REPÚBLICA DE ANGOLA

INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DO KWANZA SUL

DEPARTAMENTO DE CONTABILIDADE E GESTÃO

GESTÃO DE PRODUÇÃO E QUALIDADE

(MATERIAL DE APOIO)

DOCENTE: Nicolay Africano

 REPÚBLICA DE ANGOLA
INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DO KWANZA SUL
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDADE E GESTÃO

GESTÃO DE PRODUÇÃO
E
QUALIDADE

ISPKS/SUMBE – 2020
Índice de Figuras

Figura 1. Modelo Ford T ................................................................................................. 3

Figura 2. Imagem do funcionamento do sistema KANBAN ............................................ 6
Figura 3. Tipos de produção e correlacção entre volume e variedade de produtos ..... 15
Figura 4. Tipos de produção de serviço e correlacção entre volume e variedade ........ 15
Figura 5. Interação do PCP com outras Áreas ............................................................. 17
Figura 6. Tipos de Controle Aplicáveis a Produção ...................................................... 18
Figura 7.Tripla Aliança da Ergonomia (Fonte: Bureau Internacional do Trabalho) ....... 24
Figura 8. Perspectiva do Desenvolvimento da Qualidade (Fonte: António & Teixeira,
2009) ............................................................................................................................. 28
ÍNDICE

1. INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 1
2. BREVE HISTORIAL DA GESTÃO DE PRODUÇÃO................................................ 2
2.1 JUST IN TIME (JIT)............................................................................................ 5
2.2 KANBAN ............................................................................................................ 5
2.3 BENCHMARKING.............................................................................................. 6
3. GESTÃO DE PRODUÇÃO ....................................................................................... 8
3.1 PRODUÇÃO ARTESANAL ............................................................................... 9
3.2 TAYLORISMO-FORDISMO ............................................................................... 9
3.3 TAYOTISMO OU MODELO JAPONÊS ............................................................. 9
3.4 O VOLVISMO ................................................................................................... 10
3.5 DEFINIÇÃO (PRODUÇÃO E SISTEMAS) ....................................................... 11
3.5.1 PRODUÇÃO ..................................................................................................... 11
3.5.1 SISTEMAS ....................................................................................................... 11
3.6 SISTEMA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES .................................................. 12
3.7 CLASSIFICAÇÃO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO ....................................... 12
3.8 TIPOS DE SISTEMA DE PRODUÇÃO NA MANUFACTURA ......................... 12
3.9 TIPOS DE SISTEMA DE PRODUÇÃO EM OPERAÇÕES DE SERVIÇOS .... 13
4. PLANEAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP) ..................................... 16
4.1 TIPOS DE CONTROLO ................................................................................... 18
4.2 DEFINIÇÕES E ALGUNS EXEMPLOS ........................................................... 18
4.3 OBJECTIVOS DA DETERMINAÇÃO DA CARGA DE MÁQUINA E DA
CARGA DE MÃO DE OBRA .................................................................................. 19
4.3.1 DETERMINAÇÃO DA CARGA DE MÁQUINA E DA CARGA DE MÃO DE
OBRA...................................................................................................................... 19
5. BREVE HISTÓRICO DA ERGONOMIA DO POSTO DE TRABALHO .................. 22
5.1 A ERGONOMIA ............................................................................................... 23
5.2 A ERGONOMIA E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ..................................... 25
6. GESTÃO DA QUALIDADE ..................................................................................... 27
6.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO CONCEITO DA QUALIDADE .......................... 27
6.2 CONCEITOS (QUALIDADE) ........................................................................... 28
6.3 A ADMINISTRAÇÃO E CONTROLO DA QUALIDADE .................................. 29
6.3.1 EVOLUÇÃO DO CONTROLO .......................................................................... 29
7. FERRAMENTAS DA QUALIDADE ........................................................................ 32
8. NORMAS DA QUALIDADE (ISO) .......................................................................... 37
8.1 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE ....................................................... 38
9 BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 39
1. INTRODUÇÃO

O mundo contemporâneo requer uma contínua, intensa e incessante produção de bens

e de serviços para que as pessoas possam se alimentar vestir-se repousar-se, educar-
se, movimentar-se, enfim, viver. É necessário produzir e abastecer continuamente um
mercado que não para de exigir preço e qualidade e cujas necessidades se tornam
cada vez mais complexas e sofisticadas a cada dia (Chiavenato, 2017).

Para tanto, pessoas, cidades, estados, países estão continuamente intercambiando

produtos e serviços, de modo que cada parte vende o excedente daquilo que sabe
produzir e a outra compra, conforme suas necessidades, aquilo que tem pouco ou que
não sebe ou pode produzir. Esse intenso mecanismo de trocas e intercâmbios depende
necessariamente de organizações capazes de criar, projectar, produzir e colocar no
mercado uma infinidade de produto e serviços que possam atender continuamente a
todas necessidades.

Uma verdadeira teia produtiva que leva muitas nações do mundo ao desenvolvimento
económico e a constante e a ininterrupta melhoria da qualidade de vida de seus
cidadãos. Esse desenvolvimento económico é o resultado da excelência de empresas
que sabem produzir e abastecer a sociedade de bens e serviços necessários ao seu
bem-estar, ao desenvolvimento e à melhoria de vida.

Segundo Idalberto Chiavenato (2017) produzir é um complexo processo de criação e

entrega de valor. Quase tudo o que se produz na sociedade moderna é feito pelas
organizações. A produção sempre foi o núcleo fundamental de todas as actividades
das organizações em geral e das empresas em particular. Em um contexto de elevada
competitividade como nos tempos actuais, a produção exige uma convergência
organizacionais para oferecer produtos e serviços de alta qualidade a preços
compectitivos. afinal, produzir e produzir bem não são exactamente sinónimos. O
segredo está na excelência operacional – o desafio que separa as organizações bem-
sucedidas das demais.

1
2. BREVE HISTORIAL DA GESTÃO DE PRODUÇÃO

Na história da humanidade as pessoas que fizeram a diferença foram as que inovaram.

Não importa em qual área do conhecimento elas actuavam, o que importa é que elas
não se contentaram com o que existia até então, e buscaram descobrir uma nova
forma de se fazer as coisas. Foi por meio destas inovações que a humanidade e tudo
que faz parte dela evoluiu.

A história da indústria não é diferente. Foi por meio das inovações de pessoas que
buscavam “algo mais” que os meios de produção evoluíram e proporcionaram grandes
melhorias contribuindo para o desenvolvimento da humanidade.

No final do século 14 a produção era caracterizada pelo artesanato. Neste tipo de

produção a força de trabalho era altamente qualificada, e muitos trabalhadores
progrediam por meio de um aprendizado abrangendo todo um conjunto de habilidades
artesanais. Muitos esperavam administrar suas próprias oficinas, tornando-se
empreendedores autônomos trabalhando para firmas de montagem.

As organizações eram altamente descentralizadas, ainda que concentradas em uma só

cidade. O sistema era coordenado por um proprietário/empresário, em contacto directo
com todos os envolvidos: consumidores, empregados e fornecedores. Além disso, os
produtos eram sempre individualizados e só produzidos sob encomenda.

No ano de 1776, James Watt vendeu seu primeiro motor a vapor na Inglaterra
(instalado inicialmente em fábricas de artefactos de ferro e aço), disparando assim a
chamada Primeira Revolução Industrial e substituindo, gradativamente, a produção
artesanal. De acordo com Correa (2003), esta Primeira Revolução Industrial mudou
completamente a face da indústria, com uma crescente mecanização das tarefas
anteriormente executadas de forma manual.

Avanços tecnológicos importantes facilitaram a substituição de mão de obra por capital

e permitiram o desenvolvimento de economias de escala, tornando interessante o
estabelecimento de “unidades fabris”. Com isso surgem novos conceitos como:

 padronização dos produtos;

 padronização dos processos de fabricação;
 treinamento e habilitação da mão-de-obra direta;
 criação e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de supervisão;
 desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle da produção;
 desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro;
 desenvolvimento de técnicas de vendas.

2
Na década de 1910, Henry Ford1 começa a desenvolver os princípios da produção em
massa, a partir da percepção de um potencial mercado consumidor de baixa renda
para automóveis e da constatação de que a produção artesanal não era a melhor
maneira de produção para este tipo de consumidor, uma vez que os custos eram
elevados. Ford alia os conceitos da intercambiabilidade de peças (de Whitney) à
Administração Científica (de Taylor) e acrescenta o conceito de linhas de montagem
seriada.

Figura 1. Modelo Ford T

Dessa forma, Ford conseguiu liderar uma indústria que logo se tornou a maior do
mundo, por ter sido o primeiro a dominar os princípios da produção em massa. Entre as
principais características da produção em massa, podemos destacar:

 linhas de montagem;
 posto de trabalho;
 estoques intermediários;
 monotonia do trabalho;
 arranjo físico ou layout;
 balanceamento de linha;
 produtos em processo;
 motivação;
 sindicatos;
 manutenção preventiva.

