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BRASILEIRA ISO
9004
Terceira edição
21.11.2019
Número de referência
ABNT NBR ISO 9004:2019
63 páginas
© ISO 2018
Exemplar para uso exclusivo - VALE S.A - 33.592.510/0005-88
Todos os direitos reservados. A menos que especificado de outro modo, nenhuma parte desta publicação pode ser
reproduzida ou utilizada por qualquer meio, eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e microfilme, sem permissão por
escrito da ABNT, único representante da ISO no território brasileiro.
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Sumário Página
Prefácio Nacional................................................................................................................................vi
Introdução...........................................................................................................................................vii
1 Escopo.................................................................................................................................1
2 Referência normativa..........................................................................................................1
3 Termos e definições............................................................................................................1
4 Qualidade de uma organização e o sucesso sustentado................................................1
4.1 Qualidade de uma organização.........................................................................................1
4.2 Gerindo para o sucesso sustentado de uma organização..............................................2
5 Contexto de uma organização...........................................................................................3
5.1 Generalidades......................................................................................................................3
5.2 Partes interessadas pertinentes........................................................................................4
5.3 Questões externas e internas............................................................................................4
6 Identidade de uma organização.........................................................................................5
6.1 Generalidades......................................................................................................................5
6.2 Missão, visão, valores e cultura........................................................................................5
7 Liderança.............................................................................................................................6
7.1 Generalidades......................................................................................................................6
7.2 Política e estratégia.............................................................................................................7
7.3 Objetivos..............................................................................................................................9
7.4 Comunicação.......................................................................................................................9
8 Gestão de processos..........................................................................................................9
8.1 Generalidades......................................................................................................................9
8.2 Determinação de processos............................................................................................10
8.3 Responsabilidade e autoridade para processos............................................................ 11
8.4 Gerindo processos............................................................................................................ 11
9 Gestão de recursos...........................................................................................................13
9.1 Generalidades....................................................................................................................13
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9.2 Pessoas..............................................................................................................................14
9.2.1 Generalidades....................................................................................................................14
9.2.2 Engajamento de pessoas.................................................................................................14
9.2.3 Empoderamento e motivação de pessoas......................................................................14
9.2.4 Competência de pessoas.................................................................................................15
9.3 Conhecimento organizacional.........................................................................................15
9.4 Tecnologia..........................................................................................................................16
9.5 Infraestrutura e ambiente de trabalho.............................................................................16
9.5.1 Generalidades....................................................................................................................16
9.5.2 Infraestrutura.....................................................................................................................16
9.5.3 Ambiente de trabalho........................................................................................................17
9.6 Recursos providos externamente...................................................................................17
9.7 Recursos naturais.............................................................................................................18
10 Análise e avaliação de desempenho de uma organização...........................................18
10.1 Generalidades....................................................................................................................18
10.2 Indicadores de desempenho............................................................................................19
10.3 Análise de desempenho...................................................................................................20
10.4 Avaliação de desempenho...............................................................................................21
10.5 Auditoria interna................................................................................................................22
10.6 Autoavaliação....................................................................................................................23
10.7 Análises críticas................................................................................................................23
11 Melhoria, aprendizagem e inovação................................................................................24
11.1 Generalidades....................................................................................................................24
11.2 Melhoria..............................................................................................................................24
11.3 Aprendizagem....................................................................................................................25
11.4 Inovação.............................................................................................................................26
11.4.1 Generalidades....................................................................................................................26
11.4.2 Aplicação...........................................................................................................................26
11.4.3 Momento e risco................................................................................................................26
Anexo A (informativo) Ferramenta de autoavaliação........................................................................27
A.1 Generalidades....................................................................................................................27
A.2 Modelo de maturidade......................................................................................................27
A.3 Autoavaliação de elementos detalhados........................................................................28
A.4 Usando as ferramentas de autoavaliação.......................................................................28
Bibliografia..........................................................................................................................................61
Figuras
Figura 1 – Representação da estrutura deste documento............................................................viii
Figura 2 – Exemplos de partes interessadas e suas necessidades e expectativas......................2
Figura 3 – Representação esquemática dos elementos de um processo individual..................10
Figura 4 – Passos para usar indicadores de desempenho............................................................19
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Tabelas
Tabela 1 – Exemplos de ações a serem consideradas ao abordar fatores competitivos.............8
Tabela A.1 – Modelo genérico para elementos e critérios de autoavaliação relacionados aos
níveis de maturidade.........................................................................................................28
Tabela A.2 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 5.2......................................................30
Tabela A.3 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 5.3......................................................31
Tabela A.4 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 6.2......................................................32
Tabela A.5 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 7.1......................................................33
Tabela A.6 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 7.2......................................................34
Tabela A.7 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 7.3......................................................35
Tabela A.8 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 7.4......................................................36
Tabela A.9 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 8.1......................................................37
Tabela A.10 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 8.2....................................................38
Tabela A.11 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 8.3....................................................39
Prefácio Nacional
A ABNT chama a atenção para que, apesar de ter sido solicitada manifestação sobre eventuais direitos
de patentes durante a Consulta Nacional, estes podem ocorrer e devem ser comunicados à ABNT
a qualquer momento (Lei nº 9.279, de 14 de maio de 1996).
Os Documentos Técnicos ABNT, assim como as Normas Internacionais (ISO e IEC), são voluntários
e não incluem requisitos contratuais, legais ou estatutários. Os Documentos Técnicos ABNT não
substituem Leis, Decretos ou Regulamentos, aos quais os usuários devem atender, tendo precedência
sobre qualquer Documento Técnico ABNT.
Ressalta-se que os Documentos Técnicos ABNT podem ser objeto de citação em Regulamentos
Técnicos. Nestes casos, os órgãos responsáveis pelos Regulamentos Técnicos podem determinar as
datas para exigência dos requisitos de quaisquer Documentos Técnicos ABNT.
A ABNT NBR ISO 9004 foi elaborada no Comitê Brasileiro da Qualidade (ABNT/CB-025), pela
Comissão de Estudo de Gestão da Qualidade (CE-025:000.001). O Projeto de Revisão circulou em
Consulta Nacional conforme Edital nº 10, de 09.10.2019 a 07.11.2019.
A ABNT NBR ISO 9004 é uma adoção idêntica, em conteúdo técnico, estrutura e redação, à
ISO 9004:2018, que foi elaborada pelo Technical Committee Quality management and quality
assurance (ISO/TC 176), Subcommittee Quality systems (SC 2).
