Manual - IPG v1

Manual de Diretrizes e Orientações Código: TTR.
0008
para a Elaboração e Integração dos Revisão: 00
Instrumentos de Planejamento
Governamental Data: 21/02/2020
Manual de Diretrizes e
Orientações para a Elaboração e
Integração dos Instrumentos de
Planejamento Governamental
da Prefeitura Municipal de Pinhais
Anexo I do Decreto Municipal nº 131/2020
Elaboração: EDSON LUIZ GELINSKI DE FARIA Aprovação: RICARDO AUGUSTO PINHEIRO Página 1 de 80
Manual de Diretrizes e Orientações Código: TTR.0008
SUMÁRIO
1. APRESENTAÇÃO ................................................................................................................... 3
2. JUSTIFICATIVA ....................................................................................................................... 3
3. OBJETIVO ............................................................................................................................... 4
3.1. Objetivo geral........................................................................................................................... 4
3.2. Objetivo específico................................................................................................................... 4
4. FOCO ESTRATÉGICO ............................................................................................................ 5
4.1. Diretrizes ................................................................................................................................. 5
4.2. Avaliação e acompanhamento do sistema para o desenvolvimento ........................................ 7
4.3. Gerenciamento de Portfólios de Projetos ................................................................................. 9
4.4. Hierarquia de Processos ........................................................................................................ 10
4.5. Avaliação de Programas ........................................................................................................ 11
4.6. Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) ............................................................................. 14
5. AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO ........................................................................................ 17
5.1. Foco no Cidadão e na Sociedade .......................................................................................... 17
5.2. Orientação por Processos...................................................................................................... 18
5.3. Ações Realizadas em Regime de Cooperação ...................................................................... 18
6. METODOLOGIA DE ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO ................................................. 18
6.1. Sistemas de Gestão e Avaliação ........................................................................................... 18
6.2. Gestão e Mensuração do Desempenho ................................................................................. 19
6.3. Elementos da Cadeia de Valor e Dimensões do Desempenho .............................................. 20
6.4. Subdimensões dos 6Es do Desempenho .............................................................................. 24
6.5. Construindo um Sistema de Monitoramento .......................................................................... 28
6.6. Construindo Indicadores de Desempenho ............................................................................. 31
6.7. Construindo Estruturas de Balanced Scorecard (BSC) .......................................................... 52
7. ESTRUTURA PROGRAMÁTICA DE ELABORAÇÃO DOS INSTRUMENTOS ...................... 62
7.1. Instrumentos de Planejamento do Município.......................................................................... 62
7.2. Elaboração da Base Estratégica ............................................................................................ 63
7.3. Definição de Programas......................................................................................................... 63
7.4. Elaboração de Programas ..................................................................................................... 64
7.5. Elaboração de Ações ............................................................................................................. 68
7.6. Macro Processo de Elaboração/Revisão dos Planos ............................................................. 70
8. BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................... 80
1. APRESENTAÇÃO
A Prefeita Municipal de Pinhais identificou a necessidade de aperfeiçoar os processos internos de

trabalho para fazer frente às novas perspectivas introduzidas pela Lei de Responsabilidade Fiscal
nº 101 de 2000, pela Lei de Direitos do Usuário dos Serviços Públicos nº 13.460 de 2017, bem
como das metas do Brasil com os 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS)
estabelecidos pela ONU até 2030 que, consubstanciada ao propósito do Município em
proporcionar à Prefeitura de Pinhais o reconhecimento público pela qualidade de gestão, refletem
um conjunto de iniciativas e ações para a adequação aos padrões de qualidade de gestão dentre
os quais se destaca o orçamento municipal.
O trabalho foi orientado no sentido de se pautar nos principais referenciais normativos e

instrumentos utilizados atualmente na Administração Pública que direcionam para a introdução de
melhorias com vistas à elevação do grau de qualidade, rumo a excelência das atividades
executadas e consequentemente dos resultados obtidos pelo setor público, através da integração
de todos os instrumentos de planejamento governamental.
Para isso, busca-se nos Planos e Políticas de Governo existentes, a integração necessária a fim
de orientar o Poder Executivo Municipal no Diagnóstico, Elaboração, Acompanhamento e Análise
de Desempenho dos Programas e Ações que irão compor o portfólio dos Instrumentos de
Planejamento Governamental.
Reunidos esses elementos a Secretaria Municipal de Governo – SEGOV, apresenta o Manual de

Diretrizes e Orientações para a Elaboração e Integração dos Instrumentos de Planejamento
Governamental, no âmbito do Poder Executivo do Município, alcançando com isso o objetivo
geral de aperfeiçoar a atuação governamental, voltando-a para a qualidade, com a adoção de
processos mais eficientes e com foco em resultados, visando torná-la mais próxima do cidadão.
Aproveitamos a oportunidade para agradecer a todos que contribuíram para chegarmos nesse
documento e, antecipadamente, agradecer, também, àqueles que disseminarão aos demais
órgãos da administração municipal os conhecimentos aqui contidos, dando a sua insubstituível
contribuição à transformação da gestão pública.
2. JUSTIFICATIVA
Fundamento legal:
A Lei Municipal nº 505, de 26 de dezembro de 2001, disciplina em seu art. 57, o Sistema de
Planejamento Municipal:
Art. 57. O Sistema de Planejamento do Município de Pinhais tem por objetivos:

I - instrumentalizar o processo de planejamento municipal, elaborar e controlar planos,
programas, orçamentos e projetos;
II - acompanhar e avaliar os resultados da implementação desta Lei;
III - conferir às ações da Prefeitura Municipal de Pinhais maior eficácia e eficiência;
IV - propiciar a integração dos agentes setoriais de planejamento e de execução da
administração direta, indireta e fundacional do Município, assim como dos órgãos e entidades
federais e estaduais, quando necessário, para aplicação das diretrizes e políticas previstas
nesta Lei;
V - possibilitar convergência entre as ações do poder público e das entidades da sociedade
civil em favor do Município;
VI - tornar acessível aos cidadãos dados e informações dos projetos, programas, obras e
cadastros municipais.
Parágrafo único. O sistema municipal de planejamento efetivar-se-á por intermédio do órgão

municipal competente e pelos instrumentos e dispositivos previstos nesta Lei e demais
legislações específicas. (NR Lei n° 1232/11)
A Lei Federal nº 13.460, de 26 de junho de 2017, que trata da participação, proteção e defesa dos
direitos do usuário dos serviços públicos prestados direta ou indiretamente pela administração
pública, dispõe no seu art. 23, o seguinte:
Art. 23. Os órgãos e entidades públicos abrangidos por esta Lei deverão avaliar os serviços
prestados, nos seguintes aspectos:
I - satisfação do usuário com o serviço prestado;
II - qualidade do atendimento prestado ao usuário;
III - cumprimento dos compromissos e prazos definidos para a prestação dos serviços;
IV - quantidade de manifestações de usuários; e
V - medidas adotadas pela administração pública para melhoria e aperfeiçoamento da
prestação do serviço.
§ 1º A avaliação será realizada por pesquisa de satisfação feita, no mínimo, a cada um ano,
ou por qualquer outro meio que garanta significância estatística aos resultados.
§ 2º O resultado da avaliação deverá ser integralmente publicado no sítio do órgão ou
entidade, incluindo o ranking das entidades com maior incidência de reclamação dos usuários
na periodicidade a que se refere o § 1º, e servirá de subsídio para reorientar e ajustar os
serviços prestados, em especial quanto ao cumprimento dos compromissos e dos padrões de
qualidade de atendimento divulgados na Carta de Serviços ao Usuário.
3. OBJETIVO
3.1. Objetivo geral
 Aprimorar a atuação governamental, voltando-a para a Qualidade, por intermédio da

integração dos processos de elaboração, monitoramento e análise de resultados dos
instrumentos de planejamento governamental, de modo a torná-la mais próxima do
Cidadão.
3.2. Objetivo específico
 Organizar os instrumentos de planejamento governamental, de modo a melhorar a

capacidade de gestão do governo, em benefício dos compromissos do gestor público com
o Plano de Governo - PG e os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável – ODS;
 Definir, com clareza, diretrizes, objetivos, metas e prioridades da administração, bem como
os resultados esperados pela sociedade para a solução dos problemas identificados;
 Organizar, em Programas as ações de que resulte oferta de bens ou serviços que atendam
demandas da sociedade;
 Estabelecer a necessária relação entre Programas a serem desenvolvidos e a orientação
estratégica de governo;
 Facilitar o gerenciamento das ações do governo, atribuindo responsabilidade pelo
monitoramento destas ações e pelos resultados obtidos;
 Integrar ações desenvolvidas pelos Órgãos da Administração;
 Promover a gestão integrada da excelência e conformidade governamental, por intermédio
do aprimoramento dos processos;
 Dar transparência à aplicação de recursos e aos resultados obtidos (índices apurados

anualmente);
 Institucionalizar a sistemática de Análise Crítica de Desempenho dos Objetivos definidos
no planejamento estratégico de cada órgão, em conformidade com o Decreto Municipal nº
555/2017;
 Integrar os Instrumentos de Planejamento Governamental, bem como das políticas e
objetivos da qualidade, relacionadas ao PGQ - Programa de Gestão da Qualidade da
Prefeitura Municipal de Pinhais.
4. FOCO ESTRATÉGICO
A implementação do Manual de Diretrizes e Orientações para a Elaboração e Integração dos

Instrumentos de Planejamento Governamental visa orientar de forma permanente os órgãos da
administração municipal e demais organizações envolvidas, quanto a Elaboração/Revisão,
Monitoramento, e Análise de Desempenho dos processos organizacionais relacionados aos
Planos e Políticas de Governo que integram os Instrumentos de Planejamento Governamental do
Município de Pinhais, contribuindo para:
 proporcionar um modelo de gestão integrado, a partir de uma visão sistêmica dos

processos, com foco em resultados, referenciados nas necessidades de todos os
envolvidos e nas diretrizes estratégicas da instituição;
 difundir o conhecimento institucional, com a disponibilização de informações sobre os

processos desenvolvidos pela instituição;
 otimizar a utilização dos recursos da Secretaria, sejam materiais, humanos ou financeiros,

no desempenho das suas atribuições;
 subsidiar a identificação das competências requeridas para a operacionalização dos

processos, promovendo a alocação adequada dos profissionais, segundo o seu perfil;
 orientar eventuais propostas de revisão da estrutura organizacional, visando a melhor

operacionalização dos processos; e
 criar condições para promover adequações decorrentes de mudanças no ambiente

externo.
Além do conteúdo de cunho técnico, necessário para que os órgãos da administração municipal
construam e monitorem de forma integrada e automatizada o desempenho das políticas públicas
vinculadas, o Manual propõe a realização de procedimentos que possibilitem o fortalecimento dos
valores institucionais, esclareçam e discutam a missão e clarifiquem a visão de futuro definida no
planejamento estratégico de cada órgão.
Desse modo, o Manual estabelece, em linhas gerais, os requisitos mínimos necessários à

implantação da Gestão Pública de Excelência, pela padronização de processos e integração de
seus instrumentos de planejamento.
4.1. Diretrizes
Três diretrizes principais norteiam a atuação do governo municipal, que devem ser destacadas:
 Desenvolvimento sustentável;
 Gestão democrática da cidade; e
 Planejamento do desenvolvimento da cidade.
O Desenvolvimento sustentável é o modelo de desenvolvimento que defende a harmonia entre a

produtividade econômica, os seres humanos e o meio-ambiente, ou seja, a busca pelo equilíbrio
entre o econômico, o social e o ambiental.
Assim, por cidades sustentáveis devem ser entendias aquelas que implementam políticas urbanas
baseadas no conceito de desenvolvimento sustentável e que possui mecanismos de gestão que
possibilitam o acesso de todos os cidadãos, desta e das futuras gerações, aos bens e
equipamentos públicos e às riquezas naturais.
A Gestão democrática da cidade é o modelo de gestão pública, baseado no diálogo permanente

do governante com a sociedade civil, inclusive, nos processos de tomada de decisão.
O fortalecimento dos espaços de participação, através da mobilização da população e de suas

instâncias de representação, deve ser uma premissa da administração municipal, para a
formulação, execução e acompanhamento de planos, programas e projetos de desenvolvimento
urbano.
O Planejamento do desenvolvimento das cidades tem como finalidade promover a justa

distribuição espacial da população e das atividades econômicas, não somente do território do
município, mas também da área sob sua influência, com vistas a evitar e corrigir as distorções do
crescimento urbano e seus efeitos negativos sobre o meio ambiente.
Figura 1. Ferramenta para avaliação do desenvolvimento sustentável
1. Desenvolvimento 2. Desenvolvimento
Institucional para o Econômico
Bom Governo Sustentável
3. Desenvolvimento
4. Desenvolvimento
Ambiental
com Inclusão Social
Sustentável
4.2. Avaliação e acompanhamento do sistema para o desenvolvimento
Ao implementar um sistema de gestão da qualidade com o objetivo de garantir o cumprimento dos

requisitos legais existentes, os processos de planejamento, monitoramento e avaliação de
políticas e programas públicos, compõem o arquétipo instrumental que explicita os processos
críticos de um programa.
Nas figuras 1 e 2 estão explicitados os compromissos e os mecanismos de avaliação/diagnóstico

que serão utilizados pelo Governo Municipal, no sentido de orientar seus esforços na direção da
Agenda ODS 2030.
Visa, ainda, este modelo, a identificação das condições de funcionamento, os processos utilizados
e os resultados alcançados, e reforçar as suas estruturas administrativas e implementar ações
para melhorar os seus produtos/serviços de forma mais eficiente e transparente.
Figura 2. Objetivos Principais, envolvendo 169 metas e 232 indicadores

Acabar com a pobreza em Acabar com a fome, Assegurar uma vida
todas as suas formas, em alcançar a segurança saudável e promover o
todos os lugares alimentar e melhoria da bem-estar para todos, em
nutrição e promover a todas as idades
agricultura sustentável
Assegurar a educação Alcançar a igualdade de Assegurar a disponibilidade

inclusiva e equitativa de gênero e empoderar e a gestão sustentável da
qualidade, e promover todas as mulheres e água e saneamento para
oportunidades de meninas todos
aprendizagem ao longo da
vida para todos
Assegurar o acesso Promover o crescimento Construir infraestruturas

confiável, sustentável, econômico sustentado, resilientes, promover a
moderno e a preço acessível inclusivo e sustentável, o industrialização inclusiva e
à energia para todos emprego pleno e sustentável e fomentar a
produtivo e o trabalho inovação
decente para todos
Reduzir a desigualdade Tornar as cidades e os Assegurar padrões de

dentro dos países e entre assentamentos humanos produção e de consumo
eles inclusivos, seguros, sustentáveis
resilientes e sustentáveis
Tomar medidas urgentes Conservar e promover o Proteger, recuperar e

para combater a mudança do uso sustentável dos promover o uso sustentável
clima e seus impactos* oceanos, dos mares e dos dos ecossistemas
recursos marinhos para o terrestres, gerir de forma
desenvolvimento sustentável as florestas,
sustentável combater a desertificação,
deter e reverter a
degradação da terra e deter
a perda
Promover sociedades Fortalecer os meios de

pacíficas e inclusivas para o implementação e
desenvolvimento sustentável, revitalizar a parceria
proporcionar o acesso à global para o
justiça para todos e construir desenvolvimento
instituições eficazes, sustentável
responsáveis e inclusivas em
todos os níveis
O sistema contém um quadro com orientações para a gestão municipal com responsabilidade
econômica, social, ambiental e de governança. Distribuídos em quatro categorias, estas tabelas
definem os produtos/serviços que devem ser observados, quando da organização de
procedimentos estruturantes de planejamento, que convergem para o desenvolvimento municipal
integrado.
Quadro 1. Indicadores qualitativos de desenvolvimento sustentável
Desenvolvimento Institucional
Desenvolvimento Econômico Sustentável
para o Bom Governo
 Gestão integral da qualidade  Inovação e competitividade

 Parceria e engajamento colaborativo  Trabalho digno e crescimento econômico
 Profissionalização dos servidores públicos  Segurança alimentar e fome zero
 Finanças públicas e responsabilidade fiscal  Capacitação profissional
 Tecnologia da informação e comunicação e  Turismo
gerenciamento de dados
 Mobilidade
 Estado de Direito e direitos humanos
 Primeiro setor
 Transparência e comunicação
 Indústria, comércio e consumo
 Participação cidadã
 Proteção civil e resiliência
 Segurança pública
Desenvolvimento Ambiental Sustentável Desenvolvimento com Inclusão Social
 Qualidade do ar  Serviços públicos

 Separação e destinação dos resíduos sólidos  Esportes, recreação e lazer
 Imagem do ambiente e atratividade  Distribuição igualitária da população no território
urbano
 Recursos naturais, biodiversidade e
ecossistemas  Migração e inclusão social étnica
 Planejamento urbano equilibrado  Igualdade de gênero
 Água limpa, saneamento e águas residuais  População vulnerável e pessoas com deficiência
 Proteção do solo  Boa saúde e bem-estar
 Energia acessível e limpa  Educação de qualidade
 Ações para mudança climática e educação  Moradia digna
ambiental
 Convivência pacífica e cultura cívica
 Patrimônio cultural
 Fim da pobreza
 Crianças, jovens e idosos
 Acesso à terra urbanizada
4.3. Gerenciamento de Portfólios de Projetos
No atual cenário socioeconômico regional onde a governança para resultados está fortemente
baseado na eficácia, eficiência e efetividade da atuação governamental, as soluções digitais
buscam o alinhamento das estratégias de TI com as estratégias da Prefeitura, deliberados nos
seus Instrumentos de Planejamento.
O Gerenciamento do Portfólio de Projetos – GPP, que é o conjunto de processos pré-definidos

para a seleção correta dos projetos, seu balanceamento e o alinhamento desses projetos com os
objetivos estratégicos organizacionais (Cooper, 2001).
É princípio fundamental e objetivo estratégico da Administração Municipal, organizar os

instrumentos de planejamento governamental, de modo a melhorar a capacidade de gestão do
governo, em benefício dos compromissos do gestor público com o Plano de Governo - PG e os
Objetivos de Desenvolvimento Sustentável – ODS.
O alcance dos benefícios desejados para o sucesso do desenvolvimento social, crescimento

econômico e sustentabilidade ambiental, estratificados pelo Plano de Governo – PG, em
observância os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável – ODS, implicam, necessariamente, na
gestão de múltiplos projetos que, combinados e alinhados adequadamente, definem o
direcionamento estratégico da Prefeitura de Pinhais.
Para Kaplan (2005) GPP é uma metodologia para administrar projetos, programas e subportfólios,
a qual se utiliza de um conjunto das melhores práticas de administração, a fim de controlar e
analisar a estrutura, as atividades, os recursos e os conhecimentos entre os projetos que
compõem um portfólio.
Neste sentido, foram construídos e estão disponíveis no sistema de gestão para a excelência em
gestão e conformidade regulamentar (SE-Suite/Projetos) 04 (quatro) Portfólios: 1º Plano de
Governo – PG; 2º Função Pública – FP; 3º Objetivos de Desenvolvimento Sustentável – ODS; e 4º
A figura 3 ilustra a formação de possíveis portfólios através da congregação de projetos e

subprojetos que tenham finalidades comuns. Por certo, o Gerenciamento de Portfólio de Projetos
atua como facilitador do alinhamento de programas e projetos com as estratégias e objetivos
definidos no item 3.
Figura 3. Visão macro de Portfólios, Programas e Projetos
Programa
Projeto A Projeto B Projeto C
Subproj. A1 Subproj. A2 Subproj. B1 Subproj. B2

