ORGANIZAÇOES PLURALISTAS

C o n s i d e r a ç õ e s s o b r e a o r g a n i z a ç ã o de e m p r e s a s de

c o n s u l t o r i a de e n g e n h a r i a

Banca examinadora

Professor orientador: Peter Spink

Professor:
Professor:
 ESCOLA DE ADMINISTRACAO D E E M P R E S A S D E S Ã O PAULO
DA
F U N D A C A O GETÚLIO VARGAS

DANILO FIORINI

FGV de d e 9.0 ~aulo

Biblioteu
n,

ORGANIZACOES PLURALISTAS

Considerações sobre a organizaçao de empresas de

consultoria de engenharia

Dissertaçáo apresentada ao Curso de Pós-Graduação

da E A E S P I F G V - Area de Concentração: Teoria e
rio. d e p ó s i t o rzigido cm lei.
Comportamento Organizacionais, como requisito para
obtençáo do titulo de mestre em Administraçáo.

Orientação: Professor Peter Spink

i
!

Sáo Paulo
1982
 FIORINI, Danilo . -
Organizações p l u r a l i s t a s

-
C o n s i d e r a ç õ e s s o b r e a o r g a n i z a ç ã o d e em

p r e s a s de c o n s u l t o r i a de e n g e n h a r i a . S ã o

P a u l o , EAESP/FGV, 1982. 135 p . D i s s e r t-

a

ção de Mestrado apresentada ao c u r s o de

Pós-Graduação d a EAESPIFGV, -
A r e a de Con

c e n t r a ç ã o : T e o r i a e Comportamento Orga-

nizacionais.

II Resumo: - T r a t a da o r g a n i z a ç ã o de p r o j-

t o s e empresas d e c o n s u l t o r i a de
e

enge-

I r i a - Projeto
 TNDICE

Página
-

INDICE

AGRADECIMENTOS

CAPITULO I - Introdução

CAPITULO I 1 - Organização b u r o c r á t i c a

CAPITULO 1 1 1 - E s t r u t u r a a d m i n i s t r a t i v a das o r -
g a n i zações b u r o c r á t i c a s

CAPITULO I V - A organização e o meio ambiente

CAPITULO V - O p r o b l e m a n ã o r e s o l v i d o p e l a o-
r
g a n i zação b u r o c r á t i c a 45

CAPITULO V I - A e s t r u t u r a n i a t r i c i a l como f o r m a
de s o l u c ã o 51

CAPITULO V I 1 - A estrutura organizacional v i s t a

s o b a ó t i c a dos p r o j e t o s 69

CAPITLILO V I 1 I - Comparação e n t r e o r g a n i zaçao bu-

rocrática e organização plural i -
s
ta

CAPTTULO I X - Conclusões

ABSTRACT

GLOSSARID

B I B L I O G R A F I A CITADA

TNDICE GERAL R E M I S S I V O
 AGRADECIMENTOS

- Ao P r o f e s s o r P e t e r S p i n k , p r o f e s s o r o r i e n t a d o r , p e l a aten-
ção, dedicação, sugestões e, principalmente, incentivo ofe-

reci dos durante o desenvolvimento d e s t e t r a b a l h o .

- Aos P r o f e s s o r e s J o s é T o l o v i J u n i o r e R o b e r t o V e n o s a pelas
v a l i o s a s recomendacões e c r i t i c a s q u e , de forma positiva,
i n f l u e n c i a r a m e c o n t r i buiram p a r a e s t a d i s s e r t a ç ã o .

- Ao R u b e n s O r t i z p e l a r e v i s ã o do t e x t o e 2 Marisa Pulschen
pela d a t i lografia e desenhos.

- m i n h a e s p o s a , M a r i a I s a b e l , e a meus f i l h o s L i l i a m , D a n i -

1 0 e R e i n a l d o , p e l a c o m p r e e n s ã o e g e n e r o s i d a d e com q u e a c e -
i
t a r a m a p e r d a do p r e c i o s o tempo d e c o n v i v i o f a m i l i a r que
l h e s f o i roubado p a r a a r e a l i z a ç ã o d e s t e t r a b a l h o .
 A e v o l u ç ã o o c o r r i d a nos Ú l t i m o s v i n t e a n o s no
ramo d e c o n s u l t o r i a d e e n g e n h a r i a no B r a s i 1 , p o s s i b i l i t o u a
i m p l a n t a ç ã o d e i n ú m e r a s e m p r e s a s d e médio e g r a n d e p o r t e no
s e t o r . E x i s t e , a t u a l m e n t e , uma d e z e n a d e e m p r e s a s de c o n s u l -
t o r i a d e e n g e n h a r i a com m a i s d e 1 . 0 0 0 f u n c i o n á r i o s .

A organização dessas empresas, e particular-

mente a s e s t r u t u r a s a d m i n i s t r a t i v a s por e l a s a d o t a d a s para
f a z e r f r e n t e à s necessidades dos p r o j e t o s e respectivas
á r e a s e s t r a t é g i c a s de a t u a ç ã o , s ã o b a s t a n t e d i v e r s i f i c a d a s .

M u i t a s d e l a s têm a d o t a d o e s t r u t u r a p o r p r o j e -
t o s ou m a t r i c i a l p a r a a t e n d e r à s s u a s n e c e s s i d a d e s . E s t e f a -
t o levou-nos a indagar sobre q u a i s a s c a r a c t e r i s t i c a s dos
p r o j e t o s que d e v e r i a m o r i e n t a r a d e f i n i ç ã o da e s t r u t u r a or-
g a n i z a c i o n a l mais adequada a cada s i t u a ç ã o .

A a d e q u a ç ã o d e e s t r u t u r a s m a t r i c i a i s , s e u po-

t e n c i a l e p o s s i v e i s l i m i t a ç õ e s p a r a empresas que desenvolvem

mül t i p l o s p r o j e t o s , d e n t r o da r e a l i d a d e b r a s i l e i r a , e
- outra
q u e s t ã o eni a b e r t o .
 A t e o r i a d a c o n t i n g ê n c i a , m u i t o em moda nos

t e x t o s de a d m i n i s t r a ç ã o ( p o r exemplo, G A L B R A I T H , 1973 e
L A W R E N C E e L O R S C H , 1 9 7 3 ) , 6 a d e q u a d a p a r a a o r g a n i z a ç ã o d e em
-

p r e s a s de c o n s u l t o r i a de e n g e n h a r i a ?

E s t e t r a b a l h o o b j e t i v a f o r n e c e r algumas propo-
s i ç õ e s que ajudem a a c l a r a r a s q u e s t õ e s acima apresentadas.
I s t o s e r á f e i t o , em p a r t i c u l a r , p a r a a s e m p r e s a s d e c o n s u l t o -
r i a de e n g e n h a r i a , mas p r e t e n d e m o s q u e a l g u m a s d a s proposi-
ç õ e s possam s e r v á l i d a s p a r a o u t r o s t i p o s d e e m p r e s a .

1.1 - A R e l e v â n c i a do A s s u n t o

A a m p l i a ç ã o da c o m p l e x i d a d e e do tamanho dos
e m p r e e n d i m e n t o s em i m p l a n t a ç ã o no B r a s i l , a l i a d a a u m a m b i e n -
t e d i n â m i c o e com r e c u r s o s e s c a s s o s , f e z com q u e n o v a s f o r m a s
d e o r g a n i z a ç ã o fosseni e s t u d a d a s e i m p l a n t a d a s , p a r t i c u l a r m e n -
t e n a s e m p r e s a s d e c o n s u l t o r i a de e n g e n h a r i a , q u e d e s e n v o l v e b
s i m u l t a n e a m e n t e , u m g r a n d e número d e p r o j e t o s , q u e a t i n g e a
c a s a das c e n t e n a s .

Várias c a r a c t e r í s t i c a s dos p r o j e t o s i n f l uen-

ciam a s d e c i s õ e s r e l a t i v a s ã o r g a n i z a ç ã o de suas e q u i p e s , e
a t é mesmo a d a s p r ó p r i a s e m p r e s a s .. D
. entre essas c a r a c t e r i s t i -

c a s , p o d e m o s , com b a s e em n o s s a e x p e r i ê n c i a , c i t a r :
 - o c l i e n t e e o r e s p e c t i v o s e t o r d e mercado a s e r a n t e -
di d o ;

- o contato do c1 i e n t e com o p r o j e t o ;

- a d i s p o n i b i l i d a d e d e t e c n o l o g i a e o grau de certeza
na r e a l i z a ç ã o d a s t a r e f a s ;

- o tamanho e o p r a z o d e execução dos p r o j e t o s ;

- o número e a i n t e r d e p e n d ê n c i a e n t r e a s e s p e c i a l i d a d e s
e n v o l v i d a s nos p r o j e t o s ;

- a l o c a l i z a ç ã o g e o g r á f i c a n e c e s s á r i a ã execução e im-
p l a n t a ç ã o dos p r o j e t o s .

Convém s a l i e n t a r q u e a s s o l u ç õ e s escolhidas
s ã o m u i t a s v e z e s c a s u í s t i c a s e sem q u a l q u e r e m b a s a m e n t o t e õ -
-
r i c o . O u t r a s v e z e s , . s ã o c a l c a d a s em e s t u d o s r e a l i z a d o s no ex
t e r i o r , com b a s e em e x p e r i ê n c i a s e com c o n c l u s o e s q u e não s e
adaptam ã r e a l i d a d e b r a s i l e i r a .

Necessário s e torna, e n t ã o , o estudo das ca-

r a c t e r í s t i c a s dos p r o j e t o s e das v á r i a s t e o r i a s existentes,
bem como s u a a p l i c a b l i d a d e em n o s s o p a í s . O u t r a necessidade
6 o d e s e n v o l v i m e n t o de m a t e r i a l de e s t u d o e p e s q u i s a q u e pos-
s i b i l i t e o t r e i n a m e n t o do p e s s o a l q u e i r á i n t e g r a r a s equi-
PeS d e t r a b a l h o nas o r g a n i z a ç õ e s s u j e i t a s a e n f r e n t a r esse
t i p o de d e s a f i o .

Como não e x i s t e m e s t u d o s e p e s q u i s a s b a s e a d o s
na e x p e r i ê n c i a b r a s i l e i r a , j u l g a m o s i m p o r t a n t e i n i c i a r o t r -
a
b a l h o p e l o r e g i s t r o e compilação de e x p e r i ê n c i a s v i v i d a s , ao

i n v é s d o e x a u s t i v o l e v a n t a m e n t o d a s p e s q u i s a s f e i t a s no e x t -e
r i o r . De a c o r d o com e s s a l i n h a , o a u t o r p r o c u r a registrar
s u a e x p e r i ê n c i a em e m p r e s a s d e c o n s u l t o r i a de e n g e n h a r i a .

1.2 - A E s t r u t u r a ç ã o e Natureza do T r a b a l h o

E s t e t r a b a l h o é composto de duas p a r t e s . Na
p r i m e i r a , c o n t i d a nos c a p i t u l o s I 1 a VI, 6 f e i t o um resumo
dos p r i n c i p a i s pontos t e ó r i c o s a s e r e m u t i 1 i z a d o s p o s t e r i o r -
mente.

No c a p í t u l o I 1 s ã o d e s c r i t a s a s organizaçoes
b u r o c r á t i c a s , as s u a s p r i n c i p a i s c a r a c t e r i s t i c a s , a emergên-
c i a d e s s a s organizaçoes, a organização informal e a s disfun-
ç õ e s da b u r o c r a c i a .

No c a p i t u l o I 1 1 s ã o a p r e s e n t a d a s a s estrutu-
ras administrativas u t i l i z a d a s pelas organizações burocrãti-
c a s : e s t r u t u r a f u n c i o n a l e e s t r u t u r a p o r p r o j e t o s . São d i s c-
u
t i d a s - a s v a n t a g e n s e d e s v a n t a g e n s de cada uma d e s s a s e s t r u t -
u
r a s . As i l u s t r a ç õ e s s ã o f e i t a s com b a s e em e m p r e s a s d e con-
s u l t o r i a de e n g e n h a r i a .

No c a p i t u l o I V s ã o t e c i d a s c o n s i d e r a ç õ e s so-
b r e o meio ambiente e sua i n f l u ê n c i a s o b r e a s organizaçoes: o
ambiente t 6 c n i c o - e c o n õ m i c o , o mercado e o e s t á g i o d e desen-
v o l v i m e n t o t e c n o l ó g i c o . A d i f e r e n c i a ç ã o e i n t e g r a ç ã o dos de-
p a r t a m e n t o s . O mercado e n f r e n t a d o p e l a s empresas de c o n s u l t o -

r i a de engenharia no B r a s i l .

No c a p i t u l o V s ã o a b o r d a d o s o s p r o b l e m a s en-

f r e n t a d o s p o r e m p r e s a s que t ê m m ü l t i p l o s p r o j e t o s , especial-

m e n t e a s de c o n s u l t o r i a de e n g e n h a r i a , q u a n d o u t i l i z a m as e s -

t r u t u r a s administrativas funcional e por p r o j e t o s .

No c a p í t u l o V I é f e i t a uma d e s c r i ç ã o da o r g a n-i
zação m a t r i c i a l , s e u c o n c e i t o , caracteristicas e personagens-

-chave, bem como o s p r o b l e m a s e n f r e n t a d o s q u a n d o d a sua a d o ç ã o .

Na s e g u n d a p a r t e d o t r a b a l h o , composta pelos

capitulas V I 1 a I X , s ã o l e v a n t a d a s h i p ó t e s e s e alternativas

de s o l u ç ã o p a r a o s p r o b l e m a s e n f r e n t a d o s p o r e m p r e s a s que

t r a b a l h a m com m ú l t i p l o s p r o j e t o s .

No c a p i t u l o V I 1 s ã o e n f o c a d a s a s v á r i a s a l t e r -

n a t i v a s p a r a e s t r u t u r a ç ã o de p r o j e t o s . São e s t u d a d a s s u a s c a -

r a c t e r i s t i c a s e o s p r i n c i p a i s f a t o r e s que i n f l u e n c i a m a o p ç ã o

p e l a e s t r u t u r a o r g a n i z a c i o n a l de cada p r o j e t o . E p r o p o s t a uma

a b o r d a g e m p a r a e s t r u t u r a ç ã o d e e m p r e s a s com r n ü l t i p l o s proje-

tos, n a á r e a de c o n s u l t o r i a de e n g e n h a r i a .

No c a p i t u l o V I 1 1 6 f e i t o um c o n f r o n t o e n t r e a

o r g a n i z a ç ã o b u r o c r á t i c a e a o r g a n i z a ç ã o p l u r a l is t a . E anal i s-
a

da, também, de f o r m a breve, a q u e s t ã o do p o d e r n a s empresas

q u e t r a b a l h a m com m ú l t i p l o s p r o j e t o s e as d i f i c u l d a d e s de i m -
p l a n t a ç ã o de e s t r u t u r a s o r g a n i z a c i o n a i s a d e q u a d a s .

No c a p í t u l o IX e a p r e s e n t a d o um resumo das
p r i n c i p a i s p r o p o s i ç õ e s , i d e n t i f i c a d a s h i p ó t e s e s a serem tes-
t a d a s , e r e a l i z a d a s t e n t a t i v a s de previsão s o b r e o eventual
funcionamento d a s o r g a n i z a ç õ e s no f u t u r o .

E s t e t r a b a l h o não p r e t e n d e t e s t a r hipóteses
p r e v i a m e n t e f o r m u l a d a s . P r e t e n d e , como f o i d i t o , com b a s e na
e x p e r i ê n c i a v i v i d a p e l o a u t o r no t r a t o com o r g a n i z a ç õ e s que
d e s e n v o l v e m mÚl t i p l o s p r o j e t o s , f a z e r r e l a t o s e e l a b o r a r p r o -
-
p o s i ç õ e s a s e r e m t e s t a d a s . P a r a i s s o , v a l e - s e o a u t o r d e exem
p l o s v e r í d i c o s e d e s i t u a ç õ e s r e a i s o c o r r i d a s em e m p r e s a s de
c o n s u l t o r i a de e n g e n h a r i a , t e n t a n d o , d e s s a f o r m a , justificar
a s r a z õ e s que o l e v a r a m a f o r m u l a r a s p r o p o s i ç õ e s apresenta-
d a s . E s t e s e x e m p l o s s ã o a p r e s e n t a d o s de f o r m a a p r o t e g e r a
i d e n t i dade d a s e m p r e s a s .
 CAPITULO I1

A c a d a d i a q u e p a s s a , temos c o n t a t o com um

sem número d e o r g a n i z a ç õ e s , f i c a n d o - n o s a s e n s a ç ã o de q u e
e l a s sempre e x i s t i r a m e a t u a r a m d a mesma f o r m a . H o j e , a
m a i o r i a de n o s s a s a t i v i d a d e s s ã o c o o r d e n a d a s p o r o r g a n i z -
a
ç õ e s . No t r a b a l h o , na i g r e j a o u no l a z e r , e n c o n t r a m o s o r -
g a n i z a ç õ e s d a s q u a i s p a r t i c i p a m o s ou somos p o r e l a s a f e t -
a
d o s , d e alguma f o r m a .

A p e s a r de s u a s o r i g e n s m u i t o a n t i g a s , p o d-
e-
s e a f i r m a r q u e bom n6mero d e l a s s e a p r e s e n t a h o j e com uma
f o r m a d e c o r r e n t e da e v o l u ç ã o h a v i d a n a s Ú l t i m a s d é c a d a s .

O p r i n c i p i o fundamental que r e g e a vida

d a m a i o r p a r t e d a s o r g a n i z a ç õ e s é o da e f i c i ê n c i a . 0 au-
m e n t o da e f i c i ê n c i a f a z com q u e a s o r g a n i z a ç õ e s c r e s ç a m e
s e m u l t i p l i q u e m . E a m a i o r p a r t e d a q u e l a s com que temos
c o n t a t o são o r g a n i z a ç õ e s chamadas b u r o c r ã t i c a s .

Mas o q u e é uma o r g a n i z a ç ã o burocrática?

P o r q u e a s o r g a n i z a ç õ e s b u r o c r á t i c a s c r e s c e r a m e dominaram
a sociedade moderna?

A n t e s de b u s c a r m o s r e s p o s t a s p a r a essas
p e r g u n t a s , c o n v i r i a e s c l a r e c e r o s i g n i f i c a d o dos termos
organização e burocracia.
 A p a l a v r a o r g a n i z a ç ã o tem p e l o menos d o i s s e n t i -

d o s : o p r i m e i r o d e l e s é s i n õ n i m o d e e m p r e s a ou e n t i d a d e , e o s e g u -
n

do s e r e f e r e a como e s s a s e m p r e s a s ou e n t i d a d e s s e e s t r u t u r a m .

Burocracia, etimologicamente, s i g n i f i c a gover-

no d e e s c r i t ó r i o . A p a l a v r a b u r o c r a c i a tem u m s e n t i d o c i e n t í -
f i c o , q u e c a r a c t e r i z a um d e t e r m i n a d o t i p o d e p o d e r e domina-
-
ç ã o , o r g a n i z a ç ã o ou s i s t e m a s o c i a l , e um s e n t i d o p o p u l a r e pe
j o r a t i v o , a s s o c i a d o à s d i s f u n ç ó e s d e s s e t i p o de organização,
q u a i s s e j a m , l i g a d o s a " p a p e l õ r i o " , a p e g o a normas e regula-
m e n t o s e s c r i t o s , i n e f i c i ê n c i a e comodismo.

A o r g a n i z a ç ã o b u r o c r á t i c a , o u b u r o c r a c i a , como
s i s t e m a s o c i a l , e n v o l v e uma e s t r a t é g i a d e a d m i n i s t r a ç ã o e uma
f o r m a d e d o m i n a ç ã o . Como f o r m a d e d o m i n a ç ã o ou de p o d e r a u t o -
r i t á r i o , a burocracia reivindica para s i a e x c l u s i v i d a d e do
c o n h e c i m e n t o e da r a c i o n a l i d a d e . Nesse s e n t i d o e l a s e coloca
a s e r v i ç o d o s d e t e n t o r e s do p o d e r , q u e , como g r u p o s o c i a l , a s -
sume o comando d a s e m p r e s a s e d o e s t a d o .

Neste c a p i t u l o , estudaremos a burocracia como

uma e s t r a t é g i a d e a d m i n i s t r a ç ã o . T e n t a r e m o s c o n c e i t u a r e v e r -
i
f i c a r como f u n c i o n a m a s o r g a n i z a q õ e s b u r o c r ã t i c a s , e c o m p r e e -
n
 der sua e s t r u t u r a e d i n â m i c a . ( l )

2.1 - O Conceito de Organização B u r o c r á t i c a

F o i o s o c i Õ l o g o a l e m ã o Max W e b e r , n o começo d e-
s

te século, quem p r i m e i r o e s t u d o u o f e n õ m e n o e d e s c r e v e u o que

denominou b u r o c r a c i a . Weber c o n c e i t u o u b u r o c r a c i a a t r a v é s da

d e s c r i ç ã o das suas c a r a c t e r í s t i c a s . E l e a c o n s i d e r a v a como um

t i p o d e p o d e r , a s e r c o l o c a d o em c o n f r o n t o com a d o m i n a ç ã o t r -
a

dicional ou carismãtica, e não como um t i p o d e s i s t e m a s o c i a l .

Assim, há t r ê s t i p o s de p o d e r o u d o m i n a ç ã o : c a r i s m á t i c o , t r a d-i
c i o n a l e o r a c i o n a l - l e g a l , q u e , s e g u n d o Weber, diferenciam-se

pela sua l e g i t i m i d a d e ( 2 ) .

(I) U t i l i z a m o s como t e x t o b a s e p a r a e l a b o r a r e s t e c a p í t u l o , -
PRESTES MOTTA, F e r n a n d o C. e BRESSER PEREIRA, L u i z C. -
" ~ n t r o d u ~ ãào O r g a n i z a ç ã o B u r o c r á t i c a " . - Editora Brasi-
l i e n s e , São Paulo, 1980.

I, WEBER, Max - " E c o n o m i a y s o c i e d a d U - F o n d o d e C u l t u r a ~ c o -

nó
(2)

fj
i..
mica, México, 1944, c i t a d o p o r PRESTES MOTTA e BRESSER PE
-
REIRA, op. c i t . , pg. 26.
 ,.
O poder carismãtico é um p o d e r p e s s o a l e in-
i.
transferível: existe enquanto os seguidores acreditam no

s e u l í d e r . Não há n e n h u m a b a s e r a c i o n a l o u t r a d i c i o n a l q u e o

norteie. Ç e r a l m e n t e , e l e s u r g e j u s t a m e n t e com a f i n a l i d a d e de

s u b v e r t e r a s t r a d i ç õ e s e normas e x i s t e n t e s .

O p o d e r t r a d i c i o n a l , como o nome i n d i c a , é b a s e a -

d o n a t r a d i ç ã o . Há d o i s t i p o s b á s i c o s d e d o m i n a ç ã o tradicio-

nal: o p a t r i a r c a l i s r n o e o p a t r i m o n i a l i s m o . No p a t r i a c a r l ismo

a s b a s e s são, a l é m d e t r a d i c i o n a i s , ligadas à f a m i l i a e à here-

d i t a r i e d a d e . Os s u b o r d i n a d o s s ã o c o n s i d e r a d o s c o m p a n h e i r o s e

não s e r e s i n f e r i o r e s . Pode,ainda, o patriarcalismo,ser originá-

r i o d o p o d e r dos m a i s v e l h o s . Já n o p a t r i m o n i a l ismo, a d o m i n a-

! ção 6 p r o v e n i e n t e da p r o p r i e d a d e , t a n t o dos b e n s d e produção

como d o s p r õ p r i o s s u b o r d i n a d o s , q u e assumem o p a p e l d e s ú d i t o s

ou e s c r a v o s . A t r a n s f e r i n c i a d e p r o p r i e d a d e é e f e t u a d a pela

t r a d i ç ã o e tem c a r a c t e r í s t i c a s h e r e d i t á r i a s o u d e doação. Os

t i t u l o s e as p a t e n t e s e a forma de concedê-los fazem p a r t e do

p a t r i m õ n i o dos i n d i v í d u o s .

F i n a l m e n t e , na dominação racional-legal , u t i -
i
1i z a d a na b u r o c r a c i a , a l e g i t i m i d a d e é proveniente de normas

l e g a i s racionalmente definidas. i
i,!
Weber d e s c r e v e a s o r g a n i z a ç õ e s b u r o c r á t i c a s c o - i
mo um " t i p o i d e a l " , como um m o d e l o q u e e s t á s e n d o construido,
i
!,I:,
/ /
8 ,
não i n s e r i n d o j u i z o de v a l o r n e s t a descrição.

i/.

/ 1I
 A n a l i s e m o s , a n t e s de d e s c r e v e r a s s u a s c a r a c t e -

r r s t i c a s , o que significa racionalidade. Um a t o é considerado

r a c i o n a l s e g u a r d a r c o e r ê n c i a com o f i m ou o b j e t i v o v i s a d o ( 3 ) .

Nas b u r o c r a c i a s , a d i v i s ã o do t r a b a l h o é feita

d e forma r a c i o n a l , o u s e j a , d e forma s i s t e m á t i c a e c o e r e n t e . A
r a c i o n a l i d a d e 6 b u s c a d a p e l a d i s t r i b u i ç ã o do t r a b a l h o , feita
com o o b j e t i v o de a t i n g i r o s f i n s v i s a d o s . Enfim, " o r g a n i z a ç ã o
o u b u r o c r a c i a é u m s i s t e m a s o c i a l r a c i o n a l , ou um s i s t e m a so-
c i a l em q u e a d i v i s ã o do t r a b a l h o é r a c i o n a l m e n t e r e a l izada
t e n d o em v i s t a o s f i n s v i s a d o s " (4).

As o r g a n i z a ç õ e s b u r o c r ã t i c a s não s ã o o r i g i ná-
r i a s da s o c i e d a d e moderna o u da r e v o l u ç ã o i n d u s t r i a l .

A Igreja Católica é a organização burocrática

m a i s a n t i g a q u e s o b r e v i v e a t é o s n o s s o s t e m p o s . Weber c o n s i d e -
r a como m o d e l o de b u r o c r a c i a o I m p é r i o Novo E g í p c i o ( 1 5 8 0 - 712
a . C . ) , e x i s t i n d o o u t r a s , também m u i t o a n t i g a s , como o s Impé-
r i o s Romano e C h i n ê s e o E s t a d o B i z a n t i n o .

(3) PRESTES M O T T A e BRESSER PEREIRA, o p . c i t . , pg. 2 2

( 4 ) Idem, p g . 2 1
 Todavia, e s s a s b u r o c r a c i a s n ã o e r a m a r e g r a . So-

m e n t e n o s t e m p o s m o d e r n o s e 1 a s a s s u m i r a m uina c a r a c t e r í s t i c a s o -

c i a l d o m i n a n t e e tomaram a s f e i ç o e s a t u a i s .

As c a u s a s d a e m e r g ê n c i a d a s b u r o c r a c i a s s a o va-

rias, a maior parte delas ligadas e f i c i ê n c i a dessas organiza-

ções: ( a ) a m a i o r e f i c i ê n c i a d a b u r o c r a c i a em r e l a ç ã o a o s de-

mais sistemas sociais, (b) a maior pressão por e f i c i ê n c i a e

( c ) a d i f i c u l d a d e de o b t e r - s e m a i o r e f i c i ê n c i a , d e v i d o a o tama-

n h o dos s i s t e m a s s o c i a i s e a o d e s e n v o l v i m e n t o t e c n o l õ g i c o ( s ) .

O u t r a c a u s a p a r a o c r e s c i n i e n t o das burocracias

f o i a sua u t i l i z a ç a o p e l a s c l a s s e s dominantes, para manter sua

heoenionia. Tem s i d o s u g e r i d o q u e o s i s t e m a h i e r á r q u i c o r í g i d o e

u t i l i z a d o p e l a c l a s s e c a p i t a l i s t a para c o n t r o l a r os t r a b a l h a d o -
-
res, d e f o r m a a h a v e r m a n u t e n c a o da s u a d i s c i p l i n a . O niesiiio e

d i t o das b u r o c r a c i a s nos p a í s e s s o c i a l i s t a s (9.

2 . 2 - C a r a c t e r i s t i cas d a s Organi zaçoes B u r o c r á t i c a s

As c a r a c t e r i s t i c a s b ã s i c a s d a o r g a n i z a ç ã o buro-

crática, que refletem seu caráter racional ( 7 ) , sao:

( 5 ) Um a p r o f u n d a m e n t o d o a s s u n t o p o d e s e r e n c o n t r a t o em Max We-

ber,"Economia y SociedadU- Fondo de C u l t u r a Econõmica, 1944,

México; e PRESTES EIOTTA e BRESSER P E R E I R A , op.ci t., pg.48 a

53.

( 9 PRESTES MOTTA e BRESSER P E R E I R A , op.cit., pgs. 43 e 54.

(') Idem, pg. 29.

 - formalismo;

- impessoalidade;

- direção por administradores profissionais.

A n a l i s e m o s c a d a uma d e l a s em d e t a l h e

2.2.1 - Formalismo

A a u t o r i d a d e é p r o v e n i e n t e de normas racionais-legais,

que s ã o l e g í t i m a s p o r e s t a r e m o r i e n t a d a s p a r a atingit-

os f i n s visados.

. Para q u e h a j a p r e v i s i b i l i d a d e nas a ç o e s de t o d o s o s s u -

bordinados à o r g a n i z a ç ã o , s ã o e l a b o r a d o s d o c u m e n t o s com
todas as a l t e r n a t i v a s p o s s l v e i s de ação a tomar. Esses

documentos t ê m que s e r e x a u s t i v o s , d e modo a cobrir

t a i s a l t e r n a t i v a s e a r e d u z i r a o m á x i m o a f a i x a d e d e c-i

são dos s u b o r d i n a d o s .

. C o n f o r m e Weber, nas b u r o c r a c i a s p l e n a m e n t e d e s e n v o l v-i

das e x i s t e a p e n a s um c h e f e p a r a c a d a s u b o r d i n a d o . Isto

f a z com q u e h a j a um c a r á t e r h i e r á r q u i c o r í g i d o , com a

e s t r u t u r a organi zacional tomando a f o r m a piramidal,

pois, p a r a c a d a i n d i v i d u o , h a v e r á um g r u p o de s u b o r d i n a-

dos d e n i v e l i n f e r i o r .

