1

Pa no ra ma atu al e
ma cr ot en dê nc ias

N enhurna prática de gestão de pessoas pode ser adeq uJda men c~

cornpreendida se não leva rmos em cont a o cont exto em que fo1
engen drada. A com pree nsão do pape l de desta que que os pro-
cessos de seleção adqu irem hoje para a com petiti,-idade das
organizações requ er a análise do atua l pano rama organi:J~ i0-
nal, ambiente em que se enco ntra m, tanto as emp resas . quan to
seus potenciais candidatos. Mas nossos olho s devem, também.
estar voltados para as mac roten dênc ias, sejam elas econ ômi-
cas, geopolíticas, sociais. Afinal, as empresas deYem estar pre-
paradas para enfrentá-las, para con,1.ver com paradoxos. non.15
paradigmas e incertezas. É a essa tarefa que nos dedic:irt'n1os
neste capítulo.
Parece que as mud anças frequ ente s conclan1an1 por nü\'as
definições, de quem som os e do que quer emo s ser. _-\ globali: a-
ção nos emp urra para sair da inércia , e apre nder um, düis. três
idiomas; quer er ir mais longe , incre1nentand o nossas relações
interpessoais e busc ando criatividade para enfrentar os desa-
fios atuais e não sucumbir.
 . . . l·, 1,, de ,,h,uns paradi~1nas con 1e,:a a ,·a·
A \r ~ tt Hn 1<. , l ....
' C' . • . • -, , • . '-' 1r Po r
, t·· l'<' t\lll'Sl iona n1tn tos, d< 1nct rtf zas , de rear . .
trn1,. a p,\r 1r l . . . . ., .- r;.\lljo . .,
. , . . )S l\\Undiats e Ja 1nf1ntt.,1 rxp losao de inf
SlK\L lC(lH lOlrl H ( · . , . orin;,_
.t,, Ass\
\,l, . , .
· n, ,
\'t\rad101 nas siln alterados, à medida que con v,·
r, _ Vt•
,
\1ll'S u,111 rea1\l c.l l'S
. {, <l · _ <lhn 1 etra hnen tc opo stas , e ncn1 s. -
' , · C rn pr ,
S(nn0s capa z<.,s. Lle" percrhcr qur (· poss ível uma convivênr.·,a Pél'
-
nfka entre elas. .
0 n.Kstno arnn t <. ·<.·e cotn valores: t rans form am -~e n-
, _ .,. . , •il Udan,
.· .· t,,
(.l(' pttn tll l ' ·
\<." l ltn cxcn1plo e é\ preo cupa çao com recurse>~'
<.
, , , 1 t\-
. ,\a\\' \ cnt noss o plan eta, que faz da prese
cassos, (\)\no ,\ "e, '· _
r , _
- Yé:l.( a1 )
. •:11,1hicntc u1n valor e uma açao de responsabilicl d
l lo ll\l.' H) (\ .
. 1 H·~v·alores éticos hoJe cons ider ados padr oes i rrefu' ta'. a .e
. -
sona . "" ' ·. , ,. Ve is
t' há novos valores que se inco rpor
am a etlcai ,o objetivo de
scrv n.. ao bem com um com eça a ser legi tima do por • grandes
en1 pr~sas e mov imen tos orga niza dos em todo s os paíse s.
~A prod utiv idad e aum enta com tecn olog ia, info rmaç
ão
..
.
estudo cont ínuo , inov ação e mais com pete nc1a s. E mais educ ,., . )

a-
ção. Sem educação, não há ganh os, não há poli valê ncia , não
há
diversificação. Cae m qual idad e e com peti tivid ade. /As empr
e-
sas sofrem mut açõe s e os trab alha dore s tam bém . ·
I
Assim, a reali dade atua l nos leva a com pree nder a existên-
cia de prof unda s mod ifica ções e nov as tend ênci as na organ
iza-
ção soci oeco nôm ico- amb ienta l, com desd obra men tos nos
pro-
cessos prod utiv os e de regu laçã o. Veja algu mas :

o crescente dem anda por conh ecim ento s, exig indo a criaçã
V'I o
<(
oV'I de mec anis mos para torn ar esse conh ecim ento explícito e
V'I
w
Q.
regi strad o;
w
o o alter ação da cade ia prod utiv a com dese nvol vim ento de
o tecnologias e dife rent es rear ranj os e rede finiç ão do trabalho
I<(
~
V'I
w
1.)
- no cont eúdo e na form a. A com petê ncia das pessoas é
w post a em dest aque ;
IX
•w
V'I O intensificação da terceirização e de parcerias. Em
vez de contra~
tar indivíduos, contratam-se empresas parceiras e fomecedores;

10
 . -. l .f'erta de e1npregos. Como boa parte da po-
, h
. . içao e.a o d > inform al, havera me. nos e ance
J duninu
laçlo já está no merca l ar-se
pu ' · . d que de se criar, ou mesmo invent d
ln e01prcgar-sc o trab alh o, des e que
l L . ) novas oportunid ades de
tDr n10. 199 5. .
, . .
hétj,t competênd a para isso; .
A _ •

t -cno]ôgicas conv1v erni no pai s, com def1C1enc1as

. · ,. - . _
J inovaçoes e - de pessoas,
do sistema edu cacional. Ca berá à área de ges tao
. ".~i')ssa'rio complementar o desenv olvime
nto das com-
~e íl t:( t • l .

.
petências dr que precisar;
ento da vida
J aum ento da expectativ a de vida e prolongam
to com idade
produtiva. Gradativamente, acaba o precon cei
petitivo;
ava nçada. Experiência passa a ser valor com
social, que pro-
:J elevados níveis de pobreza e de desigualdade
uma educa-
vocam distinções entre aqueles que obtiveram
ola;
ção privilegiada tanto dos pais, quanto da esc
ior responsa-
:i intensificação da pressão da sociedade por ma
io ambiente ,
bilidade social das empresas e respeito ao me
colocação ;
modificando o perfil do candidato na busca de
esperados dos
~ respeito à diversidade e à ética como valores
profissionais de atração e seleção.
que con-
Todas essas modificações e tendências fazem com
r, que antes era
vivamos com novas realidades. O trabalhado
inada, não perde
valorizado por ter uma carteira de trabalho ass
Goshal (2000) ,
mais sua honra se deixá-la na gaveta. Conforme
V')

<
o
o 1 a exigência
surge nas relações entre empregador e empregad
V')
V')
w
ilegia a ética,
de um novo contrato moral de trabalho, que priv
Q.

