Formadora: Natacha Carvalho

UFCS – 7854 Plano de Negócio criação de micro negócios

 Objetivos
Gerais:
Identificar os principais métodos e técnicas de gestão do tempo e do
trabalho.

1- Identificar fatores de êxito e de falência, pontos fortes e fracos de um

negócio.
2- Elaborar um plano de ação para a apresentação do projeto de negócio a
desenvolver.
3- Elaborar um orçamento para apoio à apresentação de um projeto com
viabilidade económica/financeira.
4- Elaborar um plano de negócio.
 Conteúdos programáticos
 Planeamento e organização do trabalho
- Organização pessoal do trabalho e gestão do tempo
- Atitude, trabalho e orientação para os resultados
 Conceito de plano de ação e de negócio
- Principais fatores de êxito e de risco nos negócios
- Análise de experiências de negócio
 Negócios de sucesso
 Insucesso nos negócios
- Análise SWOT do negócio
 Pontos fortes e fracos
 Oportunidades e ameaças ou riscos
- Segmentação do mercado
- Abordagem e estudo do mercado
 Mercado concorrencial
 Estratégias de penetração no mercado
 Perspetivas futuras de mercado
 Plano de ação
Elaboração do plano individual de ação
- Atividades necessárias à operacionalização do
plano de negócio
- Processo de angariação de clientes e negociação
contratual
 Estratégia empresarial
 Análise, formulação e posicionamento
estratégico
 Formulação estratégica
 Planeamento, implementação e controlo de
estratégias
 Políticas de gestão de parcerias | Alianças e joint-
ventures
 Estratégias de internacionalização
 Qualidade e inovação na empresa
Conteúdos programáticos

 Financiamento
- Tipos de abordagem ao financiador
- Tipos de financiamento (capital próprio, capital de risco, crédito, incentivos
nacionais e internacionais)
- Produtos financeiros mais específicos (leasing, renting, factoring, …)

 Plano de negócio
- Principais características de um plano de negócio
 Objetivos
 Mercado, interno e externo, e política comercial
 Modelo de negócio e/ou constituição legal da empresa
 Etapas e atividades
 Recursos humanos
 Recursos financeiros (entidades financiadoras, linhas de crédito e capitais
próprios)
ÍNDICE:
1. Planeamento e organização do trabalho
1.1 Organização pessoal do trabalho e gestão do tempo
1.2 Atitude, trabalho e orientação para os resultados

2. Conceito de plano de ação e de negócio

2.1 Principais fatores de êxito e de risco nos negócios
2.2 Análise de experiências de negócio
2.3 Análise SWOT do negócio
2.3.1. Pontes fortes e fracos
2.3.2. Oportunidades e ameaças ou riscos
2.4 Segmentação do mercado
2.4.1. Abordagem e estudo do mercado
2.4.2. Mercado concorrencial
2.4.3. Estratégias de penetração no mercado
2.4.4. Perspetivas futuras de mercado
3. Plano de ação
3.1 Elaboração do plano individual de ação
3.1.1. Atividades necessárias à operacionalização do plano de negócio
3.1.2. Processo de angariação de clientes e negociação contratual
ÍNDICE:
4. Estratégia empresarial
4.1 Análise, formulação e posicionamento estratégico
4.2 Formulação estratégica
4.3 Planeamento, implementação e controlo de estratégias
4.4 Políticas de gestão de parcerias/Alianças e joint-ventures
4.5 Estratégias de internacionalização
4.6 Qualidade e inovação na empresa
5. Financiamento
7.1 Tipos de abordagem ao financiador
7.2 Tipos de financiamento (capital próprio, capital de risco, crédito,
incentivos nacionais e internacionais)
7.3 Produtos financeiros mais específicos (leasing, renting, factoring…)

6. Plano de negócio
6.1 Principais características de um plano de negócio
6.1.1. Objetivos
6.1.2. Mercado, interno e externo, e política comercial
6.1.3. Modelo de negócio e/ou constituição legal da empresa
ÍNDICE:
6.1.4. Etapas e atividades
6.1.5. Recursos humanos
6.1.6. Recursos financeiros (entidades financiadoras, linhas de crédito
e capitais próprios)
6.2 Desenvolvimento do conceito de negócio
6.3 Proposta de valor
6.4 Processo de tomada de decisão
6.5 Reformulação de produto/serviço
6.6 Orientação estratégica (plano de médio e longo prazo)
8.6.1 Desenvolvimento estratégico e comercialização
6.7 Estratégia de controlo de negócio
6.8 Planeamento financeiro
6.8.1. Elaboração do plano de aquisições e orçamento
6.8.2. Definição da necessidade de empréstimo financeiro
6.8.3. Estimativa de juros e amortização
6.8.4. Avaliação do potencial de rendimento do negócio
6.9 Acompanhamento da consecução do plano de negócio
1. PLANEAMENTO E ORGANIZAÇÃO
DO TRABALHO
1.1 Organização pessoal do trabalho e gestão do tempo