. E x i s t e uma d i v i s ã o h o r i z o n t a l d e t r a b a l h o . As diferen-

t e s a t i v i d a d e s da e m p r e s a s a o c u m p r i d a s p o r d e p a r t a m e n -
 t o s , que têm r e s p o n s a b i l i d a d e s o b r e uni c o n j u n t o de a t i v i

d a d e s s e m e l h a n t e s , c o n i p a t i v e i s com o s o b j e t i v o s a s e r e i n

alcançados

E m resumo, o foriiialismo das b u r o c r a c i a s é des-

c r i t o p e l o s q u a t r o f a t o r e s enumerados:

- a a u t o r i d a d e é p r o v e n i e n t e d e normas r a c i o n a i s - l e g a i s ;

- a s normas s ã o e s c r i t a s e e x a u s t i v a s ;

- há uma e s t r u t u r a ç ã o h i e r á r q u i c a r i g i d a ;

- h á uma d i v i s ã o h o r i z o n t a l d o t r a b a l h o .

E p o d e r i a s e r d e forma d i f e r e n t e ? C l a r o q u e sim.
P a r a exempl i f i c a r , seni nenhum j u i z o de v a l o r , podemos citar

q u e na d o m i n a ç ã o p a t r i m o n i a l i s t a a a u t o r i d a d e 6 transmitida

p o r h e r e d i t a r i e d a d e . A e s t r u t u r a ç á o h i e r á r q u i c a pode s e r s u b s -
t i t u í d a p o r c a s t a s em que c a d a u m d o s n í v e i s h i e r á r q u i c o s tem

autoridade sobre os níveis i n f e r i o r e s .

O senhor patrimonial determinava que seus pareg

t e s o a j u d a s s e m em s u a s t a r e f a s , s e g u n d o s u a s a p t i d õ e s ou s e u s

d e s e j o s , não h a v e n d o uma d i s t r i b u i ç ã o r a c i o n a l d a s a t i v i d a d e s .

Nas b u r o c r a c i a s , a s normas e r e g u l a m e n t o s criam

0s cargos de forma racional, sem l e v a r em c o n s i d e r a ç ã o a p e r s c

n a l i d a d e das p e s s o a s . A s p e s s o a s têm a u t o r i d a d e s o b r e a t i v i d a -

des, segundo o s c a r g o s que ocupam, no e s t r i t o l i m i t e das nor-

mas.

A escolha dos f u n c i o n á r i o s é f e i t a pela sua ca-

p a c i d a d e d e c u m p r i r as o b r i g a ç õ e s e s t a b e l e c i d a s p a r a o c a r g o .

Novamente indagamos. E p o d e r i a s e r de o u t r a f o r

ma? O l í d e r c a r i s m ã t i c o e s c o l h e como s u b o r d i n a d o s d i r e t o s p e s -

soas de sua e s t r i t a c o n f i a n ç a . Essa e s c o l h a 6 f e i t a de forma

não r a c i o n a l . Numa e m p r e s a f a m i l i a r o s i r m ã o s , filhos e sobri-

n h o s s ã o c o l o c a d o s em p o s i ç õ e s - c h a v e , de f o r m a - m a i s ou menos

i n d e p e n d e n t e d e sua c a p a c i d a d e i n d i v i d u a l , p a r a a s s u m i r a s r e s-

ponsabilidades i n e r e n t e s a essas posições. E uma q u e s t ã o e s t r a

t é g i c a e p r e p a r a t ó r i a para a sucessão.

2.2.3 - Direção por Administradores Profissionais

. Os a d m i n i s t r a d o r e s p r o f i s s i o n a i s s ã o homens treinados

e s p e c i a l m e n t e p a r a e x e r c e r suas a t i v i d a d e s . Sao e s p e c i a

listas. Normalmente recebem conhecimentos especializa

dos d u r a n t e m u i t o s anos, através de escolas, antes de

a s s u m i r p o s t o s nas e m p r e s a s . A d m i n i s t r a r C a sua p r o f i z

são.
 m e i o s de p r o d u ç ã o . E l e a d m i n i s t r a p o r d e l e g a ç ã o d o s p r-
o

prietários. 5
i

. Há uma i d e n t i f i c a ç ã o d o s a d m i n i s t r a d o r e s profissionais

com o s o b j e t i v o s da o r g a n i z a ç ã o .
i

. O a d m i n i s t r a d o r p r o f i s s i o n a l r e c e b e uma r e m u n e r a ç ã o em 1; i,
dinheiro.

culada
Grande p a r c e l a dessa r e m u n e r a ç ã o não e s t á v i -
n

ã s u a p r o d u ç ã o , mas ao t e m p o c o l o c a d o 2 d i s p o s i -
I*!
i.

ç ã o do c a r g o que p c u p a . I s t o ocorre devido ã dificulda-

d e d e m e n s u r a ç ã o de s e u t r a b a l h o , e porque 6 uma forma

de a s s e g u r a r sua f i d e l i d a d e ao p r o p r i e t ã r i o . i!
I
. A r e m u n e r a ç ã o p r o v e n i e n t e do c a r g o q u e o c u p a é a prin-
c i p a l f o n t e de r e n d a do a d m i n i s t r a d o r p r o f i s s i o n a l . A I
I

m a i o r p a r t e de s e u t e m p o d i s p o n i v e l é dedicada ao exer- i..

c i c i o desse cargo.
i3

. A n o m e a ç ã o d o a d m i n i s t r a d o r p r o f i s s i o n a l é f e i t a p o r s-
u
t
f
I
ii
periores hierárquicos, o s q u a i s t ê m , também, o poder de

destitui-10. Como t a i s s u p e r i o r e s , . a l é m d e s s a a u t o r i d -
a i..!
li
de d e n o m e a r , são tainbém r e s p o n s á v e i s p e l a p r o f ic i é n c i a i
i.
dos e s c o l h i d o s , p r o c u r a r ã o p e s s o a s coni a s m e l h o r e s c o n -
1:
d i ç õ e s p a r a e x e r c e r os c a r g o s . 1.
i
. G e r a l m e n t e o a d m i n i s t r a d o r p r o f i s s i o n a l 6 nomeado por /
tempo i n d e f i n i d o . E m s i t u a ç õ e s em q u e h ã p r a z o d e t e r i n i -

nado, como a d i r e t o r i a d e e m p r e s a s privadas e estatais,

 v a da p e r m a n ê n c i a no p o d e r d a q u e l e s q u e o nomearam

. O administrador profissional s e g u e uma c a r r e i r a . Formam

uma c l a s s e q u e t e m p o r p r o f i s s ã o a d m i n i s t r a r a s o r g a n i -

zações. Em o u t r a s é p o c a s os p r o p r i e t á r i o s a d m i n i s t r a v a m

seus b e n s . P o r p e s q u i s a s que e s t ã o s e n d o f e i t a s d e s d e a

dêcada d e 30, verifica-se q u e o s a d m i n i s t r a d o r e s p r o f i -s

s i o n a i s tem assumido de forma c r e s c e n t e o c o n t r o l e das

organizações.

E l e s tem se u t i l i z a d o de v ã r i o s e x p e d i e n t e s p a r a assu-

m i r esse controle, que objetiva, a n t e s de m a i s n a d a , a

sua m a n u t e n ç ã o nos c a r g o s . Interessante

-
e notar-se

que, g u a r d a d a s as d e v i d a s p r o p o r ç õ e s , o mesmo t e m o c o r -

r i d o em r e l a ç ã o a o s b u r o c r a t a s n a s e c o n o m i a s socialis-

tas.

2.3 - A Organização Informal

P o r mais normas e r e g u l a m e n t o s que s e j a m p r o d u -

z i d o s p e l a o r g a n i z a ç ã o b u r o c r á t i c a , é i n i p o s s í v e l que t o d a s as

ações e s t e j i m p r e v i s t a s . E x i s t e s e m p r e uma gama q u e e s t á s o b a

t u t e l a do q u e s e c o n v e n c i o n o u denominar o r g a n i z a ç ã o informal .

" A o r a a n i z a ç á o i n f o r m a l é c o n s e q u ê n c i a d a i m p o-
s

s i b i l i d a d e p r á t i c a de s e b i t o l a r c o m p l e t a m e n t e o c o m p o r t a m e n t o

(') BERLE, Adolf A. Jr. e MEANS, G a r d i n e r C . - "The Modern

C o r p o r a t i o n a n d P r i v a t e P r o p e r t y " - Mac M i l l a n , Nova Y o r k ,

1 9 5 0 e LARNER, R o b e r t J. " O w n e r s h i p a n d C o n t r o l i n 200

(continua)
humano, d e f a z e r com q u e os h o m e n s s e p o r t e m e s t r i t a e e x c l u s-i

v a m e n t e d e a c o r d o com o s r e g u l a m e n t o s . A organização informal

a b r a n g e t o d a s as r e l a ç õ e s , t o d a s as n o r m a s , todos os valores

e c r e n ç a s n ã o e s t a b e l e c i d o s na o r g a n i z a ç ã o f o r m a l , e todo o

c o m p o r t a m e n t o c o r r e s p o n d e n t e q u e n ã o f o i p r e v i s t o na o r g a n i z-
a

ção f o r m a l " ( 9 ) .

A o r g a n i z a ç ã o i n f o r m a l não e x i s t e i s o l a d a n i e n t e .

E l a é c o m p l e m e n t a r à o r g a n i z a ç ã o f o r m a l e s ó e x i s t e em razão

dela. E p r o v e n i e n t e das r e l a ç õ e s i n f o r m a i s e n t r e indivíduos,

que, quando se tornam mais f r e q u e n t e s , formam os g r u p o s i n f o r -

mais.

Os g r u p o s i n f o r m a i s p r i m á r i o s , o n d e as rela-

ções s e efetuam de forma d i r e t a , f o r a m o b j e t o de v á r i o s estu-

dos e pesquisas.

Existem grupos i n f o r m a i s bem m a i s . complexos.

P o r e x e m p l o , em d e t e r m i n a d a e m p r e s a de c o n s u l t o r i a d e e n g e n h a -

ria, d i s c r i m i n a v a m - s e os e n g e n h e i r o s dos d e m a i s funcionãrios

da o r g a n i z a ç a o . Os p r i m e i r o s e r a m i d e n t i f i c a d o s como d i r e t a m e -
n

t e l i g a d o s a o s o b j e t i v o s da o r g a n i z a ç ã o , mesmo q u e t r a b a l h a n d o

em a t i v i d a d e s a c e s s ó r i a s , e n q u a n t o os d e m a i s p r o f i s s i o n a i s eram

" s u p o r t a d o s " p e l o s e l e m e n t o s do p r i m e i r o g r u p o , mesmo q u e ti-

v e s s e m t r a b a l h o d i r e t a m e n t e r e l a c i o n a d o com a s a t i v i d a d e s fini.

(continuação)
L a r g e s t Non-Financia1 C o r p o r a t i o n s " - American Economic

Review, S e t e m b r o de 1 9 6 6 . C i t a d o s p o r PRESTES MOTTA e BRES

-
SER PEREIRA, op.cit., pgs. 38 e 39.

( 9 ) PRESTES MOTTA e BRESSER PEREIRA, op.ci t., pg. 67.

 Na mesma o r g a n i z a ç ã o , o u t r o s g r u p o s i n f o r m a i s

tambem p o d e r i a m s e r i d e n t i f i c a d o s : o p e s s o a l da m a t r i z e o
p e s s o a l d e cada f i l i a l , o pessoal de n i v e l u n i v e r s i t á r i o e
de n í v e l n ã o u n i v e r s i t á r i o , o p e s s o a l d e p r o j e t o s e o pes-
soal a d m i n i s t r a t i v o , os reformadores e os comodistas.

Um mesmo e l e m e n t o p o d e p a r t i c i p a r d e m a i s de

u m g r u p o i n f o r m a l . No e x e m p l o , um e s p e c i a l i s t a pode p e r t e n c e r
a o g r u p o d o s r e f o r m i s t a s e ao g r u p o do p e s s o a l d e n í v e l u n i -
versitário.

P a r a s e r a d m i t i d o em u m g r u p o i n f o r m a l , 6 ne-
c e s s á r i o a c e i t a r a s n o r m a s e v a l o r e s d e s s e g r u p o . Mas, isto
não é c o n d i ç ã o s u f i c i e n t e . P a r a p e r t e n c e r a o g r u p o , o i n d i v-i
duo d e v e e s t a r a f e t a d o p o r s u a s p r e o c u p a ç õ e s , a n g ú s t i a s e i -
n
teresses.

Os g r u p o s i n f o r m a i s d i s p õ e m d e l í d e r e s q u e po
dem ou n ã o p e r t e n c e r a o g r u p o . O u t r a s v e z e s , e s s a liderança
6 e x e r c i d a não p o r p e s s o a s , mas p o r i d é i a s ou o b j e t i v o s . No
exemplo c i t a d o v e r i f i c a - s e que há g r u p o s i n f o r m a i s atendendo
a essa característica.

A f u n ç ã o do g r u p o i n f o r m a l 6 s a t i s f a z e r a s n -
e
c e s s i d a d e s de s e u s membros, p r o t e g e n d o - o s e fortalecendo-os
d e d i v e r s a s f o r m a s . I s t o , e v i d e n t e m e n t e , pode g e r a r c o n f l i t o
com a o r g a n i z a ç ã o f o r m a l . E p o r q u e o s a d m i n i s t r a d o r e s buro-
c r á t i c o s admitem a e x i s t ê n c i a da o r g a n i z a ç á o i n f o r m a l s e e l a
não e r a p r e v i s í v e l ?
 Os a d m i n i s t r a d o r e s t ê m c o n s c i ê n c i a da i m p o s s i b i

l i d a d e p r á t i c a de e l i m i n a r essa organização. Mas a o i n v é s do

d e s g a s t e r e s u l t a n t e do e n f r e n t a m e n t o , a o r g a n i z d ç ã o i n f o r m a l é

u t i l i z a d a como c a n a l p a r a s o l u ç ã o de i n ü m e r o s p r o b l e m a s .

A v e l o c i d a d e de comunicação da o r g a n i z a ç ã o in-

formal 6 elevada, s e c o m p a r a d a com a da o r g a n i z a ç ã o f o r m a l . Os

compromissos e b a r g a n h a s são f e i t o s m u i t o m a i s eficientemente,

p o i s n ã o f i c a m r e g i s t r o s d a s p e r d a s d e c a d a um d o s l a d o s .

A c o e s ã o das e q u i p e s no g r u p o i n f o r m a l atinge

g r a u s e1 e v a d o s p a r a o e n f r e n t a m e n t o d e p r o b l e m a s imprevistos.

A o r g a n i z a ç ã o i n f o r m a l se p r e s t a a t e s t a r d e t e r m i n a d a s deci-

s õ e s p a r a a s q u a i s n ã o h a j a c e r t e z a da a l t e r n a t i v a a s e r a d o t a-

da, e também p a r a e v i t a r o c o n f r o n t o , quando i n d e s e j á v e l .

Em r e s u m o , os a d m i n i s t r a d o r e s procuram fazer

com q u e a o r g a n i z a ç ã o i n f o r m a l s i r v a a s e u s i n t e r e s s e s .

2.4 - Oisfunç-
õ e s da O r g a n i z a ç ã o B u r o c r á t i c a

As o r g a n i z a ç õ e s b u r o c r á t i c a s e x i s t e n t e s afas-

t a m - s e d o m o d e l o d e s c r i t o p o r Max Weber, em r a z ã o da i m p r e v i s i -

b i l i d a d e de a l g u n s e f e i t o s . A organização informal v i s t a no

i t e m a n t e r i o r é uma d e l a s .
 O u t r a s duas f o n t e s de i m p r e v i s i b i l i d a d e s , se-

gundo P r e s t e s Motta e B r e s s e r P e r e i r a s ã o :

a ] excesso d e formalização e despersonalização;

b ) r e s i s t ê n c i a à a c e i t a ç ã o d e u m padrão d e comportamento

A f i g u r a 2 . 1 . a p r e s e n t a , de forma r e s u m i d a , ai

c o n s e q u i n c i a s i m p r e v i s t a s d a s o r g a n i 7 a ~ 9 e sb u r o c r á t i c a s .

I ORGANIZAÇÃO
BUROCRAT I CA
1 ORGANI ZAÇiiO
INFORMAL I

Fig. 2.1.
hi~
I 1
DESEMPE- UPAPELADAIC CONFLITOS.
cL$:TEs

Consequências imprevistas das organizações burocráticas.('

CONFLITOSi
-desobediençi a
- d e t e r i oraçao

A primeira fonte de imprevisibilidade é r e l a t j

va a o e x c e s s o d e f o r m a l i z a ç á o e d e s p e r s o n a l i z a ç ã o . A fixaçãc
i n a d e q u a d a do p o n t o em q u e d e v e p a r a r a f o r m a l i z a ç ã o pode f a -
zercomque e s t a s e j a excessiva. I s t o pode a c a r r e t a r que c

c o n h e c i m e n t o d a s normas e p a d r õ e s s e t o r n e m uma especialida-

d e . Em d e c o r r ê n c i a , i n v e r t e m - s e o s v a l o r e s e a 5 normas acaban
s e n d o u m f i m em s i mesmas. I s t o f a z com q u e h a j a uma rigidei
a d m i n i s t r a t i v a i n d e s e j â v e l , q u e y e n h a a g e r a r p e r d a de e f i c i ê -r
c i a a d m i n i s t r a t i v a , devido ã n e c e s s i d a d e de cumprimento dos
r i t u a i s e f o r m a l i s m o p r e v i s t o s n a s normas e r e g u l a m e n t o s .

('O) Modelo d e r i v a d o e s i m p l i f i c a d o de PRESTES MOTTA e BRES-

SER PEREIRA, o p . c i t . , p g s . 62 e 66.
 O controle burocrático, a s s o c i a d o a o c o n h e c i m e-
n

t o das normas, cria um p a d r ã o de d e s e m p e n h o m í n i m o aceitável.

0 s t r a b a l h a d o r e s d e s e n v o l v e m e s s e s p a d r õ e s que s a t i s f a z e m os

c o n t r o l e s b u r o c r á t i c o s , e passam a a d o t á - l o s em d e t r i m e n t o da
d .

maior produtividade. 1 '.

3..
:

O e x c e s s i v o n ú m e r o d e d o c u m e n t o s e c õ p i a s e m i t-i

d a s c o n s t i t u i o u t r a d i s f u n c ã o da b u r o c r a c i a . Como d e t e r m i n a r a

q u a n t i d a d e adequada de documentos n e c e s s á r i o s aos c o n t r o l e s , i-

d e n t i f i c a r o e x c e s s o de p a p 6 i s e d e s t i n a t á r i o s , e o número de
c-
. "
informações neles contidas é um d e s a f i o d i f í c i l d e v e n c e r .

O c o n f l i t o e n t r e os b u r o c r a t a s que d e t e r m i n a m a

n e c e s s i d a d e dos p a p é i s e c o n t r o l e s e o p ú b l i c o pode tornar-se

inevitável . O público, c1 i e n t e s e fornecedores, entendem que

seu caso ê p a r t i c u l a r e q u e d e v e r i a t e r uin t r a t a m e n t o e s p e c i a l .

O b u r o c r a t a atém-se às normas e regulamentos e e x i g e o completo

c u m p r i m e n t o do r i t u a l . Em o u t r a s p a l a v r a s , o p ú b l i c o e x i g e uin

tratamento personalizado, que é negado p e l o s b u r o c r a t a s , geran-

do o c o n f l i t o .

A s e g u n d a f o n t e d e i i n p r e v i s i b i 1 id a d e f u n d a m e n t-
a

- s e em r a z õ e s o p o s t a s à a n t e r i o r . Determinadas normas ferem as

c r e n ç a s e v a l o r e s dos f u n c i o n ã r i o s ou grupos s o c i a i s . Estes f u-

n ~t

c i o n á r i o s passam a não a c e i t a r a a p l i c a ç ã o dessas normas e ado-

%{
5
t a m uma r e s i s t ê n c i a q u e p o d e s e r a t i v a o u p a s s i v a . Como resis- ?!

tência ativa, temos a s d e s o b e d i é n c i a s e i n d i s c i p l i n a s , e conlo

passiva, a d e t e r i o r a ç ã o d o m o r a l e r e d u ç ã o da p r o d u t i v i d a d e .
 Cria-se, com e s s a s f o n t e s de i m p r e v i s i b i l i d a -

de, p o r seus e f e i t o s combinados, um campo f é r t i l p a r a os f a v -

o

ritismos e a corrupção.

O c o n h e c i m e n t o d a s n o r m a s , como f a z e r para

cumpri-las ou e v i t á - l a s , -
e a c r i a ç ã o d e d i f i c u l d a d e s com o ob

j e t i v o d e v e n d e r f a c i l i d a d e s são f e n ô m e n o s não m u i t o d i f í c e i s

de s e e n c o n t r a r .

O conhecimento dessas disfunções é requisito

i n d i s p e n s á v e l p a r a a t e n t a t i v a de m i n i r n i z ã - l a s .
 CAPITULO 1 1 1

ESTRUTURA A D M I N I S T R A T I V A DAS ORGANIZAÇUES BUROCRATICAS

U t i l i z a m o s o termo e s t r u t u r a administrativa

p a r a d e s i g n a r a f o r m a p e l a q u a l as o r g a n i z a ç õ e s a r r a n j a m s u a s

d i v e r s a s p a r t e s componentes, em t e r m o s d e d i v i s ã o d o t r a b a -

l h o e autoridade, p a r a a t i n g i r o o b j e t i v o a q u e se propoem.

A e s t r u t u r a a d m i n i s t r a t i v a pode s e r r e p r e s e n t a d a graficame-
n

t e p o r um o r g a n o g r a m a . O u t r a s f o r m a s s ã o i g u a l m e n t e possi-

veis: m a t r i z d e d e c i s õ e s e d e s c r i ç ã o das f u n ç ó e s e s u b o r d i -

nações.

A e s t r u t u r a a d m i n i s t r a t i v a , o u e s t r u t u r a o r g-
a

nizacional, sofistica-se c o n f o r m e a u m e n t a o t a m a n h o da o r g -
a

n i z a ç ã o . Na p e q u e n a e m p r e s a , o n d e o p r o p r i e t á r i o t e m r e l a c i -
o

n a m e n t o d i r e t o com t o d o s o s o p e r á r i o s , a e s t r u t u r a a d m i n i s -

t r a t i v a é e l e m e n t a r e r e p r e s e n t a as l i n h a s de a u t o r i d a d e e-

x i stentes.

A e s t r u t u r a a d m i n i s t r a t i v a , na maior parte

das organizações, é i n f l u e n c i a d a p e l o que se convencionou

chamar de p r o c e s s o de e s p e c i a l i z a ç ã o , que apresentamos, a

s e g u i r , de f o r m a r e s u m i d a .
 A especialização (I1) n e c e s s i t a s e r v i s t a sob

d o i s enfoques: d a s pessoas e das t a r e f a s . Especialização

das pessoas s i g n i f i c a o aprimoramento, ou m e l h o r d i z e n d o , a

a d a p t a ç ã o d o i n d i v í d u o à s c o n d i ç õ e s do a m b i e n t e em q u e v i v e .

E s p e c i a l i z a ç ã o d a s t a r e f a s s i g n i f i c a a d i v i s ã o do trabalho

em p a r t e s m e n o r e s - , m a i s s i m p l e s e r e p e t i t i v a s , de f o r m a a p -
o

d e r e m s e r e x e c u t a d a s p o r p e s s o a s menos c a p a z e s .

A e s p e c i a l i z a ç ã o das t a r e f a s , que daqui p a r a

-
f r e n t e i d e n t i f i c a r e m o s s i m p l e s m e n t e como especialização, e

urna d a s f e r r a m e n t a s f u n d a m e n t a i s u t i l i z a d a s p e l o s seguido-

r e s d a E s c o l a C l á s s i c a - T a y l o r , F a y o l , U r w i c k ( 1 2 ) - os q u a i s -
a

c r e d i t a v a m q u e a d i v i s ã o d o t r a b a l h o em p a r t e s m e n o r e s , mais

s i m p l e s de s e r e m a p r e n d i d a s e a m a i o r a d a p t a ç ã o dos indivi-

d u o s a e s s a s p a r t e s l e v a r i a ã o b t e n ç ã o de m a i o r p r o d u t i v i d a d e .

O processo de e s p e c i a l i z a ç ã o p r e c i s a s e r v i -
s

t o d e f o r m a m a i s a m p l a do q u e a d i v i s ã o d e tarefas a nivel

d e t r a b a l h o s d e n t r o das f ã b r i c a s .

A e s c a l a d a do c o n h e c i m e n t o humano, nos Ú l t -i

mos s é c u l o s , i m p o s s i b i l i t o u que i n d i v i d u o s isoladamente pos-

sam c o b r i r uma gama d e a s s u n t o s m u i t o g r a n d e , c o m a p r o f u n d i -

d a d e a d e q u a d a . I s t o f e z com q u e h o u v e s s e o a p r i m o r a m e n t o d o s

(ll)THOMPSON, V i t o r A. - "Moderna Organização" - Livraria

F r e i t a s B a s t o s S.A., Rio de Janeiro, 1967

(12)LODI, J o ã o B o s c o - " H i s t ó r i a da A d m i n i s t r a ç ã o " - L i v r a -

r i a Pioneira Editora, São P a u l o , 1 9 7 4 .

i n d i v i d u o s em d e t e r m i n a d a á r e a d o c o n h e c i m e n t o e s e f o r m a r a m

os e s p e c i a l i s t a s por área.

P a r a l e l a m e n t e , h á a i m p o s s i b i 1 i d a d e d e uma sõ

p e s s o a c o n d u z i r t o d o s o s t r a b a l h o s d e uma e m p r e s a ; surge a

necessidade da departamentalizaçáo. Ora, s e u n i r m o s a g o r a os

t r ê s elos da corrente: p r o c e s s o de e s p e c i a l i z a ç ã o das tare-

fas, c o n h e c i m e n t o i n d i v i d u a l p o r á r e a e n e c e s s i d a d e d e d e p a-
r

tamental ização, chegaremos rapidamente 2 estrutura funcional .

3.1 - Estrutura Funcional

Na e s t r u t u r a ç ã o f u n c i o n a l , a s u n i d a d e s d a o r g a-

n i z a ç ã o s ã o f o r m a d a s p a r a a b r a n g e r um c o n j u n t o d e f u n ç õ e s s -i

milares. Um o r g a n o g r a m a t í p i c o d e uma e m p r e s a d e c o n s u l t o r i a

de e n g e n h a r i a , atendendo à estruturação funcional, e

- visto

na f i g u r a 3.1..

F i g . 3.1. Organograma t í p i c o de uma empresa de c o n s u l t o r i a de engenharia,

atendendo à e s t r u t u r a ç ã o f u n c i o n a l .
 E s s e t i p o d e e s t r u t u r a tem a s v a n t a g e n s de

economia d e e s c a l a e d e a g l u t i n a r em c a d a u n i d a d e pessoas

com o mesmo t i p o d e i n t e r e s s e e c o n h e c i m e n t o . P o s s i bi 1 i t a

t r o c a de e x p e r i ê n c i a e t r e i n a m e n t o e n t r e os i n d i v í d u o s com

menor tempo d e t r a b a l h o na á r e a .

E n t r e t a n t o , ã medida q u e h a j a n e c e s s i d a d e de
maior intercâmbio e n t r e o s e s p e c i a l i s t a s das v á r i a s unidades,
a s d e s v a n t a g e n s d e s s e t i p o de e s t r u t u r a a c e n t u a m - s e , sendo
a s p r i n c i p a i s d e a c o r d o com A l l e n ( I 3 ) :

- a u m e n t o do g r a u d e c e n t r a l i z a ç ã o d a s d e c i s õ e s q u e e n -
v 0 1 vem d i v e r s a s u n i d a d e s ;

- demora na tomada d e d e c i s á o , como unia c o n s e q u ê n c i a da

descentralização;

- a a v a l i a ç ã o d e a t i v i d a d e s que e n v o l v e m v i r i a s se~ões
é m a i s c o m p l e x a , uma v e z que não h á u m Único r e s p o n s -á
v e l p e l o p r o j e t o como u m t o d o ;

- p o u c a s p e s s o a s , na o r g a n i z a ç ã o , têm v i s ã o do processo
como u m t o d o , i s t o é, como a s v ã r i a s u n i d a d e s e s t ã o e
devem s e r e l a c i o n a r , t e n d o em v i s t a o s o b j e t i v o s da
organização;

(I3)ALLEN, Louis A . -"ManaqenientandOrganization:' Mc Graw

H i l l , Kogakusha L t d a . , 1958 - c i t a d o por VASCONCELLOS,
Eduardo.
 - i s o l a m e n t o d a s u n i d a d e s e f o r m a ç ã o de p e q u e n o s " r e i n a -

d o s " tendem a d i f i c u l t a r a coordenação.

Uma v e z t o m a d a a d e c i s ã o de u t i l i z a r a e s t r u t -
u

ração f u n c i o n a l , é n e c e s s á r i o , a i n d a , f a z e r o u t r a s opções.

V o l t a n d o 2 empresa de c o n s u l t o r i a d e engenha-

r i a citada anteriormente, t e r á de s e r tomada d e c i s ã o , na á r e a

de p r o d u ç ã o ( e x e c u ç ã o de p r o j e t o s ) e n t r e a g r u p a r a s ativida-

des p e l a s d i s c i p l i n a s e n v o l v i d a s o u p e l a n a t u r e z a d o p r o d u t o .

Para e x e m p l i f i c a r , a d m i t i m o s que a n a t u r e z a do p r o d u t o leve

ã d i v i s ã o ent're H i d r o e l é t r i c a e I n d u s t r i a l . A es t r u t u r a ç a o

f u n c i o n a l d a á r e a d e p r o d u ç ã o p o d e r á a p r e s e n t a r - s e como uma

das a l t e r n a t i v a s das f i g u r a s 3 . 2 . e 3.3..

w PRODUÇÃO

F i g . 3.2. E s t r u t u r a ç ã o f u n c i o n a l da área de produção (execução de p r o j e t o s )

de empresa de c o n s u l t o r i a de e n g e n h a r i i r A l t e r n a t i v a 1 .
 '3 HIDROELETRI CA

f i g . 3.3. E s t r u t u r a ç ã o funcional da ãrea de produçao (execução de p r o j e t o s ) de

empresa de c o n s u l t o r i a d e e n g e n h a r i a - A l t e r n a t i v a 2.

Finalrnerite, citanios um t i p o p a r t i c u l a r de e s -

t r u t u r a f u n c i o n a l , l a r g a m e n t e u t i l i z a d o , denominada e s t r u t u -

r a f u n c i o n a l d e s c e n t r a l i z a d a , que p r o c u r a a g r e g a r c u m u l a t i v -
a

m e n t e a s v a n t a g e n s da c e n t r a l i z a ç ã o e da descentralizaçao.

( I 4 )

('I') P a r a o l e i t o r i n t e r e s s a d o em a p r o f u n d a r - s e no e s t u d o d e-
s

t e t i p o d e e s t r u t u r a o r g a n i z a c i o n a l , v e r PRESTES M O T T A e

BRESSER PEREIRA, o p . c i t . , p g s . 1 4 7 e s e g u i n t e s .
 P a r a a h i p o t s t i c a empresa de c o n s u l t o r i a de
e n g e n h a r i a j á c i t a d a , com e s c r i t ó r i o s de d e s e n v o l v i m e n t o de
p r o j e t o s em S ã o P a u l o e R e c i f e , a o r g a n i z a ç ã o f u n c i o n a l des-
c e n t r a l i z a d a t o m a r i a o f o r m a t o da f i g u r a 3 . 4 . .

