Inventário Hogan de Desafios (HDS)

Inventário Hogan de Desafios
(HDS)
Adaptação Brasileira e Normas
Gleiber Couto
André Holer
1
Atelie RH Desenvolvimento Humano e Organizacional
Inventário Hogan de Desafios

(HDS)
Adaptação Brasileira e Normas
Responsável pela Tradução

Responsáveis Técnicos
Gleiber Couto
CRP – 04/16629
André Holer
CRP – 09/8722
2
Alameda Madeira, 162 - conj. 1501 - Centro Industrial e Empresarial
Barueri, novembro de 2013.
3
Título original: Hogan Development Survey Manual
Segunda edição
Robert Hogan, Ph. D.

Joyce Hogan, Ph. D.
Hogan Assessment Systems

Tulsa, OK 74114, USA
2009
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Systems, Inc.
Inventário Hogan de Personalidade ™
Inventário Hogan de Desafios™
Inventário de Motivos, Valores e Preferências ™
são as marcas registradas exclusivas do
Hogan Assessment Systems Inc.
www.hoganpress.com
Primeira edição 05-09
ISBN 978-0-9816457-7-3
H
HOGANPRESS
4
CONTEÚDO
1. Apresentação do Inventário Hogan de Desafios - HDS 13
1.1 Introdução 13
.........................................................................................
1.2 Problema alvo ................................................................................... 13
1.3 Contexto teórico: teoria socioanalítica e dinâmica organizacional 14
....
1.4 Natureza das disposições disfuncionais 15
...........................................
1.5 Diretrizes de desenvolvimento do HDS ............................................ 18
1.6 Desenvolvimento do HDS 20
.................................................................
1.7 Definições das escalas do HDS 23
2. Fundamentação Teórica do HDS 25
2.1 Introdução 25
...........................................................................................................
2.2 As escalas do HDS 26
............................................................................................
2.2.1 Temperamental ................................................................................... 26
2.2.2 Cético .................................................................................................. 27
2.2.3 Cauteloso ............................................................................................ 28
2.2.4 Reservado 28
...........................................................................................
2.2.5 Passivo Resistente 29
..............................................................................
2.2.6 Arrogante 29
.............................................................................................
2.2.7 Ardiloso 30
................................................................................................
2.2.8 Melodramático 31
.....................................................................................
2.2.9 Imaginativo 31
..........................................................................................
2.2.10 Perfeccionista 32
......................................................................................
2.2.11 Obsequioso ......................................................................................... 32
2.3 Resumo das características medidas pelo HDS 33 333
.................................
3. Aplicação, correção e interpretação do HDS 3

4
3.1 Composição do HDS 3

............................................................................ 4
3.2 Administrando o HDS 3
........................................................................... 4
3.3 População a que se destina o HDS 3
...................................................... 4
3.4 Tempo e condições ambientais para aplicação do HDS 3
...................... 5
3.5 Respondendo o HDS pela plataforma online 3
5
........................................ 5
3.6 Consentimento informado do participante 3
............................................. 9
3.6.1 Objetivo 4
.................................................................................................. 0
3.6.2 Uso e armazenamento de dados 4
........................................................... 0
3.6.3 Acesso aos dados 4
................................................................................. 0
3.6.4 Segurança primária 4
............................................................................... 0
3.6.5 Segurança secundária 4
........................................................................... 0
3.7 Traduções internacionais do HDS 4
......................................................... 3
3.8 Dúvidas frequentes 4
................................................................................ 3
3.9 Interpretação 4
.......................................................................................... 4
3.9.1 Interpretação das Escalas 4
..................................................................... 4
3.9.1.1 Temperamental ................................................................................... 44
3.9.1.2 Cético .................................................................................................. 46
3.9.1.3 Cauteloso ............................................................................................ 47
3.9.1.4 Reservado 49
...........................................................................................
3.9.1.5 Passivo Resistente 51
..............................................................................
3.9.1.6 Arrogante 52
.............................................................................................
3.9.1.7 Ardiloso 54
................................................................................................
3.9.1.8 Melodramático 56
.....................................................................................
3.9.1.9 Imaginativo 57
..........................................................................................
3.9.1.10 Perfeccionista 59
......................................................................................
3.9.1.11 Obsequioso ......................................................................................... 60
3.9.2 Interpretação de perfis 62
.........................................................................
3.9.2.1 O valor de fontes múltiplas de dados 62
..................................................
3.9.2.2 Análise de configuração 62
......................................................................
3.9.2.3 Análise de conflito ............................................................................... 63
3.9.2.4 Amostras de interpretações de perfis do HDS 64
....................................
a) O perfil “distanciar-se das pessoas” 64
....................................................
b) O perfil “ir DE encontro às pessoas” ................................................... 66
c) O perfil “ir AO encontro das pessoas” 67
.................................................
d) O perfil “guerrilha corporativa” 68
.............................................................
6
e) O perfil “exibido inseguro” ................................................................... 70
f) O perfil “litigioso” 71
..................................................................................
g) O perfil “vendedor com medo” 73
.............................................................
3.10 Utilização do HDS 7
................................................................................. 4
3.11 Relatos de caso 7
..................................................................................... 6
3.12 Soluções alternativas do HDS 1
............................................................... 1
6
4. Análise Psicométrica do HDS dos EUA 1

1
7
4.1 O conjunto de dados da amostragem normativa dos EUA de 1

2008 ...... 1
7
4.2 Análise da comparabilidade entre grupo de desenvolvimento
versus de seleção 1
............................................................................................. 1
7
4.2.1 Diferenças das médias na pontuação das escalas do HDS entre
grupos de seleção e desenvolvimento 1
.................................................. 1
7
4.2.2 Confiabilidades do coeficiente alfa do HDS para os grupos de
seleção e de desenvolvimento 1
............................................................................ 1
8
4.2.3 Teste de hipótese de padrão de correlação – comparando as
matrizes de correlação dos grupos de seleção e de 1
desenvolvimento ................ 1
9
4.2.4 Comparação das soluções de análise de fatores de
componentes de grupo de seleção e de desenvolvimento 1
............................................... 2
0
4.2.5 Comparação das soluções de análise não métrica do menor
espaço do grupo de seleção e de desenvolvimento 1
.......................................... 2
1
4.2.6 Sumário 1
................................................................................................. 2
3
4.3 Validade 1
................................................................................................. 2
3
4.3.1 Validade de construto 1
............................................................................ 2
3
4.3.2 Correlações com outros testes 1
.............................................................. 2
7
4
4.3.2.1 HPI 1
........................................................................................................
2
. 4
4.3.2.2 CPI 1
........................................................................................................
2
. 5
4.3.2.3 NEO PI-R
1
............................................................................................... 2
6
4.3.2.4 IPIP 1
........................................................................................................ 2
7
4.3.2.5 16PF 1
...................................................................................................... 2
8
4.3.2.6 MVPI 1
...................................................................................................... 2
9
4.3.2.7 CISS 1
...................................................................................................... 3
0
4.3.2.8 JPI-R 1
...................................................................................................... 3
1
4.3.2.9 HBRI 1
...................................................................................................... 3
2
4.3.2.10 Watson-Glaser 1
....................................................................................... 3
3
4.3.2.11 Resultados dos correlatos por escala do HDS 1
...................................... 3
3
a)Temperamental 1
.................................................................................. 3
3
b)Cético 1
................................................................................................. 3
4
c)Cauteloso 1
............................................................................................ 3
5
d)Reservado 1
.......................................................................................... 3
6
e)Passiso Resistente 1
............................................................................. 3
7
f)Arrogante 1
............................................................................................. 3
8
g)Ardiloso 1
............................................................................................... 3
9
8
h)Melodramático 1
.................................................................................... 3
9
i)Imaginativo 1
.......................................................................................... 4
0
j)Perfeccionista 1
...................................................................................... 4
2
k)Obsequioso 1
......................................................................................... 4
3
4.3.3 Correlações com descrições de outras pessoas 1
................................... 4
4
4.3.4 Correlatos de comportamento organizacional do HDS em cargos
gerenciais e profissionais 1
...................................................................... 6
1
4.3.4.1 Domínios de competência de desempenho no trabalho 1
....................... 6
2
4.3.4.2 Sumário 1
................................................................................................. 6
4
4.3.4.3 Meta-análise baseada no HDS
............................................................. 1
6
5
4.3.4.4 Procedimentos de Meta-Análise 1
............................................................ 6
5
4.3.4.5 Resultados da meta-análise 1
.................................................................. 6
6
4.3.5 Relações curvilíneas 1
.............................................................................. 6
9
4.3.6 Um estudo de caso de validade do HDS 1
............................................... 7
0
4.3.6.1 Índice de versatilidade de liderança 1
...................................................... 7
0
4.3.6.2 Relações entre o HDS e o LVI 1
............................................................... 7
1
4.3.6.3 Sumário 1
.................................................................................................. 8
1
4.4 Precisão 1
................................................................................................. 8
1
4.4.1 Consistência interna 1
.............................................................................. 8
9
1
4.4.2 Confiabilidade teste-reteste 1
................................................................... 8
5
5. Tradução e Análise Psicométrica do HDS Traduzido 189
5.1 Processo de tradução do HDS 189

............................................................
5.1.1 Tradução inicial ................................................................................... 190
191 Revisão da tradução 191
............................................................................
5.1.3 Teste-piloto 191
..........................................................................................
5.1.4 Implementação 192
....................................................................................
5.2 Análise psicométrica das escalas e dos itens do HDS traduzido 192
........
5.2.1 Análises pela Teoria Clássica dos Testes – TCT 192
................................
5.2.1.1 Análise das escalas 193
.............................................................................
5.2.1.2 Análise dos itens ................................................................................. 194
a)Temperamental 195
................................................................................
b)Cético 195
...............................................................................................
c)Cauteloso ......................................................................................... 196
d)Reservado 197
........................................................................................
e)Passiso Resistente 197
...........................................................................
f)Arrogante 198
...........................................................................................
g)Ardiloso ............................................................................................ 199
h)Melodramático 199
..................................................................................
i)Imaginativo 200
........................................................................................
j)Perfeccionista 201
....................................................................................
k)Obsequioso ...................................................................................... 201
5.2.2 Análise de equivalência fatorial 202
...........................................................
5.2.3 Análise de procustes 203
...........................................................................
5.2.4 Validade de critério 205
..............................................................................
5.2.5 Validade convergente 211
..........................................................................
5.3 Resultado geral ................................................................................... 218
5.4 Revisão e retificação dos itens do HDS 218
..............................................
6. Compilação de normas para o HDS 2
10
2
0
6.1 A importância das normas para interpretações e decisões ................ 220

6.2 Como são apresentação os dados normativos 220
...................................
6.3 Padrões internacionais para o desenvolvimento de normas 220
...............
6.4 Normas dos EUA para o HDS 221
.............................................................
6.4.1 Famílias de cargos 223
..............................................................................
6.4.2 Aplicação de dados 224
.............................................................................
6.4.3 Raça/Etnia 225
...........................................................................................
6.4.4 Gênero ................................................................................................ 225
6.4.5 Idade ................................................................................................... 225
6.4.6 Amostra estratificada da população normativa dos EUA 226
....................
6.4.6.1 População inicial ................................................................................. 226
6.4.6.2 Eliminação de casos ........................................................................... 226
6.4.7 Representatividade da amostra normativa dos EUA .......................... 228
6.4.8 Estatísticas descritivas da amostra normativa dos EUA 230
.....................
6.5 Normas brasileiras para o HDS 240
...........................................................
6.5.1 Normas itinerantes 241
..............................................................................
6.5.2 Normas Gerais 241
....................................................................................
6.5.3 Implementação e atualização das normas brasileiras ........................ 241
6.5.4 Comparação entre as normas Brasileiras e as normas dos EUA 243
.......
7. Referências 265
Anexo A: Correlações entre as escalas HDS e as escalas do HPI e Itens de 277

Composição Homogênea
Anexo B: Referências bibliográficas para estudos incluídas na meta-análise do 279
HDS
Anexo C: Resultados completos da meta-análise para as escalas do HDS 281
alinhadas com domínios e critérios de competência
Anexo D: Normas para a amostra total dos EUA (N = 109.103) 292
11
Índice de Tabelas e Figuras 19
Tabela 1.1 Escalas do HDS: temas e implicações 19

..............................................
Tabela 2.1 Guia rápido para interpretar o HDS .................................................... 33
Figura 3.1 Página de entrada no sistema do Hogan Assessment 37
Systems ..
Figura 3.2 Página de informações sobre o participante do Hogan
Assessment Systems 38
.........................................................................................
Figura 3.3 Página de menu para o participante do Hogan Assessment 38
Systems
Figura 3.4 Página inicial do Hogan Assessment Systems 39
...................................
Tabela 3.1 Idiomas das traduções do HDS disponíveis online 41
.............................
Figura 3.5 Seleção de idioma do Hogan Assessment Systems 41
..........................
Figura 3.6 Bandeiras dos idiomas das traduções do Hogan Assessment
Systems 42
....................................................................................................
Figura 3.7 Página de informações do participante do Hogan Assessment
Systems em Alemão ........................................................................ 42
Figura 3.8 Pagina de menu do participante do Hogan Assessment Systems
em Alemão 43
...............................................................................................
Figura 3.9 O perfil “Distanciar-se das Pessoas” do HDS ................................. 65
Figura O perfil “Distanciar-se das Pessoas” do HPI .................................... 65
3.10
Figura O perfil “Ir DE Encontro às Pessoas” do HDS 66
3.11 ......................................
Figura O perfil “Ir DE Encontro às Pessoas” do HPI 67
3.12 ......................................
Figura O perfil “Ir AO Encontro das Pessoas” do HDS 67
3.13 .....................................
Figura O perfil “Ir AO Encontro das Pessoas” do HPI 68
3.14 .......................................
Figura O perfil “Guerrilha Corporativa” do HDS 69
3.15 .............................................
Figura O perfil “Guerrilha Corporativa” do HPI 69
3.16 ..............................................
Figura O perfil “Exibido Inseguro” do HDS 70
3.17 ...................................................
Figura O perfil “Exibido Inseguro” do HPI 71
3.18 .....................................................
Figura O perfil “Litigioso” do HDS 72
3.19 ...............................................................
Figura O perfil “Litigioso” do HPI 72
3.20 ...................................................................
Figura O perfil “Vendedor com medo” do HDS 73
3.21 ...............................................
Figura O perfil “Vendedor com medo” do HPI 74
3.22 ...............................................
Figura Relatório 1 mostrando o resultado do HDS do primeiro 77
3.23 respondente
12
Figura Relatório 2 mostrando o resultado do HDS do segundo 98
3.24 respondente
Tabela 4.1 Média de pontuação da escala HDS, desvios padrão e
grandezas de efeito comparativas entre grupos de seleção e de
desenvolvimento 118
..................................................................................
Tabela 4.2 Coeficiente Alfa do HDS para os grupos de seleção e de
desenvolvimento 118
.................................................................................
Figura 4.1 Histograma residual padronizado de grupo de seleção 119
.................
Figura 4.2 Histograma residual padronizado de grupo de desenvolvimento 120
....
Tabela 4.3 Solução fatorial de componentes, de 1997, com matrizes de
meta de desenvolvimento ede grupo de seleção com a máxima 121
congruência
.......................................................................................
Figura 4.3 Análise não métrica de menor espaço e combinação
configurativa de pontuações HDS de grupos de seleção e 123
desenvolvimento .......
Tabela 4.4 Correlações entre as escalas HDS e as escalas HPI 125
...................
Tabela 4.5 Correlações entre as escalas HDS e as escalas CPI 126
...................
Tabela 4.6 Correlações entre as escalas HDS e as escalas/facetas NEO
PI-R 127
...................................................................................................
Tabela 4.7 Correlações entre as escalas HDS e 20 itens das escalas do
Big-Five IPIP 128
.................................................................................
Tabela 4.8 Correlações entre as escalas HDS e as escalas 16PF 129
................
Tabela 4.9 Correlações entre as escalas HDS e as escalas do MVPI 130
...........
Tabela Correlações entre as escalas HDS e as escalas interesse e
4.10 habilidade CISS ................................................................................. 131
Tabela Correlações entre as escalas HDS e as escalas JPI-R 132
4.11 ................
Tabela Correlações entre as escalas HDS e as escalas HBRI 132
4.12 ................
Tabela Correlações entre as escalas HDS e as escalas Watson- 133
4.13 Glaser .
Tabela Correlações do HDS com avaliações dos observadores para
4.14 adjetivos dos Mini Marcadores dos Cinco Grandes (Big-Five Mini- 146
Markers) .............................................................................................
Tabela Correlações do HDS com Avaliações dos Observadores para
4.15 Frases do Inventário Big-Five (Big-Five Inventory) 147
.................................
Tabela Correlações do HDS com avaliações da descrição dos
4.16 colegas de trabalho 148
....................................................................................
Tabela Correlações do HDS com avaliações da descrição de
4.17 cônjuges e Coaches 150
.....................................................................................
Figura 4.4 Modelo de domínio de desempenho organizacional 162
13
....................
Tabela Resultados da meta-análise para as escalas HDS alinhadas com
4.18 domínios e critérios de competência ............................................... 167
Tabela Modelo de conteúdo para o índice de versatilidade de 170
4.19 liderança .
Figura 4.5 Escala de avaliação do índice de versatilidade de liderança (LVI) 171
........
Figura 4.6 Escala Temperamental do HDS em diagrama comparativo com as
avaliações de liderança “Declara à Força” do LVI 172
...................................
Figura 4.7 Escala Cético do HDS em diagrama comparativo com as
avaliações de liderança “Eficiência Operacional” do LVI 173
...................................
Figura 4.8 Escala Cauteloso do HDS em diagrama comparativo com as
avaliações de liderança “Capacitadora” do LVI 174
.......................................
Figura 4.9 Escala Reservado do HDS em diagrama comparativo com as
avaliações de liderança “Apoio de Capacitação” do LVI 175
.........................
Figura Escala Passivo Resistente do HDS em diagrama comparativo
4.10 com as avaliações de liderança “Inovação Estratégica” do LVI 176
...............
Figura Escala Arrogante do HDS em diagrama comparativo com as
4.11 avaliações de liderança “Capacitadora” do LVI 176
.......................................
Figura Escala Ardiloso do HDS em diagrama comparativo com as
4.12 avaliações de liderança “Eficiência Operacional” do LVI 177
....................
Figura Escala Melodramático do HDS em diagrama comparativo com as
4.13 avaliações de liderança “Assume à Força” do LVI 178
..................................
Figura Escala Imaginativo do HDS em diagrama comparativo com as 179
4.14 avaliações de liderança “Inovação Estratégica” do LVI ..................
Figura Escala Perfeccionista do HDS em diagrama comparativo com as
4.15 avaliações de liderança “Execução Operacional” do LVI ............... 180
Figura Escala Obsequioso do HDS em diagrama comparativo com as
4.16 avaliações de liderança “Declara à Força” do LVI 181
.............................
Tabela Solução de fatores e de componentes, de 1997, com os
4.20 resultados da amostragem normativa (N=109.036) com
rotações oblimin diretas e varimax 182
..............................................................................
Figura Visualização da análise não métrica de menor espaço dos
4.17 componentes globais do HDS 182
...........................................................
Tabela Estatística descritiva, confiabilidade e a margem de erro padrão
4.21 da medida das escalas do HDS 184
..............................................................
Tabela Correlações de Pearson entre as 11 pontuações das escalas do
4.22 HDS usando dados de caso completos dentro da amostragem
normativa (N=109.036) .................................................................. 185
Tabela Coeficientes de estabilidade a curto e médio prazo para o 187
4.23 HDS .
Tabela Estatística descritiva de diferença negativa para coeficientes
4.24 de estabilidade de curto e longo prazo 188
14
..............................................
Tabela5.1 Comparação das médias das escalas do HDS 194
............................
Tabela5.2 Comparação das consistências internas das escalas do HDS
(Alfa de Cronbach) 194
........................................................................
Tabela5.3 Comparação dos itens para a escala Temperamental (N = 195
1.066)
............................................................................................
Tabela5.4 Comparação dos itens para a escala Cético (N = 1.066) 196
.............
Tabela5.5 Comparação dos itens para a escala Cauteloso (N = 1.066) 196
.......
Tabela5.6 Comparação dos itens para a escala Reservado (N = 1.066) 197
......
Tabela5.7 Comparação dos itens para a escala Passivo Resistente (N =
1.066) 198
............................................................................................
Tabela5.8 Comparação dos itens para a escala Arrogante (N = 1.066) 198
.......
Tabela5.9 Comparação dos itens para a escala Ardiloso (N = 1.066) 199
..........
Tabela5.10 Comparação dos itens para a escala Melodramático (N = 200
1.066)
Tabela5.11 Comparação dos itens para a escala Imaginativo (N = 1.066) 200
.....
Tabela5.12 Comparação dos itens para a escala Perfeccionista (N = 201
1.066) .
Tabela5.13 Comparação dos itens para a escala Obsequioso (N = 1.066) 202
....
Tabela Coeficiente de congruência do HDS traduzido para Português
5.14 do Brasil 205
........................................................................................
Tabela Correlação entre o HDS e a Auto-Avaliação com base nas
5.15 competências da XPTO 206
................................................................
Tabela Correlação entre o HDS e a avaliação feita pelos Pares com
5.16 base nas competências da XPTO 208
................................................
Tabela Correlação entre o HDS e a avaliação feita pelos
5.17 Subordinados com base nas competências da XPTO 209
........................................
Tabela Correlação entre o HDS e a avaliação feita pelos Superiores
5.18 com base nas competências da XPTO 201
........................................
Tabela Correlação entre o HDS e as escalas de preferências do 212
5.19 MBTI ..
Tabela Distribuição por idade dos participantes do estudo de correlação
5.20 entre o HDS e o BFP 214
...........................................................................................
Tabela Correlação entre o HDS e as escalas e subescalas do BFP 214
5.21 .......
Tabela 6.1 Estrutura da família de cargo Hogan com as categorias de cargo
do Ministério do Trabalho dos EUA 223
.........................................................
15
Tabela 6.2 Distribuição da amostra normativa dos EUApor família de cargo
da Hogan 228
................................................................................................
Tabela 6.3 Distribuição da amostra normativa dos EUA para fins de
avaliação 228
.........................................................................................
Tabela 6.4 Distribuição por idade da amostra normativa final dos EUA 228
..........
Tabela 6.5 Distribuição por gênero da amostra normativa final dos EUA 229
.......
Tabela 6.6 Distribuição por raça/etnia da amostra normativa final dos 229
EUA ....
Tabela 6.7 Composição étnica da amostra normativa dos EUA por idade
e gênero 230
.............................................................................................
Tabela 6.8 Médias e desvios padrão da escala da amostra normativa para
grupos étnicos 231
...............................................................................................
grupos étnicos com menos de 40 anos 232
........................................................
grupos étnicos a partir de 40 anos 233
.................................................................
grupos raciais/étnicos – homens 234
....................................................................
grupos raciais/étnicos – mulheres 235
...................................................................
grupos raciais/étnicos – homens com menos de 40 anos 236
............................
grupos raciais/étnicos – mulheres com menos de 40 anos 237
............................
grupos raciais/étnicos – homens a partir de 40 anos 238
......................................
grupos raciais/étnicos – mulheres a partir de 40 anos 239
......................................
Tabela 6.17 Amostragem do HDS em português do Brasil (N =1.083) 242
..........................................
Tabela 6.18 Normas para o HDS em português do Brasil (N = 1.083) 243
...............
Tabela 6.19 Comparação da escala Temperamental entre as normas do
HDS dos EUA com as Brasileiras 244
...........................................................
Figura 6.1 Gráfico da comparação da escala Temperamental entre as
normas do HDS dos EUA com as Brasileiras 245
.................................
Tabela 6.20 Comparação da escala Cético entre as normas do HDS dos
EUA com as Brasileiras 246
...........................................................................
16
Figura 6.2 Gráfico da comparação da escala Cético entre as normas do
HDSdos EUA com as Brasileiras 247
....................................................
Tabela 6.21 Comparação da escala Cauteloso entre as normas do HDS
dos EUA com as Brasileiras 248
..................................................................
Figura 6.3 Gráfico da comparação da escala Cauteloso entre as normas
do HDS dos EUA com as Brasileiras 249
...................................................
Tabela 6.22 Comparação da escala Reservado entre as normas do HDS
..................................................................
Figura 6.4 Gráfico da comparação da escala Reservado entre as
...................................................
Tabela 6.23 Comparação da escala Passivo Resistente entre as normas
...................................................
Figura 6.5 Gráfico da comparação da escala Passivo Resistente entre
as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras 252
.................................
Tabela 6.24 Comparação da escala Arrogante entre as normas do HDS
..................................................................
Figura 6.6 Gráfico da comparação da escala Arrogante entre as normas
...................................................
Tabela 6.25 Comparação da escala Ardiloso entre as normas do HDS
..................................................................
Figura 6.7 Gráfico da comparação da escala Ardiloso entre as normas
...................................................
Tabela 6.26 Comparação da escala Melodramático entre as normas do
...........................................................
Figura 6.8 Gráfico da comparação da escala Melodramático entre as
..............................................
Tabela 6.27 Comparação da escala Imaginativo entre as normas do HDS
..................................................................
Figura 6.9 Gráfico da comparação da escala Imaginativo entre as
...................................................
Tabela 6.28 Comparação da escala Perfeccionista entre as normas do
...........................................................
Figura 6.10 Gráfico da comparação da escala Perfeccionista entre as
..............................................
Tabela 6.29 Comparação da escala Obsequioso entre as normas do HDS
..................................................................
Figura 6.11 Gráfico da comparação da escala Obsequioso entre as
17
.............................................
Tabela A.1 Correlações entre as escalas do HDS e as escalas do HPI e
itens de composição homogênea 277
............................................................
Tabela C.1 Resultados completos da meta-análise para as escalas do
HDS alinhadas com domínios e critérios de competência 281
......................
Tabela D.1 Normas para a amostra total dos EUA (N = 109.103) 292
....................
18
1. Apresentação do Inventário Hogan de Desafios
1.1 Introdução
De vez em quando, pessoas talentosas são mal-sucedidas. Apesar de serem

competentes nas áreas relevantes para ter um desempenho adequado no trabalho, vários
fatores podem limitar a capacidade das pessoas de terem um desempenho uniforme de
alto nível. Então, as dificuldades no trabalho se mostram como comportamentos
problemáticos no contexto interpessoal que define o ambiente de trabalho. Esses
comportamentos problemáticos surgem de qualquer série de disposições disfuncionais
comuns. As disposições (a) refletem as crenças distorcidas que as pessoas têm sobre si
mesmas, de como os outros vão tratá-las e o melhor meio de alcançar os próprios
objetivos pessoais e (b) influenciam negativamente a satisfação com a vida e com a
carreira das pessoas. O Inventário Hogan de Desafios (HDS; R. Hogan & Hogan, 1997,
2009) avalia onze das síndromes de personalidade disfuncional. O HDS pode ser usado
tanto como um elemento do processo de seleção de pessoal quanto como fonte de
informação para ajudar os funcionários que queiram melhorar seu desempenho no trabalho
e suas relações de trabalho. O objetivo da mensuração é fornecer informações válidas
para empregadores e funcionários para decisões de pessoal e desenvolvimento de
carreira.
1.2 Problema alvo
Padrões de comportamento desadaptado são evidentes em qualquer nível de uma

empresa. Considerando a importância do talento (de gerentes da linha de frente a
executivos de alto nível) para o sucesso de uma empresa, liderança é o alvo de teorias,
pesquisas e considerável interesse da mídia (cf. Bloom & Van Reenen, 2007; Dotlich &
Cairo, 2003). Os líderes bem-sucedidos são aqueles que transmitem com eficácia a visão
empresarial para os subordinados, organizam e motivam equipes produtivas, administram
com eficiência o pessoal e definem padrões para realização claros e realistas (R. Hogan,
Curphy & Hogan, 1994; R. Hogan & Kaiser, 2005; R. Hogan, 2007; Kaplan & Kaiser, 2003).
Uma liderança fraca, que pode influenciar seriamente a produtividade e a satisfação dos
subordinados, não é simplesmente a ausência dessas habilidades. Mais exatamente, as
disposições disfuncionais e os comportamentos associados a elas podem degradar ou
neutralizar quaisquer habilidades e competências que o líder possa ter. O fenômeno das
disposições disfuncionais é caracterizado pela coexistência de competência técnica com
inadequação interpessoal. Na pior das hipóteses, esses líderes podem ser vistos como
“destrutivos” (por exemplo, Einarsen, Aasland & Skogstad, 2007; Tepper, 2000; Tierney &
Tepper, 2007) ou “tóxicos” (Frost, 2004; Padilla, Hogan & Kaiser, 2007) pelos subordinados
e pela empresa como um todo. A incompetência gerencial também tem sérias implicações
morais porque maus gerentes causam muito sofrimento para os seus subordinados (R.
Hogan & Kaiser, 2005). O National Institute for Occupational Safety and Health – NIOSH
(Instituto Nacional pela Saúde e Segurança Profissional), uma divisão dos Centers for
Disease Control (Centros para Controle de Enfermidades), publicou um relatório em 1999
contendo alguns dados alarmantes (NIOSH, 1999). Por exemplo, 40% dos trabalhadores
dos EUA relatam que seus empregos são muito, ou extremamente, estressantes e a NIOSH
conclui que problemas no trabalho estão mais associados às queixas de enfermidades do
que qualquer outro ponto de estresse na vida, inclusive problemas financeiros e familiares.
A seguir, considere que pesquisas feitas sobre ambiente de trabalho mostram que cerca
de 75% dos adultos trabalhadores relatam que o aspecto mais estressante do próprio
trabalho é o chefe imediato (R. Hogan, 2007, pág. 106).
Pesquisas acadêmicas reproduzem essas descobertas. Ashforth (1994), Tepper (2000), e

Skogstad, Einarsen, Tor-sheim, Aasland e Hetland (2007) identificam os elos empíricos
19
entre maus gerentes e estresse de funcionário - Kelloway, Sivanathan, Francis, e Barling
(2005) apresentam uma análise ótima dessas publicações. Os maus gerentes trazem um
grave risco para a saúde, representam um gasto médico enorme para a sociedade e
degradam a qualidade de vida de muitas pessoas.
Há mais maus gerentes empregados hoje do que muita gente percebe. R. Hogan (2007)
informa que a taxa básica de maus gerentes dentro das empresas pode variar de 65% a
75% e uma pesquisa recente feita sobre gerentes e executivos indica que até 27% dos
subordinados, apesar de classificados com alto potencial, correm o risco de serem
rebaixados de posto ou demitidos devido ao fato de o desempenho estar abaixo do
esperado. Essas pesquisas são coerentes com análises precedentes (por exemplo, Bentz,
1985; Leslie &Vanvelsor, 1996; McCall & Lombardo, 1983). Foram encontradas doze
estimativas publicadas a respeito da taxa básica de fracasso gerencial, que varia de 30% a
67%, com uma média de aproximadamente 50% (R. Hogan, Hogan& Kaiser, 2009; Tabela
1). Com base nesses dados, sugere-se que dois terços dos gerentes existentes são
insuportáveis e que a metade deles acabará sendo um fracasso. Uma liderança ruim é
comum e traz uma série de implicações para a eficácia das empresas, e muitos dos
fenômenos que corroem uma liderança refletem as disposições disfuncionais avaliadas
pelo HDS.
Apesar de lideranças ineficazes ou destrutivas poderem afetar o destino das empresas, as

características de personalidade disfuncional também podem corroer a eficácia de
funcionários que não estejam em posições de liderança. Pense no operador de máquina
que tem uma “crise emocional” depois de receber feedback, o representante do serviço de
atendimento ao consumidor que deixa as chamadas "em espera” mais tempo do que o
necessário, o guarda-livros cujo perfeccionismo resulta na incapacidade de respeitar
prazos, o caminhoneiro que leva carga mais pesada do que o permitido para aumentar a
renda. Nesses casos, as tendências disfuncionais interferem no sucesso da carreira.
Por fim, ao serem descritas as disposições disfuncionais não se está falando de

comportamentos distintos que possam ter um efeito negativo em uma empresa: violência
no local de trabalho, furto, irregularidades financeiras propositais e outros
“comportamentos contraproducentes no trabalho” (cf., Fox & Spector, 2005; Ones, 2002).
Em vez disso são descritos padrões de comportamento mais difundidos e, às vezes, mais
sutis, os quais, apesar de menos espetaculares, mesmo assim, podem criar problemas
significativos contínuos para executivos, gerentes, subordinados e, ao final, para os
acionistas da empresa.
1.3 Contexto Teórico: Teoria Socioanalítica e a Dinâmica Organizacional
A teoria socioanalítica capta a dinâmica relevante para o sucesso no comportamento de

qualquer grupo (R. Hogan, 1983, 2004, 2007; R. Hogan & Shelton, 1998). Fundamentado
tanto na psicologia interpessoal (Carson, 1969; Leary, 1957; Wiggins, 1979) quanto na
evolutiva (Barrett, Dunbar & Lycett, 2002; Dawkins, 1976), a teoria socioanalítica defende
que, como animais que vivem em grupos, os humanos desenvolveram estratégias para
maximizar a sobrevivência do indivíduo e do grupo. Todos os grupos são organizados em
hierarquias de status e a interação dentro dos grupos requer negociar, de maneira
implícita ou explícita, pela aceitação e pelo status. Igualmente, as pessoas são motivadas
tanto por “se relacionar bem” com os outros (elevando a popularidade ao seu grau
máximo) quanto por “se destacar” dos outros (elevando o status ao seu grau máximo, com
relação aos outros membros do grupo). Características comportamentais e disposições
pessoais são disfuncionais se interferirem na capacidade do indivíduo de “se relacionar
bem” ou de “se destacar”. Mesmo satisfeitos com a posição que ocupem na hierarquia de
status, para os indivíduos, é imprescindível “se relacionar bem”, para manter a sua
situação dentro do grupo.
20
A vida profissional consiste de episódios organizados de acordo com pautas e papéis – o
que será feito e quem o fará (Motowidlo, Borman & Schmit, 1997). Esses episódios exigem
interação social, e, nessas ocasiões, têm lugar iniciativas para “se relacionar bem” e ficar à
frente (R. Hogan & Hogan, 2007). Para “se relacionar bem” é imprescindível que os
indivíduos cooperem e pareçam dóceis, amistosos e positivos. Se forem bem-sucedidos
serão considerados bons “membros de equipe”, cidadãos corporativos e fornecedores de
serviços (Mount, Barrick & Stewart, 1998). Para “se destacar” é imprescindível que as
pessoas tomem a iniciativa, busquem responsabilidades e procurem ser reconhecidas. É
imprescindível ter uma boa “inteligência política” (Adams & Zanzi, 2006; J. Hogan & Hogan,
2002; Holland, Hogan & Van Landuyt, 2002), demonstrar habilidades sociais ao interagir
com os outros (J. Hogan & Hogan, 2002; R. Hogan, Curphy& Hogan, 1994) e analisar com
precisão comportamentos e resultados de equipes e subordinados (Harvey, Martinko &
Douglas, 2006). Se forem bem-sucedidas serão descritas como pessoas que alcançam
resultados, têm um bom desempenho e contribuem para que as metas da empresa sejam
alcançadas (Conway, 1999; R. Hogan, 2007).
Dessa maneira, uma variedade de fatores interpessoais e “intrapessoais” promove a

capacidade de uma pessoa de ascender pela hierarquia de status da empresa, se estiver
motivada. A esse respeito, é de grande valia distinguir entre “desempenho na tarefa” e
"desempenho contextual” (Borman & Motowidlo, 1993; Motowidlo et al., 1997). O
desempenho na tarefa depende do nível de competência de uma pessoa quanto à técnica
necessária para um dado trabalho, em contraste, o desempenho contextual diz respeito a
habilidades interpessoais que facilitam ou inibem atividades relacionadas à tarefa. J.
Hogan e seus colegas demonstraram que a personalidade influencia o desempenho
contextual, por fim influenciando o sucesso do trabalho individual (J. Hogan, Rybicki,
Motowidlo& Borman, 1998). As disposições da personalidade disfuncional basicamente
comprometem o empenho de um funcionário para “se relacionar bem”, dentro do domínio
contextual. Além do mais, se o trabalho de uma pessoa exige habilidade interpessoal (em
vez de puramente técnica), o desempenho na tarefa também pode sofrer influência
negativa das disposições disfuncionais, frustrando o empenho da pessoa em “se destacar
dos demais”.
1.4 Natureza das disposições disfuncionais
As disposições disfuncionais fazem parte da personalidade de todo mundo. A

personalidade reflete-se na "reputação” de uma pessoa entre aqueles que compõem a
sua esfera social. Os descritores de traços de personalidade (por exemplo, consciencioso,
exuberante, sociável, etc.) sintetizam a maneira como uma pessoa é vista pelos outros. A
“força” de qualquer característica de personalidade simplesmente reflete a probabilidade de
uma pessoa se comportar (e ser percebida) de certa maneira durante uma interação
social. Uma pessoa que geralmente se comporta de maneira afetiva, franca e atenciosa
em uma interação social será vista como “amistosa” e “sensível interpessoalmente". Por
outro lado, uma pessoa que se comporta de maneira fria, distante e negligente na maioria
das situações, será vista como inamistosa e insensível.
A pesquisa moderna sobre personalidade considera cinco dimensões amplas de

personalidade (estabilidade emocional, extroversão, amigabilidade, conscienciosidade e
abertura à experiência) para abranger as dimensões básicas da avaliação interpessoal
(Digman, 1990; Goldberg, 1981, 1992; John, 1990; McCrae & Costa, 1987; Wiggins,
1979). Esse “modelo dos cinco fatores” (MCF) reflete o “lado luminoso” da personalidade:
pessoas com pontuação alta nas avaliações do MCF são geralmente descritas em termos
mais positivos do que as que recebem pontuação baixa. Dessa maneira, o MCF fornece um
método sistemático e útil para classificar as diferenças individuais em comportamento e
reputação.
21
As avaliações resultantes do MCF consistentemente predizem sucesso em uma ampla
variedade de contextos de trabalho (Barrick & Mount, 1991; Bono & Judge, 2004; Hogan &
Holland, 2003; R. Hogan, 2007; R. Hogan & Hogan, 2007; R. Hogan, Hogan& Roberts,
1996; Judge, Bono, Ilies & Gerhardt, 2002; Mount, Barrick& Stewart, 1998; Tett, Jackson&
Rothstein, 1991). A previsão sobre o desempenho ocupacional melhora quando as
dimensões do MCF estão alinhadas com as competências consideradas importantes para
um trabalho específico (Anderson, Foster, Van Landuyt& Tett, 2006; Campbell, 1990;
Hogan & Holland, 2003; Hough, 1992; Hurtz & Donovan, 2000). Por exemplo, dos
controladores de tráfego e dos vendedores são exigidas habilidades diferentes para
obterem um bom desempenho, e as características de personalidade que melhor
predizem essas habilidades se diferem. J. Hogan e seus colegas demonstraram que a
personalidade afeta o desempenho contextual de acordo com as oportunidades de
progresso oferecidas por um cargo em particular (J. Hogan, Rybicki, Motowidlo& Borman,
1998). Por fim, as interações entre as dimensões do MCF podem refinar mais a
capacidade de avaliação de personalidade para predizer o que vai suceder em várias
famílias de cargo (Foster & Macan, 2006; Warr, Bartram& Martin, 2005; Witt, Burke,
Barrick& Mount, 2002).
As disposições disfuncionais refletem o “lado sombrio” da personalidade (cf. Conger,

1990). Essas características comportamentais podem comprometer o desempenho no
cargo e interferir com a capacidade de um indivíduo de capitalizar os pontos fortes
revelados pelas avaliações do MCF. Em 1992, como experiência, foram incluídas
medições de escalas de personalidade “lado sombrio” em um estudo de desempenho de
examinadores de sinistro para seguro. Foram descobertas, para surpresa, que algumas
dimensões do lado sombrio eram fortes preditores de mau desempenho (Arneson, Milliken-
Davies & Hogan, 1993). De fato, foram melhores para predizer o desempenho do que o
Inventário Hogan de Personalidade (HPI: R. Hogan & Hogan, 1995, 2007) – medição de
personalidade normal baseada no MCF – apesar de predizerem na direção negativa.
Neste ponto foi desenvolvido o HDS.
Nos últimos 20 anos houve um crescente interesse nos fatores que interferem no
desempenho do cargo, particularmente entre pessoas ocupando cargos de liderança
(Furnham & Taylor, 2004; Goldman, 2006; R. Hogan & Hogan, 2001; Judge, lepine & Rich,
2006; Khoo & Burch, 2008; McCartney & Campbell, 2006; Moscoso & Salgado, 2004;
Najar, Holland & Van Landuyt, 2004). Como notado, “disposições disfuncionais”, “fatores
de risco para o desempenho”, “características do lado sombrio” ou “descarrilamentos” são
relativamente comuns entre gerentes e executivos (cf. R. Hogan, 2007; Dotlich & Cairo,
2003). Haverá diferenças individuais dentro da tendência para comportamento
disfuncional que surgirão em qualquer dada situação – algumas pessoas são mais
propensas a esse comportamento do que outras.
De onde vêm as disposições disfuncionais? Por que algumas pessoas se comportam de

maneiras totalmente autodestrutivas? O estudo sobre comportamento disfuncional tem uma
história longa na psicologia. Há mais de 100 anos, Sigmund Freud defendia que todo
mundo (que não fez psicanálise) é um tanto “neurótico”, ou seja, é trespassado por medo,
culpa (ansiedade e mal-estar causados por conflitos no inconsciente baseados em
deficiências na criação pelos pais, durante os primeiros anos de vida). Teóricos mais tardios
(Alfred Adler, Karen Horney, Erik Erikson, Harry Stack Sullivan entre outros) defenderam
que os problemas das pessoas baseiam-se no modo como interagem com os outros.
Também acreditavam que as pessoas podem ser melhor descritas em termos das suas
crenças e expectativas sobre como os outros vão tratá-las, ao invés de em termos de
conflitos no inconsciente.
A visão de Freud de que todo mundo é neurótico é empiricamente falsa. Por outro lado, é
22
provável que os teóricos estejam certos em sua visão de que as experiências iniciais (na
família, na escola, no grupo de pares) asseguram que quase todo mundo se sinta
inadequado com relação a alguma coisa. Ou seja, na infância e na adolescência é
praticamente inevitável o estresse de certa maneira e a maioria das pessoas cria
expectativas de que, em certas situações, será criticada e/ou se sentirá inadequada ou
desamparada. Também se criam estratégias para lidar com essas expectativas.
Em relação à personalidade, os teóricos interpessoais exercem menor influência na

avaliação da personalidade do que Freud. Além da pesquisa sobre o circumplexo
interpessoal, inspirada por Leary (1957), brilhantemente elaborada por Wiggins (1979) e
aprofundada por Benjamin (1996), há pouco trabalho sistemático para avaliar os principais
processos interpessoais. O primeiro passo para estudar esses processos é desenvolver
uma taxonomia de disposições disfuncionais. Horney (1950) identificou 10
“necessidades neuróticas” que parecem constituir a primeira taxonomia de tendências
interpessoais inadequadas. Mais tarde ela sintetizou as necessidades em termos de três
temas: (1) indivíduos que vão AO encontro das pessoas, por exemplo, administrando a
própria insegurança com a construção de alianças, de maneira a reduzir a ameaça de
crítica; (2) indivíduos que se distanciam das pessoas, por exemplo, administrando o
próprio sentimento de inadequação, evitando conexões verdadeiras com os outros; e (3)
indivíduos que vão DE encontro às pessoas, por exemplo, administrando as próprias
inseguranças com a dominação e a intimidação dos outros.
As percepções do comportamento dos outros e as inferências quanto ao significado desses

comportamentos são codificados em termos de “esquemas”. Esquemas são estruturas de
conhecimento organizadas com que entendemos o nosso próprio comportamento e o
comportamento dos outros (Fong & Markus, 1982; Kihlstrom & Klein, 1994; Markus, 1977;
Sedikides, 1993; Young, Klosko & Weishaar, 2003). Esquemas pessoais refletem crenças
básicas a respeito de nós mesmos e do mundo, crenças baseadas em experiências
vividas no início da vida. Esses esquemas funcionam automaticamente e fora do nosso
conhecimento consciente, representam as nossas “teorias” pessoais implícitas a respeito
do significado da nossa experiência social. Um cientista é mais propenso a dar atenção a
dados que se ajustem às teorias que favorece do que a dados que as desmintam (cf.
Kuhn, 1970). De modo semelhante, os esquemas pessoais servem de “filtros” que levam
os indivíduos a interpretarem a informação social da maneira que se ajuste às
expectativas relevantes ao esquema (Baldwin, 1992), dessa maneira, os esquemas
tendem a se autoperpetuar. Por exemplo, pessoas que são criticadas com frequência no
início da vida podem criar esquemas estruturados na crença de que são propensas a
serem criticadas nos encontros interpessoais de hoje. Às vezes essas pessoas
interpretam como crítica até um inócuo feedback. Para evitar a esperada crítica, as
pessoas podem se tornar perfeccionistas e moldáveis demais nas interações interpessoais
– um exemplo do padrão “indivíduos que vão AO encontro das pessoas”, de Horney. As
disposições disfuncionais, então, refletem os efeitos dos esquemas de inadaptabilidade.
Dado que poucas pessoas normais agem dessa maneira, de modo a conscientemente se
prejudicarem (Baumeister & Scher, 1988), algumas variáveis afetam o surgimento do
comportamento autodestrutivo. Primeiro, como foi mencionado antes, existem diferenças
individuais na probabilidade de que uma pessoa se comporte de maneira autodestrutiva
em qualquer dado contexto. A probabilidade de um comportamento disfuncional reflete a
força do esquema subjacente relevante. Segundo, variáveis na situação afetarão o
surgimento do comportamento disfuncional. A maioria das pessoas consegue administrar
um comportamento disfuncional na maior parte do tempo. Mas fadiga, doença, estresse,
emoção forte, tédio e falta de atenção social podem potencializar o comportamento que
revela inadaptabilidade. Além do mais, é mais provável que o comportamento disfuncional
se manifeste em interações mais fracas, ambíguas (Green & Sedikides, 2001; Koch, 2002),
onde os líderes têm estrutura de menos e autonomia demais (Kaiser & Hogan, 2007), ou
onde há semelhança com situações que primeiramente produziram o esquema relevante.
23
Por fim, a cultura organizacional pode potencializar o comportamento disfuncional
(Blathazard, Cooke & Potter, 2006; Vanfleet & Griffin, 2006). Dessa maneira,
personalidade, situação e organização interagem para influenciar o surgimento do
comportamento disfuncional em qualquer dado desempenho ou contexto interpessoal (cf.
Tett & Burnett, 2003; Tett & Guterman, 2000).
A avaliação das disposições disfuncionais – riscos para o desempenho – leva-nos a

predizer quando existe a probabilidade de uma característica de “lado sombrio” em
particular surgir. A pontuação alta em uma característica de personalidade disfuncional
em particular revela que uma pessoa está mais propensa a manifestar esse
comportamento característico. O HDS foi projetado para avaliar 11 dessas características.
Um gerente pode usar o HDS para identificar indivíduos propensos a se comportarem de
modo autodestrutivo, em situações comprometedoras. Além do mais, conhecer os fatores
de risco junto às hipóteses a respeito dos esquemas subjacentes das quais emergem pode
dar um ponto de partida para valorizar mais os funcionários existentes, para a organização
como um todo. Com esses objetivos em mente foi desenvolvido o HDS.
1.5 Diretrizes de desenvolvimento do HDS
O HDS foi baseado em quatro considerações no seu desenvolvimento. A primeira refere-se

a o que avaliar. O estudo das características da personalidade do "lado sombrio" não
produziu uma taxonomia similar ao MCF. De qualquer modo, a literatura mostra um grau
considerável de concordância quanto às características de incompetência gerencial. Bentz
(1985) identificou alguns estilos de liderança associados a descarrilamento gerencial no
ramo do varejo (por exemplo, fazer politicagem, mau humor e desonestidade).
Pesquisadores do Center for Creative Leadership (Centro de Liderança Criativa) e do
Personnel Decisions International de maneira semelhante concluíram que gerentes
“descarrilados” que são tecnicamente competentes, são percebidos como arrogantes,
vingativos, suspeitos, egoístas, insensatos, compulsivos, super controladores, insensíveis,
ásperos, distantes, ambiciosos demais ou incapazes de delegar (Hazucha, 1991;
Lombardo, Ruderman & Mc-Cauley, 1988; McCall & Lombardo, 1983).
Esses termos parecem com o que psiquiatras e psicólogos clínicos chamam de

“transtornos de personalidade”. Como amplamente defendido pelo Diagnostic and
Statistical Manual of Mental Disorders (Manual de Diagnóstico e Estatística de
Transtornos Mentais), 4ª edição, revisada (DSM-IV-TR; associação psiquiátrica dos EUA,
2000), um transtorno de personalidade é “um padrão resistente de comportamento e
experiência interior que desvia notadamente das expectativas ligadas à cultura do
indivíduo, é difundido e inflexível, tem início na adolescência ou nos primórdios da idade
adulta, é estável, no decorrer do tempo, e leva à aflição ou distúrbio” (pág. 685). O DSM-
IV-TR faz uma lista de 10 transtornos de personalidade, cada um definidos pela presença
de sintomas comportamentais ou psicológicos específicos. Foram Considerados os
padrões de disfunção de personalidade descritos no DSM-IV-TR, um ponto de partida útil
para o desenvolvimento da nossa própria taxonomia de disposições disfuncionais.
É importante enfatizar que o HDS não foi criado para medir transtornos de personalidade,
que são manifestações de transtorno mental, mas para avaliar expressões autodestrutivas
da personalidade normal. O DSM-IV-TR faz essa mesma diferença entre traços e
transtornos: os traços de personalidade aparecem e desaparecem, dependendo do
contexto; os transtornos de personalidade são permanentes e difundidos nos contextos
(Associação Psiquiátrica dos EUA, 2000, pág. 686). Também foi conservado o conceito de
personalidade passivo-agressiva (que não está mais presente no DSM) por ser um tema
importante no comportamento de alguns funcionários adultos, além disso, o HDS, que faz
uma linha paralela com a personalidade antissocial, foi criado para avaliar as clássicas
tendências psicopáticas (manipulação, traição e exploração) ao invés do estilo de vida
24
criminoso abordado pelo DSM-IV-TR.
A Tabela 1.1 apresenta as 11 escalas do HDS e descreve como conseguem minar o

sucesso profissional de uma pessoa. Para fins de comparação, a categoria correspondente
do DSM-IV-TR está registrada, entre parênteses, depois do nome de cada escala do HDS.
Tabela 1.1 – Escalas do HDS: temas e implicações

Escala do HDS Transtorno de Temas e implicações
personalidade do DSM-
IV-TR correspondente
Temperamental (borderline) Com destemperos emocionais e difícil de agradar, com entusiasmo intenso, mas
efêmero, pelas pessoas ou projetos. Pessoas com pontuação alta são sensíveis às
críticas, volúvel e incapaz de gerar respeito nos subordinados por causa das
frequentes cenas de comoção.
Cético (paranoico) Cínico, desconfiado e sempre duvida das verdadeiras intenções dos outros.
Apesar de altamente sensíveis à política organizacional, as pessoas com
pontuação alta ofendem-se com facilidade, são briguentas e estão prontas a fazer
represálias, por qualquer destrato sentido.
Cauteloso (esquivo) Reluta a correr riscos ou tomar iniciativas por medo de fracassar ou receber
críticas. As pessoas com pontuação alta são bons “cidadãos corporativos”, mas
evitam inovação, dar opinião, falar sobre posições controversas e tomar decisão.
Reservado (esquizoide) Distante, alheio, reservado e não se interessa pelos sentimentos dos outros. As
pessoas com pontuação alta não trabalham bem em grupo, relutam em dar
feedback, são insensíveis a sugestões sociais e, muitas vezes, parecem
intimidadoras,
Passivo (passivo-agressivo) Independente, resiste a feedback e silenciosamente se ressente com interrupções
Resistente ou solicitações dos outros. As pessoas com pontuação alta podem ser
agradáveis, mas são difíceis de trabalhar junto por causa de procrastinação,
teimosia e pouca propensão a participar de uma equipe.
Arrogante (narcisista) Autoconfiante, de maneira excepcional, reluta em admitir deficiências e tem
expectativas grandiosas. As pessoas com pontuação alta sentem-se com o direito
a tratamento especial, relutam em partilhar mérito e podem ser exigentes,
dogmáticas e autocentradas.
Ardiloso (antissocial) Encantador e amistoso, mas impulsivo, inconformista, manipulador e explorador. As
pessoas com pontuação alta testam os limites, ignoram compromissos, correm
riscos insensatos e resistem a aceitar a responsabilidade pelos erros.
Melodramático (histriônico) Busca ser o centro das atenções, é expressivo, marcante, distraído e
desorganizado. As pessoas com pontuação alta confundem atividade com
produtividade, são incapazes de deixar os outros darem sugestões e usam a
intuição, ao invés da estratégia, na hora de tomar uma decisão.
Imaginativo (esquizotípico) Criativo, excêntrico, carente de espírito prático e idiossincrático em pensamentos e
ideias. As pessoas com pontuação alta evitam detalhes, ficam entediadas com
facilidade, não têm consciência do efeito que causam nos outros e, com
frequência, não enxergam as limitações práticas das sugestões que fazem.
Perfeccionista (obsessivo-compulsivo) Meticuloso, perfeccionista, crítico e inflexível quanto a regras e procedimentos. As
pessoas com pontuação alta microgerenciam os subordinados e têm dificuldade
para delegar.
Obsequioso (dependente) Ávido por agradar, dependente dos outros para instruções e relutante para agir de
maneira independente. As pessoas com pontuação alta têm dificuldade para tomar
decisões sozinhas, podem não defender os subordinados e prometem mais do
que podem cumprir.
A segunda consideração que guiou o desenvolvimento do HDS diz respeito a como

conceituar os construtos relacionados na Tabela 1.1. As escalas do HDS medem as
competências interpessoais. Tratam de dimensões variando de boas habilidades
interpessoais passando por habilidades imperfeitas, até habilidades inexistentes. A
competência interpessoal é distribuída normalmente, dessa maneira, poucas pessoas,
em um extremo, são seguras de si e altamente eficazes em praticamente toda interação
social, e os poucos correspondentes, no outro extremo, são sistematicamente
incompetentes, podendo até exibir um comportamento associado a um transtorno de
personalidade. A maioria das pessoas fica no meio, são pessoas cujo desenvolvimento
incluiu fracasso, desapontamento, perda, lutas, discórdia familiar, humilhação,
enfermidade, inadequação e traição, pessoas sobre cujas vidas Adler, Horney e Sullivan
escreveram com tanta percepção. As escalas do HDS referem-se a distintos temas -
disposições disfuncionais – que se manifestam em relações interpessoais. As pessoas
25
distribuem-se normalmente nessas dimensões, onde a pontuação alta denota que existe
maior probabilidade de um comportamento disfuncional se manifestar em qualquer dado
contexto interpessoal. Qualquer pessoa pode ter pontuação alta ou baixa em qualquer
uma das dimensões.
A terceira consideração que orientou o desenvolvimento do HDS é como medir os

construtos que compreendem o inventário. A abordagem padrão para a construção de
escalas geralmente inclui escrever itens baseados nos sintomas que definem cada um
dos transtornos de personalidade do DSM-IV-TR. Essa abordagem não era útil para o
desenvolvimento do HDS por dois motivos. Primeiro, o DSM-IV-TR designa as
mesmas qualidades para vários transtornos de personalidade, por exemplo,
sensibilidade à crítica é um critério que define quatro dos 10 transtornos padrão. Isso
acarreta na sobreposição de itens, o quê necessariamente reduz a força dos
inventários para distinguir pessoas. Segundo, os critérios relacionados no DSM-IV-TR
são patológicos, ou seja, definem um transtorno mental. Para evitar esses problemas,
os itens foram escritos os direcionado ao cerne de cada construto, depois, foram
revisados os conteúdos dos itens com atenção, em todas as escalas, para reduzir as
indicações de psicopatologia e eliminar a sobreposição de itens. Isto visando aumentar o
poder de diferenciação do inventário inteiro. O conteúdo de cada escala é independente
do conteúdo das outras escalas.
Uma consideração final que moldou o desenvolvimento do HDS diz respeito ao conteúdo
real dos itens (R. Hogan, Hogan& Roberts, 1996). Como o HDS foi feito para ser usado em
contextos cotidianos para desenvolvimento de carreira, seleção, promoção e outras
“decisões sobre pessoas” em vez de ser usado para avaliar a situação da saúde mental ou
como elemento de avaliação médica – os itens refletem temas do mundo do trabalho, por
exemplo, como alguém é visto no trabalho, como se relaciona com supervisores, colegas
de trabalho e amigos, as atitudes relacionadas à competição e sucesso, e questões
similares. Para aumentar ainda mais a relevância do HDS em aplicações cotidianas no
local de trabalho, as escalas têm etiquetas que não estigmatizam as pessoas com
pontuação alta, nas várias dimensões. O HDS é neutro com relação à raça/etnia, idade e
gênero, assegurando seu uso no processo decisório que envolva questões de pessoal.
1.6 Desenvolvimento do HDS
As escalas do Inventário Hogan de Desafios (HDS) têm as suas raízes em algumas

taxonomias de características interpessoais problemáticas, inclusive as “necessidades
neuróticas” de Horney, o circumplexo interpessoal de Wiggins e os “defeitos de
personalidade dominantes” de Bentz. O modelo original para o HDS é o PROFILE,
desenvolvido por Warren Jones (1988) pouco depois de ter surgido o DSM III, Eixo II:
transtornos de personalidade (Associação de Psiquiatria dos EUA, 1987). A intenção de
Jones era usar o PROFILE como uma alternativa psicometricamente defensável aos
inventários de transtornos de personalidade disponíveis para psicólogos clínicos na época.
O PROFILE foi utilizado durante cerca de cinco anos, com os clientes da Hogan, em
empresas, e foram realizados alguns estudos de validade. Foram observadas associações
entre as pontuações do PROFILE e gerentes problema, e outras indicações de que
disfunção de personalidade estava relacionada a fracassos na realização de potencial de
carreira que, não fosse aquela disfunção, seria normal.
A conclusão é que existe um papel para a avaliação de “disposições disfuncionais” no

ambiente de trabalho. Contudo, o conteúdo manifestadamente clínico do PROFILE e a
ênfase dada em ansiedade e depressão era preocupante. Com a aprovação do Ato de
Americanos com Incapacidades (ADA), em 1990, ficou claro que as escalas do PROFILE
seriam vistas como avaliações de incapacidades mentais, que são proibidas em pesquisas
antes da oferta de emprego. Houve a necessidade de um inventário que não fosse clínico
26
para avaliar comportamentos interpessoais que afetam adversamente o desempenho ou a
reputação das pessoas no trabalho. Foi idealizada uma ferramenta para ser usada para
treinamento e desenvolvimento profissional, em primeiro lugar, e para seleção de pessoal,
somente em segundo lugar e com a exigência de validação local para demonstrar a
pertinência com o cargo.
Como mencionado acima, ao menos três fontes influenciaram o raciocínio com relação às
escalas do HDS. A primeira fonte foram os temas únicos de comportamento sugeridos
pelos transtornos de personalidade, mas que são expressões comuns da personalidade
normal – todos têm ao menos uma dessas características. A segunda foi a literatura
sobre descarrilamento gerencial, que se tornou acessível com os relatórios técnicos e
publicações populares do Center for Creative Leadership (Centro para Liderança
Criativa) (cf. J. Hogan, Hogan & Kaiser, 2009). A terceira foram os dados das
avaliações de outros, no trabalho, e, em particular, avaliações de gerentes feitas por
colegas de trabalho que conheciam bem o seu desempenho (Millikin-Davies, 1992;
Shipper & Wilson, 1992; Sorcher, 1985; White & DeVries, 1990). É provável que
supervisores de primeira linha e gerentes de nível médio afetem a produtividade e a
satisfação de mais trabalhadores do que qualquer outra ocupação profissional em uma
estrutura organizacional. Desse modo, o alvo da avaliação foram os problemas que
esses níveis de gerência exibem com maior frequência.
A estratégia utilizada para escrever os itens concentrou-se nas características distintivas

de cada disposição disfuncional. Os itens foram escritos com conteúdo relacionado ao
trabalho e interpessoal e evitaram-se itens relacionados à incapacidade mental, temas
clínicos, crenças religiosas ou preferências sexuais. Os itens são projetados para refletir o
que uma pessoa com aquela disposição em particular pode dizer ou fazer. Por fim, foram
criadas escalas com temas homogêneos e sem coincidências entre si, evitando repetir
descritores em todas as escalas. Isso foi um desafio, porque algumas características são
comuns a algumas escalas. Por exemplo, o descritor adjetival “tímido” é usado relatando
características de reputação de indivíduos com pontuação alta em cauteloso, reservado e
obsequioso. Também foram reduzidas as intercorrelações entre as escalas.
Os itens foram escritos uma escala por vez. Foi montada uma série inicial de itens,
testadas amostragens de pessoas, a confiabilidade da consistência interna e
correlação com outras avaliações bem estabelecidas foram calculadas. Os dados
foram analisados e os itens retificados de maneira a: (a) aumentar a confiabilidade da
consistência interna; e (b) acentuar a validade convergente discriminante. Também
foram solicitadas e recebidas contribuições valiosas de muitos colegas dos EUA e da
Europa relacionadas ao conteúdo das escalas. O HDS é produto de seis ciclos
compostos de escrever, revisar, testar e revisar de novo cada item. A série final de
itens foi definida na metade do ano de 1995.
Entre 1995 e 1996, foram testadas mais de 2 mil pessoas, inclusive adultos empregados,
candidatos a cargo, presos e universitários. A faixa de idade dessas amostragens foi de
21 a 64 anos, sendo a idade média 38,5 anos. Foram 1.532 homens e 322 mulheres, 620
brancos e 150 negros. Calculou-se que por volta de 15% da amostragem tinha curso
superior.
Em 2002, foi desenvolvida uma plataforma de teste na internet sofisticada e escalonável

para substituir o nosso primeiro sistema de avaliação online. A plataforma de avaliação
foi projetada para ser segura, fácil de usar, rápida e flexível. O sistema é
completamente redundante, usando uma arquitetura de sistema de múltiplos pontos
para assegurar disponibilidade constante. Com isso, é possível coletar dados
constantemente, de qualquer lugar do mundo, com um computador conectado à internet.
A maioria das avaliações é entregue e a pontuação é calculada pelo sistema online. Entre
27
2002 e o final do ano de 2008 foram coletadas as pontuações de aproximadamente 750
mil avaliações do HDS pelo sistema de entrega da internet. O HDS também foi aplicado
em papel, que compôs menos de 1% do volume. Uma amostragem de população que
respondeu ao HDS da Hogan foi composta para extrair as subamostras para a amostra
normativa.
Nos últimos dez anos foram concentrados esforços na pesquisa de validade do HDS
usando os processos técnicos e metodológicos necessários para promover a avaliação da
validade do teste. Com esse trabalho, foi possível gerar uma gama de relatórios cujos
textos podiam conter relações para descrições válidas de respondentes usando
avaliações do observador e outros critérios. A preocupação não era só com a validade
das escalas, mas também com a validade das interpretações do conteúdo
apresentadas nos relatórios. Pareceu claro que era necessário mais trabalho nas
exigências de cargo baseadas em personalidade e, apesar de ter desenvolvido uma
metodologia para avaliar exigências pessoais como “capacidades”, na
KSAconvencional (R. Hogan & Hogan, 1995, pág. 75), foi considerada a possibilidade
de que uma abordagem direta seria mais eficiente. Foi desenvolvida a análise do cargo do
QCD - Questionário sobre Características de Descarrilamento onde se solicitou a peritos
no assunto em pauta para avaliar as características de personalidade que representam
barreiras para o desempenho em um trabalho (J. Hogan, 2002). O QCD é uma
ferramenta de análise do cargo confiável e válida para a avaliação e a documentação
das exigências de cargo baseadas em personalidade.
De modo semelhante, as atenções foram voltadas ao problema do critério e os dados de

desempenho foram conceituados em termos de modelos consistentes com a teoria
socioanalítica. Ou seja, se a veracidade das premissas motivacionais de “ser aceito” e “se
destacar” for útil, então é necessário ser capaz de recuperar e avaliar esses temas no
desempenho do cargo, temas que intensificam e inibem o desempenho eficaz. Foi
desenvolvida a Ferramenta para Avaliação de Competências (FAC) como uma taxonomia
de desempenho organizada, de um ponto de vista conceitual, sobre a teoria sócio-analítica
e, de um ponto de vista de desenvolvimento, sobre o Modelo dos Quatro Domínios de
Competências (R. Hogan & Warrenfeltz, 2003; J. Hogan, Davies & Hogan, 2007;
Warrenfeltz, 1995). A FAC é a base para o Estudo de Validade por Generalização.
Também durante esta década foram concentrados esforços na pesquisa de validade local.
Foi construída uma base de dados e um arquivo de pesquisa sobre uma base de estudos
de validade relacionada ao critério, com as ferramentas Hogan, inclusive o HDS, como
preditores primários. Foram realizados mais de 50 estudos empíricos com empresas
cliente cobrindo todos os cargos representados na economia dos EUA, executivos,
gerentes, profissionais, operacionais, técnicos e pessoal da área de prestação de serviços.
O banco de dados foi formado por empresas dos setores público e privado. O banco de
dados é composto quase exclusivamente por amostras de candidatos a emprego ou de
adultos trabalhadores. Aqueles que estavam trabalhando responderam a avaliações tanto
para seleção ou pesquisa, quanto para desenvolvimento profissional. O teste feito pela
internet facilitou o acúmulo rápido de dados e a capacidade de processar os estudos de
validação com eficiência.
Com o acúmulo de provas de validade suficientes para o HDS, foram agregados

resultados e generalizadas inferências de validade. As estratégias de validade de
construto, validade relacionada ao critério, transportabilidade de validade, validade
sintética/componente de cargo e meta-análise foram utilizadas. Em 2005 uma meta-
análise interna foi editada, baseada no HDS e abrangente, a qual mostrou que,
quando preditores e critérios são alinhados por construto, a validade meta-analítica vai
além daquela das abordagens ateóricas (ver também J. Hogan & Holland, 2003).
Depois disto, um projeto de demonstração de métodos para o Estudo de Validade por
28
Generalização para medições de personalidade foi publicado (J. Hogan, Davies& Hogan,
2007). Mais recentemente, em 2007, fez-se um projeto conjunto com Lewis Goldberg
para aplicar o HDS para a amostra da Comunidade Eugene/Springfield. A amostra de
Goldberg é inigualável e inconfundível porque representa um estudo longitudinal de
personalidade e uma avaliação relacionada à personalidade, cuidadosamente mantidos
desde 1992. A amostragem consiste de pouco menos de 800 indivíduos residentes na
área de Eugene/Springfield, Oregon, EUA, voluntários para uma participação em uma
pesquisa de longo prazo. Todo ano estes indivíduos respondem algumas avaliações
psicológicas que são guardadas em um banco de dados do Instituto de Pesquisas
Oregon. Até hoje é possível que essa amostra represente o banco de dados mais rico de
avaliação de personalidade já coletado, com dados combinados entre 30 das melhores
avaliações psicológicas disponíveis atualmente. Algumas centenas de indivíduos
responderam o HDS on-line (o primeiro teste aplicado via computador vivenciado por
esses sujeitos) e os dados foram combinados com outros resultados de avaliação no
banco de dados. Para a Hogan isso representa uma fonte de informação sem paralelo
para a validade de construto do HDS.
Em 2008 as normas para o HDS foram atualizadas. São as que agora aparecem no
manual com a descrição de como a população normativa foi identificada. A distribuição
da pontuação para algumas escalas, no HDS, mudou um pouco, desde 1997.
Especificamente, com o tempo, a média da escala aumentou um pouco, resultando em
alterações do MANUAL TÉCNICO DO HDS de aproximadamente cinco pontos
percentuais, para algumas pontuações brutas. A principal alteração surgiu com a escala
Cauteloso, onde as normas associadas a algumas pontuações brutas aumentaram em oito
pontos percentuais. Contudo, veja que pontuações mais altas são menos desejáveis do
que pontuações mais baixas, ou seja, elas revelam mais tendências disfuncionais.
Por fim, é preciso reconhecer o número de traduções concluídas nos últimos dez anos.
Apesar do processo de tradução ser contínuo, as traduções são uma resposta às
necessidades do cliente. Nos EUA os clientes com negócios globais motivam as
contratações de serviços de tradução. Com essa estratégia, tornam-se vantajosas as
traduções precisas e equivalentes do original, porque, em muitos casos, as
companhias querem comparar pessoas do mundo todo, para cargos empresariais
globais. Estão disponíveis, para aplicação, versões em 32 idiomas e pode-se obter, ao
menos, uma opção de relatório em cada tradução.
1.7 Definições das Escalas do HDS
As 11 escalas do HDS estão definidas abaixo:
Temperamental está relacionado a ter destemperos emocionais e ser incongruente, ficar

muito entusiasmado com pessoas ou projetos novos e acabar desapontado com eles. Item
de exemplo: O meu estado de ânimo pode mudar rápido.
Cético está relacionado a parecer cínico, desconfiado, sensível demais a críticas e a

questionar as verdadeiras intenções dos outros. Item de exemplo: Há poucas pessoas
em quem posso realmente confiar.
Cauteloso está relacionado a parecer resistente a mudanças e relutante a correr riscos

razoáveis por medo de sofrer uma avaliação negativa. Item de exemplo: Para mim, é
difícil ser assertivo.
Reservado está relacionado a parecer socialmente retraído e a não ter interesse nem estar
atento aos sentimentos dos outros. Item de exemplo: Prefiro gastar o tempo comigo
mesmo.
29
Passivo Resistente está relacionado a parecer autônomo, indiferente aos pedidos dos
outros e ficar irritado quando insistem. Item de exemplo: Ignoro as pessoas que não
demonstram respeito.
Arrogante está relacionado a parecer autoconfiante de maneira exacerbada e, como

resultado disso, pouco propenso a admitir erros ou ouvir conselhos e incapaz de aprender
com a experiência. Item de exemplo: Faço bem a maioria das coisas.
Ardiloso está relacionado a parecer que aprecia correr riscos e a testar os limites. Item de
exemplo: Tenho poucos arrependimentos.
Melodramático está relacionado a parecer expressivo, marcante e desejoso de ser notado.

Item de exemplo: As outras pessoas prestam atenção em mim.
Imaginativo está relacionado a parecer que age e pensa de maneira criativa e, às vezes,
incomum. Item de exemplo: Sou criativo com a minha aparência.
Perfeccionista está relacionado a parecer atento, preciso e crítico com relação ao

desempenho dos outros. Item de exemplo: Tenho orgulho de organizar o meu trabalho.
Obsequioso está relacionado a parecer ávido por agradar, dependente do apoio dos outros
e relutante para agir de maneira independente. Item de exemplo: Deixo as decisões
importantes para os outros.
30
2. Fundamentação teórica do HDS
2.1 Introdução
O HDS fornece informações sobre a probabilidade de certos padrões disfuncionais de

comportamento emergirem em ambientes de trabalho. As pesquisas mostram que as
pessoas com escores mais baixos nas escalas do HDS tem menos problemas no trabalho
do que aquelas com escores mais altos. Consistentemente com a teoria socioanalítica, o
HDS avalia disposições disfuncionais que podem impedir os esforços de uma pessoa para
“se relacionar bem” e “se destacar”. Comportamentos disfuncionais podem emergir em
certos contextos interpessoais (interações na equipe, relações com subordinados ou
supervisores, etc.) ou em certas circunstâncias (por ex.: pressões do trabalho, fatiga,
incertezas, falta de vigilância social). Em geral, escores mais altos em qualquer escala do
HDS indicam que a pessoa tem mais probabilidade de exibir comportamentos
disfuncionais.
Este capítulo fornece algumas sugestões e exemplos relativos a como interpretar as escalas
do HDS e configurações de escalas selecionadas. Estas informações são valiosas pelo
menos de duas maneiras. Primeiro, conhecer sobre possíveis disposições disfuncionais
pode ser útil para seleção de funcionários, planejamento de avanço e de sucessão. Em
segundo lugar, funcionários em todos os níveis podem usar esta informação para seu
próprio desenvolvimento e para minimizar o risco de descarrilamento. É importante
lembrar que qualquer pessoa pode melhorar aspectos de seu desempenho social. O HDS
fornece um modo eficiente e confiável de realçar possíveis desafios de desempenho para
que a pessoa possa aprender a geri-los com mais eficácia. Para cada escala foram
fornecidas sugestões breves para lidar de modo positivo com os desafios associados a
escores moderadamente altos e altos.
Comportamentos disfuncionais geralmente refletem a influência de esquemas cognitivos

subjacentes (ex. padrões de base desenvolvimental para interpretar informações e
entender o próprio comportamento e o dos outros). O mundo da interação social é
excessivamente complexo e incerto para alguém compreender totalmente o sentido de
todas as experiências. Cientistas desenvolvem teorias para dividir o mundo natural em
unidades gerenciáveis para análise e compreensão, estas teorias mostram aos cientistas o
que devem procurar e como podem entender seus dados. Nossos esquemas são nossas
teorias pessoais de experiências –são os “filtros” através dos quais as experiências são
organizadas. Como teorias na ciência os esquemas determinam o que é percebido, como
as percepções são interpretadas e a resposta mais adequada para a situação conforme ela
é percebida. Portanto, quando o céu fica escuro e o vento aumenta num dia úmido de
verão, nós inferimos que uma tempestade pode estar chegando. Nosso “esquema do
clima” leva a uma predição e a uma resposta comportamental (levar um guarda-chuva)
que pode ou não estar correta.
“Esquemas relacionais” organizam nossas experiências com outras pessoas permitindo

inferir as causas de seus comportamentos e predizer suas futuras reações em relação a
nós. Pessoas eficazes em relacionamentos interpessoais desenvolveram representações
esquemáticas das experiências que levam a percepções razoavelmente acuradas de suas
próprias capacidades, e predições realistas em relação ao comportamento e motivação
dos outros. Mas como em nosso “esquema do clima”, inferências com base em nosso
esquema relacional podem estar erradas. Por exemplo, ao dar atenção às dicas erradas e
interpretar erroneamente os motivos, podemos supor que uma pessoa por quem estamos
romanticamente atraídos compartilha estes sentimentos. Nosso comportamento
subsequente é moldado pelas nossas suposições errôneas, e quase todo mundo já
cometeu erros neste domínio. Depois, pessoas confiantes podem simplesmente rir,
presumir que terão “mais sorte da próxima vez” e começar uma conversa com outra
31
pessoa que parece ser intrigante. Em contraste, pessoas com um “auto-esquema
negativo” podem concluir que são pessoas burras e de quem ninguém deve gostar e
retirarem-se para o canto para simplesmente observar. A situação é a mesma – é o
esquema que afeta como as pessoas reagirão emocionalmente, as inferências que tirarão
sobre um possível sucesso romântico no futuro e o comportamento resultante. Apesar de
o comportamento poder ser disfuncional num sentido objetivo, ele é, todavia, baseado em
uma representação esquemática falsa de um evento, e é tipicamente autoprotetor ou
autopromotor – portanto esquemas tendem a ser autoperpetuadores e resistentes a
mudanças.
Esquemas tipicamente se originam nas experiências de infância e funcionam fora da

consciência imediata na vida adulta. Crianças baseiam suas conclusões na experiência,
lamentavelmente, suas conclusões estão frequentemente incorretas. Considere, por
exemplo, um menino que é criticado ao acaso e com severidade pelos pais. Esta criança
pode concluir que é imperfeita de alguma maneira. Além disso, ela pode nunca aprender a
lidar com as críticas e a rejeição dos pais. Este garoto pode desenvolver um esquema
relacional que o leva a ser vigilante para o que ele percebe como críticas ou rejeição
inevitáveis (e talvez até justificáveis) dos outros e tentará evitar estas críticas o máximo
possível. Ele pode perceber críticas onde elas não existem e, como as pessoas
descartam ou ignoram experiências que são inconsistentes com seus esquemas, pode
não notar expressões de afirmação ou respeito dos outros. Sucessos óbvios podem ser
atribuídos à “boa sorte”. Do ponto de vista do comportamento, o garoto será tímido,
retraído e terá medo de novas experiências-tendências. Estes comportamentos irão
tornar-se mais pronunciados quando ele estiver estressado.
Como sugerimos antes, ninguém teve uma infância perfeita. Apesar de algumas pessoas
terem tido infâncias piores, as experiências de vida iniciais - com membros da família,
pares, professores, o meio, etc. – são inevitavelmente estressantes em um maior ou menor
grau. Experiências estressantes formam a base para esquemas disfuncionais ou não
realistas e nós tendemos a trazer estes esquemas para nossas relações adultas. As
disposições disfuncionais avaliadas pelo HDS refletem comportamentos baseados em
esquemas subjacentes específicos relativos ao trabalho e às relações com outras pessoas.
A consciência sobre estes esquemas e sobre os comportamentos associados a eles
permite predizer as respostas prováveis de uma pessoa em vários contextos de trabalho. E
também aponta para alvos potencialmente frutíferos para o desenvolvimento profissional.
Finalmente, é importante notar que interações sociais eficazes requerem equilíbrio,

versatilidade e a capacidade de se adaptar adequadamente a um dado contexto
interpessoal. Por esta razão, escores muito baixos na maioria das escalas do HDS
também podem indicar possíveis oportunidades de desenvolvimento. Apesar das
implicações comportamentais de escores baixos não serem tipicamente tão óbvias quanto
às manifestações dos escores mais altos, elas também podem refletir comportamentos
que podem impedir o sucesso ocupacional. Como resultado, as diretrizes interpretativas
abaixo ressaltam possíveis implicações negativas de escores baixos para uma variedade
de contextos de trabalho.
2.2 As Escalas do HDS
2.2.1 Temperamental
A escala Temperamental prediz comportamentos que vão da calma à explosão. As

pessoas temperamentais tendem a se entusiasmar, com novas relações ou novos
projetos, podem até idealizá-los e, depois, descobrem falhas ou deficiências no objeto
idealizado e ficam desiludidas, desencorajadas e aborrecidas. Consequentemente, a
pessoa tende a rejeitar aquilo que havia idealizado, tais pessoas têm muitas brigas
32
decisivas e finais com antigos amigos e um histórico de repetida mudança de emprego.
O comportamento é semelhante à descrição de Ainsworth, Blehar, Waters e Wall’s (1978)

de uma criança com sentimentos ambivalentes pelos primeiros responsáveis pelos seus
cuidados – uma aproximação ávida ao cuidador é seguida por rejeição furiosa e
distanciamento. Parece também com o que os primeiros teóricos (Lewin, 1935)
descreveram como um conflito aproximação/afastamento, uma oscilação entre se
aproximar e fugir de um objeto. Podemos conjeturar que, como crianças, essas pessoas
foram rejeitadas por familiares ou pares. Essa rejeição deixou uma necessidade
insatisfeita de entrosamento e de aceitação e uma tendência a buscar essa satisfação, ao
mesmo tempo, existe a expectativa de rejeição e a vigilância excepcional aos sinais de
rejeição. Têm habilidade social suficiente para iniciar relacionamentos, mas a expectativa
de rejeição subtrai a flexibilidade necessária para manter os relacionamentos.
Essas pessoas nunca foram capazes de avaliar a própria crença de que a rejeição é
inevitável, como mariposas, voltam para a chama – iniciam interações que esperam
fracassar e a expectativa torna-se uma profecia que se cumpre por si mesma. Como
resultado, a pontuação alta na escala Temperamental implica em infelicidade mais
manifesta do que a pontuação alta nas outras escalas, porque se repete continuamente
um ciclo autodestrutivo de rejeição e desapontamento. Dentre os comportamentos
negativos associados a pontuações elevadas encontram-se reação exagerada a
situações difíceis, imprevisibilidade, aborrecimento com outros, incongruência, tensão e
estado emocional negativo.
2.2.2 Cético
A escala Cético prediz comportamentos que vão desde expressar otimismo a ser uma
pessoa crítica, desconfiada, que procura erros nos outros. As pessoas céticas acreditam
que o mundo é um lugar perigoso, cheio de gente pronta a enganá-las, defraudá-las,
roubá-las, ou prejudicá-las de algum modo. Como resultado, são cautelosas, desconfiadas
e estão atentas a qualquer sinal de traição nos amigos, na família, nos colegas de trabalho
e patrões. Quando acreditam ter detectado algum constrangimento fazem represálias
diretamente. Isso pode levar a violência física, acusações ou litígios – atos anunciando
que estão preparadas para se defenderem. O lado positivo é serem vistos como
brilhantes, teriam a capacidade de detectar no comportamento dos outros padrões lógicos
plausíveis e frequentemente reais, e conseguem defender a própria opinião quanto às
intenções dos outros com habilidade e convicção notáveis. O lado negativo é que a
teimosia e a incapacidade de chegarem a um acordo com os outros, ou de confiarem
neles, compromete a capacidade de formar uma equipe.
Um protótipo da pessoa cética deve ter sido James Jesus Angleton, o brilhante e refinado
chefe da unidade de contraespionagem da Central Intelligence Agency – CIA (Agência
Central de Inteligência), durante a década de 1970. Angleton ficou convencido de que um
agente duplo russo havia se infiltrado na CIA, com o seu empenho inflexível para descobrir
o possível espião, desmoralizou profundamente a agência. Angleton, por fim, foi demitido
em aparente desgraça, por causa desses distúrbios, de qualquer modo, o caso
subsequente de Aldrich Ames indica que ele poderia estar certo quanto à existência de um
agente duplo trabalhando dentro da CIA.
As pessoas céticas acreditam que foram enganados em algum momento do seu

desenvolvimento. Para se protegerem de futuras traições tornaram-se vigilantes e
observadoras. O estado de alerta recompensa porque realmente existem pessoas que
vão procurar se aproveitar delas. O problema é que também desviam possíveis amigos e
aliados que incorretamente suspeitam ser inimigos.
33
2.2.3 Cauteloso
A escala Cauteloso prediz comportamentos que vão de disposição confiante para assumir
novos empreendimentos a relutância conservadora para experimentar coisas novas. As
pessoas com pontuação alta na escala Cauteloso duvidam das próprias habilidades, ao
mesmo tempo, preocupam-se muito com cometerem erros e serem criticadas por agir
assim. Isso cria uma espécie de rigidez resultado da insegurança na qual a pessoa
Cautelosa reluta em fazer qualquer coisa que não seja aquilo em que trabalhou no
passado – trabalhou no sentido de permitir à pessoa evitar críticas. No trabalho tais
pessoas vão aderir às regras, mesmo quando agir assim seja contraproducente. Também
resistem às inovações preocupadas com cometer erros. O estilo de vida que terão será
organizado em função do empenho para evitar surpresas e manter os negócios
administráveis e previsíveis. A cautela estende-se aos subordinados, que temem possam
criar embaraços e desencorajam com frequência a tomarem qualquer iniciativa. O lado
positivo é serem prudentes e cuidadosos na avaliação dos riscos, raramente tomam
atitudes imprudentes ou insensatas e dão bons conselhos quanto aos cursos de ação que
pretendem seguir. O lado negativo é, porém, evitarem inovações, resistirem às mudanças,
empacarem e não se esforçarem, mesmo quando é evidente que algo precisa ser feito.
Pode-se conjeturar que pessoas com pontuação alta na escala Cauteloso foram criadas
por pais superprotetores, controladores e muito críticos, que nunca deixaram os filhos
explorarem, testar as próprias habilidades, administrar a própria vida. A síndrome
associada à escala Cauteloso assemelha-se a uma falha no segundo estágio do
desenvolvimento psicossocial de Erikson, ou no estágio anal do desenvolvimento de Freud.
Como resultado, a criança é propensa a se sentir culpada, é rígida, conformista e reluta para
aprender novas habilidades ou fazer experiências. Na gerência, essas pessoas tendem a
microgerenciar os subordinados, a resistir a inovações e a serem reativas, ao invés de
proativas, em um empenho defensivo para evitar a crítica. Em uma situação extrema, tais
pessoas podem continuar fazendo o próprio trabalho do modo costumeiro, mesmo quando
procedimentos novos são evidentemente preferíveis e superiores.
2.2.4 Reservado
A escala Reservado prediz comportamentos que variam desde preocupar com os