w
o
é flexível e permeável, e convive com
o modelo tradicional do o
lc(
u-
w
...1
w
V')

w
mbe (2004·12J3)
i Optamos por utiliz ar a
defini ção de emprega do enco ntrad a cm Laco
• . - · 1A '
os que têm sido utili zados pelas orga mza
p_or envolver dtodoés. os" demais ._term
.
çoes,. s-
/
sim em 1 pres ta serv iço de cará ter não even t~al
' prega o a pessoa 1s1ca que d' · a um
emp. regador, sob a dependêneta ·. deIe e me 1ante uma remunera ção p · · ' d', r
1orma
eno tca em
de salário/
;

21
 ··•t r,oJ e ser i-na is bel'n e,, to
f11'H 'd
1 1·~"t'
t'(ll\ll tHn . 'lH'lll t\ .
1 l '()ll t l µ r
.(
1
. e"'
'- ' . • ' '--n-
· , Vt·cl ( 199 2 · Jíl) que expl ·
1
lhd\) M~ rrr·o1Ten1t,s i\ A11lrn>n I t (; . · . cani
. , , . ,. ,~ec• "lll llrind pios acc11c:\ve 1s por todos os..
t Cr nu 11H'fíl 1 ~\ ~·, 1,n.., '
. . . , 11.,,11 <ll) cn1 u1n universo de direitos e dev
rncn1rnu~. n '~tt
~(•n.·~ 1
" e-
n·, a partir da lihcrd;idc dr escolha individ~al - ~ "a ~ora) tor-
na-sr ,, rrstt ll 1l( 1n o1c ttit, e·Knrdo · ·
en tre_ se res rac1
•
ona1s ' um· 5 er
. . (),. c,llML
ctn~u1r1pat ... .. ,., d<· ,nsco lh· cr o 4.ue fazcr de s1 mes mo e art -
1-
1 ~ . .
·. 1 d (' ,•
. . ... ) cJ,H~
1111<., ,H.
suas rnetas". Tudo 1sso de acordo com 0S
n ,., ~
t1((' lH\
prinrtp1n~ tfa. jus1iça e equidade .
Coshal (2000) tan1hén1 afirma que as empresas são insti -
tnkôc~ s,,cüús ron ipostas por indivíduos, vetores da criação de
valor de tnna . .u:ganização e fonte de vantagem competitiva para
;ts empresas no século XXI. É um alerta para as organizações e
un1 destaque à ilnportãncia humana.

Paradoxos contemporâneos

~1 udanças significativas, mundiais, focais, de qualquer

espécie, como as citadas, impulsionam o ser humano à tomada
de decisões que envolvem alternativas, muitas vezes parado-
xais, impregnadas de exigências pessoais e profissionais que
afetam, invariavelmente, a atividade de atração e seleção. Con-
viver com paradoxos requer, tanto do candidato a empregado,
quanto do selecionador, características como visão sistêmica,
flexibilidade e maturidade profissional. Vamos analisar, a se-
VI
<
oV'I guir, os paradoxos mais frequentes .

□ )A
· · mesma empresa que demite,
VI
w
0. · contrata. ,O rgan1zações
· d emi-
.
w
o
o
tem sem critérios, deixando para trás parte da sua memória.
1<
I-
V')
É comum presenciarmos empresas que, por alguma razão,
w
~

w
incentivam a saída voluntária de profissionais de seus qua-
o::: dros, ao mesmo tempo que buscam recontratá-los, por não
,w
V'l

terem planejado substitutos ou retido o conhecimento dos

22
 e eles at ua va m . N ão só para contratar, m as
m qu , . . , . s bem
s e d
rocesso ra recolocar e em1ur, e precis
. . o te r cn te no
P ,
rarnbe111 pa
definidos.
an ça s de es tra té gi a, de pr od ut o, de mercado,
mud .
casos de ol og ia po de m ge ra r ne ce ss id ad es de
nto de te cn
increm e ias, diferentes da-
ão de novos perfis de competênc
contra taç. expectativas. Dessa
qu e até então at en di am às suas
que le5 em pr esas po de m de m iti r e ab rir
forma, si m ul ta ne am en te as
tra ba lh o pa ra su bs tit ui r seus empregados
oportunidades de
um no vo pe rfi l. ~a m el ho r das hipóteses, os
por outros com
desafios.
requalificam para os novos
em ép oc a de de se m pr eg o, ainda há empresas qu e
Mesmo
ia s de pr of is si on ai s es pe cializados e, para
apresentam carênc
pr e o en si no fo rm al pr ov ê as competências
agravar, nem se m
pa ra at en de r às ne ce ss id ades da empresa.
necessárias
l foco dos empregados é o foco na carr~ira, o que não
o ,0 principa
dade a um a ún ica em presa/ Se a empresa
significa mais fideli o concor-
de s de crescimento, é
não lhes oferecer op or tu ni da
ga nh a. D essa fo rm a, qu em se pr eo cu pa co m fi-
rente quem -
e ag ora é o em pr eg ad or que perde pa rte de se u co
delidad
su a va nt ag em co m pe tit iva, se nã o so ub er
nhecimento e de
~orno reter seus talentos.
em pr eg am m ai s tem po e m elh ores técnicas de sele-
□ As empresas
as, mas a maioria ainda
V,

nã o erra rem em su as es colh e(

ção para o
lecio na r e nã o sabe co mo re ter os talentos V,
V,

não aprendeu a se w

icas de seleção nã o
Q.

O us o ad eq ua do de té cn w
selecionados I be e

ac er to da es co lh a. A ss eg ure-se de que você sa o

garante o lc(

e es tá pr oc ur an do e qu e, o que busca, vá V-
_,
W
exatamente o qu
ção, para qu e você não
w
fere nc ial na su a or ga ni za V,

fazer o di w
o ca nd id at o er ra do . Co nt ratações acerta- o
procure (e ache)
, devem se r monito-
lc(

tal v-
rem co ns id er ad as co m o
das, para se
c(
a::
a sa tisfa çã o da ge rê nc ia requisitante e a t-
radas, avaliando-se
e(

re cé m -c on tra ta do . A po rta de entrada é am es -

motivação do
23
 -la
. _f ustrante do que ver o profissional
n1m
ma da sai <l,l . NUl . s. r mh ora . ·
. •; ,- ostou , lf e _
no q\Hl \ von ª11 as
<> rom petentes, mas nao dão espaco
' " ' . . ·unltl1 ressn .
u mpn's<ls ptn( . .
1 , ..
desenvolverem sua s competências
. l t rurem f . f .

