A gestão de carreira

JOEL SOUZA OUTRA

1. Introdução
A gestão de carreira por parte das organizações e por parte das pes-
soas tem sido objeto de grande discussão em revistas especializadas
e na literatura contemporânea. As discussões tomaram dois rumos:
o primeiro foca o papel da pessoa na gestão de sua carreira e de sua
competitividade profissional e o segundo o papel da organização no
estímulo e suporte ao desenvolvimento da carreira da pessoa.
O objetivo deste capítulo é oferecer uma visão ampla da gestão
de carreira. Será apresentada a evolução do pe·nsamento sobre ges-
tão de carreira e serão discutidos o papel da pessoa e da organização
e as tendências nessa área.

2. Conceituação
Como se trata de um termo bastante utilizado, ao qual se agregam
vários significados, carreira é uma palavra de difícil definição.
Podemos utilizar carreira para nos referir à mobilidade ocupacional,
como o caminho a ser trilhado por um executivo - carreira de
negócios-, ou à estabilidade ocupacional, ou seja, a carreira como

99
 organização os carreira passa a idéia de
. militar. Ern alll os e no espaço que pode se_r percorlidlltn
os cas '
essoas na b
.!!!J-~
. - como a carreira . . do no tempo rt'lesma linha de raciocínio u o
Jrofissao, d organiza . d dessa d . , llal!
! .
c·1n1m 110 estrutura O e
1 anen 197 7). parun ° ,
ira e um
1
•• •
a seqüência e atitudes e e0
d tn
, . , lguérn (Van ~ a . a'· fini ção: "Carre .· ·dades relaciona as ao trabalh -
po r .t uinte e . e anv1 0
(.1976) sugere a se~ rn experiências '
associada co soa" . d S h
portamentos, do de vida de urna pe~ cunhada por Lon o~ e tump (l g82)
durante o perfo d íinição de carre1.ra . são contemporanea do tema:
Entretanl'O. a e d . ara orientar a d1scus
111 is adequa ª P
torna-se a ª d e de traba lhos realizados durante a .
. ões ocupa as . . d . V!da
_ . ências de posiç , . d tágios e a ocorrenc1a e transições
c~rreira sao as sequ I uma sene e es . . que
, A carreira envo ve . - . dividuais e expectauvas e imposiçõe d
de uma pessoa . . sp1raçoes m d. s a
sidades, motivos e ª . d . dividuo, engloba o enten 1mento e a
refl etem neces erspecnva o m . . ava.
. ão e da sociedade. Da P to da perspecuva da organização eng! b
orgamzaç .. . rofissional, enquan . . , . . oa
11.açao_ de sua expenencia P
.
. d
decisões hga as a e
spaços ocupac10na1s, mve1s orgamzacion .
_ .. ais,
líticas procedimentos e E t s perspectivas sao conc1hadas pela carre·
po , . ento de pessoas. s a ira
compensação e movim . desenvolvimento e mudança.
contexto de constante aJuste,
dentro de Um
. •mportantes. Em primeiro lugar, não
trata a
1 d f . - encerra conceitos i
Ta e miçao .~ . . de experiências e trabalhos, mas como urna
. ma sequencia 1mear
carreira com~ u . _ _ variar em função das pressões sobre o indiVí-
série de estág10s e transiçoes que va 0 ,. 'd
. . d d 1 , · e do ambiente onde esta msen o. Em segundo lugar
duo, ongma as e e propno . '
• como fruto da relação estabelecida entre a pessoa e a empresa
pensa a carreira . ,
englobando as perspectivas de amba~. Finalmente, trata a carreira como elemento
de conciliação dinâmica das expectativas entre a pessoa e a empresa.
Durante os anos 1970 foram feitas as primeiras tentativas de estruturar a dis-
cussão sobre carreira levando-se em conta a relação entre a empresa e as pessoas.
Um marco desse trabalho é o livro de Douglas Hall (1976) Careers in organizations,
que procura efetuar uma relação entre o sucesso das pessoas em sua carreira pro-
fissional e o desenvolvimento organizacional. Outra obra importante é a de Edgar
H. Schein (1978), Career dynamics, que analisa a relação dinâmica entre pessoa e
empresa com base na construção de processos de carreira. Nessa década, vários
autores procuraram discutir o papel das pessoas, da empresa e do meio social na
construção de carreiras.
A produção dos anos 1980 é muito rica tanto na qualidade das reflexões quan-
to ~a diver~idade dos temas abordados. A principal produção ocorre nos Estados
Umdos deVIdo aos seguintes aspectos:

► dNo início dos anos 1980 hama dos babyboomers , d0

0
, , os e (pessoas nascidas no peno
poEs-guerra, que provocou uma explosão de nascimentos nos Estados Unidos
e na uropa) ocupam tod · -
_ as as posiçoes de média gerência e não deixam espa-
ço para as geraçoes seguintes.
► Durante os anos 19 7O lh
lho gerando alt _ ' ª mu er entra mais fortemente no mercado de traba-
, eraçoes na malha de e ~ • ·,
ra do casal Isso si·gn·r· oncorrencia e preocupações com a carre1
· 11ca que a mobld 11 d ,. ·s
complexa porque as ª e geografica vai se tomando ma1
seus empregados ma:::~~as ~assdam a ter de se ocupar não só da carreira de
em a e seus cônjuges.
 st~ão~de~ca~r~re~ir~aJ\_!10~1
- - -- - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -~Ajg~e~