1
“Construirei um carro para as grandes massas, feito com os melhores materiais, pelos melhores homens que
puderem ser contratados e seguindo os projectos mais simples que a moderna engenharia puder conceber (...) de
preço tão baixo que qualquer homem que ganhe um bom salário seja capaz de possuir – e de desfrutar com a sua
família a benção das horas de prazer nos grandes espaços abertos da natureza” – declaração de Henry Ford no
início da carreira como produtor de carros.
3
A partir de 1927, último ano de produção do modelo T, Ford defrontou-se com a
demanda em queda. Isto ocorreu devido à percepção da General Motors (GM), então
liderada por Slogan, de uma nova necessidade de mercado: a variedade. Desta forma,
utilizando-se dos mesmos princípios da produção em massa, mas com um aumento na
variedade dos produtos, a GM passou a liderar o mercado de automóveis, oferecendo
carros de cores e modelos variados com um preço um pouco maior do que Ford.

Neste contexto, a partir dos anos 50, surgia uma nova ideia de produção capaz de
suprir as necessidades de ampla variedade e curta vida útil dos produtos, de qualidade
assegurada, de trabalho de acordo com a demanda e redução dos custos. Desta
forma, irrompe o Sistema Toyota de Produção (STP), que começou a ser desenvolvido
a partir de uma visita de Eiji Toyoda, filho do fundador e então diretor da Toyota, à
fábrica Rouge da Ford nos Estados Unidos.

Toyoda voltou de lá com a certeza de que não poderia introduzir o modelo de produção
americano (produção em massa) no Japão, devido às diferenças culturais, econômicas
e geográficas e também por perceber alguns dos problemas daquele tipo de produção.
Sendo assim, o Sistema Toyota de Produção (STP), foi desenvolvido instintivamente
por Taiichi Ohno, o então engenheiro de produção da Toyota, pela necessidade de
atender à demanda.

Entre as principais características do STP, podemos citar as seguintes;

 Just In Time (JIT);
 Kanban;
 Fluxo e nivelamento da produção;
 Eliminação de desperdícios;
 Células de produção;
 Melhoria contínua;
 Benchmarking.

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2.1 JUST IN TIME (JIT)

É um termo amplamente conhecido e aplicado por muitas empresas. Significa produzir

“a parte certa no tempo certo e na quantidade certa”, ou seja Just In Time é um sistema
de administração da produção que determina que tudo deve ser produzido,
transportado ou comprado na hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização,
para reduzir estoques e os custos decorrentes.

Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de utilização somente no
momento exato em que for necessário. Os produtos somente são fabricados ou
entregues a tempo de serem vendidos ou montados.

2.2 KANBAN

É um termo de origem japonesa e significa literalmente Cartão ou Sinalização, que

servem para indicar o andamento dos fluxos de produção em empresas com linha de
produção em série.

Os Kanbans relativos às ordens de fabrico, transitam em sentido inverso ao do fluxo de

produção. Como o número de Kanbans é limitado (mediante estudos prévios) e as
ordens de fabrico são sempre emitidas pela fase do processo a jusante (de acordo com
as suas necessidades), isso evita o acumular de produção ou stocks em qualquer fase
do processo (Teixeira, 2013).

Segundo Almeida e Silva, existem diferentes tipos de cartões kanban;

Kanban de movimentação ou transporte: sinaliza ao estágio predecessor que o

material pode ser retirado do estoque e transferido para uma destinação específica;

Kanban de produção: autoriza a produção de um item para que seja colocado no

estoque;

Kanban do fornecedor: comunica ao fornecedor que é necessário enviar material ou

componentes constituintes de um item para um determinado estágio de produção;

Kanban de sinal: são caracterizados por demarcações no chão de fábrica, de modo

que quando a área delimitada estiver preenchida o estágio precedente deve parar ou
quando a área vazia aciona a produção do estágio que a abastece.

Uma grande vantagem dessa ferramenta é possibilitar a implementação de um controle

visual aos colaboradores de uma área de produção, tornando visíveis as ordens de
fabricação a serem processadas.
5
Nos cartões são colocadas as indicações sobre uma determinada tarefa, como por
exemplo, a executar, em andamento, e por fim finalizado.

A figura a baixo apresenta de forma abrangente como funciona o sistema KANBAN.

Figura 2. Imagem do funcionamento do sistema KANBAN

2.3 BENCHMARKING

O benchmarking é a transferência das melhores práticas no interior da organização, ou

seja, é a manifestação mais visível da gestão do conhecimento. Uma das razões por
que a transferência interna do conhecimento é tao difícil, resulta do facto de os
facilitadores já referidos – a tecnologia, a cultura, a liderança e a avaliação do
desempenho – por vezes serem mal entendidos e não lhes ser atribuída a importância
devida.

As melhores práticas, antes de serem transferidas, têm obviamente de ser definidas e

encontradas. Benchmarking é o processo de identificar, entender e adaptar práticas já
consagradas em qualquer organização incluindo a própria.

Há várias formas de fazer Benchmarking e transferência das melhores práticas, como

pro exemplo, a chamada “ polinização ” (um gestor ou técnico analisa no exterior novas
práticas, transfere o seu conhecimento para outros gestores dentro da empresa e
estes, por sua vez, para o seu pessoal, disseminando a informação) ou a transferência
de pessoal de um local para outro (levando consigo o conhecimento e práticas
adquiridas).

Podemos dizer que a transferência interna do conhecimento e das melhores práticas é

um processo pessoal (pessoa a pessoa), o relacionamento é o aspecto essencial,
nunca poderá ser substituído pela tecnologia por mais sofisticada que seja. Por outro
lado, a aprendizagem e a transferência das melhores práticas é um processo

6
interactivo e dinâmico que não pode apoiar-se num corpo de conhecimento estático. Os
empregados inventam, improvisam e aprendem qualquer coisa todos os dias. A
necessidade de difusão das melhores práticas nunca acaba.

7
3. GESTÃO DE PRODUÇÃO

Na maioria das vezes a designação de Gestão da Produção ou de Administração da

Produção é confundida com a actividade fabril. Ao ouvi-la, as pessoas imaginam um
local cheio de máquinas, pessoas andando de um lado para o outro, produtos sendo
fabricados, vagões ferroviários ou caminhões sendo carregados e descarregados e
assim por diante. Não resta dúvida que tudo isso tem a ver com a Gestão da Produção,
mas a imagem é incompleta. Bancos, hospitais, escolas, aeroportos, que são todas
actividades classificadas como serviços, têm também a ver com os conceitos e
técnicas que iremos explorar (Pasqualini, Alceu de Oliveira Lopes, & Dieter Siedenberg,
2010).

A mecanização do trabalho trouxe uma grande transformação aos métodos de

produção, não só em termos quantitativos e qualitativos, mas também uma mudança
estrutural que consistiu na superação do conceito de organização como associações
humanas, objectivando a realização predeterminada de algo, para que estas se
transformassem em fins em si mesmos.

O homem passa então a ser usado como acessório da máquina, devendo, assim,
obedecer ao ritmo dela, com horários rígidos, mecanização da actividade e controle
rígido. Esse processo trouxe sérias consequências não só à produtividade que
aumentou enormemente, mas a toda sociedade em si.

Mesmo dentro das empresas ela não se restringiu à linha de produção, chegando
também à administração, em forma de burocratização: divisão rígida de tarefas,
supervisão hierárquica, regras e regulamentos detalhados.

A função essencial da produção é entregar o produto certo, no local certo, no tempo

desejado pelo cliente e a um custo adequado. Sendo assim, o aspecto do sistema de
gestão de produção empregado pela organização é primordial, pois dele dependerá
uma boa parte do nível de serviço ofertado aos clientes.

Pode-se dizer que a gestão da produção é, acima de tudo, um assunto prático que trata
de problemas reais, pois tudo o que vestimos, comemos e utilizamos passa de alguma
maneira por um processo produtivo, e organizar este processo eficaz e eficientemente
é o objectivo da Gestão da Produção de Bens e Serviços.

A reestruturação dos sistemas de gestão de produção vem ocorrendo ao longo dos

anos. Nos últimos, elas têm sido mais rápidas e constantes. Podemos dizer que grande
parte dessas mudanças são geradas pelos avanços tecnológicos, automação de
processos, estratégias de fusões e aquisições, globalização, mudanças nas políticas
públicas governamentais, mudança na cultura dos gestores e de seus colaboradores e
pelas constantes inovações que diariamente estamos tendo contacto (Machado, 2012).

8
Os sistemas de gestão de produção utilizados pelas empresas ao longo da história que
se destacaram são artesanais, os que sucederam foram o modelo Taylorismo-
Fordismo, o Toyotismo e o Volvismo.

3.1 PRODUÇÃO ARTESANAL

Quando os processos produtivos eram ainda artesanais, os modelos de gestão de

produção não necessitavam de grandes níveis de sofisticação e controle, pois nessa
época os volumes produzidos eram em menores escala e o nível de exigência dos
consumidores não era elevado. Esse momento ainda era marcado pela ausência de
competitividade entre os produtores.

3.2 TAYLORISMO-FORDISMO

Esse modelo baseava-se na produção de volumes crescentes, o que implicava ritmo

intenso de produção, crescimento sem controle, centralização e especialização do
trabalho.

