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Empreendedorismo
5a edição
Tradução:
LENE BELON RIBEIRO

Consultoria, supervisão e revisão técnica desta edição:

LILIANE DE OLIVEIRA GUIMARÃES
Doutora em Administração pela EAESP/FGV-SP
Professora do Programa de Pós-graduação em
Administração da PUC Minas/FDC

2004
 CAPÍTULO

1
A natureza e a importância
dos empreendedores

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

1. Apres entar o conc eito de empreendedorismo e s eu des envolvimento histórico.

2. Explic ar o proc esso de decis ão empreendedora
3. Identificar os tipos básicos de novos empreendimentos.
4. Explicar o papel do empreendedorismo no des envolvimento econômic o.
5. Discutir a respons abilidade étic a e racial dos empreendedores

ertura
TED TURNER

Ted Turner, fundador do Turner Broadcasting System, é um empreendedor que adora viver a vida
correndo riscos. Quem mais compraria o pouco lucrativo estúdio cinematográfico Metro-Goldwyn-
Mayer por 1,6 bilhão de dólares? Quem mais se arriscaria a produzir os Jogos da Boa Vontade,
com os Estados Unidos competindo com atletas soviéticos, a um custo de
w w w . t ur n er . com aproximadamente US$ 50 milhões? Quem mais iria dizer que "a emoção da
vitória é tudo o que imaginávamos que seria" depois do triunfo dos Turner's
Atlanta Graves, na World Series de 1995, após três fracassos consecutivos nos pfay offs?
Embora os esforços não-ortodoxos de Turner sempre contenham um elemento de risco,
não se limitam ás suas atividades empresariais. Em 1999. prometeu doar US$ 1 bilhão de
sua fortuna de US$ 7,8 bilhões para as Nações Unidas, declarando que ''preferia dispor [de
sua riqueza] para o beneficio da humanidade a gastá-la de forma egoista".
Robert Edward Turner III, nascido em 1938, passou sua infância primeiramente em Sa-
vannah, GeOrglai Quando menino, foi um leitor entusiasmado de livros sobre heróis, desde
Horatio Hornblower até Alexandre, o Grande.
Sem sucesso em nenhum dos principais esportes. voltou-se para um que não exigia atribu-
tos físicos especiais, baseado na habilidade de pensar. arriscar e competir — velejar. Turner tor-
nou-se um velejador fanático, usando um método que lhe valeu apelidos. como o 'Garoto da
Embarcação" e "Ted Reviravolta" Ele adorava a vibração das competições de vela.
Turner formou-se na segunda escola militar que freqüentou e inscreveu-se em Harvard, mas
não foi aceito. Seu pai insistiu para que estudasse em uma faculdade da Ivy League', e Turner foi
então para a Brown University estudar os clássicos gregos. Desanimado com essa área de estu-
dos, o pai finalmente convenceu-o a passar para o curso de Economia. Depois de duas suspen-

* N. de R.: Associação de oito universidades e faculdades de boa reputação do nordesre dos EUA: Brown,
Columbia, Cornet], Dartmouth, Harvard, Penri, Princenron e Vale.
24 EMPREENDEDOR1S•O

