DD132 - GESTÃO DA QUALIDADE: ISO 9001 E AUDITORIA

ATIVIDADE PRÁTICA

HANK KOLB, DIRETOR DE GARANTIA DE QUALIDADE

Hank Kolb assobiava enquanto se dirigia a seu escritório, um pouco ainda com a sensação de ser
um estranho, visto que o tinham contratado fazia quatro semanas como diretor de garantia de
qualidade.

Toda essa semana tinha estado fora da fábrica, em um seminário que o departamento de
capacitação da corporação deu aos gerentes de qualidade da área de manufatura. Agora esperava
com ânsia submergir-se nos problemas de qualidade nesta fábrica de produtos industriais de 1.200
empregados.

Kolb aproximou-se do escritório de Mark Hamler, seu subordinado imediato como gerente de
controle de qualidade, e lhe perguntou como tinha sido a semana anterior. Como Hamler deu meio
sorriso e logo disse: “Ah, bem”, Kolb ficou pensativo. Não conhecia muito bem o Hamler e não
estava seguro sobre insistir ou não ante essa resposta.

Kolb estava inseguro sobre como formar uma relação com Hamler, já que não o subiram ao cargo
que agora Kolb ocupa. Na folha de avaliação de Hamler estava escrito: “Conhecimentos técnicos
soberbos, faltam habilidades administrativas. ” Kolb decidiu averiguar mais e perguntou a Hamler
o que tinha acontecido. Este respondeu: “Nada mais que outro problema de qualidade. Na semana
passada tivemos um pequeno problema com a linha Greasex [um solvente de graxa especial
embalado em uma lata de spray, para o setor de alta tecnologia]. Houve muita pressão em algumas
latas do segundo turno, mas um supervisor as arrumou para que pudéssemos embalá-las.
Cumprimos com nosso calendário de entregas. ” Como Kolb ainda não conhecia bem a fábrica nem
seus produtos, pediu a Hamler que lhe desse mais dados. Com dificuldade Hamler continuou: —
tivemos problemas com o novo equipamento de enchimento e algumas das latas se pressurizaram
mais que máximo especificado.

A taxa de produção ainda é de 50% da norma, ao redor de 14 caixas por turno, e nos demos conta
na metade do turno. MAC Evans [o inspetor dessa linha] detectou, marcou como “Retidas” as
caixas e seguiu com seu trabalho. Quando retornou ao final do turno para redigir sobre as rejeições,
Wayne Simmons, supervisor de primeira linha, estava junto a uma plataforma de bens terminados
selando uma caixa de papelão do Greasex da qual foram retiradas as etiquetas “Retidas”. Disse a
MAC que outro inspetor lhe contou do problema de pressão excessiva em um descanso. Então,
voltou e tirou as etiquetas. Uma por uma, virou todas as latas das oito caixas e as arejou. Disse ao
MAC que o Planejamento de produção pressionava muito por esse material e que não podiam
atrasá-lo mandando- o à seção de retrabalho. Disse ao MAC que iria com o operador para que
fizesse bem seu trabalho da próxima vez. MAC não redigiu nada, mas veio me contar há uns três
dias. Isto acontece de vez em quando e lhe disse que verificasse com a manutenção que a máquina

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de enchimento estivesse ajustada. Encontrei o Wayne no corredor e lhe disse que da próxima vez
tenho que mandar o material para o retrabalho. Kolb ficou mudo, não conseguiu dizer muito. Não
sabia se era grave ou não. Quando chegou a seu escritório, voltou a pensar no que Morganthal, o
gerente geral, disse-lhe quando o contratou. Advertiu- lhe sobre a “atitude de falta de qualidade” na
fábrica e lhe disse que “deveria fazer algo a respeito”. Morganthal ressaltou também os problemas
de qualidade da fábrica: “Temos que melhorar nossa qualidade. Está-nos custando muito dinheiro.
Estou seguro, mas não posso prová-lo. Hank, tem todo meu apoio neste assunto. Você está a cargo
destes problemas de qualidade. Tem que terminar esta espiral descendente de qualidade,
produtividade e rotação”.