PORTFÓLIO
4.4. Hierarquia de Processos
Hierarquicamente, os processos devem se apresentar da seguinte forma:
4.4.1. Cadeira de Valor Agregado
Processos Superiores que permitem a macro visão lógica e estruturada do funcionamento interno
do planejamento municipal. Explicitam como a Prefeitura opera para cumprir com sua missão de
promover o desenvolvimento sustentável das funções sociais e urbanas da cidade, visando
proporcionar a melhoria da qualidade de vida de seus habitantes.
Figura 3. Cadeia de Valor da Prefeitura de Pinhais
Cadeia de Valor da Prefeitura
1. Tomada de Decisão Processo Gerencial
Desenvolvimento Institucional
2. para Boa Governança
Desenvolvimento Econômico
3.
Sustentável
Entradas
Saídas
Desenvolvimento Social Processo

4.
Inclusivo Finalístico
Desenvolvimento Sustentável do
5.
Meio Ambiente
6
6. Desenvolvimento Urbano e
Territorial
Processo de Apoio
Planejamento e Gestão Considerar os processos que
7. matricialmente, permeiam
Estratégica todos os processos finalísticos.
4.4.2. Macroprocesso das Políticas Públicas e Programas
É um processo que envolve mais de uma função organizacional e cuja operação tem impacto
significativo no modo como os Instrumentos de Planejamento devem se orientar para a efetiva
gestão das políticas públicas, com foco em resultados.
Nesse viés, Política Pública é um sistema de decisões públicas que visa a ações ou omissões,
preventivas ou corretivas, destinadas a manter ou modificar a realidade de um ou vários setores
da vida social, por meio da definição de objetivos e estratégias de atuação e da alocação dos
recursos necessários para atingir os objetivos estabelecidos. (SARAIVA, 2006, p.29)
Figura 4. Ciclo de Políticas e Programas Públicos
1. Definição de
agenda
Percepção e
definição das
questões públicas 2. Formulação
Diagnóstico e desenho
de programas.
Problemas
e
demandas 3. Tomada de decisão
sociais Sobre programas e
público-alvo
5. Avaliação
Análise de 4. Implementação
resultados e Produção de oferta dos
impactos. Decisão serviços.
sobre
continuidade/início
do ciclo
Onde:
1. Definição de agenda: É o reconhecimento de uma questão ou demanda social como

problema público e da necessidade da ação governamental;
2. Formulação: Construção de possíveis soluções, encaminhamentos e programas para lidar

com a questão recém-legitimada na agenda;
3. Tomada de decisão: Escolher o rumo a seguir, de ação efetiva ou não, decidindo-se por uma
ou algumas das alternativas desenhadas ou públicos-alvo;
4. Implementação: Esforços na alocação de recursos – Serviços, RH, $$$, Equipamentos,

Arranjos operacional, Participação Social, etc...) para viabilizar as entregas;
5. Avaliação: Análise de esforços empreendidos para solucionar o problema original. É

necessário avaliar se é preciso realizar mudanças, descontinuá-las ou adaptá-las a uma nova
realidade, reiniciando o ciclo.
4.5. Avaliação de Programas
O programa público é, pois, um dos instrumentos operacionais das políticas públicas. Mais
especificamente, trata-se de um conjunto sistêmico de ações programadas e articuladas entre si,
com objetivo de atender uma demanda pública específica, encampada na agenda de prioridades
de políticas públicas do governo municipal.
A identificação das principais demandas sociais no município, bons diagnósticos

socioeconômicos, desenhos adequados de intervenção pública requerem informação de
qualidade, descrita preferencialmente por indicadores.
Na ótica de políticas públicas, problema é uma situação negativa que afeta um determinado grupo
de pessoas e sua existência é determinada pelo efeito causado naquela população.
Problemas passíveis de tradução em programas podem ser identificados e analisados por meio da
aplicação do seguinte esquema:
Figura 5. Árvore do Problema e dos Objetivos (*)
Consequências
Consequência 1 Consequência 2 Consequência n
Problema Central
Causa 1 Causa 2 Causa n
Causa 2.1 Causa 2.2 Causa 2.n

Causas
(*) Transformado cada item da Árvore do Problema em seu contrário, construímos a Árvore dos
Objetivos, ou seja, o que é necessário para solucionar o problema central.
4.5.1. Foco na responsabilização: Auditoria de Conformidade
 Programa é entendido como uma organização hierárquica, em que a Secretaria de

Governo tem todo o controle dos processos necessários à consecução dos objetivos;
 Todas as atividades e agentes devem seguir os protocolos e normas definidas;
 Valor público: Conformidade a padrões de excelência do SGQ – Sistema de Gestão da

Qualidade;
 Avaliação: checar se as atividades e produtos estão em conformidade com o normatizado.

(Processos e Produtos).
4.5.2. Foco no Custo-Efetividade: Avaliação Econômica de Projetos
 Programa é entendido como um contrato de serviços com múltiplos operadores

concorrentes, no qual o governo tem mecanismos de regulação;
 O importante é selecionar os agentes e operadores seja no setor público, privado ou

filantrópico que podem entregar resultados com maior eficiência econômica;
 Valor público: Eficiência do recurso empregado;
 Avaliação: medir os impactos e resultados quantitativos que podem ser atribuídos aos
Programas em relação aos custos. (Insumos e Impactos)
4.5.3. Foco no Aprimoramento da Política: Avaliação Sistêmica
 Programa é entendido como um sistema, operado por vários agentes, como sistema aberto
ou rede, com pactuação de metas, responsabilidades e compartilhamento de recursos;
 Política Social combina programas de cunho universal com ações estratégicas de natureza
equitativa, desenhada e discutida com operadores e sociedade;
 Valor público: Efetividade Social (Cobertura, Equidade, Coesão, Sustentabilidade

Ambiental, Diversidade Cultural);
 Avaliação: produzir dados quali-quanti em todas as etapas de implementação do

programas, visando seu aperfeiçoamento e impacto na sociedade. (Insumos, Processos,
Produtos e Impactos)
Figura 6. Tipologia de soluções programáticas: Combate à fome
O Combate à
Insegurança
Alimentar entra Desenho de
na prioridade de programas
1. Definição de
governo possíveis:
agenda
 Distr. Cestas
Percepção e definição  Rest. Populares
das questões públicas  Transf. Renda
2. Formulação

Diagnóstico e desenho de Merenda Escolar
programas.
Identifica-se, por
pesquisa ou
pressão social, Problema:
que há grande qtd FOME 3. Tomada de decisão
de pessoas em, Sobre programas e
Qual/onde/como
insegurança público-alvo
implantar?
alimentar
5. Avaliação 4. Implementação
Análise de resultados Produção de oferta dos
e impactos. Decisão serviços. Implantar os
sobre programas
continuidade/início
O esforço começou a do com os
mudar a realidade ciclo agentes
inicial? A fome e selecionados
insegurança alimentar
diminuiu?
Figura 7. Tipologia de indicadores segundo necessidade decisória
Indicadores para
diagnóstico
Indicadores para  Públicos-alvo
demandas sociais 1. Definição de  Contexto social-econ.
 Volume agenda  Capacidade de gestão
 Localização Percepção e definição  Participação social
 Segmentos das questões públicas
2. Formulação
Diagnóstico e desenho de
programas.
Problema: Indicadores
FOME 3. Tomada de decisão
para
Sobre programas priorização
e
público-alvo  Públicos
 Regiões
5. Avaliação 4. Implementação
Indicadores de Análise de resultados Produção de oferta dos
Avaliação e impactos. Decisão Indicadores de
serviços.
 Resultados sobre monitoramento
 Impactos continuidade/início do  Atividades
 Custo-efetividade ciclo  Produtos
Metas e indicadores dos Programas que compõem os Planos e Políticas públicas devem ser
disponibilizados nos RAG’s - Relatórios Anuais de Gestão, juntamente com uma apreciação
analítica dos mesmos, de modo a compor uma narrativa coerente sobre aos avanços, conquistas
e dificuldades na execução das atividades e programas previstos.
Nesses relatórios os indicadores, gráficos e mapas são certamente importantes para o mosaico,
mas a análise circunstanciada dos mesmos, juntamente com fotografias e depoimentos, é que
fornecem um panorama mais geral para avaliação.
4.6. Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)
Em novembro de 2019 a Secretaria Municipal de Governo – SEGOV, renovou sua filiação à

Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) com o propósito de estimular e apoiar os órgãos da
Administração Municipal no desenvolvimento da cultura da excelência e evolução de sua gestão,
por meio da disseminação dos Fundamentos e Critérios de Excelência, que é uma metodologia de
avaliação, auto avaliação e reconhecimento das boas práticas da gestão.
Em face das atribuições definidas na alínea “b”, inciso III do art. 7º da Lei nº 940/2009, a
Secretaria de Governo, interessada em apoiar a administração pública municipal na realização de
seus planos e metas, e no estímulo à eficiência operacional, irá utilizar-se do MEG para promover,
gerar e difundir os conceitos de excelência da gestão, dentro de uma ótica de conjunto e de
corresponsabilidade para a efetiva integração de todos os Instrumentos de Planejamento
Governamental.
4.6.1. Diagrama do MEG
O descritivo que melhor representa o MEG é a seguinte:
Considerando o Desenvolvimento Sustentável e o

Compromisso com as Partes Interessadas, a Liderança
Transformadora, a partir do Pensamento Sistêmico, define
como as estratégias e planos devem ser implementados e
materializados, por meio da Orientação por Processos e
com Adaptabilidade, resultando em Geração de Valor para
a própria organização e partes interessadas. A partir disso, a
organização busca evoluir por meio do Aprendizado
Organizacional e Inovação, que permeiam o sistema
promovendo a excelência.
4.6.2. Fundamento de Excelência
Os fundamentos da Gestão para Excelência, assim como seus conceitos, estão descritos a seguir:
Quadro 2. Fundamentos de Excelência do MEG
Fundamento Conceito
Compreensão e tratamento das relações de interdependência e seus efeitos
Pensamento
entre os diversos componentes que formam a organização, bem como entre
Sistêmico
estes e o ambiente com o qual interagem.
Busca e alcance de novos patamares de competência para a organização e sua
Aprendizado força de trabalho, por meio da percepção, reflexão, avaliação e
Organizacional e compartilhamento de conhecimentos, promovendo um ambiente favorável à
Inovação criatividade, experimentação e implementação de novas ideias capazes de
gerar ganhos sustentáveis para as partes interessadas.
Atuação dos líderes de forma ética, inspiradora, exemplar e comprometida com
a excelência, compreendendo os cenários e tendências prováveis do ambiente
Liderança e dos possíveis efeitos sobre a organização e suas partes interessadas, no
Transformadora curto e longo prazos - mobilizando as pessoas em torno de valores, princípios e
objetivos da organização; explorando as potencialidades das culturas presentes;
preparando líderes e pessoas; e interagindo com as partes interessadas.
Compromisso com
Estabelecimento de pactos com as partes interessadas e suas inter-relações
as Partes
com as estratégias e processos, em uma perspectiva de curto e longo prazos.
Interessadas
Flexibilidade e capacidade de mudança em tempo hábil, frente a novas
Adaptabilidade
demandas das partes interessadas e alterações no contexto.
Compromisso da organização em responder pelos impactos de suas decisões e
Desenvolvimento atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria
Sustentável das condições de vida, tanto atuais quanto para as gerações futuras, por meio
de um comportamento ético e transparente.
Reconhecimento de que a organização é um conjunto de processos, que
precisam ser entendidos de ponta a ponta e considerados na definição das
Orientação por
estruturas: organizacional, de trabalho e de gestão. Os processos devem ser
Processos
gerenciados visando à busca da eficiência e da eficácia nas atividades, de
forma a agregar valor para a organização e as partes interessadas.
Alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como de
Geração de Valor resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência e que
atendam às necessidades e expectativas as partes interessadas.
4.6.3. Processos e Resultados
Na estruturação dos processos de gestão governamental, devem ser consideradas as seguintes

características:
 Padrões formalmente documentados, aplicados de maneira sistemática, com a definição

de responsáveis, métodos, periodicidade e respectivos controles para orientar seu
funcionamento e monitorar sua aplicação.
 Formulação de indicadores capazes de assegurar que os princípios da qualidade e do

sistema de medição do desempenho estejam alinhados com as estratégias da
Administração Municipal.
 Abrangência para áreas, partes interessadas, processos ou produtos, devendo considerar

também os riscos inerentes a cada um.
 Avalição adequada ao ciclo de aplicação, objetivando seu aperfeiçoamento e visando ao

aumento da eficiência ou eficácia. Inovações podem demostrar sua maturidade, criando
formas diferentes de estruturação, execução ou controle nos mesmos.
 Produção de resultados relevantes para a organização com tendências de melhoria e em

níveis de competitividade adequados às estratégias e ao modelo de negócio, atendendo
aos compromissos com as partes interessadas.
4.6.4. Diagrama do ciclo de gestão
A base conceitual do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) incorpora o ciclo de PDCL – Plan
(planejar), Do (fazer), Check (verificar), Learn (aprender).
Figura 8. Diagrama do ciclo de gestão governamental
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL PROCESSOS
PLANEJAR EXECUTAR
PLANEJAR EXECUTAR
PLANEJAR EXECUTAR
DEFINIÇÃO DOS
PROCESSOS E
APRENDER VERIFICAR
PADRÕES
APRENDER VERIFICAR
APRENDER VERIFICAR
APRENDER ANALISAR DE FORMA

INTEGRADA
4.6.5. Ciclo PDCL
A etapa de Planejamento (P) envolve A etapa de Verificação (C) envolve

atividades processos de projeto ou atividades ou processo de medição ou
padronização para definição de resultados e avaliação de resultados e sistemas –
sistemas – incluindo produtos, indicadores de incluindo produtos, indicadores de
desempenho, objetivos, metas, planos, desempenho, objetivos, metas, planos,
projetos, processos, padrões, ativos tangíveis projetos, processos, ativos tangíveis e
ou intangíveis (por exemplo, equipamentos, intangíveis e outros recursos dos ambientes
informações) e outros recursos dos ambientes interno e externo – conformes requisitos
interno e externo – estruturados conforme as explícitos ou implícitos das diferentes partes
necessidades e expectativas das diferentes interessadas, bem como referenciais
partes interessadas. comparativos (competitivos ou cooperativos).
A etapa de Execução (D) envolve realização A etapa de Aprendizado (L) envolve

de atividades ou processo para geração de atividades ou processos de melhorias
valor, seja nos negócios com clientes e corretivas ou preventivas, para solução,
mercados, nos relacionamentos com respectivamente de problemas reais ou
fornecedores, no retorno econômico- potenciais, incluindo inovações,
financeiro as controladores, na qualidade de aperfeiçoamento contínuo, rupturas de
vida profissional e pessoal da força de paradigmas, ou mesmo decisões de não
trabalho, ou também na responsabilidade interferência (por exemplo, manutenção de
socioambiental com a sociedade e gerações condições estatisticamente estáveis ou em
futuras. níveis aceitáveis de desempenho/excelência).
5. AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO
Consoante o propósito de atuar sinérgica e coordenadamente, o presente Manual prevê a

realização de ações de âmbito intersetorial e interorganizacional. Para tanto, a unidade de gestão
da qualidade organizará programação de eventos de capacitação comum às partes envolvidas.
Os programas e conteúdos serão planejados com base nas necessidades de capacitação
identificadas, sob a coordenação da SEGOV – Secretaria Municipal de Governo. A programação
contará, preferencialmente, com eventos que visem à uniformização e padronização de
procedimentos, à implantação de projetos, monitoramento e análise de resultados, e outras
iniciativas que tenham impacto na integração dos instrumentos de planejamento como um todo.
A realização coordenada e sinérgica das ações de desenvolvimento é, portanto, responsabilidade

compartilhada entre os agentes responsáveis (Conselhos, Comitês e/ou Comissões), designados
para a elaboração/revisão do respectivo Instrumento de Planejamento Governamental.
Em obediência a este Princípio, a SEGOV – Secretaria de Governo deve estar atenta à

implementação por parte dos demais órgãos do Poder Executivo Municipal, de questões
relacionadas com:
5.1. Foco no Cidadão e na Sociedade
 A utilização dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável – ODS como estratégia de

gestão municipal com vistas à definição e implantação de Políticas Públicas municipais
transformadoras, principalmente em áreas e temas relacionados com as necessidades
mais básicas da população; a partir da apropriação pelo Poder Executivo dos Indicadores
Municipais e sua vinculação com os Instrumentos de Planejamento Governamentais

(PDU, PME, PPA, PMAS, PMS, etc.).
5.2. Orientação por Processos
 Buscar a eficiência e a eficácia nos conjuntos de atividades da Prefeitura Municipal que

formam a cadeia de agregação de valor para os cidadãos e usuários, bem como para os
clientes internos e demais partes interessadas.
 Mapear, padronizar e automatizar todas as atividades que compõem a gama de

