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Melhores práticas para a gestão de competências em instituições bancárias

Conference Paper · August 2008

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3 authors, including:

Carlos Fernando Jung Carla Schwengber ten Caten

Faculdades Integradas de Taquara Universidade Federal do Rio Grande do Sul
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 31 de Julho a 02 de Agosto de 2008

MELHORES PRÁTICAS PARA A

GESTÃO DE COMPETÊNCIAS EM
INSTITUIÇÕES BANCÁRIAS
Andréa Sari Vieira (Faculdades Integradas de Taquara - Faccat)
deasari@faccat.br
Carlos Fernando Jung (Universidade Federal do Rio Grande do
Sul - UFRGS)
jung@faccat.br
Carla Schwengber ten Caten (Universidade Federal do Rio Grande
do Sul - UFRGS)
tencaten@producao.ufrgs.br

Resumo
Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa exploratório-
descritiva, de abordagem qualitativa, que teve por finalidade
identificar os métodos e práticas utilizadas para gestão de
competências no sistema bancário da região do Vale do Paranhana,
RS. As questões propostas para o estudo objetivaram: (i) identificar as
características dos processos de gestão por competências que estão
sendo utilizadas atualmente pelas diferentes instituições bancárias
existentes no Vale do Paranhana; (ii) identificar os programas,
atividades e instrumentos destinados à execução dos processos de
gestão de competências; (iii) identificar o grau de importância que os
gestores atribuem à gestão por competências. Como contribuições
adicionais foram elaboradas duas sínteses que apresentam: as
melhores práticas identificadas e as melhores práticas recomendadas
para gestão de competências em instituições bancárias.

Abstract
This paper presents the results obtained by exploratory and descriptive
research, qualitative approach, which was intended to identify the
methods and practices employed in management of skills in banking
system in the region of Vale do Parranhana, RS. The issues proposed
for the study objective: (i) identify the characteristics of the processes
of management by skills that are currently being used by various
banking institutions exist in the Vale do Paranhana, (ii) identify the
programs, activities and tools for the implementation of procedures
management of skills, (iii) identify the degree of importance they attach
to the managers for management skills. As additional contributions
were drawn up two summaries that present: the best practices
identified and best practices for management of skills in banking
institutions.

Palavras Chaves: melhores práticas, gestão, competências, sistema

bancário
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1. INTRODUÇÃO

As organizações contemporâneas, principalmente do setor financeiro, têm como

principal objetivo manter-se competitivas e rentáveis em um cenário globalizado, dinâmico e
em constante processo de concorrência acirrada.
Bitencourt (2001) afirma que o efeito deste processo dinâmico está resultando na
valorização das pessoas pelas organizações, sendo que o capital intelectual está sendo
utilizado como diferencial competitivo. Nesse contexto, o desenvolvimento e a gestão das
competências tornam-se importantes na medida em que colaboram para a formação das
pessoas e mudança de atitudes em relação às práticas de trabalho e percepção da realidade
agregando valor à organização.
Estudos realizados recentemente sobre o gerenciamento de competências
organizacionais demonstram que o conhecimento fruto do processo de desenvolvimento de
novos produtos e serviços acrescido dos valores, da cultura e competências humanas pode
afetar o resultado dos negócios quando relacionados ao desempenho individual dos
colaboradores (LEITE, 2004).
Para Ferreira e Orlean (2005) efetuar a gestão de competências para o
desenvolvimento do capital humano através da valorização dos recursos intangíveis das
organizações, tornou-se uma importante estratégia para gerar vantagens competitivas em
relação aos concorrentes.
A ampliação do conhecimento sobre processos de gestão de competências para a
aplicação em programas organizacionais é ressaltada por Gramigna (2007) quando afirma que
o processo de pesquisa sobre a gestão de competências visa proporcionar a organização
conhecimentos que possam melhorar a gestão para uma valorização dos talentos individuais e
para a organização o aumento de seus resultados e a maximização dos lucros.
Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa exploratório-descritiva, de
abordagem qualitativa, que teve por finalidade identificar os métodos e práticas utilizadas
para gestão de competências nas instituições bancárias existentes na região do Vale do
Paranhana, RS. As questões propostas objetivaram: (i) identificar as características dos
processos de gestão por competências que estão sendo utilizadas atualmente pelas diferentes
instituições bancárias existentes no Vale do Paranhana; (ii) identificar os programas,