► Nos anos 1980 0

_ como novo , comercado sof. re grand es transformações com a entrada d o
Japao
► As organizaç ~ _ ncorreme internacional.
. , .
. oes sao pression ªd as a d ar respostas mais
com mais qualid d rap1das para o mercado,
. . ª e e menor custo
.
► O s pais ficam muito .
mais preocupados com a carreira de seus filhos.
Esse conjunto de fatores .
em carreira . A prod _ d pressiona tanto empresa quanto pessoas a pensarem
uçao os anos 1980 vai· natura lmente se especializando em uma
literatura voltada
para as pessoas ' qu e apresenta temas como escolha de carreira,
mercado de trab lh 0 f
empresa como
ª ' ormas de pl aneJar • , como negociar a carreira com a
· a carreira
, se reco 1ocar etc ·, alem ·
, d e em 11vros
que abordam t voltados para as organizações
ão de . emas como e t1mulo e suporte ao autodesenvolvimento ' estrutura-
s
Ç carreiras_' acesso dem ocratiza. d o às oportunidades etc.
A produçao dos anos 1990 .
t - d d segum essa mesma tendência ou seja a segrnen-
açao balhprof· ução para as pessoas e para as empresas. Nesse 'período,' o mercado
d e tra a o icou mais · b .
. exigente, g1o ahzou-se e ganhou mais mobilidade. Com o
crescimento do mercado d e comum.caçoes _
. _ surgem novas e inesperadas carreiras. A
d iscussao sobre carreira ganh a força nas escolas, nas empresas, nos sindicatos e na
.
soneda de como um tod o nos Estad os Umdos . e na Europa.
No Brasil , essa discussao b ·
- so re carreira começou a fazer sentido . somente nos
anos 1 ?90·
Existem poucas empresas preocupadas com o tema, e boa parte das pes-
s_oas nao pensa sobre o assunto. Enquanto nos Estados Unidos e na Europa há vasta
h~eratura a respeito do tema, no Brasil a produção é escassa. Existem razões para àcre-
dita~ que daqui para a frente haverá grande mudança nesse quadro devido ao desen-
volVImento econômico do país e ao mercado de trabalho cada vez mais exigente.
Para compreensão mais profunda da gestão de carreira, será didaticamente
separad a a apresentação do tema, primeiramente com a discussão sobre o papel da
pessoa e depois sobre o papel da empresa.

l. O papel da pessoa na gestão de carreira ♦ I I 1 1 1 1 I I 1 1 e I I I 1 1 I I I 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 I 1 1 II II 1

♦ 1 1 1 • 1 1 1 1 1 1 I 1 1 1 1 I I 1 ♦ 1 1 e I I 1 1 I I I 1 1

Há, por parte das pessoas, uma natural resistência ao planejamento de sua vida pro-
fissional tanto pelo fato de encararem a trilha profissional como algo dado quanto
pelo fato de não terem tido nenhum estímulo ao longo da vida. A resistência ao pla-
nejame nto individ ual de carreira é ainda muito grande no Brasil, pois as pessoas
tendem a guiar suas carreiras mais por apelos externos, como remuneração, status,
prestíg io etc., do que por preferências pessoais. Embora não existam até aqui pes-
quisas que confirm em essa afirmação, há a seu favor inúmeras constatações empí-
ricas oriund as de evento s em que esse assunto foi discutido, intervenções em
empres as e trabalh os com estudan tes de nível superior.
Acredi ta-se que tal quadro venha a ser modificado nos próxim os anos graças
a mudan ças de postur a e compo rtamen to exigidas das pessoas pelas empres as e
pelas pressõ es sociais e econômicas. Observa:-se ainda que, em momen tos de crise
e escasse z de empreg o, as pessoas tomam -se natural mente mais preocu padas em
102 I
As pe~~º"~n~ o~g_M'~~çJo_ -
-- ..
- ~--
, J os e instrumentos que
- in c;clh os, mel o .
- a.s .
hu c;cc1 nt 1n <. L
- ~\\,
il,11ll'j,1r ,trn ~ c:11 rr1, :1~. -
1 " mai s preocupada em estfrn
, . l
dl-111 11ti p1l ,n ~sl1 , ·· fi ca-se" cn1p1(• , S;-l, cad
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ue têm levado a isso sao : U ar
11c tlltl w J;1clP, vr 11 ., .. -ira s. ()s
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. . .
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· ,1,.,n1cnto ina1s e .
' ' perlil ex1g1. do el e seus rec
. ursos umanos U2.1_ "l"
,.. 1 Sl' . , . . . rcd din i ~·;:to oo . . . ta\
d11 ;1s c 111pll ~n~ •1 t rnento obedientes e disc iplina.d
--1 ., , ci o co mp or ª . -
puli t 1cs·1lll•··\-s- e da pnst111·J c1 e ·een
d , Jc crnp t der. Essa s1tuaçao, observada.
os
.
p;1r:l ;1 irn1 ,';K ~l11 e~, ca113~·1'l"~rn\·o
vada no Brasi~ _por pesqmsa reali_zada etn
d i mundo, pode sei e . ~. . .- e Pela
lll Ll l . A lrn1n1s t1 açao Co ntab1h dad e (FE A) da Um vers idad
- ·uld ·1dc de Ecunorn1 ;:i , . e . . . , . e
1~ ac. · 250 e 1_· .
1ng e nt es empresana1s no 1rn oo de 1993
k Sãti Pauh, (USP) coin -
e. J , . idn geral, a mu
lan ça de comportamento é de respons
Obscrva-sc que. uc c . b , ·
me d sen vol vim ento. Ca e a empresa estirn a-
bilid,ldc da pessoa, ass im · como seu e - _
, . par a que "l\1-
. . , . d O apo io necessano O indivíduo possa empreend
br e llkt e< e1 to o . , d . . er
seu desenv olvimento e sua ca~r~ua. Essa postura e ca a vez mais 1dentificad
a
nas grandes organ izações brasileiras.eJ· em .
O tí rnlo para que as pessoas p1an suas carreiras tem sido um instrumen.
► es n . , .
to importante para torna- as
, 1 empreendedoras consig o propnas. O planejamen-
. f d
to da carreira az com que as pessoas reflitam sobre seu esenvo lVlm ·
ento e as
.. . , . , d
a empresa. Tal pranca e ca a vez mais . .
pos1c10na para negooa r com d1ssemina-
da nos Estados Um·dos, nO Canadá e nos países europeus e e, 1•dent1.fica .
· ·ti·cos e na Austrália enquanto na Am , .
a1guns pa1,ses asia . , . da em
, enca Latma e Vlsta com
menos freqüência. No Brasil, há poucos .
exemplos de empresas q~e estimulam
e oferecem condições concretas para que
as pessoas possam planepr a carreira.

Além dos aspectos ligados aos estímulos

gerados pela empresa, pode-se ante-
ver maior pressão do ambiente social sob
re as pessoas para que planejem suas
reiras. Tal antevisão é alicerçada nos seg car-
uintes argumentos:

► Aumento da diversificação das opo

rtunidades profissionais ocasionado
movimentos de maior complexidade org pelos
anizacional e tecnológica das empresas,
de revisão das estruturas organizacionais
e de diversificação do mercado de pro-
dutos e serviços, o que exige das pessoa
s posicionamento cada vez mais cons-
ciente quanto à trajetória profissional.
► Disseminação maior da idéia de
que as pessoas são capazes de influen
próprias carreiras tanto no setor privado ciar as
quanto no público.
► Valorização social do contínuo crescime
nto, da mobilidade, da flexibilidade _e
da notoriedade. Esse tipo de valorizaçã
o pressiona as pessoas a competir con
go próprias e a rever sempre suas exp si-
ectativas e necessidades.