O ambiente organizacional tornou-se cada vez mais complexo. As mudanças são constantes.

A competição é grande. As preocupações ambientais, as mudanças de legislação e de impostos,

a situação política nacional e mundial, a incerteza económica (elevada concorrência) e tantos
outros assuntos semelhantes estão a criar novos requisitos a qualquer trabalhador .

O ritmo de mudança está a aumentar anualmente. Todos conseguem absorver a mudança até um
dado ponto. Quando o ritmo de mudança se torna maior do que a capacidade do indivíduo lidar
com ele, surgem os problemas. Ao mesmo tempo a que assistimos a uma aceleração cada vez
mais intensa do ritmo de vida, em que sentimos que seria necessário dispor de mais tempo para
responder a todas as solicitações e prazos profissionais, o nosso tempo pessoal é cada vez mais
sacrificado.
A gestão do tempo é uma ferramenta essencial que tanto pode ser utilizada nas empresas como
na vida pessoal, permitindo a organização de metas pessoais e profissionais com menor
dispêndio de energia física e mental.

A boa administração de tempo é provavelmente o fator mais importante na administração de si

mesmo e do trabalho executado.

E possível gerir o tempo de modo que no final de cada dia estejamos mais próximos daquilo
que pretendemos alcançar e da pessoa que queremos ser, de forma a desfrutarmos a sensação
de termos cumprido o que estava certo para nós.

Isto exige da nossa parte determinação, organização e uma permanente capacidade de

adaptação ao ambiente, em função dos nossos objetivos e circunstâncias.
Apresentamos algumas das vantagens associadas a boa gestão do tempo e desvantagens
decorrentes da má gestão:

DESVANTAGENS DA MÁ GESTÃO DO VANTAGENS DA BOA GESTÃO DO

TEMPO TEMPO
Desvalorização do Homem e da Valorização do Homem e da organização
organização

Perda de autoridade Maior responsabilização

Perturbação Melhoria da comunicação

Penalização Mais justiça

Custos mais elevados Maior rentabilidade

Falhas no desempenho Melhor desempenho

Impossibilidade de previsão do Favorecimento da previsão

tempo
A gestão do tempo considera as duas dimensões em que se inserem as nossas ações: procura de
eficácia (médio e longo prazo) e procura de prazer e fruição (curto prazo), equilibra-as e
permite que se exprimam em conjunto.

A utilização eficaz das técnicas de gestão do tempo conduz ao desenvolvimento de

competências, tais como:

Habilidade para clarear e estruturar

A clareza e a sensação de manter tudo sob controlo são condições indispensáveis para manter
altos os níveis de realização e de energia, para evitar o stress e utilizar plenamente a capacidade
intelectual.

Habilidade para criar resultados

O Homem necessita de se sentir importante, atingir algo, conseguir resultados, sentir êxito,
saber que aquilo que faz ter significado e que merece a estima de outras pessoas.

Aprender a gerir o tempo, de modo natural, permite solucionar problemas, construir carreiras
profissionais, atribuir valor a vida e ao tempo que se tem para viver.
 . Interrupções telefónicas constantes