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atividades e instrumentos destinados à execução dos processos de gestão de competências;

(iii) identificar o grau de importância que os gestores atribuem à gestão por competências.
Como contribuições adicionais foram elaboradas duas sínteses que apresentam: as
melhores práticas identificadas e as melhores práticas recomendadas para gestão de
competências em instituições bancárias.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 SISTEMA BANCÁRIO NACIONAL

Murakami (2003) afirma que as instituições financeiras desempenham uma função

proeminente na economia do país, tendo em vista que lidam com a poupança popular em suas
operações. Sendo assim, torna-se impreterível que ocorra um controle do seu funcionamento
sob norma de órgãos centrais. No Brasil, o Conselho Monetário Nacional e o Banco Central
do Brasil têm o papel normatizador e regulador do funcionamento do Sistema Financeiro
Nacional.
A Lei 4.595 de 31.12.1964, instituiu o Sistema Financeiro Nacional que estabelece as
diretrizes para a política das instituições monetárias, bancárias e creditícias. Essa mesma Lei
criou o Banco Central do Brasil como órgão regulador das instituições financeiras do país
(COSTA, 2007).
Segundo dados do relatório do BANCO CENTRAL DO BRASIL (2007), o número de
agências bancárias cresceu rapidamente e, a partir de 1974, tanto os bancos privados como os
públicos, praticamente dobraram o número de agências de 8.320 em 1974 para 14.736 em
1984. Esta expansão foi ocasionada pelo aumento da inflação, tendo por conseqüência o
aumento da implantação de agências e postos de serviços para favorecer os ganhos de float.
Em 1986, já iniciado o processo da racionalização de custos, ocorre uma redução do número
de agências bancárias privadas e públicas. Em 1989, aumenta novamente o número de
agências, em grande parte pelo aparecimento dos bancos múltiplos, mantendo, então, uma
estabilidade até 1995.
Em 1994, no início do Plano Real, a quantidade de agências manteve-se quase que
inalterada, com tendência de aumento na rede. A partir de 1996 a quantidade de agências
diminui devido: (i) a racionalização e a ociosidade das agências; (ii) ao processo de fusões e

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incorporações bancárias em transição; e (iii) a concorrência no mercado (BANCO CENTRAL

DO BRASIL, 2007).
Costa (2007) afirma que no de 2000 o país possuía em 5.612 municípios, 16.223
agências e 6.610 postos de atendimento bancário (PAB). No entanto, 73% da rede de agências
localizavam-se no Centro-Sul do país. Havia 1.638 municípios sem atendimento bancário,
163 com PAB, mas sem agência, e 1.395 com uma única agência.

2.2 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS

Zarifian (2001) afirma que a competência profissional é a soma dos conhecimentos, do

saber-fazer, das experiências e comportamentos que cada indivíduo possui.
Para Le Boterf (1997), competência se insere no conceito da aquisição de
responsabilidades diante de situações de trabalho complexas, observando o comportamento do
indivíduo ao lidar com fatos inéditos, surpreendentes e de natureza singular. Perrenoud (2000)
reforça que a competência é a habilidade de mobilizar e gerenciar diversos recursos
cognitivos para enfrentar um determinado tipo de situação gerada em determinada atividade
profissional.
Carletto (2006) afirma que o conceito moderno de competência é baseado na idéia
subjacente de obterem-se resultados. Prahalad e Hamel (1990) afirmam que são as idéias
implícitas de saber-fazer, saber-aplicar, saber-agir, e saber-resolver que operacionalizadas
produzem resultados. Ubeda (2003) refere que existem duas linhas de pensamentos sobre o
termo “competência”: a linha americana sob a denominação “competency” e a linha européia
sob a denominação “competence”. A principal diferença entre os estudos sobre competência
refere-se à forma com que é vista: como inputs (conhecimentos) ou outputs (resultados) do
comportamento humano.
A competência de um indivíduo na visão de Sveiby (1998) apud Carletto (2006)
constitui-se de cinco elementos mutuamente dependentes: (i) conhecimento explícito, que
envolve conhecimento dos fatos e é adquirido pela informação, quase sempre pela educação
formal; (ii) habilidade, que é a arte de „saber fazer‟ envolvendo proficiência prática (física e
mental) e é adquirida por meio de treinamento; (iii) experiência, estimulada pela reflexão
sobre erros e sucessos passados; (iv) julgamentos de valor, que são resultantes das percepções
do que o individuo acredita estar certo, traduzidos pelas crenças e valores; e (v) rede social,

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que é formada pelas relações do indivíduo com outros seres humanos dentro de um ambiente
e uma cultura transmitida pela tradição.
Hipólito (2001) refere que o conceito de competência atualmente é mais abrangente.
Esse autor além de considerar o conjunto de conhecimentos adquiridos, habilidades e atitudes
de um indivíduo considera, também, os resultados da produção decorrente da própria
mobilização, isto é, incorpora o valor adicionado pelo indivíduo ao empreendimento ou
produto final conforme pode ser visto na Figura 1.

