UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA

COLÉGIO DE APLICAÇÃO DA UFV – COLUNI

A LIDERANÇA NA ESFERA DEPARTAMENTAL EM UMA INSTITUIÇÃO

FEDERAL DE ENSINO SUPERIOR

BOLSISTA: Sarah Lídice Alfenas Moreira

VOLUNTÁRIA: Thatiana Ferraz Ferreira

ORIENTADORA: Luiza Lúcia e Silva Santana

Relatório Final, referente ao período de 08/2018 a 08/2019,

apresentado à Universidade Federal de Viçosa, como parte das
exigências do PIBIC-EM/CNPq.

VIÇOSA

MINAS GERAIS - BRASIL

AGOSTO/2019
 UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA

COLÉGIO DE APLICAÇÃO – COLUNI

RESUMO

A LIDERANÇA NA ESFERA DEPARTAMENTAL EM UMA INSTITUIÇÃO

FEDERAL DE ENSINO SUPERIOR

A liderança, enquanto tema de pesquisa, foi amplamente discutida por renomados autores,
sendo notadamente descrita como um fator determinante no processo de gestão. Entretanto,
por seu caráter amplo, apresenta enfoques diferenciados de acordo com o contexto em que ela
se dá. Nesse sentido, a partir de uma revisão de estudos relacionados à liderança, e, mais
especificamente, à liderança universitária, o presente trabalho visou analisar a percepção de
docentes-gestores sobre a temática da liderança, descrever – a partir dos novos conceitos das
pesquisas sobre liderança universitária – os estilos de liderança desses sujeitos pesquisados e,
não obstante, explorar a compreensão desses profissionais acerca da liderança exercida no
contexto da chefia de departamento de uma Instituição Federal de Ensino Superior. A
investigação foi do tipo exploratória, bibliográfica e descritiva, com características de
pesquisa qualitativa, utilizando-se como técnica para tratamentos dos dados a análise de
conteúdo. A coleta do material de estudo foi feita a partir de entrevistas com os chefes de
departamento do Centro de Ciências Humanas, Letras e Artes da Universidade Federal de
Viçosa e os resultados apontam que as percepções desses profissionais acerca da liderança no
contexto da chefia de departamento são as mais variadas, evidenciando a importância da
situacionalidade para a análise da liderança, que, nesse caso, demonstrou-se como híbrida.

Data: ____/____/____

Luiza Lúcia e Silva Santana Sarah Lídice Alfenas Moreira

ORIENTADORA BOLSISTA PIBIC - EM/CNPq
Sumário

1. Introdução ...................................................................................................................... 1

1.1 Liderança: estudos, definições e desenvolvimento .................................................. 2

1.2 Panorama sobre a liderança universitária ................................................................ 3

1.3 Os chefes de departamento ....................................................................................... 7

2. Objetivos ....................................................................................................................... 8

3. Metodologia .................................................................................................................. 8

4. Resultados e Discussão ................................................................................................. 9

5. Considerações Finais ................................................................................................... 14

6. Referências .................................................................................................................. 15
 1. Introdução

No ambiente organizacional, seja ele público ou privado, há um elemento essencial

que não só mantém o seu funcionamento como também garante atualizações e inovações
frente às adversidades: a Liderança. Dentro das organizações, por exemplo, aqueles que estão
em posição de liderança — na chamada “liderança organizacional” — moldam e defendem
práticas focadas no desempenho, identificam e comunicam os valores coletivos e asseguram
recursos para as pessoas internamente (Arruda, Chrisóstomo e Rios, 2010, p.2); configurando-
-se, portanto, como sujeitos indispensáveis no cotidiano das instituições.
Enquanto objeto de estudo, o tema da liderança organizacional abre espaço para
amplas esferas de entendimento e reúne incontáveis teorizações e conceituações. Apesar de
alguns pesquisadores concordarem com traços comuns como sendo importantes para os
líderes, “consciência, energia, inteligência, domínio, autocontrole, sociabilidade, abertura a
experiências, conhecimento da relevância de tarefas e estabilidade emocional” (Kets de Vries,
1997 apud Arruda, Chrisóstomo e Rios, 2010, p.2), análises mais abrangentes e criteriosas
sobre o que é a liderança e o que caracteriza o “perfil” de um líder têm sido desenvolvidas sob
diferentes enfoques; não mais buscando traçar características inatas à liderança, mas sim
compreendendo-a como um fator contextual e sobretudo situacional.
Além disso, existem diferenças significativas entre a liderança organizacional em
meios privados e públicos, já que esses primeiros têm como objetivo principal o lucro
(Santana et al. 2008, p. 1) e os últimos se concentram na gestão dos ambientes
organizacionais relativos ao Estado. Em relação às instituições públicas de ensino, mais
especificamente as Instituições Federais de Ensino Superior (IFES), por exemplo, definir as
competências organizacionais e gerenciais configura-se como um desafio. Como demonstram
Adriano e Ramos (2015, p.47), enquanto as pesquisas sobre liderança nas organizações
lucrativas datam de muito tempo, aquelas relacionadas à liderança universitária se iniciaram
apenas na década de 1980 e atualmente contam com poucos pesquisadores dedicados ao
assunto. No que tange à liderança universitária, notam-se, então, lacunas ainda existentes nos
estudos sobre o contexto organizacional das IFES.
O presente estudo propõe, portanto, uma análise do que vem sendo discutido e
estudado sobre a temática da liderança e, com intuito de contribuir com as investigações
acerca da liderança universitária, há um foco no trabalho desenvolvido por gestores de uma
IFES no estado de Minas Gerais. A pergunta que norteou esta pesquisa foi, na visão dos