sões por infrações envolvendo mulheres, Turner foi expulso da Brown University por atear fogo no
carro alegórico de sua associação estudantil. que regressava para a universidade.
Após alguns anos, Turner foi trabalhar nos negócios da familia. Seu pai, R. E Turner Jr.,
era um homem ambicioso que havia construído um negócio de outdoors no valor de US$ 1
milhão. No entanto. em pouco tempo, a familia de Turner se desintegrou: a irmã, Mary Jane,
falecel4 seus pais se divorciaram: e o pai se suicidou_
Embora a empresa de outdoors de Atlanta tenha sido deixada para Ted em testamento,
um contrato para venda do negócio havia sido assinado antes de o pai falecer. Demonstrando
a engenhosidade para negociações que sempre caracterizou suas atividades empresariais, o
jovem Turner convenceu os compradores de que: se mudasse os locais de leasing para outra
firma que havia herdado. ele poderia sabotar a empresa antes do fechamento do contrato_ Os
compradores recuaram, e a carreira de Turner avançou. No leme da empresa. Turner come-
çou a expandi-la, comprando empresas de outdoors e estações de rádio. Como essas cons-
tantes aquisições exigiam grandes desembolsos de capital e acarretavam dividas. ele apren-
deu a manter um fluxo de caixa suficiente para cobrir os pagamentos.
Em 1969. abriu capital da empresa com uma fusão que incluiu uma pequena estação de
televisão de Atlanta, atualmente chamada VVTBS. Em 1976, a VVTBS foi a primeira estação a
se tornar uma rede, transmitindo seu sinal para sistemas a cabo via satélite. Por volta de
1986. a WTBS atingia 36 milhões de residências americanas e era a rede mais lucrativa em
termos de publicidade na televisão a cabo, O fluxo de caixa operante da empresa em 1986 foi
de US$ 70 milhões, e em 1989 as vendas chegaram ã marca de US$ -1 bilhão.
Turner não ficou sentado esperando o dinheiro entrar Ele estava, e estã, sempre procu-
rando maneiras de construir seus ativos. Apesar do ceticismo do setor, Turner usou o cres-
cente fluxo de caixa da WTBS para dar inicio à Cable News Network (CNN) em 1989. A
despeito da critica de especialistas, o canal de notícias 24 horas deu certo, atingindo o suces-
so internacional com a extensa cobertura da Guerra do Golfo em 1990. O sucesso da CNN
possibilitou que Turner criasse outras redes de noticias em nivel doméstico e internacional,
incluindo a Headline News, CNN Financial News Network e CNN International, bem como
sites na VVorld VVide VVeb. No final de 1995, a divisão de notícias do Turner Broadcasting
System arrecadou US$ 765 milhões e chegou a um fluxo de caixa operante de US$ 281
milhões. A audiência fenomenal da cobertura do julgamento de O. J. Sirnpson foi responsável
por um aumento de 45% na audiência residencial combinada da CNN e da Headline News
em um período de 24 horas. O sucesso de Turner, no entanto. também serviu para atrair
concorrência adicional, com o lançamento de redes de noticias por parte de três das quatro
principais redes em 1996. No entanto. atualmente a CNN estabelece o padrão para as coberturas
jornalísticas; em 1998, os telespectadores de TV a cabo elegeram a CNN como sua rede de
noticias preferida. Em 2000, anunciou-se a existência de mais de 75 milhões de assinantes nos
Estados Unidos. A CNN é também a rede distribuidora de notícias número um do pais.

O excepcional sucesso de Turner em começar empreendimentos de alto risco não é

acidental. Administrador vigilante e incansável. Turner com freqüência dormia no sofá de seu
escritório depois de um dia de 18 horas de trabalho. Ainda hoje, ir para o trabalho significa
"descer" para o escritório, ele mora em um apartamento de cobertura em uma das torres
Turner, em Atlanta Até o outono de 1986, quando estabeleceu um comitê de cinco pessoas
formado por executivos veteranos da TBS, ele supervisionava pessoalmente os trabalhos e
decisões da empresa. Uma pessoa familiarizada com o estilo administrativo de Turner ficou
surpresa com a formação do comité- "Ele [Turner] jamais deixaria os cinco saírem juntos para
beber uma cerveja, muito menos dirigir a empresa".
Os talentos de Turner vão além da sala da diretoria da corporação. Como alguém
que corre grandes Ilscos, ganhou a Arnerica's Cup em 1977. Em 1979, venceu a compe-
tição Fastnet na costa sudoeste da Inglaterra. quando 156 competidores morreram no
mar violento.
O próprio Turner se acha a quintessência como realizador. "Consegui mais prêmios do
qualquer outra pessoa — qualquer pessoa da minha idade. Provavelmente eu tenho mais
dividas do que qualquer outro no mundo. Já é alguma coisa. não e?•. afirma ele. O que o
impulsiona em sua busca por mais?
 A NATUREZA E A IMPORTÀNCFA DOS EMPREENDEDORES 25

