w
lil

pessoas. Máquinas mecânicas e eletrônicas são rápidas e

w

4 No jargão financeiro, aporte significa aumento do capital.

57
 -·•·. : trié necéssiblítt, nO-·mtui~O, de alguém que Ihes ..
precisas.,, _ . _. _.prog . __._ :.. ,n ff1e ó timer- .
.- : t,ótão ou lhes r'"ll - . ,
aperte _~ ··. h·•r. ·-e -inda.estão trabalhando de,noite ed .
.pessoas -qut OJ . ~ e dia
~ --
. • • • . • ·
.. •

0
4

-·. . . .h _ . a rnáqtnnas que sao desen volVt das pelo

assemel am se _ . _ . . _ •JO..
r .· •do-se do que o. .home m tem..de mais po.d e~- .
mem~a1astan _ . ªY.")(} .

. .ín'to criador. Pesso,,as. comp etentes percebem a A:,~

-seuesp · . *' ..
ec~
Uf8,.

um ''ser que faz e um ser que fa~ acont

. _ · . ~~-· e
unção entr~
ó
_ _
optam pelo segundo tipo. Naturalmente, repassam a dife-.
rcnça para as empresas; .
assumindo a personalidade que lhe é própna, inigualável e
0
. d'·tVl•sível , apres
1n .
entam-se com competência e como detent0-
res do controle sobre a distribuição dos seus conhecimentos,
habilidades e atitudes, geralmente como aqui está descrtto,
ou seja, no plural. Deixam de ser apenas recursos humanost
para serem impulsionadores inteligentes que ativam os ~r-
sos da organização ~ibi litan do que ela seja competitiva;
□ querem dinheiro, sim, mas não apenas. O dinheiro é uma
forma de tomar visível que alguém fez um bom trabalho e
foi por ele recompensado. Mas estamos fazendo referência
às pessoas inteligentes, e estas, se não houver reconheci-
mento justo pelo trabalho bem-feito e possibilidade de de-
senvolvimento continuado, dentro de um ambiente agradá-
vel e de confiança, onde a informação flua livremente e o
poder seja responsavelmente delegado, abandonam este fun-
do de investimentos e transferem seu capital para onde hou-
"'oe ver maior rentabilidade, c_ ertamente em humanidade. A maior
"'lU
Ili
·~
parte do capital agora está com as pessoas e não no cofre e
LU
Q no balanço patrimonial da empresa.
o
. MC... · a serem avalia
As característ· icas . das durante o processQw~ ·~
_·.
t"' . - - - :..:..l
. - o por
seleça - u, et-encias nao sao so·mente essas que coru,,we-
:_ co-rnp
·-
. .m
~
~

ram~ •ate o momento. Apes ar~ ·utilização d_este modelo·sér

relativamente recem . . , .- d . ... , - . . . , .-.
. e,_Ja po ~mos 1de nu~ a prefe r~c~ -por
 t' rl111nm11e qU apenas o!, avaliadores
.. . ··t" dd rt:, , ~ént u111u det
. . . .
mo van-
. . .. . .
ck de dtfe r,·n c,,tção co
ll1"' .. cl e~."'itfa
··1~ 't'•~ t)_. ~t· (;.-.,qucce ttdo da n
_J fll
o nm ur nl hu st a pelo equ ilíbrio
1
in l r, nhedrc<' nd o
,7 '

t" '·l ll ccHnpctir . 1íltl('S <.la ,,acl' ron izac;ão ? Le ia

· ,',K
"'us ,.ac
b. · 1
{If~( , _) r(\lll ~u c tr n l 111 , o
·
o,1P1 f11 ( l '
cgt11
.
r <' c he g ue ú .sn n co ndu sao.
· tt· ttJfft.·~cuwmos
t'' n~
,n~l

mp etências
Análise do perfil de co
er p nJcess o de sd eç tlo va i depend er
A) sucrssn de qualqu os requ ·ísüos e as competências
dt i 1;osst, co nh e
d n1 cnro sob re o.
p ar a tá fa ze ndo a se leçã
a quaJ se es
,

