Como Administrar Empresas

de Projeto de Arquitetura
e Engenharia Civil vutsrqponmljihgedaSPOMJECB

Ot áv i o J. Ol i vei r a
Si l v i o Bu r r at t i n o Me l h a d o zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQP

^tfi
Ot á v i oJJ. Ol i ve i r a zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Engenheiro Civil pela USJT (1997), Mest re
em Adm inist ração pela Pontifícia Univer-
sidade Cat ólica d e São Pau l o - PUC/ SP
(2001), Dout or em Engenharia de Cons-
t rução Civil pela Escola Politécnica da Uni-
versidade d e São Paulo (2005) e Pós- dou-
t or ando pela mesma Escola. Professor d o
curso d e g r ad uação em Adm inist ração,
Coordenador d o curso de especialização zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXVUTSRQPONMKJIHGFEDCBA
lato sensu em Gest ão da Qualidade, Pro-
fessor dos cursos d e especialização lato
sensu em Engenharia d e Produção e d e
Logística da Universidade São Judas Tadeu.
Organizador e aut or d o livro "Gest ão da
Qualidade: Tópicos Avançados" pela edi-
t ora Thonsom Learning e um dos aut ores
d o livro "Co o r d en ação d e pr oj et os d e
edificações" pela editora O Nom e da Rosa.

Si l vi o Bu r r at t i n o Mel h ad o
En g en h ei r o Civil f o r m ad o pela Escola
Polit écnica da Univer sid ad e d e São Pau-
lo em 1984. Mest r e em En g en h ar i a d e
Const r ução Civil, em 1990 e Do u t o r em
En g en h ar i a d e Co n st r u ção Civil, em
1994, pela Escola Polit écnica d a Univer-
sidade d e São Pau l o. Pós- dout orado em
So ci o l o g i a In d u st r i al na Un i ver si t é
Pi er r e M e n d è s Fr an ce d e Gr en o b l e
(1998- 2000). Pr o f esso r Asso ci ad o d a
Escola Polit écnica da Un i ver si d ad e d e
São Pau l o, na ár ea d e Tecnologia e Ges-
t ão d a Pr o d u ção na Const r ução Civil,
em Cursos d e Gr ad u ação e d e Pós- Gra-
d u ação. Co o r d en ad o r d e Con vên i os d e
Co o p er ação Un i ver si d ad e- Em p r esa e
Co n su l t o r d e em p r esas nas ár eas d e
Gest ão da Qu al i d ad e e Gest ão d o Pro-
cesso d e Pr o j et o .
Como Administrar Empresas
de Projeto de Arquitetura
e Engenharia Civil vutsrqponmljihgedaSPOMJ

Ot á v i o J. Ol i v e i r a
Si l v i o Bu r r a t t i n o Me l h a d o
 Co m o Adm inist rar Empresas d e Projeto de Arquitetura e Engenharia Civil

© Cop yr i g h t Editora Pini Lt da.

Todos os direitos de reprodução reservados pela Editora Pini Lt da.

Dados Int er nacionais de Cat alogação na Pub licação (CIP)

(Câm ara Brasileira do Livr o, SP, Brasil)

Ol i vei r a, Ot ávi o J. de
Com o adm inist rar em presas de projeto de
arquitetura e engenharia ci vi l / Ot ávi o ). de
Ol i vei r a, Si l vi o Burrattino Mel h ad o. — São Paulo :
Pini, 2006.

Bibliograf ia.
ISBN 85- 7266- 167- 0

1. Adm inist ração de projetos 2. Arquitetura -

Projetos e plantas 3. Engenharia ci vi l 1. Mel h ad o,
Si l vi o Burrattinho. II. Tít ulo.

05- 9276 CDD- 658.40406

índices para cat álogo sistem ático:

1. Empresas de projet o de arquitetura e
engenharia ci vi l : Adm inist ração 658.40406

Coordenação manuais técnicos: Raquel Cardoso Reis

Projeto gráfico: Mayara I.. Pereira
Capa: Mayara L. Pereira
Revisão: Mônica da Costa

Editora Pini Ltda.

Rua An ha ia, 064 - CEP 01130- 900 - São Paulo, SP - Brasil
Fone: 11 3352- 6400 - F.ix: 3352- 7587
Internei: www.piniweb.com - E- mail: manuais9pini.com.br

I * tiragem : TROLIFEDA
2. 0 0 0 ex em plares, j.m/ 2006 EDITORA AFILIADA
 PREFÁCIO
A val o r i z ação d o p r oj et o d ent r o da est rat égia co m p et i t i va d e em p r esas e d e em p r een d i -
m ent os d e co n st r u ção é u m a r eal i d ad e, h oj e, no Br asil. Por isso, m ui t os esf or ços t êm sid o
d esp en d i d o s para sua m el h o r i a.

O f o co no co n t ín u o ap r i m o r am en t o d o p r oj et o e d a sua gest ão, p o r ém , acab o u evi d en -

ci an d o a i m p or t ân ci a d a ad m i n i st r ação d as em p r esas d e p r oj et o. Elas ap r esen t am lim it a-
çõ es d e o r d em f i n an cei r a, d e r ecur sos h u m an o s, eq u i p am en t o s, d en t r e out ras, e essas são
si g ni f i cat i vas d i f i cu l d ad es a ser em sup er ad as. A m el h o r i a d a gest ão d e em p r esas d e proje-
t o passa a ser, ao m esm o t em p o , cam i n h o cr ít i co e o p o r t u n i d ad e para m el h o r i as q u an t o
ao s r esult ados o b t i d o s n os p r oj et os.

Em r esum o, pode- se af i r m ar q u e, para q u e u m p r oj et o sej a p r o d u z i d o c o m ef i ci ên ci a e

ef i cáci a e p r o p o r ci o n e os r esult ad os d esej ad o s p el os d iver sos agent es d a cad ei a produt i-
va, é necessár i o q u e o am b i en t e o n d e el e seja p r o d u z i d o - a em p r esa d e p r oj et o - propor-
ci o n e as co n d i çõ es i d eai s p ar a o seu d esen vo l vi m en t o . É nesse front q u e at u am o s nest e
livr o. Acr ed i t am o s ser ab so l u t am en t e n ecessár i o q u e o s proj et ist as se u n am em t orno
dessa " cau sa" e q u e t en h am acesso a inst r um ent os g er en ci ai s para enf r ent ar os d esaf i os
d a gest ão, at u an d o , p r i n ci p al m en t e, em g r u p o e c o m vi são est r at égica d e m er cad o .

Assi m , nesta p u b l i cação , são ap r esen t ad os d i ver sas o r i en t açõ es e vár i o s inst r um ent os
para se g er en ci ar em o s p r i n ci p ai s p r ocessos e f u n çõ es d e u m a em p r esa d e p r oj et o d e
ar quit et ur a o u d e en g en h ar i a ci vi l , sem p r e p r i vi l eg i an d o a si m p l i ci d ad e e f l ex i b i l i d ad e
dessas f er r am ent as.

Co m est a o b r a, esp er am o s co n t r i b u i r p ar a q u e o set or d e p r o j et o s se t o r n e m ai s

p r of i ssi on al i z ad o em t er m os d e gest ão e, co n seq u en t em en t e, m ai s co m p et i t i vo . No sso
d esej o é co n t r i b u i r para q u e os proj et ist as sej am m ai s r eco n h eci d o s p el a q u al i d ad e d e
seus p r od ut os e ser vi ço s e q u e a gest ão em p r esar i al possa ser u m a val i osa au x i l i ar na
co n secu ção desse ob j et i vo.

Ten h am t od os u m a b oa leit ur a! zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXVUTSRQPONMKJIHGFEDCBA

Os Autores.
 SUMÁRIO PECA

1 I N T RO D UÇÃ O 7
PROCESSO DE PROJET O 10
2.1 - A inf orm ação no processo d e proj et o 11

2.2 - Planej am ent o e cont role do processo d e projet o 12

2.3 - Gest ão da q ualid ad e no processo d e projet o 15

EM PREEN D ED O RI SM O E M UD A N ÇA O RGA N I Z A CI O N A L 18
3.1 - Em preendedorism o 18
3.2 - Mu d an ça organizacional 20
3.3 - Pr epar ação para im plem ent ação d e m udanças em em presas d e projet o 22
4 A EMPRESA DE PROJET O C O M O SISTEMA 25

5 EST RUT URA O RGA N I Z A CI O N A L 30

5.1 - Estrutura f uncional 31

5.2 - Estrutura por projet os 32
5.3 - Estrutura m at ricial 33
6 PLA N EJA M EN T O ESTRATÉGICO 36
7 PROCESSO COM ERCI A L 41

7.1 - zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXVUTSRQPONMKJIHGFEDCBA
Marketing 41
7.2 - For m ulação d e preço e proposta t écnico- com ercial 43
8 SISTEMA DE I N FO RM A ÇÃ O 45
RECURSOS H U M A N O S 48

9.1 - O papel d o gestor em em presas d e projet o 48

9.2 - Treinam ent o 50
9.3 - Terceirização d e projetista ou escrit ório d e projet o 50

1 0 GEST Ã O DE CUST OS 52
10.1 - Cust os e preço 52
10.2 - Cap it al d e giro 53
10.3 - Cont roles f inanceiros 54
10.4 - O s custos e a em presa d e projet o 55
SERVIÇOS A GREGA D O S A O PROJET O 58
2 A VA LIA ÇÃ O DE D ESEM PEN H O 60
CO N CLUSÕ ES 63
REFERÊNCIAS BI BLI OGRÁ FI CA S 64
 INTRODUÇÃO

As o r g an i z açõ es em p r esar i ai s d e t od o o m u n d o , i n d ep en d en t em en t e d e sua ár ea d e at u ação , est ão en-

f r ent and o u m a n ova r eal i d ad e. Cen ár i o s cad a vez m ai s co m p et i t i vo s p r essionam - nas a se r eest r ut ur ar em
e se m u n i r em d e n o vo s inst r um ent os e t écn i cas para so b r evi ver em sob a ég i d e dest a nova o r d em .

Na co n st r u ção ci vi l , est e q u ad r o torna- se ai n d a m ai s p r eo cu p an t e, d ad a sua i m p or t ân ci a no p an o r am a

so ci o eco n ô m i co b r asileir o. A cad ei a da co n st r u ção ci vi l represent a 1 5 , 5 % d o PIB. É i so l ad am en t e a
m ai o r f on t e d e em p r eg o s dir et os, p ossui el evad o e cr escen t e p od er m u l t i p l i cad o r d e d em an d a e const i t ui 7
a m ai s p od er osa f ont e indut ora d e em p r eg o e renda d o p aís' .

O seg m en t o d e ed i f i caçõ es é h o j e, em f ace d a su b st an ci al d i m i n u i ção d e i n vest i m en t o p ú b l i co em

o b r as p esad as, u m d o s m ai o r es r esp o n sávei s p or est es i m p o n en t es n ú m er o s q u e car act er i z am o set or
d e co n st r u ção ci vi l n o Br asi l . Log o, p esq uisar , d i scu t i r e p r o p o r m el h o r i as p ar a est e seg m en t o é u m a
co n d i ção f u n d am en t al p ar a o d esen vo l vi m en t o d e t oda a cad ei a d a co n st r u ção e, co n seq ü en t em en t e,
d o p aís c o m o u m t od o.

Para q u e se possa ter u m a n o ção da i m p o r t ân ci a d o seg m ent o d e ed i f i caçõ es no cen ár i o b r asi l ei r o, cab e
ressaltar q u e segundo o M CT (Mi n i st ér i o da Ci ên ci a eTecn o l o g i a), a p ar t i ci p ação da con st r u ção h ab i t aci on al
n o PI B (Pr o d u t o Int er no Br ut o) d o Br asi l f oi d e 5 , 8 %, a d o set or d e ed i f i caçõ es d est i n ad as ao co m ér ci o f oi
d e 0 , 8 % e a d o set or d e ob r as d e infra- estrutura f oi d e 1 , 4 %, t ot al i z an d o 8 % d o PI B' .

O set or da co n st r u ção ci vi l n o Br asi l , sob r et u d o q u an d o se trata d o seg m ent o d e ed i f i caçõ es, ai n d a é

r ot u l ad o c o m o at r asad o, q u an d o co m p ar ad o a out r os set ores indust riais, d evi d o à sua b ai x a p r od ut ivid a-
d e, em f u n ção , p r i n ci p al m en t e, d e seu b ai x o n ível d e i n d u st r i al i z ação , el evad o d esp er d íci o d e m at er i ai s
e r ed u z i d a q u al i f i cação d e seus pr of issionais, o q u e result a, t am b ém , na b ai x a q u al i d ad e d o seu p r o d u t o
f inal. Para superar est es asp ect os e co r r esp o n d er ao m o m en t o d e int enso d i n am i sm o e co m p et i ção , q u e
au m en t am as ex i g ên ci as an t e os p r od ut os e os p r ocessos, as em p r esas d o set or t êm b u scad o n o vo s
m ét od os, m ai s ágeis e m ai s com p et en t es, para d esen vo l ver p r od ut os e ser vi ços.

M u i t o s d o s esf o r ço s r eal i z ad o s p el a ind úst r ia d a co n st r u ção ci vi l p ar a m el h o r i a d est e cen ár i o d i z em

r esp ei t o ao ap er f ei ço am en t o d a f ase d e p r o j et o . Den t r e as f ases d o p r o cesso co n st r u t i vo , a f ase d e zyxwvutsrqp

' D,idos do Con$trul> u$iiws$ (2003).

1 Dados do 1995.
 p r oj et o é ap ont ad a co m o aq u el a q u e apresent a as m ai or es op or t u n i d ad es d e i n t er ven ção e ag r eg ação
d e val or ao em p r een d i m en t o . Dessa f or m a, os pr ocessos d e co n cep ção e p r oj et o d evem ser vist os
co m o est rat égicos para a q u al i d ad e d o ed i f íci o ao longo d o seu ci cl o d e vi d a. A busca d e n ovos
m ét od os e processos q u e possam consi d er ar p r eco cem en t e a t ot al i d ad e d as q uest ões en vo l vi d as n o
p r oj et o cad a vez m ais se torna d e ex t rem a r el evân ci a para o sucesso dos em p r een d i m en t os e para o
progresso d o set or da co n st r u ção ci vi l .

Sabe- se q u e o proj et o possui inf luência det er m inant e sobre o d esem p enho d e um a ed i f i cação d ur ant e
seu uso. M ai s q u e isso, el e det erm ina gr ande part e da p ossib ilid ad e d e ganhos f inanceir os reais d ur ant e
a sua const r ução, por m ei o da r ed u ção d o d esp er d íci o e das pat ologias const rut ivas e por m ei o da
m elhoria da im agem das em presas part icipant es do em p r eend i m ent o i m ob i l i ár i o, p r op or ci onand o au-
m ent o no núm er o d e vendas, f i d el i z ação d e client es e m uit os out ros ganhos.

Ele vi ab i l i z a a int r odução d e i n ovações t ecnol óg i cas no processo pr odut ivo e possui papel f undam ent al
na p r od u ção d e ed i f i cações d e q ual i d ad e, possibilit ando, co m isso, um signif icat ivo aum ent o na satisfa-
ção d o usuário co m o produt o ad q u i r i d o - co n d i ção f und am ent al para sob r evi vênci a or g an i z aci on al n o
at ual cen ár i o.

Al i n h ar o d esenvol vi m ent o d o proj et o co m os obj et ivos est rat égicos d e gr ande part e dos agent es envolvi-
dos em um em p r een d i m en t o i m ob i l i ár i o é um dos m aiores desafios d o setor. Não há co m o redesenhar os
processos int ernos d e uma em presa d e proj et o e adequá- los a esta nova r ealidade, se não f orem conhe-
ci d as as reais necessidades e ex pect at ivas desses agent es, p r i nci p al m ent e as do cont rat ant e diret o dos
ser viços d e projet o.

As d ef i ci ên ci as d o p r oj et o p o d em t razer sérias co n seq ü ên ci as para o pr ocesso const r ut ivo, p o d en d o

at é m esm o causar a i n vi ab i l i d ad e d o em p r een d i m en t o . A baix a q u al i d ad e d o p r oj et o p o d e gerar redu-
8 ção da ef i ci ên ci a d o pr ocesso const r ut ivo, au m en t o d o r isco d o cont r at o do em p r een d i m en t o , el evação
dos cust os, t ant o para o const rut or co m o para o cl i en t e f inal, e d a o co r r ên ci a da não- q ualid ad e 3 no
em p r een d i m en t o .

Verif ica- se uma f reqüent e d i ssoci ação ent re a at i vi d ad e d e proj et o e a d e const r ução, em q u e o proj et o
ger alm ent e é ent end id o co m o sim p les inst rum ent o isolado, com pr im indo- se seu prazo e seu cust o, rece-
b en d o m ín i m o ap r of und am ent o e assum indo um con t eú d o quase m er am ent e legal, a pont o d e torná- lo
sim plesm ent e ind icat ivo, de tal forma q u e gr ande part e das d ecisões é postergada para a fase d e ex ecu-
ção das obras. Esta sit uação t em q u e ser d evi d am en t e considerada pelos idealizador es dos em preendi-
m ent os i m ob i l i ár i os e repensada, d e m od o a se reest rut urarem , inclusive, as f orm as usuais d e cont r at ação
dest e t ipo d e ser viço.

Na con st r u ção, os proj et os d e dif erent es esp eci al i d ad es são g er al m ent e d esen vo l vi d o s p ar al el am en t e
p el os d iver sos proj et ist as (arquit et ura, est rut uras e sist em as prediais) em l ocai s f i si cam en t e dist ant es,
send o r eunidos, m uit as vez es, som en t e na hora da ex ecu ção dos ser viços. Este p r o ced i m en t o gera u m a
sér ie d e i n co m p at i b i l i d ad es e não p er m i t e clar ez a co m r el ação às f unções e r esp onsab i l i d ad es d os
pr of issionais en vo l vi d o s, co m p r o m et en d o a q u al i d ad e d o p r od ut o e cau san d o en or m es per das d e ma-
t eriais e d e p r od u t i vi d ad e.

As dif erent es f or m ações dos prof issionais q u e at uam na at i vi d ad e d e proj et o t am bém t êm sido um dos
p r i nci p ai s ent raves à sua ot i m i z ação. Em f unção dessas dif erenças, cad a prof issional o u grupo d e profis-
sionais d esen vol vem dif erent es p er cep ções co m r el ação à nom enclat ur a e aos cont eúd os das at ivid ad es
d e p r o j et o , d i f i cu l t an d o co n si d er avel m en t e o d esen vo l vi m en t o e a u t i l i z ação d e f er r am en t as
m ult idisciplinar es q u e en car ecem o processo d e form a h ol íst i ca 4 . zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXVUTSRQPONMKJIHGFE

' Desvios cm rekiçjo < 10 padrão desejado/ previsto.

4 Visto como um lodo, do forma conjunt.i.

As ed i f i caçõ es vêm se t or n an d o cad a vez m ai s co m p l ex as em r el ação à n ecessi d ad e d os cl i en t es, ao s
n o vo s m at er i ai s e t ecn ol og i as. Um a p ar t e da co m p l ex i d ad e d os p r oj et os m o d er n o s é r el aci o n ad a ao
p r od ut o, e out ra ao seu p r ocesso d e p r o d u ção . As co n d i çõ es t écn i cas e eco n ô m i cas q u e l i m i t am o desen-
vo l vi m en t o d e em p r een d i m en t o s são esp ecíf i cas para cad a n o vo p r oj et o, e a ex p er i ên ci a p r évi a d o s
proj et ist as m uit as vez es n ão co b r e asp ect os p ar t i cu l ar es q u e o cl i en t e vê c o m o i m p er at i vo s 5 .

As d eci sõ es q u an t o à f or m a, f u n ci o n al i d ad e e m ét od os d e co n st r u ção são t om ad as nas f ases d e con cep -

ção e p r oj et o d o em p r een d i m en t o e, nelas, p r om ot or es e p r oj et ist as t r ab al h am u su al m en t e co m u m
p eq u en o n ú m er o d e i n f or m ações. Est e f at or f az c o m q u e a var i ab i l i d ad e e i n cer t ez a iner ent es ao proces-
so au m en t em . A g r an d e var i ed ad e d e requisit os d e d esem p en h o e co m p o n en t es en vo l vi d o s na const ru-
ção t am b ém co n t r i b u i p ar a o au m en t o da co m p l ex i d ad e, na m ed i d a em q u e, q u an t o m ai s co m p l ex o o
p r od u t o, m ai s co m p l ex o o p r ocesso.

9 zyxwvu

• f onte: 7>orf;ro/>oi//o$ (1999).

 PROCESSO DE PROJETO

O s em p r een d i m en t o s na co n st r u ção ci vi l , assim co m o em out r os set ores p r od u t i vos, d evem at en d er ao s

o b j et i vo s est rat égicos d o s seus em p r een d ed o r es e vi ab i l i z ar a so b r evi vên ci a e o cr esci m en t o das organi-
z açõ es q u e d el es p ar t i ci p am . O p r oj et o p o d e ser u t i l i z ad o co m o um inst rum ent o im p or t ant e na vi ab i l i z ação
desses ob j et i vos, p or m ei o d e seu p o t en ci al d e i n f l u en ci ar e d ef i ni r as car act er íst i cas f ísicas d o p r od u t o
ed i f i cação , d esem p en h an d o , dessa f or m a, u m p ap el d e g r an d e r esp o n sab i l i d ad e co m o r aci o n al i z ad o r
d os p r ocessos d e co n st r u ção e c o m o inst r um ent o d e au m en t o da sat isf ação dos usuár ios f inais.

Em l i n h as gerais, o p r oj et o na co n st r u ção d eve inf or m ar o zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXVUTSRQPONMKJIHGFEDCBA

designe as car act er íst i cas f ísicas d o p r od ut o,
p er m it ir a i n t r o d u ção d e i n o vaçõ es t ecn o l ó g i cas, r ed u z i r a ex i st ên ci a d e p r o b l em as p at ol óg i cos, gar ant ir
car act er íst i cas d e q u al i d ad e, r aci o n al i d ad e e co n st r u t i b i l i d ad e d o em p r een d i m en t o , g er an d o, assim , re-
f lex os p osit ivos na ad eq u ação ao uso, r ed u ção d o lead time t ot al d e ex ecu ção d a ob r a e r ed u ção d o s seus
cust os f inais, d even d o , ai n d a, ob ser var a seg ur ança d o t r ab al h ad or e a p r eser vação d o m ei o am b i en t e
t ant o na f ase d e ex ecu ção da obra co m o d o seu uso.

O p r oj et o passa, en t ão, a ter o en car g o f u n d am en t al d e agregar ef i ci ên ci a e q u al i d ad e ao p r od u t o edifí-

ci o , se f or i n co r p o r ad o d e f or m a an t eci p ad a e ad eq u ad a à i d eal i z ação d o sist em a const r ut i vo e ex p l o r ad o
seu car át er est r at égico d e i n d u ção da r aci o n al i z ação e r ed ut or d o s cust os d os em p r een d i m en t o s.

A part ir dest es co n cei t o s, ver if icam - se as d i m en sõ es d o co n cei t o d e p r oj et o en q u an t o produto, na f or m a

d e d o cu m en t o s co n t en d o d i scr i m i n açõ es t écn i cas e g eom ét r i cas, con f u n d i n d o- se co m o p r o d u t o f inal d o
em p r een d i m en t o ; e en q u an t o processo, vi san d o at en d er a n ecessi d ad es e ex i g ên ci as r eq u er i d as, buscan-
d o, p or t ant o, so l u çõ es para os p r o b l em as d e co n st r u ção d o p r o d u t o f i n al .

Port ant o, o p r oj et o d eve ser en t en d i d o c o m o u m a at i vi d ad e o u ser vi ço int egr ant e d o p r ocesso d e const ru-
ção , r esp on sável p el o d esen vo l vi m en t o , o r g an i z ação , regist ro e t ransm issão d as car act er íst i cas f ísicas e
t ecn o l ó g i cas esp eci f i cad as p ar a u m a o b r a, a ser em co n si d er ad as na f ase d e ex ecu ção , e, t am b ém , c o m o
i n f o r m açõ es necessár i as para sub sid iar o s p r ocessos ef et i vam en t e o p er aci o n ai s, incluind o- se o s f lux os d e
m at er i ai s e d e i n f o r m açõ es na ob r a.

Qu an t o m ai s ced o f or em d et ect ad os os p o t en ci ai s p r o b l em as r elat ivos à ex ecu ção e uso d o ed i f íci o , a

part ir d as i n f o r m açõ es f o r n eci d as p el o s em p r een d ed o r es e d o am ad u r eci m en t o d as so l u çõ es p r oj et uais,
m ai or será a cap aci d ad e d e i n f l u en ci ar p osi t i vam en t e os cust os d o em p r een d i m en t o , d esd e q u e ap lica-
d as as so l u çõ es per t inent es.
2.1 - A i nf or m ação no processo d e proj et o

O projet o d eve ser encar ad o com o inf orm ação, que pode ser d e natureza t ecnológica (i nd i cações d e
det alhes const rut ivos, l ocação d e equipam ent os - nesse caso o produt o projet o é evi d enci ad o) ou d e
cu n h o puram ent e gerencial (servindo co m o suporte ao planej am ent o e program ação da obra - carát er
processual).

As peculiar idades d e cada projet o t ornam ainda m ais dif ícil o est abelecim ent o d e rotinas d e t rabalho
para sua ex ecução. C necessária, portanto, a ef icaz coor d enação das inf orm ações t rocadas ent re empre-
endedores, projetistas e construtores para q ue esse processo transcorra d e m aneira m ais integrada. As
f alhas nas com u n i cações const it uem um a das m aiores causas d e insat isfação co m relação aos projetos,
gerando retrabalhos e conseqüent e desperdício d e t em po.

Na Figura 01, é possível observar as pr incipais fases d e ex ecu ção do processo d e projet o e seu inter-
relacionam ent o com o flux o d e inf orm ações durant e seu desenvolvim ent o. Na etapa inicial (dados d e
ent rada) é necessário considerar inf orm ações acerca do em preendim ent o provenient es d e diversos agen-
tes (em preendedor, agent e f inanceiro, client e, t ecnologia, fornecedores, et c.). Estas inf orm ações devem
sofrer um tratam ento e ser depuradas.

Co m base nelas, na legislação vigent e e nas caract eríst icas d o terreno, zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXVUTSRQPONMK
é possível realizar a análise dos
riscos d o em preendim ent o. Após, passa- se para a ex ecu ção d o projet o propriam ent e dito, q ue d eve ser
valid ad o (verif icado e aprovado) pelo cont rat ant e para, só ent ão, ser dist ribuído e ex ecut ado.

Figura 01 - Processo de projeto x fluxo de informações

Cab e ressaltar ainda que, ap ós essas etapas, d evem ser realizados o acom p anham ent o da fase d e constru-
ção e a aval i ação pós- ocupação (APO) pelos projetistas. Esses são im portantes instrumentos d e geração
d e inf orm ações, q ue servirão para aprim orar em preendim ent os futuros.

2.2 - Pl anej am ent o e cont r ole d o processo d e proj et o

Para o planej am ent o e cont role d o andam ent o das at ividades d e desenvolvim ent o do projet o é necessário
ent ender e ident if icar as int erações ex istentes ent re elas, sem pre se t om ando por base o escop o do
projet o def inido ent re a em presa e o client e.

