INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DO RISCO OPERACIONAL

1) Histórico
“Por sua natureza, as incertezas da guerra envolvem a aceitação de risco. Por estar o risco
freqüentemente relacionado a determinada vantagem, líderes ponderam os riscos contra os
benefícios as serem auferidos em uma operação”1.
A Marinha confia no julgamento de cada Comandante para manter o equilíbrio entre os
requisitos necessários ao sucesso da missão e os riscos inerentes à operação militar. Líderes navais
sempre realizaram o gerenciamento do risco ao tomar as suas decisões operativas, variando
largamente de um para outro, por depender do seu nível de experiência e treinamento.
Para auxiliar esses líderes navais no planejamentos das suas missões, é utilizado o Processo de
Planejamento Militar (PPM), muito difundido nos cursos da Escola de Guerra Naval (EGN). No
entanto, foi verificado que muitas decisões envolvendo avaliação de risco vinham causando grandes
perdas, materiais e humanas, às suas forças, principalmente em operações de treinamento.
No final da década de 90, As Forças Armadas dos EUA passaram a utilizar uma nova
ferramenta de apoio à tomada de decisão, em todos os níveis, denominada Gerenciamento do Risco
Operacional (ORM - Operational Risk Management).
Os fundamentos do ORM podem ser perfeitamente incorporados à Marinha do Brasil e se tornar
um importante auxílio ao seu pessoal na execução das tarefas, contribuindo para a sua eficácia
operacional. Muitas das técnicas utilizadas no ORM já estão incorporadas ao planejamento das
operações navais e aos seus processos de tomada de decisão. A avaliação e simulação de diferentes
linhas de ação, o estabelecimento de critérios “go-no-go” para o cumprimento de missões e o
emprego de envelopes máximos e mínimos de operação são alguns exemplos de como os
Comandantes de Unidades avaliam e gerenciam o risco. O ORM pretende estender a metodologia
empregada, por vezes intuitivamente, nas decisões de risco bem sucedidas à todas as tarefas que
exijam um mínimo de planejamento.
2) Conceito
O processo do Gerenciamento do Risco Operacional (ORM) é uma ferramenta de auxílio à
decisão, usada em todos os níveis, para permitir uma antecipação aos perigos, reduzindo potenciais
perdas e aumentando a probabilidade de sucesso no cumprimento da missão. O ORM permite
aumentar o nível de informação para a tomada de decisão, por prover as melhores referências
disponíveis em termos de conhecimento e experiência, e, com isso, reduzir os riscos a níveis
aceitáveis, compatíveis com o benefício do cumprimento da missão.

1
NDP-1(Naval Warfare)

1
 Em tempo de guerra, o nível de risco a ser aceito é bem maior que o disposto a ser aceito em
tempo de paz, no entanto, o ORM é empregado da mesma forma.
Com a implantação do ORM, pretende-se reduzir consideravelmente os acidentes com
contribuição preponderante do fator humano e baixar os custos das operações, maximizando o
emprego dos recursos disponíveis.
3) Termos
Alguns termos utilizados no ORM podem, de certa forma, ir de encontro a alguns jargões
utilizados atualmente na Marinha, no entanto, são de fácil compreensão e aceitação.
i) Perigo – é uma condição com o potencial de causar lesões pessoais ou morte, danos
materiais ou degradação da missão;
ii) Risco – é a expressão de possíveis perdas em termos de gravidade e probabilidade;
iii) Avaliação do risco – é o processo de identificação e avaliação dos riscos associados aos
perigos identificados; e
iv) Gerenciamento do Risco Operacional (ORM) – é o processo que lida com os riscos
associados às operações militares, compreendendo a avaliação do risco, a tomada da decisão de
risco e a implementação de controles de risco eficazes
4) Processo
a) A figura 1 mostra o fluxograma do processo do ORM. Este processo consiste em:
i) Identificar os perigos – consiste, inicialmente, em relacionadas as principais etapas da
operação. Em seguida, faz-se uma análise das etapas, procurando listar todos os perigos
visualizados em cada uma delas.
ii) Avaliar os riscos – consiste em identificar e graduar todos os riscos em termos de
gravidade e probabilidade para cada um dos perigos identificados. O uso de uma matriz, embora
não seja indispensável, pode ser útil nessa avaliação.
iii) Tomar decisão de risco – consiste, inicialmente, em definir as medidas de controle para
reduzir os riscos a um nível aceitável com a missão atribuída, iniciando pelos riscos mais elevados.
A seguir, uma decisão para a realização da operação é requerida, tendo por base o nível dos risco
envolvidos, levando em conta a aplicação das medidas de controle selecionadas, e os benefícios
obtidos com o cumprimento da missão. Se o risco não for aceitável frente ao benefício a ser
alcançado, ou se houver necessidade de implementação de medidas de controle que estejam fora do
seu nível hierárquico, a autoridade imediatamente superior na cadeia de comando deverá ser
informada.
As seguintes medidas de controle podem ser utilizadas para reduzir os riscos, listadas por
ordem de preferência:

2
 (1) Controles de engenharia: são controles que empregam os métodos da engenharia
para a redução de riscos, através de modificações de projeto, seleção ou substituição
de materiais, quando são técnica e economicamente exeqüíveis.
(2) Controles administrativos: são controles que reduzem os riscos, através de medidas
administrativas, que podem consistir de:
(a) Prover adequados alarmes, marcações, cartazes, sinalizações e avisos;
(b) Estabelecer formalmente normas, programas, instruções e procedimentos
padronizados;
(c) Treinar o pessoal na identificação dos perigos e adoção de medidas de precaução;
e
(d) Limitar a exposição a um determinado perigo (tanto por reduzir o pessoal /
recursos expostos ou o tempo de exposição).
(3) Equipamento de proteção individual: atuam como barreiras entre o pessoal e um
determinado perigo. Deve ser empregado quando os outros controles não reduzirem os riscos a
níveis aceitáveis.
iv) Implementar medidas de controle – consiste em colocar efetivamente em ação as
medidas de controle selecionadas para a redução dos riscos, colocando todos os meios e recursos
necessários a disposição dos responsáveis pela sua execução. Caso alguma medida de controle
deixe de ser implementada, uma nova decisão de risco deverá ser tomada, no nível adequado.
v) Supervisão – consiste em verificar se as medidas de controle foram implementadas e
estão sendo eficazes, e em detectar qualquer mudança nos parâmetros da operação. Lembre-se que
“a mudança é a mãe de todos os riscos”.

3
 CONTINUAR COM A
ETAPA 1 – IDENTIFICAR PERIGOS SUPERVISÃO ATÉ O
FIM DA OPERAÇÃO
LISTAR PRINCIPAIS ETAPAS
DA OPERAÇÃO
NÃO

SIM HOUVE
IDENTIFICAR OS PERIGOS E AS CAUSAS
RELACIONADAS COM CADA ETAPA MUDANÇAS?
ETAPA 2 – AVALIAR RISCOS

DETERMINAR A DETERMINAR A
GRAVIDADE PROBABILIDADE

DETERMINAR O SIM

ETAPA 5 - SUPERVISIONAR
NÍVEL DE RISCO

NÃO OS CONTROLES
DETERMINAR AS OPÇÕES
DE CONTROLE DO RISCO SÃO EFICAZES?
SIM
ETAPA 3 – TOMAR DECISÕES DE RISCO

COM OS
É POSSÍVEL NÃO CONTROLES
MUDAR OS IMPLEMENTADOS, O
CONTROLES BENEFÍCIO É MAIOR
NESTE NÍVEL? QUE O RISCO?

NÃO SIM

INFORMAR À NÃO É POSSÍVEL

AUTORIDADE IMPLEMENTAR OS
SUPERIOR CONTROLES NESTE
NÍVEL?

