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ISSN 1984-9354
Resumo
A teoria de buscar sustentabilidade ao negócio é integrada à prática a
partir da análise de um estudo de caso envolvendo a Cia de Bebidas das
Américas - AmBev que desenvolveu um programa de qualidade
denominado Real Academia do Chopp, a ser utilizado nos pontos de
vendas a nível nacional. Este trabalho tem o objetivo de buscar um maior
entendimento sobre o tema desenvolvimento sustentável e abordar um dos
seus pilares: a dimensão social a partir do estudo do conceito de
responsabilidade social corporativa.
1. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
1.2. OBJETIVOS
O objetivo principal do estudo foi, portanto, realizar uma análise das estratégias de
responsabilidade social corporativa aos conceitos propugnados pela literatura. Identificou-se o
caso do Programa de Excelência para os Pontos de Vendas (PEX) que se denomina: Real
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Academia do Chopp (RAC), desenvolvido pela empresa de bebidas AmBev para os seus clientes
que comercializam o chopp, envolvendo os donos destes estabelecimentos, gerentes, garçons e
tiradores de chopp. Como objetivo secundário, buscou-se - identificar como surgiu a idéia da
RAC, quais os principais obstáculos no começo e como é a receptividade dos pontos de vendas
ao programa.
Tal caso mostrou-se adequado aos objetivos do estudo, pois:
Por meio de uma padronização, obteve-se o oferecimento do produto (chopp) com
características específicas: colarinho ideal, temperatura, gás e sabor a serem ofertados
aos clientes.
À medida que ia sendo implantado, o programa resgatou o relacionamento que a
companhia tinha perdido com os restaurantes e bares. Até então, a relação era
basicamente comercial.
Associado aos itens de qualidade que o PDV (ponto de venda) tinha que se adequar, a
empresa disponibilizava uma equipe responsável em treinar os funcionários do ponto
de venda: garçons, copeiros, maitres e gerentes, a alcançar o nível adequado de
qualidade. A distribuição de brindes e certificados de participação era feita após os
treinamentos.
1.3. METODOLOGIA
Adotou-se, neste trabalho, uma abordagem qualitativa a partir de duas frentes paralelas
que se complementam mutuamente: de um lado, foi feita uma revisão bibliográfica com vistas à
busca de conceitos e ao estabelecimento de um referencial teórico que suportasse a análise do
caso. Paralelamente, fez-se uma investigação empírica a partir do método de estudo de caso, onde
foram abordados os itens definidos como padrão de qualidade no serviço do produto chopp, como
foi idealizado o programa, quais foram os principais obstáculos e como foram vencidos.
Com base em Yin (2004), questões de “como” e “por que” estimulam o uso de estudo de
caso, experimentos ou pesquisas históricas. O método, conforme descrição do autor, ainda
apresenta características como a não exigência de controle sobre eventos comportamentais e o
foco primordial sobre acontecimentos contemporâneos. Todas estas premissas se aplicam ao
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objeto do presente estudo, pois é o histórico de como foi desenvolvido o programa de excelência,
desde a idealização do conceito até a total implementação e adoção pelos usuários. Não exige
controle e é focalizado em acontecimento contemporâneo, oriundo de um tema atual, que é o
serviço de um produto dentro dos padrões mínimos de qualidade ao consumidor final. Ainda
atendendo à classificação de Yin (2004), optou-se por um caso único, frente ao fato de que este
caso pode ser considerado como raro e revelador, onde teremos a oportunidade de observar o
processo de desenvolvimento, e conseqüentemente do aprendizado, ainda inacessível à
investigação científica.
Como unidade de análise foi definida a cadeia de suprimentos do chopp para a AmBev
Filial Nova Rio: principais fornecedores de matérias primas (maltarias, ingredientes importados e
água, processo de fabricação e embarilhamento), vendas e cliente final.
A coleta de dados foi feita mediante entrevistas e documentos fornecidos pelos
entrevistados. Na AmBev foram entrevistadas duas pessoas, todas com cargo de diretoria,
gestores da área de trade, responsáveis pelo programa a nível nacional. Na empresa de
consultoria em RH, Max Estratégias Humanas, foram entrevistadas duas pessoas, também com
cargo gerencial, vinculadas aos departamentos de treinamento, responsáveis pela criação e
condução dos módulos de treinamento nos pontos de vendas. Para as entrevistas, foi utilizado um
questionário semi-estruturado, com questões abertas e amplas, de forma a permitir emergir a
visão do entrevistado. As questões levantadas foram:
1. Como surgiu a idéia da RAC?
2. Quais foram os principais obstáculos da Real Academia do Chopp no começo?
3. Como a CIA percebe que a RAC tornou-se também um programa de responsabilidade
social, capaz de informar e profissionalizar uma mão-de-obra carente como os de
garçons e tiradores de chopp?
