Aulas 1,2, 3, 4 e 5 Pós

GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS
JOÃO EDERSON CORRÊA

edercorrea.mg@bol.com.br
1
Gestão da qualidade
GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS (20 h)

Ementa:
Apoio ao trabalho final do curso, visã o geral sobre todos os
processos e grupo de processos, Processos de
gerenciamento de qualidade, conceitos e definiçõ es
(qualidade e grau, precisã o e exatidã o, qualidade do projeto
e qualidade do produto, gold plating, aná lise marginal,
verificaçã o e validaçã o), prevençã o e inspeçã o, gurus da
qualidade e suas contribuiçõ es (Juran, Deming, Crosby),
Normas ISO, Auditoria, Sistemas normalizados, TQM.
Questõ es PMP.
28/02/2023 Prof. João Éderson Corrêa 2

GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS (20 h)

Bibliografia básica
1. PMI, PMBOK GUIDE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 6 ediçã o.
Pennsylvania: Project Management Institute, 2018.
2. MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep: Rita's Course in a Book for Passing the PMP Exam. RMC
Publications, Inc., 2013.
3. MUNRO, R. A.; RAMU, G. e ZRYMIAK, D. J. The certified Six Sigma Green Belt Handbook.
ASQ, 2015.
4. BURKE, S. E. e SILVESTRINI, R. T. The certified Quality Engineer Handbook. ASQ, 2017.
5. KUBIAK, T. M. e BENBOW, D. W.. The certified Six Sigma Black Belt Handbook. ASQ, 2016.

Método de Ensino
Google sala de aula: Googleclassroon

Kahoot: https://kahoot.com/
Aulas expositivas;
Exercícios em aula;
Estudos de casos;
Discussõ es e exercícios em grupos.

Sistema de Avaliação
Atividade avaliativa em sala de

aula
25 pontos por aula

Estrutura do Curso
Aula 1:Introduçã o a qualidade
Aula 2: Objetivos da qualidade
Aula 3: Planejar o gerenciamento da
qualidade
Aula 4: Gerenciar a qualidade
Aula 5: Controlar a qualidade

Objetivos
• Conhecer os conceitos bá sicos e a

importâ ncia do gerenciamento da
qualidade em projetos;
• Identificar a distinçã o entre qualidade
no projeto e qualidade no produto e a
relaçã o do gerenciamento da qualidade
com as outras á reas do gerenciamento
de projetos.
Introdução

De acordo com o Project Management

Body of Knowledge (PMBOK), os
processos de gerenciamento da
qualidade do projeto incluem todas as
atividades da organizaçã o executora que
determinam as responsabilidades, os
objetivos e as políticas de qualidade, de
modo que o projeto atenda à s
necessidades que motivaram sua
realizaçã o.
Áreas de conhecimento da gestão de projetos

1. Gerenciamento da integraçã o do projeto
2. Gerenciamento do escopo do projeto
3. Gerenciamento do cronograma do projeto
4. Gerenciamento dos custos do projeto
5. Gerenciamento da qualidade do projeto
6. Gerenciamento dos recursos do projeto
7. Gerenciamento das comunicaçõ es do projeto
8. Gerenciamento dos riscos do projeto
9. Gerenciamento das aquisiçõ es do projeto
Gerenciamento da qualidade do projeto
Planejar o
Gerenciar a Controlar a
gerenciamento
qualidade qualidade
da qualidade


Gerenciamento da qualidade do projeto

O gerenciamento da qualidade do projeto é a á rea de conhecimento que busca
garantir que o projeto seja concluído com a qualidade necessá ria para atender à s
expectativas e necessidades do cliente.

Conceitos da qualidade em projetos
Muitas vezes a aplicaçã o de conceitos de gerenciamento

de qualidade e a implantaçã o de sistemas de gestã o de
qualidade em organizaçõ es que desenvolvem projetos
têm sido percebidas como fontes de conflito. Entretanto,
a visã o sistêmica da qualidade, em conjunto com as
ferramentas da qualidade, permite melhorar as condiçõ es
de sucesso dos projetos, minorando os riscos e facilitando
seu monitoramento.
De acordo com o Project Management Book of

Knowlegde
Qualidade é o grau até o

qual um conjunto
de características
inerentes satisfaz
as necessidades.
Relevância e o contexto da qualidade em projetos


O que é Qualidade?
“Um produto ou serviço de “qualidade” é

aquele que atende perfeitamente, de forma
confiável, de forma acessível, de modo seguro e
no tempo certo às necessidades dos clientes.”
(Falconi)
Fonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Gestão da Qualidade (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).
Outros conceitos importantes de qualidade em

projetos
De acordo com o Project Management Book of Knowlegde
é uma categoria atribuída a produtos ou

serviços que possuem o mesmo uso
funcional (por exemplo, uma chave de
Grau
fenda), mas diferentes características

técnicas (existem diversos tipos de chaves de
fenda apropriados para cada tipo de
parafuso).
Outros conceitos importantes de qualidade em

projetos
De acordo com o Project Management Book of Knowlegde
é uma condiçã o ou capacidade que deve ser

atendida ou possuída por um sistema,
Requisito
produto, serviço, resultado ou componente

para satisfazer necessidades, desejos e
expectativas, quantificados e documentados
pelo patrocinador do projeto, pelo cliente ou
por outras partes interessadas.
Uma Ferrari e um Fusquinha 66 atendem a um mesmo

objetivo.

