Idalberto

Comporta mento
ldalberto Chiavcnato tum dos a 1""'
Organizacional ...,,on. , m ""l<'h<,;ído> < r,sp,iU<!o, 11.1 ,lrC2
AOinlmica do Suc,sso das Organiuç6tt dt admonisttaçàodt nnr•=• d< r«11MO
humano>. t gnd..Jo rm fik>;ofia/P«!Jgop
oom "'f>«i.tltZa<,io rm P , ~ EdllCUIOIW
F.m outn» tnnpos. os autorts t tsp!'Nlistas peb l:~P, tm Dimto rd• Uni,,r~
st pr~\~m m'I arudu a esttu1un \1.idt,,rit • f'Ó>·gtadwdo,m ~Jrntni,t,.._-io
d a s ~ P'" •P""""' foonas d< lmprN, peb F.Al5P-fGV E m,,,tr<
ou arqu1tduns mais adtqUJCW.. Assim, durintt \1.8.A t lloutor {ph.D. <111 -\<lm,msi~
<11,,-..i.,. o õlndo das otpnitaçdcs 6cou ""rito
, "" oonttudo , lonn,1.1Çio. Oobjtó,,> m
peb City Unl\tntl\' oi l.01 Angdc>, Callf,lrrui
«tMura" "'l""Ín\ÓC< pan qut ro...m dici<nttS E.sudoo lJniJ.o,.. Fot pror.-'°' d., tAfSP-FG\
tpude,stm dur,r. ,ida toda. Embon n«<,Ãrio, ,orno t.unbtm dt ,'iri;b uni'<r>iJaJ..-< no
hoJ< i,,o ~ I mais wfici<ntt. Em um mundo <>1ffl0r, .Jtin dt con,ultor d< <ml'f"J•·
r<pl,,o dt n>ucbn?s< incmws. o m1is imporunc,
,., m,n-a btbliogratii aJ,raog,, nu1> dt 20
t OOM«ff • dinlmica "'l?nizxiorul, ou stj,,
oomo as ocpniUÇÕC'S se comportam t St t()ifN.ffl lino, d, gr..,Jc dt,t,quc no mm:ado, altm
btnMu«didas. dt um., uttin iJ.ldt dt arttp nn '" ,,u.,
"f""<i.iliz.oda>. €prm-a,-dmtnl< o UOKO ,utor
Epo< qut osol Po<quto mundo anui nú r<pl,,o
bra,ik,ro • <N<UUr mai, d< 12 lilTo. """"
d t ~ <00> .. quais- S<mpttffll
tonUlo. v ·nffl'tOS ,Uàbatwnosnas ~ admin1>1,açlo tradu,ido, I"'ª • hngua
ou<OO>tt... ~ d d a s panpndtpw npanhob. R«d>w vàoo. prtnuo, • dis11111õt-.
d.1$ atnidadts qut sr tomim íuncbmcmais ('ffl nossis por ,u., atUJí,lo na arta d< admm,,u·.l(io gcnl
,ida,, (OfflO pan tnbalh,r, cuid,, d., ..ildt, <Stud.v,
r dt rt1.:unch humanoi.
- · • · 6n.nà,t,d,rigir,-•-
.,. <SUadas.aunr ...,,.roro.,c1c,ans,,"'·
Sit< do autor. w..-w.dtlavenato.tom
[Mm, nado o qut - õli. dtalgum, l'Mna.
lipdo ;,o,pniz,çb<s. Por todasfflll rui><s,
t pt«iso conh«H,s rndhor. e.mo cu,~,"""°
íunooN.m. Como " tom,m btm..uttdidas.
Como mscffl'I ( $( cksm\'oh'ttl'l. Corno ino'\'lffl
t w mrwmum consun1ffl)ffltt. Tanto W: eswmos
dmuoou íon dd,s, o impo,w,tt tqu, ía:um p,tt<
dt OOS'SIS vidas. PfflMCtmos5âmulWW:amffltc
• muiusddas.tm rmodotnbolho. pro6sslo.
<Wdoo, tt1igi1o. politia. tSpo<1<$,dô,<r1imm10.
tidad.,ni,, filantropia <te. Equast sernptt ~ fflll
"'l?h~qut nos posóbilium alaOl'r nooos
oojtcMl5 indivichuis (dinhriro. coob«imtnto.
SU<ffl0 pro6,sion,l, ami.., comp«lnci.u,
Stguraoç>. ""1IS, pmdpo).

E'1t ~,o "'" do Ccmporwn<nto Orpnizacional.

...1,dt"""°""'1l'"ÍUÇ6to íunàorwn.
- , . , , , "'111/pal 'akançun raultados,
~.,....btm.....,d.,JOri<dad<
C' di WIM!w'adt, produ:tm tdistril:>uNn riqutt.J.

rc -qa,odostnl,,lum •
t l"--•-das ~
PREFÁCIO

O Compon-:uncnto Organll.Jcional (CO) rcprC$Cnt3 uma :.irca do conhecimento humano

extremamente scn,sí\'cl a cenas c.irncrcrísticas que existem l'l3S organiz.açóc-s e no seu am•
biente. Por c$$3 razão, é uma disciplin:a contingcnci:ll e sinaacion:tl. Depende íoncmcmc
<l:i mcmalidadc que existe cm etda org:ani1,3ç~o. Depende rnmbém da c:.iruturn organiza•
cional adotada corno plalaform:a para as decisões e operações. Além disso, também de•
pende das caraetcrístiC3s do comcxto ambiental, do negócio da org.,ni1..1çâo, dos seus
prOC:c$$0S imcrnos-. do c:.1piral intelectual envolvido e de i1,úmcra.s outras \'ariá.\'cis impor·
mmcs. f:., principalmente, dcpcndc das pessoas que participam de cada organiz..-.ç3o. O
tema é fundamental para quem qucir-a'panicipar direta ou indircramcntc de uma organi•
zação, qualquer que seja ela - corno membro, cliente, fornecedor. dirigente, in\•estidor,
consuhor. an:'llista ou admirador-. pois quem prcciS3 fazer negócios, parcerias, descnvol·
ver refacionamentos ou atividades com organiz.açôcs precisa conhecê·las bem. É impor·
m111c conhecer como são e como funcionam as organiZ3çóes para cmcndcr as :mas mani•
festaçóc-s, C'ar.tcterfsticas e, conscqüememcnte, seus sucessos e frac.'l$$0S. Em bom as orga•
ni;,..açõcs sejam avaliadas no mundo finance iro dos negócios por meio de algun.s indicado·
re.s contábeis e quantitativos que tentam explicar seus resultados fina nceiros e operações
mcrc3ntili. na verdade, l neccss.irio conhe<cr mais profundamente a vida organizacional
para se ter uma idéia da sua tremenda potencialidade no mundo moderno.
Na verdade, o valor intrínseco de uma organiiaç;ío reside principalmente cm seus ati•
vos int:1ngívcis. Aqueles ~uivos que não se vê, mas que constituem a verdadeira riqueza da
organii.-.çlo e proporcionam a base funda memal e din~mic.a que a leva direcamemc ao su•
c<.-sso organizacional. Esse:s ativos intangívtis constituem a mola mcsira da inovação e da
compctiti\•idade das organizações c1n um mundo mutável, competitivo e globalit.'ldO.
Quase sempre, esses a1ivossão dependentes daquilo que é.tenominamosc-apital humano. E
o que é capital hum:rno? Apenas um conjunto de ulentos? Depende. O capital humano é
realmente um conjunto de t:ilentos. m:as para que seja excelente ele preci.s:a aruar cm um
contexto organizacional que lhe dê cs1ru1ura, ret'aguarda e impulso. E aí surge o compor•
rnmento organizacional. O C".1pi1:,l huinano prcci~ trabalhar dentro de uma estrutura or·
~niz.1cional adequad;i e de uma culmra org.1niz.-.cional que lhe dê impulso e al:t\•anc;l·
gein. Quando estes 1rês elementos c..-st,io juntos e conjugados - 1.1ltntos. org:miZ3çâo e
comporramento - . temos todas as condiçôcs para o desempenho organiwcional cm ter•
mos excepcionais. E l isso que veremos no de-correr deste fü,ro.
Em um mundo cm forte transição e mud:1nça., onde a compe1itividade é a b.-.sc íund:t•
mental do sucesso, as organizações de hoje requerem cominua mudança interna e inova•
VII Componamon10 Organlnçional • IOALBEATO CHIAVENATO ~ISEVIER

çâo para poderem permanecer surf:mdo sobre as 01,das inrranqüilas do oceano de 1ra.ns•
fonnai;óes r5pidas e sucessivas. SC" o nível de mudançi externa íor maior do que o de mu-
dança interna~ signiíic:a que a organiz.1çio csd St tornando lerda, obsolct'3 e uhrnpaS).'ld:t.
Para se manterem na crim da onda, as org:inizaçóes prccis.im utilizar todos os seus meios
e recursos cm uma atuaçlo holística e integrada. Tudo isso por meio das pcsso;,1s. É por
css.-i r:.11..io que algumas org.1niz.1çôcs vão disparadas na frente, s.'1.o bem-sucedidas, cres-
cem e se desenvolvem, ajudam a comunidade, s:lo admirnd:as, enquanto ouma.s seguem
aids tentando copiar ou imitar suas caractcrísticns e as demais ficam paradas sem S;1ber
e:xatameme para onde ir.
A competiçlo ocôrrC" quando ourras oriµ niiaçõcs tentam faur o quC" uma organiiação
fui, mas de maneirn ainda melhor. Uma organização cria van1agem competitiva quando
faz algo que os concorrem~ acham difícil copfor. Ess."l v:.mtagcm competiliva é susccmá-
vcl quando os concorrentes n:\O conseguem copi:u nada daquilo que a organização conse•
gue fazer. E onde reside a v:m~gem compet i1i"a das org.·rnil.lçõcs modernas? Na tccnolo•
gia? NO$ recursos íiminceiros? Nos recursos m:11criais? Não. Tt-cnolog.i:a, cquipamcmos e
dinheiro S;io rccur$0S c..-s1á1icos e incre~. Podem ser comprados ou aluiµdos Por qualquer
org:miz.1ç:io. O segredo da vantagem comperitiva c,slá cm saber utilizar a inteligência e a
competência das ptssoas que formam as org.1niz.1ções. Esse é o capit:al humano rcspons.1-
,·cl pela compttitividade org,.1nizaclonal. Afinal, o desempenho das org.1niz:1çõcs depende
dirct-amentc do desempenho das pessoas que as formam. Uma quest;\o de componamcn-
10 organiz2cional.
Este livro baseia-se no que hi de mais moderno em termos de conce:i1os., práticas e de-
sempenho organiucional. Além do mais, retine exemplos, aplicações e pesquisas típicos
da nossa culrnrn latino•:uncrican:1 e: que podem ser utilíz.1dos vamajOS."lmerHC cm nOSS:IS
org.1niz.'lÇÕCS sem necessidade de adaprn.çõcs. correções, transposições, dccodific:1çõcs ou
interpretações. Aliás, a folta de uma literatura sobre compon-amento organii.icional em
noss."l lingua tem sido uma lamenld\'cl lacuna que pretendemos pretnchcr co1n este li,·ro.

IDALBERTO CHIAVENATO
(wrvw.thiavenato.com)
SUMÁRIO RESUMIDO

PARTE 1
O Contexto Ambiental e Organizacional

CAPITULO 1 lntro<lução ao Comportamento Organizacional 5

CAPITULO 2 O Mundo das Organizações: Globalização,
Tecnologia, Diversidade e Ética 23
CAPiTULO 3 As Organizações e sua Administração 59
CAPÍTUL04 Desenho Organizacional 93
CAPITULO 5 Cultura Organizacional 121
CAPITUL06 Organizações de Aprendizagem e Conhecimento
Corporativo 149

PARTE li
As Pessoas nas Organizações
Microperspoctlva do CO

CAPITULO 7 Diferenças Individuais e Personalidade 187

CAPÍTULOS Percepção, Atri buição, Atitude e Decisão 219
CAPITULO$ Motivação 241

PARTE Ili
Os Grupos nas Organizações
Perspectiva Intermediária do CO

CAPITULO 10 Equipes e Empowerment 279

Comportamento Organizacional • IOAL8EATO CHIAVENATO ElSt!VIER

PARTE IV
A D i nâmica Organizacional
Macropers pectlva do CO

CAPiTl.lLO 11 Comunicação 313

CAPITl.lLO 12 Uderança, Poder e Polttica 345

CAPÍTUL0 13 Estresse, Conflito e Negociação 389

CAPfTULO 1• Mudança.e Desenvolvimento Organizacional 425

CAPfTULO 15 Estratégia Organizacional 471

Glossário de Termos 507

Bibliografia 527
lndice de Nomes (Autores) 529
índice de Assuntos 533
SUMÁRIO

PARTE 1
O Conte xto Ambie ntal e Organizaciona l

CAPITULO 1 INTRODUÇÃO AO COMPORTAMENTO ORGAN IZACIONAL s

Conceituação de Comportamento Organizacional 6
Introdução ao CO 6
Caractoristicas do CO 8
Os Três Níveis do co 10
ModelodeCO 10
Variáveis independentes do CO 11
Variáveis dependentes do CO 12
As variáveis intermediárias 13
Variáveis resuttantes ou finais 15
Os Novos Desafios do CO 16
Utilidades do CO 18
Questões 20
Aosumo 20
Questões 21
Referências bibliográficas 21

CAPITUL02 O MUNDO DAS ORGANIZAÇÕES: GLOBALI ZAÇÃO,

TECNOLOGIA, D IVERSIDAD E E ÉTICA 23
Cooce~o de Organização 24
O Estudo das Organizações 25
Do que São Formadas as Organizações? 26
Os Parceiros da Organização 27
Relações de Recip,ocidade 28
O que as pessoas esperam da 0<ganlzação 30
O que as 0<ganizaç6es espe,am das pessoas 32
Contrato psiOO!ógioo 33
O Ambiente 34
Ambiente geral ou rnac,oambien1e 35
Ambiente específico ou ambiente de tareta 35
Seleção ambiental 37
Percepção ambiental 37
D Comportamenlo Organizacional • IOAUERTO CHIAVENATO E.LSEVIF.R

Consonância e dissonância 37
Organizações oomo Sistemas Abertos 38
Organizações como Sistemas Sociais 40
A Sociedade de Organizações 40
Globalização 40
Tecnologia 43
Oive,sidade 44
Ética 44
Fatores que influenciam as decisões é1icas 45
Código do ética 45
ResPonsabllidade Social das Organizações 49
Abordagens quanto à responsabilidade social 50
Graus do envoMmento organizacional na responsabilidade social 52
ResPonsabllidados da Sociedade 53
Resumo 56
Questões 56
Relerêodas bibliográf,cas 56

CAPÍlULO 3 AS ORGANIZAÇÕES E SUA ADMINISTRAÇÃO 59

As Organizações Precisam Ser Administradas 60
As Teorias Admintstrativas 63
A Primeira Onda: A Ênfase nas Tarefas 63
Administração Científiea 64
A Segunda Onda: A Ênfase na Estrutura Organizacional 66
Teoria C1ássica da Administração 66
Modeto burocrálloo 68
Teoria Estrutura.lista da Administração 7t
Teoria Neoclássica da Administração 72
A Terceira Onda: A Ênfase nas Pessoas 75
Escola das Relações Humanas 75
Teoria ComPortamental da Administração 76
A Quarta Onda: A Ênfase no Ambiente 77
Teoria de Sistemas 79
Teoria da Contingência 81
Os TomPoS Modernos 84
Complexidade 86
Teoria do Caos 86
A Infindável Busca do Eficiência e de Eficácia 86
Rosumo 89
Questões 89
Refe,ências bibliográficas 90

CAPÍTULO 4 DESENHO ORGANIZACIONAL 93

Conceito de Desenho Organizacional 94
Tamanho e cicto do vida 95
Diferenciação e integração 96
Oual É o Negócio da Organização? 98
Missão Organizacional 98
Visão Organizacional 99
!.!I
8.SIMER

~ Objetivos Globais
Dimensões Básicas do Oesenno Organi,acionaJ
• Somârio

100
100
-
Modelo mecânico e modelo orgânico de organização 100
Depanamentalização
. 106
Modelos Organi,acionals 109
Estrutura simples 109
Burocracia 110
E.strutura matricial 111
Novos Modelos Organizacionais 113
Estrutura de equipe 113
Estrutura em rede 114
A nova lógica das organizações t t5
Resumo t t8
Questões t t9
Referências bibliográficas t 19

CAPiruLOS CULTURA ORGANIZACIONAL 121

~ 1 0 de Cultura 122
Dimensões culturais segundo Hofstede 123
Dimensões culturais segundo Trompenaar 124
Cuhura OtganizacionaJ 125
Caraeteristicas da Cultura O<ganiu,cional 128
Tipos de Culturas e Perfis Organizacionais 129
Culturas conse,vadoras e culturas adaptativas 131
Culturas tradicionais e culturas participativas 132
Caracteristicas de Culturãs Bem•sucedldas 132
Valores culturais 135
Socialização Organizacional 139
O Espírito Empreendedor 142
Fatores psicológicos 143
Fatores sociológicos 144
Resumo 146
Ouestoos 146
Referências bibliográficas 147

CAPiruL06 ORGANIZAÇÕES OE APRENDIZAGEM E CONHECIMENTO

CORPORATIVO 149
Natureza do Conhecimento 150
Uso do conhecimento 154
Conhecimento Organizacional 156
Aprendizagem 158
Meios de aprendizagem 160
Processo de Aprendizagem 160
Condicionamento clássico 160
Condicionamento operante 161
Aprendizagem por obsenração 162
Aprendizagem emocional 162
Aprendizagem em equipes 163
Aprendizagem organizacional 163
11V Comportamento Organizacional • IDALBERTO CHIAVENATD ELSEVlER

Gestão do Cooheei~to Co<porativo 164

Da gestão do conhecsnento pa,a a capaci1açêo pa,a o
oonhecimento 165
Organizações de Ap,enoizagem 166
Capital Intelectual 174
Resumo 178
Questões 178
Referências btbtiográficas 179

PARTE li
As Pessoas nas Organizaçõe s
Microperspect lva do C O

CAPfTuLO 7 DIFERENÇAS INDIVIDUAIS E PERSONALIDADE 187

As Pessoas e as OrganizaQões 188
características Individuais 190
A lmportãncia das Diferenças Individuais 192
O Capital Humano 192
Diferenças Individuais em Aptidões 194
Aptidão física 196
Aptidão oognitiva 196
Diferenças Individuais em Personalidade 199
As cínoo dimensões da personalidade 199
Como utilizar os testes de personalidade 202
As Competências Essenciais 204
Beneficios da Diversidade 210
Resumo 214
Questões 214
Referências bibliográficas 215

CAPÍTULOS PERCEPÇÃO, ATRIBUIÇÃO, ATITUDE E DECISÃO 219

Conceit~o de Percepção 220
O Processo Perceptivo m
Fatores que lnffuem sobre a Percepção 224
Fatores na situação 224
Fatores situados no alvo 224
Fatores inten'0s 225
DistorQões da Percepção 225
Dissonância Cognitiva 226
Atribuição 227
Os Paradigmas 228
Atitudes 231
Decisão 232
Tipos de decisão organizacional 232
Teoria da decisão 233
Processo decisório 235
Resumo 238
Questões 238
Referências bibliográficas 239
!!
l:LSl:.VIER _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ __

CAPÍlVL09 MOTIVAÇÃO 24 1
Conceito de Motivação 242
Processo Motivacional 244
Teorias sobre Motivação 247
Hierarquia de necessidades de Maslow 247
Teoria ERC 250
Teoria dos dois fat0<es de Herzberg 251
Teoria das necessidades adquiridas de McClelland 252
Teoria da eqüidade 255
Teoria da definição de objetivos 257
Teoria da expectância 258
Teoria do relorço 262
Visão Integrada das Teorias da Motivação 265
Motivação e Cultura 265
Clima Organizacional 267
Utilização das Teorias da Motivação 268
Efetto da Administração sobre a Motivação 270
Resumo 273
Ouestões 273
Referências bibliográficas 273

PARTE Ili
O s Grupos nas Organi zaç õe s
Perspectiva Intermediár ia do CO

CAPÍTULO 10 EQU IPES E EMPOWERMENT 279

Natureza dos Grupos 279
Tipos de grupos 280
Estágios de desenvolvimento do grupo 282
Mapeamento da rede social 283
Estrutura do grupo 284
Condições organizacionais para o trabalho em grupo 289
Eficiência e eficácia grupal 290
Tomada de decisões em grupo 291
Equipes 292
Tipos de equipes 294
Como Desenvolver e Gerenciar Equipes Eficazes 295
Empowerment 295
O Continuum do Empowerment 301
Equipes de alto desempenho 303
Resumo 307
Questões 307
Referências bibliográficas 308
DI Comportamento Organizacional • IOALBERTO CHIAVEHATO EI.SEVU;R

PARTE IV
A Dinâmic a Organizacional
M acroperspect i va d o CO

CAPÍTULO 11 COMUN ICAÇÃO 313

Sociedade da Informação 314
Conceituação de Comunicação 316
Funções da Comunicação 316
O Processo de Comunicação 318
Comunicação Humana 320
Fat0<es de persuasão da fonte 324
Fat0<es de persuasão da mensagem 324
FatOfes de pel'SUasão no destino 324
Consonãncia 325
Tipos de comunicação interpessoal 325
canais informais de comunicação 325
Barreiras à Comunicação 326
Comunicação Organizacional 330
Como melhOrar a comunicação organizacional 332
Comunicação em equipes 335
Acesso o uso da infonnação na organização 336
Reuniões 337
Resumo 341
Questões 342
Referências bibliográf,cas 342

CAPÍTULO 12 LI DERANÇA, PODER E PO LÍTICA 345

Conceito de Pode< e Dependência 346
Dependência 348
Táticas de poder 348
Gerência ou Liderança? 350
Politica 352
Concetto de Liderança 353
Teoria dos Traços de Personalidade 353
Teorias Comportamentais 360
Pesquisa da Universidade de Iowa 360
Pesquisa da Universidade de Michigan 361
Pesquisa da Universidade de Ohio State 361
Grade de liderança 362
Teorias Situacionais e Contingenciais de Liderança 364
A escolha de padrões do liderança 365
Teoria da contingência em liderança de Fiedler 366
Teoria da liderança em passos gradativos de House 369
Teoria situacional da liderança de Hersey e B&anchard 373
Novas Abordagens sobre Liderança 374
Uderança carismática 374
Uderança transacional e ltderança transfOfmacionaJ 374
Abordagem social oognttiva 375
Visáo ampliada da liderança 376
Substitutos da liderança 379
~
ILJE\Et
• SumMo mi

Como Ampliar o Contexto da Liderança 379

Resumo 384
Questões 384
Referências bibliográficas 385

CAPfTUL013 ESTRESSE, CONFLITO E NEGOCIAÇÃO 389

Estresse 390
Conceituação de estresse 390
Dinâmica do estresse 392
Causas do estresse 393
Conseqüências do estresse 396
Como reduzir a insatisfação e o estresse 397
Aeonselhamento 400
Confino 401
Conceituação de Conflito 400
Níveis de gravidade do conflito 400
Condições antecedentes dos conflitos 400
O processo de conflito 404
Níveis de abrangência dos confl~os 406
Efeitos do conflito 408
Estilos de gestão de conftnos 409
Técnicas de gestão de conflitos 410
Negociação 412
Conceituação de negociação 413
Abordagens de negociação 414
Habilidades de negociação 416
Processo de negociação 417
Negociação eolettva 417
Resumo 420
Questões 420
Referências bibliográficas 421

CAPiTIJLO 14 MUDANÇA E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 425

As Mudanças no Cenário 426
Ciclo de Vida das Organizações 429
O Processo de Mudança 430
Mudança Requer Habilidades Humanas 432
Renovar Organizações Significa Impulsionar as Pessoas 433
Agentes de Mudança 438
Resis1ência à Mudança 438
Como Superar a Resistência à Mudança 442
Mudança Organizacional 447
Reconhecimento do problema 447
tdentilicação das causas: esquemas de diagnóstico 447
Implementação da mudança 448
Avaliação da mudança 449
Pesquisa-ação 450
O que Mudar? 450
Desenvolvimento Organizacional 451
 Comportamento Organizaclonal • 10Al8ERTO CHIAVENATO ELSE\ ~ER

Técnicas de 00 453
A Necessidade de Inovação 454
Encorajando uma Cultura de Aprendizado e de Mudança 456
Incentivando e Impulsionando Esf01ços de Mudança 459
Resumo 467
Questões 467
Referências bibliográficas 467

CAPÍTULO 15 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 47 1

Conceito de Estratégia o,ganizacional 472
Os Níveis Administrativos da Organização 474
Nível institucional 475
Nível intermediário 475
Nível operacional 475
Gestão Estratégica 475
Objetivos organizacionais 477
Racionalidade organizacionaJ 479
Hierarquia de objetivos 480
Compatibilidade enue objetivos 0<ganizacionais e objetivos
individuais 480
Formulação da Esuatégia Organizacional 481
Análise e mapeamento ambiental 484
Análise organizacional 485
Tipos de estratégias organizacionais 485
Implementação da Esuatégia Organizacional 489
Avaliação da Estratégia Organizacional 490
Desempenho Organizacional 492
Ba/anced Scorecard 493
Eficácia Organizacional 498
Como a sociedade avalia as organizaçÕ8S 499
Resumo 502
Questões 503
Referências bibliográficas 503

GLOSSÁRIO OE TERMOS 50 7
BIBLIOGRAFIA 527
ÍNDICE DE NOMES (AUTORES) 529
ÍNDICE DE ASSUNTOS 533
 PARTE 1

OContexto
Ambiental e
Organizacional
 Comportamento Orge:nh:e:eional • IOA.l8ERTO CHIAYfHATO
AS ORGANIZAÇÔF.S REPRF.SENTAM A INVENÇÃO
mais sofis.tic;1da e complexa de toda a história <la
hum:midade. Elas con.stitucm a base da i1wcnçlo de
iodas 3S dtmajs i1we1,çócs. Fic,mos tnC3nmdos com
as mar:wilh.'lS criadas pelo conhecimcmo humano -
como o coinput3dor, :1 n.a\'c tSp:1ci:1I, o :1vião a j:uo, o
telefone celular e outras tecnologias avançadas -
mas nos c-squ«emos de que tO<las t..'$$3$ invenções
s:io invcnradas. criadas e dtsenvolvidas dentro das
organizaçór:s. Na verdade. todas as i1wençõts mo•
dcrnas slo produtos das org.1nizações. S:\o as orga•
nizaçõcs que projetam. criam, aperfeiçoam, dcsc-n•
\'Ol\·em, produzem, diStribuem e entregam nido o
que preçis:unos par~1 viver. Produtos, SC"rviços, foci•
lidades, entretenimento, informação. inovações -
mdo isso é continuamen1c gerado e d~rn-oh•ido
por orgnni~çõcs.
Na "erdade, vivemos em uma sociedade de orga-
niiações. em que qu:isc rndo é projet:ido, feito e
produzido por organizações. NaKemos em organi-
2.'lÇÕCS, aprendemos nelas, trabalhamos nel:as e :ué
morremos nelas. Vi\'emos a maior pane de nosso
tempo e de nossas vidas <lemro delas. É incrível a
quan1id:1de e a he1erogcneid:1dc de organi:t.1\ÕC'S:
empresas. bancos., fin:rnceiras, escolas e universida-
des. hospir-ais., lojas e coinfrcio, shopping ccmers,
Sup(rmcrcados. postos de gisolina, rcstaurames.,
CSt:lcionamcmos., organtl.3çôcs náo•go\•ernamen•
rais (ONGs), igrej-1$, rcp:mições públiC'3S, Exército,
fr\bricas. rádio e tcle\·is.'l.o, al~m de uma imcnniná-
vcl lisra de exemplos. As or&,1nil.3çócs produum
bens e serviços das m:iis divcrs.1s naturcz."\S e car::ie•
terí.sticas. 1>roduum di\·enimcnto e conveniênci:as,
proporc:ion::im informação, geram e distribuem CO•
nheci1ucmo, cuidam da ~údc e da educaç3o. im-
pul.sion:am a inovação e fuciliram o dc-Sell\'Olvimcn•
10 tc-cnológico e social. Acima de c-udo, elas :i.grcg.1m
valor e criam riqueza. O dcscnvoh•imemo d<" uma
naç.ão se baseia primariamente no dC$C1wolvimemo
e na amação de suas organil.3ÇÕCS. S:io a) org.1niz.1•
ções que criam o descnvolvimcmo humano e social.
S:lo elas que rocam a economia de cada país para a
frente.
Não existem duas org.,nizaçõcs iguais. Elas s.io
profundamcn1e diferentes entre si. Exi.su·m org.1ni•
:e.ações de todos os mmanhos possí\'cis. desde as mi-
ElSEVIER
croorganit◄1çõcs - como microcmprcs.,s ou p(que•
n:as e simples cmprcs.1S indi\1 iduais - 3té enormes e-
complexas organit:1çõcs mul1inacionais e globais
que estendem a sua influência pdo mundo todo c-
uhrapaS$.'lm as fronieiras dos países.. Existem org."l·
niiaçóes compostas de u1n invej:h·cl patrimônio fís-i•
coe recurSO$ t3ngíveis.. corno rambém exinem org3.•
niiaçót-.s \'irtuais que- nlo requerem os tradicionais
concei1os de espaço e tempo para fo11cio1lar.
As org:i.niz.açõcs fau-m pane de um mundo maior.
Elas n:'iocxistcm isobdas ou insuladas e nem são au•
10-suficicntcs. N:io vivem sozinhas. Na \'Crdadc,
elas são sistemas atuando deniro de sistemas e estão
inseridas cm um meio ambiente connirnído por ou•
tr.t.S org.1niz.1çõe$. De um modo geral, as org."lniza-
ções dependem umas das outras para poderem SO·
brevi\'er e comperir em um complexo mundo de or•
g:anizaçócs. Elas fome-cem os insumos e recut$0s
p.ir:.1 que as outras organiwçócs poss3m fu1"ionar e
m,balhar. Hi. ponamo, um univct$0 de or~niza-
çôcs. O dinâmico intcre.\mbíoemre as organiz.ações
uhr:tpassa as fronte-iras dos países e se projem cm cs·
cala gloOOI. A int<:rdtpendCnci3 organiz.1cion.:1l l
cada vez maior graças às alianças estratégicas entre
as org.1.nizaçóes que se relacionam em redes integra-
das e complexas. Afinal, :a unilo faz a forçn. E i.ssosc
aplic.a principalmente às organiwçõcs.
O Comporrnmcmo Organizacio1'-ll (CO) está ,·ol-
eado para o csmdo da dinâmica e do funcionamento
das org:anil-1ÇOO, Seu foco cemral csr.i cm comprcen•
der como a org..·mizaç..io fundona e como se com•
porta. Como âS org.,ini:c.ações são profundamente
diferentes cmre si, o Comportamento Organizacio-
nal se- preocupa cm definir as b;iscs e c:iracterístic:is
principais do seu foncion:amemo. As organiz.'lÇÕ<.'S
se caracterizam por um dCS(nho estrutural, ou seja,
cada org:aniuç.;\o tem uma c-s1rt1nirn org..·miz.1cional
que serve de plat~forma b..í.sica para o seu funcio na•
mcnto. Além disso, cada organiz.1ç:io tem :1 sua pró-
prla cu Inira organit:tcional, ou .seja, um conjunto de
crenças., \•alort:s e comporrnrncmos que lhe dlo a
din3mi~ neccssiria p:ara o sc-u funcionamento. Co-
nhecer o ambiente externo é o passo fundamental
para o entendimento do compormmento de uma
organiz.1ção. Além do conhcc;imento do contexto
ambiental, toma-se necessário conhecer mmbém o
- Contexto
PAATE 1 • 0 Ambiental O Organlzaoional
~
Q.ll'.'\lD
- -- --- -'---- 3

t . lntroduç6o ao Componllmento Of9'1nllacl0nll

2. O Mundo d . . Ôf9•nluç6"
O Con1exto Ambien1ai 3. Aa Otganlzaçóto• • SUi Adfflinlttra,ç-.k>
4. DeNnho Ofg•nl&KklNI
• Organlzaclonal 5. C.ulhn Org1nluc-iontl
6.°'90n1UÇ. ., . . ..,,...,.._.
Conheclmtnto Ço,portttvo
•
1. mr.t.nç&a lnclMdualt • Per.ontlidldt
8. Pet-c.pç-jo. AtrlWç.io, Alituôt e Dec::lt,6,o
O lndMduo
9. Motlvaçio

O Grupo ~ 10.Equlpet e E,npowe~

/ __A~M~~, , , • Comunleaçto
12. Udtt'•nça. ~ • Politlca
13.. Et~. Conflito• tMgoc'-çio
, ... Mudlnça • 0.MrwofVlmento °'9anlz:ICIONII
16. E.atrllf'9la Orpntuelonal

1
Flgur• 1. Estrutura do livro.

contc-xto org.1nit.:1cional: o desenho org:miz..1cio1,al 2. O Mundo das Orga.niz.1ções: Globalização,

e a culrura organizacional. Assim, o co,ncx:10 am•
bicnrol e o contexto org:mizacion:-il s.'l.o os pa»os
prdiminarcs par3 a comprccns.1.o do comport:.uncn•
to de uma org..1.nização.
Es('a primeira parte está ronstiruída de seis capí•
tu los introdutórios que rcprcscnrnm o comext0 am•
bicntnl e organiz..,cional ao esrudo do Cornpon:i·
mcmo Org.'lni1,..1cional:
1. lru roduç3o ao Compori:uncnto Organiza•
cional
Tecnologia, Di\•crsidadc e Ética
3, As Organiz:1.ções e :,,u:1 Adminisuaç~o
4. Desenho O rganizacional
S. Culrur-a Organiwcion:il
6. Org:.rnizaçôcs de Aprcndiz.1gcm e Conheci•
menu, Corporo1ivo
Corn todo C$SC pano de fundo, teremos as condi-
çOO preliminares pam entrar cm dct-alhcs no c.-srndo
do Comportamento Organizacional.
 CAPÍTU LO 1

INTRODUÇÃO AO COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL

Objetivos de aprendizagem
• Definir o que é o Comportamento Organizacional.
• Sumariar as principais características do ComJ)Ortamento OrganizaclonaJ.
• Aptesentar os três niveis do Comportamento Organizacional.
• Demonstrar a utilldade do estudo do Compor1amen10 Organizacional.
• Mostrar os novos desafios e paradigmas do Componamento Organizacional.

e CASO OE APOIO

CONSULTORIA ORGANIZACIONAL
Frodortco Rodriguez ó consultor org.ontzack>naL Seus
cUcmtes do omp,osas do girando p,o,to que 1tUJm nos
mais variados ramos de Mg6e:Joa. Para oanhar novos
clientes, Fredetlco faz reunl6es com d irigentu mpr►
aarlals a fim de conqulatar novos c.ontr1to1 do Pf0$tl•
çâo de servJços. Frederico p<ecisa coohocor profunda•
monte a vida 0tganlzaclonal, os &eus problemas o solu•
çóet,, p,ra conseguir ""Yender o seu peixe"'. Feito o con-
trato, o trabalhO Inicial do Frederico consiste em fazer
um dlagnôstleo S)fóvlO tobto os pcobloma., enfrenta-
dos pela emprota cllento. Pira tanto, l)f"ocure obtor da•
dos por meio dt ontr~tt#t com HUt executivos e run-
cion6riot e verilicar ot relltóriot Internos a respeito. À
medkla que colige dados e .,form&Ç6es, tez anotações
e registros na tentativa de elabora, um quadro gCfal do
referências sobro os problemas o $UH causas. A ao-
gulr, faz reunl6ea com grupos lnto,nos P6r1J <Mbltor,
checar e confirmar 6UH conclusóes. Quando está ••
guro de que o seu dlag:00$tico est6 preparado, Frodo,t.
co começa a planejar•• lntervenç6es o soluçóos no-
cosdrias para ellmlnar ou reduzir o problema que afll-
g• a em~-11 cllonto. Nossa altura, vona a fazer reu-
n16es com a diretoria da organluçio para apresenta, o
seu dla,gn6sUco • o plano 6o açio te,apêutica a fim de
resotver o problema da omproN e rocebor o teu aval o
dar prouegulmonto aos trablllhos. Para conduzir to-
dH essaa ações preliminares de con.t,utto,11, Frederleo
precisa uN.mlr profundos conheclmentot tobfe com-
portamento organl.zaclonal. Na sua oplnl6o, quait M-
,1,m OSMS conhecimentos? •
1 Comportamento Organizacional • IOAUERTO CHIAVENATO
Vivemos a maior pane de nossas vidas dcmro de
or&3ni1...1\Ó<'s ou em contato com das, Seja t-raba•
lhando, 3prendendo, dh·enindo, comprando ou
us:mdo os p rodutos ou serviços por das oferecidos.
Por essa raz\o, t fund:amcm.al que conheçamos co•
mo elas são e, principalmente, como d;tS se com•
pormm. A dinâmica orç.1.nizacfonal tem os seus se•
gredos. meandros. macetes e caractcrístic-as pró•
prias. É import-:tnte conlu."<'er coino íuncion.:im as
org:miz.ações par-a podermos viver e trabalhar nelas.
rdacion.ar•nOs com elas e. principalmente, dirigi-las
adequadamente. Qualquer que seja a :u ividadc cs·
colhid:i como proíiss.i.o b.isica de qualquer pessoa -
adininistr:u;lo, mcdidn.1! engenharia, direito, psi-
cologia. sociologia. rnrismo. serviço social, cnícr•
magc1n - o conhccirncnto do compon-:imcnto org:i-
ni;i::iciom1I é imprcscindi\•cl para o $CU sucesso pro-
(issional. Crnndc pane dcss.:is profissões ser:i néces•
sariaincmc réaliz:ida dentro ou por meio de org,rni-
:c,açõc.-s - cm hospimi.s, clínicas. construÇÕC'S, tribu•
n;iis. fóruns., companhias ;iérc..'35. hotéis. cmpr~s.
indlíStrfas etc. Daí a imPortância do conhecimento
sobre o comporr-ame11to org..1.niucional.
Al6n disso. as org.1nii.1çôcs não funcionam ao
actl.So. E nem s.-io bC'rn,succdidas alc:uoriamente.
Efa.s prccis.1.m s.t:r administradas. E os cxccurivos
que as dirigem o u gerenciam precisam conhcccr
profundamcmc o fator humano nas org,m i1..1çõcs.
O sucesso ou o fracasso da maioriA dos prOjt"rOS or•
ganizacionais depende do fator humano: é prcci.so
5,,1bcr lid:ir com J>CS$0.'lS de diícrentcs pcrsonulidu,
des e s.1.bcr se rdacion:ir e comunic.ar com elas. Isso
n:1d;1, tem o ver com os conhc.."Cimcm os té-cnicos e es-
pecializados da formaçt\o de cada executivo, e sim
com o d1.--sc1woh•imcmo de h:1bilid:1d cs no rclacio-
n:un cnm interpessoal. O conhecimento pur.tmentc
tfcnico é c:ip:1z de le,•:ir até um cerco ponto. Mas..
depois disso. as habilidades interpessoais St tornam
imprescindí"eis. Somente h:i pouco tempo as esro·
las de adminis1raçJo-quc :,mcs limita,•am seus cur•
rículos focados quase cxclusi,·a111t"1He nos :tSpectos
técnicos 0-3 adminisrração. enfutiiando economia.
finanças, contabilidade, produção e 1é-cnicns quanli•
c-ativ-:is - pas5:.lrarn a pri,•ilcgiar a comprccns.'lo do
comportamc-ntO h umano no alcnnce d a eficiência e
eficlcia das organi1.aç6cs.
ELSEVIER
Conceituação de
Comportamento Organizacional
O Compormmcnto Org.1nii..1cional (CO) refere-se
ao estudo d e indi\'fduos e grupos atuando em o rg.1.•
niz.1çõcs.. Preocupa-se com :.t influência das pt.'SS03S
e grupos sobrt" as organiz.1çõcs e, vice•verS3, com a
influência d:'lS o rsani1..:1çócs sobre .1s pessoas e gru·
pos. Na realidade. o CO rctrara a contínua intera•
ç:lo entre pessoas e organi2açõcs que se influc11ciarn
rcciprocamemc. Cons1imi u ma imponantc árc..-a de
conhecimento para c<>da p<SSOO que necessite lidar
com o rg.'1niz.1ções - seja para crfar novas org.1niz..1-
ções, mudar o rg.,ni1.aç(,cs já cxisct"ntes, 1rnbalhar
cn1 organiz.açóes, investir em org:mit:1çõcs ou. mais
importante ainda, dirigir organiz.aç<'ks.
No lundo, o CO é urna disciplina ;1cndêmica que
surgiu como um corpo in1crdisciplinar de conheci-
mentos para é$tud.:1r t" remuar o comport.1mcn10
ln1m3no na.s o rgani1..1çõcs. A dcnominaçlo pcrma-
lt(."('('U, mas. na \'erdadc, não são as org.1.nizaçõe.s
que :.presentam um co1nporrnmemo. mas sim .1s
pesso.1s e grupos que delas panicipam e que nelas
.1rnam.
Introdução ao CO
O CO está rdacionado com as ações das pessoas
no 1r;1balho cm organizações. Baseado prcdomi-
nan1cmcntc na contribuição de psicólogos, o CO
é um:t jrc-a que trata do componamcmo indi,•i•
dual. isto é. de tópicos como pcrson:tlidade, atitu•
des, percepção. aprendizado, moti,•ação. Al~m
disso. o CO também es1.i relacionado com o com-
pormmento grupal. isto é, inclui tópicos como
norm:is, papéis. construção de equipes e conflito
e, nesse ~ ntido. buscia-se n:t contribuição dé SO•
ciólogos e dt' psicólogos sociais. Todaviu. o com·
portamcnto de um grupo de pessoas nâo pode ser
compreendido apenas pela soma d.1s ações dos in•
divíduos agindo sozinhos. O compom11n cn10 gru•
pai é difc:rentt" do comportamento individual. Es•
sa c::.r:icterística 1orn:1-sc mais \'ÍSí\'cl cm c;tSoS ex•
iremos, quando u rna gangue de rua ataca cida•
dãos inocentes, por exemplo. 0-s membros da
g.inguc. quando agem sozinhos, raramente se en•
!I
ELSIM~------------------------------
CAPmJLO 1 • ln1todução eo Comport,mento Organizacional 1

QUADRO 1. 1 Algumas dofiniçdos de Compoaamonto Organizacional

■ CO pock, s.e< def" 'do Con'IO o ~P,Nnsóo, t)f'odi(ôo • gelt6o do ~ n t o hi.Hl'ICW> no:t Otgot'lb.~ '
■ CO • um compode es.tvdovoflodo poro pr..,e,, ex,,lkor, eotnp,ffndet • mocfmcoro~tohumono no con•
leJOO do, • mp,ncs. OCO enfoco compo,toment01o obs.e~ fconvenc,,, ttobolho,), lido com 0tobe1 inle,no, (pen·
s«, perteb« • dee:ldi,), e,tvdo o comportom.enlo dos peuocn («>mo indMd~ ou «>MO membtoi de unidode1. sociois
l'l'IOM)l'M) • onoliso o COMpe>rtomeMo deuo, unldode, moloNs C;tupo, e orQOr1b.0(6es).2
■ CO • o .-studo dos incfMduos • 9fVPOl nos o , ~J
■ CO , o ca mpo de e,tudot ~ tnYes.tigo o impodo qve indMCNOs,'g,vpos e estn.,turo o,v,oni1ocionol ttm JOtwo o com•
portomen!o dentro dos 0tgoni'l'"õ6ti, com o ptop6$lto de op5cor toi5 conhoô1Mntolporo mohotor o fflCÓ(io o,goni,
10cionot "
■ CO 6 o ..tvcto e o ~ do conll«i~to sobre como os peUOO$ otvomdomrodo5 Ot"90nii:oç6ft, Troto•M do vmo
f.o«om.ento humono poro benefício hvmono. :l

Aspectos
Vlsi'vels

Ew-
oo,,,-

--
POi1oc19 e ProcecflmetllOI

~.,,.._
Elfil'\J:l,d 0 1 ' ~

..eon-

,
__
__
- ~

eor-.~.lnl~

Figura 1.1 . O Comportamento Organlz,clonst como um Iceberg.

g."'ljam cm tal comportamento. Nas org.tniiaçõts,
as pessoas agem canto como indivíduos como
membros de grupos. Assim, necessitamos estudar
o comportan,cmo sob esses ângulos.
Por outro lado. um dos desafios p3rn a compre-
ensão do CO l que ele pode ser \'isívcl apenas par•
cialmentc. Existein 2sp«tos vish-eis e superficiais
do CO, como as estratégias a.dota.das pela org:miz:i•
Çlo. a fixaç-:io de objetivos globais a serem :tlCtnça-
dos., as políticas e os procedimentos adotados, a es-
rrunir:i organizacional, a autoridade formal e cadeia
dccoma.ndoca tecnologia utiliiada. Todos esses as-
pectos visíveis e superficiais do CO s.'lo fucil mente
perct.bidos nas organizações.
 Comporlamen10 Organizacional • IOALBERTO CHIAYENATO
1
Contudo. cxisu!'m também aspectos im•isívcis e
profundos do CO, como prrccpções e atitudes indi•
viduais, normas g.rupais, interaçÓC'S informais e con·
íliros interpessoais e intergrupais que s.io dificil•
mente percebidos nas organizações, mas que dina•
miwm e inílucnci:am o comportamento de pessoas e
grupos.
• CASO OE APOIO
CONSULTORIA ORGANIZACIONAL
A.pós rolatar sou diagnóstico prellmlnar e aeu plano de
ação terapêuUea à d iretoria da tmprtta cllente, Fred&-
rlco Aod,lguez 16 lem todos os elementos ncee.súrios
para dar continuidade a seu trabalho, O paaso a,eguln-
te 6 desenctidoar uma sêrlo do Intervenções na orga•
nlzaç.io para enfrentar o probl ema ontio diagnostica•
do. Mas Fredorleo é consultor e não executOt. O papel
do consultor organliaclonal é preparar cabeças eco-
raç6ea para desenvolver e Implementar planos de mu-
dança. Quase sempre o trabalho do contultorla orga•
n1zeclonal está em mudar e não cm manter sltuaçóot
probtomátlcet quo geralmen1e ocorrem nas emprHAS
e organluç6os. Fr~ertco ô um agente de mudança,
Mas l.sso requer lidar com aspectos visíveis o superfl•
chtls do CO, bom como com os seus aspoetos lnvlsl•
veis • prorundos. Como fazê-lo? •
Características do CO
O CO apre~nra c:m1cterfsticas próprias e marcan•
tCS. Tr:ua-sc dt uma 3.rt"a do conhecimento humano
que I: vital para a comprecns.io do íuncionamcnto
d.as org.'lniz..,ç()(.-s. As principais c:aractcrfnicas do
CO são:
1. O CO é ,m,a disâpU11a citmtl/iea aplicada,
Está lig.1do a questOC's priticas no sentido de
:1judar pcsso.ts e organizações a alcançar nf-
\'ciS ele,·ados de desempenho nunca antes ai•
cançados. Sua apfiC;1bilid:1de es.tá cm si1nult:1-
ne:unentc buSC'3.r aumemar a satisfação d.as
pessoas no trabalho e elevar os padr<xs de
compcli1ividadc e de suCC"SSO da organizaçlo.
ELSEVlER
2. O CO adota uma abordagtm co11ti11ge11cial.
Procura identificar as diferentes situações or•
ganizacionais para que se poss.1. lid.tr com
elas e exnair o m:bimo proveito delas. OCO
utiliza a abordagem sitmicional. jl que nio
existe uma única e exclusiva maneira de lidar
com as or&3niiaç6cs e com 3S pessoas. T udo
depende d:1S d rcunst3ncias, e nad:'l é fixo ou
imur;\vcl.
3. OCO 11riliza mltodos â~,irf(icos. Desc1wolve
e testa cmpiriC'3mente hipótc.scs e gencraliia-
çócs sobre a dinj mica do compQrtarneruo n.\S
org.1nizaçõcs. Os funda mentos do CO se ba·
sciam cm uma metodologia ciemífic:i de pcs·
quiS3 sistem:hica.
4. O COajuda a lidar com as pessoas 11asorga11i•
wções. As org.1niz.1çcks são c.-n1idades vivas.
M:1is do que isso, sio entidades soci:tis, pois
são constituídas de pcsso:.1s. O objetivo b.i.sico
do CO é ajudar as ptsso.1.s e organiz..1çOO a se
entenderem cada V<"Z melhor. De um lado, o
CO é íund,amental para os administr:.d o rcs
que dirigem org.,niz:.1çõcs o u u nidades dcl:as.
assim como é indispens.-ivcl para toda e qual-
quer pessoo que pretenda ser bem-sucedida na
sua atividade com as organiiaçõcs., dentro ou
íor.1 delas.
s. O CO recebe contribuiç&s dt várias ciiuâas
eomponamt,itais, como:
a . Cién,;as Políticas: com conceitos sobrt po·
der. conílito e polític-a orga,niz..1cion:d etc.
b. Antropologia: com conceitos sobre cultu ra
organitacional. anilisc cultural. valores e
:nin1dcs etc.
e. Psicologia: com conceitos sobre diferençis
individuais, personalidade, sens~u;ão, per•
cepçlo, moti\'açâo. aprcndiiagem etc.
d. P$icologia Social: com conceitos sobre: gru•
po, din5mica de grupo, interação, lideran·
ça, comunicação, .nitudes, fO mada de deci•
s.io gnapal etc.
e. Soâolo,gia: com status, prestígio, ·poder e
conflito etc.
f. Socio/og;a Orga11i::aâo,ia/: com teoria or•
ganiz.1cion:il. dinâmica org.1.nizacional etc.
!I
f.LSIMER _ _ _ _ __ _ _ _ _ _CAPlru.o
___ , •_ _...;__
11111ooução ao_ ____
Compo<tamO<lto
Na verdade:. o CO é uma ~rea interdisciplinar
que urilizn conceitos oferecidos pOr virias ciências
sociais paro serem apli~dos ta.mo ~1 indivi'duos.
como a grupos ou org.1niiaçõcs.
6. OCO tstá imimame,ztc relaâonado com vá•
rios campos de estudo. como a reori;1 das org.'1·
niiaçôcs (f0), o desenvolvimento org::mita•
cion~d (DO) e :1 gcsdo de pesso."LS ou ;1dminis•
unção de rccuí$0s humanos (ARH). Em com-
p.uação 00111 ess.'1.S disciplinas, o CO tende a
ser ctoricainente orientado par.1 o nível micro
de análise na medida cm que mili:t.J as aborda-
gens teóricas da$ ciências comporramentais
para focafü.a r principalineme o comporrn·
memo individual e grupal nas organiia\-ÕCS.
Nê»e sentido, o CO pode ser dríinido como a
comprccns..1.o, prcdiç.lo e gestão do compona·
mcnto humano nas org;.1ni1..1çõcs.'
OCO se confunde com a administr.1ção? Absolu•
t.tmt-nte 1i.io. OCO corresponde ao lado humano da
adminisu·aç.ão, nus n:io à sua wt:ilidadc. A :1dminis•
tmçâo envoh·c abordagens de processos. siStcmas.
gdclo do conh<"cimento, contingência etc. O profis•
sional de adminiscraç.,o precis.1. conhecer o CO cm
profundidade para ser btm-s.uce<lido em sua.s ativi•
<bdts. O mesmo ocorre com o profissional de psico•
- Admlnll1raçio M
-
Flgu,a 1. 2 . As 1e1aç6es entre CO e ouuas disclpllnas co,relatas. 1
__ _
o,g.,,lzaclonal t
logfa quando prccis.1. 1mbalhar com org.1.ni-z.1ç6(s. E,
conSC"qOenttmen1e, com todos os profissionais - de
qualquer tipo de form,tç:io cducacion;il -que traba•
lham direta ou indirer;1.mente com orga.ni1.açúcs.
.À ADl,1 1N ISTRAÇÁO E CD
A formação de admlnlstradOros tradkiOnalmento se
~sela em dois enfoques principais: • ênfase no COO•
-
teúdo do trabalho admlnl.stratlvo- o que fazer - em ter-
mos de finanças. marketing. produç~, recursos huma•
nos ete.. • e 6ntase na admJnÍitr&Çào como processo -
como fazer- em termos de planeJarnento, Ofgantuçáo,
d ireção e controle, bem como os comportamentos e as
hat>llldados nocenérlos para um desempenho geren•
elal edoquadO. De um lado, a formaç.io téc:nke o, de
outro, e atuação comportamental. Assim, o procono
gerene&al requer uma formação dOs admfnlsttadOfea
com profundo çonheclmento do CO- em termos de es•
tudo dt pessoas, grupos e suas Interações nas estrutu-
ras organlzaclona11. A eompreensão dos proceuos
administrativos li o melhor antídoto para ul trapassar as
freqüentes 11mlt8çóes gerene&als quanto à falta de co-
munleat>llklade, problemas dt relacionamento lnter-
pouoal. diflcu1dad♦I no procosso doclsôrto, lnsenslbl-
11dade quanto a auuntos humanos, dlflculdade do lnt ►
grar funções empresariais ete. •
o_,
Compocu,nento
\CO)
Recursos ~nos
(AAH)ou
Gfftio~PffloON
10 Comportamento Organtzaclonal • IOAL8ERTO CHIAYENATO
Além disso, o CO não se confunde com a Psico•
logb Organizacional (PO). As ciências S()Ciais (an•
tropologfo. sociologia e csprcialmcnte a psicolo•
gia) íiieram uma contribui\áO significativa pua os
íund:unc1nos teóricos e de pesquisa do CO. A c-s•
trumra organiz.1cional e os p rocessos :tdmin i.strati•
vos (como deci.s5o e comunic.açâo) assumem um
p3pcl imporr:mte no CO, 1ttas sccundjrio na Psico·
logia O rganizacional (PO). Será que o ,·clho vinho
(PO) foi colocado cm uma garrafa nova com um
.selo diícrcmc (CO)? Parece que não.• É o que va•
mos ver no decorrer deste livro.
 A FILOSOF IA DE RH DA XEROX '
A Xerox busc.a construir uma rel&çio do parcerla com
pus colabotadores fundamOf'ltado no otondlmonto de
oxpeetalivH mútuas. A sua mosona de RH se baseia
em certas premiu.as básicas do CO, a seber:
• Sou rolaclonamento ó fundementado no alcan•
ce do objeUvo do negociação e dos objetivos
do vide prollsslonal do cade um,
• Busca construir ume visão comum da empreH
e dos empregados .sobro o futuro do negócio.
• Ética, respeito, confiança o rosponubllidado
sio aspectos primordiais NS relações.
• Utiliza ao mbimo s.ou talento na busca da qua•
lldade e produtividade e procura recom~nsar
do aco,do com seus rosultados.
• O desenvolvimento de competêtlcla proflsslo-
nal ê vital para uma relação duradoura. •
Os Três Níveis do CO
O estudo do CO en\'oh·e crês níveis hier.\rquicos d e
abordagem, a saber:
1, Macroperspectiva do CO. Trnm do compOrto•
memo do sistema o rganizacional como uma
totalidade. É o que chamamos de comporta·
mcnto macroorganiuacional e reícrc·se :.10 cs•
tudo dos c-ompormmcmos de o rg.·miz..1ções in•
teira.s. A abordagem macro do CO se baseia
em como comunicar, lider.'lr, proporcionar
decisões, lid:11 com estresse e coníliro, p ro-
porcion:ar ncgociaç~o, tipos de poder e políti•
ca e coordenar ati\•idades de tr.ibalho. 10
2. Ptrspectiva imemttdidda do CO. Tr:.t3 do
comporrnmcmo de grupos e de equipes na o r-
g.1nii.1çáo. Recebe o nome de comportamento
mC:SO<>rganiucional. pois funcion3 como lig2•
ç:\o entre as o utras d uas pcrspectiv2s do CO.
Focaliza o comporrnmcmo das p<.'SSO."lS q ue
trabalham cm grupos ou cm equipes. A pers•
pt.-cti\'a intermediária do CO ~ basci:1 cm pcs•
q uis.,s sobre equipes, tmpo1qen11e11t, din:imi•
c:a g.rup:11 e intergrupal. Busca encontrar for• }
mas de socialiwçâo que inccntiv.1m a coopc:•
ração entre as pc:sso.1s, mdhori11 da p roduth'i•
dad e cm grupo e quais as combinações de ap-
tidões emrc membros de uma equipe para au •
mcnmr o desempenho do grupo.
3. Microperspectiva do CO. Trata do comporta•
mcmo do indi\·íduo ao crabalhar sozinho na
o rg.ani~çáo. 11 Rcttbc o nome de comporta•'
mento mietoorgani:c.acional. Em funç:lo de
su2s origens, a micrope:rspccti\'a do CO apre•
senta uma orientação íor1emcn1e psicológica.
Focaliza as diferenças individuais, pcrso1iali-
dade1 J>('rccpç:;\o e :ntibuiç-lo, motivação e sa·
tisfoção no trabalho. As pcsquis.1s nessa área
focaliz.1m os efeitos <las aptidOO sobre a pro•
dutividadc das pt-ssoas, o que as motiva a de·
sempenhar suas tarefas. sua smisfoção no trn·
balho e como elas sentem e percebem o seu lo•
col de trabalho.
Modelo de CO
Para rcpreSC"ntar seus conceitos, as ciências geral-
mente utilizam modelos cuja finalidade~ fucilimr a
explicação e comp rcens.io de deter minados fcnô•
menos complexos. O moddo é uma representação
simulad a de um fenómeno real ou uma forma de
abstr:1ç;\o da realidade. Serve para represenrnr a
rc:illidadc d e maneira mais simp les e int'eligívcl, se•
ja na forma d e um o rganograma de empresa, flux o·
grama de 3tividadc, planr2 de um edifício o u eq ua•
ç.\o matcmáiic-3. O modelo convencio nal de CO
utiliiado pela maioria dos autores envoh·e três 11i•
~
WIMER _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ___
CAPITVLO 1 •_ _ _ _ao
lnuoduçêo _C-Omponamento
______ _ _ __
O<ljOnizadonal 11

O Universo de
Organlzaçoes o Conctx10Arnblortolo-

•-ln<.. ·~-
-doCO

Peftpec(wa lnlermedi6r'8. dO C0
O Grupo O.<l<upoonos()fga,,lzaQOes

OlndMduo
..--~
Micfoptrtp«:Civt 00 CO

Figure 1.3 . Os ,,,s nívois de abordagem do Comportamento Organizacional.