A ABNT NBR ISO 9004:2019 cancela e substitui a ABNT NBR ISO 9004:2010, a qual foi tecnicamente
revisada. As principais mudanças em relação à edição anterior são as seguintes:
Scope
This document gives guidelines for enhancing an organization’s ability to achieve sustained success.
This guidance is consistent with the quality management principles given in ISO 9000:2015.
This document provides a self-assessment tool to review the extent to which the organization has
adopted the concepts in this document.
This document is applicable to any organization, regardless of its size, type and activity.
Introdução
Enquanto a ABNT NBR ISO 9001:2015 foca em prover confiança em produtos e serviços de uma
organização, este documento foca em prover confiança à capacidade da organização de alcançar
o sucesso sustentado.
Fatores que afetam o sucesso de uma organização continuamente surgem, evoluem, aumentam ou
diminuem ao longo dos anos, e adaptar-se a estas mudanças é importante para o sucesso sustentado.
Exemplos incluem responsabilidade social, fatores ambientais e culturais, além daqueles que poderiam
ter sido previamente considerados, como eficiência, qualidade e agilidade; tomados em conjunto,
estes fatores são parte do contexto da organização.
A capacidade de alcançar o sucesso sustentado é elevada por gestores em todos os níveis que
aprendem e compreendem o contexto em evolução da organização. Melhoria e inovação também
apoiam o sucesso sustentado.
Este documento promove a autoavaliação e provê uma ferramenta de autoavaliação para analisar
criticamente a extensão em que a organização adotou os conceitos neste documento (ver Anexo A).
1 Escopo
Este documento provê diretrizes para elevar a capacidade de uma organização de alcançar o sucesso
sustentado. Esta orientação é coerente com os princípios de gestão da qualidade providos na
ABNT NBR ISO 9000:2015.
Este documento provê uma ferramenta de autoavaliação para analisar criticamente a extensão em
que a organização adotou os conceitos neste documento.
Este documento é aplicável a qualquer organização, independentemente de seu porte, tipo e atividade.
2 Referência normativa
O documento a seguir é citado no texto de tal forma que seu conteúdo, total ou parcial, constitui
requisito para este Documento. Para referências datadas, aplicam-se somente as edições citadas.
Para referências não datadas, aplicam-se as edições mais recentes do referido documento (incluindo
emendas).
3 Termos e definições
Para os efeitos deste documento, aplicam-se os termos e definições da ABNT NBR ISO 9000:2015.
A ISO e a IEC mantêm bases de dados terminológicos para uso na normalização nos seguintes
endereços:
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Convém que a organização vá além da qualidade de seus produtos e serviços e das necessidades
e expectativas de seus clientes. Para alcançar o sucesso sustentado, convém que a organização
foque em antecipar e atender às necessidades e expectativas de suas partes interessadas, com
a intenção de elevar sua satisfação e experiência geral.
4.2.1 A qualidade de uma organização é elevada e o sucesso sustentado pode ser alcançado
atendendo consistentemente às necessidades e expectativas de suas partes interessadas em longo
prazo. Convém que objetivos de curto e de médio prazos apoiem essa estratégia de longo prazo.
Como o contexto de uma organização estará sempre em mudança, para atingir o sucesso sustentado,
convém que a Alta Direção:
f) gerencie os recursos da organização para possibilitar que seus processos alcancem seus
resultados pretendidos;
d) criar consistência;
e) melhorar comunicação;
Compreender o contexto de uma organização é um processo que determina fatores que influenciam
a capacidade da organização de alcançar o sucesso sustentado. Existem fatores-chave a serem
considerados ao determinar o contexto de uma organização:
a) partes interessadas;
b) questões externas;
c) questões internas.
Partes interessadas são aquelas que podem afetar, ser afetadas ou se perceber afetadas por uma
decisão ou atividade da organização. Convém que a organização determine quais partes interessadas
são pertinentes. Estas partes interessadas pertinentes podem ser externas e internas, incluindo
clientes, e podem impactar a capacidade da organização de alcançar o sucesso sustentado.
a) são um risco para o seu sucesso sustentado, se suas necessidades e expectativas pertinentes
não forem atendidas;
Uma vez que as partes interessadas pertinentes forem determinadas, convém que a organização:
Convém que a organização considere como estabelecer relacionamentos contínuos com partes
interessadas para obter benefícios, como desempenho melhorado, compreensão comum de objetivos
e valores e estabilidade elevada.
5.3.1 Questões externas são fatores que existem fora da organização e que podem afetar a capaci-
dade da organização de alcançar o sucesso sustentado, como:
c) concorrência;
d) globalização;
g) ambiente natural.
5.3.2 Questões internas são fatores que existem na própria organização e que podem afetar a
capacidade da organização de alcançar o sucesso sustentado, como:
a) porte e complexidade;
c) estratégia;
e) desempenho;
f) recursos;
h) maturidade;
i) inovação.
5.3.3 Ao considerar questões externas e internas, convém que a organização leve em conta
informação pertinente do passado, sua situação atual e sua direção estratégica.
Convém que a organização determine quais questões externas e internas podem resultar em riscos
para o seu sucesso sustentado ou em oportunidades para elevar o seu sucesso sustentado.
Com base na determinação destas questões, convém que a Alta Direção decida quais destes riscos e
oportunidades convém que sejam abordados e inicie o estabelecimento, a implementação e a manu-
tenção dos processos necessários.
Convém que a organização considere como estabelecer, implementar e manter um processo para
monitorar, analisar criticamente e avaliar questões externas e internas, considerando quaisquer
consequências sobre as quais convém agir (ver 7.2).
Uma organização é definida por sua identidade e contexto. A identidade de uma organização é
determinada por suas características, com base em sua missão, sua visão, seus valores e sua cultura.
Missão, visão, valores e cultura são interdependentes e convém que o relacionamento entre eles seja
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c) seus valores: princípios e/ou padrões de pensamento que se pretende que desempenhem
um papel na formação da cultura da organização e para determinar o que é importante para
a organização, em apoio à missão e à visão;
d) sua cultura: crenças, história, ética, comportamento observado e atitudes que são inter-
relacionadas à identidade da organização.
