CF, CFn, GDL, GDL-PL, GRH, GRH-PL, GSI, MKT | 1º Ciclo

Introdução à Gestão

2020/2021

CADERNO DE EXERCÍCIOS

Escola Superior de Ciências Empresariais do Instituto Politécnico de Setúbal @ Teresa Costa, 2019 P. 1 de 32
 NOTA INTRODUTÓRIA

Este caderno de exercícios, realizado no âmbito da unidade curricular de Introdução à Gestão, corresponde
à compilação de um conjunto de exercícios elaborados pelos seguintes docentes:

Prof.ª Teresa Costa (responsável da UC)

Dr. Pedro Mares
Dra. Maria João Lima

Pretende este caderno proporcionar uma ferramenta de apoio às aulas práticas desta unidade curricular e
possibilitar aos alunos um incentivo ao estudo complementar, com possibilidade de recurso ao apoio tutorial
dos professores.

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 1. GANTT

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 Introdução ao gráfico de GANTT

O diagrama de GANTT é um gráfico que permite modelar o planeamento de tarefas necessárias para a
realização de um determinado projeto. Desenvolvido em 1917 pelo engenheiro mecânico Henry Gantt, este
gráfico é frequentemente utilizado como um instrumento de controlo da produção.

Podem-se apontar como principais vantagens deste instrumento, a sua simplicidade de execução e
facilidade de leitura, assumindo-se como uma ferramenta útil para o gestor de projeto e um bom meio de
comunicação entre os diferentes atores de um projeto. O gráfico de Gantt permite, uma visualização dos
objetivos intermédios e possíveis precedências entre tarefas, assim como uma ideia do andamento do
projeto.

Este tipo de modelização é de fácil realização com recurso a uma simples folha de cálculo mas existem
instrumentos especializados, sendo o mais conhecido, o Microsoft Project. Existem, além disso,
equivalentes livres (e gratuitos) deste tipo de software.

Criação de um gráfico de GANTT

Num gráfico de GANTT, cada tarefa é representada por uma linha delimitada por pares de colchetes, o
primeiro colchete indica o início da tarefa, e o segundo, o fim de cada tarefa. Nesta representação são
também frequentemente utilizadas barras horizontais. As tarefas podem-se ligar sequencialmente ou
serem executadas em paralelo.

No caso de existirem relações de precedência entre as tarefas, estas podem ser modeladas por uma seta
com base na tarefa superior para a tarefa inferior. A tarefa inferior não pode ser executada enquanto a
tarefa parte superior não for realizada.

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 O diagrama de Gantt é utilizado em projetos de pequena dimensão, com atividades sequenciais, não
devendo representar mais de 15 ou 20 tarefas para que possa caber numa simples página A4. Se o número
de tarefas for maior, é possível criar diagramas adicionais que detalham o planeamento das tarefas
principais.

EXERCÍCIO N.º 1.1

O Ricardo acabou de entrar para a faculdade e necessita de um computador portátil novo. Como é um
rapaz muito organizado planeou todas as tarefas que teria que executar até à compra do equipamento,
para que no final a escolha fosse a melhor possível. Sendo assim, planeou as tarefas que teria que executar
e definiu-as neste quadro:

Nº Duração em Tarefas
Descrição das Tarefas
Tarefa dias precedentes

1 Definir um orçamento 1 Nenhuma

2 Pesquisar equipamentos por especificações dentro do orçamento 5 1
3 Definir as especificações mais adequadas 1 2
4 Comparar marcas diferentes de portáteis 3 3
5 Escolher marca e modelo de portátil a comprar 1 4
6 Pesquisar portátil nas em lojas online 2 5
7 Pesquisar portátil em lojas locais 5 5
8 Decidir onde comprar 1 7e6
9 Comprar portátil 1 8

Questões:

a) Se o Ricardo tivesse que elaborar um gráfico de Gantt como seria a sua representação. Ajude-o
nessa tarefa.

b) Depois de tomar a decisão de avançar com a aquisição, no dia de comprar o portátil os preços
tinham aumentado 20% e o Ricardo viu-se obrigado a visitar uma tia para lhe emprestar o dinheiro.
Essa nova tarefa atrasou-lhe a compra em 1 dia. De que forma este contratempo modificou o
planeamento das tarefas? E o gráfico Gantt sofreu alterações? Demonstre.

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 EXERCÍCIO N.º 1.2

Considere um projeto com as seguintes atividades em baixo descritas. Tendo em conta a duração e as
precedências de cada uma das atividades apresentadas, faça o planeamento deste projeto.

Atividades Duração (dias) Precedências

A 4 -
B 3 A
C 3 B;A
D 2 -
E 3 D
F 1 D
G 1 F
H 2 C;B
I 2 H
J 3 I

EXERCÍCIO N.º 1.3

a) Tendo em atenção o quadro seguinte construa o mapa de GANTT.

Duração
Atividades Precedências
(meses)
A 3 -
B 8 A
C 5 A
D 4 B
E 6 B
F 4 C
G 5 E
H 3 F
I 2 G

b) Identifique a(s) atividade(s) que pode(m) ser concluída(s) mais tarde sem comprometer a data de
conclusão do projeto. Em que mês pode(m) ser concluída(s) essa(s) atividade(s) identificada(s)?

EXERCÍCIO N.º 1.4

A empresa SóMosaicos, Lda. é uma empresa especializada na transformação de mármores. A sua atividade
consiste na aquisição de blocos de granito em bruto às pedreiras, no corte dos blocos em mosaicos e sua
posterior venda.

De seguida, são indicadas as operações necessárias para a produção de mosaicos, assim como a sua
duração em dias:

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 Operação 1 Serragem 3 dias
Operação 2 Corte de topos 2 dias
Operação 3 Calibragem 3 dias
Operação 4 Amaciamento e Polimento 3 dias
Operação 5 Corte de Mosaicos 1 dias
Operação 6 Acabamentos 2 dias

• As operações 1 e 2 têm de acabar em simultâneo;

• A operação 3 tem como precedência as operações 1 e 2;
• A operação 4 só se pode iniciar 4 dias após a operação 1 ter terminado;
• As operações 5 e 6 só se iniciam quando a operação de número anterior correspondente terminar.

Pretende-se que:
a) Identifique o instrumento de planeamento adequado. Justifique e descreva-o.
b) Proceda ao planeamento da produção de mosaicos.