/ PRESIDENTE 1
I

ESCRITORIO DE

L-
ÇAO -

Fig. 3.4. Estruturação funcional descentralizada em uma empresa de

consul t o r i a de engenharia.
 3.2 - Estrutura Por Projetos

As e m p r e s a s q u e r e a l i z a m , s i m u l t a n e a m e n t e ,
mÜl t i p l o s p r o j e t o s , encontram d i f i c u l d a d e s p a r a o p e r a r quan-

do a d o t a m a e s t r u t u r a f u n c i o n a l .

Convém r e s s a l t a r o q u e s e e n t e n d e p o r p r o -

jeto. T e m - s e u t i l i z a d o , no B r a s i l , a p a l a v r a p r o j e t o p a r a d-
e

s i g n a r o q u e em i n g l è s c h a m a - s e " p r o j e c t " e também " d e s i g n " .

O s i g n i f i c a d o d e " d e s i g n " e s t á m a i s p r õ x i m o d a p a l a v r a p r o j-
e

t o q u a n d o u s a d a , e n t r e n ó s , com e s s e s e n t i d o . " P r o j e c t " p o d .-e

r ã s e r m e l h o r e n t e n d i d o como e m p r e e n d i m e n t o . E n t r e t a n t o , o

uso da p a l a v r a p r o j e t o j á e s t á c o n s a g r a d o para nomear em-

p r e e n d i m e n t o e s e r á p o r nõs u t i l i z a d o .

No d e s e n v o l v i m e n t o d e s t e t r a b a l h o , c o n s i d-
e

r a r e m o s p r o j e t o como s e n d o u m c o n j u n t o n ã o r o t i n e i r o d e a t i -

vidades, cujo objetivo principal é a o b t e n ç ã o d e uin p r o d u t o ,

dentro de determinados prazos e c u s t o s .

Nos capitulas V I a VI-I discutiremos,

a i n d a , d e t a l h a d a m e n t e , a s c a r a c t e r i s t i c a s dos p r o j e t o s t i p i -

c o s , l i g a d o s a empresas de c o n s u l t o r i a de e n g e n h a r i a . Por

o r a , lembramos que é p o s s i v e l r e a l i z a r a d e p a r t a m e n t a l i z a ç a o

d e uma e m p r e s a p o r p r o j e t o s . A e s t r u t u r a o r g a n i z a c i o n a l t i p-
i

c a d e uma e m p r e s a d e p a r t a m e n t a l i z a d a p o r p r o j e t o s 6 a p r e s e n -

t a d a na f i g u r a 3 . 5 . .
 L-1 PRESIDENTE

PROJETO B ...................

Fig. 3.5. Exemplo de uma empresa e s t r u t u r a d a por p r o j e t o s .

A e s t r u t u r a p o r p r o j e t o s , da mesma f o r m a q u e a

e s t r u t u r a f u n c i o n a l , é u t i l i z a d a p e l a s o r g a n i z a ç ó e s b u r o c r á t-
i

tas. Na e s t r u t u r a ç ã o p o r p r o j e t o s e s t ã o p r e s e n t e s a s c a r a c t e -
r í s t i c a s d a s b u r o c r a c i a s d e s c r i t a s no c a p i t u l o 1 1 , ou st'ja,
formalismo, impessoalidade e direção por administradores pro-
fissionais.

As p r i n c i p a i s v a n t a g e n s d a e s t r u t u r a ç ã o Por
projetos são (I5):

- h á uma m e l h o r d e f i n i ç ã o da r e s p o n s a b i l i d a d e p e l o cum-
p r i m e n t o d a s t a r e f a s do p r o j e t o , a s q u a i s e s t ã o s o b um
comando i i n i c o ;

- o s p r o f i s s i o n a i s i d e n t i f i c a m - s e m e l h o r com o produto
q u e e s t ã o r e a l i z a n d o , d a n d o como c o n s e q u ê n c i a uma
maior motivacão, que g e r a maior produtividade;

- é ' r e d u z i d a a necessidade de coordenação e n t r e os vã-

r i o s t é c n i c o s e n v o l v i d o s no p r o j e t o , p o i s e l e s fazem
p a r t e d e uma mesma e q u i p e ;
-
(I5) V á r i o s a u t o r e s enumeram a s v a n t a g e n s e d e s v a n t a g e n s da
e s t r u t u r a ç a o p o r p r o j e t o s . VASCONCELLOS, E d u a r d o , o p . c i t .
p g . 1 2 c i t a S a y l e s ( 1 9 7 1 ) , Gibby ( 1 9 7 5 ) e F l i p p o
 - h á uma m a i o r o r i e n t a ç ã o p a r a o b e d i ê n c i a a orçamentos

de c u s t o s e cumprimento de p r a z o s .

E s t e t i p o de e s t r u t u r a ç ã o a c a r r e t a a s se-

gui n t e s desvantagens :

- a mão-de-obra, equipamentos e i n s t a l a ç õ e s que estão

a l o c a d a s a c a d a um d o s p r o j e t o s t e r ã o uma capacidade

o c i o s a m a i s e l e v a d a do q u e n a e s t r u t u r a ç ã o f u n c i o n a l .

I s t o o c o r r e d e v i d o ã d i f i c u l d a d e de a b s o r ç ã o , pelos

projetos, dos recursos d i s p o n i v e i s d u r a n t e todo o tem

-

po;

- o s t é c n i c o s d e unia niesnia ã r e a d e c o n h e c i i i i e n t o , conio

p o r exemplo os e s p e c i a l i s t a s em e n g e n h a r i a c i v i l , me-

cânica ou e l é t r i c a , f i c a r ã o espalhados p e l o s diversos

projetos. I s t o p o d e t r a z e r como c o n s e q u ê n c i a a difi-

c u l d a d e de c o n t r a t a ç ã o de e s p e c i a l i s t a s de n f v e l e l e -

vado. O t r e i n a m e n t o dos técnicos f i c a prejudicado pe-

l a t e n d ê n c i a d o g e r e n t e d e p r o j e t o em b u s c a r r e s u l t a -

d o s p a r a o p r o j e t o em d e s e n v o l v i m e n t o . A avaliação de

desempenho dos técnicos é dificultada, por ser feita

p o r i n d i v í d u o não especializado;

- o a p r o v e i t a i n e n t o do p e s s o a l , e q u i p a m e n t o s e instala-

ções, ao f i n a l d o tempo n e c e s s ã r i o â u t i l i z a ç a o no

projeto, é d i f i c u l t a d o , o que a c a r r e t a , muitas vezes,

 a d e m i s s ã o do g e s s o a l e venda . d o s e q u i p a m e n t o s e i n s -
tal ações.

3.3 - Comparação d a s E s t r u t u r a s F u n c i o n a l e P o r P r o j e t o

Conforme p o d e s e r v i s t o p e l a s v a n t a g e n s e d e -
s
v a n t a g e n ~d e a p l i c a ç ã o d e e s t r u t u r a s f u n c i o n a l e p o r proje-
t o s , a e s t r u t u r a funcional 6 a p l i c a d a quando s e p r e t e n d e que
a d e p a r t a m e n t a l i z a ç ã o s e j a f e i t a por f u n ç õ e s s e m e l h a n t e s , ou
s e j a , o s c o m p o n e n t e s d o s d e p a r t a m e n t o s têm o mesmo t i p o de
c o n h e c i m e n t o e i n t e r e s s e e f o r m a r ã o uma e q u i p e que comumente
a b r a n g e uma á r e a do c o n h e c i m e n t o humano.

A e s t r u t u r a ç ã o por p r o j e t o s é a p l i c a d a quando
a c o o r d e n a ç ã o e n t r e os v ã r i o s e s p e c i a l i s t a s é d i f i c i l , e se
p r e t e n d e d a r ê n f a s e ao comando Único p a r a c a d a p r o j e t o , com
o r i e n t a ç ã o p a r a cumprimento d e prazos e orçamento de c u s t o s .

E n t r e t a n t o , a s s i t u a ç õ e s p r á t i c a s normalmente
n ã o s e e n c o n t r a m n e s s e s d o i s e x t r e m o s . As e m p r e s a s q u e im-
p l a n t a m p r o j e t o s têm n e c e s s i d a d e d e a t e n d e r , s i m u l t a n e a m e n t e ,
a e l e s e ã s n e c e s s i d a d e s d o s p r o f i s s i o n a i s . I s t o a c a r r e t a um
desempenho r e a l a b a i x o d o s ~ a d r õ e se s p e r a d o s p a r a o s d o i s t -
i
p o s d e e s t r u t u r a ç ã o . O u t r a s v e z e s s e e s t r u t u r a uma mesma em-
p r e s a com o s d o i s t i p o s d e c o n c e i t o s s i m u l t a n e a m e n t e , s e g r e -
gando-se a s a t i v i d a d e s q u e s e quer t e r e s p e c i a l i z a d a s por
f u n ç õ e s , d a q u e l a s q u e s e q u e r e s t r u t u r a d a s p o r p r o j e t o . Vol t a -
n
d o a o e x e m p l o da e m p r e s a de c o n s u l t o r i a d e e n g e n h a r i a , e l a po-

deria adotar a estrutura o r g a n i z a c i o n a l a p r e s e n t a d a na f i -

gura 3.6..

PRESIDENTE

~.
r----
~
~ ~ ~~

I
I PROJETO B I 1
d
PROJETO C (
I I

Fig. 3.6. Exemplo de e s t r u t u r a ç ã o f u n c i o n a l e p o r p r o j e t o s eni

p a r t e s de uma empresa de c o n s u l t o r i a de engenharia.

Como p o d e s e r v e r i f i c a d o , as á r e a s de Admi-

n i s t r a ç ã o e F i n a n ç a s e também P r o d u ç a o t ê m e s t r u t u r a ç ã o f u n c i -
o

na1 e o r e s t a n t e , estruturaçao por projetos.

 Ressaltamos, como já f o i d i t o , q u e h á um p o n t o

onde a e s t r u t u r a ç ã o f u n c i o n a l e p o r p r o j e t o s são s e m e l h a n t e s .

As d u a s a t e n d e m à s c a r a c t e r i s t i c a s d a s b u r o c r a c i a s - f o r m a l i -
s

mo, impessoal idade e d i r e ç ã o por adminis tradores profissi-

o

nais -.

V á r i o s o b s t á c u l o s podem t o r n a r - s e intransponí-

v e i s p a r a as empresas de c o n s u l t o r i a de e n g e n h a r i a , quando

adotam a e s t r u t u r a f u n c i o n a l ou p o r p r o j e t o s .

Entretanto, a n t e s de a p r e s e n t a r m o s e s s e s o b s t á

c u l o s , e f o r m a s de e v i t á - l o s , vamos a n a l i s a r um a s p e c t o f u n d -
a

m e n t a l , q u e i n f l u e n c i a a o r g a n i z a ç ã o das empresas, -
q u e 6 o am

biente externo.
 CAPITULO I V

-A ORGANIZAÇRO E O MEIO AMBIENTE

L a w r e n c e e L o r s c h ( 1 6 ) e s t u d a r a m um a s p e c t o f u -
n

d a m e n t a l p a r a a o r g a n i z a ç ã o das e m p r e s a s q u e é a influência

do m e i o a m b i e n t e , . Em s u a f a m o s a p e s q u i s a n a s i n d ú s t r i a s de

plãsticos, r e c i p i e n t e s e a1 i m e n t o s , esses p r o f e s s o r e s de Har-

v a r d e x a m i n a r a m as c a r a c t e r i s t i c a s q u e d e v e r i a m t e r a s empre-

s a s p a r a e n f r e n t a r com e f i c á c i a a s c o n d i ç õ e s a m b i e n t a i s , tecno

l ó g i c a s e de mercado.

Nessa p e s q u i s a , f o r a m e s c o l h i d a s e m p r e s a s que

e n f r e n t a v a m a m b i e n t e s com v a r i a ç ã o s e n s í v e l n o g r a u d e certe-

za.

A pesquisa por eles realizada confirmou o pres-

s u p o s t o d e q u e a s e m p r e s a s bem- s u c e d i d a s em c a d a um d o s m e r c a -

dos p e s q u i s a d o s a t u a v a m d e a c o r d o com a s e x i g ê n c i a s requeridas

do a m b i e n t e e x t e r n o .

4 . 1 - A I n f l u ê n c i a do M e i o A m b i e n t e na E s t r u t u r a ç ã o das E m -

p r-
- esas

No e s t u d o d e L a w r e n c e e L o r s c h , os s e t o r e s do

r ambiente pesquisados foram o c i e n t i f i c o ,

nico-econômico.
o de m e r c a d o e o t 6 c -

(I6) LAWRENCE, Paul R . e LORSCH, Jay W. - "As e m p r e s a s e o am-

biente. Diferenciação e Integração Administrativas". - E-
d i t o r a Vozes L t d a . , R i o de J a n e i r o , 1973.
 Cada c a r a c t e r í s t i c a do m e i o a m b i e n t e es t ã

associada a determinado grau de certeza. As empresas tendem a

e s t r u t u r a r u n i d a d e s que possam r e l a c i o n a r - s e com o m e i o a m b i e -

n

te. Essas u n i d a d e s e s t r u t u r a m - s e atendendo às características

d o a m b i e n t e e s e u s r e s p e c t i v o s g r a u s de c e r t e z a .

P a r a r e l a c i o n a r a s demandas a m b i e n t a i s e a s c a -

1 r a c t e r i s t i c a s dos departamentos, Lawrence e L o r s c h estudaram

duas v a r i á v e i s fundamentais: diferenciação e integração.

4.2 - Diferenciação e Integração

U t i l i z a n d o a s p r ó p r i a s d e f i n i ç õ e s dos autores,

i t e m o s q u e d i f e r e n c i a ç a o é a " d i f e r e n ç a e n t r e o r i e n t a ç ã o c o g n o-
s

c i t i v a e e m o c i o n a l n o s d i r i g e n t e s de d i f e r e n t e s departamentos

funcionais", e integração é a " q u a l i d a d e d o e s t a d o de c o l a b o r -

a

~ ã eo x i s t e n t e e n t r e d e p a r t a m e n t o s n e c e s s á r i o s p a r a r e a l i z a r a

u n i d a d e de e s f o r ç o d e a c o r d o com a s e x i g ê n c i a s do ambiente".(17)

Os d i v e r s o s d e p a r t a m e n t o s d a e m p r e s a t ê m c a r a c -

terísticas diferenciadas, p o r exemplo: os s e u s membros t ê m c o -

n h e c i m e n t o s e s p e c i a l i z a d o s e f o r m a de p e n s a r e a g i r caracte-

r í s t i c a . A estruturação formal do d e p a r t a m e n t o depende da ma-

n e i r a de p e n s a r e a g i r de s e u s membros.

Entretanto, internamente, hã a necessidade de

h a v e r a i n t e g r a ç ã o d o s v á r i o s d e p a r t a m e n t o s p a r a q u e s e j a a t i -.n

g i d o o f i m comum a q u e a e m p r e s a s e p r o p õ e .

( 1 7 ) LAWRENCE e LORSCH, op.cit., pgs. 2 7 e 28

 A p r i n c i p a l c o n t r i b u i ç ã o da p e s q u i s a de
Lawrence e Lorsch, foi d e m o n s t r a r que h á uma correspondên-

c i a e n t r e o s u c e s s o da e m p r e s a , em s e u s r e s p e c t i v o s ramos de

negócios, e a c o m p a t i b i l i d a d e da d i f e r e n c i a ç ã o exigida e i n t g

gração requerida pelos respectivos ambientes externos para a

e s t r u t u r a ç ã o dos seus departamentos fundamentais.

E s t a c o n t r i b u i ç ã o s e c o m p l e m e n t a com a pro-

posição de uma t e o r i a d a c o n t i n g é n c i a d a s o r g a n i z a

ções. Não e x i s t e uma m e l h o r f o r m a , que s e r i a tambiim Ú n i c a , de

organizar. D z p e n d e n d o das e x i g ê n c i a s do a m b i e n t e e x t e r n o e a

c o r r e s p o n d e n t e necessidade de d i f e r e n c i a ç ã o , aliada integra

ção requerida para determinada situação, a e m p r e s a d e v e s e e s-

t r u t u r a r de f o r m a a c r i a r d e p a r t a n i e n t o s d i f e r e n c i a d o s p a r a a -

t e n d e r as c a r a c t e r i s t i c a s do ambiente, e t a m b é m m e c a n i s m o s i~

t e g r a d o r e s c o e r e n t e s com a d i v e r s i d a d e d o s d e p a r t a m e n t o s .

4.3 - O A m b i e n t e E x t e r n o d a s E m p r e s a s d e C o n s u l t o r i a d e En

genhari a

O ambiente externo enfrentado pelas empresas

d e c o n s u l t o r i a de engenharia é b a s t a n t e p e c u l i a r . Procuremos

de1 i n e a r as p r i n c i p a i s c a r a c t e r i s t i c a s desse a m b i e n t e .

Em p r i m e i r o l u g a r , h á uma d i v e r s i d a d e g r a n d e d e

á r e a s de a t u a ç ã o . As e m p r e s a s p o d e m a t u a r , exemplificativame!

te, n o d e s e n v o l v i m e n t o de p r o j e t o s l i g a d o s à i m p l a n t a ç a o de
uma f á b r i c a ou d e uma u s i n a h i d r o e l é t r i c a , p l a n o d i r e t o r de

d e s e n v o l v i m e n t o d e uma r e g i ã o ou c i d a d e , e na a r q u i t e t u r a de
d e t e r m i n a d o e d i f 7 c i o . A ~ á r e a s d o c o n h e c i m e n t o humano a b r a n g i -
d a s vão d e s d e a Engenharia e Economia, p a s s a n d o p e l a S o c i o l o -
g i a e o D i r e i t o , podendo a b r a n ~ e ra B i o l o g i a e a B o t ã n i c a .

Em segundo 1 u g a r . o conhecimento c i e n t í f i c o po-

d e e s t a r p e r f e i t a i n e n t e deterei n a d o ou no 1 i n i i a r do conheci -
m e n t o humano, s e n d o p o s s i v e l t o d a a q r a d u a ç a o i n t e r m e d i á r i a . No

c á l c u l o e s t r u t u r a l de determinado edifício,^ t r a b a l h o p o d e e ?
t a r r e s t r i t o a o cumprimento d e d e t e r m i n a d a r o t i n a de traba-
l h o . Na i m p l a n t a ç ã o d e uma u s i n a n u c l e a r ou na d e f i n i ç â o de
uin p r o c e s s o p r o d u t i v o a s e r u t i l i z a d o p o r uma i n d ú s t r i a q u i -
m i c a , o c o n h e c i m e n t o t e c n o l ó g i c o depende do e s t á g i o de d e s e n -
v o l v i m e n t o da p e s q u i s a f u n d a m e n t a l .

E m t e r c e i r o l u g a r , o mercado d e v e n d a s tem g r a u
d e c e r t e z a h e t e r o g ê n e o , q u e v a i d e s d e o p r e v i s i v e l à t o t a l ini-
p r e v i s i b i l i d a d e . E x e m p l i f i c a n d o , podem s e r f e i t a s adequadas
e s t i m a t i v a s d o número d e e s c o l a s a s e r e m i m p l a n t a d a s em d e t e -
r
m i n a d a r e g i ã o , a p a r t i r do c r e s c i m e n t o v e g e t a t i v o e d o pró -
p r i o orçamento d o s Órgãos governaiiientais c o n t r a t a n t e s . Por
o u t r o l a d o , a i m p r e v i s i b i l i d a d e pode e s t a r 1 i g a d a ã d i f i c u l d a -
d e em s e e s t i m a r a s p r i o r i d a d e s e r e c u r s o s que e s t a r ã o d i s -
p o n i v e i s p a r a d e t e r m i n a d o s s e t o r e s de m e r c a d o , en; f a c e das
p r i o r i d a d e s g o v e r n a m e n t a i s e d o s c1 i e n t e s .
 Esse mercado é, num p r i m e i r o n i v e l , dividido

em c 1 i e n t e s o o v e r n a m e n t a i s e p r i v a d o s .

O governo é r e p r e s e n t a d o p e l o s ó r g ã o s da a d m j
n i s t r a ç ã o d i r e t a e p o r empresas p ú b l i c a s ou d e economia m i s -

ta. Pode, também, ser delimitado, p o r s u a v i n c u l a ~ ã o ,a n í v e l

federal , estadual ou m u n i c i p a l .

Os c l i e n t e s p r i v a d o s s ã o i n d u s t r i a i s e n ã o i!

d u s t r i a i S. O setor industrial : petroquimica, cimento, side-

r u r g i a ; e os não i n d u s t r i a i s : imobiliário, hospitais, esco-

las, entre outros.

Eni q u a r t o l u g a r , há a c a r a c t e r i s t i c a t é c n i c o - e c o
-

n Ô m i c a . Mesmo t e n d o s i d o d e f i n i d o o n r o d u t o , o q u e m u i t a s v-
e

zes não e p o s s i v e l neste t i p o de servico, há grande i n c e r t e -

za q u a n t o a o d e s e n v o l v i m e n t o d e s s e p r o d u t o . E muito difrcil

estimar, com r e l a t i v o g r a u de c o r r e ç ã o , o progresso durante

a execução. Para c o n f i r m a r essa a s s e r t i v a , b a s t a l e m b r a r que

g r a n d e p a r t e das c o n t r a t a ç õ e s f e i t a oor adc!inistracãn. oii

seja, p e l o r e e m b o l s o d o s c u s t o s m a i s uma t a x a d e r e m u n e r a ç ã o .

Em q u i n t o l u g a r , o a m b i e n t e é extremamente d i -
n â m i c o . O d e s e n v o l v i m e n t o da t e c n o l o g i a , a e v o l u ç ã o da e c o n o

m i a e a s d e c i s õ e s d o s c l i e n t e s em a s s u n t o s e x t r e m a m e n t e r e l s

vantes, f a z e m com q u e e s s e m e r c a d o s e j a b a s t a n t e d i n â m i c o .
 Finalmente, os c o n c o r r e n t e s s ã o e x t r e m a m e n t e

diversificados. Como e x e m p l o , podem s e r c i t a d o s os q u e , n o B r-

a

sil, a t u a m n o m e r c a d o de c o n s u l t o r i a d e e n g e n h a r i a e q u e são,

d e s d e e m p r e s a s com m i l h a r e s d e f u n c i o n á r i o s , até profissionais

autônomos.

Tamanha d i v e r s i d a d e d e c a r a c t e r í s t i c a s do

meio ambiente exige, u t i l i z a n d o a n o m e n c l a t u r a de L a w r e n c e e

Lorsch, g r a n d e d i f e r e n c i a ç ã o e n t r e os d e p a r t a m e n t o s . O d e p a r t-
a

m e n t o de p r o j e t o s p e t r o q u i m i c o s deve, necessariamente, possuir

c a r a c t e r í s t i c a s d i f e r e n t e s d a q u e l e que e l a b o r a r á p l a n o s d i r e t -
o

r e ç de s a n e a m e n t o b á s i c o . P o r que i s s o é n e c e s s á r i o ? O c l i e n t e ,

o produto, os t é c n i c o s e n v o l v i d o s , os r e c u r s o s d i s p o n í v e i s sao

bastante diferenciados.

Entretanto, é requerida a l t a integraçao en-

t r e os d e p a r t a m e n t o s . Na s u a m a i o r p a r t e , os p r o j e t o s são mul-

tidisciplin,ares, e x i g i n d o a p a r t i c i p a ç ã o de g r a n d e n Ü m e r o de

departamentos para a t i n g i r o o b j e t i v o f i n a l . Aliás, esse é o

m a i o r p r o b l e m a e n f r e n t a d o p e l a s empresas de c o n s u l t o r i a de en-

genharia, e q u e e x i g e f o r n i a s de es t r u t u r a ç ã o o r g a n i z a c i o n a l b a-
s

tante sofisticada. I s t o , p o r é m , é a s s u n t o p a r a os p t - Õ x i n i o s c a -

pitulos.
 CAPITULO V

-O PROBLEMA NA0 RESOLVIDO PELA ORGANIZAÇAO BUROCRRTICA

Uma p r e s s u p o s i ç ã o i m p l í c i t a da o r g a n i z a ç ã o b u -
-
r o c r á t i c a é a do "homo e c o n o m i c u s " . O indivíduo e entendido

como um s e r q u e t o m a d e c i s õ e s r a c i o n a i s . O f a t o d o indivíduo

t r a b a l h a r p a r a r e c e b e r compensação p e c u n i ã r i a , aliado 2 sua

racionalidade, geraria, como c o n s e q u ê n c i a , que as decisões

dos i n d i v i d u o s p o d e r i a m s e r p e r f e i t a m e n t e p r e v i s i v e i s .
O

Os s e g u i d o r e s da E s c o l a de R e l a ç õ e s Humanas -
Mayo, L e w i n e M c G r e g o r (I8)-, em s u a c r í t i c a ã E s c o l a Clãssica,
o f e r e c e r a m s e v e r a s c o n t e s t a ç õ e s à c o n c e i t u a ç ã o d o " h o m o e c o n-
o

micus". Para aqueles, o homem d e v e r i a s e r c o n c e i t u a d o como um

i n d i v i d u o q u e toma d e c i s õ e s p a r a a t e n d e r à s s u a s n e c e s s i d a d e s

sociais. M a i s r e c e n t e m e n t e , f o i d e f i n i d o o que s e c o n v e n c i-
0

n o u c h a m a r d e "homem o r g a n i z a c i o n a l " , que é a q u e l e inserido

nas o r g a n i z a ç õ e s modernas.

Sem e n t r a r n o m é r i t o d a d i s c u s s ã o d e s s a s t e n t a

t i v a s de e n q u a d r a r o c o m p o r t a m e n t o humano, podemos d i z e r que

a p r e v i s i b i l i d a d e d a s a ç õ e s e d e c i s õ e s dos s e r e s humanos são

bastante precárias. Seus d i v e r s o s s e n t i m e n t o s - a m o r , ódio, e-

s

tima, orgulho, satisfação, inveja - f a z e m com q u e a s reacoes

d i f i c i l m e n t e possam s e r e x p l i c a d a s p o r um m o d e l o s i m p l e s , t o -
r

nando o c o m p o r t a m e n t o r e a l b a s t a n t e d i f e r e n t e d a q u e l e p r e v i s -

to. As n o v a s c o n c e i t u a ç õ e s do homem n ã o podem s e r incorpora-

das à s n o ç õ e s de b u r o c r a c i a .

(I8) LODI, João Bosco, op.cit

 Outra pressuposiç%o é a d e q u e , unia v e z toiiia-

das, as decisões sao trarismi t i d a s , a t r a v é s da e s t r i i t u i - a hie-

ráruuica, de cada c h e f e p a r a seu s i i b o r d i n a d o , e são acatadas.

Como j á f o i d i s c u t i d o quando a n a l i s a d a s as

d i s f u n ç õ e s d a s o r g a n i z a ç õ e s b u r o c r ã t i c a s , n à o e i s s o o q u e o c o-r

re. Os i n d i v í d u o s , apõs recebidas as ordens, coinparain-nas

com s u a s c r e n ç a s e v a l o r e s i n d i v i d u a i s e d e g r u p o , e, a ar-
tlr d a i , acatan!-nas oic n Z o .

Os m e c a n i s m o s p a r a r e j e i ç ã o d a s o r d e n s s ã o b a -s

t a n t e complexos: podeni i r d e s d e a i n s u b o r d i n a c ã o a t i v a a t é a

resi stenci a passiva. Q u a n d o . eni iiiiia o r g a n i z a ç a o , . h á n e c e s s i d a -

de a e v á r i o s i n e c a n i s m o s o a r a a s o l u ç i i o de c o n f l i t o s , a h i e i - a i--

quis, a s s i i n como a c r i a ç ã o d e c o i n i t ê s d e t r a b a l h o e g r u p o s d e

estudos, c o s tuiriam s e i - u t i l i z a d a s i i a t e n t a t i v a d e r e s o l v e r e s -

s e s c o n f l it o s .

Entretanto, quando a r e g r a passa a s e r a neces

sidade d e solução de c o n f l i t o s , e s t e s mecanisnios tornaiii-se ir i

suficientes.

Por o u t r o lado, as e s t r u t u r a s adniinistrativas

b u r o c r ã t i cas, descri t a s no c a p í t u l o I1I - estrutura funcional

e estrutura por projetos - t r a z e i i i em s u a c o n c e p ç a o problenias

i n s o l ü v e i s p a r a as e i i i p r e s a s de c o n s u i t o r i a de e n g e n h a r i a .
 A p r i m e i r a , t e m como c o n d i c i o n a n t e f u n d a m e n t a l

a d i f i c u l d a d e de c o o r d e n a ç ã o e n t r e os v á r i o s d e p a r t a m e n t o s ,
que é de v i t a l i m p o r t â n c i a p a r a a s o l u ç ã o dos p r o b l e m a s ine-

r e n t e s aos p r o j e t o s . A o u t r a , e s b a r r a em d u a s c o n d i ç õ e s i n a c e-i

t á v e i s para essas empresas: e l e v a d a o c i o s i d a d e e demissão de

pessoal devido ã d i f i c u l d a d e de i n t e r c a m b i a l i d a d e dos técni -

c o s e n t r e os v á r i o s p r o j e t o s , e deficiente treinamento e t r o -

c a d e e x p e r i ê n c i a s e n t r e os p r o f i s s i o n a i s d a mesma e s p e c i a l i -

dade.

Um m e c a n i s m o u t i l i z a d o p a r a diminui r alguns

dos problemas c i t a d o s , quando s e u p o r t e é a i n d a c o n t r o l ã v e l , 6

o d a c r i a ç ã o dos i n t e g r a d o r e s . Os i n t e g r a d o r e s s ã o i n d i v i d u o s

o u d e p a r t a m e n t o s q u e têm como f u n ç ã o p r i n c i p a l o u subsidiá-

r i a , na empresa, s e r v i r como e l e m e n t o s d e l i g a ç ã o e n t r e o s d -
e

p a r t a m e n t o s e n v o l v i d o s n a s o l u ç ã o d e um p r o b l e m a comum.

