Quem não é vendedor

La

que a re a primeira...

ir Ribeiro

Estamos o tempo todo vendendo produtos,

Se nada no mundo ocorre por acaso, com

serviços, ideias ou talentos. A maioria

vendas não poderia ser diferente! O fato de não ocorrer de nossas

a vidades diárias consiste em
por acaso presume a necessidade de preparação. É

algum po de transação comercial. Mesmo

por isso que existem tantos livros sobre marke ng & que você não seja um
vendedor, pare por

alguns segundos e lembre-se do que fez nas

vendas disponíveis no mercado. Eles discutem, com Uma venda

úl mas duas horas. Tenho certeza de que,

propriedade, como vender o visível e o invisível por nesse tempo, você

esteve envolvido com

meio de prospecção, apresentação, gerenciamento de algum processo de

venda, seja comprando

objeções, fechamento e acompanhamento pós-venda.

ou vendendo.

não

E este também! Mas, Uma venda não ocorre por acaso Venda é um
processo vital à manutenção do

oc

não é apenas mais uma obra sobre vendas: é um orre

mundo em que vivemos. Nada acontece no

curso de vendas.

Universo sem que uma venda se realize.

por
Você deve estar se perguntando em que este livro Este livro subs tui com
vantagem um curso

ac

air Ribeiro

se diferencia dos outros, não é? Então, eu o convido aso

de vendas. Ele foi desenvolvido exatamente

para ser um curso completo e não apenas

a verificar o seu conteúdo antes de comprá-lo.

Médico cardiologista e nutrólogo, escritor

mais um livro sobre o assunto. E, para que

e conferencista. Viveu 17 anos nos Estados

você não pense que isso é só argumentação

Unidos, trabalhando em três universidades

de vendedor, proponho que leia o sumário

americanas: Harvard Medical School,

Baylor College of Medicine e Thomas

da obra e re as suas próprias conclusões.

Jefferson University. Foi, nos Estados

Unidos, diretor-médico da Merck Sharp

& Dohme e diretor-execu vo, chegando

a vice-presidente da Ciba Corpora on

Inclui capítulos sobre marke ng e moda-

(atual Novar s). Dr. Lair Ribeiro é autor de lidades diferenciadas de venda,
como

37 livros (26 traduzidos para outros idiomas network marke ng e e-

commerce, além de

e disponíveis em mais de 40 países).

É também autor de mais de 100 trabalhos

uma coleção de segredos que funcionam em

cien ficos, publicados em revistas médicas

vendas e na vida.

norte-americanas indexadas.

www.lairribeiro.com.br
Lair ribeiro

UMA VENDA

NÃO OCORRE POR ACASO

Cérebro, coração e arte na

Ciência de Marke ng & Vendas

uMa VEnDa nÃo oCorrE por aCaSo

© 2013 Copyright by

Suporte internaCional promoçõeS ltda.

grafia atualizada Segundo o aCordo ortográfiCo da língua portugueSa.

editor

Lair ribeiro

Coordenação editorial

Vanderlucio Vieira

edição de texto

Ligia Molina

Capa e projeto gráfiCo

Vanderlucio Vieira

infográfiCoS

José Carlos de Sousa

reviSão de texto

Ligia Molina

Colaboração

Solange L. Duca

______________________________________________________________
___________

Ribeiro, Lair

R484u

Uma venda não ocorre por acaso: Cérebro, coração e arte na Ciência de
Marke ng & Vendas / Lair Ribeiro. -- São Paulo: Grupo Sintonia, 2013.

188 p.
ISBN: 978-85-66809-04-6

1. Influência ( Psicologia). 2. Marke ng 3. Mo vação. (Psicologia)

4. Persuasão ( Psicologia). 6. Vendas e vendedores I. Título.

CDD
658.85
______________________________________________________
___________________

Impresso no Brasil

Gráfica Santuário

1a edição - São Paulo, agosto de 2013

Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida sem a prévia

autorização do editor, por escrito, sob pena de cons tuir violação do
copyright (Lei 5.988) Todos os direitos reservados à

© Grupo Sintonia

Rua José Maria Lisboa, 445

CEP 01423-000 - Fone (11) 3889-0038

gruposintonia@lairribeiro.com.br

www.lairribeiro.com.br

Dê o primeiro passo com fé.

Você não precisa ver toda a jornada.

Apenas dê o primeiro passo.

Mar n Luther King Jr.

E, depois, apenas o próximo passo.

E, depois, apenas o próximo passo.

E, depois, apenas o próximo passo...

Lair Ribeiro

Sumário

Introdução & resumo do conteúdo ................................................11

o que é ser vendedor ...................................................................15

Venda: uma breve viagem no tempo

Somos todos vendedores

Conversa fiada

Espírito de vendedor

O que é ser vendedor?

O bom vendedor precisa ter...

Os trunfos do vendedor bem-sucedido

Teste: Como vai a sua carreira?

os elementos básIcos do

processo de venda .........................................................................27

Pessoas: necessidades e caracterís cas

Comprador

Vendedor

Bens ou produtos

O objeto da venda
Interesse do comprador

Valor e u lidade do produto

Poder de compra

Lucra vidade

Análise do processo

Como vender mais e melhor

Ques onamentos básicos

Os gargalos de um sistema de venda

Como o mizar o resultado da equação de vendas?

conhecendo melhor o comprador ..............................................45

Preste atenção

Cliente gosta de...

O poder da emoção posi va Evitando emoções nega vas

Os quatro pos básicos de compradores

a. Comprador moderno

b. Comprador amável

c. Comprador obje vo

d. Comprador exigente

Qualificação do comprador

a ImportâncIa do contexto em vendas .......................................61

Entendendo de contexto

a psIcologIa da motIvação ..........................................................67

Gramá ca transforma va

Linguagem e comportamento

Padrões linguís cos a serem iden ficados A tude

Valores

Direção

Fonte

Decisão

como funcIona

o processo do convencImento ..................................................... 79

Sistemas representacionais

Canais de percepção

Iden ficando sistemas representacionais

Métodos de processamento da informação

Por repe ção

Automá co

Pausado

Crí co

a cIêncIa da InfluêncIa ................................................................87

Solicitação, contexto e influência

Emoções fortes e percepção

Princípios universais que regem a influência Valorização pelo contraste

A importância da reciprocidade

Concessão recíproca

O efeito da escassez

Criando demanda pela escassez

O poder da autoridade

Estudo sobre autoridade

Principais componentes da autoridade

Credibilidade

Conhecimento

Credenciais

Profissionalismo

marketIng & memétIca em vendas ..........................................107

Marke ng: uma ponte entre a empresa e o mercado O uso da memé ca

em vendas

apresentação efIcaz em vendas ................................................ 115

Preparação

Conhecendo o produto
Conhecendo o mercado

Prospecção

Entrevista

Apresentando o produto

Programe apresentações diferentes

Proposta

otImIzação no fechamento de uma transação ........................131

Nem só flores nem só espinhos

O ming do fechamento

O que atrapalha o fechamento O caminho certo

Objeções: algo inevitável

Condições impedi vas

Objeções recorrentes

Quanto vale cada não

Iden ficando sinais de compra

O remorso do comprador

o que fazer no pós-venda ..........................................................143

Erros, acertos e o que pode ser melhorado Follow-up (acompanhamento)

Sa sfação do cliente

Preparação para a próxima venda

O poder da recomendação

Network marke Ng & e-commerce ............................................149

Network marke ng

Noções básicas

Compensação financeira

Fatos e boatos

Antes de entrar, avalie

Empresa

Produto

Distribuidores–patrocinadores

Em linhas gerais

e-commerce – uma janela para o futuro

Por que estar na rede?

Princípios básicos da rede

E o vendedor, como é que fica?

segredos que funcIonam em vendas e na vIda ..........................163

palavras fInaIs ...........................................................................185

Introdução

& resumo do conteúdo

A vida é como uma bola jogada na parede: se for vermelha, volta
vermelha; se for amarela, volta amarela; se for fraca, volta fraca; se for
forte, volta forte.

A vida não dá nem empresta nada a ninguém. Nem tampouco se comove

ou sente piedade. Ela apenas nos dá de volta aquilo que lhe oferecemos.

Esse texto, ou a ideia dele, tem cir culado pela internet, sendo atribuído a
Albert Einstein. Eu o tomei emprestado para abrir este livro, no qual você
vai aprender a “jogar a bola” para o comprador exatamente da forma como
quer recebê-la de volta.

Ouse fazer acontecer!

11

Este é um livro para pessoas cujo sucesso depende exclusivamente da sua

capacidade

de influenciar outras pessoas, em um per-

feito casa mento dos interesses de um e das

necessi dades do outro. Mesmo sendo dirigido a profissionais de vendas,

que, assumidamente, vivem de influenciar pessoas, afirmo que se trata de
uma leitura obrigatória para aqueles que re conhecem os bene cios da
poderosa arte-ciência

da influência na vida.

No primeiro capítulo, você verá que a venda está presente em nosso

co diano e que somos todos vendedores. Ele trata especificamente do
profissional de vendas, incluindo um pequeno teste para mostrar se você
está no caminho certo.

A seguir, temos um extenso capítulo sobre pessoas (comprador e

vendedor), bens (produto, serviço, ideia ou talento) e lucra vidade, que
são os elementos básicos do processo de venda.

O capítulo seguinte é totalmente dedicado ao comprador. Nele, você

saberá do que os clientes gostam e aprenderá como despertar suas
emoções posi vas. Conhecerá também os quatro pos básicos de
compradores e saberá como vender para cada um deles.

Também iden ficará suas qualificações, de acordo com o es lo de vida que

levam.

Em seguida, falaremos sobre contexto, um conceito cuja importância

precisa ser muito bem assimilada para que você possa rar melhor
proveito dos demais capítulos.

Uma vez compreendida a importância do contexto, trataremos da

psicologia da mo vação, explicando a rela ção entre linguagem e
comportamento. Vamos dissecar a origem dos padrões linguís cos para
que você saiba como iden ficá-los, simplesmente, conversando com o
comprador.

12

No próximo capítulo, é a vez de saber como funciona o processo de

convencimento. Então, será mais fácil entender o que acontece quando
você fala, fala, fala e a outra pessoa responde: “Não vejo nada do que você
está tentando me mostrar...” É simples: você está falando e a pessoa está
tentando ver alguma coisa em vez de escutar! Se usar elementos visuais
em seu discurso, tudo será “quase”

resolvido, porque, como você também irá aprender nesse capítulo, a

sintonia perfeita depende de outros fatores, como a forma que a pessoa
processa a informação, por exemplo.

A ciência da influência, tratada no capítulo seguinte, tem o intuito de

fornecer elementos teóricos e prá cos para que você desenvolva a sua
habilidade em tornar o contexto favorável aos seus interesses. E,
complementando esse assunto, segue-se o capítulo sobre mar ke ng e
memé ca, poderosos aliados de vendas.

Depois de toda essa bagagem de conhecimento, está na hora de você

saber tudo sobre a apresentação eficaz e a o mização no fechamento de
uma transação, incluindo o pós-venda: assuntos tratados nos três capítulos
apresentados na sequência.

O penúl mo capítulo é dedicado a dois sistemas diferenciados de venda:

network marke ng, o comércio pra cado em escala pro-gressiva, e e-
commerce, que coloca a sa sfação das necessidades do cliente nas pontas
dos dedos. E, concluindo, eu revelo a você alguns segredos que funcionam
em vendas e na vida!

Vender sem ter uma estratégia de marke ng é como

piscar o olho para uma pessoa no escuro: nós sabemos

o que estamos fazendo, mas ninguém mais sabe.

Edgar Watson

13

O que

é ser vendedor

Muita gente pensa que vendedor é apenas quem trabalha com vendas,
seja atendendo em lojas, fazendo visitas ou telefonando para as pessoas,
mas na verdade todos nós somos vendedores. Estamos o tempo todo
vendendo produtos, ideias, serviços ou talentos. Nada acontece no mundo
sem que ocorra uma venda.

Vendedores sempre foram importantes para a economia mundial. Mas,

hoje, mais do que an gamente, eles são imprescindíveis.
Para o mercado atual, vendedores são – ou têm de ser – tão ousados,
inteligen tes e persistentes quanto puderem. E os que não forem, nem se
esforçarem para ser, estão com os dias contados!

15

Venda: uma breve viagem no tempo

Das trocas às primeiras sociedades

No An go Egito, o comércio só era pra cado pelos faraós e seus parentes.

A população fazia trocas, que também eram comuns entre fenícios,
troianos, cretenses, sírios, cartagineses e babilônios.

As primeiras manifestações de legislação comercial surgiram em 1850 a.C.,

com o Código de Manu, na Índia, e em 1750 a.C., com o Código de
Hamurabi, na Babilônia.

Os livros comerciais originaram-se com os romanos, que não nham uma

legislação comercial específica, mas escrituravam domes- camente suas
transações comerciais. Com eles também surgiram regras sobre contra tos,
obrigações referentes a transações comerciais e ou tros elementos do
Direito Comer cial. Do

comércio realizado pelos escravos em nome

de seus senhores surgiu a representação co-

mercial.

Depois da queda do Império Romano, quando

a Ásia e os povos árabes passaram a dominar

o cenário comercial, surgiram as primeiras sociedades.

Dos bancos e papéis ao vendedor ambulante

No início da Idade Média, com os muçulmanos dominando os mares, a
Europa passou a fazer comércio inter na mente, por terra.

Grandes feiras eram promovidas e chega vam a durar mais de um mês.

Nessa época, surgiram os bancos e os primeiros papéis, como os tulos de
crédito e os contratos comerciais.

No século 18, com o liberalismo no trabalho e no comércio, floresceram

legislações importantes. O Código Comercial da França 16

– vigente até hoje, com mo dificações, e suas derivações na Espanha, em

Portugal, no Brasil e na Itália – teve origem nessa época.

E no início do século 19, com as primeiras es tradas de ferro, surgiu o

vendedor ambulante.

Os dias de hoje

O comércio tem assumido importância cada vez maior. Afinal, o dinheiro

que movimenta o mundo é proveniente de transações comerciais. E a
venda, que conso lida a transação comercial, tem evoluído no mesmo
ritmo que a tecnologia e a humanidade, ou seja, frene camente! As
empresas de e-commerce que o digam!

Conversa fiada

Tendo o comércio origens tão remotas, por muito tem po pensou-

-se que, para pra cá-lo, não era preciso ter qualquer qualificação além de
ser “bom de conversa”. Contudo, essa história de muita conversa e
nenhuma qualifica ção criou um es gma nega vo em torno de vendedor.

Até hoje, em alguns países, “conversa de vendedor” é uma expressão

pejora va. Serve para referir-se à argumentação de uma pessoa que está
tentando obter vantagem sobre outra.

Mas isso é conversa fiada...

Somos todos vendedores

A verdade é que vendedores fazem parte da nossa vida. Interagimos com

eles o tempo todo.

A maioria de nossas a vidades diárias consiste em algum po de transação

comercial. Compramos pãozinho na padaria, colocamos combus vel em
nossos carros, vamos ao supermercado abastecer nossas despensas,
compramos ingressos para o cinema ou teatro, negociamos o limite dos
nossos cartões de crédito, pagamos a escola 17

de nossos filhos. Enfim, esses são uns poucos exemplos de como a

a vidade comercial está presente em nosso co diano. E, com ela, o
vendedor, facilitando-nos a vida.

Vendedores também estão presentes no dia a dia de empresas, de grandes

corporações, do governo. Também, nesses meios, o papel deles é facilitar a
vida de quem precisa do que eles têm para oferecer.

Espírito de vendedor

Quando se constata a diversidade de situações em que o vendedor está

presente, pensa-se logo que qualquer abordagem a esse perso-nagem
precisará ser criteriosamente subdividida para privilegiar suas diversas
áreas de atuação. Mas as coisas não são bem assim.

Pode-se falar de vendedor genericamente. Sabe por quê? Porque as

caracterís cas básicas desse profissional se definem em um estágio muito
anterior ao da espe cialização.

Por exemplo, o que faz com que um balconista de padaria seja querido
pelos fregueses é a mesma coisa que faz com que um representante de
autopeças ultrapasse as suas metas todos os meses: conhecimento e boa
vontade. E a mo vação para buscar conhecimento e desenvolver boa
vontade, em ambos os casos, certamente já exis a antes de atuarem nas
áreas em que atuam.
Neste capítulo e em outras partes do livro, você verá que os trunfos para
ser um vendedor bem-sucedido não se relacionam diretamente a nenhum
mercado específico de vendas.

Se pudéssemos vender nossa experiência

pelo preço que nos custou obtê-la,

estaríamos todos milionários.

Pauline Friedman

18

Só é bem-sucedido em vendas quem proporciona sa sfação a seus

clientes. E só consegue isso o vendedor que conhece muito bem tanto o

produto que vende quanto os clientes que tem (e os que pode vir a ter).

O que é ser vendedor?

O vendedor é um dos profissionais mais bem pagos do mercado.

Talvez o único capaz de fazer fortuna sem ter de arriscar o próprio

dinheiro, pois o capital inves do é quase sempre de outra pessoa ou
empresa.

Contudo, essa proeza – fazer fortuna – não está direta mente vinculada ao
mercado em que o

vendedor atue, mas ao seu esforço pessoal. É

certo que, em mercados que movimentam mais

dinheiro, vendedores têm mais chances de ficar ricos, mas nem todos
ficam! Como eu disse,

isso depende do empenho e do desempenho

de cada um.

O bom vendedor precisa ter...

Educação

Educação formal e informal tem sido cada vez mais importante para a
carreira de vendedor. Mesmo que diplomas não sejam mais chaves
mágicas que abrem todas as portas, a educação con nua sendo uma
ferramenta tremendamente eficaz para ajudar o ser humano a desenvolver
a sua inteligência e o seu potencial. Até treinamentos são mais bem
aproveitados quando o vendedor tem um nível bom de educação.

19

Não só o estudo, mas o hábito da leitura também contribui para que

pessoas tenham um repertório maior de pensamentos e palavras. Com isso
elas passam a ser mental e verbalmente mais ágeis, o que é muito
importante em vendas.

O único meio de evitar erros é adquirindo experiência.

Mas a única maneira de adquirir experiência é

cometendo erros.

Ao direcionar a leitura para o segmento de mercado em que atuam e para

assuntos referentes aos hábitos culturais e sociais de seus possíveis
clientes, vendedores potencializam essa ferramenta, aumentando suas
chances de ser bem-sucedidos.

Educar-se é um processo constante, quer você tenha uma coleção de

diplomas ou não tenha nenhum.

Amor à arte

Antes, o número de pessoas que ingressava em vendas por pura vocação

era proporcionalmente maior do que hoje, quando o fan-tasma do
desemprego leva pessoas a exercerem profissões que em nada se parecem
com aquilo que sonharam para a própria vida.

Atualmente, o mercado ainda recebe pessoas comunica vas e bem-

falantes, convictas de que nasceram para vender. Por outro lado, recebe
também pessoas, talvez menos dotadas em seus recursos, que acabam se
apaixonando pela arte de vender. Estas descobrem que a habilidade em
influenciar pessoas pode proporcionar-lhes pres gio e muito dinheiro!

As pessoas que se apaixonam por vendas são fortes candidatas a uma

carreira vitoriosa, até mais do que os “vendedores natos”.

20

Vendedores natos costumam confiar tanto na “vocação”, que acabam

dispensando trei namentos e programas de atualização. Com isso, eles
correm sério risco de ficar presos em uma faixa de de sempenho muito
abaixo de seu potencial. Os que se apai xonam, por sua vez, vão atrás de
tudo o que possa melhorar a sua habilidade de como vender e o seu poder
de persuasão.

Vantagens e desvantagens de ser vendedor

Vender é uma a vidade diver da, que proporciona sa sfa ção e es mula o
crescimento pessoal. É a única a vidade que lhe permite ser tão bem-
sucedido quanto você programar-se para ser, inves ndo exatamente o que
in ves ria em qualquer outra profissão: tempo e dedicação.

Os trunfos do

vendedor bem-sucedido

Presença marcante

Mesmo que não seja um Brad Pi ou Richard Gere, o vendedor bem-

sucedido valoriza todos os seus recursos, fazendo com que, de alguma
forma, a sua presença seja forte e marcante.
Orgulho

Seu grande orgulho é a sua profissão, a qual assume com muita seriedade
e dignidade.

Autoconfiança

O vendedor bem-sucedido confia no seu potencial, mesmo antes de

transformar seus sonhos em realidade. Para ele, rejeições nunca são
encaradas como ataque pessoal, mas apenas como etapas para o sucesso.

21

Comunicação e envolvimento Ele gosta de gente e é hábil na arte de fazer

amigos e influenciar pessoas. Sabe envolver as pessoas, mas jamais se vale
desse envolvi mento para forçar uma venda e nunca deixa o cliente em
situação constrangedora.

Dedicação

Tem muito calor humano e sincero interesse pelas pessoas, seus problemas
e suas necessidades. Da mesma forma como busca ajudar seus amigos ou
entes queridos, também procura ajudar seus clientes, conduzindo-os ao
fechamento de bons negócios.

Ambição

O vendedor bem-sucedido é assumidamente ambicioso, querendo tudo de

melhor que a profissão puder lhe dar. Ele sabe que é competente. E
mesmo que ainda não tenha toda a bagagem de conhecimento necessária
para conquistar sua independência financeira, ele investe na própria
formação e vai atrás do que é preciso saber para chegar lá.

Determinação

Incansável em sua determinação, esse vendedor aguenta firme todo o po

de adversidade, pois o desejo de vencer é maior que qualquer dor ou
problema que tenha de enfrentar.

Coragem

Ele sabe que é mais fácil lidar com o inimigo conhecido do que com o
oculto, por isso, busca o autoco nhe ci mento e encara seus medos e
fraquezas de frente, corajosamente.

O mismo e entusiasmo

Ele sabe que fracassos acontecem, causando algum po de frustra-ção,

mas que representam muito em termos de aprendizado. Com 22

essa postura, ele elimina a incômo da situação de ter de disfarçar seus

sen mentos ante eventuais derrotas, mantendo intacto o entusiasmo para
uma nova inves da, com mais conhecimento.

Aprendizagem

Aprendizes da vida e de si mesmos. É isso o que vendedor bem-

-sucedido é, acima de tudo. Com olhos e ouvidos apurados, ele capta e

registra tudo o que vê e ouve, seja em conversas de elevador ou em
treinamentos e cursos específicos. Para ele, conhecimento sempre é ú l,
não importa a fonte.

Como vai a sua Carreira?

Leia as situações a seguir e classifique-as de acordo com as alterna vas: A-

Preciso melhorar bastante.

B- Preciso melhorar um pouco.

C- Tenho de pra car mais.

D- Tenho um bom desempenho.

E- Tenho um desempenho excelente.

Capacidade de síntese.

Exposição de pontos de vista.

Habilidade em negociação.

Flexibilidade para lidar com opiniões diferentes.

Defesa de seu próprio ponto de vista em

situações de conflito.

Percepção do que se passa na cabeça das

pessoas.

Condução de reuniões.

Apresentação de propostas.

Avaliação e crí ca.

23

Prestação de informações aos outros.

Apresentação de ideias em reuniões.

Controle de seu próprio tempo.

Manifestação do que espera dos outros.

Manifestação de elogios.

Manifestação de es mulos posi vos.

Escutar o que o outro tem a dizer.

Mudar de assunto na hora certa.

Falar a coisa certa na hora certa.

Encaixar o que tem de ser feito no tempo

disponível.

Manter-se no controle da conversa.

Contagem dos pontos:

Na tabela a seguir, marque a quan dade de vezes que você u lizou cada
uma das alterna vas. Em seguida, mul plique as quan dades pelo valor
correspondente a cada uma delas e, por fim, some os pontos ob dos em
cada alterna va, totalizando a sua pontuação.

Quan dade

Valor

Pontos por alterna va

x1

x2

x3

=
D

x4

x5

Total de pontos

24

Confira o resultado:

20 a 40 pontos

Talvez você precise inves r mais tempo e esforço para firmar-se na carreira
de vendedor. Procure o setor de recur sos humanos da sua empresa para
saber sobre a possibilidade de ser incluído em um programa de
treinamento.

Leitura especializada, como este livro, por exemplo, pode auxiliá-lo.

41 a 60 pontos

O caminho é esse mesmo. Com um pouco mais de prá ca, dedicação e

inves mento na sua formação, tudo vai melhorar.

61 a 80 pontos

As coisas estão indo bem, mas não se dê por sa sfeito. Você sabe que o
seu desempenho é acima da média e isso o faz sen r-se confortável.
Cuidado!

Não descuide da sua formação. No mundo globalizado em que vivemos,

quem corre está andando, quem anda está parado, e quem está parado
está andando para trás.

81 a 100 pontos

Muito bom! Você não apenas se sente, mas é dono da situação. Contudo,
não se acomode. O que foi dito na pontuação anterior vale também para
você. Hoje, em qual quer área do mercado, ou fazemos poeira ou
comemos poeira dos que estão indo na nossa frente.

25

Em uma velha casa no meio da floresta havia um ra nho. O pobre bicho

morria de medo de gato. O medo dele era tanto que um velho mago
resolveu ajudá-lo, transformando-o em gato. Então, ele passou a sen r
medo de cachorro. O mago, prontamente, transformou-o em cachorro.
Então, ele passou a sen r medo de onça. O mago, prontamente,
transformou-o em onça. Então, ele começou a sen r medo de caçadores. E
o mago, constatando que a coragem dos outros animais não conseguia
sobrepor-se ao medo do seu protegido, transformou-o novamente em rato.

Em vendas, como em todas as profissões, há pessoas que ficam alme-jando

um cargo mais alto sem ter compe tência para exercê-lo. Muitas chegam a
crescer na em presa em que trabalham, mas como não se esforçam para
adquirir os atributos que lhes permitam deslanchar no cargo que
assumiram, nunca chegam a corresponder totalmente às expecta vas que
nelas foram depositadas.

Isso é um alerta para que você avalie a sua própria competência e a das
pessoas que você promove dentro da sua empresa.

Procure saber o que os clientes estão realmente

comprando. Você pode pensar que está vendendo

alimento quando, na verdade, os clientes estão

comprando uma experiência no seu restaurante.

26

Os elementos básicos do

processo de venda

Venda é a arte-ciência de sa sfazer neces sidades de pessoas a par r de

bens (produtos, serviços ou ideias) com deter mi nadas caracterís cas,
gerando lucro.

Essa definição não está no dicionário, mas é o que acontece, na prá ca.

O obje vo de toda venda é harmonizar estes três elementos: pessoas,

bens e lucra vidade.

Para isso, é preciso conhecê-los bem.

É o que faremos neste capítulo.

27
1. Pessoas
Comprador e vendedor.
2. Bens
Produto, serviço, ideia ou talento.
3. Lucra vidade
Resultado da transação, elemento fundamen-

tal para que o ciclo se perpetue.

Pessoas: necessidades e caracterís cas

Comprador

Deve-se par r do princípio de que uma pessoa só vai às compras quando

tem uma necessidade, seja obje va ou subje va, ou é convencida de que a
tem. Logo, a finalidade de toda venda

é sa sfazer necessidades reais ou imaginárias do cliente.

Descobrir qual é a necessidade do comprador é assunto que trataremos

mais para a frente, juntamente com as caracterís cas dos diversos pos de
compradores. Neste momento, o mais importante é destacar que o
comprador pode sen r-se influenciado, porém, nunca, manipulado. Isso
seria matar a galinha dos ovos de ouro.

Influenciar vs manipular

A diferença entre influenciar e manipular é muito su l e depende de como

o comprador percebe o resultado da transação.

Se o comprador achar que está sendo conduzido a uma decisão que

privilegia os interesses do vendedor, mesmo que isso não esteja
acontecendo, ele poderá sen r-se manipulado e desis rá da compra.

E se comprar, será desta vez e nunca mais! Logo, o vendedor precisa 28

ser muito cauteloso em sua argumentação.

E, antes disso, deve saber iden ficar o que o cliente está buscando e as
mo vações dele para, então, dispor-se a ajudá-lo.
Só dessa forma, respeitando a mo vação

e os interesses do comprador, o vendedor

conseguirá con duzir a negociação a um re sul -

tado que proporcione bene cios mútuos.

Nunca se esqueça de que o comprador tem o dinheiro e cabe a ele decidir

como gastá-lo. Assim como o rei no jogo de xadrez, o comprador tem valor
absoluto no “jogo” de vendas: sem ele não há jogo!