1
gestores da IFES em questão, quais as características necessárias a um líder para o exercício
do cargo? Quais percepções sobre liderança têm esses gestores?

1.1 Liderança: estudos, definições e desenvolvimento

As motivações para os estudos sobre liderança se devem pela presença constante e

cotidiana dessa temática na vida humana. Segundo Fiedler (1997, p.10) e como bem retomado
por Bergamini (1994):
A preocupação com a liderança é tão antiga quanto a história escrita: A república de
Platão constitui um bom exemplo dessas preocupações iniciais ao falar da adequada
educação e treinamento dos líderes políticos, assim como da grande parte dos
filósofos políticos que desde essa época procuraram lidar com esse problema.

Essa preocupação gerou inúmeras definições sobre o que seria, de fato, a liderança, e
mesmo com tantas teorias que ora se divergem ou ora se complementam, parece haver dois
aspectos comuns à grande maioria das definições de liderança existentes na atualidade:
primeiro, elas conservam o denominador comum de que a liderança esteja ligada a um
fenômeno grupal, ou seja, envolve duas ou mais pessoas; segundo, a liderança trata-se de um
processo de influenciação exercido de forma intencional por parte dos líderes sobre seus
seguidores (Bergamini, 1994, p.103).
Contudo, ainda que existam concordâncias em algumas definições, há uma série de
compreensões divergentes acerca da liderança, desencadeadas por diferentes linhas de
pesquisa que se desenvolveram ao longo do tempo. De acordo com Bergamini (1994),
existem quatro fases marcantes no que tange ao estudo da liderança.
As primeiras pesquisas sobre o assunto se enquadram na chamada Teoria dos Traços,
a qual se desenvolveu até a década de 1950 e preocupava-se em especial com a busca de
traços ou características de personalidade que fossem intrínsecos aos bons líderes. Esse viés
de pesquisa gerou muitas críticas, já tinha um enfoque exclusivo na figura do líder e
desconsiderava fatores circunstanciais.
Em um segundo momento, houve tentativa de delinear os diferentes estilos de
liderança, introduzindo certo dinamismo na concepção do líder. Em sequência, um terceiro
grupo de estudiosos introduziu uma abordagem contingencial, isto é, do que é incerto,
eventual e situacional. Nessa nova fase, o foco de interesse não está somente na ação dos
líderes, mas também, e principalmente, no ambiente organizacional e nas características
comportamentais do liderados:
Se, para as colocações teóricas iniciais, o traço de liderança era inato, agora, com os
teóricos da contingência, essa característica pode ser desenvolvida. Instala-se, a

2
 partir desse novo enfoque, a crença de que qualquer um pode ser um bom líder,
basta que seja preparado para tanto. (Bergamini, 1994, p.105).

Em quarta análise, percebe-se ao final do século XX um grupo representativo de

teóricos que se dedicou ao estudo das motivações subjacentes às atividades de dirigir pessoas,
focando no impacto da cultura local nos aspectos organizacionais.
Essa organização temporal proposta por Bergamini é importante pois possibilita uma
compreensão abrangente das concepções sobre liderança, que em vez de se excluírem,
complementam-se. Além disso, percebe-se como o fator da liderança situacional foi
importante para o desenvolvimento de pesquisas, já que essa linha entende a liderança como
um processo relacional, fator passível de existir em qualquer ambiente em que vários
indivíduos apresentam o mesmo ideal (Lima et al. 2014).
A partir dessas concepções sobre liderança, esse trabalho busca relacioná-las a
diferentes contextos, como é o caso do ambiente educacional de uma IFES, tema que será
abordado na seção seguinte.

