Gestão da espera e

outras ferramentas
da qualidade
 Stefano, Nara Medianeira
SST Gestão da espera e outras ferramentas da qualidade /
Nara Medianeira Stefano
Ano: 2020
nº de p.: 11

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 Gestão da espera e outras
ferramentas da qualidade

Apresentação
Caro(a) estudante, você já ficou por alguns minutos em uma fila e parecia que o
tempo não passava? Você já pensou em como as empresas podem se organizar
para minimizar o tempo de espera em uma fila, de maneira que o cliente se
sinta satisfeito? No decorrer deste material, responderemos a esses e outros
questionamentos, focando na importância da gestão da espera.

Veremos, assim, como é realizada a gestão das filas e o que a psicologia diz a
respeito das filas de espera. Depois, veremos o que é o controle estatístico de
processo e, por fim, conheceremos diversas ferramentas que podem ser utilizadas
para a gestão da qualidade. Bons estudos!

Gestão da espera
A espera em serviços implica em estocar clientes para aumentar a eficiência total
do processo. Tal ideia, desde que seja bem gerenciada, pode dar certo. Diante disso,
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014) apresentam duas perspectivas sobre a espera em
serviços (leis do serviço), destacadas a seguir.

1. Expectativas dos clientes versus suas

percepções: o excesso de expectativa que um
serviço pode criar nos clientes, muitas vezes, é
ruim para a empresa, que pode estar exagerando
no seu marketing, isto é, prometendo demais e
não cumprindo.

2. Impressões que influenciam o restante da

experiência dos serviços: se um serviço precisa
que os seus clientes esperem, é aconselhável
tornar a espera agradável.

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Assim, a espera pode ser medida pelo custo econômico, pois para uma empresa, o
custo de manter um cliente interno (colaborador) é medido por meio dos salários
produtivos (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2014). Já para os clientes externos, o
custo da espera é a perda do uso alternativo daquele tempo. Somam-se a esses
aspectos os custos do tédio, da ansiedade e de outros desgastes psicológicos.

Atenção
A estratégia de formação de filas de clientes é muito utilizada
em sistemas de serviços porque consegue adaptar as intensas
variações de demanda de curtíssimo prazo (GIANESI; CORRÊA,
2012). Todavia, quando um cliente é colocado a esperar, essa
espera precisa ser administrada pelo fornecedor do serviço, de
forma a reduzir o impacto negativo na percepção do cliente a
respeito da qualidade do serviço.

Segundo Las Casas (2008), conhecer as características externas, gerais e as

necessidades individuais dos consumidores facilita a superação de expectativas.
Trata-se de uma espécie de paradoxo da percepção, pois, de um lado, percebe-se que
a formação de imagem depende de atividades frequentes e que transmitem o nível de
qualidade desejado; de outro, percebe-se que o significado da qualidade na mente dos
consumidores é uma ideia individualizada.

Lovelock, Wirtz e Henzo (2011) apresentam dez proposições sobre a psicologia das
filas de espera, a saber:

• o tempo inativo parece mais longo do que o normal;

• a espera pré-processo/pós-processo parece maior do que a do processo
como um todo;
• a aflição faz a espera parecer uma eternidade;
• a espera duvidosa é mais longa do que a conhecida, finita;
• a espera inexplicada parece mais longa;
• a espera injusta é mais longa do que a equitativa;
• as pessoas esperarão mais por serviços mais valiosos;
• a espera solitária parece mais longa do que a em grupos;
• a espera fisicamente incômoda parece mais longa;
• a espera parece mais longa para usuários recentes ou ocasionais.

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Portanto, do ponto de vista do cliente, a sensação de espera é mais importante em sua
percepção sobre o serviço do que o tempo real gasto esperando.

Configurações alternativas de filas e

controle estatístico do processo (CEP)
De acordo com Gianesi e Corrêa (2012), a configuração da fila contempla aspectos
como número de filas, sua localização, suas necessidades de espaço e seu efeito
sobre o comportamento do cliente. A figura a seguir ilustra três possibilidades
de configurações de filas para serviços como bancos, correios ou balcões de
companhias aéreas, em que são disponibilizados múltiplos servidores.

Configuração da fila

Servidores Servidores

FILAS MÚLTIPLAS

Entrada FILA ÚNICA

Servidores

3 4 2

7
6
5 8 9

SENHAS NUMERADAS

Fonte: Gianesi e Corrêa (2012, p. 171).

Vejamos a seguir quais as características de cada uma dessas configurações.

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 1. Múltiplas filas:

o cliente precisa escolher em qual fila entrar. Essa escolha não precisa ser
decisiva, pois ele pode mudar a qualquer momento para o final de outra fila
qualquer.