Esses i n d i v i d u o s , que necessariamente p r e c i s a m

t e r e l e v a d a a c e i t a ç ã o e n t r e os d e p a r t a m e n t o s , costumam, q u a-
n

d o o n í v e l de p r o b l e m a e n t r e o s d e p a r t a m e n t o s é r e l a t i v a m e n t e

baixo, a t r a v é s de negociações p a r a l e l a s 2 organização h i e r ã r -

quica formal, t r a z e r soluções p a r a inúmeros c o n f l i t o s e x i s t e n -

tes. E l e s f o r m a m um q u a d r o d e f u n c i o n á r i o s r e s p o n s á v e i s pela

s o l u ç ã o de p r o b l e m a s u r g e n t e s - à semelhança de um " c o r p o de

bombeiros" -, s e n d o e n c o n t r a d o s em d i v e r s a s e m p r e s a s e m c a r g o s

d e a s s e s s o r i a o u ó r g ã o s de " s t a f f " .
 Entretanto, q u a n d o o g r a u d e i n t e r r e l a c i o n a m e n-

t o e n t r e os d e p a r t a m e n t o s é e l e v a d o , conio é o c a s o d a s einpre-

s a s d e c o n s u l t o r i a de e n g e n h a r i a , e s t e t i p o de s o l u ç ã o acaba

n ã o a t e n d e n d o 2 s n e c e s s i d a d e s , e m u i t a s v e z e s a t é se s o b r e p o -
n

do ã estrutura organizacional, como i i i a i s um e l e n i e n t o c o n i p l i c a.-

dor a dificultar a s o l d o~ s p~r o b~l e m~a s .

As e m p r e s a s d e c o n s u l t o r i a d e e n g e n h a r i a exe-

cutam, s i m u l t a n e a m e n t e , v á r i a s d e z e n a s de p r o j e t o s q u e n e c e s -

s i t a m de m e c a n i s m o s de c o o r d e n a ç ã o e i n t e g r a ç ã o c o m p l e x o s .
Junta-se a isto, agravando a s i t u a ç ã o , o f a t o de q u e , norinal-

mente, as c a r a c t e r i s t i c a s d o s p r o j e t o s e n v o l v i d o s sao

bastante diferenciadas.

A p e s a r d e s s a s c a r a c t e r i s t i c a s sereiii d i s c u t i das

em d e t a l h e n o c a p i t u l o V I I , exemplificanios dizendo que O

p r a z o de d u r a ç ã o d e um p r o j e t o p o d e i r d e a l g u n s d i a s a

v á r i o s anos, e s e u c u s t o de a l g u n s m i l h a r e s a b i l h õ e s de c r u -

z e i r o s . D i a n t e d i s s o , as n e c e s s i d a d e s o r g a n i z a c i o n a i s d o s p r -
o

jetos, i n c l u i n d o o t i p o de g e r e n c i a m e n t o r e q u e r i d o , sao b a-
s

tante diferenciadas.

Outra peculiaridade 6 aquela r e l a t i v a ã leal-

d a d e dos p r o f i s s i o n a i s e n v o l v i d o s . O e l e v a d o n i v e l d e s s e s p r o
..

f i s s i o n a i s f a z com que a s u a p r i m e i r a l e a l d a d e s e j a p a r a com

a "profissão". Em s e g u n d o p l a n o , d e v i d o a o e n g a j a i r i e n t o , sua

l e a l d a d e é p a r a com o p r o j e t o . D e v i d o ao conium c o n t a t o com O

cliente, c r i a - s e m a i s uma l e a l d a d e , antes de s e r a t i n g i d a a

l e a l d a d e p a r a com a e m p r e s a . E s t e f a t o é de s u b s t a n c i a l i m -

p o r t â n c i a p a r a a q u e l e s que p r e t e n d a m f i x a r esquemas o r g a n i -

z a c i o n a i s p a r a e s s e t i p o de empresa

Diante das observações a q u i colocadas, v e r-

i

f i c a - s e que a e s t r u t u r a ç ã o f u n c i o n a l e p o r p r o j e t o s , ambas

d e r i v a d a s dos c o n c e i t o s b u r o c r á t i c o s , não atendem a esse

p a r t i c u l a r t i p o de e m p r e s a . A g r e g a - s e a i s t o um problema,

que s e r á d i s c u t i d o p o s t e r i o r m e n t e , r e l a t i v o às tentativas

q u e são f e i t a s de e s t r u t u r a r a empresa de c i m a p a r a baixo,

definindo-se c a r a c t e r i s t i c a s dos p r o j e t o s , e , a partir dai,

enquadrá-los n a e s t r u t u r a d e f i n i d a . E s t a d i r e t r i z , que s e r á

d i s c u t i d a em d e t a l h e m a i s a d i a n t e . costuma a p r e s e n t a r re-

sultados práticos insatisfatórios.

Uma s o l u ç ã o l a r g a m e n t e u t i 1 i z a d a p a r a a t e n -

d e r 2s n e c e s s i d a d e s d a s e m p r e s a s de c o n s u l t a r i a de e n g e n h a -

r i a é a organização m a t r i c i a l , que é a p r e s e n t a d a no capr-

tu10 seguinte.

A o r g a n i z a ç ã o m a t r i c i a1 s u r g i u como r e s p o s t a

2 busca das empresas p a r a a s o l u ç ã o dos p r o b l e m a s enfren-

t a d o s p e l a a p l i c a ç ã o da e s t r u t u r a ç ã o f u n c i o n a l e p o r p r o j e -

tos. Esta resposta, o b t i d a de forma p r a g m á t i c a , foi, posto-

riormente, estudada e conceituada pelos estudiosos da

t e o r i a da o r g a n i z a ç ã o .
 CAPTTULO V I

A ESTRUTURA M A T R I C I A L C O M O FORMA DE SOLUÇAO

As e m p r e s a s com m 6 l t i p l o s p r o j e t o s t ê m s e u t i -

l i z a d o em l a r g a e s c a l a de formas da o r g a n i z a ç ã o m a t r i c i a l .
Procuraremos, neste c a p i t u l o , c a r a c t e r i z a r e s t e t i n o de orga-

n i z a ç ã o e d e s c r e v e r como e l a c o s t u m a s e r a p l i c a d a n a s empre-

s a s de' c o n s u l t o r i a d e e n g e n h a r i a .

6.1 - O C o n c e i t o d e E s t r u t u r a M a t r i c i a-l

Tradicionalmente, a e s t r u t u r a ç ã o das empresas

e r a f e i t a u t i l i z a n d o a c a d e i a de comando Ú n i c o , ou seja, cada

. i n d i v i d u o n a o r g a n i z a ç ã o r e c e b i a s u p e r v i s ã o d e um Ú n i c o che-

f e.

A p a r t i r d o t o p o da o r g a n i z a ç â o , c a d a indivíduo

t e m um d e t e r m i n a d o n ú m e r o d e s u b o r d i n a d o s - v a r i á v e l , por um

c o n j u n t o de f a t o r e s - os q u a i s , p o r s u a v e z , f o r n e c e m s u p e r v-i

são a o u t r a s é r i e de e l e m e n t ~ s . e a s s i m s u c e s s i v a m e n t e . Vi-

sualmente, e s t e t i p o de e s t r u t u r a ç ã o tem a forma apresentada

na f i g u r a 6 . 1 . .
Frito o d r p * i i t . rri@do r,,, ~ c i .
Td.3 dircir., rc,e,~.d.,.
Pr-ibid. n. t d o eu em pa:re, F -
blir.cln c/'& nprodu:.. -r

."
q u r r CI*CI.S..
do .r.
c m p ~ i c i .airorii,ci.
 F i g . 6.1. E s t r u t u r a t r a d i c i o n a l - subordinação dos i n d i v í d u o s .

A o r g a n i z a ç a o m a t r i c i a l u t i l i z a um s i s t e m a de

c o m a n d o m Ú l t i p l o . Um d e t e r m i n a d o i n d i v i d u o r e c e b e r á supervi -

s ã o d e m a i s d e um c h e f e , dependendo do a s s u n t o a s e r t r a t a d o .

O caso mais simples é haver dois chefes, tendo-se a dualidade

de comando. Graficamente,esse c o n c e i t o p o d e s e r v i s t o na f i g g

r a 6.2. ( ) o n d e o g e r e n t e de t a r e f a t e m d o i s c h e f e s : o g e -

r
r e n t e do p r o d u t o e o g e r e n t e f u n c i o n a l

Gerente Geral

o
i Gerente de Tarefa

F i g . 6.2. Representação esqueiiiãti ca da dualidade de comando

(19) E s t e t i p o de r e p r e s e n t a ç ã o é u t i l i z a d o p o r DAVIS, Stan-

l e y i!. e L A W R E N C E , Paul R. - "Matrix", Addison-Wesl ey

P u b l i s h i n g Company, 1977.
 E n t r e t a n t o , não é s o m e n t e o mÚl t i p l o comando
q u e c a r a c t e r i z a a o r g a n i z a ç ã o m a t r i c i a l . Nela s ã o m o n t a d o s me-
c a n i s m o s e s p e c i a i s d e c o o r d e n a ç ã o e a p o i o , e é e s p e r a d o um p$

d r ã o d e c o m p o r t a m e n t o d i f e r e n t e d a q u e l e e x i s t e n t e na o r g a n i z -
a

ç ã o t r a d i c i o n a l . Toda a c u l t u r a da e m p r e s a 6 s i g n i f i c a t i v a m e -
n
te diferente, como s u g e r e m Davis e Lawrence p e l a s u a equa-
ção ( 2 0 ) :

Organização Estrutura + Sistema + Cultura + Comportamento

Matricial Matricial Matricial Matricial Matricial

Formam-se d o i s t i p o s d e c o m u n i c a ç ã o entre os

i n d i v i d u o s : comunicação vertical . p e l a h i e r a r q u i a , e comuni-

cação lateral p e l a c o o r d e n a ç ã o do p r o j e t o . G r a f i c a m e n t e i -
s
t o é v i s u a l i z a d o na f i g u r a 6 . 3
Gerente Geral

!
Gerentes Funcionais !
1
1
Comuni caç
---------- f --!$ . - v e r t i cal
Gerentes A 4 ,

L?-
de : Gerentes de Tarefa '
Produto

h
--- - .- .
-.
A
- .. - - - g -
- -.
A
- - - - - - - .g
A

Comunicação 1 a t e r a l

Fig. 6.3. Comunicaçáo v e r t i c a l e l a t e r a l na e s t r u t u r a m a t r i c i a l .

(20) DAVIS, S t a n l e y M. e L A W R E N C E , P a u l R . , o p . c i t . , pgs. 18 e

19.
 D a v i s e Lawrence ( 2 1 ) sugerem q u e t r ê s condi-

ç õ e s s ã o n e c e s s á r i a s e s u f i c i e n t e s p a r a que s e j a i n t e r e s s a n t e

a a d o ç ã o da o r g a n i z a ç ã o m a t r i c i a l :

- e n f o q u e mÚl t i p l o ;
- a l t a c a p a c i d a d e de processamento de informações;
- c o m p a r t i l h a m e n t o de r e c u r s o s .

Como e n f o q u e m Ú l t i p l o , e n t e n d e - s e a existência
.
d e m a i s d o q u e uma d i m e n s ã o i m p o r t a n t e p a r a o t r a t o d o s pro-

blemas operacionais, como, p o r e x e m p l o , a v i s ã o d o p r o d u t o e

das e s p e c i a l i d a d e s . A q u a n t i d a d e d e i n f o r m a ç õ e s a serem pro-

cessadas deve s e r e l e v a d a , caso c o n t r á r i o , a e s t r u t u r a h i e r ã r -

q u i c a consegui r i a r e s o l v e r o problema. Finalmente, os r e c u r s o s

devem s e r d i s p u t a d o s p o r v á r i o s p r o j e t o s .

Uma e x p l i c a ç ã o i n t e r e s s a n t e f o i apresentada

por Kingdon (22), s o b r e as c o n d i ç õ e s onde se t o r n a adequa-

da a a p l i c a ç ã o d a o r g a n i z a ç ã o m a t r i c i a l . Esse a u t o r analisa

o s r e q u i s i t o s n e c e s s á r i o s p a r a a a d a p t a ç ã o da o r g a n i z a ç ã o a

uni a m b i e n t e c o n i p l e x o , onde a d a p t a ç ã o são " a s r e s p o s t a s que a

o r g a n i z a ç ã o pode d a r ao e n f r e n t a r c i r c u n s t â n c i a s a m b i e n t a i s

mergentes". A a d a p t a ç á o pode s e r p a s s i v a ou a t i v a .

('1) DAVIS, S t a n l e y M. e LAWRENCE, Paul R., op. cit., pgs. 11

e ~eguintes.

(") KINGDON, Donald Ralph - " M a t r i x Organization: Managing

Information Technologies", T a v i stock Publ i c a t i o n s Ltd. ,

London, 1973.
 O modo p a s s i v o d e , a d a p t a ç ã o é c o n s t i t u i d o por
mecanismos d e d e f e s a de t r ê s t i p o s :

- segmentação: a a t u a ç ã o dos d i v e r s o s n i v e i s d a e m p r e s a

é f e i t a de forma desconexa;

- fragmentação: meios e f i n s se t o r n a m confusos, há d e s -

c o n t i n u i d a d e na b u s c a d e o b j e t i v o s ;

- dissociação: a a t u a ç ã o dos d i v e r s o s d e p a r t a m e n t o s da

empresa é f e i t a de forma independente,

n ã o c o m p a t i v e l com o o b j e t i v o g l o b a l .

O modo a t i v o d e a d a p t a ç ã o p r o p o s t o p o r K i n g d o n

e s t a b e l e c e q u e devem s e r l e v a d a s em c o n t a n ã o s õ a s condições

i n i c i a i s em q u e e s t ã a o r g a n i z a ç ã o , m a s , também, a s c o n d i ç õ e s

subsequentes. Devem s e r d e s e n v o l v i d o s e s q u e m a s p a r a e s t r u t u r -
a

ç ã o do p r o c e s s o d e c i s ó r i o e e s t a b e l e c i d o s m e c a n i s m o s d e a j u s -

t a m e n t o m ú t u o , b a s e a d o s em v a l o r e s a c e i t o s p o r t o d o s o s seus

membros.

Kingdon f a z as seguintes colocações:

- n a m e d i d a em q u e a o r g a n i z a ç ã o s e s i t u a num a m b i e n t e t u r -

bulento, torna-se necessário envolver o pessoal t é c n-i

c o no processo de s o l u ç ã o de problemas i n o v a d o r e s , ou
 seja, o p e s s o a l t é c n i c o i r ã p a r t i c i p a r do p r o c e s s o de

m e d i a ç ã o da i n c e r t e z a a m b i e n t a ] ;

- a p a r t i c i p a ç ã o do c o r p o t é c n i c o é estruturada dentro

d o c o n c e i t o de c o o r d e n a ç ã o p o r U f e e d - b a c k ' : em o p o s i ç ã o

ao c o n c e i t o de c o o r d e n a ç ã o p o r p l a n e j a m e n t o . Coorden-
a

ção p o r planejamento é a i n t e r a ç ã o programada entre

as t a r e f a s a t r a v é s de r e g r a s . Coordenação p o r "feed-

-back"sao a s a l t e r a ç õ e s n e g o c i a d a s na n a t u r e z a ou s e -

quência das t a r e f a s . Esse t i p o d e coordenação é c a r a-

c

t e r i s t i c o das o r g a n i z a ç õ e s m a t r i c i a i s ;

- a p a r t i c i p a ç ã o do c o r p o t é c n i c o f a z com q u e c a d a mem-
bro sinta-se i n t e g r a d o no c o n j u n t o da e m p r e s a .

Assim, o s i s t e m a i n f o r n i a l da empresa t e r ã a

p o s s i b i 1i d a d e d e coniplementar as n e c e s s i d a d e s do s i s t e m a f o r -

mal, p o s s i b i l i t a n d o uni d e s e m p e n h o e f i c a z da o r g a n i z a ç ã o conio

um t o d o .

6.2 - T i p o s de Organização I r l a t r i c i a l

V á r i o s são o s t i p o s de o r g a n i z a ç ã o matricial

q u e podem s e r a d o t a d o s . No p r i m e i r o d e l e s há a i n c l u s ã o d a f -
i

g u r a dos c o o r d e n a d o r e s de p r o j e t o , que t e m p o r f u n ç ã o garan-

t i r a unidade de comunicação e c o n t r o l e dos p r o j e t o s . A figu-

r a 6.4.representa esse t i p o de organização.

 II I II
I CIVIL
I
o

I
I

Pessoal
. .. I
I
4iiisx~;
p a r a os
projetos
i %-_-- -
I ---_.._

F i g . 6.4. E s t r u t u r a m a t r i c i a l - unidade de comunicação e c o n t r o l e

Um s e g u n d o t i p o q u e p o d e s e r a d m i t i d o é a do

g e r e n t e d e p r o j e t o na o r g a n i z a ç ã o t o t a l . N e s t e caso, o s q e r e -
n

t e s d e p r o j e t o assumem a r e s p o n s a b i l i d a d e p e l a coordenação

d o p r o j e t o com p e s s o a l s o b s u p e r v i s ã o d o s d e p a r t a m e n t o s . Na

figura 6.5 6 representado esse t i p o de organização.

I PRESIDENTE I
I I
II

6.5. Organização r n a t r i c i a l - g e r e n t e de p r o j e t o na organização t o t a l .

 E, f i n a l m e n t e , o u t r o t i p o de o r g a n i z a ç ã o m a t r i -

c i a l q u e p o d e s e r a d o t a d a é a c h a m a d a de p r o j e t o s i n d e p e n d e-
n

tes, a qual é r e p r e s e n t a d a na f i p u r a 6.6., o n d e é possível

verificar q u e a u n i d a d e de e x e c u ç ã o dos p r o j e t o s f o i a d i c i o -

nada, na empresa, d e f o r m a i n d e p e n d e n t e d a s de mais^

I
I 1
Administração
Financas Vendas
I
F i g . 6.6. Organização de p r o j e t o s independentes

N e s t e Ú l t i m o caso, a o r g a n i z a ç ã o dos projetos

pode assuniir duas f o r m a s . Apresentamos, nas f i g u r a s 6 . 7 e 6.8,

seus d o i s t i p o s a l t e r n a t i v o s .

C iv i1 1 E1é:rica 1 I n i c a I
Projeto A

Projeto B
---\

V enfoque f u n c i o n a l enfoque dos p r o j e t o s

- 2
6.7. Organização de p r o j e t o s independentes - A l t e r n a t i v a 1
I
 I GERENTE GERAL 1
[ DOS PROJETOS I

Civil

projeto A projeto B
enfoque dos p r o j e t o s
enfoque f u n c i o n a l
6.8. Organização de p r o j e t o s independentes - A1 t e r n a t i va 2.

Como p o d e s e r v e r i f i c a d o , a d i f e r e n ç a e n t r e as

e s t r u t u r a s o r g a n i z a c i o n a i s das f i g u r a s 6 . 7 . e 6.8. r e s i d e n o f a-

t o de q u e , na p r i m e i r a a l t e r n a t i v a , s ã o montados departainen-

t o s f u n c i o n a i s e o e n f o q u e dos p r o j e t o s é f e i t o p o r relaçóes

laterais. Na s e g u n d a , são e s t r u t u r a d o s departamentos para os

projetos e é o enfoque f u n c i o n a l que se u t i l i z a das relações

laterais.

6 . 3 - O P a p e l B á s i c o dos P r i n c i p a i s P e r s o n a g e n s

Para f a c i l i t a r o entendimento, vamos i l u s t r a r ,

como D a v i s e L a w r e n c e d e s c r e v e m os p r i n c i p a i s personagens e

s e u p a p e l b á s i c o n a o r g a n i z a ç ã o m a t r i c i a l de p r o j e t o s i n d e p e -
n

(23) D A V I S , S t a n l e y M. e LAWRENCE, P a u l R. - "Matrix", op.cit.

 O g e r e n t e g e r a l tem p o r f u n ç õ e s b á s i c a s :

- acreditar, c o n h e c e r e v e n d e r o c o n c e i t o de o r g a n i z a c ã o

matricial ;

- a s s e g u r a r o e q u i l i b r i o de p o d e r ;

- gerenciar o processo decisõrio:

. a r b i t r a r c o n f l i t o s e decisões;

. e s t i m u l a r a b e r t u r a das d i s c u s s õ e s ;

. assegurar soluções.
0

Gerente
Projeto

O g e r e n t e de p r o j e t o tem p o r funções b ã s i c a s :

- f a z e r com q u e o p r o d u t o v e n h a a s e r e l a b o r a d o , isto
-
e, g a r a n t i r q u e os r e c u r s o s e s t e j a m d i s p o n í v e i s e i n t e

grados ;

- e x e r c e r i n f l u ê n c i a , com a u t o r i d a d e 1 i m i t a d a .

Gerente
PJ Funcional
\ ,'

(continuação) pgs. 46 e s e g u i n t e s .
X
 O g e r e n t e f u n c i o n a l tem p o r f u n ç õ e s b á s i c a s :

- a s s e g u r a r o e a u i l i b r i o e n t r e a's n e c e s s i d a d e s e p r i o r-i

dades dos p r o j e t o s e os r e c u r s o s d i s p o n l v e i s ;

- e x e r c e r o c o n t r o l e de q u a l i d a d e , na sua e s p e c i a l i d a d e ;

- e x e r c e r i n f l u e n c i a , com a u t o r i d a d e l i m i t a d a .
O

O g e r e n t e de t a r e f a tem p o r f u n ç õ e s b á s i c a s :

- e q u i l i b r a r i n t e r e s s e s e demandas c o n f l i t a n t e s d e d o i s

chefes. C o n v i v e r com o d i l e m a : lealdade à especialid-

a

de ou à e q u i p e do p r o j e t o ;

- e s t a r p r o n t o para f a z e r negociações e trocas;

- contornar c o n f l i t o s q u e n ã o podem s e r r e s o l v i d o s

6.4 - Considerações Sobre a Organização M a t r i c i a l

E i m p o r t a n t e r e s s a l t a r que a i m p l a n t a ç ã o da

o r g a n i z a ç ã o m a t r i c i a l não é s i m p l e s m e n t e a f i x a ç ã o de uma
n o v a e s t r u t u r a o r g a n i z a c i o n a l o u a n o m e a ç ã o de um g e r e n t e d e

p r o j e t o . T o d o o c o m p o r t a m e n t o e h á b i t o s da e m p r e s a s ã o a l t e -

rados. A e f i c á c i a da n o v a o r g a n i z a ç ã o é f u n ç ã o d o desempenho
s i m u l t â n e o e i n t e g r a d o dos v á r i o s personagens d e s c r i t o s .

Nesse n o v o t i p o de o r g a n i z a ç ã o , há o colapso

da h i e r a r q u i a v e r t i c a l . Há o r e f o r ç o d a c o m u n i c a ç ã o h o r i z o n -

t a l p a r a f a z e r f r e n t e ao m a i o r volume e v e l o c i d a d e de i n f o r -

mações. As d e c i s õ e s d e p e n d e m m a i s d a s o p i n i õ e s d o s especia-

listas. Os g e r e n t e s e e x e c u t i v o s tendem a t r a b a l h a r mais co-

mo c o o r d e n a d o r e s . Em d i v e r s a s e m p r e s a s de c o n s u l t o r i a d e e n -

genharia, que adotam a o r g a n i z a ç ã o m a t r i c i a l , é p o s s i v e l ve-

r i f i c a r esses f a t o s : o s e s p e c i a l i s t a s t 6 m a p a l a v r a f i n a l na

sua ã r e a de atuação, o s g e r e n t e s f a z e m a c o o r d e n a ç ã o dos p r-

o

j e t o s e h á e l e v a d o g r a u de c o m u n i c a ç õ e s l a t e r a i s .

6.5 - -
A p l i c a ç ã o d o C o n c e i t o n a E s t r u t u r a como um T o d o

Na o r g a n i z a ç ã o m a t r i c i a 1 , a r e s p o n s a b i 1i d a d e

p e l o s u c e s s o do p r o j e t o 6 c e n t r a l i z a d a no g e r e n t e de proje-

to. O a p o i o ao p r o j e t o é descentralizado pelos v á r i o s espe-

cialistas. Outra c a r a c t e r í s t i c a fundamental é que, nesse t i -

po de o r g a n i z a ç ã o , o planejamento e controle é, na maioria

dos c a s o s , f e i t o de forma c e n t r a l i z a d a (24).

(zQ) A p e s a r de n ã o f a z e r p a r t e d a l i n h a p r i n c i p a l d e s t e t r -
a

balho, frizamos que o planejamento e c o n t r o l e costuma

s e r f e i t o de f o r m a c e n t r a l i z a d a , p a r a p e r m i t i r uma me-

l h o r a l o c a ç ã o d o s r e c u r s o s e n t r e os d i v e r s o s p r o j e t o s .
 Os c o n c e i t o s d e s e n v o l v i d o s p a r a a s organiza-

ções m a t r i c i a i s são interessantes. E n e c e s s á r i o v e r i f i c a r c-

o

mo e s s e s c o n c e i t o s s ã o i n t r o d u z i d o s n a s e m p r e s a s . Sao duas

a s f o r m a s m a i s c o m u n s de i n t r o d u ç a o da o r g a n i z a ç ã o m a t r i c i a l .

Na p r i m e i r a d e l a s , a i n t r o d u ç ã o da organiza-

ção m a t r i c i a l 6 f e i t a de f o r m a m a i s o u m e n o s i n f o r m a l , sem

a p o i o expresso da a l t a a d m i n i s t r a ç ã o , e n o r m a l m e n t e em uma

p a r t e da e m p r e s a . A idéia básica é testar-se os c o n c e i t o s e

fazer-se uma a d a p t a ç ã o g r a d u a l d a s p e s s o a s e u n i d a d e s da em-

presa. Esse t i p o d e e s t r a t é g i a coniumente n a o c o s t u m a dar

bons resultados, p o i s a a l t e r a ç ã o do c o m p o r t a m e n t o e d o s h á -

b i t o s da e m p r e s a s ã o i t e n s q u e p r e c i s a m d e um p r o g r a m a d e i n-i

p l a n t a ç ã o adequado p a r a a t i n g i r as metas d e s e j a d a s .

Na s e g u n d a , a a l t a administração, que tem um

a d e p t o da o r g a n i z a ç ã o m a t r i c i a l , p r o c u r a i r n p l a n t ã - I a coni uma

e q u i p e de " s t a f f " e / o u de c o n s u l t o r e s e x t e r n o s , seni um pré-

v i o d e b a t e com o n i v e l g e r e n c i a l . Como s e p r e t e n d e , e n t r e o -
u

tras, a mudança d e c o m p o r t a m e n t o , a t e n t a t i v a d e f o r ç a r a o-
p

ç á o p a r a a o r g a n i z a ç ã o m a t r i c i a l não costuma d a r bons r e s u l -

tados.

E s s a s duas f o r m a s de i n t r o d u ç ã o da organiza-

ç è o m a t r i c i a l merecem c r i t i c a s . A adoção dos c o n c e i t o s des-

c r i t o s p r e c i s a s e r f e i t a a p a r t i r d e uni c r i t e r i o s o programa

de implantação, do q u a l f a r ã o p a r t e o t r e i n a m e n t o de pessoas

e o d e s e n v o l v i n i e n t o de p r o c e d i m e n t o s e s i s t e m a s , após terem
s i d o d e b a t i d o s o s c o n c e i t o s e s u a a p l i c a b i l i d a d e na p a r t i c u -

l a r s i t u a ç ã o em q u e s e e n c o n t r a a e m p r e s a .

Um p a r ã m e t r o ú t i l p a r a a n á l i s e d a a p l i c a b i l i -
d a d e da o r g a n i z a ç ã o m a t r i c i a l é o i n d i c e d e niatricialidade
d o s p r o j e t o s e d a o r g a n i z a ç ã o como u m t o d o . E s t e i n d i c e , p r o -

p o s t o por Eduardo Vasconcellos (25 ) , q u a n d o a p l i c a d o em uiii

determinado p r o j e t o , l e v a em c o n t a a a u t o r i d a d e d o gerente

d e p r o j e t o em r e l a ç ã o a o g e r e n t e f u n c i o n a l , a c o m u n i c a ç ã o d i

r e t a , i n d e p e n d e n t e do g e r e n t e f u n c i o n a l , e n t r e o g e r e n t e do

p r o j e t o e o s e s p e c i a l i s t a s , e a porcentagem de g e r e n t e s de

p r o j e t o que não exercem a t i v i d a d e s f u n c i o n a i s . O í n d i c e de

m a t r i c i a l i d a d e d a e m p r e s a l e v a em c o n t a a r e l a ç ã o e n t r e o

numero d e p r o j e t o s i n t e g r a d o s e o número t o t a l d e p r o j e t o s .

Os c r i t é r i o s q u e f a v o r e c e m a a d o ç ã o d e e s t r u -

t u r a s riiatriciais foram estudados por v á r i o s a u t o r e s , entre

os quais Galbraith ('9 e Bennigson ( 2 7 ) . Quando da o p ç á o d e

iniplantação de e s t r u t u r a s niatriciais é n e c e s s ã r i o o estudo -

a

profundado das n e c e s s i d a d e s da o r g a n i z a ç ã o .

(") V A S C O N C E L L O S , E d u a r d o - " E s t r u t u r a s M a t r i c i a i s em I n s t i -

t u i ç õ e s d e Pesquisa e Desenvolvimento do Estado d e Sao

P a u l o u - USP/FEA/Insti t u t o d e A d m i n i s t r a ç a o , - São P a i ~ l o

1978.

) GALBRAITH, J a y - " M a t r i x O r g a n i z a t i o n a l Design" -

Business Horizons - F e v e r e i r o , 1971.

( 2 7 ) BENNIGSON, L a w r e n c e - "The S t r a t e g y o f Running Tempora r y

Projects" - Innovation 24.

 6.6 - Problemas Enfrentados Pelas Organizações M a t r i c i a i s

Davis e Lawrence (28) d e s c r e v e r a m o q u e chama-

ram d e " p a t o l o g i a s " que podem a f e t a r a s o r g a n i z a c õ e s matri-
ciais:

- l u t a s de poder;

- anarquia;

- t o d a s a s d e c i s õ e s t o m a d a s em g r u p o ;

- c o l a p s o d u r a n t e c r i s e econômica;

- despesas excessivas de chefia;

- estrangulamento de decisões;

- submersão e superposição;

- desgaste interno.

Podemos d i z e r q u e h á l u t a d e p o d e r s e m p r e q u e
um g r u p o ou d i m e n s á o d e uma o r g a n i z a ç ã o r n a t r i c i a l e s t á ten-
tando maximizar suas p r ó p r i a s vantagens, f r e n t e ã s vantagens
d e o u t r a s d i m e n s õ e s . Há uma l u t a c o n t i n u a p a r a a dorninacão.
E s s a l u t a d e p o d e r é uma l ó g i c a d e r i v a t i v a d a a r n b i g u i d a d e e
d o c o m p a r t i l h a m e n t o do p o d e r q u e s ã o c o n s t r u i d o s p r o p o s i t a l -
m e n t e na m a t r i z . Os e x e c u t i v o s - c h a v e d e v e m s a b e r q u e a v i t õ -
r i a t o t a l d e uma d i m e n s ã o a c a b a com o e q u i l i b r i o , termina
com a d u a l i d a d e e , p o r t a n t o , com a m a t r i z .