Não satisfeito com suas realizações, Turner estabeleceu uma meta visionária. usar seu po-
der e sua rede de tevê para exercer influência em questões internacionais. Ele quer concentrar-se
em questões como armas nucleares. danos ao meio ambiente e superpopulação. Turner fala com
orgulho dos programas especiais da TBS, como o baseado na vida e obra de Martin Luther King
Jr. Quando lhe perguntaram se gostaria de ser presidente dos Estados Unidos, Turner disse. 'Os
E4tados Unidos são somente 5% da população do mundo. Já esitou na política global'.
A perspectiva de Turner é global e de longo prazo; ele é obcecado pela idéia de possuir
uma rede de televisão americana e ser a figura dominante no mercado internacional da tevê
a cabo. Mas, no final de 1989, o lucro bruto foi de US$ 631 milhões, e as vendas foram mais
de US$ 1 bilhão. Turner percebeu que a solução simples era aumentar o alvo comprador,
assumindo uma rede existente, ou adquirir sua própria biblioteca de programas.
A tentativa de Turner de assumir o controle acionário da CBS em 1985 fracassou, o que lhe
custou US$ 23 milhões em taxas com advogados e banqueiros de investimentos. Mas Turner, um
otimista destemido e competidor agressivo; viu essa tentativa hostil de controle como um triunfo,
já que a CBS teve que fazer grandes empréstimos para adquirir ações a fim de deter a negocia-
ção. Na época, Turner percebeu que isso fez com que a CBS regredisse 10 anos, enquanto o
evento o deixava em posição de levar adiante sua agressiva estratégia de crescimento.
Turner saiu desse revés com a CBS diretamente para a aquisição da MGM. Em 1985,
um executivo da CNN afirmou: "A mente de Ted está cinco ou 10 anos á frente. Neste momen-
to, ele provavelmente está vivendo em 1995". A compra do estúdio MGM foi motivada pelas
crescentes taxas de licenciamento para filmes e programas de televisão antigos. Bill Bevins,
diretor financeiro da TBS, calculou que taxas mais altas reduziriam os lucros operacionais de
40% de vendas em 1985 para 10% em 1990. O acervo de 3.650 filmes oferecia ao Turner
Broadcasting System uma saída contra o aumento das taxas de licenciamento. Cerca de
1.000 desses filmes têm valor comercial duradouro, foram, e continuam a ser, apresentados
na WTBS. Alguns analistas acharam que o preço pago — US$ 1,6 bilhão — foi muito alto,
deixando Turner com pesadas dívidas_ Mais dívidas para a TBS foram o resultado da decisão
de Turner de colorir cerca de 10% dos filmes recém-adquiridos — a um custo médio de US$
300 mil por filme e um custo total entre US$ 22 milhões e US$ 55 milhões_

A cuidadosa administração dos fluxos de caixa, entretanto, permitiu a expansão contí-

nua, incluindo a expansão em redes adicionais (Turner Classic Movies e The Cartoon Ne-
twork) e a produção de filmes (Castle Rock Entertainment, New Line Cinema e Turner Pictu-
res). Seus filmes produziram US$ 400 milhões em bilheteria, respeitáveis 9,3% do mercado
de bilheteria em 1995.
Hoje, as redes de entretenimento de Turner — que agora incluem, nos EUA, a TBS Su-
perstation, TNT, Cartoon Network e Turner Classic Movies — refletem o mesmo nível de exce-
lência e sucesso da CNN. Em 1999, cada uma dessas redes liderava em praticamente todos
os segmentos demográficos. Diz-se que a TBS Superstation atrai uma audiência demográfica
de adultos maior do que qualquer outra rede a cabo, enquanto a TNT obteve um sucesso
marcante em 1998 ao atingir um recorde de 75% de distribuição a cabo nos lares americanos.
Isso foi alcançado no período de 10 anos de operação da TNT, um recorde no setor. O suces-
so das redes de entretenimento é ainda ampliado pela perícia de Turner nas relações interna-
cionais. Turner utiliza seu conhecimento global para fornecer 15 versões regionais de suas
redes de entretenimento para zonas da Europa e da Ásia. Finalmente, as redes de entreteni-
mento têm mais de 10 setes na World Wide Web que complementam a programação normal e
oferecem conteúdos exclusivos para a Web, uma enorme avenida que conta com serviços
para mais um contingente de espectadores.