EXERCÍCIO N.º 1.5

A empresa de software “WebsitesMaravilha.pt” recebeu uma encomenda de um cliente para o

desenvolvimento de um site de internet. Após uma reunião entre os Chefes de Projeto da
“WebsitesMaravilha.pt” e o cliente final, ficou definido o seguinte planeamento:
• O projeto deverá estar concluído em 15 semanas.
• O projeto envolverá 2 equipas distintas:
▪ Equipa de Web Designers = 2 colaboradores
▪ Equipa de Programadores = 5 colaboradores

• A 1ª semana de trabalho terá como objetivo recolha de especificações junto do cliente.

• A fase do desenho do website será da responsabilidade da Equipa de Web Designers, que começará
a trabalhar imediatamente após a recolha de especificações junto do cliente. Esta tarefa deverá
estar concluída em três semanas.
• A fase de programação do website será da responsabilidade da Equipa de Programadores, que irá
trabalhar durante sete semanas. No entanto, esta fase só poderá iniciar-se quando a Equipa de
Web Designers concluir o desenho do website.
• A fase de testes começará duas semanas antes da Equipa de Programadores concluir os trabalhos
de programação e terminará na semana antes da entrega do trabalho final.
• A entrega do trabalho final está prevista para a 15ª semana e incluirá a ativação do website e a
formação aos funcionários do cliente.

Relativamente ao caderno de encargos, foi definido o seguinte:

• O website será faturado ao cliente final pelo valor de 100.000 Euros.
• A contratação de cada Web Designer terá um custo de 500 Euros por semana.
• A contratação de cada Programador terá um custo de 400 Euros por semana.
• Para a fase de testes a “WebsitesMaravilha.pt” necessitará, ainda, de alugar um servidor
temporário, que terá um custo de 500 Euros por cada semana de utilização.
Pretende-se que:

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 a) Proceda ao planeamento das atividades do projeto em causa, usando uma ferramenta de
planeamento adequada.
b) Calcule o lucro que a “WebsitesMaravilha.pt” terá com este projeto.

EXERCÍCIO N.º 1.6

A empresa PasseiosNaSerra dedica-se à realização de passeios e atividades lúdicas na Serra da Arrábida

durante a primavera e o verão. De modo a rentabilizar o material e os técnicos de cada atividade, os
programas obedecem a uma programação sequencial com uma duração de 15 dias, sendo que estes ciclos
repetem-se ao longo dos meses da primavera e do verão.
Os programas a realizar serão as seguintes:

Programa A – Passeio pedestre

Programa B – Passeio de BTT
Programa C – Percurso de orientação
Programa D – Passeio de moto 4

O programa A será o primeiro a ter início, com uma duração de dois dias. O programa B tem início após o
programa A e tem o dobro da duração do programa A. O programa C tem início após o programa B e tem
uma duração de seis dias. O programa D é o último a realizar-se e tem metade da duração do programa
C.
Relativamente aos custos, a atividade A tem um custo diário de €100, a atividade B e D têm metade do
custo diário do programa A e o programa C tem o triplo do custo diário dos programas B e D.
Os proveitos diários obtidos nos programas A e C são de €200 e nos programas B e D são de €100.

Pretende-se que:
a) Identifique e construa o instrumento de planeamento adequado.
b) Determine os resultados de um ciclo de programas.

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 EXERCÍCIO 1.7

O planeamento de determinadas tarefas, necessárias à construção de um protótipo industrial, está

representado na tabela que se segue:

Tarefas a Duração em Tarefas

executar dias precedentes
A 2 -
B 2 A
C 3 -
D 5 A
E 2 B
F 2 C
G 3 B
H 5 D-E
I 4 H
J 5 H
K 3 I
L 3 J-K-G
M 3 L
N 2 M

1. Faça a representação do respetivo planeamento num gráfico de Gantt, indicando a duração do

projeto.
2. Enumere as vantagens da utilização de gráficos de Gantt em projetos.

EXERCÍCIO 1.8

Num concurso de televisão foi proposto aos concorrentes cozinharem uma lasanha em menos de 30
minutos. A cada concorrente foi solicitado que elaborasse uma tabela de tarefas a executar, as quantificasse
em termos de tempo e indicasse as respetivas relações entre elas. Um dos concorrentes elaborou a seguinte
tabela:

Tempo de
Tarefa
Tarefa Descrição da tarefa execução
Precedente
(minutos)

A Ralar queijo mozarela 3 -

B Picar carne 5 A
C Bater ovos 2 -
D Misturar ovos com o queijo 3 A-C
E Cortar cebolas e cogumelos 5 D
F Fazer molho de tomate 5 E
G Ferver água 6 -
H Cozer massa da lasanha 5 G
I Secar massa da lasanha 2 H
J Juntar todos os ingredientes 3 B-D-E-F-I
K Aquecer o forno 15 -
L Cozes lasanha no forno 12 J-K

A) Ajude o concorrente no planeamento, desenhando um gráfico de Gantt para a referida tabela.

B) Diga, justificando, se o planeamento efetuado permite completar a lasanha em menos de 30
minutos.

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 C) Se o aquecimento do forno (tarefa K) atrasasse 5 minutos, que influência teria no tempo total?
Justifique.

EXERCÍCIO 1.9

A empresa “SOSOFT” desenvolve aplicações de software para vários clientes. A “SOSOFT” necessita de
elaborar um planeamento, para o desenvolvimento de uma nova aplicação, que recentemente lhe foi
adjudicada por um cliente. Para esse efeito, reuniu a equipa de projeto e juntos elaboraram um plano de
tarefas para o desenvolvimento da dessa nova aplicação.

Tarefas Nº Dias Precedências

A Reunião de ideias 1 ---
B Desenvolvimento de Software (SW) 3 A
C Testes de SW – 1ª fase 1 B
D Correção de Bugs 2 C
E Testes de SW – 2ª fase 1 D
F Entrada em produção do protótipo 3 E
G Elaboração do manual de utilizador 1 E
H Testes de integração ao protótipo 2 F
I Revisão final 1 H
J Entrega do SW ao cliente 1 G-I

Responsa às seguintes questões:

a) Elabore um gráfico de Gantt para o referido planeamento. Qual a duração prevista para o projeto?
b) Durante a execução do projeto, a equipa apercebeu-se que algumas tarefas estão a sofrer atrasos.
A tarefa F irá atrasar-se 1 dia e a tarefa G irá atrasar-se 2 dias. Qual será o impacto no
planeamento? Justifique.