Qu an d o o r esult ad o d e um a at i vi d ad e (ou par t e d el e) é a ent rada para a at i vi d ad e post erior, elas são
con si d er ad as seq ü en ci ai s e int er d ep end ent es. Qu an d o d uas o u m ais at i vi d ad es p od em ser ex ecut a-
das p ar al el am en t e sem com p r om et i m en t o d e seu result ado, são con si d er ad as at i vi d ad es p ar al el as e
i nd ep end ent es.

Inicialm ent e, aconselha- se a con f ecção d e uma lista seqüencial das at ividades que com p or ão o desen-
volvim ent o d o projet o, identificando- se, desde o início dos t rabalhos d e program ação, as at ividades
int erdependent es e independent es. Nesta et apa, ainda não é necessário ter alt o grau d e ex at idão em
relação a prazos e custos; trata- se apenas d e uma tentativa d e visualiz ação geral d o flux o d e at ividades e
suas relações d e pr ecedência para posterior det alham ent o d o planej am ent o da ex ecu ção d o projet o.

Para o p l anej am ent o e ex ecu ção d o processo d e projet o é necessário garantir q ue os projet ist as da
em presa t enham , no m íni m o, co n h eci m en t o b ásico sobr e o inst rum ent al t eór i co sobr e gest ão d e pro-
jet os (pr oj ect m anagem ent ), d e m aneir a q u e possam cont r ibuir para a co n f ecção d o flux o geral das
at ividades q ue co m p õ em o processo d e proj et o d e ed i f i cações em sua em presa e, a partir das al ocações,
f eit as p el o t it ular d o escr i t ór i o, das t aref as e seus r esp ect ivos r esp onsáveis, p ossam au x i l i ar no
d et alham ent o d o p lanej am ent o, ao nível ef et ivam ent e op er aci on al .

A partir do flux o geral, deve- se avançar no det alham ent o individual d e cada tarefa, conf or m e descrito no
parágrafo anterior, e, pensando sist em icam ent e, para ot im izar principalm ent e a ut ilização dos recursos
hum anos, deve- se dar início às estim ativas d e necessidade d e horas t écnicas, nos seus m ais diversos
níveis, em f unção da com p lex id ad e e duração dessas at ividades.

É im port ant e frisar q ue a al o cação d o t rabalho d eve observar rigorosam ent e a cap aci d ad e dos profissio-
nais, ou seja, não se d eve at ribuir m ais t rabalho d o que um colaborador possa realm ent e desenvolver sob
pena d e com prom et er a q u al i d ad e d o serviço, nem se d eve at ribuir um a carga d e t rabalho m uit o abaix o
d e sua cap aci d ad e, sob pena d e se com prom et erem os custos totais do projet o e o desem penho da
em presa.

De posse desses parâm etros (escopo d o projeto, flux o geral de at ividades, det alham ent o dos subprocessos,
estim ativa d e horas e t em po e custos por at ividades), é possível utilizar alguns instrumentos para aux iliar
no planej am ent o e ex ecu ção d o projet o com o um todo.

Aconselha- se, pelas caract eríst icas lim it ant es da em presa d e proj et o e pela sim p licid ad e d e ap l i cação
dos instrumentos, ut ilizar concom it ant em ent e o diagram a d o cam i n h o cr ít ico e o gráf ico d e Gant t .

O diagram a do cam i n h o cr ít ico perm it e uma visualiz ação objet iva d o conj unt o d e at ividades d o projet o,
seus inter- relacionam entos, pr ecedências e dem ais inf orm ações necessárias para seu delineam ent o d e
forma clara e direta. Este instrumento cont rola inf orm ações não só sobre a dur ação d e cada at ividade,
mas t am bém sobre as datas m ais ced o e m ais tarde nas quais estas at ividades p od er ão se iniciar.

Nele, deve- se ident ificar a seqüência d e at ividades d e m aior dur ação d o projet o (cam inho crít ico) para
q ue os recursos previst os para ela sejam gerenciados co m bastante at enção, pois qualquer atraso nessas
at ivid ad es acarret ará, necessariam ent e, em atraso na ex ecu ção d e t odo projet o. Na Figura 0 2 , pode- se
observar um ex em p l o d o diagram a d o cam i n h o cr ít i co para el ab o r ação d e propost as t écnico- com er ciais
em em presas d e proj et o d e ed if ícios.

Co m o con seq ü ên ci a diret a da sua el ab or ação, tem- se o gráf ico d e Gant t . Este inst rum ent o est ab elece, d e
forma gráf ica e sim p lif icad a, co m base nas inf or m ações p r ovind as d o diagr am a d o cam i n h o cr ít ico, o
p r az o para cad a at i vi d ad e d e form a separada e par alela, evi d en ci an d o as dat as de início e t ér m ino d e
cad a uma delas.

O gráf ico d e Gant t const it ui um au x íl i o valioso não ap enas para o p l anej am ent o e a co m u n i cação , m as
t am b ém para o cont r ol e do an d am en t o d o proj et o, já q u e é d e f ácil com p r eensão, m ost rando não só a
seq üência d e at ividades, m as q u an d o cad a um a está program ada para ocorrer.

Trata- se, port ant o, d e um gr áf ico (p lanilha) em q u e as at ivid ad es e seu and am ent o são dispost os na
horizont al e cad a col una representa a uni d ad e d e t em po m ais ap r op r iad a para cont r ol e d o projet o.

Dep oi s d o event o, o gráf ico p o d e ser at u al i z ad o para mostrar o progresso al can çad o at é det er m inada
data por m ei o da inclusão d e um a linha d e con t r ol e logo ab ai x o de cada at i vi d ad e, possibilit ando a
ef et ivação das cor r eções q u e se f izerem necessárias (ver Figura 03).

É acon sel h ável q u e a eq u i p e q ue d esenvolver á o proj et o cor r espondent e p ar t icip e da co n f ecção dest es
d ois inst rum ent os d esd e os est udos iniciais, pois eles, dessa f orm a, t erão m elhor es co n d i çõ es d e elaborá-
los co m pr ecisão, ob ser vand o tanto a r ealid ad e do client e, co m o a da própria em presa d e projet o.

Ressalta- se q u e as at ividades q u e co m p õ em o d esen vol vi m en t o do proj et o var i am para tipos dif erent es
d e d i sci p l i n as d e proj et o e, port ant o, cad a em presa, em f unção d e sua esp eci al i d ad e, terá um a seq üência
distinta d e at ivid ad es a serem p l an ej ad as e cont r olad as. Os inst rum ent os aq u i cit ados, d iagr am a d o
cam i n h o cr ít i co e gráf ico d e Gant t , no ent ant o, são i nd i cad os para t odas essas sit uações.

Por m ei o d e um b om m ap eam ent o d et alhad o d o flux o d o processo d e proj et o é possível m elhorar a

co n f i ab i l i d ad e e a com p et i t i vi d ad e do pr eço do projet o e, conseq üent em ent e, da proposta com er ci al .

Eles per m it em um con t r ol e do and am ent o das at ividades d e ex ecu ção do proj et o m ais preciso e ágil,
possibilit ando q ue se f açam cor r eções, q u an d o da ocor r ên ci a d e pr oblem as, a t em po d e garant ir o cum -
prim ent o do prazo e do cust o preest abelecidos.
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LEGENDA DURAÇÃO DA ATIVIDADE

A - Coleta de dados iniciais por telefone Id ia
B - Visita ao cliente e aplicação de c M / s f para guiar entrevista 2 dias
C - Confecção do pré- programa Id ia
D - Verificarão de restrições municipal, estadual e federal 4 dias
E - Verificação e estudo da disponibilidade financeira do contratante para projeto e construção 2 dias
F - Rascunho de desenhos e das informações que constarão na proposta 2 dias
C - Elaboração de proposta técnica 2 dias
H - Elaboração de proposta comercial Id i a
1 - Elaboração final da proposta técnico- comercial 2 dias
| - Elaboração de resumo das principais restrições financeiras e de legislação que impactarão o projeto Id ia
Por fim, a ut ilização desses instrumentos t am bém traz consideráveis benef ícios ao processo de avaliação
final d o projet o, tanto em r elação aos aspect os t écnicos co m o os d e gestão, possibilit ando que, por m eio
d o conf ront am ent o das at ividades previstas co m as realm ent e realizadas, sejam est abelecidas diret rizes
para aprim oram ent o dos novos projetos.

Dias
Tarefas
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11
Previsão da Atividade A zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXVUTSRQPONMKJIHGFEDCBA
Controle da Atividade A

Previsão da Atividade B
Controle da Atividade li

Previsão da Atividade C
Controle da Atividade C

Previsão da Atividade D
Controle da Atividade D

Previsão da Atividade E
Controle da Atividade E

Previsão da Atividade F
Controle da Atividade F

Previsão da Atividade C
Controle da Atividade C

Previsão da Atividade H
Controle da Atividade H

Previsão da Atividade 1
Controle da Atividade 1

Previsão da At ivid ad e)
Controle da Atividade /

Figura 03 - Ex emplo de gráfico de Gantt

2.3 - Gest ão da q ualid ad e no processo d e proj et o

Projetar co m q ualid ad e é, co m base nas necessidades e inf orm ações d o client e, gerar alt ernat ivas (solu-
ções) que realm ent e resolvam os problem as propostos, que sejam ex eqüíveis e econ om i cam en t e viáveis,
e decidir d e forma r acional entre elas.

Nest e processo d e t om ada cie decisão, assim co m o em todos os outros, a disponibilidade d e inf orm ação
no m om ent o cert o, quant idade suf icient e e co m qualidade, seja em r elação às necessidades d o client e,
à gam a d e possibilidades d e soluções, às t ecnologias disponíveis, à vi ab i l i d ad e da solução em relação a
outras disciplinas d e projet o, et c., é fator d ecisivo para a pr odução d e projetos d e qualidade.

Partindo dos t radicionais conceit os d e projet o, os esforços d evem ser canaliz ad os para a ident if icação
das necessidades dos client es (im plícit as ou ex plícit as), sua int erpret ação e "t r ad u ção" em parâm etros.
Dessa form a, é possível gerenciar as soluções t écnicas do projet o nas suas m ais diferent es et apas, d e
forma a se obter um produt o ad eq uad o tanto à fase d e ex ecu ção das obras das ed if icações co m o ao seu
uso, op er ação e m anut enção.

As necessidades dos client es d evem ser t raduzidas em parâm etros, que serão parte integrante dos dados
d e entrada (program a) do processo d e projet o. Os dados d e saída (projetos) d evem cont em plar soluções
para o produt o ed if ício e sua produção, alinhad as co m as inf orm ações d e ent rada.
 O proj et o d eve ser an al i sad o cr i t i cam ent e por t odos q u e p ar t icip am da sua ex ecu ção , e val i d ad o em
r el ação aos client es e/ ou cont rat ant es, d e form a a garant ir sua coer ên ci a co m as m et as propost as e co m
o processo d e p r o d u ção subseqüent e (const r ução). Tais r elações são represent adas si m p l i f i cad am en t e na
Figura 0 4 .

Figura 04 - Controle da qualidade nas etapas do processo de projeto

De um a form a geral, pode- se considerar q u e a q u al i d ad e d o proj et o d ep en d e da q u al i d ad e das et apas

int er m ed iár ias d e sua ex ecu ção : q u al i d ad e d o program a (at en d i m en t o às necessid ad es d o cl i en t e,
eq u aci on am en t os íi n an cei r o- econ ôm i co e com er ci al ), q u al i d ad e das soluções proj et uais (at end im ent o
às ex igências d e d esem p en h o da ed i f i cação, sust ent abilidade e m anuíat ur ab ilid ad e), q u al i d ad e da apre-
sent ação do proj et o (clar ez a, d et alham ent o, inf or m ações com p let as e f aci l i d ad e d e consult a), q u al i d ad e
16 dos ser viços associados ao proj et o (cum p r im ent o d e prazos e cust os, co m p at i b i l i z ação ent re d i sci p l i n as
d e projet o, aco m p an h am en t o d o proj et o durant e a ob r a, aval i ação pós- ocupação e assist ência t écni ca),
e t am b ém da q u al i d ad e d e sua ut iliz ação durant e a fase d e ex ecu ção da obr a.

A q u al i d ad e no processo d e proj et o en vo l ve um con j u n t o d e ações d e gest ão, t ais co m o : q u al i f i cação d e

projet ist as, cont r at ação d e consult ores, d esenvol vi m ent o d e m et odologia d e projet o, p ad r on i z ação e
at u al i z ação d e p r oced im ent os d e ex ecu ção e cont r ol e dos serviços, g er enciam ent o da ex ecu ção e colet a
e análise d e d ad os para a r et r oalim ent ação do projet o.

A Tabela 01 apresent a um a interessante co m p i l ação , c o m base em diversas pesquisas sobre o t em a, dos

p r i nci p ai s com p onent es q u e d et er m inam a q u al i d ad e d e um proj et o d e ed i f i cação.
Tabela 01 - Componentes da qualidade no projeto de edificações''

COM PON EN T ES ASPECTOS RELACIONAD OS

Qual i d ad e do Pesquisas de m ercado
programa do Necessidades dos client es
em preendim ent o Seleção e incorporação Caract erização do entorno urbano
de terrenos Levantamento da legislação construtiva referente â área
Levantamentos topográficos
Sondagens do terreno
Equacionam ent os econôm icos, f inanceiro e com ercial
Coerência, clareza e ex eqüibilidade das especificações d e programa
Qual i d ad e At endim ent o ao programa
das soluções Segurança Estrutural
projet uais Ao fogo
Contra invasores
At endim ent o às Habit abil idade Conforto t érm ico
ex igências de Conforto acúst ico
desem penho Ilum inação
Estanqueidade
Durabilidade e desem penho ao longo d o tempo
Matérias- primas especificadas
Rejeitos inerentes às especificações do projeto e ao
processo construtivo adot ado
Consum o de energia na produção
Consum o d e energia na ut ilização Luz natural
Vent ilação natural
Aquecim ent o de água
Consum o de água Bacia sanitária
Reaproveilam ent o de água
Lim peza
Sustentabilidade Disposição de resíduos sólidos
(possibilidade de coleta seletiva)
Disposição de resíduos líquidos
Construtibilidade Racionalização
Padronização
Integração e coerência entre
projetos
At endim ent o às ex igências Custos de ex ecução
econôm icas Custos de operação
Custos de m anut enção
Custos de demoliçã< yreconversão
Qual i d ad e da Clareza d e informações
apresent ação Det alham ent o adequado
Informações com pletas
Facilidade de consulta
Qual i d ad e Agilidade e cum prim ent o dos prazos de projeto
dos serviços Custo de elaboração de projetos
associados Com unicação e envolvim ent o dos projetistas
ao projet o Com pat ibilização entre as disciplinas de projeto
Acom panham ent o d o projeto durante a obra
Entrega da obra e assistência dos projetistas durante a ut ilização d o em preendim ento zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaX
" íoniv: ISO- DP 0211; Picchi; CTE; CIB; íontenelle a/ ml Fabrício (2002).
 EMPREENDEDORISMO E
MUDANÇA ORGANIZACIONAL

3.1 - Em pr eendedor ism o

Qu al q u er organização, principalm ent e a d e projet o, é a ex pressão dos propósitos d e seus fundadores ou
gestores, q ue det erm inam t am bém a forma com o são aglut inadas as cont ribuições individuais d e cad a
um dos seus colaboradores.

Portanto, a com preensão do com port am ent o or ganizacional é um a das con d i ções essenciais para o
ent endim ent o do processam ent o das decisões. Al ém disso, a sobrevivência d e uma or ganização é deter-
m inada pela cap aci d ad e d e int eração d o sistema organizacional co m seu am bient e interno (pessoas, zyxwvutsrqponm
layout, equipam ent os, et c.) e co m o am bient e ex terno (contratantes, concorrent es, agências governa-
mentais, et c.).

Dent ro d e uma organização, os com port am ent os individuais são det erm inados pela caract eríst ica d e
personalidade de cada colaborador, pela cultura da or ganização e, t am bém , pela m alha d e relaciona-
m entos sociais, ou seja, papéis representados em diferent es sit uações.

Dessa form a, os fatores q ue com p r eend em o processo d e t om ada d e decisão em preendedora englobam
não ap en as a m enor u n i d ad e d o sist em a, q u e é o com p or t am ent o i n d i vi d u al dent ro d o cont ex t o
organizacional, mas t am bém a d inâm ica do relacionam ent o interpessoal, grupai e da organização com o
um todo, bem co m o o relacionam ent o da or ganização co m o am bient e ao seu redor.

A em presa d e projet o pode ser def inida, em term os com port am ent ais, co m o a coor d enação d e diferent es
at ividades t écnicas individuais visando atingir seus objet ivos e m anter sua sobrevivência por m eio d e um
bom relacionam ent o co m o m ercado.

Daí a im port ância das caract eríst icas individuais dos em preendedores (geralm ent e titulares da em presa
d e projet o) neste sistema com p lex o e a necessidade d e q ue o seu com port am ent o, proposit adam ent e,
sirva d e base às suas at ividades, nos níveis individual e grupai.

As em presas d e projet o são caract erizadas por alt o fator d e em preendedorism o d e seus titulares, t endo
em vista q ue seu sucesso está est rit am ent e r elacionado à sua habilidade d e negociar co m agent es exter-
nos e co m a habilidade d e gerir ef icazm ent e seus processos internos.

O em preendedor é alguém cap az d e persuadir terceiros, sócios, colaboradores, investidores, e convencê-

los d e q ue sua visão poderá levá- los a um a sit uação conf ort ável para t odos no futuro.
 O empreendedor é uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e de atin-
gir objetivos e que mantém um alto nível de consciência do ambiente em que vive, usando-
a para detectar oportunidades de negócios. Um empreendedor que continua a aprender a
respeito de possíveis oportunidades de negócios e a tomar decisões moderadamente arrisca-
das que objetivam a inovação, continuará a desempenhar um papel empreendedor . zyxwvutsrqponmlkjihgfed

U m em p r een d ed o r sab e i d ent i f i car op or t u n i d ad es, agarrá- las e b u scar r ecur sos p ar a t ransf orm á- las em
al g o l u cr at i vo. El e d eve ser cap az d e at r air est es r ecur sos, d em o n st r an d o o val or d e seu p r oj et o e com p r o-
van d o q u e t em co n d i çõ es d e t orná- lo r eal i d ad e e gerar b on s result ados.

O gest or d e u m a em p r esa d e p r oj et o d e ed i f íci o s d eve p r ocu r ar d esen vo l ver al g u m as car act er íst i cas q u e
lhe t r ar ão b en ef íci o s n o p r ocesso d e gest ão d e sua em p r esa:

• M o t i vação p ar a r eal i z ar co i sas novas;

• Per sist ência na busca d o s o b j et i vo s (saber o n d e se q u er ch eg ar );

• Fl ex i b i l i d ad e;

• Cr i at i vi d ad e;

• Au t o co n f i an ça; e

• Cap aci d ad e p ar a assum i r riscos.

É n ecessár i o ai n d a q u e est e p r of issional sej a persist ent e e, ao m esm o t em p o , f l ex ível , d e m an ei r a a ser

cap az d e m ud ar d e d i r eção q u an d o se f izer necessár io. Para t ant o, é p r eciso q u e el e d esen vol va cr i at i vi d ad e,
au t o co n f i an ça e cap aci d ad e para assum ir r iscos m o d er ad o s (o u cal cu l ad o s).

O i n d i víd u o cr i at i vo é u m a i m p or t an t e f ont e ger ad or a d e idéias, pois el e cr i a so l u çõ es para p r o b l em as o u

d i f i cu l d ad es ex ist ent es, p ar a d escob er t a d e n ovas p ossi b i l i d ad es, p ar a a co n secu ção d as m et as, et c.
Po r ém , é f u n d am en t al q u e o t it ular e/ ou p r op r i et ár i o d o escr i t ór i o d e p r oj et o sej a o r g an i z ad o o su f i ci en t e
para não se p er d er no m ei o das i d éi as e p ossi b i l i d ad es. É n ecessár i o q u e el e t enha u m a vi são q u e trans-
cen d a as quest ões p u r am en t e o p er aci o n ai s e consig a ter ex at a n o ção d o t od o, al ém d e vi sl u m b r ar as
p r o j eçõ es para o f ut uro.

A aut oconf iança e a cap aci d ad e para assum ir riscos são m ecanism os d e grande inf luência tanto no m om ent o d e
capt ar recursos para u m novo negócio, co m o para a rotina d e gestão da em presa d e projet o já em funcionam en-
to. Essas são d uas caract eríst icas essenciais a qualquer gestor, seja el e titular o u não d e um a em presa d e projeto.

N ão se p o d e d issociar o em p r een d ed o r da em p r esa. Am b o s f az em p ar t e d o m esm o co n j u n t o e d evem ser

p er ceb i d o s d e f or m a i n d i sso ci ável . O t it ular e os p r óp r i os co l ab o r ad o r es acab am por i n f l u en ci ar , con j u n -
t am ent e, a "p er so n al i d ad e" da em p r esa.

Por ém , p ar a o d esen vo l vi m en t o d o em p r een d ed o r i sm o int er no em u m a em p r esa d e p r oj et o r equer em - se

al g u m as p r át i cas ad m i ni st r at i vas, t ais co m o :

• Focar a vi são em o p o r t u n i d ad es;

• Fom ent ar o esp ír it o em p r een d ed o r em t od o o g r u p o; e

• Real i z ar sessões, i n f or m ai s e p r og r am ad as, d i r i g i d as p el o gest or da em p r esa, co m o b j et i vo d e

o u vi r sugest ões e r ecl am açõ es.

Os em preendedores t am bém são ident ificados pelas habilidades q u e possuem. A seguir apresentam os algum as
habilidades desejáveis, em m aior ou m enor grau, conf orm e o caso, para os gestores das em presas d e projeto:

7 Filion (1999: p. 19).

 • Hab i l i d ad e d e ident ificar novas oport unidades;

• Hab i l i d ad e d e avaliar oport unidades e pensar crit icam ent e;

• Hab i l i d ad e d e co m u n i cação persuasiva;

• Hab i l i d ad e d e negociação;

• Hab i l i d ad e d e co m u n i cação interpessoal;

• Hab i l i d ad e d e escutar e adquirir inform ações; e

• Hab i l i d ad e d e resolver problem as.

Por fim , cab e ressaltar que os titulares das em presas de projet o, d e um a forma geral, não d evem possuir
necessariam ent e alt o grau d e desenvoltura em todas as caract eríst icas listadas aci m a. No ent ant o, é
necessário q ue eles t enham um razoável grau d e desenvolvim ent o na m aioria delas; porém , o m aior
m érit o de identificá- las é para q ue sirvam d e referência ao cont ínuo aprim oram ent o daqueles q ue têm
apt idões para em preender, e possam desenvolvê- las f orm alm ent e por m eio d e t reinam ent o, cap aci t ação
e persist ência.

3.2 - Mu d an ça or ganiz acional

Ao se prom overem alt erações, co m o as q ue serão sugeridas no transcorrer deste livro, em uma em presa
d e projet o visando m elhorar seu desem penho t écnico e, conseqüent em ent e, m ercadológico, cert am ent e
surgirão resistências d e diversas ordens. Nesta et apa d o texto, será abordada a quest ão da resistência à
m udança na em presa e se discut irão algum as t écnicas já conhecid as para m inim izá- la.

Os processos d e m udança são norm alm ent e com plex os por envolver em um conj unt o d e aspect os e
fatores, d e naturezas distintas, q ue ex igem diferentes horizont es de t em po e que d evem ser tratados de
m aneira int egrada. Pod em envolver , por ex em p lo, a ab sor ção d e nova t ecnologia, a f or m ul ação e
im plem ent ação d e nova estratégia d e m ercado, o desenvolvim ent o d e um novo produt o ou a ex ecu ção
d e algum a m udança profunda no sistema d e gestão, por m eio da ad oção d e novas ferram ent as gerenciais
ou m esm o sua com plet a reestruturação.

O processo d e m udança d eve se dar d e forma planej ada e ser desenvolvido identificando- se clar am ent e
d e ond e se d eve partir e aond e se pretende chegar. Sua principal f unção é traçar novos objet ivos e
estratégias em presariais, sendo op er acionaliz ad o por m eio da m od if icação do com port am ent o e at it ude
das pessoas, utilizando- se, para tanto, d e alt erações na cult ura e, se necessário, t am bém na estrutura
or ganiz acional.

Um dos principais desafios d e se gerenciar um processo d e m udança planej ada em uma em presa d e
projet o é a convergência dos objet ivos individuais dos diversos colaboradores co m os objet ivos da orga-
nização. Seus titulares d evem envidar grande esforço nesse sentido, pois, se isto for conseguido, uma das
m aiores barreiras à m udança já terá sido ven ci d a.

O processo d e planej am ent o d e uma m udança d eve incluir:

• A d ef inição clara dos objet ivos da m ud ança;

• A det er m inação da natureza e ex tensão dos problem as;

• A avaliação adequada dos fatores t écnicos e hum anos;

• A consideração dos efeitos da m udança a curt o, m édio e longo prazos;

• As áreas m ais diret am ent e afet adas pela m ud ança;

• Os reflex os das m udanças d e um a área em outras;

 • A p r evi são <le o b st ácu l o s às m u d an ças e os m ei o s para evit á- los;

• A i d en t i f i cação d o s co n h eci m en t o s, h ab i l i d ad es e ex p er i ên ci as r eq u er i d o s e ex ist ent es nas ár eas

a ser em af et ad as p el as m u d an ças;

• A i d en t i f i cação d as áreas/ pessoas en vo l vi d as no esf or ço d e m u d an ça;

• O en t en d i m en t o c o m u m e ad esão d e t od os os en vo l vi d o s ao s o b j et i vo s da m u d an ça;

• A ab o r d ag em e as est rat égias a ser em u t i l i z ad as nas m u d an ças;

• O s m ét o d o s d e d esen vo l vi m en t o e d e i m p l em en t ação d as m u d an ças;

• A d et er m i n ação d o s cust os a ser em i n co r r i d o s no p r ocesso d e m u d an ça; e

• A d et er m i n ação d o s m ecan i sm o s d e g er en ci am en t o e d e aval i ação d os r esult ados d o p r ocesso

d e m u d an ça.

Um a m u d an ça o r g an i z aci o n al se con f i g u r a, d e f at o, q u an d o u m d o s seguint es el em en t o s é af et ad o:

est rut ura, t ecn o l o g i a e co m p o r t am en t o .

A est rut ura en vo l ve a h i er ar q u i a ad m i n i st r at i va, os sist em as e p r ocessos int ernos, o f lux o d e co m u n i ca-
ção , a m issão, o s o b j et i vo s e as p o l ít i cas o r g an i z aci o n ai s.

A t ecn o l o g i a se ref ere ao s sist em as o p er aci o n ai s ad ot ad os, eq u i p am en t o s, en g en h ar i a d o p r ocesso e d o

p r od ut o, d esen vo l vi m en t o d e p esq uisa, m ét o d o s d e t r ab al h o, et c.

Já o co m p o r t am en t o está r el aci o n ad o ao s p r o ced i m en t o s ad o t ad o s na gest ão d os r ecur sos h u m an o s da

em p r esa d e p r oj et o, ao s co n h eci m en t o s, h ab i l i d ad es e at it ud es d as pessoas q u e d el a p ar t i ci p am e ao seu
r el aci o n am en t o int er p essoal.