É essencial que a cultura da organização seja alinhada com sua missão, visão e valores. Convém que
a Alta Direção assegure que o contexto da organização seja considerado ao determinar sua missão,
sua visão e seus valores. Convém que isto inclua uma compreensão de sua cultura existente e avalie
a necessidade de mudar a cultura. Convém que a direção estratégica da organização e sua política
sejam alinhadas com estes elementos de identidade.
Convém que a Alta Direção analise criticamente a missão, a visão, os valores e a cultura em intervalos
planejados e sempre que o contexto da organização mudar. Convém que essa análise crítica considere
questões externas e internas que possam ter um efeito na capacidade da organização de alcançar
o sucesso sustentado. Quando mudanças forem feitas em qualquer dos elementos de identidade,
convém que elas sejam comunicadas à organização e às partes interessadas, como apropriado.
7 Liderança
7.1 Generalidades
a) promova a adoção da missão, visão, valores e cultura de uma maneira que seja concisa e fácil de
compreender, para alcançar unidade de propósito;
b) crie um ambiente interno no qual as pessoas estejam engajadas e comprometidas com o alcance
dos objetivos da organização;
c) incentive e apoie os gestores em níveis apropriados para promover e manter a unidade de propó-
sito e de direção como estabelecido pela Alta Direção.
7.1.2 Para alcançar o sucesso sustentado, convém que a Alta Direção demonstre liderança e com-
prometimento na organização:
d) provendo pessoas com recursos, treinamento e autoridade necessários para agir com responsa-
bilidade por prestar contas;
e) promovendo valores compartilhados, justiça e comportamento ético, de modo que estes sejam
sustentados em todos os níveis da organização;
i) estabelecendo uma base para comunicação eficaz com as pessoas na organização, discutindo
questões que tenham impacto geral, incluindo impacto financeiro, quando aplicável;
Convém que a Alta Direção estabeleça as intenções e a direção da organização na forma da política
da organização, para abordar aspectos como compliance, qualidade, meio ambiente, energia,
emprego, saúde e segurança ocupacional, qualidade de vida no trabalho, inovação, segurança,
privacidade, proteção de dados e experiência do cliente. Convém que as declarações de políticas
incluam comprometimentos para satisfazer as necessidades e expectativas de partes interessadas
e promover melhorias.
Ao estabelecer a estratégia, convém que a Alta Direção aplique um modelo reconhecido e apropriado
disponível no mercado, ou projete ou implemente um modelo personalizado específico da organização.
Uma vez escolhido, é crucial manter a estabilidade do modelo como o fundamento e a referência
sólidos para gerir a organização.
Convém que a estratégia reflita a identidade da organização, seu contexto e perspectiva de longo
prazo. Convém que todos os objetivos de curto e de médio prazos sejam alinhados de acordo com isso
(ver 7.3).
Convém que a Alta Direção tome decisões estratégicas relativas aos fatores competitivos
(ver Tabela 1).
Convém que essas decisões de política e estratégia sejam analisadas criticamente para adequação
contínua. Convém que sejam abordadas quaisquer mudanças nas questões externas e internas,
assim como quaisquer novos riscos e oportunidades.
A Produtos e —— focar em clientes atuais e potenciais e mercados potenciais para produtos e serviços
serviços
—— oferecer produtos e serviços padronizados ou projetos específicos para os requisitos do
cliente
correntes
7.3 Objetivos
Convém que a Alta Direção demonstre liderança na organização, definindo e mantendo os objetivos
da organização com base em suas políticas e sua estratégia, assim como implantando os objetivos
em funções, níveis e processos pertinentes.
Convém que os objetivos sejam definidos para curto e longo prazos, e convém que eles sejam clara-
mente compreensíveis. Convém que os objetivos sejam quantificados quando possível. Ao determinar
os objetivos, convém que a Alta Direção considere:
a) em que extensão a organização pretende ser reconhecida por partes interessadas como:
1) uma líder com relação aos fatores competitivos (ver 7.2), enfatizando a capacidade da
organização;
2) tendo um impacto positivo nas condições econômicas, ambientais e sociais ao seu redor;
Ao implantar os objetivos, convém que a Alta Direção incentive discussões para alinhamento entre
diferentes funções e níveis da organização.
7.4 Comunicação
A comunicação eficaz de políticas e de estratégia, com objetivos pertinentes, é essencial para apoiar
o sucesso sustentado da organização.
Convém que esta comunicação seja significativa, oportuna e contínua. Convém que a comunicação
inclua um mecanismo de realimentação e incorpore provisões para abordar proativamente mudanças
no contexto da organização.
informação pode ser transmitida de uma maneira para as pessoas na organização e de uma maneira
diferente para partes interessadas.
8 Gestão de processos
8.1 Generalidades
Organizações entregam valor por meio de atividades conectadas em uma rede de processos.
Processos frequentemente cruzam fronteiras de funções na organização. Resultados consistentes e
previsíveis são alcançados mais eficaz e eficientemente quando a rede de processos funciona como
um sistema coerente.
Processos são específicos a uma organização e variam dependendo do tipo, do porte e do nível
de maturidade da organização. Convém que as atividades em cada processo sejam determinadas
e adaptadas ao porte e às características distintivas da organização.
Para alcançar seus objetivos, convém que a organização assegure que todos os seus processos
sejam geridos proativamente, incluindo processos providos externamente, para assegurar que eles
sejam eficazes e eficientes. É importante otimizar o balanço entre os diferentes propósitos e objetivos
específicos dos processos, em alinhamento com os objetivos da organização.
Isto pode ser facilitado ao adotar uma “abordagem de processo” que inclua estabelecer processos,
interdependências, restrições e recursos compartilhados.
NOTA Para informação adicional sobre a “abordagem de processo”, ver os princípios de gestão da qua-
lidade na ABNT NBR ISO 9000:2015.
8.2.1 Convém que a organização determine os processos e suas interações necessários para
prover saídas que atendam às necessidades e às expectativas das partes interessadas, em uma base
contínua. A Figura 3 mostra uma representação esquemática de um processo.
Convém que os processos e suas interações sejam determinados de acordo com as políticas, a estra-
tégia e os objetivos da organização, e convém que abordem áreas como:
c) provisão de recursos;
d) atividades de gestão, incluindo monitoramento, medição, análise, análise crítica, melhoria, apren-
dizagem e inovação.
8.2.2 Ao determinar seus processos e suas interações, convém que a organização considere, como
apropriado:
a) o propósito do processo;
h) as atividades que necessitam ser implementadas e os métodos que podem ser usados;
j) os riscos e as oportunidades.