SUPERVISIONAR
SIM

IMPLEMENTAR
CONTROLES
ETAPA 4 – IMPLEMENTAR CONTROLES

Figura 1

b)O ORM pode ser aplicado em três níveis. O Comandante seleciona o nível adequado de acor-
do com a missão, situação, tempo disponível, proficiência do pessoal e recursos disponíveis. Muito
embora seja desejável a condução de um estudo em profundidade para todas as operações, o tempo
e os recursos necessários nem sempre estarão disponíveis, o que levará o Comandante a aplicar o
ORM em um dos seguintes níveis:

4
 i) Tempo crítico – consiste em fazer uma rápida revisão oral ou mental da situação, consi-
derando as cinco etapas do ORM, sem a necessidade de se fazer o registro por escrito. Deve ser
conduzido por pessoal experiente e capacitado a considerar os riscos simultaneamente com o pro-
cesso decisório em uma situação crítica. ORM em tempo crítico é, normalmente, empregado du-
rante a execução de adestramentos e operações, ou na fase de planejamento quando um cenário de
crise exige uma resposta imediata. É particularmente útil na escolha de uma linha de ação adequada
ao surgir um evento inesperado durante a execução de uma operação planejada ou na rotina diária.
ii) Deliberado – consiste em aplicar completamente as cinco etapas do processo do ORM,
mostrado na figura 1, no planejamento de uma operação ou na avaliação de um procedimento. Ba-
seia-se na experiência e técnicas de “brainstorm” para a identificação dos perigos e definição dos
controles, sendo, portanto, mais eficaz quando conduzido em grupo. As aplicações do ORM delibe-
rado incluem a definição das etapas da operação, revisão dos procedimentos padronizados, verifica-
ção da manutenção dos equipamentos, adestramento necessários e planos contingentes, de emer-
gência e controle de avarias.
iii) Em profundidade – consiste em identificar os perigos e avaliação de riscos nos seus
mínimos detalhados, envolvendo a pesquisa em bancos de dados, uso de diagramas e ferramentas de
análise, testes formais e levantamentos de longo prazo dos perigos relacionados com a operação,
incluindo, por vezes, o auxílio de peritos qualificados. ORM em profundidade equivale a um estudo
profundo para identificação dos perigos e seus riscos associados em operações ou sistemas comple-
xos, ou quando os riscos não são perfeitamente compreendidos. Exemplos de aplicações do ORM
em profundidade incluem o planejamento de longo prazo para operações complexas, introdução de
novos equipamentos, materiais ou missões, desenvolvimento de táticas e planos de adestramento, e
reparo ou revisão geral de sistemas vitais.
c) O Gerenciamento do Risco Operacional incorpora os seguintes princípios:
i) Aceitar o risco quando os benefícios superam o custo - “O risco é inerente à guerra e
está presente em todas as operações. Risco também está relacionado a ganho; normalmente, um
maior ganho potencial requer um maior risco”2. A tradição naval baseia-se nos princípios da inicia-
tiva e tomada de decisão. A meta do ORM não é eliminar o risco, mas gerenciá-lo de forma que a
missão possa ser cumprida com um mínimo de perdas. Sabe-se que, se o treinamento, em tempo de
paz, não reproduzir com aceitável realismo as situações esperadas em combate, haverá o risco da
missão não ser cumprida em tempo de guerra. Por outro lado, em um cenário de conhecidas restri-
ções orçamentárias, a perda em treinamento, em tempo de paz, de meios e pessoal altamente quali-
ficado compromete a missão constitucional da Marinha em um grau, provavelmente, maior que o
adiamento ou cancelamento de um determinado adestramento ou exercício.