1.2 Panorama sobre a liderança universitária

Como demonstrado, a liderança é um elemento fundamental para o bom

funcionamento das organizações. No caso de uma Instituições Federais de Ensino Superior
(IFES), a liderança muitas vezes é exercida por docentes-gestores que passam a exercer
cargos gerenciais os quais fazem parte do escopo organizacional da Universidade, a exemplo
dos chefes de departamento (abordados com mais afinco em próximas seções).
Segundo Adriano e Ramos (2015, p. 47), pela onda de reformas na gestão pública
promovida pelas políticas governamentais neoliberais, as quais visavam aproximar o serviço
público às práticas gerenciais das empresas, houve uma motivação para as pesquisas em
liderança universitária: para que a gestão nas universidades pudesse acontecer de forma mais
eficiente, o entendimento abrangente sobre as lideranças se fazia necessário.
Pelo papel significativo das IFES na sociedade — com atividades voltadas ao ensino, à
pesquisa e à extensão —, e pela necessidade de se oferecerem serviços de notória qualidade, é
fundamental uma gestão eficiente nessas Instituições de Ensino, com líderes qualificados e
capazes de despertar as competências de sua equipe de trabalho (CIRNE, DELFINO, SILVA,
2017, p.224). Reforça-se, então, a importância de compreensões sobre os aspectos da
liderança universitária.

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 No caso específico das IFES, onde se encontram docentes-gestores, cabe ressaltar a
importância da liderança situacional, como demonstrado por Alberton, Bertol e Carvalho
(1998, p.5):
Cabe ao docente, exclusivamente a ele, a definição dos estilos mais apropriados a
cada situação. A qualidade das atividades de ensino desenvolvidas depende, em
grande parte, da utilização adequada desses estilos. Para tanto, é importante que o
docente conheça o significado dos tipos de liderança e que seja treinado para a
utilização desses conceitos.

Vale destacar também, como particularidade do regime organizacional das IFES, o

colegialismo, modelo em que os representantes são eleitos pelo corpo de acadêmicos. Os
líderes, nesse sentido, são formais e nomeados, referindo-se às “pessoas que ocupam um
determinado papel organizacional, tal como executivo, gerente ou supervisor. A descrição de
cargo desse papel dá à pessoa autoridade para executar certas tarefas organizacionais.”
(BOWDITCH e BUONO, 2006, p. 145).
Em decorrência da adoção ao modelo colegiado, Adriano e Ramos (2015, p. 53)
demonstram que embora a liderança universitária envolva aspectos da liderança vertical, com
um foco no líder para o estabelecimento da visão da organização, há muitos aspectos da
liderança horizontal, isto é, com o grupo dos liderados atuando não só na busca pelo
atingimento dos resultados, mas também na definição dos objetivos e na busca da melhor
forma de concretizá-los.
Os autores Adriano e Ramos (2015, p. 51) afirmam ainda que a liderança universitária
é diversa nos diferentes níveis da instituição, envolvendo as seguintes perspectivas: a da
universidade em sua totalidade, representada pelo níveis mais altos da instituição (Reitoria,
Pró-Reitorias, conselhos superiores); a da universidade em perspectiva intermediária,
representada pelos níveis que ligam a estrutura superior ao nível mais baixo da liderança
universitária (como os Centros de Ensino); e, por último, a da universidade em seu nível
estrutural mais básico, como por exemplo a liderança exercida em microesferas dentro dos
próprios Cursos. Essa caracterização pode ser observada na Figura 1:

Figura 1 – A liderança universitária em suas diferentes perspectivas de análise

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 Figura 1 – A liderança universitária em suas diferentes perspectivas de análise

Fonte: Adriano e Ramos (2015, p. 52, baseados em Bolden, Petrov, Gosling, 2008a, p. 21)

As funções exercidas pelos líderes dessas diferentes instâncias faz com que existam
diferenças na forma como a liderança é praticada em cada nível (ADRIANO e RAMOS 2015,
p. 51). Por isso, baseadas nas diferentes seções estruturais das IFES, há alguns aspectos e
caracterizações da liderança universitária que valem ser destacados.
Autores como Middlehurst e Elton (1992), Middlehurst, Goreham e Woodfield (2009)
e Boer e Goedegebuure (2009) se empenharam na classificação das funções liderança da
universitária e propuseram teorias as quais apresentam certa proximidade e acabam por
complementar-se (ADRIANO e RAMOS, 2015, p. 51). Assim, as classificações propostas
podem ser descritas da seguinte forma:
(a) liderança educacional (ou política), referindo-se àquela relacionada aos
procedimentos externos à organização, como por exemplo contribuições aos debates sobre as
políticas públicas no âmbito educacional e relacionamentos com atores externos à IFES;
(b) liderança acadêmica (ou profissional), ou seja, aquela que se preocupa com as suas
atividades-fim, visando a concretização da tríade de toda IFES: ensino, pesquisa e extensão;
(c) liderança administrativa (ou organizacional), a qual tem foco principal na harmonia
e bem-estar do contexto organizacional como um todo;
(d) a liderança intelectual, quando há necessidade de ampliação dos níveis de
entendimento em relação a uma área específica;
(e) liderança pessoal, aquela mais voltada à liderança carismática, pautada nas
qualidades pessoais do líder;