Para cada processo, convém que a organização designe uma pessoa ou uma equipe (frequente-
mente referida como o “proprietário do processo”), dependendo da natureza do processo e da cultura
da organização, com responsabilidades e autoridades definidas para determinar, manter, controlar
e melhorar o processo e sua interação com outros processos que ele impacta e com aqueles que têm
impacto sobre ele. Convém que a organização assegure que as responsabilidades, as autoridades e
os papéis de proprietários de processos sejam reconhecidos na organização e que as pessoas asso-
ciadas aos processos individuais tenham as competências necessárias para as tarefas e atividades
envolvidas.
8.4.1 Para gerir seus processos eficaz e eficientemente, convém que a organização:
b) visualize a rede de processos, sua sequência e suas interações em um gráfico (por exemplo,
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mapa de processo, diagramas), para compreender os papéis de cada processo no sistema e seus
efeitos no desempenho do sistema;
d) avalie os riscos e as oportunidades associados aos processos e implemente quaisquer ações que
forem necessárias para prevenir, detectar e mitigar eventos indesejáveis, incluindo riscos como:
e) analise criticamente os processos e suas inter-relações em uma base regular e tome ações
adequadas para controle e melhoria, assegurando que eles continuem a ser eficazes e apoiem
o sucesso sustentado da organização.
8.4.2 Convém que processos operem juntos em um sistema de gestão coerente. Alguns processos
se relacionarão ao sistema de gestão geral e alguns se relacionarão adicionalmente a um aspecto de
gestão específico, como:
a) a qualidade dos produtos e serviços, incluindo custo, quantidade e entrega (por exemplo,
ABNT NBR ISO 9001);
b) saúde, segurança, proteção (por exemplo, ISO 45001, ABNT NBR ISO/IEC 27001);
NOTA BRASILEIRA A expressão “segurança, proteção” foi usada como tradução da expressão original
“safety, security”.
c) meio ambiente, energia (por exemplo, ABNT NBR ISO 14001, ABNT NBR ISO 50001);
d) responsabilidade social, antissuborno, compliance (por exemplo, ABNT NBR ISO 26000,
ABNT NBR ISO 37001, ISO 19600);
e) continuidade de negócios, resiliência (por exemplo, ABNT NBR ISO 22301, ISO 22316).
8.4.3 Para alcançar um nível mais alto de desempenho, convém que os processos e suas interações
sejam continuamente melhorados de acordo com as políticas, estratégia e objetivos da organização
(ver 7.2 e 7.3), incluindo consideração da necessidade de desenvolver ou adquirir novas tecnologias
ou desenvolver novos produtos e serviços ou suas características, para valor adicionado.
Convém que a organização motive pessoas a se engajar em atividades de melhoria e a propor opor-
tunidades para melhoria nos processos nos quais são envolvidas.
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Convém que a organização regularmente analise criticamente o alcance dos objetivos para a melhoria
de processos e suas interações, o progresso dos planos de ação e os efeitos nas políticas, nos objetivos
e nas estratégias da organização. Convém que ela tome quaisquer ações corretivas necessárias, ou
outras ações apropriadas, quando forem identificadas lacunas entre as atividades planejadas e as
reais.
8.4.4 Para manter o nível de desempenho alcançado, convém que os processos sejam operados
sob condições controladas, independentemente de quaisquer mudanças planejadas e não planejadas.
Convém que a organização determine que procedimentos (se algum) são necessários para gerir um
processo, incluindo os critérios para saídas de processo e condições operacionais, para assegurar
conformidade com os critérios.
Quando procedimentos forem aplicados, para assegurar que eles sejam seguidos por pessoas envol-
vidas na operação do processo, convém que a organização assegure que:
8.4.5 Convém que a organização monitore seus processos em uma base regular para detectar
desvios e convém que identifique e tome ações apropriadas quando necessário, sem demora. Desvios
são causados principalmente por mudanças em equipamento, método, material, medição, ambiente
e pessoas para a operação de processos. Convém que a organização determine pontos de verificação
e indicadores de desempenho relacionados que serão eficazes e eficientes na detecção de desvios.
9 Gestão de recursos
9.1 Generalidades
Recursos apoiam a operação de todos os processos em uma organização e são críticos para assegurar
um desempenho eficaz e eficiente e o seu sucesso sustentado.
Convém que a organização determine e gerencie os recursos necessários para o alcance de seus
objetivos, levando em conta os riscos e as oportunidades associados e seus efeitos potenciais.
a) recursos financeiros;
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b) pessoas;
c) conhecimento organizacional;
d) tecnologia;
h) informação;
j) recursos naturais.
Convém que a organização implemente controle suficiente sobre seus processos para alcançar o uso
eficiente e eficaz de seus recursos. Dependendo da natureza e da complexidade da organização,
alguns dos recursos terão impactos diferentes no sucesso sustentado da organização.
Ao considerar atividades futuras, convém que a organização leve em conta a acessibilidade e a ade-
quação de recursos, incluindo recursos providos externamente. Convém que a organização avalie
frequentemente o uso existente de recursos para determinar oportunidades para melhorar seu uso,
otimizar processos e implementar novas tecnologias para reduzir riscos.
9.2 Pessoas
9.2.1 Generalidades
O engajamento de pessoas eleva a capacidade da organização para criar e entregar valor para partes
interessadas. Convém que a organização estabeleça e mantenha processos para engajamento de
suas pessoas. Convém que gestores em todos os níveis incentivem pessoas a estar envolvidas em
melhorar o desempenho e em atender aos objetivos da organização.
Para elevar o engajamento de suas pessoas, convém que a organização considere atividades como:
d) continuamente, analisar criticamente seu nível de satisfação, suas necessidades e suas expec-
tativas pertinentes;
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Pessoas empoderadas e motivadas em todos os níveis da organização são essenciais para elevar
a capacidade da organização de criar e entregar valor. O empoderamento eleva a motivação de
pessoas para assumir responsabilidade por seu trabalho e por seus resultados. Isto pode ser alcançado
provendo às pessoas a informação, a autoridade e a liberdade necessárias para tomar decisões
relacionadas ao seu próprio trabalho. Convém que gestores em todos os níveis motivem pessoas
a compreender a significância e a importância de suas responsabilidades e atividades com relação
a criar valor para partes interessadas. Para elevar o empoderamento e a motivação de pessoas,
convém que gestores em todos os níveis:
c) provejam incentivos para que pessoas ajam com iniciativa (individualmente e em equipes), assim
como reconheçam o bom desempenho, recompensem resultados e celebrem o alcance de
objetivos.