O modelo Taylorista-Fordista sofreu inúmeras críticas, pois apresentava problemas

quanto à motivação dos colaboradores, comprometimento, criatividade, burocracia e
queda de produtividade. O mesmo, mostrou-se muito eficiente na tarefa de expandir
mercados. Ele possuía uma estratégia de crescimento muito explícita: “qualquer cor,
desde que seja preta”. Esta é frase emblemática do sistema de produção em massa
voltado ao processo que representou a essência do industrialismo do início do século
XX.

A indústria de massa atende às demandas de operários e consumidores pouco

exigentes. O Taylorismo-Fordismo foi vítima da prosperidade que ele próprio ajudou a
criar.

A evolução, sofisticação e diversificação das demandas do mercado e da concorrência

viriam transformar a indústria e, consequentemente, o pensamento administrativo
contemporâneo. O foco passaria do processo para o cliente, das máquinas para as
pessoas.

3.3 TAYOTISMO OU MODELO JAPONÊS

No período pós-guerra, devido à escassez de recursos e de espaço, o modelo japonês

começa a repensar o modelo Taylorista-Fordista para produzir resultados sustentáveis
e garantir o crescimento das empresas.

Nessa nova forma de organização da produção, a gestão passou a transcender os

muros da fábrica, incluindo-se nesse modelo a participação dos sindicatos, bem como
a criação de grandes conglomerados de empresas.

9
Pode-se notar que, no modelo japonês, houve um deslocamento do modelo Taylorista-
Fordista (produção em massa) para um modelo pós-fordista (produção flexível e
enxuta).

Elaborado por Taiichi Ohno, o Toyotismo surgiu nas fábricas da montadora de

automóvel Toyota e só se consolidou como uma filosofia orgânica na década de 70. O
Toyotismo possuía princípios que funcionavam muito bem no cenário japonês que era
muito diferente do americano e do europeu.

O Toyotismo tinha como elemento principal, a flexibilização da produção. Ao contrário

do modelo Fordista que produzia muito e estocava essa produção, no Toyotismo só se
produzia o necessário, reduzindo ao máximo os estoques.

Essa flexibilização tinha como objectivo a produção de um bem exactamente no

momento em que ele fosse demandado, no chamado just in time. Dessa forma, ao
trabalhar com pequenos lotes, pretende-se que a qualidade dos produtos seja a
máxima possível. Essa é outra característica do modelo japonês: a qualidade total.

Eles desenvolveram assim uma série de inovações técnicas que acabaram por facilitar
a modificação de características de seus produtos e, consequentemente, facilitavam o
reparo de defeitos.

Em consequência de uma demissão em massa após a Segunda Guerra, desenvolveu-

se em suas fábricas uma particularidade também na relação capital – trabalho,
acabando por tornar-se característica do sistema japonês: emprego vitalício,
promoções por critérios de antiguidade e participação nos lucros.

O sistema tem como pontos fortes captar as necessidades do mercado consumidor e

adaptar-se às mudanças tecnológicas. O sistema de vendas cria com os fornecedores
uma relação de longo termo, numa cadeia produtiva, funcional e ágil.

A crise do petróleo fez com que as organizações que aderiram ao Toyotismo tivessem
vantagem significativa, pois esse modelo consumia menos energia e matéria-prima, ao
contrário do modelo Fordista. Assim, com esse modelo de produção, as empresas
Toyotistas conquistaram grande espaço no cenário mundial.

3.4 O VOLVISMO

Volvismo pode ser entendido como uma expressão do modelo sueco de gestão,
caracterizada pelo altíssimo grau de informatização e automação, com um alto grau de
experimentalismo. Seu foco é no pleno emprego e no desenvolvimento de um
empregado criativo, multifuncional e flexível.

As características do Volvismo são vários, dentre os quais destacamos as seguintes:

flexibilização funcional (alto grau de automação e informatização); internacionalização
da produção e a democratização da vida no trabalho (representada pelo baixo ruído,
10
ergonomia, ar respirável, luz natural, boas condições de trabalho); treinamento
intensivo, (ao final de 17 meses um operário estaria apto a montar um automóvel
completo); alto grau de automação; aumento de produtividade, redução de custos e
produtos de maior qualidade.

Assim, o aspecto do sistema de gestão de produção empregado pela organização é

primordial, pois dele dependerá uma boa parte do nível de serviço ofertado aos
clientes. Ao longo do tempo, conforme a evolução dos processos industriais
desenvolveram-se, tendo como base a indústria automobilística principalmente, os
sistemas de gestão Taylorista-Fordista – caracterizado pela indústria de massa; o
Toyotista – caracterizado pela produção flexível e qualidade máxima dos produtos; e o
Volvismo – caracterizado pela presença de empregados criativos, multifuncionais e
flexíveis com prática constante da gestão de qualidade.

3.5 DEFINIÇÃO (PRODUÇÃO E SISTEMAS)

3.5.1 PRODUÇÃO

Em economia e automação industrial podemos entender produção como um processo

que consiste na combinação dos factores de produção com a finalidade de satisfazer
as necessidades humanas em termos de bens ou serviços.

Segundo Aurélio, produção é o acto ou efeito de produzir, criar, gerar, elaborar, realizar
algo.”

Já para Mayer & Russomano (2005), em uma organização fabril, produção é a

fabricação de um objecto material, mediante a utilização de mão-de-obra, materiais e
equipamentos. Mas para uma empresa prestadora de serviços, produção é o
desempenho de uma função que tenha alguma utilidade.

3.5.1 SISTEMAS

Um sistema pode ser definido, conforme Chiavenato (1983) e Ballestero-Alvarez

(1990), como um conjunto de partes (ou elementos ou órgãos) inter-relacionadas, que,
juntos, formam um todo unificado, e que efectuam uma actividade ou função para
atingir um ou mais objectivos ou propósitos (finalidade do sistema).

Os sistemas são compostos de entradas (inputs), processo de transformação, saídas

(outputs) e de um subsistema de retroalimentação/realimentação/feedback sobre todo
o sistema.

Os sistemas são formados de sub-sistemas e fazem parte de um sistema maior,

denominado ambiente, meio ambiente, meio externo, meio ou entorno do sistema.

11
3.6 SISTEMA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

Sistema de produção é a definição do tipo de processo utilizado na

fabricação/manufactura de produtos e serviços, ou seja é maneira pela qual organiza-
se a produção de bens e serviços, com características diferentes de volume e
variedade.

Um sistema de produção pode ser considerado como um processo que recebe

entradas (Inputs) e as transforma em saídas (Outputs) com valor inerente.

Independente da operação produzir um bem ou um serviço, ela faz isso por meio de
um processo de transformação. Por transformação entende-se o uso de recursos para
mudar o estado ou condição de algo para produzir os produtos/serviços (outputs).
Assim sendo, qualquer actividade de produção pode ser vista conforme o modelo input-
transformação-output.

3.7 CLASSIFICAÇÃO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO

Muitos tipos de classificações podem ser usados nos sistemas produtivos. No que diz
respeito ao tipo de produtos, podemos dizer que há duas grandes classes:

 sistemas produtivos de bens

 sistemas produtivos de serviços.

É normal que tenhamos sistemas produtivos de bens que poderão ser também
classificados de sistemas produtivos de serviços. É o caso de um restaurante onde a
confecção dos diversos pratos é claramente a produção de um bem, enquanto que
uma grande parte das outras tarefas do restaurante fazem parte da produção de um
serviço. A classificação dos sistemas produtivos não é nem simples nem universal.

Para segmentar a actividade de produção/manufactura de serviço, Slack (2008),

fraccionou a classificação anteriormente referida em dois tópicos:

3.8 TIPOS DE SISTEMA DE PRODUÇÃO NA MANUFACTURA

Destacam-se cinco tipos de produção em termos de manufactura, buscando

correlacionar com o volume de produção e com a variedade de produtos a serem
manufacturados.

 Processos de Projecto;
 Processos de Jobbing;
 Processos em Lotes;
 Processos de Produção em Massa;
 Processos Contínuos;

12
3.9 TIPOS DE SISTEMA DE PRODUÇÃO EM OPERAÇÕES DE SERVIÇOS

Os serviços classificam-se em três tipos de produção, utilizando a mesma correlação

em termos de volume e variedade.
 Serviços Profissionais
 Lojas de Serviços
 Serviços de Massa

Em outras bibliografias é possível encontrar os sistemas de produção subdivididos da

seguinte forma:

1.Tipos de sistemas para manufatura:

 Tradicional
Produção em massa;
Produção contínua ininterrupta;
Produção intermitente;
Processos em lotes;
Processo de jobbing;
Processo de produção de projectos;
2.Tipos de processos de serviços – operações:
 Serviços profissionais;
 Produção em massa;
 Lojas de serviço.

Processos de Projecto: este tipo de processo trabalha com itens discretos e

customizados, com início e fim bem definidos, o que representa um período
relativamente longo de produção. Tem como característica baixo volume e alta
variedade e geralmente o produto fabricado é único.

Exemplo: Construção de navios, aviões, produção de filmes, etc.