Desperdiçadores de . Reuniões excessivas e inconclusivas

tempo . Visitas “casuais” sistemáticas
. Interrupções frequentes para atender a “urgências”
. Ausência de um plano diário com objetivos e prioridades
. Dificuldade em dizer não
. Delegação ineficaz / excessivo envolvimento em detalhes
. Cálculos irrealistas do tempo
. Deficiente triagem da informação recebida e transmitida
. Trabalho atrasado
. Responsabilidade e autoridade confusas
. Cansaço, fadiga e ausência de autoconfiança
. Dificuldade em dizer não
ATIVIDADES IMPORTANTES VS URGENTES -
ATIVIDADES
ATIVIDADES IMPORTANTES VS URGENTES – TEMPO A
DEDICAR
ATIVIDADES IMPORTANTES VS URGENTES -
RESULTADOS
EU SOU CALMO, O PROBLEMA É QUE O STRESS
DOS ESTRESSADOS ME ESTRESSA
1.2 Atitude
Empreendedora/Proativa
 Ser empreendedor: uma herança genética?
Parece ser hoje em dia consensual que não se nasce empreendedor. Podemos, sim, herdar algumas
características que certamente nos ajudarão nas nossas incursões pelo mundo dos negócios.
É também certo que muitos empreendedores se revelam muito precocemente (durante a infância e juventude)
destacando-se pela sua capacidade de liderança, competitividade ou “jeito” para os pequenos negócios.
Contudo, está ao alcance de qualquer um tornar-se empreendedor. Exige-se trabalho, força de vontade e um
profundo conhecimento de si próprio.
Atitude Empreendedora

Geralmente liga-se a palavra “empreendedorismo” às empresas e a maior parte das pessoas pensa que
um(a) empreendedor(a) é um(a) empresário(a). Mas isto não é, necessariamente, verdade. Um
empreendedor pode, também, trabalhar por conta de outrem.

A utilização do termo “empreendedorismo” é atribuído a Richard Cantillon (1755) e a Jean-Baptiste Say

(1800). Ambos definiam os empreendedores como pessoas que correm riscos porque investem o seu
próprio dinheiro em empreendimentos.

J. Schumpeter (1978) associa o empreendedorismo à inovação ao afirmar que “a essência do

empreendorismo está na percepção e aproveitamento das novas oportunidades no âmbito dos negócios; tem
sempre que ver com a criação de uma nova forma de uso dos recursos nacionais, em que eles sejam
deslocados do seu emprego tradicional e sujeitos a novas combinações”. Schumpeter descreveu ainda o
empreendedor como responsável por processos de “destruição criativa”, que resultavam na criação de
novos métodos de produção, novos produtos e novos mercados. Em 1985 com Pinchot foi introduzido o
conceito de Intra-empreendedor, uma pessoa empreendedora dentro da organização a que pertence.
 empreendedor assume posturas de autonomia, iniciativa, autoavaliação, ética,
criatividade, cidadania, liderança, diálogo, participação, resolução de problemas,
inovação, …e muitas outras.

Acredita-se que o espírito empreendedor é multifacetado e pode manifestar-se em contextos diversos,

económicos e outros, e em todo o tipo de organismos.

Nem todas as pessoas que iniciam ou gerem um negócio são empreendedoras de sucesso, por outro lado
encontramos muitos exemplos de pessoas com comportamentos empreendedores em grandes organizações
(públicas e privadas) e também nas organizações da economia social (cooperativas, mútuas, associações ou
fundações).
O espírito empreendedor pode ainda ser evidenciado individualmente na forma como muitas pessoas
conduzem as suas vidas pessoais, por vezes em circunstâncias difíceis
Atitude Proativa

A atitude proativa é típica do empreendedor. Podemos dizer, de um modo simples, que um

comportamento é algo que deve ocorrer. Uma atitude é algo mais profundo e que é exercitado e
aprimorado na medida em que é praticada: associa a racionalidade à vontade. A vontade é a
capacidade de agir deliberadamente em busca de um desejo, uma das características mais marcantes
dos seres humanos.

Associam-se à Atitude Empreendedora às seguintes expressões ou características, encontradas nos

empreendedores:
 Assumir posições
 Estabelecer uma meta
 Tomar iniciática
 Buscar conhecimento
 Saber escolher
 Ser corajoso
 Seguir sua decisão
 Ser determinado
 Ser perseverante
 Estar em sintonia com o empreendedorismo
1.2 Atitude, trabalho e orientação para os resultados

O empreendedor é aquele que tem uma vocação genuína, para descobrir e avaliar a oportunidade
de lucro, empreendendo um comportamento consciente para a aproveitar.

Depois de muita pesquisa, conseguimos resumir as qualidades típicas de um perfil de vencedor:

• Apetência para gerar desafios;

• Apetência para correr riscos;
• Capacidade para resolver problemas;
• Necessidade constante de status;
• Gozam de resistência física;
• Grande nível de autoconfiança;
• Necessidade de satisfação pessoal.
1.2 Atitude, trabalho e orientação para os resultados

Ao observar verdadeiros empreendedores, é possível identificar um conjunto de aspetos que lhes

são muito próprios:

1- Os empreendedores são peritos em identificar, explorar e comercializar oportunidades.