pttrd e1.t1s cJp . . . itnp edem a apli caç • •

~ , . . ,·. r barrcff as que ão das cornpe-

•
l,n cnua . . har o desempenho tornam empregad
\éndHs e aco mp an o~
,
. . . . . . motivados. E comum , dentro das organi
tmns p1odut1 vos e -
, ,·, ·mos \Jessoas exe ·d f . ,
cutan o tare as aquem de
2,1,õrspresent un
" · ' ll ações ou diferentes do que era esperado
suas quél 1 te . ~ que
. , , d . .d . d
das f,zcssern. E quan "
do O recem-a m1t1 o sai a empresa
, d , .(~
por vonta e P1 ' \Jria , ou permanece, embor.a desmotivado, a
culpa pode1·á t·ecair sobre o ombro .
do selecionador. Um pro-
.
cesso de seleção por competências, alinhado ao pla
no estra-
tégico, cria vantagem competitiva e favorece o alca
nce dos
objetivos organizacionais. Atrair e manter as com
petências
e ~ão utilizá-las é desperdício de tempo e de dinhei
ro. Pes -
soas competentes constroem o capital intelectua
l de uma
organização e garantem seu sucesso desde que enc
ontrem o
ambiente propício.
o ·Cada vez mais profissionais se tomam emp
reendedores e, em
vez de burcarem um emprego, oferecem soluções para os
em-
presários.,, Ao fazerem suas escolhas de carreiras,
profissio-
nais podem optar por permanecer em suas organiz
ações e
crescer hierarquicamente até o topo do organograma
ou tor-
nar-se independentes. E, curiosamente, cresce o núm
Vl ero de
e(
o profissionais que ainda estão no meio de suas carr
Vl eiras e
Vl
w buscam autonomia, flexibilidade e qualidade de vida
~
, em
w
o um~ carreira solo. Isto é estimulado porque/ im
itas vezes, é
o mais barato para as empresas a contratação de serv
te(
~ iços de
Vl
..,w aco rdo com sua necessidade do que a manutenção dos
esp e-
w
Ili::
ícialistas em sua folha de pagamento . .
•W
Vl
□ ·As empresas rapidam . t · .
_1 •
en e mcorporam novas tecnologias,
.
mo-
, dismos de gestão sem q d
' d
ue essa a oção seja acompanha a de
24
 1m.0 ,•. eficiência
J e eficácia organizacionais
- Segund
. o Ul •h
_ nc
·
11
(l 998), cerca de 75% dos programas de qualidade implan~ -
dos 110 1nundo fracassaram. As ferramentas da qualidade
foram introdu~idas ~as empresas, que se esqueceram que
qualidade, 1nu1to mais do que atributo de um produto ou
processo, é uma atitude diante do processo de produção.
Além da qualidade total, já passamos por program.as de
reengenharia, de_ d~w_!!~izin~ gestão por processos, gestão
por projetos, e a palavra de ordem agora é gestão por com-
petência. Poucas empresas, contudo, conseguem redefinir
seu -mocto de funcionamento, investindo efetivamente no
mapeamento de suas competências básicas e essenciais, que
são o alicerce da vantagem competitiva das organizações.

Esses paradoxos nos fazem conviver com várias realida-

des. Estaríamos preparados?

Do departamento de pessoal à gestão estratégica

de pessoas

A história da área de gestão de pessoas mostra que evo-

luímos de um antigo departamento de pessoal burocratizado
e que priorizava o apontamento de horas e o pagamento da
tarefa, sem preocupação com a satisfação do trabalhador nem Ili
e(
com sua permanência na empresa. A visão cartesiana, com o
Ili
Ili
w
abordagem reducionista/mecanicista, ainda domina, mas é Q.

w
vencida, pouco a pouco, pelo panorama emergente que im- e
o
põe uma abordagem sistêmica e o alinhamento da gestão à lc(
u-
w
..J
estratgia organizacional. w
Ili

/º
taylorismo, iniciado em 1900 e transfor~ado e~ mo~e- w
o
1<
lo técnico-econômico a partir dos anos 1930, mtroduzm pnn- u-
c(

cípios e regras para a gestão de pessoas e a estruturação das ,_a:

e(

relações trabalhistas. o modelo definiu tarefas que, quando as-

25
 iv nosto de trabalho , com-pu-
. ídad e ou t'
sociadas a urn a. rn.estndoª atcargo. eocupação era com suas es
-
- . um d mina A pr
eter . . . executa dl'~]s ,
nha7 ·ões e cotn o sefllltO -i

d stacou a im po rt ân ci a da
pect ,Ocabç ,rva~se qu e Taylor s corn .
se:: . lhe es pe cificamente ha bi hd ades
~ ,·as aphcadas ªo tradba o, . .
petenc1 ) atitU es (devoção ao trabalho e d1scrph-
manua is (destreza e cone l . que selecionar sempre
De 5 ui r fo i bu s-
) on de po de m o .
na . . . te a de pagamento , po r exemplo , era
car competencias..0 . 515d m . dividual e, sob controle
associado à pro du tiv 1d a e tn , quem pr o-
, .
. Apesar das cn tl ca s ve . (
. nh av a m ais. Ja Tempos
duzia mais, ga Ch lin) Taylor transform
Modernos, com Ch ar les ap ' ou o form a-
, . tensificando o nt m o e.
d trabalho na epoca, in a busca da
to o .
ficiência empresanal, em sentido mais amplo.
.
e , . , .
Na decada de 1960' surge a abordagem 'soc1otecn1c a que
-
segundo Fleury e Fleury (2000:60):

. .
1m p11cava a busca de uma solução ótima numa visão de
sistema
•mtegrado, na qual as demanda
s e as capacitações do sistem
social fossem adequadamente a
articuladas às demandas e
requisitos do sistema técnico, aos
tendo em vista a consecução
metas da produção e os objetiv das
os da organização e das pess
oas.
Essa abordagem criou força
a pa rt ir de críticas à adm
tração científica pela subord inis-
inação do si st em a social
ções do sistema técnico, às condi-
qu e pa dr on iz a, de sp er so
VI
e(
desqualifica o ser humano. na li za e
o O de pa rt am en to de pess
VI
VI
w - ganha força. oal - DP
Q.