Vendedor

Para sa sfazer às necessidades do comprador, o vendedor precisa ter

mo vação, a tude e habilidades. Vejamos cada um desses itens: Mo vação

No dia em que o coração do vendedor não for capaz de vibrar com a sua
profissão, será o seu fim. Sem mo vação, dificilmente um processo de
venda se concre za.

Mas o que mo va um vendedor? Muita coisa, dependendo do mercado em

que atua: pres gio, contato com o público, afinidade com o produto que
vende, possibilidade de viajar, controle sobre a própria ro na, dinheiro.

Dinheiro não é tudo, mas não o subes me. Se, por um lado, remuneração
alta não garante a mo vação do vendedor em longo prazo, por outro, se
inadequada, pode desmo vá-lo profundamente.

Que mo vação pode ter um vendedor amante de aventuras que, mesmo

ganhando muito dinheiro, sabe que dificilmente lhe será dada a
oportunidade de explorar novos mercados? É muito provável que ele não se
mantenha mo vado por muito tempo e 29

procure colocação em uma empresa que lhe permita dar asas à sua paixão.
Todavia, se mal remunerado, mesmo que viaje muito, a desmo vação se
fará sen r rapidamente.
A tude

A sua a tude, em geral, determina a sua al tude na vida. A tude posi va é

necessário, mas não suficiente. Em vendas, como na vida, é preciso mais do
que a tude posi va. É preciso conhecimento, habilidade. Já a a tude
nega va é sempre prejudicial, podendo anular todos os outros pontos
favoráveis da venda.

Uma a tude nega va pode anular

uma tonelada de virtudes.

A tudes posi vas são todas aquelas que depõem a seu favor, assim como
da sua empresa e do produto que será vendido. A tudes nega vas são
todas aquelas que dizem o contrário. Uma a tude posi va pode não
conduzir ao fechamento da venda, mas uma nega va...

Manter cabelos presos e unhas impecavelmente limpas não quer dizer que
uma vendedora de alimentos fechará todas as vendas que inicia, mas uma
a tude an -higiênica pode prejudicá-la em muito, mesmo que ela venda
produtos enlatados.

Habilidades

Mo vação e a tude posi va, sem habilidade, podem causar mais danos do
que se não es vessem presentes.

Habilidade em vendas depende do conhecimento do produto e da técnica

adequada para vendê-lo. Portanto, quando falamos de habilidade em
vendas, estamos falando de algo muito específico, que pode ser aprendido.
Poderíamos dizer “habilidades”, já que são quase tão variadas quanto a
quan dade de produtos a serem 30
vendidos. Do mesmo modo que um técnico em conserto de computadores
não teria habilidade para extrair um dente, um den sta tampouco seria
capaz de consertar um computador tão bem quanto o técnico.

O processo de venda é uma equação em que vários fatores contribuem para

o resultado. Um resultado sa sfatório depende tanto da presença desses
fatores quanto da qualidade deles. É como um bolo. Para que ele saia
saboroso, é preciso mais do que usar os ingredientes indicados na receita. É
preciso usar ingredientes de qualidade e em quan dades adequadas.

Conseguir dizer bem a coisa óbvia é sinal de

talento superior.

Gustavo Capanema

Bens ou produtos

O objeto da venda

O outro elemento fundamental em vendas,

cujas caracterís cas devem ser levadas em

conta, são os bens ou produtos, neles incluídos serviços, ideias ou talentos.

Um bem, qualquer que seja, tem de pre-

encher os requisitos mínimos a que se

propõe. Em exemplos primários, ferro elétrico tem de esquentar, geladeira

tem de gelar, e assim por diante. Mas para se tornarem compe vos, os
bens têm de agregar valor. É

por isso que encontramos ferros elétricos que esquentam e borrifam água
nas roupas e geladeiras que gelam, congelam, 31

têm dispenser externo para água e outras caracterís cas que aumentam a
sua u lidade.

Outros fatores que agregam valor são qualidade, serviço e preço:

Š Qualidade, em alguns casos, pode ser constatada pelo cliente no ato da

compra, mas a garan a costuma funcionar como um atestado de qualidade
quando esta for di cil de ser averiguada.

Š Centrais de atendimento ao cliente, rede técnica autorizada, montagem (no

caso de móveis, por exemplo) e pronta entrega são alguns serviços que o
comprador costuma ver com bons olhos e, portanto, agregam valor ao
produto que os possui.

Š Preço também faz parte do valor agregado. Ele tem de ser compe vo e
compa vel com o que es ver sendo oferecido.

E, além desses fatores, o produto tem de despertar o interesse do

comprador, que sempre pode dizer: “Eu quero um ferro elétrico que
esquente. Só isso!”
Então, agregar valor a um produto não é só aumentar a sua u lidade, mas
também a qualidade e os serviços, mantendo os preços compe vos e o
pacote interessante ao comprador.

Se o produto não reunir essas caracterís cas, a situação do vendedor fica

di cil. Mesmo com toda mo vação, a tude posi va e habilidade em técnica
de venda, seria complicado vender um co-bertor cheio de buracos (falta de
qualidade), uma roupa que levasse 12 meses para ser entregue (serviço
precário), uma passagem que custasse um milhão de dólares (preço
inaceitável, a não ser que o des no fosse extraterrestre), ou uma máquina
de desentortar bananas (falta de interesse do comprador).

32

Interesse do comprador
Importan ssimo ao estudo de bens ou produtos, o interesse do comprador
pode ser avaliado em relação à percepção que ele tem do valor/u lidade do
produto, à sua empa a com o vendedor e ao seu poder de compra.

O vendedor, para aumentar a percepção do comprador em relação ao

valor/u lidade do produto, precisa ser capaz de criar na mente deste tanto
representações visuais do problema quanto o modo de solucioná-lo com o
bem oferecido.

Valor e u lidade do produto

Novidades são lançadas no mercado pra-

camente todos os dias e o comprador,

além de ficar sabendo desses lançamentos,

precisa ser informado sobre o seu valor e

u lidade.

Hoje, estamos sujeitos a um volume de

informação infinitamente superior ao que

temos condições de processar. Por conta disso, a publicidade nem tenta nos
dar meios para avaliar qualita vamente os produtos que anuncia, mas
busca a ngir-nos de outra forma, despertando o nosso interesse. E assim,
interessados nas novidades, vamos às lojas, onde vendedores aguardam
para nos educar sobre o valor e a u lidade dos lançamentos.

Educar? Como assim? É exatamente isto. O cliente não sabe o que é o novo
reves mento cerâmico aplicado nas panelas “x”

nem sabe para que serve ou que diferença isso fará na sua vida, e você,
vendedor, vai ensinar-lhe isso. Afinal, sem saber o valor e a u lidade de um
produto, jamais o compraremos.
33

Empa a com o vendedor

Nem é preciso dizer que qualquer compra só acontecerá quando existe

empa a entre comprador e vendedor.

O vendedor pode ter todas as informações de que o cliente necessite, mas

se não exis r um po de afinidade especial entre eles, nada feito.

A sua curiosidade deve estar falando mais alto e você deve estar pensando:
“Mas isso é um fator incontrolável. O que é que eu posso fazer se o cliente
não for com a minha cara?”

As coisas não são bem assim. Já disse que mais adiante vamos nos
aprofundar no estudo dos clientes. Então, você irá saber como os pos
básicos de pessoas comportam-se quando vão às compras, e esse
conhecimento lhe permi rá estabelecer mais empa a com elas. Por
enquanto, con nue lendo...

Poder de compra

Este é um ponto delicado. Ou se detecta essa condição rapidamente e não

se perde tempo, tentando superar o que não pode ser supera-do, ou se age
su lmente, apresentando ao comprador um produto similar, que se adeque
ao seu poder de compra. De uma forma ou de outra, o cliente não pode
sen r-se desconfortável caso não tenha dinheiro para comprar exatamente
o que queria.

Procure descobrir se a pessoa com quem você está negociando tem o poder
de decisão final. Se não ver, saiba que quando a pessoa certa entrar na
jogada, ela trará exigências extras para a negociação.

Portanto, ou convide essa pessoa para o processo desde o início ou reserve

alguma concessão para sa sfazer a exigência extra que ela certamente fará.

34
Lucra vidade

Lucra vidade é a terceira engrenagem do processo de vendas, que depende

basicamente do

desempenho do mercado e do valor agregado

do produto. Juntos, fatores rela vos a pessoas e produtos, mais os macro e

microeconômi-cos, influenciam no desempenho do mercado

e em seus resultados. Os resultados, por sua vez, determinam se os

elementos do processo foram sa sfatoriamente harmonizados: pessoas
sa sfeitas, produto adequado às necessidades do cliente e lucra vidade
gerada.

O desempenho do mercado pode ser alterado a par r de novos valores

agregados a produtos. Aliás, agrega-se valor exatamente para evitar a
estagnação do mercado quando, pela concorrência, um produto novo ou
an go, já com valores agregados, perde as caracterís cas de exclusividade.
Quando um valor agregado passa a ser considerado como parte do produto,
outro valor precisa ser encontrado e incorporado a ele rapidamente.
Análise do processo

O que vimos neste capítulo pode ser resumido ao diagrama da página

seguinte. Nele, vemos que o resultado da venda é a lucra vidade
decorrente de um processo em que par cipam pessoas e bens. Se as
necessidades desses elementos não estão sendo sa sfeitas, é preciso fazer
alguma coisa a respeito.

Para descobrir o que deve ser modificado no seu modus operandi, faça-se
perguntas, como:

Š O que fazer para melhorar meus resultados em vendas?

Quais procedimentos devo eliminar, manter, aumentar, diminuir ou

introduzir?

35
Exemplo

Uma vendedora de cosmé cos tem um bom produto, porém, mais caro que
o concorrente. Ela se queixa disso – diz que as clientes não compram
porque é muito caro.

Essa vendedora assume o argumento do cliente como mo vo para seus

baixos resultados em vendas. Ela está falhando em conduzir o processo,
deixando que o cliente o faça.

Ela teria boas chances de melhorar seus resultados se elimi-nasse a a tude

nega va que mantém quanto ao preço do produto e aumentasse a sua
confiança na qualidade do que está oferecendo ao cliente. Para isso, ela
teria de conhecer mais o produto que vende. Assim, se sen ria mais segura
para falar das vantagens sobre o concorrente. Ela também poderia ter
amostras do produto concorrente para que suas clientes pudessem
constatar diferenças de textura, fragrância ou absorção do produto na pele,
introduzindo assim um componente novo em sua ro na de vendas.

Š Como devo proceder para obter o máximo com o mínimo esforço? Qual é o
melhor custo-bene cio? Quando e onde fazer isso?

Essas perguntas devem estar na sua mente como um disco arra-nhado. A

resposta dependerá do seu produto, do mercado em que atua e do que o
seu concorrente tem para oferecer.

37
Como vender mais e melhor

Para o vendedor campeão, fazer

acontecer não é apenas ven-

der, mas vender mais e melhor.

Isso, porém, depende de fatores,

tais como o po de a vidade

desenvolvida pelo vendedor, a

forma como ele a desenvolve, o

momento e o contexto em que o

faz. Para vender mais, é preciso:

1. Aumentar o número de pessoas abordadas.

Essa a vidade visa a cons tuir um universo de compradores em potencial.

Não é por acaso que a palavra “prospecção” é u lizada para designar esse
processo, pois, originalmente, prospecção refere-se a técnica de localização
de jazidas minerais.

Portanto, quem quer encontrar ouro tem de fazer prospecção.

2. Aumentar o número de compradores no universo de prospectados.

O êxito dessa a vidade depende da qualidade da prospecção.

Quando maximiza a prospecção, você aumenta o universo de compradores

entre os prospectados. Naturalmente, suas possibilidades de vender mais
aumentam. Quanto mais, melhor!

3. Aumentar o volume de compra de cada comprador.

Pode-se pensar que para vender mais só é preciso fazer o comprador

comprar mais. Porém, sem formar um universo de compradores em
potencial, como o vendedor vai desenvolver essa a vidade?

38

Em resumo, se o seu universo de compradores em potencial for maior, você

tem a possibilidade de obter mais compradores para os seus produtos e de
fazer com que cada um desses compradores compre mais.

Ques onamentos básicos

Vender é uma a vidade em constante evolução, já que envolve
prioritariamente a relação entre pessoas. Logo, o que estava dando
resultado em determinado momento, pode deixar de dar em outro.

Para acompanhar o ritmo do mercado e das pessoas que o compõem,

ques one-se constantemente sobre o que fazer e o que deixar de fazer. As
perguntas básicas a serem feitas são:

Š O que eliminar?

Š O que manter, aumentar ou diminuir?

Š O que introduzir ou inovar?

Você também pode observar o que fazem os outros vendedores, de

preferência, os mais experientes.

Certa vez, um jovem entrou numa floresta para caçar e perdeu-se dentro
dela. Depois de um tempo procurando a saída, ele encontrou-se com um
velho. Os dois se cumprimentaram e, logo, o velho contou-lhe que se
perdera na floresta há 35 anos. Ouvindo isso, o jovem disse:

“Então, nem preciso lhe perguntar por onde é que se sai daqui, não é
mesmo?” E o velho respondeu: “É, eu não sei por onde sai, mas sei por onde
não sai... e isso pode lhe economizar 35 anos de procura”.

39
Como você vê, sempre é possível aprender

alguma coisa com os outros. Nem que seja

o que não se deve fazer, o que já é de grande valia. Todos servem para
alguma coisa, nem

que seja como mau exemplo.

Os gargalos de um sistema de venda

Com o ques onamento proposto, é possível iden ficar os gargalos de um

sistema de vendas. Uma corrente é tão forte quanto o seu elo mais fraco.
Para fortalecermos a corrente de vendas, teremos de começar pelo elo mais
fraco. Nele está o gargalo.

O fluxo de água que sai de uma garrafa depende, não do seu diâmetro,
mas do diâmetro do seu gargalo.

Vários gargalos podem coexis r no processo de vendas. A natureza deles

pode ser:

Š Interna: relacionada à empresa (vendedor-produto).

Š Externa: relacionada ao mercado.

Š Mista: relacionada ao mercado e à empresa (vendedor-produto).

40

Observe que, internamente, o gargalo pode estar no vendedor ou no

produto e, externamente, em caracterís cas específicas do mercado, como
demanda, capacidade de compra ou comportamento da concorrência. E
tanto os fatores internos (do vendedor e do produto) podem manifestar-se
juntos ou isoladamente quanto podem ocorrer simultaneamente com os
fatores de mercado, de-sencadeando graves crises de vendas.

Como o mizar o resultado da equação

de venda?

Se o resultado dessa equação es ver insa sfatório, pergunte-se o que você

estaria obtendo se:

1. con nuasse fazendo tudo igual ao que faz; 2. passasse a fazer mais do
que faz; 3. começasse a fazer melhor do que faz; ou 4. passasse a fazer o
que tem de ser feito de forma diferente.
1. Igual
Fazendo tudo exatamente igual ao que tem feito, seja em qualidade ou em
quan dade, você, seguramente, só obterá resultados iguais ou menores.
Subir sem esforço é contrariar as leis universais. Se não começar a fazer
mais, melhor ou diferente, a tendência é que seus resultados piorem.

Se você não cuidar do seu relacionamento, ele irá piorar. Se você não cuidar
da manutenção da saúde, ela irá se deteriorar.

41
2. Mais
Fazer mais do que já é feito, aumentando a quan dade e mantendo a
qualidade, é proporcionar uma mudança a mais, em que a reação é
proporcional à ação.

Se você aborda 10 pessoas e duas compram, passando a abordar 20, é

provável que quatro comprem. Isso é fazer mais com mais: maior esforço,
maior resultado.
3. Melhor
Quando você faz melhor aquilo que já fazia, pode obter uma mudança
substancial. Isso, naturalmente, vai depender do ponto do sistema que
es ver sendo melhorado e da magnitude da melhoria.

Imagine a mudança no desempenho de uma máquina em que faltava óleo e

foi lubrificada. Um aumento de eficiência em pontos estratégicos pode ser a
diferença que irá fazer a diferença.

42

4. Diferente

Fazer o que tem de ser feito de modo diferente pode causar uma mudança
exponencial, tanto para melhor quanto para pior. Mudança não é sinônimo
de melhora. Tudo depende da qualidade da nova estratégia e sua
implementação.

Uma estratégia errada, bem implemen tada, pode causar uma grande
queda em vendas. Uma estratégia boa, mal implementada, pode não alterar
em nada o volume de vendas. Uma boa estratégia bem implementada
significa saber vender.

O sucesso no mundo dos negócios depende

do nosso poder de convencer as pessoas de

que temos algo de que elas precisam.

Gerald Lee

43

Em um mosteiro da China, um mestre zen concordou em receber a visita de

um arqueiro que, tendo total controle sobre a sua arte, gabava-se de
controlar também a sua mente e seus pensamentos.

Sábio, o mestre zen deixou que o arqueiro lhe mostrasse toda a sua perícia
com o arco e a flecha. Depois, colocando-o diante de um alvo fácil de
acertar e posicionando-o a uma distância bem inferior a que ele se exibira, o
mestre mandou que ele fechasse os olhos e a rasse a flecha. O arqueiro
obedeceu, mas errou vergonhosamente o alvo.

Desesperado, implorou que o mestre lhe perdoasse pelo fracasso, pois não
soubera usar o seu poder mental. E o mestre limitou-se a responder: “Não
há poder mental que supere a falta de visão nem quem consiga,
deliberadamente, a ngir um alvo que não consegue ver”.

O que é que você está esperando para colocar as suas metas no papel,
podendo visualizá-las, corrigi-las quando necessário, e a rar sempre no
alvo, com os olhos bem abertos? Ter uma vaga ideia do que você quer é
como subir uma escada no escuro: a direção pode estar certa, mas você
pode tropeçar e cair muitos degraus abaixo de onde saiu.

44

Conhecendo melhor o

comprador

Apesar da importância do vendedor e do produto no processo de venda, o

comprador brilha absoluto, pois o fechamento de todo negócio está em
suas mãos.

Naturalmente, todos querem a sua preferência, mas lidar com o comprador

não é tarefa das mais simples!

Não é que compradores sejam pessoas di ceis. Alguns são, outros não. O
problema é que existem muitos pos de compradores, cada um sensível a
um po específico de mo vação, e sua capacidade de res posta a
mo vações depende, entre outros fatores, de questões par culares.

45

Um caso sério...

Depois de uma discussão fortemente emocional, uma compradora obje va

e determinada, que costuma ser racional em suas compras e responder
sa sfatoriamente a esse po de mo vação, entra intempes vamente na
sua loja preferida para fazer compras. Se o vendedor, que já a conhece,
souber iden ficar o estado emocional dessa compradora e usar a técnica de
venda adequada, poderá fazer boas vendas. Mas se, exatamente por
conhecê-la, o vendedor insis r em usar os argumentos racionais que
sempre funcionaram tão bem, não conseguirá vender nada.

Como você pode ver, existem mais mistérios entre o comprador e o

fechamento de uma venda do que pensam alguns vendedores.

Preste atenção

O que pode parecer di cil torna-se mais

fácil quando se aplicam técnicas adequa-

das. Portanto:

Observe

Para conhecer um comprador, seja um

exímio observador. A aparência, o comportamento, os gestos, o modo de

movimentar-se, a maneira de falar – tudo é revelador.

Escute

Escute com atenção as solicitações e obser-

vações do comprador com a finalidade iden-

ficar o seu po psicológico. Escute com

o cérebro e coração. O restante dependerá

da técnica que você adotar e do tratamento

que dispensar a ele.

46

Cliente gosta de:

Sen r-se à vontade

Quando a abordagem do vendedor não faz o cliente sen r-se pressionado

nem manipulado, ele aceita melhor os esforços que foram feitos para lhe
mostrar os bene cios do produto.

Caso o cliente apresente objeções (e se es ver realmente interessado as

apresentará), repare se o faz com tranquilidade ou se há sinais de tensão na
sua voz. Neste caso, cuidado, pois você pode deixá-lo nervoso ou
impaciente.

Ser tratado com cortesia

Cortesia não é a mesma coisa que polidez ou educação. Você pode ser
extremamente educado e não manifestar qualquer sinal de interesse pelo
comprador.

Cortesia é o interesse sincero pelo cliente, não apenas pelas necessidades

que podem ser sa sfeitas com a venda que você está prestes a efetuar. Não
há fórmulas. Qualquer palavra ou gesto premeditado pode ter um péssimo
efeito sobre o cliente. Sobre isso, um alerta: atenção. Dedicando ao cliente
a atenção que ele merece, você saberá a hora de demonstrar a sua cortesia.

Sen r-se no controle da situação

Como? Não é o vendedor que tem de controlar a situação? É claro que sim,
mas totalmente em função do cliente, de modo que este se sinta no
controle. Aqui, é fundamental não se esquecer de três coisas:

– Tudo o que você disser de bom sobre o produto pode ser contes-tado,
mas se o cliente disser, será uma verdade incontestável.

Então, faça-o dizer.

47

– O cliente assimila melhor as palavras de seu próprio repertório do que as

que os outros dizem. Então, diga como ele diria.

Fale no idioma dele.

– O cliente tem necessidades, verdades e convicções que são ma-nifestadas

de forma espontânea ou pela habilidade do vendedor.

Então, ques one o cliente com as informações que ele próprio ver
fornecido de modo que ele lhe dê uma sequência de sim como respostas.

É lógico que você não vai transformar a conversa num inter-rogatório sem
sen do, devolvendo ao cliente, na forma de pergunta, tudo o que ele disser.
Mas quando es ver oferecendo a ele uma poltrona branca, já sabendo que
a cor da sala de estar da casa dele é laranja, você pode dizer, por exemplo:
“Essa poltrona vai ficar muito elegante na sua sala. Ela é laranja, não é
mesmo?”. Ao concordar com a cor da sala, o comprador pra camente
concorda que ficará elegante. Um caso de concordância dupla!

E depois de concordar algumas vezes com outras perguntas do mesmo po,

o fechamento da venda fica mais fácil e o comprador não se sente
pressionado. Ao contrário, sente-se no controle da situação, desde que o
vendedor seja hábil.

O problema é que a maioria das pessoas prefere um

elogio que as prejudique a uma crí ca que as beneficie.

Norman Vincent Peale

48

O poder da emoção posi va Mesmo para compradores obje vos ou

exigentes, que são muito racionais (veja págs. 65 e 66), não se pode vender
usando somente lógica.

A diversidade de produtos em cada segmento do mercado que compete

pela atenção do cliente é muito grande. Por isso, mesmo nas pessoas mais
racionais, a decisão de compra resvala para o terreno emocional. E o
vendedor tem de estar atento para o momento em que as coisas tomam
este rumo.

A fisionomia do comprador modifica-se quando ele deixa de ver as

caracterís cas obje vas do produto e passa a idealizar como se sen rá
adquirindo-o. Efe vamente, ele passa a “sen r” e isso se reflete na sua
expressão corporal.

Vendedores experientes não só detectam esse momento com facilidade

como são hábeis em conduzir o comprador para esse ponto mais
rapidamente. Um caminho para isso é formulando perguntas cujas
respostas revelem o que o comprador quer obter, e oferecendo-lhe a
melhor solução possível, de acordo com o que você ver para vender.
Depois disso, deixe-o processar emocionalmente a sua oferta, mas
mantenha-se concentrado nele, pois você precisa perceber o que ele está
sen ndo. E o que quer que ele sinta, você irá transformar em emoção
posi va que o levará ao sim.

Evitando emoções nega vas

Todos nós reagimos emocionalmente a tudo à nossa volta, principalmente a

pessoas. E você? Que emoção desperta nos compradores?

Para o comprador, você é um estranho. Ele não tem qualquer mo vo para

sen r algo posi vo a seu respeito. Na verdade, a emoção será nega va, a
menos que você seja parecido com ele. E
o mo vo é simples: nós gostamos de pessoas iguais a nós.

49

A primeira impressão é muito importante. O cliente pode até não gostar do

vendedor logo de cara, mas não pode olhar para ele e sen r raiva, irritação,
impaciência, medo ou qualquer outro sen mento de rejeição.

Em outras palavras...

O sen mento inicial de rejeição pode ser evi-tado se você não mostrar ao
cliente que está querendo vender-lhe alguma coisa.

Referências diretas a preço, prestação,

contrato e outros detalhes obje vos da com-

pra podem ser fatais, mesmo em estágios

avançados de negociação. Veja a seguir algu-

mas ideias de como lidar com o que tem de ser dito, mas que não pode ser
dito com todas as letras:

Em vez de... Procure dizer...

Inves mento/Produto avaliado

Custo/Preço

em.../Pode ser adquirido por.../

Produto disponível por...

Entrada

Inves mento inicial

Prestação
Inves mento mensal

Contrato

O acordo/Os papéis

Vender

Ajudar a adquirir/Facilitar a

aquisição/Intermediar a obtenção

Vendido por mim

Adquirido por meu intermédio

Assinar o pedido

Dar um ok na papelada/Aprovar o

ou o contrato

formulário/Autorizar o acordo

Comprar

Possuir/Adquirir

50

Muitas empresas já padronizaram seu atendimento de acordo com essas

subs tuições, mas isso ainda pode ser novidade para alguns vendedores. Se
for o seu caso, não estranhe. Treine um pouco que logo você estará
habituado a referir-se a si mesmo, não como

“vendedor”, mas como “facilitador de negócios”, a “preço” como

“inves mento” e a “compra” como “aquisição”.

Corte do seu vocabulário a palavra “preço”, subs tuindo-a por
‘inves mento”. Preço significa algo que está saindo do nosso a vo.
Inves mento quer dizer que algo está sendo acrescentado ao nosso
patrimônio.

Não é preciso seguir estritamente o padrão apresentado para evitar

palavras de rejeição. Basta entender o que existe por trás disso e, depois,
encontrar o seu próprio modo de lidar com as coisas.

Vamos entender como funciona:

• As pessoas desejam muitas coisas. Quando conseguem ter o que desejam,

são invadidas por sen mentos de alegria e de prazer.

Conclusão: Ter é bom!

• Comprar, por outro lado, implica gastar dinheiro. Quando se gasta, fica-se
com menos dinheiro. Isso proporciona um sen mento nem sempre
consciente de perda e de dor.

Conclusão: Comprar não é bom.

• Então, se “ter” dá prazer e “comprar” provoca dor, o vendedor inteligente

só tem uma coisa a fazer:

Enfa zar o “ter” e minimizar o “comprar”.

Fazer isso, já é meio caminho andado para o fechamento da venda.

Essa lógica é verdadeira até mesmo para compradores compul-sivos. A

única diferença é que nestes o desejo de ter é tão grande que suplanta a
dor de comprar.

51
Então, não se esqueça: ter e possuir associam-se a prazer. Comprar, em
geral, associa-se a dor. Sabendo disso, encontre formas de eliminar a dor
presente no ato de comprar, fazendo com que a pessoa sinta apenas o
prazer de adquirir. Para isso, ela precisa

“adquirir” o que você tem a “ofecerer”; nunca “comprar”. E você está ao

inteiro dispor dela para “facilitar-lhe” os meios de possuir alguma coisa,
nunca para “vender”.

Os quatro pos básicos de compradores

Você já reparou que, na vida, há pessoas que se preocupam com a árvore,

esquecendo-se da floresta e há as que se preocupam com com a floresta,
mas se esquecem da árvore? E também há aquelas que miram, miram,
miram e não a ram, assim como as que a ram antes de mirar.

Compradores são pessoas comuns, e como tal podem ser divi-didos em

quatro pos básicos, que veremos a seguir: A. Comprador moderno

Esse é o po de comprador que adora coisas novas e diferentes. Vai às

compras mais para conhecer as novidades do mercado do que pela
necessidade de comprar algo. E mesmo quando necessita de uma coisa,
acaba comprando outra bem diferente.

Quando entra em uma loja, quer logo saber dos lançamentos.

Prefere lojas ousadas, que es mulem a sua cria vidade e, principalmente,

permitam manusear à vontade os objetos à venda.

52

Fidelidade a marcas, nem pensar! Só compra se o produto for interessante,

mesmo que não tenha muita u lidade.

O comprador moderno também gosta muito de saber o es lo do produto,

se foi lançado em alguma grande feira internacional, se o design pertence a
alguma tendência vanguardista. Enfim, apreciam saber tudo o que possa
conferir modernidade ao que es verem pensando em comprar.