Convém que seja estabelecido e mantido um processo para auxiliar a organização a determinar,
desenvolver, avaliar e melhorar a competência de pessoas em todos os níveis. Convém que o processo
siga passos como:
b) determinar a competência atual em nível de grupo e em nível individual, assim como as lacunas
entre o que está disponível e o que é necessário atualmente, ou poderia ser necessário no futuro;
e) analisar criticamente e avaliar a eficácia de ações tomadas para confirmar que a competência
necessária foi adquirida.
9.3.1 Conhecimento organizacional pode ser baseado em fontes externas e internas. Convém que
a Alta Direção:
9.3.2 Ao definir como determinar, manter e proteger conhecimento, convém que a organização
desenvolva processos para abordar:
9.4 Tecnologia
Convém que a Alta Direção considere desenvolvimentos tecnológicos, existentes e emergentes, que
possam ter um impacto significativo no desempenho da organização em processos relacionados à
provisão de produtos e serviços, à comercialização, à vantagem competitiva, à agilidade e à interação
com partes interessadas. Convém que a organização implemente processos para detectar desenvol-
vimentos tecnológicos e inovações, considerando:
d) os riscos e as oportunidades;
e) o ambiente de mercado.
9.5.1 Generalidades
A infraestrutura e o ambiente de trabalho são fundamentais para a operação eficaz e eficiente de todos
os processos da organização. Convém que a organização determine o que é necessário e coordene
como estes recursos serão alocados, providos, medidos ou monitorados, otimizados, mantidos e pro-
tegidos.
9.5.2 Infraestrutura
Ao gerir sua infraestrutura, convém que a organização considere apropriadamente fatores como:
d) o impacto da infraestrutura.
a) características físicas, como calor, umidade, luz, fluxo de ar, higiene, limpeza e ruído;
c) aspectos psicológicos;
e) métodos de trabalho criativos e oportunidades para maior envolvimento, para realizar o potencial
de pessoas na organização;
Convém que a organização considere parceria, se provedores externos tiverem conhecimento que
a organização não tiver; ou que a organização compartilhe os riscos e oportunidades associados a seus
projetos (e os lucros ou perdas resultantes). Parceiros podem ser provedores externos de processos,
produtos ou serviços, instituições tecnológicas e financeiras, organizações governamentais e não
governamentais, ou outras partes interessadas.
Convém que a gestão de provedores externos leve em conta os riscos e as oportunidades associados a:
—— compartilhe sua missão e sua visão (e possivelmente seus valores e sua cultura) com eles;
Convém que a organização reconheça sua responsabilidade para com a sociedade e convém que
ela aja com base neste reconhecimento. A responsabilidade inclui vários aspectos, como recursos
naturais e meio ambiente.
Convém que a organização aborde o uso atual e o uso futuro dos recursos naturais requeridos por
seus processos, assim como o impacto do uso de recursos naturais relacionados ao ciclo de vida de
seus produtos e serviços. Convém que isto também seja alinhado à estratégia da organização.
Boas práticas para gerir recursos naturais para o sucesso sustentado incluem:
b) estar consciente de novas tendências e tecnologias no seu uso eficiente e das expectativas de
partes interessadas;
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c) monitorar sua disponibilidade e determinar os riscos e as oportunidades potenciais sobre seu uso;
d) definir mercados, produtos e serviços futuros e o impacto sobre seu uso ao longo do ciclo de vida;
Convém que a organização estabeleça uma abordagem sistemática para coletar, analisar e anali-
sar criticamente a informação disponível. Com base nos resultados, convém que a organização use
a informação para atualizar a compreensão de seu contexto, políticas, estratégia e objetivos conforme
necessário, enquanto também promove atividades de melhoria, aprendizagem e inovação.
b) a situação das atividades internas e recursos da organização, os quais podem ser compreendidos
por meio de auditorias internas ou da autoavaliação (ver 10.5 e 10.6);
10.2.1 Convém que a organização avalie seu progresso em alcançar seus resultados planejados em
relação à sua missão, visão, políticas, estratégia e objetivos, em todos os níveis e em todos os proces-
sos e funções pertinentes. Convém que um processo de medição e análise seja usado para monitorar
este progresso, para coletar e prover a informação necessária para avaliações de desempenho e
tomada de decisão eficaz.
Melhorar os processos
10.2.2 Convém que os métodos usados para coletar informação relativa aos indicadores de desem-
penho sejam praticáveis e apropriados à organização, como:
10.2.3 Convém que fatores que estejam no controle da organização e que sejam críticos para o seu
sucesso sustentado estejam sujeitos à medição e sejam identificados como indicadores-chave de
desempenho (KPIs). Convém que estes KPIs mensuráveis sejam:
10.2.4 Convém que a organização considere informação específica relacionada aos riscos e opor-
tunidades ao selecionar os KPIs. Adicionalmente, convém que a organização assegure que os KPIs
provejam informação para implementar planos de ação, quando o desempenho não alcançar os obje-
tivos, ou para melhorar e inovar a eficiência e a eficácia de processo. Convém que tal informação leve
em conta elementos como:
e) desempenho financeiro;
c) riscos e oportunidades que não estejam suficientemente abordados pelos sistemas de gestão da
organização;
e) forças potenciais que poderiam necessitar ser promovidas com relação às atividades de liderança;
f) processos e atividades que mostrem desempenho excepcional e que poderiam ser usados como
um modelo para melhorar outros processos.
Convém que a organização tenha uma estrutura clara para demonstrar as inter-relações entre suas
atividades de liderança e seus efeitos no desempenho da organização. Isto pode possibilitar à organi-
zação analisar as forças e fraquezas de suas atividades de liderança.
10.4.1 Convém que o desempenho da organização seja avaliado do ponto de vista das necessidades
e expectativas das suas partes interessadas. Quando desvios das necessidades e expectativas
forem encontrados, convém que os processos e suas interações que afetam seu desempenho sejam
identificados e analisados.