DAVIS, S t a n l e y M . e LAWRENCE, Paul R . , o p . c i t . , pgs. 129

e seguintes.
 Na a n a r q u i a , c a d a um f a z o q u e q u e r . Há confu-

são e a u s ê n c i a de coordenação de t a r e f a s c r i t i c a s . Não há

a c o r d o s o b r e q u e m f a z o q u e e em q u e c i r c u n s t â n c i a s . Em uma

empresa d e c o n s u l t o r i a d e e n g e n h a r i a , p o r exemplo, isto faria

com q u e m u i t a s t a r e f a s , i m p o r t a n t e s p a r a a empresa, não fos-

sem e x e c u t a d a s .

I4a t e r c e i r a " p a t o l o g i a " , h á " c o n f u s ã o d e c o m p o-r

t a m e n t o m a t r i c i a l com t o m a d a d e d e c i s ã o em g r u p o " . Não s e po-

d e e s p e r a r q u e t o d a s a s d e c i s õ e s s e j a m t o m a d a s em g r u p o , por-

q u e nem t o d a s e l a s e n v o l v e m o g r u p o . Não s e d e v e e s q u e c e r q u e .

a t o m a d a d e d e c i s ã o em g r u p o d e v e s e r f e i t a s e m p r e q u e n e c e s -

s ã r i a , mas o m e n o s p o s s T v e 1 . Como e x e m p l o , verificamor, que,

numa e m p r e s a d e c o n s u l t o r i a d e e n g e n h a r i a , a tomada d e deci-

s õ e s em g r u p o , e p o r consenso, l e v o u ao e n r i j e c i m e n t o da org-
a

n i zação.

A o r g a n i z a ç ã o m a t r i c i a l é comumente i m p l a n t a d a

quando as empresas e s t ã o s e expandindo. Ao e n f r e n t a r e m c r i s e s

econõmicas, m u i t a s vezes, e s t e t i p o de o r g a n i zaçao é abandona-

do.

Outra "patologia" da m a t r i z d i z r e s p e i t o ãs
despesas e x c e s s i v a s de c h e f i a , uma v e z q u e h á d u p l i c a ç à o de

gastos, em r a z ã o d o d u p l o c a n a l d e c o n i a n d o . Pode-se v e r i f i c a r ,

entretanto, que os c u s t o s , de f a t o , elevam-se nas e t a p a s i n i -

c i a i s de i m p l a n t a ç ã o da m a t r i z , mas q u e , com s e u a m a d u r e c i m e n -

to, e s t e s g a s t o s e x t r a s desaparecem p e l o aumento de p r o d u t i v i -

dade.

No e s t r a n g u l a m e n t o d e d e c i s o e s podemos c o n s i d e -

r a r t r ê s situações d i f e r e n t e s : necessidade constante de escla-

recimentos; a s o l u ç ã o dos c o n f l i t o s p e l o s e s c a l õ e s s u p e r i o r e s ;

e preferência, p o r p a r t e dos g e r e n t e s , de tomar d e c i s õ e s u n i l-

a

teralmente, d e a c o r d o com s u a s p r e f e r ê n c i a s e e s t i l o p e s s o a l .

Na s u b m e r s ã o , a m a t r i z f u n c i o n a e p r o s p e r a a n.-i

veis inferiores, mas n ã o o b t e m b o n s r e s u l t a d o s a n i v e l d e c o r -

p o r a ç ã o o u o r g a n i z a ç ã o como um t o d o .

Na s u p e r p o s i ç ã o , h á a f o r i i i a ç ã o de m a t r i z e s d e n -

t r o das m a t r i z e s , -
c a i n d o a t r a v é s d o s n i v e i s da o r g a n i z a c k i o . Es

t e fenômeno p o d e ou n ã o s e r p a t o l ó g i c o .

Q u a n t o ao d e s g a s t e i n t e r n o , pode-se verificar

q u e os i n d i v i d u o s d e n t r o d a m a t r i z c o n c e n t r a m s u a s e n e r g i a s e

e s f o r ç o s n o s r e l a c i o n a m e n t o s i n t e r n o s e n a s demandas d o t r a b a -

lho diário, p e r d e n d o d e v i s t a os r e l a c i o n a m e n t o s e x t e r n o s com

a matriz, c1 i e n t e s ou consumidores. Nuiiia e m p r e s a d e consulto-

r i a de e n g e n h a r i a , i s t o pÕde s e r v e r i f i c a d o , por exemplo, quan

do o s g e r e n t e s d e p r o j e t o p a s s a r a m a d e d i c a r - s e , q u a s e q u e ex-

clusivamente, ã coordenação i n t e r n a , não o f e r e c e n d o a devida

atenção aos c1 i e n t e s .
 Neste c a p i t u l o , a p r e s e n t a m o s a o r g a n i z a ç ã o ma-

tricial, e a s d i v e r s a s f o r m a s em q u e s e a p r e s e n t a , aplicadas

às e m p r e s a s como um t o d o . I s t o f o i f e i t o p a r a a p r e s e n t a r e e-
s

c l a r e c e r o s conceitos do modelo.

No c a p í t u l o V I I , vamos v e r que a organizaçao

d e c a d a um d o s p r o j e t o s 6 função de suas c a r a c t e r i s t i c a s , fa-

zendo com q u e , em p a r t i c u l a r , as e m p r e s a s d e c o n s u l t o r i a de

e n g e n h a r i a t e n h a m s u a o r g a n i z a ç ã o f o r m a d a p o r um c o m p o s t o d a s

diversas f o r m a s de o r g a n i z a c ã o de p r o j e t o s , entre elas, for-

mas m a t r i c i a i s .
 C A P I T U L O VI1

A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL VISTA SOB A O T I C A DOS PROJETOS

Neste capitulo, apresentaremos as necessidades

dos p r o j e t o s t T p i c o s de empresas d e c o n s u l t o r i a d e e n g e n h a r i a ,
em t ê r m o s d e e s t r u t u r a o r g a n i z a c i o n a l , e como s u a s c a r a c t e r i s -
t i c a s i n f l u e n c i a m e s s a e s t r u t u r a . P o s t e r i o r m e n t e , procuraremos
d e f i n i r algumas d i r e t r i z e s para a o r g a n i z a ç ã o d e empresas de
c o n s u l t o r i a de e n g e n h a r i a .

Conforme d e f i n i d o n o c a p i t u l o 1 1 1 , p r o j e t o é o
c o n j u n t o não r o t i n e i r o d e a t i v i d a d e s , c u j o o b j e t i v o principal
é a o b t e n s ã o d e um p r o d u t o , d e n t r o d e d e t e r m i n a d o s p r a z o s e
c u s t o s . Avancemos u m pouco no e s c l a r e c i m e n t o do q u e é p r o j e t o .

P r o j e t o é, a n t e s d e m a i s n a d a , um c o n j u n t o de
a t i v i d a d e s não r o t i n e i r a s . O p r o j e t o , a o c o n t r á r i o da p r o d u ç ã o
r e p e t i t i v a , tem uma v i d a d e t e r m i n a d a , i n i c i a n d o - s e com a sua
c o n c e p ç ã o e t e r m i n a n d o p o r o c a s i ã o da e n t r a d a em o p e r a ç á o do
e m p r e e n d i m e n t o . Os e s f o r ç o s e a t i v i d a d e s p a r a e l a b o r a ç ã o do
p r o j e t o s ã o Ü n i c o s , e , em g e r a l , n ã o s ã o r e p e t i ç ã o d e e s f o r ç o s
anteriores.

D u r a n t e a sua v i d a , o p r o j e t o p a s s a por vãrias

f a s e s , d e n t r e a s q u a i s podemos c i t a r a s m a i s c o m u n s : Concepçao,

Definição, Elaboração e Desenvolvimento, e Inicio de Opera-

ç ã o . As n e c e s s i d a d e s do p r o j e t o , em t é r m o s d e o r g a n i z a ç ã o e rg
c u r s o s humanos e m a t e r i a i s , v a r i a m d u r a n t e e s s a s f a s e s . P a r a s e

t e r uma i d é i a d e s s a v a r i a ç ã o , a f i g u r a 7 . 1 . a p r e s e n t a o s r e c u r -

s o s d i s p e n d i d o s , e m r e l a ç ã o ao tempo, de u m p r o j e t o t i p i c o , por

e x e m p l o , a c o n s t r u ç ã o de uma f á b r i c a .

Recursos Recursos Acumulados

tempo
Concepção

1-1 Definição

[ I
Elaboração
vimento
e Desenvol
I
[ IIn i c i o de Operacão
c--13
F i g . 7.1. Recursos dispendidos eni um projeto em funçao do tempo.
 Os p r o j e t o s , geralmente, costumam e n v o l v e r ou

a f e t a r d i v e r s a s á r e a s da o r g a n i z a ç ã o , bem como e n v o l v e m o

a c e i t e de r i s c o s para a empresa.

Podemos c i t a r , como e x e m p l o s d e p r o j e t o s :

- i m p l a n t a ç ã o de uma n o v a f á b r i c a ;

- reforma das i n s t a l a ç õ e s e x i s t e n t e s ;

- e x p a n s ã o da f á b r i c a ;

- d e s e n v o l v i m e n t o d e um p r o g r a m a d e c o r n e r c i a l i z a ç ã o ;

- a q u i s i ç ã o d e uma e m p r e s a ;

- d e s e n v o l v i m e n t o d e um n o v o p r o d u t o ;

- i m p l a n t a ç ã o de novas r o t i n a s a d m i n i s t r a t i v a s ;

- c o n s t r u ç ã o d e uma b a r r a g e m .

As n e c e s s i d a d e s d o s p r o j e t o s , em t ê r m o s d e o -
r

ganização, v a r i a m ao l o n g o d e s e u c i c l o d e v i d a .

Na f a s e d e c o n c e p ç ã o , e mesmo d e definição,

o s r e c u r s o s e m p r e g a d o s e o n u m e r o de e s p e c i a l i d a d e s e pes-

soas envolvidas é r e l a t i v a m e n t e p e q u e n o , p o s s i b i l i t a n d o , rnui-

t a s vezes, um s i s t e m a d e c o o r d e n a ç ã o n ã o m u i t o e l a b o r a d o . Já
nas demais f a s e s , h á n e c e s s i d a d e de uma o r o a n i z a ç ã o m a i s s o -
fisticada.
 7.1 - Os P r o j e t o s n a s E m p r e s a s d e C o n s u l t o r i a d e E n g e n h a r i a

A p a r c e l a d e t r a b a l h o d e s t a s empresas, em r e l a -

ç ã o ao c o n j u n t o das a t i v i d a d e s do eiiipreendimento, é deteriiiiria-

da p e l a s u a p r ó p r i a c o n c e p ç ã o e p e l a d i s p o s i ç ã o dos clientes

em d e l e g a r - l h e s o s t r a b a l h o s .

Podemos d i z e r q u e há p o s s i b i l i d a d e d a ocorren-

c i a d e t o d a uma gama d e a l t e r n a t i v a s , desde o forneciinento de

um p a r e c e r s o b r e uin d e t a l h e d e p r o j e t o a t é a i n i p l a n t a ç ã o do

p r ó p r i o p r o j e t o como um t o d o ( c o n t r a t o s tipo "turn- key-job",

o n d e a c o n t r a t a d a e n t r e g a o e m p r e e n d i i i i e n t o p r o n t o a o c o n t r a t a -n

te).

A p a r t e de p r o j e t o pi-oprianiente d i t a , ou seja,

a parcela do empreendimento relacionada a estudos, elaboraçao

d e r e l a t õ r i o s e d e s e n h o s - e q u e é m a i s c o r n u m e n t e e x e c u t a d a p -e.

l a s empresas de c o n s u l t o r i a de engenharia -, engloba q u a t r o f .

a.

ses de t r a b a l h o :

- estudo de viabilidade técnica, econõniica e financei-

ra;

- anteprojeto;

- p r o j e t o básico;

- projeto executivo.
 7.1.1 - E s t u d o d e V i a b i l i d a d e T é c n i c a , Econômica e F i n a n -
cei ra

O p r o j e t o é t e c n i c a m e n t e v i á v e l quando exis-
tem c o n d i ç õ e s e s p e c i f i c a s p a r a s u a r e a l i z a ç ã o , t a i s como p r -
o
cessas c o n s t r u t i v o s , m a t e r i a i s e r e c u r s o s h u m a n o s . Do ponto
d e v i s t a econõmico, e l e é v i á v e l s e sua r e n t a b i l i d a d e fôr
c o m p a t i v e l com a r e m u n e r a ç ã o p r a t i c a d a no m e r c a d o p a r a o c a -
-
p i t a 1 empregado. F i n a l m e n t e , e v i ã v e l f i n a n c e i r a m e n t e s e e -
x i s t i r a p o s s i b i l i d a d e d e o b t e n ç ã o dos r e c u r s o s p a r a a r e a l-
i
z a ç ã o do p r o j e t o , d e n t r o d o s p r a z o s f i x a d o s . A a n á l i s e glo-
bal. d e v i a b i l i d a d e p r e v ê a i n s e p a r a b i l i d a d e d o s a s p e c t o s t é -
c
n i c o s , econõmicos e f i n a n c e i r o s .

7.1.2 - Anteprojeto

Concluido o e s t u d o de v i a b i l i d a d e t é c n i c a , e -
conômica e f i n a n c e i r a , p a s s a - s e à f a s e de a n t e p r o j e t o .

A f a s e de a n t e p r o j e t o p e r m i t e d e c i d i r s o b r e a

m i c r o l o c a l i z a ç ã o e d i s p o s i ç ã o e s t r u t u r a l d o s e1 e m e n t o s , o r i e -
n
t a r o s e s t u d o s d a f a s e d e p r o j e t o b á s i c o e c o n s t a t a r ou não
a p r o p r i e d a d e d a s h i p ó t e s e s a d m i t i d a s nos e s t u d o s iniciais,
v e r i f i c a n d o a n e c e s s i d a d e ou não d e s u a r e f o r m u l a ç ã o .

P a r a a e s c o l h a da m i c r o l o c a l i z a ç ã o e d i s p o s i -
ção e s t r u t u r a l dos elementos, são elaborados a r r a n j o s fisi-
cos a l t e r n a t i v o s , com a r e s p e c t i v a a v a l i a ç ã o d a s q u a n t i d a d e s

e c u s t o s dos s e r v i ç o s mais i m p o r t a n t e s .

A f a s e d e a n t e p r o j e t o c o n c l u i - s e com a esco-

l h a d o a r r a n j o f i s i c o m a i s c o n v e n i e n t e . A d i r e t r i z b á s i c a p-
a

r a e s s a e s c o l h a é o c u s t o de cada a1 t e r n a t i v a .

7.1.3 - -
Projeto Básico

E s c o l h i d a a a l t e r n a t i v a mais c o n v e n i e n t e , tem

i n i c i o a f a s e de e l a b o r a ç ã o do p r o j e t o b á s i c o , q u e deve c o-
n

t e r t o d o s os e l e m e n t o s q u e d e f i n a m o p r o j e t o , d e f o r m a a p e-
r

m i t i r que se façam as tomadas d e p r e ç o s e as contratações

dos t r a b a l h o s n e l e p r e v i s t o s .

O n i v e l de d e t a l h e a que se c h e g a , nesta fa-

se, d e v e s e r t a l q u e p e r m i t a o p l e n o c o n h e c i m e n t o das obras

e o d e s e n v o l v i m e n t o p o s t e r i o r de detalhamentos complementa-

res. Deve, ainda, p e r m i t i r a e l a b o r a ç ã o d e uma e s t i m a t i v a d e

custo realista.

São d e f i n i d a s , n e s t a f a s e do p r o j e t o , as n o r -

mas d e e x e c u ç ã o e a s e s p e c i f i c a ç õ e s t é c n i c a s d o s e r v i ç o , ma-

terial e equipamentos. O estudo de v i a b i l i d a d e técnica, eco-

nõmica e f i n a n c e i r a , o a n t e p r o j e t o e o p r o j e t o b ã s i c o contêm

o que s e pode chamar d e concepção do p r o j e t o . A prõxima fa-

se, ou s e j a , o p r o j e t o executivo, vem a s e r o detalhamento

do p r o j e t o .
 7.1.4 - Projeto Executivo

A f a s e de p r o j e t o e x e c u t i v o compreende a e x e -

c u ç ã o de t o d o s os d e t a l h e s n e c e s s á r i o s ã e x e c u ç á o do e m p r e e -
n

dimento, bem como a s u p e r v i s ã o t é c n i c a da o b r a , ou seja, a-

companhamento d o s e u d e s e n v o l v i m e n t o , c o n c o r d â n c i a com os

cronogramas e s t a b e l e c i d o s , obediência ã c o n c e p ç ã o do proje-

to, c o n t r o l e de q u a l i d a d e dos m a t e r i a i s a p l i c a d o s e c o n t r o l e

dos p r o c e s s o s de t r a b a l h o s u t i l i z a d o s . O p r o j e t o e x e c u t i v o 6
d e s e n v o l v i d o s i m u l t a n e a m e n t e com a c o n s t r u ç â o da o b r a , pois

e x i g e uma r á p i d a i n t e g r a ç ã o e n t r e ambos.

D u r a n t e a e x e c u ç ã o do p r o j e t o e x e c u t i v o , ini-

cia-se, portanto, a r e a l i z a ç ã o dos elementos estudados no

projeto, geralmente obra e montagens.

Estando a obra concluida, inicia-se a opera-

ção dos elementos c o n s t r u i d o s , estando, n e s t e ponto, o pro-

jeto totalmente concl uido.

7.2 - O r g a n i z a ç ã o dos P r o j e t o s

Em f u n ç ã o d a s s u a s c a r a c t e r i s t i c a s , dentre

as quais o porte, a natureza, a duração, o s e u c i c l o de v i d a

e a f i l o s o f i a de g e r e n c i a a empregar, pode h a v e r v ã r i o s ti-

p o s de o r g a n i z a ç ã o dos p r o j e t o s . Essas o r g a n i z a ç õ e s d i f e r e n -

ciam-se, basicamente, p e l o t i p o de g e r e n t e d e p r o j e t o .
 E s a b i d c que o g e r e n t e de p r o j e t o 6 a f i g u r a
c e n t r a l d a o r g a n i z a ç ã o do p r o j e t o e d e quem d e p e n d e r ; seu

s u c e s s o ou f r a c a s s o . A n a l i s e m o s c a d a p o s s i b i l i d a d e em s e p a -

r a d o , n a s e m p r e s a s d e c o n s u l t o r i a de e n g e n h a r i a , u t i l i z a n d o

a tipologia abaixo descrita ( 2 9 ) .

- D i l i g e n c i a d o r / a t i v a d o r de p r o j e t o

O p r i m e i r o t i p o , q u e p a r e c e n i u i t o comum, 6 -
a

q u e l e que s e p o d e chamar d e d i l i g e n c i a d o r / a t i v a d o r d e p r o j -
e

to.

N o r m a l m e n t e o g e r e n t e de p r o j e t o t i p o dili-

g e n c i a d o r / a t i v a d o r d e p r o j e t o o c u p a u m a p o s i ç ã o de a s s e s s o -

r i a e não tem a u t o r i d a d e s o b r e a s a t i v i d a d e s e x e c u t a d a s p e -

l a s u n i d a d e s f u n c i o n a i s . C o l e t a i n f o r m a ç õ e s , coordena a t i v-
i

d a d e s e f a z a n á l i s e s e r e c o m e n d a ç õ e s r e f e r e n t e s ao p r o j e t o ,

propiciando ao s u p e r i o r h i e r á r q u i c o a v i s ã o de conjunto do

p r o j e t o , p a r a a tomada d e d e c i s õ e s . E s t e t i p o d e g e r e n t e g -
a

r a n t e a u n i d a d e de comunicação, e é normalmente posiciona-

d o , na e s t r u t u r a o r g a n i z a c i o n a l , como m o s t r a d o na fi9ura

7 . 2 . . Nessa f i g u r a a s á r e a s C i v i l , E l é t r i c a e M e c â n i c a a p a -
recein s i m p l e s m e n t e como i l u s t r a ç â o .

( 2 9 ) Esta t i p o l o g i a f o i u t i l i z a d a pela empresa consultora

Booz A l l e n & H a m i l t o n , I n t . , em p r o g r a m a de t r e i n a m e n-

t o p a r a i m p l a n t a ç ã o d e o r g a n i z a ç ã o m a t r i c i a l em e m p r-
e
s a p ú b l i c a no E s t a d o d e S ã o P a u l o , em 1 9 7 0 .
 r i PRODUCAO

~ i i g1e n c i a d o r / a t i v z i
de p r o j e t o
I
I
r--&
- _
Civil 1 [ I Mecãnica I
F i g . 7.2. E s t r u t u r a o r g a n i z a c i o n a l : d i l i g e n c i a d o r / a t i v a d o r de p r o j e t o

E s t e t i p o de e s t r u t u r a ç ã o é a p l i c a d o , no i n í -

c i o de p r o j e t o s , em e m p r e s a s q u e t e m r e d u z i d o n ú m e r o de p r o -

j e t o s o u quando a q u a n t i d a d e de i n f o r m a ç õ e s a s e r e m p r o c e s s-
a

das é r e l a t i v a m e n t e p e q u e n a .

- Coordenador de p r o j e t o

N e s t e segundo t i p o , o g e r e n t e de p r o j e t o teni

p o s i ç a o de a s s e s s o r i a , possuindo, entretanto, a u t o r i d a d e pa-

r a a t u a r independentemente.

A r e s p o n s a b i l i d a d e p e l a execução do p r o j e t o é

dele, que e x e r c e a u t o r i d a d e nas a t i v i d a d e s d e s e n v o l v i d a s pe-

l a s unidades funcionais. Depepde d e s e u s u p e r i o r p a r a tomar

decisões, devido 2 sua posição de a s s e s s o r i a . Este tipo de

g e r e n t e de p r o j e t o g a r a n t e a p n i d a d e de c o n t r o l e . A estrutu-
tura organizacional, q u e r e p r e s e n t a e s t e t i p o de g e r e n t e de

projeto, é v i s t a na f i g u r a 7 . 3 . .

Coordenador de
projeto

F i g . 7.3. E s t r u t u r a o r g a n i z a c i o n a l : coordenador de p r o j e t o

E s t e t i p o de e s t r u t u r a ç ã o é u t i l i z a d o , se-

melhança do d i l i g e n c i a d o r / a t i v a d o r de p r o j e t o , quando o nú-

mero d e p r o j e t o s 6 r e d u z i d o . E n t r e t a n t o , a autonomia do ge-

r e n t e d e p r o j e t o é bem m a i o r , mas c o n t i n u a h a v e n d o d e p e n d c -
n

tia a o s u p e r i o r h i e r á r q u i c o na t o m a d a d e d e c i s o e s .

- G e r e n t e de p r o j e t o - e s t r u t u r a n i a t r i c i a l

Neste t e r c e i r o t i p o , o g e r e n t e de p r o j e t o a -

t u a numa p o s i ç ã o d e l i n h a , tendo a u t o r i d a d e sobre as pes-

soas e n v o l v i d a s no p r o j e t o . A subordinação adnii n i s t r a t i v a

do p e s s o a l é n o s d e p a r t a m e n t o s f u n c i o n a i s . O g e r e n t e d e p r-
o

j e t o p l a n e j a e c o n t r o l a o t r a b a l h o do p e s s o a l l i g a d o a o p r-
o
 j e t o , d e f i n e o r ç a m e n t o s , s e l e c i o n a e 1 i b e r a s e r v i ç o s , não t e n -
do, e n t r e t a n t o , a u t o r i d a d e h i e r á r q u i c a s o b r e o p e s s o a l .

A e s t r u t u r a m a t r i c i a l , c o n f o r m e d e s c r i t a no c a -

pitulo VI, -
tem, n o r m a l m e n t e , uma u n i d a d e d e p l a n e j a m e n t o e con

t r o l e c e n t r a l i z a d a . O g e r e n t e de p r o j e t o g a r a n t e , n e s t e caso,
a u n i d a d e d e d i r e ç á o , p o i s , c o n f o r m e p o d e s e r v i s t o na figura
7.4., e l e tem c o n t r o l e s o b r e t o d a s a s t a r e f a s r e l a c i o n a d a s ao
projeto.

--
PRODUÇAO
I -- .-. --
Gerente de
Projeto Civil
II Elétrica

Fig. 7 . 4 . Estrutura organi zacional : gerente de projeto - matri c i a l

s
l
Este t i p o de e s t r u t u r a de p r o j e t o 6 adeauada
iI
i quando, conforme Davis e Lawrence, h á n e c e s s i d a d e de enfoque
mÚl t i p l o , a1 t a c a p a c i d a d e d e p r o c e s s a m e n t o de i n f o r m a ç o e s , e

compartilhamento de r e c u r s o s e n t r e o s v ã r i o s p r o j e t o s .
 - G e r e n t e de p r o j e t o - f o r ç a - t a r e f a

O g e r e n t e de p r o j e t o r e c e b e a u t o r i d a d e e r e s -

ponsabilidade global s o b r e o p r o j e t o . O pessoal e os recur-

s o s n e c e s s ã r i o s à execução do p r o j e t o estão sob sua total

r e s p o n s a b i l i d a d e , como pode s e r v i s t o na f i g u r a 7 . 5 . .

I PRODUÇAO I

Projeto A
Fj1 -
L _ i ~ ~ l G + K ê G i
tarefa 1 tarefa 2 tarefa 3 t r o l e do rojeto

Fig. 7 . 5 . E s t r u t u r a organizacional : f o r ç a - t a r e f a

E g a r a n t i d a a u n i d a d e de comando, p o i s o ge-

r e n t e d e p r o j e t o tem a u t o r i d a d e g l o b a l s o b r e o s r e c u r s o s e

~ e s s o a ln e l e e n v o l v i d o s .

E s t e t i p o de e s t r u t u r a de p r o j e t o s parece

m a i s a d e q u a d o q u a n d o n ã o há p o s s i b i l i d a d e ou c o n v e n i ê n c i a d e

apoio das unidades funcionais ( d i s t ã n c i a g e o g r á f i c a , ocupa-

ç ã o em o u t r a s a t i v i d a d e s , f a l t a d e e s p e c i a l i s t a s n a s a t i v i d a -

d e s d o s p r o j e t o s ) ou q u a n d o é n e c e s s ã r i a a i n t e g r a ç ã o dos r e -

c u r s o s em p r a z o s r n u i t o r e s t r i t o s .
 Os q u a t r o t i p o s d e o r g a n i z a ç ã o v01 tados para
o s p r o j e t o s e s u a s c a r a c t e r í s t i c a s s ã o a p r e s e n t a d o s na f i g u -

ra 7.6. (30):

Fig. 7.6 - Comparação das organizações voltadas para p r o j e t o s e os t i p o s

mais comuns de Cerentes de p r o j e t o .

E m r e s u m o , o s p r o j e t o s s ã o Ú n i c o s e têm u m c i -

c l o d e v i d a c o n i p o s t o de d i v e r s a s f a s e s , a f e t a m d i v e r s a s u n i d a-

d e s d a o r g a n i z a ç ã o e i m p l i c a m em r i s c o s p a r a a e m p r e s a . E ni

função das suas c a r a c t e r i s t i c a s , é possivel haver v:-

r i o s t i p o s de o r g a n i z a ç ã o de p r o j e t o s , c o m seus corresponden-

t e s gerentes de projetos. E necessário, e n t r e t a n t o , deternii-

n a r q u a i s a s c a r a c t e r i s t i c a s dos p r o j e t o s que s ã o relevantes

p a r a a escolha de um determinado t i p o de o r g a n i z a ç a o .

(30) Resumo da t i p o l o g i a u t i 1 i z a d a eni p r o g r a m a de t r e i n a m e n t o ,

c o n f o r m e r e l a t a d o em (29).
 7.3 - C a r a c t e r í s t i c a s dos P r o j e t o s que I n f l u e n c i a m a Esco-
l h a da E s t r u t u r a O r g a n i z a c i o n a l : Uma P r o p o s t a

M u i t a s v e z e s uma s Õ c a r a c t e r í s t i c a do projeto
d e t e r m i n a a e s t r u t u r a o r g a n i z a c i o n a l mais adequada p a r a a q u e -
l e c a s o . E x e m p l i f i c a n d o , um p r o j e t o c o m p r e e n d i d o p o r uma o b r a
p ú b l i c a em r e g i ã o d e d i f i c i l a c e s s o , o n d e o c o n t a t o com a s u -
n i d a d e s f u n c i o n a i s da e m p r e s a s e j a p r e c á r i o , f a z com q u e a me
-

l h o r e s c o l h a p a r a e s t r u t u r a r o p r o j e t o s e j a uma f o r ç a - t a r e f a .

E n t r e t a n t o , na m a i o r i a d o s c a s o s , apresentani-
s e v á r i a s c a r a c t e r i s t i c a s a i n f l u e n c i a r a e s c o l h a . O que t e n -
taremos f a z e r é e f e t u a r um levantamento das caracteristicas
d o s p r o j e t o s q u e i n f l u e n c i a m na e s c o l h a d e s u a e s t r u t u r a o r g -
a
n i z a c i o n a l , e a s r a z õ e s da s e l e ç ã o d e s s a s c a r a c t e r i s t i c a s . Es-
t a s s ã o h i p õ t e s e s que d e v e r ã o s e r t e s t a d a s o p o r t u n a m e n t e .

7 . 3 . 1 - O C l i e n t e e o R e s p e c t i v o S e t o r d e Mercado

Conforme s a l i e n t a d o no c a p i t u l o I V , sugerimos
q u e uma d a s p r i n c i p a i s c o n d i c i o n a n t e s , p a r a a o r g a n i z a ç á o d a s
e m p r e s a s , s ã o a s c o n d i ç õ e s do a m b i e n t e . O niesnio pode s e r d i t o
p a r a a o r g a n i z a ç á o dos p r o j e t o s .

Os p r o j e t o s s i t u a d o s em a m b i e n t e s d i n â m i c o s e
complêxos exigem r e s p o s t a s o r g a n i z a c i o n a i s que permitam, não
s õ t r a t a r com t a l n í v e l d e c o m p l e x i d a d e , mas q u e s e j a m sufi-
c ~ i e n t e m e n t ef l e x i v e i s , de forma a acomodar-se continuamente
ã s mudanças s i t u a c i o n a i s .
 O ambiente e x t e r n o p r e c i s a ser enfocado sob t r ê s

a s p e c t o s : o c l i e n t e e r e s p e c t i v o s e t o r de mercado, o i n t e r r e l a -

c i o n a m e n t o do c l i e n t e com o p r o j e t o , e a t e c n o l o g i a .