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 (f) e a liderança coletiva, isto é, desenvolvida a partir das práticas de trabalho em
equipe.
Além dessas classificações de funções da liderança na universidade, novas pesquisas
propõem a chamada liderança híbrida para melhor descrever a liderança na forma a qual ela se
desenvolve na Universidade (GRONN, 2009). Adriano e Ramos (2015, p. 58) destacam que,
pautando-se a liderança como híbrida, isto é, uma mistura de características individuais e
distribuídas, e evitando-se a busca pela tipicidade, as contradições em relação aos estudos da
liderança universitária podem ser atenuadas. Dessa forma, como demonstrado na figura a
seguir, a liderança híbrida articula uma série de elementos importantes para o exercício da
liderança:
Figura 2 – As dimensões da liderança na educação superior

Fonte: Bolden, Petrov e Gosling (2008a, p. 6, apud Adriano e Ramos, 2015, p. 58)

Todas essas dimensões da liderança na educação superior, quais sejam, a pessoal,

social, organizacional e contextual, propiciam desenvolvimentos de diferentes estilos de
lideranças. Em relação aos aspectos comportamentais, Bryman (2007) encontrou alguns
comportamentos que parecem ser comuns aos líderes universitários, consolidados por
Adriano e Ramos (2015, p. 54) em cinco aspectos: “estabelecimento da visão e busca pelo seu
atingimento; imagem do líder perante os seus liderados e dos liderados para o líder;
comportamento do líder em direção aos seus liderados; forma de participação dos liderados
nas práticas de liderança; dedicação e comprometimento do líder para o atingimento dos
objetivos da unidade acadêmica”. Evidente que, pelas análises contingenciais e híbridas, esses
comportamentos elencados pelo autor, por si só, não são definidores dos perfis dos líderes

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universitários. São, na verdade, resultados de pesquisas relacionadas aos aspectos
comportamentais comuns aos líderes universitários.

1.3 Os chefes de departamento

A partir da definição dos níveis estruturais das Universidades, proposta por Bolden,
Petrov, Gosling (2008a, p. 21), Figura 1, há um nível organizacional mais básico, o qual se
refere, por exemplo, à liderança exercida dentro dos próprios departamentos. Sob a
perspectiva de tal classificação, os chefes de departamento representam essa liderança.
No contexto organizacional das Instituições Federais de Ensino Superior (IFES), há
cargos gerenciais que advêm tanto de nomeações (pró-reitores e assessores) como de eleições
(coordenadores de curso, diretores de centro ou de unidades acadêmicas e também os chefes
de departamento), sendo que os cargos eletivos possuem um mandato que pode variar de dois
a quatro anos (ÉSTHER, SILVA E MELO, 2010, p. 217). Além disso, em função do modelo
de decisão colegiada que norteia a gestão dessas instituições de ensino, mesmo com a
presença dos cargos de chefia ou de direção – que podem sinalizar e nortear algumas decisões
–, os encaminhamentos mais importantes acabam sendo discutidos, articulados e deliberados
de forma coletiva; no caso dos departamentos, existem as Assembleias de Departamento e
Colegiados de Curso para esses fins (ÉSTHER, SILVA E MELO, 2010, p. 217).
É justamente nesse ambiente organizacional em que atua a chefia de departamento,
geralmente ocupada pelos professores das IFES que passam a ser docentes-gestores, isto é,
profissionais do ensino que exercem cargos de gestão nas instituições das quais fazem parte.
Sob essa perspectiva, cabe ao chefe de departamento uma série de atividades que demandam
as mais variadas capacidades (BRUNSTEIN E REATTO, 2018, p.188), tais como,
gerenciamento de contratos e projetos, orientação de equipes de trabalho, chefia dos setores
técnico-administrativo, realização de viagens com fins institucionais (KERR, 2005; SMITH,
2002, apud BRUNSTEIN E REATTO, 2018, p.188), incremento da produção científico-
acadêmica do departamento, solicitação de recursos financeiros, materiais e humanos,
acompanhamento constante dos resultados obtidos nos diversos âmbitos gerenciais e manejo
dos conflitos internos e externos ao departamento (LEITE, 2011). Segundo Alberton, Bertol e
Carvalho (1998, p.6), a partir das variadas situações que o chefe enfrenta no seu cotidiano de
trabalho, a necessidade da liderança situacional fica bem caracterizada nas IFES.
Em meio a tantos encargos, depreende-se a fundamental importância de um chefe de
departamento no setor de ensino, já que ele é o responsável não só por encabeçar e transpor as