problemas dos outros a parecer indiferente ou despreocupado com as outras pessoas. As
pessoas com alta pontuação em Reservado são introvertidas, tímidas, misantrópicas e não
tem percepção nem critério para sugestões políticas, interpessoais e sociais. A falta de
percepção pode ser uma função da atitude deliberada de ignorar outras pessoas, seja
qual for a razão, parecem não se preocupar com o bem-estar dos outros, indiferentes ao
humor e aos sentimentos do próximo e inconscientes ou indiferentes à reação que nos
causam outros. Preferem trabalhar sozinhas e estão mais interessadas em dados e em
coisas do que em pessoas. Comunicam-se mal, quando se comunicam, e não é
gratificante se relacionar com elas, que têm dificuldades para montar ou manter uma
equipe. O lado positivo é que são duras ao enfrentar adversidades, são inabaláveis por
críticas, comentários e opróbrio. Conseguem se mantiver concentradas e não se distrair
com cataclismos emocionais e reuniões tensas. O lado negativo, contudo, é serem
insensíveis às necessidades, humores e sentimentos dos outros e podem não ter tato, nem
percepção e serem mal-educadas.
Tais pessoas podem ter carreiras de sucesso em campos técnicos, mas pela indiferença,
rigidez e insensibilidade são gerentes fracos. O Diretor Financeiro de um hospital onde a
Hogan faz serviços é um bom exemplo desse tipo. Toda manhã, quando vai para o
trabalho, sai do elevador e vai andando sem cumprimentar ninguém, entra na sua sala,
pendura o paletó e senta à mesa. Só então responde às outras pessoas, e só depois que
batam à porta fechada da sua sala. Ele é autoconfiante, brilhante e tem uma cabeça ótima
34
para números, mas os subordinados não gostam dele, porque se comunica com pouca
frequência e de maneira incompetente.
Suspeita-se que exista um componente genético nas pessoas com pontuação alta nesta
escala, porque a timidez é um fator hereditário reconhecido (cf. Jones, Cheek, e Briggs,
1991). A predisposição para timidez combinada com pais retraídos e reservados costumam
gerar filhos retraídos e esquisitos na companhia dos seus pares. Feedback dos pares pode
exacerbar ainda mais a tendência da criança para se afastar socialmente das pessoas. De
qualquer modo, existem benefícios nesse padrão de comportamento interpessoal. Por um
lado, ser genuinamente indiferente aos problemas dos outros pode reduzir o estresse na
vida da pessoa. Por outro lado, exatamente como as pessoas parecem compelidas a
periodicamente tentar alegrar uma pessoa deprimida, elas também se sentem compelidas
a tentar persuadir o indivíduo com pontuação alta em Reservado a sair da concha, essa
persuasão, até um certo ponto, deve reforçar o comportamento reservado, trazendo uma
qualidade manipuladora.
2.2.5 Passivo Resistente
A escala Passivo Resistente prediz comportamentos que vão desde ser cooperativo, alegre
e aberto a feedback a ser teimoso, irritável, privadamente ressentido e difícil para treinar.
Tais pessoas estão preocupadas com os próprios objetivos e sonhos, e ficam ressentidas
ao serem incomodadas ou interrompidas. Apesar de se irritarem com as solicitações para
maior concentração, produtividade ou empenho, não vão expressar a irritação
diretamente, mas de maneira relativamente sutil. Por exemplo, com frequência, estão
atrasados para reuniões, deixam as coisas para depois e adiam tarefas que não lhes
interessam. Explicam o descumprimento do dever com falhas no computador, falta de
recursos adequados, falta de cooperação de outra pessoa ou outros fatores fora do
próprio controle. Na posição de gerência, a pessoa com pontuação alta na escala Passivo
Resistente tende a preparar o fracasso dos subordinados, pois, apesar de não dizer o que
quer, ela os critica por não fazerem o que ela alega que realmente queria. A mordaz
sensibilidade, sutil falta de cooperação e teimosia tornam-nos colegas com os quais não é
gratificante se relacionar. O lado positivo são as boas habilidades interpessoais. O lado
negativo é serem rabugentos e teimosos, são independentes, concentrados na própria
agenda e se recusam a dar apoio aos colegas e subordinados.
Fazendo conjecturas quanto às origens do comportamento Passivo Resistente, o padrão

pode aparecer em crianças talentosas ou atraentes e que são mimadas, mas de certo modo
negligenciadas. Essa combinação faz com que se sintam, ao mesmo tempo, especiais e
ressentidas. Aberta e superficialmente cooperadoras, intimamente são rebeldes,
vingativas e esperam destrato e desapreço.
2.2.6 Arrogante
A escala Arrogante prediz comportamentos que vão da modéstia e autocontrole a

autopromoção assertiva e expectativas irreais de sucesso e poder. As pessoas arrogantes
caracterizam-se pelos sentimentos de grandiosidade e direitos adquiridos, devido aos
talentos e atributos únicos de uma pessoa, ela naturalmente merece favores, louvores e
reconhecimento. Evitam reconhecer os próprios fracassos e deficiências, por um
afastamento narcisista, não vão se associar, nem dar ouvidos a quem as possa criticar,
tomam mais mérito pelo sucesso do que seria justo, põem a culpa pelos próprios
fracassos nos outros e, consequentemente, não aprendem com a experiência. Com
frequência, as pessoas arrogantes são talentosas e capazes e a sua autoconfiança as
estimula a tomar iniciativa, dar opinião e reivindicam grandes competências, por exemplo,
“consigo pôr este país de novo em movimento”. O resultado é que, com frequência,
crescem rapidamente nas empresas, mas os outros acham difícil trabalhar com elas,
35
porque podem ser dominadoras, exigentes, irrealistas e resistirem a feedback. A sua
incapacidade de montar uma equipe e de aprender com a experiência, em geral, leva à
perda do poder. O lado positivo é serem dinâmicas, carismáticas, líderes e propensas a
tomar a iniciativa para fazer os projetos avançarem. Não têm medo de aceitar qualquer
tarefa e é necessário um pouco de elevação nessa característica para serem bem-
sucedidas em administração, vendas e empreendedorismo. O lado negativo é serem
arrogantes, exigentes, autoiludidas e pomposas.
Um exemplo de personalidade arrogante altamente operante poderia ser do brilhante e

imperioso Douglas MacArthur, que se formou em primeiro lugar da sua turma, em West
Point e teve um bom desempenho como oficial, durante a 1ª Guerra Mundial. Apesar de
esquecido nas décadas de 1920 e 1930, MacArthur liderou a defesa e a campanha
subsequente brilhantes contra os japoneses, nas Filipinas, durante a 2ª Guerra Mundial,
pelo que ganhou a fama justificável. Foi demitido pelo presidente Truman, dez anos depois,
por insubordinação impetuosa, durante o conflito com a Coreia. Talentoso, vaidoso e
dominador, o General MacArthur exagerava as próprias qualidades e se engrandecia, e
incorporava os pontos fortes e as deficiências da personalidade arrogante ao máximo.
Pode-se conjecturar que, na infância, os indivíduos arrogantes foram elogiados, mimados e

lhes satisfizeram todos os desejos (MacArthur com certeza), mas não lhes foi exigida a
prática do autocontrole. Satisfazer desejos sem controle, na verdade, é uma forma de
rejeição, que deixa uma criança com o sentimento de ser, ao mesmo tempo, especial e
indigna. O resultado é ser autoconfiante e segura de si, em público, e insegura, no
íntimo.
2.2.7 Ardiloso
A escala Ardiloso prediz características que vão de tranquilo, despretensioso e responsável

até impulsivo, testador de limites e arriscado. Têm as características que Lykken (1995) e
Cleckley (1982) usam para descrever uma pessoa encantadora, mas enganadora, que
fica entediada com facilidade, corre riscos e é desatenta quanto a regras e convenções. A
pessoa Ardilosa assemelha-se à pessoa Arrogante, em termos de habilidade social,
impulsividade e incapacidade de aprender pela experiência, mas para os indivíduos
Ardilosos faltam o nível de energia e o foco na carreira dos indivíduos Arrogantes. Da
perspectiva do observador, o traço mais inconfundível dessas pessoas é serem brilhantes,
inteligentes e cativantes, exatamente a razão de serem capazes de extrair favores,
promessas, dinheiro e recursos de outras pessoas, com relativa facilidade. Veem os
outros como utilidades para explorar e, desse modo, têm problemas para manter
compromissos e não se preocupam com quebrar expectativas. O lado positivo é serem
autoconfiantes e terem um ar de ousadia que, com frequência, os outros acham atraente
e até instigante. O lado negativo é serem impulsivos, descuidados, desleais, exploradores
e manipuladores. A autoconfiança e o descuido levam a cometerem muitos erros, mas dão
a impressão de serem pouco propensos a aprender com a experiência, como resultado,
tendem a ter um desempenho inferior com relação aos seus talentos e capacidades.
Pessoas caracterizadas como Ardiloso são naturalmente brilhantes e socialmente hábeis,

foram criadas por pais afetivos e permissivos, que fizeram todas as suas vontades, não
impuseram limites e consideraram divertidos os seus subterfúgios e enganos, talvez
porque os pais também tendam a se esquivar e pegar atalhos quando for vantajoso.
Quando jovens, com frequência, foram expostos a modelos falaciosos durante a infância.
Algumas crianças aprendem cedo que podem muitas vezes conseguir o que querem
sendo engraçadinhas e mentindo, conforme for conveniente e plausível agir assim.
Um exemplo de indivíduo altamente Ardiloso poderia ser Kim Philby, um homem brilhante,
sedutor e de talento excepcional, cujo pai, Sir John Philby foi famoso como aventureiro,
36
acadêmico, espião e, possivelmente, agente duplo. Depois de se formar em Cambridge, o
talento excepcional e a habilidade interpessoal fizeram Philby crescer rapidamente na
inteligência britânica, na década de 1930. O romancista Graham Greene, que trabalhou
para Philby, durante a 1ª Guerra Mundial, descreveu-o como a pessoa mais
impressionante que conheceu. De qualquer modo, Philby rotineiramente seduzia as
esposas dos amigos e se tornou agente duplo russo e o maior traidor da história britânica.
Fugiu para a Rússia assim que foi descoberto, morando lá como rei até morrer, mas os
russos nunca confiaram nele.
2.2.8 Melodramático
A escala Melodramático prediz comportamentos que vão da modéstia e autocontrole

tranquilo a dramático e autoexpressão exigindo atenção. Pessoas com pontuação alta na
escala Melodramático precisam de contato social frequente e variado, de preferência
sendo o centro das atenções. Desenvolvem uma habilidade considerável de fazer
entradas e saídas marcantes e normalmente chamando a atenção para si mesmas.
Interpessoalmente, são gregárias, charmosas e, com frequência, encantadoras, mas o seu
interesse nos outros tende a ser superficial e motivado basicamente a obter concordância
imediata de que são pessoas muito atraentes.
Por serem encantadoras, inteligentes, terem presença social e capacidade de estabelecer

rapidamente relações com os outros, tendem a ter sucesso em cargos de vendas. Em um
cargo de gerência, porém, a necessidade de atenção, a incapacidade de partilhar os
méritos, a frivolidade, a falta de disciplina intelectual e de concentração tendem a
aborrecer e desorientar os subordinados. O lado positivo é serem brilhantes, divertidos,
charmosos e a alma da festa. O lado negativo é não ouvirem nem planejarem, eles se
indicam e se confirmam. Apesar de divertidos, também se distraem com facilidade, são
impulsivos, hiperativos e improdutivos.
Um exemplo altamente operante desse estilo interpessoal poderia ser o 42º presidente
dos EUA, Bill Clinton. Clinton relata que a mãe lhe ensinou que, quando entrasse em um
ambiente cheio de desconhecidos, ao sair, todos deveriam estar gostando dele, regra que
segue com assiduidade. É surpreendentemente bom em campanha, parece incapaz de
se satisfazer com contato humano, o que o torna inexaurível, a sua demanda por atenção
quase levou ao fracasso a candidatura da esposa para a presidência dos EUA. O estilo
gerencial caótico é lendário, mas isso dificilmente o distancia de muitos políticos, como faz
a sua capacidade fenomenal de se “conectar” com desconhecidos e transmitir a sensação
de que “sente o sofrimento deles”. As suas conversas transformam-se em discursos e
também é famosa a sua incapacidade de manter a concentração em um único tópico e
analisá-lo em profundidade. Por fim, mais uma vez, ele exemplifica o encanto e a atração
desse estilo, como também as deficiências, no papel gerencial.
2.2.9 Imaginativo
A escala Imaginativo prediz comportamentos que vão desde ser equilibrado, sensível e
prático, a imaginativo, incomum e imprevisível. Pessoas com pontuação alta na escala
Imaginativo tendem a falar, a se vestir e a se comportar de maneira diferente e até
incomum, mas tipicamente essas atitudes não são conscientes, afetadas nem
necessariamente calculadas para chamar atenção. Com frequência essas pessoas são
brilhantes e/ou bem-educadas e têm ideias e percepções espetacularmente originais.
Orgulham-se de serem diferentes e de fazerem experiências. Em outras horas, porém, as
suas ideias podem ser inadequadas ou até causar rupturas. A comunicação delas é fraca
e, na posição de gerência, com frequência, deixam os outros confundidos, quanto à
direção ou às intenções. Com relação à percepção incomum e cheia de imaginação,
existe um tipo de auto-absorção infantil, quando estão envolvidos no trabalho, podem ser,
37
quanto ao lado negativo, bitolado, insensível às necessidades e reações dos outros, e
despreocupado com o resultado social ou político do sua concentração intensa. O lado
positivo, contudo, é terem uma percepção surpreendente dos motivos dos outros.
A mesma generalização é verdadeira para pessoas altamente criativas. A originalidade e a

percepção é a fonte da Inovação e até do progresso de uma empresa, mas, com
frequência, é difícil de conviver com elas. Às vezes são caprichosas e encantadoras, às
vezes são egoístas e autocentradas. Em todas as ocasiões, a fala, o vestir e as maneiras
tendem a separá-las dos pares, que são mais convencionais e menos criativos.
2.2.10 Perfeccionista
A escala Perfeccionista prediz comportamentos que vão desde ser relaxado, tolerante e
propenso a delegar até ser meticuloso, exigente, crítico e consciencioso demais. Pessoas
com pontuação alta na escala Perfeccionista são trabalhadoras, bem-organizadas, atentas,
conservadoras, rabugentas, perfeccionistas e têm comportamento social adequado. A
atenção meticulosa ao detalhe é útil e até importante para muitos trabalhos, mas também
tem uma desvantagem, tais pessoas têm dificuldade para dar as prioridades no trabalho
porque acreditam que todas as tarefas devam ser feitas igualmente bem, o que se torna
cada vez mais difícil conforme a pessoa for ficando mais ocupada. Têm dificuldade para
delegar porque querem ter certeza de que todas as coisas sejam feitas direito, o que tira dos
subordinados a oportunidade de aprender. Tendem a microgerenciar os subordinados e o
seu conservadorismo pode torná-los resistentes às mudanças. Serão bons em detalhes,
mas raramente serão fonte de uma verdadeira Inovação. O lado positivo é serem bons
exemplos, que sustentam os mais altos padrões de profissionalismo em desempenho e
comportamento, geralmente são apreciados pelos superiores por serem tão confiáveis. O
lado negativo, contudo, é serem rabugentos, detalhistas, microgerentes que procuram pelo
em ovo e privam os subordinados de qualquer escolha ou controle sobre o próprio
trabalho. A microgerência aliena os subordinados, que, logo, passam a se recusarem a
tomar qualquer iniciativa e simplesmente esperam ouvir o que se deve fazer e como.
Tais pessoas assemelham-se ao tipo de personalidade retentiva anal, mesquinho,

meticuloso e teimoso. Freud indicava que esse comportamento é causado pelo treinamento
severo que a criança sofreu para aprender a usar o banheiro, Erikson relacionou o
comportamento à criação zelosa demais, na qual os pais acompanham o comportamento
da criança muito atentamente e a criança desenvolve um autocontrole exagerado. Por
outro lado, essa síndrome pode ser vista como um reflexo da tentativa da criança de
agradar os pais super controladores. Seja qual for a dinâmica de desenvolvimento, as
pessoas com pontuação alta na escala Perfeccionista refletem conformidade excessiva,
mas, em sua maior parte, pequena infelicidade pessoal.
2.2.11 Obsequioso
A escala Obsequioso prediz comportamentos que vão desde ser independente e propenso
a desafiar a autoridade e ser conformista e relutar a tomar uma atitude independente. As
pessoas com alta pontuação na escala Obsequioso são obedientes, conformistas, melosos
e excessivamente desejosos de agradar. Por serem tão afáveis, é raro fazerem inimigos,
porque quase nunca criticam nem reclamam e, por nunca ameaçarem alguém, tendem a
crescer dentro de empresas. Em cargos de gerência, serão diplomáticas e compreensivas,
mas, por causa do grande desejoso de agradar o chefe, evitam tomar a defesa dos
subordinados. Essas pessoas caracterizam-se pelo excesso de timidez e conformismo, ao
invés de ansiedade e insegurança. O lado positivo é serem pessoas educadas,
conformistas e ávidas por agradar. O lado negativo é terem problemas para tomar
decisões, iniciativas ou posições, consequentemente, as unidades pelas quais são
responsáveis tendem a ficar à deriva, os subordinados sentem-se sem apoio e elas têm
38
dificuldade para manter uma equipe.
2.3 Resumo das características medidas pelo HDS
Os comportamentos associados com as disposições disfuncionais avaliadas pelo HDS

emergem durante momentos de estresse, mudança rápida, fatiga, aborrecimento ou
simplesmente quando a pessoa não está gerindo seu comportamento de modo eficaz.
Estes comportamentos podem piorar seriamente o desempenho no trabalho. A seção
anterior forneceu diretrizes para a interpretação dos escores de uma pessoa em cada
uma das escalas do HDS. A Tabela 2.1 é um guia interpretativo simplificado para as
manifestações comportamentais mais comuns de escores de escala altos e baixos. O
HDS é mais útil, no entanto, quando examinado de uma perspectiva que vai além de
considerar cada escala isoladamente. Mais a frente, neste manual, serão oferecidas
sugestões adicionais para maximizar o poder interpretativo desta avaliação.
Tabela 2.1 – Guia rápido para interpretar o HDS

Escala Escores de Baixo a Escores Altos
do HDS Médio
Temperamental Previsível, calmo, estável Imprevisível, emocional, mal-humorado
Cético Crédulo, propenso a perdoar Desconfiado, vingativo
Cauteloso Aventureiro, confiante Tímido, medroso
Reservado Perceptivo, sensível, sociável Não perceptivo, duro, frio
Passivo Bom, comprometido Passivo-agressivo
Resistente
Arrogante Modesto, contido Confiante, autopromotor, qualificado
Ardiloso Cumpridor de regras, avesso a Corre riscos, não segue as regras
riscos
Melodramático Quieto, modesto Busca atenção, teatral
Imaginativo Convencional, conservador Não convencional, original, criativo
Perfeccionista Tolerante, flexível Meticuloso, inflexível, crítico
Obsequioso Independente, autônomo Cumpridor de regras, quer agradar
39
3. Aplicação, correção e interpretação do HDS
3.1 Composição do HDS
O HDS contém 168 itens, na forma de enunciados, que o respondente assinala como
“concordo" ou “discordo” (0 = discordo, 1 = concordo.) Cada escala contém 14 itens
que foram racionalmente derivados da característica inconfundível da síndrome, a
pontuação da escala vai de 0 a 14. Os itens são pontuados de maneira que as
pessoas com pontuação mais alta representem as tendências mais disfuncionais.
Nenhum item se sobrepõe a outro, nas 11 escalas. Os itens são verificados para não
haver conteúdo que possa parecer ofensivo nem que haja invasão de privacidade.
Não há itens que façam referência a preferências sexuais, crenças religiosas,
comportamento criminoso ou ilícito, atitudes raciais ou étnicas, nem atitudes relativas a
indivíduos portadores de deficiências. Quatorze itens complementares aparecem em
uma escala de "desejabilidade" social. Algumas aplicações contêm formulários
ampliados para reunir dados a respeito de itens experimentais, esses itens não
recebem pontuação e são usados apenas para fins de pesquisa.
No manual do HDS de 1997, a análise principal de componentes da matriz de

correlação das 11 escalas resultou na extração de três componentes “globais”, o que
explica a variante de 62% da matriz. O primeiro componente foi defendido pelas
escalas temperamental, cético, cauteloso, reservado e passivo resistente, e
assemelha-se com o tema de “Distanciamento das Pessoas”, no modelo de Horney
(1950) de tendências interpessoais problemáticas. O segundo componente foi
defendido pelas escalas arrogante, ardiloso, melodramático e imaginativo; e
corresponde ao tema de Horney de “Ir DE Encontro às Pessoas”. O terceiro
componente foi defendido pelas escalas perfeccionista e obsequioso, e corresponde
ao tema de Horney de “Ir AO Encontro das Pessoas”.
As três escalas globais do HDS são definidas como:
- Distanciar-se das pessoas: administrar a própria insegurança evitando os outros.

- Ir DE encontro às pessoas: administrar a falta de confiança em si próprio com base
na dominação e intimidação dos outros.
- Ir AO encontro das pessoas: administrar a própria insegurança com base na
construção de alianças para reduzir a ameaça de críticas.
3.2 Administrando o HDS
Como editor de avaliações psicológicas, o Sistema de Avaliações Hogan (Hogan

Assessment Systems - HAS) oferece uma plataforma de administração avançada e
atual desenvolvida para satisfazer as necessidades dos clientes. Desde os meados
dos anos 90, o HDS tem sido aplicado através de uma plataforma de avaliação com
base na web. A plataforma de avaliação foi desenvolvida e é mantida por segurança,
facilidade de uso, velocidade e flexibilidade. A plataforma usa tecnologias de ponta tais
como serviços da web, middleware e XML. A flexibilidade destas tecnologias permite
soluções customizadas adequadas para clientes de todos os tamanhos. Uma visão
geral das características principais deste sistema é apresentada abaixo. Para maiores
informações, por favor, entre em contato com a consultoria Ateliê RH pelo telefone 11-
3022-2583 ou pelo email atelie@atelie-rh.com.br. O horário de funcionamento é das
8:00 às 17:30 e após o expediente as mensagens são checadas diariamente.
3.3 População a que se destina o HDS
Os estudos realizados com o HDS no Brasil mostram que a aplicação deste
40
instrumento é adequada para uma população com faixa etária entre 16 anos e mais de
65 anos, pertencentes a ambos os sexos, com escolaridade entre pessoas com 1º
grau completo até pós-graduandos.
O HDS foi feito para ser usado com adultos, não foi feito para crianças nem
adolescentes. É dirigido à população normal e não para amostragem clínica,
psiquiátrica, nem psicopatológica. O HDS é amplamente usado em contexto
profissional, para seleção de pessoal e desenvolvimento profissional, mas também é
adequado para o uso com adultos em aconselhamento e pesquisa de relações de
amizade, comunidade, família e pares. O HDS não é exame médico e também não
pode ser usado para avaliar estados clínicos, enfermidades mentais, incapacidades
mentais, nem físicas. Além disso, também não foi criado para ser usado para
avaliação ou previsão de comportamento neuropsicológico, comportamentos / ideias
suicidas, ações criminosas específicas, capacidade cognitiva, déficit cognitivo,
demência, raciocínio não verbal, capacidade acadêmica, incapacidade de
aprendizado, capacidade visual/motora, hiperatividade, capacidade perceptiva, nem de
informação obtida com instrumentos de biofeedback ou polígrafos.
3.4 Tempo e condições ambientais para aplicação do HDS
O tempo para responder o HDS é cerca de 20 minutos, mas pode variar, dependendo
da velocidade de leitura de quem faz o teste. Não existe tempo limite para a aplicação
do HDS, porém é bom lembrar que não se aconselha o respondente a estudar as
questões, a melhor resposta normalmente é a que lhe vem primeiro à mente. A pessoa
que está respondendo pode suspender o preenchimento do HDS e continuar depois,
sendo que os dados já preenchidos ficam armazenados no sistema.
As condições ambientais de aplicação do HDS interferem no seu resultado. Se o

ambiente não for adequado pode haver distração do respondente comprometendo seu
resultado. Por isso é necessário estar atento para possíveis fonetes de distrações
como telefones, celulares, bips, alarmes, barulhos do ambiente, cheiros fortes,
estímulos externos, falta de conforto, material inadequado, objetos deixados à vista.
Assim aconselha-se a providenciar antes da aplicação do HDS um ambiente favorável

à sua aplicação. É necessária a utilização de cadeira confortável ajustada ao tamanho
do respondente, assim como mesa com superfície regular com altura adequada ao
respondente, e providenciar o acesso a um computador com boa velocidade de
processamento para não prejudicar o andamento e resultado do teste, além da
utilização de tela que ofereça condições adequadas (tamanho e luminosidade) para
leitura das perguntas. O ambiente deve estar bem iluminado, livre de odores fortes, de
barulhos e de excesso de estímulos visuais.
3.5 Respondendo o HDS pela plataforma online
É importante para os aplicadores de testes entenderem como os participantes

respondem uma avaliação on-line, e serem capazes de dirimir dúvidas ou
preocupações que os participantes possam ter. Para resolver essas questões a Hogan
treina administradores sobre a funcionalidade do sistema. Na aula inicial do
treinamento, o administrador é instruído sobre como criar a identificação do
participante, como também o modo de usar várias outras ferramentas, na website
administrativa. Está disponível um treinamento complementar para criar grupos de
participantes, obter relatórios, mudar as opções do relatório e especificar as opções de
entrega do relatório.
O sistema de teste Hogan utiliza uma arquitetura de sistema de múltiplos pontos para
41
assegurar disponibilidade constante. Os clientes podem acessar a plataforma de teste
nas 24 horas do dia, nos sete dias da semana, de qualquer computador que tenha
acesso à internet. Os resultados do teste, normalmente, são entregues em 90
segundos ou menos, o que os torna quase instantâneos. Os resultados são enviados
ao cliente via web ou correspondência eletrônica, no formato PDF criptografado. A
Hogan faz consultoria externa com peritos em segurança, para se certificar da
segurança dos dados, usando acesso seguro via proteção de senha, para proteger o
acesso aos dados pelo cliente ou pelo usuário.
Todo o sistema de pedidos de relatório na web permite que seja ajustado sob medida para
cada usuário baseado em um sistema hierárquico de preferências do cliente e do
usuário. Os usuários podem escolher de uma ampla variedade de opções de relatório
do HDS, dentre as quais: relatórios gráficos simples, relatórios de dados, relatórios
individuais, relatórios de grupos e relatórios especializados.
O cliente pode fazer o pedido de um só escritório ou de várias localidades, todos os

pedidos podem correr em uma única conta. As características de segurança dos
produtos Hogan permitem que os clientes restrinjam a capacidade de fazer pedido e
de visualizar relatórios dos usuários, produto por produto.
Esta seção dá um exemplo do que o participante vivencia, ao responder o HDS online.

O tempo para responder o HDS é de cerca de 20 minutos, mas pode variar,
dependendo da velocidade de leitura de quem faz o teste. Lembrando que não existe
tempo limite para conclusão do teste, e que a pessoa que está respondendo pode
suspender o preenchimento do HDS e continuar depois, sendo que os dados já
preenchidos ficam armazenados no sistema.
Ao receber uma Identificação de Usuário do administrador, o participante acessa a

página especificada, por exemplo http://www.hoganbrasil.com.br/faca-sua-
avaliacao/ ou um portal personalizado, projetado para os clientes da Hogan. Para
acessar a página, o requerimento mínimo são as versões: Microsoft Internet Explorer
4.0 ou Netscape Navigator 6.2. Ao abrir a página, o indivíduo vê uma página de
acesso similar à apresentada pela Figura 3.1.
42
Figura 3.1 - Página de entrada no sistema do Hogan Assessment Systems
Na página de entrada, o participante deve digitar a Identificação de Usuário e a senha que

lhe foram designadas (por exemplo, Identificação de Usuário: BB123456; senha =
EXEMPLO) e clicar no botão “logon”. O participante recebe uma mensagem para preencher
uma sucinta página de dados pessoais (ver Figura 3.2) e aceitar uma cláusula de
consentimento informado. Essa cláusula informa quanto ao objetivo, à administração e
aos resultados das avaliações.
Na página de informação sobre o participante, pode-se digitar a série de números

requeridos de identificação de funcionário, ou a que um administrador entregue ou solicite
ao indivíduo, como exemplo, os números de um documento pessoal, mas, por privacidade,
sugerimos usar uma identificação criada para rastreamento interno, como um número de
identificação de funcionário. Acessado o sistema o usuário deverá criar uma senha pessoal
e informar mais alguns dados pessoais. Preenchidos todos os campos exigidos, o
participante clica em “Submeter” para continuar.
43
Figura 3.2 - Página de informações sobre o participante do Hogan Assessment System
Depois de clicar no botão “Submeter”, o usuário é redirecionado para o menu do

participante. O menu do participante exibe todas as avaliações a disposição para serem
respondidas (ver Figura 3.3). Se o indivíduo deve responder várias avaliações, todas
estarão relacionadas. Ao responder uma avaliação, o indivíduo volta ao menu para
escolher a avaliação e continuar até que todos os inventários designados tenham sido
respondidos.
Figura 3.3 - Página de menu para o participante do Hogan Assessment System
44
É importante que o administrador enfatize a necessidade de responder todas as
questões. Se o respondente deixar mais de 1/3 dos itens em branco o sistema avisa ao
participante e o relatório será inválido. O participante não deve gastar muito tempo em
um enunciado específico, não existem respostas certas nem erradas. O participante pode
navegar para frente e para trás na avaliação. Pode selecionar o botão “Seguinte” para
continuar a avaliação, e o botão “Anterior” permite visualizar a página anterior. Como o
tempo da avaliação não expira, o participante pode parar e recomeçar como quiser. Se a
qualquer momento o indivíduo interromper a avaliação, toda informação já enviada será
guardada. O participante pode acessar de novo o sistema com a sua Identificação de
Usuário e a senha que criou para continuar a qualquer momento. Quando terminar, o
participante envia a avaliação. Os resultados são processados por um mecanismo de
pontuação que gera e envia o relatório para um endereço eletrônico, ou mais, designado
pelo administrador. Um exemplo de uma página do questionário de avaliação é
apresentada na Figura 3.4.
Se o administrador da conta ou o participante tiver algum problema, são estimulados a

entrar em contato com o Serviço de Atendimento ao Consumidor da Hogan por telefone
011 3022-2583 ou e-mail contato@atelie-rh.com.br.
Figura 3.4 - Página inicial do Hogan Assessment System
3.6 Consentimento informado do participante
A Hogan opera tomando por certo que todos os indivíduos que fazem avaliações deram o
seu consentimento informado para participar do processo de avaliação. Esse é um
conceito básico que fundamenta toda a legislação e os protocolos de proteção de dados
atuais e futuros.
Para os indivíduos que vão fazer as avaliações darem o consentimento informado é
45
imprescindível que compreendam o objetivo da avaliação, o uso costumeiro dos dados
obtidos e como estes estão protegidos. Os protocolos estão descritos a seguir e são
obrigatórios para todo indivíduo e cliente da Hogan que faça as avaliações. O não
cumprimento de qualquer um desses cuidados constituirá motivo para rescisão de
qualquer acordo de transferência de dados entre a Hogan e as pessoas ou entidades
interessadas. O protocolo de Acesso do Candidato exige que todos os indivíduos que
façam a avaliação deem o seu consentimento informado antes de poderem responder o
processo de avaliação.
3.6.1 Objetivo
As avaliações na página foram criadas para fornecer dados e feedback sobre

características pessoais para consultores treinados e credenciados, e profissionais de RH.
Esses dados são usados basicamente para seleção e desenvolvimento.
3.6.2 Uso e armazenamento de dados
Os dados da avaliação serão usados somente por consultores treinados e credenciados e

profissionais de RH. A Hogan conserva os dados brutos individuais por um período de três
anos e, além disso, usa dados agregados mantidos no anonimato (a identificação será
removida) para estudos normativos. Todos os clientes da Hogan são responsáveis por
observar os protocolos nacionais e internacionais relativos a uso e armazenamento de
dados.
3.6.3 Acesso aos dados
A Hogan não fornecerá os resultados diretamente aos indivíduos em avaliação. Somente a

organização que faz a solicitação é responsável pela divulgação dos resultados. Os
indivíduos que fazem as avaliações não têm a garantia de ter acesso aos resultados
individuais.
3.6.4 Segurança primária
Para segurança dos resultados individuais, a página contém somente os itens da

avaliação e não os programas (que ficam com a Hogan e os seus clientes). É impossível
processar os resultados pela página. Os resultados só podem ser processados carregando,
decodificando e fazendo a pontuação dos dados brutos com os programas adequados. Até
esse momento as respostas aos itens da avaliação são simples sequências alfanuméricas
codificadas sem significado perceptível.
3.6.5 Segurança secundária
Aos indivíduos em avaliação são fornecidos nome de usuário e senha para acessar a
página de avaliações. Além disso, os dados brutos estão codificados. Cada organização
que use a página recebe um método seguro para a transferência dos dados da internet
para a empresa.
3.7 Traduções Internacionais do HDS
Como editora publicadora dos testes, a Hogan toma iniciativas de tradução e localização
para promover e fornecer internacionalmente as suas ferramentas de avaliação. No
momento da publicação deste manual estão disponíveis traduções do HDS em 37 idiomas.
Traduções adicionais são feitas conforme a necessidade. Uma lista dos idiomas
disponíveis atualmente é mostrada na Tabela 3.1.
46
Tabela 3.1 – Idiomas das Traduções do HDS disponíveis online
Árabe Coreano (KO)
Australiano (AU) Macedônio (MA)
Bahasa indonésio (BI) Inglês da Nova Zelândia
Bahasa malásio (BM) Norueguês (NO)
Português do Brasil (BP) Polonês (PL)
Búlgaro (BG) Romeno (RO)
Castelhano (CA) Russo (RU)
Tcheco (CS) Servo
Dinamarquês (DA) Chinês simplificado (ZH)
Francês canadense (FC) Eslovaco (SK)
Francês parisiense (FP) Sul-africano (AE)
Alemão (GR) Espanhol (ES)
Grego (EL) Sueco (SV)
Inglês grego (GE) Tai (TH)
Islandês (IS) Chinês tradicional (ZC)
Indiano (IN) Turco (TR)
Italiano (IT) Inglês britânico (UK)
Japonês (JA) Inglês dos EUA (US)
Quênia (KE) suaili
As traduções do HDS são administradas pela plataforma web Hogan. O administrador pode
escolher avaliar os participantes e, também, fornecer os relatórios HDS em vários idiomas.
As traduções do relatório do HDS são escolhidas quando a Identificação de Usuário é
gerada pelo sistema online, como ilustrado na Figura 3.5.
Figura 3.5 - Seleção de idioma do Hogan Assessment System
Depois de criar a Identificação de Usuário online para o relatório no idioma desejado o

administrador direciona o participante para a página de avaliação em vários idiomas. Para
acessar a página, o requerimento mínimo são as versões: Microsoft Internet Explorer 4.0
ou Netscape Navigator 6.2. Ao acessar a página o participante, para responder o HDS,
pode escolher qualquer um dos idiomas representados por bandeiras de países, como
ilustrado na Figura 3.6, clicando na bandeira. É carregada a página de entrada no idioma
47
escolhido (como exemplo será utilizado o Alemão) e o participante deve digitar a
Identificação de Usuário e a senha que lhe foram designadas (por exemplo, Identificação
de Usuário BB123456, senha = EXEMPLO) e clicar no botão “logon”. O participante recebe
uma mensagem para preencher uma sucinta página de dados pessoais e aceitar uma
cláusula de consentimento informado (ver Seção 3.6).
Figura 3.6 - Bandeiras dos idiomas das traduções do Hogan Assessment System
Na página de informação sobre o participante, pode-se digitar a série de números

requeridos de identificação de funcionário, ou a que um administrador entregue ou solicite
ao indivíduo, como exemplo os números de um documento pessoal, mas, por privacidade,
sugerimos usar uma identificação criada para rastreamento interno, como um número de
identificação de funcionário. O sistema pede ao participante para criar uma senha pessoal.
Essa se tornará a nova senha do participante para sair e voltar ao sistema. Preenchidos
todos os campos da página de informações pessoais, o participante clica em “Weiter”
[enviar] para continuar (ver figura 3.7).
Figura 3.7 - Página de informações do participante do Hogan Assessment Systems em Alemão
Depois de preencher a página de informações, o participante está pronto para começar a
48
avaliação. A Figura 3.8 mostra, como exemplo, a página de menu do participante em
Alemão. Se o participante tiver sido designado para responder várias avaliações, todas
estarão relacionadas no Menu do Participante. O participante escolhe a avaliação no
menu, que será apresentada no idioma desejado, previamente escolhido na página da
administração de teste em vários idiomas da Hogan.
Figura 3.8 - Página de menu do Hogan Assessment System em Alemão
3.8 Dúvidas frequentes
As perguntas a seguir são feitas com frequência pelos participantes e as respostas são as
costumeiras dadas pelo serviço de atendimento ao consumidor:
P. Estou tentando acessar de novo a página para terminar as avaliações, mas a minha
Identificação de Usuário e a senha não estão funcionando.
R. Use a senha pessoal nova que criou no primeiro acesso ao sistema. (É pedido para
mudar a senha na tela inicial de dados do participante).
P. Posso interromper a avaliação em qualquer momento?

R. Sim, basta clicar em “Interromper avaliação” para terminar a sessão. Anote a
Identificação de Usuário e a nova senha pessoal para voltar à página.
P. Quanto tempo vai levar para completar as avaliações?

R. A avaliação leva de 15 a 20 minutos para ser respondida.
P. A avaliação tem tempo limite?

R. Não. Pode levar o tempo que precisar para preencher o inventário.
P. Vou receber os meus resultados?

R. Não podemos informar nem falar a respeito dos resultados com os candidatos. Os
resultados são enviados para a empresa que pediu as suas avaliações, a empresa
decide se vai lhe entregar os resultados ou não.
49
P. O meu sistema travou antes de eu terminar a avaliação, as minhas respostas estão
perdidas?
R. Não. As respostas são salvas quando cada página é preenchida.
3.9 Interpretação
Características associadas a diferentes elevações de escala para cada uma das 11

escalas do HDS são descritas abaixo. A maioria destas afirmações interpretativas foi
derivada de descrições fornecidas por colegas de trabalho bem como de relações
demonstradas entre cada escala e os escores dos respondentes em outras medidas de
personalidade. Também foram fornecidas descrições breves dos esquemas relacionais
associados com escores mais altos em cada escala e sugestões de desenvolvimento para
pessoas com escores nas faixas “moderadamente alto” ou “alto” da escala. Naturalmente,
estas recomendações de desenvolvimento devem ser adaptadas para as necessidades
específicas do indivíduo e serão mais eficazes quando implementadas com a consulta de
um mentor ou coach em quem se confia.
Escores nas escalas do HDS indicam o percentil no qual o “escore original” (“escore bruto”)
da pessoa fica em relação à amostra normativa. Para interpretar o significado de cada
escore de escala do HDS são sugeridas as seguintes faixas de percentis:
 Nenhum Risco: 0% - 39%

 Risco Baixo: 40% - 69%
 Risco Moderado: 70% - 89%
 Risco Elevado: 90% - 100%
Novamente, escores mais altos em qualquer escala do HDS não indicam que os
comportamentos disfuncionais associados com aquele escore irão consistentemente
ocorrer. Escores mais altos indicam, sim, uma maior probabilidade de que o
comportamento irá emergir em condições de estresse. Estes são os comportamentos que,
quando não gerenciados com eficácia, podem prejudicar ou até mesmo descarrilar o
desempenho de um indivíduo ou seu avanço no trabalho.
3.9.1 Interpretação das Escalas
3.9.1.1 Temperamental
A escala Temperamental relaciona-se a uma tendência a respostas emocionais sem

modulação e a um sentimento frequente de desapontamento por projetos, pessoas ou
organizações. Após um período inicial de entusiasmo, pessoas com altos escores
caracteristicamente se frustram por desapontamentos e obstáculos e então tendem a
abandonar o projeto ou relação. Pessoas com altos escores são frequentemente
desanimadas para tomar decisões de carreira, as quais tendem a não ter planejamento ou
objetivo. Estas pessoas costumam mudar de emprego mais frequentemente que as
outras. Esperando serem desapontadas, elas usam manifestações emocionais como meio
de serem notadas, de terem impacto sobre o ambiente e de ficarem distantes dos outros.
Pessoas com escores em diferentes níveis na escala Temperamental são tipicamente

descritas como a seguir:
Nenhum Risco:
 Calmas, constantes e estáveis em relações com subordinados, colegas e
supervisores;
 Tipicamente de bom humor e com pouca probabilidade de tornarem-se
exageradamente agitadas ou emotivas em situações de estresse;
50
 Capazes de encarar frustrações e revezes sem desistir de projetos e pessoas;
 Com pouca probabilidade de mostrarem grande entusiasmo por novas ideias ou
oportunidades, às vezes tornando difícil a motivação eficaz dos outros;
 Satisfeitas com as escolhas de carreira e dispostas a dar “o benefício da dúvida” às
pessoas e aos projetos.
Risco Baixo:
 Suficientemente emotivas para parecerem tanto entusiasmadas quanto
frustradas;
 Com pouca probabilidade de ficarem abertamente zangadas;
 Capazes de manter relações de trabalho mutuamente respeitosas;
 Persistentes para completar projetos ou tarefas difíceis ou frustrantes;
 Calmas e constantes em respostas a crises e emergências.
Risco Moderado:
 Enérgicas e ativas, mas também mal-humoradas e irritadiças;
 Facilmente frustradas e aborrecidas com aqueles que parecem ser
desrespeitosos ou críticos;
 Emocionalmente imprevisíveis;
 Facilmente desapontadas, rapidamente duvidam de projetos ou pessoas que
não procedem ou não reagem como esperado;
 Geralmente compreensivas em relação aos problemas dos outros e capazes
de responder com empatia.
Risco Elevado:
 Intensas e enérgicas, mas também imprevisíveis, volúveis e às vezes
explosivas;
 Sensíveis a críticas e sentem-se rapidamente desrespeitadas quando
desafiadas ou criticadas;
 Facilmente abandonam projetos ou relações que não seguem como esperado;
 Não realizadas pela vida, trabalho e relações;
 Explodem em manifestações emocionais frequentes que tendem a afastar
subordinados e colegas.
Esquema Subjacente. Pessoas com altos escores na escala Temperamental

tipicamente relatam um ambiente familiar imprevisível e emocionalmente volátil na
infância. Comportamentos que eram elogiados um dia podiam ser punidos no outro,
deixando-as em dúvida e confusas sobre as expectativas dos pais. Sentimentos e
opiniões eram frequentemente negados ou descartados, levando a uma dificuldade em
estabelecer uma identidade coesa. Indivíduos altamente Temperamentais enfrentam
um conflito “se aproximar-evitar”: querem ser aceitos, mas esperam rejeição. O medo
torna-se uma profecia autorealizadora. Como crêem que os outros irão explorá-los ou
desapontá-los, eles ficam atentos a sinais de desprezo. Estão prontos para atacarem
emocionalmente e rejeitarem aqueles que podem desapontá-los ou frustrá-los. Suas
demonstrações de emoções negativas servem para três funções: atrair atenção,
permitir uma ilusão de controle e poder, e manter os outros à distância para que não
sejam tão ameaçadores.
Recomendações de Desenvolvimento. Pessoas altamente Temperamentais tenderão

a ver um feedback focado em desenvolvimento como crítica ou rejeição.
Consistentemente com o esquema subjacente, elas podem responder com
manifestações de emoção autoprotetoras. Um feedback terá mais sucesso quando for
oferecido calmamente e com compaixão. Um feedback efetivo oferecerá claras
expectativas para desempenhos e colocará limites para o que é e o que não é
51
aceitável no local de trabalho. Indivíduos altamente Temperamentais devem ser
encorajados a:
1. Reconhecer sua tendência a ver desacordos como sendo críticas ou

exploração, usar um tempo para refletir e solicitar mais informações para evitar
reagir exageradamente ou se afastar de uma interação.
2. Comunicarem-se consistentemente para garantirem que seus padrões e
expectativas sejam entendidos pelos outros.
3. Tentar parecer relaxados e otimistas durante tempos de estresse, já que isto
comunicará ao staff e aos colegas que a perseverança vai valer à pena no final.
4. Evitar tornarem-se exageradamente otimistas sobre novos projetos ou pessoas, isto
reduzirá a chance de se desapontarem ou ficarem desencorajados em algum
momento.
5. Lembrar que explosões emocionais perturbarão o staff, reduzirão sua
produtividade e afetarão seu desempenho negativamente.
3.9.1.2 Cético
A escala Cético relaciona-se à tendência em não acreditar nos motivos dos outros e a
duvidar de suas intenções, a estar alerta a sinais de que alguém está sendo enganado ou
mal tratado e agir para se defender contra o mau tratamento. Apesar de que pessoas
altamente Céticas são astutas e difíceis de enganar, os outros podem achá-las difíceis de
trabalhar junto já que elas encaram críticas como pessoais, sentem-se usadas de
maneiras erradas, tendem a ser desconfiadas e são inclinadas a retaliar quando sentem
que foram prejudicadas.
Pessoas com escores em diferentes elevações na escala Cético são tipicamente descritas
como:
Nenhum Risco:
 Otimistas, positivas, e crédulas;
 Confiantes de que os outros as tratarão justamente;
 Dispostas a “esquecer o passado” sem guardar rancores;
 Tão decididas a encontrar o bem nos outros que conflitos interpessoais reais
podem ser ignorados;
 Potencialmente ingênuas sobre a política organizacional.
Risco Baixo:
 Abertas e cooperativas;
 Capazes de aceitar críticas não defensivamente;
 Dispostas a achar que as ações de outras pessoas são realmente o que
aparentam ser;
 Prontas a trabalhar com os outros;
 Fáceis de treinar.
Risco Moderado:
 Perceptivas sobre os motivos dos outros e sobre a política organizacional;
 Não cooperativas quando alguém lhes pede para fazer algo sem suficiente
justificativa;
 Briguentas;
 Duvidam que os outros serão confiáveis;
 Defensivas em resposta a críticas ou coaching.
Risco Elevado:
52
 Cínicas e desconfiadas dos motivos e intenções dos outros;
 Facilmente ofendidas e frequentemente dramáticas e briguentas;
 Rapidamente percebem os outros como alguém tentando tratá-las mal ou explorá-
las;
 Têm atitude beligerante;
 Propensas a guardar rancores, mudar as regras e retaliar quando creem perceber
maus tratos.
Esquema Subjacente. Indivíduos com altos escores na escala Cético vêem o mundo
como um lugar hostil e desonesto. Vêem os outros como maldosos e acreditam que
devem estar vigilantes para encontrar sinais de que outras pessoas irão explorá-los. A
maioria dos indivíduos altamente Céticos cresceu em um ambiente degradante,
controlador, ou desonesto. Autossuficiência, autonomia e desconfiança em relação
aos outros tinham “valor de sobrevivência” naquele ambiente, infelizmente, o esquema
desenvolvido diminui a probabilidade de que o indivíduo procurará evidências de
respeito e afirmação. Esperando maus tratos, os indivíduos altamente Céticos são
rápidos para encontrá-los. Em tais situações, podem recuar de maneira zangada ou
combativa para ganhar controle ou para se distanciar dos outros. No local de trabalho,
funcionários altamente Céticos são sensíveis à política organizacional. No entanto, são
intolerantes, desconfiam daqueles que estão no comando e temem que colegas ou
subordinados tentarão evitar sua autoridade. Estas crenças criam um estilo
interpessoal propenso a brigas, marcado por irritabilidade, rancores e
hipersensibilidade a críticas. Indivíduos altamente Céticos são mais eficazes quando
lhes são dados papéis independentes e quando são geridos com supervisão limitada.
Recomendações de Desenvolvimento. Indivíduos altamente Céticos irão, é claro,

duvidar da sinceridade e dos motivos daqueles que buscam oferecer feedback de
desenvolvimento construtivo. Sinceridade e transparência são particularmente
importantes para que o indivíduo possa desenvolver a confiança requerida para uma
intervenção eficaz. Funcionários altamente Céticos se beneficiam de um feedback que
encoraja maior equilíbrio nas percepções sobre os outros e uma disposição a
considerar motivos múltiplos para o comportamento das outras pessoas. Indivíduos
altamente Céticos podem ser encorajados a:
1. Tornarem-se mais conscientes de sua tendência a dividir o mundo entre heróis

e vilões, com a maioria das pessoas sendo colocada no grupo dos vilões.
2. Questionarem a suposição de que os outros deliberadamente tentam diminuí-
los, frustrá-los ou explorá-los.
3. Arriscarem-se a confiar nos outros no trabalho a fim de provar que é falsa sua
suposição de que os colegas irão usar estas informações pessoais contra eles.
4. Aprenderem outras habilidades que não sejam hostilidade e combatividade
para abordar situações nas quais eles foram realmente mal-entendidos ou
criticados inapropriadamente.
5. Tentarem agir de modo amigável ou agradável.
3.9.1.3 Cauteloso
A escala Cauteloso relaciona-se à tendência do indivíduo ser cauteloso, conservador,

preocupado com a possibilidade de cometer erros e relutante em tomar iniciativas por
medo de ser criticado ou de sentir-se embaraçado. Apesar de as pessoas com altos
escores em Cauteloso serem normalmente bons cidadãos corporativos, os outros
podem achá-los difíceis de trabalhar por causa de sua necessidade de manterem-se
dentro do que é normalmente aceito e de sua relutância em inovar, tentar novos
procedimentos ou defender suas ideias em reuniões.
53
Pessoas com escores em diferentes níveis na escala Cauteloso são tipicamente
descritas como segue:
Nenhum Risco:
 Decididos, aventureiros e sem medo de cometer erros;
 Abertos a inovações e a aceitar novos desafios;
 Relaxados quando perto de estranhos;
 Às vezes insensíveis em relação a como têm impacto sobre os outros;
 Relutantes quanto a ouvir feedback relativo às suas ideias ou desempenho no
trabalho.
Risco Baixo:
 Otimistas, emocionalmente tranquilos e estáveis;
 Dispostos a tentar novos métodos e tecnologias;
 Capazes de lidar com frustrações de modo maduro;
 Dispostos a expressar suas opiniões e a tomar decisões com rapidez;
 Autoconfiantes e capazes de lidar bem com o público.
Risco Moderado:
 Lentos para agir e cuidadosos para que as decisões tomadas sejam bem
pensadas e de baixo risco;
 Preocupados com seus próprios erros e com os de seu staff;
 Relutantes em aceitar tarefas desafiadoras;
 Não assertivos com novas pessoas e pouco à vontade para falar em frente a
grupos;
 Relutantes em tentar novos métodos e resistentes a mudanças em políticas e
procedimentos.
Risco Elevado:
 Indecisos, constrangidos, aflitos e alertas para sinais de desagrado nos outros;
 Relutantes em assumir posições controversas ou tomar decisões, buscando
uma quantidade excessiva de dados ou informações antes de tomar uma
decisão;
 Lentos para adotar novos procedimentos por medo de cometer erros e ter
problemas com a autoridade;
 Relutantes em aceitar tarefas desafiadoras;
 Excessivamente sensíveis a críticas, feedback ou coaching.
Esquema Subjacente. Indivíduos altamente Cautelosos temem críticas e embaraços.

Tipicamente cresceram em famílias onde eram criticados e recebiam critérios
inconsistentes para afeição e aprovação. Como resultado, os indivíduos altamente
Cautelosos vêem críticas ou feedback negativo como reflexos de seu valor geral como
pessoas. Os pais eram frequentemente superprotetores, impedindo que a criança
desenvolvesse confiança em sua habilidade de confrontar o desconhecido ou o
inesperado. Temendo que sejam falhos de alguma maneira, buscam evitar dar a
outras pessoas a oportunidade de ver suas deficiências. São tão sensíveis a críticas
que, inclusive, desprezam feedback positivo, pensando, por exemplo, “Tive sorte esta
vez” ou “ele está apenas sendo bondoso porque sabe que é só uma questão de tempo
até que eu faça alguma besteira”. Ninguém gosta de críticas, mas as pessoas com
altos escores em Cauteloso são anormalmente sensíveis a elas, como resultado,
tentam evitar ao máximo eventos imprevisíveis e decisões potencialmente arriscadas.
Recomendações de Desenvolvimento. Do mesmo modo que os indivíduos com altos

escores na escala Temperamental, os altamente Cautelosos tenderão a experimentar
54
mesmo um feedback construtivo como refletindo desaprovação ou rejeição.
Diferentemente das pessoas altamente Temperamentais, que têm probabilidade de
reagir abertamente a más notícias, os altamente Cautelosos tipicamente internalizam
seus sentimentos negativos. No contexto de feedback direto, mas que dá apoio, as
pessoas altamente Cautelosas têm mais probabilidade de responder a intervenções
que os encorajem a:
1. Correr riscos em comportamento social e entender que apesar de que eles

possam sentir-se desajeitados ou tolos, não é provável que os outros os vejam
assim.
2. Desafiar a crença de que erros significam falha e inadequação e vê-los, ao
contrário, como oportunidades para aprender e melhorar.
3. Reconhecer que quando os outros pedem sua opinião, é normalmente porque
acreditam que eles tenham algo importante a dizer.
4. Buscar colegas em quem confiam para obter informações para decisões,
enquanto o coach, mentor ou superior fornece feedback positivo por tomarem
decisões no momento correto, mesmo que elas estejam erradas.
5. Pedir aos outros que lhes forneçam feedback relativo às suas contribuições para
tomadas de decisão e para o funcionamento da equipe.
3.9.1.4 Reservado
A escala Reservado relaciona-se à tendência de se manter afastado, de não gostar de

trabalhar em equipe ou conhecer novas pessoas e de ser indiferente aos humores e
sentimentos dos outros. Apesar de que pessoas com altos escores trabalham bem
sozinhas, os outros podem achá-las difíceis porque elas tendem a ser introvertidas e não
comunicativas, raramente fornecem feedback e tendem a não ser muito perceptivas sobre
dicas sociais ou políticas do escritório. Não é recompensador lidar-se com estas pessoas,
já que não são perceptivas e não têm traquejo social.
Pessoas com escores em diferentes níveis na escala Reservado são tipicamente

descritas como:
Nenhum Risco:
 Extrovertidas, amigáveis, bondosas e compreensivas;
 Comunicam-se com eficácia e têm facilidade em conhecer estranhos;
 Ávidas para dar suporte aos outros em tempos de crise ou frustração;
 Avessas a tarefas que requerem esforços solitários;
 Mais focadas em ajudar os outros do que em suas responsabilidades ou
obrigações principais.
Risco Baixo:
 Socialmente acessíveis, interpessoalmente perceptivas e preocupadas com os
outros;
 Atenciosas quanto aos sentimentos dos outros e dispostas a perguntar para poder
entender;
 Bons membros de equipes;
 Eficazes no trabalho com o público;
 Dispostas a construir boas relações entre os colegas, subordinados e staff.
Risco Moderado:
 Não se sentem à vontade perto de estranhos;
 Francas e diretas em interações sociais;
 Não se envolvem com os outros e são indiferentes aos seus problemas, deixando-
55
os sem saber onde pisam;
 À vontade sob pressão e capazes de lidar melhor com conflitos e críticas do que
a maioria das pessoas;
 Introvertidas e não comunicativas em grupo ou na equipe, preferindo trabalhar
sozinhas.
Risco Elevado:
 Duras, diretas e independentes;
 Não se preocupam com a impressão que causam nos outros, frequentemente
parecendo intimidadoras;
 Insensíveis às necessidades e aos sentimentos dos outros;
 Pouco provável mostrarem apoio a colegas e subordinados publicamente;
 Incapazes de construir alianças eficazes ou de motivar os outros com sucesso.
Esquema Subjacente. Apesar de poderem também ser naturalmente introvertidos,

pessoas com altos escores na escala Reservado têm falta de sensibilidade social e
vivem as interações sociais como algo desagradável. As experiências iniciais da
infância foram marcadas por isolamento social, inadequação na criação e uma
expectativa de autossuficiência. Cuidadores ofereceram pouca empatia, impedindo o
desenvolvimento da capacidade de notar e responder de modo eficaz às necessidades
e sentimentos dos outros. O indivíduo altamente Reservado, portanto, vê pouco valor
nas conexões sociais ou emocionais, acreditando que a vida é mais bem vivida de
modo racional. A falta de experiências de socialização fez com que a pessoa
altamente Reservada se tornasse alguém socialmente desajeitado, direto e sem tato,
com pouca percepção do impacto de seu comportamento sobre os outros. No
trabalho, os funcionários altamente Reservados são impenetráveis tanto a elogios
quanto a críticas e raramente oferecem feedback aos outros. Valorizam parecerem
duros e resilientes. Contribuem pouco com discussões ou esforços do grupo para a
solução de problemas. O funcionário altamente Reservado acredita que é mais eficaz
quando deixado sozinho e então pode trabalhar em isolamento.
Recomendações de Desenvolvimento. Duro e independente, o indivíduo Reservado

sentirá o feedback como uma intromissão em seu “espaço pessoal”. Recomendações
serão mais efetivas quando apresentadas diretamente, honestamente e como
estratégias para maximizar a contribuição do funcionário para a organização. Os
indivíduos Reservados têm mais chance de responder a intervenções que os
encorajem a:
1. Observar as emoções dos outros e praticar a diferenciação entre expressões

de sentimentos positivos e negativos.
2. Aceitar que sentimentos são importantes para a maioria das pessoas e que
outras pessoas podem se sentir feridas facilmente; portanto, observar as
reações dos outros para aprender o que machuca e o que é vivido como apoio.
3. Após reuniões ou outros encontros sociais, checar com os outros para julgar a
“mensagem” geral que foi passada.
4. Respeitar que a tendência a ser muito sincero e direto na comunicação pode
impedir o sucesso da construção de um consenso em projetos baseados na
equipe.
5. Apesar da preferência por ficar sozinhos, fazer esforços conscientes para
interagir diariamente com colegas, supervisores e subordinados.
56
3.9.1.5 Passivo Resistente
A escala Passivo Resistente relaciona-se à tendência a insistir em trabalhar de acordo

com o seu próprio horário e padrões de comportamento, resistir a ser apressado ou a
receber treinamento dos outros, ressentir-se e irritar-se quando é pedido que aumente
a velocidade ou a qualidade de seu desempenho, mas mascarar bem este
ressentimento. Apesar das pessoas com altos escores nesta escala poderem ser
aparentemente agradáveis e sociáveis, outras pessoas podem achá-las difíceis de
trabalhar por causa de seus adiamentos, atrasos, teimosia e relutância quanto a serem
parte de um time. Elas podem levar seu staff a falhar por não colocar expectativas
claras, e depois criticar o grupo por não ter trabalhado com eficácia.
Pessoas com escores em diferentes níveis na escala Passivo Resistente são

tipicamente descritas como:
Nenhum Risco:
 Prestativas, positivas, cooperativas, e que respondem bem a feedback e
treinamento;
 Flexíveis em responder a mudanças de expectativas e demandas de
desempenho;
 Facilmente distraídas por interrupções, novas ideias e interações sociais;
 Relutantes em expressar opiniões e ideias sobre questões ou problemas;
 Habilidosas para cumprir prazos e honrar compromissos.
Risco Baixo:
 Alegres e otimistas;
 Dispostas a expressar opiniões negativas, porém construtivas em relação a
pessoas, projetos e oportunidades;
 Prestativas com colegas que enfrentam prazos apertados, excesso de trabalho ou
estresse pessoal;
 Apoiam políticas corporativas e organizacionais;
 Comprometidas em trabalhar construtivamente com os outros em direção a um
objetivo comum.
Risco Moderado:
 Socialmente habilidosas e capazes de causar uma boa primeira impressão nos
outros;
 Abertamente cooperativas, mas rapidamente podem sentir-se maltratadas ou
exploradas pelas pessoas que ocupam posições de autoridade;
 Eficazes em esconder dos outros sentimentos e opiniões;
 Irritáveis quando interrompidas ou quando recebem tarefas adicionais se já têm
uma grande carga de trabalho;
 Adiam o cumprimento de tarefas, especialmente quando são para pessoas de
quem não gostam ou que desrespeitam.
Risco Elevado:
 Supervalorizam a independência a ponto de secretamente resistir a pedidos dos
outros;
 Não se dispõem a colocar expectativas claras para o desempenho dos
subordinados;
 Teimosos a ponto de não cumprir compromissos;
 Rapidamente sentem-se explorados e imunes a críticas construtivas e
reclamações;
57
 Secretamente críticos em relação à alta gerência e a outras pessoas em posições
de autoridade.
Esquema Subjacente. Em seus primeiros anos, pessoas com altos escores na escala
Passivo Resistente foram criadas com atenção e calor. Normalmente isto foi
abruptamente retirado (por exemplo, no nascimento de um irmão) e substituído por
demandas por alto desempenho. Expressões de desagrado ou frustração não eram
admitidas. Estas experiências criaram um esquema através do qual as figuras de
autoridade são vistas como incompetentes ou injustas. Em reação, o indivíduo altamente
Passivo Resistente acredita ter direito de seguir sua agenda em seu próprio ritmo. O
funcionário altamente Passivo Resistente tem inveja e ressentimento em relação àqueles
que têm sucesso, mas mantém autorrespeito e um sentimento de autossuficiência ao
resistir a expectativas (através de adiar ações, deixar de seguir as políticas
organizacionais, etc.). Como este indivíduo teme reações negativas a expressões diretas
de desagrado ou frustração, expressa estes sentimentos indiretamente (ex., não
cumprindo prazos ou dizendo que um projeto não é parte da descrição de seu cargo).
Esperando serem explorados, os funcionários altamente Passivos Resistentes podem ser
pessoalmente ambiciosos, mas oferecerão poucas contribuições substanciais a projetos da
equipe. Preferem permanecer isolados para evitar o risco de serem controlados pelos
outros.
Recomendações de Desenvolvimento. O funcionário altamente Passivo Resistente

parecerá charmoso e receptivo a feedback de desenvolvimento. No entanto, esta
autoapresentação mascara ressentimentos significativos e deve-se pedir para que ele
os modifique. Citar exemplos específicos de desempenho (incluindo interações
interpessoais) que podem ser melhorados e oferecer recomendações como
estratégias para melhorar sua posição no trabalho podem ajudar o indivíduo altamente
Passivo Resistente a aceitar feedback construtivamente. Especificamente,
funcionários altamente Passivos Resistentes podem ser encorajados a:
1. Arriscar afirmações diretas (mas adequadas) de frustração ou desagrado

quando sentirem-se oprimidos ou desafiados.
2. Considerar as possibilidades de os outros terem alcançado posições de
autoridade porque são, de fato, competentes e considerar que cumprir as
expectativas não é uma ameaça à autossuficiência.
3. Construir a confiança dos outros ao pedir suas opiniões e ajudá-los o máximo
possível.
4. Gerar prazos para terminar tarefas, comprometendo-se a seguir estas
expectativas autogeradas.
5. Limitar as promessas feitas aos outros, mas garantir que estes compromissos
sejam cumpridos como foi prometido.
5.9.1.6 Arrogante
A escala Arrogante relaciona-se à tendência a superestimar os próprios talentos e

conquistas, ignorar defeitos, culpar os outros pelos seus próprios erros e ter metas de
carreira não realistas e um forte senso de seus direitos. Apesar de as pessoas com
altos escores serem frequentemente carismáticas e causarem uma primeira impressão
forte, os outros podem achá-las difíceis de trabalhar, pois elas também tendem a ser
exigentes, obstinadas, autocentradas e incapazes de aprender com seus erros.
Pessoas com escores em diferentes elevações na escala Arrogante são tipicamente

descritas como segue:
58
Nenhum Risco:
 Tranquilas, satisfeitas, modestas, e contidas;
 Dispostas a ajudar os outros quando solicitadas;
 Com pouca probabilidade de interromper, desafiar ou criticar os outros;
 Relutantes a se voluntariarem para posições de liderança;
 Prontas a aceitar a responsabilidade por erros e equívocos.
Risco Baixo:
 Confiantes, sem alarde, em suas habilidades como líderes e tomadores de
decisão;
 Dispostas a reconhecer limitações pessoais enquanto encontram meios de
trabalhar contornando estas limitações;
 Têm uma visão realista de suas próprias competências e estão sempre
dispostas a receber feedback;
 Prontas a expressar ideias e opiniões quando isto é solicitado;
 Respeitosas em relação aos outros e tolerantes quanto aos seus defeitos.
Risco Moderado:
 Confiantes, socialmente habilidosas e sem medo de erros ou rejeição;
 Assertivas ao expressarem ideias e opiniões;
 Claras em seus objetivos de carreira e em como melhor alcançá-los;
 Dispostas a tomar iniciativa e assumir um papel dominante nas interações do
time;
 Autopromotoras e lentas para compartilhar crédito pelas conquistas.
Risco Elevado:
 Agressivamente ambiciosas e destemidas quando enfrentam tarefas difíceis,
independentemente de seu desempenho real no passado;
 Impulsivas e resistentes a feedback negativo;
 Não realistas em avaliar suas habilidades e competências e dispostas a tomar
decisões sem buscar informações dos outros;
 Sentem que têm direito de assumir posições de liderança e de receber
consideração especial;
 Intimidadores e insensíveis ao lidar com pares e subordinados, culpando-os
por todos os problemas de desempenho.
Esquema Subjacente. Pessoas com altos escores na escala Arrogante acreditam que
são únicas e excepcionais de alguma maneira. Esta crença normalmente surge de
cuidadores adultos que deram feedback positivo continuamente à criança. Pessoas
altamente Arrogantes foram frequentemente as “crianças de ouro” da família, não
tendo tido as restrições e a disciplina necessária para aprender sobre limites – os seus
e os dos outros. Às vezes, uma estória de exclusão, rejeição e/ou doença podem criar
uma crença na própria excepcionalidade – porque deve ter havido algo especial sobre
a pessoa para que tenha tido estas experiências. Frequentemente sua autoconfiança
pública mascara sua insegurança privada; no entanto, estes sentimentos negativos
podem estar tão profundamente enterrados que são inacessíveis. Em qualquer dos
casos, pessoas altamente Arrogantes percebem-se como inerentemente diferentes
dos outros. Isto leva à crença de que não devem aceitar posições de subordinados ou
tolerar tarefas pouco qualificadas ou aborrecedoras. Indivíduos altamente Arrogantes
frequentemente parecem visionários, mas sua visão refere-se ao seu avanço próprio e
não ao bem-estar dos outros. Possuem um senso de objetivo e uma direção de
carreira, mas são insensíveis ao impacto de seu comportamento sobre os outros, que
eles crêem dever estar dispostos a apoiá-los em sua busca aos seus objetivos
pessoais. Como cometer erros é inconsistente com a imagem de “superior” que fazem
59
de si mesmos, eles tipicamente culpam os outros ou racionalizam os erros para não
percebê-los como tais.
Recomendações de Desenvolvimento. Indivíduos altamente Arrogantes acreditam em

seu próprio talento superior e tipicamente resistem a receber feedback de
desenvolvimento. A ponto de o desenvolvimento pessoal ser visto como uma
estratégia para o avanço de suas agendas pessoais, os indivíduos altamente
Arrogantes podem ser encorajados a:
1. Baixar suas expectativas por tratamento especial e tentar aceitar a

responsabilidade por seus erros ocasionais.
2. Reconhecer que ignoram feedback negativo e buscar feedback em sua família
e amigos, que não são rivais e cujo feedback normalmente é bem
intencionado.
3. Parar de ver as interações do time como oportunidade para competição na qual
somente uma pessoa pode “vencer”; lembrar que a competição real está fora
da organização e não dentro dela.
4. Perceber que os subordinados têm mais probabilidade de serem produtivos
quando se sentem respeitados; aprender a como oferecer feedback positivo
para os outros quando eles contribuem.
5. Usar sua confiança, energia e determinação para motivar e não para intimidar
os outros.
3.9.1.7 Ardiloso
A escala Ardiloso relaciona-se à tendência a parecer charmoso, amigável e que gosta de

diversão, mas também a parecer impulsivo, que busca agitação e não cumpridor de regras.
Os que têm altos escores normalmente causam uma primeira impressão favorável, mas os
outros podem achá-los difíceis de trabalhar porque eles tendem a testar limites, ignorar
compromissos e correr riscos que podem ser desaconselháveis. Apesar de parecerem
decididos, podem tomar más decisões porque são frequentemente motivados pelo prazer e
não avaliam totalmente as consequências de suas escolhas.
Elevações de Escala. Pessoas com escores em diferentes elevações na escala

Ardiloso são tipicamente descritas como:
Nenhum Risco:
 Cuidadosas, responsáveis e socialmente adequadas;
 Respeitosas ao comunicar-se com os outros e dispostas a respeitar regras e
expectativas organizacionais;
 Frequentemente preocupadas com erros do passado e com as possíveis
consequências negativas das decisões atuais;
 Relutantes em tomar posição em questões importantes;
 Tão avessas a arriscar que evitam abraçar novas ideias ou tecnologias.
Risco Baixo:
 Confiáveis e autodisciplinadas;
 Responsáveis, autocontroladas, razoáveis e confiáveis;
 Dispostas a respeitar a hierarquia organizacional e a se comunicarem através dos
canais adequados;
 Cuidadosas ao tomar decisões, tipicamente pensando em todas as possíveis
consequências de vários cursos de ação;
 Têm pouca probabilidade de correr riscos que vêem como desnecessários.
60
Risco Moderado:
 Espertas, charmosas, buscam prazer e são aventureiras;
 Capazes de tomar decisões rápidas, às vezes sem considerar adequadamente os
resultados prováveis;
 Impulsivas e dispostas a correr riscos;
 Com pouca probabilidade de ficarem pensando e se preocupando em relação a
erros do passado;
 Impacientes e se aborrecem facilmente.
Risco Elevado:
 Cativantes, interessantes, perspicazes, ousadas e divertidas;
 Habilidosas em influenciar as percepções dos outros para avançar sua agenda
pessoal;
 Dispostas a desrespeitar a tradição e as políticas da empresa quando estas
interferem em uma ação escolhida;
 Não se dispõem a aprender com os erros, frequentemente pondo a culpa em
outras pessoas ou nas circunstâncias por maus resultados;
 Incapazes de apreciar e respeitar as necessidades e sentimentos dos outros.
Esquema Subjacente. Indivíduos altamente Ardilosos acreditam que se eles não

dominarem os outros, estes os dominarão ou os explorarão. Criados em famílias
inconsistentes tanto em sua criação quanto no controle, funcionários altamente
Ardilosos são cínicos sobre as motivações dos outros. Vêem a vida como uma selva,
acreditando que somente os fortes e astutos sobrevivem. Como o ambiente na
infância era frequentemente muito carregado emocionalmente, buscam o estímulo que
acompanha ações arriscadas e tomadas de decisões. Crêem que sua própria
autonomia justifica desrespeitar as regras que regulam o comportamento dos outros.
Dura e resiliente, a pessoa altamente Ardilosa foca no momento presente, não prevê
consequências nem se arrepende de erros do passado. O funcionário altamente
Ardiloso tipicamente não tem muita energia nem foco na carreira necessários para
avanços significativos. No trabalho, este funcionário pode ser espontâneo, charmoso e
disposto a abraçar tarefas desafiadoras. No entanto explorará fraquezas dos outros
para poder avançar. Finalmente, o funcionário altamente Ardiloso se aborrecerá com
detalhes, não honrará compromissos firmados com a autoridade e mostrará pouca
lealdade para com os outros se uma nova oportunidade para avanço aparecer.
Recomendações de Desenvolvimento. Indivíduos Ardilosos desconfiarão de feedback

de desenvolvimento, vendo-o como uma tentativa de motivar a adesão a regras e
expectativas sem sentido. Ao mesmo tempo em que o funcionário altamente Ardiloso é
superficialmente charmoso e interessado em feedback, secretamente rejeitará muitas
das ideias oferecidas. A culpa por erros do passado ou passos equivocados será
colocada nos outros ou o funcionário racionalizará para não perceber os erros como
tais. Como resultado, é importante ser assertivo ao identificar áreas de preocupação,
enquanto se destaca os desafios pessoais inerentes no feedback de desenvolvimento.
Se uma “aliança de trabalho” puder ser alcançada, o funcionário altamente Ardiloso
pode ser encorajado a:
1. Diminuir a tomada de decisões para que haja tempo para uma avaliação
realista das possíveis consequências de três ou quatros diferentes cursos de
ação.
2. Reconhecer que o sucesso na carreira depende do apoio dos outros; como
resultado, considerar estratégias para conquistar sua lealdade e confiança.
3. Demonstrar lealdade para com os outros ao honrar compromissos firmados
com eles.
61
4. Pedir desculpas àqueles que possam ter se sentido feridos ou desapontados
pelas ações do passado – ao invés de tentar explicar a situação.
5. Alavancar espontaneidade e charme para tornar-se um bom membro de equipe
que busca o sucesso para todos os membros da organização.
3.9.1.8 Melodramático
A escala Melodramático relaciona-se ao desejo de ser o centro das atenções, de ser

reconhecido e notado pelos outros. Como consequência, indivíduos altamente
Melodramáticos fazem entradas e saídas dramáticas, são espertos para chamar
atenção para si mesmos e gostam de entreter os outros. Apesar de serem animados e
cativantes e tipicamente causarem uma boa primeira impressão, outras pessoas
podem achá-los difíceis de trabalhar porque são impulsivos, distraídos e
desorganizados. Frequentemente têm bom desempenho em posições de vendas.
Pessoas com escores em diferentes elevações na escala Melodramático são

tipicamente descritas como:
Nenhum Risco:
 Quietas, modestas, autocontidas e possivelmente tímidas;
 Satisfeitas em dar atenção a detalhes enquanto outras pessoas lidam com o
quadro geral;
 Em dúvida sobre sua capacidade de causar uma primeira impressão positiva nos
outros;
 Relutantes em encontrar clientes, membros do público ou outras pessoas que eles
não conhecem bem;
 Sem entusiasmo e sem ânimo em relação a novos projetos, tecnologias e
oportunidades de negócios.
Risco Baixo:
 Despretensiosas e socialmente adequadas, evitando a autopromoção e preferindo
deixar suas ações falarem por si mesmas;
 Apoiam o desempenho dos outros;
 Deferentes àqueles que ocupam posições de autoridade;
 Habilidosas em participar com eficácia de trabalhos de equipe e de outros
projetos de grupo;
 Relutantes em se autopromoverem, às vezes a ponto de avançar mais lentamente
na organização do que seria justificável com base no seu talento.
Risco Moderado:
 Espertas, interessantes, expressivas e com perfil de líder;
 Socialmente assertivas e capazes de causar uma boa primeira impressão nos
outros;
 Não se preocupam com detalhes;
 Ativas mas nem sempre produtivas;
 Propensas a assumir um alto Perfil nos times, mas com grande probabilidade de
agir sem pensar nas consequências quando oferecem ideias ou sugestões.
Risco Elevado:
 Falantes, assertivas, galanteadoras, e criativas;
 Dominadoras em situações sociais, achando difícil permitir aos outros para que
contribuam com ideias ou ofereçam opiniões;
 Têm probabilidade de confundir atividade com produtividade, achando difícil
implementar ideias criativas com eficácia;
62
 Desorganizadas, caóticas e incapazes de completar projetos e honrar
compromissos com eficácia;
 Intuitivas e não estratégicas na tomada de decisões.
Esquema Subjacente. Indivíduos altamente Melodramáticos são naturalmente gregários.