O incidente ocorreu na semana passada: neste momento, provavelmente os artigos já estariam nas
mãos dos clientes e todos o tinham esquecido (ou queriam esquecê-lo). Havia problemas mais
importantes nos quais Kolb devia gastar seu tempo, mas este não deixava de assombrá-lo. Pensava
que o departamento de qualidade era tratado como uma brincadeira e que era uma afronta pessoal
de manufatura.

Não queria começar uma guerra com o pessoal de produção, mas o que podia fazer? Kolb se sentia
tão alterado que cancelou suas entrevistas e dedicou a manhã a falar com algumas pessoas. Depois
de uma manhã longa e cheia de tato, soube desta informação:

 De pessoal. O operador do equipamento de enchimento tinha sido transferido do embarque

fazia duas semanas. Não tinha capacitação formal no posto e Wayne lhe ensinava, na prática, a
operar o equipamento. Quando MAC provou a pressão das latas, não encontrou o operador e se
inteirou do material rejeitado até que disse ao Wayne na mudança de turno.
 De manutenção da indústria. Esta máquina de enchimento automático foi comprada havia dois
anos para ser usada em outro produto. Havia seis meses que foi transferida à linha de Greasex e
manutenção, respondeu a 12 pedidos de manutenção no mês anterior, para fazer reparos ou
ajustes. A máquina foi adaptada por manutenção para manejar a pouca viscosidade do Greasex,
para o que não tinha sido fabricada. Isto incluiu o design de uma cabeça de enchimento
especial. Não havia um calendário de manutenção preventiva para esta máquina e os
componentes da sensível cabeça de enchimento, substituídos três vezes no último semestre,
tinham que ser fabricada na oficina de máquinas contiguo. O tempo de detenção não padrão era
de 15% do tempo de execução atual.
 De compras. As cabeças da boquilha de plástico para as latas de Greasex, criadas por um
fornecedor para este produto novo em um pedido urgente, tinham ligeiras irregularidades na
aba interior e isto gerava alguns problemas para ajustar a tampa da lata. A manutenção
aumentou a aplicação de pressão da cabeça de enchimento e resolveu o problema ou pelo
menos forçava a passagem das cabeças da boquilha apesar das imperfeições.
 Os agentes de compras disseram que iriam falar com o representante de vendas do fornecedor
da cabeça da boquilha na próxima vez que viesse.
 De design e embalagem de produtos. A lata, elaborada especialmente para o Greasex, tinha um
contorno para que o usuário a pegasse facilmente. Esta mudança, pedida por pesquisa de
mercado, fez destacar a aparência do Greasex entre seus concorrentes e

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 os engenheiros o consideraram importante. Não foi feito nenhum teste sobre os efeitos do
contorno da lata na velocidade de enchimento nem na hidrodinâmica de enchimento de uma
cabeça de alta pressão. Kolb tinha a suspeita de que o novo design funcionava como um
sistema de Venturi (que o impulso gerava sucção) durante o enchimento, mas o design de
embalagem pensava que não era muito provável.
 Do gerente de manufatura. Já tinha ouvido falar do problema. De fato, Simmons tinha brincado
e se gabava com outros encarregados e supervisores de turnos sobre como tinha batido sua cota
de produção. O gerente de manufatura pensava que Simmons era um dos melhores
encarregados que tenho... sempre tira sua produção”. De fato, seus papéis de ascensão estavam
sobre a mesa do gerente de manufatura quando Kolb chegou. Simmons era considerado forte
candidato para passar a ser supervisor de turno. O gerente de manufatura, por pressão de
Morganthal, para que melhorasse os custos e reduzisse o tempo de entrega, simpatizava com
Kolb mas disse que a zona de retrabalho deveria ser arejada com seus manômetros, o que
Wayne fez à mão. “Mas falarei com o Wayne sobre o incidente”, disse.
 De marketing. A introdução do Greasex ao mercado foi apressada para ganhar nos concorrentes
e estava em implantação uma importante campanha promocional para aumentar o
conhecimento nos consumidores. Uma enchurrada de pedidos tinha inundado o departamento
de recepção de pedidos e tinha o Greasex entre os primeiros lugares de compras repetidas. A
produção tinha que tirar o material, inclusive se tolerava sair um pouco das especificações,
porque “é melhor estar nas prateleiras das lojas que não chegar. Quem se importa se a etiqueta
ficou um pouco enrugada ou se o material sair com um pouco de pressão excessiva.
Necessitamos de participação de mercado agora naquele segmento de alta tecnologia”.

