UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA E

GESTO DO CONHECIMENTO

Marthin Leo Mallmann

DIAGNSTICO QUALITATIVO DOS PROCESSOS DE GESTO

DO CONHECIMENTO PELA UTILIZAO DE PARMETROS DO
MTODO OKA: O CASO DA EMPRESA BRASILEIRA DE
CORREIOS E TELGRAFOS

Dissertao submetida ao Programa de

Ps-graduao em Engenharia e
Gesto
do
Conhecimento
da
Universidade Federal de Santa
Catarina, como requisito parcial para a
obteno do Grau de Mestre em
Engenharia
e
Gesto
do
Conhecimento.
Orientadora: Profa. Gertrudes A.
Dandolini, Dra.
Co-orientadora: Profa. Aline Frana de
Abreu, PhD.

Florianpolis
2012

Ficha catalogrfica elaborada pela Bibliotecria Tatiana Rossi - CRB

14/1186
M254d
Mallmann, Marthin Leo,
Diagnstico qualitativo dos processos de gesto do
conhecimento pela utilizao de parmetros do mtodo OKA: o
caso da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos / Marthin Leo
Mallmann ; orientadora Gertrudes A. Dandolini ; co-orientadora
Aline Frana de Abreu. -- Florianpolis, 2012.
288 p. : il. algumas color. ; 21 cm.
Dissertao (Mestrado em Engenharia e Gesto do
Conhecimento)-Universidade Federal de Santa Catarina, Programa
de Ps-Graduao em Engenharia e Gesto do Conhecimento,
2012.
Inclui bibliografia.
1. Gesto do conhecimento. 2. Diagnstico qualitativo. 3.
Mtodo OKA. I. Universidade Federal de Santa Catarina. II.
Dandolini, Gertrudes A. III. Abreu, Aline Frana. IV. Ttulo.
CDD: 658.4038
CDU: 65.012.2

Dedico a dissertao Empresa Brasileira

de Correios e Telgrafos, onde trabalho h
vinte e nove anos, feliz e satisfeito por
poder retribuir com estudos como este as
oportunidades
de
desenvolvimento
profissional e pessoal.

AGRADECIMENTOS
Agradeo ao Grande Arquiteto do Universo pela vida com
sade e disposio.
Agradeo em especial Profa. Aline Frana de Abreu por me
receber como seu orientando, e pela generosidade e pacincia durante os
anos de convvio.
Aos Profs. Gertrudes A. Dandolini e Joo Artur de Souza, por
to bem me acolherem no afastamento da Profa. Aline, e por sua
competncia, dedicao e amizade, que proporcionaram valiosas
referncias e crescimento para que o trabalho chegasse a bom termo.
Aos colegas de turma, aos professores e aos funcionrios do
PPEGC pelas muitas oportunidades que me foram proporcionadas
nesses anos de estudos.
Aos colegas dos Correios de Braslia Pedro Carlos Resende
Junior e Kaiser Mark Vidal, por terem viabilizado o envolvimento com
os trabalhos de GC na ECT desde o incio.
Aos colegas dos Correios de Santa Catarina, Mrcio Miranda
Vieira da Rosa, Ary Cndido Martins Filho, Adna Mara Bittencourt,
Helena Martins da Rosa, Maringela Kretzer Martins e Odair Jos
Vanelli, por seu apoio realizao do Mestrado e participao no
Grupo de Trabalho de Gesto do Conhecimento dos Correios.
Aos colegas do Grupo de Trabalho de Gesto do Conhecimento
dos Correios, em especial Coordenadora Rosane Maria Pimentel
Magalhes Ferreira, pelo esprito de construo coletiva do
conhecimento e pelos agradveis e produtivos debates ao longo dos
ltimos meses.
Aos colegas que compartilharam seu conhecimento sobre a
ECT e dedicaram seu tempo e pacincia durante a coleta de dados,
particularmente colega e amiga Ana Maria Federico Paranhos, pelas
inestimveis contribuies.
Aos amigos Eleuni Melo e Neiva Gasparetto, por iluminarem o
caminho em direo ao Mestrado.
Por fim, um imenso e carinhoso agradecimento minha amada
companheira de vida, Marisa, por seu amor, alegria, suporte
incondicional, compreenso e pacincia; aos meus filhos Eddy, Pedro e
Vicente, e aos meus pais Leo e Vilma, que me apoiaram nos bons e
maus momentos at aqui.

No s nossos pensamentos se traduzem numa

forma de agir, como tambm nossas aes se
traduzem numa forma de pensar.
David G. Myers

RESUMO
A literatura tem demonstrado a importncia da varivel conhecimento
para as organizaes na atualidade. O conhecimento tem se tornado cada
vez mais um recurso chave, que diferencia organizaes de sucesso.
Nesse contexto, gerir o conhecimento organizacional de suma
importncia. Para que uma boa gesto desse conhecimento ocorra,
necessrio diagnosticar a situao existente da organizao no que tange
gesto do conhecimento(GC) para, a partir desse diagnstico,
desenvolver planos de ao coerentes com a situao encontrada. Dentre
os vrios mtodos de diagnstico de GC encontrados na literatura
destaca-se o mtodo Organizational Knowledge Assessment (OKA),
desenvolvido para o Banco Mundial. Trata-se de um mtodo abrangente,
que enfoca os eixos Processos, Pessoas e Tecnologia, subdivididos em
14 dimenses especficas, detalhadas em um questionrio com 205 itens.
Sua aplicao original de natureza quantitativa, e seus resultados so
apresentados na forma de um diagrama do tipo radar com os escores de
cada dimenso. Verificada sua potencialidade como roteiro para um
diagnstico de cunho qualitativo da GC em organizaes, ficou
caracterizada a oportunidade de realizao deste trabalho, proposto
como um estudo de caso na Empresa Brasileira de Correios e
Telgrafos, de natureza qualitativa com enfoque descritivo e analtico,
especificamente sobre os processos de gesto do conhecimento naquela
organizao. Os resultados do diagnstico e um conjunto de
recomendaes so apresentados de forma descritiva organizao
objeto do estudo de caso. Tambm proposta uma metodologia de
realizao do diagnstico e de anlise dos resultados encontrados. Por
fim, so sugeridos novos pontos para possveis estudos futuros, como a
adaptao do mtodo OKA para diagnstico qualitativo a outros tipos de
organizaes.
Palavras-chave: Gesto do Conhecimento. Diagnstico qualitativo.
Mtodo OKA.

ABSTRACT
Literature has already shown how important knowledge is for
organizations nowadays. Knowledge has become increasingly a key
feature that differentiates successful organizations. In this context,
managing organizational knowledge is paramount. For proper
knowledge management (KM) to occur, it's necessary to diagnose the
current situation of the organization's KM to, based on it, develop solid
plans. Among the different KM diagnosis methods, the Organizational
Knowledge Assessment (OKA), developed for the World Bank is
highlighted. OKA is a comprehensive method, focused at the axis
Processes, People and Technology, subdivided in 14 specific
dimensions, detailed in a 205 items questionnaire. Its original
application is quantitative and its results are presented on a radar
diagram with the scores of each dimension. Verified its potential use as
a roadmap for qualitative KM diagnosis in organizations, it was
characterized the opportunity to carry out this study, proposed as a case
study, qualitative, descriptive and analytical, at Brazilian Post, Empresa
Brasileira de Correios e Telgrafos, focusing specifically on the
organization's knowledge management processes. Diagnosis results and
a set of recommendations are presented to the studied organization. It is
also proposed a methodology for diagnosis performing and analysis of
results. Finally, new points are suggested for future studies, such as
adapting the OKA method for qualitative diagnosis at other organization
categories.
Keywords: Knowledge Management. Qualitative KM diagnostic. OKA
Method.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Progresso Sociedade do Conhecimento ........................... 36
Figura 2 - A hierarquia dado/informao/conhecimento/competncia . 38
Figura 3- Evoluo Espiral da Converso do Conhecimento ................ 42
Figura 4 - Elementos Construtivos da Gesto do Conhecimento .......... 46
Figura 5 - As quatro faces de ba ............................................................ 49
Figura 6 - Representao conceitual do ba ............................................ 50
Figura 7 - Organizao: pessoas, processos e tecnologia ...................... 52
Figura 8 - O Ciclo KDCA ..................................................................... 58
Figura 9 - Modelo de Gesto do Conhecimento para a administrao
pblica ................................................................................................... 59
Figura 10 - Estratgia em gesto do conhecimento ............................... 61
Figura 11 - Critrios de Avaliao da GC ............................................. 79
Figura 12 - Arquitetura do mtodo Organizational Knowledge
Assessment (OKA) ................................................................................ 86
Figura 13 - Diagrama radar de resultados do OKA ............................... 91
Figura 14 - Organograma da ECT ....................................................... 107
Figura 15 - Evoluo das receitas totais e de vendas .......................... 112
Figura 16 - Tipologia de servios ........................................................ 124
Figura 17 - Modelo Integrado de Competncias para os Correios ...... 127
Figura 18 - Resultado do diagnstico OKA 2008 ............................... 130
Figura 19 - Identidade visual do Modelo de GC da ECT .................... 134
Figura 20 - Fluxo Integrado de GC ..................................................... 137
Figura 21 - Tipos de Redes de Relacionamento .................................. 185
Figura 22 - Exemplificao de Fluxo da Gesto do Conhecimento .... 191

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Contextualizao da evoluo da GC.................................. 40
Quadro 2 - Processos de Gesto do Conhecimento ............................... 43
Quadro 3 - Avaliao e metas do conhecimento ................................... 45
Quadro 4 - Parmetros e Categorias de Mtodos de Avaliao de Ativos
Intangveis ............................................................................................. 63
Quadro 5 - 42 mtodos para mensurar intangveis (em ordem
cronolgica) ........................................................................................... 65
Quadro 6 - Viso geral das abordagens de mensurao do conhecimento
organizacional ....................................................................................... 72
Quadro 7 - Mtodos do primeiro tipo e seus principais atributos.......... 73
Quadro 8 - Mtodos do segundo tipo e seus principais atributos .......... 75
Quadro 9 - Descrio dos elementos, dimenses e mtricas do mtodo
OKA ...................................................................................................... 86
Quadro 10 - Etapas, tcnicas e fontes .................................................. 104
Quadro 11 - Gesto do Conhecimento na DR/SC ............................... 130
Quadro 12 - Polticas e diretrizes do MGC ......................................... 135
Quadro 13 - Critrios atendidos pelo mtodo OKA ............................ 139
Quadro 14 - Indicadores de GC para a ECT........................................ 193

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABEMD - Associao Brasileira de Marketing Direto
ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas
ABRALOG - Associao Brasileira de Logstica
AC - Administrao Central
ACF - Agncia de Correios Franqueada
AED - Aes de Educao e Desenvolvimento
APQC - American Productivity & Quality Center
ARO - Anlise de Redes Organizacionais
ASLOG - Associao Brasileira de Logsitica
ASTD - American Society for Training and Development
AVA - Ambiente Virtual de Aprendizagem
BPM - Business Process Modeling
BPMN - Business Process Modeling Notation
BSC - Balanced Scorecard
CAC - Central de Atendimento ao Cliente
CAD - Canal Aberto com a Diretoria
CDD - Central de Distribuio Domiciliar
CdP - Comunidade de Prtica
CEE - Centro de Entrega de Encomendas
CEP - Cdigo de Endereo Postal
CHA - conhecimentos, habilidades e atitudes
COPTEC - Comunidades de prtica dos Correios
CST - Centro de Servios e Telemtica
CTC - Centro de Tratamento de Cartas
CTE - Centro de Tratamento de Encomendas
DCT - Departamento de Correios e Telgrafos
DEGEM - Departamento de Gesto Estratgica de Marketing
DINEM - Departamento de Inovao Empresarial
DW - Data Warehouse
ECT - Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos
ERP - Enterprise Resource Planning
EVOP - Eventos de Oportunidade
FNQ - Fundao Nacional da Qualidade
GC - Gesto do Conhecimento
GCR - Gerenciamento das Competncias e dos Resultados
GDC - Gerenciamento de Documentos Correntes
GED - Gerenciamento Eletrnico de Documentos
GT - Grupo de Trabalho
HED - Horas de Educao e Desenvolvimento
HTE - Horas de Treinamento por Empregado
IGTI - Instituto de Gesto em Tecnologia da Informao
IPEA - Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada
ITIL - Information Technology Infrastructure Library
KDCA - Knowlegde, Do, Check, Act
MANORG - Manual de Organizao

MANEDU - Manual de Educao

MANPLA - Manual de Planejamento Geral e Controle Oramentrio
MEG - Modelo de Excelncia da Gesto
Moodle - Modular Object-Oriented Dynamic Learning Environment
OJT - On the Job Training
OKA - Organizational Knowledge Assessment
OTT - Operador de Triagem e Transbordo
PAC - Prtico, Acessvel e Confivel
PDCA - Plan, Do, Check, Act
PE - Plano Estratgico
PMA - Programa de Melhoria das Agncias
PMBOK - Project Management Body of Knowledge
PMI - Project Management Institute
PPE - Plano Plurianual de Educao
PRT - Portaria
RAVC - Relatrio de Avaliao de Viabilidade Comercial
REVEN - Regio de Vendas
RH - Recursos Humanos
RPN - Rede Postal Area Noturna
SAPPP - Sistema de Avaliao e Padronizao do Processo Produtivo
SARA - Sistema de Automao da Rede de Atendimento
SECI - Socializao, Externalizao, Combinao e Internalizao
SEDEX - Servio de Encomendas Expressas
SEED - Servio Especial de Entrega de Documentos
SEER - Servio Especial de Entrega Rpida
SERCA - Servio de Correspondncia Agrupada
SERPRO - Servio Federal de Processamento de Dados
SINC - Sistema de Informaes Competitivas
SRF - Secretaria de Receita Federal
SRO - Sistema de Rastreamento de Objetos
SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats
TCC - Trabalhos de Concluso de Curso
TCU - Tribunal de Contas da Unio
TIC - Tecnologias de Informao e Comunicao
TLT - Treinamento no Local de Trabalho
UD - Unidades Distribuidoras
Unicorreios - Universidade Corporativa dos Correios
UPAEP - Unio Postal das Amricas, Espanha e Portugal
UPU - Unio Postal Universal
VIEFI - Vice-Presidncia Econmico-Financeira
VIGEP - Vice-Presidncia de Gesto de Pessoas
VIJUR - Vice-Presidncia Jurdica
VINEG - Vice-Presidncia de Negcios
VIOPE - Vice-Presidncia de Operaes
VIPAD - Vice-Presidncia de Administrao
VIREL - Vice-Presidncia de Rede e Relacionamento com os Clientes
VITEC - Vice-Presidncia de Tecnologia e Infraestrutura

SUMRIO
1
INTRODUO ........................................................................ 23
1.1 O
PROBLEMA
DE
PESQUISA
E
SUA
CONTEXTUALIZAO ..................................................................... 27
1.2 OBJETIVOS DO ESTUDO ....................................................... 29
1.2.1 Objetivo geral............................................................................ 29
1.2.2 Objetivos especficos ................................................................. 29
1.3 JUSTIFICATIVA ....................................................................... 29
1.4 DELIMITAO E LIMITAO DO ESTUDO ...................... 30
1.5 ADERNCIA DO TEMA AO EGC .......................................... 31
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................... 33
2
FUNDAMENTAO TERICA ........................................... 35
2.1 GESTO DO CONHECIMENTO ............................................. 35
2.2 PROCESSOS DE GC E O CONTEXTO ORGANIZACIONAL
PARA QUE OCORRAM ...................................................................... 40
2.3 A ADMINISTRAO PBLICA E A GESTO DO
CONHECIMENTO ............................................................................... 53
2.4 DIAGNSTICO DE ASPECTOS RELACIONADOS AO
CONHECIMENTO E SUA GESTO .................................................. 59
2.5 MTODOS DE DIAGNSTICO DA GC ................................. 63
2.6 O MTODO OKA...................................................................... 84
3

PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ........................... 97

4
ESTUDO DE CASO ............................................................... 105
4.1 A INSTITUIO O OBJETIVO DO ESTUDO: PERFIL,
PROCESSOS, SERVIOS E INFRAESTRUTURA ......................... 105
4.2 HISTRICO DA ECT.............................................................. 114
4.3 TENDNCIAS DO MERCADO POSTAL E DESAFIOS
ESTRATGICOS DA ECT ................................................................ 119
4.4 O CONHECIMENTO E A GC NA INSTITUIO................ 123
4.4.1 O conhecimento na ECT ........................................................ 123
4.4.2 Evoluo da GC na ECT ........................................................ 126
4.4.3 O Modelo de Gesto do Conhecimento na ECT .................. 132
4.4.4 A escolha do mtodo OKA para diagnstico qualitativo da
GC .................................................................................................. 138
4.5 OS DADOS COLETADOS PARA A REALIZAO DO
DIAGNSTICO DOS PROCESSOS DE GC .................................... 143
4.5.1 Categoria 1: processo identificao de conhecimentos .... 144

4.5.2 Categoria 2: processo criao do conhecimento .............. 149

4.5.3 Categoria 3: processo captura, armazenagem e disseminao
do conhecimento .............................................................................. 152
4.5.4 Categoria 5: processo compartilhamento do conhecimento
.................................................................................................. 159
4.5.5 Categoria 5: o nvel das atividades relativas GC na
organizao ...................................................................................... 163
4.5.6 Categoria 6: processo de medio as medidas usadas pela
organizao ...................................................................................... 164
5
ANLISE E RECOMENDAES ...................................... 167
5.1 CATEGORIA 1: PROCESSO IDENTIFICAO DE
CONHECIMENTOS......................................................................... 167
5.2 CATEGORIA
2:
PROCESSO
CRIAO
DO
CONHECIMENTO ........................................................................... 171
5.3 CATEGORIA 3: PROCESSOS CAPTURA, ARMAZENAGEM
E DISSEMINAO DO CONHECIMENTO.................................. 173
5.4 CATEGORIA 4: PROCESSO COMPARTILHAMENTO DO
CONHECIMENTO ........................................................................... 178
5.5 CATEGORIA 5: PROCESSO O NVEL DAS ATIVIDADES
RELATIVAS GC NA ORGANIZAO ..................................... 186
5.6 CATEGORIA 6: PROCESSO DE MEDIO AS MEDIDAS
USADAS PELA ORGANIZAO .................................................. 191
6
CONCLUSES E RECOMENDAES PARA FUTUROS
TRABALHOS ................................................................................... 197
6.1 CONCLUSES ........................................................................ 197
6.2 RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS ....... 199
REFERNCIAS ................................................................................ 201
APNDICE A - ELEMENTOS, DIMENSES, MTRICAS,
CATEGORIAS DAS QUESTES E QUESTES... ..................... 215
APNDICE B - PERFIL DOS ENTREVISTADOS NA PESQUISA
DE CAMPO ....................................................................................... 221
ANEXO A - PORTARIA 074/2012 VIGEP .................................... 225
ANEXO B - AUTORIZAO PARA PUBLICAO DO
TRABALHO...................................................................................... 233
ANEXO C - QUESTIONRIO DO MTODO OKA ................... 235

23
1

INTRODUO

O mundo muda rapidamente, e verdadeiras revolues de

ordem ambiental, demogrfica, geopoltica, de capital e de tecnologia
esto provocando profundas alteraes culturais e comportamentais nas
sociedades e nas pessoas, impactando diretamente o mundo
organizacional.
As tecnologias de informao e comunicao a cada dia so
mais acessveis, aproximando pessoas e organizaes de um modo
nunca antes visto. O valor atribudo pelos cidados e clientes aos
produtos e servios, pblicos e privados, est cada vez mais relacionado
a aspectos intangveis. Em decorrncia, novos modelos de negcios
surgiram muito rapidamente, e os modelos antigos esto tendo de se
reinventar para sobreviverem. O valor das organizaes est cada vez
mais relacionado a ativos intangveis. Dentre eles destaca-se o
conhecimento, disponvel em volume e velocidade cada vez maior a um
nmero crescente de pessoas, grupos, sociedades, organizaes.
Autores hoje considerados clssicos para a gesto do
conhecimento (GC), como Polanyi, Pennrose e Hayek Npublicaram, nas
dcadas de 1960 e 1970, trabalhos a respeito da natureza do
conhecimento e da aprendizagem no contexto das organizaes. Mais
adiante, Argyris e Shn, Hedberg, Fiol e Lies, Sveiby, dentre inmeros
outros autores, aprofundaram pesquisas, publicando trabalhos de cunho
terico nessas reas. Porm, na dcada de 1990 houve de fato a
popularizao da GC no meio acadmico e organizacional. J em 1993
Peter Drucker antevia que, nessa nova economia, o conhecimento seria
o recurso mais significativo, pelo que sua utilizao e sua adequada
gesto ganhariam importncia. Autores como Senge (1995), Nonaka e
Takeuchi (1997), Sveiby (1998), Leonard-Barton (1998), Davenport e
Prusak (1998), publicaram obras de grande sucesso a respeito da
criao, desenvolvimento, preservao e utilizao do conhecimento
organizacional, e comearam a surgir relatos sobre casos de sucesso na
implantao de estratgias e prticas relacionadas a essa temtica.
A projeo de Drucker (1993) se confirmou, e a GC vem
ampliando seu campo de estudo acadmico e sua utilizao no meio
organizacional. Porm, Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 11) lembram
que o conhecimento o nico recurso que aumenta com o uso, e que:
os administradores profissionais do conhecimento
enfrentam enormes demandas por causa do seu
crescimento intenso, por seu curto ciclo de vida e

24
pela natureza cada
conhecimento
em
administrativos.

vez mais intensa em

todos
os
processos

Se por um lado o grande volume de conhecimento disponvel

uma vantagem para as organizaes, por outro h uma grande
dificuldade em proceder as mudanas culturais, tecnolgicas e
processuais, em especial quando se trata do setor pblico, que
possibilitem de fato aplicar efetivamente esse conhecimento na forma de
produtos e servios inovadores e com maior valor para os clientes, e de
benefcios para as demais partes interessadas no sucesso organizacional.
Nesse contexto, a GC passou a integrar tambm o campo da
estratgia organizacional. Zack (2002) afirma que o conhecimento pode
ser considerado o mais importante recurso estratgico de uma
organizao, pois viabiliza novas formas de combinar e coordenar os
recursos tradicionais, de maneira original e dificilmente imitvel pelos
concorrentes, proporcionando mais valor aos clientes. Portanto, a
capacidade para adquirir, integrar, armazenar, compartilhar, proteger e
aplicar o conhecimento , na viso do autor, a mais importante para a
conduo da estratgia, com vistas construo e sustentao de uma
vantagem competitiva.
A GC se utiliza de uma srie de mtodos e tcnicas, dentre os
quais Servin (2005, p. 65) destaca as estratgias, vistas como as
abordagens no desenvolvimento de um plano formal de gesto do
conhecimento que intimamente alinhado com as estratgias e objetivos
globais de uma organizao, visando essencialmente facilitao de
processos pelos quais o conhecimento criado, compartilhado e usado
pelas empresas na busca de melhor desempenho, competitividade e
lucratividade.
Na mesma linha, Fresneda et al. (2008) sustentam que um dos
fatores dificultadores da implantao efetiva da gesto do conhecimento
nas organizaes, e em particular nas organizaes pblicas, a falta de
alinhamento das aes de GC com seus objetivos e suas estratgias. Para
os autores, a construo de um planejamento de GC alinhado s
estratgias corporativas pode ser muito facilitada a partir de um
diagnstico que proporcione subsdios para a elaborao desse plano, de
forma alinhada e harmnica com os objetivos da organizao. Para isso
necessrio identificar em que dimenses da organizao a gesto dos
processos de conhecimento est sendo realizada e em que nvel, no
sentido de diagnosticar possveis problemas e visualizar oportunidades

25
de ao e reas que possam ser consideradas promissoras para a
implementao de projetos de GC.
No entanto, o desenvolvimento de mtricas para avaliar uma
empresa com base no conhecimento inerentemente problemtico,
devido natureza intangvel desse recurso (GROSSMANN, 2006).
Mesmo com o crescente interesse na rea de diagnstico e avaliao da
GC, que levou ao desenvolvimento de mtodos na academia e no meio
empresarial, ainda h muitos mtodos em estgio experimental, e
escassez de dados empricos que indiquem qual abordagem possa ser a
mais adequada para tanto (BUCKOWITZ; WILLIAMS, 2002;
GROSSMANN, 2006; BATISTA, 2008, 2012a; SERAFIMESCU,
2008). A situao especfica do setor pblico brasileiro de escassez
ainda maior (BATISTA, 2012a).
A Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT), onde este
pesquisador atua profissionalmente h 29 anos, uma das maiores
instituies do pas, com quase 350 anos de atuao organizada no
Brasil, e est plenamente inserida nesse contexto de fortes mudanas
socioeconmicas e de valorizao crescente do conhecimento pelo meio
organizacional. Atualmente conta com mais de 150.000 colaboradores
diretos e indiretos, dezenas de milhes de clientes, centenas de milhares
de fornecedores e milhares de unidades de grande, mdio e pequeno
portes espalhadas por todos os municpios do Brasil, realizando
macroprocessos altamente complexos de atendimento e vendas,
tratamento, transporte e entrega de correspondncias, servios de
logstica, bancrios e eletrnicos e inmeros outros processos de
suporte, vinculados a planejamento, recursos humanos (RH), relaes
institucionais e comunicao interna e externa, tecnologia da informao
(TI), finanas, marketing, engenharia e manuteno, contrataes,
compras e suprimentos etc.
Considerando o seu porte e complexidade, seus desafios atuais e
o cenrio futuro que se desenha para o setor postal, o Congresso
Nacional decretou e a Presidenta da Repblica sancionou a Lei n
12.490, de 16 de setembro de 2011 (BRASIL, 2011a), promovendo a
ampliao do escopo de atuao da ECT, para possibilitar sua atuao
tambm nos servios de logstica integrada, financeiros e eletrnicos,
bem como a constituio de subsidirias, a aquisio de empresas e a
atuao internacional. Em decorrncia, o Conselho de Administrao da
ECT aprovou no final de 2011 o Plano Estratgico Correios 2020 (PE
2020) (EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS E TELGRAFOS,
2011a), que representa a viso de mdio e longo prazos, alinhada ao
Plano de Governo expresso no Plano Plurianual elaborado pela

26
Presidncia da Repblica e aprovado pelo Congresso Nacional. Tem por
foco os desafios do mercado, das novas tecnologias e das mudanas
socioeconmicas por que passa o pas, e as demandas do principal
acionista - o Governo Federal, esfera de governo qual a ECT est
vinculada, e que representa a vontade da sociedade brasileira.
A partir da prospeco e anlise dos ambientes interno e
externo, que consideraram as megatendncias do setor postal nacional e
internacional, bem como um detalhado diagnstico da prpria ECT, foi
definida a nova Identidade Corporativa (EMPRESA BRASILEIRA DE
CORREIOS E TELGRAFOS, 2012a), que contemplou a formulao
do novo Negcio da ECT - Solues que Aproximam, assim expresso
com a inteno de demonstrar que a Instituio deseja oferecer muito
mais do que produtos e servios de Correios tradicionais nos prximos
anos. J a Viso que nortear os esforos de transformao da
Instituio de ser uma empresa de classe mundial, representando o
desafio dos Correios de estar entre as melhores organizaes do mundo
no que tange gesto organizacional, e que se destacam pelas boas
prticas e resultados. A misso da ECT tambm foi reformulada Fornecer solues acessveis e confiveis para conectar pessoas,
instituies e negcios, no Brasil e no mundo, de modo a expressar seu
novo e ampliado escopo de atuao. Importante destacar que os valores
a balizar as aes a serem desenvolvidas no cumprimento da misso e
na busca da viso da ECT tambm foram atualizados e ampliados, sendo
expressos neste conjunto: tica, meritocracia, respeito s pessoas,
compromisso com o cliente e sustentabilidade. O valor da meritocracia
entendido como a valorizao dos empregados pelo seu conhecimento e
competncia, e contempla claramente a dimenso do conhecimento
organizacional.
A partir das demandas estratgicas detalhadas no PE 2020
foram propostos diversos objetivos, dentre eles o de alcanar o nvel de
maturidade de uma empresa de classe mundial. Em razo desse objetivo
estar diretamente relacionado ao nvel considerado como de excelncia
da gesto pela Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), as estratgias
relacionadas a esse objetivo tm vnculo direto com o alcance dos
fundamentos e critrios do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)
preconizado pela referida fundao (FUNDAO NACIONAL DA
QUALIDADE, 2012).
Assim, para o fundamento Aprendizado Organizacional do
MEG a Direo da ECT props a ao estratgica de desenvolver e
implantar um modelo de gesto do conhecimento para os Correios.
Visando consecuo desta ao foi constitudo ainda em 2011 um

27
grupo de trabalho, que elaborou o escopo do projeto de GC da ECT,
tendo gerado por produto a Proposta Tcnica do Modelo de Gesto do
Conhecimento da ECT (EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS E
TELGRAFOS, 2012b).
O grupo, do qual este pesquisador participa, foi ampliado e
formalizado em 2012 pela Portaria n 074/2012, da Vice-Presidncia de
Gesto de Pessoas (VIGEP) (EMPRESA BRASILEIRA DE
CORREIOS E TELGRAFOS, 2012c, p. 1), apresentada no Anexo A, e
tem por objetivo Planejar, desenvolver, implementar e monitorar as
atividades previstas para 2012, referentes ao Modelo Conceitual de
Gesto do Conhecimento da ECT. Dentre essas atividades destaca-se a
Elaborao de diagnstico das condies, prticas e recursos existentes
na Empresa para nivelar e implementar a gesto do conhecimento,
considerando os eixos estruturantes Pessoas, Processos e Tecnologias.
Os integrantes do grupo de trabalho, constitudo de
profissionais com larga experincia na ECT e formaes acadmicas
diversificadas em nvel de ps-graduao lato e stricu sensu em reas
diretamente relacionadas GC, tiveram dificuldades em chegar a um
consenso quanto ao mtodo para realizao desse diagnstico. Opinies
divergentes neste campo no so exclusividade da ECT, por inexistir
consenso tambm nas pesquisas acadmicas e organizacionais sobre o
tema, como j mencionado anteriormente. Dado este contexto, foi
proposto o presente problema de pesquisa, contextualizado e descrito no
tpico a seguir.
1.1

O PROBLEMA DE PESQUISA E SUA

CONTEXTUALIZAO

Inicialmente o Grupo de Trabalho buscou resgatar registros da

memria organizacional sobre iniciativas anteriores da ECT e de suas
unidades regionais sobre GC. Um dos documentos resgatados foi o
resultado de diagnstico da GC realizado em 2008 com a utilizao do
mtodo Organizational Knowledge Assessment (OKA), de cuja
realizao este pesquisador participou poca.
O mtodo OKA, melhor detalhado na reviso da literatura mais
adiante, visa o diagnstico do nvel de maturidade da GC em
organizaes. Foi desenvolvido por Fonseca (2006) em seus estudos de
Doutorado em Cincia da Informao pela Universidade de Maryland,
Estados Unidos, inicialmente para utilizao pelo Banco Mundial, onde
a autora atuava profissionalmente. O OKA vem sendo disseminado no
Brasil por pesquisadores e funcionrios vinculados a diversos rgos

28
pblicos da Administrao Direta, em especial o Dr. Paulo Fresneda,
autor, coautor e orientador de diversos trabalhos acadmicos a respeito.
Sua aplicao foi cientificamente validada em inmeras instituies
pblicas brasileiras como os Correios (EMPRESA BRASILEIRA DE
CORREIOS E TELGRAFOS, 2008), Eletronorte (PAPA, 2008),
Cmara dos Deputados (BOTELHO, 2009), Exrcito Brasileiro
(CAMES, 2010), Prefeitura Municipal de Curitiba (INSTITUTO
MUNICIPAL DE ADMINISTRAO PBLICA, 2010), Embrapa e
Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (IPEA) (BATISTA, 2012a) e
Embratur (FRESNEDA, 2012).
Sua natureza quantitativa e constitui-se de uma survey com
205 questes, que representam 14 diferentes dimenses da GC, atreladas
aos elementos pessoas, processo e tecnologia. O resultado da survey
apresentado na forma de um diagrama radar com os escores de cada
dimenso. A partir desses escores possvel identificar reas da
organizao nas quais h foras - escores mais altos e fraquezas escores mais baixos quanto s dimenses da GC.
No entanto, o diagnstico OKA por si s no possibilita
identificar e diagnosticar a situao detalhada de uma organizao
quanto s condies do ambiente e da cultura organizacional, aos
processos e prticas existentes e disponibilidade de recursos
relacionados GC. Em especial para uma organizao iniciante em GC,
um diagnstico dessa natureza deve ser inerentemente de cunho
qualitativo
(BECCERRA-FERNANDEZ;
GONZALEZ;
SABHERWAL, 2004). E a demanda proposta ao Grupo de Trabalho
constitudo pela Portaria n 074/2012 VIGEP (EMPRESA
BRASILEIRA DE CORREIOS E TELGRAFOS, 2012c) foi a
realizao de um diagnstico qualitativo.
Considerando as restries impostas para desenvolvimento do
projeto, tanto oramentrias - despesas restritas a deslocamentos,
hospedagens e dirias dos integrantes para suas reunies, alm de
custeio de inscries em eventos de GC e visitas tcnicas a outras
organizaes, quanto de tempo - concluso dos trabalhos em 2012, o
Grupo de Trabalho viu-se diante do grande desafio de realizar esse
diagnstico sem custos para a ECT, alm dos acima mencionados, num
curto espao de tempo.
Este pesquisador, em seus estudos de Mestrado no Programa de
Ps-graduao em Engenharia e Gesto do Conhecimento (PPEGC),
analisou diversos mtodos de diagnstico e avaliao de aspectos
relacionados ao conhecimento organizacional, apresentados no Captulo
2. Os mtodos qualitativos identificados so propostos por empresas de

29
consultoria, e sua realizao implica a contratao dessas empresas, por
se tratar de metodologias proprietrias. Uma delas chega a cobrar 50 mil
euros para o servio. Considerando estas circunstncias, emergiu a
seguinte pergunta, que norteia esta pesquisa:
Como realizar um diagnstico qualitativo da GC na ECT?
A partir das consideraes de Serafimescu (2008), para quem
possvel a uma organizao extrair informao suficiente a partir da
literatura e desenvolver uma metodologia personalizada para tanto, a
pergunta de pesquisa motivou a anlise terica dos diversos mtodos
identificados na literatura com vistas avaliao daqueles mtodos de
diagnstico e avaliao da GC cujas metodologias de execuo so
abertas e de livre acesso, e que poderiam ser adaptadas necessidade da
instituio. Diante disso, planejou-se este estudo a partir dos objetivos
expressos no item a seguir.
1.2

OBJETIVOS DO ESTUDO

1.2.1 Objetivo geral

Selecionar mtodo de diagnstico da GC e realizar teste de
aplicao qualitativa do mesmo na ECT.
1.2.2 Objetivos especficos
a) identificar e selecionar um mtodo de diagnstico e
avaliao da GC com caractersticas adequadas realidade
da instituio;
b) desenvolver uma metodologia de execuo para obteno de
resultados qualitativos;
c) testar essa metodologia em mbito restrito junto
instituio, com foco em processos de GC;
d) analisar os dados coletados e apresentar recomendaes
instituio.
1.3

JUSTIFICATIVA

O presente trabalho justifica-se por apresentar contribuies ao

campo terico e metodolgico em que se situa o diagnstico da GC,
organizao estudada, ao setor pblico brasileiro e ao PPEGC. Essas
contribuies so a seguir explicitadas:

30
a) para a ampliao dos estudos empricos sobre diagnstico de
GC, dado que Mensurao talvez o aspecto menos
desenvolvido da GC (GROSSMAN, 2006);
b) para o diagnstico qualitativo da GC, so apresentadas
contribuies inditas, na forma da utilizao de um mtodo
originalmente criado para diagnstico quantitativo para
realizao de diagnstico qualitativo, acompanhado de uma
nova metodologia para sua realizao;
c) Para a instituio objeto do estudo de caso - este estudo tem
por finalidade proporcionar a realizao de um diagnstico
qualitativo dos processos de GC com bases cientficas, que
poder contribuir para o desenvolvimento de projetos de
GC;
d) para o setor pblico brasileiro: os resultados obtidos no
presente estudo, realizado em uma empresa pblica de
abrangncia nacional, podero servir de subsdio para outras
organizaes pblicas brasileiras realizarem seus
diagnsticos de GC;
e) para o PPEGC: verifica-se que o campo terico em que se
desenvolveu este trabalho pouco explorado pelo
Departamento - em consulta realizada em abril/2012 s tags
referentes s 121 obras disponveis no banco de teses e
dissertaes (BTD) do PPEGC (UNIVERSIDADE
FEDERAL DE SANTA CATARINA, 2012a) no foi
localizada nenhuma com essa temtica. Apenas uma tese
(SANTOS, L., 2008) Modelo de Avaliao de Capital
Intangvel Baseado em Medidas no Financeiras tangencia
o tema, porm com outra abordagem. Por sua importncia
para a GC nas organizaes pblicas e privadas, poder
estimular novos estudos no mbito do PPEGC.
1.4

DELIMITAO E LIMITAO DO ESTUDO

O escopo da presente pesquisa consiste no desenvolvimento e

teste de aplicao de uma metodologia de diagnstico qualitativo da GC
em uma empresa pblica federal, a ECT, caracterizando dessa forma a
realizao de um estudo de caso. Como tal, a realidade da organizao
no que tange a seu perfil, suas caractersticas especficas e suas escolhas,
em especial quanto ao modelo de gesto e s bases tericas de seu
modelo de GC, delimitam o estudo.

31
Por ter o carter de teste da metodologia proposta, o estudo est
delimitado ao diagnstico qualitativo de processos de GC. No enfoca,
portanto, dimenses relacionadas a pessoas e tecnologia, a no ser
naqueles aspectos que estejam intrinsecamente vinculados aos processos
de GC. No foi, tambm, realizada qualquer avaliao ou mensurao
do conhecimento em si disponvel ou necessrio na organizao (por
exemplo: competncias, habilidades, atitudes), do seu capital intelectual
ou dos seus ativos intangveis.
As limitaes do estudo dizem respeito especialmente
natureza da metodologia e da tcnica de coleta de dados - estudo
qualitativo na forma de estudo de caso nico, e coleta de dados por
entrevistas e pesquisa documental. Assim, a pesquisa est circunscrita a
uma organizao, numa poca e situao especfica. No que tange
coleta de dados, tem por base a percepo dos participantes selecionados
para a pesquisa de campo, com suporte em evidncias documentais por
eles indicadas para comprovao objetiva da veracidade das respostas.
O entrevistado pode ser influenciado, mesmo que involuntariamente,
por parte do entrevistador. Os trabalhos de levantamento de
informaes, atravs de documentos, podem ser prejudicados pela falta
de dados importantes ou por interpretaes subjetivas por parte do
pesquisador.
A disponibilidade de tempo do pesquisador e dos entrevistados
outro fator limitante para o trabalho, pois a sua qualidade
diretamente proporcional ao tempo e esforos despendidos para tanto.
Nesse aspecto, o estudo deve ser visto como o melhor que se pode fazer
dadas as circunstncias.
1.5

ADERNCIA DO TEMA AO EGC

Conforme informaes disponveis em seu site na Internet

(UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA, 2012b), o
PPEGC tem como objetivo [...] a pesquisa de novos modelos, mtodos
e tcnicas de engenharia, de gesto e de disseminao do conhecimento
para as organizaes (pblicas e privadas) e para a sociedade.
Ainda de acordo com a mesma fonte, o PPEGC:
Foi delineado para gerar pesquisas relacionadas
codificao, ao gerenciamento e disseminao
de
conhecimento,
convertendo-o
em
recursos/insumos para as organizaes e para a
sociedade'. Nesse contexto, a produo de

32
conhecimento cientfico aplicado tem a mesma
relevncia (se no maior) que as tradicionais
funes das indstrias [...] (UNIVERSIDADE
FEDERAL DE SANTA CATARINA, 2012b).

Uma de suas reas de concentrao a Gesto do

Conhecimento, que tem por objetivo a formao de profissionais e
pesquisadores responsveis pela utilizao do conhecimento como fator
de produo estratgico no gerenciamento de negcios relacionados
economia baseada no conhecimento (UNIVERSIDADE FEDERAL
DE SANTA CATARINA, 2012b).
Por sua natureza interdisciplinar por excelncia, desenvolve
diversas linhas de pesquisa, citadas na mesma fonte, dentre as quais est
a linha denominada Teoria e Prtica em Gesto do Conhecimento, cujo
objetivo estudar a teoria e a prtica da gesto do conhecimento nas
organizaes e suas relaes com a engenharia e com a mdia e
conhecimento
(UNIVERSIDADE
FEDERAL
DE
SANTA
CATARINA, 2012b). Nesta linha de pesquisa so utilizados, dentre
outros, conhecimentos advindos das cincias organizacionais e da
administrao.
A partir da anlise dos objetivos do programa de ps-graduao,
da rea de concentrao e da linha de pesquisa mencionada, bem como
dos objetivos e limitaes da presente pesquisa, depreende-se que h
alinhamento entre estes, seno vejamos:
a) o diagnstico da GC um dos mtodos utilizados como
insumo para a elaborao de estratgias de GC pelas
organizaes, e conta com diversos mtodos e tcnicas j
consolidados na literatura. Porm, ainda no h consenso
nos meios acadmico e organizacional sobre o mtodo mais
adequado para tanto;
b) a pesquisa pretende ampliar o conhecimento aplicado,
voltado ao desenvolvimento da teoria relacionada ao
diagnstico da GC, o que de interesse para a academia,
para as organizaes e para a sociedade;
c) os estudos realizados desde o ingresso no PPEGC e, em
especfico os desta pesquisa, contriburam e contribuem para
a formao deste pesquisador e profissional que, em seus 29
anos de atuao na organizao objeto deste estudo de caso,
pode manter-se atualizado em relao aos conhecimentos no
campo da Administrao, sua rea original de formao, e
continuar contribuindo com o crescimento da organizao,

33
em especial no momento em que esta volta-se para o
desenvolvimento de aes relacionadas gesto do
conhecimento.
As relaes do presente estudo com as reas de concentrao de
engenharia e mdia e conhecimento se do na medida em que um
diagnstico da GC na organizao estudada proporciona insumos para a
elaborao de sua estratgia no s no que tange gesto do
conhecimento, mas tambm percepo da necessidade de
desenvolvimento e aplicao de sistemas de conhecimento e de mdias
que facilitem os processos internos e de relaes com os clientes,
fornecedores, empregados e sociedade.
1.6

ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho est estruturado em seis captulos. Neste primeiro

captulo, de cunho introdutrio, constam o problema de pesquisa e sua
contextualizao, os objetivos do estudo, sua justificativa, a delimitao
e limitao do estudo e a aderncia ao tema do PPEGC. O segundo
captulo aborda a reviso de literatura, onde so abordados os temas da
gesto do conhecimento e os processos de GC, a gesto do
conhecimento na administrao pblica, avaliao e diagnstico da GC,
os mtodos de diagnstico identificados e uma breve anlise e
categorizao dos mesmos. O terceiro captulo refere-se aos
procedimentos metodolgicos do trabalho, detalhando a descrio dos
critrios utilizados para a identificao das referncias de pesquisa, a
seleo do mtodo e o desenvolvimento da metodologia de execuo do
diagnstico qualitativo, a estratgia de realizao do teste de sua
aplicao e, por fim, a tcnica de anlise dos dados coletados. O quarto
captulo tem por contedo o estudo de caso objeto deste trabalho, e
descreve a instituio estudada, suas caractersticas e do mercado postal,
seu modelo de GC, alm de relatar os dados coletados. O Captulo 5
apresenta os resultados da pesquisa, os quais so detalhados e
analisados. So tambm acrescentadas recomendaes instituio
objeto do estudo de caso. Por fim, o Captulo 6 traz as consideraes
finais, na forma de concluses a que se chegou, bem como
recomendaes para futuros estudos.
Nos apndices A e B h contedos complementares sobre a
estrutura do mtodo OKA e do roteiro de questes utilizado como base
para a pesquisa qualitativa, alm de um resumo do perfil dos
respondentes. J nos anexos A, B e C so apresentados a Portaria

34
074/2012 VIGEP/ECT (EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS E
TELGRAFOS, 2012c) que designou o grupo de trabalho de GC da
ECT, a autorizao de publicao deste trabalho e o questionrio
original do mtodo OKA.

35
2

FUNDAMENTAO TERICA

A reviso da literatura realizada para fundamentar esta

dissertao enfoca especificamente os temas diretamente relacionados
ao objetivo proposto, considerando as delimitaes do estudo. Assim,
com vistas a contextualizar o trabalho, buscou-se inicialmente
referncias fundamentais da GC, acerca da hierarquia dado-informaoconhecimento-competncia, a gnese e a evoluo da GC e, em especial,
os processos de GC. Verificou-se, ainda, referncias relativas s bases
para que GC ocorra por meio de pessoas, processos e tecnologia, e o
ambiente organizacional para GC.
A seguir, considerando que o presente estudo foi desenvolvido
numa empresa pblica federal, a busca foi direcionada caracterizao
do setor pblico brasileiro e, particularmente, sobre e seu estgio atual
da GC na administrao pblica federal brasileira.
Prosseguindo, enfocou-se mais especificamente referncias ao
diagnstico da GC, detalhando os mtodos identificados na literatura e
sua categorizao pelos autores referenciados para, com base nessas
referncias, subsidiar a escolha do mtodo a ser aplicado na instituio
objeto do estudo de caso. tambm apresentada uma breve anlise dos
mtodos e categorias, dado terem sido identificados critrios
subjacentes, os quais proporcionaram uma rpida digresso acerca de
novas possibilidades de categorizao de mtodos.
Dado que um dos objetivos especficos propostos foi de
apresentar recomendaes instituio, recorreu-se novamente
literatura para fundament-las.
Considerando o escopo desta dissertao - um estudo de caso
nico, as fontes de referncia sobre determinados temas foram
direcionadas s caractersticas e opes tericas da instituio
pesquisada, particularmente no que se refere aos seus modelos de gesto
e de GC, de diagnstico e suas inter-relaes com o tema da pesquisa.
2.1

GESTO DO CONHECIMENTO

Antes de abordar a GC, preciso contextualiz-la.

Conhecimento sempre foi importante para a humanidade, desde tempos
imemoriais. A descoberta do fogo, por exemplo, gerou um
conhecimento-chave para o progresso da raa humana e sua perenidade
at os dias de hoje.
Desde a pr-histria, a comear pela elaborao da fala e da
linguagem, a constituio de sociedades rsticas, o abandono da vida

36
nmade e a adoo da agricultura, o estabelecimento da escrita e dos
primeiros cdigos de conduta, passando pela inveno da imprensa, do
rdio e da TV, at o momento atual, da internet, das redes sociais, da
nanotecnologia etc., foram sucessivos e contnuos avanos. Um
impressionante volume de conhecimento foi acumulado e desenvolvido,
transformando totalmente o ser humano de um ser primitivo em pessoa
dotada de faculdades mentais e intelectuais altamente refinadas, cultura
social, senso moral e tico, clara noo de valor econmico de suas
aes, dentre tantas outras caractersticas.
Naturalmente a atribuio de valor por parte das pessoas e
sociedades evoluiu de bases totalmente tangveis como alimentos e
produtos, sempre necessrios e valorados, para bases intangveis e cada
vez mais atreladas ao conhecimento nelas embutido (SANTOS, Neri,
2009). A Figura 1 expressa a progresso da sociedade e do valor
econmico gerado pela humanidade desde a era agrcola at a atual era
do conhecimento.
Figura 1 - Progresso Sociedade do Conhecimento

Fonte: Santos, Neri (2009)

Atualmente as pessoas gastam valores crescentes com cultura e

lazer, e desejam receber produtos e servios com maior sofisticao, no
sentido de agregao de valor de uso. Profissionais e empresas mundo
afora passaram a oferecer solues completas, e no mais produtos
simples. Automveis so fornecidos com GPS e rastreamento, telefone
celular, dispositivos que reconhecem comandos de voz e inmeros itens
de conforto ajustveis ao dono. Celulares so utilizados tambm para
comunicao, alm das inmeras funes adicionais. Servios pessoais

37
como personal trainer, consultoria pessoal de moda, assessoria
personalizada de investimentos e tantos outros eram impensveis h
algum tempo. Cada vez mais esses produtos e servios agregam uma
carga maior de conhecimentos especficos desenvolvidos especialmente
pelos fornecedores a seus clientes, que exigem uma experincia e um
significado nicos e particulares com sua utilizao.
Em funo dessa realidade, as empresas acabam por
desenvolver processos cada vez mais complexos e a acumular e utilizar
um enorme volume de dados, informaes e conhecimentos que, como
os demais recursos que utilizam, precisam ser gerenciados.
A distino entre dados, informaes e conhecimento sutil, e
indispensvel para a compreenso do que vem a ser GC. Para Bhatt
(2001) dados so fatos novos, informao um conjunto organizado de
dados, e conhecimento informao com sentido. E a relao entre
dados, informao e conhecimento recursiva e depende do grau de
organizao e de interpretao: a distino entre dados e informaes
tem por base sua organizao, e entre informao e conhecimento a
diferena est na interpretao.
Servin (2005) entende conhecimento como derivado da
informao, porm mais rico e com mais significado que esta, e inclui
nesse entendimento a sabedoria e perspiccia, advindas da
familiaridade, sensibilizao e compreenso obtidas pela experincia ou
estudo, pelos resultados de comparaes e de conexes, pela
identificao de consequncias.
Bhatt (2001, p. 4) argumenta que:
o conhecimento uma combinao organizada de
dados, assimilados com um conjunto de regras,
procedimentos e operaes aprendidos por meio
de experincia e prtica. Em um sentido, o
conhecimento um significado feito pela mente
[...]. Sem sentido, o conhecimento informao
ou dado. somente por meio do significado que a
informao encontra vida e se torna conhecimento
[...]. Ento, a distino entre informao e
conhecimento depende das perspectivas do
usurio. O conhecimento dependente de
contexto, uma vez que significados so
interpretados em referncia a um paradigma
particular [...].

38
Essa dependncia do contexto um dos temas aprofundados
mais adiante.
H autores, como Rowley (2007), que propem ainda um
quarto elemento, a competncia, ou sabedoria, conceito que transcende
o conhecimento em si e agrega habilidades e atitudes para sua aplicao
consciente. Conforme Servin (2005), h a uma conotao de interrelao entre conhecimentos e de know how ou ao de aplicao do
conhecimento. A Figura 2 ilustra a hierarquia dado (data)/informao
(information)/conhecimento (knowledge)/competncia (wisdom).
Figura 2 - A hierarquia dado/informao/conhecimento/competncia

Fonte: Rowley (2007, p. 164)

H uma profunda distino entre o recurso conhecimento e os

demais recursos tradicionais utilizados pelas organizaes. Para Nonaka
e Konno (1998), o uso do conhecimento totalmente diverso do uso de
recursos tangveis. Quando a organizao utiliza recursos tangveis,
necessrio distribu-los eficientemente de acordo com as funes e
objetivos, dada sua escassez. O conhecimento, entretanto, intangvel,
sem limites e dinmico, cresce com o uso, e se no for utilizado em um
tempo e um local especfico, no tem valor e deteriora-se.
De acordo com Servin (2005), o recurso mais valioso de uma
organizao o conhecimento das pessoas, e hoje quase todos os
trabalhos dependem mais do conhecimento do que de habilidades
manuais. Prope que criar, compartilhar e usar conhecimento esto entre
as mais importantes atividades de quase qualquer pessoa em quase
qualquer organizao. O autor manifesta ainda que a gesto do
conhecimento implica em aplicar conhecimento coletivo de toda a fora
de trabalho - mas apenas o conhecimento considerado importante, onde

39
e quando seja necessrio, para alcanar objetivos organizacionais
especficos. E que um dos principais objetivos da GC a facilitao dos
processos organizacionais para estabelecer um ambiente no qual as
pessoas sejam encorajadas a criar, aprender, compartilhar e usar o
conhecimento em conjunto, para o benefcio da organizao, das
pessoas que nela trabalham e dos seus clientes e demais partes
interessadas.
Dentre os inmeros conceitos de GC, destaca-se o de Takeuchi
e Nonaka (2008, p. xxi), expresso como A capacidade de uma
organizao de criar novo conhecimento, dissemin-lo atravs da
organizao e incorpor-lo em seus produtos, servios e sistemas.
No entanto, como proceder com a gesto de algo intangvel para
promover sua criao e seu crescimento, seu uso e reuso (que implica
sua guarda ou armazenagem) por pessoas e equipes nas diversas reas,
unidades e processos das organizaes, com vistas a gerar produtos e
servios com valor para os clientes? Como medir essa gerao de valor?
Estas e outras muitas questes so desafiadoras, e vm sendo objeto da
GC como rea cientfica, surgida no incio dos anos de 1990 e, desde
ento, consolidando-se pelo desenvolvimento de estudos tericos e
trabalhos prticos de pesquisadores de diversas reas e praticantes em
mbito organizacional. O Quadro 01 contextualiza de modo resumido os
principais autores e reas nas quais se inserem em relao GC,
indicando os trabalhos pioneiros (ou de fundao) e os que a
popularizaram, categorizando-os em quatro reas nas quais se situam
esses estudos: aprendizagem organizacional, organizaes de
aprendizagem, conhecimento organizacional e, por fim, gesto do
conhecimento.

40
Quadro 1 - Contextualizao da evoluo da GC
T r a b a lh os c l s s ic o s
A p r e n d i z ag e m
o r g a n i z a c i o n a l (A O ) e
G e st o d o
c o n h e c im e n t o ( G C )

J o hn D e w e y
P o l an y
P e n ro s e
H ayek

T r a b a lh o s d e fu n d a o
A p re n d izag e m
o r g a n iz a c ion a l

- C ye rt e M a rc h
- C a ng elo si e
D ill
- A r g yris e
Sch n
- H e d b e rg
- S h ri v a s t r a
- D aft e W eick
- F io l & L yle s

O r g a niz a e s
de
a p r e n d iz a ge m

C o n h e c i m e n to
o r g an iz a c io n a l

G e st o d o
c o n h e c i m e n to

S e n ge

- N e lso n e
W i n te r ( 1 9 8 2 )
- D u as ed i es
d o J o u rn al of
M an a g e m e n t
S t u d i e s ( i n c io d a
d c a d a d e 9 0 ).
- B l a c k le r ( 1 9 9 5 )

D a v e n p o rt e
P ru sa k ( 1 99 8 )

T r a b a lh o s q u e p op u la r iz a m
A p r e n d iz a g e m
o r g a n i z a ci o n a l

O r g an iz a e s
de
a p r e n d iz ag e m

C o n h e c i m e n to
o r g a n iz a c i o n a l

G e st o d o
c o n h e c im e n t o

E di o e s pe c ia l
d o p e r i d i c o
O r g a n i z a ti o n
S c ie nc e , d e 1 9 9 1

S e ng e

I k u j iro N o n a k a

A se r
i d e n t i fi c a d o .

Fonte: Easterby-Smith e Lyles (apud STEIL, 2009)

Como se verifica pelo conceito de Nonaka e Takeuchi (1997),

GC trata de criar conhecimento, dissemin-lo atravs da organizao e
incorpor-lo em seus produtos, servios e sistemas. As palavras
destacadas designam o que se define na literatura por alguns dos
processos de GC, relativos ao ciclo do conhecimento organizacional.
Como j mencionado, h uma dependncia do contexto organizacional
para que esses processos ocorram. Tais questes so o objeto do tpico a
seguir.
2.2

PROCESSOS DE GC E O CONTEXTO ORGANIZACIONAL

PARA QUE OCORRAM

Quanto aos processos de criao, converso e disseminao do

conhecimento organizacional, Nonaka e Takeuchi (1997) e Nonaka e
Konno (1998) resgatam inicialmente os dois tipos de conhecimento:
tcito e explcito, conceito clssico introduzido por Polanyi na dcada de
1960, e acrescentam duas dimenses do conhecimento tcito: a

41
dimenso tcnica, relativa habilidade informal, o know-how (percia,
experincia), e a dimenso cognitiva, relacionada s crenas, ideais,
valores, modelos mentais e esquemas que moldam a forma de percepo
do mundo.
Para os autores, a criao do conhecimento um processo
espiral de interaes dinmicas entre os conhecimentos tcito e
explcito, sendo que a combinao dessas categorias leva a quatro
padres no processo de criao e converso do conhecimento entre
tcito e explcito - o conhecido modelo SECI - Socializao,
Externalizao, Combinao e Internalizao (NONAKA; TAKEUCHI,
1997; NONAKA; KONNO, 1998). Os quatro padres estabelecidos
pelos autores so assim descritos:
a) socializao: compartilhamento entre indivduos e captura
do conhecimento atravs da proximidade fsica;
b) externalizao: converso do conhecimento tcito em
explicito, pelo dilogo, em formas prontamente
compreensveis pelos outros, tais como as idias, imagens,
palavras, conceitos, metforas, analogias,narrativas e
recursos grficos;
c) combinao: converso do conhecimento explicito em
conjuntos mais complexos de conhecimento explicito de trs
processos: i) a captura e integrao de novos conhecimentos
explcitos, tanto de dentro e de fora da empresa e sua
combinao; ii) a disseminao de conhecimento explcito,
para espalhar o novo conhecimento aos membros da
organizao, e; iii) o processamento de conhecimento em
formas mais facilmente utilizveis.
d) internalizao: converso do conhecimento explicito da
organizao em conhecimento tcito, que deve ser
incorporado na ao e na prtica, por treinamento ou
simulaes (NONAKA; TAKEUCHI, 1997; NONAKA;
KONNO, 1998).
O modelo pode ser melhor visualizado na Figura 3.

42
Figura 3 - Evoluo Espiral da Converso do Conhecimento

Fonte: Nonaka e Konno (1998, p. 43)

A discusso acadmica acerca dos processos que envolvem a

gesto do conhecimento organizacional teve sequncia, tendo sido
identificados uma srie de novos processos. Steil (2007) realizou ampla
survey em busca do estado da arte quanto s definies de gesto do
conhecimento e de seus subsistemas ou processos. Das 19 definies
compiladas de GC, identificou 17 diferentes descritores para os
subsistemas ou processos da GC, os quais foram agregados conforme
sua proximidade conceitual, obtendo sete categorias, apresentadas no
Quadro 2, s quais foram acrescentados os axiomas subjacentes a cada
categoria, propostos pela autora (quando foi o caso), bem como as
definies de cada subsistema ou processo da GC, e respectivos autores
por ela referidos.

43
Quadro 2 - Processos de Gesto do Conhecimento
(continua)
1. Criao do conhecimento (08 menes)
O conhecimento criado e desenvolvido por meio da aprendizagem. Criar
conhecimento significa aprender (DUSYA; CROSSAN, 2005, apud STEIL,
2007);
Criao uma combinao de materiais. Novo conhecimento criado em
um certo estgio do processo de integrao ou fuso de conhecimento
diferente (SHIMEMURA; NAKAMORI, 2002, apud STEIL, 2007);
O processo de criao do conhecimento pode ocorrer por meio da
organizao de conhecimento anterior em novas formas, da combinao de
informaes relevantes, ou mesmo de insights acerca da aplicao de
Axioma
conhecimento existente em novos contextos (CALHOUN; STARBUCK,
subjacente:
2005, apud STEIL, 2007);
quem
cria
Novas idias, insights, processos e novas formas de pensamento que surgem
conhecimento
a partir de uma situao particular de resoluo de problemas (SOO, 1999,
o ser humano
apud STEIL, 2007);
A gerao de novo conhecimento diz respeito aos esforos de uma
organizao para adquirir ou criar novo conhecimento. Isto pode ocorrer de
vrias formas (PEARLSON; SAUNDERS, 2006, apud STEIL, 2007):
Pesquisa e desenvolvimento (desenvolver conhecimento internamente);
Adaptao (usar conhecimento existente de forma diferente);
Compra ou aluguel (obter conhecimento de outra fonte);
Resoluo de problemas compartilhada (gerao de conhecimento por meio
da fuso de diferentes perspectivas).
2. Compartilhamento, transferncia do conhecimento
(Compartilhamento, transferncia - 05 menes)
Compartilhar conhecimento envolve o processo de fazer com que uma
pessoa acompanhe o pensamento de outra. Envolve, tambm, a utilizao de
insights para auxiliar outras pessoas a compreenderem a situao em que ela
est envolvida de uma forma mais clara (McDERMOTT, 1999, apud STEIL,
Axioma
2007);
subjacente:
Compartilhamento exitoso do conhecimento envolve processos de
quem
aprendizagem estendidos e no um simples processo de comunicao
compartilha
(CUMMINGS, 2003,apud STEIL, 2007). Na literatura so identificados
conhecimento cinco contextos primrios que afetam implementaes exitosas de
o ser humano
compartilhamento do conhecimento (CUMMINGS, 2003, apud STEIL,
2007): a relao entre a fonte e o recipiente; a forma e a localizao do
conhecimento; a predisposio para aprender do recipiente; a capacidade de
compartilhar conhecimento da fonte e; o ambiente mais amplo no qual o
compartilhamento ocorre.