No entanto confundem atenção com conquistas. Estes indivíduos têm um passado onde
atenção e afirmação se basearam em seu charme, aparência e capacidade de entreter.
Um menor grau de atenção, porém, foi dado para competência, conquistas e
persistência. Como consequência, estes indivíduos duvidam de sua capacidade de ter um
desempenho eficaz. Temem que os outros percebam suas “fraquezas” e os ignorem. Sob
estresse, a necessidade de aprovação leva a comportamentos exibicionistas e outros
comportamentos para “entreter”. Isto pode tomar a forma de caricaturas de estereótipos
de gênero: mulheres tornam-se charmosas e sedutoras enquanto homens enfatizam sua
virilidade e dureza. Pessoas altamente Melodramáticas valorizam aprovação externa
sobre suas próprias experiências internas – têm dificuldade em identificar se e quando
elas fizeram algo bem. No trabalho, funcionários altamente Melodramáticos gostam de
atenção e buscam estar no foco das interações do time e em outros encontros do grupo.
Parecem inovadores, mas têm dificuldade em focar em detalhes e implementar suas
ideias com eficácia. Tendem a ser mais eficazes em posições de vendas e outras que
oferecem um alto grau de visibilidade.
Recomendações de Desenvolvimento. Feedback cria um dilema para os indivíduos

altamente Melodramáticos. Por um lado, gostam da atenção. Por outro, o funcionário
sente que suas deficiências foram “descobertas”. O indivíduo altamente Melodramático
tentará usar seu charme sobre a pessoa que está oferecendo o feedback para desviar
a atenção de suas oportunidades de desenvolvimento reais. Como resultado, é
importante permanecer com o foco na tarefa, destacar as forças reais do funcionário e
assegurá-lo de que o feedback de desenvolvimento oferece uma estratégia para “fazer
de uma coisa boa, outra melhor ainda”. O funcionário altamente Melodramático pode
ser encorajado a:
1. Descobrir estratégias alternativas para se posicionarem – manifestações

emocionais atraem a atenção, mas podem, às vezes, alienar outras pessoas.
2. Tomar cuidado para não confundir atividade com produtividade, notas e listas
de afazeres podem ajudar a garantir que tarefas específicas recebam atenção
adequada.
3. Aprender a ouvir os outros, interrompendo o mais raramente possível e
parafraseando o que o outro disse como meio de garantir que entendeu.
4. Pedir a um colega em quem confia para oferecer feedback em relação a
estratégias interpessoais que são mais eficazes para se colocar sobre uma
questão.
5. Fazer parceria com um colega que seja mais voltado a detalhes, para
aumentar as chances de que boas ideias sejam implementadas com eficácia.
3.9.1.9 Imaginativo
A escala Imaginativo refere-se à tendência de pensar e agir de maneira incomum,

diferente, surpreendente e às vezes talvez estranha. Apesar de as pessoas com altos
escores tenderem a ser interessantes, divertidas, criativas e frequentemente bem
visíveis, outras pessoas podem achá-las difíceis de trabalhar porque elas podem ser
não convencionais, excêntricas e sem consciência de como suas ações afetam os
outros.
Pessoas com escores em diferentes elevações na escala Imaginativo são tipicamente

descritas como:
63
Nenhum Risco:
 Práticas, sensatas, voltadas para tarefas e constantes;
 Buscam expectativas claras para que a vida possa ser ordenada e previsível;
 Quietas e modestas em interações e projetos do grupo;
 Dispostas a colocar sua opinião somente quando têm algo específico e
fundamental para acrescentar a uma discussão de grupo;
 Incapazes de pensar imaginativamente e fora do esperado e oferecer soluções
criativas e inovadoras para problemas dos negócios.
Risco Baixo:
 Socialmente adequadas, pé no chão e confiáveis;
 Boas comunicadoras que apresentam ideias com clareza e com atenção às
implicações para implementação eficaz;
 Conservadoras em resposta a oportunidades e desafios de negócios;
 Relutantes para abraçar ideias que não têm o suporte de dados ou argumentos
lógicos;
 Calmas e constantes sob pressão.
Risco Moderado:
 Espertas, gostam de diversão e são imprevisíveis;
 Dinâmicas, ativas e dispostas a criar ideias para mudanças;
 Capazes de equilibrar ideias criativas com estratégias para implementação
eficaz;
 Engenhosas para resolver problemas nos times ou na organização como um
todo;
 Avessas a detalhes, preferindo deixar tarefas de rotina para os outros.
Risco Elevado:
 Criativas, inovadoras, incomuns e perceptivas;
 Não convencionais e preocupadas com ideias inovadoras, independentemente
de suas aplicações;
 Excêntricas no estilo de se apresentarem, nas crenças e nos interesses;
 Aborrecem-se tão facilmente que não têm capacidade para completar uma
tarefa de maneira eficaz;
 Distraem-se com facilidade, mudando o foco rápida e frequentemente.
Esquema Subjacente. Pessoas com altos escores na escala Imaginativo compartilham

com as altamente Reservadas uma insensibilidade para dicas sociais. No entanto,
enquanto o indivíduo Reservado se afasta, o funcionário altamente Imaginativo aprecia
a interação social como uma arena para compartilhar novas ideias, opiniões e estilos.
Derivado de experiências iniciais que minimizaram a adesão a convenções sociais em
favor da expressão criativa, o esquema cognitivo do indivíduo altamente Imaginativo é
organizado em torno da crença em ser único, de uma necessidade de enfatizar
criatividade acima da praticidade e de desconsiderar o impacto do comportamento. No
trabalho, se vêem como fonte de ideias importantes, mas sua crença em serem únicos
interfere na capacidade de manter o foco, respeitar prazos e seguir políticas. Vêem o
trabalho de equipe como uma oportunidade de apresentar múltiplas ideias criativas.
Como se enxergam como especiais, são relativamente imunes a críticas e as falhas
não são uma preocupação séria. São melhores em posições onde a criatividade é
valorizada e a implementação é deixada para outras pessoas.
Recomendações de Desenvolvimento. É importante garantir que o indivíduo altamente
64
Imaginativo aprecie totalmente a intenção do feedback de desenvolvimento. Tem
probabilidade de ficar confuso com o fato de outras pessoas verem a necessidade de
mudanças. Como consequência, é importante enfatizar que as recomendações têm a
intenção de melhorar o valor das ideias do funcionário e a capacidade da organização
para aproveitá-las ao máximo. A pessoa altamente Imaginativa pode ser encorajada a:
 Reconhecer que ideias estimulantes e visionárias são frequentemente difíceis

dos outros entenderem, uma consideração cuidadosa das estratégias de
implementação dará maior credibilidade às ideias criativas.
 Focar esforços em ideias que pareçam mais interessantes para os outros, isto
permitirá que um maior número de ideias tenha influência.
 Checar frequentemente com os superiores e colegas para garantir a
compreensão de suas expectativas de desempenho.
 Trabalhar em parceria com um colega que pode ser menos criativo, mas que seja
melhor em implementação, ao trabalhar juntos, as ideias terão mais probabilidade
de serem transformadas em ação.
 Buscar feedback de colegas em quem confia e que podem oferecer insight e
estratégias construtivas para uma interação mais eficaz com os outros.
3.9.1.10 Perfeccionista
A escala Perfeccionista relaciona-se à tendência de ser consciencioso, ordeiro e atento a

detalhes. Organização, habilidade de planejamento e trabalho duro são todas qualidades
desejáveis, no entanto, quando a pessoa exagera nestas características, tem probabilidade
de ser percebida como difícil de se satisfazer, crítica e perfeccionista. Os que têm altos
escores frequentemente têm dificuldade em delegar ou em definir prioridades significativas
para seu trabalho.
Pessoas com escores em diferentes elevações na escala Perfeccionista são

tipicamente descritas como segue:
Nenhum Risco:
 Relaxadas, tolerantes, e informais;
 Desorganizadas, fracas em seguir planejamento ou em gerir detalhes;
 Prontamente adaptáveis a mudanças de circunstâncias;
 À vontade para delegar tarefas a subordinados;
 Têm pouca probabilidade de criticar o desempenho dos outros, fazendo-os pensar
que estão fazendo um trabalho melhor do que realmente estão.
Risco Baixo:
 Capazes de definir prioridades e comunicar expectativas claras ao staff;
 Dispostas a dar poder a subordinados e a lhes oferecer oportunidades para
aprenderem e contribuírem com projetos;
 Relaxadas em relação a regras e prazos;
 Flexíveis ao responder a mudanças de expectativas;
 Facilmente abordáveis por subordinados e colegas.
Risco Moderado:
 Polidas, conscienciosas e trabalhadoras;
 Boas com detalhes;
 Engenhosas, bem organizadas, imparciais e cuidadosas;
 Capazes de dar direção e estrutura ao staff, mas às vezes relutantes em permitir
que cometam seus próprios erros;
 Um tanto inflexíveis e lentos para agir porque precisam encontrar a “melhor”
65
solução para todos os problemas.
Risco Elevado:
 Educadas, polidas e cumpridoras de regras;
 Tensas e incapazes de relaxar com colegas e staff;
 Relutantes para delegar e com probabilidade de microgerenciar e tirar o poder do
staff;
 Intolerantes quanto a ambiguidade, então seguir regras e procedimentos pode
parecer mais importante que terminar um projeto;
 Relutantes em tentar novas soluções para tarefas, projetos e problemas.
Esquema Subjacente. As pessoas que têm altos escores na escala Perfeccionista

frequentemente relatam terem crescido em ambientes que valorizavam o desempenho
e criticavam trabalhos que pareciam abaixo dos padrões. Parecem acreditar que há
somente duas opções disponíveis em qualquer situação de desempenho: perfeição ou
falha. Não há lugar para “tonalidades de cinza”. Quando pensam que seu desempenho
será julgado, as pessoas altamente Perfeccionistas tentam ser o mais perfeitas
possível. Frequentemente é difícil para elas medir a importância de uma dada tarefa
de trabalho. Acreditam que está errado relaxar seus padrões pessoais. Valorizam
regras, padrões externos e costumes sociais como guias para respostas adequadas
em situações de desempenho. Crêem que para as coisas serem feitas corretamente,
somente elas podem fazê-las. Esta crença subjacente torna difícil para os indivíduos
altamente Perfeccionistas efetivamente delegar e dar poder aos subordinados.
Recomendações de Desenvolvimento. Quando se oferece feedback de

desenvolvimento para pessoas altamente Perfeccionistas o objetivo é ajudá-las a
adotar padrões mais relaxados para si e para os outros e distribuir algum controle
sobre projetos e processos que sejam importantes para elas. Como tendem a ver
feedback como sinal de falha (o que poderia alavancar esforços ainda mais
perfeccionistas), as pessoas altamente Perfeccionistas precisam passar a ver
feedback como algo que lhes dá suporte e que é desenvolvido para ajudá-las a
tornarem-se mais eficazes e produtivas. Estes indivíduos podem ser encorajados a:
1. Reconhecer que as “melhores” soluções para problemas podem não ser

sempre as mais rentáveis: “bom o bastante” pode valer tanto quanto “perfeito”.
2. Praticar delegar tarefas para o staff e deixá-los sozinhos para experimentarem
suas próprias ideias e estratégias.
3. Evitar criticar aqueles cujo trabalho não alcança seus próprios padrões
potencialmente não realistas.
4. Praticar serem relaxados e positivos mesmo em face de prazos importantes e
outros fatores estressantes do trabalho.
5. Desafiar a crença de que um trabalho que é menos que perfeito será sempre
criticado.
3.9.1.11 Obsequioso
A escala Obsequioso relaciona-se à tendência de gostar de agradar os outros, receber

sua aprovação e submeter-se ao seu julgamento para manter relações cordiais com
eles. Estas pessoas parecem agradáveis, aprazíveis e obedientes e normalmente
causam uma primeira impressão positiva. Outras pessoas podem achá-las difíceis de
trabalhar porque elas relutam em tomar decisões sozinhas, são excessivamente
cuidadosas para agradar seus superiores e podem não apoiar seus subordinados.
Pessoas com escores em diferentes elevações na escala Obsequioso são tipicamente

descritas como:
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Nenhum Risco:
 Independentes e autoconfiantes;
 Dispostas a desafiar as opiniões de supervisores, colegas e membros da
equipe;
 Excessivamente inclinadas a tentar novas soluções para problemas, sem
considerar adequadamente seu impacto sobre outras pessoas ou sobre a
organização;
 Capazes de tornarem-se “perigosas” já que não consideram adequadamente
os sentimentos ou opiniões dos outros;
 Desprezam feedback construtivo de supervisores e pares.
Risco Baixo:
 Independentes e determinadas;
 Autossuficientes, confiantes e dispostas a discordar dos outros quando
apropriado;
 Leais ao seu staff e membros do time e dispostas a apoiá-los frente aos
superiores;
 Não se incomodam com feedback negativo nem com críticas construtivas;
 Dispostas a lutar por suas opiniões e a desafiar as opiniões dos superiores.
Risco Moderado:
 Agradáveis, aprazíveis e cooperativas;
 Dispostas a agradar, educadas, respondem bem às situações e bons membros
de equipe;
 Rápidas para informar chefes e outros superiores sobre progressos e
sucessos;
 Relutantes em causar transtornos ou discordar dos superiores;
 Apoiam a política corporativa e são bons “cidadãos organizacionais”.
Risco Elevado:
 Cordiais, educadas, atenciosas e socialmente adequadas;
 Indecisas e cumpridoras de regras;
 Relutantes em agir independentemente, confiando demais nos outros para
tomar decisões;
 Sem disposição para apoiar subordinados caso isto possa desagradar
superiores;
 Prometem mais do que podem oferecer num esforço para agradar os outros.
Esquema Subjacente. Indivíduos altamente Obsequiosos cresceram em famílias que

eram afetivas e atenciosas. As necessidades básicas da criança eram satisfeitas,
levando-a a confiar nos cuidadores e nas outras pessoas em posição de autoridade.
No entanto, os pais falharam em dar espaço à criança conforme ela se tornava capaz
de ser autossuficiente. Não tendo experiências suficientes de maestria, falhou em
desenvolver um senso de competência e autoeficácia, continuando a acreditar que
precisava depender dos outros. Deve-se evitar o desconhecido, já que o indivíduo
altamente Obsequioso duvida de sua capacidade de lidar com novos desafios ou
situações. O temor de abandono por aqueles em posição de autoridade persiste. No
ambiente de trabalho, o funcionário altamente Obsequioso busca agradar aqueles que
estão em posição de autoridade para manter sua boa vontade. Porque vê a si mesmo
como ineficaz, o funcionário altamente Obsequioso tem capacidade prejudicada de
pensar de forma independente, de oferecer opiniões controversas ou de tomar
iniciativa com projetos e colegas. Estes funcionários não possuem autoconfiança
suficiente quando sob pressão e abdicam de importantes tomadas de decisão.
67
Recomendações de Desenvolvimento. Como o funcionário altamente Obsequioso tem
probabilidade de receber feedback de desenvolvimento como evidência de que ele
desapontou os que ocupam posições de autoridade, o feedback será mais eficaz
quando for apresentado como evidência da preocupação da organização com o
sucesso e bem-estar geral do funcionário. Apesar de isto parecer muito difícil, o
funcionário altamente Obsequioso pode ser assegurado de que os supervisores
ficarão satisfeitos quando ele mostrar autonomia e iniciativa maiores. Portanto, os
funcionários altamente Obsequiosos podem ser encorajados a:
1. Considerar que pessoas de sucesso entendem que discordar não é

equivalente a criticar ou rejeitar.
2. Reconhecer que o pensamento independente aumentará, ao invés de diminuir,
sua credibilidade e estatura em relação à autoridade.
3. Quando lhes pedirem uma opinião, parar por um momento, identificar uma posição
e organizar argumentos para defendê-la se forem desafiados para tal.
4. Melhorar a lealdade do staff sendo leal a eles, mesmo que isto signifique discordar
de outros colegas ou superiores.
5. Praticar dizer “não” e reivindicar independência quando defrontar-se com um
pedido que não é razoável em seu contexto.
3.9.2 Interpretação de Perfis
3.9.2.1 O Valor de Fontes Múltiplas de Dados
O HDS é uma ferramenta potente para avaliar as estratégias interpessoais falhas que
podem piorar o desempenho no trabalho. Um maior poder interpretativo pode ser
conseguido quando os dados do HDS são examinados no contexto de uma bateria de
avaliação mais ampla. Por exemplo, considerar os resultados de uma medida de
personalidade normal tal como o Inventário Hogan de Personalidade (HPI; R. Hogan &
Hogan, 2007) pode ampliar o poder de ambas as avaliações. Escores nas escalas do HDS
e do HPI não têm alta correlação, então, cada uma utiliza diferentes aspectos de
personalidade e comportamento. O HPI relaciona-se ao “lado luz” da personalidade:
características que emergem quando as pessoas estão em sua melhor forma. O HDS, em
contraste, mede características do “lado sombra”, que podem minar o sucesso da carreira.
Avaliar um indivíduo a partir destas duas perspectivas oferece maior precisão na
interpretação do que o que é fornecido por cada uma das avaliações sozinhas. Mais tarde
neste capítulo nós ofereceremos exemplos do uso do HDS e do HPI em conjunto para
melhorar a compreensão de um respondente.
3.9.2.2 Análise de Configuração
Não é recomendado interpretar nenhuma escala isoladamente, o significado dos escores

de escala depende do contexto no qual elas aparecem – ou seja, o significado depende
das elevações das outras escalas. Como um primeiro passo para interpretar escores no
inventário, é útil relembrar a estrutura de fatores do HDS. O inventário pode ser
decomposto em três amplos componentes. O primeiro, “distanciar-se das pessoas”, é
definido pelas escalas Temperamental, Cético, Cauteloso, Reservado e Passivo Resistente
e reflete uma síndrome cujos componentes incluem sentimentos de ansiedade e
insegurança, desconfiança, hostilidade e afastamento social. Pessoas com escores altos
nesta síndrome são tipicamente nervosas, disfóricas e frequentemente mal-humoradas.
Este componente é semelhante ao que Tellegen (1985) e outros (cf. Watson & Clark,
1984) se referem como “afetividade negativa”.
68
O segundo componente é definido pelas escalas Arrogante, Ardiloso, Melodramático, e
Imaginativo. Esta síndrome reflete autoconfiança social, impulsividade, energia,
competitividade e um talento para autoexibição. Isto corresponde ao que Horney (1950)
chamou de “ir DE encontro às pessoas”: pessoas intensas, cooperadoras, persuasivas e
manipuladoras como meio de gerir relações interpessoais. Esta síndrome também lembra
o que Tellegen (1985) e outros chamam de “afetividade positiva”. Privadamente, alguns
indivíduos com altos escores neste fator duvidam de suas habilidades e competência, a
exibição pública compensa a fraqueza percebida. Para outros, quaisquer dúvidas sobre si
mesmos (se é que existem) são tão bem mascaradas que mesmo a própria pessoa não as
percebe.
O terceiro componente é definido pelas escalas Perfeccionista e Obsequioso. Esta é uma

síndrome que consiste em cumprimento de regras, obediência e desejo de agradar – o que
Horney (1950) descreveu como “ir Ao encontro das pessoas” como modo de lidar com as
próprias inseguranças. Indivíduos com altos escores nestas escalas constroem alianças e
buscam aprovação através da atenção a detalhes, aquiescência social e uma aversão a
fazer qualquer coisa que possa causar transtornos.
Muitas outras configurações com as escalas do HDS são possíveis, mas é impossível
conceituar teoricamente cada uma delas. Estes exemplos, porém, ilustram a importância
de examinar cada escore de escala no contexto dos escores nas outras escalas da
avaliação de uma pessoa. Exemplos mais à frente neste capítulo sugerem uma
abordagem útil para entender o padrão de escores de uma pessoa no HDS.
3.9.2.3 Análise de Conflito
Um uso importante da Análise de Configuração é entender aparentes contradições entre

os escores de um respondente em certas escalas do HDS. Estes são casos onde
elevações em certas escalas resultam em descarriladores conflitantes. Os conflitos mais
significativos ocorrem quando elevações ocorrem em escalas de diferentes superfatores
descritos na seção anterior (“Distanciar-se das pessoas”, “Ir DE encontro às pessoas” e “Ir
AO encontro das pessoas”). Como estes superfatores são associados a diferentes
tendências comportamentais, elevações que cruzam fatores inerentemente criam conflitos
em termos da estratégia da pessoa para gerir insegurança e distância social em épocas
de estresse. Por exemplo, não é esperado que pessoas tivessem escores elevados tanto
na escala Cauteloso (cuidadoso e que reflete antes de agir) quanto em Ardiloso
(precipitado, descuidado e que testa limites), no entanto, algumas têm. Em casos como
este, é importante compreender o máximo possível esta aparente contradição. Os escores
que parecem conflitantes eram, afinal, da mesma pessoa, mostrando que deve haver
algum modo de reconciliá-los.
Muito frequentemente, escores conflitantes – especialmente aqueles que cruzam

superfatores – surgem de uma das três possibilidades seguintes. Na primeira,
comportamentos associados com as elevações de escala contraditórias podem emergir em
diferentes tipos de situações de estresse. Isto sugere que há múltiplos esquemas
subjacentes ligados a diferentes processos de desenvolvimento. Em nosso exemplo, a
pessoa pode ter aprendido cedo na vida a evitar ser pega em erros. Como consequência,
esta pessoa pode ser muito cuidadosa quando está sendo observada. Ao mesmo tempo, a
pessoa pode ter tido sucesso em arriscar enquanto se comportava anonimamente – em
grandes multidões ou diferentes cidades onde poucas pessoas as conheciam bem. Se
estas diferenças situacionais não são bem definidas, é difícil prever quais características
aparecerão.
Na segunda possibilidade, comportamentos associados a elevações em uma escala do

HDS podem satisfazer as necessidades implícitas em uma elevação em outra escala
69
aparentemente contraditória. No exemplo deste manual a pessoa pode usar uma aparente
aversão a arriscar (como está implícito em seu alto escore na escala Cauteloso) para
encobrir ou como um disfarce para suas tendências mais descuidadas (altamente
Ardiloso).
Na terceira possibilidade, o conflito nas elevações de escala pode refletir um conflito bem
real na construção psicológica de uma pessoa. Considere uma pessoa com escores altos
nas escalas Imaginativo e Perfeccionista. O escore alto em Imaginativo sugere um livre-
pensador um tanto excêntrico que pode oferecer ideias criativas e inovadoras. O escore
alto em Perfeccionista, em contraste, descreve uma pessoa que valoriza regras e ordem
ao mesmo tempo em que resiste à ambiguidade e ao desconhecido. Este contraste é o
produto de necessidades conflitantes de atenção e perfeição refletindo esquemas
conflitantes estabelecidos em estágios de desenvolvimento diferentes. Após oferecer
ideias criativas para abordar um problema, esta pessoa provavelmente experimentará
uma ansiedade considerável na tentativa de encontrar a “melhor” solução. “Paralisia por
análise” pode impedir qualquer ideia de ser defendida, selecionada e implementada.
Portanto, o conflito Imaginativo/Perfeccionista indica que a pessoa não aprendeu a
encontrar um equilíbrio eficaz entre o pensamento criativo e a necessidade de perfeição,
o que frequentemente leva a uma contínua agitação interna.
A interpretação de conflitos é um dos aspectos mais difíceis, mas potencialmente um dos

mais significativos da interpretação do HDS. Considerar os esquemas subjacentes a
diferentes elevações de escala e relembrar que todos os possíveis descarriladores são
estratégias falhas para “se relacionar bem” e “se destacar” na organização, pode permitir
que aparentes contradições sejam reconciliadas com eficácia. O Capítulo 9 do Guia
Hogan (Hogan Guide - R. Hogan et al., 2007) oferece ideias para resolver alguns conflitos
adicionais do HDS além dos descritos aqui.
3.9.2.4 Amostras de interpretações de perfis do HDS
Para ilustrar melhor o poder do HDS para a compreensão dos padrões de

comportamento que podem interferir com desempenho eficaz no trabalho, são
oferecidos sete exemplos adicionais. Levando em conta que o HDS é mais
significativo quando considerado em conjunto com uma medida do “lado luz” da
personalidade, os exemplos a seguir incluem considerações de escores derivados do
Inventário Hogan de Personalidade (HPI). O HPI, como qualquer outra medida
derivada do modelo de personalidade dos cinco fatores, descreve a pessoa em sua
melhor forma – em uma entrevista de emprego ou quando tudo está indo bem no
trabalho. Os escores do HPI também podem oferecer dicas de como a pessoa pode
(ou não) gerir as características do “lado sombra” que podem emergir quando ela
estiver aborrecida, estressada, sobrecarregada ou simplesmente não gerindo seu
comportamento com eficácia.
a) O Perfil “Distanciar-se das Pessoas”
Considere a Figura 3.9. Este Perfil tem resultados altos no primeiro fator do HDS,
tipificando uma pessoa que é inclinada a reações emocionais inconstantes que
balançam entre entusiasmo apaixonado e aversão intensa (Temperamental), que é
fortemente alerta a sinais de traição e/ou desaprovação e que, quando detecta estes
sinais, pode desafiar, acusar, confrontar ou retaliar (Cético). Por baixo deste exterior
áspero, esta pessoa é insegura e teme críticas (Cauteloso), tem profundo
ressentimento por seus superiores (Passivo Resistente), mas é quieta, retraída e
prefere trabalhar sozinha (Reservado). Portanto sua insegurança e ressentimento
devem ser muito pouco percebidos.
70
Figura 3.9 - Perfil “Distanciar-se das Pessoas” do HDS
Escala Percentil
Temperamental 99
Cético 96
Cauteloso 99
Reservado 99
Passivo Resistente 95
Arrogante 63
Ardiloso 44
Melodramático 30
Imaginativo 83
Perfeccionista 18
Obsequioso 30
0 40 70 90 100
Escore de Percentis
Estas características colocam uma distância entre esta pessoa e as outras pessoas.
Além disso, é aparente que também não se dispõe a cumprir regras e é independente
(baixo Perfeccionista e baixo Obsequioso). Enquanto está sozinho, gera ideias
Interessantes, estranhas e às vezes improváveis sobre sua vida e o que está
ocorrendo com ele (Imaginativo). A Figura 3.10 é o Perfil do HPI desta pessoa, que
sugere que ele parecerá inteligente e imaginativo (Inquisitivo e Abordagem à
Aprendizagem do HPI, Imaginativo do HDS), muito agradável e pronto a agradar
(Sensibilidade Interpessoal do HPI), e razoavelmente autoconfiante (Ajustamento do
HPI). Mas também tem probabilidade de impressionar os outros como sendo alguém
passivo, tímido e não assertivo (Ambição e Sociabilidade do HPI). Apesar de não ter
energia e assertividade, deixaria uma impressão muito positiva como candidato a um
emprego. Neste caso, o HPI sugere que ele tem habilidade social suficiente (como
indicado pelo escore moderadamente alto na escala Sensibilidade Interpessoal) para
esconder seu ressentimento em ebulição e sua profunda insegurança, estas
tendências aparecerão somente durante estresse e/ou cargas excessivas de trabalho.
Figura 3.10 - Perfil “Distanciar-se das Pessoas” do HPI
Escala
Escale Percentil
Escore
Ajustamento 68
Ambição 7
Sociabilidade 32
Sensibilidade Interpessoal 99
Prudência 68
Inquisitivo 78
Abordagem à Aprendizagem 44
0 35 65 100
Escore de Percentis
71
Na verdade, esta pessoa é um engenheiro de locomotivas que trabalha numa estrada de
ferro. Seu trabalho requer que ele passe longos períodos de tempo sozinho e longe de
casa – o que lhe é bem adequado – e durante este tempo ele provavelmente estará
pensando em como ele tem sido pouco apreciado por seus gerentes e como tem sido
maltratado por eles. Apesar das consequências destes pensamentos não se adequarem
bem à sociedade, sua disforia geral será difícil de detectar em um contato casual.
b) O Perfil “ir DE encontro às pessoas”
A Figura 3.11 reflete um Perfil que é fortemente influenciado pelo segundo fator do HDS, é
uma pessoa que é extrovertida e perceptiva (baixo Reservado), teatral, exuberante e
impulsiva (Melodramático), busca emoções e testa limites (Ardiloso), é confiante,
inteligente e carismática (Arrogante) e criativa e inovadora (Imaginativo). Há também uma
tendência para desconfiar dos outros na organização e de sentir-se explorado por eles
(Cético).
Figura 3.11 - Perfil “Ir DE Encontro às Pessoas” do HDS

Escala Percentil
Temperamental 48
Cético 83
Cauteloso 43
Reservado 27
Arrogante 92
Ardiloso 98
Melodramático 98
Imaginativo 96
Perfeccionista 61
Obsequioso 43
0 40 70 90 100
Escore de Percentis
Escores uniformemente altos no segundo componente do HDS sugerem autoconfiança

pública que pode obscurecer uma insegurança pessoal. No presente caso, esta
possibilidade tem suporte do escore baixo da pessoa na escala Ajustamento do HPI (ver
Figura 3.12). O HPI também indica que, durante uma entrevista, parecerá inteligente,
imaginativo, melodramático e teatral. Sob a fachada de grande camaradagem há uma boa
quantidade de insegurança pessoal e hostilidade generalizada. (cf. o baixo escore em
Ajustamento no HPI e o escore moderadamente alto na escala Passivo Resistente do
HDS). Não estão escondidas impulsividade substancial (alto Ardiloso) e arrogância (alto
Arrogante) que têm mais probabilidade de emergir quando esta pessoa estiver enfrentando
uma grande carga de trabalho ou um conflito interpessoal, nestes contextos “estressantes”
é que se pode esperar a emergência de sua necessidade de controle de eventos através
de dominar, impressionar ou intimidar os outros (as características principais da
constelação de comportamentos de “Ir DE Encontro”).
72
Figura 3.12 - Perfil “Ir DE Encontro às Pessoas” do HPI
Escala
Escale Percentil
Escore
Ajustamento 34
Ambição 28
Sociabilidade 99
Prudência 42
Inquisitivo 99
0 35 65 100
Escore de Percentis
Na verdade, este perfil é de um trainee de gerência em uma companhia Fortune 500. Ele
deixará uma forte impressão durante uma entrevista, mas no dia a dia, suas tendências
autopromotoras exageradas começarão a ser ressentidas. Para desenvolvimento,
necessita aprender a acalmar-se, ouvir com eficácia e não ser tão duro consigo mesmo.
Interessantemente, se seu escore em Ambição no HPI fosse mais alto, poderia ser
inferido que sua necessidade de se destacar iria motivá-lo a moderar seus
comportamentos arrogantes e de busca de atenção com mais eficácia.
c) O Perfil “Ir AO encontro das pessoas”
A Figura 3.13 é típica de um Perfil com alto peso do terceiro componente do HDS. É o
Perfil de uma pessoa que é gentil e bondosa (baixos Temperamental, Cético e Passivo
Resistente), modesta e quieta (baixos Arrogante e Melodramático) e relutante em correr
riscos (baixo Ardiloso). Apesar de levar em conta e de se preocupar com os sentimentos
dos outros (baixo Reservado), é moderadamente preocupada com as opiniões que os
outros têm dela (Cauteloso). Problemas podem emergir por causa de sua necessidade
de ser cuidadosa, de cumprir regras e por relutar em fazer mudanças (altos
Perfeccionista e Obsequioso).
Figura 3.13 - Perfil “Ir AO Encontro das Pessoas” do HDS
Escala Percentil
Temperamental 33
Cético 10
Cauteloso 59
Reservado 16
Arrogante 9
Ardiloso 9
Melodramático 7
Imaginativo 22
Perfeccionista 93
Obsequioso 90
0 40 70 90 100
Escore de Percentis
73
A Figura 3.14 mostra o perfil “ir Ao encontro das pessoas” do mesmo participante acima.
Este Perfil sugere que parecerá ter pensamento concreto e não ser imaginativo (baixos
Inquisitivo e Abordagem à Aprendizagem), mas será bastante agradável, cooperativa e
fácil de supervisionar (alta Sensibilidade Interpessoal e Prudência). Seu escore alto em
Sociabilidade no HPI espelha seu escore baixo em Reservado no HDS. Neste caso, há
fortes paralelos entre os Perfis do HDS e do HPI.
Figura 3.14 - Perfil “Ir AO Encontro das Pessoas” do HPI

Escala
Escale Percentil
Escore
Ajustamento 46
Ambição 32
Sociabilidade 65
Prudência 95
Inquisitivo 20
0 35 65 100
Escore de Percentis
Esta pessoa pode ser um funcionário exemplar em muitos pontos, porque segue as
regras cuidadosamente e é mais disposto a agradar do que as pessoas são
normalmente. No entanto, seus escores altos nas escalas Perfeccionista e
Obsequioso do HDS sugerem que relutará em tomar iniciativa, resistirá a inovações e
dirá aos colegas o que acredita que queiram ouvir ao invés de dizer o que eles
precisam ouvir. É tão perfeccionista que pode perder prazos e microgerenciar aqueles
a quem deve delegar trabalhos. Sua modéstia e falta de carisma sugerem que não iria
se desempenhar bem em vendas ou gerência, pode se encaixar bem na sua posição
atual no departamento de contas a pagar de uma grande corporação.
d) O Perfil “Guerrilha Corporativa”
A Figura 3.15 é o Perfil de uma pessoa que parece inteligente, enérgica, dinâmica e
autopromotora (Arrogante e Melodramático); inovadora e imaginativa, mas talvez sem
bom julgamento (Imaginativo), dura, independente e indiferente a expectativas sociais
(Reservado, baixo Obsequioso), e não preocupada com detalhes (baixo
Perfeccionista). Dominada por altos escores nas escalas que compreendem o fator 2
do HDS, esta pessoa parece ser autoconfiante e assertiva. No entanto, o alto escore
em Passivo Resistente sugere ressentimento significativo e o alto escore em Ardiloso
e baixos escores em Perfeccionista e Obsequioso sugerem impulsividade e não
cumprimento de regras.
74
Figura 3.15 - Perfil “Guerrilha Corporativa” do HDS
Escala Percentil
Temperamental 55
Cético 58
Cauteloso 49
Reservado 83
Arrogante 70
Ardiloso 88
Melodramático 99
Imaginativo 99
Perfeccionista 15
Obsequioso 2
0 40 70 90 100
Escore de Percentis
O Perfil desta pessoa no HPI (ver Figura 3.16) confirma estas suspeitas, seu escore muito
baixo em Ajustamento sugere que sua autoconfiança é mais presumida do que real. Seu
escore baixo em Prudência e seu escore alto em Sociabilidade sugerem potencial para
testar limites, para impulsividade e para outros comportamentos “delinquentes”,
modificados somente por seu alto escore em Ambição – suas aspirações de carreira
podem moderar sua hostilidade e impulsividade naturais.
Figura 3.16 - Perfil “Guerrilha Corporativa” do HPI
Escala
Escale Percentil
Escore
Ajustamento 23
Ambição 99
Sociabilidade 96
Prudência 12
Inquisitivo 91
0 35 65 100
Escore de Percentis
Ainda, este é um Perfil de um indivíduo que pode apresentar-se como motivado para
cumprir as expectativas corporativas enquanto secretamente faz suas próprias regras,
sente um ressentimento considerável em relação à gerência, falha em considerar
adequadamente as consequências de suas ações e avança sua própria agenda à custa
dos outros. É a natureza sutil e secreta destas ações que nos leva a chamá-lo de
“guerrilha corporativa”.
O HPI desta pessoa, visto separadamente, sugere que é inteligente e carismático; numa
75
entrevista, sua perspicácia e habilidade interpessoal deixarão o entrevistador fascinado. Isto
ressalta a utilidade do HDS em penetrar para além do brilho interpessoal. Na verdade, esta
pessoa era um gerente sênior em uma grande organização. Seu carisma, inteligência e
habilidade para manipular seus superiores permitiram-lhe trilhar rapidamente sua carreira.
No entanto, seu descaso arrogante pelas regras e sua necessidade de avançar sua própria
agenda à custa dos outros finalmente começaram a aparecer e lhe causar problemas.
Felizmente para as pessoas abaixo dele, sua carreira finalmente descarrilou.
e) O Perfil “Exibido Inseguro”
A Figura 3.17 ilustra um padrão incomum e complexo de escores do HDS, há pelo menos
uma elevação significativa em escalas de cada um dos três fatores primários. O alto
Arrogante desta pessoa denota segurança (beirando a arrogância), um senso de direito e
expectativas não realistas de sucesso. Busca estar em foco e gosta de ser o centro das
atenções (Melodramático), apesar de não ser especialmente criativa (baixo Imaginativo).
Ao mesmo tempo, desconfia dos outros (Cético moderado), é volátil emocionalmente e
desiste facilmente de projetos quando surgem frustrações e obstáculos (Temperamental).
De maneira não característica para alguém com altos escores em Arrogante e
Melodramático, simultaneamente teme sentir-se embaraçada ou desacreditada
(Cauteloso), é importante para ela agradar aqueles em posição de autoridade
(Obsequioso).
Figura 3.17 - Perfil “Exibido Inseguro” do HDS

Escala Percentil
Temperamental 90
Cético 64
Cauteloso 86
Reservado 45
Arrogante 92
Ardiloso 65
Melodramático 95
Imaginativo 32
Perfeccionista 23
Obsequioso 99
0 40 70 90 100
Escore de Percentis
No HPI (ver Figura 3.18), o escore muito baixo desta pessoa em Ajustamento dá suporte à
insegurança sugerida por seus altos escores em Temperamental e Cauteloso. Seus altos
escores em Ambição, Sociabilidade e Sensibilidade Interpessoal indicam que será
charmosa e enérgica em uma entrevista e em interações de rotina no trabalho. No entanto,
seu HDS indica que estes comportamentos são simplesmente uma cobertura para uma falta
considerável de autoconfiança no âmbito privado. Pode causar a impressão de ser uma
pessoa autoconfiante e segura (Arrogante). Mas quando as coisas não correm como
deseja, tende a ter emoções exageradas e a ser altamente crítica (Temperamental). Estas
explosões, é claro, servem à necessidade de chamar a atenção denotada pelo seu escore
alto em Melodramático. É após estas manifestações emocionais que o medo de rejeição e a
necessidade de aprovação (Cauteloso e Obsequioso) emergem. Assim como outras
76
pessoas se afastam em resposta a manifestações emocionais, entra em pânico (pelo
menos internamente) e torna-se mais deferente e obediente para restabelecer a relação. O
padrão atípico dos escores das escalas do HDS indica que os comportamentos
autocentrados, de busca de atenção e arrogantes da pessoa compensam uma falta de
autoconfiança subjacente. Isto contrasta com o indivíduo puramente Arrogante cujos
autoesquemas se relacionam a ser único e a ter direitos – tais pessoas nunca iriam curvar-
se a comportamentos de Obsequioso!
Figura 3.18 - Perfil do HPI “Exibido Inseguro”

Escala
Escale Percentil
Escore
Ajustamento 18
Ambição 90
Sociabilidade 95
Prudência 45
Inquisitivo 60
0 35 65 100
Escore de Percentis
Realmente, este perfil reflete os escores de uma mulher cujo mestrado em psicologia lhe
permitiu que entrasse no departamento de recursos humanos de uma grande corporação.
Sua confiança e habilidade interpessoal aparentes levaram-na a subir rapidamente no
departamento até o ponto em que ela tinha considerável liberdade de decisão e autoridade
gerencial – foi nesta posição que sua volubilidade (Temperamental) e comportamentos
servis (Obsequioso) alternavam tão rapidamente que nem os superiores nem os
subordinados sabiam que lado iriam ver a cada momento. Ela zangou-se e pediu demissão
de sua posição quando superiores confrontaram-na sobre estes padrões e exigiram um
coaching de desenvolvimento para que ela continuasse no emprego.
f) O Perfil “Litigioso”
O Perfil apresentado na Figura 3.19 é dominado pelos altos escores nas escalas
Temperamental, Passivo Resistente, Cético, Imaginativo e Perfeccionista. Representa outro
exemplo de altos escores em pelo menos uma escala de cada fator do HDS. Esta pessoa é
ressentida e se ofende facilmente (Passivo Resistente e Temperamental), desconfia dos
motivos dos outros (Cético) e tem teorias estranhas ou incomuns sobre as intenções dos
outros (Imaginativo). Pode ser meticuloso, exigente, crítico e conhecer bem como as coisas
“devem” ser (Perfeccionista).
77
Figura 3.19 - Perfil “Litigioso” do HDS
Escala Percentil
Temperamental 82
Cético 94
Cauteloso 71
Reservado 7
Arrogante 73
Ardiloso 69
Melodramático 64
Imaginativo 86
Perfeccionista 92
Obsequioso 6
0 40 70 90 100
Escore de Percentis
Seu Perfil do HPI (ver Figura 3.20) sugere que é ambicioso, socialmente habilidoso,
impulsivo e orientado a resultados – mas também potencialmente delinquente (baixos
Ajustamento e Prudência combinados com alta Sociabilidade). Pode ter uma boa
entrevista, e seu carisma e habilidades interpessoais irão mascarar seu lado desconfiado
e ressentido, bem como sua tendência a enganar e a apresentar possíveis
comportamentos delinquentes. Realmente, apesar de esperar que os outros
provavelmente vão explorá-lo ou depreciá-lo, ele pode ter concluído (pelo menos
inconscientemente) que ao parecer charmoso e sociável, as outras pessoas vão “baixar a
guarda” para que suas verdadeiras características possam emergir.
Figura 3.20 - Perfil “Litigioso” do HPI

Escala
Escale Percentil
Escore
Ajustamento 6
Ambição 77
Sociabilidade 67
Prudência 17
Inquisitivo 41
0 35 65 100
Escore de Percentis
Esta pessoa trabalha para uma grande corporação geralmente justa que tenta
realmente respeitar a dignidade e valor de todos os funcionários. Ela fez uma queixa na
Comissão de Oportunidades Iguais de Emprego após ter uma promoção negada.
78
g) O Perfil “Vendedor com Medo”
A característica mais distintiva do Perfil apresentado na Figura 3.21 é a elevação em todas

as escalas do Componente Global 2 do HDS, Arrogante, Ardiloso, Melodramático e
Imaginativo. Esta elevação sugere que esta pessoa parecerá extrovertido, seguro,
dinâmico, alguém que corre riscos, é criativo, impulsivo, teatral e altamente divertido. Seu
escore baixo nas escalas Reservado e Cauteloso sugerem que é aventureiro, sociável e
não se preocupa com as reações dos outros em relação a ele, enquanto o escore
moderado em Cético indica que ele lê bem e com rapidez as dicas sociais e políticas.
Seus escores baixos em Perfeccionista e Obsequioso sugerem ainda que será um tanto
indiferente em relação a feedback social, será também independente e não será bom com
detalhes ou em completar tarefas.
Figura 3.21 - Perfil “Vendedor com Medo” do HDS

Escala Percentil
Temperamental 60
Cético 73
Cauteloso 27
Reservado 27
Arrogante 84
Ardiloso 98
Melodramático 95
Imaginativo 96
Perfeccionista 42
Obsequioso 26
0 40 70 90 100
Escore de Percentis
Este padrão é típico de pessoas de vendas que possuem bastante poder. Uma olhada no
Perfil do HPI desta pessoa (ver Figura 3.22) confirma a inferência de que tem muito
potencial para trabalhar em vendas. De fato, seu Perfil do HPI – escores moderadamente
baixos para Ajustamento e Prudência e relativamente altos em todas as outras escalas –
é o protótipo das pessoas de sucesso em vendas. Profissionais com sucesso em vendas
são tipicamente dinâmicos, charmosos, socialmente habilidosos, inteligentes,
imaginativos e flexíveis. Falta, porém, no Perfil do HPI, um complemento para seu escore
alto na escala Passivo Resistente do HDS. Este escore alto, especialmente em
conjunção com seu escore moderadamente alto em Temperamental, sugere quem além
de energia, carisma e criatividade, esta pessoa tem algumas inseguranças pessoais um
tanto fortes no âmbito privado. Tem probabilidade de se irritar facilmente com os outros
no trabalho e de discordar de seus supervisores.
79
Figura 3.22 - Perfil “Vendedor com Medo” do HPI
Escala
Escale Percentil
Escore
Ajustamento 44
Ambição 100
Sociabilidade 85
Prudência 34
Inquisitivo 95
0 35 65 100
Escore de Percentis
De fato, o supervisor desta pessoa a descreve como uma ótima vendedora, mas também
como uma pessoa que, por vergonha e excesso de cobrança sobre si mesmo assume
mais projetos do que conseguiria terminar com sucesso e com isso acaba, às vezes,
deixando-os inacabados e sem detalhes. Para seu desenvolvimento, precisa aprender a
relaxar e a trabalhar perto de alguém que possa ajudá-la, com um seguimento detalhado,
a completar seus projetos. O que possui – seu talento para vendas – não tem mesmo
como ser ensinado. O que precisa aprender é ter alguma tolerância a frustrações e ser
capaz de ouvir com mais eficácia às perspectivas dos outros. Precisa entender que é
mais irritável, ressentido e crítico do que é ideal para sua carreira.
3.10 Utilização do HDS
Há cinco usos primários para o HDS, apesar de a avaliação estar sendo usada cada vez
mais em várias aplicações adicionais. O primeiro uso, e de longe o mais frequente para o
HDS, é para coaching e desenvolvimento. O HDS é relativamente independente do HPI, o
que significa que uma pessoa pode ter um Perfil atraente no HPI e um Perfil
potencialmente problemático no HDS. Isto significa, por sua vez, que uma pessoa se sairá
bem numa entrevista e criará uma primeira impressão positiva nos outros. Com o tempo e
sob pressão, no entanto, os temas capturados pelo HDS se tornarão aparentes e poderão
ter um impacto adverso na carreira da pessoa. Mais ainda, as pessoas frequentemente não
são conscientes das tendências que apresentam quando estão estressadas ou quando de
alguma maneira falham em gerir seu comportamento interpessoal com eficácia. Em termos
gerais, qualquer esforço de desenvolvimento deve começar com uma avaliação e isto é
certamente verdade no caso de disposições disfuncionais. O HDS oferece informações
claras e explícitas em relação aos aspectos do desempenho interpessoal de uma pessoa
que requerem mais atenção.
No contexto de desenvolvimento, o HDS pode oferecer pelo menos três tipos importantes
de informação (cf. Nelson & Hogan, 2009). Primeiramente, líderes se beneficiam ao
aprender sobre o impacto que seu comportamento tem sobre os outros (ex., através de
uma avaliação 360 graus feita por vários avaliadores), o conhecimento sobre as
estratégias disfuncionais que usam em suas interações interpessoais melhorará sua
“autoconsciência estratégica” (Hogan & Benson, 2009) e os ajudará a entender as
percepções dos outros, oferecendo um foco para esforços de mudança. Em segundo lugar,
a consciência sobre os padrões disfuncionais capturados pelo HDS pode permitir que
80
coaches e mentores avaliem se os déficits em habilidade de liderança são simplesmente
um produto de aprendizado inadequado, ou se são um produto de estratégias
interpessoais falhas que interferem em um desempenho eficaz. Em terceiro lugar, o HDS
pode oferecer dicas sobre a probabilidade de uma resposta de um líder ao próprio
processo de coaching. Isto permite que cada coach ou mentor crie o tipo de relacionamento
de coaching que melhor possa levar a uma mudança de longo prazo.
O Segundo maior uso do HDS é em contextos de seleção onde uma medida de

psicopatologia (tal como o MMPI) tem sido historicamente usada, por exemplo, para avaliar
candidatos a cargos de policial, segurança, piloto de avião, controlador de tráfego aéreo,
etc. O HDS tem várias vantagens em relação ao MMPI. Primeiro, ele foi especificamente
desenvolvido para que não haja perguntas relacionadas diretamente a indicadores de
psicopatologia, uma importante consideração em contextos de seleção nos quais questões
relativas a problemas médicos ou psiquiátricos são proibidas. O conteúdo de itens do HDS
é muito menos ofensivo que o conteúdo dos instrumentos especificamente voltados a
possíveis psicopatologias e os itens têm menos implicações relacionadas a incapacidades.
Em segundo lugar, o HDS é muito mais curto. Finalmente, as escalas são conhecidas por
predizer desempenhos pobres em muitos empregos. O MMPI foi validado em relação a
declarações diagnósticas emitidas por clínicos. O HDS, por outro lado, foi validado em
relação a índices de desempenho no trabalho – por exemplo, um escore alto na escala
Perfeccionista deve predizer uma inabilidade para priorizar ou delegar. Principalmente,
então, o HDS deve ser mais útil que o MMPI em contextos de trabalho, já o MMPI deve ser
mais útil que o HDS quando alguém está tentando fazer um diagnóstico psiquiátrico.
O terceiro uso do HDS é na seleção de pessoas para posições de alto nível ou de

responsabilidade nas organizações. As taxas de falha para executivos na América
corporativa podem chegar a 65%. A razão para esta alta taxa de falha é que gerentes
seniores são escolhidos com base em uma entrevista – que é a mesma coisa que um
concurso de beleza. O candidato mais charmoso e articulado – supondo credenciais do
passado iguais – fica com o emprego. Mas o conceito por trás do HDS é de que muitas
pessoas que podem mostrar um desempenho habilidoso por uma hora ou duas podem
não demonstrar determinadas falhas numa entrevista. Na verdade, eles podem ter falhas
que melhorarão seu desempenho numa entrevista, como exemplo, tendências narcisistas,
dramáticas ou sociopatas. Organizações querem descobrir sobre a integridade de
funcionários de nível inicial, mas parecem relutantes em fazer o mesmo com gerentes de
nível superior e com executivos – e é justamente este grupo que está em posição de
realmente prejudicar uma organização (R. Hogan, 2007; R. Hogan, Curphy & Hogan,
1994).
Em quarto lugar, o HDS pode oferecer informações relativas ao estilo de tomada de

decisões de uma pessoa – especialmente quando ela se sente pressionada,
sobrecarregada ou sob alguma forma de estresse. Em geral, indivíduos com escores altos
nas escalas Arrogante, Ardiloso ou Melodramático tomarão decisões rápidas, no entanto,
estas decisões são tipicamente orientadas para o avanço da estatura organizacional da
pessoa e podem não levar em consideração o impacto desta decisão sobre as outras
pessoas. Similarmente, pessoas com escores altos na escala Reservado do HDS
(especialmente se elas tiverem baixos escores na escala Sensibilidade Interpessoal do
HPI) tomarão decisões que parecem lógicas e bem pensadas, mas que podem ter um
impacto negativo significativo sobre as outras pessoas. Indivíduos altamente Imaginativos
serão criativos e inovadores na tomada de decisões, mas com pouca consideração para o
quanto este curso de ação que recomendam é passível de ser trabalhado e se tem
utilidade prática. Os que possuem escores altos na escala Temperamental ou na escala
Cético oferecerão decisões baseadas em emoções e se sentirão ressentidos e
desvalorizados se suas sugestões forem modificadas ou rejeitadas. Aqueles com escores
altos em Cauteloso, Passivo Resistente, Perfeccionista ou Obsequioso serão avessos a
81
tomar decisões, apesar de que por motivos diferentes. A pessoa altamente Passiva
Resistente adia, como meio passivo de controle, a pessoa altamente Perfeccionista fica
paralisada ao tentar tomar a “melhor” decisão, a pessoa altamente Obsequiosa busca
manter todos felizes (o que, claro, é impossível) e a pessoa altamente Cautelosa teme que
a decisão será criticada ou rejeitada. Como é dito sobre o indivíduo altamente Cauteloso, “a
próxima decisão que ele tomar será sua primeira”.
Finalmente, as escalas do HDS fornecem dicas razoáveis sobre como uma pessoa se
desempenhará como membro de uma equipe. Em geral, pessoas com altos escores nas
escalas Cauteloso, Perfeccionista e Obsequioso serão bons membros de equipe porque
gostam de cumprir regras e querem agradar. Ao contrário, pessoas com altos escores nas
escalas Arrogante, Ardiloso, Melodramático e Imaginativo tenderão a ser causadoras de
problemas porque desejarão ser o centro das atenções, não seguirão as regras e
competirão com outros membros da equipe. Pessoas com escores altos na escala Passivo
Resistente se darão bem cara a cara, mas adiarão as tarefas para fora do contexto de
equipe. Pessoas com altos escores na escala Temperamental, Cético e Reservado serão
membros de equipe piores que o desejado porque são mal-humoradas, isoladas,
desconfiadas e/ou pouco inteligentes.
3.11 Relatos de caso
Para melhor compreensão de como são feitas as interpretações, foram incluídos exemplos
de relatórios (Figuras 3.22 e 3.23) que a Ateliê RH envia para seus clientes. Nos dois casos
abaixo, os respondentes se utilizaram do formulário do HDS on-line. Os dados pessoais
foram alterados para evitar identificação do respondente. A página 1 dos relatórios trazem
as informações pessoais dos respondentes. Da página 2 à página 4 são mostradas
informações básicas sobre o HDS. A página 5 mostra os resultados obtidos pelos
respondentes em todas as escalas. Nas páginas seguintes (página 6 à última página do
relatório) são descritos os resultados obtidos individualmente para cada escala, juntamente
com suas características e pontos a serem observados, ficando reservado para as duas
últimas páginas as recomendações para desenvolvimento de carreira dos respondentes.
82
Figura 3.23 – Relatório 1 mostrando o resultado do HDS do primeiro respondente
83
Continuação da Figura 3.23
84
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88
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94
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96
97
98
99
100
101
102
No Relatório 1 (Figura 3.23) o primeiro respondente obteve as seguintes pontuações:

Temperamental = 87 (risco moderado), Cético = 78 (risco moderado), Cauteloso = 100
(risco elevado), Reservado = 73 (risco moderado), Passivo Resistente = 99 (risco elevado),
Arrogante = 9 (nenhum risco), Ardiloso = 29 (nenhum risco), Melodramático = 34 (nenhum
risco), Imaginativo = 5 (nenhum risco), Perfeccionista = 67 (risco baixo) e Obsequioso = 60
(risco baixo). Estes resultados mostram que os fatores de risco a serem observados são
suas características: Temperamental, Cético, Cauteloso, Reservado e Passivo Resistente,
que são as escalas que apresentaram risco moderado ou elevado. Este respondente tende
a ter destemperos emocionais e ser incongruente, ficar muito entusiasmado com pessoas
ou projetos novos e acabar desapontado com eles, a parecer cínico, desconfiado, sensível
demais a críticas e a questionar as verdadeiras intenções dos outros, a parecer resistente a
mudanças e relutante a correr riscos razoáveis por medo de sofrer uma avaliação negativa,
e a parecer socialmente retraído e a não ter interesse nem estar atento aos sentimentos dos
outros, a parecer autônomo, indiferente aos pedidos dos outros e ficar irritado, quando
insistem. Suas características, os pontos fortes, pontos a serem observados e as
recomendações para o desenvolvimento de sua carreira são minuciosamente descritas no
Relatório 1 (Figura 3.23).
103
Figura 3.24 – Relatório 2 mostrando o resultado do HDS do segundo respondente
104
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120
No Relatório 2 (Figura 3.24) o segundo respondente obteve as seguintes pontuações:

Temperamental = 14 (nenhum risco), Cético = 64 (risco baixo), Cauteloso = 47 (risco
baixo), Reservado = 15 (nenhum risco), Passivo Resistente = 35 (nenhum risco), Arrogante
= 74 (risco moderado), Ardiloso = 63 (risco baixo), Melodramático = 72 (risco moderado),
Imaginativo = 28 (nenhum risco), Perfeccionista = 83 (risco moderado) e Obsequioso = 91
(risco elevado). Estes resultados mostram que os fatores de risco a serem observados são
suas características: Arrogante, Melodramático, Perfeccionista e Obsequioso. Este
respondente tende a parecer autoconfiante de maneira exacerbada e, como resultado
disso, pouco propenso a admitir erros ou ouvir conselhos e incapaz de aprender com a
experiência, a parecer expressivo, marcante e desejoso de ser notado, a parecer atento,
preciso e crítico, com relação ao desempenho dos outros, e a parecer ávido por agradar,
dependente do apoio dos outros e relutante para agir de maneira independente.
121
3.12 Soluções Alternativas do HDS
Apesar de a Hogan encorajar o uso do sistema de teste online, nem todas as situações de
avaliação podem usar os formatos de teste computadorizados. A Hogan pode oferecer
materiais de avaliação impressos para o HDS. Para a segurança do resultado dos testes e
dos participantes, os escores do inventário para o HDS são gerados pela Hogan. Para
calcular os escores, os clientes devem enviar as folhas de resposta por fax ou pelo correio
para que a pontuação seja calculada. Os clientes também podem enviar arquivos de dados
computadorizados de nível de item para a Hogan para o cálculo dos escores. Os formatos
adequados de arquivos de dados estão disponíveis por contato com o Serviço ao Cliente
no telefone (011) 3022-2583 ou no endereço eletrônico contato@atelie-rh.com.br.
122
4. Análise Psicométrica do HDS dos EUA
4.1 O Conjunto de Dados da Amostragem Normativa dos EUA de 2008
O Capítulo 6 apresenta um detalhamento abrangente de características da amostra, faixas

demográficas, etnias e outras peculiaridades relevantes da amostragem normativa. O
tamanho total da amostragem é de 109.103 casos, compreendendo 54.414 homens e
52.273 mulheres, mais 1.966 casos que não forneceram informações sobre gênero. A
idade média da amostragem é de 39 anos, com um desvio padrão de 10,45 e intervalo
interquartil entre 30 e 46 anos de idade.
4.2 Análise da Comparabilidade entre Grupo de Desenvolvimento versus de

Seleção
Como alguns pesquisadores e profissionais da área expressam preocupação quanto a

possíveis diferenças entre indivíduos que façam o HDS em um contexto competitivo de
seleção versus um contexto evidentemente menos competitivo, que é o de
desenvolvimento, o conjunto de dados normativos foi examinado buscando qualquer efeito
inadequado tanto em magnitudes da pontuação, quanto em psicometria estrutural do
inventário.
Dois grupos de respondentes podem ser identificados no conjunto de dados, um grupo de

Seleção, que preencheu o inventário como parte de uma situação competitiva de Seleção,
e um grupo de Desenvolvimento, que preencheu o inventário em uma situação menos
competitiva de coaching e autoconhecimento. O grupo de Seleção consistiu de 50.800
respondentes e o grupo de Desenvolvimento consistiu de 50.898 respondentes.
Foram utilizadas cinco metodologias de estatística para examinar a comparabilidade do

grupo:
1. As diferenças nas médias da pontuação em cada uma das 11 escalas do HDS,

interpretadas usando os efeitos de tamanho “d” de Cohen (Cohen, 1992).
2. Coeficientes de confiabilidade alfa (Cronbach, 1951) entre os grupos.
3. Teste de hipótese de padrão de correlação das 11 escalas, comparando as
matrizes de correlação de Pearson de cada grupo.
4. Análise comparativa e rotação ortogonal congruente de Procustes entre as
matrizes de carga de fator e de componente principal do grupo de seleção e de
desenvolvimento.
5. Escalonamento Multidimensional Não Métrica da matriz do coeficiente de
similaridade da distância euclidiana de dupla escala de cada grupo, culminando
com uma análise comparativa de similaridade configurativa de Procustes.
Os resultados de cada análise são apresentados abaixo.
4.2.1 Diferenças das Médias na pontuação das Escalas do HDS entre Grupos de
Seleção e Desenvolvimento
Testes T independentes de médias foram calculados comparando as médias dos grupos de

seleção e de desenvolvimento para cada escala HDS. Os tamanhos do efeito do “d” de
Cohen revelaram diferenças entre as médias das pontuações das escalas. Tabela 4.1
apresenta os resultados dessa análise.
123
Tabela 4.1 - Média de pontuação das escalas do HDS, desvios padrão e grandezas de efeito comparativas entre
grupos de seleção e de desenvolvimento
Escala HDS Ndes Nsel Médiades Médiasel DPdes DPsel D
Temperamental 50.896 50.796 2,80 2,83 2,51 1,95 0,01
Cético 50.893 50.794 4,48 4,17 2,44 2,26 0,13
Cauteloso 50.897 50.796 3,03 2,52 2,52 2,11 0,22
Reservado 50.896 50.796 4,22 3,89 2,16 1,85 0,16
Passivo Resistente 50.886 50.796 4,51 4,51 2,20 1,73 0,00
Arrogante 50.867 50.795 7,69 7,51 2,59 2,73 0,07
Ardiloso 50.889 50.796 6,46 4,84 2,57 2,30 0,66
Melodramático 50.890 50.794 7,74 6,78 2,87 2,50 0,36
Imaginativo 50.880 50.793 5,70 4,99 2,47 2,41 0,29
Perfeccionista 50.894 50.794 9,17 10,39 2,30 1,68 0,60
Obsequioso 50.896 50.796 7,49 8,81 2,09 1,90 0,66
Nota: Os tamanhos de efeito maiores do que 0,50 estão destacados em negrito.
Apesar de três escalas, Ardiloso, Perfeccionista e Obsequioso exibirem tamanhos de efeito

maiores do que 0,50, a diferença média entre as pontuações de escala dos grupos de
seleção e de desenvolvimento, para essas três escalas, é de somente 1,4 pontos. Todas
as outras escalas apresentação efeito entre 0,01 e 0,36 revelando baixa diferença
entre as médias entre os grupos de seleção e de desenvolvimento.
4.2.2 Confiabilidades do Coeficiente Alfa do HDS para os grupos de Seleção e

Desenvolvimento
Para cada escala HDS um coeficiente de confiabilidade alfa foi calculado usando os dados
dos grupos de seleção e de desenvolvimento respectivamente. A Tabela 4.2 apresenta
esses coeficientes.
Tabela 4.2 - Coeficientes Alfa do HDS para os grupos de seleção e de desenvolvimento

Escala HDS Ndes Nsel alfades alfasel alfa dif
Temperamental 49.865 50.144 0,71 0,54 0,15
Cético 49.580 50.214 0,65 0,62 0,02
Cauteloso 49.871 50.310 0,71 0,63 0,09
Reservado 49.853 50.323 0,62 0,51 0,09
Passivo Resistente 49.268 50.273 0,51 0,37 0,14
Arrogante 49.355 50.207 0,65 0,71 -0,06
Ardiloso 49.617 50.285 0,58 0,52 0,06
Melodramático 49.407 50.272 0,69 0,67 0,02
Imaginativo 49.330 50.157 0,63 0,60 0,03
Perfeccionista 49.787 50.319 0,59 0,43 0,16
Obsequioso 49.692 50.231 0,45 0,40 0,05
Nota: As discrepâncias de alfa maiores do que 0,10 estão destacadas em negrito.
No total, existe uma tendência para os alfas serem menores para o conjunto de dados do grupo de Seleção.
Apenas três escalas, Temperamental, Passivo Resistente e Perfeccionista exibiram

uma diferença entre os alfas dos grupos de seleção e de desenvolvimento acima de
0,10. Todas as outras escalas apresentaram diferença entre os alfas menores que
0,10, mostrando confiabilidade entre os grupos de seleção e de desenvolvimento bem
próximas.
124
4.2.3 Teste de Hipótese de Padrão de Correlação – comparando as matrizes de
correlação dos grupos de Seleção e de Desenvolvimento
Usando o teste de hipótese de padrão de correlação de Steiger (1980a, 1980b) para a

equivalência de duas ou mais matrizes de correlação (implementadas no software
STATISTICA, módulo SEPATH), é possível realizar um teste de significância para a
equivalência de duas matrizes de coeficientes de correlação. O problema é que, com
tamanhos de amostragem maiores do que 50 mil, praticamente qualquer discrepância vai
apresentar resultado significativo do ponto de vista de estatística. Por este motivo também
foi utilizada o indicador de “proximidade de adequação” RMSEA - root mean square error
of approximation (raiz quadrada média do erro de aproximação), mas dependemos de
análise/diagnóstico residual para explicar bem “similaridade”.
Os resultados de SEM - structural equation modeling (modelagem de equação estrutural)

(Análise de Correlação de Padrão) Chi-Square Goodness of Fit (grau de adequação do
qui-quadrado), RMSEA e SRMSR - standardized root mean square residual (residual
padronizado da raiz quadrada média) são os seguintes:
Qui-quadrado = 5.200,19; P < 0,00000001, df=55;

RMSEA = 0,043 (0,041 a 0,044 com 90% de segurança),
SRMSR = 0,042.
Residual absoluto médio = 0,033
Como esperado, o próprio teste de qui-quadrado é estatisticamente significativo, mas o

RMSEA, e em especial o SRMSR, e o residual absoluto médio são muito baixos, revelando
residuais bem pequenos. As figuras 4.1 e 4.2 exibem esses residuais.
Figura 4.1 - Residual padronizado de grupo de seleção
125
Figura 4.2 - Histograma residual padronizado de grupo de desenvolvimento
4.2.4 Comparação das Soluções de Análise de Fatores de Componentes de

Grupo de Seleção e de Desenvolvimento
Considerando o precedente da análise principal de fatores e de componentes

demonstrado no manual do HDS de 1997, foi escolhido manter essa abordagem para a
análise psicométrica estrutural dos dados do grupo de seleção e de desenvolvimento.
Consequentemente, foram extraídos três fatores dos conjuntos de dados do grupo
respectivo, a solução para estrutura simples para o grupo de Desenvolvimento foi
rotacionada ortogonalmente usando procedimentos Varimax, e a matriz fatorial do grupo
de Seleção foi rotacionada contra essa solução alvo usando o Orthosim-2 (Barrett, 2005a)
algoritmo ortogonal de Procustes. A Tabela 4.3 apresenta a meta e matrizes de grupo de
seleção com a máxima congruência de cargas de fatores e de componentes. Para fins
comparativos, também apresentamos a solução fatorial do manual do HDS de 1997.
O coeficiente de congruência da similaridade fatorial da solução total é 0,98, com um

coeficiente de similaridade euclidiano de dupla escala de 0,96. Valor de 1,0 para cada
coeficiente representa a correspondência perfeita entre as soluções, valor de zero
representa nenhuma correspondência. Fica evidente, a partir desta tabela e de indicadores
combinados, que as soluções fatoriais são altamente similares umas às outras.
126
Tabela 4.3 - Solução fatorial de componente, de 1997, com matrizes de meta de desenvolvimento e de grupo de
seleção com a máxima congruência
Análise original de 1997 matriz de meta de matriz de seleção com
Resultados desenvolvimento congruência
Escala HDS Distanciamen Ir DE Ir AO Distanciamento Ir DE Ir AO Distanciamento Ir DE Ir AO
to das Encontr encontro das Pessoas Encontr encontro das Pessoas Encontr encontr
Pessoas o das o das o o das
pessoas pessoas pessoas
Temperame 0,81 0,75 0,72
ntal
Cético 0,75 0,34 0,56 0,50 0,63 0,49
Cauteloso 0,74 -0,34 0,71 -0,32 0,65 -0,31
Reservado 0,70 0,71 0,70
Passivo 0,67 0,58 0,50 0,33
Resistente
Arrogante 0,78 0,75 0,78
Ardiloso 0,77 0,78 0,77
Melodramáti -0,35 0,72 -0,34 0,70 -0,36 0,72
co
Imaginativo 0,69 0,70 0,71
Perfeccionis 0,80 0,72 0,51
ta
Obsequioso 0,68 0,74 0,84
Através da Tabela 4.3 pode-se verificar que as soluções fatoriais de componentes dos
grupos de seleção e de desenvolvimento estão com valores bem próximos, variando
de 0,01 a 0,22, mostrando boa congruência entre os grupos de seleção e de
desenvolvimento.
4.2.5 Comparação das soluções de análise não métrica do menor espaço do

grupo de seleção e de desenvolvimento
Como uma análise comparativa final da amostragem de Desenvolvimento versus a

amostragem de Seleção, é útil mostrar em gráficos a estrutura dos dados usando a
análise de menor espaço não métrico de Guttman (Borg & Groenen, 1997; Guttman,
1968). A meta dessa análise é representar as relações entre variáveis, como
distâncias dentro de um espaço bidimensional ou tridimensional. Em contraste com a
análise de fatores e de componentes, onde a meta é criar componentes ou fatores
como combinações lineares de variáveis, trabalhando diretamente com as correlações
ou covariâncias entre elas, a análise não métrica de menor espaço procura reproduzir
a ordem de classificação de similaridades ou de distâncias entre variáveis enquanto as
coordena em um espaço de dimensões extremamente reduzidas. Isso tem duas
vantagens: primeira, as qualidades métricas ou distribucionais dos dados não são a
questão e, segunda, o resultado é um quadro, em geral, muito informativo e fácil de
entender da estrutura dos dados. Por esses motivos essa técnica é amplamente usada
em ecologia e biologia marinha, como também em aplicações para pesquisa de
mercado consumidor e marketing onde a visualização de relações de dados é de
importância fundamental. A solução de escalonamento multidimensional não métrico
tem a capacidade de explicar as relações de dados em menos dimensões do que um
modelo de fator linear. Em geral, duas dimensões são suficientes para explicar a
maioria dos dados de questionário de personalidade (Hanin, Eysenck, Eysenck&
Barrett, 1991; Kline & Barrett, 1994; Maraun, 1997).
O interesse específico é a comparação entre os conjuntos de dados dos grupos de

seleção e de desenvolvimento. Em vez de usar uma correlação linear entre as escalas
HDS, foi utilizado o coeficiente de distância euclidiano de dupla escala (DSE: Wellenreuther,
Barrett& Clements, 2007). Essencialmente, as discrepâncias ao quadrado nas pontuações
da escala HDS (em uma única escala) entre dois indivíduos são padronizadas pela
discrepância máxima possível ao quadrado para cada comparação aos pares (como com o
127
coeficiente de Gower [1971]), então, é refeita a padronização dessa distância pela raiz
quadrada do número de indivíduos sobre os quais os cálculos estão sendo feitos. Essa
transformação dupla evita problemas com os procedimentos de padronização –
normalização de dados não lineares usando escalonamento linear somente, tornando
comparáveis os coeficientes euclidianos de dupla escala [DSE] entre si e entre estudos. Ao
subtrair um resultado euclidiano de dupla escala de 1,0 o coeficiente pode expressar
similaridade ao invés de discrepância (DSE-S). A fórmula é dada abaixo.
√∑ ( )
DSE-S = 1 - [ ]
√
Onde
n = o número de indivíduos que contribuem para as pontuações do teste
escala= a pontuação da escala do HDS para um indivíduo i de n em escala 1 e 2
md = (pontuação máxima possível da escala do HDS – pontuação mínima possível da
escala do HDS)2 = (14-0)2
Consequentemente, duas matrizes de coeficientes DSE-S foram calculadas e submetidas a

um procedimento regular de escalonamento multidimensional de estatística. Soluções
bidimensionais foram criadas para cada conjunto de dados com stress padronizado (uma
medida de grau de adequação de distâncias de ordem de classificação reproduzidas
versus reais) bem abaixo do limiar recomendado de 0,20 para cada solução. Amostra de
stress de desenvolvimento = 0,012; amostra de seleção = 0,017. Como a meta desta
análise é apresentar uma visualização da estrutura dos dados exibindo as duas estruturas
dos grupos simultaneamente, uma análise de similaridade configurativa foi feita usando o
software Orthosim-2 (Barrett, 2005a). Ao submeter vetores de escalonamento
multidimensionais (dimensões iguais) à análise comparativa, ambas as matrizes são
centralizadas inicialmente (suas origens de espaço igual são equalizadas), são
normalizadas de acordo com a linha (a abordagem de “Procustes” para expressar cada
matriz em um espaço métrico unitário normalizado que preserva as relações de distância),
depois, qualquer “reflexo” igual é desfeito como parte da rotação ortogonal para
congruidade máxima. Isso é conhecido como “similaridade configurativa” (Borg &
Groenen, 1997). A razão para essas transformações específicas é o fato de as soluções
de escalonamento multidimensional serem arbitrárias em termos da sua localização,
escala e orientação das variáveis em espaço geométrico. As relações de distância entre
variáveis são críticas no escalonamento multidimensional, essas relações podem ser
preservadas, mesmo permitindo a variação de origem, escala e reflexo das soluções.
Esse é o motivo para as transformações extras exigidas antes da rotação de
congruência.
De interesse especial é que a transformação de normalização de acordo com a linha

bidimensional dispõe todas as variáveis no perímetro de um círculo, retendo as relações
de distância entre variáveis. Isso simplifica muito a visualização dos dados comparativos. A
solução da amostra de desenvolvimento mais uma vez foi usada como matriz alvo em
relação à qual se buscou a similaridade configurativa máxima para a matriz dos dados de
Seleção. A figura 4.3 exibe o diagrama bidimensional resultante dos dados dos grupos de
Seleção e de Desenvolvimento. A congruência de solução comparativa total é 0,92 com
uma solução DSE-S [euclidiana de dupla escala de similaridade] de 0,87.
128
Figura 4.3 - Análise não métrica de menor espaço e combinação configurativa de pontuações HDS de grupos de
Procrustes: Desenvolvimento Target vs Seleção Comparison
seleção e desenvolvimento
0.8
Desenvolvimento Obsequioso
0.6 Seleção
Perfeccionista
0.4
Cauteloso
0.2 Passivo Resistente

Temperamental
Cauteloso Arrogante
0.0 Reservado
Temperamental
Dimensão 2
Arrogante
-0.2
Passivo Resistente
Cético Melodramático
-0.4
Cético
-0.6
Ardiloso
-0.8
Ardiloso
Imaginativo
Imaginativo
-1.0
-1.2
-1.2 -1.0 -0.8 -0.6 -0.4 -0.2 0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0 1.2
Dimensão 1
Nota: Os resultados refletem as pontuações de escala brutas ao invés de percentil.
Evidentemente, essa visualização de dados mostra que os dois conjuntos de dados estão
muito próximos sem serem idênticos.
4.2.6 Sumário
Partindo de um exame cuidadoso dos resultados apresentados nas seções acima, é

razoável concluir que, apesar de podermos identificar algumas diferenças entre os
conjuntos de dados dos grupos de Seleção e de Desenvolvimento, essas diferenças são
baixas para todos os fins práticos. Portanto, as análises a seguir são realizadas no
conjunto de dados combinado total.
4.3 Validade
4.3.1 Validade do construto
A validade é um tópico muito discutido, mas frequentemente mal compreendido. É

imprescindível que o significado de uma escala de personalidade seja descoberto – ele não
pode ser estipulado antes – e é imprescindível que seja descoberto no padrão de
correlatos da escala em questão que sejam externos e não ligados a teste (R. Hogan e
Nicholson, 1988). A função da avaliação é predizer resultados significativos. Quanto mais
significativos os resultados que possam ser preditos, mais útil a avaliação será. O objetivo
de Gough (1975) para o California Psychological Inventory – CPI [Inventário Psicológico da
Califórnia], uma das avaliações de personalidade mais extensivamente validada na história
da mensuração, é predizer resultados sociais importantes. De modo semelhante, tanto o
HPI quanto o HDS foram projetados para predizer resultados, não para mensurar
características. Em geral, as avaliações de personalidade foram bem sucedidas na
realização desse objetivo (Roberts, Kuncel, Shiner, Caspi, e Goldberg, 2007).
Cada escala é projetada para avaliar uma síndrome específica, um tema único que ocorre
em comportamento interpessoal, um tema que, em geral, tem implicações negativas
129
definidas em termos da capacidade de uma pessoa de construir relacionamentos e
estabelecer uma carreira. Dessa maneira, a validade das escalas do HDS depende não só
de ter correlatos externos sólidos, mas também de ter correlatos externos que tenham
sentido (ver também R. Hogan, Hogan, e Roberts, 1996).
4.3.2 Correlações com outros testes
Foram analisadas as evidências relacionadas ao padrão dos correlatos externos para

cada escala. Análises de correlação são uma fonte de evidências para validade de
construto. São fornecidas matrizes de correlação para três domínios de avaliações
psicológicas, como também resultados relacionais entre o HDS e as avaliações de
personalidade, inventários de interesse, valores, necessidades, motivos e testes de
capacidade cognitiva.
Vários estudos a seguir avaliam a validade de construto das escalas do HDS. Os dados
foram coletados, seja como parte da pesquisa para arquivo, quanto como parte dos
requerimentos de desenvolvimento de pessoal. Os dados do HDS foram reunidos com o
teste feito pela internet com ou sem supervisão. Os sujeitos que participaram da coleta de
dados para a pesquisa para arquivo receberam compensação pela participação; os
sujeitos que foram avaliados como parte de um programa de desenvolvimento
responderam os inventário, em horário normal de trabalho. Todos os participantes
receberam feedback sobre as suas avaliações. Nenhum dado relatado aqui foi coletado de
teste de alto risco, onde contratação, promoção, ou outras decisões de pessoal foram
consideradas. Os resultados destes correlatos são mostrados nas Sessões abaixo, e seus
relatos estão na Sessão 4.3.3.11, escala por escala.
4.3.2.1 HPI
Primeiro foram comparadas as correlações do HDS com o Inventário Hogan de

Personalidade – HPI (R. Hogan e Hogan, 1995, 2007). Ambas as avaliações foram
aplicadas a 754 gerentes e profissionais empregados em empresas do setor privado nos
EUA (ver Tabela 4.4). Todos os participantes buscavam programas empresariais para
desenvolvimento profissional onde as avaliações eram um componente do programa. A
amostra foi constituída por486 homens e 247 mulheres (21 indivíduos não revelaram o
gênero). A idade dos sujeitos variou de 19 a 65 anos, com média de 38,27 anos (DP =
9,97). Todos haviam completado o segundo grau e a maioria havia passado por
treinamento de pós-graduação.
O HPI é uma avaliação de personalidade normal composta de 206 itens, com respostas
do tipo verdadeiro ou falso, cuja base de mensuração é o Modelo dos Cinco Fatores (De
Raad e Perugini, 2002; Wiggins, 1996) e cuja base conceitual é a teoria socioanalítica (R.
Hogan, 1983, 1991, 1996). A normatização do HPI foi feita sobre 156.614 adultos
trabalhadores com amostras normativas que representam uma estratificação da força de
trabalho dos EUA (R. Hogan e Hogan, 2007). O HPI contém sete escalas primárias e uma
escala de validade. Além disso, uma série de escalas profissionais estão disponíveis para
aplicações especializadas. As sete escalas primárias são: Ajustamento (AJU), Ambição
(AMB), Sociabilidade (SOC), Sensibilidade Interpessoal (SEI), Prudência (PRU), Inquisitivo
(INQ) e Abordagem a Aprendizagem (ABA). A Chave de Validade (VAL) contém 14 itens e
foi projetada para detectar respostas descuidadas ou aleatórias. As características
técnicas, incluindo confiabilidade, análise fatorial confirmatória e validade, são
apresentadas em R. Hogan e Hogan (2007). Análises profissionais podem ser encontradas
no Anuário de Mensurações Mentais (Lobello, 1996) e nas análises de teste do
Psychological Testing Centre [Centro de Testes Psicológicos] da British Psychological
Society [Sociedade Britânica de Psicologia] (British Psychological Society, 2007).
130
Hogan and Holland (2003, pág. 104) demonstram que o HPI é uma avaliação adequado do
MCF. Correlações médias com outros inventários do MCF variaram de 0,30 a 0,69. O HPI
é uma avaliação bem estabelecida que prediz desempenho do cargo e não resulta em
impacto adverso. Além do mais, não responder com honestidade o HPI (ou outra
avaliação de personalidade usada para decisões de pessoal) não é um problema
significativo (R. Hogan, Barrett, e Hogan, 2007).
Tabela 4.4 - Correlações entre as escalas HDS e as escalas HPI

Escala TEM CET CAU RES PAS ARR ARD MEL IMA PER OBS
AJU -0,71 -0,53 -0,45 -0,26 -0,35 -0,15 -0,15 -0,13 -0,28 -0,12 -0,12
AMB -0,46 -0,23 -0,68 -0,38 -0,31 0,14 0,11 0,28 0,01 0,00 -0,28
SOC 0,00 0,16 -0,25 -0,29 0,12 0,32 0,47 0,61 0,42 0,01 0,04
INT -0,43 -0,33 -0,32 -0,50 -0,17 0,04 0,03 0,18 -0,02 0,03 0,14
PRU -0,36 -0,36 -0,13 -0,22 -0,20 -0,10 -0,39 -0,24 -0,38 0,31 0,14
INQ -0,11 0,09 -0,20 -0,13 0,01 0,23 0,35 0,26 0,33 0,09 -0,03
ABA -0,12 0,00 -0,14 -0,06 -0,01 0,15 0,08 0,14 0,05 -0,02 -0,09
Nota: N = 754; TEM – Temperamental; CET – Cético; CAU – Cauteloso; RES – Reservado; PAS – Passivo
Resistente; ARR – Arrogante; ARD – Ardiloso; MEL – Melodramático; IMA – Imaginativo; PER –
Perfeccionista; OBS – Obsequioso; AJU – Ajustamento; AMB – Ambição; SOC – Sociabilidade; INT –
Sensibilidade Interpessoal; PRU – Prudência; INQ – Inquisitivo; ABA - Abordagem a Aprendizagem;
Correlações ≥ 0,09 ou ≤ -0,09 são significativas em ρ < 0,05 (bilateral).
4.3.2.2 CPI
Em segundo lugar foram comparadas as correlações do HDS com o California

Psychological Inventory (CPI; Gough, 1996; ver Tabela 4.5). Os dados para essas
correlações foram obtidos com a amostra longitudinal da Comunidade de Eugene-
Springfield realizada pelo Dr. Lewis Goldberg. O Dr. Goldberg recrutou aproximadamente
mil indivíduos para participarem do projeto. Contudo, como os dados foram coletados em
30 avaliações diferentes, só uma parte da amostra completou o CPI. Além disso, a
amostra foi limitada a participantes que responderam tanto o HDS quando o CPI, o que
resultou em uma amostra de 149 indivíduos. A amostra foi composta de 62 homens e 87
mulheres. A idade dos sujeitos variou de 18 a 75 anos, com média de 47,96 anos (DP =
11,20).
O CPI é uma avaliação de personalidade e comportamento composta de 434 itens,

com respostas do tipo verdadeiro ou falso. A normatização do CPI foi feita sobre
amostras de 52 homens e 42 mulheres. Essas amostras normativas incluem amostra
de segundo grau, amostra de universidade e amostra de escola profissional e
amostras profissionais. O CPI contém 20 escalas populares e três vetoriais. As 20
escalas populares são: Dominância (Do), Competência para Status (Cs), Sociabilidade
(Se), Presença Social (Ps), Autoaceitação (Aa), Independência (In), Empatia (Em),
Responsabilidade (Re), Socialização (So), Autocontrole (Ac), Boa Impressão (BI),
Comunalidade (Cm), Bem-Estar (Be), Tolerância (To), Resultado via Conformidade
(Rc), Resultado via Independência (Ri), Eficiência Intelectual (Ei), Mentalidade
Psicológica (Mp), Flexibilidade (Fx) e Feminilidade/Masculinidade (F/M). As três
escalas vetoriais são Externalidade/Internalidade (v.1), Duvidar da Norma / Defender a
Norma (v.2) e Integração do Ego (v.3). As características técnicas, incluindo
confiabilidade, análise fatorial e validade são apresentadas em Gough (1996).
131
Tabela 4.5 - Correlações entre as escalas HDS e as escalas CPI
Dominância -0,44 -0,17 -0,65 -0,25 -0,10 0,45 0,30 0,48 0,22 0,05 -0,41
Competência para Status -0,33 -0,25 -0,47 -0,24 -0,13 0,12 0,16 0,40 0,31 -0,19 -0,23
Sociabilidade -0,34 -0,26 -0,61 -0,43 -0,27 0,26 0,27 0,62 0,16 -0,09 -0,21
Presença Social -0,25 -0,19 -0,54 -0,30 -0,23 0,18 0,23 0,49 0,24 -0,19 -0,22
Autoaceitação -0,24 -0,17 -0,62 -0,35 -0,10 0,35 0,37 0,54 0,29 -0,07 -0,40
Independência -0,44 -0,18 -0,61 0,07 -0,08 0,22 0,27 0,23 0,27 -0,11 -0,49
Empatia -0,28 -0,25 -0,45 -0,37 -0,21 0,21 0,12 0,44 0,27 -0,17 -0,24
Responsabilidade -0,35 -0,40 -0,15 -0,23 -0,14 -0,02 -0,14 0,08 -0,29 0,01 0,07
Socialização -0,39 -0,31 -0,07 -0,12 -0,12 0,02 -0,16 0,02 -0,44 0,02 0,17
Autocontrole -0,52 -0,25 -0,10 0,09 -0,17 -0,21 -0,28 -0,24 -0,40 -0,03 0,00
Boa Impressão -0,58 -0,22 -0,28 -0,05 -0,23 -0,05 -0,20 -0,07 -0,28 0,00 -0,04
Comunalidade -0,15 0,04 -0,15 -0,13 -0,06 0,09 0,15 0,10 -0,01 0,02 -0,01
Bem-Estar -0,54 -0,36 -0,41 -0,05 -0,34 -0,06 -0,05 0,02 -0,16 -0,18 -0,17
Tolerância -0,37 -0,50 -0,20 -0,22 -0,29 -0,19 -0,26 0,07 -0,24 -0,21 -0,04
Resultado via Conformidade -0,46 -0,28 -0,24 -0,11 -0,09 0,09 -0,10 0,09 -0,26 0,10 -0,01
Resultado via Independência -0,37 -0,37 -0,29 -0,12 -0,18 -0,06 -0,11 0,06 0,03 -0,15 -0,26
Eficiência Intelectual -0,40 -0,37 -0,41 -0,11 -0,11 0,01 0,03 0,15 0,07 -0,18 -0,27
Mentalidade Psicológica -0,44 -0,35 -0,25 -0,02 -0,11 -0,04 -0,04 0,03 0,09 -0,18 -0,20
Flexibilidade -0,12 -0,34 -0,08 -0,17 -0,22 -0,19 -0,03 0,13 0,23 -0,49 -0,07
Feminilidade/Masculinidade 0,24 -0,03 0,37 -0,32 0,01 -0,07 -0,29 0,06 -0,19 0,03 0,24
Externalidade/Internalidade 0,25 0,14 0,59 0,29 0,08 -0,47 -0,40 -0,63 -0,34 -0,02 0,35
Duvidar da Norma / -0,32 -0,09 -0,17 -0,10 -0,02 0,22 0,00 0,14 -0,34 0,29 0,12
Defender a Norma
Integração do Ego -0,49 -0,43 -0,26 -0,10 -0,26 -0,16 -0,25 -0,02 -0,12 -0,24 -0,14
Nota: N = 149; TEM - Temperamental, CET - Cético, CAU - Cauteloso, RES - Reservado, PAS - Passivo
Resistente, ARR - Arrogante, ARD - Ardiloso, MEL - Melodramático, IMA - Imaginativo, PER - Perfeccionista,
OBS - Obsequioso. Correlações ≥ 0,16 e ≤ -0,16 são significativas em ρ < 0,05 (bilateral).
4.3.2.3 NEO PI-R
Em terceiro lugar foram comparadas as correlações do HDS com o NEO PI-R (Costa e
McCrae, 1992; ver Tabela 4.6). Os dados para essas correlações foram obtidos com o
estudo longitudinal da Comunidade de Eugene-Springfield realizado pelo Dr. Lewis
Goldberg. O Dr. Goldberg recrutou aproximadamente mil indivíduos para participarem
do projeto. Contudo, só uma parte da amostra completou o NEO PI-R devido ao fato
que os dados foram coletados em 30 avaliações diferentes. Além disso, os dados
foram limitados a participantes que responderam tanto o HDS quando o NEO PI-R, o
que resultou em uma amostra de 146 indivíduos. A amostra incluiu 59 homens e 87
mulheres. A idade dos sujeitos variou de 18 a 75 anos, com média de 48,23 anos (DP
= 11,10).
O NEO PI-R é uma avaliação de personalidade composta de 240 itens, com respostas
do tipo verdadeiro ou falso. Especificamente, ele avalia as cinco dimensões principais
da personalidade, como também facetas importantes de cada domínio, com
aplicabilidade tanto no domínio clínico quanto no de pesquisa. A normatização do NEO
PI-R foi feita sobre mil adultos, com amostras normativas que representam uma
estratificação da população dos EUA com base em raça e idade (Costa e McCrae,
1992). O NEO PI-R contém cinco escalas de domínio e 30 escalas de faceta. Os cinco
domínios são Neuroticismo (N), Extroversão (E), Abertura à Experiência (AE),
Amabilidade (A) e Conscienciosidade (C). Há seis escalas de facetas dentro de cada
domínio. As facetas do Neuroticismo são: Ansiedade (N1), Raiva/Hostilidade (N2),
Depressão (N3), Timidez/Constrangimento (N4), Impulsividade (N5) e Vulnerabilidade
(N6). As facetas da Extroversão são: Acolhimento (E1), Gregarismo (E2),
Assertividade (E3), Atividade (E4), Busca de Sensações (E5) e Emoções Positivas
(E6). As facetas da Abertura à Experiência são: Fantasia (O1), Estética (O2),
132
Sentimentos (O3), Ações Variadas (O4), Ideias (O5) e Valores (O6). As facetas da
Amabilidade são: Confiança (A1), Franqueza (A2), Altruísmo (A3), Complacência (A4),
Modéstia (A5) e Sensibilidade (A6). As facetas da Conscienciosidade são:
Competência (C1), Ordem (C2), Senso do Dever, (C3) Esforço por Realizações (C4),
Autodisciplina (C5) e Ponderação (C6). As características técnicas, incluindo
confiabilidade, análise fatorial e validade são apresentadas em Costa e McCrae
(1992).
Tabela 4.6 - Correlações entre as escalas HDS e as escalas/facetas NEO PI-R

Neuroticismo 0,56 0,21 0,52 -0,04 0,21 -0,05 -0,08 -0,09 0,06 0,08 0,28
Ansiedade 0,47 0,21 0,50 -0,09 0,17 -0,06 -0,12 -0,03 -0,03 0,05 0,26
Raiva/Hostilidade 0,45 0,28 0,19 -0,01 0,13 0,14 0,09 0,02 0,18 0,15 0,05
Depressão 0,57 0,22 0,50 0,02 0,21 -0,09 -0,03 -0,15 0,08 0,04 0,19
Timidez/Constrangimento 0,43 0,15 0,62 0,09 0,27 -0,11 -0,16 -0,25 -0,10 0,08 0,37
Impulsividade 0,33 0,04 0,15 -0,15 0,07 -0,02 -0,03 0,04 0,22 -0,03 0,12
Vulnerabilidade 0,38 0,07 0,49 -0,06 0,12 -0,10 -0,13 -0,07 -0,10 0,08 0,36
Extroversão -0,23 -0,09 -0,44 -0,51 -0,25 0,30 0,27 0,55 0,25 -0,03 -0,09
Acolhimento -0,17 -0,14 -0,22 -0,55 -0,20 0,18 0,07 0,43 0,19 -0,14 0,08
Gregarismo -0,11 -0,08 -0,24 -0,50 -0,31 0,14 0,12 0,42 -0,07 -0,02 0,08
Assertividade -0,27 -0,05 -0,59 -0,30 -0,14 0,34 0,28 0,45 0,26 0,07 -0,37
Atividade -0,26 -0,07 -0,31 -0,24 -0,05 0,23 0,22 0,36 0,17 0,07 -0,22
Busca de Sensações 0,07 0,18 -0,15 -0,13 -0,13 0,22 0,35 0,28 0,23 0,05 0,07
Emoções Positivas -0,20 -0,19 -0,25 -0,37 -0,19 0,10 0,05 0,32 0,22 -0,14 0,00
Abertura Mental 0,01 -0,05 -0,19 -0,14 0,00 0,06 0,15 0,17 0,49 -0,16 -0,17
Fantasia 0,11 -0,05 -0,08 -0,12 0,03 0,05 0,09 0,12 0,46 -0,20 -0,15
Estética 0,08 -0,06 -0,01 -0,12 0,01 0,04 0,09 0,12 0,37 -0,05 -0,02
Sentimentos 0,16 0,05 -0,04 -0,32 0,03 0,12 0,06 0,26 0,35 -0,01 0,02
Ações -0,15 -0,12 -0,29 -0,18 -0,25 -0,05 0,25 0,18 0,34 -0,22 -0,25
Ideias -0,03 0,08 -0,25 0,10 0,14 0,22 0,24 0,07 0,37 0,05 -0,28
Valores -0,13 -0,12 -0,16 0,00 -0,02 -0,11 -0,08 0,00 0,16 -0,23 -0,04
Afabilidade -0,25 -0,28 0,12 -0,11 -0,06 -0,14 -0,23 -0,13 -0,22 -0,02 0,25
Confiança -0,36 -0,33 -0,20 -0,11 -0,18 0,02 -0,11 0,10 -0,04 -0,04 0,10
Franqueza -0,20 -0,20 0,11 -0,01 -0,04 -0,20 -0,26 -0,20 -0,24 0,03 0,19
Altruísmo -0,22 -0,19 -0,04 -0,29 -0,13 0,06 -0,08 0,11 -0,05 -0,11 0,17
Conformidade -0,30 -0,33 0,16 0,02 0,01 -0,24 -0,18 -0,11 -0,29 -0,01 0,21
Modéstia 0,08 0,00 0,31 0,02 0,07 -0,17 -0,16 -0,29 -0,24 0,00 0,19
Sensibilidade 0,06 -0,06 0,12 -0,12 0,05 0,05 -0,09 -0,08 0,04 0,02 0,12
Conscienciosidade -0,36 -0,04 -0,31 -0,01 -0,03 0,28 0,03 0,05 -0,08 0,45 -0,15
Competência -0,41 -0,15 -0,38 -0,04 -0,17 0,22 -0,01 0,04 -0,02 0,14 -0,28
Ordem -0,11 -0,02 -0,16 -0,03 -0,01 0,20 0,05 -0,01 -0,13 0,47 -0,04
Senso do Dever -0,20 0,05 -0,17 0,03 0,00 0,19 -0,04 0,03 -0,14 0,34 0,00
Esforço por Realizações -0,26 0,02 -0,27 0,00 0,07 0,40 0,17 0,18 0,14 0,43 -0,19
Autodisciplina -0,40 -0,08 -0,35 -0,01 -0,10 0,21 0,04 0,08 0,00 0,37 -0,20
Ponderação -0,26 -0,01 -0,07 0,00 0,04 0,01 -0,11 -0,11 -0,20 0,20 0,03
Resistente, ARR - Arrogante, ARD - Ardiloso, MEL - Melodramático, IMA - Imaginativo, PER - Perfeccionista, OBS
- Obsequioso. Correlações ≥ 0,16 e ≤ -0,16 são significativas em ρ < 0,05 (bilateral).
4.3.2.4 IPIP
Em quarto lugar foram comparadas as correlações do HDS com o International

