As 7 Práticas Fundamentais

DA LI
DERANÇA
 O que é Liderança?

Liderança é a habili
dade de
i
nfl
uenciarpessoaspar at rabalhar em
entusi
asticam ente visando atingir
objet
ivoscom uns,inspirando conf i
ança
porm eio da f
or ça do carát er
.
Jam esHunt
er
1

Barry Posnere Jam es Kouzes,estudi

osos apaixonados pelo
tem a “li
derança”,após anos de ent revi
stas e análi
se de
l
íderes al t
am ente efi
cazes e que pr om ovi
am m udanças
cruciais nas organizações, perceberam a exi st
ência de
algum aspr át
icasem com um para osucessodessesgest ores
Existem práticas em comum A concl
usão do est
udo de Bar
ryPosnere Jam esKouzesé que
entre líderes de sucesso? l
iderança nãoéum “estado”e,si m ,um a “ação”.

Por i
sso,no est udo de l í
deres eficazes vi
u-se um a gr
ande
sem elhança ent re det er mi
nadas ações e f oi fei
to o
Todosnósconhecem oslíder esdesucessona sociedade,sej
a levantam ent
o de “ práticas exem plares de l i
derança”.A
no Brasi
lou int
ernaci
onalm ente,m asser
á que el
espossuem li
derança está dir
et am enterelacionada ao que se faze não
caracterí
sti
cas em com um ? Ser á que eles praticam as ao que se é,por tanto,as pr áti
cas de l i
derança não são
m esm asações? propriedade daspessoasque par ticiparam do estudo
Or esult
ado desse trabalho dem onstrou a existência
de cinco práti
cas bási cas exer
cidas pelos lí
der es e
quesão sinônim asdesucesso no desenvol vim ento de
equipes alt
am ente efi
cazes e m oti
vadas.Os aut ores
concluír
am que os l í
der es que adot aram em seu
m odelo de gest ão essas pr áticas, obt i
veram
resul
tados m el hor
es do que aquel es que não
prati
caram .

Apesar do m undo est

ar em const ant
e evolução,os
autores perceberam que os f undam entos bási
cos
perm aneceram osm esm ose as5 práti
casque serão
detalhadas em breve ainda ser
vem com o um ótimo
m odelo par
a gui
arpráticasde lí
deresde sucesso.
I
nspi
r ada no l
ivr
o“Leadershi
p Chall
enge”essassão
as5 prát
icasexem plaresde l
ider
ança:

Modeleo Desafieo Encoraj

aro
cam i
nho processo coração

Inspire Deixeos
um a visão outrosagi
rem
com partil
hada
2

7 práticas do Líder:
Nósdo I EEP,sem pr e em busca de si
m pli
ficaro
conheci m ento e construi
rm aneirasaltam ente
práticas para aj udar pessoas a se tornar em
l
íderes m elhor es,acr escentam os m ai
s duas
práticas que j ulgam os ser essenci ais na
for
m ação de l i
der ança:fom entara segur ança
psicológica e pr om over posi ti
vidade e
rel
aci onam ento.

Port
anto, const
ruím os um f r
am ework das 7
práti
casfundam entaisda Li
der ança.

Para cada pr
áti
ca,há 2 açõespr i
ncipaispara
col
ocaressa prática em ação e possi
bili
taro
l
íderat i
ngi
rresult
adosi ncr
ívei
s.
2.
1
Prática #01 - Modelar o caminho
A pr
im ei
ra práti
ca é sobr
e m odel aro cam i
nho,que se r
esum e em ori
ent are ali
nharqualé o cam i
nho
que deve serseguido pelo seu l
iderado.Em outr
aspal avras,deixara regra do j
ogo cl
ara.

1)O prim ei
ro passo com eça a partirdo própriolíder.Ele Qualé a m i
ssão que cada pessoa t
erá
deve entenderquai ssão asf ilosof
iase esti
lo necessários par
a alcançaro r esul
tado?
para sua equi pe, def
inindo, assim , quai
s papei s são
chavespar a o sucesso do t
im e. Quai
ssão oscom por
tam ent
osesper
ados
dent
ro da equi
pe?
2)Depoi s,ele deve m ar
carum a reunião com t
odo o ti
m e,
geralm ente com duração de duashor as.Nessa r
eunião,o Quaisat i
tudese com port
am entossão
parâm etro de sucesso é que t odos saiam na m esm a essenciaisque exi
stam na nossa equipe
página,ent endendo o que é esperado. para que al
cancem osnossosobj etivos?

