Transformação Digital Acelerada

Universidade Federal do Rio de Janeiro
Carolina Medeiros Tourinho Rodrigues

Pedro Paulo Ferreira
Transformação digital acelerada: Efeitos da pandemia

COVID-19 no varejo
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de

Engenharia de Produção da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte
dos requisitos necessários à obtenção do título de
Engenheiro.
Orientador: Renato Flórido Cameira
Rio de Janeiro
Julho 2021
Rodrigues, Carolina Medeiros Tourinho
Ferreira, Pedro Paulo
Transformação digital acelerada: Efeitos da pandemia

COVID-19 no varejo/Carolina Medeiros Tourinho Rodrigues e
Pedro Paulo Ferreira – Rio de Janeiro: UFRJ/ESCOLA
POLITÉCNICA, 2021.
XII, 143 p.: il.; 29,7 cm.

Orientador: Renato Flórido Cameira, D.Sc.
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/
Curso de Engenharia de Produção, 2021.
Referências Bibliográficas: p. 117-126.
1.Impacto da pandemia no Varejo. 2. Aceleração da
transformação digital no varejo. 3. Transformação da experiência
do cliente durante a pandemia.
I. Cameira, Renato Flórido. II. Universidade Federal do Rio
de Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia de
Produção. III. Transformação digital acelerada: Efeitos da
pandemia COVID-19 no varejo.
AGRADECIMENTOS
Na primeira palestra que assisti na primeira semana de curso, o palestrante resumiu a

graduação de Engenharia em uma simples palavra: Resiliência. Hoje, depois de 5 anos e meio
de curso e com todo o contexto político, econômico, social e acadêmico que se passou desde
2016.1 quando entrei na graduação, posso dizer que ele estava mais do que certo. Fico muito
feliz por ter tido nessa trajetória diversos pontos de apoio que me ajudaram a, de fato, ser
resiliente.
Gostaria de agradecer primeiramente a minha família e todo o apoio e investimento que
realizaram na minha vida acadêmica desde o início. Parafraseando minha avó Naed Tourinho:
“O nosso bem mais valioso é aquele que ninguém pode roubar da gente: o conhecimento”.
Sempre fui ensinada que a educação é o maior bem que precisamos investir durante a nossa
vida e assim quero continuar transmitindo às futuras gerações.
Aos meus pais, muito obrigada por todo o apoio motivacional durante a minha
graduação em Engenharia de Produção na UFRJ. Ademais, agradeço por terem me dado a
oportunidade de ficar um ano em intercâmbio acadêmico no Instituto Superior Técnico- Lisboa
que, juntamente com a UFRJ, contribuíram para formar a profissional que sou hoje.
Gostaria de agradecer à minha eterna melhor amiga e irmã Julia, que, infelizmente, não
me viu concluindo o curso, mas participou de todo o processo de estudos para eu conseguir uma
vaga na UFRJ e sei que, onde quer que ela esteja, está celebrando essa conquista junto comigo.
Muito obrigada ao meu tio Marcos Tourinho, formado em Engenharia de Produção na
UFRJ, em 1989, que foi uma grande influência acadêmica para eu ter escolhido esse curso. Um
agradecimento a minha irmã de quatro patas Lola por sempre estar ao meu lado enquanto
passava horas lendo e escrevendo este trabalho e estudando para as disciplinas do curso. Aos
meus amigos do colégio Santo Inácio: Luccas e Lucia que sempre reforçaram que acreditavam
que eu era capaz, mesmo quando minhas inseguranças internas falavam mais alto.
Aos amigos e colegas de curso que entraram comigo em 2016.1 e também os que fiz
durante a graduação nas disciplinas e na Fluxo Consultoria: Bruna, Camille, Julia, Karine,
Luiza, Ligia, João Victor, Igor, Pedro, Zazá, Caio, Mathias, Suzano, Xavier e Leo, o meu muito
obrigada por terem me ajudado a ter uma vida na graduação balanceada entre o social e o
acadêmico e por terem feito dessa jornada muito especial. Gostaria de citar alguns em especial
a seguir. Obrigada Karine pelas incontáveis horas, dias e noites despendidas estudando para
diversas avaliações juntas. Obrigada João, meu namorado, por ter sido muito mais do que um
companheiro de vida que eu poderia pedir e que não hesitava em me dar suporte nas disciplinas
do curso e sobreviver à pressão emocional e acadêmica de vivê-lo.
Ao orientador deste trabalho, Renato Cameira, muito obrigada pela solicitude,
disponibilidade e ensinamentos passados dentro e fora de sala de aula e, mais especialmente,
nas orientações deste presente trabalho. Ademais, obrigada a todo o corpo docente da Escola
Politécnica por todo o aprendizado oferecido e dedicação na condução das disciplinas, mesmo
de forma remota.
Por fim, mas não menos importante, obrigada Pedro Paulo, minha dupla neste trabalho,
por todo o apoio e dedicação no desenvolvimento dele. Na minha opinião pessoal, conseguimos
nos organizar muito bem devido a motivação dos dois em conduzir um trabalho no prazo e com
qualidade, muito obrigada por ter aceitado o desafio de fazê-lo comigo.
AGRADECIMENTOS
“Se a educação sozinha não transforma a sociedade, sem ela tampouco a sociedade
muda”.
Primeiramente, gostaria de agradecer à minha família pelo apoio aos meus estudos, em
especial à minha mãe e professora Andréia Ferreira, a qual literalmente trabalhou para que eu
pudesse ter acesso a uma educação de qualidade tanto em termos de preparação para o ENEM
quanto para a vida. Com certeza a educação foi um fator que transformou meu curso da vida.
“Ninguém é relevante sozinho”.
Durante minha curta trajetória de vida até o momento, eu tive muito apoio de vários
amigos que realmente influenciaram de maneira positiva a pessoa que me tornei. À Andressa e
à Stephanie, agradeço por terem me apoiado durante todo o meu Ensino Médio e por terem me
ensinado muito mais do que alguns conteúdos escolares. Aos meus amigos Bernardo, Lucas e
Rodrigo, agradeço por terem me visto como mais do que um amigo em suas vidas e me
apoiaram como irmãos.
Muito obrigado à Fluxo Consultoria, por ter me dado a oportunidade de entender melhor
sobre o mundo da engenharia e também por ter me unido com pessoas tão especiais, como
Carolina, Júlia, Camille, Bruna, Karine, Caio, Igor, João, João Felipe, João Quinto, Eduardo,
João Nunes, Rafael, Henrique e Marcela, os quais se tornaram grandes amigos e parceiros na
faculdade, compartilhando momentos de felicidades, tristezas e indignações da vida.
“Quando sentimento significa muito, distância significa pouco”.
Um agradecimento especial às minhas amigas Luana e Isabella por terem mostrado que,
quando a amizade é forte, o tempo e a distância não são impeditivos para manter o amor e
carinho que compartilhamos.
Ao corpo docente da UFRJ, presto meus agradecimentos por terem se mantido conosco
em tempos difíceis e com situações muito adversas. Em especial, agradeço ao meu orientador
Renato Cameira pelo tempo de dedicação para a construção deste trabalho.
Por fim, mas não menos importante, agradeço ao meu melhor amigo e irmão Pedro
Henrique Ferreira por me inspirar a construir uma vida melhor para nós dois.
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos
requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
Transformação digital acelerada: Efeitos da pandemia COVID-19 no varejo

Julho/2021
Orientador: Renato Flórido Cameira
Curso: Engenharia de Produção
RESUMO
Em 2020, o Brasil e o Mundo viveram a pandemia do novo coronavírus. A necessidade de

distância entre as pessoas fez com que muitos negócios tivessem que passar por uma
transformação digital acelerada para se manter competitivo no mercado. Esse foi o contexto
analisado no presente trabalho a partir da revisão bibliográfica e análise de publicações oficiais
de órgãos governamentais e de renomadas consultorias. Dessa forma, foi entendido como o
varejo brasileiro necessitou acelerar sua transformação digital para que pudesse continuar
gerando receita e, principalmente, se manter no mercado considerando um mundo pós
pandemia, garantindo uma boa experiência do cliente como uma vantagem competitiva.
Palavras-chave: Varejo; Experiência do cliente; Transformação Digital; pandemia COVID-19

Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/ UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Industrial Engineer.
Accelerated Digital Transformation: Effects of the COVID-19 Pandemic on Retail

Julho/2021
Advisor: Renato Flórido Cameira
Course: Industrial Engineering
ABSTRACT
In 2020, Brazil and the world experienced the new coronavirus pandemic. The need for distance
between people meant that many businesses had to undergo an accelerated digital
transformation to remain competitive in the market. This was the context analyzed in this work
from the literature review and analysis of official publications of government agencies and
renowned consulting firms. Thus, it was understood that Brazilian retail needed to accelerate
its digital transformation so that it could continue generating revenue and, above all, remain in
the market considering a post pandemic world, ensuring a good customer experience as a
competitive advantage.
Keywords: Retail; Customer Experience; Digital Transformation; COVID pandemic

Lista de Figuras
Figura 1: Diagrama representativo da estrutura de capítulos de desenvolvimento deste

presente trabalho ......................................................................................................................... 2
Figura 2: Linha do Tempo das quatro revoluções industriais. ................................................... 7
Figura 3: Fatores de Diferenciação da terceira para a quarta revolução industrial. ................... 9
Figura 4: Tecnologias marcantes da quarta revolução industrial ............................................. 10
Figura 5: Gráfico da taxa de crescimento do mercado de impressão 3D ................................. 11
Figura 6: Investimentos em empresas de Biologia sintética (2009 – 2018). ............................ 13
Figura 7: Os eixos de conexões que a IoT une ......................................................................... 14
Figura 8: Procura da palavra “Alexa” por meio da ferramenta de busca do Google. .............. 14
Figura 9: Sistema AWS Iot integrado com dispositivos Alexa. ............................................... 15
Figura 10: Remessas anuais de robôs industriais em todo o mundo. ....................................... 16
Figura 11: Arquitetura computacional do CPS......................................................................... 17
Figura 12: Neurônio de McCulloch & Pitts ............................................................................. 18
Figura 13: Os benefícios da utilização do Cloud Computing ................................................... 19
Figura 14: Exemplo da utilização da realidade aumentada pela We MakeUp. ........................ 22
Figura 15: Mapa global de resultados de avaliação de produção na indústria 4.0. .................. 23
Figura 16: Síntese das tecnologias abordadas no Capítulo 3.................................................... 25
Figura 17: Progresso Tecnológico. ........................................................................................... 28
Figura 18: Gastos com transformação digital (2017-2020) e previsão para os próximos (2022-
2024) em trilhões de dólares ..................................................................................................... 29
Figura 19: Porcentagem de respondentes de diferentes setores que afirmaram que a pandemia
COVID-19 acelerou o avanço da transformação digital nas suas respectivas organizações.... 30
Figura 20: Mapa bibliométrico gerado a partir do software VOSviewer ................................. 32
Figura 21: Cinco domínios estratégicos que sofrem mudanças na transformação digital........ 34
Figura 22: Rede de Valor.......................................................................................................... 36
Figura 23: Percepções de valor atrelados a Data Analytics...................................................... 38
Figura 24: Matriz de Ansoff:Rotas de proposição de valor em um mercado de declínio ........ 40
Figura 25: Síntese da transformação digital abordada em 4.1. ................................................. 42
Figura 26: Mapa bibliométrico gerado a partir do software VOSviewer Fonte: Elaboração
própria....................................................................................................................................... 45
Figura 27: Os três principais desafios-chave de negócio para o eixo de “Aquisição”. ............ 50
Figura 28: Os três principais desafios-chave de negócio para o eixo de “Retenção”. ............. 51
Figura 29: Os três principais desafios-chave de negócio para o eixo de “Eficiência”. ............ 52
Figura 30: Apresentação dos conceitos-chave relacionados com a experiência do cliente.
Fonte: Elaboração Própria. Baseado em Oracle (2016) .......................................................... 54
Figura 31: Taxa de Crescimento anual do Varejo Restrito por ano. ........................................ 56
Figura 32: Relação dos fatos abordados no ciclo 1 com os conceitos de Transformação Digital
e Experiência do Cliente. .......................................................................................................... 58
Figura 33: Aumento do Salário Mínimo a partir do Plano Real............................................... 59
Figura 35: Evolução da produção e venda de veículos no Brasil de 2003 a 2010. .................. 61
Figura 36: Evolução do Faturamento no comércio eletrônico de 2003 a 2012. ....................... 63
Figura 37: Evolução do preço das ações das Lojas Americanas ao longo dos anos. ............... 64
e Experiência do Cliente ........................................................................................................... 64
Figura 39: Índice de Volume de Vendas mensal de jan/2010 a jan/2013 ................................ 65
Figura 40: Índice de Volume de Vendas mensal de jan/2018 a jan/2020. ............................... 66
Figura 41: Crescimento do PIB em relação ao ano anterior por ano. ....................................... 66
Figura 42: Esquema de Componentes do RFID. ...................................................................... 67
Figura 43: Postagem de cliente sobre tratamento do Nubank .................................................. 70
Figura 45: Os cinco temas estratégicos para o varejo. ............................................................. 72
e Experiência do Cliente ........................................................................................................... 74
Figura 47: Classificação dos Canais de venda.......................................................................... 75
Figura 48: Preferência dos canais de venda no ponto de vista dos consumidores brasileiros. . 76
Figura 49: Cinco maiores varejistas do mundo ........................................................................ 77
Figura 50: Cinco maiores varejistas do Brasil. ......................................................................... 77
Figura 51: Motivos de preferência pela compra no varejo físico. ............................................ 78
Figura 52: Quadrante Mágico da Gartner para Digital Commerce. ......................................... 80
Figura 53: Preço das ações da Magazine Luiza (MGLU3) entre 2017 e 2021. ....................... 83
Figura 54: Unificação do mundo físico com o online. ............................................................. 84
Figura 55: Esquema explicativo prateleira infinita .................................................................. 85
Figura 56: Esquema explicativo sobre técnicas de entrega com omnichannel......................... 86
Figura 57: Quadro-resumo da situação do varejo brasileiro até 2020 ...................................... 88
Figura 58: Evolução do índice BOVESPA ao longo do tempo ................................................ 91
Figura 59: Evolução do índice de confiança do consumidor durante o ano de 2020 ............... 91
Figura 60: Índice de Volume de Vendas do Varejo e da Receita Nominal do varejo brasileiro
em 2019 e 2020 ........................................................................................................................ 92
Figura 61: Variação mensal do IPCA-15. ................................................................................ 93
Figura 62: Evolução do consumo online (ecommerce) no início da pandemia de 2020. ......... 94
Figura 63: Evolução da Taxa Selic no período da pandemia. .................................................. 95
Figura 64: Evolução da variação do faturamento no ecommerce brasileiro no ano de 2020 ... 96
Figura 65: Índice de Confiança do Consumidor ao longo dos meses. ..................................... 97
Figura 66: Quantidade de anos que os respondentes da pesquisa afirmam que a pandemia
COVID-19 acelerou a execução e investimentos de projetos relacionados à transformação
digital ........................................................................................................................................ 98
Figura 67: Propósito das iniciativas que mais receberam investimentos relacionados à
transformação digital. ............................................................................................................... 99
Figura 68: Síntese do processo de decisão de quais mudanças tecnológicas serão abordadas
................................................................................................................................................ 100
Figura 69: Avatares das marcas Casas Bahia, Natura e Amaro. ............................................ 102
Figura 70: Exemplo de Live Commerce realizado pela Riachuelo em 2020 ......................... 103
Figura 71: Três mudanças na experiência do cliente evidenciadas no live commerce. .......... 104
Figura 72: Realidade Aumentada no aplicativo da Adidas .................................................... 105
Figura 73: Site da Chilli Beans com possibilidade de provador virtual. ................................ 106
Figura 74: Imagem do Starbucks de Bali. .............................................................................. 109
Figura 75: Arquitetura do Starbucks de Bali. ......................................................................... 109
Figura 76: Exemplo da loja física da Everlane, em Nova Iorque. .......................................... 110
Figura 77: Previsões de tecnologias que vão sofrer mudanças nos próximos anos devido ao
COVID-19. ............................................................................................................................. 111
Figura 78: Objetivos Geral e Específicos e suas respectivas localidades de conteúdo no
presente trabalho ..................................................................................................................... 115
Lista de Quadros
Quadro 1: Resumo dos clusters encontrados na pesquisa do termo transformação digital. ..... 33
Quadro 2: Resumo dos clusters encontrados na pesquisa do termo Customer Experience ..... 47
Quadro 3: Indicadores da experiência do cliente e seus respectivos eixos .............................. 53
Quadro 4: Escolha das mudanças tecnológicas do varejo por meio de métricas da experiência
do cliente ................................................................................................................................ 101
Lista de Tabelas
Tabela 1: Top 10 empresas em receita no e-commerce............................................................ 81

Tabela 2: Porcentagem de penetração no ecommerce por categoria no Brasil ........................ 82
Lista de Siglas
4IR - Quarta Revolução Industrial

Abrasce - Associação Brasileira de Shopping Centers
ABComm - Associação Brasileira de Comércio Eletrônico
B2B – Business to Business (Empresa para Empresa)
B2C – Business to Consumer (Empresa para Consumidor)
BOPIS - Buy Online and Ship to Store (Comprar online e enviar para a loja)
BOSS - Buy Online and Ship to Store (Comprar online e retirar na loja)
CNDL - Confederação Nacional de Dirigentes Lojistas
CNC - Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo
CPS - Cyber-Physical System (Sistema Ciber Físico)
CRM - Customer Resource Management (Gestão de relacionamento com o Cliente)
CX – Customer Experience (Experiência do Cliente)
ERP - Enterprise Resource Management (Sistema integrado de gestão empresarial)
FGV – Fundação Getúlio Vargas
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
Iot - Internet of things (Internet das coisas)
Magalu – Magazine Luiza
PIB – Produto Interno Bruto
RFID – Radio-frequency Identification (Identificação por Rádio-frequência)
Saas - Software as a Service (Software como serviço).
SBVC - Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo
SKU - Stock Keeping Unit (Unidade de Manutenção de Estoque)
SSL - Secure Socket Layer
UFRJ – Universidade Federal do Rio de Janeiro
WMS - Warehouse Management System (Sistema de Gestão de Estoque)
SUMÁRIO
1. Introdução 1
1.1. Motivação e Premissas 3
1.2. Objetivos 3
1.2.1. Objetivo Geral 3
1.2.2. Objetivos Específicos 4
2. Metodologia 5
2.1. Estudo Bibliográfico 5
2.2. Entrevista: Alberto Serrentino 6
3. Indústria 4.0: Tecnologias Habilitadoras 7
3.1. Breve histórico das Revoluções Industriais 7
3.2. A quarta revolução industrial 8
3.2.1. Biotecnologia 10
3.2.2. Manufatura Aditiva 11
3.2.3. Biologia Sintética 12
3.2.4. Internet das coisas (Iot) 13
3.2.5. Robótica 15
3.2.6. Cyber-physical Systems (CPS) 16
3.2.7. Inteligência Artificial 18
3.2.8. Cloud Computing 19
3.2.9. Blockchain 20
3.2.10. Realidade Aumentada 21
3.3. Cenário Internacional 22
3.4. Indústria 4.0: uma síntese 24
4. Transformação Digital e a experiência do Cliente 27
4.1. Transformação Digital 27
4.1.1. Transformação Digital: Conceito 27
4.1.2. Revisão Bibliográfica sobre o conceito transformação digital 30
4.1.3. Os cinco domínios estratégicos da Transformação Digital 34
4.1.4. Transformação Digital: uma síntese 41
4.2. Experiência do Cliente 43
4.2.1. A experiência do cliente: conceito 43
4.2.2. Revisão Bibliográfica sobre o conceito de experiência do cliente 44
4.2.3. Panorama da experiência do cliente enquanto uma estratégia atual das
empresas 47
4.2.4. Métricas de Avaliação do Foco no Cliente 48
4.2.5. Aquisição 49
4.2.6. Retenção 50
4.2.7. Eficiência 51
4.2.8. Métricas 52
4.2.9. Experiência do cliente: uma síntese 53
5. Panorama do varejo pré-pandemia no Brasil 55
5.1. Conceituação do varejo 55
5.2. Os ciclos históricos do varejo 56
5.2.1. Ciclo 1: Pré Abertura do Real 57
5.2.2. Ciclo 2: Pós Real (1994-2002) 58
5.2.3. Ciclo 3: Boom de Consumo (2003-2012) 60
5.2.3.1. A Criação da B2W 63
5.2.4. Ciclo 4: Maturidade e Produtividade (2013-2020) 65
5.2.4.1. Satisfação do Cliente como vantagem competitiva: o caso Nubank 68
5.2.5. Ciclo 5: Transformação Digital Acelerada (2020-hoje) 71
5.3. Canais de Venda 75
5.3.1. Varejo Físico (“Brick and mortar”) 76
5.3.2. Ecommerce 79
5.3.3. Omnicanalidade 83
5.4. Varejo brasileiro pré-pandemia: uma síntese 87
6. Panorama do varejo na pandemia COVID-19 90
6.1. Panorama geral e grandes números do ano de 2020 90
6.1.1. O Final do Primeiro ano da Pandemia 95
6.2. Tecnologia e a experiência do cliente no varejo durante a pandemia 97
6.2.1. Avanços nos investimentos nas mudanças tecnológicas durante a
pandemia 98
6.2.2. Principais mudanças tecnológicas no varejo durante a pandemia 99
6.2.2.1. Mudanças no meio de comunicação com os consumidores: ChatBot,
Live Chat e o Live Commerce 101
6.2.2.2. Interações de Realidade Aumentada na experimentação de produtos e
features que ajudam na tomada de decisões 104
6.2.3. Principais pontos de mudanças da experiência do cliente na pandemia 107
6.3. Tendências futuras do varejo mais digital 108
6.3.1. O novo papel da loja física 108
6.3.2. Tecnologias exponenciais 110
6.3.3. Personalização da relação com o cliente 112
7. Conclusão 114
Referências 117
ANEXO I 127
1. Introdução
Em dezembro de 2019, o primeiro caso de coronavírus foi registrado em Wuhan, na

China e, em fevereiro de 2020, foi noticiado o primeiro caso da doença no Brasil, o que foi o
início de uma pandemia mundial e uma crise econômico-sanitária sem precedentes na história
(Conselho Nacional de Saúde,2020; UNA-SUS, 2020). Com o alto risco de transmissão desta
doença, o varejo sofreu um agressivo impacto ao ser obrigado a fechar 554 shopping centers
por, pelo menos, o período de 2 meses, segundo dados da Associação Brasileira de Shopping
Centers (Abrasce). Ademais, a Confederação Nacional do Comércio de Bens (CNC) registrou
que 75 mil estabelecimentos comerciais foram obrigados a encerrar suas operações devido à
crise.
Nesse cenário, o varejo, que já possuía iniciativas ligadas à transformação digital de
suas operações, foi obrigado a migrar para um modelo de operação focado em vendas online.
A loja física, antes vista como um ponto de localização estratégico para recepção de clientes,
foi ressignificada como um hub logístico para envio de entregas realizadas via comércio
eletrônico (SERRENTINO, 2021). Dessa forma, o ecommerce, que possuía uma penetração de
5% no varejo em 2019, alcançou o patamar de 10% em 2020 (ABCOMM, 2020) e angariou
mais de 13,2 milhões de novos clientes utilizando esse canal de venda (EBIT, 2021).
Junto a migração do foco para o comércio eletrônico, internamente nas empresas foi
preciso implementar uma estratégia digital de relacionamento com os clientes, pois a jornada
de compra foi forçadamente migrada para um meio o qual a maioria dos consumidores não
estava acostumado. Com isso, os esforços do varejo influíram em uma melhoria do índice de
confiança do consumidor de 58,3 para 83,4 (FGV, 2020).
O precursor do avanço de inteligência de dados no varejo foi a quarta revolução
industrial (4IR), i.e., os avanços da ciência e da tecnologia relacionados a convergência de de
diversas tecnologias tais como a Internet das Coisas (Iot), Cyber-Physical Systems (CPS) e
Cloud Computing. Elas foram promotores da otimização não só da indústria, mas também de
toda a organização e vivência da sociedade (LIAO, 2018). Esses termos serão melhor
aprofundados no capítulo 3.
Assim, as tecnologias trazidas pela 4IR e que já vinham sendo um ponto investimentos
do varejo, passaram a ser foco de projetos em execução devido à alta demanda do mercado. Na
pesquisa realizada pela empresa Twilio voltada a executivos de varejo, 43% dos respondentes,
afirmaram que a pandemia COVID-19 acelerou a execução de projetos de transformação digital
1
previstos para os próximos 4 anos. Ademais, um estudo realizado pela Statista afirma que, em
2020, 44% dos projetos de transformação digital do varejo eram voltados para a experiência do
cliente.
Figura 1: Diagrama representativo da estrutura de capítulos de desenvolvimento deste presente trabalho
Fonte: Elaboração própria
O presente trabalho foi estruturado para que o primeiro capítulo seja uma introdução ao
tema proposto junto a motivação para a elaboração do trabalho, seus objetivos e a delimitação
da pesquisa. No segundo capítulo será trazida a metodologia utilizada. O desenvolvimento do
trabalho nos capítulos 3 e 4 busca introduzir as tecnologias trazidas pela quarta revolução
industrial e um estudo sobre os conceitos de Transformação Digital e Experiência do Cliente.
Com o objetivo de aplicar os conceitos abordados são desenvolvidos os capítulos 5 e 6 trazendo
o panorama do varejo pré e durante a pandemia COVID-19, grande objeto temporal de análise
do trabalho (Figura 1). Por fim, no capítulo 7 é concluído o trabalho junto a considerações finais
sobre o estudo realizado.
Em cada um dos capítulos de desenvolvimento (3, 4, 5 e 6) estão presentes tópicos de
síntese com figuras e diagramas a fim de agrupar os conhecimentos apreendidos em cada um
deles, além de facilitar a compreensão do leitor.
2
1.1. Motivação e Premissas
Este trabalho tem como motivação o estudo da situação atual do Brasil na pandemia do
novo coronavírus (COVID-19) vivida por ambos os autores no âmbito do consumo varejista. O
foco setorial do trabalho será o varejo brasileiro e o objeto de análise será as suas mudanças na
experiência do cliente por meio da aplicação de tecnologias aceleradas pelo COVID-19. Apesar
deste foco, é importante ressaltar que esta situação crítica impactou todos os brasileiros e todos
os setores da economia.
Com o advento da pandemia e os perigos da circulação do novo coronavírus, medidas
foram impostas a fim de diminuir a circulação de pessoas principalmente no que tange a lojas
físicas. Devido a isso, ambos os autores vivenciaram no ano de 2020 uma aceleração na
digitalização das empresas, seja no seu modo de operação na visão do cliente, como novas
tecnologias relacionadas ao comércio eletrônico, mas também na organização interna da
empresa, como o home office, por exemplo.
Com base na motivação acima, algumas premissas foram estabelecidas para este
presente trabalho principalmente baseando-se nos conceitos de transformação digital e
experiência do cliente. A primeira premissa é a de que os avanços da Indústria 4.0 começaram
a ter o seu reflexo de forma mais impactante e influência direta no varejo brasileiro no ano de
2020. A segunda premissa é a de que, apesar da crise na economia estabelecida, as empresas do
varejo investiram um maior volume de dinheiro em projetos relacionados com a transformação
digital. A terceira e última premissa é a de que a experiência do cliente online tornou-se o
principal foco das empresas no direcionamento destes projetos de transformação digital,
entendendo que a experiência online passou a ser a majoritária viável.
1.2. Objetivos
Os objetivos do trabalho foram expostos a seguir e divididos entre o objetivo geral e os
objetivos específicos. Enquanto o objetivo geral traz uma visão macro dos autores perante ao
trabalho, os objetivos específicos trazem uma visão mais micro e detalhada.
1.2.1. Objetivo Geral