\·eis de análise:: individual, grupal e org.1nizacion:il
cm níveis crcsccmcs de complexidade, e c:1d:1 um
deltS f conStruído a partir do nh,d anterio r sobre:•
e CASO OE APOIO
pondo-se a de eomo se fossem blocos de constru•
ç:lo dinJmicos e imcr:uivos. Os três níveis íunc-io•
nam como variáveis independ entes do CO e deter-
minain as dcm.iis variá"eis subseqüentes que verc•
mos 3 seguir.

CONSULTORIA ORGANIZACIONAL Variáveis independentes do CO

Como conau!tor 0,9:,nlzoclonol, Frederico ROdrlguoz
Os três nívds de anilise - o sistema o rs,1niz.1cion:1I
proc:1111r1tuiilh.11r om tris nívolt do oçjo: orgonlucio~
como um todo. os grupos de pessoas e os indivíduos
nel, grupal o individual, As soluçóos dos problemas
- constimr-m as ,,a,ii,·cis independentes do CO, a
org1nlzacionals paasam pelos três nivela e ex.lgem
s;_,ber:
que todos eles sejam ativados simultaneamente. Fre-
derico precisa trabalhar com conceitos ststêmleos
1. Varidi.-eis 110 n fvel do sistema organhaâo11al:
como comunlc.açio, llderonç.o. tom1do do decisão,
sdo as v.irii,·eis 10<.-nlizac.bs na org..1niuição
conflito o negoclaç6o, p,odor o Polílica o, sobretudo,
coino um todo . A abordagem dess:;'ls variiveis
com mudança organizacional. Também precisa tra•
deve ser holística. isto é, envo lvc:ndo a tom•
bilhar com grupos e equipes para proporcionar d lná•
!idade do sistema, como o desenho o rganiza•
mica grupal e lntergrupal e Incentivar o empower-
cional. a culmrn organii.1cional. os processos
menr. E não podo esquecer das dlferenç,s lndlv1•
duais o do personalidade, percepção o a tribulç6odH de 1rnb.1lho etc. Deve-se considerar que o
pessoas, motivação o aatlsta<;io no trabalho. EH.a vi- todo f diíeremc de suas panes conslimime.s.
No global t holistlea do CO 6 a principal preocupa• assim como 3 :tgu:.1 é diferente do hidrogênio e
ç.lo dt Frede,lco. Qual nível de atuação. na sua opi- do oxigênio que a fonn:un.
nião, 6 o mais Importante? Por quõ? • 2. Varidv~is 110 11fvel do grupo: são as variivtis
localii.'ldas no compor1:1mcnto gropal. is10 é.
12 Compor1amen10 Organlzaclonal • IOAUERTO CHlAVEHAlO
quando as pessoas nabalham cm g.rup0s. O
componamen10 grup:11 ~ diferente do com·
port:imento individual 3$Sumido pelas p(SS03s
que imcsram o srupo.
3. Variáveis 110 11ft,,e/ do i11divfd110: são :as vMi;\•
veis dtt0rrcntcs das C.1rae1crísticas indi,·iduais
d:is pessoas que tr:ab:.1lham m1 org.1nizaç~o1
como pcrSOnalidades. história pcss<>31, educa•
ção. competências, valores e atitudcs.,sem dei•
xar de lado aspectos como pcrccpç-ão. tomada
de decisão indi,·idual, aprendizagem e mo1i•
,•2ção. Ao ingressar na org;,rni'l.1ç:io, as pc-sso.1s
possuem características indi,·idu:ais próprias
que iníluenciarão fo rtemente o CO e serão
por de iníluenciadas.
As variiveis independentes condicionam forte•
mente o CO configurando as variáveis depc-nden•
tcs., como nível de desempenho. baixo ab~ntdsmo,
b.1ixa rotatividade, satisf-aç-lo no trabalho e o nível
de cidadrrnia organizacional. Vejamos cm detalhe as
vari;\veis dependentes.
Variáveis dependentes do CO
Em sua interaç.lo, as v:ui;\,•cis independentes do
CO provocam 0011.seqiléncias ou decorrências na
forma de vari;\veis dcpendentts, O modelo de CO
crwoh·e também c.ssas v:iriáveis dependentes que
constituem os f:uorcs fundamentais que se pretende
:wali:1..r ou medir. As variiveis dependentes s:lo basi•
cam('ntC variá, eis intermediárias, a S.'lbcr:
1 3. Fi<kfiJ.,,ck: a fidelidade:) org.;miiação fuvortt'C
1. Dt~mpt11l,o: sig.niíiro a maneira pda qual as
p,essolS exercem suas fu nções, realizam su:'lS
atividades, executam S\1as rardas e cumprem
suas obrigações. O desempenho individual
afeta o desempenho grupal e este condiciona
o desempenho orpniz.acional. Um dcscmpc·
nho excelente facilita o sucesso da organiz:i•
ç-ão, enquanto unl desempenho medíocre não
agrcg.1 ,·alor ~ organit.'lÇàO. OCO~ profund3·
mente influenciado pelo desempenho indivi•
du.tl, grupal e Otg.'lniz.acional.
2. F..,,gajamenro: o engajamento à org;.1niz;.1ção fa.
vorece a re<luç;lo do absc111císmo. Este- se rcíc-
re ~ disponíbilid3de da forÇt de tr.tb.:1lho. iSto
é~ quant~ pessoas cst~o ausentes do trabalho
por m0tivos vjrios. Absemcísmo ou au~ntiS•
mo siguifiro a freqOfoci:a ou duraç.lo do rempo
de trnlxllho perdido quando as pesso.1S nlo
rom1xu·tttm ao tr:1balho. As faltas ao trnlxtlho
podem ser ,,oluntárias (foltas ao trabalho que
são decididas pela pcsso3) ou involunclril.S (í:JJ.
ras dc,.•idas a mori\'os de força m:aior que impc•
dein 3 pessoa de ir tr.1lxtlhar). O abk-ntefsmo
impõe custos clc\ t1dos às org.anii.1çõc:s. Uma
1
pc$Quis3 nesse sentido n.·Yda que o custo anual
do a.bsentdsmo uhr-Jpassa os 40 bilhões de dó-
htres em cmpres:is americanas, 12 bilhões cm
cmpres:LS can:tdenses. 12 enquanto na Alcma•
nha ,·ai al6n dos 60 bilhões de marcos. u Ourrn
pesqui5.l mosun que a falta de um dia de um
func-ion.irio de escricório cusu cm m6dia 100
dólares às empresas amcrican:lS dc,•ido 30 nlo-
trabalho, nlo·produç-lo. rcduç:.lo da eíiciC:nci:1
e :mmcnto da carga de tr:ibalho do super.•►
sor. 1" Em gemi, abscntcísmo significa interrup-
ção do trabalho, pc-rda de produç.'.io, enormes
prejuízos e até p:1r.1liz.1ç.fo parcial ou tot:al da
fibrica ou da empresa por falt;i de pc$SO.'lS. u
Uma org.1niz.'lÇ'âo que tenha 100 p,esso3s e um
índi« de absemtí.smo de $% pode contar com
:1.pcn:1s 95 pc.ssoos no período. Nenhuma org.1•
nizaç:\o pode operar normalmente e nem ai•
ronç:ar seus objcci\'OS se as J)($SOOS não comp.1•
recem com regularid:ide ao trabalho.
a redução da rorarivid:ide. A rot.1tivid:ldc ou
tumowr signiíic;1 o fluxo consrnntc de saídas
(demissõn e desliga.mC"ntos) e entradas (admis•
sões) de pcsso.'1S n:i org..1niZ,'lÇ30, ou, inversa•
mente, a entrada de pesso."lS par:\ compensar a
saída de outras nos quadros da organi:ZJçlo. A
romth'ldadc pode ~r \'olunr.iri.a (qu.1ndo a pes•
soa decide dcsligar•se d:1 empresa) ou involun·
tfüi,a (quando a cmpr~ decide demitir a pcs~
soa. Kja por redução de quadros ou por de•
sc:mpcnho Íll$\lficicntc}. O aumento do ttmro·
vtr implica ncccssari:.1mente cm clevaç-ão de
cusms de admiss.io-como recrucamcmo. sele•
,jo e treinamcmo-bcm como amos de desli•
- CAPÍ'T\ll.O , • lntrodvçéo ao COmportatnento Otoanitacional
2----------'--~---=-------
ElSMER
g:unC'nto - como indcnii.1çõcs, :1n1ttipaç.\o de
férias e de 13-2 s.-ilário. Nas c1npres3s america-
nas. o CltitO médio de ro1:nivid;1.de por pcssoo
se situa 30 redor de 1$.000dólarcs. 16 Na medi-
da em que uma pessoa S3i d:t org.anii.1ção, tor•
na-se neciessiria a sua substimição, que nem
sempre l fácil ou imediara. Por css.1 r.tt.1.o, aro-
1.11ividadc prejudica a c-íiciência organiiacion.11
e pode sinalit.1r perda de capit.11 hum.ano para
outras organi-zaçõcs. Por outro lado, urn índice
de r0tati\'id.1dc igual a zero - nenhuma ror:ui-
vidadc - pode ter um significado ntgativo: a
org..1nit:1ç.ão n3o renova seus pArticipamcs e
torna-se rígida e imut:\vel. De\·e h.:wcr uma ccr•
ta rotntivid.:1de no semido de substituir pessoas
com desempenho inferior por outras mais com-
pcrcmes e mo1iv:1d:1.s, a fim de reno,•ar e trazer
idéiM novas para a organiz.açJo. 11 E qual to ta·
manho de uma rornti,•idadc r:azoj,•eJ? Ixpcn·
de das c.iraeterísiicas de cada organi~Ç-lo. Or•
g:mizaçõc-s mais conscn·adoras - como ferro•
vias, indúStrias sidc:nírgiCM e de cimento - po·
dcm aprC$Cnrnr b.aixíssi,no tumover. ~ tas org..-i•
nizações m.1is cxpost:ts: às mud.1nças ambienmis -
como eletrônica, mo<fa~ mídia, propaganda -
prodsam rtnovar•SC C01\Stamcmeme e rcque•
rcm uma rotatividade maior. No mundo amai
de negócios, uma cerra romti,•idade "olundria
dos fu ncion$rios permite :aumentar a ílcxibili-
dade org.,ni1..acional ou reduzir a necessidade
de demissões por p.-ine da organização quando
ela precisa dcsacdtrar os negócios. Em geral,
as org.."1nizaçõcs oferecem programas de inct"n•
th 0 à demissão volunt:iri,a- os chamados PDV
1
ou programas de dtmi~o voluntária - quan•
do precisam con.ar cuStos ou reduiir seu iama•
nho par., adequar-se ao merC:ldoquc se rcfrai.
4. Satisfação ttO trabalho: as organiz.1çõcs bem•
succdidus constroem um excclcme lugar para
crabalhar e que seja imrinseatmcnte gr:uifi-
ca.mc para as pessoas. A ~ tisfaç\o no trnba-
lho tem muito a ,•cr com a qualidade de vida
no trabalho, assunto que veremos mais :adi:rn·
te e que está rdaciOn3dO a como a pessoa se
sente na org.:miuç¼o. O g.rau de s.atisfoç:1o no
trabalho ajuda a atrair e rc:ter ralenrns, man•
13
ter um di111a organiiacional sadio, motivar as
pessoas e conquistar seu comprometimento.
Certamente, a satisfação no trabalho nlo
constitui um oompom1memo cm si, 111as umll
atitude d.1s pessoas diante da sua função na
org.aniuiçâo.
5 . Chladm:ia organiu,cio,:al: cidadania significa
ô grau cm que uma pessoa dispõe de um con-
junto de direifOS civis e polilicos em uma de•
u:rminad,a comunidade política ou social. A
cidadania organizacional expressa um com•
portamento individual que vai al6n dos coti•
dianos dc,•eres e exigências requeridos pela
org.--mizaçiio. o que permite melhorar substan-
cialmente a cfic:kia organizacional. 18 A cida•
dania organizacional mn dccorréncias ~udj-
"eis como fidelidade e comprometimento das
pessoas em rdatio 30S objetivos da org.,niz..'l•
ção. respeito :ks regras e regulamentos, inicia-
ti\'3 pcsso.11 acima do requerido, desejo de aju-
dar e de contribuir que \'ai além dos devC'rt"S
do trabalho, volumarismo e excelência no de·
scmpenho. Alguns autores apregoam que as
organizações que destm'olvem cidad.,nia orga•
nizacional apresentam dc$Cmpcnho superior
cm relação às demais. 1'
As variáveis Intermediárias
As variáveis independentes e dc:pendemcs do CO
produ-icm v::1ri.:h·eis intcrmediirias cm uma Ín(ima
rel:iç-io sis-têmic., e não-linear. As vari5vcis imermt•
di5rias mais imponames do CO s.i.o:
1. Produtividade: uma organizaç:\o é produtiva
quando consegue alingir scu.s objc1ivos, mtns•
fo rmando seus insumos ou entradas cm resul-
tados cada ,·ez m.:iiores e com o mais b3ixo
custo possível. A produtividade é uma medida
de desempenho que inclui a eficiê1,cia e a cfi-
clcfo. A eficiência sig.nifiC'I o uso adequado
dos recursos disponí\'ei.s - ou sei~, a ênfase
nos meios e processos. A eficiciasignifica oal•
cancc de mcrns e objt"1i,·os prcviamemc defi-
nidos - ou seja, a ênfase nos fins e resultados.
Uma empresa é eficaz quando consegue satis-
14 Comportamento Organizacional • IDALBERTO CHIAVEHATO F.1.SEVIER

Varlávels Independentes: Vari-'vels Dependentes:

..o,g._,
V11U1vel:s no N,wt

• Oew,hoO,g, •,.
• Olitura O,g.an,.iac:ion;.
• PfO()N$01delrabo,,,o

-~-··-
V.""'9ts no Nevtl dot Gtupoa:
• E~•Em,,owe,m,ot'lf

_ __
........_..._
Variável, no N...... doa lndlvktuot,:
• Fi<J,olidlOo

• SM!daç6ooomoTrabah>

• Sa:IS&oçto no Trabeh>

Figur a 1.4 . Modelo pars compreender o CO.

fazer com suct-sso as aspirações de St'us dicn•
tt.'S. e t cficicme quando foi isso com baixo
custo. Se uma empresa melhora seus mé-1odos
e processos. ela tende a aumcnt:1r sua dici<n·
eia. $t' da ultrap.,ss., suas meras e objc1i\'OS,
eleva a sua didc:ia.
2. AdaptabiUdade e fl~xibilidad~: a :1d:ipmbilid..1de
é d«orrente da fuc:ilidadc em se- ajust:tr a diíe-
remes simações e aprender nO\'OS conhecimen-
tos, habilid1dcs e competências. A Rexibilid:;,dc
signifirn a capacicbde de alterar comport:.1mcn·
tos e modific:i.r :1ti\·id.1des em íunç;io de 00\"aS
cxigêncfas internas ou extcrn3S. Refletem a Cl•
p.,cidadc de m.anobrabilidade da organi23ç\o
em situações nov:i.s e diícrcmt'S, Ambas decor-
rem da.s ,·ari-ávcis dependentes do CO.
3. Qualidade: a pala\'ra qualidade tem muitos
significados. Pode significar a capacidade

À A BUSCA DA PRODUTIV I DADE

O índice de produtividade noagrobuslness braallelro está chegando próximo ao dos palses mais produ11vos. Por
exemplo, a produtMdade média na safra de soja ô mt<Slda om toneladas por hoctaro. Veja HtH dados:20

NO BRASIL 12004/2005): NO MUNOO (200-1120041:

-
MalOGrosso

Pa,w
S!oPat.lo
2.9
2.7
2.6
2.4
Esto<IOS Un<los
Atgeo-,na
mgu,,

°""
2,4
2.4
2.4
1.7
MalO Grosso cio 51.1 2.0 ~ 1.5
!I
EUEVIE!l _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ ___
CAPÍTULO 1 •_ _ _ _00
lnuoduçáo _COmporu>menlO
_ _ __ _ _
de atender J 10do o rtmpo ;ls necessidades
do cliente, seja imcrno ou externo. Ou a
adequ:.1ç:io à íinalidadC' ou uso. Pode signi•
íic;"ir também o grau de conformidade com
as exigências. Ou aind:i o grau de :tdequ;t•
çlo a um determinado padrão wmado co•
mo rdcrência. Qualidadt pode csc:ar nos
processos imcrnos. no padr:lo de vida org.i•
niz.acional o u nos produtos e serviços da or·
g:111i1.aç.lo. Ela é mais do que um re:>ulrado
(inal, f um estado de cspírico. E13 é basica-
mente qualit:uiva. ao contdrio <b produti•
\·idade, qut é quantit:1ti\•3, O impon:rncc /:
que n3o cxis1c qualidade externa (inscrid:i
nos produtos e ser,·iços e oferecida ao
cliente) sem que haja qualidade interna (mo•
do de \•ida na org;miiaç:lo). Em ou1ros ter·
mos. a qualidade exu~rna nunc.1 é maior do
que a qu.alidadc interna. nus apenas reíle-
xo deb.
4 . foov.,çdo: (: a capacidade de :t org.1niz:.ç:io
crfor algo imeir:.mcme nO\'O e diferente. f.111
um mundo dc ncg<kios excremamcmc dinâ·
mico e mutá,·cl. a c.1pacidade de inow1ç.i o rC'•
pre~nta urn forte diferencial competiti\·o da
organi1..1ç:io. lnO\':tr pOr meio de novos pro-
dutos., .serviços, métodos e processos signific.i
estar na lideranç:.1 dos negócio>.
5. Salisfacdo,Jotlit•me: é a c.ipacidadc de:., orga·
niz.1ç.1o atender às exp<.-cta1i,·as e :t\pir~1çôcs
do cliente - .seja inttrno ou extemo - ofere·
cendo-lhe um atendimemo primoroso e con•
íidvel. A S3tisfoçao do cliente cons1itui um im-
porta me indirnclor do suchSO organir...,cional.
Afinal, a orgoniiaç.\o é cr-i:td~1 p:1r;1 ser\'Ír :.10
cliente. É de que determina ◊ )CU sucesso ou
frnrnsso.
Variáveis resultantes ou finais
Por que c-SS;ts \':trii"cis intcrmcdi5rias ~o impor·
mmes? Porque produzem as variáveis resuhantc>
ou \':triávcis finais cm uma cadei.1 de valor crescen•
te. As ,•ari~\'ciS rcsultantt.~ mais impormntt~ do
CO s.'io:
_ _ __
0,ganizacional 15
1. Alca11Ge de objctit.'0$ org,ani~âonais: o m C"•
lhor destmpcnho da forç:t de u:1b.1lho. :i :1d:1p•
rnbilidade e Oexibilidade das pesso.'1S, a inova•
(.âo co1\S1ame e a s:uisfuç.:1o do clicn1e certa•
mcmc são ingrediemcs que ajudam no ak~rnce
dos obje1i\'OS org:miiacionais.. Quando uma
org:.mii.1ç:io alcança Stus obje1ivos globais, ela
C'Sd transformando-os cm realid-adc.
2 . Valor económico agr~mlo: é a riqun:.1 incor•
porada à org;.miiaçlo cm dccorrCncfo dos rc•
suhados c1ue produzem um emergente sis1é•
mico: o acréscimo de vJlor - tanto rangível.
na forma de lucro ou capit-Jl financeiro, como
imangí\'el, na forma de :ui,·os i1wi.sfrcis como
c.1pital inu:lec1ual.
3. Renova(.40 orga,,i:aâo11al: é a con.srnme rc,•i•
r.lliiaç:io d:.. org.·miiação p,or meio de no,•as
pni1icas e processos, aumemo d:.. moti\'açâo
das J>C$SO~,s. emu)i:...,,mo, participaçao C' mu·
dança ors,.,.nizacional planejada e oricruad:... A
org,mi1,.1ç.io que se renova con:i:mme1nemc
nun~ fic3 vclh:t ou uhrapass:id:t.
4 . Crescime1110: é a conseqüência na1ural de uma
org.1niz.1ç:io bem,sucedida. O cre.scimcmo rc·
sulrn do valor econômico :1greg.,do quando
cs.tc permite co,,diçócs JXl'ª que:., organi1..1ção
aumeme suas competências e seus recursos.,
isto é, o seu t:tm.11lho ou m:-aior panicipaç.lo
no mercado.
A Figurn 1.5 sug.trc urna extensa cadeia de \'alor.
Olhando essa cadeia de nlor crescerue do fim paro
o início ,·c-111os qut·. pMa que a org;.ufr1,.1ç:\o chegue a
\'~1rith•cis finais ou resultante~ - como alcançar obic•
1in>s. globais, agri-g.1r ,·alor econômico (em termos
de lucrati\'ldadc ou aumento de seus ati\'OS intangí·
,·eii.), renovar e rc,•itali?....u e crescer-. efo precisa g:.,-
r:.mir variá\'cis imerm{'(liárias. corno produ1i,·ida•
de, adapt:ibilidadc e flcxibilid:.tde. qualid.,dc. ino\'a•
ç;io e s:11isfaçio do cliente. Ess.-is v.1riá\'eis in1trm<-·
diárias dependem de variá,•ds depcndentt'S como
dc.'$é:rnpc:nho, :1bscn1eí.>mO, ro1atividade. s.-i1isfaç:lo
no trabalho e grau de cidldania org;1niiacional. E
estas sJo dccom:ncias das ,,ariá\·cis indcpcndcmcs.
Daí a irnportància do CO: ele t"SClarecc o nticlt.-o e a
lóg,ÍC';l organi1,..1ciom1I que permite alc:tnçnr o suc:t'S·
11 Comportamento Otganizacional • IOAUERTO CHIAVENATO 1::LSEVIER

·-
• 0.Mi•e>erM

- ~~
• Set4111Ç6o no ttlbd'lo
• Cid.oe,,ioo,~

·-
~ fnCK'IMdl6tfH:

. ~
• Oleid.oe
. ~

•.-(;(~-
-d0$-
V . ~ ,.IUttatlik

·- -
• wo, ~'6tnico aor-oedO

Figura 1.s. As varl6vols lmporumros no CO.

so d.:as organiz.1çõt-s. E o succsSO org.1ni1..1cio1i.1I so·

mente acontece qu;1.ndo as v:iri~h·eis dtpcndentcs
provocam as decorrências e desdobr,uncntos que
ac.1bamos de ,•cr, cm uma cadeia de v:alor cre~cnte
que leva is variáveis rcsuh:1mcs,
Os Novos Desafios do CO
• CASO OE APOIO
CONSULTORIA ORGANIZACIONAL
No fundo. as organb:eç6H precisam apres.entar resul-
tados globais e hoUstlcos que demonstrem su.& saúde
organlzaelonal. Como cons.uttor Ofganltaek>nal, Fr.cl•
rieo Rodriguez sabe que p<ecisa Influenciar positiva-

OCO est~ rd:u:ionado com 3 111;1ncira como :is or• mente os rotutt&dos orga,nluclonals M pretendo &g.r •
ga, valor àt &uas empresas clientes. A.umento da p,o-
g.1.ni;,:açõcs se comporcam cm um mundo din.imko
dutlvldado, redução do absenletfmo e da rotatMd&de,
e em constante desenvolvimento. E o comporca•
molhoria na talitfaçào com o trabalho o cons.cktntiu•
mcnto das organiu\ôes depende dos grupos e indi•
ção da cidadania organizacional são resultados gto-
,•iduos que :'IS fonn:un. A cad:1 di:1 que p:1s~, o CO
bals q..,. Fr~lco tom somp,e om .,,.nto na sua atM-
se d<"íroma com as novas e mutáveis realidades d o
dade p,ofissk>nal. Como medir tais reault&dos? •
mundo do trabalho, coino:? 1

1. O mmulo esJd 11mda11do com uma rapidc~ ;,,.

crivei. A :u:dcraç--lo das mudançns é cada vez
maior. O mundo se ,ornou uma verdadeira ai•
dei:1 g.lob.11 onde a$ org.1nizaçôes faze m transa-
ções indcpendcmc de lugar ou tempo. g~s à
tecnologia d:t informação. Nesse nnmdo glo·
b.1li-z.1do, a ,ínica consrante é a mudançi COnli•
ta1Hé. E a mudança es:ri se tomando roda \'CZ
mais dpida e profunda. \'elot e descontínua.
2. O ambiente de negótios C$tá mudando iu~ri1,<tl•
meute. Entra mos na Era da lnfonn.,çlo e esm·
mos deixando a Era ln<lus1ri:1l para mh . N:.1
Era lndusuial, predominavam os ativos 13ngf•
,·ei:) e ~m íbicos como mJquin:lli-. equipamcn•
t os, instalações, ferramenras e o capital íinan•
cciro. Na Er:t da lníormaç,jo, cs,ão predomi•
n:mdo ati\'OS intangh·cis e ben:) intelectuais. A
!!
8.SE\1ER _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ __
CAPtTVlO 1 •_ ____
lnttOdução ao _ _____
cm do tijolo e do concreco cs.t:i ct-dendo lug.1.r
para uma no,,a era de idéias e concepções. O
capim! inu:lc:cm:tl esd cm aha. C.,da ,·cz mais,
as organizaçõe-$ cStâo :tumenr:.mdo seu ,-.1lor
patrimonial por meio de ati,·os intangíveis e in•
1elccmais. O conhecimento <.'$1.Í se fOm:mdo a
mOéda mais importame do 1erceiro milênio.
3. A forra de trabalho Ntd m mlm:do. As pessoo.s
que "ivcm e uaNlh;un nas org:.1nizaçóc-s estão
se canK'terizando por aspec1os como diw:rsi-
dadc. novas h:abilidadc:s e competências e di•
fcrcmc:, v:.1lOrC$ soci:iis. As org.1.niuçôes e seus
dirigc-ntcs devem esrnr prcpar:1dos par.1 lidar
com pcsso:is de diferentes ta'\3S e- ccnias.. de di•
fcrerucs idade) e b.1Sts cuh urais. de difcrcmcs
pcrspccci,,3s e preferências d e estilo de ,·ida e
de diíercmcs valores pcsso:.1is. As organit.1•
çó<:s mmbém precisam es1ar prcp.iradas par.1
lidar com pessoas cuja-s h:ibili&,dts e compe·
ténci:tS tsrào se dc:sc,wok cndo «mrinuamcn•
te cm funçjo de nO\':lS ccc-nolog_i.'ls e padrões
de carreira proíi~sional. Em sum:1. a força de
cr:ibalho escá se c:'lr:ac1criz.ando por a~pc<.t()S
como diversidade. muhicuhurnlidade, poliv.t•
ICnc:i:a, mudança e dC"senvolvimcnto.
4, As t·xpectativas dos dicnus e consumidores es·
tt1o mudando. Nos mercados atuais, somcme
prosperam as o rg."lnÍtaÇÓi.':S cap3.US de ofcrt•
cer aos clientes elevada qualidade. melhores
~rviços. baixos custos e \'3.lor agregado. Esta•
mos n.:1 C'rn da ge)t,i o da qualidade rornl. ou
seja, 3. gestjo dcdic-.tda toralmcnrc a obter o
compro mbso de tod0$ os seus membros cm
relação j melhoria comínm1 e ao ~u endimcmo
toml das necessidades do cliente. Aumen1:ir o
\'alor par.1 o dicme, superar suas cxpcct::nh•3.s
e cocam.i-lo pass.""lrtun a Sér o grito de guerra
das org;.1nizaçõcs. Comudo. o cliente não está
csd1ico e parado no tempo e no e~paço. Su.1s
expectativas e necessidades cs1ão stinpre mu•
d3ndo e se tornando cada \'ez mais comple-
xas. As org:.1niz.ações precis.""lm :tcornp:anhar ou
se antecipar às suas mutá\'ciS expccr:1rh•3.s e
necessidJdc-s. Daí a i11cess.a111c necessidade de
mudança e ino\'aç.io.
Componamen10 _ _ __
Organizacional 17
s . As o,ganizafôes estão mutlamJo. A~ organiza-
ções cs1~0 mud:mdo agora e continuarão mu•
dando no SC'ntido de sobrevi,·er e prospcr.1r
cm um arnbieme de negócios complexo e mu•
dvel. Nesse sem ido. das c..-s1:lo cnxug,.mdo gor·
d uras. reduzindo tamanho, eliminando ní\·tis
hier.lrquicos. rercciriz:.1ndo 31i,,idadcs nào es•
SCnciais, formando ali:mç.,s com ou1r.1) org,,-
niiações, cri3.ndo no\•as cstrurnms mais ~im•
pies e cíicau.-s. 1ornando-sc globais e utili-
z..·mdo c1.-cnologias mais sofisticadas p;tra lidar
com as prCSSÕC..'$ coinpc1irh·as. Mais do q ue
isso. as org.1ni1.açõcs n:\o C)llo apena) se aju)•
1ando às nov3s cxpcctati\·as dos clientes. ma)
1enmndo antecipar•~ -a ela). criando nov,1s
cxpcct:11h•3.s p3ra os seus produtos e scrviçM.
6. Os geremes e tlirige111es estdo mudando tam•
blm. Nlo n-sm dúvida de que 3) dircç<X'\ \.\o
clara) e o ÍUturot.':)t,\ >e cklmeJndo lortcmemc.
C:.1da ,,n mais.. os gcrenre-s e dirigente) de- orga·
ni1,.1çõcs estão percebendo a n~e..,1d,1dc Jc
COllSt'JlHCS ajUSl(.'S e rnudaoças pessoJÍ\ e OrgJ•
niwcionais para assegur:ir a rompctiti\·idadc
cm um con1ex10 c:'lm:gado de dC$.1fios e de in-
ccnez..,s.. Par.u significa ficar par3. tr:is., O pró-
prio ccrmoge-reme est:i sendo q uc.-stionado de•
,•ido ao seu canitcr tradicional de comando
hierárquico e de :iutocracia. Vários 1ermos C') •
t;l.o sendo u1ifoi::.'ldos p.,ra 1e-nrar sub:.tituí•lo,
corno coordenador. líder. ,oach. focilirn:dor ou
incentiV3dor a fim de moscrar o seu n O\'O papel
impulsionador e in~pirador. A mc1\S.1gem é da-
ra: o gcrcmc ou dirigtmc do 110\'0 milénio
deve fazer os ajus1t-s rornporl'amcntai) e aiitu•
dinais necessários p.,rn poder :&)Segurar o ~u
sucesso profissional nos no,•os tempos,
7. O ,011heâme1110 lmmano está se tomando o
principal fator dt produ(dO de riq11~ws. Os
tradicionais fo1ores de produ~o - n:irnreia,
capital e 1rnbalho - já c~got:.1ram e ex3uri-
ram sua contribuição no que tange à eíiciên•
eia e eíidcia de sua uriliz.1ção. Eles foram
cxcelcnies impulsionadores na Em lndu)•
triai. N3 Er;i J3 lníormação1 o mundo dos
negócios depende cad:a vez mais da produ·
ç:io de idéias e de conceitos. e os scr\'iços e
11 Compor1amen10 Organizacional • 10Al8ERTO CHIAVENATO
as iníorm:.çõc:s dcc-orrcmcs do conhecimcn·
to esrao se tormrndo os bens essenciais nego-
ciados no mercado. Embor::. continuemo) a
vender ,. :1 coinpr:1r bens m:ucriais. as mcr•
cadorias slo criadns e produiid:1s por idéias
que pron!·m dos prOCt.'SS-Os de p,c-squisa e dé•
se1wolvi,nento. O S:.ll>cr não é urn bem <-<O•
nômico no scmido ctbsico: o seu uso n:'io o
de>trói e a sua tr:msferênci:t não representa
um.t ptrda para quern o detfm. Ao contrário
dos bens mzm:riais - sujeitos à c.iepr«foçio e
decomp<))iç,lo -. quanto mais u1iliz..1do. rc-
parcido e compartilhado, canto mais o co•
nhecimcmo se t0rn~1 mais valioso.
Além do m:iis. :. n:m1rcza do trabalho dcmro das
.org.1ni1.ações
m1cns.1.S. ra1s como: ..
..
. escl p1Ssando por mudanças rápidas e
1. Os componcmcs humanos e rccnológicos do
rrnb:,lho estão se- misturando de maneira cada
\'CZ mais intensa. A té<'1tologia e-srá se- rransÍOr•
m-:i:ndo cm uma p.1nc do org:.mismo humano,
scj;,i p:m, tr:mspone, comunicaç:\o, di\'cnimcn•
ro. trnb.1lho. c."<lucação cu.·.
2. Os cargos C$tão sendo cada vci menos defini-
dos e progrnmados. A nmd:mça nas rarcfm• e
n:1 maneira de rr:ibalh:lr es1;'i dando maior li•
berd;1<le e :mtonomfo às pessoas.
3. Os trabalhadores témpodrios e o trabalho rc•
111010 cst.lo se tornando uma proporç.'io signi•
íicmi\'J da força de irabalho.
4. Os clientes inílucnci:mi o tr:iOOlho que é exc•
cur·.1do dentro da org.1ni1;aç.io e os padrô<.-s de
qualidad(" é quantidade utiliz.1dos p:ir:a avaliar
o trabalho.
5. As cquipes- e não mais os indivíduos isol:tdos
- estão se constituindo n~,s u11id;1.des•b:isicas
de trabalho. O emporverment (.'$tá aí.
6. Os org.·mograrn::i.s rradkionais nlo m:iis cap•
tur-am as n·d<..-s de iníluêncfo e de rdacion:a•
mente» que c:aractcriz:un o nO\'O local de tr.1-
b:ilho. En:\o se tornando pc-ças de museu. Ê
que as org.1nizaçõcs C)tâo se ílcxibilii.·mdo e
se 1orn:.1ndo c;1d:, \'C".t: mai:,; inregrndas. conec•
radas e dinâmicas.
EL'iEVlF.R
Todos esses aspt"CIOS c-st;\o requerendo no,•as
rn:mciras de lidar com :1-s pcs:so.-is e de adminisn:i.r as
org.,nizações.
• CASO OE APOIO
CONSULTORIA ORGANIZACIONAL
O mundo n!io ettâ parado. E nem as organizações do
es1.6Ucat. Ê como se entrasse em um trem em alta ve-
locidade cada contrato do pre.staç.áo do consultori:,
com novos cJlon1os. FrOdorlco ROdriguoz: sabo quo
ostá lidando com organlz:ações que do entidades dl•
nãmlcas que se movimentam lnce-ssanlemente e que
precisa entrar na corrida ocompanhendo-as na mts•
mo velocktodo. Pior alndo: Frederico não podo se og..
quoeor do que o mundo dos negócios lá fora tam~m
es1.6 girando cada vez: mais depressa. lidar com col•
a.as e entidades em Incessante movimento o crescente
mudança i uma das habilldados quo FrOdorleo prtci•
aa de.sonvolver para .ser bem•suee<lldo em suas ellvl•
dades. O que você augerlrla para Frederico? •
Utilidades do CO
Toda otg;.1.ni-z;1.çlo ezwoke unM infinidade de intern•
çõcs imcrnas e cxu:rnas p:.1ra r~Jliz:.1r suas opcr:lÇ~S.
:1grcg.1r valor e ak:.mçnr SC'Ul> objetivos. Para ~r
bC'm-suCédida. :t org:111i1.:.1'Ç'áo prccis::i. lid:trcom vários
p:.m:eiros do negócio. 001110 ,·cremos no próximo c.i·
pfrulo. O rnmpo de e)tuclodo CO ;1juda gercnu.-s. di-
rigentes.. consultores, focili1;1doréS e pesso.1s qu<" trn•
bJlh:un cm org;,.niz:tc;õcs:t lid:ar com assuntos organi•
wcionais e a melhorar a tíidcia d:lS org;.,ni1..'1Çõcs.
Um gercme que compr«nda CO está mais prcp.1ra•
do p:.tra conhecer sirnaçócs de tl":lbalho. a lidar corn
problemas org;.mi1,.'tcion;1is e a ajud31 J>C$SO:.tS e gni·
pos :t alcanç.-.r sem, objetivos de maneiro m:tis eíic::iz.
A utilidade do CO consisr·e em:"
1. Permitir um;1, m:tncirn de pcns;ir si.st<:micamcn· •
te sobrt ocomp,ortamemo de ~ : I S e de gru-
pos cm trnb.1lho organiz:.1do c intc-g.rado.
2. Ofcrcctr um vocabuMrio de ,ermos e concci•
tos que comp:anilhe-m. disc,.11-:im e analisem
claramente ('Xpcriências do trabalho.
'""'""" ________________________________
!t CAPh"ULO 1 • lnttOduçào 80 Componamonto Otgani~I
3. Propor um conjun10 de 1écnic.is para lidar
com problemas e oJ)Ortunidades: que ocorrem
em siruações dt trabalho,
4. Dcsen"oh·cr C"s1ratégi:1.s adt-quadas par:i me·
lhorar a qu~1lidade de vid.a no trabalho e: nas
org;.miz..1çôt-s.
e CASO
AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR"
A cada ano, a rovl,ta Eirame destina uma equipe de fot-
naHtlH para fazer vt11ta1 e emprosH prkl:iulficad.&s
a fim de eotrar no Guia Elcamo - As MetlhO<H Emp,tsH
,,.,a Você Trabalhar no Brasil, Para avaliar o lntangfvol,
o gula utfllza uma metodologla para transformar a s.ulr
JMMdado em dados eonc:reios e compar,vels entre st
OS elnço valores a roapeito dO ambiento de 1rabalh0
que n.ortolam a posqul aa aào:
1 . Respeito.
2. Credlb!Udade.
3. lmparel alkfade.
4. Orgulho.
5. Camarad:.gom.
A metodologia foi ertada no Inici o dos anos 80 por
Robert Loverfng da empresa Great Placo to wor1c: lnsll•
tute. Em fevereiro de cada ano as empresas se Insere•
vem na pesqul.a assinando um termo de eompromls•
to o aeeltaçio da metodok>gla. Recebem uma unha
de acosso ao sito do gula o doflnom s.o querem que
MUI funcionários respondam à pesquisa pola lntornot
ou pelo cartão de leitura óptica do questionário lm•
p,0110. Na primeira fan , os tunel on6rJos são escolhi•
dos em uma seleção randóm~a para responder à pes•
quita e devem ter liberdade para fa lar sobre sua t-atls•
fação no trabalho. Trata-se de uma pesquisa do clima
0tganlzaclonal (eulture au<lft) que tem o peso de 6544.
Ao meamo tompo, o RH reapondo a ou1ro quesUon.ério
sobre políticas de gestão de pessoas, que tem o peso
de 25%. Trata-se de uma avaHaçio tknl ca das p,6ti-
cas e polftleas de AH. Ambos os questionári os são ta•
~lados para análi.se dot dados. P,sum para a H ·
gunda fase H empresas quo obtiveram as maioros no-
IH médias na composlção dos doi s questionários e
do v1sltadat pelos Jorn.allstas do gula. A vl slla tem o
11
5, Criar condições p.1rn 1om..1.r 3S org;ani.7..açÕ('S n'-1.is
eÍK"::n'.CS e compeciti\'3S de mall('ir:1 sustcm~vel.
Sem dú,•ida. o conhecimento do CO (: de impôr•
llncia capital para quem deseja nabalhar, adininis•
trar c investir em organiz.açOO ou simplcsmcme cn•
1r:1r em corm110 e imer~1gir com elas.
peso de 10% e eon11a10 numa avallaçio Jornalistlca
com reuni ões com funcl on6rios (do nível operaclonel)
o gerentes que responderam à pesquisa, em separa•
do. A quarta o últlma feso ê umt1 reunlio de consenso
entre os consultores da Great Plaee 10 Work ln.slítute e
o, fomallstas do gula.
O porlil de cada empren é descrito por meio de:
1. Boneficlos.
2. Remuneração.
3. ÊUea o ekfadenla.
4. Dea.envolvlmento proflss.lonal.
5. Equllibrlo entre trabalho e vida pessoal.
As emprens premiadas na ú11ima pesquisa são:
1 . Magazine Lulza
2. Redeeard
3. Todotehln1
4. Marcopok>
5. McOonald'a
6. Tigre
7 . Natura
8 , AES Sul
9 , Organon
10. 8ank8o1ton
O que as melhores empresas para 10 trabalhar t6m
do ospocl al? Simples:
1 . Elas têm uma crença g4m0ína de que as pessoas
tio lmprotdndivols para o suco"° dos negódos.
2. Elas não se eans.am do comunicar, eomunlcat e
comunicar. Assim, permitem quo tOdot lnfluen•
elom nas decisões que os ateiam.
3. Elas conhecem a sua cultura. Isso determina
aua maneira de lidar com as petsoas. •
20 Comportamento Organizacional • 10AL8ERTO CHIAVENATO

OUAORO 1. 2 As Melhores Empresas para Trabalhar em 12 Setoresn

AUTOMOIIVO: SERVIÇOS FINANCEIROS: FARMAC!UIICO:

1- - - LVS 1-C111bank 1 - O!ganon
2-Pdeg,1no 2-seras. 2 - Pfàe,
3 - TCA 3-- 3 - 8risl01·M)ffi SQulbl>
4 - YaleO Tónnico 4 - llen'I Lyoc,h 4 - Merel< Sllarp & Oohme
5 - Jomllem s- Puu> Seotro 5- S<heón!i·Plougll
OUIMICA E PITROOUIMICA: COMERCIO VAREJISTA· TECHOLOGl>,ICOMPUTAÇÃO:
1 - Monsanlo 1-0pa- 1 - Mictosig,
2-Dow 2- LolosAmo 2-X!IOx
3 - FMC 3 - A!,OAmazõria 3-HP
4 - Cope,ú 4-1.opsReme, 4-RMSistlmas
5-~Tr\lnfo s- 0taoa Ra~ 5-EMC

TELECOMUNICAÇÕES:
1 .. lntefbris
SERVIÇOS: •
1 -Alga<
, __
GRUPO AllMEHTiCIO:

2- Lucenl Te<:M010gies 2-zem. 2 • Elma Clips

3 • Tele De,lgn 3 - Atcc< 3 - IQual,l Cof6 SoiÚl'el
4 - Avaya 4-Paode~a, 4 - Moooca
5-lmpsal 5 - 0rsa 5-W-
SERVIÇOS OIVERSOS: BENS OE CONSUMO. IUOUSTRIAS DIVERSAS:
1-Cecrd 1 • Mulblltás l •A88
2 - Sal""'1s 2 -Gole.. 2- 111ema!iona1P"'°'

·---
3-tesa

5-AESS<II
3 - Mm!ar
4 • Sp,1nQ c:,,,;e,
5- Condo<
3- Cia. Paraie<N Melais
4 - Weg
5-Plsa •

l auestões 1Resumo
1. Você conhece e..~ c-1nprcs:a.s? Qu;11 !>ll.l imprt">JO As org..1.niz:aç~s con·' limcm o ccn~rio cm que 35 pes-
:a rcspci10 dcbs? ~ , pa~m a m:1ior p.1rrc de suas vidas descrnpcnha,,-
2, Como ,·o,cê monuri:t um.:. ~ui~ p.tra :&\'JILu a:i,; do p:ipéi-. difcrcmcs e :adquirindo produtos e serviços
melhores C'mprcsas i»r.a ~ 1r:ibalh.1r? difercnte.s. De ~111, fado, as org.:in izaçõcs n«cssi1.1m de
3. Qu11is ()) i1c-n) qu<" ,·O('(' C'~hc-ri.a para :;i,.1liar <">·
pcsso.1.s p:.1r-;a poderem funcionar e alc-,mç.1r sucesso.
SJS cmpr~.)?
t nquamo. d( ouiro. a.) pcssoos necessitam d:is org.mi•
4. Como ,·océ conchu.iri.a a pcsquiS:1?
S. Como ,·oc(' cmrari.a c-m com.no com os funcion~- zaçôc-s para po,derem vi\·er, tr.1b:llhar, c-ompr-Jr seus
rio) d.is c-mprN.b ;wali.1d:b? bens c '-Crviço-:. comer, diverrir-$-C' etc. OCO refert•SC
6. Como voei comunic:tri:t º" ,c,.11h;1dos da pc... ao c-<mdo de indivíduos e gn1pos :1.tu;u,do cm o rg;mi•
qui,-a? iaçõcs. e recr:u:i a ron1fnua in1cr.1çlo c-mre pcsso,b c
IIIII lntrOduÇâo ao Comportamento Or9&nizacionalCAPiTUlO , •
~
EI.SIMER - - - -- -
org;mil:.lÇÕCS qu<" )(' iníluenci.-im r«ipro,ci1mc m<". O
conh«imc:-mo do CO é indisprns.·h·d para an3lisar. fa.
u r invc:s1in1emos e obtc-r recornos. ou par-.1c riar nov;i.s
organii.1Ç'Ó('S, mud:i.r organii.1.çõcs iá cxis1cn1cs., 1r.iba•
lhar em org3ni:Z.:'IÇÓCS ou. m:ais imporunie :ainda. diri-
gir org.,.niz..1,çõcs. OCO C'lraC'lerizJ•.SC por ser uma di.s•
ciplina científic-a apliCldJ, por adot:lr uma abordagem
contingencial. por utiliz.n metodologia científica, por
ajudar as pessoas a resolver problc-m~ org;.anizacion:ais
e por cs1:ir rd:acionado com as cii:nci:as socbis..
OCO pode ser abordado em 1rê:s ní\·ei-.: a macro.1•
bord.1gem no nh·el org.aniz.xion:al. a meso:ibord:igem
no nh·d grup:al e a micro.1bord:igem 110 nh'cl indh•i•
dual. Assim. íoetli.za varii,·eis indcp(ndcntcs situ::id.:,s
no nlvd do sistema o rg;,,nizac-ional, \'3ri;h-cis no nh•d
gropal e \'ari.iwi.s no nfrcl do comportamC"ntO indivi•
du:al d;tj pessoas. 1\ llm disso, (oc~1fü.:1 \'ariávtis dtpcn•
denics romo produti,•id.,dt, abscnidsmo , ro1.tth ida- 1
1Referências bibliográficas
dc, $.1tisfoçio no u·aOOlho e cidadania org.miz:acional
como rcsuh:1mcs d:is \·ari.1,·cis indcJ)f.·ndcntcs.
AJ~m di.»0. o CO se ddronra com dc~f'ios impor·
t.tntC"l-, como o nh-d de mudanÇt no mundo e no :im•
biente dos negócios, nas c.uacteri~ticas d.1 for~;i di: tm•
lxdho que :nu.'I n.'1'> org.1nfz..1çõc~ n3S cxp«t,11iv.1.s dos
dicmcs e consu1nidorC'$. n.:ls própri2s org.·mii.,çõcs..
noromport-anwnto dos dirigcmcs e gcrcmes das org:1-
ni:z~çõcs c. sobretudo. no fruo de que o conhccimtmo
esni M:" tornando progrcssivamcn1e o pri,1cip:1I fator de
produç.io. Tudo isSO (-:iz com que o cswdo do CO sej.:i
cad.:t \ 'C't m.1i..: impon:rn1c t;uno p.ira o suC'ô-S-0 o rgani•
z."\Cio1,:1I. como 1>:ira o sucesso p,csso.11daqueles que li•
d:am rom organizaçÕC"S.
Questões
1. Comc-ntt :a imponjnda das o~nii.açóe's no mun•
do moderno.
2. Explique p.1r:a qu" ~rv<'m :as org.miuçõts.
3. Oisa11.1 :1 rttiprcxidade e1nrt ~ s e ors,aniz.içõcs.
4. Conct'itue CO.
5. Quais as f'in;.1lid.1dcs do Cô?
6. Expliqut' J.S princi,nis ~r.1C'tcrl$1ic;is do CO.
7. Quais.'!.) princip;ais v:1.ri.i,•eis independente$ do CO
no nh·el organiucion;al?
8. Quais 3s princip;ais v2.ri;h•cis ir.dependentes do CO
no nh•d srup.1.I?
9. Quai:s :is princip:a;is , •.ui,tvris inde-p(ndcntt's do CO
no ni\'d mdi\·idual?
Z1
1O. Qu:ais 2.s principais v-Jrii,·cis <kpcndrmcs do CO?
11. F~pliquc o que- sig.nific:t produtividade.
12. Explique o que significa 2.bstmtlsmo.
13, Explique O que i ignifica rotJtividaclt'.
14. Explique o que s.ignific:1 $1ti.sfaç:\o no rr,tb.llho.
15, fu:plique o que signifia cidad:111ia org.1niz..1cional.
16, Qu.ais O) dn.afios do CO di.:uue de um nu1ndo rm
• contínua mudar~a?
17. Explique os dn.aíios do CO dial'Hc- d.:i.s nmd~nç:i.s
no mundo dos nq;ócios.
18. F.xpliqut os dt'S.líios do CO deYidos is mud.'lnç:u
1u força de mab.llho,
19. Quais O) dt'S.lfios do CO cm íunç!ao das mudança,
n.Js org.1niz.1çócs?
20. Por que Ot'Onhcdmrmo está se 1orn:1ndo o princi•
p.,I fa tor de produçlo n:as ors;,miuçóe's?
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25. lbM. p. IJ-17.
 CAPÍTUL O 2

OMUNDO DAS ORGANIZAÇÕES:

GLOBALIZAÇÃO, TECNOLOGIA,
DIVERSIDADE E ÉTICA

Objetivos de aprendizagem
• Definir organizaQC}es e suas caracteristieas básicas.
• Oesetever a sociedade de Of'ganizaçôes.
• Explicar as organizações como sistemas abonos om uma sociedade g!oba.1 zada.
• Apresentar os parceiros da organ,zação e seu papot no sucesso organlz.'\CIOMI.
• Mostrar a tnfluência d-a gk>balização. da teenoJogia, da diversidade e da éti<:a SOO!'o e-:
o,ganizações.
• Explicar a responsabilidade social das organizações.
• Apíesentar os ptincipais fatores que moldarão as organizações no futuro.