Esses aspectos deverão criar a demand

a crescente por um projeto profissiona
consciente, ou seja, por uma visão das l
possibilidades concretas de desenvolv
to profissional. Pesquisas demonstram imen·
que a ausência de um projeto profiss
consciente leva as pessoas a situações ional
cujos riscos mais comuns são:
 - -- --- 10~
A gestão de carreira 1

► Armadilhas prof1 · . .
- · ss10na1 s: ca i-se cm uma armauilh a quand o se executa um
trabalho que d en:ian d a pouco dos pontos fon es e muito dos pontos fracos.
. · part e d o tempo, gera gran de desgaste e pouca saus- .
Esse . o , na .maior
_ trabalh
façao, minando a energia· • , conc.uzrn ·
l · d o a uma situação · ·b·rn <l o
d e estresse e in1
.
o . dese nvolv im ento • Ex1·s tem d 01.s tipos .
de arm ad ilh a: a que se percebe ime-
diatamente
. . e a q ue· e- .nota d a vá ri.os anos após nela term os entrado , sendo esta
~,u _u o pior ~ue a prim eira. Em um ambi ente de grande compet itividade pro-
fi ss ional, cair em um a armad ilh a pode traze r mui tas difi culd ad es ao processo
de desenvolvimento.
► Falta de foco: as pessoas só se in co modam co m a ca rreira quando sentem des-
~o~forto profissi onal. O processo que envolve a instalação do desconforto pro-
Ílss10nal, a percepção, a ação de mudança e a saida da situação de desconforto
demora de dois a cinco anos . Isso significa que, durante o período de descon-
forto, o autodesenvolvimento fica estagnado ou ocorre lentamente.
► Alternativas restritas: visão limitada das alternativas de desenvolvimento pro-
fissional tanto na empresa quanto no mercado .

O projeto profissional consciente minimiza tais riscos porque pressupõe uma

visão de carreira de dentro para fora, ou seja, que a pessoa tome a si própria como
referência para desenvolver seu projeto priorizando seus pontos fortes , o que gosta
de fazer e o que faz bem.
Para o estabelecimento de um projeto profissional podem ser utilizadas várias
técnicas. As mais comuns são:

► Manuais de autopreenchimento , como os apresentados por Savioli (1991 ) e por

Kotter, Faux e McArthur (em London e Stumph, 1982).
► Workshops de planejamento de carreira em que os participantes trabalham sua
avaliação individualmente e em grupo e discutem preferências e objetivos de
carreira. Esses trabalhos podem gerar ainda insumos para uma continuidade de
trabalho individual (homework) a ser confrontado com opiniões de familiares ,
amigos e, eventualmente, parceiros de empresa (Gutteridge em Hall, 1986).
► Suporte de consultores especializados que utilizam um mix de técnicas que
envolvem preenchimento de manuais de auto-avaliação e entrevistas de acon-
selhamento. Geralmente esse tipo de serviço está associado a uma exigência de
empr~sas a seus empregados, quer visando a trabalhos de desenvolvimento,
quer visando a trabalhos de recolocação (outplacement). Tal suporte pode ser
dado por conselheiros da própria empresa ou contratados.

As etapas de construção de um projeto profissional podem ser realizadas de

diferentes maneiras. Um modelo que sintetiza de forma genérica as proposições de
diversos autores para planejamento ?e carreira é apresentado por London e Stumph
(1982). Segundo eles, o planejamento de carreira depende de três tarefas de res-
ponsabilidade do indivíduo. A primeira del~s é a aut~-~valiação, isto é, ~ av~liaç~o
das ró rias qualidades, interesses e potencial para vanos espaços organizacionais.
p p b 1 · d b. . d . . ·d
A segunda diz respeito ao esta e ecimento e o ~euvos e carreira, ou seJa, ai en-
 anização
104 As pessoas na org
1
. ta baseado na auto-avalia ,
l O rea 115 . Çaa
.
d arreira e de um p an
·d pela em presa. A terceira refere-s eà
11 . _ de objetivos e e .d des ofereo as . na obtenção de capacitação
f1caçao ortuni a consiste . . e
e na ' avaliação das op
_ d plano de carreira, que .
sánas P ara competir pe 1as oportun1cta.dp, '-\)
implementaçao., º.. as rofissionais neces . .
acesso às expenenc1 pde carreira. podem conduzir seu planeJarnenta
. •. as metas pessoas _ •. e
e
Para atmg11
- 1 r·. nClm
ph a lil "'
que as _
, açoes,
porém ' sao essenciais:
. tül"h-.
«ttar
Lond.ond e )tun r
vá nas ,onn · as Duas preocu~
, pnas qua lidades, interesses
. . . e Indinaço es
de carreu a e. ·Iara e apurada das pro [erências profrss10nais. A proposta
uma visão realisLa, e . b'etivos de carreira e pr~ l
Pessoais e estabelece ro ~ uematizada na Figura .
desses autores ap1es . enta-se esq

: Figura 1.
: Etapas do processo Estabelecimento ~e
: de planejamento objetivos de carreira~
: de carreira

/ ~ Identificação de
oportunid?des de - - -
tmt>1ementaç,,

-~at;,~ / ~~ora

Plano de ação

~ : London e Stumph, 1982, p. 32.

A Figural aponta como ponto de partida a auto_-a:7aliação, o a~toconhecimen-

to. É a partir daí que devem ser desenvolvidos os obJetlvos ~e. carre1,ra e º.pla~o de
ação para a consecução dos objetivos. Com base ness~ exerc1c10~ s~ra pos~1vel iden-
tificar as oportunidades de carreira. Naturalmente tais etapas sao mterauvas, ocor-
rendo contínua influência entre elas ao longo do processo de planejamento de
carreira. Pode-se estabelecer as seguintes etapas para a construção de um projeto
profissional:

► lº passo - autoconhecimento: é, sem dúvida, a parte mais importante e difí-

cil do processo, o saber-se, o conhecer-se, o olhar-se. As técnicas mais comuns são
a análise de realizações, a análise de valores pessoais e a análise de personalida-
de. Pelo levantamento de realizações a pessoa percebe sua evolução e seus pon-
tos fones. O mapeamento de valores pessoais é efetuado usando-se parâmetros
estabelecidos por pesquisadores como Edgar Schein (1990) e Derr ( 1988)· A
análise de personalidade é feita por testes de diversas origens. Os mais comuns
são baseados em Jung. Informações sobre o tema podem ser encontradas ern
Casado (1998).