EXERCÍCIO 1.10

Um empresário pretende construir uma nova unidade fabril. Para tal, contratou a empresa
Arquitetura&Construção, Lda. para conceber e construir a unidade fabril. Este projeto envolve a realização
das tarefas descritas no quadro seguinte, onde constam, também, as respetivas precedências e durações.

Atividade Descrição da tarefa Precedência Duração (semanas)

A Projeto de arquitetura - 6
B Preparação do local A 2
C Fundações B 2
D Esgotos C 1
E Alvenaria C 3
F Instalações elétricas I 2
G Piso D 1
H Carpintaria F 4
I Telhado E 2
J Limpeza K 1
K Pintura H 2

Pretende-se que:
a) Construa o gráfico de Gantt.
b) Indique a duração do projeto.
c) Indique as principais vantagens da utilização deste instrumento de planeamento.

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 EXERCÍCIO 1.11

Considere um projeto com a seguinte estrutura:

Atividades Duração
Atividades Precedentes (dias)
A - 4
B A 4
C B 1
D - 3
E C;D 4
F E;G 5
G C;D 5
H E 3

a) Desenhe o diagrama de Gantt correspondente ao planeamento do projeto.

b) O cliente pretende uma previsão da duração do projeto. Qual a duração a propor?
c) Durante a execução do projeto a atividade D sofre um atraso de 5 dias e a atividade E terá um
atraso de 2 dias. Proceda à representação desses atrasos e indique qual o impacto que provocará
na duração do projeto. Justifique.

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 2. PERT

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 Introdução às redes PERT

O Program Evaluation and Review Technique (PERT) é uma ferramenta utilizada na gestão de
projetos. As técnicas designadas por PERT e CPM foram independentemente desenvolvidas para a gestão
e controle de projetos nos anos 50, contudo dada a semelhança entre estas técnicas, o termo PERT/CPM é
utilizado vulgarmente como apenas uma técnica. A técnica PERT (Program Evaluation And Review
Technique foi desenvolvida em 1958 para planear e controlar a construção do míssil polaris e a técnica CPM
(Critical Path Method) foi desenvolvida em 1957 para apoio à indústria química.

PERT e CPM utilizam principalmente os conceitos de Redes (Grafos) para planear e visualizar a coordenação
das atividades de um projeto. Enquanto o PERT, apura o caminho crítico considerando três estimativas
possíveis de uma atividade (otimista, mais provável e pessimista), o CPM é um método de apuração do
caminho crítico, considerando uma estimativa de duração de cada atividade.

Tal como o nome indica PERT é uma técnica de avaliação de projetos e de apoio à sua revisão. É uma
técnica utilizada na representação de situações complexas, em particular quando existe uma rede de várias
interligações que permite visualizar a interdependência entre atividades, identificar as atividades que não
podem sofrer atrasos sem modificar o tempo previsto para a conclusão do projeto. Assim, o PERT indica
os recursos que devem ser alocados ao projeto para que os objetivos sejam alcançados com eficiência,
mostra como reduzir o tempo de execução do projeto, logo reduzir os custos, indica as atividades que não
poderão sofrer atrasos e estabelece prioridades.

Existem alguns conceitos a reter associados ao PERT:

▪ Caminho crítico: sequência de atividades que não podem aumentar sem comprometer a duração total
do projeto.
▪ Tempo crítico: soma da duração das atividades que constituem o caminho crítico.
▪ Atividade crítica: atividade que faz parte do caminho crítico.
▪ Atividade fictícia: atividades de custo e duração zero, que servem para permitir uma correta
representação sequencial das atividades.
▪ Data mais cedo: O caminho crítico é calculado considerando o valor de duração das atividades que
constituem a rede, a partir do valor zero (que corresponde ao início do projeto), somando os valores
de cada um dos caminhos possíveis e confirmando em cada um dos acontecimentos, a soma das
atividades realizadas nesse percurso, indicando assim a data mais cedo.
▪ Data mais tarde: Após se obter o valor final do projeto, pode ser realizado um percurso do final para o
início que fornece a data mais tarde de realização do projeto, subtraindo sucessivamente o tempo
crítico ao valor das atividades.
▪ Cálculo das Folgas:

➢ Folga no acontecimento – a diferença entre a data mais tarde e a data mais cedo permite
identificar a margem ou folga em cada acontecimento.
➢ Folga de uma atividade – o tempo pelo qual se pode atrasar o início de uma atividade sem
comprometer o tempo crítico é dada pela seguinte fórmula:

Folga da atividade = Data mais tarde de fim – data mais cedo de início – duração da atividade

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 Construção de uma rede PERT:

A construção de uma rede PERT envolve quatro etapas:

1. Determinar as atividades necessárias para completar o projeto

2. Determinar as relações de precedência:

▪ que atividades precedem quais?
▪ que atividades podem ocorrer simultaneamente?

3. Determinar o tempo necessário para cada atividade

▪ hipótese otimista (a) → circunstâncias ideais

▪ hipótese mais provável (m) → normal, com atrasos de rotina
▪ hipótese pessimista (b) → prevendo o pior dos cenários

Cálculo do tempo esperado (TE) de cada atividade: O tempo esperado de duração de uma
TE = a + 4m + b atividade é dado pela média ponderada de
6 três estimativas de tempo.
Admite-se que os tempos otimista e
pessimista têm igual probabilidade de
4. Desenhar a rede PERT ocorrência e que o tempo mais provável tem
uma probabilidade de ocorrência quatro
vezes superior aos outros dois tempos.
EXEMPLO DE PERT
Círculos: definem acontecimentos
Precedências (o início e o fim de uma atividade).
A- Projeto I&D -
B- Pré-estudo mercado -
Setas: representam atividades
C- Produção A
ligam os círculos e criam
D- Construção do protótipo A
caminhos dentro da rede
E- Informação mercado A
F- Estimativa custos C
G- Testes de produto D
H- Estudo de mercado B, E
I- Fixação do preço H
J- Relatório final F, G, I

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 Caminhos possíveis

A --> C --> F --> J

6 + 3 + 2 + 2 = 13

A --> E --> H --> I--> J

6 + 3 + 4 + 2 + 2 = 17 CAMINHO CRÍTICO

B --> H --> I --> J

2 + 4 + 2 + 2 = 10

A --> D --> G --> J

6 + 5 + 3 + 2 = 16

Tc = 6 Tc = 9
Tt = 6 Tt = 13
2 C 5
3
F
Tc = 0
A D 2 Tc = 15 Tc = 17
6 5 Tt = 15 Tt = 17
Tt = 0
4 G 7 J 8
1 3 E Tc = 11 3 2
2 Tt = 12
2 A-->E-->H-->I-->J caminho crítico
B I
4 A, E, H, I, J : atividades críticas
3 6
Tc = 9 H Tc = 13 Duração do projeto: 17 dias
Tt = 9 Tt = 13

DURAÇÃO DO PROJETO=DURAÇÃO DO CAMINHO CRÍTICO

EXERCÍCIO N.º 2.1

No quadro seguinte estão representadas as atividades que constituem um determinado projeto. Para cada
atividade é indicada a sua duração e as atividades que lhe são precedentes.