Instrumentos de Planejamento em processos e ainda o aproveitamento das necessidades
e expectativas das partes interessadas em requisitos de qualidade para estes processos.
5.3. Ações Realizadas em Regime de Cooperação
 Formar e desenvolver os profissionais envolvidos (agentes internos e externos à

organização) para atender ao processo de aperfeiçoamento da gestão governamental, nas
dimensões, Eficácia, Eficiência, Efetividade, Economicidade, Excelência e Execução.
 A cooperação com outras organizações deverá ser formalmente firmada, por meio de
termo próprio, que estabelecerá os critérios e condições em que se dará a contrapartida
pelas partes envolvidas.
6. METODOLOGIA DE ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO
O propósito deste capítulo é elaborar o pano de fundo conceitual subjacente à mensuração do

desempenho, abordando conceitos como governança, governança para resultados, gestão e
mensuração do desempenho e indicadores, a fim de estabelecer os elementos fundamentais para
a compreensão deste tópico e sua adequada aplicação na análise de desempenho dos
Instrumentos de Planejamento Governamental.
6.1. Sistemas de Gestão e Avaliação
Os sistemas de gestão e avaliação colocados pela Secretaria de Governo - SEGOV à disposição

dos Órgãos e Unidades da Administração Direta e Indireta, bem como de organizações participes
dos processos de elaboração/revisão dos Instrumentos de Planejamento Governamental citados
no Item 7.1, estão agrupados em 02 (dois) Macro Sistemas de Informações Gerenciais:
 SoftExpert Excellence Suite (SE Suite)
 Business Objects Web Intelligence (B.O.)
A utilização dos Sistemas citados neste Capítulo, visa a coleta de informações junto as partes
envolvidas no processo, visando otimizar o trabalho de consolidação dos dados lançados
periodicamente pelos respectivos responsáveis, bem como de proporcionar tempestivamente um
canal de divulgação dos resultados apurados em decorrência de cada ciclo de avaliação
realizado, para o alcance dos objetivos definidos no planejamento estratégico de cada órgão, e a
consecução efetiva dos programas que compõem os Instrumentos de Planejamento.
Para a finalidade deste Manual, o uso do SE Suite – Figura 9 - compreenderá principalmente os

Módulos SE Processos, SE Workflow, SE Formulários, SE Documentos, SE Projetos, SE Plano de
Ações, SE Desempenho, SE Auditoria e demais Módulos que atendam as necessidades de
Elaboração/Revisão, Monitoramento, e Análise de Desempenho, necessários para a Integração

dos Instrumentos de Planejamento Governamental.
Figura 9. Plataforma para a excelência em gestão e conformidade regulamentar
6.2. Gestão e Mensuração do Desempenho
A Governança para Resultados busca expandir e superar o atual paradigma de administração

pública. A orientação para resultados é uma fixação deste novo paradigma, ou seja, o que será
foco são as novas formas de geração de resultados em um contexto contemporâneo complexo e
diversificado.
Nesse contexto, uma boa gestão é aquela que alcança resultados, independentemente de
meritórios esforços e intenções. E, alcançar resultados, no setor público, é atender às demandas,
aos interesses e às expectativas dos beneficiários, sejam cidadãos ou organizações, criando valor
público.
Segundo uma abordagem abrangente, o desempenho pode ser compreendido como esforços
empreendidos na direção de resultados a serem alcançados. A equação simplificada é:
desempenho = esforços + resultados; ou desempenho = esforços → resultados.
Nesse sentido a otimização do desempenho requer atuação ao longo de toda a Cadeia de Valor.
Para tanto, é importante ressaltar que o desempenho ótimo é aquele que é efetivo, eficaz,
eficiente, excelente, econômico e cuja execução de ações e atividades ocorre em conformidade
com requisitos e prazos definidos.
A gestão do desempenho constitui, portanto, um conjunto sistemático de ações que buscam

definir o conjunto de resultados a serem alcançados e os esforços e capacidades necessárias
para seu alcance, incluindo-se a definição de mecanismos de alinhamento de estruturas
implementadoras e de sistemáticas de monitoramento e avaliação empregados pelo SGQ.
6.3. Elementos da Cadeia de Valor e Dimensões do Desempenho
Conforme se verifica, existem múltiplos aspectos nas dimensões de esforço e do resultado que
devem ser considerados em um modelo para a medição de desempenho. Nesse sentido, será
utilizado como metamodelo uma concepção de Cadeia de Valor1 que identifica seis dimensões do
desempenho
O modelo disponibilizado pelo Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ, a ser observado na

construção de indicadores e seus respectivos scorecard’s, tem a concepção dos 6Es do
Desempenho e constitui-se das dimensões de esforço e resultado desdobradas em outras
dimensões do desempenho. As dimensões de esforço são Execução, Economicidade e
Excelência; e as de resultado são Eficácia, Eficiência e Efetividade.
Vale ressaltar que o metamodelo pode ser aplicável em vários níveis da administração pública,
tais como, nível macro (Governo/ODS’s), nível meso (políticas públicas), nível meso‐micro (grupo
de secretarias), nível micro (secretaria) e nível nano (unidade executora).
A figura 10 a seguir ilustra o metamodelo denominado “Cadeia de valor e os 6Es do

Desempenho”.
1
Cadeia de Valor é definida como o levantamento de toda a ação ou processo necessário para gerar ou entregar
produtos ou serviços a um beneficiário. É uma representação das atividades de uma organização e permite melhor
visualização do valor ou do benefício agregado no processo, sendo utilizada amplamente na definição dos resultados e
impactos de organizações. (Bennett, 1976; Wholey, 1979)
Código: TTR.0008
Manual de Diretrizes e Orientações para Elaboração e Integração Revisão: 00
dos Instrumentos de Planejamento Governamental
Data: 21/02/2020
Figura 10. Cadeia de Valor e os 6Es do Desempenho
Dimensões
Eficiência Eficácia Efetividade
do Resultado
Insumos Ações/Atividades Produtos Resultados Impactos

(inputs) (outputs) (outcomes)
Quais são as ações, processos e projetos
executados? O público-alvo
Quais são os Quais os está Quais
recursos Tempo médio de ciclo do processo? produtos e/ou satisfeito? mudanças os
necessários Qual o custo do processo? serviços produtos e/ou
para gerar os gerados? A finalidade serviços
produtos e/ou foi atingida? trazem para os
Projetos
serviços Quantidade de beneficiários e

estabelecidos? produtos e/ou Os objetivos
a sociedade?
Órgãos serviços? estão sendo
Quantidade de cumpridos?
recursos Qualidade de
necessária? produtos e/ou
serviços?
Economicidade
Dimensões
Excelência Execução
do Esforço
As seis categorias de indicadores estão relacionados a algum dos elementos da cadeia de valor,
que representa a atuação da ação pública desde a obtenção dos recursos até a geração dos
impactos provenientes dos produtos/serviços. Os elementos da cadeia de valor são:
 Insumos (inputs);
 Processos/Projetos (ações);
 Produtos/serviços (outputs)
 Resultados (objetivo/finalidade)
 Impactos (outcomes).
Mensurar o desempenho dos programas que compõem os diversos instrumentos de planejamento

da Prefeitura de Pinhais, com base nesses elementos da cadeia de valor, permite que os órgãos
da administração analisem suas principais variáveis associadas ao cumprimento dos seus
objetivos: quantos e quais insumos são requeridos, quais ações (processos, projetos etc.) são
executadas, quantos e quais produtos/serviços são entregues e quais são os impactos finais
alcançados.
A figura 11 a seguir mostra a relação entre os elementos que compõem a cadeia de valor e sua
contribuição para os resultados finais, também relaciona a pergunta que os indicadores
associados procuram responder:
Figura 11. Elementos da Cadeia de Valor e suas contribuições
Quais mudanças os
Impactos produtos/serviços trazem para os
beneficiários e a sociedade?
O público-alvo está satisfeito?

Resultados Os objetivos estão sendo cumpridos?
A finalidade foi atingida?
Quais os produtos/serviços gerados?

Produtos Quantidade de produtos/serviços?
Qualidade do produto/serviço?
Ações/Atividades
Quais são as ações, processos e
Projetos
projetos executados?
Órgãos
Tempo médio de ciclo do processo?
Qual o custo do processo?
Quais são os recursos necessários

para gerar os produtos/serviços
Insumos estabelecidos?
Quantidade de recursos necessária?
A figura 12 a seguir mostra as duas categorias de dimensões que compõem os 6Es do

Desempenho, assim como os tipos de indicadores que as compõem:
Figura 12. Dimensões que constituem os 6Es do Desempenho
Os 6 Es do desempenho
Dimensão do
Resultado Eficiência Eficácia Efetividade
Dimensão do
Esforço Economicidade Excelência Execução
Uma combinação dos elementos da cadeia de valor com as dimensões do desempenho permite
identificar seis categorias básicas de indicadores de desempenho que deverão ser observadas na
elaboração dos respectivos Instrumentos de Planejamento Governamental:
 Efetividade são os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. A

efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado, a
transformação produzida no contexto em geral. Esta classe de indicadores, mais difícil de
ser mensurada (dada a natureza dos dados e o caráter temporal), está relacionada com a
missão da instituição. Por exemplo, se uma campanha de vacinação realmente imunizar e
diminuiu a incidência de determinada doença entre as crianças, a campanha foi efetiva.
Indicadores de efetividade podem ser encontrados na dimensão estratégica do Plano
Plurianual (PPA);
 Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário

(beneficiário direto dos produtos e serviços da organização). Por exemplo, se, na mesma
campanha citada, a meta de vacinação é imunizar 100.000 crianças e este número foi
alcançado ou superado, a campanha foi eficaz. Indicadores de eficácia podem ser
definidos a partir da Carta de Serviços do órgão;
 Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos

utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente
sob a forma de custos ou produtividade. Por exemplo: uma campanha de vacinação é mais
eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o custo da campanha,
mantendo-se os objetivos propostos. Indicadores de eficiência podem ser encontrados na
Carta de Serviços com seus elementos de custos;
 Execução refere-se à realização dos processos, projetos e planos de ação conforme

estabelecidos. Indicadores de execução expressam o esforço a ser desenvolvido por
meio de ações que levem à obtenção dos produtos e resultados especificados, são
tipicamente indicadores orientados ao acompanhamento e à avaliação do
desempenho do processo como o nível de utilização dos insumos alocados, o
percentual de atendimento de um público-alvo, o percentual de liberação de um
recurso financeiro, a capacidade de resposta do processo, o grau de atendimento
aos requisitos definidos, a produtividade, o custo-benefício, o desperdício, o tempo-

médio, o custo unitário, etc;
 Excelência é a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência para a

realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e
economicidade; sendo um elemento transversal. Indicadores e padrões de excelência
podem ser encontrados no Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da FNQ; e
 Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor

ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo
adequadamente os recursos financeiros e físicos. Indicadores de economicidade podem
ser encontrados nas unidades de suprimentos.
6.4. Subdimensões dos 6Es do Desempenho
Os 6Es do desempenho podem ser desdobrados em subdimensões que qualificam e auxiliam na

caracterização de tipologias de indicadores a serem utilizados. O quadro 3 apresenta as principais
subdimensões identificadas e suas respectivas descrições.
Quadro 3. Dimensões e subdimensões dos 6Es do Desempenho
Dimensão Subdimensões
1.1. Impacto Final: é o resultado gerado pelos produtos e serviços de um

determinado sistema (organização, programa, política pública, rede etc.) no
beneficiário final, ou seja, na sociedade. Exemplos: Índice de
Desenvolvimento Humano (IDH); PIB per capita; Coeficiente de Gini.
E¹ Efetividade 1.2. Impacto Intermediário: é o resultado intermediário gerado pelos produtos e
serviços de um determinado sistema (organização, programa, política
pública, setor rede etc.) em seu beneficiário direto. Exemplos: Coeficiente de
mortalidade infantil; Expectativa média de vida da população
Habitantes/domicílio; Taxa de Homicídios.
2.1. Quantidade / Volume: é o nível de oferta e disponibilidade de um bens ou

serviços gerado por um determinado sistema (organização, programa,
política pública, rede etc.). Exemplo: Número de jovens e adultos
alfabetizados; Quantidade de habitações construídas; Extensão da Malha
rodoviária pavimentada.
2.2. Qualidade do produto / serviço: representa a adequação entre as
características dos produtos e serviços entregues, e os requisitos e
necessidades dos beneficiários. Exemplos: Qualidade percebida
(Percepção/Expectativa), durabilidade, estética, Confiabilidade,
E² Eficácia Tempestividade, Inovação etc.
2.3. Acessibilidade e Equidade: é a capacidade de disponibilizar bens e serviços
equitativamente e fornecê‐ los de forma equânime, atendendo igualmente
as necessidades dos beneficiários e a sociedade.
2.4. Cobertura: corresponde à relação entre a população atendida sobre a que
deveria ser atendida com bens ou serviços públicos gerados por um
determinado sistema (organização, programa, política pública, rede etc.).
2.5. Risco: avalia a probabilidade de um determinado sistema assegurar a
entrega de bens e serviços para determinados beneficiários e a população.
3.1. Custo‐efetividade: relação entre os insumos para a prestação de um

determinado serviço ou elaboração de um produto e a efetividade, ou seja,
entende‐se pelo grau de contribuição de um programa ou ação na
consecução de metas e objetivos de impacto fixados para reduzir as
dimensões de um problema ou melhorar uma dada situação.
3.2. Produtividade: relação entre o nível de produção (serviços e produtos) e os

recursos utilizados, seja o capital humano, imobilizado, investimentos e o
tempo.
E³ Eficiência 3.3. Tempo: tempo decorrido entre o inicio e o fim de um determinado programa,
projeto ou processo. Exemplos: Tempo de ciclo, Frequência de entrega,
Tempo de desenvolvimento de novos bens e serviços, Desperdício.
3.4. Custo unitário: conjunto de custos (fixos, variáveis, reais, atribuídos,

específicos e não específicos) a ser imputados a uma atividade por cada
unidade de produto ou serviço gerado.
3.5. Custo‐benefício (qualidade do gasto): relação entre os dispêndios realizados

por um determinado sistema e os retornos obtidos por conta desses
dispêndios, apresenta a relação entre os insumos e os produtos gerados.
4.1. Execução financeira: relação entre o volume de recursos disponibilizados

pelo orçamento e o nível de utilização desses recursos visando atender à
realização de etapas e/ou atividades de um programa, projeto ou processo
(finalísticos ou de suporte). Exemplo: taxa de execução financeira.
E4 Execução
4.2. Execução física: relação entre o volume de produtos previstos para serem
entregues pelo orçamento e o nível de entrega desses produtos, visando
atender à realização dos projetos e/ou atividades. Exemplo: taxa de
execução física.
5.1. Conformidade em relação a padrões de excelência gerencial. Os oito

Fundamentos da Excelência do MEG, são um excelente proxy para a
medição da excelência de organizações públicas. É um indicador composto
qualitativo e quantitativo que permite um rico exercício de reflexão sobra a
gestão.
5.2. Conformidade: representa a adequação dos projetos, ações e processos

aos padrões e requisitos definidos. Exemplos: retrabalhos, erros,
responsabilidade ambiental, infraestrutura (conforto etc.), medidas e
especificações, segurança (acidentes por horas trabalhadas), transparência,
confidencialidade, acessibilidade, confiabilidade, inovação, prazo etc.
E5 Excelência
5.3. Riscos: avalia a probabilidade de ocorrência de falhas ou a entrega de
produtos fora das especificações estabelecidas nos processos, de modo que
isso possa provocar a insatisfação das partes envolvidas.
5.4. Causalidade: é a avaliação de fatores precedentes que impactam ou

influenciam o comportamento ou resultado subsequente, sendo, deste
modo, indicadores que avaliam a adequação à padrões, normas e
especificações. Exemplo: índice de reajustes devido a falhas no processo.
Neste caso, as falhas no processo geram impactos negativos na execução
de processos e entrega de serviços.
5.5. Comunicação: é a avaliação dos fluxos de informação e seus canais,

averiguando a existência ou não de falhas no processo de comunicação.
E5 Excelência Exemplo: percentual de pessoas com acesso à informações críticas da
organização.
6.1. Quantidade de recursos: é o nível de oferta e disponibilidade de um produto

ou serviço gerado por um determinado fornecedor ou sistema (organização,
programa, política pública, setor rede etc.).
6.2. Qualidade dos recursos: representa a adequação entre as características

dos produtos e serviços adquiridos, e os requisitos e necessidades da
organização (ou Governo). Exemplos: durabilidade técnica, estética,
Qualidade percebida (Percepção/Expectativa), Confiabilidade,
Tempestividade, Inovação etc.
E6 6.3. Acessibilidade: é a capacidade de captar bens e serviços equitativamente e

Economicidade fornecê-los de forma equânime, atendendo igualmente as necessidades dos
beneficiários e a sociedade.
6.4. Cobertura: é a avaliação do nível de abrangência de um determinado

insumo crítico para a execução de programas, projetos, processos, sendo
desta forma um insumo que requer alta disponibilidade. Exemplo:
quantidade de fornecedores de um determinado insumo.
6.5. Risco: Avalia a possibilidade de ocorrência de falhas no fornecimento de

recursos para prover programas, projetos e processos. Exemplo: grau de
propensão de não recebimento de insumos críticos.
Cada dimensão e subdimensão do desempenho foram desdobradas em níveis com o intuito de

direcionar a construção de indicadores de desempenho para distintos objetivos, sejam Portfólios
(ODS e Planos de Governo), Planos e Políticas de Governo, Programas, Ações e/ou Processos.
Para cada ação que compõe os planos institucionalizados será vinculada preferencialmente a
cinco indicadores ou mais, sendo no mínimo um de cada tipo2345 especificado a seguir, registrados
no Módulo SE Desempenho do sistema SE Suite.
a) Indicadores de insumos ou recursos (Eficiência/Economicidade/Execução): correspondem