Conhecimentos Saber

+
Habilidades Saber Fazer
COMPETÊNCIA = +
Atitudes Querer Fazer, Saber Agir

+
Resultados Produzir

Figura 1 - Modelo diagramático que representa o conceito de competência

Fonte: Adaptado de Hipólito (2001)

2.3 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

A expressão competência no contexto organizacional é referida às características do

indivíduo considerando os conhecimentos, habilidades, atitudes e as metas como resultados
aplicados ao ambiente organizacional (McLAGAN, 1997 apud FLEURY e FLEURY, 2004).
As competências organizacionais, segundo Fleury e Fleury (2004), podem ser estratificadas
em quatro níveis: (i) competências essenciais; (ii) competências distintivas (diferencial
reconhecido pelo cliente); (iii) competências organizacionais ou coletivas; e (iv) competências
individuais (Veja a Figura 2).

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Tipos Descrição
Competências e atividades mais elevadas, no nível
Competências Essenciais corporativo, que são a chave para a sobrevivência da
empresa e centrais para a sua estratégia
Competências e atividades que os clientes reconhecem
Competências Distintivas como diferenciadores de seus concorrentes e que
provêm vantagens competitivas.
Competências Organizacionais ou Coletivas Competências coletivas associadas às atividades meio e
às atividades fins.
Competências individuais do saber agir responsável e
Competências Individuais reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
agreguem valor econômico à organização e valor social
ao individuo.
Figura 2 - Níveis de competências organizacionais
Fonte: Adaptado de Fleury e Fleury (2004)

Fleury e Fleury (2004) demonstram a organização como um portfólio de

competências, onde as competências individuais e as competências organizacionais se
constituem na busca de resultado para ambos. O conjunto das competências organizacionais
engloba a infra-estrutura, o financeiro, a imagem, sistemas administrativos, a cultura
organizacional, e os recursos humanos, gerando assim, as vantagens competitivas. Ruas
(2001) define as competências organizacionais com outra amplitude, propondo uma divisão
de dimensões em: (i) essenciais; (ii) funcionais (ambas coletivas), e (iii) individuais (Veja a
Figura 3).
Dimensões
Organizacionais Noções Abrangência
da Competência
São as competências que diferenciam a Devem estar presentes em todas as
Essenciais empresa perante concorrentes e clientes áreas, grupos e pessoas da
e constituem a razão de sua organização, embora em níveis
sobrevivência. diferenciados.
São as competências específicas a cada
Funcionais uma das áreas vitais da empresa Estão presentes entre os grupos e
(vender, produzir, conceber, por pessoas de cada área.
exemplo).
Apesar da dimensão individual,
São as competências individuais e podem exercer importante
Individuais compreendem as competências influência no desenvolvimento das
gerenciais. competências dos grupos ou até
mesmo da organização. É o caso das
competências organizacionais.
Figura 3 - Dimensões Organizacionais da Competência
Fonte: Adaptado de Ruas (2001)

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2.4 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

As estratégias organizacionais visando garantir a vantagem competitiva almejada no