Personality Item Pool – IPIP [Conjunto de Itens Internacionais de Personalidade]
(Goldberg, Johnson, Eber, Hogan, Ashton, Cloninger, e Gough, 2006; ver Tabela 4.7).
Os dados para essas correlações foram obtidos com o estudo longitudinal da
Comunidade de Eugene-Springfield realizado pelo Dr. Lewis Goldberg (Goldberg,
2008; Grucza e Goldberg, 2007). O Dr. Goldberg recrutou aproximadamente mil
indivíduos para participarem do projeto; contudo, só uma parte da amostra completou
o IPIP porque os dados foram coletados em 30 avaliações diferentes. Além disso, os
dados foram limitados a participantes que responderam tanto o HDS quando o IPIP, o que
resultou em uma amostra de 128 indivíduos. A amostra incluiu 53 homens e 75 mulheres.
133
A idade dos sujeitos variou de 18 a 75 anos, com média de 48,12 anos (DP = 11,10).
O IPIP (Goldberg, 1999; Goldberg, et al., 2006) é um conjunto de mais de dois mil itens que
avaliam a personalidade. O objetivo do IPIP é desenvolver e refinar continuamente
inventários de personalidade. Qualquer pessoa pode contribuir e/ou usar os itens do IPIP.
Atualmente, 269 escalas podem ser criadas a partir dos itens disponíveis. O IPIP e as
escalas correspondentes são atualizados com regularidade para usar itens novos e
refinados. Não há normas disponíveis para o IPIP, os autores acreditam que seriam
enganosas. Contudo, os usuários do IPIP são informados de que normas locais podem ser
criadas na própria amostra. Para as correlações apresentadas aqui foram utilizadas as
escalas a seguir. Extroversão (EXT), Amabilidade (AMA), Conscienciosidade (CON),
Estabilidade Emocional (EEM) e Intelecto/Imaginação (I/I). As características técnicas,
incluindo construção de escala e índices de validade são apresentadas em Goldberg et al.
(2006) e http://ipip.ori.org.
Tabela 4.7 - Correlações entre as escalas HDS e 20 itens das escalas do Big-Five IPIP
EXT -0,32 -0,20 -0,61 -0,54 -0,29 0,30 0,18 0,62 0,20 -0,06 -0,20
AMA -0,20 -0,18 -0,09 -0,48 -0,09 0,15 -0,06 0,29 0,04 -0,04 0,18
CON -0,27 -0,02 -0,25 -0,09 0,02 0,29 0,00 0,06 -0,06 0,61 0,00
EEM -0,57 -0,28 -0,36 0,04 -0,18 0,00 0,02 0,05 0,01 -0,11 -0,08
I/I -0,14 -0,05 -0,32 -0,12 0,14 0,36 0,19 0,20 0,45 0,13 -0,28
- Obsequioso. EXT - Extroversão; AMA – Amabilidade; CON – Conscienciosidade; EEM - Estabilidade Emocional;
I/I – Intelecto/Imaginação. Correlações ≥ 0,10 e ≤ -0,10 são significativas em ρ < 0,05 (bilateral).
4.3.2.5 16PF
Em quinto lugar foram comparadas as correlações do HDS com o Sixteen Personality Factor
Questionnaire – 16PF [Questionário de Fatores de Personalidade 16] (Conn & Rieke, 1994;
Russell e Karol, 2002; ver Tabela 4.8). Os dados para essas correlações foram obtidos
com o estudo longitudinal da Comunidade de Eugene-Springfield, realizado pelo Dr.
Lewis Goldberg. O Dr. Goldberg recrutou aproximadamente mil indivíduos para
participarem do projeto, contudo, só uma parte dessa amostra completou o 16PF porque os
dados foram coletados em 30 avaliações diferentes. Além disso, os dados foram limitados
a participantes que responderam tanto o HDS quando o 16PF, o que resultou em uma
amostra de 145 indivíduos. A amostra incluiu 62 homens e 83 mulheres. A idade dos
sujeitos variou de 18 a 75 anos, com média de 47,82 anos (DP = 11,31).
O 16PF é uma avaliação de personalidade normal composta de 185 itens baseada na

análise fatorial de todos os adjetivos do idioma inglês que descrevem o comportamento
humano. A normatização do 16PF foi feita sobre 10.261 adultos com amostras normativas
que representam uma estratificação da população dos EUA. O 16PF contém 16 escalas
de fatores primários de personalidade, escalas bipolares (a pontuação, seja alta ou baixa,
tem significado). Além das 16 escalas primárias, existem cinco escalas de fatores globais
e um Índice de Gerenciamento de Impressão para avaliar a desejabilidade social. As 16
escalas de fatores são: fator A: Acolhimento; fator B: Inteligência; fator C: Estabilidade
Emocional; fator E: Afirmação; fator F: Preocupação; fator G: Consciência; fator H:
Desenvoltura; fator I: Brandura; fator L: Confiança; fator M: Imaginação; fator N: Requinte;
fator O: Apreensão; fator Q1: Abertura a Novas Experiências; fator Q2: Autossuficiência;
fator Q3: Disciplina e fator Q4: Tensão. As cinco escalas de fatores globais são:
Extroversão (EX), Ansiedade (AN), Rigidez de pensamento (RP), Independência (IN) e
Autocontrole (AC). As características técnicas, incluindo confiabilidade, análise de item,
análise fatorial e validade são apresentadas em Conn e Rieke (1994).
134
Tabela 4.8 - Correlações entre as escalas HDS e as escalas 16PF
Acolhimento -0,07 -0,06 -0,17 -0,46 -0,22 0,14 0,01 0,37 0,01 -0,04 0,16
Inteligência -0,14 -0,19 -0,06 0,13 0,00 -0,03 0,02 0,00 0,08 -0,07 -0,13
Estabilidade emocional -0,56 -0,16 -0,49 -0,09 -0,28 0,12 0,10 0,18 -0,01 0,01 -0,08
Dominância -0,08 0,30 -0,52 0,05 0,02 0,39 0,36 0,28 0,31 0,19 -0,35
Preocupação -0,01 -0,07 -0,27 -0,44 -0,25 0,16 0,19 0,38 0,06 -0,20 0,05
Consciência -0,10 -0,05 0,09 -0,18 -0,08 0,06 -0,17 -0,01 -0,33 0,22 0,15
Desenvoltura -0,37 -0,20 -0,60 -0,42 -0,23 0,28 0,22 0,61 0,12 -0,07 -0,27
Brandura 0,18 -0,15 0,18 -0,31 -0,06 -0,14 -0,22 0,07 0,03 -0,20 0,12
Confiança 0,23 0,49 0,17 0,14 0,26 0,15 0,16 -0,15 0,21 0,07 0,01
Abstração 0,26 0,15 0,03 0,14 0,29 0,11 0,25 0,15 0,51 -0,14 -0,17
Requinte 0,13 0,14 0,35 0,44 0,31 -0,08 0,01 -0,37 -0,02 0,00 0,04
Apreensão 0,37 0,13 0,53 0,01 0,28 -0,01 -0,14 -0,13 -0,09 0,07 0,27
Abertura a Novas -0,15 -0,04 -0,38 -0,11 -0,02 0,21 0,28 0,20 0,48 -0,02 -0,31
Experiências
Autossuficiência 0,08 0,11 0,17 0,46 0,42 -0,05 -0,06 -0,17 0,14 0,08 -0,19
Disciplina -0,20 -0,05 -0,12 -0,03 -0,01 0,20 -0,12 -0,02 -0,19 0,55 -0,03
Tensão 0,25 0,19 0,14 0,09 0,23 0,15 0,06 -0,01 -0,08 0,13 -0,02
4.3.2.6 MVPI
Em sexto lugar foram comparadas as correlações do HDS com o Inventário de Motivos,

Valores e Preferências – MVPI (J. Hogan e Hogan, 1996). Ambas as avaliações foram
aplicadas a 753 gerentes e profissionais empregados em empresas do setor privado nos
EUA (ver Tabela 4.9). Todos os participantes buscavam programas empresariais para
desenvolvimento profissional, onde as avaliações eram um componente do programa. A
amostra incluiu 486 homens e 247 mulheres (20 indivíduos não revelaram o gênero). A
idade dos sujeitos variou de 19 a 65 anos, com média de 38,27 anos (DP = 9,97). Todos
haviam completado o segundo grau e a maioria havia passado por treinamento de pós-
graduação.
O MVPI é uma avaliação de motivos, valores e preferências composta de 185 itens, cujo
objetivo é avaliar a adequação entre um indivíduo e uma empresa. Um segundo objetivo
do MVPI é avaliar diretamente os motivos de uma pessoa. Por exemplo, uma pessoa é
motivada por dinheiro, segurança ou diversão? A normatização do MVPI foi feita sobre
3.015 adultos, cuja maioria é formada por trabalhadores contratados ou candidatos a cargos
(J. Hogan e Hogan, 1996). O MVPI contém dez escalas: Estética (EST), Afiliação (AFI),
Altruísmo (ALT), Comercial (COM), Hedonismo (HED), Poder (POD), Reconhecimento
(REC), Científico (CIE), Segurança (SEG), Tradição (TRA). Cada escala foi construída para
refletir cinco temas: Estilos de Vida, Crenças, Preferências Ocupacionais, Aversões e
Associações Preferenciais. As características técnicas, incluindo confiabilidade, análise de
item, análise fatorial e validade, são apresentadas em J. Hogan e Hogan (1996).
135
Tabela 4.9 - Correlações entre as escalas HDS e as escalas do MVPI
EST 0,10 0,11 0,01 0,01 0,13 0,20 0,27 0,21 0,36 -0,05 -0,02
AFI -0,16 -0,03 -0,31 -0,57 0,01 0,25 0,27 0,44 0,20 -0,07 0,02
ALT -0,05 -0,06 -0,04 -0,25 0,04 0,13 0,04 0,13 0,17 0,13 0,16
COM 0,05 0,31 -0,10 -0,01 0,18 0,40 0,26 0,23 0,16 0,32 0,01
HED 0,23 0,39 0,20 0,04 0,33 0,33 0,42 0,30 0,36 0,00 0,13
POD 0,07 0,37 -0,16 0,03 0,24 0,59 0,43 0,42 0,34 0,25 -0,10
REC 0,30 0,45 0,07 -0,06 0,35 0,57 0,42 0,51 0,45 0,14 0,11
CIE -0,01 0,21 0,00 0,05 0,14 0,28 0,26 0,12 0,21 0,17 0,02
SEG 0,14 0,15 0,24 0,07 0,20 0,09 -0,30 -0,16 -0,15 0,47 0,32
TRA -0,03 -0,01 0,04 -0,09 0,03 0,09 -0,16 0,02 -0,02 0,23 0,10
- Obsequioso. EST – Estética; AFI – Afiliação; ALT - Altruísmo; COM – Comercial; HED – Hedonismo; POD –
Poder; REC – Reconhecimento; CIE – Ciência; SEG – Segurança; TRA – Tradição. Correlações ≥ 0,07 e ≤ -0,07
são significativas em ρ < 0,05 (bilateral)
4.3.2.7 CISS
Em sétimo lugar foram comparadas as correlações do HDS com Campbell Interest and Skill
Survey – CISS [Inventário de Habilidades e Interesses de Campbell] (Campbell, Hyne, e
Nilsen, 1992; ver Tabela 4.10). Os dados para essas correlações foram obtidos com o
estudo longitudinal da Comunidade de Eugene-Springfield realizado pelo Dr. Lewis
Goldberg. O Dr. Goldberg recrutou aproximadamente mil indivíduos para participarem do
projeto, contudo, só uma parte dessa amostra completou o CISS, porque os dados foram
coletados em 30 avaliações diferentes. Além disso, os dados foram limitados a
participantes que responderam tanto o HDS quando o CISS, o que resultou em uma
amostra de 126 indivíduos. A amostra incluiu 55 homens e 71 mulheres. A idade dos
sujeitos variou de 18 a 75 anos, com média de 48,17 anos (DP = 11,17).
O CISS delineia habilidades e interesses no mundo profissional autorrelatados, com o

objetivo de dar aos indivíduos aconselhamento profissional. Foi projetado para ser usado
com adultos e estudantes a partir de 15 anos. Este inventário contém 200 itens de
interesse e 120 itens de habilidades avaliados em uma escala de seis pontos. As escalas
de interesses apresentam um indicador para a força de atração de áreas profissionais e
as escalas de habilidades uma estimativa de competência. No total, há sete escalas de
Orientação principais que revelam atração e segurança em cada orientação. As escalas
de Orientação são: Influência, Organização, Ajuda, Criação, Análise, Produção e Ousadia.
Uma pontuação para interesse e uma pontuação para habilidade são fornecidas para cada
Orientação. Um respondente pode ter Alto ou Baixo nas duas com base em quatro
combinações de interesse e habilidade. Há 29 escalas básicas para interesse e
habilidades, subescalas das Orientações, que cobrem tópicos específicos (por exemplo,
falar em público, matemática etc.). A normatização do CISS foi feita sobre cinco mil
pessoas com 60 profissões. As características técnicas, incluindo análise de item,
construção de escala, confiabilidade e validade, são apresentadas em Campbell, Hyne e
Nilsen (1992).
136
Tabela 4.10 - Correlações entre as escalas HDS e as escalas interesse e habilidade CISS
Escalas Interesse TEM CET CAU RES PAS ARR ARD MEL IMA PER OBS
CISS
Influência -0,09 0,06 -0,32 -0,01 0,02 0,36 0,23 0,28 0,17 0,05 -0,13
Organização 0,03 0,15 -0,04 0,11 0,03 0,18 0,07 -0,01 -0,01 0,21 0,05
Ajuda -0,01 -0,13 -0,05 -0,20 -0,05 0,11 -0,07 0,19 -0,03 0,05 0,17
Criação 0,13 -0,09 0,04 -0,26 0,05 0,12 0,11 0,23 0,15 -0,12 0,03
Análise -0,05 0,04 -0,08 0,28 0,07 0,11 0,03 -0,14 0,00 0,26 -0,04
Produção -0,04 0,03 -0,07 0,24 0,04 0,00 0,14 -0,11 0,10 0,02 0,01
Ousadia -0,13 0,03 -0,25 0,16 -0,09 0,23 0,28 0,16 0,03 0,14 -0,03
Escalas TEM CET CAU RES PAS ARR ARD MEL IMA PER OBS
Habilidade CISS
Escalas
Influência -0,08 -0,03 -0,39 -0,01 -0,03 0,36 0,27 0,34 0,28 0,05 -0,17
Organização 0,01 0,18 -0,17 0,17 0,10 0,26 0,16 0,15 0,14 0,26 -0,12
Ajuda -0,05 -0,14 -0,18 -0,18 -0,03 0,15 0,07 0,30 0,11 0,02 0,00
Criação 0,01 -0,09 -0,11 -0,16 0,01 0,20 0,24 0,32 0,26 0,05 -0,06
Análise -0,08 0,07 -0,21 0,26 0,04 0,19 0,11 -0,02 0,11 0,20 -0,23
Produção -0,04 0,08 -0,15 0,30 0,02 0,06 0,20 -0,07 0,20 0,08 -0,09
Ousadia -0,11 0,10 -0,27 0,19 -0,02 0,29 0,36 0,13 0,25 0,14 -0,07
4.3.2.8 JPI-R
Em oitavo lugar foram comparadas as correlações do HDS com o Jackson Personality

Inventory – Revised – JPI-R [Inventário de Personalidade de Jackson (Jackson, 1994; ver
Tabela 4.11)]. Os dados para essas correlações foram obtidos com o estudo longitudinal
da Comunidade de Eugene-Springfield realizado pelo Dr. Lewis Goldberg. O Dr. Goldberg
recrutou aproximadamente mil indivíduos para participarem do projeto, contudo, só uma
parte dessa amostra completou o JPI-R, porque os dados foram coletados em 30
avaliações diferentes. Além disso, os dados foram limitados a participantes que
responderam tanto o HDS quando o JPI-R, o que resultou em uma amostra de 155
indivíduos. A amostra incluiu 68 homens e 87 mulheres. A idade dos sujeitos variou de 18
a 75 anos, com média de 47,65 anos (DP = 11,30).
O JPI-R é uma avaliação de personalidade composta de 300 itens, com respostas do

tipo verdadeiro ou falso relativa a padrões individuais interpessoais de interação,
estilos cognitivos e orientação de valores, projetada basicamente para ser usada em
populações normais. A normatização do JPI-R foi feita sobre quatro populações,
alunos de segundo grau, operários, executivos e adultos (universitários). Os grupos
normativos universitário, operário e executivo estão combinados para formar um grupo
total de 1.436 indivíduos (Jackson, 1994). O JPI-R contém 15 escalas de conteúdo:
Complexidade (Cpx), Amplitude de Interesse (Adi), Inovação (Inv), Tolerância (Tol),
Empatia (Emp), Ansiedade (Ans) Cooperação (Cpr) sociabilidade (Soc), Segurança
em Sociedade (Ses), Nível de Energia (Nde), Astúcia Social (Aso), Correr Riscos (Cri),
Organização (Org), Valores Tradicionais (Vtr) e Responsabilidade (Res). As 15
escalas de conteúdo estão agrupadas em cinco conjuntos significativos: Analítico,
Emocional, Extrovertido, Oportunista e Confiável. As características técnicas, incluindo
análise de item, confiabilidade, análise fatorial e validade, são apresentadas em
137
Jackson (1994).
Tabela 4.11 - Correlações entre as escalas HDS e as escalas JPI-R

Conjunto analítico
Complexidade 0,06 -0,03 -0,07 -0,03 0,12 0,09 0,05 0,11 0,34 -0,09 -0,23
Amplitude de Interesse -0,20 -0,06 -0,23 -0,09 -0,08 0,15 0,19 0,16 0,33 0,00 -0,17
Inovação -0,08 0,14 -0,39 -0,10 0,09 0,36 0,29 0,33 0,47 0,09 -0,34
Tolerância -0,21 -0,23 -0,35 -0,20 -0,21 0,08 0,14 0,20 0,17 -0,17 -0,16
Conjunto emocional
Empatia 0,07 -0,11 0,11 -0,47 -0,13 -0,03 -0,18 0,11 -0,11 0,03 0,15
Ansiedade 0,46 0,12 0,45 -0,10 0,14 -0,07 -0,17 -0,03 -0,01 0,03 0,20
Cooperação 0,24 -0,01 0,37 -0,23 0,05 -0,06 -0,14 0,03 -0,27 0,09 0,51
Conjunto extroversão
Sociabilidade -0,10 -0,08 -0,23 -0,57 -0,29 0,16 0,09 0,42 -0,01 -0,06 0,09
Segurança em -0,34 -0,09 -0,69 -0,39 -0,20 0,45 0,33 0,63 0,29 0,02 -0,35
Sociedade
Nível de Energia -0,41 -0,15 -0,46 -0,06 -0,06 0,32 0,19 0,33 0,18 0,15 -0,24
Conjunto oportunismo
Astúcia Social 0,21 0,09 0,01 -0,07 0,19 0,20 0,30 0,30 0,32 0,03 0,08
Correr Riscos -0,05 0,19 -0,31 0,28 -0,03 0,16 0,44 0,22 0,41 0,00 -0,23
Conjunto confiabilidade
Organização -0,22 0,01 -0,15 -0,13 0,00 0,22 -0,06 0,03 -0,27 0,47 -0,06
Valores Tradicionais -0,02 0,05 0,10 -0,05 -0,04 0,04 0,01 -0,03 -0,26 0,20 0,14
Responsabilidade -0,24 -0,19 -0,09 -0,32 -0,22 0,08 -0,16 -0,05 -0,23 0,11 0,17
Nota: N = 155; TEM - Temperamental, CET - Cético, CAU - Cauteloso, RES - Reservado, PAS - Passivo Resistente, ARR -
Arrogante, ARD - Ardiloso, MEL - Melodramático, IMA - Imaginativo, PER - Perfeccionista, OBS - Obsequioso. Correlações ≥ 0,16
e ≤ -0,16 são significativas em ρ < 0,05 (bilateral).
4.3.2.9 HBRI
A seguir foram comparadas as correlações do HDS com o Hogan Business Reasoning

Inventory – HBRI [Inventário Hogan de Inteligência nos Negócios] (R. Hogan, Barrett, e
Hogan, 2007). Ambas as avaliações foram aplicadas a 755 gerentes e profissionais
empregados em empresas do setor privado nos EUA (ver Tabela 4.12). Todos os
participantes buscavam programas empresariais para desenvolvimento profissional,
onde as avaliações eram um componente do programa. A amostra incluiu 487 homens
e 247 mulheres (21 indivíduos não revelaram o gênero). A idade dos sujeitos variou de
19 a 65 anos, com média de 38,27 anos (DP = 9,97). Todos haviam completado o
segundo grau e a maioria havia passado por treinamento de pós-graduação.
O HBRI é uma avaliação composta de 24 itens para medir a capacidade cognitiva e a

inteligência nos negócios, projetada para ser usada em profissionais e gerentes com
título de bacharel. Os itens refletem as tarefas cognitivas e conteúdo similar ao
trabalho em operações reais de negócios. O HBRI foi projetado para aplicação por
computador. A normatização do HBRI foi feita sobre 2.484 estudantes universitários,
adultos voluntários, candidatos a cargos e funcionários existentes (R. Hogan e Hogan,
2007). O HBRI contém duas escalas, inteligência estratégica e inteligência tática. As
características técnicas, incluindo confiabilidade, construção de escala, análise fatorial
e validade, são apresentadas em R. Hogan e Hogan (2007).
Tabela 4.12 - Correlações entre as escalas HDS e as escalas HBRI

Tática 0,11 -0,16 -0,05 0,01 -0,11 -0,11 -0,05 -0,02 -0,07 -0,13 -0,03
Estratégia 0,11 -0,13 -0,12 -0,02 -0,14 -0,10 0,01 0,01 -0,05 -0,09 -0,11
138
4.3.2.10 Watson-Glaser
Por fim foram comparadas as correlações do HDS com os subtestes e pontuação total
de testes da Avaliação de Raciocínio Crítico Watson-Glaser (Watson-Glaser; Watson e
Glaser, 1980, 2002; ver Tabela 4.13). Ambas as avaliações foram aplicadas a 598
gerentes na indústria de transportes dos EUA. A amostra incluiu 453 homens e 116
mulheres. A idade dos sujeitos variou de 20 a 55 anos, com média de 27,52 anos (DP
= 6,70).
O Watson-Glaser é uma avaliação composta de 24 itens, para medir importantes

capacidades que fazem parte do pensamento crítico. O pensamento crítico é relevante
em muitas profissões, em particular naquelas em que o raciocínio meticuloso e
analítico for necessário A normatização do Watson-Glaser foi feita sobre 1.778
funcionários empresariais e, também, funcionários e candidatos a cargos públicos
(Watson e Glaser, 1980). O Watson-Glaser consiste de cinco subtestes: Inferência,
Reconhecimento de Hipóteses, Dedução, Interpretação e Avaliação de Argumentos.
Os itens contêm dois tipos de conteúdo: neutro (por exemplo, fatos científicos e o
clima) e controversos (por exemplo, questões sociais, políticas e econômicas). As
características técnicas, incluindo confiabilidade e validade, são apresentadas em
Watson e Glaser (1980).
Tabela 4.13 - Correlações entre as escalas HDS e as escalas Watson-Glaser

Inferência -0,01 -0,04 0,03 -0,03 0,00 -0,03 0,01 0,01 0,05 -0,03 -0,01
Reconhecimento de -0,01 0,01 0,08 0,04 -0,02 -0,01 0,05 0,05 0,03 -0,06 -0,05
Hipóteses
Dedução 0,01 -0,02 0,02 -0,03 -0,04 0,01 0,04 0,03 0,02 -0,11 -0,06
Interpretação 0,03 -0,08 0,02 0,04 -0,05 -0,06 0,03 -0,05 0,04 -0,14 -0,05
Avaliação de Argumentos 0,00 -0,02 0,00 -0,01 0,01 0,06 0,12 0,10 0,05 -0,05 0,03
TOTAL DOS PONTOS 0,00 -0,04 0,05 0,01 -0,03 -0,01 0,07 0,04 0,05 -0,11 -0,05
4.3.2.11 Resultados dos correlatos por escala do HDS
Os resultados das correlações entre o HDS com outros testes, apresentados acima,
são descritos a seguir. Estes resultados foram relacionados por escala do HDS, ao
invés de serem apresentados separados por testes, pois assim melhora a visualização
das correlações das escalas, e evita-se a redundância, ou ficarem escalas sem serem
apresentas.
a) Temperamental
As Tabelas 4.4 a 4.8 apresentam as correlações entre a escala Temperamental e outras
avaliações importantes de personalidade. A Tabela 4.4 revela que, de todas as escalas do
HDS, a Temperamental tem a maior correlação negativa (-0,71, p<0,05) com a escala de
Ajustamento do HPI. A escala Ajustamento do HPI é um bom substituto para a dimensão
Estabilidade Emocional do MCF (R. Hogan e Hogan, 2007, pág. 55). Como visto nessa
Tabela, a escala Ajustamento do HPI está relacionado significativamente com todas as
cinco escalas do HDS que compõem o primeiro fator do HDS. A Tabela 4.5 revela que a
escala Temperamental é correlata com as seguintes escalas do CPI: Boa Impressão, Bem-
Estar e Autocontrole, todas com correlações menores do que -0,50 (p<0,05). Isso indica
que pessoas com pontuação alta na escala Temperamental aparecem irritáveis e rebeldes
no CPI. A Tabela 4.6 apresenta as correlações entre a escala Temperamental e a escala
139
Neuroticismo do NEO PI-R(r = 0,56, p<0,05),que corrobora a visão de que Temperamental
é um substituto para a Estabilidade Emocional do MCF. De fato, todas as facetas têm uma
correlação significativa com a escala Temperamental coma escala depressão evidenciando
uma relação mais forte (r = 0,57, p<0,05) do que a escala Neuroticismo, como um todo.
Além disso, veja que Temperamental tem correlação primária com a Neuroticismo do
NEO, e as outras escalas do NEO estão mais discretamente relacionadas ou não. A
Tabela 4.7 mostra resultados quase idênticos para as escalas IPIP e para Temperamental,
como aquelas vista com o NEO na Tabela 4.6. O padrão e a magnitude dos correlatos do
MCF são similares. A Tabela 4.9 apresenta as correlações entre a escala Temperamental
e as escalas 16PF,Temperamental deveria ter a correlação mais alta com a Estabilidade
Emocional do 16PF e este é o caso (r = 0,56, p<0,05). Apesar do 16PF não ser
estruturado nos termos do MCF, um estudo das correlações revela boa convergência e
validade discriminante para a escala Temperamental.
As Tabelas 4.9 a 4.11 contêm correlações entre a escala Temperamental e motivos

escolhidos e inventários de interesse. A Tabela 4.9 revela que a escala Temperamental
está significativamente relacionada às escalas Reconhecimento e Hedonismo do MVPI,
com correlações de 0,30 e 0,23 (p<0,05), respectivamente. Isso indica que indivíduos com
alta pontuação em Temperamental são motivados pelos comportamentos de buscar ser o
centro das atenções e buscar sensações. Sua propensão a explodir emocionalmente e
seus ataques mutáveis estão, sem dúvida, ligados ao desejo de demonstrar o próprio
envolvimento e energia. A Tabela 4.10 não apresenta correlações entre a escala
Temperamental e as escalas de interesse e habilidade do CISS. A Tabela 4.11 apresenta
as correlações entre a escala Temperamental e as escalas JPI-R, que estão
fundamentadas nas necessidades de Murray (1938). Como acontece com as escalas de
personalidade, a escala Temperamental tem a correlação mais alta com a escala
Ansiedade (r = 0,46), parte do Conjunto Emocional; porém, todas as escalas do Conjunto
Extroversão produziram correlações negativas, inesperadas, dada a energia emocional dos
indivíduos com pontuação alta em Temperamental.
As Tabelas 4.12 e 4.13 contêm as correlações entre a escala Temperamental medidas

cognitivas. Normalmente a capacidade cognitiva não está relacionada às pontuações na
escala Temperamental. Para o HBRI, na Tabela 4.12, as relações são importantes, mas
não particularmente significativas, devido ao grande tamanho da amostra. A Tabela 4.13
apresenta que essa escala não é correlata com a escala Avaliação de Raciocínio Crítico
Watson-Glaser, usada frequentemente para avaliações de gerentes (Watson e Glaser,
1980).
b) Cético
As tendências céticas são notoriamente difíceis de capturar em avaliações porque as
pessoas assim classificadas tendem a ser desconfiadas, inteligentes e alertas. Apesar de
os itens na escala Cético refletirem grandemente desconfiança e ressabiamento, a escala
carrega o mesmo fator que a escala Temperamental. As Tabelas 4.4 a 4.8 exibem as
correlações entre a escala Cético e outras avaliações da personalidade normal. A Tabela
4.4 revela que Cético é altamente correlato com a escala Ajustamento do HPI (r = -0,53,
p<0,05). Cético está negativamente correlacionado com as outras escalas HPI, exceto
com as escalas de intelecto/abertura mental de Inquisitivo e Abordagem à Aprendizagem,
as quais, de um ponto de vista prático, não estão relacionadas. A Tabela 4.5 revela que a
correlação mais alta do Cético, quanto às escalas do CPI, é com a escala Tolerância (r =
-0,50, p<0,05). Isso indica que pessoas com pontuação alta na escala Cético são
intolerantes, acusadoras, semeadoras de discórdia e desconfiadas. Por outro lado,
indivíduos com pontuação baixa na escala Cético são vistos como promotores do Bem-
Estar alheio, justos e benevolentes. A Tabela 4.6 mostra que a escala Cético tem a maior
correlação com a escala de domínio do NEO PI-R de Amabilidade (r = -0,28, p<0,05) e a
suas facetas de Confiança (r = -0,33, p<0,05) e Complacência (r = -0,33, p<0,05). Isso
140
indica que pessoas com pontuação alta na escala Cético tendem a ser críticas,
antagonísticas e de coração duro; indivíduos com pontuação baixa na escala Cético
tendem a ser simpáticos, ávidos por ajudar e indulgentes. A Tabela 4.7 mostra que a
escala Cético está correlacionada com as seguintes escalas do MCF IPIP:Estabilidade
Emocional (r = -0,28, p<0,05), Extroversão (r = -0,20, p<0,05), e Amabilidade (r = -0,18,
p<0,05). A correlação da Amabilidade do IPIP corrobora o tema de intolerância e
desconfiança, contudo, a relação com Extroversão também sugere que pessoas com
pontuação alta em Cético tendem a ser distantes, retraídas e pessimistas. A Tabela 4.8
apresenta as correlações entre a escala Cético e o 16PF, onde Cético tem a correlação
mais alta com a escala Confiança do 16PF. O manual técnico do 16PF revela que na faixa
alta do fator Confiança estão os descritores: desconfiado, cético e cauteloso, e, na faixa
baixa: confiante, inocente e tolerante.
As Tabelas 4.9 a 4.11 contêm correlações entre a escala Cético e inventários de

interesse. A Tabela 4.9 revela que a escala Cético tem as correlações mais altas com as
seguintes escalas do MVPI: Reconhecimento, Hedonismo e Poder, (r = 0,45, 0,39 e
0,37,p<0,05, respectivamente). Isso indica que indivíduos com resultado alto em Cético
são motivados pela necessidade de atenção dos outros, de competição e de desafio, e de
autoexpressão e drama. A Tabela 4.10 indica que não há relação consistente entre a
escala Cético e as avaliações autorrelatadas de interesses ou habilidades em todas as
sete orientações profissionais. Somente três relações modestas aparecem na Tabela 4.11,
entre a escala Cético e as escalas do JPI-R: Tolerância(r = -0,23, p<0,05), Correr Riscos(r =
0,19, p<0,05) e Responsabilidade (r = -0,19, p<0,05). Esse resultado é coerente com
aqueles apresentados desde a Tabela 4.4 até a 4.8. Semelhante às outras escalas do
primeiro fator do HDS, não existem relações fortes nem consistentes entre a escala
Cético e avaliações de capacidade cognitiva (ver Tabelas4.12 e 4.13).
c) Cauteloso
Para as avaliações de personalidade as Tabelas4.4 a 4.8 apresentam os correlatos da
escala Cauteloso. A Tabela 4.4 revela que Cauteloso tem correlação maior com as
seguintes escalas do HPI: Ambição (r = -0,68), seguida por Ajustamento (r = -0,45). A
escala Cauteloso apresenta uma variedade negativa com todas as escalas baseadas no
MCF, conforme a avaliação do HPI. Esse padrão indica, especificamente, que pessoas
com pontuação alta em Cauteloso não se impõem, são esquisitas, inibidas e retraídas;
geralmente, esse padrão indica que esses indivíduos não se preocupam com ascendência
nem com serem aceitos pelos outros. A Tabela 4.5 mostra que Cauteloso tem correlação
maior com as seguintes escalas do CPI: Dominância, Autoaceitação, Sociabilidade e
Independência, (r = 0,65; 0,62; 0,61 e 0,61, p<0,05, respectivamente). Isso indica que
pessoas com pontuação alta em Cauteloso são aquelas que não se impõem, são tímidas,
retraídas e submissas. Também, é de 0,59 (p<0,05) a correlação de Cauteloso com a
escala Externalidade/Internalidade v. 1 do CPI, que avalia um continum, partindo de
envolvimento até distanciamento. Essa relação indica que pontuação alta em Cauteloso
está associada à introversão social, medo e controle demasiado das necessidades e
impulsos. A Tabela 4.6 mostra que a escala Cauteloso tem correlação mais alta com as
seguintes escalas do NEO PI-R: Neuroticismo (r = 0,52, p<0,05) e Extroversão (r = -0,44,
p<0,05). As correlações das facetas foram analisadas de novo para esclarecer o
significado das correlações da escala e as duas maiores correlações das facetas são
Timidez/Constrangimento (r = 0,62, p<0,05) e Assertividade (r = -0,59, p<0,05). A Tabela
4.7 revela que a escala Cauteloso correlaciona-se em 0,61 (p<0,05) com Extroversão do
MCF IPIP e obtém correlações muito mais baixas com as outras escalas do MCF. As
correlações do 16PF, na Tabela 4.8, reiteram os temas anteriores para interpretar
Cauteloso de alta pontuação com Desenvoltura (r = -0,60, p<0,05), Apreensão (r = 0,53,
p<0,05) e Afirmação (r = 0,52, p<0,05).
As Tabelas 4.9 a 4.11 contêm correlações entre a escala Cauteloso e motivos escolhidos
141
e inventários de interesse. A Tabela 4.9 mostra que a escala Cauteloso tem as maiores
correlações com os seguintes motivos do MVPI: Afiliação (r = -0,31, p<0,05) e Segurança
(r = 0,24, p<0,05), indicando que pessoas com pontuação alta tem pouca vontade de
conhecer pessoas e de se relacionarem. Preferem ambientes sem risco e valorizam a
segurança financeira e a segurança em geral. A Tabela 4.10 revela que pessoas com
pontuação alta na escala Cauteloso não estão interessadas em usar os seus papéis de
liderança para influenciar os outros, nem estão interessadas em atividades ousadas nem
arriscadas (ver as escalas do CISS Influência e Ousadia). A Tabela 4.11 revela que a
escala Cauteloso tem correlação com o Conjunto Extroversão, do JPI-R, revelando que
pessoas com pontuação alta não se envolvem socialmente e são inativas, em oposição a
ter necessidade de socializar e interagir. As Tabelas 4.12 e 4.13 mostram que a escala
Cauteloso não está significativamente relacionada nem com o HBRI, nem com o Watson-
Glaser.
d) Reservado
As Tabelas 4.4 a 4.8 exibem as correlações entre a escala Reservado e outras avaliações
da personalidade normal. A Tabela 4.4 revela que pessoas com pontuação alta na escala
Reservado não têm percepção e são socialmente desajeitadas, como visto nas
correlações com as seguintes escalas do HPI: Sensibilidade Interpessoal (r = -0,50,
p<0,05) e Ambição (r = -0,38, p<0,05). A correlação com a escala do HPI Sociabilidade (r =
-0,29, p<0,05) indica que ficam no próprio canto, preferem trabalhar sozinhos e não
gostam de trabalhar em equipe. A Tabela 4.5 revela que a correlação mais alta do
Reservado, quanto às escalas do CPI, é com a escala Sociabilidade (r = -0,43, p<0,05).
Isso indica que pessoas com pontuação alta na escala Reservado preferem evitar
participar socialmente, em termos gerais; são descritas quietas, inibidas e tímidas. Note
que Reservado não está relacionado às seguintes escalas do CPI: Independência,
Autocontrole e Boa Impressão. A Tabela 4.6 mostra que Reservado tem a maior correlação
com a escala do NEO PI-R Extroversão (r = -0,51, p<0,05), definido pelas facetas
Acolhimento (r = 0,55, p<0,05) e Gregarismo (r = 0,50, p<0,05). Essas relações reiteram a
interpretação de que indivíduos com pontuação alta na escala Reservado tendem a ser
introvertidos. Contudo, Costa e McCrae (1992, pág. 15) tomam a posição de que
introversão é a ausência de extroversão, não o oposto. Eles indicam que “indivíduos
introvertidos são reservados, ao invés de inamistosos, independentes, ao invés de
seguidores, têm um ritmo regular, ao invés de letárgico. Os indivíduos introvertidos podem
dizer que são tímidos, quando querem dizer que preferem ficar sozinhos: não sentem
forçosamente, ansiedade social.” Apesar disso, a faceta correlações do NEO revela um
estilo interpessoal formal, cordial e distante, onde a pessoa com pontuação alta na escala
Reservado irá se empenhar para evitar estímulos sociais. As correlações na Tabela 4.7,
entre a escala Reservado e as escalas do MCF IPIP corroboram os resultados do NEO
com as relações mais altas para as seguintes escalas do IPIP: Extroversão (r = -0,54,
p<0,05) e Amabilidade (r = -0,48, p<0,05). Os resultados apresentados na Tabela 3.8, para
o 16PF, destacam algumas das relações sutis vistas em outras avaliações de
personalidade. Repetem-se com o 16PF os temas da escala Reservado de Acolhimento (r
= -0,46, p<0,05), Preocupação (r = -0,44, p<0,05), Desenvoltura (r = -0,42, p<0,05),
Requinte (r = 0,44, p<0,05) e Autossuficiência (r = 0,46, p<0,05). Além das interpretações
óbvias que as classificações dos fatores do 16PF implicam, dentre os descritores sutis
temos formal, taciturno, sensível às ameaças, fechado e solitário (Conn e Rieke, 1994,
pág. 17-18).
As Tabelas 4.9 a 4.11 contêm correlações entre a escala Reservado e inventários de

interesse. A Tabela 4.9 revela que a escala Reservado está correlacionada às seguintes
escalas do MVPI: Afiliação (r = -0,57, p<0,05) e Altruísmo (r = -0,25, p<0,05). Isso indica
que os indivíduos com pontuação alta na escala Reservado preferem trabalhar sozinhos e
dão valor ao tempo que passam sem ninguém. Preferem o ambiente de trabalho onde as
pessoas cuidam dos próprios assuntos e resolvem os próprios problemas. Não se
142
preocupam com a aprovação social e não se interessam por trabalhar em equipe. Além
disso, valorizam a produtividade mais do que o moral do pessoal e tendem a não se
interessar pelos problemas e pelas necessidades dos outros. A Tabela 4.10 apresenta as
correlações entre a escala Reservado e as autoavaliações de interesses e habilidades do
CISS. As correlações mais altas nessa Tabela são para a avaliação de habilidades do
CISS para Produção (r = 0,30, p<0,05) e a avaliação de interesse para Análise (r = 0,28,
p<0,05). O padrão de interesse corrobora os resultados dos valores obtidos com o MVPI.
A Tabela 4.11 contém correlações entre a escala Reservado e as escalas JPI-R, revelando
a relação mais alta com a escala Sociabilidade (r = -0,57, p<0,05) no Conjunto Extroversão.
A correlação negativa para a escala Reservado com a escala Empatia do JPI-R, (r = -0,47,
p<0,05) faz um paralelo dos resultados com a escala Altruísmo do MVPI revelando a falta
de interesse nas necessidades dos outros. As Tabelas 4.12 e 4.13 revelam que a escala
Reservado não tem correlação com o HBRI e nem com o Watson-Glaser.
e) Passivo Resistente
As Tabelas 4.4 a 4.8 apresentam as correlações entre a escala Passivo Resistente e
outras avaliações importantes de personalidade. Note que em todas as Tabelas a escala
Passivo Resistente, que carrega no primeiro fator do HDS, tem poucos marcadores fortes
em outras escalas de personalidade. Há correlatos significativos e consistentes com as
avaliações do construto Estabilidade Emocional, mas outras avaliações do MCF tem
pouca ou nenhuma relação com a escala Passivo Resistente. A Tabela 4.4 revela que a
correlação maior da Passivo Resistente é com a escala do HPI Ajustamento (r = -0,35,
p<0,05), o que, junto às correlações negativas baixas com Ambição, Sensibilidade
Interpessoal e Prudência, indica um tema no HPI de alienação suave. As correlações na
Tabela 4.5, com o CPI, são mais úteis e indicam uma síndrome de se sentir vítima (Bem-
Estar do CPI), agir de maneira muito punitiva (Tolerância do CPI) e ser pensativo
(Sociabilidade do CPI). A Tabela 4.6 apresenta as correlações entre a escala Passivo
Resistente com a escala Extroversão do NEO PI-R (r = -0,25, p<0,05). Uma análise das
facetas para esta escala indica que Passivo Resistente costuma se referir a uma
preferência para ficar sozinho e procurar a companhia de outras pessoas. Esse tema é
reproduzido com a correlação de Passivo Resistente com a escala Extroversão do IPIP (r
= -0,29, p<0,05), como visto na Tabela 4.7. A Tabela 4.8 apresenta um revelador
conteúdo para a interpretação da escala Passivo Resistente a partir dos quatro fatores
primários do 16PF. As correlações entre a escala Passivo Resistente e Autossuficiência (r
= 0,42, p<0,05) e Requinte (r = 0,31, p<0,05) indicam que as pontuações mais altas da
escala Passivo Resistente são solitário, individualista e preferir as próprias decisões, e
também ser isolado, discreto e reservado. As correlações para as seguintes escalas do
16PF, Abstração (r = 0,29, p<0,05) e Estabilidade Emocional (r = -0,28, p<0,05), revelam
que esses indivíduos tendem a ser imaginativos e absorvidos em ideias e, também, apesar
de não demonstrar abertamente, são reativos e aborrecem-se com facilidade.
As Tabelas 4.9 a 4.11 contêm correlações entre a escala Passivo Resistente e motivos
escolhidos e inventários de interesse. A Tabela 4.9 revela que a escala Passivo
Resistente tem correlação com as seguintes escalas do MVPI Reconhecimento (r = 0,35,
p<0,05) e Hedonismo (r = 0,33, p<0,05). Os resultados para a escala Reconhecimento do
MVPI indica que indivíduos com pontuação alta na escala Passivo Resistente valorizam
serem visíveis pelo pensamento independente, pela autossuficiência e por contribuírem
com ideias, mesmo partilhando com pouca frequência. Os resultados para Hedonismo
supõem autocomplacência associada ao comportamento independente, isolado e
reservado. Tais pessoas apreciam esconder informação dos outros, negando que criam
algum problema por agir assim. A Tabela 4.10 mostra que a escala Passivo Resistente
não tem correlação com as escalas de habilidades e interesses autorrelatados do CISS. A
Tabela 4.11 contém correlações entre a escala Passivo Resistente e as escalas JPI-R,
revelando a relação mais alta com a escala Sociabilidade (r = -0,29, p<0,05) no Conjunto
Extroversão, revelando falta de interesse na interação com os outros. As Tabelas 4.12 e
143
4.13 revelam que a escala Passivo Resistente não tem relações práticas com o HBRI e
nem com o Watson-Glaser, apesar de as correlações com o HBRI serem estatisticamente
significativas, devido ao grande tamanho da amostra.
f) Arrogante
As Tabelas 4.4 a 4.8 exibem as correlações entre a escala Arrogante e outras avaliações
da personalidade normal. A Tabela 4.4 revela que Arrogante é altamente correlato com a
escala Sociabilidade do HPI (r = -0,32, p<0,05). Arrogante também está com as duas
escalas de Intelecto/Abertura à Experiência do HPI, Inquisitivo (r = 0,23, p<0,05) e
Abordagem a Aprendizagem (r = 0,15, p<0,05). Esse padrão de relações positivas de
escala indica que indivíduos com pontuação alta na escala Arrogante são extrovertidos,
gregários, animadores e dinâmicos. Além disso, são ousados, geradores de ideias e
motivados a melhorar as próprias habilidades. A Tabela 4.5 mostra que a escala
Arrogante tem correlação mais alta com a escala v.1 Externalidade/Internalidade do CPI (r
= -0,47, p<0,05) e também com as escalas Dominância (r = 0,45, p<0,05) e Autoaceitação
(r = 0,35, p<0,05). Note que esse padrão é quase identicamente inverso aos correlatos da
escala do CPI com a escala Cauteloso do HDS. As correlações da escala Arrogante com a
escala v.1 podem ser interpretadas com descritores como: extrovertido, conversador,
expansivo e autoconfiante, como também assertivo, agressivo e egoísta. Esses temas são
repetidos com correlações para Dominância, do CPI, revelando tendência a dirigir e
controlar os outros, influenciá-los e intimidá-los. Da escala Autoaceitação do CPI, os
temas de sentimentos de valor pessoal, segurança com os outros e realização emergem
para indivíduos com pontuação alta na escala Arrogante. A Tabela 4.6 mostra que a
escala Arrogante tem a correlação mais alta com a escala de domínio Extroversão do
NEO PI-R (r = 0,30, p<0,05) e a faceta dentro desse domínio que parece ser a mais
influente é Assertividade (r = 0,34, p<0,05). A interpretação da escala Arrogante é ampliada
pela correlação com a escala de faceta do NEO Esforço por Realizações (r = 0,40, p<0,05),
revelando que indivíduos com pontuação alta na escala Arrogante têm altas aspirações,
senso de propósito e direção de carreira. Faz contraste com os indivíduos com pontuação
alta na escala Ardiloso discutidos na próxima seção. A Tabela 4.7 repete esses temas com
correlações entre a escala Arrogante e as seguintes escalas do MCF IPIP: Extroversão (r =
0,30, p<0,05) e Intelecto (r = 0,36, p<0,05). As correlações do 16PF na Tabela 4.8 revelam
que a escala Arrogante tem as relações mais altas com a escala do 16PF Afirmação (r =
0,39, p<0,05). Isso revela que indivíduos com pontuação alta na escala Arrogante tendem
a ser vigorosos, assertivos, agressivos, competitivos e mandões.
As Tabelas 4.9 a 4.11 contêm correlações entre a escala Arrogante e motivos escolhidos
e inventários de interesse. A Tabela 4.9 revela que a escala Arrogante tem as correlações
mais altas com as seguintes escalas do MVPI: Poder, Reconhecimento e Comercial, (r =
0,59, 0,57 e 0,40, p<0,05, respectivamente). Isso indica que indivíduos com pontuação alta
em Arrogante são motivados a realizar e a resolver as coisas, valorizam os ambientes
onde existam oportunidades de se destacar dos outros. Além disso, valorizam serem
visíveis e que sejam reconhecidas as suas realizações. São motivados por dinheiro e pelo
ganho financeiro, consideram a renda um indicador de sucesso e realizações. A Tabela
4.10 revela que indivíduos com pontuação alta em Arrogante compõem o oposto
psicológico dos indivíduos Cautelosos. Estão interessados em usar os seus papéis de
liderança para influenciar os outros e, também, em atividades ousadas e arriscadas (ver
as escalas CISS Influência e Ousadia). A Tabela 4.11 revela que a escala Arrogante tem
correlação com as seguintes escalas do Conjunto Extroversão do JPI-R, Segurança em
Sociedade (r = 0,45, p<0,05) e Nível de Energia (r = 0,32, p<0,05). Isso é coerente com os
outros resultados sobre motivos e personalidade. As Tabelas 4.12 e 4.13 revelam que a
escala Arrogante não tem relações significativas com o HBRI e nem com o Watson-Glaser,
apesar de as correlações com o HBRI serem estatisticamente significativas, devido ao
grande tamanho da amostra.
144
g) Ardiloso
As Tabelas 4.4 a 4.8 exibem as correlações entre a escala Ardiloso e outras avaliações da
personalidade normal. A Tabela 4.4 revela que o indivíduo com pontuação alta em Ardiloso
tem a correlação mais alta com a escala Sociabilidade (r = 0,47, p<0,05), seguida pelas
escalas Prudência (r = -0,39, p<0,05) e Inquisitivo (r = 0,35, p<0,05), todas do HPI. Isso
indica que pessoas com pontuação alta na escala Ardiloso vão parecer expansivas e
divertidas (Sociabilidade), impulsivas e que ficam entediadas com facilidade (Prudência) e
brilhantes e imaginativas (Inquisitivo). A Tabela 4.5 revela que a correlação mais alta de
Ardiloso, com relação às escalas do CPI, é: v.1 Externalidade/Internalidade (r = -0,40,
p<0,05), Autoaceitação (r = -0,37, p<0,05) e Dominância (r = -0,30, p<0,05). Essas
relações indicam que indivíduos com pontuação alta na escala Ardiloso são socialmente
assertivos, prepotentes e exageram as próprias qualidades. Além disso, são
autoconfiantes de maneira excepcional, relatam serem capazes de dominar qualquer
situação e admitem que não têm preocupações nem problemas. A Tabela 4.6 mostra que
a escala Ardiloso tem a correlação mais alta com a faceta do NEO PI-R, Busca de
Sensações (r = 0,35, p<0,05) na escala Extroversão. As relações mais interessantes do
NEO são as facetas que não tem correlação com Ardiloso, dentre elas, Depressão (r = -
0,03). Acolhimento (r = 0,07), Emoções Positivas (r = 0,05), Sentimentos (r = 0,06),
Sensibilidade (r = -0,09) e Senso do Dever (r = -0,04). A Tabela 4.7 revela que a escala
Ardiloso só tem uma pequena correlação com as seguintes escalas do IPIP, Extroversão e
Intelecto, (r = 0,18 e 0,19, p<0,05, respectivamente). Mais uma vez, os temas indicados
são sociabilidade e parecer brilhante. A Tabela 4.8 apresenta as correlações entre a
escala Ardiloso e o 16PF, onde Ardiloso tem a correlação mais alta com a escala do 16PF
Afirmação (r = 0,36, p<0,05). Indivíduos com pontuação alta em Ardiloso podem ser
descritos por termos similares àqueles usados para indivíduos com pontuação alta em
Arrogante, assertivos e agressivos, mas não deferente e não obediente.
As Tabelas 4.9 a 4.11 contêm correlações entre a escala Ardiloso e motivos escolhidos e
inventários de interesse. A Tabela 4.9 revela que a escala Ardiloso tem as correlações
mais altas com as seguintes escalas do MVPI: Poder, Reconhecimento e Hedonismo,
(r = 0,43, 0,42 e 0,42, p<0,05, respectivamente). É o mesmo padrão de relações visto
entre Arrogante e o MVPI, com uma ênfase ligeiramente diferente. A escala Hedonismo, do
MVPI, tem uma variação correlata maior com a escala Ardiloso do que com a escala
Arrogante e as escalas Poder e Reconhecimento do MVPI têm uma variação correlata
menor. Essas relações dão apoio à mudança motivacional que diferencia as pessoas com
pontuação alta na escala Ardiloso das pessoas com pontuação alta na escala Arrogante,
as primeiras são menos concentradas na carreira do que as últimas. Para a escala Ardiloso
a Tabela 4.10 também identifica as mesmas mudanças de interesse e de habilidades da
escala Arrogante. Note que as correlações com as escalas Influência e Habilidade do CISS
são significativas, mas em ordem de classificação inversa daquelas para a escala
Arrogante. A Tabela 4.11 mostra as correlações entre a escala Ardiloso e as escalas do
JPI-R. Relações significativas dizem respeito à necessidade de satisfazer Correr Riscos
(r = 0,44, p<0,05), Segurança em Sociedade (r = 0,33, p<0,05) e Astúcia Social (r = 0,30,
p<0,05), conforme avaliação do JPI-R. A Tabela 4.12 mostra que a escala Ardiloso não tem
relação significativa com as escalas do HBRI. Contudo, conforme a Tabela 4.13, a
correlação entre Ardiloso e a escala Avaliação de Argumentos do Watson-Glaser (r = 0,12,
p<0,05) é significativa, sugerindo alguma relação incomum entre habilidade verbal e
comportamento ardiloso.
h) Melodramático
As Tabelas 4.4 a 4.8 apresentam as correlações entre a escala Melodramático e outras
avaliações importantes de personalidade. A Tabela 4.4 revela que a escala Melodramático
tem a correlação mais alta com a escala Sociabilidade do HPI (r = 0,61, p<0,05), o terceiro
lugar de correlação da Tabela inteira. Por um lado, as pessoas com pontuação alta na
145
escala Melodramático são gregárias, divertidas e dinâmicas. Também têm dificuldade
para ouvir, interrompem os outros e decidem impulsivamente. A Tabela 4.5 mostra que a
escala Melodramático tem a correlação mais alta com a escala
Externalidade/Internalidade v.1 do CPI (r = -0,63, p<0,05). Nas descrições de
observadores das correlações relacionadas negativamente com a escala v.1 encontramos
itens como: autoconfiante de maneira excepcional, domina técnicas interpessoais
eficazes, inteligente e divertido, gosta de dar entrevistas. Esses mesmos temas aparecem
nas correlações com a escala de conceito popular do CPI refletindo equilíbrio, segurança
em si mesmo e propensões interpessoais. Em correlação com a escala Melodramático,
há cinco escalas do CPI, Dominância, Competência para Status, Sociabilidade, Presença
Social e Autoaceitação, todas com r ≥ 0,40 (p<0,05). A Tabela 4.6 apresenta as correlações
entre a escala Melodramático e a escala Extroversão do NEO PI-R e as escalas de faceta
da Extroversão. Como visto, todas as relações são significativas e positivas, partindo de r
= 0,28 (p<0,05) para a faceta Busca de Sensações até r = 0,55 (p<0,05), para a escala de
domínio Extroversão. Costa e McCrae (1992, pág. 15) dão como características dessas
pessoas a preferência por reuniões e grupos grandes, a busca por emoção e estímulos, e
serem ativas, alegres. A Tabela 4.7 mostra as correlações entre a escala Melodramático e
as escalas do MCF IPIP, revelando resultados quase idênticos, em termos de magnitude
e direção, para a escala Extroversão do IPIP, (r = 0,62, p<0,05). Esses resultados são
ainda mais amplificados pelos resultados na Tabela 4.8, mostrando que a escala
Melodramático tem correlação com a escala do 16PF Desenvoltura (r = 0,61, p<0,05). Isso
amplia ligeiramente a interpretação da Extroversão para incluir ousado, desinibido e "cara-
de-pau".
As Tabelas 4.9 a 4.11 contêm correlações entre a escala Melodramático e inventários de

interesse. A Tabela 4.9 revela que a correlação mais alta da escala Melodramático é com
a escala do MVPI Reconhecimento (r = 0,51, p<0,05) e não tem correlação com Tradição
(r = 0,02). Indivíduos com pontuações altas na escala Melodramático valorizam
visibilidade, publicidade e estão interessados em ser reconhecidos, visíveis e famosos.
Buscam ser designados para trabalhos que tragam a oportunidade de serem notados e
querem liderar os outros, quando houver a possibilidade de visibilidade. A Tabela 4.10
revela que indivíduos com pontuação alta na escala Melodramático têm maior interesse
em atividades que envolvam as seguintes escalas do CISS: Influência (r = 0,28, p<0,05) e
Criação (r = 0,23, p<0,05). Por outro lado, aparentam indiferença a atividades que
envolvam Organização (r = -0,01, p<0,05). A Tabela 4.11 revela que a escala
Melodramático tem correlação com as escalas do Conjunto Extroversão do JPI-R, sendo a
correlação mais alta com Segurança em Sociedade (r = 0,63, p<0,05). Isso é coerente com
os outros resultados sobre interesses e personalidade. As Tabelas 4.12 e 4.13 revelam
que a escala Melodramático não tem correlação com o HBRI e nem com o Watson-Glaser.
i) Imaginativo
As Tabelas 4.4 a 4.8 exibem as correlações entre a escala Imaginativo e outras avaliações
da personalidade normal. A Tabela 4.4 revela que o indivíduo com pontuação alta na
escala Imaginativo têm a correlação mais alta com as seguintes escalas do HPI:
Sociabilidade (r = 0,42, p<0,05), Prudência (r = -0,38, p<0,05) e Inquisitivo (r = 0,33,
p<0,05). Note que é quase o mesmo padrão de correlatos que aparece para a escala
Ardiloso. Como os Ardilosos, os indivíduos com pontuação alta em Imaginativo são
expansivos e divertidos, abertos a mudanças, inovação e novas iniciativas, criativos e
curiosos. A Tabela 4.5 revela que as correlações mais altas com o CPI são com as
escalas Socialização (r = -0,44, p<0,05) e Autocontrole (r = -0,40, p<0,05). Note que a
escala Socialização do CPI começou como uma avaliação de delinquência, as pontuações
mais baixas descreviam criminosos violentos, autores de múltiplas infrações, usuários de
drogas encarcerados, seguidos por criminosos comuns, exibicionistas, usuários de drogas
e ladrões de loja. As amostras de padrão profissional, cujas pontuações médias estão no
topo da escala Socialização, compreendem banqueiros, empresários, médicos e
146
engenheiros. Indivíduos com pontuação alta na escala Socialização, do CPI, são descritos
como conscienciosos, organizados e confiáveis, e os indivíduos com pontuação baixa são
descritos como cínicos, indisciplinados, impulsivos e descuidados. A correlação da escala
Autocontrole do CPI com a escala Imaginativo reafirma a interpretação de que a escala
Imaginativo reflete um leque de comportamento normativo, com indivíduos com pontuação
alta na escala Imaginativo violando regras e normas, com também exibindo
comportamento emocional e impetuoso.
Gough (1996) conceituou as seguintes escalas do CPI: Responsabilidade, Socialização e

Autocontrole como uma avaliação da incorporação das normais sociais convencionais. A
escala Autocontrole, em particular, captura um caráter impulsivo, desinibido e erótico. A
Tabela 4.6 mostra que a escala Imaginativo tem a correlação mais alta com a escala
Abertura à Experiência do NEO PI-R(r = 0,49, p<0,05), e com todas as suas facetas. Como
elementos do domínio Abertura à Experiência Costa e McCrae (1992, pág. 15) designam:
imaginação, estética, variedade, curiosidade intelectual e independência de opinião. A
mais alta correlação de faceta do NEO com a escala Imaginativo é para Fantasia (r = 0,46,
p<0,05), Estética (r = 0,37, p<0,05) e Ideias (r = 0,37, p<0,05). É interessante que Costa e
McCrae (1992) advertem contra interpretar Abertura à Experiência como equivalente a
inteligência, indicando que o domínio Abertura à Experiência, do NEO, é discretamente
relacionado à consecução educacional e inteligência comprovada. O mesmo parece ser
verdade para as pontuações da escala Imaginativo. A Tabela 4.7 revela que a escala
Imaginativo tem a correlação mais alta com a escala do MCF IPIP Intelecto (r = 0,45,
p<0,05) e, em menor grau, com a escala do IPIP Extroversão (r = 0,20, p<0,05). Isso é
coerente com os resultados do NEO PI-R. A Tabela 4.8 apresenta as correlações entre o
16PF e a escala Imaginativo. Como visto nessa Tabela as duas correlações mais altas
estão entre Imaginativo e as escalas Abstração (r = 0,51, p<0,05) e Abertura a Novas
Experiências (r = 0,48, p<0,05). Abstração caracteriza pessoas que são imaginativas,
motivadas por ideias e carentes de espírito prático; e Abertura a Novas Experiências
caracteriza pessoas que são experimentadoras, liberais e livre pensadores. O inverso
dessas descrições é tradicional, conservador, prático e assentado.
As Tabelas 4.9 a 4.11 contêm correlações entre a escala Imaginativo e motivos escolhidos
e inventários de interesse. A Tabela 4.9 revela que a escala Imaginativo tem as
correlações mais altas com as seguintes escalas do MVPI: Reconhecimento, Estética,
Hedonismo e Poder, (r = 0,45; 0,36; 0,36 e 0,34, p<0,05, respectivamente). Indivíduos
com pontuação alta na escala Imaginativo valorizam as oportunidades de visibilidade e, no
trabalho, buscam atribuições que os coloquem em evidência e onde o sucesso irá
arrecadar atenção substancial (Reconhecimento e Poder). Valorizam ambientes de
trabalho que estimulem as experiências e a criatividade (Estética), como também aqueles
onde os colegas de trabalho se divirtam e gostem de entretenimento (Hedonismo). A
Tabela 4.10 mostra que a escala Imaginativo está mais intimamente associada às
habilidades autorrelatadas do CISS, particularmente, Influência (r = 0,28, p<0,05), Criação
(r = 0,26, p<0,05) e Ousadia (r = 0,25, p<0,05). Indivíduos com pontuação alta na escala
Imaginativo tendem a acreditar que nos seus conjuntos de habilidades encontram-se
atividades como assumir a liderança e fazer as coisas acontecerem como resultado de
persuasão, apresentações públicas e debates (Influência). Também têm confiança na
própria habilidade de desenvolver novas coisas, produtos e conceitos (Criação). A sua
confiança pode se estender a habilidades físicas, competição e oportunidades de emoção
(Ousadia). A Tabela 4.11 apresenta as correlações entre a escala Imaginativo e as escalas
do JPI-R. As correlações mais altas para a escala Imaginativo são para as necessidades
de Inovação (r = 0,47, p<0,05) e Correr Riscos (r = 0,41, p<0,05). Essas características
estão presentes nos resultados de todas as outras avaliações. As Tabelas 4.12 e 4.13
mostram que a escala Imaginativo não está significativamente relacionada às avaliações
de capacidade cognitiva.
147
j) Perfeccionista
As Tabelas 4.4 a 4.8 exibem as correlações entre a escala Perfeccionista e outras
avaliações da personalidade normal. A Tabela 4.4 apresenta as correlações entre a
escala Perfeccionista e as escalas do HPI, indicando que a correlação mais alta é com a
escala do HPI Prudência (r = 0,31, p<0,05). As outras correlações são insignificantes ou
baixas demais para uma interpretação significativa. Contudo, a correlação entre
Perfeccionista e a escala do HPI Prudência sugere que, por um lado, pessoas com
pontuação lata na escala Perfeccionista são sistemáticas, atentas aos detalhes e
motivadas pelo procedimento; por outro lado, são super controladoras, rígidas, inflexíveis
e resistem às mudanças. A Tabela 4.5 revela que a correlação mais notável entre
Perfeccionista e as escalas do CPI é da escala Flexibilidade (r = -0,49, p<0,05).
Considerando a relação insignificante entre as escalas Perfeccionista e a Socialização do
CPI, o significado da escala Perfeccionista indica que essa característica não se preocupa
com conformidade e se preocupa muito com rigidez. Os temas expressos para interpretar
a escala do CPI, Flexibilidade, os quais é possível sejam compartilhados pela escala
Perfeccionista, são: preconceito, intolerância, compulsão e atitudes punitivas. A Tabela 4.6
mostra que a correlação mais alta entre a escala Perfeccionista e as escalas NEO PI-R é a
faceta Ordem (r = 0,47, p<0,05) da escala de domínio Consciencioso (r = 0,45, p<0,05).
Isso indica que indivíduos com pontuação alta na escala Perfeccionista podem ser desde
bem organizados até fastidioso e compulsivo. A Tabela 4.7 corrobora esses resultados
para a escala Perfeccionista, com outros resultados de personalidade, usando a medida
de Conscienciosidade mais geral do MCF IPIP. A Tabela mostra a mais alta correlação
alcançada, da escala Perfeccionista dentre todas as escalas do inventário é com a escala
do IPIP Conscienciosidade (r = 0,61, p<0,05). A Tabela 4.8 apresenta outro padrão claro
de resultados entre Perfeccionista e a escala do 16PF Disciplina (r = 0,55, p<0,05). Essa
correlação reforça a consideração de que Indivíduos com pontuação alta na escala
Perfeccionista são perfeccionistas, organizados, precisos e compulsivos.
As Tabelas 4.9 a 4.11 contêm correlações entre a escala Perfeccionista e inventários de

interesse. A Tabela 4.9 revela que as correlações mais altas da escala Perfeccionista são
com as seguintes escalas do MVPI: Segurança (r = 0,47, p<0,05) e Comercial (r = 0,32,
p<0,05). Isso indica que os indivíduos Perfeccionistas são basicamente motivados pelo
desejo de estabilidade no emprego e pelo desejo de dinheiro.É interessante que sejam
indiferentes a interação social (Afiliação), ambientes artísticos (Estética) e diversão e
tempo bom. A Tabela 4.10 mostra que a escala Perfeccionista é a mais intimamente
associada a interesses e habilidades, nas seguintes escalas do CISS, Organização e
Análise. Por um lado, indivíduos com pontuação alta na escala Perfeccionista estão
interessados em atividades que tragam ordem e planejamento para o trabalho (interesse
Organização do CISS; r = 0,21, p<0,05) e estão interessados na orientação de processo
para solução de problemas (interesse Análise do CISS; r = 0,26, p<0,05). Por outro lado,
consideram as próprias habilidades alinhadas com ser bom com detalhes e aptas a
resolver problemas práticos (habilidade Organização do CISS; r = 0,26, p<0,05) e fluente
em dados quantitativos e métodos científicos (habilidade Análise do CISS; r = 0,20,
p<0,05). A Tabela 4.11 apresenta as correlações entre a escala Perfeccionista e as
escalas do JPI-R. A única correlação notável na Tabela é aquela para a escala do JPI-R,
Organização (r = 0,47, p<0,05), revelando que indivíduos com pontuação alta na escala
Perfeccionista são motivados pela necessidade de comportamento metódico e
sistemático, o que inclui planejamento, programação e estrutura. A Tabela 4.12 indica
relações estatisticamente significativas entre a escala Perfeccionista e as escalas do HBRI,
raciocínio Tático e Estratégico, devido ao tamanho grande da amostra. As correlações
negativas vistas na Tabela 4.13, entre a escala Perfeccionista e as três escalas Watson-
Glaser: Dedução (r = 0,11, p<0,05), Interpretação (r = 0,14, p<0,05) e Total (r = 0,11,
p<0,05), indicam que indivíduos com pontuação alta na escala Perfeccionista costumam
ser menos fluentes verbalmente do que indivíduos com pontuação baixa na escala
148
Perfeccionista .
k) Obsequioso
As Tabelas 4.4 a 4.8 exibem as correlações entre a escala Obsequioso e outras avaliações
da personalidade normal. A Tabela 4.4 apresenta as correlações entre a escala
Obsequioso e as escalas do HPI, revelando que Obsequioso está mais intimamente
associada à escala do HPI Ambição (r = -0,28, p<0,05). Indivíduos com pontuação alta na
escala Obsequioso tendem a serem vistos como aqueles que não se impõem, indecisos,
desinteressados desde o início e satisfeitos com o próprio status. Não tomarão a iniciativa
e farão o que lhes disserem para fazer, indiferentes às consequências para os outros. A
Tabela 4.5 revela que a escala Obsequioso tem as correlações mais altas com as
seguintes escalas do CPI: Independência (r = -0,49, p<0,05), Dominância (r = -0,41,
p<0,05) e Autoaceitação (r = -0,40, p<0,05). As correlações negativas da escala
Obsequioso com a escala Independência do CPI indica quatro temas para interpretação:
falta de perseverança, falta de segurança em si mesmo, particularmente sob pressão,
disposição para concordar sem questionar e abdicação do poder de decisão. As
correlações negativas entre a escala Obsequioso e as escalas Dominância e
Autoaceitação do CPI destacam esses temas, revelando a disposição para ceder às
pessoas mais dominantes e falta de segurança em si ao lidar com os outros. A Tabela 4.6
mostra que as correlações mais altas entre a escala Obsequioso e o NEO PI-R são com
Timidez/Constrangimento (r = 0,37, p<0,05) e Vulnerabilidade (r = 0,36, p<0,05), facetas de
Neuroticismo, como também com Assertividade (r = -0,37, p<0,05), faceta de Extroversão.
Esse padrão indica que indivíduos com pontuação alta na escala Obsequioso sentem-se
pouco à vontade com os outros, são dependentes, incapazes de lidar com situações
difíceis e socialmente reticentes, permanecendo na sombra. A Tabela 4.7 contém as
correlações entre a escala Obsequioso e as escalas do MCF IPIP, sendo a correlação
mais alta com a escala do IPIP Intelecto (r = -0,28, p<0,05). A escala Intelecto de Goldberg
(1999) diz respeito à imaginação, criatividade e interesse por ideias, revelando que
indivíduos com pontuação alta na escala Obsequiosos são sem imaginação, prosaicos e
evitam a abstração e a complexidade. É interessante que, das escalas de teste dos
marcadores do MCF, nas Tabelas 4.1, 4.6 e 4.7, as correlações entre a escala
Obsequioso e as avaliações do MCF de Estabilidade Emocional são somente discretas,
na melhor das circunstâncias. Isso indica que pessoas com pontuação alta na escala
Obsequioso são interpretadas com maior precisão com base na falta de assertividade, ao
invés de serem levadas pela ansiedade, estado emocional negativo e preocupação. A
Tabela 4.8 apresenta as correlações entre a escala Obsequioso e as escalas do 16PF.
Esses resultados corroboram as relações obtidas entre a escala Obsequioso e as escalas
CPI. Note as correlações para as seguintes escalas do 16PF: Afirmação (r = -0,35, p<0,05),
Desenvoltura (r = -0,27, p<0,05) e Apreensão (r = 0,27, p<0,05).
As Tabelas 4.9 a 4.11 contêm correlações entre a escala Obsequioso e inventários de

interesse. A Tabela 4.9 revela que a escala Obsequioso tem a correlação mais alta com a
escala do MVPI Segurança (r = 0,32, p<0,05). Isso indica que indivíduos com alta
pontuação na escala Obsequioso são basicamente motivados por uma boa estabilidade
no emprego. Estão interessados em segurança, ambientes previsíveis e situações onde
as possibilidades de sucesso são certas. Valorizam estabilidade, segurança financeira e
clareza. A Tabela 4.10 é notável pela falta de relações significativas. A escala
Obsequioso, relativamente, não tem relação com nenhuma escala do CISS de
habilidade e nem de interesse. A exceção é para a escala do CISS Análise (r = -0,23,
p<0,05), que pode ser interpretada como indivíduos com pontuação alta na escala
Obsequioso sentem-se pouco à vontade em ambiente autônomo de trabalho. Em vez
disso, preferem ter as suas ações guiadas, instruídas e direcionadas. A Tabela 4.11
apresenta as correlações entre a escala Obsequioso e as escalas do JPI-R. Três escalas
são significativamente correlacionadas com a escala Obsequioso e são interpretáveis para
a sua compreensão. A escala do JPI-R, Cooperação (r = 0,51, p<0,05) revela uma
149
necessidade de complacência, conformidade e uma prontidão para aceitar os desejos dos
outros membros do grupo. As correlações entre a escala Obsequioso e as escalas do JPI-
R Inovação (r = -0,34, p<0,05) e Segurança em Sociedade (r = -0,35, p<0,05) implicam
temas para interpretação das necessidades de métodos comprovados para solução de
problemas e para evitar desafios à autoestima. As Tabelas 4.12 e 4.13 mostram que a
escala Obsequioso não está significativamente relacionada às avaliações de capacidade
cognitiva.
4.3.3 Correlações com Descrições de Outras Pessoas
Nesta seção são apresentadas correlações entre os escores de escalas do HDS e as

descrições do desempenho e/ou características de uma pessoa, avaliados por
observadores usando listas padronizadas. Estas análises fornecem outro método para
avaliar a validade do construto das escalas do HDS. Além disso, esta é uma fonte rica de
informações para guiar as interpretações dos profissionais que utilizam as escalas do
HDS. Foram fornecidas matrizes de correlação para as escalas do HDS e quatro
instrumentos descritivos separados, incluindo adjetivos, frases sobre personalidade e
frases descritivas com orientação para o trabalho.
Estudos separados avaliaram a validade do construto das escalas do HDS. Os dados

foram coletados como parte de esforços de pesquisa dos arquivos ou como parte de
solicitações para desenvolvimento de pessoal. Os dados do HDS foram reunidos usando
testes online na internet não supervisionados. Os sujeitos participantes do HDS que
participaram da coleta de dados da pesquisa de arquivo receberam compensação por sua
participação; sujeitos que foram avaliados como parte de um programa de
desenvolvimento completaram os inventários durante seus expedientes normais.
Observadores que completaram descrições do indivíduo alvo não receberam
compensação nem feedback. Todos os participantes do HDS receberam feedback de
suas avaliações pontuadas. Nenhum dado mostrado aqui foi coletado como parte de
testes com altos riscos, onde contratação, promoção ou outras decisões de pessoal
estavam em consideração.
Duas fontes de correlatos descritivos são fornecidas em dados coletados pelo estudo
longitudinal da Amostra de Comunidade de Goldberg (Eugene-Springfield Community
Sample). Como parte deste estudo, os respondentes e os observadores (ex.,
companheiros, cônjuges, amigos, conhecidos, colegas de trabalho) completaram os
inventários Sujeito/Pares (Self/Peer Inventories), compostos por 88 itens tirados dos Cinco
Grandes “Mini-Marcadores” (Big-Five “Mini-Markers”) de 40 itens de Saucier (1994) e do
Inventário Big-Five de 44 itens (John & Srivastava, 1999; Benet-Martinez & John, 1998)
bem como de dois itens adicionais em cada inventário medindo atração física. Nesta
enquete, os respondentes avaliaram quão bem cada adjetivo os descrevia mesmos ou o
indivíduo alvo, usando uma escala Likert de 5 pontos variando de 1 (Extremamente
impreciso) a 5 (Extremamente preciso). Os resultados da descrição adjetival dos Cinco
Grandes Mini-Marcadores (Big-Five Mini-Markers) aparecem na Tabela 4.14 e os
resultados do Inventário Big-Five (Big-Five Inventory) de frases sobre personalidade
aparecem na Tabela 4.15.
Cada participante e até quatro observadores para cada participante completaram estes
88 itens. A amostra de 699 participantes fornecendo autoavaliações incluiu 291 homens
e 395 mulheres. As idades dos sujeitos variavam de 18 a 85 anos com média de 51,21
anos (DP = 12,72). Observadores também responderam a itens avaliando como e quão
bem eles conheciam o indivíduo alvo, quanto gostavam dele, e perguntas demográficas
básicas sobre sexo e idade. A amostra de 1.756 respondentes fornecendo avaliações de
observador incluía 655 homens e 1.095 mulheres (seis observadores não forneceram
dados sobre o sexo). As idades dos observadores variavam de 6 a 94 anos com uma
150
média de 48,31 (DP = 17,77). Observadores eram separados uniformemente entre
cônjuges e outros parentes (N = 883) comparados com amigos, colegas de trabalho,
conhecidos e companheiros (N = 854), com 19 observadores não tendo indicado sua
relação com o indivíduo alvo. A maioria dos observadores indicou conhecer “bem” ou
“muito bem” o alvo (N = 1.740) e a maioria indicou que “gostava” ou “gostava muito” do
indivíduo alvo (N = 1.671).
Para cada um dos 88 itens as avaliações dos observadores eram agrupadas em um

composto através do cálculo da resposta média entre todos os observadores. Estas
respostas médias (N=140) foram utilizadas como a base para calcular correlações entre
avaliações de observadores e as escalas do HDS.
Duas fontes de correlatos descritivos são fornecidas em dados coletados de indivíduos em

empregos de supervisão juntamente com avaliações de observadores sobre seu
comportamento e/ou características. Correlações entre escores do HDS de gerentes (N =
193) e as avaliações de seus colegas de trabalho em um questionário de 150 itens de
descrição do observador aparecem na Tabela4.16. O questionário continha itens
frequentemente usados por outras pessoas para caracterizar o desempenho de gerentes.
Colegas de trabalho usaram uma escala de avaliação de 5 pontos para indicar a
frequência com a qual o gerente exibia o comportamento listado. Não foram registrados
dados demográficos para estes participantes.
Os resultados de uma segunda fonte de escores de escalas do HDS de gerentes e

avaliações de observadores oferecidas por cônjuges (N=54) e treinadores executivos
(N=61) aparecem na Tabela 4.17. Os observadores usaram uma escala de avaliação de 5
pontos para indicar a frequência com que o gerente exibia cada uma das 107
características de comportamento listadas. Não foram registrados dados demográficos
para estes participantes.
151
Tabela 4.14 - Correlações do HDS com Avaliações dos Observadores para Adjetivos dos Mini Marcadores dos
Cinco Grandes (Big-Five Mini-Markers)
Adjetivo TEM CET CAU RES PAS ARR ARD MEL IMA PER OBS
Acanhado 0,08 0,07 0,39 0,24 0,10 -0,24 -0,17 -0,34 -0,16 0,03 0,18
Corajoso -0,16 -0,03 -0,40 -0,16 -0,01 0,16 0,13 0,32 0,20 0,07 -0,21
Descuidado 0,15 0,16 -0,14 0,07 0,00 0,13 0,23 0,26 0,15 -0,17 -0,09
Frio 0,22 0,17 0,02 0,18 0,00 -0,02 0,05 -0,01 -0,09 0,05 -0,20
Complexo -0,05 -0,03 -0,14 0,11 0,04 0,06 0,07 -0,09 0,08 0,06 -0,20
Cooperativo -0,31 -0,17 0,07 -0,11 -0,11 -0,05 -0,18 -0,14 -0,06 0,02 0,15
Criativo -0,11 0,10 -0,19 -0,14 -0,04 0,32 0,09 0,12 0,22 0,00 -0,20
Profundo -0,15 -0,15 -0,07 0,02 0,02 0,09 0,06 -0,12 0,07 -0,04 -0,14
Desorganizado 0,13 -0,03 0,14 0,01 -0,08 -0,17 0,06 0,06 0,07 -0,36 0,12
Eficiente -0,19 0,00 -0,19 -0,17 0,05 0,23 -0,04 0,10 -0,05 0,31 -0,18
Enérgico -0,31 -0,11 -0,30 -0,17 0,03 0,15 0,22 0,30 0,07 0,06 -0,04
Invejoso 0,13 0,13 -0,16 -0,11 -0,10 0,04 0,12 0,10 0,00 0,01 -0,17
Extrovertido -0,16 0,05 -0,49 -0,32 -0,16 0,26 0,26 0,41 0,15 0,06 -0,12
Preocupado 0,28 0,05 0,16 -0,10 0,09 0,02 0,08 0,03 -0,09 -0,01 0,12
Bem apessoado -0,15 -0,17 -0,17 -0,16 -0,09 -0,02 -0,02 0,17 -0,14 -0,01 0,00
Duro 0,29 0,21 -0,05 -0,01 0,04 0,12 0,10 0,08 0,11 0,05 -0,10
Imaginativo -0,18 0,02 -0,26 -0,15 -0,06 0,27 0,17 0,13 0,29 -0,02 -0,28
Ineficiente 0,19 -0,01 0,07 0,01 -0,06 -0,20 0,11 0,03 0,06 -0,29 0,08
Intelectual -0,09 -0,10 0,03 0,08 0,03 0,02 -0,06 -0,16 -0,06 -0,03 -0,08
Ciumento 0,25 0,17 -0,16 -0,15 0,02 0,12 0,19 0,18 0,09 0,03 -0,14
Bondoso -0,26 -0,32 0,02 -0,30 0,05 -0,02 -0,16 0,02 -0,09 0,04 0,25
Mal-humorado 0,37 0,14 0,12 0,03 0,05 -0,08 0,06 -0,03 0,07 -0,06 -0,09
Organizado -0,11 0,00 -0,12 -0,08 0,07 0,19 -0,11 -0,06 -0,13 0,36 -0,04
Filosófico -0,14 -0,26 -0,09 0,04 -0,10 0,03 -0,03 -0,07 0,15 -0,11 -0,09
Prático -0,27 -0,07 -0,03 0,04 0,08 0,01 -0,13 -0,10 -0,06 0,19 0,06
Quieto 0,06 0,03 0,39 0,37 0,19 -0,15 -0,12 -0,42 -0,10 0,09 0,14
Relaxado -0,25 -0,05 -0,08 0,11 -0,03 -0,07 -0,04 -0,23 0,07 -0,11 -0,07
Mal-educado, 0,26 0,20 -0,14 0,09 0,02 0,07 0,05 0,09 0,03 0,01 -0,23
áspero
Tímido 0,06 -0,02 0,41 0,29 0,08 -0,22 -0,08 -0,36 -0,11 -0,03 0,12
Desleixado 0,22 -0,03 0,11 0,10 0,01 -0,10 0,06 0,06 0,09 -0,31 0,01
Empático -0,10 -0,16 0,10 -0,32 0,00 0,02 -0,12 -0,01 0,00 0,08 0,19
Sistemático -0,09 0,00 -0,05 0,06 0,11 0,15 -0,07 -0,15 -0,10 0,34 -0,01
Falante -0,10 -0,05 -0,38 -0,44 -0,13 0,23 0,11 0,34 0,14 0,04 -0,10
Temperamental 0,30 0,16 -0,02 -0,06 0,04 0,03 0,11 0,04 0,11 0,03 -0,15
Supersensível 0,18 0,01 -0,06 -0,13 -0,02 -0,01 0,02 0,06 -0,01 0,04 -0,02
Sem atrativos 0,14 0,15 0,13 0,21 0,07 -0,01 0,05 -0,15 0,08 0,05 -0,03
Sem criatividade 0,24 -0,08 0,23 0,08 0,04 -0,32 -0,07 -0,16 -0,18 -0,05 0,18
Não invejoso -0,14 -0,23 0,14 0,07 0,05 -0,05 -0,11 -0,12 -0,03 -0,02 0,08
Não intelectual 0,11 0,00 0,01 -0,08 -0,06 -0,05 0,03 0,14 0,02 0,05 0,11
Sem empatia 0,21 0,19 0,04 0,26 0,01 -0,05 0,06 -0,03 -0,06 0,01 -0,17
Caloroso -0,18 -0,17 -0,02 -0,35 -0,04 0,03 0,02 0,03 0,09 0,05 0,09
Retraído 0,25 0,10 0,33 0,30 0,11 -0,21 -0,11 -0,25 -0,14 0,04 -0,03
Nota. N =140; TEM – Temperamental; CET – Cético; CAU – Cauteloso; RES – Reservado; PAS – Passivo
Resistente; ARR – Arrogante; ARD – Ardiloso; MEL – Melodramático; IMA – Imaginativo; PER – Perfeccionista;
OBS – Obsequioso; Correlações ≥ 0,17 e ≤ -0,17são significativas em ρ < 0,05 (bidimensional).
152
Tabela 4.15 - Correlações do HDS com Avaliações dos Observadores para Frases do Inventário Big-Five (Big-
Five Inventory)
Frase TEM CET CAU RES PAS ARR ARD MEL IMA PER OBS
Encontra defeitos nos 0,20 0,09 -0,02 -0,02 0,03 0,04 -0,04 0,05 -0,05 0,01 -0,02
outros
Realiza um trabalho -0,16 -0,05 -0,06 -0,06 -0,02 0,11 -0,02 -0,04 -0,15 0,25 -0,01
completo
É deprimido/triste 0,28 0,07 0,16 0,06 -0,05 -0,12 -0,06 -0,15 0,04 -0,07 -0,02
É reservado 0,15 0,05 0,39 0,33 0,16 -0,17 -0,21 -0,33 -0,14 -0,01 0,16
Pode ser um pouco 0,19 -0,01 0,03 -0,01 -0,06 -0,03 0,16 0,22 0,14 -0,38 0,00
descuidado
Relaxado/Lida bem -0,33 -0,10 -0,18 0,13 -0,04 -0,05 0,06 -0,04 0,12 -0,05 -0,14
com o estresse
Cheio de energia -0,34 -0,08 -0,37 -0,13 -0,03 0,16 0,21 0,28 0,16 0,05 -0,04
Começa brigas com os 0,25 0,25 -0,01 0,01 0,05 0,06 0,04 0,01 0,05 0,07 -0,08
outros
Pode ser mal- 0,35 0,13 0,09 0,01 0,03 -0,09 0,05 0,00 0,01 -0,07 -0,08
humorado
Um funcionário -0,24 -0,19 -0,05 -0,07 0,01 0,05 -0,04 -0,02 -0,18 0,11 0,12
confiável
Pode ser tenso 0,23 0,06 0,02 -0,07 -0,02 0,09 0,07 0,12 -0,05 0,10 0,05
Engenhoso/Pensa -0,13 -0,06 -0,14 0,17 0,10 0,14 0,02 -0,13 0,18 0,08 -0,23
profundamente
Gera muito entusiasmo -0,32 -0,19 -0,37 -0,42 -0,10 0,20 0,16 0,34 0,12 0,08 -0,04
É de sua natureza -0,18 -0,33 0,11 -0,16 -0,06 -0,14 -0,11 0,00 -0,03 -0,17 0,20
perdoar
Fisicamente atraente -0,14 -0,19 -0,15 -0,19 -0,12 0,02 -0,03 0,21 -0,13 -0,02 0,01
Tende a ser 0,06 0,00 0,07 0,00 -0,09 -0,16 0,11 0,10 0,05 -0,34 0,08
desorganizado
Preocupa-se demais 0,30 0,10 0,22 -0,17 0,05 -0,05 0,00 -0,01 -0,07 -0,05 0,18
Tem imaginação ativa -0,22 -0,13 -0,21 -0,18 -0,07 0,25 0,19 0,16 0,25 -0,07 -0,12
Tende a ser quieto 0,10 0,01 0,44 0,39 0,15 -0,17 -0,11 -0,42 -0,11 -0,05 0,12
Geralmente confia nos -0,30 -0,23 -0,04 -0,08 -0,23 -0,07 -0,11 -0,08 -0,04 -0,04 0,09
outros
Tende a ser preguiçoso 0,28 0,13 0,09 0,02 0,10 -0,03 -0,01 -0,07 -0,10 -0,15 -0,09
Fica nervoso facilmente 0,29 0,01 0,26 -0,09 0,05 -0,04 -0,09 0,03 -0,11 -0,03 0,24
Emocionalmente -0,27 -0,09 -0,01 0,08 -0,04 -0,09 -0,04 -0,11 -0,05 0,03 0,07
estável/ não se
incomoda facilmente
Inventivo -0,25 -0,04 -0,27 -0,01 0,02 0,26 0,15 0,11 0,28 0,08 -0,17
Tem personalidade -0,20 0,05 -0,50 -0,23 -0,07 0,25 0,16 0,33 0,18 0,16 -0,17
assertiva
Original/Traz novas -0,21 0,01 -0,28 -0,20 -0,01 0,33 0,13 0,18 0,24 0,08 -0,11
ideias
Pode ser frio e 0,26 0,11 0,07 0,27 0,15 -0,01 0,07 0,03 -0,04 0,10 -0,11
reservado
Não é bem apessoado 0,07 0,09 0,18 0,18 0,05 -0,09 -0,03 -0,20 0,06 0,03 -0,02
Persiste até a tarefa ser -0,23 -0,10 -0,05 -0,02 0,03 0,07 -0,01 -0,04 -0,12 0,19 0,13
concluída
153
Frase TEM CET CAU RES PAS ARR ARD MEL IMA PER OBS
Valoriza experiências -0,15 -0,23 -0,09 -0,20 -0,09 0,09 0,05 0,13 0,17 -0,09 -0,01
artísticas, estéticas
Às vezes é 0,13 0,00 0,51 0,30 0,14 -0,21 -0,11 -0,39 -0,15 -0,01 0,24
tímido/inibido
Atencioso e bondoso -0,27 -0,30 0,04 -0,19 -0,12 -0,10 -0,05 -0,06 -0,01 -0,05 0,22
com quase todo mundo
Faz as coisas -0,22 -0,03 -0,16 -0,11 0,01 0,22 0,01 0,08 -0,04 0,28 -0,08
eficientemente
Permanece calmo em -0,27 -0,10 -0,12 0,10 -0,06 -0,06 0,01 -0,09 -0,01 0,04 -0,07
situações de tensão
Prefere trabalhos de 0,24 0,02 0,29 0,10 0,10 -0,23 -0,21 -0,25 -0,25 0,12 0,14
rotina
Prestativo e altruísta -0,24 -0,23 0,08 -0,14 -0,07 -0,11 -0,09 -0,10 0,00 -0,06 0,23
em relação aos outros
Extrovertido/sociável -0,23 -0,09 -0,43 -0,44 -0,19 0,23 0,13 0,37 0,14 -0,03 -0,02
Às vezes é áspero com 0,21 0,12 -0,07 0,10 0,03 0,01 0,02 0,02 0,03 -0,03 -0,22
os outros
Faz planos e os realiza -0,28 0,03 -0,17 -0,14 0,09 0,25 0,01 0,08 0,00 0,24 0,01
Gosta de refletir/brincar -0,13 0,03 -0,11 -0,05 0,01 0,20 0,09 0,00 0,21 0,00 -0,15
com ideias
Tem poucos interesses 0,02 0,07 0,00 0,24 0,00 -0,13 0,03 -0,10 -0,21 0,01 0,04
artísticos
Gosta de cooperar com -0,19 -0,22 0,17 -0,14 -0,06 -0,04 -0,08 -0,01 -0,06 -0,09 0,28
os outros
Distrai-se facilmente 0,12 -0,06 0,02 -0,05 -0,05 -0,10 -0,05 0,13 0,10 -0,25 0,02
Sofisticado em artes, -0,09 -0,17 -0,04 -0,15 0,05 0,05 -0,07 0,07 0,14 0,00 -0,06
música, literatura
Curioso sobre muitas -0,26 -0,02 -0,11 -0,01 0,04 0,20 0,10 0,07 0,35 -0,04 -0,04
coisas diferentes
OBS – Obsequioso; Correlações ≥ 0,17 e ≤ -0,017 são significativas em ρ < 0,05 (bidimensional).
Tabela 4.16 - Correlações do HDS com Avaliações de Descrições de Colegas de Trabalho