Processos de Jobbing: os processos de jobbing também possuem como

característica baixo volume e alta variedade, mas enquanto que em processos de
projecto cada produto possui recursos especificamente para ele, em processos de
jobbing os recursos da produção são divididos entre eles. A operação processa uma
série de produtos que diferirão entre si por suas características.

Exemplo: Restauradores de móveis e alfaiates (que dividem os recursos da operação

para fabricação de outros produtos).

Processos em lotes: como o próprio nome diz, os produtos são fabricados em lotes.
Possuem como característica alto volume e baixa variedade.

Exemplo: Produção de roupas, calçados, etc.

13
Processos de produção em massa: também possuem como característica alto
volume e baixa variedade, mas apresentam um volume ainda maior do que os
processos em lotes.

Exemplo: Fabricação de automóveis, eletrodomésticos, etc.

Processos contínuos: os processos contínuos situam-se além dos processos de

produção em massa, pelo facto de operarem em volumes ainda maiores e variedades
muito baixas, pois trabalham em um processo ininterrupto devido as características da
operação.

Exemplo: Petroquímicas, fornecimento de energia eléctrica, fábricas de papel.

Tipos de Processos de Serviços – Operações

Serviços profissionais: serviços profissionais apresentam um baixo volume e alta

variedade devido ao seu alto nível de customização, sendo que é adaptado para
atender às necessidades individuais dos clientes. São baseados em pessoas, com
ênfase no processo.

Exemplo: Consultores, advogados, cirurgiões, etc.

Serviços de massa: serviços de massa apresentam alto volume e baixa variedade.

São baseados em equipamentos com orientação para o produto. Como não é um
serviço profissional, deve seguir procedimentos preestabelecidos.

Exemplo: Supermercados, rodovias, aeroportos.

Lojas de serviços: as lojas de serviços encontram-se entre os serviços profissionais e

os de massa, pois são caracterizadas por níveis de contato com o cliente,
customização, volumes de clientes e liberdade de decisão.

Exemplo: Bancos, escolas, lojas, hotéis, etc.

Como vimos, as operações que possuem uma alta variedade de produtos e serviços,
consequentemente apresentarão um baixo volume devido ao facto de que não tem
como trabalhar com grandes quantidades quando a operação exige atenção a
detalhes.

Desta forma, é improvável trabalharmos com alto volume/alta variedade e baixo

volume/baixa variedade.

A Figura que abaixo apresentamos, ilustra a classificação em relação ao volume &

variedade de acordo com o sistema de produção na manufactura:

Já a Figura n.º 4, apresenta a classificação em relação ao volume & variedade de

acordo com o sistema de produção em operações de serviços.

14
 Figura 3. Tipos de produção e correlacção entre volume e variedade de produtos

Figura 4. Tipos de produção de serviço e correlacção entre volume e variedade

15
4. PLANEAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP)

Sabemos da importância que o planeamento e controle da produção representam para

uma boa gestão de uma empresa, especialmente para uma indústria, uma vez que o
(PCP) deve ser o centro gerador das informações que são necessárias para as outras
áreas da empresa executarem com eficácia as suas actividades.

Numa empresa industrial, o (PCP) pode ser dividido em duas partes, ou seja, a parte
mais específica do planeamento, na qual ocorrem as actividades de gestão dos prazos
de entrega dos produtos fabricados pela empresa, ou seja, antes da área comercial da
empresa fechar qualquer negócio com um cliente deve fazer um contacto com a área
de planeamento para verificar a disponibilidade de recursos para a entrega do produto
no tempo e quantidade pretendidos pelo potencial cliente.

Conceitualmente o PCP é um conjunto de funções inter-relacionadas cujo objectivo é

comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais sectores administrativos
da empresa.

Podemos afirmar que o objectivo do PCP é fornecer informações necessárias para o

dia a dia do sistema de manufactura, reduzindo os conflitos existentes entre vendas,
Engenharia, logística, financeiro e chão de fábrica2.

Na visão de Martins e Laugeni (2001), o objectivo principal do PCP é comandar o

processo produtivo, transformando informações de vários sectores em ordens de
produção e ordens de compra, para tanto exercendo funções de planeamento e
controle, de forma a satisfazer os clientes com produtos e serviços, bem como os
acionistas com retorno sobre os investimentos, ou seja, que tenham resultados
econômicos positivos, conforme podemos observar a figura abaixo.

2
Por chão de fábrica entende-se o processo de execução das actividades operacionais nas áreas de
produção.
16
 Figura 5. Interação do PCP com outras Áreas

O Planeamento é responsável por liberar a execução do MRP, software de

gerenciamento que após processado vai gerar as necessidades de compra de matéria-
prima e insumos, bem como vai confirmar os prazos que eventualmente a Engenharia
de Produto e/ou Processos requerem para a execução dos projectos/ roteiros, da
mesma forma que vai gerar informações para as áreas de Expedição para preparar
locais de armazenamento e programação de embarque.

O MRP (Material Requirement Planning- Planeamento das Necessidades de Materiais) é um

sistema computadorizado de controle de inventário e produção que assiste a
optimização da gestão de forma a minimizar os custos, mas mantendo os níveis de
material adequados e necessários para os processos de produção da empresa. Surgiu
durante a década de 60, com o objectivo de executar computacionalmente a actividade
de planeamento das necessidades de materiais.

Este sistema possibilita às empresas calcularem os materiais dos diversos tipos que
são necessários e em que momento, assegurando os mesmo que sejam
providenciados no tempo certo, de modo a que se possa executar os processos de
produção.

17
4.1 TIPOS DE CONTROLO

Entre os diversos tipos de controle que podem ser realizados na produção de bens
e/ou prestação de serviços, podemos citar o controle dos prazos, do material, dos
custos, da qualidade e do trabalho.

Neste item vamos abordar especificamente os mecanismos e instrumentos de controle

do trabalho, que se subdividem, basicamente, em duas áreas: controle das máquinas e
equipamentos e controle da mão-de-obra, conforme demonstrado a seguir.

Prazos
Materiais
Tipos de Controle
Custos
Qualidade
Trabalho Carga de Máquinas/Equipamentos
Carga de Mão-de-Obra
Figura 6. Tipos de Controle Aplicáveis a Produção

O dimensionamento das máquinas e dos equipamentos, bem como a quantificação de

pessoas necessárias para operar um sistema produtivo, integra o conjunto de
actividades relacionadas à função do Planeamento e Controle da Produção (PCP),
conforme observado anteriormente.

4.2 DEFINIÇÕES E ALGUNS EXEMPLOS

Programa de Produção: é a quantidade de peças (ou produtos ou unidades) que uma

empresa ou setor deverá fabricar em um determinado período de tempo. Assim sendo,
as duas variáveis básicas que devem ser estipuladas para se ter um programa de
produção são: quantidade e tempo. Atenção: é necessário que essas duas variáveis
estejam explicitadas para que se configure um programa de produção.

Exemplos de programa de produção: produzir 300 calças em quatro dias ou, também,
três toneladas de um produto das 14 às 18 horas.

Carga de Máquina: é a quantidade necessária de tempo de funcionamento de uma

máquina e/ou equipamento, a fim de cumprir um determinado volume de produção.
Nesse sentido, entendemos volume de produção como a actividade a ser executada
por (ou com) aquela máquina, representado pelo tempo de fabricação das peças ou
produtos que devem ser processados nesse dia de trabalho.

18
Exemplo: uma máquina de costura que precisa ficar 380 minutos funcionando num dia
de trabalho para que sejam costuradas 100 calças a um tempo médio de 3,8 minutos
por calça.

Carga de Mão-de-Obra: é a determinação dos recursos de mão de obra necessários

para cumprir um determinado programa de produção num específico período de tempo.

Exemplo: Vejamos, para cumprir determinada actividade sejam necessárias 32 horas

de trabalho humano. Para realizar esta tarefa num dia de trabalho de 8 horas, portanto,
será necessário contar com 4 pessoas.

4.3 OBJECTIVOS DA DETERMINAÇÃO DA CARGA DE MÁQUINA E DA CARGA DE MÃO

DE OBRA

Podemos apresentar vários objetivos para a determinação:

 Determinar se um equipamento tem capacidade de produzir o volume de
produção programado;
 Possibilitar a total utilização do equipamento;
 Gestão da Produção
 Determinar a necessidade ou não da compra de outro equipamento similar;
 Possibilitar a análise da utilização do equipamento;
 Facilitar a determinação do grau de eficiência do equipamento;
 Demonstrar claramente se o equipamento está sendo bem ou mal aproveitado;
 Estabelecer a quantidade correta de mão de obra;
 Manter o custo dos produtos dentro de um padrão de mão de obra pré-
estabelecido;
 Facilitar a distribuição do pessoal;
 Garantir a versatilidade no controle da mão de obra e nos ajustes de produção.

4.3.1 DETERMINAÇÃO DA CARGA DE MÁQUINA E DA CARGA DE MÃO DE OBRA

Só para relembrar: “Carga de Máquina” é um termo empregado para determinar quanto

tempo uma máquina está e deverá estar ocupada produzindo alguma coisa, ao passo
que o termo “Carga de Mão de Obra” representa a quantidade de pessoas necessárias
para realizar determinada tarefa.