2- São exímios na arte de criar (novos produtos, serviços ou processos).

3- Conseguem pensar “fora do quadrado”: a maioria das pessoas, por temer o insucesso e
ser avessa ao risco, tem dificuldade em considerar novas formas de abordar problemas e
perspetivar a realidade. Quem o consegue fazer beneficia de uma enorme vantagem na
deteção de novas oportunidades.

4- Pensam de forma diferente: os empreendedores têm uma perspetiva diferente das coisas;
adivinham problemas que os outros não vêm ou que ainda nem existem; descobrem soluções
antes mesmo de outros sentirem as necessidades.
1.2 Atitude, trabalho e orientação para os resultados

5- Vêm o que outros não vêm: o empreendedor vê oportunidades que escapam aos outros, ou a que os
outros não atribuem relevância.

6- Gostam de assumir riscos: acreditam nos seus palpites e seguem-nos.

7- Os empreendedores competem consigo próprios e acreditam que o sucesso ou fracasso

dependem de si. Na sua maioria não desistem e nunca param de lutar pelo sucesso.

8- Aceitam o insucesso: embora nenhum empreendedor goste de falhar, sabe que a possibilidade
de fracassar é inerente ao risco que qualquer atividade empreendedora comporta. O insucesso é
encarado como uma possibilidade de aprender e evoluir e previne futuros fracassos.
1.2 Atitude, trabalho e orientação para os resultados
9- Observam o que os rodeia: a grande maioria das ideias e inovações bem- sucedidas foram
desenvolvidas a partir de uma realidade próxima ao empreendedor – no âmbito profissional,
familiar, de lazer.

10- Os empreendedores nunca se reformam…

Em vários estudos feitos com empreendedores sobre as características às quais atribuíam o

seu sucesso, as que mais se destacaram foram a perseverança, o desejo e vontade de traçar o
rumo da sua vida, a competitividade, a autoestima, o forte desejo de vencer, a autoconfiança e
a flexibilidade.

Portanto, por outras palavras, podemos dizer que os empreendedores são pessoas
inconformadas que procuram constantemente novos desafios, tendem a ser pensadores de
longo alcance e concentram os seus esforços mais em visões prospetivas do que em
problemas imediatos.
SE VOCÊ SÓ FIZER O QUE SABE, NÃO VAI SER
NADA ALÉM DO QUE JÁ É.
 PROCESSO DE EMPREENDER
ETAPAS

1. Identificar Oportunidades

2. Elaborar um Plano de Negócio

3. Captação de Recursos : Financeiro, Humano e Tecnológico

4. Administrar
EMPREENDEDOR
2.PLANO DE ACÃO E DE
NEGÓCIO
2. Conceito de plano de ação e de negócio

Um plano de negócios é um guia para o empreendedor ou empresário. Trata-se de um documento

onde se descreve um negócio, se analisa a situação do mercado e se estabelecem as ações que se irão
realizar no futuro, juntamente com as estratégias correspondentes para as implementar.

Deste modo, o plano de negócios é um instrumento que permite comunicar uma ideia de negócio para
a vender ou para obter financiamento. Também se trata de uma ferramenta de uso interno para o
empresário, pois permite-lhe avaliar a viabilidade das suas ideias e fazer um seguimento da aplicação
das mesmas na prática.

Em resumo, o plano de negócios é um documento que serve para que o empresário conheça o
mercado, conheça os produtos ou serviços, conheça seus clientes e para que conheça também
suas atitudes.
2.1 Principais fatores de êxito e de risco nos negócios

Iniciar um negócio inclui não só um conjunto de oportunidades como também alguns riscos. Neste
sentido apresentamos em primeiro lugar alguns motivos que levam as empresas a fracassar.