Escala do HDS Escala do HDS
Item da Descrição do Observador r Item da Descrição do r
Observador
Temperamental Ardiloso
Grita com as pessoas quando elas erram 0,30 É Enganador 0,17
Expressa emoções adequadamente -0,30 É arrogante 0,17
Fica descontente facilmente 0,29 É um seguidor -0,16
Segue a política da empresa -0,29 É modesto -0,16
Não tem autoconfiança 0,28 Age de maneira adequada socialmente 0,16
Está sempre encontrando erros 0,27 É independente 0,16
É tenso 0,27 É irresponsável e inconstante 0,15
É calmo -0,27 Testa limites 0,14
É mal-humorado 0,26
É previsível -0,24 Melodramático
Aceita bem feedback -0,22 Testa limites 0,27
Fica bravo rapidamente 0,21 É contido, tem forte autocontrole -0,24
É quieto -0,24
154
Escala do HDS Escala do HDS
Item da Descrição do Observador r Item da Descrição do r
Observador
Cético Questiona a lealdade das pessoas -0,24
Não se desaponta facilmente -0,28 É inovador 0,23
Precisa de atenção 0,28 É um seguidor -0,21
Sente-se maltratado 0,26 É persuasivo 0,21
Sente-se ferido por críticas com facilidade 0,25 Fica bravo rapidamente 0,20
É tenso 0,24 Tem boa percepção socialmente 0,19
Fica descontente facilmente 0,23 É “a vida do escritório” 0,17
Está sempre encontrando erros 0,21 É voltado para detalhes -0,17
É modesto -0,21 É reservado -0,16
Não se interessa por relacionamentos próximos -0,20
Questiona a lealdade das pessoas 0,19 Imaginativo
É arruaceiro 0,22
Cauteloso É contido, tem forte autocontrole -0,20
Não tem autoconfiança 0,28 Tem boa percepção socialmente 0,20
É racional -0,25 É previsível -0,18
É consistente 0,20 É “a vida do escritório” 0,18
Expressa emoções adequadamente -0,20 É imaginativo 0,17
Gosta de conhecer novas pessoas -0,19 Tem atitudes estranhas 0,17
Sente-se inadequado 0,18 É excêntrico 0,16
Satisfeito com sua autoimagem -0,17 É calmo -0,16
É ansioso 0,17 É irresponsável e inconstante 0,15
Não se sente à vontade com pessoas novas 0,17 É inovador 0,15
Reservado Perfeccionista
Gosta de conhecer novas pessoas -0,21 É voltado a detalhes 0,22
É autocentrado 0,19 É educado 0,20
É bondoso -0,18 Não se interessa por relacionamentos -0,17
próximos
Precisa ser reassegurado -0,18 É perfeccionista 0,15
É socialmente inepto 0,17 É organizado 0,15
É atencioso -0,15
Não segue a política da empresa -0,15
É prestativo e fácil de lidar -0,15
Passivo Resistente Obsequioso
Gosta de conhecer novas pessoas -0,19 É previsível 0,15
Delega tarefas adequadamente 0,19 É um seguidor 0,15
Testa limites -0,17 É modesto 0,14
Sente-se maltratado 0,16 Toma suas próprias decisões -0,13
É prático -0,16 Tem empatia 0,13
Encoraja críticas construtivas -0,15 É indeciso 0,13
Questiona a lealdade das pessoas 0,15 Não segue regras ou costumes -0,13
Ressente-se facilmente 0,15 É contido, tem forte autocontrole 0,13
É áspero, mal-educado -0,13
Arrogante
É contido, tem forte autocontrole -0,22
É um seguidor -0,20
É tranquilo -0,20
Satisfeito com sua autoimagem 0,19
Se autopromove 0,17
Age de maneira adequada socialmente 0,17
Testa limites 0,17
Guarda rancor, ressentimento -0,17
Sociável 0,15
Nota. N = 193; Correlações ≥ 0,13e ≤ -0,13são significativas em ρ < 0,05 (bidimensional).
155
Tabela 4.17 - Correlações do HDS com Avaliações de Descrições de Cônjuges e Coaches
Escala do HDS Cônjuge Coach Escala do HDS Cônjuge Coach
Item de Descrição r r Item de Descrição r r
Temperamental 0,40 0,44 Ardiloso 0,30 0,67
Desaponta-se facilmente 0,14 0,37 Espontâneo -0,09 0,39
Frustra-se com os outros 0,29 0,30 Não completa o que inicia 0,16 0,21
Impaciente e irritável 0,22 0,30 Muda as regras 0,30 0,41
Mal-humorado e negativo 0,29 0,45 Busca entretenimento 0,12 0,71
Difícil de Agradar 0,18 0,12 Gosta da vida agitada 0,29 0,68
Se autossabota 0,46 0,30 Não tem remorso 0,06 0,14
Reage exageradamente 0,39 0,30 Quer resultados rápidos -0,00 0,46
Volátil e imprevisível 0,18 0,21 É charmoso e gosta de 0,01 0,41
diversão
Fica bravo rapidamente 0,32 0,23 Persuasivo 0,32 0,32
Cético 0,14 0,21 Melodramático 0,50 0,38

Analítico 0,43 -0,00 Busca reconhecimento 0,33 0,30
Astuto -0,16 -0,04 Quer ser notado 0,26 0,24
Supersensível 0,08 -0,05 Divertido 0,26 0,35
Sempre discorda ou briga -0,07 0,19 Fica aborrecido facilmente 0,11 0,22
Ofende-se facilmente 0,13 0,18 Atrai atenção 0,38 0,32
Cético 0,02 0,21 Enfatiza uma visão geral da -0,06 0,02
situação
Tem dificuldade em confiar 0,16 0,28 Tem charme 0,13 -0,05
Sente-se maltratado 0,33 -0,03 Faz várias coisas ao mesmo -0,02 0,43
tempo
Gosta de debater 0,03 0,13 Fala bem em público 0,26 0,24
Atento e observador 0,10 0,26 Anima as festas 0,40 0,52
Excessivamente crítico 0,05 0,19
É autocentrado 0,16 -0,15
Cauteloso 0,48 0,63 Imaginativo 0,21 0,27

Não se sente à vontade 0,39 0,48 Tem aparência incomum 0,01 0,38
com estranhos
Fica facilmente 0,45 0,50 Criativo 0,18 0,14
embaraçado
Cauteloso e preocupado 0,32 0,47 Tem boa percepção -0,13 -0,15
socialmente
Tem problemas em tomar 0,20 0,53 Imaginativo 0,12 0,13
decisões
Pessimista 0,02 0,38 Fácil de se aproximar 0,16 -0,20
Evita correr riscos 0,39 0,27 Gosta de ter companhia -0,07 0,06
Sente-se ferido por críticas 0,33 0,39 Tem ideias incomuns 0,09 0,27
com facilidade
Tenso e medroso 0,25 0,52 Excêntrico -0,00 0,37
Perde oportunidades 0,20 0,39 Acessível -0,03 -0,12
Evita assumir 0,20 -0,06 Não convencional 0,45 0,25
responsabilidades
Evita tomar iniciativas 0,28 0,22 Distrai-se 0,26 0,08
Reservado 0,43 0,33 Perfeccionista 0,52 0,42

Reservado e formal 0,12 0,22 Perfeccionista 0,32 0,30
Afastado, não se envolve 0,48 0,33 Bom com detalhes 0,40 0,30
Frio e indiferente 0,21 -0,03 Organizado 0,57 0,32
156
Escala do HDS Cônjuge Coach Escala do HDS Cônjuge Coach
Item de Descrição r r Item de Descrição r r
Independente e duro 0,06 0,12 Disciplinado e completa suas 0,22 0,30
tarefas
Reservado 0,38 0,37 Planeja todos os detalhes 0,48 0,22
Faz as pessoas pararem 0,16 0,19 Impõe altos padrões 0,20 0,36
de prestar atenção
Sente-se bem quando 0,38 0,28 Excessivamente 0,35 0,42
sozinho consciencioso
Não se ofende facilmente 0,02 -0,19 Resistente a mudanças 0,11 0,15
Preciso e acurado 0,35 0,38
Passivo Resistente 0,20 0,14
Sente que os outros pedem 0,01 0,01 Obsequioso 0,29 0,23
muito
Adia as coisas 0,25 0,27 Acalma e conforta 0,23 0,21
Sente-se sobrecarregado 0,33 0,03 Apoia e ajuda 0,23 0,02
Guarda rancor 0,00 0,08 Fácil de agradar 0,19 -0,05
Faz as coisas de sua -0,19 0,09 Caloroso e agradável 0,22 0,10
maneira
Resiste a conselhos 0,02 -0,15 Necessita do apoio dos outros 0,12 0,29
Sente-se apressado e 0,28 0,09 Pronto a perdoar e tolerante -0,01 0,25
pressionado
Critica autoridade 0,13 0,04 Submete-se às opiniões dos 0,19 0,10
outros
Prefere trabalhar com outras 0,43 0,12
pessoas
Arrogante 0,32 0,36 Seguidor leal 0,11 0,30

Muito seguro 0,31 0,24 Se autossacrifica 0,14 0,18
Arrogante 0,22 0,36
Tira vantagem dos outros -- 0,30
Tem opiniões fortes 0,07 0,29
Espera consideração 0,06 0,28
especial
Se autopromove 0,15 0,25
Bastante tolerante ao -0,07 -0,01
estresse
Direto e assertivo 0,28 0,33
Intensamente competitivo 0,26 0,11
Nota. Cônjuge N = 54; Coach N = 61; Correlações do cônjuge ≥ 0,22 e ≤ -0,22 são significativas em ρ <
0,05 (bidimensional); Correlações do Coach ≥ 0,21 e ≤ -0,21 são significativas em ρ < 0,05
(bidimensional).
Os resultados dos estudos das correlações entre o HDS e a descrição dos

observadores são descrito a seguir, escala por escala:
Temperamental.
A Tabela 4.14 contém correlações entre os escores da escala Temperamental e avaliações
de observadores feitas por pares para os adjetivos dos Mini Marcadores dos Cinco
Grandes (Big-Five Mini-Markers). Os cinco itens com as maiores correlações positivas e
os cinco com as maiores correlações negativas são mostrados abaixo:
Mal-humorado (0,37, p<0,005) Cooperativo (-0,31, p<0,005)
157
Temperamental (0,30, p<0,005) Enérgico (-0,31, p<0,005)
Duro (0,29, p<0,005) Pratico (-0,27, p<0,005)
Preocupado, ansioso (0,28, p<0,005) Bondoso (-0,26, p<0,005)
Mal educado, áspero (0,26, p<0,005) Relaxado (-0,25, p<0,005)
A Tabela 4.15 lista correlações entre os escores da escala Temperamental e as avaliações

de observadores para as frases sobre personalidade do Inventário dos Cinco Fatores (Big-
Five Inventory). As cinco frases com as maiores correlações positivas e as cinco com as
maiores correlações negativas são mostradas abaixo:
Pode ser mal-humorado (0,35, p<0,005) Cheio de energia (-0,34, p<0,005)

Preocupa-se demais (0,30, p<0,005) Relaxado/Lida bem com o estresse (-0,33,
p<0,005)
Fica nervoso facilmente (0,29, p<0,005) Geralmente confia nos outros (-0,30,
p<0,005)
É deprimido/triste (0,28, p<0,005) Faz planos e os realiza (-0,28, p<0,005)
Tende a ser preguiçoso (0,28, p<0,005) Emocionalmente estável/não se incomoda
facilmente (-0,27, p<0,005)
A Tabela 4.16 apresenta correlações entre os escores da escala Temperamental e as

avaliações das descrições de colegas de trabalho sobre o desempenho do gerente alvo. A
maior correlação positiva é com o item “Grita com as pessoas quando elas erram” (r =
0,30, p<0,005) e a mais alta correlação negativa é com o item “Expressa emoções
adequadamente” (r = -0,30, p<0,005). Outras duas relações notáveis incluem correlações
com “Fica descontente facilmente” (r = 0,29, p<0,005) e “Aceita bem feedback” (r = -
0,22, p<0,005).
A Tabela 4.17 mostra dois conjuntos de correlações entre os escores da escala

Temperamental de um gerente alvo e as avaliações daquele gerente fornecidas por um
cônjuge e avaliações fornecidas por um coach. Em termos de magnitude e direção, as
avaliações mais significativamente consistentes dadas por cônjuge e coach,
respectivamente, ocorreram para os itens listados abaixo:
Se autossabota (0,46, p<0,005, 0,30, p<0,005)

Reage exageradamente (0,39, p<0,005, 0,30, p<0,005)
Fica bravo rapidamente (0,32, p<0,005, 0,23, p<0,005)
Mal-humorado e negativo (0,29, p<0,005, 0,45, p<0,005)
Frustra-se com os outros (0,29, p<0,005, 0,30, p<0,005)
Cético.
A Tabela 4.14 contém correlações entre os escores da escala Cético e avaliações de
observadores feitas por pares para os adjetivos dos Mini Marcadores dos Cinco Grandes
(Big-Five Mini-Markers). Os cinco itens com as maiores correlações positivas e os cinco
com as maiores correlações negativas são mostrados abaixo:
Duro (0,21, p<0,005) Bondoso (-0,32, p<0,005)

Mal-educado, áspero (0,20, p<0,005) Filosófico (-0,26, p<0,005)
Sem empatia (0,19, p<0,005) Não invejoso (-0,23, p<0,005)
Frio (0,17, p<0,005) Cooperativo (-0,17, p<0,005)
Ciumento (0,17, p<0,005) Caloroso (-0,17, p<0,005)
158
A Tabela 4.15 lista correlações entre os escores da escala Cético e as avaliações de
observadores para as frases sobre personalidade do Inventário dos Cinco Fatores (Big-Five
Inventory). As cinco frases com as maiores correlações positivas e as cinco com as
Começa brigas com os outros (0,25, É de sua natureza perdoar (-0,33, p<0,005)
p<0,005)
Pode ser mal-humorado (0,13) Atencioso e bondoso com quase todo
mundo (-0,30, p<0,005)
Tende a ser preguiçoso (0,13) Geralmente confia nos outros (-0,23,
p<0,005)
Às vezes é áspero com os outros (0,12) Valoriza experiências artísticas e estéticas
(-0,23, p<0,005)
Pode ser frio e reservado (0,11) Prestativo e altruísta em relação aos outros
(-0,23, p<0,005)
A Tabela 4.16 apresenta correlações entre os escores da escala Cético e as avaliações

das descrições de colegas de trabalho sobre o desempenho do gerente alvo. A maior
correlação positiva é com o item “Precisa de atenção” (r = 0,28, p<0,005) e a mais alta
correlação negativa é com o item “Não se desaponta facilmente” (r = -0,28, p<0,005).
Outras duas relações notáveis incluem correlações com “Sente-se maltratado” (r = 0,26,
p<0,005) e “É modesto” (r = -0,21, p<0,005).
A Tabela 4.17 mostra dois conjuntos de correlações entre os escores da escala Cético de
um gerente alvo e as avaliações daquele gerente fornecidas por um cônjuge e avaliações
fornecidas por um coach. Em termos de magnitude e direção, as avaliações mais
significativamente consistentes dadas por cônjuge e coach, respectivamente, ocorreram
para os itens listados abaixo:
Tem dificuldade em confiar (0,16, 0,28, p<0,005)

Ofende-se facilmente (0,13, 0,18)
Atento e Observador (0,10, 0,26, p<0,005)
Excessivamente crítico (0,05, 0,19)
Gosta de debater (0,03, 0,13)
Cauteloso.
A Tabela 4.14 contém correlações entre os escores da escala Cauteloso e avaliações de
Tímido (0,41, p<0,005) Extrovertido (-0,49, p<0,005)

Acanhado (0,39, p<0,005) Corajoso (-0,40, p<0,005)
Quieto (0,39, p<0,005) Falante (-0,38, p<0,005)
Retraído (0,33, p<0,005) Enérgico (-0,30, p<0,005)
Sem criatividade (0,23, p<0,005) Imaginativo (-0,26, p<0,005)
A Tabela 4.15 lista correlações entre os escores da escala Cauteloso e as avaliações de

159
Às vezes é tímido/inibido (0,51, p<0,005)
Tem personalidade assertiva (-0,50,
p<0,005)
Tende a ser quieto (0,44, p<0,005) Extrovertido/sociável (-0,43, p<0,005)
É reservado (0,39, p<0,005) Cheio de Energia (-0,37, p<0,005)
Prefere trabalhos de rotina (0,29, Gera muito entusiasmo (-0,37, p<0,005)
p<0,005)
Fica nervoso facilmente (0,26, p<0,005) Original/traz novas ideias (-0,28, p<0,005)
A Tabela 4.16 apresenta correlações entre os escores da escala Cauteloso e as

maior correlação positiva é com o item “Não tem autoconfiança” (r = 0,28, p<0,005) e a
mais alta correlação negativa é com o item “É racional” (r = -0,25, p<0,005). Outras duas
relações notáveis incluem correlações com “Sente-se inadequado” (r = 0,18, p<0,005) e
“Gosta de conhecer novas pessoas” (r = -0,19, p<0,005).
A Tabela 4.17 mostra dois conjuntos de correlações entre os escores da escala Cauteloso
de um gerente alvo e as avaliações daquele gerente fornecidas por um cônjuge e
avaliações fornecidas por um coach. Em termos de magnitude e direção, as avaliações
mais significativamente consistentes dadas por cônjuge e coach, respectivamente,
ocorreram para os itens listados abaixo:
Fica facilmente embaraçado (0,45, p<0,005, 0,50, p<0,005)

Não se sente à vontade com estranhos (0,39, p<0,005, 0,48, p<0,005)
Evita correr riscos (0,39, p<0,005, 0,27, p<0,005)
Sente-se ferido por críticas com facilidade (0,33, p<0,005, 0,39, p<0,005)
Cuidadoso e preocupado (0,32, p<0,005, 0,47, p<0,005)
Reservado.
A Tabela 4.14 contém correlações entre os escores da escala Reservado e avaliações de
Quieto (0,37, p<0,005) Falante (-0,44, p<0,005)

Retraído (0,30, p<0,005) Caloroso (-0,35, p<0,005)
Tímido (0,29, p<0,005) Extrovertido (-0,32, p<0,005)
Sem empatia (0,26, p<0,005) Empático (-0,32, p<0,005)
Acanhado (0,24, p<0,005) Bondoso (-0,30, p<0,005)
A Tabela 4.15 lista correlações entre os escores da escala Reservado e as avaliações de

Tende a ser quieto (0,39, p<0,005) Extrovertido/sociável (-0,44, p<0,005)

É reservado (0,33, p<0,005) Gera muito entusiasmo (-0,42, p<0,005)
Às vezes é tímido/inibido (0,30, p<0,005) Tem personalidade assertiva (-0,23,
p<0,005)
Pode ser frio e reservado (0,27, p<0,005) Original/traz novas ideias (-0,20, p<0,005)
Tem poucos interesses artísticos (0,24, Valoriza experiências artísticas e estéticas
p<0,005) (-0,20, p<0,005)
160
A Tabela 4.16 apresenta correlações entre os escores da escala Reservado e as
maior correlação positiva é com o item “É autocentrado” (r = 0,19, p<0,005) e a mais alta
correlação negativa é com o item “Gosta de conhecer novas pessoas” (r = -0,21,
p<0,005). Outras duas relações notáveis incluem correlações com “É inepto socialmente”
(r = 0,17, p<0,005) e “É bondoso” (r = -0,18, p<0,005).
A Tabela 4.17 mostra dois conjuntos de correlações entre os escores da escala Reservado
Afastado, não se envolve (0,48, p<0,005, 0,33, p<0,005)

Reservado (0,38, p<0,005, 0,37, p<0,005)
Sente-se bem quando sozinho (0,38, p<0,005, 0,28, p<0,005)
Faz as pessoas pararem de prestar atenção (0,16, 0,19)
Reservado e formal (0,12, 0,22, p<0,005)
Passivo Resistente.
A Tabela 4.14 contém correlações entre os escores da escala Passivo Resistente e
avaliações de observadores feitas por pares para os adjetivos dos Cinco Grandes Mini
Marcadores (Big-Five Mini-Markers). Os cinco itens com as maiores correlações positivas
e os cinco com as maiores correlações negativas são mostrados abaixo:
Quieto (0,19, p<0,005) Extrovertido (-0,16)

Sistemático (0,11) Falante (-0,13)
Retraído (0,11) Cooperativo (-0,11)
A Tabela 4.15 lista correlações entre os escores da escala Passivo Resistente e as

avaliações de observadores para as frases sobre personalidade do Inventário dos Cinco
Fatores (Big-Five Inventory). As cinco frases com as maiores correlações positivas e as
cinco com as maiores correlações negativas são mostradas abaixo:
É reservado (0,16) Geralmente confia nos outros (-0,23,
p<0,005)
Tende a ser quieto (0,15) Extrovertido/sociável (-0,19, p<0,005)
Pode ser frio e reservado (0,15) Atencioso e bondoso com quase todo
mundo (-0,12)
Às vezes é tímido/inibido (0,14) Gera muito entusiasmo (-0,10)
Tende a ser preguiçoso (0,10) Tende a ser desorganizado (-0,09)
A Tabela 4.16 apresenta correlações entre os escores da escala Passivo Resistente e as

maior correlação positiva é com o item “Delega Tarefas Adequadamente” (r = 0,19,
p<0,005) e a mais alta correlação negativa é com o item “Gosta de conhecer novas
pessoas” (r = -0,19, p<0,005). Outras duas relações notáveis incluem correlações com
“Ressente-se facilmente” (r = 0,15, p<0,005) e “Encoraja críticas construtivas” (r = -0,15,
p<0,005).
A Tabela 4.17 mostra dois conjuntos de correlações entre os escores da escala Passivo
Resistente de um gerente alvo e as avaliações daquele gerente fornecidas por um cônjuge
161
e avaliações fornecidas por um coach. Em termos de magnitude e direção, as avaliações
Sente-se sobrecarregado (0,33, p<0,005, 0,03)
Sente-se apressado e pressionado (0,28, p<0,005, 0,09)
Adia as coisas (0,25, p<0,005, 0,27, p<0,005)
Critica autoridade (0,13, 0,04)
Sente que os outros pedem muito (0,01, 0,01)
Arrogante.
A Tabela 4.14 contém correlações entre os escores da escala Arrogante e avaliações de
observadores feitas por pares para os adjetivos dos Cinco Grandes Mini Marcadores (Big-
Five Mini-Markers). Os cinco itens com as maiores correlações positivas e os cinco com
as maiores correlações negativas são mostrados abaixo:
Criativo (0,32, p<0,005) Sem criatividade (-0,32, p<0,005)
Imaginativo (0,27, p<0,005) Acanhado (-0,24, p<0,005)
Extrovertido (0,26, p<0,005) Tímido (-0,22, p<0,005)
Eficiente (0,23, p<0,005) Retraído (-0,21, p<0,005)
Falante (0,23, p<0,005) Ineficiente (-0,20, p<0,005)
A Tabela 4.15 lista correlações entre os escores da escala Arrogante e as avaliações de

Original/traz novas ideias (0,33, p<0,005) Prefere trabalhos de rotina (-0,23, p<0,005)
Inventivo (0,26, p<0,005) Às vezes é tímido/inibido (-0,21, p<0,005)
Tem imaginação ativa (0,25, p<0,005) É reservado (-0,17, p<0,005)
Tem personalidade assertiva (0,25, Tende a ser desorganizado (-0,16)
p<0,005)
Faz planos e os realiza (0,25, p<0,005) É de sua natureza perdoar (-0,14)
A Tabela 4.16 apresenta correlações entre os escores da escala Arrogante e as

maior correlação positiva é com o item “Satisfeito com sua autoimagem” (r = 0,19,
p<0,005) e a mais alta correlação negativa é com o item “É contido, tem forte
autocontrole” (r = -0,22, p<0,005). Outras duas relações notáveis incluem correlações
com “Se autopromove” (r = 0,17, p<0,005) e “É um seguidor” (r = -0,20, p<0,005).
A Tabela 4.17 mostra dois conjuntos de correlações entre os escores da escala Arrogante
Muito seguro (0,31, p<0,005, 0,24, p<0,005)

Direto e assertivo (0,28, p<0,005, 0,3, p<0,0053)
Intensamente competitivo (0,26, p<0,005, 0,11)
Arrogante (0,22, p<0,005, 0,36, p<0,005)
Se autopromove (0,15, 0,25, p<0,005)
162
Ardiloso.
A Tabela 4.14 contém correlações entre os escores da escala Ardiloso e avaliações de
Extrovertido (0,26, p<0,005) Cooperativo (-0,18, p<0,005)

Descuidado (0,23, p<0,005) Acanhado (-0,17, p<0,005)
Enérgico (0,22, p<0,005) Bondoso (-0,16)
Ciumento (0,19, p<0,005) Prático (-0,13)
Imaginativo (0,17, p<0,005) Empático (-0,12)
A Tabela 4.15 lista correlações entre os escores da escala Ardiloso e as avaliações de

Cheio de energia (0,21, p<0,005) É reservado (-0,21, p<0,005)

Tem imaginação ativa (0,19, p<0,005) Prefere trabalhos de rotina (-0,21, p<0,005)
Pode ser um pouco descuidado (0,16) É de sua natureza perdoar (-0,11)
Gera muito entusiasmo (0,16) Tende a ser quieto (-0,11)
Tem personalidade assertiva (0,16) Geralmente confia nos outros (-0,11)
A Tabela 4.16 apresenta correlações entre os escores da escala Ardiloso e as avaliações

das descrições de colegas de trabalho sobre o desempenho do gerente alvo. As maiores
correlações positivas são com os itens “É enganador” (r = 0,17, p<0,005) e “É arrogante”
(r = 0,17, p<0,005) e as mais altas correlações negativas são com os itens “É um
seguidor” (r = -0,16, p<0,005) e “É modesto” (r = -0,16, p<0,005). Outras duas relações
notáveis incluem correlações com “É independente” (r = 0,16, p<0,005) e “Testa os
limites” (r = 0,14, p<0,005).
A Tabela 4.17 mostra dois conjuntos de correlações entre os escores da escala Ardiloso de
um gerente alvo e as avaliações daquele gerente fornecidas por um cônjuge e avaliações
fornecidas por um coach. Em termos de magnitude e direção, as avaliações mais
significativamente consistentes dadas por cônjuge e coach, respectivamente, ocorreram
para os itens listados abaixo:
Persuasivo (0,32, p<0,005, 0,32, p<0,005)

Muda as regras (0,30, p<0,005, 0,41, p<0,005)
Gosta da vida agitada (0,29, p<0,005, 0,68, p<0,005)
Não completa o que inicia (0,16, 0,21, p<0,005)
Busca entretenimento (0,12, 0,71, p<0,005)
Melodramático.
A Tabela 4.14 contém correlações entre os escores da escala Melodramático e avaliações
de observadores feitas por pares para os adjetivos dos Cinco Grandes Mini Marcadores
Extrovertido (0,41, p<0,005) Quieto (-0,42, p<0,005)

Falante (0,34, p<0,005) Tímido (-0,36, p<0,005)
163
Corajoso (0,32, p<0,005) Acanhado (-0,34, p<0,005)
Enérgico (0,30, p<0,005) Retraído (-0,25, p<0,005)
Descuidado (0,26, p<0,005) Relaxado (-0,23, p<0,005)
A Tabela 4.15 lista correlações entre os escores da escala Melodramático e as avaliações

Extrovertido/sociável (0,37, p<0,005) Tende a ser quieto (-0,42, p<0,005)

Gera muito entusiasmo (0,34, p<0,005) Às vezes tímido/inibido (-0,39, p<0,005)
Tem personalidade assertiva (0,33, É reservado (-0,33, p<0,005)
p<0,005)
Cheio de energia (0,28, p<0,005) Prefere trabalhos de rotina (-0,25, p<0,005)
Pode ser um pouco descuidado (0,22, É deprimido/triste (-0,15)
p<0,005)
A Tabela 4.16 apresenta correlações entre os escores da escala Melodramático e as

maior correlação positiva é com os itens “Testa limites” (r = 0,27, p<0,005) e as mais altas
correlações negativas são com os itens “É contido, tem forte autocontrole”, “É quieto” e
“Questiona a lealdade das pessoas” (r = -0,24, p<0,005). Outras duas relações notáveis
incluem correlações com “É “a vida do escritório” (r = 0,17, p<0,005) e “É voltado para
detalhes” (r = -0,17, p<0,005).

Melodramático de um gerente alvo e as avaliações daquele gerente fornecidas por um
Anima as festas (0,40, p<0,005, 0,52, p<0,005)

Atrai atenção (0,38, p<0,005, 0,32, p<0,005)
Busca reconhecimento (0,33, p<0,005, 0,30, p<0,005)
Divertido (0,26, p<0,005, 0,35, p<0,005)
Quer ser notado (0,26, p<0,005, 0,24, p<0,005)
Imaginativo.
A Tabela 4.14 contém correlações entre os escores da escala Imaginativo e avaliações de
Imaginativo (0,29, p<0,005) Sem criatividade (-0,18, p<0,005)

Criativo (0,22, p<0,005) Acanhado (-0,16)
Corajoso (0,20, p<0,005) Retraído (-0,14)
Descuidado (0,15) Organizado (-0,13)
Filosófico (0,15) Tímido (-0,11)
164
A Tabela 4.15 lista correlações entre os escores da escala Imaginativo e as avaliações de
Curioso sobre muitas coisas diferentes Prefere trabalhos de rotina (-0,25, p<0,005)
(0,35, p<0,005)
Inventivo (0,28, p<0,005) Tem poucos interesses artísticos (-0,21,
p<0,005)
Tem imaginação ativa (0,25, p<0,005) É um funcionário confiável (-0,18, p<0,005)
Original/traz novas ideias (0,24, p<0,005) Realiza um trabalho completo (-0,15)
Gosta de refletir/brincar com ideias (0,21, Às vezes é tímido/inibido (-0,15)
p<0,005)
A Tabela 4.16 apresenta correlações entre os escores da escala Imaginativo e as

maior correlação positiva é com o item “É arruaceiro” (r = 0,22, p<0,005) e a mais alta
correlação negativa é com o item “É contido, tem forte autocontrole” (r = -0,20, p<0,005).
Outras duas relações notáveis incluem correlações com “Tem atitudes estranhas” (r =
0,17, p<0,005) e “É Previsível” (r = -0,18, p<0,005).
A Tabela 4.17 mostra dois conjuntos de correlações entre os escores da escala Imaginativo
Não convencional (0,45, p<0,005, 0,25, p<0,005)

Criativo (0,18, 0,14)
Tem boa percepção socialmente (-0,13, -0,15)
Imaginativo (0,12, 0,13)
Tem ideias incomuns (0,09, 0,27, p<0,005)
Perfeccionista
A Tabela 4.14 contém correlações entre os escores da escala Perfeccionista e avaliações
de observadores feitas por pares para os adjetivos dos Cinco Grandes Mini Marcadores
Organizado (0,36, p<0,005) Desorganizado (-0,36, p<0,005)

Sistemático (0,34, p<0,005) Desleixado (-0,31, p<0,005)
Eficiente (0,31, p<0,005) Ineficiente (-0,29, p<0,005)
Prático (0,19, p<0,005) Descuidado (-0,17, p<0,005)
A Tabela 4.15 lista correlações entre os escores da escala Perfeccionista e as avaliações

165
Faz as coisas eficientemente (0,28, Pode ser um pouco descuidado (-0,38,
p<0,005) p<0,005)
Realiza um trabalho completo (0,25, Tende a ser desorganizado (-0,34, p<0,005)
p<0,005)
Faz planos e os realiza (0,24, p<0,005) Distrai-se facilmente (-0,25, p<0,005)
Persiste até a tarefa ser concluída (0,19, É de sua natureza perdoar (-0,17, p<0,005)
p<0,005)
Tem personalidade assertiva (0,16) Tende a ser preguiçoso (-0,15)
A Tabela 4.16 apresenta correlações entre os escores da escala Perfeccionista e as

maior correlação positiva é com o item “É voltado para detalhes” (r = 0,22, p<0,005) e a
mais alta correlação negativa é com o item “Não se interessa por relacionamentos
próximos” (r = -0,17, p<0,005). Outras duas relações notáveis incluem correlações com “É
educado” (r = 0,20, p<0,005) e “É Perfeccionista” (r = 0,15, p<0,005).

Perfeccionista de um gerente alvo e as avaliações daquele gerente fornecidas por um
Organizado (0,57, p<0,005, 0,32, p<0,005)

Bom com detalhes (0,40, p<0,005, 0,30, p<0,005)
Excessivamente consciencioso (0,35, p<0,005, 0,42, p<0,005)
Preciso e acurado (0,35, p<0,005, 0,38, p<0,005)
Perfeccionista (0,32, p<0,005, 0,30, p<0,005)
Obsequioso.
A Tabela 4.14 contém correlações entre os escores da escala Obsequioso e avaliações de
Bondoso (0,25, p<0,005) Imaginativo (-0,28, p<0,005)

Empático (0,19, p<0,005) Mal-educado, áspero (-0,23, p<0,005)
Sem criatividade (0,18, p<0,005) Corajoso (-0,21, p<0,005)
Cooperativo (0,15) Complexo (-0,20, p<0,005)
Quieto (0,14) Criativo (-0,20, p<0,005)
A Tabela 4.15 lista correlações entre os escores da escala Obsequioso e as avaliações de

166
Gosta de cooperar com os outros (0,28, Engenhoso/pensa profundamente (-0,23,
p<0,005) p<0,005)
Às vezes é tímido/inibido (0,24, p<0,005) Às vezes é áspero com os outros (-0,22,
p<0,005)
Fica nervoso facilmente (0,24, p<0,005) Inventivo (-0,17, p<0,005)
Prestativo e altruísta com os outros (0,23, Tem personalidade assertiva (-0,17,
p<0,005) p<0,005)
Atencioso e bondoso com quase todo Gosta de refletir/brincar com ideias (-0,15)
mundo (0,22, p<0,005)
A Tabela 4.16 apresenta correlações entre os escores da escala Obsequioso e as

avaliações das descrições de colegas de trabalho sobre o desempenho do gerente alvo.
As maiores correlações positivas são com os itens “É Previsível” (r = 0,15, p<0,005) e “É
um seguidor” (r = 0,15, p<0,005) e as mais altas correlações negativas são com os itens
“Toma suas próprias decisões” (r = -0,13, p<0,005) e “Não segue regras ou costumes” (r
= -0,13, p<0,005). Outras duas relações notáveis incluem correlações com “É contido, tem
forte autocontrole” (r = 0,13, p<0,005) e “É mal-educado, áspero” (r = -0,13, p<0,005).

Obsequioso de um gerente alvo e as avaliações daquele gerente fornecidas por um cônjuge
e avaliações fornecidas por um coach. Em termos de magnitude e direção, as avaliações
Prefere trabalhar com outras pessoas (0,43, p<0,005, 0,12)

Acalma e conforta (0,23, p<0,005, 0,21, p<0,005)
Submete-se às opiniões dos outros (0,19, 0,10)
Se autossacrifica (0,14, 0,18)
Seguidor leal (0,11, 0,30, p<0,005)
4.3.4 Correlatos de Comportamento Organizacional do HDS em Cargos

Gerenciais e Profissionais
Esta seção examina as relações entre os escores de escalas do HDS e vários aspectos do
desempenho organizacional em cargos gerenciais e profissionais. O interesse está voltado
para como os escores das escalas do HDS estão correlacionados a comportamentos fora
da situação de teste, onde, segundo nossa hipótese, o construto de interesse é subjacente
tanto às escalas do HDS quanto ao critério avaliado. Pesquisas anteriores relativas à
relação entre a personalidade e o desempenho ocupacional frequentemente falharam em
distinguir corretamente entre os vários componentes da personalidade (por ex., porque se
pensava que todas as dimensões da personalidade podiam ser intercambiáveis de alguma
maneira).
As pesquisas anteriores também falhavam, em várias ocasiões, em usar medidas que

fossem adequadas aos critérios de situações fora do teste em termos do construto
subjacente (ex., medidas de competência interpessoal podiam ser usadas para predizer
desempenho em treinamento). Resultados apresentados por Hough et al. (1990) ilustram
este ponto. Quando qualquer escala de personalidade é usada para predizer qualquer
critério, virtualmente nenhuma relação emerge (ver também Pearlman, 1985). Usar
medidas de construtos únicos para predizer qualquer critério leva a resultados modestos.
No entanto, quando medidas de construtos únicos são usadas para predizer critérios
relevantes, as correlações aumentam substancialmente (J. Hogan & Holland, 2003). Os
resultados descritos por Hough et al. (1990) bem como por Hogan e Holland (2003)
167
fornecem suporte empírico para o argumento de Campbell (1990) de que correlações
significativas entre teste e reteste só podem ser encontradas quando a estrutura latente
subjacente aos construtos do preditor e do critério é similar. Nesta seção foram
organizadas as evidências dos preditores do HDS e dos critérios de competência de
desempenho alinhados.
4.3.4.1 Domínios de Competência de Desempenho no Trabalho
McClelland e seus colegas (ex., Boyatzis, 1982) introduziram o conceito de competência,

que definiram como capacidades de desempenho que distinguem pessoal eficaz de não
eficaz. McClelland defende competências empiricamente em termos dos requisitos de
cargos específicos em contextos específicos. Esta abordagem rigorosa é rara em um
campo caracterizado por modelos de competência improvisados. Qualquer modelo de
competência existente pode ser organizado em termos de um “modelo de domínios”
primeiramente proposto por Warrenfeltz (1995). O modelo contém quatro domínios: (a)
habilidades intrapessoais; (b) habilidades interpessoais; (c) habilidades técnicas; e (d)
habilidades de liderança. R. Hogan e Warrenfeltz (2003) argumentam que estes quatro
domínios formam uma sequência de desenvolvimento natural sobreposta com as
habilidades posteriores dependendo do desenvolvimento adequado das habilidades
anteriores. Estes domínios também formam uma hierarquia de facilidade para o
treinamento na qual as habilidades anteriores são mais difíceis de treinar e as habilidades
posteriores são mais fáceis de treinar. A Figura 4.4 descreve a relação conceitual entre as
escalas do HDS (juntamente com escalas de personalidade e de motivos) e os domínios
de competência de desempenho organizacional (R. Hogan, Hogan& Warrenfeltz, 2007).
FIGURA 4.4 - Modelo de Domínios de Competências Organizacionais
168
Habilidades Intrapessoais
Habilidades Intrapessoais se desenvolvem cedo na infância e mais tarde têm
consequências importantes para o desenvolvimento de carreira na vida adulta. Dois
componentes são subjacentes ao domínio das habilidades intrapessoais. O primeiro é
autoestima essencial, segurança emocional, ou resiliência (Erez & Judge, 2001; Judge &
Bono, 2001). As pessoas com autoestima básica são autoconfiantes, calmas e positivas;
elas não se frustram facilmente e se refazem rapidamente de revezes e desapontamentos.
Pessoas que não têm autoestima básica são autocríticas, mal-humoradas, infelizes,
frustram-se facilmente e têm necessidade de serem reasseguradas com frequência. A
autoestima básica é facilmente avaliada usando-se qualquer medida de personalidade
bem validada de Estabilidade Emocional do MCF bem como da escala Temperamental do
HDS. Mais importante ainda, medidas de autoestima básica predizem uma ampla
variedade de resultados nas carreiras, incluindo satisfação profissional e avaliações de
desempenho (Judge & Bono, 2001).
O segundo componente das habilidades intrapessoais refere-se ao autocontrole. Pessoas

com autocontrole cumprem regras e respeitam a autoridade, seguem as regras e
costumes, são socialmente adequadas e fáceis de supervisionar. Pessoas com pouco
autocontrole ignoram regras e procedimentos, são rebeldes, refratárias e difíceis de
supervisionar. O autocontrole é facilmente avaliado usando medidas de personalidade bem
validadas de Estabilidade Emocional e Conscienciosidade do MCF (J. Hogan & Hogan,
1989) e as escalas Perfeccionista e Obsequioso do HDS. O autocontrole prediz uma
ampla variedade de resultados de carreiras, incluindo avaliações de supervisores sobre se
o profissional é satisfatório. (J. Hogan & Holland, 2003).
Além disso, as habilidades intrapessoais são o fundamento sobre o qual as carreiras se

desenvolvem. Pessoas com boas habilidades intrapessoais projetam integridade, que
talvez seja a mais importante característica em empregabilidade. É um pré-requisito para
se relacionar bem com os outros, pois as pessoas que agem com integridade ganham a
reputação de serem responsáveis e confiáveis.
Habilidades Interpessoais
Habilidades Interpessoais se referem à construção e à manutenção dos relacionamentos.
Pessoas com boas habilidades interpessoais parecem socialmente habilidosas, fáceis de
abordar e é recompensador lidar com elas. R. Hogan e Warrenfeltz (2003) descrevem
habilidades interpessoais em termos de três componentes. O primeiro é uma disposição
para se colocar no lugar de outra pessoa, de predizer como aquela pessoa vê o mundo
e o que ela espera durante uma interação. O segundo componente envolve acertar
quando se tenta predizer. O terceiro componente envolve incorporar as informações
sobre as expectativas da outra pessoa no seu próprio comportamento subsequente.
Referem-se também a uma pessoa ter habilidade de construir e manter relacionamentos

com uma variedade de pessoas que podem ser diferentes dela em termos de
características demográficas e psicológicas. A habilidade interpessoal é facilmente
medida usando medidas de personalidade bem validadas de Extroversão e Afabilidade
do MCF (Bartram, 2005) e também a escala Reservado do HDS. Além disso, algum grau
de Ardiloso e Melodramático também contribuem para uma pessoa que pareça carismática
interpessoalmente. Boas medidas de habilidades interpessoais predizem uma ampla
variedade de resultados ocupacionais, incluindo desempenho em supervisão (cf. J. Hogan
& Hogan, 2001; Riggio, 1989). Estas habilidades são pré-requisitos para se relacionar bem
com os outros, pois elas são o fundamento para estabelecer-se e manter os
relacionamentos.
Habilidades Técnicas
O domínio das habilidades técnicas está incluído em todos os modelos abrangentes de
169
desempenho. Difere dos dois domínios precedentes de várias maneiras. Habilidades
técnicas podem ser ensinadas e são as habilidades que menos dependem da capacidade
de lidar com outras pessoas. As habilidades técnicas envolvem comparar, copiar, compilar,
computar, analisar, coordenar, inovar, sintetizar, etc. (Peterson, Mumford, Borman, Jean-
neret & Fleishman, 1999). Estas habilidades podem ser avaliadas usando simuladores de
trabalho, exercícios de centros de avaliação e testes com validade de conteúdo, os
melhores preditores de diferenças individuais em habilidades técnicas são medidas de
habilidades cognitivas (J. Hunter & Hunter, 1984; Ree & Earles, 1992).
O interesse em treinamento e em adquirir novos conhecimentos técnicos também faz

parte deste domínio. A tendência a valorizar a educação pode ser avaliada usando
medidas bem validadas da dimensão Abertura a Experiência do MCF. Além disso, a
abertura a novas ideias é associada com a escala Imaginativo do HDS, juntamente com
um grau saudável de Cético do HDS e interesse na própria agenda (escores moderados
na escala Passivo Resistente do HDS). Estas medidas predizem resultados técnicos tais
como avaliações de supervisor sobre julgamento, conhecimento do mercado, processo de
treinamento e conhecimento do trabalho.(J. Hogan & Holland, 2003). Habilidades técnicas
são pré-requisito para se destacar (ter sucesso) porque pessoas que parecem entendidas
e competentes são um recurso para o desempenho de seu grupo.
Habilidades de Liderança.
Habilidades de liderança são relevantes para o desempenho em virtualmente qualquer
trabalho, mas particularmente em cargos gerenciais e profissionais. Habilidades de
liderança, que se relacionam a construir e manter times eficazes, podem ser entendidas
em termos de cinco componentes; dependem de habilidades intrapessoais, interpessoais
e técnicas.
O primeiro componente é recrutar pessoas de talento para uma equipe. O segundo

componente envolve reter estes talentos uma vez que eles sejam recrutados. O terceiro
componente das habilidades de liderança refere-se a motivar um time, quando as outras
condições são iguais, um time motivado vai se desempenhar melhor que um grupo
talentoso, mas menos motivado. Recrutar, reter e motivar membros de uma equipe
depende de construir relações positivas com cada membro, uma capacidade que se
desenvolve nas habilidades interpessoais descritas acima. O quarto componente refere-
se a desenvolver e promover uma visão para o time. A visão legitima o empreendimento
da equipe. Competências técnicas são necessárias para desenvolver a visão e
habilidades interpessoais são necessárias para vendê-la. O componente final das
habilidades de liderança refere-se a ser persistente e difícil de desencorajar. A
persistência provavelmente depende da autoestima básica e conscienciosidade, mas há
poucas pesquisas sobre este tópico.
As habilidades de liderança podem ser avaliadas utilizando-se qualquer quantidade de

procedimentos bem validados, apesar de que as avaliações mais eficazes usam uma
combinação de métodos. Historicamente, centros de avaliação têm sido extensivamente
utilizados. Meta-análises recentes indicam que medidas de habilidades cognitivas (Judge,
Colbert & Ilies, 2004) e de personalidade substancialmente predizem tanto emergência de
liderança quanto sua eficácia (Judge, Bono, Ilies& Gerhardt, 2002). No HDS, a força no
domínio de liderança é marcada por autoconfiança agressiva (escores moderados na
escala Arrogante do HDS) e por um desejo de correr riscos calculados (escores baixos na
escala Cauteloso do HDS). Habilidades de liderança são pré-requisito para se destacar (ter
sucesso), porque liderança por definição envolve a busca por status.
4.3.4.2 Sumário
Foi utilizado o modelo de domínios para organizar o conteúdo de desempenho e sua
170
medição na pesquisa de validação. Os quatro domínios de competência são inclusivos e
exaustivos, também lembram a noção de Hough e colegas sobre táxons (Hough & Ones,
2001; Hough & Schneider 1996). Ambas as abordagens são flexíveis e inclusivas e em
pesquisas de validação flexibilidade e inclusão são essenciais, porque toda organização
vê seus cargos como únicos.
4.3.4.3 Meta-análise baseada no HDS
Foram identificadas 26 amostras independentes (total N = 3.059) de artigos publicados,

capítulos, relatórios técnicos e dissertações entre 1.997 e 2.008 que foram catalogados
no arquivo do Hogan Assessment Systems (Sistemas de Avaliação Hogan). Os estudos
seguiram os seguintes critérios: (a) análises de cargos para estimar requisitos de cargos
com base na personalidade; (b) estratégia de validação concorrente (k = 11) ou preditiva
(k = 15) com adultos empregados; (c) o conteúdo dos critérios era explícito, não somente
desempenho geral de trabalho e eles foram classificados com confiabilidade por
especialistas no assunto; e (d) as variáveis do preditor eram escalas do HDS. Foram
excluídos estudos que usavam: (a) pacientes clínicos e terapeutas; (b) estudantes de
graduação ou pós-graduação; (c) critérios de desempenho autorrelatados; (d) critérios de
desempenho que não fossem avaliações; (e) somente um critério geral de desempenho;
(f) estudos de laboratórios ou centros de avaliação; e (g) estudos não relacionados a
contextos de trabalho.
Os estudos compilados para a meta-análise são de amostras ocupacionais de gerentes,

executivos e profissionais. São estudos de validação empírica usando como critério
avaliações de supervisores ou avaliações de feedback 360 graus. Todos os dados foram
coletados na língua inglesa, apesar de que alguns estudos foram completados usando
dados coletados fora dos EUA. Todos os estudos incluem um ou mais tipos de análises
de cargos durante os estágios iniciais da pesquisa. Mais de 40% dos estudos (k = 11)
usaram uma avaliação das competências de trabalho que levou ao desenvolvimento de
escalas de avaliação com critérios baseados em competência. Vários estudos usaram
métodos voltados ao profissional para determinar o conhecimento, as habilidades e as
aptidões requeridas para um desempenho de sucesso no trabalho. Estas análises de
cargos geralmente seguiram o método para pesquisa de validação de conteúdo de
Goldstein, Zedeck, e Schneider (1993) (cf. R. Hogan & Hogan, 1995, p. 75). Os estudos
remanescentes (k =15) usaram a Ferramenta de Avaliação de Cargos (“Job Evaluation
Tool”). Esta análise de cargo com base na personalidade usa itens de um questionário de
avaliação para fazer o perfil de cargos em termos das dimensões do MCF, características
de descarrilamento, valores do grupo de trabalho e competências exigidas. Raymark,
Schmit, e Guion (1997) descrevem um método similar para avaliar requisitos de cargos
com base em personalidade. Apesar dos resultados das análises de cargos serem
frequentemente usados para justificar medidas do preditor, estes resultados foram usados
para desenvolver dimensões de critério.
4.3.4.4 Procedimentos de Meta-Análise
Foram utilizados os procedimentos meta-analíticos especificados por Hunter e Schmidt

(1990) para reunir resultados de estudos e para avaliar os tamanhos dos efeitos. Todos os
estudos utilizaram correlações de ordem zero produto-momento, o que eliminou a
necessidade de converter estatísticas alternativas para valores de r. Correlações foram
feitas para erro de amostragem, inconfiabilidade nas medidas e restrição de faixa. A
confiabilidade das medidas de personalidade foi estimada usando o coeficiente alfa dentro
do estudo (M = 0,59; faixa = 0,43 - Passivo Resistente - a 0,68 - Cauteloso,
Melodramático), ao invés de confiar exclusivamente nos valores relatados no manual do
HDS de 1997. Apesar de alguns pesquisadores (ex., Murphy & De Shon, 2000)
argumentarem contra o uso de estimativas de confiabilidade com base no avaliador, foram
171
seguidos os procedimentos delineados por Barrick e Mount (1991) e Tett et al. (1991), e
foi utilizado o coeficiente de confiabilidade de 0,51 proposto por Rothstein (1990) como a
estimativa da confiabilidade de avaliações de supervisores sobre desempenho no
trabalho. A média ponderada da frequência da distribuição da confiabilidade do
desempenho no trabalho foi 0,59, o que é comparável ao valor de 0,56 relatado Barrick e
Mount (1991), e a confiabilidade da raiz quadrada média de 0,76 corresponde ao valor de
0,78 relatado por Tett et al. (1991). Além disso foi computado um índice de restrição de
faixa para as escalas do HDS. Seguindo os procedimentos descritos por Hunter e Schmidt
(1990), o desvio padrão dentro do estudo de cada escala do HDS foi dividido pelo desvio
padrão. Este procedimento produziu um índice de restrição de faixa para cada escala do
HDS dentro de cada estudo, utilizados para corrigir cada escala do preditor para restrição
de faixa.
Hunter e Schmidt (1990) apontam que resultados meta-analíticos podem ser tendenciosos
a menos que cada amostra contribua com aproximadamente o mesmo número de
correlações em relação ao total. Para eliminar esta tendência, a média das correlações
dentro dos estudos foi calculada para que cada amostra contribuísse com somente uma
estimativa pontual por escala do preditor. Por exemplo, se mais que um critério de qualquer
estudo foi classificado como “Liderança”, foi calculada uma média das correlações entre
cada escala do preditor e aqueles critérios para derivar uma única estimativa pontual da
relação entre preditor e critério. Note que este procedimento usa tanto correlações
positivas quanto negativas ao invés de valores de média absolutos para calcular a média
das correlações. Esta é a diferença computacional mais importante entre as análises
atuais e as apresentadas por Tett et al. (1991, p. 712). Não foram corrigimos coeficientes
de correlação para estimar validade no nível do construto. Apesar de que alguns autores
(ex., Mount & Barrick, 1995a; Ones, Schmidt& Viswesvaran, 1994) argumentam que este é
um artefato relevante que pode ser corrigido, é prematuro estimar a validade do construto
perfeito quando não há um acordo firme sobre a definição do construto perfeito.
4.3.4.5 Resultados da meta-análise
A Tabela 4.18 apresenta os resultados de validade para as escalas do HDS alinhadas por
domínio de competência e critérios de competência. Note que estes são resultados
selecionados com base em alinhamento do construto; a matriz completa de validades
estimadas verdadeiras por escala e critério de competência é mostrada no Anexo C. Apesar
de cada domínio de competência conter duas ou três escalas componentes do HDS, foram
agregadas correlações para estimar validades no nível do domínio de competência.
172
Tabela 4.18 - Resultados da Meta-Análise para Escalas do HDS Alinhadas com Domínios e Critérios de
Competência
Domínio Intrapessoal K N Avg r obs SDr ρv p SDρ %V 90%
N E CV
Temperamental
Escuta Ativa 3 349 116 -0,20* 0,14 -0,21* -0,27* 0,21 58 -0,48
Formação 7 656 94 -0,10 0,16 -0,11 -0,14 0,21 72 -0,32
de Relacionamentos
Afetuoso 2 249 125 -0,21* 0,06 -0,21* -0,27* 0,07 100 -0,27
Cidadania 6 218 36 -0,17* 0,14 -0,20* -0,25* 0,21 100 -0,26
Planejamento/Organiza 7 782 112 -0,09* 0,07 -0,10* -0,12* 0,09 100 -0,12
ção
Profissionalismo 4 1283 321 -0,11* 0,06 -0,14* -0,18* 0,10 100 -0,17
Tolerância ao Estresse 10 1095 110 -0,15* 0,17 -0,18* -0,23* 0,25 43 -0,55
Perfeccionista
Orientação ao Detalhe 4 369 92 0,12* 0,09 0,15* 0,21* 0,16 100 0,21
Compromisso 2 42 21 -0,30 0,30 -0,38 -0,51 0,48 61 -1,00
Organizacional ^
Obsequioso
Construção de Times 5 261 52 0,12* 0,09 0,17* 0,25* 0,22 100 0,24
Compromisso 2 42 21 -0,25* 0,07 -0,32* -0,48* 0,17 100 -0,47
Organizacional ^
Gestão de Talentos 4 287 72 -0,09 0,17 -0,14 -0,21 0,38 40 -0,68
Domínio Interpessoal K N Avg r obs SDr ρv p SDρ %V 90%
N E CV
Reservado
Habilidades 4 233 58 -0,17 0,22 -0,22 -0,30 0,36 42 -0,74
Interpessoais
Gestão de Desempenho 6 209 35 -0,11 0,26 -0,15 -0,20 0,43 52 -0,69
Comunicação Oral ^ 11 1248 113 -0,08* 0,10 -0,11* -0,15* 0,18 92 -0,23
Atitude de Trabalho 10 857 86 -0,15* 0,16 -0,20* -0,26* 0,25 59 -0,53
Ardiloso
Merecedor de confiança 8 788 99 -0,14* 0,12 -0,21* -0,27* 0,24 50 -0,54
Compromisso 2 42 21 0,21* 0,09 0,31* 0,40* 0,17 100 0,40
Organizacional ^
Melodramático
Confiabilidade 17 1414 83 -0,11* 0,10 -0,15* -0,19* 0,16 100 -0,19
Domínio de Negócios K N Avg r obs SDr ρv p SDρ %V 90%
N E CV
Cético
Discernimento nos 7 668 95 0,02 0,16 0,03 0,04 0,17 100 0,04
Negócios
Determinação de Metas 2 225 113 -0,13* 0,07 -0,20* -0,25* 0,20 60 -0,47
Comunicação Oral ^ 11 1248 113 -0,09* 0,06 -0,13* -0,16* 0,11 100 -0,16
Compromisso 2 42 21 -0,19* 0,13 -0,31* -0,39* 0,27 100 -0,39
Organizacional ^
Passivo Resistente
Orientação para 16 1194 75 -0,09* 0,15 -0,13* -0,19* 0,33 54 -0,56
realizações
Iniciativa 6 1469 245 -0,08* 0,07 -0,11* -0,17* 0,16 74 -0,30
173
Domínio de Negócios K N Avg r obs SDr ρv p SDρ %V 90%
N E CV
Liderança 19 2437 128 -0,07* 0,08 -0,10* -0,15* 0,16 100 -0,15
Gestão de Riscos 4 128 32 -0,18* 0,09 -0,24* -0,36* 0,15 100 -0,36
Imaginativo
Tomada de Decisões 15 1484 99 -0,07* 0,10 -0,10* -0,13* 0,20 80 -0,28
Influência 7 551 79 -0,08* 0,11 -0,13* -0,16* 0,22 83 -0,30
Solução de Problemas 5 465 93 -0,07 0,09 -0,10 -0,13 0,17 100 -0,13
Domínio de Liderança K N Avg r obs SDr ρv p SDρ %V 90%
N E CV
Cauteloso
Delegação 2 398 199 -0,16* 0,11 -0,28* -0,34* 0,24 23 -0,69
Flexibilidade 8 754 94 -0,12* 0,14 -0,20* -0,24* 0,28 37 -0,60
Motiva os Outros 5 473 95 -0,13* 0,12 -0,18* -0,22* 0,21 61 -0,44
Corajoso
Negociação 5 580 116 0,09* 0,05 0,13* 0,15* 0,11 100 0,15
Nota. ^ competência aparece em mais de uma escala do HDS; * A correlação é significativa em p <0,05; K =
Número de estudos; N = Número total de participantes em K estudos; Avg N = Número médio de participantes
dentro de cada estudo; r obs = Validade observada média; SDr = Desvio Padrão das correlações observadas; ρv
= Validade operacional corrigida para restrição de faixa e inconfiabilidade do critério; ρ = Validade verdadeira no
nível da escala corrigida para inconfiabilidade do preditor ; SDρ = Desvio padrão da validade verdadeira; %VE
= Porcentagem da variância explicada; 90% CV = Valor de credibilidade.
As correlações da média ponderada da amostra e as validades verdadeiras estimadas nas

escalas do HDS alinhadas com o domínio de competência Intrapessoal são
consistentemente maiores que para as escalas do HDS associadas com outros domínios
de competência. Em particular, a escala Temperamental é a escala mais previsível no HDS
em relação a critérios de resultados indesejados – não se preocupar com os outros, não
escutar os outros, exercer pouco a cidadania e não ter habilidade para lidar com estresse
com eficácia. Note os temas de construto “inabilidade em manter relacionamentos” e
“controle emocional fraco”. Considerando os sete critérios de competência alinhados com
a escala Temperamental as validades verdadeiras estimadas variaram de -0,12 (p<0,05)
(Planejamento/Organização) a -0,27 (p<0,05) (Afetuoso). Os intervalos de credibilidade do
limite inferior são todos maiores que -0,12 na direção negativa, o que sugere que a
validade da escala Temperamental é generalizada nas amostras quando os critérios são
classificados por construto.
Interessante notar que somente cinco estimativas de validade verdadeira contidas na

Tabela 4.18 com medidas alinhadas preditor-critério que são positivas. Estas correlações
positivas dão suporte ao tema básico do conteúdo do preditor, apesar de que elas não
representam o comportamento extremo indicado pelas relações lineares apresentadas
nos estudos de caso de “fazer a menos” e “fazer a mais”. Para a escala Perfeccionista na
Tabela 4.18, a validade verdadeira estimada para avaliações da competência
“Orientação para Detalhes” é 0,21 (p<0,05). É uma avaliação de resultados lógica que
escores altos em Diligência sejam associados a avaliações mais altas para Orientação a
Detalhes. Similarmente, a validade verdadeira estimada da escala Obsequioso com
“Construção de Times” é 0,25 (p<0,05). Pessoas que apresentam escores mais altos na
escala Obsequioso não são independentes, dependem dos outros para conselhos e
direção e, consequentemente, são vistas como fortalecedoras de equipes porque não
desafiam a autoridade.
Como visto na Tabela 4.18, validades verdadeiras estimadas das escalas do HDS
alinhadas com o domínio de competência interpessoal também refletem os temas do
construto que aparecem em outras análises. Escores mais altos em Reservado são
174
associados a habilidades interpessoais fracas (ρ = -0,30, p<0,05) e atitude de trabalho
fraca (ρ = -0,26, p<0,05). Escores altos em Ardiloso são associados a ser visto como não
merecedor de confiança (ρ = -0,27, p<0,05). Pessoas que têm escores altos em
Melodramático tendem a ser avaliadas como não confiáveis (ρ = -0,19, p<0,05),
possivelmente devido ao seu comportamento inconsistente e imprevisível.
Os resultados na Tabela 4.18 também contêm validades verdadeiras estimadas das

escalas do HDS alinhadas com o domínio de competência nos Negócios. As validades
mais altas para relações neste domínio aparecem para Cético e Passivo Resistente.
Escores mais altos em Cético são associados a habilidades fracas em comunicação (ρ = -
0,16, p<0,05), determinação ineficaz de metas (ρ = -0,25, p<0,05) e falta de compromisso
organizacional (ρ = -0,39, p<0,05). Escores mais altos em Passivo Resistente são
associados a gestão de riscos fraca (ρ = -0,36, p<0,05). No entanto, note que algumas
destas relações preditor-critério são baseadas em relativamente menos estudos e
indivíduos que outras relações nesta Tabela.
Finalmente, a Tabela 4.18 mostra as validades verdadeiras estimadas das escalas do HDS
alinhadas com o domínio de Competência de Liderança. Estas validades refletem alguns
dos mesmos temas de conteúdo vistos com as análises de validade do construto. Escores
altos em Cauteloso são associados a pouca disposição para delegar (ρ = -0,34, p<0,05),
falta de flexibilidade (ρ = -0,24, p<0,05), e falha em motivar os outros (ρ = -0,22, p<0,05).
No entanto, pessoas com altos escores em Arrogante tendem a ser vistas como eficazes
em negociações (ρ = 0,15, p<0,05), o que é consistente com suas avaliações de serem
falantes e assertivos (Tabelas 4.14 e 4.15).
4.3.5 Relações Curvilíneas
Para desempenho gerencial e de liderança Benson (2006; Benson & Campbell, 2007)
levanta a possibilidade de que a relação personalidade-desempenho pode ser não linear.
Ele argumenta que como a liderança envolve influência interpessoal, a personalidade do
líder pode ser vista como tendo excessiva ou muito pouca influência comportamental. Isto
é consistente com a proposta de Kaplan e Kaiser (2006) de que um modo pelo qual
gerentes falham em perceber seu potencial é o de ter uma dimensão crítica de
desempenho em excesso ou não suficiente. Isto é, há um desempenho ótimo para
competências de liderança, quando as habilidades requeridas são levadas a extremos
emergem problemas de desempenho.
Benson (2006; Benson & Campbell, 2007) investigou as relações entre os escores de
escalas do HDS de gerentes e avaliações de seu desempenho de liderança obtidas de
supervisores e pares. A amostra da pesquisa incluiu profissionais de nível gerencial (N =
326) de uma empresa de transportes multinacional com base nos EUA, onde 88% da
amostra era de homens, 84% brancos e 89% relatam educação “em alguma instituição
superior”. A amostra completou o HDS e cada gerente foi avaliado com uma ferramenta de
feedback de vários avaliadores, por supervisores e pares (e subordinados). Dados
completos preditor-critério estavam disponíveis para 290 participantes focais.
O HDS foi pontuado por seus três temas de estruturas de fatores: mover-se para longe
(Temperamental, Cético, Cauteloso, Reservado, e Passivo Resistente), mover-se contra
(Arrogante, Ardiloso, Melodramático, e Imaginativo), e mover-se para perto (Perfeccionista
e Obsequioso). A ferramenta de feedback de vários avaliadores mediu quatro tipos de
conteúdo de desempenho incluindo negócios, resultados, pessoas e autoliderança.
Também, uma avaliação geral de liderança combinou dados das médias das quatro
dimensões de desempenho.
Dois conjuntos de resultados são interessantes. Primeiro, sobre as relações lineares com
175
as dimensões do critério de avaliação, os fatores de previsão mais significativos do HDS
incluem os fatores mover-se para longe (variação de r entre -0,31 e
-0,27) e mover-se contra (r variou de -0,15 a -0,13). Não foram obtidas correlações
significativas para o fator mover-se para perto do HDS e os compostos do critério. Em
segundo lugar, sobre às relações curvilíneas, regressões indicaram que nenhum termo
quadrático para os compostos do HDS mover-se para longe e mover-se para perto
alcançaram níveis significativos para ∆R2. No entanto, a avaliação de resultados do
composto do HDS “mover-se contra” e os cinco critérios agregados separadamente (ver
Benson & Campbell, 2007, p. 244) sugerem que as curvas côncavas decrescentes são
evidência de tendência quadrática. Benson ilustra como estimativas pontuais podem ser
calculadas para identificar os valores para além dos quais os escores do preditor
correspondem a escores de desempenho de liderança decrescentes.
4.3.6 Um estudo de caso de validade do HDS
Como as características da personalidade disfuncional compreendendo o HDS são

associadas com comportamentos descarriladores no trabalho, tendências gerais devem
ilustrar que escores elevados nestas escalas acompanham deficiências ou excessos em
medições de desempenho no trabalho. Além disso, as pessoas com escores elevados
nestas escalas devem relatar uma taxa maior de incidentes do que indivíduos que têm
escores de escala mais baixos. Com estas hipóteses em mente foi avaliada a utilidade dos
resultados do HDS em relação a avaliações de desempenho no trabalho “no mundo real”.
Especificamente para ilustrar a aplicação do HDS na prática, um estudo de caso em

profundidade de 54 gerentes seniores que completaram o HDS e foram subsequentemente
avaliados por colegas de trabalho no Índice de Versatilidade de Liderança é apresentado
(Leadership Versatility Index - LVI; Kaplan & Kaiser, 2006).
4.3.6.1 Índice de Versatilidade de Liderança
O Índice de Versatilidade de Liderança (Leadership Versatility Index - LVI) mede a

versatilidade em dois pares favoráveis de dimensões de liderança: (a) Liderança Forte e
que Capacita e (b) Liderança Estratégica e Operacional. Cada par é uma combinação de
opostos, com o primeiro par avaliando como um gerente lidera e o segundo medindo o que
ele lidera. Ser bom nas duas dimensões em cada par é a essência da versatilidade de
liderança. As quatro dimensões do LVI, definições destas dimensões e subdimensões
associadas a cada dimensão são mostradas na Tabela 4.19.
Tabela 4.19 -Modelo de Conteúdo do Índice de Versatilidade de Liderança

Como Você Lidera
Liderança Forte – Exercer poder e autoridade Liderança Capacitadora – Criar condições
para impulsionar desempenho para os outros influenciarem e contribuírem
• Assume o controle • Dá poder
• Declara/decide • Escuta/inclui
• Pressiona • Apoia
O Que Você Lidera
Liderança Estratégica– Posicionar a Liderança Operacional – Levar a
organização para ser competitiva no futuro organização a obter resultados a curto
prazo
• Direção • Execução
• Crescimento • Eficiência
• Inovação • Ordem
O LVI é uma enquete de avaliação de desempenho que avalia cada uma das dimensões e
176
subdimensões mostradas na Tabela 4.19. O LVI pede aos respondentes para avaliar seu
gerente em 12 pares favoráveis de itens Forte-Capacitador, 12 pares de itens Estratégico-
Operacional, bem como sete itens avaliando efetividade em geral. No entanto, a escala de
avaliação do LVI tem sua característica mais inovadora. Esta escala de avaliação aparece
abaixo na Figura 3.5. Diferentemente das típicas escalas de avaliação lineares, onde
escores mais altos são “melhores”, o escore mais desejável no LVI encontra-se no meio da
escala em um escore de “0”. Esta escala se baseia na premissa de que o desempenho
subótimo pode resultar de apresentar-se muito pouco um determinado comportamento, mas
também de exibi-lo exageradamente. Portanto, escores negativos indicam percepções entre
os avaliadores de que o gerente não exibe um comportamento com frequência suficiente ou
com suficiente intensidade. Em contraste, escores positivos indicam que os avaliadores
pensam que o gerente exibe um comportamento com frequência exagerada ou com
intensidade excessiva. Novamente, escores perto de “0” são ideais, indicando que os outros
acham que o gerente exibe comportamentos com frequência e intensidade adequadas.
Figura 4.5 - Escala de Avaliação do Índice de Versatilidade de Liderança (LVI)
Na medida
Muito pouco certa Em excesso
Muito pouco Pouco Muito Exagerado
Nota (Reimpresso com a permissão dos autores. © 2006 Kaplan DeVries Inc. U.S. Patent No. 7,121,830
Robert E. Kaplan & Robert B. Kaiser.)
De uma perspectiva intuitiva é obvio que alguns gerentes acabam tendo problemas por um
excesso de alguns comportamentos que podem envolver falar demais, pressionar muito,
delegar autoridade em excesso, atrasar o trabalho por causa de detalhes, entre outros. No
contexto destes comportamentos, é desta maneira que forças acabam se tornando
fraquezas. No entanto, a maioria dos instrumentos de avaliação de desempenho 360 graus
não mede “fazer algo em excesso” porque eles são desenvolvidos somente para perceber
deficiências. Em contraste, a escala de avaliação do LVI capta tanto deficiências quanto
excessos, bem como um equilíbrio ótimo em desempenho gerencial. Esta característica faz
do LVI um aliado natural ao HDS, que avalia elementos da personalidade individual que
podem tornar-se descarriladores quando usados em excesso em épocas de estresse,
pressão ou vigilância interpessoal fraca.
4.3.6.2 Relações entre o HDS e o LVI
Para os objetivos deste estudo de caso 54 gerentes seniores completaram o HDS e foram
subsequentemente avaliados por seus pares nas dimensões e subdimensões do Índice de
Versatilidade de Liderança (LVI). Foram analisadas as relações entre as escalas do HDS e
do LVI para ilustrar como elevações nas escalas do HDS se relacionam com
comportamentos gerenciais deficientes ou em excesso. Para estas análises foram
consideradas as relações entre cada escala do HDS e cada dimensão do LVI como uma
Tabela 2X2. Especificamente, escores em cada dimensão do LVI se separam em torno do
escore ideal de “0” para formar as faixas de escores “muito pouco” e “em excesso” para
cada dimensão. Do mesmo modo foram divididos os escores em cada escala do HDS nos
grupos “elevado” e “não elevado” no 70º percentil. Usando estas quatro células em cada
gráfico são apresentados abaixo um exemplo para cada escala do HDS.
177
Temperamental
A escala Temperamental relaciona-se a ser imprevisível, ficar descontente facilmente, ser
mal-humorado e reagir exageradamente a situações difíceis. Como era esperado, esta
escala correlaciona-se positivamente (r = 0,33) com a dimensão Declara Fortemente do
LVI, medindo ações decisivas, uso de habilidades de comando e não desistir facilmente. O
gráfico mostrado na Figura 4.6 exibe os escores para nossa amostra de 54 gerentes
seniores em ambas as dimensões.
Como ilustra a Figura 4.6, gerentes altamente Temperamentais tendem a exagerar nos
comportamentos associados a uma liderança declarativa forte. Especificamente, 75,0%
dos gerentes seniores com escores elevados em Temperamental (acima do 70º percentil)
fortemente se declararam “em excesso” em comparação com somente 39,5% dos
gerentes seniores com escores abaixo do 70º percentil em Temperamental. Esta
observação confirma o fato de que colegas de trabalho vêem gerentes com pontuação alta
em “Temperamental” como excessivamente fortes em sua Liderança.
Figura 4.6 -Escala Temperamental do HDS em Diagrama Comparativo com as Avaliações de Liderança “Declara à
Força” do LVI
Cético
A escala Cético relaciona-se a ser defensivo, desconfiado, sensível a críticas e inclinado a
buscar defeitos. Esta escala correlaciona-se negativamente (r= -0,18) com a dimensão
Eficiência Operacional do LVI, medindo conservação de recursos, seleção de objetivos, e
percepção sobre a capacidade do grupo. O gráfico mostrado na Figura 4.7 exibe os
escores para nossa amostra de 54 gerentes seniores em ambas as dimensões.
178
Figura 4.7 - Escala Cético do HDS em Diagrama Comparativo com as Avaliações de Liderança “Eficiência
Operacional” do LVI
Como a Figura 4.7 indica, gerentes altamente céticos tendem a não exibir
suficientemente os comportamentos associados com uma liderança operacional eficiente.
Especificamente, 94,4% dos gerentes seniores com escores elevados em Cético não
exibem suficientemente estes comportamentos, em comparação com somente 80,6%
dos gerentes com escores em Cético abaixo do 70º percentil. É provável que estes
gerentes, cínicos e sempre atentos para perceber sinais de “maus-tratos”, são limitados
em sua habilidade de buscar eficiências no local de trabalho.
Cauteloso
Como descrito anteriormente, a escala Cauteloso relaciona-se a ser lento para tomar
decisões, resistente a mudanças, conservador e relutante quanto a correr riscos. Esta
escala correlaciona-se positivamente (r =0,15) com a dimensão Capacitador do LVI,
medindo a extensão com que o gerente dá suporte e poder aos outros para que se tornem
influentes e contribuam. O gráfico mostrado na Figura 4.8 exibe os escores para nossa
amostra de 54 gerentes seniores em ambas as dimensões.
179
Figura 4.8 - Escala Cauteloso do HDS em Diagrama Comparativo com as Avaliações de Liderança “Capacitadora”
do LVI
Como ilustra a Figura 4.8, a maioria dos gerentes com escores elevados em Cauteloso
(80,0%), bem como aqueles com escores abaixo do 70º percentil (88,2%) tendem a não
exibir suficientemente comportamentos associados à liderança capacitadora. No entanto,
estes achados tornam-se mais esclarecedores considerando o lado “Em excesso” da
escala Capacitador. Especificamente, 20,0% dos gerentes seniores com escores elevados
em Cauteloso supercapacitam àqueles que os cercam, em comparação com somente
11,8% dos gerentes com escores abaixo do 70º percentil em Cauteloso. Em alinhamento
com as características associadas a escores elevados em Cauteloso, estes gerentes
tendem a dar suporte e poder aos seus subordinados até o ponto de delegar suas próprias
decisões a eles. Sem dúvida, estes comportamentos servem como mecanismos de defesa
contra críticas, já que o gerente pode colocar a culpa das falhas sobre aqueles a quem ele
anteriormente deu poder para tomar as decisões por ele.
Reservado
A escala Reservado relaciona-se a ser insensível, pouco à vontade entre outras
pessoas, não comunicativo e deficiente em oferecer feedback. Esta escala
correlaciona-se negativamente (r = - 0,23) com a dimensão Apoio de Capacitação do
LVI, medindo sensibilidade em relação aos sentimentos dos outros, tratar bem as
pessoas e mostrar apreço. O gráfico mostrado na Figura 4.9 exibe os escores para
nossa amostra de 54 gerentes seniores em ambas as dimensões.
180
Figura 4.9 -Escala Reservado do HDS em Diagrama Comparativo com as Avaliações de Liderança “Apoio de
Capacitação” do LVI
Como era esperado, colegas de trabalho avaliaram gerentes altamente reservados como
deficientes em comportamentos de capacitação e apoio. A Figura 4.9 mostra que 88,0% dos
gerentes seniores com escores elevados em Reservado dão pouco apoio aos seus colegas
de trabalho, em comparação com somente 65,5% daqueles com escores abaixo do 70º
percentil em Reservado. Em contraste, 34,5% dos gerentes com escores em Reservado
abaixo do 70º percentil “exageram” nestes comportamentos de apoio, em comparação com
somente 12,0% daqueles com escores elevados em Reservado. Estas descobertas
confirmam as predições de que gerentes não comunicativos que preferem trabalhar
sozinhos darão suporte insuficiente para as necessidades de seus colegas de trabalho e
falharão em ser empáticos e em encorajar os outros.
Passivo Resistente
Como foi mostrado antes com mais detalhes, a escala Passivo Resistente relaciona-se a
não querer confortar os outros, ser difícil de treinar, teimoso e passivo-agressivo. Esta
escala se correlaciona negativamente (r = -0,26) com a dimensão Inovação Estratégica do
LVI, medindo a extensão com a qual o gerente questiona o status quo e encoraja ideias
novas e criativas. O gráfico mostrado na Figura 4.10 exibe os escores para nossa amostra
de 54 gerentes seniores em ambas as dimensões.
181
Figura 4.10 -Escala Passivo Resistente do HDS em Diagrama Comparativo com as Avaliações de Liderança
“Inovação Estratégica” do LVI
É interessante notar que a Figura 4.10 mostra que nenhum dos gerentes seniores com
escores elevados em Passivo Resistente exageraram em inovação estratégica, em
comparação com 9,7% daqueles com escores abaixo do 70º percentil. Colocando de outra
maneira, os colegas de trabalho dos gerentes com escores elevados em Passivo
Resistente sempre indicaram que o gerente não desafiava suficientemente o status quo,
não abraçava mudanças, nem encorajava ideias novas e criativas. Novamente, este
achado dá suporte à ideia de que gerentes que acham o confronto difícil também acharão
difícil desafiar ideias estabelecidas e promover inovação.
Arrogante
A escala Arrogante relaciona-se a ser assertivo, enérgico, confiante e visionário. Esta
escala correlaciona-se positivamente (r = 0,10) à dimensão Capacitador do LVI, medindo a
extensão com que o gerente apoia e dá poder aos outros para que se tornem influentes e
contribuam. O gráfico mostrado na Figura 4.11 exibe os escores para nossa amostra de 54
gerentes seniores em ambas as dimensões.
Figura 4.11 -Escala Arrogante do HDS em Diagrama Comparativo com as Avaliações de Liderança “Capacitadora”
do LVI
182
Como ilustra a Figura 4.11, gerentes altamente Arrogantes tendem a exagerar nos
comportamentos associados à liderança capacitadora. Especificamente, 21,4% dos
gerentes seniores com escores elevados em Arrogante supercapacitam àqueles que os
rodeiam, em comparação com somente 12,5% daqueles com escores abaixo do 70º
percentil em Arrogante. Estas descobertas estão de acordo com as características
associadas a escores elevados em Arrogante, com estes gerentes sendo confiantes,
habilidosos socialmente, assertivos e não tendo medo de falhar. Portanto, eles podem
apoiar, incluir e capacitar em excesso os colegas de trabalho, desafiando-os a serem
influentes e a contribuir além de seu nível de conforto. Além disso, eles terão mais crédito
do que merecem pelo sucesso dos seus colegas de trabalho.
Ardiloso
A escala Ardiloso relaciona-se a alguém que corre riscos, testa limites, é impulsivo e se
aborrece facilmente. Como era esperado, esta escala se correlaciona negativamente
(r = -0,38) com a dimensão Eficiência Operacional do LVI, medindo conservação de
recursos, seleção de objetivos e percepção da capacidade do grupo. O gráfico mostrado
na Figura 4.12 exibe os escores para nossa amostra de 54 gerentes seniores em ambas
as dimensões.
Figura 4.12 -Escala Ardiloso do HDS em Diagrama Comparativo com as Avaliações de Liderança “Eficiência
Como mostra a Figura 4.12, nenhum dos gerentes seniores com escores elevados em
Ardiloso são avaliados como sendo eficientes “em excesso”, em comparação com 24,2%
daqueles com escores abaixo do 70º percentil. Como tal, colegas de trabalho de gerentes
intuitivos, aventureiros e que se arriscam, sempre indicaram que o gerente não conteve
custos suficientemente ou não considerou a capacidade de trabalho do grupo. Novamente,
este achado dá suporte à ideia de que gerentes que gostam de colocar recursos em
projetos arriscados, novos e empolgantes, acharão difícil focar em conservar estes
mesmos recursos em esforços menores e de melhorias pouco impactantes.
Melodramático
A escala Melodramático relaciona-se a buscar atenção, ser dramático, se autopromover e
causar uma primeira impressão forte. Esta escala correlaciona-se positivamente (r = 0,14)
com a dimensão Assume à Força do LVI, ou assumir autoridade, mostrar iniciativa e
colocar expectativas claras. O gráfico mostrado na Figura 4.13 exibe os escores para
nossa amostra de 54 gerentes em ambas as dimensões.
183
Figura 4.13 -Escala Melodramático do HDS em Diagrama Comparativo com as Avaliações de Liderança “Assume à
Força” do LVI
Como ilustra a Figura 4.13, gerentes altamente Melodramáticos tendem a assumir

excessivamente o controle, como parte de sua liderança forte. Especificamente, 47,6%
dos gerentes seniores com escores elevados em Melodramático assumem autoridade e se
envolvem em excesso para resolver problemas de colegas de trabalho, em comparação
com um valor menor de 45,5% daqueles com escores abaixo do 70º percentil em
Melodramático. Em alinhamento com as características associadas a escores elevados em
Melodramático, estes gerentes tendem a assumir o controle de situações e mostrar
iniciativa para servir às suas necessidades de gerir por crise, autopromoção e para ganhar
atenção.
Imaginativo
Como descrito previamente, a escala Imaginativo relaciona-se a ser inteligente,
imaginativo, não convencional e imprevisível. Esta escala se correlaciona positivamente
(r = 0,32) com a dimensão Inovação Estratégica do LVI, medindo a extensão com a qual
o gerente questiona o status quo e encoraja ideias novas e criativas. O gráfico mostrado
na Figura 4.14 exibe os escores para nossa amostra de 54 gerentes em ambas as
dimensões.
184
Figura 4.14 - Escala Imaginativo do HDS em Diagrama Comparativo com as Avaliações de Liderança “Inovação
Estratégica” do LVI
Como ilustra a Figura 4.14, gerentes altamente imaginativos tendem a exagerar em

comportamentos associados à inovação estratégica. Especificamente, 12,5% dos
gerentes seniores com escores elevados em Imaginativo abraçam mudanças e
encorajam inovações em excesso, em comparação com nenhum dos gerentes com
escores abaixo do 70º percentil em Imaginativo. Como era esperado em retrospecto,
gerentes espertos e imaginativos podem forçar demais por ideias inovadoras, onde
gerentes mais constantes e práticos podem não desafiar o status quo suficientemente,
exibindo pouco os comportamentos associados à inovação estratégica.
Perfeccionista
A escala Perfeccionista relaciona-se a ser consciencioso, trabalhador, bem organizado
e bom com detalhes. Esta escala correlaciona-se positivamente (r = 0,29) com a
dimensão Execução Operacional do LVI, medindo implementação, orientação para
detalhes e empenho tático para resultados. O gráfico mostrado na Figura 4.15 exibe os
escores para nossa amostra de 54 gerentes em ambas as dimensões.
185
Figura 4.15 - Escala Perfeccionista do HDS em Diagrama Comparativo com as Avaliações de Liderança “Execução
Como ilustra a Figura 4.15, gerentes altamente Perfeccionistas tendem a exagerar em

comportamentos associados à execução operacional. Especificamente, 55,6% dos
gerentes seniores com escores elevados em Perfeccionista exageram nestes
comportamentos, em comparação com somente 31,1% daqueles com escores abaixo do
70º percentil em Perfeccionista. É provável que estes gerentes, sendo perfeccionistas e
detalhistas, fiquem retidos nos detalhes de implementação do dia-a-dia e se envolvam
demais neles. Em contraste, gerentes com escores baixos em Perfeccionista, sendo
pouco exigentes e relaxados em relação às regras, podem não exibir suficientemente
estes mesmos comportamentos, delegando responsabilidades de liderança tática ao
invés de adequadamente se envolverem eles mesmos neste aspecto.
Obsequioso
Como mostrado anteriormente, a escala Obsequioso relaciona-se a ser cooperativo,
agradável, educado e pronto a agradar. Esta escala correlaciona-se negativamente (r = -
0,41) com a dimensão Declara à Força do LVI, medindo ações decisivas, uso de
habilidades de comando e não desistir facilmente. O gráfico mostrado na Figura 4.16 exibe
os escores para nossa amostra de 54 gerentes em ambas as dimensões.
186
Figura 4.16 - Escala Obsequioso do HDS em Diagrama Comparativo com as Avaliações de Liderança “Declara à
Força” do LVI
Como visto na Figura 4.16, gerentes altamente Obsequiosos tendem a não exibir
suficientemente comportamentos associados com liderança declarativa forte.
Especificamente, 70,0% dos gerentes seniores com escores elevados em Obsequioso
declaram-se “muito pouco”, em comparação com somente 45,5% dos gerentes com
escores abaixo do 70º percentil em Obsequioso. Em contraste, somente 30,0% dos
gerentes seniores com escores elevados em Obsequioso declaram fortemente serem “em
excesso”, em comparação com 54,5% daqueles com escores abaixo do 70º percentil em
Obsequioso. Estas descobertas confirmam as asserções de que gerentes prestativos e
modestos terão dificuldade em tomar uma posição impopular de liderança e defendê-la.
No entanto, gerentes com escores baixos em Obsequioso, sendo independentes e
determinados, exibirão estes comportamentos mais prontamente, mesmo que os usem
“em excesso”.
4.3.6.3 Sumário
Cinquenta e quatro gerentes seniores completaram o HDS e foram avaliados por seus
colegas de trabalho nas dimensões que compõem o Índice de Versatilidade de Liderança.
Estes resultados ilustram a utilidade do HDS para identificar onde as elevações em certas
características de personalidade podem se traduzir em deficiências ou excessos
comportamentais de liderança. Em todos os 11 casos, o uso do HDS poderia ter predito a
exibição não suficiente ou em excesso de comportamentos associados à Liderança
Forte/Capacitadora ou Estratégica/Operacional. Considerando o impacto da gestão em
resultados tangíveis e intangíveis, estes resultados representam um retorno significativo
em investimento (ROI) para organizações onde uma gestão eficaz e equilibrada é crítica
para um desempenho de sucesso.
4.4 Precisão
4.4.1 Consistência interna
Uma análise fatorial de componente principal foi feita nas pontuações das escalas do HDS
do conjunto de dados inteiros usando todos os casos com dados preenchidos (n=109.036).
Ambas as rotações, oblimin diretas e varimax, foram realizadas para fins de comparação.
O parâmetro de rotação oblíqua oblimin direta foi varrido de -40,0 a 0,5 em intervalos de
0,5 com a solução final escolhida com base na contagem máxima de hiperplano. A
187
máxima estrutura simples foi encontrada em um valor de parâmetro de 0,000. O fator
máximo de correlação foi só 0,11, revelando que a rotação varimax original das cargas
dos fatores de componente em 1997 foi justificada. A Tabela 4.20 apresenta as cargas
dos fatores de componente para cada solução com a solução original de 1997
apresentada na mesma Tabela. Os resultados nesta Tabela fornecem indicações de uma
reprodução fiel da solução fatorial global original do HDS.
Tabela 4.20 - Solução de fatores e de componentes, de 1997, com os resultados da amostragem normativa
(N=109.036) com rotações oblimin diretas e varimax
Distanciar-se das Pessoas Ir DE Encontro Ir AO encontro das pessoas
Escala HDS Varimax Dir Oblimin Varimax Dir Oblimin Varimax Dir Oblimin
Varimax atual atual Varimax atual atual Varimax atual atual
de 1997 de 1997 de 1997
Temperamental 0,81 0,73 0,73
Cético 0,75 0,57 0,55 0,34 0,50 0,49
Cauteloso 0,74 0,72 0,72 -0,34
Reservado 0,70 0,70 0,72
Passivo 0,67 0,55 0,53
Resistente
Arrogante 0,78 0,76 0,75
Ardiloso 0,77 0,78 0,78
Melodramático -0,35 -0,34 0,36 0,72 0,72 0,73
Perfeccionista 0,80 0,75 0,75
Nota: variante de 61,6% explicada na edição de 1997 do HDS; 57,8% nos dados normativos atuais
A figura 4.17 apresenta a visualização a partir de uma análise de menor espaço não métrico
dos mesmos dados usando coeficientes DSE-S, mostrando os mesmos três componentes
globais do HDS.
HDS 2008 Normative Data - 11 scales, 3 Constructs
Final Configuration,
Figura 4.17 - Visualização da análise não métrica de dimension 1 vs. dimension
menor espaço 2
dos componentes globais do HDS
0.8
0.6 Ardiloso Melodramático
Imaginativo
0.4
Arrogante
Dimensão 2
0.2
Cético
0.0
Passivo Resistente
Reservado
-0.2 Temperamental
Cauteloso
-0.4
Obsequioso
-0.6 Perfeccionista
-0.8
-2.0 -1.5 -1.0 -0.5 0.0 0.5 1.0 1.5 2.0
Dimensão 1
A Tabela 4.21 apresenta as estatísticas descritivas e as confiabilidades de consistência

interna para cada escala do HDS. Dentro desta Tabela, são apresentadas duas
estimativas da margem de erro padrão da medida, uma aplicável a um teste observado de
188
pontuação e uma aplicável à pontuação real estimada.
A equação fornecida por Dudek (1979) foi utilizada para calcular o desvio padrão das
pontuações observadas, quando são mantidas constantes:
onde
Sr – desvio padrão das pontuações de escala
rxx – confiabilidade do teste
Como revelam Nunnally e Bernstein (1994, pág. 259-260), esta é a fórmula mais
adequada para calcular a margem de erro padrão das medidas de pontuações
observadas, ao invés de verdadeiras, usando pontuações observadas, ao invés de
verdadeiras calculadas, como a pontuação inicial calcula. A fórmula convencional usada
é:
√
onde
Sr – desvio padrão das pontuações de escala
rxx – confiabilidade do teste
Essa fórmula é aplicável para calcular um leque de pontuações observadas para uma
pontuação verdadeira, não para uma pontuação observada. Ou seja, para expressar o
costumeiro erro que ocorre em uma pontuação observada de teste deve-se usar sem3 ao
invés de sem1.
Por exemplo, considere uma pontuação observada em Temperamental de 5, dada a

escala média, desvio padrão e alfa de Cronbach. Para usar sem1 como nossa estimativa
da margem de erro padrão da medida, primeiro, é preciso calcular a estimativa da
pontuação verdadeira (para uma pontuação observada de 5), usando a fórmula dada a
seguir:
( ̅ ) ̅
onde
t1 = a pontuação real estimada
rxx – confiabilidade da escala do teste
x = a pontuação de escala observada
x = a normativa global da média da pontuação de escala
Para a pontuação observada de 5 em temperamental, t’ seria calculado da seguinte

maneira:
( )
Depois, aplica-se sem1 (1,37), como sendo a nossa estimativa da margem de erro
padrão da medida ao valor de 4,18, para calcular um intervalo de confiança das
pontuações observadas para essa pontuação real determinada. Dado sem1, um
intervalo onde podemos esperar 68% em todas as pontuações observadas para o
indivíduo que obteve 5 que se estenderia de 3 a 6. Se tivéssemos aplicado este sem 1
189
à pontuação observada de 5, teríamos calculado o intervalo entre 4 a 6.
Por outro lado, se fosse aplicado sem3 (1,75) à pontuação observada (que é o método
mais correto para estimar o possível leque de pontuações observadas a partir de uma
pontuação observada inicial, determinada), obtendo o mesmo intervalo de confiança
de 68% entre 3 e 7. Portanto, a escolha de uma fórmula adequada pode causar um
efeito substancial na estimativa de intervalo de confiança para a pontuação de um
indivíduo.
Tabela 4.21 - Estatística descritiva, confiabilidade e a margem de erro padrão da medida das escalas do
HDS
Escala HDS N Média DP alfa de Média da sem1 sem3
Cronbach correlação
entre itens
Temperamental 107.271 2,79 2,25 0,63 0,12 1,37 1,75