às medidas associadas à disponibilidade de recursos humanos, financeiros ou
equipamentos alocados para um processo ou programa que afeta uma das dimensões da
realidade social, são tipicamente indicadores de alocação de recursos para políticas
sociais como número de leitos hospitalares por mil habitantes, número de professores por
quantidade de estudantes ou ainda gasto monetário per capita nas diversas áreas de
política social;
b) Indicadores de atividades ou processos (Eficiência/Excelência/Execução): expressam o

esforço a ser desenvolvido por meio de ações que levem à obtenção dos produtos e
resultados especificados, são tipicamente indicadores orientados ao acompanhamento e à
2
MPOG_indicadores_de_programas_-_guia_metodologico_mar2010.pdf
3
MPOG_produto_4_guia_referencial_medicao_de_desempenho_e_construcao_de_indicadores_jun2010.pdf
4
MPOG_indicadores_orientacoes_basicas_aplicadas_a_gestao_publica_set2012.pdf
5
PMP_Trilha_de_Capacitacao_Gestao_e_Mensuracao_do_Desempenho_Professor_Paulo_Jannuzzi_set2017-abr2018
avaliação do desempenho do processo como o nível de utilização dos insumos alocados, o

percentual de atendimento de um público-alvo, o percentual de liberação de um recurso
financeiro, a capacidade de resposta do processo, o grau de atendimento aos requisitos
definidos, a produtividade, o custo-benefício, o desperdício, o tempo-médio, o custo
unitário, etc;
c) Indicadores de produtos (Eficiência/Eficácia): expressam os meios para se alcançar os

resultados globais da política ou plano, podendo ser apresentados como resultados
setoriais e/ou específicos, expressos na forma de produtos, bens, serviços obtidos ou
prestados, ou seja; são tipicamente indicadores que evidenciam as entregas ao público-
alvo, como percentual de quilômetros de estrada entregues, de armazéns construídos e de
crianças vacinadas em relação às metas estabelecidas;
d) Indicadores de resultados (Eficiência/Eficácia/Efetividade/Excelência): expressam o(s)

objetivo(s) ou finalidade(s) da política ou plano, sendo entendido como a representação
máxima dos resultados a serem alcançados, são tipicamente indicadores que expressam,
direta ou indiretamente, os benefícios no público-alvo decorrentes das ações
empreendidas no contexto de uma dada política ou plano, como taxas de morbidade
(doenças), taxa de reprovação escolar e taxa de homicídios;
e) Indicadores de impactos (Efetividade): são utilizados para avaliar o impacto global das
ações e/ou das políticas públicas sobre a sociedade, expressam as mudanças provocadas
no público-alvo ou em uma dada realidade social, ou seja, mede os efeitos positivos ou
negativos na realidade que sofreu a intervenção, sejam mudanças socioeconômicas,
ambientais ou institucionais decorrentes dos resultados obtidos como o índice Gini de
distribuição de renda, o PIB per capita e o índice de desenvolvimento humano (IDH);
6.5. Construindo um Sistema de Monitoramento
6.5.1. Políticas Públicas e Programas
Política Pública são empreendimentos governamentais complexos, desenhados para atender um

demanda social específica, proposta em geral pelo Executivo Municipal, que seleciona e pactua
com a sociedade, temas e eixos prioritários. Compreende ainda o estabelecimento de hierarquia
das ações e metas a serem implementadas através dos planos e programas de governo.
Boas Políticas Públicas são aquelas que contribuem para:
 A promoção da dignidade das Pessoas pelo combate à fome, pobreza e desigualdade,

acesso à educação, à saúde e inclusão social;
 O aumento da Prosperidade econômica, com crescimento da produção, do emprego

inclusivo e trabalho decente;
 A sustentabilidade do Planeta com proteção dos ecossistemas;
 Viabilizar Parcerias com recursos financeiros e cooperação técnica para o

desenvolvimento sustentável.
O programa público é, pois um dos instrumentos operacionais das políticas públicas. Mais
especificamente, trata-se de um conjunto sistêmico de ações programadas e articuladas entre si,
com objetivos de atender uma demanda pública específica, encampada na agenda de prioridades
de políticas do governo.
Figura 13. Monitoramento e o Ciclo de Políticas e Programas Públicos
Definição de
agenda
Percepção e
definição das
questões públicas Formulação
Diagnóstico e desenho
de programas.
Problemas
e
Tomada de decisão
demandas
sociais Sobre programas e
público-alvo
Avaliação Implementação
Análise de Produção de oferta
resultados e dos serviços.
impactos. Decisão
sobre continuidade Mapa de Processos e Resultados
início do ciclo
Indicadore Indicadore Indicadore Indicadore Indicadore
s de s de s de s de s de
recursos processos produtos resultados impactos
6.5.2. Sistema de Monitoramento
Um bom sistema de monitoramento depende de um programa consistente, desenhado conforme

avaliações ex-ante (demanda e desenho), corrigido com avaliações de implementação. Os
resultados do programa serão tão melhores quanto mais ajustado é o sistema de monitoramento.
Figura 14. Sistema de monitoramento
Desenho
consistente Programa
de Programa Mapa de Processos e Resultados - MaPR Efetivo
Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores

de recursos de processos de produtos de resultados de impactos
6.5.3. Construção do Mapa de Processo e Resultados - MaPR
Programas eficazes, eficientes e efetivos assentam-se em modelos viáveis de intervenção, em

que as condições básicas para seu funcionamento estejam asseguradas, em que haja coerência
lógica entre atividades, em que elas se alinhem na produção de produtos e serviços que, de fato,
atendam à demanda social ou mitiguem a problemática social originária.
No MaPR, contexto, pressupostos, macroprocessos e as relações de dependência, antecedência

ou casualidade de atividades e resultados são representados de forma esquemática em um
diagrama que ilustra a lógica operacional do Programa.
Dito de outra forma, o MaPR demonstra a cadeia relacional de como, em dado Contexto, os
insumos aportados viabilizam a realização de atividade nos programas que, por sua vez, geram
“entregas” na forma de produtos, serviços e benefícios. Sob certas Condições, estes últimos
produzirão resultados concretos para os públicos-alvo do Programa e impactos mais gerais na
sociedade.
As Condições ou Pressupostos são fatores intervenientes, que podem favorecer ou prejudicar o

andamento das atividades do Programa e podem ser ou não passíveis de controle ou influência
do gestor do Programa ou da Administração Pública. Se determinadas Condições de operação
são muito difíceis de se assegurar, então, talvez, devessem ser consideradas, de início, como
fatores determinantes do Contexto, condicionando, assim, o desenho do Programa.
O Contexto expressa a realidade concreta em que se estrutura o Programa, isto é, os fatores

determinantes do ambiente em que a problemática social em questão se manifesta, que devem
ser considerados críticos no desenho da intervenção.
O MaPR é um arquétipo instrumental que explicita os processo críticos de um Programa, seus

marcos e entregas no tempo, as conexão de suas atividades, as relações de antecedência e
dependência entre elas, o contexto e os pressupostos de operações do programa, e que
subentende que os resultados e impactos do programa advém da interação de componentes e
das condições particulares em que o Programa “vive”, opera e se transforma.
Figura 15. MaPR do Programa Intersetorial e Intermunicipal de Alimentação Escolar
Objetivo Público Ativo

 Fornecer refeições  Alunos de escolas
Programa saudáveis, que públicas do Ensino
Intersetorial e atendam às Básico.
Intermunicipal de necessidades
Alimentação nutricionais dos
estudantes.  Agricultores
Escolar com foco familiares,
na produção produtores rurais e
regional  Fortalecer a indústria de
produção alimentos da
agropecuária e região.
industrial regional.
O Mapa de Processos e Resultados - MaPR é um narrativa sintética do funcionamento do

Programa, do seu contexto de operação, de como seus diversos componentes – insumos,
processos e produtos – se alinham para produzir os resultados e impacto social almejados, e das
condições para que isso se concretize, conforme apresentado na Figura 16.
Figura 16. MaPR de Programa Intersetorial e Intermunicipal de Alimentação Escolar
Contexto Atividades Produtos Resultados Impactos

- Consórcio - Contratação - Merenda - Alunos melhor - Melhoria na
Municipal para anual de elaborada nutridos. condição de
coordenar o produção da diária/e nas segurança
programa. agricultura escolas. - Renda e alimentar de
- Legislação familiar, empregos crianças.
para compra de cooperativa e - Alimentos derivados da
alimentos de empresas da comprados produção - Melhoria no
produtores região. regular/e da regional de desempenho
regionais para a agricultura alimentados escolar dos
merenda escolar - Carga, familiar e estudantes.
Transporte e empresas
Recursos distribuição de regionais -
- Verba produtores para agricultores Desenvolvimento
assegurada para escolas. da cadeia
fornecimento de produtiva regional
alimentação - Supervisão de alimentos.
suficiente e nutricional da
diversificada oferta de - Fortalecimento
para demanda alimentos nas Pressuposto Pressuposto do
- Oferta regional escolas - Condições de - Adesão dos “consorciamento”
de produção de financiamento alunos à dieta em outros
alimentos para produtores alimentar oferta setores.
regionais na merenda
A construção do MaPR de um Programa vale-se das diversas técnicas de desenho de projetos

como “Árvore de Problemas”, “Árvore de Soluções”, “Matriz de Marco Lógico” e outros
instrumentos de construção de Programas.
Ao explicitar quais são os processos-chave de um Programa, quais são as atividades críticas na

sua operação cotidiana, o MaPR aponta quais são os processos e componentes que devem ter
indicadores de desempenho para compor o Painel de Monitoramento do Programa. Ao apresentar
esquematicamente o Programa e seus componentes – processos, produtos, resultados -, o MaPR
evidencia os possíveis “objetos de estudo” do processo de monitoramento e avaliação.
6.6. Construindo Indicadores de Desempenho
Os indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de monitoramento e

avaliação das organizações, assim como seus projetos, programas e políticas, pois permitem
acompanhar o alcance das metas, identificar avanços, melhorias de qualidade, correção de
problemas, necessidades de mudança e aperfeiçoamento, etc.
Assim sendo, pode‐se dizer que os indicadores possuem, minimamente, duas funções básicas: a
primeira é descrever por meio da geração de informações o estado real dos acontecimentos e o
seu comportamento; a segunda é de caráter valorativo que consiste em analisar as informações
presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposições valorativas.
De forma geral, os indicadores não são simplesmente números, ou seja, são atribuições de valor a
objetivos, acontecimentos ou situações, de acordo com regras, que possam ser aplicados critérios
de avaliação, como, por exemplo, eficácia, efetividade e eficiência.
Dessa forma os indicadores servem para:
a) Mensurar os resultados e gerir o desempenho;
b) Embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de tomada de decisão;
c) Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais;
d) Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e
e) Viabilizar a análise comparativa do desempenho da Prefeitura.
A abrangência desse conceito deve englobar tanto os esforços quanto os resultados propostos,
presumindo que não há resultados sem alinhamento de esforços, assim como, esforços
desalinhados só promovem desempenho por conta do acaso. Portanto, gerir o desempenho não
significa somente monitorar resultados, mas também promover o alinhamento dos esforços para
os resultados esperados.
Do ponto de vista de políticas públicas, os indicadores são instrumentos que permitem identificar e
medir aspectos relacionados a um determinado conceito, fenômeno, problema ou resultado de
uma intervenção na realidade. A principal finalidade de um indicador é traduzir, de forma
mensurável, determinado aspecto de uma realidade dada (situação social) ou construída (ação de
governo), de modo a tornar operacional a sua observação e avaliação.
Deve ser passível de aferição, coerente com o objetivo estabelecido, sensível à contribuição das
principais ações e apurável em tempo oportuno. O indicador permite, conforme o caso, mensurar
a eficácia, eficiência ou efetividade alcançada com a execução do programa.
Exemplo:
Objetivo: Reduzir o analfabetismo no País.

Indicador: Taxa de analfabetismo (relação percentual entre a população não-alfabetizada e a
população total).
6.6.1. Requisitos de um bom indicador
Quadro 4. Requisitos para os indicadores
Tema Objetivos
 Representatividade;
 Simplicidade;
Relevância para a  Sensível a mudanças;
formulação de políticas
públicas  Possibilita comparações em nível municipal;
 Possui escopo abrangente;
 Possui valores de referência.
 Fundamento cientificamente;
 Baseado em padrões nacionais e possui consenso sobre a
Adequação à análise sua validade;
 Utilizável em modelos econômicos, de previsão e em
sistemas de informação.
 Viável em termos de Tempo e Recursos;

Mensurabilidade  Adequadamente documentado;
 Atualizado Periodicamente.
6.6.2. Atributos Específicos do Indicador
 Denominação é forma pela qual o indicador será apresentado à sociedade.
 Unidade de media é Padrão escolhido para mensuração da relação adotada como

indicador. Por exemplo, para o indicador "taxa de analfabetismo" a unidade de medida
seria "porcentagem", e para o indicador "taxa de mortalidade infantil" a unidade de medida
seria "1/1000" (1 óbito para cada 1000 nascimentos).
 Índice de referência é a Situação mais recente do problema e sua respectiva data de

apuração. Consiste na aferição de um indicador em um dado momento, mensurado com a
unidade de medida escolhida, que servirá de base para projeção do indicador ao longo do
tempo.
 Índices esperados é a situação que se deseja atingir com a execução do programa,

expresso pelo indicador, ao longo de cada ano do período de vigência do PPA.
 Fonte são os órgãos responsáveis pelo registro ou produção das informações necessárias
para a apuração do indicador e divulgação periódica dos índices. As informações utilizadas
na construção dos indicadores poderão ser produzidas pelos próprios órgãos executores
dos programas ou outros integrantes da estrutura da organização responsável. Estes
deverão manter sistemas de coleta e tratamento de informações com esta finalidade. Em
muitos casos, entretanto, as informações serão buscadas junto a outras fontes que podem
ser instituições oficiais ou mesmo privadas, quando de reconhecida credibilidade: IBGE,
FIPE, FGV, Banco Central, DIEESE, ANBID, entre outras.
 Periodicidade é a frequência com a qual o indicador é apurado. Por exemplo: anual

(apurado uma vez ao ano); mensal (apurado uma vez ao mês); bienal (apurado a cada
dois anos).
 Base geográfica é o menor nível de agregação geográfica da apuração do índice,

podendo ser municipal, estadual, regional ou nacional.
 Fórmula de cálculo demonstra, de forma sucinta e por meio de expressões matemáticas,

o algoritmo que permite calcular o valor do indicador. Por exemplo, para o indicador
"Espaço aéreo monitorado", a fórmula de cálculo poderia ser "Relação percentual entre o
espaço aéreo monitorado e o espaço aéreo sob jurisdição do Brasil", assim como para o
indicador "Incidência do tétano neonatal" a fórmula de cálculo poderia ser "Relação
percentual entre o número de casos novos de tétano neonatal e o total da população
menor de um ano de idade".
Para construir um bom indicador é necessário ter respostas claras para as seguintes questões:
 O que medir? - O indicador busca concretizar o conceito inserido nas finalidades do

trabalho; assim, ele não é exatamente a transformação que se espera com as ações, mas
permite verificar se ocorrem variações significativas. Por isso, é tão importante ter bastante
claro o que se pretende alcançar. É o primeiro passo; não só para poder captar os
avanços, como especialmente, para definir as atividades que devem ser feitas.
 Por que medir? - Esta pergunta possibilita verificar a consistência da resposta à pergunta
anterior, apontando se haverá alguma utilidade prática naquilo que se está pretendendo
fazer. Ou seja, não basta ter uma ideia interessante, ela precisa ser relevante e viável.
 Como medir? - Com as respostas anteriores, será perfeitamente viável escolher um

indicador capaz de expressar variações qualitativas e quantitativas e, portanto, medir se as
ações realizadas provocam as mudanças desejadas. Poderão ser utilizadas unidades de
medida como números de pessoas, percentuais, volume de recursos, entre outros.
 Onde e quando coletar? - Mesmo tendo escolhido um bom indicador, é necessário saber
se existem fontes disponíveis contendo dados e informações para alimentá-lo. Em caso
negativo, verificar as possibilidades e viabilidade de realizar pesquisa de campo
diretamente, em tempo e regularidade suficientes para permitir as avaliações desejadas.
Não havendo, deve-se escolher outro indicador.
 Como interpretar? - Depois dos passos anteriores, será possível alcançar a principal
razão de se estabelecer, analisar e interpretar as informações obtidas, comparando-as
com os objetivos e metas estabelecidos, além de outros parâmetros julgados relevantes,
de forma a verificar o sucesso e identificar as necessidades de redirecionamento.
6.6.3. Formulação de Indicadores
A formulação de indicadores pode ser realizada por um conjunto de passos necessários para
assegurar que os princípios da qualidade e do sistema de medição do desempenho estejam em
conformidade com o desejado pela Prefeitura. Os passos são:
 Identificação do nível, dimensão, subdimensão e objetos de mensuração;
 Estabelecimento dos indicadores de desempenho;
 Validação preliminar dos indicadores com as partes interessadas;
 Construção de fórmulas, estabelecimento de metas e notas (*);
 Definição de responsáveis;
 Geração de sistemas de coleta de dados;
 Ponderação e validação final dos indicadores com as partes interessadas (*);
 Mensuração dos resultados;
 Análise e interpretação dos indicadores; e
 Comunicação do desempenho.
(*) A estrutura de ponderação de notas ainda não será aplicada pela Prefeitura.
O processo de construção de indicadores de desempenho não possui um procedimento único ou

uma metodologia padrão. No entanto, a partir da revisão das principais experiências de
construção de indicadores para o setor público e privado, sugere-se um conjunto de etapas que
asseguram a coerência da formulação e implementação do conjunto de indicadores que se
planeja construir.
Código: TTR.0008
Manual de Diretrizes e Orientações para a Elaboração e Integração Revisão: 00
Data: 21/02/2020
Figura 17. Cadeia de Valor e os 6Es do Desempenho

Passo 1 – Identificação do nível,
Passo 10 – dimensão, subdimensão e objetos de
Comunicação dos mensuração
resultados
Passo 2 – Estabelecimentos
de indicadores de
desempenho
O que
Comunicação
mensurar?
Passo 3 – Análise e Validação
intermediária dos indicadores
com as partes envolvidas
Passo 9 – Análise Análise dos Como

e interpretação dados mensurar? Passo 4 - Construção de
dos indicadores fórmulas, métricas e
estabelecimento de metas
Coleta de Passo 5- Definição

Mensuração de responsáveis
informações
Passo 6 - Geração de
Passo 8 – sistema de coleta de dados
Mensuração dos
resultados
Passo 7 – Ponderação e Validação final dos

indicadores com as partes envolvidas
Figura 18. Os 10 passos para a construção de Indicadores
Figura 19. Formulário da Ficha Estrutural de Indicadores
6.6.4. Identificação do Nível, Dimensão, Subdimensão e Objetos de Mensuração
Definir o que será mensurado constitui a reflexão inicial do processo de criação de indicadores de
desempenho. Entretanto, cabe responder, primeiramente, em qual nível da Administração Pública
se deseja criar medidas, ou seja, para que organização, política pública ou Governos será
modelado indicadores. Pode ser apenas uma unidade de uma organização, um nível de política
pública ou mesmo o Governo como um todo. Os níveis principais propostos são: macro
(Governo), meso (políticas públicas), meso-micro (grupo de secretarias), micro (secretarias) e
nano (unidade executora).
Uma vez identificado qual o nível a ser mensurado, é requerida a definição precisa do que será
mensurado – qual é, especificamente, o objeto de mensuração. A identificação dos objetos de
mensuração se dá a partir do uso da cadeia de valor, por se tratar de um instrumento facilitador da
representação do universo de análise, contribuindo para uma melhor compreensão de seu
ambiente interno e externo, bem como para explicitação dos resultados e impactos pretendidos
pela organização, programa ou governo.
Os elementos da cadeia de valor, segundo apresentados no item “5.3. Elementos da Cadeia de