►
2
º passo - conhecimento do mercado: o mercado, dentro e fora da empre-
sa, _deve ser sempre analisado observando-se as opções, as tendências, as limi·
taçoes e as alternativas de desenvolvimento profissional. Verifica-se, por meio
de pesquisas que as pe · . ra-
' ssoas onentam suas carreiras considerando o organog
ma da empresa ou seu plano de cargos e salários. Esse é um grande equivoco,
 A gestão de carreira 1 105
pois o orga nogram
pensa em · ª e os ca rgos refletem O
· carre ira a cabeça d passado ou o presente. Quando se
► 31! pass o b'
. - o 1etivos de eve. estar no · ·
· aman h-a, e não no ontem.
la , carr eua· um .
' as pessoas a iniciar su f1 _· ª parte significativa da literatura estimu-
por m, po d· e condu zi-l a re . exao estªbe1ecendo objet
é
ivos de carreira. Isso ,
pessoa estabelece O ob· as. ao nsco de fec har demai.s o
foco . Por exemplo: uma
mas nem sequ er é po ~etiv . ,
o de chegar
l ao cargo .x na empresa Y em cinco anos ,
.· ss1ve saber se
cinco anos. Po rtant o ut' . ª emp . . .
' 11iza r-se de qual resa . f
Y e o cargo X ex1st
.
lrão daqm a
esse referencial semp .. .
que r 1 e erenc1al externo é perigoso, p01s .
. . . re se1á move diço O , . . f
md1v1du al. A reco m d _ ,
en · umco re erenc1.al que não muda e, o
aspecto pessoal utiti· açao e pr .
l acur ar estab elece r objetivos centrados no
feliz pro fi ssion alme zanc t d
o-se de p
. . erguntas d O tipo: . " .
n e aqui a Como posso estar mais
conh ecim ento p . cmco 7" p
b anos. ara responder , é essencial o auto-
Reco menda-s . d a1a sa er o que f ,
ara a pessoa feliz profissionalmente .
e _ª ~n
re levantes: [am11iar social
ª que os objet ivos sejam pensados em todas as dimensões
► º ~ . .
4 ' 'pes soa,1 econom1 co-fmanceira etc.
st
p~ss o - e ratégias de carreira: uma vez definido
seguinte será· "Q l , o obietivo a pergunta
_ . · ua e a estratégia para alcançá-lo?" Rothwell Je Kaza '
prop oem com o principais t , . nas (1988)
. .. es rategias o crescimen .
do,. a diversificação com a to na empresa ou no merca-
agregaçao- de . . des . mço
. _es ,
novas responsabilida ou atnb
ª integração com a agregação de nova área de trabalho na empresa
ou novas
ocup açõe s fora dela, a revisão com a desaceleração
ou o reforço de determina-
das áreas de atuação e, finalmente, a combinação de
todas as estratégias.
► 5º pass o - plano de ação: após a definição da
estratégia, é importante a ela-
bora ção de um plano de ação . O plano de ação deve
conter metas de curto
praz o, indic ador es de sucesso, fatores críticos para
o sucesso e uma avaliação
dos recu rsos de tempo , dinheiro e aperfeiçoamento
necessários.
► 6 2 pass o - acompanhamento do plan
o: a avaliação dos resultados das estra-
tégias de carreira deve ser um processo contínuo .
Para isso, os objetivos ou
meta s fixados representam um padrão de mensuração
essencial. Além disso , é
imp orta nte avaliar a consistência das ações e dos próp
rios objetivos ou metas
quan to a valores e interesses, demandas da empresa
e da ocupação , demandas
do amb iente , praticidade, disponibilidade de informaçõ
es e recursos, compati-
bilid ade com a vida familiar, lazer e interesses pessoais
e nível dos riscos envol-
vidos. Muitas dessas questões não poderão ser resp
ondidas com precisão, mas
servirão para indic ar necessidades de revisão do plan
ejamento de carreira.

Uma vez cons truíd o Oprojeto profissional, o processo seguinte é a negociaçã

~
com a emp resa . Nesse Cas o , quatro· aspectos principais devem ser considerados. E
•
imp orta nte deJ,f.·1mr·
o
posi·c1·onamento da empresa no projeto de carreira. A empresa pode
_ · . . _
esta r ou nao no proJe tº· Caso não esteja, é importante avaliar quais sao as alterna-
. d
tivas fora e1a, tais • o· mud ar de empresa, montar um nego,c10, .
transformar-se
com · ~ . . _
• dedi car-s e à vida academ1ca etc. A mclusao da empresa
em pres tado r d e serviços, .
. . ·r·
no proJeto s1gm 1ca que e , poss ível vislu
.
mbrar oportumdades.
 ---
é , (/ \l(il ,w,.oo Jr op< · ·
d·
lrt11 niclc1des. A empresa em geral não
l\'lll
l' ... r µtuH 1t 1 ponto · M . ve zes nem te m consciência de toct -
tu11id ,dc s uitas . , as
~ .l ltwrn nhn t' 11t r :1~ n p o t · . . x>rta nt e estar em co nstante avaliaç - as
.
1'l'l11 tunid ;H
1 ' r 1s• t1 11 t · e., l' orrnn to , e im{
r :--. ( x l . · r . ,. e:
sr1 o
•
as pessoas , pois elas formam
d ªº a
:--- it 11,H,'ill i ,,, ~ rnrlhn rcs ln111 cs de 111 º' rn ::içan . a rede
1 1111 111 0
dr 1c l:lcH 11 : r ~ .. _ /· rr uí sitos exigíJ.os, cuja clareza auxili .
l c, c.,r11t·1,d t:.l 111 hr 111 ., ovalia ~ao e os
.. - , . \-,· int
q . r· . - d fl d ara na
eresse e n a el e m1 çao o per L a equado
hll ..; l·,, d :1-" p t1 -; 11; (K S 11 :ir:; Ll 11 •11 5 ia _ Para
· . _ . r· _ ncvocíciçélo eom a empresa traz segurança à carr .
tlCll p ~H !;li ~ ])l 1-" l (l 1l' ~ - 11(l i lfll , l 1 ;-.. . . . e1.
.. ,, t·r:;co lh as r s t ..to sr ncln feit as . sabe-se o que se quer e o que na·
r:1 l -"sn -"1g 111 fll :1 q 11 , • · · . .d . o
~e q uc1 1,':. 11H-,l 1·1t l·<1 qu e •·1-s 11riuridad es são cl ef1nt as, . investe-se . natura
. lrnente a
1
rnr r~i :l nr~~c c 1111in l w , p,issa-sl, ~'l l >cupar espaços · · e a s ina 1za r com mais dareza o
ll.11lh1 ;\ l t1 11\ ~ll'.
Ollll\) :1spccto fun<l an1ental quando se anali sa o pape l da pesso_a é o processo
de cs1..·t,llia da c ll'rei ra e qual a dinâmica desse processo ao longo da vida . Essa ques-
t:h1 1cm sid() pesquisada em vários campos das ciências sociais. Hall (19 76) e Van
procuraram analisar toda a produção dessa área até o fi nal dos anos
f\1:l:m cn ( 1l) 7 7)
1~
n o. Segundo os autores , as teorias da escolha de carreira podem ser agrupadas
cm duas categorias gerais. A primeira delas é a compatibilidade, isto é , determina-
das pessoas escolhem determinadas ocupações com base em medidas de compati-
bilidade entre a pessoa e a ocupação escolhida. A segunda refere-se ao processo de
escolha, ou seja, a pessoa, ao longo de sua trajetória de vida, vai gradualmente che-
gando à escolha de sua ocupação.
Dentro da categoria da compatibilidade, acredita-se que as pessoas estejam
naturalmente preocupadas em escolher uma carreira que atenda a suas necessida-
des e seus interesses e que os expresse, uma vez que grande parte de suas vidas gira
em torno do trabalho. A compatibilidade entre uma pessoa e sua carreira pode ser
explicada por quatro características individuais: interesse, identidade , personalida-
de (valores, necessidades, orientação pessoal etc.) e experiência social (Hall, 1976).
Essas teorias são fortemente embasadas, em sua elaboração e divulgação , em refe-
renciais psicanalíticos e biológicos (Van Maanen, 1977).
A categoria da compatibilidade dá maior ênfase a explicações sobre o que
influencia a escolha da carreira, oferecendo uma visão estática da escolha, e menor
ênfase à forma como se processa essa escolha e a seu motivo. Os autores que enfo-
cam o processo de escolha procuram dar respostas a essas perguntas. De aco rd~
com Ginzberg et al. (1951), o processo de escolha de uma carreira pode ser dividi-
do em três estágios ao longo da vida de uma pessoa:

► Estágio da fantasia: cobre o período da infância até os 11 anos.

► Estágio das escolhas tentativas: geralmente dos 11 aos 16 anos e está basea-
do primeiramente em interesses e posteriormente em capacidades e valor~s-_
► Estágio das escolhas realistas: a partir dos 17 anos e geralmente subdiVId1~º
em três períodos - exploração, no qual é examinada uma série de opções e
carreira, cristalização, quando as opções começam a ser mais bem focadas, e
especificação , período em que a pessoa escolhe uma carreira em particular.
 A gestão de carreira 1 107

de exploração,
. ~uran te a id ade ad ulta, as pessoas podem viver vários ciclos
que melhor se adapte
cn st ah zac;ão ou especi fi cação de modo a encon trar a carreira
arrastar-se além dos
a suas necessidades, interesses e habilidades . Ta l processo pode
educaciona l. Uma
30 anos nas pessoas que continuam invest indo em seu processo
na chamada crise
escolh a mais definitiva da carreira ocorre por volta dos 40 anos,
da meia-idade (Ha ll , l976; Super e Bohn , 1972).
tem sido bem
Van Maane n (1977) afirm a que a abordage m dos soció logos
o , nacio nalidade ,
diversa. Eles acreditam que diferenças de raça, classe , sexo, religiã
não só na escolha da
educação , familia ou área de residê ncia têm papel importante
os sociólogos, desta-
carreira mas també m na construção de expectativas. Dentre
cional e organiza-
cam-se três catego rias de abordagem: sociologia industrial, ocupa
nciadas pelas ques-
cional. Tais categorias influenciam-se mutu amen te e são difere
gados e pelo grupo
tões que procu ram responder, pelos modelos de análise empre
operários, sociologia
de pessoas com que trabalham - sociologia industrial com
e sociologia organi-
ocupacional com todos os membros de determinada atividade
pson, 1974) . Os
zacional com gerentes e profissionais dessa área (Salaman e Thom
escolha de carreira
sociólogos contr ibuíra m com uma visão crítica do processo de
ão no mund o do
analisando como as pessoas apreendem normas e valores de atuaç
a e como a ideolo-
trabalho, como o status de uma ocupação influencia sua escolh
inada carreira.
gia dá supor te a pequenas relações entre pessoas dentro de determ