w
0 íFinnigan (1974) nos lembra do
o valor da descrição de car-
lc(
I-
gos e da execuç
ão de tarefas em todos os
V) processos de recursos
w humanos nos anos 1970. A
"'w atividade de re cr ut am en to
bem como de treinam t e seleção,
ai::
en
•w
V, sempenho, era balizad o, cargos e salários e avaliação do de-
._ ª pe1o Manual de
cargos, qu e co nu.nh a as
descnçoes do que dev ·
turo empregado.
ena ser executado pelo fu
26
 ompensa e o reconhecim ento ermn concedido,s com 1roco na
AreC
fa cun1prida, de acordo com a descriçã
· o e não
· , com as compe-
wre . ados.
. ci·as~ do individuo. nem
,ten .
com os resultados- por e·.le alcanç
Assim, a adm1n1stra ção .de pess oal, repr
.
esen.t ada pe1o ce-
1
d'
de pessoal, amp ha sua fun ção e in tegra as tversas
partamente o
áreas, mudando de foco e, pos teri onn ente, de nome passand 1

lução
a ser denominada recursos humanos. Trata-se de uma evo
m
. a do home . , em
significativa, que partiu da visão n1icroscópic
o ser
que a administração científica ignorava o trabalhador com
mico
humano e social, e hoje caminha para um modelo sistê l

estra-
embora ainda carente da valorização do homem e de foco
tégico empresarial.
e
A partir da década de 1990, e ainda de forma lenta
te da
gradativa, recursos humanos passam a ser parte integran
concei-
estratégia de negócios da organização, incorporando o
acordo
to de competências na, então, gestão de pessoas. De
com Fleury e Fleury (2000:20):

o trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas descriti-

n-
' vamente ao cargo, mas o prolongamento direto da competê
is-
. eia que o indivíduo mobiliza em face de uma situação prof
sional cada vez mais mutável e complexa.

, A organização, portanto, ao minimizar a ênfase na

gestão V,
e:(
o
nas
do cargo e das tarefas, abre espaço para ampliação do foco
V,
V,
LIJ
0.
que
competências, permitindo que ela tome consciência daquilo LIJ
o
a de
sabe fazer e que agrega valor ao seu negócio. Esta form o
lc:(

oe u,
atuar faz com que a unidade de gestão passe a ser o indivídu LIJ
-'
LIJ
_ V,

suas competências. çao LIJ

~ . • ·d d de atração e de sele
Como consequenc1a, a auvi a e a e. pro-
ço, - me<lida que iden.tific
a .
de pessoas con quista seu espa
petê ncias ind1v1du a1s ne-
~ ou externam ente, as co~ ___ - -- - -: - -
ve, interna
quem
cessári; ;·ao -âlca~c~ -das estratégias organizacionais. E ela
27
 h ~, ~\\pr, r ,\s dctnand
as e a~ lacunas ex istent
\f·n d a s tk que a es entr e as cornp e-
or~an \zação n ccesc;ita
, as qu e posc,ui e ac;
tkvc r~n srr a\rail.las. qu e
Cn nhl'Ccndo 0 p\an os
5 organi.zacionais, o pr
~wca P~\~sa a atuar cs\r ofissional da
atc~ka1nente, corn vi
\\ w cxén,p\o , se c\c sã o de ·longo praz
so ub er que a o rg an iz o.
l's\a râ dc sc nvo \v tndn aç ão em doi s ann ~
n rg(K to s na China
n rnh, de nn, µrnH ss io e rece ber, hoje ) 0 cur-
na\ rorn perfil empreen
n,crG\th), e qu e fak n1 <le<lor para O no vq
an<larim, ele terá co n
conl ; \ a\ta adnüni st d ições de n egociar
ra çã o a atração imedia
para, ao \o ngo dos do ta de sse profissional
is anos, ser ac u lt u ra
~cnvolvüncnto do ne d o , facilitand o O de-
gócio futuro. Falam
os, p o rt an to , d e um
atua ção biun ívo ca, em
que não só a estrat a
direciona a atividade égia organizaci onal
de atração e seleção,
enci , as decisões estr m as ta m b ém influ-
atégicas.
,' A atividade de atra
ção e seleção ta m b
conta a cultura orga ém deve levar em
nizacional e as cond
trabalho, no momento ições da situação do
da contratação. No ex
mos de apresentar, se emplo que acaba-
o profissional não ti
para viajar ou suas ca ver disponibilidade
racterísticas de person
contro à cultura orga alidade vão de en-
nizacional, ele não se
to naquele momento rá o melhor candida-
.\
Com este novo pàpel,
surgem modificações
tradicionais de atraçã nos processos
o e de seleção, b em co
instrumentos, reforçan mo novas técnicas e
do a mudança de com
atua na área. petências de quem
VI
<
o Desta forma, sob o po
11'1 nto de vista empresar
VI
w (2002:22) nos ajuda ial, Mendonça
0.. a concluir:

· À m ed id a qu e as
instituições, ainda no
su s dias de hoje, mantê
1

, as es tr ut ur as
e organizações do tr m
abalho hierarquizad
w \ gi da m en te dividida as e ri-
s em tarefas e pr oc
~
\ distância en tr e o co ed im en to s, reforçam
•W
11'1 rpo e a m en te dos trab a
'd o iniciativas espo alhadores, bloquean-
ntâneas e limitando
a criatividade.
11
 orga-
As mudanças são ben éficas, por fazerem com que as
. 1es repensem suas estratégias e práticas
, incorporem no-
111zaçc ..
_lern entos, mo difiquem. pos tura s e expandam o exe rcício
vos e .
•dad.ania e sua 1naneira d.e encarar o mundo.
da ct
Jáa atividad e de atra ção e seleção, parte integrante dessas
m~·inas organizações, não atua isol
ada do negócio , nem . toma
ente
mais como referência absoluta as des crições (geralm
ca com-
desa tualizadas) de cargos e tarefas. Muda seu foco : bus
viduais,
petências para atender necessidades institucionais e indi
alinha seu
atuais e fu turas. Torna-se estratégica, à medida que
foco aos objetivos organizacionais.
dupla.
f ssim, atrair pessoas é hoje uma atividade de mão
O melhor
Não é só a empresa que escolhe o melhor candidato.
o passo é
candidato deve saber que a empresa existe. O segund
lugar me-
escolhê-la como o lugar que ele quer trabalhar. Um
resa ser
lhor do que o oferecido pelos concorrente7" Cabe à emp
atrativa e saber como reter quem atraiu. /
con-
Podemos concluir que, com tantas transformações, a
nal requer
quista consolidada de um espaço pessoal e profissio
ntal, ainda
uma mudança na postura e no nosso modelo 11]-e
profissio-
dominado pelo pensamento mecanicista e linear./Os
i1-los é a
nais estão cada vez mais parecidos, e o que irá diferenc
/Mudam
pessoa que cada um é. Mudam, portanto, os cenários.
m nas
as demandas de competências e o perfil dos que ingressa
Vl
e(
o
ar o per-
organizações. E você, concorda que também deve mud
Vl
Vl
w
Q.