Valor e dimensões do desempenho” e ilustrado na figura 20 a seguir, são compreendidos em:
entradas (insumos), ações transformadoras (processos, projetos etc.), saídas (produtos/serviços)
e impactos.
Este tipo de representação possibilita também que se identifiquem as partes interessadas que
atuam ao longo da cadeia de valor de uma política pública ou organização, permitindo explicitar os
públicos interessados no desempenho da unidade em análise. Os balões na base da figura 20
auxiliam no mapeamento de atores para cada elemento da cadeia de valor.
Figura 20. Diagrama da Cadeia de Valor: instrumento de elucidação dos objetos de

mensuração
Ações/Processo
Projetos
Insumos Produtos Resultado Impactos

Órgãos
Quem é o
Quem se público- Quem sofre
Quem fornece Quem
beneficia com o alvo? o impacto?
os insumos? colabora?
Serviço
Após a definição dos objetos de mensuração e partes interessadas, é necessário definir para cada
dimensão dos 6Es suas possíveis subdimensões nas quais se deseja criar os indicadores. O
desenho da cadeia de valor auxilia na identificação dos elementos de mensurações para as seis
dimensões e respectivas subdimensões.
A definição da subdimensão procura explorar as medidas possíveis e cabíveis de serem extraídas

a partir do objeto de mensuração escolhido. Ou seja, qual o tipo de medida é mais importante ser
mensurado para o objeto de mensuração?
Conforme ressalta o capítulo anterior, recomenda‐se buscar abarcar todas as dimensões dos 6Es
do Desempenho, devendo‐se questionar quais são as medidas desejáveis para cada dimensão do
metamodelo.
Este passo é conduzido com a elaboração da cadeia de valor da unidade em análise e com
subsídios da Matriz síntese do modelo de Medição do desempenho (apresentada no quadro 2). O
quadro 5 a seguir ilustra o extrato da Dimensão Efetividade e o quadro 6 posterior registra seu
desdobramento, apresentando exemplos para os níveis macro e meso.
Quadro 5. Extrato da Dimensão Efetividade
Níveis
Dimensão Meso Meso-micro Nano

Macro Micro
(Política (Grupo de (Unidade
(Governo) (Secretaria)
Pública) Secretarias) Executora)
em rede
Subdimensão: Subdimensão: Subdimensão: Subdimensão: 1.2 1.2
1.1 Impacto 1.2 Impacto 1.2 Impacto Impacto Subdimensão
Final. Intermediário. Intermediário. Intermediário. : Impacto
inicial.
Nível geral de Resultados de Resultados em Resultados
bem estar, Política Pública, temas de intermediários de Resultados
desenvolvimento impactos Políticas desenvolvimento, da
E¹
(social, intermediários de Públicas, políticas organização.
Efetividade
econômico e desenvolvimento Impactos públicas ou temas
sócioambiental), etc. intermediário s de políticas
igualdade social de políticas públicas,
etc. públicas etc. Satisfação dos
stakeholders,
Melhoria da
Gestão etc.
Quadro 6. Definição do nível, dimensão, subdimensão e objetos de mensuração
Nível Dimensão Objeto de Mensuração Subdimensão

Macro Governo E¹ Efetividade Desenvolvimento econômico, esperança 1.1 Impacto Final
de vida e educação
E² Eficácia
Meso-Setorial de E¹ Efetividade Resultado de Política Pública de educação 1.2 Impacto

política pública Intermediário
O entendimento desses objetivos estratégicos são direcionadores para a criação de indicadores

coerentes que reflitam de maneira clara e adequada o quanto da estratégia está sendo alcançada
no nível definido (Governo, política, etc.). Os órgãos da administração que possuem uma agenda
estratégica detalhada e legítima dispõem de informações relevantes para subsidiar a escolha dos
objetos de mensuração e subdimensões para cada um dos 6Es do desempenho.
6.6.5. Estabelecimento de Indicadores
Os indicadores devem ser especificados por meio de métricas estatísticas, comumente formados
por porcentagem, média, número bruto, proporção e índice.
Os componentes básicos de um indicador são:
 Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características,

resultados e consequências dos produtos, processos ou sistemas;
 Fórmula: padrão matemático que expressa à forma de realização do cálculo;
 Índice (número): valor de um indicador em determinado momento;
 Padrão de comparação: índice arbitrário e aceitável para uma avaliação comparativa de

padrão de cumprimento; e
 Meta: índice (número) orientado por um indicador em relação a um padrão de comparação

a ser alcançado durante certo período.
Na identificação e seleção de um indicador é importante considerar um conjunto de critérios

básicos, para garantir a sua posterior operacionalização. Os critérios centrais para um indicador
são:
 Simplicidade: indicadores devem ser de fácil obtenção, construção, manutenção,

comunicação e entendimento pelo público em geral, interno ou externo;
 Clareza: geralmente um indicador é definido como uma divisão entre duas variáveis
básicas; é formado, portanto, por um numerador e um denominador, ambos compostos por
dados de fácil obtenção, eventualmente, porém, ele pode ser complexo na sua fórmula,
envolvendo muitas variáveis, em todo caso, porém, é imprescindível que seja claro, atenda
à necessidade do decisor e que esteja adequadamente documentado;
 Sensibilidade: capacidade que um indicador possui de refletir tempestivamente as

mudanças decorrentes das intervenções realizadas;
 Desagregabilidade: capacidade de representação regionalizada de grupos

sociodemográficos, considerando que a dimensão territorial se apresenta como um
componente essencial na implementação de políticas públicas;
 Economicidade: capacidade do indicador de ser obtido a custos módicos; a relação entre

os custos de obtenção e os benefícios advindos deve ser favorável;
 Estabilidade: capacidade de estabelecimento de séries históricas estáveis que permitam

monitoramentos e comparações das variáveis de interesse, com mínima interferência
causada por outras variáveis;
 Mensurabilidade: capacidade de alcance e mensuração quando necessário, na sua versão

mais atual, com maior precisão possível e sem ambiguidade;
 Auditabilidade: ou rastreabilidade, qualquer pessoa deve sentir-se apta a verificar a boa

aplicação das regras de uso dos indicadores (obtenção, tratamento, formatação, difusão,
interpretação);
 Publicidade: os indicadores devem ser públicos, isto é, conhecidos e acessíveis a todos os

níveis da instituição, bem como à sociedade e aos demais entes da administração pública;
 Temporalidade: a identificação dos indicadores de desempenho deve considerar algumas

questões temporais: em primeiro lugar o momento em que deve começar a medição; em
segundo lugar a disponibilidade de obtenção quando os diferentes resultados começarem
a acontecer; e, por fim, a possibilidade de que, por meio dessas medidas, seja possível
realizar um acompanhamento periódico do desempenho do Programa;
 Factibilidade: os dados necessários para as medições se constituem em informações que

fazem parte dos processos de gestão da instituição e, portanto, obtidas através de
instrumentos de coleta, seja por amostra ou censo, estatísticas, aplicação de
questionários, observação etc., dependendo do aspecto a ser medido, sendo que uma
proposta de elaboração de indicadores deverá permitir dispor de indicadores de medição
factível, em momentos adequados e com uma periodicidade que equilibre as necessidades
de informação com os recursos técnicos e financeiros.
Além disso, é necessário identificar se a escolha do indicador atende às expectativas de seus

públicos de interesse, como os órgãos setoriais, órgãos centrais, órgãos de controle e outros
possíveis interessados, de modo a assegurar a relevância do indicador proposto.
O quadro 7, abaixo, apresenta o desdobramento da dimensão dos 6Es em indicadores,

perpassando pela definição da categoria da subdimensão.
Código: TTR.0008
Data: 21/02/2020
Quadro 7. Desdobramento da dimensão dos 6Es em Indicadores
Nível Dimensão Objeto de Mensuração Subdimensão Indicador

Macro E¹ Efetividade Desenvolvimento econômico, 1.1 Impacto Final Índice de Desenvolvimento
(Governo) esperança de vida e educação. Humano (IDH)
E² Eficácia
E³ Eficiência
4
E Execução
5
E Excelência
6
E Economicidade
Meso E¹ Efetividade Resultado de Política Pública de 1.2 Impacto Intermediário Taxa de Analfabetismo de 15 anos
(Política pública) educação.
E² Eficácia
E³ Eficiência
6.6.6. Validação Preliminar dos Indicadores com as Partes Interessadas
Selecionar e validar os indicadores com as partes interessadas é fundamental para a obtenção de

um conjunto significativo de indicadores que propicie uma visão global da organização e
represente o desempenho da mesma. O processo de validação é conduzido vis‐à‐vis com a
análise dos critérios de avaliação do indicador. Durante a validação são levados em conta
diversos critérios apresentados, tais como: seletividade; simplicidade e clareza;
representatividade; rastreabilidade e acessibilidade; comparabilidade; estabilidade; custo‐
efetividade. Esses critérios servirão de base para a decisão de manter, modificar ou excluir os
indicadores inicialmente propostos.
6.6.7. Construção de Fórmulas
Uma vez definido o conjunto de indicadores e, por sua vez, analisados a luz dos critérios
(principalmente, seletividade e viabilidade), o passo de construção de fórmulas e estabelecimento
de metas e notas pode ser iniciado.
A fórmula descreve como deve ser calculado o indicador, possibilitando clareza com as
dimensões a serem avaliadas. A fórmula permite que o indicador seja: inteligível; interpretado
uniformemente; compatibilizado com o processo de coleta de dados; específico quanto à
interpretação dos resultados e apto em fornecer subsídios para o processo de tomada de decisão.
Nesse sentido, recomenda‐se evitar fórmulas de alta complexidade ou que não respondam as
questões necessárias. A fórmula do indicador deve, sobretudo, ser de fácil compreensão e não
envolver dificuldades de cálculo ou de uso, proporcionando a obtenção de um resultado, numérico
ou simbólico, facilmente comparável com valores predeterminados, posteriores ou anteriores, para
apoiar o processo decisório.
Cada fórmula possui uma unidade de medida que confere um significado ao resultado. As
unidades de medida podem ser diversas, contudo, sua composição deve seguir uma linha de
raciocínio, possibilitando a análise do resultado obtido e a comparação com uma serie histórica.
As unidades de medida mais comuns são:
 Indicadores Simples: Representam um valor numérico (uma unidade de medida)

atribuível a uma variável. Normalmente, são utilizados para medir eficácia, ou seja, a
quantidade de determinado produto ou serviços entregue ao beneficiário.
Não expressa a relação entre duas ou mais variáveis.
Exemplos:
– Números de alunos matriculados no ensino médio;
– Número de alunos aprovados no ensino fundamental;
– Número de novos postos de trabalhos criados.
 Indicadores Compostos: Os indicadores compostos expressam a relação entre duas ou

mais variáveis. De acordo com as relações entre as variáveis que os constituem e a forma
como são calculadas, são denominados de maneiras específicas. Assim têm‐se quatro
tipos de indicadores compostos:
1) Proporção ou Coeficiente: É o quociente entre o número de casos pertencentes a

uma categoria e o total de casos considerados. Esse quociente é também chamado de
coeficiente, representando a razão entre o número de ocorrências e o número total
(número de ocorrências mais o número de não ocorrências).
Exemplos:
– Coeficiente de natalidade = número de nascidos / população total;
– Coeficiente de mortalidade = número de óbitos / população total;
– Coeficiente de evasão escolar = número de alunos evadidos / número inicial de

matrículas realizadas.
2) Porcentagem: Obtida a partir do cálculo das proporções, simplesmente multiplicando o

quociente obtido por 100. As porcentagens e proporções têm por objetivo principal criar
comparações relativas destacando a participação de determinada parte no todo.
Exemplo:
– Porcentagem de alunos matriculados na 1ª série do ensino médio = (nº de alunos

matriculados na primeira série do ensino médio / nº total de alunos matriculados no
ensino médio) x 100.
3) Razão ou Índice: A razão de um número A em relação a outro número B se define

como A dividido por B. As proporções representam um tipo particular de razão. Entretanto,
o termo razão é usado normalmente quando A e B representam categorias separadas e
distintas. Este quociente é também chamado de índice, indicando tratar-se de razão entre
duas grandezas tais que uma não inclui a outra.
Exemplos:
– Densidade demográfica = População /superfície; e
– Renda per capta = Renda / população.
4) Taxa: São coeficientes multiplicados por uma potência de 10 e seus múltiplos para
melhorar a compreensão do indicador.
Exemplos:
– Taxa de mortalidade = Coeficiente de mortalidade x 1.000;
– Taxa de natalidade = Coeficiente de natalidade x 1.000; e
– Taxa de evasão escolar = Coeficiente de evasão escolar x 100.
A fórmula de cálculo e a unidade de medida fornecem subsídios para identificar o comportamento

esperado do indicador, ou seja, se o indicador é maior-melhor, menor-melhor ou igual-melhor.
Dessa forma, a interpretação do indicador informa se o bom desempenho é alcançado quando o
resultado do indicador está aumentando, diminuindo ou permanecendo o mesmo. Trata-se de
uma informação integrante que orienta a análise crítica do desempenho do indicador. Por
exemplo, o IDH representa um bom desempenho quanto mais próximo de 1, aferindo uma melhor
qualidade de vida da população da região.
Concomitantemente à construção da fórmula do indicador, é necessário definir a origem de onde

os dados são extraídos, ou seja, a fonte de dados, podendo ser de uma organização, unidade
organizacional, sistema informatizado ou outra fonte como relatórios ou pesquisas de origem
externa. Exemplos de algumas fontes são as bases estatísticas de indicadores sociais,
econômicos, entre outros: IPEA, INEP, Banco Mundial, PNUD, OCDE. Vale destacar que a
identificação da fonte dos dados é um importe direcionador para a definição de metas.
6.6.8. Estabelecimento de Metas
Uma vez estabelecidas às fórmulas e as fontes dos dados, segue-se o estabelecimento de metas.
A meta é uma expressão numérica que representa o estado futuro de desempenho desejado.
Todos os indicadores de desempenho devem ter metas, podendo ser definida mais de uma meta
por indicador. As metas têm como objetivo serem suficientes para assegurar a efetiva
implementação da estratégia, por exemplo, de Governo (nível macro), de política pública (nível
meso) ou de secretarias (nível micro).
As metas contêm uma finalidade, um valor e um prazo. A finalidade de cada meta é enunciada no
detalhamento do indicador e expressa um propósito da organização. Um estado de futuro
esperado em um determinado período. Para isso, as metas devem ser: alcançáveis; desafiadoras;
diretas; negociáveis; fundamentadas em séries históricas, tendências e benchmark.
Recomenda-se buscar referenciais comparativos (benchmarks) pertinentes quando tratar de

indicadores consagrados e de ampla utilização. Os objetivos do uso de informações comparativas
são:
 Fornecer o entendimento da posição relativa da unidade de análise em relação

experiências referenciais existentes;
 Melhorar o entendimento de seus desempenhos; e
 Fornecer subsídios para o preciso estabelecimento de metas, e para direcionar melhorias e

mudanças significativas.
As informações de benchmarks podem ser obtidas internamente ou externamente à unidade de

análise a partir de referenciais como outra organização, processo, serviços, produtos ou resultado
considerados de notório destaque; envolve o levantamento de médias setoriais, organizações
similares na mesma região geográfica ou que fornecem tipos semelhantes de serviços e produtos
em distintas regiões. Em síntese, o benchmark visa sugerir valores referenciais para comparação
do desempenho da organização (ou Governo) em relação a cada indicador estabelecido.
No caso de indicadores específicos, como é o caso de indicadores concernentes a um contexto

singular, em geral, devem ser construídas as metas com base, principalmente, em séries
históricas de desempenho, e que estejam alinhados com os objetivos estratégicos pretendidos.
Alguns cuidados devem ser tomados ao estabelecer metas, a saber:
 considerar os desempenhos anteriores;
 descrever o cenário em que se insere o objeto do indicador;
 possuir uma compreensão clara do estágio de referência inicial, ou seja, da linha de base
(Vo). Exemplo: último ano, valor da última aferição feita, média da tendência etc.;
 definir metas factíveis, levando-se em consideração a disponibilidade dos recursos

requeridos;
 considerar os fatores: o volume de recursos disponíveis para o projeto, as condicionantes

do ambiente (políticas, econômicas, capacidade organizacional) etc.;
 tratando-se de um indicador novo (nunca utilizado anteriormente), ser cauteloso para não
estabelecer metas audaciosas. Neste caso, recomenda-se utilizar uma série de metas
estabelecidas conforme cenários previstos.
6.6.9. Definição de Responsáveis
Os indicadores de desempenho se desdobram para toda organização e possuem como objetivo

central entregar informações sobre o grau de cumprimento das metas. Portanto, o passo seguinte
após a construção das fórmulas e estabelecimento das metas é estabelecer os responsáveis pela
apuração do indicador.
Nesta fase é necessária a indicação do responsável pela geração e divulgação dos resultados
obtidos de cada indicador. Em alguns casos, o responsável pela apuração e pelo desempenho do
indicador podem ser os mesmos. Indicadores sem responsáveis por sua coleta e
acompanhamento não são avaliados, tornando‐se sem sentido para a organização.
Uma vez identificado o responsável pela coleta, é definida a periodicidade de coleta do indicador,
ou seja, é descrita a periodicidade temporal em que os resultados conexos ao indicador devem
estar disponíveis para serem apurados. Exemplos: semanal, mensal, semestral e anual.
O quadro 8 a seguir apresenta a síntese das etapas da construção do indicador.
Código: TTR.0008
Data: 21/02/2020
Quadro 8. Síntese das etapas de construção do Indicador