á ri os 11 r
.,osiçé lo
" Jl(·c·t".,"J,:s
e in fo rm aç õ es qu e o btivermos , maior
d
Qmu,w maior o vo lu111c h o r ca ndidato para ocu-
e seleci o n ar m o s o m el
:t probabilidade d

par a posi çélo. / co n v en ci o n ai s p arte m da des-

s mais
. 'Os processos seletivo os e as competências
tifi ca r os re q u is it
crição do cargo para id
en
d o , as tr an sf o rm aç ões no am- I
necessários para ocup
á-lo. Contu
re la ti v o o p ap el do cargo como
rnaram
biente organizacional to o de pe ssoas. O mapea-
prática s de g es tã
unidade de análise das s se le ci o n ar requer uma
as que d es ejam o
mento das competênci estratégia com-
análise de toda a organ
ização , co n si d er an d o su a I
se n ci ai s e bá si ca s que garantem a
petitiva, as competên
cias es
an iz acional, até che-
efetivação dessa estratég
ia
as p ro
e a
fi ss
cu
io
lt
n
u
ai
ra
s
o
do
rg
s em pregados. A des-
li)
CC
o
1
gannos às competênci os de ve res, as responsabi-
li)
li)

nd o as ta re fa s, w
crição do cargo, conte
A.

um en tr e os vá ri os aspectos a w
é apenas
lidades, os requisifos,
o
o
serem analisados !
te(

q u e ve m se n d o da da à noção de V
w I
se
Apesar de toda a ênfa
-'
w

co m a cr ít ic a à n o ção de cargo , cha- 1/)

I
te
competência ; juntamen
w ·

fa to de q u e, q u an d o uma organização
mamos a atenção par
ao
o , es se em p re g ad o irá necessariamente
s,eleciona um empreg
ad
ad es , p o r m ai s am plo e flexível
de ativid
executar um conjunto sário, po-rtàn-
. que esse conjunto poss
a s.e ap re se n ta r. S er á n ec es
-
. li ~ .·
 1 ·•

-. . c·'p"a ís ativ .íd ad es,--não Só ~ ra qUe

, . ··. , •, ..U' .se diS prl~ • • _. ~ "'

ênc1as n~cessán~r.r1as
_ __ _
;i _ •
_
r.

. . _ •fic ar aa c~ p et
t... :t µtõl -atú.l . .
w .Ut~~ ~ 1denU -fo mete-r .aos -candida~ t~.
rn bt m -p ar a
- ~Se·ieaonttd_orçlPQ conto ta · . ,
R-
ir if or rt la ~ es ~ e fu ndam en~tn ~ ·
(Xlfll '" " e:«1c:u .'ssfvel de as c.ríficas fe1tas às descn ç<}e-s d;_e
ttuiio r nu mero po ..1 .. L,

con1 toua:,
o ó
_ r in form aç õe s importantes.
escolhas. MMes"A.men1 fornece so seletívo o ocor-
ro pl o de um pr oc es
cargo, el:is ~ · :
1os como exe•as de vestuário, no Rio de Janeiro. o
Tomen rede de lo'J
tttn
de ve nd as , pa ra trab alhar no período dt
rido ein u -atendtn e t . le
. _
c1 on ad os, em seu
,. ra de s ca nd id atos se
cargo e fuial de ano. Um do re cer ao setor de
de i ch an 1a do a co m pa
f~W . d balho- ' fo
·me iro dia e tra in ad o qu e de sc ar rega sse um cami-
pn edição e lh e ,,o1· determ as seções da loja . O
xp m erca do ria na s vá ri
d. .b uܕ~~e a
e.
nhão e istn a: sendo portador de htr-
· -se· no seguinte dilem
empregado VJU
ria pe ga r o vo lu m e de peso que estava no
nia de disco, não pode di a de trab alho. Se ele
seu pr im ei ro
caminhão. Contudo, era ac re ditariam nele , ou
ilida de , se rá qu e
informasse sua impossib trabalho pesado? O
ulpa pa ra es ca pa r ao
julgariam ser uma desc qu e aq uela seria uma
nc io , ap os ta nd o
empregado optou pelo silê se mana foi designa-
te to da a pr im ei ra
tarefa esporádica. Duran
refa at é qu e no se xt o dia foi hospitalizado
do para a mesma ta o vo ltou ao traba-
do r lo m ba r. Q ua nd
com uma crise aguda de
gund a- feira segu in te , fo i dispensado.
lhor pa se
e ac ab am os de ap re sentar ilustra muito
j A situação qu vo empregado,
se le ci on ar m os um no
,;. bem a necessidade de, ao das as atividades que ele irá de-
te to
coQS.iqera~os efetivamen
Ili
<
o
ite ri os a da s at iv id ad es do cargo cer-
~
sempenha.,. Uma análise
cr
w
A.
ad o ao se le ci on ad or que descarregar dia-
""~ - ~mente teria inform at iv id ad e rotineira. do
er ca do ri as er a
·O
Ir< namente caminhão de m . . , m o requ
..
1S1to
atendente de venda s e que essa at1VIdade tem co
....
. :·111
!M _
-r _
iorçat e:~ude, ,_tisica.
. .0
- ' lu
_·-·~.; iuna
,, ;~
~ /Qtia®o_ nõs afi os que O cargo contínua sendo . .
~-
· refértnc·.ia am
· . _ rt_antermpa . , . .. . -.
impo O mapeamento das competê
ntjas,
ra
 · staría rnos de chan.1ár sua atenção para O fato a· e que uma
go ·· · . ._. .
descrição de cargo trad~c1onal, se utilizada como ponto de par-
· d· ,a terá que, necessanatnente, ser atualizada
por mei·o d-eco-.
u .,.,
:1kta de inforn1açõ_ e~ adicionais com o requisitante da vaga , corn
0 objet
ivo de venftcat se novas atividades , novas responsabili-
dades ou novas 1naneiras de executar o trabalho foram introdu-
zidas , poi: alterações _em qualquer um desses elementos po-
dem itnphcar a necessidade de novas competências. '
.· A cultura organizacional é outro aspecto que precisa ser
considerado, para com por utn perfil de competências. o nú-
cleo da cultura é composto por um conjunto de crenças e de
valores, que foram cons tituí dos pela dinâmica das práticas
macrossociais e de sua integração com as práticas sociais espe-
cíficas de cada organização. Esse conjunto de crenças e de valo-
res, por sua vez, determina as nossas atitudes. Gramigna (2002 )
considera que a atitude é o principal componente da compe-
tência, estando relacionada ao querer ser e ao querer agir. Esse
entendimento nos leva a compreender o impacto que a cultura .
pody ter no desempenho dos profissionais de uma organização!
/ Um candidato pode reunir todos os conhecimentos e to-
da{ as habilidades necessárias para um bom desempenho.
Contudo, se suas crenças e seus valores não forem compatíveis
com os da organização, ele pode não querer ser aquilo que a orga-
nização espera que ele seja e não querer fazer aquilo que a
11'1
<
o
organização espera que ele faça. Dessa maneira, é a capacidade
Ili
Ili
w
CI.