Cético 107.019 4,30 2,35 0,63 0,12 1,43 1,82
Cauteloso 107.450 2,78 2,35 0,68 0,13 1,33 1,72
Reservado 107.437 4,04 2,02 0,57 0,09 1,32 1,66
Passivo 107.126 4,49 1,98 0,43 0,06 1,49 1,79
Resistente
Arrogante 106.769 7,60 2,65 0,67 0,13 1,52 1,97
Ardiloso 107.151 5,65 2,56 0,59 0,09 1,64 2,07
Melodramático 106.916 7,29 2,73 0,68 0,14 1,54 2,00
Imaginativo 106.726 5,33 2,45 0,61 0,10 1,53 1,94
Perfeccionista 107.376 9,78 2,09 0,56 0,10 1,39 1,73
Obsequioso 107.169 8,16 2,10 0,46 0,05 1,54 1,86
Nota: Cada escala contém 14 itens; sem1= a margem de erro padrão da medida a ser aplicada à pontuação
verdadeira estimada para um indivíduo, dada a sua pontuação observada; sem3= a margem de erro padrão da
medida a ser aplicada à pontuação observada para um indivíduo.
A Tabela 4.21 revela que a média mais alta de pontuações de escala é exibida para as
escalas Perfeccionista e Obsequioso, respectivamente. A mais baixa média de
pontuações de escala é exibida para as escalas Temperamental e Cauteloso. A escala
Melodramático é a que tem a maior variação (SD = 2,73), enquanto a escala Passivo
Resistente é a que tem a menor variação (SD = 1,98). As confiabilidades de consistência
interna variam de 0,43 (passivo resistente) a 0,68 (melodramático) com uma média de alfa
de 0,59. As margens de erro padrão da medida, sem1 e sem3, foram consistentes em todas
as escalas com médias de 1,46 e 1,85, respectivamente. A Tabela 4.22 apresenta as
correlações de Pearson, entre as escalas HDS, usando todos os casos completamente
preenchidos do conjunto de dados normativos (n = 109.036).
190
Tabela 4.22 -Correlações de Pearson entre as 11 pontuações das escalas do HDS usando dados de caso
completos dentro da amostragem normativa (N=109.036)
Escala HDS TEM CET CAU RES PAS ARR ARD MEL IMA PER OBS
Temperamental 1,00 0,34 0,46 0,31 0,26 -0,04 0,01 -0,13 0,10 0,03 0,07
Cético 1,00 0,19 0,29 0,36 0,34 0,35 0,09 0,32 0,16 0,00
Cauteloso 1,00 0,33 0,30 -0,16 -0,14 -0,32 -0,03 0,03 0,19
Reservado 1,00 0,24 -0,04 0,03 -0,26 0,04 0,00 -0,10
Passivo 1,00 0,23 0,16 0,01 0,20 0,15 0,12
Resistente
Arrogante 1,00 0,42 0,47 0,40 0,20 0,01
Ardiloso 1,00 0,46 0,49 -0,07 -0,14
Melodramático 1,00 0,39 -0,07 -0,08
Imaginativo 1,00 0,03 -0,01
Perfeccionista 1,00 0,25
Obsequioso 1,00
Nota: TEM = Temperamental, CET = Cético, CAU = Cauteloso, RES = Reservado, PAS = Passivo Resistente,
ARR = Arrogante, ARD - Ardiloso, MEL = Melodramático, IMA = Imaginativo, PER = Perfeccionista, OBS =
Obsequioso.
4.4.2 Confiabilidade Teste-Reteste
Os dados para essas análises foram retirados exclusivamente de adultos trabalhadores

classificados dentro da família de cargo gerente-executivo, como explicado na descrição da
amostragem normativa no Capítulo 6. Apesar de termos dados de teste-reteste cobrindo
períodos que vão de um dia a três anos ou mais, a proposta é que os períodos de tempo
mais úteis, em termos práticos, para funcionários e usuários do HDS vão de um dia até
menos de três meses entre as sessões de teste e entre nove e doze meses. Em uma
organização a maioria dos retestes tem lugar em um período de um ano ou menos.
Foi composto um grupo de teste-reteste (até 3 meses entre as avaliações) consistindo de

169 casos, 115 homens, 53 mulheres e um indivíduo que não informou o gênero. Oito por
cento se designou como sendo negro, 3% hispânico, 2% asiático, 1% de “duas ou mais
raças” e 58% branco. A idade média deste grupo era de 39,24 anos com um desvio padrão
de 9,15 anos.
Outro grupo foi composto para teste-reteste a longo prazo (de 9 a 12 meses entre as
avaliações) consistindo de 97 casos, 67 homens, 29 mulheres e um indivíduo que não
informou o gênero. Nove por cento se designou como sendo negro, 6% hispânico, 4%
asiático, 1% de “duas ou mais raças” e 58% branco. A idade média deste grupo era de
37,95 anos com um desvio padrão de 7,58 anos.
A Tabela 4.23 apresenta três tipos de indicadores que sintetizam a estabilidade das
pontuações das escalas do HDS. A primeira é o coeficiente de correlação de Pearson
convencional. Esse coeficiente, porém, se correlaciona com a variação de monotonicidade
entre pontuações e não simplesmente diferenças de magnitude de pontuação (cf. R.
Hogan & Hogan, 2007, pág. 37-38). Apesar de ter sido utilizado antes, no manual técnico
do HPI de 2007, um modelo de dois coeficientes de intraclasse para fornecer uma
“verificação” de qualquer distorção possível no coeficiente de Pearson, aqui, é utilizada
uma medida de concordância mais direta e objetiva entre os dois resultados, o coeficiente
de similaridade euclidiano de dupla escala. É o mesmo coeficiente usado para a análise
de menor espaço não métrico, exceto que, para obter uma medida mais precisa de
similaridade de magnitude, a máxima discrepância possível observável para cada escala
foi calculada usando a média de todas as discrepâncias máximas observadas de cada
comparação de caso para essa escala.
191
Ou seja, o valor da md [discrepância máxima] para cada escala reflete o fato de que a
discrepância máxima possível para cada caso era uma função da pontuação ocasional
inicial (por exemplo, se for seis, então a discrepância máxima possível para esta pontuação
seria 14-6=8). Com esse ajuste, é possível uma estimativa mais precisa da similaridade de
magnitude por escala, do que usando um escalonamento fixo global constante de 14. A
fórmula ajustada para esse coeficiente é:
( )
∑ ( )
√
[ ]
onde
n = o número de indivíduos que contribuem para as pontuações do teste
pontuação = a pontuação da escala do HDS para um indivíduo i de n em ocasião 1 e 2
md HDSescala = discrepância máxima possível média por escala do HDS
Esse coeficiente de similaridade é uma medida de “correspondência absoluta” variando de

0 (discrepância máxima possível) a 1 (identidade absoluta de pontuações). Tais
coeficientes, como a medida de correspondência Kernel Smoothed Distance – KSD
(distância compensada do núcleo), (Barrett, 2005b), diretamente indexam a
correspondência entre as magnitudes da pontuação observada real, versões de
pontuações que não foram transformadas nem padronizadas e uma correspondência que
não é “relativa” nem “monótona”. Isso é fundamental para o trabalho aplicado, onde se
exige a avaliação da discrepância ou similaridade real das pontuações observadas.
Acompanhando essa segunda medida de correspondência direta na Tabela 4.23,

encontra-se o terceiro “indicador”, a porcentagem dos casos cuja discrepância de
pontuação absoluta, entre as pontuações das ocasiões 1 e 2, é menor do que ou igual a
dois. Esse índice é muito útil pois permite avaliar qual dos indicadores de teste-reteste é o
sumário mais preciso da similaridade entre as pontuações. Para ampliar esses três tipos
de dados de teste-reteste são apresentados os resultados na Tabela4.24, que sintetizam a
estatística descritiva das diferenças de pontuação negativas entre ocasiões. Se não houver
tendências nem efeitos sistemáticos inconvenientes operando entre as ocasiões 1 e 2, tais
como distorção sistemática ou ajuste potencial sutil de pontuações de teste, por um
indivíduo, devido a uma possível melhora de reputação, ou à percepção de que uma
segunda ocasião de pontuações de teste possa ser vista ou comparada com a primeira,
então, a média da discrepância das pontuações deve ser zero com distribuições simétricas
de discrepância de pontuação, ao redor desse parâmetro central estimado (com uma
obliquidade normalizada de zero).
Analisando os resultados da Tabela 4.23, é evidente que existe um alto grau de

similaridade entre as pontuações do teste em duas ocasiões, para intervalos tanto de curto
quanto de longo prazo. A disparidade entre a ampla porcentagem de casos com uma faixa
de discrepância de pontuação de somente 0-2 e a magnitude reduzida do coeficiente de
Pearson reflete o fato de que o coeficiente de Pearson se correlaciona com a
monotonicidade entre pontuações, não só com a magnitude. Os coeficientes DSE-S
indicam melhor a correspondência entre as pontuações das duas ocasiões, refletindo
discrepâncias muito baixas por toda a ocasião (dada uma faixa de pontuação possível de 0
a 14 pontos). Para estabelecer a probabilidade de observar coeficientes DSE-S altos como
esses, usando dados aleatórios normalmente distribuídos, criamos 11 conjuntos de dados
192
separados (um para cada escala do HDS), cada um compreendendo 200 registros de 169
“observações” usando médias e Desvio Padrão (DP) das pontuações observadas para
cada ocasião da escala do HDS, com valores inteiros limitados entre 0 e 14, onde cada
registro foi construído alternando o uso da média e do DP, de ocasião 1 e ocasião 2, no
processo aleatório gerador de número. Então, cada registro foi comparado com todos os
outros registros usando o cálculo DSE-S para construir a medida de correspondência para
cada comparação. No total, 19.900 coeficientes únicos foram gerados, por escala, para
apresentar uma distribuição bootstrapped de coeficientes para dados que combinem
rigorosamente com conjuntos de dados de teste-reteste a curto prazo (169 observações)
e a longo prazo (97 observações). O constante escalonamento de md (discrepância
máxima) adequado foi usado por cada escala na fórmula DSE-S para aqueles dados para
assegurar uma estrutura de referência para os cálculos bootstrap. Os resultados dessas
análises revelaram que nenhum dos coeficientes DSE-S poderiam ser observados
simplesmente por acaso. Todos os coeficientes superaram o maior valor observado nos
19.900 conjuntos de dados aleatórios com a característica especifica de escala. Os
valores DSE-S são tão altos porque refletem a faixa muito estreita de discrepâncias
observadas entre os dois conjuntos de pontuação das ocasiões, dado o tamanho das
discrepâncias que podem ocorrer.
Por fim, os dados na Tabela 4.24 confirmam que quase nenhuma distorção sistemática
substancial teve lugar entre as duas ocasiões de teste para ambos os grupos de intervalo
entre as aplicações do HDS. Realmente, uma quase simetria ao redor de discrepância
zero é revelada pela maioria das estatísticas de obliquidade normalizada e todas as
médias de discrepâncias brutas, exceto melodramático (-0,70), são menores do que |0,5|.
Os dados de teste-reteste indicam boa estabilidade de pontuações durante ocasiões de
teste, tanto em curto quanto em longo prazo. Isso aborda preocupações com a
probabilidade de os respondentes deliberadamente distorcerem, alterarem ou falsificarem
as suas respostas em duas situações de emprego reais significativas. Falsificar as
medições de personalidade não é um problema significativo em contextos de emprego
real (ver R. Hogan, Barrett, e Hogan, 2007).
Tabela 4.23 - Coeficientes de estabilidade a curto e longo prazo para o HDS

Correlações de Similaridades % de casos com uma
Pearson euclidianas discrepância na faixa
normalizadas (DSE- de pontuação de 0-2
S)
Escala HDS <=3 9-12 <=3 9-12 < = 3 meses 9-12
meses meses meses meses meses
Temperamental 0,71 0,67 0,84 0,85 83% 89%

Cético 0,67 0,55 0,82 0,78 85% 74%
Cauteloso 0,75 0,52 0,85 0,82 89% 80%
Reservado 0,74 0,64 0,85 0,83 93% 81%
Passivo 0,64 0,62 0,80 0,81 80% 78%
Resistente
Arrogante 0,67 0,59 0,76 0,75 77% 69%
Ardiloso 0,70 0,68 0,79 0,78 84% 82%
Melodramático 0,71 0,68 0,78 0,76 83% 79%
Imaginativo 0,75 0,75 0,81 0,81 83% 81%
Perfeccionista 0,72 0,70 0,82 0,81 88% 84%
Obsequioso 0,66 0,60 0,79 0,80 85% 86%
Nota: N varia entre 167 e 169 para a amostra de estabilidade a curto prazo, e n=97 para a amostra de longo
prazo.
193
Tabela 4.24 - Estatísticas descritivas de diferença negativa para coeficientes de estabilidade de curto e longo
prazo
Duração de < = 3 Duração de 9-12
meses meses
Escala HDS Meses de DP Obliquidade Meses de DP Obliquidade
média média
Temperamental 0,46 1,83 0,51 -0,10 2,10 0,06

Cético 0,22 1,91 1,19 -0,30 1,88 0,15
Cauteloso 0,47 1,80 0,95 0,13 2,07 -0,69
Reservado 0,20 1,56 1,03 0,06 1,62 0,91
Passivo 0,04 2,00 0,47 -0,12 2,10 -0,34
Resistente
Arrogante -0,19 2,30 0,55 -0,48 2,28 -0,40
Ardiloso -0,17 1,93 -0,80 -0,27 2,38 -0,33
Melodramático -0,70 2,05 -0,85 -0,10 2,20 -0,25
Imaginativo 0,05 1,85 0,08 -0,18 1,99 -0,94
Perfeccionista -0,26 1,79 -0,19 -0,19 1,92 0,69
Obsequioso 0,12 1,88 0,46 -0,09 1,72 -0,17
Nota: N varia entre 167 e 169, para a amostra de estabilidade a curto prazo, e
n=97, para a amostra de longo prazo.
194
5. Tradução e Análise Psicométrica do HDS Traduzido
As empresas vão se tornando cada vez mais globalizadas e assim surge a necessidade de
definir métodos padronizados para traduzir as avaliações para vários idiomas e avaliar a
qualidade das traduções. Uma questão importante para os pesquisadores que estudam os
fenômenos interculturais é a transportabilidade de questionários e resultados de uma cultura
para outra (Church & Lonner, 1998; Ghorpade, Hattrup & Lackritz, 1998; Paunonen &
Ashton, 1998; Triandis, 1994). Alternativas, como desenvolver ferramentas específicas para
cada cultura, além de serem caras, limitam a capacidade de um pesquisador de estudar o
comportamento humano em escala global (Church & Lonner, 1998; Ghorpade et al, 1998).
Um grande obstáculo para a pesquisa intercultural é a capacidade de estabelecer

equivalências entre as traduções, para avaliar importantes diferenças culturais e regionais
(por exemplo, Church & Lonner, 1998; Markus & Kitayama, 1998; van de Vijver & Leung,
1997). O uso de diferenças das médias observadas entre culturas para tomar decisões só
se justifica quando demonstrada a equivalência dos instrumentos entre as culturas (Church
& Lonner, 1998). Desse modo, antes de lançar comercialmente a tradução de uma
avaliação, o criador do teste é responsável por assegurar a adequação psicométrica do
instrumento.
O empenho significativo necessário para examinar a equivalência de medidas de

personalidade desenvolvidas nos EUA para aplicações globais é consideravelmente mais
amplo do que fornecer uma simples tradução (Butcher, Lim & Nezami, 1998; Ghorpade,
Hattrup& Lackritz, 1998; McCrae, Costa, Del Pilar, Rolland& Parker; Paunonen & Ashton,
1998). As análises psicométricas tradicionais fornecem informações sobre variações e
médias de escalas, confiabilidade (tanto consistência interna como de teste-reteste) e
estrutura fatorial. Apesar de essa informação ser necessária como suporte para o uso de
uma avaliação entre culturas, é imprescindível que os pesquisadores também considerem
outros fatores, como a qualidade de uma tradução, relevância do item, diferenças no estilo
de resposta e diferenças culturais possíveis nos construtos medidos (Berry, Poortinga,
Segall& Dasan, 1992; Lonner & Berry, 1986; Paunonen & Ashton, 1998).
A Hogan realizou pesquisas e avaliações interculturais para adaptação da tradução do HDS

conforme explicado abaixo. Foi dada ênfase à precisão e validade, recorrendo a análises de
invariância de medidas psicométricas, junto a procedimentos para demonstrar equivalências
preditivas (por exemplo, Millsap, 1997). A seguir são apresentados os métodos utilizados e
os resultados da adaptação da tradução do HDS para o português utilizado no Brasil.
5.1 Processo de tradução do HDS
A meta da tradução é manter a integridade e o conteúdo da avaliação original, assegurando

relevância e sensibilidade cultural. Para conseguir isso, foi utilizado um processo
padronizado que reflete a equivalência com a forma original em inglês. Esse processo, que
recorre a um exame de obras de referência de psicometria e psicologia para tradução de
avaliações (por exemplo, Geisinger, 1994; Hambleton & Patsula, 1999; van de Vijver &
Hambleton, 1996) e a padrões de organizações profissionais de psicologia, está de acordo
com as Diretrizes para Tradução e Adaptação de Testes, da International Test Commission
[Comissão Internacional de Testes] (Hambleton, 2001).
O processo de equivalência se refere à comparabilidade das medidas usadas em grupos

culturais diferentes (F. van de Vijver & Leung, 1997). Apesar da importância de avaliar a
equivalência de várias traduções de uma avaliação, os métodos para definir a equivalência
variam tanto quanto as definições do termo (Johnson, 1998). Ainda assim, o uso de várias
traduções dentro de organizações globais depende, muitas vezes, da capacidade de
comparar resultados entre muitos idiomas e culturas. Portanto, antes de lançar as
195
avaliações traduzidas, é de responsabilidade do editor do teste examinar as propriedades
psicométricas de cada questionário.
Não existem padrões aceitos universalmente para definir a equivalência. Inúmeros

estudiosos e profissionais não conseguiram entrar em um acordo quanto às melhores
práticas da área. Até as Diretrizes para Tradução e Adaptação de Testes, que dão ênfase à
importância de avaliar a equivalência da tradução, dão pouca informação sobre métodos ou
análises específicas que sejam os mais adequados. Ao selecionar um método para avaliar a
equivalência, há dois pontos fundamentais que valem a pena levar em consideração.
Primeiro, nenhum método vai localizar todas as possíveis fontes de erro (F. van de Vijver &
Leung, 1997). Fontes de erro representam fatores, como qualidade da tradução e diferenças
entre grupos comparáveis, que podem afetar a precisão da comparação feita entre
traduções. Segundo, pesquisas demonstram que, não importa quão complexas sejam as
análises estatísticas, a verdadeira equivalência nunca é alcançada nas avaliações (Bedwell,
2007; F. van de Vijver & Leung, 1997; J. van de Vijver & Poortinga, 1997). Apesar disso,
permanece a necessidade de definir os limiares da equivalência e avaliar as traduções
mantendo em mente esses limiares.
Foram utilizadas a análise de item e escalas da Teoria Clássica dos Testes e análises
fatoriais de Procustes para determinar a equivalência usando formulários em inglês dos
EUA como referência. Os resultados dessas análises dão uma estimativa inicial do
desempenho da avaliação traduzida e ajudam a identificar itens problemáticos para uma
possível revisão. Os resultados destes estudos são apresentados na sessão 5.2.
5.1.1. Tradução inicial
O primeiro passo para uma tradução é identificar tradutores qualificados. Apesar de ser
possível usar um único tradutor, foram identificados ao menos dois tradutores qualificados
para cada tradução. Muitas vezes foi utilizada a ajuda de parceiros internacionais para
identificar indivíduos: (a) fluentes em inglês e no idioma alvo, (b) com experiência em
psicologia, como trabalhos com avaliações e características de personalidade, e (c)
familiarizados com a cultura dos EUA e do país alvo. Os tradutores, muitas vezes, são
funcionários da empresa do parceiro internacional. Uma vez identificados os tradutores, a
versão original, em inglês dos EUA, dos itens do questionário e instruções detalhadas para
a tradução lhes foram entregues.
Os três métodos para tradução definidos por van de Vijver and Leung (1997) são: aplicação,
adaptação e montagem. Na aplicação o objetivo é fazer uma tradução da avaliação original
tão literal quanto possível. Essa abordagem busca assegurar que o conteúdo das traduções
sejam idênticos ao formulário fonte. É o melhor método para manter a fidelidade ao
instrumento original, porém ignora o papel da linguagem e da cultura na compreensão e na
relevância dos itens traduzidos. A adaptação supera esses obstáculos. Por essa abordagem
manter congruência com a avaliação original é o principal objetivo, mas os tradutores podem
modificar o conteúdo para assegurar relevância cultural. A montagem pressupõe diferenças
culturais significativas e não recorre à tradução direta nem à adaptação dos itens existentes.
Em vez disso, os editores dos testes criam uma nova avaliação que mede os mesmos
construtos como o original, entretanto usa material único e culturalmente relevante. É
evidente que essa abordagem requer mais trabalho e anula a capacidade de demonstrar
equivalência completa com a forma original.
Na tradução do HDS para o português utilizado no Brasil foi utilizado o método de

adaptação porque mantém a integridade da avaliação original e garante a relevância
cultural. Na prática, as nuances idiomáticas e culturais podem tornar impossível criar
traduções exatas e significativas. Portanto, os tradutores puderam realizar para pequenos
ajustes onde fossem necessários, porém sendo imprescindível a documentação e
196
justificativa das mudanças feitas nos itens.
5.1.2 Revisão da tradução
As traduções iniciais foram revisadas por um processo que combina tradução para o idioma
alvo e “retradução” de volta para o idioma fonte [back translation]. Um processo exclusivo de
retradução já foi o padrão para adaptação de testes (Brislin, 1970; Hambleton, 2001). Na
retradução o tradutor independente traduz os itens de volta para o idioma original, sem ter
acesso ao texto original. O criador da avaliação procura incongruências entre o original e os
itens retraduzidos. Apesar de essa abordagem fornecer informações úteis com relação ao
significado equivalente dos itens, ignora a relevância cultural e pode terminar identificando
um número desnecessariamente grande de itens a revisar (Geisinger, 1994).
Em contraste, a tradução exige um segundo grupo de revisores com acesso tanto ao

original quanto à tradução inicial. Apesar de essa abordagem ser menos rigorosa, permite
aos tradutores captarem rapidamente a relevância cultural e evita o questionamento de um
grande número de itens sem necessidade.
Na tradução do HDS para o português utilizado no Brasil uma abordagem que combina a
tradução com a retradução foi realizada. Depois das traduções iniciais, um segundo grupo
de tradutores fez a retradução dos itens e avaliou o resultado comparando-o com o texto
original em inglês. Foi pedido a esses revisores, que não estavam envolvidos com o
primeiro processo de tradução, mas com as mesmas qualificações dos tradutores iniciais,
para responderem às seguintes perguntas com relação à cada item:
1) O item traduzido está escrito corretamente (gramática, sintaxe etc.)?
2) O item traduzido trata do mesmo conteúdo que o item original?
3) O item tem relevância cultural? É lógico ou tem o mesmo sentido para os usuários do
idioma alvo?
4) O item traduzido mantém a mesma força de expressão do original (por exemplo, “adoro
falar em público”, versus “não me importo de falar em público”)?
Com base nas respostas feitas para essas perguntas os revisores decidiram se as
traduções iniciais eram aceitáveis e propuseram revisões onde fossem necessárias. A
seguir, mandaram os comentários e as revisões para o tradutor inicial para o endosso final.
Os tradutores iniciais e os revisores reuniram-se para resolverem discrepâncias e chegarem
a um consenso final para a tradução dos itens.
5.1.3 Teste-piloto
A nova tradução passou por um teste-piloto feito em um grupo de cinco a dez pessoas
fluentes no idioma alvo, português utilizado no Brasil. A esses indivíduos era dada a
liberdade de comentarem a respeito do texto dos itens de avaliação e da experiência de
fazer o teste. De modo específico, foi solicitado que anotassem qualquer item esquisito,
confuso ou inadequado. Esses indivíduos não podiam ter participado do processo de
tradução e nem terem experiência nem treinamento em psicologia, porque o objetivo é que
dessem uma opinião representativa de uma pessoa comum respondendo a um teste.
Concluídas as avaliações, os parceiros internacionais montaram um grupo de discussão
com as pessoas que fizeram os testes para levantarem problemas ou dúvidas que tiveram
com os novos itens. As questões que geralmente envolviam erros gramaticais ou
tipográficos foram enviadas para os tradutores originais corrigirem.
197
5.1.4 Implementação
O processo continuou até todos os envolvidos terem certeza de que a tradução estivesse
livre de qualquer incongruência problemática. Nesse ponto, a nova avaliação traduzida foi
carregada para o sistema de gestão de avaliação online da Hogan Assessment Systems,
para ser aplicada.
Foram tomadas todas as medidas necessárias para assegurar que as novas traduções
sejam tão precisas e eficazes quanto possível. Além disso, os resultados da avaliação foram
acompanhados para determinar se qualquer item ou escala está fora dos limites aceitáveis
de desempenho. Para essa avaliação, a Hogan utilizou a Teoria Clássica dos Testes (TCT)
e análises de equivalência fatorial. Quando surgiam problemas, repetia-se o processo para
revisar e atualizar os itens.
5.2 Análise psicométrica das escalas e dos itens do HDS traduzido
Equivalência refere-se à comparabilidade das medidas usadas em grupos culturais

diferentes (F. van de Vijver & Leung, 1997). Apesar da importância de avaliar a equivalência
de várias traduções de uma avaliação, os métodos para definir a equivalência variam tanto
quanto as definições do termo (Johnson, 1998). Ainda assim, o uso de várias traduções
dentro de organizações globais depende, muitas vezes, da capacidade de comparar
resultados entre muitos idiomas e culturas. Portanto, antes de lançar as avaliações
traduzidas, é de responsabilidade do editor do teste examinar as propriedades
psicométricas de cada questionário. Este capítulo delineia a estratégia da Hogan para
verificar o desempenho e a equivalência das avaliações traduzidas.
Não existem padrões aceitos universalmente para definir a equivalência. Inúmeros

estudiosos e profissionais não conseguiram entrar em um acordo quanto às melhores
práticas da área. Até as Diretrizes para tradução e adaptação de testes, da International
Test Commission – ITC [Comissão Internacional de Testes] (Hambleton, 2001), que dá
ênfase à importância de avaliar a equivalência da tradução, dão pouca informação sobre
métodos ou análises específicas que sejam os mais adequados. Ao selecionar um método
para avaliar a equivalência, há dois pontos fundamentais que valem a pena levar em
consideração. Primeiro, nenhum método vai localizar todas as possíveis fontes de erro (F.
van de Vijver & Leung, 1997). Fontes de erro representam fatores, como qualidade da
tradução e diferenças entre grupos comparáveis, que podem afetar a precisão da
comparação feita entre traduções. Segundo, pesquisas demonstram que, não importa quão
complexas sejam as análises estatísticas, a verdadeira equivalência nunca é alcançada nas
avaliações (Bedwell, 2007; F. van de Vijver & Leung, 1997; J. van de Vijver & Poortinga,
1997). Apesar disso, permanece a necessidade de definir os limiares da equivalência e
avaliar as traduções mantendo em mente esses limiares.
Utilizou-se a análise de item e escala do TCT e análises fatoriais de Procustes para

determinar a equivalência usando formulários em inglês dos EUA como referência. Os
resultados dessas análises dão uma estimativa inicial do desempenho da avaliação
traduzida e ajudam a identificar itens problemáticos para uma possível revisão.
5.2.1 Análises pela Teoria Clássica dos Testes - TCT
Apesar das tentativas exaustivas de criar traduções precisas, podem restar itens
problemáticos. Portanto, antes de lançar uma nova tradução, trabalhou-se com os usuários
para reunir dados sobre uma amostragem inicial de 500 casos. Depois, foram analisados os
itens e escalas para determinar as propriedades psicométricas da avaliação traduzida e
identificar os itens que possam necessitar de revisão.
198
Para examinar esses dados montou-se um exemplo de referência do conjunto de dados
normativos que espelha a composição da amostragem de tradução. Combinar amostras por
características relevantes, como tipo de cargo, ajuda a assegurar que elas sejam tão
similares quanto possível. Quando não havia informação relativa ao tipo de cargo dos
membros da amostra de tradução, escolheram-se indivíduos ao acaso para a amostragem
de referência, combinando somente com base no tamanho da amostra.
Depois, comparam-se as amostras usando uma abordagem chamada bootstrapping

(Manley, 2007). Bootstrapping é o processo de tirar uma nova amostra de um grupo maior
(com substituição) para obter uma distribuição de pontuação que se aproxime dos
parâmetros de uma população verdadeira. Fazer comparação entre uma única amostragem
internacional e uma única amostragem aleatória dos EUA pode ser problemático, porque
uma única amostragem dos EUA pode conter casos que influenciem os resultados de uma
representação ou tipo de cargo. Para amenizar essa preocupação, foram selecionados mil
amostras estratificadas ou aleatórias de todo o conjunto de dados normativos dos EUA. O
resultado da distribuição de amostras representa a população real de modo mais
aproximado do que qualquer amostra única representaria. O método bootstrapping produz
uma estimativa de parâmetro mais precisa para as estatísticas de item e escala e nos
permite calcular empiricamente intervalos de confiança (I.C.s) de 95% derivados ao redor
desses parâmetros. Os resultados da avaliação traduzida foram comparados com os
intervalos para identificar os itens que possam precisar de revisão.
5.2.1.1 Análises das Escalas
Para a análise das escalas a Hogan foram examinadas suas médias e confiabilidades. As
duas estatísticas fornecem informação única sobre o desempenho da avaliação traduzida.
Para examinar as médias da escala foi utilizado um processo originário do trabalho de Efron
(1979) denominado método de percentil (Manly, 2007). A média das escalas da amostra do
idioma traduzido e cada amostra bootstrap são calculadas. Depois foi construído um I.C. de
95% a partir da distribuição de médias das amostras bootstrap dos EUA. Esse I.C.
representa uma faixa que abrange 95% de todas as médias de escala das amostras
bootstrap dos EUA. Os limites superior e inferior do I.C. representam as médias do 97,5% e
do 2,5% percentis observadas na amostra bootstrap. Portanto, ao invés de estimar o I.C.
com os erros padrão derivados de uma única distribuição, o I.C. utilizado representa as
médias reais obtidas na população. As médias de escala para a avaliação traduzida que
ficam fora do respectivo I.C. revelam que vários itens nas escalas específicas podem exigir
revisão.
As análises de confiabilidade deste manual seguem procedimentos similares. Primeiro

foram calculadas as confiabilidades das escalas (coeficiente Alfa: Cronbach, 1951) para a
amostragem de tradução e para cada amostra bootstrap. A seguir foi construído um I.C. de
95% a partir da distribuição das confiabilidades das escalas das amostras bootstrap dos
EUA. Se uma tradução Alfa não estivesse dentro do I.C. de 95% a escala era revista com
mais atenção. Não se considerou que os Alfas acima do I.C. de 95% sejam problemáticos,
porque níveis mais altos de consistência interna em geral têm a preferência nas escalas de
avaliação (Green, Lissitz & Mulaik, 1977). Os Alfas que fiquem abaixo do respectivo I.C.,
porém, revelam que vários itens naquela escala podem exigir revisão. Os resultados são
mostrados nas Tabelas 5.1 e 5.2 abaixo.
199
Tabela5.1 - Comparação das Médias das Escalas do HDS
HDS (Inglês dos EUA)
Escala IC IC
HDS
Limite Limite
(Português do Brasil)
Inferior Superior
Cético 4,94 4,14 4,44
Cauteloso 3,91 2,65 2,91
Reservado 3,43 3,93 4,16
Passivo Resistente 5,45 4,37 4,61
Arrogante 9,85 7,43 7,76
Ardiloso 6,73 5,49 5,79
Melodramático 7,78 7,12 7,45
Nota. Os valores dos EUA são baseados no IC de 95% da distribuição amostral de bootstrap.
Tabela5.2 - Comparação das Consistências Internas das Escalas do HDS (Alfa de Cronbach)
HDS (Inglês dos EUA)
Escala IC IC
HDS
Limite Limite
(Português do Brasil)
Inferior Superior
Cético 0,59 0,59 0,66
Cauteloso 0,59 0,64 0,71
Reservado 0,57 0,53 0,61
Passivo Resistente 0,50 0,37 0,48
Arrogante 0,59 0,65 0,70
Ardiloso 0,45 0,55 0,62
Melodramático 0,67 0,66 0,71
5.2.1.2 Análises de Itens
Para análises de itens, a Hogan examinou as médias e correlações corrigidas totais dos
itens. Apesar de vários fatores poderem contribuir para as diferenças observadas de médias
dos itens, grandes diferenças, em geral, indicam problemas de tradução. As correlações
totais do item dão informações sobre a congruência de um item quanto ao resto da escala.
Correlações discrepantes revelam a necessidade de possível revisão. Por exemplo, as
correlações podem variar quando a polaridade de um item é invertida involuntariamente
durante a tradução, tal como a omissão da palavra “não” no item traduzido “gosto de falar
em público” versus “não gosto de falar em público”.
Também foram calculadas as correlações total dos itens corrigidas para o questionário
traduzido e para cada amostra bootstrap. Construiu-se um I.C. de 95% a partir da
distribuição de amostragem bootstrap. Então, foram anotadas as correlações do total dos
itens da tradução que fiquem abaixo desse intervalo. Se a correlação corrigida dos itens
totais traduzidos for inferior ao respectivo I.C. de 95% do inglês dos EUA e inferior a 0,20,
200
revisamos o item. Se a correlação do item traduzido for inferior ao I.C. de 95%, mas ao
menos 0,20, não revisamos o item, porque 0,20 é uma correlação total de item suficiente
para uma avaliação de personalidade.
a) Temperamental
As médias dos itens da escala Temperamental para o HDS em português do Brasil

variaram de 0,06 a 0,40 (M = 0,20), enquanto que as médias para a versão dos EUA
variaram de 0,07 a 0,43. As correlações item-total para a escala Temperamental em
português do Brasil variaram de 0,06 a 0,47 (M = 0,31). As correlações de item-total
em Inglês dos EUA variaram de 0,07 a 0,46 (ver Tabela5.3).
Tabela5.3 - Comparação dos Itens para a escala Temperamental (N = 1.066)
Correlações Item-Total Média dos Itens

Limite Limite Limite Limite
Inglês Português
Item Inferior Superior Inferior Superior
EUA do Brasil
(EUA) (EUA) (BRA) (BRA)
TEM 1 0,47 0,35 0,46 0,30 0,19 0,24
TEM 2 0,28 0,22 0,36 0,08 0,10 0,13
TEM 3 0,44 0,16 0,28 0,16 0,31 0,37
TEM 4 0,41 0,22 0,37 0,26 0,10 0,13
TEM 5 0,18 0,20 0,34 0,30 0,09 0,12
TEM 6 0,46 0,26 0,40 0,16 0,12 0,16
TEM 7 0,31 0,20 0,33 0,15 0,18 0,22
TEM 8 0,27 0,20 0,31 0,33 0,37 0,43
TEM 9 0,24 0,19 0,33 0,06 0,07 0,10
TEM 10 0,31 0,15 0,28 0,20 0,21 0,26
TEM 11 0,40 0,16 0,28 0,13 0,24 0,29
TEM 12 0,28 0,21 0,34 0,11 0,13 0,17
TEM 13 0,06 0,07 0,20 0,40 0,27 0,33
TEM 14 0,28 0,17 0,31 0,12 0,12 0,16
b) Cético
As médias dos itens da escala Cético para o Português do Brasil variaram de 0,08 a
0,92 (M = 0,35), enquanto que as médias para a versão dos EUA variaram de 0,04 a
0,80. As correlações item-total para a escala Cético em Português do Brasil variaram
de 0,13 a 0,35 (M = 0,24). As correlações de item-total em Inglês dos EUA variaram de
0,07 a 0,45 (ver Tabela5.4).
201
Tabela5.4 - Comparação dos Itens para a escala Cético (N = 1.059)

Inglês Português
EUA do Brasil
CET 1 0,33 0,27 0,40 0,08 0,06 0,10
CET 2 0,35 0,35 0,45 0,51 0,37 0,43
CET 3 0,28 0,22 0,34 0,29 0,14 0,19
CET 4 0,17 0,22 0,33 0,74 0,62 0,68
CET 5 0,27 0,26 0,38 0,18 0,14 0,18
CET 6 0,33 0,20 0,35 0,12 0,04 0,06
CET 7 0,18 0,20 0,30 0,92 0,75 0,80
CET 8 0,17 0,14 0,26 0,50 0,56 0,62
CET 9 0,13 0,07 0,19 0,45 0,34 0,39
CET 10 0,30 0,33 0,43 0,28 0,27 0,32
CET 11 0,15 0,10 0,23 0,23 0,18 0,23
CET 12 0,28 0,17 0,29 0,09 0,08 0,11
CET 13 0,23 0,20 0,32 0,10 0,13 0,17
CET 14 0,24 0,14 0,25 0,47 0,29 0,34
c) Cauteloso
As médias dos itens da escala Cauteloso para o Português do Brasil variaram de 0,09
a 0,60 (M = 0,28), enquanto que as médias para a versão dos EUA variaram de 0,06 a
0,51. As correlações item-total para a escala Cauteloso em Português do Brasil
variaram de 0,04 a 0,35 (M = 0,23). As correlações de item-total em Inglês dos EUA
variaram de 0,13 a 0,48 (ver Tabela5.5).
Tabela5.5 - Comparação dos Itens para a escala Cauteloso (N = 1.065)

Inglês Português
EUA do Brasil
CAU 1 0,47 0,35 0,46 0,30 0,19 0,24
CAU 2 0,28 0,22 0,36 0,08 0,10 0,13
CAU 3 0,28 0,18 0,31 0,29 0,11 0,15
CAU 4 0,18 0,17 0,31 0,21 0,07 0,11
CAU 5 0,28 0,30 0,43 0,18 0,13 0,17
CAU 6 0,12 0,16 0,29 0,26 0,12 0,16
CAU 7 0,35 0,36 0,48 0,23 0,15 0,20
CAU 8 0,31 0,22 0,35 0,18 0,12 0,16
CAU 9 0,28 0,23 0,35 0,28 0,17 0,21
CAU 10 0,16 0,34 0,44 0,60 0,27 0,33
CAU 11 0,23 0,31 0,44 0,09 0,11 0,15
CAU 12 0,04 0,13 0,27 0,23 0,14 0,18
CAU 13 0,15 0,13 0,27 0,17 0,06 0,09
CAU 14 0,25 0,22 0,33 0,46 0,45 0,51
202
d) Reservado
As médias dos itens da escala Reservado para o Português do Brasil variaram de 0,04
0,94. As correlações item-total para a escala Reservado em Português do Brasil
Tabela5.6 - Comparação dos Itens para a escala Reservado (N = 1.061)

Inglês Português
EUA do Brasil
RES 1 0,31 0,10 0,20 0,35 0,79 0,83
RES 2 0,31 0,17 0,29 0,32 0,36 0,41
RES 3 0,32 0,24 0,36 0,10 0,14 0,19
RES 4 0,16 0,06 0,17 0,87 0,90 0,94
RES 5 0,10 0,08 0,23 0,05 0,05 0,07
RES 6 0,10 0,10 0,24 0,07 0,06 0,09
RES 7 0,07 0,01 0,14 0,32 0,38 0,44
RES 8 0,45 0,40 0,50 0,22 0,28 0,33
RES 9 0,41 0,29 0,42 0,17 0,11 0,15
RES 10 0,31 0,39 0,49 0,51 0,26 0,32
RES 11 0,26 0,31 0,43 0,08 0,09 0,12
RES 12 0,12 0,04 0,18 0,05 0,04 0,07
RES 13 0,12 0,03 0,16 0,04 0,04 0,07
RES 14 0,04 0,05 0,17 0,29 0,25 0,30
e) Passivo Resistente
As médias dos itens da escala Passivo Resistente para o Português do Brasil variaram
de 0,07 a 0,92 (M = 0,39), enquanto que as médias para a versão dos EUA variaram
de 0,01 a 0,81. As correlações item-total para a escala Passivo Resistente em
Português do Brasil variaram de 0,04 a 0,31 (M = 0,18). As correlações de item-total
em Inglês dos EUA variaram de -0,04 a 0,30 (ver Tabela5.7).
203
Tabela5.7 - Comparação dos Itens para a escala Passivo Resistente (N = 1.060)

Inglês Português
EUA do Brasil
PAS 1 0,16 0,05 0,17 0,48 0,59 0,64
PAS 2 0,11 0,04 0,17 0,30 0,48 0,54
PAS 3 0,04 -0,02 0,09 0,52 0,53 0,59
PAS 4 0,06 -0,04 0,08 0,92 0,76 0,81
PAS 5 0,16 0,06 0,21 0,07 0,01 0,03
PAS 6 0,13 0,04 0,17 0,30 0,24 0,29
PAS 7 0,22 0,17 0,28 0,63 0,43 0,49
PAS 8 0,29 0,18 0,30 0,25 0,10 0,14
PAS 9 0,27 0,18 0,30 0,46 0,21 0,26
PAS 10 0,31 0,17 0,29 0,38 0,29 0,35
PAS 11 0,21 0,07 0,21 0,21 0,05 0,08
PAS 12 0,24 0,12 0,25 0,24 0,19 0,25
PAS 13 0,09 0,08 0,21 0,47 0,15 0,20
PAS 14 0,22 0,14 0,27 0,21 0,11 0,15
f) Arrogante
As médias dos itens da escala Arrogante para o Português do Brasil variaram de 0,16
0,94. As correlações item-total para a escala Arrogante em Português do Brasil
Tabela5.8 - Comparação dos Itens para a escala Arrogante (N = 1.051)

Inglês Português
EUA do Brasil
ARR 1 0,25 0,16 0,27 0,81 0,50 0,56
ARR 2 0,16 0,30 0,40 0,74 0,62 0,68
ARR 3 0,18 0,25 0,35 0,88 0,39 0,45
ARR 4 0,18 0,12 0,24 0,16 0,10 0,14
ARR 5 0,25 0,26 0,37 0,92 0,63 0,69
ARR 6 0,35 0,31 0,40 0,60 0,23 0,28
ARR 7 0,37 0,30 0,41 0,66 0,66 0,72
ARR 8 0,21 0,15 0,28 0,97 0,91 0,94
ARR 9 0,13 0,10 0,21 0,30 0,15 0,19
ARR 10 0,32 0,37 0,46 0,69 0,40 0,47
ARR 11 0,22 0,22 0,33 0,90 0,82 0,87
ARR 12 0,23 0,24 0,35 0,79 0,68 0,74
ARR 13 0,22 0,21 0,33 0,82 0,79 0,83
ARR 14 0,21 0,28 0,39 0,62 0,36 0,42
204
g) Ardiloso
As médias dos itens da escala Ardiloso para o Português do Brasil variaram de 0,15 a
0,89 (M = 0,48), enquanto que as médias para a versão dos EUA variaram de 0,12 a
0,79. As correlações item-total para a escala Ardiloso em Português do Brasil variaram
de -0,04 a 0,33 (M = 0,16). As correlações de item-total em Inglês dos EUA variaram
de -0,12 a 0,44 (ver Tabela5.9).
Tabela5.9 - Comparação dos Itens para a escala Ardiloso (N = 1.067)

Inglês Português
EUA do Brasil
ARD 1 0,13 0,22 0,33 0,29 0,44 0,50
ARD 2 -0,04 -0,12 0,01 0,40 0,38 0,44
ARD 3 0,01 0,02 0,14 0,19 0,30 0,36
ARD 4 0,33 0,35 0,44 0,70 0,57 0,63
ARD 5 0,20 0,21 0,33 0,66 0,55 0,61
ARD 6 0,20 0,14 0,26 0,43 0,29 0,35
ARD 7 0,30 0,28 0,39 0,75 0,32 0,38
ARD 8 0,21 0,21 0,32 0,50 0,19 0,24
ARD 9 0,23 0,23 0,34 0,38 0,23 0,28
ARD 10 0,24 0,21 0,32 0,15 0,20 0,25
ARD 11 0,08 0,19 0,30 0,89 0,73 0,79
ARD 12 0,08 0,13 0,25 0,28 0,12 0,17
ARD 13 0,15 0,29 0,40 0,64 0,50 0,56
ARD 14 0,04 0,10 0,22 0,49 0,43 0,49
h) Melodramático
As médias dos itens da escala Melodramático para o Português do Brasil variaram de

0,24 a 0,84 (M = 0,56), enquanto que as médias para a versão dos EUA variaram de
0,17 a 0,86. As correlações item-total para a escala Melodramático em Português do
Brasil variaram de 0,13 a 0,42 (M = 0,29). As correlações de item-total em Inglês dos
EUA variaram de 0,07 a 0,50 (ver Tabela5.10).
205
Tabela5.10 - Comparação dos Itens para a escala Melodramático (N = 1.062)

Inglês Português
EUA do Brasil
MEL 1 0,37 0,31 0,41 0,64 0,63 0,69
MEL 2 0,36 0,34 0,44 0,55 0,54 0,60
MEL 3 0,27 0,28 0,38 0,84 0,54 0,60
MEL 4 0,42 0,38 0,47 0,35 0,17 0,22
MEL 5 0,38 0,27 0,38 0,24 0,18 0,23
MEL 6 0,42 0,41 0,50 0,26 0,25 0,30
MEL 7 0,30 0,30 0,41 0,82 0,75 0,79
MEL 8 0,24 0,26 0,37 0,67 0,61 0,67
MEL 9 0,13 0,07 0,19 0,72 0,81 0,85
MEL 10 0,39 0,29 0,40 0,67 0,75 0,80
MEL 11 0,26 0,12 0,24 0,50 0,28 0,34
MEL 12 0,14 0,09 0,21 0,40 0,18 0,23
MEL 13 0,17 0,18 0,29 0,41 0,40 0,46
MEL 14 0,21 0,14 0,25 0,73 0,82 0,86
i) Imaginativo
As médias dos itens da escala Imaginativo para o Português do Brasil variaram de

0,02 a 0,78. As correlações item-total para a escala Imaginativo em Português do
EUA variaram de 0,05 a 0,42 (ver Tabela5.11).
Tabela5.11 - Comparações dos Itens para a escala Imaginativo (N = 1.048)

Inglês Português
EUA do Brasil
IMA 1 0,21 0,18 0,30 0,45 0,16 0,21
IMA 2 0,27 0,26 0,37 0,76 0,35 0,41
IMA 3 0,22 0,22 0,33 0,27 0,25 0,31
IMA 4 0,24 0,21 0,32 0,16 0,21 0,26
IMA 5 0,27 0,31 0,42 0,24 0,31 0,36
IMA 6 0,21 0,15 0,27 0,54 0,68 0,73
IMA 7 0,12 0,11 0,23 0,04 0,20 0,25
IMA 8 0,23 0,26 0,37 0,45 0,51 0,56
IMA 9 0,19 0,24 0,35 0,16 0,46 0,52
IMA 10 0,38 0,27 0,38 0,32 0,39 0,45
IMA 11 0,14 0,17 0,28 0,77 0,72 0,78
IMA 12 0,09 0,11 0,24 0,01 0,04 0,07
IMA 13 0,03 0,05 0,19 0,01 0,02 0,04
IMA 14 0,13 0,06 0,18 0,71 0,68 0,74
206
j) Perfeccionista
As médias dos itens da escala Perfeccionista para o Português do Brasil variaram de

0,20 a 1,00. As correlações item-total para a escala Perfeccionista em Português do
EUA variaram de -0,03 a 0,46 (ver Tabela5.12).
Tabela5.12 - Comparações dos Itens para a escala Perfeccionista (N = 1.053)

Inglês Português
EUA do Brasil
PER 1 0,13 0,02 0,19 0,92 0,99 10,00
PER 2 0,10 0,05 0,22 0,97 0,98 0,99
PER 3 0,17 0,03 0,14 0,51 0,52 0,58
PER 4 0,14 0,08 0,20 0,26 0,31 0,36
PER 5 0,44 0,36 0,46 0,78 0,75 0,80
PER 6 0,43 0,24 0,38 0,74 0,94 0,97
PER 7 0,34 0,22 0,35 0,70 0,87 0,91
PER 8 0,36 0,18 0,29 0,50 0,38 0,45
PER 9 0,25 0,20 0,33 0,81 0,85 0,89
PER 10 0,13 -0,03 0,09 0,17 0,20 0,25
PER 11 0,38 0,33 0,44 0,47 0,68 0,74
PER 12 0,34 0,21 0,34 0,80 0,85 0,89
PER 13 0,41 0,29 0,40 0,61 0,74 0,79
PER 14 0,36 0,12 0,23 0,82 0,42 0,48
k) Obsequioso
As médias dos itens da escala Obsequioso para o Português do Brasil variaram de

0,03 a 0,95. As correlações item-total para a escala Obsequioso em Português do
Brasil variaram de -0,07 a 0,28 (M = 0,15). As correlações de item-total em Inglês dos
EUA variaram de -0,07 a 0,35 (ver Tabela5.13).
207
Tabela5.13 - Comparações dos Itens para a escala Obsequioso (N = 1.066)

Inglês Português
EUA do Brasil
OBS 1 0,18 0,13 0,25 0,78 0,69 0,74
OBS 2 0,28 0,25 0,35 0,58 0,45 0,51
OBS 3 0,13 0,03 0,14 0,09 0,03 0,05
OBS 4 0,12 0,03 0,15 0,87 0,51 0,56
OBS 5 0,25 0,22 0,33 0,14 0,55 0,61
OBS 6 0,25 0,19 0,30 0,47 0,47 0,53
OBS 7 -0,07 -0,07 0,05 0,94 0,92 0,95
OBS 8 0,18 0,19 0,31 0,70 0,76 0,81
OBS 9 0,12 0,07 0,18 0,94 0,90 0,93
OBS 10 0,08 -0,02 0,10 0,44 0,49 0,55
OBS 11 0,13 0,14 0,26 0,32 0,58 0,64
OBS 12 0,16 0,08 0,20 0,22 0,11 0,15
OBS 13 0,06 0,04 0,15 0,70 0,58 0,64
OBS 14 0,17 0,08 0,19 0,77 0,78 0,83
5.2.2 Análises de Equivalência Fatorial
Em avaliações de personalidade multidimensionais é comum que os autores dos testes

proponham uma estrutura teórica a partir da qual uma estrutura de medida matemática
possa ser avaliada. Essa estrutura geralmente é avaliada e confirmada durante a
construção da avaliação original. Contudo, quando a avaliação está traduzida para outro
idioma é importante definir evidências para a hipótese de estrutura fatorial que foi levantada
dentro da medida adaptada. Existem vários métodos para realizar essas análises. Uma das
abordagens exploratórias mais simples lida com dados analisadores fatoriais da avaliação
traduzida. Por exemplo, se uma análise fatorial do instrumento original foi realizada usando
Análise de Componentes Principais com uma rotação Varimax (ortogonal), uma Análise de
Componentes Principais com Varimax é realizada nos dados da avaliação traduzida. A
semelhança /correspondência das matrizes de padrões (cargas dos fatores) entre as duas
versões da avaliação dá uma indicação da equivalência fatorial (por exemplo, Carton,
Jouvent & Widlocher, 1992; Sarma, 2006). Apesar de essa abordagem ser bastante linear, a
correspondência perfeita entre matrizes de padrões raramente é obtida. Portanto, é
imprescindível que o pesquisador se baseie no bom senso para determinar a propriedade
da estrutura da avaliação traduzida.
Outra classe de análise de equivalência envolve uma abordagem de confirmação onde

pesquisadores supõem que a estrutura fatorial da avaliação traduzida seja a mesma da
estrutura fatorial do original. Geralmente, pelo uso de Modelo de Equação Estrutural e
Análise Fatorial Confirmatória, os pesquisadores determinam as cargas dos fatores ou
coeficientes de relação ao analisarem a medida traduzida, avaliando a hipótese da
adequação do modelo alvo usando um teste de significância estatística formal ou vários
índices de adequação. Os pesquisadores examinam a replicabilidade da matriz estrutural
alvo normativa em uma amostragem nova determinando todas as cargas variáveis para os
valores derivados na matriz da amostragem da cultura original. A matriz estrutural alvo, em
geral, vem de prévias descobertas de análise fatorial exploratória usando uma amostragem
normativa da cultura original.
Contudo, os resultados demonstram que essas abordagens tendem a ser restritivas demais
208
para pesquisas interculturais, tornando virtualmente impossível conseguir uma equivalência
real (Bedwell, 2007; McCrae, Zonderman, Costa& Bond, 1996; Zumbo, Sireci & Hambleton,
2003). Portanto, mesmo ao usar tipos mais avançados de análises, nem sempre se
encontra a equivalência, o que deixa para os pesquisadores a discussão sobre qual grau de
adequação seja bom o suficiente (por exemplo, Aluja, Garcia & Garcia, 2004; Yoon,
Schmidt& Ilies, 2002).
5.2.3 Análises de Procustes
Uma abordagem alternativa para a equivalência de fatores em pesquisa intercultural é

a rotação Procrustes (Schönemann, 1966). Com esta análise os pesquisadores fazem
uma rotação de uma matriz de cargas fatoriais a partir do instrumento de avaliação
traduzido para avaliar a similaridade com uma matriz de cargas fatoriais da avaliação
alvo (isto é, Inglês dos EUA). Os coeficientes de congruência são calculados para se
determinar o grau de similaridade entre as duas estruturas. O coeficiente de
congruência é uma correlação de Pearson “cross-products” que varia entre +1,0 e -
1,0, com +1,0 indicando máxima similaridade, -1,0 sendo máxima similaridade inversa,
e 0,0 indicando nenhum relacionamento. Para avaliar a equivalência, os coeficientes
de congruência podem ser calculados para os níveis: geral, de fator e de variáveis
(Chan, Ho, Leung, Chan& Yung, 1999). O coeficiente de congruência geral é calculado
como segue:
k p
  
j 1 i 1
ij ij
r ,
k p k p
   
j 1 i 1
2
ij
j 1 i 1
2
ij
O coeficiente de congruência para o fator segue a fórmula:

p
  ij ij
rj  i 1
,
p p
  
i 1
2
ij
i 1
2
ij
E o coeficiente de congruência para a variável é calculado usando a fórmula:

k
 
j 1
ij ij
ri  ,
k k
  
j 1
2
ij
j 1
2
ij
Onde:
i é a variável,
j é o fator,
p é o número de variáveis,
k é o numero de fatores,
λ é a carga do fator para a primeira amostra (alvo), e
209
β é a carga de fator para a amostra para a segunda amostra.
Alguns pesquisadores argumentam que um coeficiente de 0,90 é indicativo de

congruência aceitável (McCrae et al., 1996; Mulaik, 1972). Embora outros contestem
esta convenção (Chan et al., 1999), a pesquisa de Lorenzo-Seva e ten Berge (2006)
indica que coeficientes de até 0,85 demonstram uma “boa similaridade”. A partir disso,
nós podemos extrapolar que valores iguais ou maiores do que 0,90 são preferidos e
valores entre 0,85 e 0,89 são aceitáveis.
A abordagem de Procrustes é amplamente usada por pesquisadores por sua

facilidade de demandas e de interpretação direta (ex.: McCrae & Terracciano, 2005;
McCrae et al., 1996; Rodriguez-Fornells, Lorenzo-Seva& Andres-Pueyo, 2001;
Rolland, Parker& Stumpf, 1998; Schmitt, Allik, McCrae& Benet-Martinez, 2007). Por
estas razões, a Hogan usa as análises Procrustes para avaliar a equivalência de
fatores. São requeridos pelo menos 500 casos de dados para as análises de
Procrustes.
Desta forma, o estudo para a versão brasileira do HDS seguiu conforme procedimento
descrito por Schönemann (1966). Foi realizada a rotação de uma matriz de fatores
derivados dos dados coletados utilizando-se a tradução em Português do Brasil para
uma matriz alvo derivada dos dados da amostra em Inglês dos EUA. Estas análises,
conforme citado acima, produziram coeficientes de congruência para a variável, o fator
e para avaliação geral. Foi aplicada a regra de 0,90, para avaliar cada coeficiente de
congruência como aceitável.
O método usado para conduzir as análises de Procrustes varia dependendo da

avaliação. Por exemplo, historicamente, as análises do Inventário Hogan de
Personalidade (HPI) enfocaram os Itens de Composição Homogênea (ICH) como a
unidade de análise (Hogan & Hogan, 2007). O HPI é composto de 41 ICH’s que
funcionam como temas multi-itens ou subescalas. Portanto, foram usados os dados no
nível dos ICH’s para extrair os sete fatores que correspondem às sete escalas
primárias do HPI. O Inventário Hogan de Desafios (HDS) não contém ICH’s (Hogan &
Hogan, 1997). Em seu lugar, as onze escalas primárias se agrupam em três fatores
super ordinários. Estes fatores correspondem às tendências interpessoais de Horney
(1950) de distanciar-se das pessoas e ir de encontro às pessoas (Hogan & Hogan,
1997). Portanto, as análises de Procrustes especificam os resultados das escalas
como a unidade de análise para o HDS. Finalmente, o Inventário de Motivos, Valores e
Preferências (MVPI) contém temas de itens que são similares aos ICH’s do HPI. Cada
uma das dez escalas do MVPI contém cinco temas de itens: Estilo de Vida, Crenças,
Preferências Ocupacionais, Aversões e Associados Preferidos (Hogan & Hogan,
1996). Os resultados dos temas servem como a unidade de análise para as análises
de Procrustes do MVPI e são “rotacionadas” para se ajustar à estrutura de dez fatores
que correspondem às dez escalas primárias.
Usando 1.083 casos de dados, a Hogan conduziu as análises de Procrustes do HDS

em Português do Brasil em Outubro de 2008. A Tabela 5.14 apresenta estes
resultados. Essas análises forneceram coeficientes de congruência para cada escala,
cada fator superordenado e para a avaliação geral. O coeficiente de congruência total
foi de 0,98, indicando que o HDS em Português do Brasil demonstra excelente
equivalência estrutural ao HDS em Inglês dos EUA. Também foram analisados os
coeficientes de congruência fatoriais. Mais uma vez, todos os três fatores
superordenados demonstraram equivalência estrutural excelente. Por fim, os
coeficientes de congruência de todas as onze escalas ultrapassaram 0,90, indicando
que o HDS em português do Brasil demonstrou excelente equivalência estrutural ao
HDS em Inglês dos EUA no nível de escala.
210
Tabela5.14 - Coeficientes de congruência do HDS traduzido para português do Brasil
VariávelCoeficiente de congruência
Total 0,98
Distanciamento das Pessoas 0,99
Temperamental 0,97
Cético 0,99
Cauteloso 0,99
Reservado 0,99
Passivo Resistente 0,99
Ir DE Encontro 0,99
Arrogante 0,99
Ardiloso 0,99
Melodramático 0,97
Imaginativo 0,99
Ir AO encontro 0,95
Perfeccionista 0,99
Obsequioso 0,98
5.2.4 Validade de Critério
Como o HDS satisfaz uma necessidade única no campo da avaliação de

personalidade aplicada, muitas organizações, inclusive a XPTO, têm usado o HDS
para medir a personalidade dos seus funcionários. Os resultados dessas avaliações
foram usados para diversos fins, inclusive gestão de desempenho. Especificamente na
XPTO, a pontuação da escala do HDS foi correlacionada às avaliações de
desempenho por múltiplos avaliadores (ou "Feedback 360 Graus") conforme medidas
pela avaliação de desempenho feita pela própria pessoa, pelos seus pares,
subordinados e superiores, relativa às dez competências pertinentes a cargos de
liderança. Dentro das competências da XPTO temos:
1. Autodesenvolvimento
2. Criatividade e Inovação
3. Espírito Empreendedor
4. Foco em Clientes Internos e Externos
5. Tomada de Decisão e Foco no Resultado
6. Gestão de Pessoas
7. Liderança Visionária
8. Pensamento Estratégico
9. Planejamento e Organização
10. Trabalho de Equipe
A Tabela 5.15 apresenta as correlações analisando as relações entre a pontuação da

escala do HDS e a avaliação do desempenho dada pela própria pessoa, pelos seus
pares, subordinados e superiores, com base nas competências XPTO. Após cada
tabela encontram-se comentários resumindo as conclusões para cada respectivo
grupo avaliador. Por fim, depois de apresentar as conclusões de todos os grupos de
avaliadores, é apresentado um breve resumo. Inicialmente são apresentadas as
conclusões para a Autoavaliação.
211
Tabela 5.15 - Correlação entre o HDS e a Autoavaliação com base nas competências da XPTO
Escalas do HDS Competências 360 - XPTO Brasil
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Temperamental -0,38* -0,19 -0,34* -0,35* -0,33* -0,33* -0,18 -0,34* 0,40** 0,40**
Cético 0,11 -0,14 -0,02 -0,13 -0,03 0,11 -0,04 0,09 0,03 0,02
Cauteloso 0,44** 0,40** 0,40** 0,50** 0,60** 0,49** 0,40** 0,50** 0,43** 0,52**
Reservado -0,34* -0,35* -0,26 -0,27 0,43** -0,31* -0,28 -0,17 -0,38* 0,42**
Passivo Resistente -0,18 -0,34* -0,22 -0,23 -0,37* -0,26 -0,34* -0,17 -0,11 -0,14
Arrogante 0,18 0,04 0,12 0,06 0,46** 0,22 0,26 0,16 0,29 0,09
Ardiloso 0,21 0,13 0,26 0,43** 0,29 0,36* 0,22 0,39* 0,06 0,26
Melodramático 0,34* 0,19 0,34* 0,34* 0,25 0,27 0,14 0,32* 0,21 0,31*
Imaginativo -0,02 -0,15 0,00 0,02 -0,19 0,01 -0,20 0,05 -0,04 -0,15
Perfeccionista -0,29 -0,18 -0,34* -0,23 -0,20 -0,25 -0,14 -0,35* -0,14 -0,30
Obsequioso -0,15 0,01 -0,10 -0,15 0,01 -0,24 0,07 -0,12 -0,01 -0,05
Nota: N = 42; 1 = Auto-desenvolvimento, 2 = Criatividade e Inovação, 3 = Espírito Empreendedor, 4 =
Foco em Clientes Internos e Externos, 5 = Tomada de Decisão e Foco no Resultado, 6 = Gestão de
Pessoas, 7 = Liderança Visionária, 8 = Pensamento Estratégico, 9 = Planejamento e Organização, 10 =
Trabalho em Equipe; * significativo a p < 0,05; ** significativo a p < 0,01.
Pelos resultados apresentados na Tabela 5.15, a pontuação alta nos fatores de

"Distanciamento das Pessoas" medidos pelo HDS (incluindo as escalas:
Temperamental, Cético, Cauteloso, Reservado e Passivo Resistente) apontam que
pode ser prejudicial de modo significativo para o desempenho autoavaliado em
competências pertinentes ao trabalho. Especificamente, indivíduos vistos pelos outros
como excessivamente destemperados de um ponto de vista emocional e intensos
(Temperamental), relutantes para agir (Cauteloso), distantes e isolados (Reservado) e
irritáveis e ressentidos (Passivo resistente) podem descobrir que esses atributos
impedem que alcancem um desempenho bem-sucedido, conforme medido pela
Autoavaliação no Feedback 360 Graus. Especificamente:
 Ser tenso demais, ficar facilmente aborrecido e ter reações exageradas com os
outros (Temperamental) são características relacionadas de modo negativo
com o desempenho bem-sucedido nas competências: Autodesenvolvimento,
Espírito Empreendedor, Foco em Clientes Internos e Externos, Tomada de
Decisão e Foco no Resultado, Gestão de Pessoas, Pensamento Estratégico,
Planejamento e Organização e Trabalho em Equipe.
 Ser lento demais na tomada de decisão, resistente a mudanças e hesitante

demais (Cauteloso) se correlaciona de modo negativo com o desempenho
bem-sucedido nas competências: Autodesenvolvimento, Criatividade e
Inovação, Espírito Empreendedor, Foco em Clientes Internos e Externos,
Tomada de Decisão e Foco no Resultado, Gestão de Pessoas, Liderança
Visionária, Pensamento Estratégico, Planejamento e Organização e Trabalho
em Equipe.
o Ao avaliar o próprio desempenho, os indivíduos acreditam que ser
cauteloso demais seja um "golpe mortal", por ser a escala do HDS
relacionada de maneira forte e negativa ao desempenho em TODAS
as competências
 Ser insensível demais, sentir-se desconfortável com os outros e não ser

comunicativo (Reservado) são características de correlação negativa com o
desempenho bem-sucedido nas competências: Autodesenvolvimento,
Criatividade e Inovação, Tomada de Decisão e Foco no Resultado, Gestão de
Pessoas, Planejamento e Organização e Trabalho em Equipe.
 Ser demasiadamente passivo agressivo, teimoso e difícil de treinar (passivo
212
resistente) está relacionado de modo negativo com o desempenho bem-
sucedido nas competências: Criatividade e Inovação, Tomada de Decisão e
Foco no Resultado e Liderança Visionária.
Por outro lado, a pontuação alta nos fatores de "Ir DE Encontro às Pessoas" do HDS
(incluindo as escalas Arrogante, Ardiloso, Melodramático e Imaginativo) apontam que
pode ser benéfica para o desempenho autoavaliado em competências pertinentes ao
trabalho. Especificamente, indivíduos vistos pelos outros como altamente
autoconfiantes (Arrogante) ousados e que gostam de testar os limites (Ardiloso),
expressivos e divertidos (Melodramático) e criativos e excêntricos (Imaginativo) podem
descobrir que esses atributos ajudam a alcançar um desempenho bem-sucedido,
conforme medido pela Autoavaliação. Especificamente:
 Ser assertivo, dinâmico e autopromover-se (Arrogante) relaciona-se

positivamente ao desempenho bem-sucedido na competência Tomada de
Decisão e Foco no Resultado.
 Ser ousado, impulsivo e pronto a correr riscos (Ardiloso) relaciona-se

positivamente ao desempenho bem-sucedido nas competências Foco em
Clientes Internos e Externos, Gestão de Pessoas e Pensamento Estratégico.
 Ser dramático, expressivo e buscar ser o centro das atenções (Melodramático)

são características relacionadas de modo positivo com o desempenho bem-
sucedido nas competências: Autodesenvolvimento, Espírito Empreendedor,
Foco em Clientes Internos e Externos, Pensamento Estratégico e Trabalho em
Equipe.
Por fim, quanto aos fatores de "Ir AO Encontro das Pessoas" medidos pelo HDS
(incluindo as escalas Perfeccionista e Obsequioso) é indicado que meticuloso e
perfeccionista demais pode ser prejudicial ao desempenho, quando autoavaliado, nas
competências Espírito Empreendedor e Pensamento Estratégico. Ou seja, quando um
indivíduo torna-se progressivamente mais inflexível quanto a regras e mais crítico do
desempenho dos outros, ele ou ela podem perder a capacidade de abordar o trabalho
sob uma perspectiva estratégica ou identificar e buscar novas oportunidades
comerciais e empreendedoras.
Como um todo, os indivíduos vêem o próprio comportamento associado a distanciar-

se dos outros no trabalho (fator Distanciamento das Pessoas) como sendo prejudicial
ao bom desempenho, conforme medido por sua Autoavaliação. Contudo, esses
mesmos indivíduos também vêem o próprio comportamento associado a confronto e
manipulação dos outros para alcançar fins valorizados (fator "Ir DE Encontro às
Pessoas") como benéfico para o bom desempenho, conforme medido na
autoavaliação. Com relação a comportamentos associados a "Ir AO Encontro das
Pessoas", esses indivíduos consideram as tendências de ser perfeccionista e
microgerenciadores como influências negativas para o seu desempenho.
A seguir, na Tabela 5.16, são apresentados os resultados das análises entre a

pontuação da escala do HDS e a avaliação das competências da XPTO feita pelos
pares.
213
Tabela 5.16 -Correlações entre o HDS e a avaliação feita pelos Pares com base nas competências da
XPTO
Escalas do HDS XPTO do Brasil -- Competências 360
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Temperamental -0,20 -0,11 -0,13 -0,03 -0,09 -0,01 -0,04 -0,09 -0,13 0,01
Cético -0,05 0,01 -0,03 -0,08 -0,06 -0,13 -0,03 -0,20 -0,07 -0,08
Cauteloso -0,01 -0,09 -0,18 -0,04 -0,03 -0,06 -0,07 0,00 -0,11 0,00
Reservado -0,06 -0,15 0,02 -0,02 -0,15 -0,10 -0,22 -0,10 -0,01 -0,16
Passivo Resistente -0,17 -0,09 -0,12 -0,10 -0,13 -0,11 -0,10 -0,20 -0,05 -0,06
Arrogante -0,23 -0,20 -0,17 -0,18 -0,02 0,00 0,03 -0,18 -0,13 -0,03
Ardiloso -0,36* -0,20 -0,22 -0,35* -0,24 -0,29 -0,31* 0,40** -0,19 -0,34*
Melodramático -0,06 0,06 0,07 0,07 -0,05 0,06 -0,03 -0,14 -0,16 0,07
Imaginativo -0,08 -0,06 0,12 0,13 -0,02 -0,09 -0,09 -0,09 0,04 -0,12
Perfeccionista -0,04 0,00 -0,01 -0,08 0,06 -0,07 0,02 -0,04 0,13 -0,07
Obsequioso 0,07 0,03 -0,18 0,03 0,06 0,13 0,05 0,13 0,05 0,15
Nota: N = 42;1 = Auto-desenvolvimento, 2 = Criatividade e Inovação, 3 = Espírito Empreendedor, 4 =
Trabalho em Equipe; * significativo a p < 0,05; ** significativo a p < 0,01.
Pelos resultados apresentados na Tabela 5.16, nota-se que indivíduos com pontuação
alta na escala Ardiloso do HDS (parte do fator Ir DE Encontro às Pessoas) recebem
uma avaliação de desempenho negativa dos seus pares, em competências pertinentes
ao trabalho. Especificamente:
 Para indivíduos ousados, impulsivos e prontos a correr riscos (Ardiloso), os

pares dão uma avaliação negativa do desempenho nas competências de
Autodesenvolvimento, Foco em Clientes Internos e Externos, Liderança
Visionária, Pensamento Estratégico e Trabalho em Equipe
Esses resultados indicam que não estar pronto a seguir as regras dos outros, não
aprender com os erros, correr riscos insensatos sem considerar as consequências,
testar os limites e ignorar compromissos são comportamentos disfuncionais vistos
pelos pares como tendo a influência mais negativa em um nível mais significativo
sobre o bom desempenho de um indivíduo em seu trabalho.
Esse resultado é muito mais interessante quando considerado no contexto dos

resultados apresentados na Tabela 5.15. Relembrando que, de acordo com os
resultados anteriores, quando os indivíduos fazem a autoavaliação, eles consideram a
escala Ardiloso do HDS uma influência positiva e significativa para o bom
desempenho. Duas das competências apresentam correlações positivas significativas
foram Foco em Clientes Internos e Externos e Pensamento Estratégico. Os resultados
de avaliação de pares apresentados na Tabela 5.16 registram correlações negativas
significativas entre Ardiloso do HDS e essas competências. Analisados em conjunto,
esses resultados revelam uma diferença de opinião interessante - os indivíduos vêem
as próprias tendências para correr riscos e testar os limites como benéficas para o
desempenho, mas os pares dessa pessoa consideram as mesmas tendências
significativamente nocivas para um bom desempenho no cargo.
Apesar de terem sido encontradas menos correlações significativas entre as escalas

do HDS e a avaliação de desempenho dada pelos pares, se comparadas com a
autoavaliação, isso era de se esperar e é coerente com as observações encontradas
em outras avaliações de desempenho por múltiplos avaliadores ("Feedback 360
Graus"). Nesta, como em outras avaliações do tipo Feedback 360 Graus, os indivíduos
tendem a dar a si próprios avaliações extremamente altas (por exemplo, "supera as
expectativas de modo significativo") em todas as competências. Por outro lado, os
214
pares tendem a ser moderados, dando avaliações médias a altas (por exemplo,
"satisfaz as expectativas" até "supera as expectativas"), ao invés das avaliações
máximas que os indivíduos dão a si mesmos.
A seguir são apresentados os resultados das análises entre a pontuação das escalas
do HDS e a avaliação das competências , conforme realizada pelos Subordinados das
pessoas avaliadas pelo Feedback 360 Graus da Empresa XPTO (Tabela 5.17).
Tabela 5.17 -Correlações entre o HDS e a avaliação feita pelos Subordinados com base nas
competências da XPTO
Escalas do HDS Competências XPTO - Feedback 360
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Temperamental -0,07 -0,14 -0,12 -0,12 -0,01 -0,11 -0,05 -0,07 -0,07 -0,10
Cético 0,03 0,10 0,02 -0,01 0,01 0,00 0,10 0,04 0,02 0,06
Cauteloso 0,04 -0,22 -0,17 -0,15 0,01 -0,09 -0,07 -0,06 0,07 -0,14
Reservado -0,09 -0,25 -0,15 -0,09 -0,05 -0,11 -0,11 -0,05 -0,03 -0,15
Passivo Resistente 0,07 -0,01 -0,11 0,03 0,01 -0,05 -0,05 0,05 0,17 -0,04
Arrogante -0,04 0,17 0,06 0,04 0,20 0,03 0,11 0,17 0,02 0,08
Ardiloso -0,10 0,01 -0,01 -0,03 -0,01 -0,02 -0,08 0,01 -0,05 -0,08
Melodramático 0,13 0,21 0,33* 0,27 0,11 0,22 0,14 0,19 0,05 0,17
Imaginativo -0,06 0,00 0,07 0,13 0,03 0,00 0,01 0,08 0,08 0,00
Perfeccionista -0,04 -0,11 -0,14 -0,15 0,07 -0,10 -0,07 -0,07 0,18 -0,13
Obsequioso 0,08 0,05 0,00 0,07 0,01 -0,04 0,07 0,00 0,01 0,04
Trabalho em Equipe; * significativo a p < 0,05
Pelos resultados apresentados na Tabela 5.17, nota-se que os indivíduos com

pontuação alta na escala Melodramático do HDS (parte do fator Ir DE Encontro às
Pessoas) recebem avaliação de desempenho positiva dos seus subordinados, em
competências pertinentes ao cargo. Especificamente:
 Para indivíduos marcantes, dramáticos e expressivos (Melodramático) os

subordinados dão uma avaliação de desempenho positiva para a competência
Espírito Empreendedor.
Esses resultados indicam que os subordinados, quando vêem que os superiores são
rápidos, divertidos, inovadores, brilhantes, e socialmente hábeis, conforme seus
resultados no HDS, os avaliam como bem-sucedidos em empreendimentos
comerciais. Essa conclusão demonstra que, em contextos de desenvolvimento de
negócios e empreendimentos, é provável que os subordinados gostem de trabalhar
para alguém que tenha a habilidade de influenciar os outros, que seja dinâmico e que
cause uma forte impressão sobre os demais pelo seu estilo interpessoal.
Observa-se que, em contraste com os resultados dados pelos pares, os resultados

para a relação Melodramático - Espírito Empreendedor são coerentes com os
resultados da Autoavaliação apresentada na Tabela 5.15. Ou seja, os indivíduos e os
seus subordinados vêem o mesmo tipo de autoexpressão dramática como sendo
benéfica para o desempenho empreendedor.
Apesar de ter sido encontrado um número menor de correlações significativas entre as

escalas do HDS e a avaliação de desempenho realizada pelos subordinados, se
comparadas com a autoavaliação, isso era de se esperar e é coerente com as
observações encontradas em outras avaliações de desempenho por múltiplos
avaliadores ("Feedback 360 Graus"). Aqui, como em outras avaliações 360, os
215
indivíduos têm a tendência a dar a si próprios avaliações mais altas (por exemplo,
"supera as expectativas de modo significativo") em todas as competências. Por outro
lado, os subordinados tendem a ser moderados em seus julgamentos, dando
avaliações médias a altas (por exemplo, "satisfaz as expectativas" ou "supera as
expectativas"), no lugar das avaliações máximas que os indivíduos dão a si mesmos.
A seguir são apresentados os resultados das análises entre a pontuação das escalas
do HDS e a avaliação para as competências , conforme feito pelos superiores das
pessoas avaliadas pelo Feedback 360 Graus da empresa XPTO (Tabela 5.18).
Tabela 5.18 -Correlações entre o HDS e a avaliação feita pelos Superiores com base nas competências
XPTO
Escalas do HDS Competências da XPTO (360)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Temperamental -0,12 -0,12 -0,12 -0,10 -0,07 -0,04 -0,12 -0,11 -0,09 -0,03
Cético 0,05 0,02 0,06 -0,02 0,01 0,04 0,05 -0,04 0,02 0,03
Cauteloso -0,12 -0,12 -0,15 -0,11 -0,09 -0,05 -0,06 -0,13 -0,11 -0,04
Reservado -0,03 -0,01 -0,02 -0,07 0,05 0,01 -0,01 0,02 -0,02 0,03
Passivo Resistente 0,13 0,13 0,13 0,19 0,22 0,17 0,25 0,21 0,16 0,20
Arrogante -0,07 -0,13 -0,03 -0,07 -0,13 -0,04 -0,08 -0,13 -0,11 -0,07
Ardiloso -0,04 -0,12 -0,03 -0,02 -0,08 -0,05 -0,08 -0,11 -0,08 -0,11
Melodramático -0,07 -0,02 0,05 0,02 -0,01 -0,05 -0,07 -0,03 -0,01 -0,09
Imaginativo 0,13 0,22 0,26 0,18 0,22 0,18 0,14 0,16 0,21 0,17
Perfeccionista -0,06 -0,09 -0,05 -0,07 0,00 -0,02 0,06 -0,10 -0,01 -0,04
Obsequioso -0,14 -0,14 -0,17 -0,02 -0,11 -0,03 -0,07 -0,09 -0,10 0,00
Trabalho em Equipe.
Como mostrado na Tabela 5.18, nenhuma correlação entre a avaliação de

desempenho dada pelos superiores e a pontuação da escala do HDS surgiu como
estatisticamente significativa. Contudo, isso já era esperado e é coerente com as
observações encontradas em outras avaliações de desempenho de múltiplos
avaliadores ("Feedback 360 Graus"). Aqui, como em outras avaliações 360, os
indivíduos tendem a dar a si próprios avaliações extremamente altas (por exemplo,
"supera as expectativas de modo significativo") em todas as competências. Por outro
lado, os superiores das pessoas avaliadas têm a oportunidade de ver tanto os pontos
fortes quanto aqueles que necessitam melhorias, em suas interações com seus
subordinados, desse modo, os Superiores tendem a ser moderados, dando avaliações
médias (por exemplo, "satisfaz as expectativas"), no lugar das avaliações máximas
que os indivíduos dão a si mesmos.
Apesar de nenhum resultado ter despontado como estatisticamente significativo, seis

tendências gerais surgem na tabela acima justificando uma explicação. Quatro dessas
tendências surgem como influências negativas para o desempenho, enquanto duas
delas se apresentam como influências positivas representativas. Especificamente:
 Os Superiores consideram-no tenso, aborrecer-se facilmente com outras

pessoas e ter reações exageradas (Temperamental) como influências
negativas sobre o desempenho em todas as competências pertinentes à
Liderança. Esse resultado é coerente com a Autoavaliação apresentada na
Tabela 5.15. Ou seja, tanto os indivíduos quanto os seus Superiores
concordam que ser Temperamental representa uma influência negativa para o
desempenho.
216
 Os Superiores consideram que ser lento para tomar decisões, ser resistente a
mudanças e hesitante demais (Cauteloso) seja uma influência negativa para o
desempenho em todas as competências pertinentes ao cargo. Esse resultado é
coerente com a Autoavaliação apresentada na Tabela 5.15. Ou seja, tanto os
indivíduos avaliados quanto seus Superiores concordam que ser Cauteloso
demais tem um efeito negativo no desempenho do cargo.
 Os supervisores consideram ser assertivo e dinâmico demais e promover-se