Como vender para ele

Mostre-lhe as novidades, reforçando as caracterís cas mo dernas e

interessantes dos produtos, enumerando todas as suas funções e
enfa zando o quanto são diferentes do que já existe no mercado. Não eleja
uma novidade para apresentar a ele, mas mostre-lhe todas. E

não o pressione a decidir-se antes que tenha vasculhado toda a loja.

B. Comprador amável

Esse poderia ser o comprador ideal, exceto, talvez, pelo fato de apreciar
mais uma boa conversa do que a compra, propriamente dita. Mas não o
subes me, pois, dependendo da companhia em que es ver e da forma
como você o acolher, ele poderá empolgar-se e comprar mais do que
pretendia.

O comprador amável costuma ir às compras com um grupo de amigos,

quase todos também amáveis. Isso porque nenhum outro po de pessoa
gosta tanto de festas, reuniões e comemorações quanto este. Sair às
compras, para ele, é uma verdadeira festa! O grupo se diverte muito e
também compra. São todos muito expansi-vos, extrover dos e sensíveis.

Esse po de comprador é bastante compre-

ensivo e não gosta de confusão. Se o produto comprado não puder ser

entregue no prazo,

53

tudo bem. Desde que seja para a harmonia geral, ele compreende.

Na verdade, dificilmente existe urgência em suas compras. O mais

importante é que todos se sintam bem.

Como vender para ele

Seja sincero, mantenha o bom humor e trate-o com delicadeza.

Demonstre interesse pela a vidade profissional dele ou por seus hábitos de

lazer, mostrando-se mais interessado em pessoas do que em produtos.
Enfim, aproxime-se o bastante, sem ser invasivo, e crie clima de
informalidade e diversão, sem desviar-se do foco, que é a venda.

C. Comprador obje vo

Atenção, pois esse po de comprador, que a princípio parece não ter

mistério, pode ser um problema. Não se atreva a mostrar-lhe novidades
nem tente conversar muito com ele. Na melhor das hipóteses, ele vai
ignorar o que você fizer ou disser.

O comprador obje vo não costuma sair para “fazer compras”, mas sai para
comprar alguma coisa, especificamente. Por isso, ele prefere lojas de
autosserviço, onde pode pegar o que quer, ir direto para o caixa, pagar e ir
embora. Contudo, se não ver outra escolha, ele até fala com o vendedor, e
aí é que podem surgir problemas.
Ter de interagir com um vendedor faz com que o comprador obje vo se
sinta perdendo tempo, então, ele já começa irritado.

Nenhuma tenta va de gen leza será bem vinda, podendo ser respondida
com rispidez.

Como vender para ele

Mostre-lhe onde está o produto solicitado e responda de forma rápida e

obje va a tudo o que ele perguntar. Evite puxar conversa, fazer perguntas
ou dar informações que não verem sido solicitadas.

54

Há um ditado que diz: “para bom entendedor, pingo é letra”.

Se ele sen r que você é “bom entendedor”, é bem provável que se sinta
mais à vontade e até mesmo escute o que você lhe disser.

D. Comprador exigente

Desde que você conheça muito bem o produto que vende, não terá
qualquer problema em atender a esse po de comprador. Ele sabe o que
quer, conhece as principais caracterís cas do que pretende comprar e quer
ter certeza absoluta de que a aquisição atenderá a todas as suas
necessidades, por isso faz tantas perguntas e exige tanto comprome mento
por parte do vendedor.

Ao contrário do comprador obje vo, que não gosta de perder tempo

escolhendo entre diversas opções de um mesmo produto, o comprador
exigente faz questão de avaliar em que um produto é melhor que outro e
por que ele vale o que está sendo cobrado.

Não importa o tempo que gaste nisso. E mais: ele quer saber tudo sobre
garan a, assistência técnica, rede de serviço credenciada e serviço de aten
di mento ao consumidor. E também vai querer testar o produto e o fará dar
a sua palavra em relação a cada uma das infor ma ções prestadas.
Como vender para ele

Atenda-o sem pressa e com muita atenção. Não que esse po de

comprador queira ser exclusivo, mas, sem atenção, você não será eficiente
em atender ao seu nível de exigência.

Responda a todas as perguntas com firmeza e sem tubear.

Também tome a inicia va de prestar informações que considere per nentes

e, se possível, apresente dados por escrito. Se souber de algum problema
com o produto, fale. A aproximação com esse po de comprador deve
limitar-se ao terreno profissional. É assim que ele o respeita.

55

Entre gregos e troianos

É fundamental que o vendedor desenvolva a habilidade de iden ficar

rapidamente o po de comprador que irá atender, pois as caracterís cas de
alguns deles são conflitantes.

Se você atender a um comprador moderno como se ele fosse um

comprador obje vo, tudo bem. Como ele gosta que lhe mostrem todas as
novidades, pode pensar que você não está com boa vontade para atender,
que está cansado ou com problemas. Mas para o comprador moderno, isso
é problema seu e não dele! Provavelmente, vasculhará a loja sozinho e
comprará sem a sua ajuda. Mas se você for atender a um comprador
obje vo como se fosse um comprador moderno, pode até meter-se em
encrenca. Você vai tentar mostrar-lhe tudo e ele vai achar que você o está
importunando. Além de não comprar, ele pode ficar profundamente
irritado.

A abordagem adequada é meio caminho andado para o fechamento de uma

venda. Esteja atento aos sinais transmi dos pelos compradores e,
iden ficando-os, use o es mulo correto:

• Moderno: novidade e es mulo visual.

• Amável: calor humano, diversão e recep vidade.

• Obje vo: rapidez e eficiência.

• Exigente: dados compreensíveis e exatos.

56

Qualificação do comprador

De acordo com o es lo de vida, o comprador pode ser: conservador,

consciencioso, imitador, empreendedor ou necessitado.
1. Conservador
Gosta do status quo, dedica-se muito à família e respeita as tradições.

Detesta a palavra “novo” e aceita bem a palavra “melhor”.

2. Consciencioso
Defensor de causas socioambientais, costuma ser intelectual, muito
inteligente e íntegro. Detesta sen r-se manipulado.
3. Imitador
Geralmente jovem, muito preocupado com conquistas amorosas, quer
parecer-se com o empreendedor bem-sucedido, mas ainda não tem
autoconfiança suficiente para empreender.
4. Empreendedor
Profissionalmente bem-sucedido, gosta do novo pelo novo e adora ser
diferente. Tem grande capacidade de realização.
5. Necessitado
Interessado apenas na sobrevivência do dia a dia, não tem poder aquisi vo
e, geralmente, depende do governo.

57

Um músico bem-sucedido, de formação eclé ca, quis preparar seu único

filho para uma carreira brilhante, não só como músico, mas também como
compositor.

O garoto foi sendo preparado desde pequeno e, quando jovem, já domi-

nava a técnica de vários instrumentos musicais. Então, o pai resolveu que
era chegado o momento de despertar-lhe a sensibilidade para compor.

Assim, mandou-o passar um mês acampado em uma floresta para que

sen sse o esplendor da natureza.

Quando o jovem voltou, disse ao pai que aprendera tudo sobre os sons da
natureza, do barulho do vento ao cantar dos pássaros, da folha seca caindo
de uma árvore ao rugido distante do leão. O pai, então, recomendou-lhe
que fizesse outra temporada na floresta para escutar tudo o que não
conseguira da primeira vez.

Mesmo sem entender o que ainda deveria escutar, o jovem obedeceu ao pai
e par u. Quando voltou, depois de agradecer ao pai pela oportunidade que
lhe dera de integrar-se à natureza e de escutar o que não tem som, como o
amanhecer, o entardecer e o anoitecer, o jovem começou a compor,
revelando-se um músico de grande inspiração.

Quem pensa que fará bons negócios confiando apenas no que os

compradores dizem por meio de palavras, engana-se. A possibilidade de se
tornar um campeão está em integrar-se à natureza do cliente, escutando o
que ele não verbaliza e verbalizando a resposta.
A linguagem do silêncio pode ser mais convincente do que qualquer
retórica eloquente.

58

Antes de tentar sa sfazer o cliente,

entenda e sa sfaça a pessoa.

Primeiro dia de trabalho de um vendedor em uma dessas lojas que vendem

de tudo, de parafuso a aeronave. No fim do dia, o gerente de Recursos
Humanos informa-se sobre o desempenho do novato e, desapontado em
saber que ele só fizera uma venda, o procura para conversar.

– Bem, se você só fez uma venda enquanto todos aqui fazem de 20 a 30,
diga-me o quanto vendeu?

E o rapaz lhe respondeu:

– Exatos R$ 145.256,32!

Espantado, o gerente pergunta-lhe como conseguira tamanha proeza, e ele

explica:

– Vendi um anzol pequeno e também todos os apetrechos de pesca.

Depois, perguntei aonde ele iria pescar. Sabendo que seria no litoral, disse-
lhe que precisaria de um barco. Então, ele comprou o de 22

pés, cabinado, com dois motores. Mas como o carro dele não seria capaz de
rebocar o barco, vendi-lhe uma blazer .

– E você vendeu tudo isso para um sujeito que entrou aqui para comprar um
anzol? – indignou-se o gerente.

– Bem – respondeu o rapaz –, na verdade, ele só entrou para perguntar

onde havia uma farmácia para comprar absorventes higiênicos para a
esposa. Então, eu lhe disse: “Como o seu fim de semana já era, que tal uma
pescaria?” .

59

A importância do contexto

em vendas

Vou fazer-lhe uma pergunta: numa briga entre um jacaré e um urso, quem
sai vitorioso?

Enquanto você pensa na resposta, vamos ver o que o dicionário diz sobre
contexto:

Ambiente humano que determina as limi tações das ações e o alcance dos
resultados ob dos.

E a briga entre o jacaré e o urso? Bem, o que vai determinar a vitória de um

ou de outro é o contexto, ou seja, o ambiente onde a briga acontece. Se for
em terra firme, vence o urso.

Se for na água, vence o jacaré.

O contexto é muito importante no proces so de venda.

É algo que pode determinar o fracasso ou o sucesso de uma transação. Toda

solicitação dentro de um contexto adequado tende a ter um resultado
favorável.

61
Entendendo de contexto

Essa história de contexto precisa ser muito bem entendida, pois é

fundamental para tudo o que se refere a vendas. Até agora, aborda-mos
neste livro alguns importantes elementos de vendas de forma isolada.
Daqui em diante, pra camente tudo de que falaremos estará diretamente
relacionado a contexto.

Observe o gráfico a seguir:

Contexto é o ambiente, o meio em que se desenvolvem todos os

relacionamentos interpessoais. Não acontece nada fora de um contexto,
que abrange elementos sicos, psicológicos, afe vos, sociais, culturais e
muitos outros.

Em vendas, os elementos intera vos do gráfico passam a ser o vendedor e o

comprador, de forma que a sua representação, a que realmente nos
interessa, é esta:

62

No caso do jacaré e do urso, o contexto favorável para um é desfavorável

para o outro. Mas, em vendas, não pode haver in-compa bilidade de
contexto. O encontro entre um comprador e um vendedor por si só define
um contexto, que não é sempre favorável ou desfavorável. Muita coisa
interfere no contexto básico de venda, e o vendedor não pode ficar à mercê
de eventualidades. Ele tem de criar contextos favoráveis à venda. Os
recursos para isso, você vai obter nos capítulos seguintes.

O homem progride, estranhamente,

somente perante a um ambiente desafiador.

Ron Hubbard

Antes que você prossiga com a leitura, observe a figura abaixo e dê uma
nota de 1 a 10 para a sua qualidade ar s ca.

Pronto? Agora vá à página 65 e leia Comentário sobre

a figura. Em seguida, volte aqui e con nue lendo.

63

No caso dessa figura, assim como na maioria das situações que

vivenciamos, o julgamento depende do contexto. Aposto como você
valorizou mais essa paisagem depois de saber em que situação ela foi
pintada, não é verdade?

Antes, o vendedor se esforçava para vender e

acabava prestando um serviço ao cliente. Hoje,

ele se esmera em servir e, como consequência,

acaba vendendo.

Em cursos de mo vação pessoal, usa-se muito a metáfora das duas moscas

para ilustrar os bene cios da perseverança e da determinação.

Caso você não a conheça, vou contá-la:

– Duas moscas caíram em uma xícara de leite. Cansada de tanto se debater

inu lmente, uma delas disse: “Eu desisto!”. A outra, porém, determinada e
perseverante, con nuou se debatendo até que o leite começou a solidificar-
se, transformando-se em manteiga. Então, ela conseguiu livrar-se de morrer
afogada.

É uma boa metáfora, não resta dúvida. Mas vamos ver a con nuação dela,
que é bem mais interessante:
– A mosca que se salvou do afogamento na xícara de leite, certo dia, caiu
em um copo de suco de laranja. Após um descontrole inicial, ela acalmou-se
e ficou apenas se debatendo, pensando: “No devido tempo, tudo se
resolverá, como da vez anterior...”. Uma mosca que passava por ali olhou
para a cena e disse: “Ei, companheira, suba pelo canudo em vez de ficar se
debatendo inu lmente!”. Mas a mosca de dentro do 64

copo apenas sorriu e pensou: “Minha experiência anterior com esse po de

situação foi um sucesso. Eu sei muito bem o que estou fazendo”.

E con nuou se debatendo, até que perdeu as forças e morreu afogada.

Sucesso no passado, não necessariamente garante sucesso no futuro.

A percepção é um excelente sinalizador de mudanças. Se você a ver bem

desenvolvida, saberá quando alguma coisa é diferente, por mais que pareça
igual a outra, requerendo uma estratégia dis nta.

O melhor vendedor é um cliente sa sfeito.

Comentários sobre a figura

Se eu lhe disser que a paisagem da página 63 foi pintada por uma menina
de 10 anos de idade que segurava o pincel com a boca, pois não nha
braços nem pernas, você manteria a nota que deu pela qualidade ar s ca
do que viu?

65

A psicologia

da mo vação

Muito do comportamento das pessoas é revelado por meio de padrões

linguís cos. Iden ficar esses padrões em uma conversa significa prever com
bastante precisão o comportamento de quem os es ver verbalizando.
Vendedores que desenvolvem essa habilidade têm uma vantagem
compe va sobre os outros. Eles adquirem um recurso que lhes permite
vender mais e melhor para as pessoas assim prospectadas. E o
conhecimento dos padrões linguís cos também é muito ú l em
gerenciamento, marke ng, publicidade, etc.

Podemos con nuar? Então, vamos lá!

67

Em 1957, Noam Chomsky apresentou sua tese de Ph.D. no Departamento

de Linguís ca do Massachusets Ins tute of Technology (MIT). A tese,
in tulada Transforma onal grammar (Gramá ca transforma va), cons tuiu
uma verdadeira novidade no campo da linguís ca.

Gramá ca transforma va

Gramá ca transforma va é o estudo de como uma pessoa modifica uma

informação recebida no momento de comunicá-la a outras pessoas.

Sempre que comunicamos uma experiência, estamos, na verdade,

comunicando apenas uma representação do que foi tal experiência para
nós. A essa representação, podemos chamar de

“mapa” ou “mapa linguís co”. Na construção de nossos mapas, cometemos

o que linguistas chamam de “violações sintá cas”.

Sendo “sintaxe” a parte da gramá ca que estuda a dis-posição das

palavras na frase e a das frases no discurso,

“violação sintá ca” vem a ser a transgressão das regras que fazem parte
desse estudo.

Um exemplo bem simples:

Uma pessoa olha para um belo carro e diz: “É muito bonito o carro!”. A
frase dela foi perfeitamente compreensível, mas seria sinta camente
correta se dissesse: “O carro é muito bonito”. Ao colocar o sujeito (o carro)
depois do predicado (é muito bonito), ela cometeu uma violação sintá ca.

Analisando superficialmente a pessoa do exemplo, pode-se dizer que ela

tende a valorizar mais as aparências do que o conteúdo, pois prefere falar
primeiro os atributos do sujeito, deixando este para o fim da frase. Isso
define um “padrão de comportamento”

68
que pode ser encontrado em pessoas que cometem o mesmo po de
violação sintá ca.

Linguagem e comportamento

O padrão de linguagem, e consequentemente de comportamento, pode

mudar de um contexto para outro.

Por exemplo, na área afe va, um homem pode ser excelente marido e,
profissionalmente, ter um desempenho medíocre, ou vice-versa. Neste
caso, o padrão de linguagem na área familiar (e o comportamento) seria
diferente do padrão de linguagem (e do comportamento) na área
profissional.

A mudança de contexto pode modificar o padrão linguís co e, portanto, o

comportamento.

Padrões linguís cos a serem iden ficados A seguir, vamos aprender a

iden ficar cinco padrões linguís cos dis ntos que levam a comportamentos
diferentes. E antes que você pergunte o que é que isso tem a ver com
vendas, eu lhe digo que, dependendo do padrão iden ficado no comprador,
o vendedor tem

condições de adaptar a sua estrutura

linguís ca à dele e, assim, obter me-

lhores resultados.

69

1. A tude

Rea va vs Pró-a va

A maioria das pessoas, cerca de 60% delas, é igualmente pró-a va e rea va.
Das restantes, cerca de 20% são pessoas rea vas e de 20%
são pró-a vas.

o prinCípio do duplo poder

Na medida em que alguma coisa tem poder para o bem tem, também,
poder correspondente para o mal. Cabe a nós decidir qual face do poder
u lizar.

Pessoas rea vas sempre esperam que outros tomem a inicia va.

Linguís camente, caracterizam-se pelo uso de frases incompletas, sem

verbo, ou com verbos passivos. Por exemplo: “Eu gostaria de ter a
oportunidade de conquistar uma posição no mercado que fosse altamente
rentável”.

Essas pessoas não compram. Preferem que alguém venda para elas e,
assim, lhes dê a oportunidade de aprender e de pensar sobre o produto a
ser comprado.

Já pessoas pró-a vas são as que iniciam ações, sendo, às vezes, bastante
impulsivas. Caracterizam-se pelo uso de sentenças completas, com verbos
a vos. Por exemplo: “Eu gosto de ganhar dinheiro.”

Rápidas na decisão de comprar ou não comprar, elas, em geral, compram

coisas que acrescentem ação a suas vidas.

Na prá ca

Para saber se uma pessoa é rea va ou pró-a va, peça-lhe que descreva em
poucas palavras a melhor experiência de compra que já teve.

Então, observe atentamente a forma como ela constrói as frases que diz e o
po de verbo que mais u liza na resposta. Todavia, lembre-se de que, a
princípio, a maioria das pessoas é igualmente rea va e pró-a va.

70
2. Valores
Pensamentos geram sen mentos que, por sua vez, geram
comportamentos.

Se eu lhe perguntar qual foi a maior desgraça da sua vida, você vai começar
a pensar em coisas desagradáveis, terá sen mentos nega vos e poderá até
mesmo chorar. E se eu lhe perguntar qual foi a melhor coisa que já lhe
aconteceu até hoje, você pensará em coisas agradáveis, terá sen mentos
posi vos e, certamente, come-çará a sorrir.

Nós somos animais linguís cos. A linguagem

é o que nos diferencia dos outros animais e

nos torna humanos, capazes de criar a nossa

realidade.

Os nossos sen mentos (estados mentais)

encontram-se codificados na linguagem. Portanto, as palavras são as

representações linguís cas daquilo que sen mos. As palavras, quando
u lizadas, têm o poder de despertar os sen mentos que es verem
codificados nelas.

No mundo de negócios, palavras como qualidade, inves mento,

produ vidade e empowerment, entre outras, levam a sen mentos
posi vos. No contexto de relacionamento, sen mentos do mesmo po são
despertados com palavras como amor, consideração, respeito, integridade,
lealdade, sinceridade, etc.

Valores são os estados mentais que nos são importantes, codificados em

palavras.

71
Existem valores, como amor, aventura e realização, que nos predispõem a
gastar tempo e dinheiro para obtê-los. E outros, como rejeição, humilhação
e insegurança, que também nos predispõem a gastar tempo e dinheiro,
mas para evitá-los. Os valores que queremos obter são os posi vos, e os
que queremos evitar, os nega vos.

Imagine-se perguntando para um de seus funcionários:

“O que é importante no seu trabalho?”

E ele respondendo: “Além de dinheiro, é importante realização,

liberdade, desafios, convívio social e segurança”.

Esses cinco valores – realização profissional, liberdade, desafios, convívio

social e segurança – representam uma boa experiência para esse
funcionário. Ao ouvir essas palavras, seu cérebro visualiza estados mentais
correspondentes a elas. Uma vez que palavras geram sen mentos, usando
aquelas que designam os valores importantes dessa pessoa será mais fácil
vender para ela.

Todos buscamos valores (estados mentais) que acreditamos ser

importantes para nós e que estão codificados em palavras-chave.

As pessoas não compram produtos, serviços ou ideias, mas estados

mentais que lhes sejam favoráveis. Portanto, um bom vendedor é
principalmente um alterador de estados mentais.

Pessoas que têm muitos valores em um determinado contexto costumam

ser compradores di ceis de sa sfazer. O vendedor precisa contar com uma
variedade muito grande de palavras-

-chave para conseguir criar estados mentais favoráveis em pessoas desse

po.

72

Na prá ca
Você descobre os valores de uma pessoa em de-

Nada é,

terminado contexto perguntando-lhe: “ O que é

até que a

importante para você?”

linguagem o

Um vendedor de carros perguntará ao seu

faça ser!

cliente: “O que é importante para você em um carro?” Um corretor de

imóveis perguntará: “O

que é importante para você em uma casa” e assim por diante. Em todos os
casos, o cliente responderá com quatro ou cinco palavras que traduzirão os
seus valores envolvidos naquele po de transação.
3. Direção
A mo vação das pessoas depende, basicamente, do direcionamento que
dão às suas vidas. Elas podem direcioná-las tanto para buscar prazer
quanto para evitar sofrimento. E algumas podem, ainda, seguir nas duas
direções.

O número de pessoas que busca prazer é tão grande quanto o daquelas

que evita sofrimento, cerca de 40% em cada caso. E o das que fazem tanto
uma coisa quanto outra é bem menor: 20%.

No processo de venda, é importante saber qual é a direção do comprador.

Essa informação pode ser ob da a par r de perguntas que u lizem um de
seus valores.

Suponha que, tendo perguntado ao comprador o que é importante em um

carro, ele tenha respondido: segurança, economia e conforto. Então, para
iden ficar a direção dele, pergunte-lhe: “O que vai lhe proporcionar a
obtenção de segurança, economia e conforto?”. Se, na resposta, ele
começar a incluir coisas, pessoas ou situações, a direção é: buscar prazer. E
se ele começar a excluir coisas, pessoas ou situações, a direção é: evitar
sofrimento.

73

Na prá ca

A direção define a mo vação das pessoas em relação a compras. As que

buscam prazer compram porque querem acrescentar à própria vida coisas
que consideram posi vas. As que evitam sofrimento compram porque
querem excluir de suas vidas coisas que consideram nega vas.

Imagine uma pessoa comprando remédio para dor de cabeça. Se ela for do
po que busca prazer, sua mo vação será acrescentar bem-
-estar à sua vida. Já se for do po que evita sofrimento, a mo vação será
livrar-se do mal-estar.

Você pergunta a um comprador: “Por que você quer um detector de

chamadas no seu telefone?” E ele lhe responde: “Para não ter de atender
chamadas que não me interessem”.

Qual é a direção dessa pessoa? Como você lhe venderia melhor um

detector de chamadas?
4. Fonte
Existem duas fontes de mo vação: interna e externa. Iden ficar a fonte de
um comprador lhe permite saber se ele é automo vado ( fonte interna) ou
se a sua mo vação vem de fora ( fonte externa). Pode-se dizer que 50% das
pessoas são automo vadas e 50% dependem de uma fonte externa de
mo vação.

Acompanhe esta conversa:

Vendedor: “Você ficou sa sfeito com a compra do seu úl mo carro?”.

Comprador: “Sim, fiquei muito sa sfeito”.

Vendedor: “Como você sabe que o negócio foi bom?”.

Comprador: “Tanto o meu pai quanto o meu sogro elo-giaram a minha

compra”.

74

Como você pode ver, não é di cil descobrir que a fonte de mo vação desse
comprador é externa.

Na prá ca

Se você es ver vendendo um carro novo para um comprador e souber que

a opinião alheia tem grande influência nas decisões dele, dê-lhe es mulo
em nome de outras pessoas, dizendo coisas como: “Seu pai seria o
primeiro a cumprimentá-lo pela compra deste carro”.

Já se es ver vendendo para uma pessoa automo vada, você pode

argumentar à vontade, mas deve sempre terminar a conversa dizendo algo
como: “...no entanto, a decisão final é sua” ou “Afinal, você sabe o que é
bom para você”.
Lidando com pessoas que têm fonte de mo vação externa, lembre-se: elas
preferem que você lhes venda em vez tomarem a decisão de compra por si
mesmas.

Como se pode ver, o que é remédio para um, pode ser veneno para outro.
5. Decisão
O nosso cérebro decide com base em semelhanças ou diferenças, de forma
inconsciente e automá ca. Entender essa dis nção cogni va que existe nas
pessoas é fundamental não só no processo de venda, mas em todas as
formas de comunicação, pessoal ou profissional.

Decidem por semelhança as pessoas que costumam usar as seguintes

palavras: igual, como esta, da mesma forma, a mesma coisa, etc. E decidem
por diferença as que u lizam mais as palavras: mas, diferente, eu não sei,
nada mal, provavelmente, etc.

75

Na prá ca

É muito fácil descobrir se uma pessoa decide por semelhança ou por

diferença. E como a ferramenta poderosa do vendedor é a pergunta, neste
caso você deve perguntar coisas que levem a pessoa a fazer comparações.

Vendedor: “Comparando a sua vida hoje com a sua vida 10 anos atrás, o
que você diria?”

Comprador 1: “Hoje, eu trabalho em outra empresa, sou casado com

outra pessoa, ganho bem mais...”.

Comprador 2: “Eu con nuo trabalhando predominante-mente com

pessoas, gostando do que faço e feliz com o comportamento dos meus
filhos”.

O comprador 1 processa informação por diferença, enquanto o comprador

2 o faz por semelhança.

Para vencer, comporte-se como se já

vesse vencido. Parecer competente é

tão importante quanto ser competente.

Larry Ford

76

Resumindo

1. A a tude rea va ou pró-a va é detectada pelo modo de falar e pela

estrutura das frases.

2. Os valores são representados pelas palavras-chave que codi-ficam

estados mentais importantes.

3. Quanto à direção, “buscar” representa inclusão de coisas, pessoas e/ou

situações da vida, enquanto “evitar” representa exclusão.

4. Quando a fonte de mo vação é interna, a pessoa decide por si só;

quando é externa, ela depende de algo dito pelos outros.

5. As palavras-chave de quem decide por semelhança são “mesmo” e

“melhor”, e as de quem decide por diferença são “mas”

e “diferente”.

Nada funciona melhor do que simplicidade.

Complicar é fácil. Di cil é simplificar.

77

Um industrial, decidido a incrementar as exportações de calçados da sua

fábrica, seleciona dois de seus vendedores, mandando-os visitar diversos
centros com alta densidade populacional em todo o mundo.

Para melhor aproveitamento das visitas, os vendedores foram orientados a

dirigirem-se para pontos diferentes do con nente africano. Assim, chegando
à África, um seguiu para o norte e o outro para o sul.
Passados alguns dias, o vendedor que foi para o norte enviou um e-mail
para a fábrica, dizendo: “A empresa está jogando dinheiro fora com essa
visita à África, pois aqui ninguém usa sapatos. Aguardo orientação para
mudar de território”. No mesmo dia, o vendedor que nha ido para o sul
também resolve comunicar-se com a fábrica e manda o seguinte e-mail:
“Este é o melhor inves mento que a empresa já fez, pois aqui ainda é raro o
uso de sapatos. Dêem-me mais alguns dias por aqui para que, conhecendo
melhor os costumes locais, eu possa reverter esse quadro, afinal, não temos
concorrentes”.

Quando você depara com um comprador di cil, o que faz: atende e deixa
que ele controle a situação, como o vendedor que foi para o norte da África,
ou visualiza o contexto e interfere para torná-lo recep vo, como fez o
vendedor que foi para o sul?