Atividades Atividades precedentes Tempo esperado (dias)

A – 4
B – 3
C B 3
D A 4
E A 3
F B 6
G F 4
H D 3
I E,C 5

Pretende-se que:
a) Construa o diagrama de rede de PERT.
b) Determine a duração do projeto.
c) Determine o caminho crítico aplicando os critérios de Tc (tempo mais cedo) e Tt (tempo mais tarde)
e o cálculo das respetivas folgas.

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 EXERCÍCIO N.º 2.2

Um grupo de estudantes de engenharia prepara-se para ir a uma feira internacional em Espanha de veículos
não poluentes e está a planear a construção de uma bicicleta inovadora, para circular em cidade, mais leve
e que possibilitará um menor esforço ao pedalar do que as bicicletas normais. Como o dia da inscrição na
feira se aproxima, decidiram planear corretamente a construção do protótipo da bicicleta. Para tal,
elaboraram o seguinte mapa de atividades:

Tarefas
Tarefas Tempo de execução (em dias)
precedentes
A = Desenhar quadro da bicicleta --- to= 3,5 - tm= 5 - tp= 6,5
B = Desenhar kit de mudanças --- 5
C = Soldar quadro da bicicleta A 1,5
D = Montar kit de mudanças B 1
E = Pintar quadro da bicicleta C 0,5
F = Montar bicicleta E–D to= 1 - tm= 2 - tp= 3
G = Testar protótipo F to= 2 - tm= 3 - tp= 4
to = tempo otimista; tm = tempo médio; tp = tempo pessimista

a) Calcule os tempos previstos em falta e desenhe a rede PERT.

b) Calcule o tempo esperado que leva a construir o protótipo da bicicleta.
c) Imagine que a montagem do kit de mudanças sofre um atraso de 2 dias por causa do fornecedor
das peças. Qual o atraso que isso implicará na conclusão do projeto?

EXERCÍCIO N.º 2.3

A rede de centros de medicina dentária “Sorriso Feliz” decidiu ampliar a sua rede de serviços para a cidade
de Faro. Este projeto foi levado a cabo por uma equipa especializada e foi dividido em tarefas tendo sido
estabelecidas as atividades imediatamente anteriores e os tempos de execução médios:

Atividades
Atividades Duração média (dias) imediatamente
anteriores
A 5 -
B 10 A
C 1 A
D 13 A
E 14 C
F 7 B; E
G 8 C
H 1 F; G
I 2 D; H

a) Desenhe a rede de Pert correspondente ao projeto;

b) Determine o caminho crítico aplicando os critérios de Tc (tempo mais cedo) e Tt (tempo mais tarde)
e cálculo da respetiva folga.

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 c) Durante a execução do projeto conclui-se que as atividades B e G sofrerão atrasos de 6 e 8 dias,
respetivamente. Será necessário alterar a execução dessas atividades para que a data prevista para a
conclusão do projeto não seja comprometida?

EXERCÍCIO N.º 2.4

Considere um projeto, cujos dados relativos à sequência das atividades constam da tabela seguinte:
Tempos
Atividades Otimista Provável Pessimista
Atividades Esperado
precedentes (a) (m) (b)
A – 1 2 3
B – 2 3,5 8
C – 2,5 3,5 7,5
D C 2 3 4
E C 3 5 7
F A 1,5 2 2,5
G B 1,5 3 4,5
H B 2 3 4
I F,G 2 3,5 8
J D,H 3 5 7
K E 4 5 12
L I, J, K 1 1,5 5

Tendo em conta os dados do problema acima expostos, pretende-se:

a) Desenhe a rede PERT.
b) Determine a duração do projeto.
c) Indique o caminho crítico aplicando os critérios de Tc (tempo mais cedo) e Tt (tempo mais tarde)
e cálculo das respetivas folgas.
d) Indique as atividades críticas.

EXERCÍCIO N.º 2.5

A direção de desenvolvimento da empresa CIMF é responsável pela realização de um projeto que considera
10 atividades. Para a realização destas atividades estão previstos os seguintes tempos otimista (a),
provável (m) e pessimista (b), em semanas, assim como as respetivas precedências.

Tempo
Atividades Precedências a m b
previsto
A - 4
B A 8
C A 6
D B;C 6
E D 8
F D 8
G E ? 4 6 8
H F 3
I G;H 5
J I ? 10 13 16

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 1. Calcule o tempo previsto para a tarefa G e J.
2. Desenhe a rede PERT e calcule a duração mínima do projeto.
3. Calcule os tempos de fim mais cedo e os tempos de fim mais tarde e determine o caminho crítico.
4. Posteriormente, a direção de desenvolvimento recebeu indicações para a antecipação completa do
projeto. Neste sentido a direção está a ponderar nas seguintes opções:
a) diminuir para 3 semanas a tarefa F;
b) diminuir para 1 semana a tarefa G
Se fosse o gestor deste projeto, qual seria a opção que escolhia? Justifique a sua opção.

EXERCÍCIO N.º 2.6

Uma empresa de consultoria pretende desenvolver um projeto de expansão, no qual estão em causa as
atividades seguidamente listadas (tempos em semanas).

Atividades Atividades Tempo

precedentes previsto
A - 4
B - 2
C - 2
D A 6
E B 4
F C, E 6
G C 12
H F, G 14

a) Desenhe a rede de PERT.

b) Calcule os tempos de fim mais cedo e de fim mais tarde.
c) Indique justificando o caminho crítico.
d) Em quantas semanas se poderia atrasar o tempo previsto da atividade G sem que houvesse
consequências no que respeita à duração integral do projeto?

EXERCÍCIO N.º 2.7

Considere as seguintes tarefas necessárias ao desenvolvimento de um novo produto industrial.