Esses três el em en t o s são al t am en t e i n t er d ep en d en t es e est ão em con st an t e i n t er ação sob a i n f l u ên ci a d e

f or ças co m u n s, d e m o d o q u e u m a m u d an ça em q u al q u er u m d el es p r o vavel m en t e irá af et ar os out ros.
Assi m , u m p r ogr am a d e m u d an ça ef i caz r eco n h ece essa r el ação e t ent a b al an cear as i nt er f er ênci as na
m ed i d a d o n ecessár i o e d o p ossível (Figur a 0 5 ).

ESTRUTURA

Figura 05 - Elementos da mudança organizacional

O s esf or ços para m u d an ça o r g an i z aci o n al q u ase sem p r e en co n t r am al g u m a f or m a d e resist ência hum a-

na, p oi s p o d em p r o vo car u m a sér i e d e ef ei t os sob r e as pessoas.

A m u d an ça é g er al m en t e t em i d a p o r q u e si g ni f i ca p er t u r b ação d o zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXVUTSRQPONMKJIHGF
"estado,itu.il", um a am eaça ao s direi-
tos ad q u i r i d o s p el as pessoas e t ranst ornos às m an ei r as est ab el eci d as d e se r eal i z ar em as t aref as. As pes-
soas af et ad as p el a m u d an ça ex p er i m en t am al g u m as co n f u sõ es em o ci o n ai s, en vo l ven d o u m a sen sação
d e p er d a e d e i n cer t ez a. Em b or a m u i t as m u d an ças n ão ch eg u em a p r o vo car os ef eit os esp er ad os, sua
si m p l es ex p ect at i va l eva as pessoas a resist irem .

É n ecessár i o se estar at ent o a d o i s im p or t ant es f at ores n o m o m en t o d o d esen vo l vi m en t o e i m p l em en t ação

d o p r ocesso d e m u d an ça em em p r esas d e p r oj et o: zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXVUTSRQPONMKJIHGFEDCBA

• Autopreocupaçãodo staff, q u an d o seus m em b r o s f i cam ex cessi vam en t e ab so r vi d o s p el o s aspec-

t os t ecn o l ó g i co s das m u d an ças, t ornando- se ind if er ent es ao s vár i o s asp ect os so ci ai s e h u m an o s
q u e p ossam est ar p er t u r b an d o as pessoas af et ad as; e

• Passar por cima dos conhecimentos dos projetistas, d esco n si d er an d o o u n ão r eco n h ecen d o o
know- howe as p r át icas cor r en t es d as pessoas d i r et am en t e en vo l vi d as co m os p r ocessos d e ex e-
cu ção .

Am b o s os f at ores p r i vi l eg i am os asp ect os t écn i co s, esq u ecen d o as r el açõ es so ci ai s e h u m an as, al ém d o s

asp ect os p r át i cos d o co n t eú d o d as m u d an ças.

O s ex ecu t i vo s m ai s ex p er i en t es est ão co n sci en t es da ex i st ên ci a d e al g u m a f or m a d e resist ência h u m an a

ao s esf or ços d e m u d an ça o r g an i z aci o n al . Ap esar disso, ant es d e i n i ci ar em as m u d an ças, sur pr eendent e-
m ent e, p o u co s aval i am d e m anei r a sist em át ica q u em e p or q u ai s r az ões p od er á resistir às i n i ci at i vas d e
m u d an ças. Isso é ver i f i cad o co m u m a f r eq ü ên ci a ai n d a m ai or nas em p r esas d e p eq u en o port e, c o m o as
d e p r oj et o.

D e q u al q u er f or m a, at i vi d ad es co m o t r ei n am en t o, p ar t i ci p ação , en vo l vi m en t o , o r i en t ação , ap o i o , nego-

ci ação e co m u n i cação t êm d em on st r ad o g r an d e ef i cáci a c o m o el em en t o s d e p r ep ar ação à m u d an ça
o r g an i z aci o n al . Se b em ut iliz ad as, p o d em el i m i n ar even t u ai s r esist ências às p r op ost as d e m u d an ças,
ant es m esm o q u e se t o r n em ap ar ent es.

Um a d as m ed i d as q u e se t em m ost r ad o m ai s ef i ci en t e p ar a su p er ar as r esi st ên ci as à m u d an ça é o
en vo l vi m en t o d as p essoas q u e ser ão af et ad as p or el a d i r et am en t e, m ot i vand o- as a p ar t i ci p ar em at iva-
m en t e d esse p r ocesso. A p ar t i ci p ação aq u i ref erida d eve ser real e est ar b asead a no r espeit o m ú t u o en t r e
os r esp onsávei s e as pessoas o u g r u p os por el a af et ados.

E, m esm o c o m a p ar t i ci p ação d as pessoas af et adas, q u al q u er m u d an ça terá m ai s o p o r t u n i d ad es d e suces-

so se as al t er açõ es n ão f or em d em asi ad am en t e ab r up t as. Qu an d o as al t er açõ es são m u i t o b r u scas o u
d r am át i cas, o s m em b r o s da o r g an i z ação ap r esen t am u m a r eação d e m ed o e r eco r r em a m ecan i sm o s
p si co l ó g i co s o u f ísi cos d e f uga.

3 .3 - Pr ep ar ação p ar a i m p l em en t ação d e m u d an ças em em p r esas d e p r o j et o

Tod os os co l ab o r ad o r es d a em p r esa d e p r oj et o d evem ser en vo l vi d o s, em m ai o r o u m en o r gr au em
f u n ção d e sua at i vi d ad e e n ível h i er ár q u i co , n o p r ocesso d e est r ut ur ação, p l an ej am en t o e i m p l em en t ação
d o m u d a n ç a s n o si st em a d o g est ão , v i s an d o , c o m i sso, co n q u i st á- l o s e c o m p r o m c t ê- l o s c o m o p r o c es s o
d e i n o vação e, dessa f or m a, f aci l i t ar a assi m i l ação , ad eq u ação e ap l i cação d os novos co n cei t o s, p r át i cas
e p r o ced i m en t o s.

Al ém disso, o sucesso da i m p l em en t ação d ep en d e d e co n h eci m en t o s esp ecíf i co s sob r e a r eal i d ad e d o s

p r ocessos int er nos d a em p r esa, e d i f i ci l m en t e sem a p ar t i ci p ação d os co l ab o r ad o r es q u e co n h ecem
d i r et am en t e essa r eal i d ad e, suas p ecu l i ar i d ad es ser ão ad eq u ad am en t e con si d er ad as, i n f l u en ci an d o , des-
sa f or m a, d e m an ei r a negat iva o d esem p en h o d as i n o vaçõ es e m u d an ças ad ot ad as.

A d el eg ação d e r esp on sab i l i d ad es a p r of issionais q u e n ão co n h ecem as p ar t i cu l ar i d ad es d e d et er m ina-

d os p r ocessos t en d e a gerar so l u çõ es p ar ci ai s, na m ed i d a em q u e sua p er cep ção , t ant o d o am b i en t e
int er no c o m o d o ex t er no, n ão co b r e t od os os asp ect os r el evan t es d o p r ocesso.
Som a- se a isso a van t ag em d e se t r ab al har em gr up o. O t r ab al h o g r u p ai cost u m a ser m ai s r i co, cr i at i vo e
possibilit a o d esen vo l vi m en t o d e so l u çõ es m ai s ad eq u ad as às esp eci f i ci d ad es d os d i ver sos p r ocessos, em
co m p ar ação ao t r ab al h o i n d i vi d u al o u d e eq u i p es d e esp eci al i st as ex cl u si vam en t e ex t ernos.

A o i m p l em en t ar as p r o p o si çõ es ap r esen t ad as nest e l i vr o, o s seus r esp onsávei s d evem ter sem p r e em

m en t e q u e o sist em a d e gest ão é da em p r esa d e p r oj et o, e n ão d e um i n d i víd u o o u d e u m gr up o, seja el e
int er no o u ex t er no à em p r esa. Log o, a au t o r i d ad e para t o m ad a d e d eci são d eve ser d e r esp o n sab i l i d ad e
d o líder, p o r ém , d eve co n t ar c o m a d evi d a e p r o p o r ci o n al p ar t i ci p ação d e sua eq u i p e.

Em f u n ção da si m p l i ci d ad e d o s p r o ced i m en t o s suger id os aq u i , q u e f or am el ab o r ad o s a p ar t ir d as p ecul i -

ar i d ad es e l i m i t açõ es d o p ú b l i co - al vo (em p r esas d e p r oj et o), a d eci são co m r el ação à est rat égia d e
i m p l em en t ação d eve ser d ef i n i d a pela alt a d i r eção d a em p r esa co m b ase na sua n ecessi d ad e e disponi-
b i l i d ad e d e r ecur sos f i n an cei r o s e h u m an o s.

Aconselha- se q ue, ant es d e dar i níci o ef et ivo à i m p l em ent ação dos processos q u e serão m ais ad iant e apresen-
tados, seja realizado um p l anej am ent o em q u e const em prazos, at ividades, recursos e responsáveis pelas
diversas et apas da i m p l em ent ação, q u e p od e ser sub d ivid id o por processos, [>or setores da em presa, et c.

A d eci são d e su b d i vi d i r o u n ão em et ap as a i m p l em en t ação d o s p r ocessos aq u i propost os, e c o m o isso

será f eit o, d eve ser u m a d eci são d o t it ular da em p r esa d e p r oj et o, co m b ase em suas necessi d ad es,
r est r ições e p r i or i d ad es.

Nest a f ase p r el i m i n ar , t am b ém é ex t r em am en t e i m p or t an t e q u e seja d esp en d i d o um g r an d e esf or ço n o

co n ven ci m en t o d e t od os os co l ab o r ad o r es o b j et i van d o esclar ecê- los, m ot ivá- los e t reiná- los para esta
n ova r eal i d ad e.

Na et apa d e escl ar eci m en t o d evem ser evi d en ci ad o s j u n t o a t od os o s co l ab o r ad o r es os o b j et i vo s d esse

co n j u n t o d e i n o vaçõ es, c o m o el as são com p ost as, co m o ser ão i m p l em en t ad as, c o m o af et ar ão as at ivida-
d es d e cad a um , o s r esult ados q u e d el as se esp er am , et c.

Nest e m o m en t o , é i m p or t an t e enf at i z ar a cad a u m d o s co l ab o r ad o r es os p o t en ci ai s b en ef íci o s q u e est as

al t er açõ es vão gerar para cad a u m d el es: si m p l i f i cação e p ad r o n i z ação d e at i vi d ad es, f aci l i d ad e n o
p l an ej am en t o d as suas t arefas, r ed u ção d e r et r ab alhos, m ai or p r o b ab i l i d ad e d e so b r evi vên ci a da organi-
z ação e co n seq ü en t e m an u t en ção d os seus post os d e t r ab al h o, et c.

Dessa f or m a, se a et apa d e escl ar eci m en t o f or b em - su ced i d a, o p r ocesso d e m o t i vação d e p essoal já terá

p r at i cam en t e seu r esult ad o g ar an t i d o. Será n ecessár i o ap en as ap ar ar p eq u en as arest as e tratar d os caso s
p on t u ai s d e r esist ência.

Na seq ü ên ci a, en t ão, deve- se d ar i n íci o à et apa d e t r ei n am en t o, em q u e é necessár i o se o b ed ecer rigida-

m en t e à est rat égia d e i m p l em en t ação t r açad a. D ev e ser est ab el eci d o u m p l an o d e t r ei n am en t o esp ecíf i co
para cad a u m d o s el em en t o s ap r esen t ad os nest e livr o.

Al ém disso, é ex t r em am ent e im p or t ant e q u e os dirigent es da em pr esa d e proj et o se p r og r am em p ar a, al ém

d e est udar em m i n u ci o sam en t e os processos q u e est ão sen d o propost os aq u i , se au t o cap aci t ar em em no-
çõ es b ásicas d e gest ão d e em p r esas, q u e p o d e se d ar por m ei o da leit ura d i r eci o n ad a d e livros t écn i co s
sobre ad m i n i st r ação, por m ei o da p ar t i ci p ação em sem inár ios, palest ras, zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXVUTSRQPONMK
workshops, por m ei o d a realiza-
ção d e u m cur so d e esp eci al i z ação em ad m i n i st r ação d e em presas, dent re out ras p ossi b i l i d ad es m ais.

O t r ei n am en t o esp ecíf i co p ar a os p r o ced i m en t o s ap r esen t ad os nest e l i vr o p o d e ser r eal i z ad o p or m ei o da

f o r m ação d e gr up os d e est udos int ernos o u m ed i an t e a r eal i z ação d e sem i n ár i os ap r esent ad os p or u m
con su l t or ex t er no o u p or u m r esp onsável da d i r eção da em p r esa.

Ap r esen t ar em o s o r i en t açõ es esp ecíf i cas para d i ver sas f u n çõ es e p r ocessos da em p r esa d e p r oj et o, q u e
vão ter u m gr au d e m at u r i d ad e e d esem p en h o d i f er en ci ad o s em f u n ção d as car act er íst i cas p ar t i cu l ar es d e
cad a em p r esa q u e as f or em ap l i car .
Pel o ex post o, é n ecessár i o q u e se f aça u m p r évi o d i ag n óst i co d o grau d e d esem p en h o d e cad a um desses
el em en t o s (f u n çõ es e p r ocessos) ant es da i m p l em en t ação desses p r o ced i m en t o s, d e f orm a a co n cen t r ar
os esf or ços e r ecur sos i n i ci ai s n aq u el es q u e m ai s d ei x am a desej ar .

Ou t r a i m p or t ant e q uest ão a ser o b ser vad a ant es d a i m p l em en t ação d os p r o ced i m en t o s suger id os nest e
livr o é sua est reit a r el ação co m o cen ár i o eco n ô m i co vi g en t e. Eles são ad eq u ad o s t ant o a m o m en t o s d e
cr esci m en t o da eco n o m i a c o m o d e r ecessão, b ast an d o ap en as q u e se u t i l i z e o b o m senso na p r i o r i z ação
d e al g u n s d el es. É i m p o r t an t e r essalt ar q u e a p r i o r i z ação d esses el em en t o s n ão d ev e si g n i f i car a
i n ob ser vân ci a o u ex cl u são d e out r os.

Q u a n d o a e c o n o m i a est á e m ex p an são , p r o cesso s c o m o co n t r at ação d e p esso al , t r ei n am en t o ,

i n f o r m at i z ação , d en t r e out r os, d evem ser p r i or i z ad os e ter m ai o r at en ção d o s t it ulares, lá q u an d o a
eco n o m i a está em d ecl ín i o , p r ocessos c o m o co n t r o l e d e d esp er d íci o , d em i ssão d e p essoal, p o l ít i ca d e
p r eços, zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXVUTSRQPONMKJIHGFEDCBA
marketing, et c., d evem ser p r i or i z ad os.
 A EMPRESA DE PROJETO
COMO SISTEMA

Para int r od uz ir e em b asar o est u d o d o s sist em as d e gest ão das em p r esas d e p r oj et o, ser ão ap r esent ad os o s
co n cei t o s d e sist em a e, na seq ü ên ci a, en t ão, os el em en t o s q u e o con st i t u em .

O s sist em as são con st i t u íd os d e co n j u n t o s d e co m p o n en t es q u e at u am j u n t o s na ex ecu ção d o o b j et o

g l ob al d o t od o. O en f o q u e si st êm i co é si m p l esm en t e u m m o d o d e p ensar a respeit o desses sist em as lot ais
e seus co m p o n en t es 8 . zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXVUTSRQPONMKJIHGFEDCBA

Sistema é um conjunto de partes que interagem e são interdependentes, formando um todo

único com objetivos e propósitos em comum, efetuando sinergicamente determinada fun-
ção. Ú composto por outros sistemas menores, denominados subsistemas, que estão
seqüencialmente dependentes uns dos outros, como se fossem elos de uma corrente. O
desempenho de cada uma dessas partes define o sucesso do sistema maior e, se um deles
falhar, compromete- se o desempenho de todos eles9 .

O s co m p o n en t es q u e int egr am u m sist em a são:

Objetivos - ref erem - se t ant o aos o b j et i vo s d o s usuár ios d o sist em a q u an t o ao s d o p r óp r i o sist em a. O

o b j et i vo é a p r óp r i a r az ão da ex i st ên ci a d o sist em a, o u sej a, é a f i n al i d ad e para a q u al o sist em a f oi
cr i ad o ;

Entradas - car act er i z am as f or ças q u e f o r n ecem ao sist em a o m at er i al , a i n f o r m ação e a en er g i a para a

o p er ação o u p r ocesso, q u e g er ar ão d et er m i n ad as saíd as (p r oj et os) si n t on i z ad as co m os o b j et i vo s est abe-
l eci d o s (n ecessi d ad es d o cl i en t e e o b j et i vo s d a em p r esa d e p r oj et o);

Processo de transformação - é a f u n ção q u e possibilit a a t r an sf or m ação d e al g u n s i n su m os (ent r ad a) em

um p r od u t o, ser vi ço o u r esult ad o (saíd a), n o nosso caso esp ecíf i co o "p r o j et o d e ed i f i caçõ es". Esse pro-
cesso é a m an ei r a p el a q u al o s el em en t o s co m p o n en t es int er agem , a f i m d e se p r o d u z i r em saíd as deseja-
d as (p r ocesso d e p r o d u ção d o p r oj et o);

Saídas - co r r esp o n d em ao s r esult ados d o p r ocesso d e t r an sf or m ação (p r oj et os). As saíd as p o d em ser

d ef i n i d as c o m o as f i n al i d ad es p ar a as q u ai s se u n i r am o b j et i vo s, at r ib ut os e r el açõ es d o sist em a. As saíd as

* Fonte: Churchm an (1972).

v l onte: Oliveira (200- 1: p. 15).
(l evem ser, p or t ant o, co er en t es c o m os o b j et i vo s d o sist em a e, t en d o em vist a o p r ocesso d e co n t r o l e e
aval i ação , ser q u an t i f i cávei s d e aco r d o co m p ar âm et r o s p r evi am en t e est ab el eci d o s; zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXVUTSR

Controles e avaliações do sistema - d evem ver i f i car se as saíd as est ão co er en t es co m os o b j et i vo s est abe-
lecid os. Para r eal i z ar o co n t r o l e e a aval i ação d e m an ei r a ad eq u ad a, é n ecessár i o ad ot ar u m a m ed i d a d o
d esem p en h o d o sist em a; e

Retroalimentação ou feedback- é a r ei n t r o d u ção d e um a saíd a sob a f orm a d e i n f o r m ação no sist em a. É

um p r ocesso d e co m u n i cação q u e r eag e a cad a ent r ad a d e i n f o r m ação , i n co r p o r an d o o r esult ad o da
ação- respost a d esen cad ead a por m ei o d e nova i n f o r m ação , a q u al af et ará seu co m p o r t am en t o subse-
q ü en t e, e assim su cessi vam en t e. A s i n f o r m açõ es r eal i m en t ad as são r esult ados d as d i ver g ên ci as ver i f i cad as
ent r e as respost as d e um sist em a e os p ar âm et r os est ab el eci d o s.

A vi su al i z ação g r áf ica d o co n cei t o d e sist em a p o d e ser vist a na Figura 0 6 .

Objetivos

Entradas Saídas
w Processo w
de transformação
o
MS
O 's
£ —
c >
Retroalimentação c ^
U C;

Figura 06 - Componentes de um sistema

N o caso esp ecíf i co d e um sist em a d e gest ão d e em p r esas d e p r oj et o, seu p r i n ci p al o b j et i vo é d ar sup or t e

ad eq u ad o para se cr i ar o f ut uro d esej ad o para o n eg ó ci o , est ab el ecen d o ob j et i vos, r um os, est rat égias
vol t ad as a p r od ut os e m er cad o s r ent áveis, p r o m o ven d o o d esen vo l vi m en t o d e t alent os, asseg ur and o a
p r o d u t i vi d ad e, en f i m , t udo q u e l eve à co n secu ção d os r esult ad os em p r esar i ai s d esej ad os.

A Figura 0 7 ap r esent a um esq u em a b ast ant e d i d át i co p ar a r ep r esent ar u m sist em a d e gest ão e m em p r esas

d e p r oj et o.

As em p r esas d e p r oj et o d e co n st r u ção ci vi l , m ai s esp eci f i cam en t e aq u el as vo l t ad as para o seg m ent o d e

ed i f i caçõ es, na sua g r an d e m ai o r i a, est ão en q u ad r ad as no p or t e d e p eq u en a em p r esa. Esta car act er i z a-
ção se dá d evi d o a d iver sos f at ores: i n co n st ân ci a da d em an d a por ser vi ços, p o i s el es est ão d i r et am en t e
ligad os à co n j u n t u r a eco n ô m i ca e p o l ít i ca; b ai x o p r eço d e m er cad o d o p r od u t o p r oj et o; d esag r eg ação d a
cl asse d e proj et ist as q u e n ão se or g an i z a para n eg oci ar em b l o co , et c.

Co n t u d o , o sucesso d e q u al q u er m el h o r i a propost a para o p r ocesso d e p r oj et o está i n t i m am en t e vi n cu l a-

d o ao d esem p en h o ger al d o sist em a d e gest ão dessas em p r esas. Log o, el em en t o s e f u n ções l i g ad os à
cul t ur a o r g an i z aci o n al , em p r een d ed o r i sm o , est rut ura o r g an i z aci o n al , t om ad a d e d eci são , l i d er an ça, sis-
t em a d e i n f o r m ação , et c., se b em d esen vo l vi d o s e i m p l em en t ad o s, i n f l u en ci am d e f or m a signif icat iva o
d esem p en h o da at i vi d ad e d e p r oj et o, p r o p o r ci o n an d o as co n d i çõ es i d eai s para p r o g r am as d e m el h o r i a.
 Entradas Saídas
- recursos 5
< - projetos

o - materiais
- serviços
- informações
3 o - assessoria
0
l/> zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXVUTSRQPONMKJIHGFEDCBA
- estudos
etc.
cc LC
CL

iVteio am biente

Figura 07 - Representação simplificada de um sistema de gestão cie uma empresa de projeto

N ão é p ossível al can çar t odos os p o t en ci ai s b en ef íci o s das r ecent es m u d an ças p r op ost as para o p r ocesso
d e p r oj et o, se for d ei x ad o p ar a seg u n d o p l an o o sist em a d e gest ão d as em p r esas r esp onsávei s pela sua
p r o d u ção . As m u d an ças na m et od ol og i a d e p r oj et o p o d em t razer van t ag en s co m p et i t i vas e agr egar val o r
ao p r od u t o ed i f i cação , p o r ém , ex i g em a m o d er n i z ação d o s inst r um ent os d e gest ão.

Co m o t oda o r g an i z ação , as em p r esas d e p r oj et o se co m p o r t am d e m an ei r a si st êm i ca, i nt er ag i nd o co m o

am b i en t e em p r esar i al q u e as cer cam e n ão p o d em ter seus subsist em as an al i sad o s sep ar ad am en t e, p o i s
el es i nt er ag em en t r e si e se i n t er d ep en d em . O t r ab al h o co n j u n t o dest es sub sist em as é q u em gera a
siner gia necessár ia para a co n q u i st a d os o b j et i vo s o r g an i z aci o n ai s.

O p r ocesso d e p r oj et o represent a o "su b si st em a d e p r o d u ção ", o m ai s i m p or t an t e em u m a em p r esa d e

p r oj et os; co n t u d o , é d e su m a i m p o r t ân ci a q u e se m el h o r em t od os o s out r os subsist em as d a em p r esa
(r ecur sos h u m an o s, co m er ci al , f i n an ças, marketing, sist em a d e i n f or m ações, et c.), al ém d e out r os ele-
m en t os d e gest ão c o m o est rut ura o r g an i z aci o n al , l i d er an ça e em p r een d ed o r i sm o , cult ur a o r g an i z aci o n al ,
d e f orm a a se r eu n i r em as co n d i çõ es m ín i m as para q u e o p r oj et o seja d esen vo l vi d o co m ef i ci ên ci a e
ef i cáci a, e para q u e as m el h o r i as em sua m et od ol og i a p ossam ser i m p l em en t ad as co m sucesso.

As em p r esas d e p r oj et o d e ed i f íci o s, em g er al , p o ssu em l i m i t ad o s r ecur sos (h u m an o s, f i n an cei r o s e

t ecn o l ó g i co s) p ar a sua gest ão; p or isso, seus p r op r i et ár i os at u am t ant o na gest ão c o m o na p r o d u ção
t écn i ca d os ser vi ços. Esta p ar t i cu l ar i d ad e co n f er e a est as o r g an i z açõ es u m a alt a d ep en d ên ci a d o gr au d e
em p r een d ed o r i sm o e l i d er an ça d e seus p r op r iet ár ios.

É d i f íci l m ant er em u m a em p r esa d e p r oj et os o m esm o p ad r ão d e q u al i d ad e n os ser vi ços pr est ados, pois,

em u m a m esm a eq u i p e, p o d e haver d i f er en ças na q u al i d ad e d os p r ocessos d evi d o à cap aci d ad e dif eren-
ci ad a d e cad a i n d i víd u o , e t am b ém d i f er en ças em r az ão d a i n t er ação co m o s cl i en t es.

Só é p ossível ob t er o êx i t o na i n t r o d u ção d e u m a nova f ilosof ia d e gest ão nos escr it ór ios d e p r oj et o se

seus gest ores est i ver em co n ven ci d o s d o s b en ef íci o s q u e el a p o d e p r o p o r ci o n ar e r eal m en t e q u ei r am
ap l i cá- l a. Ap ó s o co m p r o m et i m en t o d a alt a g er ên ci a, deve- se en vi d ar m áx i m o esf or ço p ar a q u e os cola-
b or ad or es p assem t am b ém a se co m p r o m et er co m a cau sa.

A seguir são ap r esen t ad as al g u m as d ir et r iz es g en ér i cas p ar a m el h o r i a d o sist em a d e gest ão d as em p r esas

d e p r oj et o:

• Ad eq u ação d o Si st em a d e Gest ão ao p or t e d a em p r esa e a seus r ecur sos;

• Vi su al i z ação sist êm ica d o processo d e projet o, consid er and o suas int erações co m o am b i ent e em pre-
sarial à sua volt a e consid er and o os d em ai s subsist em as q u e co m p õ em as em presas d e projet o;
 • A d eq u ação da estrutura or g an i z aci on al da em presa d e proj et o às caract eríst icas do processo d e
proj et o na const r ução ci vi l ;

• Desen vol vi m en t o e i m p l em en t ação d e m et odologia para gestão d e ser viços t erceirizados q u e

garant am a q u al i d ad e e dist ribuição d e responsabilidades;

• Co n si d er ação do nível d e em p r eend ed or i sm o e est ilo d e lid er ança ex ist ent es nas em presas d e
projet o que, em geral, possuem alt o grau d e d ep end ênci a em r el ação aos seus propriet ários;

• Co n si d er ação das em presas d e proj et o t ant o co m o produt oras d e produt os co m o prest adoras d e
serviços; r eco n h ecen d o q u e seus prof issionais possuem cap aci d ad es e caract eríst icas dist int as e
que, port ant o, necessit am d e ef icaz es inst rum ent os d e t reinam ent o e or i ent ação d as rot inas d e
t rabalho;

• Id ent if icação clara dos requisit os dos client es co m o elem ent o f undam ent al para bom desem pe-
nho d o processo d e proj et o;

• Mel h o r i a do sistema d e inf or m ação da em presa d e projet o, ut iliz and o a co m u n i cação ent r e
em preendedor- projet ist a, projetista- projetista e projet ist a- client e, assim co m o a gestão d e docu-
m ent os co m o indicador es da cap aci d ad e da prest ação d o ser vi ço proj et o; e

• Inst it uição da r et r oalim ent ação sist em át ica, d e forma a vi ab i l i z ar o ap r im or am ent o con t ín u o da
at i vi d ad e de proj et o e d o sistema d e gestão da q u al i d ad e co m o um t odo.