• CASO OE APOIO

A DEPENDÊNCIA ORGANIZACIONAL
Pedro Almeida 6 um ddadáo eomum. E como todo ci-
dadão comum, Pedro vtve e convive dentro de organl•
U9H1. Trot>e;tha hâ anos na Game $/Aem tempo lnt.,_.
gral como gerente do vendat o ,-e,pon$6vel pelos
contatot da emptt-1a com todos o, 1♦u1 ellentet ••·
palhldos pela América LatlN. Todo dia almoça no VJ.
va't.. um conhecido rt1tt1uri,nto, juntamente com MUI
colegas. No fim dl Jorni,da, Podro sal de carro d-1 sua
♦mp,.sa, pana pela farmácl-1 Rem~lo & Cla. para
comprar sua medlcaçio para estresse, abastece HU
carro na Ga,1011, pusa, pelo 8anco 1nttrnaclona1 para
retirar dinheiro no caixa, etotrbnico o a~nha sua mu•
lher em casa. Eles pegam a rodovia marginal - onde
paga o pedágio para a emp<esa conceuloná.rta - e
vio Juntos ao Shopping Conter (onde estaciona sou
carro no Partclng Center) para passear. Jantar no resta-
urante Supremu.s e assistir a uma fl1a no Clnemar. De-
pol1 disso, voltam para e.asa passando novamente
pel-1 rOdOvla marginal, onde novamente Pedro paga o
pedágio. A Jornada de Pedro mostra a sua estreita de-
pendênela com vârla.s or9anlzaçõe1 sem que ele te-
nha plena con.set6ncla disso. Em cada organluçio,
POdro dHempenha um papel diferente e um relaelo-
namento diferente. Tente oxpllc-1, Isso. •
Z4 Componamento Otganlnclonal • IOAUERTO CHIAYENATO ELSEVIER

O estudo do Comport3nu:mo Organizacional As org..'1nizaçóe:s im•adem e permeian, tanto aso•

(CO) começa obrig:,1toriamcnrc com o t~ttido da:,;
organi-,...,,õcs. Esse- I: o ponto de p.1rtid:1. Afinal, o
CO é uma caractcrísrica cspcdfica d.as org:miz.,.
çõcs: de somc1Hc existe nas organizações. Como as
organi1,.1çõcs são extrema me me variadas e divcí$ifi-
C';ldas, o estudo do CO prccis.1 Kr íciw por m('iO de
um.1 muhiplicidadc de conceitos que dt"SCnvolvcrc·
mos ao longo dc:."Stc li,·ro.
Conceito de Organização
Uma org.,ni1,,1Ç.i<> é um conjunto de pcssoos q ue atuam
juntas cm uztu critcrios.t di,•isão de tr.tba.lho par:t ai•
cmçou um propósito comum. 1 As org.mii.,çõcs são
instrumcmos sociais por meio dos qu:,is muitas pes•
so:is combinam seus esforços e 1rabalh:im junras para
atingir propósitos que isol:1d:uncmc j;imrli.s podi'•
riam faiê-lo. No fondo. ~,s org:.mi~çOO s:.\o um sis-
tema coopcrmivo r:icional. A!lo pessoa))(' dispõem 3
coopcrnr cmrc si c!c mancir.1 racional e intencional
p.1r:1 alcançar objetivos e proporcionar rcsuh.adCb
que individualmemc n:'io teriam nenhuma condiç.lo
de realizar. F...ss.1 lógica pcrmi1e que os ~forços indi-
,·iduais e grupais sePm conjug.1dos e integrados no
sentido de produ1ir resultados ampliados e expandi-
dos. D:ií. 3 import:in<ia do papel das pes.so.,s e sru•
po~ no componaml'ntO das org.1niz.1çôes.
cicdadc c:omo a "ida particular de cada pessoa. Dia-
riamente C"Stamos em comaro com org;iniz.1çõc~. Se
n:io participamos delas como membros - no rr~b3·
lho, na escola, n~, vida S<>Cial e ch-ic:l, na igreja - so•
mos afcrndos como dicntt'S, pacicmcs. consumido·
res ou cidad3os. Nossas expcriêncil.S nn,s organii.1-
çócs podem ser boo.s ou nús. Algumas ,·eies. as or•
ganizaçócs po,dem parecer adequadas ou :.1justadas
:is nossas necessidades e. outtas ,·eus, nosso conta•
to com cla!Jõ pode provoc:tr irrit-ação e frustração.
E.las podem :Hé 1ornar•SC' um tormento para nós..
Mai s.1o imprcscindívci:,; para a qualidade de nossas
\•idas e para o nosso sucesso pe-ssoal.
J\..., org.1ni1..1çõe., d(pcndcm d,1s ;ui,•idadcs e dos
esforços cole1i\·os de mui1as pessoas que colaboram
para o succ5-i0 org.1ni1,.1cional. Nesse scmido, as
pessoas SJo os ch:,.mados recursos humanos d.as or•
g."lniiações - os indivíduos e grupos que dcsempc•
nha.m ath•idades e fazem COntribuiçõe> que tOrnam
a org.rniiaçJo capaz de servir :1 um propósito parti·
cular. Mas. p:m1 q ue -as pcsso.,s poss.,m produiir rc•
suhados e proporcionar sucesso e prosptridadc às
organi-z.1çOO, elas rambém requerem recursos íi~i-
cos e materiais - como tecnologias. ma1érias•pri•
ma>, equipamentos (í..icos, in1t1:.1l:1çõt.~ e dinheiro -
que s.io opt•r:,dos e processados por meio do trnba•
lho d:u J>e),,S,ô.1>. Tod°"' es~ recul'>Q> - humanos e

QUADRO 2. 1 Vários conceitos de organizaçlo

V6rlos Conceitos de Organlza~ão

• OtpOl'li1Qf6.J JÓO uinidodes. JO<~ C04.I oOfVPOIMl'lk>I tw~ >
inlOftCliol'loll'l'IOffle co.utruídoJ e recons.1ru66M, o fim
do o!ing>f ~ espedl";cos. ht6o induldos. ,_,. conceito os corpo,oc;óe,,, •,c~<;ieo,, OKolos, hos,,flo~. 'ortiof e Of
pri"6ff; OJtdve,m.s,e o, tribos, doUff, grupc» 6micos, gn.,pos. do omig,o,s e fomlio,. 1
■ M QtVOnhoSW• '6o co,oct-,itodos. pot "'"' (.OflfUl'IIO do reloçoet soóoi, ~ e ct.iibtl'Odotnenie criockts. como el(•
pliá,o intonc;6o do olconço, ~iYo, ou Pfop6sÍlos.. M sim, o OfVon«OÇÕO • -..mo ~ S.0001 ct.l'ltro do qvol o, Pff·
som olconçom rob;60s os.KMN, (1'16o nece$.)000mente foce o ÍO<e) entre s.i, no Mil'lrido do focili,o, o okonc:e de um
conjunto do obietivos. ou me10,.'
■ A OtpOtWloç6o , um S.1temo <OO~rotiYo • que tOffl por bo1,e o rocionor.cJode. Elo , um si5te mo JO<iol boModo no
coope-,oçbo en,,e 01, ~uoos e eJCÍ'1e qvondo oco«e m <Of'liUf\tom&nt• '' '-' concf'.tÇ6es.: lnte roç6o en.lre duo, ov moi,
pe1,soo.s.; des.t;o e d!~ de <oopeN>Ç6o; • finolidode de okoncor "'"' ob;etivoCJOmutn. N orgoM.O(Oe, '6o aio;•
dos porool)t.,o esfor<os.i~ d e"'ÓhOJpeHoose okonco,rob;ttNOJq-.,e~nte .tostl)l"l'IOG tenc>m condi•
4
çóes de okonçor.
■ Orgonizoçóo, umoun.dodetoeiol<Ol'ls.âo,ntemen1e c ~. compo,,;tode<NOSou mobcl)OUOOJ,quefunc-lonode
moneito relolivomertte <Ot'lllrwo, com o imuito do otlngir um obiefivo CGm11m. $
!!
Wll\'USR _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _CAPil\JI.O
_ _ _2_ • O_ __
Mundo _0.gani>a.;óes
nlo-humanos- s.-lo indis.J)C'ns,frcis para a produç{io
~ bens ou de scr"iços e. conscqücmemcntc. parn o
suct-Sso organii.,cional.
As orga.ni-z:i.ções constirncm 3 :1!.:wanc:\ do dcscn•
,-ol"imcnto «onômico e )()C."ial. As rcaliz.,ç<X'S que"
ocorrem na sociedade moderna s.-io somente possí•
,,eis graças ao (-:no de que as p<..'SSo;u agnipad.as cm
or&,"'lniz.1ÇÕCS se e1woh·em cm projetos romuns. R<-al•
mente. a sociedade moderna dcse,wol,•eu-se gr.iç:is
l criaçio de org.1niz.1ções t'Specialiudas que fome•
«mos bC'ns t serviços de que cl::i pr('CÍS:I. É duvido-
:ioO que o esforço de uma pessoa i.sofoda pudesse fo.
ur muim coi.:i,a dentro de n ~ Socit.-<lade. Na ver•
<bde, vivtmos em uma sociedade org:miucional,
~ qual a-s organiiaçCX•.:; são as principai:, rc~1li1..'ldO·
t.1$ t impulsionadoras da inovação e progresso. São
ebs que produzem bens ou serviços. São cfos que
impulsionam o desenvolvimento dos países. ~o•
aedade moderna dc-se1l\'Ol\·tu•se alr.l\'és da criação
de organti.açô<:s cspccialiiadas c.apatcS de fom ccer
os bens e scr\'iços de-queda n«essi1-a. O grau de de-•
sem•oh•irncnio de uma nação e a qualid:-idt de "id:l
de ~u pQ\'O dependem íundament:.llmcnte da quali•
cbdc e s.upcrioridadc-<le suas org:.1nizaçóes. Além da
unporrincia par:i as n:lçõcs.. não dc,·emos esqu ecer
.11mp0nància das org.-inizaçóc:-; par:a as pessoas. São
ndas que as pessoas pass.1.m a maior parte de su.1-s
nda~ cotidi:rnas.
A primeira justific:.ltiva para a proliícraç:\o de or•
p.ruzaçôes é a de que cenas metas somente podem
~r alc.ançad:1.) mediante a aç.i.o co1wergtme de gru•
pos de pesso.-is. Q ualquer que seja o meia - obten·
çlo de lucro,. educaç1o. religião. s:uíde. eleiç.lo de
um C'.lndid:no ou construção de uma es.1rada - . a.s
OQ;,1nizaçóes se c.arac1cri1..-.m por um comporta·
mie-mo voltado para determinada mera ou p:.1ra um
ou mais objr1ivos. As org.,nizaçóc:s JX·rs~:g.uem mt•
w e objetivos que somemc podem ser akanç,1dos
Jc. modo mais eficiente e efirnz pela ação conjunta
ck indivíduos. As organiz;1.çóc:s s."'l.o instrumentos vi-
uis p.u:;1 a sociedade. Suas realizações nos campo$
da indústria, cduC'.\Ç:\O, saúde, entretenime1Ho. rc•
whJ..f'.1m em enormes aumentos do padrão de vida
da .)Qelcdade.
Contudo, as organizaçOC'S são 1nuito mais do que
mtros instrumentos par:t a produç.lo de bens e ser-
das _.:._ _:__
25
,•iços. Elas também criam o ambiente cm que a
maioria &1s pessoas p.-.ss., a \'ida e. nesse sentido,
tim uma gr~1ndc influência sobre o componamemo
humano. A compreensão do cornpon~unenio das
pessoas nasorganil.3çócs /:. o objeto b3sic:o do CO.~
Assim. as organi1,.1ções constimern o fenômeno
íundamcnt':.ll pam a comprccns.io do CO. O csrndo
do Co dt\'(• começar com as or~rnizações. pois c.s·
t:ts rcprc:scnmm o comexto cm que de se dC$CnrOla.
At org:rnizaçõe-s funcionam oomo sisttmas ;1.bcrtos1
ou sei:t, cm comínu:.1 imeraçlo com SC'U -ambiemc
externo e com o qual fai tr<>cas e intercâmbios.
Como sistemas abcrios, as org.,nizaçócs não s.1.o sis-
temas dcrcrrninís,icos do ,ipo de c;.1usa-c-efeito li-
near. Pelo contrario, as org.111izaÇ'Õts, como vcre•
mos adia11tc, s.1io sistemas probabilísticos cujo corn-
ponamemo n:io pode ser explicado apenas por as•
p<.-aos SC'parndos ou por relações c-.,uS;Lis simples e
dire,as. A complexidade org.1 ni;i:~1eion:d não pode
ser cxplic.ada simple.smeme por blocos de constru•
~o, mas por uma vi~o sistl:mÍC';l. e holístic:.1. que ,•e·
remos adiante.
Além disso. as orga11it.1çôcs n:io s.1.o c-.srátic:1s. E
nem ~1.o inertes. Elas têm ,•ida própria. Nascem,
crescem. vi\'cm e morrem. Nt, verdade. ~,s organiw-
<;ôr:> não são simplc:-smcntc prédios ou conjuntos de
s.-.las e de- m:1q11in:irios. A infr.i-csmuurn íísic-., -
como edifícios, máquinas. cquipamcmos. insrnla-
çócs - SCt\'e upen:h paro que :l organi1..1çio 1enha
uma plai-aíorm:.1 para funcionar. ou Seja. para trans•
formar insumos- como recursos. matcriai,s. cnergi:i
e informaç.lo - cm res.uhados - como produt·o s o u
SC"r\'iços. Mas 1.-ssa ath·id:1dc operacional e cotidiana
não constitui a essi?ncia dt1s org.1ni1..-.çõcs. Elas s.1.o
muito m:lis do que isso. Na re:.llid:.1de. as org:.1niz.a• '
çõcs são organismos vivos e inteligentes que se ajus-
tam e se adt1pmm cominu.1 e incess:m1emcnte no
co,ntxto ambiem:.11 cm que vÍ\•em. Tod;wia. não
$.10 as org,.-ini1.açõcs que ~o inteligentes, 1nas as pcs-
S<XlS que nelas trabalham e cooperam.
o Estudo das Organizações
Uma org.init.1ç.lo é uma colt.-ç.i.o de pe$$03S traba-
lhando juntas em uma di,•isâo de trabalho para ai•
cançar um propósiro comum. As org.'lniz.-.çócs s.io
 Compor1amento Organi2acional • IOAL8ERTO CHIAVENATO
in)lrumcntos sociais por meio dos quais muir-:i.:i J>C)•
soas combinam seus esforços e irabalham jumas
pam a!C':lnç;,r obje1ivos que sozinhas jamais conse•
guiri:tm ~1k.anç1r.7t.!_ essa integraçlo de esforços
conjug.ados e coordenados .,que permi1c a con~1ru•
ç_:io de ediHcios, produção de :mtom6vcis, presta•
ç:\o de serviços_, atendimento hospitalar, comcrc-ia-
lizaçlo de bens e serviços e1c., além de um infinito
número de produtos e arividades especializadas.• As
org.,ni1..3çóes cons1inicm a invenção mais com~
c..s.o.fisllcada do ;;er humano.
l As org.1ni1,,1ções se b.iseiam n3 coopcr:'lç:1o eco·
labor,1çâo das pessoas. Na verdade, elas surgir:i.m
cm íunçào das limitações individuais d:is pessoas.
Juntando esforços, as J>C$S03S con~guem uh rapas•
SM sm1s limirnçôc) indi\'idu:'lis e alcançar r<!$uha-
dos que sozinhas jamais podcri:un akançar. Assim,
o fundamento das organiiações é a colaboração e a
cooperaç-;lo das pessoas c1woh·idas no .scntido de
alcançJ.r ob1e1ivos comuns. Na verdade. o resulta-
do desse esforço colcci\'O não é uma soma. ma~ 3
multiplicação dos esforçoç indi\·idu:1is. Por tss.1 r:.t•
tão. o insnumcnto de controle das org.ani;,.açõcs
deixou de ser o comando hiedrquico e regr.1.) b u•
rocdtic:1s para chegar ao compromi$SO prsso.11 e j_
respon~bilidadc solidária atro\·fs do trabalho cm
equipe.
Demro dess:i colocação. a gc.~1.'io de pc~:1s hoje
se faz em ioda a organi1,.1ç:lo. A) unidadc-s de RH
fu ncionam como consultores in1ernos. ger:indo e
oferecendo recursos e condições para um cíctivo
gerenciamento do talento~ conhecimento e do capi•
tal humano por meio dos geremc.-s que trabalham
como gc~tores de pessoJS.
Do que São Formadas
as Organizações?
As organiiaçõcs neccssilam dt recursos para fundo·
nar. Na verdade, elas f,rncionam como sistemas
aben os qué apresentam uma incrí\'d rciteraçno dt
ócios: importam recuí$0S - na forma de insu111os.,
energia ou info rmaçlo -, procewm 1ais recursos -
ao longo de seus processos produti\'O S-c expOrtam
recursos - na for ma de produtos, .scr\'iços ou infor•
mação.
HSEVIER
• CASO OE APOIO
DEPENDÊNCIA ORGANIZACIONAL
Pedro Almokla participa cnreio ou lnd1retamente de vá•
r1a.s organlzaç~, das qualt dopendt para trabfilhar e
ganhar seu satárlo, vtver, comer, divertir•st, k>Como-
ver,se etc. Em cada organJzaçio, Pedro assume um pa-
pel dlferente • e.speciHco, tom uma vinculação diteren•
to• bu.sea alcançar obtetivos difcrCf'ltOS. Pedro :ioostu•
mou-ao lnconsclente-mente a avallar as organtiaçõot
com quem mantóm eontetot o relaclonamentos.. Como
cliente, Pedro troe-a olgumas organlz.aç6" por outras
mais tricientes o eficazes, segundo Mus pontos dt vis•
ta. Também avalia o.s produtos o nrvlço• oferecidos
pelas organiuçôes e faz • ~heis, ou seja. toma decl·
sóe:S sobro oonlinu.u a comp,6-los ou ttocor por outros
mal.s adequado.s às suas expectativas. Como voc,6 po,
dorta explicar ouo.s &.spectos? •
As org.·mi1,.nçôcs sio c:ntidade-s .sociais im·emad.is
<: rci1wcnmdas paro alc:mçu objetivos comun). Po·
derfamos dizer que as org.1nizaçôcs s.io formadas de
prédios, insmlaçõcs_, equipamentos, tecnologias, sis·
temas.. proce.)sos de trabalho, recursos oomo capit:il
e maré-rias-primas etc. Tudo isso é correto. Mai. tO•
das css:is coi53s constituem :t infra•e.)u utura das or•
ganizaçõcs. ou $(.•ja, o arS<"nal de ,neio.;; físicos e con-
cretos com que elas contam para poderem func io•
nar. Na realidade, essas coiSl.s física~ e 1angí\'eissão
as que mais m;u cam a preS('nça das org:mi1..ações
tradicionais, mas não s..s\o elas que form;im as orga•
nii.1çõt-s modernas. A essência das organiuçôcs
está nas pessoas. Se:m as pessoas jamais existirfam as
Q.._rganizaçõcs. As pr.ssoas s:\o a alma das org:1niz.1•
çõcs. aquilo que lhes d;t \'id.t e vigor.
As org.·tniz.1ções s.io formada$ R.Qr_uJJ.13.integm•
ç:\Óde diferente.'$ ~ 1rso.s. Elas s.io dot'3d:LS de re·
cursos materiais - como prédios, edifícios. instala•
çõe.s, m;\quinas, equipamentos, matéri;tS•primas
e1c. Caractcrium-sc como sistemas fec hados. incr~
ccs e sujeitos a decomposiç~o, dc-sradar.lo. perdas
e dcprecia~:\o. As organizações rnmbém s.1.o dota•
das de: recursos fi nanceiros - como capital, finan·
cbmemos~empréstimos, in\'CStimentos e1c. O di-
nheiro .sob a forma desses recursos fi nanceiros cm\
2.
- _ _ _ _CAPfTUlO
_ _
2 • 0 Mundo ~___;__
-.-,.
das Or=niz..,.,_
El.5IMER

Oqu.t6m:

--
Sltisf&ttmne00.....,._

-·-
CriamaçAo-

-
Mol:Namupes.,oes

Organlz:aç6es

.........
T6rnpeuoas --
·-
...........
-
Proce.,soe Conerb,om para o bem
,og..,,. ~
Comunlcom
TQtnOmdoCJ$6N

Fl9ura :Z , 1. Oe que slo formadas as organizaçôes.

sujei10 a inflação. dcflaçio, mercado de capit3is e .à VOCÉ JA SE DEU CONTA DE :

pode oscil:tr em íunção de»es fe nô menos. Ambos
• Ondo voc.6 trabalha?
- recu rsos materiais e fina nceiros - constituem 3
• Ondo vod ottud.a?
~se da conrnbilidade tradicional. S:io ª"aliados
• Ondo voc4 compra produtos o serviços de que
qu:1mi11nh•:uucmc e cm moeda corrente. Corres•
voc-6 necessita?
pondem aos ativos tangíveis da o rg.aniiaç.io. Ou-
• Onde voe6 paga as sua.s contas?
r.amc a Ern lndustri:il, as organiz:içóts tinham o
• Ondo voe6 ae d iverte?
>tu ,•alor de mercado em fu nção d t.-s:scs recursos
org:mizacionais rnng,ívc-is, Além disso, na_Era h1• Certamente você fez todas essas coisa• em vártas
dustrial. as pcswat_qu~ cons1in1íam um:.1 org.,niza• o diferente. organluçôes. Vivemos em um mundo de
~o cr.im denominadas recursos humanos.. Na Era organl:zac;óes onde tudo ô fefto dentro do organlz.11•
da Info rmação, :as pessoas foram alçada,;; à <,11cgo· ções.. Ouat a doflnlçio que voc6 daria: b organWI•
ria de p3tceic.os d a.,0..(g:tniia~ão. Elas não s.10 m:iis çót1? e
~p..tic..d.ack- da org.1niz.1ção. mas col3bor;1dorcs
internos ou c-xtcrnos que- conti:.ibu(nJ para o succ-s•
!íO org:miz.1cion:.tl. 1-J.Qjç cm di!!Já não se fo la cm
adminis1ror as ~ssoas, mas em administrar c~m as
Os Parceiros da Organização
pessoas. El:ls s:\o as rc.spons.ivds pc-13 .1d,ninism1• Antig.1m('nt<.', eram considerados corno particip:m·
ç-lo dos recurSos o rg:mit..1cionais.' tcs das organizações apcn:ts os :icionistas ou pro,
 Comportamento O,ganlzacional • 10AL8ERTO CHlAVENATO EI.SEVIER
zt

prielnrios, osadministr:idort.-s-dirccorc."S e gerentes don~riO) e colaboradores. Em algumas circ-unstjn-

- e os íuncion:irios.. Os primeiros comribufam com
o capital fin;incc iro. crédicos e ativos da org:.mi7..'l•
ç.io. cnqmrnto os scglmdos se incumbiam de diri•
g.i•fo, e os terceiros de cxc:cumr as tarcfos e opera•
çócs por meio do seu trabalho. b"S:I antiga e rc.-strira
\ 1 isão- a dosslwrd,o/ders, aqueles que companilh.i•
m a propriedade d:a sociedade - foi :.ubstitufda por
uma visão mais moderna e :abrangente - a dos stake-
1,olders. os vários parctiros que comribucm para a
organização. Vcriíicou•sc que. par;,1 poderem ÍUn•
c.·ionM e alcançu sucesso cm suas opcraç~s., as or·
g,.1.niz3çõcs prccis.1.m da contribuição conjug:.1da e si-
muhânc-a de vários parceiros. Para ob1cr e incrt•
c-ias. nlguns desses parceiros podem as.sumir um p.1-
pd domin:i.me para o equilíbrio da organi1...1ç::io.
.\ 1:as todos ele$ mantêin relações de rttiprocid~1de
com a org.1niz:1.ç:io: proporcionam contribuiçOO
cm troca de incentivo), enquanto a org.1ni:tação
proporcion:t incentivos cm troca de contribuições.
Relações de Reciprocidade
Entre os p:uccir~ e a organiz:aç:lo cxbte uma forte
rc:lat:\o de reciprocid:ide: a organizaÇj.o espera que
os parceiros trag.1m contribuiçõt-s e concede-lhes
incentivos e recomp«:ns..'ls par.t incenti\ á•los a :m·
1

menmr es~ contribui~o, as org:.mi1,.1ções prccis.1m
faur com que ela valha a pena: a organi-z.aÇjo preci-
.sa rccompcn:;.1r adequadamente c,,d:1 contribuição
com moeda igual ou maior, como ,·cremos adi,rmtc.
Nem todos esses parceiros arn~un nece-ssari;1mcnte
dentro d:1 org..,ni:tação. Alsuns partidp:imcs podem
esmr ÍOr:l d.a org.1niz;tç;lo - c-omo os acionisras.,_ os
íorn~edore-s e os c-licntcs - ou podem est3r dentro
d~, org.1nização - como os diretores., gerentes. fun•
mtnrnr suas contribuições. Do l:ado inverso. O> par•
ceiros proporcionam contribuições t c.sper.1.m in-
cemi,·os e rccompenSjS cm troca. Çada pane fo-z in•
vestimentos n1 ou1r.1 com a cxpec1·ati\·a de obter re-
tornos mcdi:uos ou imediatos. Cada parte mm:t de•
ci:.ões sobre 1 continuid~ule de seus i1wes:1imcmos
na dependência dos retornos alcançados. Se os rc·
tomos forem s:.nisfat6rio:;. a decis.s\o final scr.i man-
ter e continuar os i1westimc111os.

PARCEIROS CONTRIBUtÇóES INCENnVOS

(Partlclpant.,) (lrw. .tlmentos fc,itos) (Rttomoa ttperadiol)

Em-
__..._.._,,
Concribuemcomtiabeflo,

ctotomper.'lO, conh4drnoolo.
$6omod,odolpo, .......
~ - ptêtrios, eloglo$.
~o.oportunida<lk.
_.......no.,,.,...go,
-.competências.

- --... ___..__ Conttb.Jem com dinholrO ~ Sào moêrvad0e Por rerubilidacle,

ln""1ktorff ou lucntMdadt, iQIJOoZ. ttlOfflO
btma dO aQ6es., empróseimOS.
do~menlO.OMótndOt.

Contnbueffl ()Offl nw.orlais. $6omotNadol Por ntOóc>OS,

'°'~ matérioM-pri,,,.._ ~ , .
MMÇOS tlPO(l!tlli~
t&.11Kamenl0, ~ .
roi1omo do ~ o .

Contrltiutm 00l'l"I dWMllro Sào tnOWtdOS po, preço.

-·-
pele aQl.'!SiÇ6odos ptodUIOS qu1111lldt0t, ~ dO
e_, ou ~otereoctoe pela p,agamonlO, W.lstaçéo de
organczaçt,o ♦ pele) seu
<X>MOO'IOOUUfiliUÇ60. Clt o,cp«:iatfVu.

Figura 2.2. Os parceiros da organlzeç6o. 'º

- CAPITUlO 2 • 0 Mundo das Organizações
~
Q.Sl;VlER
- - ---- 21

Aa PNIOll oitl'totm ~

_
como<

_.
-~
• Trablh>

........
•>g--
• ~dC>~

Pessoas Organlzaçbo

14~-ece,n~
como:
• Sll6r1o•BeMlaioe

·-
• Tr~,10••~
• Segurança no Emprego

~ ~
,_ ~..
• ~Ambitf'lle Ot Trtblllo

.
Figura 2.3. Relações dt u,ciprocidttde entre pessoas e o,gan/zaç4o."

Esse processo de reciprocidade(; impormmc pa-
ra a compreensão dos interd mbios q ue ocorrem
dentro e fora da org.1.nização. 0 Jí a chamada ,coria
do equilíbrio org::mizacion:11que pode ser t'Xplic:1da
da seguinte maneiro: 11
1. lnc,mti1,os ou alici~11tc$: s..s\o "'pag:1men1os"
feitos pela organiz.:1ç'io ~,os seus parceiros (na
forma de :!tali rios, bendícios, prémios. d o•
gios. opommidades. rcconht-cimcmo. di"idcn-
d os.. preço, qualidade. atendimento etc.).
2. eo,,1rib11i(&.s: sao os ..pag:unemos" que CJda
p.1rcciro cfcma à org.1nii.,ç.io a q ue escl lig.1do
(na forrn.1 de tra.bruho. dtdi<'aç\o, esforço. habi-
lid.-WC::S. compct( ncia-s. prc.-ço. fKklid:uk etc.).
3. A organiz.1çio é um ~istema de compomunen•
tos sociais imer-rdacionados de numerosas
pc-5$035 e outras org.1nizaçôc-s que s.\o os par•
«iros J 3 org:mizaç\o. Cad:i parceiro recebe
incenti\·os o u r«ompens."\S cm trorn dos qu:ais
fai co11tribui<Ol-s j organiz:iç,.lo.
4. Todo parceiro someme mamer:'i sua pan ici-
p.1ç!io na org.1nizaç,io enquanto os incentivos
ou recompensas que lhe s.1.o oferecidos fo rem
iguais ou maiores do que :is contribuições que
lhe são exigidas.
s . As contribuições u:uid:.1s pelos parceiros con.s•
1irnem a fonte da qual a organii.1\àose supre e
~ alirnema para proporcionar os incemi,·os
aos parceiros.
6. A organit1ç.áo será ..soh'entc'" - e cominuacl
existindo - someme enquanto as contribui•
çóes forem suficientes para proporcionar in-
centivos ou recompcns.'lS cm qua111idade e qua•
lidade suficiente de modo 3 induzir os pareei•
ros :\ prestação de comribuiçõcs.
De um lado, as organizações est,io disJX»ms a ofc•
rccer incentivos e alicicn1cs para os seus p3nicip:.ln·
tcs desde quc estes lhes dêein um re10mo SJtisf:uório
- expectativas d:as organii.-içóe$- cm termos de con•
lribuiçõcs. trabalho, alcance de objclivos e re5:ulra•
 Comportamento Organizacional • IOALBERTO CHIAYENATO
do:,. Por ou1ro lado, as p,tSS<>as cst;.\odispos1-a-s a fou:r
contribuições desde que CSt3S produ:tam um rt.'tOrno
s:nisfatório - expccr-:1tivas d.as pcsso.,s - em termos
de inc.·cntivos e :1lic-icntcs, tr.1.balho. S31:\rio. bendí•
cios, incentivos. oponunidadcs e qualidade de vida.
Ess:is relações de interclmbio entre organizações e
pc~:, dc\·cm ser rclativ:unentc cquilibr.1.das, o que
significa que ambas as partes devem ter algum rctor•
no significativo nesse rcl:"1cionamemo. O cham.1<lo
equilíbrio org.111i1..1cional dttorre exatamente disso.
Assim. pessoas e org.-u,í1.ações estão c1woh•id.1S cm
um (mimo e prolong.,do inter-relacionamento. Um.1
e:,.pl'Cle de ~imbios,c. As pessoas precis:un das organi-
1.açõcs pam rrab.1lhar. colabor.1.r, p:micip.1r e g:rnh.ar a
vid:t ou pm-a obter produtos. serviços. emrc1enimcmo
e conveniências. Por ou1ro lado, 3S org,.·mi1.:.,çõe, de-
pendem de pessoas p.1r:a poderem opcr:ar e funcion:u
satisf.nori:tmcmc e vender seus produtos e serviços.
C.'ld:t pane n.io pode vi,-er ou sobre\'i\·e r sein a Otll'r.l.
Há uma dependência múrua «:nrrc cl:JS. Mais do que
isso. um:i expc.-amiv-a rcdpróCl que realimcntl seus
rdaciomuncmos e interações.
O que as pessoas esperam
da organização
As pcsso.1s se semem impelidas a ingressar cm um:1
org.1ni1..1ç:lo. :.1plic:.1r seus miemos e competências,
trabalhar, assumir riscos e ,~cfo p,ennantter cm íun-
.à. O EQUILÍBRIO ORGAN IZACIONAL
Pot que alguma1 o,ganlzaç6es No melhorot do qut
outrat? Por que algumas organlz.açóea do bem•su•
cedidas enquanto out.rH vivem etemamente b voltas
com problemas o cr1Mt? Por quo etgumas são bri-
lhantes e lnveJadaa enquanto outrat do desprezadas
e maMslas? Por que umas c,oaeem o-nquanto O!Jt.ras
1.lmp101-mente murcham e desaparecem do cenário? É
dilicll explicar as ruôea. As organluções aio entkla•
des complexas. Quanto mais as estudamos, m,ls to-
mos a estud.ar. Quanto malor o conhocimonto tobro
organizações, tanto maior 4 a percepçio da nona lg•
norànela a respeito delas. Contudo, quanto mais co-
nhecemos as organliaçôes, tanto mais temos condl•
ções de Udar eficiente o tHeazmentt com elas. •
P.LSEVIER
ção de algumas expe-ctati,•as. Embora es.sasexpe-cta•
tivas mudem de pessoa para pessoa, elas :iprcscnr:tm
ctnas semelhanças. Em geral. as pcsso.'ls busc,101 em
uma org.,nizaç.'io:
1. Um txee/e,,te /11gt1r para trabalhar: onde as
pcsso3s tenh:101 orgulho e bem•C$rnr íísiro e
psicológico para trabalhar. Principalm1:me,
q ue das si1H'am que são irnporcamcs., v3liosa5
e que seu trabalho é imprcKindivel para o ~u•
cesso da org:;iniiaç5.o.
2. Recou/Juimc1110 e recompensas: como salário,
Mncífcios e inccntl\'OS que rr,1duiarn o reco•
nhccimemo pelo bom tr:.1balho. As pessoas cs-
per:un ser reconhecidas e rttompen.s:ad3s pelo
seu desempenho. Isso serve de reforço PoSiti-
"º para que elas aprimorem eada "ª mais o
seu desempenho e $(' simarn s:uisfeit3S com o
que esttlo fazendo.
3. Oportm,;dades decrescimento: eduetçfiO e car•
reira que 3$$tgurem condições para o de-sen•
voh•imen10 pesso;-il e profissional. As pessoas
prcdsam sentir que existem condições de 1>ro•
grc.'SSO dentro d:i organit.tçdo e que ess.--is con·
diçôc.s est.\o co1almente à sua disposiç5o de-
pendendo cxclusiv3memc de seu esforço e de•
dicaç.io pessoal.
4. Participa{dO 11as dccisdes: envolvirncmo e in-
clus.1o das: pessoas nas decisões principais da
org.1nii.1ção. Elas preci$.'l111 sentir que p<>dtrn
panicipar das decisões da organiz::,Ç'âo que
lhes dig."l respeito.
S. Ubcrdade e autonomia: responsabilidade~-
ai pelo tralxtlh-0 é indispens.·h·el. Isso signifie3
ausêncfa da gerência rrndicion:al e do velho CSfi-
lo de corn;,1;ndolobt'<fíência ou de ordenv'submis•
são cm mxa de um novo estilo de lideranç,/
cooperação ou de ob;«h·a'compromisso.
6. Apoio e suporte: por meio de uma lidcranç:i
renovadora. coaching e que prop0rciont re1a-
guard:t qu:tmo a oritntaç;lo1 aconselhamento.
preplra~o. cap:icimç:lo. dirccionamcnt0 e
impulso às pc)S()aS.
7. Emprrgabilfrladc e otupabilidadt: 3 emprega·
bilidadc significa a <':tp:icid:tdc de c.-onquistJr e
!f__________________
ELSIMER
CAP1TU
_ ._Lo_ 2_• _o_M
_undO
__ das
_ 0<
....:. _· _
oa_na •çoos
'-- SI

mam<:r um emprc-go cm uma org:.,.nizaç:\o, F..stá 8. Camaradagem e tolcguism o: as ~sso:is bus•

reladonad:., com a m:.1nu1cnção do cmprt..-go e é
uma C1.r~1cc,·rística das condições de perma1'k:'n•
eia e Qt.lbilidade d.'l Era lndu:mfaJ. 0col'1'e
que, na Er.1 da Informação, o emprq;o t')tá ~
corn~mdo cada vci mais ílcxh'tl. nnuável, par•
cial e- ,•irtual. Daí, a necfflidade de oc-upabili-
dadc: ,1 c.1pad&1de de manter uma atuali?.açâo
profissional intensiva e connamc que ,t.Ssegurc
íle,:ibili<fade, op,onunidades de- rnrrcira. projc•
1 O. QuaUtla,le de vida 110 lrabaflx>: trnduzid:t cm
tos, rnrcfa&. dcmro ou for;i. da org."lniz.:aç.\o. Isso
cscl se tornando mais impQrt.imc do que .sim-
plcs.mcmc garantir a scguranç:i no emprego
ana...'ll, cujo concc:ito está sofrendo enorme cro-
s:l.o em funç.ào d:u mud:mças pro,·oc:1das p,el:1
lt"Cnologia da infom1:1ção e pel:a globaliz.,~o.
c-:im um rcktcionarnento humano íntimo e
franco c:uactcrizado pelo respeito nnírno.
confiança recíproca e .tmiiadt autêntica.
9. Di1,' trtimtnlo . alegria t sati.sfa{.40: tr:idutidos
cm um clima o rg.·mizacion;il agrad:ivd. dcs·
oomr.tído e informal de trnbalho cm que :as
~"s se sentem bem e dcscj:1m pcrm:an~cr
e colabornr.
termos de s:uisfoç.io no n;1balho, ;1dequaç.io
da 1.ircfu, cuhura e dim.i o rg.-.niz.tcional, cspí•
rito de equipe e de cok·guismo, s.1lários e be·
ndícios percebidos etc.

.
~

·-
~
...eno. bontlí<:ios Ooo<t-
de ~ o :
edUcaQ6o•

--
çenMa

...
Ubetda(fit e
...onomia

O que as pê$$08S
esperam da organização
-(=-----------...✓.lótrançe
., :::.. Apolo•~t'Of"IOYadott.

~-
-

Figur a 2 .4 . As expectativas dos PHSoos nas orgonlzeçóos.