A rede Horne Box Office de Turner também adquiriu renome como a rede de televisão
especial mais bem-sucedida dos Estados Unidos, Oferece ao público dois serviços 24 horas,
HBO e Cinemax. No final de 1999, esses canais alcançaram 35,7 milhões de assinantes no
país. A capacidade internacional de Turner fica mais uma vez evidente na distribuição da
HBO para 11 milhões de assinantes em mais de 40 países na América Latina, Ásia e Europa
Central. O sucesso da Home Box Office pode ser amplamente atribuído à sua poderosa
programação. Turner oferece ao público os melhores filmes de Hollywood, o que, por sua vez,
impulsiona a compra de assinaturas. Em janeiro de 2000, a HBO atraiu 7,6 milhões de teles-
26 EMPREENDE DOR ISMO

pectadores com o lançamento da segunda temporada do grande sucesso de programação,

Família Soprano.
A atenção constante às suas metas de expansão finalmente deu frutos com a fusão da
TBS com a CBS. Em uma série de negociações extremamente longas e complexas, que
exigiram a aprovação do Departamento de Justiça americano e da Federal Trade Commis-
sion, a fusão criou o maior conglomerado de entretenimento do mundo, avaliado entre US$
6,2 e US$ 8,5 bilhões. Segundo os termos do acordo, cada uma (TBS e CBS) é uma subsidiá-
ria inteiramente controlada pela nova Time Warner Holding Company, da qual Ted Turner é o
vice-presidente, enquanto permanece como executivo-chefe da TBS. De acordo com estima-
tivas, as vendas efetivas em 1994 foram de US$ 18,7 bilhões, com fluxos de caixa de US$ 3,4
bilhões_ Em menos de três décadas, Turner fez a empresa de outdoors de US$ 1 milhão se
transformar em um conglomerado de entretenimento de vários bilhões de dólares. Viu a tele-
visão a cabo terminar com o status de quase monopólio das três grandes redes de tevê, viu o
valor da cobertura de notícias internacionais em tempo real, viu o surgimento do mercado de
entretenimento nos mercados internacionais e muito provavelmente, preverá com precisão a
integração da Internet com a cobertura jornalística.

Apesar da freqüente crítica a suas obsessões, por parte de seus principais acionistas, e
do alto risco associado às coisas novas e diferentes, Turner manteve o foco. As pessoas que
o conhecem bem não apostam contra ele. Ele tem um espírito empreendedor que se fortalece
nos riscos e se compraz com os desafios.
A saga de Ted Turner reflete a história de muitos empreendedores em vários-setores e
em empresas de diversos tamanhos. O aspecto histórico do empreendedorismo, bem como a
decisão que Ted Turner e outros tomaram para se tornarem empreendedores, reflete-se nas
seguintes observações de dois empreendedores bem-sucedidos:

Ser um empreendedor e criar um novo empreendimento é corno criar filhos - exige mais tempo
e esforço do que você imagina e é extremamente difícil e doloroso sair da situação. Graças a Deus
que você não consegue se divorciar facilmente em nenhuma das duas situações.
Quando as pessoas me perguntam se gosto de ser um empresário, geralmente respondo: nos
dias em que há mais vendas do que problemas, eu adoro; nos dias em que há mais problemas do
que vendas, eu me pergunto por que faço isso. Basicamente, atuo nessa área porque ela me dá urna
boa visão de mim mesmo. Você aprende muito sobre suas capacidades ao se expor. Dirigir um
negócio bem-sucedido não é só um risco financeiro, é também um risco emocional. Fico muito
satisfeito por ter ousado - ter feito - e ter alcançado sucesso.

O perfil de Ted Turner e essas citações estão de acordo com sua percepção da carreira
de um empreendedor? Ambos dizem muito sobre o que é necessário para começar e operar
um negócio com sucesso. Para entender melhor, é importante aprender sobre a natureza e o
desenvolvimento do empreendedorismo, a decisão de se tornar empreendedor e o papel do
empreendedorismo no desenvolvimento econômico de um país.

NATUREZA E DESENVOLVIMENTO DO EMPREENDEDORISMO

e m p re e n de do r i n d i v id u , qu e s e
a algo novo
P
Quem é um empreendedor? O que é empreendedorismo? O que é uma trajetória empreende-
dora? Essas perguntas, que são feitas com freqüência, refletem o crescente interesse nacional e
internacional nos empreendedores, em quem eles são e em corno causam impacto em uma
economia. Apesar de todo esse interesse, uma definição concisa e internacionalmente aceita
ainda não surgiu. O desenvolvimento da teoria do empreendedorismo é paralelo, em grande
parte, ao próprio desenvolvimento do termo (ver Tabela 1.1). A palavra en-
a rrisca e dá tre-re
neur é francesa e, literalmente traduzida, significa "aquele que está eninicio
tre" ou "intermediário".