planejamento da empresa têm, agora, o seu alicerce voltado para o capital humano, dando um
enfoque peculiar à gestão de competências.
Sveiby (2000 apud FARIA et al, 2005) recomenda a gestão do conhecimento como
um instrumento capaz de gerar benefícios tangíveis, tendo por finalidade aproveitar os
recursos já existentes nas organizações para oportunizar que as pessoas procurem, encontrem
e empreguem as melhores práticas, criando um universo de aprendizado de troca, no qual elas
transfiram o conhecimento, internalizem e apliquem-no para criar novos conhecimentos.
A implementação de melhores práticas para a gestão de competências tem como
finalidade transformar essas práticas em vantagens competitivas, sendo adotadas como
ferramentas organizacionais (FERREIRA e ORLEAN, 2005).
Modelos eficientes de gestão de competências organizacionais devem adotar práticas
gerencias compatíveis com o desenvolvimento profissional de seus colaboradores,
contribuindo para a ampliação do potencial do capital humano (FARIA et al. 2005).
Gramigna (2007) ressalta a necessidade de compreensão de cada um dos componentes
de uma competência, a saber: (i) as atitudes, uma das referências que distinguem líderes de
ponta, pois, as atitudes do gestor são decisivas para melhorar o nível de confiança entre as
pessoas, o clima de trabalho, o grau de comprometimento com objetivos e metas
organizacionais; (ii) o conhecimento, sendo que os diferentes cargos gerenciais exigem
conhecimentos específicos e conhecimentos essenciais; e (iii) as habilidades, usar o
conhecimento de forma adequada.

3. ESTUDO APLICADO

3.1 CENÁRIO

O Vale do Paranhana é formado pelos municípios de Taquara, Parobé, Igrejinha, Três

Coroas, Rolante e Riozinho e está localizado a 50 km da Serra Gaúcha e a 70 km de Porto
Alegre, capital do Rio Grande do Sul. Essa região possui uma população de 417.994
habitantes distribuídos numa área de 8.399,40 km2, caracterizando elevada densidade

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demográfica. O território abrange parte das regiões geomorfológicas do Litoral, Depressão

Central, Patamares da Serra e Serra Geral.
No aspecto econômico a região possui 3.690 empresas de pequeno, médio e grande
porte, destacando-se as indústrias de calçados, produtos alimentícios, móveis, metalurgia,
madeira, têxteis, possuindo uma maior concentração de indústrias no setor calçadista. Na área
de transporte, há uma malha rodoviária interligando as BR 101 e BR 116 com as RS 239, RS
020 e RS 115. A região é leito do gasoduto Brasil-Bolívia (COREDE/VP-ES, 2000).

3.2 MÉTODO DE PESQUISA

Os resultados apresentados neste trabalho foram obtidos a partir de um estudo de caso

exploratório-descritivo. Este tipo de pesquisa caracteriza-se pelo desenvolvimento de um
nível de análise que torna possível a identificação, ordenação, classificação e análise das
diferentes formas dos fenômenos em um contexto local e real (YIN, 2001).
A análise dos dados foi realizada de forma qualitativa. As técnicas qualitativas
empregadas foram propostas por Bardin (1979) e Ribeiro e Nodari (2001). Na análise, foram
utilizados os dados do referencial teórico e das entrevistas realizadas em campo.

3.2.1 AMOSTRA

Inicialmente foi realizado um levantamento para verificar as instituições bancárias

existentes nos municípios integrantes do Vale do Paranhana. Constatou-se que o município de
Taquara possuía todas as instituições bancárias existentes nos demais municípios. Na pesquisa
foram considerados sete diferentes instituições bancárias contemplando bancos nacionais
públicos e privados.

3.2.2 INSTRUMENTO DE PESQUISA

O instrumento de pesquisa utilizado foi um conjunto semi-estruturado de questões

abertas, para aplicação em forma de entrevista individual, de forma presencial.
As questões propostas no instrumento foram: (i) como ocorre o processo de gestão de
competências em sua agência bancária em termos individuais e/ou coletivo, considerando-se

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questões relacionadas à motivação para o trabalho, desenvolvimento das competências

(conhecimentos + habilidades) aplicadas a melhoria do desempenho funcional e preparação
para futura ascensão profissional? (ii) quais os programas, atividades, tarefas ou instrumentos
que são utilizados nesse processo de gestão de competências? e (iii) qual o grau de
importância que você atribui à gestão de competências considerando-se a competitividade
atual do mercado? Por quê? E como a alta administração do seu sistema bancário (banco)
considera essa questão?

3.2.3 COLETA DE DADOS

Foram entrevistados individualmente sete gerentes (gestores) responsáveis pelo

processo de gestão de competências organizacionais de sete agências bancárias, públicas e
privadas, localizadas na cidade de Taquara. Foi utilizado um sistema de gravação de áudio
para o registro dos dados, para posteriormente ser possível a descrição e análise. Os dados
foram coletados de 01 de maio a 01 de julho de 2007.