O objetivo geral do presente trabalho é analisar de que forma a transformação digital,
impulsionada pela quarta revolução industrial, provocou avanços na forma com que as
empresas e os clientes se relacionam por meio da experiência de compra. O enfoque do presente
trabalho é no varejo brasileiro antes e durante a pandemia COVID-19.
3
1.2.2. Objetivos Específicos
Para alcançar o objetivo geral é preciso definir os objetivos específicos deste presente
trabalho, que são seis:
1. Estudar e realizar uma síntese das tecnologias da quarta revolução industrial
2. Aprofundar no conceito de digital transformation entendendo seus principais pontos
focais de análise;
3. Estudar o conceito de experiência do cliente e seus principais indicadores na jornada do
consumidor;
4. Compreender o panorama do varejo brasileiro com seus ciclos históricos até 2020
aplicando os conceitos de avanços em transformação digital e experiência do cliente;
5. Análise e conclusões de como o varejo foi impactado pela pandemia COVID-19 no que
tange à digitalização das empresas e investimentos em aprimoramento da experiência
do cliente;
6. Estudo de tendências digitais futuras para o setor do varejo.
1.3. Delimitação da Pesquisa
Este presente estudo possui como principal delimitação a análise dos assuntos principais
abordados: Quarta Revolução Industrial, Transformação Digital, Experiência do Cliente, a
aplicação e exploração destes dois últimos no varejo pré-pandemia e na pandemia. Desse modo,
foi explorado por meio da busca de artigos acadêmicos mais relevantes segundo o critério de
número de cocitações por meio da base Web of Science e com a utilização de literaturas extra-
acadêmica a fim de obter dados recentes sobre o momento vivenciado.
4
2. Metodologia
Para este presente trabalho, inicialmente foi realizado um estudo bibliográfico dos dois
eixos temáticos principais: (i) a transformação digital e (ii) a experiência do cliente. Com a
definição destes dois eixos temáticos, foi realizada uma busca separada dos termos em inglês
(digital transformation e customer experience) por meio da base Web of Science. Com os
resultados dessa busca, foi feita uma definição de clusters temáticos no software VOSviewer
(Figura 20 e Figura 26) com o critério de segmentação de matérias baseado em cocitação.
Ademais, para exposição de dados e conteúdos relativos aos anos de pandemia, 2020 e
2021, foram utilizados relatórios renomados de consultorias e empresas nacionais e
internacionais como Ebit Nielsen, Statista, Twilio, Oracle, Salesforce, Gartner e McKinsey.
Com esse viés, também foram utilizados dados sobre o varejo e indicadores econômicos de
instituições públicas como o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE),
Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC), Sociedade Brasileira
de Varejo e Consumo (SBVC), Associação Brasileira de Comércio Eletrônico (ABComm),
Fundação Getúlio Vargas (FGV) e o Banco Central.
Em paralelo, para melhorar o embasamento, houve uma entrevista com um importante
analista do mercado de varejo brasileiro que se dedica ao estudo da transformação digital no
comércio no Brasil.
2.1. Estudo Bibliográfico

Para este trabalho, a base de artigos e publicações será a Web of Science, disponibilizada
por meio do acesso da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) à Comunidade
Acadêmica Federada (CAFe). Para o estudo bibliométrico, o software VOSviewer foi utilizado
para a geração de redes de conexão entre as citações dos artigos, além de discriminar diferentes
clusters.
Como o presente trabalho terá dois eixos de introdução (transformação digital e
experiência do cliente) apresentados na seção 4, o estudo bibliométrico de cada um desses
tópicos será abordado nas suas respectivas seções para uma melhor relação com o conteúdo
posteriormente explorado.
Ademais, é importante ressaltar que este presente trabalho fez usufruto de dois
principais livros a fim de analisar e entender o tema. O primeiro livro é nomeado como “The
Digital Transformation Playbook” do autor David L. Rogers que foi citado no estudo
bibliográfico sobre transformação digital e, posteriormente, aprofundado em 4.1.3 ao abordar
5
os cinco domínios da transformação digital mencionados no livro. O segundo livro é nomeado
como “Varejo e Brasil: Reflexões Estratégicas” do autor Alberto Serrentino, também
entrevistado para a execução deste trabalho. Esse livro foi utilizado como base para o capítulo
5 a fim de trazer uma contextualização do varejo no que tange a transformação digital e à
experiência do cliente.
2.2. Entrevista: Alberto Serrentino

Para a estruturação deste trabalho, foi definida a escolha de um especialista do mercado
do varejo para desenvolver o estudo da aceleração digital no varejo durante o ano de 2020 com
a explosão de casos do novo coronavírus (COVID-19).
O vice-presidente da Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo (SBVC) Alberto
Serrentino foi entrevistado para o presente estudo. Escritor do livro “Varejo e Brasil: reflexões
estratégicas” e membro do Comitê de Aceleração Digital da C&A Brasil, do Comitê de
Consultoria de Inovação da brMalls, do Grupo de Trabalho de Aceleração Digital da
Arezzo&Co, do Comitê de Aceleração Digital da Cobasi, do Comitê de Inovação do CNA e
membro do Advisory Board da Casa do Construtor, Serrentino construiu um conhecimento
muito sólido sobre como as tecnologias podem impactar a performance do varejo brasileiro,
principalmente sobre a experiência dos clientes.
Durante o ano de 2020, Serrentino procurou estar junto a nomes de referência no varejo
brasileiro, como Rony Meisler (fundador e CEO do Grupo Reserva) e Luiza Trajano (Presidente
do Conselho de Administração da MagazineLuiza). Essa aproximação gerou alguns encontros
gravados e disponibilizados na internet por meio da plataforma Youtube, focados em debates
sobre o futuro do varejo dado a nova configuração do mercado e quais seriam as principais
tendências.
Serrentino foi entrevistado a fim de obter informações relevantes para o capítulo 6,
quando o trabalho abordará sobre as principais tendências para o varejo considerando a
aceleração digital imposta pela pandemia do coronavírus e a necessidade de distanciamento
entre as pessoas. A conversa foi conduzida de maneira virtual com o intuito de obter uma visão
de um especialista do mercado sobre a situação. As perguntas que guiaram a entrevista estão
no Anexo I.
6
3. Indústria 4.0: Tecnologias Habilitadoras
A Revolução Industrial 4.0 foi primordial para os assuntos abordados neste presente
trabalho, uma vez que propiciaram a possibilidade de implementação mais barata de tecnologia
nos processos das empresas. Ademais, anteciparam avanços tecnológicos que foram
implementados através da transformação digital nas empresas.
Nesta seção, serão abordados um breve histórico e os principais avanços tecnológicos
físicos e digitais advindos da Revolução Industrial 4.0. Ao final, na Figura 16, é mostrada uma
síntese das tecnologias abordadas no capítulo e um direcionamento do que será utilizado
posteriormente como aplicação neste trabalho.
3.1. Breve histórico das Revoluções Industriais

Na sociedade moderna, a conceitualização de “Revolução industrial” é utilizada para
marcar historicamente mudanças e descobertas que transformam o jeito como os seres humanos
enxergam o mundo e, consequentemente, como eles vivem em sociedade. Dessa forma,
segundo Klaus Schwab, fundador do Fórum Econômico Mundial (FEM), no cotidiano, ela é
caracterizada como o aparecimento e utilização de novas tecnologias, mudando principalmente
a economia e a estrutura social. É possível observar esse marco em todas as quatro revoluções
da história moderna (Figura 2)
Figura 2: Linha do Tempo das quatro revoluções industriais.
Fonte: SALESFORCE. “O que é Quarta Revolução Industrial?”. Disponível em:

<https://www.salesforce.com/br/blog/>. Acesso em: 10 de jan de 2021.
A primeira, que ocorreu na segunda metade do século XVIII, foi marcada pela
substituição do trabalho artesanal pelo assalariado com o uso de máquinas, sendo o principal
7
diferencial da época a máquina a vapor, alimentada majoritariamente pelo carvão mineral.
Como característica social, a população passou a se estabelecer cada vez mais nos centros
urbanos. A segunda revolução ocorreu na segunda metade do século XIX e tem como principal
símbolo a substituição das principais fontes energéticas da época, na qual houve a mudança da
energia a vapor para a energia elétrica e de petróleo. No âmbito social houve o avanço dos
meios de transporte tanto de carga como particular e de comunicação, marcada pela invenção
do telefone. A terceira (1950-2010), foi marcada pela era digital na qual a internet foi a grande
responsável pelo surgimento de tantas outras tecnologias. Além dela, ocorreram a invenção e
desenvolvimento da microeletrônica (semicondutores) e um avanço energético limpo com
fontes nuclear, solar e eólica e a invenção do telefone celular que individualizou mais os meios
de comunicação. Nessa revolução começou-se a falar sobre a transformação digital da
sociedade (ALLEN, 2009 apud BROWN, 2021).
3.2. A quarta revolução industrial

A quarta revolução industrial (4IR) é popularmente chamada de Indústria 4.0 e é
caracterizada pela transformação do maquinário da fábrica em seres inteligentes capazes de
interagir entre si através de uma comunicação através de dados (MANESH et al, 2020). Assim,
surgiu o sistema Cyber-Physical (CPS), no qual o virtual comunica-se com o físico e vice e
versa por meio da Internet das Coisas (IoT) (FAKHRI et al, 2020). Nele, os processos físicos e
os virtuais se afetam por meio de ciclos de feedback e ocasionam avanços significativos na
organização de uma indústria, pois permite uma maior individualização do produto, integração
dos processos mais eficiente e a otimização e padronização da produção por conta de um
sistema complexo tecnológico por trás. (DREGGER et al, 2016 apud FAKHRI et al, 2020).
Ademais, a quarta revolução é um acontecimento temporal que caracterizou a mudança de um
paradigma de manufatura para um no qual as máquinas otimizam suas próprias rotinas de
operação e são capazes de comunicarem entre si colaborando de forma autônoma, mudando,
assim para um paradigma de manufatura digital. (MANESH et al, 2020)
Assim, é possível perceber uma relação clara entre a quarta e a terceira revolução
industrial. A seguir são definidos os três pilares que diferem a quarta revolução das outras
existentes (SALESFORCE, 2018).
8
Figura 3: Fatores de Diferenciação da terceira para a quarta revolução industrial.
Fonte: Elaboração Própria. Baseado em: Salesforce (2018)
● Velocidade: Por causa do advento da internet na terceira revolução, o mundo encontra-

se intimamente conectado, de forma que, na quarta revolução, o avanço perante as
tecnologias é muito mais rápido. Análogo ao que ficou conhecido como Lei de Moore,
a qual fazia menção de que o número de componentes de um chip iria dobrar a cada
ano, a quarta revolução industrial foi disruptiva em relação à aceleração do avanço
tecnológico (ROTMAN, 2020). Atualmente, é inimaginável o avanço tecnológico que
se pode ter em 50 anos, enquanto a primeira e a segunda revoluções tiveram a duração
de 100 anos. Com a instantaneidade com que as informações são transmitidas, ano a ano
as tecnologias descobertas possuem um desenvolvimento visível e aplicável tornando-
se uma economia orientada pelo conhecimento (MANESH et al, 2020).
● Alcance: Existência de uma alta convergência das tecnologias da quarta revolução com
outras esferas do conhecimento, sendo possível atingir e influenciar avanços na
biologia, química, física, matemática, política entre outros setores.
● Impacto: Transformações na forma de conviver socialmente com a introdução de
tecnologias como assistentes virtuais, bots e carros autônomos, além da popularização
de meios de comunicação já presentes como os smartphones.
Durante esses 10 anos de vivência na quarta revolução industrial, já é possível

identificar nove tecnologias principais que se distribuem entre o mundo físico e o digital, mas
se integram através do CPS (Figura 4). Segundo um artigo da consultoria Mckinsey que aborda
sobre as tecnologias da Indústria 4.0, ainda é possível subdividir as tecnologias em 4 blocos:
conectividade e dados (1), Analytics e Inteligência (2), Interação humano-máquina (3) e
Engenharia avançada (4). (AGRAWAL et al, 2020
9
Figura 4: Tecnologias marcantes da quarta revolução industrial
Fonte: Elaboração própria adaptado de SCHWAB (2018); LIAO et al (2018) e MANESH et al, 2020
A seguir, serão apresentados resumos breves sobre estas nove tecnologias da indústria
4.0 a fim de ambientar o cenário atual no que tange o mundo digital. No capítulo 6 o conceito
dessas tecnologias será recuperado a fim de estudar sua influência na aceleração do varejo
digital.
3.2.1. Biotecnologia
É definida como uma das 9 principais tecnologias da Indústria 4.0 não porque foi criada
nesse período, mas sim porque foi intensamente desenvolvida e utilizada nos últimos 10 anos.
Ela é focada na manipulação de organismos vivos tais como microrganismos, bactérias e vírus
a fim de criar produtos comerciais (DIEHL, 2020).
A indústria começou com o desenvolvimento do método de isolamento de genes e
fragmentos de DNA para fins de reprodução dos mesmos por Stanley Cohen e Herb Boyer em
1972. A partir desse método, milhares de medicamentos como insulina e antibióticos foram
desenvolvidos ao longo dos anos (BURRIL, 2014). Apesar do foco principal da indústria ter
sido a saúde humana, ela também interfere diretamente no campo dos biocombustíveis e na
agricultura, acelerando o crescimento de plantas e desenvolvimento dos animais.
10
Dentre as tecnologias mais atuais, é possível citar os avanços tecnológicos na
engenharia genética com estudos sobre o sequenciamento do genoma humano e o consequente
aumento da precisão de diagnósticos de doenças e tudo isso a um baixo custo e em um um
menor espaço de tempo. Um dos avanços que ocorreu recentemente é o desenvolvimento das
vacinas Pfizer e Moderna utilizando moléculas de RNA mensageiro a fim de estimular a
resposta imunológica ao vírus Sars-Cov-2 (GERAQUE, 2021). A proposta dessas vacinas,
chamadas de gênicas, é estimular o próprio corpo humano a produzir a proteína do vírus. Isto
acontece por causa do avanço da biotecnologia que desenvolveu um identificador do código
genético viral que carrega instruções para fabricação das proteínas (BBC News, 2020).
3.2.2. Manufatura Aditiva

A manufatura aditiva, popularmente conhecida como Impressão 3D, é o processo de
manufatura digital caracterizado por ser uma adição de camadas de materiais, umas sobre as
outras para formar o objeto desejado final (Wishbox Technologies, 2021). Segundo o relatório
da Wohlers Associates 2020, emitido pela consultoria americana Wohlers Associates focada
em impressão 3D, o mercado global de impressão 3D totalizava, em 2014, cerca de U$4,5
bilhões, enquanto, em 2020, totalizou U$17,2 bilhões, caracterizando um crescimento anual de
25% desde 2014 (Figura 5). Além disso, segundo o Fórum Econômico Mundial, no Relatório
“The Future of Jobs 2018”, foi apontado que 41% das organizações pretendem investir nessa
tecnologia até 2022.
Figura 5: Gráfico da taxa de crescimento do mercado de impressão 3D
Fonte: Wholers Report 2020.
11
Dentre as vantagens garantidas por esse tipo de produção estão: o custo de entrada nesse
mercado vem continuamente diminuindo, custos baixos de prototipagem, a eficiência do
processo é alta e gera poucos desperdícios e menos energia elétrica comparativamente com a
manufatura normal, alta customização devido a adaptação a diferentes materiais e a geometrias
complexas e , por fim, integração com outras tecnologias como a Inteligência Artificial na hora
de modelar o desenho digital (GAYETTE, 2019). A Manufatura aditiva pode ser combinada
com outras tecnologias potencializando o seu avanço, como é o exemplo da bio-AM, definida
como o uso de impressão 3D para fins medicinais e terapêuticos, produzindo material biológico,
entre outras práticas. Nesse âmbito, é possível observar a produção de próteses humanas, por
exemplo, diminuindo seu custo de produção e venda por meio dessa tecnologia (FERRARI,
2018).
3.2.3. Biologia Sintética

A biologia Sintética usufrui dos campos da bioinformática, bioquímica e técnicas de
engenharia genética visando o desenho e criação de rotas metabólicas, organismos artificiais a
fim de maximizar o seu funcionamento (VASCONCELO e FIGUEIREDO, 2015). Seu marco
de criação foi através da descoberta do menor complemento gênico de qualquer célula de
replicação existente chamada Mycoplasma genitalium com 517 genes (HUTCHISON et al,
1999).
A Biologia sintética usufruiu dos avanços da engenharia genética para, através dos
métodos de bioinformática e laboratórios, ser possível projetar e redesenhar organismos para
executarem funções inteiramente novas, criando um grupo de transgenes com informações
completamente novas atuando nas funções celulares do organismo que foram inseridas. A
Engenharia genética por si só trata da inserção de um gene com um objetivo específico, mas
nao muda as funções naturais do organismo (BALMER; MARTIN, 2008; BHUTKAR, 2005
apud VASCONCELOS e FIGUEIREDO, 2015).
No Jamboré Brasuca de 2019, evento anual situado na USP para debater os avanços da
biologia sintética, foram mostrados o desenvolvimento de grandes projetos da biologia sintética
daquele ano. Dessa forma, é possível visualizar o impacto do tema em setores como
alimentação, farmacêutico e medicinal. Temas como soluções farmacêuticas para a diabete,
com a utilização de probióticos geneticamente modificados e estudos para a erradicação de
doenças relacionadas a mosquitos foram abordados no evento.
12
Figura 6: Investimentos em empresas de Biologia sintética (2009 – 2018).
Fonte: Synbiobeta, 2018

Do ponto de vista econômico, é possível visualizar no levantamento de investimentos
em Biologia Sintética que eles quase dobraram comparando 2018 com 2017, por exemplo
(Figura 6).
3.2.4. Internet das coisas (Iot)

O termo Internet das coisas (IOT) foi primeiramente abordado por Kevin Ashton,
pesquisador britânico do Massachusetts Institute of Technology (MIT) em 1999. Ele, na época,
mencionou que os objetos (as “coisas”), em um futuro próximo, estarão conectados entre si e
em rede, de modo inteligente, e passarão a sentir o mundo ao redor e a interagir.
IoT pode ser definida como a interconexão em rede de objetos do cotidiano com uma
inteligência onipresente, já que estão diretamente ligados a internet. A IoT veio para aumentar
essa onipresença da internet integrando cada objeto para interação por meio de sistemas
embarcados criando assim um sistema altamente distribuído (XIA et al. 2012). Assim, por meio
da internet é possível não só a comunicação entre humanos e objetos, como também entre os
objetos e em qualquer horário (TAN e WANG, 2010).
13
Figura 7: Os eixos de conexões que a IoT une
Fonte: TAN e WANG, 2010 p.1
Um dos maiores avanços da IoT é fazer o mundo físico absorver informações e interagir
com os humanos através de sensores (Figura 7). Os sensores coletam dados de seu ambiente,
gerando informações e aumentando a conscientização sobre o contexto. Assim, a mudança de
seu ambiente pode ser monitorada e os objetos correspondentes podem dar algumas respostas,
se necessário (TAN e WANG, 2010). A AWS possui uma solução voltada para IoT que
recentemente se popularizou nos últimos anos com a aquisição de dispositivos com a
inteligência artificial Alexa embutida.
Figura 8: Procura da palavra “Alexa” por meio da ferramenta de busca do Google.
Fonte: Google Trends (24/04/2018 - 24/04/2021). Acesso em: 24 de abril de 2021.
14
Figura 9: Sistema AWS Iot integrado com dispositivos Alexa.
Disponível em: <https://aws.amazon.com/pt/iot/>. Acesso em: 13 de abril de 2021
O sistema da AWS é um bom exemplo de aplicação direta da IoT nas residências do

cotidiano, pois integra diferentes dispositivos. Primeiramente, na cadeia é possível enxergar os
dispositivos classificados como “FreeRTOS”, que é um sistema operacional que engloba
microcontroladores, ou seja, objetos caseiros como eletrodomésticos, lâmpadas, fechadura da
porta de entrada. A seguir, é visto o AWS IOT Greengrass que é um software armazenado em
Câmeras de Segurança, Roteadores de Wifi e equipamentos de home theater com o objetivo de
armazenar dados e sincronização deles com outros dispositivos conectados. Posteriormente,
em laranja, vemos as tecnologias AWS ligadas a IoT e seus produtos e serviços associadas às
soluções.
Desse modo é visível que mesmo de um ponto de vista tecnológico, as soluções ligadas
a Iot estão sendo escaladas não só no setor industrial, mas também no residencial.
3.2.5. Robótica
O termo “robô” vem do tcheco “Robota”, possui o significado “trabalho forçado” e foi
utilizado pela primeira vez em uma peça de teatro do autor Karel Capek em 1921 que retratava
a criação de máquinas para substituir o trabalho humano. Os robôs sempre estiveram presentes
em forma de entretenimento de ficção mesmo antes de serem desenvolvidos (RODRIGUES,
2020). Segundo o dicionário Cambridge, robô pode ser definido por ser uma máquina
controlada por um computador que é usada para realizar trabalhos automaticamente.
Na década de 1960 foram desenvolvidos os primeiros robôs industriais chamados de
Original Equipment Manufacturer (OEM) que otimizavam oficinas de soldagem. Com a
indústria 4.0, é evidente o avanço da robótica nas indústrias na década 2010-2020
15
principalmente ao olhar os números relativos a transporte de robôs industriais que teve um
crescimento expressivo desde 2015 (MCKINSEY 2019).
Figura 10: Remessas anuais de robôs industriais em todo o mundo.
Fonte: IFR World Robotics
Uma aplicação recente e que foi potencializada com a pandemia covid-19 foi a criação
de robôs emocionais. A automobilística japonesa Honda lançou um programa focado em
robótica emocional Empower, Experience, Empathy e os robôs 3E-A18 e Buddy que mostram
compaixão com humanos através de interações com expressões faciais (Tech Explore, 2018).
Em 2020 na cidade de São Paulo esse tipo de robô era utilizado para triagem de pacientes com
sintomas de covid-19 (CNN, 2020).
3.2.6. Cyber-physical Systems (CPS)