2. REFERENCIAL TEÓRICO
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Desenvolvimento
Sustentável
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“Felizmente, cada vez mais as empresas compreendem que o custo financeiro de reduzir
o passivo ambiental e administrar conflitos sociais pode ser mais alto do que o custo de
„fazer a coisa certa‟, isto é, de respeitar os direitos humanos e o meio ambiente de todos
os povos, pois influenciam a percepção da opinião pública sobre a corporação,
dificultando a implantação de novos projetos e a renovação de contratos”. (VINHA,
2003).
Ashley (2003) segue uma linha semelhante definindo que a responsabilidade social é o
compromisso que a organização deve ter para com a sociedade, ou seja, qualquer ação que possa
contribuir para a melhoria da qualidade de vida da sociedade. Ela afirma ainda que estas ações
vão além das obrigações de caráter moral e das estabelecidas em lei, mas que são atitudes pró-
ativas que contribuem com o desenvolvimento dos povos.
A responsabilidade corporativa pode ainda ser classificada em duas abordagens: estreita e
ampla. A estreita é aquela em que se assume que a função da empresa é maximizar o valor para
os acionistas. A ampla é a que vai além desta responsabilidade clássica da empresa. Eles afirmam
ainda que a responsabilidade estreita socioeconômica acredite que as ações de responsabilidade
social podem ajudar a gerar valor para os acionistas, enquanto que a visão estreita clássica afirma
que esta não gera valor e, portanto, não deve ser feita. Quanto à responsabilidade ampla, ela pode
ser considerada moderna, quando a empresa realiza ações de responsabilidade social por acreditar
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que elas trazem resultado no longo prazo para a empresa, ou filantrópica, quando a empresa as
realiza mesmo que não tragam retorno (QUAZI & O‟BRIEN apud MACHADO FILHO, 2002).
No Brasil, uma das entidades mais representativas na disseminação da responsabilidade
social corporativa é o Instituto Ethos de Responsabilidade Social. Fundado em 1999, por um
grupo de empresários, o Ethos tem o propósito de difundir este conceito, de forma qualificada
entre o mercado, o governo e a academia, a partir da realização de cursos, consultorias e
campanhas publicitárias.
Portanto, a empresa tem um compromisso com todos que exercem influência na sua
existência e operação ou são afetados por ela. Estes grupos de interesse são denominados
stakeholders e são constituídos pelo público interno e externo à empresa.
Keeler (2002) relata que a responsabilidade social da empresa está associada ao seu
desempenho e ao consumo de recursos que pertencem à sociedade. O desempenho da empresa
depende da utilização dos recursos naturais, renovações ou não, que não pertencem à empresa,
mas à sociedade. Ao deles usufruir em benefício próprio, a empresa contrai uma dívida social
para com a sociedade.
O raciocínio é simples: se a empresa obtém recursos da sociedade, é seu dever restituí-los
não apenas sob a forma de produtos e serviços comercializados, mas, principalmente, através de
ações sociais voltadas para a solução dos problemas sociais que afligem esta sociedade
(KEELER, 2002).
Andrade e Alves (2006) propõem um modelo que mostra quem são os stakeholders e a
parcela de retorno que é esperada por eles das empresas. Neste modelo, o autor apresenta estes
grupos de interesse como sendo formados pelos proprietários (acionistas), gestores e
funcionários, comunidade local, clientes e fornecedores.
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Ashley (2003) inclui ainda o governo como mais um stakeholder e Nadas (2004) torna o
conceito ainda mais abrangente quando considera também os concorrentes e não só o ambiente
local, mas o regional, nacional e mundial dentro do grupo de interesses.
Uma forma de demonstrar o comprometimento da empresa com a responsabilidade social
é a institucionalização da sua gestão, com a criação de áreas específicas para administrá-la, e o
reforço deste compromisso com a inclusão do tema na missão, visão e valores da empresa. A
necessidade de profissionalização deste trabalho e o aumento de importância que vem ganhando
ao longo do tempo têm feito com que algumas empresas passem a desenvolvê-lo através de
fundações e institutos próprios, mas estas ainda representam uma parte pequena do todo.