Os itens q ue ser ão apresent ados a seguir tratam m ais esp eci f i cam en t e dos processos/ funções int ernos da
em presa d e proj et o e d evem ser ob j et o d e grande at en ção dos seus gestores, pois eles d em an d ar ão
alt er ações pont uais em sua estrutura e, por cont a disso, m er ecem um est udo ap r of und ad o por part e d e
toda eq uip e. A Figura 08 apresent a um esquem a gráf ico destes elem ent os a serem ap l i cad os às em pr esas
d e proj et o d e ed if ícios.

Cab e dest acar, q uant o à ref erida figura, q ue o el em en t o "p l an ej am en t o e cont r ol e d o processo d e proje-
t o" já foi tratado no item 2.2.
EST RUT URA O RGA N I Z A C I O N A L

GESTÃO
DE CUSTOS

- Controle
de custos
por projeto

Controle
de custos
da empresa
de projeto

AVALIAÇÃO DE SERVIÇOS
DESEMPENHO AGREGADOS
AO PROJETO
- Avaliação do projeto
Avaliação do sistema - Entrega do projeto
de gestão - Visitas técnicas
GESTÃO Validação de projeto SISTEMA DE
DE RECURSOS - Assistência técnica INFORMAÇÃO
HUM ANOS
Informações físicas
Papel do Gerente Informações digitais
- Treinamento Informações verbais
Terceirização 29

PLA N EJA M EN T O EST RA T ÉGI CO

Figura 08 - Esquema gráfico dos elem entos de gestão

 ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL

A est rut ura o r g an i z aci o n al é o co n j u n t o o r d en ad o d e r esp on sab i l i d ad es, au t or i d ad e, co m u n i cação e

d eci são em u m a em p r esa, r ep r esen t an d o a f or m a co m o ela d i vi d e, d e f or m a co o r d en ad a, seu t r ab al h o
em u n i d ad es m en or es.

A est rut ura o r g an i z aci o n al p ossui três el em en t o s b ási co s: sist em a d e r esp o n sab i l i d ad e (r esul t ad o d a
al o cação d e at i vi d ad es), sist em a d e au t o r i d ad e (r esult ad o d a d i st r i b u i ção d o p od er ) e sist em a d e com u n i -
cação (r esul t ad o d a i n t er ação en t r e set ores/ f unções).

A est rut ura o r g an i z aci o n al d eve ser p ensad a a part ir d os o b j et i vo s e est rat égias est ab el eci d o s p el a em p r e-
sa, o u sej a, el a d eve ser vist a co m o u m inst r um ent o para al can çar a si t u ação al m ej ad a no f ut uro.

A m el h o r d as est rut uras n ão será cap az d e assegurar q u al q u er r esult ad o o u d esem p en h o , m as a est rut ura
er r ad a p r at i cam en t e d et er m i n a o m au d esem p en h o e gera at rit os e f r u st r açõ es' 0 .

A est rut ura o r g an i z aci o n al en vo l ve os seguint es asp ect os: zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXVUTSRQPONMKJIHGFEDCBA

• Definição da tarefa: d i vi são da t aref a t ot al e m t aref as m en or es;

• Departamental/ .ação: r eco m b i n ação d as t aref as i n d i vi d u ai s e r eag r u p am en t o ;

• Amplitude de controle: d eci são sob r e o t am an h o ap r o p r i ad o d o g r up o; e

• Delegação: d i st r i b u i ção da au t o r i d ad e en t r e as t aref as o u g r up o d e t aref as.

Fx i sl em d o i s t i p o s p r i n ci p ai s d e est r u t u r as: a f o r m al o a i n f o r m al . A est r u t u r a f o r m al é aq u el a

d el i b er ad am en t e p l an ej ad a e f o r m al m en t e r ep r esent ad a, em al g u n s d e seus asp ect os, p el o or g anog r am a
da em p r esa, q u e será d i scu t i d o ad i an t e. Já a est rut ura i nf or m al é a r ed e d e r el açõ es so ci ai s e pessoais q u e
não é est ab el eci d a o u r eq u er i d a pela est rut ura f or m al . Su r g e da i n t er ação so ci al d as pessoas, o q u e
signif ica q u e se d esen vo l ve esp o n t an eam en t e q u an d o as pessoas se r eú n em e, por t ant o, ap r esent a rela-
çõ es q u e u su al m en t e n ão co n st am n o or g an og r am a.

O f at o é q u e os gr upos, sob r et u d o o s inf or m ais, d esem p en h am f u n çõ es d e at aq u e e def esa. São com p os-
t os por i n d i víd u o s q u e se sent em am eaçad o s e q u er em proteger- se, o u q u e p r et en d em p r eser var o u
co n q u i st ar p osi ções, e p er ceb em u m a i d en t i d ad e d e int eresses en t r e si; logo, t en d em a agregar- se.

10 fonte: Druckcr (1'Jfí7).

A est rut ura i n f or m al , em geral, t em sid o u m g r an d e em p eci l h o para o b o m d esem p en h o d as em p r esas,
o f er ecen d o g r an d e r esist ência às o r d en s f or m ais, alt erando- as o u cu m p r i n d o- as d e m an ei r a d i f er en t e d o
d esej ad o . In d ep en d en t em en t e d e q u ão út il o u p r ej u d i ci al el a é, o ex ecu t i vo logo p er ceb e q u e a sua
p r i m ei r a car act er íst i ca é n ão p o d er ser ex t int a.

A si t u ação i d eal seria aq u el a em q u e o gest or t em co n t r o l e t ot al sob r e as d u as est rut uras, f or m al e infor-

m al . N o en t an t o, essa co n d i ção é p r at i cam en t e i m p ossível d e ser co n seg u i d a. A alt er nat iva é id ent if icar ,
int erpret ar e co n st an t em en t e m on i t or ar a est rut ura inf or m al, d e m an ei r a q u e a em p r esa t ent e usuf ruir e,
se p ossível, at é induzir, d e f or m a p osit iva, sua at u ação .

Cab e ressalt ar q u e as em p r esas d e p r oj et o são, na sua g r an d e m ai o r i a, car act er i z ad as p or u m a est rut ura
o r g an i z aci o n al si m p l es, p ossu em p o u co s n ívei s h i er ár q u i co s e u m al t íssi m o n ível d e co n cen t r ação d e
au t o r i d ad e.

Essas em p r esas g er al m en t e ap r esen t am r ed u z i d a co m p l ex i d ad e int erna e alt o n ível d e f l ex i b i l i d ad e, pro-

p r i ed ad es q u e as f az em m ai s ap t as a enf r ent ar a ex i g ên ci a d e m ai o r ag i l i d ad e im post a p el o at u al n ível d e
co m p et i t i vi d ad e d o m er cad o .

Estas car act er íst i cas p ossi b i l i t am u m a respost a m ai s r áp i d a e ef et i va às d em an d as d o s cl i en t es. Al i ás, seus
cl i en t es val o r i z am m u i t o a vel o ci d ad e na ent rega d o p r od u t o p r oj et o. Tal vel o ci d ad e, p o r ém , se consid e-
rada c o m o f at or p r i n ci p al da n eg o ci ação , m uit as vez es co m p r o m et er á a q u al i d ad e d o r esul t ad o, t razen-
d o sér ias co n seq ü ên ci as para o d esem p en h o d as f ases post eriores, c o m o a ex ecu ção , uso, o p er ação e
m an u t en ção d o ed i f íci o .

A f or m a usual d e se represent ar est rut uras o r g an i z aci o n ai s f or m ais é d esen h ar o or g an og r am a d a em pre-

sa, q u e é a r ep r esen t ação gr áf ica d e "al g u n s" asp ect os da est rut ura o r g an i z aci o n al . Na ver d ad e, é impos-
sível represent ar em u n i or g anog r am a a d i n âm i ca e a i n t en si d ad e d as r el açõ es ent r e set ores e p essoas
d ent r o d e u m a em p r esa.

O s t ipos m ai s co m u n s d e or g an og r am as são b asead o s em f or m as d e d ep ar t am en t al i z açõ es, q u e p o d em

ser: p or q u an t i d ad e, f u n ci o n al , t er r it or ial, p or p r od u t os o u ser vi ços, por cl i en t es, p or p r ocessos, p or
p r oj et os, m at r i ci al e m ist o.

Co n t u d o , os t ip os d e est rut uras m ai s ap r o p r i ad as para em p r esas q u e t r ab al h am co m o d esen vo l vi m en t o

d e proj et os, i n cl u i n d o- se aq u i os d e ed i f i caçõ es, são: zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXVUTSRQPONMKJIHGFEDCBA
estrutura funcional, por projetos e matricial.

5 .1 - Est r u t u r a f u n ci o n al

A est rut ura o r g an i z aci o n al f u n ci o n al agrupa as at i vi d ad es d e aco r d o co m as f u n ções da em p r esa. Est e

t em sid o o t ipo d e est rut ura o r g an i z aci o n al m ai s u t i l i z ad o p el as em p r esas d e u m a f orm a ger al.

Desd e q u e a em presa esteja n u m a si t u ação d e p ad r ão d e d esem p en h o ad eq u ad o , a estrutura o r g an i z aci o n al

f u n ci o n al (Figur a 0 9 ) mostra- se c o m o u m a al t er n at i va bast ant e r aci o n al e int eressant e d e ser u t i l i z ad a.

N o en t an t o, deve- se est ar at en t o à p o ssi b i l i d ad e da o co r r ên ci a d os seguint es p r o b l em as co m r el ação a

est e t ip o d e est rut ura: su r g i m en t o d e "i m p ér i o s", p r o b l em as d e co m u n i cação e d e en t en d i m en t o , ex cesso
d e b u r o cr aci a na ex ecu ção das at i vi d ad es, d en t r e out ros.

A est rut ura d o t i p o f u n ci o n al é bast ant e ap r o p r i ad a p ar a p eq u en as em p r esas, car act er íst i ca da m ai or i a

d as em p r esas d e p r oj et o d e ed i f íci o s, p r i n ci p al m en t e aq u el as q u e est ão no i n íci o d e sua vi d a e q u e
p r o d u z em p o u co s p r od ut os o u ser vi ço s" .

" Fonte: Max imiano (2(KX)).

 Figura 09 - Exemplo <le estrutura organizacional funcional

5. 2 - Est rut ura por proj et os

Um a or ganiz ação estruturada co m base em projetos (Figura 10) baseia- se na d if er enciação e agrupam en-
to d e at ividades em concor d ância co m as saídas ou resultados d e um ou vários projetos. Esse t ipo d e
estruturação requer um m od elo organizacional f lex ível e m ut ável, cap az d e adaptar- se rapidam ent e às
m udanças organizacionais.

Figura 10 - Exemplo de estrutura organizacional por projetos

Na estrutura organizacional baseada em projetos, as at ividades e as pessoas r eceb em at ribuições tempo-

rárias. O gerent e d e projet o é responsável pela r ealiz ação d e todo o projet o, ou d e um a part e dele.
Term inada a tarefa, o pessoal que havia sido dest inado ao projet o é designado para outros depart am ent os
ou outros projetos.
Este t ipo d e estrutura p er m it e alt o grau d e r esponsabilidade do grupo d e ex ecu ção d o projet o, p ois
possibilit a q u e os col ab or ad or es en vo l vi d o s t enham al t o grau d e co n h eci m en t o sobre t odos os t rabalhos
inerent es ao proj et o; possibilit a alt o grau d e ver sat ilid ad e e ad ap t ab i l i d ad e por m ei o da g er ação d e novas
idéias e t écnicas durant e o d esenvol vi m ent o dos t rabalhos; possibilit a m elhor at end im ent o ao cl i en t e d o
proj et o; e p er m it e m elhor cu m p r i m en t o d e prazos e or çam ent os.

Porém , é necessário ter bast ant e at en ção aos seguint es pont os fracos dest e t ipo d e estrutura:

• Se o gerent e d e proj et o não est iver cu i d an d o ad eq uad am ent e da part e adm inist rat iva o u est iver
val or i z an d o d em asi ad am ent e a part e t écni ca, pode- se gerar uma sit uação d e recursos oci osos
ou m al em pregados, p r ej u d i can d o a em presa cio pont o d e vista eco n ô m i co ;

• Em geral, neste t ipo d e estrutura, verifica- se um sistem a d e co m u n i cação e d e t om ada d e deci-

são def icient e, p r i n ci p al m en t e p or q ue cad a grupo procura dedicar- se a seu pr ópr io projet o,
esq uecend o q u e é part e int egrant e da em pr esa; e

• O t am anho d o grupo tem- se apresent ado co m o um p r ob lem a, p ois sua ef i cáci a e ef i ci ên ci a

estão diret am ent e r elacionad as ao seu t am anho, isto é, quant o m aior for o grupo, m enor é seu
poder d e m al eab i l i d ad e, m anobra e f lex ib ilid ad e, e seu sent ido d e r esp onsab ilid ad e col et i vo
t ende a ser d i m i n u íd o. Por out ro lado, suas lim it ações em t erm os d e co m u n i cação , p r eo cu p ação
co m p r ob l em as int ernos e r el aci on am en t o hum ano p od em f icar evi d en ci ad as.

5 .3 - Est rut ura m at r i ci al

A estrutura or g an i z aci on al m at r icial é represent ada pela sobr eposição d e dois o u m ais t ipos d e estrutura
diferent es. Em geral, essa sobr eposição refere- se à fusão ent re a estrutura f uncional e a estrutura por
projet os.

Para o b om f u n ci on am en t o dest e t ipo d e est rut ura, é essencial q u e sej am cl ar am ent e def inidas as atribui-
ções d e cada um dos elem ent os q u e a int egram . Porém , aind a assim ex ist e um a grande p ossib ilid ad e do
surgim ent o d e conf lit os em f u n ção da sob r ep osição d e com and os. A estrutura or g an i z aci on al m at r icial é
um a forma d e se m ant er em as unid ad es f uncionais cr i an d o r elações horizont ais ent re elas.

Os gerent es d e proj et o não ap r eci am assum ir responsabilidades sem au t or i d ad e com p let a sobre os ele-
m ent os f uncionais, e estes, por sua vez , não gost am d e ter m uit os chef es. Por out ro lado, os gerent es
f uncionais t am b ém não ap r eci am com p ar t ilhar responsabilidades co m os gerent es d e projet o.

Pelo ex post o, é ex t r em am ent e im port ant e o est udo da liderança dos elem ent os da alta d i r eção, q u e t êm
gr ande inf luência em r el ação ao conf lit o p r at icam ent e inevit ável inerent e a est e t ipo d e estrutura, q ue
p o d e ser m i n i m i z ad o se adm inist rado co m ef i ci ên ci a, a part ir da ex igência d e um nível el evad o d e
con f i an ça m út ua e cap aci d ad e d e im p r ovisação na sol u ção d e problem as.

A gr ande vant agem da estrutura m at r icial d ecor r e da co m b i n ação d e d ois t ipos d e estrutura. Enquant o a
or g ani z ação f u n ci on al f avor ece a esp eci al i z ação e a acu m u l ação d e con h eci m en t o, a or g ani z ação por
proj et os f avor ece a or ient ação para algum t ipo d e result ado ou pr oblem a a ser resolvido. Co m isso, a
estrutura m at r icial equilibr a esses dois tipos d e vant agens, co m b i n an d o a com p et ên ci a t écnica da estru-
tura f u n ci on al co m a ação orient ada para o result ado da or g an i z ação d e projet o, con f or m e p od e ser vist o
no ex em p l o da Figura 11.
 Figura 11 - Exemplo de estrutura organizacional matricial

O processo d e el ab o r ação d e um a nova estrutura or g an i z aci on al para um a em presa d e proj et o d e edifí-

ci os não d eve ser r ealiz ad o ap enas p ela m u d an ça do organogram a da em presa. Trata- se d e um processo
d el i cad o e com p l ex o, q u e ex ige diversas consid er ações ligadas ao am b i en t e int erno e ex t erno, e q u e
d eve en vol ver t odas as f unções e processos da em presa.

Para se elaborar um projeto organizacional da empresa de projeto, seu gestor d eve pensar co m o a nova
estrutura permitirá à organização ex ecutar suas estratégias e realizar seu trabalho e, t am bém , d eve considerar
co m o ela se harmonizará co m os indivíduos q ue ali t rabalham e com o será o im pact o sobre suas atividades.

Na f or m ul ação dessa nova estrutura, devem - se observar os seguint es cui d ad os:

a) Evit ar d i scr ep ân ci a ou d iver gência dos obj et ivos e p lanos p r i nci p ai s em r el ação à estrutura
or g an i z aci on al ;

b ) Evi t ar q u e p r o cesso s es s en c i ai s à o r g a n i z a ç ã o s ej am d e d o m í n i o d e a p e n a s u m p r o f i ssi o n al ;

c) Ao se elaborar novos o u r em odelar ant igos pr ocedim ent os, pr ivilegiar a clar ez a co m o form a d e
evit ar atritos ent re colab or ad or es, ou ent re colab or ad or es e gerent es;

d) Evitar, dent ro d o possível, a m últ ipla sub or d inação, ou sej a, um prof issional sub or d inad o a m ais
d e um superior hier ár q uico; e

e) Evit ar a am p l i t u d e ex agerada d e supervisão ou d e tarefas, ou seja, um m esm o prof issional ser

responsável por um n ú m er o d e pessoas o u d e at ivid ad es aci m a d e sua cap aci d ad e.

Os quat ro p r i n ci p ai s f at ores q u e i n f l u en ci am as d eci sões sob r e a est rut ura o r g an i z aci o n al são o am bi-
ent e, o t am an h o, a t ecn ol og i a d o m i n an t e e a est rat égia da o r g an i z ação . E el es d evem ser d evi d am en t e
co n si d er ad o s q u an d o da f o r m u l ação o u r ef o r m u l ação d e u m a est rut ura o r g an i z aci o n al p ar a u m a em -
p r esa d e p r o j et o .

Para o est ab el eci m en t o d a est rut ura o r g an i z aci o n al d e u m a em p r esa d e p r oj et o, sugere- se a seguint e
seq ü ên ci a d e at i vi d ad es: zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXVUTSRQPONMKJIHGFEDCBA

Estabelecimento de uma estratégia clara - a est rut ura d e um a o r g an i z ação d eve vi ab i l i z ar a r eal i z ação d e
suas est rat égias. A part ir da cor r et a d ef i n i ção d e p r od u t os e ser vi ços, d a i d en t i f i cação d as van t ag en s sob r e
a co n co r r ên ci a e p r i o r i z ação da al o cação d e r ecur sos, é p ossível co m eçar a p r oj et ar um a est rut ura q u e
f aci l i t e a co n q u i st a d as m et as est ab el eci d as.

Analisar o sistema atual da empresa - i d ent i f i car as en t r ad as e saíd as q u e int er ligam os set ores d a em pre-
sa e as p ossíveis co n ex õ es i nt er r om p i d as, q u e cer t am en t e t r az em d i f i cu l d ad es n o cu m p r i m en t o d e seus
co m p r o m i sso s.

Documentar os processos atuais - m ap ear e d escr ever o f lux o at u al d o s p r ocessos q u e t en h am m ai o r

i m p act o sob r e a est rat égia e d esem p en h o da em p r esa d e p r oj et o.

Desenvolver medidas para os processos atuais- criar i n d i cad o r es p ar a os p r i n ci p ai s p r ocessos d a em pre-

sa, d e f or m a a ver i f i car seu d esem p en h o a part ir da i n t r o d u ção d e i n o vaçõ es t écn i cas e g er en ci ai s.

Projeto do organograma - p ar t i n d o da si t u ação "d esej ad a" em r el ação aos p r ocessos int er nos da em p r esa
d e p r o j et o , d et er m i n ar os ag r u p am en t o s d ep ar t am en t ai s e os r el aci o n am en t o s h i er ár q u i co s m ai s l óg i cos,
est ab el ecen d o f r ont eir as o r g an i z aci o n ai s cl ar as e ef et i vam en t e int er ligad as.

O or g an og r am a d eve possuir o m ín i m o d e int er f aces p ossível sem co m p r o m et er o b o m d esem p en h o d o s

d iver sos set ores, d eve p r o p o r ci o n ar p r o x i m i d ad e en t r e os cl i en t es e o s p r of issionais q u e est ej am l h e
p r est an d o ser vi ço , d eve ob ser var a am p l i t u d e i d eal d e su p er vi são e p r o p i ci ar cl ar ez a nas r el açõ es e
r esp on sab i l i d ad es.

Desenvolver as atribuições para cada setor/ departamento - d ef i ni r as at r i b u i çõ es d e cad a set or o u depar-

t am en t o da em p r esa, i d en t i f i can d o suas ent r ad as, seu p r o cessam en t o e suas saíd as.

Desenvolver as atribuições para cada cargo - d ef i n i r o q u e cad a car g o, e n ão cad a co l ab o r ad o r , d eve

fazer. M es m o q u e u m co l ab o r ad o r ex er ça m ai s d e u m car g o na em p r esa, el e d eve ter b em cl ar o q u ai s são
as at r i b u i çõ es d e cad a u m d el es. N o est ab el eci m en t o desses car g os d evem est ar cl ar o s, i n cl u si ve, o s
m ecan i sm o s d e m ed i ção d e d esem p en h o , o s can ai s d e feedback e as f or m as d e r eco m p en sa.
 PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO

A necessi d ad e d e p l an ej ar est r at egicam ent e é result ado d e d o i s con j u n t os d e f or ças p r incip ais: o p r im eir o
co m p r een d e as op or t u n i d ad es e desaf ios cr i ad o s p elos segm ent os d o am b i en t e, co m o co n co r r ên ci a, consu-
m idores, t ecnologia, font es d e m at éria- prim a e out r os elem ent os; e o segundo co m p r een d e os p r o b l em as e
op or t u n i d ad es q u e sur gem nos sist em as int ernos da o r g an i z ação , co m o as co m p et ên ci as d e seus profissio-
nais, a t ecnologia d e suas m áq u i n as, eq u i p am en t os e processos, sua d i sp o n i b i l i d ad e d e cap i t al , et c. ' 2 .

O p l anej am ent o é o processo d e est abelecim ent o d e um est ado futuro desej ado por m ei o d o d el i neam ent o
dos m eios ef et ivos para sua r ealiz ação. Ele an t eced e a d eci são e a ação . É um a at i vi d ad e com p l ex a em f ace d o
grande núm er o d e cond i ci onant es or ganiz acionais e das inúm er as rest rições d e or d em prát ica q u e af et am sua
op er aci on al i z ação. A ef icácia d o p lanej am ent o d ep en d e da solidez d as inf orm ações disponíveis, da d ef inição
precisa d os objet ivos, d a previsão d e alt ernat ivas e da p r ed om i n ân ci a da "ação " na em presa.

Cab e ressalt ar q u e n ão é p ossível f azer um b o m p l an ej am en t o se a em p r esa n ão co n seg u e co n t r o l ar seus

p r ocessos ef i ci en t em en t e. A i n f o r m ação é a b ase vi t al para a est rat égia, e a falt a d e uso d e t ecn o l o g i a d e
i n f o r m ação o u seu uso i n ad eq u ad o si g ni f i ca u m a p er d a d e q u al i d ad e d e i n f o r m açõ es na em p r esa. A
em p r esa d e p r oj et o, p or ser t ão f l ex ível , necessit a ai n d a m ai s d e i n f o r m açõ es d e q u al i d ad e para q u e o seu
gest or t o m e a d eci são cor r et a n o m en o r esp aço d e t em p o p ossível .

Co m o j á d it o an t er i or m en t e, as em p r esas d e p r oj et o g er al m en t e são d i r i g i d as por u m a ú n i ca p essoa, seu

p r op r i et ár i o, o u t it ular, q u e acu m u l a d iver sas f u n çõ es t écn i cas e ad m inist r at ivas, co n su m i n d o g r an d e
p ar t e d o t em p o em at i vi d ad es d e p r o d u ção e d e ven d a, e d ei x an d o p o u co t em p o para o p l an ej am en t o
est rat égico. Co m isso, as d eci sõ es acab am sen d o t om ad as co m b ase ap en as em u m a an ál i se su p er f i ci al
d o m er cad o e n o zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXVUTSRQPONMKJIHGFEDCBA
"fcoling' d esse t it ular, q u an d o , na ver d ad e, d ever i am ser b em f u n d am en t ad as a part ir
d e i n f o r m açõ es acu r ad as e at u al i z ad as.

Rara q u al q u er em p r esa e, p or t ant o, t am b ém no caso d as em p r esas d e p r oj et o, a d ef i n i ção d e um a estra-

t égia d e at u ação d eve ter f o co n o cl i en t e e no co n h eci m en t o d as suas r eais n ecessi d ad es, sem p r e
o b j et i van d o of er ecer o q u e o cl i en t e quer , co m a q u al i d ad e q u e el e possa ef et i vam en t e p er ceb er . É
f u n d am en t al para os r esult ados da em p r esa a cap aci d ad e d e est ab el ecer van t ag en s co m p et i t i vas e d e
det ect ar, o m ai s ced o p ossível, p o t en ci ai s o p o r t u n i d ad es d e n eg óci os.

Fonte: Max imtino (20(H)}.

Com o Administrar Empresas de Projeto d e Arquitetura e Engenharia Ci vi l

O p l anej am ent o est rat égico d eve cont er as ex pect at ivas d e sit uações alm ej ad as; os cam i n h os - inclusive
alt ernat ivos - a serem seguidos pela em pr esa; o q uê, co m o , q uand o, por q u em , para q u em , por q ue e
o n d e d evem ser r ealiz ad os os p lanos d e ação; e co m o e o n d e serão al o cad o s os recursos. O planej am en-
to est rat égico não d eve ser ent end i d o ap enas co m o uma af i r m ação d as aspir ações da em presa, p ois
inclui t am b ém o q u e d eve ser feit o para transform ar essas asp ir ações em r ealid ad e.

Por m ei o do p l anej am ent o est rat égico será possível co n h ecer e m elhor ut ilizar os pont os fortes da empre-
sa; conhecer , el i m i n ar ou adequar os seus pont os f racos; co n h ecer e apr oveit ar as op or t unid ad es exter-
nas, assim co m o evit ar as am eaças; cr iar um a agenda para obj et ivos e m et as da em presa.

D e um a forma geral, o p l anej am ent o est rat égico d eve com p or t ar d eci sões sobre o futuro da or g ani z ação,
t ais co m o :

• Ob j et i vo s or g an i z aci on ai s a longo prazo e seu desdobr am ent o em ob j et ivos m ais det alhados à
m éd i o e curt o prazo;

• As at ivid ad es escolhidas, isto é, os produt os (t ipos d e projet os, consult orias, et c.) q u e a organi-
z ação pret ende pr oduzir o u descart ar;

• O m er cad o visad o pela or g ani z ação, o u seja, os consum i d or es o u client es q u e ela pr et ende
abranger co m seus produt os/ serviços;

• O s lucros esper ados para cad a um a d e suas at ivid ad es o u produt os;

• Alt er nat ivas est rat égicas q uant o às suas at ivid ad es (m ant er o produt o at ual, m aior p enet r ação no
m er cado, d esenvol vi m ent o d e novos m ercados, et c.);

• No vo s invest im ent os em recursos (m at eriais, f inanceir os, eq uip am ent os, recursos hum anos,
t ecnologia, et c.) para i n ovação (m ud anças) o u para cr escim ent o (ex pansão); et c.

