ANEEL - NT343 - Empresa de Referencia - 2022

SUPERINTENDÊNCIA DE
REGULAÇÃO ECONÔMICA
Nota Técnica nº 343/2008-SRE/ANEEL

Brasília, 11 de novembro de 2008
METODOLOGIA DE CÁLCULO
DOS CUSTOS OPERACIONAIS
DETALHAMENTO DO MODELO DE
EMPRESA DE REFERÊNCIA
...................................... ......
S E G U N D O C I C L O D E R E V I S Ã O T A R I F Á R I A P E R I Ó D I C A
D A S C O N C E S S I O N Á R I A S D E D I S T R I B U I Ç Ã O D E
E N E R G I A E L É T R I C A
VERSÃOFINAL
Agência Nacional de Energia Elétrica

Superintendência de Regulação Econômica – SRE
SGAN 603 / Módulo “I” – 1º andar
CEP: 70830-030 – Brasília – DF
Tel: + 55 61 2192-8814
Fax: + 55 61 2192-8679
índice
I. DO OBJETIVO ....................................................................................................................................................................................... 1
II. CONTEXTUALIZAÇÃO ......................................................................................................................................................................... 1
II.1 – ABORDAGENS DA REGULAÇÃO PRICE CAP.......................................................................................................... 1
II.1.1 – DEFINIÇÃO DE TERMOS.......................................................................................................................................... 1
II.1.2 – PARÂMETROS REGULATÓRIOS........................................................................................................................... 2
II.1.2.1 – Parâmetros Globais ................................................................................................................................................. 2
II.1.2.2 – Parâmetros Específicos........................................................................................................................................... 2
II.1.3 – TÉCNICAS REGULATÓRIAS................................................................................................................................... 3
II.1.3.1 – Building Blocks ....................................................................................................................................................... 3
II.1.3.2 – Modelos Normativos............................................................................................................................................... 3
II.1.3.3 – Métodos de Benchmarking.................................................................................................................................... 4
II.1.3.4 – Produtividade Total dos Fatores ........................................................................................................................... 7
II.1.3.5 – Yardstick e Yardstick Competition....................................................................................................................... 7
II.2 – ANÁLISE CONCEITUAL................................................................................................................................................... 9
II.3 – O ESTADO DA ARTE DOS MODELOS NORMATIVOS ........................................................................................ 10
II.3.1 – A EXPERIÊNCIA INTERNACIONAL................................................................................................................... 10
II.3.2 – A EXPERIÊNCIA BRASILEIRA ............................................................................................................................. 13
II.4 – O CONCEITO DO MODELO BRASILEIRO DE EMPRESA DE REFERÊNCIA ................................................ 14
II.5 – METODOLOGIA DE CÁLCULO DOS CUSTOS OPERACIONAIS ...................................................................... 17
II.5.1 – PROCESSO DE ELABORAÇÃO E ANÁLISE..................................................................................................... 17
II.5.1.1. Etapas de Construção dos Custos de Referência ................................................................................................ 17
II.5.1.2. Análise de Consistência Global............................................................................................................................. 19
III. METODOLOGIA DE CÁLCULO DA EMPRESA DE REFERÊNCIA ................................................................................................. 23
III.1 – DADOS DE ENTRADA .................................................................................................................................................... 23
III.1.1 – DADOS DE ATIVOS................................................................................................................................................. 23
III.1.2 – DADOS DE CONSUMIDORES .............................................................................................................................. 23
III.2 – DEFINIÇÃO DOS RECURSOS ...................................................................................................................................... 26
III.3 – CUSTOS DE REFERÊNCIA ............................................................................................................................................ 29
III.3.1 – PESSOAL ..................................................................................................................................................................... 29
III.3.1.1 – Pesquisa Salarial................................................................................................................................................... 29
III.3.1.1.1 – Metodologia....................................................................................................................................................... 30
III.3.1.1.2 – Benefícios Adicionais ...................................................................................................................................... 30
III.3.1.2 – Remunerações Adotadas..................................................................................................................................... 31
III.3.2 – MATERIAIS DE REPOSIÇÃO PARA TAREFAS DE O&M ........................................................................... 32
III.3.3 – OUTROS SERVIÇOS E MATERIAIS DE REPOSIÇÃO.................................................................................. 33
II.3.3.1. Custos de Referência da Área Administrativa.................................................................................................... 33
II.3.3.2. Custos de Referência da Área Comercial............................................................................................................ 34
III.3.4 – CRITÉRIOS PARA CÁLCULO DAS ANUIDADES ......................................................................................... 35
III.3.4.1 – Edificações e Móveis .......................................................................................................................................... 35
III.3.4.2 – Veículos................................................................................................................................................................. 36
III.3.4.3 – Sistemas de Informática...................................................................................................................................... 39
III.3.4.3.1 – Tipos de Sistemas de Informática................................................................................................................. 39
III.3.4.3.2 – Formação de clusters....................................................................................................................................... 39
III.3.4.3.3 – Cálculo da Anuidade....................................................................................................................................... 41
III.3.4.3.4 – Valoração dos Investimentos em Computadores....................................................................................... 42
III.3.4.4 – Telecomunicações................................................................................................................................................ 43
III.3.5 – EQUIPES DE CAMPO .............................................................................................................................................. 44
III.4 – DETERMINAÇÃO DOS CUSTOS OPERACIONAIS ............................................................................................... 45
III.4.1 – CONTEXTUALIAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO DA CONCESSIONÁRIA ........................................................ 45
III.4.2 – ORGANOGRAMAS TÍPICOS DA ESTRUTURA CENTRAL – OT´s .......................................................... 51
III.4.2.1 – EFEITO DA OPERAÇÃO EM HOLDING NA COMPOSIÇÃO DA ESTRUTURA CENTRAL...... 52
III.4.3 – GERÊNCIAS REGIONAIS ...................................................................................................................................... 53
III.4.4 – PROCESSOS DE OPERAÇÃO & MANUTENÇÃO.......................................................................................... 54
III.4.4.1 – Tarefas de O&M .................................................................................................................................................. 54
III.4.4.2 – Tempos e Freqüências de Execução................................................................................................................. 55
III.4.4.3 – Freqüências das atividades de Linha Viva....................................................................................................... 57
III.4.4.4 – Consumidores ativos........................................................................................................................................... 57
III.4.4.5 – Tempo Médio de Deslocamento........................................................................................................................ 58
III.4.4.5 – Cálculo dos Custos Envolvidos......................................................................................................................... 59
III.4.5 – Processos Comerciais .................................................................................................................................................. 61
III.4.5.1 – Tarefas Comerciais .............................................................................................................................................. 61
III.4.5.1.1 – Freqüências de Execução ................................................................................................................................ 61
III.4.5.1.2 – Valoração das Tarefas Comerciais ................................................................................................................ 63
III.4.5.1.2.1 – Atendimento Comercial ............................................................................................................................... 63
III.4.5.1.2.2 – Demais atividades comerciais ..................................................................................................................... 63
III.4.5.2 – Tarefas de Faturamento....................................................................................................................................... 64
III.4.5.2.1 – Parâmetros Iniciais ........................................................................................................................................... 65
III.4.5.2.2 – Produtividade .................................................................................................................................................... 65
III.4.5.2.3 – Valoração das Atividades................................................................................................................................ 66
III.4.5.2.3.1 – Valoração da Atividade de Leitura de Medidores ................................................................................... 67
III.4.5.2.3.2 – Valoração da Atividade de Entrega de Faturas ........................................................................................ 67
III.4.5.3 – Teleatendimento................................................................................................................................................... 68
III.4.5.3.1 - Considerações Gerais ...................................................................................................................................... 68
III.4.5.3.2 - Abordagem Utilizada....................................................................................................................................... 68
III.4.5.4 – Perdas Não Técnicas ........................................................................................................................................... 69
III.4.5.4.1 - Cálculo do montante de energia a ser regularizada ..................................................................................... 69
III.4.5.4.2 - Ganho de mercado............................................................................................................................................. 70
III.4.5.4.3 - Dimensionamento das equipes ........................................................................................................................ 72
III.5 – TRATAMENTO DOS CUSTOS ADICIONAIS........................................................................................................... 75
III.6 – DA ISONOMIA NA APLICAÇÃO DO MODELO ..................................................................................................... 77
III.7 – MUTAÇÃO DA REGULAMENTAÇÃO...................................................................................................................... 77
III.8 – RESUMO DAS PRINCIPAIS ALTERAÇÕES EM RELAÇÃO À PROPOSTA SUBMETIDA À
AUDIÊNCIA PÚBLICA Nº 052/2007........................................................................................................................................ 78
IV. CONCLUSÕES .................................................................................................................................................................................. 85
V. DA RECOMENDAÇÃO ....................................................................................................................................................................... 86
VI. ANEXOS ............................................................................................................................................................................................ 87
Anexo I – Dados de Ativos Físicos ..................................................................................................................................................
Anexo II – Dados de Consumidores.................................................................................................................................................
Anexo III – Remunerações.................................................................................................................................................................
Anexo IV – Preços de Materiais de Reposição...............................................................................................................................
Anexo V – Veículos ............................................................................................................................................................................
Anexo VI – Investimentos em Sistemas de Informática ...............................................................................................................
Anexo VII – Organogramas Típicos da Estrutura Central............................................................................................................
Anexo VIII – Gerências Regionais Típicas.....................................................................................................................................
Anexo IX – Descritivo das Tarefas de O&M..................................................................................................................................
Anexo X – Resumo das Tarefas de O&M .......................................................................................................................................
Anexo XI – Metodologia de Cálculo para o Teleatendimento ....................................................................................................
Anexo XII – Análise das contribuições ...........................................................................................................................................
Anexo XIII – Nota Técnica nº. 291/2008-SRE/ANEEL – Receitas Irrecuperáveis .................................................................
Nota Técnica no 343/2008–SRE/ANEEL
Em 11 de novembro de 2008.
Processo nº 48500.006953/2007-51
Assunto: Aprimoramento da Metodologia de

Empresa de Referência para Cálculo dos Custos
Operacionais a ser Aplicada no Segundo Ciclo de
Revisões Tarifárias das Concessionárias de
Distribuição de Energia Elétrica.
I. DO OBJETIVO
A presente Nota Técnica tem por objetivo apresentar a metodologia de Empresa de

Referência para Cálculo dos Custos Operacionais das Concessionárias de Distribuição de Energia Elétrica,
obtida após a incorporação das contribuições recebidas na Audiência Pública nº 052/2007.
II. CONTEXTUALIZAÇÃO
II.1 – ABORDAGENS DA REGULAÇÃO PRICE CAP
2. Existem diversas abordagens aplicadas à regulação price cap e um conjunto amplo de

técnicas e metodologias associadas. No entanto, a terminologia e o jargão associado com a regulação price
cap é aplicado livremente e difere entre órgãos reguladores e países. Por isso, é necessário definir com
cuidado os detalhes da abordagem que se usa na regulação, o que inclui definir as técnicas regulatórias e as
regras dessas técnicas utilizadas na tomada de decisão.
3. Esta seção define uma série de abordagens, técnicas e metodologias aplicáveis à regulação
price cap no setor de distribuição de energia elétrica.
II.1.1 – DEFINIÇÃO DE TERMOS
4. Para tornar mais clara a discussão apresentada adiante, é necessário definir alguns termos e
seus significados:
§ Parâmetros: Se refere a parâmetros individuais associados ao mecanismo regulatório e

ao cálculo da receita e que são requeridos pelo Regulador na tomada de decisão,
incluindo: o preço inicial P0, o Fator X, o período regulatório, custo de capital, etc.
(Fls. 2 da Nota Técnica no 343/2008-SRE/ANEEL, de 11/11/2008).
§ Técnicas: Se refere aos métodos usados no processo de análise e definição de

parâmetros. Essas incluem, por exemplo: métodos de valoração da base, métodos de
fronteira (DEA, SFA), métodos normativos, etc.
§ Abordagens: Conjuntos de técnicas aplicáveis.
II.1.2 – PARÂMETROS REGULATÓRIOS
5. Este item define parâmetros com os quais o regulador trabalha para tomada de decisões e
estabelecimento das tarifas. Existem alguns parâmetros globais que definem as tarifas e estão associados
ao regime regulatório adotado. Por outro lado, existem parâmetros específicos que definem os
componentes da receita devida à concessionária e que são necessários para a composição dos parâmetros
globais. Abaixo segue uma relação desses parâmetros aplicáveis ao regime regulatório adotado no Brasil.
II.1.2.1 – Parâmetros Globais
6. Os principais parâmetros globais estão relacionados à receita requerida (ou preço inicial P0),
Fator X e o período regulatório, conforme descrito a seguir:
ü P0: corresponde ao nível inicial de preços, definido no momento da revisão tarifária. É o

resultado da receita requerida para o ano-teste aplicada ao correspondente mercado
projetado, devendo ser justo, observando a modicidade tarifária ao mesmo tempo em
que estimula a eficiência das empresas.
ü Fator X: corresponde à forma como será corrigido P0. Seu objetivo é garantir que o
equilíbrio definido no momento da revisão dos parâmetros se mantenha ao longo do ciclo
tarifário. É obtido a partir da projeção dos custos que compõem a receita necessária para
a prestação do serviço de forma eficiente e prudente.
ü Período Regulatório: diz respeito ao período no qual os preços fixados no momento da
revisão tarifária são apenas corrigidos pelo Fator X. Em geral, esse período varia entre 3
e 5 anos.
II.1.2.2 – Parâmetros Específicos
7. Os parâmetros específicos definem a composição da receita e estão intrinsecamente

relacionados à forma de cálculo dos custos. Considerando que a receita de uma concessionária deve cobrir
as despesas operacionais, a remuneração do capital investido, bem como todos os custos envolvidos com a
compra de energia, pode-se relacionar os seguintes parâmetros:
ü Custo de capital: refere-se à taxa de remuneração a ser aplicada à base de capital das
distribuidoras de energia elétrica, tendo em vista uma remuneração justa e adequada;
ü Custos Operacionais: referem-se aos custos de administração, operação e
manutenção;
* A Nota Técnica é um documento emitido pelas Unidades Organizacionais e destina-se a subsidiar as decisões da Agência.
ü Base de Remuneração: refere-se à base de capital investido e sobre a qual a

concessionária auferirá uma remuneração;
ü Inadimplência: refere-se às receitas irrecuperáveis, onde se deve reconhecer apenas a
parcela não gerenciável pela empresa;
ü Compra de Energia e Perdas: refere-se ao montante de energia compatível com o
mercado atendido, bem como o nível máximo de perdas regulatórias;
ü Outras Receitas: refere-se às receitas que devem ser revertidas para modicidade
tarifária.
II.1.3 – TÉCNICAS REGULATÓRIAS
II.1.3.1 – Building Blocks
8. A abordagem “building blocks” estabelece uma receita requerida de referência para o ano-
teste, ou seja, o ano seguinte ao da revisão tarifária, baseada na construção de benchmarks separados para
os componentes de custos (incluindo custos operacionais, depreciação, custo de capital, etc.).
9. De forma a obter o nível de cada componente de custo, pode-se utilizar uma variedade de
abordagens, além do uso de técnicas secundárias. Essas técnicas podem incluir, por exemplo, DEA, yardstick
competition e análises econométricas. Também pode ser usada a análise de fatores parciais de produtividade
como alternativa para obter projeções, em particular para o componente de custos operacionais.
10. Onde a abordagem “building blocks” é usada para calcular o Fator X, é possível encontrar
duas alternativas a respeito desse cálculo. Uma primeira envolve a determinação do preço ou receita “alvo”
para o final do período regulatório, partindo do preço ou receita inicial e então ajustando o “X” para alcançar o
ponto final objetivo. Outra envolve determinar o valor presente líquido (VPL) das receitas de referência para
cada ano no período tarifário. Se a decisão sobre P0 é tomada no reposicionamento tarifário, então o “X” é
obtido de forma a alcançar o VPL objetivo. Em tese, isso significa que pode haver múltiplas combinações de
P0 e X. Uma variação dessa segunda abordagem é utilizada no Brasil, onde é definido o valor de P0, sendo o
“X” obtido de modo a igualar o VPL das receitas ao VPL dos componentes de custos.
11. Esse é o método atualmente utilizado para definição de P0 e X no segmento de distribuição e

da receita no segmento de transmissão no Brasil.
II.1.3.2 – Modelos Normativos
12. Segundo Agrell e Borgetoft 1 (2003), em geral, modelos normativos são apenas casos
especiais de uma função de custo de engenharia, com níveis diferentes de requerimento de informação.
Como tais, eles são usados para prescrever, antes que estimar, os custos ótimos, ou possíveis (allowable)
para certo nível de operação. O que caracteriza este modelo é o fato desta prescrição de custos não ser
baseada nos custos contábeis reais das empresas.
1 Agrell, P.; Bogetoft P. “Norm Models – AG2:V2 – Final Report”, Setembro, 2003.
13. O grande tema que envolve a discussão desses modelos refere -se à sua viabilidade
(feasibility). Segundo seus autores, há duas formas de estimá-lo: através de parametrização e/ou construção.
A primeira alternativa implica a definição de parâmetros que relacionam as variáveis no modelo de forma
conservadora para que não se subestime os custos da empresa e inviabilize sua operação. O segundo parte
para a construção do modelo de forma dedutiva, a partir de uma intensa análise baseada na expertise de
consultores especializados no tema.
14. Um exemplo desse método é o modelo de Empresa de Referência. Esta técnica é baseada
no desenvolvimento de padrões para os custos associados a uma “empresa modelo” (para um conjunto
particular de saídas, características de redes, etc.), desenhada a partir de uma análise econômica e de
engenharia. Apesar desta técnica ser mais comumente utilizada na determinação de custos operacionais,
também é possível utilizá-la na composição da base de remuneração, onde se “constrói” uma rede otimizada
para toda a empresa, valorada a preços pré -determinados. Evidentemente, a técnica é baseada na intensa
necessidade de dados e informações, tornando-a pouco factível para a definição da base de ativos de uma
concessionária de distribuição. O tema será retomado mais à frente quando da discussão do modelo
brasileiro de Empresa de Referência.
II.1.3.3 – Métodos de Benchmarking
15. Existe uma variedade de métodos de benchmarking que podem ser classificados
basicamente em métodos de eficiência média (average benchmarking), que consideram alguma medida de
representante médio de desempenho e os métodos de fronteira (frontier benchmarking), que se baseiam na
melhor prática.
16. Assim, conforme já citado anteriormente, os principais métodos usados por agências
reguladoras são:
a) Métodos de eficiência média

§ Métodos de Regressão baseados na média da distribuição amostral (Mínimos
Quadrados Ordinários (MQO), por exemplo).
b) Métodos de fronteira
§ Não Paramétrico:
- Análise Envoltória de Dados (DEA)
§ Paramétrico:
- Mínimos Quadrados Ordinários Corrigidos (COLS)2
- Análise de Fronteira Estocástica (SFA)
17. O objetivo de se adotar um método que avalie os reais custos das empresas com a aplicação
de critérios de eficiência é simular a competição de forma que a cada ciclo tarifário os custos possam se
reduzir em função dos ganhos de eficiência obtidos pelo conjunto das empresas. No entanto, é notório que os
2 Um exemplo de aplicação pode ser visto em: Electricity Distribution Price Control Review – Final Proposals. November 2004
265/04. OFGEM’s Final Proposals for the Electricity Distribution Price Control Review.
métodos de eficiência média e métodos de fronteira são mais eficazes quando aplicados entre empresas com
custos relativamente similares.
18. A experiência internacional na aplicação de métodos de benchmarking é bastante ampla,

especialmente na determinação de custos operacionais de empresas atuantes em setores regulados de infra-
estrutura. JAMASB, T. e POLLIT, M (2000) 3 realizaram um levantamento dos principais métodos de
estimação de fronteira (benchmarking) empregados, seja em trabalhos acadêmicos, ou em agências
reguladoras de energia elétrica, na regulação dos setores de distribuição e transmissão de energia elétrica. O
estudo constata que há duas abordagens principais utilizadas em ambos os casos, quais sejam, o método
DEA (Data Envelopment Analysis) e o método de Fronteira Estocástica (mais comum em trabalhos
acadêmicos).
19. Outro trabalho mais recente que faz um interessante resumo dos métodos de benchmarking
empregados em agências reguladoras é o de PLAGNET, M. A. 20064. No artigo, a autora discute a tendência
verificada entre as distribuidoras européias de uma utilização maior desse método, conforme é possível notar
na Figura 1. Verifica-se também a preferência pelo método DEA em relação aos demais. O método COLS
(mínimos quadrados ordinários) é também empregado, na maioria das vezes, de forma complementar.
Figura 1: Métodos de Benchmarking Empregados em Agências Européias

Fonte: PLAGNET, M. A. 2006
20. Há, porém, variações desses métodos, de acordo com as hipóteses assumidas a respeito do
tipo de dados utilizados (painel ou cross-section)5, tecnologia do setor (retornos crescentes, constantes ou
decrescentes de escala), forma funcional da função de produção (ou custo), distribuição de probabilidade dos
coeficientes de eficiência (Normal, Gama etc.) e, principalmente, a respeito da especificação de quais
3 Jama sb, T. e Pollit, M (2000). Benchmarking and Regulation of Electricity transmission and Distribution Utilities: Lessons from
International Experience.
4 PLAGNET, M. A. 2006. Use of Benchmarking Methods in Europe in the Electricity Distribution Sector. Conference on Applied
Infrastructure Research.
5 Quando os dados utilizados se referem a várias empresas num período específico (mês, dias etc.), denomina-se esse banco de
dados de cross-section. Quando, além de várias empresas, há dados para vários anos, têm-se um Painel.
variáveis serão utilizadas. A diversidade de maneiras com que ambos os mé todos são aplicados sugere que
não há concordância sobre qual é a melhor abordagem a ser empregada.
21. Como afirmam os principais estudiosos do assunto, do ponto de vista teórico não há um
método superior a priori. Estes podem apresentar vantagens e desvantagens de acordo com a situação em
que são empregados. Isso porque possuem propriedades teóricas diferentes e estas podem ser mais
apropriadas de acordo com as situações. Abaixo segue uma breve apresentação dos métodos, propriedades,
vantagens e desvantagens dos mesmos.
a) DEA
22. O método DEA é baseado em programação linear e busca medir a eficiência das firmas a
partir da estimação do conjunto de possibilidade de produção. Neste método, o conjunto de possibilidade de
produção consiste no fecho convexo (convex hull) dos vetores insumo -produto, sendo a firma comparada com
este fecho. A formulação original do método foi dada por Charnes, Cooper e Rhodes (1978) e Charnes,
Cooper e Rhodes (1981)6. Uma hipótese fundamental do método é a convexidade da função de produção, o
que implica assumir “livre descarte” (free disposal) dos insumos.
23. Há algumas variações básicas do modelo. Pode ser “orientados nos insumos” (Input-oriented)
ou “orientados nos produtos” (output-oriented). Simplificadamente, no primeiro caso as firmas são
comparadas em relação a seus insumos. O parâmetro de eficiência estimado sugere o percentual de redução
possível do nível de insumos utilizados, dado o nível de produto. Já o modelo output-oriented sugere o
percentual de aumento do nível de produtos possível, dado o nível de insumos.
24. O método apresenta vantagens e desvantagens. Sua principal desvantagem é sua grande
sensibilidade a erros de medida. Outra desvantagem comumente associada se refere à sua natureza
determinística, ou seja, o método não permite estimar um intervalo de confiança para os coeficientes. Além
disso, não permite verificar as variáveis determinantes das ineficiências estimadas. Outra desvantagem é
relativa à necessidade de se assumir alguma hipótese de retorno de escala.
25. O método tem duas vantagens principais que, em certas condições, o torna preferível em
relação aos demais. A primeira é que ele não assume hipótese a respeito de distribuições de probabilidade de
algum termo, seja da variável dependente ou do erro. A segunda é não assumir qualquer função de produção,
ou seja, é totalmente adaptável a qualquer forma funcional assumida. Portanto, na ausência de muitas
observações, o mesmo se torna mais robusto.
b) Método de Fronteira Estocástica – SFA
26. O método de Fronteira Estocástica é baseado em análise de regressão por Máxima-

Verossimilhança. Como é característico dos métodos que utilizam este tipo de análise, o mesmo parte da
definição de uma forma funcional específica para a tecnologia da firma e de uma distribuição de probabilidade
para o coeficiente de eficiência e erro da regressão. Quanto à primeira, há uma tendência de se utilizar
6 Charnes, A., W. W. Cooper, and E. Rhodes. (1978). Measuring the Inefficiency of Decision Making Units. European Journal of
Operational Research 2(6), 429–444 e Charnes, A., Cooper, W.W. and Rhodes, E. (1981). Evaluating Program and Managerial
Efficiency: An Application of Data Envelopment Analysis to Program Follow Through. Management Science, 27(6): 668–697.
formas funcionais mais flexíveis como a Translog (série de Taylor) e Série de Fourier7. Quanto às
distribuições de probabilidade utilizadas destacam-se a Meio -Normal, Normal Truncada, Gama e Exponencial.
27. Assim como o anterior, esse método apresenta, teoricamente, vantagens e desvantagens em
relação aos demais. A principal vantagem diz respeito a pouca sensibilidade a problemas de erros de medida,
quando há suspeita de sua existência. Além disso, o mesmo permite estimar intervalos de confiança para os
coeficientes de eficiência e determinar as variáveis que explicam os mesmos, bem como a relação destes
com essas variáveis. Outra vantagem do método é não assumir nenhuma hipótese a respeito de retornos de
escala.
28. No entanto, há algumas desvantagens. Uma primeira é relacionada à dependência do

resultado em relação à distribuição de probabilidade assumida, ou seja, os resultados variam de acordo com
esta hipótese. Este problema é grave porque não há consenso a respeito de qual distribuição de
probabilidade seria a mais apropriada. Outro problema é que os resultados são sensíveis à forma funcional
assumida8. Por fim, o método pode sofrer dos mesmos problemas tradicionais de análise de regressão, de
limitações relacionadas à omissão de variáveis, possível auto-correlação dos erros, heterocedasticidade e
endogeneidade9.
II.1.3.4 – Produtividade Total dos Fatores
29. A Produtividade Total dos Fatores (PTF) é uma medida de variação de produtividade, que
leva em conta todos os fatores de produção envolvidos no fornecimento do produto.
30. A técnica PTF é comumente aplicada na determinação do Fator X e o define baseado na

análise histórica do índice de PTF. Essa técnica envolve a definição e mensuração de um índice agregado
por um período apropriado. Neste aspecto, há frequentemente o debate sobre a metodologia a ser aplicada, o
período de tempo sobre o qual é feito o estudo, a base para inclusão ou exclusão de firmas e setores na base
de dados, de modo a obter um tamanho de amostra suficientemente grande, etc.
II.1.3.5 – Yardstick e Yardstick Competition
31. A técnica de yardstick representa uma elementar e geralmente parcial (unidimensional)

técnica de avaliação de desempenho. Essa técnica leva em conta dados simples e razões como energia
distribuída por empregado ou cliente, custos da empresa relativos à média da indústria, para prover
informações sobre o desempenho relativo da organização que se deseja avaliar.
7 Bauer, P. W., Berger, A. N., Ferrier, G. D. e Humphrey, D. B. Consistency Conditions for Regulatory Analysis of Financial
Institutions: A Comparison of Frontier Efficiency Methods. Journal of Economics and Business, Volume 50, N 2, Março 1998, pp. 85-
114(30).
8 Esse problema é amenizado com a adoção de formas funcionais flexíveis, como as citadas anteriormente. Ocorre que o número
de variáveis no modelo aumenta sensivelmente e só é recomendável a utilização desta para um número grande de observações.
9 Auto-correlação existe quando os erros da regressão são correlacionados. Heterocedasticidade ocorre quando a variância do
erro da regressão não é constante, mas função de alguma variável. Endogeneidade ocorre quando o erro da regressão é
correlacionado com alguma variável incluída na regressão. Alguns métodos recentes corrigem este ultimo problema. Para uma boa
discussão sobre o assunto ver Green, William (2003). Distinguishing Between Heterogeneity and Inefficiency: Stochastic Frontier
Analysis of the World Health Organization’s Panel Data on National Health Care Systems. Mimeo, disponível no sítio
www.stern.nyu.edu/~wgreene (30/03/2007).
32. Os métodos de yardstick são pouco dispendiosos e simples de implementar, porém não
levam em conta as relações entre as diferentes entradas e saídas, o que dificulta sua aplicação de forma
mais abrangente. Uma diferenciação pode ser feita entre a macro e micro-yardstick. Os reguladores
geralmente preferem comparações macro, em nível agregado, enquanto os métodos de micro-yardstick são
preferidos pelas empresas para identificar áreas específicas de melhoria.
33. Uma técnica mais elaborada é a yardstick competition que utiliza comparações em nível
agregado, estabelecendo padrões de comparação para as empresas, com os quais elas competem. O
primeiro modelo de yardstick competition foi proposto por Shleifer (1985) 10. Chong (2004)11 define como
aquele em que o regulador se utiliza de observações de outras empresas para definir o valor de custos
eficientes para cada empresa. Após uma ampla avaliação das abordagens existentes, o autor entende que
métodos de Yardstick Competition possuem melhores propriedades de incentivo em diversas situações.
34. Num contexto com N empresas com características similares, o modelo implica definir os
custos das empresas de acordo com a função:
1
Ci = ∑ Cj;
N − 1 j ≠i
(1)
∑ R(Cj);
1
Ri =
N − 1 j ≠i
onde:
Cj = Custo Operacional da Empresa j;
Ri = Despesa da empresa i associado à redução dos custos.
35. Ou seja, o custo operacional seria definido a partir da média de custos da demais empresas
com características parecidas. Da mesma forma, seriam reconhecidas as despesas envolvidas na redução a
partir das despesas médias das demais. O autor demonstra que, a partir desta regra, o valor de custos
operacionais que as empresas buscariam seria o nível eficiente. O mesmo ressalta ainda que, em verdade,
esta regra não seria a única compatível com o modelo. A regra do menor valor entre as demais empresas, por
exemplo, alcançaria o mesmo objetivo, dentre outras regras.
36. Shleifer (1985) discute ainda o modelo numa situação de firmas atuando sob condições
diferenciadas. De acordo com o mesmo, se as variáveis que diferenciam as firmas puderem ser observadas,
as diferenças podem ser “controladas” através de modelos de regressão. As regras definidas anteriormente
seriam alteradas para:
Ci = αˆ + βˆθ i
(2)
Ri = αˆ + βˆθ i
10 Schleifer, A (1985). A theory of Yardstick Competition. Rand Journal of Economics, Vol. 16, N. 3.
11 Chong, E. (2004). Yardstick competition vs. individual incentive regulation: What has the theoretical literature to say? Working
Paper.
onde:
αˆ , βˆ = Parâmetros estimados na regressão;