 Comportamento Orgenlzaclonat • IDALBERTO CHIAYEHATO
n
• CASO DE APOIO
DEPENDÉNCIA ORGANIZACIONAL
Na empresa onde trabalha- a Alpha Center Ltda, - Pe•
dro Almeida é gerente de manutenção. Pedro, ambl•
clo&o e alimenta multas oxpoctattves em relação ao
que espera de 5ua organização. Elo txi&ea um oxco•
lento lugar para trabalhar, reconhoclmonto o reeom-
pontas polo stu dotompenho, oportunidades de cre-s-
clmento, participação nas decltôos rtl&donadas com
seu trabalho, liberdade e autonomia para trabalhar,
apolo e tuporte de seus superiores, empregabilidade
o oeup,obllldado, cemaradagem e coleguismo, d iverti-
mento. alogrla o Hlittaçáo no trabalho. Pedro estâ ln•
tereuado em melhorar sua qualidade do vida. Como
ele poderia alcançar tais eitpectaUvaa? •
O que as organizações
esperam das pessoas
1O m1b.1lho organizacional depende fundamental-
mente de pesso~,s. Embora :as organil.JÇÔl"S possuam
recursos próprios ou não - íin:mceiros. matcri:ais..
men."adológ.icos - e urna iníra•estrutur~, ttcno!óg.ica
- m:1quinas, equipamcmos. lccnologia -. elas n<."CCS•
sif3m de pessoas p.1r~1 tniliiar tais rmirS<» e operar a
tecnologi:a. E de maneir., dicientc e cíicn1,. Não cxis•
cem org.1.niZ.1ções sem pessoas. exatamente pelo furo
de que os rccurws e a tecnologia não s.io :u110-
$UÍtcicn1cs: des são inertes e cscltiros. Requerem
pc.-ssoos de \•:1rios ralemos e compc1êncfas para urili-
zJ-los e operá-los adt..-quad;imente. No íundo, recur•
:;;os e 1t..-cnolc>gi:.1 funcionam como íerramentas ou
insm1111emos de trabalho das pc-sso.tS. Daí a nec~i-
dadc de :1umcnrnr gradath·amente a e11,aciração d1s
peSS0.1s para ac,m1panhar o clpido dtstnvoh·imemo
<la tttnologia. Quando uma org;.,niz;iç'io admirç pes·
soas para crab:.llhar ou col:ibor:1r, cl:.1 depebira «ms
cxpccr:ui\·as nas pessoas.. ~1uito emborn as é."Xp«'t:lti•
va.s mudem de ors-1.niZ.1çâo par;i organiz.1Ç'jo. das
:apresentam ccrr:is simifaridadt..-s. Em ger:.11, o que 3.)
org:.mi1,..1çôcs bu!.C.1m nas pessoos s.io MJ>(ctOS <."Omo:
1. J~o 11a missão orgp,riwôom,I: (: import:mte
que as p<.~so:» conhcç:1m o papel da org.1ni1..1.•
F.LSEVJER
ç.âo na sociedade e no :1mbic1uc e que poss.1.m
comribuir para a realiz.1ção da 111iss.io org.1.ni•
zac-ional. Ess.a contribuiç;io pode ser tanto
m:1ior quanto mais a pessoa C)tc;a focada na
mi&,ão de )Ua org.·mizatão. A mi.ss:l.o org.:1.niz.1·
cional pode ser di\ ulg:ida, di.scutid:i. qucstio-
1
n:1d:1. rcpens.1da. Mas ela preci~ sempre estar
na c.1bcç:a e no coraçlo das pessoas.
2. F0to 11a visão de futuro: f- importante que as
pessoas conheç:am os objetivos organi1,;1.cio·
nais e a \•isjo org."lnizacional desejada par.1
que p()SSam contribuir p ~1r:1 o futuro da orga•
nizaç'io. Quando das conhc,ccm períci1amcn·
te o que a org:iniz.:1ç:io pretende ser em foturo
1>róximo O\I remoto. podem ;.ijudá-la a ai•
canç:u as metas e objc1i\·os definidos. A con·
tribuiç;\o d.:1s pcsso:is se tornt1 mais eficaz ;\
medida que conht.-ccm os objeti\·os íu1ur~ da
org.,nizac;ão (e, melhor aind:.1, se participam
dé." sua íormul:u;lo).
3. Foto do clielllt: o clicme é fundamental para
a organizaç.io. Quem trata o cliente s:1o as
pc-»oa.s que :uuam n:.1 periícr·ia organiz.:1cio·
nal e que tran~1cionam ou se relacionam di-
retamente com ele. Quando as pe-!lsoas t)táo
focada) no cliente, elas podem melhor servir
aos interesses deste e contribuir para a sua s..1•
tisfação.
4 . Foco em meras e resultados:ao i1wés de foca r
os meios. tornou-se mais i111por13nre focar os
íins. As pessoas cs1,lo melhor.indo seu dcscm•
penho para akanç:ir mct:.'I:> e re.sulrndos dt"Sc•
jados. O c-mninho (: impor1antc, cntrct:into
mais i111port3ntc (: aonde se prc1ende chegar.
5. Poto em mel'1oria t dtseml()fvimt nlO co11tí•
m,os: isso :.igniíic., um sen.so de inconformis•
mo com o sta/115 quo, ou seja, uma atitude crf•
rica qu:amo :.o presente e uma preocupação
const:1mc de mclhor.u e melhorar sempre ru•
mo à períeiç.to. Em outras pal3vras. :tS organi•
z:.1çóts estlo prt-cisa.ndo de pessoas preocupa•
das cm mclhor:ir e des<nvoh·er mé1odos é."
prOC(."SSOS. produtos e scr,,•iços. agregar valor e
c-riar riqueza. Todas as pçssoas dc\'eriam estar
cons1antementc preocupadas em u,rnar :.1 or•
!f CAPiTuLO
EI.SEV1ER _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ___
g.1ni1...1çlo mais dicaz.. em t0rnar o c:lientc
mais s:nisícito e cm se tom-ar mais valiosas a
cada din que p~.
6 . Foco no trabalho participativo em equipe: cm
lugar do trabalho individual. scp:irado t iso-
lado. Hoje. é mais importante juntar do que
separar as pesso:ts. O uabalho cm equipe -
com p3rticipação e e1wolvimenco - tem um
deito multiplicador de ralemos é comperén•
cias. Por essa nrllo. o trabalho conjunto e SO·
lidário éSt:\ em alta nas org:aniz.açócs, seja
como células de produção, equipes muhifun•
cion:li.s. equipes de ah o desempenho. equipes
au1ogerendadas. íorças•t:.uefas. grup-Os de en•
volvimcnto eu:.
7. Comprometimento e dedicação: embora a
u-:adicion~ll e velha íiddidadc do cmprcg.1do
à emprc.-s:t cmp rcg,,dora esteja indo para o
museu diamc das mud:rnç-as no concei,o de
emprego - como emprego p-arcial, emprego
de meio período, tr-ab-alho remoto, home of.
{ice, trJb:tlho comp-artilhado. cooper-ativas
de trabalho etc, - as organi1.-ações espcr:.lm
compromisso e dedicação das pessoas que
nelas trab:tlham, apes.ar da ttmpor:tried:tdé e
da loealidade do trabalho. C:.lda pessoa tsc3
sendo tntendid;1 corno uma forntce<lom de
talentos e competências para a organização e
não mais um funcioná rio burocr:u-a como an•
tigamente.
8. 'falemo. habilidades e tom/>eténâas: e.ada
pessoa comribui com rnlento. habilidades e
competênci.1s pessoais p-ara a org.mii.1ç:io.
Ess.1 é a r:n:io fundament;1I pela qu.11~1 org:.1·
nizaç:io -accit-a pessoas p:.1ra nela trabalh-ar.
9. Apr~udizat/o ~ ere.sâmtnto profi.ssioual: a ca•
pacidade de :i.prender e de Crt"SCtr profissio•
nalmemc é indispens.ivcl para que :ts pessoas
mantenham sua empreg;.,bilidade e ocup:ibili-
dade no longo pr.uo em um mundo de negó•
cios em consrame mud:rnça. e tr:msformação.
l$:SO significa. mudar continuamente o perfil
2 •_
O Mundo
___ das_
Organizações
_ _ __
profission;1I p:.tra adapmr•se ~s mud:rnç:is que
ocorrem no ambiente de negócios.
1 O. Ética e respousabilidade: as pessoas precisam
ter uma condurn den1ro de um código de ética
e de respons:ibilid.idc solidári~1. No fundo. as
organiz.,çõcs prccis.1m de p..-ssoas que foçam
m-ais do que os seus deveres usuais e ~1prcscn·
·,em um desempenho que vá além d:.ts expcct:.1·
tiv-as., mas dentro de padrões éticos e respon·
s,h·ds.
Contrato psicológico
E.».""LS expcreuivas nu'11u.:1s-d, org.,niZ3çà.O e das JX'S·
so.,s -ger.1m as condiçóc:,, p:i.ra :1 definição do contra•
10 psicológico. N3osc tr.m.1 de um com rato íormal. le-
g-al ou corwencio1ul. mas de um conjumo de expecta•
tiv:is - quaSé sempre pouco definidas ou esclarecidas.
nus importantes - que, se não :ucndid-as por qu-alquer
d'\S p.,nes envolvidas pode prcjudic:ir o rdacioll,"I•
memo entre org.,niz.ição e pcs:so:u.. que é regido Por
esse comr:no psicológico. Embom nem sempre h.,j.'l
um acordo formal ou :11,go cfarnmeme dito e acord.1-
do, o contrato psicológico é um emendimcmo l'ácito
entre indi,•fduo e org;.111i1.:.,ç\o, no stnrido de que um.'l
vasta g.,1.ma dt direitos, pri,·ilégios e obrig;ações consa•
grados pdo uso secl-0 respeitados e observados pelas
panes erwolvida:i. O rontr:.uo psicológico é uma ~l>é·
cie de acordo ou cxpecr:niva que as pessoas mant(m
consigo mesmas e com os ourros. No fundo. cacb pes·
soa represc1H·a seus próprios com.ratos que regem tan·
t'O suas Ttl:tçócs interpessojis, como o re-lacionamemo
que m:.m1ém consigo mesma (relações i111rnpessoliS).
Uma fonte comum de dificuldades nos rel:1cion:unen•
ros imerpessoais é a fah~1 de :1cordos cxplk i1os e ela•
ros. As pessoas nem sempre dizem .ibcn:1 e explicita•
mcn1e o que querem e do que precisam. A inrcr.tçio
emre :uub.1.S as p.irtes - pessoas e org."'lnizaçõcs - de·
pende de como :1s expectativas m(nuas csroo sendo 3).
canç.,das e :iatisfeira.s. O contrato ~icológico íuncio•
na como uma norm-1 de n.-c:iprocidade entTC as p.,nes
envoh,id.1s.
 Comportamento Organizaclonal • IOAL8EATO CHIAVEHATO
............ ...........
- -~----Oda
O que as organizeç6és
esperam das pessoas
- tlieae
Figura 2.S. As oxpoctativas das organlzaçóos com rolaçlo ,h pessoas .
• CASO OE APOIO
DEPENDÊNCIA ORGANIZACIONAL
A Alpha Center Ltd.a. - empresa onck> Pedro Almelda tra•
balha - 6 uma organlz.açto exlgonto. A d 1roçio da orn-
preaa tem multas expectativas a rospalto do tJab.'111\0 CIO
seus membros. Ela requer um toco na mlssto organlt&-
cionaJ, na visão de Muro o em metas e resultados a so-
rem efconçados. Atêm disso, Impõe que cada membro
ostoJa foe&CIO om sua prõp,ta melhoria e deseÔvoM.
monto contínuos., no trabllhO p,rdctpallvo em eqolpe:s.,
comprometiiMnto o ffdleaçio ao t,ablllhO, contrlbul•
ção com tal e-nto, habilidades o compttêncies. aprendl•
r.ado e crescimento proflnlonal e t'tlca o rOSi)OnN!t>III•
d.ade. A organização ostá Interessada om Obter o mó.xi·
mo de seu pe:s.soal nesses aspec:tot. Como a AJpha
Conter podef1a atcançar tais expectativas? •
EI..SP.VIER
......
c:titn:•
··-
Fccolf'l\tnelM
-
-...-
......
~
•oedk:8Qào
O Ambiente
Tudo o que \'imos amuiormcnte foi pane do que
comumcmc se- denomina ambiente imcrno: nido o
que ocorre dentro de uma org:.mi1,.1ç.lo. É o que se
com1m:i i;-:h:1mar de ambiente organi1.o'KiOnal. O que
1ramrem~ dorav:m1e nesta SC'ÇáO é o ambiente ex·
1erno: tudo o <jue ocorre fora da orginiiaçJo. mas
que a iníluenci:1 de maneira consrontc e poderosa.
Doravante. quando fala rmos de ambic111e, f'Starc•
mos nos referindo ao meio ambiente externo que
c1woh·c a org.1.niuçào.
As org.'lnizaçóes n:\o ,,i,·em no vácuo. F,. nem são
auto•suficiemcs ou autónomas. Para ){" cornprecn•
der melhor a din:imic.a org.,niz:,cional precisa-se a.n·
tcs entender o contesto em que :l5 org."lnii.1çõcs vi•
,·cin e prolií('ram. Es.iamos nos referindo ao ambicn•
!I
ELSE\1ER _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ ___
CAP1T\Jl0 2 •_
O_ __
1c. ~definição simples de ambicmc é diu:r que
ele é tudo aquilo que est~ fora de uma org.1ni1..'!Çjo,
Mas, olhando de íor-1 para dentro. podemo), di•
icr que o ambiente é o ,ontcxto no qual a org.ani•
7.c-1~0 c~tl in~rida. 0.1neio ambiente ou comexw
ambiental rcprc-:sema tO<las as forças externas que
inílucnci:1111 as organizações e o seu coinpomuucn-
to. Nesse scotido. o ambiente ( ~ligo \'~1Sm. imenso.
complexo. murável e dt$:lfiador. Com essas cirac-
tcríStic:1s complexas. o ambiente 1raz inccrtcia ~ or•
g.1 niiaçlo. f..s:,a inccrté:'ia n:io rc~idc no ambiente,
mas na pc:rccpçíio das pessoas que dirigem ou que
trabalham nas org:miL1ÇÓC$. Dc1Hro de um ponto
de \'i~t;i mais amplo, o ambiente n~o é soincmc
composto de omras org..1.nizações. mas t-:imbém de
um romplcxo de forças e vari:i.\·ci.s imcragcmcs -
cconõmicas, tccnológ.ic.is. culturai~ legais. políti•
case demogr:iíicJS - que são ícnôm<'nOs :1mbien,
rais que íorm:m1 um cnmpo din5:mico de forças e
aprcscnt:1m um eíci10 sistêmico e resultantes que
nem sempre podem ser prcvis1:1s. Daí a inccnc,::,
ambientJI.
Ambiente geral ou macroambiente
O ambiente geral ou macroambicntc é o :ambicmc
maior cm que es1jo localiz:1das :as dem:iis org.,niza•
çõcs. Por ser , :1s10 e comum a rodas as org.1ni:,...,.
1
Ç'ÕC$, o ambiente geral~ constituído de inúmeras ,,.,.
riã,·cis: IJ
• Variá,,e;s e<-o,zómicas: cons1i1uem a C$trutura e
conjunnira que de1crmin:un o desenvolvimento
económico ou a rctraç-lo cconómic:1 e que con·
dicion:am fom:mcmc as organiiaçõcs. A infla•
çâo, a b.llança de pag.,mentos, a distribuiç~o de
rc-nda imern:'l s..s\o M()<'ctOS económicos que in-
flucnci:i.m :,s org.1nizJçõcs.
• Variáveis tccnol6gieas: :, tecnologi:a - principal•
mente a tecnologfa da iníormaç.:io - provoca
profundas influt ncias nas org.1ni.i:açôcs e na :ma
maneim de comporrnr. As org;.,nitaçôt-s prcci-
sam ajustar-se e ad:1pt:1r-sc às ino\'.ições tecnoló-
gicas que provêm do ambicme gemi para não
perderem sua compe1itivid:1dé.' diante d:'ls outras
Orsz'nizações..
Mundo _Otganiz"90eS
d.. _ _....;._ n
• Variáveis culrmais: a cuhurn de urn PO\'O pene•
tra 11as organiz:açõcs por meio dJ.S cxpé.'crnti, as e
1
modos de pen.s.u. :.1gir e )Cntir de- SC'us parcici•
pames e de S('US clientes.
• Variáveis leg,ais: s.'lo dccorremes d:.1 lcgislação vi•
geme que aíera direta ou indiretarnc.·n1e as org:,•
nizações, :1uxili:rndo•2s ou impondo-lhes rc~ari-
çóc$ ou limiles às suas operações. As lei3, de cacl-
ccr comercial, ci\'il, trabalhista, fisc.i.l etc. consti-
tuern cltmencos normativos p:irn a vid:i d.as or-
g.1niz.1çõcs.
• Varid11~is polrtiltls: s:\o decorrentes dos v2lores.
decisões e definições políticas tomadas cm nível
federa l. estadual e municipal que influenciam âS
org.,nizaçõcs e que oric-nt:un as próprias condi-
çõc-.s t.-conómicas e lcgais..
• Variáveis demográ(,cas: s.io decorrentes d3 ttt.-<:I
de crescimento. populaç;lo, raça.. reli,gi:\o. distri-
buição geogr.H'ica. distribuição por )Cxo e idade
e detcnninam 3$ e:1rn<;1erístiC3S do mercado :uu:11
e futuro das org..1niz:içócs.
Ambiente específico ou
ambiente de tarefa
De um pomo de \'Ísta mai> próximo t imedi~uo, C3d:!I
organi1...1ção se rompona cm um nicho ambicm:11 CS·
pccffico que denominamos ambienie de rnreía. Cada
org;,miz.1ç5o tem o seu cspccífic.-o :.uubieme de t:1refu
que lhe proporciona as e11t-radas e saídas nt.-<ess;iri:is
~ sua subsistC:nci:1 e sobrevivência. De um lado. o am•
biente de tarefo. oíerece oportunidadc.-s e recursos :\
organi1.;.1ç-.fo, m;1s por outro fa do. lhe impõe coações.
conlingênc:ias. dt'$1ÍIOS e ameaças.
O ambiente específico - o segmento ~unbicm-al
mais próxi1no t imediato de C:.1da org•mi:t:içlo. t,1m-
bém chamado de ambiente de tarefo ou microam•
biente - é o :1mbiente de op,er:!lçóes da o~niz..iç:\o.
do qual ela extrai suas emrad:t.S e deposita 3-ua~ ~aí-
das. É constinaído de: 1~
• Formxedorts de trttradas: s.'lo os pr0\ cdores de
1
mdos os tipo$ de rttursos de que um.:\ org.mi:z..1•
ç:io nt-«SSÍt3 paro lrJbalhar: r«ursos ma1erfai.s
(por meio dos fornecedores de mat~rias-prirnas
que íormam o mercado de fornecedores), rccur•
 Comportamento Organizacional • 10Al8ERTO CHIAVENATO f.~EVmR

sos financeiros (por meio dos fornecedores d e • Órgdo5 reguladores: (':ld.l o rg:aniiação c..-stá sujei•
capiral que for mam o merendo de (.'lpitais), rç• 1:1 ~ ação de várias o rg.-inizaçõcs que pr<>eur.lm

cursos tecnológicos (:uravés dos fornecedores de
tt.-cnologias) ('IC'. An1igamt'nt<", inclufom•se aqui
os rt'C'ursos humanos (por meio dos fornecedo-
res de talentos que fo rmam o mercado de recur•
sos humanos). hoje denominados parceiros ou
colaborndores d.a o rg.1nizaçâo.
• Clil'ntes, usudrios ou ,onsumidores: S3o os coo•
sumidorcs das s~lidas da org~miz:1ç;'io. Moder•
mmtt•lll(', os dicmes são os condicionadores
do sucesso o rgani:r.acional, i:no é. são aquclé"s
que definem 3 qualidade e adequaç:\o dos pro·
du1os/sen 'iços oícrt·cidos pela organii.ação ao
mercado. Se os dierues do conquistados e
znamidos. a org;1ni1,açio será bem-sucedid:1.
C:t.)O con1rário, a o rgani1...1ção não terá condi•
çóes d e sucesso.
• Concorrentes: cada org;.1nização não t'Stá sotinh.'1
e nem existe no vácuo, mas dispm!l com omra.>
org:1ni1,.1çõcs concorren1es os mesmos re<\1rsos
(enimdas) e os mesmos toinadore.s de suas s.1í•
das.. 0;1i os concorrentes quanto às c:mrad:as de
recursos e concorrentes quanto 3 clientes e con·
sumido res.
rt-gular ou fiscaliza r as suas 3tivid3des. Solo os
sindicu os. a5SOCiações de classe. órgãos regula•
mcn1adorcs do go,·erno, órgãos pro1el0res dos
cliemes. organi1..1çôes náo•go"ernamentais etc.
Mui1as org3ni1..1çõcs. escolas. hospitais, sen•iços
1n'iblicos parecem muar os clie1ucs. estudantes. p,1-
ciemes e cidad-3os como se: ele.s exisri~m p~•m a o r•
g..1nii.1çJo. e não o contrário. Muitos administrado•
res também sabem mtnos sobre o ambicme do que
sobre qualquer o utro aSpc-ctO de sua a1i,·idade. O
ceno é que c.ad.'I organização lida cominuamc:nte
corn o seu ambiente - principalmente com St"u am•
bieme de tarefa. Enquanto o ambiente geral é co•
mum para todas 3.) organiz..1çõe~. o ambiente de ta·
refa con.s1i1ui o cenário imediato de operações de
cada org.-inização cm panicular. l:s:so >igniíica que
()), "alores e necessidades da sociedade dc\'Clll cons·
tiniir as prioridades do administrador.
Quando uma org.1ni1.aç.ão define o seu produto
o u serviço e qu:mdo escolhe o mercado onde pre•
tende colocá-lo ela está definindo o seu ainbie,nt de
tarefa. ~ no 3mbitnre de urd3 que a organii.1çio

-
AMB'f.NTE GERAL

-
C COn6fw

AMBIENTE OE TAREFA
(:onQQI,. . . teo~•·

ORGANIZAÇÃO

o...,.-

Figura 2.6. O emblemo geral e o ,mblenre de ,,,ela.

!I
ELSE\1ER _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __CAP1MO
_ _ _2_• O_ __
M uOdo _Orga,,izações
das __:_...,;._
tst-abel«e o seu domínio. ou pelo menos. procurn
es1.1bek-c~•lo. O domínio depC"nde d.1s relações de
pock-r ou dt-p,end~ncia de um;.1 org.·mi7,.1Çl<) qu:mto
aos íomcn'Clorcs de ~-uas cmr:.d~ e dos tomado res <k
su.\S ~íd3S. A o,~1.ni~lo ttm poder sobre seu :unbicn-
te de 1-ard-:1 quindo 3S sua.s decisões -afc1am ~ d«iwe.,.
dos íomt.-c(-<lorcs de emradal, ou ro1t>untidorcs de saí•
das. Pelo contr:1.rio. :1 organiz.'lÇ;lo tem dcpçndÇnda
em rtlaç;\o ao seu ambiente de tarefa qu.ando as ~u:,~
decisões dependem d.:i.l> dec~ tomadas pelos S(uS
fom«filores de entradas ou consumidores de s:iídas.
De um modo gcraJ. as org.1ni1,.1çõcs procur.i.m aumcn•
t:lfo seu poder e reduzir ~a ckp<:ndê-n<ia quamo ao
seu ambitme de mrc-ía e csrabclecc-r o seu domínio so·
brc o mesmo. Esse é o p.1.pd d;,1 cstr.ul-gi.1 org.1niz.'lcio•
nal. <k que tr.u:arernf» mai.~ adi:uue.
A coruprecnsào das fo rças e c-omponcmcs ~un-
biem:tis é fond:uncm.11 p:ira o sucesso org.1nizacio•
nal. Toda,·i3. ~ compreensão não f ohjcci,·a e rc•
alís,;irn. mas predominantemente subjcti,•:t. Efo c.-st.1
sujéit:t :t um proocsso de seleção e de percepção por
pane dos dirigcntt--S de cad.a org.1niz.1~lo.
Seleção ambiental
As org.1.ni1~çócs não s.io c1pazcs de compn~cnde-r tO•
d.lS as condiç~ ,·ariá,•e is do ambicntc dc uma só ,·a
P:tm lid:.u com :t complcxid,1de ambicmal. ~\S org;mi-
Z3ÇÕ(S sclccion:1m seus ambicmcs e p:J;S$3m a vi.suali•
iar o seu mundo exterior 3~11a.s nas panes escolhid;;'lS
e stlecion:ld3s desse enorme conj-umo. É a ch::im:id.1
sc.lcçjo arnbicnral: apcn.is um3 pequena porção de 10-
d.'LS as variáveis ambienrnis 1>:micipa realrnc11tc do co-
nhccinlrmO e da cxperiCncfa d.1. org."lniz.iç.lo ou dos
seus dirigcmcs. Em ,·ez de con~idcrar o :unbient1:
como fci10 de coisas - como m:uérias,primas e maré·
rias-primas transforinadas-. as organlz:u;ões inu:rpre•
c::un a sua rtalid.1dc externa por meio da informaç-lo.
O ambie-mc signifk-Mivo plr.t a org;inizaç-loé descrito
p0r meio de informações sclt."C'ionadas p.1r-a reduzir :.1
:ambi_gOidadc- exiS1cntc l,á fora. u
Percepção ambiental
Al~m di$SO. :1s org~rnizaçóe-s J)<'rcebem subjtii\'a•
mcmc seus ambientes de acordo com suas C'XJX.-Cl;"t•
17
tivas, txperii:ncfas. problemas. convicç()C..'$ e moti•
vaçót..-s. Cada organi1,.1ç;lo J)<'rcd>e t· intt·rprcta de
forn1a própri:1 c peculiar o contexto ambicm:1I. Isso
sig.niíka que um mesmo ambiente pode ser perccbi•
do e interpretado diÍt'rcmeme,ue por du;1s ou m~•is
orglni-z.,çôes. É a cham:1da percepção ambicm.11,
que é uma construç.lo ou um conjunto de infonn:1•
çõcs )C:Jc:cionadas e cstrnturndasem função da expc·
riênci:.1 anrcrior. intenções e mancirns de pcns..1r dos
dirigentes de cada org:.miiaçlo. A percepção dcpen•
de muito daquilo que rnda orga11izaç'io considera
rdevame cm seu ambiente. Como o tunbicnte não~
es1~tiro. nem fixo. mas extremamente din5mico e
m\1t.lvel. as org.1ni1..1ções s.;o informadas das \':trfa•
çCX"s que ocorrem. desde que cms v:ariaçót.-s ~jam
sufidcmc:mcntc cl:.1ras.. importantes ou rdevantes e
que estejam acim., de um lirni:1r de sensibilidade c:i·
paz de :alt·rtar•lhcs a :tccnçlo. Assim. a pcrcepçlo
:tmbiemal cstti ligada à capt:1\"àO e 1ratamento da in•
forrnaç.lo cxtenu consider.tda útil. Todavb. qu:m·
do falamos cm selc~lo e pcrcepç.3o ambicnt.11 C.)ta•
mos querendo dizc:r que não são 3.)- org.111i1..1~ôt-s em
si que selecionam e percebem seus ambicme.s. mas
as pessoas: quc administram as org;,rnizaçõcs. 16
Consonância e dissonância
Ao selecionar e percebtr seus a,nbientt."S. as org,.1niz.1•
ÇÔé.'S procur.tm reduzir a disson;lncia e mamcr a con•
so1ünci.:1. Exi5'c u1M forte ncct"$id.:1de de con.sonân•
eia e cot-r~ncia na vida das organiz.:1çót."-S. A conso•
n5ncia signiíiC'3 que :is presunções da org.1ni1..1ção a
re.spc:ito de seu ambiente :;,.10 confirni.,das na pr3tiC'3
e no cotidiano. F..ss.t oonfirmJç.io serve paf':l reíorç.u
ainda mais aquelas presunções. Com isso, a Ofl?lllÍ•
z:ição mantém a cocr~nci.a cm seu componamcmo.
ou seja, ll('u compoName1Ho pennanccc cong ruente
corn suas presunções. C1da iníormaç:'io ::unbiental
rcccbid:1 é comixu·;.1da com as dt-duçbes anteriores.
Se a comparação rc\'da alg,tun dcs,·io, incoerência ou
dissonincia, :t o rg:mit:tção tende ;1 rC:$f:t.bdccer o
cquilibrio desícit0, seja modifi("3ndo suascrenÇ\S an·
1eriorcs. seja desacrcdi[;Lndo na no,•-:1 informação rc•
cehid.1. N:t \'trdade. as org;.1.11i:t..1çõcs esmo diante dc
um continuo e iníindá\'cl processo dc rC'duúr adis•
oonlncia a rt-spci10 dc seus ambicnu,-s. 1"
 Compor1amento O,ganizactonal • IOAUERTO CHIAVENATO
31
• CASO OE APOIO
DEPENDÉNCIA ORGANIZACIONAL
Pedro AJmelda aabe que cada organização atua em um
mundo do negócios globalizado e envolvido por fato-
rot éCOn6mlcos, teenológ~ot., sociais. cutturals, le-
gais. pofítlcos e demog,.flcos. 5ab0 tembêm que cada
organização tem seus fornoeedOfff., CliOf'ltOI, conoor•
rentes e órgãos reguladOfH dos quais deponde para
roaliur seut n~los. AI> avaliar soa org,aniza,çào - a
Alpl\a Ctntt< Lida.... como Pedro poderia carKterlzar
o sou ambiente gorai o cspe,eiflco pera propo, provi-
dências quanto à oxpanl&O dtl companhia? •
Organizações como
Sistemas Abertos
As org;inizaçõc-s íuncio11am como sistemas abertos.
Isso signifiC":I que elas estão cm um processo comi•
nuo e inccssamc de troe~ e intcrc.\mbio:,. com o am•
biente. Em outras pal.a, ras._ a org:mi1..1çáo como um
1
:,.i:.tema abc:no é pane de uma socitda<le maior e (:
co1htirníd:i de pan es mcnorc:s. EsS3 i1Hegt3ç:\o cn·
tre as p.-ines menores produz um t0do que não pode
M'r comprtcndido pçla simples "bu:tlizaç.i.o d.u vá•
ri3) panes 1omad3s i:.olad-amcmc. As organit.1çOO
:.."lo vi:;;t:J.S como >i>temas dentro de >btemas. Os sis•
temas :..-io complexos de dememos cm intcraç-lo 110
).Cntido de akançar objeti,·os.
--
Ambttn1t
Entradas Organlzaçjo
como um
CoMec:rrne,mo .Sistema Aberto
Rt trooçto
Figura 2. 7. A organizaçlo como um sistéma abérto om inro,açlo com o t1mt>lonro.
f.LSEVrnR
Toda or~niiaç~o am;i cm detcrmin:ado ambicn•
te e su:a existência e sobre,•i,·C:ncia dcpçndcm da m.,.
ncira como ela se rcl;iciona com c»e meio. O siste•
ma abcrw apresem-a fronteiras -ahamcmc permc.l•
\'eb, que permitem um constante imcrc:lmbio de rc•
cursos, cnergi.1 e iníorma~o com seu meio arnbien•
te, <lo qu:tl recebe os insumos (enrr.1.das ou iupulS)
nc.."Cc..'SSJrios:) sua sobre,'i\'ência e às suas opçmçóts e
no qual coloca os: rc:i-uh:idos de suas operações ()aÍ•
das ou outpurs) na for ma de produ1os ou scr,•iços.
Enquanto os sistemas fechados - como as máqui•
nas, equipamentos e hardw,,res físicos - se cont.-c-
rnm com o ambiente de maneira p re,,isívd e mec~,-
nística por meio de cntr3das e saídas pçrfei tamcntc
conht."Cidas e que têm um comportamc11to prc\·isf·
,·cl e predeterminado - os sistemas aberto) - ronu.>
10<los os seres vivos, organizações. :1 c.-conomia e a
própria soc·icd:tdc - imeragem dinamicamente coin
o arnbien1e atra,·é-s de um1 multiplicidade de entra•
d35 e saída~ que não >30 cxat:uncme conhecidas e
nem obedecem às relações direr;is de cau.)a e deito.
Daí o compon-lmcnto complexo dos sistemas ;1ber-
tos. Eles n:io s..io coisas. mas org.1nismos complexos
que se comportam de mandr:i complexa.
As org:rnii.1çõcs como si)temas :tbcrtos ;1prescn•
mm as )eguimes caracrerís1iro.s: 11
• lmportaç.do e ~:<portacão : a org,.1.nizaç.\o importa
continu::uncntc do ambienic os recurso), m;11e-
rfois e energia nt.-ce$$.1rios para ab3Stcccr suas
OJX'raç<k-s e exporta continu1mcnte para o 3m-
Ambientt
Saidas
~
WIMllll _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ ___
CAPITUI.O 2 •_ _ _ das
O Mundo __O,ga,-zaçóes
:.,__;_
biente os prodmos ou serviços que produz. De
um lado. a o~nização 1em suas emradas pro•
vind.1s do ambieme e. de outro. 1cm suas >,1ídas
par:& o .imbicnu.·. E»e íluxo de impon-ação,cx•
pom1ção é a camctcris1i<.l pri11cip.1.I d:t organi1.,a-
ç.\o como sistema ;1bcno.
• Homeostasia: é a 1cndênci:, de o sistema abcn.o
pcrm:mt"«r em um t'QUilíbrio dinâmico m.:imendo
o seu stalt,s quo interno. O sis1em,1 abcno pr<-cisa
mamer uma ron)t.inci.J no interclmbio de tiH.·rgia
importada e exportada do ambieme parn 3SSCSl,1·
rar su.a ew.ibilid:l<lc e $0b-reYi\'ência. A homeostasi.:1
g:iramc a ~abilid.1de- e o esrndo íirm1: do sistcm:i
a ~r de tod.:is as \ :.uiaçóes que ocorrem no :un-
1 ver, os sistemas ~1bertos se reabastecem de insu-
biente. Ela cnf.u i:r,a o processo ou :ui,·i<l-tdc:. inter•
nas da org.1niz.lÇ'lto. i:>tO f, a buSC3 de eficiência in•
terna. A homeostn.sfa leva ~ rotina e à consen":lç.lo
do )ÍSttm,1, e g;,ir..1111c o equilíbrio dinâmico d.1 or•
g:mii:.ç-ão <'m um contexto v:i.r,i\·cl. ••
• Adaptabilidade: é :1 mudanÇ1 na organiiaçâo do
sistema. n;i :iU:t in1e-r:.1ção ou nos padróc-s rcquc•
ridos para consc-guir um novo e diferente c-.stado
de equilíbrio com o ambiente externo, mas por
meio da :1her.1ç:io do sc-u statm t/11<> interno. A
adaptabilidade ocorre graças ao processo de re•
troaç'io </ttdb:zck) para manter a org..,nização
viável. A r('lrC).iÇ:lO jX'rmitt que a saída de um
sistema influencie posiriva ou ncg.tth•amcme a
su:i cmr;1da no sem ido de :1ju.srar o sbtema a de--
termin:1dos p.1drõe-s <le funcion:tmento ou corrl•
sir possíveis desvios. Ess,.-, ÍOC'.alii.1ç\o .1dap1:11i,,:1
e ecológirn das org..1ni:iaçôcs 1r:.1z como consc-
qiiênci:t uma í~li~1ç-üo nos rtsulr-ados (s:iJdas
ou 0111p111s) cm vez da ('nfaS< sobre o processo
ou :ni\'idadcs d-1 org.,niz:.-içio. Ênfase sobre a efi,
dcia e não exclusivamente a i-nfase sobre a cíi•
ciência do sistema. Ao comr:.irio d;,1 home~t.isia,
;1 ad:1p1abilidadc leva à ruptura, à mudança e l
inovação no sistema para que ele: possa :ijuSt-ar-se
¼s demandas mut:Í.\·cis do ambiente cxterno.!O
• Mor(ogbreu: é uma decorrência da :idaprabili•
dade do sistema aberto ao seu ;unbie,m:-. Dife•
rente do que ocorre nos SiS,1cmas fechados e me•
dnicos e mesmo dos sistemas biológicos, o siste•
ma abcno t<'m :i C1pacldade de modificar a si
próprio dt· maneiras estnuur,1is. b$.1 é a princi•
pai (:lt;lCterfsti(:I idcmificadora d.as org.·miza•
çõe.s como sistemas aberto::..:i Enqu~rnto uma
máquina não pode mudar suas engrenagens e
um animal não pode crfo r uma perna ou c.1beça a
mais. a organiz.,ç.lo pOde modificar coininua-
mcme a sua consi:ituiç'io e estrutura p.tra melho-
r~,, o :i.lc,rncc de seus objetivos.
• Ntgenrropia ou entropia m-g.1tfoa: a entropi:t é
urn processo pelo qual t<xfas :ts formas org.,niza-
das 1':ndem à exaust.io, à dC>Org;1ni:,..1ç-üo, à de•
si111e-g.rnç3o e, por fim. à monc. É :1 degrad:içjo
cípic:i. dos sis1emas íech:.1dos que sofrem dcsg.as•
tt. di:cornposiç.io e dc.:pr<.-ciaç:io. Para sobrcvi•
mos t eoergia :ilC:m de su:,s ncccssidadt..-s básicas
no scmido de ma111er inddinid:uneme ~ua estru•
tum org:11üz.1cional por meio d:i emropia ncg.1ti•
va. Com isso. os sistcm:,s abertos evitam a entro•
pia arr;l\'éS da impOrtaç:io de qu:uuidades maio•
re::. de energia do que elas devoh·c:m ao ambiente
como prcxh110 ou S(.'rviço. Parte da entrada de
energia cm uma o rg.,niz.1çio é in\'cStida direta·
mcntt para proporcionar ~1 &1ída o rganii.,cional
na form:1 de prodtuo ou scr\ iço. Outra parte da
1
cnm1da de cnergi:1 é absor\'ida e consumida pcb
própria organi1.~çâo p:,ra compens.-ir a perda de
energia . entre emrnda e $.11'da.-~"
• Sinergia: é o oposto da cmropia. Representa um
esforço siinult:inco de várias partc.-s ou subsisu.~-
m35 da org..1ni1..1ç.io em benefício da nu::-sma íun•
ç:io. Assim. a si11ergfa é um eíeilO muhiplicador
d:lS panes fazendo com que o rc)uhado de urna
org.-iniwç...io scj:1 diferente da sorn:t de suas par-
te) ou de S<'uS insumos:.?I A aritmética organiia•
cional é diferente da aritmética m,dicional. As•
sim. 2 + 2 pode ser igual ou m:tior do que 4. Isso
mostra o ernergcnie sis1êmico. ou se~,. o r~uha-
do do t()(lo pode ser maior do que o de suas par•
tcs. Quando menor do que 4, temos entro pia de•
\'ido às perdas do sistem:1. Além disso. as caracte-•
rística.s <lo SÍS{cm a podem ser complcr:uneme di•
ferentes das camc1erfsticas de suas panc..-s cons1i•
tuimes. A :\gua, por exemplo. é complec:11ne"ntc
difcreme d:is car.;1.ctcrí~ticas de seus componcn•
tes. o oxigênio e o hidrogênio. A ílor<.-sr.1 é com·
plcr:imente diferente de su;,1s árvores.
 Componamen10 Organizacional • IOAL8ERTO CHlAVENATO
Es5,., é a razão pela qual n pcr$pcctiva sis1êmica
ou holísticn tr.'lz uma n0\'3 m:ineira de ver as coisas.
N.'í.o somemc em 1ermos de :.1br:mgênd:1. mas. so·
brc1udo qu:rn10 ao enfoque. O enfoque do iodo e
da) panes, do que está demro ç do que está fora. do
10tal e da cspeciali:r..1ç:io das pam.·s. da inu.-grnç:io
intcrn:1 e da :1d:1p1:1ç.lo ex1crna, d:1 <·íiciCnci:;1 t da
cíidcia. A vi!--iO global ou gc~táhica da) coii..."l) privi•
legia a co1alidadc e as suas panes componemc-s sem
de:,prciar o que cl,amamos de emergente si.stCmico:
;IS propriedades do toclo que não apar«cm cm ne•
nhuma das partes. Trata-se de ter ;i vis:lo do bosque
e ntlo d<· ('ada jn•ore. A visão da cidade e não dé.•
CJda prédio ou edifício. O importante é a visão J3
organi1..,ç:io toda e não ;ipenas de cada uma de )Ulb
panes..z4
Organizações como
Sistemas Sociais
As OQtanizações são si.s1crn:1s so<i:iis. isto é, sistc•
mas com1>0st0s de pessoas cm contínua e incc..-ss.,n•
tt· interaç:\o. Tudo o mais signific:a inírn•estnuurn
ou plataforma de trabalho. como prédios. instala-
ções. mjquina$ ou equipamentos. Na verdade. as
organiiaçõcs rcprcS<ntam a coordcnaç3o de difc•
rentes aüvidades de comribuinic-ç incli,•iduais com
a finalidade prcdpua de efcrnar transações pfone·
jadas com o ambicnic.H As coniribuiçõe.s de cada
pessoa à org~rnizaçâo v:iri:im cm função nlo so•
mente das )Ul\S diferenças indi,·iduais. conheci-
mentos e compctêncfa.s. inas 1an1bérn dos sistemas
utilizados pela organi1,.;1ção.
A Sociedade de Organizações
As org.1.nizaçóçs \'Ívem e se comportam cm um
mundo de organiwçôcs. E a sociedade depende do
funcionamcmo dessas org.1.nizaçôcs. O propósito
de q ualquer org.1ni1.aç.lo é produ1.ir um bem ou ser-
viço que seja útil para a sociedade. As organiz.1ç6cs
lucrativas produu:-m e vendem produtos e serviços
vis:.rndo um rernrno financeiro de s.uas opcr:içóts,
l)e outro lado. :.1s org.1ni1.~1çõcs njo-lucrativas pro•
duicrn serviços vis:indo ao benefício ptíblico. corno
assis1ência ~ s:.11ídc. educação. sistema judiciário.~-
F.I.SF.Vlf.k
gurança. m:mutenç.âo de ruas e t':Stradas. Na su.a
grande maioria, as organizações n~o•lucr.1tiv:1s s.\o
repaniçõcs públiC3s. or~niZ3çóes municipais. esta•
duais e (eder.1i.s1 presídios. ab.,s1ecimen10 de ~sua e
esgotos etc. Grandes org.1.nil.;1çõcs industriais pro·
duzcru automóveis., alimentos. roup.-u, prodm<b elc--
troclc1rõnicos etc. Pequenas organiz:1ç-O<:S ocupam
nichos c..-sp«-íficos de mercado ainda não explora•
dos J>("las grandes. Existem org..-iniz.;1çócs de todos
0$ tipos: e caracu:rís1icas. Efas nascem. crescem. \'Í•
vem e morrem, passando pôr ciclos vimis de cresci•
mcmo. manirnç:'í.o. cxp;in.são. consolid:tç-ão e declí-
nio como qu:1lquer org,.,nismo vi,·o. O:ií a comple•
xidadc do cnudo do CO.
Globalização
Além disso. hi o impacto da globafü..1\-d<>. A glob.1li-
zaç.,o é um processo de cxpanS;.\o «-0nórnie."1 que
dermb:t rodas as b:.1rreiraS para o interdmbio t'COn<>•
mico e co1npc1iti,·o, sejam elas sociais, cultura.is. am•
bicnr::iis.. bicas. lcg.3is. fin.1nceir.1s ou Políticas. El:i
foz com que produtos, SC"rviços, recursos. :mcf:nos e
idéias de 1odos os países sejam forç,1dos n competir
no n"M:rcado mundial. Tudo isso depcndé de reduçâo
de amos - como salMios. :tpõios sociais. condições
de sc.-gumnça no trabalho, prm~o ao ambiente -
que podem dwniir o :unbieme no sentido de incre·
n.rnr:u a produti"idade e aSS(-g,urnr a dominação
econõmka. O succs:so ncss."l cornp,ctiç..'í.o acirr.,,da
pôde ser medido pela lucr.uividade - a ra1.ão entre O)
rerornos financeiros e os custos de produção. f>;ira
contrabalançar os problemas dtc0rrcntcs da globali•
~o - que não dependem do dCSC-0\'olvin,cmo eco•
nômico internacional, mas <L1 concorrêocia b.1scada
no lucro-. tom:t•se n«tSSirio criar n0\'3S formas de
organiz.1çio que pô$).1m ser b.1scad:a.s cm valores.
produti\'idade eficienu: e produção de bens de alta
qualidade sem destruir o ambiente. dc.-grad:u a vida
humana ou dcsfigunu culturas de minorias. Trata•sc
de criar íormas de dese-n\'oh·imemo c.-conômico sus·
1cntávcl e,'ltando as forras dcstmtivas nessa compC"•
riçio dcscnfrc.-:ida. A globali1.aç:lo se refere à inter•
nacionalização dos mercados e <las org.anit...1çócs
que est-á rnud.ando a maneira como sdo feitos os ne•
gócios. Para alcançar 3-> economi:is de escala no scn•
!f __________________
EI.SIMfR
CAP1Tut
___ o_2_•_0_ M_undO
__csa
_s_ Or
_ ga
_noz
_ ações
__

tido de obter C\lo)tos mcn(m.'S e operar rom preços
mais b.,ixo,., a n~essidade de compctiti\'idadc escâ
le\";1..ndo as org;inizaçõcs a pensarem cm mcratd0$
globais e n:io mai~ s.impl~mcntc n.1cionais. À medi•
da que as org.inizaçóc-s se 1ornam globais, a gcst:lo
t.stratfgica se torna e-ada \ 'Cl mais impormmc p3ra o
posicionamento cm u:rmos de vantagem compctiti•
va di~1mc das dem.ais.
O processo de globalizaç:fo passa sel':llmcntc por
q u:uro est~gios distimos: 16
1. btágio domlstie,o: o mercado po1cnci3I é li•
gem multidomé.stic.1. qu~bC ~mprc utili1,.1ndo
uma divis.i o cspcciíic.1 para lidar com o mar•
keting c:m vlrios países individualmente.
3. E.stdgio multi,zaâoual: a cmpr('S.."1 p;a_ss::i a ter
inst:.tl:tçóc.s de produç.\o e marketing IQC'.1li:r..1•
das cm vários paí~-s. com mab, de um terço de
:.u~ ,·end:b fora do p.1ís. Ela cem um país
Onde c-em~liz.1 sua ;1dministraç:lo e. muit.1.it
\ 'CZCS, opta por um:1 abordagem binacional,
com du:1s emprt."S::IS pare."~ em paí.sts distintos
mance11do o controle de suas opcr;.1çõcs. A
Unilc\'cr e o grupo Ro) .1I Ou1ch/Shell s.-i.o
1

mirado pelo mercado nacional, com todas :1s
ins1alaçóc.-s de produção e marketing locafüa•
das no país. A dircçio percebe o ambicn1e glo-
b:,I e considcr.1 fom~ntrnle o envoh•imemo in•
u.·m~1cional como um objetivo imponame. mas
ainda din:ime.
2. Esldgio i11tcmaâoual: as exporcaçóc.-s aurncn•
ram e a emprt."Sl p:tSS..'l a adotar uma aborda•
cxcmpl~ de emprc.s.1S b:,sc:td.is na Hol:1nda e
n.a Inglaterra. simuh:.tncamcntc. É também o
C;1SO da lt~ipu Bin:u:-ional.
4. Estdgio global: slo as corporações intern:1•
cionais que ultrapa:.sam a cemrnlizaç:\o ern
um determinado país. Operam de maneir:.t
g.lobal, ,·cndendo e comprnndo rccur$0~ em
qualquer país que oícrcça a~ melhore:. opor•

------- _____ ...,

- ------ .. __,
Neçessidede -IM Coomena,ç6o

o.°' Buroorát,cos -----+ -

~-
..e.nu-
....,._ --
..-- ............. MWdalfUO
~•fia,cjtt
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-·- .
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.........
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do lipO ni.mciet

- - -
........
- -·
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OJ!u,a

-· -·Nào•tào eu-
-· ..,,..,.,,....,,.

Fig u ra 2 .8 . o procHso de globalizaçáo o sua compiexldadft. 11

 Compor1amento Organizacional • IOALBERTO CHIAVENATO
mnidadcs e ao mais b:1ixo c usto. Nc)Sc C)t ;\•
gio, a propriedade, os controles e., alta admi•
nisrr;1Ç30 tendem a c.~tir dbpcrSOs cmre várias
nacionalidades.
Todas as org:miz.-.çôes - dc.-s<lc as pequenas até as
gig:.mtescas-1Cm urn~, ,,a ri1.-dadc de meios p.1r.t ~ en•
vol\'er cm negócios imcmacionJis. Um deles é buscar
íomcs de suprimentos cm outros pai.ses. o chamado
outso11rting. Outro é dese1wolvcr mercados par., seus
produtos cm ourros países, o que cm·oh-c cxportJç.\o,
lictn,C'iamemo e im·cs1im1.•mos diretos. S.io 3$ ch.:una•
cl1;s C$tr:.1tégi1S de cntrnd.1; em mcrc.tdos. porque rc•
prest11tam nleios :ihem..11ivos p.u:i ,·cnder produtos e
serviços cm mcrCtd<)S estrnngciros.
Não M urn:i dcíiniçlo prccis.1 do que sejam as or•
g.1niwçóes multin:tcion..,is. Em gcr.tl, S;.\o aquelas que
rt"ecbC'm mais que 25% de suas ,·cn<bs cotnis de ope•
r.1ções fora de seus JXIÍ-.CS de origem. Mas das :iprc·
sentam algumas c:trac1erfStic:.1S dis.tint:.ts.. como: 18
1. Uma org.1niz:1.ç;lo muhin~1cional é um sis1cma
integrado de negócios no mundo iodo. Afili:i•
dos cs1rangeiros 1ralxilham cm tStrcim :ili:i.nç.t
e cooperação entre si. C,pital. a 1ccnologia e
:1s pessoas ~o transferidos entre os paíSC$ :ih•
liados. A org."lnizaç\o adquire m:.ucriais e ma•
--
--......... ...........
.
- -
Fig ura 2.9. O loco das o,gonlzoçóe$.H
EI.SEVIER
nufrm1r~1 p:m cs onde for m~1is \':tnrnjoso, t m
iodo o mundo.
2. Uma organi1,,1ç.io multinacional é geralmente
controlada 1>0r uma única autoridade :idmi-
ni.stratiw, que toma :is decisões cs1ratégicns re•
!acionadas com mcbs as afiliadas. Embora :il•
gumas m:nrizc-!, sejam binacion:1is. existe uma
certa ccntralir...1ç;lo adminis1r.:ui,•:1 p:ir:1 man•
ter a intcgraç-;\o mundi:il e a maximi1.Jçâo do
lucro da org.1ni1:aç.io como om todo.
3. Os :idministradore~ de 1opo d a org,.-iniz:iç.!io
muhin:1cional exercem uina pcrspcc1iva glo•
b:il. Eles "isualizam o mundo iodo como u m
mercado p~1ra decisões cstra1égic:1s. aquisiçlo
de recursos. loc:dização da produçõo. propa•
g.1nda e cíiciCnci:1 de m:irkcdng..
Além disso. existem org..1niz.1çõc.-s ernocêmri(';ls
(que cnía1iz.1m C':lr:l(1trís1ic.as de seus p3í.scs de o ri•
gem), org3nizaçõcs policêmriCb (que s.\o m:iis orien•
1ad.:1s par:1 os merctdos dos p3iscs hospedeiros) e
organi1.:1çôc.':S geocCntricas (que ~'lo orientadas para
o mundo todo t sem qualqu1.•r idcmid;'ldc n:1cion.3I).
Essas últimas ~\ o csmnurndas de tal modo que as
íron1eir1S nat"ionais simpl<·smeme des:ipareccm.1'
A figura 2.9 d:i um:.l idéia d<.~s:lS org.1nizaçôc.-s.
--
....,_.,
...............
MuSC)IÍiStsdt~
- ....
.........--
___,
po(w~ot
--
S6o ~ l)WI O
f'l'II.W'IÓC)·~qi.-,.,
!!I
El.llMER _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ___
CAPiTIJLo 2_
• O_ __
Mundo
Tecnologia
A tecnologia - e principalmente a 1ecnologi:1 da in•
íormaçao (TI). ou seja. a ro,wcrg~ncfa entre o com•
e.!n.1dor_. a tclcvis.io e as telecomunicJçCX"S - C!id rc•
volucionando o mundo dos ncsócios. A lmcrnct
es,-á mudando não apeno~ a mancirn pda q ual clicn•
tts. fornttcdorcs e companhias e.silo imcr:ag,indo.
como rnmbém a mancir.1 pela q ual :t!i org.1niz:1ç(X's
t'~t:\o tr:tbalhando irucrnamcmc. Após poucos anos
de sua imroduçJo. cb pas:iou a aíernr proíunda.•
mcmc a b.,~c de comj'>C'tiç.:\o de muitos mcr<:3dos.
Uma p.."SQuis.1 entre cxt"C"Uti\'O> de topo rc\'d0l1seu~
tcndénci:ts de, id~ ao crcscinlento d~, lntcrnct.-u
1. A lmcrnct C>t,Í forç.,n<lo M org:iniz~1çóc-s a S('
mrnsformarcm a si mesmas. O conceito de rc-
deS dcm)nica$ de cliente~. fornecedores e par•
cciros est3 sc: wrnando uma realidade.
2. No,·os (':ln..1~ csdo nmd:.mdo o acesso a m<.-rcn•
dos e marc-JS.. pro,·oc:mdo a desintcrmcdiaçjo
dos m1dícion..1is c.·m ah de- di~tribt1içào. Trab.,-
lh.:uxk, dif"(..'tamtntC' com os ditmcs. a-s org.1ni•
z..1çõcs t.'Stâo cYit.mdo o-. lbuai~ disuibuidorõ,
íonn.,odo rd ~ de dttJlt"1'$ com os u.smirios
fir1.1is. md ho r.mdo ~rYiÇOÇ e reduz.indo custos.
.6. A POOEROSA INFLUÉHCIA DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO "
As aocledados modernas 011.~o H organtz.ando de tor•
ma totalmente nova com as r~e-1 d lg.ital1. Ao ligar
pessoas nos 18/es e loeala de trabalho, nas empreus
e fillals espalhadas por v6rloa paíse.s e pel.'lt dlleron•
tet partos das cadela.s produtivas, dentro da omproso
ou entre os clientes e fornecedores, ess.a verdadeira
•~• mundial de comunicação e de ações virtuais dá
um novo sonlldo ao lermo globali:r.açio. Es.s.as redes
podem sor do natureza pública- como a Internet - ou
privada - como uma intranet ompresarlll.
Três inovaç6ea tocnológicH rtctntH permitiram o
aprofundaram es.se fonbtneno do Integração mundlal:
a dlgltallzação do som o da lmogom, o dosenvoMmen•
to tecnol6glco do setor do mlcroetlttr6nica o a tr-an$•
mltúo das lnformaçóes por ondas de rádio do alto
ttpeeltO o pot redes de flbta óptica. A digitalizaçào do
som t da Imagem permitiu transformar as formas hu•
_O<ganôzaçoos
das _:__ _:__
3. A bal:mç;,1 do poder c.~r-:t pendendo para o lado
do dicmt. Com o acesso ilimitado 3 informa-
ç:lo na lmcrncr, ~ clicntt"S tornam•se mais
txigcntcs do que tradicionalmente.
4. A competição esd mu<fondo. As ors,1nizaçms
impuhion:ulas por nOY3S tecnologias estão ex•
piorando a lmernct pa~1 .)( !Ornarem mai~ i1,o•
,~ador.t> e cfic-icntcs.
5. A m,uch:'I dos negócios cst,~ mud:rndo drnsti•
carncme. Horizontes de planejamento. nCCt.'$·
sidades de informação e cxp<.-c1;11ivus de clico•
té:S e- fornt.-ct'dOrcs c:-stáo rdletindo a urg~nçia
t' o imedfatismo da Internet. Devido ao am•
biente mrbulcntO. o tempo é fortemenic com·
primido.
6. A Internet C$1;Í tmpurrando a.s org.a.ni1..1çóes
para além dt su:'ls íro,ncir-as 1radicion:tis. A
tradicion:tl ~p:trnção cn1rt' íornc."<'edort'S.. ma•
nufaturas e d ie1Ht"S cstj d..:-s:tp:treccndo com
:t txp:tns.'ío d;.1> extr,mcts, nas quais as organi·
1..1ç<X·:i. cooperam entre si p:ua ter ~ ,cesso aos
pfonos e procc»os operncionais in1trnos das
Outras.
7. O conhcdmcmo está $t' torn:mdo o principal
ativo organizacional e a maior fonte de vanrn·
manas de linguagem em sinais digital• noa mie.roei,.
cultos dos computadores. O desenvolvimento da mi•
croeletrônlea fez com que a volocidado do proeeu a•
mento dos compu1adores cresceuo de forma oxtraor•
dlnárta em paralelo com uma queda generalizada dos
custos e dos preços. Finalmente, as tecnologias do
transmluio pelas ondas de rádios de alta freqü6nc.ia
e pelas modernas re<fes de flbra óptica aumentaram
o.x,ponencialmento a velocidade de circulação das ln•
formaç6os polH rode-1 digitais, além de reduzfr de for-
ma lmpresslonante os custos d-a lnfr••tslrutura flslea.
Os mais otimistas anaJi:a1As do MlOt da tecnologia di·
zem que o ser humano ainda 0116 no começo da utiliza•
ção de todo o potencial tecnológico, Tud<> liso faz supor
que a utllà.açio da.s redes digita.is na vida de tOdas a.s
pessoa,s seri alnd,a muito maior no futuro. E muito dife-
rente daquilO que ê hoje. O qlH! dizer disso tudo? •
,M Comportamenlo Organi zacional • IOAL8ER10 CHIAVEN.ATO
g,cm compc1iti\1a. Os ;uin.>:i (isicoscontabiliza•
dos para 62.8%do \~lor 1ot;1.I de mcrc::ido na:,
cmprcs:as industriais amcrlcrnas em 1980 fo-
r:un de apenas J7.9%cm 1991. O ,·:alor rema•
n.:scente de mtrcado é agor.i com~10 de :.ni•
vos inmngh,ei.s. ou c;1.pi1al intcleccu:al.
Diversidade
A divcr:iidade ~tá rclacion:ad:i com :as di(crenç-a:, in•
di,,iduais crure as J>tilóas.
A di,·e°"idadc diz: respeilO ao grau de diforenças
hum:1n.1s básicas em uma de1ermim1da população.
~ a existência de uma ,•arie<lade de pessoas de di(c-
rcnte> características que cons1i1t1cm 3 força de
u;ibalho de uma organix.açlo. Significa que u pés•
soas que trabalham nas organiuçõcs - ames prc•
dominantcme1He masculinas e brancas - s!iO :ltual-
menu.· carnctcriiadas não apenas por diferenças in•
di\tiduab corno :1.ptidões füicas e cogniti\·as ou por
diferentes traços de p('n.onalid:adc. mas princip:11-
mente por di\'etS."I.S C.lf:ICtcrís1icas demogr:Hic:.1s e
culturais. Diforcntes rnças, línguas. credos.. reli-
siôé>, classes sociais. id:ades. sexos. cuhums ecos-
rnmes sã.o alt:.unentc diferenciados. A força de 1ra•
balho das org;rnizaçõcs em lOdo o mundo é :uual-
mcme constimíd:i por mulheres, minorias e imi-
gramcs. Isso cst~ obrigando 3$ organiiaçóes :i rc•
ptnsar e a mu<for suJs polílicas intcrnas.JJ Além
disso. a crescc-ntc slobalizaç.io das org."lniz:içóes
foi com que efos cxp:md:im grad:ui,·amente as suas
operações para OlllfOS p:i.ísts, o que aumema :adi-
,·crsidadc da~ pcsso:1s que nelas 1r:.1balham. Assim.
as org:mi1,.1çócs f.-.Sl:10 eníreruando um ambicme
interno muhiétnico e mulripoforizado. Dessa m:,.-
neir:,., a diversidade nas organizações e-st~ k 1or•
nando uma fonte de \'antagem competiti\':t: uma
força de 1rabalh() di,•crsificada é mais cri:iliva e
ino\•:tdor.,. Tem mais idéias e di(erentes abord:i.-
gens. O desafio esd cm ak:inç,1r uma m:usern
competiti\':t com as diferentes p,e,ssoas que traba-
lham nas org.1nizaçôes.J"
A di\'ersidadc rcalçi 3S diferenças indi\·iduais e se
c()ntrnpõe à homogeneidade.-, que procura 1ratar as
pessoas como se ela:, (~em padroniz.1d.1s e Jesper•
son:tlizada.s. H
F.LSEVmR
'
Etlca
Érica é o conjunio de princípios mor.tis ou ,·alores
que deíincm o que é cerro ou crt:tdo p.1ra uma pes•
so., ou grupo. Ou ainda par:a um;1 organizaÇUo. O
comporr.uncnto ético acorm:ce quando os membros
aceitam e seguem 1ai.s prindpios e \'alorts. Ao mes•
mo 1empo. a o~niiaç;\o encoraja S<u$ mc-nlbros a
componar-sc eti(';l.memc de t,al m:meir:1 que sir\'.im
de exemplo para as demais org:mi1,.1çõcs. Em con·
trap.1.rcid.:i, o comport1mcmo antiético ocorre qu:an•
do as pessoa.> viobm rais prindpios aceitos corno
com~tos e adequado à ath•l dadc organi1.;1cional. Sob
um asp«tO genérico, a écic, 6 urn:t preocupação
com o bom cornponamcnto: uma obrig.1ção de
con:,idcrnr n,\o somente o próprio bem-c:St.1r JX'S·
wal. mas também o das outras pessoas. lsso lembr-;1
-;1 \'Clha regra dourada: não faça 30S outros aquilo
que você n;\o dcstja que os Outros lhe façam.
No mundo dos negócios. a é1ic;,1 inílucnci:a o pro•
CtiSO corporati\'O de wmada de decisões p:i.ra de•
terminar quais s.io os valores que aforam os \'ários
grupos de parceiros e par., csr:abclc-ccr romo os diri•
gc-mcs podem usar rni.s \'alore.s no di:,.-a-dia da ad-
minism,ç.io d:1 org.1.nizaçlo. Assim. a é tio nas org.,-
niz.,çõcs con5firni mn clcn,e,110 (';lt;tlisador de ações
socialmente rcsponsi\'eÍS da organiiaç-âo por meio
de seus parceiros e dirigente:,. Dirigentes éticos al-
canÇtm sucesso a p:i.nir de práticas administrath·as
caracterizadas por eqüi<Llde e justiç.1. Sem serem
éticas, as org;miz.,ções n5o podem ser competiti\·as.
nacional ou internacion~llmentc. Afinal, t1i~ e corn•
pe1itividade ~to inscpar,l\'cis.. Nenhuma socied.-ide
pO<le compelir no longo prazo ou com sucesso com
pc~as que procuram cng.1nar as oumis; com pcs•
S03$ que 1cmam apro,·cirar•se das ouir:u; com rodas
as aç6<s rcquerc11do confirmação de cartório por-
que n3o .se .:lCTedit~, nas outras J)C$.)Õ.1S; com cada
pequena disputa a~b.,ndo cm litígio nos uibunais;
e corn poucos csd:arccimemos da lcgislaç.ão regula-
tória fatcndo com que os negócios dificilmeme .se•
jam hone:,tos. Além disso. a utiliiaç:lo de prálios
étiC:lS não esd necC$53riamcmc lig3da:) lucrati,•ida•
de financeira. Mas é inc\'i~h·cl o conílito entre prá·
1ic.1s élicas e a ênfosc no lucro.
Todo sis:ccma de compr1içáo pr~sumc \'alores
~ubjact•mes de confiança e juniça. O impon:imc é
- CAPfruL02 • OMundodasO<ganizações
~
ELSIMER - - -- - -
que 3 utilizaç:lo dt pr:hic.u é1icas nos negócios me-
lhor.1 a ~údc organiz.acional cm irê:s a:;1xc1os:
1, O primeiro é a produtividade. Os íuncioni•
rios de uma organizaçlo $30 os parceiros afc•
rndos pelas pdticas adminismni\'aS. Quando
a adrnini.)traç:io cnfotiz.1 a ética em suas açõrs
diante dos :;.cus parceiros, os íuncionários siio
aícrndos dircra e positivamente. Quando uma
org:.miiaç\o faz um esforço especial para asse-
gurar S.'llldc e bem•cstar dos funcionários ou
ddine programas para ajudar os funcionários
em problemas finan{'-Ciros ou lc~lls, rnis pro-
grnmas cons:tinicm uma fonte de prodmivida-
dc melhorada.
2. Um segundo aspccw é que as práticas .-idmi-
nistrativM éckas melhoram 3 saúde org.·10iia-
cional afetando posidvamcmc os parceiros
externos, como fornecedores ou clientes.
Uma imagem p(1blica positiva pode atrair
consumidores que \•isualizam a imagem <la
organi1,ação como favodvel ou de~ejávd. i\
Johnson & Johnson. pro<lutor:i de produtos
parn bebês, guarda cuidadosamente sua ima•
gem p(1blica como uma companhia que põe a
saúde e bem•estar do consumidor aC1ma dos
lucros. como mostra seu código de édca no
Quadro 2. 2.
3. O terceiro asJ>(.-CtO é a minimização da regula•
mentaçáo pcl'lS agê:nci.is go\·mumcnt:iis. QuM·
do :.t.s ori:;~rnizaçÕéS s;\o confoh·eis quanto à
açíio ética, a sociedade deixa de pressionar
por um reforço nas exigêllcias legais ou por
uma lcgi.slaç:\o que regule mais imcns:uncme
os negócios.
Fatores que Influenciam
as decisões éticas
A ética inílucncia todas as dccisócs dcmro da orga·
ni-z.,ção. Toda"ia, nem todos os parceiros tr:nam as
decisões da mesma forma ética. E.'<isu:m três fruorcs
que iníluenciam as decisões éticas em uma org.1ni•
zaç-.lo: a imcnsidadc ética da dccis.io. o deserwolvi-
mento moral e os princípios usados para resolvc:r o
problel'lla. Vejamos C'3da um desses fomres.
1. /mcmidadc élica: é o grau de preocupação
que as pessoas 1t:m a rcspcilO de algum a~-
sumo ético. Cada dccis.1o está sujeila a uma
intensidade ética. A intensidade élica é .lha
quando a:, dcci~ôes s.io amplas, certas, com
conseqüências imediatas e quando estão físi•
ca ou psicologicamente próximas aos que
s.'lo afetado~ por elas. Muitas das deds~s
corporati\'aS são encaradas mais como deci •
sôe:, éticas do que como decisões econõmi•
cas, pois se preocupam em fazer as coisas
ctrtas.
2. Dcse11volvime1110 moral: as decisões éticas de-
pendem do nível de dtsenvolvimento moral
ak.-inçndo pela org.1niiaç~o ou pcssoa ..u
3. Definição ,le 1,rindpios élitos: 1nuitas org.1ni•
1.açôcs definem princípios éticos para guiar e
orienmr o comportamento de seus parceiros.
Tais princípios co11stimem os balizamenms do
comportamento ético e nonciarn toda a con·
dut'a org:.1niucional. O Quadro 2.3 mostra al-
guns princípios éticos seguidos pel:as org:.rni-
za~ões.
Os ui-s fotores que influenciam as decisõe$ éticas -
a intcnsid:lde ética da declS;.'\o, o dcscn\'olvimento mo-
ral e a dcfiniç:io de princípios éticos para lidar cornos
negócios e problemas - ~io indi::,pensá\·ei:, para a
compreensão d.1 condur.t ética da:, organiz...çQ(S.
Código de ética
Muims org.1ni1,açôe-s têm o seu código de ética p;1r.1
oriemar e guiar o compon3memo de seus parcei-
ros. O código de ética funciona como uma declar,1~
çlo form:tl que scr"e como guia p:ua t0mar dcéisões
e agir de1Hro de uma org:rniiação. Tod:l\'ia, <luas
coisas dcvem ;1,conu."<'cr par3 que o código de ética
encoraje decisões e comport~mcntos éticos das pcs•
soas. Primeiro. as companhias devem comunicar o
seu código de étirn a tO<los os li-CU:, parteiros, istO f,
:is pessoas demro e fora d:1 org.1nização. Segundo,
as companhias de\'Cm cobrar continuamente com•
portanu:mos éticos de li-CUS parceiros seja por meio
do rcspeilO aos seus valores b.isicos, seja por meio de
prátiC;ts e~pc.-cííic1) de negóc·ios.
41 Compor1amento Organizacional • IDALBERTO CHIAVEHATO EL"-F.VIF.R