Machado Filho (2002), em sua tese de doutorado, cita pesquisa realizada pelo CEATS (Centro de
Estudo em Administração do Terceiro Setor) que constatou que 78% das empresas entrevistadas
no Brasil realizavam ações de responsabilidade social sem uso de fundações próprias e apenas
22% o faziam através de fundações específicas para este fim.
É possível constatar que o tema responsabilidade social vem crescendo em relevância na
agenda das empresas. Um comportamento socialmente responsável contribui para agregar valor à
marca e pode ser um fator de vantagem competitiva para a empresa. Segundo Garcia (2004), a
associação entre a marca e a ação social desenvolvida por uma empresa tem se mostrado uma
estratégia de mercado muito eficaz para influenciar a escolha e a fidelidade a um produto. Este se
torna mais atraente, pois soma aos seus atributos de mercado (qualidade, preço, originalidade) um
conteúdo que favorece a imagem da empresa, além de funcionar como um apelo de mobilização
ao consumo mais seletivo e qualificado.
Tinoco (2001) afirma que ao assumir uma postura ambientalmente responsável, as
empresas passam a ter compensações. Melhor acesso ao capital, principalmente de investidores
socialmente conscientes, menores prêmios de seguros, menor overhead, melhora da imagem,
maiores vendas e melhores relações com os empregados são algumas das que podem ser citadas.
O exercício da responsabilidade social pode ser entendido, inicialmente, como um custo
adicional para as empresas, seus sócios e acionistas, por representar recursos que poderiam ser
reinvestidos ou distribuídos sob a forma de lucros ou dividendos. No entanto, a adoção de uma
postura pró-responsabilidade social parece indicar que existem ganhos tangíveis para as
empresas, sob a forma de fatores que agregam valor, reduzem custos e trazem aumento de
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É um programa da AmBev que existe desde 2001 que busca a excelência da qualidade do
Chopp em nível nacional, através de treinamentos, consultorias e do Programa de Excelência para
Pontos-de-Venda (PEX), que certifica todos os anos os bares que seguem as melhores práticas
adotadas pela AmBev.
Nele participam pontos de venda (PDVs) parceiros, com perfil empreendedor, que
priorizam a comercialização dos produtos Chopp Brahma, Chopp Antarctica, Chopp Stella Artois
e Brahma Black. O estabelecimento deve estar localizado em uma das áreas de atuação da Real
Academia do Chopp. Os participantes são convidados pela área comercial. Caso tenham interesse
podem também entrar em contato com a área de Marketing do Centro de Distribuição ou
Revenda da cidade aonde se localizam ou através do seu vendedor, para verificar a
disponibilidade da sua região.
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comercial, o que aumentava ainda mais o esforço por parte da equipe de vendas em convencer ao
dono e/ou gerente a participar do programa.
Nos anos seguintes, as adesões por parte dos estabelecimentos, passam a ser maciça, a
ponto de iniciar a contratação de novos consultores, em 2003 havia dois consultores da RAC um
no Rio de Janeiro e outro em São Paulo. Atualmente, a RAC conta com 15 profissionais
especializados que cobrem todo o país.
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A RAC possui módulos de treinamentos, com conteúdo variado para os PDV‟s que estão
começando e para os já tradicionais do mercado. São estes os módulos e os principais temas
abordados nas reuniões de consultoria e treinamentos a serem escolhidos pelos responsáveis dos
estabelecimentos comerciais:
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3.4.2. PERIODICIDADE
3.4.3. PREMIAÇÃO
4. CONCLUSÃO
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uma vez que para os profissionais que vendem os produtos nos estabelecimentos foi importante
em termos de conhecimento sobre o item que deveriam vender ao cliente.
Como já dito, houve aspectos positivos para os funcionários dos bares e restaurantes que
participam do programa. Porém, os impactos para estes não foram estudados exaustivamente e,
certamente, merecem estudos posteriores. Sabe-se que as condições de trabalho podem ser
melhoradas, nem sempre o dono do PDV valoriza o seu profissional como prega o PEX. O
aumento nas vendas, tanto do ponto de venda quanto da companhia cervejeira após implantação
do programa de qualidade, merece também um estudo, para verificar se o aumento nas vendas
deve-se de fato aos treinamentos ministrados, bem como a sua mensuração.
Estudos posteriores sobre a vantagem competitiva no longo prazo para AmBev e PDVs
também são necessários. Como estudo de caso, o artigo tem suas limitações de extrapolação para
outras situações. Os autores esperam, contudo, que as situações aqui relatadas sirvam de ponto de
partida para outras análises e também de suporte para novas construções teóricas sobre os temas
abordados.
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