Tarefa a Duração Tarefas

executar [dias] precedentes
A 3 -
B 4 -
C 3 A
D 5 B;C
E 3 D
F 3 D
G 4 F

Pretende-se que:
a) Construa a rede de PERT
b) Determine a duração do projeto
c) Determine o caminho crítico aplicando os critérios de Tc (tempo mais cedo) e Tt (tempo mais
tarde)

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 EXERCÍCIO N.º 2.8
Considere um projeto, cujos dados relativos à sequência de atividades constam da seguinte tabela.

Duração [dias]
Tarefas
Tarefa Otimista Mais provável Pessimista Esperado
Precedentes
A - 3 4 11
B - 2 3 10
C A 3 4 5
D B - - - 3
E C,D - - - 3
F E - - - 5

Tendo em conta os dados acima apresentados, pretende-se que:

a) Calcule os tempos esperados para as tarefas A, B, C.
b) Construa a rede de PERT
c) Determine o caminho crítico utilizando os critérios de Tc (tempo mais cedo) e Tt (tempo mais
tarde).
d) Durante a execução do projeto as tarefas B e D sofrem ambas um atraso de 1 dia. Indique
justificando se os atrasos nestas tarefas alteram a duração total do projeto.

EXERCÍCIO N.º 2.9

Considere as seguintes tarefas necessárias ao desenvolvimento de um novo produto industrial.

Tarefa a Duração Tarefas

executar [dias] precedentes
A 6 -
B 7 -
C 6 A
D 8 B;C
E 6 B;C
F 6 D
G 7 E

Pretende-se que:
a) Construa a rede de PERT
b) Determine a duração do projeto
c) Determine o caminho crítico aplicando os critérios de Tc (tempo mais cedo) e Tt (tempo mais
tarde)
d) Calcule as folgas

EXERCÍCIO N.º 2.10

Considere um projeto com as atividades descritas na tabela seguinte:

Atividade Precedência Duração (dias)

A - 6
B - 3
C - 4
D A, B 4
E C 1
F B 4
G C 2
H E, F 4
I D, H 2
J G 4

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 Tendo em consideração os dados do problema apresentados anteriormente, pretende-se que:
a) Desenhe a rede PERT.
b) Determine o caminho crítico aplicando os critérios de Tc (tempo mais cedo) e Tt (tempo mais
tarde) e o cálculo das respetivas folgas.
c) Determine a duração do projeto.

EXERCÍCIO N.º 2.11

No quadro seguinte estão representadas as atividades que constituem um determinado projeto. Para a
realização destas atividades estão previstos os seguintes tempos otimista (a), provável (m) e pessimista
(b), em dias, assim como as respetivas precedências.
Tempo
Atividades Precedências a m b
previsto
A - 4
B - ? 3 5 7
C - 8
D A; B 5
E C 6
F B 2
G D; F ? 2 6,5 8

a) Calcule o tempo previsto para as tarefas B e G.

b) Desenhe a rede que corresponde à execução do projeto.
c) Determine o caminho crítico aplicando os critérios de Tc (tempo mais cedo) e Tt (tempo mais tarde)
e o cálculo das respetivas folgas.
d) Devido a um contratempo a atividade F irá sofrer um atraso de 2 dias. Indique justificando se esse
atraso terá impacto na duração total do projeto.

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 3. ÁRVORE DE DECISÃO

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 Introdução às Árvores de Decisão

Uma árvore de decisão é um instrumento de apoio à tomada de decisão que consiste numa
representação gráfica das alternativas disponíveis geradas a partir de uma decisão inicial. Uma das
grandes vantagens de uma árvore de decisão é a possibilidade de decomposição de um problema
complexo em diversos sub-problemas mais simples e dos novos sub-problemas em sub-problemas ainda
mais simples.

Este instrumento permite a conceptualização e o controlo de um número considerável de investimentos

sujeitos a riscos, viabilizando a análise de possíveis acontecimentos e decisões futuras, realçando as
ligações mais importantes entre as decisões atuais e futuras. Assim, este instrumento é de grande
utilidade na análise de projetos que envolvam decisões sequenciais, em ambiente de risco.

Para efetuar a representação gráfica da árvore de decisão são geralmente usadas linhas para identificar
a decisão (por exemplo "sim" ou "não") e nós para identificar as questões sobre as quais se deve decidir.
Cada um dos ramos formado por linhas e nós termina numa espécie de folha que identifica a
consequência mais provável da sequência de decisões tomadas.

Construção de uma Árvore de Decisão:

A construção de uma árvore de decisão envolve os seguintes elementos:

1- Estrutura hierárquica (existe um tronco principal do qual saem ramos dos quais por sua vez sem
sub-ramos, numa relação de dependências, ou seja os últimos dependem dos anteriores)
2- Conjunto de atributos (nos pontos onde o troco, ramos ou sub-ramos se dividem aparecem as
variáveis do problema, ou seja, as decisões, representadas por retângulos e as ocorrências,
representadas por círculos)
3- Conjunto de desenlaces (cada desenlace tem um valor associado, que representa o lucro ou a
perda em jogo)

Exemplo de uma Árvore de Decisão:

O empresário pretende decidir sobre a exploração ou não de um estabelecimento de restauração. Em caso

afirmativo, pode ocorrer duas situações, conseguir a licença de exploração ou não. Se obtiver licença o
empresário poderá optar pela exploração por recursos próprios ou pela concessão da exploração. Na
primeira opção, podem ocorrer duas situações possíveis, o empresário ter sucesso ou não.
Caso o empresário não consiga a licença, este tem custos no valor de 200 u.m. Os resultados esperados
de exploração serão diferentes caso opte pela exploração por recursos próprios ou pela concessão. No
primeiro caso, se a procura for forte, prevê-se um resultado de 1000 u.m, se for fraca, um prejuízo de 400
u.m. No segundo caso, o resultado esperado será de 300 um. Contudo a probabilidade do empresário obter
a licença é de 40% e a probabilidade de ter sucesso, explorando com recursos próprios é de 60%.

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 Forte procura + 1000 u.m.
60 %

Exploração própria

Fraca procura - 400 u.m.

40 %
Exploração terceiros
Obtém-se licença
40 %
+ 300 u.m.
Tentar exploração
60 %
Não se obtém licença CUSTO PROCESSO

Não tentar exploração - 200 u.m.

0 u.m.

EXERCÍCIO N.º 3.1

Os gestores de produto da empresa “Brinquedos Fixes” estão a estudar a produção, e posterior lançamento
no mercado, de um novo brinquedo. A aposta das vendas deste brinquedo deverá ocorrer em duas alturas
do ano: época de Natal e férias escolares de verão. Mas a equipa depara-se com um problema. Existem
dois protótipos desenvolvidos mas apenas dispõem de orçamento para a produção de um deles.