4. RESULTADOS

4.1 IDENTIFICAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO DE

GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

Esta análise visa apresentar as características identificadas em cada processo de gestão

de competências a partir das entrevistas realizadas com os gestores das instituições bancárias.
São relacionadas as características encontradas nos processos de cada instituição em um
quadro síntese conforme pode ser visto na Figura 4.
Quanto às características dos processos de gestão de competências foi verificado que
cinco instituições bancárias possuem um modelo de gestão voltado para o indivíduo e não
para o coletivo. São analisados apenas os resultados individuais e não os resultados da equipe.
A avaliação do desempenho dos funcionários é realizada individualmente e em grupo
em apenas duas instituições bancárias, sendo que as demais realizam este processo somente
individualmente.

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Todas as instituições baseiam seus processos de gestão de competências nas

avaliações realizadas com seus colaboradores, oferecendo treinamentos com o objetivo de
capacitar seus funcionários e explorar suas habilidades visando ampliar os resultados da
organização.
No entanto, apenas uma instituição possui um programa estruturado para gerir e
avaliar as competências.
O fator motivacional para melhoria dos resultados, tanto individual como coletivo, não
foi descrito por parte dos gestores das instituições.

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Instituições Características Identificadas nos Processos de Gestão de Competências

(a) O processo de gestão visa: “colocar as pessoas certas nos lugares certos”;
(b) A gestão é focada no indivíduo;
(c) É realizado um mapeamento das competências individuais (análise do perfil psicológico);
01 (d) É efetuado um treinamento de acordo com as necessidades identificadas;
(e) A avaliação possui foco no tipo de cargo e função;
(f) Avaliação é realizada no início e final do semestre.
(a) O processo de gestão visa acrescentar especialidades ao perfil do profissional;
(b) A gestão é focada no indivíduo;
(c) O desenvolvimento é centrado essencialmente em treinamento;
02 (d) A oportunidade de aprendizado e crescimento profissional é um dos principais fatores de
atração e retenção de talentos;
(e) A avaliação é centrada na “performance individual”;
(f) A avaliação é efetuada anualmente pelo superior hierárquico e pelo grupo.
(a) O processo é denominado de “gestão de desempenho por competências”;
(b) Os objetivos do processo são: (i) orientar o desenvolvimento profissional, (ii) planejar a
carreira, e (iii) facilitar a realização dos objetivos da organização;
(c) O processo leva em conta a combinação dos fatores: (i) conhecimentos, (ii) habilidades,
e (iii) atitudes;
(d) A avaliação do desempenho é focada nos interesses da empresa, sendo: (i) resultados
financeiros, (ii) atendimento e captação de clientes, (iii) relações e processos internos,
03 (iv) comportamento organizacional, e (v) relações sociais. A mensuração do desempenho
é realizada com base nestas cinco perspectivas e em duas dimensões, sendo: (i) metas e
(ii) competências;
(e) Existe um ciclo de avaliação contínuo e é composto das seguintes fases: (i) planejamento,
(ii) acompanhamento, e (iii) encerramento;
(f) O período de avaliação deste ciclo é semestral (janeiro a junho / julho a dezembro);
(g)Existe uma matriz de balanceamento para avaliar os resultados a partir das cinco
perspectivas e duas dimensões.
(a) O processo inicia pela disponibilização de programas de formação pessoal e profissional,
sendo o indivíduo incentivado a participar;
(b) O processo tem por finalidade o “contentamento” e a melhoria do desempenho
profissional;
04 (c) O processo ressalta a importância de o indivíduo estar preparado para quando surgirem
novas oportunidades profissionais;
(d) A motivação é um fator considerado importante para o processo;
(e) A gestão é realizada tanto individualmente como em grupo;
(f) A avaliação é realizada após a participação do indivíduo nos programas de treinamento;
(g) A avaliação visa descobrir o grau de aproveitamento.
(a) O processo visa conhecer as potencialidades de cada indivíduo;
(b) A gestão é focada no coletivo;
05 (c) São identificadas as necessidades de melhorias de cada indivíduo e, repassadas ao setor
de recursos humanos para programação de treinamentos;
(d) A avaliação é realizada através do monitoramento diário do indivíduo acerca dos
resultados em função da atividade.
(a) O processo de gestão utilizado classifica as competências em: (i) fundamentais, (ii)
06 gerenciais, e (iii) específicas;
(b) A gestão é focada no indivíduo;
(c) A avaliação é individual e realizada semestralmente.
(a) O processo tem por finalidade desenvolver competências essenciais e individuais;
(b) A gestão é focada no indivíduo;
07 (c) É realizado um diagnóstico de habilidades e conhecimentos (avaliação para a função);
(d) É dado conhecimento ao indivíduo acerca das melhorias necessárias após o diagnóstico;
(e) Existe um Modelo Padronizado de Currículo para Treinamento.