44
Quadro 2 - Processos de Gesto do Conhecimento
(concluso)
3. Armazenamento do conhecimento e Memria organizacional
(Armazenamento, captura, acesso, coleta, reteno, transformao, formalizao - 13 menes)

Axioma
subjacente:
conhecimento
existe para
alm da mente
humana

Diz respeito representao do conhecimento existente de modo que ele

possa ser acessado e transferido. Atividade de capturar conhecimento
existente e coloc-lo em repositrios de forma estruturada (MILTON et al.,
2006, apud STEIL, 2007);
Altos nveis de codificao so encontrados em sistemas de computador e
em frmulas matemticas (SKIRME, 2006, apud STEIL, 2007);
Sistema capaz de armazenar determinados elementos percebidos,
experimentados ou vividos alm da durao da situao atual, de forma tal
que possam recuperar-se em situaes futuras (LEHNER; MAIER, 2000,
apud STEIL, 2007).
4. Distribuio do conhecimento
(Comunicao, distribuio - 02 menes)

Axioma
subjacente:
conhecimento
existe para
alm da mente
humana

Diz respeito ao processo de manter disponvel o conhecimento para acesso

fcil e rpido por aqueles que deles necessitam na organizao ou em sua
cadeia produtiva.
5. Aquisio do Conhecimento (06 menes)

Axioma
subjacente:
conhecimento
existe para
alm da mente
humana

Processo por meio do qual se acessa e adquire conhecimento existente fora

da organizao;
Pessoas e organizaes adquirem informao e conhecimento por meio de
sistemas informacionais ou redes sociais (CALHOUN; STARBUCK, 2005,
apud STEIL, 2007).
6. Utilizao do Conhecimento
(Utilizao, aplicao, uso - 05 menes)

Diz respeito efetiva integrao do conhecimento por pessoas e organizaes em sua prtica
diria. o resultado da compreenso e da aplicao do conhecimento, est relacionada
diminuio do knowing-doing gap;
A vantagem competitiva advm do fato de ser capaz de fazer algo que os outros no
conseguem. Qualquer pessoa pode ler um livro ou ir a um seminrio: o segredo est em colocar
o conhecimento adquirido em ao organizacional (PFEFFER; SUTTON, 2000, apud STEIL,
2007).
7. Reutilizao do Conhecimento (02 menes)
Diz respeito utilizao de um conhecimento j gerado no escopo da organizao, com o
objetivo de evitar a reinveno da roda e valorizar a experincia anterior da organizao.

Fonte: Adaptado de Steil (2007, p. 7-11)

Probst, Raub e Romhardt (2002), no mencionados na survey de

Steil (2007), propem um modelo dos elementos construtivos essenciais

45
da gesto do conhecimento, os quais so inter-relacionados e
constituem-se dos seguintes processos ou etapas: identificao do
conhecimento, aquisio de conhecimento, desenvolvimento do
conhecimento, distribuio ou compartilhamento de conhecimento,
partilha ou distribuio de conhecimento, preservao ou reteno de
conhecimento, avaliao do conhecimento e, por fim, metas do
conhecimento.
Observa-se a repetio dos seis primeiros processos dentre os
mencionados por Steil (2007). No entanto, a diferenciao proposta por
Probst, Raub e Romhardt (2002) a incluso dos processos de avaliao
de conhecimento e de estabelecimento de metas de conhecimento. O
Quadro 3 melhor detalha os conceitos desses dois novos processos.
Quadro 3 - Avaliao e metas do conhecimento
METAS DE
CONHECIMENTO

AVALIANDO O
CONHECIMENTO

Apresentao das questes de conhecimento nas metas de sua

organizao
Forma de transformar as metas da empresa em metas de
conhecimento
Identificao do tipo de cultura de conhecimento da organizao
Levar em conta o conhecimento nas discusses sobre a estratgia
a identificao do conhecimento essencial de sua organizao
Introduzir metas de conhecimento para suplementar as metas
existentes
Definir objetivos pessoais de conhecimento; consistncia dos
objetivos pessoais com as metas de conhecimento da empresa
Uso de medidas qualitativas e/ou quantitativas de monitoramento
Identificao de oportunidades de indicadores de sucesso
baseados em conhecimento para funes ou parte da empresa
identificar os ativos e os passivos no balano do conhecimento
da organizao
Identificar o nvel (estratgico, normativo ou operacional) onde
esto embutidos os objetivos de conhecimento principais e os
mtodos de medio predominantes

Fonte: Adaptado de Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 193; 226)

A avaliao de conhecimento realizada para medir a base de

conhecimento da empresa. J a fixao de metas de conhecimento serve
para determinar em que direo a empresa seguir na busca de
conhecimento, estabelecendo que competncias devem ser construdas e
em que nvel. Estes aspectos retroalimentam e influenciam todo o
processo de GC, dando uma ideia de ciclo, conforme expresso na Figura
4.
Falar de processos tambm implica, para Servin (2005), olhar
para a infraestrutura geral e os processos (ou modos de fazer as coisas)
da organizao, e extenso na qual esses agem como capacitores ou

46
barreiras boa prtica de gesto do conhecimento. Por isso o autor
enfatiza que a ideia de processos deve envolver:
a) processos e infraestrutura organizacional - so a base para a
GC, e ajudam ou dificultam a gesto do conhecimento;
b) processos e infraestrutura da gesto do conhecimento - so
os processos de GC propriamente ditos, o que precisa ser
feito para a gesto do conhecimento acontecer (SERVIN,
2005).
Figura 4 - Elementos Construtivos da Gesto do Conhecimento

Fonte: Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 36)

Quanto aos processos de GC em si, Servin (2005) aponta que

alguns so bastante novos para as organizaes, mas muitos no o so eles so simplesmente considerados por uma nova perspectiva, aquela
em que o foco est no conhecimento. Quanto aos processos e
infraestrutura organizacionais, o autor traz uma viso simples e objetiva
que auxilia na compreenso do que vem a ser o contexto organizacional
para GC. Sua abordagem de que toda organizao tm suas estruturas
e processos, em inmeros nveis. Os prdios e suas localizaes
geogrficas fornecem uma estrutura fsica. O modo em que a
organizao dividida entre departamentos e funes fornece outra
forma de estrutura. Como as pessoas esto organizadas em hierarquias e
os relacionamentos entre elas fornece outra. O modo como os recursos
so partilhados - finanas, tecnologia, equipamento, etc. fornece ainda

47
outra. Cada um desses tipos e camadas de estrutura proporciona um
impacto sobre os processos de GC propriamente ditos.
Prosseguindo na questo do contexto organizacional para GC,
Nonaka e Konno (1998) apresentam algumas proposies, dentes elas:
quais so as condies fundamentais para a criao do conhecimento, e
onde se localiza a gesto do conhecimento. Para tanto introduzem e
adaptam o conceito japons de ba, cuja traduo literal seria local, e
que para os autores pode ser tido como um local compartilhado para
relaes emergentes. E mais, como espao privilegiado para a criao
do conhecimento. Esse espao pode ser fsico, virtual, mental ou
qualquer combinao deles, e proporciona a plataforma para a gerao
do conhecimento, na interao humana que nele ocorre.
Para Nonaka e Konno (1998), o conhecimento est embutido no
ba, depende do ba para que ocorra o compartilhamento, que se d por
meio da experincia de um ou reflexes da experincia de outros.
Reforam o conceito com a ideia de tangibilidade da informao e
intangibilidade do conhecimento:
Se o conhecimento separado de ba, ele vira
informao, que pode ento ser comunicada
independentemente de ba. A informao reside na
mdia e nas redes. Ela tangvel. Em contraste, o
conhecimento reside em ba. Ele intangvel
(NONAKA; KONNO, 1998, p. 1).

Acrescentam ainda a questo da temporalidade: ba tambm

concebido como uma moldura (feita de bordas de espao e tempo) na
qual o conhecimento ativado como um recurso de criao
(NONAKA; KONNO, 1998, p.1-2).
Os autores destacam tambm o conceito de basho, ou o
conjunto de ba existentes nos vrios nveis e times existentes nas
organizaes, dando uma dimenso de dinmica (em tempo real) e
complexidade inerente ao conhecimento. Mencionam a existncia de
quatro tipos, correspondentes aos quatro estgios do modelo SECI. Cada
tipo descreve um ba especfico ajustado a cada etapa do modelo, e apoia
um processo de converso particular e acelera o processo da criao do
conhecimento. So eles: ba de origem, ba de interao, cyber ba e ba de
exerccio, a seguir detalhados:
a) ba de origem ou ba primrio: onde o processo da criao do
conhecimento comea, e tcito. Representa a fase de
socializao entre indivduos (da prpria organizao,

48
clientes, fornecedores etc.). Questes organizacionais
relacionadas a esse ba dizem respeito viso de
conhecimento e cultura;
b) ba de interao: mais conscientemente construdo, e
representa o processo de externalizao. Envolve, por
exemplo, a constituio de equipes de projetos com as
pessoas certas no que diz respeito aos conhecimentos
especficos e capacidades de dilogo, habilidades etc. Os
modelos mentais so compartilhados e convertidos em
termos e conceitos comuns. O ba de interao o local onde
o conhecimento tcito vira explcito. Para tanto, o dilogo
a chave para tais converses, pelo uso de metforas e de
sensibilidade para a construo de significados comuns
explcitos;
c) cyber ba: um local de interao virtual e representa a fase
de combinao. Novos conhecimentos explcitos
combinados com informao e conhecimento existentes
geram e sistematizam o conhecimento explcito na
organizao, por meio de ambientes colaborativos utilizando
tecnologia da informao, onde o uso de redes online,
grupos de discusso, documentos e bases de dados
crescente;
d) ba de exerccio: onde ocorre a fase de internalizao, e
facilitada a converso de conhecimento explcito em tcito.
Ensino por meio de anlises e treinamento so formas de
internalizao do conhecimento formal, estimulando o
pensamento e a reflexo para sua utilizao em situaes
reais ou em aplicaes simuladas.
A Figura 5 demonstra as quatro etapas do processo SECI de
criao e converso do conhecimento, bem como os diferentes ba nos
quais o processo ocorre.

49
Figura 5 - As quatro faces de ba

Fonte: Nonaka e Konno (1998, p. 8)

Nonaka e Toyama (2008, p. 100) ampliam a discusso sobre o

ba, introduzindo a interao interdependente entre os agentes e as
estruturas organizacionais: os participantes do ba trazem seus prprios
contextos e, por meio das interaes com os outros e o ambiente,
mudam os contextos de ba, dos participantes e do ambiente. Ba vai
alm das hierarquias e redes internas, sendo entendido como uma forma
de organizao de significados comuns e um espao de criao de
conhecimento que vai alm dos limites das estruturas formais da
organizao, estendendo-se cadeia de valor, aos concorrentes,
comunidade, s universidades e ao Governo. A essas conexes os
autores denominam de configurao orgnica de ba []. Vrios ba em
vrios nveis ontolgicos interagem uns com os outros e so conectados
para formar um ba maior (NONAKA; TOYAMA, 2008, p. 110). E ba
precisa ser energizado:
[...] precisa ser um local auto-organizado com sua
prpria inteno, direo, interesse ou misso.
Sem inteno que pode surgir espontaneamente ou
no), a energia no ba no pode ser dirigida
efetivamente, e assim apenas o caos regular o ba
(NONAKA; TOYAMA, 2008, p. 108).

Pela Figura 6 os autores apresentam visualmente as interaes

entre os ambientes ou ba fsico, virtual e existencial ou psicolgico,
alm dos contextos individuais e compartilhado para que a espiral do
conhecimento ocorra.

50
A viso dos autores japoneses filosfica, sem no entanto
deixar de enfatizar questes pragmticas, como por exemplo a clara a
necessidade de existncia, nas organizaes, de espao fsico adequado,
espao virtual adequado e com suporte de boas tecnologias de
informao e comunicao (TIC), alm de ambiente psicolgico
adequado, onde emoes e valores positivos, alm de reconhecimento,
incentivem aes positivas das pessoas para que o ciclo ou espiral do
conhecimento ocorra na plenitude, ou seja, que o conhecimento seja
criado e disseminado atravs da organizao para que possa ser
incorporado em seus produtos, servios e sistemas.
Figura 6 - Representao conceitual do ba

Fonte: Nonaka e Toyama (2008, p. 100)

Essa viso congruente com a de autores que, de modo mais

direto, enfatizam o necessrio equilbrio interativo entre pessoas,
processos e tecnologias para que a GC ocorra nas organizaes. Bhatt
(2001) prope uma viso abrangente sobre o conhecimento e argumenta
que definir a gesto do conhecimento por meio de sistemas tecnolgicos
ou sociais isoladamente provoca um enviesamento relacionado nfase
em um aspecto em detrimento do outro, e sustenta que sistemas sociais e
tecnolgicos so igualmente importantes na gesto do conhecimento.
Para o autor, a converso de dado para informao eficientemente
realizada por meio das tecnologias de informao, mas as TIC
apresentam srias limitaes para converter informao em
conhecimento (BHATT, 2001). Essa converso melhor realizada por
meio de atores sociais, e a gesto do conhecimento melhor viabilizada

51
por meio da otimizao equilibrada dos subsistemas sociais e
tecnolgicos.
A respeito da natureza do conhecimento organizacional, Bhatt
(2001) sugere que conhecimento individual necessrio para
desenvolver a base do conhecimento organizacional. Entretanto, o
conhecimento organizacional no uma simples soma do conhecimento
individual, mas sim, formado atravs de padres nicos de interaes
entre tecnologias, processos e pessoas, que no podem ser facilmente
imitadas por outras organizaes, porque essas interaes so moldadas
pela cultura e histria nicas da organizao.
Tal entendimento compartilhado por Servin (2005), para
quem o foco das organizaes, no que tange GC, deveria ser
desenvolver uma cultura e comportamentos favorveis gesto
conhecimento, tendo o apoio de processos apropriados, por sua vez
habilitados atravs da tecnologia certa. O autor destaca que, nesse trip,
o mais importante so as pessoas, por serem elas as criadoras do
conhecimento (SERVIN, 2005). Reconhece a dificuldade de mudar
culturas organizacionais tradicionais e solidificadas, mas aponta uma
alternativa, que a mudana dos comportamentos individuais, atravs
de incentivos especficos e demonstrao aos empregados dos
benefcios da GC, e do comprometimento dos gestores e lderes dos
nveis executivos.
No que concerne tecnologia, Servin (2005) menciona que
agrega valor enquanto reduz o custo, tempo e esforo necessrios para
as pessoas compartilharem conhecimento e informao. Contudo, se no
est intimamente alinhada s necessidades organizacionais e aos modos
de trabalhar das pessoas, ou se gerar sobrecarga de informao, ento
mesmo com a melhor tecnologia do mundo, a organizao acabar tendo
problemas e insucesso na GC.
Mertins et al. (2003) apresentam resultado de pesquisa junto a
104 organizaes sobre os fatores crticos de sucesso para a GC,
destacado que os respondentes indicaram cinco fatores principais:
cultura corporativa (47,1%), motivao e capacidade (41,3%), promoo
da alta liderana (37,3%), estruturas e processos (29,8%) e, por fim,
tecnologias da informao (27,9%). Os trs primeiros fatores claramente
dizem respeito a pessoas; o quarto refere-se a processos; j o quinto tem
foco em tecnologia. Tais resultados corroboram a nfase na abordagem
ponderada, com menor carga na tecnologia, proposta pelos outros
autores citados.
A Figura 7 representa a ideia da necessria integrao e
alinhamento entre pessoas, processos e tecnologia para o sucesso da GC.

52
Figura 7 - Organizao: pessoas, processos e tecnologia

Fonte: Adaptado a partir dos conceitos de Bhatt (2001) por Santos, Neri (2009)

Um ponto destacado por Servin (2005) quanto aos processos

que a gesto do conhecimento no pode continuar como uma rea
distinta, mas sim deve ser incorporada aos processos de negcio e ao
funcionamento das organizaes. Compara a situao da GC com a da
Gesto da Qualidade Total (Total Quality Management), que estava em
moda nos anos 80, mas que hoje no tem mais a mesma evidncia,
porm com muitos de seus princpios e prticas totalmente integrados
aos processos e operaes da maioria das organizaes.
Tais consideraes encontram eco nas boas prticas
preconizadas pela American Productivity & Quality Center (APQC)
para eliminar a diviso artificial entre gesto do conhecimento e
trabalho. Dessa forma os trabalhadores enxergaro o compartilhamento
e utilizao/reutilizao do conhecimento como algo fundamental em
suas tarefas (AMERICAN PRODUCTIVITY & QUALITY CENTER,
2012).
Em funo dessa abordagem de incorporao da GC aos
processos de negcios, fez-se necessrio complementar a busca por
referncias a respeito. Conforme Gonalves (2000, p. 7), a concepo
mais frequente na literatura apresenta processo como qualquer
atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a
ele e fornece um output a um cliente especfico. Para o autor, no
existe um produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um
processo empresarial, mediante a utilizao de recursos da organizao,
que podem ser materiais - equipamentos e outros bens tangveis, ou
intangveis - informaes e conhecimento.

53
Segundo Gonalves (2000), os processos no so estticos, mas
h uma dinmica na definio pela empresa, j que novos componentes
vo sendo adicionados e outros so adaptados com as mudanas que
ocorrem no ambiente, na prpria empresa e na medida do
desenvolvimento do conhecimento especializado.
O autor sustenta que gerenciar as empresas pelo ponto de vista
dos processos envolve grandes desafios na gesto das pessoas, j que h
uma intensificao da importncia dos papis ligados a processos,
como:
A liderana do grupo, a ligao entre as pessoas, a
facilitao dos
mecanismos
grupais, o
desenvolvimento
de
conhecimento,
o
gerenciamento das agendas de compromissos e o
suporte ao
funcionamento das equipes
(GONALVES, 2000, p. 16).

Para Gonalves (2000, p. 18), a importncia do emprego do

conceito de processo aumenta medida que as empresas trabalham com
contedo cada vez mais intelectual, oferecendo produtos cada vez mais
ricos em valores intangveis.
Na mesma direo, Mertins et al. (2003, p. 17, traduo nossa)
apresentam resultados de pesquisas promovidas pelo Instituto
Fraunhofer, da Alemanha, indicando claramente que a integrao da
GC aos processos de negcios a recomendao dominante e um dos
principais tpicos de pesquisa.
Verifica-se, assim, a importncia do conhecimento para os
processos de negcios. No tpico a seguir abordada a situao da GC
no setor pblico, em especial a administrao pblica brasileira.
2.3

A ADMINISTRAO PBLICA E A GESTO DO

CONHECIMENTO

A gesto pblica possui peculiaridades que tornam a motivao

para implantao da gesto do conhecimento diferente das empresas da
iniciativa privada. Enquanto nesta ltima o mote tornar a empresa
competitiva por meio da criatividade e da inovao, procurando lanar
produtos e servios que encantem os clientes, o setor pblico se move
para se tornar mais gil, menos burocrtico, oferecendo um melhor
atendimento populao.
Schlesinger et al. (2008) apontam para uma preocupao de
cunho econmico para a empresa privada, que visa aumentar a

54
rentabilidade e melhorar o desempenho em relao concorrncia,
enquanto a administrao pblica busca um enfoque social gerindo
recursos escassos. Para Schlesinger et al. (2008, p. 39), a gesto do
conhecimento no setor pblico deve estar voltada para:
1. Responder a desafios; 2. Cidados e
organizaes atuando como parceiros do estado;
3. Insero de parcelas excludas da sociedade no
contexto dos demais cidados proporcionando
melhor qualidade de vida; 4. Oferecer um sistema
de educao que contribua para que os cidados se
tornem trabalhadores que compartilhem o
conhecimento.

Wiig (1999), da mesma forma, v a GC contribuindo para

aumentar a efetividade dos servios pblicos e melhorar a sociedade por
meio de prticas que melhoram a capacidade de realizao da
administrao pblica.
Dentre os ainda poucos estudos abrangentes relativos GC no
setor pblico brasileiro, destaca-se pesquisa realizada por Batista et al.
(2005) para o IPEA, rgo vinculado Secretaria de Assuntos
Estratgicos da Presidncia da Repblica, com o intuito de avaliar o
estgio de implementao da GC no mbito da administrao pblica
federal. A pesquisa envolveu 26 ministrios e seis empresas estatais. Se,
por um lado, ficou claro que a GC nos rgos da administrao pblica
no avanou substancialmente, por outro, algumas empresas estatais j
percorreram um bom caminho, mesmo com retrocessos em
determinadas organizaes (BATISTA, 2012b).
Conforme afirmam Batista et al. (2005), a departamentalizao
na administrao pblica to forte que dentro de um mesmo ministrio
difcil o compartilhamento de informaes e conhecimentos. As
restries existentes (excessiva burocracia) para o adequado fluxo da
comunicao interna, geram ambientes de trabalho pouco ou nada
colaborativos. O conhecimento desenvolvido em um determinado setor
no chega aos demais, que ou continuam realizando prticas
administrativas e gerenciais de modo inadequado, ou tm de
desenvolver de modo isolado o mesmo conhecimento j desenvolvido
por outros. Para agravar esse quadro, a alta administrao pblica no
vem desenvolvendo estratgias consistentes e abrangentes para mudar
esse quadro.
A situao coerente com o que dizem a respeito Ponchirolli e
Fialho (2005, p. 132), para quem:

55
Muito da ineficincia do compartilhamento do
conhecimento, na maior parte das organizaes,
deve-se s informaes limitadas sobre onde
procurar os conhecimentos j existentes. Em
muitos casos, a prpria organizao nem tem ideia
dos conhecimentos que possui. Enfim, um
quadro de verdadeiros silos organizacionais.

Os resultados da pesquisa efetuada pelo IPEA mostraram que

poucos rgos da administrao pblica direta definiram estratgias de
gesto do conhecimento. Em vinte e cinco respostas obtidas sobre o
tema na administrao direta, oito (32%) contam com alguma estratgia
voltada para GC. Outras dez (40%), no incorporam a GC na sua
estratgia, mas pretendem faz-lo nos prximos trs anos, enquanto que
em sete delas (28%), esta prtica no est atrelada a estratgia ou
poltica da organizao. Considerando as que tm a GC em suas
estratgias, h diferenas de enfoque ou formas de faz-la chegar a todos
os servidores, mas, no entanto, todos tm uma viso abrangente da
complexidade de como coloc-la em prtica (BATISTA et al., 2005).
Situao semelhante encontrada no mbito da Organizao
para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE), cujo
resultado de pesquisa realizada em 2003 junto a 20 pases e 132
instituies governamentais demonstrou que, em sua maioria, as
organizaes pblicas esto em estgio de significativo atraso na
implementao da GC quando comparadas a empresas privadas (OCDE,
2003).
Para a melhoria da gesto do setor pblico, o Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto (MPOG) desenvolve o Programa
Gespblica, que preconiza a utilizao do Instrumento para Avaliao
da Gesto Pblica, derivado do MEG/FNQ e adaptado realidade do
setor pblico. O Critrio 5 - Informaes e Conhecimento desse modelo
prope a implementao de processos gerenciais com objetivo de
identificar, desenvolver, proteger e compartilhar o conhecimento. Em
seu Item 5.3, enfoca especificamente a GC, incitando as organizaes a
desenvolver prticas de GC. As seguintes questes so propostas
(GESPUBLICA, 2010, p. 57):
A - Como o conhecimento desenvolvido e
compartilhado na organizao?
1. Descrever as prticas existentes para
identificao, tratamento e compartilhamento do

56
conhecimento considerado relevante para a
organizao.
2. Descrever os mtodos para identificar,
desenvolver e incorporar novas tecnologias.
B - Como o conhecimento mantido e protegido?
1. Descrever, inclusive, os mtodos empregados
para atrair e reter especialistas.
C - Como a organizao assegura que a gesto do
conhecimento seja utilizada para melhorar os seus
processos, produtos e servios?
D - Como so identificados, desenvolvidos e
mensurados os ativos intangveis da organizao?

O modelo no prescreve prticas de gesto s organizaes,

cabendo a elas decidirem pela utilizao das prticas mais adequadas ao
seu contexto especfico. Verifica-se, pelo site Gespblica (2010) que o
programa encontra-se desarticulado quanto disseminao do modelo
de gesto, posto que as ltimas informaes so de 2010, apesar da
constituio pelo Governo Federal, em maio de 2011, da Cmara de
Polticas de Gesto e Desempenho com a finalidade de aprimorar a
gesto pblica, no s na formulao de mecanismos de controle da
qualidade de gasto pblico, como tambm no estabelecimento de
diretrizes (CONSELHO DE DESENVOLVIMENTO ECONMICO E
SOCIAL, 2012).
Da mesma forma, at o momento no se tem notcia da anlise e
encaminhamento da proposta de poltica de gesto do conhecimento
para a administrao pblica federal publicada em 2007 pela Cmara
dos Deputados (FRESNEDA; GOULART, 2007).
Porm, os esforos continuam, e em abril ltimo Batista
(2012a) props um Modelo de Gesto do Conhecimento para a
Administrao Pblica Brasileira, com vistas a implementar a GC nos
organismos pblicos para produzir resultados em benefcio do cidado.
Para o autor, a contribuio da GC para a administrao pblica consiste
essencialmente em aumentar a capacidade de conhecimento dos
servidores e gestores pblicos, das equipes de trabalho e de todos os
organismos que a compem, de maneira coletiva, sistemtica e
integrada, para criar, compartilhar e aplicar conhecimento com vistas a
aumentar a eficincia, melhorar a qualidade e a efetividade social e
contribuir para perpetrao dos princpios constitucionais de legalidade,
impessoalidade, moralidade e publicidade e, por fim, contribuir
efetivamente para o desenvolvimento brasileiro.

57
Batista (2012a) prope como ponto de partida do modelo o
alinhamento da GC viso, misso, objetivos estratgicos, estratgias e
metas das organizaes, entendendo a GC como meio para o alcance
dos objetivos das mesmas. Como viabilizadores da GC acrescenta ao
trinmio pessoas, processos e tecnologia a dimenso Liderana,
especialmente destacada pela relativamente comum descontinuidade
administrativa, que pode proporcionar:
[...] impacto negativo sobre as iniciativas de GC
porque a nova liderana muitas vezes no d
continuidade aos projetos bem-sucedidos de GC
implementados pela liderana anterior. Isso
particularmente grave na administrao pblica
em virtude da alta rotatividade de gestores na
direo de rgos e entidades da administrao
direta e indireta (BATISTA, 2012a, p. 56).

Em relao gesto de processos, o autor destaca aes de GC

que considera importantes para tanto (BATISTA, 2012a, p. 60):
i) definir competncias organizacionais essenciais
e alinh-las viso, misso e aos objetivos da
organizao; ii) modelar sistemas de trabalho e
processos de apoio e finalsticos principais para
agregar valor ao cidado-usurio e alcanar alto
desempenho institucional; iii) adotar um sistema
organizado para gerenciar situaes de crise ou
eventos imprevistos para assegurar a continuidade
das operaes, preveno e correo; iv) gerenciar
processos de apoio e finalsticos principais para
assegurar o atendimento dos requisitos do
cidado-usurio e a manuteno dos resultados da
organizao; e v) avaliar e melhorar
continuamente os processos de apoio e finalsticos
para melhorar o desempenho dos servios
pblicos.

Outro componente do modelo so as atividades do processo de

GC, executadas no denominado Ciclo KDCA (BATISTA, 2012a).
Trata-se de uma importante contribuio terica, alm do modelo em si.
Para o autor, o Ciclo KDCA deve ser utilizado na gesto de processos e
no gerenciamento de projetos, de programas e de polticas pblicas

58
contribuir com a consecuo dos objetivos da GC na administrao
pblica.
O Ciclo KDCA tem por base o conhecido Ciclo PDCA de
controle de processos: Plan (planejar); Do (executar); Check (verificar)
e Action (atuar corretivamente). Para Batista (2012a, p. 65):
A substituio do P (Plan=planejar) pelo K
(Knowledge=conhecimento) visa destacar o foco
no conhecimento existente no Ciclo KDCA. No
se trata de eliminar o planejamento. Ele continua a
ocorrer mas agora com foco no conhecimento.

O principal objetivo do Ciclo KDCA o foco nos processos de

GC e sua relao dos processos de GC com o desempenho
organizacional. A Figura 8 apresenta o Ciclo KDCA.
Figura 8 - O Ciclo KDCA

Fonte: Batista (2012a, p. 65)

O modelo completo de GC para a administrao pblica,

proposto por Batista (2012a, p. 70), contem seis componentes, abaixo
descritos, e expresso visualmente na Figura 9:
1) Viso, misso, objetivos estratgicos,
estratgias e metas.
2) Viabilizadores: liderana, tecnologia, pessoas e
processos.
3) Processo de GC (identificar, criar, armazenar,
compartilhar e aplicar).
4) Ciclo KDCA.

59
5) Resultados de GC: i ) imediatos: aprendizagem
e inovao; e aumento da capacidade de
realizao individual, das equipes, da organizao
e da sociedade; e ii ) finais: aumento da eficincia;
melhoria da qualidade e efetividade social;
contribuir para a legalidade, impessoalidade,
moralidade e publicidade na administrao
pblica; e contribuir para o desenvolvimento
brasileiro.
6) Partes interessadas: cidado-usurio e
sociedade.
Figura 9 - Modelo de Gesto do Conhecimento para a administrao pblica

Fonte: Batista (2012a, p. 52)

Feita a contextualizao da GC, de seus processos e do contexto

para que ocorra, bem como sua situao junto administrao pblica,
em especial no Brasil, nos tpicos seguintes ser abordada a temtica da
avaliao de aspectos relacionados ao conhecimento organizacional e,
mais especificamente, os mtodos de diagnstico da GC.
2.4

DIAGNSTICO DE ASPECTOS RELACIONADOS AO

CONHECIMENTO E SUA GESTO

Diagnstico, segundo Holanda (1995) conhecimento ou

determinao duma doena pelos sintomas. O conjunto dos dados dos
dados em que se baseia essa determinao. Verifica-se a evoluo do
conceito, que deixou de ser exclusivo da rea mdica e passou a ser

60
utilizado por outras reas do conhecimento, sendo largamente
empregado no Brasil nas reas de Administrao e Gesto. Inclusive os
termos diagnstico e avaliao so comumente utilizados com o mesmo
significado:
Examinar a situao de uma empresa, determinar
seus pontos fortes e fracos em relao a diversos
aspectos; dar seu parecer a respeito,
consubstanciando-o em concluses especficas em
relao a cada um desses aspectos e sugerindo
medidas (LACOMBE, 2009, p. 59).

A expresso-chave diagnstico organizacional gerou 72.000

resultados pelo Google Acadmico, e a expresso avaliao
organizacional gerou pouco mais de 100.000 resultados. O termo
assessment traduzido da lngua inglesa como avaliao (COELHO,
2000), e predomina nessas reas de conhecimento. J os termos
diagnostic ou diagnosis so utilizados essencialmente na rea de
Cincias da Sade. H ainda um terceiro termo utilizado por alguns
autores, audit, ou auditoria, tambm referido para designar de modo
semelhante processos de diagnstico ou avaliao.
Tal observao importante pois autores brasileiros utilizam os
trs termos, e em obras traduzidas do ingls para o portugus tambm
aparecem, via de regra com significado semelhante. Assim, neste tpico
sero utilizados os termos originalmente utilizados pelos autores.
Estudos relativos estratgia organizacional indicam a
necessidade de diagnosticar a situao atual e definir a situao futura
desejada para que se possa estabelecer os caminhos e meios (ou
estratgias) para chegar l. No que concerne estratgia de GC,
Goulart (2008) adota uma ideia simples e objetiva para defini-la:
basicamente um plano que descreve como uma organizao ir gerir
melhor o seu conhecimento para o seu benefcio e de suas partes
interessadas. Para a autora, uma boa estratgia em gesto do
conhecimento deve estar intimamente alinhada com as metas e objetivos
globais da organizao. A Figura 10 expressa graficamente esta ideia.

61
Figura 10 - Estratgia em gesto do conhecimento

Fonte: Goulart (2008, p. 28)

A formulao estratgica no contexto da gesto do

conhecimento envolve a realizao de um diagnstico da situao da
GC na organizao e deve ser considerada como um dos primeiros
passos do ciclo de planejamento, para que seja possvel identificar com
clareza e objetividade os aspectos, as reas e os processos em que a GC
possa ser implementada e, portanto, representam um desafio para a
organizao (PROBST; RAUB; ROMHARD, 2002; TERRA, 2000).
Para Batista (2008), percebe-se avanos no Brasil quanto s
iniciativas de GC, e os esforos de formalizao e externalizao de
polticas e estratgias de GC, bem como a preocupao com a gesto do
capital intelectual, j so realidade junto a empresas pblicas e privadas.
No entanto, para aquelas que pretendem iniciar programas de
institucionalizao da GC e gerenciar seus ativos intangveis surgem
uma srie de questes importantes, tais como (BATISTA, 2008, p. 57):
Quais so as principais etapas do processo de
implantao da GC? Como identificar o estgio
em que nos encontramos? Como saber se as
nossas iniciativas esto gerando resultados
relevantes e que, portanto, justificam os
investimentos realizados? Qual o valor dos
nossos ativos intangveis? Qual o impacto das
prticas de GC sobre o desempenho
organizacional? Quais os mtodos disponveis
para se avaliar a GC? Quais so os mais
adequados para atender as nossas necessidades?

Obter as respostas a tais questes questo estratgica para as

organizaes, pois por meio dessas respostas ser possvel elaborar
planos de ao para implementar a GC e medir seus resultados. A busca
a essas respostas deve, por certo, iniciar com um diagnstico adequado

62
da situao atual em que se encontra a organizao em relao a seu
ambiente organizacional, seus diversos processos internos, a
infraestrutura tecnolgica, dentre outros aspectos.
Efetuar o diagnstico de GC em uma organizao , para
Fonseca e Fresneda (2010, p. 4), obter informaes e coletar dados
importantes sobre a capacidade e o nvel de preparao da organizao
no uso adequado de seus ativos de conhecimento.
Uma avaliao do conhecimento (ou a GC) em
uma organizao deve fundamentalmente buscar
quantificar a capacidade da organizao em
alavancar informao, conhecimento, experincia
e intuio entre suas pessoas, processos e sistemas
a fim de atingir seus objetivos e gerar valor. As
dimenses utilizadas para avaliar a GC nas
empresas necessitam cobrir todos os aspectos
chaves atravs dos quais seus executivos podem
interferir nas pessoas, processos e sistemas a fim
de efetivamente conduzir os ativos intelectuais
para a gerao de valor real para a organizao.

Tambm para Stollenwerk (2001), a medio e avaliao do

desempenho da GC so elementos que facilitam e ajudam nas
implantaes de GC e a existncia dessas prticas garante receptividade,
apoio e compromisso com a organizao do conhecimento, bem como,
permite melhorar o foco nas aes, facilita o alcance das metas e
permite uma melhor definio de padres.
A avaliao continuada do conhecimento organizacional e de
sua gesto, e o diagnstico de cenrios emergentes relacionados a novas
demandas de conhecimentos possibilitaro, por certo, a sustentao, a
longo prazo, dos programas de GC.
Diferentes abordagens acerca do diagnstico de aspectos
relacionados ao conhecimento e sua gesto aparecem na literatura e,
como j mencionado, no h consenso quanto aos seus objetivos e
mtodos. Verificou-se, na reviso de literatura, citaes a mais de 50
mtodos distintos, e uma tendncia dos autores a classificar os mesmos
em categorias. Porm, essa classificao tambm no consensada, e
cada autor prope categorias distintas, conforme seus objetivos de
pesquisa.
No tpico seguinte so apresentados os mtodos de diagnstico
e avaliao do conhecimento organizacional e de sua gesto
identificados nas revises de literatura empreendidas por Sveiby (2010),

63
Raub e Sthapit (2001), Bukowitz e Williams (2002) e Batista (2008,
2012a), bem como as classificaes propostas por esses autores. Como
j mencionado, tambm foram referidos os trabalhos de Grossman
(2006) e Serafimescu (2008), cujo foco especfico foi avaliar os mtodos
de avaliao da GC.
2.5

MTODOS DE DIAGNSTICO DA GC

Sveiby (2010) foca sua ateno nos mtodos de avaliao de

ativos intangveis, e os distingue inicialmente quanto a parmetros
financeiros ou no financeiros. Medem-se os ativos intangveis com o
objetivo de encontrar um valor financeiro (contbil), ou se avalia com a
inteno de analisar eficincia e eficcia dos mesmos por meio de
indicadores. Sua pesquisa, publicada inicialmente em 2001 e atualizada
em 2010, localizou 42 abordagens entre 1950 e 2009, e distinguiu quatro
categorias de mtodos de avaliao, descritas no Quadro 4:
Quadro 4 - Parmetros e Categorias de Mtodos de Avaliao de Ativos
Intangveis
Parmetros

Categorias

No Financeiros

Financeiros

Market Capitalization Methods (MCM). Calculam a diferena entre o valor de

mercado de uma companhia e seu patrimnio lquido (stockholder's equity)
como o valor de seu capital intelectual ou ativos intangveis.
Return on Assets Methods (ROA). A mdia dos lucros antes dos impostos de
uma empresa, em um determinado perodo, dividida pela mdia de valor dos
seus ativos tangveis. O resultado o ROA (retorno sobre ativos), que ento
comparado com a mdia do seu segmento. A diferena multiplicada pela
mdia dos seus ativos tangveis para calcular a mdia anual de receitas dos
intangveis. Dividindo os lucros acima da mdia pelo custo mdio de capital ou
uma taxa de juros, pode-se obter uma estimativa do valor dos ativos intangveis
ou do capital intelectual.
Direct Intellectual Capital Methods (DIC). Estimam o valor monetrio dos
ativos intangveis pela identificao dos seus vrios componentes. Quando
estimados, podem ser diretamente avaliados, tanto individualmente quanto
como um coeficiente agregado.
Scorecard Methods (SC). Os vrios componentes de ativos intangveis ou do
capital intelectual so identificados para criao de indicadores e respectivos
ndices (que podem ser simples ou complexos), os quais so inseridos nos
scorecards ou apresentados na forma de grficos. Os mtodos SC so similares
aos DIC, pois em ambos no feita nenhuma estimativa do valor monetrio dos
ativos intangveis.

Fonte: Adaptado de Sveiby (2010, traduo nossa)

64
Segundo Sveiby (2010) os mtodos tm vantagens e
desvantagens. O ROA e o MCM, com base em avaliaes financeiras,
so teis em fuses e aquisies e para avaliaes no mercado de aes.
Podem tambm ser utilizados para comparaes entre empresas do
mesmo segmento, demonstrando o valor financeiro dos ativos
intangveis, o que um atrativo para muitos dirigentes de empresas.
Finalmente, por terem base contbil, podem ser facilmente comunicados
aos mais afeitos contabilidade tradicional. Como desvantagens tem-se
que, ao traduzirem aspectos intangveis em termos financeiros, seus
resultados podem ser muito superficiais. Alm disso, os mtodos ROA
so muito sensveis s projees das taxas de juros, e seu uso restrito
ao nvel da diretoria, no tendo utilidade gerncia intermediria e a
departamentos ou unidades de uma mesma organizao. Muitos deles
no so aplicveis a organizaes sem fins lucrativos e a organizaes
do setor pblico.
Quanto aos mtodos DIC e SC, Sveiby (2010) considera que
suas vantagens esto relacionadas capacidade de gerar um quadro mais
abrangente da sade de uma organizao, indo alm das mtricas
puramente financeiras. Tambm podem ser facilmente aplicados a
departamentos ou unidades internas de uma organizao, e medir com
maior rapidez e preciso impactos de uma ao ou evento especfico.
Como no mensuram ativos em termos financeiros, so muito teis para
organizaes sem fins lucrativos, organizaes do setor pblico e, ainda,
para fins ambientais e sociais. Como desvantagens o autor cita que os os
indicadores utilizados por esses mtodos so contextuais e precisam ser
adaptados a cada organizao e a cada finalidade, o que torna difcil
realizar comparaes. Menciona, tambm que, pelo fato de serem novos,
ainda no so facilmente aceitos por empresas e dirigentes que esto
acostumados gesto pela perspectiva puramente financeira. Acrescenta
que sua abrangncia pode gerar enormes volumes de dados, difceis de
analisar e comunicar.
Os 42 mtodos identificados por Sveiby (2010) no perodo de
1950 a 2009 so resumidamente apresentados no Quadro 5.

65
Quadro 5 - 42 mtodos para mensurar intangveis (em ordem cronolgica)
(continua)
Ano

Nome

Autores

Categ.

2009

ICU Report

Sanchez 2009 SC

2008

EVVICAE

McCutcheon
DIC
(2008)

2008

Regional
Intellectual
Capital Index
(RICI)

Schiuma,
Lerro,
Carlucci
(2008)

2007

Dynamic
monetary
model

Milost (2007) DIC

2004

IAbM

Ministrio da
Economia,
Comrcio e SC
Indstria do
Japo

2004

SICAP

Ramirez Y.
(2010)

2004

National
Intellectual
Bontis (2004) SC
Capital Index

2004

Topplinjen/
Business IQ

Sandvik
(2004)

SC

SC

SC

Descrio resumida
ICU resultado de um projeto financiado pela
UE para criar um relatrio de CI especificamente
para as universidades. Contm trs partes: (1)
viso da instituio, (2) Resumo dos recursos
intangveis e atividades, (3) Sistema de
indicadores.
Desenvolvido pelo Centro de Ativos Intelectuais
da Esccia como um kit de ferramentas web
baseado na obra de Patrick H. Sullivan
(1995/2000).
Usa o conceito da rvore do Conhecimento com
quatro perspectivas: (hardware, netware,
wetware, software) para criar um conjunto de
indicadores para as regies.
A avaliao dos funcionrios feita de modo
anlogo avaliao dos ativos fixos tangveis. O
valor de um empregado a soma do seu valor de
compra e dos investimentos nele, menos o valor
ajustado de um empregado.
IabM uma diretriz para CI de apresentao de
relatrios pelo Ministrio japons da Economia,
Comrcio e Indstria. Um relatrio IAbM deve
conter: (1) filosofia de gesto. (2) Relatrio de
evoluo (do passado para o presente). (3)
Projeo de futuro. (4) Indicadores de ativos
intelectuais. A criao de indicadores em grande
parte segue as diretrizes Meritum descrito em
Johanson et al. (2009)
Um projeto financiado pela Unio Europeia para
desenvolver um modelo de CI genrico
especialmente concebido para as administraes
pblicas e uma plataforma tecnolgica para
facilitar a gesto eficiente dos servios pblicos.
A estrutura do modelo identifica trs principais
componentes do capital intelectual: o capital
humano pblico, o capital estrutural e capital
relacional pblico.
Uma verso modificada do navegador Skandia
para as naes: Riqueza Nacional composta por
riqueza financeira e Capital Intelectual (Capital
Humano + Capital Estrutural)
Uma combinao de quatro ndices: ndice de
Identidade, ndice de Capital Humano, ndice de
Capital do Conhecimento e ndice de Reputao.
Desenvolvido na Noruega pela empresa de
consultoria Humankapitalgruppen
(www.humankapitalgruppen.no)

66
Quadro 5 - 42 mtodos para mensurar intangveis (em ordem cronolgica)
(continuao)
Ano

Nome

Autores

Categ.

2003

Public Sector
Bossi (2003) SC
IC

2003

Danish
guidelines

Mouritzen,
Bukh et al.
(2003)

SC

Bonfour
(2003)

SC

SanchezCanizares
(2007)

SC

2002 FiMIAM

Rodov e
Leliaert
(2002)

DIC/
MCM

2002 IC Rating

Edvinsson
(2002)

SC

2003 IC-dVAL

2002

2002

Intellectus
model

Value Chain Lev B.

Scoreboard (2002)

SC

Descrio resumida
Um modelo de CI para o setor pblico, que se
baseia em Garcia (2001) e acrescenta duas
perspectivas s trs tradicionais de particular
importncia para a administrao pblica:
transparncia e qualidade. Tambm identifica
elementos negativos, que geram responsabilidade
intelectual. O conceito de responsabilidade
intelectual representa o espao ideal entre a
administrao e gesto real, considerado um dos
deveres que uma entidade pblica deve cumprir
para a sociedade. Descrito em Ramirez Y. (2010)
Um projeto de pesquisa patrocinado pelo governo
para estabelecimento de padres sobre como as
empresas dinamarquesas devem relatar seus
intangveis publicamente. Relatrios do capital
intelectual consistem em 1) um conhecimento
narrativo, 2) um conjunto de desafios de gesto, 3)
uma srie de iniciativas e 4) indicadores
relevantes.
http://en.vtu.dk/publications/2003/intellectualcapital-statements-the-new-guideline
Avaliao Dinmica do Capital Intelectual.
Indicadores de quatro dimenses da
competitividade so computados: Recursos e
Competncias, processos, produtos e Ativos
Intangveis (Capital Estrutural e os ndices de
capital humano) Jornal do IC vol 4 Iss 3 2003
Frum Intellectus do Conhecimento, da Central
Investigation on the Society of Knowledge. O
modelo est estruturado em 7 componentes, cada
um com elementos e variveis. O capital estrutural
dividido em capital organizacional e capital
tecnolgico. Capital relacional dividido em
capital de negcios e capital social.
Avalia valores monetrios dos componentes do CI
numa combinao de ativos tangveis e
intangveis. O mtodo serve para vincular o valor
do CI para avaliao de mercado com base no
valor contbil e no valor de mercado. IC Journal
vol 3 Iss 3 2002
Uma extenso do Skandia Navigator incorporando
idias do Monitor de Ativos Intangveis:
eficincia, avaliao, renovao e risco. Aplicada
em consultoria (www.icrating.com/)
Uma matriz de indicadores no-financeiros
organizados em trs categorias de acordo com o
ciclo de desenvolvimento: Incio/Aprendizagem,
Implementao, Comercializao.

67
Quadro 5 - 42 mtodos para mensurar intangveis (em ordem cronolgica)
(continuao)
Ano

2002

Nome

Autores

Meritum
Guidelines

Meritum
Guidelines
(2002)

Categ.

SC

Caba e Sierra
SC
(2001)

2001

2001

Intangible
Assets
Statement

Garcia
(2001)

SC

2001

Knowledge
Audit Cycle

Schiuma e
Marr (2001)

SC

2000

Value
Creation
Index (VCI)

Baum, Ittner,
Larcker,
Low, Siesfeld SC
e Malone
(2000)

2000

The Value
Explorer

Andriessen e
Tiessen
DIC
(2000)

2000

Intellectual
Asset
Valuation

Sullivan
(2000)

DIC

Descrio resumida
Um projeto de pesquisa patrocinado pela UE, que
resultou num framework para a gesto e
divulgao de Ativos Intangveis em 3 etapas: 1)
definir objetivos estratgicos, 2) identificar os
recursos intangveis, 3) as aes para o
desenvolvimento de recursos intangveis. Trs
classes de ativos intangveis so consideradas:
capital humano, capital estrutural e capital de
relacionamento. Meritum tambm desenvolvido
por membros da E * SABE-NET.
Um modelo de medio de CI para o setor
pblico com base no European Foundation
Quality Management Model (EFQM). Integra os
elementos do modelo em trs blocos que
compem o capital intelectual: capital humano,
capital estrutural e capital relacional. Descrito em
Ramirez Y. (2010)
Um modelo de medio de CI para o setor
pblico com base no IAM, com indicadores de:
crescimento renovao, eficincia e estabilidade.
Um mtodo para avaliar seis dimenses de
conhecimento de uma organizao em quatro
etapas: 1) Definir ativos de conhecimento chave.
2) Identificar os processos-chave do
conhecimento. 3) Planejar aes sobre processos
de conhecimento. 4) Implementar e monitorar a
melhoria, em seguida, retornar a 1).
Desenvolvido pela Wharton Business School,
juntamente com a Cap Gemini Ernst & Young
Center for Business Innovation e Forbes.
Estimam a importncia de diferentes mtricas no
financeiras para explicar o valor de mercado das
empresas. Diferentes fatores para diferentes
indstrias. Os desenvolvedores afirmam que o
VCI se concentra nos fatores considerados
importantes para os mercados em vez de o que os
gerentes dizem que importante.
http://www.forbes.com/asap/2000/0403/140.html
Metodologia contbil proposta pela KPMG para
clculo e atribuio de valor para cinco tipos de
ativos intangveis: (1) Ativos e doaes, (2)
habilidades e conhecimento tcito, (3) valores
coletivos e normas, (4) Tecnologia e
conhecimento explcito, (5) processos primrios e
de gesto. IC Journal 2000.
Metodologia para valorao do valor da
Propriedade Intelectual.

68
Quadro 5 - 42 mtodos para mensurar intangveis (em ordem cronolgica)
(continuao)
Ano

Nome

Autores

Categ.

2000

Total Value
Creation,
TVC

Anderson e
McLean
(2000)

DIC

1999

Knowledge
Capital
Earnings

Lev (1999)

ROA

1998

Inclusive
Valuation
McPherson
Methodology (1998)
(IVM)

DIC

1998

Accounting
Nash H.
for the Future
(1998)
(AFTF)

DIC

1998

Investor
Assigned
Standfield
Market Value (1998)
(IAMV)

MCM

1997

Calculated
Intangible
Value

Stewart
(1997)

MCM

1997

Economic
Value Added
(EVA)

Stern &
ROA
Stewart 1997

1997

Value Added
Intellectual
Coefficient
(VAIC)

Pulic (1997) ROA

Descrio resumida
Um projeto iniciado pelo Canadian Institute of
Chartered Accountants. TVC usa fluxos de caixa
projetados, recalculados para valor presente, para
reexaminar como os eventos afetam atividades
planejadas www.cica.ca/about-theprofession/cica/annual-reports/item21582.pdf
Lucros do capital de conhecimento so calculados
como a parcela de lucros normalizados (3 anos
mdios da indstria e estimativas de futuro
consensadas por analistas), acima dos ganhos
atribuveis aos ativos contbeis. O lucro ento
usado para capitalizar o Capital do Conhecimento.
Usa hierarquias de indicadores ponderados que
so combinados, e centra-se na relao, em vez de
valores absolutos. Valor combinado Adicionado =
Valor Monetrio Adicionado combinado com
Valor Adicionado Intangivel.
Um sistema de projeo de fluxos de caixa,
ajustados a valor presente. A diferena entre o
valor final e inicial do AFTF no perodo o valor
adicionado.
(http://home.sprintmail.com/ ~ humphreynash /
future_of_accounting.htm)
Toma o valor real da empresa como seu valor de
mercado e divide-o em (capital tangvel + (CI
realizado + CI erodido + SCA ((Vantagem
Competitiva Sustentvel)).
O valor do capital intelectual considerado como
a diferena entre o valor de mercado da empresa e
o valor contbil. O mtodo baseia-se na suposio
de que os rendimentos acima da mdia de
mercado/indstria de uma empresa resultam do
seu CI. um precursor do modelo de Lev.
Calculado pelo ajustamento do resultado
divulgado pela empresa, e suas despesas
relacionadas a bens intangveis. Mudanas no
EVA fornecem uma indicao de quo produtivo
o capital intelectual da empresa . EVA a
propriedade da empresa de consultora
Sternstewart e um dos mtodos mais comuns
(www.sternstewart.com/)
Uma equao que mede o quanto e quo
eficientemente o capital intelectual e capital
financeiro empregados criam valor com base na
relao de trs componentes principais: (1) o
capital investido, (2) o capital humano; e (3) o
capital.VAIC estrutural (www.vaicon.net/start.htm)

69
Quadro 5 - 42 mtodos para mensurar intangveis (em ordem cronolgica)
(continuao)
Ano

Nome

Autores

Categ.

1997

IC-Index

Roos, Roos,
Dragonetti &
SC
Edvinsson
(1997)

1996

Technology
Broker

Brooking
(1996)

DIC

1996

CitationWeighted
Patents

Dow
Chemical
(1996)

DIC

1995

Holistic
Accounts

Rambll
Group

SC

1994

Skandia
Navigator

Edvinsson e
Malone
(1997)

SC

1994

Intangible
Sveiby
Asset Monitor (1997)

SC

Descrio resumida
Consolida todos os indicadores individuais que
representam propriedades intelectuais e
componentes em um nico ndice. Alteraes no
ndice so ento relacionadas s mudanas na
avaliao da empresa no mercado.
O valor do capital intelectual de uma empresa
avaliado com base na anlise das respostas de
questionrio de diagnstico de uma empresa, com
vinte questes abrangendo quatro grandes
componentes do capital intelectual: humano,
propriedade intelectual, ativos de mercado e ativos
de infraestrutura.
O fator tecnologia calculado com base nas
patentes desenvolvidas por uma empresa. O capital
intelectual e seu desempenho medido com base no
impacto dos esforos de investigao de
desenvolvimento por uma srie de ndices, tais
como nmero de patentes e de custos de patentes
em relao ao volume de vendas de produtos
patenteados pela empresa. A abordagem foi
desenvolvida pela Dow Chemical e descrita por
Bontis (2001).
Rambll um grupo de consultoria dinamarqus,
que desde 1995 relata seus resultados de acordo
com o seu prprio Relatrio Holstico de
Contabilidade". Ele baseado no modelo da EFQM
(www.efqm.org) para excelncia empresarial.
Descreve nove reas-chave com indicadores:
valores e gesto, processos estratgicos, recursos
humanos, recursos estruturais, consultoria,
resultados do cliente, resultados da sociedade,
resultados dos empregados e resultados financeiros
(www.ramboll.com)
O capital intelectual medido atravs da anlise de
at 164 medidas (91 de base intelectual e 73
tradicionais) que abrangem cinco componentes: (1)
financeiros, (2) cliente (3); processo; (4) renovao
e desenvolvimento; (5) humano. A companhia de
seguros Skandia tornou o mtodo famoso, mas j
no o utiliza mais.
A gesto de uma empresa deve selecionar
indicadores, com base nos seus objetivos
estratgicos, para medir quatro aspectos da criao
de valor a partir de 3 classes de ativos intangveis
identificados: competncia dos funcionrios,
estrutura interna, estrutura externa. Modos de
criao de valor so: (1) crescimento, (2) renovao,
(3) utilizao/eficincia, e (4) reduo do
risco/estabilidade.
(www.sveiby.com/articles/companymonitor.html

70
Quadro 5 - 42 mtodos para mensurar intangveis (em ordem cronolgica)
(concluso)
Ano

Nome

Autores

Categ.

1992

Balanced
Scorecard

Kaplan e
Norton
(1992)

SC

1990

HR statement

Ahonen
(1998)

DIC

1989

Sveiby (ed.
The Invisible 1989) The
Balance Sheet Konrad
group

MCM

1988

Human
Resource
Costing &
Accounting
(HRCA 2)

Johansson
(1996)

DIC

Human
Resource
1970s Costing &
Accounting
(HRCA 1)

Flamholtz
(1985)

DIC

1950s Tobins q

Tobin James MCM

Descrio resumida
O desempenho de uma empresa medido atravs
de indicadores que cobrem quatro perspectivas
principais: (1) perspectiva financeira, (2)
perspectiva do cliente, (3) perspectiva dos
processos internos, e (4) perspectiva de
aprendizagem. Os indicadores so baseados nos
objetivos estratgicos da empresa.
(www.balancedscorecard.org/)
Um instrumento de gerenciamento de RH
difundido na Finlndia. Os resultados de RH so
relacionados aos custos dos recursos humanos,
em em trs categorias: os custos de renovao, os
custos de desenvolvimento e custos de exausto.
Utilizado pelas 150 maiores empresas listadas
finlandesas em 1999.
A diferena entre o valor de mercado das aes
de uma empresa e seu valor contbil lquido
explicada por trs famlias inter-relacionados
de capital: capital humano, capital organizacional
e capital do cliente. As trs categorias, publicadas
pela primeira vez neste livro em sueco, se
tornaram um padro de fato.
Calcula o impacto oculto dos custos relacionados
com RH, que reduzem os lucros de uma empresa.
O capital intelectual medido pelo clculo da
contribuio dos ativos humanos da empresa
dividido por despesas salariais corrigidas.
Tornou-se um campo de pesquisa prprio direito.
HRCA Journal.
O pioneiro na contabilidade de custos de RH ,
Eric Flamholtz, desenvolveu uma srie de
mtodos para o clculo do valor dos recursos
humanos.
(www.harrt.ucla.edu/faculty/bios/flamholtz.html)
O "q" a relao entre o valor de mercado da
empresa e o custo de reposio de seus ativos.
Mudanas no "q" fornecem uma aproximao
para medir a eficcia do capital intelectual de uma
empresa. Desenvolvido pelo economista James
Tobin, premiado com o Nobel em 1950.
(http://en.wikipedia.org/wiki/Tobin 's-q)

Fonte: Sveiby (2010, traduo nossa)

Mesmo indicando mtodos que considera os melhores para cada

categoria, Sveiby (2010) reconhece que nenhum deles consegue
preencher todos os requisitos e atender a todas as finalidades. Finaliza

71
lembrando que cada organizao deve selecionar o mtodo conforme a
finalidade, a situao e o pblico ao qual o resultado ser dirigido.
Raub e Sthapit (2001) realizaram extensa reviso na literatura e,
como resultado da anlise comparativa das diferentes abordagens e
filosofias de medio do conhecimento, classificaram-nas conforme seu
foco em quatro categorias: Foco em Avaliao Comparativa; Foco na
Medio da Performance; Foco na Medio do Capital Intelectual (CI) e
Foco em Valor.
Quanto aos modelos de avaliao comparativa, os autores
consideram que no so direcionados avaliao do conhecimento em
si, mas sim no diagnstico e avaliao das atividades de gesto do
conhecimento, assim como na medio do nvel ou do grau de mudana
organizacional decorrente da GC. Essa categoria foi includa no
levantamento realizado pelos autores por terem-na considerado uma das
primeiras tentativas sistemticas de representar a GC como um conceito
menos intangvel.
No que tange aos modelos de medio da performance, Raub e
Sthapit (2001) consideram estarem um passo adiante por apresentarem
uma tentativa de medir, ao menos indiretamente, o desenvolvimento do
conhecimento organizacional ao longo do tempo. Esses modelos
proporcionam um conjunto mais equilibrado de indicadores que, em
paralelo aos indicadores exclusivamente financeiros utilizados no
passado, passam a refletir de um modo mais amplo a situao atual da
organizao, e incluem medies relativas a ganhos de longo prazo
decorrentes de investimentos em inovao, a ativos intelectuais e outros
intangveis.
Para os autores, os mtodos de medio do CI chegam mais
prximo de uma mensurao verdadeira do conhecimento
organizacional, referido por uma mirade de expresses tais como
capital de conhecimento, ativos de conhecimento, ativos intangveis,
ativos invisveis (RAUB; STHAPIT, 2001). Utilizam para expresso
capital intelectual a definio de que CI um material intelectual que foi
formalizado, capturado e alavancado para produzir ativos de alto valor.
Categorizam o CI de acordo com Sveiby (1998) em trs elementos
principais: capital humano, capital estrutural e capital de
relacionamento.
Por fim, Raub e Sthapit (2001) citam que os mtodos de
mensurao com foco no valor tm por objetivo determinar o valor
agregado por cada processo relacionado produo de um determinado
bem ou servio, ou ainda um projeto. Ao contrrio de medir os custos ou
gastos, esses mtodos procuram medir o valor que est sendo gerado

72
para a organizao. So propostos como mtodos complementares
tradicional contabilidade de custos, como uma forma de ampliar a viso
de negcios, e evitar as armadilhas dos enfoque de corte de custos.
No Quadro 6 so apresentadas resumidamente essas categorias,
bem como seus pontos fortes e fracos, e citados exemplos de modelos de
avaliao.
Batista (2008) encontrou, em sua reviso da literatura, trs tipos
de mtodos de avaliao, assim por ele classificados: mtodos para
avaliar a implantao de prticas de Gesto do Conhecimento e o grau
de institucionalizao da GC; modelos para avaliar os ativos intangveis
e, mais especificamente, o CI; e, o mtodo adotado pelo MEG/FNQ, que
direciona a avaliao, pelas organizaes que o adotam, ao enfoque,
disseminao e aos resultados das prticas de gesto de ativos
intangveis adotadas.