Motivos de fracasso de negócios de dimensões reduzidas:

 Muita concorrência no mercado;

 Inexistência de clientes;
 Ausência de conhecimentos específicos para o negócio;
 Falta de capital;
 Flutuações económicas nos mercados, nas taxas de juro, etc…
 Inexistência de um plano de negócios.
Depois de analisar alguns dos motivos que levam
as empresas a fracassar, torna-se necessário
identificar as razões principais que fazem com
que os negócios progridam e cresçam.
Lista de fatores de sucesso do negócio:
 A sua empresa deverá vender o que os clientes
gostam e não o que você gosta;
 Os preços competitivos podem ser ingredientes-
chave para atrair clientes;
 A alta qualidade é testemunhada de boca em boca
pelos clientes;
 O empresário com características empreendedoras
que impulsiona o negócio;
 Uma equipa motivada e qualificada
Como desenvolvê-los:
 Deverá saber o que faz voltar o seu cliente e
fortalecer essas situações.
 Deverá analisar sempre as formas de reduzir
os custos.
 Deverá implementar um programa de
desenvolvimento contínuo de qualidade
 Aperfeiçoar/treinar as suas características de
empreendedor VENCEDOR de acordo com as
suas necessidades;
 Deverá procurar sempre formas novas de
motivar a sua equipa assim como ministrar os
melhores planos de formação.
 2.2 Análise de experiências de negócio

Depois de estarmos alerta para os motivos que levam as empresas a fracassar e de sabermos os
fatores de sucessos que fazem com que elas progridam, estamos aptos para encontrar as
oportunidades de negócio.

Primeiro, localize a área de mercado que quer servir e analise as necessidades desse mercado.
Prepare uma lista com os produtos e serviços que têm sentido no mercado e podem ajustar-se às
suas capacidades. Identifique problemas ou fatores de sucesso e não julgue o mérito relativo à
alternativa ou problema que possa ter identificado. Pode ter várias alternativas de problemas que
se tornaram oportunidades.
Segundo, crie uma lista com as oportunidades tendo em conta:
• As opções de negócio de acordo com a importância do negócio;
• As vendas e os clientes;
• A viabilidade;
• A rentabilidade.

Terceiro, avalie as opções iniciais, listando as oportunidades viáveis, tendo por base os
seguintes elementos:
• As opções de negócio de acordo com a sua importância;
• As competências básicas para assegurar o sucesso de cada oportunidade;

• O nível de competências básicas que possui para assegurar o sucesso de cada

oportunidade. Deverá comparar com o item anterior;
• Indique o nível de importância de cada competência em relação às opções de
negócio que escolheu.
2.3 Análise SWOT do negócio
O termo SWOT resulta da conjugação das
iniciais das palavras anglo-saxónicas
Strengths(forças), Weaknesses (fraquezas),
Opportunities (oportunidades) e Threats
(ameaças).

Assim, a análise SWOT corresponde à

identificação por parte de uma organização e de
forma integrada dos principais aspetos que
caracterizam a sua posição estratégica num
determinado momento, tanto a nível interno
como externo
2.3.1 Pontos fortes e fracos

Análise Interna
Em termos de análise interna, a análise SWOT propõe a identificação dos principais pontos fortes
(Strengths) e pontos fracos (Weaknesses) caracterizadores da organização num determinado
momento.

Uma coisa é perceber que o ambiente externo está mudando, outra, é ter competência para adaptar-se
a estas mudanças (aproveitando as oportunidades e/ou enfrentando as ameaças).
Da mesma maneira que ocorre em relação ao ambiente externo, o ambiente interno deve ser
monitorizado permanentemente.
A importância da identificação das forças e das fraquezas é particularmente importante para os
aspetos mais diretamente relacionados com os fatores críticos de sucesso da organização em causa.
É também importante referir que a consideração de uma determinada característica da empresa como
força ou fraqueza é sempre relativa e potencialmente alterável, designadamente na medida em que se
podem verificar ao longo do tempo alterações importantes ao nível da concorrência e do seu
comportamento.
2.3.2 Oportunidades e ameaças ou riscos
Análise Externa

No que respeita à análise externa no âmbito da análise SWOT, que tem como objetivo a identificação
das principais oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) que num determinado momento se
colocam perante a organização, pode dizer-se que a sua importância está associada à necessidade de,
dentro do possível, os gestores e outros responsáveis preverem eventuais desenvolvimentos futuros
que possam ter maior ou menor impacto futuro nessa mesma organização.

A avaliação do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes:

 Ambiente geral ou Macroambiente: nível exterior que afeta todas as indústrias,

embora de modo diferenciado;
 Ambiente da indústria ou Competitivo: que diz respeito a todos os intervenientes
próximos.
Plano de negócio - Sumário
Executivo
 1. Sumário executivo
O sumário executivo é um resumo inicial do plano de negócios. Uma espécie de aperitivo
que ilustra o que o leitor encontrará a partir dali, caso seja indagado a continuar lendo o
documento. Explicaremos tudo sobre o tema neste artigo.