Responsabilidade pela Qualidade
O gerente de projetos e a equipe de

gerenciamento de projetos sã o
responsáveis por determinar e fornecer os
níveis exigidos de qualidade e de grau, mas
na prá tica, todos possuem
responsabilidades relacionadas à
qualidade de um projeto.
Responsabilidade pela Qualidade
Gerente de • Principal responsável pela

projetos: qualidade do projeto ou produto.
Membros da • Responsáveis por checar a

equipe de
projetos: qualidade de seu pró prio trabalho.
Alta • Responsável pela qualidade na

Administração: organizaçã o como um todo.

NA
PRODUÇÃ O
Bases da qualidade em um
projeto
A qualidade em um projeto
pode ser baseada nos fatores
seguintes fatores:
BASEADA NO
NO VALOR USUÁ RIO

A qualidade em projetos
Definimos as bases da
qualidade e analisamos Qualidade é definida como
como ocorre a percepçã o sendo o grau que
em um projeto e, agora, o projeto alcança
responda: Como a qualidade ao cumprir os
requisitos.
é definida em
gerenciamento de projetos?

Aumento dos custos;
Baixa moral de
funcioná rios;
Aná lise custo-benefício
Impactos da baixa
A aná lise pondera benefícios em

Baixo nível de relaçã o aos custos dos esforços de
qualidade
satisfaçã o dos clientes;

qualidade para determinar o nível
Aumento dos riscos;
e os requisitos de qualidade para
o projeto.
Retrabalho;
Atraso no cronograma.

Atividade 1
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351931

Concepção do projeto centrada na organização

C
RESULTADOS
L
I
Processo E
Entradas Resultado
N X
T ?
E EXPECTATIVAS
S

Concepção do projeto centrada no cliente
28/02/2023 29

Evolução da gestão da
qualidade

Evolução da Gestão da Qualidade
Controle da
Qualidade
Estatística Total
Inspeção
Supervisor
Operador
1900 1918 1937 1960 1980
Evolução da Gestão da Qualidade
100% A Evolução da Qualidade em Sete Estágios
Estágio 7
Gestão da Qualidade
Gestão da Qualidade Total Excelência - resultados
Estágio 6 Gestão da Qualidade
Estratégia Competitiva
Está gio 5 Gestão da Qualidade
Estratégia no Produto
Está gio 4 Controle da Qualidade Total
40% Orientada para as Pessoas
Controle da Qualidade
Estágio 3 Garantia da Qualidade
Orientada para o organização
Estágio 2
Controle do Processo - Orientada para o processo

Estágio 1
Inspeção - Orientada para o Produto
0%
Princípios da gestão da
qualidade

Oito princípios de gestão da qualidade
 Foco no cliente.
 Liderança.
 Envolvimento das pessoas.
 Abordagem de processo.
 Abordagem de sistema de gestão.
 Melhoria contínua.
 Tomada de decisão baseada em fatos.
 Benefícios mútuos na relação com fornecedores.
Atividade 2
Caso da padaria

Considere uma padaria perto de sua casa. Imagine que o proprietário chama-se Sr. João
e conhece seus clientes pelo nome, pois está há mais de 20 anos no mesmo local. O
pãozinho do Sr. João é uma delícia. Ele tem pão quente a toda hora. Os funcionários da
padaria trabalham em equipe. Se o profissional dos frios está ocupado demais, outro
vem logo ajudá-lo. Seu João compra dos mesmos fornecedores há muito tempo –
sempre consegue um bom preço na compra e repassa parte desta economia para os
clientes. O Sr. João é muito respeitado, a Padaria é muito organizada, ele compra os
produtos, estoca, produz uma série de pães diferentes e vende para uma clientela fiel.
No caixa há sempre uma pesquisa de satisfação para o cliente preencher, e o Sr. João a
leva muito a sério: compila os dados toda semana identificando quantos clientes
querem cada tipo de melhoria, e quando uma mudança é muito solicitada ele logo a
implementa desde que não gere um impacto negativo em algum processo.
Identifique no texto uma frase que evidência o uso de cada um dos 8 princípios do
SGQ, pela padaria do Sr. João:
Referencias:
• PMI, PMBOK GUIDE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 6
ediçã o. Pennsylvania: Project Management Institute, 2018.
• FALCONI, Vicente, TQC – Controle Total da Qualidade, 2.ed. Minas Gerais: INDG,
2004. 256 p.
• DEMING, W.E.: Out of crisis. Cambridge, Mass., MIT Press, 1986. DE TONI, A.;
NASSIMBENI, G. & TONCHIA, S.: “An instrument for quality performance
measurement.” International Journal of Production Economics, v.38, p.199-207,
1995.
• GARVIN, D.A.: Managing the quality. New York, Free Press, 1988.

Obrigado
Aula 2:

Estrutura da Aula
• 13:30 até as 14: 00: Revisã o da aula anterior e meta SMART
• 14:00 até 14:30: Métricas de qualidade
• 14:30 até as 15:00: Liçõ es aprendidas
• 15:00 até 15:20: Café
• 15:20 até 17:30: melhoria contínua - PDCA

Qual das Obras seguintes cumprem os requisitos de qualidade?