4. O processo de escolha de uma carreira

de uma pessoa é
A comp reens ão do processo de escolha da carreira por parte
sobre ela na realiza-
impo rtante para enten der o conjunto de pressões que pesam
por Super (1957),
ção de seu planejamento. Para tanto, as contribuições oferecidas
vida e sua influência
Super e Bohn (1972) e Schein (1978) acerca de estágios de
são fundamentais.
sobre os processos de escolha e desenvolvimento de carreira
os de vida das
A psicologia vocacional desenvolveu em seus estudos os estági
realização se deu
pessoas e as expectativas de carreira (Super e Bohn, 1972) , cuja
cinco estágios de vida
com registros de vários depoimentos. Super (1957) aponta os
- catalogados nesse
- infância, adolescência, idade adulta , maturidade e velhice
tipo de análise.
uma fase de fan-
No que tange às opções de carreira, a infância (até 14 anos) é
pela exploração, na
tasia, enqua nto a adolescência (15 a 24 anos) é caracterizada
porqu e a pessoa não
qual a triagem de oport unida des de carreira é muito hesitante
adulta (25 a 44 anos)
utiliza plenamente suas aptidões e seus interesses. É na idade
tende para a estabili-
que a pessoa, devido aos compromissos sociais que assume,
a família) torna-
zação profissional. "O compromisso com uma profissão (ou com
das aspirações para a
se mais definido com o realismo produzido pela modificação
sses num mund o
utilização das capacidades e para a busca de canalização dos intere
que já é, então, mais bem compreendido" (Super, 1957) .
fase da perm a-
O estágio de matur idade (45 a 64 anos) é apont ado como a
m processos de
nência. Super estuda, entretanto, uma série de pessoas que vivera
 ,1111.7il Ç~ () s s:lo notados princi
1· · • 1.:li. ~. ( ..'1.~0 . ..
108 1 As pessoas n~ ~ - .
- -- - - . n r " ~,l ;1~t . .
l'·1n c1 1.1.., , 11rn fi s::; ional, o que obrt.
. n1b1ent t
, 1g111·1li."1t iva c1n :,11.1:-,
1 1' 11('1, .:t v1v1d:1 !I L) ,\ . r'\ l1 ccí rn en t.os. São notados
Ir lll ' .
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· ar c1 uando os hlhose
l ·nt c r111 li ,. . , 11 ~1,1n t n lam1 , stào
p:1lll l ·stn t c1n t l .
·, n1 ,1s 11r ~~11n:-. ,1 l - .. k 11111d ,1n ~r1 ~ n' , cst ru tu , li .r reveja seu papel e
. ..
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L) rst:\git' d:1 Vl lll
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c:1p:.1ricl:1dcs bll , . . 1 . • h,niltlllt1t r l u1 ··1nt c a fase Jl .f
1
1ti vicl:1u p1 Cl , . li nea r e uni orme em termos
ment e de su., ·
' r • .., 1c lnrrna l . -
r·i ,,,0 m·o11 (,11n l
Es:-rs cst.\gin s. r 111 1)11 : 1. Ih ·Ju da~ pessoa s co 111 e1
, ca rreira sofre a te raçoes ao
.. i , ,_ 1nü:-tr:un que ,\ te L\ .
indl\'lc. u.u~. 1 lha e ao desenv otV1mento da
i, 1ctnpl . ,, .
elac_:ão à esco
llm~o e l . ·1·11111:.·nto d:1s pessoas em r
l) (lHllp1J l , . \ or sua CO nclição soc ioecon ômica .
e racial,.
. . ,
carreira ~egue ., pad rões deLermma. s P (] 95 ?) agrupa tais determinante s em psi-
c osiper
1 l .
econo~ micos ' alterações tecno óg1eas,
_, ,
prlo st:Xú f el de inteligê neta etc.
. nv . . . . ( uerras.
. ·
e1dos
cológicas, sociais e ambientais g ' .
entre outras). carreira como um processo de desenvolV1-
Schein (1978) encara a queS tão da ue para refletir sobre a carreira
menta da pessoa como ser
integra l Argum enta q ' · - -
. tender suas. necess1'd ades e características, que nao estao
das pessoas , é preciso en _ f .
.d t balho Sao ruto, iss 0 si.m , da interação da pessoa com
ligadas apenas à vi a no ra · .d Schein acredita que as pessoas devem
todos os espaços de sua vida.
ser encaradas como parte efetiva e um
Nes:
sent~~~do onde enfrentam múltiplos proble-
'd ru-
mas e pressões. Na sociedade ocidental, tais pressões e problemas po em ser ag
pados em três categorias:

► Pressões e problemas decorrentes do processo biológico e social associa

do ao
envelhecimento. De forma geral, relacionam-se à idade determinantes de natu-
reza biológica, como alterações no corpo e alterações na capacidade fisica e m_en-
tal, e de natureza sociocultural. Essa associação permite configurar um ciclo
biossocial que irá influenciar o comportamento e as preferências das pessoas.
► Outro conjunto de pressões e problemas é decorrente das relações estabelecidas
entre a pessoa e sua familia. Tal categoria apresenta característic as peculiares
que a diferenciam da categoria biossocial (embora também possa ser associada
ª ela). As pressões aqui estão relacionadas à natureza da relação com a família
e aos diferentes compromissos assumidos, como a condição de casado, soltei-
ro, viúvo, separado ou divorciado, com filhos pequenos ou não, com filhos ado·
lescentes ou não, com suporte financeiro e emocional a pais idosos ou não etc
Nessa categoria, também é possível definir um conjunto de pressões e proble-
mas lipicos das Várias fases das relações estabelecidas com a familia configu·
rando-~e um ciclo familiar ou de procriação . '
► A terceira categoria está ·d As
pessoas têm domínio parcialassoctab a ao trabalh
- o ou à constr ução da carreira.
g .
so re presso
ona, uma vez que estes emana d es e proble . mas decorrentes dessa cate- d
suas institu· - .
. içoes econômicas suam t e d. necesS idades definidas pela
~ socied a e,
' s ra içoes e políticas educacionais etc. De
 109
------- . -- ---- - A gestão de carreira 1

nut n) b cl L,. :1 rcl tl<;,1L) qur as pessn:,s csta lwle<.:em com u trabalho ou com a ca r-
rl'il"I• nJo
• •
· ·
e: 1)f1·c, 11 ( 1ct r nn11llsmo 1 uu t ras duas c:.\l ego ri as, já que os ·in d.1v1'd uos
Las
pc,rkrn I rnn cc1r. mud ar ou ,tl :1va11c3r a carre ira . As relações que as pessoas esta-
ht-lcrc m cu ni su:1 ucupnc,;:,n nu n im empresas formam tambêm um ciclo a cujas
L' l ap,is 1111 rst:'lgins puclcm ser as-;LicL1das J t: 1cr m inad as ca rncterfsticas.

()s I n's ciclns sCh) dcsnilllS 11:1 Figur:1 2. Perce be-se c.iue há momentos na vida
l' lll '-llll' . dcvid n :) id:idr, rcl a~·:1o pnifi~sicinal e sil uaçào fa mili ar, as pessoas recebem
gr.uidr rnnj untn de pressões. l:sscs 111 0111c n1 ns, arrese n1ados na Figura 2, tendem a
l':'ü' rcc r gr:ind c i11ílu011Ci;1 nas drr isCws ~oh rc prn jf los de viela pessoal e profissional.

: Figura 2. A3 C, , -,. B1
: Ciclos de influência Alta 1

: sobre as pessoas pressao '. /

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1
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,
,,
, I

,,' '
Baixa
pressio ,,
J
,,

Tempo real ou social

A-Oclo B-Cido e - Ciclo famUiar

biossocial profissional ou de procriação
ou de carreira
A, Adolescência C, casamento e nascimento dos filhos
A, Crise dos 30 B, Entrada na carreira C, Adolescência dos filhos e sua salda de
A,_ Crise da meia-idade B, Consolidação da carreira casa
A, Crise da velhice B, Retirada da carreira

Fonte: Schein, 1978.