fil de quem os seleciona? w

e
o
lc(
u-
w
O papel do selecionador -1
w
Vl
w
pro-
Se você respondeu afirmativamente à pergunta que o
a atual e lc(

pusemos na seção anterior, concordará que o panoram

u-
c(

actarão ._01::
as macrotendências que acabamos de apresentar imp e(

tudo, a
diretamente os processos de seleção de pessoas. Con
29
 r avalia da se tomar mos
r , ()derá se . . , .
d ~ e impac to nac r perad ona1s e tecn1cos en -
d
dimcnsl-lo rs5 , ~ aspect os o . .. . , ..
..; ,iro apcn,\S o. ~ () , pnn cíp10s e tecn1c as e
t'l'tnº 11<11,\nu.: . d. scicçao. s . . . . . .
. l ·()S trabalho t: mu danç·as .signtft cauva s. O grand e de-
,·nlvu. . 11. .0 . d
_ . frcnnn poucas ~ de atitud es ante as eman -
s,. 1 m.udan ça
·"'rlci-at1
. ' lll<' ~e coloc a
. t uma · d ssoas em seu d·1a a d. . 1a, tan to
sr uf o l · . . do·r e pe , ·i
f
·
.1 _(litiLJidtts ao se ecit
Hlíl
'" . · proces sos, quant o na . re. ação
l .is h . ·ão r aos
cm rclaçüo à organt zaç ,)iente intern o: o requis itan te.
·d tos e cotn seu e . . . .
(lH11 (l~ canc 1 a l mas dessas muda nças at1tud 1nats,
trar e1n a.Igu
Vamos nos conccn . . l'spensáveis para o suces so de qual-
hoje, consideradas com_o me 1
quer processo de sd eçao.

Garantir a satisfação do cliente

Todo processo tem no cliente a razão de sua existê ncia,
pois e ele que irá avaliar os produ tos e serviç os que lhe são
prestados. No caso do processo de atraçã o e seleçã o, o client e
interno é o gestor da área requis itante . O seleci onado r deve
procurar conhecer suas necessidades explíc itas e implí citas, tão '
logo ele demande o preenc himen to de uma vaga.
Em uma relação de parcer ia, o selec ionad or não deve
auxiliá-lo no detalhamento do perfil, sem que antes obten ha
uma visão sistêmica dos proble mas de desem penho viven ciado s
p~lo gerente na sua unidade, e se certifi que que, de fato, a atra-
çao e a seleção são as aç oes - . . a·
. . mais 1n 1cadas. Em caso positi vo ,
deve defmir ou validar e
jado dis . d . ' om gest0 r, o perfil profis siona l <lese-
VI O
<
oVI , cunn o também as estr , .
V)
w que serão utili d ategia s de atraçã o e de seleçã o
CL
za as no processo 1 . .
w
O prognóstic 0 d se etivo que será deflag rado.
o
e un1a seleç~ · d
o
permanência do inct· 'd ao eve estar voltad o para a
...
,,e:
VI . iv1 uo
_ .
m 0 riva
d
o, comp rome tido com os
o"' resultados da organ·
. . tzaçao, inseri d0 d
I.U
nizacional. Ambos .· d'iv1duo . e a aptad o à cultur a orga-
QC
-w d - . , tn e .
li)
ta os ao aprendizado e à ~rgan ização , devem estar vol-
estraté · melho ria c -
gia empresarial. ontin ua, mas sob o foco da
JO
 sempre que possível, o sele cion ado r deve antecipar as ne-
·dad es do cliente, imp rim indo uma visão .proativa n o pro-
cess1
eje e
cesso de atração e seleção, o que permitirá que ele plan
nição
exec ute melhor as ações nessa área. Por exemplo, na defi
ção
da programação anu al das unid ade s de negócio da organiza
em que trabalha, pod erá analisar, jun tam ente com O gestor e
s em
sua equipe, os imp acto s dos pro jetos e atividades previsto
termos do quantitativo e do perfil de competências.
Apesar de term os nos referido ao gestor como sendo 0
cha-
cliente interno dos processos de seleção, gostaríamos de
idade,
mar a atenção para o fato de que os gestores são, na real
niza-
porta-vozes da organização. O foco não é o gestor; é a orga
l e
ção. Quando a tend ênc ia é privilegiar o trabalho matricia
única
equipes multidisciplinares, não se seleciona mais para uma
mas a
área, muito men os para. um únic o gestor. ,O gestor muda,
objeti-
organização con tinu a. /Você seleciona para atender aos
estra-
vos estratégicos da organização. Ou seja, o planejamento
final,
tégico é que irá dire cion ar as ações e a tomada de decisão
de
reforçando o conceito de que recursos humanos é uma área
atuação estratégica. 1

Garantir o aperfeiçoamento contínuo do processo

Outro papel esperado do selecionador é o de rever conti-

li)
e(
o
se
nuamente suas atividades, bus can do otimizar procedimento
li)
li)
w
0.
algu-
questionando perm ane ntem ente todas as ações. A seguir, w
o
mos
mas questões que pod em pau tar essa análise. O que faze o
lc(

con- V
está atrelado à estratégia empresarial? Os resultados nos w
...J
w
pode
duzem ao alcance dos objetivos traçados? Como a etapa
li)

w
te?
ser realizada de maneira mais ágil? Ela agrega valor ao clien
. .
E ao negócio? Posso melhorar?
Sempre é possível fazer melhorias, porém as. mais efeu~as
1n-
são aquelas que pod em ser medidas antes e depois de uma
JI
 . conjunto de indicadores
. cnar urn
- Assitn, é preciso cesso está e como as metas
tervençao. . tem como o pro
·d de que retra
dequall a
_ do alcançadas. d correr e no final do pro-
estao sen . . as feitas no e
alisar as n1ed1d · , . de aperfeiçoamento no pro-
Afü: . ass1ve1s
ode indicar pontos P . as pessoas foram atraí-
cesso P e avaliar co 010
cesso. Por exemplo, aos cesso seletivo, pode-se chegar à
d tern1inado pro .. d
das para um e . de atração unhza o po dera, ser
- ue um dos meios .
condusao de q . -0 por não ter apresentado um
róx1ma se1eça '
retirado em Uina P .. .
d consulta sign1ficauvo.
percentual e d . dos objetivos no processo de atra-
A cada falha ou esvto . .
ortunidades de melho na que 1nvo-
ção e seleção, ocorrem op . .~
- . ·f· _ d causas e permitem a tomada de dec1sao
cam a idenn icaçao as
para o aprendizado e o desenvolvimento.