Os cyber-physical systems (CPS) foram abordados pela primeira vez com esse nome
por Helen Gill na National Science Foundation nos Estados Unidos para referir-se à integração
da computação com o mundo físico. Atualmente, os CPS são definidos como a integração entre
16
a computação, a rede e processos físicos e uma evolução dos sistemas embarcados (embedded
systems). Os computadores e redes incorporadas ao CPS possuem o poder de monitorar e
controlar os processos físicos, com ciclos de feedback onde os processos físicos afetam os
cálculos e vice-versa (LEE e SESHIA, 2017). Enquanto a Internet das coisas é a conexão entre
objetos e máquinas com a internet, os CPS são máquinas as quais são controladas por algoritmos
de computação.
Em um exemplo prático, ao abordar sobre smart cities os CPS atuam como a cooperação
entre diferentes carros para garantir um fluxo eficiente de carros. Assim, todos os carros teriam
suas informações e mecanismos conectados a uma rede que rastreiam sua posição e os carros
se comunicam entre si a fim de evitar acidentes (LEE e SESHIA, 2017).
Em 2016, Elon Musk fundou a Neuralink, empresa focada em desenvolver uma conexão
entre o cérebro humano com as máquinas através do implante de um nanochip ao cérebro
humano. Esse é um exemplo aplicável do CPS pois o chip possibilitará uma conexão com a
rede que o guiará para restaurar as funções motoras do indivíduo (ROSA, 2020).
Figura 11: Arquitetura computacional do CPS
Fonte: ZANNI, 2015 p.3.
Atualmente a IoT mencionada anteriormente faz parte do campo de pesquisa dos CPS
visto que são um exemplo de aplicação de objetos inteligentes no cotidiano da sociedade
conectando-a com o mundo virtual e a internet. As descobertas advindas dos estudos feitos em
volta dos CPS levaram ao avanço das implementações da IoT. Tanto a IoT como os CPSs são
projetados para oferecer suporte a aplicativos que podem gerenciar enormes quantidades de
dados e uma ampla variedade de dados do ambiente. Os CPSs geralmente oferecem suporte a
processos da vida real e fornecem controle operacional de objetos da Iot, que permitem que
17
dispositivos físicos detectem o ambiente e o modifiquem (ZANNI, 2015). Ademais, o conceito
de CPS é comumente associado termo “ambiente phygital” que remete justamente a integração
do mundo físico com o mundo digital uma vez que as funcionalidades do mundo digital se
encontram intrínsecas a uma realidade física (MARQUES, 2010).
3.2.7. Inteligência Artificial

O conceito de inteligência artificial não é, em sua totalidade, um advento da quarta
revolução industrial. Em 1943, os cientistas Warren McCulloch e Walter Pitts escreveram um
artigo sobre redes neurais do cérebro humano que poderia ser simulado através de redes neurais
computacionais (MCCULLOCH e PITTS, 1943). Em 1950, Alan Turing propôs um jogo que
atualmente é chamado de “teste de Turing” ao fazer uma máquina simular uma conversa com
outro humano e imitando o comportamento humano. O jogo é ganho quando não é possível o
humano que está jogando perceber que do outro lado há uma máquina se comunicando com ele.
Ela pode ser definida como o um campo da ciência que possui o objetivo de estudar e
desenvolver máquinas inteligentes, ou seja, que realizem atividades e tomem decisões de
maneira independente e autônoma. A inteligência artificial, juntamente com o conceito de
Machine Learning, possibilita às máquinas não só tomarem decisões, mas também memorizar
seus resultados e aprender com elas, gerando um movimento cíclico de aprendizado (TOTVS,
2019).
O modelo elaborado originalmente por McCulloch e Pitts, chamado de neurônio
artificial, é formado por vetores de entradas e as sinapses executadas pelo neurônio possuem
diferentes pesos numéricos (Figura 12). Através deles, ele mesmo executa diferentes funções
(soma e transferência) para determinar se a soma é maior ou menor que um dado valor numérico
de referência e retorna uma resposta binária (0 ou 1).
Figura 12: Neurônio de McCulloch & Pitts
Fonte: SANTANA (2010) p.28.
18
A inteligência artificial é vista de forma clara no ambiente do comércio eletrônico à
medida que é possível identificar as preferências dos consumidores de acordo com os hábitos
de navegação e consumo e proporcionar uma melhor experiência de compra ao realizar
recomendações de produtos, por exemplo. Ademais, os próprios chatbots de atendimento são
um mecanismo inteligente e toma decisões ao retornar respostas para os consumidores.
3.2.8. Cloud Computing

Segundo Madhavaiah (2012), Cloud Computing é uma tecnologia baseada na Internet
ao utilizar o armazenamento de informação em servidores, provendo enquanto um serviço sob
demanda para os clientes. Ela utiliza os recursos computacionais a partir da internet, como o
armazenamento de dados e a capacidade de processamento.
O termo foi utilizado em seu atual contexto pela primeira vez em 1997, na palestra
ministrada pelo professor Ramnath Chellappa. O docente utilizou cloud computing para
determiná-lo como um “paradigma, onde as barreiras da computação serão determinadas pelo
custo e não pelos limites técnicos sozinhos”.
A Amazon Web Service (AWS) - plataforma de Cloud Computing da Amazon - define
alguns benefícios da utilização desta tecnologia. Esses benefícios podem ser percebidos na
Figura 13 abaixo.
Figura 13: Os benefícios da utilização do Cloud Computing
Fonte: Elaboração própria. Baseado em: Amazon (2020)
19
A agilidade se dá pela facilidade com a qual a empresa pode adquirir mais
processamento ou novas tecnologias para a sua operação, além da rapidez com a qual é possível
implantar novos serviços de tecnologia. A Elasticidade está relacionada com a modelagem da
utilização de recursos com o pagamento por eles - o consumidor pode aumentar ou diminuir a
quantidade de recursos por ele utilizado instantaneamente.
A economia de custos refere-se à utilização completa dos recursos selecionados, sem
que haja necessidade de adquirir uma capacidade maior de armazenamento do que realmente
será utilizado - além disso, os recursos físicos são compartilhados com outras empresas,
gerando economia de escala para o provedor de serviços. Por se basear em recursos digitais, há
uma facilitação de logística muito grande para a empresa contratante, pois ela não precisa mais
se preocupar com a distância entre os servidores.
Existem três tipos de cloud computing. O primeiro é o “público”, em que a infraestrutura
de armazenamento e processamento é totalmente compartilhada entre as empresas contratantes
e o custo final é variável apenas na quantidade consumida. O segundo é o “privado”, com as
mesmas características de cloud computing pública, porém toda a infraestrutura é sitiada na
própria empresa contratante, e não há compartilhamento do armazenamento. Esse tipo é mais
utilizado para empresas que armazenam dados muito sensíveis. Por fim, há o tipo “híbrido”,
como uma mistura dos outros dois. Ele oferece a mesma flexibilidade do tipo público, porém
há uma separação em que algumas operações são baseadas na infraestrutura local da empresa
(como no tipo privado) para armazenar alguns dados mais sensíveis.
3.2.9. Blockchain
F. Casino et al (2019) definiram o conceito de blockchain como um Banco de Dados
descentralizado, que pode ser organizado como uma lista de blocos ordenados, em que os blocos
ligados são imutáveis. Ao comentar sobre descentralizado, os autores deixam claro que o Banco
de Dados pode ser (i) editado por várias pessoas segundo regras e (ii) visualizado por várias
pessoas. O armazenamento do saldo histórico entre as transações de informações dificulta ao
máximo a possibilidade de fraude, o que aumenta a segurança dos processos transacionados
dentro desta tecnologia. Além da transparência das informações, a capacidade de auditoria é
igualmente aumentada.
Inicialmente, essa tecnologia ficou muito relacionada com criptomoedas (como o
Bitcoin) por facilitar as transações, além de retirar a restrição de o valor da moeda estar ligado
ao país de origem e ao governo atual - como acontece com as moedas fiduciárias. Atualmente,
20
na geração conhecida como blockchain 3.0 (Zhao et al, 2016), as possibilidades transbordam o
setor financeiro, atuando nos setores de educação, governo, saúde, gestão de dados e muito
mais.
3.2.10. Realidade Aumentada

Chen et al (2019) definiu a Realidade Aumentada como uma tecnologia que combina
informação digital com o mundo real. Ela utiliza recursos multimídia, modelagem 3D,
monitoramento em tempo real, interação inteligente, sensoriamento e muitos outros. A ideia é
criar uma simulação no mundo real a partir da projeção de textos, imagens, modelos 3D,
músicas, vídeos e muito mais.
O termo foi cunhado pelo pesquisador Tom Caudell em 1999, quando foi solicitado a
criar um dispositivo que auxiliasse os trabalhadores do chão de fábrica em suas atividades
rotineiras. Foi desenvolvido, então, um aparelho inserido na cabeça do trabalho que criava
esquemas com um dispositivo ligado ao olho que projetava a imagem nos painéis.
Em 2012, o termo “realidade aumentada” ficou mais conhecido depois que o Google
anunciou o Project Glass, depois conhecido como Google Glass. A ideia era criar um óculos
tecnológico que serviria como uma tecnologia de realidade aumentada, mas também serviria
para registrar os momentos como uma filmadora. Devido a problemas como invasão de
privacidade, a ideia original de vender um produto para o público em geral foi substituída pelo
Glass Enterprise, o qual visa atender a corporações, com bastante foco na tecnologia da
realidade aumentada.
Atualmente, com um maior desenvolvimento da tecnologia, alguns setores - como o
varejo - têm utilizado a realidade aumentada para oferecer uma nova forma de mostrar seus
produtos. Um exemplo dessa situação ocorreu com a We MakeUp (marca italiana de
cosméticos), quando ela criou um filtro no Facebook que permitia que os usuários testassem os
produtos virtualmente, conforme a Figura 14 abaixo.
21
Figura 14: Exemplo da utilização da realidade aumentada pela We MakeUp.
Disponível em: <http://bigcommerce.com>. Acesso em 28 de maio de 2021.
A utilização fez tanto sucesso na época que o próprio Facebook Business (plataforma
comercial do Facebook) utiliza esse caso para incentivar outras marcas a fazerem o mesmo.
Eles expõem no site que houve um aumento de 28 pontos percentuais nas vendas, com mais de
50% de aumento nos cliques de anúncio (CTR).
3.3. Cenário Internacional

Apesar da 4IR ser a atual revolução industrial que a sociedade está, ainda é difícil
enxergar o impacto real no setor industrial dos países como um todo. A fim de obter uma análise
sobre o cenário internacional da indústria 4.0 em uma perspectiva mundial, foi utilizado o
Relatório “Readiness for the Future of Production” publicado pelo Fórum Econômico Mundial
em 2018. Esse relatório avalia a produção industrial em 100 países diferentes de acordo com
59 indicadores em duas dimensões principais: Estrutura da Produção e Drivers da Produção.
Segundo ele, seus avanços são liderados por três países em destaque: Alemanha, Estados
Unidos e Japão. Além disso, no quadrante da liderança é possível observar a presença
22
majoritária de países europeus: das 25 nações líderes, apenas 7 não estão nessa região, sendo
um deles o Estados Unidos, potência econômica mundial.
Figura 15: Mapa global de resultados de avaliação de produção na indústria 4.0.
Fonte: Relatório Readiness for the Future of Production 2018 – Forum Econômico Mundial, 2018 p.10
Torna-se evidente a partir do mapa-quadrante que a maioria dos países ainda se encontra
no quadrante Nascente, ou seja, ainda está começando a desenvolver as tecnologias
mencionadas, com destaque para os países da África Subsaariana e Oriente Médio e África do
Norte que estão quase a totalidade nesse quadrante.
23
3.4. Indústria 4.0: uma síntese
O principal objetivo do presente capítulo era trazer um breve resumo das principais
tecnologias desenvolvidas na quarta revolução industrial. Como forma de sintetizar as nove
tecnologias estudadas neste presente capítulo, foi realizada uma tabela evidenciando as
conclusões-chave tiradas de cada tecnologia e uma explicação de como ela será utilizada neste
trabalho. Algumas tecnologias foram agrupadas por uma similaridade na área de conhecimento
das conclusões chave como por exemplo Biotecnologia e Biologia Sintética.
24
Figura 16: Síntese das tecnologias abordadas no Capítulo 3.
Fonte: Elaboração Própria. Baseado em: DIEHL (2020), BURRIL (2014), XIA et al. (2012) e GAYETTE (2019)
25
A partir dessa introdução das tecnologias desenvolvidas na 4IR, a seguir, no capítulo 4,
será mostrado um panorama sobre a transformação digital acelerada durante o contexto da
pandemia que se relaciona com essas tecnologias e também um panorama do que é a experiência
do cliente. Essas tecnologias mencionadas na tabela-síntese serão retomadas no capítulo 6 como
forma de mostrar as aplicabilidades no varejo brasileiro com a aceleração digital provocada
pela pandemia COVID-19.
26
4. Transformação Digital e a experiência do Cliente
Nesta seção, os conceitos de transformação digital e experiência do cliente serão
abordados com o intuito de convergir as temáticas para que, posteriormente, na seção 6, o
mercado varejista possa ser avaliado segundo esses dois conceitos.
Primeiramente, a abordagem de transformação digital será explanada ao desenvolver
cinco domínios estratégicos imprescindíveis para tal revolução. Depois, a experiência do cliente
será desenvolvida para que seja possível apresentar a visão a partir do cliente, de acordo com
três eixos importantes de métricas do relacionamento com cliente.
4.1. Transformação Digital

A transformação digital é um processo que não se iniciou somente na indústria 4.0
porém foi extremamente acelerada no que diz respeito à operação das empresas, mesmo aquelas
que não possuíam um modelo de negócios voltado para o meio digital.
A seguir na seção 4.1.1 será abordado o progresso tecnológico entre os conceitos de
digitalização e digitização que deram origem ao terceiro aspecto: a transformação digital. Após
a definição da origem do conceito, em 4.1.2 será abordada a revisão bibliográfica acerca da
palavra-chave de pesquisa “digital transformation” junto com um mapa de clusters com seus
respectivos subtemas. Por fim, em 4.1.3 será dada uma ênfase aos domínios estratégicos
abordados no livro “The Digital Transformation Playbook” de David L Rogers junto com outras
referências externas sobre os temas.
4.1.1. Transformação Digital: Conceito

A transformação digital é proveniente de um processo que começou na terceira
revolução industrial, como mencionado anteriormente na seção 3. O advento da Internet,
ocorrida nessa época, revolucionou a economia mundial pois foi um processo
independentemente do nível econômico do país, atingiu diferentes sociedades e governos. Ela
possibilitou o avanço da economia digital, que foi o grande motor de inovação e crescimento,
possibilitando que todas as tecnologias subsequentes na quarta revolução existissem. Assim, o
digital deixou de ser um setor em uma empresa para ser o core business tanto de empresas
relacionadas a produtos como de serviços (KRAVCHENKO, 2018). Todo esse processo que se
iniciou na terceira revolução é definido como progresso tecnológico, definido na figura a seguir.
27
Figura 17: Progresso Tecnológico.
Fonte: Elaboração Própria baseado em ALBERTI,2020

1. Digitização
Relacionada a transição do analógico para o digital, ou seja, a permissão de
armazenamento de dados físicos em formato de bits sem alterações na sua essência (Gartner
Glossary, 2021). Aplicado a um contexto empresarial, essa etapa do progresso tecnológico
possui consequências processuais à medida que uma empresa muda o armazenamento de seus
documentos de paper-based para digital, por exemplo.
2. Digitalização
Definida pelo uso de diferentes tecnologias digitais para gerar mudanças no modelo de
negócio, podendo gerar novas fontes de receita, geração de valor e novas oportunidades para o
negócio (Gartner Glossary, 2021). Ela é capaz de transformar os processos da organização no
mais digital e automatizado possível por meio da implementação de diferentes projetos. Como
a adoção de um sistema CRM (Customer relationship management) para registrar e organizar
os pontos de contato da empresa com o consumidor, por exemplo.
3. Transformação Digital
A transformação digital pode ser definida como o processo normalmente vivido por
empresas no qual elas fazem usufruto da tecnologia para ocasionar mudanças estruturais e
processuais a fim de melhorar o seu desempenho. Assim, a tecnologia passa a ter um papel
estratégico no core da companhia em todos os seus domínios (RABELO,2020). Do ponto de
vista conceitual, ela não pode ser definida em uma empresa como um só projeto de
transformação digital, na verdade ela se refere ao conjunto de projetos de digitalização e de
28
digitização com o objetivo de tornar o negócio como um todo mais digital. Assim, conferindo
um termo mais abrangente, a transformação digital refere-se a mudanças estruturais na empresa
como a estrutura organizacional, evolução do produto, meios de comunicação com os clientes,
canal de vendas, tornando a tecnologia parte do DNA da empresa (Red Hat, 2021).
Segundo o relatório feito pela empresa IFS World, os investimentos em projetos de
transformação digital seguem principalmente três pilares tecnológicos: Internet das Coisas
(IoT), sistemas de Enterprise Resource Planning (ERP) e Big Data & Analytics. Esses
investimentos estão em crescimento constante desde 2017 e em 2020 atingiu o valor de U$1,78
trilhões de dólares mundialmente, mostrando um crescimento de 178% em relação a 2018, de
acordo com dados do Statista.
Figura 18: Gastos com transformação digital (2017-2020) e previsão para os próximos (2022-2024) em trilhões
de dólares
Fonte: Digital Transformation Report - Statista (2021) p.2.
A crescente de investimentos em transformação digital não é específica de um setor e

sim um reflexo de um movimento multilateral caminhando em prol da 4IR. Há um destaque
para o ano de 2020 devido a pandemia COVID-19 que será abordada com mais profundidade
no capítulo 6, mas que é um exemplo de reflexo de investimentos em diversos setores.
29
Figura 19: Porcentagem de respondentes de diferentes setores que afirmaram que a pandemia COVID-19
acelerou o avanço da transformação digital nas suas respectivas organizações
Fonte: Twilio (2020) p.23
Segundo a pesquisa realizada pela empresa americana Twilio, 97% dos respondentes
totais do estudo afirmaram que a pandemia COVID-19 acelerou os avanços tanto em
investimentos como em execução de projetos de transformação digital. Os três principais
setores com maior porcentagem de respondentes que afirmaram esse fato foram: Tecnologia,
Energia e Saúde. Apesar de esses serem os três principais setores, os outros 5 setores da lista
apresentaram mais da metade dos respondentes afirmando esse fato também. Esses indicadores
mostram que ela está sendo acelerada nos últimos anos e teve um crescimento ainda mais
significativo no ano o qual o mundo viveu a pandemia.
4.1.2. Revisão Bibliográfica sobre o conceito transformação digital

Com o objetivo de realizar uma revisão bibliográfica sobre o tema da transformação
digital utilizou-se a ferramenta de busca da base de publicações Web of Science a partir da base
de periódicos CAPES com a palavra-chave “digital transformation”. Como resultado da
pesquisa na base, um fator interessante a ser analisado é o fato de que 58,88% dos materiais
encontrados datam do ano de 2020 em diante, mostrando que é um tema em ascensão com
bastante representatividade acadêmica atualmente. Entretanto, ao passar pelo filtro do
30
VOSviewer relacionado a cocitação, naturalmente a concentração foi maior em artigos
anteriores à data de publicação de 2020 devido a este critério.
O filtro utilizado no VOSviewer foi o número mínimo de citações de uma referência foi
8, resultando em 109 artigos divididos em 3 clusters vermelho, azul e amarelo (Figura 20). Foi
feito um estudo acerca de cada um deles para identificar o principal tema sendo abordado em
cada um deles e será descrito mais aprofundadamente a seguir.
31
Figura 20: Mapa bibliométrico gerado a partir do software VOSviewer
32
O cluster Vermelho, nomeado de “Estratégia Digital” com 56 publicações, possui seu
foco no ponto de vista da estratégia perante negócios digitais e traz alguns estudos de caso de
empresas, como exemplo: Audi e General Electric. Nesse cluster que o autor David Rogers
possui sua obra “The Digital Transformation Playbook: rethink your business for the digital
age” que foi muito referenciada e utilizada neste trabalho. Além disso, é ressaltado em
diferentes artigos a importância da cultura organizacional estar alinhada com os projetos de
transformação digital de uma empresa (FITZGERALD et al, 2013; BHARADWAJ, 2013).
O cluster Verde, nomeado de “Tecnologias da Indústria 4.0” com 50 publicações, traz
diferentes estudos de caso de aplicação de tecnologias da indústria 4.0 no contexto de fábricas
de manufatura e como elas estão transformando a operação das mesmas. A abordagem de lean
manufacturing é constantemente colocada em contraponto com as oportunidades da indústria
4.0 no contexto da manufatura. Ademais, são sondadas aplicações da Internet das coisas na
cadeia de suprimentos das indústrias.
Por fim, o cluster Azul, nomeado de “Metodologias de Pesquisa”, com apenas 3
publicações sendo 2 delas livros, aborda sobre diferentes metodologias para explicações de
trabalho como Estudos de Caso, por exemplo. Entende-se que suas publicações obtiveram um
alto número de co-citações e se demonstrou relevante ao termo de digital transformation
justamente pela larga presença de estudos de caso nos clusters Estratégia Digital e Tecnologias
da Indústria 4.0.
Quadro 1: Resumo dos clusters encontrados na pesquisa do termo transformação digital.
Fonte: Elaboração própria.
Neste presente trabalho, o cluster Tecnologias da Indústria 4.0 (Verde) mostra que a
abordagem da Indústria 4.0 para introduzir o tema da transformação digital se fez necessária no
capítulo 3, visto que o termo “transformação digital” constantemente está atrelado a aplicação
dessas tecnologias em diferentes indústrias. No caso do trabalho, ela é trazida voltada para o
33
contexto do varejo digital e com foco na experiência do cliente, que são temáticas mais recentes
(2020-2021) e não englobadas pela análise VOSviewer. Além disso, o cluster Estratégia digital
(vermelho) gerou importantes insumos para o desenvolvimento deste capítulo.
4.1.3. Os cinco domínios estratégicos da Transformação Digital