Se b em p l an ej ad o e ex ecut ado, co m o est ab elecim ent o d e um a agenda d e t rabalho por p er íod o d e t em p o

d et er m inad o q ue perm it a à em presa f ocar em suas prioridades, o processo d e p l anej am ent o est rat égico
dever á gerar os seguint es result ados:

• Int egração da estrutura or g an i z aci on al da em pr esa;

• Di r eci o n am en t o d e esf orços; e

• Co n so l i d ação d o ent end im ent o, por t odos os colabor ador es, da m issão, propósit os, estratégias,

obj et ivos, m et as e p olít icas da em presa.

Pelo ex post o, o p l anej am ent o est rat égico é o processo d e el ab o r ação d e um a estratégia, co m base na
análise d o am b i ent e ex t erno e nos sist em as int ernos da or g ani z ação, para al can çar seus obj et ivos. El e
co m p r een d e o p l anej am ent o, i m p l em en t ação e cont r ol e da ex ecu ção dessa est rat égia.

O p l anej am ent o est rat égico é d e r esponsabilidade dos gestores d e nível m ais alt o da em presa (co m o o
projetista t it ular do escrit ório), q u e p od e ser assessorado por out ros prof issionais d e sua con f i an ça. Isso
não d eve im pedir, por ém , o en vo l vi m en t o d e gr and e part e d e seus colabor ador es, dos m ais dif erent es
níveis, neste processo.

Em bora a m aioria das em presas d e projet o provavelm ent e tenha um plano estratégico "i m p l íci t o ", elabora-
do por m ei o d e tentativa e erro, é im port ant e analisá- lo crit icam ent e e dar um carát er form al a esse plano.

A seguir serão apresent ados alguns passos básicos para sua f or m al i z ação.
O p r ocesso d e p l an ej am en t o est r at égico é u m a seq ü ên ci a d e an ál i ses e d eci sões, q u e co m p r een d e as
seguint es et ap as (ver Pigura 12):

• An ál i se d o am b i en t e ex t er n o (q u an t o a am eaças e o p o r t u n i d ad es d o m er cad o );

• An ál i se da si t u ação est rat égica at u al da em p r esa (d i ag n óst i co);

• An ál i se d o am b i en t e int er no (q u an t o a p ont os fort es e f r acos d a em p r esa);

• Def i n i ção d e m issão e o b j et i vo s est r at égicos; e

• Sel eção d e est rat égias p ar a o p l an o a ser ad o t ad o pela em p r esa.

Análise do
ambiente externo

Análise da situação DEFINIÇÃO DE SELEÇÃO DE

OBJETIVOS ESTRATÉGIAS
estratégica

Análise do
ambiente interno

Figura 12 - Etapas do planejamento estratégico zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXVUTSRQPONMKJIH

Análise do ambiente ex terno: t en d o em vist a q u e a est rat égia p r ocu r a ad ap t ar a em p r esa co m sucesso a o
seu am b i en t e ex t er no, a an ál i se d as am eaças e o p o r t u n i d ad e d e m er cad o torna- se el em en t o f u n d am en t al
para o sucesso dest e p r ocesso. Qu an t o m ai s inst ável e co m p l ex o o am b i en t e, m ai o r será a n ecessi d ad e
d o p l an ej am en t o est rat égico.

Rara a r eal i z ação dessa an ál i se é n ecessár i o, esp eci f i cam en t e no caso d as em p r esas d e p r oj et o, est udar a
at u ação e a r i val i d ad e en t r e em p r esas q u e co n co r r em n o m esm o n i ch o d e m er cad o , est ar at en t o ao
sur g im ent o d e p o t en ci ai s co n co r r en t es d ir et os, en t en d er o s m ecan i sm o s d e b ar g an h a u t i l i z ad os p el o s
cont r at ant es, d e m anei r a a ced er no q u e f or essen ci al para el es (e p ossível para a em p r esa) e g an h ar em
out ras ci r cu n st ân ci as.

Fat ores c o m o evo l u çõ es g er en ci ai s e t ecn o l ó g i cas, açõ es d o g o ver n o e m u d an ças nas co n d i çõ es d a

eco n o m i a t am b ém i n f l u en ci am si g n i f i cat i vam en t e o cen ár i o d e at u ação d as em p r esas d e p r oj et o.

Port ant o, é n ecessár i o estar at ent o a t ais f at ores q u an d o d a ex ecu ção e d as r evi sões p er i ó d i cas no plane-
j am en t o est r at égico, para q u e el e possa cu m p r i r seu ef et i vo p ap el g er ad or d e van t ag em co m p et i t i va.

Análise da situação estratégica atual da empresa: para an al i sar (d i ag n ost i car ) a si t u ação est rat égica at u al
d a em p r esa é n ecessár i o est udar sua m issão, seus p r od ut os e ser vi ços, e suas van t ag en s co m p et i t i vas.
Devem - se i d ent i f i car as i n con si st ên ci as em r el ação a est es el em en t os, sej am el es f o r m al m en t e o u n ão
est ab el eci d o s.

A m issão est ab el ece o p r op ósit o o u r az ões p ar a a ex i st ên ci a d a o r g an i z ação , d o p o n t o d e vist a d e sua

u t i l i d ad e p ar a os cl i en t es. Se a em p r esa n ão sou b er co m p r eci são q u al é sua m issão, p r o vavel m en t e
t am b ém n ão con seg u i r á el ab o r ar est rat égias coer en t es.

Id ent i f i car a m issão é en t en d er q u al a n ecessi d ad e d o m er cad o (ou am b i en t e) a q u e a o r g an i z ação

at en d e. Para essa an ál i se, é n ecessár i o r esp ond er às seguint es q uest ões:
 • O q u e d e f at o a em p r esa f az at u al m en t e?

• Qu ai s p ap éi s cu m p r e a em p r esa no m er cad o d e p r oj et os?

• Q u e m é e q u al é o per f il d o cl i en t e dos p r oj et os d a em p r esa?

• A q u ai s n ecessi d ad es ef et i vam en t e esses p r oj et os at en d em ?

• Qu al a r eal u t i l i d ad e desses p r oj et os para os cl i en t es?

A em p r esa d eve an al i sar m i n u ci o sam en t e o esco p o d e seus p r oj et os p or m ei o d e i n f o r m açõ es quant it at i-

vas, o u sej a, d eve ter m u i t o cl ar a a p ar t i ci p ação d e cad a t ip o d e p r oj et o no m er cad o em q u e at ua. Esse
aco m p an h am en t o p er m i t e m ai s f aci l m en t e i d en t i f i car as am eaças, op or t u n i d ad es, t en d ên ci as e a neces-
si d ad e d e m u d an ça d e cu r so. zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXVUTSRQPONMKJIHGFEDCBA

Análise do ambiente interno: a i d en t i f i cação d os p ont os fort es e f r acos d ent r o da em p r esa é u m a p ar t e

m u i t o i m p or t an t e d o p l an ej am en t o est r at égico. Eles d evem ser ver i f i cad o s p ar a t od as as at i vi d ad es da
em p r esa d e p r oj et o, t ais co m o : co n h eci m en t o d o m er cad o , assist ência ao cl i en t e, q u al i d ad e d os p r oj et os
e d os ser vi ço s agr egad os, marketing, r ecur sos h u m an o s, d esen vo l vi m en t o d o p r oj et o, co n t r o l e d e docu-
m en t ação , f i n an ças, et c.

Essa an ál i se int erna en vo l ve: an ál i se d o s r ecur sos (r ecu r sos f i n an cei r os, eq u i p am en t o s, m at érias- prim as,
r ecur sos h u m an o s, t ecn o l o g i a, et c.) d e q u e a em p r esa d i sp õ e p ar a as suas o p er açõ es at uais o u f ut uras;
an ál i se d a sua est rut ura o r g an i z aci o n al , seus asp ect os p osi t i vos e negat ivos, d i vi são d e t r ab al h o en t r e
d ep ar t am en t o s e u n i d ad es e c o m o o s o b j et i vo s o r g an i z aci o n ai s f o r am d i st r i b u íd o s em o b j et i vo s
d ep ar t am en t ai s; e aval i ação d o d esem p en h o da em p r esa, em t er m os d e l u cr at i vi d ad e, p r o d u ção , produ-
t i vi d ad e, i n o vação , cr esci m en t o e d esen vo l vi m en t o d os n eg óci os.

O m o n i t o r am en t o d o d esem p en h o d os p r oj et os por m ei o d e d ad o s d e sat isf ação d os cl i en t es é ou t r o

el em en t o q u e p o d e ser u t i l i z ad o c o m o i n d i cad o r d o n ível d e d esen vo l vi m en t o d os p r ocessos int er nos da
em p r esa. El e p er m i t e a co m p r een são d a evo l u ção d a em p r esa, e se el a está ap r en d en d o co m a sua
p r óp r ia ex p er i ên ci a.

Tam b ém é p ossível ut iliz ar a t écn i ca d e benchmarking para au x i l i ar na an ál i se int erna da em p r esa. Nessa
t écn i ca, os p r ocessos, p r od ut os e ser vi ços da em p r esa são co m p ar ad o s co m os d e out ras. A idéia cen t r al
é b u scar as m el h o r es p r át i cas da co n co r r ên ci a, p or m ei o da sua i d en t i f i cação , est u d o e ad ap t ação d e
p r o ced i m en t o s p ar a a em p r esa em q uest ão. Essas m el h o r es p r át i cas t am b ém p o d em ser p esq u i sad as e
ad ap t ad as d e em p r esas q u e at u am em ou t r o segm ent o.

Definição de missão, objetivos e estratégias: é i m p or t an t e q u e as p r i n ci p ai s car act er íst i cas d o p r oj et o,

b em c o m o seu p ú b l i co - al vo , est ej am d evi d am en t e i d en t i f i cad os e ap r esent ad os. Co m b ase nessas infor-
m açõ es é p ossível sub sid iar o est ab el eci m en t o d e ob j et i vos, m et as e p o l ít i cas d e at u ação da em p r esa.

A m i ssão d eve d ef i n i r e d escr ever co m p r eci são o esco p o d e at u ação da em p r esa. O s o b j et i vo s d evem ser
ex p l i ci t ad o s c o m r el ação a cl i en t es, m er cad o , p r od u t os o u ser vi ço s e van t ag en s com p et i t i vas.

A o d ef i n i r q u ai s são seus ob j et i vos, a em p r esa d eve d ecl ar ar q u ai s r esult ad os d esej a al can çar e q u an d o
d esej a q u e el es sej am al can çad o s. Cab e lem b r ar q u e os o b j et i vo s t r açad os d evem ser f act íveis, o u sej a,
d evem ser o b j et i vo s q u e a em p r esa r eal m en t e t enha co n d i çõ es d e co n q u i st ar p or m ei o d e u m a b oa
gest ão d e seus r ecur sos.

As est rat égias p er m i t em const it uir p l an o s q u e d i r i g em e d el i n ei am as m an ei r as d e se al can çar esses

ob j et i vos. Podem - se cl assi f i car as est rat égias em d o i s gr up os p r i n ci p ai s: g en ér i cas e d e ad ap t ação .
AszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXVUTSRQPONMKJIHGFEDCBA
estratégias genéricas p o d em basear a l i d er an ça d o m er cad o na d i f er en ci ação , no cu st o e no f o co d e
seus p r od u t os o u ser vi ços. Já as estratégias de adaptação est ão b asead as no co m p o r t am en t o d ef en si vo,
p r osp ect i vo, an al ít i co o u r eat i vo d as em p r esas.

A estratégia de diferenciação consist e em p r ocu r ar p r oj et ar u m a f ort e i d en t i d ad e p r óp r i a para o p r oj et o,

q u e o t or n e n i t i d am en t e dist int o d o s p r oj et os d os co n co r r en t es. A est rat égia q u e b u sca a liderança por
meio do custo ob j et i va of er ecer u m p r oj et o m ai s barat o, sem n ecessar i am en t e a o b r i g at o r i ed ad e d e
d i f er en ci ação . Já a estratégia de foco con si st e em sel eci o n ar u m n i ch o n o m er cad o e ex p lor á- lo d a
m el h o r f or m a p ossível, em vez d e enf r ent ar m ui t os co n co r r en t es n u m m er cad o m ai s ab r an g en t e.

A est rat égia co m b ase no comportamento defensivo é car act er íst i ca d as em p r esas q u e t êm f o co m u i t o
est reit o, são al t am en t e esp eci al i z ad as e r el ut am em p r ocu r ar o p o r t u n i d ad es n ovas o u at uar em si t u açõ es
d if er ent es d aq u el as a q u e est ão aco st u m ad as. Em r az ão disso, essas em p r esas r ar am ent e m o d i f i cam sua
t ecn o l o g i a, est rut ura o u sist em as o p er aci o n ai s. Tal co m p o r t am en t o é c o m u m n o set or d e p r oj et os e p o d e
levar à r ed u ção o u ex t i n ção d e m u i t as em p r esas.

A p r o sp ecção é a m ar ca d as em p r esas q u e co n t i n u am en t e p r o cu r am novas o p o r t u n i d ad es d e m er cad o e

f az em t ent at ivas para lid ar co m am eaças em er gent es. Esse t ip o d e o r g an i z ação d eve t om ar m u i t o cuida-
d o co m a i n ef i ci ên ci a d os seus p r ocessos, t en d o em vist a o seu al t o f o co na i n o vação e b u sca d e novos
m er cad os. Po u cas em p r esas d e p r oj et o en q u ad r am - se nesse t ipo d e est rat égia, e aq u el as q u e se enq ua-
d r am g er al m en t e só o f az em n o i n íci o , p assan d o a u m a p o si ção m ai s est ável d ep o i s.

O co m p o r t am en t o an al ít i co é car act er íst i co d e em p r esas q u e at u am em d oi s o u m ai s m er cad o s. Em

ger al, u m r el at i vam en t e est ável e out r o (o u out ros) em con st an t e m u d an ça. N o m er cad o est ável, essas
em p r esas ag em d e f or m a t r ad i ci o n al , u t i l i z an d o seus m ét o d o s j á co n so l i d ad o s. No s m er cad o s cm mu-
d an ça, essas em p r esas p r o cu r am aco m p an h ar e ad ot ar as i n o vaçõ es m ai s p r om issor as i n t r od u z i d as p el a
co n co r r ên ci a.

Por f im , o co m p o r t am en t o r eat i vo car act er i z a as em p r esas q u e at u am em am b i en t es t ur b ulent os e em

con st an t e m u d an ça, e sua ad m i n i st r ação n ão co n seg u e d ar respost as ef i caz es ao s p r o b l em as q u e sur-
g em . A m en o s q u e i n t en sam en t e f or çad as p el as pressões am b i en t ai s, essas em p r esas f i cam c o m o est ão,
o q u e o co r r e, g er al m en t e, co m em p r esas q u e n ão p ossu em p l an ej am en t o est r at ég i co f or m al .

As em p r esas d e p r oj et o, co m b ase nos p r o ced i m en t o s aq u i d escr it os, d evem i d en t i f i car seu com p or t a-
m en t o at ual e sel eci o n ar u m a est rat égia q u e l h e p er m it a at ingir u m p o si ci o n am en t o m ai s f avo r ável no
m er cad o .

Tão im port ant e quant o o est abelecim ent o d e um a estratégia ad eq uad a ao cen ár i o int erno e ex t erno d e atua-
ção da em presa d e projet o, é o con t ín u o m onit or am ent o d os resultados obt idos co m essa estratégia. Esse
m onit or am ent o é um a im port ant e ferramenta para ap r im or am ent o d o processo est rat égico da em presa.
 PROCESSO COMERCIAL

O p r ocesso co m er ci al d e u m a em p r esa d e p r oj et os é o p r i n ci p al r esp on sável p el a cap t ação d e n o vo s

cl i en t es e, t am b ém , por u m a co n si d er ável p ar cel a d a m an u t en ção da car t eir a d e cl i en t es já ex ist ent e.

Nest e it em est ão incluíd as as t écni cas d ezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXVUTSRQPONMKJIHGFEDCBA

marketing, a p r eci f i cação d o projet o e a proposta t écnico- com ercial,
con f or m e se verá a seguir.

7 .1 - Marketing

Marketing é um conj unt o d e ações f orm uladas visand o of erecer benef ícios ao m ercado- alvo q u e sej am sufici-
ent em ent e ef icazes para despert ar seu interesse e gerar r elações com er ci ai s vant aj osas para am b as as part es1 3 .

O marketing t em d oi s o b j et i vo s p r i n ci p ai s: d et ect ar o p o r t u n i d ad es d e m er cad o o u d em an d as inad eq ua-

d am en t e sat isf eit as e p r een ch er essas o p o r t u n i d ad es co m o m ín i m o d e r ecur sos e cust os o p er aci o n ai s,
sat i sf az en d o as n ecessi d ad es e ex p ect at i vas d os cl i en t es.

O sucesso d e u m escr i t ór i o d e p r oj et os p o d e ser at r i b u íd o m u i t o m ai s à sua cap aci d ad e d e prom over- se

p or m ei o d e cob er t ur a j or n al íst i ca sob r e seu t r ab al h o, da o b t en ção d e p r êm i o s e da p r át ica d e com u n i car -
se co n st an t em en t e co m seus cl i en t es sob r e seus h áb i t os m ai s p osi t i vos (r ealiz ar p r oj et o d ent r o d o p r az o,
d o o r çam en t o , co m q u al i d ad e, et c.), d o q u e ao s seus esf or ços na r aci o n al i z ação d o d esen vo l vi m en t o d o s
p r oj et os 1 4 .

O p r oj et o n ão é u m p r od u t o d e co n su m o d e m assa e, p or t ant o, n ão p o d e usuf ruir o s b en ef íci o s d a g r an d e

q u an t i d ad e d e t écn i cas e r ecur sos t r ad i ci o n ai s d e marketing ex ist ent es. Rara o cl i en t e, o s ser vi ços d e
p r oj et o n ão são vist os c o m o o p r o d u t o f i n al . Em ger al, el es são en t en d i d o s co m o u m m ei o , m u i t as vez es
co m p u l só r i o , para se ch eg ar a est e p r o d u t o - a ed i f i cação 1 5 .

El e n ão é u m p r od u t o f áci l d e ser co m p r een d i d o p el o cl i en t e. Al g u n s cl i en t es n ão en t en d em sua impor-

t ân ci a e n ão sab em com p r á- l o, r ed u z i n d o sua aval i ação à si m p l es co m p ar ação d e p r eços.

" fonte: Maffei (1989).

" Fonte: Kotter e Blooni (I998).

Fonte: Padilha (1998).

O proj et o não é um ser viço q u e p r ovoq ue no cl i en t e um prazer im ediat o d e consum o. Em geral, os
client es não gost am , não se ent usiasm am , nem sent em prazer na sua com p r a. Pr od uz ir e negociar proje-
tos são at ivid ad es bem m ais com p l ex as do q ue pr oduzir e negociar m er cad or ias e ser viços com uns.

O proj et o é um ser vi ço d e co n su m o restrito. Ex cet uando r el aci onam ent os d e con f i an ça ent re alguns
projet ist as e const rut ores/ incorporadores, el e não é ad q u i r i d o por m uit as pessoas m uit as vez es na vi d a.
Por m elhor q u e seja o prof issional, por m ais satisfeitos q u e f iq uem os seus client es, é p o u co p r ovável q u e
ex ist am com p r as ou consum os sucessivos e em gr ande q uant id ad e. Esta car act er íst ica, no ent ant o, não
dispensa a p r eo cu p ação co m a sat isf ação dos seus client es, q u e p od er ão volt ar a com p r ar esse ser vi ço o u
inf luenciar a d eci são d e futuros cont rat ant es.

Em últ im a análise, o prof issional d e proj et o sem pre terá q u e conquist ar novos client es, o que, em certa
m ed id a, dif icult a a est ab ilid ad e co m er ci al . Al ém disso, o fato d e o produt o não ser con su m i d o por um
p ú b l i co m uit o ex t enso torna inef icaz os p r incip ais recursos d e co m u n i cação co m o m er cad o (m íd i a
abert a, recursos d e p r o m o ção d e vend as, et c.).

O proj et o é um ser vi ço co m alt o co m p o n en t e int elect ual. El e está associado à ob t en ção, or g ani z ação,
processam ent o e g er ação d e inf or m ações co m ob j et ivo d e produzir soluções para d et er m inad o proble-
m a. Esses processos d em an d am u m prof issional co m sólida f or m ação acad êm i ca e ex p er iência t écnica.

Gr an d e part e dos client es d e proj et o não co n h ece t ecn i cam en t e o t rabalho d e um projet ist a nem valor iz a
suas habilidades. As pessoas t end em a valor iz ar m ais os t rabalhos q u e elas ef et ivam ent e conseg uem
com pr eender . Por esse m ot ivo, é necessário prestar m aior at en ção ao n ível d e p er cep ção q u e o cl i en t e dá
ao ser viço projet o. A coisa não é o q u e é, e sim o q u e é p er ceb id o. Desenvolver hab ilid ad es d e com uni-
cação p od e ser um fator d et er m inant e para o sucesso prof issional.

O processo d e com pra para a m aior ia dos produt os e serviços está vi n cu l ad o , diret a o u indiret am ent e, a
algum a forma d e b en ef íci o e sat isf ação im ediat a para o client e. Os serviços d e projet o, d e um a form a
geral, não geram sat isf ação im ediat a. Trata- se d e um ser viço incor p or ad o a um processo em an d am en t o
ou q ue se está i n i ci an d o, e q u e vai resultar num produt o f inal. Qu an d o um proj et o é cont rat ado, é
ger alm ent e neste produt o f inal q u e o cl i en t e está pensando.

A sat isf ação do cl i en t e está r elacionad a à f i n al i z ação d e t odo processo d e const r ução - a ed i f i cação.
Logo, a p er cep ção (l o result ado d o proj et o só ap ar ece m uit o t em p o depois, e está "m i st u r ad a" à influên-
ci a d e diversos out ros fatores. Essa sit uação gera no cl i en t e a sensação d e q ue está t endo um a despesa, e
não d e estar r ealiz and o um invest im ent o. Por isso, durant e o processo d e ven d a e n eg o ci ação d o proj et o
não se p od e cont ar co m o im port ant e recurso nat ural d e n eg oci ação, q u e é a sat isfação im ediat a na
ob t en ção d e um ser vi ço ou produt o.

É preciso encont rar m aneir as d e fazer o cl i en t e sentir a perspect iva d e result ados e levá- lo a per ceber q u e
o ser viço q u e está sendo ven d i d o (projet o) é part e ind issociável e decisiva d o result ado pret endido, ai n d a
q u e isso não seja t ão evid ent e.

Du r an t e a n eg oci ação, o prof issional d eve f alar m enos do proj et o e m ais d o produt o f inal p el o q ual o
cl i en t e está int eressado e realm ent e p r eocu p ad o. O prof issional precisa saber fazer est im at ivas dos bene-
f ícios diret os q u e o proj et o p od e acrescent ar ao produt o final. Precisa saber quant o d e valor o seu traba-
lho agregará a ele.

Vend er proj et os requer, port ant o, hab ilid ad es e con h eci m en t os d e g er enciam ent o e d e m er cad o e capa-
ci d ad e para lidar d e m aneira proat iva co m t odas as d i f i cu l d ad es decorrent es das caract eríst icas já cita-
das. É preciso m uit o m ais do q u e con h eci m en t os cient íf icos e t écni cos para fazer cio "p r o j et o " um negó-
ci o lucr at ivo e, port ant o, eco n o m i cam en t e vi ável .
M ed i d as isolad as d e ad ap t ação ao m er cad o (ex .: p r eço b ai x o para d ad o p r oj et o esp ecíf i co ) o u u m a ação
isolad a d e co m u n i cação (ven d a p essoal d ir et a) são at it ud es co n t r ap r o d u cen t es. A em p r esa d e p r oj et o
d eve el ab o r ar m ed i d as b asead as em um co m p o st o d ezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXVUTSRQPONMKJIHGFEDCBA
marketing, at u an d o em vár i as f rent es dist int as:
ef et u an d o u m a p r of und a an ál i se d o m er cad o e ad ap t an d o seus ser vi ços, e at i van d o d i ver sas açõ es em
co n j u n t o para at ingir o cl i en t e (ven d a p essoal, d i vu l g ação d os ser vi ço s e p u b l i ci d ad e, i n cr em en t o d as
p r op ost as co m er ci ai s, et c. )' 6 .

7 .2 - Fo r m u l ação d e p r eço e p r op ost a t écn i co - co m er ci al

A p o l ít i ca d e p r eço s em u m a em p r esa d e p r oj et o d eve ser d ef i n i d a co m b ase no seu p l an ej am en t o

est rat égico. O p r eço d eve ser est ab el eci d o d e f or m a q u e p ossib ilit e a r eal i z ação d a est rat égia ad ot ad a
p el a em p r esa e p er m i t a u m a r em u n er ação j ust a para seus co l ab o r ad o r es e p r op r i et ár i os.

Qu an d o os client es en t en d em p o u co sobre as caract eríst icas d o pr odut o o u ser viço q u e est ão ad q uir ind o, el es
usarão o p r eço co m o um im port ant e ind icad or e, pr ovavelm ent e, t om ar ão suas decisões co m base nele.

Di ver sas são as est rat égias esp ecíf i cas p ar a a p o l ít i ca d e p r eços, d en t r e as q u ai s se d est acam três:

a) preço abaix o dos concorrentes - d eve ser u t i l i z ad o , m esm o q u e m o m en t an eam en t e se sacrifi-

q u e p ar t e d os lucr os, por em p r esas d e p r oj et o q u e est ej am i n i ci an d o suas at i vi d ad es o u d esej am
con q u i st ar n o vo s n i ch o s d e m er cad o ;

b) preço próx imo aos dos concorrentes - d eve ser p r at i cad o por em p r esas d e p r oj et o q u e p ossu am
al g uns d i f er en ci ai s em r el ação à co n co r r ên ci a, t ais co m o q u al i d ad e, p r az o d e ent r ega, et c.; e

c) preço acima dos concorrentes - d eve ser u t i l i z ad o p or em p r esas d e p r oj et o q u e p ossu em g r an d e

n o m e n o m er cad o e q u e at r ai am cl i en t es em f u n ção d o status q u e p r o p o r ci o n am .

Em t er m os co n t áb ei s, o p r eço d e cad a p r o j et o d ev e co b r i r p ar t e d o s cu st os i n d i r et os (f ix os) d a em p r esa

d e p r o j et o o a t o t al i d ad e d o s cu st os d i r et os (var i ávei s) d o p r o j et o em q u est ão , al ém d e ger ar u m a
p ar cel a d o s l u cr o s.