2
FMFM 1(Warfighting)

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 ii) Não aceitar riscos desnecessários – “Deve ser entendido claramente que a aceitação do
risco não pode equivaler ao desejo imprudente de apostar no sucesso”.3 Aceitar somente os riscos
necessários ao estrito cumprimento da missão.
iii) Gerenciar os riscos durante a fase de planejamento – Os riscos são mais facilmente
controlados quando os perigos são identificados na fase inicial do planejamento.
iv) Tomar a decisão de risco no nível adequado – Decisões de risco são tomadas pelo
Comandante diretamente responsável pela missão. Prudência, experiência, julgamento, intuição e
alerta situacional são características fundamentais para uma tomada de decisões de risco eficaz.
Quando for verificado que o risco associado à missão é muito alto, ou extrapola a intenção inicial
do Comando, deve solicitar instruções adicionais.
d)Matriz de Gerenciamento do Risco – Uma matriz pode ser usada para avaliar os riscos, se-
gunda etapa do processo do ORM. A utilização de uma matriz para quantificar e priorizar os riscos
não reduz a natureza subjetiva inerente à avaliação dos riscos. Não obstante, a matriz provê uma
base consistente para essa avaliação. Embora diferentes matrizes possam ser usadas para várias
aplicações, qualquer ferramenta para a avaliação de riscos deve incluir os elementos de gravidade
do perigo e a sua probabilidade de ocorrência. O Código de Avaliação do Risco - RAC (Risk As-
sessment Code), definido por uma matriz, representa o grau de risco associado a um perigo conside-
rando a gravidade e a probabilidade. Enquanto o grau de risco é subjetivo por natureza, o RAC re-
flete o peso relativo de determinado risco em relação aos riscos associados a outros perigos. A ma-
triz exemplificada neste trabalho usa os RAC assim definidos:
i) Gravidade do Perigo – Uma estimativa da pior conseqüência plausível que pode ocorrer
em função do perigo. Gravidade está associada ao potencial de lesão, doença, dano à propriedade,
perda de recursos (tempo, material, pessoal), e degradação da missão. A combinação de dois ou
mais perigos pode aumentar o nível de risco global. Categorias de gravidade para os perigos, em
função das suas conseqüências, são atribuídas em algarismos romanos, conforme o seguinte critério:
(1) Categoria I:
– morte;
– perda de meios ou instalações; ou
– grave comprometimento dos interesses nacionais;
(2) Categoria II:
– lesão ou doença grave;
– grave dano à propriedade;
– sério comprometimento de interesses nacionais ou da MB; ou

3
FMFM 1(Warfighting)

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 – sério prejuízo ao emprego eficiente dos recursos;
(3) Categoria III:
– lesão ou doença leve;
– algum dano à propriedade;
– algum comprometimento de interesses nacionais, da MB ou do Comando; ou
– algum prejuízo ao emprego eficiente dos recursos; e
(4) Categoria IV:
– mínima ameaça à segurança ou saúde do pessoal, à propriedade, aos interesses na-
cionais, da MB ou do Comando, ou ao emprego eficiente dos recursos.
ii) Probabilidade de Ocorrência – A probabilidade de um perigo provocar um acidente ou
perda, baseada em uma estimativa de fatores, tais como: localização, exposição (ciclos ou duração
da operação), pessoal afetado, experiência ou estatística previamente formulada. A essa probabili-
dade será atribuída uma letra conforme o seguinte critério:
(1) Subcategoria A – É esperado ocorrer imediatamente ou em curto prazo. É esperado
ocorrer freqüentemente a um item ou indivíduo, ou continuamente a uma Esquadra, inventário ou
grupo;
(2) Subcategoria B – Provavelmente ocorrerá com o tempo. É esperado ocorrer diversas
vezes a um item ou indivíduo, ou freqüentemente a uma Esquadra, inventário ou grupo;
(3) Subcategoria C – Possivelmente ocorrerá com o tempo. É esperado ocorrer algumas
vezes a um item ou indivíduo, ou diversas vezes a uma Esquadra, inventário ou grupo; e
(4) Subcategoria D – A ocorrência é improvável.
iii) Código de Avaliação do Risco - RAC – O RAC é uma expressão do risco que combina
os elementos de gravidade do perigo e a probabilidade da sua ocorrência. Usando a matriz a seguir,
o RAC consiste em um algarismo arábico e pode ser usado para priorizar os riscos a serem contro-
lados, permitindo o emprego mais eficiente dos recursos.