θ = Vetor de variáveis que explicam a heterogeneidade.
37. Apesar do modelo ter sido sugerido a princípio para a aplicação na definição de custos
operacionais, sua idéia pode ser aplicada em outros contextos. O Netherlands Bureau for Economic Policy
Analysis12, por exemplo, defendo a utilização de métodos de Yardstick Competition em diversas áreas para a
Holanda, cita diversos exemplos de aplicação do modelo nos mais diferenciados setores, como na regulação
do setor de águas e fundos de pesquisa na Inglaterra, telecomunicações e serviços de saúde nos Estados
Unidos e Salários dos professores em Israel.
II.2 – ANÁLISE CONCEITUAL
38. Os métodos discutidos acima quando aplicados na definição de custos operacionais se

diferenciam pela função de produção estimada. A figura abaixo ilustra as funções de produção teóricas de
cada modelo. Suponha que existam apenas dois insumos empregados na produção de um produto. Os
pontos se referem à alocação de insumos realizada por uma amostra de empresas na produção de uma
mesma quantidade de produto em um setor regulado.
Figura 2: Espaço de Produção e Modelos de Custos Operacionais13
39. A figura demonstra o que seria, teoricamente, a grande vantagem da utilização de modelos
normativos frente aos modelos estatísticos e de benchmarking. A linha escura inferior se refere à fronteira real
de produção neste setor, denominada curva de possibilidade de produção. A mesma representa os menores
valores possíveis de serem alcançados de custos pelas empresas para fornecer um determinado nível de
produto num determinado momento no tempo. Como podemos notar, a fronteira estimada por modelos
12 Netherlands Bureau for Economic Policy Analysis (2000). Yardstick competition Theory, design, and practice The Hague, Working
Papers. Dezembro.
13 Esta figura foi adaptada a partir de Agrell e Bogetoft (2003). Norm Models, Sumicsid, AG2:V2 – Final Report, Setembro, 2003.
estatísticos ou de benchmarking neste caso, superestimam a fronteira real, representados pelas linhas
tracejadas preta e vermelha, respectivamente.
40. A razão destes modelos não alcançarem o nível real de custos mínimos necessários para um
nível específico de produção, neste caso, decorre destes se basearem nos custos reais das empresas. Na
medida em que a amostra de empresas existentes pode conter apenas empresas ineficientes, a curva
envoltória dessas empresas irá representar um nível acima do real. Da mesma forma, os métodos
estatísticos, na medida em que estimam a média da distribuição amostral, obviamente, irão estimar valores
superiores à fronteira real. Porém, nota-se que o formato da fronteira estimada por métodos de benchmarking
tende a se aproximar do formato da fronteira real.
41. Diferentemente, os modelos normativos tenderiam, segundo os autores, a se aproximarem

mais da fronteira real. Como ressaltado anteriormente, isto é possível se for viável sua construção. Porém,
algo interessante de se notar é que a fronteira estimada pelos métodos normativos pode possuir um formato
diferente da fronteira real. Apesar dos autores não desenvolverem o tema, uma razão possível para tal
fenômeno seria que, devido às simplificações adotadas em sua construção, necessárias para tornar viável
seu cálculo, o modelo pode ponderar de forma não adequada a melhor alocação de insumos. Assim, alguns
itens que compõe o cálculo podem estar subestimados enquanto outros podem estar superestimados.
42. Porém, na prática, os modelos normativos podem não alcançar esta curva teórica. Isto
depende fundamentalmente da decisão do regulador a respeito do nível que se entende adequado de ser
reconhecido para as concessionárias de distribuição. Eventualmente, o regulador pode entender que os
custos a serem reconhecidos não são aqueles eficientes, ou seja, situados na curva de possibilidade de
produção, mas sim os custos médios do setor, dado um nível específico de produção. Dessa forma, o modelo
pode ser adaptado de modo que seus parâmetros reflitam os valores médios das empresas existentes. Vale
ressaltar que isto não implica menor ou maior incentivo para a busca de eficiência.
43. A ANEEL discutiu a respeito do tema na Audiência Pública n.º 008/2006 e decidiu pelo
emprego do modelo de Empresa de Referência, uma variante dos modelos normativos, na definição dos
custos operacionais no segundo ciclo de revisão tarifária periódica das distribuidoras de energia elétrica.
Adiante segue um breve resumo a respeito da experiência internacional na aplicação deste modelo.
II.3 – O ESTADO DA ARTE DOS MODELOS NORMATIVOS
44. Os itens seguintes discorrem sobre o estado da arte dos modelos normativos. Para isso, são
analisadas sucintamente algumas experiências de países que utilizam modelos que se aproximam do modelo
brasileiro.
II.3.1 – A EXPERIÊNCIA INTERNACIONAL
45. Os modelos normativos têm sido utilizados principalmente em alguns países da América
Latina e alguns poucos países da Europa. No entanto, as características e abrangência de aplicação dos
modelos divergem de um país para outro, o que é analisado brevemente a seguir.
a) Chile
46. De acordo com o estabelecido no marco regulatório chileno, a cada 4 anos se efetuam as
revisões tarifarias das empresas distribuidoras de energia elétrica. O modelo chileno utiliza a abordagem do
VAD – Value-added of distribution.
47. O primeiro passo das revisões tarifarias é classificar as empresas por Áreas Típicas (um total
de 6 áreas), através das quais se tentam formar grupos de empresas similares quanto a custos. De cada Área
Típica se seleciona uma empresa representativa, que serve como ponto de partida para o desenho da
empre sa modelo, e cujos custos unitários (Custos de Rede por KW/mês e Custos Comerciais por
Cliente/mês) são aplicados a todas as empresas da Área Típica ao qual representam14.
48. O modelo de cálculo dos custos operacionais utilizado no Chile, denominado de Empresa
Modelo, se aproxima muito do que é utilizado aqui no Brasil. A diferença básica no processo é que a empresa
modelo é calculada em conjunto com a base de remuneração a partir do Valor Novo de Reposição, utilizando-
se ativos modelo, abstraindo-se dos ativos existentes.
b) Argentina
49. Na Argentina, em virtude da autonomia conferida às diferentes províncias, as mesmas

exercem jurisdição sobre seu território e por isso regulam as atividades de distribuição elétrica desenvolvidas
dentro de cada uma. Existem duas metodologias atualmente utilizadas para o cálculo dos custos operacionais
admitidos:
§ Top-Down: parte-se dos custos realizados pela empresa no último exercício, anterior ao
novo período tarifário, eliminam-se todos aqueles custos que não correspondem ao
negócio regulado e se efetua uma análise de eficiência histórico e comparativo com
outras empresas mediante o uso de indicadores parciais, e em alguns casos funções de
custos. Adicionalmente se efetuam adaptações por maiores exigências de qualidade.
§ Bottom-Up: corresponde à metodologia da Empresa de Referência. Mediante este
sistema, os custos reconhecidos são obtidos a partir da construção de uma empresa
eficiente operando na área da empresa real e sujeita às restrições que enfrenta a
empresa.
c) Peru
50. Os custos operacionais são calculados aplicando-se as metodologias de Empresa Modelo

(Bottom-Up) e Top-Down. Neste caso efetuam-se dois estudos de maneira independente. Um que calcula os
custos mediante a aplicação de Benchmarking, e outro que efetua um desenho de empresa modelo eficiente.
Finalmente, os custos reconhecidos corresponderão ao mínimo estabelecido entre os estudos.
14 Fonte: Documento Técnico “Definición de Áreas Típicas. Bases de Cálculo de las Componentes del Costo del Valor Agregado de
Distribución”. Comisión Nacional de Energía. Gobierno de Chile. Año 2003.
51. A exemplo do Chile, também no Peru a receita é dado pelo VAD – Value-added of
distribution, sendo a empresa modelo calculada em conjunto com a base de remuneração a partir do Valor
Novo de Reposição, utilizando-se ativos modelo.
d) El Salvador
52. É utilizada a metodologia de Empresa Modelo, na qual se dimensionam as atividades de

Operação e Manutenção e as atividades de Gestão Comercial de forma a prestar o serviço de maneira
eficiente. Estas atividades se desenvolvem levando em conta as regras vigentes, as normas de qualidade de
prestação do serviço e a estrutura topológica da rede. Parte-se de uma análise de processos e freqüências de
realização das atividades, depois se determinam os recursos aplicáveis e seu custo de mercado. Os custos
surgem de valorizar a preços de mercado todas as tarefas nas quais incorre uma empresa eficiente.
53. Adicionalmente, as empresas do país que possuam escala similar são comparadas entre elas
como uma forma expeditiva de detectar ineficiências na atribuição de recursos 15.
e) Guatemala
54. A regulação da Guatemala contempla a determinação dos custos operacionais baseados na

estrutura de uma empresa eficiente 16. Os mesmos se classificam em custos de consumidores ou serviço ao
cliente (comerciais), custos de operação, custos de manutenção e custos administrativos ou gerais.
55. Na última revisão tarifária (período 2003/2008) aplicou-se uma metodologia que partiu da
estrutura e custos da empresa real, incorridos no último exercício tarifário. A partir desta base efetuaram-se
reengenharias baseadas na análise de processos e freqüências ótimas necessárias para realizar as
atividades de Operação, Manutenção, Serviço ao Cliente e de Apoio e Gestão, mediante as quais se cumpra
com a prestação eficiente do serviço de distribuição. Depois se determinaram os recursos necessários e os
custos dos mesmos. Tais custos são calculados a partir dos valores de mercado dos recursos utilizados. No
caso dos custos de pessoal, empregaram-se os valores de uma pesquisa de remunerações do mercado
trabalhista de Guatemala.
f). Suécia
56. Na Suécia utiliza-se um modelo normativo denominado de “Network Performance

Assessment Model – NPAM”. Esse modelo foi implementado formalmente desde 2003 para as 259
concessionárias existentes, sendo que sua utilização se iniciou por fases desde 1999.
57. O NPAM é usado para se obter uma “rede modelo”, independente dos custos históricos. Por
isso, ele dá uma medida de desempenho “absoluto” de acordo com parâmetros técnicos. Para avaliar o
desempenho “relativo” são utilizados modelos de eficiência baseados no DEA.
58. O NPAM é essencialmente uma função de custos baseada em um conjunto grande de dados
de cada área de concessão. Ele fornece funções de custo que estimam a base de capital em função de
15 Fonte: Anexo Acuerdo 60 SIGET – Metodología de Cálculo Cargos de Distribución.
16 Fonte: Reglamento de la Ley General de Electricidad.
variáveis como linhas e transformadores. Os custos operacionais são estimados como função do número de
clientes (para custos administrativos) e da base de capital (para operação e manutenção).
59. O custo final envolve a remuneração, as despesas operacionais, os custos “pass-through”, as

perdas de energia e fatores de ajuste pela qualidade do serviço.
g) Espanha
60. O modelo utilizado na Espanha, chamado de “BULNES”, é conceitualmente parecido com o

da Suécia e consiste em desenvolver uma rede de referência sendo, portanto, uma rede otimizada. A figura a
seguir mostra o fluxo de informações utilizado no modelo.
Figura 3: Fluxo de informações do BULNES
61. Basicamente, o modelo define funções de custo, tendo como resultado final a receita total,
envolvendo a remuneração e as despesas operacionais.
II.3.2 – A EXPERIÊNCIA BRASILEIRA
62. O modelo de empresa de referência foi aplicado no Brasil durante o primeiro ciclo de revisões
tarifárias das concessionárias de distribuição de energia elétrica, entre 2003 e 2006. Por meio da Resolução
n.º 234/2006 foi definida a sua aplicação também para o segundo ciclo de revisões tarifárias, com início em
2007. No entanto, foram propostos diversos aperfeiçoamentos do modelo de forma a aproximá-lo mais da
realidade brasileira.
63. O modelo consiste basicamente em calcular os custos com base em freqüências e tempos de
execução de tarefas previamente definidas e, diferentemente de outros países que utilizam o me smo
conceito, aqui só é utilizado para definir custos operacionais.
64. Os aperfeiçoamentos propostos pela REN n.º 234/06 e descritos nesta Nota Técnica tiveram
como diretriz o levantamento de informações reais das empresas, bem como a modelagem mais detalhada
de diversos processos, de forma a retratar melhor a realidade das concessões no Brasil.
II.4 – O CONCEITO DO MODELO BRASILEIRO DE EMPRESA DE REFERÊNCIA
65. A abordagem adotada pela ANEEL para o cálculo dos custos operacionais eficientes na
revisão tarifária periódica constitui-se em um modelo que busca estabelecer parâmetros de eficiência de
modo a determinar os custos associados à execução dos processos e atividades de operação e manutenção
das instalações elétricas, direção e administração, em condições que assegurem que a concessionária
poderá obter os níveis de qualidade do serviço exigidos e que os ativos necessários manterão sua
capacidade de serviço inalterada durante toda sua vida útil.
66. A premissa adotada é a de se estabelecer uma referência de mercado para os custos

operacionais que seja aderente às condições reais da área geográfica da concessão, ou seja, ao ambiente no
qual a concessionária desenvolve sua atividade. Trata-se de desenhar uma referência típica com a qual a
concessionária deverá competir, de modo a incentivá-la a manter seus custos dentro dos valores
reconhecidos para lograr a rentabilidade esperada, ou até superá-la.
67. O método utilizado no Brasil para o cálculo dos custos operacionais, denominado de Empresa
de Referência, baseia-se em um modelo normativo. Conforme discutido anteriormente, os modelos
normativos buscam, em tese, encontrar a função de produção real do conjunto de empresas analisadas,
sendo sua principal característica o fato de não se utilizar dos dados de custos reais das empresas para obter
a função de produção. Em algumas aplicações, tais modelos não se utilizam nem mesmo dos dados físicos
reais, sendo estes obtidos por meio de modelagem matemática.
68. No entanto, na prática, pode não ser possível determinar com precisão a função de produção
real das empresas sendo, portanto, o resultado dos modelos apenas uma aproximação desta. Neste sentido,
se por um lado a grande vantagem teórica do método é abstrair-se dos dados reais, evitando-se a assimetria
de informação, por outro há dificuldades de implementação prática.
69. No caso brasileiro a implementação do modelo se baseia nos dados reais de ativos físicos, o
que o diferencia dos modelos utilizados em outros países que adotam ativos modelados a partir de
algoritmos. Essa abordagem, no entanto, é necessária para ser consistente com o tratamento dado à base de
remuneração onde se reconhece os ativos reais da empresa.
70. Outra diferenciação do modelo brasileiro é sobre qual função de produção que se busca
modelar. Neste quesito, diferentemente da abordagem teórica dos modelos normativos, a sua construção foi
feita a partir dos parâmetros médios das empresas. No entanto, não se trata de um método de benchmarking
médio, pois não se utiliza diretamente os custos das empresas, como é comum nesses métodos.
71. Para esclarecer como é feita a construção dos custos pela Empresa de Referência, pode-se
estabelecer, de forma simplificada, que o cálculo dos custos se distingue tipicamente em custos fixos e
variáveis, que podem ser assim definidos:
§ Custos Fixos: Custo anual em que incorre a empresa para possibilitar a prestação do
serviço, independente do número de prestações efetuadas do serviço em questão;
§ Custos Variáveis: Custo anual em que incorre a empresa pela execução de todas as
tarefas associadas a um determinado serviço. Este custo varia com o número de
execuções realizadas, incluindo gastos com mão-de-obra, salários e matérias-primas,

aumentando quando o volume de produção ou de serviços cresce.
72. O custo total para a produção de qualquer produto ou prestação de um serviço é obtido pela
soma de insumos multiplicados por seus respectivos preços. Assim, supondo que existam somente os
insumos de capital e trabalho, teríamos a seguinte equação para os custos da empresa
C = w.L + r .K (3)
onde:
L: quantidade do fator de produção trabalho;
K: quantidade do fator de produção capital;
w: salários;
r: remuneração.
73. Os custos estimados no modelo brasileiro são construídos a partir da multiplicação das
quantidades médias de insumos pelo s preços médios (de mercado). Entende-se como quantidades, por
exemplo, as freqüências e tempos de execução de tarefas operacionais, enquanto os preços se referem a
salários e preços de insumos, como materiais e serviços.
74. Assim, conceitualmente, pode-se dizer que o modelo de Empresa de Referência proposto
para ser adotado no Brasil apresenta as seguintes características:
ü É um modelo normativo, pois se utiliza de padrões técnicos e não dos custos reais das
empresas;
ü Determina uma função de produção média das empresas, com algum grau de eficiência
ao não se utilizar diretamente dos preços praticados pelas empresas e sim dos preços de
mercado.
75. A figura a seguir mostra o resultado prático do modelo frente aos métodos expostos
anteriormente.
Figura 4: Comparação entre Empresa de Referência e Demais Modelos
76. Como podemos notar, o modelo brasileiro é um modelo normativo, tal como definido
anteriormente, porém com uma peculiaridade de não buscar representar a fronteira real de produção. Devido
à forma como foi construído, a melhor curva que representa este modelo é a curva verde da figura acima, que
passa pela média da distribuição (provavelmente, um pouco abaixo, devido a consideração dos preços
médios de mercado). Algo possível de se notar é que a função de produção estimada pelo modelo só se
deslocará ao longo do tempo caso haja mudanças na modelagem dos processos, o que implica alterar
somente as quantidades, uma vez que os preços são dados pelo mercado.
77. Do ponto de vista teórico, a principal diferença entre o modelo de Empresa de Referência
brasileiro e os métodos de benchmarking é a posição relativa das curvas formadas, onde a primeira tende a
apresentar valores maiores de custos. Como é possível observar, em tese, ambos fornecem alguma
aproximação do formato da fronteira de produção real. A diferença entre o modelo brasileiro e os métodos
estatísticos é o formato da curva de produção estimada, apesar de ambos representarem a média da
distribuição. Porém, é valido ressaltar que os desenvolvimentos recentes de métodos de fronteira estocástica,
ou mesmo em relação a outros métodos econométricos, já permitem estimar de forma não-linear a curva
representada acima, provavelmente representando melhor a fronteira de produção real.
78. A par dessa discussão teórica, é importante fazer a ressalva que algumas experiências bem
sucedidas de aplicação do modelo, como a Suécia, não aplicam os resultados dos modelos mecanicamente.
Como mencionado anteriormente, o modelo sueco é baseado em vários métodos de estimativas de custos
operacionais.
79. A curva teórica apresentada acima é o objetivo final da metodologia detalhada nesta Nota
Técnica. Devido às inevitáveis simplificações realizadas pelos modelos normativos e as conseqüentes
imperfeições da forma de cálculo resultante, pode ser necessário intervir no modelo com a consideração de
análises adicionais. Isto é comum nas metodologias adotadas em diversos países em estágios mais maduros
de regulação, como bem documentado em Jamasb e Pollit (2000).
80. Logo, é necessário diferenciar a metodologia de custos operacionais do modelo de Empresa

de Referência. O último indica o que teoricamente se busca na definição dos custos a serem reconhecidos na
tarifa, ou seja, a curva teórica descrita anteriormente. O primeiro diz respeito à forma como será estimado o
que se busca teoricamente, o que inclui diversas análises, entre as quais a própria aplicação do modelo
construído de Empresa de Referência.
81. Por fim, vale enfatizar que a aplicação desse modelo é consistente com a regulação por
yardstick competition, que envolve o estabelecimento de padrões de eficiência com base nos valores médios
de variáveis representativas para um determinado subconjunto de firmas com características semelhantes.
Este valor médio serve como um benchmark para a competição entre as firmas. Ou seja, o custo operacional
é definido a partir da média de custos da demais empresas com características semelhantes.
II.5 – METODOLOGIA DE CÁLCULO DOS CUSTOS OPERACIONAIS
82. A seguir, detalha-se o processo de construção dos custos operacionais referenciais bem
como as análises de consistência a serem realizadas. Também são especificados os principais critérios e
parâmetros utilizados no cálculo dos custos operacionais.
II.5.1 – PROCESSO DE ELABORAÇÃO E ANÁLISE
83. A construção dos custos operacionais passa pela elaboração dos custos de referência
utilizando-se o modelo da Empresa de Referência e, posteriormente, pela análise de consistência dos
resultados obtidos de forma a determinar os custos operacionais eficientes e que sejam aderentes às reais
condições geo-econômicas do ambiente no qual a concessionária desenvolve sua atividade de prestação dos
serviços de distribuição de energia elétrica. Para isso, apresentam-se a seguir as etapas do processo de
elaboração e análise dos custos operacionais.
II.5.1.1. Etapas de Construção dos Custos de Referência
84. De forma a sintetizar o processo de construção dos custos operacionais e análise crítica dos
resultados, deve-se observar uma seqüência de etapas a serem seguidas:
§ Etapa I – Levantamento, Consolidação e Auditagem de Informações
85. Refere-se ao levantamento e consolidação de informações de natureza técnica e econômica

junto às empresas. Para isso, obtêm-se os dados físicos tais como comprimento de rede, número de
subestações e total de capacidade instalada, segregados por nível de tensão. Também se levantam os dados
de custos operacionais das empresas, de forma desagregada, para subsidiarem as análises e a definição de
parâmetros regulatórios. Esses dados são passíveis de fiscalização pelo órgão regulador e, após serem
consolidados e auditados, constituem-se como entradas do modelo.
§ Etapa II – Empresa de Referência
86. Nesta etapa aplica-se o modelo normativo da empresa de referência, onde são utilizados
parâmetros médios para composição dos cus tos necessários à execução das atividades administrativa e de
operação e manutenção.
87. Assim, para a determinação dos custos administrativos, deverá ser definido:
- Estrutura de pessoal a partir de um organograma referencial para cada empresa, a partir

de sua classificação dentro de determinados grupos de similaridade pré-definidos;
- Nível de remunerações sobre a base de salários em outras empresas similares e de
acordo com referências de mercado;
- Estrutura física referencial de instalações.
88. Os custos de operação e manutenção são determinados através do cálculo dos Custos
Unitários de Operação e Manutenção, seguindo-se o seguinte processo:
a) Definição dos parâmetros de cálculo:

- Custos de Hora-Homem;
- Custos de Hora-Máquina;
- Determinação das atividades de manutenção classificadas em manutenção corretiva
e preventiva;
- Tempos regulares de correção e manutenção das instalações, incluindo os tempos
médios de execução e deslocamento;
- Freqüência de Manutenção, definida a partir da taxa média de falha das instalações
por tipo e nível de tensão;
- Infra-estrutura referencial para o desenvolvimento da atividade de operação,
envolvendo a área geográfica de atendimento e a definição de unidades de operação.
b) Cálculo do Custo Unitário Padrão por unidade de manutenção, envolvendo:

- Cálculo dos custos de manutenção regular, para o qual são multiplicadas as
quantidades globais agrupadas (pelas etapas) do sistema de distribuição pelos custos
unitários padrão de manutenção.
- Cálculo do Custo Regular por Unidade de Operação, em função de um
dimensionamento eficiente da equipe de emergência e equipamento para executar o
trabalho.
§ Etapa III – Determinação das Anuidades
89. Nesta etapa deverão ser determinadas as anuidades de investimento (edificações, veículos,
sistemas de informática), os quais não são incluídos na base de remuneração.
§ Etapa IV – Composição Total dos Custos
90. Finalmente, nesta etapa são consolidados os custos identificados e calculados nas etapas
anteriores, somando-se as anuidades e eventuais custos adicionais, que irão compor o custo total da
Empresa de Referência. Esse valor final deverá refletir a consistência entre as metodologias de cálculo e a
análise dos resultados observados nas empresas, dadas as características específicas de cada uma.
II.5.1.2. Análise de Consistência Global
91. No primeiro ciclo de revisão tarifária, foi definido um nível de custos operacionais eficientes
com o propósito de estimular as empresas a uma maior eficiência em sua gestão, já que poderiam reter,
como bônus, a diferença entre os custo s definidos na revisão tarifária e os que efetivamente pudessem
alcançar durante o período tarifário subseqüente.
92. Assim, coerente com o regime de regulação por incentivos, no ciclo tarifário seguinte deve-se
estabelecer novamente o nível eficiente de custos operacionais. Isso pode ser visto na figura abaixo, onde o
período T1 corresponde à primeira revisão tarifária e o período T2 à segunda revisão e considera-se a
redução de custos provenientes dos ganhos de eficiência advindos de uma gestão adequada da empresa.
Evidentemente, o novo nível de custos operacionais deverá considerar também a evolução e crescimento dos
ativos em virtude do mercado da concessionária bem como a adoção de novos métodos mais eficientes na
prestação dos serviços de distribuição de energia elétrica.
Figura 5: Regime de Regulação por Incentivos
93. Verifica-se que a aplicação do modelo de Empresa de Referência no primeiro ciclo tarifário
teve como objetivo a redução da diferença de performance que havia entre as empresas, o que é uma
característica acentuada nos estágios iniciais de regulação. A partir dessa primeira iteração, torna-se
possível, agora, a utilização de análises complementares que avaliem o desempenho observado das
empresas, com a aplicação de critérios de eficiência que simulem a competição entre elas de forma que, a
cada ciclo tarifário, os custos possam se reduzir em função dos ganhos de eficiência obtidos pelo conjunto
das empresas.
94. Adicionalmente, entende-se que as concessionárias (em sua maioria na condição de

empresas privadas) procuram sua efetiva rentabilidade, de modo a remunerar os investimentos efetuados no
negócio. A busca de rentabilidade ocorre por vários meios, incluindo o aumento de produtividade visando à
redução de custos e otimização dos investimentos. Esse comportamento ocorre a despeito das
concessionárias estarem sujeitas à regulação econômica, decorrente da condição de monopólio natural

vigente na distribuição de energia elétrica.
95. Dessa forma, a ferramenta utilizada para construir a Empresa de Referência constitui-se em
um instrumento de aferição do nível de custos médios praticados pelas empresas reais. É evidente que não
há nenhum modelo robusto o suficiente que seja capaz de determinar com precisão todos os custos
decorrentes das atividades desempenhadas por uma empresa de tamanha complexidade como é o caso de
uma distribuidora de energia elétrica. Portanto, o objetivo da ferramenta utilizada não deve ser o de
determinar mecanicamente os valores finais a serem reconhecidos como custos operacionais eficientes, mas
como um mecanismo importante para construir esses custos.
96. Como a ferramenta da Empresa de Referência constrói os custos a partir de uma abordagem
“Bottom-up”, esse resultado deve ser confrontado com uma análise global de “cima para baixo” de modo a
garantir a consistência dos resultados finais.
97. A análise global deve se dar através de dois estudos, a saber:
i. Análise histórica de custos intra-empresa, segundo critérios de consistência e

prudência, considerados os respectivos níveis de qualidade obtidos e aqueles
estabelecidos em contratos de concessão;
ii. Análise comparada de custos (inter-empresas) com base no exame do desempenho
(eficiência operacional) de empresas similares.
98. A primeira análise tem como foco o exame da consistência e prudência da trajetória dos
custos operacionais, investigando-se ainda a coerência e razoabilidade dos custos incorridos. Essa análise
leva em consideração as características básicas da concessionária, particularmente a taxa de crescimento de
seu mercado, a extensão geográfica, número e tipo de consumidores e cargas, identificando os principais
movimentos das diferentes categorias de custos no período anterior à revisão bem como os níveis de
qualidade de serviço.
99. A análise histórica/estrutural dos custos operacionais incorridos é a primeira aproximação à

adequação ou razoabilidade do seu gerenciamento e está voltada à sua própria história recente, ao
comportamento de parâmetros como os gastos por consumidor, ao comportamento dos diferentes itens em
termos reais, às possíveis composições entre esses itens – caso da relação serviços de terceiros x gastos
com pessoal e aos indicadores de qualidade de serviço hoje existentes.
100. O segundo estudo visa tão somente indicar o nível de eficiência da empresa analisada em
relação às demais, o que subsidia a análise dos resultados a serem confrontados entre a Empresa de
Referência e a empresa real. Essa análise é importante para validar a razoabilidade dos custos das empresas
individuais. A análise comparada fornece, portanto, um princípio ordenador. Ou seja, identifica as empresas
que são as mais eficientes ou que este mais próximas das mais eficientes, sempre limitando-nos aqui aos
custos operacionais.
101. O processo de análise pode ser visualizado, de forma simplificada, no diagrama a seguir.
EMPRESA DE REFERÊNCIA
N
Definiç ão de Recursos
+ Custos
Entrada de + - Pessoal + Análise de S
Humanos Operacionais
Dados Físicos - Serv iços Consistëncia
+ Eficientes
Materiais - Materia is
- Ins talações
Móveis e Imóveis
Entrada de ANÁLISE GLOBAL Intervalo

Dados Físicos e Eficiente de
- Análise Histórica (intra-e mpresa)
Contábeis - Análise Comparada (inter-em presa) Custos
Figura 6: Processo de Análise dos Custos Operacionais
102. Vale esclarecer a diferença entre aplicação do modelo de Empresa de Referência e a

metodologia de cálculos dos custos operacionais, isso porque em geral essas se confundem, embora
conceitualmente sejam diferentes. Enquanto esta se refere ao método de regulação adotado, aquela diz
respeito à forma utilizada para implementar o método.
103. De forma simplificada, pode-se definir os custos operacionais por dois caminhos: Um
primeiro, partindo-se dos custos observados das próprias empresas e complementando com outras análises
(que podem observar apenas a própria empresa ou todas as empresas) de modo a determinar o nível
adequado de custos a serem reconhecidos. Um segundo caminho é partir de um modelo normativo,
comparando-se os resultados com as empresas reais de forma a determinar os custos finais.
104. A forma como implementar cada uma dessas metodologias tem a ver com o nível de
incentivos que se deseja. Vale lembrar que, mesmo que os custos reconhecidos na revisão tarifária fossem
iguais aos custos reais da própria empresa, no caso do regime price cap ainda haveria o incentivo aos
ganhos de eficiência durante o período tarifário.
105. Neste sentido, um aspecto muito discutido na literatura sobre regulação, até mesmo antes da
implementação do regime price-cap, é o que trata da redefinição dos parâmetros considerados gerenciáveis
após o ciclo tarifário. Chong (2004) 17, por exemplo, afirma que há duas principais abordagens que concorrem
nessa definição, a de incentivo individual a de yardstick competition.
106. Segundo o autor, as idéias associadas à primeira corrente estão principalmente descritas em
Baron e Myerson (1982) 18, Laffont e Tirole (1986,1993) 19 e Laffont (1994) 20. Shleifer (1985) 21 cita ainda
Baumol (1970)22 como uma importante referência dessa corrente. De acordo com os esquemas de regulação
17 Chong, E. (2004). Yardstick competition vs. individual incentive regulation: What has the theoretical literature to say? Working
Paper.
18 Baron, D. P. Myerson, R. B. (1982). Regulating a monopolist with unknown costs. Econométrica 50(4):911-931.
19 Laffont, J. J. and Tirole, J. (1986) Using cost observation to regulate firms. Journal of Political Economy 94, 614–641.
20 Laffont, J. J. (1994) The new economics of regulation ten years after. Econométrica 62, 507–537.
21 SCHLEIFER, A (1985). A theory of Yardstick Competition. Rand Journal of Economics, Vol. 16, N. 3.
22 Baumol, W. J. (1970). Reasonable Rules for Rate Regulation: Plausible Policies for an Imperfect World. In P. W. MacAvoy, ed.
The Crisis of the Regulatory Commissions, New York: W. W. Norton, pag. 187-206.
propostos nesses artigos, o regulador deve, ao final do ciclo tarifário, observar o nível real da empresa e fixar
o novo custo baseado neste valor.
107. De acordo com Shleifer (1985) há duas desvantagens principais nesta abordagem: (i) há
perdas de bem-estar durante o ciclo tarifário; e (ii) na medida em que a empresa observa que o próprio valor
dos seus custos pode influenciar seus preços ou receita, a mesma pode não buscar seu nível máximo de
eficiência de custos.
108. Baseado nesta crítica, Shleifer (1985) elabora a segunda abordagem citada acima,
denominando-a de Yardstick Competition. Chong (2004) a define como aquela em que o regulador se utiliza
de observações de outras empresas para fixar o valor eficiente do parâmetro gerenciável para cada empresa.
Após uma ampla avaliação das abordagens existentes, o autor entende que métodos de Yardstick
Competition possuem melhores propriedades de incentivo em diversas situações.
109. Assim, entende-se que um mecanismo de comparação entre as empresas, compatível com a
yardstick competition, pode produzir efeitos mais interessantes, elevando o nível de incentivos para a busca
de custos mais eficientes por parte das empresas.
110. A implementação desse mecanismo pode ser dar por meio do estabelecimento de padrões
médios de comparação. Dessa forma, as empresas mais eficientes são beneficiadas na medida em que têm
seus custos reconhecidos acima do custo real. Por outro lado, as empresas ineficientes são penalizadas por
terem seus custos reais acima dos valores médios. O mecanismo gera então a competição entre as
empresas de forma a que todas têm o incentivo a reduzir seus custos, seja para aumentar seus ganhos, seja
para reduzir suas perdas. Esse mecanismo ao longo do tempo produz uma redução gradativa dos custos
médios das empresas, beneficiando a todos os consumidores no médio e longo prazo.
111. É exatamente esse o mecanismo adotado pela Aneel, utilizando-se como meio de
implementá-lo o modelo de Empresa de Referência, que define os padrões médios de custos. Portanto, as
análises de consistência global que devem ser realizadas não buscam replicar o custo real da empresa, o que
seria incoerente com a idéia de custos médios, mas tão somente garantir que o modelo está convergindo
para a curva teórica de função de produção, conforme a discussão apresentada anteriormente.
112. Por fim, é importante enfatizar que a aplicação do modelo não pode e nem deve ser feita
mecanicamente, pois é dever do regulador garantir que não ocorram distorções significativas nos custos
reconhecidos, seja para mais ou para menos. Esse é, em essência, o objetivo da análise global de
consistência.
III. METODOLOGIA DE CÁLCULO DA EMPRESA DE REFERÊNCIA
III.1 – DADOS DE ENTRADA
III.1.1 – DADOS DE ATIVOS
113. Os dados de ativos físicos que deverão ser informados pelas concessionárias foram mais
bem detalhados, visando tornar o cálculo dos custos relacionados às atividades de operação e manutenção
mais preciso. Redes de diferentes padrões construtivos têm necessidades de operação e manutenção
diferenciadas e tal fato está sendo observado na construção do modelo . Assim, a concessionária passará a
informar o padrão construtivo das redes, divididas em nua, multiplexada, compacta ou subterrânea. Mesmo
entendimento vale para as Subestações, onde a concessionária passará a segregar subestações abertas e
abrigadas.
114. Complementarmente foi introduzido no atual modelo a necessidade de se informar se a rede

e os equipamentos associados são monofásicos, bifásicos ou trifásicos. O objetivo pretendido é similar, tornar
o cálculo dos custos operacionais mais aderente a real necessidade de operação e manutenção das
concessionárias.
115. O Anexo I detalha a forma como deverão ser apresentados os dados de ativos físicos.
116. A classificação dos ativos em urbano/rural, já prevista no modelo anterior, deve utilizar
parâmetros objetivos, sendo aceitos os três conceitos descritos adiante. A classificação dos ativos deve
guardar coerência com a classificação das unidades consumidoras.
III.1.2 – DADOS DE CONSUMIDORES
117. As concessionárias deverão informar o número unidades consumidoras faturadas, fazendo a

distinção daqueles situados no meio urbano e no meio rural. Há ainda que se detalhar a classe de consumo,
o nível de tensão e o tipo de ligação (monofásica, bifásica ou trifásica). O maior detalhamento visa tornar o
cálculo dos custos de comercialização e de operação e manutenção mais preciso. As atividades de
comercialização dependem, preponderantemente, do número de unidades consumidoras faturadas e da
distribuição urbano/rural. Já as atividades de operação e manutenção estão mais relacionadas ao nível de
tensão, tipo de ligação e localização geográfica. A forma como deverão ser preenchidos os dados é detalhada
no anexo II.
118. Para segregar as unidades consumidoras situadas no meio urbano e rural, as

concessionárias poderão se utilizar de três métodos descritos a seguir. Na situação em que a concessionária
entender necessário propor metodologia alternativa, poderá fazê-lo em sua revisão tarifária específica. Para
que haja possibilidade de se validar a metodologia proposta são condições necessárias: que a proposta seja
feita a tempo de ser submetida à Audiência Pública; que a ANEEL entenda que a metodologia proposta
preenche o requisito de indubitavelmente distinguir ativos urbanos e rurais sob o ponto de vista de operação e
manutenção. Caso a metodologia proposta seja julgada improcedente, o critério a ser utilizado será o de
número de unidades consumidoras faturadas na classe rural.
III.1.2.1 - POLIGONAIS BASEADAS NO SISTEMA GIS
119. Trata-se de metodologia sugerida pela COELBA. Nesta metodologia, localizam-se através do
sistema georeferenciado todas as redes secundárias da área de concessão. Em seguida define-se uma
poligonal contornando as redes secundárias, com raio constante – “r”. Se a poligonal de uma rede secundária
tiver área de intersecção com uma poligonal vizinha, as mesmas passam a fazer parte de uma única poligonal
maior, conforme figura a seguir:
Figura 7 – Poligonal de duas redes secundárias vizinhas.
120. Definidas as poligonais com todos os agrupamentos, localizam-se os transformadores de

distribuição incluídos nas mesmas e a respectiva quantidade de consumidores por transformador, também
através do sistema georeferenciado. Totalizam-se o número de unidades consumidoras por agrupamento e
aqueles que tiverem mais de 500 consumidores serão classificados como urbanos, sendo os restantes
classificados como rurais.
121. O estudo de classificação urbano/rural deverá conter planilha que demonstre a variação do
número de unidades consumidoras e número de poligonais urbanas/rurais a medida que se varia o raio “r”. O
valor de “r” deverá variar de 25m até 200m, em degraus de 25m, conforme tabela a seguir. O valor definitivo
de “r” a ser utilizado no dimensionamento do número de consumidores situados no meio urbano e rural será
definido pela ANEEL.
Tabela 1 – Padrão para apresentação da distribuição urbano/rural com a variação de “r”

Distância entre Qtd Qtd
Raio Qtd_Clientes Qtd_Clientes
redes secundárias Polígonos Polígonos
(metros) URBANO RURAL
2*r (m) URBANOS RURAIS
25 50
50 100
75 150
100 200
125 250
150 300
175 350
200 400
122. Adicionalmente, quando da apresentação dos dados iniciais, solicita-se que a concessionária
apresente as redes secundárias georeferenciadas, com as respectivas poligonais, cruzado com software que
permita visualizar tais redes no mapa geográfico da concessão, conforme apresentado na figura a seguir.
Figura 8 – Redes secundárias plotadas sobre mapa geográfico, contendo as sedes municipais
III.1.2.2 - CRITÉRIOS OBJETIVOS QUE CARACTERIZEM O MEIO URBANO
123. Tal metodologia foi sugerida pela ELEKTRO. Neste caso, a classificação da unidade
consumidora em urbano/rural se dará de acordo com a localização geográfica do poste do qual é derivada
sua ligação. A Lei nº 5.172, de 25 de outubro de 1966, define que serão consideradas como zona urbana as
parcelas das áreas do município dotadas de pelo menos dois dos melhoramentos abaixo listados e,
construídos ou mantidos pelo Poder Público:
I - meio-fio ou calçamento, com canalização de águas pluviais;

II - abastecimento de água;
III - sistema de esgotos sanitários;
IV - rede de iluminação pública, com ou sem postes para distribuição domiciliar;
V - escola primária ou posto de saúde a uma distância máxima de três quilômetros do local
considerado.
124. A legislação municipal pode ainda considerar como zonas urbanas as áreas urbanizáveis, ou
de expansão urbana, de loteamentos aprovados pelos órgãos competentes destinados à habitação, à
indústria ou ao comércio, mesmo que localizados fora das zonas definidas nesses termos.
125. A classificação acima mencionada ainda deverá ser consistida com dados do sistema elétrico
georeferenciado. Assim além da classificação conforme caracterização acima mencionada, ainda serão
consideradas urbanas as redes elétricas com média e baixa tensão (rede primária e secundária) e vão médio
inferior a 45 metros.
126. Por esta metodologia, se faz necessária a constante atualização das poligonais urbanas,
baseada no mapeamento cartográfico municipal, novas áreas urbanizadas disponibilizadas pelas Prefeituras
Municipais e a característica elétrica das redes que atendem essas áreas. A área rural será definida como a
poligonal do município descontada a área que atenda os critérios citados.
III.1.2.3 – DENSIDADE DE CONSUMIDORES POR QUADRÍCULA
127. A segregação entre consumidores urbanos e rurais poderá ser determinada por meio de
áreas com alta e baixa densidade de consumidores, já que sob o ponto de vista de operação e manutenção é
o parâmetro que afeta os tempos de deslocamento.
128. Neste método, proposto pela Eletropaulo, a concessionária deverá subdividir sua área de
concessão em quadrículas de 500 metros por 500 metros (0,25km²) necessariamente através do sistema
GIS. O critério para segregação das áreas de alta e baixa densidade será o número de unidades
consumidoras localizadas em cada quadrícula, cuja regra de corte será definida por meio de uma análise de
sensibilidade que deverá ser apresentada pela concessionária.
129. Para definição do ponto de corte superior (para as regiões de alta densidade) e inferior (para
as regiões de baixa densidade), a análise deverá apresentar como varia a o número de unidades
consumidoras localizadas em áreas de alta e baixa densidade à medida que se variam os pontos de corte. A
concessionária deverá apresentar tais dados com o ponto superior variando entre 300 e 700 unidades
consumidoras, com variação entre cada simulação de 100 unidades e o ponto de corte inferior variando entre
25 e 75 unidades consumidoras, com variação entre cada simulação de 25 pontos. Se entender necessário, a
SRE poderá solicitar novas simulações. Os pontos de corte serão estabelecidos pela ANEEL.
130. As quadrículas na faixa de transição (entre os cortes de alta e baixa densidade)

representariam então uma área de média densidade, cuja classificação seria feita a partir das seguintes
condições:
a) Se as quadrículas forem contíguas às grandes áreas de alta densidade, as mesmas
também devem ser consideradas de Alta Densidade, a fim de se delimitar a fronteira dos
núcleos urbanos;
b) Se algumas quadrículas estiverem circundadas por uma área de baixa densidade, deve-se
somar a quantidade de consumidores das quadrículas desta “ilha” e, se o valor deste
conjunto for superior ao ponto de corte para regiões de alta densidade, as mesmas devem
ser classificadas como de alta densidade;
c) Caso as duas condições anteriores não sejam atendidas, as quadrículas nesta faixa de
transição são classificadas como baixa densidade.
III.2 – DEFINIÇÃO DOS RECURSOS
131. A determinação dos recursos necessários para a composição dos custos operacionais deve
contemplar o dimensionamento dos seguintes itens:
§ Recursos humanos (administrativo e de operação e manutenção);
§ Infra-estrutura física, envolvendo edificações, móveis e sistemas de informática;

§ Materiais e serviços;
§ Transporte.
132. Para a determinação das capacidades internas e externas requeridas para o cumprimento
eficiente dos Processos e Atividades (P&A), deve-se analisar uma estrutura organizacional referencial,
contemplando a definição dos postos de trabalho que a integram, a dotação dos recursos humanos de cada
um deles e a remuneração dos mesmos. Para isto, a empresa de distribuição deve prestar eficientemente o
serviço, através do cumprimento das atividades básicas de distribuição de energia elétrica considerando os
requisitos de qualidade do produto oferecido e do serviço prestado, estabelecidos no contrato de concessão e
nas normas regulatórias aplicáveis.
133. Esse processo, quando eficiente, requer o funcionamento harmônico de uma estrutura
organizacional adequadamente desenhada e implementada, contemplando a otimização dos recursos e
custos atribuídos ao desempenho de cada processo e atividade. Calculada sob essas premissas, a receita
máxima que a distribuidora poderá receber por esses serviços deverá prover adequada cobertura de custos
otimizados, considerados como tais custos eficientes minimizados no atendimento a níveis de qualidade
crescentes.
134. De uma forma geral, e independente do modelo estrutural que possa ser adotado em função
de estratégias específicas, a organização da distribuidora requer o cumprimento de funções básicas, como
descrito a seguir, e que serão utilizadas na composição da Empresa de Referência (ER), adotando-se
nomenclatura típica:
§ Direção, Estratégia e Controle: Inclui atividades de: a) Direção Geral, no estabelecimento

de estratégias e relacionamentos institucionais; b) Controle de Gestão, referidas ao
monitoramento e ajuste do desempenho da gestão global da companhia; c)
Assessoramento Legal, nos assuntos e situações onde for necessário;
§ Administração: Contempla atividades de: a) Gestão de Recursos Humanos, incluindo o

recrutamento, a capacitação e a administração dos empregados permanentes e
temporários (se houver) da organização; b) Compras e Contratos referentes à gestão
(provisionamento e logística) dos produtos e serviços necessários; c) Informática e
Comunicações, vinculadas ao desenvolvimento, implantação e a manutenção dos
processos informatizados que suportam as atividades da concessionária;
§ Finanças: Contempla as atividades referentes à gestão econômico-financeira de curto e

longo prazos, incluindo, entre outros, aspectos tais como a obtenção dos recursos
financeiros necessários para a operação da distribuidora, a gestão tributária e o controle do
seu endividamento;
§ Comercial: Contempla atividades de: a) Atendimento ao cliente, incluindo o atendimento

personalizado e telefônico aos clientes; b) Serviço Técnico Comercial, incluindo a conexão
de novos serviços, corte e religação, e controle de perdas “não técnicas”; c) Gestão
Comercial, que inclui o planejamento, acompanhamento e controle da execução dos
processos comerciais e atendimento aos clientes, acompanhamento das perdas “não
técnicas”, laboratório de medidores e previsões de recursos; d) Compra de Energia e

relacionamento com Grandes Consumidores que inclui atividades de comercialização de
energia no atacado;
§ Técnica: Inclui atividades relacionadas às instalações físicas do sistema elétrico físico e de

seu controle: a) Operação das instalações elétricas de forma programada ou intempestiva;
b) Manutenção ou reparação programadas ou não programadas, inspeção e revisão, e
adequação de instalações; c) Controle e supervisão das atividades de O&M, manejo dos
sistemas de apoio, previsão de materiais e ferramentas, acompanhamento da qualidade do
serviço.
135. O processo de elaboração dessa estrutura da ER baseia-se nas funções descritas e

contempla a análise dos postos de trabalho (em quantidade e qualificação) requeridos para prover o eficiente
desempenho dessas funções, considerados os requisitos do contrato de concessão e outras normas
regulatórias. Os P&A de Planejamento Técnico, Engenharia e Operação incluem tarefas que podem ser
executadas de maneira centralizada e outras que devem ser cumpridas junto às regionais onde se encontram
as instalações físicas utilizadas para prover os serviços. A operação e a manutenção (O&M) das instalações
elétricas requerem descentralização geográfica, devendo realizar-se nos denominados “Centros de Serviço”.
136. Interpretam-se como atividades de Operação e Manutenção (O&M) a manutenção corretiva e

preventiva dos equipamentos e instalações que constituem as redes de distribuição, bem como as operações
necessárias em tarefas programadas e para repor a continuidade do serviço.
137. Os gastos que fazem parte dos custos de O&M surgem da avaliação a “preços de mercado”
de todas as tarefas que devem ser exercidas por uma empresa eficiente. Os custos indiretos correspondentes
às atividades de Direção, Estratégia e Controle não são componentes que devam incluir-se como parte dos
custos de O&M, motivo pelo qual seu cálculo não deve ser considerado neste ponto. Avalia-se, então, a
suficiência da dotação do pessoal disponível para estas tarefas, fazendo-se logo a comparação com outras
empresas que possam ser consideradas referências válidas. A partir dessa análise, procede-se à
determinação dos custos de O&M, reconhecendo-se inicialmente as atividades próprias de O&M em cada um
dos segmentos ou níveis de tensão do sistema de distribuição.
138. Quanto aos custos incluídos nesse referencial, consideram-se os seguintes itens:
§ Todos os gastos de pessoal, materiais, reposições para o equipamento elétrico e

serviços;
§ Todas as anuidades de investimento de curto período de recuperação, como por
exemplo: hardware e software, veículos, etc.;
§ Toda a infra-estrutura de edifícios de uso geral, que se considera alugada.
139. Dessa forma, os custos calculados não incluem os investimentos em ativos associados
especificamente à prestação do serviço, ou seja, à rede elétrica composta por linhas de distribuição e
subestações.
140. Para efeito de determinação dos custos da estrutura de Administração (CA), dos custos
diretos e indiretos de Operação e Manutenção das instalações (COM), e das atividades de Comercialização
(CC), torna-se necessário desenhar uma Empresa de Referência (ER) que tenha uma estrutura eficiente e
que realize suas atividades de maneira que os custos resultantes correspondam aos que existiriam no âmbito
de um mercado competitivo.
141. Para a determinação de todos os custos que surgem dos processos e atividades de O&M e
comercialização, as etapas contempladas no procedimento desenvolvido incluem:
§ Identificação dos processos e atividades (P&A) que devem ser cumpridos pela ER, tanto
em O&M como em comercialização;
§ Definição de critérios para a determinação de custos associados a cada P&A ;
§ Determinação dos recursos requeridos para o cumprimento eficiente de cada P&A;
§ Aplicação dos custos do P&A ao volume de instalações (para O&M) e clientes (para
comercialização) da concessionária.
142. Para a determinação dos custos que surgem das Atividades de Administração, as etapas
contempladas no procedimento desenvolvido incluem:
§ Definição de critérios geográficos de zoneamento para os distintos processos e

atividades;
§ Definição de critérios de dimensionamento dos recursos de administração em função do
volume de instalações e clientes, pessoal que é necessário fiscalizar e dispersão
geográfica;
§ Aplicação dos custos correspondentes aos recursos dimensionados;
§ Definição dos recursos centralizados de suporte (sistemas informatizados, comunicações,
etc.).
143. Deste modo se obtém, a partir da consideração dos P&A típicos e de uma estrutura de
administração adaptada à realidade geo-econômica da distribuidora, o dimensionamento apropriado da ER,
dotado dos recursos necessários para uma empresa caracterizada como eficiente.
III.3 – CUSTOS DE REFERÊNCIA
144. Todos os custos que serão apresentados estão referenciados a preços de Agosto de 2007. A
taxa de retorno antes dos impostos, para efeito do cálculo das anuidades dos investimentos considerados na
ER, foi de 15,08%, que corresponde ao retorno antes de impostos estabelecido pela ANEEL, na Resolução nº
246/2006, para o segundo ciclo de revisão tarifária periódica.
III.3.1 – PESSOAL
III.3.1.1 – Pesquisa Salarial
145. Dentre os aprimoramentos do Modelo de Empresa de Referência, previstos na Resolução nº

234/2006, estava a realização de ampla pesquisa salarial. A pesquisa salarial contou com a presença de
todas Distribuidoras de Energia Elétrica, além de Geradoras e/ou Transmissoras, bem como empresas
prestadoras de serviços de energia elétrica e de outros ramos de atividades.
III.3.1.1.1 – Metodologia
146. O painel de empresas participantes foi composto por 260 empresas classificadas por região.
A quantidade de empresas participantes por Região é apresentada na tabela abaixo:
Tabela 2: Número de Empresas Participantes da Pesquisa Salarial

Região Amostra de Empresas
Centro-Oeste 24
Minas Gerais 32
Nordeste 28
Norte 20
Rio de Janeiro / Espírito Santo 40
São Paulo 70
Sul 46
Total 260
147. Adicionalmente, as empresas foram classificadas por porte e, para tanto, foi utilizado o
faturamento líquido do ano de 2006. A tabela abaixo apresenta o critério adotado:
Tabela 3: Classificação do Porte das Empresas

Faturamento Líquido Anual
Porte
(Milhões de R$)
Porte 1 (Pequeno / Médio) Até 200
Porte 2 (Grande) Acima de 200
148. Os cargos pesquisados foram comparados diretamente pelos representantes das empresas
participantes, por intermédio de análise criteriosa das descrições dos cargos, bem como o respectivo nível
hierárquico, os quais foram previamente fornecidos pela consultoria responsável pela condução da pesquisa.
III.3.1.1.2 – Benefícios Adicionais
149. A pesquisa salarial incluiu a quantificação de benefícios adicionais. Foram quantificados os

benefícios com as seguintes características:
(i) cujos valores são representativos em relação ao salário;

(ii) são concedidos para a maioria dos ocupantes do cargo;
(iii) são passíveis de serem quantificados.
150. Cabe ressaltar que a o cálculo da quantificação dos benefícios corresponde somente à parte
subsidiada pela empresa. Os seguintes benefícios foram quantificados:
(i) Assistência Médica