Desta forma, os gestores de produto solicitaram ao departamento de marketing da “Brinquedos Fixes” um

estudo de mercado para apoiarem a sua decisão. Foram obtidos os seguintes elementos:

Brinquedo ALFA Brinquedo BETA

Época de Natal 60% 30%

Vendas totais na época de Natal 120.000 € 200.000 €

Férias Escolares verão 40% 70%

Vendas totais nas férias de 80.000 € 140.000 €

escolares de verão
Investimento 50.000 € 110.000 €

Construa o instrumento de apoio à decisão adequado e indique qual o brinquedo que aconselharia a
empresa a produzir. Justifique apresentando todos os cálculos.

EXERCÍCIO N.º 3.2

Uma geladaria terá de decidir se vai ou não fazer publicidade durante a época de verão. Se não decidir
fazer publicidade as suas vendas anuais manter-se-ão na ordem dos 400.000 € e não terá custos adicionais.
Se decidir fazer publicidade, irá ter um custo com este serviço especializado de 100.000 €.
Se o verão tiver temperaturas elevadas, o que terá uma probabilidade de 75%, então a empresa irá
conseguir aumentar as suas vendas para 600.000 €. Caso contrário, irá aumentar as vendas apenas para

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 300.000 €. No entanto, neste último caso, ela pode optar por uma política de descontos que lhe trará um
acréscimo nas vendas de 50.000 €.

O que aconselharia a geladaria a fazer: avançar ou não avançar com a publicidade?

EXERCÍCIO N.º 3.3

Um grupo de empresários pretende realizar um investimento de grande dimensão na área das energias
renováveis e forneceu-lhe os seguintes dados para as duas hipóteses equacionadas, que são mutuamente
exclusivas:
H1: Investir na construção de um parque eólico;
H2: Investir na construção de um parque solar.

Montante do investimento inicial:

Parque Eólico – 2 milhões de euros
Parque Solar – 3,5 milhões de euros

Probabilidades da procura e lucros esperados:

Cenário Otimista Cenário Normal Cenário Pessimista
30% 45% 25%
Parque Eólico
7M€ 5M€ 2M€
20% 50% 30%
Parque Solar
10M€ 6M€ 2M€

Pretende-se que:
a) Identifique e caracterize o instrumento de apoio à decisão adequado.
b) Operacionalize esse instrumento.
c) Indique qual dos investimentos aconselharia. Justifique a sua escolha.

EXERCÍCIO N.º 3.4

O senhor Alberto possui uma exploração agrícola de média dimensão, situada na região do Alentejo. Este
ano, o senhor Alberto está indeciso sobre as culturas a semear na campanha agrícola, uma vez que não
sabe se deve produzir milho ou trigo. A produção estará dependente da quantidade e da distribuição da
chuva ao longo do ano, pelo que o ano poderá ser considerado bom, médio ou mau. Deste modo, a
probabilidade do ano ser bom, médio ou mau é de 30%, 50% e 20%, respetivamente. Na tabela seguinte
são apresentados os custos e proveitos das duas culturas:

Proveitos
Cultura Custos Ano bom Ano médio Ano mau
Milho 80.000€ 135.000€ 110.000€ 70.000€
Trigo 60.000€ 120.000€ 90.000€ 55.000€

O que aconselharia o Sr. António a fazer? Justifique a sua escolha.

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 EXERCÍCIO N.º 3.5

A “Pepita de Ouro S.A.” é uma empresa portuguesa que realiza prospeções de ouro em território nacional.
Após a realização de perfurações numa localidade no concelho de Évora, os resultados iniciais
demonstraram uma elevada probabilidade de existir ouro numa quantidade significativa, o que poderá
permitir a viabilidade da sua extração. Deste modo, a empresa terá de decidir se irá avançar com a extração
industrial de ouro nessa localidade, sabendo que no caso de avançar com a extração terá de realizar um
investimento inicial de 7M€ em infraestruturas e maquinaria.
Caso a empresa avance com a extração do ouro, existe uma probabilidade de 30% de existir uma elevada
quantidade deste material precioso no subsolo e uma probabilidade de 70% de existir uma baixa
quantidade de ouro.
Se a empresa encontrar uma elevada quantidade de ouro terá um resultado esperado de 15M€, enquanto
que no caso de encontrar uma baixa quantidade de ouro terá de decidir se abandona o projeto, ou se
continua a exploração, obtendo neste caso um resultado de 2M€.

a) Identifique o instrumento de tomada de decisão adequado e caracterize-o.

b) Operacionalize esse instrumento.
c) Indique qual a decisão que aconselharia à empresa. Justifique.

EXERCÍCIO N.º 3.6

O Sr. António possui um terreno em Coimbra e pretende rentabilizá-lo. Para esse efeito está a ponderar
decidir entre cultivar milho nesse mesmo terreno ou, em alternativa, vendê-lo. Caso decida vendê-lo, tendo
em conta as características atuais do mercado imobiliário, havendo baixa procura poderia vender o terreno
por 90.000€. Caso a procura fosse alta, o que só tem 30% de probabilidades de acontecer, poderia ganhar
120.000€ com a respetiva venda.
Caso opte pelo cultivo, sabe que terá que investir 50.000€. Sabe também que terá que contar com as
seguintes probabilidades para esse ano:

Boa colheita Colheita média Fraca colheita

30% 30% 40%

Pelos cálculos que fez, prevê que num cenário de boa colheita poderá ganhar 200.000€ e com uma colheita
média 180.000€. No entanto, caso a colheita seja fraca terá que decidir entre abandonar e vender o terreno,
onde já só pensa ganhar 80.000€ com essa venda, ou então replantar o terreno para tentar recuperar
algum investimento. Caso opte por replantar sabe que terá que investir mais 10.000€ mas que poderá
vender toda a sua colheita por 120.000€ no final.

Construa o instrumento de apoio à decisão adequado e indique o que aconselharia o Sr. António a fazer.
Justifique apresentando todos os cálculos.