10.4.2 Convém que os resultados de desempenho da organização sejam avaliados em relação aos
objetivos aplicáveis (ver 7.3) e seus critérios predeterminados. Quando os objetivos não tiverem sido
alcançados, convém que a(s) causa(s) seja(m) investigada(s), com análises críticas apropriadas da
implementação das políticas, da estratégia e dos objetivos da organização e da gestão de recursos da
organização, como necessário. Similarmente, quando os objetivos forem excedidos, convém que seja
analisado o que tornou isso possível para manter o desempenho.
Convém que os resultados da avaliação sejam compreendidos pela Alta Direção. Convém que quais-
quer falhas de desempenho identificadas sejam priorizadas para ação corretiva, com base no impacto
sobre as políticas, a estratégia e os objetivos da organização.
Convém que a melhoria alcançada no desempenho da organização seja avaliada a partir de uma
perspectiva de longo prazo. Quando o grau de melhoria não corresponder ao nível esperado, convém
que a organização analise criticamente a implementação de suas políticas, sua estratégia e seus
objetivos para melhoria e inovação, assim como as competências e o engajamento de suas pessoas.
seu desempenho e suas práticas inovadoras. A avaliação comparativa pode ser aplicada às políticas,
estratégia e objetivos, processos e suas operações, a produtos e serviços, ou às estruturas da orga-
nização.
10.4.4 Convém que a organização estabeleça e mantenha uma metodologia de avaliação comparativa
que defina regras para itens, como:
b) o processo de escolha do(s) parceiro(s) de avaliação comparativa, assim como quaisquer políticas
de comunicação e confidencialidade necessárias;
10.4.5 Convém que a organização considere os diferentes tipos de práticas de avaliação comparativa,
como:
a) apoio da Alta Direção (como envolver intercâmbio de conhecimento mútuo entre a organização
e seus parceiros de avaliação comparativa);
d) uma compreensão das características do assunto que é investigado, para permitir uma comparação
correta com a situação atual da organização;
Auditorias internas são uma ferramenta eficaz para determinar os níveis de conformidade do sistema
de gestão da organização com seus critérios selecionados. Elas proveem informação valiosa para
compreender, analisar e melhorar o desempenho da organização. Convém que as auditorias internas
avaliem a implementação, a eficácia e a eficiência dos sistemas de gestão da organização. Isto pode
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incluir auditar em relação a mais de uma norma de sistema de gestão, assim como abordar requisitos
específicos relacionados à partes interessadas, produtos, serviços, processos ou questões específicas.
Para serem eficazes, convém que as auditorias internas sejam conduzidas de maneira coerente, por
pessoas competentes, de acordo com o planejamento de auditoria da organização. Convém que as
auditorias sejam conduzidas por pessoas que não estejam envolvidas na atividade que está sendo
examinada, para dar uma visão independente do que está sendo realizado.
Auditoria interna é uma ferramenta eficaz para identificar problemas, não conformidades, riscos e
oportunidades, assim como para monitorar o progresso na resolução de problemas e não conformidades
previamente identificados. Auditoria interna também pode ser focada na identificação de boas práticas
e de oportunidades de melhoria.
Os resultados das auditorias internas proveem uma fonte útil de informação para:
b) identificar oportunidades;
Relatórios de auditoria interna geralmente contêm informação sobre conformidade com os critérios
dados, não conformidades e oportunidades de melhoria. Relatório de auditoria é uma entrada essencial
para a análise crítica da gestão. Convém que a Alta Direção estabeleça um processo para analisar
criticamente todos os resultados de auditoria interna, para identificar tendências que possam requerer
ações corretivas em toda a organização e oportunidades para melhoria.
Convém que a organização use os resultados de outras auditorias, como auditorias de segunda
e terceira partes, como realimentação para ações corretivas. Ela também pode usá-los para monitorar
o progresso na implementação de planos apropriados que se pretende que facilitem a resolução de
não conformidades, ou para a implementação de oportunidades para melhoria identificadas.
NOTA Ver a ABNT NBR ISO 19011 para diretrizes adicionais para auditoria de sistemas de gestão.
10.6 Autoavaliação
Convém que a autoavaliação seja usada para determinar forças e fraquezas da organização, assim
como melhores práticas, tanto em nível geral como no nível de processos individuais. A autoavaliação
pode ajudar a organização a priorizar, planejar e implementar melhorias e/ou inovações, quando
necessário.
Não convém que elementos de um sistema de gestão sejam avaliados independentemente, dado
que os processos são interdependentes. Isto permite avaliação de relacionamentos entre elementos
e seus impactos na missão, visão, valores e cultura da organização.
Convém que análises críticas de medição de desempenho, avaliações comparativas, análises e ava-
liações, auditorias internas e autoavaliações sejam realizadas por níveis e funções apropriados da
organização, assim como pela Alta Direção. Convém que as análises críticas sejam conduzidas em
intervalos planejados e periódicos, para permitir que tendências sejam determinadas e para avaliar
o progresso da organização em direção a alcançar suas políticas, sua estratégia e seus objetivos.
NOTA BRASILEIRA O termo “avaliação” foi usado como tradução da expressão original “assessment and
evaluation”, uma vez que se adota esta mesma tradução para ambos os termos desta expressão.
Convém que as análises críticas sejam usadas pela organização para compreender as necessidades
de adaptar suas políticas, sua estratégia e seus objetivos (ver Seção 7). Convém que elas também
sejam usadas para determinar as oportunidades para melhoria, aprendizagem e inovação das
atividades de gestão da organização (ver Seção 11).
Convém que as análises críticas permitam a tomada de decisão baseada em evidência e o estabele-
cimento de ações para alcançar os resultados desejados.
11.2 Melhoria
Melhoria é uma atividade para elevar o desempenho. O desempenho pode estar relacionado a um
produto ou serviço, ou a um processo. Melhorar o desempenho de produtos ou serviços ou melhorar
o sistema de gestão pode ajudar a organização a antecipar e atender às necessidades e expectativas
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de partes interessadas e também a aumentar a eficiência econômica. Melhorar processos pode levar
à eficácia e à eficiência aumentadas, resultando em benefícios como economia de custo, tempo e
energia e redução de desperdício; por sua vez, isto pode levar a atender às necessidades e expectativas
de partes interessadas mais eficazmente.
Atividades de melhoria podem variar desde pequenos passos de melhorias contínuas até significati-
vas melhorias de toda a organização.
Convém que a organização defina os objetivos para melhorar seus produtos ou serviços, processos,
estrutura e sistema de gestão, usando os resultados da análise e avaliação de seu desempenho.