Q u a n t o m ai s p r o f u n d o e d et al h ad o f or o est u d o so b r e as at i vi d ad es q u e ser ão r eal i z ad as p ar a ex ecu -

ç ão d e d et er m i n ad o p r o j et o , m ai s p r eci sa será a p r evi são d o cu st o da m ão- d e- ob r a d i r et a q u e el e
d em an d ar á e, co n seq ü en t em en t e, m ai o r será a g ar an t i a d e q u e o p r eço est i p u l ad o at en d er á ao s
r eq u i si t o s p r eest ab el eci d o s.

Co m o cál cu l o d o n ú m er o d e I Ih (hom ens- hor a o u horas t écn i cas), d o s d em ai s cust os d ir et os e d os cu st os

i nd i r et os 1 7 , é p ossível est im ar o cust o t ot al d o p r oj et o. D e p osse desse r esult ad o, b al i z ad o s p el os p r eço s
p r at i cad o s p el o m er cad o e o b ed ecen d o à p ol ít i ca d e p r eço s est ab el eci d a no p l an ej am en t o est r at égico,
est ipula- se o p er cen t u al d e l u cr o q u e i n ci d i r á sob r e o s cust os t ot ais, g er an d o o p r eço f inal d o p r oj et o.

Al ém d e co n t er em o p r eço , co n d i çõ es d e p ag am en t o e d em ai s i n f o r m açõ es para d eci são d o cl i en t e, as

p r op ost as t écn i co - co m er ci ai s são i m p or t ant es r ef er ên ci as para o co n t r o l e das at i vi d ad es d e d esenvol vi -
m en t o d o p r oj et o p r o p r i am en t e dit as. Por esse m ot i vo, d evem ser cu i d ad o sam en t e d et al h ad as e consid e-
r ar em o p l an ej am en t o d as at i vi d ad es e a p r evi são d o s cust os d e p r o d u ção d o s ser vi ços.

A pr opost a para ser vi ço s d e p r oj et o t em c o m o p r i n ci p ai s o b j et i vo s 1 8 :

• For m al i z ar a i n t en ção d o est ab el eci m en t o d e u m a r el ação co m er ci al ;

16 Fonte: Ma fiei (1989).

'* A definição destes custos será tratada no item li.

" Fonte: Ma fiei (1989).

 • Inf or m ar o q u e a em p r esa está se p r o p o n d o a ex ecut ar, a q u e p r eço , em q u e p r az o e d e q u e
f or m a;

• Escl ar ecer as p r i n ci p ai s o b r i g açõ es d e cad a u m a d as part es em r el ação ao ser vi ço a ser cont ra-
t ado, t r at and o ad eq u ad am en t e as p r i n ci p ai s q uest ões j u r íd i cas;

• Est ab el ecer as bases t écn i cas e g er en ci as int r od ut ór ias para nort ear o s ser vi ço s a ser em ex ecut a-
dos; e

• Ser vi r co m o u m inst r um ent o d ezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXVUTSRQPONMKJIHGFEDCBA

marketing.

A propost a p ar a ser vi ço s d e p r oj et o d eve possuir d u as part es p r i n ci p ai s: t écn i ca e co m er ci al .

Na p r im eir a p ar t e - pr opost a t écn i ca - d evem ser est ab el eci d as as car act er íst i cas t écn i cas d o p r oj et o e d e
sua ex ecu ção . Nel a, a em p r esa d e p r oj et o d eve d em on st r ar q u e co n h ece b em o p r o b l em a d o cl i en t e, e
i n d i car o q u e será r eal m en t e f eit o e co m o será f eit o.

Nessa p ar t e d a propost a são est ab el eci d as as p r i n ci p ai s bases para o co n t r o l e d as at i vi d ad es e o t em p o d e

sua ex ecu ção . Ela t am b ém ser ve c o m o r ef er ência para al t er ações sol i ci t ad as p el o cl i en t e d u r an t e o anda-
m en t o d o s ser vi ço s e co m o inst r um ent o d e n eg o ci ação .

Na segund a p ar t e - propost a co m er ci al - d evem ser t r at adas p r i n ci p al m en t e q uest ões co m o p r eço , con-

d i çõ es d e p ag am en t o , r eaj ust es d e h on or ár i os, so l i ci t ação d e m o d i f i caçõ es, et c. A propost a co m er ci al
d ep en d e d a perf eit a d ef i n i ção (Io esco p o e d a m et o d o l o g i a a ser em ad o t ad o s p ar a ex ecu ção d o p r oj et o.

Para p r oj et os d e f ácil ex ecu ção e d e p eq u en o val o r é p ossível si m p l i f i car esse d o cu m en t o e ag r up ar suas

d u as part es, f az en d o u m tex to su ci n t o e ú n i co . Por ém , cab e ressalt ar q u e t al p r o ced i m en t o só d eve ser
u t i l i z ad o para ser vi ço s co m b ai x o gr au d e co m p l ex i d ad e e co m p o u cas ch an ces d e co m p l i caçõ es t écni-
cas e co m er ci ai s.

As pr opost as d evem ser f o r m u l ad as co m b ase em u m a cr it er iosa an ál i se d o s r eq uisit os e n ecessi d ad es d o

cl i en t e. Dessa f or m a, a em p r esa d e p r oj et o evi t a assum ir r esp o n sab i l i d ad e co m ser vi ço s f ora d o seu
d o m ín i o e r ed u z a p o ssi b i l i d ad e d e au m en t o d e cust os em f u n ção da n ecessi d ad e d e ap r o f u n d am en t o d e
est udos n ão p r og r am ad os sob r e al g u m asp ect o m u i t o p ar t i cu l ar d o p r oj et o, o u n ecessi d ad e d a co n t r at ação
n ão pr evist a d e u m consult or .
 SISTEMA DE INFORMAÇAO

Si st em a d e i n f o r m ação (SI) é u m co n j u n t o d e co m p o n en t es int er - r elacionad os q u e co l et am (ou r ecupe-

r am ), p r ocessam , ar m az en am e d i st r i b u em i n f or m ações, co m a f i n al i d ad e d e d ar sup or t e à t om ad a d e
d eci sõ es e ao co n t r o l e d e at i vi d ad es em u m a o r g an i z ação .

El e p o d e t am b ém au x i l i ar os ger ent es e co l ab o r ad o r es a an al i sar em p r ob l em as, a vi su al i z ar f or m as com -

p l ex as e a cr i ar novos p r od u t os o u ser vi ços. So b u m en f o q u e em p r esar i al , os sist em as d e i n f o r m ação são
u m a so l u ção o r g an i z aci o n al e g er en ci al , b asead a em t ecn ol og i a da i n f o r m ação , em respost a a u m desa-
f i o ap r esen t ad o p el o am b i en t e o r g an i z aci o n al .

Qu al q u er q u e seja seu port e, um a em pr esa precisa d e i nf or m ações para subsidiar a t om ad a d e d eci sões e
para ex ecut ar suas op er ações; precisa t am b ém d e i nf or m ações para el ab or ar p lanos, avaliar result ados, et c.

As i n f o r m açõ es d evem ser aval i ad as seg u n d o q uat r o f at ores: zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXVUTSRQPONMKJIHGFEDC

• Qualidade- q u an t o m ai s p r eci sa a i n f o r m ação , m ai o r sua q u al i d ad e e co m m ai s segur ança o s

gest ores p o d em con t ar co m el a no m o m en t o d e t om ar d eci sões;

• Oportunidade - para um co n t r o l e ef i caz , a ação cor r et i va d eve ser ap l i cad a ant es d e o co r r er u m

d esvi o m u i t o g r an d e d o p l an o o u cio p ad r ão ; por t ant o, as i n f o r m açõ es d evem est ar d i sp o n ívei s
à pessoa cer t a no m o m en t o cer t o;

• Quantidade- dificilmente os gest ores p o d em t om ar d eci sõ es p r eci sas e o p o r t u n as sem inf orm a-
çõ es suf icient es; co n t u d o , é i m p or t an t e q u e n ão h aj a u m a " i n u n d ação " d e i n f or m ações, d e
m o d o a e s r o n d p r as c o i s as i m p o r t an t es; o

• Relevância - a i n f o r m ação q u e os gest ores r eceb em d eve ter r el evân ci a para suas responsabili-
d ad es e t aref as, d even d o- se evi t ar t r ab al har o u m esm o ar m az en ar i n f or m ações q u e n ão sej am
r el evan t es.

Co m o já f oi d it o no i n íci o d o livr o, p r oj et ar é gerar al t er n at i vas d e so l u ção ex eq ü ívei s e eco n o m i cam en t e

vi ávei s p ar a u m p r o b l em a p r op ost o, p ar a d ep o i s d eci d i r d e f or m a r aci o n al en t r e essas alt er nat ivas. Nest e
p r ocesso d e t o m ad a d e d eci são , a d i sp o n i b i l i d ad e d e i n f o r m ação d e q u al i d ad e, n o m o m en t o e quant ida-
d e cor r et os, é fator d eci si vo para a p r o d u ção d e p r oj et os q u e at en d am às n ecessi d ad es e ex p ect at i vas d o s
cl i en t es e usuár ios e t am b ém ao s o b j et i vo s est r at égicos da pr ópr ia em p r esa d e p r oj et o e d o em p r een d i -
m en t o i m o b i l i ár i o c o m o um t od o.
À prim eira vist a, p od e par ecer q u e a ob t en ção d e inf or m ação co m as caract eríst icas ant es m en ci on ad as
seja um a tarefa f ácil, m as a r ealid ad e dos escrit órios d e proj et o t em m ost rado q ue não.

A ch ave para m i n i m i z ar estes p r ob lem as é o d esenvol vi m ent o d e um inint errupt o e sério program a d e
con sci en t i z ação, em t oda em presa, sobre a im p or t ância da g er ação e con t r ol e d e inf orm ações, q u e l eve
em con si d er ação o seu f lux o, em t odas as suas form as, ent re os diversos agent es q ue i n f l u en ci am o u
sofrem inf luência diret a o u indiret a d o processo d e projet o.

A p ad r on i z ação, si m p l i f i cação e o t i m i z ação dos processos relat ivos à gestão da inf or m ação na em presa
d e projet o agem co m o elem ent os disciplinadores, d ef inind o os d ad os e as inf orm ações a serem registrados;
f acilit and o o con t r ol e das at ivid ad es realizadas fora d o con t r ol e f ísico d o superior; evi t an d o a escritura-
ção repet it iva d e d ad os e inf orm ações; f acilit and o o flux o d e inf or m ações por m ei o da sua ef i ci en t e
ci r cu l ação , al ém d e perm it ir ao prof issional a int erpret ação e o registro cl ar o e an al ít i co das op er ações
ex ecut adas.

Ressaltam- se três f orm as p r incip ais da i nf or m ação na em presa d e proj et o: (a) inf or m ações físicas, q u e
con t em p l am plant as, f olhet os, croquis, r ascunhos e d ocum ent os im pressos em geral; (b) inf or m ações
digit ais, tais co m o ar quivos digit ais d e plant as, d ocum ent os em disquet es, CD - ROM s, m ensagens eletrô-
nicas, et c.; e (c) inf or m ações verbais, q u e são aq uel as obt idas por m ei o d e ent revist as, reuniões, conver-
sas inf orm ais, et c.

A perfeita gest ão das inf orm ações, t ant o f ísicas co m o digit ais, possui im p or t ância f undam ent al no desem-
p en h o das em presas d e projet o. Qu an d o b em ex ecut ad a, pr opor ciona à em presa m aior p ad r on i z ação,
segurança, eco n o m i a d e t em p o e p r od ut ivid ad e (m elhor ut i l i z ação da cap aci d ad e d e t rabalho), agregan-
do valor às tarefas realizadas e d i m i n u i n d o a b u r ocr aci a.

As em presas d e proj et o d evem cr iar m ecan i sm os sim ples e consist ent es para em issão, r eceb im ent o e
ar m az enagem desses d ocum ent os. Não se p od e relegar a segund o p l an o a or g an i z ação d e ar quivos d e
desenhos e d ocum ent os, nem perm it ir q ue m ensagens sej am t rocadas, int erna e ex t er nam ent e, sem
ob ed ecer a or i ent ações q u e b al i z em esses p r oced im ent os em toda a em p r esa, sob pena d e se cr iar
inst abilidade no sistema d e inf orm ações, no q ual a d i f i cu l d ad e na m an i p u l ação e rast ream ent o d e infor-
m ações p od e causar d an os sérios aos processos int ernos e aos produt os o u ser viços produzidos (projet os,
consult orias, et c.).

As inf or m ações ver b ais t am b ém d evem ser ob j et o d e intensa p r eo cu p ação dos gestores d as em presas d e
proj et o, pois elas possuem a caract eríst ica d e per der em sua p r ecisão a cad a t roca realizada ent re em is-
sor- receptor e, t am b ém , em f unção d o t em po t ranscorrido.

Pelo ex post o, t odas as inf or m ações ver b ais d evem ser obr igat or iam ent e transcritas para al g u m m ei o f ísico
ou digit al, preest abelecidos pela em presa d e projet o, d e form a a m i n i m i z ar a perda d e co n f i ab i l i d ad e e
sua d et er ior ação em f unção do t em po.

Na Tabela 0 2 , sugerem- se alguns p r oced im ent os para g er ação e con t r ol e d e inf or m ações na em presa d e
proj et o.
Tabela 02 - Relação de procedimentos sugeridos para gestão da informação em empresas de projeto

RELAÇÕES PROCEDIMENTOS SUGERIDOS

PROJETISTA- Confecção de impresso- padrão contendo zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXVUTSRQPONMKJIHGFEDCBA

checklist para questões básicas a serem formuladas aos
CONTRATANTE contratantes na fase inicial dos serviços de projeto (brief ing);

Controle das informações, verbais ou escritas, recebidas ou enviadas, trocadas com os contratantes
por todos os colaboradores da empresa, utilizando formulários preestabelecidos;

Definição do local e do meio de armazenamento para informações (gerada ou recebida) por

projeto, em andamento ou em estudo, considerando rapidez e facilidade de acesso;

Melhoria da rastreabilidade das informações relativas a projetos de obras já realizadas por meio da
criação de um Banco de Tecnologia Construtiva (BTC);

Implementação de avaliações contínuas do desempenho do projeto junto aos contratantes para serem
utilizadas com o instrumento de melhoria do processo de projeto; e

Fomentar junto ao contratante a antecipação da definição da empresa de construção, de forma a se

auferirem os potenciais benefícios advindos da engenharia simultânea.

PROJETISTA- Criação de um banco de dados contendo informações institucionais e técnicas sobre todas as empresas
PROJETISTA de projetos parceiras em empreendimentos anteriores;

Geração, atualização e controle dos dados básicos das empresas de projeto integrantes dos
empreendimentos em andamento;

Divulgação para a equipe interna integrante de novo projeto dos procedimentos específicos relativos a
sua coordenação (modelos de atas, formas de apresentação de resultados, planilhas, gráficos,
programação e formatação das reuniões, etc.), em função das diretrizes definidas pela empresa
responsável pela coordenação; e

Estabelecimento de procedimentos e rotinas de trabalho para gerenciamento e coordenação das

contribuições de cada participante (internos ou externos) do projeto, garantindo o controle das revisões e
atualização das informações dos outros projetistas.

PROJETISTA- Confecção, aplicação e manutenção de impresso- padrão que contenha os dados institucionais
OBRA (proprietários, principais obras realizadas, canais de comunicação, vocação tecnológica, etc.) e
técnicos (gerente da obra/ responsável técnico, canais de com unicação com a obra, instrumentos de
controle da obra, etc.) das empresas de construção dos empreendimentos em andamento e dos já realizados;

Criação de impresso específico para com unicação com a obra;

Programação de visitas à obra ou ao escritório do construtor para apresentação dos detalhes dos
projetos, esclarecimento de suas particularidades e de eventuais dúvidas;

Estabelecimento de cronograma para visitas à obra com finalidade de verificar, in loco, o nível de
construtibilidade da obra e para acompanhamento das alterações do livro de obras; e

Criar metodologia para avaliação do desempenho do projeto junto à empresa de construção

(grau de construtibilidade).

PROJETISTA- Elaboração de checklist contendo perguntas- chave para ser aplicado aos potenciais usuários do
USUÁRIOS empreendimento, visando à elaboração do programa;

Armazenagem e controle das informações básicas dos usuários adquiridas no momento da elaboração
do programa;

Verificar e estabelecer os canais de com unicação mais apropriados com os usuários (telefone, e- m < iils,
mala direta, etc.) do empreendimento; e

Realizar a Avaliação Pós- ocupação (APO) para verificar o desempenho do projeto junto aos usuários e
aos administradores prediais.
 RECURSOS HUMANOS

Os recursos hum anos são a "m ol a m estra" d e qualquer organização. É a partir deles q ue se torna possível
realizar processos, al cançar metas e objet ivos, viab iliz ar estratégias e, principalm ent e, satisfazer as ne-
cessidades dos client es. E, em uma em presa d e projet o, os recursos hum anos desem penham um papel
ainda m ais im port ant e d o que na m aioria das outras em presas em f unção da caract eríst ica bem p eculiar
inerente ao serviço projet o: possuir alt o com p onent e int elect ual.

As seguintes ações estratégicas relacionadas à gestão d e recursos hum anos colab or am para a pr odução
d e projet os d e q ualid ad e:

a) Inserção d e recursos hum anos na gestão estratégica da em presa, ex igindo d e seus profissionais
uma com preensão aprof undada dos negócios e cap aci d ad e d e descent ralização das decisões
sobre at ividades t radicionais para pessoal hierarquicam ent e inferior;

b) Cr i ação d e um am bient e p r op ício a m ud anças e aprendizagem or ganizacional, co m o um dos

pré- requisitos para a inovação organizacional e t ecnológica. Em vez d e treinar som ent e para
trabalhos repetitivos, a gestão d e recursos hum anos d eve colaborar, t am bém , para um cl i m a d e
perm anent e r enovação organizacional; e

c) Ger ir a cult ura or ganizacional, t ransform ando a gestão d e recursos hum anos em m ais um agen-
te dos processos d e m udança, pois, ant es d e se m udarem os processos d e gestão e os m étodos
d e t rabalho, faz- se necessário m udar os valores da organização nos seus m ais diversos níveis.

9.1 - O papel do gestor em em presas d e proj et o

O gestor d e uma empresa d e projeto d e edif icações deve possuir uma visão integradora da sua organização,
pois a partir dela é possível planejar, ex ecutar e controlar at ividades com visão d o processo maior ao qual
elas estão inseridas. Desta forma, torna- se possível um m elhor alinham ent o dos processos, além d e permitir
que as principais barreiras entre setores e at ividades internas da empresa d e projeto sejam m inim izadas.

Os gestores que trabalham com atividades d e projeto devem procurar desenvolver habilidades relativas ao
controle de custos e prazos. No cenário atual, cm que as margens dos lucros são cada vez menores, o controle
orçamentário d e um projeto passa a ter uma dimensão ainda maior. Pequenos desvios nos recursos físicos e
humanos ou pequenos atrasos na ex ecução das tarefas em relação ao planejado podem inviabilizar um contrato.
O g est or d ev e se p r eo cu p ar e m cr i ar m ecan i sm o s q u e g er em i n t er esse d o s p r o f i ssi o n ai s co l ab o r a-
d o r es p el o t r ab al h o q u e r eal i z am . O p r o f i ssi o n al d e v e r eal i z ar al g o i m p o r t an t e, ser ef et i vam en t e
r esp o n sável p el o q u e f az , t er p o ssi b i l i d ad e d e cr esci m en t o , p o d er p r o p o r e r eal i z ar m el h o r i as em
su as t ar ef as, et c.

Fat ores c o m o est ilo d e co m an d o , sal ár i o, p o l ít i cas d e gest ão d e p essoal e co n d i çõ es f ísicas d e ex ecu ção
d as at i vi d ad es, se b em ad m i n i st r ad os, cr i am u m cl i m a p si co l ó g i co sau d ável na em p r esa d e p r oj et o.

Qu an t o m el h o r es as r el açõ es en t r e co l eg as, o t r at am en t o r eceb i d o d o ch ef e e o am b i en t e f ísico d e

t r ab alho, m el h o r será o cl i m a na em p r esa. Qu an t o m el h o r for seu sal ár i o (sem p r e t en d o c o m o r ef er ência
a p r át ica d o m er cad o ), m ai or será sua sat isf ação co m o am b i en t e d e t r ab al h o e sua d i sp o si ção em ex ecu-
tar suas t aref as co m q u al i d ad e e d e f orm a m ai s p r od u t i va.

Sem p r e q u e se t ent a i n f l u en ci ar o co m p o r t am en t o d e ou t r as pessoas, envolve- se em u m at o d e l i d er an ça.

Caso t enha- se int eresse em d esen vo l ver o s r ecur sos h u m an o s e cr i ar u m am b i en t e m ot ivad or , q u e au-
m en t e o s n ívei s d e p r o d u t i vi d ad e e t raga sat isf ação aos co l ab o r ad o r es, é n ecessár i o p ensar no est ilo d e
l i d er an ça q u e está sen d o p r at i cad o na em p r esa d e p r oj et o, p oi s el e d eve p r i or i z ar as at i vi d ad es e at it ud es
q u e i n d u z em u m co m p o r t am en t o p osi t i vo nos co l ab o r ad o r es. Ab ai x o seg u em al g u n s f at ores i n d i cad o s
para desper t ar a m o t i vação d os co l ab o r ad o r es por m ei o d a l i d er an ça posit iva: zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXVUTSRQ

Estabelecer objetivos claros - t odos d evem ter clar ez a d e en t en d i m en t o d o q u e seja o t r ab alho da eq u i p e e

p or q ue el e é im port ant e. Os ob j et i vos d evem ser desaf iadores, p or ém , at ingíveis, m u t u am en t e aco r d ad o s e
ter r el ação diret a co m a vi são da eq u i p e. Cad a m em b r o d eve com p r een d er o seu p ap el nesta r eal i z ação.

"Empowerment" - cr i ar co n f i an ça d os m em b r o s na cap aci d ad e da eq u i p e d e sup er ar o b st ácu l o s e at ingir

os o b j et i vo s. O r esp eit o ao p ar f az c o m q u e t od os co m p ar t i l h em as r esp on sab i l i d ad es, aj u d an d o - se
m u t u am en t e, t o m an d o a i n i ci at i va para ir d e en co n t r o aos d esaf ios. As p ol ít i cas, r eg u l am en t o s e proces-
sos d evem p er m it ir ao s m em b r o s a ex ecu ção d e suas t aref as co m f aci l i d ad e. O s co l ab o r ad o r es d evem ter
a o p o r t u n i d ad e d e d esen vo l ver e ap r en d er n ovas h ab i l i d ad es.

Relacionamento e comunicação - d eve- se m ant er abert a a co m u n i cação , p el a q u al os m em b r o s da

eq u i p e p ossam ex pressar suas o p i n i õ es, p en sam en t os e sent im ent os sem r ecei o d e r ep r esálias. Sab er
o u vi r d eve ser co n si d er ad o t ão i m p or t an t e q u an t o f alar. A s d i f er en ças d e o p i n i ão e p er sp ect iva d evem ser
d evi d am en t e val o r i z ad as. Por m ei o d e feedback si n cer o, os co l ab o r ad o r es con sci en t i z am - se d e suas
f or ças e f r aq uez as. Isso p r o p i ci a u m a at m osf er a d e co n f i an ça e i n t eg r ação.

Reconhecimento e apreço - as r eal i z açõ es i n d i vi d u ai s e as da eq u i p e d evem ser r eco n h eci d as p el o líder,

cel eb r and o- se as et apas, r eal i z açõ es e even t os. O s co l ab o r ad o r es d evem sentir- se al t am en t e p r est igiad os
d ent r o d a eq u i p e, f i can d o i m b u íd o s d e u m senso d e r eal i z ação p essoal em r el ação à eq u i p e e p el as
p r óp r i as t aref as.

Moral - o líd er d eve ser ent usiast a em r el ação ao t r ab al ho d a eq u i p e e t ransm it ir a el es e ao s out r os o

o r g u l h o d e ser u m m em b r o d el a. D ev e ai n d a m ant er a co n f i an ça e o em p en h o , sen d o ot im ist a em
r el ação ao f ut uro. Est as at it ud es el evar ão o m or al d o s d em ai s m em b r os.

Estimular o pensar antes de agir- enf at i z ar a i m p or t ân ci a d o p l an ej am en t o .

D e f orm a m ai s p r ag m át i ca, d ent r o d a r eal i d ad e e p o ssi b i l i d ad e d e cad a em p r esa d e p r oj et o, d evem - se

p r ocu r ar d esen vo l ver o s seguint es el em en t o s m ot i vad or es:

• En r i q u eci m en t o d o t r ab al h o (d i ver si d ad e d e t aref as, i n co r p o r ação d e f at ores d e d esaf i o, respon-

sab i l i d ad e, d eci são e p o ssi b i l i d ad e d e progresso);

• Possi b i l i d ad e d e aut ogest ão d as at i vi d ad es;

 • Cr i ação d e program as d e incent ivos (reconhecim ent o, incent ivos m onet ários, p r em iação co m
viagens, et c.); e

• Inst it uição d e um plano factível 19 d e cargos e salários.

9.2 - Treinam ent o

O projetista tem grande d if iculd ad e de conceb er em seu t rabalho o papel d e gestor, uma vez q ue sua
f orm ação e prát ica profissional são predom inant em ent e t écnicas. No ent ant o, el e ex ecuta tarefas admi-
nistrativas, gerenciando recursos co m o t em po, capit al, equipam ent os, et c. Sob esta ót ica, observando
tanto as necessidades t écnicas co m o adm inist rat ivas, o t reinam ent o ex er ce um papel d e grande impor-
t ância no sucesso dos profissionais e das em presas d e projet o.

A grande vel oci d ad e no desenvolvim ent o d e inovações t ecnológicas é uma realidade co m a qual as
empresas d e projet o têm que conviver. O t reinam ent o se mostra co m o uma alt ernat iva para a m i ni m i z ação
da defasagem t écnica d o seu quadro d e pessoal em relação ao m ercado.

O treinamento também possibilita um aprofundamento na reflexão sobre as principais atribuições do projetis-

ta, amadurecendo- os e gerando resultados positivos na qualidade de suas decisões e tarefas ex ecutadas.

O t reinam ent o d eve englobar todos os profissionais d o escrit ório: projetistas, pessoal adm inist rat ivo e o
próprio arquit et o ou engenheiro titular. A este últ im o, al ém da at ualiz ação t écnica, cab e um grande
esforço na cap aci t ação volt ada para gestão.

É im port ant e criar- se uma cultura d e at ualização pessoal. Os profissionais têm q ue com preender a impor-
t ância deste instrumento tanto para o próprio crescim ent o co m o para a sobrevivência da em presa.

Um colabor ador que part icipa d e um programa d e t reinam ent o se sente seguro no t rabalho, prest igiado
pelo gerent e e desenvolve suas tarefas com m aior em p enho e qualidade. A m elhoria no padrão d e qua-
lidade das at ividades desenvolvidas por um profissional t reinado é f acilm ent e percebida pelos client es e
se revert e em aum ent o d e sua sat isfação e do m ercado. Treinam ent o d eve ser visto co m o invest im ent o, e
não co m o despesa.

É necessário, portanto, q ue a em presa d e projet o elabor e um plano d e t reinam ent o, co m base na sua
disponibilidade f inanceira, q ue cont em p le todo o quadro d e colaboradores, priorizando, no ent ant o,
aqueles q ue at uam diret am ent e co m os processos m ais crít icos.