Definiçã o de Qualidade
é o grau em que o projeto
cumpre os requisitos pré-
determinados no Escopo.
•Satisfaçã o do cliente
•Adequaçã o ao uso
•Conformidade com os requisitos

Qualidade (PMBOK) x ISO 9001
Qualidade (PMBOK) cumprir requisitos pré‐
determinados no Escopo do projeto.
ISO 9001: Padronizaçã o do processos envolvidos

Qualidade

O Gerenciamento da
qualidade em Projetos
busca assegurar que o
projeto satisfaça as
necessidades do cliente e
envolve todas atividades
do projeto por todo o seu
ciclo de vida.

O GP deve conscientizar toda

equipe sobre a importâ ncia de
buscar os objetivos da qualidade
e para isso, deve oferecer as
condiçõ es necessá rias para que o
time possa alcançá -los..

Objetivos da qualidade
Os objetivos da qualidade de um projeto

documentam as características necessá rias a
seu produto e os métodos para sua avaliaçã o.
Incluem tanto aspectos genéricos, comuns a
qualquer projeto da mesma organizaçã o
(relacionados à sua política de qualidade)
quanto aspectos específicos a cada produto,
como os descritos na proposta de trabalho, na
declaraçã o de escopo ou na EAP (Estrutura
Analítica do Projeto)

Objetivos da qualidade em projetos
Como podemos ter sucesso se nã o
temos objetivos bem definidos?
George Doran criou os objetivos
SMART (Doran, 1981).
Um objetivo SMART deve ser:
•Specific: Específico;
•Measurable: Indicador e meta;
•Assignable: Quem;
•Realistic: realístico;
•Time-related: Quando.
Objetivos da qualidade
Exemplo de como transformar

um conceito subjetivo em um
objetivo SMART: Excelente 100%
•Conceito subjetivo: O projeto Muito bom 80%
Razoável 60%
deve satisfazer seus clientes. Insatisfeito 40%
Muito insatisfeito 0%
•SMART: Nível de Satisfaçã o Geral
do cliente maior que 80% medido
através de pesquisa de satisfaçã o
respondida no término do projeto.


Os objetivos da qualidade de ambientes incluem diferentes

processos:
 Identificaçã o dos tipos de requisitos de ordem geral a priorizar.

 Estabelecimento das mé tricas de qualidade para os requisitos:
 Estabelecimento dos critérios para a aceitaçã o do produto a partir da
avaliaçã o dos requisitos e métricas.
 Estabelecimento de métodos para verificar a aceitaçã o dos
requisitosElaboraçã o de lista de checagem da qualidade do produto.
Referências: Accessibility Standards and Guidelines, BBC (acesso em 5.4.2015)

Atividade 3- Metas SMART

Baixar planilha metas SMART e preencher baseado em um
projeto

Parte 2
Estabelecimento das métricas de qualidade para os requisitos

Uma métrica de qualidade é uma definiçã o

operacional que descreve, em termos bem
específicos, um atributo do projeto ou do
produto, e como o processo de controle da
qualidade irá medi-lo.
Uma métrica é medida e possui um valor real.

Caso o valor real estiver dentro do limite de
tolerâ ncia definido, o valor é considerado uma
variaçã o aceitável.

Estabelecimento das métricas de qualidade para os requisitos
Descriçõ es funcionais do que se espera para o produto final e suas

formas de aferiçã o. O qual de características avaliadas em testes
(de usabilidade, funcionalidade, compatibilidade, aderência a
padrõ es, acessibilidade) constituem métricas a considerar em
projetos.

Estabelecimento das métricas de qualidade para os requisitos:

Exemplos métricas de qualidade:
• A quantidade de defeitos aceitáveis para que o projeto seja lançado;

• o percentual de requisitos prioritá rios de qualidade (de cada tipo) aos quais o
produto atende;
• o grau de assertividade de 5 usuá rios representativos do pú blico-alvo na
realizaçã o de tarefas prioritá rias para realizar os objetivos do projeto.

Veja um exemplo de métrica de qualidade:

• Atributo: Atendimento do SAC;
• Requisito: Rá pido Atendimento do SAC;
• Indicador: % de chamadas respondidas no primeiro toque;
• Meta: Responder 99% das chamadas no primeiro toque;
• Atividade de garantia: Determinar % das chamadas no
primeiro toque durante período de 48 horas.
Requisito Meta Técnica de Medição Frequencia Quem Mede

Indicador
Rá pido atendimento % de chamadas % de chamadas Contar nú mero de 48 horas Supervisor SAC
do SAC respondidas no respondidas no chamadas total e
primeiro toque primeiro toque > quantas foram atendidas
99% no primeiro toque.

Atividade 4 - Métricas de qualidade
Baixar planilha 2 – Métricas de qualidade

Para ter qualidade em nossos

projetos, é fundamental que a
organizaçã o opere com
qualidade, ou seja, tenha seus
processos funcionando de
acordo com as melhores
prá ticas de mercado.

Um dos
ativos de processos organiz
acionais
mais valiosos da qualidade
na organizaçã o é um
sistema de gestã o da
qualidade implementado
por meio de políticas e
procedimentos com
atividades de
28/02/2023
melhoria contínua de
Prof. João Éderson Corrêa 61
Os ativos de processos organizacionais

sã o os ativos relacionados aos
processos da empresa que contribuem
para o sucesso do projeto.
Quanto maior o nível de maturidade da

organizaçã o em gerenciamento de
projetos, maior a contribuiçã o dos seus
ativos de processos organizacionais em
seus projetos.