Essas fases, ou ciclos, vêm sofrendo alterações nos últimos anos, motivadas
basicamente por dois fatores: aumento da longevidade das pessoas e redução da
oferta de empregos. Observa-se o aumento da expectativa de vida das pessoas gra-
ças aos avanços da medicina. Os futurólogos acreditam que as pessoas nascidas
após o ano 2000 poderão contar com uma expectativa de vida de 120 anos. Tal afir-
mação está baseada em tendências como o contínuo avanço da medicina e a dispo-
sição da humanidade para investir cada vez mais em pesquisas ligadas à saúde e em
formas de disseminar rapidamente as conquistas desse campo; o aumento da preo-
cupação da humanidade com o meio ambiente e a busca de maior qualidade de
vida; e a maior consciência das pessoas de si próprias, buscando manter sua inte-
gridade física, psíquica e social.
Futurologias à parte, a maior longevidade não é algo episódico, mas uma ten-
dência importante que influi decisivamente na vida e na construção de expectativas
e projetos. Alterações importantes de -padrões comportamentais em decorrência
 110 1 As pessot1s n"' or~ini~1i_~<:, __ --- -- - - -- -- ---
--- --- - - - . - _ --
.
. fissional , que era aos 4{) an .
la carreira pro r ~
. ct-11 . .; cr11hsr n8 . ' das : o ::í r1c e e 50 us
di:-St' 1,1 po l t • pa rao s ano s. O me sm o ien om eno Pod "'
• d scnvolv\U os,
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, dia e l . l ·.
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sn id cn11 1tl·,H () 1 ·lcc iat11 55 ano s con1 0 data-a.1 ser fi
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i · , que cc;1c1 K ºO pas ref orm ula dos , um a vez o11
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( '! fator da longev , a e é suficiente par
. . a
.
cxpcc1a11vas e pro. Jet . Se ant eno rmente um pessoa de 40- anos começava a pen.
os. . oietos de ascensao , de mv . .
sar cm aposentado1.·ta, amalme .
nte cu 1uva pr J estrmento ern
des cnvolvm1ento
. . oal e VIsuah.za um 1argo horizonte à frente.
pess . · - para pensar com ma is clareza
A refl exão sobre tendênoas oferece mumçao
_ 1hd . . ades d d .
sobre as poss1b e esenvo1VI·mento e seu dimens10namento no tem po.

s. o papel
...... ....... ........da empres na gestão de carreira
.. ... ..... ........a.........................................
Quando as pessoas falam de planos de
carreira, têm em mente projetos que
absolutamente claras as possibilidades deixarr,
de desenvolvimento profissional ou
tam com precisão esse horizonte. Assoc apo n-
ia-se, portanto, à noção de plano de
ra a idéia de uma estrada plana, asfalta carrei-
da e bem conservada que , trilhada
soa, a conduzirá ao sucesso, à riqueza pela pes-
e à satisfação profissional. Quand o
para a realidade das empresas, verifica-s se olha
e que a carreira é um a sucessão de
cimentos inesperados de parte a parte, aconte -
ou seja, tanto para a pessoa quanto
empresa. Deve-se pensar a carreira, por para a
tanto, como um a estrada sempre em
trução pela pessoa e pela empresa. Desse cons-
mo do, ao olh ar para a frente, se verá sem -
~re O caos a ser ordenado e, olhando-s
e para trás, será possível enxergar a estr
Ja const~íd_a. U~a empresa que adm ada
inistra de forma compartilhada as car
seus profiss10na1s terá diante de si vár reiras de
ias estradas em construção.
. Para uma empresa
mllhares de profissionaisque trab · ·
alha com centenas, milhares ou até
dezenas de
. , sen , l · ·
a 1mposs1ve conc1har as diferentes
carreira dessas pessoas c
.d d . . expectativas de
.
turas de carreira ou instruom as necdess1 a es organ1zac10nais sem diretrize
Çã d . - . - s, estru·
0 e carreiras. Tal sist . me nto s e ges tao , isto
pessoas devem b .
ema n - d .e, sem um sistema de admínístra-
. ao eve ser ent
o
como forma de nga•tonament e se enca. endido como uma moldura na qual as
orgamzar poss1b . ..
ihdade ixar, mas como a estruturação de opç -
nejar a carreira dentro d s e oes ,
. . a empresa . como suporte para que seja possível
pla-
.Diversos autores têm apresentado dif
do sistema de administraça~ d er . . -
. ent es -
0 e
carreiras: pos 1ço es acerca da caracterizaçao
 A gestão de carreira 1 111

► C~u l leridgc (] 986) ca racteri za-o como um co njunto de instrumentos e técnicas

que visam permi tir a co nt ínu a negociação entre a pessoa e a empresa ;
► Walker ( 1980) considera o sistema um co nj unto de procediment os que permi-
tem à empresa identifi ca r as pessoas mais adequadas às suas necessidades ,
fac ult ando a esras r lanejar suas carreiras e implementá- las;
► Londo n e Slurnph ( 1982) procu ram ca racte rizar o sistema na mesma linha ado-
tada po r Guttcriclgc, en fa ti za ndo, porém, as questões de planejament o e acom-
p:mhamento das necessidades da empresa;
► Leibowitz et ai. ( 1986) caracteriza m o sistema de adm in istração de carreiras
constitu ído de di retri zes, instrumentos de gestão de carreira integrados aos
demais in strumentos de gestão de recursos humanos, estrutura de carreira e um
conjunto de polft icas e procedim entos que visam conciliar as expectativas das
pessoas e da empresa.

Com base na contribuição desses autores pode-se dividir o sistema de admi-

nistração de carreiras, com o objetivo de melhor estudá-lo, nas seguintes partes:

5.1 PRINCÍPIOS
O sistema deve estar assentado sobre princípios que representam os compromiss os
acordados entre a empresa e as pessoas. Embora possam ser revistos ao longo do
tempo para ajustar-se a novas necessidade s, está pressuposto que sua alteração seja
lenta, uma vez que dificilmente ocorre uma situação em que todos os princípios
sejam integralmen te revistos a um só tempo. Os princípios garantem, portanto , a
consistência do sistema de administraç ão de carreiras ao longo do tempo .

5.2 ESTRUTURA DE CARREIRA

A estrutura de carreira dá concretude ao sistema, uma vez que define a sucessão de
posições, sua valorização e seus requisitos de acesso. Geralmente , ao desenhar uma
carreira, se delineia sua estrutura - uma carreira em linha , uma carreira paralela
em Y, uma carreira paralela múltipla etc.