Dar suporte à cultura e respeitar os princípios éticos da

organização

A cultura organizacional pode ser entendida como um có-

digo que precisamos dominar para pertencer e participar de um
determinado grupo social. Tal como afirma Tavares (2002:43):

A cultura organizacional é um conjunto integrado de modos de

VI
c:r::
pensar, de sentir e de agu· que sao
- aprendi.dos e partilhados pe-
o
VI
VI las pessoas
. de uma org • _ .
w
Q.
amzaçao, servindo de maneira objetiva
w ou simbólica para consf1t .
o mr estas pessoas em uma comunida-
o
1<
de particular e distinta.
I-

I
V,
w
IJ
. Para que uma pessoa possa
peta organizaç- gerar os resultados esperados
ao em que trabalha , .
da cultura dessa or . . _ ' e prec150 que se sinta parte
gan12açao. Dess t .
ª orma, ao atrair e selecw-
32
 r d ~ . ,s.t, . . . ..
nar pessoas. n sc- k d on ndo
· e V< ( ,u aln Ho a 1den t1 f1cação de
, . , . , . ,. ,~ . .
r,1n d1d,11 os que possunt n va lores. <. <.rc nç, .s
1 com pat íve is com os·
. ~
da orga mza(an.
.
Cmnn • exe mp.lo, no srl rcion,n1r <..dntt·I(1,c::lf OS. para uma pos 1-
. . .
_
,1n iz, 'à ,
(HO de ltdc 1an ça cm l nna org · ·•ç O < r nt ra 11zadora, de nada
. . .. · · .·, . . .
ad iant a prcs11g1ar carac terísticas. co m<,~ 'n ,e ld t' va e au to nomia.
l .
ro mp o n am cn tos· ma is· espe ra dos eIo c;e eciona-
Outro dos . -
•Jio s r ti cos• da orga ni·zaçao. f
dor é o rcs pell o aos princf, r- • Co n .or-
ou a ciê nci a do com -
mc Vas quez ( l 985 : J2): "Et ica à a teo ria
ade" .
porta111e nto 111o ra] dos ho me ns em socied
em
Alguns qu estionar.n entos ' entre outros , dev ser res pon -
ato .
did os ant es de estarm os diante de u1n candid
da vid a
u se delirnita a fronteira entre a investiga ção
(01110
pessoal e a profissional?
J Qual o direito que temos para
abordar a vida pessoal de um
candidato?
J Qualquer recurso é válido par
a se obter as infarmações so-
bre um candidato?
o Até que ponto temos o direito de realiza
r pesquisas em re-
o as chama-
des de relacionamento, pela internet, ou mesm
do candidato ,
das pesquisas sociais, que vasculham a vida
empregadores,
incluindo relacionamento com vizinhos e ex-
sem o conhecimento do próprio?
VI
informações
De qualquer forma, a confidencialidade das
<(
o
VI
eitos humanos,
prestadas pelo candidato, a não violação aos dir
VI
w
Q.

questões étnicas,
a privacidade das informações, o respeito a
w
e
ser sempre pre-
sociais, religiosas e de orientação sexual devem
o
I<(
u-
servados e sobrepostos a qualquer interesse. _,w
w
V,

w
o
de decisão
Prover informações confiáveis para a tomada
,c:e
u-
<
o:::
....
no dia a dia.
Tomar decisões é um fato bastante comum
<

que exigem de
Constantemente, estamos diante de situações
 " ''" \nna n\'ê\l'' (onrrC'l~ ra atcndt'r a a\~um a n ecessid
é , pa ad e . Fs<;
tnon,tn\ns H,n. ,a,n1....,~l rni\t S comple xo s, q u a n d o
.
•
. ,. , -
a dc c tsao de.s i
_ ,. .d.
lt " \J'1~'\. \''- '· •\e ''-.l'\T ,~ \Hl\llc\l'H )~
.
e- tc'n,o s qu e dc c1
1r p o r ou so b
- z
•· , i\ , n ós n,c snH
. re 0 1 ,
\\' ,\s pc~~<' ~ \s , qu e " 15. () co n te x to o d \.,\ -
' • '- n -e at u a O <;, e_
k ci o n ~dnr ,-sc ut, H' tt1 \tls essas carac te rl st,.cas. A d.
c . .- s tversa s etap a
do procc s~o sr ct \~ O ioe,11 do se \cc tonadrx . . - . -
or d ec1soes que e ~
,.. •
1

na~,) t·_úrc1
\
' e-,
- ,, \q1wadas ãdequad .
, " · amen te, podem co tn ' .J~

_ , . . _p ro m et er tod o
0 prncc~so. (. 0 1n e'() n seq u ~ncias q u e 1nílu en
. . _ e1arao a q u al id ad p
d<..' ~ rcsu \t ac - \ )- <,,1 ,,do s e d th cu lt ar ao o . '-
l s L al can ce d o s objeti
(irgan,zaci(~ tu1\S. vo~
Os processos seletiv . . , .
os tê m co m o fi n al id
t ,Hração de pes ad e bas1ca a iden -
soas q u e ap re se n ta
m p er fi s d e c o m p
para oc upar posições e tê n cias ,
em aberto, al in h ad
a cultura das organiza o s c o m as estratégia
ções. P ar a at in g ir es se
nador tem pela fren se o b je ti v o , o seleci
te a tarefa d e av al o-
meios , 1nétodos e té ia r p es so as , b u sc an d o
cnicas d e atração e
para embasar suas de se le çã o e informaç
ões
cisões.
No entanto, trabalh
amos co m in fo rm aç
grau de incerteza n o õ es q u e possuem
q u e se refere às re la
Todo o planejamento çõ es d e ca u sa e efei
do processo seletiv to .
hipóteses de trabalh o é feito c o m base
o e in fe rê n ci as , m em
cuidado para que es e sm o q u a n d o se to
sas sejam feitas c o ma
informações possívei m o m ai o r n ú m er o
s e co m a p ar ti ci p aç de
equipe de trabalho. ão d o re q u is it an te e da
Ainda assim, a maio
11'1 r p ar te das d ec is õ es
e
o11'1 baseia-se em juízos d o selecionador
que ele te m d e em it
ln
que O candidato ofer ir d ia n te das respos
w
Q. ece às suas p er g u n ta tas
w ou na maneira com s d u ra n te a entrevis
o o o candidato at u a ta ,
dinâmica de grupo, e se co m p o rt a em um
dramatização o u sim a
melhor procedimen u la ção. Dessa forma , 0
to para fu n d am en ta
w cisões compartilhad r o s ju íz o s é tomar
as, isto é, trabalhar de-
liadores e com uma co m u m a eq u ip e de ava-
unidade de decisão
tos p o r consenso ou co m p o st a d e julgam
p o r maioria. en-
14
 do fo nn am os um co nc ei to so bre uma pessoa ou al-
Quan
za ~1 0s no ss os se n tid os e p~ r~e pçõe~. Essas fun-
guma coisa, utili ações
n1 0 un 1 f1l t.ro , ca pt an do ca ra cte ns ttcas e in fo rm.
cw. n(l,,in. co '
rca hd ad e. Q ua nd o no ss as pe rcepções fi cam atre la-
uc vê ni da
as cr ist ali za da s, no ss a ca pa cidade de perce be r se re-
das a crenç
in forn 1a çõ es qu e re fo rç am no ssas crenças, en re-
duz àquelas
s em u11 1 cí rc ul o vi cio so . Es tabel ece-se um elo im ed ia to
dando-no
ça s e fa to s ob se rv áv eis . In te rp re ta nd o-se esses últi-
entre cren
in ba se na s cr en ça s cr ist ali zadas, qu ei m am os alg um as
mos co
do pr oc es so no rm al de fo rm ação de im pressões ou con-
etapas
e de ve ria pa ss ar pe la bu sc a de fatos e informaçõe s
ceitos, qu
ar a um a conclusão.
sobr7'a realidade, até se ch eg
e no ss as cr en ça s po ss am influenciar nossa
/ Para evitar qu
re laç ão ao s fa to s, te m os que, inicialmente,
interpretação em
ia de las , es ta r se m pr e qu es tio na nd o esses pre-
tomar consciênc
vi gi an df i pa ra ev ita r qu e po ssam, também, in-
conceitos e nos
fluenciar nossa análise. ~
/o selec
nh
io na
am
do
a
r
af
de
et
ve
ar
,
su
po
a
is,
av
es
ali
tar
aç
at
ão
en to para qu e suas cren-
de um candidato. É co -
ças não ve
qu e alg un s ca nd id at os , em função de suas características
mum
sp er te m re aç õe s no se lec io nador, que po r
e comportamento, de
re lac io ná -lo a alg ué m ou um a situação nega-
associações pode
iv a, qu e po de in ter fe rir no seu trabalho de avalia-
tiva ou posit
an do iss o ac on tec e, o se lec ionador deve imediatamente Ili
<
ção. Qu - o
sentimento e buscando afastá
Ili