Foco

Avaliao
Comparativa

Medio da
Performance

Medio do Capital
Intelectual (CI)

Valor

Ideia central

Avalia processos de
conhecimento e seus
facilitadores
Compara atividades
de GC internamente e
externamente

Combina
indicadores
financeiros e no
financeiros
Traduz a
estratgia
para medidas de
fcil
entendimento

CI entendido
como pessoas,
estrutura e capital de
relacionamento
A medio do
crescimento do CI
realizada por meio de
um conjunto de
indicadores

Direciona e
mensura o Esforo
de evoluo dos
processos de
negcios
O valor de um
processo definido
pelo conhecimento
agregado

Ponto Forte

Possibilita uma
rpida avaliao das
prticas existentes

Proporciona
uma perspectiva
equilibrada sobre
o desempenho

O foco claramente Metodologias

no conhecimento
sistematizadas

Ponto Fraco

No proporciona
uma mensurao real
do conhecimento da
organizao

No mede o
conhecimento
diretamente

Necessita de
indicadores refinados

Os resultados da
avaliao so
limitados ao
passado da
organizao

Exemplos

Quadro 6 - Viso geral das abordagens de mensurao do conhecimento

organizacional

Knowledge
Management
Assessment Tool
(KMAT)

Balanced
Scorecard (BSC)

Intangible Asset
Monitor
Skandias Business
Navigator

Knowledge Value
Added (KVA)

Fonte: Raub e Sthapit (2001, traduo nossa)

73
Os mtodos do primeiro tipo, que visam avaliar a implantao
de prticas e o grau de institucionalizao da GC, possibilitam, dentre
outras aes: i) avaliar o estgio e alcance obtidos pela organizao na
implantao da GC; ii) diagnosticar a capacidade da organizao de
promover o uso da informao e do conhecimento; iii) identificar reas e
processos da organizao em que h oportunidade de avanos; iv) se
aplicadas de modo repetido ao longo do tempo, mensurar o avano da
GC na organizao, e; v) avaliar-se de modo comparativo com outras
organizaes que utilizam mtodos semelhantes (BATISTA, 2008).
A realizao dos diagnsticos e avaliaes por esses mtodos
rpida e bastante facilitada por utilizarem questionrios a serem
respondidos por integrantes das organizaes pesquisadas, o que
possibilita a obteno de uma foto instantnea da situao em
determinado momento, a partir da qual viabilizada a rpida elaborao
de planos de ao. A rapidez na ao uma maneira de criar uma
imagem favorvel a programas de GC. A participao dos membros das
organizaes na realizao do diagnstico , tambm, uma forma de
disseminar o tema e de incentiv-los a envolverem-se nas aes
relacionadas GC.
No entanto, os mtodos oferecem apenas dados quantitativos a
respeito da GC. Alm disso, no permitem analisar a correlao entre
prticas de GC e o desempenho organizacional no que tange
eficincia, eficcia e inovao. Os mtodos enquadrados por Batista
(2008) nesse tipo, bem como seus principais atributos, so apresentados
no Quadro 7.
Quadro 7 - Mtodos do primeiro tipo e seus principais atributos
(continua)
Autor

Ano

KPMG/Americ
an
Productivity &
2000
Quality Center
(APQC)

Mtodo

KMAT

Atributos
Permite organizao se situar em relao ao
conjunto de empresas analisadas e a avaliar seus
esforos na implementao da GC.
O instrumento dividido em cinco sesses:
processo de GC, liderana, cultura, tecnologia e
mensurao. Trata-se de um questionrio para
avaliao quantitativa que, se utilizado
repetidamente, pode revelar progressos a longo
prazo realizados pelas organizaes desde sua
primeira utilizao.

74
Quadro 7 - Mtodos do primeiro tipo e seus principais atributos
(continuao)
Autor

Ano

Jos Cludio C.
2001
Terra

Mtodo

Atributos

Destaca que a GC deve ser vista como

multidimensional e aponta prticas gerenciais
importantes para a gesto pr-ativa do
conhecimento. Trata-se de um modelo terico com
As
Sete
essas dimenses: 1- Papel da alta administrao; 2Dimenses da
Cultura
organizacional;
3Estruturas
Gesto
do
organizacionais; 4- Polticas de administrao de
Conhecimento
recursos humanos;5-Sistemas de informao; 6Mensurao dos resultados; 7- Aprendizagem com
o ambiente externo. O autor prope questes para
avaliao, sem formalizar instrumento de pesquisa.

Knowledge
Management
Diagnostic
(KMD)

Avalia aspectos da cultura e do modelo de gesto

que demonstram como est o processo de
implementao da Gesto do Conhecimento na
organizao. Oferece um questionrio estruturado
e resultados quantitativos em oito sees: Obtenha,
Utilize, Aprenda, Contribua, Avalie, Construa,
Mantenha e Descarte.

Organizao
para
Cooperao e
Desenvolvimen 2003
to
Econmico
(OCDE)

A
implementao
da GC nos
governos
de
pases
membros
da
OCDE

Desenhado para avaliar como o tema GC tratado

em ministrios, agncias governamentais e outras
organizaes pblicas de alto nvel dos pases
membros da OCDE. Por isso, as questes dizem
respeito realidade da administrao pblica no
que tange s polticas pblicas que favoream a
GC.

2004

O Road Map,
ou roteiro da
APQC
para
alcanar
resultados com
a GC: estgios
de implantao

Permite um diagnstico da situao da organizao

em relao a institucionalizao da GC e contribui
para a elaborao de um plano de ao com
orientaes prticas sobre o que fazer para alcanar
sucesso na institucionalizao da GC.

Instituto
de
Pesquisa
2005
Econmica
(1)
Aplicada
(IPEA)

Grau
de
explicitao e
formalizao
da GC

Avalia ao mesmo tempo o grau de explicitao e

formalizao da poltica e estratgia de GC e
indica o que a organizao deve fazer no sentido de
consolidar a institucionalizao da GC.

2005
(2)

Estgio
e
Alcance
das
Prticas de GC
na
Organizao

A relao de prticas de GC bastante abrangente

e o respondente conta com as definies de todas
as prticas (facilita a compreenso e o
preenchimento). O mtodo relaciona as prticas
aos processos de GC e mostra como as prticas
podem contribuir para, entre outras coisas, gerar,
reter,
organizar,
disseminar, transferir e
compartilhar informaes e conhecimento.

Wendi
Bukowitz
Ruth
Williams

APQC

IPEA

R.
e
2002
L.

75
Quadro 7 - Mtodos do primeiro tipo e seus principais atributos
(concluso)
Autor

Ano

Ana
Flvia
Fonseca, para o 2006
Banco Mundial

Mtodo

Atributos

Avalia o nvel de preparao para GC e se a

organizao utiliza seus ativos intelectuais
(informao, experincia, conhecimento e
Organizational
habilidades) para agregar valor a produtos e
Knowledge
servios. composto por trs elementos: pessoas,
Assessment
processos e tecnologias, subdivididos em 14
(OKA)
dimenses. Conta com questionrio estruturado e
software livre para registro e gerao de
resultados.

Fonte: Adaptado de Batista (2008, p. 59)

J os mtodos do segundo tipo, para Batista (2008), tm o

propsito de realizar a avaliao e medio dos ativos intangveis,
subcategorizados em trs tipos de mtodos utilizados para tanto: i)
medio de valor - Balanced Scorecard (BSC), Skandia Navigator; ii)
medio financeira - Intellectual Capital Audit e Intangible Assets
Monitor, e: iii) avaliao financeira - Economic Value Added (EVA).
Esses mtodos, considerados os mais representativos pelo autor, so
apresentados no Quadro 8.
Quadro 8 - Mtodos do segundo tipo e seus principais atributos
(continua)
Autor
Kaplan e
Norton

Ano

1997

Edvinson e
1998
Malone

Brooking

1998

Mtodo

Atributos

The Balanced
Scorecard
(BSC)

Sistema que permite s organizaes acompanhar o

desempenho organizacional por meio de perspectivas
financeiras e no-financeiras. Alm disso, o BSC
mais do que um sistema de medio. Trata-se
tambm de um sistema de gesto.

The Skandia
Navigator

Ao propor uma taxonomia para medir os ativos

intangveis, contribuiu para motivar organizaes a
rever os pressupostos tradicionais de como o valor
gerado. Uma das inovaes do modelo levar em
conta o papel dos clientes na criao de valor para
uma empresa e como a relao com os clientes
mudou.

Intellectual
Capital Audit

O mtodo composto de duas etapas: Diagnstico e

clculo do valor em dlar do capital intelectual. O
ponto fraco do mtodo o grande salto que preciso
dar para transformar os resultados quantitativos da
auditoria em valor em dlar do capital intelectual.

76
Quadro 8 - Mtodos do segundo tipo e seus principais atributos
(concluso)
Autor

Sveiby

Stewart

Ano

1998

1999

Mtodo

Atributos

Intangible
Assets Monitor

O mtodo avalia trs tipos de ativos intangveis:

Estrutura externa, estrutura interna e competncia do
funcionrio. O objetivo melhorar a gesto interna, e
enriquecer os relatrios gerenciais destinados ao
pblico externo.
As variveis para medir os trs tipos de ativos
intangveis so: i) crescimento e renovao
(mudana); ii) eficincia; e iii) estabilidade.

Economic
Value Added
(EVA)

O mtodo EVA ou valor econmico agregado. o

ganho (ou perda) que resta depois de descontado o
imposto sobre o lucro operacional e considerado o
custo de oportunidade de todo capital usado para
produzir tais lucros (EHRBAR, 1999, p. 21, apud
BATISTA, 2008).

Fonte: Batista (2008, p. 74)

No terceiro tipo de mtodos, Batista (2008) apresenta o

MEG/FNQ, cujo objetivo de avaliar as prticas de gesto de ativos
intangveis. O modelo composto por 11 fundamentos e oito critrios,
os denominados Critrios de Excelncia, ou o detalhamento dos
fundamentos e sua formulao como um guia para aplicao prtica nas
organizaes. Dentre eles est o Critrio 5 Informaes e
Conhecimento, assim definido (FUNDAO NACIONAL DA
QUALIDADE , 2012, p. 57):
Este Critrio aborda os processos gerenciais
relativos ao tratamento organizado da demanda
por informaes na organizao e ao
desenvolvimento controlado dos ativos intangveis
geradores
de
diferenciais
competitivos,
especialmente os de conhecimento.

O item 5.2 desse Critrio denominado Ativos Intangveis e

Conhecimento Organizacional, e aborda:
a implementao de processos gerenciais que
contribuem para o aumento do diferencial
competitivo da organizao por meio do
desenvolvimento e da proteo dos ativos
intangveis e, particularmente, dos conhecimentos
que sustentam o desenvolvimento das estratgias e

77
operaes (FUNDAO NACIONAL
QUALIDADE, 2012, p. 59).

DA

O Item 5.2 do MEG direciona as atenes da organizao que o

adota s seguintes questes (FUNDAO NACIONAL DA
QUALIDADE, 2012, p. 57):
a) Como so identificados os ativos intangveis
que mais agregam valor ao negcio, gerando
um
diferencial
competitivo
para
a
organizao?
b) Apresentar os critrios utilizados para a
identificao e os principais ativos intangveis
identificados;
c) Citar os mtodos utilizados para avaliao dos
ativos intangveis identificados.
d) Como os principais ativos intangveis so
desenvolvidos e protegidos?
e) Como so identificados e desenvolvidos os
conhecimentos
que
sustentam
a
implementao das estratgias e as operaes?
f) Destacar as formas para a criao de um
aumento
favorvel

gerao
de
conhecimento.
g) Como so compartilhados e retidos os
conhecimentos da organizao?
h) Destacar as formas utilizadas para armazenar e
acessar os conhecimentos retidos e para atrair
e reter pessoas e parceiros considerados chave
para os negcios atuais e potenciais da
organizao.

Segundo a FNQ, as prticas de gesto de ativos intangveis

devem ser avaliadas de acordo com os seguintes fatores de avaliao
qualitativa: enfoque, aplicao, aprendizado e integrao, por sua vez
divididos em subfatores. A quantificao da avaliao obtida por uma
escala de pontuao percentual cujos resultados indicam o estgio em
que a organizao avaliada se encontra em cada quesito, de acordo com
cada fator qualitativo.
J na reviso de literatura empreendida para a publicao de
2012, Batista voltou-se localizao de instrumentos de avaliao de
GC utilizados por organizaes pblicas ou a elas aplicveis. Citou
cinco mtodos, a saber: i) Road Map for Knowledge Management

78
Results, da APQC; ii) OKA, do Banco Mundial; iii ) Prmio Most
Admired Knowledge Enterprise (MAKE); iv) Modelo de Avaliao do
Frum Europeu de GC; iv) um instrumento para a avaliao da gesto
pblica do Gespblica; v) um modelo de GC construdo para pequenas e
mdias empresas pela Asian Productivity Organization (APO); e, vi) um
questionrio de pesquisa utilizado pela OCDE.
Para Batista (2012a), o mtodo da APQC prope um roteiro de
implementao da GC com incio por um diagnstico simplificado.
Quanto ao mtodo da APO, assim como o da APQC, tambm oferece
um guia para implementao da GC cuja primeira etapa descobrir, ou
diagnosticar a situao atual da organizao, tambm de modo
simplificado, j que foi elaborado para pequenas e mdias empresas. O
questionrio de pesquisa da OCDE direcionado aos fatores crticos
para o sucesso da implementao da GC em Ministrios, Departamentos
e Agncias dos Governos dos pases membros da instituio, por isso
tem seu foco direcionado a questes mais amplas, de Governo, tais
como os desafios da economia do conhecimento, o grau de prioridade
dado GC pelas autoridades pblicas e o nvel de promoo do
compartilhamento do conhecimento entre organizaes pblicas. O
instrumento para a avaliao da gesto pblica do Gespblica
praticamente idntico e deriva do j mencionado MEG/FNQ, cujo foco
a avaliao de prticas de gesto de ativos intangveis.
Os trs mtodos considerados por Batista (2012a) como
voltados a avaliar o grau de maturidade em GC das organizaes, so: i)
OKA, do Banco Mundial, detalhado em tpico especfico mais adiante;
ii) Prmio MAKE, cujo propsito especfico uma avaliao para
premiao de empresas candidatas, essencialmente do setor privado; e:
iii) Modelo de Avaliao do Frum Europeu de GC, elaborado para
diagnosticar o grau de maturidade em GC das organizaes europeias,
sem verso em portugus.
Ao final, Batista (2012a, p. 87) prope um novo mtodo, por ele
criado, pelo qual:
[...] a organizao pblica realiza uma breve
autoavaliao do grau de maturidade em GC
utilizando o Instrumento para Avaliao da GC na
Administrao Pblica [...] e, com base nessa
avaliao, elabora o business case justificando a
importncia da GC.

O autor prope a realizao do diagnstico por uma equipe de

pessoas que mais diretamente estejam ligadas ao assunto que ser

79
analisado, e que a anlise seja conduzida com base em evidncias. J a
pontuao dever ser atribuda pela utilizao de duas escalas de 1 a 5,
sendo a primeira para a avaliao do nvel de realizao das prticas de
GC (de no realizadas a muito bem realizadas), e a segunda para a
avaliao dos resultados da GC (desde ausncia de indicadores at
melhoria de resultados dos indicadores utilizados) (BATISTA, 2012a).
H um conjunto de 38 assertivas que cobrem sete critrios,
ilustrados na Figura 11. Aps a realizao de etapas de pontuao
individual e em equipe, deve ser gerada uma matriz de pontos fortes e
oportunidades de melhoria identificadas, sendo que estas devem ser
priorizadas. Ao final, um grfico resumindo a pontuao deve ser
gerado para ilustrar visualmente o resultado, assim como realizado o
enquadramento da organizao num dos cinco nveis de maturidade
indicados pelo autor a partir de modelo da APO, a saber: i) reao; ii)
iniciao; iii) introduo (expanso); iv) refinamento, e; v) maturidade.
Figura 11 - Critrios de Avaliao da GC

Fonte: Batista (2012a, p. 93)

Grossman (2006) identificou, em sua reviso geral dos mtodos

de avaliao de GC, diferentes tipos, a seguir mencionados. So todos
citados, sendo descritos apenas os no mencionados por autores j
referidos anteriormente.
a) mtodos de avaliao de ativos intangveis: cita a
classificao de Sveiby, de mtodos financeiros - MCM e

80

b)

c)

d)

e)

ROA, e no-financeiros - DIC e SC, e enfatiza que tais

mtodos so adequados para organizaes nas quais j h
um sistema de GC funcionando em alinhamento com o
planejamento estratgico;
outras tcnicas de avaliao: refere que as tcnicas a seguir
so adequadas a organizaes que encontram-se em fase
inicial de implementao da GC, e proporcionam um ponto
de partida e informaes importantes para seguir adiante.
So elas:
auditoria do conhecimento: conceitualmente semelhante a
um inventrio de bens fsicos, tem por objetivo avaliar os
depsitos potenciais de conhecimento dentro da empresa,
e um bom primeiro passo do plano global de GC. Apenas
por descobrir o conhecimento existente na organizao em
um determinado momento j ajuda a compreender e definir a
melhor abordagem para armazenamento e disseminao de
conhecimento, e que mudanas precisam ser introduzidas na
organizao. Cita as seguintes etapas de conhecimento
(LEIBOWITZ et al., 2000), a serem cumpridas para a
resoluo de um problema de negcio especficas: (1)
identificar o conhecimento atualmente existente na rea alvo
- ralos de conhecimento existentes e potenciais, fontes,
fluxos e limitaes de conhecimento, identificao e
localizao de conhecimento explcito e tcito, e elaborar
um mapa de conhecimento com a taxonomia e o fluxo de
conhecimento, relacionando temas, pessoas, documentos,
ideias e links para recursos externos; (2) identificar o
conhecimento que falta na rea-alvo, por meio de anlise
comparativa para caracterizar os gaps entre o conhecimento
existente e o necessrio para o alcance dos objetivos de
negcio, e; (3) apresentar recomendaes da auditoria
gesto sugerindo possveis melhorias;
benchmarking: a avaliao comparativa refere-se busca
das melhores prticas da indstria para implementao na
organizao visando alcanar um desempenho superior. Cita
o mtodo KMAT, soluo proprietria da APQC, j referida
anteriormente;
modelos de avaliao da maturidade: o autor define como
uma abordagem que descreve o desenvolvimento de uma
organizao ao longo do tempo de acordo com nveis, cada
um com seu prprio conjunto de critrios, sendo o ltimo

81
deles o idealizado estado "maduro". Menciona o modelo
Knowledge Management Maturity Model (KMMM),
derivado do Capability Maturity Model (CMM),
desenvolvido originalmente para a rea de TIC, e seis
organizaes que o adotam, com adaptaes. Knowledge
Management Maturity Model (2012) uma metodologia
proprietria registrada pela empresa Siemens, construda
para desenvolver a GC orientada a metas, sistematicamente
e de forma holstica. Consiste em dois modelos, um modelo
de desenvolvimento e um modelo de anlise. O modelo de
desenvolvimento define cinco nveis de maturidade e
fornece informaes sobre como dar o primeiro passo em
GC. O modelo de anlise ajuda a contabilizar os aspectos
importantes da GC e indica quais tpicos devem ser
desenvolvidos no futuro. Um terceiro componente o
processo de auditoria, pelo qual so definidas as estruturas
de planejamento, coleta de dados por entrevistas e
workshops e sesses de feedback;
f) anlise de Redes Sociais: tcnica originria da sociologia e
antropologia, tem por objetivo entender o funcionamento
das redes sociais dentro da organizao, buscando identificar
o estado atual da rede e as lacunas que precisam de
melhorias. Essa tcnica pode ser aplicada no contexto
organizacional para mapear o trabalho em equipe, identificar
indivduos isolados, equilibrar cargas de trabalho, elaborar
esquemas de liderana, e planejar intervenes para
promover o conhecimento. O autor no menciona nenhuma
procedimento especfico.
Grossman (2006) apresenta ainda tpico dedicado a um
conjunto por ele designado como novas formas de medir GC, voltadas a
uma desejada abordagem mais equilibrada, que incorpore diferentes
mtricas. Cita cinco tipos diferentes propostos por Rao (2005): (1)
mtricas de tecnologia, como o nmero de e-mails, o uso de fruns
online, o trfego do site, nmero de consultas de pesquisa; (2) mtricas
de processo, tais como tempo de resposta s consultas, respostas que
respeitam as normas internacionais de certificao, respostas em tempo
real nas interaes com os clientes; (3) mtricas de conhecimento, tais
como o nmero de ideias de funcionrios apresentadas, as melhores
prticas criadas, comunidades de prtica ativas; (4) mtrica de
empregados, tais como grau de ligao com os colegas, a validao

82
pelos pares, a sensao de empowerment, e; (5) mtricas de negcios,
como reduo de custos, maior participao de mercado e melhoria da
produtividade.
Marr e Spender (2003) so citados por Grossman (2006) por
sugerirem a existncia de trs tipos de enfoques para os ativos de
conhecimento - positivista, interpretativista, e orgnico, que induzem
necessidade de abordagens especficas para medi-los. A abordagem
positivista do conhecimento basicamente centrada em dados,
predominante na poca em que a nfase era nas TIC, quando o foco
estava na criao, captura e armazenamento de dados. A viso
interpretativista destaca a busca por relaes causais entre informaes e
objetivos maiores da organizao. Os dados no so considerados
isoladamente, mas em conjunto e transformados em informaes com o
significado para possibilitar sua utilizao como fatores de produo.
Finalmente, o enfoque orgnico v o conhecimento como dinmico,
combinando dados, informaes e prtica. a viso do conhecimento
em ao, levando em conta as habilidades intrnsecas, as rotinas
organizacionais etc., que podem no estar relacionadas ao planejamento
organizacional ou fora do conjunto de aspectos controlados pelos
gestores.
Para Marr e Spender (2003 apud GOSSMAN, 2006), tais
abordagens induzem a adoo de mtodos de medio da GC adequados
sua natureza: a positivista tende a utilizar mtodos quantitativos; a
interpretativista, por sua vez, prioriza mtodos quali-quantitativos, e; a
orgnica tende a fazer a uso de mtodos qualitativos. Segundo os
autores, a viso orgnica da empresa apresenta maior sintonia com a
atual realidade organizacional, por reconhecer a natureza mais dinmica
e complexa do conhecimento organizacional.
Grossman (2006) prossegue referindo diversos autores
(MALHOTRA, 2003; LIEBOWITZ; SUEN, 2000; AMERICAN
PRODUCTIVITY & QUALITY CENTER, 2004; MARTIN, 2004), os
quais enfatizam a necessidade de incorporao de novas mtricas nas
auditorias e avaliaes de CI, em especial os mtodos no quantitativos
como histrias e estudos de casos para evidenciar o impacto das
iniciativas de utilizao de recursos intangveis, dado que os mtodos
tradicionais de mensurao da GC so pesadamente influenciados por
perspectivas contbeis e financeiras, consideradas inadequadas, se
utilizadas isoladamente, medio de aspectos relacionados ao
conhecimento.
Grossman (2006) encerra o tpico sobre as novas formas de
medir GC enfatizando que uma combinao e medidas qualitativas e

83
quantitativas de GC necessria para obter um quadro completo da
situao. Cita Beccerra-Fernandez, Gonzalez e Sabherwal (2004, p. 245,
traduo nossa, grifo nosso), para quem estratgias de avaliao
qualitativa de GC so mais adequadas para estgios iniciais da
iniciativa de GC, quando o nvel de experincia das organizaes
geralmente baixo. Nessas situaes podem ser consideradas:
(1) conversas informais com os funcionrios sobre
como as coisas esto indo, (2) entrevistas semiestruturadas e estruturadas, e (3) acmulo de
evidncias anedticas, indicando o sucesso ou o
fracasso de vrios esforos (BECCERRAFERNANDEZ; GONZALEZ; SABHERWAL,
2004, p. 245, traduo nossa).

Para os autores, na medida do avano da organizao com a

GC, pode haver uma maior demanda por tcnicas de avaliao
quantitativa
(BECCERRA-FERNANDEZ;
GONZALEZ;
SABHERWAL, 2004). No entanto, as tcnicas qualitativas so sempre
importantes para avaliar uma iniciativa de GC, particularmente em
ambientes em que h predomnio da incerteza.
Serafimescu (2008), ao abordar os mtodos de auditoria e
avaliao de conhecimento organizacional, inicia sua abordagem
enfatizando que essas aes revelam pontos fortes, fraquezas,
oportunidades, ameaas e riscos da gesto do conhecimento, e implicam
que o processo de auditoria do conhecimento no tende a ser um
processo simples nem uma soluo fcil. O autor menciona os seguintes
mtodos:
a) Auditoria do conhecimento: proposta por Leibowitz et al.
(2000), j descrita anteriormente;
b) KMD: desenvolvido por Bukowitz e Williams (2002), outro
mtodo j citado;
c) KMMM: elaborado pela empresa Siemens, da mesma forma
j indicado (KNOWLEDGE MANAGEMENT MATURITY
MODEL, 2012);
d) KMAT: da APQC, tambm j referido (AMERICAN
PRODUCTIVITY & QUALITY CENTER, 2011), e;
e) Fraunhofer Knowledge Management Audit (FKM-Audit):
resultado de um levantamento de melhores prticas levado a
efeito pelo Instituto Fraunhofer, da Alemanha, que, por meio
de pesquisa interna documental e entrevistas, visa identificar

84
pontos fortes e fracos da gesto do conhecimento
corporativo, analisar as condies estruturais, as barreiras e
os facilitadores da GC, conduzindo a um aumento da
ateno para com a GC na empresa. Possibilita projetar um
roteiro para futuras medidas de GC, e a coleta de dados
mensurveis para controlar o processo.
Serafimescu (2008) cita Allweyer (1997), o qual afirma que
frequentemente pesquisadores se deparam com referncias a empresas
de consultoria de renome detentoras de metodologias proprietrias de
auditoria de gesto do conhecimento. Essas metodologias no so
pblicas, e tm de ser adquiridas pela organizao que deseja
implementar GC. Esta nem sempre uma opo economicamente vivel
para a organizao, alm de no permitir mesma comparar as
diferentes opes quanto adequao tcnica de cada uma.
Serafimescu (2008) aborda tambm que, apesar da falta de
relatos publicados que detalhem a metodologia de execuo de uma
auditoria de GC, possvel a uma organizao extrair informao
suficiente a partir da literatura para desenvolver uma metodologia
personalizada de auditoria de GC. Pelo que, o autor no v razo pela
qual uma organizao no seja capaz ela mesma de realizar uma
auditoria de GC. Para tanto, recomenda a formao de uma equipe
multifuncional de GC compreendendo pessoas representativas da
organizao, oriundas das seguintes reas funcionais: estratgia
corporativa, gerncia snior, recursos humanos, vendas, TIC e GC.
2.6

O MTODO OKA

O OKA um instrumento de avaliao desenvolvido por

Fonseca (2006) para o Banco Mundial, que possibilita s organizaes
direcionar seus esforos na rea de GC para se diferenciar no mercado.
Seus objetivos so (FONSECA, 2006):
a) avaliao do nvel de preparao para GC: o OKA oferece
um mecanismo para que as organizaes avaliem seu nvel
de preparao para GC, bem como, potencialmente,
identifiquem seus pontos fortes e fracos nas principais reas
relacionadas GC e agir proativamente para, por exemplo,
diferenciam-se no mercado por meio de produtos mais
relevantes e mais intensivos em conhecimento;
b) comunicao da GC: ao oferecer um framework, o mtodo
pode ser til para o estabelecimento de uma "definio

85
operacional" para GC em toda a organizao (FONSECA,
2006, p. 2). Conceitos so muitas vezes vistos como
passveis de diferentes interpretaes, que podem levar a
conflitos desnecessrios e a desalinhamento interno. Assim,
esse conceito operacional" visto pela autora como
fundamental para que haja uma compreenso comum acerca
do alcance e das possibilidades do programa de GC,
possibilitando a realizao de atividades mais produtivas;
c) capacitao para GC: para as organizaes ou pessoas
iniciantes em GC, o OKA pode servir como um valioso
quadro de referncia para facilitar a aprendizagem e
compreenso da natureza e complexidade da GC e seu
impacto na organizao. O mtodo tem por base extensa
pesquisa terica e melhores prticas de organizaes, e
fornece uma viso slida e de fcil entendimento sobre o
que vem a ser a GC.
O Mtodo OKA conta com trs elementos essenciais: i)
pessoas; ii) processos; e iii) sistemas. Para Fonseca (2006), tais
elementos possibilitam a operacionalizao de aes de GC nas
organizaes. Para ter xito em GC, a gesto deve criar condies em
cada um dos elementos para viabilizar a gerao de valor a partir dos
ativos intelectuais. Alm dos elementos essenciais, o OKA constitudo
por dimenses, no total de 14, que por sua vez so caracterizadas por
mtricas bem definidas, que foram escolhidas como resultados de
pesquisas realizadas por Fonseca (2006) durante seus estudos de
doutoramento em Cincia da Informao pela Universidade de
Maryland, Estados Unidos. A Figura 12 expressa visualmente os
elementos e respectivas dimenses, cuja descrio acrescentada das
mtricas consta no Quadro 9.

86
Figura 12 - Arquitetura do mtodo Organizational Knowledge Assessment
(OKA)

Fonte: Fonseca e Fresneda (2010, p. 5)

Quadro 9 - Descrio dos elementos, dimenses e mtricas do mtodo OKA
(continua)
Elem

Pessoas

Dimenses

Incentivos
Culturais

Descrio das
dimenses

Mtricas

1. O grau com que as polticas da

organizao recompensam as atividades
As atitudes
ligadas ao conhecimento.
culturais implcitas
2. Tolerncia da organizao com os riscos
e explcitas, as
e comportamentos relacionados a aes de
crenas e
inovao.
incentivos que
3. O grau com que a organizao apoia e
existem dentro da
oferece atividades ligadas ao aprendizado
organizao para
dos colaboradores.
formar, criar e
4. Receptividade da organizao a
apoiar o uso dos
mudanas no trajeto profissional dos
ativos intelectuais
colaboradores (plano de carreira, ascenso
(incluindo
profissional, mudana de rea, etc.)
conhecimento) para
5. Participao dos colaboradores na
alcanar as suas
melhoria do desempenho da organizao
metas
6. Receptividade da empresa a idias
externas

87
Quadro 9 - Descrio dos elementos, dimenses e mtricas do mtodo OKA
(continuao)
Elem

Dimenses

Descrio das
dimenses

Mtricas

Identificao e
Criao do
Conhecimento

1. Receptividade da organizao a novas

informaes que sirvam de base para
estruturao de novo conhecimento
A capacidade da
2. Habilidade da organizao e de seus
organizao e seus
colaboradores em criar novo conhecimento
stakeholders para
3.O grau com que a organizao investe e
identificar e criar
otimiza seu capital humano, atraindo e/ou
conhecimento (e
retendo colaboradores que detenham
outros ativos
conhecimento atualizado.
intelectuais),
4.Os esforos e o comprometimento da
especialmente,
organizao em identificar e capturar
aqueles que
informaes relevantes aos seu negcio e
contribuem para a
aos seus objetivos organizacionais.
organizao atingir
5. Os meios de identificao e
suas metas
esclarecimento das oportunidades de GC
(relacionados com a forma de conduo do
processo).

Compartilhamento do
Conhecimento

1.O grau com que a empresa possui e utiliza

estruturas organizacionais que favoream o
compartilhamento de conhecimento
2.O grau com que o compartilhamento de
conhecimento difundido dentro da
organizao.
A capacidade da
3. O suporte dado pela organizao s
organizao e seus atividades ligadas ao compartilhamento de
stakeholders para
conhecimento
compartilhar ativos 4. O grau com que a organizao
intelectuais que
compartilha conhecimento tcito
permitam
5. O grau com que a organizao
organizao
compartilha conhecimento explicito
alcanar suas metas 6. O grau com que a org converte
conhecimento tcito em explcito
7. O grau com que a org. converte
conhecimento explcito em tcito
8. O grau e a qualidade com que a
organizao compartilha conhecimento com
clientes, parceiros e vendedores.

Pessoas

88
Quadro 9 - Descrio dos elementos, dimenses e mtricas do mtodo OKA
(continuao)
Elem

Dimenses

Descrio das
dimenses

Comunidades
de Prtica e
Times de
Conhecimento

A existncia,
natureza e uso de
grupos de pessoas
que possam ser
efetivamente
mobilizados para
resolver problemas
e permitir que a
organizao atinja
suas metas

1. A habilidade da organizao em dar

suporte a criao de vrios nichos de
conhecimento e grupos de
compartilhamento de conhecimento dentro
de sua rea de atuao.
2. A natureza das comunidades de prtica
existentes na organizao
3. A efetividade das comunidades de prtica
4. A capacidade da organizao em catalisar
a formao de times que utilizem o
conhecimento para resolver problemas ou
para dar suporte aos objetivos da
organizao

Conhecimento
e Aprendizado

A capacidade da
organizao no
desenvolvimento
de seu capital
humano atravs de
treinamentos e
outras estruturas ou
atividades
formalmente
dirigidas ao
desenvolvimento
do conhecimento

1. As atitudes e abordagens da org para

construir capital humano
2. O grau com que a organizao oferece
treinamentos ou desenvolvimentos dirigidos
a mudanas comportamentais
3. O grau com que a organizao insere
processos de conhecimento nos seus
processos de trabalho.
4. O grau com que a org. utiliza e reutiliza
conhec. e know-how
5. O grau com que a organizao incorpora
informao externa a suas atividades de
aprendizado.

Liderana e
Estratgias

1. O grau com que a org. considera GC como

um valor corporativo.
2. O grau com que as lideranas atuam na
gerencia e superviso da arquitetura
A utilizao das
organizacional, dos processos ou das polticas
tcnicas de GC
da empresa.
como modelo de
3. O grau de patrocnio da alta administrao
gesto dos lideres e ao programa de GC
4. O grau com que a alta administrao
gerentes da
apresenta-se como flexvel e apto a mudanas
organizao
em sua prpria dinmica e estrutura
5. A qualidade e a natureza do relacionamento
entre a alta administrao e o corpo gerencial
da organizao

Pessoas

Processos

Mtricas

89
Quadro 9 - Descrio dos elementos, dimenses e mtricas do mtodo OKA
(continuao)
Elem

Descrio das
dimenses

Mtricas

Fluxo de
Conhecimento

A natureza e a
capacidade do fluxo de
conhecimento e outros
ativos intelectuais na
organizao. Inclui
captura,
armazenamento,
disseminao e outros
aspectos de distribuio
do conhecimento.

1. A natureza e efetividade da captura

do conhecimento
2. A natureza e efetividade do
armazenamento do conhecimento
3. A natureza e efetividade da
transformao do conhecimento
4. A natureza e efetividade da
disseminao do conhecimento
5. A natureza e efetividade do fluxo
do conhecimento

Operacionalizao
do
Conhecimento

A capacidade da
organizao em integrar
e aplicar conhecimento
dentro de seu negcio e
processos operacionais
(incluindo
desenvolvimento de
novos produtos,
marketing, e outros).
Representa o ciclo
interativo de
conhecimento dentro
dos processos crticos da
organizao, e
consequentemente de
seus resultados.

1. A estrutura existente para

viabilizar a absoro e integrao do
conhecimento aos processos
operacionais da organizao
2. O grau com que as polticas,
procedimentos e prticas da
organizao permitem e favorecem
mudanas contnuas.
3. O grau com que os processos da
organizao esto documentados e
acessveis aos empregados
4. O grau com que os empregados
tiram proveito da integrao e
aplicao do conhecimento

Alinhamento

1. O grau de aptido da empresa para

articular e concretizar objetivos.
2. O grau com que a empresa contem
conhecimento que suporta suas
estratgias e est alinhado com seus
objetivos
O grau no qual o
3. O grau com que o Programa de GC
objetivo do Programa de ou as iniciativas de GC refletem os
GC e seu resultado tenta objetivos da organizao.
satisfazer ou realizar os 4. O papel da GC para o atendimento
dos objetivos da organizao
objetivos e metas da
organizao.
5. O alinhamento entre o tipo de
conhecimento existente e as
necessidades da organizao.
6. O grau de alinhamento da GC com
os objetivos organizacionais
impactando positivamente em suas
respostas e resultados.

Dimenses

Processos

90
Quadro 9 - Descrio dos elementos, dimenses e mtricas do mtodo OKA
(continuao)
Elem

Processos

Dimenses

Descrio das
dimenses

Mtricas

A capacidade da
organizao para
medir a si mesma
quanto gesto dos
ativos intelectuais e
a monitorar e
identificar
melhores prticas,
informao externa
e aprendizado que
pode desenvolver
os diversos
segmentos da
empresa e gerar
valor.

1. o grau com que a organizao est apta a

identificar, avaliar e aperfeioar suas
operaes de maneira sustentvel
2. O grau com que a organizao emprega
medidas para avaliar benefcios relacionados
as iniciativas e a programas voltados a GC.
3. A efetividade da TI e outros investimentos
de infraestrutura
4. O grau com que a organizao capaz de
monitorar e interagir com seus parceiros,
vendedores e competidores
5. O grau com que a organizao est apta a
identificar e assimilar informao sobre si
mesma no ambiente externo.
6. O grau com que a empresa est organizada
para medir o desempenho de suas pessoas

A capacidade e
existncia de
infraestrutura
Infraestrutura
tecnolgica que
Tecnolgica de permita a gesto do
GC
conhecimento e o
compartilhamento
de melhores
praticas.

1. Os softwares, aplicaes ou ambientes de

comunicao existentes para dar suporte as
atividades de GC
2. A natureza e a capacidade da infraestrutura
tecnolgica para dar suporte ao fluxo e aos
processos de conhecimento.
3. A Infraestrutura tecnolgica existente para
dar suporte aos processos da empresa
relacionados a GC
4. Medio dos resultados e uso da
infraestrutura tecnolgica.

Mtricas e
Monitorao

Acesso a
infraestrutura

A capacidade e a
infraestrutura
existente
permitindo o
acesso e interao
dos stakeholders
com os ativos
intelectuais da
empresa (sistemas
ou pessoas)

1. A natureza do processo para acessar o

conhecimento da org.
2. A facilidade com que pode ser
compreendido o significado do conhecimento
contido na organizao.
3. A facilidade de acesso ao conhecimento
implcito da org.
4. A natureza e efetividade dos mecanismos
que a organizao possui para encontrar
conhecimento.
5. Medio de resultados e uso de contedos

Gerncia de
Contedo

O tipo de contedo
e as ferramentas de
gerncia da
informao que a
organizao produz
e gerencia.

1. O grau com que a organizao tem

informao sobre suas necessidades
2. A abrangncia e tipo de contedo que a
organizao possui.
3. A qualidade do contedo que a organizao
possui

Sistemas

91
Quadro 9 - Descrio dos elementos, dimenses e mtricas do mtodo OKA
(concluso)
Elem

Sistemas

Dimenses

Suporte e
gerencia do
Programa
de GC

Descrio das
dimenses
A natureza,
desenho e
capacidade do
Programa de GC,
como construdo
dentro da
organizao, em
envolver pessoas,
unidades, grupos,
etc.

Mtricas
1. A infraestrutura do ambiente/programa
de GC
2. A natureza dos papeis associados com a
infraestrutura do ambiente de GC
3. O balanceamento entre aspectos formais
e no formais da infra-estrutura do ambiente
de GC
4. A existncia de laos de realimentao
(feedback) e mecanismos de monitorao
relacionados ao ambiente de GC

Fonte: Adaptado de Fonseca e Fresneda (2010, p. 6-14)

As mtricas so traduzidas em 205 questes, com um total

aproximado de 1.200 alternativas de respostas, que formam o
instrumento de levantamento de dados, podem ser identificadas no
questionrio completo, apresentado no Anexo C. As respostas de cada
uma das questes so submetidas a um mtodo de ponderao que gera
um valor para cada uma das quatorze dimenses do conhecimento. As
pontuaes de cada dimenso so utilizadas para gerar um diagrama tipo
radar, conforme apresentado na Figura 13. Essas pontuaes
demonstram o nvel de preparao do conhecimento da organizao por
dimenso do conhecimento (FONSECA; FRESNEDA, 2010).
Figura 13 - Diagrama radar de resultados do OKA

Fonte: Fresneda et al. (2008, p. 14)

92
A interpretao dos resultados de cada dimenso se d pelo
critrio definido por Fonseca (2006, p. 125), pelo qual os resultados
podem ser transformados em indicadores: Baixo (0 a 10), Mdio (11 a
20), Alto (21 a 30) e Muito Alto (acima de 31).
importante observar que as dimenses no necessariamente
restringem-se a apenas um elemento. Ao contrrio, podem impactar em
dois deles ou at os trs - pessoas, processos e tecnologia. Como
exemplo, Fonseca e Fresneda (2010) citam o compartilhamento de
conhecimento, que aparece no elemento pessoas mas contm certamente
contribuies de tecnologia (sistemas) e polticas (processos). A
tecnologia e as polticas do compartilhamento de conhecimento, neste
caso, podem estar includas mtricas especficas tais como Infraestrutura
de TI e Polticas de Qualidade em GC, respectivamente.
Quanto ao mtodo de realizao do diagnstico, Fonseca (2006)
prope duas alternativas: i) a resposta individual do questionrio por
pessoas-chave responsveis pelas diferentes reas relevantes para a
gesto do conhecimento na organizao, e a gerao de escores pela
mdia, caracterizando uma abordagem quantitativa e; ii) a resposta em
conjunto por pessoas de diferentes reas da organizao, discutindo e
consensando as respostas. A autora lembra que, nessas sesses de
debates at o consenso, costumam ser manifestadas percepes que
podem servir de subsdio elaborao de planos de ao de GC,
associando assim um resultado tambm qualitativo s respostas.
O principal dilema entre essas alternativas a rapidez versus a
complexidade de realizao da pesquisa. A autora sugere que a segunda
alternativa parece oferecer uma experincia de aprendizagem mais rica
para os respondentes e proporcionar respostas mais aproximadas da
realidade da organizao quanto situao momentnea da GC. No
entanto, demanda um ambiente adequado, tipo workshop com mediao
externa como o prprio Banco Mundial ou outra entidade. Alm disso,
verifica-se no haver uma proposta metodolgica clara para a extrao e
registro das informaes e conhecimentos gerados no workshop.
Do ponto de vista prtico, a primeira alternativa pode ser mais
vivel, especialmente em organizaes onde os respondentes
selecionados encontram-se distribudos geograficamente.
Quanto aplicabilidade, para Fonseca (2006) o OKA mais
adequado ao diagnstico de grandes organizaes. O tamanho da
organizao um provvel fator significativo, que influencia nas
respostas s perguntas. Organizaes de menor porte tendem a no ter
os recursos necessrios para realizar muitas das atividades de GC ou no
possuem grande parte da infraestrutura abordada em perguntas do OKA.

93
Fato que, segundo Fonseca (2006), pequenas empresas tiveram
resultados baixos nos testes preliminares realizados para validar o
mtodo.
No que tange utilizao do mtodo OKA por organizaes
pblicas, vale destacar que, conforme Fresneda et al. (2008), o Comit
Tcnico de Gesto do Conhecimento e Informao Estratgica (CTGCIE), que integra o Comit Executivo do Governo Eletrnico (CEGE)
do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MPOG),
pesquisou e analisou ferramentas que pudessem auxiliar as organizaes
pblicas a realizar seus diagnsticos de GC e fundamentar a elaborao
de planos de ao.
Dentre os mtodos encontrados que atendiam os
requisitos estabelecidos, o mtodo OKA
demonstrou responder as essas necessidades, e
com as vantagens de ser um mtodo grtis e
desenvolvido por uma organizao multilateral,
como o Banco Mundial, com os mesmos
propsitos buscados pelo CT-GCIE/CEGE. A
escolha do mtodo OKA foi reforada pelo fato
que ambas as entidades, Banco Mundial e CTGCIE/CEGE, tm interesse na sua ampla
utilizao por quaisquer organizaes, bem como
no seu desenvolvimento e melhoria (FRESNEDA
et al., 2008, p. 19).

O mtodo OKA foi traduzido do ingls para o portugus e

customizado para a administrao pblica com a participao ativa de
sua criadora. Alm disso, foi desenvolvido o SysOKA, um software
livre para facilitar sua aplicao em base quantitativa. Em 2008, 207
organizaes haviam utilizado o mtodo OKA, das quais 68% eram da
rea governamental (FRESNEDA et al., 2008), possibilitando por isso a
comparao de resultados com organizaes de referncia. Dentre as
organizaes pblicas brasileiras que utilizam o OKA pode-se citar:
Correios
(EMPRESA
BRASILEIRA
DE
CORREIOS
E
TELGRAFOS, 2008), Eletronorte (PAPA, 2008), Cmara dos
Deputados (BOTELHO, 2009), Exrcito Brasileiro (CAMES, 2010),
Prefeitura Municipal de Curitiba (INSTITUTO MUNICIPAL DE
ADMINISTRAL PBLICA, 2010), Embrapa e IPEA (BATISTA,
2012a) e Embratur (FRESNEDA, 2012).
Conforme argumenta Batista (2012a), trata-se de um
instrumento com slida base terica, porm complexo. Em especial no
que concerne implementao de melhorias a partir de seus resultados,

94
a tarefa dificultada pela falta de um mtodo detalhado que assegure
resultados vlidos e abrangentes. Fresneda et al. (2008) sugerem que,
partindo dos resultados expressos na imagem do diagrama de radar,
pode-se iniciar um detalhamento das informaes geradas pelo mtodo
OKA, a comear pelos resultados de cada uma das dimenses indicadas
no diagrama. A seguir, avanando no detalhamento, deve-se analisar as
respostas das questes relacionadas a cada dimenso. Assim possvel,
na viso dos autores, obter um conjunto amplo de informaes que
possibilitam a elaborao de um Plano de GC alinhado estratgia e aos
objetivos da organizao pblica em questo. Ainda segundo Fresneda
et al. (2008), no caso de resposta coletiva ao questionrio, os
facilitadores do processo devem tomar o cuidado de anotar as vrias
informaes qualitativas que tendem a emergir das discusses
provocadas pelo entendimento e resposta destas s questes. Para o
autor, estas informaes de natureza qualitativa so essenciais
elaborao do Plano de GC. Fica evidenciada, no entanto, a falta de
clareza sobre o passo-a-passo para realizao dessa avaliao
qualitativa.
Encerrando este tpico, Fresneda et al. (2008) ressaltam que a
utilizao do mtodo por um grupo crescente de organizaes pblicas
possibilitar a comparao, a partir de uma base de dados comum, entre
organizaes similares, dos seus estgios de desenvolvimento em GC.
Dessas comparaes entre os dados gerados pelo mtodo OKA podero
surgir iniciativas de cooperao entre as organizaes, objetivando a
troca de boas prticas e processos de GC implantados e que so pontos
fortes indicados pelo diagrama e pelos dados aferidos, fazendo com que
haja convergncia e potencializao dos conhecimentos produzidos e
aplicados no setor pblico brasileiro e de outros pases.
Ao final desta reviso da literatura sobre mtodos de GC, cabe
salientar que, alm das categorizaes explicitadas pelos autores
referidos, verificou-se uma srie implcita de outros fatores utilizados
para sub-categorizaes, o que levou-nos a analisar o conjunto com
vistas a identificar um quadro mais geral, amplo e abrangente de
categorias. Em linhas gerais, observou-se classificaes dos mtodos de
diagnstico conforme:
a) os objetivos - avaliao do grau de institucionalizao e
maturidade da GC, do conhecimento em si disponvel ou
necessrio na organizao, do seu capital intelectual e dos
ativos intangveis, das prticas de GC, do ambiente
organizacional/redes sociais internas ou dos resultados

95

b)
c)
d)
e)

f)

gerados pela GC, participao em concurso com vistas a

premiao, benchmarking;
as mtricas - medidas financeiras ou no financeiras;
o tipo de organizao a ser avaliada - privadas ou pblicas,
indstria ou servio, MPEs ou grandes empresas,
universidades, clusters regionais, regies, pases;
o nvel organizacional - a inteno de avaliar a organizao
como um todo ou tambm departamentos e unidades
internas;
a adequao ao momento do programa de GC da
organizao: diagnstico pr-implementao, ou avaliaes
para programas em fase inicial, implementados ou j
consolidados;
a metodologia: quantitativa, qualitativa ou mista.

Menciona-se, tambm, a localizao de inmeras referncias

isoladas a outros mtodos de diagnstico e avaliao da GC, via de regra
derivados e/ou adaptados dos mtodos j citados, tais como: KMAuditbr
(ALBINO; REINHARD; SANTANA, 2009), G-KMMM (PEE; YEAH;
KANKANHALLI, 2006), Vision KMMM (WEERDEMESTER;
POCATERRA; HEFKE, 2003), pelo que no foram includas nesta
reviso de bibliografia.
Finalizando este tpico, e antes de detalhar o mtodo OKA, vale
destacar a observao de Grossman (2006, p. 242, traduo nossa), para
quem:
Mensurao talvez o aspecto menos
desenvolvido da GC devido inerente dificuldade
de medir algo que no pode ser visto nem tocado.
Entretanto, se a GC quer sobreviver a
proporcionar uma contribuio duradoura, dever
alcanar nveis de padronizao e melhores
mtricas para avaliar sua efetividade.

No Captulo 3 so descritos os procedimentos metodolgicos

utilizados para o desenvolvimento deste estudo.

96

97
3

PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Para a elaborao dos procedimentos metodolgicos deste

trabalho utilizou-se por referncia principal as proposies de Roesch
(2009).
Conforme os critrios dessa autora, o presente trabalho
tipificado como uma pesquisa-diagnstico, com o propsito de explorar
o ambiente organizacional, levantar problemas e propor solues
instituio estudada. Trata-se de uma pesquisa qualitativa, e o mtodo
escolhido foi o estudo de caso nico, com enfoque descritivo e analtico.
O estudo de caso, conforme Roesch (2009), possibilita a
escolha de um objeto a ser estudado, e caracteriza-se como uma
estratgia de pesquisa, por permitir ao pesquisador o estudo do problema
de pesquisa em profundidade e detalhamento dentro de seu contexto,
sendo especialmente adequado ao estudo de processos por possibilitar
sua explorao em vrios ngulos.
Para Roesch (2009, p. 199), A estratgia do caso tem sido
amplamente utilizada na pesquisa acadmica [...]. A autora aponta a
tendncia ao uso de estudos de caso no s no ensino como tambm, de
modo crescente, na pesquisa em Administrao. Afirma ainda que, em
especial no campo da Administrao Pblica, o caso uma prtica
tradicional, prevalecendo como estratgia de pesquisa na literatura.
A escolha do caso nico focado na ECT atende a uma
necessidade da instituio. A partir das demandas apresentadas pelo
projeto ora em curso, de implementao da GC na ECT, atrelado a ao
estratgica relacionada ao MEG/FNQ adotado pela ECT com a edio
do PE 2020, foram propostas diversas aes, dentre elas a realizao de
diagnstico das condies, prticas e recursos existentes na instituio,
como etapa inicial da implementao da gesto do conhecimento,
considerando os eixos Pessoas, Processos e Tecnologias.
Este pesquisador conta com aproximadamente 15 anos de
experincia em diagnstico e avaliao da gesto de mais de 20
organizaes pblicas e privadas que utilizam o MEG ou modelos dele
derivados. A ECT o local de trabalho deste pesquisador h 29 anos,
onde vem participando de projetos e aes relacionadas GC desde
2008. Considerando estes aspectos, e o fato de ser aluno do PPEGC,
nada mais natural que unir essas competncias ao interesse da
Instituio.
Quanto ao mtodo de pesquisa adotado para este trabalho,
optou-se pelo qualitativo por ser mais apropriado ao alcance dos
objetivos propostos. Esta opo est de acordo com o preconizado por

98
Roesch (2009), para quem a escolha da metodologia deve ser orientada
pelo propsito preponderante do trabalho, em especial no que diz
respeito coleta e anlise dos dados. Beccerra-Fernandez, Gonzalez e
Sabherwal (2004) recomendam mtodos qualitativos de avaliao para
organizaes em estgios iniciais de implementao de programas de
GC (vide item 2.5).
Esta pesquisa foi desenvolvida em cinco etapas metodolgicas
distintas:
a) reviso da literatura sobre GC e pesquisa documental junto
instituio;
b) estabelecimento de critrios a partir dos quais foi feita a
seleo do mtodo de diagnstico da GC a ser adaptado para
aplicao na instituio;
c) adaptao do mtodo e desenvolvimento de metodologia
para sua aplicao e obteno de dados qualitativos;
d) pesquisa de campo para coleta de dados de diagnstico pela
aplicao em carter experimental da metodologia junto
instituio;
e) anlise dos dados coletados e apresentao de
recomendaes instituio.
Na primeira etapa objetivou-se realizar uma breve reviso da
literatura clssica sobre GC, GC no setor pblico, processos de GC e o
ambiente organizacional para sua implementao. Seguiu-se
aprofundando a reviso da literatura na busca por referncias a mtodos
de diagnstico da GC. Foi ainda realizada pesquisa junto a fontes
documentais da instituio, para identificao de referncias sobre seu
histrico em GC e seu modelo de GC.
As fontes de pesquisa para identificao dos mtodos de
diagnstico existentes foram obtidas a partir das revises da literatura
sobre o tema realizadas recentemente por Papa (2008) e Cames (2010)
para a elaborao de suas dissertaes, e por Batista (2008, 2012a),
todas relacionadas avaliao da GC no setor pblico. Tal
procedimento , conforme Roesch (2009), adequado reviso inicial de
literatura. Adicionalmente, avaliou-se tambm artigos elaborados por
Sveiby (2010), Grossman (2006) e Serafimescu (2008), os dois ltimos
publicados em peridicos internacionais, com o objetivo de
proporcionar uma viso geral dos avanos nas pesquisas sobre
diagnstico e avaliao da GC.
Verificou-se, no conjunto, citaes a mais de 50 mtodos
distintos, e uma tendncia dos autores a classificar os mesmos em

99
categorias conforme seus objetivos. Essas classificaes foram descritas
e analisadas quanto s suas caractersticas principais.
O perfil e as caractersticas da instituio objeto do estudo de
caso, descritos no Captulo 4, foram identificados a partir da anlise de
informaes acerca do setor pblico brasileiro, no qual a instituio est
inserida, bem como de fontes primrias e da legislao que regimenta o
setor postal e o funcionamento da ECT. Foram consideradas tambm as
diretrizes e requisitos do modelo de gesto adotado pela instituio (o
MEG/FNQ), e em especial referncias s aes de GC realizadas no
passado pela instituio, bem como o documento-base sobre o Modelo
de GC da ECT. Foram levadas em conta ainda referncias tcitas deste
pesquisador, decorrentes de sua atuao profissional em 29 anos de
trabalho nos Correios, em parte com respaldo na obra de Barros Neto
(2004), Administrao Pblica no Brasil: uma breve histria dos
Correios.
A anlise de tais referncias proporcionou o suporte terico
para a seleo do mtodo de diagnstico da GC a ser adaptado, realizada
na segunda etapa. Realizou-se a anlise dos requisitos definidos da PRT
074/2009 VIGEP (EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS E
TELGRAFOS, 2012c) e outros definidos porm no explicitados pela
Direo da ECT, os requisitos do MEG/FNQ, as caractersticas do
Modelo de GC da ECT e o histrico de GC da instituio. A partir
desses requisitos foi proposto um conjunto de critrios de seleo,
submetido avaliao dos pares deste pesquisador, integrantes do
Grupo de Trabalho designado pela PRT 074/2009 VIGEP (EMPRESA
BRASILEIRA DE CORREIOS E TELGRAFOS, 2012c), que o
aprovaram.
Os critrios de seleo foram utilizados inicialmente para a
anlise do mtodo OKA, dado este mtodo j ter sido utilizado pela
instituio. A seguir, foram analisados todos os demais mtodos ou
categorias de mtodos relacionados na reviso de literatura. O resultado
foi a seleo do OKA, conforme justificado no Captulo 4, item 4.4.4.
Uma vez definida a utilizao do mtodo OKA, na terceira
etapa o mesmo foi adaptado aos objetivos do trabalho. O questionrio
original do OKA, apresentado no Anexo C, foi analisado
detalhadamente. Constatou-se que, no questionrio, as questes no so
agregadas de acordo com as 14 dimenses bsicas do modelo, mas sim
em categorias ligeiramente diversas, cada uma podendo conter questes
relacionadas aos trs eixos: pessoas, processos e tecnologias, como pode
ser verificado pela anlise comparativa entre o questionrio e o quadro
apresentado no Apndice A, que dispe os elementos, dimenses e

100
mtricas do OKA, e as categorias e questes como apresentados no
questionrio.
Foram selecionadas para esta aplicao experimental da
metodologia as questes de nmeros 148 a 197, do grupo Os Processos
de GC na Organizao, assim categorizadas: Identificao e Criao de
Conhecimentos - q.148 a q.155; Captura, Armazenagem e Disseminao
do Conhecimento - q.156 a q.165; Compartilhamento de Conhecimento
- q.166 a q.171; O nvel de atividades relativas a GC na Organizao q.172 a q.183; As Medidas usadas pela Organizao - q. 184 a q.197.
Este grupo de questes foi selecionado por representar uma ampla gama
de temas relacionados aos processos de GC, envolvendo, em 50
questes (25% do total), sete das 14 dimenses e todos os trs elementos
bsicos do modelo.
As questes e respectivas alternativas de respostas foram
analisadas uma a uma quanto semntica e estrutura, e passaram por
pequenos ajustes de redao sendo, no geral, consideradas adequadas
para a formulao de um roteiro de entrevistas semi-estruturadas. Em
seguida, foram registradas em planilhas Ms Excel formatadas
especialmente para a pesquisa, conforme descrito a seguir.
A metodologia para a realizao da coleta de dados qualitativos
foi desenvolvida tendo por referncia a metodologia de avaliao de
prticas e processos proposta pela FNQ, bastante conhecida e utilizada
pela ECT. Essa avaliao realizada de modo qualitativo, sendo
requeridas da organizao avaliada evidncias assim descritas
(FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE, 2012, p. 25):
[] citao de mtodos e solicitao de destaques
quanto forma de realizao de processos
especficos associados questo proposta, bem
como outras informaes para efeito de avaliao.
[] devem ser includas breves explicaes sobre
as principais atividades realizadas de forma
sistemtica, citando, quando aplicvel, principais
mecanismos, ferramentas, mtodos ou programas
utilizados [] com a apresentao de exemplos
que demonstrem sua aplicao.