Quem conhece os outros é inteligente.

Quem conhece a si mesmo é iluminado.

Quem vence os outros é forte.

Quem vence a si mesmo é invencível.

Tao Te King

78

Como funciona o processo

de convencimento

Nada acontece no mundo sem que alguém se convença de algo. Um

processo de venda não termina até que o comprador seja convencido a
comprar e faça o pedido, mande embrulhar ou assine o contrato.
No processo de convencimento é preciso trabalhar simultaneamente com
três componentes: o canal, usado para captar a informação que leva ao
convencimento; o método de processamento da informação; e o referencial
usado pelo cérebro para, finalmente, dizer “sim” ou “não”: comprar ou não
comprar!

Uma vez convencida, a pessoa mo va-se a fazer alguma coisa. No caso,

comprar!

79

Se você for capaz de apresentar a alguém um produto, serviço ou ideia de

forma convincente, este se tornará disposto a gastar dinheiro com o que lhe
es ver sendo oferecido.

Sistemas representacionais

Nenhum comprador é igual ao outro. Um dos principais modos pelos quais

pessoas se dis nguem umas das outras é por meio de seus sistemas
representacionais.

Sistemas representacionais são os canais que u lizamos para processar

experiências de vida e para representar o mundo para nós mesmos. São os
receptores sensoriais em que nos baseamos para estabelecer o nosso
sen do par cular de mundo. É o pensar, sen r, recordar e organizar a
informação absorvida e poder acessá-la posteriormente.

Para pensar, nós usamos imagens, sons e sensações recebidos pelos canais
visual, audi vo e cinestésico. Esses canais funcionam como filtros,
removendo determinados aspectos daquilo que vivenciamos em nosso dia
a dia e enfa zando outros.

Apesar de todos termos os três canais, temos nossas preferências, que nos
fazem ser mais visuais, audi vos ou cinestésicos. Por isso, para conseguir
convencer, o bom vendedor precisa ser capaz de usar o canal preferencial
do comprador e não o seu próprio.
Comprador: “Isso ainda não está claro para mim...”.

Vendedor: “Então, escute, vou falar mais detalhadamente”.

As chances dessa negociação ser bem-sucedida são pequenas.

Observe: o comprador usa uma palavra visual (claro) e o vendedor

responde com palavras audi vas (escute e falar). Eles estão usando
sistemas representacionais diferentes. É como se um falasse em japo-80

nês e o outro respondesse em espanhol. Como mudar isso? Basta o

vendedor responder no mesmo sistema representacional do comprador:
“Então, você vai ver. Vou lhe mostrar mais detalhadamente.”

Experimente chegar à bilheteria do cinema, pedir três ingressos e mostrar

dois dedos! Faça isso e você verá o que acontece quando se misturam os
canais do sistema representacional. Audi vamente, você estará solicitando
três ingressos; mas, visualmente, estará pedindo dois! Se o bilheteiro for
visual, ele lhe dará dois ingressos.

Se for audi vo, lhe dará três. Sem falar que o bilheteiro pode ser
cinestésico. Aí, só Deus sabe o que pode acontecer...
O vendedor, para obter a atenção do comprador e criar um ambiente de
confiança, tem de usar o mesmo sistema representacional que este u liza.
Isso garante que os dois estarão falando o mesmo

“idioma”. O vendedor também deve procurar falar com entonação e volume

de voz parecidos com os do comprador.

Canais de percepção

De acordo com os estudos de Rodger C. Bai-

ley, qualquer que seja o sistema representacional do comprador, o processo

de convencimento depende 12% do canal cinestésico (C), 35% do

canal audi vo (A) e 53% do canal visual (V).

Você deve ter um colega de profissão invejável, que no seu conceito seja
um excelente profissional. Eu lhe pergunto como é que você sabe que ele é
realmente bom no que faz. E você me diz que sabe porque o viu em ação,
porque ouviu falar da reputação dele ou porque teve a oportunidade de
trabalhar com ele no dia a dia.

Ou seja, a informação que o convenceu de que seu colega de profissão é um

excelente profissional chegou até você por um dos três canais de
percepção: visual, audi vo ou cinestésico, predomi-nantemente.

81

Compradores visuais

São os que se convencem vendo. Têm de ver para comprar. Por isso, é
importante saber tornar visível o invisível, falando sobre o produto com
linguagem visual.
Compradores audi vos

São os que se convencem ouvindo. Têm de ouvir para comprar. Por isso, é
importante saber descrever bem o produto e ter pessoas para dar
testemunhos.

Compradores cinestésicos

São os que se convencem fazendo. Têm de pôr a mão na massa, testando o

produto.

Iden ficando sistemas representacionais

Pela linguagem

Você pode detectar o sistema representacional de um comprador prestando

atenção nas palavras que ele u liza com mais frequência.

Sabendo se a pessoa é visual, audi va ou cinestésica, você pode adequar-se

ao sistema representacional dela e a conversação entre ambos será mais
produ va.

Pelo movimento dos olhos

O sistema representacional também pode ser detectado pelo movimento

dos olhos, pois quando falamos, movimentamos nossos olhos, alguns de
nós mais do que outros. Portanto, observe:

• Se a pessoa olha mais para cima, ela está visualizando; 82

• Se movimenta os olhos para os lados, horizontalmente, ela está

“audializando” (usando o canal audi vo);

• Se olha muito para baixo e para a esquerda (dialogando consigo mesma)

ou para baixo e para a direita (em contato com sensações/emoções), ela
está “cinestesializando”.
Ao “decifrar” o olhar do seu interlocutor, você não vai detectar o que ele
está pensando, mas sim a forma como está pensando.

Assim, tanto é possível entendê-lo melhor quanto levá-lo de um canal a

outro, como do visual ao audi vo, por exemplo. Além disso, saber como
uma pessoa pensa é uma pista valiosa para descobrir em que ela pensa. E,
mais precisamente, para saber no que ela está pensando enquanto interage
com você!

Os olhos costumam falar mais alto que a voz e não são capazes de men r. É
por isso que um vendedor nunca deve usar óculos escuros enquanto es ver
em um processo de vendas. Sem mostrar os olhos, a credibilidade dele fica
prejudicada.

O doutor Edward T. Hall, em seu livro The hidden di-

mension (A dimensão oculta), discute a importância da proxêmica

(distância entre duas pessoas que se comunicam) na arte da persuasão.

Conforme a proxêmica, a distância entre uma pessoa e outra pode ser

dividida em quatro categorias:

• Ín ma: de 0 a 50cm.

• Informal–pessoal: de 50cm a 1,30m.

• Social: de 1,30m a 4m.

• Pública: acima de 4m.

83

Métodos de processamento

Um fator importante para que ocorra o convencimento é o método como a

informação é processada no cérebro. Quais critérios definem se há
informação o bastante para que o convencimento ocorra?
Quantas vezes você precisa ver uma pessoa acertando um alvo para
convencer-se de que ela é boa a radora?

Por repe ção

Estudos mostram que, em 52% dos casos, o convencimento ocorre pela

repe ção da informação.

Para compradores que se convencem pela repe ção, o ideal é mostrar o

produto mais de uma vez, falar sobre ele mais de uma vez e deixar que o
u lizem.

Automá co

Em 8% dos casos, o convencimento é automá co, sem a necessidade de

repe ção da informação.

Compradores que processam informação por esse método não precisam

recebê-la mais que uma vez para dar asas à imaginação, convencendo-se
automa camente.

Pausado

Em 25% dos casos, o convencimento cons tui um processo lento e pausado,

dependendo mais de um período de amadurecimento da informação
(semanal, quinzenal ou mensal) do que necessariamente da repe ção
exaus va dela.

Aos compradores que precisarem de tempo, dê-lhes o tempo de que

necessitarem ou antecipe o tempo para eles. Leve-os, por exemplo, a
imaginar-se uma semana depois da conversa que vocês es verem tendo.

84

Crí co

Em 15% dos casos, o convencimento nunca acontece totalmente e o

processo tem sempre de começar do zero.
Para descobrir qual é o melhor método de convencimento, faça antes a
seguinte pergunta:

Por quantas vezes você tem de ver, de ouvir, ou até mesmo precisa fazer
para se convencer de algo?

Depois de um dia inteiro sobrevoando campos áridos, um corvo, morrendo

de sede, avista um pote com água. Feliz, ele voa em direção ao pote. Mas,
ao aproximar-se, descobre que o nível da água está tão baixo que não há
como alcançá-la, por mais que curve o pescoço.

Então, o corvo pensa que, se conseguisse tombar o pote, a água se der-

ramaria e seria possível beber um pouco, pelo menos. Mas isso não foi
possível, pois o pote era muito pesado.

Pensando em encontrar uma solução para o problema, ele olha ao seu redor
e, descobrindo um amontoado de pedrinhas, começa a pegá-las com o bico
e a a rá-las dentro do pote. Assim, de pedrinha em pedrinha, o nível da
água no pote foi subindo até que o corvo, finalmente, conseguiu saciar a
sua sede.

Você já ouviu falar que cada problema traz em si a sua solução? Se ver
problemas com compradores, use os conhecimentos que está adquirindo
com a leitura deste livro e a sua habilidade para fazer com que eles próprios
lhe digam a solução.

85

Mais do que máquinas, precisamos da

humanidade; mais do que inteligência,

precisamos de afeto e de doçura.

Sem essas virtudes, a vida será de

violência e tudo estará perdido.

Charles Chaplin

A ciência

da influência

Em geral, nós seguimos a lei do menor esforço. Tendemos a fazer o que nos
parece ser mais fácil. É por isso que auto ma zamos grande parte do nosso
comportamento e nos mantemos em uma zona de conforto, procurando
evitar tudo o que nos seja desconhecido, inconveniente e desconfortável.

Quando um vendedor sabe como funciona o processo automá co do

comportamento humano, ele tem uma vantagem compe va, sendo capaz
de exercer influência sobre os outros mais facilmente.

A influência é uma ação importante e necessária não só em vendas, mas em

qualquer interação social, principalmente quando se tem como estrela guia
o bene cio mútuo.

87

De acordo com o Dr. Robert B. Cialdini, inves gador norte-americano na

área de influência, existem vários princípios universais que norteiam esse
assunto. Quando bem u lizados, esses princípios criam contextos favoráveis
à aceitação de nossas solicitações. E isso, no contexto de vendas, facilita o
trabalho do vendedor, tornando a sua capacidade de solicitação mais
poderosa.

Solicitação, contexto e influência

Solicitação gera poder. Mendigo mido termina o dia com a sacola vazia. Se
você quiser ganhar, não basta apenas solicitar. É preciso saber solicitar!

Toda solicitação tem de ser considerada dentro de um contexto, que pode

ou não ser favorável à sua aceitação. Lembra-se de que para começar a falar
de contexto usamos o exemplo da briga entre o jacaré e o urso? Então, não
se esqueça: nessa briga, assim como em qualquer outra disputa, a vitória
não é determinada apenas pelos adversários, mas também pelo contexto.

É crucial ao vendedor ter habilidade em influenciar ações e crenças de

outras pessoas. Mas não só isso. É importan ssimo também saber como,
quando, onde e por que exercer influência sobre alguém.

O seu nível de influência é o mesmo com todas as pessoas com quem você
se relaciona? Será que você influencia igualmente seu chefe, seus colegas,
seus colaboradores e seus clientes?

É claro que não! Quando muda o contexto (chefe vs colaboradores), muda o

seu poder de influência, não é verdade? A par r do momento em que você
sabe exatamente como, quando e onde exercer influência, você passa a
controlar o processo. É isso o que vai permi r-lhe acompanhar o seu
progresso na arte da influência e tornar-se um mestre na sua aplicação.

88

Quando não se conhece a causa, fica di cil reproduzir o efeito.

Se eu o conheço melhor do que você me

conhece, eu posso influenciar você.

Se eu o conheço melhor do que você se

conhece, eu posso controlar você.

Emoções fortes e percepção

Situações emocionalmente fortes costumam estreitar o foco da nossa

percepção e inibir o processo que nos levaria a avaliá-las cuidadosamente.
Com isso, ficamos impossibilitados de pensar de forma abrangente e os
resultados de nossas ações nem sempre são os esperados, podendo até
mesmo ser desastrosos. Nessas circunstâncias, tendemos a agir de modo
automá co.

Resultados desastrosos, porém, nem sempre são gerados por situações com
forte carga emocional. Há quem se considere muito esperto, mas só ganha
no curto prazo. Trata-se do malandro, que não sabe avaliar as
consequências a longo prazo de seu comportamento.

Outros, nem isso conseguem. Seus resultados são um desastre tanto a curto
quanto a longo prazo. Esses são ingênuos e comportam-

-se sempre como ví mas das circunstâncias.

Mas há quem ganhe sempre. E consegue essa proeza quem aplica a arte da
influência de forma perfeita, na hora certa, no lugar adequado e pelo
mo vo correto. Pode-se dizer que quem faz isso 89

é um mestre. E no âmbito de vendas, um campeão! Pessoas assim têm

como estrela guia o bene cio mútuo: o negócio tem de ser bom tanto para
o comprador quanto para o vendedor.

Princípios universais

que regem a influência

Para entender melhor como modificar o contexto a fim de alterar o

resultado, é importante saber que o cérebro toma decisões por
comparação. Nesse processo, ele compara o que veio antes com o que vem
depois. E a ordem como os elementos de comparação se apresentam é
crucial para a decisão.
Em matemá ca, mais especificamente em aritmé ca, a ordem dos fatores
não altera o produto. Você tanto pode referir-se a “3x4”

quanto a “4x3” que, de qualquer modo, estará referindo-se a um mesmo

resultado: 12. No processo de decisão, porém, a ordem dos fatores altera, e
em muito, o resultado.

O que fazer?

Dois seminaristas, um fumante e um não-fumante, discu am se podiam

fumar e rezar ao mesmo tempo. O fumante achava que sim e o não-
fumante que não. Na dúvida, foram um de cada vez esclarecer a questão
junto ao padre superior, mas este respondeu sim para um e não para outro.

Sem entender o que estava acontecendo, o fumante, que recebera um sim

como resposta, disse ao não-fumante:

– Alguma coisa está errada! O que foi que você perguntou?

– Eu perguntei se podia fumar enquanto rezava e ele disse que não.

– Pois eu – disse o fumante – perguntei se podia rezar enquanto fumava e

ele disse que sim!

90

Valorização pelo contraste

A mão que vem da água quente acha que a água morna é fria. E

a mão que vem dá água fria acha que a água morna é quente. Na verdade, a
água morna não é quente nem fria: é morna. Mas pode ser percebida como
quente ou fria, dependendo da temperatura da água em que a mão estava
antes. É o contraste que, neste caso, determina a percepção da temperatura
da água morna, assim como é o contraste que determina muitas outras
coisas.

Em vendas, isso quer dizer o seguinte: comece pelo mais caro.

Crie o contraste.

Se você acaba de comprar um terno por 1.000 dólares, é fácil ser

convencido a adquirir duas gravatas por 100 dólares. Isso representará só
10% a mais na conta! No entanto, se você comprou duas gravatas por cem
dólares, fica di cil incluir, em seguida, um terno de mil dólares na compra,
pois isso representará um aumento de mais de 900% na conta.

Certa vez, perguntei ao proprietário de uma relojoaria se ele vendia muitos

Rolex, pois man nha um sofis cado modelo de 10

mil dólares na vitrine de seu estabelecimento. E ele me respondeu que

nunca vendera um Rolex, mas, em compensação, não podia queixar-se da
venda do Casio, cujo modelo na vitrine, ao lado do Rolex, custava 200
dólares. Ele achava que ter o Rolex na vitrine dava sorte para vender outros
modelos de relógio.

91

Ele não sabia do poder do contraste. O Rolex, por contraste, fazia as outras
marcas parecerem mais baratas do que realmente eram.

Depois que o comprador ficava sabendo o preço do Rolex, o do Casio

tornava-se incrivelmente atraente!

O lenhador e a a da esposa

Em uma modesta casa, um lenhador vivia feliz com sua mulher, seus filhos,
além de muitas galinhas, cães e porcos soltos no quintal. Mas ele perdeu o
sossego desde que a a da sua esposa foi morar com eles. Era uma boa
mulher, mas não se habituava à vida simples que eles levavam, por isso
reclamava muito. Descontente, o lenhador foi pedir ajuda ao pároco local.

Depois de ouvir a história, o pároco recomendou: – Leve as galinhas do

quintal para dentro de casa e me procure daqui a uma semana.

O lenhador obedeceu, mas nada melhorou, só piorou. Então, na semana

seguinte, o pároco aconselhou: – Agora, coloque também os cachorros
dentro de casa e me procure daqui a uma semana.

Mais uma vez, o lenhador obedeceu, mas as coisas con nuaram piorando!

Na semana seguinte, o pároco deu-lhe outro conselho: – Dessa vez, leve os

porcos para dentro de casa e...

Uma semana depois, o lenhador disse que não aguentava mais aquela
loucura. Então, o pároco disse: – Agora, coloque todos os bichos de volta no
quintal, faça uma arrumação e uma boa limpeza na casa e me procure
daqui a uma semana.

Na semana seguinte, o lenhador chegou à casa paroquial todo contente.

Ao vê-lo assim, o pároco perguntou: – E os problemas com a a da sua

senhora, melhoraram?

E o lenhador, surpreso, respondeu: – Por que é que o senhor está me

perguntando dela, padre? Ela está com algum problema?

92

Nessa história, o pároco colocou tantos “problemas” na vida do lenhador

que, por contraste, a a da sua esposa deixou de ser um problema. Como
dizia Einstein, tudo é rela vo!

A importância da reciprocidade
Todos sen mos necessidade de retribuir favores que nos são prestados; isso
está na nossa estrutura psicológica. Portanto, antecipando-nos em fornecer
uma informação, prestar um serviço ou fazer algum po de concessão,
geramos sen mento de reciprocidade na outra pessoa, colocando-a em
dívida para conosco.

De acordo com Marcel Mauss, em geral, o ser humano sente-se obrigado a

aceitar um favor que lhe seja oferecido, e também se sente obrigado a
retribuir o favor, mesmo que não o tenha solicitado.

Se eu lhe dou um sorriso, você se sente na obrigação de me dar um sorriso

de volta. Se eu estendo a minha mão para apertar a sua, você se sente na
obrigação de estender-me também a sua para um aperto de mão. Enfim, é
dando que se recebe.

Favores, por menores que sejam, podem criar em quem os recebe a

obrigação de, em qualquer momento, ter de sa sfazer a uma solicitação de
quem os fez, mesmo que esta represente um esforço muito maior do que o
favor inicial. Da mesma forma, grosserias dão a quem as recebe o direito de
retribuição. É o famoso ditado: Olho por olho, dente por dente. Contudo, em
caso de hos lidade, precisamos tomar cuidado para não terminarmos todos
cegos e banguelas.

A parte vulnerável deste princípio é que qualquer pessoa pode também nos
colocar em situação de dívida, fazendo-nos favores que não solicitamos e
criando obrigações em nossa mente. Portanto, veja bem de quem você
aceita favores. O barato pode sair muito caro.

93

Nós nos sen mos obrigados a retribuir prontamente os favores que

recebemos.

Por outro lado, quando você fizer um favor genuíno para alguém e a pessoa
lhe agradecer, em vez de dizer: “Não é nada. Faz parte do meu trabalho!”,
olhe nos olhos da pessoa e diga em alto e bom som: “Eu sei que você faria o
mesmo por mim, não faria?”
Certamente, a pessoa responderá sim, selando o compromisso de
retribuição dela com você por muito tempo.

Fazer isso não tem nada de an é co ou de amoral. Afinal, você fez um favor
e merece receber outro em retribuição. Só que, desta forma, a retribuição
ficará garan da por muito tempo.

Certa manhã, em 1985, o Dr. Cialdini leu no jornal que a E ópia nha feito
uma doação de 5.000 dólares para o governo do México por causa da
destruição que um terremoto provocara na cidade do México. A no cia
causou-lhe espanto, afinal, como é que a E ópia, passando por uma avas-
saladora crise de fome e de miséria, poderia fazer essa doação?

Curioso, ele foi inves gar, mas um jornalista, também espantado com a
no cia, já nha inves gado e publicado. Esse jornalista descobriu que em
1935, quando a Itália invadiu a E ópia, o México nha se manifestado a
favor da E ópia. Passados 50 anos, a dívida de gra dão para com o
governo do México ainda estava na mente e no coração do governo da
E ópia.

Eu sei que você faria o mesmo por mim, não faria?

Quando alguém vier agradecê-lo por um favor que você lhe tenha feito, diga
essa frase com ênfase. Ela tem o poder de selar um compromisso de dívida
durante, pelo menos, 50 anos.

Você tem de decidir como usar o princípio da reciprocidade a seu favor no

processo de vendas. Alguns colocam a reciprocidade em ação com a
estratégia da amostra grá s, por exemplo.

94

Concessão recíproca

Você também pode u lizar a concessão recíproca ou a estratégia da

rejeição-então-aceitação, que vem a ser o seguinte: quando uma pessoa
concorda conosco, ela tem o direito de receber uma concordância nossa em
retribuição. Isso funciona assim:

Você solicita algo a alguém sabendo que a resposta provavelmente será não
e aceita o não sem objeções. Em seguida, faz outra solicitação à mesma
pessoa, para a qual quer obter um sim como resposta. Se a pessoa disse
não à sua primeira solicitação e você aceitou, a concessão recíproca exige
que ela diga sim à sua segunda solicitação.

Quando recebe um não e o aceita sem objeções, você coloca o seu

interlocutor em dívida para com você. Logo, na próxima solicitação, feita a
seguir, ele não tem outra saída a não ser dizer sim.

Um garoto de oito anos de idade chega para a sua mãe que está na cozinha,
fazendo o almoço, e diz: – Mãe, posso ir brincar na casa do Joãozinho?

E a mãe, sem pestanejar, responde: – É claro que não!

O filho aceita o não de sua mãe sem reclamar. Em seguida, ele solicita:

– Mãe, e um biscoito, pode?

A mãe, então, responde: – Claro, meu filho, aqui está!

O garoto nha aprendido que, se começasse pelo biscoito, provavelmente

sua mãe responderia: “Não, meu filho! A mamãe está terminando o
almoço!” Então...

Sabe como obter a aprovação do seu chefe para um projeto muito

especial? Comece levando à apreciação dele um projeto muito maior do
que aquele que você quer ver aprovado. Aceite o não sem reclamar. Em
seguida, apresente-lhe o projeto que você quer que ele realmente aprove.

95

Estudos sobre concessão recíproca O Dr. Cialdini fez um estudo com dois
grupos de universitários, usando a concessão recíproca em apenas um
deles.
Ao primeiro grupo, ele fez a seguinte solicitação: “Vocês poderiam
acompanhar um grupo de adolescentes delinquentes em uma única visita
ao zoológico?”. Dos estudantes desse grupo, 83%

responderam não e apenas 17% disseram sim.

Ao segundo grupo, antes de fazer essa mesma pergunta, ele fez outra:
“Vocês aceitariam ser voluntários, trabalhando duas horas por semana,
durante três anos, como supervisores de um grupo de adolescentes
delinquentes?” É óbvio que todos responderam não. Os pesquisadores
aceitaram o não sem objeções. Em seguida, fizeram a pergunta que nham
feito ao primeiro grupo: “E

vocês poderiam então acompanhar um grupo de

adolescentes delinquentes em uma única visita ao zoológico?”. Então, 50%

responderam não e 50% responderam sim, indicando um percentual de
aceitação pra camente três vezes superior ao ob do no primeiro grupo
(50% vs 17%).

Agora você entende por que um sindicato de traba-lhadores solicita 30%

de aumento, aceita o não sem objeções e, então, propõe um aumento de
12%, que é prontamente aprovado?

Um estudo canadense feito por R. Miller e colaboradores mostrou que,

usando a concessão recíproca, não só os índices de aceitação à segunda
solicitação se tornavam muito maiores, conforme confirmado por Cialdini,
como também o percentual dos que cumpriam a palavra de aceitação,
chegando a ser quase três vezes maior (85% vs 29%).

96

Em con nuidade ao seu estudo, o Dr. Cialdini, juntamente com o Dr. Ascani,
mostrou que aqueles que disseram sim após terem dito não à primeira
solicitação eram mais propensos a concordar em repe r o favor no futuro.
Entre os que aceitaram e cumpriram o favor sem que lhes vesse sido feita
uma primeira solicitação, somente 50% se dispunham a repe -lo no futuro.
Já no grupo da concessão recíproca, 84% dos estudantes estavam dispostos
a fazer o favor outra vez.

A concessão recíproca ( rejeição-então-aceitação) provou ser muito

melhor do que outras formas de abordagem quando se tratava de
concordância em repe r o favor no futuro.

Usando o princípio da reciprocidade e a concessão recí-

proca, você pode alterar o contexto de uma transação comercial a seu

favor. Lembre-se da importância do bene cio mútuo. A vida é um eco. Se
você não gosta do que está recebendo, preste atenção ao que está
emi ndo. Agora, é com você!

O efeito da escassez

Você provavelmente sabe a razão de ouro valer mais do que prata, não
sabe? É a mesma razão pela qual prata vale mais do que cobre, e esta é
muito simples: na terra, há mais mais cobre do que prata e mais prata do
que ouro.

Tudo se torna mais valioso quando sua disponibilidade é menor. Tudo o

que é menos disponível é mais atraente.

Imagine-se passando por uma loja e vendo o seguinte aviso: Oportunidade

exclusiva. Úl mo dia!

Você ficaria curioso para saber a que se referia o aviso, não é verdade?

97

Todos somos vulneráveis ao princípio da escassez. Sempre queremos aquilo

que não temos e a nossa reação à escassez bloqueia a nossa habilidade em
pensar corretamente. Os colecionadores que o digam: quanto mais raro,
mais vale! Isso também é conhecido como efeito Romeu e Julieta.

Quando a nossa liberdade em realizar algo é limitada, esse

“algo” torna-se menos disponível para nós, aumentando o nosso desejo de
possuí-lo.

Dizem os especialistas que, apesar de Romeu e Julieta ser uma ficção, o

casal não se amaria tanto se suas famílias vessem acei-tado seu namoro. A
proibição fez com que o desejo de um pelo outro aumentasse. Nós
costumamos dar muito valor àquilo que não temos.

Criando demanda pela escassez

Um estudo realizado pelo psicólogo social Stephen Worchel mostra a

estreita relação entre preferência e escassez. Nesse estudo, o consumidor,
após degustar biscoitos de chocolate, era solicitado a avaliar seu sabor. Os
biscoitos eram apresentados aos consumidores, então chamados de
provadores, em uma dessas três formas: 1. Em um pote contendo 10
biscoitos.

2. Em um pote contendo dois biscoitos.

3. Em um pote contendo 10 biscoitos, que, em seguida, era trocado por

outro com apenas dois biscoitos (a troca era feita na frente dos provadores
sob o pretexto de que os biscoitos estavam acabando e não restavam
muitos para avaliação).

Conforme esperado, os biscoitos do pote com apenas dois foram mais bem
avaliados pelos provadores do que os do pote com 10.

Mas, para a surpresa dos pesquisadores, na opção em que o pote com 10

biscoitos era trocado pelo pote com dois durante a avalia-98

ção, os biscoitos foram ainda mais bem avaliados do que os do pote que já
era apresentado aos provadores apenas com dois biscoitos.

Isso confirma o que a história nos tem mostrado: é mais fácil acontecer
revoluções quando períodos de abundância e de pros-peridade são
seguidos de recessão (revoluções francesa e russa, por exemplo) do que
quando situações de miséria já vigoram há algum tempo.
Apesar de serem os mesmos biscoitos, três avaliações diferentes eram
ob das, dependendo do contexto criado.

Outros estudos mostram que, quando a escassez se une à rivali-dade, o

princípio fica ainda mais forte. É o caso de leilões, em que a disputa pelos
lotes costuma ser acirrada, levando o interessado a perder a cabeça e a dar
lances absurdos, dos quais se arrepende amargamente quando, enfim,
vence a disputa e arremata o lote.

Não é à toa que alguns leiloeiros costumam levar falsos compradores a seus
leilões, para que “esquentem” a disputa e saiam da compe ção na hora
certa, quando um comprador de verdade ver dado o melhor lance possível
para determinado lote.

Escassez não se limita a produtos. Aplica-se também a informação.

Informação exclusiva tem mais valor aos olhos do consumidor.