reagir , to m an do co ns ciê nc ia do Ili

w
-se que outro selecio-
Q.

, m ais um a ve z, re co m en da w
lo. Nesse caso o
ch am ad o a pa rti ci pa r da av aliação, e ambos troquem o
nador se ja !e(
u-
co nj un t~
seus pareceres e decidam em
w
...J

o contato com o can-

w
tam bé m ac on tec er , du ra nt e Ili
Poderão w

alg un s ins igh ts e im pr es sõ es que, se utilizados de forma o

didato, lc(

ud ar na av ali aç ão so br e o ca ndidato . Em vez u-

<
positiva , podem aj a::

sa s im pr es sõ es co m o ve rd ad es, o selecionador deve 1-

<
de tomar es
nd er se u ju lg am en to " po r um tempo e utilizar a infor-
"suspe
:ss
 ão coino hipótese de trabalho ' bu s,
. i peJa perccpç
mKãn obllC a . r temp o de contato com o candid a-
J .. . de um ,na10 . . .
cando, a petr ru . f )rmações que reforcem ou não sua e;.
, . dados e u1. < ·
1t),
e11 c<Hitra r
impressürs. .. _ . solidados, alguns caminhos que con-
· A
"c
,·ucm, entao con
.. ·dade na toma
-
da de
. -
dec1s ao.
1rihucm c()lll a asscruv1 ' .
organizaci.onaI e reler o perfil es-
. , , _1ratégia
J Focar scrnp1 e a cs - . -
, Je cada toinada de. dec1 sao.
pera do, antes .
. cli·cnte isto é ' o requisitante da vaga , no proce s-
J Envo lve1 o ,
de decisão. No 1nodelo tradicional de seleção, a área de
50
recursos humanos é quem decidia sobre o melhor candidato,
tomando a responsabilidade da escolha para si. No enfoque
moderno, a área de seleção passa a ter um papel de assesso-
ramento ao cliente, desde o momento em que este demanda
o serviço até o momento em que ele toma a decisão final,
isto é, escolhe o candidato que deverá ser contratado.
:i Para cada competência do perfil profissional, que será utili-
zado como parâmetro na seleção, definir o nível de entrega
que se deseja que o candidato apresente. Por exemplo, ima-
ginemos que estamos fazendo uma seleção para uma posi-
ção, e o desempenho esperado pressupõe que o candidato
d_emonstre iniciativa, foco no cliente e habilidade de nego-
ciação, entre outras competências. Estas devem ser defini-
t b
VI
<
o
. cionalm en e, em como a forma de mensurá-las,
das. .opera
VI
VI mm1m1zando a sub~et1v1· · 'dade, seja. por meio de indicadores
w
Q.
de desempenho , se.Ja pe la descn.çao -
w
o
de ações e comporta-
mentos esperados que possam indic . .
o
t< ar que o candidato apre-
sente as competências d . d
t-
i.li
w
escala d , ese3a as. Pode-se fazer uso de uma
"
w
' e Oa 5 ou de Oa 10 .
D::
•w ele deve ap ' em que Seja plotado o grau que
VI
. resentar em cada d . ~ .
sempenho d, uma as comp etencias e o de-
-
1V'
H
emonstrado.
 ,11. n maior 1111nH.'l'O de inft>l'lll i.t<.:o<·s po s~ 1vci...; ~o
hr c ·t
•
-
1
1.n ..t nt t •

1lf hu sr n nd o pa dr or s d(' cnmroriamen -

J . ,·.• dP l',t11 thd l) ,
,
ht~t()t t, .
ct cm e um a v ,sü n gl oh al qu e poss ibilit e ínt cr-
. -,e rrp . . ..
ll' qW . . zn da s po r mei o do cu rrí cu -
-, , ~ inl nr1 11 :t( lH '~ d1. "p ()1 11f Hl1
prrt:11 1 1
Iíl( cH's í~oladas de fato · ,
s
ts de sc lc (:l u . f n Ierprc
-

, ,, t' Ct1 ic't

1( l l t 1• · 1 i ·r tó rh" cJa'
I ucl i nal ela ,.,.a-1
ns ;1 vis :1o lo ng
. ittl' trn h:t1n urn
~cttl l
ln .·:tr :t :ut :tli '
.•WS r rr ()f lt as . l Jm cxr rnJ)lo c:;e r,·•a-i
· ~~ ,~ ,, Jll )tk lll •
pc l ,,1, ftco t1 muito tempo em
rrn r qt tc um a pe ss oa qu r
• intrriw ·
dade de se de senvo lve r.
O ll 1
ti Zit ,·,1 p n:l n tr vc pn ss íh ili
nin;t tH)~tH Je
pa rn as pn si ,·ü cs oc up ad as r para O gra u
~e ;ltr nU fft llO S
da "
. at iv id ad es qu e as su miu , poucrn o') to-
rr~pon~abilid;ttk
ho r dr ciS élO so br e as op or tunidades de dese n-
nrnr umn mel
teve.
rolvimrnto que o candidato
cfe rc nc ia hn en te , um a es tra tégia de seleção em qu e
J Utili zar, pr
ssí ve l ob se rv ar o ca nd id at o e1n situação real de traba-
seja po
Os pr og ra m as de es ta gi ár io s e de trainees possibilitam
lho.
do re s te nh am u1 na vi sã o mais concreta dos
qu e os seleciona
m ed id a em qu e po de m ob servar seu desem-
profissionais, na
oj et os e na s at iv id ad es em que se envolvem. Tal-
penho nos pr
ex pl iq ue o fa to de qu e, ca da vez 1nais, esses progra-
yez isso
1 ut ili za do s co m o fo nt e de atração de novos talentos.
mas sej an
ni ca s de se leç ão , de fo rm a a obter maior
CJ Combinar várias téc
rm aç õe s so br e o ca nd id ato. Algumas vezes,
número de info V'I
e:(