Convém que processos de melhoria sigam uma abordagem estruturada. Convém que a metodologia
seja aplicada consistentemente para todos os processos.
Convém que a organização assegure que melhoria se torne estabelecida como uma parte da cultura
da organização:
11.3 Aprendizagem
11.3.1 Convém que a organização incentive a melhoria e a inovação por meio de aprendizagem.
As entradas para aprendizagem podem ser derivadas de muitas fontes, incluindo experiência, análise
de informação e resultados de melhorias e inovações.
Convém que uma abordagem de aprendizagem seja adotada pela organização como um todo, assim
como em um nível que integre as capacidades de pessoas com aquelas da organização.
A aprendizagem que integra as capacidades das pessoas com aquelas da organização é alcançada
combinando o conhecimento, os padrões de pensamento e os padrões de comportamento de pessoas
com os valores da organização.
Conhecimento pode ser explícito ou tácito. Ele pode originar-se de dentro ou de fora da organização.
Convém que ele seja gerenciado e mantido como um ativo da organização.
11.3.3 Para promover uma organização que aprenda, convém que os seguintes fatores sejam
considerados:
11.4 Inovação
11.4.1 Generalidades
Convém que a inovação resulte em melhorias que levem a produtos ou serviços, processos, posição de
mercado ou desempenho, novos ou modificados, possibilitando a realização ou a redistribuição de valor.
11.4.2 Aplicação
A inovação pode ser aplicada em todos os níveis da organização, por meio de mudanças:
a) em tecnologia ou produtos ou serviços (isto é, inovações que não somente respondem às neces-
sidades e às expectativas em mudança de partes interessadas, mas também antecipam mudan-
ças potenciais na organização e nos ciclos de vida de seus produtos e serviços);
b) nos processos (isto é, inovação nos métodos de produção e provisão de serviços, ou inovação
para melhorar a estabilidade de processo e reduzir variação);
d) no sistema de gestão da organização (isto é, para assegurar que seja mantida vantagem
competitiva e que novas oportunidades sejam usadas, quando houver mudanças emergentes no
contexto da organização);
Convém que a organização avalie os riscos e as oportunidades relacionados aos seus planos para
atividades de inovação. Convém que a organização considere o impacto potencial na gestão de
mudanças e que prepare planos de ação para mitigar estes riscos (incluindo planos de contingência),
quando necessário.
Convém que o momento para a introdução de uma inovação seja alinhado com a avaliação do risco
associado a empreender esta inovação. Convém que, usualmente, o momento seja um equilíbrio entre
a urgência na qual ela é necessária e os recursos que são disponibilizados para o seu desenvolvimento.
Convém que a organização analise criticamente, melhore e inove com base nos resultados da avalia-
ção de seu desempenho (ver Seção 10).
Convém que a organização use um processo que seja alinhado com a sua direção estratégica para
planejar e priorizar iniciativas de inovação.
Convém que os resultados da inovação sejam analisados criticamente, a fim de experimentar a apren-
dizagem e para aumentar o conhecimento organizacional.
Anexo A
(informativo)
Ferramenta de autoavaliação
A.1 Generalidades
A autoavaliação pode prover uma visão geral do desempenho de uma organização e do grau de
maturidade de seu sistema de gestão. Ela pode ajudar a identificar áreas de melhoria e/ou inovação
e a determinar prioridades para ações subsequentes.
Auditorias são usadas para determinar a extensão em que, por exemplo, requisitos relacionados
a um sistema de gestão são atendidos (em relação a uma norma definida ou aos critérios próprios
da organização). Constatações de auditoria são usadas para avaliar a eficácia de, por exemplo, um
sistema de gestão e para identificar riscos e oportunidades para melhoria.
Convém que uma organização use a autoavaliação para identificar oportunidades de melhoria e de
inovação, definir prioridades e estabelecer planos de ação, com o objetivo do sucesso sustentado.
A saída de autoavaliação mostrará forças e fraquezas, os riscos relacionados e as oportunidades
para melhoria, o nível de maturidade da organização e, se repetida a autoavaliação, o progresso da
organização ao longo do tempo.
Os resultados de autoavaliação de uma organização podem ser uma entrada valiosa nas análises
críticas pela direção. A autoavaliação também tem o potencial de ser uma ferramenta de aprendizagem,
a qual pode prover uma visão geral melhorada da organização, promover o envolvimento de partes
interessadas e apoiar as atividades gerais de planejamento da organização.
A ferramenta de autoavaliação dada neste Anexo é baseada na orientação detalhada neste documento
e provê uma estrutura para melhoria. Ela pode ser usada como dada, ou pode ser personalizada para
se adequar à organização.
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g) estabelecendo relações benéficas com partes interessadas, como provedores externos e outros
parceiros.
Esta ferramenta de autoavaliação usa cinco níveis de maturidade, os quais podem ser estendidos
para incluir níveis adicionais ou de outra forma personalizados, conforme necessário.
A Tabela A.1 provê uma estrutura genérica para definir como critérios de desempenho podem ser
relacionados aos níveis de maturidade em um formato tabular. Convém que a organização analise
criticamente seu desempenho em relação aos critérios especificados, identifique os seus níveis de
maturidade atuais e determine as suas forças e fraquezas e os riscos relacionados e as oportunidades
para melhoria.
Os critérios providos para níveis mais altos podem ajudar a organização a compreender as questões
que ela necessita considerar e a determinar as melhorias necessárias para alcançar os níveis de
maturidade mais altos. As Tabelas A.2 a A.32 provêm critérios de autoavaliação baseados neste
documento.
Tabela A.1 – Modelo genérico para elementos e critérios de autoavaliação relacionados aos
níveis de maturidade
Critérios 1
Critérios 1
Elemento 1 Melhor
Nível-base
prática
Critérios 2
Critérios 2
Elemento 2 Melhor
Nível-base
prática
Critérios 3
Critérios 3
Elemento 3 Melhor
Nível-base
prática
Esta autoavaliação destina-se a ser realizada por proprietários de processos e gestores em todos os
níveis, para obter uma visão geral aprofundada da organização e de seu desempenho atual.