Esses ativos podem ser:

 Planos formais ou nã o, políticas, diretrizes e
procedimentos.
 Procedimentos de qualidade, auditorias,

listas de verificaçã o, instruçõ es de trabalho,
regras gerais em diversas á reas
 Requisitos de comunicaçã o, gerenciamento

de questõ es e defeitos, controles financeiros
e tratamento de riscos, ...

Esses ativos podem ser:
 Base de conhecimento dos projetos passados

da empresa como Liçõ es aprendidas,
informaçõ es histó ricas, ou qualquer
informaçã o documentada que possa ajudar
no sucesso dos novos projetos.
Os ativos de processos organizacionais sã o entradas (citados em 34) e saídas (suas
atualizaçõ es sã o citados em 13) para muitos processos do Guia PMBOK®.

Qualidade Lições aprendidas
Falar de Liçõ es Aprendidas é falar

de qualidade e de
melhoria contínua. As liçõ es
aprendidas é a base para
alcançarmos a perfeiçã o ou o nível
de excelência desejado, é o alicerce
para o aperfeiçoamento contínuo.

Só podemos ser melhores se

aprendemos com nossos erros e
nossos acertos. Eu faço e registro
as Liçõ es aprendidas em todos
os meus projetos e me torno
uma pessoa melhor a cada novo
projeto.

Qualidade Lições
aprendidas
As liçõ es aprendidas podem

ser informais ou formais,
documentadas ou apenas
discutidas, feitas em grupo ou
até individualmente, em uma
reuniã o ou informalmente em
um happy-hour ou no café.

Ainda muito pouco usadas nas

organizaçõ es, principalmente, pela falta de
tempo e ainda baixa preocupaçã o em
documentar o aprendizado.
Caso sua organizaçã o nã o tenha esse
excelente há bito, sugiro adotá -lo mesmo
que faça o registro das liçõ es aprendidas
com poucos colegas ou até sozinho.
Importante é garantir que você aprende
com cada projeto e tornar-se uma pessoa
28/02/2023 melhor. Prof. João Éderson Corrêa 68
As liçõ es aprendidas no projeto tem

como objetivo principal evitar que
os erros e os problemas
encontrados nã o se repitam em
futuros projetos, além de servir de
base para o aperfeiçoamento
contínuo da metodologia de
Gerenciamento de Projetos.

Elas podem conter vá rias

informaçõ es. Abaixo destacamos
alguns dos tó picos mais comuns a
serem discutidos e documentados: http://www.revistasg.uff.br/index.php/
•Principais problemas enfrentados sg/article/view/660/358
no projeto;
•Recomendaçõ es para melhoria
futura;
•Aná lise das variaçõ es do projeto.

Atividade 5 - Liçõ es aprendidas

Tutorial no ambiente sala de aula

O principal objetivo de registrar as

liçõ es aprendidas em projetos e
desenvolver a consciência de
melhoria contínua

Melhoria contínua em
gerenciamento de projetos

Melhoria contínua é uma filosofia

gerencial que aborda o desafio de
aperfeiçoar produtos e processos
como um processo sem fim de
alcançar pequenos avanços.
Envolve:
•Padronizaçã o e melhoria
incremental.
•Processo contínuo com dados
concretos.
•Reduçã o de desperdícios e atividades
sem valor agregado.
A representação mais conhecida é o Ciclo PDCA (Plan - Do -

Check - Act) que envolve as seguintes etapas:
•P - Plan [Planejar] •C - Check [Checar]
• Identificar oportunidade • Medir desempenho
• Analisar o processo • Avaliar desempenho
• Gerar alternativas
• Criar plano de açã o
•A - Act [Agir]
•D - Do [Executar]
• Se bem-sucedida
• Executar plano de açã o • normatizar e padronizar
• Envolver pessoas • Senã o:
• Implantar alteraçã o de processo • Reiniciar o ciclo

Atividade 6 - PDCA para projetos

Referências Bibliográficas

1.MONTES, Eduardo. Introduçã o ao Gerenciamento de Projetos, 1ª Ed. Sã o Paulo; 2017.
2.PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE.
Guia PMBOK®: Um Guia para o Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos,
Sexta ediçã o, Pennsylvania: PMI, 2017.
3.SPÍNOLA, M.; BERSSANETI, F.; BUSSINGER, F. Gerenciamento da qualidade em projetos. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2014.
4.ROSE, K. Project Quality Management: Why, What and How. J. Ross Publishing, 2nd Ed., 2014.
5.MARSHALL JUNIOR, I.; [et al.]. Gestã o da Qualidade, 10ª Ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2014.
6.https://asq.org/quality-resources/quality-glossary/q
7.Glossá rio de gerenciamento de projetos
Aula 3: Planejar o gerenciamento

da qualidade

Aula 3: Planejar o
gerenciamento da qualidade

8.1 Planejamento da qualidade

O planejamento da qualidade envolve identificar
quais padrõ es de qualidade sã o relevantes para o
projeto e determinar como satisfazê-los. Ele é um
dos processos-chave facilitadores durante o
planejamento do projeto.
Os Processos do Planejamento ) e deve ser
executado regular e paralelamente aos outros
processo do planejamento do projeto.