O que mais incomodava Kolb era o problema de segurança da pressão excessiva nas latas. Não
tinha modo de saber quão arriscada era a pressão alta nem se Simmons a tinha arejado o suficiente
para reduzir o perigo. Os dados do fabricante das latas, que Hamler tinha mostrado, indicavam que
a pressão detectada pelo inspetor não estava na zona de perigo, mas o inspetor só tinha seguido o
procedimento de amostragem para testar oito caixas.

Mesmo se, do ponto de vista moral podia aceitar que não havia riscos de segurança com o produto,
como Kolb estaria seguro de que não voltaria a acontecer? Kolb não almoçou. Ficou em seu
escritório para meditar nos fatos da manhã. No seminário da semana anterior tinham falado da
função da qualidade, produtividade e qualidade, gerar uma nova atitude e do desafio da qualidade,
mas quando lhe haviam dito o que fazer quando acontecesse isto? Tinha deixado um excelente
trabalho para vir aqui porque pensava que a companhia levava a sério a importância da qualidade e
queria enfrentar um desafio. Kolb tinha pedido e lhe tinham dado um salário igual ao dos diretores
de manufatura, marketing e pesquisa e desenvolvimento, e era um dos que prestava contas
diretamente ao gerente geral. Mas ainda não sabia o que devia fazer. Nem sequer sabia o que podia
fazer nestas circunstâncias.

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 Instruções para o desenvolvimento da atividade

Depois de ler o ponto e contraponto, responda as seguintes questões:

a) Quais são as causas dos problemas de qualidade da linha Greasex?
A principal cauas dos problemas de qualidade da linha Greasex seria a falta de um sistema de
gerenciamento de qualidade sobre o produto, impactando diretamente sobre o volume da produção
aumentando o risco na pressão excessvas das latas.

b) Que passos em geral deve dar Hank para estabelecer um programa de

melhoramento contínuo na companhia?

- Implantação de um sitema de qualidade.

- Acompanhamento do processo

- Gerenciamento de uma matriz de risco, precavendo assim possiveis problemas e o identificando.

- Realizar medição dos impactos do problemas e priorizando o pode ser melhorado e como pode ser
melhorado.
c) Que problemas tem que superar para fazer seu trabalho?
- Educação dos funcionários sobre seu trabalho e a importancia que impactar no processo produtivo
- Treinamento aos funcionários.
- Acompanhamento do processo de produção e a segurança do colaborador e do produto.
- Desenvolvmento de um plano de atividades.
- Mapeamento do processo e seu fluxo.
d) O que outras alternativas, adicionais ao programa de melhoramento, Hank deveria
implementar para manter um padrão de qualidade adequado?

- Implantação da Análise SWOT

- Desenvolvimento de Checklist no processo de produção

- Mapemaento do Processo

- Desenvolvimento de um fluxograma

- Implantação de indicadores de desempenho para acompanhamento e para análise gerencial.

Elabore sua resposta a estas questões apoiando-se no estudo dos materiais da disciplina e
outras fontes que considere oportuno consultar.

Uma vez completas as respostas, entregue o documento através do ícone da atividade.