Os c l i e n t e s d a s e m p r e s a s d e c o n s u l t o r i a d e e n g e -
n h a r i a - c o n t r a t a n t e s dos p r o j e t o s - podem s e r d i v i d i d o s em v ã -

rias categorias:

- governamentais e privados;

- t r a d i c i o n a i s ou n o v o s ;

- p o t e n c i a l b a i x o , m ê d i o ou e l e v a d o .

Os s e t o r e s d e m e r c a d o podem s e r c l a s s i f i c a d o s pe
-

1 0 s p r o d u t o s . Na á r e a d e e n g e n h a r i a c i v i l , p o r e x e m p l o , temos:

o b r a s de a r t e , o b r a s de saneamento, o b r a s d e e n e r g i a e l e t r i c a e

o b r a s de t r a n s p o r t e , e n t r e o u t r o s .

As e x i g ê n c i a s , p a r a a e l a b o r a ç ã o dos p r o j e t o s pe-

l a s e m p r e s a s d e c o n s u l t o r i a d e e n g e n h a r i a , v a r i a m d e p e n d e n d o do

c l i e n t e e r e s p e c t i v o s e t o r d e mercado. E x e m p l i f i c a n d o , o s c l i e -
n

t e s d e p r o j e t o s i n d u s t r i a i s s o l i c i t a m g r a u d e d e t a l h a m e n t o e e-
s

p e c i f i c a ç õ e s d e p r o j e t o m a i s a p r o f u n d a d a s do que o s c l i e n t e s da

área hidroelétrica. I s t o t r a z como c o n s e q u ê n c i a i n f l u ê n c i a s na

p a r t i c u l a r o r g a n i z a ç ã o d o s p r o j e t o s . E n t r e t a n t o , n ã o vemos f o r -

ma d e g r a d u a r e s s a c a r a c t e r í s t i c a p a r a c o m p a r á - l a com o s tipos

de o r g a n i z a ç á o de projetos.
 7.3.2 - G r a u de C o n t a t o do C l i e n t e com o P r o j e t o

Dependendo d a s d i r e t r i z e s i n t e r n a s do c l i e n t e e

de c a d a e m p r e s a de c o n s u l t o r i a d e e n g e n h a r i a , há um g r a u de
c o n t a t o d o c l i e n t e com o p r o j e t o . Q c l i e n t e pode e x i g i r dife-
r e n t e s g r a u s de c o n t a t o , dependendo de s u a s n e c e s s i d a d e s . As
d i r e t r i z e s i n t e r n a s das e q p r e s a s d t c o n s u l t o r i a de engenharia
v a r i a m q u a n t o a o a c e s s q a s e r dado a o c l i e n t e d u r a n t e o d e s e n -
v o l v i m e n t o d o p r o j e t o : h á a s q u e p r e f e r e m pequeno c o n t a t o , pa-
r a g a r a n t i r a u t o n o m i a no d e s e n v o l v i m e n t o do t r a b a l h o ; h á ou-
t r a s , c u j a p r e f e r ê n c i a r e c a i para o c o n t a t o e s t r e i t o , alegando
que i s t o f a c i l i t a a s n e c e s s á r i a s a p r o v a ç õ e s do c l i e n t e .

E m r e s u m o , dependendo d a s d i r e t r i z e s d a s c o n t r-
a
t a n t e s e c o n t r a t a d a s , h a v e r á u m d e t e r m i n a d o g r a u d e c o n t a t o do
c l i e n t e com o p r o j e t o , o q u a l n o r m a l m e n t e é a j u s t a d o na nego-
c i a ç ã o do c o n t r a t o . E s t a c a r a c t e r i s t i c a r e t r a t a o i n t e r r e l a c i -
o
namento e n t r e o c l i e n t e e o p r o j e t o . C r e s c e n d o o g r a u d e c o n t -
a
t o do c l i e n t e com o p r o j e t o , a t e n d ê n c i a p a r e c e s e r a e s t r u t u -
r a o r g a n i z a c i o n a l c a m i n h a r no s e n t i d o da f o r ç a - t a r e f a , c o n f o r -
me v i s t o na f i g u r a 7 , 7 . .

Grau de contato pequena média elevada

do c l i e n t e com
o projeto

Tipo de Organi -
z a ~ ã ode Proje-
tos I
'\> I I I
/
Diligenciador/ Coordenador Gerente de Pro Gerente de
Ativador de de Projeto j e t o - Matriz- Projeto -
Projeto Força-Tarefa
Fig. 7.7. Grau de contato do c l i e n t e coni o p r o j e t o e os t i p o s de organiza-
ção de projetos.
 7.3.3 - -
Tecnologia

A r e l a ç ã o e n t r e as t é c n i c a s de p r o d u ç ã o e p r ã t i -

c a s a d m i n i s t r a t i v a s e o s u c e s s o da o r g a n i z a ç ã o f o r a m estudadas

p o r Joan Woodward ( 3 1 ) . A i n f l u ê n c i a da t e c n o l o g i a p a r a a o r g a -

n i z a ç ã o do p r o j e t o é f a c i l m e n t e compreendida. A dificuldade, po

rém, r e s i d e n a m e n s u r a ç ã o do g r a u de t e c n o l o g i a e x i s t e n t e e on-

de e l a e s t á d i s p o n í v e l . Em t ê r m o s d o g r a u d e t e c n o l o g i a , pode-

mos c l a s s i f i c ã - l a em: padronizada, convencional, complicada, no

va.

A t e c n o l o g i a p o d e e s t a r d i s p o n i v e l n a empresa ou

no m e r c a d o , o u pode, ainda, não e s t a r d e s e n v o l v i d a . O grau cres-

c e n t e da t e c n o l o g i a e da d i f i c u l d a d e de a c e s s o p e l a e q u i p e do

p r o j e t o p a r e c e , também, conduzir ã o r g a n i z a ç ã o n o s e n t i d o da f o r--

ça-tarefa, conforme 6 v i s t o na f i g u r a 7 . 8 . .

Grau de Tec- . Padronizada

I
Convencional
I
Cornplicada
I
Nova
"\
nologia
. /
>
Disponibilidade
de Tecnologia
- pela empresa
I
p e l o mercado
I
a s e r desenvolvida ,

T i p o de O r a a n i z a . i
çao de P r o j e t o s - 1 I 2
Diligenciador/ Coordenador Gerente de Pro Gerente de Pro
!
, ~
A t i v a d o r de de P r o j e t o j e t o - Matriz- j e t o - Força-Ta-
Projeto refa

F i g . 7.8. Grau e d i s p o n i b i l i d a d e de t e c n o l o g i a e t i p o de organização de

p. r o -j e t o s .

(31) WOODWARD, J o a n - "Organização I n d u s t r i a l : Teoria e Prãtica"

- Editora Atlas S.A., São P a u l o , 1977.

 7.3.4 - I n c e r t e z a das T a r e f a s
-

Esta c a r a c t e r í s t i c a é sugerida por Galbraith (32).

P e l a r e l e v â n c i a do a s s u n t o , r e s u m i m o s o p e n s a m e n t o d e s s e autor.
G a l b r a i t h p r o p õ e uma t e o r i a da c o n t i n g ê n c i a p a r a a estruturação
d a s o r g a n i z a ç õ e s , ou s e j a , a m e l h o r f o r m a de e s t r u t u r a r uma e m p r-
e
s a d e p e n d e d a s c a r a c t e r l s t i c a s da p r ó p r i a e m p r e s a , p o i s não e x i s -
t e a m e l h o r forma d e o r g a n i z a r , e a s d i f e r e n t e s f o r m a s não são
igualmente eficazes.

E l e u t i l i z a a p e n a s uma v a r i á v e l , a q u a n t i d a d e de
informações que deve s e r p r o c e s s a d a , para e x p l i c a r os d i v e r s o s t -
i
pos d e e s t r u t u r a o r g a n i z a c i o n a l . A i d é i a b á s i c a é q u e , quanto
"maior a incerteza da tarefa, maior s e r ã o volume d e i n f o r -

mações q u e d e v e s e r p r o c e s s a d o e n t r e o s p a r t i c i p a n t e s da e x e c u ç ã o
da t a r e f a , d e m a n e i r a a a t i n g i r um d a d o n í v e l d e d e s e m p e n h o " . I n -
c e r t e z a é d e f i n i d a como " a d i f e r e n ç a e n t r e a q u a n t i d a d e d e i n f o r -
mações r e q u e r i d a s p a r a a e x e c u ç a o da t a r e f a e a q u a n t i d a d e j á pos-
suida pela organização".

N u m a m b i e n t e e s t ã t i c o , a i n c e r t e z a é pouca e a
q u a n t i d a d e d e i n f o r m a ç õ e s p r o c e s s a d a é p e q u e n a , f a z e n d o com que
o s p r o b l e m a s e r e s p e c t i v a s s o l u ç G e s e s t e j a m p r e v i s t a s em normas e
procedimentos.

Quando a i n c e r t e z a a u m e n t a , s u r g i r ã o p r o b l e m a s n ã o
p r e v i s t o s n a s normas e p r o c e d i m e n t o s . E s s e s p r o b l e m a s s ã o c o n s i d-
e

( 32) G A L B R A I T H . J a y R . - " D e s i g n i n g Complex O r g a n i z a t i o n s l ' - A d d i s o n

W e s l e y P u b l i s h i ng Company, 1 9 7 3
rados exceções e s e r ã o levados aos niveis h i e r á r q u i c o s supe-
r i o r e s para d e c i s ã o . E a administração por exceção.

Caso a i n c e r t e z a d a s informações c o n t i n u e a
a u m e n t a r , f a z e n d o com que o s c a n a i s d e i n f o r m a ç õ e s s e t o r n e m
c o n g e s t i o n a d o s , s u r g e a n e c e s s i d a d e de f i x a ç ã o de procedime-
n
t o s p a r a a tomada d e d e c i s õ e s em n i v e i s h i e r á r q u i c o s mais
b a i x o s . A o r g a n i z a ç ã o e s t a b e l e c e metas a serem a t i n g i d a s , e
v e r i f i c a os r e s u l t a d o s que e s t ã o sendo a l c a n ç a d o s . Desenvol-
v e , também, p o l i t i c a s a s e r e m s e g u i d a s . E a adniinistraçZo
por o b j e t i v o s .

C a s o a i n c e r t e z a da t a r e f a a u m e n t e a i n d a iiiais,
r e s t a , como a l t e r n a t i v a s : ( a ) r e d u z i r a n e c e s s i d a d e d e pro-
c e s s a m e n t o de i n f o r m a ç õ e s ou ( b ) a u m e n t a r a c a p a c i d a d e de
processar informações.

a) p a r a r e d u z i r a q u a n t i d a d e de i n f o r m a ç o e s a s e r e ri1
processadas, existem duas p o s s i b i l i d a d e s : criação
de a f r o u x a m e n t o d o s p a d r õ e s ou c r i a c ã o d e g r u p o s a -
u
t o - s u f i c i e n t e s . Com o a f r o u x a m e n t o d o s p a d r õ e s , as
t a r e f a s n ã o s e r ã o d e s e n v o l v i d a s com a mesma efi-
c i é n c i a . Urn exemplo t i p i c o é c o n s t i t u i d o p e l o s a t r -
a
s o s n a e n t r e g a . Caso a e m p r e s a e s t e j a i n t e n c i o n a-
l
mente a f r o u x a n d o s e u s p a d r õ e s , e s t a r á diminuindo a
n e c e s s i d a d e de p r o c e s s a r i n f o r m a ç õ e s . Os g r u p o s a u -
t o - s u f i c i e n t e s , p o r d i s p o r e n i d o s r e c u r s o s p a r a d e s e n-
v01 ver s u a s t a r e f a s , t e r ã o reduzida a necessidade
de p r o c e s s a r informações, pois é r e d u z i d o o número

d e u t i l i z a ç õ e s p o s s i v e i s d e um mesmo r e c u r s o ;

p a r a a u m e n t a r a c a p a c i d a d e de p r o c e s s a r informa-

ções, t a m b é m há d u a s p o s s i b i l i d a d e s : investimentos

em s i s t e m a s d e i n f o r m a ç õ e s v e r t i c a i s o u c r i a ç ã o d e

relações laterais. O a u m e n t o da c a p a c i d a d e d o s c a -

n a i s de i n f o r i n a ç ã o e a c r i a ç ã o de n c v o s c a n a i s s ã o

c o n s e g u i d o s com i n v e s t i m e n t o s em s i s t e m a s d e i n f o -r

mações v e r t i c a i s . A c r i a ç ã o de r e l a ç õ e s laterais

o b j e t i v a r e d u z i r o número de d e c i s õ e s q u e são l e v-
a

das aos n i v e i s mais a1 t o s .

As f o r m a s d e c r i a r r e l a ç õ e s l a t e r a i s , de acordo

com G a l b r a i t h , são:

- u t i l i z a ç ã o d e c o n t a t o d i r e t o e n t r e p e s s o a s e n v o-l
v i d a s num a s s u n t o ;

- e s t a b e l e c i m e n t o de f u n ç õ e s de l i g a ç ã o e n t r e u n i -

dades q u e tenham c o n t a t o p o r demais a s s í d u o ;

- criação de grupos-tarefa para r e s o l v e r assuntos

q u e a f e t e m m a i s d e um d e p a r t a m e n t o ;

- c r i a ç ã o de equipes p a r a r e s o l u ç a o de conflitos

interdepartamentais;

- c r i a ç ã o d e um c a r g o d e i n t e g r a d o r ;

- estabelecimento de organização m a t r i c i a l
 O modelo d e G a l b r a i t h p o d e s e r v i s u a l i z a d o na

figura 7.9..

Quantidade de informações a serem processadas pela organização

\
Baixo Alt
I 1

Grau de i n c e r t e z a da t a r e f a
/
Afrouxamento

( ~ r -us ~u foi csi eAuto-

ntes
1 Redução da
necessidade
de processar
informações
Normas Administração Administração
e Por- Po r
Procedimentos Investimento em
Exceçao Objetivos sistemas de i n f o r Aumento da
niação v e r t i c a l capacidade
de processar
Criação de rela- informações
ções l a t e r a i s
Fig. 7 . 9 . Modelo de Galbraith.

A i n c e r t e z a d a s t a r e f a s d e u m d e t e r m i n a d o p r o-

j e t o é uma c a r a c t e r i s t i c a r e l e v a n t e p a r a e s c o l h a d e s u a es-
t r u t u r a o r g a n i z a c i o n a l . P r e f e r i m o s e s s a c a r a c t e r i s t i c a e nao
a q u a n t i d a d e d e i n f o r m a ç õ e s a serem p r o c e s s a d a s , p o r j u l g a r -
mos s e r m a i s s i m p l e s d e a v a l i a r , p e l o menos c o m p a r a t i v a m e n t e ,
entre projetos.

O s e n t i d o da v a r i a ç ã o da i n c e r t e z a d a tarefa
e o t i p o d e o r g a n i z a ç ã o d e p r o j e t o s c o n s t a m da f i g u r a 7 . 1 0 .
 pequena moderada média e1 evada
I n c e r t e z a da
Tarefa

Tipo de Orga
nização de
Projetos
I
-T D i l i g e n c i a d o r / Coordenador d e Gerente de
--
Gerente de

A t i v a d o r de Projeto Projeto - Projeto -

Projeto Matriz Força-Tarefa

F i g . 7.10. I n c e r t e z a das t a r e f a s e t i p o de organização de projetos.

7.3. 5 - -
Duração do P r o j e -
to

V á r i a s s ã o a s g r a n d e z a s e n v o l v i d a s com o p o r -

t e do p r o j e t o . Duas s á o r e l e v a n t e s e o c a r a c t e r i z a m : o prazo

de e x e c u ç ã o e os r e c u r s o s e n v o l v i d o s .

P a r a um p r o j e t o d e c u r t a d u r a ç ã o , digamos a t é

u n s p o u c o s meses, n ã o hã nem t e m p o d e s e r m o n t a d a uma e s t r u -

t u r a o r g a n i z a c i o n a l mais complexa.

Entretanto, há p r o j e t o s c u j a i m p l a n t a ç a o de-

manda a l g u n s a n o s . P r o j e t o s de c u r t a d u r a ç ã o , n o r m a l m e n t e , s i i o

atendidos pela organização funcional. Crescendo a duraçau, a

t e n d ê n c i a é no s e n t i d o d e c h e g a r - s e ate a força- tarefa eni

p r o j e t o s de duração m u i t o longa, I s t o é p e r f e i t a m e n t e c o m p r-
e

ensivel. Se um p r o j e t o t e m a d u r a ç ã o d e a l g u n s a n o s , torna-

s e q u a s e q u e uma u n i d a d e , com c a r a c t e r i s t i c a s d e e s t a b i l i d a -
d e , d e s e n v o l v e n d o a o r g a n i z a ç ã o no s e n t i d o d e t e r t ó d o s os

s e r v i ç o s d e forma i n d e p e n d e n t e , ou s e j a , f o r ç a - t a r e f a .

E i n t e r e s s a n t e r e s s a l t a r que, mais i m p o r t a n t e
do q u e o p r a z o em s i , é o p r a z o r e l a t i v o e n t r e o s v á r i o s p r o-
j e t o s . Uma c o n s t r u t o r a d e o b r a s p ú b l i c a s pode e x e c u t a r o b r a s
com p r a z o d e e x e c u ç ã o d e 6 meses a 5 a n o s , s e n d o 6 meses con
s i d e r a d o p r a z o c u r t o . E n q u a n t o i s s o , u m a empresa d e c o n s u l t o -
r i a d e e n g e n h a r i a q u e e x e c u t a s e r v i ç o s c u j a d u r a ç ã o v á de um

a 36 m e s e s , pode c o n s i d e r a r 6 m e s e s d e média d u r a ç ã o

pequena media grande

Duração do \
Projeto
,-

-
Tipo de Orga,
nização de
Projetos
, -__j
Diligenciador/ Coordenador de Gerente de Gerente de
Ativador de Projeto Projeto - Projeto -
Projeto Matriz Força-Tarefa

Fig. 7 . 1 1 . Duração e t i p o de organização de projetos.

7 . 3 . 6 - Tamanho d o P r o j e t o

O tamanho d o p r o j e t o é o u t r a caracteristica
q u e p r e c i s a s e r medida em t e r m o s r e l a t i v o s . Uma c l a s s i f i c a ç a o
com 3 ou 4 p o s s i b i l i d a d e s nos p a r e c e s u f i c i e n t e p a r a c a r a c t e -
r i z a r o tamanho do p r o j e t o . E s s a s p o s s i b i l i d a d e s p o d e r i a m s e r
p e q u e n o , m e d i a , g r a n d e . enorme.
 D e p e n d e n d o do t i p o d e e m p r e s a e d o s projetos

desenvolvidos, e x i s t e m g r a n d e z a s n i e n s u r ã v e i s q u e podem n i e l h o r

i n d i c a r sua m a g n i t u d e . Numa e m p r e s a de c o n s u l t o r i a d e e n g e n h -
a

ria, o número de h o m e n s - h o r a e n v o l v i d o s no p r o j e t o c a r a c t e r i -

za o s e u t a m a n h o . Pode-se d i z e r , p o r exemplo:

Número de Homens-Hora Tamanho

A t é 10.000 Pequeno

de 10.000 a 100.000 Médio

de 100.000 a 1.000.000 Grande

m a i s de 1.000.000 Enorme

O c r e s c i m e n t o d o t a m a n h o do p r o j e t o e o s t i p o s

d e o r g a n i z a ç ã o d e p r o j e t o s s ã o v i s t o s na f i g u r a 7 . 1 2 .

\
pequena - média grande
Tamanho do
Projeto
/

Tipo de Orga,- -
n i zação de
Projetos
/
Diligenciador/ Coordenador de Gerente de Gerente de
A t i v a d o r de Projeto Projeto - Projetc -
Projeto Matriz Forca-Tarefa

F i g . 7.12. Tamanho e t i p o de organização de p r o j e t o s .

i':

7.3.7 - ~ n t e r d e p e n d ê n c i ae n t r e U n i d a d e s

A i n t e r d e p e n d ê n c i a e n t r e a s u n i d a d e s pode ser

m e d i d a p e l o número d e d i s c i p l i n a s e u n i d a d e s f u n c i o n a i s envol

v i d a s no p r o j e t o e a f r e q u ê n c i a do c o n t a t o e n t r e e l a s .

O n u m e r o de d i s c i p l i n a s e n v o l v i d a s 6 de fácil

mensuração.. Consideram-se como d i s c i p l i n a s c a d a uma d a s 2-

r e a s d o c o n h e c i m e n t o humano e n v o l v i d a s i g n i f i c a t i v a m e n t e com

o p r o j e t o em q u e s t ã o . Nas e m p r e s a s d e c o n s u l t o r i a de e n g e n h a -

ria, podemos c i t a r , como d i s c i p l i n a s : H i d r o l o g i a , Elétrica,

Mecãnica, Quimica, Metalurgia.

Podemos d i v i d i r o s p r o j e t o s p e l o número de d i -
s

c i p l i n a s e n v o l v i d a s nas s e g u i n t e s c a t e g o r i a s :

- unidisciplinar;
- até 3 disciplinas;

- de 4 a 6 d i s c i p l i n a s ;
- :nais de 7 d i s c i p l i n a s

C o n f o r m e o n ú m e r o d e d i s c i p l i n a s e n v o l v i d a s a-
u

menta, s u r g e a n e c e s s i d a d e de r e l a ç o e s l a t e r a i s . Seu cresci-

m e n t o 6 e x p o n e n c i a l em r e l a c ã o a o n ú m e r o de d i s c i p l i n a s .

O número de u n i d a d e s f u n c i o n a i s e n v o l v i d a s no

projeto g u a r d a a mesma r e l a ç ã o q u e a s d i s c i p l i n a s e n v o l v i d a s .
 P e l a d i v i s ã o do t r a b a l h o e p e l a e s p e c i a l i z a ç ã o d a s a t i v i d a d e s ,

uma ou um g r u p o d e d i s c i p l i n a s g e r a l m e n t e c o r r e s p o n d e a uma
u n i d a d e f u n c i o n a l . E n t r e t a n t o , como nem s e m p r e i s s o é verdade
- p o r e x e m p l o , a d e p a r t a n i e n t a l i z a ç ã o pode t e r s i d o f e i t a por

m e r c a d o ou g e o g r a f i a - é n e c e s s á r i o v e r i f i c a r o número d e u n i -
dades funcionais envolvidas.

A o u t r a v a r i á v e l que i n d i c a a interpendência
e n t r e u n i d a d e s é a f r e q u ê n c i a do c o n t a t o e n t r e a s unidades
funcionais.

Quando a f r e q u ê n c i a de c o n t a t o s e n t r e d u a s u n i -
d a d e s é g r a n d e , i s t o i n d i c a q u e o numero de a s s u n t o s coniuns a
e s s a s unidades é e l e v a d o , e x i s t i n d o , p o r t a n t o , grande i n t e r d e -
p e n d ê n c i a e n t r e a s mesmas.

A iriterdependencia e n t r e as unidades e o tipo

d e o r g a n i z a ç ã o e x i g i d a p e l o p r o j e t o podem s e r v i s t o s na f i g u -
ra 7.13..

pequena inéd i a grande

Interdependência \ \
das unidades en-
volvidas f b
,/'

Tipo de Organiza-
ção d i P r o j e t o s
Diligenciador/ Coordenador de Gerente de Gerente de
Ativador de Projeto Projeto - Projeto -
Projeto Matriz Força-Tarefa

Fig. 7.13. Interdependencia das unidades envolvidas e t i p o de organização de

projetos.
 7.3.8 - Local i z a ç ã o Geogrãf i c a

A l o c a l i z a ç ã o g e o g r á f i c a da e x e c u ç ã o d o s s e r v -
i
ç o s , q u e pode s e r medida p e l a d i s t ã n c i a a t é o e s c r i t ó r i o c e n -
t r a l d a e m p r e s a , é f a t o r r e l e v a n t e na p a r t i c u l a r o p ç ã o o r g a n -
i
z a c i o n a l do p r o j e t o . Como c a s o s e x t r e m o s p o d e r i a m o s c i t a r os
s e r v i ç o s e x e c u t a d o s no e s c r i t ó r i o c e n t r a l da e m p r e s a q u e tem
f a c i l i d a d e de u t i l i z a r toda a i n f r a - e s t r u t u r a e x i s t e n t e , e ni
c o n t r a p a r t i d a a u m s e r v i ç o f e i t o em l o c a l i s o l a d o e q u e n e c e s
s i t a t e r t o d a s as f a c i l i d a d e s l o c a i s i m p l a n t a d a s .

Convém f r i z a r q u e e s t a v a r i á v e l tem perdido

m u i t o d e s u a i m p o r t â n c i a nos Ú l t i m o s t e m p o s , e , a n o s s o ver,
c a d a v e z mais i s t o s e a c e n t u a r á . O m o t i v o é o p r o g r e s s o das
c o m u n i c a ç õ e s e da i n f o r m á t i c a . As c o m u n i c a ç õ e s , p o r permiti-
rem c o n t a t o d i r e t o e n t r e r e g i õ e s d i s t a n t e s e o s escritõrios
- comum,
d a s e m p r e s a s , v i a r á d i o , t e l e x ou t e l e f o n e . H o j e , e
n a s o b r a s em d e s e n v o l v i m e n t o no B r a s i l , v e r i f i c a r m o s a s f a c i -
l i d a d e s de c o m u n i c a ç ã o c i t a d a s , e n q u a n t o q u e , h ã p o u c o s a n o s ,
esse contato era praticamente impossível. A informática, p@r
permitir O p r o c e s s a m e n t o de enoriiles m a s s a s d e i n f o r m a ç o e s , mes-
mo a d i s t ã n c i a .

A d i s t â n c i a a t é o e s c r i t ó r i o c e n t r a l da e m p r e -

s a e o s t i p o s de organização de p r o j e t o s são a p r e s e n t a d o s na
figura 7.14..
 . . L'
pequena ,:medi a grande
Distância da \ , . .. \

sede . .
?
/

Tipo de Orga- , . ..
.
-.
. :.
ni zação de
Projetos . : ,

' ~ i 1i a e n c i a d o d coordenadofAde ~ e r e n t 'de

e Gerente de /
~ t i " a d o r de . ' Projeto. Projeto - Projeto -
Projeto Matriz Força-Tarefa
Fig. 7.14. Distância da sede e t i p o de orgbnização de projetos.

, .
. .

7 . 4 - O r g a n i z a ç ã o de Projetos

Para d e f i n i r a opção de e s t r u t u r a o r g a n i z a c i o -
na1 d e u m p r o j e t o , o c o n j u n t o de c a r a c t e r i s t i c a s a p r e s e n t a d a s
no i t e m 7 . 3 . p r e c i s a s e r v i s t o s i m u l t a n e a m e n t e . Uma v e z c l a s -
s i f i c a d o o c l i e n t e e r e s p e c t i v o s e t o r d e mercado, o resumo a -
p r e s e n t a d o na f i g u r a 7 . 1 5 . p o d e a j u d a r a v i s u a l i z a ç ã o d a s d e -
mais c a r a c t e r i s t i cas.
*
&+
w.
.'.I
pequena medi a grande
0-
Grau de c o n t a t o
;.?
.?
e. do c l i e n t e com.
-\
r%
*:4z
'
,...
o projeto ___7/

padronizada convencional com~licada nova

Grau de
tecnologia

p e l a empresa pelo mercado a s e r desenvolvida

Disponibilidade
de t e c n o l o g i a
/

pequena moderada média elevada

Incerteza
da t a r e f a

pequena niédi a grande

\
Duração do \\.
projeto /
/

pequeno médio grande enorme

\
Tamanho do \,
projeto li
,
'
/

pequena medi a grande

Interdependênci a ..
das unidades
envolvidas - A
,
I

pequena medi a grande

Local ização geo- ,
gráfica (distãn-
c i a da sede) , ,
/

\
T i p o de o r g a n i z a - \~..,
çao de p r o j e t o s ,
r
,
/
D i l i g e n c i a d o r Coordenador de Gerente de Gerente de
/ A t i v a d o r de Projeto Projeto - Projetc -
Projeto Matriz Força-Tarefa

F i g . 7.15. ~ a r a c t e r i s t i c a se t i p o s de organização de p r o j e t o s .
I
Convém d e i x a r c l a r o q u e , n a s f i g u r a s 7 . 7 a 7 . 1 5 ,

a s r e p a r t i ç õ e s em c a d a uma d a s f l e c h a s é f e i t a s o m e n t e d e f o -r

ma s i m b ó l i c a , nao g u a r d a n d o p r o p o r ç o e s r e a i s e n t r e e l a s ou

mesmo em c a d a f l e c h a i s o l a d a m e n t e .

P a r a s e o p t a r por d e t e r m i n a d o t i p o d e o r g a n i z a-
ção para uni p r o j e t o , é p r e c i s o a v a l i a r c a d a uma d a s c a r a c t e r i -s
t i c a s a p o n t a d a s e o t i p o d e o r g a n i z a ç ã o mais i n d i c a d o . O peso
I r e l a t i v o d e s s e s f a t o r e s i n d i c a r ã a o p ç a o mais a d e q u a d a . Con-

vérn relerbrar q u e o s p r o j e t o s tein s e u c i c l o d e v i d a , no

q u a l v a r i a a o r g a n i z a ç ã o r e q u e r i d a a o l o n g o do t e i n p o .

Finalmente, é preciso deixar c l a r o a necessida-

de de t e s t a r as hipóteses levantadas sobre a relevância e in-
t e r r e l a c i o n a m e n t o d e c a d a uma d a s c a r a c t e r í s t i c a s , d e forma a
t e r - s e uma p o n d e r a ç ã o e n t r e e l a s .

7 . 5 - O u t r a s C a r a c t e r i s t i c a s q u e Poderiaiii I -
n f l u-
enciar -.a
Opção

As c a r a c t e r i s t i c a s p r o p o s t a s g u a r d a m relações
e n t r e s i . E n t r e t a n t o , julgaiiios q u e e l a s cobrem a s f a c e t a s m a i s
r e l e v a n t e s para a opção o r g a n i z a c i o n a l de um p r o j e t o .

Em c a s o s p a r t i c u l a r e s , o u t r a s caracteristicas
podem s e r l e m b r a d a s . Passanios a g o r a a s u a e n u n i e r a ç a o s u i n á r i a .
 7.5.1 - I m p o r t â n c i a do P r o j e t o p a r a a Empresa

Um d e t e r m i n a d o p r o j e t o p o d e t e r i n i p o r t ã n c i a e
-

l e v a d a p a r a a empresa, seja p e l o seu potencial de desdo -

bramento, o u p o r c o b r i r uma á r e a e s t r a t é g i c a d e desenvolvi-

mento.