3) É im port
ant
e que o l íder envolva a equipe na Quaissão ospr
incipai
sval
oresa ser
em
elabor
ação desses al
inham entos par
a que est
e não sej
a col
ocadosem pr át
ica?
i
m positi
vo.
O que eu,enquant
olí
der
,esper
o de vocês?
Ospri
nci
pai
spontosdeal
inham entosão:

Qualé o papelde cada um na equi

pe? 4)Sej
a exem pl
o di
sso!

Qualé o obj
eti
vo de cada um al
ident
ro?
 “A qual
idade de um l
íder
r
efl
ete-se nospadr õesque ele
estabelece par
a sipróprio.
”
RayKr
oc
Portanto,sepergunte:

Você acr
edi
ta que t
odososseusl
ider
adosest
ão al
inhadossobr
e o que se esper
a del
es?

Osacor
dossobr
e asf
orm asde t
rabal
ho est
ão cl
aros?

Você al
inha as ent
regas per
iodi
cam ent
e com as pessoas? Tem cr
itér
ios de acei
tação
cl
aros?O que pode m el
hor
arsobrei
sso?

AÇÃO 1 AÇÃO 2
Ali
nhe perfor
m ance, Cri
er i
tuaisque
expectati
vas,valores, garantam que todoses-
m etase acordos. tej
am na m esm a pági
na
Deixea regra do constant e esej
em ent a
jogoclara. exem plodisso
2.
2
Prática #02 Inspirar uma visão compartilhada
A segunda pr
áti
ca é sobr
einspi
rarum a vi
são com par
til
hada.

O f ut
ur o apresentar
á sem pre incertezas e não há especí
ficos.A concl
usão óbvi
a dospesquisadoresfoique
garantiasou cam i
nho fáci
lpar
a o sucesso.Al
ém disso,as um sonho ou um a m et
a em com um agr
ega e organiza o
ci
rcunst ânci
aspodem m udara qualquerm om ent
o. grupo.

Porém ,lí
deres devem olharpar aof uturoei m aginarem “De f
ato,const at
eiem m i nha vida que é sem pre m uito
suas m entes onde a equipe pode chegare serposi ti
vo! m ai
sf ácilconcor darnos fins que nos m eios.Quando
Para at i
ngirr esul
tados sur preendentes, os líderes de se coloca um sonho ou um a m et afica m ai s cl
ar oa
qualqueror ganização devem pr oporum pr opósito e um a todosonde quer em oschegareoquet em queserf eito.
visão com um com o f
orm a de guiare m ot
ivarasaçõesde O grupo se organiza m ai
sf acil
m ente par a concret i
zar
todososseusl i
derados. seusdesej os.
”

Os pesquisadores am ericanos Muzafere Car olyn Sherife Vi

cent
e Fal
coni
outrosconduziram em 1 954,na Universi
dadedeOkl ahom a,
um a pesqui sa m ui
to bem sucedi da sobre conf lit
o e
cooper ação ent re gr upos e um a das hi póteses
confir
m adasf oi
:quando i ndiví
duossem qual quert ipo de
rel
acionam ento prévio são agr upados parai nter
agi rem
ati
vidades com m et as em com um , pr oduzem um a
estrutura do grupo com st atus hierárqui
cos e papéi s
 Para at
ingirresult
adossur pr
eendentes,
oslíder
esde qual queror gani
zação
devem proporum propósi toeum a vi
são
com um com o f
orm a de guiarem oti
var
asaçõesde t odososseusl i
derados.

Kouzese Posner
Para at i
ngirr esultados sur pr
eendent es, os l
íderes de
AÇÃO 1
qualqueror gani zação devem pr oporum pr opósi
to e um a
visão com um com o form a degui arem oti
varasaçõesde
todososseusl iderados.
Crie um a visão i
nspiradora
em com um par a a equipe,
que vaicr iarum a energia
“Bonslíderesem presar
iai
scr i
am um a vi são, e um propósi to posit
ivo
arti
culam a vi
são,são apaixonadospel a vi
são para ot im e.
e a conduzem im pl
acavel
m ent e à concl
usão.”
WELCH,Jack

AÇÃO 2
Por
tant
o,se per
gunt
e:

Você tem t
angi bi
li
zado a vi
são da
em pr
esa para seusparese l i
derados?

Você m ost
ra conexão ent
rea Ali
nhe e m ot
ive todosem
vi
são e nossasações? torno dest
a visão,e
Você conect
a ospropósit
os fazendo com que a
i
ndivi
duaiscom o do gr
upo? organização a respi
re.
2.
3
Prática #03 Promover Segurança Psicológica
At
ercei
ra pr
áti
ca é sobr
e segur
ança psi
col
ógi
ca.Se qui
sersabert
udo sobr o,acesseaqui
e o assunt .