(ii) Assistência Odontológica
(iii) Refeição / Alimentação (tíquete refeição, refeitório, cesta básica e tíquete
supermercado)
(iv) Automóvel
(v) Previdência Privada
III.3.1.2 – Remunerações Adotadas
151. As remunerações e os benefícios adicionais por cargo, resultantes da pesquisa salarial são
apresentados no Anexo III. Ressalte-se que a pesquisa foi realizada utilizando-se a seguinte segregação:
Região Sul; Nordeste; Norte; Centro-Oeste; São Paulo; Rio de Janeiro/Espírito Santo e Minas Gerais.
Posteriormente, entendeu-se pertinente retirar da pesquisa Centro-Oeste o Distrito Federal, já que os níveis
salariais apresentam divergências significativas.
152. A pesquisa inicial realizada considerava a Região Centro-Oeste como um todo, com
amostragem de empresas e cargos suficientes para dar robustez estatística à pesquisa. O resultado dessa
pesquisa foi submetido à Audiência Pública. No entanto, entende-se necessário considerar o Distrito Federal
em separado e assim considerar-se-á o efeito de tal ação na pesquisa Centro-Oeste que foi submetida à
Audiência Pública.
153. O nível salário médio do Distrito Federal é superior ao praticado nos demais Estados da
Região e, dessa forma, grande parte dos cargos pesquisados do Distrito Federal já haviam sido considerados
outliers. Adicionalmente, o quantitativo de empresas situadas no Distrito Federal era de três num universo de
vinte e quatro empresas pesquisadas. Assim, a retirada do Distrito Federal não afeta a pesquisa salarial dos
demais Estados do Centro-Oeste, que será mantida a mesma. Para o Distrito Federal, os salários são, em
média, 12% superiores à pesquisa Centro-Oeste anteriormente realizada.
154. Os custos totais de mão-de-obra serão dados pela somatória dos salários nominais, os
adicionais de salário, os encargos sociais e outros encargos obrigatórios aplicados sobre os Salários
Nominais, considerados de maneira a cumprir a legislação vigente. Para as atividades de O&M, além das
taxas descritas anteriormente, deve-se levar em conta ainda outros custos, tais como horas extras e
periculosidade. A tabela seguinte apresenta os critérios para o cálculo das remunerações.
Tabela 4: Critérios para Cálculo de Remunerações

DESCRIÇÃO PARÂMETRO APLICAÇÃO
Vencimentos
13º Salário 1/12 Salário Anual
Gratificação de Férias 1/36 Salário Anual
Horas de trabalho por dia 7,5 horas
Dias de Trabalho por semana 5 dias
Semanas trabalhadas por ano 48 semanas
Turnos rotativos / Horas extras 15,0% Mensal Atividades de O&M
Periculosidade 30,0% Mensal Atividades específicas
Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 1,50% Mensal
Encargos Sociais
INSS 20,0%
SAT 3,0%
FGTS 8,0%
FNDE 2,5%
INCRA 0,2%
SEBRAE 0,6%
SESI 1,5%
SENAI 1,2%
Total de Encargos 37,0% Total de vencimentos
III.3.2 – MATERIAIS DE REPOSIÇÃO PARA TAREFAS DE O&M
155. Os custos de materiais de reposição utilizados nas tarefas de Operação e Manutenção,

também, fazem parte dos aprimoramentos constantes da Resolução nº 234/2006. Desta forma, foi realizada
ampla pesquisa para determinação dos preços referenciais de mercado para os materiais de reposição.
III.3.2.1 – Pesquisa
156. A pesquisa de preços de materiais foi feita de forma regionalizada e obteve as seguintes
características dos materiais:
(i) Tipo;
(ii) Especificação;
(iii) Unidade;
(iv) Principais fabricantes.
157. Os preços dos materiais foram cotados FOB (material retirado na fábrica), com todos os
impostos inclusos (ICMS e IPI). Para aplicação no Modelo de ER foi utilizado o preço com IPI e,
adicionalmente, foi considerado o frete da região de destino.
III.3.2.2 – Equipamentos Principais
158. A Portaria nº 815, de 30 de novembro de 1994, determinou que os concessionários de serviço

público de energia mantivessem organizado o cadastro da propriedade em função do serviço concedido, em
conformidade com as Instruções de Contabilização. A portaria traz em seu anexo, a listagem completa dos
materiais considerados como Unidades de Cadastro.
159. Por definição, unidade de cadastro é a parcela dos bens integrantes do ativo imobilizado, que
deve ser registrada individualmente no cadastro da propriedade. Adicionalmente, no tocante às desativações
de bens, o Manual de Contabilidade estabelece que: “A aquisição do novo bem, em substituição ao
desativado, será objeto de uma nova Ordem de Imobilização – ODI”.
160. Desta forma, os materiais que possuem Unidade de Cadastro própria devem ser tratados
como investimentos, ou seja, devem compor a Base de Remuneração Regulatória e, portanto, não serão
considerados na valoração das tarefas de O&M que os envolvam.
161. Os materiais que possuem Unidade de Cadastro são:
a) Estrutura (poste e torre);

b) Medidor
c) Chaves – chaves fusíveis com classe de tensão igual ou superior a 34,5kV, bem como todos
os demais tipos de chave com classe de tensão igual ou superior a 15kV.
d) Bancos de Capacitores
e) Religador
f) Transformador de Força
g) Transformador de Medida (TP e TC)

h) Disjuntor
i) Pára-raios – com classe de tensão igual ou superior a 34,5kV.
j) Seccionalizador
162. Cabe ressaltar que os Cabos Condutores também possuem Unidade de Cadastro, mas, no
entanto, as tarefas que os envolvem se referem a trocas de trechos e, neste caso, o Manual de Contabilidade
Pública permite que o material envolvido seja contabilizado como Despesa.
III.3.2.3 – Custos dos Materiais
163. O Anexo IV apresenta a relação completa de preços de materiais por Região (Norte,
Nordeste, Sudeste, Sul e Centro-Oeste).
III.3.3 – OUTROS SERVIÇOS E MATERIAIS DE REPOSIÇÃO
164. A seguir, são apresentados os critérios e parâmetros utilizados na valoração dos serviços e
materiais de reposição para as áreas administrativa e comercial.
II.3.3.1. Custos de Referência da Área Administrativa
165. O total de custos de materiais e serviços da administração a ser reconhecido na receita

deve refletir as despesas mínimas necessárias para o desenvolvimento das atividades de apoio, ou seja, da
área administrativa.
166. Assim, especificamente para este item deverão ser dimensionados os gastos de serviços
incorridos pelo pessoal como água, energia elétrica, telefone, celulares, além de outros gastos tais como
insumos computacionais, papel, formulários, fotocópias e artigos de papelaria. Estes gastos são valorados
multiplicando a quantidade de empregados por um custo padrão por empregado.
167. Os custos serão agrupados nas contas abaixo, onde se detalha a composição de cada uma.
§ COMUNICAÇÕES: Incluem-se aqui os gastos correntes de telefone fixo e celular, além de

redes de comunicação em banda larga.
§ INSUMOS E OUTROS GASTOS: Incluem-se neste item os gastos correntes de escritório,

tais como papelaria, manutenção de fax e copiadora, e outras compras menores.
§ LIMPEZA E MANUTENÇÃO: Neste item estão incluídos os serviços gerais tais como
limpeza, segurança, manutenção predial e os serviços internos de telefonia, água e eletricidade.
§ ÁGUA E ELETRICIDADE: Incluem-se aqui os gastos correntes de água e eletricidade.
168. Os custos unitários referenciais para cálculo de alguns dos itens descritos acima são
apresentados na tabela a seguir:
Tabela 5: Custos Unitários para Cálculo de Materiais e Serviços

Parâmetros Utilizados
Driver por Região
Item São
Unidade Centro- São Paulo Minas Rio de Janeiro
Norte Nordeste Sul Paulo –
Oeste –Capital Gerais / Espírito Santo
Interior
Comunicações [R$/empreg- mês] 161,60 162,03 147,26 150,92 163,71 163,71 163,71 143,80
Água e Eletricidade [R$/empreg- mês] 60,18 63,24 58,41 59,35 65,48 65,48 65,48 57,52
Limpeza e
[R$/empreg- mês] 29,35 28,96 28,96 28,87 32,74 32,74 32,74 28,76
Manutenção
Insumos e Outros
[R$/empreg- mês] 150
Gastos
II.3.3.2. Custos de Referência da Área Comercial
169. Além dos custos já expostos aplicados na Área Comercial, têm-se os custos das atividades
comerciais, vinculadas ao ciclo comercial regular, tais como a cobrança e impressão de faturas.
170. Os custos serão ag rupados nas contas abaixo, onde se detalha a composição de cada uma:
§ EDIÇÃO DE FATURAS e DOCUMENTOS: Incluem-se aqui os gastos correntes com a

operação de impressão do documento incluído o papel pré-impresso, a partir da base de dados da área
comercial, onde se efetua previamente o processamento informatizado da leitura do medidor. Adicionalmente,
cabe ressaltar que a quantidade de edição é determinada considerando que são gerados outros documentos
para 10% dos consumidores
§ COBRANÇA: Incluem-se neste item os gastos correntes de pagamento de comissão pelo

serviço que cobram os bancos ou entidades destinadas a este fim, a partir da base de dados provida pela
Diretoria Comercial.
171. Os custos unitários referenciais são apresentados na tabela a seguir e correspondem a

valores médios de mercado.
Tabela 6: Classificação do Porte das Empresas

Parâmetros
Item
Unidade Custo [R$]
Custo de Cobrança [R$/fatura] 1,00
Custo de Edição e Controle de Faturas
[R$/fatura] 0,20
Centralizado
III.3.4 – CRITÉRIOS PARA CÁLCULO DAS ANUIDADES
III.3.4.1 – Edificações e Móveis
172. As instalações de imóveis podem ser classificadas, de acordo com sua utilização, em:
§ Edifícios administrativos e técnicos;

§ Gerências Regionais;
§ Estacionamento de Veículos.
173. As edificações são dimensionadas usando o critério de m2/funcionário alocado em cada

escritório, conforme padrões eficientes que atendam os requisitos ergonômicos mínimos. Para atendimento
comercial, o maior espaço reconhecido visa contemplar a área necessária para acomodação dos
consumidores. A área de estacionamento contempla a vaga e a área de manobra (definida como meia vaga).
A tabela abaixo apresenta os critérios adotados para o dimensionamento do m2.
Tabela 7 – Critérios Adotados para dimensionamento do m2

Parâmetros
Item
Unidade Driver
Estrutura Central e Gerências
[m2/empreg] 10
Regionais
Atendimento Comercial [m2/empreg] 18
Estacionamento de Veículos [m2/veículo] 18,75
174. Para a definição do valor gasto com as edificações, calcula-se um valor de aluguel associado
ao total da área estimada que é valorada pelo custo de m2, de acordo com o tipo de instalação. A tabela
abaixo apresenta os custos, a preços de mercado, a serem aplicados por Região:
Tabela 8 – Custo do m2 de Imóveis

Driver por Região
Item São Paulo Rio de
Centro-
Unidade –Capital e São Paulo Minas Janeiro /
Norte Nordeste Oeste Sul
Distrito – Interior Gerais Espírito
exceto DF
Federal Santo
Estrutura Central [R$/m2- mês] 12,50 15,70 14,43 16,62 35,00 15,00 13,00 18,00
Gerências
[R$/m2- mês] 8,05 8,05 8,05 9,25 10,00 8,00 8,00 10,00
Regionais
Estrutura
[R$/m2- mês] 8,05 8,05 8,05 9,25 10,00 8,00 8,00 10,00
Comercial
Estacionamento de
[R$/m2- mês] 8,05 8,05 8,05 9,25 10,00 8,00 8,00 10,00
Veículos
175. No caso do aluguel de escritórios, foi adotado o critério de m2 por empregado alocado na
estrutura central ou nas gerências regionais, com um valor de R$/m2, coerente com a área de concessão em
análise. Resulta um custo conjunto de R$/mês por empregado, aplicado aos cargos dimensionados nas
unidades da estrutura.
176. Para o estacionamento, foi adotado o critério de m2 por veículo necessário, com um valor de
R$/m coerente com localização da concessionária em estudo. Foram considerados tanto os veículos
2
alocados nas gerências regionais e estrutura central quanto os veículos utilizados nas tarefas comerciais e de
operação e manutenção, observado, nesse caso, o fato dos veículos serem utilizados em turnos.
177. Para fins do dimensionamento do mobiliário de escritórios, equipamentos de oficina e

laboratórios foi adotado também o critério de m2 por empregado alocado na estrutura central ou nos
escritórios comerciais. A tabela abaixo apresenta os valores obtidos por Região:
Tabela 9 – Custo do m2 de Mobiliário

Driver por Região
Item Centro- São Paulo
Unidade São Paulo Minas
Norte Nordeste Oeste Sul –Capital e RJ / ES
– Interior Gerais
exceto DF DF
Mobiliário [R$/m2- mês] 2,00 2,00 2,10 2,03 2,50 2,00 2,00 2,00
III.3.4.2 – Veículos
178. Para a definição dos custos de transporte, deve ser considerada a amortização dos veículos,
além dos custos de manutenção e de combustível. Os custos de manutenção são calculados como valor
percentual do custo de investimento, enquanto os custos de combustível são calculados a partir de
estimativas médias de deslocamento e custos associados em termos anuais.
179. Para fins de dimensionamento e validação da quantidade de veículos, serão adotados os

seguintes tipos:
§ Pick-Up ou Veículo Leve;

§ Pick-Up 1 tonelada;
§ Caminhão Médio 7 a 8 toneladas com Guindauto;
§ Caminhão Médio 7 a 8 toneladas;
§ Caminhão Pesado 11 a 15 toneladas com Guindauto;
§ Caminhão Pesado 11 a 15 toneladas com cesta aérea isolada;
§ Caminhão Pesado 15 toneladas;
§ Carreta;
§ Automóvel;
§ Motocicleta;
§ Utilitário.
180. Os veículos selecionados são os mais utilizados pelas Concessionárias de Distribuição e

prestadoras de serviço. A estimativa de custos seguiu a tabela FIPE e, foram adicionadas as adaptações e
ferramentas necessárias para a realização das tarefas.
181. A anuidade do investimento em veículos (CAV) é calculada em regime, com depreciação

linear na vida útil e com remuneração sobre 50% do custo de compra, conforme definida pela fórmula abaixo.
 1 r
Cav = Pv *  +  (4)
 Vu 2 
onde:
Pv: Preço do veículo;
Vu: Vida útil do veículo;
r: Taxa de retorno regulatória antes dos impostos.
182. Para o custo total de transporte, ainda deverá ser agregada uma taxa anual de manutenção,
bem como estimado o custo anual de combustível. Assim, o custo total associado ao transporte é dado pela
soma das parcelas de anuidade, manutenção e combustível, ou seja:
CTV = Cav + Cmv + Ccv (5)
onde:
CTV: Custo Total de Transporte;
Cav: Custo Anual de Veículos (amortização);
Cmv: Custo Anual de Manutenção;
Ccv: Custo Anual de Combustível.
183. Para o cálculo da amortização (Cav), utilizam-se os seguintes parâmetros:
§ Taxa de juros (r): WACC real antes de impostos (15,08%);

§ Custo do Veículo (Pv): pesquisa de mercado;
§ Vida útil (Vu): média por classe de veículo (entre 5 e 10 anos);
184. Para o cálculo da manutenção (Cmv) e de gastos com combustível (Ccv), utilizam-se os
seguintes parâmetros:
§ Manutenção anual: 5% e 10% do preço de compra, dependendo do porte do veículo e

incidente sobre o preço total do veículo, incluídas as adaptações;
§ Outros Custos (IPVA e seguros): 6% do preço de compra;
§ km por ano: entre 5.000 e 60.000 km/ano de acordo com tipo de veículo;
§ Consumo de combustível por km: rendimento médio de veículos de mercado;
§ Custo de combustível: pesquisa na ANP23 por região.
185. A tabela seguinte apresenta os principais parâmetros considerados.
23 ANP – Agência Nacional do Petróleo – www.anp.gov.br

Tabela 10: Custo Anual de Veículos

Custo Custo Custo Vida Desloc.
Tipo Rend.
Descrição Código Unitário Adaptação Ferramentas Útil Anual
Comb.
[R$] [R$] [R$] Anos Km / l km
Pick-Up ou Veículo Leve VEC 1 33.054 4.800 7.885 5 Gasolina 10 60.000
Pick-Up 1 tonelada VEC 2 72.269 23.530 8.824 5 Diesel 10 60.000
Caminhão Médio 7 a 8
VEC 3 122.444 121.000 20.908 5 Diesel 5 40.000
toneladas com Guindauto
Caminhão Médio 7 a 8
VEC 4 122.444 31.000 10.903 8 Diesel 6,25 40.000
toneladas
Caminhão Pesado 11 a 15
VEC 5 140.459 121.000 16.565 8 Diesel 6,25 15.000
VEC 6 140.459 121.000 27.790 10 Diesel 5 15.000
VEC 7 140.459 31.000 12.676 10 Diesel 3,33 15.000
toneladas
Caminhão Pesado 15
VEC 8 140.459 121.000 14.602 10 Diesel 6,25 15.000
toneladas
Carreta VEC 9 368.196 --- --- 10 Diesel 3,33 5.000
Automóvel VEC 10 23.427 --- --- 5 Gasolina 10 45.000
Motocicleta VEC 11 5.549 --- --- 5 Gasolina 40 30.000
Utilitário 1 VEC 12 43.530 --- --- 5 Diesel 6 30.000
Caminhão Pesado 15 ton.
VEC 13 140.459 186.000 14.602 5 Diesel 6,25 15.000
com cesta aérea isolada
186. O Anexo V apresenta de forma detalhada todos os veículos com suas respectivas
ferramentas e adaptações.
187. Os veículos da estrutura administrativa são dimensionados em função do número de

empregados, conforme tabela abaixo.
Tabela 11: Veículos da Estrutura Administrativa

Driver Tipo de
Área Unidade
Veículo
Estrutura Central à exceção da Diretoria Técnica [emp./veic] 20 VEC 10
Diretoria Técnica [emp./veic] 15 VEC 10
Gerência Regional Tipo 1 [emp./veic] 32 VEC 10
Gerência Regional Tipo 2 [nº. veics.] 21 VEC 10
188. No caso dos processos de Operação e Manutenção, a quantidade de veículos é obtida

conforme fórmula abaixo:
TTDveículo
QVV = (6)
HUVano
onde:
QV v: Quantidade de veículos do tipo v;
TTD veículo: Tempo Total de Deslocamento do veículo;
HUV ano: Horas de Utilização do Veículo por ano (3.000h)
III.3.4.3 – Sistemas de Informática
III.3.4.3.1 – Tipos de Sistemas de Informática
189. Como parte da infra-estrutura de apoio às atividades administrativas e técnicas, devem ser
reconhecidos os sistemas corporativos de informática que dão suporte às atividades da concessionária.
Assim, além da amortização dos sistemas e compra dos softwares, também se inclui um custo adicional de
manutenção anual que se calcula como percentual do investimento.
190. Os investimentos em sistemas dependem, em sua grande maioria, de uma análise do porte
da concessionária, ajustado de acordo com as características específicas de cada concessão.
191. O Modelo de Empresa de Referência considera os seguintes sistemas:
§ GIS (Geographical Information System) – trata-se de sistema de hardware, software e procedimentos

desenhados para suportar a captura, gestão, manipulação, análise, modelagem e visualização de
dados cartográficos para resolver as questões de planejamento e gestão;
§ SCADA (Supervisiory Control and Data Acquisition) – sistema de aquisição de dados e controle de
supervisão, proporcionando comunicação com os dispositivos de campo e controlando processos de
forma automática, permitindo informações e gestão do processo produtivo;
§ Gestão da Distribuição – sistema de gerenciamento de serviços da distribuição (obras, manutenção,
operação e planejamento);
§ Gestão Empresarial – sistema de gerenciamento das áreas administrativa e financeira da
concessionária;
§ Sistemas Centrais – sistemas centralizados para controle e utilização de hardware e software;
§ Gestão Comercial – sistema de gerenciamento comercial, englobando o faturamento, serviços
comerciais, gerenciamento de perdas não técnicas e inadimplência;
§ Teleatendimento – sistema desenhado para controle de atendimentos realizados por intermédio de
central telefônica franqueada ao consumidor.
III.3.4.3.2 – Formação de clusters
192. Para determinação dos investimentos necessários, os sistemas foram agrupados em 4

subgrupos:
Tabela 12 – Agrupamento de Sistemas
Subgrupo Sistemas
S1 GIS, SCADA e Gestão da Distribuição

S2 Gestão Comercial
S3 Gestão Empresarial e Sistemas Centrais
S4 Teleatendimento
193. O objetivo do agrupamento dos sistemas foi definir clusters de concessionárias para
estabelecimento das faixas de valores de investimentos de cada sistema. Para a segregação das
concessionárias em grupos de características similares foram levadas em consideração as variáveis que
impactam de forma mais pronunciada os investimentos em sistemas de acordo com sua natureza. Os
atributos utilizados foram os seguintes:
Tabela 13 – Agrupamento de Sistemas

Subgrupo Atributos para Clusterização
Comprimento total de redes, quantidade de transformadores em postes e

S1
quantidade de subestações de energia
S2 Total de Consumidores
Área de Concessão, quantidade de consumidores, energia requerida,
S3 comprimento total de rede, quantidade de subestações e quantidade de
transformadores em poste.
S4 Classificação conforme Anexo II da Resolução ANEEL 57/2004
194. As tabelas seguintes apresentam o resultado da clusterização por subgrupo de sistemas:
Tabela 14 – Clusters para o Subgrupo S1 (rede)

Cluster Concessionárias
Cluster 1 CEMIG
Cluster 2 COPEL; COELBA e CELG
Cluster 3 CPFL-PAULISTA; ELETROPAULO e LIGHT
Cluster 4 ELEKTRO; CELPE e CELESC
CEPISA; CPFL PIRATININGA; ENERGISA MINAS GERAIS; BANDEIRANTE;
COSERN; CELPA; CERON; ENERGISA SERGIPE; CEB; CEAL; COELCE;
Cluster 5
CEMAT; AMPLA; ENERSUL; CEMAR; CELTINS; RGE; ESCELSA;
ENERGISA PARAÍBA; CEEE; AES SUL e MANAUS/CEAM
BRAGANTINA; ENERGISA NOVA FRIBURGO; SULGIPE; NACIONAL;
Cluster 6 ELETROACRE; ENERGISA BORBOREMA; VALE PARANAPANEMA; SANTA
CRUZ e CAIUÁ
Tabela 15 – Clusters para o Subgrupo S2 (consumidores)

Cluster 1 CEMIG e ELETROPAULO

Cluster 2 COPEL; COELBA; LIGHT CPFL-PAULISTA
Cluster 3 CELPE; COELCE; AMPLA; ELEKTRO; CELESC e CELG
CELPA; BANDEIRANTE; CPFL PIRATININGA; CEMAR; CEEE; ESCELSA;
Cluster 4
RGE; ENERGISA PARAÍBA e AES SUL
CEMAT; COSERN; CEPISA; CEB; ENERSUL; CEAL; ENERGISA SERGIPE e
Cluster 5
MANAUS/CEAM
Cluster 6 CERON; ENERGISA MINAS GERAIS e CELTINS
CAIUÁ; SANTA CRUZ; VALE PARANAPANEMA; ENERGISA BORBOREMA;
Cluster 7 ELETROACRE; NACIONAL; SULGIPE; ENERGISA NOVA FRIBURGO e
BRAGANTINA
Tabela 16 – Clusters para o Subgrupo S3 (concessão)

Cluster 1 CEMIG; COELBA; COPEL; CPFL-PAULISTA; ELETROPAULO e LIGHT

Cluster 2 AMPLA; CELESC; CELG; CELPE; COELCE e ELEKTRO
AES SUL; BANDEIRANTE; CEAL; CEB; CEEE; CELPA; CEMAR; CEMAT;
Cluster 3 CEPISA; COSERN; CPFL PIRATININGA; ENERSUL; ESCELSA; RGE e
ENERGISA PARAÍBA
CELTINS; CERON; ENERGISA MINAS GERIAS; ENERGISA SERGIPE e
Cluster 4
MANAUS/CEAM
BRAGANTINA; CAIUÁ; ELETROACRE; ENERGISA BORBOREMA;
Cluster 5 ENERGISA NOVA FRIBURGO; MANAUS/CEAM; NACIONAL; SANTA CRUZ;
SULGIPE e VALE PARANAPANEMA
Tabela 17 – Clusters para o Subgrupo S4 (teleatendimento)

AMPLA; BANDEIRANTE; CEEE; CELESC; CELG; CELPA; CELPE; CEMIG;

Cluster 1 COELBA; COELCE; COPEL; CPFL-PAULISTA; CPFL-PIRATININGA;
ELEKTRO; ELETROPAULO e LIGHT
AES-SUL; CEAL; CEB; CEMAR; CEMAT; CEPISA; COSERN; ENERGISA
Cluster 2
PARAÍBA; ENERSUL; ESCELSA e RGE
CAIUÁ; ENERGISA BORBOREMA; CELTINS; CERON; ELETROACRE;
Cluster 3 ENERGISA MINAS GERAIS; ENERGISA SERGIPE; MANAUS/CEAM;
SANTA CRUZ E VALE PARANAPANEMA
Cluster 4 BRAGANTINA; ENERGISA NOVA FRIBURGO; NACIONAL e SULGIPE
195. Para as concessionárias de menor porte, não há necessidade de se considerar a segregação

de sistemas proposta para as empresas anteriormente citadas. Desta forma, será dimensionado um valor
único a ser investido em sistemas, contemplando todos os sistemas previstos para as demais sem, no
entanto, especificar o valor exato para cada atividade. As concessionárias de menor porte foram subdivididas
em 2 grupos, conforme segue:
Tabela 18 – Subgrupos de Empresas de Menor Porte

BOA VISTA; CFLO; CHESP; COCEL; COOPERALIANÇA; CPEE; CSPE;

Subgrupo 1 DMEPC; DEMEI; ELETROCAR; JAGUARI; IGUAÇU; MOCOCA; SANTA
MARIA
Subgrupo 2 EFLUL; FORCEL; JOÃO CESA; HIDROPAN; MUXFELDT e UHENPAL
III.3.4.3.3 – Cálculo da Anuidade
196. O cálculo anualidade do investimento em sistemas de informática (CAI) que é calculada em

regime, com depreciação linear na vida útil e com remuneração sobre 50% do custo de compra, conforme
definida pela fórmula abaixo.
 1 r
Cai = Phs *  +  (7)
 Vu 2 
onde:
Phs: Preço do sistema de hardware e software;
Vu: Vida útil;
r: Taxa de retorno regulatória antes dos impostos.
197. Para o custo total dos sistemas de informática, ainda deverá ser agregada uma taxa anual de
manutenção. Assim, o custo total associado será dado por:
CTI = Cai + Cmi (8)
onde:
CT I: Custo Total de Sistemas de Informática;
Cai: Custo Anual de Informática (amortização);
Cmi: Custo Anual de Manutenção.
198. Para os grandes sistemas corporativos as taxas de manutenção incluem pacotes com
atualizações de softwares e renovação de licenças. Adicionalmente a estrutura central prevê gerência de
manutenção e suporte de TI. Assim, será considerada a premissa adotada no 1º ciclo de revisões tarifárias de
que para os grandes sistemas corporativos (hardware e software), a vida útil econômica dos bens é de 10
anos.
199. Para o cálculo da manutenção (Cmi), utilizam-se os seguintes parâmetros:
§ Manutenção anual: 15% do investimento total do sistema.
200. Os valores de custos dos sistemas foram obtidos considerando os valores informados pelas
Concessionárias, por intermédio do Ofício nº 154/2007-SRE/ANEEL, bem como valores pesquisados junto a
consultores especializados, originando, desta forma os valores médios de investimentos constantes do Anexo
VI.
III.3.4.3. 4 – Valoração dos Investimentos em Computadores
201. Para valoração dos investimentos em computadores, a plataforma considerada teve por base
o uso dos mesmos em forma de processamento distribuído ou na modalidade servidor-terminal.
202. O custo com Hardware dos Computadores adotado é de R$ 2.750,00, sendo a configuração
básica, com base em pesquisa de mercado, a seguinte:
§ Monitor 17” LCD

§ Pentium D 925 3.0 GHz
§ Memória: 1 GB
§ Disco Rígido: 120 GB
203. Sobre o custo com hardware ainda é adicionado 10% a fim de contemplar os custos com
periféricos.
204. O custo com Software foi estimado em R$ 1.500,00, considerando os seguintes pacotes:
§ Microsoft Windows XP Professional