Figura 4 – Quadro síntese das características dos processos de gestão de competências

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4.2 IDENTIFICAÇÃO DOS PROGRAMAS, ATIVIDADES E INSTRU-

MENTOS PARA O PROCESSO DE GESTÃO
Esta análise apresenta os programas, atividades e instrumentos utilizados pelas
instituições bancárias para a gestão de competências conforme pode ser visto na Figura 5.
Foram identificadas semelhanças e diferenças a partir do estudo realizado que evidenciam as
práticas relacionadas aos processos de gestão de competências.

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Instituições Programas, Atividades e Instrumentos Identificados

nos Processos de Gestão de Competências
(a) O instrumento de avaliação utilizado é o contrato de gestão de cada cargo, que possui
as
01 seguintes características: 80% da avaliação é quantitativa e 20% é qualitativa para
análise das competências necessárias ao cargo;
(b) Existe um instrumento para o mapeamento individual de cada colaborador;
(c) As técnicas de avaliação utilizadas são a pesquisa estruturada e entrevistas
individuais.
(a) Existe um programa anual denominado de “gestão de performance”, possuindo as
seguintes características: (i) é composto por uma lista de competências de diversos
focos organizacionais que representam pesos para compor 100% da avaliação, e (ii) os
itens avaliados são: orientação ao cliente (20%), comunicação (10%), orientação a
02 resultados, (15%), compromisso com a qualidade (15%), trabalho em equipe (15%),
iniciativa (10%), e compromisso e a identificação com a empresa (15%);
(b) A descrição das notas de competência divide-se em cinco critérios de rendimento;
(c) O gestor descreve os pontos fortes e os pontos a melhorar em um plano de ação e faz
um
parecer comentado.
(a) Existem três programas sendo: (i) o acordo de equipe de natureza qualitativa
(competências), (ii) o acordo de trabalho por natureza quantitativa (metas); e (iii)
programa de ascensão profissional;
03 (b) O programa para ascensão profissional é composto por três etapas: (i) certificação, (ii)
qualificação, e (iii) comissionamento;
(c) São utilizados múltiplos instrumentos para avaliação do processo de gestão;
(d) Os instrumentos constituem-se em: (i) uma auto-avaliação; (ii) uma avaliação
superior;
(iii) uma avaliação dos subordinados; e (iv) uma avaliação por pares.
(a) Existe um programa que visa realizar treinamentos presenciais ou não, destinado a
equipe;
(b) Existe um instrumento para uma avaliação periódica dos colaboradores da equipe;
04 (c) As informações a respeito destas avaliações são repassadas diariamente para os
colaboradores;
(d) O programa prevê que os funcionários efetuem o controle individualmente da
performance do seu desempenho.
(a) Os programas de gestão de competência incluem treinamentos virtuais;
05 (b) Os programas são baseados no autodesenvolvimento;
(c) Existem programas de treinamentos com instrutores, para as questões do dia-a-dia.
(a) Existem programas de treinamento e são realizados on-line (de forma virtual);
06 (b) O objetivo dos programas visam ações voltadas para estimular o crescimento
profissional, com o intuito de motivar seus colaboradores.
(a) O programa de avaliação desenvolvido avalia os colaboradores a nível técnico e o nível
de conhecimento geral;
07 (b) Os instrumentos da avaliação são divididos em avaliação comportamental e avaliação
técnico-comportamental;
(c) Os instrumentos avaliam as capacidades de cada funcionário em aplicar seus
conhecimentos e disseminar suas experiências.

Figura 5 – Quadro com os programas, atividades e instrumentos dos processos de gestão de competências

Os programas, atividades e instrumentos destacados pelos gestores são os programas

de avaliação individual ou coletiva, realizados semestralmente ou anualmente. As instituições

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pesquisadas oferecem algumas atividades como treinamentos presenciais e virtuais para

qualificar os funcionários.
Algumas instituições pesquisadas desenvolvem em seus processos de gestão sistemas
que englobam diversas competências selecionadas e avaliadas, compondo pesos diferenciados
de acordo com os focos organizacionais requeridos pela instituição.
O desenvolvimento de um projeto que tenha por finalidade produzir resultados por
equipe foi identificado em apenas uma das instituições. Programas para o desenvolvimento de
competências visando a futura ascensão profissional não foram identificados.
O acesso às informações relativas ao processo de desempenho individual por parte dos
funcionários foi verificado em apenas um caso. Estas informações não são disponibilizadas na
maioria das instituições. A execução de um plano de ação baseado nos pontos fortes e fracos
dos colaboradores, também é descrito por apenas um gestor entrevistado.