Série
Objeto de Interpretação Fonte/ Vo Metas
Nível Dimensão Subdimensão Indicador Fórmula Unid. histórica Benchmark
Mensuração /sentido Responsável
2017 2018 2019 2020
Macro Maior-
Desenvolvimen (Longevida Canadá =
Governo Índice de melhor
to econômico, de + 0,8 0,966
Impacto Final Desenvolvimento Decimal PNUD 0,79 0,82 0,84
espera de vida Educação + 1 Chile =
E¹ Efetividade Humano (IDH)
e educação Renda)/3 0,878
E² Eficácia
E³ Eficiência
4
E Execução
5
E Excelência
6
E Economicidad
Meso- Total de Menor-

Setorial analfabetos melhor
de na faixa
Chile = 3,5
política Resultado de Taxa de etária/total
Impacto Reino
pública Política Pública Analfabetismo de da % IBGE 10,9 9,9 9,2 9
Intermediário Unido = 1
E¹ Efetividade de educação 15 anos população
Japão = 1
com a
mesma
faixa etária
E² Eficácia
E³ Eficiência
6.6.10. Análise do Desempenho de Planos e Programas
A análise do desempenho dos planos institucionalizados será baseada nas seguintes informações
preenchidas pelos responsáveis no Módulo SE Desempenho do sistema SE Suite:
a) Meta;
b) Medição;
c) Aprovação das Alterações realizadas;
d) Justificativas das Alterações Retroativas em Metas e Medições já lançadas anteriormente;
e) Histórico;
f) Anexos.
Na mesma periodicidade de aferição dos indicadores os responsáveis deverão atualizar as ações

no Módulo SE Projetos, sabendo-se que ao executar a Tarefa: “Execução de atividade”, deverá
ser observada a necessidade de atualizar as seguintes informações:
a) Na seção “Resultado” da Atividade devem ser registradas QUADRIMESTRALMENTE as

informações referentes à entrega da atividade. São obrigatórios os seguintes campos:
I. Lições aprendidas: Registre o conhecimento adquirido durante a execução das

atividades, com o objetivo de melhorar o desempenho futuro (o que deu certo, o que
deu errado, o que precisa mudar, as dificuldades contornadas para se conseguir
executar a ação, as dificuldades não superadas que impediram a plena execução da
ação, o que precisou ser feito no meio do caminho para favorecer a execução - como
realização de capacitações, reuniões, ideias que se pretende testar para o próximo
ciclo, apontamentos de revisão, correção, alteração, etc...);
II. Objetivo alcançado: Registre o que se alcançou com a execução da atividade (se a
ação diz respeito a uma campanha de vacinação, por exemplo, descrever o público-
alvo, números finais atingidos ao término da execução, ou seja, entre outras coisas é
dizer com todas as letras que a meta foi cumprida. Se não foi possível cumprir
integralmente, explicitar os números finais do mesmo modo, pois as dificuldades já
terão sido registradas no campo das Lições aprendidas. Quando o objetivo é muito
específico e só pode ser informado ao término do prazo, registrar neste campo etapas
executadas, parciais concluídas, o que foi feito no período, etc... ;
NOTA: aqui a informação numérica informada deve "coincidir" com as medições

informadas nos respectivos indicadores lá no Scorecard no Módulo SE Desempenho.
III. Benefício alcançado: Registre o ganho obtido com a execução da atividade (aumento
da satisfação, diminuição da incidência do problema, impacto positivo em outras
ações, melhora da gestão em algum aspecto, diminuição da demanda, redução da
lista de espera, introdução de novas tecnologias, ganho de agilidade, redução de
custos, redução de prazo, etc.
IV. Motivo de atraso: Se ocorreu, registre o fato que levou ao atraso na execução da
atividade.
b) Não esquecer de anexar as evidências, acessando a Seção "Documentação" e clicando no

Menu "Anexo".
NOTA: Sempre que possível, anexar uma Nota Técnica para melhor apresentação das
informações que comprovam a execução da Atividade ou para explicar determinadas
situações do Programa no período observado.
6.6.11. Coleta de Dados
A sistemática de coleta de dados determina os requisitos para o levantamento de informações

sobre os indicadores. Essa etapa é complexa, uma vez que há necessidade de se coletar dados
acessíveis, confiáveis e de qualidade.
A identificação dos dados varia de acordo com o tempo e os recursos disponíveis, assim como o
tipo de informação necessária. De modo geral as principais técnicas de coleta de dados são:
 Tradicionais: aplicação de questionários, realização de entrevistas, observação direta,

análise documental (físicos e virtuais);
 Em grupo: oficinas, brainstorm, reuniões em equipe (por exemplo, Joint Application Design
- JAD7);
 De prototipação: simulação e experimentação;
 Cognitivas: análise mental, dedução e inferências; e
 Contextuais: análise social, análise do ambiente interno e análise do ambiente externo.
Após definidos os métodos de coleta das informações é necessário seguir para o próximo passo,
de ponderação e validação final dos indicadores pelas partes interessadas.
6.6.12. Análise e Interpretação dos Indicadores
Promover a análise e a interpretação dos dados é aspecto primordial para o processo decisório,
pois, caso contrário, a existência de uma sistemática de monitoramento e avaliação não
proporciona ganhos e benefícios para a organização, havendo apenas dispêndio de tempo e de
recursos.
A análise e a interpretação de dados podem ocorrer de diversas formas, após a prévia coleta e
mensuração das informações.
As principais formas de análise e interpretação ocorrem por meio de:
 Fórum semestral de análise crítica de desempenho;
 Reuniões gerenciais;
 Reuniões operacionais;
 Intercâmbio de informações e soluções; e
 Na gestão do dia‐a‐dia.
Quadro 9. Detalhamento do indicador (Modelo)
Dimensão do indicador /
E1 Efetividade / Impacto Final
Subdimensão
Indicador Índice de Desenvolvimento Humano (IDH)
Objeto de mensuração Desenvolvimento econômico, saúde e educação.

Média aritmética de indicadores normalizados de zero a um de educação
Fórmula de cálculo (alfabetização e taxa de matrícula), longevidade (expectativa de vida ao
nascer) e renda (PIB per capta)
Unidade de medida Valor decimal entre 0 e 1
Periodicidade Anual
Fonte/Forma de coleta de
Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD)
dados
Como média de valores entre 0 e 1, o valor de escala do IDH também
Interpretação do
varia de 0 a 1. Quanto mais próximo de 1, melhor é a qualidade de vida
indicador/Recomendações
da população da região.
Responsável pela
Responsável pelo
Governo apuração do PNUD
desempenho
Indicador.
Peso 5
Benchmark Canadá =0,966; Chile =0,878.

Indicadores pelos quais é Expectativa de vida ao nascer; Taxa de alfabetização; Taxa de matrícula;
influenciado PIB per capita.
Indicadores que influencia --
O IDH é um indicador de natureza estrutural, por isso pouco sujeito a
alterações no curto prazo. Nessa perspectiva, importa analisar as
Observação
tendências dos IDH internacionais, que revelam o processo de redução
das desigualdades no grau de desenvolvimento humano entre os países.
Série Histórica / Metas 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Previsto 0,794 0,805 0,8015 0,821 0,829 0,837 0,843
Realizado 0,794 0,803 0,816 0,823
6.6.13. Comunicação do Desempenho
A comunicação é um fator preponderante para a integração da organização e o desdobramento

dos resultados em todos os níveis, internamente e externamente. Um mito com relação à
comunicação e a tomada de decisão é que, atualmente, não há tempo para repassar informações
e realizar considerações.
A interação entre as equipes e o alinhamento de conhecimentos cria sinergia e um senso comum

de atuação. O processo de comunicação move as ações, estimula a mudança, gera a consciência
e o engajamento, e mantém o ritmo da organização na busca do melhor desempenho.
Para realizar a comunicação do desempenho as organizações podem adotar as mais diversas

ferramentas existentes, cujas mais comuns são:
Apresentação institucional de resultados para os colaboradores:
 Painel de indicadores com seus respectivos resultados (Mapa Estratégico, Dashboards e

Scorecard’s);
 Banners com faixas de desempenho (vermelho, amarelo, verde e azul);
 Reuniões de avaliação de desempenho;
 Relatórios anuais (físicos e virtuais); e
 Avaliação externa (prêmios de excelência).
6.6.14. Painéis de Controle
A etapa de comunicar o desempenho envolve esforço de transmitir o máximo de informação no

menor tempo. Para isso, são concebidos painéis de controle para a disponibilização de um
conjunto relevante e necessário de indicadores expostos sob a forma de gráficos e tabelas com
sinalizadores de modo que as informações sobre o desempenho possam ser repassadas às
partes interessadas, para serem consumidas e absorvidas nos processos decisórios.
Dessa forma, os principais requisitos críticos de um painel de controle são forma, disposição e
acesso as informações.
Um bom painel de controle pode ser elaborado e disponibilizado de múltiplas formas: webpages,
banners, monitores, displays, cartazes e/ou sistemas informatizados.
Ao se tratar de modelos de painéis ótimos que avaliam o relevante, alguns atributos devem ser
considerados:
 seletividade: escolha dos objetos segundo critérios de significância;
 coerência: alinhamento entre objeto e metodologia;
 simplicidade: escolha e desenvolvimento de instrumentos segundo critérios de

funcionalidade;
 uso e apropriação: aproveitamento da informação no processo gerencial e via mecanismos

de transparência;
 confiabilidade: credibilidade das informações e explicações geradas;
 legitimidade: envolvimento dos públicos de interesse; e
 contestabilidade: confrontação de informações, verificações cruzadas e auditoria de dados.
A figura a seguir ilustra os modelos de Painel de controle com a apresentação de gráficos e

sinalizadores disponíveis nos Sistemas de Avaliação e Gestão - SE-Suite, para a comunicação do
desempenho às partes interessadas.
Figura 21. Modelo de Painel de Controle com ilustrações gráficas
6.7. Construindo Estruturas de Balanced Scorecard (BSC)
O BSC foi criado pelos professores Robert S. Kaplan (Harvard Business Scholl) e David P. Norton
(presidente da Balanced Scorecard Collaborative, Inc.) com a proposta de se criar um sistema de
medição de desempenho que contemplasse, além das medidas contábeis e financeiras
tradicionais, um conjunto com outras medidas relacionadas aos ativos intangíveis.
Atualmente os indicadores financeiros não são mais suficientes para sozinhos garantirem se as
organizações estão caminhando na direção correta; pois numa época onde existe uma cobrança
cada vez maior do Estado em um mundo moderno e competitivo, baseado na informação e no
conhecimento; o gerenciamento de ativos intangíveis tais como: produtos e serviços de alta
qualidade, a percepção do cidadão/usuário, habilidades da força de trabalho, uso da tecnologia da
informação, processos internos eficientes, clima organizacional e atendimento das demandas
sempre crescentes da Sociedade; passa a ser fundamental na gestão de uma Organização
Pública orientada para Resultados.
Os autores enfatizam: o que não pode ser medido, não pode ser gerenciado. Por isso, faz-se
necessário criar indicadores para se medir o desempenho destes ativos. Logo, o BSC, a partir de
uma visão integrada e balanceada da Organização, permite descrever a estratégia de forma clara,
através de objetivos estratégicos, que na iniciativa privada, normalmente são agrupados em
quatro perspectivas: Financeira, Aprendizado e Crescimento, Processos Internos e Cliente.
Essas perspectivas são relacionadas entre si através de uma relação de causa e efeito,
permitindo que os gestores/gerentes percebam as correlações entre diversas áreas e atividades, o
que é compatível com o andamento de inúmeras iniciativas do mundo empresarial moderno, tais
como: melhoria contínua, responsabilização das equipes e o processo de inovação.
De maneira simplificada, podemos dizer que as quatro perspectivas do Balanced Scorecard, de

acordo com a hipótese de causa e efeito aplicáveis à esfera privada, poderiam ser representadas
da seguinte maneira:
Figura 22. As 04 Perspectivas do BSC Tradicional
BSC
Finanças
Mercado/Cliente
Processos
Aprendizado e
Crescimento
De acordo com esta configuração, podemos afirmar que a perspectiva financeira demonstra se as
ações realizadas na perspectiva cliente, processos internos e aprendizado e crescimento estão se
convertendo num melhor desempenho financeiro da organização, o que reflete a lógica do
funcionamento de uma Empresa privada, que tem na maximização dos lucros o seu principal
objetivo.
Observa-se que o BSC tradicional enfatiza três partes interessadas: os acionistas, os clientes e os
funcionários. Entretanto, ignora outros importantes stakeholders, tais como: sociedade, governo,
fornecedores, meio-ambiente, entre outros; que conforme o caso, deverão ser considerados na
aplicação da metodologia na esfera pública.
6.7.1. Adaptação do BSC aos Preceitos da Nova Gestão Pública
Vivemos hoje num ambiente caracterizado por um ritmo acelerado de transformações, onde a
incerteza e a mudança fazem parte do cotidiano. Neste contexto, o planejamento não pode estar
distanciado da ação.
O setor privado tem reagido com maior rapidez que o setor público, adaptando-se melhor a este
cenário de incertezas, modificando suas estratégias de atuação, aumentando sua eficiência e
reduzindo seus custos de produção.
Um fato interessante é que, apesar do foco em resultados ser um dos pilares da Nova Gestão
Pública, vemos pouquíssimas experiências, na Administração Pública, de organizações que
medem e monitoram de maneira sistemática seus resultados.
O Balanced Scorecard, por meio dos seus indicadores, deve fornecer elementos para que sejam
realizadas, de forma sistemática, avaliações periódicas sobre o desempenho institucional,
permitindo a análise dos aspectos críticos que possam vir a impedir o atingimento das estratégias
definidas e o alcance dos resultados esperados.
Em se tratando da aplicabilidade do BSC na Administração Pública, faz-se necessário uma

disposição diferenciada das perspectivas para que a relação de causa e efeito possa representar
adequadamente como atingir-se-á os objetivos de tornar as Organizações Públicas mais
modernas, focadas em resultados e orientadas para o cidadão.
Um órgão do setor público precisa ter um orçamento que torne possível o andamento das suas
atividades, mas considerando que na administração pública não se busca o interesse dos
acionistas e sim o atendimento das necessidades da sociedade, a perspectiva financeira não pode
ter a mesma relevância que para uma empresa do setor privado. Por isso, a ideia de inverter a
posição da perspectiva FINANCEIRA, na relação de causa e efeito do BSC, é a decisão mais
acertada para um órgão público.
Seguindo este mesmo raciocínio, as perspectivas CLIENTE e SOCIEDADE passarão a ocupar o

topo do BSC, considerando que todo o conjunto de ações praticadas na esfera pública deve
culminar no atendimento das demandas da sociedade.
A representação de como as perspectivas podem estar dispostas em um BSC adaptado para a

gestão pública, pode ser demonstrada na figura abaixo:
Figura 23. BSC adaptado à Nova Gestão Pública
Sociedade/Cidadão
Clientes
(foco da eficácia)
Processos Internos
(foco da eficiência)
Pessoas Modernização
Administrativa
Finanças/Orçamento
Importante destacar que um BSC voltado para a realidade pública deve ter medidas de
desempenho que meçam a satisfação do cidadão / sociedade (efetividade) com os serviços
prestados pelo órgão público. Além disso, este modelo deve verificar se a ação pública atende
com qualidade o cliente que usufrui deste serviço (eficácia) e se há uma otimização dos recursos
públicos despendidos no cumprimento desta ação (eficiência).
De acordo com esta configuração, podemos afirmar que uma ampliação da receita própria e uma
otimização da execução orçamentária permitem o melhor funcionamento dos Órgãos Públicos.
Assim, é possível, atender melhor a perspectiva PESSOAS e a perspectiva MODERNIZAÇÃO

ADMINISTRATIVA, pois com uma maior capacidade financeira, um determinado Órgão Público
tem melhores condições de, por exemplo, investir na capacitação de seu corpo funcional e
aprimorar a gestão, através do uso da tecnologia de informação.
Com servidores mais qualificados que percebem a necessidade de se racionalizar os recursos

públicos e a criação de sistemas informatizados que contribuam para o aumento da eficiência tais
como sistema de custos e um sistema de descentralização orçamentária há um aumento da
produtividade dos processos internos.
Um órgão público que possui processos mais eficientes tem mais possibilidades de ampliar os
serviços prestados o que acarretará num aumento da satisfação da sociedade. Contudo se sua
força de trabalho for desqualificada e não estiver orientada para atender o usuário, sendo, por
exemplo, rude no contato com o público, os usuários ficarão insatisfeitos. Ademais, mesmo que os
processos internos sejam eficientes, a força de trabalho esteja bem treinada, motivada e com foco
no atendimento aos usuários, se o modelo de gestão não caminhar na mesma direção (focado em
resultados), isto prejudicará a qualidade do serviço prestado (eficácia).
Um órgão público onde o poder decisório é muito concentrado, ou que não possui um bom canal
de comunicação com os usuários dificilmente prestará serviços com a qualidade que a sociedade
deseja. Para um órgão ou empresa pública prestar serviços com qualidade para o usuário
(eficácia), ela precisa possuir servidores bem treinados, uma gestão moderna e processos
internos eficientes.
É importante destacar que uma instituição pública que tem processos eficientes e presta serviços
para seus usuários com qualidade não obrigatoriamente atenderá as necessidades do cidadão /
sociedade (efetividade). Se esta instituição não estiver orientada para o cidadão ela deixará de
cumprir sua função social.
Observa-se neste modelo que as perspectivas PESSOAS e MODERNIZAÇÃO ADMINISTRATIVA

são críticas para a melhora das perspectivas processos internos, clientes, e cidadão/sociedade,
pois para que uma organização pública racionalize seus recursos, disponibilize serviços com
qualidade e esteja orientada ao cidadão, faz–se necessário qualificar e motivar sua força de
trabalho e aperfeiçoar a gestão organizacional. Por isso, uma instituição pública que possui
servidores motivados e bem capacitados que buscam otimizar a execução dos recursos públicos,
atender bem seus usuários, estão orientados para o atendimento ao cidadão e buscam
aperfeiçoar a sua gestão para a consecução de seus objetivos institucionais, atende plenamente
aos preceitos da Nova Gestão Pública.
Em suma, uma melhor gestão de pessoas e um aperfeiçoamento da gestão interna (qualidade,

planejamento, comunicação e etc.) contribuem para que uma organização pública seja mais
eficiente, oferte serviços com qualidade (eficácia) e cumpra a sua função social (efetividade).
6.7.2. Construção do Mapa estratégico
Na formulação do Mapa Estratégico, dependendo da natureza das atividades finalísticas do órgão

público, poderão ser aplicadas adaptações nas perspectivas do BSC visando facilitar a
comunicação do propósito institucional para as diferentes partes interessadas envolvidas, como o
exemplo apresentado na Figura 24.
No entanto é imprescindível que o ato normativo que instituirá o Mapa Estratégico apresente uma
estrutura mais detalhada, enfatizando as premissas, os temas estratégicos transversais que foram
considerados e demais elementos que nortearam o desenho final, de modo que o entendimento
não seja prejudicado por uma eventual simplificação, principalmente quando o órgão não utiliza
todas as perspectivas do BSC ou quando efetua alteração de nomenclatura em uma ou mais
perspectivas.
Ou seja, precisa ficar claro que determinados Objetivos Estratégicos compõe uma perspectiva de
PESSOAS ou de MODERNIZAÇÃO ADMINISTRATIVA, mesmo quando a estrutura adotada do
BSC não apresenta perspectivas com esta nomenclatura. Um exemplo disso seria quando o
Órgão Público juntas estas duas perspectivas em uma só, passando a chamá-la de
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL.
Do mesmo modo é possível que uma perspectiva de RESULTADOS contemple os Objetivos