OU ADRO 2 .2. Código de ética da Johnson & Johnson

• Aaeditomot, quo nosso ptincipot res.pon$0bilidode ostó rolooonodo com médko$, enformeltoso pocient-os, com M6e,
o poi, de todos os peuoos quci utiliiotn nossos produto$ ov MNi<OI,,
■ Poro otencf.4H' 6s no<:o~ do SO<ieclode, ck,YOMOs trobolhor com o moe$ otto quolidoc'-,
■ O,o.,.mos constontc~to rodvtir no»OS '""°' no sentido de monter ~ s rotoóYois.
■ 0$ ~ dos cl•nlü do-Yom Mt otoncliôos pronto e corretomonte.
■ Nouos f o ~ e s • distnbuidofes d.-,om ,., oportunidoôt ck, oko~r um odeqvodo. ''°'"º
■ Somos responsóvels po1 nouos ..-nptegodos, ~ o mulhefos QU41 trobolhom conow> oo rodo, do mvndo.
■ Codo peuoo d.-,. '°' cons.td~ um indivkluo.
■ Oo,omos r..speitor o dignidodo doJ pouooi • rewnho<.emos Hus mf:ritos.
■ As p,ouoos do-Yom sentir 149uront;o om sovs corg,os,.
■ A «>mpensoçôo d~ ser jvsto e odequodo, o os condM;6ff ci. trobolho limpos, ~o 500v<0s.
■ Os omp,ooodos do,,om Hnfir,s.o lM-o-i poro fator wgtilbes e reclorno(b6s.
■ O.,,,.~iguolopo,tvnidodopo,oto,dotnoomprogo, bomcomodosomoolv.n-...oop,ogmsopotQO$mol$quo'6codos..

■ ~ • mos ofo,r.cor umo odministroç6o c~t~to cvios 0<6o$ Hiom justos o éticos..
■ Sotnos reiponloOved per-onte oi comunidodO'S em qutt Yivemot- o trobolhotn0$ no mvncfo,
■ 0oY•mos M< bons cictodóos - opo.o, bonl trobolhol • p,opo,ctOn<M' condode.
• ~•mos oncOl'OjOf' molhonoi cívicos • mo,lhotor o soúdo • educcw;6o.
• Oo-Yemos monw em boo ord,om o propri.cfoôo que tomos o ptivi~iodo ""°'•protegendo o ombietrt. o os r~ut$0l
not\N'Ois..

• Nouo rospons,obil~ finol 6 com noum il'WOJtidofe-s e ocionbtos..

• Os negócios cSev.m propo,cionot um lucro od,tquodo.
• Oo-Yemos sempre ~mtontor noYOS idi6io1.
• A pesquiso deve s.er impubionodo por prooromos ino-lOdofos .-mondo-se erros.
• DeYemos odqvifir l'IO'IOS o,qu;pom•ntos e f'IO'WOl instoloçóe,1 poro lon<01 ncwos p,odvtol no tnO«Odo.
• ltoHr.os fi.non«iros do-..m Hr cnodos poro provisóo em tempm Och-Or$0S.
• S.mpro qve opo<omos do O<Of'do com ossos ptindl)m os ocionis.kn podem rooliUJr um rosomo jus.to do~• inves;ti•
M'le!'ltos.

OUAORO 2 .3 . Princípios ôticos

1. Principio do ovro-im~rem o longo prezo: todo oçóo d...,. 6stot I.Qodo o outo-,ift1~ do 1onQo pr~o.

2. Princípio do vim>de possoaf: nunco se ~ four olgo que n6o Mtjo honflto, obetlo e confi<MI.I ou que posso ser onul'I•
ck,do em jomois ou no 11t1Msóo.

3 . Print.1,,.0 dos ~u~ reUeio:soJ: nvnco se dove tomo, umo oc;6o qye po»o vir o pr~udtcor o s,o,ntido d• comunidode
ou do trobolho conjvnto cios peuoos;. Compoi:wo e bondode i6o fvndornentols.

4 , Princ.rl)H) dos roqvWtoJ g<MH'nonwntois: o loi repteHinto os podf6e1 mlniirnosdo umo sociedode. Oeve,se n&o SOf'nef'lto
~itor o te., n,o, opoió•lo em todos os cittunstOndos.

5 . Princípio dos bettefidos vtil,t6rios: todo 0<6o CM'llo rosuhor ♦M Uf'YI beMficio po<o o sociedodo. o_.,.,.s.e c,ior o 1"m poro
o motOt nómtoro do peUOOI .

6. Princ,(l)H) dos diroffos inc/Mdll0'1: nunco se d•~ tomo, vrno oc;óo qu. infrinjo os diroi1os dOi outtoJ.

7 . Prindl)H) do justiço distributt'llo: nunco se cS..... tomor umo oçõo qvo prejudique olvutm do olgumo '1'10Miro. Est. prind•
pio buico proteg« o ~. o indefeso, o o.du6do, o <Ms.emp,ogodo ou o do-sprototicfo.
11111 CAPtruLO 2 • O Mundo das Organizações
~ - - -- - -
EL!IMER

Q UADRO 2 .4 . Código do govornança corporotfva do IBGC"

O conceito do go•itMO~o < O t ~ -,;to ouociodo Os r• fO<~s tttt-ro 0<ionis1o$ • odmio.s.trodotes ou e..cutlvot do em•
pr.s.o. AJ. , egt0s do ~ dt-fint.mdir"'10$ oobrito(6-oSdotoocion~toso odmiMlrodot-,. emreloç6o óempres.o, no
preuvpoÜÇC)o de qvo 0$ odministrodo<Oi- como oOOft!iH do$ ocionis:tos- devom oôentoro o1UO(Õc) do empresa no wnti•
do do wmp,i,,Mtlto ~ obt,tt!VOJ e do o~i~to dc,f, •~otivos dos c,cioni\.tos. O lmliMo BfoMt.oVo de Govwmonoo
C-orpo(otlvo - 18GC -publi<ov vm cod,00 com os"'"""°'º' p,óticos de ;,HtOo empl'osotiof com bose no comi:,droc;6o de
°'
1S e ~ int.,-r,oc~is. IU lif'lhos f'M1.ltOS SOO o troMpor♦nc'cl, o p,oitoi;6o de contos e o oqUt<k»de entre o6 onbl01.
O ob;rivo e oiudor os ompres.cn o Mtolhot'Ot o dtumPtnho, •IObtor o poder -,,tre o principol executivo e o con~ho de
odmil'lntro<6o e povlor Mu compo,tOmffl!O ~lo •tko e ~lo tronspor♦ncio,
■ OI 09tff!et do governonço e ~ WO o conielho de odml,nisWO(àO, o póncipol exkUtiYo e o dit01orio, o oudi'lorio
tnde~nte e o cons.el'-o M<OI.
■ lg-.,okk,,d,t tmre c,s$Óõ0); vmo0(6o6 igwl o um voto. fue pôndpo~ Mt'obodeàdo po,todos os til>OJ,do ~
■ O conMlho de odmind,rO<;OO ~ ter de cinco o nov. ~ . e wo miuóo 6 PfOI~ o potnm6nio e moJQmhor o
retomo do irwe,tirro.eno dos odonrslOs.
■ O eic:.cvtwo-<hefo tom o dO'Yerde p,ffk>t conto, o fornece, todo, o, infomlo<~, po<o Ol <onk'olodotfl • todos o, por•
t-es interit»Odos-
■ lodoet'l"IP,OMI ~te,ymo ovdilorio ~ potoYefffit'OrOl demon1ttoç6es <ot11ôbeis. O<'Ol'\lO!ho fiKOl~io
o <0nHfho de odmfni1koçóo • ..,...,. como \lffl controle independente poro o, p,.,;.16,iot.
■ AOtl'IP'ffO deve tffu«i <Odivo de ~~('(lfflflfOl'tltooodmini1t,oç6oe Olfvncion6ri0$ •obtonjo os r.i«óos entr.
fvncion6rios, fome<edote-s • ociion:slo1-,
■ O <ódipo de êti<o ct.Ye tJ'01or dol s.egu.ntes que116e1;
- p,opino, ... pogomento1 .mpróp,iol
- cOt'lflffo de inteceue1 ... informoç60s priwilegiodos
- r«ebimento de p,tien!fl ... diKnminoç6o de oportunidodti
- dooç6ff ... meio ombiento
-ouódio50).\IQI ... 1egu,onço no trobolho

- otrwWode, poli~ ,
- uso de ókool • dtogo1
- dh ito o privocidodt
- trobotho inlontil
-
... reloç6el com o comur-.dode
- confi6e.nciolidodo peuool

QUADRO 2.5. Código do conduta publicado pela J .C.Pennoy om 19131-t

■ ~ oo pObli<o tonto quon10 pouiY•I po,o ,uo ~ 10iúJo<óo,

■ bpefor urno remunero<óo jvuo poro o MMl,o quo of.recemo1, • n6o o moiot tu<to pos.,t,,,ol,
■ Foxer lodo o po,.sJvel poro COfflpt,n$0r o ~monto f.ito pelo c5oni. em lCtfmc» de quolôdc)de e iotido(6o.
■ Confinvor o l ~ r nos.ios o,IOdodos poro que o MMQO Mjo moi, • moi, ffltel;g.ntemente ckls.e~ .
■ ~lhorot <oruton,~• o fot<W humono ~ no»ot, n,egooo,,
■ a ecompe-nww homem • muliMres em nouo orgon~ por meio do portki~ noquilo quo o negoctO p(Odut.
■ Tes.tor codo ~ o. rMiodo • oç6o neue contexto poro veri.Gc:ot te e&o1o sóo <Ottetos, • jus:tos.

A~ org.,ni1.:ições brm,succ:didas definem seus va•
lorcs e estão continua1nente preocup~1,hs em uei•
nar seu J)(Sso.1I par3 que c.ste poss., tomar decisões
étiC\S. Os principais objeti\'OS do trcin::imcnto cm
é1irn org..,ni1..1.cio1lal sio:
1. Dcsem,'0/vcr a atcnfào das pessoas quauto à
ét;ca: isto é. 3jud::ir as pc~a::. a reconlu..-ccr
quais os as:mntO) que :Jo éticos e assim cvit3r
a r:.1cionali1..1ç:io de compoNamento unfiico.
O Citicorp criou um jogo c-han13do "'O Tr;,1b.:i•
lho Ético... no qu:d os j-Og:idore) ganh:un ou
perdem pontos, dependendo de suas r<.-spos•
tas a questões legais, regulatórias, julgamcn·
1ais e rdacionadas COMl politicas.
 Comporlamento Organizacional • IOALBERTO CHIAVENATO HI.SE\'IF.k

2. ílfcancar credibilidade com os fMssoas: cm \ 'l":t 3. E11s;,1aràs pcs.soas um m<xl~loitico de tomada

de cnsin:ir conc..-itos, muitas org:miia~ôe) cri• ,Je decisões: ou seja, um ,noddo simples que
am si mações do mundo rt":il para tnsinar com• ajude 3S pé.'SSOOS :t pcnS3r sobre :tS conscqiiên-
porramcmos. cias de suas escolh.ts.

 O LEVANTAMENTO DA TRANSPARENCY "

A organtz.ação não-govemamentol denominada Tra.ns--
paréncla lntemaclonal. secU.ada om Berlim, na Alema-
nha, publica todo ano um ranklng sobre a corrupção
no mundo todo.40 O levantamento i f eito em 102 paí-
ses com b4so om pea,qulsa de opinião de lnvestldo-
ro.t, funcionários de empresas multJnaclonals e ana•
listas o apresenta uma o.scal.a do zero (o mblmo de
corrupção) a dez (O máximo de transparência) para
medir o Índice de PercePÇão da Corrupção. Quanto
menor a nota, maior a percepção da eorn.1pç60. A cor-
n.1pção está relacionada com o uso do poder público
para obtenção de ganhos privados. Envolvo propinas,
negociatas, subOmoa., dosonesUdade, comportamen•
tos arbitrários etc. Significa o Inverso da responsablll•
dade aoclal. Os países que epresontam nota 7 ou
maio, aAo conslderedos pouco corruptos. oos 21 paí•
ses da América Latino lnclu1dos no levantamento, ape-
nas o Chllo (nota 7,5) utá nesse patamar. A nota 5 ,..,..
p,esenta a médta.
Cerca do 70% dos paíHs pesquisados tiveram
nota abalxo deS, ou aefa, apresentam Imagem dottrlo,.
,ada pela corrupção. A maior parte é representada por
pai.ses pobres nos quais as causas da cotrupção es•
tAo diretamente ligada.a a fatores relecionados com a
pobreza e onde so nota Incapacidade do Estado de
controla, HUI próprios quadros e a falte de mecanl1•
mos de controle entre os três podorts. Os países po-
bres estio menos estruturados para combater a cor-
rupção. A corrupçjo produz custos elevedos sobro
países, organizações e lndMduos. •

o ,anklng dlJ COffupçlo

__
QUADRO 2 .6.

,,._
1t ~ 9.7 27'E_,. 6.0 S3'.- 3.7 7!11- 2.6
..,2'Dw1o1N,u 9~ 281- S.7 s.•- 3.7 80!- 2.6
u
......... 9~ 29'E,_ SS'E- 3.7 e1t ~ 2.S

6'Su6clo
7'C-,,
9.•
9.3
9.3
9.0
:ll)tT.,_
3ll llàlll

33'-
32'un,gu,i
S.6
S2
S.1
4.9
S6'Sn,._
S7'-
SS'Módco
S9'0tN
3.7
3.6
3.6
3,S
831-
82'-
wv...-
86'~
2.S
2.S
2,S
2,4
6'L-
g,-
lotReh>Uido
n t~
12'-
18'S<;ça
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241Bocsuw 6.< 3,9 76'r.n..ut 2.7 102'- 1.2
25'1'1- 6..1 511Ctoida u 2.8
26' """'°" 6.3 S2fR,p. Td'lecl l7 2,8
111!1
~ - - -
El..Sl;\'IER
Responsabilidade Social
das Organizações
Até algum tC'mpo :ur.\s. ~1s o rg..1nizac;OCi, t")f3\'3m
orientadas cxdusivamtnu.- para os seus própri~ nc•
gócios. Gr:ad:1.tiv:.1memc, c.:;;$-1 orirmaçâo deixou de
ser imcrna para se cxtcrnalitar cm dircç.1o ao am•
biente de negócio$. A ;11cnçiio dada à árca de rc:s•
ponllabilidadc social pcfa.s organizações :.1umcntou
signiíiC"Jti\•amcmc n<ni, l1himo:;; ~lllO) e, cen:unentt,
devcd .u1mcn1:ir ainda mais no futuro.
A rC)J)Oll.!>.1bilidadc social significa o grau de obri•
gaçócs que uma organii.1çào assume por meio de
nçõcs que pr0tcja111 e indhorem o bcm•cstar da so-
ci«fadc 3 mcdid:t que procur.:a atingir Sé."u S próprio)
interhSh, A rcsponS,:;1,bilid:-idc social rcprc~nta :l
obflgJç\o da organii.1ç.io de ador:tr políticas<: assu·
mir d«i~ e açôt-s que bcndkicm a )()Ciedade. Em
outras pabvras. rcprc~nta a obrig.,çlo gerencial de
tomar açót·,. que prou:gem e mclhor.1m o bcm•C)t.lr
d:i. soc:1C'<bdc como um todo e~ imcrc-SS(>S org.-ini-
z.1ciom,i~{'")peciíic;11nc1He. Os dirigemcs de u ma or-
ganii..1ç:io d C\'Clll buscar alc.,.nçar )imulrnncamemc
obje1i\·~ org.miz.acionais e socie1ários. Uma org:mi-
t.-içlo socialmcme n.·.spons:\w:I é aquela que <lesem•
penha :is segui me) obrigaçóe.s:"1
• Incorpora obj-cti\'OS sociais cm seu~ proce:»0s dt
p1:mcjamcnto.
• Aplic~1 normas compar.11iv.1) de Oulr.\S org.,niw-
çôcs em seus pr<>gf3m~,s sociais.
• Apr~nrn relatórios aos membros org.,nizacio-
n:iis (' aos parceiros :i,0brc 0) progressos 11;1 sua
resp()ns.1hilidade social.
• Experimenta diíercn1cs ;ibordagens parn mc.-dir
o Stu desempenho social.
• Procur:a medir os custos dos programas )OCiab
e o rct0rno dos invc.'")timent()) cm progr:un:is
soc1a1~.
Davis" 2 oíert."<'C urn modelo de responsabilidade
social corpor.ui\ a partir de cinco proposições -
1
.,.
por que e como as organi1.açóes dc\'em aderir ¼
obris,,çlo d(· tomar açõc-.s que protejam e melhortm
o bem-estar da )O(.'"i~dade e da organizaç-lo - 3 sa•
lxr:"3
- CAPiruLO 2 • O MundO dos O<ganlzoçóes
-~ 4t
1, A responsabilidade sotial emerge do po<lt r so-
âal. Toda organiia\"âO tem sig.nificmi\•a in•
íluência ou poder sobre ~1 socied ade. e C5l:.l
dc\'e exigir oondiçó<.'") q ue rc)uham do exerd·
cio des:St podtr.
2. As orga,ii:af&S dcwm operar cm um sistema
aberto de duas via.s, com reUPfdO aberta de i,i-
sumos da soâed:,de e ('Xpttlição aberta de suas
oj}<raçóes /~ra O /ní blito. As organi1.., çócs de-
\'em ser Ou\·idas pelos rcprcscmames d.a )OC'ie•
Jade quamo ao que dt \'Clll manter ou melho-
rar cm termos de bcnN·.smr geral. Po r o uuo
1:tdo. a sociedade de\'C om•ir os relatórios d as
org.1ni1..1ç()(s em termos de atendimento das:
rcspons.-ibilidades )OC'iais. As comuni~çóc:s
en1rc reprc.-scnra11h.'S das org:.mi:,;açóe$ e da )O•
cied;ide dewm ser aberms e hon{"St:as..
3. Os custos e ben4íâos soeiais de uma ativida-
,lc, produto ou serviço devem ser calculados e
considerados ,ras ,lcâ$6es prévias sobre eles. A
\'iabilid:ade téc11ica e a lucratividade econômi•
c:.1 não s:lo os únicos fotorts que dt\'Cm pcs.·u
nas decis6és sobre as organiz.1çôt.-s. F.sras de•
\·cm considcr.1r rambém as oonstqüências de
n in o ou longo pr:.120 sobre t0das .l.) ati,·idadc.s
de negócio:;:.
4 . Os c11stos sociais rtlaâo,rados a tatla ativida•
de. produto 0 11 servi{o d~vt•m ser h:/m.w,dos ao
com,mâdor. Os negócios não dc\'cm Str fi.
n;inciados somente pela org.111izaçáo. O custo
de manter :.iti,·idades socialmente de~j:\veii:
dentro d os negócios deve Str mrnsíerido para
o consumidor por meio de prc.-ços mais elcvj,•
d os d os bens o u serviços rel:lcio1,ados com as
ati\·idadcs socfalmcm..: dcsejá\'eis.
5. Como âdadàs. as organhaç()es de ueg6â0$ de•
f/t m ser em!Olvidas ,,a rrspo11s.'lbilidade por cer•
tos 1,roblt mllS sociais que estão fom ,le suas
tire-as nommis de o~r;1;do. Toda org.mi1~Çlo
que possui a expertisc de rt'$0h'Cr urn problcm.,
sociJI com o q ual n ão está dircc-a.mcmc associa•
da dc\'C ser suticiememc111e responsável para
;'ljudar a socii..·dadt a rcsoh·tr esse prohlc.·ma.
Os principais ~rgumcmos parn o de:Stmpcnho de
a1i, itfadcs de rei;:pom,abilidade social sio:•1◄
1
 Comporlamento Organizacional • IDAl BERTO CHIAVEHATO
1. O interesse maior dos negócios é promO\'cr e
melhorar :is comunidades onde :i org.,nizaçio
foi negócios.
2. As :tções sociais e as 2ç6(s étic.1s podem ser lu•
crati\'3S.
3. A respons.:3bilid:tdc socfal melhoro 3 im.:,gtm
pllblic-a da organii.açJo.
4. A respons.:,bilid:idc soci.:,I aumenta a \'iabilid.:,-
dc dos negócio$. Os negócios existem porque
proporcionam benefícios sociais.
5. É ncccss.irio evitar ou se ameei par à regufoçio
g0\ Crn:1111emnl ou intCr\•ençOO exu:rnas p:trn
1
s:inar a orniss..-'io das org..1nii:içõcs.
6. As leis não podem S(r definidas par.1 todas ª"
circunstàncias. As org.·mii.1çôeS de\•em assu•
mir responsabilidade para maruer uma socie-
dade ordeirn. justa e legal.
7. As normas sociocuhur:.1 i.s exigem respons..1;bili-
dadc social.
8. A respons.1bilid.:,de soci~,I é do interesse de tO·
dos os p:arcciros da organil.:lção e n:io de ape•
nas alguns deles.
9. A sociedade dc\'e oíert·cer às org.'lnitaçôes a
oportunidade de rcsoh-er problemas sociais
que o governo nio tem condições de fazê-lo.
10. Como as org.·mii.1çôc.-s são domdas de recur-
sos financeiros e hum~rnos, tias slo as instimi-
ções mais adequadas para resol\'cr problcnu~
sociais.
1 1. Prevenir certos problemas é melhor do que 1er
de rtsolvê-los postcriormen1e. Muitas organi•
zações se amecipam a ccrios problemas antes
que eles se tornem m.:,iorcs.
Abordagens quanto
à responsabilidade social
Toda org:mii.1ção produz alguma repercuss:lo no
seu :1mbien1c. F~ repercussão pode ser positiva -
quando a org.,nização bt11eíkia o ambiente por meio
de )U:IS d(."('.'isócs e :içóes - ou pode ~ r neg.·niva -
quando a org:iniz.:,ç.\o traz problemas ou prcjub..os
20 ambienu:.
Apenas r(."('.'c nternente, as organizações pass.,r,1m
a preocupar•SC mais com suas obrigaçôe:;: ~iais.
f.l..SEVIER
Es$.1 crescc1ne preocupação n.'io foi e.sp<>nt.lnca.
mas pro,·ocada por mo\'imentos ecológicos e de de•
íc-sa do consumidor que põem cm foco o relacion,:1-
mento entre org.'lnização e sociedade. Du:1.s posi-
ções aniagônicns emergem dt'SS:l prcocupaç.'io: a
l)O$ÍÇàO contrir-ia e a posição f:.wonh-cl à rc)ponsa•
bilidadc social. Aíina.1. a quem a org."lnii.,ç:io de,·e
prestar comas? Aos seus propricr:1rios e aciooistas
(sl,arel,olders) cxclusiv:imenie? Ou a todos os seus
parceiros (stakeholders)? Assim, existem duas pers-
pecti,•a:;: sobre cS)C aspecto: o modelo do sharehol-
dcr e o modelo do stakel,oldcr. Ou. em outras p.:,l:t-
vr:is: a posi~o comdria e a po:;:içjo f:.wor:h·el à res•
ponsabilidade social. Vale a pena reíle1ir sobre os
argumentos de amb:,s ns posições.
1. Posição ,ontrária d respomabilidad~ social das
orga11izaç&s. É o modelo shareholder. que se
preocup:1 basicamente cm maximizar lucros,
ou seja, satisfazer O:i proprietários ou acionis•
tas da org.·mizaç5o. Ao maximizar lucros,.:, or·
g.1ni~1ç:io maximiza a riqut-13 e s.1tisfoção dos
proprietários e acio1üst:1s1 que s:io pessoas ou
grupos corn legítimos interesses na organiza•
~o. A medida que os lucros crescem. as ações
da organi1.aç:io aum<:nt.1111 de vt,lor e.", conse•
qüemcmeme. ~, riquC"U dos proprietários e
acioni~ras. Ess.<t é a posição dos executivos (i.
nancciros da maioria das organitaçôc:;:. A tare•
fada org.-iniz.:,ç:\o é 01imizar o lucro do acio•
nista ou proprietário por meio do bom uso
do-li rt-cur$0S org.1nit.1cionais. Assim. a org.1ni-
z.:ição não deve assumir responsabilidade so-
cial dirc."1-a. F..ssa tese é profundamente cri1ic:1-
d:1 pelo fa10 de omitir a justiça social.
Paro os seguidores de-llS3 po.)iç:io, a empresa
dc,·cria apcn~1s buscar a Otimiz..,ç~o do lucro
dentro das regr,1s d:i sociedade. A o~niz~1ç:\o
lucrati,·a beneficia a sociedade ao criar novos
empregos., pag.u sal3rios justos que melhoram
a vida dos funcionários e melhorar as condi•
ções de trabalho. além de coniribuir para o
hcm-cs1ar p1íblico p.1g.ando impostos e ofcre·
cendo prodmos e serviços aos diemcs. A or•
g:.miza~ào que conctmra seus recur~.) cm
Mias próprias :1.ti\·id:1dcs e não cm ações sociais
!!I
ELSEVIER _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _2__
CAPITULO _ _ <1<1$
• 0 Mun<lo __
consegue t11ilitar seu.) recursos com mais cíi-
dl:ncfa e cíicld:i e aumenta sua competi1ivi•
dade.
2. Pos;ç4o favor4vel à rtspo11s.Jbilidade s0<,ial das
o,g.-mizações. É o modelo stakeholder. que 5;1.
li<:nt:1 qu<' :1 m:1ior respoitsabilidade está. situ3•
da na )()brcvi\'~ncia ao longo pr.no (e nio
apenas maximiz..1ndo luc·ros) por meio da sa•
ti.)foção do:. intcre»c~ do) nuíhiplos p.1rcciros
(e n.\o apenas dos propriet3rios ou acionisus).
É um movimemo que deícndc a rcsponsabiJj.
Jade social das or~niiaçóc-s. pois da ~rnda de
màO!> dadas com o pôdcr social. Como a cm-
présa é a m:i.ior pmênci;i 1to mundo contem•
porâ,u.-o, d a IC'm :1 obrig.1çiio de assumir uma
re5pon.s.1bilidadc sod:1I corrcspondt•me. Aso•
cicdadc deu é.':)~ poder às emprcs."lS e deve
chamar a empresa par:t prcnar comas pelo
• AUMENTA A ATUAÇAO SOCIAL DAS EMPRESAS
O envoMmento das grandes empresH prtvadas na•
ck>nals em ações soclals tende a cresce,. IHO nk> 6
apenas um modl.smo. Ê o que aponta a pe.squlta 80n·
dade ou lntereHe - como e por que t.11 emprosas
atuam na área toelal, coordenada peto lnttltuto do
Pesquisa Econ6mlca Aplicada - lpea, realizada e par-
tir de tntrtvllt.ot com dirigentes de47 empresas. Mais
do 80% das emp,osat po,qulsadas tàm porspoetlvas
do expando do atondlmonto soelal. Cerca do 98% de-
clar,ram nunca tor Interrompido a ação e 60% não al-
teram os Investimentos soelals m esmo em períodos
do dificuldades econ6mfeas.
Oo ocordo com a puqulse, embora as molfvações
pouoalt do ospírfto humanltjrfo Influenciem muito
essas lnk:1-atfvas, as empresas percebem que os ln•
vettlmentos soclals dão retorno de outra, formas.
Para 65% das empresa.s, a ação social melhora a lma•
gem da empresa Junto à comunldade. Para 50%, deles,
melhora a Imagem da tmpreta com o, cllentos. A
maior part.e dat empresa, (53%) percebe um aumento
do envotvlmento dot funck>n.árlot com a mltdo da
empresa, o que aumenta a produtividade.
Contudo, 59"4 consldt.ram quo as atuaç6os sociais
nio d.Ao nenhum retorno d ireto no aumento do ven-
das: 82'% dlum que a ação social nào causa nonhuma
..:..__ _;__
Orgonliações
uso dc.'$SC poder."5 Para os dc:fcnsorcs dessa
pô)iç{ao. a org,.1.niz:ação prt"Ci$3 C)rnr aberta 30)
problemas sociais e fazer t.-sforços na área d.1
responsabilidade social. Ser socialmeme rcs•
pond\'el 1cm o seu preço. mas as o rg.1ni:i:.1çõcs
podem repassar com legitimidade esse cu)t<)
aos consumidores na forma de Jumento nos
· preços. Alguns defensores vio mais além: :.1
OCS3ni1,..1ç:Jo 1cm obrigaç;\o de ajud:ir a r('.sol·
\'tr problcrnas sociais nos quais nio está dirt."•
tamc111c cm oh·ida. Ess-1. <>brigaç;lo vis., o bem
1
comum, porque quando a sociedade melhora.
a org..,ni1,:1çJo se beneficia."
Apesar d:as c.fü•crgências qu:11110 ao grau de•
scjado de rcsponSJbilidadc social, h1101;1.I con·
cordânc13 em que a org.,nizaç:lo deva realizar
pelo menos iodas as ações de rcspons:ibili&,-
dt social q11e s:lo uigidas pela lrg.isfação. Con•
r-"uç6o de lmpattot a pagar. Para 73% das ompro-
H.t, o, Incentivos fit.eall nltodo lmporta.ntes na doei•
tão ompretarlal de fner a aç.io social e 56% delas
nto usaram Incentivos fiscais om sua atuação aoclal.
IU empresas elogiam os lneeoUvos à cultura, mas cri•
tlcam os lneontivot dirigidos a entidades tilantr6plcas
e ao Fundo da Crl.ança e do Adolescente.
- anos 90. • prolifo,açiodas 0<9&nlzações ~
vemamontnls (ONGs) e o maior debate tobte Qtlt.stõet
ambientais fizeram cr0$CClf na sociedade e nas empre-
sas a Idéia de que o Estado sozinho não conte9ue ae.a•
bar com a pobreza. A tala de empretárlot e dlrigento.t 6
a mesma dos movimentos sociais: é preeJto eomp.._
montar a ação do Estado e ter responsablUdade social.
As prestõet soclalt e e:dg6r')ciH de m0<cad0 para que
at empro... tenham r♦.sponubllldad♦ toe&al ttndtm a
se eontoll<far. O marketing toclal ainda ett, começan-
dO no pa.lt. Apenas 56% das omprosu pesqultadl1 di•
vuf9am a sua atu.aç.ão social. Boa parte d~a.s tez quos•
t6o de nio divulgar auas aç6tt., algumas por receio de
quo a demanda crosça domais al-6m do que a empresa
possa atender. Além d isso, M lnidlr um profelo social
melhora a imagem da empreaa, Interrompê-lo traz des•
gasto. A conUnuJdade passa a " ' uma necessidade e
não uma opção. •
!12 Comportamento Organizacional • IDAL8ERTO CHIAVENATO
tudo, escl h:wcndo uma gr.:td:11iv;1 :-idoç:io dt
medid:1s mais imensas de n..-spons.1bilidadc so-
cial pelas org.1nii.1çõe.s.
Graus de envolvimento organizacional
na responsabilidade social
Asegunda p<.>siç.io que é Í:.wor.i"cl .io c,woh•imcnto
organizacional cm :ni"i<bdes e obrns soci:ais .1prc-
Sént;) crês diferemcs graus de cm·ol\'imcnt0: .. ,
a. Al>orda.gem da obri_ga(do soâal e legal: i;:upõe
que :t.S principais metas de uma org,."lnizaç:\o
são de narnrcia cconômic:.1 e ÍOC3d:ts na otimi•
z.1çõo <lo::. lucros e do património líquido dos
:1cionis1:1s. Portanto. a org.111iz:içâo de\'C ape-
n:a.s s:.nisfozer as obrigaçôes mínirn:is impos1.1s
pela lei stnt assumir nenhum ei;:íorço adicio-
nal ,•ohmtário. As dcc:isóes organizacion:i.i::,
são 1om~1d:u com base apenas em ganhos eco•
nõmicos projerndos.
b . Abortlagcm da responsabilidade social: supõe
que a org.1nizaç:io n5o tem apen::tS metas eco•
nômicas, mas também cen3s respons.1bilida•
des.)()Ciais. i\s dc.-cisões org..1nizac-ionaiss:lo CO•
mad-as com b.1sc n:io apen.1s nos sa,nhos t"t'O•
nômicos projetados e na conformidade leiµ,I,
111!\S também no critério do bencíício socit,I.
Alguns recursos org.1nizacionai.s s:lo us.1do:.
par., projeros de bem-estar social stl'll trazer
dano econômico para a org.,nizaçlo. Exi.stc a
prcocupaç.io cm otirni1.ar os lucros e o p:uri•
rnônio líquido dos acionis1as e também com
prosram~\S de ação soei.ai e cnvoh•imemo SO·
cial. São org.."lnizaç&-s que desejam uma ima-
gem de politicamcme corretas com gr:rnde e~-
forço na :.írea de relações p(1blic-.1S. Em geral,
s:.io org.1nii'..l\Õl".S que pr.nicam uma adaptac;ão
re:ui,•a. pois agem para pro,•idenci:ir uma ~-
luç.io a problemas jj exisu.·mcs.
e. Abordagem ,la sensibilidade soci,11: ~upõc que
a org:miiaç,\o nlo tem aptnas met-:is c::conômi-
(.~S e soei.tis. m:1.s 1-ambérn prt"t'i53 se antecip:i.r
:10~ problemas soci:1is <lo futuro e agir agora
em rc~posta a eSS(•S íuturos problcm:t). F..st:1 é 3
[I.SEVIER
abordagem que m:\iS exige da$ organiiaçõcs.
pois impõe que esrn-. devem ante-cipar-st· :1os
problemas socfais lidando com dt) antes que
~ rornem C\'idcnres e crflicos. Impõe também
a utiliz.1ç.io de recu™>~ org.1.niucionais agor~,.
o que cri3 um impacto ncg.11i\'On.1 otimizaç.io
de luC'ros no prc:.emc. ~u abordagem é rípicJ
de cidadania corporniiv~, e repr~nro um pa•
pel pro:nivo 11:1 sociedade. isto<-, fazer uso do
poder que lhe é dado parn mdhor:i•la. Os pro•
gram:ts cduc:1tivos íin~1nci:idos por org:1,,iza•
çõts n:1.> escola:. p1íblica:. wbrc droga:i. são um
exeinplo. O ganho (ururo signific:a urna fo rça
de trabalho s.1ud:i\'cl, mesmo que no momen-
to o organiZJ~O n~o tenha nenhum problema
relacionado ,om drog.1) no loc:il de trobalho.
Org:.'lnizaçóc:i. com sen)ibilidadc sod:il procu•
r:1111 o cnvoh·imemo na comunidade e cncora·
jtun seu:. membros a fazerem o nlt...,mO por meio
de esforços de con'lCien1iz.1çao )Oelal. cspec.-i:tl•
mente cm :'irea.s cmergenciais. Os progra.m!ls
connmiclrios ba)(.-:idos no volunrariado e-s.pon•
1.lnt-0 dos íuncion.ários cm áreas c;1ren1es s..1o
um exemplo a ser imitado:H
Os níveis de scnsibiliz:iç'io sodal pro,·ocarn ccr•
tos comportamento:. nas org."lnii.1çõc.·s ,·oltados p;t•
ra mividades e obr.is sociais, Em íunçlo desses ní•
\'tis. cad, org..111i1..1Çlo deíine uma íilosofia de respon-
S.."lhiliiaç?i.o social que produz c:uegori:as de rc:.pon-
:i:,bilid:tde:, wciai) que podem )o(r de simplc.-s rc:içlo
às carências e nc-ce:)sidadt.·) da comunidade, :1como-
daçJo. :1doç.ão de mecanisrno) de deíes.1 ou com•
port-a.memo pro.ui\'O e ;intccipat6rio.
A \'Crdade é que a rc:.pomabilidadc ~i;il cst.i
deixando de se limit:i.r aos velho) conc('it0, de pro•
tcção p:1)Si\'a e p:itemalista ou de fiel cumprimento
de regrn:-. leg.1i-. para :1\'ançar n:1 dircçjo da proteçlo
~Hi\·a e da promoção humana, cm Íunçjo de um ~is•
tema definido e explicirado <le valore-. éticos. Exi~-
tem seis razÕC's para isso."9
1. A afirmação do con,eito de cidadania.
2 . rh condiçõc:. atuai) de dis1ribuiçjo da riqueza
gcr.1da.
3. A for1e ampliaç.io d,1s :1!1piraçõc~ )(Xiais.
~ CAPITULO 2 • 0 Mundo da$ O<ganizaQ08$
W IMElt _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __.:...:...__..:.::,::..::.......:_....:_..:....._.;.::;_:_::.::_.=::::

~ 6' s.ntlbl~ Sodlil:

pr.,.._ rtlile:ionldat com

~•obtl0li06Nklgais••~
fOdeil a&\MII •

.. _
Ambiente ~ e 1Wld6nciiN queesi60~.
mesmo QIJ9e""4iffl ind.-otar,'l,tntf i ~
Otganiz.eclonal

...,.....,
saflsW• uotwlgllQ6N: lilgals e u ~
......
Comunldedo locl.a. OCUloS Ql.lit elttam droc.atnen1e a ernc:wesa.

Abot~ °'
Obr'9lçio Soclal. UQII:
~ - tomtntt•oc,riga,Q6N tOCilis
♦.ldgidasptllak,gr&IIÇ6otm~

Figura 2 . 10. Nlvols de sonslbllidade social das o,ganizaç6os.