• Por exemplo:
• Mudanças no produto do projeto, necessá rias para atender os
padrõ es de qualidade identificados, podem exigir ajustes no prazo
ou no custo ou, ainda, a qualidade desejada do produto pode exigir
uma aná lise detalhada do risco de um problema identificado.
• Antes do desenvolvimento das Séries ISO 9000, as atividades aqui
descritas como planejamento da qualidade (quality planning) eram
amplamente discutidas como parte da garantia da qualidade
(quality assurance).

• As técnicas de planejamento da qualidade discutidas
aqui sã o aquelas mais frequentemente utilizadas nos
projetos.
• Existem muitas outras que podem ser ú teis em certos
projetos ou em algumas á reas de aplicaçã o.
• A equipe do projeto deve estar também atenta a um dos
princípios fundamentais da moderna gerência da
qualidade, a qualidade é planejada, nã o inspecionada.


8.1.1 Entradas para Planejamento da Qualidade

1. Política de qualidade.
• A política de qualidade pode ser definida como “as intençõ es globais e o
direcionamento de uma organizaçã o referente à qualidade, como
expresso formalmente pelo mais alto nível de gerência (top
management)”.
• A política de qualidade da organizaçã o pode frequentemente ser
adotada “como está” para ser usada pelo projeto


1. Política de qualidade.
• Entretanto, se na organizaçã o faltar uma política de qualidade formal, ou se o
projeto envolver mú ltiplas organizaçõ es (como as joint-venture), a equipe de
gerência do projeto necessitará desenvolver uma política de qualidade pró pria
para o projeto.
• Seja qual for a origem da política de qualidade, a equipe de gerência do projeto
é responsável por garantir que as partes envolvidas do projeto estejam
plenamente conscientes dela. (por exemplo, através de uma distribuiçã o
apropriada das informaçõ es).
2. Declaração do escopo.
A declaraçã o do escopo é a entrada chave para o
planejamento da qualidade, uma vez que ela documenta
os principais subprodutos do projeto bem como os
objetivos do projeto que servem para definir importantes
requisitos das partes envolvidas.
.

3. Descrição do produto.
Embora os elementos da descriçã o do produto possam
estar incorporados na declaraçã o do escopo, a
descriçã o do produto conterá frequentemente
detalhes de questõ es té cnicas e outros aspectos, que
podem afetar o planejamento da qualidade. refletidas
em todo o plano de gerência da qualidade.

8.1.1 Entradas para Planejamento da

Qualidade
4. Padrões e regulamentações.
A equipe de gerência do projeto deve
considerar qualquer padrõ es ou
regulamentaçõ es de á reas de aplicaçã o
específicas que possam afetar o projeto.


5. Outras saídas de processos.
Adicionalmente à declaraçã o do escopo e à descriçã o do produto, os

processos de outras á reas de conhecimento podem produzir saídas que
devem ser consideradas como parte do planejamento da qualidade.

8.1.1 Entradas para Planejamento da

Qualidade
5. Outras saídas de processos.
Por exemplo, o planejamento de aquisiçõ es
pode identificar as exigências de qualidade
dos contratantes que devem estar refletidas
em todo o plano de gerência da qualidade.


8.1.2 Técnicas e Ferramentas para o

Planejamento da Qualidade
1. Análise de custo/benefício.
Os processos de planejamento da qualidade

devem considerar as relaçõ es de
custo/benefício.

8.1.2 Técnicas e Ferramentas para o Planejamento da Qualidade

1. Análise de custo/benefício.
O principal benefício em se satisfazer os requisitos de qualidade é um menor

retrabalho, o que significa maior produtividade, custos mais baixos e aumento na
satisfaçã o das partes envolvidas. O principal custo para se atingir os requisitos de
qualidade é o gasto associado com as atividades de gerência da qualidade do
projeto. É um axioma da disciplina da gerência da qualidade que os benefícios
superam os custos.


2. Benchmarking.
O Benchmarking envolve comparar as prá ticas
reais ou planejadas do projeto com as de outros
projetos, para gerar ideias para a melhoria e
para fornecer um padrã o pelo qual se possa
medir o desempenho.


2. Benchmarking.
Os outros projetos podem estar dentro da organizaçã o ou fora dela.
Podem ainda estar dentro da mesma á rea de aplicaçã o ou em outra
á rea. interna e externa.


3. Fluxogramação (Flowcharting).
Um fluxograma é qualquer diagrama que mostre como os vá rios

elementos de uma sistema se relacionam.



As técnicas de Flowcharting comumente usadas na gerência da
qualidade são:
- Diagrama de Causa e Efeito(cause-and-effect diagrams), també m
conhecido como diagrama de Ishikawa ou diagrama espinha de peixe
(fishbone diagram) ilustra como vá rias fatores podem estar ligados
com problemas ou efeitos potenciais. A Figura é um exemplo de um
diagrama de causa e efeito genérico.



As técnicas de Flowcharting comumente usadas na gerência da
qualidade são:
Fluxogramas de Sistema ou Processo que mostram como os vá rios
elementos do sistema se interagem. A Figura é um exemplo de um
fluxograma de processo para revisã o de projeto.




4. Projeto de experimentos (Design of
Experiments).
O desenho de experimentos é um método
estatístico que auxilia a identificar que
fatores provavelmente influenciam
determinadas variáveis.