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 Pode-se observar que, em alguns casos, a pior conseqüência plausível para um perigo
não resultar necessariamente no RAC mais alto para aquele perigo. Por exemplo, um perigo pode
ter duas conseqüências potenciais. A gravidade da pior conseqüência (grav. I) pode ser improvável
(prob. D), resultando no RAC 3. A gravidade da conseqüência secundária (grav. II) pode ser prová-
vel (prob. B), resultando em um RAC 2. Por esta razão, também são importantes as conseqüências
menores de um perigo, caso sejam essas as mais prováveis que a pior conseqüência plausível de um
perigo, uma vez que essa combinação pode resultar em um maior risco global.
e) O processo do Gerenciamento do Risco Operacional provê uma ferramenta adicional para os
Comandantes reduzirem os riscos inerentes às operações militares. O ORM não representa uma
mudança completa na forma como já se aborda a questão dos riscos, mas uma metodologia especí-
fica que permite ao pessoal se antecipar aos perigos e avaliar com maior clareza os riscos. Da mes-
ma forma como o nosso pessoal é treinado para focalizar a sua atenção na missão, podemos treiná-
lo para avaliar os riscos como parte do seu processo de tomada de decisão. Com treinamento e uso
continuado, o Gerenciamento do Risco Operacional se tornará intuitivo, sendo aplicado automati-
camente como um auxílio ao rápido desenvolvimento de uma linha de ação eficaz para o cumpri-
mento da missão.

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5) Exemplo

Na preparação para um exercício anfíbio, o Encarregado do Convés pode empregar o processo

do ORM ao planejar o lançamento de embarcações miúdas.
a) ETAPA 1 – IDENTIFICAR OS PERIGOS
(1) Análise da operação
Reunir equipe de manobra do convés
Briefing
Guarnecer turcos
Passar boças e guarnecer embarcações
Disparar os turcos e arriar embarcações
Soltar boças e recolhê-las
Embarcações miúdas se afastam do navio
Aduchar cabos
Reunir equipe de manobra do convés
(2) Análise preliminar dos perigos: para cada item da Análise da Operação, listar quaisquer
perigos que possam resultar em ferimento ou morte, dano à propriedade ou degradação
da missão.

PERIGOS
Alguém escorrega e cai
Confusão quanto a horários
Ou posição
Excesso de carga na
Embarcação
Amarração deficiente
Embarcações miúdas não con-
seguem se afastar do navio
CAUSAS
Convés molhado
Material à garra
Pressa
“Briefing” incompleto ou inadequado
Treinamento inadequado
Complacência da tripulação
Idem
Falha do motor da embarcação miúda
Efeito de sucção do navio

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Perda de controle durante a manobra de Falha do material (turco, berços ou guincho)
içar ou arriar (resultando em morte, Estado do mar
ferimento danos ou interrompendo a Procedimento inadequado (operação de guincho
missão) ou turco)
Posicionamento inadequado (tripulantes ou em-
barcações)
Homem ao mar Idem
Cabos enroscados ou com cocas Idem
Amarração deficiente