Um atacadista de carne australiana, fornecedor do produto para cadeias de

supermercados norte-americanos, fez uma experiência interessante. Ele
dividiu seus clientes em três grupos, A, B e C, e para cada grupo adotou
uma abordagem diferente:

Š Grupo A: os vendedores telefonavam e informavam sobre a chegada de um

novo carregamento de carne, perguntando se havia interesse.

Š Grupo B: os vendedores telefonavam, informavam sobre a chegada do

carregamento de carne e alertavam que, devido a condições climá cas
adversas na Austrália, em breve poderia faltar carne australiana no
mercado.

99
Š Grupo C: os clientes eram abordados da mesma forma que os do grupo B,
mas os vendedores diziam que a informação sobre as condições climá cas
australianas era exclusiva, que só aquele atacadista a possuía e que a estava
repassando somente a seus clientes preferenciais.

Veja a seguir os resultados dessa experiência: E você? Como pretende

aplicar o princípio da escas-

sez no seu negócio? O procedimento é simples, mas a execução é uma

obra de arte. E a execução corre por sua conta.

Lembre-se: para ser é co, a escassez tem de ser verdadeira; as

caracterís cas realçadas, singulares; e a informação, realmente exclusiva.

O poder da autoridade

Autoridade é o poder de se fazer obedecer por possuir competência

indiscu vel, de fato ou de direito, em determinado assunto.

Desde a infância, nos ensinam que devemos obedecer a autoridades.

Aprendemos que obedecer a autoridades é certo e que desobedecer-lhes é
errado. E depois que isso entra em nossa cabeça, paramos de pensar no
assunto; apenas seguimos a ordem de quem tem mais autoridade.
100

A Bíblia ilustra muito bem o que acontece com pessoas desobedientes.

Adão, por

exemplo, foi expulso do Paraíso porque

desobedeceu à autoridade de Deus. Abraão,

por sua vez, foi testado ao limite no seu grau de obediência.

Pessoas com autoridade são percebidas de forma diferente. Quando elas

dizem algo, ra-ramente ques onamos, pois imaginamos que sabem
perfeitamente do que estão falando, mas isso nem sempre é verdadeiro.
Portanto, devemos sempre nos cer ficar se pessoas que percebemos como
autoridade, realmente a têm e se são competentes no que realizam.

Um jovem empresário está dirigindo o seu carro em uma rodovia movi-

mentada quando escuta uma sirene. Ele olha no retrovisor e vê uma viatura
policial aproximando-se. As luzes da viatura estão piscando e o policial
sinaliza, mandando-o parar no acostamento. A situação é inesperada. Não
há nada de errado com ele nem com o seu carro. Ele sente um friozinho na
barriga e faz o que o policial ordena. Infelizmente, aquilo era um golpe e o
jovem empresário é sequestrado.

Em uma situação como essa, você não iria imaginar que, na viatura,
pudessem estar sequestradores disfarçados de policiais, não é verdade?
Acho que qualquer pessoa obedeceria à ordem dos falsos policiais. Isso
porque a autoridade de fato ou a percepção dela gera o mesmo efeito sobre
nós: a obrigação de obedecer.

101

Estudo sobre autoridade

Um estudo feito por Wilson, em uma universidade australiana, mostra

claramente o efeito de credenciais na percepção das pessoas. Esse estudo
consis u inicialmente em apresentar um visitante vindo da Universidade de
Cambridge, na Inglaterra, a cinco salas de aula de uma universidade
australiana.

Na primeira, ele foi apresentado como estudante; na segunda, como

funcionário da universidade; na terceira, como professor assistente; na
quarta, como professor-adjunto; e na quinta, como professor- tular, chefe
de departamento.

Terminadas as visitas, foi solicitado aos estudantes de cada sala de aula que
avaliassem a estatura do visitante. Da sala em que ele foi apresentado como
estudante à que foi apresentado como professor-

- tular, chefe de departamento, a percepção dos alunos acusou um

aumento de quase 10cm na estatura avaliada do visitante.

Percepção é realidade. Tudo o mais é ilusão. Por esse mo vo, devemos ter
muito cuidado com a nossa aparência, determinando claramente qual é a
mensagem que queremos comunicar por meio dela.

Vista-se totalmente de branco e vá visitar um amigo no hospital. Você será

tratado como médico! Mas não tente dar ordens no Exército usando o
uniforme da Marinha, que ninguém irá obedecer-lhe.

Quem tem imaginação, mas não tem

conhecimento, tem asas, mas não tem pés.

Joseph Joubert

102
Principais componentes

da autoridade

Os principais componentes da autoridade são: cre dibilidade, conhecimento,

credenciais e profissio nalismo.

Credibilidade

Credibilidade nada mais é do que perícia e hones dade, juntas. É o pilar

principal da autoridade.

Quando falta credibilidade, acaba a autoridade.

Em uma transação comercial, primeiro temos de estabelecer credibilidade.

Um dos caminhos para isso é começar dizendo aquilo que você não é capaz
de fazer, ou seja, comunicando as suas limitações.

Um vendedor pode estabelecer credibilidade sendo sincero com o

comprador, por exemplo. Sabendo de que o comprador necessita, ele pode
apresentar os produtos de que dispõe e informar quais deles não atendem
às necessidades do cliente, enumerando os mo vos. Só depois de dizer o
que não pode fazer é que ele se encontrará em condições favoráveis para
dizer o que pode fazer.
E fazer! Começando dessa forma, fica estabelecida a credibilidade,
ingrediente principal da autoridade.

103

Conhecimento

No âmbito de vendas, conhecimento refere-se àquele que se deve ter a

respeito dos componentes básicos do processo. Sem conhecer o cliente, o
mercado e o pro duto, dificilmente um vendedor consegue transmi r
autoridade.

Credenciais

As credenciais de um vendedor incluem experiência, treinamento, cursos.

Este é um item perigoso, pois muitas pessoas julgam-se no direito de dizer o
que quiserem a respeito de suas credenciais, achando que dificilmente
alguém poderá contestar o que dizem e/

ou colo cam no papel. O que não deixa de ser verdade, mas apenas
parcialmente. Ninguém vai desmen r um pro fis sional brasileiro que diga
ter sido treinado nos Estados Unidos, mesmo que a maioria das pessoas
saiba que ele nunca saiu do Brasil.

Há um ditado popular que diz que é preciso “matar a cobra e mostrar o

pau”. Eu discordo. Se você quer provar mesmo as suas credenciais, tem de
matar a cobra e mostrar a cobra morta!

Quando es ver montando o seu currículo, seja preciso nas informações

sobre as suas credenciais. Inclua dados que possam ser facilmente
comprovados e não caia na tentação de exagerar um pouquinho só porque
o papel aceita tudo! Não corra o risco de ser descoberto em uma “men ra
inocente” e perder a credibilidade junto a seus clientes.

A necessidade da compra pode até ser lógica,

mas a decisão de comprar é sempre emocional.

104

Profissionalismo

Concluindo esse processo, a sua autoridade só será man da se a sua

postura perante o cliente for extremamente profissional.

Gen leza, cortesia e educação aliam-se a credibilidade, conhecimento e

credenciais, fortalecendo a sua autoridade. Contudo, a tudes que visem a
envolvimento pessoal com o cliente devem ser descartadas, pois sugerem
segundas intenções, mesmo que estas não existam.

Na região do Colorado, nos Estados Unidos, há ruínas de uma árvore

imensa. Ambientalistas afirmam que se trata da ruína de uma árvore que se
manteve firme durante centenas de anos, mesmo tendo sido a ngida por
milhares de raios e incontáveis tempestades durante todo esse tempo.
Nenhuma adversidade nha sido capaz de derrubar a árvore, que
conservava toda a sua majestade, até que uma nuvem de insetos a atacou.

E aquela árvore secular, gigante da floresta, que nem os mais fortes raios
nham conseguido derrubar caiu ante o ataque de minúsculos insetos, que
qualquer criança pode esmagar com as pontas dos dedos.

Invista no seu autoconhecimento para fortalecer o seu autocontrole.

Sem ele, pequenas coisas tanto podem impedir que você feche uma venda
como podem destruir toda a sua carreira. Mas só autoridade não é
suficiente para construir uma carreira bem-sucedida em vendas. É preciso
também conhecer outros ingredientes da ciência da influência e saber
u lizá-los.

105

Marke ng & Memé ca

em vendas
O marke ng nasceu da necessidade de escoar lucra vamente no mercado
bens produzidos em larga escala. Esse po de produ ção ocorreu a par r da
aplicação dos avanços da tecnologia ao maquinário industrial, tornando a
a vidade comercial tão importante quanto a vidades produ vas, tais como
a agricultura ou a própria indústria.

Se antes o foco das empresas estava na produção, com o advento da

produção em larga escala, a atenção teve de concentrar-se no esforço de
venda. Esse esforço, porém, não se aplicava ao desenvolvimento de uma
a vidade que, uma vez desenvolvida e implementada, seguiria o seu curso
sem mais esforços. Ao contrário, representava uma a vidade cuja
manutenção dependia de esforços con nuos, pois lidava com uma en dade
viva e muito mutável: o mercado.

107

Marke ng: uma ponte entre a empresa e o mercado

Marke ng, pode-se dizer que é a ponte que liga empresas ao mercado. Ele
cons tui-se de um conjunto de elementos por meio dos quais empresas
adequam seus produtos às necessidades do mercado, com vistas ao lucro.

Mas, a cada dia, tudo se modifica. As indústrias passam a produzir mais e

melhor. O mercado torna-se mais exigente e sofis cado. E o marke ng tem
de encontrar formas de conciliar os interesses de ambos.

A simples matéria de que são feitos os produtos não tem hoje o mesmo
valor que nha décadas atrás. Antes, o esforço de marke ng era para
colocar filtros de barro no mercado, a fim de que as pessoas pudessem ter
água potável em suas casas. Nessa época, o vendedor vendia coisas
tangíveis: filtros.

Tempos depois, passou a vender filtros menores, que se aco-plavam a

torneiras, economizando espaço e oferecendo mais água potável em menos
tempo. Então, o vendedor começou a vender o intangível. Ele vendia
rapidez na obtenção da água potável e economia de espaço na cozinha do
cliente. Nessa época, pouco se falava do trabalho que o consumidor teria
chamando o encanador para instalar o filtro, por exemplo.

Hoje, os filtros de parede, ainda acoplados

a torneiras, oferecem não só água potável,

Marke ng não

mas água purificada por meios especiais,

é apenas um

departamento

instalação gratuita, ampla rede de assistência

na empresa,

técnica, etc. Agora, o bem material – filtro –

mas sim

pesa menos na argumentação do vendedor,

responsabilidade

muito embora ele ofereça aos clientes uma

de todos.

gama de vantagens su s e intangíveis. Ele

vende pureza, saúde, comodidade, segurança.

108

Vivemos em um mundo em que cerca de 80% do que compramos são

serviços e não produtos, propriamente ditos. Hoje, produtos valem-se de
serviços para agregar valor. Se você compra uma calça jeans personalizada
que lhe será entregue daqui a 10 dias, a sua sa sfação está muito mais
dependente do serviço do que do produto em si.

A maioria dos vendedores desiste após ter

ouvido o primeiro não. A maioria dos compradores

compra após ter dito o terceiro não.

Serviços são apenas promessas feitas pelo vendedor. São, a um só tempo,

invisíveis e intangíveis. Você solicita e obtém, sem ter como testá-lo antes
de adquir o produto.

Vivemos na era das commodi es. Os produtos estão cada vez mais
semelhantes em qualidade e es lo. Sobram apenas duas maneiras de serem
dis nguidos de seus concorrentes: preço e valor agregado.

Se o fabricante não quer ou não pode compe r, usando o preço, opta pelo
valor agregado ao produto. Isso nada mais é do que fazer uso do serviço. É
cada vez mais comum produtos dependerem de serviços para valerem mais.

No entanto, serviços são apenas promessas

feitas ao comprador e, com isso, surgem muito mais incertezas e medo na

hora da aquisição.

Mesmo depois de adquirido um produto, é

mais di cil para o comprador saber quando

um serviço que lhe agregava valor não está

funcionando adequadamente.

109
Quando um relógio pára de funcionar, você logo vê. Mas se o relojoeiro,
prestador do serviço que agrega valor ao relógio, está ou não está
funcionando adequadamente, isso já é mais di cil de determinar.

Além disso, os produtos que compramos costumam ser feitos há centenas

de quilômetros de nós e nunca conhecemos quem os fabricou. Por isso,
quando não funcionam, nunca levamos para o lado pessoal. Um serviço, no
entanto, quando não atende às nossas expecta vas, faz com que nos
sintamos pessoalmente ofendidos pela pessoa que o realizou.

Na área de serviços, para criar um cliente sa sfeito e ter lucro na transação,

temos de estabelecer uma relação de negócios susten-tável, na qual dois
fatores são fundamentais: primeiro, a sa sfação do comprador; segundo, a
lucra vidade do vendedor.

110
O uso da memé ca em vendas

Assim como a gené ca estuda os genes, a memé ca estuda os memes.

E memes, assim como genes, são estruturas que contêm mensagens

codificadas. Mas enquanto os genes lidam com o aspecto biológico do ser
humano, os memes lidam com o aspecto sociocultural. As mensagens
con das nos memes irradiam comandos, instruções, padrões culturais e
normas sociais para a mente das pessoas.

A memé ca é uma ciência. Ela foi criada pelo biólogo inglês Richard
Dawkins e resulta de uma abordagem mul disciplinar, envolvendo biologia,
psicologia evo lu cionista e ciência cogni va para o estudo de ideias e
crenças como unidades vivas. Assim, a memé ca está para os memes como
a gené ca está para os genes.

Meme é uma poderosa metáfora para o entendimento de como as ideias se

propagam. É como um vírus que se alastra e conta-mina a mente das
pessoas de forma muito rápida. Pode ser um comportamento, uma crença,
uma informação, uma logomarca, um preceito religioso, assim como pode
ser um produto, serviço, ideia ou talen to, nos quais se inclui o que você
ver para vender.

Os memes não atuam sozinhos. Precisam de um transmissor e os veículos

de comunicação

cumprem esse papel com muita propriedade.

Mas, apesar de as mensagens publicitárias

serem elaboradas para criar memes, nada é mais eficaz do que os memes
transmi dos,

ocasional ou intencionalmente, por pessoas

que se destacam na mídia.

111
Uma pessoa bem-sucedida começa a aparecer na televisão, em capas de
revistas e em jornais sempre exibindo um vistoso anel de rubi. Em uma
entrevista, a pessoa diz que usa aquele anel porque lhe dá sorte.

Não demora, outras pessoas são vistas usando anel de rubi. Em seguida,
você encontra anel de pedra vermelha para vender em todos os cantos da
cidade.

O vírus da mente só se prolifera porque somos seres imitadores por

natureza.

O bom vendedor faz uso da memé ca para vender mais.

112

Um gerente de vendas, interessado em melhorar o desempenho da sua

equipe, chamou um de seus vendedores e pediu-lhe que fosse a uma das
melhores livrarias da cidade para comprar o melhor livro sobre vendas.

Mas recomendou ao vendedor que pagasse um preço justo pelo livro, nem
mais nem menos.

Todos os que ouviram a recomendação riram e perguntaram: “Não pagar

mais, tudo bem! Mas por que não pagar menos?”. E o gerente explicou que
cada bem tem o seu justo valor. Disse que é preciso ser precavido quanto a
bens cujo valor esteja muito abaixo do preço de mercado. Especialmente em
se tratando de livros, explicou, um que custe muito caro revela a presunção
de ser o melhor, podendo não ser.

E um que seja vendido muito barato pode ser fruto de informação ob da

sem muito esforço, colocando em dúvida a sua qualidade. Comprá-lo,
também é jogar dinheiro fora. E o gerente concluiu dizendo que preço justo
é a medida de um bom negócio.

O vendedor, então, dirigiu-se a um dos melhores shopping centers da

cidade, entrou na megastore de uma das livrarias mais conceituadas e,
entre livros a preço de ouro e livros a preço de banana, encontrou este!
Você que foi a uma livraria e comprou este livro, que relação consegue
estabelecer entre o valor inves do e o aproveitamento que está tendo com
a leitura, até o momento?

113

Apresentação eficaz

em vendas

Para mostrar seus produtos a mulheres de um país africano, uma indústria

de eletrodomés cos do primeiro mundo preparou um filme, ressaltando
detalhes inovadores de liquidificadores, microondas, etc. Depois de
apresentá-lo, perguntaram às mulheres presentes do que elas mais nham
gostado. “Da galinha!”, responderam todas.

Certos de que não havia galinha nenhuma no filme, foram conferir e

constataram que, realmente, uma galinha aparecia acidentalmente em uma
das cenas.

Sabe o que isso significa? Que não adianta sofis car uma apresentação se o
cliente não es ver preparado para apreciá-la. Em resumo, você precisa
conhecer o cliente tanto quanto o produto.

Procure descobrir de que o seu cliente necessita antes de apresentar-lhe a

solução.

115

Apresentação é todo e qualquer contato em que o vendedor fala sobre o

produto com o intuito de vendê-lo. Algumas são formais e outras,
totalmente informais.

Formais são as apresentações feitas em visitas previamente agen-dadas.

Nessas, tanto o nível de formalidade quanto o de sofis cação podem variar
de acordo com o que es ver sendo vendido. Informais, por sua vez, são as
que ocorrem em estabelecimentos abertos ao público, em que o comprador
entra procurando por determinado ar go ou só para “dar uma olhadinha”.
Nesses casos, o vendedor tanto apresenta o produto em que o comprador
es ver interessado quanto pode despertar nele o interesse por outros
produtos.

Em tudo o que vimos em capítulos ante-

O homem

riores sobre pos de compradores – contexto,

que removeu

influência e convencimento – encontram-se

a montanha

começou

os elementos básicos para você desenvol ver

carregando

a sua percepção e aprimorar a sua apresenta-

pequenas

ção de ven das. Mas, antes, existem algumas

pedras.

etapas fundamentais a pra ca mente todos os Provérbio chinês

processos de venda, que são a preparação, a prospecção e a entrevista.

Preparação
Um atleta olímpico prepara-se durante quatro anos para correr 10 segundos
em uma corrida de 100 metros. Atletas, em geral, passam mais de 90% do
tempo em treinamento e menos de 10% compe ndo. Tal qual no atle smo,
preparação é fundamental em vendas e em tudo na vida. A sorte tende a
favorecer aqueles que estão mais preparados.

Quanto mais você se preparar,

mais sortudo irá se tornar.

116

A preparação tem de ser feita em várias áreas, começando pelo produto.

Linguagem cria realidade e deve ser usada para agregar valor ao nosso
produto, serviço, ideia ou talento. É por isso que temos de reunir a maior
quan dade possível de informação sobre o que es vermos vendendo.

Conhecendo o produto

Um vendedor fica de mãos atadas antes de conhecer o seu produto, mas

não adianta conhecê-lo superficialmente: é preciso aprofundar-se no
conhecimento. Algumas perguntas básicas para isso são:

• O que é o meu produto?

• O que estou vendendo?

• Ele serve para quê?

• Qual é o seu valor, obje vamente falando?

• Quanto ele pode valer, subje vamente falando?

• O que existe por trás desse produto:

– Quem é o fabricante e onde está instalado?

– Trata-se de empresa conhecida no mercado ou está ingressando nele
agora?

– Qual é a reputação desse fabricante no mercado?

• Como e de que o produto é feito?

• Qual é a sua durabilidade?

• Quais são as suas caracterís cas sicas: cor, peso, medida, resistência...

• Qual é a sua disponibilidade para o cliente (pronta entrega, entrega

programada, lista de espera...)?

117

Para cada po de produto há uma série de questões a serem levantadas.

Aprofundar-se no conhecimento antes de vender os bene cios é
fundamental, e isso só depende do seu interesse.

Em uma loja de presentes finos, um comprador, segurando uma bandeja

com design moderno e inovador, observa-a sob todos os ângulos possíveis.
O vendedor aproxima-se e pergunta se ele quer ver também as tradicionais
e comuns bandejas de inox e de prata.

Esse vendedor, além de não ter percebido que estava diante de um

comprador moderno (veja a definição básica desse po dada na pág. 52),
não entende sobre as linhas de produtos que existem na loja em que
trabalha. Se a loja tem uma bandeja com design arrojado e inovador,
certamente terá outras, assim como outros ar gos para presente com o
mesmo diferencial, que encantariam ao comprador moderno.

Conhecendo o mercado

Devemos conhecer bem como é o nosso mercado e quem são nossos

concorrentes.
Uma vez, perguntaram ao presidente da Rolex como estava o mercado de
relógios e ele respondeu: “Não sei!”. Então, lhe ques onaram: “Como,
sendo o presidente da Rolex, o senhor não sabe como está o mercado de
relógios?”. E ele respondeu: “Por isso mesmo! Rolex não é só um relógio e
quem paga por um não está interessado apenas em ver as horas. Rolex é
uma jóia e este é o meu mercado. Meus concorrentes encontram-se no
mercado de jóias, não de relógios”.

Esse homem conhecia bem o seu produto e o seu mercado!

118

Para enfrentar o mercado, é preciso saber:

• Qual é o seu mercado.

• Quem são os seus concorrentes.

• Como o seu produto se posiciona nesse mercado.

• Quais vantagens ou desvantagens o seu produto tem em relação ao

concorrente.

• Como tem se desenvolvido o segmento de mercado específico do seu

produto e quais as perspec vas de crescimento, etc.

Prospecção

Prospecção é a etapa em que você iden fica clientes em potencial para que,
entrevistando-os, possa obter informações que lhe permitam fazer
apresentações personalizadas e, consequentemente, fechamentos de
vendas.
A prospecção de clientes depende muito da cria vidade e da inicia va do
vendedor. Pode ser feita a par r de buscas em fontes variadas, de acordo
com o que se ver para vender, da indicação de clientes e amigos, e até
mesmo do levantamento do arquivo de clientes ina vos da empresa.

Michael Dell é o fundador da Dell Computers, empresa cujas vendas anuais

superam os 20 milhões de dólares. Aos 16 anos de idade, em suas férias de
verão, ele foi vender assinaturas do jornal The Houston

Post. Era só pegar a lista de contatos fornecida pelo jornal e telefonar para
cada um deles, oferecendo a assinatura. Mas, fazendo isso, ele 119

percebeu que recém-casados e recém-chegados à cidade compravam mais

assinaturas do que outras pessoas. Então, ele encontrou meios de descobrir
quem estava chegando à cidade e quem estava se casando, e passou a
oferecer assinaturas apenas para esse público. A inicia va foi tão bem-
sucedida que ele ganhou 18 mil dólares de comissão pelas vendas durante o
verão e comprou seu primeiro carro.

Para prospectar compradores, é preciso saber:

• Quem é o comprador do seu produto (dados

socioeconômicos).

• Onde ele se encontra (dados demográficos).

• Quais são os valores dominantes desse comprador (dados culturais).

• Que po de linguagem ele usa (dados que coloquem o comprador dentro

de segmentos específicos do mercado).

• Qual é o seu histórico de compras (a par r de pesquisas de mercado é

possível saber o que determinado segmento do mercado comprava no
passado, o que está consumindo no presente e quais as tendências de
consumo no futuro).

E você ainda pode complementar todo esse conhecimento, iden ficando:

• Qual é o melhor meio de comunicação para falar com o comprador do seu
produto.

• Como obter uma entrevista com ele.

• O que você pretende com a entrevista.

120

Entrevista

Não importa se você vende diretamente para o público ou para empresas,

nem importa se vende produtos, serviços ou ideias: conhecer as
necessidades do comprador é fundamental para saber que caracterís cas
do seu produto, explícitas ou implícitas, poderão supri-las. E, sobretudo,
quais são os bene cios prá cos dessas caracterís cas para o comprador.

O comprador espera que você saiba apresentar muito bem aquilo que
vende, mas ele só vai se encantar se você associar as qualidades do produto
às necessidades dele, comprador, demonstrando que também o conhece. E
só vai comprar se você despertar nele o interesse.

Quem vai dar a você elementos para atender a tudo o que o comprador
deseja é o próprio comprador, naturalmente. E o fará na entrevista, que
será marcada para que você o conheça.

Era uma vez um ônibus que fazia o percurso centro–periferia de uma

metrópole. Ele saía do centro e, após 11 paradas, chegava ao seu des no.
Numa segunda-feira pela manhã, ele saiu do centro com alguns minutos de
atraso e com 8 passageiros. Na primeira parada, saíram 4

e entraram 7 passageiros. Na seguinte, entraram 2, após 5 terem saído.

Na parada da estação do metrô, saíram 12 e entraram 19. Na frente do

museu, subiram mais 2. Na parada em frente da prefeitura, saíram 4 e
entraram 3. A par r daí não entrou nem saiu mais nenhum passageiro até a
parada final.
Agora, vá até a página 128 e responda à pergunta formulada. Portanto,
antecipe qual é a pergunta e prepare-se para respondê-la.

121

Se você não vesse conhecimento prévio do que seria perguntado na pág.

128, aposto como se preocuparia apenas em ficar contando os passageiros
que entravam e saíam do ônibus, não é mesmo? Mas não era com isso que
você deveria se procurar. Sabendo o que era importante para responder à
pergunta da pág. 128, você procurou e encontrou a resposta (ou não!).

Concentrando-se apenas no verde, não somos capazes de iden ficar o que

existe de amarelo. Na vida, em geral, você encontra aquilo que está
procurando.

Entrevistas não brotam na agenda de nenhum vendedor. Elas tem de ser

conseguidas. Portanto, nada melhor do que ter o telefone como aliado,
dominando as suas técnicas, e saber lidar com as barreiras que podem
dificultar o acesso à pessoa que lhe interessa na empresa, como secretárias
e recepcionistas, por exemplo.

Secretárias

Ao lidar com elas, seja cortês, diga-lhes exatamente quem você é e nunca
use qualquer subterfúgio para driblar a vigilância delas. E

mais: procure saber como se chamam, trate-as pelo nome, nunca

menospreze o seu poder e, principalmente, nunca se esqueça de que está
tratando com o braço direito da pessoa por quem você quer ser recebido.

Para vender, é preciso conseguir entrevistas. E para consegui-las, é preciso

vendê-las.

Ainda sobre entrevistas

Procure fazer entrevistas sempre com hora marcada, seja por telefone ou
pessoalmente. Isso poupa o seu tempo e o do cliente, e mostra que você
sabe o quanto ele é ocupado. No caso de entrevista pessoal, a visita com
hora marcada aumenta a sua autoconfiança.

122

Afinal, ser esperado em uma empresa é muito diferente de chegar nela

contando com a possibilidade de ser recebido. E pior: tendo de insis r para
que o atendam.

Na entrevista, o obje vo não é vender, mas traçar o perfil do cliente.

Portanto, o seu primeiro contato com um potencial comprador deve servir
basicamente para descobrir:

• O po de conversa que ele prefere.

• Que mo vação ele tem para estar no ramo de negócio em que está.

• O quanto ele conhece sobre o próprio negócio e/ou produto que você
tem a oferecer.

• Qual é o seu poder aquisi vo e/ou poder de decisão.

Para isso, você deve:

• Formular perguntas de modo que o cliente, sen ndo o seu interesse em

fazer o melhor que puder por ele, forneça as informações de que você
necessita para montar uma apresentação personalizada.

• Perguntar muito. Seja hábil em conseguir que o cliente fale de suas

necessidades.

• Escutar mais do que falar. Anotar o mais que puder. Todas as informações
ob das são preciosas e podem ser usadas tanto na própria apresentação
quanto em contatos futuros com o cliente.

• Demonstrar competência para ser parceiro do cliente. Ele precisa saber

que você conhece não só o produto que vende, mas também as
necessidades e o mercado que envolvem esse produto.
• Falar das vantagens e bene cios do seu produto; mas prestar mais
atenção nas reações do cliente. Só assim você vai descobrir qual vantagem
e/ou bene cio ele está querendo obter com o seu produto.

123

Apresentando o produto

Tudo vai depender, primeiro, da sua apresentação. Os quatro minutos

iniciais são fundamentais. Neles, você será julgado pela sua aparência,
conduta, palavras e, sobretudo, pela sua entonação de voz e linguagem
corporal. E você não terá uma segunda chance de causar uma primeira boa
impressão.