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 EXERCÍCIO N.º 3.7

A “Refeições deliciosas, Lda” dedica-se à produção e comercialização de refeições ultracongeladas e está a

estudar a possibilidade de realizar um investimento numa nova fábrica em Setúbal. A empresa tem duas
alternativas de investimento: investir numa fábrica de grande dimensão, ou investir numa fábrica de média
dimensão.
Foram estimadas probabilidades de ocorrência para cada um dos cenários. A procura pode ser elevada com
a probabilidade de 20%, normal com probabilidade de 45% e baixa com probabilidade de 35%.
Face ao comportamento incerto do mercado, prevê-se o seguinte investimento necessário e o resultado
esperado para os diferentes cenários de cada uma das alternativas identificadas.
Cenários
Investimento
Dimensão Procura Elevada Procura Média Procura Baixa
necessário
Grande 5 M€ 12 M€ 7,5 M€ 4 M€
Média 3 M€ 5 M€ 3 M€ 1,5 M€

Caso a procura seja baixa em qualquer uma das alternativas, a empresa terá de decidir se investe em
publicidade com o objetivo de aumentar as suas vendas, ou se vende a fábrica. Para a fábrica de grande
dimensão, o investimento em publicidade terá um custo de 0,5 M€ o que permitirá obter um acréscimo nos
resultados de 2 M€ e caso opte por vender a fábrica receberá 5 M€.
Relativamente à fábrica de média dimensão, o investimento em publicidade terá um custo de 0,3 M€ o que
permitirá obter um acréscimo nos resultados de 0,75 M€, enquanto que se optar pela venda da fábrica
receberá 2,2 M€.

Construa o instrumento de apoio à decisão adequado e indique qual a estratégia que aconselharia à
empresa. Justifique apresentando todos os cálculos.

EXERCÍCIO N.º 3.8

A empresa SportConfort dedica-se à produção e comercialização de calçado desportivo. Neste momento,

está a ponderar se deve investir no fabrico de um novo modelo de ténis para running ou importar o produto
e ser apenas responsável pela sua comercialização em Portugal. O fabrico de 10.000 pares de ténis implica
um investimento de 220.000€ e a importação da mesma quantidade de produto requer um investimento
de 120.000€.
Considerando que Portugal é um país onde esta atividade ainda se está a desenvolver, a procura deste tipo
de ténis poderá ser elevada, média ou baixa. A probabilidade da procura ser elevada é de apenas 25% e
de ser baixa é de 35%. Na tabela seguinte são apresentados os resultados esperados para os diferentes
cenários de cada uma das alternativas identificadas:
Cenários
Decisão Procura Elevada Procura Média Procura Baixa
Produzir 360.000€ 220.000€ 110.000€
Importar 200.000€ 110.000€ 90.000€

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 Identifique e construa o instrumento de apoio à decisão adequado.
Indique o que aconselharia à SportConfort. Justifique apresentando todos os cálculos.

EXERCÍCIO N.º 3.9

Atendendo ao aumento do número de turistas em Setúbal, a empresa de atividades turísticas RiverTrip

está a ponderar a aquisição de mais embarcações para a realização de passeios no Estuário do Sado.
A RiverTrip tem duas opções de investimento: investir num catamaran com capacidade para 80 passageiros
ou em dois barcos de menor dimensão, mas que perfazem uma lotação equivalente e que possibilitam à
empresa uma redução dos custos por passeio no caso de uma quebra da procura. O catamaran implica um
investimento de 860.000 € e os dois barcos menor dimensão exigem um investimento de 980.000 €.
A probabilidade de Verões ensolarados durante o período de amortização do investimento é de 85% e está
associada a uma procura de passeios elevada. A probabilidade de uma procura baixa é de 15%.
Na tabela seguinte são apresentados os resultados esperados para os diferentes cenários de cada uma das
alternativas indicadas:
Cenários
Decisão Procura Elevada Procura Baixa
Um catamaran 1,9 M€ 1,2 M€
Dois barcos 1,8 M€ 1,3 M€

Identifique e construa o instrumento de apoio à decisão adequado.

Indique qual dos investimentos aconselharia à RiverTrip. Justifique apresentando todos os cálculos.

EXERCÍCIO N.º 3.10

A empresa “Toys4you” dedica-se ao desenvolvimento e comercialização de brinquedos didáticos. Após ter

desenvolvido o protótipo de um novo brinquedo, a empresa terá de decidir se avança com o teste de
mercado do brinquedo, ou se descontinua o seu desenvolvimento. A realização do teste de mercado terá
um custo de 50 mil euros e tendo em conta a experiência com outros brinquedos, existe uma probabilidade
de 40% do brinquedo passar no teste de mercado.
Se o teste de mercado não for bem-sucedido, a empresa não avança com a produção do brinquedo,
enquanto que se o teste de mercado for bem-sucedido, a empresa terá de decidir qual a dimensão da
plataforma de produção do produto. A construção de uma pequena plataforma terá um custo de 80 mil
euros, permitindo a produção de 30 mil unidades/ano, enquanto que se optar por uma plataforma de maior
dimensão terá um custo de 120 mil euros e permitirá uma produção de 45 mil unidades/ano.
Considerando que o ciclo de vida do brinquedo foi estimado em 4 anos, projetou-se que a empresa irá
obter um resultado de 380 mil euros caso opte pela plataforma de pequena dimensão e 450 mil euros caso
opte pela plataforma grande.

a) Identifique e caracterize o instrumento de apoio à tomada de decisão adequado.

b) Operacionalize esse instrumento.
c) Indique qual a decisão que aconselharia à empresa. Justifique.

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 EXERCÍCIO N.º 3.11

Uma empresa fabricante de máquinas para a indústria metalomecânica, foi contactada no sentido de
apresentar uma proposta de fornecimento de uma máquina para uma empresa sua cliente.

De modo a ser o mais competitiva possível, a empresa fabricante fez um estudo prévio, tendo para o efeito
considerado duas alternativas:

- Fornecimento da máquina com assistência técnica gratuita durante um ano;

- Fornecimento da máquina com assistência técnica paga pelo cliente.

Com base na experiência, a empresa fabricante sabe que existem 40% de probabilidades de existir a
necessidade de uma intervenção do seu departamento de assistência no decorrer do primeiro ano de
funcionamento da máquina, representando tal intervenção um custo para a empresa de 80 u.m. Por outro
lado, a empresa fatura aos clientes que o solicitem 120 u.m. por intervenção.

A empresa pratica os seguintes preços de venda:

- 200 u.m. para uma máquina com assistência incluída durante o primeiro ano,

- 140 u.m. para uma máquina sem assistência.

Elabore a árvore de decisão e sugira, com base no valor esperado, qual a alternativa de fornecimento
mais favorável à empresa fabricante.