Não bast a t er colaboradores quali

ficados, um a boa Crie espaço par a que aspessoasse si
ntam ouvidascom o
equipe é f
orm ada porpessoas que conseguem t rabalhar par t
e da equi pe.Você não deve i nibi
r as pessoas de
j
untas,em gr upo.Pessoas devem “ l
evar seus cér ebr
os” falarem ,um a vezque esse com por
tam ento pode l
eva-l
as
para otrabalho e colaborarcom oscolegaspar ar esol
ver a expressarem sua opi nião pel
assuascostas.
problem ase ati
ngi rosobjeti
voscom uns.

Só que isso nunca acont ecer á de for

m a efetiva,se as
pessoas não se sent i
rem segur as psi cologicam ente ‘
Segur ança Psicológica é a
dentro do ti
m e.Par ai m pulsi
onara per f
orm ance de seu
ti
m e, você deve gar antir que as pessoas sej am el as crença com par t
ilhada que
m esm as, autênticas e sem m edo. Af i
nal, segur ança
psicol
ógica é a cr ença com par ti
lhada que um t ime é um t i
m e é seguro para
seguro parat om arriscospessoai s.O papel do l í
der é
garantirque aspessoassi ntam essa segur ança sem pre. tom arriscospessoai s”
Val eressaltarque a segur ança vir
á da confi
ança e i
sso Dr
a Am yEdm ondson
leva algum t em po.Por t
anto,criar espaço par
a que a
segur ança sej a um a r eal
idade dem anda um esf orço
inici
alforte e de m anut
enção constante.
Som ente 3 a cada 1
0f unci
onár iosconcor dam
que sua opinião i
m portno trabal ho.Movendo esse
i
ndicadorpar a 6a 10funcionár i
os,a organização
pode chegara di minuir27% o seu t urnover,40%
nosincident esde trabalho e aum entar12% a
produti
vidade.
Gal
lup 201
7.

85% dospr of
issi
onai salegam que t
iveram
pel
o m enosum a si
tuação em que preferi
ram
f
icarcaladoaol evantarum ponto
im portantepara oseu l
íder.
Mi
li
ken & Mor
rison
 AÇÃO 1
Port
ant o,se um lídernão forcapazde criarum am bient
e
onde aspessoaspossam se expr essar
,falare contr
ibui
r, Garanta que t
odosse
m ui
to provavelm ent eessetim evaiper
derperform ancee si
ntam segurosno ti
m e.
cam inharpar a a m edi
ocridade. Al
inhe i
sso com as
pessoas.
Sepergunt
e,ent
ão:

Seu t
im etem abert
ura par
a
fal
are se expr
essar?

AÇÃO 2
Seu t
im e se sente segur
o par
a
t
estarcoi sa novas?

Aspessoasconseguem t razerpont
os
i
m por
tantespara a conversa?
Prom ova m om ent
ospar a
que aspessoasse abr am .
A confi
ança vem com
tem po,m aspr eci
sam os
gerarestím ul
os.
2.
4
Prática #04 Desafiar o processo e as pessoas
A 4ºpr
áti
ca desse f
ram ewor
ké sobr
e desaf
iaraspessoase ospr
ocessosi
rem sem pr
e al
ém .

O papellíderé estim ul
aras pessoas parat entarti
raro l
ivros e art
igos,conver se com stakeholders e dei xe um
m el
horde cada um sem pre.Li
derança é m ai
sdo que um a tem po para reflet
ir sobre a sua at uação. Assi m que
posição,é um a r
esponsabi
li
dade.Com o dizSt eveJobs: determinarum a oportunidadedem elhor i
a,nãodei xepar a
depois ou f
ique com m edo de fr
acassar .Pl
anej e,envol va
pessoas,cham e a responsabil
idade e assum a osrisco
“Meu t
rabalho não é serfáci
l
com aspessoas.Meu t r
abalho Líder
equi
esdesucessoconst
pe o que podem m el
antem ent
hor
eper gunt
are o que el
am par
es apr
a a sua
enderam
éfaze-lasm el
hor.” com cada si tuação.Éi
m udança ser ef eti
m por
va, t
tanter essaltarque par
odos devem saber o que
a um a

apr enderam em cada m om ent o. “Quem não apr ende,

Grandes l í
deres são aquel es que conseguem f azer repet e oserr
os” .Segue um m odel o de 4 per
guntasque t e
tr
ansf orm açõessigni
ficat
ivasao seu r
edor.Porém ,i
sso só ajuda a desaf i
arsem pre o processo:
é possível quando el es saem do st at
us quo e f azem
sem pre além do que é esperado deles.Essa deve sera
m entali
dade do lí
der.