4. A fr~1gili1.aç:\o orç-3mem:iria do go\'crno e a Responsabilidades da Sociedade

conseqüente con\'crgência das <.~feras p(1blica
e pri\':tda p:1ra a :uloçáo de ações d<'.' inter('Sse
social.
s . A posrnr::i socfalmeme responsá,•d como :11ri-
btno <.'$tratégico 1>arn a liObrcvi\·ênci:t. o cre-s•
c·imento e a perpetuação d.as cmpres.1s.
6. A busca por rderenciab éticos, como pomos
de sustcnt:tç,\o de políticas, processos e ~,ções.
Por omro lado. a rcspon$.1bilid.adc soei.ai da~ or•
ganiz.,çócs deve ~r cn(:uiz:ida, cobrnda é av:iliada
n.a org.·mizaç.;'ío, Além dos bal:mços cont:\bc:is con-
,·cncion:iis. lc\':.tnrnm-se b.-.lanços de alcmce exter-
no. como o liOC'ial e o ambiental. Assim, rclaçóc:i,
tr:111.sparcnte:i, com a sociedade, re:sponsahilidadé
diante dt gerações futuras. :.tuto·regubç:lo da con·
dum. comprc..:n$.10 d.1s dimensões sociais dos a10:s
econômic():s (pródu\"!io. gcraç.\o de rcnd:t. con:sumo
e acumulaçio). sde\30 de agentes e de parceiros in•
scridos cm cadeias pr0<.h11i\·as e gcrcnciarncmo do:s
impacto:s imcrn<.»; e externos de Mt:.lS :ui\·idade:-. ),1o
algum, dos nO\'OS a1ribmo-. a que as empres.."l.S de\·em
corresponder. Atributos como c-ssc.-s não s:'io modis-
mos e dt\'Cr3o resistir indefinid:u111.•mc ao 1empo. so
Se, de um lado. as org:inizaçõcs têm rcspon.:s.1bilida•
dcs par:. com a sodcdad1.•. a rt"Cíproca é \·erd:tdeira:
rnmbém a socied.1de tem rc:spons.1.bilidadt-s com rc·
laç:lo às Ors.:'niz;u;õc-s:' 1
1. ésllibt ltccr regras claras e comisuutes: c:i,ta
é uma da~ regras fu ndamentais que a sode•
d:lde de\·(" deíioir por meio do seu go\'crno.
Toda organizaç;to requer um cerro sr:m dt
regulação. isto é, um conjuntO de regras
par:1 operar. M:b :-.s regras 11.lo podem sçr
\'ag:'ls, iinprécis~,s ou ambíguas: das dt\'cm
str cl:lr.1s.
2 . Tomaras rcyras tecuicamc,,,~ viávt•i$: a.., orga•
ni1,.1çóc.S n:io podem fozer o irnpossí\'tl. Os
padrÕé'S de\'em ser possh•cis de serem atendi•
dos.
3 . A~ttr.Jrqucas regras sejam eC0'10micam~ute
v;ávcis: a s()Cic·dade não pode impor uma re-
gra que ninguém poss..1. pag.-,r. Se o custo da rc•
gulaçlo gov1.•mamem:.1I uhrnpasSa o \'iável. as
org:.rniiaçõcs ccrtamen1e mudado para outro
lugar, onde as regr.b sc:j-;1.m viáveis.
 Comportamen10 O,ganizac1ona1 • IOAlBERTO CHIAVENATO
• AVALIAÇÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS ORGANIZAÇÕES
O lnslftu10 Ethos avalla a re,ponsebUldado soclal dH
em prosas por melo de uma aistemátk:a de auto--avalla-
çbo dividida cm sete grandes temas, desdobrados da
seguinte manelra:52
1. Valoroa organiuclonais o trans parôncia:
• · Auto-regulaçlo da condu1a organlzaclorntl:
compromisso• êtlcos e enratumento da cul•
tura organizack>nal.
b . Relaçóes transparentes com a sociedade:
diálogo com parttt lntereuadas (stakehol•
ders), relações com a concorrência e balan•
ço soclal.
2. Público Interno:
•· Olâtogo e p,artlclpaçJo: relaçôea c om os sln•
dlcatos. 9es:tâo partlcll)$tlve o participação
nos lucros ou resultados.
b. Respeito ao Indivíduo: compromls.so com o
futuro da.s crlenç.es o valotlz:aç.ão da dtvorsl-
dade.
e. Respeito ao trabalhador. comportamento cU•
&nto do demluôes, compromluo com o d►
&envolvimento profissional e empregabiUda•
de, culd&do com a Núdo, segurançe e concU-
ç6es do trabalho e preparação para a apo-
sentadoria.
3. M elo ambiente:
a . Gttonc/amonto do Impacto ambiental: conh&-
clmento sobre o Impacto no mek> ambiente
(somente pare lndús.trias), proceuo p,Odutfvo
(lndústrlas), responsabilidade sobre o ciclo de
vida dos produtos e s-ervlços (lndUstrlas).
b. Rosponsabifldade diante das geraç:68.s tutu•
ras: compensação da natureza pelo uso de
recuraos e Impactos ambienteis (Indústrias)
o e<fucaç:ão ambiental.
4. Tomar as regras pros~clivas e 11ão relroali•
vas: a retribuiç:io referente :10 paSS.'ldo não
tem sentido p:1ra os negócios. Os padrões de
rnxaç?to de\'c:rn ser pre\'i;1rnente definidos cm
rcfoçjo ao íurnro e não :10 pass~1do.
ELSEVIE~
4 . Fornecedores:
a . Stleçl o • parceria com tomecedores: crlt6-
rlos de seleçto de tomecedores, relaç6H
com trebalhadorff tercelrlzados e epolo ao
duonvolVimonto de fornecedores.
s. Consumidores:
• · Olmonsâo .s«lal do consumo: política de
merk etlng o comunicação, exeelltncla do
atendimento , conheelmentos dos danos po,
tencials dos produtos e serviços.
6 . Comunidade:
a . Rotaçóes com• comunidad e local: gerencia•
mento do Impacto do atMdado prOdullva na
comunidade e relaçõos com organtiaç6es
atuantes na comunidade.
b. Fll1ntropl1J1nvo.sumontos sociais: mecanla.-
mos de apolo a projetos socJals, estratóglas
de atuação na área social e moblllzaç.ão de
recursos para o Investimento &oclaJ.
e. Trabalho voluntário: ,econhoclmento e apolo
ao trabalho voluntflrlo dos empregados.
7 . Qovemo • sociedade:
a. Transparência política: cont,lbulçõos para
campa.nhas políticas e práticas anticorrup-
ção à propina.
b . Liderança soe/ai: liderança o l nfluêncle SO•
clal o participação em proJetos governa•
montais.
Como você avallarie • responsabilidade social do
uma organizaçjo? O questionário do Instituto Ethos
estâ dlsponlvel no sito: www.othos.gov.br. •
S. Tomar as r~ras orientadas /Xira alam,c ,te OÚ·
ittivos. não para prese.rir.do de proudimc,11os:
a maneira apropriada de um governo ou na•
~áo deíinir como as organizações devem opc·
men:. e objetivos e não foca-
rnr é e-stabeleccr
lizar o como fazer ou executar seus negócios.
~ CAPiruLO 2 • O Mundo das O.gani,ações
~~ - - - - - - - - - - - - ---....:::..:.....:.:::...:.._..:.......:.....:.:..::::..:::.:::=:::::::
e CASO

NIKE E REEBOK LIDAM COM OS DIREITOS HUMANOS EM TODO O MUNDO"

As duas malOfes companhias do calçados e:Sportlvos A Rcobôk tem um conJunto de padr6es jNlra a pro-
- a Nlke e a Reebok -1ercelrl%-am s.ua produção ao re- dução de seus produtos ao qual d6 o nome de Pa-
dOr de todo o mundo. Mascado uma dolas edmtnlttra drões de Direitos Humanos na Produção. Ela utiliza
o ptOCOl$0 de tercefrlzação de maneira difortnlt. es.ses padrões na seleçto do subeonttatantes, contra•
tentes. tomeeedores e owos parceiros de nogôc&os.
N lk e Algun.t desses padrões Incluem os Hgufntos 1,11pee,.
A Nlke 6 conhe<:ld• como uma •empresa em fortna de tos. que podem ser vfsuallz.ados em sua hOmo pa9t:
rede.. e está Intimamente conectada a outras compa• www.reobOolc.com.
nhlas que produzem HUI produtos. A Nl.ke emprega
~ca de 8.000 pessoas nas értH do admlnl1traçio, 1. S1lírlo1 Justo,: e Reebok busea parc♦lros que

dt-Hnho, vendas e promoçio. Eta nlo produi nenhum oferecem s.alárlos e benefícios adequadOs aos

de HUI produtos, pois entrega toda a sua produçio seus operários. Ele No aceita parceiros que PI•

nas m6os do 75.000 trabalhadores em todo o mundo gam menos do que o salârlo m inlmo local.

contratados per diforentet empregadores. Muitos doa 2. Trabalho Infantil: o Roebok não trabalha com
produtos terctlriudos dl Nlkt v6m da Indonésia e parceiros que empregam crianças menores de

Vietnã, onde os ul6rlos do twtb1os o e, lels trabalhis- 14 anos na produção.

tas sio frágeis. Recentemente, a Niko foi cr'ldcada por 3. Amblentt de trabalho seguro e savdivel; a Reo-
IUH relações com subcontratanto-t da Coréia o Vlotnã bok procure parceiros que proporcionam um 10-

acut.ados do maltrotar s.eus opor6rl o1. Na Corôla, as c.111 de traball'IO odequodo e que não exponha as
mulheres orem forçadas a levantar sous braços dura.n-- pessoos a condlçõos pedgosa-t.
te vtrlos minutos ou eram amordaçadas por terem 4. Horário de trabalho: a RHbok pretere parceiros

conversado durante o horârlo do trebalho. No Vietnã, qu• utilizam 48 hot81 semanal-t do trabalho d~
alêm de molestaçào de mulheres, os meninas rece• ~rârk,s. Na prátJce, ttabalha com parceiros
blam US$0,20 por h«a e trabalhavam durante 6 dias que No requerem mais de 60 hotos umanals

por umana. Esses lncldentH envolveram as "'empro- de trabalho.

a.as em rede- , • a Nlke cons.egulu ficar tora dos ho'ofo- 5. Parceiros: a Rctebok só acei ta parceiros com
tes porque ela nio 6 propr..târla dessa.s fábricas, mas pleno conhecimento das tacmdedos de produ•

apenas faz negóclos com elas. A Nlke não tem planos çio e que tomam medkJas pcsltive-t para Imple-

de mudar suas operaç6es, • realize bab:os lucros para mentar e monitorar padróos adoqu.ados de tra-
mlnlmlz.ar o problema. Mas anunciou um novo Código balho.

de Conduta mai s aevero, passou • seltclonar mal-t

Quest6es:
cuidadosamente seu.s parceiros e faz u.ma Intensa mo•
1, Como voc6 avalia as abofdagons da Niko o da
nitoração do pr,uc,s desumanas na Indonésia, China
Reebok na torcelriz.açio de sua produção no
o Vietnã. mundo todo? Voc.6 p0dO apllcar o termo etno-
Reobok contr1smo ou o termo r t latlvtsmo 6tlco nesses

A Reebok é conhecida companhia g1obel de calçados dois ç.asos? Qual 6 a sua aprKlaçio sobre o

• roupas esportivas e orgulha-ao dO sou eompromlt.$0 conctito de untversallsmo moral para HNS

com os d irei tos humanos. A companhl:e osti compro- duas situações?

metida com parceiros que uum polítk:as ,ucas na 2. Faça uma análise dos parceiros de cada compa•
manufatura. A Rtobok ajudou a crJar a Força Tarefa do nhla separadamentt. Depois, proceda a uma ca-

Prilticas Globais de Manufatura a fim de organizar, tegorização dos parceiros com relação a direi-

pe.squls.ar e desenvotver re-comendaçóts do ação éti- tos. obrigações, Incentivos e motlvaç6ts. O que

ca o respon-tável. é - ou o que poderia 101 - seu papel no dlloma

 Comportamento Otganizacional • IDAUERTO CHIAVEHATO
de torcoirlur produção pt'lra paíaos ondo ocorro
uma situação do trabalho desumano?
3. Avalie o Impacto que mudanças do parceiros
poderiam provocar s.e suas recomendações fos-
sem acellas. Quais os benefícios e perdas da
utiliiaç.60 do trabalho desumano na torcolrWI•
ção da produção? Como seria o futuro dessa si-
tuação?
1Resumo
O mundo d:ts org:anitlçóessc (':1.r:tcccriz;1 por .--sp,«1:0~
cOn\O g.lobalizuçio. tC"cnologia. diver,idade C' ética. A..
org.1niz..'1ÇÕC'-S s.io unidudC"s socfais (ou agrup:.uncmos
hum:mos) intC"ncion:ilmcntc ronstrnfd:.ls e r«()n~truí•
da!>. ~1 fi111 de atingir objetivos e)pcdftco). Eb.s nar.cem.
c;rcsccm. vh•cm e morrem. Conmd o • .1s org:aniuça6C's
dependem d.:u, ath•idadt:s e dos c-sforços colech·os de
muit.1.s pessoas que cobboram para o seu sucesso. No
fundo• .-s org.·miz..-.çõc-s s.lo sistemas de cobbor:tçlo e
cooperação hum;m:a. O CO C"xii-tC' C"m íunc;:io dasors-,•
niL1ç~. Ele é um prodmo i111ríns«o a cl:as..
As org.1.nizaçóe$ constituem a :al:wanc.a do dtsc,wol•
\'imcmo «onô miro C' social. S:io das que prO<hllC:m
bens ou scniços e- impulsionam a inov3Ç:\o e o progrcs•
.so dos paíSC"S, O deSC'rwoh•imento de urn pois depende
do grau de.· dc~m·o lvimc.'1ltO de :;U:b or~m iz:ações.
Ebs s.,o forn1;1dls por um.1 inr~,o de diferences
rm1rsos. ELu são douadas de rC'Cursos materiais e rc~cur•
,ç()S fin~nct'iroç que corra:pondcm :aos s.cus :uivos t.tngi•
,·eis e conscin1cm a base d:a comabilidadc 1radicion..1l.
~bs das são dor.1da$ também de rCC\1NOS hum.'ll)Q).. E.:;1c
ern o nome dado~ pcsso.lS que rralxalh.1m n:tS org.m iz...,_.
çôcs. N":1 Era cl-t lnfonna,;:io. ns po,'SO:IS constituem p.1.r•
cciros da organização. Elas n.io )-lo nuis '"propriedade ft
d.1 organiwçJo. mas cofabor-Jdores imcmos ou externos
que contribuem p:1ra o sucesso organi1..icion:1I.
1Questões
1. Comente :a glob:t.liuçlo com<> o fond:tmc:nto do
mundo dos lk.-gócios.
2. Cornenu• a tc.'cnologfa com :., pl.at.1form.1 do mundo
dos negócios.
3. Comente a dh·crsidJdc com a b.l~ do mundo dos
negócios.
4. Coment(.' a étic-J organiiacion;al.
ELSEVlE~
4. Quais as açõos que os consumidores poderiam
tomar P'I'ª acabar com a exploração humana?
Quais urtam os resultados para os vários par-
ceiros? Você acha que a publlcldade negativa
sobre a Nlke provocou mudança positiva nas
Políticas da companhia? •
S. Conceitue org.1niz.1çlo. /
!
6.tl;.~pti_que o csludo d:i org:iniz.-,~o;'I
7. ()() qut slo form.1d;a$ 3) org.miz..,çÕC"S?
8. Explique 03' p:arcciros dJ org.1ni1~lo e seu p:apcl
no sucesso org;.ani;i;1cion;1I.
9 . Explique a orpniuç3o como um sistc.'m.;1 abcno.
10. fapliquc .b c--.ar.a('terístkru: principaO d.1 org.:miz.t•
ç.io como um sis1cma :i.berto.
11. Ê.~pliquc :a org;uii~ o romo um )istem.;1 SOC'i.al.
12. O <1uc )ignific.1 socicd.ad(' de organi1.açõcs.'
13. Como as decbÕC's éticas :afor.tm :i ors,iniuv\o?
14. Quai .. ~\o O) fatores qul' 3fo1.am :tS d«iSÕé'$ éticas?
Explique-os.
15. O que signifi~ um código de étic:a?
16. Explique :a rC$pon~1bilicbde socl:11.
17. Qu:1is os gr:1us de tm·ol\·imcnto org.,nizacional n;.1
rcspons:.ihilidade .social?
18. Explique as ropon!>:lbilid.adcs d.., :kx'ic.-dadc.
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 Compor1amen10 Organlzaçlonel • IOALBERTO CHIAVEHATO Et.SEVIER

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wr,,.,v.oJUd,org.br
w1v1vJu•br.isil.~.úr
w1v1v.tl~1t,r~r•sile.<Om
WllJIV.</i(k/ómt'.(,0J'1,i,r
 CAPITULO 3

AS ORGANIZAÇÕES
E SUA ADMINISTRAÇÃO

Objetivos de aprendizagem
• Apresentar uma vis.Ao geral dos dosar.os o mudanças do paradigmas que as organiza-
çóes estão enfrentando no início do novo século.
• Mostrar a ênfase nas tarefas que ptedominou durante os primeiros passos gradativos
de desenvolvimento da teocia adminiStraliva.
• Mostrar a ênfase na estrutura organizacional e seus efeitos na teoria administrativa.
• Mostra, a ênfase nas pessoas e seus ef8flOS na teoria administtativa.
• Mostrar a ênfase no ambiente e seus efeitos na tooria administrativa•

• CASO OE APOIO

A PLUG-ON
Pedro Menendez é o diretor presidente da Pl'9'0n, uma
emptesa hlgh roch que ptoduz: e Yende p,odutos o5otronl-
eos para uso em lnfom\âtSea. Menenctez est6 no cargo hi
apenas seis meses. o &cu ~pol CIOSaflo 6 llmuttanea•
mente Lançar produtos novos no mercado • ljU$UM' sua
tmprtt,a condnuamen.1e às novas demandas do ambien-
to do negócios. Para tanto, Menendez ptedsa ser criativo
o inovad<>r, som ctospreur os aspectos cocktl:mos das
operações da sua omprcsa qtJO proclsam te, eneiêncla e
efic-ácia em alto g,au. Menen<:Mz sabe que o MU ntgôcio
se çaracterlza pelêl globalà.ação, mudança e competitM-
dado, COmo - poderia .... bem-suc:edido? •

Vimo~ que~ orga11izaçÕC's \ 'i\'Cnl cm um mundo de
negócios que se caracterila p<:la glob~1li1.i1çlo. mu•
dança e compc1i1ividade. 1>ara pOdercm robre\•ivcr.
.. <'On1inuamcntc estar km-
a) org.1ni1.,.1çõcs prtth1m
çando novos produtos e scr"iços. dc-sc1wotvendo
nov.1s tecnologias~ criando 110,·c» mercados, apri•
mor.1ndo proc.:csi.Os e mé1odos de 1rabalho, dimi-
n:mdo cu~tos e incremtMando resuhados. Contu-
do, as ors,.1niz~1çó<:s njo íuncion,1m por :,i rn~m;\!,.
E nem almoçam succ»o por acaso. Elas prccis.1m
S("r adminis1radas para poderem funcionar adequa-
damente e :i1ing:ir seus objetivos d.a melhor m:incira
possível. Como a._4; organiz:tçc)(-$ s.io grnpos de pcs•
soas que 1rabalh~1m em co11jumo p::ira milizar e apli-
car recursos org;rniz...,cionais - como capital f'inan•
ceiro, 1«nologia, máquina~ e equipamentos, m:ué-•
ria-4õ•prim~. conhecimento - e alc,nçar propó:,iios
comum, - t..:-01110 cumprir um:a miss..io. mingir um:t
.. Compor1amen10 Organizacional • 10Al8ERTO CHIAVENATO
"lisão. scn•ir ao mercado, satisfazer ~1os seus parcei-
ros, como c.licmcs, :acionistas, cmpreg."ldos, fome•
c«:dor('s - cl:1s necessari:lmcme precis.-im ser :u.imi•
nisu:.1d:1s. ~ administração permite _proporcionar
sem ido_, dirt-ção e <1oordcn:1ç'io nesse trabalho con•
jumo e lcv;ir :1 ors,.11frz.açj,o exar3mcntc aonde d:1
predS:1 chq;.1r. Enquanto as org.1ni1..1çócs s.;o cstu•
dadas pela Teoria da Orgaoizaç3o (íO), a adminis•
traçtao das org.1niz..1ç6éS é <'$tudada pela Teoria Cc•
r:1I da Adminis1r:1ç:\o (fGA). C.1da reori:i ndminis-
muiva tem :1 su:1 pró1>ria ddiniç-.io de o rganiz~1ção. 1
Assim, n5.o é de c~rns.u espanto que diferentes auto·
rcs façam diícremt-s conceituações de organização.
As Organizações Precisam
Ser Administradas
Todas as organiiações s.-\o guiadas pelas decisões de
um:.1 ou mais pesso:.,.s que chamamos: de adminis-tra•
dores. Os administradorcs alocam recursos C''SC3SSOS
para íins ahern:uivos e quase sempre compctirivos.
Elc..-s dctcrmin~rn1 ~1 relação cmrc meios e fins. Ois•
põem de muoridadc (ddcg.1d:.1 pela sode<la<le) e
rcsponsabilid~,de (aceim. por eles) de constniir ou
dc.•struir comunidades. lazer ~1 paz ou a gucrr:1. puri-
ficar ou poluir o :unbicme. Eles estabelecem as con•
diçõcs rel:uh•as aos c-arsos, produtos. ser\'iços, clicn•
tcs, rccei1as, conhecimento, es1r;11é-gi3s etc. o~ ad•
minisuadores - como .1s organizações - est3o ram-
bém difundidos por tOOa a socicdade.2
Além disso, st a sociedade moderna tem e1u)rmc
necessidade de org.1niiações bem adminbrrndas.. a
conclus.1.o é de que os administr~1dorcs s:io um recur-
so socfal muico impottanrc. Toda pessoa s:ibe algu•
ma cois::i sobre adminiStraç.ão de,·ido aos contatos
di~rios com as v~rias org.1ni.z;.1ç-Oé.'S ou com os admi-
nistradores de tais orçaniz:açôt.-s. f..ssas expcriéncbs
podem ser boas ou más, e as atitudes con, rcl.aç\o aos
administradores r:unbém pO<lcrn ser po:sitiv,1s ou ne•
g;:itivas. Comudo. embora SJiblmos um pouco de ad-
minis1r,1ç,jo, 113 prátic:t aind:i operamos de modo
indkieme. Basta compar:mnos nOSSO> pl:mos Oti•
mistas de omem com as rcali~çõc> reais de hoje.J
Aliás. Orucker" afirma que c~tá ficando cada \'Ct
mais claro que a org.1nit.aç"io é o cemro da soci1.·da-
ElSP.VIER
de moderna, e n5o :1 cecnologfa. ou a infounaç:\o.
f...sramos \'ivendo em uma sociedade de organiz.,.
ÇÓ<'S c~1da vez mais complexa. O núcleo da socieda-
de moderna é a org.,niiaç.io admini.sm1d:1. A insti-
tuiç:fo social ~ a mantirn utiliz.1d:1 pela sociedade
para conseguir que as cois::is sejam i1wemado.s. cria-
das, dcsenvol\'idas~projeradas e (eiras. E a admini-s-
tr:tçáO é a ferramenta específic.11x1ra rornar as orga-
niz.1çôes c~1p~w.es de gerar resultados e s.1tisfazer ne-
cessidades. A org;.rniz.aç:io não existe simplesmente
dentro da sociedade. Efo existe p;tra produzir resul•
tados dentro da sociedade e principalllleme para
modifrcl-fo. Daí avuha o papel do administrador.
Não só fazer as org.1ni-z..1çócs funcionarem bem.
mas. sobretudo, (:11.ê•las produzirem res11lt:1dos e
a.greg.1rem valor. Mais ainda: mudar comínua e
const:mtcmcntc as org.111iZ-1çóe> p.1r:1 aju>tá-las prOO•
ti\'amen1e ao ambiente que se torna cada vc:."'t mab
mut~vd e impre\'i>Í\'el. O administrador dc,·e ira•
b:-.lhar como a.geme \-:.rali1~1dorfdc H.-sulrndos e co-
mo agente de mud:rnça.
De fato, as org.,nizaçhc:..-s requerem adminis1rado-
rcs para puderem ser dicicmcs ~· cficaz.cs. Ot.:vido 3
crescente complexidade da sociedade e 30 r,1m;mho
cada vez maior das org.1ni7,.1ções. as declsõc..-s :idmi-
nistrnth·as indi,·iduais têm grande repcrcus~\o n:1
sociedade. Considere o impacto da folência d:1 En•
ron no mundo financeiro global.• Veja também os
problem:1s que a sociedade enfrenta no cocante à
s.1úde ou à energia e os problemas relacionados aos
custos enormes t.: :1 outras indiciéncias de org.111iza-
çõcs públicas ou privadas. Cada um dcsSc."s proble-
mas nos ajuda a imaginar as necessidades críticas da
sociedade com relação a administradores eficiente:,
e dicttzes. /
A adminis1r.1ç\o das org.,niz.:içQCS requer um pro,.
fundo conhecimcntO do CO. Sem esse conhec-imen•
co, a administração pode tornar•><: fria, desumana.
mecânica. rígida, ineficiente e ineficaz. OCO é uma
área do conhecimento humano rclativ,uncnte rc-
• '/'>.'()la do T,J,{11/()T: A E,1roo, umJ dJ) nuiorç, o~niuçõn,
muhín..acion:ai.s a.merka.n:b. falm no final ~ 1001 Jç,,Kto ;a
l..10Ç.Jm(m~ rom:i~i.s que cr.an,.form:a, ,1m <ksprs.ti em rt\.""<'1·
l;tj.. x,,1bou )(' torNnJo um dO' n,aior~ ~.,,Kl::aloç n..1 COn\11•
nid..lde emprc:s,.ari.11 an'CtK:lru e pro,()C()u enornlt") pc:rda) no
mer.:~do fin.an«iro intC'tn.Kl01L1l.
11'
~
111 - - --
CAPITUI.O 3 • As Organiz.aç6es e sua Administraçào
W.V,ER
ccnu· e que propordon;i condiçõc~ par.to conheci•
mcnto e entendimento da din.ârnirn organiz1cion,1I.
E is.so é íund:unemal p;,1ra SU:.'I adcqtrnda :.1dminh,r:.1•
ção. As org.-inizaçõcs prt-ci->,·un ser b(m comprttndi•
das para que poss.1m str adminisiradas e posidona•
d:tS em seu comcxto de negócios. E..xi.stcm dois as•
p<.-ctos bS.sicos que prccis.,m ser consider.i.dos:S
1. A organhação é 11m ser uivo. Eb nasct', cresce
e morre, d ependendo da m:meira como é ad-
ministrada e impulsionada. É preciso dar
maior :ucnç:io par.1 o desc-1woh·imemo da or·
ganiu,çjo e de seus p.i..nicipamcs. Esse é um
:1spccw que não pode íicar ;\ mercê dos :icon·
tecimemos. ou :.10 s.-ibor dos \ 'Cntos. A organi-
"Z3~o precisa investir forte mente no sru pró•
prio dcse1wolvimemo. E boa pjrte de-ssc de•
stn\'Oh'imento é dccom.~nci:1 do dc$Cnvolvi-
mcnro das pt."Sso.1s que delas participam.
2. As dt•âsócs desse ur vivo sdo resultado de um
«mt fm,o e iu,~wntc />rocesso de apn•ndiui•
do. A :1prcndi1..1gem é o mecanismo \'ital que
propordon:t s.--i(1dc e longevidade à org;mi:t.'l·
\"ão. A org.'lnii.1ç:io e mdos os seu~ participan•
1es precis.1rn apre11dcr a aprender cada ,·ci
m::iis. e cad:1 ,·ei mais dcprc»a. A aprendiza•
gem dep,ende muito do c-s.t:1do de t-spírito que
se crfo dentro da organi1,:1ção: deve h:l\'cr uma
motivação p:trn aprcndtr continuamente. Isso
prt-eis.--i ser enfatii:ado e inc:cnrh·ado constan•
h~mcmc pela cllpub da organi1.1,âo.
Como seres vivos. ~l.S org;.rnizaçôcs 11:1scem. cre-.s•
cem e morrem. Mas. por que tantas org~rniz:içÕi.-s
morrem tão prcmarnr;imerne? Poucas delas g..,nh:im
:1 longevid.1dc. Arie de Ccu.s fez uma pcsquis.'I para
verificar por que algum:is org::inil3ç00 duram mais
do que outras.. Quais as r:izõcs? De Cem, aponta
quatro (:uorcs princip:ais cm cornum para :1 longc,•i•
d:adc org:inizacional:'
1. Org,aui:uzç&s longtvas sdo senswe,s ao seu
ambitnte. Sejam construídas com base no co·
nlu.-cirnento - como cm inovações 1ccnológi•
casque agrcg;,tm valor à vida do~ cliente.-) - ou
cm recur~<» naturais - como fabricamcs de
__..:._-----'- 11
p:apd, ccluloscl sidcn.irgirns, automóveis. pro•
dmos químico~. miner:1çlo etc. - as org;mii.'l·
çõcs lonse\•as permanecem em harmonia corn
o mundo à su:1 voha e reasem de m:ancira
oportuna às condições da socic:dad e que as
cerca. Efos possuem uma capacidade in.aro de
~mtccipar a necessidade de mudar e de: explor:.1r
os crises no sentido de tmnsformá-lasem novos
nt-gócios. E.las csrão plugadas no seu ambicmc:
e vivem ~,sictuneme em íunç.to dele.
2. O,gmd:açócs longeuas sAo c~sas e dotadas de
um forte senso de ideutidadt. Q ualquer que
sej:a o seu grnu de diversificação. seus íuncio•
nários (incluindo os forncct'do rcs) sentem que
todos são pane de uma só emidadc. Ebs se
vfrm como uma frota de navios. cada um de•
lcs indt•pendenic, porém o todo da írom é
mais forte do que a ~m:a de suas 1nme:>, Ess.1
sensação de fazer pane de uma comunidade e
de ~r capaz de se idcmific~u com suas ações e
rcafü..:içõcs é que 1>ermite um3 forte ,•incula•
ção cmoc-iom-11e psicológica dos fo ncionários
com a emprcs.1. o que é essencial para su:t so•
brcvivência em meio à mudança. A cocs.'lo e
integr~ç;\o se fazem graças a promoçôt.-s imcr•
nas sis1cm:J1icamcnte :mibuídas 3s pes-was da
casa cm dccom,:nci:1 do rt."<rutament<> imerno.
c~,c.-t.a nova gt·raç~io de gererucs e funcionários
rcprt~enia um OO\'O tio d:,, longa corrente. A
priorid:tdc m;b:im:1 e princi1,al preocupaç~o
da adminhlr~\-;io é a saúde da instimiç.io co~
mo um todo. São org;.miz.'lçõcs em que vale a
pena trabalhar e invc.~1ir pc.-sadamente.
3 . O,g,a11ha{Õé'.S Jo,,g,•vas sdo toler4111tes. Elas
evitam qualquer com role cemralizado sobre o
componamen10 das pessoas. E nlo coíbem
1ent:11ivas de di,·c-rsificar ou modificar a cm•
presa. El:l,s s:io tolerantes com as ati\'idadcs
que se desenvolvem j margem dos negócios,
como c~p,eriCncias. :ui\•idades paralelas, no·
\'OS cns."li0$ e exccntricid:1dcs deniro dos limi•
1e-s de um:,, org.:iniiaç~o COC$a. S:lo orga,,iia•
çõcs que cs.150 $Cmprc :unpliando suas po:;;si-
bilidades e abrindo novos horizontes parn o
futuro. A cria1ivid:1dc e inovjç.\O est!io na b."'sc
disso rndo.
12 Comportamento Organizacional • IDALBERTO CHIAVENATO
4 . O,ganiwciks /011gcvas sdo ,onurvadoras nas
f,ua n(as. Elas s3o írugais e n:io arriscam gra•
tuitarnemc o seu capit-:il. O í:uo de ter d inhei•
l'O na m:io lhes dj maior ílcxibilid:idc e inde-
pcnd«:ncia de ação. permitindo buscar opções
que os concorrentes nlo são capa1.es de obter
em íunç..io dt seus compromissos programa·
dos. Essa aut01lomi-:1 finarm:irn lhes dá scgu•
rança. liberdade e csr:ibilidadc.
Oc Gcus argumenta que a capacidade de pro•
1>orc1onar rc1orno de invcstimemo ~,os acionisrns
p;1recc n:io ter 11:1da a ver com a longevidade or•
ganiiacional. A rcntabilidad<" de urna empresa é
um sinto ma de saúde corporath•:i, mas não é um
indicador ou um determinante da s.-11íde corpora-
tiva. É claro que n :administraç:\o precis..-i ter todos
os <bdos contábeis à mão. m;1s esses números. em•
bora exams. apenas descrevem o passado e nio
asseguram o futuro. A longe,•id:ide t:imbém n:io
parece esrnr relacionada com o patrimônio m:tte•
nal. com o setor de atividades ou linha de produ·
tô> ou pa(s de origem da org;1nização. A expcc1a•
uva de ,•ida empresarial ocorre tm qualquer pa(s
e nO> mais variados setores - da manufotur3 e ,•a•
rejo 3té serviços íinanceiros. agricultura ou ener•
gia - desde que os qu:uro f:uorts citados estejam
presentes.
Há uma fone distinção cn1rc emp resas viv:1s -
no concei10 de De Geus.1 cujo propósitO é re3fü...1r
seu p-01enci:1I e se perpe1t1:1r como comunidades
longcvas - e empres:1s simplcsmeme c.-conómicas
que esi:\o prtsentes ,, o mundo dos negócios corno
único propósito de gerar riquez:1 imcdiat:1 para um
l)("queno grupo de indivíduos. Aquelas almej:un a
longc,·id:1de. enquanto <.-sras ::i.gem :,penas em íun•
ç.\o do lucro imediato. Daqui a 10 ou 20 :inos. a
competiti,·idade d a empresa dependerá d:1 _qu:1li•
dade das pc-ssoas que hoje est:io aprendendo a ira•
balhar e a inow1r dcmro da org.·mi1.açâo. O rec-ru•
tanu:mo e a sdeçjo de talentos constituem apenas
o primeiro p:1sso. O dcserwolvimemo e c1,carreira•
menro se encarreg:un de movimentar as pessoas ao
longo da.> oportunid:ides e dos <lesaíios ao longo
do tempo. ,\ medida que um exectn ivo a:)sume
uma nova posição na o rganiz:ição. ele pa»a por
uma espécie d e teste com rebç:\o :ué ond e consc•
guirá avançar nas oportunidades e ,•e nccr os d esa•
fios. O potencial humano e o invc:stimemo no ta•
ltnto é que determin:ir.lo :ité- onde ir:i esse ponto
de deslocamento e avanço. Esse tipo de desenvol•
vimemo não 1>odc: ser comprado. E nem sequer íei•
to sob um programa csptcífico ou tópico d entro d:1
própria cmpre~,. Na ,·erdad e, ele somente pode
su obtido quando se ac.-cira os riscos <lccorrcrnes
da confiançn nas pessoas e se dá tempo a elas para
podere1n se desenvolver e aprender. A empresa
precisa mosrrar que não considera as pe.ssoas como
um conjumo d e cérebros já prontos, períeiros e
ac:ibados, mas d otadas de um pOt<"nc.-ial e rn contí•
nua expans:\o e consolidação. Essa é a razão pela
qual os executivos dedic.1m pane considerável de
seu cempo - algo oomo 2S% o u mais - p:u.1 ques-
róes rebcion:idas com o descrwoh•imento e a colo•
cação d e pessoas subordinadas a eles. Jack \'1ekh,
o executivo principal da General Êleetric durante
quase duas décadas, costumava pedir :ios seus se·
rentes quc dcvo1-a.ssem 50% do seu tempo a css~
q uestões de desenvolvimento dos subordinados.
De Gi:us afir ma que, qimlquer que seja a p<>rcenra•
gem de ,empo que cada execurivo dispcnSt" a <"SSe
assunto. ele constitui o componente mais crucial
do seu trabalho.3
Dentro dessa vis:io, :1 administraç~\o das o rg:.,-
niuções é fu ndamcnial para sua sobre\'ivência e
suc-e sso cm um mundo c.uacteri~ado por mudan•
ças aceleradas e incrí"el competitividade. A ad mi•
ni.s1r:1ç5o - tal qual a conhecemos hoje -é um pro·
d uro típico do século XX. As várias ceori:1.s e pd.·
cicas adrninistr:1ch as que- ;i.prcscmaremos a :.cguir
1
constituem os figurinos utili1.1dos c m determina•
dos períodos do século passado para responder às
nccc~idadcs c pressões típicas d e cada época. S:\o
as :-ibordagens preconiz.ada.s par:t rcsoh cr proble·
1
mas e desafios organiz:icionais cspcciíicos que fo.
r~un surgindo com o pass..1r do tempo. Nes:sc senti•
do, embora sejam enfoques de diÍtremes perío-
dos. não se pode dizer quc são reorlas ultrapassa•
das ou obsolcrns. Tod as elas têm a su:t aplicaçjo
nos dias de hoje e pto\•3velmentc nos di:1.s d e ama•
n hã. O imponante é saber como. quando e pc:>r
que utili7.á-las.
!!I
EI.SIMER _ __ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _CAPtrut.o
__ _3_ • _o,garõzaçóes
...,:._ _;__ •_
• AS EMPRESAS MAIS ADMIRADAS DO MUNDO
Anualmente, a revista FOrl.ur>e om parceria com o Hay
Group entrevista algo como 10,000 executivos, de diri-
gentes de empresas e analistas de mercado, com
bato em oito atributos bá1lcos de reputoç6o para elo-
ger as omprous mais admiradas do mundo. Os oito
atributos do roputaç6o do:
1, ResponsabUld.ado socl,I d11 empresa.
2. Valor dos kwcstimcntOI realtzadol no longo prezo.
• CASO OE APO I O
A PLUG-ON
P~ro Menondez sabe que não bula apenas pensar
no lucro lmodteto, mas na continuidade da companhl.a
em um contexto extremamente mutâvel de nogóclos. E
prlnclpalmonto na prcparaçio continua e Intensiva de
a.eus colaboradores - como 4 o nome pelos quais
seus emP,egados são chamados - pois ó graças a
eMs que e companhia pode c,esce,, progredir, mudar
As Teorias Administrativas
as teorias e práticM :tdrninistra?i\'as que lcvar.1m .10
.CO de ho;e comeÇtram a surgir a e:nir do final do
século XIX c cm todo o decorrer do século XX.
quando surgiram as gr:mdcs organi1,.1_çbc~e ~ua
crescente complexidade trouxe inesper:tdan,c,uc
complicaçôc:i: e desafios! Na \'Crdadc, rndo come-
çou com :i Rc\·ol~o Industrial que )Ubstimiu a Era
da.,J\griculrnr.1 _pela Em Industrial n~rfodo cmrc
qjinal do $éculo XVIII e todo o século XIX. A apli•
casã,o da máquina a vapor nas pequenas oficinas da
~ criou novt,s fo rmas de produç~o em massa
que prov<>Caram o surgimento das f~brica.s e indtís•
r.ri:is e tur.naranLC'IPitfamemc otxolet~ <>s :unisos
mémdos gcrcndai5. da ép(lea. ,\ maquinaria i1npul•
sionada pela energia do vapor proporcionou um.1
b.1sc de produ\.io C,lCb \'C'l mais p<>S53me com maior
quantidade. melhor qualidade e mc,,ores custos.. o
que :.tbriu caminho p.1r:1 a exp:msão de mcrcad~
graças aos preços mais b.1ixos e populariz.1ção dos
sua ~
_Admlnlst<a~
_ _ _:..__ 13
3. Talentos humanot..
4 , Oualidado dos prOdutos e Mrvlços.
5. Inovação.
6. Uso dos ativos corporativos.
7. Sollde-t financeira.
8. Oualldado da administração da empresa. •
e Inovar. Ele acha que as pessoas não aio rocursos
humanos, mas parceiros e colaborado,e.s do nogóclo.
Mas Monencrez precisa de ktélas, conceitos e oxp..
ri6nclas alheias para poder aprender e aJudar sua em•
presa a trilhar pek, sucauo, Como conseguir obtê-los
e aprend&-lo• com a rapidez necaa.sárla para n.io pe,-
der o t>onde andando? •
prochuos. F.m de<orrt:nci:i. :is :1migas oficinas se
transformarnm gr:.tdati\'.1rncnte cm fjbricas que
p:.tss:aram 3 concentrar gnrndes contingcmcs de tra•
b:1lhadores. Aos poucos.. surgiu a engenharia indus•
triai como resposta inidal à nt.-cessidad,c- de invcn·
mr, dcsern-oh·er e mdhor:.tr o maquinário. Não de-
morou muito par;i que ela se \'Oha»c pam a melho•
ri:a dos métodos de trab:.tlho. sekção e treinamento
dos trabalhadort"S. ~Qjukio..do..século X.X. alguns
engenheiros p.1.ssaram a concc111mr•St" no de:s.eO\'Ol·
vimemo de teorias gerais d:i adminis.t.mção.
A
A Primeira Onda: A Enfase
nas Tarefas
As primeiras teorias 3 respeito das organii:.tçó<.'S a.)•
sumiram i,,icfalmeme a fo rma de princípios de ;1d•
ministração dcstinaclos a indic:ir aos gerentes co·
mo administrar as cmprcs:is tendo por base 3.) t:.tre•
fasa serem exc.-cur:tdas. Assim surgiram :is primei•
ras idéias sobre como administrar :1.s org..,.,niz..1çôes
.. Comportamento Organizacional • IDAUERTOCHlAVENATO
industriais a parcir d.t r:icionali1..1ção do trab;1lho
dos operários no chão d:1 fábrica.
Administração Científica
A chamada Administração Citn1ííic.a ~ a pioncirJ
n(ssc campo. Seu fu ndador, o engenheiro :rnu:ricJ•
no Fredcrick Winslow T3)'1or ( 18$6- 1915). prco•
cupou•st com a eliminação d o desperdício e com o
aumento da eficiência por meio d;1 difcrcndaç:io
entre os gerentes - que dc,·em pcn~r e definir o
método de n;1b.1lho - e ~ trobalhadol'CS - que de-
vem exccurnr o mftodo de trabalho definido pelo
g(rente, bem como :t sistem:niiaçâo do trabalho de
:imbos. T:aylor prc1cndia >Ubstituir a impro,·is.1.-ç3o e
o empirismo pda ciênci~, no semido de criar uma
:idrninistraçJo cicmific;.1. Deu enorme impulso à cn•
gcnh.irfo indlLSnial. Adrun Smith 1º foi seu inspir.1·
dor. e Menr)' Ford, 11 o emprt~rio que re\ 0lucio•
1
nou os procc.s.sos indusniais da sua época. Toda ên•
fase era colocada na tarefa, que era fr.1gmem:1da de
modo que cada operário pudesse cx<.'Cutar um con•
jumo de movimento~ repetiti,•os e cadt·nciados por
meio de um método de tf'3balho. a fim de assegurar
a p:idroniz:.1ç:'io e garan1ir o máximo de d iciC:nc-i:a
nas operações. Era uru:t visão de baixo par3 cima
baseada na cxpec1:a1iva de que a máxima cíiciência
de todos os opcr,lrios ccrt':.lmcme conduziria a uma
máxima c(iciência da empres.,, O csrndo de tempos
e movimentos e o mémdo de 1rob.1lho pa».1rom a
ser os principais in~trumemosde organizaç;\o 1'3<:io·
nal do trab.,lho nas empresas cm buS<:a da eficiên•
eia. Ta)·lor fü.cr.i. uma cspécle de reengenharia de
'
méwdos na su;1 ép()Ca e se basear:a cm uma c.-spc;:c,c .
de be,uJm1arki11g imemo cmrc os opcr,írios ;t0 CS·
colher o mélOdo mais adequado para e.ada tarefa.
A prt-ocupaç:io íundamenr-;.d era a melhor manei•
ra de executar as t:arefas - o cham;ido tl,e best,way.
Os princípios da Administração Científic.a, segundo
Ta)'l<>r s.io: 12
' as ~.,~ trobalh:un exclus,i,·amemc para ganhar re-
1. Racio11alh.ar as tarefas. Í:itO é, utilizar o méto·
do científico p.1r:1 dl."terminar .:t melhor manei-
ra de cxecurnr cada tarefa. O gerente deve
projet,tr o método de irabalho p:ar.1 aumentar
a eficiência cm sua cxccuç-.io.
2. ~ leâo,,ar as p,•ssoas mais adeq\1:tdas para a
cxccuçlo das tarefas. O gerente de,·c combi•
nar as habilid:ad<.'S de cad.a opcdrio com as de•
mandas de <":Ida trab..1lho.
3. Tr~inar as pe.ssoas p;1r~, cx'--cm~1r o irabalho de
acordo com o mÇtodo estabelecido. O gerente
deve ensinar cada operário no uso de métodos
p:idroni,-.ados projetados paro o seu 1rab.1lho.
4. Monitorar o dese-mJ]<11ho do trabalho para g.-i•
ramir que aquilo que foi plancj:tdo foi re-al-
mcnte exccu1-:i.do.
A responsabilidade- pela org;mi7..içdo do trabalho é
cxclu)i,,a dos scrcntcs. ~te:s dcw:m pc•~ e plane•
jar. enquanto~ trabalhadores devem apenas C.'(m1•
tar as t:ucfus de acordo com os mémdos definidos
pelos gercmcs.. Compete a~ ç,crentes a dinribuiçjo
d:i.s 1'3refas entre os opcr.irios e a elimin.,ç:io de inter•
í}l__esôcs p:im mamê-loS...!!Jl um..!_, h·cl elevado de_pro-
duçjo. prou.-gcndo-os das imeríerênci:as indesejáveis
no destmpcnho de seu trabalho. Daí a tpf':lx" mlS ta•
~As. idéia.) de ·ra)'lor pro,·ocaram profundo im•
p.icto 1l.1 adminis1r3ç.lo no mundo todo cm sua épo•
cn, uma verdadeira re,·oluçio n:1s cmprc.-s.'lS. reduzin•
do dr.:asticnmcmc d~ptrdícios e :akanç.illdo níveis
elevados de eficiência nas f:ibric:as.
Taylor 1c\'c imímer~ !P(."Suidores. O caS.11 Frank
C ilbrcth (1868-1924) e Ulian Cilbmh (1878- 1972)
1arnbém se dedicou 3 busca d.1 melhor maneira ck
cxc.-<:umr um trabalho. u Seu (oro est;wa no esrndo de
1empos e rno,•inwmos. uma nlt"todolog.ia cm que cida
,;ab:tlho é redu1,id-0 ;1os ~us mo,•imentos mais ele•
111çn1-arC$ e ,k,·idamenre c:ronomcfr;.1do pam medir a
êfici~náa do opeclrio. Henry Gantt ( 186 1- 1919) de•
sc1wolvcu urn pi.ano salarial de t:irda e y.nifiC'lç-lo
que proporcionava o p.,gamemo de um abono sobre
o saljrio nonnal aos opcririos que completassem o
trab.,lho no prnro e-ripulado. 14 Era a engcnluria in-
dustri:al aplic,d."t ao tl'3b.1lho hum.1no. Na époc.-a ,,igo-
m.,-a o conceito de l>omo cwnomitus: a idéia de que
compensas s:il:ariais. A l1nic.1 m.,ncir3 vi.:h·d de inccn•
tiv;u ~IS pt"SSO.'lS era por nwio do s.1lirio. Uma tercdl'3
comribuiç:\o à Adrninisujç-jo CicmífiCJ foi a de H:ir•
rington Emcrson (ISSJ-193 1). que :,plicou urna lista
de 12 princípi~ de :idministr:iç-lo. em·okcndo rtw·
111[1
~
CAPITUI.O 3 • As Organizaçóos o sua Admini:Siraçào
- - - - . . . . . : _ _ ; _ _ __ . . . ; _
tl-"-VIER
QUADRO 3.1. A contribuiç4o da Administraçlo Ciont/Uca
• T~
• ESOldOde"'1"!)0Semovi1lenCos
• -de•'°'1ho-thebeSlw,y
• Sal!tio por proooçao • lnc-sabtlals
• Cond~ tisicas e am- de 11111>alll0
• PlanejamenloeccrnrolGdal)(OduçlO
• COnceilodehomo-
mcndaçóc:s par., a definição de obtt,1i\'OS cla.ros.. orien•
t:iç.lo aos opcclrios. gCSf:io com ~1sciça e lisul':.'I, uoifi•
(3Ç'.1o de pnx('(lim-cntos. rc..-duçio do d~pc:rdic:io e
prcmiaç.\o 30) trab:tlhadorcs çficicme-s, I.S
à O APOSTOLO DA PROOUÇÁO EM MASSA "
Uma das mais bem-suc-edkfas opllcaçõot dos concel•
101 da Admlnl stri,ção Clontiti<;a tol kfeallzada • doson-
voMda por Htnry Ford, Nos klos de 1903, depois de
uma tentativa frustrada de fabrk:ar carros, ele criou a
Ford Motor Company. Em 1908 o modelo T começou a
ser p,oduzldo p.ara as massas. Um carro que p,atlca•
mente qualquer ckladáo americano poderia comprar.
Nessa época, o automóvel era rabricado artcaanal-
montt o constitula um símbolo do status• um produto
exclusivo dos ricos. Ford percebeu que era necessá-
rio produzir um grande volume e a babo custo. Focall•
zou sua fábrica na eficiência, mecanizando tOdo o
posslvel e segmentando as tarofos om seut: menores
componontet:. Cada trabalhadOr doverla desomp,e-
nhar a moama tarefa sempre e sempre, produzindo
não uma parte acabada, mas apenas uma das peque•
nas operações necessârlas pare a p,oduçio do todo;
a parte Incompleta urla pauada para outro lttlbalha•
dor, quo deveria contribuir com uma oporaçio suces-
siva. Com 1110. Ford conseguiu atingir elevada eti-
c'6ncla. O p,lmelro modek> T levava 12 horas e 30 mi-
nutos para ser produzido. Ooze anos depois, em 1920,
F0td ptoduzla um modelo Tem cada minuto. Em 1925,
no au,go da popularidado do modelo T, os linhas do
montagem produziam um cano a cada 5 s.egundos.
15
ao CO
• Enge,,halía-
• Ef-
· Roc~do•-
• M,c(plos deadlMis,raçao
• Espedal~ d o ~
• ~de--
• E$1UIIOda fac,ga tunona
• Rocompens,o -
A Administrnção Científica foi o primeiro p.asso
para a formaç;\oda atual teoria adminismu i,·3 e tem
wdos os defeitos de uma aborJ3gcm pioneira. El:t
começou pequena e de baixopar3cima-dosopcrá-
Todavia. a mccanlzaçjo da lilbrfca trouxe efeitos
adversos. Tanto mais Ford preulonava s.eus trabalha-
dores, tanto mais descontentes eles IJcavam. Em
1913, a rotatividade de pessoal chegou a 380% o Ford
linha de admitir dez ve.zet: mais trobalhadOtet: dO quo
neces.sltavo para manter o Unha do montagem cm mo-
vimento, Em uma decisão surp,e-ondente, Ford slm-
plosmente dobrou 01 salárlos para manter os operâ•
rios motivados a trabalhar mais dur-amente. Nos d ias
seguintes ao anúncio, centen&s de trabalhado-ros vi►
r-am à fêbric.a procutt1r emprego. Na1uralmente, a poli•
ela tovo do controlar oa m-als aflitos. Quando moueu
om 1945, Ford tinha uma fortuna estimada em US$600
mllh6es.. Mas deixou uma m-arca Indelével tanto na ln•
dústrla como na sociedade americana. Seu nome,
ainda s.lnônlmo de p,Oduç.io em massa• do ap,orecl~
monto da moderna toorla O<Jmlnlstratfva. O modelo T
produzido em maua mudou subsiaoelalmente o pa-
norama do mundo. Mas Ford é também Importante
como um pensador admlnlsttatlvo, po,que det:onvot•
veu e aplicou ldê&as a respeito d-a funçio dt Oc"Q&nlzar
as empresas o lnton1Hicar a prOdução tm massa. E foi
graças a ele que muitos teoria-tas, como Tayl0t, tive-
ram a oportunidade de desenvotver suas teorias admi-
nistrativas. •
.. Comporlamento Organlzeclonal • IOAL8ERTO CHIAVEHATO
ri0$ p:tra o:, supervisores-do paniC'ular para o geral
- do trab3lho indi,·idual de c;.1da operário- e dentro
de um:t "is.,o intcmalizad:a para dC"ntro da (~brico.
Sem dl'1vida, urna \'i~io paroquial e dcl;llhis1a da ari-
vid.:tde org.miz.acional. Mas foi o coml"(o. E daí a
tc<>ria administr:ui,•a romeçou a disp;,u ar continua-
mcmc até che~,r aos concd1os atuais e modernos.
A Segunda Onda: A Ênfase
na Estrutura Organizacional
Enqu:uno a Adminis1roç.io Científica de Taylor se
concenmwa n:i.s tarefas e na redução dos custos
das n.ti,·id:tclcs prodmivas. na Europ.1. um grupo
dcSc:m·olvi:1 princípios de administração relaciona•
dos com a c:,tnuurnçlo das organizações.. :1 ch:am:t·
d:t Teorfo Clássica da Adrninism1ç--ão. Enqu:uuo a
.ibordagcm :.tmcric~ma se baseava no trabalho indi •
,•idual de c.i.da op-er;1rio, a abord:i.gem européia se
basuv:i. na organização como uma tornlid:ade. A
primcir:i foc.alizava o nh•el operacion:i.l - ond e as
rnrcfas ).'ÍO ex«m~,das - e de baixo para dm;1, cn•
quanco a segu,,da focafü·...-w a a emprcs:i no ~u con•
juntO e de cima para baixo. A scg,inda onda-êní:a·
se na estrutura organiz:icional - t constituída Por
quatro movimentos sc:p:1rndos: Tcori:i Cl:\ssica,
i\loddo BurO<'d1ico. Teoria Estruturalisra e Tco•
ria Neoclássica.
Teoria Clássica da Administração
O engenheiro francês Henri Favol ( 184 1-192S)
busc,w;, na mesma éJ,>:2(:'I ª di,•is.1.o do trabalho or•
ganizacional não na base inferior da organização.
çon10 o foiia Taylor. m3S no seu topo. A empresa
dcveri3 ser di,•idida cm seis íunçôes b:isic:as: pro•
~uç~o. fin:1!!_i;as. conr:.lbilid:1dc, vcnd:.ls, pessoal e
.!q;UQllÇ;).
l):1r:i Fayol. :.,dministr:.lr é prc\'cr. org:.lnitar. CO•
m:utd:ir. coordenar e control:i.r. Isso envolve rC$•
pc:criv:1mentt a prc\'is.io das. ati\·idadcs fmu ras, or•
ganiz.,ção dos rttu~s da cmpres.1 para permitir a
implememaçio dos pkmos, coordcna~o e coman•
do da mão-de-obra 11:1 direçJo de:»~1 implemcnmç~o
e controle pela comp3~ç.io cmre os objc1i,·os pia•
ncj:1dos t os resultad()) obtidos. 1• Fayol ado1.wa
El...'if.VIF.R
princfpios gcrnis e universais de administração e en-
fotiia,·a que tod:1s as emprC'S.'tS deveriam ser organi•
zacl:ts de uma lÍniet e melhor mancir:1 parn :alcançar
cíiciC.:nci:i. Seus 14 princlpios gerni.s de.- adrnini:,;m,-
çâo estão :iprescnt:idos no Quadro J.2.
Fayol .aprcgo:1v-a a adoção de princípios gernis
de administrnçjo, por meio dos quais os gerentes
1omasscm suas decisões sobre como alcançar :1 má•
xima eficiência possível. Seguidores de f:l)'OI, co·
mo Gulic-k e Urwick 1' efoboraram seus princípios
gerai5 e univer.s:1is de administraçjo par-a :.l homo•
geneiz:1ç--lo d:as tardas. abrindo o caminho da de-
part:.1mcntaliiaç5o na c.stnnura organitacion31. A
panir daí, 3 maior p:mc das grandes empresas pas•
sou a ser di\'i.sion:.llit:1da íuncion311nc:n1c, em de,
p3r-t-amcmosde m:tnufa tura. ,•rndas, fi n:.rnças etc.
A grande ,·irada acon1cccu n3 General Motors em
1921. quando o nO\'O presidente Alfred Slo:111
J r .. " contrariando os princípios clássicos, impôs
um programa de dcsccntralizaçjo da cmprC$3 e de
profission:1liz.1ç-ão dos seus exccuti,·os. A idéi3 de
Slo.,n era dtsccntraliz:1r operações e ccntr.,liz:1r
controles. Em poucos :anos, Sloan tomou a CM a
maior empresa do mundo.
N:.1 cstcir:i do trabalho dt Fa)'ol, o 3meficano Ja•
mes Mooncy (1S84 -19S7) criou cambém seus pró•
prios princípios de adrninistr.i.ç;io: :0
1. Principio da t.oordcuacão: p:tra dc5rac:.·1r a im-
pon.incfa de se org:.lnit:1r as tarefas e ÍUn\ÕCS
de: uma emprcs.1 cm uma totalidade- coordena•
da. Coordcnaçjo é a ordcnaç:losistcm31ica do
tsfor~o do y upo para ~ rantir unidade ck
açjo na re:1lii;açjo de um:.l missão comum,
2. Prindpio esealar: p:u.1 idemiÍÍC'!lr a impon.in·
eia das cadeias c.scabresou hiedrquicas de su•
periorcs e subordinados corno mc:io de inte•
grar o crab.1lho dt diferentes funcionários.
3. Princípio {1mdo11al: para .acentuar :1 impor•
t-:\nci:t de di\'iSO<'S fu ncionais. como produção.
finanças. cont;tbilidade e comcrci:tlizaç;,o.
Como o trabalho cm c:id.a área (uncional l di-
íeremc e ~10 mesmo m npo :.iniculado ::1.0 tr:a•
balho de outr."ls Mta.s, o sucesso da empres.1
requer coordenação e laços hierárquicos em-re
suas diferentes áreas íunc:lonai.s.
~
Els;\1Elt _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _CAPIM.o
___ 3_
• As_ _ _ _ _e_
Orgonlzaçoos Admlnlsoaç$o
wa_ _ _ __ 67

QUADRO 3,2. Os 14 prlnclpios do Fayo/11

PRIIICIPIO OESCRIÇÀO

OMslodOT,_ O..,,.,,, de um,_,. deve ser-em,,,.,., e

espeeializadas s,nplticadu. A
comc;,,açao....,. e,igências da weta e hablidadeS eap<idõesdoS lraOalhadores melhcn a
pcodu!Mdade. o gerenciamer<o ,,..,.,,..,..,.,. ser._.,,. da sua e,,coçao.