Cumprida a etapa de obteno de evidncias, cabe aos assim

chamados Examinadores realizar a avaliao das evidncias luz do que
requerido em cada questo, considerando fatores de avaliao como a
adequao das prticas, sua abrangncia, continuidade, melhorias
existentes e integrao com outras prticas de gesto. Essa avaliao

101
formalizada em relatrio contendo os pontos fortes (prticas destacadas,
que observam todos os fatores de avaliao), e as oportunidades de
melhoria, ou pontos fracos (prticas que no atendem aos fatores
avaliados).
Essa metodologia foi ajustada realizao do diagnstico da
GC da seguinte forma:
a) foi criada uma planilha Ms Excel para cada respondente,
contendo colunas especficas para: i) as questes do OKA
selecionadas; ii) as respectivas alternativas de respostas
padro do OKA para cada questo (num total prximo a 350
alternativas descritas na forma de mtodos, tcnicas e
prticas de GC indicadas para cada aspecto a ser avaliado),
e; iii) campos para registro das respostas dos entrevistados,
na forma de uma coluna para evidncias e duas colunas para
a indicao de pontos fortes e pontos fracos, alm de colunas
para observaes adicionais dos entrevistados, data da
entrevista e um resumo de seus dados pessoais;
b) as planilhas com as questes formaram o roteiro para as
entrevistas semi-estruturadas, a serem conduzidas de forma
dialogada. Foi definido que cada questo seria apresentada
ao entrevistado e, em seguida, cada um dos os mtodos,
tcnicas e prticas indicados pelo OKA na forma
alternativas de respostas questo, questionando-se sobre a
existncia de um ou mais deles na ECT, e que nome dado,
no jargo da ECT. Em seguida, solicitada uma breve
explicao e exemplos a respeito, passando-se etapa de
identificao de pontos fortes e fracos, a ser conduzida pelo
entrevistador na forma de perguntas sobre o atendimento aos
fatores de avaliao. Foi estabelecido tambm que o registro
das respostas deveria ser feito de modo simultneo s
mesmas, e apresentado ao entrevistado para conferncia e
aprovao.
A metodologia proposta foi submetida avaliao e
aprovao dos pares deste pesquisador, participantes do grupo de
trabalho. Optou-se por no registrar no ato das entrevistas as descries
dos mtodos, tcnicas e prticas oferecidas pelos entrevistados dada a
possibilidade de obteno de informaes a respeito aps a realizao
das entrevistas, a partir de fontes documentais internas da instituio intranet, manuais e outros documentos. Por serem inmeras fontes, e
seu acesso ser restrito, no so mencionadas nas referncias

102
bibliogrficas. Este procedimento justifica-se pela necessidade de
otimizar a realizao das entrevistas, e pelo total acesso do pesquisador
s referidas fontes.
Na quarta etapa do trabalho realizou-se a pesquisa de campo
para coleta de dados. Foi, para tanto, aplicado o mtodo de diagnstico
selecionado e adaptado, por meio metodologia acima descrita. A seleo
das pessoas para a amostra foi intencional, atendendo os seguintes
critrios:
i. o tempo mnimo de 10 anos de trabalho na ECT, de modo a
garantir que os respondentes tivessem o necessrio
conhecimento sobre a instituio e seus mtodos, tcnicas e
prticas de gesto em geral, condio bsica resposta ao
questionrio;
ii. a atuao em posies de gesto em distintos nveis
hierrquicos e reas da estrutura funcional de maior interface
com GC - operaes, negcios, planejamento, RH, TIC,
condio que assegura o melhor acesso s informaes
internas da instituio, possibilitando a resposta ao
questionrio;
iii. formao em nvel de ps-graduao e conhecimento terico
ou familiaridade com GC, de modo a que as respostas s
questes propostas pudessem ser dadas com propriedade;
iv. disponibilidade e interesse dos componentes da amostra para
responder ao questionrio, ou seja, que no estivessem
afastados do trabalho por qualquer motivo no perodo da
pesquisa, e desejassem livremente participar da mesma.
Tais critrios encontram-se respaldados nas observaes de
Serafimescu (2008) e Fonseca (2006).
Foram identificadas inicialmente 13 pessoas pelo atendimento
aos quesitos i, ii e iii. Consultadas sobre disponibilidade e interesse em
participar da pesquisa (quesito iv), oito foram efetivamente
entrevistadas, cujos perfis esto descritos no Apndice B. Devido a
restries de tempo e recursos para viagens, seis pessoas foram
entrevistadas pessoalmente, em So Jos/SC, So Paulo/SC e
Braslia/DF, e duas por e-mail e telefone.
As entrevistas foram realizadas em sequncia - resposta positiva
consulta, agendamento e realizao da entrevista, consulta a novo
integrante da amostra, e assim sucessivamente. O perodo de realizao
se estendeu de maio a julho de 2012, e a durao de cada entrevista
variou de uma hora a oito horas, conforme o grau de conhecimento e

103
criticidade dos entrevistados e a necessidade de demonstrao das
evidncias por eles mencionadas. Essa demonstrao se deu
basicamente pela busca de documentos internos, consulta intranet ou a
colegas prximos.
A quinta etapa da pesquisa consistiu da anlise dos dados, e foi
assim conduzida:
a) a anlise preliminar dos dados coletados se deu
concomitantemente coleta, de modo a observar repeties
de opinies at a saturao e consolidao de categorias
claras e distintas, momento em que deixou-se de consultar
novos participantes da amostra.
b) o agrupamento das respostas foi feito gradativamente em
uma planilha adicional, elaborada para a consolidao dos
dados coletados. Obteve-se uma significativa relao de
mtodos, tcnicas e prticas existentes na ECT, evidenciadas
por exemplos, bem como os pontos fortes e fracos das
mesmas, quando foi o caso.
A anlise dessa massa de dados foi realizada pela tcnica de
Anlise de Contedo (ROESCH, 2009), utilizando os recursos de
localizao e de filtros do Ms Excel. Os mtodos, tcnicas e prticas,
bem como respectivos os pontos fortes e fracos, foram revisados e
agrupados em subcategorias prprias, e em seguida nas categorias
indicadas no questionrio OKA. Considerando a metodologia de coleta
dos dados (caracterizao de evidncias e seus pontos fortes e fracos),
simultaneamente, pode-se identificar claramente reas em que a
instituio forte, e outras nas quais h deficincias. Ao final, foi
realizada uma anlise ampliada do contedo das evidncias, pontos
fortes e fracos, de modo a possibilitar uma viso geral da situao
encontrada. Com base nos pontos fracos identificados, foram
elaboradas, com respaldo na literatura, recomendaes instituio.
Esses resultados foram submetidos avaliao dos pares deste
pesquisador, integrantes do grupo de trabalho de GC da ECT, e por eles
considerados adequados realidade da instituio.
No Quadro 10 consta um resumo dos mtodos, as tcnicas e as
fontes que foram utilizados nas cinco etapas do estudo.

104
Quadro 10 - Etapas, tcnicas e fontes
Etapas
1. Reviso de literatura

Tcnicas
Pesquisa bibliogrfica
Pesquisa documental
Resgate de
referncias tcitas do
pesquisador

2. Estabelecimento de
critrios e seleo do
mtodo de diagnstico
da GC

Anlise de requisitos
Avaliao por pares

3. Adaptao do mtodo
e desenvolvimento de
metodologia para sua
aplicao e obteno de
dados qualitativos

Anlise semntica
Anlise comparativa
Avaliao por pares

4. Pesquisa de campo
para coleta de dados

5. Anlise dos dados e

recomendaes

Entrevistas semiestruturadas
dialogadas
Consultas a fontes
internas da instituio
Anlise preliminar e
categorizao dos
dados
Anlise de contedo
Anlise ampliada de
contedo
Avaliao por pares

Fontes
Livros, artigos, dissertaes e teses
Leis, documentos pblicos e
restritos da ECT
Modelos de gesto e de GC
Conhecimento do pesquisador
PRT 074/2009 VIGEP
Proposta Tcnica do Modelo de
GC da ECT
Modelos de gesto e de GC
Histrico de GC
Mtodo de avaliao da FNQ
Conhecimento do pesquisador
Empregados selecionados
intencionalmente
Site na internet, manuais,
relatrios, documentos internos

Dados coletados na etapa 4

Livros, artigos, dissertaes e teses

Fonte: Elaborao do autor

A seguir, no Captulo 4 constam a apresentao da ECT, objeto

do estudo de caso, apontamentos sobre as tendncias do mercado postal,
reflexes sobre o conhecimento na instituio, a descrio da evoluo
da GC at chegar ao modelo de GC atual, e os critrios que levaram
identificao do mtodo OKA para uso no diagnstico da GC.

105
4

ESTUDO DE CASO

O caso estudado tem por foco a ECT, cujo perfil, evoluo

histrica e principais caractersticas so apresentados numa
contextualizao relacionada s tendncias do mercado postal e ao
conhecimento. Tambm consta a descrio da evoluo da instituio na
gesto do conhecimento, desde seus primeiros passos at chegar ao
modelo de GC atual, bem como os critrios que levaram identificao
do mtodo OKA para uso no diagnstico dos processos de gesto do
conhecimento.
As fontes de pesquisa documental utilizadas para o
desenvolvimento de grande parte dos itens 4.1 a 4.4 foram: i) fontes
pblicas como o site institucional da ECT na internet (EMPRESA
BRASILEIRA DE CORREIOS E TELGRAFOS, 2012a) e os
Relatrios da Administrao, exerccios 2010 e 2011 (EMPRESA
BRASILEIRA DE CORREIOS E TELGRAFOS, 2011b, 2012d), e; ii)
fontes internas e de acesso restrito como o Relatrio de Gesto do
Conhecimento (EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS E
TELGRAFOS, 2008), o Relatrio da Gesto (EMPRESA
BRASILEIRA DE CORREIOS E TELGRAFOS, 2010), o Plano
Estratgico ECT 2020 (EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS E
TELGRAFOS, 2011a) e a Proposta Tcnica do Modelo de Gesto do
Conhecimento da ECT (EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS E
TELGRAFOS, 2012b).
4.1

A INSTITUIO O OBJETIVO DO ESTUDO: PERFIL,

PROCESSOS, SERVIOS E INFRAESTRUTURA

Conforme informaes de seu site institucional na internet

(EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS E TELGRAFOS, 2012a),
os Correios tiveram sua origem no Brasil em 25 de janeiro de 1663. A
instituio atua em todo o territrio brasileiro, com a importante funo
de integrao e de incluso social, papel indispensvel para o
desenvolvimento nacional.
A transformao da instituio em empresa corresponde a uma
nova postura por parte do poder pblico com relao importncia das
comunicaes e, particularmente, dos servios postais e telegrficos,
para o desenvolvimento do Pas. Do surgimento dos servios postais at
os dias de hoje, os Correios assumiram a condio de elo que aproxima
as pessoas e instituies.

106
Como infraestrutura secular, o setor postal integra regies em
todo o mundo, fornece servios fsicos e eletrnicos com base em
plataformas multimdias, realiza a distribuio de mercadorias e
documentos, processa cobranas, pagamentos, fornece logstica, conecta
indivduos e empresas, fomenta as trocas comerciais, promove o
desenvolvimento e a coeso social e ajuda as empresas a expandirem-se
mundo afora (EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS E
TELGRAFOS, 2012a).
Conforme o Art. 9 da Lei 6.538/78 (BRASIL, 1978):
So exploradas pela Unio, em regime de
monoplio, as seguintes atividades postais: I recebimento, transporte e entrega, no territrio
nacional, e a expedio, para o exterior, de carta e
carto-postal; II - recebimento, transporte e
entrega, no territrio nacional, e a expedio, para
o exterior, de correspondncia agrupada: III fabricao, emisso de selos e de outras frmulas
de franqueamento postal.

De acordo com as informaes disponibilizadas em seu site

institucional na internet (EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS E
TELGRAFOS, 2012a), a ECT uma empresa pblica de direito
privado, vinculada ao Ministrio das Comunicaes. Criada em 20 de
maro de 1969 pelo Decreto-Lei n 509 (BRASIL, 1969), regida pela
legislao federal e por seu estatuto. Conforme disposto na Lei n.
6.538, de 22 de junho de 1978 (BRASIL, 1978), cabe empresa
planejar, implantar e explorar o servio postal e o servio de telegrama;
explorar atividades correlatas; promover a formao e o treinamento do
pessoal necessrio ao desempenho de suas atribuies e exercer outras
atividades afins, autorizadas pelo Ministrio das Comunicaes.
Sua sede em Braslia/DF, onde est sua Administrao
Central (AC). A estrutura organizacional vigente a partir de 2011
compreende o Conselho Fiscal, o Conselho de Administrao, a
Diretoria Executiva, o Comit Executivo, os Departamentos, Centros de
Servios e rgos de mesmo nvel, e pela Administrao Regional,
composta das Diretorias Regionais.
A Diretoria Executiva da empresa constituda pela Presidncia
e por oito Vice-Presidncias: Negcios, Econmico-Financeira, Gesto
de Pessoas, Operaes, Administrao, Tecnologia e Infraestrutura,
Rede e Relacionamento com os Clientes e Jurdica. A estrutura
organizacional demonstrada na Figura 14.

107
H 28 Diretorias Regionais na Administrao Regional, todas
localizadas nas Capitas dos Estados, exceto no Estado de So Paulo, que
dividido em duas DRs: So Paulo Metropolitana, cuja sede na
Capital, e So Paulo Interior, sediada em Bauru/SP.
Por integrar a administrao indireta do Poder Executivo, est
submissa a todos os impositivos legais que caracterizam o setor pblico,
j descritos anteriormente.
Figura 14 - Organograma da ECT

Fonte: Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (2012a)

108
A identidade corporativa da ECT expressa no negcio, na
misso, na viso e nos valores da instituio, transcritos a seguir
(EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS E TELGRAFOS, 2012a,
grifos do autor).

Negcio: Solues que aproximam.

Os Correios passam a oferecer sociedade muito
mais que produtos e servios. A empresa quer
entender a necessidade de seus clientes e com isso
focar em solues adequadas que permitam
aproxim-los de pessoas e organizaes onde quer
que estejam, encurtando distncias.
Misso: Fornecer solues acessveis e confiveis
para conectar pessoas, instituies e negcios, no
Brasil e no mundo.
Os Correios querem mostrar ao mundo que so
uma empresa dinmica e preocupada em entender
a necessidade e o anseio dos seus clientes. E,
assim, se comprometem em oferecer produtos e
servios de qualidade, que atendam plenamente s
necessidades dos clientes e da sociedade,
cumprindo o compromisso de pontualidade e
segurana e promovendo a integrao sem
fronteiras.
Viso: Ser uma empresa de classe mundial.
O desafio dos Correios estar entre as
organizaes que so consideradas as melhores do
mundo em gesto organizacional e que se
destacam pelas suas prticas e respectivos
resultados. Empresas que promovem interna e
externamente a reputao da excelncia dos
produtos e servios que oferecem, contribuem
para a competitividade do Pas e, de alguma
forma, para a melhoria da qualidade de vida da
sociedade. Significa que a empresa busca ser
exemplar, com resultados iguais ou superiores em
comparao com os referenciais de excelncia,
podendo ser considerada lder em seu setor de
atuao.
Valores: tica, meritocracia, respeito s pessoas,
compromisso com o cliente, sustentabilidade.
Os Correios acreditam e praticam os seguintes
princpios:

109
1. tica, pautada na transparncia em seus
relacionamentos e em boas prticas de
governana;
2. Meritocracia, pela valorizao dos empregados
por seu conhecimento e competncia;
3. Respeito s pessoas, com tratamento justo e
correto fora de trabalho;
4. Compromisso com o cliente, garantindo o
cumprimento da promessa de eficincia de seus
produtos e servios; e
5. Sustentabilidade, buscando sempre o equilbrio
entre os aspectos social, ambiental e econmico,
para garantir a lucratividade, respeitando as
pessoas, a sociedade e o meio ambiente.

Os macroprocessos dos Correios, (EMPRESA BRASILEIRA

DE CORREIOS E TELGRAFOS, 2010, 2011b, 2012d), esto assim
definidos:
a) atendimento: trata-se da captao ou postagem de objetos
postais, e a primeira das interfaces com os clientes.
representado pelos pontos de acesso ao sistema postal, cuja
rede composta de diferentes tipos de pontos de acesso,
entre agncias prprias e franqueadas, postos de correios,
agncias comunitrias, postos de venda de produtos e caixas
de coleta de correspondncias, em todos os municpios do
pas;
b) triagem e encaminhamento: este processo realizado pelo
tratamento dirio de milhes de objetos postais e mensagens
telemticas, separando e reagrupando-os de acordo com os
destinos e encaminhando-os para transporte e posterior
distribuio. Uma ampla rede de hubs integrada por Centros
de Tratamento de Cartas (CTCs) e Centro de Tratamento de
Encomendas (CTEs), unidades descentralizadas de
entreposto e tratamento de cargas, localizadas nas capitais e
principais localidades do pas, alm de Centros de Servios
Telemticos (CSTs), responsvel pelo tratamento de
cartas, encomendas e telegramas. O processo de triagem e
encaminhamento envolve atividades manuais, mecanizadas
e informatizadas;
c) transporte: o sistema de transporte multimodal formado
por redes area (a Rede Postal Noturna - RPN) e outra de
superfcie (linhas de transporte nacionais, regionais e locais).

110
A frota de veculos, em parte prpria e em parte terceirizada,
compreende desde bicicletas a veculos de transporte
rodovirio pesado, alm aeronaves cargueiras, barcos,
nibus e veculos alternativos como carroas, ainda
utilizadas em certos grotes. Essa frota realiza diariamente
ligaes entre praticamente todos os pontos das redes de
atendimento, tratamento e encaminhamento e distribuio;
d) distribuio: a etapa final e a mais conhecida e tradicional
interface com a clientela, representada pela figura do
Carteiro. Engloba essencialmente as atividades de entrega
diria de objetos postais aos destinatrios, realizada por um
verdadeiro exrcito de 54.000 pessoas, que fazem seus
percursos a p, de bicicleta, de motocicleta ou em veculos
leves. Uma rede de Centros de Distribuio Domiciliria
(CDDs) e Centros de Entrega de Encomendas (CEEs)
localizados nos 300 maiores municpios do pas, alm das
chamadas Unidades de Distribuio (UDs - agncias que
realizam tanto atendimento quanto distribuio) dos demais
municpios, so responsveis concluir a prestao dos
servios postais.
Conforme descrito nos Relatrios da Administrao 2010 e
2011 (EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS E TELGRAFOS,
2011b, 2012d), os servios dos Correios esto divididos nos seguintes
segmentos:
a) servios de mensagens: so servios prestados em carter de
monoplio e compreendem mensagens fsicas ou eletrnicas
tais como Carta Social, Carta Comercial e No Comercial e
Franqueamento Autorizado de Cartas (FAC). Esses servios
contemplam todos os nichos de mercado, incluindo solues
para a postagem de grandes volumes com o uso de
tecnologia. Em 2010, foram entregues 6,23 bilhes de
objetos - um aumento de 5% em relao a 2009, e
representando 70% do trfego postal brasileiro;
b) servios de Marketing Direto: so servios no
monopolizados, compostos principalmente da Mala Direta
Postal e do Impresso, voltados principalmente a aes de
divulgao, vendas e fidelizao. Em relao ao trfego, o
volume de objetos apresentou crescimento de 17% no
perodo de 2009 a 2010;

111
c) servios de encomendas: tambm no compreendidos pelo
monoplio legal, dividem-se em Encomenda Expressa
(SEDEX) e Encomenda Econmica (PAC), alm dos
servios complementares de Disque Coleta e Logstica
Reversa, para a movimentao de mercadorias e documentos
para entrega em mbito nacional, com rapidez e economia.
Foram distribudos 230 milhes de encomendas, o que
representa um crescimento de 13% em relao a 2009;
d) servios de malotes: prestados em regime de monoplio
pelos Correios para a coleta, transporte e entrega de
correspondncia agrupada. So destinados s pessoas
jurdicas que mantenham comunicao regular de objetos e
documentos, com frequncia de remessas pr-definidas,
entre suas filiais, agncias, representantes e parceiros
comerciais. Hoje este servio est apoiado em modernos
sistemas de TIC, que gerenciam todo o processo de
captao, movimentao e entrega, disponibilizando
informaes online para acompanhamento dos clientes na
internet;
e) servios de convenincia: destacam-se as embalagens e os
servios de filatelia (estes em regime de monoplio), que
fomentam a atividade de colecionamento de selos postais,
materiais e produtos relacionados;
f) servios internacionais: so constitudos de vrios produtos e
servios, dentre os quais destacam-se o SEDEX Mundi,
servio expresso com prazo garantido para envio de
documentos e mercadorias, e o Exporta Fcil, que permite
exportar de forma simplificada produtos no valor de at US$
50 mil, em pacotes de at 30 quilos, conforme o tipo de
servio escolhido;
g) servios financeiros: compreendem a prestao de servios
bancrios bsicos, na modalidade de correspondente, em
todo o territrio nacional, por meio do Banco Postal, com
ateno especial populao de baixa renda. Desde a sua
criao em 2002, tem participado efetivamente do
compromisso do Governo Federal de promover a incluso
social. Em 2010, o Banco Postal superou a marca de 10
milhes de contas abertas e atende a 95% dos municpios do
pas. A quantidade de transaes foi crescente, atingindo
200 milhes de transaes/ano.

112
A receita bruta dos Correios crescente, conforme visualiza-se
na Figura 15, e em 2011 foi da ordem de R$14,63 bilhes, gerando lucro
de mais de R$ 800 milhes. Trata-se de uma das maiores empresas do
pas, e a maior em diversos aspectos, considerando tanto o setor privado
quanto o pblico. Os Correios brasileiros movimentam mais de 80% do
volume de objetos postais da Amrica Latina.
Figura 15 - Evoluo das receitas totais e de vendas

Fonte: Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (2012d, p. 1)

A infraestrutura alocada pela ECT na realizao de suas

atividades compreende quatro grandes redes, a seguir descritas
(EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS E TELGRAFOS, 2011b,
2012d):
a) de pontos de atendimento e vendas - diversas categorias de
agncias prprias e terceirizadas, alm de postos de venda
de produtos e caixas de coleta compem uma rede de
atendimento com 17.133 pontos que cobrem todos os
municpios do pas, sendo a nica instituio com essa
abrangncia, ou capilaridade no jargo postal. Para tanto,
so utilizados mais de 7.000 imveis prprios ou alugados.
O acesso aos Correios tambm se d pelo portal
www.correios.com.br, cujo foco priorizar negcios e
facilitar o acesso a servios, produtos e informaes. Em
2011 foram mais de 40 milhes de visitas por ms, fazendo
do portal o segundo mais popular entre os sites de correios
no mundo, e o 50 dentre os sites brasileiros mais visitados
atualmente.
b) de logstica - 9.947 unidades de tratamento,
encaminhamento
e
distribuio
de
objetos
de
correspondncia e cargas, e quase 20.000 veculos - avies,
caminhes, furges, motocicletas, bicicletas, barcos, nibus,

113
e nmero equivalente de linhas de transporte intermodal
constituem a maior rede logstica do pas. A capacidade de
transporte nacional de 3,4 milhes de kg/dia, percorrendo
257 mil km/dia, nos modais areo e superfcie (areo/dia:
550 mil kg e 40,3 mil km; superfcie/dia: 2,9 milhes de kg
e 217 mil km). A distribuio comporta 6,23 bilhes de
cartas e 230 milhes de encomendas de objetos postais por
ano e atinge os domiclios urbanos em 100% dos municpios
do pas. O suprimento interno da ECT realizado a partir de
dois Centros de Distribuio (CDs) de produtos e materiais
de consumo, que atendem cerca de 10 mil clientes internos.
Mensalmente so atendidos em torno de 32 mil pedidos,
movimentando 690 toneladas/ms.
c) de tecnologia da informao e comunicao - composta por
centros corporativos de softwares e processamento de dados,
redes corporativas de dados e comunicaes, a rede TIC
apresenta mais de 7.000 conexes e o parque de recursos de
microinformtica conta com aproximadamente 123 mil
equipamentos. Modernos softwares do suporte s operaes
finalsticas e de apoio. Os mais importantes so o Sistema de
Gesto Empresarial (ERP), que integra, em uma nica
soluo, os processos de retaguarda das reas Financeira,
Recursos Humanos, Administrativa, Comercial, Tecnologia
e Operacional. O Sistema de Automao da Rede de
Atendimento padroniza os procedimentos de postagem e
atendimento aos clientes em todas as 5.500 agncias da ECT
no Brasil. O Sistema de Rastreamento de Objetos (SRO)
abrange 2.600 unidades e 90% do trfego postal,
proporcionando ganhos significativos operao postal. O
Controle Eletrnico de Devoluo de Objetos (CEDO)
atinge 5.300 unidades postais, propiciando aos Correios a
reduo dos custos com transporte de 2,4 milhes de objetos
por ms, que deixaram de ser devolvidos fisicamente a seus
remetentes. O volume dos ativos de TIC utiliza uma
capacidade instalada de mais de 95.000 GB;
d) de pessoas - mais de 115.000 empregados diretos e outros
40.000 indiretos fazem da ECT uma das maiores
empregadoras do pas. So 25.000 Atendentes Comerciais,
58.000 carteiros e 14.000 Operadores de Triagem e
Transbordo que, somados a ocupantes de outros cargos,
representam 86% da fora de trabalho da ECT em atividades

114
finalsticas de carter operacional. Os demais 14% realizam
atividades de suporte administrativo e operacional. Mais de
15.000 ocupam funes gerenciais nos diversos nveis da
hierarquia da instituio. 77% so homens, e as demais 23%,
mulheres. O nvel de escolaridade predominante o ensino
mdio (75%). Na distribuio dos demais empregados
predominam com formao superior (25%), e apenas 1%
declaram ter ps-graduao (este nmero provavelmente
maior, considerando-se possvel desatualizao cadastral).
Os seus principais ativos intangveis so o conhecimento
acumulado sobre localidades e endereos, o domnio da forma mais
veloz e econmica de encaminhamento de objetos postais a cada canto
do pas, a fora da marca CORREIOS e de suas marcas comerciais
como o SEDEX e o PAC e, em especial, a credibilidade conquistada e
mantida ao longo dos anos (EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS
E TELGRAFOS, 2010).
Concluda a apresentao da instituio, cabe um breve resumo
dos principais fatos histricos da histria recente da ECT, para a melhor
compreenso de sua evoluo como a empresa que atingiu os mais altos
ndices de confiabilidade junto populao brasileira.
4.2

HISTRICO DA ECT

Com o desenvolvimento dos setores produtivos do Brasil

tornou-se necessria a reorganizao do servio postal em torno de um
modelo mais moderno que o do antigo Departamento de Correios e
Telgrafos (DCT), que no apresentava infraestrutura compatvel com
as necessidades dos usurios. Foi, ento, criada a ECT, em 1969.
Os principais fatos que marcaram esse perodo, mais
diretamente relacionados temtica do conhecimento, e encontrados no
site dos Correios na Internet (EMPRESA BRASILEIRA DE
CORREIOS E TELGRAFOS, 2012a), so resumidamente
apresentados a seguir, em ordem cronolgica:
1971 - padronizao dos envelopes, conforme recomendaes
da Unio Postal Universal (UPU); edio do Guia Postal Brasileiro com
o Cdigo de Endereamento Postal (CEP) representado por cinco
algarismos; convnio com a Pontifcia Universidade Catlica do Rio de
Janeiro (PUC/RJ) para a formao de tcnicos especializados de nvel
superior, os administradores postais, bem como para a realizao de
outros cursos para treinamento em nveis mdio e de execuo.

115
1972 - assinatura de contratos com a Sofrepost e a Somepost,
vinculadas Administrao Postal francesa, com vistas a levantar os
diversos problemas postais relacionados aos setores de explorao,
meios a serem utilizados, organizao e racionalizao de servios e
avaliao das necessidades de investimento; incio das operaes
internacionais de Correspondncia Agrupada, na ECT, por meio de
convnio com os Estados Unidos; inaugurao, em 10 de maio, do
Centro de Treinamento "Correio Paulo Bregaro", em Recife/PE; em 1
de outubro foi criado o do Rio de Janeiro, com a ampliao e reforma da
antiga Escola de Aperfeioamento; inaugurao do Centro de
Treinamento de Bauru/SP, em 10 de outubro.
1973 - inaugurao do Centro de Treinamento de Porto
Alegre/RS, em maio. O treinamento atingiu, nesse ano, 9.755
funcionrios inscritos nos cursos de formao superior e outros.
1974 - no ms de outubro foi inaugurada a Rede Postal Area
Noturna (RPN), criada para viabilizar a garantia operacional dos novos
padres de prazos de entrega estabelecidos para as cartas e outros
objetos de correspondncias urgentes. Nesse mesmo ano a ECT foi
agraciada com o Mrito de Marketing de 1974 concedido pela
Associao Brasileira de Marketing.
1975 - foi iniciada a expanso da rede de atendimento, pela
implantao de novas Agncias Postais, Postos de Correios e Postos de
Vendas de Selos. Foi tambm implantado o Servio de Processamento
de Dados.
1978 - foi promulgada a Lei n 6.538, a chamada Lei Postal, que
unificava a legislao relativa aos Correios e Telgrafos. No mesmo ano
foi criada em Braslia a Escola Superior de Administrao Postal
(ESAP).
1980 - inaugurado o Museu Postal e Telegrfico da ECT em
Braslia.
1982 - Foi implantado o Servio de Encomenda Expressa
Nacional - SEDEX , com prazo mximo de entrega em vinte e quatro
horas entre as principais capitais do Pas.
1983 - criao dos servios Postgrama, atual Faxpost, da Carta
Eletrnica e do Aerograma Internacional.
1984 - a ECT foi apontada como a empresa de maior
credibilidade junto populao brasileira, em pesquisa realizada pelo
instituto Gallup. Naquele mesmo ano foi criado Servio de Correio
Acelerado Internacional (Express Post).

116
1986 - participao da ECT no Programa de Prioridades Sociais
do Governo Federal pela distribuio de livros didticos s escolas
pblicas.
1987 - pesquisa do Instituto Gallup junto populao brasileira
apontou a percepo dos usurios sobre o alto ndice de pontualidade e
qualidade atingido pelos servios da ECT, e no mesmo ano a ECT
alcanou o primeiro lugar em produtividade, conforme Revista Exame,
Edio Melhores e Maiores, classificao que se repetiu no ano seguinte
pela mesma revista.
1989 - iniciou-se a implantao do sistema de franquias para as
unidades de atendimento da ECT, medida que possibilitou grande
expanso da rede de agncias. Houve tambm a criao do Servio de
Atendimento ao Usurio (SAU).
1990 - criao da Rede Postal Fluvial da Amaznia.
1992 - os Correios obtiveram noventa e dois por cento de
aprovao da populao brasileira, segundo pesquisa de satisfao
realizada pelo Instituto Brasileiro de Pesquisa e Estatstica (IBOPE).
1994 - lanamento do Plano de Desenvolvimento da Educao
Empresarial (PDEE) pelo qual, dentre outras medidas, a ECT passou a
distribuir bolsas de estudos de graduao, ps-graduao e idiomas a
seus funcionrios.
1996 - realizao da primeira pesquisa de opinio contratada
pela ECT junto ao IBOPE para identificao junto aos clientes avulsos e
por contrato da percepo sobre a qualidade dos servios de
atendimento e distribuio, e sobre os atributos considerados mais
relevantes.
1997 - foi lanado na ECT o Programa Nacional de Qualidade
dos Correios (PNQC), visando formular princpios e adotar nova
poltica de gesto pela Qualidade, programa esse que iniciou uma fase
de mudanas buscando lucratividade e desenvolvimento da Empresa,
pautada na plena satisfao de seus clientes internos e externos.
1998 - a ECT foi agraciada com o prmio de Melhor Empresa
de Servios Pblicos concedido pela edio Melhores e Maiores da
Revista Exame.
1999 - lanamento, no mbito da Fenasoft em So Paulo, entre
os dias 19 e 24 de julho, da agncia virtual dos Correios Online. No
mesmo ano a ECT recebeu o Prmio Rodrigo Melo Franco de Andrade,
organizado pelo Instituto do Patrimnio Histrico e Artstico Nacional
do Ministrio da Cultura, em prol da Cultura Brasileira. Garantiu ainda
duas Medalhas no Prmio Qualidade do Servio Pblico do Governo
Federal.

117
2000 - foi inaugurada a primeira agncia do Banco Postal no
Brasil, na cidade de Sooretama/ES, marcando assim o incio da
prestao de servios bancrios na ECT. Inaugurao, em 10 de julho,
na Agncia Adolfina de Pinheiros, bairro de Pinheiros, em So
Paulo/SP, o primeiro quiosque de acesso pblico Internet, constituindo
mais um passo dos Correios com vistas universalizao dos servios
postais.
2001 - inaugurao, em janeiro, da agncia dos Correios de Rio
do Fogo/RN, concretizando-se o ideal de cobertura de 100% dos 5.561
municpios brasileiros. Nenhuma outra instituio nacional registrou
algo parecido em termos de capilaridade. Lanamento de trs projetos
do e-Post: os Quiosques de Acesso Pblico Internet, o Endereo
Eletrnico Permanente (EEP) e o Shopping Virtual dos Correios.
Distribuio de 110,5 milhes de livros didticos e 4,6 milhes de
dicionrios a 162 mil escolas pblicas do Pas, em benefcio de 31,9
milhes de estudantes, integrando o Programa Nacional do Livro
Didtico (PNLD). criada, em dezembro de 2001, a Universidade
Corporativa dos Correios (Unicorreios), com intuito de unificar as aes
educacionais dentro da Empresa e estend-las para toda a cadeia de
valor.
2002 - implantao das formas de licenciamento do Diretrio
Nacional de Endereos (DNE), que consistiam no fornecimento de um
CD-ROM contendo banco de dados atualizado com aproximadamente
690 mil cdigos CEP em cerca de 814 mil registros. Lanamento do
PAC, modalidade de servio de encomenda econmica no expressa dos
Correios. O novo servio foi criado para atender s empresas que no
tinham urgncia em suas remessas, mas exigiam economia, segurana,
regularidade e confiabilidade.
2003 - reestruturao do Telegrama com diferenciais
tecnolgicos significativos. Lanamento do CD-ROM e da cartilha
Exporta Fcil. O material, distribudo gratuitamente, apresentava tudo
que o pequeno exportador precisava saber para fazer negcios no
exterior. Lanamento do Cartrio 24 Horas, uma parceria dos Correios
com a Associao dos Notrios e Registradores do Brasil (Anoreg-BR).
O Projeto centraliza, na Internet, a solicitao e emisso de certides,
com entrega dos documentos em domiclio.
2004 - reformulao e ampliao do programa de bolsas de
estudos para os funcionrios, tanto no nmero de bolsas oferecidas
quanto na abertura para ps-graduaes strictu sensu em nveis de
mestrado e doutorado (processo realizado em 2008, interrompido e
retomado em 2012).

118
2005 - lanamento da mais nova verso do Sistema de
Gerenciamento de Postagens (SIGEP), software gratuito oferecido pelos
Correios aos clientes que, mediante contrato, efetuam postagens
regulares e expressivas de Encomendas e de Correspondncias
Registradas. Lanamento do programa Importa Fcil Cincia, uma
conquista dos cientistas e pesquisadores brasileiros, destinado a
simplificar e baratear o processo das importaes de mquinas,
equipamentos e insumos para uso em pesquisas nas reas de cincia e
tecnologia. Criao do Correio Hbrido Postal (CHP) atendimento de
ltima gerao, voltado ao mercado corporativo que movimentaria
grandes volumes de postagens (servio no implementado devido a
restries judiciais, levantadas pela nova legislao postal de 2011).
Lanamento de uma nova ferramenta de endereamento online, o
Endereador que permite a qualquer pessoa gerar etiquetas e rtulos de
endereamento padronizados.
2006 - incio da atuao da ECT como Autoridade de Registro
(AR) de certificados digitais, facilitando sobremaneira o acesso da
populao ao servio. Atualmente, a ECT responde por 10% do
mercado de Certificao Digital.
2007 - Inaugurao, no dia 8 de maio, do Centro Operacional e
Administrativo dos Correios (COA), em So Jos, Santa Catarina. Os
Correios so vencedores do Prmio Intangveis Brasil, na categoria
Setor Servios. Assinado entre os Correios e o Tribunal Regional
Federal da 1 Regio, em Braslia, convnio de cooperao tcnica para
implantao do projeto Protocolo Postal, para ampliar o acesso de toda a
populao Justia Federal. Criao do Departamento de Inovao
Empresarial (DINEM).
2008 - Assinado pelos Correios, no dia 27 de agosto, o
Protocolo Braslia, juntamente com a Caixa, Serpro, Banco do Brasil,
Ministrio da Cincia e Tecnologia e outros rgos, durante a abertura
do Congresso Internacional Sociedade e Governo Eletrnico 2008
(Consegi), cujo tema central foi Tecnologia Livre a Servio da
Sociedade, objetivando a adoo de padres abertos em documentos
editveis de escritrio. Assinatura, em 11 de setembro, do acordo de
cooperao tcnica dos Correios com o Departamento de Polcia
Federal, visando a uma atuao conjunta no combate s remessas ilegais
de drogas e entorpecentes, via postal.
2009 - Criao do Departamento de Gesto Estratgica de
Marketing (DEGEM).

119
2011 - importantes alteraes nos marcos legais que
regulamentam o funcionamento da ECT possibilitaram o
reposicionamento estratgico da Instituio.
Esse histrico denota a constante evoluo da ECT, que vem
desenvolvendo esforos contnuos para manter-se pari passu com as
demandas de seus clientes e do mercado, bem como de sua atuao
social como agente governamental. No entanto, grandes desafios
apresentam-se frente, discutidos no tpico a seguir.
4.3

TENDNCIAS DO MERCADO POSTAL E DESAFIOS

ESTRATGICOS DA ECT

Conforme consta no Relatrio da Administrao (EMPRESA

BRASILEIRA DE CORREIOS E TELGRAFOS, 2012d), algumas
indicaes de tendncias do macroambiente foram detectadas pela ECT
como impactantes para o mercado postal, tais como a transio
demogrfica e o envelhecimento da populao mundial; a transio
urbana, levando 50% da populao mundial, e 80% da brasileira, a
concentrar-se nas grandes cidades; a chamada gerao Y, que vem
alterando os valores, formas de comunicao e relacionamentos na
sociedade e no mundo corporativo; a mudana do eixo de globalizao
devido ao crescimento da importncia poltica e econmica dos
chamados pases emergentes; a convergncia tecnolgica, acelerada pela
tecnologia da informao; a diversificao das fontes energticas com o
surgimento de novas alternativas menos agressivas ao meio ambiente; e
as mudanas climticas que esto afetando o comportamento de todos,
reorientando hbitos de consumo e conscientizando as pessoas quanto s
responsabilidades com as geraes futuras.
Ainda conforme o mesmo relatrio (EMPRESA BRASILEIRA
DE CORREIOS E TELGRAFOS, 2012d), essas variveis do
macroambiente tm grandes repercusses no setor postal, que vem
sendo revolucionado, sobretudo, pela desregulamentao de mercados
importantes, em especial europeu e norte-americano, pelas novas
tecnologias de informao e comunicao, pelos processos de
automao e mecanizao, pela internacionalizao dos negcios, pela
entrada de operadores privados em todas as etapas da cadeia do negcio
postal e pelo desenvolvimento do setor de transporte e logstica.
Diante dessas observaes, os Correios brasileiros realizaram, a
partir de 2009, estudos de prospeco, voltados para o PE 2020, que
identificaram as tendncias do setor postal: diversificao de produtos e
servios; queda do trfego postal de correspondncias e elevao do

120
trfego de encomendas; movimento de internacionalizao dos
operadores; aquisies, fuses e compra de participao acionria;
inovao tecnolgica e uma nova agenda socioambiental; mudanas na
legislao postal; compatibilizao entre a prestao de servios
pblicos e a viabilidade comercial (EMPRESA BRASILEIRA DE
CORREIOS E TELGRAFOS, 2011a).
Em especial no que tange s duas ltimas tendncias acima
referidas, e como j mencionado, as atividades postais so
caracterizadas como servio de utilidade pblica em regime de
monoplio, prestado com exclusividade pela ECT. Conforme o
Relatrio Empresarial (EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS E
TELGRAFOS, 2011b), 54% da receita auferida pelos Correios provm
dos servios monopolizados (carta, telegrama e correspondncia
agrupada), de modo que a ECT v a reserva de mercado desses trs
servios como fator essencial para sua sobrevivncia como instituio e
para a garantia da manuteno da natureza pblica e da universalizao
dos servios postais, sendo esse um grande desafio que a cada dia exige
mais criatividade e recursos, uma vez que, de acordo com dados
internos, cerca de 30 milhes de brasileiros ainda no tm servios
postais adequados s suas necessidades de comunicao.
O monoplio vem sendo objeto de ameaas relevantes, no s
de operadores privados nacionais e estrangeiros que afrontam a
legislao e prestam servios exclusivos da ECT, como tambm de
empresas que vislumbraram a magnitude do mercado postal e nele
desejam ingressar. Em 2009 o Supremo Tribunal Federal (SUPREMO
TRIBUNAL FEDERAL, 2009) julgou improcedente pedido formulado
em arguio de descumprimento de preceito fundamental (ADPF n
46/DF) proposto pela Associao Brasileira das Empresas de
Distribuio (ABRAED), pelo qual a instituio sustentava ser o
monoplio postal e a atuao da ECT ofensivos aos princpios da livre
iniciativa e da livre concorrncia.
Como parte do escopo do PE 2020 (EMPRESA BRASILEIRA
DE CORREIOS E TELGRAFOS, 2011a), j em 2009 foi formulada a
nova identidade corporativa, enfatizando uma postura mais proativa
diante dos clientes, da sociedade, dos empregados e do governo. Alm
de oferecer e entregar produtos e servios, os Correios passam a
desenvolver e implementar instrumentos para entender melhor as
demandas da sociedade, que gerem solues para aproximar pessoas e
organizaes, onde quer que estejam.
Para enfrentar esses novos desafios, os marcos legais que
regulamentam a atuao da ECT foram, tambm, objeto de iniciativas

121
de reviso por parte do Governo Federal junto ao Congresso Nacional.
A Lei n 12.490, de 16 de setembro de 2011 (BRASIL, 2011a), altera
dispositivos do Decreto-Lei n 509, de 20 de maro de 1969 (BRASIL,
1969), pelo qual foi criada a ECT, ampliando sua atuao para o
territrio nacional e o exterior, expandindo as atividades compreendidas
em seu objeto, mediante a incluso de servios de logstica integrada,
financeiros e eletrnicos. Foi ainda permitido ECT constituir
subsidirias, adquirir o controle ou participao acionria em sociedades
empresariais j estabelecidas e firmar parcerias comerciais que
agreguem valor sua marca e proporcionem maior eficincia de sua
infraestrutura, especialmente de sua rede de atendimento.
J o Decreto n 7.483, de 16 de maio de 2011 (BRASIL,
2011b), aprovou o novo Estatuto Social da ECT, pelo qual foram
incorporadas as alteraes definidas na Lei 12.490 (BRASIL, 2011a), e
foi ainda alterada a constituio da ECT. Em decorrncia dessas
alteraes legais, o Ministrio das Comunicaes disps novas
condies para a entrega de objetos dos servios postais bsicos pela
ECT no territrio nacional, novas metas para a universalizao e de
qualidade dos servios postais bsicos e novas diretrizes para a
padronizao da Rede de Unidades de Atendimento.
O novo modelo de gesto adotado pela ECT, tambm parte do
escopo do PE 2020 (EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS E
TELGRAFOS, 2011a), tem por base os Fundamentos e Critrios de
Excelncia da FNQ, e vem respaldando ambiciosos programas de
reestruturao organizacional (a nova estrutura organizacional da ECT
um exemplo) e da gesto, e significativos investimentos em
infraestrutura, capacitao e treinamento, modernizao tecnolgica,
atendimento ao cliente, lanamento de produtos e servios etc.
Nesse contexto de tendncias e desafios, em dezembro de 2011
foi lanado oficialmente pela Diretoria Executiva da ECT o PE 2020,
solenidade por este pesquisador presenciada. Dentre os diversos
objetivos estratgicos estabelecidos no referido documento, consta o de
Alcanar o nvel de maturidade de uma empresa de classe mundial
(EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS E TELGRAFOS, 2011a).
Em razo de o objetivo estratgico estar relacionado ao nvel de
excelncia da gesto, conforme os fundamentos e critrios definidos
pela FNQ, a ECT organizou as estratgias relacionadas ao MEG de
acordo com a estrutura do referido modelo, sendo que as a seguir
transcritas (EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS E
TELGRAFOS, 2011a, p. 59-60) tm a ver direta ou indiretamente com
a GC.

122
2) Aprendizado Organizacional
b) Desenvolver e implantar modelo de gesto
do conhecimento para os Correios.
3) Cultura de Inovao
c) Consolidar e disseminar modelo de gesto
da inovao, incluindo equipes de pesquisa e
desenvolvimento e centros de pesquisa.
5) Orientao por Processos e Informaes
h) Desenvolver e implantar modelo
organizacional baseado na gesto por
processos
6) Gerao de Valor
j) Assegurar que os prazos de disponibilizao
e os custos das solues de TI sejam
adequados realidade de mercado.
l) Desenvolver e implantar modelo de gesto
de marcas e de outros ativos intangveis.
7) Valorizao das Pessoas
o) Desenvolver e implantar modelo de gesto
de pessoas por competncias.
8) Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado
q) Consolidar modelo de monitoramento
sistematizado das necessidades e expectativas
do mercado.
9) Desenvolvimento de Parcerias
s) Idealizar, desenvolver e implantar alianas
estratgicas com instituies de pesquisa,
fornecedores e concorrentes para as reas de
educao, P&D, e explorao de negcios.
10) Responsabilidade Social
u) Desenvolver e implantar modelo de gesto
histrico-cultural.

Como j mencionado, a temtica do conhecimento na

sociedade, nos mercados e organizaes no nova, e na ECT no
diferente. Tambm no diferente o reconhecimento da importncia
estratgica dada ao conhecimento pela instituio, como se verifica pela
anlise das estratgias relacionadas ao tema.
No tpico a seguir essa temtica apresentada no contexto da
ECT, assim como so descritos os fatos relacionados GC nos Correios.

123
4.4

O CONHECIMENTO E A GC NA INSTITUIO

Como vislumbra-se nos fatos histricos referidos no item 4.2, a

instituio j na dcada de 1970 firmou convnio com a PUC/RJ para a
formao de administradores postais, buscou conhecimento externo
junto ao Correio francs para o aprimoramento de seus processos e
operaes, estruturou fortemente sua rea de treinamento e
desenvolvimento, e foi uma das primeiras empresas do pas a ter sua
universidade corporativa, a ESAP.
Outros fatos tambm j mencionados corroboram a afirmao
de que a temtica do conhecimento no nova na ECT. O que novo,
sim, a busca de sua gesto. Para tanto, cabe uma reflexo inicial,
apresentada no tpico a seguir, sobre as caractersticas dos processos
realizados pela ECT e sua relao com os processos do conhecimento na
instituio.
4.4.1 O conhecimento na ECT
Conforme j descrito anteriormente, os servios postais so um
monoplio da Unio, prestados pela ECT em regime de exclusividade.
Por conseguinte, parte significativa do conhecimento necessrio sua
realizao de domnio exclusivo da instituio, que necessita
desenvolv-lo internamente.
Alm disso, os servios postais podem ser considerados como
predominantemente servios de massa e servios de massa
customizados, conforme a tipologia de Corra e Caon (2008),
apresentada na Figura 16, e caracterizam-se por processos altamente
padronizados que se repetem nas vrias unidades da instituio
espalhadas pelo territrio nacional, baixo contato com o cliente, nfase
nos processos, equipamentos e tecnologias de informao e
comunicao, e adio de valor na retaguarda. Os funcionrios da linha
de frente tm reduzida autonomia. Como resultante, o pacote de servios
fortemente padronizado, com baixa flexibilidade para mudanas e
alteraes.
Considere-se, ainda, o fato de as operaes postais serem
intensivas em trabalho humano, como j descrito. Mesmo com a
crescente mecanizao e informatizao das operaes, essa
caracterstica se mantm.

124
Figura 16 - Tipologia de servios

Fonte: Corra e Caon (2008, p. 67)

Por esse conjunto de caractersticas - monoplio, servio de

massa intensivo em trabalho humano altamente repetitivo e
padronizado, a ECT no investiu em pesquisa e desenvolvimento ao
longo de sua histria recente. O conhecimento acerca dos procedimentos
e operaes postais foi inicialmente adquirido externamente dos
franceses na dcada de 1970, e desenvolveu-se significativamente a
partir da incorporao de melhorias requeridas pelos operadores e
tcnicos, atravs da observao dos processos, e da explicitao de
conhecimentos tcitos dos funcionrios com melhores padres de
desempenho.
Nessas condies, uma vez adquirido ou gerado o
conhecimento necessrio prestao dos servios, em especial na forma
de definio de procedimentos operacionais, formatao de objetos
postais e codificao de endereos altamente padronizados, a nfase
maior tradicionalmente esteve na explicitao desse conhecimento, na
forma de manuais internos de normas e procedimentos disponibilizados
a todos (antigamente na forma impressa, e atualmente em formato
digital na intranet), e sua disseminao ao corpo de funcionrios, por
meio de cursos e treinamentos, de modo que fosse assegurada a
padronizao, ou repetio rgida de procedimentos por todos os agentes
e operadores das unidades da instituio no pas, garantindo assim a
qualidade operacional e o cumprimento dos padres de atendimento
estabelecidos pela ECT a partir das demandas dos clientes e da
sociedade.

125
A cultura advinda dos militares que dirigiram a ECT entre 1969
e 1985 foi definidora dessa nfase em padronizao (manuais e
instrues para, literalmente, quase tudo) e treinamento e
desenvolvimento (centros de treinamento bsico e tcnico, e a ESAP,
para formao de quadros de nvel superior) (BARROS NETO, 2004).
Tais caractersticas foram determinantes para o fato de a ECT ter sido
uma referncia em documentao - manuais e formulrios, no servio
pblico brasileiro na dcada de 1970, alm de ser continuadamente
reconhecida uma das instituies de maior confiabilidade do pas. Podese afirmar que ainda permanecem presentes na cultura organizacional.
No entanto, a dinmica organizacional e os crescentes desafios
institucionais e de mercado enfrentados pela empresa levaram busca
de formas de identificao e criao de novos conhecimentos
necessrios ao desenvolvimento de novos produtos e servios, e
processos inovadores, tanto operacionais quanto de gesto.
A prtica mais utilizada na ECT para essa identificao e
criao de conhecimentos passou a ser a constituio de grupos de
trabalho multidisciplinares formalizados por portaria, compostos por
profissionais de diferentes formaes e reas da estrutura funcional, com
objetivos e prazos definidos. Nesses grupos ocorre intenso
compartilhamento do conhecimento entre seus integrantes. Em
determinados casos, na concluso dos trabalhos h tambm a
explicitao do conhecimento criado, na forma de um novo processo,
produto ou servio, detalhado em um novo manual, o que possibilita a
disseminao ampla e a preservao desses conhecimentos.
A criao do DINEM e do DEGEM tambm denota a clara
mudana de direo na busca de instituir unidades de pesquisa e
desenvolvimento na ECT. O DINEM foi criado para coordenar o
processo de prospeco de inovaes empresariais de mdio e longo
prazo nas reas de tecnologia, processos produtivos, gesto empresarial,
gesto de pessoas e novos negcios com vistas a orientar o futuro da
organizao. J o DEGEM tem por funo prover a organizao de
informaes e anlises estratgicas de negcios, suportadas por
processos de gesto da informao e do conhecimento, utilizando
pesquisas de mercado, sistemas de informaes e tcnicas de
inteligncia competitiva, que orientem a tomada de deciso da Empresa.
Atualmente a ECT compartilha o conhecimento desenvolvido
internamente com outras Administraes Postais, em especial da
Amrica Latina. Peru, Uruguai e Colmbia, Argentina e Equador
receberam o projeto Exportaes por Envios Postais para Micro e
Pequenas Empresas - Exporta Fcil. O Brasil lidera o processo de

126
disseminao da metodologia desse projeto para os demais pases
interessados. Outros exemplos so Mxico e Paraguai, que receberam
consultorias para reorganizao de seus sistemas logsticos (EMPRESA
BRASILEIRA DE CORREIOS E TELGRAFOS, 2011b)
Em decorrncia das tendncias do mercado postal e dos
consequentes desafios enfrentados, a ECT, assim como tantas outras
instituies pblicas e privadas, passou a reconhecer o conhecimento
como estratgico para sua sustentao, e ver como necessria e
imprescindvel a sua gesto. A evoluo da GC propriamente dita na
instituio descrita no tpico seguinte.
4.4.2 Evoluo da GC na ECT
A descrio a seguir resgata fatos relacionados evoluo da
gesto do conhecimento na instituio, relatados no Relatrio de Gesto
do Conhecimento (EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS E
TELGRAFOS, 2008) e na Proposta Tcnica do Modelo de Gesto do
Conhecimento para a ECT (EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS
E TELGRAFOS, 2012b), e ainda advindos da vivncia de parte desses
fatos por este pesquisador.
Talvez a primeira iniciativa de GC da ECT, por volta do ano
2000, tenha sido a criao do Centro de Informao Tcnica (CITEC),
voltado padronizao de termos, semntica e criao de uma
codificao prpria para o trato do conhecimento e da informao nos
Correios. Outra iniciativa na mesma poca foi a criao de um grupo
formal na Diretoria de Tecnologia e Infraestrutura para tratar a gesto do
conhecimento tecnolgico. Como resultado foi criada a primeira
comunidade de prtica da ECT, a Comunidade de Prtica da Tecnologia
dos Correios (COPTEC), ambiente virtual para troca de conhecimento
entre os empregados da rea de tecnologia.
Em 2001, quando da criao da Unicorreios, existia em sua
estrutura funcional o Centro do Saber (CESA), cujas atribuies
estavam focadas na gesto do conhecimento corporativo. Naquela
ocasio foi desenvolvido pelo CESA o projeto de comunidades virtuais
denominado Comunidades do Saber (COM.SABER), implementado no
portal da Unicorreios na internet. Essa plataforma tecnolgica funcionou
at 2008, quando foi substituda pela COPTEC.
Outras iniciativas do CESA foram: a estruturao, por meio de
arquitetura da informao, das informaes da intranet da Unicorreios; a
criao da Sala do Educador, espao virtual ainda em pleno
funcionamento no qual so disponibilizados todos os contedos dos

127
cursos e treinamentos desenvolvidos pela Unicorreios e suas unidades
regionais; a elaborao de projeto de biblioteca virtual em conjunto com
as bibliotecas das DRs RJ e RS, que infelizmente no saiu do papel, e; a
participao no grupo de GC do governo, coordenado pelo Serpro. Em
2003, devido a mudanas na gesto da Unicorreios, o CESA foi extinto
e, com ele, os projetos de GC para a Empresa.
Em 2006 foi iniciada a realizao pela AC do mapeamento das
competncias organizacionais, que culminou com a elaborao de um
modelo integrado de competncias da ECT, pelo qual foram
identificadas competncias crticas para o negcio postal, competncias
necessrias s reas e grandes unidades da empresa, e ainda as
competncias profissionais, estas segmentadas em competncias gerais,
tcnicas e de gesto (subdivididas para os nveis estratgico, ttico e
operacional). O modelo, expresso na Figura 17, no chegou a ser
implementado integralmente, e ora os trabalhos esto sendo retomados.
Iniciativas paralelas vinham sendo desenvolvidas a partir de
meados da dcada de 2000 pelas Diretorias Regionais de So Paulo
Metropolitana, Rio de Janeiro, Bahia, Paran, Esprito Santo, Braslia e
Santa Catarina, em decorrncia da adoo antecipada pelas mesmas do
MEG/FNQ, ora adotado corporativamente pela ECT.
Figura 17 - Modelo Integrado de Competncias para os Correios

Fonte: Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (2008, p. 14)

Considerando o ganho de importncia da gesto do

conhecimento no mundo e no Brasil, o tema motivou o interesse do
corpo funcional dos Correios. Dadas as limitaes de escopo e de
abrangncia das iniciativas anteriores, e da percepo do risco da no
incorporao da GC gesto da instituio, a AC vislumbrou a
necessidade de uma iniciativa corporativa de GC. Assim, com novo
ajuste organizacional implementado em 2007, foi criado o DINEM, e a

128
Unicorreios voltou a ter a atribuio de gerir o processo de GC na ECT,
por meio da Gerncia de Educao Corporativa (GEDU).
Conforme descrito no Relatrio de Gesto do Conhecimento
(EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS E TELGRAFOS, 2008), a
definio de aes corporativas direcionadas gesto do conhecimento
na ECT iniciou-se formalmente em novembro de 2007 com a elaborao
da Declarao de Escopo. Naquela oportunidade foram propostas uma
srie de aes distribudas em fases (EMPRESA BRASILEIRA DE
CORREIOS E TELGRAFOS, 2008, p. 73, grifos do autor), com a
finalidade de dar visibilidade imediata GC.
Primeira Fase
Localizao de Doutores, mestres, especialistas e
detentores de conhecimentos tidos por
estratgicos para os Correios.
Demanda pelo Portal do Conhecimento.
Levantamento de instituies provedoras de
conhecimentos.
Definio de critrios de seleo de participantes
em cursos estratgicos.
Realizao de eventos e publicao de notas
informativas.
Montagem do comit de GC.
Criao da Comunidade de Prtica GC Implantao.
Busca de conhecimentos existentes e no
difundidos pela ECT.
Benchmarking de mapeamento do conhecimento.
Escolha das melhores prticas de GC.
Implantao da Certificao do Conhecimento na
NICO.
Uso de coaching.
Segunda Fase
Definio do Portal do Conhecimento.
Criao da Comunidade de Prtica GC - Correios.
Uso dos veculos existentes para incentivo ao
desenvolvimento.
Elaborao da poltica de premiao para
colaboraes focadas no compartilhamento de
conhecimento ou na gerao de idias.
Implantao do Portal do Conhecimento.
Terceira Fase
Estudo/elaborao de um mtodo prprio de
compartilhamento do conhecimento

129
Aplicao do mtodo
Anlise dos resultados
Acompanhamento da GC dos Correios
Pesquisa em GC
Elaborao de poltica de consulta ao portal antes
de lanar novo projeto ou produto

Como se verifica, os trabalhos at ento realizados decorreram

de aes pontuais e no articuladas, as quais demonstraram o interesse e
o esforo inicial em se implantar a GC nos Correios. J na poca os
tcnicos envolvidos nesses trabalhos percebiam que a consolidao da
GC na ECT requereria a constituio de uma cultura permanente e
coordenada adequadamente por uma estrutura multidisciplinar, dedicada
ao trabalho de gerir todo o processo do conhecimento nas suas diversas
vertentes.
O trabalho para a construo de um modelo corporativo de GC
teve seu incio na Unicorreios, e foi marcado pela realizao do 1
Frum de Gesto do Conhecimento da ECT, de 28 a 30/07/2008, com a
participao de gestores de alto nvel e tcnicos das DRs j
mencionadas, dentre eles este pesquisador, e de departamentos das reas
de Recursos Humanos, Operaes e Atendimento, Inovao,
Planejamento e Sistemas e Telemtica.
A programao do evento constou de palestras e interaes com
especialistas externos - o Presidente da Sociedade Brasileira de Gesto
do Conhecimento (SBGC), Dr. Heitor Jos Pereira e o Prof. Dr. Chu
Shao Yong, da EAESP FGV, apresentaes das prticas de GC
desenvolvidas pelas Diretorias Regionais e workshops para elaborao
de polticas e diretrizes de GC para a ECT, assim como a consolidao
do desenho inicial de um modelo de GC para a instituio, que foi a
base para o atual modelo, a ser apresentado no tpico seguinte.
A Diretoria Regional de Santa Catarina vinha, ento,
desenvolvendo suas iniciativas de carter local na GC, apresentadas no
referido frum (MALLMANN, 2008) e descritas no Quadro 11.