A apresentação tem de ser feita com excelência. Excelência é um nível de

desempenho superior, ob do com a potencialização, no presente, da
sensação de bem-estar e de plenitude ob da antes, em alguma experiência
de vida em que se tenha sido muito bem-sucedido.

No mundo de negócios, as pessoas são con ven cidas, em geral, pelo

respeito à autoridade, pelo poder do conhecimento e pela habilidade de
persuasão.

Tudo é importante na apresentação: do “olá” ao “até logo”, passando pelo

traje (terno para homens e tailler para mulheres é a indicação básica) e pelo
aperto de mão. Sem se esquecer, é claro, dos sapatos, sempre limpos, bem
conservados e engraxados por inteiro, e não só na parte da frente, que
aparece mais.

Aperto de mão

O aperto de mão é uma forma de linguagem não-verbal que serve,

basicamente, para dizer: “Eu sou igual a você, pode confiar em mim”.

Diante disso, um vendedor que coloca toda a sua força na mão quando
cumprimenta alguém, deixaria com medo um comprador frágil e inseguro. E
um vendedor que apertasse a mão com delicadeza não inspiraria confiança
em um comprador asser vo e decidido.

É por isso que, das transações comerciais que não se concre zam, o mo vo,
em 40% das vezes, está no aperto de mão.

124

Começo de conversa

Não faça muitos rodeios para entrar no assunto, mas tenha uma abordagem
tá ca, de forma que a conversa seja interessante e es mule uma a tude
favorável no cliente. Depois disso, passe para a apresentação, propriamente
dita.

O seu obje vo é deixar o cliente bem-impressionado com o produto,

criando nele uma a tude favorável à compra. Para isso, fale pausadamente,
sem pressa e acentuando os pontos mais importantes, envolva o cliente na
apresentação e encontre situações para elogiá-lo, de preferência no fim da
apresentação.

É importante lembrar que nem sempre a apresentação cons tui um evento

separado da entrevista. Em alguns casos, dependendo de vários fatores, um
dos quais as caracterís cas do produto, a apresentação pode ocorrer
durante a entrevista.

Atenção

Alguns cuidados que você deve ter na demonstração de seu produto ou

serviço:

• Evite expressões comuns. Quando diz “Esse ar go é uma beleza!”, o que

exatamente você está querendo dizer? O pior é que, ouvindo isso ou algo
do gênero, o cliente não vai ter interesse em saber o que você quis ou
poderá dizer.

• Evite generalizações. Ninguém se sente bem quando incluído em um

segmento muito abrangente, sem personalidade. Que cliente se sen ria
pres giado ao ouvir: “Todo o mundo está comprando?”.

• Evite exageros. Nenhum produto é tão bom a ponto de ser

“único”, “fabuloso”, “excepcional” e assim por diante. Nem qualquer

negócio é tão vantajoso a ponto de ser “o melhor negócio do mundo”.

125

• Não fale mal dos concorrentes. E se verem falado mal do seu produto,
encontre uma saída digna para a sua vontade de fazer o que fizeram. Se
faltar cria vidade, diga apenas: “Lamento que tenham dito isso, mas cada
um faz o que quer com a sua liberdade de expressão, e devemos respeitar”.

Se você quiser manter os presentes,

fale bem dos ausentes.

Programe apresentações diferentes

Você pode achar a sua apresentação sensacional. O seu gerente também

pode gostar muito dela. E os seus resultados, de modo geral, podem até
demonstrar que ela funciona. Mas será que isso é tudo o que você pode
obter com a sua apresentação? E se, em vez de uma apresentação, você
estruturasse um sistema integrado de apresentações para usar de acordo
com cada cliente?

Para aumentar suas possibilidades de vendas, primeiro, descubra qual é o

canal predominante do seu cliente (visual, audi vo ou cinestésico) e o seu
método de convencimento (repe ção, automá co, pausado ou crí co).
Depois, u lize essa informação a seu favor.

Falamos sobre isso no capítulo sobre o processo de convencimento. Se

não es ver seguro de ter aprendido, volte até lá e releia o que foi dito.

Sistema integrado 3x3

Para uma entrevista ser bem-sucedida, é preciso ter uma postura pessoal
adequada, fazer uma boa apresentação do produto e manter a reunião sob
controle. Mas o que funciona para um cliente pode não funcionar para
outro. O que é remédio para um pode ser veneno para outro!

126

Nesse sistema, você prepara três pos diferentes de abordagem para cada
item, conforme o roteiro a seguir, e as u liza de acordo com o cliente.

1. Postura pessoal:

1.1– Descontraída, mas atenciosa.

1.2– Ágil, mas cautelosa.

1.3– Séria, mas envolvente.

2. Abordagem ao produto:

2.1– Técnica.

2.2– Técnica, tendendo para o emocional.

2.3– Emocional, incluindo observações técnicas.

3. Controle da apresentação
3.1– Natural, demonstrando que você é uma pessoa fácil de lidar. Esse po
de abordagem é ideal para tratar com clientes sensíveis e inseguros, para
que não vejam em você um “perigo” em potencial.

3.2– Formal, demonstrando que você é uma pessoa firme e ponderada.

Esse po de abordagem é ideal para tratar com clientes di ceis e com
pessoas da empresa com as quais nunca tenha conversado, geralmente as
de um escalão superior ao de quem costuma atendê-lo.

3.3– Determinado, demonstrando agilidade mental e capacidade de síntese

sob pressão. Esse po de abordagem é ideal para fazer apresentações a
equipes de compras, quando é preciso fazer com que várias pessoas
entendam rapidamente o que você quer dizer. Mas não mantenha esse
padrão de desempenho durante toda a apresentação, pois pode gerar
a tudes desfavoráveis à sua pessoa.

127
Ao trabalhar com o sistema integrado 3x3, observe que as opções que você
tem em postura pessoal, abordagem ao produto e controle da apresentação
são intercambiáveis, dando-lhe plena liberdade de personalizar a sua
apresentação. Com uma postura pessoal descontraída, por exemplo, pode-
se fazer uma abordagem técnica–emocional ao produto, tanto quanto
contro lar a apresentação de forma determinada.

Pergunta referente ao texto da pág. 121:

Após a parada da prefeitura, quantas ainda faltavam para o ponto final?

128
Proposta

O fim de toda a apresentação tem de ser uma proposta. Esta, como a

própria apresentação, pode ser formal ou informal, podendo ser
apresentada imediatamente após a apresentação ou posteriormente,
conforme combina do com o cliente. Em todo o caso, a proposta deve
sempre mencionar o produto e o seu preço (inves mento), as opções de
pagamento de que o cliente dispõe e a previsão de entrega.

Conta-se que, em um reino distante, havia um rei que não decidia sobre o
des no de seus prisioneiros, mas fazia-os escolher entre receber uma
flechada mortal do melhor arqueiro do reino ou atravessar o sombrio portal
do além . Levar uma flechada mortal, todos os presos imagi-navam como
seria. Mas nenhum conseguia imaginar o que poderia exis r atrás do portal
do além . Tratava-se de uma sinistra porta no fim de um corredor escuro, de
cujo teto pendiam pontas de lança e em cujas paredes figuras ameaçadoras
pareciam lançar-se sobre o prisioneiro. Diante disso, todos escolhiam a
flechada!

Certo dia, um intrépido guerreiro do exército inimigo caiu prisioneiro desse

rei. Sem conseguir imaginar o que poderia ser pior do que morrer pela
flechada de um a rador real, ele escolheu cruzar o portal do além . E assim
o fez! Caminhou pelo longo corredor e, quando abriu a porta, viu-se de
repente em um imenso jardim. Era a liberdade!

Intrigado, ele voltou ao palácio e o rei lhe explicou: “A todos, eu dou a

possibilidade de escolher, mas todos preferem a morte a ir ao encontro do
desconhecido”.

129

Desconhecido não é sinônimo de ruim, assim como familiar não quer dizer
bom. Curiosamente, quando algo familiar é ruim, nós sabemos disso. Mas
quando algo desconhecido é bom, nós só iremos saber se ousarmos ir ao
seu encontro, vencendo o medo e abandonando a zona de conforto que
limita o nosso crescimento pessoal e profissional.

Não espere que seus compradores em potencial vençam resistências para

conhecer o seu produto. Se você apenas colocá-lo diante do cliente, sem
uma boa apresentação, poucos tentarão descobrir de que se trata, mesmo
que você esteja lidando com o público certo. Na metáfora, o rei dava aos
prisioneiros a oportunidade de escolher a liberdade, representada pelo
portal do além. Mas como ele não apresentava o produto, os prisioneiros
não o escolhiam. Ou seja: público certo e produto certo não eliminam a
necessidade de uma boa apresentação.

130

O mização no fechamento

de uma transação

Agora que o terreno está preparado e a ideia plantada, vamos à colheita.

Fechamento é o fato concreto que decorre naturalmente dos estágios

anteriores de que se compõe o ciclo de vendas.

Ordens de serviço e pedidos são outras formas de referir-se ao mesmo

estágio do processo.

Quando falamos em fechamento, estamos falando da materialização de

toda a energia inves da, do fabricante do produto ao vendedor. As etapas
que precedem o fechamento também não podem ser omi das.

Ninguém compra nada de que não sinta necessidade, mas pode reconhecer
a u lidade de um produto e resolver experimentá-lo a par r do trabalho
desenvolvido pelo vendedor. Logo, é inú l tentar fechar uma venda sem o
trabalho prévio de convencimento. Por outro lado, esse trabalho será inú l
sem que haja o fechamento da venda.

Sem fechamento, todos saem perdendo, incluindo o comprador.

131

Nem só flores nem só espinhos Há vendedores que se iludem com a lenda

do fechamento fácil assim como há os que se assustam com o mito do
fechamento di cil.

Fechamento, como foi dito, é um fato concreto. Como tal, ele pode
apresentar tanto dificuldades quanto facilidades.

A lenda do fechamento fácil baseia-se na existência de uma necessidade,

para cujo atendimento específico o vendedor é solicitado.

Esses casos, realmente, são bem simples e cada vez mais raros. O

vendedor pra camente não faz nada. Vendedores que não tomam a
inicia va e vivem desse po de venda são conhecidos como radores de
pedido.

Mas entre o fechamento fácil e o di cil, existe o fechamento, simplesmente.

É disso que se cons tui, ou deveria cons tuir-se, o dia a dia da maioria dos
vendedores: fechar vendas, emi r pedidos ou ordens de serviço depois da
prospecção, da entrevista e da apresentação. É um processo em que o
vendedor tem de ter inicia va para ampliar sua carteira de clientes,
assumindo a responsabilidade por conhecê-los, bem como às suas
necessidades, e por conhecer muito bem o produto que vende.

Isso dá muito mais trabalho do que apenas “ rar pedidos”, mas também é
muito mais gra ficante e financeiramente compensador.

Verdadeiros campeões originam-se dessa categoria de vendedores e não

daquela que fica só esperando pela visita ou pelo telefonema do cliente.

Do fechamento que deveria decorrer naturalmente desse processo (o único

que merece ser chamado de processo de venda) para o tão falado
fechamento di cil, a distância é bem pequena. Está no ming, em que o
vendedor não pode precipitar-se nem se atrasar na busca da concordância
do cliente. Isso requer do vendedor uma boa dose de flexibilidade e senso
de oportunidade.

132

Uma amiga contou-me um fato ocorrido na sua família que ilustra muito
bem o ming do vendedor e eu vou contar para vocês.

O o dessa minha amiga, que era vendedor de uma mul nacional na área
de produtos químicos, entusiasmou-se quando a empresa lançou um novo
produto: inse cida em aerosol! Cer ficando-se da eficácia e da pra cidade
do produto, foi apresentá-lo ao seu melhor cliente.

Depois de uma apresentação impecável, pois conhecia tanto o produto

quanto as necessidades do cliente, que era lojista, ele resolveu fazer uma
demonstração e aplicou o produto por toda a loja. Só que, pela ação do
inse cida, baratas (maior problema do cliente) começaram a sair de todos
os cantos, infestando a loja e afastando os clientes que estavam fazendo
compras. Naturalmente, as baratas morreram minutos depois, mas os
clientes foram todos embora. Resultado: pela falta de ming do o da
minha amiga, aquele lojista teve de fechar a loja pelo resto do dia. E o o da
minha amiga perdeu o seu melhor cliente.

O ming do fechamento

Tudo tem o seu ming, que nada mais é que o momento certo para
acontecer. Pergunte a uma dona de casa qual é o melhor momento ( ming)
para lavar a panela em que cozinhou arroz e ela responderá:

“Assim que terminar de cozinhá-lo. Se deixar para depois, a panela esfria e

os resíduos grudam-se no fundo, criando uma crosta”. Ou seja, passado o
momento certo, torna-se mais di cil e mais demo-rado limpar a panela em
que se cozinhou o arroz.

O fechamento também tem o seu ming. Se o vendedor tentar fazê-lo antes

ou depois, as chances de concre zar a transação de 133
vendas diminuem substancialmente. Há vendedores que, tendo feito uma
boa apresentação e conduzido o cliente quase ao sim, chegam em casa e
comentam: “O negócio está garan do! Amanhã é só passar lá e fechar a
venda”. O que eles não sabem é que até amanhã o cliente esfria e, então,
terão de esquentar a negociação se quiserem que o fechamento aconteça.

Vou dar um exemplo: marido e mulher estão em casa, brigando.

O telefone toca. Ele atende e é o seu chefe. Automa camente, ele muda o
tom de voz para falar ao telefone. Quando termina, a discussão entre o
casal não recomeça do mesmo ponto em que parou.

A discussão esfria e, para retomar o nível em que estava antes do telefone

tocar, precisará haver uma provocação mútua.

O que atrapalha o fechamento

Misturar entrevista com apresentação é um problema. Na visita, em vez de

escutar o cliente (etapa da entrevista), o vendedor acaba despejando sobre
ele tudo o que sabe sobre o produto.

O vendedor que age dessa maneira deixa de apresentar ao cliente um

detalhe fundamental: a forma como o produto poderá ajudá-

-lo em necessidades específicas. E sabe por que ele não apresenta essa
informação ao cliente? Simplesmente porque não sabe de que o cliente
necessita, porque não o escutou o bastante para saber de suas
necessidades específicas.

Que argumentos você acha que um vendedor assim teria para obter a
concordância do cliente? Nenhum! Se quiser fechar a venda, ele terá de
forçar o cliente a concordar com o pedido. – Isso é ou não é um fechamento
di cil?!

Também têm dificuldade com fechamentos os vendedores que só querem

fechar vendas, reduzindo a importância do cliente e de algumas etapas do
processo. Esses, provocam um verdadeiro
“show de horrores” no mercado, prejudicando não apenas a própria 134

reputação, mas a de toda a categoria. E pior é que não são poucos os que
agem dessa maneira.

O caminho certo

Encontrado o cliente, siga este caminho:

• Escute, pergunte, escute, anote, pergunte, escute, pergunte de novo,

con nue escutando, volte a anotar, pergunte outra vez, escute...

• Quando souber o bastante, cruze os dados ob dos (informações do

cliente) com os que você já tem (informações do produto) e faça uma
apresentação especificamente voltada para os interesses do cliente.

Dessa forma, tanto você quanto o seu cliente vão sen r-se mais seguros e a
relação fluirá com mais facilidade.

“Mas assim eu vou perder um tempão com um cliente que pode não
comprar nada”.

Bem, é uma possibilidade. Só que, quando isso acontece, o problema

ocorreu antes, sendo uma falha na prospecção.

• Você avaliou o potencial de compra do cliente?

• Falou com a pessoa certa?

• A sua proposta sa sfazia os reais interesses do cliente?

• Você compreendeu bem o que estava em jogo para o cliente?

Se a resposta foi sim para todas as perguntas e mesmo assim o cliente não
comprou, não perca a compostura. Agradeça por ter sido recebido,
despeça-se cordialmente e procure agendar um novo contato para o mês
seguinte.
135

Objeções: algo inevitável Você já ouviu dizer que quem desdenha quer
comprar? Esse ditado faz muito sen do quando se fala em objeção. E se o
cliente quiser comprar, ele as fará, levantando desde preocupações
concretas a possibilidades vagas sobre o bem.

Ao ouvir uma objeção, não tente convencer o cliente do contrário antes de

escutá-lo atentamente. O que você pensa ser uma objeção pode ser apenas
uma dúvida do cliente. Se você armar-se com unhas e dentes para
respondê-la, aí sim poderá criar uma séria objeção.

Quando escuta uma objeção, o vendedor não deve polemizar, mas ajudar o
seu cliente a entender aquele ponto que, para ele, é obscuro. Em vez de
encarar a objeção como um problema, deve ver nela a oportunidade de
prestar um excelente serviço ao cliente.

Escutar aten tamente o que o cliente tem a dizer e orientá-lo com precisão,
pode conquistá-lo defini vamente.

O segredo para fechamentos tranquilos está em descobrir, na entrevista,

que objeções importantes o cliente poderá ter em relação ao seu produto. E
na hora H, antecipar-se a elas.

Condições impedi vas

Por mais que o vendedor seja hábil em lidar com objeções, em três
situações ele fica de mãos atadas. Essas situações envolvem dinheiro,
tempo e energia. Na verdade, são condições impedi vas à venda, mas
podem disfarçar outros mo vos.

Por erro de prospecção, você tenta vender uma viagem de volta ao mundo
em um transatlân co de luxo a uma pessoa sem poder aquisi vo para tanto
e ela argumenta que não tem dinheiro. A falta de dinheiro não é uma
objeção, mas uma condição impedi va. Por outro lado, se a viagem
es vesse sendo oferecida a um milionário e ele a descartasse com o mesmo
argumento, então seria uma objeção.
136

Todavia, o milionário não alega falta de dinheiro, mas falta de tempo. Se ele
es ver com a agenda lotada para os próximos dois anos, a falta de tempo
será uma condição impedi va. Mas, se isso não for verdadeiro, será uma
objeção.

Finalmente, o milionário diz: “Eu não tenho a menor disposição para passar
meses dentro de um navio”. Isso revela que ele não tem interesse ou
energia para tal empreendimento, podendo ser uma condição impedi va ou
apenas uma objeção, se ocultar outros mo vos.

Objeções recorrentes

Uma ocorrência não estabelece tendência, mas duas ocorrências, sim!

Em 11 de setembro de 2001, quando um avião a ngiu uma das torres

gêmeas em Nova York, podia ser apenas um episódio isolado.

Mas, em seguida, a segunda torre foi a ngida, caracterizando uma

tendência, tanto que rapidamente o Pentágono também foi a ngido.

Em vendas, isso quer dizer que na primeira vez que o cliente fizer uma
objeção, o vendedor pode ignorá-la. Mas na segunda vez que a fizer, ela
deve ser respondida. Do contrário, o comprador poderá insis r na objeção
para esclarecer a dúvida ou desis r de fazê-la, desis ndo da compra.

O cliente olha para o vendedor e diz: “É caro!”. O vendedor con nua

falando sobre os bene cios do produto. Não demora e o cliente volta a
dizer: “É caro!”. Então, o vendedor deve encarar o assunto de frente,
jus ficando o preço (“De fato, o inves mento é alto porque...”) ou
ques onando o comprador (“Caro em relação a quê?”).

137

Quanto vale cada não

Para realizar a venda de um aparelho de televisão, pela qual recebe uma
comissão de 100 dólares, um vendedor precisa fazer 10 visitas.

Logo, se precisa de 10 visitas para fazer uma venda, os 100 dólares não
correspondem à visita em que ele obteve o sim, mas às 10 visitas, em nove
das quais ele obteve não. Portanto, as visitas em que esse vendedor obteve
não não foram tempo perdido, pois cada uma de suas visitas vale 10
dólares.

1 venda = 100 dólares de comissão

10 visitas = 1 venda

1 visita = 10 dólares (100 dólares : 10 visitas) Estabelecer uma correta

relação entre o número de visitas que faz, a quan dade de fechamentos
que elas resultam e o quanto recebe por isso causa um impacto posi vo no
desempenho do vendedor. Saber que está ganhando até mesmo quando
recebe um não é muito animador!

Entendeu como funciona? Então, faça as suas contas e me responda:

quanto você está ganhando por cliente prospectado?

Para ganhar mais por cliente prospectado, aumente o seu esforço em

transformá-lo em comprador. Quanto menor ficar a relação clientes
visitados vs fechamentos de vendas, mais valiosos serão os nãos que
receber.

Iden ficando sinais de compra

Sinais nega vos

Tudo vai indo muito bem, mas à medida que chega perto do fechamento, o
cliente pode colocar-se em a tude de defesa contra algumas ameaças. Ele
pode ter medo de ser levado a tomar uma decisão contra a sua própria
vontade, de ser enganado, de pagar 138

mais do que o produto ou o serviço vale, de estar fazendo um péssimo

negócio e depois ter de responder por isso.
Quando o cliente se coloca nessa posição, ele a demonstra, parecendo
confuso e tornando-se repen namente crí co, indeciso e sensível demais,
ofendendo-se sem mo vo.

Você, por sua vez, deve manter-se calmo e confiante. Não faça nem diga
nada para apressar a decisão do cliente, mas busque tranquilizá-lo com
testemunhos de pessoas confiáveis, exibindo nomes de execu vos de
empresas conhecidas que negociaram com você. Se necessário, repita, com
outras palavras, as informações já prestadas sobre o produto, para que o
cliente realmente assimile os seus bene cios. Se for preciso, repasse as
explicações sobre cada item da sua proposta, para que fiquem muito bem
entendidos pelo cliente e este se sinta seguro em aceitá-la.

Sinais posi vos

Tudo vai indo bem e, à medida que a conversa progride, o cliente pode
começar a dar sinais de que o produto ou o serviço realmente o interessa.
Então, para obter outras informações de que necessita ou apenas por medo
de parecer precipitado, ele impõe outro ritmo à conversa.

Quando o cliente se encontra nessa posição, ele, automa camente, parece

ser invadido por uma onda de poder, tornando-se mais firme e preciso em
suas colocações. Se não for o proprietário da empresa, poderá agir como se
o fosse. Nesse papel, ele procurará assegurar-se das garan as apresentadas
bem como esclarecer detalhes que ainda lhe sejam obscuros, tanto em
relação ao produto quanto à proposta. E se es ver com medo de parecer
precipitado, criará falsas objeções, pedirá alguma vantagem extra, solicitará
a par cipação de uma terceira pessoa na conversa ou hesitará, deixando
claro que está apenas tentando es car a conversa.

139

Você, por sua vez, quando sen r que o cliente está pronto para manifestar a
decisão que, na verdade, já tomou, pode precipitar o fechamento. Nesse
caso, pode dizer algo, como: “Penso que já escla-reci todas as suas dúvidas.
Tem alguma pergunta que ainda queira me fazer?”. Você também pode dar
uma vantagem complementar para que, por medo de perdê-la, o cliente
apresse a decisão, ou pode agir como se a decisão es vesse tomada,
repassando dados e condições para a emissão do pedido.

Outras reações

Existem algumas reações óbvias que clientes costumam manifestar.

Quando não se interessam por um produto e o vendedor insiste em

apresentá-lo, podem franzir a testa, dar de ombros, começar a procurar
outro produto. E quando se interessam, costumam pegar o produto e ficar
segurando enquanto conversam, além de perguntar sobre qualidade,
funcionamento, cuidados, formas de pagamento.

O remorso do comprador

O enorme sucesso das vendas por reembolso postal deve-se ao fato de que
todas prometem ao cliente a sua sa sfação garan da ou o seu dinheiro de
volta. Nesse po de transação, o cliente sempre tem, em média, 30 dias
para avaliar o produto comprado e devolver, se não gostar.

Mas você já tentou devolver alguma coisa que vesse sido comprada dessa
forma? É tão complicado que apenas uma mino-ria o faz! Então, por que é
que vendas por reembolso postal têm tanto sucesso? Porque garantem ao
cliente que ele pode devolver a mercadoria,

Só pelo fato de prometer a devolução do dinheiro, mesmo que o processo

seja árduo e o cliente saiba que dificilmente lançará mão desse recurso, as
vendas por reembolso postal anulam o remorso 140

do comprador. Isso é basicamente o medo que ele tem de levar um produto

para casa e arrepender-se de o ter comprado.

Se quiser alavancar as suas vendas, você precisa aprender a lidar com o

remorso do comprador. O cliente, quando está na dúvida sobre comprar ou
não comprar determinado produto, só espera que você lhe diga isto: “Pode
levar. Se não gostar, traga-o de volta e devolveremos o dinheiro.”
Dizer isso, porém, ultrapassa a autonomia de muitos vendedores. Mas se
puder dar ao cliente a possibilidade de troca do produto, já o estará
incen vando a decidir-se pela compra.

141

O que fazer

no pós-venda

Fechou a venda? Parabéns! Mas espere um pouco antes de dar esse

processo por encerrado, pois este é um momento especial. Agora, você
deve apurar o que ganhou com a venda, além da sua comissão.

O ganho de que estou falando é tão ou mais importante que o financeiro,

uma vez que lhe permi rá retornos financeiros ainda maiores, no futuro, na
sua carreira de vendedor bem-sucedido.

A seguir, você vai conhecer os principais itens que devem fazer parte desse
trabalho posterior à venda.

Custa cinco vezes menos manter um cliente do que obter um novo!

143

Erros, acertos

e o que pode ser melhorado

Erros

Avalie todo o processo, da prospecção ao fechamento, e relacione tudo o

que, na sua percepção, você possa ter feito de maneira errada.

Para tornar essa avaliação mais completa, peça ao seu gerente ou

supervisor que apontem os seus erros. Não se preocupe, pois isso não o
tornará vulnerável. Ao contrário, o fortalecerá.
Como é que você poderá acertar da próxima vez sem saber em que errou
agora?

Acertos

Da mesma forma que no item anterior, relacione tudo o que tenha feito da
maneira correta. Essa avaliação é importante para que você possa
acompanhar a evolução de seu próprio desempenho.

A ser melhorado

Visualize todo o processo da venda que es ver sendo avaliada. Em algumas

situações, você não tem uma sensação incômoda de que poderia ter feito
melhor? Pois são exatamente esses casos, em que você sen u que o seu
desempenho ficou abaixo do seu potencial, que você deve relacionar para
melhorar no futuro.

Follow-up (acompanhamento) Sa sfação do cliente

E o seu cliente? Está tudo bem com ele? Você sabe se ele ficou sa sfeito
com a compra, se o produto que você lhe vendeu está proporcionando os
resultados esperados ou se ele está tendo algum po de dificuldade?

144

Dias depois de ter fechado uma venda, não hesite em telefonar para o seu
cliente, cer ficando-se de que tudo está bem. Se tudo es ver bem, ó mo,
pois além de sa sfeito com a compra, ele se sen rá grato por você
preocupar-se com a sa sfação dele. Se não es ver, ó mo também, pois
você terá uma oportunidade de ouro para conquistar a confiança desse
cliente.

Você sabia que 96% dos clientes insa sfeitos com o seu desempenho não
reclamam, apenas mudam de fornecedor?

Sem fazer o follow-up você nunca saberá quantos de seus clientes estão
insa sfeitos com o que você lhes vendeu nem terá a oportunidade de
reverter uma situação de insa sfação para uma de sa sfação. Não custa
relembrar que é cinco vezes mais caro conquistar um novo cliente do que
manter um an go.

Preparação para a próxima venda

Não existe cliente de uma compra só, pelo simples mo vo de que tudo no
mundo evolui ou deteriora-se.

Com produtos não é diferente. Falando sobre bens duráveis, fabricantes

investem na sua evolução e isso torna muitos produtos obsoletos. Então,
dependendo da sua u lidade para o comprador, este pode subs tuí-lo ou
con nuar usando o produto obsoleto até que se deteriore.

Computadores, por exemplo, são produtos que evoluem a cada dia. Uma
pessoa que u lize um computador para tarefas simples, pode muito bem
conviver com a obsolescência de um equipamento adquirido cinco ou 10
anos atrás até que este se deteriore e precise ser subs tuído. Já um
produtor gráfico precisará manter o seu equipamento em dia com as
principais inovações do mercado, seja 145

comprando um computador novo ou incorporando as “novidades”

ao equipamento an go.

Em qualquer das hipóteses, há a previsão de nova compra, e o ideal é que o

cliente a faça com você.