8.1.2 Técnicas e Ferramentas para o Planejamento

da Qualidade
4. Projeto de experimentos (Design of
Experiments).
A técnica é mais frequentemente aplicada ao produto
do projeto (por exemplo, os projetistas do setor
automobilístico podem desejar determinar que
combinaçõ es de suspensã o e pneus produzirã o as
mais vantajosas características de locomoçã o a um
custo razoável).

5. Custo da qualidade.
O custo da qualidade refere-se ao custo total de
todos os esforços empreendidos para atingir a
qualidade do produto/serviço, e inclui todo o
trabalho para garantir a conformidade com os
requisitos, bem como todo o trabalho resultante
da nã o conformidade com os requisitos.


5. Custo da qualidade.
Existem trê s tipos de custos: custos de
prevençã o, custos de avaliaçã o e custos
de falha, onde o ú ltimo é desmembrado
em custos de falha interna e externa.


8.1.3 Saídas do Planejamento da Qualidade
1. Plano de gerência da qualidade.
O plano de gerência da qualidade deve descrever como a equipe de

gerência de projeto irá implementar sua política de qualidade. Na
terminologia ISO 9000, ele deve descrever o sistema de qualidade do
projeto: “a estrutura organizacional, responsabilidades,
procedimentos, processos e os recursos necessá rios para implementar
a gerência da qualidade”.


O plano de gerência da qualidade fornece a

entrada para o plano geral do projeto.
Desenvolvimento do Plano do Projeto deve ser
dirigido para o controle da qualidade, garantia da
qualidade e melhoria da qualidade do projeto. O
plano de gerência da qualidade pode ser formal
ou informal, muito detalhado ou bastante amplo,
tendo como base os requerimentos do projeto.

8.1.3 Saídas do Planejamento da

Qualidade
2. Definições operacionais.
Uma definiçã o operacional descreve, de

forma bastante específica, o que significa
cada elemento e como ele será medido no
processo de controle da qualidade.

2. Definições operacionais.
Por exemplo: nã o é suficiente dizer que alcançar as datas planejadas no

cronograma é uma forma de medida da gerência da qualidade; a equipe de
gerência do projeto deve também indicar se cada atividade deve iniciar no
prazo ou apenas terminar na data programada; quando se deve medir cada
atividade individual ou apenas alguns subprodutos e, neste caso, quais deles. As
definiçõ es operacionais, em algumas á reas de aplicaçã o, sã o também chamadas
de métricas (metrics).

3. Checklists (Lista de verificações).
Um checklist é uma ferramenta estruturada,

normalmente contém itens específicos, utilizados
para verificar se um conjunto de passos
necessá rios estã o sendo efetuados. Os checklists
podem ser simples ou complexas. Usualmente
utilizam-se frases imperativas (“Faça isto !”) ou
interrogativas (“Você fez isto ?”).

Muitas organizaçõ es possuem checklists padrõ es disponíveis para

garantir consistência nas tarefas frequentemente realizadas. Em
algumas á reas de aplicaçã o, as checklists estã o també m disponíveis
em associaçõ es de profissionais ou em fornecedores de serviços
comerciais.

8.1.3 Saídas do Planejamento da

Qualidade
4. Entradas para outros

processos. O processo de
planejamento da qualidade pode
identificar uma necessidade de
atividade adicional em outra á rea.

Aula 4: Garantia da qualidade

Garantia da qualidade

Aula 4: Garantia da qualidade

A garantia da qualidade consiste em todas as

atividades planejadas e sistemá ticas que sã o
implementadas dentro do sistema de
qualidade buscando assegurar que o projeto
irá satisfazer os padrõ es relevantes de
qualidade.

Ela deve ser realizada durante todo o projeto. Anteriormente à

elaboraçã o das Séries ISO 9000, as atividades descritas no
planejamento da qualidade eram claramente incluídas como parte da
garantia de qualidade.

A garantia da qualidade é

frequentemente fornecida pelo
Departamento de Garantia da
Qualidade ou unidade organizacional
similar, embora isso nã o seja uma
exigência.

A garantia pode ser fornecida à equipe de gerência do projeto e à

gerência da organizaçã o executora (garantia da qualidade interna),
ou pode ser fornecida ao cliente e outros nã o ativamente envolvidos
no trabalho do projeto (garantia da qualidade externa).


Entradas para a Garantia da Qualidade
1 Plano de gerência da qualidade.
Uso do Plano de gerenciamento da qualidade

Descreve como a garantia da qualidade será
realizada dentro do projeto
Uso do Plano de melhorias no processo

Detalha os passos para analisar os
processos e identificar as atividades que
aumentam seu valor

2. Métricas de Qualidade
• Definidas anteriormente no passo 8.1
• Sã o termos bem específicos que ajudam a mensurar a qualidade de

um projeto. Os termos sã o relacionados com atributos do projeto ou
produto.
• Resultados da mediçã o do controle da qualidade. As mediçõ es de

controle da qualidade sã o o registro dos testes e medidas de controle
da qualidade num formato adequado para comparaçõ es e aná lises.
3 Definições operacionais.
• Informaçõ es sobre o desempenho do trabalho

• Apoiam o processo de auditoria. Algumas informaçõ es
relevantes:
 Mediçõ es do desempenho técnico
 Andamento das entregas do projeto
 Progresso do cronograma
 Custos incorridos

4. Medições de controle de qualidade
Sã o os resultados das atividades de controle da qualidade. Sã o usadas

para analisar e avaliar os padrõ es e processos de qualidade da
organizaçã o executora

Técnicas e Ferramentas para a

Garantia da Qualidade
1.Técnicas e ferramentas de
planejamento da qualidade.
As técnicas e ferramentas de
planejamento da qualidade
podem ser bem usadas na
garantia da qualidade.