(Arrogante) como uma influência negativa no desempenho em todas as
competências pertinentes ao cargo. Esse resultado contradiz as conclusões
apresentadas na Tabela 5.15. Ou seja, os indivíduos consideram ser Arrogante
como benéfico para o desempenho do cargo, mas os supervisores desses
indivíduos tendem a considerar os mesmos comportamentos como prejudiciais
para o desempenho do cargo.
 Os Superiores consideram ser ousado, impulsivo e pronto a correr riscos

demais (Ardiloso) como uma influência negativa para o desempenho de todas
as competências pertinentes ao cargo. Como descrito anteriormente, esse
resultado é mais interessante quando interpretado no contexto da
Autoavaliação da Tabela 5.15, e da Avaliação dos Pares, apresentado na
Tabela 5.16. Ou seja, os indivíduos consideram ser Ardiloso como uma
influência positiva para o desempenho bem-sucedido. Contudo, tanto os Pares
quanto os Superiores vêem os mesmos comportamentos arriscados como
tendo um efeito negativo no desempenho do cargo em todas as competências.
 Os Superiores consideram ser passivo agressivo, teimoso e difícil de se dar

"coaching" (Passivo Resistente) como uma influência positiva no desempenho,
em todas as competências pertinentes ao cargo. Numa análise superficial,
esse resultado não faz muito sentido. Contudo, os indivíduos que têm
pontuação alta na escala Passivo Resistente do HDS dão a impressão para os
outros de serem cooperativos, mas privadamente, são ressentidos e
passivamente resistentes. Portanto, é provável que as correlações positivas
com esta escala do HDS e a avaliação pelos Superiores sejam baseadas
somente na opinião dos superiores quanto a esses indivíduos serem
cooperativos.
 Os Superiores consideram ser imaginativos, excêntrico, volúvel e inovador

(Imaginativo) como uma influência positiva sobre o desempenho, em todas as
competências pertinentes. Diferente dos resultados observados nas Tabelas
5.15 a 5.17, os Superiores consideram os comportamentos criativos e
anticonvencionais nos subordinados como influências positivas para o
desempenho de todas as competências.
5.2.5 Validade Convergente
Com o objetivo de buscar mais fontes de validade para o HDS, foram desenvolvidos
dois estudos relacionando os escores do HDS com variáveis externas. No primeiro
estudo realizado pela Hogan (2013), foi utilizado como variável externa o Myers-Briggs
Type Indicator - MBTI, enquanto no segundo estudo Couto e Holer (2013) utilizaram a
Bateria Fatorial de Personalidade – BFP.
O MBTI é um questionário que tem como objetivo apresentar as preferências das

pessoas de acordo com a teoria de Carls Jung, avaliando a percepção (Sensação e
Intuição), meio pelo qual as pessoas se tornam cientes dos objetos (Pensamento e
217
Sentimento), acontecimentos e pessoas à sua volta, o julgamento, entendido como as
maneiras de se chegar a conclusões acerca daquilo que foi percebido, e as
expressões destas funções (Extroversão e Introversão), que revelam diferenças de
atitude de acordo com o tipo psicológico. Pelo entendimento que Myers e Briggs
tiveram de que esta teoria Jungiana pudesse ser vista a partir de um quarto eixo de
preferências adicional, foi acrescentado o eixo de orientação (Julgamento e
Percepção) (Myers & McCaulley, 1985). Estas quatro escalas do MBTI foram utilizadas
no estudo de correlação com o HDS pela Hogan. Neste estudo foram utilizados 144
sujeitos que haviam respondido aos dois questionários. Os resultados são mostrados
na Tabela 5.19.
Tabela 5.19 - Correlações entre o HDS e as escalas de preferências do MBTI

HDS MBTI
EI SN TF JP
Temperamental 0,24** -0,03 -0,04 0,11
Cético 0,09 -0,02 0,01 -0,01
Cauteloso 0,40** -0,05 0,09 0,06
Reservado 0,55** -0,03 -0,25** -0,01
Passivo Resistente 0,08 0,04 0,14 0,16*
Arrogante -0,10 0,07 0,04 0,05
Ardiloso -0,08 0,13 -0,04 0,17*
Melodramático -0,47** 0,20** 0,12 0,19**
Imaginativo 0,02 0,24** 0,03 0,20**
Perfeccionista 0,14 -0,15* -0,15* -0,48**
Obsequioso 0,03 -0,23** 0,16* -0,12
Nota. N = 188; EI = Extroversão-Introversão, SN = Sensação-Intuição, TF =

Pensamento-Sentimento, JP = Julgamento-Percepção; *p < 0,05; **p < 0,01;
Correlações negativas estão relacionadas aos eixos E, S,T, e J. Correlações
positivas estão relacionadas aos eixos I, N, F, P.
Conforme mostra a Tabela 5.19, o eixo EI (Extroversão-Introversão) do MBTI tem

correlações significantes com as escalas Temperamental, Cauteloso, Reservado e
Melodramático do HDS, de tal modo que aqueles que são facilmente irritáveis e
críticos dos outros (Temperamental, correlação de 0,24, p < 0,01), resistentes a
mudanças e relutantes a correrem riscos razoáveis (Cauteloso, correlação de 0,40, p <
0,01), e preferem trabalhar sozinhos e não tem interesse nem estam atentos aos
sentimentos dos outros (Reservado, correlação de 0,55, p < 0,01) preferem a Introversão,
enquanto aqueles que parecerem expressivos, marcantes e desejosos de serem notados
(Melodramático, correlação de -0,47, p < 0,01) preferem a Extroversão. A atitude
extrovertida é caracterizada por sociabilização e facilidade de se engajarem em
comunicação, enquanto a atitude introvertido é caracterizada por prazer na solidão e
preferência por privacidade, assim como preferência por trabalhar com ideias em
oposição à ação (Myers & McCaulley, 1985).
O eixo SN (Sensação-Intuição) do MBTI tem correlações significantes com as escalas

Melodramático, Imaginativo, Perfeccionista e Obsequioso do HDS, de tal modo que
aqueles que são dramáticos e envolventes (Melodramático, correlação de 0,20, p <
0,01), e que são não convencionais, excêntricos e criativos (Imaginativo, correlação de
0,24, p < 0,01), preferem a Intuição, enquanto aqueles que são atentos, precisos e
críticos com relação ao desempenho dos outros (Perfeccionista, correlação de -0,15, p <
0,05), e que são ávidos por agradar, dependentes do apoio dos outros (Obsequioso,
correlação de -0,23, p < 0,01), preferem a Sensação. Pessoas com orientação para
sensação são práticas e orientadas para os detalhes. Pessoas com orientação para a
intuição são imaginativas e criativas (Myers & McCaulley, 1985).
218
O eixo TF (Pensamento-Sentimento) do MBTI também obteve correlações
significantes, porém com as escalas Reservado, Perfeccionista e Obsequioso do HDS,
de tal modo que aqueles que não são comunicativos e não tem interesse aos
sentimentos dos outros (Reservado, correlação de -0,25, p < 0,01), e que são atentos,
precisos e críticos com relação ao desempenho dos outros (Perfeccionista, correlação de
-0,15, p < 0,05), preferem julgar pelo Pensamento, enquanto aqueles que tem interesse
em agradar os outros (Obsequioso, correlação de 0,16, p < 0,05), preferem julgar pelo
Sentimento. Julgamento pelo pensamento é caracterizado pela tendência a ser
impessoal e utilizar a lógica e habilidades analíticas. Julgamento pelo sentimento
preferem entender os valores dos outros e tomarem decisões levando em conta o que
interessa aos outros (Myers & McCaulley, 1985).
Por último, neste estudo, o eixo JP (Julgamento-Percepção) do MBTI está

correlacionado significativamente com as escalas Passivo Resistente, Ardiloso,
Melodramático, Imaginativo e Perfeccionista do HDS, de tal modo que ser atento,
meticuloso e crítico com relação ao desempenho dos outros (Perfeccionista,
correlação de -0,48, p < 0,01), preferem a atitude de Julgamento, enquanto aqueles
que são autônomos, indiferentes aos pedidos dos outros e ficam irritados quando insistem
(Passivo Resistente, correlação de 0,16, p < 0,05), que necessitam de variedade e
excitação e são rápidos para agirem (Ardiloso, correlação de 0,17, p < 0,05), que são
expressivos, marcantes e desejosos de serem notados (Melodramático, correlação de
0,19, p < 0,01), e que são criativos e pensam de maneira incomum (Imaginativo,
correlação de 0,20, p < 0,01), preferem a atitude de Percepção. Atitude de julgamento
esta relacionado ao planejamento e organização. Atitude de percepção está
relacionada à curiosidade, adaptação e espontaneidade (Myers & McCaulley, 1985).
Couto e Holer (2013) realizaram um estudo de correlação entre o HDS e o BFP, um

instrumento psicológico para a avaliação da personalidade a partir do modelo dos
Cinco Grandes Fatores (CGF): Extroversão, componente da personalidade humana
que está relacionado às formas como as pessoas interagem com os demais e que
indica o quanto elas são comunicativas, falantes, ativas, assertivas, responsivas e
gregárias; Socialização, qualidade das relações interpessoais dos indivíduos e o modo
como esses indivíduos interagem, variando desde a compaixão e empatia até o
antagonismo; Realização, descreve características como o grau de organização,
persistência, controle e motivação; Neuroticismo, associado às características
emocionais das pessoas, relacionando-se ao nível crônico de ajustamento e
instabilidade emocional dos indivíduos; e Abertura a experiências, comportamentos
exploratórios e de reconhecimento da importância de ter novas experiências. Estas
cinco escalas do BFP são comportas por facetas: Neuroticismo, N1 – Vulnerabilidade,
quão frágil emocionalmente as pessoas são, N2 – Instabilidade Emocional, o quanto
as pessoas se descrevem como irritáveis, nervosas e com grandes variações de
humor, N3 – Passividade / Falta de Energia, tendem a apresentar comportamento de
procrastinação, com grande dificuldade para iniciar tarefas, e N4 – Depressão,
padrões de interpretações que os indivíduos apresentam em relação aos eventos que
ocorrem ao longo de suas vidas; Extroversão, E1 – Comunicação, o quão
comunicativas e expansivas as pessoas acreditam que são, E2 – Altivez, pessoas com
uma percepção grandiosa sobre a sua capacidade e o seu valor, E3 – Dinamismo,
pessoas que tomam iniciativa em situações variadas, e E4 – Interações Sociais,
pessoas que buscam ativamente situações que permitam interações sociais;
Socialização, S1 – Amabilidade, o quão atenciosas, compreensivas e empáticas as
pessoas procuram ser com as demais, S2 – Pró-sociabilidade, comportamentos de
risco, concordância ou confronto com leis e regras sociais, e S3 – Confiança nas
pessoas, o quanto as pessoas confiam nos outros; Realização, R1 – Competência,
atitude ativa na busca dos objetivos, R2 – Ponderação / Prudência, Situações que
envolvem o cuidado com a forma para expressar opiniões ou defender interesses, bem
219
como a avaliação das possíveis consequências de suas ações, e R3 – Empenho /
Comprometimento, tendência ao detalhismo na realização de trabalhos e um alto nível
de exigência pessoal com a qualidade das tarefas realizadas; Abertura, A1 – Abertura
a ideias, abertura para novos conceitos ou novas ideias, A2 – Liberalismo, abertura
para novos valores morais e sociais, e A3 – Busca por novidades, preferência por
vivenciar novos eventos e ações (Nunes, Hutz, & Nunes, 2010). Neste estudo
participaram 59 pessoas, sendo 36 homens e 23 mulheres, com idade variando entre
19 e 70 anos, média de 43,46 anos, desvio padrão de 11,532 (Tabela 5.20). Os
resultados são mostrados na Tabela 5.21.
Tabela 5.20 – Distribuição por idade dos participantes do estudo de correlação entre o HDS e o BFP
Válidos 59
N
Missing 0
Média 43,46
Desvio Padrão 11,532
Mínimo 19
Máximo 70
Tabela 5.21 - Correlações entre o HDS e as escalas e subescalas do BFP

TEM CET CAU RES PAS ARR ARD MEL IMA PER OBS
N1 Vulnerabilidade 0,27* 0,02 0,47** 0,02 0,13 -0,02 -0,10 -0,36** -0,19 0,10 0,27*
N2 Instabilidade 0,47** 0,08 0,08 -0,07 -0,02 0,03 0,04 0,01 0,05 -0,12 0,10
N3 Passividade 0,09 -0,07 0,24 -0,27* 0,03 -0,10 -0,10 -0,03 -0,21 -0,26 0,38**
N4 Depressão 0,19 -0,22 0,11 -0,15 0,16 -0,12 -0,09 -0,33* -0,28* -0,11 0,05
Total Neuroticismo 0,35** -0,03 0,29* -0,15 0,08 -0,06 -0,07 -0,19 -0,17 -0,14 0,28*
E1 Comunicação -0,12 0,21 -0,38** -0,44** -0,05 0,16 0,30* 0,55** 0,18 -0,08 0,04
E2 Altivez 0,04 0,22 -0,25 -0,12 0,12 0,34* 0,45** 0,60** 0,18 0,01 -0,03
E3 Dinamismo -0,31* -0,08 -0,52** -0,17 0,01 0,28* 0,27* 0,52** 0,17 0,02 -0,31*
E4 Interações Sociais 0,01 0,16 -0,15 -0,34** -0,13 0,16 0,33* 0,53** 0,11 -0,05 0,26
Total Extroversão -0,11 0,17 -0,40** -0,36** -0,03 0,28* 0,42** 0,69** 0,20 -0,04 0,01
S1 Amabilidade -0,05 0,23 0,13 -0,33* 0,06 -0,01 0,20 0,05 0,04 0,22 0,16
S2 Pró-sociabilidade 0,02 0,09 0,32* -0,03 -0,09 -0,11 -0,26 -0,06 -0,23 0,19 0,19
S3 Confiança -0,27* -0,41** -0,14 -0,09 -0,02 0,16 -0,05 0,28* -0,14 -0,14 -0,13
Total Socialização -0,18 -0,09 0,16 -0,23 -0,03 0,04 -0,08 0,17 -0,19 0,13 0,10
R1 Competência -0,17 0,13 -0,25 -0,01 0,07 0,19 0,25 0,27* 0,22 0,25 -0,20
R2 Ponderação -0,07 0,08 0,26 0,10 -0,09 0,03 0,05 -0,18 -0,15 0,20 0,18
R3 Empenho -0,07 0,15 0,14 0,18 0,19 0,15 0,17 -0,26 0,13 0,61** -0,13
Total Realização -0,13 0,16 0,13 0,13 0,06 0,15 0,19 -0,13 0,04 0,47** -0,02
A1 Abertura -0,18 -0,02 -0,15 0,01 -0,16 0,01 0,18 0,30* 0,24 -0,20 -0,02
A2 Liberalismo -0,08 -0,16 -0,25 0,01 -0,13 -0,13 0,28* 0,16 0,10 -0,13 -0,27*
A3 Busca por -0,05 0,20 -0,26 0,01 0,01 0,14 0,47** 0,32* 0,33* -0,11 -0,16
Novidades
Total Abertura -0,22 0,03 -0,27* 0,16 0,20 -0,31* 0,37** 0,29* 0,30* -0,19 -0,19
220
OBS – Obsequioso; * Correlação é significante a 0,05 (bilateral); ** Correlação é significante a 0,01 (bilateral).
De acordo com a Tabela 5.21, as pessoas que tendem a vivenciar de forma mais
intensa sofrimentos psicológicos, instabilidades emocionais e vulnerabilidade, além de
relatarem ter experiências intensas de eventos negativos, dando pouca ênfase aos
aspectos positivos dos fatos (Neuroticismo do BFP), tiveram correlação positiva com
as seguintes escalas do HDS: Temperamental, relacionado a ter destemperos
emocionais e ser incongruente, ficar muito entusiasmado com pessoas ou projetos
novos e acabar desapontado com eles (correlação de 0,35, significante a 0,01), que
também teve correlação significativa com as facetas N1 – Vulnerabilidade, avalia quão
frágeis emocionalmente as pessoas são (correlação de 0,27, significante a 0,05), e N2
– Instabilidade, avalia o quanto as pessoas se descrevem como irritáveis, nervosas e
com grandes variações de humor (correlação de 0,47, significante a 0,01), e com
correlação não significativa com as facetas N3 – Passividade e N4 – Depressão, que
não são construtos avaliados pela escala Temperamental do HDS; Cauteloso,
relacionado a parecer resistente a mudanças e relutante a correr riscos razoáveis por
medo de sofrer uma avaliação negativa (correlação de 0,47, significante a 0,01), que
também teve correlação significativa com as faceta N1 – Vulnerabilidade, avalia quão
frágeis emocionalmente as pessoas são (correlação de 0,27, significante a 0,05), e N2
– Instabilidade, avalia o quanto as pessoas se descrevem como irritáveis, nervosas e
com grandes variações de humor (correlação de 0,47, significante a 0,01), e com
correlação não significativa com as facetas N2 – Instabilidade, N3 – Passividade e N4
– Depressão, que não são construtos avaliados pela escala Cauteloso do HDS, apesar
da correlação com N3 – Passividade tenha atingido 0,24; e Obsequioso, relacionado a
parecer ávido por agradar, dependente do apoio dos outros e relutante para agir de
maneira independente (correlação de 0,28, significante a 0,05), que também teve
correlação significativa com as facetas N1 – Vulnerabilidade, avalia quão frágeis
emocionalmente as pessoas são (correlação de 0,27, significante a 0,05), e N3 –
Passividade, avalia o quanto as pessoas tendem a apresentar um comportamento de
procrastinação, com grande dificuldade para iniciar tarefas (correlação de 0,38,
significante a 0,01), e com correlação não significativa com as facetas N2 –
Instabilidade e N4 – Depressão.
O escore geral da escala Neuroticismo não apresentou correlação significativa

negativa com as escalas do HDS, pois o mesmo mede os aspectos da personalidade
que podem influenciar negativamente no ambiente de trabalho e nas relações
interpessoais, porém, algumas escalas do HDS apresentaram correlação negativa
significativa com algumas facetas da escala Neuroticismo: Reservado, relacionado a
parecer socialmente retraído e a não ter interesse nem estar atento aos sentimentos dos
outros se correlacionou negativamente com N3 – Passividade (correlação de -0,27,
significante a 0,05); Melodramático, relacionado a parecer expressivo, marcante e
desejoso de ser notado se correlacionou negativamente com N1 – Vulnerabilidade, e N3 –
Passividade; e Imaginativo, relacionado a parecer que age e pensa de maneira criativa e,
às vezes, incomum se correlacionou negativamente com N4 – Depressão, sendo que esta
última correlação mostra um ponto interessante a respeito da resiliência das pessoas, pois
quanto mais capacidade criativa a pessoa tiver em relação aos problemas do dia a dia,
menor será sua vulnerabilidade aos fatos e acontecimentos.
Já as pessoas que tendem a ser falantes e buscam contato com pessoas, mesmo que
as conheçam pouco, buscando um senso de intimidade expressivo, que são ativas e
externalizam suas preferências e crenças para as demais (Extroversão do BFP),
tiveram correlação positiva com as seguintes escalas do HDS: Arrogante, relacionado a
parecer autoconfiante de maneira exacerbada e, como resultado disso, pouco propenso a
admitir erros ou ouvir conselhos e incapaz de aprender com a experiência (correlação de
221
0,28, significante a 0,05), que também teve correlação significativa com as facetas E2
– Altivez, descreve pessoas com uma percepção grandiosa sobre a sua capacidade e
o seu valor, com tendência a necessitarem de atenção das pessoas (correlação de
0,34, significante a 0,05), e E3 – Dinamismo, indica quanto as pessoas tomam
iniciativa em situações variadas, são mais dinâmicas, e envolvem-se em várias
situações diferentes (correlação de 0,28, significante a 0,05); Ardiloso, relacionado a
parecer que aprecia correr riscos e a testar os limites (correlação de 0,42, significante a
0,01), que também se correlacionou com todas as facetas da escala Extroversão: E1 –
Comunicação, quão comunicativas e expressivas as pessoas acreditam que são, com
facilidade para falar em público e para conhecer novas pessoas (correlação de 0,30,
significante a 0,05), E2 – Altivez, descreve pessoas com uma percepção grandiosa
sobre a sua capacidade e o seu valor, com tendência a necessitarem de atenção das
pessoas (correlação de 0,45, significante a 0,01), E3 – Dinamismo, indica quanto as
pessoas tomam iniciativa em situações variadas, são mais dinâmicas, e envolvem-se
em várias situações diferentes (correlação de 0,27, significante a 0,05), e E4 –
Interações Sociais, pessoas que buscam ativamente situações que permitam
interações sociais, tendendo a serem gregários e se esforçam para manter contato
com seus conhecidos, e que preferem atividades em grupo (correlação de 0,33,
significante a 0,05); Melodramático, relacionado a parecer expressivo, marcante e
desejoso de ser notado (correlação de 0,69, significante a 0,01), que também teve
correlações com as quatro facetas da escala Extroversão: E1 – Comunicação
(correlação de 0,55, significante a 0,01), E2 – Altivez (correlação de 0,60, significante
a 0,01), E3 – Dinamismo (correlação de 0,52, significante a 0,01), e E4 – Interações
Sociais (correlação de 0,53, significante a 0,01), com as maiores correlações
encontradas, mostrando que as pessoas com pontuação alta em Melodramático são
comunicativas e expressivas (E1), necessitam de atenção das outras pessoas (E2),
tomam iniciativa e envolvem-se em situações diferentes e buscam ativamente pessoas
para se relacionar.
A escala Extroversão do BFP também teve correlações com outras duas escalas do HDS,
porém negativas: Cauteloso, relacionado a parecer resistente a mudanças e relutante a
correr riscos razoáveis por medo de sofrer uma avaliação negativa (correlação de -0,40,
significante a 0,01), que também teve correlação negativa com as facetas E1 –
Comunicação (correlação de -0,38, significante a 0,01), e E3 – Dinamismo (correlação
de -0,52, significante a 0,01), mostrando que pessoas Cautelosas tendem a serem
pouco comunicativas e a não tomarem iniciativa; e Reservado, relacionado a parecer
socialmente retraído e a não ter interesse nem estar atento aos sentimentos dos outros
(correlação de -0,35, significante a 0,01), que também teve correlação significativa
com as facetas E1 – Comunicação (correlação de -0,44, significante a 0,01), e E4 –
Interações Sociais (correlação de -0,34, significante a 0,01), apontando que pessoas
Reservadas são pouco comunicativas e Interagem pouco com os outros. Além disso
as escalas Temperamental e Obsequioso do HDS se correlacionaram negativamente
com a faceta E3 – Dinamismo (ambas com correlação de -0,31, significante a 0,05),
mostrando que pessoas que demonstram destempero emocional e incongruência, e
pessoas que dependem das decisões dos outros não tomam iniciativas e nem
procuram situações novas.
Em relação às pessoas que tendem a confiar nos demais, acreditando no seu lado
positivo e raramente suspeitando das suas intenções, que tendem a ser leais e francos
com os demais, e que apresentam preocupação e desejo de ajudar os outros
(Socialização do BFP), não apresentou correlações com as escalas do HDS. Porém é
importante notar que as facetas desta escala se correlacionaram significativamente
com algumas escalas do HDS: Temperamental do HDS se correlacionou
negativamente com S3 – Confiança do BFP (correlação de -0,27, significante a 0,05),
mostrando que pessoas com destemperos emocionais e incongruentes, que ficam
222
muito entusiasmados com pessoas ou projetos novos e acabam desapontados com
eles, tendem a não confiar nos outros; Cético do HDS se correlacionou negativamente
com S3 – Confiança do BFP (correlação de -0,41, significante a 0,01), mostrando que
pessoas que parecem cínicos, desconfiados, sensíveis demais a críticas e a questionar as
verdadeiras intenções dos outros, tendem a não confiarem nos outros e acreditam que os
outros as prejudicarão; Cauteloso do HDS se correlacionou com S2 – Pró-sociabilidade do
BFP (correlação de 0,32, significante a 0,05), mostrando que pessoas resistentes a
mudanças e relutantes a correr riscos razoáveis por medo de sofrerem uma avaliação
negativa, tendem a se comportarem sem correr riscos, concordam com leis e regras sociais,
e são pacíficos; Reservado do HDS se correlacionou negativamente com S1 –
Amabilidade do BFP (correlação de -0,33, significante a 0,05), mostrando que pessoas
retraídas e que não se interessam aos sentimentos dos outros, tendem a ser pouco
atenciosas, compreensivas e empáticas com os outros; e Melodramático do HDS se
correlacionou com S3 – Confiança do BFP (correlação de 0,28, significante a 0,05),
mostrando que pessoas expressivas, marcantes e desejosos de serem notados
tendem a confiar nos outros.
A escala Realização do BFP se correlacionou com apenas uma escala do HDS, pois
Realização é um construto que está ligado ao bom desempenho profissional das
pessoas, com motivação para o sucesso, perseverança, capacidade de planejamento
de ações em função de uma meta, bem como nível de organização e pontualidade,
além da busca de formas de alcançar seus objetivos, enquanto que as escalas do
HDS buscam mostrar o lado sombrio da personalidade. Apesar disso, a escala
Perfeccionista do HDS, relacionada a parecer atento, preciso e crítico com relação ao
seu desempenho e ao dos outros, apresentou correlação significativa com a escala
Realização (correlação de 0,47, significante a 0,01) e com sua faceta R3 – Empenho
(correlação de 0,61, significante a 0,01), mostrando que, apesar do comportamento da
pessoa perfeccionista ser considerado como um ponto que pode prejudicar o
desenvolvimento de sua carreira quando em excesso, elas podem apresentar o
padrão de comportamento descrito acima, além de terem tendência ao detalhismo e
um alto nível de exigência pessoal com a qualidade das tarefas realizadas. E ainda,
por apresentarem tendência a uma percepção favorável de si mesmas, a escala
Melodramático do HDS se correlacionou com a faceta R1 – Competência do BFP
(correlação de 0,27, significante a 0,05).
Por fim, pessoas que são abertas para novos conceitos ou novas ideias, que gostam
de participar de atividades que exijam imaginação ou fantasia, com interesse por
ideias abstratas, discussões filosóficas e arte, e são curiosas sobre novas tendências
musicais e por áreas afins (Abertura do BFP) se correlacionaram positivamente com
as seguintes escalas do HDS: Ardiloso, relacionado a parecer que aprecia correr riscos
e a testar os limites (correlação de 0,37, significante a 0,01), que também se
correlacionou com as facetas A2 – Liberalismo, tendência à abertura para novos
valores morais e sociais (correlação de 0,28, significante a 0,01), e A3 – Busca por
Novidades, descreve preferência por vivenciar novos eventos e ações, não gostar de
rotinas em contextos vaiados, pouca motivação para realizar tarefas repetitivas ficando
facilmente entediados (correlação de 0,47, significante a 0,05); Melodramático,
relacionado a parecer expressivo, marcante e desejoso de ser notado (correlação de 0,29,
significante a 0,05); A1 – Abertura, comportamentos exploratórios e de
reconhecimento da importância de ter novas experiências, de curiosidade, imaginação
e criatividade (correlação de 0,30, significante a 0,05); A3 – Busca por Novidades
(correlação de 0,32, significante a 0,05); e Imaginativo, relacionado a parecer que age e
pensa de maneira criativa e, às vezes, incomum (correlação de 0,30, significante a 0,05);
A3 – Busca por Novidades (correlação de 0,33, significante a 0,05).
Além disso, a escala Abertura do BFP e suas facetas tiveram as seguintes correlações
223
negativas com as escalas do HDS: Arrogante, relacionado a parecer autoconfiante de
maneira exacerbada e, como resultado disso, pouco propenso a admitir erros ou ouvir
conselhos e incapaz de aprender com a experiência (correlação de -0,31, significante a
0,05); Obsequioso, relacionado a parecer ávido por agradar, dependente do apoio dos
outros e relutante para agir de maneira independente (correlação de -0,27, significante a
0,05); e Cauteloso, relacionado a parecer resistente a mudanças e relutante a correr
riscos razoáveis por medo de sofrer uma avaliação negativa (correlação de -0,27,
significante a 0,05), que apesar de não se correlacionar significantemente com as
facetas da escala Abertura do BFP apresentou duas correlações que mostram que
pessoas cautelosas não possuem abertura para novos valores morais e sociais (A2 –
Liberalismo; correlação de -0,25), e preferem rotinas e tarefas repetitivas (A3 – Busca
por Novidades; correlação de -0,26).
5.3 Resultado Geral
Tanto os estudos nacionais quanto os internacionais demonstraram que o HDS possui

qualidades psicométricas adequadas. Além disso, as conclusões alcançadas deixam
clara a coerência entre os resultados obtidos no instrumento e a teoria que lhe é
subjacente. Estas conclusões são apoiadas nos resultados encontrados que
demonstram que a consistência do HDS apresenta coeficientes de congruência com
valores bem elevados, variando entre 0,95 a 0,99, demonstrando sua eficiência em se
aproximar do escore verdadeiro do sujeito avaliado, além disso, demonstram que as
diferenças de opinião entre a Auto e a Hétero Percepção em termos do efeito que as
várias escalas do HDS têm no desempenho das competências consideradas no
Feedback 360 Graus da Empresa XPTO. Além disso, esses resultados são coerentes
com estudos anteriores sobre a correlação entre as escalas do HDS e as avaliações
obtidas por meio de outros instrumentos de Avaliação 360 Graus. Ou seja, os
indivíduos têm a tendência de ver os comportamentos associados ao afastamento das
pessoas como prejudiciais ao desempenho, mas vêem como benéficos os
comportamentos associados com confronto e manipulação. Até certo ponto os
subordinados concordam com a última parte da afirmação anterior, dando uma
avaliação positiva para os comportamentos associados a ser Melodramático, como
sendo benéficos para o Espírito Empreendedor. Contudo, Pares e Superiores têm uma
perspectiva fundamentalmente diferente, vendo os comportamentos associados a "Ir
DE Encontro às Pessoas" como uma influência negativa no desempenho do cargo.
Por fim, são apoiadas nos resultados de validade com outros testes que apresentaram
vários índices de correlação significativos, demonstrando que sua capacidade de
medir os construtos a que se propôs medir.
Essas conclusões podem ser usadas para diversas aplicações como seleção de
pessoal, desenvolvimento e treinamento. Embora essas conclusões isoladamente
sejam insuficientes para instituir um novo processo de seleção, elas podem ser
incorporadas a uma pesquisa mais substancial para determinar as escalas do HDS
mais preditivas para um bom desempenho no trabalho. Com relação às aplicações em
coaching e desenvolvimento, essas conclusões poderiam ser usadas para criar e
implementar programas direcionados para melhorar o desempenho do funcionário,
examinando como as facetas da personalidade afetam as diversas partes.
Especificamente, os programas de desenvolvimento poderiam se concentrar na
melhoria do desempenho com relação às relações entre pares, subordinados, e/ou
superiores.
5.4 Revisão e Retificação dos Itens do HDS
224
Apesar do uso de limites estatísticos para identificar escalas e itens problemáticos,
boa parte da equivalência da avaliação permanece sendo subjetiva (F. van de Vijver &
Leung, 1997). Portanto, a Hogan leva em consideração descobertas estatísticas,
opinião e experiência do tradutor para identificar os itens para retificação. O processo
de retificação começa com a revisão feita por uma parte bilíngue independente. Esses
revisores traduzem o item de volta para o inglês e avaliam a congruência do item
atual, tendo acesso tanto ao original em inglês quanto à retradução.
Os revisores decidem se as traduções atuais são aceitáveis e propõem retificações

onde for necessário. A Hogan usa esses os resultados para identificar a fonte da
disparidade (por exemplo, força das palavras, conteúdo etc.). Quando os motivos para
as diferenças observadas são aparentes, por conseguinte, os itens são retificados.
Depois, um segundo tradutor bilíngue revisa e confirma as retificações. Se os
problemas não estiverem claros, são trabalhados com os tradutores para determinar
se o item deve permanecer inalterado ou ser substituído por outro alinhado pela
mesma escala. Concluídas as retificações finais, os itens no inventário operacional são
substituídos e o desempenho é acompanhado, repetindo esse processo assim que
forem reunidos dados suficientes sobre os itens novos ou retificados. Desse modo, a
revisão e a retificação da tradução é um processo permanente que resulta em
melhoria contínua para cada avaliação traduzida.
225
6. COMPILAÇÃO DE NORMAS PARA O HDS
6.1 A Importância das Normas para Interpretação e Decisões
A pontuação bruta da avaliação traz pouca informação se não estiver acompanhada das
normas adequadas que fornecem o contexto para a interpretação. Segundo Nunnally
(1967, pág. 244), “normas são quaisquer indicadores que forneçam uma moldura de
referência para interpretar a pontuação de pessoas”. Como tal, as normas são vitais para
fornecer um contexto significativo para interpretar a pontuação das avaliações e para a
subsequente decisão. Porém, a qualidade das normas tem importância particular. Com
normas precisas e atualizadas os usuários podem examinar a pontuação de uma pessoa,
comparar com um grupo adequado e tirar conclusões quanto ao comportamento futuro
predito.
6.2 Como são Apresentados os Dados Normativos
Os fornecedores de avaliação usam vários formatos para apresentar dados normativos.

Três formatos são prevalentes: (a) pontuações brutas de escala, (b) pontuações
padronizadas, ou (c) classificações de percentil (Nunnally, 1967). Apesar de pontuações
brutas de escalas estarem diretamente ligadas à avaliação, são difíceis de interpretar
porque avaliações e escalas diferentes têm pontuações totais possíveis divergentes. Por
exemplo, uma pontuação bruta de escala de “8” é difícil de interpretar, porque a pontuação
total possível poderia ser 10, 50, 100, 1000, ou qualquer outra pontuação. Dependendo da
pontuação total possível, pode-se interpretar uma pontuação bruta de escala de “8” sob
prismas imensamente diferentes.
Para abordar os problemas com a interpretação de pontuações brutas de uma escala

alguns editores de instrumentos de avaliação fornecem normas na forma de tabelas de
resultados padronizados. Estas tabelas de padronização são expressas usando médias e
desvios padrão, apesar de poderem variar, dependendo do tipo de padronização usado.
Pode exemplo, pontuação-z usa média de 0 e desvio padrão de 1. Por outro lado,
pontuação-T usa média de 50 e desvio padrão de 10. Pontuação Sten usa média de 5,5 e
desvio padrão de 2. Como ilustram esses exemplos, os gabaritos transformam a
pontuação bruta das escalas de um indivíduo em uma métrica de classificação, mas as
faixas de pontuação variam e, assim como as pontuações brutas, não são fáceis de
entender.
Ao contrário dos dois métodos descritos acima, o HDS deve ser interpretado usando
classificações de percentil. As classificações de percentil representam uma alternativa aos
gabaritos. Como os gabaritos, os percentis colocam a pontuação bruta de escala de um
indivíduo em uma métrica de classificação onde os usuários podem comparar a
pontuação de uma pessoa com a de outra. Ao contrário dos gabaritos com faixas de -3 a
+3 (pontuação-z), 20 a 80 (pontuação-T), ou 1 a 10 (pontuação Sten), as classificações de
percentil usam uma faixa de 0 - 100%, mais comumente compreendida e interpretada com
facilidade pelo público em geral. Por exemplo, uma pontuação bruta de escala afiliação
pode corresponder a uma pontuação-z de 1,1. Mas é difícil interpretar este gabarito. Essa
mesma pontuação de escala pode corresponder a uma pontuação de percentil de 85%,
facilitando a interpretação de que essa pessoa tem uma pontuação 85% acima dos outros
nesta escala.
6.3 Padrões Internacionais para Desenvolvimento de Normas
Cronbach (1984) notou que as normas para muitas avaliações psicológicas são
“notoriamente inadequadas” e enfatizou a importância de usar as amostras apropriadas
quando forem calculadas. Para as normas, os publicadores de testes colhem dados de
226
indivíduos “adequados e representativos” das populações dentro das quais se pretende
avaliar os indivíduos. Especificamente, Cronbach criou quatro padrões para o
desenvolvimento adequado de normas, declarando que devem: (a) consistir dos
indivíduos para os quais a avaliação foi feita e com os quais os examinados serão
comparados, (b) representar a referida população, (incluir um número suficiente de casos
e (d) ser adequadamente subdividida. Também, considerações práticas e profissionais
estimulam os fornecedores de avaliações a estabelecer e manter as normas. Por
exemplo, o padrão 4.6 do Standards for Educational and Psychological Testing (Padrões
para testes educacionais e psicológicos) (AERA, APA, e NCME, 1999) declara:
Relatórios de estudos normativos devem incluir especificação precisa da

população amostrada, índice de participação e procedimentos para a amostra,
qualquer ponderação da amostra, as datas dos testes e a estatística descritiva. A
informação fornecida deve ser suficiente para habilitar os usuários a julgar a
propriedade das normas para a interpretação das pontuações dos examinados
locais. Documentação técnica deve indicar a precisão das próprias normas.(pág.
55)
A Hogan desenvolveu e apresenta os dados normativos para o HDS usando uma amostra
normativa abrangente baseada no uso pretendido da avaliação na sua base de clientes. As
normas foram divididas por variáveis de interesse profissionais e demográficas. Usando
classificações percentil, os dados normativos são fáceis de interpretar, facilitando
decisões, no contexto aplicado de Recursos Humanos. Como desenvolvido nas seções
subsequentes deste capítulo, tais considerações asseguram que as normas do HDS
estejam de acordo com os padrões e as diretrizes profissionais existentes. O restante deste
capítulo descreve o processo de desenvolvimento dos dados normativos para o HDS,
satisfazendo a exigência delineada anteriormente pelos Padrões para Testes
Educacionais e Psicológicos (AERA, APA& NCME, 1999).
6.4 Normas dos EUA para o HDS
Apesar de pouco relevante para a interpretação do HDS traduzido para o português do

Brasil, as normas dos EUA serão apresentadas nesta sessão para servirem de objeto de
comparação com as normas brasileiras. Foi precedido desta forma porque as normas
brasileiras apresentadas são itinerantes (ver Sessão 6.5), sendo que, conforme forem
coletados mais dados, serão atualizadas dando lugar a normas gerais brasileiras.
A Hogan usa o HDS primariamente como uma avaliação de desenvolvimento para

oferecer a adultos que trabalham uma “autoconsciência estratégica” sobre
características de personalidade potencialmente descarriladoras que podem emergir
durante períodos de muito estresse e/ou baixa vigilância. No entanto, após validação
empírica, a Hogan também usa o HDS como uma avaliação de seleção para cargos
onde as consequências negativas destas características descarriladoras podem ter
efeitos importantes. Nestas aplicações, a população alvo do HDS permanece a
mesma – “cargos de alto impacto”. Ou seja, o HDS é mais útil para aqueles cargos
onde os efeitos das características de personalidade descarriladoras de um indivíduo
têm os resultados e consequências mais negativos. Estes grupos incluem pessoas em
posições de autoridade (ex.: gerentes e executivos), funcionários especialistas com
responsabilidades em relação aos outros (ex.: profissionais), pessoas que interagem
frequentemente com fregueses e clientes (ex.: vendas e atendimento a clientes), e os
que fornecem serviços de proteção, de segurança e outros serviços públicos (ex.:
serviços e suporte). Apesar de o HDS ser usado em toda a força de trabalho dos EUA,
estes quatro grupos oferecem as principais aplicações de desenvolvimento e seleção
do HDS. Como tal, estes quatro grupos ocupacionais representam as amostras para
estabelecer e manter dados normativos para interpretação e tomada de decisões.
227
É comum autores e editores investirem recursos consideráveis em criar normas
durante o desenvolvimento inicial de avaliações. No entanto, é menos comum que
devotem níveis semelhantes de recursos organizacionais para manter e atualizar estas
normas depois de elas terem sido estabelecidas. Não é bom que isto ocorra porque há
uma responsabilidade profissional em desenvolver e manter normas relevantes.
Normas existentes podem requerer manutenção e/ou atualizações por muitas razões,
mas cinco fatores principais podem ter influência significativa nas normas existentes e
sinalizar uma necessidade de avaliá-las, revisá-las e/ou substituí-las:
1. Amostras usadas para calcular normas existentes podem se tornar obsoletas

2. Novos respondentes podem estar mais familiarizados com a avaliação que os
respondentes anteriores
3. Indivíduos e grupos requisitados para contribuir com as amostras normativas
podem mudar
4. O objetivo e/ou a aplicação da avaliação pode mudar
5. A representação das amostras normativas pode mudar com mudanças
demográficas/ocupacionais
Devido a estas e outras mudanças, os provedores de avaliações devem monitorar,

manter e atualizar suas normas quando observarem as condições descritas acima.
Infelizmente, algumas avaliações requerem que se refaçam as normas mais
frequentemente que outras, e não há guia universal disponível sobre a frequência para
atualização das normas. No entanto, se os dados normativos devem servir a seus
propósitos pretendidos de fornecer um contexto acurado para interpretação de
escores, provedores de avaliações devem ocasionalmente recalibrar os referenciais de
seus produtos. Na verdade, os Padrões para Testes Educacionais e Psicológicos
(Standards for Educational and Psychological Testing) de 1999 reiteram este ponto,
declarando no Padrão 4.18:
Se um editor fornece normas para uso na interpretação de escores de

testes, então enquanto o teste continuar sendo publicado, é de
responsabilidade do editor garantir que o teste tenha suas normas
refeitas com frequência suficiente para permitir que as interpretações de
escores continuem acuradas e adequadas.
Devido a esta responsabilidade profissional, a Hogan investigou as distribuições de

escore para todas as escalas do HDS no início de 2008. Em relação à primeira
publicação de normas do HDS em 1997 e à segunda edição de normas publicada em
2002, foi notado nesta pesquisa que as distribuições de escore para todas as escalas
de HDS mudaram ligeiramente. Consequentemente, o valor de dados normativos
anteriores para aplicações de seleção e desenvolvimento é restrito. Por exemplo, no
contexto de seleção, os pontos de corte para seleção baseados nas normas anteriores
não iriam mais resultar nas mesmas taxas de aprovação equilibradas observadas em
anos anteriores. Da mesma maneira, no contexto de desenvolvimento de pessoal,
usar as normas anteriores poderia distorcer ligeiramente informações interpretativas
tais como feedback porque um escore original (cru) de escala pode não ser associado
à mesma posição (rank) de percentil normativo registrado anteriormente. Por estas
razões a Hogan Assessment System decidiu atualizar as normas do HDS para garantir
que os dados que fornecem uma base para interpretação e subsequente tomada de
decisões sejam acurados e oportunos.
Para desenvolver uma estratégia de amostragem abrangente para atualizar as normas do

HDS foram identificadas variáveis de estratificação. Estas variáveis serviram como critério
para garantir que as novas normas do HDS alcançassem representação proporcional de
228
respondentes nestes grupos. Foram identificadas cinco variáveis de estratificação
principais que guiaram o desenvolvimento de novas normas do HDS. Cada um destes
conceitos foram descritos abaixo em maiores detalhes a seguir:
6.4.1 Famílias de Cargos
As famílias de cargo representam conjuntos de ocupações agrupadas com base nas

similaridades – trabalho desenvolvido, habilidades, formação, treinamento e outras
credenciais – necessárias para um desempenho profissional bem-sucedido. A Hogan
Assessment Systems extraiu as sete famílias de cargo, identificadas como a primeira
variável de estratificação, das nove “classificações de cargo” usadas pela Equal
Employment Opportunity Commission – EEOC (Comissão para Oportunidades Iguais de
Emprego) para os empregadores dos EUA. A Hogan usa esse sistema de ocupações por
duas razões primárias: (a) uma grande percentagem de empregadores dos EUA está
familiarizada com o sistema de classificação de cargo da EEOC e (b) as classificações de
cargo são conceitualmente claras e fáceis de usar como variável de estratificação.
A Tabela 6.1 apresenta as sete famílias de cargo da Hogan, como também as categorias
de cargo do Department of Labor’s – DoL (ministério do trabalho dos EUA) incluídas em
cada família de cargo. O DoL definiu essas categorias de cargo em resposta à
necessidade crescente de um sistema de classificação profissional para enquadrar todos
os cargos existentes dentro da força de trabalho dos EUA (Department of Labor dos EUA,
1991). Como tal, a Tabela 6.1 representa um cruzamento que os clientes da Hogan e outros
usuários podem usar como referência para encontrar a família de cargo da Hogan que
corresponda aos muitos cargos existentes na economia dos EUA.
Tabela 6.1 - Estrutura da família de cargo Hogan com as categorias de cargo do Ministério do Trabalho dos EUA
Família de Ocupações de Descrição Categoria de Trabalho DoL
Hogan
Gerentes & Executivos Funcionários designados a posições Ocupações de Gerência
de autoridade administrativa ou
gerencial sobre os recursos
humanos, físicos e financeiros da
organização.
Profissionais Funcionários com pouca autoridade Ocupações de Arquitetura e

legítima, mas com alto status dentro Engenharia
da organização graças a seu Ocupações de Artes, Design,
conhecimento e/ou habilidades. Entretenimento, Esportes, e Mídia
Estes funcionários são normalmente Ocupações de Negócios e
especialistas com um histórico de Operações Financeiras
ampla educação e dependem Ocupações de Comunidade e
primariamente de seu conhecimento Serviço Social
e intelecto para desempenhar suas Ocupações de Educação,
funções. Treinamento e Bibliotecas
Ocupações de Profissionais da
Saúde e Ocupações Técnicas
Ocupações Legais
Ocupações de Ciências Biológicas,
Físicas e Sociais
Técnicos & Especialistas Funcionários que dependem da Ocupações de Instalação,

aplicação de conhecimento Manutenção e Reparo
altamente especializado em Ocupações de Informática e
manipulação específica (ex., Matemática
operação, reparo, limpeza e/ou
preparação) de tecnologia,
ferramentas ou máquinas
especializadas.
229
Tabela 6.1 - Estrutura da família de cargo Hogan com as categorias de cargo do Ministério do Trabalho dos EUA
Família de Ocupações de Descrição Categoria de Trabalho DoL
Hogan
Operações & Ofícios Trabalhadores manuais Ocupações de Limpeza e
(especializados), operários Manutenção de Edifícios e Terrenos
(semiespecializados), e Ocupações de Construção e
trabalhadores braçais (não Extração
especializados) cujo conhecimento Ocupações de Agricultura, Pesca e
e habilidades para o trabalho são Silvicultura
adquiridos principalmente através Ocupações de Produções Militares
de treinamento e experiência no Específicas
próprio trabalho; pouco Ocupações de Transporte e
conhecimento ou habilidades Deslocamento de Materiais
prévios são necessários.
Vendas & Atendimento a Clientes Funcionários que usam estilo Ocupações de Vendas e afins
interpessoal e técnicas de
comunicação adequados para
estabelecer relações, vender
produtos ou serviços que satisfaçam
as necessidades dos clientes e
fornecer serviço cortês e prestativo
para os clientes após a venda.
Administrativos & Secretariais Funcionários que planejam, dirigem Ocupações de Suporte de Planos de
ou coordenam serviços de suporte Saúde
de uma organização. A principal Ocupações de Suporte
função destes funcionários é Administrativo e de Escritório
facilitar a função dos profissionais
completando trabalhos que
requerem pouca educação formal
ou habilidade para serem feitos
(ex., assistentes, secretários,
escriturários)
Serviços & Apoio Funcionários que desempenham Ocupações Relacionadas a Preparar
serviços de proteção para indivíduos e Servir Alimentos
e comunidades (ex., polícia, Ocupações de Cuidados e Serviços
bombeiros, guardas) e serviços que Pessoais
não são de proteção e que Ocupações de Serviços de Proteção
requerem pouco ou nenhum
treinamento, mas que necessitam de
certo grau de interação com
pessoas (ex., serviços de
alimentação, recreação e diversão).
Como descrito previamente, a população alvo do HDS inclui quarto das famílias de cargos
descritas acima: (a) Gerentes e Executivos, (b) Profissionais, (c) Vendas e Atendimento a
Clientes e (d) Serviços e Apoio. Portanto, ao desenvolver as normas do HDS de 2008, a
Hogan buscou maximizar a representação destas quatro principais famílias de cargos. No
entanto, também foram buscados dados para as outras famílias de cargos para garantir
que as normas representassem todas as ocupações do amplo espectro da economia
americana. Estes critérios guiaram o primeiro nível de estratificação de dados durante o
desenvolvimento das normas do HDS de 2008.
6.4.2 Aplicação dos Dados
Como o HDS é usado tanto para aplicações de desenvolvimento quanto de seleção, a

Hogan equilibrou a representação dos dados do inventário nestes contextos. Foi
Considerado um número aproximadamente igual de casos de desenvolvimento e de casos
de seleção. No entanto, também se pretendeu aumentar a representação de casos de
desenvolvimento porque os clientes usam o HDS principalmente para este propósito.
Como resultado, casos incluídos no conjunto de dados (dataset) normativo do HDS
deveriam representar a força de trabalho dos EUA em termos de famílias de cargos e
refletir a aplicação dos dados como usado pela base de clientes de Hogan utilizando uma
230
plataforma de aplicação pela internet. Os dois primeiros níveis de estratificação garantiram
que as normas do HDS de 2008 iriam incluir várias aplicações de dados da força de
trabalho Americana, com ênfase em desenvolvimento e nas populações alvo descritas
previamente.
6.4.3 Raça/Etnia
Para garantir que as normas atualizadas do HDS representariam respondentes de vários

grupos raciais/etnia, foi incluída como uma variável de estratificação demográfica primária.
Foram identificados casos disponíveis dos dados do HDS para respondentes em múltiplas
categorias demográficas. Consistentemente com formas usadas pelo Departamento de
Gerenciamento e Orçamento (Office of Management and Budget - OMB) da Comissão de
Oportunidades Iguais de Emprego (EEOC, 2006) para coletar dados federais sobre raça e
etnias no trabalho, foram incluídas cinco categorias raciais: (a) Índios Americanos ou
Nativos do Alaska, (b) Asiáticos, (c) Negros ou Afro-americanos, (d) Nativos do Havaí ou
Outras Ilhas do Pacífico e (e) Branco; também está incluída neste esforço uma categoria
étnica, (f) Hispânico ou Latino. No entanto, num ambiente onde um número cada vez maior
de indivíduos se inclui em mais de um grupo racial ou étnico, também foram identificados
casos de dados do HDS onde os respondentes se identificavam com (g) Duas ou Mais
Raças.
Resumindo, foram localizar casos de dados disponíveis do HDS representando os sete

grupos raciais e étnicos acima. O objetivo foi representar esses casos de modo a
aproximá-los dos encontrados na população trabalhadora dos EUA. Para aumentar o
número total de casos no conjunto de dados (dataset) normativo, foi permitido a inclusão
de um número adequado de casos que não possuíam os dados de raça/etnia.
6.4.4 Gênero
Gênero representou a segunda variável de estratificação demográfica. Similar à raça/etnia

foram usadas leis federais e diretrizes da EEOC para assegurar uma representação
proporcional de ambos os sexos nos dados normativos para o HDS de 2008.
Especificamente, foram identificados casos de dados disponíveis do HDS respondido por
homens e mulheres e incluir um número proporcional de casos masculinos e femininos no
conjunto de dados normativos. O objetivo foi aproximar a representação de homens e
mulheres encontrada na população trabalhadora dos EUA mantendo uma representação
adequada que abrangesse outras variáveis de estratificação, o conjunto de dados final
contém uma porcentagem mais latas de homens. Para aumentar o número total de casos
no conjunto de dados normativos foi permitida a inclusão de um número adequado de
casos onde não havia dados informativos sobre gênero.
6.4.5 Idade
Por fim, foi localizada uma amostra representativa dos respondentes do HDS abrangendo
todos os grupos etários. Em uniformidade com a Age Discrimination in Employment Act of
1967 (ADEA; Lindemann e Grossman, 1996) (Lei de Discriminação por Idade no Trabalho
de 1967), a intenção foi de incluir número proporcional de respondentes com menos de 40
anos de idade na época do preenchimento do HDS, como também respondentes com idade
a partir de 40 anos. Foi refletido sobre os níveis desses grupos encontrados na população
trabalhadora dos EUA. Como em raça/etnia e gênero, foi permitido a inclusão de casos
onde não havia dados informativos sobre idade para aumentar o número total de casos no
conjunto de dados normativos.
A estratégia de amostra, ao coletar dados para a atualização das normas para o HDS nos
EUA, exigiu a identificação de casos que simultaneamente satisfizessem as exigências de
231
duas variáveis ocupacionais (por exemplo, famílias de cargo, aplicação de dados) e três
variável demográficas (por exemplo, etnia, gênero, idade). Para fazer a amostra
proporcional dos casos representativos desses grupos os objetivos compreenderam:
 incluir casos que abrangessem as famílias de cargo da amostra normativa que

representassem a força de trabalho dos EUA, dando ênfase às específicas
populações alvo de: (a) gerente e executivos, (b) profissionais, (c) pessoal de
vendas e de atendimento ao cliente e (d) pessoal administrativo e de escritório;
 incluir uma representação aproximadamente igual de casos de seleção e

desenvolvimento, dando ênfase às quatro famílias de cargo que representam a
população alvo do HDS;
 selecionar casos para assegurar a representação demográfica do total de sete

grupos de raça/etnia seguindo as diretrizes da EEOC (1978): (a) índio
estadunidense ou nativo do Alasca, (b) asiático, (c) negro ou afro estadunidense,
(d) nativo do Havaí ou de outra ilha do Pacífico e (e) branco, (f) hispânico ou latino
e (g) duas ou mais raças. A representação proporcional desses grupos é similar
aos níveis encontrados na população trabalhadora dos EUA;
 selecionar casos para assegurar uma representação adequada tanto de homens

como de mulheres;
 selecionar casos para assegurar uma representação adequada de dois grupos

etários: (a) com menos de 40 anos e (b) a partir de 40 anos.
Levados pela responsabilidade profissional em manter normas precisas e atuais e guiados

pelas cinco variáveis de interesse fundamentais, assim como pelas diretrizes de
armazenamento de registros delineadas pela EEOC (1978), foram identificadas amostras
no banco de dados da Hogan. A seguir é descrito o processo de amostragem.
6.4.6 Amostragem Estratificada da População Normativa dos EUA
6.4.6.1 População Inicial
Usando o plano de amostragem descrito acima foram retiradas amostras representativas

do banco de dados da Hogan Assessment Systems. Foram incluídos dados coletados
online, entre 26 de fevereiro de 2003 e 2 de fevereiro de 2008, nessa população inicial.
Foram incluídos casos de cada uma das famílias de cargo da Hogan descritas
anteriormente, dando ênfase às famílias de cargo: gerentes e executivos, profissionais,
pessoal de vendas e de atendimento ao cliente, e pessoal administrativo e de escritório,
como uma grande população preliminar do HDS. Os casos de seleção e desenvolvimento
foram complementados.
6.4.6.2 Eliminação de Casos
Da população inicial de 529.235 indivíduos foram eliminados casos para alcançar os

objetivos de amostra previamente delineados. Primeiramente, foram removidos todos os
casos com quantidade excessiva de dados faltando. Para cada escala de 14 itens do HDS,
foi definida como “quantidade excessiva” seis ou mais itens faltando. Em outras palavras,
um respondente deveria responder nove ou mais itens em cada escala (64.29% ou mais)
para a que ela fosse válida para pontuação. Consistentemente com esta lógica, foram
eliminamos todos os casos onde os respondentes respondiam menos que 64.29% do total
de 168 itens. Aplicando esta regra, foram excluímos todos os casos com 61 ou mais itens
faltando da amostra normativa.
232
Uma vez eliminados os casos com quantidade excessiva de dados faltando, partiu-se para
equilibrar a representação de grupos ocupacionais. A expectativa era de encontrar
diferenças entre certos grupos ocupacionais nos dados do arquivo em comparação com a
força de trabalho dos EUA. Por exemplo, era esperado que os dados normativos
contivessem relativamente poucos casos de dados para posições Administrativas e
Secretariais, já que a base de clientes de Hogan não utiliza o HDS tão frequentemente
para estas ocupações quanto para outras famílias de cargos. Para controlar estas
diferenças, mas manter níveis adequados de representação em todas as famílias de
cargos dada a base de clientes Hogan, foi maximizada a representação de famílias de
cargos que não eram alvo do HDS (ex.: Técnicos e Especialistas, Mão de Obra de
Operações e Profissionais, Administrativo e Secretariais) incluindo todos os casos de dados
do HDS identificados para estes grupos. Para as famílias de ocupação alvo (ex.: Gerentes e
Executivos, Profissionais, Vendas e Atendimento a Clientes e Serviços e Apoio), foi
determinado o número de casos do conjunto de dados (dataset) do arquivo do HDS
necessários para representar proporcionalmente aquele grupo e equilibrar
adequadamente outras variáveis de estratificação de interesse. Resumindo, em
comparação com a força de trabalho dos EUA, algumas ocupações tinham pouca
representatividade nos dados do arquivo do HDS e outras tinham uma super-
representação. Em outras palavras, o conjunto de dados (dataset) do arquivo do HDS
reflete as populações alvo e de utilização planejada do HDS entre a base de clientes
Hogan e há diferenças esperadas entre a base de clientes e a representação da força de
trabalho total dos EUA.
Em comparação com outras famílias de ocupação alvo, a categoria Serviços e Suporte

mostrou a maior super-representação. Como tal, esta categoria foi utilizada como o ponto
inicial para reduzir a amostra normativa por grupos ocupacionais. É necessário selecionar
com cuidado ao eliminar casos dos dados do HDS desta família de ocupações para
garantir que outras variáveis de estratificação (ex.: idade, sexo, etnia) permanecessem
adequadamente equilibradas. Dadas estas restrições, primeiramente foram eliminados os
casos desta família de ocupações onde os respondentes não indicavam sua idade, sexo
ou etnia. Depois, foram eliminados 325.232 casos desta família de ocupações onde os
respondentes pertenciam a grupos com excesso de representação em idade, sexo e
etnia. Com estes procedimentos foram eliminados 396.387 casos de excesso, baixaram a
categoria Serviços e Suporte para níveis adequados de representação e garantiram que
as reduções nesta família de ocupações não afetassem as variáveis de estratificação
demográficas de modo desfavorável.
Após equilibrar a representação na família de ocupações de Serviços e Suporte, tornou-se

necessário eliminar casos adicionais de duas das outras três populações alvo do HDS –
Gerentes e Executivos e Profissionais. Iniciou-se eliminando 6.000 casos de dados da
família de ocupações de Gerentes e Executivos onde os respondentes faziam parte de
grupos com representação excessiva de idade, sexo e etnia. Foram eliminamos mais
4.480 casos similares de dados da família de ocupações de Profissionais. Finalmente,
foram eliminados 651 casos onde os dados da família de ocupações não estavam
disponíveis e os respondentes pertenciam a grupos demográficos super-representados.
Estes passos equilibraram a representação de todos os grupos ocupacionais alvo e não
alvo e reduziram a amostra normativa de 529.235 para 121.717.
Para alcançar a meta de equilibrar casos de seleção e desenvolvimento, era necessário

eliminar casos super-representados de dados de seleção. Após eliminar os dados
ocupacionais descritos acima, uma pequena super-representação de casos de seleção
ainda permanecia na amostra normativa. Para corrigir esta situação, foram eliminamos
12.614 casos de dados de seleção onde os respondentes não identificaram sua idade,
sexo ou etnia ou pertenciam a grupos demográficos super-representados.
233
6.4.7 Representatividade da amostra normativa dos EUA
A amostra normativa final por designação ocupacional aparece na Tabela 6.2. Para
refletir a base de clientes de Hogan e equilibrar características demográficas (ex.: idade,
sexo, etnia), 11.291 casos com categorias ocupacionais desconhecidas permaneceram
na amostra normativa. A distribuição final de casos de seleção e desenvolvimento aparece
na Tabela 6.3. Para aumentar a representação de casos de desenvolvimento na amostra
normativa, 7.405 casos não classificados permaneceram nela. A amostra normativa do
HDS abrange um total de 109.103 casos de dados.
Tabela 6.2 - Distribuição da Amostra Normativa dos EUA por Família de Cargo da Hogan
Família de Ocupações de Hogan Número Porcentagem
Gerentes & Executivos 46. 135 42,3
Profissionais 14.344 13,1
Técnicos & Especialistas 147 0,1
Operações & Negócios 168 0,2
Vendas & Atendimento a Clientes 1.594 1,5
Administrativo & Secretariais 116 0,1
Serviços & Apoio 35.308 32,4
Desconhecido 11.291 10,3
TOTAL 109.103 100,0
Tabela 6.3 - Distribuição da Amostra Normativa dos EUA Para Fins de Avaliação
Objetivo de Avaliação Número de Porcentagem da
Casos Amostra Final
Seleção 50.800 46,6
Desenvolvimento 50.898 46,7
Desconhecido 7.405 6,8
TOTAL 109.103 100,0
A amostra normativa final incluiu 109.103 casos representando vários grupos

ocupacionais dentro da força de trabalho dos EUA. Para guiar os esforços para especificar
características demográficas gerais na amostra normativa, foram obtidas estimativas de
população do programa de censo Census Bureau’s American FactFinder. Como descrito
previamente, foram utilizamos estimativas de população coletadas em Julho de 2006 para
determinar as porcentagens de vários grupos de idade, sexo e etnia na população ativa
dos EUA. Estas porcentagens foram utilizadas como diretrizes na eliminação de casos
para garantir que a amostra normativa final espelhasse ao máximo a demografia da
população. Distribuições de idade, sexo e etnia na amostra normativa final aparecem
abaixo nas Tabelas6.4, 6.5, e 6.6, respectivamente. A Tabela 6.7 oferece uma análise
mais detalhada de variáveis de idade, sexo e etnia na amostra normativa
Tabela 6.4 - Distribuição por Idade da Amostra Normativa Final dos EUA
Idade Número de Porcentagem Porcentagem na
Casos da Amostra População
Abaixo de 40 35.841 32,9 42,3
40 e mais 34.647 31,8 37,4
Não Indicado 38,615 35,4 20,3
TOTAL 109.103 100,0 100,0
Como a Tabela 6.4 indica, a amostra normativa inclui um equilíbrio adequado de
234
respondentes em ambos os grupos de idade. Apesar de um número significativo de casos
que não possuem dados sobre idade ter sido incluído, estes casos eram necessários para
representar outras variáveis de estratificação ocupacionais e demográficas valorizadas. O
fato de a ordenação das categorias dos dois grupos de idade e a razão entre estes dois
grupos na amostra normativa serem consistentes com aquelas encontradas na população
ativa dos EUA é de particular importância nesta Tabela.
Tabela 6.5 - Distribuição por gênero da Amostra Normativa Final dos EUA
Gênero Número de Porcentagem Porcentagem
Casos da Amostra na População
Masculino 54.414 49,9 48,6
Feminino 52.723 48,3 51,4
Não Indicado 1,966 1,8 N/A
TOTAL 109.103 100,0 100,0
Como ilustrado na Tabela 6.5, um número quase igual de casos de homens e mulheres
compõe a amostra normativa. Apesar de a amostra normativa ter invertido a ordem de
homens para mulheres da encontrada na população ativa dos EUA, a ordem na amostra
normativa representa melhor o uso do HDS na base de clientes de Hogan. Mais
importante, esta mudança na ordem das categorias não envolve uma distância significativa
da distribuição de sexo na força de trabalho americana. Alguns casos que não possuíam
dados sobre o sexo também foram incluídos para representar outras variáveis de
estratificação ocupacional e demográficas valorizadas.
Tabela 6.6 - Distribuição por Raça/Etnia da Amostra Normativa Final

Etnia Número de Porcentagem da Porcentagem na
Casos Amostra População
Duas ou Mais Raças 121 0,1 1,6
Negro/Afro-Americano 12.696 11,6 12,8
Hispânico/Latino 13.901 12,7 14,8
Asiático 3.846 3,5 4,4
Índio Americano/ 3.016 2,8 1,0
Nativo do Alaska
Branco 47.286 43,3 65,2
Não Indicado 28.160 25,8 N/A
Nativo Havaiano/Outras 77 0,1 0,2
Ilhas do Pacífico
TOTAL 109.103 100,0 100,0
Como as Tabelas 6.4 e 6.5, a Tabela 6.6 ilustra que a composição étnica da amostra
normativa se equipara com a da população ativa dos EUA. Apesar da categoria “Índio
Americano/ Nativo do Alaska” super-representar a porcentagem daquele grupo étnico na
força de trabalho americana, estes casos foram incluídos para representar outras
variáveis de estratificação ocupacional e demográficas valorizadas. Respondentes que se
identificaram como pertencendo a “Duas ou Mais Raças” sub-representam ligeiramente a
força de trabalho doméstica, mas foram incluídos todos os casos deste grupo para
maximizar a representação. Excluindo os casos onde os respondentes não ofereciam os
dados, a ordem das categorias das amostras de grupos étnicos no banco de dados
normativo segue aquela encontrada na população ativa dos EUA. Casos que não
possuíam dados sobre etnia também foram incluídos para representar outras variáveis de
estratificação ocupacional e demográficas valorizadas.
235
Tabela 6.7 – Composição Étnica da Amostra Normativa dos EUA por Idade e Gênero
Idade em Anos Abaixo de 40 MF 40 e Mais MF Não Indicado
Gênero M F M F M F
Duas ou Mais Raças 36 25 45 10 1 4
Negro/Afro-Americano 2.391 5.755 2.669 1.667 89 121
Hispânico/Latino 3.474 2.570 2.164 71 3 486 4.492
Asiático 881 1.140 916 343 81 461
Índio Americano/ Nativo do 29 25 44 31 1.709 1.178
Alaska
Branco 8.639 9.071 13.705 10.188 783 4.887
Não Indicado 970 787 1.349 769 13.916 8.446
Nativo Havaiano/Outras 23 25 14 13 0 2
Ilhas do Pacífico
TOTAL 16.443 19.398 20.906 13.734 17.065 19.591
Como ilustra a Tabela 6.7, apesar de existirem diferenças dentro de cada grupo étnico
para o número de respondentes na amostra normativa por idade e sexo, números
aproximadamente iguais de casos estão incluídos como totais para cada grupo de idade e
sexo nas diferentes etnias. Interessantemente, respondentes do sexo masculino tinham
mais probabilidade de indicar sua idade, mas não sua etnia, ou não indicar nem idade
nem etnia. Respondentes do sexo feminino, por outro lado, tinham mais probabilidade de
indicar sua etnia, mas não sua idade.
As Tabelas 6.4 a 6.7 demonstram que a amostra normativa é representativa de todos os

grupos de idade, sexo e etnias sob consideração. Combinando esta informação com os
dados apresentados nas Tabelas 6.2 e 6.3, é aparente que a amostra normativa
representa um amplo grupo representativo de famílias de ocupação (com ênfase em
populações alvo especiais), aplicações de seleção e desenvolvimento dos dados do HDS,
bem como variáveis demográficas de interesse na força de trabalho dos EUA.
6.4.8 Estatísticas Descritivas da Amostra Normativa dos EUA
Nas páginas seguintes, as Tabelas 6.8 a 6.16 apresentam médias e desvios padrão para
as escalas do HDS categorizadas por grupos demográficos selecionados. A Tabela 6.8
oferece a estrutura geral para todas as Tabelas seguintes, apresentando estes dados para
os grupos étnicos incluídos na amostra normativa. A Tabela 6.9 apresenta estes dados
para respondentes abaixo de 40 anos, com a Tabela 6.10 exibindo escores para aqueles
com 40 anos ou mais. As Tabelas 6.11 e 6.12 seguem o mesmo padrão, apresentando
escores para homens e mulheres, respectivamente. Finalmente, as Tabelas 6.13 e 6.14
apresentam dados para homens e mulheres abaixo de 40 anos e as Tabelas 6.15 e 6.16
exibem os mesmos dados para homens e mulheres de 40 anos ou mais. Os escores totais
possíveis para todas as escalas do HDS variam de 0 a 14. Para todas as Tabelas
apresentadas, nós computamos estatísticas da amostra normativa. Dados de qualquer
subgrupo específico podem ser solicitados para Hogan. O Anexo D contém escores
originais (crus) para conversões de percentil para a amostra total em todas as escalas do
HDS.
236
Tabela 6.8 - Médias e Desvios Padrão das Escalas da Amostra Normativa para Grupos Étnicos
Etnia 0 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL
N 121 12.696 13.901 3.846 3.016 47.286 28.16 0 77 109.103
TEM M 3,40 2,87 2,88 3,12 2,40 2,76 2,73 4,99 2,79
DP 2,84 1,87 2,03 2,43 2,30 2,25 2,46 3,33 2,25
CET M 4,51 4,67 4,81 5,07 5,99 3,83 4,35 6,03 4,29
DP 3,00 2,16 2,36 2,50 2,68 2,23 2,38 2,33 2,35
CAU M 3,00 2,16 2,55 3,27 2,06 2,83 3,06 5,44 2,77
DP 2,42 1,86 2,13 2,43 2,09 2,38 2,49 2,73 2,34
RES M 4,00 4,33 4,13 4,06 4,78 3,82 4,13 5,06 4,04
DP 1,93 1,94 1,94 2,09 2,12 1,95 2,14 2,03 2,02
PAS M 4,74 4,86 4,68 5,00 4,85 4,30 4,40 6,48 4,48
DP 2,08 1,71 1,81 2,10 2,15 1,93 2,18 2,56 1,99
ARR M 7,31 8,34 8,25 8,24 8,08 7,1 0 7,63 8,29 7,60
DP 3,04 2,45 2,63 2,75 2,46 2,64 2,60 2,89 2,66
ARD M 5,93 5,08 5,26 5,76 8,38 5,40 6,23 6,16 5,65
DP 2,94 2,32 2,37 2,57 2,58 2,54 2,50 2,63 2,56
MEL M 7,28 7,1 3 6,95 7,1 0 8,13 7,1 6 7,67 7, 17 7,29

DP 2,99 2,37 2,53 2,85 2,57 2,78 2,86 2,60 2,74
IMA M 6,31 5,22 5,37 6,05 6,83 5,03 5,62 6,97 5,34
DP 2,78 2,40 2,43 2,51 2,50 2,42 2,44 2,80 2,46
PER M 9,91 10,49 10,40 10,25 9,89 9,72 9,16 9,96 9,78
DP 2,00 1,64 1,69 2,05 2,11 2,08 2,29 2,04 2,10
OBS M 8,02 8,81 8,87 8,55 7,79 8,15 7,50 8,12 8,15
DP 2,02 1,85 1,94 2,22 2,16 2,06 2,12 2,05 2,10
Nota. 0 – Duas ou Mais Raças; 1 – Negro ou Afro-Americano; 2 – Hispânico ou Latino; 3 – Asiático; 4 – Índio
Americano ou Nativo do Alaska; 5 – Branco; 6 – Não Indicado; 7 – Nativo Havaiano ou Outras Ilhas do Pacífico; TEM –
Temperamental; CET – Cético; CAU – Cauteloso; RES – Reservado; PAS – Passivo Resistente; ARR – Arrogante;
ARD – Ardiloso; MEL – Melodramático; IMA – Imaginativo; PER – Perfeccionista; OBS – Obsequioso
237
Tabela 6.9 - Médias e Desvios Padrão das Escalas da Amostra Normativa para Grupos Étnicos com menos de 40
Anos
Etnia 0 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL
N 61 8.146 6.044 2.021 54 17.710 1.757 48 35.841
TEM M 3,69 2,77 2,54 2,96 2,98 2,71 2,80 5,67 2,72
DP 3,17 1,85 1,80 2,38 2,72 2,28 2,73 3,48 2,15
CET M 5,15 4,84 4,61 5,09 4,59 4,03 4,45 6,27 4,40
DP 2,75 2,13 2,15 2,37 2,38 2,20 2,34 2,45 2,23
CAU M 3,25 2,03 2,13 3,01 3,39 2,69 2,98 5,77 2,48
DP 2,47 1,81 1,91 2,35 3,02 2,35 2,49 3,05 2,21
4
RES M 4,18 ,35 3,94 4,01 4,06 3,70 4,01 4,79 3,93
DP 2,05 1,93 1,85 1,97 2,08 1,85 2,12 1,75 1,91
PAS M 5,26 4,94 4,57 4,95 4,59 4,33 4,40 6,38 4,55
DP 2,31 1,67 1,71 1,98 2,33 1,92 2,21 2,61 1,87
ARR M 8,25 8,61 8,32 8,29 7,74 7,36 7,67 8,42 7,88
DP 2,55 2,36 2,54 2,66 2,59 2,61 2,58 2,80 2,60
ARD M 6,90 5,21 5,34 5,85 6,41 5,52 6,08 6,25 5,47
DP 2,79 2,28 2,37 2,59 2,64 2,49 2,53 2,94 2,44
MEL M 7,95 7,36 7,25 7,32 7,81 7,43 7,62 7,42 7,39
DP 2,91 2,28 2,48 2,79 3,14 2,72 2,89 2,66 2,60
IMA M 7, 1 6 5,42 5,44 6,16 5,67 5,11 5,50 7,38 5,32

DP 2,67 2,37 2,40 2,46 2,78 2,40 2,55 2,86 2,42
PER M 10,02 10,57 10,39 10,30 9,44 9,87 9,40 10,25 10,12
DP 2,26 1,56 1,64 2,01 2,19 2,01 2,25 2,05 1,90
OBS M 8,21 8,98 8,88 8,69 7,70 8,33 7,84 8,54 8,57
DP 2,26 1,79 1,88 2,14 1,73 2,04 2,13 1,98 2,00
Nota. 0 – Duas ou Mais Raças; 1 – Negro ou Afro-Americano; 2 – Hispânico ou Latino; 3 – Asiático; 4 –
Índio Americano ou Nativo do Alaska; 5 – Branco; 6 – Não Indicado; 7 – Nativo Havaiano ou Outras Ilhas
do Pacífico; TEM – Temperamental; CET – Cético; CAU – Cauteloso; RES – Reservado; PAS – Passivo
Perfeccionista; OBS – Obsequioso
238
Tabela 6.10 - Médias e Desvios Padrão das Escalas da Amostra Normativa para Grupos Étnicos a partir de 40
Anos
Etnia 0 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL
N 55 4.337 2.877 1.260 75 23.895 2.121 27 34.647
TEM M 3,31 3,09 2,71 3,01 2,67 2,73 2,76 3,70 2,79
DP 2,45 1,86 1,88 2,32 2,61 2,19 2,46 2,80 2,16
CET M 3,98 4,35 3,91 4,60 3,85 3,48 3,94 5,48 3,70
DP 2,61 2,19 2,14 2,42 2,33 2,08 2,28 2,08 2,16
CAU M 2,85 2,38 2,39 3,35 3,43 2,91 3,07 4,89 2,83
DP 2,41 1,93 2,01 2,38 2,57 2,38 2,48 2,10 2,32
RES M 3,93 4,29 3,84 3,96 3,95 3,84 4,14 5,37 3,92
DP 1,83 1,96 1,91 2,22 2,08 1,99 2,18 2,39 2,01
PAS M 4,16 4,71 4,19 4,78 4,45 4,20 4,39 6,78 4,30
DP 1,70 1,76 1,76 2,10 2,09 1,91 2,18 2,55 1,92
ARR M 6,36 7,82 7,49 7,95 7,24 6,82 7,30 7,85 7,07
DP 3,25 2,53 2,66 2,85 2,63 2,64 2,61 3,07 2,66
ARD M 4,76 4,80 4,89 5,57 5,92 5,13 5,86 5,89 5,13
DP 2,75 2,35 2,30 2,52 2,30 2,44 2,49 2,06 2,44
MEL M 6,55 6,68 6,56 6,74 7,64 6,95 7,49 6,63 6,91
DP 3,01 2,44 2,56 2,94 2,84 2,83 2,83 2,50 2,77
IMA M 5,35 4,82 4,79 5,69 5,67 4,80 5,48 6,41 4,88
DP 2,61 2,39 2,29 2,51 2,48 2,37 2,45 2,66 2,39
PER M 9,78 10,37 10,18 10,00 9,00 9,54 9,09 9,30 9,69
DP 1,77 1,76 1,79 2,13 2,12 2,14 2,28 1,90 2,11
OBS M 7,75 8,55 8,45 8,12 7,88 7,94 7,51 7,48 8,04
DP 1,79 1,91 2,00 2,20 2,09 2,03 2,13 2,03 2,04
239
Tabela 6.11 - Médias e Desvios Padrão da Escala da Amostra Normativa para Grupos Raciais/Étnicos - Homens
Etnia 0 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL
N 82 5.149 6.124 1.878 1.782 23.127 37 16.235 54.414
TEM M 3,22 2,90 2,66 2,89 2,39 2,70 2,70 4,57 2,71
DP 2,56 1,85 1,84 2,39 2,27 2,28 2,44 3,52 2,25
CET M 4,27 4,72 4,39 4,75 6,11 3,78 4,33 6,03 4,21
DP 2,71 2,24 2,25 2,50 2,70 2,24 2,38 2,29 2,36
CAU M 2,72 2,08 2,13 3,05 2,04 2,67 2,87 5,46 2,60
DP 2,09 1,78 1,88 2,32 2,08 2,28 2,38 3,17 2,24
RES M 3,84 4,28 3,95 3,84 4,79 3,99 4,33 5,86 4,13
DP 1,82 1,98 1,94 2,18 2,12 2,07 2,21 2,08 2,10
PAS M 4,44 4,73 4,44 4,74 4,94 4,18 4,37 6,30 4,36
DP 1,86 1,78 1,79 2,20 2,17 2,00 2,19 2,56 2,04
ARR M 7,1 3 8,25 8,08 8,17 8,18 6,95 7,60 8,19 7,48
DP 3,14 2,52 2,65 2,81 2,47 2,71 2,60 2,75 2,70
ARD M 5,78 5,36 5,38 6,07 8,54 5,63 6,47 6,49 5,94
DP 2,97 2,42 2,40 2,59 2,51 2,57 2,48 2,88 2,59
MEL M 7,01 7,12 7,05 7,32 8,25 7,22 7,70 7,51 7,37
DP 3,08 2,50 2,62 3,03 2,55 2,93 2,88 2,71 2,85
IMA M 6,00 5,22 5,22 5,86 6,97 4,86 5,59 7,05 5,26
DP 2,60 2,43 2,39 2,48 2,52 2,39 2,41 2,91 2,45
PER M 9,90 10,48 10,33 9,94 9,92 9,51 9,06 9,62 9,59
DP 2,03 1,70 1,72 2,18 2,08 2,16 2,29 2,18 2,17
OBS M 8,01 8,72 8,74 8,09 7,75 7,78 7,37 7,84 7,87
DP 1,90 1,90 1,95 2,20 2,13 2,00 2,09 2,06 2,08
240
Tabela 6.12 - Médias e Desvios Padrão da Escala da Amostra Normativa para Grupos Raciais/Étnicos - Mulheres
Etnia 0 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL
N 39 7.543 7.775 1.944 1.234 24.146 10.002 40 52.723
TEM M 3,77 2,85 3,07 3,34 2,43 2,82 2,70 5,38 2,85
DP 3,36 1,88 2,15 2,44 2,34 2,22 2,47 3,15 2,23
CET M 5,03 4,63 5,15 5,39 5,83 3,88 4,21 6,03 4,34
DP 2,75 2,11 2,39 2,46 2,66 2,21 2,32 2,40 2,33
CAU M 3,59 2,21 2,88 3,47 2,10 2,99 3,27 5,43 2,91
DP 2,93 1,92 2,25 2,50 2,10 2,47 2,61 2,30 2,42
RES M 4,33 4,36 4,27 4,28 4,77 3,67 3,76 4,33 3,92
DP 2,14 1,91 1,93 1,98 2,12 1,82 1,95 1,70 1,91
PAS M 5,38 4,95 4,86 5,25 4,73 4,42 4,36 6,65 4,59
DP 2,37 1,65 1,80 1,96 2,13 1,86 2,13 2,59 1,91
ARR M 7,67 8,40 8,38 8,31 7,93 7,26 7,56 8,38 7,70
DP 2,81 2,39 2,61 2,69 2,45 2,56 2,56 3,04 2,60
ARD M 6,23 4,89 5,17 5,46 8,17 5,17 5,73 5,85 5,32
DP 2,87 2,23 2,33 2,51 2,65 2,48 2,44 2,37 2,48
MEL M 7,85 7, 1 4 6,86 6,89 7,95 7,11 7,63 6,85 7,19