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 4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

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 EXERCÍCIO N.º 4.1

A empresa Máquinas, S.A existente no mercado (com sede e fábrica em Lisboa) há mais de 30 anos, produz
e comercializa máquinas de lavar a roupa, e tem atualmente a seguinte estrutura organizacional:

- Conselho de Administração: com 1 Administrador responsável pela tomada de decisões globais da

Empresa.
- Direção Financeira: com 1 Diretor Financeiro responsável pela Direção e 3 departamentos: contabilidade,
recursos humanos e auditoria
- Direção de Produção: com 1 Diretor de Produção responsável pela Direção e 3 departamentos: logística,
montagem e embalagem
- Direção de Vendas: com 1 Diretor de Vendas responsável pela Direção e 3 departamentos: faturação,
marketing e cobranças

a) Pretende-se que sugira uma estrutura organizacional para esta empresa e a represente através de
um organograma. Identifique as vantagens e desvantagens da estrutura apresentada.
b) Suponha que em 2018 a empresa pretende ampliar o seu negócio e passar a comercializar também
máquinas de lavar a loiça. O Conselho de Administração pretende que seja um negócio
independente do já existente, e nomeia 2 gestores responsáveis pela implementação, coordenação
e manutenção de cada um dos produtos, independentes das várias direções e com responsabilidade
pelo desempenho e resultados de cada produto. A fábrica deste novo produto situar-se-á também
em Lisboa. Pretende-se que sugira uma nova estrutura organizacional, tendo em conta que o
objetivo da empresa é a minimização dos custos de estrutura. Identifique as vantagens e
desvantagens da estrutura apresentada.

EXERCÍCIO N.º 4.2

Imagine que foi incluído na equipa de discussão de constituição do consórcio “NovaPonte” cujo objeto
consiste na construção de uma terceira ponte sobre o rio Tejo e respetivos acessos.
O consórcio tem três frentes de trabalho autonomizadas (terraplanagens, construção da ponte, acessos
rodoviários) conhecidas como centros de resultados ou negócios.
O consórcio utiliza apenas meios cedidos pelas empresas associadas. Estes meios podem ser agrupados
homogeneamente em quatro tipos (Recursos Humanos, Equipamento, Finanças, Manutenção), assimilados
a centros de custo. Todos os negócios do consórcio utilizam recursos humanos e equipamento. A construção
da ponte utiliza recursos das finanças. A manutenção presta serviços às terraplanagens e aos acessos
rodoviários.

Pretende-se que:

1. Identifique a estrutura organizacional mais adequada ao projeto de consórcio. Caracterize-a

exaustivamente.
2. Represente graficamente a estrutura identificada na alínea anterior.

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 3. Uma alternativa organizacional para o projeto de consórcio é a estrutura funcional. Para tal, as frentes
de trabalho são integradas na Produção.
3.1 Desenhe a nova estrutura organizacional.
3.2 Refira as vantagens e desvantagens desta estrutura organizacional.

EXERCÍCIO N.º 4.3

Tinha acabado mais uma reunião do Concelho de Administração da empresa de produtos alimentares
“Central”, e Sousa Rodrigues, o seu administrador delegado, encostando-se bem para trás na sua cadeira,
sentia-se cada vez mais cansado de ser a única pessoa na empresa efetivamente responsável pelos
resultados. Embora tivesse bons diretores responsáveis pelas áreas financeira, comercial, marketing,
produção, compras e pesquisa e desenvolvimento, ele sabia que não podia responsabilizar nenhum deles
pelos lucros ou prejuízos da empresa, mesmo que o desejasse. Achava de facto difícil avaliar em que
medida cada um deles era responsável pelas contribuições das suas áreas para os resultados globais. O
diretor comercial, por exemplo, tinha-se queixado algumas vezes, e com alguma razão, de que não podia
ser integralmente responsável pelas vendas quando a publicidade era ineficaz, os produtos que as lojas
desejavam não eram os que a produção lhes proporcionava, ou quando não dispunha de novos produtos
para enfrentar eficazmente a concorrência. Por outro lado, também o diretor da produção tinha alguma
razão quando dizia que não podia manter os custos em níveis reduzidos e ainda produzir pequenos lotes
para atender pedidos com pouca antecedência; além do mais, os controlos financeiros considerados
necessários não permitiriam que a empresa mantivesse stocks significativos de produto algum.
Sousa Rodrigues considerava a hipótese de organizar a empresa em seis ou sete divisões por produtos,
com um gestor em cada uma, com total responsabilidade pelos seus resultados. Mas receava que isso não
fosse viável ou económico, pois muitos dos produtos alimentares vendidos com a marca da empresa eram
produzidos com o mesmo equipamento e utilizavam as mesmas matérias-primas. Além disso, um vendedor
que visitasse uma loja ou um supermercado podia, muito mais economicamente, trabalhar com uma série
de produtos relacionados em vez de apenas um ou de um pequeno número de produtos.
Chegou então à conclusão de que a melhor coisa a fazer seria nomear gestores de produto subordinados
a um diretor-geral de marketing de produtos. Cada gestor de produto seria responsável por um ou alguns
produtos, e supervisionaria, para cada produto, todos os aspetos relacionados com a pesquisa e
desenvolvimento, fabricação, marketing e vendas, responsabilizando-se assim pelo desempenho e pelos
resultados do produto.
Sousa Rodrigues estava convencido de que não podia dar a esses gestores de produto autoridade efetiva
de linha sobre os diversos departamentos operacionais da empresa, pois isso faria com que cada diretor e
o seu departamento ficassem subordinados a seis gestores de produto, ao diretor-geral de marketing de
produtos, bem como ao presidente. Ele estava preocupado com este problema, mas sabia que algumas
das grandes empresas com sucesso tinham usado o sistema de departamentalização por produtos. Além
do mais, lembrava-se daquele seminário sobre organização que recentemente frequentara onde foi
afirmado que se deveria esperar uma certa falta de definição e alguma confusão em qualquer organização,
e que por isso talvez até não fosse mau, pois forçaria as pessoas a trabalhar em conjunto, em equipa.
Sousa Rodrigues estava, pois, decidido a introduzir o sistema de departamentalização por produtos, tal
como descrito acima, e esperar pelos resultados. Mas interrogava-se como poderia evitar o problema da
confusão nas relações entre subordinados e superiores.

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 Questões:
1. Concorda com a solução de Sousa Rodrigues, ou teria agido de maneira diferente?
2. Que deveria Sousa Rodrigues fazer para evitar qualquer confusão nessa organização?
3. Apresente o organograma resultante desta reorganização.

Fonte: Teixeira, Sebastião (2005), Gestão das Organizações, McGraw-Hill, Lisboa, 2ª Edição, p. 136.

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