2. Fila única:

é um o arranjo usual de cordas que induzem os clientes a entrarem em uma fila

única sinuosa. Sempre que um servidor fica disponível, a primeira pessoa da fila
se move até o balcão do colaborador.

3. Senhas numeradas:

o cliente chega e adquire uma senha em que o número indica a posição

em que ele se encontra na fila. No entanto, o cliente tem que estar atento à
chamada da sua senha, caso contrário, perde seu lugar.

Uma vez conhecidos os diferentes tipos de configurações de filas, devemos ainda

questionar: o que pode ocorrer se a performance de uma atividade de serviço não
sair conforme o esperado? Antes de qualquer coisa, começa-se uma busca para
localizar o motivo do problema e recomendar intervenções corretivas. Todavia, as
variações de performance podem resultar de acontecimentos aleatórios e não ter
um motivo específico.

Conforme Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014), se um processo é considerado fora

de controle quando, na verdade, vem funcionando corretamente, temos um erro do
Tipo I, que representa o risco do fabricante. Caso o desempenho de um processo seja
considerado correto quando, na verdade, está fora de controle, temos um erro do Tipo
II, que representa o risco do consumidor.

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Uma representação visual chamada “gráfico de controle” é utilizada no controle
estatístico de processo (CEP) para traçar os valores de uma medida de desempenho
ao longo do tempo e para determinar se o processo continua sob controle. A figura a
seguir apresenta o gráfico de monitoramento do tempo de resposta de um serviço de
ambulância.

Gráfico do tempo de resposta da ambulância

×
Limite Superior
6,9
de Controle (LSC)
Tempo médio de resposta (minutos)

× × ×
×
×
5,0 × x

× × ×
Limite Inferior
3,1
de Controle (LIC)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tempo (dias)
Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014, p. 131).

Quando o tempo de resposta fica fora dos limites de controle – acima do limite
superior de controle (LSC) ou abaixo do limite inferior de controle (LIC) –, considera-se
que o processo está fora de controle. Logo, o sistema necessita de atenção.

Outras ferramentas de gestão

A natureza dos serviços é tal que, em muitas atividades, torna-se impossível usar
ferramentas de controle de qualidade do produto da atividade para evitar falhas
externas (que acontecem e são notadas pelo cliente). O quadro a seguir mostra
algumas ferramentas de gestão apresentadas na literatura.

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 Ferramentas de gestão

Ferramenta Breve descrição

A gestão por processos, ou business process management (BPM),
é uma abordagem sistemática de gestão que foca nos processos
de negócios como ativos, os quais intensificam a performance da
organização, trabalhando pela excelência organizacional e rapidez
nos negócios. Isso envolve a definição de recursos necessários,
Gestão de monitoramento de performance, manutenção e gestão do ciclo de
vida do processo. Fatores críticos de sucesso (FCS) na gestão por
processos processos estão relacionados a como modificar as atitudes das
pessoas e a perspectivas de processos para avaliar a performance
dos processos das organizações. O BPM permite a análise,
definição, execução, monitoramento e administração, incluindo
o suporte à interação entre pessoas e aplicações informatizadas
diversas.

Diagrama Oferece uma abordagem estruturada para que uma equipe

identifique, explore e demonstre graficamente, em detalhes, todas
de Ishikawa as causas possíveis relacionadas a um problema a fim de descobrir
(ou a causa subjacente. O diagrama de causa e efeito também é
conhecido como diagrama espinha de peixe, devido ao seu desenho
diagrama em forma de esqueleto, ou diagrama de Ishikawa, em homenagem
de causa e a seu criador. Muitas vezes, as causas são descobertas a partir de
perguntas como “quem”, “o quê”, “onde”, “quando”, “como” e “por
efeito) quê”.

Os métodos poka-yoke utilizam listas de verificação ou dispositivos

manuais que não deixam que o colaborador cometa um engano. Os erros
Poka-yoke em serviços podem originar-se tanto da parte do prestador do serviço
quanto da parte do cliente, então, os métodos poka-yoke devem abordar
essas duas fontes.

Os círculos de qualidade são grupos de operadores, de seis a doze

indivíduos, voluntários, inicialmente provenientes de uma mesma
organização, com formação em técnicas estatísticas básicas, mas
geralmente em metodologia de resolução de problemas. O círculo
Círculos de seleciona problemas próprios da atividade de seus membros e procura
resolvê-los com o auxílio eventual de um facilitador, no quadro de
qualidade uma cota de horas liberadas para essa atividade. Cada círculo tem,
teoricamente, uma duração ilimitada com a resolução de um problema
conduzindo à abordagem de outros. As regras de funcionamento com
frequência são descritas em um documento denominado “carta” dos
círculos de qualidade.
Fonte: Adaptado de Weill (2005), Brasil (2013) e Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014).