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estratégias dos centros de ensino ao nível do departamento mas também por fazer com que o
departamento alcance os objetivos de excelência acadêmica propostos pela universidade.
De acordo com Smith (2002, apud BRUNSTEIN E REATTO, 2018, p.188), contudo,
mesmo com todas as exigências das IFES em relação a esse professor-gestor, são lacunares os
estudos empíricos sobre como professores tornam-se gestores em unidades universitárias; vale
acrescentar, ainda, que são também escassas na literatura as percepções que esses gestores
têm acerca do trabalho desenvolvido por eles e do papel da liderança nesse processo. E é
justamente sobre esse último aspecto que se trata essa investigação.

2. Objetivos

Realizou-se a pesquisa na Universidade Federal de Viçosa (UFV) – Campus Viçosa,

mais precisamente com os chefes de departamento do Centro de Ciências Humanas, Letras e
Artes (CCH), com o objetivo de entender a percepção de alguns docentes-gestores sobre a
temática da liderança, descrever – a partir dos novos conceitos das pesquisas sobre liderança
universitária – os estilos de liderança dos sujeitos pesquisados e, não obstante, explorar a
compreensão desses profissionais acerca da liderança exercida no contexto da chefia de
departamento de uma IFES.
Assim, como forma de contribuição às pesquisas acerca da liderança universitária, o
presente trabalho tem como fim último o incentivo às pesquisas em relação à liderança
exercida nas micro e macro esferas gerenciais dos espaços das IFES. Isso significa propiciar
ao ambiente organizacional um arcabouço teórico que pode vir a auxiliar na manutenção do
equilíbrio e do funcionamento dessas instituições.

3. Metodologia

A realização desta pesquisa, que possui cunho descritivo e abordagem qualitativa, foi
orientada pela necessidade de fomentar a discussão acerca das atribuições que um líder deve
ter para o exercício de cargos públicos eletivos. Para a realização desse estudo sobre liderança
universitária, a Instituição Federal de Ensino Superior (IFES) estudada foi a Universidade
Federal de Viçosa (UFV), tendo em vista a facilidade de acesso por parte dos pesquisadores
aos entrevistados, qualificando a pesquisa também como estudo de caso.
A princípio, a coleta de dados deu-se a partir de um levantamento bibliográfico
relativo à temática estudada, buscando encontrar conceitos teóricos e estudos sobre liderança
que embasassem a discussão proposta. Dessa forma, percebeu-se a escassez de estudos que

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tratassem da liderança na gestão pública ao confrontá-los com a série de debates na área, cujo
enfoque se dava no espaço privado.
Em seguida, foram escolhidos os chefes de departamento do Centro de Ciências
Humanas, Letras e Artes (CCH) para a realização de entrevistas, já que esse Centro de
Ciência mostrava-se suficiente enquanto espaço amostral para a coleta de dados. Dessa forma,
foram entrevistados, presencial e separadamente, nove chefes de departamentos, aqui tratados
como sujeitos ou “ChD” a fim de garantir o anonimato.
A entrevista semiestruturada tinha como principal a seguinte questão: na visão dos
gestores públicos eleitos, quais são as características necessárias a um líder? Nesse
sentido, os sujeitos poderiam abordá-la da maneira que julgassem mais adequada, baseando
sua resposta em observações acerca de outros líderes, na própria experiência enquanto gestor
e no aprendizado propiciado por ela. A fim de extrair a perspectiva do gestor de forma mais
informal e sincera, a pergunta que orientava a entrevista deveria ser respondida oralmente.
Dessa forma, o entrevistado detinha total controle sobre o seu discurso, podendo dar destaque
a certas ideias, ao responder na forma de tópicos, ou discorrer acerca do assunto de forma
mais livre.
Com o material de estudo levantado, a sistematização de dados foi feita a partir da
transcrição das entrevistas, dando-se ênfase na percepção sobre liderança apresentada por
cada um dos sujeitos pesquisados. A posterior análise das informações obtidas consistiu no
agrupamento dessas abordagens de acordo com aquelas funções da liderança definidas no
referencial teórico; ou seja, as interpretações levantadas por cada sujeito foram qualificadas
nas classes da liderança. Além disso, os conceitos teóricos foram comparados com o material
das entrevistas a fim de possibilitar a visualização de divergências, convergências e
sobreposições acerca da temática em questão.
Por fim, orientando-se pelo plano de trabalho, foi elaborado este artigo para
apresentação da pesquisa e para a ampliação das discussões sobre a liderança no espaço
público.