Como conseguir isso? Conquistando a amizade e a confiança do cliente e

demonstrando, por meio do follow-up, que você está sin-ceramente
interessado em ajudá-lo a resolver eventuais problemas decorrentes da
compra. Se, desde a entrevista, você ver demons-trado um interesse
genuíno em ajudar a sa sfazer as necessidades do cliente, o follow-up dará
a ele a certeza de que você é sincero no seu interesse.

O poder da recomendação

Tendo certeza de que o cliente está sa sfeito, faça com que ele o
recomende aos amigos. A recomendação tem um poder fantás co, pois
cliente recomendado chega de peito aberto, confiando em você porque
confia em quem o recomendou.

Você pode pedir a seus clientes que o recomendem, mas a recomendação

será muito mais poderosa se eles a fizerem de coração.

Como conseguir? Basta gerar em seus clientes uma dívida pessoal em

relação a você.

Imagine que, no seu aniversário, você recebe uma garrafa de vi-nho de

presente do seu alfaiate com um cartão, cumprimentando-o e agradecendo
pelas recomendações. Você acha estranho, pois nunca recomendou os
serviços dele. Mas ele foi tão gen l que, desde então, você não perde
oportunidade de revelar aos

amigos quem confecciona seus ternos.

Essa a tude, porém, só pode ser tomada

se você ver absoluta certeza da sa sfação do cliente.

146
A imaginação, muitas vezes, nos leva a

mundos que jamais exis ram, mas sem

ela não iríamos a lugar nenhum.

Carl Sagan

147

Network marke ng
e e-commerce

Neste capítulo, reunimos duas modalidades de venda bastante recentes: o

network marke ng, que se iniciou por volta de 1980, e o e-commerce,
modalidade em processo de constante evolução.

Esses dois sistemas de venda têm em comum a vantagem de o comprador

não precisar sair de cada para suprir suas necessidades, o que é muito bom.
Mas, em ambos os casos, o comprador tem a sua escolha limitada a
catálogos de pro dutos impressos ou virtuais, o que pode vir a ser
frustrante, caso o bem recebido não corresponda às caracterís cas infor
madas do produto.

De qualquer forma, não se trata de modismos, mas de sistemas sérios de

venda, que merecem uma abordagem criteriosa. E é o que faremos a seguir.

149

Network marke ng

O network marke ng ou marke ng de rede teve início nos Estados Unidos,

como um desdobramento de vendas diretas, a vidade mi-lenar que, por
meio dos mascates empreendedores, desempenhou importante papel no
progresso da humanidade.

A venda direta, que atualmente tem sofrido grande concorrência do

chamado marke ng direto ( telemarke ng & teleshopping) inclui todas as
formas de venda feitas de pessoa para pessoa. Estudos do DSA ( Direct Sales
Associa on) americano mostram que em 43 países estuda dos em 1995, o
volume total de vendas diretas ultrapassava a casa dos 70 bi-lhões de
dólares anuais, envolvendo mais de 20 milhões de vendedores.

A diferença entre venda direta e marke ng de rede encontra-se

fundamentalmente na forma de remuneração. Em venda direta, os
vendedores, representantes ou consul tores ganham pelo que vendem dire
tamente ao consumidor. Em mar ke ng
de rede, os distribuidores ganham tanto pelo que vendem quanto pelo que
é vendido pelos

distribuidores que patrocinam, sendo que os próprios distribuidores

cons tuem a maioria dos clientes.

Noções básicas

Como nem todos conhecem o conceito e a terminologia do network

marke ng, vamos dedicar alguns parágrafos a essas explicações.

Network marke ng ou marke ng de rede é a venda direta ao consumidor,

por meio de redes de distribuidores independentes que captam novos
distribuidores e lhes oferecem o suporte necessário para o bom
desempenho da função. Esse suporte recebe o nome de patrocínio e
consiste em ensinar, treinar e mo var o novo distribuidor, formando com
ele uma parceria.

150

De acordo com os princípios básicos do network marke ng, cada

distribuidor cons tui um elo de uma rede de vendas, podendo patrocinar
tantos novos distribuidores quanto deseje, cada um dos quais podendo agir
da mesma forma.

João convida Antônio para fazer parte da rede. Acei-tando, Antônio passa
a ser patrocinado por João, situ-ando-se abaixo dele na rede de
distribuidores. Mas, ao mesmo tempo em que é patrocinado, Antônio
também é distribuidor, podendo patrocinar outros distribuidores que, por
sua vez, entrarão abaixo dele na rede de vendas. E assim sucessivamente.

Isso dá uma ideia bem clara de como os distribuidores se colocam em

níveis, jus ficando a outra forma como esse sistema de venda é conhecido:
marke ng mul nível (MMN) ou mul -level marke ng (MLM).

Compensação financeira
Os rendimentos de um distribuidor advêm tanto do ganho ob do em suas
compras (atacado) e revendas (varejo) quanto do ganho ob do pelas
pessoas que ele patrocina.

No marke ng de rede, usa-se o termo downline para referir-se ao grupo que

se estende da posição de um distribuidor para baixo, encon-trando-se sob a
sua organização pessoal. Esse grupo abrange tantos níveis quanto os
previstos pelo plano de compensação da empresa.

Uma vez que todo distribuidor faz parte de um downline e tem o seu
próprio downline, ele tanto repassa uma compensação ao seu patrocinador
quanto recebe uma compensação de seus patrocinados.

Os sistemas de compensação de empresas mul níveis consideram os

seguintes elementos: composição do primeiro nível da rede (lar-151

gura) e quan dade de níveis (profundidade) para a compensação de seus

distribuidores. Da definição desses elementos surgem planos, como o
binário (o primeiro nível limita-se a dois componentes e a profundidade é
infinita), o matriz (o primeiro nível comporta de duas a sete pessoas e a
profundidade vai de cinco a 12 níveis, no máximo, e o uninível (não há
limite para a composição do primeiro nível, mas a profundidade é limitada
entre cinco e nove níveis), entre outros.

Fatos e boatos

O network marke ng ou marke ng de rede tem sido amaldiçoado, in-

compreendido, abusado, cri cado e ignorado como oportunidade séria de
negócio. Contudo, a responsabilidade dessa má reputação não é do sistema
em si, mas de algumas empresas e, sobretudo, de distribuidores com falta
de estratégia, mo vação e perseverança para ganhar dinheiro com esse
sistema de venda.

O network marke ng é uma a vidade comercial que, se bem gerenciada,

cons tui um forte canal alterna vo de distribuição de produtos e serviços. E
em comparação com outros ramos de negócios, o risco financeiro é
significa vamente menor. Porém, como em qualquer outro ramo de
a vidade, há boas e más empresas de marke ng de rede, bem como há
bons e maus distribuidores.

Distribuidores costumam vangloriar-se da empresa em que se encontram e

difamar as outras, em uma prá ca que contribui para piorar ainda mais o
es gma do marke ng de rede no mercado. E, se não bastasse, a mídia
mantém essa imagem nega va cri cando o marke ng de rede. Como se
sabe, empresas de network marke ng não costumam anunciar nos veículos
de comunicação convencionais, preferindo a divulgação boca a boca, que é
muito mais poderosa.

Portanto, a mídia nada perde cri cando-as.

152

Antes de entrar, avalie...

O network marke ng pode tanto ser uma oportunidade de emprego quanto

de ganho alterna vo, mas é preciso estar preparado para dedicar-se
integralmente ao negócio. Normalmente, par cipam dele pessoas que
acreditam no produto, gostam de ser o próprio chefe e querem ganhar um
dinheiro extra, além de ter mais tempo livre e de aprender muito com o
processo.

Todavia, aventurar-se em negócios tem seus riscos, mesmo quando se trata

de network marke ng, negócio aparentemente isento de riscos. Se você
es ver pensando em par cipar dessa a vidade, esteja atento a detalhes,
como a empresa, o produto e a capacidade de liderança do distribuidor–
patrocinador que lhe fizer o convite.

Empresa

Como interessado, você deve averiguar a história pregressa da empresa à

qual es ver pensando em se associar e, sobretudo, avaliar sua reputação no
mercado. É crucial determinar se a empresa é séria ou apenas uma empresa
de fachada, em que o tulo network marke ng serve apenas para encobrir
um sistema de pirâmide sem sustentação, criado para enganar ingênuos.
Muitas pessoas tomam decisões de negócios de forma emocional. Para
evitar problemas, o melhor é fazer o dever de casa antes de juntar-se a uma
empresa sem futuro. Portanto, procure saber algumas coisas importantes a
respeito da empresa, como: a) Se todo o recrutamento parasse hoje, a
empresa teria condições de pagar comissões mensais aos distribuidores nos
próximos meses?

b) Se isso acontecesse, a úl ma pessoa a entrar ainda poderia ganhar

dinheiro comprando produtos no atacado e vendendo-os no varejo?

153

c) Alguém seria capaz de persuadir outros a se juntarem a esta empresa?

A melhor técnica de persuasão para a adesão a uma empresa de

marke ng de rede é um plano de compensação justo, uma empresa sólida
e honesta e uma linha de produtos de qualidade.

Muitos distribuidores não atentam para esses detalhes e, quando o negócio

não dá certo, dizem que o siste ma é que não funciona.

Na avaliação de riscos, é importante verificar quantos níveis a empresa

inclui no seu plano de compensação. Em geral, desconfie de tudo o que vai
muito além de seis níveis. Quanto mais níveis, menos comissão é paga em
cada nível, incluindo aquele em que um distribuidor realis camente terá a
maioria do seu pessoal.

Além dos níveis, é bom saber qual é a porcentagem total de pagamento e

quanto ganham os 20 melhores vendedores e não apenas o melhor
vendedor.

Quando o milagre for muito grande, desconfie do santo que o faz.

Existem centenas de maneiras de fazer com que, no papel, um plano de

compensação pareça mais lucra vo do que outros.

Há uma grande diferença entre renda potencial teórica e o cheque que vem
no fim do mês. Uma coisa é uma coisa e outra coisa é outra coisa.
Certas coisas são fáceis de dizer, mas di ceis de cumprir. Quando se fala em
marke ng de rede, normalmente se pensa assim: “Se eu conseguir cinco, se
cada um deles conseguir outros cinco e assim por diante, logo estaremos
todos ricos!” Saiba que isso é muito fácil de ser dito, mas... Se a minha avó
não vesse morrido, ela ainda estaria viva!

154

Produto

A renda de distribuidores de empresas de

Se você torturar

o bastante os

marke ng de rede depende tanto do plano de

números, poderá

compensação quanto dos produtos oferecidos

conseguir que

pela empresa. Nesse caso, o principal valor

eles confessem

agregado do produto é a diferenciação, per-

o que você

mi ndo que o cliente adquira produtos que

quiser.

não se encontram disponíveis ao grande pú-

blico e são oferecidos apenas a uma clientela exclusiva.

É importante ressaltar que nenhum sistema de marke ng de rede, por mais
genial que seja, pode subsis r sem produtos de boa qualidade, que
atendam a uma clara necessidade do mercado. E

o distribuidor tem de acreditar no produto, caso contrário terá dificuldade

para fazer com que os outros acreditem.

Distribuidores–patrocinadores

O crescimento de uma rede depende da habilidade de seus distribuidores

em vender, tanto quanto em atrair, treinar e mo var con nu-amente novos
distribuidores, criando downlines eficientes. Sabendo disso, ques one se o
patrocinador que o es ver convidando para o marke ng de rede tem esse
perfil.

A maioria das pessoas é convencida de que para ser bem-sucedida em

network marke ng não precisa vender nada, bastando conseguir que outras
vendam por elas. Mas se todos os que entrarem para o sistema verem
essa expecta va, quem irá vender alguma coisa?

Um conselho: Avalie muito bem todos os detalhes...

...e se, no final das contas, o bicho se parecer com gambá e cheirar como
um, recomenda-se que não o adote como bicho de es mação.

155

Em linhas gerais...

O network marke ng, em si, é um bom sistema de venda. O conceito é

sólido e oportunidades boas e honestas estão por todo lado. É um negócio
atraente, com boas perspec vas de segurança econômica, não exigindo
pra camente nenhum inves mento nem tempo integral ou conhecimentos
especiais, com baixo risco.

No entanto, requer trabalho duro, muita persistência, hones dade,

lealdade e total comprome mento. Pessoas com espírito ime-dia sta
poderão decepcionar-se, pois o sistema não faz milagres. É
melhor ser bem-sucedido lentamente do que fracassar com rapidez.

Escolha uma companhia íntegra, na qual se sinta confortável, e

comprometa-se com ela. Trabalhando arduamente e com é ca, o negócio
dá certo.

A inteligência de uma empresa é uma inteligência vetorial. Os vetores

podem somar-se, criando uma força pulsante e significa va para o
crescimento dos par cipantes, ou anular-se. Uma roseira, se devidamente
cuidada, pode nos proporcionar beleza por muito tempo.

Já uma rosa em um vaso tem os dias, ou melhor, as horas contadas.

Os 15 mandamentos do distribuidor de

network marke ng

Gini Grahan Scoth desenvolveu os 15 mandamentos para um distribuidor

ser bem-sucedido em network marke ng, mas estes servem perfeitamente
para qualquer a vidade empreendedora: 1. Seja o mista

2. Fixe metas

3. Seja persistente

4. Seja entusiás co

5. Tenha inicia va
6. Administre o seu tempo
156

7. Esteja disposto a trabalhar duro, a ter disciplina e a cobrar resultados.

8. Concentre-se em seu aperfeiçoamento pessoal.

9. Seja firme e deixe claro o que deseja.

10. Acredite em você.

11. Trabalhe com pessoas o mistas e coopera vas.

12. Concentre-se em problemas específicos.

13. Compreenda e trabalhe bem com pessoas.

14. Trabalhe direcionado para as suas metas.

15. Desenvolva hábitos de sucesso.

e-commerce: uma janela no futuro

A internet, além de revolucionar os meios de comunicação, também criou

uma nova possibilidade de se transacionar comercialmente em todo o
mundo: o comércio eletrônico ou e-commerce.

Na verdade, esse po de comércio é o meio pelo qual se realizam

transações comerciais em computadores. Mas sem a internet,
possivelmente ele não teria a popularidade que tem hoje. Aliás, isso não é
nada ante a perspec va de crescimento do e-commerce para os próximos
anos.

Contudo, a enorme popularidade dos sites comerciais não corresponde ao

volume de vendas pela rede, que ainda é rela vamente pequeno, revelando
uma demanda reprimida. Esta, possivelmente, é causada pela insegurança
que os usuários sentem em colocar seus dados na rede.

Até agora, comércio nos reme a (e ainda remete) à tradicional imagem de

um estabelecimento comercial e do cliente, avaliando concretamente o que
quer comprar. No comércio tradicional, o cliente pode tocar, cheirar e
experimentar o produto, pedir suges-tões ao vendedor, dirigir-se ao caixa
para efetuar o pagamento, etc.

157

Para muita gente, a falta de interação pessoal que existe no comércio

eletrônico é posi va, pois deixa o cliente mais à vontade.

Contudo, à medida que se eliminam os principais elementos sicos da

transação – produto e vendedor – o cliente pode ficar cheio de dúvidas,
principalmente quanto às especificações do produto e a segurança de
efetuar o pagamento da compra pela internet.

O cliente ainda não se sente seguro de estar realmente falando com quem
diz ser vendedor e tem medo que seus dados pessoais sejam revelados ou
capturados durante a transação. Segurança ainda é o grande entrave para a
consolidação do comércio eletrônico como prá ca comercial.

Por que estar na rede?

Se o volume de vendas ainda é pequeno e muita gente tem medo de

comprar pela internet, por que a maioria das empresas já tem ou está
implementando a sua loja virtual?

A visão das empresas que estão inves ndo em e-commerce não está
necessariamente nas vendas que podem fazer pela rede, mas na visibilidade
que a internet lhes dá. Com um site e uma sua loja virtual, empresas
marcam presença em um veículo mul mídia, disponibi lizando ao público
informações sobre seus produtos ou serviços e mantendo com ele uma
comunicação personalizada. Elas ainda conseguem a ngir um público
geografi camente disperso, pertencente a um mercado altamente
qualificado e emergente, bem como se mantêm funcionando 24 horas por
dia e podem realizar vendas a qualquer hora do dia ou da noite.

158

Princípios básicos da rede No entanto, não basta “estar” na internet. Uma

vez lá, é preciso dançar de acordo com a música. E pela “música” da
internet, os sites têm de ser:

• Bonitos, ricos em conteúdo e de fácil navegação A informação pode ser

inédita e até mesmo esperada pelo público; mas, se a página demorar
muito para “carregar”, o usuário desiste.

• Obje vos, respeitando as caracterís cas e

interesses do público-alvo

Uma loja virtual de ar gos para esportes radicais não pode ser organizada
como uma de acessórios para golfe, por exemplo.

• Uma ponte entre o usuário e a empresa

Sites em que a interação com a empresa é feita exclusivamente à base de e-

mails não correspondem às expecta vas de todos os usuários, que podem
querer comunicar-se por telefone, que costuma ser mais rápido.

Mesmo que a empresa tenha a prá ca de responder rapidamente aos seus

e-mails, o visitante do site não sabe disso e pode não querer sujeitar-se ao
seu tempo de resposta. Portanto, o ideal é ter e-mail e telefone.

Atualmente, empresas têm interagido com seus clientes virtuais por meio
de chats, salas em que a “conversa” acontece em tempo real. Mas, mesmo
assim, muitos clientes ainda confiam mais na privacidade de uma conversa
telefônica.

• Didá cos, autoexplica vos e bem redigidos.

Em um site, tudo deve ser muito bem explicado, sempre. Nada pior que
perder tempo na internet porque o webdesigner fez uma

“obra de arte” em que só ele e os aficcionados pela rede con-159

seguem navegar. É como filme publicitário feito para vencer concursos:

agrada só aos cineastas de plantão!

O uso de uma didá ca simples é fundamental na construção de um site,

assim como é fundamental não ceder à tentação do texto rápido, escrito de
qualquer jeito. A maior parte do conteúdo da internet é lido pelas pessoas,
logo, a qualidade do texto é imprescindível.

E o vendedor, como é que fica?

Ainda não se pode dizer que o e-commerce dispense o vendedor

tradicional, pois essa sistemá ca de venda está só começando. Parece-me
mais sensato pensar que, para atender a essa nova modalidade de
comércio, haverá mudanças no papel do vendedor, mas não a sua
eliminação do processo. Afinal, con nuamos falando em venda.

E para que ela aconteça, é preciso exis r o vendedor, tanto quanto o

comprador e o produto.

É di cil pensar que grandes lojas, que têm seu espaço virtual tão sofis cado
e com tanta variedade de produtos quanto suas ins-talações sicas,
prescindam da presença de alguém para orientar e esclarecer seus clientes
virtuais.

E fora a questão do vendedor “dentro” das lojas virtuais, não podemos nos
esquecer de que o e-commerce abre campo para o vendedor da
propaganda virtual.

Nesse contexto, anúncio chama-se banner, e ninguém coloca banners de

graça em um site: alguém tem de vendê-los. Em sites de lojas de
departamentos, por exemplo, é comum encontrarmos banners de diversos
fornecedores. Alguém teve de negociar a colocação deles. Negociação é
uma arteciência, e quem conhece os seus segredos sempre terá lugar no
mercado.

160

Podemos escolher entre ir para trás, em busca

de segurança, ou ir em frente, em busca de

crescimento. O crescimento deve ser sempre o

escolhido; o medo deve ser sempre dominado.

Abraham Maslow

Era uma vez uma jovem que se casou e foi morar com o marido e a sogra.
Mas a sogra a fazia ajudar no serviço da casa e a cri cava quando era
preciso, o que lhe desagradava profundamente. Ela queria acabar com essa
situação e foi procurar um velho curandeiro, que, diziam, nha uma erva
específica para cada problema. Ele a atendeu, entregou-lhe algumas ervas.
Disse-lhe que colocasse um punhadinho delas todos os dias na comida da
sogra, pois isso a mataria em poucos meses. Porém, para não despertar
suspeitas, disse-lhe também para ser doce e gen l com a sogra, tratando-a
com compreensão, como se fosse uma mãe.

Fazendo tudo direi nho, a jovem passou a gostar de verdade da sogra.

Então, voltou a procurar o curandeiro, pedindo-lhe que revertesse o

processo de envenenamento. Mas este lhe disse que não se preocupasse,
pois as ervas que ela estava dando à sogra não eram venenosas. E

disse que o verdadeiro veneno estava na mente da jovem e na a tude que

ela nha em relação à sogra, que a impediam de enxergar o lado bom
daquele relacionamento.

Como é que você procede quando encontra alguma novidade pela frente?
E se essa novidade insinuar-se como uma ameaça na sua vida, você ten-tará
acabar com ela ou procurará juntar-se a ela? Quer um conselho? Se a
novidade for o mercado virtual, procure compreendê-lo o quanto antes.

161

Segredos que funcionam

em vendas e na vida

Toda cidade costuma ter estátuas de cavaleiros e seus cavalos. Nessas

estátuas, ora o cavalo está com as duas patas dianteiras levantadas, ora está
com as duas no chão, e ora com uma levantada e a outra no chão. Isso
significa que:

• Se o cavalo es ver com as duas patas dianteiras levantadas, o cavaleiro

morreu em batalha, como um herói;

• Se es ver com uma levantada e a outra no chão, o cavaleiro morreu em

conse quên cia de ferimento de batalha, mas não nela;

• Se es ver com as duas patas dianteiras no chão, o cavaleiro morreu de

morte natural.

Agora, quando você passar diante da estátua de um cavaleiro e seu cavalo,

mesmo sem conhecer a história do cavaleiro, vai saber de que forma ele
morreu.

Infelizmente, essa história sobre estátuas equestres não passa de lenda

urbana. Mas não se pode dizer a mesma coisa em relação aos segredos que
você encontrará nas páginas seguintes. Eles não apenas são verdadeiros
como são poderosos e farão a diferença na sua vida.

163

Exerça a sua função.

Empresas contratam vendedores porque precisam encontrar quem queira
comprar o que elas verem para vender, quando elas quiserem vender, e
que vendam para quem é e para quem ainda não é cliente ou não conhece
os produtos da empresa, ampliando a sua par cipação no mercado.

Se for para vender só para pessoas que quiserem comprar, ou só vender o

que elas quiserem comprar e quando quiserem comprar, ou, ainda, só
vender para as que já forem clientes, para que empresas precisariam de
vendedores?

Não há nada de errado em conduzir o comprador a fazer o que você

pretende que ele faça, desde que tenha competência e determinação para
ajudá-lo a se beneficiar com as vantagens do seu produto.

Dessa forma, todos saem ganhando.

Saiba valorizar a sua relação com o cliente.

Cliente fiel é coisa do passado. Hoje, existem clientes insa sfeitos ou

sa sfeitos. E até mesmo estes trocarão a sa sfação com o seu atendimento
por alguma vantagem da concorrência.

Isso é um recado para que você não deposite confiança exa-gerada em uma
parceria comercial e se esforce para superar as expecta vas do cliente.

Cliente é um parceiro que precisa ser constantemente reconquis-tado. Mas

não tente fidelizar um cliente com vantagens pessoais, pois isso pode ser
um “prato cheio” para a concorrência.

Ultrapasse a barreira do não.

Compradores nem sempre encaram vendedores com bons olhos e estão

sempre prontos a dizer não. É como se o não vesse o dom de afastar deles
alguém que quer, momentaneamente, assumir o controle da situação,
levando-os a fazer algo diferente do que fariam por vontade própria.

164
Mas o não ao vendedor é uma a tude defensiva, que nem sempre traduz a
vontade do comprador. Em muitos casos, é como criança em relação a
espinafre: dizem que não gostam sem nunca terem provado.

O vendedor iniciante recebe um não do comprador e se deprime, pensando

que escolheu a profissão errada e que ter sucesso em vendas é questão de
sorte. Já o vendedor experiente, ao receber um não, pergunta: “Por que
não?” Ao fazer isso, ele já começa a conversar com cliente!

Combata vícios de linguagem.

Se comprador vem pronto para dizer não, não se pode incen vá-lo ainda
mais nesse sen do. É preciso fazê-lo mudar de ideia.

Existem vícios de linguagem que induzem a resposta nega va.

Os dois mais importantes são o uso do verbo no modo condicional e as

perguntas que incluem o não.

Falar no modo condicional induz a dúvida, e para o cliente dizer sim, ele não
pode ter dúvidas.

Imagine uma cliente que vai comprar calça jeans. Ela entra na loja, escolhe a
calça do seu agrado, experimenta e gosta, portanto, vai comprá-la. Antes
que ela saia do pro vador, a vendedora lhe diz:

“Você gostaria de experimen tar uma jaqueta?” E ela lhe responde:

“Não, obrigada.”

Agora, imagine a mesma situação. Mas, antes que a cliente saia do

provador, a vendedora aproxima-se com uma jaqueta e diz: “Prove esta
jaqueta!” – Você acha que a cliente responderia não tão rapidamente?

Expressões que distanciam o cliente da decisão:

– O Sr. gostaria de saber como eu poderia ajudá-lo?

– Eu poderia ajudá-lo, Sr.?

– Qual é a cor/tamanho/modelo que o Sr. gostaria de ver?

165

– O Sr. permi ria que eu lhe mostrasse as vantagens desse produto?

– Esta seria a melhor coisa que o Sr. poderia fazer!

– Quando o Sr. gostaria que entregássemos a sua compra?

– Teria mais alguma coisa que o Sr. gostaria de saber?

Pior do que isso são as perguntas em que o vendedor, inseguro e com medo
de uma resposta nega va, antecipa-se a ela e coloca o não pra camente na
boca do comprador. Observe:

– O Sr. não gostaria que eu lhe mostrasse outros modelos?

– O Sr. não quer aproveitar a nossa promoção?

– O Sr. não prefere levar agora?

– Não seria melhor se eu apresentasse o produto também ao seu sócio?

Esses vícios devem ser comba dos o mais rapidamente possível ou você
venderá menos do que poderia.

Aprenda a trabalhar com perguntas

abertas e direcionadas.

Perguntas abertas são aquelas que não podem ser respondidas com sim ou
não. A principal vantagem de u lizá-las é evitar o não como resposta; pois,
quando isso acontece, fica muito mais di cil fazer com que o comprador
diga sim.
Em vez de perguntar se o cliente está interessado em comprar uma cadeira,
pergunte: “Se o Sr. adquirisse esta cadeira, iria colocá-la na sala de visitas ou
na de jantar?” Qualquer pessoa, para responder a essa pergunta, precisaria
imaginar que a cadeira foi adquirida e está na sua casa!

166

Vendedores, quando se habituam a usar perguntas abertas, passam a

ganhar mais dinheiro.

Perguntas abertas também permitem que você direcione a resposta,

ajudando a eliminar a dispersão do cliente. Não se trata de fazê-lo
responder o que você quer que ele responda, mas de observar a amplitude
do seu interesse e dar-lhe opções de escolha.

Ao cliente que aprecia sapatos sociais em uma vitrine, o vendedor não deve
perguntar qual modelo ele quer experimentar, mas sim: “O Sr. prefere que
eu lhe traga este modelo em preto ou azul marinho?

É claro que o cliente pode responder “nenhum dos dois!”, mas quando se
vê em situação de escolha, necessariamente ele terá de prestar atenção,
pelo menos, ao que o vendedor es ver lhe dizendo.

Saiba lidar com as verdades

e men ras do cliente.

Há clientes interessados no que você tem a oferecer, assim como há clientes

inseguros ou indecisos quanto à sua oferta. Os interessados fazem
objeções; os indecisos dão desculpas para adiar ou interromper o processo
de venda. Estes, quando dizem que o seu produto “é caro” ou lhe pedem
que “volte daqui a um mês”, na verdade estão querendo dizer “não quero
comprar!”

Quando interessado, o cliente fala a verdade, expõe suas objeções e escuta

a argumentação do vendedor com proveito, buscando realmente esclarecer
o ponto em questão. Isso não quer dizer que seja mais fácil ou mais di cil
lidar com ele. Se for uma pessoa exigente, determinada e intransigente, vai
con nuar sendo. E se for uma pessoa tranquila, compreensiva e atenciosa,
também con nuará sendo.

Seja como for, se es ver realmente dizendo a verdade, esse cliente não
perderá de vista o foco da sua objeção. Isso, para você, é um sinal para ser
obje vo e não ficar dando voltas, fugindo do assunto.