de gerar restJltados e agregar valor à organização que fica com- w

e
o
prometida ./ i<
Se cdnsiderarmos a cultura organizacional elemento de
u,
w
...l
w
análise do perfil de competências, precisaremos considerar que, Ili
w

quando falamos em cultura organizacional, não esta~os fa~an-

noll
· 'ti·co
_ , de algo uniformemente d1ssem1na-
o
d d e um ·
bl oco mo
organ ização. Muitos deste. s possuem
o em-t.o d os os setore
· s da
· · · .
d
·_ . su·bculturas , códigos de valores e crenças, direta-
suas prop nas
 utd OS m
ct1 lfS pe ctt llarid ad ts cfo!i atividades que ·
. mCflte rdttdOr
tM ni , Po r tSA fJÍ« at t~ ~ cu ltu ra l ~ata ,ti os de dtfini,
ffl('.ttlp«.t
<ltr un pr. rfil. de n, ,ript 1tttt flf!lte tn que cnnM dt tar tanto as
.(ã(} 1
·r .vnJu rr.s da <1rgâ nit 1tc ao tod a·. qu auto as do setôr es:pe~
c:renços
l:ndht r, ~
ctAoo Qnde O futuro emprtg11dn irá tra J
'

Uma tendên cia no que avaliar

o id en tif ica m os efe tividade nos in~g-,u,.
,Até o tno n1 rru o, nd
av ,di ç
a- âo ou m ed iça o de de se m pe nho f'ocafi2ado t m
tttettos ck
d as . téU U iinali sa do s dive rso s model05 qualitativos
com.pettn Fcl
an tih ttivo s, co rn erc ialJz ad os po r consultorias e utilizados
e qu
r c1.up res as de vá rios se gm en tos e portes distintos , mas carr-
po
en taç ão teó rica e es tu do s qu e comprovem sua
cendo de fundarn
ra o fim a qu e se de sti na m , elaborados de acordo
validação pa
oto co los reg ulado res , de pe squisas com seres huma-
com os pr
nos e cientificamente aceitos. cias,
m médias e frequên
Cálculos percentuais que revela
ad os em am os tra s qu an tit ati vamente elevadàs,
ainda que ap lic
uf ici en tes pa ra ga ra nt ir a prev isibilidade do modelo ou
são ins
ça ca rac ter ística s ap re se nt adas como predi. .
atribuir confian às

toras de competência.
namento cotidiano com
Tendo como base nosso relacio
an iza çõ es, as so cia do à co ns ult a à Jiteratura dispo--
diversas org
el, ve rifica mo s qu e alg um as características têm sido ma~
nív
V,
do qu e ou tra s, o qu e po de , se mantida a tendência
< solicitadas
o
ar à constituição de um con,..
preferencial dos requi sitantes , lev
V,
V,

cíficas para determinados

w
Q.
bá sic o de co mp etê nc ias es pe
w Junto
o
atribu içõ es. No mo m en to , a ausência de pesquisa
o grupos de
1..;
....C/1 nos autoriza a ir além da. su-
Uil padronizada sobre o assunto não
nclusões.
posição.proposta. É cedo para co
<.:,