130
Quadro 11 - Gesto do Conhecimento na DR/SC

Fonte: Mallmann (2008)

No mesmo evento foi realizado pelos participantes um primeiro

diagnstico da GC na ECT, com a utilizao da ferramenta OKA,
desenvolvida e disponibilizada pelo Banco Mundial. Os resultados
constam no diagrama radar exposto na Figura 18.
Figura 18 - Resultado do diagnstico OKA 2008

Fonte: Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (2008, p. 15)

Conclui-se, pela anlise desses resultados, que as dimenses

Infraestrutura de acesso ao conhecimento (31,2%) e Conhecimento e
Aprendizagem (35,7%) apresentaram os percentuais mais elevados,
indicando tratar-se dos pontos mais fortes da instituio. Por outro lado,

131
os aspectos Tecnologia (13,5%) e Compartilhamento do conhecimento
(15,3%) apresentaram baixos percentuais, representando os pontos
fracos.
Tambm naquele evento foi produzida uma primeira verso do
Modelo de GC da ECT. Ainda em 2008 foram unificadas as duas
comunidades de prtica que utilizavam softwares distintos e focadas em
pblicos especficos (COPTEC e COM.SABER). Dados os atributos de
maior funcionalidade, acessibilidade e nmero de usurios, a COPTEC
, desde ento, a comunidade de prtica oficial da ECT, que utiliza
software livre customizado para a empresa.
Considerando a relativamente reduzida experincia da
instituio com a GC, e ainda as contingncias polticas que levaram a
transies administrativas, o desenvolvimento das aes corporativas
relacionadas gesto do conhecimento voltou-se predominantemente
para a ampliao da capacitao do corpo tcnico do projeto e de
gestores das reas mais diretamente a ele relacionadas.
Assim, foi incentivada a participao em eventos como o
GeCiC, o KM Brasil, o CONGEP e o CiKi/UFSC, nos quais
gradativamente a ECT passou a tambm apresentar cases de GC e
inovao (p. ex.: MALLMANN et al., 2010; SENA, 2011). Foi
incentivada a aproximao com outras instituies pblicas e no
governamentais para troca de experincias, como SBGC, Caixa Federal,
MPOG, IPEA, envolvidos diretamente nas iniciativas de GC no mbito
do Governo Federal, alm de instituies de ensino e pesquisa como a
UnB, a Unicamp e a UFSC, esta atravs da Fundao CERTI, do
Instituto de Gesto em Tecnologia da Informao (IGTI) e do
Departamento de Engenharia do Conhecimento (DEGC).
Cabe destacar a participao da Diretoria Regional da ECT em
Santa Catarina (DR/SC), onde atua este pesquisador, manteve papel
relevante nesse perodo com a consolidao do Centro de Educao a
Distncia e com o curso de Gesto da Inovao e do Conhecimento
(ABREU et al., 2009), realizado por demanda da Unicorreios em 2009,
e viabilizado na Sede da DR/SC em parceria com o IGTI/UFSC, com
carga de 88 horas/aula. O curso teve por objetivo:
Fornecer subsdios para a implantao de prticas
de gesto da inovao e do conhecimento pela
transferncia de contedo terico e prticas nas
reas apresentadas acima, de modo a levar os
alunos a desenvolver senso crtico sobre o assunto
e refletir sobre as aes nesse sentido realizadas

132
dentro da sua organizao (ABREU et al., 2009,
p. 1).

Direcionado a tcnicos de todas as DRs e departamentos da AC

envolvidos no projeto de GC da ECT, o curso capacitou 30 pessoas ao
longo de quatro mdulos tericos e prticos, que resultaram em seis
trabalhos de concluso do curso com relatos e propostas de aes.
A DR/SC desenvolveu tambm, novamente por demanda do
DINEM e em parceria com o IGTI/UFSC, a oficina Liderana para
Inovao (ABREU et al., 2010), direcionada ao seu corpo de 25 gestores
do nvel estratgico, como projeto-piloto para sua posterior
disseminao no mbito corporativo da ECT. A oficina, realizada em
2010, teve o objetivo de contextualizar esses gestores sobre inovao e
gesto do conhecimento, e prepar-los para a liderana da inovao, em
especial no que tange importncia e o estmulo ao processo de
gerncia de ideias de inovao, e cultura de inovao.
A respeito do novo modelo de gesto da ECT (MEG/FNQ),
cabe destacar que sua adoo pela instituio foi um dos fatores de
alavancagem da retomada da GC, dado que o modelo direciona as
atenes das organizaes que o adotam para diversos aspectos
relacionados aos ativos intangveis e ao conhecimento organizacional e
sua gesto.
A partir de setembro de 2011, com o delineamento do PE 2020
e seus desdobramentos j pr-definidos pela rea de planejamento da
instituio, em especial a diretriz estratgica relativa GC j
mencionada, foi retomado o projeto de elaborao do Modelo de GC da
ECT, reunindo novamente parte da equipe de tcnicos e gestores de
2008, aos quais vincularam-se novas pessoas, utilizando como meio de
interao a COPTEC em trabalho colaborativo virtual para revisar,
ajustar, atualizar e ampliar as propostas geradas em 2008. Os trabalhos
tiveram rpido desenvolvimento, e no final de 2011 o novo modelo de
GC foi apresentado Diretoria Executiva da ECT, que o aprovou com
pequenos ajustes no princpio de 2012. O modelo detalhadamente
descrito no item 4.4.3 a seguir.
4.4.3 O Modelo de Gesto do Conhecimento na ECT
O Modelo de GC da ECT (MGC) encontra-se detalhado na
Proposta Tcnica (EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS E
TELGRAFOS, 2012b). Todo o contedo deste tpico tem por
referncia este documento, sendo citadas apenas passagens literais.

133
O modelo foi elaborado com base nos referenciais da literatura
de GC, j citados no Captulo 2. A importncia das trs dimenses
clssicas: pessoas, processos e tecnologias, foi traduzida em aspectos
considerados como fatores crticos para o sucesso e consolidao do
modelo:
a) liderana: o papel da liderana na tomada de decises e
compromissos da alta administrao, e no apoio dos gestores
dos nveis ttico e operacional;
b) foco: o foco de atuao corporativo com orientao para
processo e gerao de valor para a ECT;
c) contexto capacitante: a constituio e desenvolvimento de
um contexto capacitante, adequado aos processos de GC
(ambientes fsicos apropriados; cultura organizacional que
induza o interesse e comprometimento das pessoas para com
a valorizao do conhecimento; infraestrutura e suporte de
TIC), com respaldo nas melhores prticas de GC e num bom
sistema de indicadores e metas que possibilite mensurar
adequadamente a GC nos seus vrios nveis - insumos
(input), processos (troughput), resultados (output) e
impactos (outcome), alm de avaliao peridica dos
avanos da GC por meio de mtodo adequado;
d) comunicao: comunicao abrangente e sistematizada, com
linguagem simples e padronizada, para estmulo permanente
ao compartilhamento de conhecimento; e
e) governana: uma estrutura de governana adequada, com
estrutura e responsabilidades definidas, e apoio de um
comit estratgico.
Tambm foram considerados os projetos de GC de empresas
estatais federais, particularmente o da Empresa Brasileira de Pesquisa
Agropecuria (EMBRAPA) (ALVARENGA NETO; VIEIRA, 2010),
considerado o mais bem embasado dentre os pesquisados.
Para a estruturao do MGC, estes pressupostos foram
estabelecidos:
a) interao com a identidade e estratgia da empresa;
b) viso Corporativa;
c) facilidade de compreenso;
d) foco em conhecimentos necessrios aos processos crticos;
e) percepo de conhecimento conectado em rede;
f) socializao do Conhecimento.

134
Foi levado em considerao tambm o necessrio alinhamento
do MGC com os demais projetos em elaborao no mbito da
VIGEP/ECT e seus departamentos (Sistema de Liderana, Gesto por
Competncias, Planejamento da Fora de Trabalho, Capacitao do
Quadro de Pessoal e Meritocracia), para assegurar as respectivas
interfaces, de forma a consolidar o processo de gesto de pessoas para
os Correios 2020. A identidade visual do modelo expressa na Figura
19.
Figura 19 - Identidade visual do Modelo de GC da ECT

Fonte: Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (2012b, p. 48)

A interpretao institucional do modelo (EMPRESA

BRASILEIRA DE CORREIOS E TELGRAFOS, 2012b, p. 48-49)
remete s:
Pessoas num ambiente colaborativo como parte de
um Contexto Capacitante criam conhecimentos,
por meio de Tecnologias e prticas de gesto do
conhecimento, buscando aprimorar a Cadeia de
Valor da ECT, por meio de Processos eficientes,
resultando em uma Cultura do Conhecimento que
se traduz em Inovao e Sustentabilidade
Empresarial, cumprindo assim com as Polticas e
Diretrizes
de
GC
e
colaborando

135
significativamente para o alcance dos objetivos
estabelecidos nas Estratgias da Empresa.

Conceitualmente, alm dos elementos j citados, o MGC

envolve um conjunto de polticas e diretrizes, uma estrutura de
governana de GC formada pelo Comit de Gesto do Conhecimento e
um rgo central de gesto, alm da ideia de fluxo da GC na ECT
abrangendo toda a cadeia de valor. As polticas e diretrizes estabelecidas
para o MGC so expressas no Quadro 12.
Quadro 12 - Polticas e diretrizes do MGC
(continua)
Polticas

Diretrizes

1. Gesto com foco na

gerao,
compartilhamento e
reteno
do
conhecimento
em
todos
os
nveis
organizacionais.

a. Assegurar a proteo dos ativos intangveis e da propriedade

intelectual da ECT;
b. Assegurar a absoro mxima do conhecimento no relacionamento
com terceiros, quando da efetivao de terceirizaes nos servios;
c. Incentivar e reconhecer a gerao de conhecimentos que promovam
o aperfeioamento de atividades, processos, projetos, servios e
negcios.

2. Aplicao da gesto
do
conhecimento
como
vantagem
competitiva
sustentvel.

a. Melhorar continuamente a eficincia, a eficcia e a qualidade da

formulao e implementao de diretrizes estratgicas e servios de
comunicao prestados aos nossos clientes e sociedade brasileira em
geral;
b. Promover a criao e o compartilhamento do conhecimento como
condio necessria para gerar vantagem competitiva na empresa.

a. Incentivar a criao de cultura voltada para a importncia e utilidade

da informao e do conhecimento na gesto da empresa, entre a fora
de trabalho, fornecedores, clientes e a sociedade;
3. Incentivo cultura
b. Disseminar a cultura colaborativa e o compartilhamento de
de
gesto
do
conhecimentos entre a fora de trabalho, fornecedores, governo,
conhecimento.
clientes e sociedade;
c. Promover ampla divulgao das aes, resultados e benefcios da
Gesto do Conhecimento nos Correios.
4. Alinhamento com a. Garantir o acesso dos empregados dos Correios e dos cidados s
politicas
informaes e aos conhecimentos disponveis na empresa, zelando
governamentais
e sempre pela vantagem competitiva que a proteo dessa informao
boas praticas em pode garantir ECT;
gesto
do b. Promover o uso intensivo das tecnologias da informao com
conhecimento.
aplicaes relacionadas s prticas de gesto do conhecimento.
a. Fomentar a incorporao de conhecimentos, de forma inovadora, aos
5.
Gesto
do
processos, produtos e servios da ECT;
conhecimento como
b. Facilitar o advento de modos inovadores de organizao e gesto
contexto capacitante
para os Correios que visem a melhores usos e circulao do
para a inovao.
conhecimento.

136
Quadro 12 - Polticas e diretrizes do MGC
(concluso)
Polticas

Diretrizes

6. Promoo da gesto
do conhecimento na
ECT, visando ao
aperfeioamento
contnuo
dos
processos, melhoria
da qualidade dos
servios e preservao
da
memria
da
organizao.

a. Comprometer as lideranas no processo de GC da ECT;

b. Incentivar e apoiar os Departamentos - AC e as Diretorias Regionais
no planejamento e execuo de iniciativas de Gesto do
Conhecimento;
c. Formular propostas de responsabilidades s reas competentes para
promover e coordenar aes de gesto do conhecimento em seus
respectivos mbitos;
d. Prover recursos necessrios ao planejamento, execuo,
monitoramento/acompanhamento e avaliao das aes de Gesto do
Conhecimento.

a. Incentivar a aprendizagem individual e organizacional no mbito da

ECT;
b. Incentivar o desenvolvimento de competncias crticas, de reas e
7. Aplicao da GC
profissionais
dos
empregados,
orientadas
para
criao,
como orientador da
compartilhamento, uso e preservao do conhecimento;
Aprendizagem
c. Assegurar a atualizao do mapeamento das competncias
individual
e
institucionais;
organizacional
d. Identificar os perfis profissionais adequados s atividades das reas
de negcio da ECT, bem como sistematizar o processo de captao
destes perfis.

Fonte: Adaptado de Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (2012, p. 5658)

Especificamente quanto ao fluxo da GC, visualizado na Figura

20, foi concebido levando em conta os nveis estratgico, ttico e
operacional, como papis bem definidos, a saber:
a) nvel estratgico: redefinir e atualizar as polticas e
diretrizes, introduzir, disseminar e manter as estratgias da
gesto do MGC, e rever o modelo e seus elementos, luz
dos macro direcionadores do planejamento estratgico da
Empresa;
b) nvel ttico: elaborar o Plano de Ao de Gesto do
Conhecimento e gerir o ciclo PDCA: projetos e iniciativas
para implementar o PGC na ECT, bem como atividades
especficas que visem controlar e avaliar seus resultados e
prover
feedback
para
o
nvel
estratgico.
Complementarmente ao controle, o nvel ttico dever
diagnosticar periodicamente o nvel de maturidade
alcanado pela ECT, e;
c) nvel operacional: representa a introduo da GC de modo
natural nos processos, atividades e rotinas realizados pelas

137
pessoas na ECT, no representando tarefa a mais, e sim um
processo de aprendizado que tende a proporcionar ganhos
relevantes para os indivduos e a empresa.
Figura 20 - Fluxo Integrado de GC

Fonte: Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (2012b, p. 64)

Em decorrncia da implementao do MGC so esperados

resultados tais como: reduo do ciclo de inovao e acelerao do
tempo de entrega de solues ao mercado; maior facilidade de
identificar expertise; diminuio do retrabalho; preservao da memria
organizacional; aumento da potncia de aprendizagem organizacional;
maior colaborao entre as pessoas e equipes; incremento do
conhecimento organizacional; desenvolvimento do intelecto das
pessoas.
A partir da definio e aprovao do MGC foi realizado o
planejamento da implementao efetiva da GC na ECT, contemplando
duas macroetapas, desdobradas em inmeras atividades com horizonte
at 2014, a iniciar pelo diagnstico qualitativo do grau atual de
maturidade da ECT quanto GC e realizao de projeto piloto de GC, e
seguindo com a institucionalizao da GC, avaliao peridica e reviso
do modelo para o perodo 2015-2020, quando encerra-se o ciclo do PE
2020.

138
Concluda a apresentao do PGC, no tpico a seguir ser
abordada a escolha do mtodo OKA para a realizao do diagnstico
qualitativo da GC na ECT.
4.4.4 A escolha do mtodo OKA para diagnstico qualitativo da
GC
Cabe esclarecer inicialmente que o resultado do diagnstico
realizado pelo mtodo OKA em 2008, j apresentado no item anterior,
foi considerado aceitvel e ainda vlido pelo grupo de trabalho
responsvel pela implementao do programa de GC, pois desde ento
no houve aes estruturadas de GC que pudessem alterar a situao
vigente quela poca. Como j exposto na descrio do fluxo de GC do
MGC, est prevista a realizao peridica de diagnsticos da maturidade
da GC na instituio, para avaliar o grau de evoluo obtido com a
implementao das aes de GC.
Como j mencionado no Captulo 3, pela anlise de requisitos
foram definidos os seguintes critrios para escolha do mtodo de
diagnstico a ser utilizado como base para o projeto de implementao
da GC, os quais foram aprovados pelos pares da instituio:
a) a magnitude e complexidade da instituio quanto aos seus
processos, tecnologias e quadro funcional;
b) a necessidade de um diagnstico qualitativo amplo e
detalhado do estgio atual das condies, prticas e recursos
existentes, considerado de fundamental importncia para o
sucesso da implementao da GC;
c) a adequao ao Modelo de GC da ECT;
d) as restries de custos e de tempo para realizao do
diagnstico;
e) a necessidade de utilizao de um mtodo aplicvel ao setor
pblico brasileiro, preferencialmente j testado e aprovado
por outros rgos pblicos;
f) o histrico de realizao de diagnstico de GC na ECT pelo
mtodo OKA, e;
g) a necessidade de alinhamento do modelo de diagnstico de
GC escolhido aos critrios do MEG/FNQ.
O mtodo OKA atende a estes critrios, seno vejamos, pelo
resumo apresentado no Quadro 13.

139
Quadro 13 - Critrios atendidos pelo mtodo OKA
Critrio
Magnitude e
complexidade da
instituio

Atendimento pelo mtodo OKA

O mtodo OKA adequado a grandes organizaes.

O mtodo OKA foi formatado para diagnosticar 03 elementos e 14 diferentes

Diagnstico
dimenses da GC, cobrindo por meio de seus 205 itens praticamente todo o
qualitativo amplo espectro da GC.
e detalhado
Sua aplicao pode ser feita para obteno de resultados qualitativos, porm h
necessidade de um mtodo detalhado para tanto.
Restries de
O mtodo OKA pblico e gratuito, e sua aplicao por meio de entrevistas
custos e de tempo
semi-estruturadas aproveitando a disponibilidade dos respondentes representa
para realizao do
custo reduzido, sendo possvel sua realizao em curto perodo.
diagnstico
Mtodo aplicvel O mtodo OKA foi utilizado e validado cientificamente por pesquisadores junto a
ao setor pblico diversos rgos pblicos do Brasil e de outros pases. A utilizao do OKA
brasileiro
incentivada pelo CEGE/MPOG.
Utilizao
anterior do OKA

O questionrio utilizado em 2008 pela ECT permanece praticamente o mesmo

(houve apenas pequenos ajustes semnticos), o que possibilita a utilizao do
resultado quantitativo obtido quela poca em complementao aos dados
qualitativos ora coletados, como fonte de priorizao de aes a serem realizadas.

Alinhamento aos
critrios do
MEG/FNQ
(2011)

O mtodo OKA proporciona o atendimento a todos os requisitos do modelo de

gesto:
adequao: um mtodo com slida fundamentao terica e prtica, adequado
ao modelo de GC da ECT por compartilharem as mesmas bases tericas.
proatividade: sua aplicao se d por iniciativa proativa da organizao, como
base para a implementao da GC.
abrangncia: seu escopo amplo, e seu resultado reflete a situao da
organizao como um todo.
continuidade: sua aplicao uma continuao da aplicao anterior (2008), e
sua repetida aplicao assegurar o atendimento a este requisito
refinamento decorrente de aprendizado: o mtodo de realizao do diagnstico
inovador, fruto de anlise das vantagens e desvantagens da sua ltima aplicao
(2008).
coerncia com as estratgias: o mtodo atende aos quesitos definidos na PRT
074/2012 VIGEP, alinhada ao PE 2020.
interrelacionamento com outras prticas de gesto: o resultado do diagnstico
poder ser utilizado por outros Grupos de Trabalho no desenvolvimento de seus
projetos.
cooperao: a realizao do diagnstico decorreu da cooperao de diversas
pessoas e reas da organizao, pela resposta ao questionrio, oferta de fontes
documentais etc.
relevncia: o resultado do diagnstico de total relevncia para a consecuo da
ao estratgica definida no PE Correios 2020
comparabilidade interna: permite comparao de resultados evolutivos de uma
sequencia temporal e entre unidades da ECT, caso no futuro venha a ser realizado
de modo localizado, por exemplo, em diferentes Diretorias Regionais.
comparabilidade externa: possibilita a comparao de resultados com outras
organizaes que adotam o mtodo, alm da busca de organizaes de referncia
para compartilhamento de melhores prticas.

Fonte: Elaborao do autor

140
Caracterizada a validade de utilizao do mtodo OKA pela
ECT, passa-se anlise dos demais mtodos ou categorias de mtodos,
quanto observncia aos critrios acima expostos.
Os mtodos enquadrados nas categorias ROA e MCM, DIC e
SC, de avaliao do capital intelectual, indicados por Sveiby (2010), tm
por pre-requisito a existncia de um programa de GC consolidado e j
com resultados de indicadores financeiros e no financeiros, posto que
tais mtodos avaliam resultados. Considerando que a ECT no
implementou seu modelo de GC e, portanto, no conta com indicadores
estruturados, sua aplicabilidade pela instituio fica impossibilitada
neste momento.
Quanto s categorias de mtodos propostas por Raub e Sthapit
(2001), observa-se que:
a) Avaliao Comparativa: como a ECT ainda no
implementou seu modelo de GC, no h o que comparar
com outras organizaes. O mtodo sugerido nessa categoria
(KMAT) tambm possibilita avaliar a maturidade da GC por
meio de um questionrio simplificado sendo que, por isso,
pouco aderente demanda da instituio. Alm disso, uma
soluo proprietria e, portanto, deve ser contratada por
meio de aquisio internacional, o que representa custo
significativo e procedimentos altamente complexos de
contratao;
b) Medio da Performance, Medio do Capital Intelectual
(CI) e Valor: como j mencionado em relao aos mtodos
de Sveiby (2010), os mtodos dessas categorias medem
resultados da GC, no sendo portanto aplicveis realidade
atual da ECT;
Os mtodos categorizados por Batista (2008) so analisados a
seguir.
Tipo 1 - mtodos para avaliar a implantao de prticas de
Gesto do Conhecimento e o grau de institucionalizao da GC:
a) KMAT: como j descrito, no aplicvel ECT;
b) Sete Dimenses: seu escopo restrito quando comparado ao
OKA. O autor disponibiliza no site de sua empresa de
consultoria
um guia
simplificado, Gesto do
Conhecimento: 7 Dimenses e 100 Prticas Gerenciais
(TERRA, 2007), ainda assim significativamente menos
abrangente que o OKA, pelo que sua utilizao foi
descartada;

141
c) KMD: O modelo de diagnstico em oito fases realizado
por meio de um questionrio, porm proporciona resultados
quantitativos num escopo bastante reduzido em relao ao
OKA, o que no atende a necessidade presente da ECT;
d) OCDE: o foco deste mtodo uma avaliao institucional da
GC em pases e rgos de alto nvel (ministrios, agncias
governamentais etc.), mais direcionada a polticas pblicas
de governo, no sendo, portanto, aplicvel diretamente
ECT;
e) Road map APQC: assim como o KMAT, o mtodo Road
map uma soluo proprietria da APQC, no sendo
portanto aplicvel situao atual da ECT;
f) IPEA 1/IPEA 2: o instituto realizou nessas pesquisas uma
avaliao institucional da GC na administrao pblica
brasileira, para obteno de uma viso geral da situao, e
no um diagnstico detalhado. Dessa forma, no se
considera esses mtodos adequados necessidade atual da
ECT;
g) OKA: como j mencionado, totalmente aplicvel ECT.
Tipo 2 - modelos para avaliar os ativos intangveis e, mais
especificamente, o capital intelectual: os modelos citados por Batista
(2008) so os mesmos j mencionados por Sveiby (2010), no sendo
portanto aplicveis ECT neste momento;
Tipo 3 - o MEG/FNQ: a ECT j conta com um diagnstico
realizado por este mtodo em 2010. Como seu enfoque direcionado a
uma avaliao geral das prticas de gesto relacionadas GC, o
resultado foi negativo dada a inexistncia de um programa de GC na
ECT. Foi, assim, til para indicar empresa a necessidade de
implementar a GC, mas no atende demanda especfica do momento.
Quanto aos mtodos acrescentados por Batista (2012a),
considera-se que:
a) o mtodo da APO: a primeira etapa descobrir, ou
diagnosticar a situao atual da organizao, e de modo
simplificado, j que foi elaborado para pequenas e mdias
empresas. Considera-se, portanto, inadequado ECT, uma
das maiores empresas do pas;
b) o instrumento para a avaliao da gesto pblica do
Gespblica: praticamente idntico e deriva do j
mencionado MEG/FNQ, pelo qual a ECT j foi avaliada,

142
no cabendo nova avaliao pelo mesmo mtodo neste
momento;
c) o modelo do Prmio MAKE: o propsito especfico uma
avaliao para premiao de empresas candidatas,
essencialmente do setor privado, pelo que no se considera
adequado utilizao pela ECT neste momento;
d) o modelo de Avaliao do Frum Europeu de GC: elaborado
para diagnosticar o grau de maturidade em GC das
organizaes europeias, no foi localizada verso em
portugus, fato que demandaria traduo, incorrendo em
custos, tempo etc.;
e) o Instrumento para Avaliao da GC na Administrao
Pblica: nas palavras de Batista (2012a, p. 87), por este
mtodo [...] a organizao pblica realiza uma breve
autoavaliao do grau de maturidade em GC [...]. De fato, o
instrumento prope uma avaliao simplificada, no sendo
considerada adequada presente demanda da ECT.
A seguir so referidos e analisados os mtodos mencionados
por Grossman (2006), a saber:
a) avaliao do capital intelectual: so os mesmos mtodos
indicados por Sveiby (2010), j citados acima e
considerados imprprios ECT no momento;
b) Auditoria do conhecimento: tal mtodo, proposto por
Liebowitz et al. (2000), tem por objetivo mapear o
conhecimento organizacional, e no propriamente sua
gesto. No atende, assim, ao propsito definido pela ECT
para o diagnstico da GC;
c) Modelos de avaliao da maturidade: o autor cita o modelo
KMMM, soluo proprietria da empresa Siemens.
Conforme informaes disponveis no site oficial
(KNOWLEDGE MANAGEMENT MATURITY MODEL,
2012), o custo para sua utilizao atinge a cifra de 50 mil
euros, o que o torna invivel para a ECT, dadas as restries
existentes no momento;
d) Anlise de Redes Sociais: esta tcnica, por seu foco no
mapeamento de redes sociais e identificao de atores e
papis por eles desempenhados, no contempla a demanda
da ECT para o presente momento, e;
e) Novas formas de medir GC: mtricas de tecnologia, de
processo, de conhecimento, de empregados e de negcios,

143
sugeridas pelo autor, parecem-nos mais com indicadores do
processo e de resultados de GC do que propriamente
relacionadas a um modelo estruturado de diagnstico da GC.
Dessa forma, considera-se essas mtricas inadequadas para o
presente momento, devendo no entanto ser considerada sua
adoo futura, na medida do avano da implementao da
GC na ECT.
Finalizando este tpico, em seguida apresentada a anlise dos
mtodos referidos por Serafimescu (2008):
a) Auditoria do conhecimento, KMD, KMMM e KMAT: tais
mtodos foram considerados inadequados ou no aplicveis
ECT, como j descrito anteriormente;
b) Fraunhofer Knowledge Management Audit (FKM-Audit):
pelas caractersticas do mtodo descritas por Serafimescu
(2008), parece primeira vista ser bastante adequado, porm
demandaria sua traduo e um estudo mais profundo acerca
do assunto o que , dadas as restries de tempo, no foi
considerado vivel no momento.
Como resultado da anlise do conjunto de mtodos acima,
constata-se que, de fato, o mtodo OKA atende aos critrios definidos
pela ECT para realizao do diagnstico da GC.
No tpico a seguir descrita a coleta dos dados do diagnstico
de GC.
4.5

OS DADOS COLETADOS PARA A REALIZAO DO

DIAGNSTICO DOS PROCESSOS DE GC

Como j descrito no Captulo 3, na etapa de coleta de dados

obteve-se uma significativa relao de mtodos, tcnicas e prticas
existentes na ECT, evidenciados por exemplos, bem como os pontos
fortes e fracos, quando foi o caso. Com a realizao da anlise
preliminar, os dados foram verificados para evitar repeties decorrentes
de questes semnticas e agrupados, e obteve-se uma categorizao
inicial por mtodos, tcnicas e prticas. Aps, pela anlise de contedo,
essas categorias iniciais, ou subcategorias, foram agregadas a novas
categorias mais abrangentes, de acordo com as dimenses e processos
do ciclo de GC definidos no mtodo OKA. Os pontos indicados como
fortes e fracos pelos entrevistados foram a base para as recomendaes
apresentadas instituio, no Captulo 5.

144
Nos tpicos 4.5.1 a 4.5.6, a seguir, so apresentadas as
categorias de processos de GC, e as subcategorias de mtodos, tcnicas
e prticas, com os respectivos pontos fortes e fracos identificados. Parte
das subcategorias so referidas em mais de um tpico, por terem
aspectos referentes a mais de um processo de GC. Nestes casos, a
descrio da prtica no repetida, e em cada tpico so referidos
apenas pontos fortes e fracos do processo em questo.
Destaca-se que os mtodos, tcnicas e prticas so mencionados
de acordo com a nomenclatura e as siglas do jargo da ECT. A
descrio dos mesmos apresentada de modo sinttico quanto a seu
funcionamento no que tange ao processo de GC a que se refere. Por
serem inmeras as fontes documentais internas, todas de acesso restrito,
por convenincia deixou-se de referenci-las.
4.5.1 Categoria 1: processo identificao de conhecimentos
Foram identificadas diversas fontes utilizadas pela ECT para
identificar os conhecimentos de que necessita, a seguir descritas, tendo
sido constatados graus variados de sistematizao das prticas de
identificao.
a) subcategoria Elaborao de cenrios para o
planejamento estratgico: por meio dessa tcnica a empresa vislumbra
cenrios para diversas reas relacionadas atuao da ECT,
identificando oportunidades e ameaas externas, a partir das quais so
potencialmente desdobrados conhecimentos a serem incorporados para
aproveitar as oportunidades e debelar as ameaas.
Ponto forte: mtodo proativo e bem estruturado na ECT.
Ponto fraco: ainda no h um processo estruturado de
desdobramento dos conhecimentos identificados como necessrios em
aes para sua criao ou aquisio.
b) subcategoria Estudos setoriais de mercado: realizados
pelo DEGEM, proporcionam anlises aprofundadas a respeito dos
setores de mercado de interesse da ECT, identificando oportunidades de
participao da empresa.
Ponto forte: os estudos so realizados com metodologia
cientfica e possibilitam a identificao dos conhecimentos necessrios
para tanto.
c) subcategoria Visitas a clientes: realizadas pelos
vendedores da ECT (Fora de Vendas, no jargo interno), a partir das
necessidades dos clientes os representantes da ECT identificam no s
servios e produtos atuais que possam atender a essas necessidades,

145
como tambm a criao ou customizao de um novo produto ou
servio, que naturalmente conduz ao processo de identificao de novos
conhecimentos necessrios para tanto.
Ponto forte: as visitas so sistematizadas, com definio clara
do vendedor responsvel por cada cliente, cronograma, mtodo de
registro das demandas em sistema prprio na intranet, a partir do qual,
em associao com a interao pessoal com os Analistas da rea de
vendas, so identificados novos conhecimentos necessrios.
d) subcategoria Focus Group: tcnica utilizada junto a
clientes internos e externos para extrao de conhecimentos, mais
aprofundada e focada do que as visitas a clientes.
Ponto fraco: a tcnica encontra-se em incio de uso na ECT, e
ainda no h disseminao de sua aplicao
e) subcategoria Informaes de concorrentes: no Sistema
de Informaes Competitivas (SINC), os membros da Fora de Vendas
registram informaes e conhecimento sobre a atuao dos concorrentes
da ECT que atuam junto aos clientes atuais, indicando quais os servios
por eles prestados que concorrem com os da ECT e quais os no
prestados e que poderiam ser atendidos pela empresa. Identificam-se,
dessa forma, conhecimentos a serem criados para desenvolvimento de
novos produtos e servios pela ECT.
Ponto forte: sistema consolidado e amplamente disseminado na
ECT.
Ponto fraco: foram relatadas dificuldades no registro e consulta
das informaes lanadas pela Fora de Vendas, o que prejudica sua
utilizao plena.
f)
subcategoria Fale Conosco/Central de Atendimento ao
Cliente (CAC) : as manifestaes de clientes e da sociedade sobre os
servios prestados so um importante insumo de informao que,
analisada, possibilita a identificao de conhecimentos acerca de
problemas operacionais no identificados por outras formas, novas
necessidades etc.
Ponto forte: sistema consolidado e amplamente disseminado na
ECT.
Ponto fraco: sua utilizao ainda predominantemente
operacional, direcionada resoluo das demandas pontuais dos
clientes. Deixa a empresa, assim, de utilizar um impressionante volume
de informaes facilmente transformveis em conhecimentos.
g) subcategoria Pesquisas de imagem e satisfao:
realizadas periodicamente por empresas contratadas, de forma
estruturada, com metodologia estatstica, colhem a opinio dos clientes

146
sobre a imagem que tm da ECT e sobre a satisfao com os servios
recebidos. Por identificarem no s o grau de satisfao como tambm
as expectativas dos clientes, assim como obter informaes acerca de
novas necessidades, essas pesquisas so uma importante fonte de
identificao de conhecimentos necessrios melhoria de processos de
atendimento e distribuio.
Ponto forte: essas pesquisas so realizadas de modo
sistemtico h muitos anos, com melhorias incrementais continuadas,
pelas quais j foram identificadas novas necessidades de clientes, a
partir das quais identificou-se novos conhecimentos e buscou-se sua
criao ou aquisio.
h) subcategoria Inteligncia competitiva: prtica realizada
por algumas DRs no sentido de prospectar informaes do ambiente
externo, tais como tendncias de mercado (sociais, econmicas, polticas
e tecnolgicas), atuao da concorrncia, surgimento de novos
concorrentes e de produtos substitutos que podem afetar a ECT. A partir
dessas informaes so identificados os conhecimentos necessrios ao
enfrentamento das ameaas percebidas.
Ponto forte: trata-se de prtica proativa e inovadora para a
ECT.
Ponto fraco: prtica ainda no sistematizada e pouco
disseminada. S algumas DRs a realizam, cada uma sua maneira.
i) subcategoria Planos de contingncia e gesto de crises:
a ECT estruturou comits de contingncia operacional e de gesto de
crises, acionados em momentos como greves de funcionrios,
catstrofes naturais etc. O enfrentamento estruturado a essas situaes
gera a identificao de vrios novos conhecimentos necessrios para
tanto, relacionados segurana empresarial, comunicao com
clientes, a solues operacionais alternativas etc.
Ponto forte: a prtica vem sendo gradualmente melhorada.
Ponto fraco: prtica ainda considerada reativa e no bem
sistematizada. Os comits de contingncia e crise no utilizam
metodologia de registro das lies aprendidas para desdobr-las de
modo sistematizado em novos conhecimentos identificados como
necessrios e aes de criao ou aquisio desses conhecimentos.
j) subcategoria Chamamento pblico de fornecedores:
prtica de consulta sistematizada junto a fornecedores potenciais de
solues para a ECT, pela qual so identificados caractersticas e
requisitos de produtos e servios a serem adquiridos pela empresa. Tais
caractersticas e requisitos, uma vez identificados e considerados vlidos

147
e teis para a ECT, so desenvolvidos e utilizados como insumo para a
especificao tcnica de aquisio nos editais de licitao.
Ponto forte: trata-se de prtica inovadora no servio pblico,
que proporciona transparncia na relao com os fornecedores,
possibilitando a clara identificao de conhecimentos necessrios aos
processos de licitao de maior complexidade.
Ponto fraco: prtica ainda pouco disseminada na ECT.
k) subcategoria Participao em diversas entidades de
classes: pela participao em entidades como ABEMD, ASLOG,
ABRALOG, UPU e associaes comerciais e industriais em geral,
dentre outras, so identificados conhecimentos relativos a tendncias de
mercado, necessidades emergentes e atuao dos concorrentes dos
segmentos representados pelas entidades de classe, assim como questes
regulatrias, parcerias internacionais e solues de outros Correios.
Pontos fracos: h restries administrativas para a ampliao
das participaes em entidades de classe, e os conhecimentos
identificados no ingressam na empresa de modo sistematizado.
l) subcategoria Participao em eventos especializados: a
participao em eventos tcnicos especializados (os chamados eventos
de oportunidade - EVOPs, como cursos, seminrios, congressos etc.)
externos e internos proporciona inmeras oportunidades de identificao
de novos conhecimentos acadmicos e organizacionais em
desenvolvimento, novas tendncias em gesto empresarial, novas
tcnicas de vendas etc. aplicveis ECT para a melhoria e inovao em
processos, produtos e servios.
Ponto forte: h oramento especfico para custeio das despesas
com participaes externas e contratao de especialistas para eventos
internos, e regras definidas para tanto.
Pontos fracos: o processo de obteno de autorizaes muito
trabalhoso e complexo, e nem sempre bem entendido pelos interessados
e pelas reas, o que dificulta a viabilizao das participaes em eventos
externos.
m) subcategoria Parcerias com universidades: a parceria
com universidades proporciona a estruturao da pesquisa em projetos
especficos, permitindo a identificao, aquisio e criao de novos
conhecimentos e o desenvolvimento de aplicao prtica desses
conhecimentos na forma de processos otimizados ou inovadores,
solues comerciais, tecnolgicas etc.
Ponto forte: trata-se de um modelo de parcerias com alto
potencial de produo de resultados de nvel destacado. Os exemplos da

148
ECT e de outras empresas demonstram a excelncia deste mtodo de
pesquisa e desenvolvimento.
Ponto fraco: prtica no sistematizada, e ainda no
operacionalizada adequadamente, em especial devido no
consolidao de uma interpretao jurdica que viabilize as parcerias.
No novo modelo recentemente definido pela rea jurdica h apenas
uma parceria formalizada, em avaliao.
n) subcategoria Bolsas de Estudos: prtica pela qual so
selecionados empregados que se candidatam a bolsas de estudos
graduao e ps-graduao latu e strictu sensu. Os candidatos s bolsas
de ps-graduao so selecionados para reas de conhecimento e temas
de pesquisa alinhados s estratgias da ECT, mediante avaliao de
anteprojetos dos trabalhos de concluso dos cursos, e contam com
ressarcimento quase total das mensalidades junto s instituies de
ensino, alm de liberao de parte da jornada de trabalho para realizao
de atividades acadmicas.
Ponto forte: a prtica, sistematizada e realizada h muitos anos,
com diversas melhorias ao longo do tempo, viabiliza a identificao e
aquisio simultnea de novos conhecimentos necessrios empresa.
o) subcategoria Pesquisas na internet e junto a bases de
informaes: o acesso internet autorizado para gestores, analistas e
tcnicos. Em particular os pesquisadores do DINEM utilizam
intensamente as pesquisas na rede mundial para identificar informaes
e conhecimentos referentes a novas tecnologias, inovaes em gesto e
tendncias que possam impactar os negcios da ECT. A rea de
negcios tem assinaturas de bases de informaes acessveis pela
internet, como a base de licitaes Bigmaster, a base do Ministrio do
Trabalho e Emprego (MTE) - empresas do Brasil; a IPCTARGET potencial de consumo, a base Znite de consultas jurdicas, dentre
outras.
Ponto forte: os processos de pesquisa so sistemticos, e as
informaes e conhecimentos obtidos so utilizados para o
desenvolvimento das linhas de pesquisa do DINEM e para decises das
reas de negcios, jurdica, de contrataes.
Ponto fraco: a pesquisa sistemtica internet pouco
disseminada, estando restrita aos processos mencionados.
p) subcategoria Feedback de empregados: por meio do
Canal Aberto com a Diretoria (CAD), das relaes com sindicato e das
pesquisa de clima organizacional a ECT identifica novas necessidades
da fora de trabalho e, a partir da, os conhecimentos necessrios para
atend-las.

149
Ponto forte: praticas sistematizadas e amplamente
disseminadas na ECT.
Ponto fraco: as prticas no so integradas, dificultando a
consolidao das informaes e sua transformao em conhecimento.
4.5.2 Categoria 2: processo criao do conhecimento
Na ECT foi identificada a criao de conhecimentos sobre
estratgias, processos e procedimentos operacionais e de suporte, sobre
os clientes e usurios e conhecimentos prticos (ou do know how) da
empresa, estes decorrentes de avaliaes pontuais de melhores prticas e
lies aprendidas. Nas subcategorias a seguir so descritos os mtodos,
tcnicas e prticas identificados.
a) subcategoria Planejamento estratgico: o processo de
elaborao do plano estratgico na ECT participativo, com
envolvimento mais de uma centena de analistas e gestores de alto nvel
da AC e de DRs. Nas reunies desse grupo, a partir dos cenrios e das
informaes de cunho estratgico disponibilizadas, h oportunidade de
criao e compartilhamento de uma srie de conhecimentos estratgicos
para a ECT, que so desdobrados em objetivos e aes.
Ponto forte: prtica sistematizada e continuada, com melhorias
ao longo do tempo.
Ponto fraco: a metodologia adotada no conta com abordagem
adequada s questes relativas ao conhecimento organizacional.
b) subcategoria Pesquisa & Desenvolvimento (P&D): a
ECT conta com o DINEM, departamento cujos objetivos so voltados
ao desenvolvimento de inovaes em reas e processos estratgicos para
a ECT, e com o DEGEM, foca nas pesquisas de mercado e
desenvolvimento de novos produtos e servios.
Pontos fortes: o DINEM tem linhas de pesquisa definidas, com
equipes de pesquisadores responsveis pela P&D em cada uma delas.
H uma proposta de articulao dessas linhas de pesquisa com o
programa de bolsas de estudos de ps-graduao strictu sensu, sendo
que os bolsistas Mestrandos e Doutorandos devem desenvolver seus
projetos alinhados s linhas de pesquisa. J h resultados concretos na
forma de projetos de inovao implementados. Os trabalhos do DEGEM
tambm apontam resultados nas pesquisas comerciais.
Ponto fraco: foi constatado que os investimentos em P&D
ainda so tmidos.
c) subcategoria Parcerias com universidades: j descrita
em tpico anterior. Ponto forte: trata-se de um modelo de parcerias

150
com alto potencial de produo de resultados de nvel destacado. Os
exemplos da ECT e de outras empresas demonstram a excelncia deste
mtodo para a criao de novos conhecimentos organizacionais.
d) subcategoria Modelo de benchmarking: um processo
contnuo de comparao e aprendizagem das melhores prticas de
gesto e de processos entre as organizaes reconhecidas como
referenciais de excelncia, visando a implantao de aes para
melhoria da performance organizacional. Pela observao de prticas e
processos e troca de conhecimento com organizaes externas de
excelncia, os profissionais da ECT conseguem vislumbrar
oportunidades de criar novos conhecimentos para posterior aplicao no
mbito interno da empresa.
Ponto fraco: a prtica no sistematizada e pouco
disseminada. H modelos elaborados por pelo menos trs reas
diferentes da ECT (DEPGE/VIGEP, DEGEM/VINEG e DR/SPM) para
realizao de benchmarking.
e) subcategoria Grupos de trabalho: os grupos de trabalho
multidisciplinares so criados com o objetivo de resolver um problema,
criar um novo produto/servio, introduzir novos processos operacionais
e de gesto ou realizar atividades que exigem o trabalho
multidisciplinar. Na ECT a prtica normatizada no Manual de
Organizao (MANORG). Esses grupos so designados por portaria e
desenvolvem seus trabalhos em diversos nveis - AC e DRs, e com graus
diversos de complexidade, desde grupos para tarefas simples e de curto
prazo como a seleo de empregados em recrutamentos internos, at
projetos altamente complexos como a mecanizao da triagem.
Ponto forte: trata-se talvez da principal prtica para criao de
novos conhecimentos na ECT, e ainda para o compartilhamento do
conhecimento entre os membros desses grupos. Em muitos casos, na
concluso dos trabalhos ocorre inclusive a explicitao do conhecimento
criado, na forma de um novo manual, o que possibilita a disseminao
ampla e a reteno desses conhecimentos.
f) subcategoria Reunies, seminrios e workshops
internos: h na ECT uma srie de atividades de compartilhamento de
informaes e conhecimentos, na forma de reunies, seminrios,
workshops dentre outros, nos quais ocorre a criao e o
compartilhamento de conhecimento tcito.
Ponto forte: esses eventos so realizados de modo
sistematizado, com objetivos, cronogramas e pblicos definidos, como
por exemplo a avaliao de prticas e resultados dos processos
operacionais.

151
Pontos fracos: no foram observados registros adequados dos
conhecimentos criados numa base de conhecimento, assim esses
conhecimentos restringem-se ao campo tcito; a nfase ainda
transmisso de informaes, e no na criao coletiva do conhecimento
a partir das experincias dos gestores.
g) subcategoria Metodologia de Mapeamento de
Processos: pela metodologia os processos internos da ECT so
mapeados, modelados e diagramados. Durante as sesses de
mapeamento e modelagem ocorrem a criao, a explicitao e o
compartilhamento de conhecimentos entre as pessoas envolvidas.
Ponto forte: utilizada metodologia reconhecida
internacionalmente (BPM/BPMN).
Ponto fraco: extrai-se pouco da metodologia, considerando
todo seu potencial de criao, explicitao, compartilhamento,
disseminao, reteno e aplicao de conhecimentos. Seu uso
predominantemente focado na descrio dos processos existentes, sendo
identificadas poucas iniciativas de utilizao completa da metodologia.
h) subcategoria Fbricas de software: foi observada a
adoo pela ECT do conceito de fbricas de softwares, nas quais
feito o desenvolvimento dos sistemas proprietrios da empresa,
aplicados a seus processos finalsticos operacionais e de atendimento.
Ponto forte: h uma srie de parmetros e normas para a
criao dos softwares, e a utilizao do mtodo BPM e de tcnicas de
extrao de conhecimentos para o desenvolvimento dos sistemas; o
catlogo oficial de softwares da ECT o principal instrumento para
evitar a reinveno da roda, ou a duplicao de sistemas com
aplicaes idnticas.
i) subcategoria Banco de Ideias - Inova Correios: prtica
desenvolvida para que o empregado possa contribuir com seu
conhecimento e propor solues criativas para problemas relacionados
ao negcio da empresa, muitas vezes sendo reconhecido e premiado por
suas contribuies. Na ECT tem o nome de Inova Correios, coordenado
pelo DINEM. So realizadas campanhas temticas para captao de
sugestes focadas na soluo de problemas e desafios enfrentados pela
Empresa.
Ponto forte: Sua operacionalizao est bem definida, com
regras publicadas em manual e sistema informatizado para captao das
ideias.
Ponto fraco: verificou-se que sua utilizao tem sido pontual e
espordica, deixando a ECT de aproveitar o potencial criativo de seu

152
corpo funcional na gerao de novas ideias para a melhoria e inovao
em processos e servios.
j) subcategoria Melhores prticas: na ECT foi identificado
o uso sistemtico das melhores prticas nos mtodos denominados
SAPPP (Sistema de Avaliao e Padronizao do Processo Produtivo) e
PMA (Programa de Melhoria das Agncias). Desenvolvidos a partir dos
conceitos da Norma ISO 9001 e apoiados por sistemas informatizados,
estabelecem padres de processos para a distribuio e o atendimento.
H auditorias sistemticas de verificao do cumprimento dos padres, e
ranking interno das melhores unidades. Tambm identificou-se o uso
das melhores prticas para a atualizao dos manuais de distribuio
(MANDIS) e de tratamento e encaminhamento (MANENC). A
atualizao anual, a partir das contribuies de representantes de todas
as DRs.
Pontos fortes: os mtodos SAPPP e PMA so amplamente
disseminados nas redes de CDDs e agncias, com um processo de
melhoria contnua dos padres estabelecidos, pelo compartilhamento
das melhores prticas desenvolvidas pelas unidades, por meio de
reunies peridicas de avaliao e apresentao de cases de sucesso.
Ponto fraco: pela dimenso da ECT e a quantidade de
processos que realiza, o uso das melhores prticas considerado
extremamente tmido.
k) subsistema Lies aprendidas: foi identificada a
aplicao da tcnica das lies aprendidas nas avaliaes anuais da
operao de entrega dos livros didticos a todas as escolas pblicas do
pais, entre novembro e fevereiro.
Ponto forte: trata-se de uma das maiores operaes postais do
mundo, e a criao de conhecimentos prticos decorrentes do know how
da ECT ocorre de modo continuado. Os gestores e operadores regionais
avaliam anualmente os processos realizados e desenvolvem melhorias e
inovaes.
Ponto fraco: foi constatado que, pela quantidade de operaes
especiais que a ECT realiza, o uso das melhores prticas para a criao
de conhecimentos bastante tmido.
4.5.3 Categoria 3: processo captura, armazenagem e disseminao
do conhecimento
Foram identificadas diversas formas de armazenamento de
informaes e conhecimentos da organizao, descritas nas
subcategorias a seguir.

153
a) subcategoria Intranet e pginas das Vices-Presidncias,
Departamentos, DRs e rgos: a intranet hoje mais poderosa
ferramenta de disponibilizao, compartilhamento e reteno de
informaes da ECT, uma vez que, alm de abrigar todas as pginas de
todos os rgos da empresa na Administrao Central e Diretorias
Regionais, ainda permite o acesso aos mais diversos sistemas
corporativos.
Ponto forte: Constituiu-se numa idia prxima de um portal do
conhecimento, e sua dimenso impressionante.
Pontos fracos: Apesar de a rea de TIC da ECT ter definido a
adoo do software livre Plone como plataforma corporativa da
intranet, verifica-se que sua adoo ocorreu apenas na Intranetac, sendo
que as demais utilizam plataformas diferentes. Como exemplos, a
DR/SPM usa o MS Sharepoint, e a grande maioria das DRs usa o MS
Frontpage. Em decorrncia, a integrao dessas intranets precria,
alm de no haver um mecanismo de busca potente. H tambm
restrio de acesso s pginas secundrias das intranets de DRs que no
sejam da lotao do empregado. Assim, na prtica o acesso a essa ampla
base de informaes e conhecimento dificultado e restrito. O prprio
usurio tem de saber onde se encontra o que procura e, quando localiza,
s vezes no consegue acessar os arquivos. Outro ponto fraco o quase
inexistente monitoramento dos acessos s milhares de pginas que
compem a intranet, o que indica a possibilidade de manuteno
deficiente do ambiente.
b) subcategoria Portal da ECT na internet: disponvel no
endereo eletrnico http://www.correios.com.br, tem como objetivos
priorizar negcios, prover comodidade e facilidades na prestao de
servios, alm de oferecer informaes pblicas da ECT populao em
geral. Reformulado recentemente, segmentado em quatro reas
principais: i) Para voc: informaes e servios dos Correios para
pessoa fsica (Busca CEP, rastreamento de objetos, clculo de preos,
concursos, Fale com os Correios, endereo de agncias, disque coleta e
consulta CPF, entre outros); ii) Para sua empresa: informaes e
servios para pessoa jurdica; iii) Fornecedores: informaes sobre
licitaes e contratos dos Correios; e iv) Sobre os Correios: notcias,
histria, estrutura e outras informaes sobre a ECT.
Pontos fortes: permanentemente atualizado, um meio para a
reteno de informaes e conhecimentos sobre a ECT; existem
subportais internos, referentes a assuntos especficos: Portal de Servios,
Portal do Fornecedor, Portal de Informaes, Portal de Compras, Portal
de Gesto Estratgica, Portal de Transparncia, Portal Corporativo

154
Financeiro etc.; uma interface de alta abrangncia, direta e nica com
os usurios - empregados, clientes e no clientes, fornecedores, governo
etc.
c) subcategoria ECT Normas (manuais da ECT): a
manualizao de procedimentos uma prtica tradicional e amplamente
disseminada na ECT, focada na explicitao e no compartilhamento de
processos mapeados, seus fluxos, padres, normas e procedimentos
operacionais e administrativos padronizados. Disponibilizados na base
ECT Normas, os manuais oferecem um amplo mapa do conhecimento
organizacional que possibilita a qualquer membro do corpo funcional
com acesso intranet visualizar a forma e contedo que a organizao
enxerga seus processos e como estes devem ser desenvolvidos. Ponto
forte: com sistemtica de atualizao contnua dos contedos, e
arquivamento das verses descontinuadas, a principal base de reteno
e preservao do conhecimento organizacional.
Ponto fraco: essa ampla base de conhecimento construda em
arquivos MS Word, considerada inadequada para sua dimenso e
importncia. Alm disso, o mecanismo de busca deficiente, o que
dificulta muito o acesso aos contedos. Novamente, o prprio usurio
tem de saber em qual dos manuais se encontra o que procura.
d) subcategoria Sala do Educador e Catalogo Eletrnico
de Equipamentos: a Sala do Educador uma base na qual so
disponibilizados os materiais didticos da grande maioria dos cursos
corporativos da ECT, possibilitando a qualquer Instrutor permanente ou
temporrio da empresa acess-los e utiliz-los quando necessrio. O
Catlogo Eletrnico de Equipamentos contm as especificaes tcnicas
detalhadas da maioria dos mveis e equipamentos utilizados na ECT,
facilitando em muito a preparao de processos de aquisio. Tais bases
so citadas como exemplos, havendo outras semelhantes.
Ponto forte: essas bases tm seus contedos atualizados de
modo sistemtico, e esto disponveis na intranet com acesso livre a
todos os empregados.
e) subcategoria Rede de bibliotecas e salas de leitura: a
Unicorreios mantm uma biblioteca cujo acervo disponibilizado para
toda a empresa, com 7.000 obras e contedo prioritariamente voltado
aos negcios da ECT. O emprstimo solicitado por qualquer
empregado via e-mail, e o envio pelo malote interno. Alm da
biblioteca da Unicorreios, h outra no Museu Postal e mais cinco
localizadas nas DRs SPM, RJ, RS, MS e MG, e salas de leituras com
acervos menores em 14 outras DRs 11. So cerca de 50 mil usurios

155
cadastrados e um acervo de aproximadamente 80 mil obras e
documentos disponveis.
Ponto forte: a biblioteca da Unicorreios conta com um sistema
de gerenciamento, o SophiA Biblioteca Avanado, que possibilita
realizar cadastro na biblioteca, consultar materiais disponveis para
emprstimo, cadastrar perfis de interesse e solicitar pesquisa
bibliogrfica.
Ponto fraco: atualmente, cada biblioteca ou sala de leitura
possui um sistema diferente para fazer o gerenciamento de seu acervo
fsico e virtual, impossibilitando sua integrao e disponibilizao
integral do acervo aos funcionrios.
f) subcategoria Dataware house (DW): O DW um
repositrio corporativo de dados e informaes estratgicos da ECT, que
tem a funo de propiciar anlises gerenciais a partir de seu contedo,
permitindo ao gestor estabelecer metas e tomar decises significativas e
que culminem em resultados positivos aos Correios.
Ponto forte: integrado ao ERP, caracterizando a convergncia
desses dois importantes sistemas.
Ponto fraco: seu acesso bastante restrito, o que reduz
significativamente o potencial de gerao de resultados para a ECT.
g) subcategoria Diversos sistemas corporativos: tais
sistemas, a seguir resumidamente apresentados, so em sua concepo
sistemas operacionais e de informaes gerenciais. Alguns desses
sistemas so: i) ERP; ii) Populis [sistema de RH no integrado ao ERP,
com mdulos para diversos subsistemas da rea: folha de pagamentos,
registros e assentamentos funcionais; movimentao de pessoal;
gerenciamento de competncias e resultados (GCRWEB), Treinamento
e Desenvolvimento, Assistncia Mdica (SASMED), informaes
pessoais dos empregados (RH24Horas)], iii) WEBSUN (sistema de
suprimento - solicitao e gesto de materiais); iv) SARA e Banco
Postal (sistemas de atendimento das agncias); Help desk (sistema de
solicitao de manuteno de mveis, equipamentos e softwares) etc.
Ponto forte: mesmo sendo sistemas operacionais e de
informaes, fazem sua parte na reteno de conhecimentos, em
especial os relacionados sua operao no registro de dados e obteno
de informaes na forma de relatrios gerenciais. Todos contm pginas
com tutoriais de utilizao, assegurando a reteno do conhecimento a
esse respeito e alguns oferecem pesquisas de satisfao que possibilitam
aos gestores conhecer as opinies dos usurios.
h) subcategoria RH 24 horas: sistema com funcionalidade
semelhante s Pginas Amarelas, na ECT chamado de RH 24 horas,

156
para ajudar as pessoas a encontrar outros em sua organizao que tm o
conhecimento e especialidade que eles precisem para uma tarefa ou
projeto. como um diretrio de funcionrios, mas em vez de
simplesmente listar nomes de pessoas, ttulos de trabalho,
departamentos e detalhes de contato, elas incluem detalhes sobre seus
conhecimentos, habilidades, experincias e interesses. O RH 24 horas
tem interface com o sistema Populis, e possibilita aos empregados a
atualizao de seu currculo profissional pelo registro de dados pessoais
de formao acadmica, trabalhos realizados e reas de interesse, alm
das informaes cadastrais oficiais registradas diretamente pela ECT.
Ponto fraco: o sistema pouco divulgado e h pouco incentivo para
que os empregados registrem e atualizem seus dados pessoais
complementares, pelo que a base est desatualizada. Alm disso, o
acesso a essa funcionalidade do RH24Horas muito restrito. Quem
necessita de relatrios e informaes tem de solicit-los ao rgo
responsvel pelo sistema na AC.
i) subcategoria Servidores de arquivos: foi verificada a
existncia de inmeros servidores de arquivos na AC e nas DRs,
hierarquizados em pastas das diversas reas responsveis por seus
contedos, cuja amplitude de acesso determinado pela natureza dos
contedos.
Ponto forte: h normas e uma rotina de back up dos arquivos
que asseguram integridade e preservao dos arquivos armazenados.
Ponto fraco: foi constatada a inobservncia dos procedimentos
para que os funcionrios armazenem os documentos e conhecimentos
por eles produzidos. Muitos contedos da empresa so retidos nos
computadores pessoais dos funcionrios.
j) subcategoria Repositrio de Conhecimentos: alm do
DW e de outros sistemas, a ECT conta com o ECT Info, um repositrio
para armazenamento de conhecimentos na forma de trabalhos de
concluso de curso, relatrios de projetos e de misses, notas tcnicas,
artigos cientficos etc.
Ponto fraco: o sistema se encontra desativado, apesar de
conhecido o potencial e as funcionalidades dessa ferramenta de
propriedade da ECT. Tal situao retrata a inexistncia de polticas e a
ineficcia dos procedimentos para a coleta ou captura de documentos ou
outros trabalhos produzidos pelos funcionrios.
k) subcategoria Sistemas de carga de trabalho: so
sistemas que recebem dados das unidades operacionais (atendimento,
tratamento e distribuio) sobre os volumes de objetos postais e tarefas e
atividades realizadas, e geram o clculo da carga de trabalho dessas

157
unidades, pela qual dimensionado o quadro de pessoal de cada uma
delas. Os sistemas embutem conhecimento estratgico de suas
metodologias.
Pontos fortes: com metodologias prprias, com bases
cientficas, desenvolvidas pela ECT, os sistemas so amplamente
disseminados para a maioria das unidades da empresa. Os resultados so
insumos para outros sistemas, como de remunerao do pessoal. No
caso dos sistemas de distritamento da distribuio, a base robusta e
engloba conhecimentos sobre cada logradouro das cidades distritadas
pela metodologia (topografia, perfil - comercial ou residencial,
densidade e categorias dos objetos).
l) subcategoria Diretrio Nacional de Endereos: a base
informatizada do CEP dos logradouros, bairros, zonas, cidades, regies
e estados que, ampliada com dados coletados pelos carteiros acerca dos
estabelecimentos existentes em cada logradouro e o perfil
socioeconmico dos bairros, sem dvida a maior base de
conhecimento sobre os endereos do pas.
Ponto forte: tornou-se um produto comercial para o segmento
de Marketing Direto da ECT, e no mais apenas um facilitador dos
processos operacionais.
m) subcategoria Relatrio de Avaliao de Viabilidade
Comercial (RAVC): tem o objetivo de registrar a avaliao de
viabilidade comercial de todos os projetos de servios e produtos
customizados oferecidos a clientes com contrato. Ponto forte: O sistema
disponibilizado na pgina do DEVEN, com acesso direcionado Fora
de Vendas.
Ponto forte: possibilita a reteno dos conhecimentos gerados a
cada avaliao, e sua posterior reutilizao em caso de oferta de
produtos e servios semelhantes a outros clientes.
Ponto fraco: o sistema pouco amigvel, e sua utilizao
dificultada devido a esta caracterstica.
n) subcategoria Relatrios de Pesquisas de Imagem e
Satisfao: esses relatrios apresentam dados detalhados das pesquisas
de Imagem e Satisfao, com resultados evolutivos (comparativo do
ltimo resultado com os anteriores) por DR e por atributo pesquisado,
nas categorias atendimento/clientes de varejo, clientes com contrato e
distribuio.
Ponto forte: so armazenados em base prpria na intranet,
assegurando a reteno e reutilizao dos conhecimentos identificados a
cada pesquisa.