P o r p o t e n c i a l de d e s d o b r a m e n t o e n t e n d e - s e a

p o s s i b i l i d a d e d o p r o j e t o p r o p i c i a r n o v o s s e r v i ç o s p a r a a em-

presa, s e j a n o p r ó p r i o p r o j e t o o u p e l a g e r a ç ã o d e o u t r o s . As.-

s i m , a i m p l a n t a ç ã o d e uma f ã b r i c a p i l o t o t e m como potencial

d e d e s d o b r a m e n t o a p o s s i b i l i d a d e d e c o n s t r u ç â o d e uma o u c o -
n

j u n t o d e f á b r i c a s com a s mesmas c a r a c t e r i s t i c a s . O desenvol-

v i m e n t o d e um e s t u d o d e v i a b i l i d a d e t é c n i c a , econômica e f i -

n a n c e i r a o u um p r o j e t o b ã s i c o p o r uma e m p r e s a d e c o n s u l t o r i a

d e e n g e n h a r i a t r a z a p o s s i b i l i d a d e d e d e s e n v o l v i m e n t o do p r -
o.

jeto executivo.

Mesmo p r o j e t o s com c a r a c t e r í s t i c a s modestas

podem s e r i m p o r t a n t e s p a r a a empresa p o r c o b r i r e m áreas es-

t r a t é g i c a s de d e s e n v o l v i m e n t o .

Citamos, como e x e m p l o , a p r o s p e c ç ã o d e p e t r ó l e o

n o B r a s i l . A p e s a r d e uma e m p r e s a d e c o n s u l t o r i a d e e n g e n h a r i a

s e r v i r de a p o i o o u t F a b a 1 h a r como s u b c o n t i - a t a d a d e uma d e t e -
n

tora de c o n t r a t o de r i s c o , e l a p o d e r ã o b t e r , com um servico

deste tipo, credencial i n t e r e s s a n t e , em t e r m o s d e p o s s i b i l i-

dades f u t u r a s .
 A i m p o r t â n c i a d e um p r o j e t o , p a r a a e m p r e s a , i-
n

f l u e n c i a a p a r t i c u l a r opção de s u a e s t r u t u r a o r g a n i z a c i o n a l .

7.5.2 - C o n d i ç õ e s C o n t r a t u a i -s

Os p r o j e t o s c o n t r a t a d o s , m u i t a s v e z e s , e x i g e m d-
e

t e r m i n a d a s equipes de t r a b a l h o . P o r exemplo, a exigência de

q u e um p r o j e t o d e e n g e n h a r i a s e j a d e s e n v o l v i d o com uma equipe

m i s t a de p r o j e t i s t a s , e x i g e q u e uma p a r t i c u l a r o p ç ã o o r g a n i z a -

c i o n a l seja adotada. A forma de remuneração é o u t r a condicâo

que i n f l u e n c i a a opção o r g a n i z a c i o n a l .

7.5.3 - P e r f i l da E q u i p e

O p e r f i l da e q u i p e , e n t e n d i d o como o n ú m e r o de

t é c n i c o s e s p e c i a1 iz a d o s , em r e l a ç ã o a o n ú m e r o t o t a l de técni-

cos, é o u t r a c a r a c t e r i s t i c a q u e p o d e s e t o r n a r r e l e v a n t e n a p a-r
titular o p ç ã o o r g a n i z a c i 6 n a l . Uma e q u i p e f o r m a d a p o r elevado

número de p r o f i s s i o n a i s de n í v e l uni versi t á r i o tende a i n d u z i r

à o r g a n i z a ç ã o m a t r i c i a l . Por o u t r o l a d o , e q u i p e s formadas e m i -
n e n t e m e n t e p o r p e s s o a l de b a i x a q u a l i f i c a ç ã o i n d u z à formação

de o r g a n i z a ç õ e s f u n c i o n a i s ou de f o r ç a - t a r e f a .

7.5.4 - -
N a t u r e z a do P r o j e t o

A n a t u r e z a do p r o j e t o , ou s e j a , o t i p o de e s p e -

c i a l i d a d e s e n v o l v i d a s em s u a e x e c u ç ã o , pode s e r f a t o r r e l e v a n -

t e n a e s c o l h a d e d e t e r m i n a d a o r g a n i z a ç ã o . Mesmo com n u m e r o r e -
d u z i d o d e e s p e c i a l i d a d e s , s e e s t a s f o r e m mui t o c o m p l e x a s ou
inovadoras, poderá s e r criada a exigência de organizações
mais complexas.

7.5.5 - I n c l u s ã o de o u t r a s C a r a c t e r i s t i c a s

A i n c l u s ã o d a s c a r a c t e r í s t i c a s c i t a d a s ou o u -

t r a s q u e possam s e r l e v a n t a d a s d e v e s e r f e i t a com parcimõ-

n i a . E m p r i m e i r o l u g a r , p a r a n ã o s e p e r d e r a v i s ã o do c o n j u -
n

t o ; em s e g u n d o l u g a r , p a r a e v i t a r q u e s e j a m i n c l u i d a s c a r a c -
t e r i s t i c a s q u e r e p r e s e n t e m uma c o m b i n a ç ã o d a q u e l a s a n t e r i o r -
m e n t e d e f i n i d a s . Voltamos a f r i z a r q u e e s s a e s c o l h a d e p e n d e -
r á d e e s t u d o s p o s t e r i o r e s , q u e d e v e r ã o c o m p r o v a r ou não as
afirmativas propostas.

7.6 - M a t r i z B ã s i c a d e R e s p o n s a b i l i d a d e s e Manual
- de Pro-

jeto
-

S o m e n t e a e s t r u t u r a a d m i n i s t r a t i v a não é s u f -i.
c i e n t e p a r a d e f i n i r a p a r t i c u l a r o r g a n i z a ç ã o do p r o j e t o . A l -
gumas e m p r e s a s d e c o n s u l t o r i a d e e n g e n h a r i a u t i l i z a n i - s e de
o u t r o s i n s t r u m e n t o s p a r a m e l h o r d e f i n i r e s s a o r g a n i z a ç ã o . V-
a
mos e x p l o r a r d o i s d e l e s : a m a t r i z b á s i c a d e responsabilida-
d e s e o manual d e p r o j e t o .
 A m a t r i z b á s i c a de r e s p o n s a b i l i d a d e s 6 uma t a -

bela de dupla entrada, c u j a s l i n h a s r e p r e s e n t a m as f u n ç õ e s e

decisões no p r o j e t o , e as c o l u n a s , as d i v e r s a s p o s i ç õ e s g e r e-
n

ciais. Em cada c r u z a m e n t o é anotada a r e s p o n s a b i l i d a d e dos

i n d i v í d u o s s o b r e as f u n ç õ e s e d e c i s õ e s n o p r o j e t o . Um e x e m p l o

d e s s e t i p o d e m a t r i z é v i s t o na f i g u r a 7 . 1 6 . .

G Responsabilidade g l o b a l
E Responsabi 1idade e s p e c i f i c a
D Deve s e r consultado
I Deve s e r informado
A Deve a p r o v a r

Funções e Decisões no P r o j e t o

1 .Programação e c o n t r o l e d e p r o j e t a

2. Negociação de r e c u r s o s

/ 3.Mudança de escopo I A I I ~ A / I I I I II ~ E ~
I 4.Mudança de orçamento
I
/ A / G ~ E / I / I I I I I ; I

5 .Mudança de programação /
I
/A-G
i
EI I
I / I
I
1
i
I
1
~ EI !

/ 6 . C o n t r o l e de q u a l i d a d e i
I ; G ; j, E / E ii E
I
i

F i g . 7.16 - M a t r i z b á s i c a de responsabilidades
 O manual d e p r o j e t o é um d o c u m e n t o preparado

no i n i c i : o d e seu desenvolvimento,onde são d e f i n i d a s todas as

condi.ções de sua r e a l i z a ç á o . Usualmente, s ã o i n c l u i d o s n o ma-

n u a l de p r o j e t o seu e s c o p o , organograma, a m a t r i z de r e s p o n s-
a

b i l i d a d e s , a f o r m a de r e l a c i o n a m e n t o d o s p r o f i s s i o n a i s e n v o l v-i

dos, a s c o n d i ç õ e s c o n t r a t u a i s e o r e l a c i o n a m e n t o com o c l i e n -

te, o orçamento i n i c i a l , as r e d e s e c r o n o g r a m a s de p r a z o e o

esquema de c o n t r o l e a s e r u t i l i z a d o .

7.7 - A E s t r u t u r a O r g a n i z a c i o n a l d a s E m p r e s a s d e C o n-
s u-
lto-

ri
- a d e Encjenharia

Uma e m p r e s a q u e r e a l i z e , s i r n u l t a n e a m e n t e , d i v e r -

s o s p r o j e t o s t e r á que a t e n d e r , p a r a c a d a um d e l e s , uma deman-

d a d i f e r e n t e , em t e r m o s d e o r g a n i z a ç ã o . I s t o ocorre porque d i -

f i c i l m e n t e a s c a r a c t e r i s t i c a s dos p r o j e t o s são i g u a i s , deman-

d a n d o o mesmo t i p o de o r g a n i z a ç ã o . As e m p r e s a s d e c o n s u l t o r i a

de engenharia q u e t i v e r a m s e u m e r c a d o d e s c r i t o no capitulo

I V s ã o um c l a r o e x e m p l o d e s s a a f i r m a t i v a . D e v i d o ao seu c i c l o

de vida, a p r ó p r i a opção o r g a n i z a c i o n a l do p r o j e t o v a r i a ao

l o n g o do t e m p o . Em d e t e r m i n a d o momento, serao encontrados, na

empresa, p r o j e t o s em d i v e r s o s e s t á g i o s d e d e s e n v o l v i m e n t o .

Em r e s u m o , a opção o r g a n i z a c i o n a l de c a d a p r o -

jeto, e s e u c i c l o de v i d a , que v a i m o d i f i c a n d o essa opção, gf

r a m demandas o r g a n i z a c i o n a i s em c o n t y n u a t r a n s f o r m a ç ã o .
 Mas há outro f a t o r que i n f l u e n c i a f o r t e m e n -

t e a o r g a n i z a ç ã o d a e m p r e s a como um t o d o : é o somatõrio dos

s e r v i ç o s em e x e c u ç ã o

Tendo o s p r o j e t o s p r a z o d e f i n i d o de e x e c u ç ã o ,
um8 v e z t e r m i n a d a a p a r t i c i p a ç ã o d e d e t e r m i n a d o r e c u r s o , seja

humano ou m a t e r i a l , hã n e c e s s i d a d e de s u a desmobilizacão.

Caso s e j a p o s s i v e l , h a v e r á r e l o c a ç ã o em o u t r o p r o j e t o . Não

sendo possível, o c o r r e um r e d i m e n s i o n a m e n t o d a e i i i p r e s a .

Como c o n s e q u ê n c i a I m e d i a t a , v e r i f i c a m o s q u e o

t a m a n h o da e m p r e s a 6 função d o s a m a t ó r i o d o s s e r v i ç o s em e x e -

cução. Necessariamente,a o r g a n i z a ç ã o da e m p r e s a r e f l e t e este

fato.

E s t a n d o a d i n ã m i c a o r g a n i z a c i o n a l da empresa

c o n d i c i o n a d a p e l a s demandas d o s p r o j e t o s , e s a b e n d o que elas

variam, c o n c l u i m o s que, m a i s i n i p o r t a n t e d o q u e d e f i n i r a e s t r -
u

t u r a da o r g a n i z a ç ã o , como uni t o d o , 6 e s t a b e l e c e r um processo

de o r g a n i z a r e reorganizar, c o n f o r m e f o r e m s e a l t e r a n d o a s d-
e

mandas dos p r o j e t o s .

Como d e c o r r ê n c i a , a conf iguraçâo organizaciona 1

da enipresa de c o n s u l t o r i a de e n g e n h a r i a a p r e s e n t a r á um a1 t o

g r a u de p l a s t i c i d a d e , c o m p a t i v e l ccin o d e s e n v o l v i m e n t o de suas

atividades. Em o u t r a s p a l a v r a s , a o r g a n i z a ç ã o das empresas

desse t i p o é uma d e c o r r ê n c i a m o m e n t â n e a d o s s e r v i ç o s em e x e -
 cução. E uma a p l i c a ç ã o da t e o r i a d a c o n t i n g ê n c i a a q u e nos r -
e
f e r i m o s na a p r e s e n t a ç ã o d o s t r a b a l h o s d e L a w r e n c e e Lorsch

(33) e Galbraith (3'+).

i E n o s s o e n t e n d i m e n t o q u e a s e m p r e s a s que e x e c-
u

I tam m ú l t i p l o s p r o j e t o s n e c e s s i t a m a d o t a r e s s a e s t r a t é g i a de '

I o r g a n i z a ç ã o p a r a s u a s p a r t e s c o m p o n e n t e s e n v o l v i d a s com o d e -

I -
s e n v o l v i m e n t o d e p r o j e t o s . E v i d e n t e m e n t e , o u t r a s p a r t e s da em

I p r e s a , q u e tem o u t r o s t i p o s de a t i v i d a d e , t e r ã o s u a o r g a n i z a -
ç ã o d e a c o r d o com o u t r o s c o n c e i t o s . A e m p r e s a como um todo,
p o r é m , r e f l e t i r á e s t a d i v e r s i d a d e d e o r g a n i z a ç ã o i n t e r n a - p a-
r

I t e p e r m a n e n t e e p a r t e t e m p o r á r i a - , q u e a t e n d e a v á r i o s a s p e-
c
t o s , s e n d o , p o r t a n t o , mul t i f a c e t a d a . P a r a d i s t i n g u i - 1 a d a s o-
r
g a n i z a ç õ e s u n i f a c e t a d a s , d e s c r i t a s nos capitulas I 1 e 111, va-
mos c h a m á - l a s de o r g a n i z a ç õ e s p l u r a l i s t a s .

I (35)
C i t a m o s , p a r a c o n c l u i r , uma f r a s e d e
q u e i n i c i a um a r t i g o s o b r e a l t e r n a t i v a s
Yourker
organizacionais
para a d m i n i s t r a ç ã o de p r o j e t o s : "Não h á nenhuma e s t r u t u r a o r -

I g a n i z a c i o n a l p e r f e i t a p a r a a d m i n i s t r a ç ã o de p r o j e t o s e o r g a n-
i

Ic z a ç õ e s t e m p o r á r i a s s i m i l a r e s . Mas v o c ê pode - e d e v e -
l i a r a e x e q u i b i l i d a d e de v á r i a s a l t e r n a t i v a s "
ava-

(33) L A W R E N C E , Paul R. e LORSCH, J a y W . , op.cit., p g . 269.

( 34 ) GALBRAITH, J a y , o p . c i t .

(35) YOURKER, Robert-"Organization A1 ternatives f o r Project

M a n a g e r s " - Management Review - Novembro d e 1 9 7 7 .
 CAPITULO V I II

COMPARAÇRO ENTRE ORGANIZAÇAO BUROCRATICA E

ORGANIZACAO PLURALISTA

E n o s s a p r o p o s t a que a o r g a n i z a ç ã o das empre-

s a s d e c o n s u l t o r i a d e e n g e n h a r i a d e p e n d e da o r g a n i z a ç ã o dos

p r o j e t o s em e x e c u ç ã o .

A o r g a n i z a ç ã o dos p r o j e t o s é f u n ç ã o de suas

c a r a c t e r i s t i c a s e de s e u c i c l o de v i d a . Como r e s u l t a d o , a o -r

g a n i z a ç ã o d a s e m p r e s a s d e c o n s u l t o r i a de e n g e n h a r i a e s t á em

c o n t i n u a mutação. E l a c o n s t i t u i um t i p o de o r g a n i z a ç ã o m u l t-
i

facetada, q u e chamaremos de o r g a n i z a ç ã o p l u r a l i s t a . Vamos

compará-la com a s o r g a n i z a ç õ e s c h a m a d a s b u r o c r ã t i c a s .

8 . 1 - R a z õ e s do C o n f r o n t o

A b u s c a p e l o a l t o desempenho, a t r a v é s da ra-

c i o n a l i d a d e das a ç õ e s d a s p e s s o a s , e n c o n t r a campo f é r t i l pa-

r a a t u a ç ã o das b u r o c r a c i a s , q u a n d o a s t a r e f a s s ã o rotinei-

ras.

As e m p r e s a s de c o n s u l t o r i a de e n g e n h a r i a tem

desafios mais complexos. A v e l o c i d a d e das mudanças e a quan-

t i d a d e de i n f o r m a ç õ e s a s e r e m p r o c e s s a d a s 6 m u i t o g r a n d e . 1-
s

t o faz com q u e e s s a s o r g a n i z a ç õ e s t e n h a m d e a t u a r com a g i l i -

dade e f l e x i b i l i d a d e .
 As b u r o c r a c i a s e x i g e m d u r a b i l i d a d e n a s t a r e -

fas, s i t u a ç õ e s r o t i n e i r a s e p r e v i s i v e i s . As e m p r e s a s d e c o -
n

s u l t o r i a d e e n g e n h a r i a t r a b a l h a m com t a r e f a s t r a n s i t ó r i a s e

com a l t o g r a u de i n c e r t e z a .

Nas e m p r e s a s de c o n s u l t o r i a de e n g e n h a r i a , a

hierarquia vertical, a s p o s i ç õ e s d e f i n i d a s e os relaciona-

mentos d u r a d o u r o s das o r g a n i z a ç õ e s b u r o c r ã t i c a s são troca-

das p o r r e l a ç õ e s l a t e r a i s , situações de d u p l o o u mesmo n i Ü l -

t i p l o c o m a n d o e de c o n s t a n t e s t r o c a s d e p o s i c i o n a m e n t o . O

a u m e n t o d o n í v e l de e s c o l a r i d a d e e a d i s p o n i b i l i d a d e d e i n -

f o r m a ç õ e s f i z e r a m com q u e a s c r e n ç a s e v a l o r e s d o s indivi-

duos s e a1 t e r a s s e m .

A a t u a ç ã o d o homem n a s o r g a n i z a ç õ e s b u r o c r á -
-
t i c a s e nas o r g a n i z a ç õ e s pluralistas e colocada lado a

l a d o na f i g u r a 8 . 1 . .
~ -

HOMEM NA ORGANIZAÇAO BUROCRATICA HOMEM NA ORGANIZACRO PLURALISTA

- Real ização pessoal é s e c u n d á r i a Real ização pessoal é fiindaniental

I

t - Criatividade reprimida

Sem i n i c i a t i v a
- Criativo

- Toma i n i c i a t i v a
1
-

- Acomodado - Aceita riscos e desafios

I

- Conformado - Perde o i n t e r e s s e quando a

s i t u a ç ã o tende ã rotina I
I

F i g . 8.1. O homem nas organizações b u r o c r á t i c a s e p l u r a l i s t a s . (35)

-
(36) n u a d r o adaptado e m o d i f i c a d o de d i v e r s o s t e x t n s .
 E s t a comparação permanece v á l i d a quando t o -

dos o s o u t r o s p a r â m e t r o s são m a n t i d o s c o n s t a n t e s . P o r exem-

plo, comparando-se os engenheiros, o u mesmo o p e s s o a l a d m i -

nistrativo, como a s s e c r e t á r i a s , constata-se diferenças na

sua a t u a ç ã o , q u a n d o t r a b a l h a n d o em o r g a n i z a ç ó e s burocrãti-

cas o u p l u r a l i s t a s .

Como p o d e s e r f a c i l m e n t e i d e n t i f i c a d o p e l a -
a

n ã l i s e do q u a d r o r e t r o m e n c i o n a d o , e s p e r a v a m - s e a ç o e s p r e v--i

s i v e i s do homem n a o r g a n i z a ç ã o b u r o c r á t i c a . E l e era concebi

d o como uma e x t e n s ã o da m ã q u i n a .

Na o r g a n i z a ç a o p l u r a l i s t a , e s p e r a - s e q u e o

homem d e s e m p e n h e mÚl t i p l a s a t i v i d a d e s , responda ãs necessi-

dades do ambiente t u r b u l e n t o e e s t e j a p r o n t o às o p o r t u n i d a -

des. E l e é a d m i t i d o como uma e x t e n s ã o da o r g a n i z a ç ã o .

C o n f o r m e s u g e r e Thompson, a t e o r i a b u r o c r z t-i

c a emprega a l ó g i c a dos s i s t e m a s f e c h a d o s ( 3 7 ) . Refere-se -

e

l e à burocracia, dizendo: "o c r i t é r i o d e f i n i t i v o co~isiste

na e f i c i e n c i a , d e s t a vez m a x i m i z a d a p e l a d e f i n i ç ã o d o s c a r -

g o s d e a c o r d o com a j u r i s d i ç ã o e o l u g a r numa hierarquia,

d e s i g n a n d o p e r i t o s p a r a os c a r g o s , estabelecendo regulamen-

t o s p o r c a t e g o r i a s de a t i v i d a d e s , c a t e g o r i zando casos ou

c l i e n t e s e d e p o i s m o t i v a n d o o bom d e s e m p e n h o d o s peritos

( 3 7 ) THOMPSON, J a m e s D. - "Dinâmica Organizacional : Funda-

m e n t o s S o c i o l ó g i c o s da T e o r i a A d m i n i s t r a t i v a u - E d i t o r a

McGraw H i l l d o B r a s i l L t d a . , São P a u l o , 1976, pg. 19.

contratados oferencendo s a l á r i o s e p a d r õ e s que permitam o p r o -

g r e s s o d e n t r o da c a r r e i r a " . .:

Em c o n t r a p a r t i d a ? a s o r g a n i z a ç õ e s pluralistas

s ã o m e l h o r c o m p r e e n d i d a s como s i s t e m a s m u i t o a b e r t o s , o r g a n i z -
a

ç õ e s q u e e n f r e n t a m e r e s o l v e m p r o b l e m a s ao s e u r e d o r .

Thompson ( 3 8 ) d e s c ~ e v eo s e s t u d o s d e Siinon,

March e C y e r t da s e g u i n t e f o r m a : "O f o c o a c h a - s e centralizado

s o b r e p r o c e s s o s e m p r e s a r i a i s r e l a c i o n a d o s ã e s c o l h a de cursos

de a ç ã o , n u m a m b i e n t e q u e não r e v e l a i n t e i r a m e n t e a s a l t e r n a t -
i

v a s d i s p o n i v e i s ou a s c o n s e q u ê n c i a s d e s s a s a l t e r n a t i v a s . Sob

e s s e a s p e c t o , a o r g a n i z a ç a o tem. um? capacidade limitada para

r e u n i r e processar informações ou' para prever a s consequências

d a s a l t e r n a t i v a s . P a r a l i d a r com s i t u a ç õ e s de t a m a n h a c o m p l e x-
i

d a d e , a o r g a n i z a ç ã o p r e c i s a c r i a r processos nao sõ para procu-

r a r e a p r e n d e r , mas também p a r a d e c i d i r . A c o m p l e x i d a d e , f o s s e

e l a e n f r e n t a d a na í n t e g r a , s u p e r a r i a a o r g a n i z a ç ã o , m o t i v o p e -

l o qual é preciso que e s t a b e l e ç a l i m i t e s às s u a s definições de

s i t u a ç õ e s ; 6 p r e c i s o q u e tome d e c i s õ e s d e n t r o d e uma r a c i o n a l -
i

d a d e l i m i t a d a . E s t a e x i g ê n c i a r e q u e r a s u b s t i t u i ç ã o do crité-

r i o d a e f i c i ê n c i a máxima p e l o d e d e s e m p e n h o s a t i s f a t õ r i o , s e n -

do q u e a tomada d e d e c i s ó e s a g o r a s e r e l a c i o n a a n t e s ã s a t i s f -
a

ç ã o do q u e ã m a x i m i z a ç ã o " .

THOMPSON, J a m e s O . - o p . c i t . , , pãg. 2 3 .
 8.2 - O P o d e r e as I n f o r m a ç õ e s

Um a s p e c t o e x t r e m a m e n t e i m p o r t a n t e r e f e r e - s e a o

p o d e r das o r g a n i z a ç õ e s p l u r a l i s t a s e dos i n d i v í d u o s q u e nelas

trabalham. O a s s u n t o é f a s c i n a n t e e merece aprofundados estu-

dos e r e f l e x õ e s (39).

Entretanto, n e s t e t r a b a l h o vamos nos l i m i t a r a

c i t a r um Ú n i c o a s p e c t o r e l a t i v o ao p o d e r d o s t é c n i c o s n a s eni-

p r e s a s de c o n s u l t o r i a d e e n g e n h a r i a , p r o v e n i e n t e da d i s p o n i b i -

l i d a d e de i n f o r m a ç õ e s .

Como f o i d i s c u t i d o , a q u a n t i d a d e de i n f o r m a ç ó e s

a s e r e m p r o c e s s a d a s p e l a s e m p r e s a s de c o n s u l t o r i a de engenha-

r i a é extremamente elevada. São i n f o r m a ç õ e s s o b r e a evolução

dos p r o j e t o s e s o b r e os a n s e i o s e n e c e s s i d a d e s dos proprietá-

r i o s dos e m p r e e n d i m e n t o s .

P e l o n ú m e r o d e p r o j e t o s em e x e c u ç ã o , é pratica-
mente i m p o s s i v e l ã a l t a a d m i n i s t r a ç ã o d e s s a s e m p r e s a s t o m a r c-
o

n h e c i m e n t o de t o d a s a s i n f o r m a ç õ e s r e l e v a n t e s . Isto faz com

que e l a s f i q u e m d i s p o n i v e i s nos n í v e i s i n t e r m e d i á r i o s da o r g a -

n i zação, g e r a l m e n t e j u n t o a o s g e r e n t e s de p r o j e t o . Estes, i n d-i

v i d u a l m e n t e e como g r u p o , assumem um p o d e r e l e v a d o , devido

-a
c a p a c i d a d e de b a r g a n h a d e q u e p a s s a m a d i s p o r .

( 3 9 ) THOMPSON, James 0.- op.cit., no c a p i t u l o 1 0 - O controle

-
de o r g a n i z a ç õ e s c o m p l e x a s - d i s c u t e v á r i o s a s p e c t o s d o po

d e r nas o r g a n i z a ç õ e s .
 A a l t a a d m i n i s t r a ç ã o p r e c i s a e v i t a r que e s t e

p o d e r , s a l u t a r em v á r i o s a s p e c t o s , e l i m i n e o u t r a s d i m e n s õ e s
da o r g a n i z a ç ã o , p r i n c i p a l m e n t e , a q u e l a r e l a t i v a à s e s p e c i a -
l i d a d e s f u n c i o n a i s . Caso i s s o s e e f e t i v e , s e r ã o p e r d i d a s a s
v a n t a g e n s do e n f o q u e m ü l t i p l o , n e c e s s á r i o a e s s e t i p o d e o-r
gani zação.

8 . 3 - As D i f i c u l d a d e s de I m p l a n t a ç ã o

D a v i s & L a w r e n c e ("0) e x p l i c i t a r a m que a o r -

g a n i z a ç ã o m a t r i c i a l pode s e r r e p r e s e n t a d a como:

Organização + Sistema + Ciil t u r a +

Matricial Matricial Matricial Matricial

U t i l i z a n d o o mesmo c o n c e i t o , podemos dizer

q u e a o r g a n i z a ç ã o de e m p r e s a s d e c o n s u l t o r i a d e engenharia
é formada:

- por uma e s t r u t u r a o r g a n i z a c i o n a l com a 1 t a p l a s t i c i d -

a
de. E s t a c a r a c t e r i s t i c a é provocada p e l a dinãniica do
ambiente e x t e r n o e dos p r o j e t o s , que a o b r i g a a es-
t a r em c o n s t a n t e m u t a ç Z o ;

- por u m c o n j u n t o de normas e p r o c e d i m e n t o s d e s e n v o l v-i

dos p a r a c a d a e m p r e s a em p a r t i c u l a r , mas q u e , para
a s e m p r e s a s de c o n s u l t o r i a de e n g e n h a r i a , e
- formado

( 4 0 ) D A V I S , S t a n l e y M . e L A W R E N C E , Paul R . , o p . c i t . , pãg. 1 8 .
 p o r regras genéricas e abrangentes, que p r o c u r a i i i f i x a r

os r e s p o n s á v e i s p o r c o n j u n t o s de a t i v i d a d e s e niveis

de decisão;

- p o r uma c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l , peculiar a esse tipo

de empresa, v a r i á v e l em c a d a uma d e l a s , mas q u e tem,

como p o n t o comum, a colaboração, o t r a b a l h o em equipe

e a continua disposição para assumir r i s c o s ;

- p e l o c o m p o r t a m e n t o dos i n d i v i d u o s , que possam f o r n e c e r

r e s p o s t a s em s i t u a ç o e s p o u c o p r e v i s t a s , que a c e i t e m e

g o s t e m de a s s u m i r n o v o s d e s a f i o s e c o n s t a n t e s mudan-

ças. I n d i v i d u o s q u e c o n v i v a m com c o n f l i t o s e q u e e s t e -

j a m a t e n t o s à s m u d a n ç a s do a m b i e n t e .

Nas e m p r e s a s de c o n s u l t o r i a de e n g e n h a r i a , a

estrutura organizacional p l á s t i c a e d i n â m i c a não é d i f i c i l de

s e r i m p l a n t a d a . O d e s e n v o l v i n i e n t o d e s i s t e m a s c o m p a t í v e i s com

e s s e t i p o d e o r g a n i z a ç ã o é um t r a b a l h o d e m o r a d o , exige inves-

t i m e n t o s e tempo p a r a s e r c o m p l e t a d o .

As d i f i c u l d a d e s c r e s c e m , enormemente, em r e l a -

ção ao c o m p o r t a m e n t o dos i n d i v i d u o s e à c u l t u r a da organiza-

ção. A r a z ã o d i s t o e s t á n a p r ó p r i a f o r m a ç ã o dos indivíduos.

D u r a n t e anos na e s c o l a , no s e r v i ç o m i l i t a r , na i g r e j a , no l a -

zer e no t r a b a l h o e s t i v e m o s acostumados a aprender a "forma

c e r t a " de f a z e r a s c o i s a s . E um d o s c o n c e i t o s q u e n o s foram

i n c u l c a d o s é que as o r d e n s e as d e c i s õ e s s a o t o m a d a s n a hie-

rarquia vertical.
 As e m p r e s a s de c o n s u l t o r i a de e n g e n h a r i a p r e c -i
sam e n c o n t r a r i n d i v i d u o s com c o m p o r t a m e n t o a e l a s adequado,

i n d i v í d u o s q u e c o n s i g a m t r a b a l h a r em s i t u a ç õ e s turbulentas,
e q u e t e n h a m a l t a t o l e r â n c i a p a r a com a a m b i g l l i d a d e .

-
S e l e c i o n a r p e s s o a s com e s s a s c a r a c t e r í s t i c a s e
t a r e f a á r d u a . Mas s ó i s t o não b a s t a . E n e c e s s á r i o t r e i n a m e n t o
p a r a e s s a s p e s s o a s . E a: reside o u t r a d i f i c u l d a d e : a f a l t a de
c u r s o s e s p e c í f i c o s , a f a l t a de m a t e r i a l p a r a l e i t u r a , e , p r i n-.
c i p a l m e n t e , de i n s t r u t o r e s p a r a t r a n s m i t i r o s c o n c e i t o s .