. No qu ad ro 3 ex em plific
erê
am
nc
os
ia.
o co njunto básico de com-
.
II
1

petên cias a qu e fizem os ref t-

"9 ' '
1
1
~
~l .
.,.,:•~ :,F,-,
 Quadro 3
ETÊNCIAS
CONJUNTO BÁSICO DE COMP

Características
requisitadas Descrição
dialética,
En ten dim en to, lóg ica de argumentação - síntese e
Intelectuais
fatores e problemas
capacidade de correlacionar
ia prática.
multidimensionais e inteligênc
ercida,
Ha bilida de s es se nc iais ao domínio da função ex
Funcionais as
conhecimento para outras áre
capacidade de expansão do
to de oportunidades e
de problema, reconhecimen
atualização profissional.
er
pa cidad e de ate nd er, de fin ir e adaptar priori dades, resolv
Organizacionais Ca
ble ma s, ca pa cid ad e de im plementação, confíabilidade e
pro
a mudanças.
postura construtiva em relação
iativas
Ad mi nis traçã o do tem po, foco, follow-up sobre inic
Produtivas
ncia ao estresse e capacidade
anteriores, desempenho, resistê
s, vitalidade e estabilidade
de operar em situações crítica
emocional.
adir, integrar e formar
Gerenciais Liderança, capacidade de persu s.
ra o desenvolvimento de outro
equipes, além de contribuir pa
desenvolver-se, capacidade
Sociais Franqueza, interesse sincero em
sta a críticas, solidariedade e
de lidar com a rejeição, respo
eresse e obter respostas.
capacidade de estabelecer int
cid ad e de co mu nicação , diplomacia e tato, capacidade
Relacionais Capa
autoridade.
de inspirar outros, carisma e
V,
<
o
é ou não relevante, antecipa
r VI

Capacidade de distinguir o que

VI
Julgamento w
, possuir um sexto sentido o..
tendências e desdobramentos w
go cial, recon hecer co mpetê ncias e "ler as entrelinhas", o
ne
evância do fato gerador. o
bem como ajustar ações à rel 1<
u,.

dos, capacidade de influência ....LLIw

Iniciativa Orientação à ação e aos resulta
ção, força de vontade,
V,

no processo de de cisão, mo tiva w

eitação de desafios
tenacidade e perseverança, ac
o
•<
riscos) e procura permanente ·U-
(ponderada pela avaliação dos <
cr:
ativas.
por novas ou melhores altern
1-
<
01 ).
Fonte: Kosminsky et ai. (20
- 13
 dr c01llpe1êtt..
· Atttevândti dt uí»a rt1tlipflt nd a, ou grupo
clAA. 'dept1tdt'ni do qttf t espera do cm funçâo da
esrtatégl¾! °"
bém , a.s tomll'.
~t tltll{"io11al, lellàndo•st ettl 1:o nsidcrntdo, tam
haver Utl!i(
têncnts 11rg:ini tllcitlnais. Mesm o sendo possfvrl
nH ka tivn > tUitlilJlt:hl ck tuna cor !et
~J f ncia sobre as dtma_t.,-
sig J._'
nhuma sttá, isa~
nn dts tmPf nhod(~dr.trr n1i1htdils aUv1dstd es, ne
ltufam ent r. suftd entt; para qu e se obten ha o
melhor rendimen.
do tl':tha llw. Aqu i. se aplka o preceito da sabe..
to n:l t'XC CH(!lo
os competen tes
doria popular "a união faz a forç\a". Todos som
nto, a capacid~d:
de unt.i forma ou dr oucra je. cmaJgum mome
possuímos e apiicá-
de combinar ~ts diversas cmnp etências qu e
gu e dos demais.
hls nif ocasião opo rtuna é o que nos distin
Como vimos, as mudan ças organizac
ionais e a velocícfadt
outro model o de sele-
com que são imple1nentadas demandam
, por sua vez , requer de seus usuários ,
avaliadores ou
ção que
quação pelos segun-
avaliados a adoção pelos primeiros e a ade
\ de prá tica s atualizadas e características devidamente ma-
dos
organizacional.
peadas, em alinhamento com a estratégia
Atrair as pessoas competentes e
selecioná-las oportuna-
adequadas, sem dúvi-
mente , utilizando os meios e as técnicas
a distinção entre uma
da será uma competência capaz de fazer
organização e as demais.