158
o) subcategoria
Gesto
competitiva:
ferramenta
informatizada utilizada pela Fora de Vendas para registro da
participao do cliente na ECT e na concorrncia, possibilitando a
anlise comercial detalhada da participao da empresa nos diferentes
mercados em que atua.
Ponto forte: disponvel na intranet para todos os integrantes da
Fora de Vendas. O conhecimento sobre este aspecto dos clientes
explicitado e retido, sendo reutilizado no caso de rotao de vendedores.
p) subcategoria COPTEC: plataforma eletrnica das
comunidades de prtica da ECT, essencialmente para o
compartilhamento de conhecimentos entre os membros das
comunidades. A plataforma utiliza o Open Access, um software livre
homologado pela ECT. Ponto forte: disponvel na intranet a todos,
dentre suas funcionalidades h o arquivo de documentos, relatrios etc.,
que possibilita a reteno dos conhecimentos compartilhados.
q) subcategoria Grupos de trabalho: j descrito em tpico
anterior.
Ponto fraco: no foi evidenciada a sistematizao da reteno
dos conhecimentos criados por esses grupos de trabalho. Em alguns
casos a reteno se d pela manualizao, mas em outros os relatrios
elaborados ao final dos trabalhos no so armazenados em bases de
conhecimento, tornando difcil a localizao posterior e reutilizao. H,
inclusive, risco de perda desses documentos.
r) subcategoria GED/GDC: uma tecnologia que prov um
meio de facilmente gerar, controlar, armazenar, compartilhar e recuperar
informaes existentes em documentos. Os sistemas Gerenciamento
Eletrnica de Documentos (GED) permitem aos usurios acessar os
documentos de forma gil e segura, normalmente via navegador web. A
capacidade de gerenciar documentos uma ferramenta indispensvel
para a GC. Na ECT denominado Gesto de Documentos Correntes
(GDC), e de acesso corporativo a todos os empregados.
Ponto forte: a GDC encontra-se estruturada num banco de
dados, possibilitando o armazenamento, preservao, uso e reuso dos
contedos corporativos.
Ponto fraco: o sistema vem funcionando com foco no controle
de numerao documental e no com o intuito de registro de contedo.
s) subcategoria Documentao de Softwares: Os softwares
desenvolvidos pela ECT para seus processos operacionais e de suporte
obedecem a normas de documentao padronizadas, que possibilitam
no s a correta armazenagem como tambm a recuperao e reuso de

159
trechos de softwares cuja utilizao no desenvolvimento de sistemas
repetida.
Ponto forte: a rea de TIC da ECT adota como referncia os
principais fundamentos das abordagens metodolgicas relacionadas s
bases documentais e de informao, por exemplo os padres das normas
ISO/IEC - 12207 (Engenharia de sistemas e software - processos de
ciclo de vida de software), ISO/IEC - 14764 (Software Engineering Software Maintenance), Information Technology Infrastructure Library
(ITIL) dentre outras.
t) subcategoria Agregao de valor informao:
possibilitar aos funcionrios adicionar comentrios informao
armazenada em bases de dados ou classific-la quanto a qualidade com
base em critrios definidos so formas de agregar valor informao
coletada pela organizao.
Ponto fraco: no foi identificada nenhuma prtica estruturada
para tanto na ECT.
4.5.4 Categoria 5: processo compartilhamento do conhecimento
As subcategoria a seguir refletem as principais formas de
compartilhamento de conhecimentos na empresa.
a) subcategoria
Universidade
Corporativa:
gera
conhecimento s pessoas a partir do momento que cria os contedos de
aprendizagem com base nos processos documentados e conjuntamente
com as reas gestoras dos principais processos organizacionais,
disseminando a cultura organizacional, contemplando todos os
empregados em todos os nveis, de acordo com as tcnicas de ensino
mais avanadas do mercado. Na ECT, a Unicorreios foi fundada em
2001, ampliando o escopo de atuao do Departamento de Treinamento
e Desenvolvimento, at ento existente. Alm dos treinamentos
presenciais tradicionais, considerados um dos mtodos por excelncia de
compartilhamento e disseminao de conhecimentos, a Unicorreios
passou a oferecer formas ampliadas de capacitao e desenvolvimento
com a utilizao de novos mtodos, desenvolvidos internamente ou
adquiridos externamente.
Ponto forte: so ofertadas diversas formas de acesso a
contedos de treinamento e desenvolvimento, desde o AVA - Ambiente
Virtual de Aprendizagem (plataforma Modular Object-Oriented
Dynamic Learning Environment - Moodle) at os tradicionais fascculos
via postal, passando pelo treinamento no local de trabalho (TLT), de
modo a alcanar todos os empregados.

160
Pontos fracos: a verso do Moodle adotada pela ECT no a
mais atual, e carece de funcionalidades que favorecem o
compartilhamento de conhecimentos e experincias entre os treinandos
e otimizam amplamente o gerenciamento dos cursos e as tarefas
administrativas de apoio. O modelo pedaggico adotado tradicional,
centrado na transmisso de contedo pelo Instrutor, o que no favorece
o compartilhamento e a construo coletiva de conhecimento.
b) subcategoria Grupos de Trabalho: j descrito em tpico
anterior.
Ponto fraco: no foi verificada a avaliao de melhores
prticas na gesto de projetos que possam ser disseminadas a futuros
grupos de trabalho, bem como lies aprendidas para evitar que erros
sejam repetidos.
c) subcategoria COPTEC: j descrita em tpico anterior.
Ponto forte: na empresa existem mais de 100 comunidades
cadastradas e mais de 11.000 membros.
Ponto fraco: atualmente h funcionalidades no ativadas, como
a wiki, e foram relatadas dificuldades na gesto e manuteno da
COPTEC. O ambiente no considerado muito intuitivo e amigvel
pelos usurios, sendo um dos motivos identificados a falta de
treinamento para seu uso.
d) subcategoria E-mail: um mtodo que permite compor,
enviar e receber mensagens atravs de sistemas eletrnicos de
comunicao, baseado em protocolo proprietrio. Na ECT so utilizados
os softwares MS Outlook e Mozilla Thunderbird.
Ponto forte: uma das ferramentas tecnolgicas que mais
proporciona a circulao do conhecimento organizacional, na forma de
comunicao
pessoal,
registros,
divulgao
e
relao
empregado/empresa.
Pontos fracos: o acesso ao e-mail restrito a gestores e
funcionrios de reas de suporte administrativo; o conhecimento
circulado entre os envolvidos no e-mail geralmente no vem a ser
disponibilizado para o conhecimento organizacional, dado que a ECT
no possui um banco de informao estruturado para armazenar o
conhecimento que circula nos e-mails.
e) subcategoria Chat: a ECT utiliza o software livre Gaim,
um dos muitos multimessengers existentes, que apresenta caractersticas
de facilidade e versatilidade, por possibilitar a comunicao com
usurios de vrios outros multimessengers (p.ex.: ICQ, Windows/MSN
Messenger), alm de diversas funcionalidades tais como suporte a

161
mltiplos protocolos de rede, mltiplas contas de acesso, conversaes
udio/vdeo, dentre outros.
Ponto fraco: pouco conhecido pelos empregados, sendo
pouco utilizado pelos mesmos.
f) subcategoria rvores Hiperblicas: uma tcnica
foco+contexto baseada na geometria hiperblica, usada na visualizao
de dados de grandes estruturas hierrquicas. Facilita a organizao e
inter-relao dos conhecimentos organizacionais e possibilita a fcil
visualizao e o acesso via hiperlinks a arquivos relacionados a cada
tpico. Na ECT so utilizadas diferentes plataformas de software livre.
Na DR/ES aparece como forma grfica de visualizao de estruturas e
inter-relacionamento de unidades comerciais da empresa, criando
hiperlinks para arquivos especficos de resultados de cada unidade. J na
DR/SC utilizada para visualizao do Mapa Estratgico da Regional e
os resultados dos Indicadores Estratgicos e Regionais.
Ponto forte: trata-se de uma ferramenta de alta funcionalidade
e facilidade de uso, que possibilita o compartilhamento de
conhecimentos de forma visual estruturada, e auxilia na melhoria da
gesto dessas DRs e AC.
Ponto fraco: no h a padronizao da ferramenta, e sua
utilizao pontual e pouco disseminada.
g) subcategoria Reunies, seminrios, workshops internos:
j descrita em tpico anterior.
Ponto fraco: foi verificado que nesses eventos ainda predomina
a transmisso de informaes; os eventos destinam-se essencialmente
participao de gestores, havendo poucas oportunidades para
empregados sem atribuies de gesto.
h) subcategoria Vdeoconferncia: forma de comunicao
interativa que permite que duas ou mais pessoas, em locais diferentes,
possam se encontrar face a face atravs da comunicao visual e udio
em tempo real. Alm disso, possvel compartilhar programas de
computador, dialogar atravs de canais de bate-papo, apresentar slides,
vdeos, desenhos e fazer anotaes em um quadro branco
compartilhado.
Ponto fraco: sua utilizao tem sido pontual por meios
terceirizados; a ferramenta adquirida pela ECT ainda foi instalada em
todas as regionais.
i) subcategoria Sistema de Comunicao da empresa : a
ECT conta com uma srie de instrumentos de comunicao interna,
utilizando meios e tendo pblicos distintos, pelos quais so passadas
informaes e conhecimento de cunho tcnico, gerencial, sobre a

162
atuao da empresa, direitos e deveres dos empregados etc. Via intranet
publicado diariamente o Boletim Interno, com notas tcnicas sobre
normas e procedimentos. Via e-mail so publicadas newsletter dirias
com temas adequados aso diversos pblicos Correios Informa, Boletim
Inovar, Primeira Hora, Rede Gerentes. Via blog h os Blogs do
Presidente e da ECT.
Ponto forte: o conjunto de instrumentos abrangente,
chegando a todos os empregados e assegurando informao e
conhecimento uniformes.
j) subcategoria Melhores prticas: j descrita em tpico
anterior.
Pontos fortes: foi observado o compartilhamento das melhores
prticas desenvolvidas pelas unidades, por meio de reunies peridicas
de avaliao e apresentao de cases de sucesso.
Ponto fraco: pela dimenso da ECT e a quantidade de
processos que realiza, o uso das melhores prticas para o
compartilhamento de conhecimentos foi considerado extremamente
tmido.
k) subcategoria Lies aprendidas: j descrita em tpico
anterior.
Ponto forte: so realizadas reunies anuais de avaliao das
operaes realizadas, e todos os gestores compartilham suas experincia
de sucesso e dificuldades enfrentadas.
Pontos fracos: foi constatado que o mtodo para registro e
reteno das lies aprendidas no adequado, dado que no h
indexao nem arquivo em base de conhecimento, praticamente
impossibilitando o resgate e reuso das lies; pela quantidade de
operaes especiais que a ECT realiza, o uso das lies aprendidas para
o compartilhamento de conhecimentos foi considerado extremamente
tmido.
l) subcategoria Participao em eventos especializados: j
descrito em tpico anterior.
Pontos fracos: no h processo estruturado de
compartilhamento dos conhecimentos identificados e adquiridos pelos
participantes nesses eventos.
m) subcategoria Bolsas de Estudos: j descrito em tpico
anterior.

Ponto fraco: no foi identificada prtica de compartilhamento

dos conhecimentos identificados, adquiridos e desenvolvidos pelos

163
empregados ao longo dos estudos, impossibilitando a internalizao
desses conhecimentos para a base de conhecimento da empresa.
n) subcategoria Diretrio de fontes oficiais de
conhecimentos: uma fonte oficial aquela cujos dados so vistos pela
organizao como as verses corretas ou oficiais daquela informao. A
ECT conta com o ECT Normas, a base na qual esto todos os manuais
da empresa em suas verses atuais.
Ponto fraco: h outras fontes de informao espalhadas pela
organizao, sobre temas no explicitados em manuais, ou que referemse a verses desatualizadas dos manuais.
4.5.5 Categoria 5: o nvel das atividades relativas GC na
organizao
Esta categoria envolve conceitualmente aspectos relativos ao
ciclo da GC, ao fluxo e operacionalizao do conhecimento. Na coleta
de dados referentes a esta categoria verificou-se respostas
predominantemente desfavorveis s questes propostas. Ou seja: h
poucas prticas voltadas potencializao do fluxo do conhecimento
entre funcionrios e unidades, com vistas sua utilizao prtica diria.
a) subcategoria Fluxo do conhecimento: O conceito de
fluxo de conhecimento definido na metodologia OKA diz respeito
natureza e a capacidade do conhecimento de circular dentro da empresa,
e inclui a captura, o armazenamento, a disseminao e a entrega. O
fluxo do conhecimento ocorre na ECT, sem dvida, mas de certa forma
com dificuldades, restries e lentido.
Ponto forte: como j descrito, h rotinas de armazenamento de
informaes e conhecimentos em todos os sistemas corporativos da
empresa.
Ponto fraco: as respostas obtidas indicam a necessidade de
recorrer a colegas, ao invs de aos sistemas e bases corporativos para
obter informaes e conhecimentos de que necessitam para realizar seu
trabalho dirio, dado que muitas informaes no so fornecidas
automaticamente nem so de fcil acesso, provocando perda de tempo.
b) subcategoria Operacionalizao do conhecimento: a
operacionalizao do conhecimento definida na metodologia OKA
como a capacidade da organizao em integrar e aplicar o conhecimento
no seu negcio e em seus processos operacionais. Diz respeito ao o ciclo
de feedback do conhecimento nos processos de negcio. Verificou-se
que, como tambm ocorre em relao ao fluxo do conhecimento, a

164
operacionalizao do conhecimento no ocorre de maneira natural e
integrada aos processos.
Ponto fraco: respostas obtidas relataram que o processo de
tomada de decises dirias relativas s operaes finalsticas e processos
de suporte em muitos casos ainda ocorre de modo reativo e com base em
impresses pessoais, ao invs de ter por base informaes gerenciais ou
ferramentas de anlise e soluo de problemas.
4.5.6 Categoria 6: processo de medio as medidas usadas pela
organizao
A ECT se utiliza das medidas a seguir descritas para medir
aes e programas que tm relao com GC. 1. Na verdade no foi
verificada a existncia de ECT indicadores estruturados de GC, o que
retrata a situao atual, de incio de estruturao do programa de GC.
a) subcategoria Diagnstico e avaliao da gesto
organizacional: como j mencionado, a ECT adotou o MEG/FNQ, cujo
Critrio 5 dedica um item GC. Trata-se de um modelo de avaliao da
gesto organizacional como um todo, incluindo aspectos relativos GC.
Ponto forte: em 2010 foi realizado o primeiro diagnstico e
avaliao da ECT por essa metodologia, e est prevista sua repetio
peridica.
Ponto fraco: o resultado da avaliao foi desfavorvel,
indicando a necessidade de implementao da GC na ECT.
b) subcategoria Indicadores de Educao Corporativa:
foram identificados os seguintes indicadores da rea de Educao
Corporativa, que podem ser entendidos como indicadores de GC: i)
indicador Horas de Treinamento por Empregado (HTE), que mede o
total e a mdia de horas de treinamento realizados pelos empregados ao
ano; ii) para aferio do esforo de realizao de aes de educao
prioritrias, vinculadas s aes estratgicas da ECT: indicadores Aes
de Educao e Desenvolvimento (AED), pelo qual medido o
percentual de aes prioritrias efetivamente realizadas em relao s
aes previstas, e Horas de Educao e Desenvolvimento (HED), para
medio do total de horas de treinamento realizadas nas aes
prioritrias. Ambos so vinculados ao cumprimento do Plano Plurianual
de Educao (PPE), e iii) o indicador de controle oramentrio da verba
de Educao Corporativa, que verifica o percentual oramentrio
realizado versus o previsto.
Ponto fraco: tais indicadores so considerados como
indicadores intermedirios do processo de GC, e possibilitam verificam

165
o esforo total de educao e desenvolvimento apenas em medidas
quantitativas.
c) subcategoria Medio da satisfao dos clientes: as j
descritas pesquisas de imagem e satisfao, as visitas aos clientes, o Fale
Conosco/CAC, dentre outras prticas, so utilizados sistematicamente
para medir a satisfao dos clientes.
Ponto forte: as pesquisas de imagem e satisfao contm
perguntas especficas sobre o grau de conhecimento dos empregados
acerca dos produtos, servios e procedimentos da ECT.
Ponto fraco: foi relatado que os resultados dessas perguntas
so pouco utilizados como indicadores ou insumos para o processo de
treinamento e desenvolvimento (T&D); a CAC realiza suas atividades
com foco operacional, na resoluo dos problemas dos clientes, sendo
que a grande massa de informaes geradas pouco utilizado como
insumo para avaliaes gerenciais ou identificao de problemas que se
repetem.
d) subcategoria Medio da satisfao dos funcionrios: a
ECT realiza de modo sistemtico e continuado pesquisas de clima
organizacional, pelas quais so avaliados quesitos relativos a
treinamento.
Ponto forte: medida a percepo dos empregados sobre a
oferta de cursos, as oportunidades de participao nesses cursos e a
contribuio dos cursos para a realizao do trabalho dos empregados.
Ponto fraco: foi relatado que os resultados dessa medio so
desfavorveis, e pouco utilizados como indicadores ou insumos para o
processo de treinamento e desenvolvimento (T&D).
e) subcategoria Medio do desempenho dos funcionrios:
a ECT conta com o Sistema de Gerenciamento de Competncias e
Resultados (GCR), pelo qual realizada a avaliao sistemtica anual
do desempenho dos empregados, em dois blocos: competncias
profissionais e metas especficas. No que tange s competncias so
avaliados aspectos subjetivos relativos ao conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes.
Ponto forte: o sistema direciona a elaborao de planos de
desenvolvimento para os empregados com desempenho baixo ou
normal, focando a busca de novos conhecimentos.
Pontos fracos: na avaliao de competncias o enfoque relativo
a conhecimento direcionado ao domnio que o empregado tem dos
processos sob sua responsabilidade, no sendo considerados aspectos
sobre a criao, o compartilhamento e a armazenagem adequada dos
conhecimentos que detm; as avaliaes no tm relao direta com a

166
elaborao dos planos de treinamento e desenvolvimento (T&D). Ou
seja: o resultado do GCR no insumo para a Unicorreios,
caracterizando a falta de integrao das prticas de avaliao e de T&D.
Concludo o relato dos dados coletados na pesquisa de campo,
no Captulo 5 desenvolvida a anlise dos mesmos e a apresentao de
recomendaes instituio pesquisada.

167
5

ANLISE E RECOMENDAES

Neste captulo apresentada uma anlise geral ampliada dos

dados coletados e descritos no tpico anterior. Considerando a
metodologia de coleta dos dados (caracterizao de evidncias e seus
pontos fortes e fracos) utilizada neste estudo, cabe relembrar que,
simultaneamente anlise de contedo para categorizao dos dados,
pode-se identificar claramente reas em que a instituio forte, e
outras nas quais h deficincias.
Esta anlise ampliada de contedo possibilita uma viso geral
da situao encontrada com relao a cada processo de GC referido nas
categorias do tpico anterior. Os pontos fracos identificados na coleta de
dados foram a base para a elaborao, sempre que possvel com
respaldo na literatura, das recomendaes instituio. Utilizou-se para
tanto as mesmas subcategorias, o que facilita sua compreenso. Alm
das recomendaes enquadradas nas subcategorias, foram apresentadas
recomendaes adicionais, quando cabveis.
Vale relembrar que, conforme descrito no Captulo 3, o
procedimento metodolgico incluiu a submisso dessas recomendaes
avaliao dos pares deste pesquisador, que as aprovaram como
adequadas para apresentao ECT.
5.1

CATEGORIA 1: PROCESSO IDENTIFICAO DE

CONHECIMENTOS

A ECT se utiliza de fontes variadas para identificar os

conhecimentos de que necessita, cobrindo reas de conhecimento que
vo da estratgia s operaes, com destaque para os diversos meios de
prospeco de informaes e conhecimentos relativos aos negcios. Foi
verificada a existncia de graus variados de sistematizao, desde
prticas de identificao de conhecimentos j normatizadas e com
sistema informatizado para registro, como o Sistema de Informaes
Competitivas, at prticas ainda no estruturadas, como a parceria com
universidades. Observou-se ainda a utilizao apenas parcial das fontes
de informao e conhecimento nos processos decisrios da organizao.
A seguir so apresentadas as recomendaes ECT para cada
subcategoria em que foram identificados pontos fracos, relativos ao
processo identificao de conhecimentos.
a) subcategoria Elaborao de cenrios para o
planejamento estratgico: recomenda-se buscar a identificao de um
mtodo de planejamento estratgico que considere no seu bojo o

168
conhecimento como insumo principal, como por exemplo o BSC. Dessa
forma ser possvel conduzir um processo estruturado de desdobramento
dos conhecimentos identificados como necessrios em aes
estratgicas para sua criao ou aquisio.
b) subcategoria Focus Group: a tcnica adequada a
diversas situaes, considerando que, para alcanar os objetivos da
pesquisa, necessrio o levantamento, atravs de debate, das
impresses, vises e concepes de mundo de seu pblico-alvo (CRUZ
NETO; MOREIRA; SUCENA, 2002). Na ECT a tcnica encontra-se em
incio de uso pela rea de negcios. Assim, recomenda-se sua utilizao
para outros propsitos, como a obteno de informaes qualitativas de
apoio pesquisa quantitativa de clima organizacional, para avaliao da
efetividade dos instrumentos internos de comunicao etc.,
possibilitando assim a identificao de novos conhecimentos para o
aprimoramento desses processos.
c) subcategoria Informaes de concorrentes - Sistema de
Informaes Competitivas (SINC): por terem sido relatadas
dificuldades no registro e consulta das informaes lanadas pela Fora
de Vendas, o que prejudica sua utilizao plena, recomenda-se ECT
reavaliar o sistema quanto sua usabilidade, promovendo alteraes que
tornem mais fcil e atraente seu manuseio.
d) subcategoria Fale Conosco/Central de Atendimento ao
Cliente (CAC): conforme Pletsch (2003), no suficiente que os
atendentes de uma central de atendimento estejam preparados, treinados
e capacitados para melhor atender o cliente e coletar dados e
informaes dos produtos e servios. Um fluxo de informaes
estruturado fundamental para que a informao trafegue at o destino
correto, apoiando a tomada de deciso, permitindo a aprendizagem e a
gerao do conhecimento pela organizao. Considerando a observao
de que as informaes obtidas por meio da CAC ainda so utilizadas
para fins predominantemente operacionais, direcionados resoluo das
demandas pontuais dos clientes, recomenda-se ECT que estruture de
modo adequado o fluxo de informaes geradas pela CAC, para que
chegue at o nvel gerencial como insumo para o processo decisrio,
possibilitando a identificao de problemas operacionais reiterados na
origem de reclamaes, novas demandas de clientes etc.
e) subcategoria Inteligncia competitiva: a inteligncia
competitiva visa ao monitoramento ambiental externo organizao,
com vistas identificao de novas tendncias, riscos e ameaas. Tem
relao direta com os principais conceitos da gesto da informao e do
conhecimento, interconectando o ambiente (e o monitoramento

169
ambiental) com a ambincia interna das organizaes, abordando o
valor da informao e sua insero no processo decisrio organizacional
a atividade de coletar, analisar e aplicar, legal e eticamente,
informaes relativas s capacidades, vulnerabilidades e intenes dos
concorrentes, ao mesmo tempo monitorando o ambiente competitivo em
geral. Inteligncia Competitiva o processo sistemtico que transforma
pedaos e partes aleatrias de dados em conhecimento estratgico. A
Inteligncia Competitiva trata de ler as entrelinhas do site do
concorrente ou mesmo das informaes tornadas pblicas. Envolve
tambm as conversas com os colegas em eventos, e, sobretudo, saber
para onde olhar, o que perguntar e o que fazer com os dados que se
descobrem. Um Sistema de Inteligncia Competitiva busca transformar
dados em informao e estes em inteligncia.(TAPARANOFF, 2001).
Constatou-se que apenas o DEGEM e algumas DRs a realizam,
cada uma sua maneira. Assim, recomenda-se ECT a adoo e
disseminao de um mtodo nico de inteligncia competitiva, de modo
a que as informaes e conhecimentos identificados possam ser
interconectados e compartilhados, potencializando assim sua fora.
f) subcategoria Planos de contingncia e gesto de crises:
recomenda-se ECT a adoo, pelos comits de contingncia e crise, da
metodologia de registro das lies aprendidas desenvolvida pelo
Exrcito Brasileiro e disseminada pela Conferncia dos Exrcitos
Americanos, considerada simples e objetiva, de fcil operacionalizao,
com trs fases distintas: planejamento da aplicao do Sistema de
Lies Aprendidas; avaliao ps-ao, e; gesto das lies aprendidas
(CONFERNCIA DOS EXRCITOS AMERICANOS, [20--]).
g) subcategoria Chamamento pblico de fornecedores: a
prtica do chamamento pblico de fornecedores para obteno de
informaes e conhecimentos voltados uniformizao de
especificaes tcnicas para licitaes tem respaldo legal, e demonstra
ser uma prtica adequada, em especial nos casos de aquisies de maior
complexidade. Assim, recomenda-se a ampliao de sua utilizao pela
ECT.
h) subcategoria Participao em diversas entidades de
classes: a participao de representantes da ECT nas diversas entidades
de classe dos diversos segmentos onde atua considerada de
fundamental importncia, no apenas para a maior insero da empresa
junto a esses meios, fazendo-se conhecer de modo ampliado, como em
especial para a prospeco de informaes e conhecimentos novos.
Considerando os pontos fracos identificados na coleta de dados,
recomenda-se ECT que: i) reveja e flexibilize as restries de ordem

170
administrativa para a ampliao das participaes em entidades de
classe, e; ii) estruture uma base de conhecimento pela qual os
conhecimentos identificados ingressem na empresa de modo
sistematizado (ver item 5.3 - 7, sobre o ECT Info).
i) subcategoria Participao em eventos especializados
internos e externos: da mesma forma que o mencionado na
subcategoria anterior, a participao em eventos tcnicos especializados
considerada uma prtica excelente para a identificao de novos
conhecimentos a serem adquiridos ou criados pela empresa. Dadas as
observaes colhidas na pesquisa de campo, de que o processo de
obteno de autorizaes internas para participao em eventos externos
considerado muito trabalhoso e complexo, e nem sempre bem
entendido pelos interessados e pelas reas, recomenda-se ECT revisar
e simplificar o processo, alm de dar-lhe maior divulgao, para que as
participaes possam ser ampliadas em quantidade e qualidade.
j) subcategoria Parcerias com universidades: a parceria
com universidades tema complexo, recentemente regulamentado em
lei. Conforme Lacerda (2007), o conhecimento sobre a Lei n 10.973/04
bastante incipiente, seja nas instituies de ensino, seja nas empresas,
ou ainda pelos profissionais ligadas ao assessoramento a empresas e
instituies de ensino e pesquisa. Dadas esta referncia e a constatao
de que prtica de parcerias com universidades ainda no encontra-se
operacionalizada adequadamente pela ECT, recomenda-se o
aprofundamento dos estudos com vistas consolidao de uma
interpretao jurdica que viabilize as parcerias.
k) subcategoria Pesquisas na internet e junto a bases de
informaes: a pesquisa na internet normalmente realizada de modo
intuitivo, porm muitas das funcionalidades avanadas dos mecanismos
de busca como o Google so desconhecidas dos usurios. Considerando
que a pesquisa sistemtica internet pouco disseminada, recomendase ECT que capacite seus analistas e tcnicos, de modo a que possam
ampliar suas competncias na identificao e obteno de informaes e
conhecimentos teis e necessrios realizao do trabalho, e melhoria
e inovao dos processos sob sua responsabilidade.
l) subcategoria Feedback de empregados: constatado que
as prticas de obteno de feedback dos empregados no so integradas,
dificultando a consolidao das informaes e sua transformao em
conhecimento, recomenda-se ECT que busque agregar as informaes
obtidas junto aos meios citados (CAD, relaes com sindicato e
pesquisa de clima organizacional) em uma base nica. Como essas
informaes so apresentadas em formatos distintos (dados quantitativos

171
e manifestaes escritas), sugere-se adicionalmente a utilizao de
tcnicas de anlise de contedo e grupos focais para viabilizar a
identificao e extrao de conhecimento.
5.2

CATEGORIA 2: PROCESSO CRIAO DO

CONHECIMENTO

Foi verificada a existncia na ECT de diversas prticas para a

criao de novos conhecimentos para as reas de estratgia, negcios,
operaes e suporte. Constatou-se que os grupos de trabalho so
considerados atualmente a forma mais efetiva de criao de
conhecimento na empresa. No entanto, observou-se o e apesar do
reduzido investimento em P&D, j h resultados palpveis no
lanamento de novos servios e implementao de processos
inovadores, indicando de modo claro empresa o sucesso desses
investimentos e a convenincia de sua ampliao. Verificou-se ainda
uso incipiente das melhores prticas e lies aprendidas, cuja aplicao
simples e barata, sendo recomendada por muitos autores (SERVIN,
2005; RAO, 2005).
Recomendaes ECT so propostas a seguir, relativas s
subcategorias em que foram identificados pontos fracos para o processo
criao de conhecimentos.
a) subcategoria Pesquisa & Desenvolvimento (P&D): dada
a constatao de que os investimentos em P&D ainda so tmidos,
recomenda-se ECT a ampliao desses investimentos, pela replicao
das experincias com a criao do DINEM e do DEGEM. Sugere-se
direcionar aes especialmente rea de Operaes, dada sua dimenso
e importncia estratgica, e a verificao da inexistncia de ncleos
estruturados de P&D nessa rea.
b) subcategoria Modelo de benchmarking: o benchmarking
preconizado pela Fundao Nacional da Qualidade (2012) como
prtica de excelncia. Tem por objetivos i) estabelecer metas
desafiadoras usando como referncia o desempenho de organizaes de
classe mundial; ii) buscar conhecimento e melhores prticas nos
referenciais de excelncia para suportar o alcance das metas
estabelecidas, e; identificar e atingir sistematicamente melhores
desempenhos, atravs da implantao de melhores prticas. realizado
em etapas, quais sejam: i) definir as prioridades para realizao de
benchmarking (processos, indicadores, produtos e servios); ii)
identificar os referenciais de excelncia (benchmarks); iii) coletar e
analisar as informaes (lies aprendidas, melhores prticas,

172
desempenhos diferenciados, etc.), e; iv) definir e implementar
melhorias. Verificado que a prtica no sistematizada e pouco
disseminada, e que h modelos elaborados por pelo menos trs reas
diferentes da ECT (DEPGE/VIGEP, DEGEM/VINEG e DR/SPM) para
realizao de benchmarking, recomenda-se ECT que selecione o
melhor desses modelos e o dissemine amplamente pela empresa, para
que os rgos de sua estrutura na AC e nas DRs possam valer-se de seus
benefcios.
c) subcategoria Reunies, seminrios e workshops
internos: o ponto fraco identificado na pesquisa de campo foi a nfase
ainda dada nesses eventos transmisso de informaes. Assim,
recomenda-se ECT que adote prticas de facilitao de grupos
voltadas criao coletiva do conhecimento a partir das experincias
dos gestores, tornando esses eventos mais atraentes e potencializando o
comprometimento dos mesmos para com a empresa.
d) subcategoria Metodologia de Mapeamento de
Processos: constatou-se que, na utilizao da metodologia BPM/BPMN,
ainda enfatizada a explicitao dos fluxos dos processos. Dada essa
realidade, recomenda-se ECT que aplique gradativamente todos os
passos da metodologia, considerando todo seu potencial de criao,
explicitao, compartilhamento, disseminao, reteno e aplicao de
conhecimentos. No item 5.5 so apresentadas recomendaes detalhadas
a respeito do fluxo e da operacionalizao do conhecimento por meio da
metodologia BPM.
e) subcategoria Banco de Ideias - Inova Correios:
verificou-se que, apesar de haver metodologia prpria suportada por
sistema informatizado, a utilizao do Inova Correios tem sido pontual e
espordica. Em decorrncia, recomenda-se ECT que incentive o uso
do mtodo pelas diversas reas da AC e DRs, possibilitando dessa forma
o aproveitamento do potencial criativo de seu corpo funcional na
gerao de novas ideias para a melhoria e inovao em processos e
servios.
f) subcategorias Melhores prticas e Lies aprendidas:
observou-se a utilizao bem sucedida desses mtodos de modo pontual
na ECT (SAPPP, PMA, atualizao de manuais MANIDS/MANENC e
operao de entrega de livros didticos). No entanto, pela dimenso da
ECT e a quantidade de processos e operaes que realiza, o uso das
melhores prticas e das lies aprendidas considerado extremamente
tmido. Ato contnuo, recomenda-se ECT a ampla disseminao do
uso dos mtodos. Como j mencionado, o Exrcito Brasileiro conta com
metodologia simples e objetiva de lies aprendidas, e a Fundao

173
Nacional da Qualidade (2010) preconiza um mtodo de registro de
melhores prticas, denominado Banco de Boas Prticas 2.0. Sugere-se a
adoo desses mtodos, por serem de acesso pblico e de fcil adoo,
para potencializar a criao de conhecimento na ECT.
5.3

CATEGORIA 3: PROCESSOS CAPTURA, ARMAZENAGEM

E DISSEMINAO DO CONHECIMENTO

H na ECT prticas sistematizadas em graus diversos para a

captura e armazenagem de conhecimentos em praticamente todas as
reas de negcios, operaes e suporte. Entretanto, h lacunas
significativas, particularmente no que concerne falta de uma base de
conhecimento e regulamentao interna para captura de trabalhos
produzidos pelos empregados. Muito do conhecimento produzido pelos
mesmos fica armazenado em seus computadores pessoais. Considerando
a no utilizao de taxonomias e a falta de uniformidade da intranet,
alm da inexistncia de mecanismos adequados de busca e do acesso
restrito infraestrutura de TIC (mais de 50% dos funcionrios no
utilizam computador em suas atividades dirias), a disseminao do
conhecimento fica comprometida.
As vrias ferramentas e o suporte tecnolgico proporcionam um
ambiente adequado para GC. Contudo, constatou-se pelos relatos que
essas ferramentas tendem a ser utilizadas de forma isolada, para
atendimento a propsito imediato, e no como suporte para circulao e
gerao de novos conhecimentos ou at mesmo inovaes. Ferramentas
tecnolgicas como a intranet, o GDC, a COPTEC e a plataforma
Moodle so exemplos de ferramentas que contribuem para a GC, mas
so, atualmente, pouco desenvolvidas para utilizao corporativa e foco
em GC. No entanto, considerando tratar-se de ferramentas de TIC e no
de pessoas, considera-se a implementao das recomendaes
relativamente facilitada.
A seguir so descritas as recomendaes ECT no que tange
aos processos Captura, armazenagem e disseminao do
conhecimento.
a) subcategoria Intranet e pginas das Vice-Presidncias,
Departamentos, DRs e rgos: verificada na pesquisa de campo a
despadronizao das plataformas das intranets da AC e DRs,
recomenda-se ECT que implemente o software livre Plone, j definido
como padro, como plataforma corporativa da intranet, e a liberao
ampla de acesso pelos empregados a todas as pginas do ambiente.
Adicionalmente, so recomendados: i) a adoo de um mecanismo de

174
busca potente, como o oferecido pelo Google Empresas; o
monitoramento dos acessos s milhares de pginas que compem a
intranet, para que a empresa tenha conhecimento sobre o volume de
acessos e possa melhor o gerenciamento do ambiente, e; iii) incentivar a
colaborao dos usurios na identificao de links quebrados ou
desatualizados, para que todos ajudem na atualizao permanente do
ambiente.
Numa etapa seguinte, prope-se a ampliao do conceito de
intranet para o de Portal do Conhecimento, que pode ser suportado pela
plataforma Plone. Para Terra e Gordon (2002), a implementao de
portais corporativos deve ser considerada para servir, principalmente, s
necessidades de funcionrios no que tange ao compartilhamento de
informaes e conhecimentos. Ainda conforme Terra e Gordon (2002,
p. 52):
Dessa forma, as plataformas de portais
corporativos mais avanadas vo alm do acesso
informao estruturada e no (ou semi)
estruturada. Elas provem solues que se
adequam s necessidades dirias de informao e
de colaborao de cada funcionrio e/ou parceiros
de negocio: personalizam o acesso informao,
automatizam e melhoram os ciclos de deciso
complexos de trabalhadores do conhecimento e
podem incentivar nveis mais profundos de
colaborao entre empregados. Com a vantagem
de prover um nico ponto de contato para todas as
fontes de informao, o portal corporativo assume
o papel, sem precedente, de integrador universal
dentro das organizaes.

Com base nas consideraes de Terra e Gordon (2002),

recomenda-se que o Portal do Conhecimento da ECT seja o ambiente de
compartilhamento de informaes sistmicas da ECT, integrando bases
de dados estruturados, bases de conhecimento no estruturado,
ferramentas de colaborao e acesso aos principais sistemas de gesto
da empresa.
b) Subcategoria ECT Normas (manuais da ECT):
constatado que essa ampla base de conhecimento construda em
arquivos MS Word, considerada inadequada para sua dimenso e
importncia, recomenda-se ECT a adoo de uma base em formato de
banco de dados mais amigvel e visual, com mecanismo de busca mais
potente. Dessa forma o acesso e consulta ser muito facilitado,

175
contribuindo para a maior observncia pelos empregados das normas e
procedimentos considerados corretos pela empresa.
c) subcategoria Rede de bibliotecas e salas de leitura:
posto que atualmente, cada biblioteca ou sala de leitura possui um
sistema diferente para fazer o gerenciamento de seu acervo fsico e
virtual, recomenda-se ECT a aquisio e instalao de mdulo do
software SophiA com funcionalidades multibiblioteca, possibilitando
dessa forma a integrao e disponibilizao integral do acervo aos
funcionrios.
d) subcategoria Dataware house (DW): verificada nas
entrevistas a existncia de restries de acesso ao DW, recomenda-se
ECT a reduo dessas restries, para que seja possvel a um nmero
maior de analistas e tcnicos terem acesso aos dados e informaes
disponveis nesse ambiente. Quanto maior o nmero de funcionrios
com acesso ao DW, e devidamente capacitados para tanto, maior a
quantidade de anlises tcnicas e gerenciais geradas. Pelo
desenvolvimento de massa crtica e de capacidades analticas
correlacionais adequadas sofisticao e complexidade dos processos
realizados pelas diversas reas da ECT, maior o potencial de gerao de
resultados para a empresa.
e) subcategoria RH 24 horas - Pginas amarelas:
considerando os relatos de que o sistema pouco divulgado e h pouco
incentivo para que os empregados registrem e atualizem seus dados
pessoais complementares, tendo por consequncia a desatualizao da
base, e que a essa funcionalidade do RH24Horas muito restrito,
recomenda-se ECT que amplie a divulgao sobre a importncia e crie
mecanismos de incentivo atualizao dos dados pessoais dos
empregados, alm de facilitar o acesso a essa base. Dessa forma, ser
facilitada a identificao, sempre que necessrio, de profissionais com
expertise para a composio de grupos de trabalho e desenvolvimento
de projetos especficos.
f) subcategoria Servidores de arquivos - foi constatada a
inobservncia dos procedimentos para que os funcionrios armazenem
os documentos e conhecimentos por eles produzidos. Assim,
recomenda-se ECT que: 1) amplie a divulgao sobre a importncia da
correta armazenagem desses documentos nos servidores destinados a
essa finalidade; ii) estruture as pastas de arquivo de documentos e
conhecimentos em categorias conforme os graus de acesso (p.ex.:
pblico, restrito ou sigiloso, como utilizado na DR/SPM), j alinhando
essa prtica ao que preconiza a Lei de Acesso Informao
recentemente publicada.

176
g) subcategoria Repositrio de Conhecimentos: observou
que, apesar da existncia de um repositrio de conhecimentos (o ECT
Info) na ECT, o mesmo se encontra desativado, apesar de conhecido o
potencial e as funcionalidades dessa ferramenta de propriedade da
empresa. Dessa forma, recomenda-se a reativao do repositrio, e a
capacitao dos empregados para sua utilizao ampla, tanto na
armazenagem de documentos como TCCs, artigos cientficos, relatrios
de grupos de trabalhos, lies aprendidas e melhores prticas, quanto na
sua utilizao intensa para a recuperao e reutilizao dos contedos.
h) subcategoria Grupos de trabalho: no foi evidenciada a
sistematizao da gesto de projetos pelos grupos de trabalho, nem a
reteno dos conhecimentos neles criados. Em alguns casos, os
relatrios elaborados ao final dos trabalhos ficam armazenados nos
computadores pessoais dos membros, tornando difcil a localizao
posterior e reutilizao. H, inclusive, risco de perda desses
documentos. Considerando o exposto, e dada a importncia dessa
prtica para a criao de conhecimentos na ECT, recomenda-se
empresa a adoo de uma metodologia padro para gerenciamento de
projetos. As metodologias existentes de gesto de projetos, como por
exemplo, o guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK)
proposta
pelo
Project
Management
Institute
(PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE, 2012), ou o mtodo sugerido por
Kretzner (2007), preveem uma srie de itens a serem observados, tanto
na construo do projeto quanto na capacitao dos gestores e dos
membros das equipes, bem como a preocupao com a documentao
adequada dos trabalhos, de forma a explicitar o conhecimento criado e
possibilitar sua preservao no mbito organizacional e futuro
reaproveitamento, alm da estruturao de uma avaliao sistemtica
dos trabalhos realizados, gerando melhores prticas e lies aprendidas
para futuros outros projetos. Assim a ECT passar a contar com gestores
profissionalizados de projetos, que por certo conduziro os trabalhos
com maior proficincia.
i) subcategoria GED/GDC: Conforme o Centro Nacional de
Desenvolvimento Microgrfico (CENADEM) (2009), os sistemas de
Gerenciamento Eletrnico de Documentos (GED) no so simplesmente
sistemas de gerenciamento de arquivos. O GED mais, pois ele
implementa categorizao de documentos, tabelas de temporalidade,
aes de disposio e controle de nveis de segurana. vital para a
manuteno das bases de informao e conhecimento das empresas. O
GED um processo suportado por um grupo de tecnologias, com cinco
funcionalidades bsicas: captao, gerenciamento, armazenamento,

177
distribuio e preservao. Dentro dessas funcionalidades, cada
tecnologia tem uma funo especfica. Essas tecnologias, trabalhando
reunidas ou isoladamente, promovem a organizao de informaes
no-estruturadas, advindas de documentos em formato digital, os quais
podem ser obtidos por meio da digitalizao ou j criados em meio
eletrnico. Para o Centro Nacional de Desenvolvimento Microgrfico
(2009), ter um sistema de GED significa ter nas mos a capacidade de
gerenciar todo o capital intelectual da empresa.
Na ECT foi verificada a implementao recente do sistema
GDC, cujo foco ainda est no controle de numerao documental e no
no registro e gerenciamento de contedo. Considerando a importncia
do GDC, j acima exposta, recomenda-se ECT que o uso dessa
ferramenta seja compulsrio, por meio de convencimento e disciplina
dos usurios para preencher e utilizar a ferramenta de forma completa,
inserindo todo o contedo requisitado pelo sistema. Assim, esta
ferramenta poder ser um dos principais meios de registro e circulao
documental. Recomenda-se adicionalmente que novas funcionalidades
sejam gradativamente acrescidas ao GDC, voltadas ao suporte a
diferentes formatos de arquivos, e interface com sistemas de workflow
e BPM que venha a ser adotados.
Destaca-se ainda a necessidade premente de adoo de
tcnicas de classificao dos documentos. Para o Centro Nacional de
Desenvolvimento Microgrfico (2009), depois de criado o documento
deve ser classificado segundo sua natureza podendo ser alfabtico,
geogrfico, numrico, ideogrfico, decimal, cronolgico, entre outros.
, na verdade, o processo para ordenar os documentos, agrupando-os
por suas semelhantes, atribuindo-lhes um cdigo que os identificar para
posterior recuperao. Para a identificao destas semelhanas, aps a
anlise documental, utilizam-se termos apropriados para determinar os
assuntos primrios e secundrios, a indexao. Ou seja, a transcrio
para a linguagem documental, na qual estes termos permanecem
organizados e facilmente acessveis mediante a construo de
instrumentos de pesquisa documental.
Estes instrumentos podem ser ndices, catlogos alfabticos
ou os mais conhecidos no meio tecnolgico, taxonomia e folksonomia.
A taxonomia um mecanismo criado por Thomas Vander Wal, que
sistematiza e organiza a informao segundo um grupo de termos
estabelecido hierarquicamente do geral para o especfico. O neologismo
folksonomia vem da juno das palavras inglesas folks (povo ou gente),
e taxonomy (taxonomia). Esta nova forma de indexao mais ampla,
democrtica e flexvel que a taxonomia, no estruturada

178
hierarquicamente, mas sim por palavras-chave, desta forma a
classificao feita por uma parte da informao ou por ela inteira.
j) subcategoria Agregao de valor informao: dada a
no identificao de prticas estruturadas para tanto na ECT,
recomenda-se empresa a ativao da funcionalidade wiki da COPTEC,
que proporciona aos empregados a construo coletiva de projetos,
agregando seu conhecimento de modo simples e direto. Tal
funcionalidade possibilita ainda a classificao coletiva da qualidade da
informao baseados em critrios definidos, e vale destacar que a wiki,
sendo uma ferramenta web 2.0, est alinhada ao perfil dos novos mais
de 20.000 novos funcionrios da ECT, na grande maioria pertencentes
gerao Y, dos nativos digitais, amplamente familiarizados com seu
uso. A experincia da Caixa Econmica Federal (2012), recentemente
relatada ECT, comprova o sucesso da iniciativa.
5.4

CATEGORIA 4: PROCESSO COMPARTILHAMENTO DO

CONHECIMENTO

Pelos relatos dos entrevistados e lacunas observadas no

atendimento aos quesitos do roteiro OKA, pode-se constatar que o
processo de compartilhamento do conhecimento apresenta expressivo
nmero de pontos fracos, constituindo-se dessa forma num dos aspectos
para os quais recomenda-se maior ateno e aes concretas para a
melhoria da situao, dado que envolve mudanas culturais
significativas relativas s atitudes e comportamentos das pessoas.
A seguir so descritas as recomendaes ECT no que tange ao
processo compartilhamento do conhecimento. Ao final do tpico so
acrescentadas recomendaes referentes a novos mtodos, tcnicas e
prticas que podero vir a ser adotadas pela ECT para potencializar o
compartilhamento do conhecimento.
a) subcategoria Universidade Corporativa: em decorrncia
do pontos fraco identificado na pesquisa de campo (verso desatualizada
do Moodle, e carncia de funcionalidades que favorecem o
compartilhamento de conhecimentos e experincias entre os treinandos
e otimizam amplamente o gerenciamento dos cursos e as tarefas
administrativas de apoio), recomenda-se a atualizao do AVA e o
acrscimo das funcionalidades ainda no adotadas pela ECT,
possibilitando dessa maneira utilizar o ambiente efetivamente para o
compartilhamento de conhecimentos e a construo coletiva do saber.
Quanto ao modelo pedaggico adotado atualmente, centrado na
transmisso de contedo pelo Instrutor, recomenda-se sua reviso e a

179
implementao do modelo explicitado no Manual de Educao
(MANEDU) da ECT, voltado ao compartilhamento e a construo
coletiva de conhecimento.
b) subcategoria Grupos de Trabalho: recomenda-se ECT
a adoo de uma unidade central de gesto de projetos que possibilite a
coordenao e integrao dos diversos projetos simultneos em
desenvolvimento, a observncia da adoo da metodologia definida pela
ECT e a explicitao e preservao do conhecimento gerado pelos
grupos de trabalho, alm da incorporao das melhores prticas e lies
aprendidas de projetos anteriores.
c) subcategoria COPTEC: conforme Terra (2010) as
comunidades de prtica (CdPs) oferecem um ambiente de aprendizado
forte, com trocas de informao sincronizadas ou assncronas, e se
tornam um conceito bastante atraente, tanto para os funcionrios como
para as organizaes, para o desenvolvimento do conhecimento
organizacional. Neste sentido, ao apoiar ou institucionalizar CdPs de
relevncia estratgica (formadas em torno de domnios de conhecimento
estratgicos), as organizaes estaro promovendo o aprendizado
coletivo e a inovao organizacional. Verificou-se que atualmente h
funcionalidades no ativadas, como a wiki, e foram relatadas
dificuldades na gesto e manuteno da COPTEC. Dessa forma,
recomenda-se ECT a ativao das novas funcionalidades, assim como
o adequado gerenciamento e manuteno do ambiente, por meio de
regras claras para a criao e descontinuidade de comunidades,
indicadores de utilizao e resultados obtidos.
A esse respeito, enfatizamos as observaes de Terra (2010),
para quem as organizaes podero assegurar o bom funcionamento e
resultados adequados, desde que i) forneam recursos (contedos, tempo
e dinheiro) para que pessoas em localizaes fsicas diferentes se
encontrem; ii) aceitem a sua legitimidade informal e comuniquem
claramente que essa atividade bem-vinda, valorizando a participao
individual; iii) promovam e compartilhem os resultados prticos
alcanados pelas CdPs; iv) apoiem a criao de novos papis voltados
exclusivamente para a promoo e manuteno destas iniciativas (os
chamados knowledge brokers ou moderadores de conhecimento).
Quanto percepo expressa pelos entrevistados de que o espao virtual
no muito intuitivo e amigvel pelos usurios, recomenda-se ampliar o
treinamento para seu uso, compensando dessa forma tal caracterstica.
d) subcategoria E-mail: em decorrncia dos pontos fracos
identificados na coleta e dados, recomenda-se ECT que amplie o
acesso ao e-mail para os funcionrios da linha operacional, dotando as

180
unidades de pontos de acesso rede interna, e que operacionalize
mecanismos de captao do conhecimento circulado entre os envolvidos
no e-mail e armazenagem em banco de informao estruturado, de modo
a possibilitar a apropriao do conhecimento circulante empresa.
e) subcategoria Chat: visto que a ferramenta de chat adotada
pela ECT de boa qualidade, sendo apenas pouco conhecida e
utilizada pelos empregados, recomenda-se uma divulgao mais ampla
de sua disponibilidade e das funcionalidades existentes, para que possa
passar a ser mais utilizada nas interaes e compartilhamento de
conhecimentos os colegas de trabalho.
f) subcategoria rvores Hiperblicas: O uso de tcnicas de
desenho de rvores tornou-se, para Nagasaki (2010) indispensvel para
a manipulao, navegao e interao com dados projetados, uma vez
que facilita a anlise de centenas de dados simultaneamente. Em
particular a Tcnica Hiperblica une a possibilidade de interao e
contextualizao acerca de dados multidimensionais, provendo uma
forma mais rpida e eficaz para sua interpretao e, adicionalmente,
contribui para a anlise de um conjunto de dados maior, uma vez que
sua geometria hiperblica o permite. Considerando as vantagens e a
simplicidade da utilizao das rvores hiperblicas, e as constataes de
falta de padronizao da ferramenta, e de sua utilizao pontual e pouco
disseminada, recomenda-se que a ECT avalie das ferramentas existentes
e padronize a melhor avaliada, alm de capacitar os usurios quanto s
funcionalidades disponveis, de modo a ampliar seu uso no apoio
anlise de informaes e gerao de conhecimento coletivo. Vale
destacar, ainda, a capacidade dessa tcnica de facilitar a armazenagem
organizada de grandes volumes de informaes e conhecimentos, a
partir de uma rvore de hiperlinks escritos ou no formato de imagens.
g) subcategoria Reunies, seminrios, workshops internos:
foi verificado pelos relatos de entrevistados que nesses eventos ainda
predomina a transmisso de informaes. Assim, da mesma forma que
em relao categoria 2, recomenda-se ECT que adote prticas de
facilitao de grupos que incentivem o compartilhamento do
conhecimento a partir das experincias dos gestores, tornando esses
eventos mais atraentes e potencializando o comprometimento dos
mesmos para com a empresa. Quanto ao fato de os eventos destinam-se
essencialmente participao de gestores, recomenda-se que sejam
ampliadas gradativamente as oportunidades para empregados sem
atribuies de gesto, possibilitando a integrao da experincia
puramente operacional viso gerencial, e a valorizao dos
conhecimentos prticos dos funcionrios da linha de frente.

181
h) subcategoria
Videoconferncia:
considerando
a
potencialidade da ferramenta para a substituio de reunies e fruns
presenciais, caros e trabalhosos, recomenda-se que a ferramenta
adquirida pela ECT seja rapidamente instalada em todas as DRs, e
utilizada intensamente.
Recomenda-se, de modo complementar implementao da
videoconferncia, a adoo das Webinars. Webinar um neologismo
para WEB-based SemINAR, ou seja, seminrio via internet. De
implementao bem mais simples que a videoconferncia, as
ferramentas disponveis atualmente permitem que, alm da conferncia
em tempo real, sejam disponibilizados para o pblico materiais de
apoio, como apresentaes em power point, vdeos, chat e enquetes, que
permitem interao entre as partes. A webinar pode ocorrer tanto por
meio de uma aplicao especfica instalada em cada um dos
computadores participantes, quanto mediante uma aplicao web que
executa dentro do navegador, bastando digitar o endereo do site onde
ser a webinar (WEBINAR, 2012).
i) subcategorias Melhores prticas e Lies aprendidas:
as recomendaes apresentadas no item 5.2 - 6 aplicam-se tambm ao
compartilhamento de conhecimentos.
j) subcategoria Participao em eventos especializados:
foi relatada a inexistncia de um processo estruturado de
compartilhamento dos conhecimentos identificados e adquiridos pelos
participantes nos EVOPs. Dada essa situao, recomenda-se ECT que
defina critrios claros de participao nos eventos, considerando dentre
eles a capacidade dos participantes de compartilharem com os colegas e
equipes os conhecimentos identificados e adquiridos, e que esse
compartilhamento seja obrigatrio e estruturado na forma de reunio ou
apresentao formal, de forma a assegurar a internalizao e ampliao
do conhecimento.
k) subcategoria Bolsas de Estudos: o ponto fraco
identificado na coleta de dados foi a inexistncia de prtica
sistematizada de compartilhamento dos conhecimentos identificados,
adquiridos e desenvolvidos pelos empregados ao longo dos estudos,
impossibilitando a internalizao desses conhecimentos para a base de
conhecimento da empresa. Isto posto, recomenda-se ECT a realizao
das chamadas Feiras do Conhecimento, semelhantes a eventos
cientficos. Prope-se encontros peridicos, em que projetos na forma de
TCCs, escolhidos ao longo de dado perodo por sua inovao e potencial
de melhoria em processos/produtos/servios da ECT sejam apresentados
pelos autores oralmente e/ou expostos na forma de psters. Sugere-se,

182
complementarmente, que durante as feiras sejam realizados workshops
sobre os trabalhos, por rea de interesse, para que os empregados
participantes debatam a utilizao da inovao, buscando sua
aplicabilidade ECT. Dessa forma ser possvel potencializar os
resultados dos programas de bolsas de estudos da empresa.
l) subcategoria Diretrio de fontes oficiais de
conhecimentos: dada a existncia de fontes no oficiais de informao
espalhadas pela organizao, ou que referem-se a verses desatualizadas
dos manuais, recomenda-se ECT a reviso da situao, de modo a
ampliar as fontes oficiais e reduzir o desalinhamento existente.
Tendo em vista as lacunas identificadas em relao ao
compartilhamento de conhecimento, so apresentadas a seguir
recomendaes adicionais de mtodos, tcnicas e prticas que podero
compor o acervo da ECT para adoo e implementao gradativa, no
sentido de potencializar os processos de compartilhamento de
conhecimentos.
Treinamento em Servio (On the Job Training - OJT):
embora a ECT realize o treinamento no local de trabalho, a prtica tem
efetividade maior para o compartilhamento de informaes de baixa
complexidade e treinamento de rotinas mais simples e facilmente
disseminveis. Uma forma ampliada de TLT, melhor caracterizada na
rea de gesto do conhecimento para a transmisso de conhecimentos
tcitos, o OJT.
Sabe-se que boa parte da aprendizagem de um empregado
ocorre no prprio local de trabalho, sem a presena de um instrutor
formal ou a necessidade de uma sala de aula. De acordo a American
Society for Training and Development (ASTD), os treinadores
profissionais reconhecem que este recurso estratgico de Just-In-TimeTraining, ou treinamento em tempo real no trabalho, provou ser uma
forma bastante efetiva para facilitar a aprendizagem no contexto
organizacional e operacional. Apesar disso, o OJT ocorre de uma forma
aleatria e no planejada, sendo deixado a cargo de profissionais bem
intencionados, porm inadequadamente capacitados ou habilitados para
planejar e executar este tipo de treinamento (AMERICAN SOCIETY
FOR TRAINING AND DEVELOPMENT, 2012).
Esta modalidade era utilizada na ECT eventualmente, de forma
desestruturada, para capacitao de Atendentes Comerciais, Carteiros e
OTTs, via treinamento prtico em unidades. E praticamente todo o
treinamento administrativo feito dessa forma, tambm de forma
desestruturada.