Autoridade A 3'/loridade é o clireito de dar oroens.A respoosabiHdade ele aceilaf as cOflSeqO!ncias do

uso da autoódade. Autoódade erespoosabildaele de.em ser equíhbladas enue si.
Oiscipina Diseil]lina é arealizaçao ele uma iarefa com ot>e<litncia e dedicaça<,. Somente polle ser
obtida quando gereotes e subordinados conconlam arespeito das iarelas especiflcas que
amboS e.ecuiar.10.
Unidade de Comando C.da pessoa dm receber ordens ele aper,as um $Ull8rior lierátlll,ico.
Unidade de Oir~ C.da grupo de alividacles dirigido para o mesmo objelivo de.e ler apenas um geren:e e um
plMO,

lnleresse Geral Olnleresse dos hdMduos e os da o,oanizaçao dmm ser traia<los com Igual respeito. mo
se polle penrm- que um suplante o outro.
Remuneraçao Opagamento recebido pelOS foocionários deve ser justo e satisfatório. tanto para etes come
para aempresa. Opagamento C1ffl ser proporcional ao desempenho pessoal.
Cenualiz~ Si!Jjfica o grau de retenç.lo de autoooacle pelos gerentes Deve ser utilizada~ os
gerentes precisam de maior controle.
Cadela Escalar Refere-se à linha de ~ i a que se es1ende do gerente mais alto até o subo<dinado mais
Inferior 111etatquicameme. A linha de autoridade acompanha essa cadela e é a rola mais
acleQlr.lda para as coroonlcaçóes.
0-dem TudO em seu clevido lugar. A ordem dM! ser incutida para reduzir o desperdício de
malt~ais e de esforços.

QUADRO 3 .3. A contribulçlo da Teoria Clássica ao CO

•- d e ~ • ~
• -de~da-
--~-
• Ellâlr<ia orga_,

-~
-~·~
• ~ ger11$cle-nç!O

• Hierarquia
• ~das-
-~
• Coocelo cle llrila e .wr

A Teori:i Cldssic;,1 da Administraçj,o foi o se- rcgr:,1s pJra administr;ir - e pelo modelo de si:;tc-
gundo paS)O paro 3 formação da teoria admini:,;• ma Ícch:ido - a ernprcs., é \'iSualiz.:1da apen:t~ in•
tr:uh•:i. atual. El:l. st ('aractcriza pelo ,,specto pres· tcrnamcmc sem nenhuma prcocupaç;lo com o ~u
critivo e normativo - <ní-ase cm princípi0/1 e em contexto externo.
 Componamonto Organizacional • IOALBERTO CHIAVENATO
Modelo burocrático
Com o mundo cm g.radatÍ\•a mudança. as org.1niz:i-
çõc:s bcm-:,,uce<lidas pas:,,ar;un a apresentar um cres-
cimemo de mi c1werg.1dura que os prindpi{)) di»i•
ros já n;\o ronscg.uiarn :icompanku. A di\'ulg..1.4.1oêáo
dos escr-itos de Max \X1cbcr (1863-1920):.: na lín•
gu:i inglcs., em meados d:i dée.1da de 1940 crouxc
como conseqüência imediata um mo\'intento que
culminou no :11,arccimcmo d~1 T coria da Burocracia
como um:1 rc~posta tcóric:1 ao problema das org.,ni-
1..1çóes grandes e complexa!>, Webtr dese-rc\'CU mi•
nuciosameme o modelo burocdtico de org.,nizaçio
que, n~, sua époc:1, esta\fa S<: consolidando forte•
mente no mundo t0do. Wclx::r mostr.a,~a a~ princi•
pais características das g.rartdes rorporaçõcs. DJ·
v:i-lhes o nome de burocracia: o governo do funcio-
nário.
Para Weber," a burocracia é uma org.,nizaçào
r:1eional J>Or c.xcclênci:t. Racion~llidadc implica adc-
quaç.\o dos meios aos fins. E.a....racionalidadc...buro•
.5!1,hic:1 não lc,•a em cont:1 as~soos com as suas di-
íerenças indÍ\'iduais e o seu comportamento p$i•
c:oló_g,ico. U1na org:ani~o é rrce;ional quando os
meios mais cíicienu.-s são t-scolhidos 52Ma a implt•
menraç:lo dt mcms e objcti\·Os. No cm-:into. s.-\o :1s
metas colcth•as da Oa;?niza~o e nlo as dos seus
membros individuais que s.io le\'adas em considcra-
s!_o. Ocssc modo, o foto de uma organi1..1ç:lo St·r nt·
cional não implica ncces&1riamcme que wdos os
seus membros ajam rac-ionalrnemc no que concerne
:is suas próprias cxpectati,•as e aspirações. l'-1uito
pelo contdrio. quamo mai~ racjoo.11 e bur.oc:ritica
se torna a or&,,"\nizaç-;io, t-anto mais os: membros indi-
,•iduais se 1orn:1m simples engren:ig.cns de uma má·
guina is._norando ô prop&.i1,2...c ô )ignificado do seu
~ ortamcnto. Weber considcra"-a a burocracia
como a mais cficie111c forma de org:rnii.1ç.\o-crfad,1
pdo homem, mas temia quc- tSS:l g,r:inde diciincia
seria uma enorme ameaça à liberdade indi"idual e
:\s instituições dcmoccl1icas das socie-dadí.-S ocide-n•
tais. \'(lcbtr jj notara a fragilidade burocrática ao
anie\'er um poSSí\'cl conílito: de um lado existem
prc-SM>l:s constantes e de fo rças exteriores para en•
oorajar o burocrata ~1 seguir omr:i.s normas difcren·
t ~ das da org:mi?..1ç:\o c. de ou1ro lado. o compro-
misso dos subordinados com a:i regras burocráticas
da org;rniz:iç.io.
\'(lcbcr notou que a partir de um certo tamanho e
complexidade. as gr~ndes org:miZ.'IÇÕCS go\fcrna•
mentais e muhin;icionais passaram a adotar a estru•
rura burocrática como forma de organi,.:ição inter-
na. que passou a predominar ao longo de mdo o sé·
culo.l 4 O modelo hurO<'rático focali1.:i tanto :t difo-
rcnciaç.io -dh1 i.slo do trabalho e cspecfaliwçio das
tarefas - como a integr.1ç:\o - p<>r meio da hicr~,r-
quia de autoridade e d3 u1ili'l.1çâo de regrns e regu•
lamentos t-scri1os - necessárias parJ urn:1 organi-z..1-
çâo íuncionar :1dequ:idamente.
À ffk.-did:I que as organiz.1.çóes Cfesc(-.n, fatalmente
elas JX1$$.1m :1 adomr o modelo burocr:hico. na fulta de
outra ahem,11iva melhor pam imegrnr os seus rttur•
sos. cfo1h-.1r as suas op<rnç6<$ e ordcrur o seu íuncio•
namc:1110. Embor;a a burocmc:ia tenha sérias limitações
e restrições devido à sua rigidez e inflc::(ibilidadc. da
aind:i constinii. segundo muitos :tutores,u a form..1
menos pior dé org:ufrr.ar os grandes negócios.
Para \Vcbcr, :1s principais características do mo•
delo buroc-dtico s.'lo as sc-gtiimes: 26
1. Divisão do trnba/ho: a 1:1.refa org..·miz.1.cional é di•
vidida e írag.me-ntad., cm cargos cspcçiali:tados,
2 , Hierarquia: as rcbçôcs de aut()ridadc e rc..'S·
pons..1.bilidade slo daramemc definidas. J)re•
,·ak-cc o princípio da unidade de com~rndo.
is.to 1. cada chcíc tem 101:il :nuoricfade Sóhre
seus subordin;1dos.
3. Regras e regulamentos: a org.1niiaçlo define
critérios e regras par:t o compon-:ime1110 d:is
pc.ssoas em suas t~1tefas.
4. fon,,alh.açdo das commúca,ões: uxJas asco•
munica«,t·s dC\'em ser feiras por cscri10 e de•
"idamcn1c documcn1;1das.
5 C-Om/,ctêuâa túnica: as pe$SO:tS s:.io sclc.'Cion.'I·
das e proino,,·id,s de :acordo com seu m6-i10 pro-
fissional• .seja por mdo dos 1es1es e concursos
de !>CleÇlo ou da 3\'aliaçdo do seu dí.-SCmpenho.
6. Proudimeutos tü1ticos: a org.,ni:t:1çdo baseia•
se cm c-:ugos e n.io em pesso~t.S. Os cargos sio
dé.•sempcnhados atm\'éS de rotinas e procedi•
memos ti'cnicos prC'\fiamem<· c:stabcl1.•cidos.
!I
El.OE\1Ell _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ __ _ _CAP!ru.O
_ __3 _ • M_ ..:,__...:..,__ _
Organizaç6es
Percebeu,sc. posteriormcmc. que e.~~.) seis e~•
racrerístiC:1s podem ser c.•ncontradas em m~1ior ou
menor grau nas org."'lnii.1çõcs complexas dC"tenni•
n:mdo diforenu.-s graus de burocra1izaç.io. : 7
Essas camc,;erfs1iC1s S;.\o denomina&b dimensões
d:1 burocracia. Com cs.....as dirne1lSÕcs.. o modelo bu•
r()Crntico proo.1ra iinpor 3 ordem, disciplina e padro-
nizaç.io pant lidar com seus membros individu:li.s -
que tmttm imprevistos e dcs,•ios pd:tS su~u diíeren•
~ indh•idu:.1is - e t.-01u.esuir a previsibilidade do
romporr.unento da org."lni1.."lçio. E.ss.-u dirnen.sões se
assenf3m na racion;1lidade do modelo. que é o akan-
c-e d'l m.1xirna eficiência possível. Como m~tra a fi•
gur:l 3. 1, a :1usênci:.1 ou ~aS)t?. das dimensões: lfjZ a
desordem e confusão, o desperdício e o caos. en•
quamo o exce.sso das dim<'nSÕh conduz;\ rigidez e
ao mec.--.nici)mO do romport:uncmo org.1nii:.1cional.
Tod,wi:i. a burocr;1cfa e~tá !>Ujeita a certas anom,,-
lias de comporcamcnto que comprometem a c-íi-
ciêncfa da organi1,..,çjo. São a~ ch:nnadas disíunçôcs
cb burocrncia. A nc:.-cessidide de romrolar as p<.-ssoa.)
e o funcíon,,mcmo da organi1,.."1çlo podem prO\'OC.ar
ramo as conscqüt?ncfa.s pre\'iSt-:lS por Weber - ~ <li•
mtnsõcs da burocr:u:ia. - como 3.) não previ:i-1as - as
DMs6o dO Tr•NlhO
OESOAOEM
OESPEOOICIO COHSEOÜtNCIAS
c,os
Figura 3.1. Os graus de burocratizaçlo das organlzaçóes. 10
_ _Admln1$1ração
e sua _ _ ____:;_;. li
disfunções da burocracia, As disfunções s;.lo dist0r•
Ç(k> docmias ou anomalias <le compOnamento que
conduzem :1 indiciC:nt'ia tão comum em muilas em•
prcs.1.> buroc,atiiad-as: os meios trnnsíorm~un•sc em
fins. os p.u ticipante-s enfotiiam ca.d:i uma das di-
mensões e se esquC1:em dos rcsulmdos e. principal-
inentc, do obieti\'O m.:1ior da organiz.ação. que (: o
cliente que est;\ fora dcb:u
As disfunções da burocrncia s.-1o as s<.·guimcs:tt
1. Exagc-r,ulo apego aos r~ulamc-mos. As nor-
m~lS da organiL.'1\JO - como o horário ou pon•
w. a assiduidade, o rcmPo de casa - p.-.ssam a
adquirir um \':tlor próprio e imporrnme. inde•
pendente dos objeti\'OS da org.-ini1.açno e p:ts·
S.'1m a substituí-los gmdativarucmc. Pa.ss.'1m de
meios a fins, e o foncion.Mio ndquire viseiras e
vh·c cm função delas..
2. f.xtc-SS,O ,le fom,alismo. Tudo na burocmcia
dC\'C ser íormaliiado por tserito. As rc.-gras.
dcci.$Õc-$ e :I\Ól"S devem ser regis1rndas e doeu•
mcm-adas por escrito. N:ida se accit-a vcrbal-
meme. Daí o caritcr forma l da burocracia. As
comunkaçõc:s ícir~ con:i-ramcmente ~\o subs-
-_. -_
.......,_.
FalU.de~
_
70 Compor1amen10 Organizacional • IDALBERTO CHIAVENATO
BUROCRACIA
Sb:IMle Sodel l\K:toNI
. ,...,.,...
-
1
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_,
~ " -
.,..,__
Ptt<.ie'bold6dt do
..,_
l l
~
Mtkw El'ki4ftclt
Figura 3.2. O Modolo Burocrático do Wobor.''
tirnídas por formulários e ro1in:~ p:ira preen-
chê-los adequadamente. Oaf a neces.sid~1de de
ó rg.los. como org:.mi:c3çjo e mé1odos, parl
criar docurucn1os e formulá rios p:1droni1..1dos
e ro1ini1,.1r o seu prcenchimcmo.
3. f.xusso de f>.'1pel6rio. Talvez seja :i disfunç.lo
mais conhcc;ida da burocracia. Corno todas as
ações e procedimentos s.lo feitos p.·ua propor-
cionar compro,•açáo e documemação en,•ol-
"cndo vários p.;micip:rntcs, surgem a duplica-
~º de documeruos.. as cópias paro terceiros e
o excesso de ptipelório.
4 . &$;.srlt1cia à.s mudancas. Como rndodt·mro da
burocracia é rotini1..J.do, padronizado, prc"lsw
com :unecip.,~o. o Ítlnçionário se acosnima a
uma total pre\'isibilidade e repetição daquilo
que fui. o que pas.&<t a lhc proporcion.:u' uma to~
ral scgurnrn;a a respeito de ~u futuro na buro-
cmci:1. Torn.:,•sc um simples cxecuror d:tS roti•
nas e pro«"<limcruos. e não preci~'l Pl'nsar de
m.:mcir:t própria e pessoal Assi,n, quando sur•
ge alguma p<>l>:>ibilidade de mudanç;t dc111ro da
o~mi1..:tç.lo, ccnamemc ~sa mudanç:t pass.'l. a
)Cr imcrprcrnda pelo funcion:lrio como algo
que ele dcsoonhc-cc e, port:into. algo qL1c pode
E.l.SE\IIER
------
_- ..
Ntio~
--
...
u::izcr perigo :'I sua esf3bilidadc e segurança.
Com isso. a mudançn pa~ a ~ r indc.scjj\'cl. E
:'I medida do possfrcl. o funcionário passa a rc•
si~tir a <1ualquer tipo de mudanç.t que se qucir:i
implant-.ir na org:ini1.aç:.,o.
5. DtS~r$01talit.aç4o do rr/aciommte11to huma•
110. Uma das c.uacrerístic:.1$ da organi1,aç;io
buroccltica é que da se baseia cm cargos. Os
~ rgos s.'lo permanentes, e ~us ocup;mtes se
rc\'C7..tm neles com o tempo. A burocracia en•
(:uiz:.1 os c:irgos e n:io as pessoas que os ocu•
pam. As rel::tçõcsdentro da burocr:'lcia não são
entre p<.'SSo:is. m;u entre ocupantes de C':lrgos.
Os funcionirios conhc<X"nt os colegas não pc.-•
los seus nom1,,.-s p<."SSO:l.is, mas pelos títulos dos
cargos que ocupam. Daí a despersonaliz.,ç:lo
gr:l.daciv:i do relacion:unento entre os func·io•
n~riO!> da buroc:r.1c.;!l.
6 . Categori:a(.JO do relaâouam~1110. A burOCr:t•
eia se assenta cm uma rígida hicr:trquiz.açJo d:i
autoridade. Quem toma decisões em qualquer
simaç:io será aquele que possui a mais dcvad:i
categoria hicclrquiCl, indcpt'ndcntc do seu
conhc.·dmcmo sobre o assumo. Quein dccide
~ o que ocupa o p(>StO hicdrquico mais alto.
!!lt
WEVI~ - -- - - - - - - - - - - - - - ---:::_---''-------'---'---'---'::..: ""o.gan;~ e sua
mc.smoquc nada 5.1iba a respeito do problem:1.
a ser resolvido. Como as decisões burocr3tiC'3s
~1.o rotineiras. elas são documcnrad:b com :i
;15sinatura dos 1omadorcs de dt.-cisão nos do·
cumentos e formulirios.
7. Superco,rfon1tidadt às rotinas e proctdimcn•
tos. A burocr:.1c-ia b:asei:a.se cm rotinas(' proct-•
dimcmos. como meio de garnmir que as pcs-
SO:l.) foçam exarnmrntc aquilo que delas se es-
pcn. A burocrncia exige dcvoç,io c.strita às
normas e proccdimentos1 o que as 1r:msforma
cm cois.."b a~luta:. e ~,gradas para o ÍUnÔO·
nário. 0-:i.í a rigide-z do c-omportamcmo do bu-
rocrat:,: o funcionário p:t$$.1 a fazer o csuira-
mente comido nas normas. n:u regras.. nos rc-
gulamemos. nM rotinas e pr<>C't'din,entos im-
post0s pela org:.mii.1ção. Esta perde sua ílcxi-
bilidadt, pois o íunc-ion.irio restringe-se ao
desempenho mínimo. Perde )Ua iniciati,•a, sua
cria1h,idade e ino,·:ição.
8. Exibi{.40 de sinais de autoridade. Como a bu·
roer.ida cnfatiz..1 a hier:1rqui::1 de mnorid.:idc.
torna•se necessário um sistc-ma <:lpaz de indi•
car e sin::iliiar aos olhos de tOlios aqueles que
detêm o podc-r. Daí surge a tcndénci3 à utili7...'l•
çio imc:nsiva de: símbolos e sinais de :)tll U:)
para dc-monstr:ir a posiç.lo hic:r:irquica dos
foncion;'irios. O tamanho da SJl:t ou da mes.1.1
o carpcce, o banheiro, o loc.al do rcíc:itório. o
estacionamento. os btndícios mais rdinados
s:.\o sinais indi~dores que idemific.un os prin•
tipa.is chefe$ da org.,nizaçto.
9. Dificuldades com clientes. O burocrnt;.1 c.srá
completamente ,·ohado par:l dentro da org3·
ni1,.1.ç.io, par:.1 sua) normas e regulamentos,
para suas rotinas e procedimcmos. para seu
superior hierárquico-que é o S<'u único clien•
te e que a,·alia o seu desempenho. Sua am:1ç.io
interiori1.ada par3 a organi1.:.1çâo gernlmc-me o
lc"a a criar conffüos com clicmcs da organi1.~1-
\"âo. Todos os clieme-s são atendidos de forma
padroni:i~tda e impessoal. de acordo com os
regul:unemos e ro1inas inccrnos, faze ndo com
que o pl1blico se irrite com a pou~ a1cnç.io e
<lesc,so par:l com os Séus problc:m:as e ne<.:cs'Si·
dadcs parcicuktrc).
"""'"'"'"açáo
CAPilvLO 3 •
71
Com t.'SS:lS disfunções, a eficiência ,·Ji para o cs·
paço. A orgJnii..1ç'io iorna-sc dcmor~da. lcnm, prc•
guiçosa, ro1incira, dcs:ar1iculada. retrógrada ccc.
Além <lo mai), o modelo burocr.\tico é adequado
para ambicmc.s está\'eiS. com poucas mudanças e
alta previsibilidade. O a.spccto permanente e defini•
tivo da burocracia - ideali,,ado para as cmpn:!,as; do
comtçodoséculo XX-começou a mostrar proble·
mas de adcqu,1ç.lo e de ajusumemo externo qu;tn•
do as mudanças ainbient:.'lis se i1m:nsiíicar:rn, e se
1orn.1.r~un mais r-.1pidas. O modelo hurocr.hico. por
Sér t-sscncialmcntc rígido e conservador. n:io leva
cm conta as mudanças. PdocorHrário, ele age como
unu barreira monolítica às mudanças. Uma cami-
sa-de-forÇ3 que bloqueia c impt"de o ajus.tamcnto da
org."lni:i.1ç:io às mud:.tnças ambicnrnis. O obje1ivo
b..isico do modelo burocdtico é impor ordem. ori•
cm-ação, dísciplina e m:umtençio do status quo, ra•
1...io pela qual as suas normas e seus rcgubmemos
s.io eminentemente comrobdor<.-s~ conservadores: e
restri1h·os. A buroc;racia aprcscma caracteri)ticas de
rigidez e inílexibilidade, aSJ)C"CtOS que Sé opõem
profundamente à namrei.1. mut~h •cl e c;unbi:mte do
ambiente c-m que nos dias de hoje ela dc:"c Opér:.u e
funcionar. O r«ulrado é uma org;.1niiaç:lo arcaica,
uhr.ipass.1da e obsolet:.t cm unt ;unbieruc que cxig1.·
ad.aproç:io, cria1i,•idade e ino,·aç:lo.
Como nas 1eori:as amc:riorC$. prc:domin.a\'a na
Teoria da Burocracia a lógica do )istcma fechado:
cnda cmprcs.1 constituía o uni\'crs,o absohno e ,otal
da 1coria adrninistrati"a, e sua dinfunica cst:wa imi•
mamente rek1cionada com ;L) relações determinís1i•
ca.'> de caus.'l•e•dtito. Er:t ainda a chamada "teoria
d'l ,mlquin:t'" que prc<lomina,·a nos íigurinos admi•
nisu:uh•os. Corno n;tS teorias :anteriores. o modelo
c:st,t\\l d<.':)enhado para dcmro e parn sempre. par.t :>
pcrn1anéncia e a est-:abilidadc. sonho que o mundo
jog;.u ia por terra nas d&-adas seguintes.
Teoria Estruturallsta da Administração
Ao rt-dor da década de 1950. a Teoria Estruturalis1a
-bak'ada na sociologia organi't.1cional - começou a
agitar os meios acadêmicos e cmprcs.;r.riais. a que)•
tionar o modelo racional de o~nizaçio- o modc·
lo buroccllico - e, pd:t primeira \'t.?., a olhar para
 Compottamon10 Organlzaclonal • IOAL8ERTO CHIAVEHATO
72
QUAOAO 3.4. A contrlt,ulçáo do Teotls da Bu,oc,acio ao CO
• fl>oSde-
• TlposdeaUIOllclacle
• C,,-c!ornocl<lo-
QUADRO 3. 5. A contrlbulç6o do TeorlB E$truturotista oo CO
• Conc61odesodedallede~
•- O<o,nilacional'""' amlà
• Recon-,mal0rtai$es«óal$
• Cooceilo de llon"om 0 < ~
• 1'>ololilas.,. ocganll,ções
• 1 ~ocgarmclonil
. e.o- O<Ol(izaclon3is
for:.1 e tr:.lll:iJ)Or a., fromeira!'> da organi1..1ç.\o. Perce•
beu•sc que vi\·tmos cm um:. sociedade de org~rniz.:i-
çõcs e que existe uma intcrdepcndênci:., cfo o rg.1ni-
z.1çào corn as demais outras que cons1irnem seu :lm•
J-,Jeme externo. Os hori1.omes da tcori:1 adminis1ra-
tiva começ1r:un a se ampliar e a )e projer:tr t"Xterna•
me,ue pam fora tia organi2.1ç~o. Dcix;w:i•sc dt lado
o catecismo pre.scri1ivo e norm~nivo e pania-sc para
urn:i vi~o cxplica1iv:.1 e descri1iv:.1 das organizações
e dc su~1 adminis1rnçJo com um cunho marc~1da•
mente crítico. Pcb primeira vez, uma cendi-ncia in•
u.-sradora de juncar teorias apare1neinente co,uradi-
tórias - como a Tc:.-oria Clá:ioSica e :.1 Escob dali Rcb-
çõc:.~ HumM1as c seus respc<:1i\'OS conceitos - para
um:1 ~,bord,gcm mais ampla.n
Teoria Neoclássica da Administração
Até aqui. a teoria administrativa ensinava as regr.1.s e
prind1>ios unh·crsais sobre como lidar ,·om a ccnc-
za e com a prc\'i)ibilidadc. A grande mudança co -
F.L~EVIF.R
• Oi!mas d a - ~
• Olsfl,nçOeS da boo>coola
, Grau, de ll<Jrocra:ilaçao
• Abordagem cle$Cri1m e e,cilcallva
• ~ adn"inis1ratt.-a
• -IIClonildea<garizaçao
· --de~
• NNdsoro>r/zaoionais
• OivfflldadeOfV'IW(-
· ~~
· Conlono~
• 5allras aO<garizaçao l>KOCr.ioca
mt'(Ou a surgir a panir da dk::u.l:i de 1950, quando
surgiu :.1 Tcori.1 Neocl:tssica da Administr:tç.\o. uma
reaíirmaç:io dos princípios clássicos devi&,mcme
atualizados e redimensionados paro sua éJ>0(':1.. mas
sem ser cx:tgcradamentc prcscritiva e normati,•a. É
também denominada Escola do Processo Adminis•
1rati\'O pelo foto de oonc,·irnar a administração das
organii.iç<X.-s como um proce»o cíclico e contínuo
que comporta qua1ro funções ~,dmi11is1r:ui,•as:
1. Plantjam,•1110: é 3 (~ do processo admi1ÜS•
trarivo que csrnbdecc os objc1i"os a strem 31-
cançados e identifica as açõc~ nece~)áriM p:a•
rn atingir tais oht{"ti\'OS. O csr.1belc-cimtn10 ck
ohjeth·os é ícito de 1113neira integrada e dcno•
minada \'isáo de íuturo da organizaçio.
2. Orga11haf4o: é a fase do processo adininis1ra-
1ivo que define ~1 di\'iSlô do trab.1lho org.,niz.,.
cional a ser ícito por meio de tarefas de ó~os
ou ,:argos (diícrcnciaçJo) e cuida da coordc-
~
ELSEVIER _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _CAPITUlO
_ _ _3__ ...:,__ _;__
• As Orgar-,oçóes e_ _ _ _..:..,_
Adm;nisu~ "'ª 73

naç.ão (imegrnção) dos c-sforços p:1r.1 garantir
o alcance do 1nopósico dtscj.1do.
3 . Dire(do: é a fase do processo :1dminis1ra1Í\'O
que coordena e converge os esforços de codas
3S pc55()as p:lrn g.1ran1ir que elas desempe-
nhem suas tarefas dt modo :1 akJnçar os obie•
th·os org;mit.'lcionai.s com suc<.~S<.>. Algun~ au•
tores 1rat:1111 csm íunç:\o corno lidc.·r;'lnça 113
organização.
4. Comrole: é a fase do processo ;_1dminis1r;ui-
vo que monit0r,1 o desempenho. compar-:\n•
do os r,--sult:1dos com os objetâ,·os propostos
e :.tssmnindo açôc-s corrc1i,•:1s quando neces-
sárias.
Assim. cm wdos os ní\'eis da organi1,..1çlo - S<ja
na presidência. na dirc:ç...io. na gerência ou n:t super•
vi.s.'lo - o trabalho do administrador consiste cm
planej;1.r, org.rnil.3r, dirigir e comrolar os recursos
no sentido de ak:mç:ir objetivos e resultados p.1m a
org.·mii:iç.ão. Na verdade. o administrador ak:111Ç3
rais objeri,·o:. e rc:.-sultados 11:\0 ptlo seu 1rab:1lho in•
dividual. mas pelo 1r~1b3Jho conjugado e coordena•
do d:i.s pessoas que trabalh~1m sob sua dircç\o.
Cada org:.1nii:1ção é con.sidernda simultaneamcn·
te M>h o J>Onto de ,·ista de cíidêncfa <: de cfic.icfo.
Eíie;iênc·ia é uma medida de milii.1ç.io dos recursos
disponi,·eis. É uma relação cnire custos e benefí•
ci0$, entre entradas e saídas. A dkiência p rccxu·
pa•se rom os meios, métodos e procc.-dimcntos mais
indic~,dos que prccis.1111 ser dcvidarncn1e planejados
e org:.rnii.1dos a fim de assegurar 3 otimii.1çáo cfa
u1ilii.1ção dos recursos disponivtis. A cficlcia é uma
medida dt alcance de rcsulrndos. Mede o succ»o da
org.1nii.1Ç'30 no atingiment<.> de seus ohjeth·os. Em
termos eco nómicos. a cíidci:l de uma org.1niz:.1Ç30
se rdrre asu:i c~1p:icidadc de s:uisfoicr u ma necessi-
dade da sociedade por meio do forneci mento de
seus prodmos (bens ou serviços). A didcia <.-St'á vol•
,~1da p:ira o ak:um.- dos obje1ivos visados. A medida
que o administrador st preocupa em fazer correm·
1ne11te as coisas.. ele se \'Olm para a eficiência - me•
lho r miliuçlo <lo) recursos disponíveis. Porém,
qu~rndo ele se preocupa em alcançar objetivos. cs1á
se ,·oltando para a cíiclci:l.
Embor:.l paradoxal css.1 dupla <>ricm.,ç-.io )imu!t!I·
ne:.1 - c(tciência e cíiclcia -, d~1 <..-Ol'ISl:itui fator de SU(CS·
so para :lS org.,,.11i'l.JÇÕCS, do poni:o de vism ncocHssico.

Pl.aM Jlmtnto
• Definindo-

·- -
• Criando osert~ pata
eOngio.,.

deaç6o

·- -- Controle Organlzaç.io
Fu~6e• • OMdodotfabaho
• Oesignaç6ode peisoes

·--"°"
• Avallatldo rtMIIOos AdmlnlstratJvat
• Co,olgl'<IO- • Ak>ceçlO de rOCl.#10$
• Dandc> reloíQO P0$llNO

Direção
-eom.........-
• Inspirando~
• Oirigr<jo-ÇOO
• Udtr#ldO PtSSOIS

Figura 3.3. As quatro funções administrativas.''

 Comportamento Organiz.acional • IOALBERTO CHIAYEHATO EISEVIER
74

::=====Ef=
lc= clo====='I~=====El=
lé=n= lc=
k=I=
•====:

·-- ·- -
• Fpe, co«olam0n10 as coa,., • Fazer aJ coisas certas

• ~ d a r roo.nos • Otimizar a utYizaçào dos recursos

• Qimp,wtarctase~ • Obter rOSUllados

• T,_,., $IIT'IC)f0 °' tubOr<fil'ladOI • Subofdntldos que a6ngem metas

• Manco,r as m6QIJnls tm ~ o • Proeluâcomasm6Quinas
• Joger futebol com 1110 • Ganher a po,tida
• Rezaroomkwor
·- • *
Figura 3.4. Diferenças entre eficiência e eficácia.

QUADRO 3.6. A contrl bulçtlo da Teori a Neocl6sslca ao CO

• Pl1ncti,los oer,is de admiris1ração

• An"l)liluOe - ·
• Abordagem ec1111ca da o,ganlzaçlo

• Ac!/rHmçao como tt<dca sooial

• Balo<lço eooe e-.Cla e etioxla
• Di'ii$llo do nbail>O 0<g3nizaclonal
• Fooções "°-
• CennliZ,çlo•~

• Proomo adn'inisntM>
. -•poder
• Espec~ • 1\,osdeo,ganlzaçllo
• Hier3IQláa • r.,.,. de depwmenlaizaçao
• Adtmi$11açlo JJ0f oc,je1ivos (APO) • R....,..,.,,... ""'1ais

A Teorb Neoclássica trouxe também a chamada ficou uma rt\'Olução dentro das empresas: a ênfase
1\dminisu açio por Objc1ivos (APO).J,,& A idéia tra nos fins e nos objeci\'OS e não mais nos meios e mé-
enfotiiar n.ão os meios ou métodos. mas os objeti\'OS todos de 1r:ibalho.
:1 serem alC':lnçados pela org;.,nização. A APO signi•
!!
El.5E\1ER _ _ _ _ __ _ _ _ _ __ _ _ _CAPITULO
__ _3_ _O<galllzaçóeo
• As ....;,_ _ _ _ _Admi,.,.,açâo
• CASO DE APOIO
A PLUG•ON
ÃIJ ostudar a Teorla da Admlnl1traçlo em seus primór-
dios, Pe<lro Menendez aprendeu t<>b1t t1icl•n-c:la eefi-
c&ela. produtMdado, ettmlnaçio de despordiclos, ot•
trutura organtzac.lonal, departamentallz.aç.Ao e outros
conceitos lmport.antoa rolac.lonados com a tarefa e et--
trutura. Tudo Isso pode aju<fá•IO ti Otganlur melhor a
Plug•On e obter resultados melhorH com os recursos
atualmentt d lsponivels. Mas Menendez acro<tít8 que
todos esses conceitos epenas tomam melhor o em•
preu naquilo quo ola J6 tom. Para ele, há um mocanl•
cismo típloo de 1Jstema1 feeh1do1 em todos esses
conceitos. O que vod acha? •
A Terceira Onda: A Ênfase
nas Pessoas
Aénfusc nas pesso.~ \'Cio mud.1r radiC31inentc a T eo•
ria Ad mini~trativa. Os seguidores da Ad mini.i.tr.;tçâO
Citndfica e d:a Teoria Cl~si~ não~ 1>reocup,uan1
enl testar suas idéi~u por meio de pe.squis:as dcmííi•
c:is e nem ).C preocuparam com :1s pessoas e :;;uas <li•
íerenç.ts indh·iduais. E»., omi~~o foi corrigid:t na
déc;,1da de 1920. qu:mdo alguns pesqt1i~dorcs co-
meç:.ir:un a utilizar métodos científico) parn :wali3r
a teoria n:i prática e o papel dos g.rupos soci:iis na
eficiência das org;rnizaçôts.
QUADRO 3. 7. Resultados da expo,iéncia de Hawthorno
EXPERIU<CIA f.lUOAl<ÇAS EFETUADAS
1. E5'udo ele lrilaçao ConcliÇOeSdebrinoçaoc!O ioc,l detrabn
2. lt te:stede~
der~
$rr4)11ficaçao c!O - ·-
"""'· pausas pata desconso. SUl)eMSIO - ·
pa-0<1elncer<ivossaJa,lals
_ _.,.,, incet(Í\'(1$. h«lr1o de nbalhO
mal$'"""· mal$ pausas pata deSCWO. ....,....i.ao
-~
mal$31TÍ$10S3
3. ~ d e - e-...,com todos os lundooanos
e $Ua __ __ 75
Escola das Relações Humanas
A pt.-squi>o'l de Hawthornc comc.-çou cm 1924 na Í-;\•
bric-a. da Westcrn Elcctric em Hawthorne. nas pro·
xi midade:;; de Chicago, Illinois. Foi um.a das primei•
ms 1ent-:nivas de utilizar 1écnic:.1.) ciemíficas para
examinar o compomuncnto humano no tl'3b:,1lho.Js
A pcsqui~-. foi dese1wolvid:,1 cm m:-s crnpas e avaliou
os ef~itos de várias condições ÍÍ)ic.ts e práticas gc•
renci:ais sobre :a eficiência no local de trabalho. O
Q uadro J.7 d;\ 0 111:1 idéi:l gcr:tl d-as três etapa) da ex•
ptriência de Hawthorne.
Apesar das cvidentés debilidades nos mét0dos e
1écnic:.i.s adotados. a experiência de H:1wthorne
mostrou que mud:mças no pagamento de inccnii•
vos s..1lariais. nas tarefas exccut:-.d3.5, nos períodos
de dc.-scanso e no horário de crnb:.lho provocam
1ndhorias de prodmivid:.de que for:.m inici:-.lmen·
l C :itribuídm,;; aos c:íeitos do fotor humano.1' Além
disso, os csrndos de H:1wthornc lewmmram dúvi-
das a rcspci10 do enfoque da eficiência e dos prin•
cípi~ de adminis1raç~o :tté então utili:tado~. Mais
do que isso. :'I experiência prO\'OCOu o surgimento
da chamada abordag<'m das relações hum,mas-. des•
"iando :1 :uenç-.lo do método de trabJlho para o au•
mento da s:i1isfoç:io das J>b$()M no :lumcnto da eíi•
ciênci:1 organizacional,->7 A escola das rebç<>t~ hu•
n!anas inaus:urou a preocupação com os grupos in•
formais e com assuntos relacionados com comuni•
,ação e mo1iw1~ão d:tS pessoas. Suas principai:. con•
cl~1sôcs sào:J.11
RESULTADOS ALCAl<ÇAOOS
Aumen:o da proclJIMda<le em quase
tr-
ele mais
lodosOSnivelsde-
Al.menloda~em30
,.,,,..,.,dap,odulMdadeem12 e
·~
..,.,_dal)(OOOIMdadeem
pa,i CX)nheCft Oesoobe<ladap,ese,,çadenonnas
lnlormais d e ~
76 Comportamonto Organizacional • IDALBERTO CHIAVENATO
1. O mtbalho /: uma :ui,•id.:1dc tip icamente gru•
pai e social.
2. O opedrio n:lo rt.tgc como indivíduo isofodo.
mas como membro de um grupo social.
3. A t:.lrcfo básica da Adminis1mçio I: for mar
uma elite cip.rt de compreender e de comuni•
cu, com chefe-s democráticos., persuasivos e
simpáticos a todo o pe.ssoal.
4. O ser humano t: moth•ado ~,da nece-.ssidade de
estar junto, de S<!'r reconhecido, de rtctbtr
adequ~1d:.1 comunicação. Daí o co1lcd10 de
homo S-Oâal em contraposição ao con<'eito de
/J()mO eco11omic11s enrão vigeme.
5. A civili7.ação industri:1l iz:tda tr:.11, corno conse•
qüéncia a dc.-simcgraçio dos grupos prim..-írios
da soc.·icdade. c<,mo a fa mília. os grupos infor-
mais e a rdigi:io.
6. Os métodos o rg.mizacion:1is d a époc:.1 con·
vergiam p:tm a eíiciência e não para 3 coope•
raç;\o hum:11,a - e muito mcnO) par:i objeti•
vos humanos - o que promovi:1 o conílito
socfol n:t socied3de industrial. Daí a incom•
pa1ibilidade entre os objeti vos org:tniz:acio•
nais da empresa e os obje1h,os individuais
dos empregados.
Contudo, a T eori:1 das Relações Humanas -
embora mais de111ocd1ic:a e participativa - ~1inda
permanc-c-ia basicamente prescritiva e normativa e
:tté cerco po,no parcialista: como lider:ir e moti•
v~1r as pc.ssoas para akançar os objecivos organi1..1•
cionais.
QUADRO 3. 8. A conrribuiçlo dtJ Teoria das Re/açóes Humanas ao CO
• Coo-c>o<ta""'10 soc:lal das pes,oas
• G"-""'inlom\lis
• RellçMtunanasnouaballo
• Oillmicadego,po
• 1'11mens esrudos soln mociY>çao
• Plmitos - SOC<•lideranç•
Teoria Comportamental
da Administração
Com o de:.,crl·di10 do mo,.•imcmo de rclaçõe,., huma.n,lS
&,,,jdo ao sc-u carnter emint"luememe m:mipul'lti,·o. os
psicólogos o~rnh.acionais p:tss.1r:un a :1d0tar 11111;1
:ibord:-sem m.ús ainpL1 e libero) oom a ch.1mad:.1 T rorfa
do Comporramemo da ,\ dminisrração. Em. o bt-l,a11i<>-
ri$mo <k-mro d1 administraç-.jo. lx-mro dC' uma visão
csplianiva e dcscri1l,'3, pass.1r.1.m a prcoo1p:1r"5C com :i
org;.mi:r,ação e ~us diferemes pan:kip.1mes e a desc-11-
"°'"cr modelos <k mo1ivaç\o. lidtrnnça. ronmnicar.jo,
raciocínio e roma<b de dc.-ci).io à cscolh:i do ndminis·
1mdor pam que de- pudes:,e: ndrqu./4-10!5 às difcrcmes s.i•
n1ações ,,ossfreis em que :,e c1lCOnt~ . A tônict prin•
cip;.,I p.1s.sou a ser :1 busca da íle.xibilid:tdc org.1niz..,c,.;o,.
11;'11e: a redução do 001,ffüo cnm.· os: obj,t."ti\'OS organiz.1•
clona.is e objéth·os individuais dos p.1rticip:mu.-s."
A teoria compommcnr:11é urna <k<-orréncia da CS·
cola d:i.s relações hmn:mas. Surgiu ao redor da d~da
de 1950 com 3 teoria d1s decisões.'° mostrando que a
org;mi1.aç'io é um s;;.s,tema de decisões: as pessoas est:'io
oonsmmcmemc t0m:,1ndo decisões :1 rC5.pcito de sua
p.1rticip."lÇâo <" penn.,nencia na org.1ni~tç.i<>.
Mais adiante, Douglas Me:Crcgor ( l 90§- 1964)" 1
despertou a :ttcnç;\o para o forte conm,ste íiloWíi-
co cmre a abordagem tmdicion:11 - da administm•
Çto cicmiíica e dos princípios da administr:iç;\o- t
a abordagem das refoçõcs humanas. Empregou o
termo Teoria X para dcscrc\'cr as principais prc·
missas sobre a naturcz:- hum:1na da abordagem tra•
dicional, e o t t rnlO Ttoria Y para:, abordagem da.)
refações human~1s.
• ~do-doC.VO
• toomcaçao tunana
• Otgani?Jçlo info,m;J
• Processo de muclloça
• Mcnlacima~
. ~ ~""
!t CAPITULO 3 • As ÔfQar\ilaÇôes 8 sua AdminislraçâO
El.St..'11:R - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - --
QUA DRO 3 .9 . As p reml$$BS da Teoria X o da Teoria Y''
TEORIA X
I./UPfflOOSl'OONÍ$1êmavetSaoiner,....ao-
eoevltatlo-eque0$0IO<l)O<Slm.
2. PordeleStatovaballo. amaloriadaspessoasprecis,
!e< coagida, CO<ltrOlada. diriglcla 00 ameaçada de
puijçaopa,-aquese~ooalcanced0$
ol>jetlvos oiganlzadonais.
3. /Upessoas médias J)(efe,em,., ,,,._~ deSejam
..itar a "'l)OnS3IJiodade. possoem , . . , _
poucalll'lllçloe. SOl>tenJdO. queremS09Ura,,ça
eeslalliliclade.
St.•gundo C».'lli premi~-.s.. a tarefa dos gcrcmcs se
to rna complct:unena· difercmc, no Quad ro J . 10.
Não rardou p~u a q ue surgissem nO\'as p roposi-
ções sobre a motivação human;1.
/'I. laslow e Hcrt.berg - que c$tudarcmos adi:inte no
Clpftulo sobre motivitçâo - dc:.envol\'cram 1eorias
sobrc- motivação no tr:tbalho. Aos poucos. a 1eori:I
oornpon a mental mudou toralmcme a ,onfiguraçlo
da teoria :.1dminiStra1iva. Em vez de estrutura org.-ini•
7...lcion~d, dcpan:.me111ali1A1ç:io. mbodos e processos..
o enfoque pl»ou para ~pectos hum:mos e sociais
c-omo lidcr:.'l 1)ÇI, comunic.1çio. mocivaç,:lo. grupos e
equipe~ cultur.1 e clima organiz.1donaJ.
Recc111emcnte, cmb..,bdo por esses no\·os concd·
tos, surgiu o movimemo do Dcscrwolvimcnm Or-
ganiucional (DO) no sentido de criar e dc..-scm•o h·er
modelos d e mudanÇ\ organiiadonal planejada para
possibili1:.r a rápida adequação das empresas js di•
nl mic-as d crnand.a:;; do mundo moderno:º O DO
surgiu repe111in:unc111e graças ao tr.1balho de con-
sultores org~rnizacio nai~ p reocupados cm definir
11
TEORIA Y
1. Oespend« esf"'l') !isico e menlaf 0 0 - 6 llo ll3llni
quanoo o lazer e o ""°"'°·/U pessoas médias nao
sao inetll'ltemence- avessas ao trab3Jho.
2. o cor<ro1e ex1emo e a ameaça de p.r;çao nao sao
.. - meiO$ de di1gí- o esfO<ÇO para .. objetiYos
0<gariZacionaiS. /U pessoas pmicarao• -
• o auoocomondo • servlçode objellvos cornos quais
se semem enYOhldos.
3. A dedicação a ol)jelivos é o.ma função das recompensas
associadas aoseu olcance. JU, -ma~
slgnil'calivas - CO<OO a satislaçao do 000 e das
neeessidadesde 31.CO-realzaçao-l)Odetnler-
d<- do esl"'l')~a ol)jelivosorva,izacion,is.
4. Afugaá responsablidade, afana d e ~ ea1n1ase
na s,g..-.nçanaosaoC31>Cter1$tiCaSllurnaNsnmtes.
5.
··~A maiofla das pessoas IJ)(eodea liuSCar ea accilas
lmaginaçao.- .- ·--
""'""',_qualidade$ na sollçao d0$ problemas
oroanlzacionals sao dis_, ercre as pessoa~
modelos para aliccrçir seus trabalhos d e consuh o-
rfa com base m1 abordagcrn coinportamenral.
•
A Quarta Onda: A Enfase
no Ambiente
A ênfosc no ambiente surgiu com a abordagem dos
sis1emas abertos nos anos 60. A org:.niz..iç.io é um
sis.tema - um conjun10 irucgr:ulo de clemcrnos in-
tcr-rclac-io,,ados para alcançar determinados obje1i-
vos - 1..·m constam e i1n craç~o com seu ambiemc ex-
terno. A p:m ir d:ií, passou-se a considerar o am•
bicnie externo - tudo o que cnvoh·e externamente
urna org;rnizaç:io - em contraposiç.io ao ambiente
imemo - mais pro pri:u nen1c deno min:1d o cultura
org:.rniwcional e q ue scd discu1·ido mais adiante. O
passo fundam ental para isso foi a inc-lu~o da Teorla
d e Si.s1cmas e o posterior surgimemo da Teoria da
Contingência na teo ria :.1 dminist rati,·a.'"
As primeirns noções de ambien1e 5'.urgir:.un co m
Einery e Trisc•.s que desc,wolveram :1 id ~ia d e q ue o
 Comportamento Organizacional • IOALBERTO CHIAVENATO El.$EVIER
71

QUADRO 3. 10. A tarefa dos go,ontos na Toorla X o na Teoria y4 e

TEORIA X TEORIA Y

1. 0s oeremes sao~ p e 1 a ~ dOS 1. Os _ . , sao responsáveis pela o,g,,,1,açao dOS

-clo--l)fOCIUti'IO-wno-. - o s do ~lmenlo proclUIM> - oomo-.
matw-l)llma. ~ - pessoal - unicamenle no matér1a1)Mla. ~-pessoal-no interesse
lnffflssedael!déncla"""'°'1xa. closli1Seoonõmieos.
2. Ali.rç!o do-e é motivar os-es.
direcionar seus eslorços. ""1tlOkV suas aço.. e
modfocar seu """"""""''"º pa11 a1enc1er às
....esSldacles da org,riU,çao.
clesernpenho. p0$$llôrem potenciol paro
pooeremaS5U1llrr--eesurem"5p0$1aSa
-pa,iaie,nçarmetas~osgeremes
o-··
2. 0eYldO ao 1a10 ele as pessoas serem motiYadas pe10

sao ~ por capacilá-tas • reconhece< ea

- ......__llàslca$.
3. Sem tal ln~.,,,. dOS on,ces. as pessoas 3. Atama menclalcla -111Ção é o,g,,,lza, condições
licar\1m passivos ou resl$1entes às - - oro,rilacional$ emélOdOS ele Ol)efaçao ele lonna ~
o,g,,,lzaclooals. Os - elevem"' persu,dcios. 1111>,1horpa,artalizarot,jetivos~-
casligaclos. ~ paro o bom ela empresa. seja • mellor maneira ele as pessoas alcanÇat1m suas
prdj)!las metas pessoais.