Tomando por base estes dois conceitos explicitados anteriormente (programa de

produção e tempo padrão) é possível determinar a carga de máquina e de mão de obra
por intermédio das seguintes fórmulas:

Carga de Máquina = Programa de Produção x Tempo Padrão

Exemplo: Qual será a carga da máquina do Sector A de Produção no dia 29/03,
quando a Programação de Produção é de 600 peças por dia, e o Tempo Padrão é de
0.18 min peças?

19
Dados Fórmula
PP= 600 pç/dia CM= PPxTP
TP= 0,18 min/pç CM= 600pç/dia x 0,18min/pç
CM=? CM= 600pç/dia x 0,18min/pç
Resultado
CM= 108 min/dia
Isso significa que para realizar este programa de produção e considerando o tempo
padrão, serão necessários 108 min de máquina “x” funcionando por dia.

Já a Carga de Mão de Obra tem um significado ligeiramente diferente para tornar a

resposta diretamente operacional, isto é, evidenciar quantas pessoas são necessárias.
Vejamos a fórmula;

Programação de Produção x Tempo Padrão

Carga de Mão de Obra =
Tempo total disponível para um operário num dia

Exemplo: A Empresa XPTO de produção de artefactos de Eletrónicos tem um

programa de Produção de 700 unid / dia, e um tempo padrão de 1,97 min/unidade.
Considerando que o tempo total disponível de um operário num dia é de 480 minutos,
calcule a Carga de Mão de Obra.
Dados Fórmula
Programação de Produção x Tempo Padrão
PP= 700 unid/dia Carga de Mão deCMO=
Obra =
Tempo total disponível para um operário num dia
TP= 1,97 min/unid
TTDO= 480 min/dia CMO= 700 unid/dia x 1,97 min/unid
min/unid
480 min/dia
CMO= ?
1,379 min/dia
CMO=
480 min/dia

CMO= 2,87 Operários.

Isso significa que para realizar este programa de produção serão necessários 2,87
operários, ou seja, três, uma vez que não é possível subdividir pessoas. Em outras
palavras: para cumprir o programa de produção anteriormente estipulado será
necessário contar com o tempo total de trabalho de duas pessoas, mais uma parte
(87%) do tempo total de trabalho de uma terceira pessoa num dia de trabalho.

Como observado, a carga de máquina é expressa em minutos/dia, ou seja, é a

quantidade de tempo necessária daquela máquina em funcionamento para que possa

20
atender o programa de produção. No caso do exercício mencionado, é necessário que
a referida máquina fique produzindo por 1,379 minutos.

Já a carga de mão de obra pode ser definida como o número de pessoas necessárias
num dia de trabalho (ou período pré-determinado) para atender o programa de
produção previsto. No caso em questão, verificou-se a necessidade de 2,87 pessoas.

21
5. BREVE HISTÓRICO DA ERGONOMIA DO POSTO DE TRABALHO

A ergonomia como ciência teve suas origens em estudos e pesquisas na área da

Fisiologia do Trabalho, mais especificamente na fadiga e no consumo energético
provocado pelo trabalho. Estes estudos tiveram como objectivo diagnosticar os
problemas que causavam a fadiga no trabalho e, consequentemente, procurar soluções
que pudessem eliminar e/ou minimizar este sintoma.

Na Inglaterra, durante a 1ª Guerra Mundial (1914 a 1917), fisiologistas e psicólogos

foram chamados para colaborar no sector industrial como recurso para aumentar a
produção de armamentos com a criação da Comissão de Saúde dos Trabalhadores na
Indústria de Munições, em 1915. Com o fim da guerra, esta comissão foi transformada
no Instituto de Pesquisa da Fadiga Industrial, que, por sua vez, realizou diversas
pesquisas sobre o problema da fadiga na indústria.

Em 1929, com a reformulação do Instituto de Pesquisa da Fadiga Industrial, que

passou a se chamar Instituto de Pesquisa Sobre Saúde no Trabalho, o campo de
actuação e abrangência das pesquisas em Ergonomia foi ampliado. Nele foram
realizadas pesquisas sobre posturas no trabalho e seus efeitos, carga manual e esforço
físico, selecção e treinamento de trabalhadores, bem como, foram analisadas as
consequências das condições ambientais tais como, iluminação, ventilação, etc., na
saúde e no desempenho do indivíduo no trabalho, delineando desde então a
necessidade de agregação de conhecimentos interdisciplinares ao estudo do trabalho.

Durante a 2ª Guerra Mundial (1939 a 1945), a utilização de equipamentos e

instrumentos bélicos, de concepção complexa e de alta tecnologia, exigia dos
operadores habilidades acima de suas capacidades e em condições ambientais
desfavoráveis e tensas no campo de batalha.

Em função do elevado número de problemas encontrados decorrentes da inadequação

ergonómica nos projectos de design dos equipamentos, instrumentos, painéis e
consoles de operação, os esforços foram redobrados para adequar estes produtos às
necessidades operacionais, à capacidade e limitações dos usuários, pilotos,
controladores e operadores, objetivando a melhoria no desempenho, redução da fadiga
e dos acidentes. Nascia aí as primeiras aplicações práticas da ergonomia na
concepção de projectos de design de produtos e postos de trabalho.

O projecto de design do posto de trabalho torna-se ergonômico na medida em que os

conhecimentos científicos relativos ao homem são empregados na concepção do
projecto de design, com vistas a reduzir a fadiga física, facilitar a operação dos
equipamentos e instrumentos, proporcionar segurança, eficiência e eficácia.

22
Na actualidade percebe-se que a maioria dos problemas ergonómicos estão
exactamente onde sempre estiveram, ou seja, no projecto das máquinas, dos
equipamentos, das ferramentas, do mobiliário e do posto de trabalho e, evidentemente,
agravados pelas inadequações relativas à organização do trabalho.

Desta forma, se não houver a adaptação ergonómica do posto de trabalho os

problemas ergonómicos continuarão a existir. Estes problemas podem ser minimizados
com acções paliativas, tais como ginástica laboral, pausas durante a jornada de
trabalho, redução da jornada de trabalho, rotatividade de tarefas, etc., mas jamais
eliminados em sua totalidade, pois, com estas acções não se combate a causa e sim o
efeito.

Por este motivo é que se deve aplicar os conhecimentos de ergonomia nos postos de
trabalho, das máquinas, das ferramentas, do mobiliário e até mesmo no planeamento
da organização do trabalho.

5.1 A ERGONOMIA

A questão ergonómica passou a ser uma preocupação constante das empresas, a

partir do momento em que foi identificada como uma das maiores causas de
absenteísmo. As consequências desses afastamentos, além da geração de custos
directo e indirectos elevados, têm contribuído para a queda da qualidade de vida dos
trabalhadores lesionados, já que são bem conhecidos os efeitos psicológicos e sociais
dos acometidos por doenças causadas pela inadequabilidade dos postos de trabalho e
dos processos produtivos, que impõem ritmos repetitivos, emprego de força, posições
anti ergonómicas, entre outros múltiplos factores de riscos potenciais.

Um dos principais riscos encontrados nos mais diversos ambientes de trabalho e

responsável por uma gama variável de doenças ocupacionais é o Risco Ergonómico.
O ambiente de trabalho ergonomicamente incorrecto é um causador importante das
doenças ocupacionais nos trabalhadores.

Na sua origem, a palavra ergonomia significa: ERGO = trabalho; NOMOS = regras; ou

seja, um conjunto de regras para se organizar o trabalho de forma eficiente e eficaz.

É portanto, uma ciência que pesquisa, estuda, desenvolve e aplica regras e normas a
fim de organizar o trabalho, tornando este último compatível com as características
físicas e psíquicas do ser humano.

A aplicação da ergonomia ao trabalho, portanto, visa a basicamente o aumento do

conforto, a diminuição de lesões e o consequente aumento da produtividade e
qualidade de vida.
23
Produtividade e qualidade não se alcançam com treinamento puro e simples de
pessoal, mas andam de mãos dadas com outros critérios ergonómicos, os quais tem
como principal campo de acção a concepção de meios de trabalho adaptados às
características fisiológicas do homem e de suas actividades.

Em relação aos recursos humanos, podemos considerar as características do trabalho

como um significante factor que predispõe para a satisfação do trabalho e ao mesmo
tempo é capaz de reduzir as taxas de absentismo3 e turnover4, aumentar a
produtividade, melhorar a moral, a motivação e desempenho dos trabalhadores, ajudar
no recrutamento, na base de conhecimento e técnicas de trabalho.

Neste sentido, podemos afirmar que o desempenho dos indivíduos dentro de uma
organização está directamente ligado à conformidade entre os seus valores pessoais e
os valores da organização, ou seja, a cultura, e o clima organizacional.

É evidente, também que, em função desta conformidade, o colaborador passa a se

sentir como parceiro e participante do processo, resultando a sua conveniência dentro
da organização não somente na satisfação das suas necessidades económicas, mas
também no cumprimento das suas necessidades de auto realização profissional dentro
de um ambiente de trabalho bastante agradável.