183
Recomenda-se estruturar a prtica pela seleo e capacitao de
funcionrios treinadores, tornando-a uma medida corporativa para,
por exemplo, a complementao dos treinamentos para os cargos de
nvel bsico, o retreinamento para empregados com baixo desempenho,
e a capacitao administrativa. A proposta de um slido programa de
treinamento nesta modalidade se constitui, alm da oportunidade do
repasse de conhecimento conceitual, em um momento de socializao
do conhecimento tcito entre os empregados, cumprindo assim com dois
objetivos da GC. O Treinamento em Servio poder ser utilizado em
associao com outros tipos de treinamentos e capacitaes, no sentido
de preencher os gaps de competncia identificados nas avaliaes de
desempenho.
Mentoring: o mentoring, ou tutoria, um mtodo muito
utilizado para efetivar uma interao pedaggica. Para Kram (1988), as
funes do mentoring podem ser divididas em duas amplas categorias:
funes de carreira e funes psicossociais. As primeiras referem-se
queles aspectos do relacionamento que visam a incrementar o avano
da carreira em termos de experincias profissionais e conhecimentos que
o mentor pode oferecer ao pupilo, e so predominantemente tcnicas. As
funes psicossociais so eminentemente comportamentais, e
constituem aqueles aspectos que melhoram o senso de competncia do
tutorado, a identidade e a eficcia no seu papel profissional em termos
de comportamento, atuao pessoal, estilo de liderana, viso do futuro
e tomada de deciso. A conjugao das funes tcnicas e
comportamentais essencial no desenvolvimento pessoal e gerencial.
Os tutores acompanham e comunicam-se com seus alunos de forma
sistemtica, planejando, dentre outras coisas, o seu desenvolvimento e
avaliando a eficincia de suas orientaes de modo a resolver problemas
que possam ocorrer durante o processo.
Santos, Neusa (2007) cita a categorizao dos programas de
mentoring conforme seus objetivos, dentre os quais destacamos: i) os
voltados ao planejamento da carreira, que visam a orientar e desenvolver
no indivduo as competncias necessrias para o seu crescimento e
adaptao, atuando em reas como liderana, comunicao, gesto,
soluo de problemas, integrao cultural e adaptao a novas
comunidades; ii) os com foco em sucesso, cujo objetivo apoiar e
desenvolver empregados na prpria organizao em que trabalham,
evitando assim a rotatividade, preparando-os para o processo sucessrio
e atraindo novos colaboradores com suas polticas de desenvolvimento
de carreira, e; iii) os que visam a desenvolver os empregados com perfil
empreendedor que esto iniciando na empresa, enfocando atitudes,

184
cultura e valores de um empresrio que saber conduzir com sucesso o
seu negcio, ante os desafios e oportunidades da sustentabilidade
organizacional.
Recomenda-se, em vista da aplicabilidade da tcnica, em
particular das categorias i) e ii), sua adoo conjugada a programas de
desenvolvimento de carreira e sucesso na ECT, relacionados ao
Sistema de Liderana, em fase de elaborao no mbito da VIGEP.
Story telling: para Terra e Gordon (2002), narrar histrias no
ambiente de trabalho uma prtica que envolve os membros da equipe e
faz com que os mesmos se sintam ativos no processo empresarial de
alcanar um lugar melhor. Deste modo, a narrativa de histrias torna-se
uma ferramenta poderosa quando da comunicao de mudanas no
ambiente organizacional. J Armstrong (1994) justifica o uso de
narrativas de histrias por meio de alguns tpicos, dentre os quais
destacamos: i) simplicidade: natural e fazemos isso desde a infncia.
Qualquer profisso pode valer-se da narrativa de histrias; ii)
atemporalidade: no um modismo. As histrias ficam e o uso de
narrativas tambm permanecer; iii) um modo excelente de transmitir as
tradies da empresa: as histrias que uma empresa conta mostram seus
valores e, implicitamente, instruem as pessoas sobre como proceder; iv)
uma tima forma de treinamento: as pessoas aprendem como executar
as tarefas e tambm o que preciso fazer para serem promovidas ou
demitidas; v) uma maneira de motivar as pessoas: por traarem
diretrizes e mostrarem os valores da empresa, as pessoas incorporam os
valores organizacionais, internalizam padres e, em grande parte dos
casos, praticam o autogerenciamento; vi) uma forma excelente de
reconhecimento: pessoas gostam de ouvir e ler sobre pessoas, sobretudo
sobre elas mesmas; vii) uma tima maneira de difundir os responsveis
por cada assunto: as histrias so difundidas por toda a organizao.
Alm disso, elas revelam s pessoas quem devero procurar se tiverem
alguma dvida. Isso extremamente til - particularmente para os novos
funcionrios.
Para Vidal (2010, p. 178), como resultado de sua pesquisa na
ECT [...] foi possvel detectar que altamente recomendada a aplicao
contnua das narrativas de histrias nos processos produtivos habituais
da organizao. Para o autor, o uso constante das narrativas gera novos
conhecimentos e melhores vises acerca dos processos existentes. E, se
o uso de narrativas traz bons resultados para identificao de perdas de
conhecimento da organizao, muito mais benefcios trar quando
administrado aos funcionrios e processos ativos, aplicados
preventivamente como forma de reter esse conhecimento e evitar que

185
ele se perca. Sugere, ainda, estudos para a realizao de workshops de
narrativas, proporcionando o encontro de pessoas ligadas ao tema cuja
histria ser narrada para ouvirem a narrativa e dela extrarem
aprendizado para o grupo.
Dado o exposto, recomenda-se ECT a adoo da tcnica de
narrativa de histrias para o compartilhamento de conhecimentos tcitos
entre membros de seu corpo funcional, em diversas situaes, como no
caso de programas de demisso voluntria, rotao de empregados,
resgate de conhecimentos quase esquecidos, resgate da histria da
empresa etc.
Anlise de Redes Organizacionais (ARO): conforme Garca
(2012), hoje, mais do que nunca, so as redes informais as que
determinam como o trabalho feito numa organizao. Em um contexto
que facilita a interconectividade atravs de mltiplos canais de
relacionamento, as organizaes engessadas nos seus organogramas
formais e mopes das suas redes informais apresentam cada vez mais
dificuldades em inovar, pois a inovao emerge das redes de
colaborao, sendo elas fundamentalmente informais. Para o autor, na
prtica as redes informais continuam sendo mal compreendidas e mal
gerenciadas, sendo entendidas, na maioria das vezes, como [...]
antiestruturas desestabilizantes do status quo, mais do que uma face
fundamental do pulso organizacional (GARCIA, 2012).
O autor ilustra a comparao entre o organograma formal e a
rede informal pela Figura 21:
Figura 21 - Tipos de Redes de Relacionamento

Fonte: Garca (2012)

186
O organograma expressa a diviso tayloriana do trabalho. Esta
rede formal define as unidades funcionais e a hierarquia das relaes de
comunicao entre os indivduos que a compem. J a rede informal
demonstra as relaes que emergem das interaes no dia a dia e que
determinam como o trabalho realmente feito. Essas relaes podem ser
de diversos tipos, dentro os quais Garca (2012) destaca a existncia de
redes de troca de informao, aconselhamento tcnico ou de carreira,
motivao, novas ideias e assim por diante.
Nas redes informais, para Garca (2012), a posio estrutural
dos indivduos dinmica, pois est definida pelas relaes em
constante evoluo, e no pela sua funo formal.
Garca (2012) acredita que a revelao da importncia
estratgica das redes informais no significa tornar obsoletos os
organogramas formais, pois estes atingem uma funo normalizadora
importante. O autor prope, ao contrrio, o alinhamento e sinergia entre
as duas estruturas, para o desenvolvimento da organizao como um
organismo vivo, de compartilhamento de conhecimentos e experincias
que gerem inovao para a organizao.
Dadas as consideraes do autor, recomenda-se ECT que
desenvolva estudos de mapeamento das redes informais existentes, com
vistas a identificar atores que possam ser agentes de GC em seus
ambientes, contribuindo para o fomento a ambientes de trabalho onde a
criao e o compartilhamento de conhecimento estejam presentes.
5.5

CATEGORIA 5: PROCESSO O NVEL DAS ATIVIDADES

RELATIVAS GC NA ORGANIZAO

a) subcategorias
Fluxo
do
conhecimento
e
Operacionalizao do Conhecimento: considerando o conceito de
fluxo de conhecimento definido na metodologia OKA (a natureza e a
capacidade do conhecimento de circular dentro da empresa, e inclui a
captura, o armazenamento, a disseminao e a entrega), verificou-se
pelas manifestaes dos respondentes que o fluxo do conhecimento
ocorre na ECT, sem dvida, mas de certa forma com dificuldades,
restries e lentido. Essas impresses so reforadas pelas respostas
relativas categoria operacionalizao do conhecimento, onde a
constatao foi de que o processo de tomada de decises dirias
relativas s operaes finalsticas e processos de suporte em muitos
casos ainda ocorre de modo reativo e com base em impresses pessoais,
ao invs de ter por base informaes gerenciais ou ferramentas de
anlise e soluo de problemas. Vale relembrar que a operacionalizao

187
do conhecimento definida na metodologia OKA (FONSECA, 2006)
como:
A capacidade da organizao em integrar e aplicar
o conhecimento no seu negcio e em seus
processos
operacionais
(incluindo
o
desenvolvimento de novos produtos, marketing e
outros). Isto essencialmente o ciclo de feedback
do conhecimento dentro dos principais processos
de negcio e, consequentemente sadas, da
organizao.

Antes de apresentar recomendaes ECT, importante

enfatizar que ambas as categorias relacionam-se diretamente ao
conhecimento circulante e aplicado aos processos realizados pela
empresa. Segundo o MGC, processos so uma sequncia de tarefas (ou
atividades) que ao serem executadas transformam insumos em resultado,
com o objetivo de desenvolver produtos e servios que gerem valor para
os clientes da ECT. Como j demonstrado na reviso de literatura, o
conhecimento um dos insumos mais importantes para o bom
desempenho dos processos (GONALVES, 2000; BATISTA, 2012a), e
h indicaes de que a integrao da GC aos processos de negcios a
recomendao dominante e um dos principais tpicos de pesquisa
(MERTINS et al., 2003, p. 17, traduo nossa).
Como tambm j mencionado no item 4.3, a adoo da gesto
de processos uma ao estratgica da ECT, e a empresa tem por
referncia o mtodo BPM para a modelagem de processos. A
Metodologia de Gesto de Processos, como chamada, encontra-se
publicada no Manual de Planejamento Geral e Controle Oramentrio
(MANPLA), e representa uma adaptao do mtodo completo, pela qual
se introduziu um padro de procedimentos de forma a criar condies
para a implantao da gesto de processos na ECT. Quando implantada
na plenitude, possibilitar a identificao, mapeamento e modelagem
dos macroprocessos da ECT, proporcionando uma viso integrada da
organizao, a adoo de uma arquitetura organizacional alinhada ao
modelo, e a gesto ampliada por meio de indicadores de resultados e de
impacto.
Como j referido no item 4.5.2, um dos pontos fracos
identificados junto aos entrevistados de que extrai-se pouco da
metodologia BPM, considerando todo seu potencial de criao,
explicitao, compartilhamento, disseminao, reteno e aplicao de
conhecimentos. Seu uso predominantemente focado na descrio dos

188
processos existentes, sendo identificadas poucas iniciativas de utilizao
completa da metodologia. Tal situao comprovada, por exemplo, pela
adoo apenas do mdulo de modelagem da plataforma de software
BizAgi, oferecido livremente pela empresa espanhola que o
desenvolveu. Entretanto, para o adequado gerenciamento dos processos
de negcios so necessrios outros mdulos da plataforma, estes pagos,
porm no adquiridos pela ECT.
Outro aspecto que comprova a reduzida utilizao atual do
potencial da metodologia BPM a melhoria de processos, que
compreende o mapeamento (desenho) e elaborao da documentao de
cada processo corporativo, com o objetivo de conhecer o contedo e
sequncia das atividades que o compem (situao atual, ou as is). A
partir da projetada a situao ideal futura (to be), assim como
identificadas as oportunidades e formuladas as proposies de
melhorias. No momento est-se realizando apenas a etapa de
mapeamento e documentao da situao atual, conforme constatado
nas entrevistas.
Isto posto, passe-se s consideraes relativas ao fluxo do
conhecimento, que so a base para as recomendaes ECT. O fluxo de
conhecimento pode ser compreendido como sendo a passagem do
conhecimento entre ativos de conhecimento atravs de regras, princpios
e sentido. O fluxo deve comear e terminar num ativo de conhecimento,
completando o ciclo da socializao do conhecimento e potencializando
o surgimento de inovaes (LABIAK JUNIOR, 2012).
Citando Zhuge (2006), Labiak Junior (2012) afirma que um
fluxo de conhecimento possui trs atributos fundamentais: direo,
contedo e um portador, sendo que o conhecimento deve fluir
normalmente atravs de meios de comunicao. As ferramentas
computacionais configuram-se como protagonistas do fluxo de
conhecimento explcito, porm em relao ao tcito, outras formas de
suporte devem ser estabelecidas.
Para o fluxo de conhecimento tcito ocorrer, devem existir
ambientes sinrgicos, de confiana mtua, onde o trabalho em
cooperao deve prevalecer, as conectividades e interaes sero
proporcionais a energia capaz de conduzir o conhecimento, e esta
energia o reflexo da capacidade cognitiva (ZHUGE, 2002 apud
LABIAK JUNIOR, 2012) de cada um dos ativos de conhecimento
presentes.
Dessa forma, e enfatizando recomendaes anteriores, cabe
recomendar ECT que envide esforos no sentido de potencializar o
fluxo do conhecimento por meio da a criao de ambientes sinrgicos,

189
de confiana mtua, onde o trabalho em cooperao seja a tnica,
possibilitando conectividades e interaes entre pessoas, apoiados por
ferramentas tecnolgicas modernas, que potencializem a gerao e o
compartilhamento de conhecimentos pelas redes sociais da organizao.
Esta expresso do ba de Nonaka e Konno (1998).
Nestes ambientes, por certo a operacionalizao do
conhecimento poder ocorrer em sua plenitude. Recomenda-se, para
tanto, a operacionalizao do Ciclo KDCA proposto por Batista (2012a)
em decorrncia de aes sistmicas e articuladas relacionadas adoo
pela ECT da gesto de processos, que devero obedecem a uma srie de
etapas como as exemplificadas a seguir, na sequncia do mapeamento
de processos, integrando aos processos de negcios os elementos
Pessoas, Processos de Conhecimento e Tecnologias:
a) integrar o fluxo de GC (identificar, criar, armazenar,
compartilhar, aplicar e avaliar) ao gerenciamento de
processos de negcios, gerenciamento de projetos,
gerenciamento de competncias, dentre outros, a partir dos
direcionadores estratgicos da empresa e mapeamento dos
processos estratgicos e seus subprocessos principais;
b) definir e priorizar o processo a ser mapeado, com base nas
estratgias da empresa;
c) definir os objetivos, padres de desempenho esperados,
procedimentos padro e normas que regulamentam o
processo;
d) definir os insumos e recursos necessrios aos processos, com
destaque para o conhecimento;
e) identificar as competncias necessrias das pessoas
responsveis pelo gerenciamento e operacionalizao desses
processos;
f) desdobrar essas competncias em conhecimentos,
habilidades e atitudes para gerao de contedos
direcionados a subsistemas de Gesto de Pessoas:

Subsistema de captao, para definio do perfil
profissional das pessoas a serem treinadas e
capacitadas para trabalhar com o processo;

Subsistema de educao corporativa, para
desenvolvimento de contedos para capacitao e
desenvolvimento de agentes e gestores;

Subsistema de avaliao de desempenho, para
parametrizao das competncias e nveis de

190
desempenho a serem atingidos, formas de incentivo,
reconhecimento e recompensa.
g) recrutar e selecionar o grupo de trabalho;
h) treinar o grupo de trabalho;
i) definir o plano de comunicao do processo a ser realizado;
j) definir o repositrio para armazenamento dos documentos
decorrentes do mapeamento do processo (software de
mapeamento BizAgi ou outro);
k) implementar a situao planejada do processo modelado e
gerenci-lo por meio da plataforma completa do BizAgi ou
outra a ser adquirida pela ECT;
l) utilizar a COPTEC para compartilhamento de
conhecimentos e boas prticas entre agentes e gestores de
diferentes unidades;
m) explicitar o conhecimento gerado pela implementao do
processo na forma de manual, e disponibilizar no ECT
Normas, e em outras formas como Ficha de Boa Prtica em
um Banco de Melhores Prticas no ECT Info;
n) avaliar resultados iniciais e finais;
o) gerar lies aprendidas, document-las e armazen-las no
repositrio ECT Info;
p) reavaliar o processo e seus resultados periodicamente para
identificar novos conhecimentos a serem introduzidos.
A Figura 22 ilustra a ideia exemplificada, da operacionalizao
do conhecimento a partir do mapeamento e modelagem de processos de
negcio.

191
Figura 22 - Exemplificao de Fluxo da Gesto do Conhecimento

Fonte: Elaborado pelo autor sendo desenhado por Ana Maria Federico Paranhos

5.6

CATEGORIA 6: PROCESSO DE MEDIO AS MEDIDAS

USADAS PELA ORGANIZAO

Constatou-se, pelos dados coletados na pesquisa de campo, a

quase total ausncia de indicadores de GC ou que possam ser
considerados como tal, fato considerado natural dada a inexistncia de
um programa de GC estruturado na ECT.
A seguir so apresentadas recomendaes gerais acerca da
adoo de medidas de GC que possam vir a ser adotadas pela empresa e,
ao final do tpico, consideraes adicionais especficas para a
subcategoria 4 referida no item 4.5.6.
Indicadores so, para a Fundao Nacional da Qualidade (2012,
p. 102):
[...] informaes quantitativas ou fatos relevantes
que expressam o desempenho de um produto ou
processo, em termos de eficincia, eficcia ou
nvel de satisfao e, em geral, permitem
acompanhar sua evoluo ao longo do tempo.

Como a ECT conta um projeto ainda em fase de

implementao, considera-se importante a adoo inicial de indicadores
tradicionais de GC, a partir dos quais possam ser estabelecidas metas e
avaliada a evoluo do resultado das aes desenvolvidas, alm de

192
possibilitar a comparao interna entre unidades da empresa, e externa
com organizaes de referncia.
Considerando os elementos do modelo de GC da ECT, tambm
indica-se a necessidade de alinhar os indicadores s aes estratgicas
relacionadas com GC, mencionadas no item 4.3, de modo a medir se, de
fato, GC est contribuindo para a sustentabilidade da empresa, objetivo
maior do MGC. Tais premissas tm embasamento nas diretrizes da
Fundao Nacional da Qualidade (2011).
Dias (2012), um dos entrevistados para este trabalho,
apresentou relatrio tcnico com uma proposta de indicadores de GC
para a ECT, o qual adotamos como recomendao empresa por
consider-lo apropriado. Conforme o autor, os indicadores em geral
podem ser categorizados como: de insumos (input), de processos
(throughput), de resultados (output) e de impactos (outcome). Na gesto
do conhecimento no h diferena. Estes indicadores medem o que se
conhece por dimenso sistmica e seu conjunto tem o objetivo de avaliar
a GC como um todo e tambm comparar as partes componentes do
processo de execuo do Modelo adotado pela ECT. O Quadro 14
expressa o conjunto de indicadores propostos por Dias (2012).
evidente que esses indicadores devero ser adotados
gradativamente, a partir dos indicadores de insumos e, com o avano do
projeto de GC, indo adiante at os indicadores de impactos. A prpria
adoo de indicadores mais avanados ser uma demonstrao da
maturidade do projeto de GC da ECT. Cabe ressaltar empresa que tais
indicadores no esgotam as possibilidades, e a busca por outros
indicadores dessas categorias, assim como outros mtodos especficos,
deve prosseguir, com por exemplo a avaliao ou mensurao do
conhecimento em si disponvel ou necessrio na organizao (por
exemplo: competncias, habilidades, atitudes).

193
Quadro 14 - Indicadores de GC para a ECT
Tipo de Indicador

Indicadores
de insumos
(input)

Indicadores
de processo
(throughput)

Indicadores
de
resultados
( Output)

Indicadores
de impactos
(outcome)

Exemplos
a) Quantidade de prticas de GC corporativas na
ECT;
b) Quantidade de sistemas de GC corporativos na
ECT;
c) Quantidade de eventos de divulgao de GC
Medem a eficincia
corporativo na ECT;
do processo de prover
d) Quantidade de empregados envolvidos com GC
insumos gesto do
na ECT;
conhecimento na
e) Percentual do Oramento de Despesas da ECT
ECT. Os indicadores
destinado GC;
sugeridos so:
f) Nvel de investimento em ativos intangveis;
g) Pessoal treinado em GC, que reflete a
qualificao dos colaboradores nos processos
relacionados Gesto do Conhecimento na
empresa.
Indicadores
a) Quantidade de treinamentos de GC realizados
intermedirios, que anualmente;
traduzem em medidas b) Nmero de comunidades criadas na COPTEC;
quantitativas, o
c) Pesquisas de Clima Organizacional e de
esforo operacional Satisfao;
de alocao de
d) Quantidade de contribuies teis ao contedo
prticas e solues de da memria organizacional.
gesto de
e) Nmero de bolsas de estudos concedidas.
conhecimento na
ECT.
a) Quantidade de empregados treinados;
b) Nmero de ideias implantadas;
c) Pontuao no MEG;
d) Nmero de patentes;
e) Capital Intelectual;
Avaliam os
resultados diretos e
f) Quantidade de sugestes teis incorporadas aos
da Gesto de
processos produtivos e/ou produtos;
g) Grau de certificao de produtos/processos
Conhecimento na
ECT.
certificados por agentes independentes.
e) Quantidade de empregados com
Mestrado/Doutorado;
f) Quantidade de empregados com Certificaes
Especializadas;
g) Grau de maturidade da ECT em GC.
a) Valor Econmico Agregado (EVA);
Avaliam os
b) Receita oriunda de ideias de GC;
resultados indiretos e
c) Reduo de despesas oriundas de ideias de GC;
de longo prazo
d) Grau de reduo de reclamaes de clientes
da GC na ECT.
sobre produtos / servios;
e) Tempo mdio de resoluo de problemas de
clientes.

Fonte: Dias (2012)

A seguir so apresentadas consideraes especficas sobre a

Subcategoria Medio do desempenho dos funcionrios. Foi

194
identificado na pesquisa de campo que, no sistema GCR, mas
especificamente no bloco de avaliao de competncias, o enfoque
relativo a conhecimento direcionado apenas ao domnio que o
empregado tem dos processos sob sua responsabilidade, no sendo
considerados aspectos sobre a criao, o compartilhamento e a
armazenagem adequada dos conhecimentos que detm. Tal quadro
retrata, no entender dos entrevistados, a reduzida valorizao do
conhecimento como fator de mrito pela empresa. Para que o GCR
passe a contemplar uma dimenso relacionada a GC na avaliao dos
funcionrios, recomenda-se ECT a insero, no sistema, de
competncias e metas relacionadas aos processos, atividades e tarefas de
GC que podem ser realizados pelos empregados, em especial no que
concerne criao, ao compartilhamento e armazenagem e proteo
de conhecimentos. Para tanto, sugere-se a valorizao do conhecimento
como fator de mrito para fins de avaliao de desempenho, por meio da
avaliao algumas prticas concretas, tais como:
a) criao de conhecimento: participao ativa em grupos de
trabalho; contribuies efetivas na forma de melhores
prticas e lies aprendidas; o desenvolvimento, por
empregados bolsistas ou no, de trabalhos de concluso de
cursos de graduao ou ps-graduao aplicveis ECT na
melhoria e inovao em processos, produtos e servios;
contribuies ao Inova Correios.
b) compartilhamento de conhecimentos: atuao ativa como
Instrutor Temporrio; a atuao como Supervisor de Campo
de estagirios (bolsistas ou no da ECT) cujos TCCs sejam
realizados no mbito da empresa; atuao como contador de
histrias; realizao de palestras em mbito interno e
externo; participao ativa na COPTEC; atualizao do
currculo pessoal no RH24Horas.
c) armazenagem e proteo do conhecimento: obedincia aos
procedimentos de indexao de documentos no GDC; no
manuteno de arquivos de conhecimento sob sua
responsabilidade no microcomputador pessoal; proteo dos
conhecimentos que o empregado detm em funo do
trabalho na ECT.
Estas recomendaes encontram-se respaldadas em Servin
(2005), j referido anteriormente, para quem o foco das organizaes, no
que tange GC, deveria ser desenvolver uma cultura e comportamentos
favorveis gesto conhecimento. O autor reconhece a dificuldade de

195
mudar culturas organizacionais tradicionais e solidificadas, como o
caso da ECT, mas aponta uma alternativa, que a mudana dos
comportamentos individuais, atravs de incentivos especficos e
demonstrao aos empregados dos benefcios da GC, e do
comprometimento dos gestores e lderes dos nveis executivos. Entendese que, da forma proposta, haver incentivos aos empregados da
empresa passarem a ser agentes conscientes de GC. Tambm Labiak
Junior (2012) observou em seu estudo da necessidade de estruturao de
um sistema de recompensas para que os fluxos de conhecimento
ocorram com maior frequncia, propiciando aos atores neles envolvidos
a percepo de ganhos materiais e imateriais.
Uma ltima recomendao neste sentido diz respeito a
mecanismos de incentivo financeiro para empregados que atinjam nveis
de educao formal superiores aos exigidos quando do ingresso na ECT.
Tais mecanismos so uma praxe em toda administrao pblica
brasileira, no sendo, no entanto, adotados pela empresa. Assim, sugerese ECT que volte a realizar estudos nesse sentido, de modo a
proporcionar aos empregados uma recompensa formal pelo esforo
despendido na sua capacitao e desenvolvimento.

196

197
6

CONCLUSES E RECOMENDAES PARA FUTUROS

TRABALHOS

6.1

CONCLUSES

Nesta pesquisa-diagnstico na forma de estudo de caso

verificou-se inicialmente a importncia crescente do conhecimento para
o sucesso das organizaes, e a decorrente necessidade de geri-lo
adequadamente. Para a construo de uma estratgia de gesto do
conhecimento faz-se necessrio um diagnstico inicial da situao
presente. No h, no entanto, consenso na literatura sobre qual o mtodo
mais adequado a cada situao.
A partir da caracterizao da necessidade de um diagnstico
qualitativo da GC pela Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos,
surgiu a pergunta que motivou esta pesquisa: Como realizar um
diagnstico qualitativo da GC na ECT?
A obteno da resposta a esta pergunta foi planejada por meio
do objetivo geral de realizar um diagnstico qualitativo dos processos de
GC na ECT. Por ter o carter de teste da metodologia proposta, o estudo
foi delimitado ao diagnstico qualitativo de processos de GC.
Para o alcance do objetivo geral foram propostos objetivos
especficos, a comear pela identificar e seleo um mtodo de
diagnstico e avaliao da GC com caractersticas adequadas realidade
da instituio. Para tanto foi realizada a reviso da literatura sobre GC e
seus processos, GC no setor pblico e, mais especificamente, os
mtodos de diagnstico e avaliao de GC.
Foram identificados mais de 50 mtodos distintos, e diferentes
propostas de categorizao desses mtodos pelos diferentes autores
consultados. Verificou-se uma srie implcita de outros fatores
utilizados para subcategorizaes, e em decorrncia foi identificado um
quadro mais geral e abrangente de categorias, conforme critrios
subjacentes encontrados nas categorizaes originais. Tal quadro
corrobora a constatao de diversos autores, de que a mensurao ainda
um dos aspectos pouco desenvolvidos em GC, o que aponta para o
desafio de encontrar mtricas padronizadas e confiveis para tanto.
Dentre os diferentes mtodos identificados destacou-se o
mtodo OKA que, por suas caractersticas de maior adequao aos
requisitos momentneos da ECT, foi selecionado como referencial para
a realizao do diagnstico qualitativo da GC na instituio. Para esta
seleo foram considerados critrios identificados atravs do estudo da

198
empresa, seu histrico, sua evoluo na GC, as caractersticas de seu
modelo de GC e das condies propostas para o diagnstico.
O questionrio de pesquisa do OKA foi adaptado e
transformado em roteiro das entrevistas semi-estruturadas dialogadas,
tcnica utilizada na pesquisa de campo. A grande vantagem de seu uso
foi a oferta de um conjunto de alternativas de respostas a cada questo
proposta, alm da sempre presente possibilidade de acrscimo de novas
alternativas. Tal caracterstica facilitou em muito o dilogo com os
entrevistados, pois evitou esquecimentos, falta de alguma observao
importante etc. Em decorrncia, o nmero de entrevistados foi
relativamente reduzido, posto que observou-se a rpida saturao das
subcategorias propostas.
Para a aplicao da pesquisa foi necessrio desenvolvimento de
uma metodologia apropriada para tanto. Vislumbrou-se a possibilidade
de utilizao, como inspirao, da metodologia de diagnstico e
avaliao proposta pela FNQ, a qual mostrou-se, no teste realizado em
mbito restrito aos processos de GC, adequada obteno dos dados
qualitativos para formulao do diagnstico de GC para a ECT.
Os dados coletados foram submetidos anlise de contedo,
tendo sido pr-categorizados de acordo com os mtodos, tcnicas e
prticas identificados na coleta de dados, e posteriormente categorizados
conforme os processos de GC definidos pelo mtodo OKA. A anlise
ampliada do contedo obtido na pesquisa de campo proporcionou um
conjunto de observaes acerca dos pontos fortes e fracos de cada uma
das subcategorias identificadas, relacionadas aos respectivos mtodos,
tcnicas e prticas identificados.
Tendo por partida os pontos fracos mencionados pelos
entrevistados e, na maioria dos casos com respaldo em referncias
obtidas em nova consulta literatura relativa a mtodos, tcnicas e
prticas de GC, foram elaboradas recomendaes ECT acerca de
melhorias nos processos atuais e a implementao de novos mtodos,
tcnicas e prticas que potencializem a GC na instituio.
Considera-se, dessa forma, atingido o objetivo proposto, tendo
sido constatada a possibilidade de realizao de um diagnstico
qualitativo de GC a partir do questionrio de pesquisa de um mtodo
originalmente desenhado para pesquisa quantitativa. Necessrio destacar
que a proposta integradora do mtodo OKA, ao considerar o fluxo e a
operacionalizao do conhecimento como processos de GC,
proporcionou tambm recomendaes integradoras ECT. Assim, alm
das recomendaes pontuais apresentadas instituio, foi possvel
construir, a partir da lgica interna da ECT, e com respaldo terico,

199
recomendaes prticas para a integrao da GC aos processos de
negcios. Pode-se considerar esta uma das principais contribuies do
mtodo OKA, aplicado qualitativamente.
No que concerne s contribuies esperadas deste estudo, podese constatar que seus resultados contriburam para a ampliao dos
estudos empricos sobre diagnstico de GC, oferecendo mais uma
possibilidade de realizao de tal misso.
Considerando que os resultados foram avaliados como
adequados realidade da instituio estudada, o estudo tambm
apresenta-se til ao setor pblico brasileiro, na medida em que o caso da
ECT, uma das maiores empresas estatais do pas, poder servir de
subsdio para outras organizaes pblicas brasileiras realizarem seus
diagnsticos de GC.
Entende-se, ainda, que o estudo contribuiu para o PPEGC, visto
que o campo terico em que se desenvolveu este trabalho pouco
explorado pelo Departamento. Dada sua importncia para a GC nas
organizaes pblicas e privadas, e a caracterizada necessidade de novos
estudos sobre o tema, surge a possibilidade, inclusive, de criao de uma
linha de pesquisa exclusiva para o diagnstico e avaliao da GC no
mbito do PPEGC.
Dada a natureza deste trabalho - um estudo de caso de natureza
qualitativa, seus resultados somente podem ser considerados vlidos
para a situao especfica da pesquisa. Entretanto, as concluses a que
se chegou demonstram a possibilidade de replicao do estudo em
outros ambientes organizacionais. Dessa forma, a seguir so
apresentadas sugestes para trabalhos futuros.
6.2

RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS

Visto que este estudo foi um teste metodolgico em carter

restrito, sugere-se sua replicao pelo uso do questionrio completo
junto a outras organizaes de grande porte em estgio inicial de GC,
enfocando no s os processos de GC como tambm as demais
dimenses do OKA relativas a pessoas e tecnologia.
Considerando os aspectos positivos do uso do questionrio
como roteiro das entrevistas semi-estruturadas, sugere-se sua adaptao
para aplicao em outros contextos organizacionais, como por exemplo
a reduo do nmero de perguntas, com vistas realizao de pesquisa
em organizaes de menor porte. Tal adaptao vista como necessria,
tendo em vista a extenso do questionrio e sua possvel inadequao a

200
empresas e instituies cujos processos de GC tenham menor
complexidade.
Recomenda-se ainda que a realizao de novas pesquisas seja
precedida da avaliao semntica do questionrio, de modo a
contextualiz-lo cultura e ao jargo especfico da organizao em
estudo.
No que tange ao estudo dos mtodos de diagnstico e avaliao
de GC, ficou evidenciado que muito tem-se a fazer. Uma breve sugesto
de nova categorizao dos mtodos foi apresentada, e considera-se
oportuno aprofundar a anlise a esse respeito, dado que essa nova
categorizao poder ser til para que as organizaes possam
identificar com maior facilidade o ou os mtodos a serem utilizados
quando necessrio.

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214

O nvel de

Questes

176. Com
que
efetividade a
organizao
captura
ativamente
informao
externa que
auxilia na
soluo de
seus
problemas de
negcios?

Organizao

149. Quais so
as fontes que a
organizao
utiliza para
identificar os
conhecimentos
que ela deseja
coletar?

177. Com que

efetividade
voc acredita
que as
unidades da
organizao
geralmente
diagnosticam
problemas
internos
(inclusive
operacionais
ou
organizacionai
s)?
151. Quais os
tipos de
informaes
externas que a
organizao
acha mais
importante para
o
monitoramento
e identificao
de
informaes
relevantes?

Identificao e
criao do
conhecimento

O nvel de
Identificao e
atividades
criao do
relativas a GC
conhecimento
na Organizao

5. Os meios de identificao e esclarecimento das oportunidades

de GC (relacionados com a forma de conduo do processo).

Categorias das
atividades
relativas a GC
questes no
na
questionrio

Mtricas

148. Quais tipos

de conhecimentos
(internos ou
externos) so
criados na
organizao?
153. Quanto
tempo voc gasta
em atividades de
pesquisa de
conhecimentos
em uma semana
normal de
trabalho?

Identificao e
criao do
conhecimento

152. A organizao possui uma

unidade de pesquisa &
desenvolvimento ativa; cria
inovaes patenteveis
ativamente; possui algumas
patentes
154. Voc tem conhecimento de
algum novo produto ou servio
inovador (inclusive patentes) que
a organizao tenha desenvolvido
nos ltimos dois anos?
155. Voc tem conhecimento de
novos projetos de pesquisa e
desenvolvimento que esto sendo
desenvolvidos na Organizao?

Identificao e criao do
conhecimento

2. Habilidade da organizao e
de seus colaboradores em criar
novo conhecimento

150. Quais das

fontes de
informao
abaixo so
obtidas e usadas
nos processos
decisrios da
organizao?

Identificao e
criao do
conhecimento

1. Receptividade
da organizao a
novas
informaes que
sirvam de base
para estruturao
de novo
conhecimento

A capacidade da organizao e seus stakeholders para identificar e criar conhecimento (e outros ativos intelectuais), especialmente, aqueles
que contribuem para a organizao atingir suas metas

Descrio das
dimenses
4.Os esforos e o
comprometiment
o da organizao
em identificar e
capturar
informaes
relevantes aos seu
negcio e aos
seus objetivos
organizacionais.

Pessoas
Identificao e Criao do Conhecimento

Elementos

Dimenses

215

APNDICE A - ELEMENTOS, DIMENSES, MTRICAS,

CATEGORIAS DAS QUESTES E QUESTES...

4. O grau com que a organizao utiliza e

reutiliza conhecimento e know-how

Questes

173. Com que frequncia a informao

que coletada/processada pela
organizao armazenada em seus
sistemas (bases de dados,
intranet, etc)?
174. Quo frequentemente os
funcionrios procuram conhecimento
de outras fontes na empresa (ao invs
dos sistemas)?
175. Com que frequncia os
funcionrios fornecem conhecimentos
para outras pessoas que buscam seu
conhecimento?

Categorias das
questes no
O nvel de atividades relativas a GC na
questionrio
Organizao

Mtricas

170. Como voc

classifica a
efetividade dos
produtos e servios
da organizao para
seus clientes?

Compartilhamento
do Conhecimento

171. Quais dos

seguintes mtodos a
organizao utiliza
para capturar
conhecimento
tcito?

Compartilhamento
do Conhecimento

169. Quais dos

seguintes tipos de
conhecimentos
explcitos a
organizao
compartilha?

Compartilhamento
do Conhecimento

168. Quais
atividades de
compartilhamento
de informaes so
apoiadas pela
organizao?

Compartilhamento
do Conhecimento

3. O suporte dado
pela organizao s
atividades ligadas
ao
compartilhamento
de conhecimento

166. Quais das

seguintes polticas
de
compartilhamento
de conhecimentos
existe na
organizao?
167. Existem
restries ativas
sobre
compartilhamento
de conhecimentos

Compartilhamento
do Conhecimento

1.O grau com que a

empresa possui e
utiliza estruturas
organizacionais que
favoream o
compartilhamento
de conhecimento

Descrio das
dimenses

5. O grau com que

a organizao
compartilha
conhecimento
explicito.

A capacidade da organizao e seus stakeholders para compartilhar ativos intelectuais que permitam
organizao alcanar suas metas

A capacidade da organizao no
desenvolvimento de seu capital
humano atravs de treinamentos e
outras estruturas ou atividades
formalmente dirigidas ao
desenvolvimento do conhecimento
8. O grau e a
qualidade com que 6. O grau com que
a organizao
a organizao
compartilha
converte
conhecimento com conhecimento tcito
clientes, parceiros e
em explcito
vendedores.

Compartilhamento do Conhecimento

Pessoas

Conhecimento e Aprendizado

Elementos

Dimenses

216

172. Alguns princpios e

processos de conhecimento
esto sendo seguidos ou
adotados na organizao
em:

Questes

161. Qual dos itens

abaixo, se algum deles,
163. A organizao
ajudou mais na captura
possui um diretrio
de conhecimentos na
de fontes oficiais de
organizao?
seus conhecimentos?
162. Como os
164. Como o
funcionrios da
conhecimento
organizao agregam
implcito/tcito
valor informao
disseminado?
coletada pela
organizao?

Captura,
Armazenagem e
Disseminao do
Conhecimento

Captura,
Armazenagem e
Disseminao do
Conhecimento

O nvel de atividades
relativas a GC na
Organizao

Categorias das
questes no
questionrio

159. Quais dos

seguintes itens
refletem as principais
formas de
armazenamento de
conhecimentos da
organizao?
160. Quo fcil o
acesso para voc ao
conhecimento
armazenado ?

Captura,
Armazenagem e
Disseminao do
Conhecimento

156. A organizao possui polticas ou

procedimentos para a coleta ou captura de
documentos ou outros trabalhos produzidos
pelos funcionrios?
157. A organizao possui polticas ou
procedimentos que exijam dos funcionrios
que documentem ou capturem o conhecimento
produzido de uma forma que possa ser
reutilizado (tal como documentao, bases de
dados eletrnicos)?
158. Qual dos tipos de conhecimentos e/ou
informaes abaixo so capturados por sua
organizao?

Captura, Armazenagem e Disseminao do

Conhecimento

1. A natureza e efetividade da captura do

conhecimento

Mtricas

2. A natureza e
efetividade do
armazenamento do
conhecimento

1. A estrutura existente para

viabilizar a absoro e
integrao do
conhecimento aos
processos operacionais da
organizao
3. A natureza e
efetividade da
transformao do
conhecimento

A natureza e a capacidade do fluxo de conhecimento e outros ativos intelectuais na organizao. Inclui captura,
armazenamento, disseminao e outros aspectos de distribuio do conhecimento.

A capacidade da
organizao em integrar e
aplicar conhecimento
dentro de seu negcio e
processos operacionais

Descrio das
dimenses

4. A natureza e
efetividade da
disseminao do
conhecimento

Fluxo de Conhecimento

Dimenses

Processos

Operacionalizao do
Conhecimento

Elementos

217

As Medidas usadas
pela Organizao

195. A organizao
possui meios ou
mecanismos para
identificar crticas
ou comentrios
externos sobre a
organizao e seus
produtos/servios?

6. O grau com que

a empresa est
organizada para
medir o
desempenho de
suas pessoas

As Medidas usadas
pela Organizao

196. A organizao
possui um processo
padro de medio
do desempenho dos
funcionrios?
197. A organizao
inclui o
desempenho da
dimenso
relacionada a GC
em sua avaliao
dos funcionrios ?

Mtricas

Categorias das
questes no
questionrio

Questes

As Medidas usadas pela Organizao

184. A organizao possui um programa

sistemtico para rastrear medidas ou mtricas
relativas a operaes de GC da organizao?
185. Quais tipos de mtricas operacionais ou
ferramentas de medio a organizao usa para
determinar o valor do conhecimento
organizacional?
187. A alta gerncia utiliza indicadores financeiros
para justificar estratgias ou mudanas de gesto
do conhecimento na organizao?
188. Na sua opinio, a alta gerncia utiliza
medidas operacionais identificadas acima para
justificar as estratgias de compartilhamento de
conhecimentos ou mudanas na organizao?
189. Na sua opinio, a organizao efetivamente
d importncia a informaes e conhecimentos
externos para fazer previses?

As Medidas usadas pela

Organizao
186. Quais das medidas abaixo a
organizao utiliza para medir
seu Programa de GC?
190. Quais das seguintes
atividades tm ajudado a
melhorar a resposta da
organizao s mudanas do
mercado, no ambiente
organizacional, ou outros
desafios?
191. Algum estudo foi realizado
para verificar a efetividade de
algum desses itens?
193. Quais reas se beneficiaram
mais do Programa de GC ou de
atividades de compartilhamento
de conhecimentos?

As Medidas usadas
pela Organizao

192. A organizao
faz uso das
respostas
(feedback) de
seus parceiros para
algum dos itens
abaixo?
194. Como a
organizao
monitora a
performance de
seus parceiros,
vendedores ou
afiliados?

1. o grau com que a organizao est apta a

identificar, avaliar e aperfeioar suas operaes de
maneira sustentvel

A capacidade da organizao para medir a si mesma quanto gesto dos ativos intelectuais e a monitorar e identificar melhores prticas, informao
externa e aprendizado que pode desenvolver os diversos segmentos da empresa e gerar valor.

Descrio das
dimenses

5. O grau com que 4. O grau com que

2. O grau com que a organizao
a organizao est
a organizao
apta a identificar e capaz de monitorar
emprega medidas para avaliar
assimilar
e interagir com seus
benefcios relacionados as
informao sobre si
parceiros,
iniciativas e a programas
mesma no ambiente
vendedores e
voltados a GC.
externo.
competidores

Processos
Mtricas e Monitorao

Elementos

Dimenses

218

O nvel de
atividades relativas
a GC na
Organizao

182. Qual a
facilidade em
identificar quem
sabe determinados
assuntos na
organizao?

O nvel de
O nvel de
atividades
atividades relativas
a GC na
relativas a GC
Organizao
na Organizao

181. Com que

facilidade os
funcionrios
183. Com que
identificam quais as
frequncia
fontes ou
voc sente que
repositrios de
deve buscar a
conhecimento so
informao por
os mais adequados
conta prpria?
para uma
necessidade
especfica?

Categorias das
questes no
questionrio

Questes

Mtricas

5. Medio de
resultados e
uso de
contedos

3. A facilidade de
acesso ao
conhecimento
implcito da
organizao

Fonte: Elaborado a partir de Fonseca (2006)

180. Com que
frequncia voc
busca informaes
especficas de uma
unidade/departame
nto que voc
acredita que deveria
t-las mas que no
possui a
informao?

O nvel de
atividades relativas
a GC na
Organizao

179. Voc sabe

onde procurar
novas
informaes
disponveis em sua
organizao?

O nvel de
atividades relativas
a GC na
Organizao

178. Quanto
tempo voc gasta
procurando
informaes ou
conhecimentos
existentes em um
dia normal de
trabalho?

O nvel de
atividades
relativas a GC na
Organizao

165. Quo efetivos

so os sistemas de
Gesto do
Conhecimento em
conectar as
pessoas com os
sistemas de
informao?

Captura,
Armazenagem e
Disseminao do
Conhecimento

1. A natureza do processo para acessar o conhecimento da organizao

A capacidade e a infraestrutura existente permitindo o acesso e interao dos stakeholders com os ativos intelectuais da empresa (sistemas ou
pessoas)

Descrio das
dimenses
4. A natureza e
efetividade dos
mecanismos que a
organizao possui
para encontrar
conhecimento.

Tecnologias
Acesso a infraestrutura

Elementos

Dimenses

219

220

221
APNDICE B - PERFIL DOS ENTREVISTADOS NA PESQUISA
DE CAMPO
Entrevista 1
Local e data: So Paulo/SP, dias 18 e 19/05/2012
Tempo de trabalho na ECT: 35 anos
Formao acadmica: graduao em Administrao pela
Universidade Osvaldo Cruz; ps-graduao em Gesto da
Qualidade e Produtividade pela FGV e Gesto de Projetos
pela ENAP
Experincia na ECT: reas e funes pelas quais passou reas Comercial, Qualidade e Planejamento, tendo ocupado
diversas funes. Atualmente Assessora de
Planejamento e Qualidade na DR/SPM
Familiaridade com GC: cursos de capacitao em GC e
participao na realizao de diagnstico de GC na DR/SPM
em 2008, alm de larga experincia com o MEG/FNQ
Entrevista 2
Local e data: So Jos/SC, dia 22/05/2012
Tempo de trabalho na ECT: 10 anos
Formao acadmica: graduao em Administrao; psgraduaes em Turismo: Planejamento, Gesto e Marketing
e Gesto de Negcios Internacionais
Experincia na ECT (reas e funes pelas quais passou):
Assessoria de Planejamento e Qualidade (Superviso e
Chefe de Seo) e Subgerncia de Desenvolvimento de
Mercado (Subgerente). Atualmente Gerente na Gerncia
de Suporte a Vendas
Familiaridade com GC: cursos de capacitao em GC,
Inovao e Inteligncia Competitiva, alm de experincia
como Examinadora do MEG/FNQ
Entrevista 3
Local e data: Braslia/DF, dia 04/06/2012
Tempo de trabalho na ECT: 18 anos
Formao acadmica: graduaes em Letras (PUC/MG),
Administrao Postal (ESAP), Administrao (UPIS/BSB) e
Direito (UnB); ps-Graduaes em Contabilidade Gerencial
(UPIS), Comrcio Exterior (UCB-DF), International

222
Economy (GWU/EUA), International Affairs (Bern
University/Sua), MBA em Logstica (UNB), Mestrado
acadmico em Administrao de Empresas e Doutorado em
Administrao Pblica.
Experincia na ECT: na DR/MG, Agente Postal, Carteiro e
Chefe de Agncia; na DR/BSB, Administrador Postal
(APLAQ), no DINOP/DIOPE, Coordenador de Negcios
Internacionais, Chefe da Diviso de Contabilidade
Internacional, Chefe da Diviso de Negcios Internacionais;
no DEPRO/DICOM, Subchefe de Departamento; no
DERAT/DICOM, Subchefe e Chefe de Departamento, na
GEPAC/DITEC, Gerente de Projeto I; no DEGES/DIRAD,
Analista XI e Gerente Corporativo; na VINEG, Analista XII.
Familiaridade com GC: professor de GC no curso de
Administrao de Empresas da Universidade de Braslia;
Curso de GC da Escola Aberto do Brasil (ESAB),
Aplicaes para a Gesto Estratgica do Conhecimento
(Fundao Vanzolini), GED-Gesto Eletrnica de
Documentos
(SAGE/COPPEAD/UFRJ),
Workflow
(SAGE/COPPEAD/UFRJ), Gesto do Conhecimento e
Inovao: da Estratgia aos Resultados (SBGC), Boas
Prticas em Gesto do Conhecimento e Inovao (SBGC).
Certificao: Certified Knowledge Manager (CKM), que
exigiu a participao em um workshop de 80 horas nos EUA
e mais de 420 horas de estudo distncia.
Entrevista 4
Local e data: Braslia/DF, dia 19/06/2012
Tempo de trabalho na ECT: 28 anos
Formao acadmica: graduaes em Administrao Postal
(ESAP) e Administrao Pblica (ASSESC); ps-graduao
em Gesto da Qualidade e Produtividade/UFSC e Mestrado
(em andamento) em Gesto do Conhecimento (UFSC)
Experincia na ECT: na DR/MA - Assessor de
Planejamento, Chefe da Seo de Transporte e Coordenador
de Projetos na rea de transporte; na DR/SC - Chefe da
Seo de Inspeo (GINSP), Coordenador Operacional e
Gerente (REOP-01 Florianpolis); Subgerente de Relaes
do Trabalho (GEREC), Gerente de Recursos Humanos e
Chefe da Seo de Desenvolvimento Gerencial

223
Familiaridade com GC: Mestrando em GC, participante das
aes de GC na ECT desde 2008, participao em cursos,
congressos e seminrios nacionais e internacionais relativos
a GC e Inovao, assistindo e apresentando trabalhos.
Entrevista 5
Local e data: So Jos/SC, dia 04/07/2012
Tempo de trabalho na ECT: 27 anos
Formao acadmica: graduaes em Engenharia civil
(UFPR) e Administrao Postal (ESAP/DF); ps-graduaes
em Andragogia (Mestrado Profissional-Universidade de
Strasbourg, Frana), Administrao Pblica (MestradoAcademia de Speyer, Alemanha) e Gesto para a Excelncia
(SENAI/FNQ)
Experincia na ECT: projetos tcnicos na rea de
planejamento (DR/Santa Maria e DPLAN/AC), Instrutora de
Desenvolvimento Gerencial (AC e DR/PR), Chefe da Seo
de Desenvolvimento Gerencial (DR/PR), Chefe da Seo da
Qualidade (DR/PR), Assessora de Planejamento e Gesto
(DR/PR)
Familiaridade com GC: cursos de capacitao em GC e
participao em grupos de trabalho relativos a GC na
DR/PR.
Entrevista 6
Local e data: So Jos/SC, dia 25/07/2012
Tempo de trabalho na ECT: 17 anos
Formao acadmica: graduaes em Matemtica,
Administrao Postal e
Administrao; ps-graduao em Gesto do Conhecimento
Organizacional
Experincia na ECT: reas e funes pelas quais passou:
Centro de Tratamento - Chapec (operador e gerente), AC
Chapec (gerente), CDD Chapec (gerente), REOP 07
Chapec (gerente), CTC Florianpolis (gerente). Atualmente
ocupa a funo de Subgerente de Planejamento Operacional
da Gerncia de Operaes da DR/SC
Familiaridade com GC: ps-graduao na rea.
Entrevista 7

224
Local e data: por telefone/e-mail, concluda dia 04/08/2012
Tempo de trabalho na ECT: 10 anos
Formao acadmica: graduao em Tecnologia em
Processamento de Dados; psgraduao em Gesto de
Banco de Dados; Mestrado em Cincia da Informao-rea
de concentrao: Gesto do Conhecimento.
Experincia na ECT: TI - Data Warehouse, ERP, Gerncia
de Projetos. Unicorreios: Instrutor, Planejamento e Gesto
Educacional
Familiaridade com GC: professor universitrio da disciplina
Business Intelligence em curso de ps-graduao;
dissertao com foco em story telling; diversos cursos de
capacitao em GC e Inovao, e participao nas aes de
GC da ECT at 2011.
Entrevista 8
Local e data: por telefone/e-mail, concluda dia 04/08/2012
Tempo de trabalho na ECT: 16 anos
Formao acadmica: graduao em Matemtica
(licenciatura Plena); ps-graduaes Anlise de Sistemas,
Rede de Computadores e Docncia do Ensino superior (Latu
Sensu) e Mestrado em Gesto de TI e Gesto do
Conhecimento (Strictu Sensu)
Experincia na ECT: rea de Tecnologia: Analista Pleno,
Analista Snior, Coordenador Tcnico, Chefe de Diviso,
Assessor de Chefe de Departamento, Gerente de Projeto I;
rea de Inovao: Analista XI
Familiaridade com GC: Professor universitrio de GC e
responsvel pela GC no DINEM; participao nas aes de
GC da ECT desde 2008.

225
ANEXO A - PORTARIA 074/2012 VIGEP

226

227

228

229

230

231

232

233
ANEXO B - AUTORIZAO PARA PUBLICAO DO
TRABALHO

234

235
ANEXO C - QUESTIONRIO DO MTODO OKA
ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE ASSESSMENT METHOD OKA
MTODO DE AVALIAO DO CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL
QUESTIONRIO DE LEVANTAMENTO DE DADOS
Caractersticas Organizacionais
1. Qual a principal rea de atuao da organizao?
1. Outros Nveis de Governo (inclusive Estados e
Municpios)
2. Organizaes No-governamentais
3. Agncia ou Organizao Internacional (setor pblico)
4. Aeroespacial e Defesa
5. Agricultura e Agronegcio
6. Automotivo
7. Biotecnologia
8. Qumicos
9. Comrcio (inclusive varejo, atacado, venda direta ao
consumidor)
10. Educao (inclusive Universidades pblicas e privadas)
11. Eletrnicos e Computadores (hardware)
12. Servios baseados em Internet
13. Extrativismo (inclusive recursos minerais tais como
petrleo, metais)
14. Servios Financeiros (inclusive seguros, bancos,
investimentos)
15. Alimentao e Bebidas
16. Sade
17. Alojamento e Diverso (inclusive a industria de jogos)
18. Manufatura (inclusive maquinria, bens de consumo)
19. Comunicao de Massa (inclusive publicaes e servios
de contedo)
20. Servios Profissionais no especificados em outras
categorias (inclusive consultoria)
21. Transporte
22. Utilidades (eletricidade, gua, esgoto, telefone)
23. Outros. Favor especificar __________________________

236

2. Qual a taxa de mudana da rea de atuao primria da organizao

ou de seu ambiente competitivo?
1. Muito Alta
2. Alta
3. Mdio
4. Baixa
5. Muito Baixa
3. Qual o grau de importncia de ter a informao mais atualizada para
as organizaes desta rea de atuao se manterem competitivas?
1. Muito importante
2. Importante
3. Com alguma importncia
4. Pouqussima importncia
5. Sem importncia
4. Em quantos pases a organizao opera?
1. Um
2. 2 a 3
3. 4 a 12
4. 13 a 50
5. 50 a 160
6. Mais que 160
5. Quantos escritrios / representaes / filiais (com 3 ou mais pessoas)
a organizao possui?
1. Um
2. 2 a 3
3. 4 a 12
4. 13 a 50
5. 50 a 160
6. Mais que 160
6. Quantas unidades operacionais/de negcios a organizao possui
alm das funes de apoio centralizado (tais como contabilidade,
oramento, finanas, recursos humanos, servios de TI, etc.)?
1. 1 a 3
2. 4 a 10
3. 11 a 20
4. Mais que 20

237

7. Quantos funcionrios a organizao emprega direta ou indiretamente

(inclui terceirizados e consultores) ?
1. Menos que 10
2. 11 a 100
3. 101 a 250
4. 251 a 500
5. 501 a 1.000
6. 1.001 a 10.000
7. Mais que 10.000
8. Qual a proporo estimada da fora de trabalho (empregados,
terceirizados e consultores externos) da organizao que possui nvel
superior ou maior?
1. Menos que 5%
2. Igual ou mais que 5% mas menos que 25%
3. Igual ou mais que 25% mas menos que 50%
4. Igual ou mais que 50% mas menos que 75%
5. Igual ou mais que 75% mas menos que 85%
6. Igual ou mais que 85%
9. Qual a proporo estimada de funcionrios que tem permanecido na
organizao por mais de 5 anos (ou desde da criao da organizao
para aquelas organizaes com menos de 5 anos de existncia)?
1. Menos que 5%
2 .Igual ou mais que 5% e menos que 25%
3. Igual ou mais que 25% e menos que 50%
4. Igual ou mais que 50% e menos que 75%
5. Igual ou mais que 75% e menos que 85%
6. Igual ou mais que 85%
10. Qual a taxa de rotatividade de funcionrios (turnover) da
organizao (a proporo de funcionrios que a deixam todo ano)?
1. Menos que 1%
2. Igual ou mais que 1% e menos que 2%
3. Igual ou mais que 2% e menos que 5%
4. Igual ou mais que 5% e menos que 10%
5. Igual ou mais que 10% e menos que 15%
6. Igual ou mais que 15%

238
11. Qual a proporo estimada de funcionrios que tomam decises de
negcios como parte de seu trabalho dirio?
1. Menos que 5%
2. Igual ou mais que 5% e menos que 25%
3. Igual ou mais que 25% e menos que 50%
4. Igual ou mais que 50% e menos que 75%
5. Igual ou mais que 75% e menos que 85%
6. Igual ou mais que 85%
12. Qual a sua posio na organizao?
1. Gerente Snior
2. Gerente Intermedirio
3. Especialista Tcnico
4. Financista, Contador, Advogado
5. Especialista em informao
6. Outro. Citar: _________________________________________
13. Como voc classifica as seguintes funes ou atividades na
organizao?
Alto
Coleta de conhecimento tcnico (know-how)

Coleta de conhecimento sobre projeto de produtos

Marketing de produtos e servios

Conhecimento sobre os clientes

Criatividade pessoal

Criao e difuso da inovao

Gerenciamento da mudana e adaptao

Pesquisa e anlise do ambiente externo

Capacidade de absoro de conhecimento dos

funcionrios

Baixo

14. Em que grau sua organizao apresenta os seguintes

comportamentos?
Resposta rpida s demandas do mercado (quick-tomarket)
Sensibilidade ao mercado
Gerenciamento da complexidade
Senso do contexto
Julgamento efetivo
Flexibilidade operacional

Alto

Baixo

239
Empoderamento do funcionrio (Empowerment)

15. Em que medida voc se considera familiarizado em relao aos

processos de negcio e as unidades funcionais de sua organizao?
1. Muito familiarizado
2. Pouco familiarizado
3. No familiarizado
Natureza do Programa de GC da Organizao ou das Atividades
Informais de GC
16. A Organizao possui um Programa de Gesto do Conhecimento
formal / definido?
1. Sim
2. Somente em algumas unidades organizacionais
3. No
4. No sei
17. Qual o seu grau de familiaridade com o Programa de Gesto do
Conhecimento (GC) da sua organizao?
1. Muito familiarizado
2. Familiarizado
3. Pouco familiarizado
4. Pouqussimo familizarizado
5. Desconheo
18. Qual das frases abaixo melhor caracteriza a estrutura organizacional
utilizada para gerenciar o Programa de GC da organizao?
1. Uma unidade centralizada que supervisiona todas as iniciativas
organizacionais de GC
2. Distribuda dentro de cada diviso/rea, a qual responsvel por
suas prprias iniciativas de GC
3. Distribuda dentro de apenas algumas divises/reas, as quais
apoiam suas prprias iniciativas de GC
(enquanto outras no possuem nenhuma iniciativa)
4. Descentralizada, enquanto um comit/secretariado institucional
coordena as atividades de GC
espalhadas na organizao
19. O Programa de GC possui mecanismos para a definio das polticas
de GC?