Técnicas e Ferramentas para a Garantia da Qualidade
1.Técnicas e ferramentas de planejamento da qualidade.

• Aná lise de custo-benefício
• Custo da qualidade
• Grá ficos de controle
• Benchmarking
• Projeto de experimentos
• Amostragem estatística
• Fluxogramas


2. Auditorias de qualidade (Quality

audits).
Uma auditoria de qualidade é uma

revisã o estruturada das outras
atividades de gerência da qualidade.

Técnicas e Ferramentas para a Garantia da

Qualidade
2. Auditorias de qualidade (Quality audits).
Identificar todas as melhores prá ticas que estã o

sendo implementadas
Identificar lacunas e deficiências
Compartilhar as boas prá ticas utilizadas em
projetos similares na organizaçã o
Oferecer apoio de forma positiva para melhorar a
implementaçã o de processos
Destacar as contribuiçõ es de cada auditoria no
repositó rio de liçõ es aprendidas da organizaçã o

2. Auditorias de qualidade
(Quality audits).
O objetivo da auditoria da qualidade

é identificar as liçõ es aprendidas
que melhorem o desempenho deste
projeto ou de outros projetos da
organizaçã o.

Técnicas e Ferramentas para a Garantia da Qualidade
2. Auditorias de qualidade (Quality audits).
A auditoria de qualidade pode ser programada ou aleató ria, podendo

ser conduzida tanto por auditores da pró pria casa adequadamente
treinados, quanto por terceiras partes tais como agências de registro
de sistemas de qualidade.


3. Análise de Processos
 Examinar problemas ocorridos,

restriçõ es encontradas
 Atividades sem valor agregado

identificadas
.

Saídas da Garantia da Qualidade
1. Melhoria da qualidade.
• A melhoria da qualidade inclui a

tomada de açõ es para aumentar a
efetividade e a eficiência do
projeto fornecendo benefícios
adicionais para as partes
envolvidas do projeto.

• Na maioria dos casos, a implementaçã o de melhorias na qualidade exigirá

preparaçã o de requisitos de mudanças ou tomada de açõ es corretivas e
serã o gerenciadas de acordo como os procedimentos do controle
integrado das mudanças.

1. Atualizaçõ es em ativos de processos organizacionais
2. Solicitaçõ es de mudanças
3. Atualizaçã o no plano de gerenciamento do projeto
4. Atualizaçõ es nos documentos do projeto

Aula 5: Controle da qualidade

Aula 5 Controle da qualidade

O controle da qualidade envolve monitorar os

resultados específicos do projeto para
determinar se eles estã o de acordo com os
padrõ es de qualidade relevantes e identificar as
formas para eliminar causas de resultados
insatisfató rios. Deve ser realizado durante todo o
projeto.

Controle da
Qualidade


Os resultados do projeto incluem tanto os

resultados do produto quanto os
resultados do gerenciamento do projeto,
tais como desempenho do custo e do
prazo.O controle da qualidade é
freqü entemente realizado pelo
Departamento de Controle da Qualidade
ou unidade similar da organizaçã o nã o
sendo, entretanto, obrigató rio.

A equipe de gerenciamento do

projeto deve ter conhecimento
prá tico de controle estatístico da
qualidade, especialmente sobre as
técnicas de amostragem e
probabilidade, para auxiliá -la na
avaliaçã o das saídas do controle da
qualidade.

Dentre outros assuntos, ela deve saber a diferença entre:
 Prevençã o (manter os erros fora dos processos) e

inspeçã o (manter os erros fora das mã os do cliente).
 Amostragem por atributo (os resultados estã o de

acordo ou nã o) e amostragens variáveis (os resultados
sã o distribuídos em uma escala contínua que mede o
grau de conformidade).


Dentre outros assuntos, ela deve saber a diferença entre:
 Causas especiais (eventos nã o usuais) e causas aleató rias

(variaçõ es normais do processo).
 Tolerâ ncias (o resultado é aceitável se cai dentro de um

intervalo específico de tolerâ ncia) e limites de controle (o
processo está sob controle se o resultado cai dentro dos
limites de controle).

Entradas para o Controle da Qualidade
1. Resultados do trabalho.
Os resultados do trabalho incluem tanto os resultados

dos processos quanto os resultados do produto. As
informaçõ es sobre os resultados esperados ou
planejados (do plano do projeto) devem estar
disponíveis juntamente com as informaçõ es dos
resultados reais.
.

8.3.1 Entradas para o Controle da Qualidade
O plano de gerência da qualidade está descrito na

Seção 8.1.3.1.
Descreve como o controle da qualidade será realizado no
projeto

8.3.1 Entradas para o Controle da

Qualidade
3. Lista de Verificação da Qualidade
Verifica se um conjunto de etapas necessá rias

foi executado
4. Medições de Desempenho do Trabalho
Progresso real X Progresso Planejado

Desempenho técnico, dos prazos, dos
custos....
8.3.1 Entradas para o Controle da Qualidade
5. Solicitações de Mudanças Aprovadas
A implementaçã o das mudanças aprovadas precisa ser

verificada
Reparos de defeitos, revisã o dos métodos de trabalho e
revisã o do cronograma
6. Entregas
Qualquer produto para realizar um serviço exclusivo e

verificável e que deve ser produzido para concluir um projeto

Qualidade
7. Ativos de Processos Organizacionais
 Padrõ es e políticas de qualidade.