Durante a revisão bibliográfica, foi identificada no Cluster Estratégia Digital
(Vermelho) a importante obra no contexto da transformação digital: o livro “The Digital
Transformation Playbook: rethink your business for the digital age”. Ele foi utilizado como
principal fonte de estudo para o conceito da transformação digital principalmente por garantir
a explicação de uma maneira completa e didática do ponto de vista do negócio, característica
essencial para a aplicabilidade no varejo brasileiro posteriormente nos capítulos 5 e 6.
Segundo o livro, a transformação digital age sobre cinco domínios estratégicos,
influenciando e modificando a forma com que eles eram conduzidos anteriormente (ROGERS,
2016). São eles: Clientes, Competição, Dados, Inovação e Valor. Cada um deles será trazido a
seguir com suas respectivas descrições.
Figura 21: Cinco domínios estratégicos que sofrem mudanças na transformação digital
. Fonte: Adaptado ROGERS (2016, p. 5-6)
34
1. Clientes
Os clientes são definidos como os consumidores do produto ou serviço que uma
empresa oferta. Desse modo, há diversas formas de comunicação entre si e também entre
clientes e a empresa. Esse modo de interação define grande parte de como a reputação da marca
se posicionará no mercado, assim, é o primeiro domínio estratégico da transformação digital e
configurado como mais importante.
A transformação pode estar presente durante toda a jornada de compra do cliente
definida no funil de marketing e vendas da empresa, desde o momento do awareness, interação,
a decisão de compra até a pós-compra em si (ROGERS, 2016). É possível a implementação de
diferentes tecnologias para rastrear o cliente no meio dessa jornada, como por exemplo os
anúncios em redes sociais (Google Ads) podem realizar um grande papel na definição da etapa
de awareness. Além disso, ferramentas como o Pardot e o Salesforce auxiliam nos pontos de
contato com o cliente de modo que todas as informações ficam armazenadas em uma base de
dados de fácil acesso a diferentes funcionários da empresa.
Essa estratégia de negócio é chamada de Customer Relationship Management (CRM)
por meio de um software e possui como funções principais otimizar a gestão da carteira de
clientes por meio de um sistema, além de facilitar as campanhas de captação de clientes por
meio de e-mail marketing, por exemplo. A longo prazo, ele visa com essa gestão de clientes,
maiores índices de lucratividade e rentabilidade. Além disso, pode se integrar a outros sistemas
já pré-existentes naquela empresa como o Enterprise Resource Planning (ERP). (Gartner
Glossary, 2021).
Outro fator crucial na jornada do cliente é o ponto de comunicação dele com a
marca/empresa através dos canais de comunicação. Com a digitalização do consumo e a
formação de redes de clientes, a opinião de um cliente é difundida mais rapidamente o que
reitera a importância de as empresas terem um Customer Service rápido e efetivo (LEE e LEE,
2020).
2. Competição
Há uma clara distinção entre competição e cooperação do ponto de vista do conceito
teórico. Competidor é aquele que possui o mesmo objetivo que outra pessoa ou grupo e quer
superar ou se igualar a ele, enquanto cooperador tem o objetivo de auxiliar e colaborar
oferecendo ajuda ou trabalhando junto com alguma pessoa ou grupo. Quando essas duas
35
definições são atribuídas ao mundo dos negócios, principalmente afetado pela transformação
digital, elas se confundem e não é possível definir claramente quem são os competidores e os
cooperadores dele (ROGERS, 2016). Essa abordagem é estrategicamente definida na
elaboração da ferramenta de rede de valor, criada por Barry Nalebuff e Adam Brandenburger.
Ela expõe o conceito de que um negócio é um jogo no qual há múltiplos vencedores abordando
os vieses tanto da concorrência como da cooperação. Assim, dentro dela são definidas as esferas
Cliente, Concorrentes (Rivais de atenção e novos entrantes), Complementadores e
Fornecedores e um elemento/empresa pode se posicionar ao mesmo tempo em mais de uma
(BRANDENBURGER e NALEBUFF, 1996).
Figura 22: Rede de Valor.
Fonte: Adaptado Guemawat (2000) apud Melo (2009).
Nesse mesmo sentido, principalmente no setor de tecnologia da informação, o modelo

de negócio voltado para a cocriação de valor em serviços é cada vez mais utilizado. Uma mesma
empresa reconhece que não é capaz de atender todas as necessidades do usuário em um
determinado tópico e se alia a stakeholders criando um mesmo ecossistema para conseguir
suprir de forma completa deixando cada vez mais fluida a distinção entre competidor e
cooperador (SMEDLUND, 2011).
Por outro lado, no meio digital, as definições de competição ganham um sentido mais
abrangente. Antes da era digital era comum enxergarmos concorrência apenas no mesmo setor
de atuação. Como as emissoras americanas ABC, NBC e Fox que competiam diretamente por
oferecer o mesmo tipo de serviço com produções de séries e programas de televisão e viram
36
como um principal competidor em ascensão o Netflix. Apesar do Netflix ser uma plataforma
de streaming e não uma emissora de televisão, ou seja, tinha um propósito e produto
completamente diferente, mas constituiu um competidor agressivo frente a essas emissoras.
Assim, usando o conceito de Rede de Valor, decidiram unir-se para lançar no mercado uma
plataforma de streaming própria chamada Hulu que competiria de forma mais direta ao Netflix
garantindo uma forma de monetização nova frente a este modelo de negócio por assinatura
digital (ROGERS, 2016).
Dessa forma, no mundo do varejo digital, a competição possui dois vieses. O primeiro
ligado à aquisição de tráfego, ou seja, obtenção de usuários oferecendo atenção a um dado
anúncio de uma empresa e realizando alguma ação posterior para visualizar seus produtos. O
segundo ligado a retenção do tráfego recebido, uma vez que o usuário se torna interessado por
aquilo, como que é possível fazê-lo concluir a compra e não procurar uma outra empresa com
direta similaridade entre os produtos/serviços ofertados.
3. Dados
Esse domínio se classifica em como uma empresa produz, gerencia e utiliza a
informação para gerar dados e, posteriormente, insights a partir deles. A maioria dos dados
gerados no meio digital são desestruturados, ou seja, não são obtidos de uma maneira
sistemática e planejada e sim de uma maneira orgânica à medida que os usuários interagem
nesse meio (ROGERS, 2016). Com isso, projetos relacionados a Big Data, Inteligência artificial
e Machine Learning, adventos da quarta revolução industrial, mostram-se cada vez mais
comuns a fim de filtrar os dados recebidos e transformá-los efetivamente em insights, pois este
é o real desafio de quem trabalha diretamente com dados. A maior dificuldade não é a obtenção
deles e sim a implementação de uma cultura data-driven na empresa no meio de sua trajetória
(DAVENPORT, e BEAN, 2018). Através de uma pesquisa realizada com executivos de 57
empresas do ramo financeiro, DAVENPORT e BEAN obtiveram de resultado de que 97% deles
afirmam estar constantemente investindo em soluções ligadas a data analytics (análise de
dados). e 69% já conseguiram aplicar os resultados dos modelos preditivos em decisões de
negócios reais e obtiveram resultados mais assertivos.
37
Figura 23: Percepções de valor atrelados a Data Analytics
Fonte: Elaboração Própria baseado em DAVENPORT e BEAN, 2018
Apesar do estudo realizado ter sido feito com executivos somente do ramo financeiro, é
uma tendência a ser analisada em diferentes áreas do conhecimento. A empresa The Weather
Channel (TWC) é conhecida por ser um canal televisivo americano de previsão do tempo em
diferentes localidades. Com o tempo, passaram a investir em soluções voltadas para data
analytics para empresas com modelos preditivos de tempo. O Walmart foi uma das empresas
que usufruiu deste tipo de solução para planejar a demanda das lojas físicas pois enxergavam
uma alta correlação entre a previsão do tempo e o fluxo de clientes nas suas lojas (ROGERS,
2016). O que está diretamente relacionado à monetização de dados coletados abordada na
pesquisa de DAVENPORT e BEAN, em 2018.
4. Inovação
O conceito de inovação é definido por ROGERS (2016) como “o processo por meio do
qual novas ideias são desenvolvidas, testadas e trazidas ao mercado por meio de negócios”.
Enquanto para o Gartner Glossary, inovação é simplesmente definida por “novas ideias para
criação de negócios”. Como mencionado na seção 3.2 anteriormente, os fatores de
diferenciação da quarta revolução industrial (velocidade, alcance e impacto) possuem seu
impacto também no rendimento e planejamento de uma organização no que tange a inovação.
É preciso inovar constantemente na era digital, pois a rapidez com que as novas ideias são
38
colocadas em prática com auxílio da tecnologia é alta, o que abre margem para os competidores
reagirem ao que é lançado no mercado.
Tradicionalmente, a inovação era focada no produto final de uma organização porque o
processo de testes era muito custoso. Quando isto é trazido para o meio digital, a inovação não
possui um enfoque só no produto final, mas inclui aspectos relacionados a publicidade, cadeia
de distribuição e proposta de valor do produto. Além disso, nesse meio a experimentação é
menos custosa visto que muitas vezes não é preciso efetivamente encaminhar a produção de um
determinado produto e sim medir o engajamento de uma propaganda dele, por exemplo
(ROGERS,2016). Na prática, é muito utilizado o processo de comparar duas versões de uma
mesma página na internet para mensurar e gerir os resultados, chamado de “Teste A/B”
(PATEL, 2021).
A experimentação inovativa constantemente abordada junto ao tema de
empreendedorismo torna-se muito mais do que uma prática e sim uma cultura empreendedora
de experimentação. Essa cultura é cada vez mais comum até mesmo em grandes empresas já
consolidadas no mercado que desejam constantemente inovar seus produtos e serviços
(STEVENSON, 2020). Essa abordagem experiment-driven ou “test and learn” pode ser
definida como o processo de aprendizado do que funciona e do que não funciona tanto do ponto
de vista do usuário final daquele produto ou serviço como também do ponto de vista do negócio
a fim de ser economicamente lucrativo e operacionalizável (ROGERS,2016).
5. Valor
O último domínio da transformação digital é a proposta de valor que um negócio entrega
para seus clientes. No meio tradicional, a proposta de valor está diretamente ligada à atividade-
fim daquela empresa, então naturalmente empresas como a Coca-cola, por exemplo, possuiriam
a proposta de sanar a sede de seus consumidores (ROGERS,2016). Como mencionado pelo
domínio da competição, no meio digital é possível encontrar inúmeras empresas oferecendo
diferentes tipos de solução para um mesmo problema, então a proposta de valor na diferenciação
do produto torna-se cada vez mais importante. Desse modo, não necessariamente a empresa que
vende mais possui o produto que melhor atende a necessidade e sim porque gera uma proposta
de valor que transcende a solução pura do problema.
Outro exemplo visível é o caso da Nespresso. Existem diversas empresas que vendem
café, mas a marca da Nespresso transmite uma proposta de valor de sofisticação e luxo,
tornando a experiência de beber um café da marca algo desejável muito mais pela mensagem
39
emocional que transmite do que pelo propósito do café em si (FERREIRA, 2015). Em um
mercado onde os hábitos dos consumidores são fortemente voláteis à medida que novos tipos
de negócios digitais emergem, é importante sempre buscar novos caminhos de proposições de
valor. A Matriz de Ansoff se divide em três rotas principais possíveis a serem seguidas em um
mercado em declínio.
Figura 24: Matriz de Ansoff:Rotas de proposição de valor em um mercado de declínio.
Fonte: ROGERS,2016 p.170
A rota de novos clientes (“New customers” na Matriz) refere-se à abordagem de tentar

vender o mesmo produto/serviço a um público-alvo diferente. Por outro lado, a rota de novo
valor (“New value”) consiste em adaptar uma nova proposta de valor para o mesmo segmento
de clientes. Um exemplo de modelo de negócio que foi obrigado a seguir essa rota foi o de
instituições jornalísticas. O New York Times, por exemplo, fundado em 1851 teve um grande
desafio de gerar uma nova proposta de valor ao migrar para a leitura de jornal no meio online.
A versão física do jornal não foi extinta, mas é um mercado atualmente em declínio e necessitou
de uma nova abordagem no meio digital pois também era uma tendência (ROGERS, 2016)
Por fim, a terceira rota é a união de uma nova proposta de valor junto a um novo
segmento de clientes. Um exemplo claro é a mudança drástica que a empresa Marvel Comics
seguiu ao migrar de um modelo de negócio tradicional voltado para revista de quadrinhos para
uma das maiores indústrias cinematográficas do mundo ao ser comprada pela Disney
(ROGERS, 2016). O segmento de clientes que consomem as produções do cinema Marvel é
40
bem mais abrangente ao ser comparado com o das revistas em quadrinhos. Anteriormente, elas
eram o único ponto de contato com a marca e seu segmento era muito focado no público Jovem.
4.1.4. Transformação Digital: uma síntese

O objetivo deste presente capítulo é trazer uma explicação do conceito e do panorama
da transformação digital a fim de ser uma abordagem contínua de tecnologias e suas
aplicabilidades a partir da introdução realizada pelo capítulo 3 (4IR). A seguir é apresentada
uma figura-resumo desta parte do capítulo a fim de evidenciar as conclusões chave mais
importantes (Figura 25).
41
Figura 25: Síntese da transformação digital abordada em 4.1.
Fonte: Elaboração Própria. Baseado em: Rogers (2016) e Patel (2021)
42
No próximo tópico será abordado o conceito de experiência do cliente e o panorama
atual de pesquisa na área. Estes dois fatores combinados: transformação digital e experiência
do cliente serão cruciais para garantir pontos de análise nos capítulos 5 e 6.
4.2. Experiência do Cliente

Com a informatização a partir da Revolução 4.0 e com a democratização do acesso à
informação a partir do século XXI, a experiência que um cliente tem com uma empresa deixa
de ser apenas uma experiência singular e passa a ser uma promoção ou detração da marca uma
vez que o relato pode ser (cada vez mais) divulgado entre seus companheiros. Dessa forma, o
cliente passa a ser uma via de comunicação da imagem da empresa, e a experiência com os
pontos de contato do cliente com a empresa passa a ser uma vantagem competitiva para aquelas
companhias que sabem bem executá-la.
Neste presente trabalho, primeiramente, será apresentada uma conceituação sobre a
experiência do cliente em 4.2.1 seguida de uma revisão bibliográfica sobre o tema com a
palavra-chave “customer experience” e compilada no software VOSviewer. Posteriormente,
um panorama geral sobre como as empresas atualmente têm tratado esse tema e como ele está
sendo difundido no mercado em 4.2.3.
4.2.1. A experiência do cliente: conceito

Antigamente, antes da democratização dos smartphones, a comunicação entre as
pessoas e a disseminação de conteúdo era muito truncada. Pode-se exemplificar a disseminação
de acesso a plataformas digitais com o Youtube, criado em 2005, mas só em 2012 teve algum
vídeo com mais de um bilhão de visualizações (Gangnam Style, do Psy), demorando cerca de
5 meses para fazer tal. Ainda na mesma plataforma, em 2016, a música Hello (da cantora Adele)
atingiu um bilhão com apenas 88 dias. Em 2020, o vídeo do grupo sul coreano Blackpink atingiu
86 milhões de visualizações em apenas 24 horas. Esses dados revelam a evolução da rapidez
com que as informações vão se disseminando. Esse mesmo fenômeno atinge também as redes
sociais, ao perceber que agora, em 2021, o português Cristiano Ronaldo (jogador de futebol)
possui mais de 247 milhões de seguidores em sua conta no Instagram. Com isso, uma opinião
divulgada por Cristiano Ronaldo passa a não ser apenas uma experiência própria, mas também
uma visão compartilhada com milhões de pessoas ao redor do mundo as quais acompanham o
seu conteúdo postado.
43
A teoria da experiência do cliente vem a partir de uma interação da pessoa (consumidor)
com um produto ou um serviço oferecido por uma determinada empresa (LASALLE e
BRITTON, 2003). Dessa forma, a interação se torna um fator determinante para o consumidor
decidir se irá consumir novamente naquele lugar ou não (ou ainda se indicará para outros
amigos). Os conceitos começaram a ser discutidos no final da década de 90, com Bernd Schmitt,
com o que ele chamou de Marketing Experimental (Bernd Schmitt, 1999), definindo também
experiência do cliente como o que gera valores relacionais, emocionais, sensoriais,
comportamentais ou cognitivos a partir do que o cliente passou durante os pontos de contato ao
adquirir o produto/serviço. Mais tarde, houve uma separação entre o conceito de materialismo
e experimentação a partir da compra de um serviço. Schmitt et al (2015) contam que não se
pode confundir o produto de fato que o cliente está adquirindo e a experiência que ele tem ao
adquiri-lo, comentando que ela está ligada aos pontos de contato entre o comprador e o
vendedor, sendo esses pontos cada vez melhores se antes planejados.
A literatura começou a desenvolver mais conteúdo sobre a temática a partir de 2012
como Manag Rev Q (2020) mostrou em sua revisão literária. Com uma maior atenção do
mercado para a temática “experiência do cliente” desde que entendeu que seria uma vantagem
competitiva, a academia foi mais impulsionada a gerar conteúdo, desde a ideia de experiência
do cliente até mesmo o vínculo da experiência a uma marca específica.
4.2.2. Revisão Bibliográfica sobre o conceito de experiência do cliente

Para o presente estudo no que tange à “experiência do cliente”, foi utilizada a base de
publicações Web of Science a partir da base de periódicos da CAPES.
A palavra-chave utilizada para gerar a análise inicial da base de publicações foi o termo
em inglês “customer experience” com o filtro de materiais publicados a partir do ano de 2016,
uma vez que a ideia deste presente trabalho é relacionar a experiência do consumidor com
temáticas mais recentes, devido à rapidez com que o mundo digitalizado se modifica.
Com a identificação inicial de mais de 9000 publicações na base Web of Science, o
software VOSviewer foi utilizado para trazer uma visualização da conexão entre a base
exportada e seus vínculos a partir das citações entre as próprias publicações. Com o software,
foi construído um mapa bibliográfico (Figura 26) e, a partir do próprio programa, foram
definidos 6 clusters, que serão mais explorados ainda nessa seção.
44
Figura 26: Mapa bibliométrico gerado a partir do software VOSviewer
45
No cluster 1, vermelho, nomeado de “Customer-centric” com 89 publicações, está um
grupo de materiais que abordam sobre a análise a partir da percepção dos clientes, como a
ferramenta servqual - que analisa a percepção do consumidor sobre determinado produto logo
após consumi-lo - e também sobre as revisões online dos consumidores e como isso impacta a
percepção de outros consumidores. Neste cluster, também, são avaliados como os fatores de
qualidade, custo e satisfação influenciam diretamente o comportamento dos consumidores.
No cluster 2, verde, nomeado de “Customer engagement” com 66 publicações, avalia-
se o engajamento dos clientes. Nesse grupo, os conceitos de “novo marketing” considerando as
novas relações que os consumidores passaram a ter com as empresas a partir do século XXI. O
engajamento dos clientes é relacionado com processos de co-criação, quando os clientes são
envolvidos enquanto voz ativa na construção dos produtos.
No cluster 3, azul, nomeado de “Customer behavior” com 62 publicações, são
apresentados artigos voltados para o “comportamento do consumidor” enquanto um indivíduo.
Há desde estudos de caso sobre o comportamento do cliente até estruturação de modelos mais
científicos que explicam o comportamento em determinados assuntos.
No cluster 4, mostarda, nomeado de “Economia da experiência do consumidor”, com
41 publicações, há uma abordagem envolvendo a “economia da experiência”, quando a entrega
de valor por parte das empresas não se restringe mais ao produto físico, mas sim sobre todo o
processo de aquisição. Esse grupo fala explicitamente da experiência do cliente enquanto um
fator essencial para as empresas, uma vez que o produto deve ser construído já considerando a
experiência que o consumidor terá ao obtê-lo.
No cluster 5, roxo, nomeado de “Experiência do consumidor no meio físico”, com 33
publicações, encontram-se publicações voltadas ao ambiente físico e como ele pode impactar a
experiência do consumidor de maneira a convertê-lo em cliente. Foram analisados aspectos que
relacionam o espaço físico ao desejo despertado nos consumidores.
No cluster 6, azul claro, nomeado de “Valor da marca”, com 15 publicações, aborda-se
o conceito de brand equity (valor da marca) envolvido nas temáticas de experiência do cliente
e do marketing digital. Nesses artigos, é analisado como gerenciar marcas para que elas sejam
voltadas para o cliente, assim como uma marca bem estruturada e fortalecida pode criar lealdade
entre seus clientes e como isso impacta sua performance.
46
Quadro 2: Resumo dos clusters encontrados na pesquisa do termo Customer Experience
Fonte: Elaboração Própria
Neste presente trabalho, os clusters Customer behavior (Azul) e Economia da

experiência do consumidor (Mostarda) foram os que geraram mais insumos para este presente
trabalho. Isto se dá pois relacionaram a utilização de tecnologia no setor do varejo para melhorar
a experiência dos clientes.
4.2.3. Panorama da experiência do cliente enquanto uma estratégia atual das empresas
As empresas Octadesk e Opinion Box, empresas que possuem soluções voltadas para
CRM e pesquisas qualitativas, respectivamente, foram responsáveis por publicar o relatório
nomeado de Customer Experience Trends (CXTrends). Ele possui seu foco principal em
mostrar os resultados de uma pesquisa qualitativa que abordou tendências e mudanças na
experiência do cliente no Brasil no ano da pandemia COVID-19.
Segundo o relatório CXTrends – 2020, 72% dos consumidores dizem que preferem
escolher uma marca porque ela as faz se sentirem especiais. Além disso, 89% dos consumidores
comentaram ter deixado de ser clientes de uma empresa após uma experiência ruim. Esses
fatores associados com a disseminação das informações fizeram com que as empresas tivessem
que investir ainda mais no Custo de Aquisição de Clientes (CAC), visto que as pessoas não
querem mais só adquirir o produto, mas querem ter passado por uma boa experiência e se
utilizam de experiências de outras pessoas para construir sua visão sobre determinada
companhia.
47
Esse panorama abriu portas para a Nubank, uma fintech que viu dentro da temática
experiência do cliente uma possibilidade de crescer. O setor bancário brasileiro tinha a
característica de ser bastante tradicional, tendo poucos e grandes players que monopolizaram o
setor por muito tempo. No entanto, devido à péssima experiência que os consumidores tinham,
com altas taxas de cartão de crédito, atendimento dificultado e demora na transformação digital,
a Nubank viu um ambiente propício para oferecer um produto construído com a visão do cliente
e que valorizava um atendimento de qualidade, humanizado e eficaz - situação não vista nos
grandes bancos comerciais.
Essa “onda roxinha” marcada pela ascensão de fintechs, liderada pelo crescimento da
Nubank, abriu os olhos do setor bancário, que hoje já transformou boa parte do seu atendimento
para o meio digital, investindo na transformação digital que facilite a vida de seus usuários, ao
poder resolver todos (ou quase todos) os seus problemas com apenas alguns toques em seus
smartphones. O investimento no cliente rendeu o prêmio do renomado website Reclame Aqui
de melhor atendimento na categoria Cartões de Crédito nos anos de 2017, 2018 e 2019.
Essa vantagem competitiva ainda é bastante nebulosa para muitas empresas que
insistem em dizer que são focadas no cliente, mas na verdade a realidade é um pouco diferente.
Enquanto 88% das empresas dizem que oferecem um atendimento eficiente ou muito eficiente,
ainda segundo o relatório CXTrends, apenas 56% dos consumidores entendem que lhes é
oferecido um atendimento eficiente ou muito eficiente. Esse dado mostra que não basta apenas
criar algumas medidas para focar no seu cliente, mas é preciso fazer com que a sua estratégia
realmente se traduza em ações percebidas pelos seus consumidores finais.
4.2.4. Métricas de Avaliação do Foco no Cliente

Com a 4IR, mais do que a tecnologia, a conectividade passou a ser uma temática central
da discussão. Essa conectividade possibilitou que diferentes sistemas, pessoas e processos
pudessem trocar informações a todo e qualquer momento. Dessa forma, abriu-se espaço para
eixos temáticos como Big Data, ou seja, um grande sistema de informações que interagem entre
si para produzir novos dados e análises. Com isso, a necessidade de números/métricas para os
processos tornou-se um fator chave para a maioria das grandes empresas que hoje buscam
traduzir seu dia a dia em números que possam ser medidos, acompanhados e analisados.
A união entre o entendimento de “Experiência do Cliente” enquanto uma vantagem
competitiva para as empresas e a necessidade de visualização da empresa por meio de números
fez com que fossem criadas métricas importantes de análise para verificar o quão a empresa
48
está focando no seu cliente e, além disso, o quanto essa transformação está impulsionando a
própria empresa em termos de faturamento e lucratividade.
A Oracle, importante empresa americana no ramo de tecnologia e informática, entendeu,
por meio do seu relatório “Customer Experience (CX): Metrics and Key Performances
Indicators”, em 2015, alguns importantes conceitos para se basear durante a sua implementação
do monitoramento da temática. Nesse relatório, a empresa expõe que vê a “Experiência do
Cliente” (CX) em três diferentes momentos: (i) aquisição (A), (ii) retenção (R) e (iii) eficiência
(E).
𝐶𝑋 = 𝐴 + 𝑅 + 𝐸
Equação de Experiência do Cliente que relaciona os três eixos
Ao comentar sobre Aquisição, a Oracle pontua que “se refere à habilidade de uma
organização de aumentar a sua base de clientes”. Sobre Retenção, é dito que “é a habilidade de
uma organização de manter e crescer com os clientes que ela já possui”. Por fim, Eficiência
“permite que a organização faça mais com menos”.
4.2.5. Aquisição
A Aquisição é o momento inicial para iniciar a trajetória da experiência do cliente em
determinada empresa. Essa área tem o objetivo de fazer com que mais pessoas sejam atraídas e
convertidas em clientes. Ela pode ser traduzida com “aumentar as vendas”. Para desenvolver a
ideia de “aquisição”, a Oracle definiu três diferentes desafios-chave de negócio para serem
superados quando se fala sobre “aquisição”.
49
Figura 27: Os três principais desafios-chave de negócio para o eixo de “Aquisição”.
Fonte: Elaboração própria. Baseado em Oracle (2016)
Primeiramente sobre “gerar mais oportunidades”, entende-se que, com um aumento de

visibilidade da sua marca e com um maior “tráfego de clientes”, é possível fazer com que mais
oportunidades de venda e conversão sejam geradas. A Oracle cita como exemplos de melhoria
da experiência do cliente na aquisição a existência de uma marca consolidada e conhecida no
mercado, além de uma boa visibilidade. Em segundo, o aumento do valor da marca pode
influenciar os consumidores a se sentirem mais confortáveis e confiantes ao realizar uma
transição, aumentando a conversão. Por fim, o aumento na participação do mercado promove
uma saúde financeira mais sustentável para a empresa, com maior perspectiva de crescimento
(ORACLE, 2016).
4.2.6. Retenção
Embora seja muito importante fazer com que mais clientes conheçam e comprem na sua
empresa, é igualmente importante que eles se mantenham consumidores, visto que o custo de
aquisição de clientes (métrica futuramente apresentada) diminui muito, dado que você não
precisa mais se esforçar para fazer com que tal cliente conheça e confie na empresa. A retenção
50
de clientes, como o próprio nome já diz, é a ideia de manter os clientes que você já tem enquanto
fidelizados. Assim como em “aquisição”, também há três desafios-chave de negócio a serem
superados (ORACLE, 2016)..
Figura 28: Os três principais desafios-chave de negócio para o eixo de “Retenção”.
Fonte: Elaboração própria. Baseado em: Oracle (2016)
O desafio “lealdade” se refere à negação do cliente a buscar outros produtos que

substituam o produto ao qual ele é leal, dessa forma, o cliente passa a ser fidelizado e a empresa
quase não precisa mais investir dinheiro para que ele compre o produto novamente. A
“advocacia” é quando o cliente, não só leal, passa a também advogar pela empresa e defendê-
la em diversas situações, atuando enquanto um promotor da imagem da empresa para seus
núcleos próximos. O terceiro desafio é não só fazer com que o cliente sempre compre na sua
empresa, mas que ele também se disponha a comprar outros produtos e diversificar a sua
carteira com o objetivo de que a empresa aumente sua margem de lucro (ORACLE, 2016).
4.2.7. Eficiência
Eficiência é um eixo paralelo à aquisição e à retenção, visto que é um direcionamento
mais operacional que foca em fazer com que a empresa consiga “fazer mais com menos” como
51
um resultado de “diminuir o custo da organização”. Também existem três desafios-chave a
serem superados.
Figura 29: Os três principais desafios-chave de negócio para o eixo de “Eficiência”.
Fonte: Elaboração própria. Baseado em: Oracle (2016)
O primeiro desafio-chave é o Retorno de Capital Investido enquanto uma métrica para

indicar o posicionamento financeiro da empresa. O segundo desafio é fazer com que a operação
seja a mais eficiente possível a fim de diminuir os custos antes de que o cliente adquirisse o
produto. Por fim, com o aumento da produtividade, é possível aprimorar a capacidade instalada
dos funcionários (ORACLE, 2016).
4.2.8. Métricas
Para cada um dos desafios anteriormente explicitados, foram selecionados alguns
indicadores que traduzem os serviços e processos em números que podem ser posteriormente
monitorados e analisados. Na tabela abaixo, é possível identificar os eixos, os indicadores e o
caráter do indicador (estratégico ou operacional).
52
Quadro 3: Indicadores da experiência do cliente e seus respectivos eixos
Esses são alguns indicadores utilizados como referência para o estudo da Oracle, porém
a Usertesting, uma plataforma de “insights” sobre humanos, traz algumas outras métricas. Ao
invés de medir a satisfação geral de um determinado cliente a partir do Net Promoter Score, é
possível utilizar o indicador Customer Satisfaction Score (CSAT) ao avaliar a experiência do
cliente em determinado momento, por exemplo, quando uma empresa de viagens aéreas
pergunta especificamente qual foi a satisfação do cliente no check-in. O CSAT funciona como
a média entre as notas obtidas nos diferentes pontos de contato.
4.2.9. Experiência do cliente: uma síntese
Com o objetivo de sintetizar os conceitos apresentados neste capítulo sobre a Experiência

do Cliente foi elaborada a Figura 30. A seguir, ela é apresentada a fim de agregar o
conhecimento apresentado com os principais pontos. Ela foi dividida entre três principais
pontos: os eixos de metrificação da experiência do cliente, os eixos principais de análise de
cada um deles, abordados nas figuras 28, 29 e 30 e, por fim, uma breve síntese de como eles
melhoram a experiência do cliente.
53
Figura 30: Apresentação dos conceitos-chave relacionados com a experiência do cliente.
Fonte: Elaboração Própria. Baseado em Oracle (2016)
54
5. Panorama do varejo pré-pandemia no Brasil
Nesta seção, o mercado do varejo será abordado no contexto pré-pandemia (anterior ao
ano de 2020) no Brasil. Primeiramente, haverá uma conceituação teórica de o que seria o varejo
e será feita uma análise temporal do avanço do varejo no Brasil, considerando diferentes ciclos
segundo o vice-presidente da Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo (SBVC) e escritor do
livro “Varejo e Brasil: Reflexões estratégicas” Alberto Serrentino.
5.1. Conceituação do varejo