Estratégicos que idealmente seriam das perspectivas do CIDADÃO-USUÁRIO e SOCIEDADE,
desde que seja detalhado no ato normativo, quais são os Objetivos Estratégicos que foram
concebidos para atender essas perspectivas, lembrando que normalmente na perspectiva que
estiver mais acima no Mapa Estratégico, também estarão incluídos os Objetivos Estratégicos que
direcionam o órgão público para o alcance da sua Visão de Futuro..
Figura 24. Modelo de Mapa Estratégico
6.7.3. Níveis estruturantes para o BSC
Definida a forma como o BSC será representado no Mapa Estratégico do órgão público, onde o
mesmo certamente irá concentrar as suas principais métricas de desempenho, é importante
destacar que a Gestão do Desempenho Corporativo possui outras nuances que se bem
compreendidas, enriquecem o processo de tomada decisão, prestação de contas e transparência,
favorecendo ainda o controle social e o exercício da cidadania.
Figura 25. Modelagem dos Indicadores em Scorecards na Estrutura Organizacional
Níveis de Estrutura
Organizacional
Tipos de Scorecard
Tipos de Indicador
Nesse sentido, a título de ilustração, cabe ressaltar que um Scorecard do Nível Estratégico que,
por exemplo, contemple os Indicadores dos Objetivos do Desenvolvimento Sustentável (ODS),
não irá compor o conjunto de Scorecards de uma Unidade ou Secretaria, já que o Scorecard dos
ODS é um exemplo de Scorecard de Nível Estratégico que só faz sentido no Topo da Pirâmide
que apresenta os Níveis da Estrutura Organizacional, ou seja, no Governo.
De acordo com a lógica do MaPR, utilizada na definição do conjunto de indicadores de

desempenho dos órgãos públicos, este Scorecard do ODS mesmo sendo um Scorecard
Estratégico, os seus Indicadores de Atividades e Insumos serão Indicadores que estarão
totalizando uma série de outros Indicadores de Produtos e Resultados provenientes de
Scorecards Táticos e Operacionais dos demais Níveis da Estrutura Organizacional como Políticas
Públicas, Grupo de Secretarias, Secretaria e Unidade.
Por outro lado, se uma Unidade vier a participar alimentando Indicadores em algum Scorecard de
Nível Estratégico, possivelmente estes Indicadores serão considerados indicadores de Insumos,
Atividades e Produtos nos Scorecards Táticos e Estratégicos dos Níveis Superiores, ainda que
para ela (Unidade) os seus indicadores sejam considerados como Indicadores de Resultados no
seu BSC Departamental.
Por exemplo, um Indicador de Resultado (no MaPR) do Departamento de Gestão de Pessoal

pode ser "percentual da força de trabalho capacitada anualmente" ou "percentual de líderes e
gestores com 80% ou mais das competências avaliadas anualmente como plenamente
desenvolvidas". Neste caso, mesmo sendo um Indicador de Resultado da Unidade, possivelmente
este Indicador somado com diversos outros Indicadores da área de pessoal, como absenteísmo,
satisfação com o trabalho ou relacionamento interpessoal; irão compor um Indicador de Atividade
ou Insumo em um MaPR que vier a ser estruturado para atender o Scorecard do Plano de
Governo, por exemplo.
Caso um dos "temas" propostos pelo Plano de Governo tenha uma definição parecida com
“melhorar ainda mais a qualidade do serviço público”, logo a base do MaPR desse Plano será
composta de Indicadores de Insumos e Atividades que, na prática, são considerados Indicadores
de Resultados pelo DEGEP, ou como dito anteriormente, vários Indicadores de Resultado do
DEGEP devem compor um ou mais Indicadores de Atividades no MaPR do Plano de Governo.
Normalmente os Scorecards do Tipo Tático compreendem os Planos e Políticas Públicas, como

Plano Plurianual, Plano de Governo, Planos de Saúde, Educação, Cultura, etc., ao passo que os
Scorecards do Tipo Estratégico compreendem os Objetivos de Desenvolvimento Social, Plano
Diretor, etc., (no Nível do Governo) e, excepcionalmente, compreendem também o Planejamento
Estratégico (no Nível da Secretaria).
Dito isso, é possível imaginar que uma Secretaria Municipal de Saúde, por exemplo, poderá ter:
 01 Scorecard Estratégico (para o seu Planejamento Estratégico);
 01 ou mais Scorecards Táticos (para os seus Programas do PPA, para as Políticas

Públicas específicas da sua área de atuação, para os demais Planos Setoriais onde ela
contribui e para os conjuntos de indicadores pactuados com outras esferas de Governo,
como Plano Municipal de Saúde, Plano Municipal dos Direitos da Pessoa Idosa, Plano de
Ação do Orçamento da Criança e Adolescente, SISPACTO, VIGIASUS, etc...);
 01 ou mais Scorecards Operacionais (para os seus Departamentos, para as Unidades de

Saúde, para os demais Equipamentos Públicos atuantes na Estratégia de Saúde da
Família, como CAPS, Saúde da Mulher, UPA, etc., e também para os grandes processos
que requeiram um conjunto amplo de métricas para monitoramento e avaliação, como o
Contrato de Gestão do Hospital Municipal, por exemplo).
Além disso a Secretaria de Saúde responderá ainda por Indicadores elencados nos Scorecards
Estratégicos dos Níveis Superiores (como o Scorecard do Plano Diretor Urbano, no Nível do
Grupo de Secretarias e o Scorecard dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável, no Nível do

Governo).
Figura 26. Visão Simplificada da modelagem de Scorecards na Estrutura Organizacional
Selecionados e agrupados os indicadores, por área de atuação e nos níveis desejados, os órgãos
da administração municipal deverão construir, de modo estruturado (Figura 27), os seus
respectivos Scorecards respeitando a hierarquia dos Instrumentos de Planejamento
Governamental em todos os seus níveis de desdobramento (Ex.: Plano, Estratégia, Programa,
Diretriz, Ação e Indicadores).
Os recursos metodológicos que foram reunidos para o alcance do Foco Estratégico estabelecido
pela Administração, encerram este capítulo concluindo que esta iniciativa deve proporcionar um
modelo de gestão integrado, a partir de uma visão sistêmica dos processos, com foco em
resultados, referenciados nas necessidades de todos os envolvidos e nas diretrizes estratégicas
da instituição. A Figura 28 ilustra o conjunto de elementos que compõem essa visão sistêmica do
ciclo de integração para a boa governança.
Código: TTR.0008
Data: 21/02/2020
Figura 27. Estrutura de BSC no SE-Desempenho (Modelo)
Código: TTR.0008
Data: 21/02/2020
Figura 28. Visão sistêmica do ciclo de integração para a Boa Governança
Lei 13.460/17
Portfólio Planos e Políticas de Governo
Processo
Indicador
Mapa Estratégico
7. ESTRUTURA PROGRAMÁTICA DE ELABORAÇÃO DOS INSTRUMENTOS
7.1. Instrumentos de Planejamento do Município
Delimitados pelas diretrizes, os instrumentos que devem ser utilizados pelo Município, tem por
objetivo, estabelecer as regras que propiciem o pleno desenvolvimento econômico, social e
ambiental, com vistas a garantir o direito à cidade para todos os que nela vivem.
Nesse viés o plano diretor é a base do planejamento do município, cabendo a ele a tarefa de
articular as diversas políticas públicas existentes, fazendo-as convergir para uma única direção,
de modo a planejar o seu futuro e melhorar as condições de vida de sua população.
As políticas públicas municipais, traduzidas em seus respectivos planos, compõem o conjunto de

instrumentos que devem ser utilizados na promoção do desenvolvimento municipal. Para efeitos
deste Manual, classificam-se em:
 Planos nacionais, regionais e estaduais;
 Planejamento das regiões metropolitanas; e
 Planejamento municipal:
a) PDU - Plano Diretor Urbano;

b) PPA – Plano Plurianual;
c) PME - Plano Municipal de Educação;
d) PMC - Plano Municipal de Cultura;
e) PMS - Plano Municipal de Saúde;
f) PMAS - Plano Municipal de Assistência Social;
g) PDCA - Plano Decenal dos Diretos da Criança e do Adolescente;
h) PSB – Plano de Saneamento Básico, OCA – Plano das Políticas de Atenção à Criança
e ao Adolescente;
i) PRU – Plano de Regularização Urbana;
j) PRU – Plano de Arborização Urbana;
k) PMD – Plano de Macro Drenagem;
l) PlanMob – Plano de Mobilização Urbana;
m) PMSE – Plano de Medidas Socioeducativas;
n) PDI – Plano de Direitos da Pessoa Idosa;
o) PAI – Plano de Acolhimento Institucional;
p) PTI – Plano de Erradicação do Trabalho Infantil;
q) PDTI – Plano Diretor de Informática;
r) PAS – Plano de Abordagem Social; e
s) demais planos setoriais relacionados,
7.2. Elaboração da Base Estratégica
A elaboração da base estratégica compreende (ver item 4.4.2):
 Avaliação da situação atual e perspectivas para a ação municipal sobre a cidade, baseada
em estudo dos problemas e das potencialidades da cidade, bem como das possibilidades de
cooperação com o setor privado e de ações inseridas em planejamento territorial integrado,
em que o município trabalha junto com o Estado, a União e outros municípios, de forma a
articular políticas de desenvolvimento local e nacional.
 Levantamento, pelos dirigentes municipais, das ações em andamento em sua área e das
demandas da população por novas ações. Os dirigentes deverão explorar as possibilidades
de compartilhamento de responsabilidades com o Estado e com a União e de ação conjunta
com outros municípios para a resolução de problemas comuns.
 Participação popular, que acontece em paralelo com a avaliação da situação atual, e será
conduzida de acordo com a orientação política de cada Prefeitura.
 Avaliação de restrições legais ao planejamento orçamentário: vinculações de receitas, limite

de gastos e outras;
 Orientação estratégica do(a) Prefeito(a) e definição dos macros objetivos da administração

municipal (Plano de Governo).
 Definição dos recursos disponíveis por órgão/entidade.
Importante destacar que um planejamento voltado para a realidade pública deve ter medidas de
desempenho que meçam a satisfação do cidadão/sociedade (efetividade) com os serviços
prestados pelos Ógãos Públicos. Além disso, este modelo deve verificar se a ação pública atende
com qualidade o cliente que usufrui deste serviço (eficácia) e se há uma otimização dos recursos
públicos despendidos no cumprimento desta ação (eficiência).
Nesse sentido, conforme ilustrado anteriormente, o Resultado produzido ao término da execução

precisa ser avaliado objetivamente supondo a existência de uma sistemática de Análise do
Desempenho das Ações.
Diante disso, para além do compromisso de se gerar periodicamente os Relatórios padronizados

exigidos pela legislação para fins de publicidade legal, este Manual visa, sobre tudo, integrar todos
os Instrumentos de Planejamento Governamental, de modo a contribuir efetivamente com o
alcance dos objetivos traçados no Planejamento Estratégico de cada órgão (ver Decreto nº
555/2017), em benefício das perspectivas para o Desenvolvimento Sustentável (ODS’s), definidos
pela ONU até 2030.
7.3. Definição de Programas
Na definição dos programas, deverão ser observados os seguintes pontos:
 A definição dos Programas que integrarão os Instrumentos de Planejamento Governamental

se inicia na fase anterior ao da Estruturação da Base Estratégica, com o processo de
Análise Crítica de Desempenho, pelos órgãos da administração, das ações em andamento,
visando às tendências que devem definir os objetivos futuros para cada programa, servindo
como um dos insumos para que o(a) Prefeito(a) possa definir sua orientação estratégica. A
proposta dos órgãos quanto aos Programas a serem incluídos nos Planos e Políticas de
Governo seguirá, portanto, orientações dos dirigentes dos órgãos, consoante a orientação
estratégica do(a) Prefeito(a), às suas respectivas unidades responsáveis pelas propostas
setoriais.
 Definição dos Programas pelos órgãos, adequando-os aos recursos disponíveis e à

orientação estratégica dos dirigentes de órgãos (a cargo das unidades setoriais).
 A definição dos Programas que integrarão os Planos e Políticas de Governo se encerra com
a consolidação e validação dos Programas finais, apresentada ao Prefeito(a) para ajustes
finais.
 Além disso, orientações de ordem política podem indicar a necessidade de adaptação no

roteiro apresentado. O importante é que, ao final de sua elaboração, os Planos e Políticas
de Governo indiquem com clareza a orientação do governo, de forma a preservar sua
compatibilidade com os demais planos que integram a base dos instrumentos de
desenvolvimento do município.
 As macro fases importantes para o processo de elaboração dos Planos e Políticas de

Governo, a partir de uma Base Estratégica, são apresentadas a seguir.
7.4. Elaboração de Programas
Toda ação do Governo deve estar estruturada em programas orientados para a realização dos
objetivos estratégicos definidos nos Planos e Políticas de Governo que compõem a função pública
para o desenvolvimento do município. O presente Manual estabelece os requisitos que devem ser
seguidos quando da elaboração das diretrizes, programas e ações, respeitados os conceitos e
determinações nela contidos. Ou seja, todos os órgãos da administração direta devem ter seus
trabalhos organizados por programas, de modo que a totalidade de campos aqui apresentados
deverão ser observados no momento da estruturação e elaboração de determinado plano.
Em Pinhais os planos que integram os Instrumentos de Planejamento Governamental, seguem

orientação metodológica referenciada nos modelos definidos pela STN – Secretaria do Tesouro
Nacional, Guia Referencial para Medição e Desempenho e Manual para Construção de
Indicadores e nos Fundamentos do MEG – Modelo de Excelência da Gestão.
Os requisitos para a estruturação das diretrizes, programas e ações que comporão a elaboração
dos Instrumentos de Planejamento Governamentais, devem permitir a mensuração do
desempenho, abordando conceitos como governança, governança para resultados, gestão e
mensuração do desempenho e indicadores, a fim de estabelecer os elementos fundamentais para
a compreensão deste tópico e sua adequada aplicação.
A gestão do desempenho constitui um conjunto sistemático de ações que buscam definir o

conjunto de resultados a serem alcançados e os esforços e capacidades necessárias para seu
alcance, incluindo-se a definição de mecanismos de alinhamento de estruturas implementadoras e
de sistemáticas de monitoramento e avaliação.
Programa é o instrumento de organização da atuação governamental que articula um conjunto de

ações que concorrem para a concretização de um objetivo comum preestabelecido, mensurado
por indicadores instituídos no plano, visando à solução de um problema ou ao atendimento de
determinada necessidade ou demanda da sociedade.
O programa é o módulo comum integrador entre o plano e o orçamento. O plano termina no

programa e o orçamento (ação) começa no programa, o que confere a esses instrumentos uma
integração desde a origem. O Programa, como módulo integrador, e as Ações, como instrumentos
de realização dos Programas.
A organização das Ações do governo sob a forma de Programas visa proporcionar maior
racionalidade e eficiência na Administração Pública e ampliar a visibilidade dos resultados e
benefícios gerados para a Sociedade, bem como elevar a Transparência na aplicação dos
Recursos Públicos.
Cada programa deve conter objetivo, indicador que quantifica a situação que o programa tenha
como finalidade modificar e os produtos (bens e serviços) necessários para atingir o objetivo. A
partir do programa são identificadas as ações sob a forma de atividades, projetos ou operações
especiais, especificando os respectivos valores e metas e as unidades orçamentárias
responsáveis pela realização da ação.
A cada projeto ou atividade só poderá estar associado um produto, que, quantificado por sua
unidade de medida, dará origem à meta.
Cada programa deve conter os seguintes campos:
a) Denominação - (Nome de Fantasia). Expressa os propósitos do programa em uma

palavra ou frase-síntese de fácil compreensão pela sociedade. Não há restrição quanto ao
uso de nomes de fantasia. Por exemplo: "Abastecimento de Energia Elétrica"; "Combate à
Violência contra as Mulheres"; "Saneamento Rural"; "Primeiro Emprego"
b) Problema ou Demanda – (Qual é o problema?). É uma situação indesejável declarada por

uma autoridade como evitável ou uma necessidade não atendida, identificada na
sociedade. Deve ser formulado como condição negativa, evitando-se enunciar a ausência
de alguma solução específica.
Exemplos:
“Falta de atratividade em relação a outros destinos turísticos, devido a infraestrutura

turística deficitária”.
“Índices elevados de ocupação urbana inadequada e de conflitos no sistema viário que
prejudicam a mobilidade urbana e o desenvolvimento da cidade”.
c) Justificativa - A justificativa para a criação do programa deve abordar o diagnóstico e as

causas da situação-problema para a qual o programa foi proposto, por meio de
indicadores estratégicos de resultado; alertar quanto às consequências da não
implementação do programa; e informar a existência de condicionantes favoráveis ou
desfavoráveis ao programa.
d) Objetivo – (Qual é o resultado a ser alcançado?). O objetivo expressa o resultado que se

deseja alcançar, ou seja, a transformação da situação a qual o programa se propõe
modificar. Deve ser expresso de modo conciso, evitando a generalidade, dando a ideia do
que se pretende de forma clara, categórica e determinante.
Exemplo:
Programa: Acesso à Alimentação.