§ Microsoft Office 2007 Professional
§ Aplicativos de segurança (malware)
205. Com base nos custos de hardware e software, a anuidade foi calculada da mesma forma que
a anuidade para sistemas de informática, apenas alterando a vida útil econômica, que PC’s é de 5 anos.
Adicionalmente, foi considerado o valor anual de manutenção no percentual de 10% do custo de hardware.
III.3.4.4 – Telecomunicações
206. No que tange aos investimentos em telecomunicações operacionais, o anexo IV da

Resolução nº. 234/2006, no subitem 2.1, estabelece que os sistemas de operação e tele supervisão
compõem a Base de Remuneração Regulatória. No ativo imobilizado em serviços estão contemplados:
§ Painéis, mesas de comando, quadros e cubículos;

§ Sistemas de alimentação de energia;
§ Sistemas de telecomunicações;
§ Unidades Terminais Remotas – UTR’s;
§ Unidades supervisoras;
§ Telealarmes;
§ Sistemas telefônicos locais; e
§ Torres e antenas.
207. Desta forma, o Modelo de Empresa de Referência não contemplará os investimentos em

Sistemas de Telecomunicações de Operação, mas somente os relativos aos Sistemas de Telecomunicações
de Dados. Entretanto serão considerados os custos de operação e manutenção de ambos os sistemas.
208. Ressalte-se que parte dos custos de operação e manutenção dos ativos de telecomunicações
estão previstos dentro da Estrutura Central, na Gerência de Tecnologia da Informação e Telecomunicações,
onde estão os analistas de sistemas, analistas de infra-estrutura e técnicos em informática.
209. O Ofício nº 154/2007-SRE/ANEEL solicitou os custos incorridos pelas Concessionárias com

sistemas de Telecomunicações, tanto da operação dos sistemas de distribuição como comunicação de
dados.
210. Com base nas informações prestadas pelas concessionárias, verificou-se uma gama muito
grande de sistemas de telecomunicações, tais como: fibras ópticas, GPRS, PLC, Rádio, voz sobre IP, rádio
sobre IP e satélite.
211. No entanto, se faz necessária uma previsão no Modelo de ER dos gastos anuais com tais
sistemas e, desta forma, com base nos valores informados por todas as concessionárias, foram feitos estudos
com o objetivo de atrelar os custos destes sistemas com os sistemas de informática.
212. Para tanto, foram extraídos multiplicadores para os sistemas de comunicação de dados em
relação aos custos anuais de sistemas de informática do Subgrupo S3. Fo i escolhido este subgrupo devido ao
fato de envolver os sistemas relacionados com administração de dados.
213. Segue a fórmula de cálculo dos custos anuais de Comunicação de Dados:
VAcd = 0,25 ×VAIs 3i (9)
onde:
VAcd – Valor Anual da Comunicação de Dados;
0,25 – Multiplicador a ser aplicado ao Cluster i do Subgrupo S3;
VAIs3i – Valor Anual dos Investimentos dos Sistemas do Cluster i do Subgrupo S3.
214. Os valores anuais obtidos se mostraram bastante aderentes com os custos anuais das
concessionárias com sistemas desta natureza. Adicionalmente, cabe registrar que estes valores anuais
obtidos já incluem as despesas com a manutenção dos sistemas de Telecomunicações de Dados.
215. Por fim, resta calcular os custos de O&M dos Sistemas de Telecomunicações de Operação.
Para isso foram considerados multiplicadores para os sistemas de comunicação da operação em relação aos
custos anuais de sistemas de informática do Subgrupo S1, considerando que este envolve sistemas
relacionados com a operação de redes:
Tabela 19 – Valores de ?i
Cluster Valor de ?
Cluster 1 2
Cluster 2 1, 5
Cluster 3 1, 5
Cluster 4 1, 5
Cluster 5 0,5
Cluster 6 0,5
216. Cabe ressaltar que foram respeitados os clusters de formação do subgrupo S1, bem como a
relação entre investimento e manutenção observada em outros sistemas.
III.3.5 – EQUIPES DE CAMPO
217. As equipes de campo foram dimensionadas observando as normas das concessionárias de

energia elétrica e das prestadoras de serviço, em consonância com as Normas Regulamentadoras NR 10 e
NR 33.
218. A Norma Regulamentadora Nº 10 estabelece os requisitos e condições mínimas objetivando

a implementação de medidas de controle e sistemas preventivos, de forma a garantir a segurança e a saúde
dos trabalhadores que interajam em instalações elétricas e serviços com eletricidade. A NR 10 estabelece, in
verbis: “Os serviços em instalações elétricas energizadas em AT, bem como aqueles executados no Sistema
Elétrico de Potência – SEP, não podem ser realizados individualmente.” (grifos nossos)
219. Adicionalmente, a Norma Regulamentadora Nº 33 estabelece os requisitos mínimos para

identificação de espaços confinados e o reconhecimento, avaliação, monitoramento e controle dos riscos
existentes. No caso específico da ER ela deve ser observada nas atividades em Redes Subterrâneas e
Subestações Abrigadas. Esta norma estabelece que sempre deve existir um supervisor na entrada do espaço
confinado.
220. Desta forma, foram dimensionadas 14 equipes de campo para atender as tarefas que devem
ser executadas na Concessionária. Cabe esclarecer que os eletricistas que compõem as equipes também
exercem a função de motorista e operador dos equipamentos. A tabela abaixo apresenta a formação de cada
equipe:
Tabela 20 – Composição das Equipes

Eletricista Ajudante de
Equipes Eletricista
Linha Viva Eletricista
EQ1 2 --- ---
EQ2 3 --- ---
EQ3 4 --- ---
EQ4 5 --- ---
EQ5 --- 3 ---
EQ6 --- 4 ---
EQ7 --- 6 ---
EQ8 --- 9 ---
EQ9 --- --- 4
EQ10 --- --- 2
EQ11 2 --- 1
EQ12 3 --- 1
EQ13 4 --- 2
EQ14 1 --- 1
221. Visando atender às normas regulamentadoras do Ministério do Trabalho, todas as equipes

possuem os Equipamentos de Proteção Individual (EPI´s) e os Equipamentos de Proteção Coletiva (EPC´s)
valorados. Adicionalmente, também estão previstas nos custos das equipes, as higienizações dos uniformes
dos eletricistas. Neste particular, foram consideradas lavagens diárias no período do verão e dias alternados
nos demais períodos, o que totaliza 240 lavagens de uniforme por ano, ao custo unitário de R$ 4,40.
III.4 – DETERMINAÇÃO DOS CUSTOS OPERACIONAIS
III.4.1 – CONTEXTUALIAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO DA CONCESSIONÁRIA
222. A concessionária deve possuir uma organização que lhe permita cumprir com todos os
processos inerentes às atividades próprias do negócio e uma estrutura que suporte o funcionamento da
empresa compatível com o atendimento aos requisitos do contrato de concessão e demais normas
regulatórias.
223. Para atender esse objetivo, define-se uma estrutura organizacional típica para uma empresa
de distribuição. Apresenta-se a seguir um organograma esquemático da organização, com as funções
básicas de uma empresa de distribuição de energia elétrica. Obviamente, trata-se de um organograma médio
das concessionárias, sendo que no tópico posterior serão tratados os organogramas típicos dependendo
diretamente do porte da concessionária. As funções de cada componente da estrutura serão descritas com
mais detalhes nos itens a seguir.
CONSELHO DE
ADMINISTRAÇÃO
CONSELHO FISCAL
PRESIDÊNCIA
DIRETORIA DIRETORIA DIRETORIA DE DIRETORIA

ADMINISTRATIVA FINANCEIRA DISTRIBUIÇÃO COMERCIAL
REGIONAIS ESCRITÓRIOS
(O & M) COMERCIAIS
Figura 9: Representação Esquemática da Estrutura Geral da Empresa
a) Direção Geral, Estratégia e Controle
224. Estas funções correspondem aos Conselhos de Administração e Fiscal e a Presidência, que
inclui a representação dos interesses dos acionistas, elaboração e acompanhamento das estratégias globais
da empresa, estabelecimento das medidas corretivas com o objetivo de garantir que a gestão esteja orientada
para a obtenção dos objetivos estabelecidos.
225. Ao Conselho de Administração compete representar os acionistas, fixar a orientação geral

dos negócios da companhia, eleger e destituir os diretores e fixar-lhes as atribuições.
226. Ao Conselho Fiscal compete analisar o balancete mensal e opinar sobre as demonstrações
financeiras do exercício social e o relatório anual da administração.
227. A Presidência é competente pela gestão da concessão, sendo também o elo com o
Conselho de Administração. Para seu desempenho conta com um reduzido grupo de pessoal, apoiando sua
gestão em suas unidades dependentes.
228. As tarefas de Direção, Estratégia e Controle também incluem as seguintes atividades:
§ Controle Estratégico e Gestão: responsável por todo o planejamento da gestão da

empresa, identificando processos e sub-processos de modo a melhor alocar os esforços de cada gerência da
empresa. As tarefas referem-se ao acompanhamento e controle do desempenho da gestão global da

empresa tanto nos aspectos econômicos como nos parâmetros de gestão.
§ Assuntos Regulatórios: co-responsável por toda a interlocução com o órgão regulador,

exercendo atividades tais como: cumprimento de resoluções, elaboração dos relatórios de gestão para a
direção e relatórios de comunicação institucional. Como poderá ser observado, algumas concessionárias
possuem Diretoria específica para Assuntos Regulatórios.
§ Assessoria Jurídica: inclui o assessoramento em matéria de contratos e conflitos, em

assuntos do tipo trabalhista, acidentes, relacionamento com os clientes e institucionais, além das questões de
caráter regulatório e contratos de concessão.
§ Assessoria de Comunicação: responsável por toda comunicação interna e externa da

empresa, assessorando a presidência no relacionamento com a mídia impressa e visual, com a publicidade
da empresa, entre outras atividades relacionadas. As tarefas referem-se às relações com o Poder
Concedente e o Órgão Regulador, Governos Estaduais e Municipais, Conselhos de Consumidores e
associações de classe.
§ Auditoria: área responsável por todo o processo de auditoria interna da empresa, bem
como acompanhamentos de auditorias externas.
§ Ouvidoria: associada ao relacionamento com consumidores para solução de demandas

não satisfatoriamente atendidas no âmbito dos processos regulares tratados nos demais níveis da estrutura
organizacional.
b) Diretoria de Administração
229. A Diretoria de Administração se encarrega das funções de recursos humanos, informática,

suprimentos e logística, além dos serviços centralizados de apoio. As tarefas associadas à Administração
contemplam os seguintes processos/funções:
i) Recursos Humanos: A área de Recursos Humanos é responsável pela Gestão de

Pessoas da Empresa, sendo que em concessionárias de grande porte, trata-se de Diretoria específica e tem
tipicamente sob sua responsabilidade três processos/funções específicas:
– Administração de RH: responsável pelas ações relacionadas ao quadro de

funcionários da empresa, tais como: análise de cargos e salários, progressões,
rescisões contratuais, benefícios, entre outras;
– T & D: responsável pelas ações de treinamento e desenvolvimento dos funcionários,

tais como: cursos de capacitação, cursos de reciclag em, entre outros;
– Segurança do Trabalho: responsável pelas ações relacionadas à segurança do

trabalho, em estrita observância à legislação vigente e pelo bem estar dos
funcionários.
ii) Sistemas de Informação e Telecomunicações: Trata-se da área responsável pela

implementação dos sistemas de informática da empresa, englobando gestão de softwares e hardwares,
desenvolvimento de sistemas, além de integração dos dados entre os diversos escritórios da empresa.
iii) Suprimentos e Gestão Patrimonial: Responsável pelos processos de compras da

empresa, bem como gestão dos bens. É tipicamente composta pelos processos/funções:
– Compras e Contratações: responsável pelo processo de compra e gestão de

contratos junto a fornecedores;
– Administração de Materiais: responsável pela gestão dos almoxarifados da empresa,

tais como entrada e saída de materiais para uso interno e externo;
– Administração de Patrimônio e Serviços: responsável pela gestão dos bens, dos

serviços associados ao perfeito uso dos mesmos, bem como serviços gerais, tais como
manutenção de elevadores, gerenciamento de recepção, limpeza, entre outros;
c) Diretoria Financeira
230. A Diretoria Financeira se encarrega das funções usuais de contabilidade, gestão financeira de
curto e longo prazo, incluindo, entre outros, captação de recursos, planejamento financeiro, gestão financeira,
orçamento, controle do endividamento da concessionária, pagamentos a fornecedores, pagamentos de
salários, liquidação e pagamento de impostos. A Diretoria Financeira contempla os seguintes
processos/funções:
i) Contabilidade: responsável pela contabilidade da empresa e compreende os seguintes

processos/funções:
– Contabilidade Geral e Fiscal: responsável pela realização de todos os trâmites

contábeis, tais como controle de entrada e saída de notas fiscais, cadastro de ordens
de imobilização, recolhimento de impostos, entre outros;
– Controle de Orçamento e Custo: responsável pelas estimativas de custo da
empresa, envolvendo atividades tais como fechamento mensal de custos.
ii) Gestão Financeira: responsável por toda a programação financeira, como, por exemplo,
pagamentos a serem efetuados. Compreende os seguintes processos/funções:
– Programação Financeira: responsável pela análise de desembolsos a serem

efetuados pela empresa;
– Tesouraria: responsável pelas contas a pagar.
iii) Planejamento Econômico Financeiro: responsável pelas análises e estudos de

viabilidade financeira, com o objetivo de melhor utilização de recursos próprios, bem como captação de
recursos de terceiros. É composta pelos seguintes processos/funções:
– Planejamento Orçamentário: destinado a efetuar todo o planejamento econômico

da empresa;
– Projetos e Estudos Econômicos: responsável pelos estudos de viabilidade
econômica e verificação de formas de utilização de recursos próprios e de terceiro s.
d) Diretoria Comercial
231. A Diretoria Comercial concentra todas as atividades relativas ao controle e supervisão da

gestão comercial, atendimento ao cliente e ciclo comercial regular, incluído o manejo dos sistemas de gestão
específicos. A seguir estão detalhados a estrutura de processos/funções, postos de trabalho e os custos
associados.
232. Os Processos/Funções desempenhadas no âmbito desta diretoria são: planejamento e

controle da gestão comercial; planejamento e controle do atendimento ao cliente; planejamento e controle do
serviço técnico; atendimento a grandes clientes; sistemas comerciais; centro de atendimento telefônico;
laboratório de medidores.
§ Planejamento e Controle da Gestão Comercial: incluem os estudos de comercialização

de energia no Ambiente de Comercialização Regulado – ACR, bem como o
acompanhamento do comportamento dos parâmetros que medem a eficiência da gestão
até as previsões de desempenho desses parâmetros no médio e longo prazo. Também se
inclui aqui o acompanhamento do ciclo comercial regular.
§ Planejamento e Controle do Atendimento ao Cliente: incluem o acompanhamento do

funcionamento da rede de escritórios comerciais e do Call Center, tanto do ponto de vista
da qualidade de atendimento como dos indicadores dessa gestão.
§ Planejamento e Controle do Serviço Técnico: incluem o acompanhamento do

comportamento dos parâmetros que medem a eficiência da gestão técnica comercial, até
as previsões de desempenho desses parâmetros no médio e longo prazo. Em particular
são os responsáveis pelo controle das perdas “não técnicas”.
§ Atendimento a grandes clientes: é uma função desta diretoria, à medida que a

importância do cliente o justifique.
e) Diretoria Técnica
233. A Diretoria Técnica compreende o Planejamento Técnico, Engenharia e Operação,

concentrando todas as atividades técnicas relativas à Distribuição.
§ Planejamento e Engenharia: inclui as tarefas de planejamento do sistema elétrico, além

dos projetos, obras e restrições ambientais, e ainda o controle de manutenção que inclui o registro estatístico
de falhas dos equipamentos, a programação das revisões e manutenções periódicas, o controle dos custos
das atividades programadas e não -programadas e o controle do estoque de peças de reposição.
§ Controle da Operação: inclui o registro e acompanhamento do comportamento do

sistema elétrico até as previsões de seu desempenho no médio e longo prazo, tanto em termos de demandas
como em controle de tensões. Inclui o centro de operação do sistema. Os sistemas SCADA que usam os
Centros de controle, e os sistemas GIS que suportam a cartografia digitalizada são muito específicos e
normalmente são dirigidos por pessoal especializado desta diretoria.
§ Gerências Regionais: inclui os centros regionais de operação bem como as unidades de

operação e manutenção.
f) Gerências regionais
234. As Gerências Regionais têm como função principal fiscalizar e controlar as atividades de
distribuição em seu âmbito territorial, garantindo a efetiva operação e a manutenção da rede de forma
adequada. Estas funções se exercerão através dos escritórios regionais e da estrutura de supervisão de
O&M, unidades que dependem diretamente destas gerências.
235. As funções que cumprem estas gerências e os processos/funções diretamente dependentes

estão descritas a seguir:
§ Centro Regional de Operação: Cada gerência regional conta com um Centro Regional de
Operação (CRO), que é responsável pela coordenação da operação, seja através do pessoal de operação de
campo ou de telecomando.
§ Administração: As tarefas de administração são: controle de pessoal, compras,

orçamentos, caixa, etc. Dentro da administração se encontram as funções de supervisão e controle de
logística, relacionada fundamentalmente aos almoxarifados, transporte e equipamentos.
§ Unidades de O&M: As tarefas de supervisão e controle da manutenção incluem a gestão

direta das unidades de trabalho de campo, através da equipe de supervisores, para trabalhos programados e
não programados. Esta função também inclui o registro e análise das atividades e os problemas técnicos
específicos.
g) Processos Comerciais
236. Os Processos Comerciais são aqueles que garantem um efetivo atendimento aos clientes,
uma efetiva gestão comercial e do serviço técnico em seu âmbito de ação.
237. As funções desempenhadas por estes escritórios e o pessoal diretamente dependente são:
gerenciamento e supervisão; gestão comercial; atendimento personalizado ao cliente; serviço técnico:
conexões, desconexões e combate às perdas.
238. As tarefas de atendimento ao cliente correspondem ao atendimento direto e personalizado a

todos os clientes da empresa que assim o requeiram.
239. As tarefas de serviço técnico incluem a conexão de novos serviços, corte e religamento e, em
particular, o controle das perdas “não técnicas”.
h) Processos de Operação e Manutenção
240. A estrutura para os processos e atividades de O&M incluem os seguintes grupos de trabalho
e respectivas atividades desenvolvidas:
§ Operação: As tarefas de operação consistem em atuar sobre a rede de forma

programada ou manobrar frente a situações de emergência ou imprevistas. Neste caso, as operações
incluem todas as ações que permitirão a realização de intervenções de manutenção sobre as instalações e de
recomposição do serviço logo depois das intervenções;
§ Manutenção: Inclui todas as atividades de reparação não programadas e as atividades

programadas de reparação, inspeção, revisão e adequação de instalações:
− Corretiva: Compreende as tarefas de manutenção que derivam principalmente das

quebras do equipamento por envelhecimento, aleatórias ou por acidentes.
− Preventiva: Compreende as tarefas de revisão periódica das instalações que realizam o

pessoal de O&M, incluído todas aquelas ações corretivas que surjam das revisões e que
estejam ao alcance das equipes que realizam estas tarefas;
− Adequações e Modificação: Compreende as tarefas periódicas de acondicionamento

das instalações, advindas do planejamento da manutenção e que correspondem às
tarefas de manutenção de caráter preventivo.
III.4.2 – ORGANOGRAMAS TÍPICOS DA ESTRUTURA CENTRAL – OT´s
241. O organograma da estrutura central determina quais são as funções típicas das
concessionárias e, por este motivo seu desenho deve ser realizado sempre com a representação de funções
que devem ser cumpridas por cada área, ao invés de determinar as pessoas envolvidas, evitando, desta
forma um engessamento natural e conseqüente obsoletismo.
242. Optou-se por adotar o Organograma Vertical24, por ser o de maior utilização entre as
concessionárias de Distribuição.
243. Isto posto, torna-se necessária a definição de Organogramas Típicos para o enquadramento
das diversas Concessionárias de Distribuição existentes no Brasil. Para tanto, as concessionárias foram
agrupadas em clusters, sendo que os atributos necessários para caracterizá-los devem envolver tanto os
dados de mercado atendido, como os ativos necessários ao atendimento deste mercado.
244. Desta forma, foram considerados os seguintes atributos:

24
No organograma vertical, quanto maior a posição de uma gerência, maior sua autoridade, bem como a abrangência da atividade
§ Área de concessão em km2;

§ Número de consumidores;
§ Energia Requerida em MWh;
§ Comprimento total de redes;
§ Número de Transformadores instalados em poste;
§ Número de Subestações.
245. Todos os estudos foram realizados tomando como base as informações de organogramas e
número de empregados, prestadas pelas concessionárias por intermédio do Ofício Circular nº 205/2006-
SRE/ANEEL.
246. Com base nos atributos apresentados anteriormente, foram definidos 9 (nove) Clusters para
os Organogramas Típicos. Segue abaixo resultado da clusterização:
Tabela 21 – Clusters para os Organogramas Típicos

Cluster 1 CEMIG e ELETROPAULO

Cluster 2 COELBA, COPEL,CPFL-PAULISTA e LIGHT
Cluster 3 AMPLA, CELG, CELPE, COELCE, ELEKTRO e CELESC
Cluster 4 AES SUL, CEEE, CELPA, CEMAR, CPFL-PIRATININGA, BANDEIRANTE, ESCELSA e RGE
Cluster 5 CEAL, CEB, CEMAT, CEPISA, COSERN, ENERSUL e ENERGISA PARAÍBA
Cluster 6 CELTINS, CERON, CFLCL, ENERGISA SERGIPE e MANAUS ENERGIA
CAIUÁ, ENERGISA BORBOREMA, SANTA CRUZ, NACIONAL, BRAGANTINA, VALE
Cluster 7
PARANAPANEMA e ELETROACRE
BOA VISTA, ENERGISA NOVA FRIBURGO, CFLO, CHESP, JAGUARI, MOCOCA, COCEL,
Cluster 8 COOPERALINÇA, CPEE, CSPE, DEMEI, DMEPC, ELETROCAR, SANTA MARIA, IGUAÇU
e SULGIPE
Cluster 9 JOÃO CESA, EFLUL, FORCEL, HIDROPAN, MUXFELDT e UHENPAL
247. O Anexo VII apresenta os nove Organogramas Típicos obtidos a partir da referida
clusterização.
248. Deve ser observado que, assim como os sistemas de informática, o fato de algumas
concessionárias operarem sob o comando do mesmo Grupo Controlador pode trazer ganhos de escala no
tocante à estrutura central.
249. De qualquer forma, os OT´s são apenas orientativos e os casos particulares, inclusive de
concessionárias que operam em “holding” serão avaliados quando da aplicação do modelo nos processos de
revisão tarifária.
III.4.2.1 – EFEITO DA OPERAÇÃO EM HOLDING NA COMPOSIÇÃO DA ESTRUTURA CENTRAL
250. A Lei 9.427, de 26 de dezembro de 1996, no inciso XIII do artigo 3º, atribui à ANEEL a
competência de efetuar o controle prévio e a posteriori de atos e negócios jurídicos a serem celebrados entre
concessionárias, permissionárias, autorizadas e seus controladores, suas sociedades controladas ou
coligadas e outras sociedades controladas ou coligadas de controlador comum, impondo-lhes restrições à

mutua constituição de direitos e obrigações, especialmente comerciais e, no limite, a abstenção do próprio ato
ou contrato.
251. A Lei 9.074, de 7 de julho de 1995, quando trata da necessidade de desverticalização das
atividades das distribuidoras de energia elétrica do SIN, estabelece no §6º do art. 4º que a captação,
aplicação ou empréstimo de recursos financeiros destinados ao próprio agente ou a sociedade coligada,
controlada, controladora ou vinculada à controladora comum, desde que destinados ao serviço público de
energia elétrica, dependem de anuência prévia da ANEEL, observado o disposto no inciso XIII do art 3º da Lei
9.427, de 26 de dezembro de 1996, com redação dada pelo art. 17 da Lei nº. 10.438, e 26 de abril de 2002,
garantida a modicidade tarifária e atendido ao disposto na Lei nº. 6.404, de 15 de dezembro de 1976.
252. Por sua vez, o art. 14 da Lei 9.427 disciplina que o regime econômico e financeiro da
concessão compreende, dentro outros, a apropriação de ganhos de eficiência empresarial e de
competitividade.
253. A interpretação que se faz dos textos legais é de que o Regulador deve incentivar práticas
que busquem a eficiência geral do setor elétrico; deve impedir que abusos coloquem em risco a unicidade das
concessões e, uma vez atendidas as duas premissas anteriores, na revisão tarifária os ganhos de eficiência
empresarial devem ser parcialmente revertidos à modicidade tarifária.
254. Como no processo da anuência prévia há a observância de não se colocar em risco a

unicidade das concessões, não há que se falar que o processo de revisão tarifária, ao refletir uma prática
comum às concessionárias que operam em grupos com a anuência prévia da ANEEL, estaria confundindo a
regulação da concessão com a regulação da concessionária.
255. Ressalte-se, também, que os ganhos sinérgicos relativos à estrutura central não são
capturados quando se atualizam os parâmetros do Modelo, uma vez que os Organogramas Típicos definidos
refletem condições de empresas atuando de forma independente.
256. Do exposto, na definição dos custos operacionais regulatórios serão considerados,

parcialmente, os ganhos sinérgicos relativos à estrutura central da Empresa de Referência. Serão
considerados em prol da modicidade tarifária os ganhos sinérgicos em nível de Diretoria e Presidência. Para
tais cargos serão calculados os custos com Presidente e Diretores necessários à maior empresa do grupo e o
custo resultante será rateado entre todas as concessionárias do grupo de acordo com a relação entre o
mercado de cada uma e o mercado total do grupo. Tal proposta atinge os ideais de não colocar em risco a
unicidade das concessões, não ser subjetivo e buscar capturar apenas parcialmente os ganhos de sinergia, já
que as sinergias em atuações em holding podem ser bastante superiores.
III.4.3 – GERÊNCIAS REGIONAIS
257. Da mesma forma que a estrutura central, as gerências regionais também devem ser
flexibilizadas para utilização no Modelo de Empresa de Referência.
258. A partir dos dados reais de gerências regionais solicitados a algumas concessionárias
(quinze), verificou-se a necessidade de estabelecimento de gerências regionais típicas – GRT´s,
diferenciadas, principalmente, pelo número de colaboradores. Os estudos indicaram a necessidade de 6

(seis) regionais típicas.
259. É importante ressaltar que o dimensionamento do quantitativo e do porte das Gerências

Regionais deve levar em consideração a experiência operacional da concessionária que atua na área de
concessão, características físicas como quantitativo e dispersão de unidades consumidoras e ativos, distância
entre municípios atendidos, se a área de concessão é contígua, entre outros fatores relacionados a
necessidade de melhor logística na área de concessão.
260. O Anexo VIII apresenta as 6 GRT´s, inclusive com os quantitativos de pessoal,

dimensionadas no Modelo de Empresa de Referência.
III.4.4 – PROCESSOS DE OPERAÇÃO & MANUTENÇÃO
III.4.4.1 – Tarefas de O&M
261. As tarefas de O&M são calculadas para a rede de distribuição existente da concessionária. O
estudo de custos de Operação e Manutenção (O&M) das instalações é realizado sob o enfoque da análise de
processos, através do levantamento de todas as atividades de operação e manutenção de instalações
elétricas. Estes P&A são os necessários para uma correta prestação do serviço, de acordo com as exigências
de qualidade determinadas no contrato de concessão e outras normas aplicáveis.
262. Os gastos que fazem parte dos custos de O&M, surgem da avaliação a “preços de mercado”
de todas as principais tarefas que devem ser exercidas por uma concessionária de distribuição. Será avaliada
a suficiência da dotação do pessoal disponível para estas tarefas, fazendo-se logo a comparação com outras
empresas que possam ser consideradas referências válidas. A partir dessa análise, se procederá à
determinação dos custos de O&M, reconhecendo-se inicialmente as atividades próprias de O&M em cada um
dos segmentos ou níveis de tensão do sistema de distribuição. As tarefas foram classificadas da seguinte
forma:
Ø Iluminação Pública;
Ø Rede de Baixa Tensão Aérea:

§ Nua
§ Multiplexada
Ø Rede de Baixa Tensão Subterrânea;
Ø Rede de Média Tensão de 1kV a 25kV:

§ Aérea Nua
§ Aérea Compacta
§ Aérea Isolada
§ Subterrânea
§ Linha Viva
Ø Rede de Média Tensão acima de 25kV e abaixo de 69kV:

§ Aérea Nua
§ Aérea Compacta
§ Aérea Isolada
§ Subterrânea
§ Linha Viva
Ø Rede de Média Tensão de 69kV:

§ Aérea Nua
§ Linha Viva
§ Subterrânea
Ø Rede de Alta Tensão acima de 69kV e abaixo de 230kV:

§ Aérea Nua
§ Linha Viva
§ Subterrânea
Ø Rede de Ultra Alta Tensão de 230kV:

§ Aérea Nua
§ Linha Viva
Ø Subestação Aberta com Maior nível de tensão abaixo de 69kV;

Ø Subestação Aberta com Maior nível de tensão igual a 69kV;
Ø Subestação Aberta com Maior nível de tensão abaixo de 230kV e acima de 69kV;
Ø Subestação Aberta com Maio nível de tensão igual a 230kV;
Ø Subestação Abrigada com Maior nível de tensão abaixo de 69kV;
Ø Subestação Abrigada com Maior nível de tensão igual a 69kV;
Ø Subestação Abrigada com Maior nível de tensão abaixo de 230kV e acima de 69kV;
Ø Subestações Móveis;
Ø Equipamentos Instalados na Rede de 1 kV até 25 kV;
Ø Equipamentos Instalados na Rede acima de 25 kV e abaixo de 69 kV;
Ø Medição.
263. O Anexo IX apresenta todas as tarefas executadas em redes e subestações.
III.4.4.2 – Tempos e Freqüências de Execução
264. Sendo identificadas as tarefas de O&M por nível de tensão, se define o tempo de execução e
a freqüência anual de execução de cada uma delas, que deve refletir o estado da arte, as melhores práticas e
os requisitos de qualidade.
265. No tocante aos tempos de execução os mesmos devem atender as melhores práticas, as
normas das concessionárias de distribuição e, dessa forma, os tempos propostos estão de acordo com estas
premissas.
266. Já com relação às freqüências de execução a análise foi realizada por tarefa e, sempre
associando ao ativo físico correlacionado. Muitas destas freqüências foram obtidas a partir da vida útil do
ativo, como é o caso da Iluminação Pública. Outras freqüências foram obtidas com base no praticado
atualmente pelas prestadoras de serviço.
267. Por fim, parte das freqüências foi definida a partir do registro de interrupções de energia
mantido pelas concessionárias devido ao disposto na Resolução ANEEL 24/2000. Esta Resolução determina,
in verbis:
“[...]
Art. 4º. ...
"§ 1º Os dados das interrupções de longa duração e os indicadores deles provenientes deverão ser
mantidos na concessionária por período mínimo de 5 (cinco) anos, para uso da ANEEL, bem como
dos consumidores."
"§ 2º Para cada conjunto afetado por interrupções de longa duração deverão ser registradas as
seguintes informações:"
I - número de unidades consumidoras do conjunto em cada mês da apuração; e
II - código de identificação do conjunto.
"§ 3º Para cada interrupção de longa duração ocorrida no conjunto deverão ser registradas as
seguintes informações:"
I - fato gerador;
"II - data, hora e minutos do início e restabelecimento da interrupção; e"
III - número de unidades consumidoras atingidas em cada interrupção.”
268. Desta forma, as concessionárias são obrigadas a manter registros das interrupções com fato
gerador, hora e minutos do início e restabelecimento, sendo portanto uma importante fonte para apurar
freqüências de execução de determinadas tarefas. Com base na Resolução 24/2000 foram solicitados tais
registros para várias concessionárias com o objetivo de identificação das principais tarefas relacionadas a
interrupções de energia.
269. Com base nas informações prestadas pelas concessionárias foram quantificadas as tarefas
relacionadas a cada uma das causas de interrupções. A partir das diversas causas, procurou-se relacionar o
ativo principal afetado em relação àquela causa específica, obtendo-se, portanto as freqüências de tais
ocorrências.
270. Assim, para cada tarefa de O&M, estabelecida por nível de tensão, são definidos tempo e
freqüência (anual) de execução, de forma a refletir as melhores práticas do setor, bem como atender as
normas existentes. Conforme exposto, os parâmetros em questão foram definidos levando-se em
consideração os registros das concessionárias e a experiência de prestadoras de serviço de operação e
manutenção, tratando-se, portanto, de valores médios.
271. A relação de tarefas no modelo não esgota todas as atividades exercidas por uma
concessionária de distribuição, porém os gastos associados a O&M são calculados a partir do levantamento
de atividades que contemplem, de forma mais abrangente possível, as melhores práticas de operação e
manutenção comuns a todas as concessionárias.
272. O Anexo X apresenta um resumo de todas as tarefas de O&M.
III.4.4.3 – Freqüências das atividades de Linha Viva
273. A quantidade de intervenções na rede, conforme exposto, é um valor médio baseado nas
práticas operativas das concessionárias de distribuição. No entanto, no que tange à forma de intervenção na
rede, é necessário que se diferencie as concessionárias levando-se em consideração a densidade de
consumidores e mercado e, principalmente, os níveis de qualidade exigidos (aqui considerado o DEC por
estar mais relacionado às práticas de operação e manutenção).
274. Dessa forma, para definição da proporção entre intervenções realizadas com rede
desenergisada e as realizadas em linha-viva, as concessionárias foram segregadas em grupos de
similaridade que dependem dos fatores supramencionados. Tal diferenciação se dará para as atividades
praticadas em meio urbano, sendo que para o meio rural, todas as concessionárias terão o percentual de
20% das atividades realizadas em linha viva.
Tabela 22 – Proporção de tarefas executadas em linha viva no meio urbano

Freq. Linha
Concessionária
Viva
ELETROPAULO; LIGHT 60%
PIRATININGA; BANDEIRANTE; CEB; CPFL PAULISTA e ELEKTRO 50%
COPEL; ESCELSA; ENERGISA MINAS GERAIS; CEMIG; MANAUS ENERGIA; AMPLA 40%
ENERSUL; CEEE; RGE; AES SUL; ENERGISA SERGIPE; COSERN e CELESC 30%
CELTINS, CELPA, BOA VISTA, CELPE, CEAL, COELCE, COELBA, CELG, CEPISA,
ENERGISA PARAÍBA, CEMAT, ELETROACRE, CEMAR, CERON, JOÃO CESA, CFLO,
CAIUÁ, JAGUARI, NACIONAL, DME-PC, CSPE, CPEE, VALE PARANAPANEMA,
SANTA CRUZ, IGUAÇU, BRAGANTINA, MOCOCA, DEMEI, COCEL, SANTA MARIA , 20%
ENERGISA NF, FORCEL, ELETROCAR, ENERGISA BORBOREMA, EFLUL, CHESP,
UNHENPAL, MUXFELDT, ENERGISA SERGIPE, HIDROPAN
III.4.4.4 – Consumidores ativos
275. Para as tarefas de O&M relacionadas a ramais de ligação e medidores, será

considerada a quantidade de consumidores ativos e não somente os faturados. Para tal será utilizado
um referencial regulatório que leva em consideração a complexidade do combate à inadimplência.
276. Para definição da variação média entre consumidores faturados e ativos, que é de
3%, utilizou-se o nível médio informado pelas concessionárias que passaram por revisão tarifária,
excluídos os outliers.
277. No entanto, concessionárias que têm maior intensidade de combate às perdas e

inadimplência, tendem a ter uma variação maior da relação entre número de consumidores ativos e
faturados mensalmente.
278. A fim de contemplar tal realidade na parametrização do Modelo de Empresa de

Referência, utilizou-se o estudo desenvolvido de perdas não técnicas e receitas irrecuperáveis. A
partir do ranking das concessionárias com maior complexidade relativa ao combate às perdas não
técnicas (estudo de perdas), as concessionárias foram agrupadas em clusters e para cada um desses
há o reconhecimento um percentual a título de receitas irrecuperáveis (estudo de receitas

irrecuperáveis).
279. A partir da formação de tais grupos e avaliando os dados relativos a cortes por
inadimplência, encaminhados em resposta ao Ofício Circular nº. 157/2007-SRE/ANEEL, verificou-
se que, de fato as concessionárias do grupo 3 possuem taxa média de cortes por inadimplência
aproximadamente um ponto percentual maior que as empresas do grupo 2 que, por sua vez, também
são um ponto percentual maiores que as concessionárias do grupo 1. Assim, os parâmetros a serem
utilizados nos processos tarifários para se definir a quantidade de consumidores ativos com relação
aos consumidores faturados são apresentados na tabela a seguir :
Tabela 23 – Consumidores Ativos x Consumidores Cadastrados

Consumid..
Ativos
BOA VISTA, ENERGISA NOVA FRIBURGO, CER, CFLO, CHESP, JAGUARI, MOCOCA,
Cluster 1 NACIONAL, COCEL, COOPERALIANÇA, CPEE, CSPE, DEMEI, DME-PC, JOÃO CESA, 102%
URUSSANGA, ELETROCAR, SANTA MARIA, FORCEL, HIDROPAN, IGUAÇU, MUXFELDT,
SULGIPE e UHENPAL
AES-SUL, BANDEIRANTE, CAIUÁ, CEB, CEEE, CELESC, CELG, CEMAT, CEMIG,
Cluster 2 ENERGISA MINAS GERAIS, SANTA CRUZ, COPEL, CPFL-PAULISTA, CPFL-PIRATININGA, 103%
BRAGANTINA, ELEKTRO, ENERSUL, ESCELSA, RGE e VALE PARANAPANEMA
AMPLA, CEA, CEAL, CEAM/MANAUS, ENERGISA BORBOREMA, CELPA, CELPE,
Cluster 3 CELTINS, CEMAR, CEPISA, CERON, COELBA, COELCE, COSERN, ELETROACRE, 104%
ELETROPAULO, ENERGISA SERGIPE, LIGHT, ENERGISA PARAÍBA
III.4.4.5 – Tempo Médio de Deslocamento
280. O Tempo Médio de Deslocamento (TMD) está diretamente relacionado aos aspectos
geográficos, infra-estrutura de vias urbanas e estradas, condições climáticas, logística operacional da
empresa, incluindo a localização das bases de operação das empresas, tipo de veículo utilizado e a
tecnologia utilizada de comunicação e localização das equipes em campo, sendo que estas variáveis são
distintas para cada tipo de concessionária.
281. Uma solução alternativa para a estimativa do TMD para o atendimento às emergências,
solicitação de clientes e manutenção da rede é a utilização de técnica de benchmarking dos valores
atualmente utilizados pelas concessionárias do país e, somente utilizando os dados reais registrados é
possível capturar as características geográficas e infra-estruturas das distintas áreas de concessão, assim
como a logística operacional de cada empresa.
282. Desta forma, os valores de TMD foram obtidos a partir das informações encaminhadas pelas
concessionárias ao longo do ano de 2006, atendendo determinação da Resolução ANEEL no 520/2002, que
estabelece, in verbis:
“[...]
Art. 5º. ...
[...]
§ 2o As informações relativas de cada ocorrência emergencial deverão ser armazenadas, em
formulários próprios, por um período mínimo de 5 (cinco) anos, para uso da ANEEL e dos
consumidores, e a partir de janeiro de 2004 deverão estar disponibilizadas em meio magnético ou
ótico.”
283. Os TMD´s foram estimados com base na média ponderada dos TMD´s informados pela
freqüência em que ele ocorre no respectivo mês.
284. O cálculo de um TMD Brasil induziria à conclusão de que todas concessionárias e seus
respectivos conjuntos são equivalentes, com as mesmas particularidades. A fim de considerar a diferenciação
entre as diversas áreas de concessão , as concessionárias foram segregadas em grupos de similaridade.
285. Para a definição dos clusters foram necessários os seguintes atributos: Área de Concessão,
DEC 2006 e percentual de estradas pavimentadas em 2006 (fonte: ANTT). A partir da análise dos resultados,
foram definidos quatro clusters conforme especificado na tabela abaixo:
Tabela 24 – Clusters para TMD

Cluster 1 CELG, CELPA, CELTINS, CEMAR, CEMAT, CEPISA, CERON e ENERSUL

AES SUL, AMPLA, CAIUÁ, CEAL, CEB, CEEE, CELESC, CELPE, CEMIG, ENERGISA
MINAS GERAIS, SANTA CRUZ, NACIONAL, COELBA, COELCE, COPEL, COSERN, CPFL-
Cluster 2 PAULISTA, CPFL-PIRATININGA, BANDEIRANTE, VALE PARANAPANEMA, ELEKTRO,
ELETROACRE, ENERGISA SERGIPE, ESCELSA, LIGHT, MANAUS ENERGIA, RGE,
ENERGISA PARAÍBA e SULGIPE
BOA VISTA, ENERGISA BORBOREMA, ENERGISA NOVA FRIBURGO, CFLO, CHESP,
JAGUARI, MOCOCA, COCEL, COOPERALIANÇA, CPEE, CSPE, DEMEI, DMEPC,
Cluster 3
BRAGANTIVA, JOÃO CESA, EFLUL, ELETROCAR, SANTA MARIA, FORCEL, HIDROPAN,
IGUAÇU, MUXFELDT e UHENPAL
Cluster 4 ELETROPAULO
286. Foram então considerados os TMDs médios ponderados pelo número total de ocorrências
registradas por mês no respectivo conjunto, para o meio rural e urbano, e aplicados para as concessionárias
pertencentes aos respectivos clusters. A tabela abaixo apresenta os resultados:
Tabela 25 – Resultado do TMD

TMD
Cluster
Urbano Rural
Cluster 1 20 50
Cluster 2 25 40
Cluster 3 10 30
Cluster 4 30 40
III.4.4.5 – Cálculo dos Custos Envolvidos
287. Para valoração dos custos de pessoal, material e veículo são aplicadas as seguintes
equações:
CMOa n o, i = ((TE i + TMDm )/60).( Freqi .QAi ).CMOh o r a, i (11)
CVa n o, i = ((TE i + TMDm )/60).( Freqi.QAi ).(CV 1h o r a, i + CV 2 h o r a, i ) (12)
CM a n o, i = Freqi .QAi .CM t o t a,l i (13)
Onde:
CMO ano,i : Custo anual de mão-de-obra para a tarefa i;
CVano,i : Custo anual de veículo para a tarefa i;
CMano,i : Custo anual de material para a tarefa i;
CMO hora,i : Custo horário de mão-de-obra para a tarefa i;
CVhora,i : Custo horário de veículo para a tarefa i;
CMtotal,i : Custo total de material para a tarefa i;
TEi : Tempo de execução para a tarefa i;
TMDm : Tempo médio de deslocamento no meio m;
Freqi : Freqüência de realização para a tarefa i;
QAi : Quantidade de ativos relacionados com a tarefa i;
I : Tarefa analisada;
M : Meio urbano ou rural.
288. Deve ser observado que as tarefas preventivas, de um modo geral, são realizadas por
intermédio de planejamento da área de manutenção, com o objetivo de alocar o maior número de serviços
com o mínimo de deslocamento. Desta forma, para as tarefas preventivas e preditivas, os cálculos seguem as
equações seguintes:
(7,5h − 2 × TMD )
QTD pv = padrão
(14)
TMEpv
Onde:
QTDpv é a quantidade total de tarefas preventivas;
TMEPV é o tempo médio de execução das atividades preventiva/preditivas, calculado pela seguinte fórmula:
SOMASE (Pr eventiva ou Pr editiva; QTD × TE )

TME pv =
SOMASE (Pr eventiva ou Pr editiva; QTD ) (15)
Então:
TMD padrão
TMD pv =
QTD pv
(16)
289. Desta forma, o custo de Pessoal de Veículos será realizado utilizando-se a fórmula padrão:
((TE + TMD ) / 60 )× freqQA

pv
(17)
III.4.5 – Processos Comerciais
III.4.5.1 – Tarefas Comerciais
III.4.5.1.1 – Freqüências de Execução
290. A proposta para as atividades comerciais, exercidas no modelo anterior por intermédio de
escritórios comerciais, é de que as mesmas sejam tratadas como tarefas comerciais, assim como as tarefas
de operação e manutenção.
291. Desta forma, foram identificadas todas as tarefas comerciais que devem ser desempenhadas
pela concessionária em sua área de concessão. Abaixo segue o elenco de tarefas:
(i) Religação normal de energia;

(ii) Religação urgente de energia;
(iii) Substituição de medidor de energia para aferição;
(iv) Vistoria de unidade consumidora
(v) Verificação de nível de tensão (outros)
(vi) Verificação de nível de tensão (amostrais conforme Res. ANEEL 505/2001)
(vii) Atendimento Comercial
(viii) Corte de Energia
(ix) Ligação Provisória
(x) Substituição de Medidor para aumento de carga
292. Como pode ser depreendido do elenco de tarefas, as de número (i) a (v) se referem aos
serviços cobráveis, previstos na Resolução ANEEL 456/2000, que são aqueles cuja solicitação é feita pelo
consumidor. Neste ponto, cabe ressaltar que, com a cobertura de tais custos via Empresa de Referência,
deverá ser revertido para modicidade tarifária o resultado da multiplicação das freqüências regulatórias pelas
taxas reais.
293. Isto posto, o próximo passo é a definição das freqüências de ocorrências de tais tarefas. Para
isto, foram utilizados os dados do Ofício nº 157/2007-SRE/ANEEL, que solicitou dados das concessionárias
para embasamento dos estudos de inadimplência.
294. Para determinação das freqüências das tarefas (i), (ii), (iii), (iv), (v) e (viii), as concessionárias
foram agrupadas conforme os clusters definidos no estudo de receitas irrecuperáveis, conforme estabelecido
na Nota Técnica nº 291/2008-SRE/ANEEL, de 25 de setembro de 2008. Isto porque as tarefas elencadas
guardam estreita relação com combate à inadimplência.
295. Seguem abaixo os clusters definidos para as tarefas relacionadas a receitas irrecuperáveis:
Tabela 26 – Clusters para Tarefas de combate à inadimplência

BOA VISTA, ENERGISA NOVA FRIBURGO, CER, CFLO, CHESP, JAGUARI, MOCOCA, NACIONAL,
Cluster 1 COCEL, COOPERALIANÇA, CPEE, CSPE, DEMEI, DME-PC, JOÃO CESA, URUSSANGA,
ELETROCAR, SANTA MARIA, FORCEL, HIDROPAN, IGUAÇU, MUXFELDT, SULGIPE e UHENPAL
AMPLA, CEA, CEAL, CEAM/MANAUS, ENERGISA BORBOREMA, CELPA, CELPE, CELTINS,

Cluster 2 CEMAR, CEPISA, CERON, COELBA, COELCE, COSERN, ELETROACRE, ELETROPAULO,
ENERGISA SERGIPE, LIGHT, ENERGISA PARAÍBA
AES-SUL, BANDEIRANTE, CAIUÁ, CEB, CEEE, CELESC, CELG, CEMAT, CEMIG, ENERGISA
Cluster 3 MINAS GERAIS, SANTA CRUZ, COPEL, CPFL-PAULISTA, CPFL-PIRATININGA, BRAGANTINA,
ELEKTRO, ENERSUL, ESCELSA, RGE e VALE PARANAPANEMA
296. Os dados para obtenção das freqüências das tarefas de ligação provisória, substituição de
medidor para aumento de carga e verificação de nível de tensão (outros), não foram solicitadas a todas as
concessionárias, e desta forma, não foi possível a clusterização. Para estas tarefas, foram estimadas
freqüências médias únicas.
297. Segue abaixo tabela com as freqüências obtidas para as tarefas comerciais:
Tabela 27 – Freqüências para as Tarefas Comerciais

Freqüência Freqüência Freqüência
Tarefa
Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3
Ligação Provisória 0,05% 0,31% 0,31%
Religação normal de energia 3,17% 8,10% 4,94%
Religação urgente de energia 2,79% 4,09% 6,81%
Corte de energia 10,72% 15,90% 18,07%
Substituição de Medidor para aferição 0,23% 0,11% 0,08%
Substituição de Medidor para aumento de
0,90% 0,90% 0,90%
carga
Vistoria de Unidade Consumidora 1,43% 1,31% 0,77%
Verificação de Nível de Tensão (Outros) 0,27% 0,27% 0,27%
298. Para a tarefa de verificação de nível de tensão (amostrais), a Resolução ANEEL 505/2001
determina o número de amostras necessárias, conforme tabela abaixo:
Tabela 28 – Dimensão da Amostra Trimestral conforme Res. ANEEL 505/2001

Dimensão da amotra Dimensão da amostra com
Número total de unidades consumidoras da
(unidades margem de segurança
concessionária (N)
consumidoras (unidades consumidoras
N = 30.000 36 42
30.001 = N = 100.000 60 66
100.001 = N = 300.000 84 93
300.001 = N = 600.000 120 132
600.001 = N = 1.200.000 156 172
1.200.001 = N = 2.000.000 210 231
2.000.001 = N = 3.000.000 270 297
N= 3.000.001 300 330
299. Por fim, resta definir a tarefa de Atendimento Comercial personalizada. Para estimar o
percentual de atendimento comercial na área de concessão, adotamos as seguintes premissas:
1 – O tempo médio de atendimento comercial – TMA é de 15 minutos;
2 – Com base na jornada diária de trabalho do atendente de 7,5 horas e no TMA definido
anteriormente, define-se a capacidade de atendimento anual de 6.900 atendimentos por
atendente.
Jtranualx 60
CAt = (18)
TMA
Onde: CAt – capacidade anual de atendimento

Jtranual – Jornada anual de trabalho do atendente estimada em 1.725 horas
TMA – Tempo Médio de Atendimento
3 – A partir das informações prestadas pelas concessionárias em resposta ao Ofício nº

205/2006-SRE/ANEEL extraiu-se a informação do número de atendentes que as
concessionárias possuem. Com o número de atendentes real e a capacidade de atendimento
anual calculada no item 2, calcula-se o percentual de atendimento comercial em relação ao
número de consumidores. O valor encontrado foi 50%:
CAt × Nratend
f atend = (19)
Ntcons
Onde: fatend – freqüência de atendimento comercial

CAt – capacidade anual de atendimento
Nratend – Número de atendentes real
Ntcons – Número total de consumidores
III.4.5.1.2 – Valoração das Tarefas Comerciais
III.4.5.1.2.1 – Atendimento Comercial
300. Inicialmente devem ser valorados os custos com pessoal. Para tanto, aplica-se a equação
abaixo:
f atend × N tcons
Tatendentes = (20)
CAt
301. Com base no número total de atendentes e no respectivo salário obtém-se o custo total com
pessoal. Ressalte-se que o cálculo levará em consideração o estabelecido na regulamentação que trata de
matéria como, por exemplo, a necessidade de cálculo da estrutura de atendimento comercial por município.
302. Com relação aos materiais e serviços são calculados os custos conforme item III.3.3.
III.4.5.1.2.2 – Demais atividades comerciais
303. A produtividade diária foi baseada na jornada diária de trabalho, descontados os

deslocamentos iniciais, intermediários e finais (baseado no TMD de cada grupo de concessionárias) e
considerado o tempo médio de execução de cada tarefa. Para os deslocamentos inicial e final foi considerado
1 TMD e para os deslocamentos intermediários ½ TMD. Os tempos médios de execução se basearam nas
contribuições relativas à AP 052/2007, nas contribuições relativas às revisões tarifárias específicas e na
experiência de prestadores de serviços. A tabela abaixo apresenta, de forma resumida, os parâmetros
utilizados nas atividades comerciais.
Tabela 29 – Freqüência de Atendimento Comercial

Tempo de
Tarefa Equipe Veículo Execução
(minutos)
Religação Normal de Energia EQ1 VEC10 10
Religação Urgente de Energia EQ1 VEC10 10
Substituição de Medidor p/ aferição EQ1 VEC10 20
Vistoria de unidade consumidora EQ1 VEC10 10
Verificação de nível tensão (outros) EQ1 VEC10 25
Corte de Energia EQ1 VEC10 10
Ligação Provisória EQ1 VEC10 30
Substituição de Medidor para aumento de carga EQ1 VEC10 20
Verificação de Nível de tensão (amostrais) EQ1 VEC10 25
304. Com base na freqüência de execução das tarefas e no número total de consumidores, valora-
se as tarefas conforme equações abaixo:
Vtan o = f exec xNtcons (21)
Vtan o
Tardia = (22)
230
Tardia
Nrequip / veículos = (23)
produt
Jtrdia * 60 − 2 * TMD
produt = (24)
Tex + 0,5 * TMD
Onde: Vtano – volume de tarefas/ano

fexec – freqüências de execução das tarefas
Ntcons – número total de consumidores
Tardia – volume de tarefas/dia
Nrequipe/veículos – número de equipes / veículos necessários
Jtrdia – jornada diária de trabalho
T ex – tempo de execução da atividade
III.4.5.2 – Tarefas de Faturamento
305. O processo de faturamento está dividido em leitura de medidores e entrega de faturas e

outros documentos.
306. Com relação às tarefas de leitura de medidores, o processo comercial previsto na ER prevê 4
possibilidades, que são:
§ Leitura de Medidores sem coletor;

§ Leitura de Medidores com coletor;
§ Leitura de Medidores com coletor e inspeção para combate às perdas;
§ Leitura de Medidores com coletor e impressão de fatura.
307. A atividade de leitura de medidores contempla os seguintes custos: mão-de-obra, coletor e

veículo, enquanto os custos associados às atividades de entrega de fatura contemplam: mão-de-obra,
emissão de fatura e veículo.
308. Adicionalmente, também deve ser previsto o custo associado à arrecadação (ou cobrança), o
qual é realizado por intermédio da rede bancária.
III.4.5.2.1 – Parâmetros Iniciais
309. Para proceder aos cálculos relacionados às atividades de faturamento, devem ser definidos
alguns parâmetros iniciais. Desta forma o modelo prevê a possibilidade de escolha de tais parâmetros,
conforme explicitado abaixo:
§ Parâmetro 1 – Intervalo de Faturamento – o modelo prevê tanto o faturamento

mensal, como o plurimensal e, portanto, sempre que iniciar os cálculos do processo
devem ser ajustados os percentuais de consumidores, tanto em região urbana
quanto rural, que tem faturamento mensal e/ou plurimensal;
§ Parâmetro 2 - Tipo de Leitura de Medidores – conforme mencionado anteriormente

estão previstas 4 possibilidades de leitura de medidores e, portanto, este parâmetro
também deve ser ajustado quando do cálculo das atividades de faturamento de forma
a incentivar práticas eficientes, desde que exeqüíveis;
§ Parâmetro 3 – Tipo de Veículo – o modelo prevê, para atividades de faturamento,

veículos do tipo “utilitário” e motocicleta. Desta forma, assim como os demais
parâmetros, o percentual de utilização de cada tipo de veículo, em meio urbano ou
rural, também deve ser ajustado para o cálculo das atividades de faturamento.
III.4.5.2.2 – Produtividade
310. Para a valoração das atividades de faturamento é necessária a definição das produtividades
associadas a cada tarefa. A produtividade é definida conforme equação abaixo:
(JT − TD )× 3600
prod dia =
inicial / final
(25)
TTT
Onde: proddia – produtividade diária

JT – Jornada de trabalho diária
TD inicial / final – Tempo de deslocamento inicial e final
TTT – Tempo total da Tarefa
311. A jornada de trabalho diária e o tempo de deslocamento são apresentados na tabela abaixo:
Tabela 30 – Jornada de trabalho e tempo de deslocamento

Parâmetro Tempo (h)
Jornada de trabalho diária 7,5

Tempo de deslocamento inicial e final URBANO 2xTMD urb
Tempo de deslocamento inicial e final RURAL 2xTMD rur
312. A tabela seguinte apresenta as produtividades diárias para as atividades de faturamento,

calculadas para o meio urbano e rural:
Tabela 31: Produtividades Diárias Calculadas