b) ETAPA 2 – AVALIAR OS RISCOS

Avaliar cada perigo identificado em termos de gravidade e probabilidade de ocorrência.
Neste exemplo, o Encarregado do Convés pode avaliar o perigo “Perda de controle das em-
barcações” usando a Matriz de Gerenciamento do Risco como se segue:
(1) Considerar as possíveis conseqüências do perigo (Gravidade)
(a) Morte, impacto com o bote deixa alguém inconsciente e este cai pela borda ou é es-
magado entre a embarcação e o navio (I);
(b) Lesão grave, embarcação balança, tripulante escorrega, vindo a quebrar algum osso
(II);
(c) Lançamento da embarcação é atrasado ou abortado, resultando na diminuição da ca-
pacidade de reconhecimento anfíbio e, possivelmente atrasando a hora-H devido à
insuficiente informação sobre a arrebentação (III durante treinamento, I em combate
real);
(2) Determinar a Probabilidade de Ocorrência baseado na experiência anterior, informações
de segurança disponíveis, previsão meteorológica, informações sobra a área de opera-
ções, pessoal envolvido, quantidade de embarcações miúdas e missão recebida.
(a) Cumprindo-se os procedimentos previstos e estando o pessoal bem adestrado, a pro-
babilidade de morte durante o arriamento de embarcações miúdas é considerada im-
provável (D)
(b) Embora a operação com embarcações miúdas não tenha sido um problema neste na-
vio nos últimos anos, freqüentes acidentes com estas embarcações na Esquadra e a
quantidade de possíveis causas levam o Encarregado do Convés a concluir que um
acidente durante a manobra de içar ou arriar uma embarcação miúda, resultando em

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 ferimento grave, dano, ou atraso no lançamento, provavelmente ocorrerá com o tem-
po (B)
(3) Determinar o Código de Avaliação do Risco (RAC). A análise abaixo evidenciará que o
perigo “Perda de controle durante manobra de içar ou arriar” receberia um RAC 2 e seria
priorizado em relação a outros perigos com RAC menos graves.

Probabilidade de Ocorrência
A B C D
I 1 1 2 3
Gravidade
do Perigo

II 1 2 3 4
(a)
III 2 3 4 5
IV 3 4 5 5

(b)
(c)

(a) Entrando na Matriz de Gerenciamento do Risco com Gravidade I e Probabilidade D

temos um RAC 3 para morte durante o lançamento de embarcações miúdas;
(b) Entrando na matriz com Gravidade II e Probabilidade B temos um RAC 2 para lesão
ou dano graves; e
(c) Entrando na matriz com Gravidade III e Probabilidade B temos um RAC 3 para atra-
so no lançamento ou cancelamento do exercício.
c) ETAPA 3 – TOMAR DECISÃO DE RISCO
(1) Começando pelos riscos mais graves (menor RAC), o Encarregado do Convés considera
suas opções de controle do risco. Por exemplo, controles para o perigo de perder o con-
trole durante a manobra das embarcações poderiam incluir uma verificação detalhada do
material antes do exercício, revisão dos principais procedimentos durante o “briefing”,
adestrar a equipe arriando embarcações desguarnecidas antes do exercício, definir um
supervisor/observador para monitorar o posicionamento e procedimentos adequados e o
uso de dos itens de proteção individual.
(2) O Encarregado do Convés decide se os benefícios superam o risco após a implantação
dos controles selecionados. O risco lhe parece aceitável, com os controles acima im-

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 plantados. Entretanto ele precisa coordenar com o Comandante do navio para conduzir o
exercício pré-lançamento.
d) ETAPA 4 – IMPLEMENTAR CONTROLES
O Encarregado do Convés deve minutar um plano para o exercício pré-lançamento, estabe-
lecendo requisitos para a verificação do material, definindo os procedimentos a serem co-
mentados no “briefing”, divulgando horários e atribuindo responsabilidades aos superviso-
res. Procedimentos padronizados ou instruções específicas devem ser referenciados.
e) ETAPA 5 – SUPERVISIONAR
(1) Monitorar o andamento do exercício para identificar quaisquer mudanças que possam
representar novos perigos. Assegurar que os supervisores façam cumprir o plano do
exercício e verifiquem a aplicação dos controles selecionados;
(2) Ajustar os controles que se mostrem ineficazes;
(3) Após a operação, definir quais controles se mostraram eficazes e registrar essa informa-
ção, para assegurar que sejam implantados em operações similares no futuro.

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