Figura 7.Tripla Aliança da Ergonomia (Fonte: Bureau Internacional do Trabalho)

3
É um padrão habitual de ausências no processo de trabalho, dever ou obrigação, seja por falta ou atraso, falta de
motivação ou devido a algum motivo interveniente. É usado também para designar a soma dos períodos de
ausência de um funcionário de seu ambiente de trabalho.

4
É um conceito frequentemente utilizado na área de Recursos Humanos (RH) para designar a rotatividade de
pessoal em uma organização, ou seja, as entradas e saídas de funcionários em determinado período de tempo. O
cálculo de turnover tem a função de determinar a percentagem de substituições de funcionários antigos por novos e,
consequentemente, analisar a capacidade da empresa em manter os seus colaboradores

24
5.2 A ERGONOMIA E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

Tendo como premissa, portanto, que a conquista da qualidade dos produtos ou

serviços e o aumento da produtividade só será possível com a qualidade de vida no
trabalho, a questão da ergonomia no posto de trabalho e do sistema de produção não é
mais apenas uma necessidade de conforto e segurança, mas sim uma estratégia para
a empresa sobreviver no mundo globalizado, bem como para atender requisitos legais
e estatutários que regem as leis dos países.

Os profissionais ligados as questões de Segurança do Trabalho, tais como engenheiros

de segurança, médicos do trabalho e técnicos de segurança, devem estar plenamente
conscientes, capacitados e habilitados para utilizarem as técnicas da área de
ergonomia em toda a sua plenitude, multidisciplinaridade e abrangência, para
proporcionar às organizações meios de adequar ergonomicamente as condições de
trabalho, como forma de proporcionar qualidade de vida tanto em ambientes industriais,
quanto em ambientes administrativos.

Com o processo de globalização que estamos vivendo, a organização para sobreviver

precisa tornar-se mais competitiva, portanto é necessário que ela modernize seus
recursos de infraestrutura, tais como máquinas, equipamentos, ferramentas, bem como
os processos e métodos de execução do processo produtivo. Para isso é necessário
que se qualifique e capacite seus recursos humanos, ou seja, seus colaboradores, e
proporcione boas condições de trabalho aos mesmos.

A qualidade e a eficiência do produto ou do serviço estão intimamente ligadas ao posto

de trabalho e ao sistema produtivo, e estes deverão estar ergonomicamente
adequados aos operadores, para que possam realizar suas tarefas com conforto,
eficiência e eficácia, sem causar danos à saúde física, psíquica e mental.

Os profissionais da Segurança e Medicina do Trabalho são os responsáveis pela

qualidade de vida dos colaboradores de uma organização, portanto devem interagir
com os profissionais da área de produção e administrativa, para juntos encarar de
frente os desafios que se apresentam no momento e planear o futuro das
organizações.

A percepção em relação ao carácter multidisciplinar da ergonomia pode ter contribuído,

ou ainda estar contribuindo, para que muitos profissionais de Segurança do Trabalho
tenham ficado relegados a segundo plano em suas organizações, para as quais as
áreas de Segurança e Medicina do Trabalho não passam de centros de despesas e
custos, portanto não recebem investimentos e inovações.

25
Na verdade, a ergonomia deve estar presente nas mais diversas áreas da empresa e
deverá estar interagindo e se integrando na Gestão da Qualidade, pois a busca da
Qualidade Total passa necessariamente pela Qualidade de Vida no Trabalho.

26
6. GESTÃO DA QUALIDADE

Segundo António & Teixeira, citado por Nicolay Africano (2017), embora a gestão da
qualidade seja um assunto que ganhou grande notoriedade a partir do início da década
de 1980, não se trata de uma invenção moderna. Pode-se narrar a história da
qualidade de muitas formas. Um grande número de académicos concorda que o
conceito ou a filosofia da qualidade existe desde há muito, discordando somente uns
que o conceito da qualidade existe desde há centenas de anos e outros falam em
milhares de anos.

6.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO CONCEITO DA QUALIDADE

A revolução industrial veio incorporar na indústria, em rápido crescimento, grandes

quantidades de camponeses sem instrução, sem o mínimo treino para as actividades
fabris e incapazes de colaborarem minimamente na organização do seu próprio
trabalho. As ordens e instruções tinham de ser forçosamente simples e fáceis de
entender e executar. O risco de trabalho mal feito foi particularmente evidenciado
durante a I Guerra Mundial, em que as falhas em serviço dos equipamentos militares
foram atribuídas ao facto dos produtos serem fornecidos fora das especificações (Pires,
2007).

A preocupação com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, começou com W.

A. Shewhart, estatístico norte-americano que, já na década de 20, tinha um grande
questionamento com a qualidade e com a variabilidade encontrada na produção de
bens e serviços. Shewhart desenvolveu um sistema de mensuração dessas
variabilidades que ficou conhecido como Controle Estatístico de Processo (CEP). Criou
também o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action), método essencial da gestão da
qualidade, que ficou conhecido como Ciclo Deming da Qualidade.

Desde a antiguidade podem-se identificar alguns dos aspectos actualmente associados

à gestão da qualidade, como as técnicas de planeamento, organização e controlo
utilizadas pelos egípcios, babilónios, chineses e gregos e os sistemas de controlo
centralizado e de comunicações utilizados pelos romanos, a gestão da qualidade
(embora a gestão da qualidade enquanto conceito, só tenha aparecido mais tarde)
iniciou-se no Japão (Ishikawa foi o pioneiro) na década de 50. Juran e Deming são
considerados os seus pioneiros e só na década de oitenta é que este movimento se
estendeu aos Estados Unidos da América (EUA) e logo em seguida, à Europa (Abel
Pinto, 2011)

A figura abaixo, representa o gráfico do desenvolvimento histórico do conceito da

qualidade.

27
 Figura 8. Perspectiva do Desenvolvimento da Qualidade (Fonte: António & Teixeira, 2009)

Não se pretende que seja exaustivo no que respeita à história da qualidade, por isso
não se abordará ao pormenor os períodos remotos onde a qualidade dos produtos e
dos processos atingiu altos padrões de excelência (como são exemplos marcantes os
processos de construção das pirâmides do Egipto e a gestão do império romano e do
império chinês). Contudo, na história há dois marcos a considerar, dada a sua
relevância para a forma como a qualidade passou a ser encarada (Africano, 2017).

O primeiro desses marcos é o advento da produção em massa associado à Revolução

Industrial, isto no século XIX, e o segundo, mais recente respeita à importância
crescente assumida pelo sector dos serviços. Dentro deste, têm vindo igualmente
assumir importância crescente os processos referentes a serviços em actividades não
comerciais, nomeadamente os sectores do ensino e de saúde (Nelson Santos António,
2009).

6.2 CONCEITOS (QUALIDADE)

Até às décadas de 60 e 70 do século XX, salvo algumas exceções, o conceito da

Qualidade estava essencialmente associado às actividades de controlo da qualidade e
praticamente orientado para os sectores industriais. No final da década de 80 e início
da de 90, assiste-se a uma transformação significativa no tecido empresarial. A
qualidade é já uma das armas da competitividade das empresas quer industriais quer
de serviços, as últimas das quais começaram a proliferar, não só como resultado da
emergência de novos conceitos mas também devido à nova moda do downsizing e
outsourcing, em que muitos departamentos de grandes empresas industriais passaram
a pequenas empresas de serviços (Branco, 2008).

28
Existem diversas definições para qualidade, o que torna impossível um conceito
definitivo para a ideia do que é realmente qualidade.

Todos tentam definir qualidade, mas sempre há algo a acrescentar nessa definição.
Todos concordam em uma coisa: a qualidade deve satisfazer as necessidades e
superar as expectativas do cliente.

A qualidade é um conceito subjectivo que está relacionado directamente com as

percepções de cada individuo. Existem diversos factores que influenciam directamente
a definição da qualidade, como a cultura, o tipo de produto ou o serviço prestado, as
necessidades e expectativas.

Segundo Pires (2012), actualmente, a qualidade é sinónimo da procura contínua da

melhoria em todas as vertentes de uma organização, desde a sua política e estratégia
até aos indicadores financeiros mais relevantes, passando pelos níveis de satisfação
de todos os stakeholders. A qualidade assume-se também, e cada vez mais, como o
requisito primordial dos clientes na hora da tomada de decisão relativamente à compra
de um produto ou a escolha de um serviço.

Segundo a American Society for Quality Control (ASQC), diz que: “qualidade é
totalidade dos atributos e características de um produto ou serviço que afectam sua
capacidade de satisfazer as necessidades declaradas ou implícitas (Kotler & Keller,
2006).

6.3 A ADMINISTRAÇÃO E CONTROLO DA QUALIDADE

6.3.1 EVOLUÇÃO DO CONTROLO

A preocupação com o Controlo não é recente. Será decerto tão antiga quanto a
existência de civilização. As mais importantes civilizações da antiguidade, já dispunham
de regras ou sistemas de controlo, mesmo que embrionários.