URBANO RURAL
Descrição Tempo Tempo
Tempo Tempo
da de Tempo de Tempo
de de
Atividade Desloc. Total Produtividade Diária Desloc. Total Produtividade Diária
Execução Execução
Interm. (s) Interm. (s)
(s) (s)
(s) (s)
Leitura sem
30 40 70 30 180 210
coletor
Leitura com
20 40 60 20 180 200
coletor
Leitura com
coletor e 30 40 70  2TMD  30 180 210  2TMD 
 7 ,5 −  * 3600  7 ,5 −  * 3600
inspeção  60   60 
Leitura com
coletor e 35 40 75 TempoTotal 35 180 215 TempoTotal
impressão
Entrega de
15 40 55 15 180 195
Faturas
Entrega de
Outros 15 65 80 15 420 435
Documentos
III.4.5.2.3 – Valoração das Atividades
313. Para valoração das atividades de faturamento, devem ser seguidos os seguintes passos:
(i) Deve ser determinado o tempo total necessário para o faturamento mensal e/ou
plurimensal, necessário para a realização das atividades de leitura de medidores e entrega de
faturas;
(ii) A valoração da atividade, então dependerá da quantidade de tempo determinada para sua
realização.
III.4.5.2.3.1 – Valoração da Atividade de Leitura de Medidores
314. O tempo total de leitura de medidores mensal ou plurimensal é dado pela equação abaixo,
prevendo a possibilidade de utilização dos 4 (quatro) métodos de leitura apresentados anteriormente.
Tl ,m = (Qcons m.PIFm .PLl , m ) Prod l ,m (26)
Onde,
T l,m : Tempo total mensal ou plurimensal, em horas, necessário para a realização da atividade de leitura l no meio m;
Qconsm : Quantidade de consumidores no meio m;
PIFm : Percentual de consumidores atendidos pelo intervalo de faturamento mensal ou plurimensal;
PLl,m : Percentual de consumidores atendidos pelo tipo de leitura l no meio m;
Prodl,m : Produtividade, em horas, da atividade de leitura l no meio m;
L : Tipo de atividade de leitura realizada;
M : Meio urbano ou rural.
315. Após a determinação do tempo total, o custo mensal ou plurimensal da realização das
atividades de leitura dos medidores é dado conforme a equação abaixo:
Cl , m = Tl ,m .(Cmo + Cun + Ccol + Cvf .Puv, m ) (27)
Onde:
Cl,m : Custo da atividade de leitura l de medidor mensal ou plurimensal no meio m;
Cmo : Custo de mão-de-obra por hora;
Cun : Custo do uniforme por hora;
Ccol : Custo do coletor por hora;
Cvf : Custo do veículo por hora por funcionário;
Puv,m : Percentual de utilização do veículo v no meio m.
III.4.5.2.3.2 – Valoração da Atividade de Entrega de Faturas
316. O tempo de entrega de faturas mensal ou plurimensal considera o somatório dos percentuais
de consumidores atendidos pelas 3 (três) atividades de leitura onde não há entrega da fatura imediatamente.
O tempo total de entrega de fatura e de entrega diferenciada mensal é determinado conforme equações
abaixo:
3
Te c, m = ( Qconsm .PIF .(∑ Pll ,m )) Prod e c, m (28)
l =1
Ted , m = ( Qconsm .PIFm .OD) Proded , m (29)
Onde:
T ec,m : Tempo mensal necessário para a realização da atividade de entrega de contas no meio m;
T ed,m : Tempo mensal necessário para a realização da atividade de entrega diferenciada (outros documentos) no meio m;
OD : Percentual de entrega de outros documentos;
Prodec,m : Produtividade da atividade de entrega de contas no meio m;
Ec : Atividade de entrega de conta;
Ed : Atividade de entrega diferenciada.
317. O custo mensal ou plurimensal da realização da atividade de entrega de conta e entrega

diferenciada é dado conforme equações abaixo:
3
Ce c, m = Te c, m * (Cmo + Cun +Cvf ) + Qcons * PIF * (∑ Pll, m ) *Cimpf (30)
l =1
Ce d,m = Ted , m *(Cmo + Cun +Cvf ) + Qcons * PIF * Cimpod (31)
Onde:
Cec,m : Custo da realização da atividade de entrega de contas no meio m;
Ced,m : Custo da realização da atividade de entrega diferenciada (outros documentos) no meio m;
Cimpf : Custo de impressão ou emissão de fatura;
Cimpod : Custo de impressão ou emissão de outros documentos.
III.4.5.3 – Teleatendimento
III.4.5.3.1 - Considerações Gerais
318. Em função da crescente demanda por atendimento eficiente, com custos decrescentes e
processos cada vez mais ágeis e livres de defeitos no foco do consumidor, e por eficácia na superação das
causas que geraram o relacionamento com elas, as empresas concessionárias de distribuição de energia
elétrica têm implantado centrais de teleatendimento, cujos requisitos principais são regulamentados pelas
Resoluções Normativas n.º 057/2004 e 456/2002.
319. Considerando as especificidades que caracterizam a sua utilização na distribuição de energia

elétrica, o teleatendimento pode ser caracterizado em si mesmo como um processo, acionado pelo contato
aleatório dos consumidores e com abrangência ligada a aspectos comerciais – informações sobre uso da
energia, sua medição e faturamento, solicitação de serviços para novas ligações e religação das já existentes,
dentre outras – embora com importantes desdobramentos na apuração do nível de qualidade / continuidade
de serviço e na percepção dos consumidores em relação a ele.
320. No âmbito da Empresa de Referência o principal objetivo em termos de teleatendimento é

capturar e selecionar as melhores práticas no atendimento à distância aos consumidores por meio de contato
telefônico e pela sinérgica integração desse com sistemas institucionais, em especial os sistemas comerciais,
os de apoio à operação e geoprocessamento, de tal forma que o respectivo dimensionamento referencial
atenda aos compromissos de eficiência e eficácia já citados, bem como à conformidade legal - leis e
regulamentos pertinentes - e aderência ao estado da arte nessa forma de atendimento. Por outro lado, no
tratamento das transações efetuadas por meio de teleatendimento, deve ser reconhecida a existência de
fatores fundamentais que devem estar presentes em sua realização em todas as empresas e também as
diversidades que requererem tratamentos justificadamente diferenciados.
III.4.5.3.2 - Abordagem Utilizada
321. Foi adotada a integração de metodologias e técnicas de planejamento e dimensionamento de

infra-estrutura física e de recursos humanos de um teleatendimento, atendendo ao que determina as
Resoluções 456/2002 e 057/2004 e legislação específica, mantendo-se a isonomia de tratamento de cargos e

funções dos demais processos e atividades da Empresa de Referência.
322. Em resumo, a partir da quantidade de chamadas recebidas no ano por número de

consumidores ativos, cujo valor é apurado por tipo em que a empresa esteja classificada, e do tempo médio
de atendimento de três minutos, este estabelecido a partir de pesquisas junto às empresas, é definido o
dimensionamento de cargos necessários e de seus quantitativos respectivos. A infra-estrutura associada
também é originada do atendimento dessa demanda apurada, cujo custo específico de ligações pode ser
avaliado pelo volume da chamada tipo (normal / celular).
323. O ANEXO XI apresenta o detalhamento da metodologia utilizada.
III.4.5.4 – Perdas Não Técnicas
324. Os custos operacionais serão definidos com base na valoração de tarefas típicas
desempenhadas pelas concessionárias no combate às perdas não técnicas, como a inspeção e identificação
de consumidores fraudadores e a regularização dos mesmos, e levarão em consideração a intensidade do
programa de redução pretendido. Será considerada na estrutura central da Empresa de Referência uma
equipe principal, de coordenação das atividades de combate às perdas não técnicas, aliado a um conjunto de
equipes auxiliares de inspeção e regularização.
III.4.5.4.1 - Cálculo do montante de energia a ser regularizada
325. Para o correto dimensionamento do número de equipes necessárias será realizada uma
estimativa da quantidade mínima de perdas não técnicas que deverão ser regularizadas a cada ano, de tal
forma que a distribuidora mantenha o limite de regulatório no decorrer do ciclo tarifário, e dos ganhos de
mercado advindos dessas regularizações.
326. Os montantes anuais de regularização de perdas serão calculados pela composição das
seguintes parcelas:
a) Requisito de redução de perdas (MWh)
327. Montante anual de perdas de que dever ser regularizado para que se atinja o limite
regulatório.
Requisito de redução de perdas = Mbt 1 x Pnt 1 (%) - Mbt 0 x Pnt 0 (%) (32)
onde:
Mbt1 – Mercado de baixa tensão previsto para o ano em MWh
Pnt1(%)– Percentual regulatório de perdas não técnicas definido para o ano
Mbt0 – Mercado de baixa tensão previsto para o ano anterior em MWh
Pnt0(%) – Percentual regulatório de perdas não técnicas definido para o ano anterior
b) Crescimento esperado de perdas (MWh)

Parcela esperada de crescimento das perdas no tempo devido a fatores como o retorno de
fraudes já regularizadas e surgimento de novas fraudes, dentre outros.
O limite regulatório para as perdas não técnicas, em MWh, calculado nos reajustes tarifários
subseqüentes as revisões, é calculados pela multiplicação do limite percentual definido para o
ano e o mercado realizado no período de referência. Consequentemente, à medida que
cresce o mercado da distribuidora cresce também o seu limite regulatório de perdas não
técnicas em termos absolutos (MWh). Logo, nem sempre será necessário que a
concessionária regularize todo crescimento esperado das perdas não técnicas, apenas a
parcela suficiente para que se mantenha o percentual regulatório.
Para fins do dimensionamento das equipes de combate às perdas deverá ser descontado do
montante de crescimento esperado o incremento do limite regulatório, em termos absolutos,
em função do aumento de seu mercado de baixa tensão.
Crescimento esperado de perdas (MWh) = Mbt 0 x Ic (%) – (Pnt 1 – Pnt 0) (33)
Onde:
Ic – índice de crescimento de perdas
Pnt1– perdas não técnicas regulatórias do ano, em MWh
Pnt0– perdas não técnicas regulatórias do ano anterior, em MWh
328. A taxa de crescimento das perdas está relacionada fundamentalmente aos fatores
socioeconômicos da concessão, entretanto, não pode ser descartada a parcela de contribuição que as ações
tomadas pela concessionária no combate às perdas têm sobre este parâmetro. É natural supor que a taxa de
crescimento em uma área de concessão em cuja empresa não combata às perdas seja diferente daquela que
as combate intensivamente. Procedimentos como, por exemplo, a instalação de redes multiplexadas, rede
DAT, blindagem de medidores, dentre outras, ou mesmo a intensificação das atividades de regularização de
consumidores interferem diretamente na propensão ao surgimento de novas irregularidades.
329. Não seria razoável, do ponto de vista regulatório, se utilizar a taxas de crescimento maiores
para empresas que não combateram de forma efetiva suas perdas não técnicas, permitindo assim o seu
crescimento, e taxas menores para empresa que de fato investiram no combate às suas perdas e obtiveram
bons resultados. Estaríamos desta forma premiando as empresa que trataram o tema de forma desidiosa.
330. Na definição do Ic para cada concessionária serão considerados os indicadores

socioeconômicos de sua área de concessão e a sua posição relativa no ranking definido no estudo
comparativo de perdas não técnicas, conforme metodologia apresentada na Nota Técnica 290/2008-
SRE/ANEEL. Ressalte-se que o valor a ser considerado não será necessariamente o valor histórico da
empresa, mas sim valores referenciais observados em empresa com histórico intensivo de combate ás perdas
em áreas com índice socioeconômico semelhante.
III.4.5.4.2 - Ganho de mercado
331. O ganho de mercado da distribuidora na atividade de combate às perdas é constituído pelo

montante de energia que foi efetivamente agregado ao seu mercado na regularização das fraudes e furtos.
332. Em termos práticos o mercado agregado pela empresa seria correspondente à redução de
perdas previamente mencionada, entretanto, é sabido que o consumo do consumidor fraudador tende a se
reduzir após sua regularização uma vez que na situação anterior é inexistente ou mínima a preocupação do
consumidor em racionalizar seu uso, seja em termos de instalações e equipamentos elétricos eficientes, seja
pelos hábitos de consumo praticados.
333. Além disso, os percentuais de energia agregada ao mercado ou economizada em cada

regularização estão diretamente influenciados pela origem da irregularidade. No caso de consumidores
clandestinos ou auto-religados a energia furtada é reduzida por inteiro, ao passo que no caso de fraudes
originadas de consumidores fraudadores a redução é menor visto parte do consumo já era faturado pela
distribuidora.
334. Em razão disso, a redução de perdas e o consumo agregado por regularização serão
definidos com base no consumo médio do mercado de baixa tensão da concessionária, apurado dentro de
um período de doze meses, e ponderado pela proporção de 20% de consumid ores clandestinos e auto-
religados e 80% de consumidores fraudadores, sendo que no caso dos fraudadores apenas 35% do consumo
será considerado para fins de energia agregada. Em ambos os casos a parcela de energia perdulária
reduzida após regularização será de 35%.
335. Assim, a cada regularização os montantes de perdas reduzidas e de mercado agregado

serão definidos com base no consumo típico da concessionária multiplicado pelos índices a seguir
demonstrados:
 1  1
Ir = 80% ×  − 0,65  + 20% × = 101,85% (34)
 0,65  0,65
Ie = 80% × (0,35 ) + 20% ×1 = 48% (35)
onde:
Ir – índice de redução de perdas por regularização
Ie – índice de energia agregada por regularização
336. Os percentuais utilizados no cálculo anterior foram definidos com base nas informações
encaminhadas em resposta ao Ofício nº 657/2007-SRC/ANEEL, nos programas de combate às perdas
apresentados pelas empresas no momento de suas revisões tarifárias e nas contribuições recebidas no
âmbito da Audiência Pública nº 052/2007.
337. O ganho de mercado da distribuidora será calcula conforme a expressão a seguir:
Mercado agregado = Redução de perdas x ( Ie / Ir ) (36)
338. Para efeito de estimativa dos custos operacionais, o ganho anual de mercado com redução
de perdas será computado de forma cumulativa a ao mercado de baixa tensão da empresa de forma a
subsidiar o cálculo de perdas para o ano seguinte.
III.4.5.4.3 - Dimensionamento das equipes
III.4.5.4.3.1 - Estrutura central
339. Corresponde a equipe de gestão prevista na estrutura central da Empresa de Referência. Seu
dimensionamento dependerá do porte da concessionária, da intensidade da trajetória regulatória de redução
de perdas não técnicas estipulado, bem como de seu organograma típico.
III.4.5.4.3.2 - Equipes auxiliares de inspeção e regularização
340. O dimensionamento do número de equipes levará em conta o número de regularizações

anuais necessárias e parâmetros específicos associados à atividade de combate às perdas não técnicas,
como a produtividade média das equipes e a taxa média de efetividade das equipes de inspeção .
341. Vale ressaltar que o modelo de Empresa de Referencia carrega consigo o princípio da
eficiência na prestação dos serviços. O regulador estará reconhecendo a cobertura tarifária para os custos
operacionais eficientes na execução das tarefas especificadas. Nesse sentido, o uso de parâmetros
individualizados, de acordo com a realidade de cada empresa, seguiria na linha de um modelo de serviço pelo
custo e tenderia a prejudicar os consumidores nos casos em que a empresa executasse tais atividades de
forma ineficiente. Por esta razão, na determinação do número de equipes necessária não serão utilizados os
valores reais de produtividade e efetividade de cada empresa e sim valores referencias regulatórios, que
reflitam um desempenho eficiente no combate às perdas.
a) Efetividade
342. A taxa de efetividade está relacionada basicamente à competência da empresa na

identificação dos consumidores fraudadores. Quanto maior o nível de inteligência da empresa na análise e
localização de possíveis fraudes, com ferramentas de acompanhamento de consumidores, melhor será o seu
desempenho. Também está relacionada a quantidade de fraudes e furtos na área de concessão, ou seja,
quanto maior o universo de irregularidades mais fácil será localizá-las. Portanto, taxa de efetividade deve ser
uma parâmetro diretamente proporcional ao nível de perdas das concessionárias. Empresa com perdas
maiores terão taxas de efetividade maiores.
343. Na definição da taxa de efetividade não serão utilizados os parâmetros reais das empresas.
Serão utilizados valores referenciais para agrupamentos de empresas com níveis de perdas semelhantes, de
forma análoga à clusterização feita para as tarefas comerciais e de O&M da empresa de referência, sendo
que os parâmetros devem retratar as melhores praticas alcançadas para aquele conjunto.
b) Produtividade das equipes
344. A produtividade está relacionada a eficiência da concessionária no desempenho de suas

atividades de combate às perdas, mas também está diretamente influenciado por características específicas
de cada área concessão como geografia, infra-estrutura de vias urbanas e estradas, condições climáticas,
logística operacional etc.
345. Na definição dos índices de produtividade será utilizado o tempo médio de deslocamento
(TMD), previstos para as atividades de O&M, de acordo o cluster no qual a distribuidora se localiza. Com isso
espera-se refletir as especificidades das concessões de cada cluster, sem prejuízo para a eficiência.
346. Cabe ressaltar, entretanto, que a inspeção e regularização de consumidores são atividades
essencialmente comerciais, previsíveis e programáveis, enquanto que o TMD foi definido como parâmetro
para atividades de operação a manutenção que diferem das comercias por nem sempre estarem sujeitas a
uma programação prévia. É possível se estabelecer um roteiro de quais consumidores serão inspecionados
de forma a otimizar a produtividade das equipes, o mesmo não pode ser feito para grande parte das
atividades de O&M. Em função disso, a aplicação deste parâmetro no âmbito de combate às perdas não
técnicas carece de alguns ajustes.
347. A produtividade será calculada para cada empresa considerando uma jornada de trabalho de
7,5 horas diárias, um tempo inicial e final de deslocamento igual ao TMD, um tempo de deslocamento de 50%
do TMD entre consumidores, e os tempos de 20 e 40 minutos para as atividades de inspeção e regularização.
 7,5 * 60 - 2 × TMD 
I pi =   (38)
 50% × TMD + 20 
 7,5 * 60 - 2 × TMD 
I pr =   (39)
 50% × TMD + 40 
onde:
Ipi – número de inspeções / dia
Ipr – número de regularizações / dia
III.4.5.4.3.2.1 - Equipes de Regularização
348. As equipes de regularização serão compostas por dois eletricistas e um veículo VEC10 e
serão dimensionadas de forma a permitir a concessionária realizar o número de regularizações necessárias
para atingir a trajetória regulatória de perdas não técnicas. Além dessas, serão previstas também equipes
adicionais para fazer frente ao surgimento de novas irregularidades, neutralizando assim os efeitos do
crescimento de perdas.
349. As equipes serão divididas em dois conjuntos: equipes para combate às fraudes e furtos
existentes atualmente na área de concessão, calculado com base no montante de perdas que deverá ser
reduzido para que se atinja o percentual regulatório, e equipes de combate a novas fraudes de furtos ou
mesmo daquelas de retornem após a sua regularização, calculado com base na previsão de crescimento das
perdas não técnicas.
350. Independente da denominação dada é importante esclarecer que se trata de uma

segmentação teórica, cujo objetivo é quantificar melhor os custos das atividades típicas de combate às
perdas das empresas mesmo em situações em que sua meta seja apenas a manutenção do seu índice de
perdas. Na prática do dia a dia da empresa esta segregação obviamente não é factível.
351. O cálculo será realizado conforme as expressões a seguir:
Equipes para combate às fraudes e furtos existentes
requisito de redução de perdas (MWh)

Número de regularizações anuais = (40)
Cbt × Ir
Onde:
Cbt – consumo médio dos consumires de baixa tensão das classes residencial, comercial, industrial e rural, nos
doze meses anteriores a data da análise (MWh/ano)
regularizações anuais
Número de equipes regularização = (41)
produtivid ade da equipe
Produtividade da equipe de regularização = Ipr x 20 x 11 [regularizações / ano] (42)
Equipes para combate às novas fraudes e furtos
Cresciment o de perdas (MWh)

Número de regularizações anuais = (43)
Cbt × Ir
regularizações anuais
Número de equipes regularização = (44)
Produtividade da equipe de regularização = = Ipr x 20 x 11 [regularizações / ano] (45)
III.4.5.4.3.2.2 - Equipes de Inspeção
352. Analogamente às equipes de regularização, serão compostas por dois eletricistas, e um

veículo VEC10.
353. O dimensionamento levará em conta a efetividade média da empresa na detecção de

consumidores fraudadores em relação ao total de unidades consumidoras inspecionadas.
354. O cálculo do número de equipes de inspeção necessárias será realizado conforme as

expressões a seguir:
total de regularizações anuais

Número de inspeções anuais = (46)
Ef
onde:
Ef– Efetividade média das inspeções
inspeções anuais
Número de equipes inspeção = (47)
Produtividade da equipe de inspeção = Ipi x 20 x 11 [inspeções / ano] (48)
III.4.5.4.4 - Custos operacionais para combate às perdas não técnicas
355. O total de custos operacionais com combate às perdas será composto pelo somatório dos
custos com pessoal, material e serviços associados ao custeio da equipe central de gerenciamento de
combate às perdas e ao número médio de equipes de inspeção e regularização calculado para o ciclo
tarifário.
356. Há casos específicos, como das distribuidoras de pequeno porte que apresentam níveis
baixos de perdas não técnicas, em que as atividades de combate às perdas são muito pouco significativas ou
até inexistentes. Em função disso, para as empresas agrupadas nos clusters 7,8 9 as equipes destinadas a
combate às perdas serão agrupadas com as equipes das demais atividades comerciais e tratadas como um
só conjunto. Assim, se evita que efeitos de arredondamentos, uma limitação do Modelo, superestimem os
custos necessários ao combate às perdas.
357. Ainda para as empresas que apresentem perdas não técnicas muito baixas, menores que
1%, não serão consideradas equipes adicionais para combate as perdas não técnicas. Nesse caso as
equipes previstas para as atividades comerciais e de O&M poderão exercer esta função de forma
compartilhada.
III.5 – TRATAMENTO DOS CUSTOS ADICIONAIS
358. Alguns custos serão tratados como adicionais ao modelo. Alguns já possuem parametrização,
outros dependerão das particularidades das concessionárias. Seguem abaixo alguns custos adicionais já
identificados, bem como a forma como os mesmos serão tratados:
(i) Seguros – com base nos dados reais das Concessionárias de Distribuição estima-se
que o valor de seguros representa, em média, 0,056% do Ativo Imobilizado em
Serviço. Desta forma, este percentual será aplicado sobre o AIS para determinação do
custo incorrido com seguro de ativos.
(ii) Tributos – trata-se de um custo também estimado com base nos dados reais das
Concessionárias. Após análise, chegou-se a um percentual médio de 0,025% que,
também, deverá ser aplicado sobre o AIS.
(iii) Engenharia e Supervisão de Obras – será considerado um valor correspondente a 1%

dos investimentos estimados para o ano-teste.
(iv) Crescimento de Processos Comerciais – trata-se de ajuste entre a data base de

cálculo do modelo de referência e data de entrada em vigor da revisão tarifária. Para
estimar este ajuste é utilizada a taxa de crescimento de clientes utilizada no cálculo do
Fator X. Deve ficar claro que este ajuste se aplicará a todos os processos comerciais,
excetuando-se os processos de combate às perdas.
(v) Crescimento de Processos de O&M – da mesma forma como o custo anterior, trata-se
de ajuste tendo em conta o crescimento de ativos. A taxa de crescimento de ativos
utilizada corresponderá a 60% da taxa de crescimento de clientes utilizada no
crescimento de processos comerciais.
(vi) Consumo Próprio em Subestações – o consumo próprio em subestações deverá ser o

resultado entre a diferença do consumo próprio declarado no GTF e o consumo de
eletricidade previsto no modelo de ER para as áreas administrativas da concessionária.
(vii) Exames Médicos Periódicos – para estimar o custo anual, deverá ser utilizado como
parâmetro o custo de exames periódicos no valor de R$ 150,00 por empregado
resultante do cálculo da ER.
(viii) Publicações Legais – deverá ser considerado um valor consistente com o porte da
concessionária, bem como com o custo real declarado pela própria concessionária.
(ix) Adicional de IPTU – somente será contemplado para aquelas concessionárias que
forem detentoras da propriedade das linhas de subtransmissão, mas, mesmo estas
deverão juntar documentos comprobatórios para o devido reconhecimento em seus
custos operacionais.
(x) Menor Aprendiz – será contemplado gastos com Menor Aprendiz, conforme Decreto
5598/2005.
(xi) Campanha de Medidas e Laudo de Avaliação – baseados em valores médio s gastos

pela concessionária na revisão periódica e divididos pelo número de anos entre
revisões.
(xii) Gestão de ativos de uso prolongado – Algumas concessionárias têm proporção de

ativos totalmente depreciados acima da média do setor de distribuição (medida como a
proporção de ativos totalmente depreciados com relação ao ativo imobilizado em
serviço). Como o Modelo de Empresa de Referência trabalha com a vida econômica
média dos ativos, é necessário que se reconheça um custo adicional de operação e
manutenção corretiva para aqueles equipamentos que vão além da vida média, já que
os mesmos são mais suscetíveis a falhas.
Tal ajuste se justifica, uma vez que caso não tenha sido comprometida a qualidade do
serviço prestado, a postergação dos investimentos associada a uma correta gestão de
ativos é benéfica à modicidade das tarifas. Dessa forma, desde que a concessionária
não tenha transgredido os indicadores de qualidade globais da concessão (DEC e

FEC) desde a última revisão tarifária, para a proporção de ativos totalmente
depreciados que exceder a média do setor será considerado um adicional de 50% com
relação ao custo de operação e manutenção corretiva.
359. Existem outros custos adicionais devidos às particularidades de algumas concessionárias,

mas todos os pleitos sempre deverão ser acompanhados de cálculos condizentes com a realidade. Todos os
custos de natureza operacional deverão estar contemplados no Modelo de Empresa de Referência, não
cabendo consideração de custos dessa natureza como componente financeiro nos reajustes e revisões
tarifárias.
360. Por fim, cabe ressaltar que alguns custos tratados anteriormente como adicionais, já estão
previstos no cálculo do modelo de ER, tais como: manutenção em redes subterrâneas e subestações
abrigadas, linha viva, subestação móvel, iluminação pública e vigilância da estrutura central e de
subestações.
III.6 – DA ISONOMIA NA APLICAÇÃO DO MODELO
361. O primordial na aplicação do Modelo de ER é tratar a metodologia como uma ferramenta para
determinação dos custos operacionais da Concessionária. Por ser um modelo matemático linear (planilha), se
cada um dos itens que o compõem for maximizado o resultado final será inconsistente, pois a soma dos
máximos individuais é superior ao máximo global coincidente. Portanto, não se pode utilizar o modelo de
forma desagregada em cada um de seus itens, sob pena do resultado final padecer de razoabilidade. A regra
geral exige que sempre que forem feitas alterações metodológicas seja verificada a consistência do valor
global dos custos.
362. Sempre que for solicitado tratamento isonômico entre as concessionárias, deve ficar claro
que o mesmo deve sempre ser analisado na ótica da realidade de cada empresa e da necessidade de tal
solicitação frente aos custos operacionais totais concedidos.
363. A preocupação se justifica, pois a maioria dos pleitos de tratamento isonômico tem como
objetivo principal obter os mesmos pleitos reconhecidos para outras concessionárias, não importando se tais
pleitos causam ou não repercussão em seus custos globais.
364. Por fim, é visível o fenômeno da assimetria de informações que ocorre na análise dos pleitos
das concessionárias com relação à Metodologia de Empresa de Referência, pois a concessionária sempre
fará pleitos “isonômicos” a ela favoráveis e nunca pleitos “isonômicos” desfavoráveis.
III.7 – MUTAÇÃO DA REGULAMENTAÇÃO
365. O modelo de empresa de referência deve considerar todas as obrigações legais vigentes no
momento da revisão tarifária periódica. No entanto, uma vez publicado o resultado definitivo da revisão
tarifária, as regras de cálculo tarifário não permitem o recálculo da Parcela B nos reajustes tarifário anuais.
Assim como a Política Tarifária impede que os ganhos de produtividade da concessionária sejam capturados
nos reajustes tarifários, também impossibilita que as variações de custos da concessionária, ainda que
motivadas por exigências regulatórias, sejam repassadas às tarifas dos consumidores finais. Os custos
operacionais somente são reposicionados nas revisões tarifárias e nessa momento deverão contemplar todas
as exigências regulatórios. Tal entendimento também é compartilhado pela Procuradoria Federal junto à
ANEEL (Parecer nº 128/2008-PF/ANEEL).
III.8 – RESUMO DAS PRINCIPAIS ALTERAÇÕES EM RELAÇÃO À PROPOSTA SUBMETIDA À