Segundo Kumar et al. (2007), o seis sigma (ou six sigma) é uma forma de tratar
as operações das organizações como sistemas e subsistemas para melhorar ou
criar processos e produtos inseridos nesses sistemas, eliminando causas que não
agreguem valor. Podemos destacar seis princípios básicos da metodologia seis
sigma: foco genuíno no cliente; gerenciamento orientado de dados e fatos; foco no
processo, gestão e melhoria; gestão proativa; colaboração sem limites; e impulso e
tolerância ao fracasso.

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 1. Foco genuíno no cliente:

as melhorias são definidas pelo seu resultado sobre a satisfação e valores

dos clientes.

2. Gerenciamento orientado de dados e fatos:

ajuda a responder questionamentos do tipo: “de que dados/informações

realmente precisamos?”, “como iremos utilizar esses dados/informações
para ter o máximo de benefício?”.

3. Foco no processo, gestão e melhoria:

o seis sigma posiciona o(s) processo(s) como variável(is)-chave para o

sucesso.

4. Gestão proativa:

considerando o ambiente competitivo atual, volátil e que não suporta erros,

ser proativo é a forma de se antecipar.

5. Colaboração sem limites:

expande as oportunidades de colaboração.

6. Impulso e tolerância ao fracasso:

qualquer empresa que utilizar o método seis sigma terá que se esforçar para
ser cada vez mais perfeita, mais aberta a aceitar e controlar empecilhos
eventuais (PANDE; NEUMAN; CAVANAGH, 2002).

Para serviços, o seis sigma adota uma combinação com a metodologia lean, a qual
eleva ao máximo o valor do acionista ao atingir a taxa de melhoria no que tange à
satisfação de clientes, aos custos, à qualidade, à rapidez nos processos, ao capital
investido, entre tantos outros fatores. O quadro a seguir mostra uma visão geral do
seis sigma e do lean.

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 Seis sigma versus lean

Seis sigma Lean

Enfatiza a necessidade de reconhecer
oportunidades e eliminar defeitos definidos
Focaliza em maximização de velocidade de
pelos clientes.
processo.
Reconhece que a variação prejudica a
Oferece ferramentas para a análise de fluxo
capacidade de entregar o serviço de alta
de processo e tempos de atrasos em cada
qualidade de forma confiável.
atividade do processo.
Requer decisões baseadas em dados e
É centrado na separação de trabalho
incorpora um abrangente conjunto de
“adicionador de valor” do “não adicionador
ferramentas da qualidade sob uma estrutura
de valor”, com ferramentas para eliminar a
robusta para a solução eficaz de problemas.
causa-raiz de atividades não adicionadoras de
Proporciona uma infraestrutura cultural
valor e o seu custo.
altamente prescritiva que é eficaz na
Oferece meios de quantificar e eliminar custos
obtenção de resultados sustentáveis.
da complexidade.
Quando corretamente aplicado, entrega mais
melhoria no lucro operacional.
Fonte: George (2004, p. 13-14).

Importa destacar que o seis sigma é uma metodologia rígida e disciplinada,

que utiliza dados e análise estatística para mensurar e melhorar a performance
operacional de uma organização, identificando e eliminando defeitos para promover
a satisfação do cliente.

Fechamento
Neste material, vimos como as empresas podem realizar a gestão da espera e
como podem utilizar diversas ferramentas para realizar o controle da qualidade em
serviços. Para isso, compreendemos, inicialmente, o que é a gestão da espera e o
que essa espera significa para o cliente.

Seguimos os nossos estudos analisando três configurações alternativas de filas e

como cada uma pode auxiliar na gestão das filas de espera. Depois, vimos como
é utilizado o controle estatístico de processo. Após isso, finalizamos os nossos
estudos analisando algumas ferramentas de controle de qualidade, com foco
especial na ferramenta seis sigma.

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Referências
BRASIL. Procuradoria-Geral da República. Secretaria Jurídica e de Documentação.
Manual de gestão por processos. Brasília, DF: MPF/PGR, 2013.

FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. Administração de serviços: operações,

estratégia e tecnologia de informação. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2014.

GEORGE, M. L. Lean seis sigma para serviços. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H. L. Administração estratégica de serviços: operações

para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 2012.

KUMAR, U. D. et al. Six sigma project selection using data envelopment analysis.
The TQM Magazine, [S. l.], v. 19, n. 5, p. 419-441, 2007.

LAS CASAS, A. L. Qualidade total em serviços: conceitos, exercícios, casos práticos.

6. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

LOVELOCK, C.; WIRTZ, J.; HEMZO, M. A. Marketing de serviços. 7. ed. Porto Alegre:
Pearson, 2011.

PANDE, P. S.; NEUMAN, R. P.; CAVANAGH. Estratégias seis sigma. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2002.

WEILL, M. A gestão da qualidade. São Paulo: Loyola Edições, 2005.

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