O que é o sumário executivo?

O Sumário Executivo é a primeira parte do seu plano de negócios e serve para fornecer detalhes
e informações que podem despertar o interesse de um leitor. Obviamente que se o sumário
executivo do seu PN não estiver bem escrito, provavelmente não vai fazer com que essa pessoa
interessada siga em frente na leitura.

Nesse sentido, ele serve para:

•Permitir uma avaliação rápida da empresa e de seus planos (financeiros e de futuro)

•Conduzir o entendimento do plano de negócios e do que o leitor encontrará nele
Apesar de ser a seção que abre o seu plano de negócios, ela é a última parte a ser escrita, pois
depende de todos os dados coletados e projetados no documento final.
Tenha modelos diferentes do seu sumário executivo

Podemos ter leitores diferentes e, por causa disso, faz todo o sentido criar versões diferentes do
sumário executivo para o nosso plano de negócio, de forma a poder direcionar melhor a leitura de
acordo com o interesse desse público específico.

Os principais tipos de leitores de sumários executivos são:

•Investidores – interessados em aportar dinheiro no negócio, normalmente olham com mais ênfase
para as possibilidades financeiras de retorno que aquela ideia pode ter

•Instituições Financeiras – como elas vão fazer financiamento ou empréstimo, um ponto muito
positivo é a experiência passada, capacidade de pagamento e garantias que serão oferecidas em caso do
negócio não ir pra frente

•Sócios em potencial – Ao apresentar a ideia para outra pessoa é necessário entender o que motiva ela.
Já vi casos de pessoas que se interessavam muito mais pelo propósito do negócio do que pelo seu
retorno financeiro
•Amigos e familiares – Normalmente vão dar uma opinião a respeito da sua ideia. Nesses casos,
clareza e simplicidade valem mais do que números expressivos, porque o que conta são as dicas que
eles vão dar relacionadas ao modelo de negócios ou ideias que possam ajudar o que já está traçado.

•Parceiros – como toda parceria envolve a troca de benefícios mútuos, vale a pena ter um campo
para apresentar quais seriam essas vantagens. Agora, independentemente de você fazer um sumário
executivo para um amigo, sócio ou investidor, algumas partes essenciais vão aparecer em todos os
casos.

Partes essenciais do sumário executivo

Existam 5 partes importantes num sumário executivo. A verdade é que a ordem delas pode variar,
mas de uma maneira geral, sempre devem estar presentes nesse documento do plano de negócios.
1 – Resumo do Negócio ou Introdução: essa é uma descrição do seu negócio que aponte de forma
resumida o posicionamento da empresa, seus produtos e o que diferencia ela dos concorrentes.

2 – Sócios ou Equipe do Projeto: onde você vai falar um pouco mais sobre a experiência das
pessoas que vão trabalhar no negócio e como elas estão preparadas para o desafio.
3 – Fonte de Recursos e Resumo Financeiro: Apesar de ter o resumo completo com tabelas e
gráficos no plano de negócios, aqui você vai descrever o que mais importa de todos os dados
apresentados ao longo do Plano de Negócio. Normalmente envolve falar dos principais indicadores
financeiros, dos investimentos iniciais necessários e de projeções de receitas.
4 – Missão e Visão de Longo Prazo: Esse é o momento de mostrar para onde o negócio pode se
desenvolver e quais são as metas de longo prazo. Apesar desse exercício ser um pouco mais difícil
de se fazer, pode ser um excelente momento para você mostrar a capacidade que a empresa tem

5 – Gráfico Financeiro: Para o seu sumário não ser um bloco de apenas textos, ter um gráfico
que demonstra exatamente o caminho que você espera ter pode ajudar nessa visualização.
ANÁLISE DE MERCADO
 2.4 Segmentação de mercado
2.4.1. Abordagem e estudo do mercado

A segmentação de mercado:
Consiste em identificar num mercado heterogéneo um determinado grupo de indivíduos, com
respostas e preferências semelhantes de produtos. Isto deve ser observado como um poderoso
instrumento que auxiliará departamentos de marketing e de design, no intuito de apresentar
propostas que atendam aos desejos deste público-alvo.