AUDIÊNCIA PÚBLICA Nº 052/2007.
366. A seguir, apresentamos as principais alterações no modelo de Empresa de Referência que

foram resultantes das contribuições recebidas na Audiência Pública nº 052/2007:
a) Salários
(i) Pesquisa Centro-Oeste
A análise da pesquisa salarial contratada apontou que há uma variação acentuada

entre os salários praticados no Distrito Federal – DF, com relação aos praticados nos
demais Estados da Região Centro-Oeste, justificando a consideração em separado do
DF.
A pesquisa inicial realizada considerava a Região Centro-Oeste como um todo, com

amostragem de empresas e cargos suficientes para dar robustez estatística à
pesquisa. O resultado dessa pesquisa foi submetido à Audiência Pública. No entanto,
entende-se necessário considerar o Distrito Federal em separado e assim considerar-
se-á o efeito de tal ação na pesquisa Centro-Oeste que foi submetida à Audiência
Pública.
O nível salário médio do Distrito Federal é superior ao praticado nos demais Estados
da Região e, dessa forma, grande parte dos cargos pesquisados do Distrito Federal já
haviam sido considerados outliers. Adicionalmente, o quantitativo de empresas
situadas no Distrito Federal era de três num universo de vinte e quatro empresas
pesquisadas. Assim, a retirada do Distrito Federal não afeta a pesquisa salarial dos
demais Estados do Centro-Oeste, que será mantida a mesma. Para o Distrito Federal,
os salários são, em média, 12% superiores à pesquisa Centro-Oeste anteriormente
realizada.
(ii) Fundos de Pensão
Em relação à previdência privada, incorporou-se um adicional sobre o salário nominal

de modo a refletir o custo médio total das empresas com os Fundos de Pensão. A
análise completa do tema é apresentada na Nota Técnica n.º 457/2008-SFF/ANEEL,
de 25 de setembro de 2008. Ressalta-se que para a composição da contribuição
normal, considera-se a condição de paridade entre patrocinador e participante.
b) Índices de atualização
367. O Modelo de cálculo não contemplava correção para os custos de veículos, aluguéis,
eletricidade, limpeza, telefone e sistemas entre a data do modelo (01/08/2007) e a data de referência das
informações prestadas pela concessionária. Para veículos, aluguéis, limpeza e eletricidade foi incorporada a
correção pelo IGP-M, porém os custos com telefone não serão corrigidos, considerando a contribuição da
ABRACE que demonstrou a redução com os custos de telefonia.
368. Ademais, com relação aos sistemas de informática não será considerada correção em uma
vez que a formação de preços de mercado para softwares e hardwares não segue a mesma lógica. A
evolução histórica de preços demonstra tendência de manutenção e por vezes redução do valor contratado.
c) Estrutura Central
(i) Ganhos de holding :

A Lei nº 9.427, de 26 de dezembro de 1996, no inciso XIII do artigo 3º, atribui à ANEEL
a competência de efetuar o controle prévio e a posteriori de atos e negócios jurídicos a
serem celebrados entre concessionárias, permissionárias, autorizadas e seus
controladores, suas sociedades controladas ou coligadas e outras sociedades
controladas ou coligadas de controlador comum, impondo-lhes restrições à mutua
constituição de direitos e obrigações, especialmente comerciais e, no limite, a
abstenção do próprio ato ou contrato.
A Lei n º 9.074, de 7 de julho de 1995, quando trata da necessidade de

desverticalização das atividades das distribuidoras de energia elétrica do SIN,
estabelece no §6º do art. 4º que a captação, aplicação ou empréstimo de recursos
financeiros destinados ao próprio agente ou a sociedade coligada, controlada,
controladora ou vinculada à controladora comum, desde que destinados ao serviço
público de energia elétrica, dependem de anuência prévia da ANEEL, observado o
disposto no inciso XIII do art 3º da Lei 9.427, de 26 de dezembro de 1996, com
redação dada pelo art. 17 da Lei nº. 10.438, e 26 de abril de 2002, garantida a
modicidade tarifária e atendido ao disposto na Lei nº. 6.404, de 15 de dezembro de
1976.
Por sua vez, o art. 14 da Lei nº 9.427 definiu que o regime econômico e financeiro da
concessão compreende, dentro outros, a apropriação de ganhos de eficiência
empresarial e de competitividade.
A interpretação que se faz dos textos legais é de que o Regulador deve incentivar
práticas que busquem a eficiência geral do setor elétrico; deve impedir que abusos
coloquem em risco a unicidade das concessões e, uma vez atendidas as duas
premissas anteriores, na revisão tarifária os ganhos de eficiência empresarial devem
ser parcialmente revertidos à modicidade tarifária.
A proposta de se considerar apenas os ganhos sinérgicos em nível de Diretoria

respeita o ideal não ser colocada em risco a unicidade das concessões, não é subjetivo
e busca capturar apenas parcialmente os ganhos de sinergia, já que as sinergias em
atuações em holding podem ser bastante superiores.
(ii) Insumos e outros gastos administrativos: avaliou-se que é mais adequado definir um
custo fixo por empregado. Com o intuito de manter a coerência com os valores
previstos nas revisões tarifárias periódicas, o custo utilizado será de R$ 150 por
empregado por mês, a serem corrigidos pelo IGP-M.
(iii) Estrutura de meio ambiente: Para as concessionárias classificadas nos clusters de 1 a

6, foi criada estrutura de pessoal para fazer frente às demandas ambientais.
(iv) Gerência de Normatização – Cluster 2: Foi incluída estrutura referente à normatização,

que era considerada anteriormente apenas nos clusters 1 e 3.
d) Estrutura Regional
(i) Supervisão: Foram previstos supervisores comerciais e de atividades de O&M de

acordo com o porte das Gerências Regionais, conforme tabela a seguir:
Tabela 32 – Supervisores alocados nas Gerências Regionais

Porte da Gerência Supervisores Supervisores
Regional Comerciais O&M
1 3 8
2 2 6
3 2 4
4 1 3
(ii) Gerente Geral: Esse cargo foi atribuído para as Regionais de porte 1, 2 e 3.
e) Veículos
(i) Estacionamento de veículos: Foram previstas vagas necessárias para os veículos

utilizados nas tarefas comerciais e de operação e manutenção. A fim de levar em
consideração o efeito de atuação em turnos, foram dimensionadas vagas para 2/3 dos
veículos, já inclusas as áreas de manobra.
(ii) Tempo de utilização dos veículos: considerando que as equipes operam em turnos é
razoável estabelecer sua utilização diária em 12h. Ressalte-se ainda a necessidade de
reavaliação do nº de semanas anuais para utilização dos veículos, haja vista que, das
52 semanas médias anuais devem deduzidas apenas feriados, resultando em 50
semanas por ano (3.000h anuais). Esse valor difere das 46 semanas calculadas para
dimensionamento de pessoal, pois, nesse caso, são considerados os períodos de
férias, capacitação, treinamento, afastamentos, absenteísmo, etc.
f) Sistemas
(i) Clusterização: Para os sistemas de informática (exceto call center), o número de

grupos de concessionárias com características semelhantes (clusters) foi aumentado a
fim de suavizar a diferença relativa de investimentos reconhecidos entre dois grupos
adjacentes.
(ii) Concessionárias de pequeno porte: Para as concessionárias de menor porte, não há

necessidade de se considerar segregação de sistemas de informática. Desta forma,
será dimensionado um valor único a ser investido em sistemas, contemplando todos os
sistemas previstos para as demais concessionárias. No entanto, não serão
especificados valores para cada atividade.
(iii) Custos de manutenção: Os custos com customização e manutenção dos sistemas de

informática, aí incluídos os pacotes com atualizações de softwares e renovação de
licenças , estavam contemplados nas taxas de manutenção sugeridas pela consultoria
(18% para software e 10% para hardware). Porém, como também são previstos os
recursos de manutenção de sistemas dentro da estrutura central, o entendimento é que
se deve considerar uma taxa média de 15% tanto para software como para hardware.
(iv) Investimento em sistemas de telecomunicação: O anexo IV da Resolução nº 234/2006,

no subitem 2.1, estabelece que os sistemas de operação e telesupervisão compõem a
Base de Remuneração Regulatória, sendo considerado no modelo, portanto, apenas
os custos de investimento em comunicação de dados.
Ademais, os custos de operação e manutenção dos ativos de telecomunicações estão
previstos na Estrutura Central, na Gerência de Tecnologia da Informação e
Telecomunicações, onde estão os analistas de sistemas, analistas de infra-estrutura e
técnicos em informática.
(v) Vida útil econômica: Como para os grandes sistemas corporativos as taxas de
manutenção incluem pacotes com atualizações de softwares e renovação de licenças e
devido à estrutura central prever estrutura de manutenção e suporte, será adotada a
mesma premissa adotada no 1º ciclo de revisões tarifárias de que para os grandes
sistemas corporativos (hardware e software), a vida útil econômica a ser utilizada é de
10 anos. Para hardware e software de PC`s fica mantida a vida útil de 5 anos.
g) Processos comerciais
(i) Tarefas comerciais e faturamento: As produtividades diárias para essas atividades

foram calculadas considerando o tempo médio de deslocamento (TMD), bem como os
tempos médios de execução e de deslocamento intermediário, sendo esses últimos
valores médios propostos por consultoria especializada.
(ii) Atendimento comercial: O cálculo de atendimento comercial será compatível com os

resultados homologados da AP 08/2008, que propõe alterações na Resolução nº
456/2000.
Ressalta-se que a freqüência média de atendimento (50%) foi estimada a partir dos
dados reais das concessionárias de distribuição.
(iii) Serviços Cobráveis: As freqüências de ocorrência das tarefas comerciais foram

estimadas a partir dos dados reais das concessionárias de distribuição, que foram
agrupadas em clusters respeitando aspectos específicos das concessões. Destaca-se
que o levantamento das informações foi realizado sem segregação entre classes de
tensão e/ou classificação dos consumidores.
Adicionalmente, conforme previsto na NT 352/2007-SRE/ANEEL, de 12.12.2007, haja
vista que os custos com serviços cobráveis são cobertos pela Empresa de Referência,
as taxas recolhidas junto aos consumidores deverão ser revertidas para modicidade
tarifária. Considerando o modelo utiliza parâmetros regulatórios para o cálculo da
despesa operacional associada aos serviços cobráveis, é mais adequado que esses
mesmos parâmetros sejam aplicados no cálculo da receita auferida com os citados
serviços.
(iv) Teleatendimento: O índice de indisponibilidade foi corrigido para 20%. Ademais, serão
considerados custos com comunicação (exceto atendentes), limpeza e manutenção,
água e eletricidade.
h) Equipes dedicadas ao combate às perdas não técnicas
369. As contribuições foram muito focadas nos parâmetros utilizados para a estimativa do número
de regularizações e do número de equipes necessárias. Também houve diversas contribuições a respeito da
qualificação técnica das equipes destinadas ao combate às perdas não técnicas. A seguir as principais
alterações em relação à proposta inicial.
(i) Formação das equipes: As equipes de inspeção e regularização serão compostas por
dois eletricistas e um veículo VEC10. Também foram acrescentados cobertura de
custos com escada e câmera digital na parcela de custos com materiais e serviços das
equipes.
(ii) Crescimento esperado de perdas : Foi removido o limite superior de 1,5% apresentado
na proposta inicial.
(iii) Reincidência de perdas: O modelo inicial, colocado em Audiência Pública, se propunha

a tratar separadamente os efeitos do surgimento de novas fraudes e da reincidência de
fraudes já regularizadas. Entretanto, percebeu-se que nem sempre seria possível
estratificar o crescimento das perdas com este nível de detalhe, o que poderia levar a
se considerar o retorno de consumidores fraudadores duas vezes, em sua parcela
específica e na parcela de crescimento esperado. Assim, face ao risco de se
considerar o efeito do retorno de perdas em duplicidade optou-se por retirar este
parâmetro dos cálculos ficando o índice Ic responsável por representar tanto o
aumento de perdas proveniente de novas fraudes como o decorrente de consumidores
regularizados que voltam furtar.
(iv) Produtividade da equipes de inspeção e regularização: As produtividades serão

diferenciadas de acordo com o cluster da empresa e levarão em conta o Tempo Médio
de Deslocamento (TMD) definido para as tarefas de O&M.
(v) Energia agregada por consumidor regularizado: Será dado um tratamento diferenciado
para irregularidades de acordo com sua origem. A energia agregada e o montante de
perdas reduzido por regularização será definido como uma proporção média de
consumidores fraudadores, clandestinos e auto-religados.
(vi) Fator de 50% sobre energia agregada por consumidor: É sabido que um consumidor
regularizado ao final do ano não contribui da mesma forma que outro regularizado no
início. No modelo submetido à Audiência Pública considerava-se um fator de
decréscimo de 50% na energia agregada por esse consumidor no primeiro ano da
regularização de forma a refletir a proporção média de meses em que ele foi faturado.
Posteriormente identificou-se que, apesar dessa premissa ser razoável, o calculo em

questão não estava sendo feito corretamente. Como cada consumidor contribuía com
apenas 50% da sua energia para a redução das perdas, o cálculo majorava o número
de regularizações necessárias para no primeiro ano, de forma a se atingir ao final
daquele mesmo ano o índice de perdas regulatórias necessário. Entretanto, não estava
sendo contabilizado no balanço do ano seguinte o incremento de redução devido ao
número de regularizações superiores ao necessário no ano anterior. O cálculo estava
superestimando os custos sem a devida contrapartida na redução das perdas.
Entendeu-se que o fator de 50% incorporava ao modelo significativas distorções que

não justificam sua utilização. Além disso, os custos operacionais necessários são
calculados com base no número médio de equipes necessárias para o ciclo tarifário, o
que minimiza os efeitos da redução do faturamento do consumidor no ano de sua
regularização.
Face o exposto optou-se pela retirada desse parâmetro do modelo
(vii) Tratamento específico para a distribuidoras com mercado menor que 500 GWh:
Observou-se que para o caso das distribuidoras de pequeno porte que apresentam
níveis baixos de perdas não técnicas as atividades de combate às perdas são muito
pouco significativas. Em função disso, será dado um tratamento diferenciado para as
empresas pequenas, localizadas nos clusters 7,8 e 9, e para empresas com perdas
não técnicas muito baixas.
i) Processos de O&M
(i) Materiais (ICMS): os custos finais de equipamentos já incorporam a alíquota de ICMS

referente ao Estado de destino.
(ii) Tarefas de O&M:
§ Consumidores ativos: Para as atividades de operação e manutenção cuja

quantidade base seja o número de unidades consumidoras, será utilizado adicional
sobre número de unidades consumidoras faturadas de modo a considerar a
quantidade de consumidores ativos. O adicional será baseado nos clusters de
receitas irrecuperáveis, sendo que para o cluster 1 será utilizado o percentual de
104%, 103% para o cluster 2 e 102% para o cluster 3.
§ Substituição de condutores: A Portaria nº 815, de 30/11/1994, determina os

materiais que possuem unidade de cadastro própria devem ser tratados como
investimentos, portanto devem compor a Base de Remuneração Regulatória.
Apesar dos cabos condutores possuírem unidade de cadastro, as tarefas que os
envolvem se referem a trocas de pequenos trechos, o que permite que o material
envolvido seja contabilizado como Despesa. Porém, a quantidade base assumida
inicialmente no modelo não era coerente para classificação de tarefa de O&M.
Desta forma, a extensão da rede a ser substituída foi alterada para os diferentes
níveis de tensão, conforme segue:
- Redes de aéreas de baixa tensão (até 1 kV) e redes subterrâneas (até 69 kV):
100 m;
- Redes aéreas com tensão entre 1 kV e 69 kV: 200 m;
- Redes aéreas de alta tensão (138 kV): 300 m.
Ressalte-se que a substituição de condutores não foi considerada para as redes
aéreas com tensão superior a 138 kV, bem como redes subterrâneas com tensão
igual ou superior a 138 kV, haja vista que essa atividade possui características
específicas que as classificam como investimento, considerando os elevados
recursos necessários para sua execução, sendo avaliada, portanto, na BRR.
Definiu-se, ainda, a equipe e veículo mais adequados para realização da atividade.
§ Poda de árvores: A equipe definida inicialmente para execução da atividade não

estava coerente com a complexidade exigida, sendo necessária a inclusão de 1
auxiliar de O&M, o que resulta na EQ11.
Os tempos de execução foram reavaliados para as tarefas desenvolvidas em redes
compactas e multiplexadas (220 minutos), sendo reconhecidos também os custos
operacionais para realização dessa atividade em linha viva.
§ Aprumar postes: Para execução das atividades de aprumar/estaiar poste foi

necessária a inclusão de 1 auxiliar de O&M, sendo estabelecido, portanto, a EQ11
para redes com tensão inferior a 69 kV e EQ12 para redes com tensão igual a 69
kV ou 138 kV.
§ Limpeza de faixa de servidão: O VEC12 (utilitário) não era adequado à atividade de

limpeza de faixa de servidão, sendo alterado para VEC7 (Veículo Pesado - 11 a 15
Ton). Ademais, a partir da análise das contribuições recebidas e de informações
prestadas pela consultoria contratada, verificou-se a necessidade de reavaliação
da freqüência de ocorrência dessa atividade no meio rural, resultando em 10% ao
ano, bem como da quantidade base para o cálculo do custo total, igual à extensão
total da rede.
§ Atividades em linha viva: A quantidade de intervenções na rede é um valor médio

baseado nas práticas operativas das concessionárias de distribuição. No entanto,
no que tange à forma de intervenção na rede, se entendeu necessário diferenciar
as concessionárias levando-se em consideração a densidade de consumidores e
mercado e, principalmente, os níveis de qualidade exigidos.
Dessa forma, para definição da proporção entre intervenções realizadas com rede
desenergisada e as realizadas em linha-viva, as concessionárias foram
segregadas em grupos de similaridade que dependem dos fatores
supramencionados. As freqüências para cada um dos grupos variarão entre 20% a
60%. Tal diferenciação se dará para as atividades praticadas em meio urbano,
sendo que para o meio rural, todas as concessionárias terão o percentual de 20%
das atividades realizadas em linha viva.
Ademais, verificou-se necessidade de inclusão da cesta aérea, que não era
considerada no modelo proposto em audiência pública. O valor da cesta (obtido a
partir da contribuição da ABRADEE) foi somado ao custo do VEC8 (caminhão
pesado - 15 Ton) resultando no VEC13.
§ Medição de Fronteira: Os custos de O&M associados à medição de fronteira foram

subdmensionados, assim verificou-se a necessidade de inserir e/ou alterar tarefas,
conforme segue:
- Manutenção preventiva: essa tarefa substitui a tarefa de calibração e aferição de
medidores de fronteira, sendo considerado o tempo de 450 minutos, bem como a
equipe para sua realização (EQ2);
- Manutenção corretiva: nova tarefa que necessita de 450 minutos para execução,
e EQ2 e VEC1 para realização. A freqüência obtida é igual a manutenção de 16%
dos medidores ao ano.
§ SE Móvel: Os custos de O&M associados à SE móvel foram subdmensionados,

assim verificou-se a necessidade de inserir tarefa relacionada à instalação e
desinstalação da subestação, que não estava contemplada no modelo proposto e
possui impacto significativo nessa atividade. Para isso assumiu-se uma equipe
com 6 eletricistas de linha viva (EQ7), bem como o veículo pesado (VEC6). O
tempo requerido para essa tarefa foi definido em 8,5 horas e sua freqüência anual
é igual a 42, o que resulta em 21 instalações/desintalações.
§ SE abrigadas e redes subterrâneas: Foram criadas tarefas específicas para

cobertura dos custos operacionais em subestações abrigadas e redes
subterrâneas.
§ Tarefas preventivas: Foi proposta nova fórmula de cálculo para tarefas preventivas,
conforme contribuição da ELETROPAULO.
IV. CONCLUSÕES
370. Os aprimoramentos apontados no Modelo de Empresa de Referência tiveram como objetivo

principal retratar, em termos médios, os custos operacionais necessários para se prestar o serviço público de
distribuição de energia elétrica de forma adequada, com economicidade, incorporando ao modelo boas
práticas de gestão, operação e manutenção que têm sido utilizadas pelas concessionárias na busca
constante da melhoria das práticas operacionais. Buscou-se também refletir no modelo as diversas realidades
encontradas nas áreas de concessão das Concessionárias de Distribuição.
371. Conforme discutido nas seções anteriores, a Empresa de Referência é um Modelo Normativo
(não baseado nos custos reais da concessionária) que determina uma função de produção média das
concessionárias de distribuição. Dessa forma, o resultado de sua aplicação será a preservação das margens
das concessionárias que sejam realmente eficientes e o não repasse às tarifas dos consumidores finais de
custos mais elevados do que a prática média do setor de distribuição. O resultado esperado é coerente com
um ambiente de regulação por incentivos.
372. Ao se utilizar os dados reais de todas as concessionárias para estimar um modelo médio de
empre sa de referência, buscou-se minimizar os enfrentamentos desnecessários quando da aplicação do
modelo nos processos revisionais, além, é claro de ter-se uma ferramenta de cálculo aderente com as boas
práticas de gestão operacional e que atenda as premissas de um regime de regulação por incentivos.
V. DA RECOMENDAÇÃO
373. Face ao exposto, recomenda-se a submissão à Diretoria Colegiada da ANEEL, da presente

Nota Técnica, da planilha de cálculo do Modelo de Empresa de Referência e da Minuta de Resolução anexa,
nas quais se estabelecem os aprimoramentos da Metodologia de Empresa de Referência para cálculo dos
Custos Operacionais a ser aplicada no segundo ciclo de Revisões Tarifárias das Concessionárias de
Distribuição de Energia Elétrica.
VI. ANEXOS
374. Acompanham a presente Nota Técnica os seguintes Anexos:
Anexo I – Dados de Ativos Físicos

Anexo II – Dados de Consumidores
Anexo III – Remunerações
Anexo IV – Preços de Materiais de Reposição
Anexo V – Veículos
Anexo VI – Investimentos em Sistemas de Informática
Anexo VII – Organogramas Típicos da Estrutura Central
Anexo VIII – Gerências Regionais Típicas
Anexo IX – Descritivo das Tarefas de O&M
Anexo X – Resumo das Tarefas de O&M
Anexo XI – Metodologia de Cálculo para o Teleatendimento
Anexo XII – Análise das contribuições
Anexo XIII – Nota Técnica nº. 291/2008-SRE/ANEEL – Receitas Irrecuperáveis
MARIA LUIZA FERREIRA CALDWELL LEANDRO CAIXETA MOREIRA

Especialista em Regulação Especialista em Regulação
de Serviços Públicos de Energia de Serviços Públicos de Energia
Matrícula: 1496744 Matrícula: 1496714
HERMANO DUMONT VERONESE CLAUDIO ELIAS CARVALHO

HÁLISSON RODRIGUES FERREIRA COSTA RICARDO MARTINS

De Acordo:
DAVI ANTUNES LIMA

Superintendente de Regulação Econômica

ANEEL - NT343 - Empresa de Referencia - 2022

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SUPERINTENDÊNCIA DE

Nota Técnica nº 343/2008-SRE/ANEEL

Agência Nacional de Energia Elétrica

Assunto: Aprimoramento da Metodologia de

A presente Nota Técnica tem por objetivo apresentar a metodologia de Empresa de

II.1 – ABORDAGENS DA REGULAÇÃO PRICE CAP

2. Existem diversas abordagens aplicadas à regulação price cap e um conjunto amplo de

II.1.1 – DEFINIÇÃO DE TERMOS

§ Parâmetros: Se refere a parâmetros individuais associados ao mecanismo regulatório e

§ Técnicas: Se refere aos métodos usados no processo de análise e definição de

II.1.2 – PARÂMETROS REGULATÓRIOS

II.1.2.1 – Parâmetros Globais

ü P0: corresponde ao nível inicial de preços, definido no momento da revisão tarifária. É o

II.1.2.2 – Parâmetros Específicos

7. Os parâmetros específicos definem a composição da receita e estão intrinsecamente

ü Base de Remuneração: refere-se à base de capital investido e sobre a qual a

II.1.3 – TÉCNICAS REGULATÓRIAS

II.1.3.1 – Building Blocks

11. Esse é o método atualmente utilizado para definição de P0 e X no segmento de distribuição e

II.1.3.2 – Modelos Normativos

II.1.3.3 – Métodos de Benchmarking

a) Métodos de eficiência média

18. A experiência internacional na aplicação de métodos de benchmarking é bastante ampla,

Figura 1: Métodos de Benchmarking Empregados em Agências Européias

b) Método de Fronteira Estocástica – SFA

26. O método de Fronteira Estocástica é baseado em análise de regressão por Máxima-

28. No entanto, há algumas desvantagens. Uma primeira é relacionada à dependência do

II.1.3.4 – Produtividade Total dos Fatores

30. A técnica PTF é comumente aplicada na determinação do Fator X e o define baseado na

II.1.3.5 – Yardstick e Yardstick Competition

31. A técnica de yardstick representa uma elementar e geralmente parcial (unidimensional)

αˆ , βˆ = Parâmetros estimados na regressão;

II.2 – ANÁLISE CONCEITUAL

38. Os métodos discutidos acima quando aplicados na definição de custos operacionais se

Figura 2: Espaço de Produção e Modelos de Custos Operacionais13

41. Diferentemente, os modelos normativos tenderiam, segundo os autores, a se aproximarem

II.3 – O ESTADO DA ARTE DOS MODELOS NORMATIVOS

II.3.1 – A EXPERIÊNCIA INTERNACIONAL

49. Na Argentina, em virtude da autonomia conferida às diferentes províncias, as mesmas

50. Os custos operacionais são calculados aplicando-se as metodologias de Empresa Modelo

52. É utilizada a metodologia de Empresa Modelo, na qual se dimensionam as atividades de

54. A regulação da Guatemala contempla a determinação dos custos operacionais baseados na

56. Na Suécia utiliza-se um modelo normativo denominado de “Network Performance

59. O custo final envolve a remuneração, as despesas operacionais, os custos “pass-through”, as

60. O modelo utilizado na Espanha, chamado de “BULNES”, é conceitualmente parecido com o

Figura 3: Fluxo de informações do BULNES

II.3.2 – A EXPERIÊNCIA BRASILEIRA

II.4 – O CONCEITO DO MODELO BRASILEIRO DE EMPRESA DE REFERÊNCIA

66. A premissa adotada é a de se estabelecer uma referência de mercado para os custos

execuções realizadas, incluindo gastos com mão-de-obra, salários e matérias-primas,

Figura 4: Comparação entre Empresa de Referência e Demais Modelos

80. Logo, é necessário diferenciar a metodologia de custos operacionais do modelo de Empresa

II.5 – METODOLOGIA DE CÁLCULO DOS CUSTOS OPERACIONAIS

II.5.1 – PROCESSO DE ELABORAÇÃO E ANÁLISE

II.5.1.1. Etapas de Construção dos Custos de Referência

§ Etapa I – Levantamento, Consolidação e Auditagem de Informações

85. Refere-se ao levantamento e consolidação de informações de natureza técnica e econômica

§ Etapa II – Empresa de Referência

- Estrutura de pessoal a partir de um organograma referencial para cada empresa, a partir

a) Definição dos parâmetros de cálculo:

b) Cálculo do Custo Unitário Padrão por unidade de manutenção, envolvendo:

§ Etapa III – Determinação das Anuidades

§ Etapa IV – Composição Total dos Custos