240
1. Sim
2. No
3. No sei
20. O Programa de GC possui mecanismos para monitorar a
conformidade com as polticas de GC?
Sim
No
No sei
21. Em que medida o Programa de GC influencia as polticas
organizacionais?
1. Em grande escala (o Programa de GC impacta diretamente as
polticas)
2. Em uma escala acima da mdia
3. Em escala mediana
4. Em baixa escala
5. No influencia em nada (o Programa de GC no contribui ou
impacta nenhuma poltica)
22. A organizao possui descries de postos de trabalho (job
description) relacionadas somente s atividades de GC ou ao Programa
de GC ?
1. Sim
2. No
3. No sei
23. Qual o ttulo do cargo ocupado pelo responsvel do
Programa/Unidade de Gesto do Conhecimento ?
1. Vice-Presidente de Gesto do Conhecimento ou equivalente
(CKO - Chief Knowledge Officer)
2. Vice-Presidente de Gesto da Informao ou equivalente
3. Diretor de Gesto do Conhecimento ou equivalente
4. Gerente da Unidade Organizacional de Gesto da Informao
5. Outro. Cite: __________________________________________
6. No existe
24. A quem o Programa de Gesto do Conhecimento se reporta na
Organizao?
1. Unidades operacionais
2. Unidades de Estratgia ou Planejamento

241
3. Recursos humanos
4. Tecnologia da Informao
5. Financeiro
6. Marketing
7. Outro. Especifique: ____________________________________
25. A organizao possui rubricas oramentrias institucionais (usados
em folhas de ponto, gastos, atividades baseadas em custos) para
conhecimento em geral ?
1. Sim
2. No
3. No sei
26. A organizao possui rubricas oramentrias institucionais (usados
em folhas de ponto, oramentos, atividades baseadas em custos) para
seu Programa de Gesto do Conhecimento?
1. Sim
2. No
3. No sei
4. A organizao no tem um Programa formal de Gesto do
Conhecimento
27. Algumas unidades organizacionais possuem seus prprios cdigos
oramentrios para atividades relativas gesto do conhecimento (GC)?
1. Sim
2. No
3. No sei
28. O Programa de GC possui seu prprio oramento?
1. Sim
2. No
3. No sei
29. Do ponto de vista de um funcionrio, quanto do Programa de GC
consiste de iniciativas informais versus formais?
1. Quase todo o Programa de GC parece envolver
iniciativas/estruturas informais
2. Muito do Programa de GC parece envolver iniciativas/estruturas
informais, mas existem alguns aspectos formais
3. Parte do Programa de GC parece envolver iniciativas/estruturas
informais, mas a maior parte formal

242
4. Quase todo o Programa de GC parece envolver
iniciativas/estruturas formais
30. Em que medida as atividades do Programa de GC da organizao
esto alinhadas aos objetivos organizacionais?
1. Muito alinhadas
2. Alinhadas
3. Pouco Alinhadas
4. Pouqussimo alinhadas
5. No alinhadas
31. O Programa de GC da organizao identifica e/ou mede os
benefcios que produz na organizao?
1. Sim
2. De certa forma - esta informao identificada por algumas
unidades apenas e no nvel da unidade especfica
3. No
4. No sei
32. O Programa de Gesto do Conhecimento possui apoio de
Campees do Conhecimento ou de Patrocinadores formais na
organizao?
1. Sim
2. No
3.No sei
33. O Programa de GC est ajudando a organizao a fazer ajustes
estratgicos?
1. Sim
2. No
3. No sei
34. A organizao possui alguma atividade informal de Gesto do
Conhecimento identificvel (fora de um Programa de GC formal)?
1. Sim
2. No
3. No sei
35. A organizao possui polticas ou procedimentos formais para
inserir conhecimento em seus processos operacionais?
1. Sim

243
2. De certa forma (Polticas/procedimentos formais existem em
algumas reas da organizao)
3. No
4. No sei
36. Que grupos de pessoas esto envolvidos em atividades de GC?
1. Alta gerncia
2. Gerncia mdia
3. Responsveis por processos ou funes organizacionais
4. Funcionrios do atendimento aos clientes
5. Funcionrios de escritrio/ administrativos
6. Outros funcionrios. Especifique_________________________
7. Nenhum funcionrio est envolvido em atividades de Gesto do
Conhecimento
Liderana e Gesto Organizacional
37. Quem normalmente inicia a mudana nos processos de negcio da
organizao?
1. Alta gerncia
2. Gerncia Mdia
3. Responsveis por Processos Organizacionais
4. Funcionrios
5. Comits ou grupos de reviso
6. Clientes
7. Outros . Especificar: ___________________________________
8. Nenhuma das anteriores
38. Quo influente a alta gerncia sobre a cultura organizacional?
1. Muito influente
2. Influente
3. Pouco Influente
4. Pouqussimo influente
5. Nada influente
39. Qual o nvel de influncia da alta gerncia sobre os padres de
comunicao da organizao?
1. Muito influente
2. Influente
3. Pouco influente
4. Pouqussimo influente

244
5. No influente
40. Qual o grau de transparncia do processo decisrio da alta gerncia
para os funcionrios da organizao?
1. Muito transparente
2. Transparente
3. Pouco Transparente
4. Pouqussimo transparente
5. Nada transparente
6. No sei
41. Em que medida a alta gerncia est ativamente envolvida na
tentativa de melhorar os processos internos da organizao?
1. Muito ativa
2. Ativa
3. Pouco ativa
4. Pouqussimo ativa
5. Inativa
42. Com que frequencia a gerncia promove mudanas nos processos
internos ou nos processos de compartilhamento de conhecimento da
organizao?
1. Muito frequente (mais de 5 vezes por ano)
2. Frequente (2 a 5 vezes por ano)
3. Pouco frequente (pelo menos uma vez por ano)
4. Raramente (uma vez a cada dois anos)
5. Nunca
43. A organizao possui um ritmo de mudana rpido ou lento no que
diz respeito implementao de melhorias?
1. Muito rpido
2. Rpido
3. Adequado
4. Lento
5. Muito lento
44. Qual o nvel de frustrao dos funcionrios com a organizao em
relao desconsiderao pelo processo de melhoria ou pela sua
lentido no processo de mudana?
1. Muito grande
2. Grande

245
3. Mdio
4. Pequeno
5. Zero - Sem frustrao alguma
45. Quo fortemente voc acredita/sente/pensa que a tomada de decises
estratgicas por parte da alta gerncia se d sem informaes ou sem os
conhecimentos necessrios?
1. Muito fortemene
2. Fortemente
3. Mdio
4. Pouco fortemente
5. Fracamente
46. Em que grau o comportamento da alta gerncia claramente ou
consistentemente demonstra que eles valorizam a aprendizagem e o
compartilhamento de conhecimento?
1. Muito claramente e consistentemente
2. Claramente mas no consistentemente
3. Consistentemente mas no claramente
4. Nem claramente nem consistentemente
5. Nunca demonstrou
47. H uma estratgia de GC claramente articulada (i.e. escrita) para a
organizao?
1. Sim
2. No
3. No sei
48. Em que medida a equipe de alta gerncia se autotransforma de
tempos em tempos usando fontes de conhecimento existentes na
organizao?
1. Em grande escala
2. Em uma escala acima da mdia
3. Em escala mdia
4. Em escala abaixo da media
5. Quase nunca
49. A alta gerncia instituiu polticas para apoiar atividades relativas ao
conhecimento?
1. Sim
2. No

246
3. No sei
50. O Presidente/CEO expressa consistentemente (por meio de
documentos escritos, discursos ou outros documentos de comunicao)
seu comprometimento com a iniciativa da gesto do conhecimento e por
atividades de compartilhamento de conhecimento?
1. Sim
2. No
3. No sei
51. Como voc caracterizaria a liderana das atividades de gesto do
conhecimento na organizao?
1. Realizada basicamente pelo nvel da alta gerncia
2. Balanceado entre a alta gerncia e as gerncias mdias e
inferiores
3. Realizada basicamente pelos nveis de gerncia mdia e inferior
52. Em que medida a gerncia intermediria utiliza o conhecimento
organizacional para melhorar os processos de negcio da empresa?
1. Em grande escala
2. Em uma escala acima da mdia
3. Em escala mediana
4. Em baixa escala
5. Quase nunca
53. Com que frequncia a gerncia mdia institui novos processos de
gesto da mudana na organizao baseados no conhecimento
organizacional existente?
1. Muito frequentemente
2. Frequentemente
3. Pouco frequentemente
4. Pouqussimo frequentemente
5. Raramente
54. Em que medida a gerncia mdia apoia atividades de GC na
organizao?
1. Apoia muito
2. Apoia
3. Apoia pouco
4. Apoia pouqussimo
5. No apoia

247

55. Em que medida os funcionrios esto aptos ou tm permisso para

participar nas mudanas do processo de negcios na organizao?
1.Em grande escala
2.Em uma escala acima da mdia
3.Em escala mdia
4.Em baixa escala
5.Quase nunca
56. Em que grau os funcionrios so receptivos mudanas
organizacionais?
1.Em grande escala
2.Em uma escala acima da mdia
3.Em escala mdia
4.Em baixa escala
5.Quase nunca
57. At que ponto o apoio ao Programa de GC entre os gerentes sniors
compartilhado?
1. Muito compartilhado (todas as unidades da organizao esto
envolvidas)
2. Compartilhado
3. Pouco compartilhado
4. Pouqussimo compartilhado
5. Nada compartlhado (isolado em uma ou poucas unidades)
Natureza dos Funcionrios da Organizao
58. Qual proporo da fora de trabalho da empresa (funcionrios e
consultores externos) voc estima que possuem funes cuja atividade
primria lida com trabalho baseado em conhecimento, no manual e
rotineiro?
1. Menos que 5%
2. Igual ou mais que 5% e menos que 25%
3. Igual ou mais que 25% e menos que 50%
4. Igual ou mais que 50% e menos que 75%
5. Igual ou mais que 75% e menos que 85%
6. Igual ou mais que 85%
59. Qual o grau de importncia da interao entre funcionrios na
organizao para que ela produza seus resultados?

248
1. Muito importante
2. Importante
3. Pouco importante
4. Pouqussimo importante
5. Nada importante
60. Qual o grau de importncia da interao entre funcionrios e o
mundo externo para que a organizao produza seus resultados?
1.Muito importante
2.Importante
3.Pouco importante
4.Pouqussimo importante
5.Nada importante
61. Quo importante a recuperao de informao (de stios da
internet, bases de dados, sistemas da empresa, ou outros sistemas de
recuperao eletrnica da informao) para a maioria dos funcionrios
realizarem suas tarefas dirias?
1.Muito importante
2.Importante
3.Pouco importante
4.Pouqussimo importante
5.Nada importante
62. Em geral, voc acredita que os funcionrios compreendem o quanto
o seu papel contribui para a performance da empresa?
1. Sim
2. No
3. No sei
63. Em que grau a organizao deliberadamente busca contratar
funcionrios que complementem reas do conhecimento deficientes na
organizao?
1.Em grande escala (Sempre)
2.Em uma escala acima da mdia (Quase Sempre)
3.Em escala mdia (De vez em quando)
4.Em baixa escala (Quase nunca)
5. Nunca
64. Quais dos princpios abaixo caracterizam as crenas dos
funcionrios de sua organizao?

249
1. Programas e atividades de GC so mais bem sucedidos quando
so criados para resolver problemas reais ligados essncia do
negcio (core business)
2. Programas ou atividades de GC criados em unidades finalsticas
da organizao so capazes de promover a disseminao mais
rpida da gesto do conhecimento
3. Um crescimento orgnico do Programa de GC e/ou de
atividades de GC constituem uma maneira mais lenta embora mais
efetiva para tais programas/atividades se disseminarem pela
organizao
4. Uma abordagem de baixo para cima e de cima para baixo
para GC devem coexistir para que um programa ou atividade de
GC possa ser bem sucedido
5. Instrumentos de transferncia de conhecimento baseados em
mtodos participativos so fundamentais para a absoro do
conhecimento
6. Nenhuma das anteriores. Especifique: ____________________
A Natureza do Trabalho na Organizao
65. De que modo as atividades de GC (criao do conhecimento,
armazenamento, disseminao) concorrem para os objetivos explcitos
da organizao?
1. Essencial para a performance do negcio
2. Importante para a obteno de vantagem competitiva
3. Importante para levar inovao
4. Defasado ou no necessrio
5. Nenhuma das anteriores . Explicite qual: ___________________
6. No sei
66. Qual o grau de importncia do conhecimento ou das informaes
nos processos de agregao de valor da organizao (i.e. converso de
insumos em resultados)?
1.Muito importante
2.Importante
3.Pouco importante
4.Pouqussimo importante
5.No importante
67. Como voc julga a intensidade da agregao nos resultados/produtos
de sua organizao?

250
1. Baixo - precisa ser melhorada
2. Aceitvel
3. Alta
4. No sei
68. Quo flexvel o horrio de trabalho dos funcionrios de forma a
permiti-los a se envolverem em atividades de aprendizagem?
1. Muito flexvel (Funcionrios possuem discricionariedade do seu
tempo de trabalho para atividades de
aprendizagem)
2. Flexvel
3. Pouco flexvel
4. Pouquissmo flexvel
5. Inflexvel (Funcionrios no possuem tempo de trabalho
disponvel para atividades de aprendizagem)
69. A organizao possui um Plano de Aprendizagem (plano de
capacitao)?
Sim No
No sei
Para toda a organizao

Para cada unidade em separado

Para cada funcionrio individualmente

70. Quo fcil para um funcionrio modificar um processo de

negcio?
1. Muito fcil
2. Fcil
3. Pouco fcil
4. Pouqussimo fcil
5. Difcil
71. A organizao prov tempo aos funcionrios para que compartilhem
conhecimento entre eles durante as horas de trabalho (i.e. Almoos
informais, workshops)?
1. Sim
2. No
3. No sei
A Natureza da Comunicao na Organizao

251
72. Quo influente a estrutura hierrquica na definio doe padres de
comunicao na organizao?
1. Muito influente
2. Influente
3. Pouco influente
4. Pouqussimo influente
5. No influente
73. Como voc caracteriza a estratgia de comunicao da alta
gerncia para os funcionrios?
1. Muito aberta
2. Aberta
3. Um pouco aberta
4. No existe muita comunicao
5. Fechada
74. Com que frequncia a alta gerncia se comunica com os
empregados?
1. Muito alta
2. Alta
3. Mdia
4. Baixa
5. Muito baixa
75. Como voc classifica a comunicao entre as seguintes partes da
organizao?
Muito Boa Pouco Pouqussimo Ruim
boa
boa
boa
Entre nveis hierrquicos

distintos
Entre unidades ou

divises distintas
76. Em que grau a organizao apoia o compartilhamento
interfronteirio (interdisciplinar, interunidades, interdepartamental,
interdivises) da comunicao e da informao na organizao?
1. Muito alto
2. Alto
3. Mdio
4. Pequeno
5. Muito pequeno

252

77. Com que frequncia voc se aconselha com outros funcionrios

buscando ter acesso ao seus conhecimentos ou aos seu know-how
tcitos?
1. Muito frequentemente
2. Frequentemente
3. Pouco frequentemente
4. Pouqussimo frequentemente
5. Nada frequentemente
78. Em que medida a organizao apoia a interao social que permita o
compartilhamento de conhecimento tcito entre pessoas?
1. Apoia muito
2. Apoia
3. Apia pouco
4. Apoia pouqussimo
5. No apia
79. Qual o grau de receptividade a organizao parece ter em relao a
sugestes dos funcionrios?
1. Muito receptiva
2. Receptiva
3. Pouco receptiva
4. Pouqussimo receptiva
5. No receptiva
80. A organizao possui um processo definido para a reviso das
sugestes dos funcionrios?
1. Sim
2. No
3. No sei
81. Com que frequncia os funcionrios oferecem
sugestes/retroalimentam organizao?
1.Muito frequentemente
2.Frequentemente
3.Pouco frequentemente
4.Pouqussimo frequentemente
5.Raramente

253
82. Com que frequncia os funcionrios recebem feedback (formal ou
informal) sobre seu desempenho?
1. Pelo menos uma vez por ms
2. Pelo menos uma vez a cada trs meses
3. Pelo menos uma vez a cada seis meses
4. Pelo menos uma vez ao ano
5. Menos que uma vez ao ano
6. No recebe feedback
83. Como a informao ou o conhecimento disseminado pela
organizao aos seus funcionrios?
1. Pela intranet
2. Por um stio pblico da internet
3. Por meio de um boletim (eletrnico ou fsico)
4. Por meio de reunies realizadas pela alta gerncia
5. Por meio de eventos sociais informais
6. Por mensagem eletrnica (e-mail)
7. Por meio de reunies de diviso/unidade/departamento
8. Alguma outra forma. Indicar: ____________________________
9. No disseminada
84. Como voc classifica o nvel de comunicao realizado por meio de
sistemas online (tais como mensagens eletrnicas, mensagens
instantneas e espaos virtuais de trabalho) na organizao?
1. Muito alto
2. Alto
3. Mdio
4. Baixo
5. Muito baixo
A Natureza das Equipes na Organizao
85. Qual das sentenas abaixo melhor descreve a atitude organizacional
em relao ao trabalho em equipe efetivo?
1. Encoraja mas no prov meios para possibilit-lo
2. Encoraja e possibilita
3. No encoraja
4. No sei
86. A organizao utiliza equipes/comits regularmente para resolver
problemas?

254
1. Sim
2. No
87. Quais dos seguintes tipos de equipes existe na organizao?
1. Comunidades de prtica
2. Equipes virtuais
3. Grupos de Trabalho
4. Redes de pessoas por processos ou funes
5. Equipes centradas nos clientes
5. Outras.
Especificar:___________________________________________
7. No sei
88. Quais dos grupos formalmente apoiado pelo Programa de GC ou
pela gerncia da organizao?
1.Comunidades de prtica
2.Equipes virtuais
3.Grupos de Trabalho
4.Redes de pessoas por processos ou funes
5.Equipes centradas nos clientes
6.Outras. Especificar: ____________________________________
7.No sei
89. Qual dos seguintes incentivos ou recursos a organizao prov para
possibilitar a existncia de grupos informais?
1. Tempo para os funcionrios se engajarem em grupos informais
durante as horas de trabalho
2. Espao/salas de reunies
3. Suporte tecnolgico (i.e. espaos virtuais de trabalho, eferramentas colaborativas)
4. Dinheiro para financiar tempo para reunies dos lderes do grupo
5. Reconhecimento gerencial
6. Outro. Especificar: ___________________________________
7. No sei
A Natureza das Comunidades de Prtica na Organizao
Nota: Comunidades de Prtica so grupos informais de especialistas em
uma rea/tpico/tarefa especficos que trabalham com liberdade uns
com os outros e compartilham informaes sobre essa rea/tpico/tarefa.

255
Em algumas organizaes, essas comunidades de prtica podem ter uma
configurao mais formal embora isso no seja comum.
90. A organizao possui comunidades de prtica?
1. Sim
2. No
3. No sei
91. Como as comunidades de prtica so criadas na organizao?
1. Por um processo formal dirigido pela gerncia
2. Por um processo formal iniciado por funcionrios
3. Informalmente por empregados da organizao
4. Outros. Indicar_______________________________________
5. No sei
6. Nenhuma das anteriores
92. Que tipos de comunidades de prtica a organizao possui?
1. Organizada por tpicos ou assuntos
2. Organizada para resolver problemas especficos
3. Organizada por processos ou atividades organizacionais ou
tarefas de negcios
4. Outros. Indicar. _______________________________________
5. No sei
6. Nenhuma das anteriores
93. Quantas comunidades de prtica distintas e identificveis a
organizao possui?
Nenhuma
1-5
6-20
21-50
51-100
101 ou mais
94. Alguma das comunidades de prtica da organizao possui conexes
ou interage com grupos externos?
1. Sim
2. No
3. No sei

256
95. Qual percentagem do tempo em comunidades gasto em interaes
em comunidades ou grupos externos?
1. 0 a 20%
2. 21% a 30%
3. 31% a 40%
4. 41% a 50%
5. Mais de 51%
6. No sei
96. Qual dos itens abaixo caracteriza a estrutura das comunidades de
prtica da organizao?
1. Regras e procedimentos
2. Processos de retroalimentao (feedback)
3. Listas de membros disponveis
4. Lderes de grupos designados
5. Reunies regulares
6. Equipe remunerada
7. Meios eletrnicos para compartilhamento de informaes
(Espao virtual na rede, base de conhecimentos, stio na internet)
8. Outros.
Especificar.____________________________________________
97. Quais dos itens abaixo so alguns dos resultados usuais das
comunidades de prtica na organizao?
1. Treinamento (criao ou execuo)
2. Criao de contedos ou base de conhecimentos
3. Servios de Assistncia Tcnica (helpdesks)
4. Participao sistemtica em revises por pares/colegas ou
processos similares
5. Participao sistemtica em decises de processos
organizacionais
6. Contedos ou aconselhamentos relativos a temas estratgicos da
organizao
7. Contedos ou aconselhamentos relativos a temas operacionais da
organizao
8. Contedos ou aconselhamentos relativos a temas nicho
9. Contedos ou aconselhamentos relativos a produtos/servios da
organizao
10.Contedos ou aconselhamentos que levem inovao
11.Outros. Favor indicar. ________________________________
12.Nenhum dos anteriores .

257

A Natureza dos Contedos e Conhecimentos na Organizao

98. Que tipos de contedos so administrados pelos sistemas ou
repositrios de contedos da organizao?
1. Informao estratgica
2. Polticas e procedimentos
3. Informao setorial
4. Dados estatsticos
5. Inteligncia competitiva e/ou dados de indicadores
6. Pesquisa e desenvolvimento ou outros trabalhos analticos
7. Contedos relativos aos clientes
8. Documentos relativos a processos organizacioais
9. Informaes e estatsticas nacionais
10.Recomendaes feitas a clientes
11.Experincias organizacionais prvias com clientes
12.Informao do tipo avaliativa
13.Outras. Especificar. ___________________________________
14.Nenhuma das anteriores
15.A organizao no possui sistemas/repositrios de contedos
99. Como voc classificaria a cobertura das seguintes reas do
conhecimento dentro da organizao?
Escasso Adequado Excessivo/
Abundante
Informao estratgica

Polticas e procedimentos

Informao setorial

Dados estatsticos

Inteligncia competitiva e/ou dados

indicadores
Pesquisa e desenvolvimento ou

outros trabalhos analticos

Contedos relativos aos clientes

Documentos relativos a processos

organizacionais
Informaes e estatsticas nacionais

Recomendaes feitas a clientes

Experincias organizacionais

prvias com clientes

Informao do tipo avaliativa

258
Outras. Especificar.

100. Alguns dos seguintes assuntos ou domnios do conhecimento so

reas nas quais o conhecimento teve seu tempo til
envelhecido/depreciado/defasado?
1.Informao estratgica
2.Polticas e procedimentos
3.Informao setorial
4.Dados estatsticos
5.Inteligncia competitiva e/ou dados indicadores
6.Pesquisa e desenvolvimento ou outros trabalhos analticos
7.Contedos relativos aos clientes
8.Documentos relativos a processos organizacionais
9.Informaes e estatsticas Nacionais
10.Recomendaes feitas a clientes
11.Experincias organizacionais prvias com clientes
12.Informao do tipo avaliativa
13.Outras. Indicar. ______________________________________
14.Nenhuma das anteriores
101. De qual forma mais abrangente a organizao organiza contedos?
1. Organizado por processo
2. Por rea tpico, tal como Educao
3. Por Cliente/Usurio
4. Por projeto ou atividade
5. Outro. Especificar _____________________________________
6. Nenhuma das anteriores
102. Qual dos tipos de contedos de conhecimento a organizao
possui?
1. Documentos Oficiais
2. Publicaes
3. Material publicado na web
4. Noticirios, boletins
5. Vdeo Conferncias, Fruns eletrnicos, Discusses Eletrnicas
6. Novidades
7. Dados estatsticos
8. Dados de Sistemas de Informao Geogrficos
9. Informaes e publicaes externas
10.Informaes de Pessoas, Diretrios
11.Conhecimento sobre processos internos da organizao

259
12.Conhecimento sobre clientes e beneficirios
13.Informao do tipo saber-fazer (know-how)
14.Informaes sobre habilidades
15.Outros. Indicar. ______________________________________
16.Nenhum dos anteriores
103. A organizao possui seus processos organizacionais definidos em
documentos ou outros formatos para leitura?
1. Sim - Quase todos ou todos os processos organizacionais esto
definidos
2. Um pouco - Alguns processos de negcios esto definidos
3. No - Muito poucos ou nenhum processo de negcio est
definido
4. No sei
104. Qual tipo de contedo de conhecimento mais ou menos usado na
organizao como um todo?

Documentos Oficiais
Publicaes
Material publicado na
Internet e Intranet
Noticirios, boletins
Vdeo Conferncias,
Fruns Eletrnicos,
Discusses Eletrnicas
Novidades
Dados estatsticos
Dados de Sistemas
Informao Geogrficos
Informaes e publicaes
externas
Informaes de Pessoas,
Diretrios
Conhecimento sobre
processos internos da
organizao
Conhecimento sobre
clientes e beneficirios

Mais

Menos

No sei

Nem mais
nem menos

260
Informao do tipo saberfazer (know-how)
Informaes sobre
habilidades
Outras: Especifique:

Nenhuma das anteriores

105. Para quais propsitos, os tipos de contedo de conhecimento mais

utilizados, so empregados?
1. Tomar decises operacionais internas
2. Informar-se sobre o setor ou rea de especialidade
3. Comunicar com clientes
4. Realizar o trabalho dirio
5. Prover aconselhamento para a clientela
6. Definir estratgias de longo prazo
7. Resolver problemas especficos em reas especficas
8. Outros. Indicar: _______________________________________
9. Nenhuma das anteriores
106. Como voc classificaria, na organizao como um todo, a
qualidade dos seguintes contedos de conhecimento?
Alta
Mdia
qualidade
qualidade
Documento Oficial

Publicaes

Material publicado na web

Noticirios, boletins

Vdeo Conferncias, Foruns

Eletrnicos, Discusses
Eletrnicas
Novidades

Dados estatsticos

Dados tipo de Sistema de

Informao Geogrficos
Informaes e publicaes externas

Informaes de Pessoas, Diretrios

Conhecimento sobre processos de

negcios internos
Conhecimento sobre clientes e

beneficirios

Baixa
qualidade

261
Informao do tipo saber-fazer
(know-how)
Informaes sobre habilidades
(Banco de Talentos)
Outros. Indicar:
Nenhum dos anteriores

107. Quais tipos de contedos de conhecimento so mais usados nos

processos organizacionais ou nas linhas de produtos da empresa?
1. Documentos Oficiais
2. Publicaes (internas ou externas)
3. Material publicado na web?
4. Noticirios, boletins
5. Vdeo Conferncias, Fruns Eletrnicos, Discusses Eletrnicas
6. Novidades
7. Dados estatsticos
8. Dados de Sistemas de Informao Geogrficos
9. Informaes de pessoas, Diretrios de Especialistas
10. Conhecimento sobre processos organizacionais internos
11. Conhecimento sobre clientes e beneficirios
12. Informao do tipo saber-fazer (know-how)
13. Informaes sobre habilidades
14. Outros. Indicar: _____________________________________
15. Nenhum dos anteriores
108. Em que medida a empresa reutiliza os seguintes contedos de
conhecimento na organizao como um todo?
Alta
Baixa
No sei
reutilizao reutilizao
Documentos Oficiais

Publicaes

Material publicado na web?

Noticirios, boletins

Vdeo Conferncias, Fruns

Eletrnicos, Discusses
Eletrnicas
Novidades

Dados estatsticos

Dados do tipo GIS

Informaes e publicaes

externas

262
Informaes Pessoais, Diretrios
Conhecimento sobre processos de
negcios internos
Conhecimento sobre clientes e
beneficirios
Informao do tipo saber-fazer
(know-how)
Informaes sobre habilidades
Outros. Indicar:
Nenhum dos anteriores

109. Qual dos itens abaixo melhor descreve a abordagem da organizao

para encontrar informao fora da organizao?
1. A organizao raramente ou nunca busca informao no
ambiente externo
2. A organizao busca a informao no ambiente externo apenas
quando a necessita
3. A organizao emprega uma abordagem sistemtica de forma
que ela busca informao regularmente no ambiente externo
110. Voc acredita que os contedos de conhecimento armazenados na
organizao so apropriados para cada um dos seguintes pblicos?
Sim
No
Alta gerncia

Gerncia mdia

Gerentes de projeto

Especialistas setoriais/tpicos

Equipe de apoio

Gerentes funcionais

Consultores

Fornecedores externos

111. Qual tipo de informao os decisores da alta gerncia usualmente

precisam mas tm dificuldades em encontrar/acessar?
1. Sobre clientes
2. Sobre vendas ou a situao financeira da organizao
3. Sobre a situao das operaes da organizao
4. Sobre a concorrncia
5. Sobre o negcio no qual a organizao atua
6. Sobre mudanas governamentais/regulatrias
7. Sobre os fornecedores da organizao

263
8. Informaes analticas ou resumidas sobre assuntos de interesse
9. Outros tipos de informao.
Especificar:____________________________________________
10.No sei
A Infraestrutura de Aprendizagem para GC na Organizao
112. Qual dos seguintes tipos de atividades de aprendizado so
patrocinados pela organizao?
1. Treinamentos internos (in company)
2. Treinamentos externos
3. Conferncias profissionais
4. Cursos universitrios
5. Cursos a distncia
6. Certificao profissional
7. Aprendizagem em equipe
8. Reunies especializadas de negcios
9. Coaching
10.Mentoring
11.Treinamento de recepo de novos funcionrios
12.Outras. Especificar: ___________________________________
13.Nenhuma das anteriores
113. A organizao apoia mecanismos que permitam aos funcionrios
atualizarem-se em sua rea de atuao, conhecimentos externos, prticas
ou ambiente competitivo? Esses mecanismos incluiriam recursos
bibliogrficos, intranet, bases de dados, assinaturas de revistas e tempo
alocado para que os funcionrios utilizem esses mecanismos.
1. Sim
2. No
3. No sei
114. Quo efetiva a organizao em apoiar mecanismos de
monitoramento de ideias e prticas externas ou ambientes competitivos?
(Tais como assinaturas de revistas, tempo dado aos funcionrios para
realizar pesquisas)
1. Extremamente efetiva
2. Efetiva
3. Pouco efetiva
4. Necessita melhorias
5. No efetiva

264
6. A organizao no possui mecanismos de monitoramento
externo
7. No sei se a organizao possui mecanismos de monitoramento
externo
115. A organizao possui algum processo ou mtodo de
monitoramento de seus competidores? (Por exemplo: benchmarking)
1. Sim
2. No
3. No sei
116. A organizao oferece algum programa de orientao/ambientao
para novos funcionrios?
1. Sim
2. No
3. No sei
117. Como voc classifica a efetividade dos produtos e servios da
organizao para os seus clientes?
1. Muito efetivo
2. Efetivo
3. Pouco efetivo
4. Pouqussimo efetivo
5. No efetivo
118. A organizao oferece treinamento coletivo assim como
individual?
1. Sim
2. No
3. No sei
119. A organizao oferece treinamentos especficos visando auxiliar os
funcionrios na adaptao em novas tarefas ou em novas condies de
trabalho (treinamento para desenvolvimento de novas habilidades)?
1. Sim
2. No
3. No sei
120. A maioria dos funcionrios sabe onde buscar informaes sobre os
processos organizacionais?
1. Sim

265
2. No
3. No sei
121. Quantos treinamentos por ano os funcionrios devem participar ?
1. Nenhum
2. Um
3. 2 - 5
4. 6 - 10
5. 11 - 20
6. 20 ou mais
7. No sei
122. A organizao possui oramento para treinamento?
1. Sim
2. No
3. No sei
A Infra-Estrutura de Tecnologia para GC na Organizao
123. Voc acredita que o ambiente de software da organizao
adequado s necessidades organizacionais?
1. Muito adequado
2. Adequado
3. Pouco adequado
4. Pouqussimo adequado
5. Inadequado
124. A organizao possui um Sistema de Gesto do Conhecimento?
1. Sim
2. No
3. No sei
125. A Organizao possui uma Arquitetura de Informao
Corporativa? Uma Arquitetura de Informao Corporativa um sistema
esquemtico que descreve os fluxos de informao entre os processos e
os sistemas de TI na organizao.
1. Sim
2. No
3. No sei
126. A organizao possui:

266
1. Base de dados de especialistas/habilidades (Banco de Talentos)
2. Bibliotecas
3. Taxonomias padro, ontologias e outros mtodos de
organizao/ estruturao da informao/conhecimento
4. Perguntas mais Freqentes (FAQs) e/ou Sistema de Perguntas &
Respostas (Q/A)
5. Infraestrutura para vdeoconferncias
6. Infraestrutura para audioconferncias
7. Ambientes para comunidades de prtica virtuais
8. Sistemas para discusses eletrnicas ou chats
9. Quadro de Avisos Eletrnicos (Bulletin Board)
10.Blogs
11.Intranet
12.Stio na internet
13.Extranet
14.Software de Espao Virtual (Workspace)
15.Um sistema de gerenciamento de contedos para gerenciar
documentos institucionais
16.Um sistema de gerenciamento de relacionamento com o cliente
(CRM)
17.Um sistema para gerenciamento de recursos institucionais
(ERP) para seus processos de negcios
18.Bases de dados com dados usados pela organizao
19.Bases de Conhecimento (sobre melhores prticas e lies
aprendidas)
20.Bases de dados comerciais
21.Um depsito (warehouse) de metadados para assuntos
relacionados com Tecnologia da Informao (TI)
22.Um depsito de metadados associados com documentos e
processos organizacionais
23.Um depsito (warehouse) de metadados para metadados de
documentos e processos organizacionais
24.Outros. Especificar: ___________________________________
25.Nenhuma das anteriores
127. Qual dos seguintes sistemas institucionais so capazes de capturar
o conhecimento ou a informao de uma forma a torn-la recupervel
posteriormente para os funcionrios?
1. Base de dados de especialistas/habilidades (Banco de Talentos)
2. Bibliotecas

267
3. Taxonomias padro, ontologias e outros mtodos de
organizao/estruturao da informao/conhecimento
4. Perguntas mais Freqentes (FAQs) e/ou Sistema de Perguntas &
Respostas
5. Infraestrutura para vdeoconferncias
6. Infraestrutura para udioconferncias
7. Ambientes de comunidades de prtica virtuais
8. Sistemas para discusses eletrnicas ou chats
9. Quadro de Avisos Virtuais (Bulletin Board)
10.Blogs
11.Intranet
12.Stio na internet
13.Extranet
14.Software de Espaos Virtuais (Workspace)
15.Um sistema de gerenciamento de contedos para gerenciar
documentos institucionais
16.Um sistema de gerenciamento de relacionamento com o cliente
(CRM)
17.Um sistema para gerenciamento de recursos institucionais
(ERP) para seus processos de negcios
18.Bases de dados com dados usados pela organizao
19.Bases de Conhecimento (sobre melhores prticas e lies
aprendidas)
20.Bases de dados comerciais
21.Um depsito (warehouse) de metadados para assuntos
relacionados com Tecnologia da Informao (TI)
22.Um depsito (warehouse) de metadados associados
documentos e processos organizacionais
23.Mecanismo(s) de busca para pesquisa de documentos e outras
informaes da organizao
24.Outros. Indicar: _____________________________________
25.Nenhuma das anteriores
128. Baseado em sua experincia, como voc classifica a capacidade
dos software de buscas institucionais para encontrar as informaes
que voc j precisou?
1. Acima da mdia
2. Um pouco acima da mdia
3. Na mdia
4. Abaixo da mdia
5. Pobre

268
6. Nunca usei os mecanismos de busca
129. Quo efetivo voc caracteriza os softwares de busca institucionais
para encontrar documentos especficos?
1. Muito efetivo
2. Efetivo
3. Pouco efetivo
4. Pouqussimo efetivo
5. No efetivo
6. A organizao no possui softwares de busca
130. Como voc classifica o nvel atual de uso dos seguintes itens?
Muito
Frequente
PouqusQuase
frequente
mente
simo usado
nunca
mente
usados
usado
usados
Grupos de discusso

eletrnica ou outros
softwares de espaos
virtuais colaborativos
Mecanismos de busca ou

ferramentas de
busca de informaes
Intranet da organizao

131. Quais dos seguintes mecanismos a organizao possui que permite

aos funcionrios compartilharem conhecimento tcito?
1. Discusses eletrnicas
2. Salas de chats
3. Quadros de avisos virtuais
4. Espaos virtuais
5. Fruns eletrnicos
6. Blogs
7. Intranet
8. Participao dos funcionrios em eventos presenciais
(conferncias, seminrios, palestras etc)
9. Treinamentos ou oficinas
10.Outros. Indicar: _____________________________________
11.Nenhuma das anteriores
132. Sua organizao possui funcionalidade de TI para:

269
1. Indexar e categorizar automaticamente informao e
conhecimento explcito
2. Ajudar em simulaes
3. Ajudar em atividades de brainstorming, inclusive Revises por
Pares/Colegas, Revises de Avaliao Ps-Execuo
4. Atividades de traduo automtica
5. Ferramentas de inferncia e sistemas de apoio a decises
6. Integrar informaes desestruturadas e estruturadas
7. Capturar o conhecimento da equipe diretamente para sistemas de
bases de conhecimento
8. Inteligncia artificial
9. Capacidade de pesquisa avanada
10.Manipulao e manuteno de vdeo avanado
11.Outros. Especificar: __________________________________
133. A organizao possui registros ou arquivos visando criar uma
Memria Corporativa (i.e., lies e experincias aprendidas pelos
membros da equipe)?
1. Sim
2. No
3. No sei
134. A organizao possui fontes oficiais definidas para os diferentes
tipos de informao usados na instituio? O termo fontes oficiais
denota fontes de informao que a organizao reconhece formalmente
como contenedoras de informaes ou dados oficiais ou
verdadeiros.
1. Sim
2. No
3. Apenas para alguns tipos de informaes
4. No sei
135. A organizao possui softwares que permitem uma navegao fcil
(browsing) para encontrar conhecimentos/contedos pelos usurios?
1. Sim
2. No
3. No sei
136. As atividades de GC (tais como coleta de conhecimento,
recuperao, etc.) foram integradas aos fluxos de trabalho ou processos

270
da organizao (tais como por meio ERPs, Sistemas de Recursos
Humanos, Gesto de Relacionamento com o Cliente)?
1. Sim
2. No
3. No sei
137. Em que medida os sistemas de GC esto integrados no fluxo de
trabalho da organizao com vistas a criar novos conhecimentos?
1. Muito integrados
2. Integrados
3. Pouco integrados
4. Muito pouco Integrados
5. No integrados
138. Quais mudanas no ambiente de TI foram observadas na
organizao aps a implantao de um programa formal de GC ou de
atividades informais de gesto do conhecimento?
1. As anlises de requerimentos para desenho de sistemas passaram
a levar em considerao processos de conhecimento
2. Ferramentas de colaborao foram integradas a sistemas crticos
de negcios (tais como Recuros Humanos (HR), ERP, Sistemas de
Gerncia de Projetos e de Gesto de Documentos, etc.)
3. Os conselhos/comits de TI tm como membro uma pessoa
vinculada a GC (Representante formal do Programa de GC ou lder
informal de atividades de GC)
4. Uma intranet foi criada como um resultado direto do Programa
ou de atividades de GC
5. Os sistemas de TI agora capturam o conhecimento dos
empregados por meio de aplicaes de processos organizacionais
(workflow)
6. Os Sistemas de Treinamento e Aprendizagem esto integrados
aos Sistemas de Gesto do Conhecimento
7. As Comunidades de Prtica possuem infraestrutura de TI para
apoiar a comunicao e as trocas de conhecimento
8. Aumentou o uso de videoconferncias e outras ferramentas de
comunicao entre pessoas
9. Nenhuma das anteriores
10.No sei
139. Onde as informaes sobre processos organizacionais so
definidos?

271
1. Em um nico documento
2. Em vrios documentos espalhados pela organizao (i.e. Em
cada unidade)
3. Em vrios documentos, todos encontrados em um local central
4. Em uma nica localizao na intranet da empresa
5. Em vrios locais espalhadas pela intranet da empresa
6. Nas cabeas dos responsveis pelos processos
7. Nas cabeas de vrios funcionrios que realizam as tarefas
Os Incentivos e Motivadores para a GC
140. Como voc caracteriza as polticas da organizao visando
atividades de conhecimento?
1. Elas criam incentivos para estas atividades
2. Elas criam desestmulos para estas atividades
3. Elas so neutras
141. Quais dos incentivos abaixo a organizao utiliza para promover
um excelente trabalho de compartilhamento de conhecimento entre os
funcionrios?
1. Bnus
2. Aumentos de salrio
3. Promoes
4. Recompensas e Prmios
5. Tipo empregado do ms
6. Publicao ou disseminao de informaes/idias dos
funcionrios pela empresa
7. Outros. Especificar: __________________________________
8. Nenhum
142. Por favor indique o seu grau de concordncia com os seguintes
itens em relao aos riscos inovao e ao comportamento dos
funcionrios de sua organizao como um todo.
Concordncia 2
3
4 Discordncia
total - 1
total - 5
Membros da equipe

temem ser
responsabilizados
Membros da equipe so

resistentes a ceder
controle

272
Membros da equipe
temem ser vistos como
desleais
Membros da equipe so,
em regra,
desconfiados
Membros da equipe so
encorajados a dar
opinies
Membros da equipe so
encorajados a dar
retorno (feedback)
Membros da equipe so
encorajados a
assumir riscos
Membros da equipe no
compartilham
conhecimento porque
eles pensam que tero
menos valor para a
organizao se
compartilharem
Membros da equipe no
tm conscincia da
importncia de se
compartilhar
conhecimentos

143. Qual dos itens abaixo melhor caracterizam o papel que o

funcionrio comum desempenha na definio dos processos
organizacionais?
1. Eles ajudam nas mudanas dos processos organizacionais de
uma forma ad hoc
2. Eles participam nas revises sistemticas dos processos
organizacionais
3. Eles no participam porque os processos organizacionais so
definidos de cima para baixo
144. Os funcionrios valorizam os conhecimentos implcitos ou
explcitos compartilhados por meio do Programa de GC ou por
iniciativas de GC na organizao?

273
1. Sim, muito
2. Razoavelmente
3. No muito
4. Nada
145. Os funcionrios so incentivados a identificar conhecimentos que
possam beneficiar/melhorar processos operacionais na organizao?
1. Sim
2. Um pouco (apenas em algumas reas da organizao)
3. No
4. No sei
146. Performance funo de vrios fatores. Qual das seguintes
respostas melhor representa os trs elementos que mais influenciam a
performance dos funcionrios?
1. Motivao, ambiente organizacional, habilidades
2. Conhecimento, habilidades, competncias tcnicas
3. Especificao do Posto de trabalho (job design), habilidades,
objetivos
4. Motivao, Especificao do Posto de trabalho, competncias
5. Medo, averso ao risco, resistncia a mudanas
6. Falta de motivao, dificuldade de crescimento no ambiente
organizacional, medo
Os Processos de GC na Organizao
147. Qual das seguintes frases melhor descreve o grau em que os
processos de conhecimento so internalizados na sua organizao:
1. Os processos organizacionais essenciais tornaram-se lderes na
aplicao da gesto do conhecimento
2. Princpios de GC so considerados nos incentivos e avaliaes
pessoais
3. A aplicao dos componentes de GC est disseminada em
grande escala nos produtos e servios da organizao
4. O conhecimento de feedback provido pelos clientes
incorporado nos processos da organizao
5. Lies aprendidas so introduzidas sistematicamente em novos
produtos, servios, projetos e outras atividades
6. Comunidades de Prtica so apoiadas pela organizao e usadas
para fomentar a criao e o compartilhamento de conhecimentos

274
7. A organizao possui ferramentas de TI para, sistematicamente,
capturar e disseminar conhecimento
8. Houve uma clara melhoria no comportamento dos funcionrios
em relao ao compartilhamento de conhecimentos
9. Os agentes de GC tm conseguido atuar na organizao como
um todo e participam dos encontros estratgicos e dos exerccios de
planejamento organizacionais
10.Nenhuma das anteriores
Identificao e criao de Conhecimentos
148. Quais tipos de conhecimentos (internos ou externos?) so criados
na organizao?
1. Conhecimentos de processos
2. Conhecimento de procedimentos (derivados dos procedimentos
administrativos)
3. Conhecimentos tpicos
4. Conhecimentos prticos (derivado do know-how da
organizao)
5. Melhores prticas
6. Lies aprendidas
7. Conhecimentos sobre consumidores ou clientes
8. Outro tipo. Indicar: ___________________________________
9. Nenhuma das anteriores
149. Quais so as fontes que a organizao utiliza para identificar os
conhecimentos que ela deseja coletar?
1. Pesquisa pela internet
2. Pesquisa usando bases de informaes (interno e externo)
3. Da experincia de funcionrios
4. Da experincia de clientes
5. Da experincia de parceiros ou fornecedores
6. Outras. Especificar. __________________________________
7. Nenhuma das anteriores
150. Quais das fontes de informao abaixo so obtidas e usadas nos
processos decisrios da organizao?
1. Melhores prticas
2. Comparao (benchmarking) com concorrentes
3. Feedback de clientes
4. Feedback de funcionrios

275
5. Pesquisa e Inteligncia competitiva
6. Lies aprendidas
7. Outros . Indicar: _____________________________________
8. Nenhuma das anteriores
151. Quais os tipos de informaes externas que a organizao acha
mais importante para o monitoramento e identificao de informaes
relevantes?
1. Informao sobre concorrentes ou organizaes similares
2. Informao sobre clientes existentes
3. Informao sobre clientes potenciais
4. Informao sobre leis e regulao
5. Informao econmica ou de mercado
6. Outras. Especificar. __________________________________
7. Nenhuma das anteriores
152. A organizao:
Possui uma unidade de pesquisa &
desenvolvimento ativa
Cria inovaes patenteveis ativamente
Possui algumas patentes

Sim

No

No sei

153. Quanto tempo voc gasta em atividades de pesquisa de

conhecimentos (tais como minerao de dados, anlises de dados, etc.)
em uma semana normal de trabalho?
1. No realizo atividades de pesquisa de conhecimento
2. Menos que 20%
3. 20%-40%
4. 41%-60%
5. 61%-80%
6. 81-100%
154. Voc tem conhecimento de algum novo produto ou servio
inovador (inclusive patentes) que a organizao tenha desenvolvido nos
ltimos dois anos?
1. Sim
2. No
3. No sei

276
155. Voc tem conhecimento de novos projetos de pesquisa e
desenvolvimento que esto sendo desenvolvidos na Organizao?
1. Sim
2. No
3. No sei
Captura, Armazenagem e Disseminao do Conhecimento
156. A organizao possui polticas ou procedimentos para a coleta ou
captura de documentos ou outros trabalhos produzidos pelos
funcionrios?
1. Sim
2. No
3. No sei
157. A organizao possui polticas ou procedimentos que exijam dos
funcionrios que documentem ou capturem o conhecimento produzido
de uma forma que possa ser reutilizado (tal como documentao, bases
de dados eletrnicos)?
1. Sim
2. No
3. No sei
158. Qual dos tipos de conhecimentos e/ou informaes abaixo so
capturados por sua organizao?
1. Lies aprendidas
2. Documentos sobre projetos e produtos
3. Mensagens eletrnicas formais
4. Listas de especialistas
5. Resultados de grupos de discusses ou discusses eletrnicas
6. Informaes sobre clientes
7. Informaes sobre suprimentos/insumos
8. Informaes sobre sua rea de atuao
9. Dados relativos ao desempenho dos funcionrios
10. Projetos de pesquisa
11. Intercmbio de vdeo ou udio
12. Outros. Especificar: __________________________________
13. Nenhuma das anteriores
159. Quais dos seguintes itens refletem as principais formas de
armazenamento de conhecimentos da

277
organizao?
1. Intranet
2. Extranet
3. Internet
4. Bases de dados (inclusive sistemas de gerenciamento de
documentos, inteligncia em negcios, sistemas de Planejamento
de Recursos Empresariais (ERP), Sistemas de Gesto de Projetos,
etc.)
5. Arquivos/documentos em uma pasta pblica hierarquizada
(servidor de arquivos ou servidor FTP - Protocolo de Transferncia
de Arquivos)
6. Unidades de disco em rede (Arquivos/documentos armazenados,
disponveis para o pblico (servidor de arquivos ou servidor FTP)
7. Arquivos pessoais de funcionrios
8. Arquivos de e-mail
9. Outros. Especificar: __________________________________
10.Nenhuma das anteriores
160. Quo fcil o acesso para voc ao conhecimento armazenado ?
1. Muito fcil
2. Fcil
3. Pouco Fcil
4. Um pouco difcil
5. Difcil
161. Qual dos itens abaixo, se algum deles, ajudou mais na captura de
conhecimentos na organizao?
1. Pessoas foram designadas especificamente para supervisionar a
transformao de conhecimento existente, i.e., conhecimento
processado / sintetizado a partir de conhecimento existente
2. Existem padres e polticas para cada tipo de transformao
3. Procedimentos operacionais padres para a organizao (i.e.,
CMM (Modelo de Maturidade de Processos) para desenvolvimento
de softwares)
4. Outros. Especificar: ___________________________________
5. Nenhuma das anteriores
162. Como os funcionrios da organizao agregam valor informao
coletada pela organizao?
1. Adicionando comentrios informao armazenada em bases de
dados

278
2. Classificando a qualidade da informao baseados em critrios
definidos
3. Durante avaliaes formais da informao feitas por meio de
revises de pares (peer review)
4. Identificando lies aprendidas em projetos, produtos e servios
5. Identificando boas prticas durante ou depois de revises de
processos organizacionais
6. Outros. Especifique: ___________________________________
7. Nenhuma das anteriores
163. A organizao possui um diretrio de fontes oficiais de seus
conhecimentos? Uma fonte oficial aquela cujos dados so vistos pela
instituio como as verses corretas ou oficiais daquela informao.
1. Sim
2. Um pouco (fontes parciais de informao esto espalhadas pela
organizao)
3. No
4. No sei
164. Como o conhecimento implcito/tcito disseminado?
1. Apresentaes formais
2. Almoos informais
3. Reunies de unidades organizacionais
4. Conversas informais entre funcionrios
5. E-mails
6. Videoconferncias
7. udioconferncias
8. Telefone
9. Revises de pares (peer review)
10.Fruns
11.Conferncias
12.Programas de mentoring
13.Revises operacionais de qualidade
14.Revises de desempenho formal
15.Outras. Especificar. ___________________________________
16.Nenhuma das anteriores
165. Quo efetivos so os sistemas de Gesto do Conhecimento em
conectar as pessoas com os sistemas de informao?
1. Muito efetivo
2. Efetivo

279
3. Pouco Efetivo
4. Pouqussimo Efetivo
5. No efetivo
Compartilhamento de Conhecimentos
166. Quais das seguintes polticas de compartilhamento de
conhecimentos existe na organizao?
1. Gerenciamento de documentos
2. Publicao de contedo na Web (Internet e Intranet)
3. Tratamento e liberao de informao
4. Polticas relativas segurana de informao
5. Outras. Indicar: ______________________________________
6. A organizao no possui polticas de compartilhamento de
informaes
167. Existem restries ativas sobre compartilhamento de
conhecimentos (tais como uma poltica de necessidade de saber ou a
liberao de informao e conhecimentos)?
1. Sim
2. No
3. No sei
168. Quais atividades de compartilhamento de informaes so apoiadas
pela organizao?
1. Estrias e narrativas (Storytelling)
2. Realizao de eventos em grupo
3. Almoos informais
4. Grupos de discusso
5. Salas de bate-papo
6. Vdeo ou udio conferncias
7. Feiras de conhecimento
8. Exerccios de simulao
9. Mensagens instantneas
10.Mensagens eletrnicas (e-mails)
11.Ferramentas e espaos virtuais colaborativos
12.Programas de treinamento
13.Auxlio/aconselhamento por pares/colegas
14.Revises por pares/colegas
15.Outros. Especificar: __________________________________
Nenhuma das anteriores

280

169. Quais dos seguintes tipos de conhecimentos explcitos a

organizao compartilha?
1. Melhores prticas e lies aprendidas
2. Documentos e publicaes institucionais
3. Informaes sobre especialistas
4. Diretrio corporativo de pessoas
5. Dados de intrevistas e de brainstorming
6. Vdeos de eventos e de entrevistas
7. Decises
8. Dados de clientes
9. Dados de mercado
10.Outros. Especificar: ___________________________________
Nenhuma das anteriores
170. Como voc classifica a efetividade dos produtos e servios da
organizao para seus clientes?
1. Muito efetivo
2. Efetivo
3. Pouco efetivo
4. Pouqussimo efetivo
5. No efetivo
171. Quais dos seguintes mtodos a organizao utiliza para capturar
conhecimento tcito?
1. Entrevistas
2. Levantamento de dados por meio de questionrios
3. Estrias da organizao (Storytelling)
4. Simulao
5. Tcnicas de brainstorming
6. Vdeo/udioconferncias
7. Relatrios de misso
8. Revises de Aes e de Performance
9. Ajuda de pares/colegas
10.Outro. Indicar: ______________________________________
11.Nenhuma das anteriores
O nvel de atividades relativas a GC na Organizao
172. Alguns princpios e processos de conhecimento (i.e. atividades que
do apoio ao ciclo de vida do conhecimento, que inclui a criao,

281
identificao, captura, disseminao e armazenamento) esto sendo
seguidos ou adotados na organizao em:
Sim No No sei
Produtos e servios finalsticos (core)

Sistemas e servios de TI

Polticas e procedimentos relacionados a RH

Polticas de aprendizado e treinamento

Programas de Qualidade e Avaliao

Pesquisa e Desenvolvimento

173. Com que frequncia a informao que coletada/processada pela

organizao armazenada em seus sistemas (bases de dados, intranet,
etc)?
1. Muito frequentemente
2. Frequentemente
3. Pouco frequentemente
4. Pouqussimo frequentemente
5. Raramente
6. A organizao no coleta, processa e armazena dados em seus
sistemas
174. Quo frequentemente os funcionrios procuram conhecimento de
outras fontes na empresa (ao invs dos sistemas)?
1. Muito frequentemente
2. Frequentemente
3. Pouco frequentemente
4. Pouqussimo frequentemente
5. Raramente
175. Com que frequncia os funcionrios fornecem conhecimentos para
outras pessoas que buscam seu conhecimento?
1. Muito frequentemente
2. Frequentemente
3. Pouco Frequentemente
4. Pouqussimo frequentemente
5. Raramente
176. Com que efetividade a organizao captura ativamente informao
externa que auxilia na soluo de seus problemas de negcios? (Como
problemas de negcios pode-se considerar questes como ms prticas
de negcios, performance em declnio, questes de recursos humanos e

282
outros desafios estratgicos e operacionais enfrentados pela
organizao).
1. Com muita efetividade
2. Com efetividade
3. Com pouca efetividade
4. Com muito pouca efetividade
5. Sem efetividade
177. Com que efetividade voc acredita que as unidades da organizao
geralmente diagnosticam problemas internos (inclusive operacionais ou
organizacionais)?
1. Com muita efetividade
2. Com efetividade
3. Com razovel efetividade
4. Com pouca efetividade
5. Sem efetividade
178. Quanto tempo voc gasta procurando informaes ou
conhecimentos existentes em um dia normal de trabalho?
1. Eu no gasto tempo procurando infornaes
2. Menos que 30 minutos por dia
3. Entre 31 minutos e menos que 1 hora
4. Entre 1 hora e menos que 2 horas
5. Entre 2 horas e menos que 4 horas
6. Entre 4 horas e menos que 5 horas
7. Mais que cinco horas por dia
179. Voc sabe onde procurar novas informaes disponveis em sua
organizao?
1. Sim
2. No
3. No sei
180. Com que frequncia voc busca informaes especficas de uma
unidade/departamento que voc acredita que deveria t-las mas que no
possui a informao?
1.Muito frequentemente
2.Frequentemente
3.Pouco frequentemente
4.Pouqussimo frequentemente
5.Raramente

283

181. Com que facilidade os funcionrios identificam quais as fontes ou

repositrios de conhecimento so os mais adequados para uma
necessidade especfica?
1. Muito fcil
2. Fcil
3. Pouco fcil
4. Poqussimo fcil
5. Difcil
182. Qual a facilidade em identificar quem sabe determinados assuntos
na organizao?
1.Muito fcil
2.Fcil
3.Pouco fcil
4.Poqussimo fcil
5.Difcil
183. Com que frequncia voc sente que deve buscar a informao por
conta prpria?
1. Muito frequentemente
2. Frequentemente
3. Pouco frequentemente
4. Pouqussimo frequentemente
5. Raramente
As Medidas usadas pela Organizao
184. A organizao possui um programa sistemtico para rastrear
medidas ou mtricas relativas a operaes de GC da organizao?
1. Sim
2. No
3. No sei
185. Quais tipos de mtricas operacionais ou ferramentas de medio a
organizao usa para determinar o valor do conhecimento
organizacional?
1. Balanced Scorecard
2. Retorno de Investimento -ROI
3. Custo da qualidade
4. Pesquisa de satisfao dos clientes

284
5. Pesquisas de Satisfao dos funcionrios
6. Um processo sistemtico de avaliao de pessoal
7. Programa de Qualidade Total
8. Processos/funes relativos a auditoria
9. Processos/funes de avaliao operacional
10.Modelo de Maturidade de Processos (CMM)
11.ndice de Capital Humano
12.Revises de manuteno (de qualquer tipo)
13.Outros. Indicar: _____________________________________
14.Nenhuma das anteriores
15.A organizao no tem/ ou no usa mtricas de medio do
conhecimento
186. Quais das medidas abaixo a organizao utiliza para medir seu
Programa de GC?
1.Balanced Scorecard
2.Retorno de Investimento (ROI)
3.Custo da qualidade
4.Pesquisa de satisfao dos clientes
4.Pesquisas de satisfao dos funcionrios
5.Um processo sistemtico de avaliao de pessoal
6.Processos/funes relativos a auditoria
7.Processos/funes de avaliao operacional
8.ndice de Capital Humano
9.Outros. Especificar. ___________________________________
10.Nenhuma das anteriores
187. A alta gerncia utiliza indicadores financeiros para justificar
estratgias ou mudanas de gesto do conhecimento na organizao?
Sim
No
No sei
188. Na sua opinio, a alta gerncia utiliza medidas operacionais
identificadas acima para justificar as estratgias de compartilhamento de
conhecimentos ou mudanas na organizao?
1. Sim
2. No
3. Em certa medida ou somente em algumas reas
4. No sei

285
189. Na sua opinio, a organizao efetivamente d importncia a
informaes e conhecimentos externos para fazer previses?
1. Sim
2. No
3. No sei
190. Quais das seguintes atividades tm ajudado a melhorar a resposta
da organizao s mudanas de demandas do mercado, no ambiente
organizacional, ou outros desafios?
1. Melhores prticas compartilhadas ou usadas
2. Busca por informaes em fontes no usuais (non-mainstream)
3. Aprendizado com outros
4. Processos de aprendizagem pela reposio sistemtica de
resultados e de processos com desempenho
abaixo do desejado
5. Outros. Indicar: _______________________________________
6. Nenhuma das anteriores
191. Algum estudo foi realizado para verificar a efetividade de algum
dos seguintes itens?
Sim No No sei
No se
aplica
Programa global de GC

Atividades de compartilhamento de

conhecimento
nos processos organizacionais
Qualidade do conhecimento

compartilhado na organizao
Padres de comunicao da

organizao
Incorporao de feedback de

clientes
Programa de aprendizagem

Outros investimentos relativos ao

conhecimento
feitos pela organizao
192. A organizao faz uso das respostas (feedback) de seus parceiros
para algum dos itens abaixo?
1. Desenvolver novos produtos
2. Desenvolver novos servios

286
3. Criar estratgia de marketing
4. Influenciar o desenho de processos organizacionais.
5. Criar uma estratgia de comunicao com clientes
6. Outro. Especificar: ____________________________________
7. Nenhuma das anteriores
193. Quais reas se beneficiaram mais do Programa de GC ou de
atividades de compartilhamento de conhecimentos?
1.Desenvolvimento de novos produtos
2.Desenvolvimento de novos servios
3.Criao de estratgia de marketing
4.Desenho de processos organizacionais.
5.Criao de uma estratgia de comunicao com clientes
6.Outro. Especificar: ____________________________________
7.Nenhuma das anteriores
194. Como a organizao monitora a performance de seus parceiros,
vendedores ou afiliados?
1. Contato face a face
2. Contato telefnico
3. Monitoramento atravs de novas narrativas
4. Discusses com outros consumidores ou clientes
5. Outros. Especificar: __________________________________
Nenhuma das anteriores
195. A organizao possui meios ou mecanismos para identificar
crticas ou comentrios externos sobre a organizao e seus
produtos/servios?
1. Sim
2. No
3. No sei
196. A organizao possui um processo padro de medio do
desempenho dos funcionrios?
1. Sim
2. No
197. A organizao inclui o desempenho da dimenso relacionada a GC
em sua avaliao dos funcionrios ?
1. Sim
2. No

287
3. No sei
Os resultados da GC na Organizao
198. Qual o grau de sucesso voc avalia que as iniciativas de GC da
organizao tm alcanado baseado em resultados observveis dessas
iniciativas?
1. Muito bem sucedidas
2. Bem sucedidas
3. Razoavelmente sucedidas
4. Mal sucedidas
5. Muito mal sucedidas
199. Quais dos tipos de conhecimento abaixo voc sente que foram
ajudados a melhorar pelo Programa de GC na organizao?
1. Sobre clientes
2. Sobre vendas ou sobre o estado financeiro da organizao
3. Sobre o estado das operaes organizacionais
4. Sobre a concorrncia
5. Sobre a rea de atuao na qual a organizao atua
6. Sobre mudanas governamentais/regulatrias
7. Sobre os fornecedores
8. Outros tipos de informaes. Especificar: _________________
9. Nenhuma das anteriores
200. Quais so alguns dos aspectos da organizao que foram ajudados
significativamente por atividades relativas a conhecimento (tais como
compartilhamento de conhecimentos e operacionalizao do
conhecimento)?
1. Satisfao e lealdade dos clientes
2. Processos operacionais organizacionais
3. Produtividade organizacional
4. Habilidade para modificar estratgias ou enfoques de resoluo
de problemas
5. Polticas e procedimentos organizacionais
6. Outros. Especifique: ___________________________________
7. Nenhuma das anteriores
201. Voc conhece algum processo organizacional que tenha melhorado
significativamente como resultado do Programa de GC da organizao?
1. Sim

288
2. No
3. No sei
202. O Programa de GC ou as atividades informais de GC ajudam os
funcionrios a economizar tempo em seu trabalho?
1. Sim
2. No
3. No sei
203. O Programa de GC aumenta o valor das oportunidades de
desenvolvimento profissional para os funcionrios ?
1. Sim
2. No
3. No sei
204. Os seguintes grupos esto cientes das lacunas de conhecimento que
devem ser preenchidas para que a organizao atinja seus objetivos?
Sim
No
No sei
Funcionrios

Gerncia mdia

Alta gerncia

205. Quais tipos de contedos voc se v buscando repetidamente?

1. Informao estratgica
2. Polticas e procedimentos
3. Informao setorial
4. Dados estatsticos
5. Inteligncia de negcios e/ou dados de indicadores
6. Pesquisa e desenvolvimento ou outros trabalhos analticos
7. Contedos sobre clientes
8. Documentos relativos aos processos organizacionais
9. Informao e estatsticas nacionais
10.Pareceres dados a clientes
11.Experincias organizacionais anteriores com clientes
12.Informaes do tipo avaliao
13.Outras. Especificar: ___________________________________
Nenhuma das anteriores
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