Segmentar o mercado:

A segmentação é crucial na avaliação que o empresário faz do mercado e das estratégias que
define para nele atuar. Ao dividirmos o mercado é mais fácil quantificá-lo e orientar de
forma eficaz as estratégias de marketing mix. Assim, um segmento de mercado deve ser
“trabalhável”, quantificado e permitir caracterizar eficazmente o público-alvo.
A caracterização dos segmentos identificados deve ser efetuada de acordo com os fatores
relevantes para o mercado em causa, sendo os mais usuais apontados de seguida:

 Características do público-alvo: idade, sexo, raça, religião, dimensão do agregado

familiar, localização, grau de concentração e verticalização, estrato social, nível de
rendimento, estilo de vida, nacionalidade

 Características da compra ou utilização: dimensão da compra, lealdade à marca, custos

de mudança, finalidade de uso, comportamento de compra, grau de implicação da
compra no poder aquisitivo, critérios de escolha, disponibilidade de fornecedores
alternativos, entre outros

 Necessidades e preferências: desejos, referências sociais, perceções e preferências de

preços, marcas, qualidade, entre outras.
As estratégias de mercado serão direcionadas ao segmento em que acuamos. Assim, estes devem
ser caracterizados qualitativa e quantitativamente. Se não tiver ideia da dimensão e potencial de
crescimento do(s) segmento(s) alvo(s), então as vendas apresentadas não têm uma base sólida.

Identifique, nesta fase, quais dos segmentos atrás identificados constituem o seu mercado- alvo.
Relativamente a estes, enriqueça a caracterização dos mesmos com:

 A sua quantificação
 A previsão da taxa de crescimento
 A previsão de alterações esperadas no que respeita à sua estrutura
 A identificação das variáveis preponderantes para a decisão de compra.
 2.4.2. Mercado concorrencial

Compreender os clientes já não é suficiente. A globalização tem sido responsável pela

intensificação da concorrência, tanto a nível nacional como internacional. A concorrência duma
empresa é constituída pelo conjunto de fatores que satisfazem os mesmos clientes e as mesmas
necessidades através de ofertas semelhantes.

A recolha e tratamento de informações sobre os concorrentes tem três objetivos:

 Estabelecer, no curto prazo, uma comparação sistemática dos principais

indicadores comuns de desempenho económico, como as vendas, os custos e os
resultados
 Aumentar, a médio prazo, o grau de fiabilidade das previsões sobre o
comportamento futuro dos concorrentes
 Antecipar futuros movimentos e reações do tecido concorrencial afim de
readequar o posicionamento estratégico, aproveitando as limitações e/ou evitando
os pontos fortes da concorrência.
Para apurar o impacto do poder negocial dos concorrentes na rentabilidade estrutural da
atividade esta secção deverá dividir-se em dois grandes pontos:

1. Caracterização da concorrência
A caracterização da concorrência deve contemplar os seguintes pontos:

 Descrição geral da estrutura do tecido concorrencial: Consiste na caracterização global do

sector no que concerne ao número de concorrentes existentes, à estrutura existente (i.e., é
fragmentada, dominada por poucos participantes) e tipo de segmentos em que operam.

 Identificação e caracterização dos principais concorrentes: Identifique os principais

concorrentes; procure caracterizá-los de acordo com os seguintes fatores: a dimensão e o
desempenho histórico (análise dos indicadores), a posição e o ímpeto estratégico, os
objetivos e mercados-alvo, os pontos fortes e fracos e os modelos de reação da
concorrência
2. Análise da rivalidade concorrencial

Para analisar a rivalidade concorrencial não é suficiente a monitorização do comportamento dos

atuais concorrentes. É importante tentar prever a concorrência potencial. Quando se sabe de
antemão quando e como novas empresas tencionam entrar no sector, torna-se mais fácil erigir
barreiras à sua entrada.

A rivalidade entre os concorrentes é mais intensa quando:

 Existe um elevado número de concorrentes ou todos têm dimensões semelhantes

 O crescimento de mercado é reduzido

 Os custos fixos são elevados

 Os produtos/serviços são indiferenciados e os custos de mudança são reduzidos

 Existe tendência para a concentração do sector.

2.4.3. Estratégias de penetração no mercado
Quanto ao conceito de Posicionamento Estratégico, Porter propõe que as empresas devem
decidir a sua estratégia de abordagem ao mercado com base no seu conhecimento da estrutura da
indústria.