Olíderdeve sem pr
e procur
aropor t
unidade de m elhori
a
em todososaspectosqueenvolvea atuaçãoeor esul
tado
da sua or
ganização.Paraisso,envolva sua equipe,lei
a
Perguntas que ajudam a
sempre desafiar o processo

O QUE
eu f
izcerto hoje?
eufizdeer r
ado?(pontosde m el
hor
ia)
vou fazerdifer
ente a par
t i
rde am anhã?
aprendicom i sso?

Apenasapósum a boa r ef
lexão,consegui
m osnos
desenvolvercom o l
íder
esat i
ngindo r
esul
tados
antesini
m agináveis
Outro ponto importante aqui
é sobre o feedback.

Entendem os o f eedback com o um pr esente para as

pessoas,pois elet r
az o ret
or no sobre sua perf
orm ance,
possibi
li
tando o seu desenvolvim ent
o.

Por m eio del

e,é possível dar r
espostas às ati
tudes e
desem penhos indivi
duais ou em gr upo. Além di sso,
quando bem ut i
li
zado,o feedback pode se t or
nar um
i
nstrum entofundam ent
alpar a aum ent
aro engaj am ento
doscol aborador
es.

A f alt
a de f eedbacks cl ar os f az com que o
desenvolvi
m ento das pessoas seja m ai
slento,não l
hes
sendo dada a opor t
unidade de se conhecerporm ei
o da
percepção de outr
aspessoas.
Port
ant
o,sepergunt
e:

Você sabe ospont

osfort
es
efracosdosseusl i
der
ados?

Você sabe com o

desenvolvercada um ?

Você t
em dado f
eedbacksclaros
sobr
e ospontosde m el
hor
ia?

AÇÃO 1 AÇÃO 2
Prom ova f
eedbackse cr i
e
Desafie aspessoasa
espaçospar a o desen-
ser
em assuasm el hores
volvi
m ento daspessoas.
versões
2.
5
Prática #05 Deixar os outros agirem
Se você querdesenvol
verpessoas,dei
xe que el
asf
açam

Quem nunca escut

f
oua f
aça vocêm esm o”
rase:“
Sevocêqueral
.Masesem udássem osi
gobem fei
to,
a:“Mas
sso par
“O gr
ande lídernão é
se você quer desenvol ver pessoas, dei
xe que elas necessariam ente aquele que f
az
façam !”
asm aiorescoi sas.El
e é aquele
O nossotem poél imitado.A real i
dadeéquenãohá t em po que fazcom que aspessoas
sufi
cientepar af azerm ost udo e,seacum ularm ostodasas
funções,as coi sas sim plesm ente não i
rão andar.Depoi s façam asm ai orescoisas
de adm it
irisso,você pode escol herexplicit
am ente o que
você precisa f
azere def iniro que você i
rá delegar
. REAGAN,Ronal
d
Um dosgrandeser rosdoslíder
esé quer
erque tudo passe
poreles.Com o consequência,fi
cam atol
ados,as coisas
não andam com agi
li
dade e ai nda i nibem o
desenvol
vim ent
o dasoutraspessoas.

Se você quer f azer t

udo, você se t or
na um l í
der
operaci
onal e não dedi ca tem po par
a lider
ar out
ras
pessoas.Por
tant
o,não deixe de del
egarastaref
as.
Se eu...
AÇÃO 1
-MODELEIO CAMI
NHO
Delegue asati
vidades
-CRI
EIVI
SÃO COMPARTI
LHADA que podem serdelega-
das.
-DEI
XEIO AMBI
ENTESEGURO

-DESAFI
EIO PROCESSO

Está na hor
a de dei xar as pessoas agi
rem !
Trate-ascom o adul
tos
AÇÃO 2
Port
ant
o,sepergunt
e:

Você del
ega at
ivi
dadesdesaf
iador
as? Foque naquilo que é m ai
s
rel
evante e confie nas
Você f
oca naqui
lo que r
eal
m ent
eim por
ta? pessoas
Você em podera e dá aut
onom i
a aos
seusliderados?
2.
6
Prática #06 Positividade e Otimismo*
A sext
a pr
áti
ca é sobr
e const
rui
rbonsr
elaci
onam ent
o e cr
iarum cl
im a de posi
tivi
dade na equi
pe.