5.3 INSTRUMENTOS DE GESTÃO

Os instrumento s de gestão dão suporte à relação contínua entre as pessoas e a
empresa. São eles que garantem o nível de informação das pessoas em relação à
empresa e vice-versa, estimulam e oferecem o suporte necessário para que a pessoa
planeje sua carreira, permitem à empresa decidir sobre oportunidad es de carreira e
sobre a escolha de pessoas, garantem os espaços necessários para que pessoas e
empresa negociem suas expectativas e sustentam a revisão contínua do siSrema
como um todo.
 112
----- 1
rgt1nizílç5o
As pessoas n,1;:_ -- - - -
__ - - - --------
DE pA pÉIS sa na administração de carreira
5.4 OEflNl(ÃO . . 1 ·r· ,,1111 o papel da crnp~e1·os O papel da empresa é belh redu_
. · J1ll1' i IL.t sucesso r . ••1 tt1-a-
t\l µ,11n:- :1111 on::-- ::-i ., ,;i de processos - . d. l em três categorias, conforme a is
- · 1 H ' ~, cstru1u1 ,1ç<o . 1 vamos d1v1 i - o natu,
,_111 1. L •
1c
cndc- o,
· 1np
, co
,u11pl o e. p;ii -,1
rc: ,1l:li :--- clrcisõCs : _. ão agrupadas decisões ligadas à
citego11a s . coft\_
► Definição es tratégica: nest:d~inistração de caneir~s _com os ~nncípios 91.le
. ·i·zaç·Jo do sistema de se com as estrategias organizacionais e d
p ;i 11 1
)1 1 <- rsos humano
• , _ . _ .. e
1. lt - ·1111 ·1 gestão ele ,e.cu . cluiclas aqui dec1soes como conciliação ent
),1 ,... < • Podem ser m . . - d . , . te
iroc.ícios da empresa. d pessoas, defm1çao e traJetonas de carre1·
i t, 1 npresae as . - ra
desenvolvimento ea e1 manutenção ou mcorporaçao de vantage
. - · rtantes para ª e - ns
t' cspccialtzaçoes rmpo . d d do às pessoas para e1etuar opçoes de carr .
.
competiuvas, grau
de hberda e a . . r· . .
d . -es sobre trajetonas pro iss10nais e nível d
e1-
·1hamento das ec1so o
ra e de comparu . . dividual de carreira.
ao planejamento m . . l
suporte dado d .. tração de carreiras: me uem-se nesta cat
. - d . t ma de a m1ms . . e-
► Defimçao o 515 e _
. d · - l'gadas a con igura
r· ça-o técnica do sistema. Tais decisões formam
,,1
gona ecisoes .1 d . tema e devem, portanto, estar alinhadas corn
a base de func10namento o s1s . f - a
. ._ , . p d ser incluídos na categona: ormataçao e caracterts-
defm1çao estrategica. 0 em d d
. d d carreira níveis (degraus) dentro e ca a estrutura e
ucas as estruturas e , _ .
.. d scolha dos instrumentos de gestao a serem mcorporados
reqms1tos e acesso e e
no sistema. .
► Definição da metodologia de concepção, implementação e atualização do
sistema: se as decisões anteriores formam a base de funcionamento do sistema,
as decisões abrangidas por essa categoria estabelecem seu funcionamento . A
simples importação de modelos de administração de carreiras não toma efetivo
um sistema. É necessário que sejam levados em conta a cultura da empresa, seu
momento histórico e suas necessidades concretas. Assim sendo, o processo uti-
lizado na concepção do sistema é fundamental. As decisões incluídas na cate-
goria são: pessoas abrangidas pelo sistema e grau de envolvimento em sua con-
cepção e implementação, nível de consenso sobre o atendimento das necessida-
des e expectativas da empresa e das pessoas pelo sistema, grau de compatibili-
zação do sistema com os demais instrumentos de gestão de recursos humanos
e tíming de implementação do sistema .

.~:..~!~~~~i-~~~~- -~~. ~~~-~~~~~--~~.pessoa e da empresa

······························ ········
O compartilhamento das decisõe b .
pressões sobre a orga . - sbso re carreira apresenta-se como resposta às
mzaçao para o ter m · 1·
balho, tomá-las mais res , . a10r envo vimento das pessoas com o tra-
ponsave1s por seu futu f .
so de seu desenvolviment - . ro pro 1ss10nal e adequar o proces-
0 as necessidades d
fosso entre a idealização e ,. d ª empresa. Entretanto, há um grande
. a pranca a gestão co ·ih d
por resistências das pessoas d mparti a a de carreira causado
e as empresas (Hall, 1986; Gutteridge, 1986).
 A gestão de carreira 1 113

i\l g11n1a~ pr S'-l 1:IS pnn- hcm o desrnvulvirncnto de ca rreira como responsabih-
d:1dr rlrin1;1ria rn1 n:r lu~iv:1 dn nnprcs~,. II;'\ 4ucrn ache que a asce nsão na carreira
(' 1u11:1 qucst:1n dr ~nrt1· , hasLandn estar 11tl lugar certo na hora ce rta. Por sua vez,
0 Lllrn~
acrcditan, que, para r~m:r carrrira, devem pul ar de empresa em empresa,
u111:1 w .: q11i: "sa11tn ele l':IS:1 rn\o fa z 11111:Jgrc" . Outrns pessoas não vêem sentido em
prns:1r nll pl:11wj:1mrntr1 de r:irrcira, u11ia ve z que não é possível prever o futuro . E,
fin :drnrntc, h(1 :14uc-lcs que illl efetuar sua aulo-av~liação , atitude inerente ao pro-
cesso dr plancj~1111c111u ele carrcir:-1, 11 :)() tem coragem de encarar a si próprios ou
rclut;rn1 cm fn zn as mudanças nccessCtrias no pl ano de ca rreira.
Nas empresas, a baixa aprtência por mudanças é , raduzic.la por expressões do
tipo: ''Nós sabemos o que é melhor para nossos empregados", "Um sistema dessa
nnturc za é muito custoso'', ''Esse sistema pode despertar expectativas irreais em
nossos empregados" etc . Além disso, há a resistência dos gestores em assumir o
papel de mediadores entre as necessidades da empresa e as expectativas de seus
subordinados, e a falta de legitimidade do sistema, devido à forma corno foi desen-
volvido e implementado, faz com que seja encarado como mais um modismo da
empresa. Aliada a todos esses fatores, a resistência da empresa também se dá pela
falta de persistência, com o abandono gradativo do sistema à medida que deixa de
trazer resultados imediatos (segundo Hall e Gutteridge, são necessários pelo menos
cinco anos para sua consolidação).
Hall (1986) afirma que as resistências serão cada vez mais brandas à medida
que as pessoas forem pressionadas a fazer uma revisão da própria posição em rela-
ção à carreira e que as empresas descobrirem o paralelismo que há entre seu suces-
so e o sucesso das pessoas que para elas trabalham .

Referências bibliográficas
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