1. Liderança pelo custo

Características:

• Exige forte investimento de capital – criação de infraestrutura que permita produzir

grandes volumes de forma mais eficiente (economias de escala, curva de experiência)
• Pode obrigar a preços agressivos e prejuízos iniciais para conseguir posicionar- se no
mercado e ganhar a quota necessária
• Exige forte controlo de custos

• Permite maior flexibilidade para enfrentar guerras de preços ou subida do custo das
matérias-primas
• Foco na engenharia do processo
2. Diferenciação

Características:

• Proporciona vantagem competitiva na medida em que o cliente é mais leal e menos

sensível ao preço
• Permite níveis de rentabilidade mais elevados por via dos preços mais altos

• A perceção de exclusividade é geralmente incompatível com uma elevada quota de

mercado
• Maior esforço financeiro em I&D, inovação, qualidade das matérias-primas, estrutura
de apoio ao cliente, publicidade
• Risco de imitação com preços mais baixos, ou de transferência para substitutos mais
baratos em fases de recessão económica
• Foco na engenharia do produto
3. Especialização / Segmentação

Características:

• Concentração dos recursos num determinado segmento, conseguindo assim níveis de

serviço mais elevados
• Empresa pode conseguir produzir com custos inferiores ao orientar-se para um nicho
de mercado em particular, o que a torna mais eficiente nesse segmento

Nichos de mercado em regra não atraem concorrentes de grandes dimensões,

desencorajados pelos baixos volumes e exigências particulares desses segmentos.
 2.4.4. Perspetivas futuras de mercado

O contexto económico do Séc. XXI criou novos desafios às empresas, que obrigam a repensar o
papel do pensamento estratégico tal como apresentado pela escola da “Organização Industrial”.
De facto:

• Torna-se cada vez mais difícil prever o futuro – a planificação perde sentido.
• Dadas as atuais dinâmicas de mudança, as empresas não devem ser concebidas.
como “máquinas”, e sim como “seres vivos.”

• Evoluímos de uma Gestão simples centrada em fatores tangíveis para uma Gestão paradoxal
onde o importante são os fatores intangíveis.
• Há que gerir o equilíbrio entre ordem e mudança: garantir a eficiência mas também levar a
empresa no sentido da Visão – harmonização da inteligência racional e emocional da empresa.
• A Gestão moderna exige criar condições para uma aprendizagem contínua, estimulando
processos de libertação, criação e aplicação de talento no sentido da inovação, a todos os
níveis da empresa.
• A capacidade de aprendizagem começa a ser entendida como a principal fonte de criação de
vantagens competitivas sustentáveis. A Empresa é cada vez mais uma Coligação de Interesses
(Teoria dos acionistas): relações de confiança com acionistas, empregados, clientes...
Sociedade em geral.

Em simultâneo, a gestão moderna é plena de incertezas e paradoxos:

• É necessário colocar o ênfase no cliente e nas suas exigências de curto prazo, mas ao mesmo
tempo centrar esforços na inovação e gestão de produtos, para antecipar as suas necessidades
de longo prazo.
• Há que criar e manter equipas eficazes, mas ao mesmo tempo potenciar as capacidades de
cada indivíduo e premiar as suas contribuições para libertar o talento individual.
• Para perceber as mudanças em curso é necessário uma reflexão permanente, mas ao mesmo
tempo a rapidez da própria mudança exige total orientação à ação – viajar permanentemente
“entre o céu e a terra”.

• A competitividade exige total concentração no ambiente e na organização; pensar para fora

identificando e potenciando as competências internas.

• Os acionistas , nomeadamente os funcionários, vão adquirindo cada vez mais protagonismo;

mas os acionistas continuam a ser indispensáveis para fornecer os recursos necessários à
gestão da mudança.

• Para compreender a realidade atual exige-se uma postura analítica e racional, mas para
desenhar a mudança para novas situações é fundamental a intuição das pessoas com visão.
• A concorrência crescente exige um machado de guerra, mas a batalha da competitividade só se
ganha com a confiança de todos os acionistas, o que exige colaboração e parcerias.

É caso para questionarmos: a abordagem clássica ao pensamento estratégico será válida hoje? A
estratégia não deve ser apenas um processo de planeamento formal (estratégia intencional) mas
também um processo de aprendizagem organizativa (estratégia emergente).

Há que forçar o ritmo de mudança empresarial, definindo a estratégia intencional que conduzirá
a empresa ao futuro desejado, mas também introduzindo modificações e adaptando
dinamicamente a estratégia em função das alterações no ambiente e na empresa, que são cada
vez mais rápidas e inesperadas.