um a di nâ m ic a de gr up o, observamos que ain- o

ao término de V'I
VI

ato co1n relação a deter-

w

os un 1 qu ad ro do ca nd id ~

da não tem LU

da s ca ra cte rís tic as . Na eta pa de entrevista, podemos fo- o

mina o
pe rg un ta s pa ra es cla re ce r tais características. 1<
u-
calizar algumas w

seletivo sejam elin1ina-

...J

qu e as et ap as do pr oc es so w
O Fazer com
VI

candidatos não atingem

LIJ

Em ou tra s pa la vr as , se os
tórias.
ou co nc ei to n1 ín im o se rã o elinlinados. Com
uma pontuação
se o nú 1n er o de an ál ise s qu e serão feitas em un1a
isso, reduz-
próxima etapa.
37
 ,
J n d n n r r nt. L't.·,o~. {l(, t k ~ctn\'late. Po c.k -sc dc ti ni r,
· . por exrnl
ph.1, qu r n,n a t \~,s l r . "l '\\ Ja <; ,cnl ui m ai o r p es o , e q
. · ue , port anto
n l'andtlhll l' qn L. ,,p , ··-sent ou ma1. or po .-
t e. nt ua ç,,o na etapa Ler .
.
, rc \':\\f lH.' \,\ s o \)1. . tr , Fato re s co 1n o id .
l ., . , l lll \ l '
,
ad e, te mpo de exa
pr n cncrn l l)t \\ ll.. )S \)odcn, rnmb e1n se r u tt. h' za .
, ~
. do s. E m u it
c,,rnurn qlll,, qu ,m . l ) eh cl assili caçãn
l L
.
dos ca nd1d ato s, algunn
~ , .
. ,. .
hqu cm \\(' m c~ nw p'' Hant.\r nu qu e o se lc u o n aclor fiq u
')
.\
d \'\Y ll ~\ (\ \\ H. , ,\
. \ot,n s d rlcs . Nesses tn
o . , . e eth
ti ' m .en tos, os cn te n os dt Ili

,
Llcsc,np a , cl•• .::c•,,, Jenha1n ut n im
, ,, .'
1
,,.:, 1 po rt an te p ap el pa ra
· deci di r
,1:; ll \\\Xl SSCS .
.J Tomar <lrd súes en eq .
1 uip e, fazendo co1n q
possam troc ar suas pe u e os av ah ad ores
rcepções e op in iõ es
\i.unento e desempenh so br e o compor-
o dos candidatos. P
do s av aliadores pode o r ex em pl o , um
perceber o ca nd id at
durante u m exercício o se m iniciati va ,
de dinâmica, p o ré m
dados e fatos que cont o ou tr o apresen ta
radizem essa percepçã
do que ele teve"iuíaafi o, co m pr ovan-
\ra..__
=i Fazer interpretações e
julgamentos co m ba
sobre o comportamen se em anotações
to do candidato. As fi
elaboradas previamen chas de registros
te, co nt en do as ca ra
estamos avaliando, co ct er ís ti ca s que
m espaços reservados
tas das impressões e de pa ra tomar no-
ocorrências, p o d em aj
refa. ud ar nessa ta-
o Apoiar os julgamen
tos sobre as competê
em escalas pa ncias profissionais
dronizadas e descriti
sentam a descrição do vas. Essas escalas ap
conhecimento o u co m re-
\li
e(
se está avaliando e su po rt am en to qu e
o
\li as graduações. P od em
\li
w pontuações ou concei ser utilizadas
0. tuações para avaliar
w Nas escalas mais sofist as características.
o icadas, cada grau da
o em termos da caracter escala é descrito
...
/e(
ística que se está aval
11'1
w
iando.
I.:> Nos últimos anos ob
w servamos cada vez m
da informática nos pr ais a utilização
ocessos de atração e
tram-se no mercado vá de seleção. Encon-
rios softwares com es
sa finalidade. Ira-
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 ~sr de sistemas que trabalhan1 com informações e procedi-
'ª ·· 1
n o em alguns casos certo grau
.. d
rnentos padron 1zauos, perm1t1
de ntstomização. Vale destacar q~e ness~ cas.o é quase impossí-
. que possan10s chegar a u-m sistema mtehgente que seJ·a ca-
vr1 . •
paz de realizar todo o processo seletivo sem a ajuda de um sele-
cionador.
Além disso, encont rmnos na literatura vários modelos teó-
ricos que tentatn explicar o processo de tomada de decisão não
somente como a escolha final, 1nas como um processo mais
amplo que inclui as atividades que contrib uem para a escolha ,
ou seja, 0 reconhecirnento e avaliação de alternativas, bem como
a seleção final.
Os cuidados aqui apresen tados, além de favorecer O traba-
lho do selecionador, também o auxiliam para que integre suas
atividades com as demais ações socialm ente responsáveis, como
a da construção da respon sabilid ade social corporativa, outra
atitude esperada do selecionador.

Contribuir para a construção da responsabilidade

social corporativa

Ao aborda rmos o papel do selecio nador na sustentação da

competitividade, por meio de decisões pautad as na qualidade,
e na construção da respon sabilid ade social, quisemos evidenci-
ar que, mais do que desenv olver habilidades, o selecionador do V'I
<
século XXI precisa de atitude s como: proatividade, flexibilida- oV'I
V'I

de, ética, reflexão, abertur a para o novo e para a diversidade.

UJ
Q.

UJ
Agora que você já foi inform ado sobre as atitudes que um e
o
selecionador de pessoa s precisa desenvolver para ser, efetiva- i<
u-
mente, um agente a serviço da constru ção da competitividade
UJ
...1
UJ
V'I

organizacional, podem os passar para as questões técnicas e ope- UJ

racionais do processo de seleção de pessol s, qu_e serão abordadas

nos próximos capítulos. E não esqueça ];~ a atitude em face dos
processos e das técnicas de seleção que irá fazer a diferença.

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