Contudo, no séc. XX surgiram diversas Teorias da Administração que tiveram influência

nas formas de Controlo preconizadas e referimos apenas as que consideramos mais
marcantes.

Com o americano Taylor, em Princípios de Administração Científica (1911) e o francês

Fayol, que idealizou a Teoria Clássica da Administração, em Teoria da Administração
Científica (1916), o Controlo passou a ser considerado uma das cinco funções
primordiais da administração, para além de Planear, Organizar, Comandar e
Coordenar, e as suas deficiências a terem reflexos negativos nas demais funções
resultando em ineficiência e ineficácia da organização.

29
Das diversas formas de classificar o Controlo destacamos apenas as seguintes;
O Controlo Externo, como o próprio nome indica, é realizado por um organismo
externo, independente da entidade controlada, ou seja, por organismo exterior à
estrutura administrativa, portanto, desvinculado e imparcial em relação à actividade
objecto de Controlo, sendo diferente do que emanou o acto ou o procedimento
administrativo e assegurando uma actuação consentânea com alguns dos princípios do
ordenamento jurídico, como legalidade, legitimidade, economia, moralidade,
publicidade, motivação e impessoalidade.

O Controlo Interno consubstancia-se no poder de auto-tutela da Administração que

lhe permite rever os seus próprios actos e declarar a sua nulidade ou anulabilidade,
quando eivados de vícios ilegais, ou revogá-los, se são inoportunos ou inconvenientes,
de forma a ajustá-los aos princípios e normas.

Consiste, portanto, na verificação, acompanhamento, avaliação e informação sobre a

legalidade, regularidade e boa gestão, relativamente a actividades, programas,
projectos, ou operações de entidades de direito público ou privado.

Quanto ao âmbito do Controlo, destaca-se apenas o Controlo Financeiro, Orçamental,

por Resultados e da Qualidade.

O Controlo Financeiro pretende, fundamentalmente, proteger o património contra

fraudes ou erros involuntários, garantir a execução das operações de acordo com as
autorizações da direcção e o acesso aos activos de acordo com as directrizes
existentes, assegurar que as demonstrações financeiras são preparadas de acordo
com os princípios contabilísticos geralmente aceites, impulsionar a eficiência
operacional e promover o cumprimento das normas estabelecidas internamente
(Teixeira e Correia, 2000).

O Controlo Orçamental é um importante instrumento de gestão que constitui um meio

de ligação entre o presente e o futuro ao fazer o acompanhamento dos objectivos e dos
meios definidos no plano e orçamento, comparando os valores reais com os
orçamentados, permitindo analisar desvios, índices atingíveis e previsão, e obrigando a
gestão a estabelecer objectivos alcançáveis, a escolher planos de acção exequíveis, a
efectuar um acompanhamento da sua actividade, comparando permanente ou
periodicamente as suas realizações com as previsões para avaliar desempenhos e
apoiar a concepção de medidas correctivas.

O Controlo por Resultados costuma existir em meio ambiente muito competitivo,

essencialmente financeiros e com elevado grau de descentralização através do

30
estabelecimento de objectivos e a ampla utilização de centros de responsabilidade que
são avaliados com base nos resultados apresentados.

O Controlo de Qualidade, segundo Saraiva et al. (2001) é considerado a segunda fase

de quatro que consideram constituir a evolução da Qualidade: Inspecção; Controlo da
Qualidade; Garantia da Qualidade; e Gestão pela Qualidade Total.

Tem como principal objectivo garantir que as actividades de um programa ocorram

conforme planeado. Actua, essencialmente, sobre a prevenção (Crosby) e as eventuais
constatações registadas. Não são mais do que oportunidades para a melhoria do
sistema.

31
7. FERRAMENTAS DA QUALIDADE

As empresas cada vez mais necessitam certificar através de política e acções. Fazer
qualidade é procurar a satisfação dos clientes em primeiro lugar. A verificação deste
princípio fez com que muitas empresas de sucesso dominassem o mercado de produto
e serviço nos últimos anos.

As ferramentas que apresentaremos a seguir são as mais utilizadas no Total Quality

Control (TQC), mas não são as únicas. Essas ferramentas são usadas por todos em
uma organização e são extremamente úteis no estudo associado às etapas ao fazer
rodar o ciclo. Segundo Yoshinaga (1988:80), "As ferramentas sempre devem ser
encaradas como um MEIO para atingir as METAS ou objectivos". Meios são as
ferramentas que podem ser usadas para identificar e melhorar a qualidade, enquanto a
meta é onde queremos chegar (fim).

A qualidade não pode estar separada das ferramentas básicas usadas no controle,
melhoria e planeamento da qualidade, visto que estas fornecerem dados que ajudam a
compreender a razão dos problemas e determinam soluções para eliminá-los. Vamos
então apresentar e demonstrar a aplicação de cada uma das ferramentas, os pré-
requisitos para a construção e como fazer a relação em cada uma delas.

AS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE SÃO:

1. Diagrama de Pareto
2. Histograma
3. Diagrama de Causa e Efeito
4. Folha de Verificação
5. Gráficos de Controlo
6. Fluxogramas
7. Cartas de Controlo

1. DIAGRAMA DE PARETO

É um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a

menor, possibilitando a preordenação dos problemas. Indica ainda a curva de
percentagens acumuladas, a maior utilidade deste diagrama é a de permitir uma fácil
visualização e reconhecimento das causas ou problemas mais relevantes,
possibilitando a centralização de esforços sobre os mesmos. É uma das ferramentas
mais eficientes para identificar problemas, melhorar a visualização, confirmar os
resultados, comparar o antes e depois do problema e identificar itens que são
responsáveis pelos impactos eliminando as causas.

32
2. HISTOGRAMA

O Histograma é um gráfico formado por rectângulos unidos em que a base equivale ao

intervalo de classes e a sua altura à frequência. A construção de histogramas tem
carácter prévio em qualquer estudo e é um importante indicador da distribuição de
dados. Na qualidade esta ferramenta é utilizada para analisar determinados problemas.

3. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa em 1953, na Universidade de Tóquio, para

representar a relação entre alguns efeitos que poderiam ser medidos e o conjunto de
possíveis causas que produzem o efeito. O diagrama causa e efeito é uma
representação gráfica que permite visualizar facilmente a cadeia de causas e efeitos do
problema. O diagrama mostra a relação entre as características da qualidade e os
factores e representa a relação entre o efeito de todas as possibilidades de causas que
contribuem para esse efeito.

Para cada um dos efeitos existem inúmeras causas dentro das categorias como as 6
M’S (método, mão-de-obra, matéria-prima, máquinas, mensuração e meio ambiente).

Através de uma lista de possíveis causas as mais prováveis são identificadas e

seleccionadas para uma melhor análise. Examinando cada causa, observa-se os factos
que mudaram, como por exemplo, desvios de norma ou dos padrões.

Este diagrama tem a forma de uma espinha de peixe e resulta da forma na qual as
diversas causas se dispõem no diagrama. O objectivo deste diagrama é identificar e
solucionar falhas.

4. FOLHA DE VERIFICAÇÃO

Tem como objectivo facilitar os dados e organizá-los permitindo um rápido

conhecimento para a veracidade e que a posterior sejam usados mais facilmente.

As folhas de verificação são tabelas ou “planilhas” que facilitam a análise de dados

evitando comprometer a análise dos mesmos, permitindo uma imediata informação da
situação ajudando a diminuir os erros.

São usadas para o registo de dados, sendo este um formulário de papel no qual os
itens a serem verificados já estão impressos de modo que os dados possam ser
colectados de forma fácil e precisa. Tendo como fim facultar os dados e organizá-los,
para que possam ser facilmente usados posteriormente. Permite uma rápida noção da
veracidade e um imediato esclarecimento da situação, ajudando a diminuir os erros.

33
A colecta e o registro dos dados parecem ser fáceis, mas na realidade não são.
Usualmente quanto mais pessoas processam dados, maior a possibilidade do
aparecimento de erros de escrita. Por esta razão, a folha de verificação torna-se uma
potente ferramenta de registro onde podemos facilmente organizar os dados.

Cada folha de verificação deve ter espaço onde registar o local, a data da colecta e o
nome do responsável pelo trabalho. As folhas de verificação são ferramentas
indispensáveis para alcançar a qualidade, são usadas para tornar os dados fáceis de
se obter e de se utilizar. Dispõem assim os dados de uma forma mais organizada,
verificando o tipo de defeito a sua percentagem e localização do defeito assim como as
suas causas.

5. GRÁFICOS DE CONTROLO

Segundo Rossato (1996) os gráficos de controlo servem para examinar se o processo

está ou não sob controlo, usando métodos estatísticos para observar as mudanças
dentro do processo, baseado em dados de amostragem.

Estes gráficos dão a informação de como o processo se comporta num determinado

tempo, isto é, se ele está dentro dos limites pré – estabelecidos, assinalando a
necessidade de procurar a causa da variação.

6. FLUXOGRAMAS

O fluxograma é um tipo de diagrama que pode ser interpretado através de uma

representação gráfica de um processo, normalmente feita com gráficos que ilustram de
forma simples a transição de informação entre elementos que o compõe.