Considerado como um canal de distribuição de produtos pela literatura mais tradicional
de marketing, o varejo ganhou destaque nas últimas décadas, tendo em vista sua posição
estratégica na distribuição de produtos e serviços e sua proximidade junto aos consumidores
finais.
Para Kotler (2012, pág. 482), “o varejo inclui todas as atividades relativas à venda de
bens e serviços diretamente ao consumidor final, para uso pessoal”. Já Richter (1954) define o
varejo como “o processo de compra de produtos em quantidade relativamente grande dos
produtores atacadistas e outros fornecedores e posterior venda em quantidades menores ao
consumidor final”. Outra definição é trazida por Spohn (1977): “uma atividade comercial
responsável por providenciar mercadorias e serviços desejados pelos consumidores”.
O varejo pode ser dividido, segundo a SBVC, ainda em três categorias: (i) Bens de
Consumo (com exceção de automóveis e combustíveis), (ii) Automóveis e combustíveis e (iii)
Serviços oferecidos ao consumidor final. No entanto, o IBGE categoriza de maneira diferente:
(i) Varejo Restrito (bens de consumo, com exceção de automóveis e materiais de construção),
(ii) Varejo Ampliado (todos os bens de consumo) e (iii) Serviços em geral.
Em 2019, um ano antes da pandemia do novo coronavírus (COVID-19), o Brasil
registrava o maior crescimento (6,4%) de Receita de Atividade Varejista em cinco anos. A alta
foi liderada pela região Norte (4,5%) do Brasil, seguido de Nordeste (3,0%), Centro-Oeste
(2,7%), Sudeste (1,8%) e Sul (1,8%), com valores já descontados da inflação, segundo a Cielo.
O indicador de “Consumo das Famílias”, coletado pelo IBGE, é a principal referência
para entender o comportamento do varejo no país, segundo a SBVC. Em 2018, o consumo das
famílias havia ficado em R$4,25 trilhões, o que representou 62,5% do PIB brasileiro e um
crescimento de 1,8% em relação a 2017. Em 2019, esse indicador cresceu ainda mais,
representando 65% do PIB brasileiro deste ano.
55
O Varejo Restrito em 2019 representou 22% de todo o PIB brasileiro, movimentando
mais de R$1,6 trilhão. Na Figura 31, é possível ver a taxa de crescimento anual do Varejo
Restrito, de 2010 a 2019.
Figura 31: Taxa de Crescimento anual do Varejo Restrito por ano.
Fonte: Elaboração própria. Baseado em: <https://www.ibge.gov.br/estatisticas/economicas/comercio/9227-

pesquisa-mensal-de-comercio.html?=&t=o-que-e>. Acesso em: 30 de abril de 2021
Assim, é possível concluir que a taxa de crescimento anual do varejo estava adquirindo
uma constância entre os anos de 2017 e 2019, após passar por um longo período de queda desta
taxa. A seguir, nos ciclos históricos do varejo será mostrado uma descrição mais aprofundada
da história do varejo e fatos que justifiquem a tamanha importância atualmente deste setor no
PIB brasileiro.
5.2. Os ciclos históricos do varejo

A SBVC, em sua publicação anual de varejo, pontuou, em 2019, que o varejo é “toda
atividade econômica da venda de um bem ou serviço para o consumidor final, ou seja, uma
transição entre um CNPJ e um CPF”. No campo de vista do Marketing, a SBVC também traz a
noção de que o varejo seria também um canal de distribuição de produtos.
Consoante Alberto Serrentino, Vice-Presidente da Sociedade Brasileira de Varejo e
Consumo e membro do Comitê de Aceleração Digital da C&A, em seu livro “Varejo e Brasil:
Reflexões Estratégicas”, define que existem cinco ciclos em que o varejo brasileiro está
inserido. Fatores como economia, aspectos sociodemográficos e inovações tecnológicas
ajudaram o autor a determinar esses cinco momentos diferentes da história do varejo.
56
Ao final de cada um dos ciclos, será apresentada uma figura-resumo que traz os
conceitos de transformação digital e experiência do cliente e evidencia os principais
acontecimentos de cada ciclo e sua relação com os conceitos de forma sintetizada.
5.2.1. Ciclo 1: Pré Abertura do Real

O primeiro ciclo do varejo é marcado até 1993, de acordo com Serrentino (2019) -
período que antecedeu o Plano Real de Itamar Franco. Para o varejo, algumas características
foram desenvolvidas até que se pudesse passar para um segundo ciclo: (i) velocidade de
compras, (ii) capacidade de adaptação, (iii) agilidade, (iv) descentralização de processos, (v)
gestão de caixa, (vi) sistemas de crédito e (vii) meios de pagamento próprios.
Em termos econômicos, a economia brasileira ainda era muito fechada, com apenas 11
empresas internacionais de varejo presentes no país. A inflação desenfreada que o país vivia
não contribuía para o desenvolvimento da atividade varejista no Brasil. Em 1990, a taxa anual
de inflação passou dos 1600% - essa situação criou, para as redes de hipermercado, o momento
de “compras do mês”, já que a população precisava gastar o dinheiro no dia do pagamento para
não perder seu valor. Com isso, os consumidores também não conseguiam “parar e pensar”
antes de comprar algum determinado produto nem procurar por outros fornecedores, dado que
o “tempo”, naquele momento, necessariamente significava “dinheiro”.
Ainda segundo Serrentino (2019), o Fator Crítico de Sucesso - a característica que
determinava o sucesso de determinado empreendimento - era a gestão financeira, a partir da (i)
administração de estoque, (ii) organização de fluxo de caixa e (iii) produção de resultados
financeiros, ao focar na saúde financeira da empresa. As tecnologias para o varejo também não
eram avançadas no ambiente brasileiro naquele momento, uma vez que os sistemas eram
“legados e o desenvolvimento era interno” (SERRENTINO, 2019). Uma inovação que ajudou
muito as redes varejistas foi a implementação dos “códigos de barras”, já que auxiliava os
varejistas a entender as reais necessidades de reposição de estoque, além de implementar um
controle único por SKU (Stock Keeping Unit - Unidade de Manutenção de Estoque).
Na década de 90, com a mudança para o segundo ciclo do varejo, o país passava por
uma abertura econômica quando o presidente Itamar Franco assumiu em dezembro de 1992.
Com o incentivo a empresas internacionais a entrarem no país, foi possível aumentar a oferta
para os consumidores e para os varejistas. Em 1994, com a implementação do Plano Real, a
hiperinflação passou a ser controlada, o que incentivou diretamente que redes internacionais de
57
varejo se estabelecessem no país. Esse contexto possibilitou a passagem para o segundo ciclo -
Pós Real.
Figura 32: Relação dos fatos abordados no ciclo 1 com os conceitos de Transformação Digital e Experiência do
Cliente.
Fonte: Elaboração Própria. Baseado em: Serrentino (2016)
A Figura 32 evidencia as atenções voltadas à vivência do consumo perante a

instabilidade econômica da época. Por isso, as soluções relacionadas de certa forma com a
transformação digital são focadas em gestão financeiras de modo a favorecer uma gestão de
custos que permitissem a manutenção das empresas varejistas no mercado. Em contrapartida,
do ponto de vista da experiência do cliente, é difícil trabalhar com o cenário de compras a longo
prazo, visto que a inflação é totalmente instável. Assim, as compras no varejo são orientadas a
necessidades básicas para grande parte da população.
5.2.2. Ciclo 2: Pós Real (1994-2002)

Após a implementação do Plano Real em julho de 1994, a hiperinflação - que chegava
a mais de 1600% ao ano - foi controlada, tendo uma inflação acumulada de 1994 a 2002 de
64%. A economia brasileira passava por uma estabilidade econômica, com abertura econômica
para empresas estrangeiras e para capital aberto, porém passava ainda por uma instabilidade da
economia internacional americana (com crises no México e Argentina, por exemplo).
O varejo, nessa situação, viu-se com uma grande diversidade de fornecedores,
principalmente internacionais. Dessa maneira, virou um Fator Crítico de Sucesso (FCS) a
habilidade de coordenar e manter diversificada a carteira de fornecedores para garantir entrega
58
e margem de lucro. A valorização cambial permitiu também a importação de novos produtos,
favorecendo uma aliança internacional. A atividade varejista brasileira no ciclo 2 também focou
na diversificação de maneiras de compra por parte do consumidor final.
O perfil do consumidor também teve uma grande mudança. O salário mínimo teve uma
variação positiva de 23% no período de 1994 e 2002, segundo dados do IBGE, como pode ser
visto na Figura 33. No entanto, a renda per capita das famílias (dados do PNAD indicam uma
variação negativa de 1,34%) e a porcentagem de pessoas em situação de pobreza (dados do
PNAD indicam uma variação negativa de 1,99%) não mudaram significativamente, o que
configurou um grande mercado brasileiro que não estava ainda apto a ser considerado como um
bom perfil consumidor.
Figura 33: Aumento do Salário Mínimo a partir do Plano Real.
Fonte: Elaboração própria. Baseado em: https://seculoxx.ibge.gov.br/populacionais-sociais-politicas-e-

culturais/busca-por-palavra-chave/trabalho/1038-salario-minimo.html>. Acesso em: 30 de abril de 2021
Algumas tecnologias auxiliam bastante o mercado varejista brasileiro, como a

possibilidade de avaliar o risco de crédito, sistemas de gestão para acompanhar as vendas,
receitas e lucros, arquitetura integrada de sistemas e dados para garantir análises mais robustas
e a implementação de WMS (Warehouse Management System - Sistema de Gerenciamento de
Depósitos), registrando automaticamente todas as movimentações dentro de um armazém.
Foi nesse ciclo em que o comércio eletrônico, de maneira bem embrionária, se instalou
no Brasil, que será abordado com mais profundidade no capítulo 5.2. O primeiro ecommerce
em territórios brasileiros foi a Booknet, em 1995. que vendia livros de maneira digital, com
disponibilidade a toda hora e prometendo entregar o livro em até 72 horas. Mais tarde, em 1996,
59
uma loja de software (Brasoftware) e a PontoFrio se instalaram no mercado de comércio
eletrônico.
No ano de 2002, a inflação já estava mais estabilizada, em comparação com o ciclo
anterior, com um aumento grande da presença do varejo internacional no país e as atividades
varejistas se encontravam mais concentradas e modernizadas.
Cliente.
Fonte: Elaboração Própria Baseado em: Serrentino (2016)
A Figura 34 mostra que com a recuperação econômica do Brasil, o poder de compra dos
consumidores aumentou e possibilitou um maior movimento no mercado. Aconteceu também
a ascensão de um novo meio de compra: o comércio eletrônico. Já do ponto de vista do varejista,
houve uma maior utilização de sistemas de gestão voltados para organização do estoque.
5.2.3. Ciclo 3: Boom de Consumo (2003-2012)

O período de 2003 a 2012 foi marcado como “Boom de Consumo” devido ao crescente
crescimento do PIB e do poder de compra da população brasileira. No mercado internacional,
houve um aumento do preço de algumas commodities. Segundo o Commodity Research Bureau
(CRB), dos EUA, que constrói um índice de 24 produtos agrícolas e não agrícolas, como é
possível ver na Figura 35.
A nível brasileiro, houve um aumento da massa salarial e renda média da família
brasileira - aspectos que impactam diretamente o varejo nacional. Os índices de desemprego
caíram quase 7 pontos percentuais junto com o aumento dos empregos formais no Brasil. No
60
cenário empresarial, houve um aumento expressivo também do número de empresas que
abriram capital e também de fusões e aquisições no cenário do varejo, como a fusão das Lojas
Americanas e o Submarino para formar a B2W - como comentado na seção 5.1.3.1.
Uma questão muito importante durante essa época foi a expansão do crédito para
consumo. A porcentagem de crédito para pessoas físicas em relação ao PIB foi de 9% em
dezembro de 2002 para 21% em dezembro de 2010. Houve, nesse período, a diminuição da
taxa de juros do crédito (muito motivada pela criação do crédito consignado a partir da Lei nº
10.820/2003) e o aumento do prazo de pagamento promoveram um aumento (ou “boom”) do
consumo no país (muito evidenciado pelo aumento de produção e venda de automóveis, como
é possível ver na Figura 35).
Figura 35: Evolução da produção e venda de veículos no Brasil de 2003 a 2010.
Fonte: <http://repositorio.ipea.gov.br/bitstream/11058/3537/1/td2022.pdf.>. Acesso em: 30 de abril de 2021
Relacionado ao varejo, também houve um grande aumento das redes de franquia e dos
shopping centers. Em relação à primeira, houve um aumento de 273% de 2003 a 2013, enquanto
que o número de shoppings centers aumentou em 153 unidades.
Grandes redes varejistas também utilizaram seu grande poder de “base de informações
de clientes, sistemas e processos de análise e concessão de crédito” (Serrentino, 2016) para
promover a oferta de produtos financeiros. Dessa maneira, foi possível conceder créditos sem
ser por meio “bancários”. Esse foi o caso da Magazine Luiza (Magalu), com o LuizaCred -
parceria da rede varejista com o banco Itaú Unibanco - para financiar os clientes da própria
Magalu. O primeiro trimestre de 2019 teve mais de R$ 8 bilhões em crédito por meio do
61
LuizaCred e no final do segundo trimestre deste mesmo ano já tinha mais de 4,6 milhões de
cartões emitidos, de acordo com a Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo.
Nesse período, com (i) maior entrada de recursos, (ii) aumento da disponibilidade de
capital de giro e (iii) redução de riscos, o varejo pode-se encontrar como “maior, mais
competitivo, internacionalizado e moderno”.
Em termos tecnológicos, as grandes corporações começaram a implementar sistemas de
ERP (Sistema de Planejamento de Recursos da Empresa) para integrar as diversas informações
de uma mesma organização para ajudar na tomada de decisões estratégicas. Além disso, em
termos varejistas, foram implementados sistemas de CRM (Sistemas de Gestão de Clientes)
para digitalizar as informações dos clientes e conseguir gerenciá-los da melhor forma possível.
A Salesforce (principal empresa de sistemas informatizados empresariais) define o CRM como
“uma gestão 360º de vendas, marketing, atendimento e todos os pontos de contato”.
Nesse ciclo também houve a expansão da capacidade de armazenamento de dados e
uma maior atenção foi dada para o relacionamento com os clientes. Foi percebido que essas
práticas informatizadas no varejo foram capazes de melhorar a experiência do cliente. De
acordo com uma pesquisa realizada em 2013 pela Salesforce, o sistema de CRM - ao oferecer
contato mais personalizado com os clientes - fez com que a satisfação dos clientes tenha
aumentado em 43%.
Uma característica muito importante deste ciclo foi a expansão do varejo eletrônico, que
se tornou “fenômeno de massa” com “volume relevante” (SERRENTINO, 2016) com um
aumento de 1785% de 2003 a 2012 como é possível ver na Figura 36. Em 2009, por exemplo,
segundo a empresa especializada no assunto E-bit, o faturamento no ecommerce foi de R$10,6
bilhões, com um aumento de 40% no resultado de 2010. (de R$ 14,8 bilhões), com mais de 23
milhões de consumidores online. Em 2012 - último ano do ciclo -, o faturamento foi de mais de
R$22,5 bilhões além da consolidação da “Black Friday”.
62
Figura 36: Evolução do Faturamento no comércio eletrônico de 2003 a 2012.
Fonte: Elaboração própria. Baseado em: <https://pt.slideshare.net/romero.rodrigues/webshoppers-27-edio.> .

Acesso em: 30 de abril de 2021
Esse período também foi o momento em que o computador e o smartphone começaram

a ser disseminados na população brasileira, não só gerando maior confiabilidade nas transações
eletrônicas, mas também aumentando a abrangência dos canais de comunicação entre as
empresas e os consumidores.
5.2.3.1. A Criação da B2W
Em 2006, as Lojas Americanas e o Submarino se fundiram para formar a grande B2W,

mas mantiveram seus nomes. Na época, as Lojas Americanas eram a maior rede de vendas on-
line. enquanto o Submarino ocupava a segunda posição. O presidente do Submarino já
pontuava, em 2006, que eles não gostariam de competir apenas com o mundo eletrônico, mas
querem competir diretamente com todo o varejo (nacional e internacional).
Quando houve a fusão, as Lojas Americanas registravam R$4,34/ação (em maio de
2006) enquanto, em 2021, o preço da ação corresponde a R$21,83 (24/03/2021) com alta de
R$35,46 (24/07/2020). Em 2008, as Lojas Americanas (e a B2W) tiveram uma queda acentuada
na Bolsa de Valores de São Paulo (IBOVESPA), representando a sexta maior queda de todo o
ano de 2008 (Figura 37).
63
Figura 37: Evolução do preço das ações das Lojas Americanas ao longo dos anos.
Fonte: Google baseado em Bolsa de Valores B3. Acesso em: 30 de abril de 2021
As Lojas Americanas foram uma empresa protagonista no ano de 2020 durante a

pandemia do coronavírus, sendo uma das poucas empresas em que o preço das ações não
despencou na Bolsa de Valores de São Paulo. Por possuir o modelo de varejo eletrônico -
situação explorada na seção 6 deste trabalho -, a empresa conseguiu continuar suas operações,
ampliando a maneira como os brasileiros interagiam com o varejo.
Cliente
A Figura 38 acima evidencia um largo avanço na transformação digital do varejo com

a circulação de novos dispositivos (computador e smartphone) e o consequente
desenvolvimento do comércio eletrônico. No ponto de vista da experiência do cliente, houve
64
um aumento dos pontos de venda de varejo físico com a construção de shopping centers e rede
de franquias de lojas, além do aumento do poder de compra com o desenvolvimento da
economia.
5.2.4. Ciclo 4: Maturidade e Produtividade (2013-2020)

O quarto ciclo do varejo brasileiro - que perdurou de 2013 a 2020 - foi marcado pelas
características de “maturidade” e “produtividade”, de acordo com Serrentino (2016). Enquanto
o ciclo 3 foi marcado por grande crescimento econômico, o momento posterior teve que lidar
com uma diminuição do PIB e das perspectivas de crescimento - que claramente impactaram o
comércio e os bancos ao oferecerem crédito.
O volume de vendas - indicador coletado mensalmente pelo IBGE - de 2018 já era igual
ao de 2010, cerca de 92 pontos, segundo a Figura 39 e a Figura 40. O volume também não
aumentou significativamente de janeiro de 2018 até janeiro de 2020, como é possível verificar
na Figura 40.
Figura 39: Índice de Volume de Vendas mensal de jan/2010 a jan/2013
Disponível em: <https://www.ibge.gov.br/estatisticas/economicas/comercio/9227-pesquisa-mensal-de-

comercio.html?=&t=o-que-e.> Acesso em: 02 de maio de 2021
65
Figura 40: Índice de Volume de Vendas mensal de jan/2018 a jan/2020.
Disponível em: <https://www.ibge.gov.br/estatisticas/economicas/comercio/9227-pesquisa-mensal-de-

comercio.html?=&t=o-que-e.> Acesso em: 02 de maio de 2021
Esses dois retratos - do início e do fim - do quarto ciclo mostram as dificuldades

perpassadas pelo varejo brasileiro (Figura 39 e Figura 40). Devido às dificuldades financeiras,
o varejo brasileiro necessitou focar em produtividade para garantir que seus recursos fossem
melhor utilizados. O crescimento do varejo acompanhou o crescimento do PIB e, em 2015 e
2016, o Brasil viveu uma grande recessão que impactou todos os setores, o que pode ser
observado na Figura 41.
Figura 41: Crescimento do PIB em relação ao ano anterior por ano.
Fonte: Elaboração própria. Baseado em: < https://www.ibge.gov.br/explica/pib.php> Acesso em: 02 de maio de
2021
66
Em termos comparativos, o PIB brasileiro vinha de uma grande ascensão. Durante o
ciclo 3 (2002 a 2012), o PIB cresceu 43,95% enquanto que nesse período (2013 a 2019) o
crescimento foi de -1,20%. Com isso, as grandes empresas tiveram que focar em ter “maior
rigor em análise de investimentos e alocação de recursos” (Serrentino, 2016), “melhoria nos
níveis de controle e análise de resultados e gestão por indicadores” (Serrentino, 2016) e
“melhoria em processos de gestão e operações”. (Serrentino, 2016).
O mercado tornou-se mais competitivo para atrair os consumidores. Dessa maneira, a
satisfação dos clientes tornou-se uma vantagem competitiva no mercado nacional e
internacional, com a maior valorização da experiência dos consumidores ao longo das
interações de venda. Essa vantagem competitiva foi crucial para a Nubank (caso melhor
abordado na seção 5.1.4.1 desde trabalho) no setor tradicional de bancos comerciais e para
diversas outras empresas que cresceram nesse momento de recessão do mercado.
Em termos tecnológicos, esse momento contou com a ascensão do RFID, tecnologia
que surgiu na década de 40, mas que foi mais crucial para esse período. A RFID é uma
tecnologia de identificação por radiofrequência capaz de identificar objetos, por exemplo, em
um microchip. Com o mundo com uma maior capacidade de armazenamento de dados e de
leitura analítica, a tecnologia foi fundamental para reduzir desperdícios de estoque e produção,
assim como controlar roubos e a cadeia de logística de vários produtos. Ela funciona a partir de
uma leitura de dados proporcionada pelas Tags, como é exemplificado na Figura 42.
Figura 42: Esquema de Componentes do RFID.
Disponível em: < https://www.gta.ufrj.br/grad/15_1/rfid/index.html>. Acesso em 12 de mar de 2021.