4.3 IDENTIFICAÇÃO DA IMPORTÂNCIA ATRIBUÍDA À GESTÃO DE

COMPETÊNCIAS

Esta análise apresenta considerações feitas pelos gestores sobre a importância

atribuída ao processo de gestão de competências e sua impressão sobre como a alta
administração da instituição bancária tem sobre o tema. Na Figura 6 é apresentada um quadro
síntese da análise realizada. Foram identificadas semelhanças e diferenças que evidenciam
uma maior ou menor preocupação em relação à prática de gestão de competências.
Quanto a importância atribuída pelos gestores ao processo de gestão de competências
constatou-se que todos consideram como muito importante. Os entrevistados revelaram uma
preocupação da alta administração em relação ao gerenciamento do capital humano de suas
organizações.
Alguns gestores consideraram que um modelo de gestão de competências apropriado é
uma importante ferramenta que pode ser utilizada pela empresa para melhorar os resultados
financeiros, outros concluíram que uma gestão eficaz oferece oportunidades para o
incremento da carreira profissional e para o desenvolvimento pessoal.
A utilização dos programas de gestão de competências foi descrita por um gestor como
uma importante ferramenta para alinhar as competências funcionais às decisões estratégicas e
administrativas do banco. Os benefícios que a gestão de competências pode trazer para o

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sucesso do trabalho em equipe foram destacados por apenas três gestores entrevistados. Pode-
se inferir que o foco dos programas está voltado para desenvolvimento e avaliações
individuais e não para a equipe de trabalho.

Gestores Importância Atribuída à Gestão de Competências

(a) Considera importante para garantir que o funcionário se mantenha na instituição
gerando lucros e esteja mais motivado, com conhecimento de suas habilidades e
01 limitações;
(b) A alta administração esta alinhada a este pensamento.
(a) Considera importantíssimas as ferramentas para a gestão de competências;
(b) Refere que o processo permite avaliar as ambições individuais de cada membro da
02 equipe, possibilitando uma avaliação profissional aliada aos objetivos pessoais;
(c) Considera como vantagem a possibilidade de facilitar a auto-avaliação que pode
então
ser realizada para permitir o rumo ao sucesso.
(a) Avalia a gestão de competências como o início de toda e qualquer ação da empresa;
(b) É o que norteia as decisões da empresa, chegando a nortear as decisões
03 administrativas; (c) Possibilita uma visão para aprimorar os conhecimentos, tornando
os colaboradores
melhores profissionais para o mercado e para a empresa.
(a) A gestão é de fundamental importância para a empresa;
(b) É um fator de diferenciação;
04 (c) Pode ser utilizada para erradicar problemas que afetam os clientes;
(d) Serve como referência para comparações com a concorrência;
(e) É considerada importante pela alta administração.
(a) A gestão de competências é considerada muito importante;
(b) É considerada uma ferramenta para oportunizar o aperfeiçoamento dos
funcionários;
05 (c) Objetiva entender os pontos fracos e fortes para fortalecer os funcionários como
profissionais de mercado e como pessoas;
(d) É de igual importância para os superiores.
(a) Considera a gestão de competências fundamental para o aprimoramento
profissional;
06 (b) Deve ser usada para potencializar o trabalho em equipe;
(c) É importante para a obtenção de resultados positivos;
(d) Oportuniza a busca constante pela excelência.
(a) Quando o processo é bem desenvolvido é capaz de abrir horizontes para o
profissional;
07 (b) No processo de gestão de competências os incentivos por parte dos superiores são
fundamentais para melhorar a qualidade dos serviços oferecidos;
(c) O desenvolvimento de competências é decisivo para que a equipe atinja bons
resultados.
Figura 6 – Quadro síntese sobre a importância atribuída pelos gestores a gestão de competências

4.4. SÍNTESE DAS MELHORES PRÁTICAS IDENTIFICADAS PARA A

GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

O estudo realizado em sete instituições bancárias do Vale do Paranhana tornou

possível a identificação das melhores práticas adotadas conforme pode ser visto na Figura 7.