O uso do fluxograma possibilita:

1. Preparar o aperfeiçoamento de processos empresariais, ou seja, é necessário

conhecer para melhorar;

2. Identificar as actividades críticas para o processo;

3. Conhecer a sequência e encadeamento das actividades dando uma visão do

fluxo do processo;

4. Documentação do processo para análises futuras, adequar a normas e

certificações e esclarecer sobre o funcionamento para pessoas recém admitidas
na organização;

5. Fortalecer o trabalho em equipa quando o desenvolvimento dos fluxogramas é

feito com a participação de todos os envolvidos.

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7. CARTAS DE CONTROLO

As cartas de controlo são um tipo de gráfico geralmente utilizado para o

acompanhamento durante um processo em que é determinado uma faixa de tolerância
limitada por uma linha superior (limite superior de controlo), uma linha inferior (limite
inferior de controlo) e ainda uma linha média.

Estas cartas são construídas através de um histórico do processo em controlo que

facilitam a supervisão do sistema. O objectivo destas cartas é verificar se o processo
está sob controlo.

Com as amostragens retiradas ao longo do tempo obtém-se um conjunto de dados, e

calcula-se as estatísticas (média, amplitude, variância) que são comparadas com os
limites das cartas.

Existem vários tipos de cartas de controlo, mas as mais usuais são elaboradas para a
média (X-Chart), amplitude da amostra (R-Chart) e somas cumulativas (CUSUM-
CHARTS).

Em suma, cada ferramenta tem uma função, sendo que não há uma indicação
adequada para saber qual a ferramenta a utilizar em cada fase dos trabalhos
estatísticos. Tudo depende do problema envolvido, das informações adquiridas, dos
dados históricos disponíveis e do conhecimento do processo em questão.

Contudo, existem alguns autores que inserem o Brainstorming, Ciclo PDCA e Plano de
Acção 5W2H como ferramentas da qualidade.

O BRAINSTORMING

O brainstorming também conhecido como tempestade de ideias visa facilitar a

produção de soluções originais e possui duas fases principais a produção de ideias
seguida da avaliação das ideias propostas. Assim, contribui para a produção de ideias,
o uso da imaginação e a quebra de barreiras mentais. Dessa forma, passa a ser um
libertador da criatividade por não existirem situações absurdas.

O objectivo principal é produzir um maior número de ideias possíveis sobre um

problema particular e necessariamente real. O problema deverá ser simples e, se
aplicado a uma questão complexa, esta deverá ser decomposta. Dessa forma, poderá
ser aplicado o brainstorming a cada uma das partes.

Essa técnica é utilizada para identificar possíveis soluções para problemas e

oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade.

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O CICLO PDCA

É uma maneira de orientar de maneira eficiente e eficaz a execução de uma

determinada acção. Também traduz o conceito de melhoramento contínuo, implicando
literalmente um processo sem fim. O ciclo PDCA também é conhecido como ciclo de
Deming, assim chamado em homenagem ao famoso “guru” da qualidade.

O ciclo começa com o estágio P-PLAN (de planear), que envolve o exame do actual
método ou do problema a ser estudado, envolvendo a identificação da necessidade,
análise, estabelecimento dos objectivos e a determinação do método, formulando um
plano de acção em que se utiliza a ferramenta 5W2H.

O próximo estágio do ciclo é o D-DO (da execução) e aborda a necessidade e

execução de treinamentos como a execução do plano de acção. Nesse estágio
podemos aplicar um novo ciclo PDCA para resolver problemas da implementação.

A seguir no estágio o C-CHECK (de verificar) o objectivo é avaliar a eficácia da nova

solução e o resultado esperado, colectando informações para uma nova análise.

Finalmente, no estágio A-ACT (de agir) busca-se desenvolver a padronização da

solução e a análise de sua extensão para outras aplicações, ou se o problema não foi
corrigido é realizada uma nova tentativa por meio do aprendizado adquirido com a
primeira volta do ciclo PDCA.

O PLANO DE ACÇÃO 5W2H

Uma forma simples de planear as acções operacionais, o 5W2H consiste na

elaboração de um plano respondendo as questões seguintes: O que? (What?), Por
quê? (Why?), Onde? (Where?), Quando? (When?), Quem? (Who?), Como? (How?) e
Quanto custa? (How much?).

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8. NORMAS DA QUALIDADE (ISO)

Em 1947 foi criada a International Organization for Standardization (ISO), uma

federação sem fins lucrativos de Organismos de Normalização Internacionais, tendo a
sua sede em Genebra, Suíça (APCER, 2015).

A criação desta organização independente, deveu-se ao facto de normalizar a

produção e os métodos de fabricação.

Após a segunda guerra mundial o Ministério da Defesa do Reino Unido deparou-se

com um problema a nível das bombas que estavam a ser produzidas. As mesmas
tinham cada vez menos qualidade, o que afectava significativamente o desempenho
dos aliados na guerra. Nesse sentido, o Ministério designou um grupo de inspectores
para cada uma das fábricas, de forma a inspeccionarem a qualidade do armamento
(Sampaio & Saraiva, 2011, p. 13).

Assim, em 1971, foi publicada pelo British Standards Institute (BSI) a primeira norma
britânica de garantia da qualidade sectorial – BS 9000, especialmente desenvolvida
para a indústria electrónica, no sentido de combater os graves problemas de qualidade
que a mesma enfrentava. No final da década de 70, e após um trabalho conjunto entre
as diferentes partes interessadas neste processo – Governo, empresas, entidades
consultoras e auditorias, foi publicada em 1979 a primeira norma britânica de garantia
da qualidade – BS 5750.

Finalmente durante a década de 80, o BSI com o apoio do Governo Britânico, exerceu
um papel extremamente activo na divulgação e promoção da norma BS 5750 junto da
comunidade internacional, tendo este processo culminado em 1987 com aprovação das
normas ISO 9000. Estava assim lançada a “primeira pedra” para a difusão mundial de
sistemas da qualidade que actualmente conhecemos. As normas ISO 9000 foram
criadas com o principal objectivo de facilitar o negócio mundial (Sampaio & Saraiva,
2011).

As normas da família ISO 9000 são referenciais para a implementação de sistemas de

gestão da qualidade, representando o consenso internacional sobre boas práticas de
qualidade e com a finalidade de garantir o fornecimento de produtos que satisfação os
requisitos dos clientes, bem como a prevenção de problemas e a ênfase na melhoria
contínua (APCER, 2003).

A ISO estabelece que as normas devem ser reavaliadas, quanto à sua adaptabilidade e
actualização de cinco em cinco anos. As normas são revistas para se adequarem às
alterações constantes no mercado e para darem respostas às exigências e
necessidades dos seus utilizadores.

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A série de normas ISO 9000 foi publicada pela primeira vez em 1987 e, desde então,
teve quatro revisões, em 1994, 2000, 2008 e por último em 2015, para incorporar as
últimas teorias da gestão da qualidade.

Segundo Sampaio & Saraiva (2011) a família de normas relativas a sistemas de gestão
da qualidade é constituída pelas seguintes normas:

 NP EN ISO 9000:2015 – define os fundamentos e vocabulários;

 NP EN ISO 9001:2015 – define os requisitos de um SGQ (é a única norma que
pode ser certificada);
 NP EN ISO 9004:2009 – define a gestão do sucesso sustentado numa
organização – como fazer um SGQ com mais eficiência e eficácia;
 NP EN ISO 19011:2012 – define as linhas de orientação para auditorias a
sistemas de gestão de qualidade e /ou de gestão ambiental.

8.1 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

Entende-se por Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), a um sistema de gestão que

compreende a estrutura organizacional, responsabilidades, processos e recursos
necessários para implementar a Politica da Qualidade e concretizar os objectivos
preconizados pela organização. De salientar que o SGQ deve-se adequar às
necessidades e costumes existentes na instituição, visando sempre a melhoria
contínua dos mesmos.

Com a implementação de um SGQ, as organizações definem os recursos e

responsabilidades, qualidade e funções, fazendo com que este se torne viável, efectiva
e eficaz. Os SGQ evidenciam de forma clara a maneira como as organizações lidam
com diferentes áreas, sendo de destacar a análise dos dados provenientes das
medições aos processos e produtos; a avaliação dos clientes; as reclamações e o
acompanhamento e verificação da eficácia das acções correctivas e de melhoria
desencadeadas.

A norma ISO 9001:2015, tem constituído o referencial por excelência para

implementação de SGQ nas organizações, o qual deve sempre basear-se na natureza
dos produtos ou serviços e nos seus processos de realização ou prestação. De acordo
com esta norma, uma organização não é obrigada a incluir todos os processos de
realização dos mesmos

O SGQ (Sistema de Garantia da Qualidade) teve seu início devido à era da gestão da
qualidade. Os clientes necessitavam de confirmações de que os fornecedores estavam
atendendo às especificações. Dessa forma, seria possível realizar a selecção mais
apropriada de quem forneceria matéria-prima para as empresas.

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9 BIBLIOGRAFIA

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Implementação . Lisboa: Edições Sílabo.
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