Com um preço menor no mercado, o RFID pode ser implementado no varejo, auxiliando
o monitoramento do inventário, a simplificação do autoatendimento e a prevenção de roubos.
De acordo com a Connection, empresa que vende a implementação do RFID, o seu uso também
pode auxiliar no marketing, uma vez que é possível rastrear os principais produtos que são
vendidos. Uma empresa que tem investido nessa tecnologia é a Amazon. Em 2016 eles
67
lançaram a ideia do Amazon Go - uma loja em que você não precisaria passar pelo tradicional
controle dos “caixas” para o pagamento, bastaria você pegar um produto e sair. Todo esse
sistema é possível a partir do controle de radiofrequência (RFID). A primeira loja da Amazon
Go a ser aberta foi em fevereiro de 2020, em Seattle, nos Estados Unidos, para experimentação.
No entanto, ainda há alguns ajustes a serem feitos em termos de tecnologia para evitar roubos.
Outra tecnologia interessante são os Beacons. Segundo a Endeavor, os beacons são
“dispositivos minúsculos que emitem sinal por meio da tecnologia bluetooth low energy,
também conhecida como bluetooth 4.0”. Assim como o RFID, os beacons atuam no
monitoramento. Nesse caso, o monitoramento dos clientes é mais interessante, com a
identificação dos clientes no espaço físico da loja para que seja possível enviar “descontos
personalizados” a fim de impulsionar as vendas.
Para exemplificar o uso, tem-se a gigante Apple. A partir do iOS 7 - sistema operacional
do iPhone - em 2013, a empresa introduziu o uso de beacons nos aparelhos para que o usuário,
ao adentrar uma loja da Apple com um modelo antigo do iPhone, receba uma notificação para
comprar um novo celular. Caso o consumidor queira, é possível comprar o novo modelo
imediatamente a partir do seu celular.
5.2.4.1. Satisfação do Cliente como vantagem competitiva: o caso Nubank
O Banco Nubank foi fundado em 2013 por David Velez, Edward Wible e Cristina
Junqueira (atual CEO). Considerado como uma fintech - startup que busca inovar o sistema
financeiro a partir da tecnologia -, o Nubank iniciou sua oferta de cartão de crédito em 2014
com a bandeira da Mastercard, sem anuidade e com plataforma totalmente digital (duas
características bastante disruptivas para o mercado de bancos comerciais da época). No entanto,
não foram esses dois pontos que realmente popularizaram essa startup.
O Nubank, desde a sua fundação, utilizou fundamentos do Manifesto Ágil - manifesto
escrito por 17 desenvolvedores de software em 2001 que pontuaram princípios como
“satisfação do cliente” e “mudança em favor da vantagem competitiva” - e do Customer
Experience para construir todo o seu modelo de negócio. Essa situação pode ser percebida pela
maneira como o produto do Nubank foi desenvolvido e, principalmente, pela maneira como a
empresa se relaciona com os seus clientes.
O mercado de bancos comerciais no Brasil sempre foi visto como burocrático e que
pouco valorizava a interação com seus clientes. O Nubank utilizou esse panorama para investir
em marketing de relacionamento. Segundo Martins (2006), o marketing de relacionamento
68
“utiliza todas as ferramentas de marketing, buscando a construção de um relacionamento perene
e de longo prazo entre a marca e o consumidor, o qual deve transcender os procedimentos
meramente necessários à existência de uma relação comercial”. É possível perceber que o
Nubank se utilizou muito dessa estratégia para conquistar seus clientes, que passaram a ser um
vetor de divulgação da empresa.
Na Figura 43, é possível analisar um exemplo de estratégia de marketing de
relacionamento do Nubank com seus clientes. Ao perceber uma situação ruim de seu cliente, o
Nubank não só resolveu o problema como também garantiu que a cliente se sentisse especial
em seu tratamento, não sendo apenas “mais uma”. A fintech se aproveitou das redes social e do
ascendente engajamento que começou a ser impulsionado para se diferenciar dos outros bancos
comerciais.
No entanto, não basta apenas ter um bom relacionamento com os clientes, é preciso
também que a própria operação seja satisfatória para garantir uma boa imagem. Para tanto, o
Nubank criou os Xpeers - em alusão à palavra experience do inglês - que serviria não só para
atender os clientes, mas também para efetivar a sua satisfação com a experiência de utilizar os
serviços do Nubank. O atendimento do cliente - e consequentemente sua satisfação - é tão
importante que a empresa criou o X-fórum, dia em que todos os colaboradores da empresa
atuam na área de atendimento.
O fato de a empresa se dedicar tanto ao atendimento aos clientes fez com que se abrisse
uma vantagem competitiva no mercado que, unido à plataforma digital e à isenção de taxa de
cartão de crédito, fez com que todo o mercado de bancos comerciais tivesse que se adequar à
nova realidade.
69
Figura 43: Postagem de cliente sobre tratamento do Nubank
Disponível em: < https://www.infomoney.com.br/mercados/nubank-faz-surpresa-para-cliente-que-teve-cartao-

jogado-no-lixo/> Acesso em: 04 de maio de 2021.
Como forma de elaborar uma síntese, semelhante aos outros subcapítulos, para o Ciclo
4 do varejo brasileiro, foi elaborada a Figura 44 relacionando os conceitos de transformação
digital e experiência do cliente.
70
Cliente.
A Figura 44 mostra que no ciclo 4 houve a disseminação da cultura customer-centric

priorizando a satisfação do cliente e mostrando o caso da empresa Nubank. Junto a isso,
ocorreram avanços relacionados à gestão de estoque, identificação de produtos e
monitoramento de indicadores.
5.2.5. Ciclo 5: Transformação Digital Acelerada (2020-hoje)

Devido às evoluções tecnológicas do século XXI, Serrentino (2016) previu que, a partir
de 2020, o varejo brasileiro entraria numa fase de foco na aceleração da transformação digital.
Embora a tecnologia já estivesse sendo aplicada desde o início dos ciclos do varejo no Brasil,
a partir da segunda década do século XXI, a transformação digital atuaria como uma vantagem
competitiva.
Westerman, na publicação “Os nove elementos da transformação digital”, da MIT Sloan
Management Review, resume a transformação digital como o uso da tecnologia para
transformar radicalmente a performance das empresas. Com o acesso à informação tão
disseminado e a implementação de tecnologia tão apresentada no dia a dia dos consumidores,
a transformação digital mostrou-se não só importante como necessária para garantir a
manutenção da saúde financeira das empresas.
Serrentino (2016) pontua que, num mundo mais digital e VUCA (sigla em inglês para
volátil, incerto, complexo e ambíguo), existem cinco pontos estratégicos para todo o varejo,
71
independentemente de segmento ou mercado de atuação. Esses cinco pontos podem ser
observados na Figura 45 abaixo.
No entanto, com a pandemia do novo coronavírus (COVID-19) e a necessidade de
isolamento social, o varejo precisa se transformar de uma maneira que não estava planejado.
Essa situação será melhor analisada na seção 6 ao mostrar como a pandemia do novo
coronavírus atuou na aceleração da transformação digital para melhorar a experiência dos seus
clientes.
Figura 45: Os cinco temas estratégicos para o varejo.
Fonte: Elaboração própria Baseado em: Serrentino (2016)
● Produto
Enquanto um tema estratégico, o produto é a maneira como o próprio varejo se enxerga.
Sphon (1997) define o varejo como “uma atividade comercial responsável por providenciar
mercadorias e serviços desejados pelos consumidores”. No entanto, o varejo enquanto temática
estratégica precisa se entender como “editor de ofertas” (SERRENTINO, 2016), uma vez que
ele precisa entender o que está vendendo, para quem está vendendo e como está vendendo. Essa
“edição de ofertas” agrega valor.
72
Junto ao produto, tem-se a maneira como ele é exposto ao público por meio da
propaganda. Sant’anna (2005, p. 9) pontua que a propaganda é “um símbolo de abundância de
produtos e serviços que o progresso tecnológico colocava diariamente à disposição de todas as
classes”, despertando desejo.
● Pontos de Venda
Esse tema estratégico tornou-se ainda mais relevante no século XXI a partir do momento
em que o mundo passou a ser mais conectado. As pessoas não querem mais precisar comprar
fisicamente, as pessoas querem comprar fisicamente se quiserem. Serrentino (2016) define que
os pontos de venda precisam expelir um varejo sem conflitos, uma vez que a expansão do
mundo digital e da mobilidade ampliaram o grau de intolerância dos consumidores com
barreiras e obstáculos na relação com marcas, produtos e lojas.
Esse aspecto será melhor abordado na seção 5.3 com a análise dos canais de venda em
relação ao varejo físico, ecommerce e depois a omnicanalidade.
● Experiência
A seção 4 aborda conceitos gerais sobre a experiência do cliente e como essa temática
tem sido aplicada no contexto do século XXI. Esse conceito tornou-se um tema chave para o
varejo uma vez que a experiência está diretamente relacionada com a satisfação do consumidor,
que está relacionada com a vontade de voltar a comprar em determinada loja. Dessa maneira, a
experiência do cliente não é só um tema estratégico como é uma vantagem competitiva para o
varejo do século XXI.
Dado que um dos principais pontos de contato entre o consumidor e o varejo é o
atendimento, houve um foco muito grande para a melhoria do atendimento do setor varejista -
seja virtual ou físico - além da disponibilização de personalização do atendimento e do produto
a ser consumido.
● Digital
Com a aceleração da transformação digital, o comércio começou a adotar a
possibilidade de exercer o comércio eletrônico. No entanto, a partir do fato de os consumidores
não distinguirem a interação virtual da interação física com a mesma empresa (ou seja, para o
cliente, ele não separa em empresa física e empresa digital), houve uma dificuldade de as
empresas organizarem seu modelo de operação. O consumidor começou a exigir que ele
pudesse comprar online e trocar o produto na loja física - o que originou o conceito de
omnicanalidade que será abordado na seção 5.3.2.2. A implementação do ecommerce passou a
73
não ser mais um diferente modo de comprar os produtos, mas sim mais uma oportunidade de
adquirir o mesmo produto que a loja física.
No entanto, a implementação do varejo digital não é apenas sobre a disponibilidade de
mais um canal de venda. A possibilidade de digitalizar os processos de venda afeta também as
vendas físicas ao criar um grande centro de informações dos clientes. O avanço das tecnologias
possibilitou que as empresas possam registrar cada vez mais dados de seus clientes (e até mesmo
daqueles que ainda não foram convertidos em clientes). A capacidade de análise de dados (data
analytics) também é uma vantagem competitiva, uma vez que possibilita que o varejo direcione
suas estratégias de vendas e de produto.
● Propósito e Cultura
Esse último tema estratégico tem mais a ver com a empresa em si. O propósito se
relaciona com a missão da empresa - a razão de existir. Mackey e Sisodia (2013) apontam que
o propósito é o que mantém as organizações em pé e é o ímã que atrai as pessoas certas. A partir
de um propósito bem definido, tanto os colaboradores quanto os consumidores podem melhor
se relacionar com a marca e decidir pela sua fidelidade.
Cliente
A figura-síntese acima mostra dos dois lados o avanço relativo à omnicanalidade no

Ciclo 5 do varejo, tanto do ponto de vista da Experiência do Cliente quanto do ponto de vista
da Transformação Digital do lado do varejista. A omnicanalidade será melhor explorada no
capítulo a seguir, onde serão evidenciados os três canais de venda: Varejo Físico - presente em
74
todos os ciclos - Ecommerce - que se difundiu no Ciclo 2 e permanece até hoje - e
Omnicanalidade (Ciclo 5).
5.3. Canais de Venda

Ao longo dos cinco ciclos históricos do varejo brasileiro, são identificadas
transformações nos canais de venda envolvidos, sendo o canal de venda o canal cujo objetivo é
oferecer, comercializar, distribuir e entregar as soluções de uma empresa aos seus clientes,
sejam eles produtos ou serviços (SEBRAE/SC, 2019). Cada canal pode ser classificado de
acordo com seu meio de execução da venda (direto ou indireto) e o seu formato (físico ou
digital) como é mostrado pela Figura 47.
Figura 47: Classificação dos Canais de venda.
Como visto nos capítulos anteriores, a transformação digital está mudando

drasticamente o modo como os clientes percebem e interagem com as empresas. De acordo com
a pesquisa realizada em 2018 pela Confederação Nacional de Dirigentes Lojistas (CNDL),
cerca de 63% dos consumidores brasileiros já apontavam uma preferência por canais digitais
de venda e este número está com uma tendência crescente ao longo dos anos.
75
Figura 48: Preferência dos canais de venda no ponto de vista dos consumidores brasileiros.
Fonte: Elaboração Própria baseada na pesquisa da CNDL em 2018.
A seguir, serão descritas as mudanças perante o formato dos canais de venda tanto online
como físico, que estão cada vez mais tomando características digitais.
5.3.1. Varejo Físico (“Brick and mortar”)

O varejo físico, conhecido em inglês como lojas “brick and mortar", refere-se a uma
empresa que possui um local físico no qual os clientes podem visitar e realizar compras
(WARD,2020). Este formato de varejo é o mais antigo e associado à origem do termo e foi
impulsionado na Mesopotâmia com a origem do dinheiro como meio de comércio.
Na atualidade, o maior exemplo de uma empresa que escalou no varejo físico é o
Walmart e que, segundo o relatório Global Powers of Retailing da Deloitte em 2020, obteve
uma receita de U$514 bilhões de dólares no ano fiscal entre junho de 2017 e junho de 2018.
Essa multinacional possui 11.500 lojas físicas em 27 países no mundo divididas entre as marcas
Walmart e Sam’s club e emprega cerca de 2 milhões de pessoas. Apesar de atualmente possuir
também um formato online como canal de vendas, ela é reconhecida tradicionalmente como
uma loja de departamento no varejo físico. Esse relatório leva em consideração a receita do ano
fiscal de 2018 em dólares para concluir quais são os maiores varejistas no cenário internacional.
76
Figura 49: Cinco maiores varejistas do mundo
Fonte: Elaboração própria baseado em Delloite (2020, p. 10).
Dos cinco maiores varejistas do mundo segundo o relatório da Deloitte mostrado na

Figura 49, quatro devem a sua origem e sua escalabilidade ao formato físico, apesar de também
estarem presentes no formato online. São eles: Walmart, Costco, Kroger e Schwarz. Olhando
para o panorama Brasil, no Ranking da Deloitte (2020) aparecem 4 grandes players do varejo
brasileiro:
Figura 50: Cinco maiores varejistas do Brasil.
Fonte: Elaboração própria baseado em Delloite (2020, p. 18-20)
Dentre os players mencionados (Figura 50), um em posição de destaque é a Lojas

Americanas a qual sua criação foi um marco na história do varejo brasileiro e sua fusão com a
B2W foi abordada em 5.1.3.1. Contudo, as Lojas Americanas apesar de serem um marketplace
77
forte no formato online, teve sua origem e escalabilidade no meio físico contando com grandes
lojas de departamento espalhadas pelo Brasil. Em 2019, possuía 1501 lojas em 603 cidades
brasileiras (Exame, 2019). Outro grande player no varejo físico mencionado é a RaiaDrogasil,
grupo que foi criado em 2011 com a fusão da Raia e da Drogasil, ambas redes de farmácia e
atualmente a maior do Brasil. Essa rede conta com 2.100 lojas físicas e está presente em 23
estados brasileiros (RaiaDrogasil, 2020).
Assim, é possível concluir que atualmente não há nenhum grande player o qual possui
suas operações estritamente físicas. O varejo puramente físico definido pelo termo em inglês
bricks and mortar está cada vez mais restrito a pequenas empresas, as quais possuem uma
operação restrita a poucas filiais. De qualquer forma, mesmo não obtendo um meio online em
vendas, é nítido que a presença digital das empresas é muito importante para a evolução de um
negócio, uma vez que seus consumidores estão presentes no meio digital.
Do ponto de vista da experiência do cliente, os consumidores tendem a comprar no
varejo físico por principalmente dois motivos: a facilidade de troca do produto e pela segurança
associada a ela (CNDL,2018).
Figura 51: Motivos de preferência pela compra no varejo físico.
Fonte: Elaboração Própria baseada em Confederação Nacional dos Dirigentes Lojistas (CNDL), 2018
Mesmo com o avanço da tecnologia de criptografia de dados na indústria 4.0, de acordo

com a pesquisa realizada pela CNDL em 2018, 64% dos consumidores ainda preferem o varejo
físico devido a sua segurança, principalmente associada ao pagamento. Além da criptografia, o
78
varejo online investe em ferramentas antifraude e em certificados de segurança, como, por
exemplo, o Secure Socket Layer (SSL) (CHAVES,2018). Contudo, executando o pagamento
no meio físico em contato com a loja diretamente, os consumidores sentem-se mais seguros de
que a transação foi feita com sucesso, sem uma dinâmica de fraude associada.
Outro motivo mencionado na pesquisa é em relação a facilidade de troca no meio físico
por 73% dos usuários. Caso a compra seja realizada no meio físico é garantido pelo Código de
Defesa do Consumidor (PROCON) o direito de exigir a troca em até sete dias. Com a compra
sendo realizada no meio físico, normalmente as lojas permitem desde que o consumidor leve o
produto até a loja diretamente, sem aviso prévio, o que garante a facilidade.
5.3.2. Ecommerce
O ecommerce, também conhecido como comércio eletrônico ou comércio digital, pode
ser definido por “compra e venda de bens ou serviços pela internet e a transferência de dinheiro
e de dados para a execução dessas transações", segundo a empresa Shopify, provedora de
plataformas de ecommerce. Para a execução dessas transações independentemente do tamanho
da marca é necessária uma plataforma de ecommerce que vai possibilitar o gerenciamento de
pedidos do ponto de vista do lojista. Atualmente no mercado esses tipos de soluções são vastas
para diferentes tamanhos de empresa e operam no regime Software as a Service (Saas). Segundo
o quadrante mágico da Gartner as top 15 empresas em Digital Commerce estão sendo
representadas na figura a seguir. Das 15 abordadas, somente uma é brasileira: a VTEX
posicionada no quadrante “Visionários”.
79
Figura 52: Quadrante Mágico da Gartner para Digital Commerce.
Fonte: Gartner, 2020.
Uma alternativa para a contratação de uma plataforma de ecommerce é o

desenvolvimento da sua própria plataforma com um time interno, o que aumenta os custos de
tecnologia da empresa atuante tanto em quantitativo pessoal como em servidores. Este é o caso
da B2W digital, a qual sua criação foi abordada em 5.2.3.1.
Atualmente no Brasil os maiores players no mercado de ecommerce segundo a
Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo (SBVC) são definidos por quatro empresas pure
player e seis bricks and clicks. Pure player é uma classificação de empresas cujo modelo de
negócio se restringe ao online e não possuem lojas físicas, com seus canais de distribuição,
customer service, produtos e serviços voltados somente para consumidores online. Enquanto
“Bricks and clicks” são lojas do varejo físico tradicional que também possuem pontos de venda
online (Cambridge Dictionary). Ambos os termos viralizaram na classificação de empresas no
varejo, junto com “brick and mortar” definido anteriormente.
80
Tabela 1: Top 10 empresas em receita no e-commerce
Fonte: Elaboração Própria baseado em SBVC, 2018
A última coluna da Tabela 1 mostra a porcentagem de participação do e-commerce nas

vendas daquela determinada empresa, enquanto a coluna de Receita mostra o quantitativo em
bilhões de reais estritamente com origem no ecommerce. Dentre os segmentos de mercado
existentes, os que mais se destacam em penetração no ecommerce de acordo com o estudo do
Euromonitor são Consumer Appliances (eletrodomésticos) e Consumer Electronics
(eletrônicos) com 28.3% e 23.3% respectivamente.
81
Tabela 2: Porcentagem de penetração no ecommerce por categoria no Brasil
Fonte: Elaboração Própria baseado em Euromonitor, 2019 p.3
Dentre as empresas brasileiras mencionadas, é importante oferecer um destaque a

Magalu a qual valorizou suas ações em mais de 1000% entre os anos de 2017 e 2019, pré
pandemia COVID-19 a qual passou de R$0,39 por ação, em média, para aproximadamente
R$7,88 em julho de 2020 (Figura 53). A rede Magazine Luiza é classificada como bricks and
clicks e possui mais de 1000 lojas físicas espalhadas pelo brasil, foi do varejo tradicional para
uma empresa com muita presença digital em poucos anos.
82
Figura 53: Preço das ações da Magazine Luiza (MGLU3) entre 2017 e 2021.
Fonte: Google baseado em B3 - Bolsa de Valores do Brasil e Mercado de balcão. Acesso: 9 de Abril de 2021.
Dessa forma, é possível observar que naturalmente as empresas já se encaminhavam

para um destino mais digital mesmo antes da pandemia COVID-19 atuando em canais físico e
online.
5.3.3. Omnicanalidade
De acordo com a definição do Sebrae, omnichannel ou omnicanalidade é a integração
de todos os canais de venda de um empreendimento, transformando o consumidor como foco e
proporcionando a melhor experiência possível para ele. O conceito oferece possibilidades aos
consumidores, de modo que eles possam realizar a pesquisa sobre o produto/serviço de seu
interesse e a compra quando lhe for mais conveniente em qualquer um dos canais.
Essa integração cria um elo entre o mundo online e o offline ao unificar a percepção de
um consumidor único que possui uma migração fácil entre os canais. Assim, do ponto de vista
do varejista é fornecida uma maior quantidade de dados sobre aquele consumidor específico e,
se bem utilizados, possibilitam um mapeamento completo da jornada de compra (CHEN, 2018).
Na seção 5.3.1 foram abordadas as vantagens intrínsecas do varejo físico, o qual permite
que os consumidores visualizem os produtos que desejam comprar e tenham mais segurança ao
efetuar a compra. Já na seção 5.3.2 foi visto o advento da tecnologia do ecommerce os quais os
varejistas podem mostrar uma ampla variedade de produtos, preços mais acessíveis e um
83
conteúdo rico com avaliações de outros consumidores. A omnicanalidade veio para unir esses
dois mundos e criar uma experiência contínua, transformando o mundo em um “showroom sem
paredes”.
No passado, as lojas físicas eram únicas ao permitir que os consumidores tocassem e
sentissem as mercadorias e proporcionam gratificação instantânea. Os varejistas da Internet,
por sua vez, tentaram cortejar os compradores com uma ampla seleção de produtos, preços
baixos e conteúdo, como avaliações e avaliações de produtos. À medida que o setor de varejo
evolui em direção a uma experiência contínua de “varejo omnicanal”, as distinções entre físico
e online desaparecerão, transformando o mundo em um showroom sem paredes
(BRYNJOLFSSON et al, 2013).
Figura 54: Unificação do mundo físico com o online.
Fonte: Elaboração própria baseado em CHEN, 2018.
Dentro do varejo especificamente, o omnichannel torna-se uma vantagem competitiva.