Os elementos desta autoavaliação estão contidos nas Tabelas A.2 a A.32 e são relacionados às
subseções deste documento; todavia, a organização pode definir critérios adicionais ou diferentes
para atender às suas necessidades próprias específicas. Se apropriado, a autoavaliação pode ser
limitada a qualquer uma das tabelas isoladamente.
b) identificar quem será responsável pela autoavaliação e quando ela será realizada;
c) determinar como a autoavaliação será realizada, por uma equipe (interfuncional ou outra equipe
apropriada) ou por pessoas (a designação de um facilitador pode auxiliar o processo);
f) avaliar o desempenho atual dos processos da organização e identificar áreas para melhoria e/ou
inovação (convém que estas oportunidades sejam identificadas por meio do processo de autoa-
valiação e de um plano de ação desenvolvido como um resultado da avaliação).
A.4.2 Uma organização pode estar em diferentes níveis de maturidade para os diferentes elementos.
Uma análise crítica das lacunas pode ajudar a Alta Direção a planejar e priorizar as atividades de
melhoria e/ou de inovação necessárias para mover elementos individuais para um nível mais alto.
Convém que a conclusão de uma autoavaliação resulte em um plano de ação para melhoria e/ou
inovação que convém que seja usado como uma entrada para a Alta Direção, para planejar e analisar
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Após as análises críticas, convém que a organização atribua responsabilidades para as ações
escolhidas, estime e proveja os recursos necessários e determine os benefícios esperados e quaisquer
riscos percebidos associados a elas.
subseção aplicável.
b Isto pode incluir o reconhecimento de aspectos onde a organização está alcançando parcialmente um nível de maturidade.
subseção aplicável.
b Isto pode incluir o reconhecimento de aspectos onde a organização está alcançando parcialmente um nível de maturidade.
processo.
subseção aplicável.
b Isto pode incluir o reconhecimento de aspectos onde a organização está alcançando parcialmente um nível de maturidade.
e gestão de processos.
subseção aplicável.
b Isto pode incluir o reconhecimento de aspectos onde a organização está alcançando parcialmente um nível de maturidade.
subseção aplicável.
b Isto pode incluir o reconhecimento de aspectos onde a organização está alcançando parcialmente um nível de maturidade.
subseção aplicável.
b Isto pode incluir o reconhecimento de aspectos onde a organização está alcançando parcialmente um nível de maturidade.
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envolvidas.
a Os itens delineados nos níveis 3 a 5 são destinados a serem uma progressão de pensamento baseada na orientação provida na
subseção aplicável.
b Isto pode incluir o reconhecimento de aspectos onde a organização está alcançando parcialmente um nível de maturidade.
a Os itens delineados nos níveis 3 a 5 são destinados a serem uma progressão de pensamento baseada na orientação provida na
subseção aplicável.
b Isto pode incluir o reconhecimento de aspectos onde a organização está alcançando parcialmente um nível de maturidade.
subseção aplicável.
b Isto pode incluir o reconhecimento de aspectos onde a organização está alcançando parcialmente um nível de maturidade.
subseção aplicável.
b Isto pode incluir o reconhecimento de aspectos onde a organização está alcançando parcialmente um nível de maturidade.
subseção aplicável.
b Isto pode incluir o reconhecimento de aspectos onde a organização está alcançando parcialmente um nível de maturidade.
subseção aplicável.
b Isto pode incluir o reconhecimento de aspectos onde a organização está alcançando parcialmente um nível de maturidade.
b Isto pode incluir o reconhecimento de aspectos onde a organização está alcançando parcialmente um nível de maturidade.
subseção aplicável.
b Isto pode incluir o reconhecimento de aspectos onde a organização está alcançando parcialmente um nível de maturidade.
subseção aplicável.
b Isto pode incluir o reconhecimento de aspectos onde a organização está alcançando parcialmente um nível de maturidade.
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a Os itens delineados nos níveis 3 a 5 são destinados a serem uma progressão de pensamento baseada na orientação provida na
subseção aplicável.
b Isto pode incluir o reconhecimento de aspectos onde a organização está alcançando parcialmente um nível de maturidade.
a Os itens delineados nos níveis 3 a 5 são destinados a serem uma progressão de pensamento baseada na orientação provida na
subseção aplicável.
b Isto pode incluir o reconhecimento de aspectos onde a organização está alcançando parcialmente um nível de maturidade.
a Os itens delineados nos níveis 3 a 5 são destinados a serem uma progressão de pensamento baseada na orientação provida na
subseção aplicável.
b Isto pode incluir o reconhecimento de aspectos onde a organização está alcançando parcialmente um nível de maturidade.
Exemplar para uso exclusivo - VALE S.A - 33.592.510/0005-88
subseção aplicável.
b Isto pode incluir o reconhecimento de aspectos onde a organização está alcançando parcialmente um nível de maturidade.
—— gestão de recursos;
—— melhoria, aprendizagem e inovação.
subseção aplicável.
b Isto pode incluir o reconhecimento de aspectos onde a organização está alcançando parcialmente um nível de maturidade.
subseção aplicável.
b Isto pode incluir o reconhecimento de aspectos onde a organização está alcançando parcialmente um nível de maturidade.
subseção aplicável.
b Isto pode incluir o reconhecimento de aspectos onde a organização está alcançando parcialmente um nível de maturidade.
subseção aplicável.
b Isto pode incluir o reconhecimento de aspectos onde a organização está alcançando parcialmente um nível de maturidade.
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subseção aplicável.
b Isto pode incluir o reconhecimento de aspectos onde a organização está alcançando parcialmente um nível de maturidade.
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subseção aplicável.
b Isto pode incluir o reconhecimento de aspectos onde a organização está alcançando parcialmente um nível de maturidade.
inovação.
subseção aplicável.
b Isto pode incluir o reconhecimento de aspectos onde a organização está alcançando parcialmente um nível de maturidade.
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[15] ABNT NBR ISO 10018, Gestão da qualidade – Diretrizes para envolvimento das pessoas e suas
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[23] ABNT ISO/TR 14062, Gestão ambiental – Integração de aspectos ambientais no projeto e
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Exemplar para uso exclusivo - VALE S.A - 33.592.510/0005-88
[32] ABNT NBR ISO 39001, Sistemas de gestão de segurança viária (SV) – Requisitos com orientações
para uso
[33] ISO 45001, Occupational health and safety management systems – Requirements with guidance
for use
NOTA BRASILEIRA Existe uma versão traduzida pela ABNT da ISO 45001, Sistemas de gestão de saúde
e segurança ocupacional – Requisitos com orientação para uso
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