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Melhores Práticas Identificadas para a Gestão de Competências

(a) Realização de um mapeamento individual das competências, com base em uma avaliação
psicológica do indivíduo;
(b) Geração oportunidades de aprendizado e crescimento profissional como estratégia para atrair e
reter talentos na organização;
(c) Desenvolvimento e valorização das habilidades pré-existentes do indivíduo;
(d) Implementação de um ciclo de avaliação contínuo, composto das fases de: (i) planejamento, (ii)
acompanhamento, e (iii) encerramento;
(e) Avaliação das competências por múltiplas fontes;
(f) Implantação de programas de ascensão profissional composto por três fases: (i) qualificação, (ii)
certificação, e (iii) comissionamento;
(g) Gestão de competências realizada tanto individualmente como em grupo;
(h) Monitoramento diário do indivíduo acerca dos resultados em função da atividade;
(i) Repasse diário de informações para os funcionários para o controle individual da performance de
desempenho.
Figura 7 – Quadro síntese com as melhores práticas identificadas para a gestão de competências

Com base nas melhores práticas identificadas para a gestão de competências em sete
instituições bancárias e no referencial teórico, foi proposto um conjunto ações que se
constituem em melhores práticas recomendadas conforme Figura 8.

Melhores Práticas Recomendadas para a Gestão de Competências

(a) Planejar a gestão por competências considerando aspectos individuais e coletivos;
(b) Realizar um mapeamento das competências anteriores por meio de avaliação psicológica;
(c) Implantar um modelo de remuneração variável por desempenho alcançado;
(d) Criar planos de desenvolvimento personalizados por cargo e perfil profissional;
(e) Implantar um banco de talentos interligado com todas as agências da instituição bancária;
(f) Sensibilizar e conscientizar acerca da importância da otimização contínua da instituição;
(g) Avaliar o desempenho e desenvolver as habilidades cognitivas;
(h) Possibilitar o acesso do funcionário aos portais coorporativos, incentivando a educação à
distância;
(i) Desenvolver projetos que posicionem a gestão de pessoas à nível estratégico dentro da instituição;
(j) Monitorar o progresso dos funcionários depois de detectados os gaps de desempenho individual e
da equipe;
(k) Promover o autodesenvolvimento e o aprendizado contínuo, como meio de gerenciamento da
carreira almejada;
(l) Incentivar a disseminação das experiências individuais através de programas que motivem o
funcionário a compartilhar seus erros e acertos;
(m) Fornecer atendimento e acompanhamento psicoterápico aos funcionários;
(n) Adequar e manter o ambiente de trabalho conforme os padrões ergonômicos.
Figura 8 – Quadro síntese com as melhores práticas recomendadas para a gestão de competências

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5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este artigo apresentou os resultados de uma pesquisa exploratório-descritiva, de

abordagem qualitativa, que teve por finalidade identificar os métodos e práticas utilizadas
para gestão de competências em sete instituições bancárias existentes na região do Vale do
Paranhana, RS.
Foi realizado um levantamento em campo para verificar as instituições bancárias
existentes nos municípios integrantes do Vale do Paranhana. Constatou-se que o município de
Taquara possuía todas as instituições bancárias existentes nos demais municípios.
O estudo considerou sete diferentes instituições bancárias contemplando bancos
nacionais públicos e privados. Foram entrevistados individualmente sete gerentes (gestores)
responsáveis pelo processo de gestão de competências organizacionais destas agências.
A partir dos dados coletados foram realizadas três análises que tiveram a finalidade de:
(i) identificar as características dos processos de gestão por competências que estão sendo
utilizadas atualmente pelas diferentes instituições bancárias existentes no Vale do Paranhana;
(ii) identificar os programas, atividades e instrumentos destinados a execução dos processos
de gestão de competências; (iii) identificar o grau de importância que os gestores atribuem à
gestão por competências. Foram elaborados três quadros síntese que apresentam os resultados
das análises realizadas.
Como resultados adicionais da pesquisa foram elaborados: (i) um quadro que descreve
as melhores práticas identificadas nos processos de gestão de competências utilizados pelas
sete instituições bancárias do Vale do Paranhana, RS; e (ii) um quadro que apresenta um
conjunto de recomendações para melhores práticas à gestão de competências elaboradas a
partir dos dados da pesquisa e referencial teórico.

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