Em um exemplo mais concreto, é possível por meio das transações efetuadas online e a
aceitação dos cookies de navegação a captação da geolocalização dos usuários. Assim, é
possível utilizar esse tipo de dado para decidir onde abrir lojas físicas e quais produtos os
consumidores possuem mais interesse (GUISSONI, 2017).
Apesar dos benefícios que veremos nas seções a seguir, implementar a omnicanalidade
em uma operação é um desafio enorme para os varejistas. Inclui a adoção e implementação de
novas tecnologias de manuseio de materiais e informações as quais, além de remodelar a
operação, aumentam os custos associados a ela (AKTURK, 2018). Além disso, pode exigir
sistemas de gerenciamento de pedidos multicanais, integração com parceiros terceirizados de
84
pagamento e muitos outros sistemas de varejo internos ou terceirizados (PERDIKAKI et al.,
2015). O que torna este desafio ainda maior é a necessidade do sistema ser totalmente integrado
e assertivo com a realidade do estoque, algo que é uma das principais dores dos varejistas
atualmente (AKTURK, 2018).
A seguir, serão abordadas duas mudanças substanciais no varejo com o omnichannel:
técnica da prateleira infinita e a de operação e entrega (fulfillment) no qual são abordadas as
técnicas de Buy Online e Pick Up In Store (BOPIS) e Buy Online and Ship To Store (BOSS).
5.3.3.1. Prateleira Infinita

A fim de explicar o conceito de prateleira infinita, é mostrado abaixo por meio de um
esquema a vantagem competitiva que ela oferece frente aos varejistas que não a utilizam. Caso
um cliente entre em uma loja física do segmento de fashion, por exemplo, e goste muito de uma
bermuda azul (produto A) e uma bermuda verde (produto B). Ele experimenta a bermuda azul
tamanho G e decide que vai levar tanto ela quanto a verde, também no tamanho G. Contudo, o
produto B não está disponível no tamanho G. Em uma situação a qual essa loja não possui a
prateleira infinita em um ponto de venda (PDV), ela perderá a venda por conta da ruptura de
estoque (ausência do produto B no tamanho requerido). Por outro lado, a venda do produto A
foi um sucesso. Caso a técnica de prateleira infinita estivesse presente, o consumidor levaria
fisicamente o produto A para casa e o produto B também seria adquirido na loja, mas seria
entregue diretamente em sua casa.
Figura 55: Esquema explicativo prateleira infinita
Dado o exemplo abordado, a prateleira infinita é uma técnica da omnicanalidade para

trazer a experiência da extensa seleção de produtos exposta no e-commerce para uma
85
experiência de varejo físico (LIMA,2020). Essa técnica se dá pela integração dos estoques dos
centros de distribuição e lojas físicas por meio de uma plataforma disposta em forma de PDV
que pode ser um tablet ou smartphone ou até mesmo no computador. Assim, no PDV estará
contido todo o catálogo disponível pelas lojas físicas participantes e também o que está
disponível no centro de distribuição, possibilitando a venda de produtos que não estão
fisicamente disponíveis naquela loja específica.
5.3.3.2. Operação e Entrega (Fulfillment)

O omnichannel também gera mudanças na operação e entrega de produtos a seus
clientes. Anteriormente a ele, no varejo físico o consumidor que realizava a compra na loja já
saía com o produto em mãos ou, caso fosse um produto de largas dimensões (Ex: móveis,
eletrodomésticos), era agendada uma entrega diretamente na casa do cliente. Em contrapartida,
ao realizar uma compra no ecommerce a única opção seria receber o produto diretamente no
endereço de entrega. Com o omnichannel, duas outras possibilidades de entrega são elegíveis:
retirada do produto na loja ou também chamada de “BOPIS” e envio do produto à outra loja
para retirada do produto ou também chamada de “BOSS” (Figura 56).
Figura 56: Esquema explicativo sobre técnicas de entrega com omnichannel.
A opção de BOPIS permite o consumidor que retire os produtos que está comprando
online em uma loja física de sua preferência e que possua os produtos de que necessita. Alguns
varejistas também utilizam pontos de coleta alternativos como lojas de conveniência e lockers,
por exemplo. O método BOPIS possui três benefícios principais. O primeiro deles é que o
consumidor, por estar numa interface online de compra, tem acesso a uma variedade extensa de
86
informações sobre o produto. O segundo benefício é o fato de minimizar a necessidade de
espera nas filas de caixa na loja física. Por fim, o terceiro está ligado à experiência de escolher
os produtos de maneira eficiente e de acordo com sua conveniência e, ao mesmo tempo,
desfrutar de preços mais baixos, principalmente porque evitam custos de entrega direta (KIM,
2020).
No ponto de vista do varejista, caso lide com lojas franquias é necessário configurar um
sistema de split de pagamento o qual a loja escolhida para realizar a retirada ganhe uma
comissão em cima da venda gerada pelo e-commerce. Além disso, com o aproveitamento do
estoque das lojas físicas para suprir as necessidades dos clientes, custos logísticos são
otimizados uma vez que não é necessário realizar a entrega do produto localizado no centro de
distribuição para a casa do consumidor final.
No método BOSS, as lojas físicas da rede funcionam como minicentros de distribuição
para outras lojas físicas. Assim, caso um consumidor deseje retirar um produto na loja mais
próxima (BOPIS), mas ele não está em estoque naquele momento, é possível enviar de uma
outra loja física para aquela. Nesse caso, o varejista não perde a venda por causa da localização
do produto e o consumidor final possui a experiência de retirar na loja de sua preferência.
5.4. Varejo brasileiro pré-pandemia: uma síntese

Para melhor entendimento sobre a situação atual do varejo brasileiro exposta neste
presente capítulo, foi realizado um quadro-resumo que expõe os principais pontos dos ciclos do
varejo brasileiro. Além disso, considerando a situação atual de “transformação digital”, foi
elaborado um resumo sobre os diferentes tipos de canais de vendas.
87
Figura 57: Quadro-resumo da situação do varejo brasileiro até 2020

88
Esses ciclos do varejo ajudam a entender melhor o contexto atual do comércio brasileiro
e seu estágio de transformação digital. O varejo brasileiro mais estruturado ainda é recente, o
que gerou impasses para a acelerada transformação digital, a qual será desenvolvida no capítulo
a seguir.
89
6. Panorama do varejo na pandemia COVID-19
A pandemia do novo coronavírus que assolou o Brasil no início de 2020 trouxe diversos
impactos econômicos para o país. Esses impactos econômicos - como o fechamento total e,
depois, parcial do comércio - impulsionaram uma agenda de transformação digital nas empresas
que ainda estava muito “assombrada” por um medo de inserir a digitalização e digitização em
seus processos.
Neste capítulo, os conceitos previamente abordados de (i) transformação digital e (ii)
experiência do cliente serão convergidos de maneira a explicar como a pandemia do COVID-
19 transformou a maneira como o varejo brasileiro se portava perante esses dois conceitos. De
maneira inicial, o panorama geral será apresentado para situar os principais números que
direcionaram o cenário econômico do Brasil em 2020. No final do 6.1, é possível ver como o
ano de 2020 terminou, porém ainda sem uma previsão de “volta” para o normal pré-2020.
Nos subcapítulos a seguir, 6.2 serão apresentadas as mudanças tecnológicas que tiveram
um avanço de investimentos significativo durante a pandemia COVID-19, retomando
tecnologias e práticas abordadas anteriormente nos capítulos 3 e 4. Além disso, será explicada
como que a experiência do cliente foi alterada perante essas mudanças em 6.2.3. Para tanto,
será explicitado como a pandemia impulsionou e obrigou de certa maneira, os varejistas a
alterarem suas estratégias para entrar na agenda dessas transformações.
Para finalizar, o subcapítulo 6.3 explicitará quais são as tendências futuras para o varejo
brasileiro dado o cenário atual. Neste subcapítulo, será feita uma tabela-resumo do que estudos
relevantes estão apontando como tendências futuras, além de uma entrevista realizada pelos
autores deste presente trabalho com o vice-presidente da SBVC, Alberto Serrentino.
6.1. Panorama geral e grandes números do ano de 2020

No final do ano de 2019, a China alertou a Organização Mundial da Saúde (OMS) sobre
o novo coronavírus (COVID-19) que vinha se espalhando pelo país. Em 26 de fevereiro de
2020, o Brasil registrou o primeiro caso de coronavírus e, no dia 13 de março deste mesmo ano,
os estados e municípios iniciaram as medidas de restrição (toques de recolher, fechamento total
do comércio, proibição de permanência em espaços públicos e restrição de transportes, por
exemplo). O resultado na economia foi instantâneo e pode ser observado na Figura 58 com o
índice BOVESPA (conjunto das principais empresas listadas na Bolsa de Valores de São
Paulo).
90
Figura 58: Evolução do índice BOVESPA ao longo do tempo
Fonte: Google baseado em B3 - Bolsa de Valores do Brasil e Mercado de balcão. Acesso: 4 de maio de 2021.
No curtíssimo prazo, com o comércio totalmente fechado e com o início da grande

recessão econômica mundial, a percepção dos consumidores em relação ao mercado foi muito
abalada. Essa situação é captada pelo indicador mensal “Índice de Confiança do Consumidor”,
coletado pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) desde 2005, o qual visa “captar o sentimento do
consumidor em relação à situação geral da economia e de suas finanças pessoais”, de acordo
com o site do Instituto Brasileiro de Economia da FGV. A queda do índice foi proporcional à
situação econômica do país e pode ser percebida na Figura 59 abaixo.
Em laranja, foi marcado o início da pandemia do novo coronavírus no Brasil. Dessa
maneira, é possível perceber que o consumo brasileiro foi bastante prejudicado e,
consequentemente, o setor varejista foi igualmente afetado.
Figura 59: Evolução do índice de confiança do consumidor durante o ano de 2020
Fonte: Elaboração própria. Baseado em: < https://portalibre.fgv.br/estudos-e-pesquisas/indices-de-

precos/sondagem-do-consumidor>. Acesso em: 06 de maio de 2021
91
Inicialmente, o setor varejista recebeu de maneira muito negativa a pandemia do novo
coronavírus devido à então prevalência do varejo físico. Embora grandes marcas como Lojas
Americanas, Magazine Luiza e Extra estivessem com uma grande plataforma à disposição do
mercado, a grande maioria dos varejistas e dos consumidores não estava preparada para receber
a nova dinâmica do ano de 2020. Essa situação pode ser percebida na Figura 60 abaixo, ao
mostrar que, no mês de abril, houve uma grande queda nos indicadores de Volume de Venda e
de Receita Nominal do varejo, comparando 2020 com 2019.
Figura 60: Índice de Volume de Vendas do Varejo e da Receita Nominal do varejo brasileiro em 2019 e 2020
. Fonte: Elaboração própria. Baseado em: < https://www.ibge.gov.br/estatisticas/economicas/comercio/9227-

pesquisa-mensal-de-comercio.html?=&t=o-que-e>. Acesso em: 7 de maio de 2021
Gremaud et al (2007, p. 95) define a inflação como “um aumento generalizado e

contínuo dos preços”. A inflação, medida pelo Índice de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA),
registrou uma queda (deflação) a partir de dezembro de 2019, com uma acentuada queda a partir
do início da pandemia em março de 2019. Gremaud et al (2007, p. 97) ainda pontua que a
inflação da demanda acontece quando “ocorre aumento da demanda não acompanhado pela
oferta; portanto é mais provável que ela apareça quanto maior for o grau de utilização da
capacidade produtiva da economia, isto é, quanto mais próximo estiver-se do pleno emprego”.
A situação brasileira era justamente a contrária, com mais de 14 milhões de desempregados no
final de 2020, viu-se com uma “deflação da demanda” em que a população passou a não ter
mais tanta condição para consumo. Esse indicador registrado nos primeiros meses de 2020
mostrou como o mercado estava pouco movimentado nesse momento.
92
De acordo com Pindyck e Rubinfeld (2013, p. 25), “mecanismo de mercado é a
tendência, em um mercado livre, de que o preço se modifique até que o mercado se equilibre -
ou seja, até que a quantidade ofertada e a quantidade demandada sejam iguais. Assim, com a
diminuição da demanda, o produtor é incentivado a diminuir seus preços em busca do equilíbrio
de mercado em que a curva da oferta deve se igualar à curva da demanda - situação essa exposta
na Figura 61 abaixo com a deflação marcada em maio de 2020.
Figura 61: Variação mensal do IPCA-15.
Fonte: < https://www.ibge.gov.br/estatisticas/economicas/precos-e-custos/9256-indice-nacional-de-precos-ao-

consumidor-amplo.html?=&t=o-que-e>. Acesso em: 08 de maio de 2021.
Em abril, com grande parte do comércio não essencial ainda fechado e sem previsão de
retorno, o mercado viu a necessidade de investir nas relações virtuais para gerar receita. Quem
investiu nessa modalidade conseguiu ver os resultados no curto prazo logo nos primeiros meses
da pandemia. A Figura 62 abaixo da consultoria E-bit mostrou o avanço do comércio eletrônico
no ano de 2020.
93
Figura 62: Evolução do consumo online (ecommerce) no início da pandemia de 2020.
Fonte: Relatório Ebit – Webshoppers 42ª edição p.14

De acordo com a Pesquisa Mensal de Comércio (PMC), o mês de maio de 2020 chegou
a registrar uma alta, depois da queda acentuada em abril, seguindo a queda da confiança dos
próprios consumidores. Nesta pesquisa, todos os tipos de atividades do setor varejista
registraram aumento na variação com base em abril. No entanto, a atividade com maior alta foi
o de “tecidos, vestuário e calçados” (variação de 100%), justamente o tipo de atividade que já
estava mais acostumada com o comércio eletrônico (segundo a consultoria E-bit, em 2019, as
atividades de “Moda e Acessórios” representavam 18% do varejo digital).
Com uma economia congelada, comércio fechado e uma previsão de recuo do PIB de
mais de 5% (de acordo com o FMI no relatório do Panorama Econômico Mundial), o governo
precisou interferir na situação para estimular o consumo, mesmo que virtual. Uma medida que
o governo pode fazer, por meio do Copom - Comitê de Política Monetária, é estipular o valor
para a taxa Selic (Sistema Especial de Liquidação e Custódia). Essa taxa é considerada a taxa
básica da economia brasileira e baseia a maioria dos investimentos em renda fixa. Gremauld et
al (2007, p. 225) pontua que “como o investimento e o consumo variam inversamente com a
taxa de juros, sempre que o governo quiser conter a atividade econômica, ele pode contrair a
oferta monetária e com isso afetar a taxa de juros e a demanda”.
Dessa maneira, o governo brasileiro, como é possível ver na Figura 63 abaixo, tentou
diminuir a taxa Selic a níveis que só foram encontrados em 1996 quando foi criada à taxa de
1,90%. Essa diminuição da taxa básica de juros incentivou que (i) os investidores buscassem
investir no mercado de ações, injetando dinheiro nas empresas brasileiras e (ii) que os
consumidores fossem estimulados a consumir de maneira mais direta.
94
Figura 63: Evolução da Taxa Selic no período da pandemia.
Fonte: Elaboração própria. Baseado em: < https://www.bcb.gov.br/controleinflacao/historicotaxasjuros>. Acesso

em: 12 de maio de 2021.
6.1.1. O Final do Primeiro ano da Pandemia

Embora para muitos países a finalização do primeiro ano da pandemia começasse a
trazer alguns sinais de que as medidas de restrição não fossem mais necessárias, o cenário do
Brasil ainda se distanciava muito da retomada econômica devido às dificuldades de obtenção e
disponibilização de vacinas.
O Produto Interno Bruto (PIB), fator extremamente ligado ao consumo e,
consequentemente, ao comércio, fechou em queda de 4,1% no ano de 2020, quebrando uma
sequência de variações positivas desde o terceiro trimestre de 2017. As projeções do Banco
Central (BC) já elevam para 3,5% o crescimento previsto para o ano de 2021, mas ainda com
sequelas na economia.
No final do ano de 2020, o Brasil entrou num “estagflação”, ou seja, quando existe
recessão econômica, mas há uma alta inflação. Essa situação ocorreu no momento em que a
economia brasileira se manteve instável devido às orientações adversas sobre as reaberturas da
economia, alto índice de desemprego, segundo o IBGE, com 13,9% de desempregados no Brasil
e há uma alta inflação principalmente nos alimentos - o que teve um grande impacto na renda
das classes econômicas mais baixas (segundo o IBGE, famílias com rendimentos abaixo de 25
salários mínimos gastam cerca de 22% da sua renda com alimentação, enquanto as famílias
com renda acima de 25 salários mínimos gastam cerca de 7,8%).
95
Em termos específicos do varejo, os números são positivos para as empresas que
investiram na transformação digital. Em 2020, houve um aumento de 41% nas compras online
em comparação com o ano anterior, gerando um faturamento acima de R$ 87,4 bilhões só em
2020, segundo a consultoria Ebit, como é possível ver na Figura 64 abaixo.
Figura 64: Evolução da variação do faturamento no ecommerce brasileiro no ano de 2020
Fonte: Relatório Ebit - Webshoppers 43ª edição p.11
Não só o ecommerce aumentou em termos de receita, mas também em termos de

consumidores. Segundo o mesmo relatório da consultoria E-Bit, foram mais de 13,2 milhões de
novos clientes para o varejo digital em 2020, uma variação de 23% em relação ao ano anterior.
O setor com o maior destaque foram as Lojas de Departamentos, sendo responsável por 84,3%
de todo o crescimento do faturamento da modalidade digital do varejo. Os petshops, por sua
vez, tiveram a maior variação de faturamento entre 2019 e 2020, com aumento de 108%.
Embora o ecommerce tenha se tornado um canal de venda importante para o ano de
2020, foi perceptível que nem todas as empresas estiveram adaptadas para suportar a demanda.
Em 2020, houve uma queda de 2% no indicador de intenção de recorrência ao ecommerce,
totalizando 83% dos clientes declarando que voltariam a comprar online. Um indicador que
pode estar relacionado com essa recorrência é o Net Promoter Score (NPS), o qual mede a
intenção de recomendar a compra online para amigos ou familiares. O número de promotores
(ou seja, quem respondeu que a intenção é “10” ou “9”) caiu de 72,5% (2019) para 69,5%
(2020), enquanto o número de detratores (quem respondeu de “0” a “6”) aumentou quase 2%,
passando de 13,3% (2019) para 15,2% (2020). Há, dessa maneira, um desafio deixado para
2021 de consolidar a experiência dos clientes a partir da transformação digital no varejo.
Considerando o varejo físico e o varejo digital, mesmo que o mês de dezembro de 2020
tenha fechado a variação no volume de vendas de -6,1% em relação ao mês anterior, houve um
aumento de 1,2% no volume de vendas no ano de 2020 e 6,0% na receita nominal. A maior alta
96
do volume de vendas foi puxada por “móveis e eletrodomésticos” de 10,6%, enquanto a maior
queda foi 30,6% com “livros, jornais, revistas e papelaria”.
O Índice de Confiança do Consumidor, coletado mensalmente pela FGV, teve sua maior
alta em 2020 no mês de setembro, com 83,9 (em termos de comparação, o indicador registrado
em setembro de 2019 foi de 87,9), porém finalizou o ano em dezembro com 78,5 motivado pelo
aumento dos casos de COVID-19 no final do ano. Também é possível observar que o indicador
já se iniciou em 2021 com números ainda mais negativos, como é possível observar na Figura
65 abaixo.
Figura 65: Índice de Confiança do Consumidor ao longo dos meses.
Fonte: Elaboração própria. Baseado em: < https://br.investing.com/economic-calendar/fgv-consumer-

confidence-860>. Acesso em: 20 de maio de 2021.
6.2. Tecnologia e a experiência do cliente no varejo durante a pandemia

Neste capítulo primeiramente será abordado o crescimento dos investimentos realizados
em soluções tecnológicas do varejo durante o período da pandemia COVID-19. A seguir, será
feita uma análise e uma síntese das tecnologias estudadas no capítulo 3 referentes a 4IR e no
capítulo 4 referentes a transformação digital. Com essa síntese, foram selecionadas duas
principais tecnologias para serem abordadas de forma mais aprofundada neste trabalho: Canais
de comunicação como LiveChat, ChatBot e Live Commerce e a Realidade Aumentada.
Por fim, serão ressaltados os principais pontos de mudança no âmbito da experiência do
cliente, retomando os conceitos estudados no capítulo 4.
97
6.2.1. Avanços nos investimentos nas mudanças tecnológicas durante a pandemia
Para fins de obtenção de dados sobre as mudanças tecnológicas na pandemia e como ela
impulsionou investimentos em estratégias de transformação digital, foram utilizados alguns
estudos e pesquisas que serão mencionados a seguir. O estudo feito pela empresa americana
Twilio em junho de 2020 nomeado “COVID-19 DIGITAL ENGAGEMENT REPORT” que
contém uma pesquisa com mais de 2.000 executivos respondentes de 9 países diferentes:
Austrália, França, Alemanha, Itália, Japão, Cingapura, Espanha, Reino Unido e Estados Unidos.
Ela é a principal fonte de dados utilizada pela renomada empresa de pesquisa e desenvolvimento
Statista no que diz respeito a relatórios sobre a aceleração digital ocorrida em 2020. Outros
estudos relevantes utilizados foram realizados pela própria empresa Statista: “Global Digital
Transformation Report” publicado em 1 de Abril de 2021.
Como visto no capítulo 4, 97% dos respondentes do estudo realizado pela Twilio,
afirmaram que a pandemia COVID-19 acelerou os investimentos e execução de projetos de
transformação digital. Ademais, nessa mesma pesquisa 43% dos respondentes afirmam que a
urgência da digitalização provocada pela pandemia COVID-19 forçou as empresas a acelerarem
de 1 a 4 anos em projetos digitais. Enquanto isso, 27% afirmam que acelerou de 5 a 9 anos
(Figura 66). Outro dado importante é que 26% dos respondentes afirmaram que o orçamento
planejado para projetos digitais aumentou consideravelmente após o início da pandemia
COVID-19.
Figura 66: Quantidade de anos que os respondentes da pesquisa afirmam que a pandemia COVID-19 acelerou a
execução e investimentos de projetos relacionados à transformação digital
Fonte: Elaboração Própria baseado em Twilio (2020) p.7.
98
Ao ter um olhar mais direcionado em onde está o foco desses investimentos dentro dos
setores, um estudo realizado pelo Statista, em 2020, afirma que 44% do propósito destes
investimentos é em Experiência do Cliente e 43% em Inteligência e Análise de Dados (Figura
67), aspectos que conversam com os aspectos apresentados anteriormente no capítulo 4.
Figura 67: Propósito das iniciativas que mais receberam investimentos relacionados à transformação digital.
Fonte: Statista (2020)

Como visto no capítulo 4.2, a experiência do cliente é um ponto complexo e crucial no
relacionamento em diversas empresas. É preciso investir e atuar nos três pilares da experiência
mencionados: Aquisição, Retenção e Eficiência. Durante a pandemia COVID-19,
principalmente no setor varejista, esses pontos se tornaram exclusivamente digitais com o
fechamento de lojas físicas e o aumento do tempo de tela na internet dos usuários.
6.2.2. Principais mudanças tecnológicas no varejo durante a pandemia

A fim de identificar quais são as mudanças tecnológicas que tiveram maiores
investimentos durante a pandemia COVID-19, ou seja, a partir de março de 2020, foi feita uma
análise das figuras-síntese dos capítulos 3 e 4.2. A partir da análise destas duas figuras, foram
sintetizados quatro pontos principais de mudanças tecnológicas na experiência do cliente no
varejo.
99
Figura 68: Síntese do processo de decisão de quais mudanças tecnológicas serão abordadas
100
Os principais pontos que foram resumidos como as principais mudanças tecnológicas
durante a pandemia do coronavírus no Brasil em 2020 foram resumidos em quatro. O primeiro
e o segundo relativos a mudanças nos meios de comunicação com os clientes nem uma jornada
majoritariamente online e as interações com a tecnologia da 4IR da Realidade Aumentada serão
aprofundados nos tópicos 6.2.2.1 e 6.2.2.2 a seguir. Os outros pontos são relativos ao
gerenciamento de dados por meio de ferramentas como o ERP e a CRM e, por último, a
utilização da IA a fim de realizar um direcionamento mais preciso de anúncios para os clientes.
A escolha feita por se aprofundar nos primeiros dois pontos foi baseada na avaliação relativa
ao impacto da experiência do cliente de acordo com as métricas (Figura 27; Figura 28; Figura
29).
Quadro 4: Escolha das mudanças tecnológicas do varejo por meio de métricas da experiência do cliente

A análise das métricas relativas a cada mudança exposta no Quadro 4 foi feita a fim de
verificar qual ponto tem mais impacto na Experiência do Cliente como um todo. Os dois pontos
escolhidos para ser aprofundados (1 e 2) possuem mais de uma métrica intimamente
relacionada: aquisição e retenção. Assim, o resultado do somatório da equação final possui mais
impacto na experiência do cliente em comparação com os pontos 3 e 4 que só tinham uma
métrica relacionada: Eficiência e Aquisição, respectivamente.
6.2.2.1. Mudanças no meio de comunicação com os consumidores: ChatBot, Live Chat e o

Live Commerce
Segundo um estudo realizado pela empresa NeoTrust em 2020, 25% de todas as

compras realizadas no quarto trimestre de 2020 foram realizadas por pessoas que nunca haviam
realizado compras no meio online. Com o aumento de 36,8% de números únicos de
consumidores, é possível concluir que usuários que estavam acostumados com o meio físico de
compra migraram para o online. Assim, com essa migração do tráfego físico de consumidores
101
para o online, naturalmente as estratégias de canais de comunicação sofreram modificações
para se adequarem às necessidades dos novos usuários do ecommerce acostumados com o
contato físico com o vendedor. Ao mesmo tempo que, com o aumento do tráfego, não era
possível, na mesma escala, aumentar o número de atendentes via Central de Atendimento da
loja. Segundo o estudo da Twilio, 35% dos respondentes afirmaram que começaram a utilizar
mais o método de Live Chat para se comunicar com seus clientes, enquanto 19% passaram a
utilizar o ChatBot a fim de filtrar assuntos e necessidades para o Live Chat.
Assim, o ChatBot utiliza a tecnologia da Inteligência artificial e Iot para tirar dúvidas
sobre produtos, pedidos e até indicar itens e oferecer descontos. Do ponto de vista do
consumidor final, gera uma experiência mais rápida pois é imediatamente atendido, uma vez
que só depende da conexão do usuário final e tem uma resposta quase imediata (GUPTA, 2015).
Os Chatbots permitem serem treinados para terem um amplo repertório de respostas e, durante
a pandemia COVID-19, foi observada a tendência de humanização dos Chatbots em avatares
definidos pelas marcas como “influenciadores digitais” (Figura 69).
Os influenciadores digitais como avatares atuam como uma personalidade no
atendimento ao cliente via ChatBot e tem o objetivo de gerar empatia e proximidade com os
clientes. Desse modo, a experiência é melhorada pois a humanização do atendimento
automático gera uma sensação de eficiência (SUTTO, 2019).
Figura 69: Avatares das marcas Casas Bahia, Natura e Amaro.
Fonte: Conta do Twitter da Casas Bahia. Disponível em:

<https://twitter.com/CasasBahia/status/1337458335252144133>. Acesso em 25 de jun de 2021.
Outro meio de comunicação com os consumidores relevante no contexto da pandemia

no Brasil foi o Live Commerce. Ele é definido como um modelo de negócios no qual os próprios
varejistas, influenciadores ou celebridades vendem produtos e serviços por meio de streaming
102
de vídeo online em uma plataforma digital (KANG, 2021). Nessa modalidade, o apresentador
do streaming exibe produtos e responde a perguntas do público que está assistindo. Ela é muito
popular na China e, em 2019, 37% das pessoas que realizaram compras online fizeram por meio
do Live Commerce e, em 2020, foi responsável por U$6 bilhões em vendas (LIU, 2021).
Figura 70: Exemplo de Live Commerce realizado pela Riachuelo em 2020
Fonte: Canal Lojas Riachuelo - Youtube <https://www.youtube.com/watch?v=UfGUWsbEYWs>. Acesso em 20

de junho de 2021.
O Live Commerce chega com uma força estratégica na pandemia para os varejistas, que
se viram com o desafio de melhorar a experiência do cliente online para que ele se sinta
confortável com esse meio e continue fazendo compras. Marcas como Lojas Americanas e
Riachuelo, líderes no varejo brasileiro organizaram eventos com influencers e conseguiram
aumentar sua média de visualizações e vendas durante a live. Em relação ao meio ao qual o
Live Commerce é transmitido, em muitos casos no Brasil ele foi realizado via redes sociais tais
como o Tik Tok, Instagram ou Facebook, entretanto, para marcas grandes é observada uma
maior utilização do Youtube como plataforma. Nas redes sociais é destacada a importância
principalmente de pequenos varejistas que normalmente utilizam-se do social commerce tendo
menores custos e maior engajamento por se concentrar em um único canal. Ela é uma
ferramenta crucial para aumentar o valor percebido dos produtos vendidos, visto que garante
uma visualização e demonstração mais próxima do consumidor final
(WONGKITRUNGRUENG e ASSARUT, 2018).
103
Figura 71: Três mudanças na experiência do cliente evidenciadas no live commerce.
Fonte: Elaboração Própria baseada em SUN (2019) e KANG (2020)
O Live Commerce, assim, foi um grande vetor de aceleração digital e melhora na

experiência do cliente final e possui três principais vantagens: (1) Detalhamento e exibição ao
vivo de produtos, (2) Interação e dúvidas de outros usuários e (3) aumento da proximidade e
percepção de segurança evidenciados na Figura 71 (SUN, 2019; KANG,2020).
6.2.2.2. Interações de Realidade Aumentada na experimentação de produtos e features que

ajudam na tomada de decisões
Com a necessidade de distanciamento social e a introdução de barreiras ao consumo

físico em lojas, o varejo precisou buscar caminhos que aproximassem os seus consumidores de
seus produtos de maneira digital. Um desses caminhos foi a implementação da Realidade
Aumentada na experimentação de produtos com o objetivo de aproximar os possíveis
consumidores aos produtos oferecidos, incentivando a sua compra.
Um estudo da consultoria PwC trouxe à tona um dado já comentado neste presente
trabalho: a experiência do cliente na compra é um fator determinante para a efetivação da
comercialização. No entanto, a consultoria foi além. Ela mostrou por meio de números que não
104
só a experiência é um fator determinante, mas o uso da tecnologia para impulsionar a
experiência é um fator ainda mais determinante para comércios digitais. A pesquisa revelou que
80% dos consumidores acreditam que a tecnologia aplicada às vendas melhorou sua experiência
de compra online.
Com a evolução do ARKit4, da Apple, todos os novos iphones podem experimentar a
Realidade Aumentada em seus telefones dentro de navegadores. Isso possibilitou que marcas
como Adidas, GAP e Burberry implementassem essa tecnologia para melhorar a experiência
dos seus consumidores nas compras online.
Figura 72: Realidade Aumentada no aplicativo da Adidas
Fonte: Elaboração própria.
Um exemplo brasileiro é a empresa Chilli Beans, que atualmente conta com um

“provador virtual”, o qual possibilita que os consumidores, em suas casas, “experimentem” os
105
óculos com o intuito de garantir que eles possam comprar mesmo à distância, como é possível
ver na Figura 73 abaixo.
Figura 73: Site da Chilli Beans com possibilidade de provador virtual.
Fonte: Site da Chili Beans versão mobile. Acesso: 06/06/2021
Segundo o Statista, 61% dos clientes preferem a compra quando há a possibilidade de

realizar algum teste virtual por meio de realidade aumentada, enquanto 63% afirmam que há
uma melhora na experiência do cliente na compra. Além disso, foi projetado que só em 2020
foram gastos 12 bilhões de dólares nesta tecnologia com o intuito de aprimorar a experiência
dos consumidores.
106
6.2.3. Principais pontos de mudanças da experiência do cliente na pandemia
Antes mesmo da pandemia já era observada a convergência de duas jornadas de compra
distintas: a online e a física através do omnichannel. Com uma presença cada vez mais digital
das marcas e o aumento do tempo do consumidor nas redes, uma jornada vai de encontro com
a outra. As marcas, então, possuem um desafio ainda maior durante a pandemia: suprir os
desejos dos clientes a qualquer hora e a qualquer lugar, mesmo com as restrições das lojas
físicas (BOMMEL, 2014).
Assim como abordado no tópico 4.1.3, a gestão dos dados tanto no varejo físico quanto
no online é ainda muito difícil de ser gerenciada mesmo com o avanço da tecnologia na indústria
4.0. Isto acontece pois há uma extensa variedade e quantidade de dados não estruturados, ou
seja, valiosas informações sobre os comportamentos e preferências dos consumidores que são,
por exemplo, capturadas em análises online e postagens em mídias sociais. Esse processo
dificulta muito o mapeamento dos indicadores de aquisição, retenção e eficiência relativos à
experiência do cliente no meio online descritos no tópico 4.2.8. Enquanto isso, empresas que
possuem sua estrutura de dados centralizada, conseguem capturar e rastrear dados com mais
assertividade e com um mindset cada vez mais data-driven e com mais chances de aumentar
sua taxa de conversão (BOMMEL, 2014).
Segundo o Relatório Varejo 2021, 62% dos consumidores entrevistados afirmam que
vão continuar a fazer mais compras no meio online mesmo após a pandemia COVID-19, o que
reflete a importância de as empresas continuarem investindo na experiência do cliente dos dois
mundos, através de uma estratégia omnichannel que os une. De acordo com o estudo da empresa
CDW, cerca de 55% dos respondentes afirmaram que a pandemia COVID-19 acelerou e
aumentou os investimentos relativos a estratégia de omnicanalidade, descrita em 5.3.3.
A consultoria McKinsey pontua que a nova jornada do consumidor será baseada em três
aspectos: (i) digitalização, (ii) segurança e (iii) dados e analytics. Entende-se que a nova jornada
de compra será parecida com a jornada “pré-COVID”, no entanto, os consumidores já estão
mais acostumados com a digitalização de serviços, uma vez que a barreira do digital já foi
quebrada. Dessa maneira, embora muitas pessoas ainda mantenham a necessidade de ir até o
local realizar a compra, existe uma parcela que deseja ver previamente na internet, outra parcela
que prefere comprar online e retirar na loja. Essas mudanças impulsionarão o fato de que as
empresas precisarão estar preparadas para uma venda “ominicanalizada” e que promova
segurança de transação e de compra, armazenando os dados nominais de todos os clientes.
107
6.3. Tendências futuras do varejo mais digital
Como mencionado em 3.2.1, o avanço no campo de pesquisa da Biotecnologia advinda
da 4IR, possibilitou a elaboração de vacinas gênicas no combate de doenças, sendo a vacina das
farmacêuticas Pfizer e BioNTech a primeira a ser aprovada e regulamentada no mundo no
combate ao COVID-19 (BBC News, 2020). Dessa forma, a partir da regulamentação e primeira
aplicação da vacina no Reino Unido no dia 5 de dezembro de 2020, era esperada que houvesse
desenvolvimento em massa e exportações dessa vacina para o mundo todo.
No caso do Brasil, a primeira vacina foi aplicada em 17 de janeiro de 2021. Não foi uma
vacina gênica, porém, o Governo brasileiro adquiriu 100 milhões de doses da vacina Pfizer
BioNTech (SATIE, 2021). Com o avanço na imunização da população brasileira, são evidentes
as perspectivas de retomada do varejo físico, sem restrições de circulação e horários de
funcionamento das lojas. Assim, são observadas diversas tendências futuras de acordo com essa
retomada, pois, como mencionado anteriormente no tópico 6.2.3, não é esperado que o
consumidor volte ao cenário anterior à pandemia, visto que a aceleração digital já ocorreu.
A seguir, veremos três pontos importantes relacionados a tendências futuras do varejo:
(1) o novo papel da loja física com a extensa abertura e maior circulação e preferência dos
consumidores, (2) tecnologias exponenciais classificadas por estudos, como o da Gartner, como
futuro do varejo e (3) uma maior personalização da experiência do cliente.
6.3.1. O novo papel da loja física

Como visto neste presente trabalho, a pandemia do novo coronavírus “acelerou” muitos
anos de transformação digital em poucos meses. A inserção do comércio eletrônico na vida dos
brasileiros fez com que várias pessoas passassem a considerar a interação digital como uma
nova maneira de comprar e de comercializar produtos. Dessa forma, uma das tendências do
varejo é entender qual é o papel da loja física no momento de digitalização do serviço e também
da abertura da omnicanalidade, a qual não prevê a exclusão das compras em meio físico.
A loja física, além de atuar como uma possibilidade de comercialização do produto,
passa a ser um agente da marca. Eduardo Terra, presidente da Sociedade Brasileira de Varejo e
Consumo (SBVC), pontua que a loja física começa a ter o papel de incentivo à experimentação
de produtos e relacionamento com a marca, uma vez que possibilita o contato direto entre a
empresa e o cliente. Um exemplo disso é o Starbucks de Bali, na Índia, que foca em utilizar o
espaço físico como meio de se posicionar regionalmente com os consumidores. A loja é
108
construída com uma arquitetura pensada em trazer conforto para a população local com traços
que remetem à sua cultura.
Figura 74: Imagem do Starbucks de Bali.
Fonte: <https://www.youtube.com/watch?v=-W2W9lZkGxs>. Acesso: 06/06/2021
Figura 75: Arquitetura do Starbucks de Bali.
Fonte: Kube Arquitetura (2021), p. 11.
A loja física também se porta como o meio de tradução do propósito da marca com o
consumidor ao mostrar não só uma vitrine de produtos, mas também um local que traga
experiência para até os não-consumidores que gostariam apenas de experienciar aquele
momento. A Figura 76 traz os exemplos da marca Everlane, a qual mostra a quantidade de
garrafas de plástico recicladas para fazer cada roupa.
109
Figura 76: Exemplo da loja física da Everlane, em Nova Iorque.
Fonte: Kube Arquitetura (2021), p. 17.
Terra (2020) também traz a ideia de que a loja física deve se tornar um importante
componente da logística de vendas. O espaço físico pode ser tanto um “hub logístico” para
impulsionar a rapidez com que as entregas são realizadas quanto pode se tornar um local em
que as pessoas possam retirar produtos comprados digitalmente, ao trazer conveniência aos
clientes que moram perto dos Pontos de Venda (PDV).
Algumas marcas de roupa como Nike já estão construindo suas lojas considerando um
espaço apenas para os clientes poderem retirar seus produtos em loja, mesmo tendo comprado
online. No Brasil, as Lojas Americanas têm se utilizado da sua grande pulverização no Brasil
para poder expandir suas operações para o BOPIS.
A Farm, marca de roupas femininas do Grupo Soma, lançou no dia da internet, em 2021,
o seu aplicativo para compras online e resolveu fechar todas as lojas na segunda-feira (17 de
maio) para dar destaque à loja virtual. Essa estratégia fortaleceu a ideia de que o comércio
digital não será só mais um meio de vendas, mas sim o conjunto de toda a cadeia de vendas.
6.3.2. Tecnologias exponenciais

Neste trabalho, a tecnologia foi vista como um meio para melhorar a experiência do
cliente no meio da pandemia do novo coronavírus. Considerando todo esse contexto, entende-
se que a tecnologia é um meio muito importante para impulsionar as operações do comércio,
seja pela experiência digital, seja pela experiência física.
110
Para o desenvolvimento deste tópico, foram utilizados relatórios da consultoria
americana Gartner. Essa empresa possui como seu campo principal a elaboração de relatórios-
quadrantes no campo da tecnologia mapeando empresas e suas respectivas posições no
mercado. Um exemplo desse quadrante é mostrado em 5.3.2.
Gartner (2020) cita dez tecnologias ligadas ao comércio que sofrerão mudanças nos
próximos anos e terão o seu desenvolvimento acelerado (Figura 77). Elas são divididas entre
drivers da organização que são ligados a aspectos internos de operação de cada empresa e
drivers dos consumidores, relacionados a experiência dos clientes.
Figura 77: Previsões de tecnologias que vão sofrer mudanças nos próximos anos devido ao COVID-19.
Fonte: Gartner (2020) p.4
A primeira tecnologia citada é a do Contactless Commerce tendo em vista a pandemia

COVID-19 ela possui a previsão de ser ainda mais acelerada nos próximos anos. Apesar de
terem motivos relacionados à melhora e agilidade na experiência do cliente, também há uma
questão de segurança sanitária associada. A segunda e a terceira tecnologias citadas são Visual
Configuration e Live Commerce, respectivamente. Visual Configuration está diretamente
relacionada com a Realidade Aumentada, citada como uma das dez tecnologias da 4IR no
capítulo 3. Ademais, as duas foram abordadas previamente como mudanças tecnológicas
importantes no contexto da pandemia COVID-19 no Brasil especificamente.
111
A B2B Consumerization é o aumento do hábito de consumo relacionado a transações
empresa-empresa. Do ponto de vista do negócio, é preciso adaptar o comércio eletrônico para
esse viés de acordo com as configurações, arquitetura da ferramenta e design. A quinta
tecnologia é a Experience Commerce relacionada a aprimoramentos da experiência de compra
online e física por meio do omnichannel citado anteriormente no tópico 5.3.3.
A sexta tecnologia é a Lights-off commerce que permite que os consumidores
permaneçam consumindo mesmo quando não estão online efetuando compras. Ela remete a
processos de assinatura de recebimento de produtos e planejamento de futuras compras. A
sétima tecnologia é a de Enterprise Marketplace. Segundo o Glossário da Gartner, marketplace
é um ambiente que agrega ofertas de diversos vendedores diferentes e que possui conteúdo de
comparação de produtos e serviços como proposta de valor. Assim, segundo a previsão da
Gartner (2020), esse modelo de negócio terá um desenvolvimento acelerado nos próximos anos
no que tange a complexidade enfrentada para a configuração de plataformas do tipo
marketplace.
As três últimas tecnologias citadas são relacionadas ao conceito de “Flexibilidade e
Agilidade”, são elas Unified Commerce, Modular Structure e Configurable Business
Experience. Desde que o comércio eletrônico passou a existir, há uma dificuldade intrínseca do
negociante físico de conseguir repassar para o ambiente online a mensuração de métricas e
operação das vendas, marketing, merchandising e atendimento do cliente em sua totalidade.
Isto acontece devido a capacidade da tecnologia e limitações relacionadas a configurações de
código, UX e UI. Essas tecnologias citadas pela Gartner atuam justamente para tornar o
comércio eletrônico mais flexível e facilitar a customização das plataformas no ponto de vista
do negócio.
6.3.3. Personalização da relação com o cliente

A experiência do cliente tornou-se uma vantagem competitiva para as empresas. Com
isso, as empresas passaram a entrar numa corrida para impulsionar o seu contato com os
clientes, mas de alguma maneira escalável. Por isso, não valeria mais a pena contratar tantos
vendedores ou atendentes de telemarketing, uma vez que o preço seria muito alto para manter
algum contato realmente relevante com os clientes.
A possibilidade de digitalização dos serviços e, consequentemente, a possibilidade de
geração de dados cada vez mais específicos fez com que fosse mais plausível a personalização
dos serviços com alta escalabilidade.
112
No Brasil, há alguns exemplos embrionários sendo aplicados no ambiente dos
supermercados. O mercado Pão de Açúcar lançou um aplicativo que disponibiliza descontos
personalizados para os clientes de acordo com as compras previamente realizadas pelos
clientes. Essa situação otimiza os retornos gerados a partir de descontos, pois, ao serem
personalizados, eles encontram pessoas que estariam dispostas a gastar mais em determinada
compra caso ganhassem um desconto específico.
113
7. Conclusão
O presente trabalho teve como objetivo geral analisar como a pandemia do novo
coronavírus teria impulsionado a transformação digital, em especial para melhorar a experiência
dos clientes. Devido às restrições quanto à obtenção e à leitura de dados e artigos acadêmicos
sobre o tema, uma vez que ele é muito recente, o trabalho precisou recorrer a fontes de órgãos
públicos e a estudos realizados por consultorias renomadas durante este tempo para que
houvesse um maior material de leitura e percepções sobre o tema.
Em termos de objetivos, o trabalho abordou os seis objetivos específicos pré-
estabelecidos (Figura 78). No capítulo 3, houve uma análise da Quarta Revolução Industrial
enquanto estudo para embasar o presente trabalho e uma síntese das tecnologias foi realizada.
A partir de tal estudo, foi possível desenvolver o conceito de transformação digital com seus
pontos principais de análise através da revisão bibliográfica e fontes externas relevantes
utilizadas. Paralelamente, o conceito de experiência do cliente foi igualmente analisado sob
seus principais eixos através da revisão bibliográfica e fontes externas também. Uma vez que
esses conceitos foram explorados, o varejo brasileiro, no capítulo 5, foi dividido em cinco ciclos
que foram estudados sobre as óticas da transformação digital e da experiência do cliente. Com
esse contexto, o varejo brasileiro durante a pandemia COVID-19 pode ser analisado sob os
eixos da transformação digital e experiência do cliente. Por fim, foi entendido o que entraria
como tendência futura para o setor do varejo sob a ótica das funções da nova loja física, a
personalização da experiência do cliente e com as previsões da consultoria Gartner acerca das
tecnologias (Figura 78).
114
Figura 78: Objetivos Geral e Específicos e suas respectivas localidades de conteúdo no presente trabalho
As premissas desse trabalho puderam ser percebidas e melhor exploradas. No caso da

tecnologia 4.0, foi perceptível que ela começou a ganhar mais notoriedade depois dessa
mudança de panorama do cenário econômico brasileiro. A segunda premissa avaliada e
percebida foi sobre o aumento do investimento em transformação digital por várias empresas,
mesmo que o faturamento tenha sido impactado no curto prazo devido à pandemia. A terceira
premissa vista é que a experiência do cliente assumiu um patamar de destaque dentro da
estratégia das empresas enquanto uma vantagem competitiva no mercado.
Foi entendido, durante este trabalho, que a pandemia do novo coronavírus acelerou a
pauta da transformação digital na maioria das empresas e, principalmente naquelas que
sobreviveram o impacto econômico causado. Dessa forma, devido ao impacto nas jornadas do
consumidor, foi visto que a transformação digital foi utilizada para melhorar a experiência do
cliente ao acessar os diversos canais. Este fato foi observado principalmente alinhado a
migração forçada para canais digitais devido ao isolamento social provocado pela doença.
O importante a ser destacado é que a pandemia pode ser momentânea, mas os impactos
gerados na sociedade não serão mais os mesmos. Uma vez que os consumidores quebraram a
barreira e passaram a comercializar em ambientes digitais, as empresas serão cada vez mais
115
cobradas de estarem nesse meio. A pura digitalização não será mais uma vantagem competitiva
para um conjunto de empresas em que poucas estão no mundo digital: as empresas que ganharão
os clientes são aquelas que melhor oferecerem um serviço rápido, assertivo, confiável e com
uma boa experiência.
Os achados dessa pesquisa podem ser utilizados como base para planejamento da
transformação digital de empresas e serviços, levando como grande direcionador e diferencial
a “melhoria da experiência do cliente”. Dessa forma, as empresas podem entender quais são os
pontos que fazem a transformação digital ser impulsionada como uma vantagem competitiva
no “durante” e no “pós pandemia”.
Para trabalhos futuros, recomenda-se analisar os efeitos que essa acelerada
transformação digital gerou no mercado e também ampliar o objeto temporal analisado. Este
presente trabalho avaliou o período considerado pandemia COVID-19 entre março/2020 e
junho/2021. Recomenda-se a angariação de dados durante um período maior, visto que a
pandemia ainda está sendo vivido no momento atual de publicação deste trabalho. A Gartner
prevê que até o final de 2022 metade das empresas terão falhado na sua jornada de
transformação digital. Portanto, é importante verificar o processo que levará tal empresas ao
fracasso da transformação, considerando o dinheiro aplicado e os direcionadores de
transformação elencados. Outro caso recomendado para estudo futuro é a transformação digital
no uso da telemedicina no setor de saúde mental, uma vez que o serviço foi altamente procurado
durante a pandemia.
Vale ressaltar, no entanto, que não houve uma pesquisa estatisticamente significativa
que comprovasse as hipóteses levantadas no presente trabalho. Com isso, alguns fatores
relevantes podem ter sido deixados de fora da análise realizada neste presente trabalho. O fato
de o serviço já estar no ambiente digital (como os serviços prestados intrinsecamente pela
internet) pode afetar a análise, dado que não haverá uma transformação digital, mas sim uma
estratégia totalmente focada no redesenho para a experiência do cliente.
As empresas que dominarão o mercado são aquelas que entenderem que os seus clientes
satisfeitos podem ser utilizados como vetor de divulgação da própria marca em grandes
plataformas digitais. O ecossistema do Instagram já conta com publicidades das empresas e
com os influenciadores digitais (os quais são pagos pelas propagandas), porém as vozes das
pessoas físicas cada vez mais serão levadas em consideração por outras pessoas que buscam
recomendações.
116
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125
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julho de 2021
126
ANEXO I
Perguntas que conduziram a entrevista realizada com Alberto Serrentino:

1. Quais foram os principais desafios para o varejo durante o ano de 2020 para você?
2. Como as empresas estavam preparadas tecnologicamente falando para a pandemia da
covid 19?
3. Você tem algum exemplo positivo que serviria como referência para o setor do varejo
em relação às dificuldades advindas da pandemia do coronavírus?
4. E exemplo negativo?
5. Quais foram os três principais erros de executivos que lideram o varejo no contexto da
pandemia?
6. O que você acha que fica e o que sai em termos de tecnologia para a situação da
pandemia?
7. Como você acha que a experiência do cliente foi impactada nesse período? Houve
alguma transformação positiva para os clientes?
8. Quais soluções você acha que ainda devem ser implementadas nos próximos 2-3 anos
no contexto do varejo digital? (tendências futuras)
127

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Universidade Federal do Rio de Janeiro

Carolina Medeiros Tourinho Rodrigues

Transformação digital acelerada: Efeitos da pandemia

Projeto de Graduação apresentado ao Curso de

Orientador: Renato Flórido Cameira

Transformação digital acelerada: Efeitos da pandemia

XII, 143 p.: il.; 29,7 cm.

Na primeira palestra que assisti na primeira semana de curso, o palestrante resumiu a

Transformação digital acelerada: Efeitos da pandemia COVID-19 no varejo

Carolina Medeiros Tourinho Rodrigues

Orientador: Renato Flórido Cameira

Curso: Engenharia de Produção

Em 2020, o Brasil e o Mundo viveram a pandemia do novo coronavírus. A necessidade de

Palavras-chave: Varejo; Experiência do cliente; Transformação Digital; pandemia COVID-19

Accelerated Digital Transformation: Effects of the COVID-19 Pandemic on Retail

Carolina Medeiros Tourinho Rodrigues

Advisor: Renato Flórido Cameira

Course: Industrial Engineering

Keywords: Retail; Customer Experience; Digital Transformation; COVID pandemic

Figura 1: Diagrama representativo da estrutura de capítulos de desenvolvimento deste

Tabela 1: Top 10 empresas em receita no e-commerce............................................................ 81

4IR - Quarta Revolução Industrial

Em dezembro de 2019, o primeiro caso de coronavírus foi registrado em Wuhan, na

Figura 1: Diagrama representativo da estrutura de capítulos de desenvolvimento deste presente trabalho

Fonte: Elaboração própria

1.2.1. Objetivo Geral

1.3. Delimitação da Pesquisa

2.1. Estudo Bibliográfico

2.2. Entrevista: Alberto Serrentino

3.1. Breve histórico das Revoluções Industriais

Figura 2: Linha do Tempo das quatro revoluções industriais.

Fonte: SALESFORCE. “O que é Quarta Revolução Industrial?”. Disponível em:

3.2. A quarta revolução industrial

Fonte: Elaboração Própria. Baseado em: Salesforce (2018)

● Velocidade: Por causa do advento da internet na terceira revolução, o mundo encontra-

Durante esses 10 anos de vivência na quarta revolução industrial, já é possível

3.2.2. Manufatura Aditiva

Figura 5: Gráfico da taxa de crescimento do mercado de impressão 3D

Fonte: Wholers Report 2020.

3.2.3. Biologia Sintética

Fonte: Synbiobeta, 2018

3.2.4. Internet das coisas (Iot)

Fonte: TAN e WANG, 2010 p.1

Figura 8: Procura da palavra “Alexa” por meio da ferramenta de busca do Google.

Fonte: Google Trends (24/04/2018 - 24/04/2021). Acesso em: 24 de abril de 2021.

Disponível em: <https://aws.amazon.com/pt/iot/>. Acesso em: 13 de abril de 2021

O sistema da AWS é um bom exemplo de aplicação direta da IoT nas residências do

Figura 10: Remessas anuais de robôs industriais em todo o mundo.

Fonte: IFR World Robotics

3.2.6. Cyber-physical Systems (CPS)

Figura 11: Arquitetura computacional do CPS

Fonte: ZANNI, 2015 p.3.

3.2.7. Inteligência Artificial

Figura 12: Neurônio de McCulloch & Pitts

Fonte: SANTANA (2010) p.28.

3.2.8. Cloud Computing

Figura 13: Os benefícios da utilização do Cloud Computing

Fonte: Elaboração própria. Baseado em: Amazon (2020)

3.2.10. Realidade Aumentada

Disponível em: <http://bigcommerce.com>. Acesso em 28 de maio de 2021.

3.3. Cenário Internacional

Figura 15: Mapa global de resultados de avaliação de produção na indústria 4.0.

4.1. Transformação Digital