OUAORO 3. 11 . A contrlbulçlo da Teorl, Comportimontal ao CO

·~ • -ele--
• -ele~
• $i$1emas ele ~

• Concelode ~ ·
• Processo deCi:sorial
·-~
• Tipos de l)Ol1iC)lpantes

• tn1ase nas pessoas

• Grupos • equipes
• CompOflamenlo O<ganlz,clon,I • An!lise ~ por meio cio ~
• Adlrririslr,çao ~ • -O<g,,,lzacloo,l(OO)
• Abordogem descmvi e e,q,licali'"

e CASO DE APOIO

A PLUG-ON
Pedro Menendoz percebeu que ospoetos estruturais
são Importantes pera sua empresa a llm de garantir-
lho a plataforma básica p.ara suH operações cotidia-
nas. Mas, como diretor-presidente da Plug-On, Mo-
nendez s.abe que precisa der uma torça às pessoas.
Sabe que seu oatilo de administração .. bem como o
do sous princ.lpal$ oxecutJ..,os .. é fundamental para
conduzir as pessoas para o comlnhO dO sucesso da
sua empresa. Tudo é uma questão de comportamento.
Significa criar condições para a colaboração e coo~
ração Irrestritas das pessoas que trabalham consigo.
Como ta_iê--lo? •
1!1111
~
CAPfrulO 3 • As Organizaçóe$ e sua AdminiiMraçào
-------=-----....:.---'-
79
l!LSIMER

ambiente que ciramda a org.1nizaçâo é a origem dos
rec-ursos necessários e. ao mesmo tempo. o destino
dos produtos a~b:ados. ~fais do que isso, fonte de
oponunidadcs e fome dt :amC-:lças. Dentro dessa
conccP<-to, :a sobrevivência organizacional depende
da pé:rce~o dos ;1;mbicntcs e do aju)mmento is
suas demandas. 1\ss.im, conhecc-r os ambientes e
sua$ demandas permite melhorar essa percepç!io e
ajusta.iuemo. Cada org.,niz:tç.io responde de modo
diferente às diícrclltts condiçõeS ambic,uais cxis-
tcmc:s. EsS3 idé-ia connitui a b."LSC dos principais mo•
<leios de comport3mcmo macroorg:anizacio,'-ll e stS·
tê-mico que veremos a seguir,
O ambiente pode ser simples.. quando comp()S{o
de pot1cas panes constituintes. como fornecedores,
clientes e concorrentes. É o caso de mn pono de g."t·
solina que atu .1 cm um 00111cx10 simples e fácil de co•
nhe«r. Solicit-:1. matéria-prima de um (micodinribui•
dor de combusd\'el, comercializa qua~ que cxdusi•
\'amcntt com clícntC!> que querem comprar gasolina
ou lubrificnmcs par3 seus carros e prcci~ estar :uen-
co às atividades com~titi\·as de outros postos da rc~
dondct..i. Mas o ambieme pode )Cr \'asw e c-ornplc-
xo. É o cai>O de fabricantes de automóveis - como a
Vol~wngcn, General Motors ou Ford -, que in·
clucm um enorme mímero de fornecedores. muitos
tipos difcrc111cs de clientes e im'1meros concorrentes
nacion:iis e c..~1r.1ngeiros. Qu:ando o ambiente é com•
pkxo, asorganiz.1ÇÕCS 1êm dificuldWcs cm comprccn•
dê-lo e imerpreti-lo adl-qu:1.d:amc111c.•1
Teoria de Sistemas
Pouco ames. ll3S décadas de 1950 e 1960. um biólo-
go chamado Benakulff)' lanç.iva as bases de uma
T coria Geral de Sistemas (fCS) parn nortear a imc•
mç.:lo e o desenvolvimento ordenado d.u ciências..tt
Em a busca do globalismo no campo ciemífico. Não
t:trdoo para que 3 TGS logo chcg."\SSC à adminiscr.1•
ção. O aporte da Teoria de Sistemas trouxe uma ver•
<ladeira revolução na Adrninistrnçio, de-:sl<>eando :.1
visão intcrnali~d:t para uma vi.s.'io n,:.ais ampla e
:ibr;mgcntc. O ponto (oc;l_J de c:,tudo mudou r:adiC:31·
1nen1e. De rcpe:mc. a tc..-oria adminiStr:uh-a tornou•~
cxcro,,ers.-. no estudo das organizações. As fronteiras
da organiiaç..io íornm ultrap:assadas e o ambiente ex•
,crno passou :a ser consider.ado o condicion:ame bís.i•
co do format0 e do compomuncmo organii.1cionaJ.
lnvene-u•SC a vemmtc do t'$tudo organizacion.al: ao
ilwés de C$tud.ar as org..1.niZ.'lÇÓC$ no seu interior, prc•
fe riu-se cstud.ar as organizações de for:i. par:.1 dentro,
isto é. p.·trtindo do ambiente parn dentro delas. Do
elemt'1HO maior e condicionador rumo ao demento
menor e condicio,1..ado. Da ,,ari4vd inde-pcndcme
para :.l vari;i,•d dc-p,endente. Afinal, o :unbiente é
constituído por 001ras organi7..açôes.
Urn sistema é um conjumo de ckmemos dinamica•
mente rdxionados, fomundo unl.1 atividade JXU'3
atingir um objetivo. operando solm:: d;idos/energ.ia/
matéri.a par.1 fornecer infom1açóeYcncrgial'n1:néria.,..,
Os dcmemos «>nMitucm as p.1.rtes ou órg.l<h que
compõem o si){ema e são denominados subsistem:\.).
Os sistemas podem sc-r físicos ou concretos (hardtw•
re) ou poden1 ser abstr.atos e oon«iruais (so{lwar,:).
Podem :,er fochados (ou mecinicos e com relações co-
nhecicL-is com o meio extemo) ou aben:os (cm contí•
nua imcração con\ o arnbicme que csc:tpa da com-
prtt1\s.\o). Além disso. o sisccnl.'l pode ser rcprC$Cnta•
do por modelos. .Modek> é urna rt"presrmaç.\osimpli-
fK'3d:I de um $i:,tcma ou de p3.nc da r~1lid:;idc.

QUADRO 3. 12 . A revotuçlo do aoordagom s/s1émica~

ABORDAGE.. TRAOICIOtlAL ABORDAGEM s1srt1,,iCA

~-C!O-O!o,ni2ad0NI ~ :lliSlOQIOb,lehols1lca
- •_ , ~ CIO IOC!O ,,.,,_silllôco: O"'1ema ccmopw de umsi$1emamalor
-.Relaçlo"'°"de.....,...•eleilo T ~: Osislem.lcomo-QIOb,lellrlclonolemM<ade
Qbie1Ml$•-
 Comportamento Organizacional • IOALBERTO CHIAVENATO EL'iEVIF.R

AMBIENTE
/

--.. .._..._ --· -.......

ORGANIZAÇÃO

Insumos Produtos

·-·-
• Ma16r\as-l)ltn,as Tran.slorma,ç.ào
.• Processos Q«WICIClio

'

Rwooçio (F_....,

Figura 3.S. As organlzaçóos como sistemas abertos.

A principal contribuiçio da abordagem sistémic;1 Mais rtcentemente. K:iri e Kahn 52 aprcscm:im

ao CO é o conceito de organi1,3ç:lo como um sisten1a
aberto cm consromc imcr.lçâo com seu nmbicntc.
Sociólogos e psicólogos do lnstirn10 de Rclnc;ócs
Humanas de T:wistock p:tss.'1.r:irn a conccbt-r a orgo•
nizaç5o como um sistem:1 sociotécnico que inu.~rnge
coniinuamcntc com o ambiente ao ~u redor.J 1
Tocfa organizaç:lo é fo rmada p()r dois subsistemas:
1. O subsistema t&uito. que compreende as l3·
rcfas a serem de.sempcnh:1das. as ins1alaçóts
íísic:1$. o cquipamemo e os instrumemos utili•
zados. as exigências da tarefo, as urilidadcs e
técnicas operacionais, o ambiente Hsico e a
maneira como csc-3 disposto, be,n como a du•
raç'io d:1 opcrnç--lo das tarefas. O subsistem!l
técnico Cn\'olve a tecnologia, o território e o
tempo. É o responsável pd:1 eíiciêt1ci!l poten•
cial da org.1niz.:tç:\o.
2. O subsistema soâal. que compreende .:t.s pt"S·
soas. SU!lS carac,crínic::is íísic.as e psicológicas,
as refações sociais entre as pessoas encarrcg.-i•
das da execução da r-arefa, bern como as exi•
gênci3S de sua organização unto formal como
informal. n,1simaç:lo de trabalho, O subsiste•
ma social 1ransforma a cíidência potellci:tl em
cíiciêncfa re:il.
urna abordagem m.:tis .:tmpb wbrc as organiz.:tções
como sistemas abertos. Para eles:
1. As organizações sdo sistemas abertos. Apresen•
tam car:1c1eríslicas de irnportaç:\o (entr.:td.:tS).
transformação (prOCC'SS.1me1110) e expormc;5o
(~idas) em rclaçdo ao seu :unbiente. Além dis•
so, são ciclos de evc,n os que~ reprtem. Apre-
sentam enrropi.t neg.·ui\'3 (negentropia) c:omo
forma de obter reservas de energia para deter
o proet-SSO de entropia. A iníormaçíio é o in-
sumo que propõrciona retroo.ç:io negativa a
fim de m.:tnter o cs,ado fi rme do sistema e a
definição de suas fronteiras. além de um pro•
cesso de de<:odíficaç:io próprio para rc-agir se•
le1i\'arnemc apenas em rel:iç:lo 30S sinais de
informação p~1ra os quais esteja sintonizado. A
c:oníusão e a complicação ambiental s.'lo rncio-
nafü.3das por meio de c:negorias significativas
e simplificadas para o sisttma.
2. Estado /innc e J,omeostasia di11âmka. O sis1c·
ma aberto procur:1 manter certa const:lnda no
interc.imbio de energia importada e cxpona·
da do .:tmbieme. assegurando o seu car:iter or·
g.111izacional e evitando o processo entrópico.
Caracteriza-se por um cs1ado íirrnc: o quo,
~
W!Mffi _ _ _ __ _ _ __ _ _ _ __ _ _ _3_
CAPÍTVI.O _Organizaçl>es
• As _ _ _ _e_
dente de intcrdmbio de energia e as rel:lc;õts
enm: :1s pMH·s con1inuam os mesmos apesar
d:is variações que ocorrem externamente no
ambiente.
3. Di/erenâaçdo. Como todo sistema aberto, :.,
organii.1ç5o tende à difcrc-ncfação. isto é, :)
multiplicação e elaboração de funções. <> <1uc
lhe 1raz t:tm~rn muhiplicaçjo dc- papéis e di•
forcncfaçào interna.
4 . éqfii{i11alidadc. O ~isterna abeno pode alc:m•
çu, por uma \'.1.titd.adc de caminhos, o mesmo
esrndo final p.1rtindo de difcrcnu.-s condições
iniciais. A medida que os siMcma-s abertos de-
:.cn\'olwm mcanismos regul.at6rios (homcos•
r-Jsia) ir.ira regular suas operações, a quamida-
dc de cqi.iiíinalidadc pode ser reduz.ida. Porém.
3 tqüifinalid:,de pcnnant-cc: existe mais de um
modo de o siStema produzir um de-1crmin:1do
rcsulrndo, ou sq.'l, c.xi:Stc mais de um caminho p.'l•
r:.1 a consca.1Çlo de um objetivo. O estado C'Stá·
\'d Pode ser atingido a panir de condiçÕé."-S ini-
ciais diícremcs e por meio de meio:. diícrcmcs.
5. Limites 011 /ro,ztefras. Corno sistemas abcnos,
asorg.1niz..1çõcs apresentam limite~ ou frontei-
ras, isto é, barreiras cmre o sistema e o am-
biente. Os limites ou fronteiras definem a tS·
ícr:.1 de açõo do sis1cm:.1, bem como o seu grau
de :ibcnur:.1 cm relação ao ambiente.
6. Cultura e dima org_tmi:aâo11al. Toda organi•
iaç:io cri:. sua própria cultura com seus pró·
prios 1'3bus1 costumes e usos. A colrnrn do sis•
tema rcíle,c as normas e os valores do sistema
forma l, a sua rci111crprc1:.1çlo no sistema infor-
mtil, bem como as disputas intcrn:tS e externas
dos membros da org.1niz:1ção. seus processos
de 1rab31ho e diStribuiç:io (fsíc-a, as rnodalid:1-
dcs de comunirnç:io e o exercício da au1orida-
dc dentro do sistema.
7. E/idittda e cficdâa orga11hado,u1I. A d icién•
eia org.1.nizacional rdere-sc :.10 quanto de cn•
trada de uma org.1niz:.1ç:io r(."juh-1 como pro•
duto e qu.:imo dela(: absor"ido pclo $iStema. A
eficiência relaciona-se com a nccc:ssidadc de
sobre\'i,·ência da organizaçâo. ror outro lado.
a cíiclcia org.1nizacional relaciona-se com a
sua_ _ __ _
Adminlwação 11
extensão ern qut toda.s as fo rmas de rendi-
mento para a org.1ni1..1ç:'to s:io ma_ximi:,,adas, o
que é determinado pela oombin.:1ção da cÍI•
ciência da org;.1niiaç-:\o e seu êxito em obter
condições ,•ant:.1jos.:1s ou entradas de que nc•
cessita. A eficiência busca incremcntos por
meio de soluções técnic:.ts e cconômkas, cn•
qu.:11110 :.1 eticlcia procura a ma.ximiiaç;ão do
rcndimcmo para a organização. por meios
técnicos e econômicos {cfidénáa) e por meios
políticos (não-econ6111icos).
8. Org,miuzrà<> tomo ""' sisJema de papéis. Pa-
pel é um conjunto de aii"idades solic-itadas de
uma pesso.1 que oc-up;a um:.t dctcrmi,~ada posi-
ção cm um:1 organiz.:1ç~o. A org:rniuÇjo pode
ser considerada como consistindo de papéis
ou aglomerados de ati\'idadcs esperadas das
pessoas e de conjuntos de p:tpéis ou de grupos
quê.' sr superpõem. cada qual formado de pes-
soas que têm t:1is cxpec1-:11i\'as quanto a um dc-
n:rminado indi,•íduo. A organiz..1Ç'!io é uma es-
1rurnra de papéis. Melhor dizendo, um si.stc•
ma de papéis.
A Teoria de Sistemas mossrou daramcme o bru•
t:tl roníronro entre abord:igcns de sistema fechado
- como :.1 Teori:1 Clássica e o Modelo Burocrárico-
abordagtns de sistema abcno - como a Teoria da
Comingênda. De um Indo. enfoques rísidos e me-•
canís1kos e, de ou1ro. enfoq ues flexíveis e adtipt:i•
veis às circunstâncias ambient::'liS.
A Teoria de Sistemas abriu as ponas para no,·a.s
:1bordagcns cm :idministraç!io e para uma vis:.lo
mais ampfo e :ibr:.mgeruc das organii.a\óes.
Teoria da Contingência
Em 196 1, Bu rns e St:.1 lkcr1 dois sociólogos indus•
triais ingleses, pesquis~muu vime indústrias p:1ra
verificar a rdaçáo entre as pd tic-as administr:11i•
va.s e o ambiente cx1erno que .:is crwolve.5 ' Fica•
ram impressionados com os diferen tes métodos e
procedimentos :idminisu:.11ivos encontrados e
classificaram as indúsnias pcsquis~1das em dois ti•
pos: organiz.,çôcs mceanísticas e organizações or-
gânicas.
12 Comportemen10 Organlzaçlonal • IOAUERfO CHIAVENATO f.LSEVIER

QUADRO 3 . 13. A conu Jbulçáo da Teoria do Stsromas 110 CO

• Or~como sls1ema abe110

• conc.llodel!lCldelO~

• - d e - · salda • -
·--
• Pe,q.iso 0p<t"10nal (PO)

• f,pos. ~ de -
• conc.llodecalQnegra • Ab0rcllgem-
• eonc..o de lnlonn,çao ere,roaçao • -se-da$~
• -de- • Coocdlode "°"""' klnclonal
• Nov•~Olv,nlz>clonal
• lnàoclJç.locll IIJ10maÇlo· -
• Abo<dogem e,i,llcaliva • - • • Concdlode - ·

QUADRO 3.14. As caracterlsricas dos sisromas mec,nlcos o orgAnlcos$•

CARACTERISTICAS SISTEl,IAS "EcAIIICOS SISTE•IAS ORGÀ1'1COS

ESII\Jlln Olgariz>clONI Buroctl:ica.11glda.de&'ilivaepermane,'4e -~·-""'lllJ!lvel•-

- ·- ..~-
Aul- BaseacllnaNefatQulaeno'°""""° 8a5eaOi noconhed'nenlo enaCXWlSu11a
...,fliR)C>

- ..
DosemodeC,,IIOS

-- com owpar<es e,peclalislas

~ ... ~
- . . e1M1ve1.c,,gossao-.
""""'.,,... com- Po!N-
Oesc-na bosecll~

-
~

~..._
Amblenle Fmme!
V-efom\Ols
Re!J»•~os-por
-1'>i<oscllTeoo,Cllsslca
•inw""',,... ~
Estiffl, lmrtâvelepim,anen<e
- ·"'"""
_ _ _ ,..COOU'icações

sao lnlonnols elnl"""'

T"1COScllTeomdaSRel,ç<)eSHurnanas
- -de<INn'lco

Concluíram que as organiz.,çÕC':> m«-.tní~tiC'ls s.io
aproprfadas par;1 condições :.uubicmais t'$T:Í\'CÍS e
pcrmantntes. cnqu~llltO :as org.111iz.1çóc-s org;.\nicas
lido mail, adcqu.1d;is para condiç(K~ ambientai:) de
mud:mç:a e ino,·:aç,.lo.
~fois 1arde, na déc.,d:i de 1970. Llwrrncc e
Lon.ch publicar., m os resultados de )U:.l pc,quisa so·
brc o :ambiente de org.1nizaçõc-s provoc3ndo o sur•
sirnemo da T('oria d., Continsência.·u Conduír.,m
que as crnprcs..'lS u1ili7.a.m dois m1."<'.anismos básicos
de funclona,nento: a <lifore11cia~.lo e a in1cgraÇUo
adminbtr.tti,·as. A diíercnciaç.io rCÍ<'rC•)C" ::'I di,·i,.io
da org;.rniiaç.io cm subsis1em.1s ou depanamcmos..
c:Jd3 q ual d<'stmpcnh:mdo um:i rnr<'fo t.~pccialiuda
cm um cont('XtO :imbicmal rambém espccfali:t.1do.
Cada subsistema ou dcpartamc,no tent.le 3 rtagir
uniromcnte àquela pane do ambicn1c que é rcle-
\~nte para a s:u~, rnrcfa cspc:ci:1lii.1d.1. ,\ medida que
os a.mbie1Ht.'S específicos diferirem quan10 às de-
manda) que foum à organização. :>urgirão na cs1ru-
rnra e n:t :1bord.1gcm miliiad;1 pelos dcp:maincmos.
Do ambiemc s,eral emcrgcrn a.mbicme) c:>pecífico).
~
lil.5EVIF.R _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _CAPITULO
_ _ _3_• _
As _ ____
Otga~ e_
$U&_ _ _ __
a cada qu3I correspondendo um ~ubsistema ou de•
parmmento da. org;ini~\o. A intcgraç;\o refere-se ao
processo oposto. íi,ro é. ao processo gt"rad-0 pôr prcs•
sões: ,•ind.;'I.S do ambitme çer.U da organiz.1.çio no scn•
cido de :.dcanç:u unidade de c..~·forços e coordenação
emre os ,>ãrios subsis.enus ou dt>panasncntos. Assim.
ambos os CStados - diferenciação e imegrnçâo - ~o
opostos e 3.r1mgónicos: quanto mais difertnciada é
um.1. org.1.niz.1çjo, mais difícil é a soluç.'lo de vo1uos de
vi.sra conílitames dos subsis:ttm.as ou dtp.1n.:.uncmos e
a olncn,çáo de colaboraç.\o e imegrnçi<> cícriva. À me•
di<L-, que :1.) org:mi1.:1çõcs crC"SCem de- tama1,ho, difc•
rendam-se em p.1nes. e o íuncionamemo dC$S."LS p.tr·
tcs scpar-.1<fas 1cm de )tr imegrndo pa.ra que o siSttnu
inteiro seja ,·ü\·cl. Contudo. as Org.lniz.,çõcs que mais
se :,proximam d.u car.1ctcrí.s1icas de diftrerlC'iaç-ào e
inttgraç-jo que são requericLu pelo ambiente serão as
m;,1,issujeims ao sucesso do que aquelas que se.- afast:1111
muito ddas.S6 Assim, par:i emc:-n<ler um~1 org:.milaçlo.
deve-se ames de tudo comprttnder o ambicmc que a
circunda t" c1wolw:.
A .ibord~cm contingencial é ba)iC":lmente :1br:u1•
g<'nte e int<"gtativn no semido de m:uucr o foco in-
terno 11:1.s t:1rd,1S. nas pc:s:>00.s e na C.)trmurn org.mi•
........ _...,_
....._.
_.,,.,,_
lncortez.a moctorodamonto ella:
__
P<:luoos SUt#Sletl\Q.
~ il'lltQr~.
Ex.: f ~ d e ~ - <Se l'nOOe,
--· __
IOCOrtOU t>&lxa:
._...
--· ---
Poucodcfe1~e
Ex..:blr••t~IOeM
COmploxld&de ambiental
Figura 3.6 A porcepç•o ambiental o o porcopçlo da Incerteza ambiental."
Admlnlslração 113
1...1cional e passou rnmbém a incluir o foco no crcsci-
memo C' na sobrcvivê-nci~, das org.1ni1..1ções em um
meio ambiente cresccmememe mmi\'cl, Além do
m:,1is. a Teoria da Contingência incumbiu-se da
ad:1.pt-aç.\o :1.mbicm-:1I d:t teori:t adminis1r:tti\':t: tudo
é rclat1\•o. nido é conting<'nte, nada ~ absoluto. t
não existe uma única e exdusi,1:1 melhor m:rncira de
admini.sirar ou de organiur. Tudo depende das
condiçõc."S do ro,uexto ambiental no qual as empre·
~s vi"cm e operam. E as C"mpre!t-'IS- como sistemas
abC'rtos - s.;o dependentes do incio ambiente tanto
para suas entr.,das como para suas s.1ídas. As em•
presas bC'n1-S-1.1cedid;as s.1· 0 aquelas que aprendem a
adap1ar•se :\s dcm:rndas ambientais. s.1bcndo explo-
rar as OPortunidadd e esqui\':l.r•S<.' das amcaç.u que
pro"ém do ambiente que as circunda. As empresas
que não aprendem a :tdapi.tr•St 3 de téndt"m a dt"S."l•
parecer, corno se houvesse um:. sclt.-çio natural das
espécies org.,nizacionais. Sabemos hoje que a teoria
t"volucio1,ista csf3 sendo confrom:.u;la com :t dt'SCO·
bcrrn de drásticas e repentinas mudruiç:as n:as t-Spé•
cies como rea\lo adapr:ni,•~ ao 111cio ambiente. 1\
evolução foi muito mai.s r.1dicnl e descontínua do
que pre~\\'a :t doutrina darwiniana.
Etovada Incerteza
Muilos ~emu.
Muita~•
.._,
muita W.e,gre,o6o•
•delecA~dePQIU
lncertou moderadamente baixa
.._.............
Mui1os ~
MI.Ata dilotencleç6o.
Ex,: ~l'lhla 6t ~ 0 $
... Comportamento Organizacional • IOA.l.8ERTO CHIAYEHATO
~fas, volrando à.s org::mizaçóes.. S3btmos t:i.mbém
que o ambiente que as rodeia é msw. difuso. <.·om•
plexo e imenso. Em decorrência, 3 pcrcc~lO(lue M
empresas têm dele é limit:td:t. parcial e subj<tiva. As
empresas não cOnSC"gurm :1pretr1der o ambiente cm
sua toF.llidadc e cm su:t complexidade. Elas 11::io têm
condições p:1r:1 :.ibsorn·r tcxl:as 3$ informações que
pro"êin do :i111biemc. Seus órg:ios sensoriais e seus
mcc:rnismos pcrccp1ivos ).i() insuíiciemcs para t·al
demanda. Aind:t existe um:i forte miopia por pane
das cmprcs.is :i.o visualiiar o seu campo de ação e de
manobr.i, bem como o mundo qut existe ao seu re-
dor. Os horh:ontes das empresas ainda :!oo'lO muito
curtos e cs1rci1os.
A Tcori:1. da Comingêncfa marc-1 o mais recente
e:>t:lgio <l:a teori3 adruinismniva que nos conduz :'I
urn:1. adminis.traç.áo :impliad,1 e sc-m fronteiras no
u:mpo e no e~paço. Ou )Cja. a uma visão voltada
para o futuro e p.lra o ambiente ao redor.
Os Tempos Modernos
Com o advento da Era da Informação. uma nov:i.
onda de nn,danÇLS p:1ssou a se sobrepor às c:1.raCfc•
rístic:is da Er:1. lndustri:'11. ;\$ mud.1nç:1s e tr:snsfor•
nlações se torn:un gr:id:uivamtme m.ais r:.'ipidas. in•
tensas e descontínuas. A descontinuidade i.ig.nifica
que :1.s mudanç:ls não s:lo m:tis linc:1.rcs ou scqücn•
QUADRO 3.1 s. A eontribuiçlo dlJ Tooria da ConlingfJncla 80 CO
.- .... -.çao
• C<ir«ilodeo,ga,11zaçao
• Si"'"'3Sme<lnic0$•~
• -de-
• TlpOl)gia$de-•
• !mse .. iecnoloQia
---~
--
• Til)(IIOgios de lecnol",I~
• l.lldMça~
F.LSEVIF.R
• CASO OE APOIO
A PLUG-ON
Mas como diretor•prealdente da Plug•On, Pedro Me•
nendez percebe que não podo ficar ln1u1-orlcntado o
toeado apenas nos aspectos Interiores de sua ompre-
H . Eles são Importantes, mas não Ião declstvos para o
t
sueeno organlzaelonal. preciso olhar mais longe e
para tora a fim do poder eomproendor o ambiente de
negócios da sua organluçio e eprevoitar H oportunl•
dados que surgem. O mala Importante n6o é o quo
ocorro dentro da sua empr&ao, mas o relaclon.amonto
de sua empresa com o contexto ambiental mala am-
plo. O que você acha disso? •
eia is e nem segut"m urna relaç.ào entre causa e efeito.
m;is s.i.o tocalrncnrc di\'er53S e :.1lc:111ç:.1m p:u:unares
completamente d i(eunu.·s do passado, A protc'ç-lo
do p3SS:t.do ou exrrapolaÇlo do presem e n:io íunc:io•
na, urna \ 't'Z que as mudanças não çuardarn ne,,hu·
111:1. simifarid:idc com o que se foi. Assim, a econo•
mia saudável é aquela que rompe o equilíbrio por
meio da inovaç:.lo lecnológica. Em vez de tentar oti-
mi1..ir (> que j3 existe. a a1irnde produti,•3 é inovar
por meio d:1quilo que Joseph Schumpctcr chama de
d esnuiç.io cri:ui, :1., Desrruir para criar algo inteira•
1
meme nO\'O, Os ciclos em que o mundo viveu no
·-•~--
--~-m,-• Estrum
• ~ç<lo por eq.,lpes
• Al>ol<IOgeflSemrecles
• Colw:eiloclehomem-
• -
• -
-~-
~ ele molivaçao
~ de liderança
•Alloldogelll-••~
111(11 CAPituLO 3 • As Organizações e sua Adm~istração n
~
WEVlER
- - - -----'---

! t.,... l! TeoriH AdmlntatrlUVH

ll'.:=::==============:1
Pr1nçl~lt Abotdagent

[ HHlo<ri>O 1[ l[ O r g ~ Rt,cloM,1 do Trlibah )

Or~f',ormal
T.orlaCl6~

_ .. .Prftlcfpk)I Gtnl• ff Admlnbtr"?O

Ofgal'I~ Fofmll lkHoerMke
Teorl-1 da lk.lrouaci. ~ °'9'nlmdonlf
N• b'tivlura
Mvldplo Ab0idl91m; ~ fonNli • lnfom'IM
T-tOrtl EMNturtlltta M61N.,...•~
CentrallU,Çào x Dffc.ntrallu,çt,o
ltcMIIIHeoe:""ª f\tnçOff do Admff'lltertdot
AdtnWa&r~ p o r ~ (APO)

_..,_ .......~·-
Otgt,1'11UIÇ6o tmormel

-- T.orla dat R ~ ttl.1NI\N

T.otll ~ , . . . t a l
Diln6mka dt OI\IPO

T.otla dn O.Ctt6et
Ea1'1ot 6- Admlnl~
Mu d . . - . ~ l o n a l ~

............ [ Teodl ct. Sbt>tma•

~da~la }[=....:;::.. }
Figura 3. 7. As Principais Teor/os AdmfnistrstivtJS e sous Entoques.t.•

p~"'Sado íornm rodos determinados por arividadcs
económicas diícrcntc.'$- como agricuhura. indústria
e, agor:1. informação.
A Ern d:t Informação csd rr:ncndo mudança
crcsccmcmcmc vc:loi e profuml:t. A iníluência da
cccnologia da informação (fl) - o casamcmo do
compu1ador com a tclC\'i.s.'lo c,.• as rclccommlica\ÕCS
- que inv.1dc a vida das organi'Z.1\ÕC'S e d:ts pessoas
est~l provoc:mdo profundas tr:.1nsfonnaçõcs. Além
do mab. soluçóts emergentes como:
1. Melhoria conlfm,a. É llllU t&-nica de mudanç.1
org.1niiacio1ul :,u:l\'e e contínua centrada nas
3tividadi..~ cm grupo das pcsso.1s. Vi)..'1 :'I quali-
dade de» produtos e .serviços dcmro de progrJ•
mas a longo prazo que prÍ\'ilc:gi:un a melhoria
gradual e pas.iô a passo por meio da imcn.siv:1
colaboração e participaç\o das ~ - Tr.t•
ta•SC de uma :.1bord.1gem incremem3f e panici-
pativ-a p.ua ob1er excelên<il na qualidade dos
produ1os e serviços :.1 p:irtir das pcssoasl'
2. Qualidade rotai. Enqua1110 a rntlhoria contí•
nua é aplicl\'el no nh•d oper:.1cional. a quali•
Jade 101:al <.'Stcnde o concei10 de qualidade
para toda a org:.rniiaçlo~ abrangendo todos os
nivci1> org;miiacio11:.1is. desde o pcSS0.11 de ts•
critório e do chão da í1brica a1f a c(1pul:a. cm
urn c1woh-imcnto 101al. Como a melhoria con·
1ínua. :.1 qualidade 101al é uma técnica incre·
mental par:l se obter excelência cm qualidade
dos produ10~ e procc.-ssos. O objcti\'0 f fazer
acré~imos de \'ator continuamente.'°
3. Rec11g~11/,,1ria. Foi uma rca\.âO ao colossal
abismo cxi1,tentc entre as mudanç:1.ç ambien•
t.1i:, vdoz.<.'S e imensas e a torai in.1bilidadc das
org.1.nizaçõc:s cm ajustar-se ~, css:as nmd:1111,"as.
A reengenharia si,gniíica faz.cr uma nova e di•
fcn•ntc cngc11haria d:1 c:,irutura org.1niiacio•
 Comportamento Organizacional • IDALBERTO CHIAVEHATO
"
n:11. Rcprcscnm uma tOr:tl reconstrução e não
simplesmenu.· uma reforma. total ou parcial da
cmprcs.-i. A reengenharia se baseia nos proces•
sos <mprc..-s:triais horizontais que cruzam as di-
vcrs.1s írontcims departamenrnis p.1ra chc..-g.·u
:ué o cliente. Ela se íund:um•nta cm quatro pa•
1:wras: é fundamcm::il. radícal, ddstiC3 e íoca-
lit.'l processos e não funções ou t:,ucfas."
4. lknchmarki11g. É um processo contínuo de
avafüu produtos, srr..,iços e pclticas dos con•
correntes mais fortes e daquelas empresas
que s:lo reconhecidas como líderes empresa•
ri.1is. Isso pcrmi1c comp:iroçõcs de proccms
e pr:hic,.s administrn1i,·as cn1re cmprcs."\S para
ide11tiíiC'3r o melhor do melhor e com isso al-
c:inçar um ní\'el de supcriorid..1dc ou vanta•
gem competitiva.u
s. Equi~s de a/10,lesein/1t11lx,. São «juiixs carnc-
teri1,.1das pela elc\'.1da panicipa'-.lo das pesso.1s e
pela buse.1 de rC$p()Stas dpid-.s e inovadoras às
mudanças no ambieme de negócios e que per•
mitam a1endcr :\s cres«ntes dcma.11das dos
dicmcs." As org,:miz.açõcs est:io migrando r:tpi•
cb.mente par.t o trabalho cm «juipe. Nunca se
falou ta.mo em ~uipcs com-0 agor.1. Mas não
b."lSt-:t criar e desen\'olvcr equipes, É necessário
a!Ç3-las :t um desempenho cxcclcmc. !\fais
adiante \'Olrnrcmos a disctuir esse assumo.
Complexidade
A complexidade consritui u1na nova vis;_\o das ciên•
cias. A teoria da complexidade é a pane da ciência
que 1r:,ua do emcrgcmc, da Íí)ic.1 quântica, da biolo-
gia, da inteligência artificial e de como os org."lnismos
vivos :1prcndem e se adaptam. A complcxid:1de mos·
1ra que a ciência ab.,ndona o determinismo e aceita O
indeterminismo e a incene1..1 inerentes ao honl(m e
às suas sociedades e ab3ndona tambtm o idc:tl de ob·
je1i,•idade como únic.J forma vdlida de conhecimen-
10, assumindo assim n subjetivid:ide. que é a marca
1naior da condição hum:.rn:i. A complexidade s.lgnifi•
C';1 a impossibilidade de se chcg;.tr a qt1alquer conheci·
mcntocomplc10 e de que não pode 1rnzcr certe'Zl S<,-.
bre o que é incerro.6-t A Administr:tçâo e o CO pas•
s:un a incorporar ~is conceitos.
EL.5EVI F.R
Teoria do Caos
c~1os é uma p:ila,•ra 1radicionalmentc associada a
dC$0rdem. Na ciência moderna, caos signifiai uma
ordem mascarnda de alea1oriedadc. O que- parece
c-1ótico ~. na verdade. o prO<luto s:ublirnin:ir. no
qu:il pequenas pcr1urbações Podem CHIS,jr grandr-.s
efeitos dc\'ido a não-linearidade do uni,•erso. O cs•
cado de equilíbrio. o determinismo e a cnus;_didade
linears.ão casos mui10 singulares e raros cm um uni-
\'CrS-0 primordialmente evolutivo, onde tudo é ílu-
xo. tran.sformaç¼o e.- mud.1nçn. Tudo na natureza
muda e c,•olui continuamente. Nada no uni"crso é
passivo ou cs:t'ável. No íundo. não existem mud:m·
ças no uni,·crso: o que cxi.ste é mudança. Para a tco•
ria do caos, a de-sordem, a instnbilidadr e o acaso no
campo científico cons1i1ucrn a norma, a regra, n ld.
A iníluência dessas idéias no c;ampo das org."lniz.1•
çCX'.s e.- de sua administração~ marcante. At.nal, CS·
tamos ainda buscando a ordem e a ceneza em um
mundo carreg.ido de inccn·c1.as e insmbilidadc. Os
modelos de gestão b.,scados na velha vis."lo de equi-
líbrio e ordem estão caducos. A ciência mosm, que
o sistema vh·o f, par:t si. o cemro do universo, e sua
finalidade é a produção de sua identidade. O siste·
ma procurn interagir com o ambiente externo sem•
pre de acordo com uma lógica qut prioriza a aíir•
maç.lo de sua idcmid.adc. :iind:1 que par;1 isso dC\'3
CS:t:tr permanentemente ama 11.1,.,n d0·3... C~se,
con•
ccito dC" auto--Org."'lnizaç:lo é íund:unenrnl. A organi-
z:iç.io é, portanto. ;1tiva. e ia.mo pro,·ê t arma.ien:i
energia. quanto a consome. Efa produz emropia - a
dcgradaÇ'no do siS1cma e de si própria - ao mesmo
tempo em que produz nC"gentropia - a regenernç:lo
do sistema e de si própri:1. Mais ainda: :t org-ani1,.,1•
ç:\o é simuhanc:unente organiL'lç:lo no sentido<.'$·
trito - u1n processo perm:intnte de reorg.1ni1..1ç:lo
daquilo que tende sempre a desorganiz.ar-se - e nu•
to-organização - procc,.~ pcrmanen1c de rcorg::ini-
1...1ç:lo de si mesma."
A Infindável Busca
de Eficiência e de Eficácia
As org.-iniz.açOO precisam ser co,l.sidcradas sob o
Ponto de vista de cíiciêoda e de cficld:1. simulrnnc:1-
- CAPm.lt.O 3 • As Ocgani:.ações e sua Administração
~l!LSIMER- - - - - -
mente. Aoomecc que ambos os conceitos não andam
de mãos dadas n:1 maior parte das org3ni1~ções.
A eficiência é um.a medida da utifü.•1ção dos re-
cursos disp,onívcis. N:1 pcltic:1, é uma rcbç:lo emrc
cntrad:is (insumos) e s.1fd.as (rcsuhados) ou, em ou•
tros termos, urna rcbção cmrc custos e benefícios.
A cíiciênci:1est:i focada na melhor m:meirn (t'1c besl
t"'1)') pela qual :1scoisns devt"m ser íeitasou exccut:t•
das (mftodos ou procedimtntos), a fim de que os
recursos - pessoas, máquinas, «1uipamcntos, m:tt~•
rias-primas - sejam aplicados da forma mais r:1cio-
4 AFINAL , O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO EFICAZ?
A ericâcla organlu.clonal ô alcançada quando se rcú•
7
nem três condições es.senclals:•
1. Alcance dos objetivos organl:.aclonals.
2. Manutenção do sistema interno.
3. Adt1ptoção ao ambiento oxtorno.
Para que uma organização alcance etlcilcla ela de•
vo atender a OHH três concUçóos esuncJals simulta•
nea.mente. Todavla, o alcance da eflcécla esbarra na
complexidade dos requlsilos quo uma organiuç.ào
como sistema aberto possui. A eficácia e o sucesso
organizacional constltuom um problema comploxo.
em virtude de suas múltiplas relaçôet com os elemen•
tos ligados à organlzaçào. A eficácia significa a salis•
fação:
• dos clientes
• da comunidade e da sociedade
• dos acionistas
• dos gerentes
• dos funcionários
• dos fornecedores
• etc.
Não se trata apenas de uma laca de dois gumes,
mas com uma infinidade de gumes.
A final , o que é uma organização
excel ent e?
Aexoelêncle de um11 or911ntzoção ê ;;ilcimçadt quando
êla consegue atender aotc seguintes requisitos Inter-
nos o externos:
17
n,d possível. A cíici(ncia preocupa-se com os meios,
métodos e procedimentos mais indicados que preci-
sam ser devidamente pfanejados e o rg:miiados a fim
de asscgur:.1r :1 orimil3ção d.a uriliz.1ç:lo dos rcct1 r$0S
disp<>níveis. A cfic:iênc-ia n:lo se preocup:i com os
fins, m:is simplesmente com os meios.
A cfic:kia é uma medid:1 do :.1lc:.mce dos rcsulrn•
dos. A eficácia de um:.1 org..·mizaçào refere-se ~ sua
c:1pacid.:1dc de s.1tisfa1.er uma neccssidadc da socic•
dadé por meio da ofcrt:'t de produtos - St"j:un bens
ou serviços.
1 . Atendimento às necessidades da soctedade em
geral e do cliente em par1Jcular.
2. GeraçAo de emergente sistémico e de constante
crlaçio de velo, para todos o.s parceiros envol•
vidos.
3. Pto«ssos organtzacJono1s altamente cnclentos
e de baixo custo.
4. Qualidade o prOdutMdade quo se traduzem om
competitividade.
5. Produtos o serviços oxcolentes que so Impõem
aos dos concorrentes.
6. Qualidade do vida no trabalho: ser um oxcolt nte
lugar para trabalhar.
7. Udorança o Inovação no setor que torna :i orga-
nização uma referência (benchmark).
e. Valores organizacionais. ótica o rosponsablllda•
de social.
Podo•&O medir ou comparar a oxcolõncla organiza•
clonal atribulndo-s.e pontos a enes requisitos.
Afinal, o que é uma o rganização
bem-sucedida?
O sucesso organizacional depende de vários trunfos
que a org3nlzaçio consegue oferecer:
1. Quando atende à persp&ctiva financeira dos
acionistas: lucratlvk:lade graça.s à.s deel:S6es de
compras pelos clientes.
2. Quando atende à perspectiva dot clientes: lide-
lidado dos clientes dov1do à sua stUistaçjo com
os produtos o s-otvlços e mol0t parUclpaçio no
mercado.
. Comportamento Organizacional • IOALBERTO CHIAVENATO
3. Quando atende à pers pectiva dos processos Jn•
tomos: oflclê~la e eficácia na prestação dos
nrvlços Internos qu• toma a orga,nlzação com-
petitiva.
cesso organlzaclonal. •
• CASO
A PRIVATIZAÇÃO DA USIMINAS"
O Programa Naci onal do Oosoatoti.a:açbo (PNO) lmpU•
eou umo mudança de propriedade do algumas emp,..
soa do setor público para o setor privado para atender
a três objetivos estratôglcos:
1. Aeutruturac;ão competitiva da Indústria.
2. Exposição planelada à compeUçâo internacio-
nal.
3. Renovação e atualizaç6o da c.ap:icttoção tecno-
lógica.
O PND foi desencadeado a partir do sotor Sidorúr•
gico devido à folla do recursos pare Investir somada
aos entraves burocráticos o go.stão Inadequada quo
levou as empresas a um e-stado deficitário, com fHeva,,
do nível de CftdMdamento e obsolescincla 1ecnológl•
ca. o proceuo do p,tvatlzeção da Uslmlnas paras-eu
des.engajamento do Es.tado.cmprosárlo o 8Hodoçio
com empresas Japonesas começou em 1991 em pora•
lolo com trôs tatoret: eX1.lnçáo do controle de preços.,
saneamento financeiro o aumento da produtividade. A
kf61a era contemplar nào apenas o desonvolvlmento
ttcnolôglco, o crosclmento empresarial e o aucesso
comercial, mas também a crloçio do ldeels trabalhis-
tas fundamentados na busca de uma Integração com
as ontidodes de classe para que os objetivos de am-
bas as partes so completass.em mutuamente. Mais
ainda, assegurar ao trabalhadOr molhOr qualidade ·pos-
guintcs:
aivel de vida, Hm que Isso significasse pcrdo da etl•
cl6ncla emp,et:1rlal. O modelo deveria aer lnquestio-
Mvel e transparento paro não so transformar numa
slmples troca do controle estatal pelo privo-do. Devorla
buscar empla democratização do capital e um sistema
de admlnlstroção compartilhada para assegurar as
poten-elaUdados ct:tratégicH da empresa.Os propósi-
tos da pr1vallz.ação foram:
ElSEVIER
4. Ouando atende à pe,apoeUva dos parceiros fr).
torno&, os funcionários: aatlatação, cidadania
organizacional, motivação o entutla.smo.
Cada um dos.ses aapoetos ô um Indicador do su-
1. Autonomia para decls6ff ostratéglcas, dcflnl,,..
do um novo rumo para a empresa, em sintonia
com as tendênclas mundiais e do pais.
2. Malor pruença dos emp,cgados M vkfo d.a em•
preso.
3. Aproveita monto dH potencl,lldades para e cria-
ção de subsidiárias, prestação de assltt6ncla e
do consultorla técnica ospeclallzada.
4. Ampliação dos lnvettlmentos, visando à moder-
nização e adequaçAo da empre,sa is exlgênclas
do mercado.
s. Permanente atuallzoçi o tecnológica dentro do
espírito do busu da excelência empteNrlal e
da competitividade.
6. Diversificação, vertlcallzaç6o e a realização do
parcerias om funç.ào de novos negóelos.
7. Consolldaçio dos avanços conHguldos pela
empresa no campo das conquistas sociais e t ra-
balhlttat.
e. Oomoeratliaçio do copltol, com participação
dos sócios Japoneses. de novos grupos ompro-
sarlals n11c,lonals e estrangeiros, de emprega•
dos o aposentados da empresa, de clientes, fo,.
necedores e lnslitulç6es flnoncelros e de pes-
soas físicas, com ampla pulvorluçto.
Os resultados visíveis da pr'lvatlzaç.io foram osso-
1. No campo estrat6glco:
a . Autonomia para definir objettvos empresaria,is.
b. liberdade para trabalhar com molores horl•
zontes estrat égicos.
c. Autonomia para novos Investimentos, dlver-
slflcaç.io e vertlcalliaçio dos ne,góclos e es-
tabelecimento do alianças estratégicas.
~
ELSl,VIER _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _CAPÍTUI.O
____ 3 •_ Cl<ganizaçóes
As_ _ _ _ _o_
2. Na âre.a financeira:
a. Pertlclp,ação nas operações do mercado fi-
nanceiro.
b. Ac• Ho a cr6ditoa do Instituições nactonals o
estrangeiras, vedados às empresas estatai s.
3. Nas áreas de produção e de tecnologia:
a. Diagnose tecnolôglca da usJna o planos de
mOdcrnluç:áo e atuallz.açào.
b. lnvesllmentos em expansão.
e. Ganhos subtt;,nc:lals em produtMdado.
4, Na área d e suptlmentos:
a. Agllluçio o stmpllllcaçâo dos proceuos do
compras com redução da burocracia,
b . Uberdade para ne,gocleção do preços e re<fu•
ção dos prazos do controtaç:áo do ompre.aa.s
e de forneced<>fes.
e. AdOÇão do Just-ln,Umo o redução de esto-
ques o do custo do materiais.
5. Na área comercial:
a , Flexibilidade e agilidade nas negoelaçôes no
· morc,1tdO lnternaclonel.
b . Atendimento mais olielonto oos cllentos, com
prazos de entrega reduzidos.
I Resumo
As orpnit.1'ÇÕCS \•ivcm em um comexto de negócios <.'3·
racterizado pda globaliuçlo, mudança e compttith•i•
cbde. N~ :tmbicme inccno e inst:ivcl. das pr«is:am
ser ~,dminiscradas ~r.t poderem funcion;u ben1 e 3tin•
gir ~ us objetivos. Isso requer um profundo conhc.'Ci•
mcmo do CO. A :tdminisu3ç.io conRirui um procluto
t:ípico do século XX e passou por dri:is onda$ socessi•
\'3S. A primeir.1 ond:.1 foi 3 ênfusc n:as t!lref':lS m:.1rcad:.1
pela f..ç(ola da Administr:aç;lo Cientííic.i de T a)'lor e se•
guidores, in.,ugurando :a teoria adminiStraclva. A ~ti,'\m•
da ondj foi a ênfase na escnuur-J org3nit.1.cional e teve
quatro desdobramentos: a teori:.1 c1,ssica da Adminis•
t~o com Fayol e seguidores. o modelo burocr-i1ico
dcscri10 por Max Weber, a T coria EstnnuralistJ que
tentou imcgrnr as diíerentcs abordagens e 3 teoria n('()-
cl.issiC3 que dcscn\'olvcu a idéi..1 do prOCC$$0 3dminis-
trat-i,·o - pla~jar, organizar, dirigir e controlar. A ter•
ccir.1 onda foi a ê nfase n.:lS pessoas, iniciada com a esco-
la das relações humanas e pos:ccriormentc com a teoria
suo
_AdmlnlsUaç6o
_ _ __
6 . Na área do recurso, humanos:
•· liberdade para ad mitir/d emitif o lmplemente-
ção de politfca salarial próptla.
b . Romanojamonto do pessoal e obtonç6o cs.
melhores níveis a.alartals.
e. Adoção de remuneração baseada em eflclén-
eia e produtMdada.
d . Molores lnve,tlmentos e m capaeltaçio do
pcuoal.
o. Afustamento de funções e estrutura organl-
Z#elon:il.
f. Maior motivação dOCOr're-1110 deu.as mudanças.
7. Na estrutura organlzaclonal e nos processos de
gestão:
a . Revisão do processos Internos visando slm-
plltleaçio, oflc.ácla, oOclênela, ellmlnação de
d uplicidade de funç6es o maio r delegação do
autoridade.
b. MclhOrla da efle6ela organlzaclonal.
e. Elaboração do plano de desenvolvimento
corporetlvo.
Faça um brovo ost>oço das vantagens o dosvant►
gens alcançadas pela privatização da Uslminas. •
comport3mcntal. A qu:ma onda foi a ê1,fosc no :a.m•
biente, incrementada pela 1coria de sistemas e realçada
pcl.3 teoria da comingéncia. Com o ::idv4..'1HO d:i Era da
Informação, a teoria adminismui,•a tSt:i buSClndo solu•
çõcs cmcrgcmcs como :t mtlhoria com!nua, a qualida-
de toial, a rccn.gcnhari3, o Muhmarking e :i,s equipes
de aho desempenho. A iníluência da tcori.a da romple-
xidadc e da teoria do C30S 1cm sido fone. Muira novi-
dade VC'm robndo por 3.Í na in.íind.t,·el busca d,1 cíici&•
ci.1 e d:t eficlcia org..,niU1cional.
l auestões
1. Explique as orS3nll.lçõcs como strcs vivos.
2. Com-c1uc .1 ll(.'CC'.$Sidadc de :1dminis1n1r .1s:organi~-
çc'k.s.
3, Explique :i.s principais comribuiçõcs da Adminis•
1r:a~o Cicntffie:t :to CO.
4 . Com,cn1c :i or&:,1,niz-1~0 r:acional do tnb:tlho.
S. Explique o concc-ito de homo «.0no,m'e.Ns,
6. Explique :1.s principais comribuições d:l Trori.1
Clissic-a :ao CO.
90 Comportamento Organizecional • IDALBERTO CHIAVENATO
7. Explique~ princip;1is comribui('ôcs d2 TC'órU d::I
Burocracia ao CO.
8. Comente :ascaracteríStK':ls da burocroci:a enqu.lnto
org..11fü;1çlo.
9. Comente~ di.sfonç6,c$ J.11 bur0<nei2 e $c-US c:íeitos
n.11 organi~lo.
10. Explique ~ principais romribuiçôe$ d;1 Tcoria
futnuur:ali~ta ao CO.
11 . Comente a :abord;agcm m.1.is ampla dos csm.uura-
lisi.u..
12. E~pliquc as principais con1ribuições d;1 Teoria
Ncoclissica ao CO.
13. Comente a eh.amada Adminism 1,.10 por Objetivos
(APO).
14. E.'!pliquc :lS priocipais con1rib11içócs d2 Teoria d.u
Rcbçócs Hum2n.u ao CO.
1S. Comente o «>ntti10 de hõ,no social.
16. E>ipliquc a~ principai~ contribuições d2 Tcori,1
Compormntnt..1.I ao CO.
17. E.'!pliquc o 1novim(1110 do L)esc1wolvimcn10 Orga-
nii:acional (DO).
18. Comente os conceitos de 5ismna e de .sisu::ma aber•
10,
19. Explique as prindp;11is comríbuiçõcs d:a T~ria.1 d<"
Sistt-mas ao CO.
20. Comcntt" o conccito de .tmbit-nte e os tipos de .tm•
bientes.
21. Explique as principais contribuições d:a T~rU da
ContingC-ncia :ao CO.
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