Uni p r o g r a m a de d e s e n v o l v i m e n t o organizaciona,l,
p a r a e m p r e s a s q u e e s t ã o s e a d a p t a n d o a e s s a n o v a f o r m a de o r -
g a n i z a ç ã o , tem a l g u m a s c o n d i c i o n a n t e s i m p o r t a n t e s .

A p r i m e i r a 6 que a a l t a a d m i n i s t r a ç ã o , ou se-
j a , a q u e l e s que d e t ê i n o p o d e r na o r g a n i z a ç ã o , a c r e d i t e m nos
c o n c e i t o s a serem i m p l a n t a d o s . E l e s p r e c i s a m , além de apoiar
a i m p l a n t a ç ã o , a g i r d e a c o r d o com e s s e s c o n c e i t o s .

A s e g u n d a é que o s n i v e i s i n t e r m e d i á r i o s , ou
s e j a , o n i v e l g e r e n c i a l e s t e j a c o n v e n c i d o da c o n v e n i ê n c i a de
sua u t i 1 i zação p e l a empresa. Sendo n e c e s s ã r i o d e t e r m i n a d o t i -
po d e c o m p o r t a n i e n t o d a s p e s s o a s , s e e l a s nzo e s t i v e r e m c o n v e -
n
c i d a s d e que e s s a é a m e l h o r f o r m a d e t r a b a l h o p a r a a empre-
s a , d i f i c i l m e n t e a d o t a r ã o t a l coiiiportamento. Muitas v e z e s , s-
e
r ã n e c e s s á r i a a d i s c u s s ã o a t é a e x a u s t ã o , em o u t r a s , s Ó a t r -
o
ca d a s p e s s o a s p e r m i t i r ã a i m p l a n t a ç á o .
 A Ú l t i m a c o n d i c i o n a n t e é q u e a s a ç õ e s devem

ser c o n t i n u a s e p e r s i s t e n t e s . E n e c e s s á r i o o b s t i n a ç ã o para

p e r s e g u i r a s m e t a s a l m e j a d a s . As t a r e f a s e n v o l v i d a s n o p r -
o

-
g r a m a e n v o l v e m d e s e n v o l v i m e n t o d e p e s s o a s e m o n t a g e m d e es

quemas p a r a s o l u ç ã o d e c o n f l i t o s . E s t e s são i t e n s d a m a i o r

i m p o r t â n c i a , q u e s ó a v i v ê n c i a em c a d a s i t u a ç ã o p o d e r á i n -

d i c a r o s caminhos a s e g u i r .
 C A P I T U L O IX

CONCLUSOES

Poderiamos, n e s t e p o n t o , d a r p o r e n c e r r a d o nosso

trabalho, c a s o c o n s i d e r á s s e m o s que a s s u g e s t õ e s e p r o p o s i ç õ e s

a p r e s e n t a d a s p o s s i b i l i t a s s e m à s e m p r e s a s d e c o n s u l t o r i a d e e?

genharia, sem m a i s e s t u d o s e a n á l i s e s , a a p l i c a ç ã o dos con-

ceitos enunciados. Não é esse o nosso pensamento.

J u l ganios q u e e s t a m o s s o m e n t e i n i c i a n d o ui!~ t ra-

balho, q u e d e v e r á t e r p r o s s e g u i m e n t o com p e s q u i s a s d e campo

para comprovação das proposições a p r e s e n t a d a s , e que permitam

o d e s e n v o l v i m e n t o da t e o r i a r e l e v a n t e p a r a a o r g a n i z a ç ã o das

empresas de c o n s u l t o r i a d e e n g e n h a r i a .

A estrutura funcional, baseada na d i v i s ã o do

t r a b a l h o e na h i e r a r q u i a v e r t i c a l , p e r m i t i a a o b t e n ç ã o da ra-

c i o n a l i d a d e e o aumento de desempenho b u s c a d o s p e l a o r g a n i z a -

ção b u r o c r á t i c a .

O s u r g i m e n t o de c u i i i e r o s o s p r o j e t o s a s e r e m de
-

s e n v o l v i d o s p e l a s o r g a n i z a ç õ e s o r i g i n o u um n o v o t i p o d e es-

truturação, a estrutura por projeto. Esta procurava sanar as

d i f i c u l d a d e s da e s t r u t u r a f u n c i o n a l , d a n d o a t e n d i m e n t o 2s n e -

c e s s i d a d e s d o s p r o j e t o s e e l i m i n a n d o a s d i f i c u l d a d e s d e c o r r e-
n

t e s da e s t r u t u r a f u n c i o n a l .
 E s s e novo t i p o d e e s t r u t u r a ç ã o g u a r d a , i n t r i n-
s e c a m e n t e , os c o n c e i t o s de d i v i s ã o do t r a b a l h o , hierarquia
v e r t i c a l , u n i d a d e d e comando e p r e v i s i b i l i d a d e , q u e são
c a r a c t e r i s t i c o s das organizações burocráticas.

Para f a z e r f r e n t e à c r e s c e n t e n e c e s s i d a d e de
p r o c e s s a m e n t o d e i n f o r m a ç õ e s demandada p e l o a m b i e n t e e x t e r n o ,
q u e s o f r e m u t a ç õ e s em v e l o c i d a d e c a d a vez m a i o r e s , f o i d e s e -
n
v o l v i d a a o r g a n i z a ç ã o m a t r i c i a l . E s s e novo t i p o d e o r g a n i z a -
ç ã o n ã o é s i m p l e s m e n t e uma nova f o r m a de e s t r u t u r a r a s o r g a -
n i z a ç õ e s . E x i g e uma p o s t u r a d i f e r e n t e dos i n d i v i d u o s , f a z e n -
do com q u e s e a l t e r e m o s s e u s c o m p o r t a m e n t o s e t o d a a c u l t u -
r a d a o r g a n i z a ç ã o . F o i p o s s í v e l , com a o r g a n i z a ç ã o m a t r i c i a l ,

i
i
o a u m e n t o da c a p a c i d a d e de p r o c e s s a m e n t o de i n f o r m a ç õ e s .

1 S u r g i r a m , a í , novos p e r s o n a g e n s , d e n t r e os
I
I q u a i s o m a i s c a r a c t e r i s t i c o , o g e r e n t e d e p r o j e t o , q u e permi-

!! t i u 5s organizações centralizar nele a responsabilidade pelo

ê x i t o de um produto. O apoio aos p r o j e t o s é o b t i d o das vã-
i r i a s u n i d a d e s f u n c i o n a i s da e m p r e s a .

Os d e s e j o s e a s p i r a ç õ e s dos i n d i v i d u o s eram
!

r e c o n h e c i d o s como d i f e r e n t e s , e s e u c o m p o r t a m e n t o m a i s pró-
ximo d a r e a l i d a d e em q u e v i v e m o s , p o i s e r a c o n s i d e r a d o não
p r e v i s i v e l . Os p r o j e t o s d e v e r i a m e s t a r a d a p t a d o s a u m d e t e r -

i m i n a d o m o d e l o . A o r g a n i z a ç ã o , como u m t o d o , d e v e r i a f o r n e c e r
i
4i o s p a r â m e t r o s g e r a i s a serem s e g u i d o s p e l o s p r o j e t o s , OS
!

1 q u a i s , em s u a m a i o r i a , a t e n d e r i a m a u m d e t e r m i n a d o p a d r ã o d e
necessidades.
 P r o c u r a m o s m o s t r a r q u e n a s e m p r e s a s d e c o n s u-
l

t o r i a de e n g e n h a r i a d i f i c i l m e n t e e s s a c o i n c i d é n c i a de neces-
s i d a d e s de cada p r o j e t o poderia s e r c o n s t a t a d a . Teriam de
s e r v e r i f i c a d a s a s n e c e s s i d a d e s dos p r o j e t o s e , a p a r t i r da
o r g a n i z a ç ã o d e c a d a u m d e l e s , c h e g a r ã o r g a n i z a ç ã o d a empre-
sa.

Na b u s c a da o r g a n i z a ç ã o d e c a d a p r o j e t o , p r o -

curamos l e v a n t a r um c o n j u n t o d e c a r a c t e r í s t i c a s i n t r í n s e c a s ,
para o r i e n t a r a melhor opção o r g a n i z a c i o n a l .

C o n s t a t a m o s q u e não e x i s t e a m e l h o r f o r m a de
o r g a n i z a r e que a s d i f e r e n t e s formas não s ã o i g u a l m e n t e e f-
i
c a z e s . V e r i f i c a m o s que a o r g a n i z a ç ã o de cada p r o j e t o d e v e r i a
v a r i a r a o l o n g o de s e u c i c l o de v i d a .

A u t i l i z a ç ã o da t e o r i a d a c o n t i n g ê n c i a p a r e c e

a d e q u a d a . A o r g a n i z a ç ã o d e uma e m p r e s a com mÚl t i p l o s proje-

t o s é f u n ç ã o da o r g a n i z a ç ã o d e c a d a u m d e l e s e do s e u c o n j u n-
t o em d e t e r m i n a d o momento.

Essa f o r m a d e o r g a n i z a r l e v a ã n e c e s s i d a d e de
a l t e r a ç õ e s no c o m p o r t a m e n t o d o s i n d i v i d u o s e na c u l t u r a da
o r g a n i z a ç ã o . O s i s t e m a o p e r a c i o n a l , com s u a s normas e p r o c e -
d i m e n t o s , d e v e s e r p r o j e t a d o de forma f l e x í v e l p a r a atender
a e s s e t i p o d e o r g a n i z a ç ã o . Mais i m p o r t a n t e do q u e a u t i l i z a-
ç ã o d e um p a r t i c u l a r t i p o d e o r g a n i z a ç ã o é a e m p r e s a conti-
nuamente s e o r g a n i z a r e r e o r g a n i z a r .
 A d i f i c u l d a d e de seleção de p e s s o a l , a l i a d a
-
a

falta d e m a t e r i a l d e t r e i n a m e n t o e de i n s t r u t o r e s c o n s t i t u i o

maior desafio a s e r enfrentado pelas organizações p l u r a l i s t a s .

O a s s u n t o não e s t á e n c e r r a d o . Estamos, isto

sim, n o i n í c i o d e uma l o n g a c a m i n h a d a . E s t u d o s e pesquisas

precisam ser f e i t o s .

9.1 - P r o p o s i ç õ e s a Serem T e s t a d a s

Ao l o n g o d e s t e t r a b a l h o f o r a m a d m i t i d a s , como

verdadeiras , determinadas proposições. Isto foi feito, para

p e r m i t i r a c o n t i n u i d a d e da e x p o s i ç ã o . P r o c u r a m o s , a g o r a , id e -
n

t i f i c a r as p r o p o s i ç õ e s q u e d e v e r ã o s e r t e s t a d a s em e s t u d o s f -
u

turos. E m p r i n c í p i o , e s t a s p r o p o s i ç õ e s d e v e r ã o s e r t e s t a d a s em
e m p r e s a s d e c o n s u l t o r i a de e n g e n h a r i a .

P r o p o s i ç ã o 1 : A o r g a n i z a ç ã o do p r o j e t o é f u n ç ã o de suas c a r a-
c

teristicas.

P r o p o s i ç ã o 2 : A o r g a n i z a ç ã o de cada p r o j e t o v a r i a ao l o n g o de

s e u c i c l o de v i d a .

P r o p o s i ç ã o 3 : As p r i n c i p a i s c a r a c t e r i s t i c a s d o s p r o j e t o s , que

i n f l u e n c i a m sua organização, são o c l i e n t e e

r e s p e c t i v o s e t o r de mercado, o g r a u de contato

d o c l i e n t e com o p r o j e t o , a t e c n o l o g i a , o grau

d e i n c e r t e z a das t a r e f a s , a duração, o tamanho,

a interdependéncia entre unidades e a l o c a l i z a -

ç ã o g e o g r ã f ic a .
Proposição 4: I m p o r t â n c i a do p r o j e t o p a r a a empresa, condições

contratuais, perfil da e q u i p e e n a t u r e z a d o p r o -

j e t o s ã o e x e m p l o s de o u t r a s c a r a c t e r i s t i c a s que

i n f l u e n c i a m a organização dos p r o j e t o s .

Proposição 5: A o p ç ã o o r g a n i z a c i o n a l d e um p r o j e t o d e v e ser

f e i t a a p a r t i r do peso r e l a t i v o de s u a s c a r a c t e -

risticas.

Proposição 6: A e s t r u t u r a ç ã o das e m p r e s a s de c o n s u l t o r i a de

e n g e n h a r i a d e v e s e r f e i t a com a l - t o g r a u d e f l e x i

b i l idade e p l a s t i c i d a d e .

Proposição 7: A o r g a n i z a ç ã o d e e m p r e s a q u e t r a b a l h a com m i l t-
i

plos projetos é r e s u l t a n t e da o r g a n i z a ç ã o dos

p r o j e t o s em d e s e n v o l v i m e n t o .

Proposição 8: A t e o r i a de c o n t i n g ê n c i a é adequada p a r a r e f l e t i r

a o r g a n i z a ç ã o d a s e m p r e s a s com m i l t i p l o s p r o j e t o s .

Proposição 9 : A s empresas d e c o n s u l t o r i a de e n g e n h a r i a devem

s e l e c i o n a r i n d i v i d u o s que aceitem e gostem de

assumir novos desafios e constantes mudanças,que

f o r n e ç a m r e s p o s t a s em s i t u a ç õ e s p o u c o p r e v i s t a s ,

t e n h a m a l t a t o l e r ã n c i a p a r a com a a m b i g u i d a d e e

e s t e j a m sempre a t e n t o s às mudanças.
 Com a f i n a l i d a d e de f a c i l i t a r o t r a b a l h o f u t u -

r o , e n c o n t r a - s e p r o p o s t o , em a n e x o , um g l o s s á r i o d e t ê r n i o s .

9.2 - As O r g a n i z a ç õ e s do F u t u r o e a Busca de C o n h e c i m e n t o

Ao l o n g o d e s t e t r a b a l h o o a u t o r p r o c u r o u res-

t r i n g i r a s a n á l i s e s e p r o p o s i ç õ e s ã s empresas de consultoria
d e e n g e n h a r i a . Neste i t e m s ã o f e i t a s - d e forma l i v r e - e s p-
e

c u l a ç õ e s s o b r e como a c r e d i t a que s e r ã o a s o r g a n i z a ç õ e s do f u -
t u r o . P e s q u i s a s v e r i f i c a r a m que, n e s t e s é c u l o , o aumento da
p r o d u t i v i d a d e f o i e l e v a d o . E de s e e s p e r a r q u e o cresciniento
da p r o d u t i v i d a d e c o n t i n u e em r i t m o a c e l e r a d o .

A i n t r o d u ç ã o de e q u i p a m e n t o s c a d a v e z m a i s a u t -
o
m a t i z a d o s t e n d e a r e d u z i r o t r a b a l h o humano, c o n t i n u a n d o a
s u b s t i t u i - l o p e l o t r a b a l h o das m á q u i n a s . Essa automação do
t r a b a l h o d a s m á q u i n a s é p o s s i v e l g r a ç a s a o d e s e n v o l v i m e n t o da
e l e t r õ n i c a . E s s e mesmo f a t o g e r a o u t r o i m p a c t o n a s organi -
z a ç õ e s . A t r a n s m i s s ã o d e i n f o r m a ç õ e s a l i a d a ã c a p a c i d a d e c r e-
s
tente d e p r o c e s s a m e n t o p r o v o c a mudanças s i g n i f i c a t i v a s na v i -
da d a s o r g a n i z a ç õ e s .

O a c e s s o , em t e r m o s d e c u s t o do p r o c e s s a m e n t o ,

ou s e j a , o b a r a t e a m e n t o d o s c u s t o s d o s e q u i p a m e n t o s e desen-
v o l v i m e n t o d e p r o g r a m a s p e r m i t e ã s e m p r e s a s uma gama d e a l t e -r
nativas bastante interessantes.
 Podemos i n f e r i r q u e o p o d e r d a s o r g a n i z a ç o e s e

dos i n d i v i d u o s , no f u t u r o , e s t a r á 1 i g a d o , m a i s a c e n t u a d a m e n t e ,
2 s u a c a p a c i d a d e de p r o c e s s a r , c o m p i l a r e p r i n c i p a l r n e n t e d i s -
por das i nformações.

As c o m u n i c a ç õ e s p e r m i t e m , a i n d a , q u e a s o r g a n-
i

zações tenham á r e a de a t u a ç á o mais e x p a n d i d a . O tamanho das

organizações tende a c r e s c e r .

E o q u e f a r a o os homens n e s s e t.ipo d e o r g a n i z -
a
ç ã o ? A t e n d ê n c i a n o s p a r e c e s e r no s e n t i d o do t r a b a l h o inte-
l e c t u a l t e r p e s o c a d a v e z mais f o r t e . Grupos c e n t r a l i z a d o s de
p r o f i s s i o n a i s de e l e v a d o n i v e l e s t u d a r ã o a s a l t e r n a t i v a s e f -
i
xarão a s e s t r a t é g i a s . Por outro l a d o , o atendimento aos c l i e-
n
t e s , da mesma forma q u e a s demais r e l a ç õ e s com o a m b i e n t e e x -
-
t e r n o , deverão s e r mais p e r s o n a l i z a d a s . I s s o , a nosso ver, e
f r u t o da n e c e s s i d a d e da o c u p a ç ã o d o p e s s o a l em t r a b a l h o s n%o
1 i g a d o s ã p r o d u ç ã o p r o p r i arnente d i t a .

A b u s c a d e novos c o n h e c i m e n t o s t e n d e a s e a c e -

l e r a r . E o s p r o d u t o s r e s u l t a n t e s d e s s a b u s c a devem s e r obti-
dos com m a i o r f a c i l i d a d e , p e l o f a t o d e q u e a s p a r t e s r o t i n e i -
ras deverão s e r e x e c u t a d a s pelos computadores.
 Neste contexto, as empresas de c o n s u l t o r i a de

e n g e n h a r i a d e v e r ã o t e r p a p e l p r e p o n d e r a n t e . A s p a r t e s r o t i n e-i

r a s de p r o j e t o s d e v e r ã o e s t a r m o d e l a d a s e p r o g r a m a d a s . O

a c e s s o aos dados e i n f o r m a ç õ e s s e r á f e i t o de forma a u t o m a t i -

z a d a . A a b r a n g ê n c i a e c o n ~ p l e x i d a d ed o s p r o j e t o s d e v e r á c r e s -

c e r e h a v e r á m a i o r i n t e r r e l a c i o n a m e n t o com a p e s q u i s a f u n d a -

mental e aplicada.
 ABSTRACT

The o b j e c t i v e o f t h i s study i s t o suggest

p o s s i b l e c r i t e r i a f o r a c o n t i n g e n c y niodel o f o r g a n i z a t i o n a l

c h o i c e f o r use i n m u l t i p l e p r o j e c t s e t t i n g s , based on an

a n a l y s i s o f t h e v a r i o u s forms o f o r g a n i z a t i o n adopted by

engineering consul tancy firms.

U s i n g examples drawn f r o m d i f f e r e n t f i r m s o f

t h i s type, t h e study begins with an exaniination of

a p p l i c a t i o n s o f t h e b u r e a u c r a t i c model i n f u n c t i o n based

and p r o j e c t based s t r i i c t u r e s . T h e influente o f t l i e e x t e r n a 1

e n v i r o n m e n t i s t h e n c o n s i d e r e d a n d a n a n a l y s i s made o f the

problems associated with multiple project working within

c o n s u l t i n g e n g i n e e r i n g groups. S u g g e s t i o n s a r e t h e n made o f

v a r i a b l e s which characterize t h e nature o f p r o j e c t s and

which demonstrate t h e v a r i e t y o f forms of project

o r g a n i z a t i o n t h a t a c o n s u l t i n g c o m p a n y may n e e d t o support

a t t h e sarne t i m e .

The p r e s e n c e o f t h i s v a r i e t y a s a c o n t i n u o u s

f e a t u r e o f engineering consultancy leads t o a suggestion

t h a t s u c h f i r m s a r e b e s t c o n s i d e r e a as pluralistic

structures. C o m p a r i s o n s a r e made b e t w e e n characteristics

o f b u r e a u c r a t i c and p l u r a l i s t i c o r g a n i z a t i o n s and various

p r o p o s i t i o n s f o r f u r t h e r s t u d y niade.
- h r e a f u n c i o n a l - u n i d a d e q u e congrega os t é c n i c o s e e s p e c i a
l i s t a s de d e t e r m i n a d a ã r e a d o c o n h e c i m e n t o h u m a n o .

- C a r a c t e r i s t i c a d o p r o j e t o - f a t o r r e l e v a n t e do c o n t e ú d o do

projeto.

- Comando d u p l o - p r i n c i p i o d e p o d e r c o m p a r t i l h a d o s o b r e um

s u b o r d i n a d o comum ( D A V I S & LAWRENCE).

- Diferenciação - diferença entre orientaçao cognoscitiva e

e m o c i o n a l n o s d i r i g e n t e s de d i f e r e n t e s á r e a s funcio-

n a i s (LAWRENCE & LORSCH).

- D u r a ç ã o d o p r o j e t o - p e r í o d o de t e m p o e n t r e o i n i c i o e f i m

do p r o j e t o .

- E q u i l í b r i o de p o d e r - d e r i v a d o do r e c o n h e c i m e n t o de que não

há nenhum meio m e l h o r p a r a o r g a n i z a r , que 6 possível

o r g a n i z a r p o r duas d i m e n s õ e s ( f u n ç ã o , produto, área,

etc.) s i m u l t a n e a m e n t e e q u e os beneficias d e c a d a uina

n ã o s ã o m u t u a m e n t e e x c l u s i v o s ( D A V I S & LAWRENCE).

- G e r e n t e g e r a l - r e s p o n s á v e l p r i n c i p a l p e l a o r g a n i z a ç ã o , que
g a r a n t e s u p e r v i s ã o g e r a l e e q u i l i b r i o de p o d e r .

- G e r e n t e f u n c i o n a l - r e s p o n s á v e l p o r uma ã r e a f u n c i o n a l .

- G e r e n t e d e p r o j e t o - r e s p o n s á v e l p r i n c i p a l p e l a e x e c u q á o do

projeto, em t e r m o s d e p r a z o s e c u s t o s .
- G e r e n t e de t a r e f a - responsável p e l a execução das t a r e f a s .

Tem d u p l a s u b o r d i n a ç ã o : g e r e n t e de p r o j e t o e gerente

funcional.

- I n c e r t e z a das t a r e f a s - d i f e r e n ç a e n t r e a q u a n t i d a d e de i -
n.

formações r e q u e r i d a s p a r a a e x e c u ç ã o d e uma t a r e f a e

a q u a n t i d a d e j á p o s s u i d a p e l a o r g a n i z a ç ã o (GALBRAITH).

- I n t e g r a ç a o - q u a l i d a d e do e s t a d o de c o l a b o r a ç ã o existente

e n t r e d e p a r t a m e n t o s n e c e s s á r i o s p a r a r e a l iz a r a u n i d -
a

d e de e s f o r ç o , de a c o r d o com a s e x i g s n c i a s do a m b i e n -

t e (LAWRENCE & LORSCH).

- I n t e r d e p e n d s n c i a e n t r e u n i d a d e s - g r a u de relacionamento

nos d o i s s e n t i d o s , e n t r e duas á r e a s f u n c i o n a i s .

- O r g a n i z a ç ã o b u r o c r á t i c a - s i s t e m a s o c i a l r a c i o n a l , ou s i s -
t e m a s o c i a l em q u e a d i v i s ã o d o t r a b a l h o é racional-

mente r e a l i z a d a , t e n d o em v i s t a o s f i n s v i s a d o s . ( P R E S-

TES MOTTA e BRESSER P E R E I R A ) .

- D r g a n i z a ç a o p l u r a l i s t a - o r g a n i z a ç ã o m i i l t i f a c e t a d a que v i -
v e em c o n t i n u a m u t a ç ã o .

- P r o j e t o - c o n j u n t o n ã o r o t i n e i r o de a t i v i d a d e s c u j o o b j e t-i
vo p r i n c i p a l 6 a o b t e n ç ã o de um p r o d u t o , d e n t r o d e d -
e

terminados prazos e custos.

 B I B L I O G R A F I A CITADA

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P r o j e c t s " - Innovation 24.

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C o r p o r a t i o n and P r i v a t e P r o p e r t y " - M a c M i l l a n , Nova

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W e s l e y P u b l i s h i n g Cornpany, 1977.

- GALBRAITH, J a y R. - " D e s i g n i n g Cornplex O r g a n i z a t i o n s "

Addison-Wesley P u b l i s h i n g Company, 1973.

- GALBRAITH, Jay R . - " M a t r i x O r g a n i z a t i o n a l D e s i g n " -

Business Horizons - Fevereiro, 1971.

- KINGDON, D o n a l d R . - " M a t r i x O r g a n i z a t i o n : Managing

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Pioneira Editora, São P a u l o , 1974.

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- THOMPSON. James D. - " D i n â m i c a O r g a n i z a c i o n a l : F u n d a m e n t o s

S o c i o l ó g i c o s da T e o r i a A d m i n i s t r a t i v a " - E d i t o r a -
McGraw H i l l d o B r a s i l L t d a . , S ã o P a u l o , 1 9 7 6 .

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 TNDICE GERAL REMISSIVO

Administrador profissional, 15

Anarquia, na organizaçao m a t r i c i a l , 66

Anteprojeto, 73

Area f u n c i o n a l , 27, 125

Burocracia, vide organização burocrática

C l i e n t e , 82

g r a u d e c o n t a t o com o p r o j e t o , 84

Comando,

d u p l o , 5 2 , 125

mültiplo, 52

Condições c o n t r a t u a i s , 100

Coordenador, de p r o j e t o , 77

O e c i s o e s em g r u p o , 6 6

D e s g a s t e i n t e r n o , na o r g a n i z a ç a o m a t r i c i a l , 6 7

D e s p e s a s d e c h e f i a , na o r g a n i z a ç a o m a t r i c i a l , 66

O i f e r e n c i a ç a o , 40, 125

Dil i g e n c i a d o t - / a t i v a d o r , d e p r o j e t o , 76

D u a l i d a d e d e c o m a n d o , v i d e comando d u p l o

E m p r e e n d i n i e n t o , 32

E q u i p e , p e r f i l , 100
E s p e c i a l i z a ç ã o , 26

Estrangulamento de d e c i s õ e s . na o r g a n i z a ç ã o m a t r i c i a l , 67

Estrutura administrativa,

das o r g a n i z a ç õ e s b u r o c r á t i c a s , 25

E s t r u t u r a f u n c i o n a l , 27

c o m p a r a ç ã o com e s t r u t u r a p o r p r o j e t o , 3 5

d e s c e n t r a l i z a d a , 30

desvantagens, 28

vantagens, 28

E s t r u t u r a p o r p r o j e t o s , 32

c o m p a r a ç ã o com e s t r u t u r a f u n c i o n a l , 3 5

d e s v a n t a g e n s , 34

vantagens, 33

Estudo de v i a b i l i d a d e t é c n i c a , econômica e f i n a n c e i r a , 73

G e r e n t e d e p r o j e t o , na o r g a n i z a ç a o m a t r i c i a l , 6 0 , 7 8 , 1 2 5

G e r e n t e d e t a r e f a , na o r g a n i z a ç ã o m a t r i c i a l , 6 1 , 1 2 6

G e r e n t e f u n c i o n a l , na o r g a n i z a ç a o n i a t r i c i a l , 6 0 , 1 2 5

G e r e n t e g e r a l , na o r g a n i z a ç ã o m a t r i c i a l , 5 9 , 1 2 5

Grupos i n f o r m a i s , 18

Homo e c o n o m i c u s , 4 5

Incerteza das t a r e f a s , 86, 126

Tndice de m a t r i c i a l i d a d e , 64
Informações,
e o p o d e r , 111
q u a n t i d a d e d e , 8 7 , 89

I n t e g r a ç ã o , 40, 126

I n t e g r a d o r e s , 47

~ n t e r d e p e n d ê n c i a , e n t r e u n i d a d e s , 9 3 , 126

L e a l d a d e dos p r o f i s s i o n a i s , 48

Localização geográfica, 95

Matriz, vide organização matricial

Matriz básica de responsabilidades, 102

M e i o a m b i e n t e , 39
d a s e m p r e s a s de c o n s u l t o r i a d e e n g e n h a r i a , 41
i n f l u ê n c i a na e s t r u t u r a ç ã o , 3 9

Organi zação b u r o c r á t i c a ,
c a r a c t e r í s t i c a s , 9 , 12
c o m p a r a ç ã o com a o r g a n i z a ç ã o p l u r a l i s t a , 1 0 7
c o n c e i t o , 7 , 9 , 126
d i r e ç ã o por a d m i n i s t r a d o r e s p r o f i s s i o n a i s , 15
disfunções, 8, 20
d i v i s ã o do t r a b a l h o , 11
formalismo, 1 3
impessoalidade, 14
homem n a , 1 0 8
problema não r e s o l v i d o , 45
Organização informal , 17

O r g a n i z a ç ã o m a t r i c i a l , 51

condições n e c e s s á r i a s e s u f i c i e n t e s para sua adoção, 54

c o n s i d e r a ç õ e s , 61

introdução, 63

p a t o l o g i a s , '65

principais personagens, 59

t i p o s , 56

Organização pl u r a l i s t a ,

conceito, 126

homem n a , 1 0 8

O r g a n i z a ç õ e s do f u t u r o , 122

Patrimonialismo, 10

Poder

c a r i s m ã t i c o , 10

e a s i n f o r m a ç õ e s , 111

e q u i l i b r i o de, 60, 65, 125

lutas de, 65
r a c i o n a l - l e g a l , 11

tradicional, 10
Projeto
b á s i c o , 74
c a r a c t e r í s t i c a s , 8 2 , 9 8 , 1 0 1 , 125

c o n c e i t o , 32, 69, 126

d u r a ç ã o , 9 0 , 125
e x e c u t i v o , 75
e x e m p l o s , 71
fases, 69
g e r e n t e d e , 6 0 , 78, 125
i m p o r t â n c i a p a r a a e m p r e s a , 99
manual, 1 0 3
natureza, 100
o r g a n i z a ç ã o d e , 75, 8 1 , 96
r e c u r s o s , 70
t a m a n h o , 91

Proposições, 120

R a c i o n a l i d a d e , 8 , 11

R e l a ç õ e s l a t e r a i s , 88

s u b m e r s ã o e s u p e r p o s i ç ã o , na o r g a n i z a ç ã o r n a t r i c i a l , 6 7

Tecnoiogia, 85

T e o r i a da c o n t i n g e n c i a , 4 1 , 8 6 , 105