4. Resultados e Discussão

Em primeiro momento, o trabalho objetivou – a partir das entrevistas com os chefes –

a sistematização das características elencadas por esses sujeitos como necessárias para o
exercício da liderança. O intuito era, portanto, comparar as respostas dadas com as
características propostas pelos autores e pesquisadores da administração e notar se há ou não
similaridade entre elas. Ao longo da investigação, contudo, percebeu-se que a busca de traços

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ou características de personalidade intrínsecas à atividade da liderança, como afirma
Bergamini (1994), não era a maneira mais efetiva de abordar essa temática.
Em decorrência dessa mudança na linha de pesquisa, os resultados obtidos nas
entrevistas – realizadas com nove dos onze chefes de departamento do CCH/UFV, já que o
agendamento das entrevistas não foi efetivo com dois deles – foram analisados a partir das
perspectivas articuladas por esses docentes-gestores acerca da liderança universitária no
contexto da chefia de departamento.
O ChD1 e o ChD4, por exemplo, quando questionados sobre as características
necessárias a um representante eleito para exercer um cargo público, responderam que “tudo
depende do contexto de atuação desse representante” – no caso específico da entrevista, a
atuação do chefe de departamento. Esses dois entrevistados demonstraram convicção e
consciência de que a administração ou a gestão é uma prática contextual, ou seja, para cada
decisão e situação, são necessários conjuntos de aptidões e não apenas um conjunto. O sujeito
4 acrescentou, ainda, a liderança como um fator histórico-situacional, como representado
nesse trecho do depoimento (grifo do autor):
O papel de um líder é construído de uma maneira sócio histórica, então não existe
um perfil universal de líder. Nunca na história. E isso não se resume ao Brasil, isso
se resume ao mundo mesmo. Há momentos na história que dado o contexto
econômico, social e geopolítico, como exemplo da República Romana, tem dias que
você tem o perfil mais parecido com que se preza hoje no congresso, que é o perfil
de alguém que é mediador de conflitos, alguém que consegue dialogar, consegue
alinhar interesse, geralmente um perfil mais republicano, ou seja, que pensa a
administração como uma coisa pública. (Depoimento de chefe de departamento).

Além disso, de acordo com o sujeito 1, quando não se há uma ambientação do

contexto, não se pode nem sequer pensar sobre os atributos necessários a um líder:
Algumas pessoas podem pensar assim: uma pessoa que ouve demais os outros, pode
ser um péssimo líder porque não tem opinião própria; mas ele pode ter a
capacidade não de falar a própria opinião, mas de construir um consenso a partir
das opiniões dos outros. Então você faz uma coisa e vai ajustando (...) A ideia de
que é possível chegar a uma configuração ideal, a uma receita de liderança, não é
possível. É falsa, essa ideia é falsa. (Depoimento de chefe de departamento).

Por outro lado, a temática da liderança situacional não foi abordada pelos outros sete
chefes, e as respostas sobre as características de um líder no contexto da chefia foram mais
objetivas, relacionadas às suas próprias experiências e perspectivas gerenciais. A partir das
funções da liderança universitária propostas por Middlehurst e Elton (1992), Middlehurst,
Goreham e Woodfield (2009) e Boer e Goedegebuure (2009), citadas por Adriano e Ramos
(2015, p. 51), quais sejam, a educacional, a acadêmica, a administrativa, a intelectual, a
pessoal e a coletiva, pôde-se perceber algumas recorrências entre esses entrevistados.

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 Para os sujeitos 3, 5, 6 e 9, coincidiram características que remetem à liderança
administrativa (ou organizacional), isto é, aquela focada, principalmente, na harmonia e no
bem-estar organizacional. Notou-se isso a partir dos depoimentos dos chefes, os quais
falavam da importância da coesão em grupos com “diversidade de opiniões e percepções” e
de como “a noção de que são todos servidores, não há diferença entre técnico-administrativo
e professor” é importante para a “sintonia e entendimento de que é uma equipe só” (ChD3);
do “saber lidar com os diferentes perfis”, de forma a colocá-los em um “denominador
comum” (ChD5); da necessidade do fator confiança, assumida pelo entrevistado como “um
bem que estrutura todas as relações sociais”, já que “o líder precisa delegar funções” e, para
isso, “é preciso que haja um tipo de relação dialética entre o seu líder e a gerência, mútua
confiança” (ChD6); e, por fim, do “saber ouvir e dialogar, já que cumpre um papel de
mediador”, estando no centro da relação entre pares num conflito (ChD9).
Além disso, a liderança intelectual, ou seja, aquela função da liderança referente à
necessidade de desenvolver um entendimento sobre uma área específica, também permeou os
depoimentos de alguns dos chefes (sujeitos 2, 4, 8 e 9). Isso ocorreu, principalmente, pela
adaptação a qual eles tiveram que passar para ocupar o cargo de chefia e também pela série de
novas atribuições decorrentes dessa posição:
Eu acho que o estranhamento é que na nossa formação a gente não tem nada
específico voltado para gestão. E isso implica um aprendizado, junto com o fazer a
gente aprende e observando também os colegas tanto do próprio departamento
quanto outros colegas da universidade (e no meu caso mais específico do CCH).
Acho que a primeira questão que eu imagino como característica seja uma
disposição para aprendizagem, para aprender a gestão do departamento. O que
implica também disponibilidade de tempo. (Depoimento de chefe de departamento)