DP 2,75 2,27 2,44 2,64 2,58 2,62 2,79 2,49 2,60
IMA M 6,95 5,21 5,49 6,25 6,63 5,19 5,53 6,90 5,38
DP 3,06 2,37 2,45 2,51 2,45 2,44 2,46 2,73 2,46
PER M 9,92 10,50 10,45 10,56 9,84 9,93 9,33 10,28 10,00
DP 1,98 1,60 1,66 1,86 2,16 1,98 2,26 1,87 1,99
OBS M 8,03 8,88 8,97 9,01 7,84 8,49 7,70 8,38 8,47
DP 2,29 1,81 1,92 2,13 2,19 2,06 2,14 2,03 2,07
Resistente; ARR – Arrogante; ARD – Ardiloso;MEL – Melodramático; IMA – Imaginativo; PER –
241
Tabela 6.13 - Médias e Desvios Padrão da Escala da Amostra Normativa para Grupos Raciais/Étnicos – Homens
com menos de 40 anos
Etnia 0 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL
N 36 2.391 3.474 881 29 8.639 970 23 16.443
TEM M 3,42 2,69 2,54 2,82 3,14 2,70 2,72 5,39 2,68
DP 2,72 1,84 1,77 2,50 2,64 2,35 2,67 3,88 2,21
CET M 4,94 5,01 4,56 4,99 4,59 4,09 4,47 6,52 4,40
DP 2,74 2,22 2,17 2,54 2,61 2,30 2,40 2,39 2,31
CAU M 2,69 1,91 1,98 2,85 3,17 2,53 2,72 6,04 2,36
DP 1,89 1,71 1,82 2,28 3,19 2,25 2,32 3,57 2,13
RES M 3,67 4,26 3,95 3,81 4,17 3,87 4,23 5,48 3,96
DP 1,72 1,96 1,91 2,05 2,47 1,99 2,21 1,93 1,99
PAS M 4,94 4,84 4,52 4,80 4,79 4,26 4,37 6,35 4,44
DP 1,98 1,81 1,75 2,20 2,44 2,04 2,31 2,55 1,99
ARR M 8,31 8,67 8,35 8,35 7,45 7,25 7,62 8,87 7,77
DP 2,65 2,40 2,57 2,73 2,68 2,70 2,71 2,63 2,70
ARD M 7,22 5,74 5,57 6,41 6,76 5,90 6,48 6,78 5,87
DP 2,82 2,36 2,40 2,60 2,87 2,61 2,55 3,33 2,54
MEL M 8,11 7,56 7,34 7,73 8,00 7,53 7,64 8,17 7,51
DP 3,01 2,38 2,56 2,99 3,24 2,87 2,97 2,82 2,75
IMA M 7,14 5,61 5,46 6,10 5,66 5,03 5,55 7,83 5,30
DP 2,52 2,43 2,39 2,47 2,77 2,40 2,57 3,01 2,44
PER M 9,89 10,56 10,39 10,02 8,97 9,66 9,20 10,17 9,94
DP 2,46 1,63 1,65 2,20 2,44 2,10 2,27 2,04 2,02
OBS M 8,19 8,89 8,86 8,24 7,55 7,94 7,69 8,09 8,28
DP 2,15 1,86 1,90 2,19 1,57 2,02 2,13 2,04 2,04
242
Tabela 6.14 - Médias e Desvios Padrão da Escala da Amostra Normativa para Grupos Raciais/Étnicos – Mulheres
com menos de 40 anos
Etnia 0 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL
N 25 5.755 2.570 1.140 25 9.071 787 25 19.398
TEM M 4,08 2,80 2,54 3,07 2,80 2,72 2,90 5,92 2,75
DP 3,75 1,86 1,83 2,27 2,84 2,21 2,81 3,13 2,11
CET M 5,44 4,76 4,69 5,17 4,60 3,97 4,42 6,04 4,40
DP 2,80 2,08 2,13 2,22 2,12 2,10 2,26 2,52 2,16
CAU M 4,04 2,08 2,33 3,13 3,64 2,85 3,31 5,52 2,59
DP 2,99 1,85 2,02 2,39 2,87 2,43 2,65 2,54 2,27
RES M 4,92 4,39 3,93 4,16 3,92 3,55 3,73 4,16 3,89
DP 2,27 1,91 1,77 1,89 1,55 1,70 1,96 1,31 1,83
PAS M 5,72 4,99 4,64 5,06 4,36 4,39 4,43 6,40 4,65
DP 2,69 1,60 1,65 1,79 2,22 1,80 2,09 2,72 1,77
ARR M 8,16 8,59 8,28 8,25 8,08 7,46 7,73 8,00 7,96
DP 2,46 2,34 2,51 2,61 2,48 2,52 2,40 2,93 2,52
ARD M 6,44 4,99 5,02 5,43 6,00 5,16 5,59 5,76 5,13
DP 2,72 2,21 2,30 2,51 2,33 2,32 2,41 2,49 2,31
MEL M 7,72 7,28 7,12 7,01 7,60 7,35 7,60 6,72 7,29
DP 2,79 2,23 2,37 2,59 3,08 2,56 2,78 2,35 2,46
IMA M 7,20 5,34 5,41 6,21 5,68 5,19 5,43 6,96 5,34
DP 2,92 2,34 2,41 2,45 2,85 2,40 2,53 2,72 2,41
PER M 10,20 10,57 10,38 10,51 10,00 10,06 9,65 10,32 10,27
DP 1,98 1,53 1,62 1,82 1,76 1,90 2,19 2,10 1,79
OBS M 8,24 9,02 8,90 9,03 7,88 8,70 8,02 8,96 8,81
DP 2,45 1,75 1,85 2,04 1,92 1,99 2,11 1,86 1,93
243
Tabela 6.15 - Médias e Desvios Padrão da Escala da Amostra Normativa para Grupos Raciais/Étnicos – Homens a
partir de 40 anos
Etnia 0 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL
N 45 2.669 2.164 916 44 13.705 1.349 14 20.906
TEM M 3,13 3,10 2,71 2,99 2,07 2,71 2,86 3,21 2,78
DP 2,44 1,82 1,84 2,27 1,82 2,23 2,51 2,36 2,17
CET M 3,82 4,45 3,89 4,55 3,73 3,55 4,07 5,21 3,78
DP 2,57 2,21 2,14 2,44 2,36 2,17 2,30 1,93 2,22
CAU M 2,78 2,21 2,25 3,24 3,16 2,76 2,97 4,50 2,67
DP 2,27 1,82 1,89 2,32 2,44 2,29 2,40 2,14 2,22
RES M 4,02 4,29 3,86 3,90 4,07 4,06 4,32 6,50 4,08
DP 1,89 1,99 1,94 2,27 1,92 2,10 2,25 2,24 2,09
PAS M 4,04 4,64 4,18 4,73 4,02 4,12 4,45 6,21 4,24
DP 1,69 1,74 1,76 2,16 1,90 1,98 2,18 2,67 1,96
ARR M 6,33 7,87 7,47 7,99 7,55 6,72 7,40 7,07 7,05
DP 3,16 2,58 2,65 2,90 2,57 2,71 2,63 2,64 2,73
ARD M 4,64 4,98 4,97 5,73 6,16 5,41 6,18 6,00 5,37
DP 2,63 2,40 2,32 2,54 2,44 2,52 2,45 1,96 2,50
MEL M 6,20 6,72 6,56 6,89 7,86 7,00 7,66 6,43 6,95
DP 2,89 2,53 2,61 3,03 2,76 2,96 2,83 2,21 2,88
IMA M 5,11 4,85 4,75 5,60 5,52 4,72 5,56 5,79 4,84
DP 2,34 2,37 2,29 2,47 2,39 2,37 2,43 2,33 2,39
PER M 9,93 10,42 10,18 9,86 8,84 9,42 9,01 8,71 9,62
DP 1,66 1,74 1,80 2,16 2,08 2,20 2,24 2,16 2,15
OBS M 7,87 8,59 8,44 8,02 7,61 7,70 7,42 7,43 7,89
DP 1,70 1,91 2,00 2,21 2,05 1,97 2,04 2,10 2,01
244
Tabela 6.16 - Médias e Desvios Padrão da Escala da Amostra Normativa para Grupos Raciais/Étnicos – Mulheres
a partir de 40 anos
Etnia 0 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL
N 10 1.667 713 343 31 10 .188 769 13 13.734
TEM M 4,10 3,06 2,73 3,08 3,52 2,76 2,59 4,23 2,80
DP 2,47 1,92 2,00 2,44 3,29 2,13 2,36 3,22 2,13
CET M 4,70 4,18 3,94 4,73 4,03 3,38 3,70 5,77 3,57
DP 2,79 2,14 2,14 2,35 2,33 1,96 2,20 2,28 2,05
CAU M 3,20 2,66 2,81 3,64 3,81 3,13 3,26 5,31 3,08
DP 3,08 2,06 2,30 2,51 2,74 2,49 2,62 2,06 2,45
RES M 3,50 4,29 3,78 4,15 3,77 3,56 3,82 4,15 3,69
DP 1,58 1,90 1,81 2,08 2,31 1,79 2,02 1,95 1,84
PAS M 4,70 4,84 4,23 4,89 5,06 4,31 4,28 7,38 4,39
DP 1,70 1,78 1,75 1,94 2,22 1,82 2,20 2,36 1,85
ARR M 6,50 7,75 7,55 7,85 6,81 6,95 7,1 3 8,69 7,12
DP 3,81 2,46 2,67 2,71 2,69 2,53 2,57 3,38 2,56
ARD M 5,30 4,50 4,67 5,13 5,58 4,76 5,31 5,77 4,77
DP 3,33 2,25 2,20 2,41 2,08 2,28 2,46 2,24 2,29
MEL M 8,10 6,61 6,57 6,33 7,32 6,88 7, 1 9 6,85 6,83

DP 3,18 2,30 2,40 2,62 2,96 2,65 2,81 2,85 2,61
IMA M 6,40 4,77 4,92 5,91 5,87 4,90 5,35 7,08 4,94
DP 3,57 2,43 2,30 2,61 2,64 2,36 2,48 2,93 2,39
PER M 9,10 10,30 10,18 10,37 9,23 9,71 9,25 9,92 9,80
DP 2,18 1,78 1,76 2,02 2,20 2,05 2,34 1,38 2,04
OBS M 7,20 8,49 8,47 8,39 8,26 8,27 7,68 7,54 8,28
DP 2,15 1,90 2,02 2,17 2,13 2,07 2,27 2,03 2,07
245
6.5–Normas Brasileiras para o HDS
Apesar da importância das normas, existe pouco consenso com relação ao método
para criá-las. Uma série de artigos descreve como criar uma única norma (por
exemplo, Deshmukh, 2004; Henningham, J. P., 1996; Pélissolo & Lépine, 2000), mas
poucos ajudam a escolher amostras normativas adequadas ou a saber quais questões
levar em consideração, quando se cria uma norma. A fonte principal sobre a criação
de normas é: Standards for Educational and Psychological Testing (Padrões para
Testes Educacionais e Psicológicos) (Standards: American Educational Research
Association, 1999), (Padrões: Associação Americana de Pesquisa Educacional, 1999)
que sugere considerar a composição e a relevância de amostras normativas para
determinar a sua adequação. Esses dois fatores são relevantes para a precisão e a
significância da interpretação dos resultados em um teste.
A composição adequada de uma norma depende do tamanho da amostra e da medida

em que ela representa o grupo ou população com o qual se quer comparar. Por
exemplo, se a norma estiver sendo feita para representar vendedores do México, a
amostra deve conter dados de várias empresas e indústrias (por exemplo, varejo,
farmacêutica, automotiva) e de muitas áreas geográficas do México. Além disso, é
imprescindível que o número total dos casos (indivíduos) na norma seja grande o
suficiente para representar a população-alvo. Infelizmente, o material de referência
fornece pouquíssimas instruções quanto ao tamanho necessário da amostragem para
a criação da norma. A Standards somente afirma que as amostras para norma devem
ser de "tamanho suficiente". Pesquisas mostram que se pode obter estabilidade e
representatividade nas amostras normativas com uma centena de casos (Tett et al., no
prelo), mas somente para cargos específicos em empresas específicas. Normas
representando vários cargos em muitas empresas devem exigir amostras maiores. A
Hogan em geral requer, no mínimo, 500 casos para qualquer norma.
O alinhamento entre o grupo em comparação e os objetivos para o uso das

pontuações no instrumento determinam a relevância da norma. Imagine, por exemplo,
que uma operadora de telefonia móvel em Paris, na França, queira selecionar
candidatos para um cargo no atendimento ao consumidor. As pontuações baseadas
em uma norma global representando vários idiomas e vários países podem não ser
relevantes, porque, provavelmente, talvez se candidatem pessoas que só falem
francês. Assim, uma norma baseada em adultos trabalhadores falantes de francês é
mais relevante. Esse exemplo simples indica que os usuários dos testes deveriam
considerar a relevância de uma norma para o uso pretendido.
Para cada uma das traduções realizadas pela Hogan, foram criadas normas que
representassem as populações trabalhadoras chamadas de normas locais. A Hogan
publica dois tipos de normas locais: itinerante e geral. Foram criadas normas
itinerantes (Butcher & Garcia, 1978) a partir de amostras relativamente pequenas, que
servem como precursoras das normas gerais, formadas por uma amostra
representativa da força de trabalho relevante.
246
6.5.1 Normas Itinerantes
Quando a Hogan inicia a publicação de uma avaliação traduzida para uso comercial,
com frequência faltam dados suficientes para calcular normas que representem a força
de trabalho inteira. Consequentemente fica-se dependente de dados vindos de
amostras de conveniência e projetos de desenvolvimento para criar normas
itinerantes. São necessários ao menos 500 casos para calcular as normas itinerantes.
Seguindo Standards, registrou-se toda informação demográfica disponível, a saber,
idade, gênero, etnia e natureza do cargo. Apesar de as normas itinerantes não serem
tão sólidas quanto às normas gerais, elas são úteis, até serem coletados dados
suficientes para calcular as normas gerais.
6.5.2 Normas Gerais
A Hogan pensa em criar normas gerais quando há dados disponíveis de, ao menos, 2
mil casos. O conjunto de dados mais amplo é essencial para a criação de normas que
se assemelhem rigorosamente à composição da força de trabalho de um dado país.
Em geral, confia-se nas estatísticas de mão de obra do país-alvo para criar normas
que combinem com a distribuição de cargos dentro da força de trabalho com a maior
precisão possível. Podem faltar alguns dados de certas indústrias, apesar de sua
prevalência na força de trabalho em geral (por exemplo, trabalhadores agrícolas).
Portanto, as normas gerais do HDS em português do Brasil não representam
necessariamente todos os segmentos da população alvo, mas representam todos
aqueles onde é mais provável que a avaliação e a norma sejam usadas.
Ao desenvolver as normas gerais a Hogan usa variáveis de estratificação múltiplas,

características que são usadas para organizar os dados da população. Foram criadas
normas que combinassem com a população-alvo em cada variável de estratificação,
tão acuradamente quanto possível. Apesar de as variáveis de estratificação poderem
variar de país para país, quase sempre as categorias de cargos estão no primeiro
nível de classificação. Por exemplo, se gerentes formam 20% da força de trabalho
brasileira, também formarão 20% da amostragem normativa a ser criada. Etnia, em
geral, forma o segundo estrato. Alguns países têm menos diversidade representada na
força de trabalho, menores preocupações com diferenças de subgrupos, ou legislação
menos exigente do que os EUA com a Civil Rights Act (Lei dos Direitos Civis) de 1964
(ver Myors et al., 2008 para análise). Em tais casos a estratificação por etnia pode não
ser necessária. De modo semelhante, em geral, gênero forma o estrato final, mas
dados normativos de estratificação por gênero podem não ser necessários para certos
países. Apesar disso, a Hogan sempre estratifica os dados por gênero, pois os
conjuntos de dados tendem a estar próximos às proporções da população.
6.5.3 Implementação e Atualização das Normas Brasileiras
Uma última consideração refere-se a como e quando as normas devam ser

atualizadas. As distribuições de pontuação podem mudar quando uma norma
itinerante é substituída por uma norma geral, ou durante uma manutenção regular de
uma norma. Contudo, ao atualizar normas, é importante considerar os efeitos
potenciais da mudança. Para aplicações de desenvolvimento o feedback pode mudar
quando as normas são atualizadas. Essas mudanças têm implicações ainda maiores
para seleção de pessoal. Antes de uma mudança as pontuações de um candidato
podem colocá-lo abaixo da faixa de ponto de corte baseada na norma (mínimo ou
máximo). Contudo, com novas normas, a mesma pontuação bruta pode fazê-lo passar
em relação ao ponto de corte. Por exemplo, partimos da premissa que uma pontuação
bruta de 23 em Ambição seja igual a um percentil de 47%, com base em uma norma
antiga. Depois de uma mudança pequena na norma, a mesma pontuação é igual a um
247
percentil de 52%. Se o ponto de corte para um cargo em particular for 50%, sob as
antigas normas, uma pessoa com uma pontuação bruta de 23 em Ambição não seria
recomendada no processo seletivo, mas o seria sob as novas normas. Esse exemplo
ilustra a importância de examinar o efeito das mudanças nas normas em perfis
existentes e escolher a época adequada para implementar novas normas, de modo
que projetos de seleção ativos não sejam afetados negativamente.
Atualizar normas pode ser difícil e alguns editores de testes não o fazem. Contudo,
Standards afirma que:
Se um editor fornece normas para uso em interpretação de pontuação

de testes, então, enquanto o teste permanecer no catálogo, é
responsabilidade do editor assegurar que as normas do teste sejam
renovadas com frequência suficiente para permitir continuamente
interpretações de pontuação adequadas e precisas (pág. 59).
Portanto, apesar das dificuldades, a Hogan atualiza as normas sempre que estiverem
disponíveis dados suficientes para qualquer idioma ou país. As normas gerais são
atualizadas quando são coletados dados novos de setores da população que antes
eram sub-representados, e trabalha-se com usuários de cada inventário para
implementar novas normas adequadamente.
As análises para o HDS em português do Brasil foram concluídas em novembro de

2008, extraindo estatísticas a partir de 1.083 casos e os dados foram coletados de
agosto de 2004 a novembro de 2007 (ver Tabela 6.17 para uma amostragem
demográfica). Todos os dados foram coletados de adultos trabalhadores. A análise
para o HDS em inglês dos EUA foi replicada usando uma amostragem bootstrap
combinada da Amostragem Normativa dos EUA de 2005 (R. Hogan & Hogan, 2007). A
amostragem normativa consiste de 16.536 casos de dados estratificados
aleatoriamente para refletir a força de trabalho dos EUA e a base de clientes dos EUA
da Hogan. Como o tipo de trabalho não estava disponível para a amostragem em
português do Brasil, combinamos a amostragem comparativa dos EUA somente em
tamanho. Esses dados criaram um referencial contra o qual comparamos o
funcionamento do HDS em português do Brasil.
Tabela 6.17 - Amostragem do HDS em português do Brasil (N =1.083)

Categoria Amostra N % da Amostra
Idade
Abaixo de 30 154 14,2%
30 - 39 456 42,1%
40 - 49 315 29,1%
Acima de 50 106 9,8%
Não declarada 52 4,8%
Gênero
Masculino 786 72,6%
Feminino 292 27,0%
Não declarada 5 0,5%
Nota: Amostra N = número de casos na amostragem normativa; % da Amostra = porcentagem de casos na amostragem
248
Tabela 6.18 -Normas para o HDS em português do Brasil (N = 1.083)
Escalas do HDS
Dado TEM CET CAU RES PAS ARR ARD MEL IMA PER OBS
Bruto Norma Norma Norma Norma Norma Norma Norma Norma Norma Norma Norma
0 14 1 5 3 0 0 0 0 1 0 0
1 37 5 16 16 2 0 1 1 5 0 0
2 56 14 32 37 9 0 3 3 12 1 0
3 72 27 47 57 20 1 8 7 28 3 2
4 81 45 63 73 36 2 16 12 45 7 4
5 87 64 76 85 54 4 29 22 63 11 10
6 90 78 85 93 69 9 46 34 77 17 21
7 94 87 92 96 82 15 63 45 88 25 40
8 97 92 96 99 89 25 78 59 95 36 60
9 99 96 98 99 96 40 89 72 98 51 77
10 99 98 99 100 99 56 96 83 100 67 91
11 100 99 100 100 100 74 99 91 100 83 96
12 100 100 100 100 100 91 100 96 100 94 99
13 100 100 100 100 100 98 100 99 100 99 100
14 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Nota: TEM = Temperamental, CET = Cético, CAU = Cauteloso, RES = Reservado, PAS = Passivo Resistente, ARR = Arrogante, ARD - Ardiloso,
MEL = Melodramático, IMA = Imaginativo, PER = Perfeccionista, OBS = Obsequioso.
6.5.4 Comparação entre as normas Brasileiras e as normas dos EUA
Como dito anteriormente, foram feitas comparações entre as normas gerais do HDS
dos EUA com as normas itinerantes Brasileiras buscando apresentar mais
informações sobre a amostra normativa Brasileira. As comparações foram feitas com
todas as escalas individualmente para melhor visualização. Os resultados mostram
que, apesar das normas Brasileiras serem itinerantes, não apresentaram disparidades
muito grandes com as normas dos EUA, inclusive, algumas disparidades podem ser
explicadas por fatores culturais. A amostra dos EUA foi composta por 16.536 sujeitos,
enquanto que a amostra Brasileira foi composta por 1.083 sujeitos. As comparações
entre as normas são apresentadas abaixo nas Tabelas 6.19 a 6.29 e Figuras 6.1 a
6.11:
249
Tabela 6.19 – Comparação da escala Temperamental entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras
Temperamental
Escore Bruto Percentil Acumulado Diferença
Normas dos EUA Normas do Brasil
0 16 14 2
1 36 37 -1
2 54 56 -2
3 68 72 -4
4 78 81 -3
5 85 87 -2
6 90 90 0
7 93 94 -1
8 96 97 -1
9 97 99 -2
10 99 99 0
11 99 100 -1
12 100 100 0
13 100 100 0
14 100 100 0
Número de sujeitos 16.536 1.083
Média 2,42 2,75
Mediana 2,00 2,00
Moda 1,00 1,00
Desvio Padrão 2,35 2,39
Nota: em negrito estão os intervalos onde estão localizados os limites das faixas de percentil para
interpretação: Baixo 0 – 39%; Moderadamente Baixo 40 – 69%; Moderadamente Alto 70 – 89%; Alto 90 –
100%.
250
Figura 6.1 – Gráfico da comparação da escala Temperamental entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras
Temperamental
100
95
90
85
80
Percentil
75
70
65
60
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Escore Bruto
Normas dos EUA Normas Brasileiras
Conforme a Tabela 6.19, representada pelo gráfico da Figura 6.1, com relação à
escala Temperamental, nas duas amostras a faixa de percentil para interpretação
Baixo (0% – 39%) obteve pontuação igual ou menor que 2 pontos, a faixa
Moderadamente Baixo (40% - 69%) entre 2 e 4 pontos para a amostra dos EUA e
entre 2 e 3 pontos para a amostra Brasileira,a faixa Moderadamente Alto (70% - 89%)
entre 4 e 5 pontos para a amostra dos EUA e entre 3 e 5 pontos para a amostra
Brasileira, e a faixa Alto (65% - 100%) igual ou maior que 6 pontos para as duas
amostras.
A amostra dos EUA obteve média de 2,42 pontos com desvio padrão de 2,35, e moda
igual a 1,00, enquanto que a amostra Brasileira obteve média de 2,75 com desvio
padrão de 2,39, e moda igual a 1,00. Fazendo mais uma comparação entre as normas
dos EUA com as normas Brasileiras, a escala Temperamental apresentou a maior
diferença absoluta de 4 pontos percentuais na pontuação igual a 3, sendo que a
amostra Brasileira teve maior representatividade neste intervalo.
251
Tabela 6.20 – Comparação da escala Cético entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras
Cético
0 4 1 3
1 12 5 7
2 26 14 12
3 43 27 16
4 59 45 14
5 73 64 9
6 82 78 4
7 89 87 2
8 94 92 2
9 97 96 1
10 98 98 0
11 99 99 0
12 100 100 0
13 100 100 0
14 100 100 0
Média 3,97 4,95
Mediana 4,00 5,00
Moda 3,00 4,00
100%.
252
Figura 6.2 – Gráfico da comparação da escala Cético entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras
Cético
100
95
90
85
80
Percentil
75
70
65
60
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Escore Bruto
escala Cético, na amostra dos EUA a faixa de percentil para interpretação Baixo (0% –
39%) obteve pontuação igual ou menor que 3 pontos e na amostra Brasileira igual ou
menor que 4 pontos, a faixa Moderadamente Baixo (40% - 69%) entre 3 e 5 pontos
para a amostra dos EUA e entre 4 e 6 pontos para a amostra Brasileira,a faixa
Moderadamente Alto (70% - 89%) entre 5 e 8 pontos para a amostra dos EUA e entre
6 e 8 pontos para a amostra Brasileira, e a faixa Alto (65% - 100%) igual ou maior que
8 pontos para as duas amostras.
dos EUA com as normas Brasileiras, a escala Cético apresentou a maior diferença
absoluta de 16 pontos percentuais na pontuação igual a 3, sendo que a amostra dos
EUA teve maior representatividade neste intervalo.
253
Tabela 6.21 – Comparação da escala Cauteloso entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras
Cauteloso
0 11 5 6
1 29 16 13
2 48 32 16
3 63 47 16
4 74 63 11
5 83 76 7
6 89 85 4
7 93 92 1
8 96 96 0
9 98 98 0
10 99 99 0
11 100 100 0
12 100 100 0
13 100 100 0
14 100 100 0
Média 2,77 3,91
Mediana 2,00 4,00
Moda 1,00 2,00
100%.
254
Figura 6.3 – Gráfico da comparação da escala Cauteloso entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras
Cauteloso
100
95
90
85
80
Percentil
75
70
65
60
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Escore Bruto
escala Cauteloso, na amostra dos EUA a faixa de percentil para interpretação Baixo
(0% – 39%) obteve pontuação igual ou menor que 2 pontos e na amostra Brasileira
igual ou menor que 3 pontos, a faixa Moderadamente Baixo (40% - 69%) entre 2 e 4
pontos para a amostra dos EUA e entre 3 e 5 pontos para a amostra Brasileira,a faixa
5 e 7 pontos para a amostra Brasileira, e a faixa Alto (65% - 100%) igual ou maior que
7 pontos para as duas amostras.
dos EUA com as normas Brasileiras, a escala Cauteloso apresentou a maior diferença
absoluta de 16 pontos percentuais nas pontuações iguais a 2 e 3, sendo que a
amostra dos EUA teve maior representatividade neste intervalo.
255
Tabela 6.22 – Comparação da escala Reservado entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras
Reservado
0 1 3 -2
1 6 16 -10
2 21 37 -16
3 42 57 -15
4 59 73 -14
5 72 85 -13
6 83 93 -10
7 90 96 -6
8 95 99 -4
9 98 99 -1
10 99 100 -1
11 100 100 0
12 100 100 0
13 100 100 0
14 100 100 0
Média 3,91 3,43
Mediana 4,00 3,00
Moda 3,00 2,00
100%.
256
Figura 6.4 – Gráfico da comparação da escala Reservado entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras
Reservado
100
95
90
85
80
Percentil
75
70
65
60
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Escore Bruto
escala Reservado, nas duas amostras a faixa de percentil para interpretação Baixo
(0% – 39%) obteve pontuação igual ou menor que 3 pontos, a faixa Moderadamente
Baixo (40% - 69%) entre 3 e 5 pontos para a amostra dos EUA e entre 3 e 4 pontos
para a amostra Brasileira,a faixa Moderadamente Alto (70% - 89%) entre 5 e 7 pontos
para a amostra dos EUA e entre 4 e 6 pontos para a amostra Brasileira, e a faixa Alto
(65% - 100%) igual ou maior que 7 pontos para a amostra dos EUA e igual ou maior
que 6 pontos para a amostra Brasileira.
dos EUA com as normas Brasileiras, a escala Reservado apresentou a maior
257
Tabela 6.23 – Comparação da escala Passivo Resistente entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras
Passivo Resistente
0 1 0 1
1 7 2 5
2 19 9 10
3 37 20 17
4 55 36 19
5 71 54 17
6 83 69 14
7 91 82 9
8 95 89 6
9 98 96 2
10 99 99 0
11 100 100 0
12 100 100 0
13 100 100 0
14 100 100 0
Média 4,18 5,44
Mediana 4,00 5,00
Moda 4,00 5,00
100%.
Figura 6.5 – Gráfico da comparação da escala Passivo Resistente entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras
Passivo Resistente
100
95
90
85
80
Percentil
75
70
65
60
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Escore Bruto
258
escala Passivo Resistente, na amostra dos EUA a faixa de percentil para interpretação
Baixo (0% – 39%) obteve pontuação igual ou menor que 4 pontos e na amostra
Brasileira igual ou menor que 5 pontos, a faixa Moderadamente Baixo (40% - 69%)
Brasileira,a faixa Moderadamente Alto (70% - 89%) entre 5 e 7 pontos para a amostra
dos EUA e entre 7 e 9 pontos para a amostra Brasileira, e a faixa Alto (65% - 100%)
igual ou maior que 7 pontos para a amostra dos EUA e igual ou maior que 9 pontos
para a amostra Brasileira.
dos EUA com as normas Brasileiras, a escala Passivo Resistente apresentou a maior
Tabela 6.24 – Comparação da escala Arrogante entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras
Arrogante
0 0 0 0
1 1 0 1
2 4 0 4
3 8 1 7
4 14 2 12
5 24 4 20
6 36 9 27
7 49 15 34
8 63 25 38
9 77 40 37
10 87 56 31
11 94 74 20
12 98 91 7
13 100 98 2
14 100 100 0
Média 7,62 9,84
Mediana 8,00 10,00
Moda 8,00 11,00
100%.
Figura 6.6 – Gráfico da comparação da escala Arrogante entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras
259
Arrogante
100
95
90
85
80
Percentil
75
70
65
60
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Escore Bruto
escala Arrogante, na amostra dos EUA a faixa de percentil para interpretação Baixo
pontos para a amostra dos EUA e entre 9 e 11 pontos para a amostra Brasileira,a faixa
11 e 12 pontos para a amostra Brasileira, e a faixa Alto (65% - 100%) igual ou maior
que 11 pontos para a amostra dos EUA e igual ou maior que 12 pontos para a amostra
Brasileira.
padrão de 2,24, e moda igual a 11,00. Fazendo mais uma comparação entre as
normas dos EUA com as normas Brasileiras, a escala Arrogante apresentou a maior
Tabela 6.25 – Comparação da escala Ardiloso entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras
260
Ardiloso
0 1 0 1
1 4 1 3
2 10 3 7
3 20 8 12
4 34 16 18
5 48 29 19
6 62 46 16
7 75 63 12
8 85 78 7
9 93 89 4
10 97 96 1
11 99 99 0
12 100 100 0
13 100 100 0
14 100 100 0
Média 5,94 6,73
Mediana 6,00 7,00
Moda 6,00 7,00
100%.
261
Figura 6.7 – Gráfico da comparação da escala Ardiloso entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras
Ardiloso
100
95
90
85
80
Percentil
75
70
65
60
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Escore Bruto
escala Ardiloso, na amostra dos EUA a faixa de percentil para interpretação Baixo (0%
– 39%) obteve pontuação igual ou menor que 5 pontos e na amostra Brasileira igual
ou menor que 6 pontos, a faixa Moderadamente Baixo (40% - 69%) entre 5 e 7 pontos
para a amostra dos EUA e entre 6 e 8 pontos para a amostra Brasileira,a faixa
8 e 10 pontos para a amostra Brasileira, e a faixa Alto (65% - 100%) igual ou maior
que 9 pontos para a amostra dos EUA e igual ou maior que 10 pontos para a amostra
Brasileira.
dos EUA com as normas Brasileiras, a escala Ardiloso apresentou a maior diferença
absoluta de 19 pontos percentuais na pontuação igual a 5, sendo que a amostra dos
EUA teve maior representatividade neste intervalo.
262
Tabela 6.26 – Comparação da escala Melodramático entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras
Melodramático
0 0 0 0
1 2 1 1
2 5 3 2
3 11 7 4
4 18 12 6
5 29 22 7
6 41 34 7
7 54 45 9
8 66 59 7
9 77 72 5
10 85 83 2
11 92 91 1
12 97 96 1
13 99 99 0
14 100 100 0
Média 7,61 7,78
Mediana 8,00 8,00
Moda 8,00 8,00
100%.
263
Figura 6.8 – Gráfico da comparação da escala Melodramático entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras
Melodramático
100
95
90
85
80
Percentil
75
70
65
60
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Escore Bruto
escala Melodramático, na amostra dos EUA a faixa de percentil para interpretação
Baixo (0% – 39%) obteve pontuação igual ou menor que 6 pontos e na amostra
Brasileira igual ou menor que 7 pontos, a faixa Moderadamente Baixo (40% - 69%)
Brasileira,a faixa Moderadamente Alto (70% - 89%) entre 9 e 1 pontos para as duas
amostras, e a faixa Alto (65% - 100%) igual ou maior que 11 pontos para as duas
amostras.
dos EUA com as normas Brasileiras, a escala Melodramático apresentou a maior
264
Tabela 6.27 – Comparação da escala Imaginativo entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras
Imaginativo
0 1 1 0
1 7 5 2
2 16 12 4
3 29 28 1
4 43 45 -2
5 58 63 -5
6 70 77 -7
7 82 88 -6
8 89 95 -6
9 95 98 -3
10 98 100 -2
11 99 100 -1
12 100 100 0
13 100 100 0
14 100 100 0
Média 5,34 4,90
Mediana 5,00 5,00
Moda 4,00 5,00
100%.
265
Figura 6.9 – Gráfico da comparação da escala Imaginativo entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras
Imaginativo
100
95
90
85
80
Percentil
75
70
65
60
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Escore Bruto
escala Imaginativo, nas duas amostras a faixa de percentil para interpretação Baixo
Baixo (40% - 69%) entre 4 e 5 pontos para a amostra dos EUA e entre 4 e 6 pontos
para a amostra Brasileira,a faixa Moderadamente Alto (70% - 89%) entre 5 e 9 pontos
para a amostra dos EUA e entre 6 e 8 pontos para a amostra Brasileira, e a faixa Alto
(65% - 100%) igual ou maior que 9 pontos para a amostra dos EUA e igual ou maior
que 8 pontos para a amostra Brasileira.
dos EUA com as normas Brasileiras, a escala Imaginativo apresentou a maior
266
Tabela 6.28 – Comparação da escala Perfeccionista entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras
Perfeccionista
0 0 0 0
1 0 0 0
2 1 1 0
3 1 3 -2
4 3 7 -4
5 5 11 -6
6 10 17 -7
7 18 25 -7
8 29 36 -7
9 45 51 -6
10 63 67 -4
11 81 83 -2
12 94 94 0
13 99 99 0
14 100 100 0
Média 9,57 9,06
Mediana 10,00 9,00
Moda 11,00 10,00
100%.
267
Figura 6.10 – Gráfico da comparação da escala Perfeccionista entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras
Perfeccionista
100
95
90
85
80
Percentil
75
70
65
60
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Escore Bruto
escala Perfeccionista, nas duas amostras a faixa de percentil para interpretação Baixo
Baixo (40% - 69%) entre 9 e 11 pontos,a faixa Moderadamente Alto (70% - 89%) entre
11 e 12 pontos, e a faixa Alto (65% - 100%) igual ou maior que 12 pontos.
padrão de 2,56, e moda igual a 10,00. Fazendo mais uma comparação entre as
normas dos EUA com as normas Brasileiras, a escala Perfeccionista apresentou a
maior diferença absoluta de 7 pontos percentuais nas pontuações iguais a 6, 7 e 8,
sendo que a amostra Brasileira teve maior representatividade neste intervalo.
268
Tabela 6.29 – Comparação da escala Obsequioso entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras
Obsequioso
0 0 0 0
1 0 0 0
2 0 0 0
3 2 2 0
4 6 4 2
5 13 10 3
6 26 21 5
7 42 40 2
8 59 60 -1
9 76 77 -1
10 89 91 -2
11 96 96 0
12 99 99 0
13 100 100 0
14 100 100 0
Média 7,82 7,97
Mediana 8,00 8,00
Moda 8,00 8,00
100%.
269
Figura 6.11 – Gráfico da comparação da escala Obsequioso entre as normas do HDS dos EUA com as Brasileiras
Obsequioso
100
95
90
85
80
Percentil
75
70
65
60
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Escore Bruto
escala Obsequioso, na amostra dos EUA a faixa de percentil para interpretação Baixo
pontos para as duas amostras,a faixa Moderadamente Alto (70% - 89%) entre 9 e 11
pontos para a amostra dos EUA e entre 9 e 10 pontos para a amostra Brasileira, e a
faixa Alto (65% - 100%) igual ou maior que 11 pontos para a amostra dos EUA e igual
ou maior que 10 pontos para a amostra Brasileira.
dos EUA com as normas Brasileiras, a escala Obsequioso apresentou a maior
270
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ANEXO A: CORRELAÇÕES ENTRE AS ESCALAS DO HDS E AS ESCALAS DO
HPI E ITENS DE COMPOSIÇÃO HOMOGÊNEA
Tabela A.1 - Correlações Entre as Escalas do HDS e as Escalas do HPI e Itens de Composição Homogênea
Ajustamento -0,71 -0,53 -0,45 -0,26 -0,35 -0,15 -0,15 -0,13 -0,28 -0,12 -0,12
Empatia -0,53 -0,38 -0,31 -0,22 -0,19 -0,07 -0,04 -0,03 -0,12 -0,17 0,02
Não Ansioso -0,42 -0,24 -0,36 -0,10 -0,18 0,02 0,08 0,07 -0,04 -0,16 -0,13
Sem Culpa -0,57 -0,30 -0,40 -0,17 -0,33 -0,03 -0,08 -0,09 -0,22 -0,08 -0,24
Calma -0,46 -0,25 -0,30 -0,07 -0,14 -0,06 -0,08 -0,13 -0,18 0,04 -0,11
Temperamento -0,53 -0,46 -0,31 -0,22 -0,30 -0,24 -0,20 -0,18 -0,23 -0,09 -0,05
Estável
Sem Queixa -0,38 -0,36 -0,18 -0,11 -0,18 -0,20 -0,16 -0,18 -0,21 0,01 -0,02
Confiante -0,35 -0,60 -0,22 -0,29 -0,33 -0,24 -0,25 -0,07 -0,24 -0,18 -0,10
Bom -0,28 -0,14 -0,15 -0,12 -0,12 0,02 -0,07 -0,06 -0,18 0,02 -0,02
Relacionamento
Ambição -0,46 -0,23 -0,68 -0,38 -0,31 0,14 0,11 0,28 0,01 0,00 -0,28
Competitivo -0,16 -0,04 -0,33 -0,17 -0,10 0,13 0,06 0,16 0,04 0,21 -0,12
Autoconfiante -0,23 -0,03 -0,49 -0,18 -0,06 0,24 0,15 0,24 0,04 0,09 -0,18
Sentimento de -0,39 -0,29 -0,40 -0,18 -0,32 -0,11 -0,04 -0,06 -0,11 -0,11 -0,25
Realização
Liderança -0,16 0,06 -0,33 -0,17 -0,05 0,32 0,25 0,35 0,18 0,08 -0,18
Identidade -0,42 -0,30 -0,35 -0,15 -0,29 -0,14 -0,13 -0,10 -0,20 -0,01 -0,16
Sem Ansiedade -0,30 -0,16 -0,57 -0,45 -0,21 0,14 0,13 0,39 0,08 -0,07 -0,14
Social
Sociabilidade -0,00 0,16 -0,25 -0,29 0,12 0,32 0,47 0,61 0,42 0,01 0,04
Gosta de Festas -0,05 0,03 -0,16 -0,31 0,03 0,14 0,24 0,38 0,20 0,02 0,05
Gosta de Multidões -0,13 -0,02 -0,22 -0,24 0,00 0,11 0,24 0,26 0,12 0,01 0,02
Busca Experiências -0,12 0,10 -0,26 -0,13 0,03 0,23 0,39 0,29 0,37 0,01 -0,10
Exibicionista 0,21 0,26 -0,00 -0,09 0,19 0,29 0,32 0,51 0,32 -0,04 0,09
Divertido 0,06 0,13 -0,16 -0,18 0,11 0,24 0,28 0,48 0,32 0,04 0,06
Sensibilidade -0,43 -0,33 -0,32 -0,50 -0,17 0,04 0,03 0,18 -0,02 0,03 0,14
Interpessoal
Fácil de conviver -0,35 -0,24 -0,23 -0,31 -0,05 0,09 0,04 0,13 -0,03 0,04 0,15
Sensível -0,13 -0,05 -0,02 -0,17 0,01 0,13 0,07 0,11 0,10 0,09 0,11
Atencioso -0,23 -0,15 -0,16 -0,30 -0,08 0,09 0,08 0,17 0,07 0,07 0,16
Gosta de Pessoas -0,25 -0,12 -0,39 -0,54 -0,12 0,15 0,15 0,34 0,09 0,01 0,06
Nenhuma -0,40 -0,50 -0,15 -0,18 -0,26 -0,30 -0,27 -0,21 -0,29 -0,09 0,04
Hostilidade
Prudência -0,36 -0,36 -0,13 -0,22 -0,20 -0,10 -0,39 -0,24 -0,38 0,31 0,14
Moralista -0,26 -0,10 -0,23 -0,10 -0,08 0,18 0,09 0,05 -0,01 0,13 -0,05
Maestria -0,05 0,04 -0,05 -0,05 0,07 0,16 -0,05 0,00 -0,03 0,52 0,12
Virtuoso -0,35 -0,18 -0,19 -0,10 -0,07 0,03 0,03 -0,05 -0,05 0,11 0,08
Não Autônomo -0,04 -0,16 0,08 -0,29 -0,07 -0,07 -0,17 -0,06 -0,18 -0,01 0,16
Não Espontâneo -0,06 -0,13 -0,01 -0,06 -0,13 -0,11 -0,31 -0,20 -0,26 0,20 0,08
Controle de Impulsos -0,18 -0,21 0,04 -0,04 -0,15 -0,19 -0,55 -0,34 -0,40 0,20 0,09
283
Evita Problemas -0,31 -0,48 -0,07 -0,19 -0,25 -0,32 -0,36 -0,20 -0,40 0,00 0,07
Inquisitivo -0,11 0,09 -0,20 -0,13 0,01 0,23 0,35 0,26 0,33 0,09 -0,03
Habilidade em -0,13 0,03 -0,11 -0,01 -0,05 0,15 0,16 0,06 0,16 0,09 0,01
Ciência
Curiosidade -0,09 0,09 -0,18 -0,08 -0,01 0,17 0,23 0,10 0,19 0,14 -0,03
Busca Emoções -0,00 0,14 -0,09 -0,07 0,08 0,17 0,37 0,18 0,24 0,08 -0,02
Jogos Intelectuais -0,12 0,02 -0,08 -0,05 0,06 0,08 0,07 0,04 0,11 0,13 -0,02
Gera Ideias -0,07 0,04 -0,23 -0,17 -0,01 0,22 0,26 0,38 0,30 -0,05 -0,03
Cultura -0,04 0,00 -0,05 -0,09 -0,05 0,03 0,08 0,13 0,17 -0,03 -0,01
Abordagem à -0,12 -0,00 -0,14 -0,06 -0,01 0,15 0,08 0,14 0,05 -0,02 -0,09
Aprendizagem
Educação -0,05 -0,01 -0,10 -0,06 -0,00 0,14 0,08 0,13 0,08 0,01 -0,02
Habilidade em -0,09 0,06 -0,08 -0,01 -0,04 0,10 0,10 0,06 -0,00 -0,00 -0,06
Matemática
Boa Memória -0,09 0,03 -0,18 -0,09 -0,01 0,16 0,06 0,13 0,04 0,05 -0,09
Leitura -0,08 -0,06 -0,04 -0,02 0,01 0,03 0,00 0,06 0,03 -0,08 -0,06
Escalas
Ocupacionais
Orientação para -0,51 -0,32 -0,28 -0,22 -0,14 0,01 0,01 -0,01 -0,06 -0,02 0,08
Serviços
Tolerância ao -0,66 -0,42 -0,49 -0,19 -0,35 -0,11 -0,08 -0,11 -0,22 -0,10 -0,23
Estresse
Confiabilidade -0,42 -0,46 -0,11 -0,18 -0,28 -0,28 -0,48 -0,31 -0,48 0,08 0,07
Escritório -0,57 -0,46 -0,43 -0,30 -0,29 -0,05 -0,06 0,06 -0,18 -0,02 -0,07
Vendas -0,13 0,07 -0,43 -0,39 0,02 0,35 0,51 0,62 0,42 -0,03 -0,03
Gerente -0,52 -0,39 -0,47 -0,28 -0,31 -0,04 -0,11 -0,00 -0,19 0,15 -0,15
Miscelânea de HICs
Foco em si 0,31 0,23 0,16 0,10 0,22 0,18 0,12 0,16 0,25 0,05 0,13
Gestão de Impressão -0,37 -0,36 -0,29 -0,10 -0,36 -0,20 -0,27 -0,26 -0,26 -0,06 -0,20
Aparência 0,18 0,21 -0,04 0,04 0,15 0,19 0,55 0,34 0,40 -0,20 -0,08
Nota. N = 754; EXC – Temperamental; SKE – Cético; CAU – Cauteloso; RES –
Reservado; LEI – Passivo Resistente; BOL – Arrogante; MIS – Ardiloso; COL –
Melodramático; IMA – Imaginativo; DIL – Perfeccionista; DUT – Obsequioso;
Correlações ≥ .07 são significativas em .05; Correlações ≥ .10 são significativas em .01
(bilateral)
284
ANEXO B: REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS PARA ESTUDOS INCLUIDOS
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selecting directors and senior managers in communications. (Technical Report No. 487).
Tulsa, OK: Author.
Hogan Assessment Systems (2007, December). Validity of the Hogan assessments for
selecting clerical, customer service, operations and trades, managers, professionals, sales,
and leadership employees in wholesale food distribution companies. (Technical Report No.
510). Tulsa, OK: Author.
Hogan Assessment Systems (2008). HDS and Performance Programs Executive EQ

Data_FLAT [Data file]. Tulsa, OK: Author.
Hogan Assessment Systems (2008). HDS and Performance Programs Executive

Leadership_1_FLAT [Data file]. Tulsa, OK: Author.
Hogan Assessment Systems (2008). HDS and Performance Programs Executive Leadership_
STD_ FLAT [Data file]. Tulsa, OK: Author.
Hogan Assessment Systems (2008). STAR HDS and 360 rating data 100005 & 100186
[Data file]. Tulsa, OK: Author.
Hogan Assessment Systems (2008). HDS and performance ratings of financial managers
(Flat) [Data file]. Tulsa, OK: Author.
286
ANEXO C: RESULTADOS COMPLETOS DA META-ANÁLISE PARA AS ESCALAS
DO HDS ALINHADAS COM DOMÍNIOS E CRITÉRIOS DE COMPETÊNCIA
Tabela C.1 – Resultados Completos da Meta-análise para as Escalas do HDS Alinhadas com Domínios e Critérios de
Competência
Domínio Intrapessoal K N Avg r obs SDr ρv ρ SDρ %VE 90%
N CV
Temperamental
Orientação para Realizações 16 1194 75 0,01 0,11 0,01 0,01 0,18 100 0,01
Escuta Ativa 3 349 116 -0,20* 0,14 -0,21* -0,27* 0,21 58 -0,48
Formação 7 656 94 -0,10 0,16 -0,11 -0,14 0,21 72 -0,32
de Relacionamentos
Construção de Times 5 261 52 0,07 0,11 0,08 0,10 0,17 100 0,10
Discernimento nos Negócios 7 668 95 0,02 0,16 0,03 0,04 0,27 45 -0,29
Afetuoso 2 249 125 -0,21* 0,06 -0,21* -0,27* 0,07 100 -0,27
Cidadania 6 218 36 -0,17* 0,14 -0,20* -0,25* 0,21 100 -0,26
Tomada de Decisões 15 1483 99 -0,04 0,10 -0,05 -0,07 0,16 100 -0,07
Delegar 2 398 199 -0,11* 0,05 -0,15* -0,19* 0,09 100 -0,19
Confiabilidade 8 787 98 -0,07 0,12 -0,10 -0,13 0,21 75 -0,30
Orientação para Detalhes 4 368 92 -0,11 0,12 -0,14 -0,18 0,20 83 -0,31
Desenvolvimento do 8 1000 125 -0,06 0,13 -0,07 -0,09 0,19 69 -0,26
Funcionário
Discernimento Financeiro 3 196 65 -0,05 0,14 -0,06 -0,08 0,22 100 -0,08
Flexibilidade 8 754 94 -0,11* 0,15 -0,15* -0,19* 0,25 49 -0,49
Estabelecimento de Metas 2 225 113 0,01 0,02 0,02 0,02 0,05 100 0,02
Conhecimento sobre a Indústria 4 913 228 -0,06 0,07 -0,07 -0,09 0,13 77 -0,19
Influência 7 551 79 -0,08 0,13 -0,08 -0,10 0,18 100 -0,10
Análise de Informações 3 344 115 -0,02 0,14 -0,02 -0,02 0,21 62 -0,24
Iniciativa 6 1469 245 -0,02 0,12 -0,03 -0,03 0,21 30 -0,32
Inovação 8 1514 189 -0,09* 0,09 -0,10* -0,13* 0,13 100 -0,13
Habilidades Interpessoais 4 233 58 -0,14* 0,12 -0,17* -0,22* 0,20 100 -0,22
Habilidades Intrapessoais 2 839 420 -0,05* 0,04 -0,06* -0,07* 0,05 100 -0,07
Liderança 19 2437 128 -0,05* 0,09 -0,07* -0,09* 0,16 98 -0,13
Gestão de Mudanças 4 355 89 -0,09 0,13 -0,12 -0,15 0,20 87 -0,27
Motivar os Outros 5 473 95 -0,05 0,10 -0,07 -0,09 0,16 100 -0,09
Negociação 5 581 116 -0,12 0,16 -0,13 -0,16 0,22 56 -0,40
Comunicação Oral 11 1248 113 -0,08* 0,10 -0,09* -0,12* 0,16 100 -0,12
Compromisso Organizacional 2 42 21 0,28 0,27 0,47 0,59 0,55 42 -0,10
Planejar/Organizar 7 782 112 -0,09* 0,07 -0,10* -0,12* 0,09 100 -0,12
Orientação para Qualidade 7 456 65 -0,08 0,13 -0,10 -0,13 0,21 100 -0,13
Gestão de Recursos 3 378 126 0,05 0,10 0,07 0,09 0,16 91 0,01
Gestão de Riscos 4 128 32 0,00 0,08 -0,01 -0,01 0,13 100 -0,01
Segurança 5 344 69 0,00 0,15 0,01 0,01 0,26 65 -0,24
Habilidade em Vendas 3 178 59 0,18* 0,07 0,25* 0,31* 0,19 100 0,31
Autodesenvolvimento 8 760 95 -0,09 0,13 -0,10 -0,13 0,19 87 -0,24
Orientação para Serviços 12 1510 126 -0,02 0,11 -0,02 -0,03 0,18 70 -0,19
Planejamento Estratégico 10 1161 116 -0,01 0,07 -0,01 -0,02 0,11 100 -0,02
Gestão de Talentos 4 287 72 0,04* 0,02 0,05* 0,06* 0,02 100 0,06
Trabalho de Equipe 9 1938 215 -0,03 0,08 -0,04 -0,05 0,13 85 -0,13
Digno de Confiança 17 1414 83 -0,03 0,12 -0,04 -0,05 0,20 92 -0,14
Valoriza a Diversidade 7 491 70 -0,06 0,12 -0,08 -0,10 0,18 100 -0,10
Atitude no Trabalho 10 857 86 -0,12* 0,09 -0,16* -0,20* 0,16 100 -0,20
Ética no Trabalho 2 350 175 -0,07 0,17 -0,08 -0,10 0,21 39 -0,37
Habilidades no Trabalho 6 529 88 -0,03 0,11 -0,04 -0,05 0,18 100 -0,05
287
N CV
Perfeccionista
Orientação para Realizações 16 1194 75 0,03 0,14 0,04 0,05 0,24 73 -0,14
Escuta Ativa 3 349 116 0,00 0,04 0,00 0,00 0,08 100 0,00
Formação 7 656 94 -0,03 0,15 -0,04 -0,05 0,25 59 -0,31
de Relacionamentos
Construção de Times 5 261 52 -0,08 0,11 -0,09 -0,13 0,19 100 -0,13
Discernimento nos Negócios 7 668 95 0,04 0,08 0,05 0,07 0,14 100 0,07
Afetuoso 2 249 125 -0,01 0,04 -0,01 -0,02 0,09 100 -0,02
Cidadania 6 218 36 0,01 0,19 0,02 0,02 0,34 81 -0,22
Delegar 2 398 199 0,00 0,08 0,00 -0,01 0,17 61 -0,18
Confiabilidade 8 788 99 0,01 0,14 0,02 0,03 0,27 49 -0,29
Orientação para Detalhes 4 369 92 0,12* 0,09 0,15* 0,21* 0,16 100 0,21
Funcionário
Discernimento Financeiro 3 196 65 -0,10* 0,02 -0,14* -0,19* 0,04 100 -0,19
Flexibilidade 8 754 94 0,04 0,08 0,06 0,08 0,16 100 0,08
Estabelecimento de Metas 2 225 113 0,00 0,02 0,00 -0,01 0,03 100 -0,01
Influência 7 551 79 -0,02 0,12 -0,02 -0,02 0,22 94 -0,11
Iniciativa 6 1469 245 0,06 0,09 0,08 0,11 0,14 53 -0,02
Inovação 8 1514 189 -0,04 0,07 -0,05 -0,07 0,13 100 -0,07
Habilidades Interpessoais 4 233 58 0,05 0,09 0,07 0,09 0,17 100 0,09
Habilidades Intrapessoais 2 839 420 0,04 0,09 0,05 0,06 0,14 41 -0,11
Liderança 19 2437 128 0,02 0,11 0,03 0,04 0,19 70 -0,13
Negociação 5 581 116 -0,07* 0,04 -0,09* -0,12* 0,05 100 -0,12
Comunicação Oral 11 1248 113 -0,03 0,09 -0,04 -0,06 0,16 100 -0,06
Compromisso Organizacional 2 42 21 -0,30 0,30 -0,38 -0,51 0,48 61 -1,00
Planejar/Organizar 7 782 112 0,01 0,09 0,01 0,02 0,16 100 0,02
Profissionalismo 4 1283 321 0,08* 0,06 0,11* 0,14* 0,10 100 0,14
Orientação para Qualidade 7 456 65 0,01 0,09 0,02 0,02 0,16 100 0,02
Gestão de Riscos 4 128 32 -0,02 0,18 -0,01 -0,02 0,35 86 -0,24
Segurança 5 345 69 0,05 0,08 0,07 0,09 0,15 100 0,09
Habilidade em Vendas 3 178 59 0,04 0,05 0,04 0,06 0,08 100 0,06
Autodesenvolvimento 8 761 95 0,01 0,09 0,01 0,02 0,16 100 0,02
Orientação para Serviços 12 1511 126 0,04 0,07 0,04 0,05 0,12 100 0,05
Planejamento Estratégico 10 1161 116 0,01 0,09 0,01 0,02 0,15 100 0,02
Tolerância ao Estresse 10 1096 110 -0,02 0,11 -0,01 -0,02 0,21 70 -0,21
Gestão de Talentos 4 287 72 0,00 0,06 0,00 0,00 0,09 100 0,00
Trabalho de Equipe 9 1939 215 0,04 0,10 0,06 0,08 0,19 43 -0,16
Digno de Confiança 17 1414 83 0,00 0,09 0,01 0,01 0,16 100 0,01
Valoriza a Diversidade 7 491 70 -0,07* 0,10 -0,09* -0,12* 0,17 100 -0,12
Atitude no Trabalho 10 857 86 -0,03 0,13 -0,04 -0,05 0,22 82 -0,20
Ética no Trabalho 2 350 175 0,03 0,12 0,03 0,04 0,21 46 -0,21
Habilidades no Trabalho 6 529 88 0,02 0,13 0,03 0,04 0,21 89 -0,08
Obsequioso
Orientação para Realizações 16 1194 75 -0,04 0,11 -0,06 -0,09 0,24 95 -0,18
Escuta Ativa 3 349 116 -0,02 0,06 -0,03 -0,05 0,13 100 -0,05
Formação 7 656 94 0,02 0,13 0,04 0,06 0,27 61 -0,22
de Relacionamentos
288
N CV
Construção de Times 5 261 52 0,12* 0,09 0,17* 0,25* 0,22 100 0,24
Discernimento nos Negócios 7 668 95 -0,02 0,10 -0,03 -0,05 0,21 100 -0,05
Afetuoso 2 249 125 0,04 0,01 0,05 0,08 0,01 100 0,08
Cidadania 6 218 36 0,10* 0,11 0,14* 0,21* 0,23 100 0,21
Delegar 2 398 199 -0,01 0,04 -0,02 -0,03 0,07 100 -0,03
Confiabilidade 8 788 99 0,06 0,11 0,08 0,12 0,23 78 -0,05
Orientação para Detalhes 4 369 92 0,11* 0,04 0,14* 0,21* 0,07 100 0,21
Desenvolvimento do 8 1000 125 0,00 0,08 0,00 0,01 0,16 100 0,01
Funcionário
Flexibilidade 8 754 94 0,06 0,09 0,09 0,13 0,19 100 0,13
Estabelecimento de Metas 2 225 113 -0,08 0,10 -0,11 -0,16 0,21 90 -0,27
Conhecimento sobre a Indústria 4 913 228 -0,02* 0,03 -0,03* -0,04* 0,06 100 -0,04
Influência 7 551 79 -0,03 0,11 -0,05 -0,07 0,23 96 -0,15
Iniciativa 6 1469 245 -0,03 0,07 -0,04 -0,06 0,14 81 -0,17
Inovação 8 1514 189 -0,02 0,07 -0,02 -0,03 0,15 100 -0,03
Habilidades Interpessoais 4 233 58 0,19* 0,13 0,26* 0,39* 0,23 100 0,39
Habilidades Intrapessoais 2 839 420 0,08* 0,04 0,11* 0,16* 0,08 100 0,16
Liderança 19 2437 128 -0,02 0,09 -0,03 -0,05 0,19 91 -0,14
Gestão de Desempenho 6 209 35 0,05 0,19 0,09 0,14 0,41 69 -0,24
Negociação 5 581 116 -0,09 0,16 -0,13 -0,18 0,33 31 -0,64
Comunicação Oral 11 1248 113 0,00 0,08 0,00 0,00 0,17 100 0,00
Compromisso Organizacional 2 42 21 -0,25* 0,07 -0,32* -0,48* 0,17 100 -0,47
Planejar/Organizar 7 782 112 -0,01 0,10 0,00 -0,01 0,21 83 -0,15
Solução de Problemas 5 465 93 0,01 0,15 0,01 0,02 0,31 46 -0,35
Profissionalismo 4 1283 321 0,00 0,07 0,00 0,00 0,14 70 -0,12
Orientação para Qualidade 7 456 65 0,00 0,17 -0,01 -0,01 0,35 52 -0,41
Gestão de Recursos 3 378 126 0,01 0,10 0,00 0,01 0,20 82 -0,14
Gestão de Riscos 4 128 32 -0,12 0,19 -0,19 -0,28 0,44 65 -0,71
Segurança 5 345 69 0,11* 0,09 0,15* 0,22* 0,17 100 0,22
Habilidade em Vendas 3 178 59 -0,07 0,12 -0,10 -0,14 0,24 100 -0,14
Tolerância ao Estresse 10 1096 110 0,07 0,10 0,09 0,13 0,22 82 -0,02
Trabalho de Equipe 9 1939 215 0,03 0,05 0,05 0,07 0,11 100 0,07
Digno de Confiança 17 1414 83 0,03 0,13 0,04 0,07 0,27 71 -0,17
Valoriza a Diversidade 7 491 70 0,05 0,15 0,07 0,11 0,33 56 -0,25
Atitude no Trabalho 10 857 86 0,00 0,09 0,00 0,00 0,20 100 0,00
Ética no Trabalho 2 350 175 0,04 0,11 0,06 0,09 0,23 46 -0,18
Domínio Interpessoal
Reservado
Escuta Ativa 3 349 116 -0,10* 0,04 -0,12* -0,16* 0,07 100 -0,16
Formação 7 656 94 -0,09* 0,08 -0,12* -0,16* 0,15 100 -0,16
de Relacionamentos
Construção de Times 5 261 52 0,00 0,09 -0,02 -0,02 0,18 100 -0,02
Afetuoso 2 249 125 -0,13* 0,06 -0,17* -0,22* 0,09 100 -0,22
Cidadania 6 218 36 0,00 0,10 -0,01 -0,01 0,18 100 -0,01
289
N CV
Delegar 2 398 199 -0,02 0,03 -0,03 -0,03 0,05 100 -0,03
Confiabilidade 8 788 99 -0,07 0,12 -0,09 -0,12 0,19 98 -0,17
Orientação para Detalhes 4 369 92 -0,01 0,16 0,00 0,00 0,25 58 -0,27
Desenvolvimento do 8 1000 125 -0,06* 0,06 -0,08* -0,11* 0,11 100 -0,11
Funcionário
Discernimento Financeiro 3 196 65 0,02 0,22 0,03 0,04 0,38 33 -0,47
Flexibilidade 8 754 94 -0,06* 0,08 -0,09* -0,12* 0,14 100 -0,12
Estabelecimento de Metas 2 225 113 0,01 0,08 0,00 0,00 0,18 99 -0,03
Conhecimento sobre a Indústria 4 913 228 0,00 0,09 0,00 0,01 0,16 54 -0,18
Influência 7 551 79 -0,05 0,11 -0,07 -0,09 0,19 100 -0,09
Análise de Informações 3 344 115 0,01 0,05 0,01 0,01 0,09 100 0,01
Iniciativa 6 1469 245 0,00 0,04 0,00 0,00 0,08 100 0,00
Inovação 8 1514 189 -0,01 0,09 -0,02 -0,02 0,15 75 -0,15
Habilidades Interpessoais 4 233 58 -0,17 0,22 -0,22 -0,30 0,36 42 -0,74
Habilidades Intrapessoais 2 839 420 -0,03 0,06 -0,04 -0,06 0,08 100 -0,06
Liderança 19 2437 128 -0,03 0,10 -0,04 -0,05 0,18 85 -0,16
Gestão de Mudanças 4 355 89 0,02 0,06 0,02 0,03 0,11 100 0,03
Motivar os Outros 5 473 95 -0,07* 0,05 -0,09* -0,12* 0,11 100 -0,12
Negociação 5 581 116 -0,08 0,11 -0,09 -0,12 0,18 96 -0,18
Compromisso Organizacional 2 42 21 0,15* 0,10 0,23* 0,31* 0,17 100 0,31
Planejar/Organizar 7 782 112 -0,02 0,15 -0,03 -0,05 0,27 41 -0,38
Solução de Problemas 5 465 93 0,02 0,07 0,03 0,03 0,14 100 0,03
Profissionalismo 4 1283 321 -0,02 0,03 -0,03 -0,04 0,06 100 -0,04
Gestão de Riscos 4 128 32 -0,14 0,28 -0,19 -0,26 0,49 40 -0,88
Segurança 5 345 69 -0,14* 0,07 -0,17* -0,23* 0,16 100 -0,23
Autodesenvolvimento 8 761 95 -0,06* 0,07 -0,08* -0,10* 0,12 100 -0,10
Orientação para Serviços 12 1511 126 -0,10* 0,10 -0,12* -0,16* 0,17 90 -0,25
Digno de Confiança 17 1414 83 -0,02 0,13 -0,03 -0,04 0,23 75 -0,23
Ética no Trabalho 2 350 175 0,01 0,00 0,01 0,01 0,00 100 0,01
Ardiloso
Orientação para Realizações 16 1194 75 0,00 0,12 0,00 0,00 0,24 74 -0,20
Escuta Ativa 3 349 116 -0,03 0,12 -0,04 -0,05 0,21 63 -0,26
Formação 7 656 94 0,02 0,08 0,03 0,03 0,15 100 0,03
de Relacionamentos
Afetuoso 2 249 125 0,00 0,20 -0,02 -0,01 0,44 8 -0,70
Cidadania 6 218 36 -0,06 0,17 -0,10 -0,14 0,35 69 -0,46
Delegar 2 398 199 -0,04 0,10 -0,06 -0,07 0,21 39 -0,34
Confiabilidade 8 788 99 -0,14* 0,12 -0,21* -0,27* 0,24 50 -0,54
290
N CV
Desenvolvimento do 8 1000 125 0,03 0,11 0,04 0,06 0,22 52 -0,19
Funcionário
Flexibilidade 8 754 94 -0,02 0,12 -0,03 -0,04 0,24 61 -0,28
Estabelecimento de Metas 2 225 113 -0,06* 0,04 -0,09* -0,12* 0,07 100 -0,12
Conhecimento sobre a Indústria 4 913 228 0,04* 0,02 0,06* 0,08* 0,04 100 0,08
Influência 7 551 79 0,04 0,09 0,06 0,08 0,18 100 0,08
Iniciativa 6 1469 245 -0,03 0,07 -0,04 -0,05 0,15 62 -0,20
Inovação 8 1514 189 0,03 0,04 0,04 0,05 0,08 100 0,05
Liderança 19 2437 128 -0,04* 0,08 -0,06* -0,08* 0,17 84 -0,20
Gestão de Mudanças 4 355 89 0,05 0,17 0,08 0,10 0,35 29 -0,38
Motivar os Outros 5 473 95 0,09 0,10 0,14 0,18 0,21 74 0,00
Negociação 5 581 116 0,03 0,11 0,03 0,04 0,25 38 -0,28
Compromisso Organizacional 2 42 21 0,21* 0,09 0,31* 0,40* 0,17 100 0,40
Planejar/Organizar 7 782 112 -0,01 0,10 0,00 -0,01 0,18 91 -0,09
Gestão de Recursos 3 378 126 0,01 0,09 0,02 0,03 0,18 84 -0,09
Gestão de Riscos 4 128 32 0,14* 0,10 0,23* 0,29* 0,21 100 0,29
Segurança 5 345 69 0,02 0,13 0,02 0,03 0,25 75 -0,17
Planejamento Estratégico 10 1161 116 0,06* 0,09 0,09* 0,12* 0,18 82 -0,01
Trabalho de Equipe 9 1939 215 -0,06* 0,09 -0,09* -0,12* 0,19 44 -0,34
Digno de Confiança 17 1414 83 -0,08* 0,08 -0,12* -0,16* 0,17 100 -0,16
Ética no Trabalho 2 350 175 0,03* 0,01 0,05* 0,06* 0,02 100 0,06
Habilidades no Trabalho 6 529 88 0,08 0,10 0,12 0,16 0,20 96 0,09
Melodramático
Escuta Ativa 3 349 116 0,01 0,14 0,01 0,02 0,22 50 -0,24
Formação 7 656 94 0,08 0,16 0,11 0,13 0,25 47 -0,17
De Relacionamentos
Construção de Times 5 261 52 0,00 0,12 0,00 0,00 0,19 100 0,00
Discernimento nos Negócios 7 668 95 -0,07* 0,08 -0,10* -0,12* 0,16 100 -0,12
Afetuoso 2 249 125 0,04 0,00 0,05 0,06 0,00 100 0,06
Cidadania 6 218 36 -0,02 0,23 -0,03 -0,02 0,33 44 -0,34
Delegar 2 398 199 0,00 0,06 -0,01 -0,01 0,10 100 -0,01
Confiabilidade 8 788 99 -0,09* 0,07 -0,12* -0,14* 0,10 100 -0,14
Funcionário
Flexibilidade 8 754 94 0,02 0,09 0,02 0,03 0,15 100 0,03
291
N CV
Conhecimento sobre a Indústria 4 913 228 0,07 0,11 0,09 0,11 0,21 27 -0,18
Influência 7 551 79 0,00 0,15 -0,01 -0,01 0,27 49 -0,32
Iniciativa 6 1469 245 0,00 0,09 0,00 0,00 0,14 58 -0,15
Inovação 8 1514 189 0,03* 0,02 0,04* 0,05* 0,04 100 0,05
Liderança 19 2437 128 0,00 0,07 0,00 0,00 0,12 100 0,00
Motivar os Outros 5 473 95 0,10* 0,07 0,13* 0,16* 0,11 100 0,16
Negociação 5 581 116 0,02 0,07 0,02 0,03 0,12 100 0,03
Comunicação Oral 11 1248 113 0,00 0,08 0,00 0,00 0,13 100 0,00
Compromisso Organizacional 2 42 21 0,08 0,01 0,11 0,13 0,00 100 0,13
Profissionalismo 4 1283 321 0,00 0,06 0,00 0,00 0,11 81 -0,07
Gestão de Recursos 3 378 126 0,00 0,09 0,00 -0,01 0,13 100 -0,01
Gestão de Riscos 4 128 32 -0,03 0,19 -0,07 -0,08 0,39 55 -0,51
Segurança 5 345 69 -0,05 0,18 -0,05 -0,06 0,29 39 -0,42
Planejamento Estratégico 10 1161 116 0,01 0,09 0,01 0,01 0,15 100 0,01
Atitude no Trabalho 10 857 86 0,04 0,18 0,04 0,05 0,31 32 -0,37
Ética no Trabalho 2 350 175 -0,05* 0,02 -0,06* -0,08* 0,03 100 -0,08
Habilidades no Trabalho 6 529 88 -0,05* 0,06 -0,07* -0,08* 0,10 100 -0,08
Cético
Orientação para Realizações 16 1194 75 -0,06* 0,12 -0,08* -0,11* 0,24 73 -0,31
Escuta Ativa 3 349 116 -0,11* 0,01 -0,16* -0,20* 0,02 100 -0,20
Formação 7 656 94 -0,05 0,08 -0,07 -0,09 0,17 100 -0,09
deRelacionamentos
Afetuoso 2 249 125 -0,07 0,19 -0,09 -0,12 0,29 26 -0,53
Cidadania 6 218 36 -0,15* 0,18 -0,25* -0,29* 0,36 43 -0,66
Delegar 2 398 199 -0,03 0,07 -0,04 -0,05 0,11 100 -0,05
Confiabilidade 8 788 99 -0,11* 0,09 -0,16* -0,20* 0,19 81 -0,34
Funcionário
Flexibilidade 8 754 94 -0,07* 0,10 -0,11* -0,14* 0,21 74 -0,32
Influência 7 551 79 -0,04 0,08 -0,05 -0,07 0,18 100 -0,07
Iniciativa 6 1469 245 -0,04 0,06 -0,06 -0,08 0,15 52 -0,25
292
N CV
Inovação 8 1514 189 -0,07* 0,06 -0,09* -0,12* 0,13 100 -0,12
Liderança 19 2437 128 -0,09* 0,08 -0,13* -0,17* 0,16 89 -0,26
Negociação 5 581 116 -0,06 0,10 -0,08 -0,11 0,16 100 -0,11
CompromissoOrganizacional 2 42 21 -0,19* 0,13 -0,31* -0,39* 0,27 100 -0,39
Planejar/Organizar 7 782 112 -0,08* 0,06 -0,11* -0,14* 0,12 100 -0,14
Gestão de Riscos 4 128 32 0,09 0,12 0,13 0,17 0,25 100 0,17
Segurança 5 345 69 -0,02 0,14 -0,02 -0,02 0,28 52 -0,35
Orientação para Serviços 12 1511 126 -0,06* 0,09 -0,08* -0,11* 0,19 66 -0,28
Habilidades no Trabalho 6 529 88 -0,09* 0,11 -0,13* -0,17* 0,24 55 -0,44
Passivo Resistente
Escuta Ativa 3 349 116 0,02 0,05 0,02 0,04 0,10 100 0,04
Formação 7 656 94 -0,01 0,12 -0,03 -0,04 0,25 75 -0,25
deRelacionamentos
Construção de Times 5 261 52 -0,08* 0,05 -0,11* -0,17* 0,13 100 -0,17
Afetuoso 2 249 125 0,02 0,13 0,02 0,03 0,22 73 -0,16
Cidadania 6 218 36 -0,05 0,22 -0,03 -0,05 0,47 48 -0,58
Delegar 2 398 199 -0,06* 0,03 -0,08* -0,12* 0,07 100 -0,12
Confiabilidade 8 788 99 -0,11* 0,06 -0,14* -0,21* 0,15 100 -0,21
Orientação para Detalhes 4 369 92 0,00 0,12 -0,04 -0,05 0,24 82 -0,23
Desenvolvimento do 8 1000 125 0,00 0,12 -0,01 -0,01 0,23 39 -0,25
Funcionário
Flexibilidade 8 754 94 -0,10* 0,11 -0,13* -0,21* 0,25 77 -0,40
Influência 7 551 79 0,02 0,17 0,01 0,02 0,34 47 -0,39
Análise de Informações 3 344 115 0,08* 0,06 0,09* 0,14* 0,13 100 0,14
Iniciativa 6 1469 245 -0,08* 0,07 -0,11* -0,17* 0,16 74 -0,30
Inovação 8 1514 189 -0,03 0,08 -0,04 -0,06 0,17 81 -0,18
Liderança 19 2437 128 -0,07* 0,08 -0,10* -0,15* 0,16 100 -0,15
293
N CV
Gestão de Desempenho 6 209 35 -0,14* 0,12 -0,19* -0,29* 0,23 100 -0,29
Negociação 5 581 116 0,00 0,11 0,00 0,00 0,21 89 -0,12
CompromissoOrganizacional 2 42 21 -0,06 0,09 -0,07 -0,11 0,18 100 -0,11
Gestão de Riscos 4 128 32 -0,18* 0,09 -0,24* -0,36* 0,15 100 -0,36
Segurança 5 345 69 0,06 0,08 0,07 0,11 0,22 100 0,11
Habilidade em Vendas 3 178 59 0,08 0,16 0,11 0,08 0,16 67 -0,07
Valoriza a Diversidade 7 491 70 0,03 0,14 0,05 0,08 0,31 66 -0,22
Imaginativo
Escuta Ativa 3 349 116 0,01 0,17 0,01 0,01 0,31 27 -0,42
Formação 7 656 94 0,01 0,05 0,01 0,02 0,09 100 0,02
deRelacionamentos
Discernimento nos Negócios 7 668 95 -0,04 0,10 -0,05 -0,07 0,18 98 -0,11
Afetuoso 2 249 125 0,02 0,14 0,03 0,03 0,25 40 -0,28
Cidadania 6 218 36 -0,08 0,12 -0,10 -0,13 0,21 100 -0,13
Delegar 2 398 199 -0,05 0,12 -0,08 -0,11 0,21 35 -0,39
Confiabilidade 8 788 99 -0,16* 0,10 -0,21* -0,27* 0,20 80 -0,41
Desenvolvimento do 8 1000 125 0,02 0,07 0,03 0,04 0,14 100 0,04
Funcionário
Flexibilidade 8 754 94 -0,08* 0,09 -0,11* -0,14* 0,18 100 -0,14
Conhecimento sobre a Indústria 4 913 228 0,07* 0,06 0,09* 0,12* 0,11 100 0,12
Influência 7 551 79 -0,08* 0,11 -0,13* -0,16* 0,22 83 -0,30
Iniciativa 6 1469 245 -0,02 0,08 -0,03 -0,04 0,15 59 -0,19
Inovação 8 1514 189 0,01 0,04 0,01 0,01 0,08 100 0,01
Liderança 19 2437 128 -0,07* 0,08 -0,11* -0,13* 0,15 100 -0,13
Motivar os Outros 5 473 95 0,00 0,12 0,00 0,00 0,23 66 -0,22
Negociação 5 581 116 -0,03 0,13 -0,04 -0,05 0,22 58 -0,28
294
N CV
Gestão de Riscos 4 128 32 0,10 0,14 0,15 0,20 0,27 100 0,20
Segurança 5 345 69 -0,08 0,16 -0,10 -0,13 0,29 52 -0,45
Autodesenvolvimento 8 761 95 -0,08* 0,10 -0,10* -0,13* 0,19 96 -0,19
Orientação para Serviços 12 1511 126 0,02 0,09 0,02 0,03 0,16 93 -0,04
Gestão de Talentos 4 287 72 -0,08* 0,06 -0,12* -0,15* 0,11 100 -0,15
Domínio de Liderança
Cauteloso
Escuta Ativa 3 349 116 -0,07 0,11 -0,08 -0,10 0,18 71 -0,26
Formação 7 656 94 -0,05 0,14 -0,05 -0,06 0,23 57 -0,31
de Relacionamentos
Afetuoso 2 249 125 -0,08 0,07 -0,09 -0,11 0,09 100 -0,11
Cidadania 6 218 36 -0,15* 0,11 -0,20* -0,24* 0,17 100 -0,24
Delegar 2 398 199 -0,16* 0,11 -0,28* -0,34* 0,24 23 -0,69
Confiabilidade 8 788 99 -0,07* 0,08 -0,12* -0,14* 0,16 100 -0,14
Orientação para Detalhes 4 369 92 0,02 0,07 0,03 0,04 0,11 100 0,04
Funcionário
Flexibilidade 8 754 94 -0,12* 0,14 -0,20* -0,24* 0,28 37 -0,60
Estabelecimento de Metas 2 225 113 0,06 0,21 0,08 0,10 0,37 18 -0,45
Influência 7 551 79 -0,04 0,09 -0,05 -0,06 0,15 100 -0,06
Iniciativa 6 1469 245 -0,07 0,13 -0,11 -0,14 0,26 17 -0,53
Inovação 8 1514 189 -0,03 0,07 -0,05 -0,06 0,12 99 -0,08
Habilidades Intrapessoais 2 839 420 0,04 0,03 0,04 0,05 0,05 100 0,05
Liderança 19 2437 128 -0,05* 0,09 -0,07* -0,09* 0,18 69 -0,25
Gestão de Mudanças 4 355 89 -0,08* 0,04 -0,10* -0,13* 0,06 100 -0,13
Motivar os Outros 5 473 95 -0,13* 0,12 -0,18* -0,22* 0,21 61 -0,44
Negociação 5 581 116 -0,11* 0,10 -0,14* -0,17* 0,13 100 -0,17
295
N CV
Gestão de Riscos 4 128 32 -0,05 0,11 -0,08 -0,09 0,19 100 -0,09
Segurança 5 345 69 0,06 0,13 0,07 0,09 0,21 92 -0,02
Digno de Confiança 17 1414 83 0,01 0,10 0,01 0,02 0,19 94 -0,06
Valoriza a Diversidade 7 491 70 0,01 0,10 0,01 0,01 0,16 100 0,01
Ética no Trabalho 2 350 175 0,05* 0,01 0,06* 0,07* 0,02 100 0,07
Arrogante
Orientação para Realizações 16 1194 75 0,01 0,09 0,01 0,02 0,16 100 0,02
Escuta Ativa 3 348 116 0,06 0,14 0,08 0,10 0,25 40 -0,22
Formação 7 656 94 0,03 0,10 0,04 0,05 0,17 100 0,05
de Relacionamentos
Afetuoso 2 248 124 -0,02 0,12 -0,04 -0,05 0,29 25 -0,47
Cidadania 6 218 36 -0,07 0,18 -0,10 -0,12 0,30 71 -0,34
Delegar 2 398 199 -0,01 0,04 -0,01 -0,01 0,07 100 -0,01
Confiabilidade 8 788 99 -0,08* 0,11 -0,11* -0,14* 0,20 75 -0,30
Funcionário
Flexibilidade 8 754 94 0,01 0,09 0,01 0,01 0,15 100 0,01
Conhecimento sobre a Indústria 4 913 228 0,05 0,06 0,07 0,09 0,10 100 0,09
Influência 7 550 79 0,07 0,09 0,10 0,12 0,15 100 0,12
Iniciativa 6 1469 245 0,06* 0,06 0,08* 0,10* 0,10 100 0,10
Inovação 8 1513 189 0,05* 0,03 0,07* 0,09* 0,06 100 0,09
Habilidades Intrapessoais 2 839 420 0,01 0,03 0,01 0,01 0,06 100 0,01
Liderança 19 2437 128 0,00 0,11 0,00 -0,01 0,19 62 -0,20
Motivar os Outros 5 473 95 0,11* 0,07 0,16* 0,20* 0,12 100 0,20
Negociação 5 580 116 0,09* 0,05 0,13* 0,15* 0,11 100 0,15
Comunicação Oral 11 1248 113 0,03 0,09 0,05 0,06 0,17 89 -0,03
Compromisso Organizacional 2 42 21 -0,11 0,41 -0,18 -0,21 0,77 19 -1,00
Planejar/Organizar 7 781 112 0,00 0,09 0,00 0,00 0,16 100 0,00
Profissionalismo 4 1283 321 0,05 0,06 0,06 0,08 0,10 94 0,04
Gestão de Riscos 4 128 32 0,09* 0,07 0,12* 0,15* 0,10 100 0,15
Segurança 5 345 69 0,04 0,16 0,07 0,09 0,27 53 -0,22
Habilidade em Vendas 3 178 59 0,01 0,04 0,02 0,02 0,06 100 0,02
296
N CV
Planejamento Estratégico 10 1160 116 0,06* 0,07 0,08* 0,09* 0,13 100 0,09
Digno de Confiança 1 7 1413 83 -0,08* 0,14 -0,11* -0,14* 0,23 59 -0,37
Atitude no Trabalho 10 857 86 0,01 0,10 0,01 0,02 0,16 100 0,02
Nota. * A correlação é significativa em ρ <0,05; K = Número de estudos; N = Número Total de participantes
em K estudos; Avg N = Número médio de participantes dentro de cada estudo; r obs = Validade da média
observada; SDr = DP de correlações observadas; ρv = Validade Operacional corrigida para restrição de faixa e
inconfiabilidade de critério; ρ = Validade verdadeira no nível da escala corrigida para inconfiabilidade do
preditor; SDρ = DP da validade verdadeira; %VE = Porcentagem de variância explicada; 90% CV = Valor de
credibilidade.
297
ANEXO D: NORMAS PARA A AMOSTRA TOTAL DOS EUA (N = 109.103)
Tabela D.1 – Normas para a Amostra Total dos EUA (N = 109.103)
Escalas do HDS
Escore
Original TEM CET CAU RES PAS ARR ARD MEL IMA PER OBS
(Cru) Normas Normas Normas Normas Normas Normas Normas Normas Normas Normas Normas
0 13 3 15 1 1 0 1 0 1 0 0
1 33 10 35 6 5 1 4 1 5 0 0
2 53 24 55 24 15 3 11 4 13 0 0
3 69 41 69 46 32 7 22 9 25 1 2
4 81 58 80 65 54 13 35 16 40 2 5
5 88 72 87 78 72 22 50 27 55 4 11
6 93 83 92 88 85 34 64 39 69 8 22
7 96 90 95 94 93 47 76 53 80 14 37
8 98 95 97 97 97 61 86 67 89 24 55
9 99 97 99 99 99 75 93 78 95 39 72
10 99 99 99 100 100 86 97 87 98 59 87
11 100 100 100 100 100 93 99 93 99 80 96
12 100 100 100 100 100 98 100 97 100 93 99
13 100 100 100 100 100 100 100 99 100 99 100
14 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Nota. TEM – Temperamental; CET – Cético; CAU – Cauteloso; RES – Reservado; PAS – Passivo
Perfeccionista; OBS – Obsequioso.%%%%
298

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Barueri, novembro de 2013.

Robert Hogan, Ph. D.

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Primeira edição 05-09

1. Apresentação do Inventário Hogan de Desafios - HDS 13

2. Fundamentação Teórica do HDS 25

3. Aplicação, correção e interpretação do HDS 3

3.1 Composição do HDS 3

4. Análise Psicométrica do HDS dos EUA 1

4.1 O conjunto de dados da amostragem normativa dos EUA de 1

5. Tradução e Análise Psicométrica do HDS Traduzido 189

5.1 Processo de tradução do HDS 189

6. Compilação de normas para o HDS 2

6.1 A importância das normas para interpretações e decisões ................ 220

Anexo A: Correlações entre as escalas HDS e as escalas do HPI e Itens de 277

Tabela 1.1 Escalas do HDS: temas e implicações 19

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1.2 Problema alvo

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1.7 Definições das Escalas do HDS

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Temperamental está relacionado a ter destemperos emocionais e ser incongruente, ficar

Cético está relacionado a parecer cínico, desconfiado, sensível demais a críticas e a

Cauteloso está relacionado a parecer resistente a mudanças e relutante a correr riscos

Arrogante está relacionado a parecer autoconfiante de maneira exacerbada e, como