 Diretrizes padronizadas do trabalho.
 Procedimentos de relató rios de
questõ es e defeitos e políticas de
comunicaçã o


Qualidade
As checklists estã o descritas na

Seção 8.1.3.3.

8.3.2 Técnicas e Ferramentas para o Controle da Qualidade
1. Inspeção
A inspeçã o inclui as atividades tais como medir, examinar e testar, para

determinar se os resultados estã o de acordo com os requerimentos. As
inspeçõ es podem ser conduzidas em qualquer nível (por exemplo, os
resultados de uma ú nica atividade podem ser inspecionados ou o produto
final do projeto pode ser inspecionado). As inspeçõ es frequentemente sã o
chamadas de revisõ es, revisõ es do produto, auditorias e ensaios (walk-
throughs); em algumas á reas de aplicaçã o estes termos possuem um
significado estreito e específico.

2. Gráficos de controle.
Os grá ficos de controle podem ser usados para monitorar qualquer tipo de
saída variável. Embora sejam utilizados mais frequentemente na avaliaçã o
de atividades repetitivas tais como lotes manufaturados, os grá ficos de
controle também podem ser utilizados para monitorar as variaçõ es de
custo e cronograma, volume e freqü ê ncia das mudanças do escopo, erros
nos documentos do projeto ou outros resultados da gerência para ajudar a
determinar se “o processo de gerência de projeto” está sob controle. A
Figura é um grá fico de controle do desempenho do cronograma do projeto.

2. Gráficos de controle.


3. Diagrama de Pareto.
O diagrama de Pareto é um histograma ordenado pela frequência de

ocorrê ncia, que mostra quantos resultados foram gerados, por tipo ou
categoria de causa identificada (ver Figura 8-5). A posiçã o relativa das
ocorrê ncias é usada para guiar as açõ es corretivas - a equipe do projeto
deve tomar açõ es para corrigir, primeiro, os problemas que estã o causando
a maior quantidade de defeitos. Os diagramas de Pareto estã o,
conceitualmente, relacionados à Lei de Pareto que afirma que um nú mero
consideravelmente pequeno de causas irá , tipicamente, produzir a grande
maioria dos problemas ou defeitos. Ela é comumente referenciada como
princípio de 80/20, onde 80 por cento dos problemas se devem a 20 por
cento das causas.
3. Diagrama de Pareto.

4. Amostragem estatística.
A amostragem estatística envolve escolher parte de uma populaçã o de

interesse para inspeçã o (por exemplo, escolher aleatoriamente dez plantas
de engenharia de uma lista de 75). Uma amostragem apropriada pode
frequentemente reduzir os custos de controle da qualidade. Existe um
corpo significativo de conhecimento na amostragem estatística; em
algumas á reas de aplicaçã o isto é necessá rio para que a equipe de gerência
do projeto seja familiarizada com a variedade de técnicas de amostragem.


5. Fluxograma (flowcharting).
O flowcharting está descrito na Seção 8.1.2.3

O Flowcharting é usado no controle da

qualidade para auxiliar a aná lise de como os
problemas ocorrem.

6. Análises de tendências.
As aná lises de tendê ncias envolvem a utilizaçã o de té cnicas matemá ticas

para a elaboraçã o de previsõ es futuras baseadas na utilizaçã o de resultados
histó ricos. As aná lises de tendências sã o frequentemente utilizadas para
monitorar a:
Desempenho técnico - quantos erros ou defeitos foram identificados,
quantos permanecem incorretos.
Desempenho de custo e cronograma - quantas atividades por período
foram concluídas com significativas variaçõ es.

6. Análises de tendências.

8.3.3 Saídas do Controle da

Qualidade
A melhoria da qualidade está

descrita na Seção 8.2.3.1.


Qualidade
2. Decisões de aceitação.
Os itens inspecionados serã o

aceitos ou rejeitados. Os itens
rejeitados podem exigir retrabalho
(descrito na Seção 8.3.3.3).

8.3.3 Saídas do Controle da Qualidade
3. Retrabalho.
O retrabalho é uma açã o tomada para

adequar os itens com defeito, ou nã o
conformidade, à s exigências ou
especificaçõ es. O retrabalho, especialmente
o imprevisto, é uma causa bastante
freqü ente de atrasos no projeto, na maioria
das á reas de aplicaçã o. A equipe do projeto
deve fazer o má ximo esforço possível para
minimizar o retrabalho.


Qualidade
4. Checklists concluídas.
Veja na Seção 8.1.3.3. Quando

se utilizam checklists, aquelas já
concluídas devem fazer parte
dos registros do projeto.

8.3.3 Saídas do Controle da Qualidade
5. Ajustes no processo.
Os ajustes no processo envolvem a tomada de

açõ es corretivas ou preventivas imediatas como
um resultado das medida de controle de
qualidade. Em alguns casos, os ajustes no
processo podem necessitar de compatibilizaçã o
com os procedimentos do controle integrado das
mudanças, como descrito na Seção 4.3.

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