Nesse contexto, os discursos articularam ideias de que “você precisa conhecer as

regras” (ChD2), “ser um entendedor de questões estruturais” (ChD9) e “cuidar” quando se
está em um cargo de administração, “porque você não pode confundir o ser professor com o
ser chefe” (ChD4). Esses aspectos relacionam-se, portanto, aos atributos da liderança
intelectual. Em contraste, o ChD3 destaca que os cargos gerenciais nas IFES (a exemplo da
chefia) não deveriam ser ocupados pelos professores, “acho que a chefia deveria ser
administrada por um administrador em associação ao colegiado, que são todos os
professores”; o ChD1, por outro lado, já acredita que a figura do docente-gestor é
fundamental para garantir um relacionamento efetivo e construtivo entre os seus pares em um
ambiente em que ele já está muito bem ambientado.
Sob outra perspectiva, os sujeitos 3, 4 e 8 demonstraram concepções acerca da
liderança exercida por um chefe eleito que se relacionam à função da liderança acadêmica,

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ou seja, aquela que se preocupa com as atividades-fim, visando à concretização dos objetivos
acadêmicos do departamento no que tange ao ensino, à pesquisa e à extensão. Tal análise
decorre de construções articuladas pelos chefes, relacionadas ao “querer que o departamento
seja uma referência”, à logística de redistribuição dos recursos financeiros, materiais e
humanos repassados para a manutenção das atividades do departamento e, também, aos
esforços para “fazer a comunicação das questões, das nossas demandas, das nossas
necessidades para o diretor de centro e para outros setores”.
Além disso, considerando o modelo de decisão colegiada, a liderança coletiva
também foi aspecto ressaltado pelos sujeitos 1, 2, 7 e 8, mencionando que “as questões devem
ser debatidas” entre as partes e que “as decisões são coletivas”; nesse ambiente, então, a
liderança se baseia em práticas grupais e também no trabalho em equipe:

Na verdade a liderança deve ser coletiva porque é o colegiado que tem que ter um
projeto. Na reitoria, nas pró-reitorias e no centro existe possibilidade, aí, sim, de
um indivíduo ter um papel mais preponderante de “o líder” ou a pessoa ou um
conjunto de lideranças, lá é mais visível do que aqui. Se um chefe de departamento
tentar liderar, daqui a pouco ele é derrubado, porque o colegiado pode se revoltar
contra ele facilmente. (Depoimento de chefe de departamento)

Segundo o ChD1, pelo fato dos professores terem elevada liberdade de ação e da
maioria das decisões serem tomadas burocraticamente, há alguns aspectos de não liderança
que permeiam a chefia. Essa perspectiva foi, ainda, abordada pelos sujeitos 2 e 9 de maneira
mais assertiva quando afirmaram que o cargo de chefia de departamento não configurava uma
posição de liderança. De acordo com o eles, essa função não somente estava relacionada
estritamente ao papel de “mediação” como também fazia parte de um nível hierárquico
organizacional muito baixo, não qualificando, assim, o chefe de departamento como um líder:
Compreendendo a universidade nesses níveis, o mais cotidiano são os
departamentos e a administração superior, o departamento, como tem um
colegiado, que é o conjunto dos professores, o representante estudantil e o dos
funcionários, na verdade quem lidera – ou quem deveria liderar – é o colegiado. Ele
é o legislativo, ele toma decisões, o chefe não tem muita condição de tomar certas
decisões, pela estrutura, pela organização do departamento. (Depoimento de chefe
de departamento)

Em seu relato, quando esse entrevistado se refere à liderança universitária em suas

diferentes perspectivas de análise, percebe-se que ele retoma parte das informações
compiladas na Figura 1 (p. 5) e, diferentemente do que propõem os autores daquela imagem,
o chefe defende que o nível mais básico da IFES não propicia o pleno exercício da liderança,
a qual se equipara, nesse patamar organizacional, a uma espécie de “rotina”.
De acordo com ele, seriam necessários aspectos como “visão institucional”,
“inserção em um projeto de instituição”, “vontade de liderar” e, sobretudo, uma