Faça a seguinte pergunta: Alguém aqui conhece um o lí

der criar um am bi ente em que i sso possa
grande l
íder que é um baita pessi
mistas? Que j
oga as acontecer e adm i
nist
rar os conf
lit
os par
a que eles
pessoas par
a a baixo? Que cri
a um cli
ma ruim entr
e as não prej
udicam o ti
m e.
pessoas?

A gente poraquinão.Osl íder

esdevem pr om oversem pr e
rel
acionam ent os saudávei s entr
e o t i
m e, pr om over
conexão ent re as pessoas e garanti
r um am bi ente de
oti
mism o. Af i
nal , ni
nguém gosta de trabalhar em um
am bi
ent e hostil
,concorda?

Portant
o,nãoadi ant aterum a equi pedeal t
a per f
orm ance
sevocêt em problem a declim a.Poisdessa form a,tem osa
tendência de i
rruindo a per
for m ance pouco a pouco.

Equipes com bons r elacionam entos são m ui to m ais

propensas a t
ransporobstáculos.Quando i sso acontece,
todos se sent
em juntos no m esm o barco e as pessoas
com eçam a ajudarum a asoutras.Ér esponsabili
dade do
Port
ant
o,sepergunt
e:

Asrel
açõesque você t
em com seus
par
ese li
der
adossão positi
vas?

Você passa um a m ensagem

oti
mista para o seu t
im e?

Você cr
ia m om ent
ospar a as
pessoasse conect ar
em ?

AÇÃO 1 AÇÃO 2
oti
mi sm oeposi ti
vidade
relacionam entos
I
nspirare pr
om overum
saudávei seconf i
ança
am bi
ente de positi
vidade;
facil
itarosrelaci
ona-
cri
arum am bi ente de
m entos
confi
ança
2.
6
Prática #07 Encorajar o coração das pessoas
A sét
im a pr
áti
ca é sobr
e el
ogi
are r
econhecero t
rabal
ho daspessoas.

Sim pl
es,não há nada m aisdesm ot
ivadordo que não tero Muitaspessoasnão conseguem percebero pot
encial
tr
abal ho reconheci
do.I sso t
ende a puxara perform ance que elas têm , e cabe à li
derança encorajar os
para baixo. cor
ações.

Pessoasf aci
lm ente se cansam ,frustram , Portanto,sepergunte:
se desencantam e são t entadasa desi st i
r. Com o você r
econhece seusl
ider
ados?
Líderesdevem encoraj arseuscorações.
Líderesnorm al
m entef azem r econheci m entos Você cel
ebr
a aspequenasvi
tór
ias?
indivi
duaise celebraçõesent re o gr
upo.At os
Você sabe com o cada l
iderado
genuí nosde cuidado est i
m ulam gost
a de serreconheci do?
pessoasa cont inuara cam i nhada.
Kouzese Posner

Devem osr econhecerdem anei ragenuína.Reconhecernão

éficarjogandoconf et
e,ésaberdem onst r
ardeum am anei -
ra que a pessoa perceba que você apr
ecia o que el
afez.
AÇÃO 1 AÇÃO 2
cel
ebraraplicação
reconhecer
dosvaloresevi tóri
as
contribuições
Cri
arcom unidade;
Reconheci m ent
os
cel
ebrarvalores;associ
ar
personalizados;Entender
cel
ebraçõescom os
o que encoraja cada um .
obj
eti
vos
Liderança não é ciência exata e não existe um a fórm ul
a m ágica
par a ser um gr ande l íder, porém , existem ações e práti cas
bási caseexem pl aresquetodograndel íderexecuta quel eva ao
sucesso. É exatam ent ei sso que Barry Posner e Jam es Kouzes
estudaram e nos f orneceram at ravés das ci nco pr áti
cas de
grandes líderes,que o I EEP com plem ent ou par a as 7 pr át
icas
fundam entaisda liderança.

Ecom práticasefeti
vas,açõese m uita dedi
cação o lí
derpode ser
capaz de esti
m ul
ar a equipe para um a perform ance m el
hor e,
cl
aro,atingircada vez m ai
sresultado.Mas não se engane,um a
boa l
ider
ança não acontece ao acaso.Precisam osdeAÇÃO.

Portanto, não deixe de agire f

azer acontecer para ati
ngi
r
resultadosextraordi
nários.
Vamos construir o futuro

JUNTOS?
Entreem contatocom a nossa equi
pe