9.3 - Ter ceir iz ação d e projet ist a ou escr it ór io d e proj et o

É preciso reconhecer, porém , q u e m uitas vezes o desenvolvim ent o d e projet os envolver á profissionais ou
em presas ex ternos. Esse processo t em sido d enom inad o t erceirização, e se just ifica pela grande f lut uação
d e dem anda q u e os serviços d e projet o apresent am e q u e as em presas d e projet o têm dif iculdades em
absorver. A t erceirização nas em presas d e projet o ocor r e p r incip alm ent e d e três formas:

a)zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXVUTSRQPONMKJIHGFEDCBA
subcontratação de semços especializados - cont rat ação d e em presa d e projet o ou profissional
aut ônom o para realização d e uma disciplina d e projet o que não pert ença ao core business20 da
em presa cont rat ant e;

Que a empresa possa efetivamente cumprir, fx tis senão / Hx ie fruitr.tr uma ex pectativa e gerar o comprometimento
do desempenho do profissional.

10 Atividade principal da empresa de projeto.

 I))zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXVUTSRQPONMKJIHGFEDCBA
subcontratação de etapa ou parte de um projeto - co n t r at ação cie u m a em p r esa d e p r oj et o o u
p r of issional au t ô n o m o p ar a r eal i z ação p ar ci al d e p r oj et o em d esen vo l vi m en t o p el a em p r esa
con t r at an t e (ex .: d et al h am en t o d e p r oj et o ex ecu t i vo ); e

c) subcontratação total de projeto - co n t r at ação d e u m a em p r esa d e p r oj et o o u p r of issional autô-

n o m o , p ar a d esen vo l vi m en t o d e u m p r oj et o para u m cl i en t e da em p r esa d e p r oj et o cont r at ant e,
respeit ando- se os p ad r õ es e p r o ced i m en t o s desta úl t i m a.

Em t odas essas si t u ações, é d e f u n d am en t al i m p o r t ân ci a q u e, ant es da co n t r at ação , as co m p et ên ci as

t écn i cas e a ex p er i ên ci a p r of issional d o p o t en ci al co n t r at ad o sej am d evi d am en t e co n si d er ad as e com -
p r ovad as. E, ap ó s a co n t r at ação , q u e açõ es d e t r ei n am en t o o u cap aci t ação sej am em p r een d i d as para
assegurar a q u al i d ad e d o p r oj et o r esult ant e.

Para evi t ar at rasos o u p r ej u íz o s na r eal i z ação d as at i vi d ad es e ent r ega d o s p r oj et os, deve- se ob ser var
t am b ém o gr au d e acessi b i l i d ad e dessa em p r esa o u p r of issional a ser co n t r at ad o - q u e si g ni f i ca a sua
cap aci d ad e d e at en d er a so l i ci t açõ es, sej a p esso al m en t e o u por t el ef on e, co r r ei o el et r ô n i co , fax o u ou t r o
m ei o , b em co m o a cap aci d ad e dos seus eq u i p am en t o s d e i n f or m át i ca.

Ou t r o el em en t o q u e possui g r an d e i n f l u ên ci a na ef i cáci a d o p r ocesso d e su b co n t r at ação é o escl ar eci -

m ent o, em con t r at o, d os p ap éi s e r esp o n sab i l i d ad es d o con t r at an t e e cio co n t r at ad o . Nel e t am b ém d ev e
ser esp eci f i cad o d et al h ad am en t e o esco p o d o p r od ut o/ ser viço a ser f o r n eci d o .

Pr o ced i m en t o s si m p l es e b ási co s co m o est es n ão g ar an t em t r an q ü i l i d ad e ab solut a na su b co n t r at ação d e

em p r esas o u d e p r of issionais, m as co n t r i b u em si g n i f i cat i vam en t e p ar a a m el h o r i a d as r el açõ es en t r e
cont r at ant es e con t r at ad os, g er an d o b en ef íci o s p ar a as d u as part es e p r o p o r ci o n an d o m ai s segur ança
q u an t o ao cu m p r i m en t o d e t aref as co m os p ad r õ es p r eest ab el eci d os.
 GESTÃO DE CUSTOS

1 0 .1 - Cu st o s c p r eço

Conhecer , ent ender e aco m p an h ar os cust os d e um a em presa é f undam ent al para m ant er suas cont as sob
cont role. Estas at ividades subsidiam o cont r ole dos diversos processos na or g aniz ação, sej am eles f inanceir os
ou não. Som en t e m onit or ando os custos d e um a em presa é possível encont rar soluções para a sua r ed ução.

Em u m a em p r esa b em - su ced i d a, c o m o se sab e, o p r eço p r eci sa ser su f i ci en t e para co b r i r o cust o t ot al

m ai s um a m ar g em d e l u cr o. Esse cu st o t ot al i n cl u i três co m p o n en t es: o p r i m ei r o é o cu st o d o b em o u
ser vi ço o f er eci d o para ven d a; o seg u n d o co m p o n en t e é o cust o d e ven d a, q u e i n cl u i o s cust os co m o
p essoal co m er ci al , co m p r o p ag an d a, p r o m o ção , et c.; o t er cei r o co m p o n en t e é o cu st o co m d esp esas
ger ais, t ais co m o su p r i m en t os d e escr i t ór i o, ág u a, luz , im post os, sal ár i o d o p essoal ad m i ni st r at i vo, et c.

Por ou t r o l ad o , sabe- se q u e a co m er ci al i z ação d e ser vi ço s d e ar q uit et ur a o u d e en g en h ar i a, em q u e há

u m a g r an d e p ar cel a d e t r ab al h o i n t el ect u al e n ecessi d ad e d e el evad a cap aci d ad e t écn i ca, d eve est ar
p au t ad a no f at or co n f i an ça 2 1 .

A co n f i an ça é o g r an d e g er ad or e cat al i sad o r d e t od o p r ocesso. Ela i n d u z à q u al i d ad e, co n d u z à d ef i n i ção

d os p r az os e à car act er i z ação d o s cust os. A g r an d e p r eo cu p ação d a em p r esa, p or t ant o, d eve ser a r el ação
ent r e o val or e a q u al i d ad e d o p r o d u t o co m er ci al i z ad o . D a co er ên ci a e da con si st ên ci a desses f at ores
d ev e nascer o p r eço .

A Tabela 0 3 apr esent a al g u n s co n cei t o s b ási co s sob r e cust os.

O cu st o é um a co n seq ü ên ci a da ef i cáci a da gest ão, p oi s a em p r esa d ever á gast ar o m ín i m o p ossível para

p r od u z i r seus p r od ut os, el i m i n an d o o s d esp er d íci os. Por sua vez , o p r eço d e ven d a é d et er m i n ad o p el o
m er cad o e n ão p el o cr i t ér i o ad o t ad o p el a em p r esa p ar a se co n h ecer o cust o d e seus produt os- 2 . zyxwvutsrqponmlkjihgfe

O primeiro objetivo na formulação do preço de um produto é cobrir todos os custos variá-

veis incorridos em sua fabricação e venda. O segundo objetivo é obter a maior margem
possível a fim de que possam ser cobertos os custos fix os e seja obtido um lucro- '3 .

Jl fonte: fones (1990).

• • t onto: Kuloveze (1996).

t onto: Figueiredo .tffudSelI (2004: 10).

Em u m m er cad o co m p et i t i vo , o s p r eço s são f or m ad os p el a lei d a of ert a e p r o cu r a. D ad o u m d et er m i n ad o
n ível d e p r eço no m er cad o p ar a seu p r o d u t o o u ser vi ço , a em p r esa aval i a se seu p r eço i d eal d e vencia é
co m p at ível c o m aq u el e vi g en t e no m er cad o 2 4 .

A m et odologia d om i n an t e d e f or m ação d e pr eços consist e na ap l i cação d e um percent ual zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXVU

{mark up) sobre o
cust o cie p r od ução o u op er ação. O percent ual cie mark up é ger alm ent e ap l i cad o sem um em b asam ent o m ais
prof undo. Pod e ser baseado no com p or t am ent o cio líder setorial, d eci são adm inist rat iva, t r adição, et c. Esse
p r oced i m ent o p od e acarret ar um a r ent abilidade ef et iva m enor (caso m ais raro) o u m aior cio q u e a acr ed it ad a.

Tabela 03 - Con cei t os básicos sobre cust os

TÓPICOS DESCRIÇÃO

Classificação Diretos: são aqueles que podem ser identificados Indiretos: são aqueles que não podem ser
dos custos e relacionados com o produto final. alocados diretamente ao produto final.

Comportamento Fix os: tendem a se manter constantes nas Variáveis: variam na proporção direta das variações
dos custos alterações das atividades operacionais. do nível de atividades.

Método de Direto ou variável: utiliza- se apenas dos custos e Por absorção ou indireto: considera todos os custos
custeamcnto despesas que têm relação proporcional e direta e despesas, diretos ou indiretos, fixos ou variáveis.
com a quantidade de produtos.

Integral: é um prolongamento do custeio por Por atividades: aloca os custos fixos indiretos em
absorção. Nem as despesas com vendas e cima das atividades geradoras desses custos,
administrativas são consideradas como gastos visando aprimorar o custeamento dos produtos.
do período.

Formas de Custo real: é calculado com dados dos Custo- padrão: é calculado baseado em eventos
custeamcnto gastos já ocorridos. futuros ou desejados de custos.

Custo orçado: tem por base antecipar os gastos que deverão ocorrer e afetarão o custeamento
dos produtos.

Fonte: Ruloveze. 1906.

Qu an d o a r en t ab i l i d ad e ef et iva é m en o r cio q u e a cal cu l ad a, há p er d a d e ef i ci ên ci a. N o caso m ai s

f r eqüent e, r en t ab i l i d ad e ef et i va m aior, a em p r esa ex p er i m en t a, al g u m t em p o d ep o i s, u m a p er d a progres-
siva cie m er cad o . U m i m p or t ant e p r i n cíp i o eco n ô m i co est ab el ece q u e n en h u m a em p r esa co n seg u e m an-
ter l u cr os ex cessi vos a l on g o p r az o.

As d ecisões d e p r eço são vit ais para a p eq uena em p r esa, co m o no caso das em pr esas d e projet o, p or q ue t êm
um im p act o diret o na sua receit a e nos flux os d e caix a. A d et er m i n ação cio p r eço inicial é im port ant e p or q ue
os client es não gost am d e aum ent os e reagem negat ivam ent e a m u d an ças nesse aspect o. Portanto, deve- se ter
cu i d ad o ao se t om ar tais decisões pela prim eira vez , reduzindo- se a p r ob ab i l i d ad e d e m u d an ças 2 5 .

1 0 .2 - Cap i t al d e g i r o

Bo a p ar t e d o s esf or ços d o gest or f i n an cei r o é can al i z ad a p ar a a r eso l u ção cie p r o b l em as d e cap i t al d e

gir o - p r i n ci p al m en t e n o g er en ci am en t o d e co n t as a r eceb er e gest ão d e déficits d e cai x a. Nest a luta para

tome: IEF (2004).

- "• / ongcneckei; Moore o Pelty (l')'f7).

sob r eviver , a em p r esa acab a sen d o arrast ada p el os p r o b l em as d e gest ão d o cap i t al d e giro, e t en d e a
sacr i f i car seus o b j et i vo s d e l on g o p r az o.

As d i f i cu l d ad es d e cap i t al d e gir o em u m a em p r esa são d evi d as, p r i n ci p al m en t e, à o co r r ên ci a d o s seguin-

t es f at ores: r ed u ção d e ven d as, cr esci m en t o da i n ad i m p l ên ci a, au m en t o d as despesas f i n an cei r as e au-
m en t o d e cust os.

Na sit uação m ais freqüent e, os pr oblem as d e cap it al d e giro surgem co m o conseq üênci a d e um a r ed u ção d e
vendas. Nest e caso, o gestor f inanceir o se defronta co m as seguint es quest ões: Co m o m ant er o capit al d e giro
sol) con t r ol e d iant e d e um q u ad r o d e r ed u ção das vendas? O q u e p od e ser feit o para evit ar um a crise m aior?

Ex ist em al g u m as al t er n at i vas d e so l u ção para essas q uest ões: zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXVUTSRQPONMKJIHGFEDCBA

a) Formação de reserva financeira

A ação p r even t i va t em um p ap el i m p or t an t e p ar a a so l u ção d os p r o b l em as d e cap i t al d e giro. A p r i n ci p al

ação con si st e na f o r m ação d e reserva f i n an cei r a para enf r ent ar as m u d an ças i n esp er ad as no q u ad r o
f i n an cei r o da em p r esa. A d et er m i n ação d o vo l u m e dessa reserva d eve l evar em cont a o gr au d e p r o t eção
q u e se d esej a e a i n st ab i l i d ad e d o m er cad o .

À p r i m ei r a vi st a, p o d er i a so ar an t i ec o n ô m i c a a f o r m aç ão d e u m a r eser va f i n an cei r a, j á q u e est a

d eci são t i r ar i a r ecu r so s f i n an cei r o s q u e, d e o u t r a f o r m a, d ev er i am ser ap l i c ad o s n o i n vest i m en t o
em at i vo s f i x os, d e m o d o a p er m i t i r a ex p an são d a em p r esa. Po r ém , d ad a a al t a v o l at i l i d ad e d a
ec o n o m i a b r asi l ei r a, a f o r m aç ão d e r eser va f i n an cei r a p ar a o cap i t al d e g i r o d e v e ser co n si d er ad a
c o m o u m a d as p r i o r i d ad es e c o n ô m i c a s f u n d am en t ai s d a em p r esa, p r i n c i p al m en t e n o set o r d e pro-
j et o d e ed i f i caçõ es.

b) Encurtamento do ciclo econômico

Qu an d o a em p r esa en cu r t a seu ci cl o eco n ô m i co / p r o d u t i vo - q u e p o d e ser d ef i n i d o c o m o o t em p o neces-

sár io à t r an sf or m ação d os i n su m os ad q u i r i d o s em p r od ut os o u ser vi ço s suas n ecessi d ad es d e cap i t al d e
gir o se r ed u z em d r ast i cam en t e.

Na at i vi d ad e d e ser vi ço s, a r ed u ção d o ci cl o eco n ô m i co si g n i f i ca, b asi cam en t e, t r ab al h ar c o m u m

cr o n o g r am a m ai s cu r t o p ar a a ex ecu ção d os ser vi ços. A r ed u ção d o ci cl o eco n ô m i co n ão é u m a f u n ção
t i p i cam en t e f i n an cei r a. Ela r eq uer o ap o i o d e f u n ções d e out ras ár eas. Aq u i , as r ecent es f er r am ent as d e
gest ão da q u al i d ad e e r aci o n al i z ação d o p r ocesso d e p r oj et o p o d em aj u d ar m u i t o.

c) Controle da inadimplência

A i n ad i m p l ên c i a d o s cl i en t es d e u m a em p r esa p o d e d eco r r er d o q u ad r o e c o n ô m i c o g er al d o p aís

o u d e f at o r es n o âm b i t o d a p r ó p r i a em p r esa. N o p r i m ei r o caso , a co n t r ação g er al d a at i v i d ad e
e c o n ô m i c a e a co n seq ü en t e d i m i n u i ç ão d a r en d a d as p esso as e em p r esas t en d em a au m en t ar a
i n ad i m p l ên c i a. Nest a si t u ação , a em p r esa t em p o u c o co n t r o l e so b r e o p r o b l em a, c ab en d o , d en t r o
d e su as p o ssi b i l i d ad es, en v i d ar esf o r ço s p ar a cr i ar al t er n at i vas d e p ag am en t o acessívei s ao s seu s
d eved o r es.

Q u a n d o a i n ad i m p l ên ci a é d eco r r en t e d e p r át i cas d e cr éd i t o i n ad eq u ad as, est ab el eci d as p el a pró-

p r i a em p r esa, ex i st e u m a so l u ção vi ável p ar a o p r o b l em a. Nest e caso , é p r eci so d ar m ai s at en ção à
q u al i d ad e d as ven d as (p r i n ci p al m en t e em r el ação à f o r m a e ao t em p o d e p ag am en t o ) d o q u e ao seu
v o l u m e. N o caso d as ven d as a cr éd i t o , t am b ém ser á r eco m en d áv el u m a r ed u ção d o p r az o d e paga-
m en t o c o n c ed i d o ao s cl i en t es.
d) Não se endividar a qualquer custo zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Na t ent at iva d e suprir a i n su f i ci ên ci a d e cap i t al d e gir o, m u i t as em p r esas u t i l i z am em p r ést i m os d e cu st o

el evad o . O f i n an ci am en t o d e cap i t al d e g i r o a u m a tax a alt a p o d e r esolver o p r ob l em a i m ed i at o d e cai x a
da em p r esa, m as cr i a u m n o vo p r o b l em a - seu p ag am en t o.

O gest or d eve ter co n sci ên ci a da i n vi ab i l i d ad e d o cu st o f i n an cei r o d os f i n an ci am en t o s d e cap i t al d e giro.

El e t ent a g an h ar t em p o, esp er an d o q u e u m a m el h o r a post erior nas co n d i çõ es d e m er cad o da em p r esa
p er m i t a p agar o cap i t al d e t er ceir os. To d avi a, q u an d o a r ecu p er ação d as ven d as aco n t ece, a em p r esa já
acu m u l o u um est o q u e d e d ívi d as cu j o p ag am en t o será, even t u al m en t e, i m p r at i cável .

e) Alongar o perfil do endividamento

Qu an d o a em p r esa co n seg u e n eg o ci ar u m p r az o m ai o r p ar a o p ag am en t o d e suas d ívi d as, el a ad i a as

saíd as d e cai x a cor r esp on d en t es e, p or t ant o, m el h or a seu cap i t al d e giro. Em b or a essa m el h or a seja
p r ovi sór i a, aj u d ar á b ast ant e at é q u e a em p r esa se aj u st e f i n an cei r am en t e.

Tam b ém nest e caso é i m p or t an t e um a at en ção esp eci al p ar a o cu st o d o al o n g am en t o d e p r az o. El e

p r eci sa ser sup or t ad o p el a r en t ab i l i d ad e d a em p r esa.

0 Reduzir custos

A ad o ção d e u m p r og r am a d e r ed u ção d e cust os t em u m ef eit o p osi t i vo sob r e o cap i t al d e g i r o da

em p r esa, d esd e q u e n ão traga r est r ições às suas ven d as o u à q u al i d ad e d e ex ecu ção d e suas o p er açõ es.

Um a vez q u e a em p r esa co m p r o b l em a d e cap i t al d e gir o t am b ém est ará co m sua cap aci d ad e d e inves-
t im ent o co m p r o m et i d a, m esm o q u e p r o vi so r i am en t e, o i nvest i m ent o c m at i vi d ad es c o m o m o d er n i z ação ,
au t o m ação o u i n f o r m at i z ação será m u i t o m ai s d i f íci l .

Di an t e d e u m a cr i se d e cap i t al d e gir o, o p r og r am a d e r ed u ção d e cust os t em nat ureza co m p u l só r i a, e seu

g r an d e d esaf i o é i d en t i f i car aq u el es it ens d e gast os q u e p o d em ser cor t ad os sem gr and es p r ej u íz os p ar a as
at i vi d ad es da em p r esa.

g) Substituição de passivos

A p o l ít i ca d e su b st i t u i ção d e p assi vos con si st e em t r ocar u m a d ívi d a por out ra d e m en o r cust o f i n an cei r o .
Por ex em p l o , um a em p r esa d e g r an d e por t e p od er i a ad ot ar esta so l u ção p or m ei o d o l an çam en t o d e
t ít ulos no ex t erior, o u m esm o f az en d o u m l an çam en t o d e açõ es. Ent r et ant o, as em p r esas d e p r oj et o, em
g er al , n ão t êm essa o p ção .

Em u m a si t u ação ex t r em a, as em p r esas d e p r oj et o p o d er i am t r ocar p assi vo ex i g ível por p assi vo não-

ex i g ívol (cap i t al ), co m o sub t er f úgio da ad m i ssão do n o vo s sóci os. Sem d ú vi d a, esta seria u m a so l u ção a
ser ad o t ad a em ú l t i m o caso.

A so l u ção d ef i n i t i va p ar a o p r o b l em a d o cap i t al d e g i r o con si st i r i a em ob t er u m a r ecu p er ação da

l u cr at i vi d ad e d a em p r esa, co m u m a co n seq ü en t e r eco m p o si ção d e seu f lux o d e cai x a, o q u e ex i g e a
ad o ção d e m ed i d as est r at égicas d e g r an d e al can ce, q u e vão d esd e o l an çam en t o d e n o vo s p r od ut os o u
ser vi ço s e a el i m i n ação d e out r os, ad o ção d e n o vo s can ai s d e ven d a, at é a r eco n f i g u r ação d o n eg ó ci o
c o m o u m t od o.

Desse m o d o , con cl u i - se q u e a so l u ção d o s p r o b l em as d e cap i t al d e g i r o d e u m a em p r esa r eq uer m u i t o

m ai s d o q u e m ed i d as f i n an cei r as. Est rat égias, o p er açõ es e n ovas p r át i cas g er en ci ai s p r eci sar ão ser pensa-
d as para q u e o cap i t al d e gir o vo l t e ao est ad o d e n o r m al i d ad e.
1 0 .3 - Co n t r o l es f i n an cei r o s

O s co n t r o l es f i n an cei r o s são os inst r um ent os q u e p er m i t em ao gest or p l an ej ar , or ganiz ar , co o r d en ar ,

dir igir e con t r ol ar os r ecur sos f i n an cei r o s d e sua em p r esa para u m d et er m i n ad o p er ío d o . São ex em p l o s
desses con t r ol es: zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXVUTSRQPONMKJIHGFEDCBA

Controle de caix a - é d e vit al i m p or t ância para a em p r esa, pois, por m ei o d os registros feitos, pode- se
co n h ecer a or i g em c o dest ino d e t odo o d i n h ei r o m o vi m en t ad o d i ar i am ent e, o u sej a, sua pr ópr ia hist ória.

Controle de bancos - sua f i n al i d ad e é registrar as en t r ad as e saíd as d e val o r es na con t a b an cár i a d a

em p r esa, p er m i t i n d o o co n t r o l e at u al i z ad o d o seu sal d o.

Controle de contas a receber - possibilit a o co n h eci m en t o d o s seguint es p ont os: m o n t an t e d os val o r es a

r eceb er ; co n t as ven ci d as e a ven cer ; cl i en t es q u e n ão p ag am em d i a; i n f o r m açõ es para p r o g r am ação d e
suas co b r an ças, et c.

Controle de contas a pagar - possibilit a ao em p r esár i o p er m an en t e i n f o r m ação sob r e: ven ci m en t o d o s

co m p r o m i sso s; co m o est ab el ecer p r i o r i d ad es d e p ag am en t o ; m o n t an t e d os val o r es a pagar, et c.

O f lux o d e cai x a t am b ém p o d e ser co n si d er ad o um i m p or t ant e inst r um ent o d e co n t r o l e f i n an cei r o . A

d em o n st r ação d e f lux o d e cai x a é u m a f erram ent a g er en ci al d e ex t rem a i m p o r t ân ci a, ut iliz ad a na pre-
ven ção d e p r o b l em as d e l i q u i d ez , na evi d en ci ação da r el ação en t r e l ucr o e f lux o d e cai x a, na d ef i n i ção
d as est rat égias cie p ag am en t o d e d ívi d as, na an ál i se cia ap l i cação cios r ecur sos cio cai x a, no ap o n t am en t o
cios ref lex os d as p o l ít i cas f i n an cei r as ad o t ad as p el a gest ão so b r e o f lux o d e cai x a, al ém d e out r as t aref as
l i g ad as ao p l an ej am en t o e à gest ão das f ont es e cias n ecessi d ad es cie r ecur sos f i n an cei r o s.

O f lux o d e cai x a ciescr eve as d iver sas m o vi m en t açõ es f i n an cei r as da em p r esa em d et er m i n ad o p er ío d o

cie t em p o, e sua gest ão t em por o b j et i vo pr eser var u m a l i q u i d ez i m ed i at a essen ci al à m an u t en ção d as
at i vi d ad es da em p r esa.

A seguir, são ap r esen t ad os os p r i n ci p ai s o b j et i vo s cios con t r ol es d o f lux o d e cai x a 2 6 :

1. Aval i ar as al t er n at i vas d e invest im ent os;

2 . Aval i ar e co n t r o l ar ao longo d o t em p o as d eci sõ es i m p or t ant es q u e são t o m ad as na em p r esa, co m

ref lex os m on et ár i os;

3 . Aval i ar as si t u ações pr esent es e f ut uras cio cai x a na em p r esa, p osi ci on an d o- as para q u e n ão ch eg u em

à si t u ação d e l i q u i d ez ; e

4 . Cer t i f i car q u e os ex cessos m o m en t ân eo s d e cai x a est ão sen d o d evi d am en t e ap l i cad o s.

Para em p r esas d e p or t e r ed u z i d o é p ossível e aco n sel h ável u n i r vár i o s dest es co n t r o l es em u m só.

1 0 .4 - O s cu st os e a em p r esa d e p r o j et o

Nas em p r esas cie p r oj et o, a gest ão d e cust os, em ger al, é ex er ci d a d i r et am en t e p el os seus p r óp r i os d o n o s

- os proj et ist as t it ular es - , o u p o r pessoas d e sua m ai s restrita co n f i an ça. Eles d evem u t i l i z ar o f lux o d e
cai x a c o m o a b ase p r i n ci p al para t om ad a cie d eci são , pois q u al q u er out r a f u n ção o u i n o vação a ser
d esen vo l vi d a d ep en d er á, an t es cie t ud o, da so b r evi vên ci a f i n an cei r a da p r óp r ia em p r esa.

Rara a gest ão d e cust os nas em p r esas cie p r oj et o há n ecessi d ad e, no m ín i m o , d a ex ist ência d e inst rum en-
tos si m p l i f i cad o s p ar a co n t r o l e d as r eceit as, dos cust os f ix os e d os cust os dir et os, q u e p o d em perfeit a-
m en t e ser g er en ci ad o s por m ei o d e software cie p l an i l h as el et r ô n i cas, co m o o M S Ex cel .

• "• Fonte: Maurazzo (2003).

O s cust os fix os o u ind ir et os são aq u el es q u e n ão est ão d i r et am en t e r el aci o n ad o s co m a ex ecu ção d o
p r oj et o e p o ssu em b aix a var i ação no seu valor . Est es cust os ex ist em m esm o q u e a em p r esa n ão est ej a
d esen vo l ven d o n en h u m p r oj et o.

Esses cust os d evem ser d i st r i b uíd os p or t od os os p r oj et os ex ist ent es. A em p r esa d e p r oj et o d eve d ef i ni r o
cr i t ér i o seg u n d o o q u al esta d i vi são será f eit a: em part es iguais em f u n ção d o n ú m er o d e p r oj et os ex isten-
tes, p r o p o r ci o n ai s ao s cust os d ir et os d e cad a u m d o s proj et os, et c.

Já os cust os d ir et os são aq u el es q u e p ossu em r el ação diret a co m a ex ecu ção d o p r oj et o. A Tabela 04

apr esent a al g u n s ex em p l o s d os cust os ind ir et os (f ix os) e d o s cust os d i r et os em u m a em p r esa d e p r o j et o .