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“competência intelectual muito sofisticada”, ou seja, um nível de “compreensão muito
grande sobre absolutamente tudo o que está acontecendo, até mesmo no país”, para que uma
função se configurasse como cargo liderança. Essa descrição se refere àquela liderança
educacional, muito mais voltada aos procedimentos externos à organização e às contribuições
nos debates de políticas públicas no âmbito educacional, a qual, de fato, não esteve presente
nas narrativas dos chefes de departamento. Além disso, aspectos da liderança pessoal, qual
seja, aquela mais pautada nas qualidades pessoais do líder (carisma), também não foram
externalizados por nenhum dos sujeitos durante as entrevistas.
Os resultados das entrevistas demonstram que há consciência dos docentes sobre a
atuação gerencial no ambiente universitário. Entretanto, na perspectiva da chefia de
departamento enquanto um cargo de liderança (nessa instância organizacional mais básica da
IFES) não há um consenso. Como demonstrado nas narrativas, pelo cotidiano burocrático,
rotineiro e pautado por decisões coletivas, alguns dos chefes não classificam o cargo que
ocupam como cargo de liderança. Pode-se depreender que essas percepções são
desencadeadas por uma interpretação focada nos níveis organizacionais da universidade em
sua totalidade, em que prevalece o gerencialismo em detrimento do colegialismo. Portanto, a
liderança universitária é diversa nos vários níveis da IFES e a chefia de departamento faz
parte dessa diversidade, já que se configura como uma liderança em relação à esfera
departamental; abarcando, principalmente, características das lideranças administrativa,
acadêmica, intelectual e coletiva.
Pode-se compreender, também, a importância da abordagem da liderança universitária
como uma liderança híbrida, uma vez que todos os sujeitos pesquisados articularam vários
fatores como necessários para o cargo de liderança. Para mais, percebeu-se que, apesar de
ocuparem a chefia dos departamentos de um mesmo Centro de Ensino, os chefes
demonstraram diferentes percepções já que eram profissionais distintos (esfera individual),
gerindo diferentes departamentos e equipes de trabalho (esfera social) e pautando-se por
estruturas organizacionais específicas (tendências e desafios futuros) de seus próprios
departamentos.
Como última observação, ainda que apenas dois dos nove entrevistados tenham
abordado, prontamente, a temática da liderança situacional – argumentando que, pelo fato
delas serem estritamente situacionais, não é possível descrever características necessárias a
um líder –, conclui-se pelas diferentes narrativas, percepções e pontos de vista dos outros
chefes que a situacionalidade é, de fato, inerente a qualquer ambiente gerencial.

13
5. Considerações Finais

O presente trabalho dedicou-se ao estudo da liderança no setor público e, mais

especificamente, no contexto de uma Instituição Federal de Ensino Superior (IFES). A partir
de uma revisão bibliográfica de alguns estudos relacionados à essa temática, foi possível
compreender as concepções acerca da liderança desenvolvidas ao longo do tempo e também o
atual panorama de pesquisas sobre a liderança universitária.
A pesquisa, ambientada no contexto gerencial dos chefes de departamento de um dos
Centros de Ensino de uma IFES, demonstra que a liderança exercida nesse contexto é
diferente daquela exercida em outras instâncias da Universidade, com um conjunto de
características, daquelas definidas por Middlehurst e Elton (1992), Middlehurst, Goreham e
Woodfield (2009) e Boer e Goedegebuure (2009), muito mais relacionadas à liderança
administrativa, acadêmica, intelectual e coletiva.
Constatou-se que as percepções dos sujeitos pesquisados acerca da temática da
liderança são as mais diversas, com alguns aspectos que se cruzam e que se complementam.
Essa análise corrobora para a compreensão de que a liderança na universidade deve ser
entendida, de fato, como uma mistura de fatores contextuais, pessoais, estruturais e sociais,
isto é, uma liderança híbrida.
A partir da investigação, depreende-se, ainda, que são necessárias mais pesquisas e
estudos que abordem as questões gerenciais dos espaços das IFES. Há, decerto, que se
propiciar ao ambiente organizacional um arcabouço teórico que possa vir a auxiliar na
manutenção do equilíbrio e do funcionamento dessas instituições.
Além disso, é muito importante que os estudos sobre a forma como a liderança é
praticada nas IFES leve em consideração a totalidade do contexto gerencial daquele setor
estudado, não somente focando na figura do líder, mas sim incluindo as perspectivas dos
liderados e, sem dúvidas, a situacionalidade histórica, econômica e social daquele espaço.
Afinal, a face da liderança pública, ou melhor, as faces dessa liderança, dependem
inteiramente do contexto o qual ela está inserida.

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5. Referências

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