167

Já o cliente inseguro é evasivo; requer mais preparo e esforço do vendedor

durante a apresentação. Porém, nem um nem outro são explícitos.
Portanto, ao escutar uma objeção ou desculpa, descubra, primeiro, o que o
cliente quis dizer, de verdade.

A técnica ideal para lidar com isso é colocando no papel as objeções e

desculpas que você ou seus colegas costumam escutar, anotando, em
seguida, o que exatamente os clientes quiseram dizer e estabelecendo a
a tude ideal a ser adotada em cada caso. Com os exemplos a seguir, treine
a sua habilidade em descobrir a verdade e em como enfrentá-la. Depois,
construa a sua própria lista.

Quando o cliente diz: O preço do concorrente é melhor que o seu...

Ele quis dizer: ______________________

A minha a tude deve ser: _____________

Quando o cliente diz: Com esse preço, só se você me der um bom desconto...

Ele quis dizer: ______________________

A minha a tude deve ser: _____________

Quando o cliente diz: Já tenho fornecedor para esse produto.

Ele quis dizer: ______________________

A minha a tude deve ser: ____________

Quando o cliente diz: O mercado não está nada bom para esse po de
produto.

Ele quis dizer: ______________________

A minha a tude deve ser: ____________

Quando o cliente diz: Vou discu r o assunto na próxima reunião de diretoria

e...

168

Ele quis dizer: ______________________

A minha a tude deve ser: ____________

Seja hábil em lidar com preços.

Vendedores não costumam ter dificuldade para falar sobre diversos

componentes do produto, como caracterís cas sicas, qualidade, u lidade,
etc. Mas muitos esbarram no preço, que também é um componente do
produto e é tão ou mais importante que os outros.

As considerações a seguir podem ajudá-lo a lidar com essa dificuldade, se

for o caso.

Preço alto

Quando o cliente desconhece o produto, não se interessa por ele, não

compreende para que serve nem tem desejo de possuí-lo, o preço sempre
será considerado alto.

Preço justo

Já quando o cliente aprecia um produto, foi bem informado a respeito dele,

convenceu-se de seus bene cios e quer muito experimentá-
-lo, o preço costuma ser considerado justo.

Rela vidade do preço

Preço é rela vo. Um copo de água de coco que custa menos de um dólar
nas praias do Nordeste brasileiro pode chegar a 10 dólares em um
restaurante europeu.

Outra questão que impede a definição de parâmetros sobre o assunto é o

fato de preço estar vinculado à necessidade e ao desejo do comprador pelo
produto. E isso, como sabemos, tem a ver gostos pessoais, sen mentos,
circunstâncias, disponibilidade financeira para a aquisição do produto, etc.

169

Quando o cliente reclama do preço Quando o comprador lhe disser que o

seu preço está mais alto ou o seu produto mais caro que o da concorrência,
ques one-o sobre os parâmetros que ele tem para afirmar isso. Sem se
ofender nem polemizar, apenas pergunte: “Caro em relação a quê?”

Mas esteja preparado para a con nuidade

da conversa. Quando faz essa pergunta, você

tanto pode rece ber uma resposta evasiva como pode ver-se às voltas com
dúzias de relató-rios compara vos de preços, dando suporte à afirmação do
cliente. E você não poderá ser

evasivo.

Para o cliente, um produto pode ser caro em relação a estes itens,

basicamente:

• Ao que ele quer pagar.

• À necessidade que tem do produto.

• Ao preço da concorrência.
• Aos produtos similares existentes no mercado.

• Ao preço pago anteriormente pelo mesmo produto.

Quanto custa?

Ao ser ques onado sobre o preço, você deve responder com calma,
naturalidade e segurança; e sem engasgar, se desculpar ou mudar o tom de
voz.

Em uma negociação, preço tem hora certa. Geralmente, vem depois que
todos os bene cios e vantagens do produto já foram ditos e o cliente está
pronto para dizer sim.

Se o cliente quiser saber o preço antes da hora, tente fazê-lo espe-rar. Se

não conseguir, diga-lhe que informará, mas que é importante 170

que ele saiba que o inves mento precisa ser considerado em relação aos
bene cios que você ainda está apresentando. Deixe claro que só depois de
apresentado o produto é que o inves mento poderá ser devidamente
apreciado. Só então diga o valor do inves mento.

Corte a palavra preço do seu vocabulário e a subs tua por inves mento.

Defenda o seu preço

Conhecendo o seu produto, o seu preço e o perfil básico de seus clientes,

você pode desenvolver uma defesa de preço adequada e ensaiá-la bastante
até que a diga com muita naturalidade.

Se você for bom em contas, e dependendo das caracterís cas do produto,

pode basear a sua defesa na comparação do preço do produto com os
custos da empresa e a economia que ele irá gerar, em números
aproximados, é claro!

Também, nessa linha de cálculos, você pode considerar a vida ú l do

produto e a economia que proporciona, projetando a amor- zação do seu
custo. Mas só faça isso se conseguir chegar a um resultado expressivo.
Caso o seu es lo pessoal seja mais descontraído, você pode

“brincar” com o comprador, supervalorizando o produto para que ele se

mostre indignado com o preço. Então, você o elogia pela boa noção que ele
tem sobre o valor do produto e informa que o preço é “apenas x!” Mas
tenha cuidado, pois a brincadeira pode irritar o comprador!

Nesse es lo descontraído, também pode-se dizer que o produto

“não custa nada”. E ante o olhar curioso do comprador, complementar,

dizendo que os bene cios do produto são tantos que o preço pra camente
se anula.

171

No final das contas...

Quando se começa a falar em preço, o final das contas é o fechamento, ao

qual dedicamos um capítulo deste livro. Mas nunca é demais voltar no
assunto. Portanto, se mesmo depois de uma apresentação impecável e de
uma estratégia brilhante para informar o valor do inves mento, o cliente
ainda argumentar que não sabe se vai comprar ou não, parta para a
estratégia Benjamin Franklin.
Estratégia Benjamin Franklin

Diga ao seu cliente que, se ele tem dúvida, nada melhor que a estratégia
adotada pelo homem que teve o respeito dos americanos e do mundo todo
exatamente pela sua habilidade em tomar decisões.

A técnica Franklin consiste em pegar uma folha de papel, dividi-

-la ao meio e relacionar, de um lado, as vantagens, e do outro, as

desvantagens decorrentes da decisão. Depois, é só contar se foram
marcadas mais vantagens ou desvantagens e decidir.

Faça isso junto com o cliente, ajudando-o o encontrar as vantagens e

permi ndo que ele relacione sozinho as desvantagens que vê na decisão de
compra.

Depois, constatando que as vantagens são superiores às desvantagens,

você ainda pode argumentar que, diante de tais resultados, até Benjamin
Franklin compraria o seu produto.

172

Tenha uma a tude amistosa e correta perante o cliente.

Não confunda a tude amistosa com in midade ou familiaridade. Para o

cliente, você pode ser tudo, menos uma pessoa ín ma ou familiar.

“Senhor” e “senhora” con nuam sendo tratamentos preferenciais.

Não é preciso ficar elogiando o cliente, mas se quiser fazê-lo, não use frases
feitas: elogie de verdade. “A sua empresa está muito bem instalada!” pode
parecer um belo elogio, mas não diz rigorosamente nada. Você pode tornar
esse elogio mais específico, dizendo, por exemplo: “A sua empresa está
localizada em um excelente ponto para o seu ramo de a vidade.”

Cumprimente os clientes com cortesia; mas, quando es verem examinando

algum produto, não os interrompa com cumprimen-tos. Mantenha-se por
perto e ofereça explicações per nentes com o interesse observado.
Um cliente entra na loja de eletrodomés cos e começa a observar
cafeteiras. O vend edor aproxima-se, mas não o interrompe. O cliente,
então, abre a caixa de uma cafeteira e passa a examinar os endereços da
rede autorizada. Aí, o vendedor o cumprimenta e oferece informações sobre
o que, aparentemente, interessa a esse cliente.

Em estabelecimentos comerciais abertos ao público, caminhe em direção ao

cliente, mostrando que você está disponível para atendê-

-lo, mas não se aproxime demais. Durante toda a venda, procure manter-se
à distância de, pelo menos, um braço. E, quando terminar o atendimento,
acompanhe o cliente em parte do trajeto até o caixa ou até a saída da loja,
mesmo que ele não compre nada.

E quando es ver atendendo um cliente, não perca de vista aquele que

acaba de chegar, mantendo contato visual para que ele perceba 173

que foi visto e que logo será atendido. Se não for demorar para atendê-lo,
apenas reforce algumas vezes a comunicação não-verbal, mas de forma que
o outro cliente que es ver sendo atendido não se sinta prejudicado. Já se
for demorar, informe isso ao cliente que es ver esperando ou encaminhe-o
para outro vendedor.

Seja organizado.

Mantenha papéis em ordem na sua mesa, dentro da sua pasta e,

principalmente, na frente do cliente. A sua organização reflete-se na sua
produ vidade que, em úl ma instância, revela o respeito que você tem pela
empresa em que trabalha, pelo seu cliente e por você mesmo.

Respeitar o cliente siginifica, entre outras coisas, respeitar o seu tempo.

Assim, enquanto es ver reunido com o cliente, ocupe-se em descobrir o
que você precisa saber sobre ele e a informá-lo sobre o seu produto, sem
dar muitas voltas.

Conquiste os clientes.
Vender é descobrir pessoas para quem vender e vender para as pessoas
que descobriu.

Para ter clientes amistosos, mostre-se amistoso primeiro, to-mando a

inicia va e imprimindo o ritmo que você deseja dar à conversação. E para
ajudar o cliente a decidir-se, lembre-se de que pra camente todas as
pessoas pensam melhor em silêncio.

Portanto, quando o seu cliente es ver a ponto de decidir-se, pare de

argumentar com ele e deixe-o pensar.

Outra coisa importante ao vendedor é não julgar clientes pela aparência. A

roupa que a pessoa usa não revela o tamanho da sua conta bancária, assim
como cara fechada não quer dizer que ela esteja irritada com você.

174

Conheça e supere a concorrência.

Concorrente de verdade tem um produto tão bom quanto o seu e merece

ser respeitado. Falar mal do produto dele não eleva a qualidade do seu. E
cuidado com declarações inconsequentes, como “o meu produto é melhor
do que o produto x”, pois o comprador pode levar isso ao pé-da-letra e
pedir-lhe que prove o que está dizendo.

Cumpra prazos, promessas e compromissos.

Faça o que se comprometeu a fazer. Se disser ao seu cliente que vai

telefonar para ele às 14 horas, tem de telefonar. Se disser que a entrega do
produto é de graça, tem de ser! Portanto, cuidado com as promessas que
faz.

As pessoas, em geral, costumam ser consistentes consigo mesmas,

cumprindo compromissos assumidos anteriormente.

O ideal é começar a obter do cliente compromissos sem muita importância

e ir aumentando a magnitude deles. Um compromisso com uma
par cipação a va por parte do cliente (fala, escrita ou comportamento),
feito de forma pública (para mais de três pessoas) e de modo voluntário é o
ideal para que se consiga cumpri-lo.

Para conhecer o cliente, faça-o falar.

Aprenda a usar fatos e opiniões para conhecer e entender o cliente: se ele

lhe citar um fato, pergunte-lhe o que pensa a respeito; se der uma opinião,
pergunte se há um mo vo concreto para que a tenha.

Se outra pessoa opinar ou apresentar algum fato, pergunte o que o seu

cliente pensa a respeito do que foi dito. E na apresentação, que será a sua
resposta para as necessidades do cliente, seja firme o suficiente para a ngir
seus obje vos. Mas não mostre toda a sua esperteza e asser vidade para
que o cliente não se sinta in midado ou ameaçado.

175

Atenda reclamações para fortalecer a relação de confiança com o cliente,

nunca para brigar.

Nunca atenda a reclamações em meio a outros clientes. Quando reclamam,

clientes costumam alterar-se, mas você tem obrigação de conduzir a
conversa de forma tranquila, qualquer que seja o estado de humor dele.

Por mais que um cliente o re do sério, nunca seja agressivo com ele.

Cada pessoa ofendida é um inimigo em potencial. E, quando for dizer algo

em que o cliente deva absolutamente acreditar, olhe diretamente nos olhos
dele.

Tenha paixão pelo que faz ou pare de fazer.

Para o cliente, nada é pior do que ser atendido por um vendedor que
trabalha automa camente, por obrigação.

Antes, trabalhar era arregaçar as mangas e pôr a “mão na massa”, como se

costumava dizer. Depois do expediente, era só lavar as mãos, abotoar os
punhos da camisa e ir pra casa. Hoje, cada vez mais, o trabalho é de
natureza intelectual. Então, no fim do expediente, não dá mais para deixá-lo
na empresa e ir pra casa, simplesmente. Você vai e o trabalho vai junto.

Se você não gostar do que faz, vai viver infeliz o dia inteiro, seus clientes vão
perceber, e pior: vai viver na ilusão de que, um dia, poderá ir para o
trabalho e desligar-se da família ou ir pra casa e desligar-se do trabalho.

Essa ilusão causa um tremendo estresse nas pessoas, porque elas ficam
remando contra a correnteza. Resultado: não chegam a lugar nenhum,
ficam mais cansadas e menos produ vas do que as outras pessoas, e criam
um clima de descontentamento ao seu redor, o que afasta clientes.

176

Conheça o valor de seus compromissos e programe-se para fazer o que for

realmente importante.

Controle de tempo pode resumir-se a priorizar. Priorizar, por sua vez, é

estabelecer preferências, e preferências se revelam a par r do valor que
determinadas coisas têm para nós.

Quando um amigo o convida para um almoço no fim de semana e você diz

que não tem tempo, mas aceita o convite de um de seus clientes para o
mesmo fim de semana, é porque o cliente tem mais valor para você.

Não é porque você dá prioridade para uma coisa que ela passa a ser mais
importante, mas o contrário: você prioriza determinada coisa exatamente
porque ela é importante. Logo, o seu controle de tempo será facilitado em
muito se você souber o valor daquilo que tem para fazer. Em consequência,
a sua produ vidade aumentará.

Uma forma prá ca de fazer isso é a seguinte: primei ro, relacione o que tem
de ser feito e, depois, dê uma nota de 1 a 10 para cada item da sua relação
(nota 1 para as coisas sem importância e 10 para as mais importantes).
Agora é só colocar a relação de a vidades em ordem decrescente de notas
e a lista de prioridades está pronta.
Tenha modelos mentais poderosos, que aumentem a sua habilidade em
gerar resultados desejáveis.

Quando você pensa sobre a produ vidade da sua equipe, está tendo uma
ideia sobre uma coisa abstrata. Mas, quando pensa em como aumentar as
vendas da sua equipe, as coisas mudam. Nesse caso, o seu pensamento
será formado de várias ideias relacionadas com a estrutura da questão a ser
resolvida, visando a encontrar uma solução. Se a solução pensada não
funcionar, ela será descartada.

Mas, se funcionar, poderá ser guardada como modelo.

177

O conjunto de ideias que compõe a solução que deu certo e que você vai
guardar para usar de novo é um modelo mental.

A forma como você faz prospecção de clientes, por exemplo, primeiro foi
uma ideia e, depois, tornou-se um modelo mental de prospectar. Se tratar-
se de um modelo mental poderoso, ó mo! Mas, se o seu modelo mental
para prospectar clientes for medíocre, os resultados que obterá não vão
ficar longe disso.

Encare as mudanças de frente.

Não seja escravo de padrões ineficientes ou obsoletos.

Mudanças, problemas e soluções formam um trio imba vel: qualquer

mudança gera problemas, para cuja solução é preciso fazer novas
mudanças, as quais geram novos problemas e assim por diante. Mas, se
você ficar assustado com isso, não vai sair do lugar.

Mudanças nos colocam em movimento, fazem parte do desenvolvimento

de qualquer estrutura, mas têm uma medida certa para acontecer:
mudanças demais nos deixam vulneráveis; mudanças de menos nos tornam
resignados. Contudo, só fazer mudanças nem sempre é suficiente para
consertar padrões de desempenho ou modelos de gestão ineficientes ou
obsoletos.

Imagine uma corrente já desgastada. Sob pressão, você detecta um elo

fraco e o conserta. Depois, detecta outro e o conserta. E

depois, mais outro. Se a cada elo consertado um novo elo fraco aparecer, é
sinal que só os consertos não estão funcionando e que a mudança precisa
ser drás ca. Melhor comprar uma corrente nova!

Quando sen r que as coisas chegaram a esse ponto, não tenha medo: a re-
se de cabeça na destruição dos padrões que não funcionam, subs tuindo-
os por outros, mais poderosos e eficientes.

Isso se chama autodestruição constru va.

178

Faça-se escutar. Crie condições para que o cliente confie no que você lhe
diz!

Quando as pessoas ouvem, elas apenas ouvem. Quando escutam, o cérebro

par cipa do processo e, então, elas pensam sobre o que es verem
escutando. Esse é um nível superior de comunicação e o degrau necessário
para a conversa mudar de nível, permi ndo que coisas maravilhosas
aconteçam.

A comunicação acontece em três níveis:

• boca–ouvido, cérebro–cérebro e coração–coração.

Em vendas, tanto a entrevista quanto a apresentação devem ocorrer no

nível cérebro–cérebro, em que a pessoa que fala e a que escuta estão em
sintonia. Para estabelecer este nível, você precisa colocar o seu cliente no
processo. Uma boa técnica para isso são as perguntas abertas, aquelas que
não podem ser respondidas simplesmente com sim ou não. O simples fato
de ter de pensar para responder faz com que a comunicação mude de
boca–ouvido para cérebro–cérebro.
Nesse ponto, se a confiança for estabelecida, o fechamento tenderá a
ocorrer em perfeita sintonia, caracterís ca de um nível superior de
comunicação: coração–coração.

Faça aos outros o que eles gostariam que lhes fosse feito, não o que você
gostaria que fizessem a você.

Vendedores, assim como líderes, têm de conhecer mais seus interlocutores

do que se deixarem conhecer por eles. Isso é fundamental na arte da
influência, mas não quer dizer que se deva forçar situações para exercer
controle sobre pessoas. Todavia, desde que você conheça uma pessoa mais
do que ela mesma se conhece, a sua influência sobre ela não será
necessariamente uma forma de controle, mas um auxílio para a sa sfação
de suas necessidades.

179

Desenvolva a sua capacidade de tomar decisões certas e de implementá-

las corretamente.

A combinação de uma decisão certa ou errada com uma implementação

boa ou ruim tanto pode ser maravilhosa quanto acabar em tragédia.

Quando a decisão é correta, os resultados da sua implementação podem

ser apenas razoáveis (caso ela seja mal implementada) ou excepcionais (se
for bem implementada). Contudo, quando a decisão é errada, é bom que
seja mal implementada, pois, caso contrário, o prejuízo pode ser muito
grande.

Valorize seus clientes. Mostre-lhes o quanto são importantes.

No fundo, todos querem sen r-se importantes. Quando uma pessoa se

sente importante, valorizada, ela tem mais energia para viver.

Uma empresa que consegue fazer seus clientes se sen rem importantes e
valorizados, consegue gerar energia suficiente para transformar sonhos em
realidade. Vendedores também têm esse poder!
Seja responsável e competente em seu trabalho.

Tem gente que mede o próprio valor pelo cargo que ocupa, esquecendo-se
de que a hierarquia de uma empresa representa apenas a distribuição das
tarefas necessárias ao seu funcionamento.

Francis Maguire diz que não importa a posição que está no seu cartão de
visitas, pois todos nós precisamos de outras pessoas.

Buckminster Fuller dizia que estamos todos juntos numa nave es-pacial, que
é a Terra. Nela, não há passageiros, só tripulantes; logo, todos têm de
aceitar suas responsabilidades e fazer o trabalho que lhes compete.

180

Algumas pessoas são mais cria vas, outras são mais comunica vas, outras,
mais empreendedoras e outras, ainda, mais organizadas.

A vida é uma constante negociação entre pessoas de todos esses pos.

É da maior importância que cada uma saiba o seu papel e respeite o dos
outros.

Somos todos clientes, até mesmo quem é vendedor.

A pergunta básica a ser respondida antes de se abrir uma empresa é: para

quem? Se não exis r “para quem” fazer alguma coisa significa que não
haverá clientes, então, nada será feito.

Exis ndo “para quem” produzir alguma coisa, a preocupação da empresa

passa a ser outra: com quem? Se não exis rem pessoas “com quem” você
possa contar para a sua produção, também, nada será feito.

Como você pode notar, tanto as pessoas “para quem” a empresa vá

produzir quanto aquelas “com quem” ela produzirá alguma coisa são, na
verdade, consumidores dos bens gerados pela empresa, e, portanto, são
seus clientes.
Quando digo “para quem”, estou falando de clientes externos, aos quais se
des na a produção da empresa; e, quando digo “com quem”, refiro-me aos
clientes internos, que são os funcionários, os colaboradores, aos quais se
des nam os recursos gerados pela empresa, que lhes são repassados na
forma de manutenção do emprego, condições de trabalho, salários,
premiações, etc.

Da sa sfação de todos depende o sucesso da empresa.

Inteligência, apenas, não basta.

É preciso conciliá-la com sabedoria.

O inteligente tem o conhecimento; o sábio sabe aplicar o conhecimento a

serviço do bem, do belo e do verdadeiro.

181

Nem toda pessoa inteligente é sábia. Veja o alto escalão da maioria dos
governos, por exemplo: grande parte das pessoas que lá se encontram são
inteligentes, mas nem todas são sábias; do contrário, a humanidade não
viveria a crise econômica e social que está vivendo.

Mas quem tem sabedoria, em geral, tem excelência. O pacote da excelência

é formado por boas intenções, gerando boas ações para se obter bons
resultados. Boas intenções é um bom começo, mas não basta, pois de boas
intenções o in-ferno está cheio. Então, entra a a vidade bem pra cada, que
resulta da boa habilidade.

A sabedoria de uma pessoa tem a ver com

as escolhas que faz. Observando como as

pessoas escolhem, descobrimos o caráter que

têm, pois cada escolha resulta numa ação, que conduz a um determinado
fim, que, no final
das contas, é o que importa.

A forma como uma pessoa se veste tem a ver com a sua capacidade de
influenciar o comportamento de outras pessoas.

Nos Estados Unidos, o indivíduo que atravessa a rua fora da faixa de

pedestre é chamado de jay walker. Em alguns estados norte-americanos,
como Texas, por exemplo, o pedestre que atravessa a rua fora da faixa de
pedestre corre o risco de ser multado por jaywalking.

O Dr. Leekowitz e colaboradores fizeram um estudo em que voluntários

pra cavam jaywalking para que se avaliasse se outros pedestres os
tomariam como exemplo, cometendo a mesma infração.

182

Nesse estudo, constatou-se que, quando o jaywalker era uma pessoa que
usava terno e gravata, a tendência de que outros pedestres imitassem o seu
comportamento era muito maior do que quando o jaywalker usava roupas
comuns. Portanto, a forma como uma pessoa se veste está diretamente
relacionada à sua capacidade de influenciar o comportamento de outras
pessoas.

183

Palavras finais

Esse tulo é quase um paradoxo. O fim de uma coisa sempre representa o

início de outra. Aqui, o fim do livro marca o início da fase de implementação
do seu conteúdo. Isso significa que está na hora de você colocar em prá ca
o que aprendeu!

Sêneca dizia que não é porque as coisas estão di ceis que não ousamos
realizá-las, mas o contrário: porque não ousamos implementar as coisas é
que elas se tornam di ceis.

É evidente que, antes de realizar algo, temos, primeiro, de ter em mente

aquilo que pretendemos realizar.
O conhecimento transmi do neste livro serve apenas como ingrediente e
es mulo para a imaginação. Imaginação é, sem dúvida, a forma mais
potente de energia que possuímos.

185

A razão pode analisar e organizar, mas somente a imaginação pode criar. É

por meio da imaginação que podemos transcender, começando de novo.

Se o nosso conhecimento es ver baseado apenas na nossa história, o nosso

futuro será apenas uma repe ção do nosso passado.

Por outro lado, se planejarmos o futuro usando a imaginação, teremos o

céu como limite!

O filósofo Jean-Paul Sartre foi categórico ao afirmar que não importa o que
o passado tenha feito de nós, mas, sim, o que faremos com o que o passado
fez de nós. Portanto, o passado nada mais é do que as interpreta ções que
damos à nossa memória.

Imagino como você, leitor, se sente, lendo estas pa la vras. Fico curioso em
saber como as está inter pre tando.

Estamos chegando ao fim desta jornada intelectual. Para quem acredita no

que foi transmi do, não há mais nada a dizer, restando, apenas, ir do
território do pensar para o do agir. Já para quem não acredita, nada que se
diga será bom o bastante para o sa sfazer, restando-me, apenas, desculpar-
me por tê-lo feito ler até aqui. Todavia, por que alguém que não acredita
estaria lendo estas palavras finais? Provavelmente, porque está procurando
algo que não sabe o que é. E para quem não sabe o que procura, fica di cil
interpretar o que encontra!

Como o material foi apresentado de forma muito compacta, talvez seja

necessário que você, leitor que acredita, faça uma segunda leitura mais
cuidadosa. Mas não reinicie a leitura antes de ler o texto a seguir e de
refle r sobre a importância dos problemas na sua vida.
186

Colocando um tubarão na sua vida

Essa é a história de como empresas de pesca japonesas conseguiram

con nuar abastecendo a população com peixe fresco (e com sabor de peixe
fresco!), mesmo tendo de pescá-los em águas muito distantes.

Tudo começou quando as águas perto do Japão deixaram de produzir peixes

suficientes para suprir a deman da interna. Então, as companhias
pesqueiras inves ram em navios maiores, que iam pescar muito longe; mas,
quando a viagem de volta durava mais do que alguns dias, o peixe, ao
chegar, não era mais fresco. Logo, isso não resolveu o problema.

Próxima tenta va: instalar congeladores nos barcos. Com isso, ao menos
teoricamente, cada viagem se tornaria muito mais produ va, pois os
pesqueiros passariam a ir mais longe e poderiam permanecer em alto-mar
por muito mais tempo. Mas, na prá ca, isso também não deu certo, pois o
sabor de peixe fresco con nuava sendo melhor que o de peixe congelado, o
que fez o preço do peixe congelado cair bastante.

E se os peixes chegassem vivos? Essa foi uma ideia bem auspiciosa!

Tinha tudo para dar certo. As companhias pesqueiras instalariam tanques

imensos em seus barcos e jogariam neles todo o peixe pescado durante o
tempo em que as embarcações ficassem em alto-mar. Mas, na prá ca, era
muito peixe. Com os tanques lotados, eles paravam de se debater e não se
moviam mais! Resultado: isso também não funcionou, pois nenhum japonês
aprovou o gosto de peixe apá co!

Você deve estar pensando que esse é um problema sem solução e que os
japoneses veram de se acostumar com o sabor do peixe que chegava em
tanques. Talvez tenha, até mesmo, feito analogia com alguns de seus
problemas com os quais aprendeu a conviver, achando que não os poderia
solucionar, não é mesmo? Mas não foi isso o que aconteceu. Eles
encontraram uma solução.
187

As companhias pesqueiras con nuam colocando os peixes em tanques, mas

colocam, junto, um tubarão. Sim: um tubarão! Um tubarão, nesse caso, não
é só um tubarão, mas um desafio constante para os peixes. E mesmo que
ele coma alguns, a maioria dos peixes chega viva.

E muito viva!

Então, que tal desafiar-se, colocando um tubarão na sua vida? Se você fizer
a releitura deste livro com a perspec va de sobreviver ao ataque de um
tubarão, tenho certeza de que o aproveitamento será muito maior.

Os problemas nos mantêm vivos para viver e fazer acontecer. Por favor, não
espere muito tempo para começar. Para começar a perdoar, a agradecer, a
rezar e, sobretudo, a implementar o que foi ensinado neste livro.

Úl ma dica

Primeiro, você cria uma meta. Depois, a implementa. Que tal estabelecer a
meta de triplicar as suas vendas em seis meses? Para isso, você precisa
entender que o por quê deve sempre preceder o como.

Quando o por quê é suficientemente poderoso, com grande carga

emocional, o como encontrará sempre um modo de transformar a meta em
realidade.

Portanto, por que você quer triplicar as suas vendas em seis meses? Qual é
a sua verdadeira mo vação para isso? Trabalhe no por quê, pois o como,
com a releitura deste livro, se tornará disponível para você.

188

Colofon da grafica