Tabela 0 4 - Cust os indiret os e diret os d e um a em presa d e projet o

CUSTOS INDIRETOS CUSTOS DIRETOS

Aluguel do imóvel; Horas técnicas;

Condomínio; Consultores;
Água; Subcontratados;
Luz; Impressões e reproduções;
Telefone; Comunicações relacionadas diretamente com o projeto em andamento;
Provedor dezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXVUTSRQPONMKJIHGFEDCBA
internet; Transporte (m otoboys, fretes, visitas técnicas, etc.);
Pessoal administrativo; Digitalização de plantas (desenhistas);
Castos com propaganda; etc. Instrumentos e equipamentos especiais;

Material de consumo (papel, tintas para impressão, etc.) específico para o projeto;
Diárias e estadias; etc.

N o caso da at i vi d ad e d e p r oj et o, o cust o d i r et o d e m ai or i m p o r t ân ci a e p eso na co m p o si ção d o cu st o

t ot al é o cu st o d o t r ab al h o esp eci al i z ad o ex i g i d o para sua p r o d u ção . Por est e m ot i vo, t al cust o d eve ser
cr i t er i o sam en t e p r evist o no m o m en t o da el ab o r ação d o p r eço d o p r oj et o, e aco m p an h ad o co m rigidez
q u an d o d o seu d esen vo l vi m en t o . Seu cál cu l o d eve con si d er ar t am b ém o s im p ost os r el at i vos a est e traba-
l ho esp eci al i z ad o e a d i st r i b u i ção p r o p o r ci o n al d o t em p o d e d ed i cação d e p r of issionais co m rem unera-
çõ es dist int as (ex .: t it ular d o escr i t ór i o, ar q u i t et o o u en g en h ei r o , p r oj et ist a, desenhist a- cadist a, et c.).

Este t em p o d e d ed i cação d eve ser m ed i d o em H h (hom ens- hor a) e, p ar a isso, é n ecessár i o q u e a em p r esa
el ab o r e um a p l an i l h a em q u e est ej am el en cad as t odas as at i vi d ad es a ser em r eal i z ad as r el aci o n ad as à
ex ecu ção d o p r oj et o. D ev em const ar nesta p l an i l h a t ant o o n ú m er o d e hom ens- hora a ser em u t i l i z ad os
na el ab o r ação d e cad a u m d os d o cu m en t o s con st an t es d o p r oj et o (m em o r i ai s, esp eci f i caçõ es, p lant as,
et c.), c o m o as d em ai s at i vi d ad es, t ais co m o r eal i z ação d e visit as, est udos, r euni ões, et c.

Para au x i l i ar o p l an ej am en t o est r at égico e o marketing da em p r esa, podem - se co n f ecci o n ar , t am b ém a

part ir d e p l an i l h as el et r ô n i cas d o t ip o M S Ex cel , g r áf i cos si m p l i f i cad o s em q u e con st e a d i st r i b u i ção d as
r ecei t as d a em p r esa p or t i p o d e p r oj et o o u o b r a, p or cl i en t es, p or r eg i ão, et c.

Por f im , cab e ressalt ar q u e é i m p or t ant e q u e se f aça si st em at i cam en t e um a ap u r ação p ar ci al d os resulta-

d os f i n an cei r o s d o s p r oj et os em an d am en t o e um a an ál i se p er i ó d i ca d os r esult ad os da r en t ab i l i d ad e d a
em p r esa co m o u m t od o, para q u e se t enha p o ssi b i l i d ad e d e co r r eção d e r um os, o q u an t o ant es, caso al g o
saia fora d o p l an ej ad o .
 SERVIÇOS AGREGADOS
AO PROJETO

O s ser vi ço s ag r eg ad os ao p r oj et o são at i vi d ad es q u e int egr am o p r ocesso d e p r oj et o p r o p r i am en t e d it o, e

t êm c o m o o b j et i vo s p r i n ci p ai s o ap er f ei ço am en t o co n t ín u o d o p r ocesso d e p r o d u ção d o p r oj et o, a faci-
l i t ação da val i d ação d o p r oj et o p el os seus cont r at ant es q u an d o d a sua en t r eg a/ r eceb i m en t o e a m el h o r i a
da i m ag em d a em p r esa em f u n ção da ex ecu ção das at i vi d ad es sol i ci t ad as no p er ío d o pós- ent rega.

Estes ser vi ços, p or t ant o, co n t r i b u em si g n i f i cat i vam en t e para m an u t en ção d os r el aci o n am en t o s com er ci -
ai s ex ist ent es, p ar a m el h o r i a d os p r ó x i m o s p r oj et os e, co n seq ü en t em en t e, para g er ação d e f ut uros con-
tratos. Co m o t od as as pr opost as f eit as nest e livr o, el es d evem ser en car ad o s co m o invest im ent os, e n ão
c o m o despesas.

Con si d er am - se c o m o ser vi ço s ag r eg ad os aos p r oj et os os seguint es el em en t o s: ent r ega e ap r esen t ação d o

p r oj et o, sua val i d ação , visit as p r og r am ad as à ob r a e assist ência t écn i ca.

As em p r esas d e p r oj et o, i n cl u si ve d e est rut uras o u d e sist em as p r ed iais, d evem inst it uir a ent r ega e apre-
sen t ação o f i ci al , zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXVUTSRQPONMKJIHGFEDCBA
in loco, d o p r oj et o, d est acand o- se q u e, q u an d o a obra já se en con t r a em an d am en t o , o
proj et ist a d ever á ap r esent ar p el o m en o s u m briefing para a eq u i p e d e ex ecu ção , sob r e as car act er íst i cas
ger ais e p r i n ci p ai s p ar t i cu l ar i d ad es d o p r oj et o q u e está f o r n ecen d o .

Este p r o ced i m en t o co n t r i b u i r á para r ed u ção d as so l i ci t açõ es d e escl ar eci m en t o pós- ent rega, p r op or cio-
n an d o , co m isso, um a d i m i n u i ção n o n ú m er o d e visit as n ão p r og r am ad as à o b r a, al ém d e i n cr em en t ar a
i m ag em da em p r esa em r el ação ao s seus cl i en t es.

Cab e t am b ém d est acar a n ecessi d ad e d e val i d ação d o p r o j et o p o r p ar t e d o cl i en t e. Est e p r o ced i m en t o

d el i m i t a o en cer r am en t o d o p r o j et o q u an d o o co n t r at an t e o r eceb e o f i ci al m en t e. So b est e p r i sm a, a
r eal i z ação d a ent r ega d o p r oj et o passa a ser t am b ém u m i m p o r t an t e i n st r u m en t o p ar a au x i l i ar na
val i d ação d o p r o j et o . N o caso d e ed i f íci o s m ai s co m p l ex o s, cu j o s p r o j et o s são en t r eg u es em et ap as,
suger em - se en t r eg as p ar ci ai s co m val i d ação p el o cl i en t e p ar a cad a u m a d el as. Trata- se, i n cl u si ve, d e
u m a seg u r an ça "l eg al " p ar a a em p r esa d e p r o j et o , em q u e f i ca f o r m al m en t e evi d en ci ad o o f or neci-
m en t o d o ser vi ço co n t r at ad o e sua co n co r d ân ci a co m el e. Devem - se el ab o r ar i m p r essos ap r o p r i ad o s
p ar a est e t ip o d e p r o cesso .

Visit as t écn i cas d evem ser p r evist as em cont r at o e p r og r am ad as d e aco r d o co m o t em p o d e d u r ação e a

co m p l ex i d ad e d a o b r a. Elas g er am b en ef íci o s co n si d er ávei s para am b as as part es na r el ação co m er ci al .
O con t r at an t e gar ant e m el h o r i n t er p r et ação d os d et al h es d o p r oj et o e, co n seq ü en t em en t e, r ed uz os cus-
t os c o m d esp er d íci o na ex ecu ção da ob r a. Já o proj et ist a p o d e i d en t i f i car o grau d e co n st r u t i b i l i d ad e e as
p r i n ci p ai s d ef i ci ên ci as d e seus p r oj et os, ut iliz and o- os c o m o el em en t o s para m el h o r i a (r et r o al i m en t ação )
d e p r o j et o s f ut uros.

Um a d as j ust if icat ivas m ai s usuais d o s proj et ist as para n ão- u t i l i z ação dessas t écn i cas é q u e el as acarre-
t am au m en t o d e cust os. N o en t an t o, pode- se af ir m ar co m r az o ável seg ur ança q u e os b en ef íci o s ger ad os,
t ais c o m o m ai or seg u r an ça p or p ar t e d o cl i en t e nos ser vi ço s prest ados pela em p r esa d e p r oj et o, m el h o r i a
d e sua i m ag em , et c., su p l an t am , a m éd i o p r az o, essa j ust if icat iva para sua não- ut i l i z ação.

Estes cl i en t es p assar ão a preferi- la em r el ação às suas con cor r en t es, d esd e q u e au f i r am o s reais b en ef íci o s
q u e est as at it ud es p o d em p r o p o r ci o n ar e p ag ar ão at é " u m p o u co " m ai s por elas.

Al ém d o q u e, a i nst i t ui ção desses p r o ced i m en t o s p o d e se d ar d e f or m a g r ad at i va, d e m an ei r a q u e n ão

o n er e ex cessi vam en t e os cust os d os p r oj et os.

A em p r esa d e p r oj et o d ev e d esen vo l ver a cult ur a da assist ência t écn i ca, o u sej a, d eve d i sp o n i b i l i z ar
ef i ci en t es can ai s para co m u n i cação dir et a co m o cont r at ant e, e a p r óp r i a visit a t écn i ca p o d e ser u m
d el es, d e f or m a a resolver, no m en o r t em p o p ossível, as p r i n ci p ai s d ú vi d as em r el ação à i n t er p r et ação d o
p r oj et o.

A l ém disso, é n ecessár i o t am b ém q u e as so l i ci t açõ es d e al t er açõ es e co r r eçõ es no p r oj et o p or p ar t e d o

con t r at an t e sej am p r o n t am en t e an al i sad as co m b ase no q u e está p r evi st o na propost a t écn i co - co m er ci al
e, caso p r o ced en t es e au t or i z ad as, sej am ef et uad as o q u an t o ant es, p r o cu r an d o m i n i m i z ar p o t en ci ai s
"i m p r essõ es" negat ivas sob r e a em p r esa.

U m cl i en t e sat isf eit o é aq u el e q u e p ar t i ci p a da r en t ab i l i d ad e da em p r esa (co m sua f i d el i d ad e), q u e con-

t r ib ui para a p ar t i ci p ação d e m er cad o da em p r esa (g ar ant e sem p r e m ai s um p r od u t o ven d i d o ) e, se o
ser vi ço f or b em p r est ad o, au x i l i a n o zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXVUTSRQPONMKJIHGFEDCBA
marketing (d i vu l g ação b o ca a b o ca).

Di an t e disso, f ica cl ar o o q u ão i m p or t ant e é o i n vest i m en t o d a em p r esa na m el h o r i a d o r el aci o n am en t o

co m o cl i en t e, b u scan d o u m n ível d e sat isf ação cad a vez m aior. Est es inst r um ent os são d e g r an d e impor-
t ância para q u e se au m en t e a f i d el i z ação d os cl i en t es.
 AVALlAÇAO DE DESEMPENHO

O sist em a cie aval i ação d e d esem p en h o d eve co n t em p l ar d o i s en f o q u es: a)zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXVUTSRQPONMKJ

avaliação de desempenho do
projeto e b) avaliação de desempenho do sistema de gestão da empresa de projeto.

A avaliação de desempenho do projeto d eve levar em consi d er ação o grau d e sat isfação do cont rat ant e, d o
const rut or e cio usuário da obra. A invest igação d eve estar paut ada em instrum entos obj et ivos e diret os q u e
ver if iquem , al ém d e aspect os t écnicos esp ecíf icos sobre o projet o em est udo, itens co m o prazo, pr eço, clare-
za, grau cie com p at i b i l i z ação co m out ras especialidades, assistência t écnica, et c., ident if icando os |> ontos
co m b o m d esem p en h o e os def icient es, para q u e se possam t om ar as at it udes necessárias à sua cor r eção.

Para aval i ação d o cont r at ant e, a ap l i cação d e q u est i on ár i o m ostra- se c o m o um a int eressant e o p ção ; para
os const r ut or es, al ém cia ap l i cação d e q u est i on ár i o, aconsel ha- se a p r át i ca d a visit a à obra co m o instru-
m en t o d e col et a cie i n f o r m açõ es; e e m r el ação ao s u su ár i os deve- se l an çar m ão cias t écn i cas já co n h eci -
d as d e Aval i ação Pó s- o cu p ação (A PO).

Ressalt a- se q u e a em p r esa cie p r oj et o d eve escl ar ecer a i m p o r t ân ci a d os o b j et i vo s e d os b en ef íci o s da

ap l i cação d esse sist em a cie aval i ação ao s p esq u i sad os e ao s seus p r óp r i os co l ab o r ad o r es, d e f orm a a
m i n i m i z ar as r esist ências na sua r eal i z ação e t am b ém cie f or m a a ut iliz ar esse inst r um ent o c o m o m ai s u m
d os el em en t o s q u e int egr am o co m p o st o d e marketing d a em p r esa.

A avaliação de desempenho do sistema de gestão da empresa de projeto é um inst r um ent o d e m ai o r

am p l i t u d e, q u e vai m u i t o al ém da aval i ação d e d esem p en h o d e um p r oj et o esp ecíf i co . Ela d eve aval i ar o
d esem p en h o cio sist em a d e gest ão da em p r esa c o m o u m t od o, n u m h or i z on t e d e t em p o q u e seja p ossível
ver i f i car o d esem p en h o g l o b al da em p r esa em f u n ção da vi são cios r esult ados d e d iver sos p r oj et os em
co n j u n t o . Para est e i n t er val o d e t em p o, sugere- se o p er ío d o d e u m an o .

É necessário, port ant o, q u e alguns indicadores sim ples (quant it at ivos e/ ou qualit at ivos) sej am cr iad os para q u e
se possa m edir a evo l u ção cio d esem p en h o d e seu sistema d e gestão ao longo do t em po. Consideram - se co m o
essenciais a cr i ação d e indicador es q u e m ensurem , por ex em p lo, a p r od ut ivid ad e cios prof issionais nas diver-
sas tarefas, o t em po d e r ealiz ação dos projet os, o cl i m a or ganiz acional ent re os profissionais, a sat isf ação d os
client es, o nível d e ret rabalho e cie alt erações d e projet o e os cust os cie p r od ução cios projet os.

A p r o d u t i vi d ad e d os p r of issionais p o d e ser ver i f i cad a d e i n ú m er as f or m as, m as, p r o cu r an d o p r i vi l eg i ar o

p r i n cíp i o cia si m p l i ci d ad e, aconsel ha- se a u t i l i z ação d a seguint e f or m a cie m en su r ação dest e i n d i cad o r :
n ú m er o d e hom ens- hora (o u hor as t écn i cas) p or m et r o q u ad r ad o p r oj et ad o. Este i n d i cad o r t am b ém p o d e
ser ut iliz ad o para aux iliar a m onit or ação d o t em po d e d ur ação d o projet o, pois quant o m elhor a r el ação
núm er o d e hom ens- hora por m et ro q uad r o proj et ado, m enor será o t em po para r eal i z ação dos projet os.

Acredita- se q ue, co m a im p lem ent ação d e m ud anças p lanej ad as na em presa d e projet o visand o à m elhoria
da q u al i d ad e d e seus produt os e au m en t o d e sua p r od ut ivid ad e, tais co m o a inst it uição d e um p l an o d e
t reinam ent os, m elhor gestão da t er cei r i z ação, a evo l u ção d o sistem a d e p l anej am ent o e cont r ol e do
processo d e projet o, a m elhoria da proposta t écni co- com er ci al , et c., veriticar- se- á um a subst ancial redu-
ção das horas t écnicas necessárias para ex ecu ção dos projet os, q u e poderá ser observada por m ei o d o
aco m p an h am en t o dest e i n d i cad or 2 7 .

A m elhor ia no cl i m a or g an i z aci on al f avor ece o t rabalho em eq u i p e e f or t alece a r el ação superior- subor-

d i nad o. Aspect os r el aci on ad os às co n d i çõ es d e t rabalho, nível salarial, aut ogest ão d e tarefas, p l an o d e
car r eir a, program a d e incent ivos e r econ h eci m en t o dos bons result ados p r od uz em um a signif icat iva
m elhora nas r elações ent re os diversos col ab or ad or es da em presa d e projet o. A m ed i ção destes elem en-
tos p od e f acilm ent e ser feita por m ei o da ap l i cação p er iód ica d e um quest ionár io bast ant e sim ples, em
q u e é ver i f i cad o o grau d e sat isf ação desses colab or ad or es em r el ação a esses elem ent os. Deve- se ut ilizar
este inst rum ent o para se ident if icar os pont os cr ít icos da p olít ica d e pessoal da em presa e das r elações
ent re seus integrantes, d e forma a se p r oced er em aos ajust es necessários para m elhoria const ant e do
cl i m a int erno da or g an i z ação.

A ver i f i cação da sat isf ação dos client es, conf or m e já cit ad o no i n íci o deste it em , d eve ser feita individu-
al m en t e para cad a proj et o ex ecut ad o, por m ei o d e quest ionário sim ples e ob j et ivo, em q u e sej am verifi-
cad os itens t écni cos e itens r el aci onad os à gestão. Con t u d o, para q ue estas aval i ações con t r i b u am para a
ver i f i cação d o ap r i m or am ent o do sistem a d e gestão da em presa d e proj et o co m o um t odo, é necessário
considerar sua evo l u ção ao longo d o t em po, ou sej a, deve- se t abular em um ú n i co inst rum ent o, q u e p od e
ser um a p lanilha elet r ônica, os result ados relat ivos à sat isf ação dos client es em r el ação a cad a projet o, de
forma a se ter um a vi são m acr o da evo l u ção desses i nd i cad or es e para q u e se possa, caso necessário,
fazerem- se as alt er ações necessárias vi sand o às cor r eções d e rum o.

É necessário q ue se quant if iquem cr it er iosam ent e os ret rabalhos e as alt er ações em projet os. O acom pa-
nham ent o desses núm eros possibilit ará a ver i f i cação da evo l u ção da em presa d e proj et o em r el ação à
m elhor ia d o seu sistem a d e p r od u ção e da m ai or ad eq u ação d e seus proj et os às necessidades d e seus
client es. Por ém , é im port ant e ident if icar cl ar am ent e quais desses ret rabalhos e alt er ações são provenien-
tes d e m od i f i cações no escop o a part ir d e solicit ações d o cont rat ant e, e q uais são pr ovenient es d e erros
cuj a r esponsabilidade é da em presa d e projet o.

Am b as d evem ser quant if icadas para con t ab i l i z ação dos cust os d e projet o, em b or a d evam ser dist inguidas
q u an d o se quer quant if icar o núm er o d e não- conf orm idades geradas ef et ivam ent e p el o processo produ-
t ivo da em presa d e proj et o e que, port ant o, são co m provada m ent e d e sua responsabilidade.

A evo l u ção dos cust os d e p r od u ção dos projet os p o d e ser f acilm ent e cont r olad a pela cr i ação d e um
i nd i cad or q u e ver if iq ue o cust o d e cad a m et ro q uad r ad o proj et ado, a cad a proj et o r ealiz ad o. Med i d as d e
r aci o n al i z ação d o processo d e projet o, se b em im p lem ent ad as, cer t am ent e inf luenciar ão d e m aneira
posit iva este indicador, r ed uz ind o o núm er o d e horas t écnicas necessárias e o t em p o d e ex ecu ção dos
proj et os d e um a form a geral, p r op or ci on an d o q u e seja auf erida um a m elhor r el ação ent re os dois ele-
m ent os q u e co m p õ em est e indicador.

O al can ce dos ob j et ivos est rat égicos, d esd e q u e sej am cor r et am ent e est ab elecid os a part ir da r eal i z ação
d e um p l an ej am en t o est rat égico f orm al, t am bém p o d e ser ut ilizado co m o um i nd i cad or indiret o do
d esem p en h o da em presa de proj et o. N o ent ant o, deve- se levar em cont a q u e elem ent os dessa or d em zyxwvutsrqp

íonte: Oliveira (2005).

p ossu em g r an d e d ep en d ên ci a da sua "f act i b i l i d ad e", o u sej a, se t or em est ab el eci d os, er r o n eam en t e,
o b j et i vo s q u e n ão sej am ef et i vam en t e al can çávei s, ter- se- á a f alsa im p r essão d e q u e o sist em a d e gest ão
n ão est eja cu m p r i n d o seu p ap el , sen d o q u e o p r o b l em a est á, d e f at o, na f or m a co m o se está ex ecu t an d o
o inst r um ent o "p l an ej am en t o est r at ég i co".

Já it ens co m g r an d e d ep en d ên ci a d a co n j u n t u r a eco n ô m i ca co m o , por ex em p l o , au m en t o d a car t ei a d e

cl i en t es, p o d em t am b ém i n d u z i r a u m a er r ad a aval i ação d o d esem p en h o d o sist em a d e gest ão d e u m a
em p r esa d e p r oj et o. É cl ar o q u e, nesse caso , t écn i cas d ezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXVUTSRQPONMKJIHGFEDCBA
marketing esp ecíf i cas para em p r esas d e proje-
t os, c o m o as suger id as nas ob r as d e Ol i vei r a (2 0 0 5 ), Kot ler e Bl o o m (1 9 9 8 ), Pad i l h a (1 9 9 8 ) e Maf f ei
(1 9 8 9 ), p o d em au x i l i ar no au m en t o d o n ú m er o d e cl i en t es e na m an u t en ção d os r el aci o n am en t o s com er -
ci ai s ex ist ent es, em b o r a t am b ém n ão se possa d escon si d er ar sua alt a d ep en d ên ci a d o vo l u m e da at ivida-
d e p r od u t i va d o seg m en t o d e ed i f i caçõ es.

Por f im , é i m p or t an t e ressalt ar q u e o s i n d i cad o r es aq u i suger id os d evem ser u t i l i z ad os co m o im p or t ant es

inst r um ent os d e ap o i o à t om ad a d e d eci são e, co n seq ü en t em en t e, d e ap r i m o r am en t o d o sist em a d e
gest ão da em p r esa d e p r oj et o. Deve- se t om ar g r an d e cu i d ad o p ar a q u e o aco m p an h am en t o dest es indi-
cad o r es n ão se t or n e m ai s i m p or t ant e q u e a ex ecu ção d os p r ocessos em si, su b ver t en d o a p r i o r i d ad e
d ad a às f u n çõ es e p r ocessos suger id os nest e livr o.
CONCLUSOES
Na d écad a d e 1990, no auge d o m ovi m ent o pela gestão da q u al i d ad e na const r ução ci vi l no Brasil, as
em pr esas d e proj et o d e ed i f i cações, d e diversas esp eci al i d ad es da Arquit et ura e da Engenharia, desperta-
ram para a im por t ância d e co n h ecer em seus processos e, assim , t ornarem - se m ais com pet it ivas. Co m
isso, vár i as em presas d e proj et o se em p en h ar am em im p lem ent ar sist em as d e gestão da q ual i d ad e.

Sabe- se h o j e q u e a gestão da q u al i d ad e, em q ualq uer em presa, d eve ser ant eced id a por um a vi são m ais
am p l a das d em an d as d e gest ão - não se p o d e falar em q u al i d ad e dos produt os e ser viços d e um a em pre-
sa na q u al as p r i nci p ai s quest ões adm inist rat ivas est ejam est rut uradas d e form a d ef icient e ou t rat adas d e
forma d esb al an cead a. O f oco no cl i en t e é part e essencial d e todos os processos d e gestão e a q u al i d ad e
p o d e ser ent endida co m o um result ado b em f ocad o desses processos. Desse pont o d e vist a, a gestão da
q u al i d ad e é um dos subsist em as d o sistem a d e gestão m ais am p l o da em presa.

Por out ro lado, dadas as co n d i çõ es próprias d e uma em presa d e proj et o t íp ica, em t erm os d e port e,
recursos f inanceir os e hum anos, sabe- se q ue q ual q uer p r op osi ção relat iva à i m p l em en t ação d e processos
d e gestão d ever ia ser coer ent e co m as suas reais possibilidades.

Assim , a filosofia q u e nort eou o desenvolvim ent o deste livro foi a intensa p r eocup ação co m a sim p licid ad e
e f lex ibilidade dos procedim ent os sugeridos. A prox im idade em relação à realidade das em presas d e proje-
to perm it iu q ue estes aut ores tivessem uma com pr eensão m ais apurada da inércia à m ud ança desse "públi-
co ", do real desconhecim ent o e desinteresse pelos instrum entos ligados à gestão e, principalm ent e, do
desest ím ulo q ue procedim ent os m ais com plex os e cuj as instruções fossem m ais ex tensas causariam .

Em algum as cir cunst âncias, evid ent em ent e, é possível q u e a em presa d e proj et o possua um ou out ro
processo em est ágio m ais avan çad o d o q u e o propost o neste livro. Nest e caso, el e d eve ser m ant id o e
deve- se, port ant o, fazer a p r ior iz ação co m r el ação aos d em ai s processos.

Em geral, para q ue os inst rum ent os sugeridos neste livr o ef et ivam ent e ger em os result ados pret endidos é
necessário q ue as em pr esas d e proj et o e seus gestores:

• Tenham co n sci ên ci a d e suas d ef i ci ên ci as t écn i cas e d e gest ão;

• Est ejam ef et ivam ent e dispost os a "m u d ar " e co m p r een d am não só os p ot enciais b enef ícios q u e
ela p od e proporcionar, m as t am bém os sacr if ícios e desafios a serem suplant ados;

• Ef et ivam ent e se pr epar em para im plem ent á- los; e

• Im plem ent em - nos co m int ensidade selet iva, em f unção da r eal i d ad e e necessidade d e cad a
em presa.

Desse m od o, t em os cert eza d e q u e aq uel es q u e se em p en h ar em em ap l i car as idéias cont id as neste livro

ex per im ent ar ão m elhor ias sensíveis no d esem p en h o d e suas em presas e, aind a m ais, est arão se prepa-
rando para galgar novos e m ais am b i ci osos program as d e gestão.
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Com o Admi ni st r ar Empr esas de Proj et o de Ar qui t et ur a e Engenhar i a zyxwvutsrqponmlkjihgfe

A i m p or t ân ci a d o p r o j et o no set o r d e ed i f i cações é cada vez m ai s r econhecid a p el o seu p ap el

est r at ég i co na vi ab i l i z ação d e u m em p r een d i m en t o e no at en d i m en t o às necessid ad es e ex-
p ect at i vas d os client es, ou, ai nd a, p el a sua con t r i b u i ção em t er m o s d e r acionaliz ação e d e
co n t r o l e d e cust os d as ob r as.

Ex p l or am os n est e l i vr o u m en f o q u e q u e at é ag o r a n ão t eve o seu d evi d o d est aq u e: a em p r esa

d e p r oj et o, vi st a co m o u m am b i en t e or g an i z aci on al o n d e se p r od uz em p r oj et os.

Nesse sent i d o, o p r i n ci p al o b j et i vo d o t ex t o é ap r esen t ar f er r am en t as d e g est ão sim p les, po-

r ém ef icazes, p ar a q u e a em p r esa d e p r o j et o se d esen vo l va e, co n seq ü en t em en t e, o b t en h a
r esu l t ad os cad a vez m el h o r es com seus p r oj et os. PECA

11.1132 CAEPAE