Objetivo: Garantir à população em situação de insegurança alimentar o acesso à
alimentação digna, regular e adequada à nutrição e manutenção da saúde humana.
e) Público-alvo - (Quem será beneficiado?). Especifica o(s) segmento(s) da sociedade ao(s)

qual(is) o programa se destina e que se beneficia(m) direta e legitimamente com sua
execução. São os grupos de pessoas, comunidades, instituições ou setores que serão
atingidos diretamente pelos resultados do programa. A definição do público-alvo é
importante para identificar e focar as ações que devem compor o programa.
Exemplo:
Programa: Acesso à Alimentação.

Público-alvo: Famílias com renda familiar per capita menor ou igual a ½ salário mínimo.
f) Estratégia de implementação – (Como fazer?). Indica como serão conduzidas as ações,

quais os instrumentos disponíveis ou a serem constituídos, e a forma de execução (direta,
descentralizada para Estados, Distrito Federal e Municípios e transferências) para atingir
os resultados pretendidos pelo programa.
Deve-se considerar, também, na descrição da estratégia de implementação:
 aspectos como critérios de elegibilidade para acesso aos bens e serviços ofertados pelo
programa;
 responsabilidades no gerenciamento e na execução das ações (Órgãos e Unidades

Administrativas);
 a forma de implementação das ações, explicitando os agentes e parceiros (federal,

estadual, municipal e privado) envolvidos, e a contribuição de cada um para o sucesso
do programa;
 os mecanismos (sistemas) utilizados no monitoramento da execução das ações do

programa; e
 a divulgação periódica dos índices alcançados anualmente.
g) Unidade Responsável – (Quem fará?). Unidade administrativa responsável pela execução

do programa, mesmo quando o programa for integrado por ações desenvolvidas por mais
de uma unidade.
h) Gerente – (Quem acompanhará?). Órgão responsável pelo gerenciamento do programa,

mesmo quando o programa for integrado por ações desenvolvidas por mais de um órgão
(programa multi-setorial).
i) Tipo de programa – Os programas são classificados em dois tipos:
 Temáticos: Os Programas Temáticos organizam as agendas de governo pelos temas

das Políticas Públicas, dos quais resultam bens ou serviços ofertados diretamente à
sociedade, cujos resultados sejam passíveis de mensuração;
 Gestão, Manutenção e Serviços ao Município: Os Programas de Gestão, Manutenção e

Serviços ao Município são programas voltados aos serviços típicos de Estado, ao
planejamento, à formulação de políticas setoriais, à coordenação, à avaliação ou ao
controle dos programas temáticos, resultando em bens ou serviços ofertados ao próprio
Município, podendo ser composto inclusive por despesas de natureza tipicamente
administrativas.
j) Horizonte temporal - (Por quanto tempo?). Estabelece o período de vigência do

programa, podendo ser contínuo ou temporário. Um programa pode ser de natureza
contínua mesmo que parte de suas ações seja de natureza temporária. No caso de
programa temporário, serão informados o mês e ano de início e de término previstos, e o
seu valor global estimado. O término previsto a ser considerado é o do programa, ainda
que se situe aquém ou além do período de vigência do PPA.
k) Indicador - Instrumento capaz de medir o desempenho do programa. Deve ser passível de

aferição, coerente com o objetivo estabelecido, sensível à contribuição das principais
ações e apurável em tempo oportuno. O indicador permite, conforme o caso, mensurar a
eficácia, eficiência ou efetividade alcançada com a execução do programa.
Exemplo:
Objetivo: “Reduzir o analfabetismo no País”

Indicador: "Taxa de analfabetismo" (relação percentual entre a população não-alfabetizada
e a população total).
Para cada programa finalístico ou de serviços ao Governo deve haver um ou mais

indicadores, os quais devem possuir os seguintes atributos básicos:
 Denominação: Forma pela qual o indicador será apresentado à sociedade.
 Unidade de medida: Padrão escolhido para mensuração da relação adotada como

indicador. Por exemplo, para o indicador "taxa de analfabetismo" a unidade de medida
seria "porcentagem", e para o indicador "taxa de mortalidade infantil" a unidade de
medida seria "1/1000" (1 óbito para cada 1000 nascimentos).
 Índice de referência: Situação mais recente do problema e sua respectiva data de

apuração. Consiste na aferição de um indicador em um dado momento, mensurado com
a unidade de medida escolhida, que servirá de base para projeção do indicador ao
longo do PPA.
 Índices esperados: Situação que se deseja atingir com a execução do programa,

expresso pelo indicador, ao longo de cada ano do período de vigência do Plano.
 Índice ao final do programa (somente para programas temporários): Resultado que

se deseja atingir com a conclusão da execução do programa. Deve ser preenchido
apenas no caso dos programas temporários.
 Fonte: Órgão responsável pelo registro ou produção das informações necessárias para
a apuração do indicador e divulgação periódica dos índices. As informações utilizadas
na construção dos indicadores poderão ser produzidas pelos próprios órgãos
executores dos programas ou outros integrantes da estrutura do Ministério responsável.
Estes deverão manter sistemas de coleta e tratamento de informações com esta
finalidade. Em muitos casos, entretanto, as informações serão buscadas junto a outras
fontes que podem ser instituições oficiais ou mesmo privadas, quando de reconhecida
credibilidade: IBGE, FIPE, FGV, Banco Central, DIEESE, ANBUD, entre outras.
l) Valor Estimado do Programa – (Quanto custará?). Atributo específico dos programas e

ações, que trata do custo de referência do projeto, a preços correntes, desde o seu início
até a sua conclusão.
m) Repercussão financeira do programa sobre o custeio do Município – (Quanto

custará?). Atributo específico que indica o impacto (estimativa de custo anual) sobre as
despesas de operação e manutenção do investimento após o término do projeto e em
quais ações esse aumento ou decréscimo de custos ocorrerá, caso o mesmo venha a ser
mantido pela Município. A execução de um determinado projeto geralmente acarreta
incremento no custo de atividades. Por exemplo, ao construir um hospital a ser mantido
pelo Município, haverá um incremento no custo das atividades de manutenção hospitalar
do Município. Se por alguma razão o impacto for nulo, deverá ser justificado o motivo.
7.5. Elaboração de Ações
As ações são operações das quais resultam produtos (bens ou serviços), que contribuem para
atender ao objetivo de um programa. Incluem-se também no conceito de ação as transferências
obrigatórias ou voluntárias a outros entes da federação e a pessoas físicas e jurídicas, na forma
de subsídios, subvenções, auxílios, contribuições, doações, entre outros, e os financiamentos.
As ações, conforme suas características podem ser classificadas como atividades, projetos ou
operações especiais.
Atividade - É um instrumento de programação utilizado para alcançar o objetivo de um programa,

envolvendo um conjunto de operações que se realizam de modo contínuo e permanente, das
quais resulta um produto ou serviço necessário à manutenção da ação de Governo. Exemplo:
“Fiscalização e Monitoramento das Operadoras de Planos e Seguros Privados de Assistência à
Saúde”.
Projeto - É um instrumento de programação utilizado para alcançar o objetivo de um programa,

envolvendo um conjunto de operações, limitadas no tempo, das quais resulta um produto que
concorre para a expansão ou o aperfeiçoamento da ação de Governo. Exemplo: “Implantação da
rede nacional de bancos de leite humano”.
Operação Especial - Despesas que não contribuem para a manutenção, expansão ou

aperfeiçoamento das ações de governo, das quais não resulta um produto, e não gera
contraprestação direta sob a forma de bens ou serviços.
Cada ação deve conter:
 Demanda identificada em sua totalidade junto ao respectivo público-alvo;
 Público-Alvo quantificado para ser atendido ao longo da sua vigência no Plano;
 Meta Física anual para o Produto;
 Função e Subfunção de Governo relacionadas;
 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável – ODS’s relacionadas;
 Indicadores que quantificam as situações que a Ação tenha como finalidade modificar, de
acordo com o Programa especificado no Plano;
 Metas anuais correspondentes aos Indicadores necessários para atingir a finalidade da

Ação e gerar os resultados esperados;
As demais informações relativas às Ações que compõem a elaboração dos Planos seguem a
seguinte de ordem:
a) Título - Forma pela qual a ação será identificada pela sociedade e será apresentada no
PDU, PME, PMS, PSB, PPA etc. Expressa, em linguagem clara, o objeto da ação.
Exemplo:
"Aquisição de Equipamentos para a Rede Federal de Educação Profissional Agrícola" e

"Distribuição de Alimentos a Grupos Populacionais Específicos”.
b) Detalhamento da Ação (Finalidade) - Expressa o objetivo a ser alcançado pela ação, ou

seja, o porquê do desenvolvimento dessa ação. Por exemplo, para o título "Atendimento à
População com Medicamentos para Tratamento dos Portadores de HIV/AIDS e outras
Doenças Sexualmente Transmissíveis" a finalidade é "Garantir à população acesso aos
medicamentos para tratamento dos portadores da Síndrome da Imunodeficiência Adquirida
– HIV/AIDS e das doenças sexualmente transmissíveis – DST, visando o aumento da
sobrevida e a interrupção do ciclo de doenças".
c) Detalhamento da Ação (Descrição) - Expressa, de forma sucinta, o que é efetivamente

feito no âmbito da ação, seu escopo e delimitações. Por exemplo, para o título
"Atendimento à População com Medicamentos para Tratamento dos Portadores de
HIV/AIDS e outras Doenças Sexualmente Transmissíveis" a descrição é "Aquisição,
acondicionamento, conservação, transporte e distribuição de medicamentos para o
tratamento ambulatorial e domiciliar dos casos positivos da doença; manutenção das
empilhadeiras hidráulicas; locação de câmaras frigoríficas; transporte de cargas e
encomendas; despesas com o despachante aduaneiro, bem como as despesas com o
agente financeiro".
d) Produto - Bem ou serviço que resulta da ação, destinado ao público-alvo ou o

investimento para a produção deste bem ou serviço. Cada ação deve ter um único
produto. Em situações especiais, expressa a quantidade de beneficiários atendidos pela
ação. Exemplos: "Servidor treinado" e "Estrada construída". Para fins de lançamento no
SIM-AM (TCE-PR), um campo adicional para Produto e Unidade de Medida será
requerido visando a associação com a lista padrão do Tribunal de Contas.
e) Unidade de medida - Padrão selecionado para mensurar a produção do bem ou serviço.
f) Duração do projeto - Atributo específico dos projetos e ações de caráter temporário, que
se refere às datas de início e previsão de término do projeto.
g) Origem da ação - Identifica qual o normativo originou a ação: projeto de lei orçamentária,
projeto de lei de crédito especial, projeto de lei do Plano Plurianual ou emenda
parlamentar.
h) Unidade responsável - É a entidade, seja unidade administrativa, empresa estatal ou

parceiro (Estado, Município, Distrito Federal ou Setor Privado) responsável pela
execução da ação.
i) Relacionamento com os demais Planos - Todas as Ações (Atividades ou Projetos),

têm na sua essência a finalidade de contribuir para a resolução de problemas ou
atendimento à demandas apresentadas anteriormente em diversos outros instrumentos
de planejamento a que o Município se submete para bem cumprir com o seu papel de
oferecer produtos e serviços que atendam as necessidades de seus munícipes.
Segundo esse raciocínio e sendo o PPA o único instrumento que consegue relacionar
demandas com orçamento em um dado horizonte temporal, é imprescindível que na
formulação das suas Ações, sejam considerados os outros Planos que já geraram
compromissos para a Prefeitura (desde que ainda vigentes ou que continuem válidos ao
longo da vigência do próximo PPA).
Então, de acordo com esta premissa, é natural que uma Ação do PPA seja relacionada
com diversas outras Ações constantes de diferentes Planos elaborados anteriormente,
respeitando-se o grau de aderência entre elas ou o potencial de contribuição desta Ação
para o atendimento daquelas demandas que já representam um compromisso ou
obrigação para o Município, na área de atuação do Órgão proponente.
p) ODS – Objetivo de Desenvolvimento Sustentável - Os Objetivos de Desenvolvimento

Sustentável (ODS) representam a materialização de uma Agenda Global que deve ser
implementada por todos os países até o ano de 2030.
Sendo um compromisso que será avaliado por instâncias de controle externas à

Prefeitura, os 17 Objetivos deverão ser relacionados com todas as Ações do Plano,
permitindo-se a seleção de um único ODS para cada Ação, visando aferir com maior
exatidão o alcance do Objetivo selecionado.
7.6. Macro Processo de Elaboração/Revisão dos Planos
A atividade de planejamento se desenvolve de forma contínua, cada fase se constituindo em fonte

de orientação para os passos seguintes.
Para além da elaboração/revisão do Plano, a implantação dos Programas que o constituem e seu
monitoramento e análise de desempenho, encerram o conjunto de processos que, ordenados
cronologicamente, compreendem todas as etapas do macro processo de elaboração/revisão dos
Instrumentos de Planejamento Governamental.
Aprovado o Plano, inicia-se sua implantação. É fundamental que, desde a elaboração, se tenha
claro o modelo de gestão deste Plano.
O ciclo de gestão dos Instrumentos de Planejamento Governamental compreende as seguintes

etapas, representadas na figura 28:
Figura 29. Fluxograma do Macro Processo de Elaboração/Revisão dos Planos
Complementam ainda o macro fluxo do processo de Elaboração/Revisão de Planos, o seguinte

sub processos:
 Elaboração: processo de construção da base estratégica e de definição dos Programas e

ações, através dos quais se materializará a ação do Governo.
 Revisão: processo de adequação dos Planos e Políticas de Governo às mudanças internas

e externas da conjuntura política, social e econômica, por meio da alteração, exclusão ou
inclusão de Programas. A revisão dos Planos resulta da execução do Processo de Análise
Crítica de Desempenho.
 Implantação: é a operacionalização do Plano aprovado, através de seus Programas, onde

a disponibilização de recursos, através dos orçamentos anuais, tem caráter fundamental.
 Monitoramento: processo de acompanhamento da execução das ações dos Programas,

visando a obtenção de informações para subsidiar decisões, bem como a identificação e a
correção de problemas.
 Avaliação: é o acompanhamento dos resultados pretendidos e dos processos utilizado para

alcançá-los. A avaliação dos Planos e Políticas de Governo buscará aferir até que ponto as
estratégias adotadas e as políticas públicas desenvolvidas atendem as demandas da
sociedade, que nortearam a elaboração do Programas que integram os Instrumentos de
Planejamento Governamental.
Os processos de Elaboração/Revisão dos instrumentos de Planejamento Governamental foram

automatizados, sendo compostos pelos respectivo workflkow e formulários eletrônicos já
referenciados pelas figuras citadas acima. Todavia, deve-se observar que todo processo de
planejamento é dinâmico, ou seja, não se encerra apenas nos conteúdos explicitados em um
manual. Também, aqui, essa premissa é verdadeira, pois o objetivo principal desse conjunto de
orientações, ora apresentado, regula os fundamentos básicos a serem cumpridos por todas as
Organizações Envolvidas (Internas e/ou Externas) quando da Elaboração ou Revisão de qualquer
um dos Instrumentos de Planejamento Governamental de responsabilidade do Poder Executivo
Municipal.
Nesse viés, compete ao DEGPU – Departamento de Gestão Pública, associado às respectivas

Comissões, Comitês e/ou Conselhos Municipais, criados para este fim específico, suprir eventuais
lacunas de melhoria nos respectivos Processos, Workflkow’s e Formulários eletrônicos já
referenciados, de modo a não comprometer qualquer solução de continuidade no cronogama do
projeto, bem como, causar prejuízo a terceiros no caso de contratação de serviçõs especializados.
Responsabiliza-se, ainda, o DEGPU a fornecer as Instruções de Trabalho – IT’s necessárias ao

pleno conhecimento e desenvolvimento das atividades inerentes aos processos relacionados à
Elaboração/Revisão dos Instrumentos de Planejamento Governamental, bem como, treinamentos
específicos aos agentes envolvidos na produção dos planos.
Código: TTR.0008
Data: 21/02/2020
Figura 30. Fluxograma do Processo de Diagnóstico Situacional (Análise Crítica de Desempenho)
Figura 31. Formulário de Análise Crítica de Desempenho do Plano
Figura 32. Formulário de Avaliação de Desempenho
Figura 33. Formulário sobre o Desempenho da Ação
Código: TTR.0008
Data: 21/02/2020
Figura 34. Fluxograma do Processo de Diagnóstico Tendencial (Estratégicas de Desenvolvimento)
Código: TTR.0008
Data: 21/02/2020
Figura 35. Fluxograma do Processo de Elaboração/Revisão de Plano (Modelo)
Conforme consta da apresentação, este Manual tem por objetivo orientar as etapas de Elaboração
ou Revisão dos Instrumento de Planejamento Governamental, tendo em vista os Temas
Estratégicos definidos no Plano de Governo e Objetivos de Desenvolvimento Sustentável –
ODS’s. É fundamental no entanto, que cada Órgão, ao iniciar os refridos processos de Planos e
Programas, já estruture rotinas e procedimentos regulares de Gestão do Plano (Scorecard’s) e
atribua esponsabilidades para isto. O monitoramento e a avaliação dos Planos e Programas, bem
como suas eventuais revisões constituem um aprendizado precioso para a elaboração dos Planos
Subsequentes.
Nesse sentido, conforme ilustrado anteriormente, o Resultado produzido ao término da execução

precisa ser avaliado objetivamente supondo a existência de uma sistemática de Análise do
Desempenho das Ações.
Diante disso, para além do compromisso de se gerar periodicamente os Relatórios padronizados

exigidos pela legislação para fins de publicidade legal, este Manual institui os Processos e
Formulários Padronizados de Diagnóstico (Situacional e/ou Tendencial), Elaboração/Revisão,
Monitoramento e Avaliação de Resultados, conforme já antecipado aos órgãos da Prefeitura,
sendo este o principal instrumento de suporte às atividades de análise de desempenho, visando a
organização dos instrumentos de planejamento governamental, de modo a melhorar a capacidade
de gestão do governo, em benefício dos compromissos do gestor público com o Plano de Governo
- PG e os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável – ODS.
É com este espírito que a SEGOV – Secretaria Municipal de Governo lança a 1ª edição deste
Manual, assumindo que este é um passo decisivo para a consolidação do SGQ – Sistema de
Gestão da Qualidade, através da Integração dos Instrumentos de Planejamento em todos os
níveis da Administração Municipal. Ademais, esta iniciativa, que, além das virtudes e limitações
inerentes a qualquer planejamento, necessita de aplicações para o seu contínuo aperfeiçoamento,
pois é impossível ser proativo sem a prática do monitoramento em tempo de execução.
8. BIBLIOGRAFIA
ABNT NBR ISO 18091:2014, Sistemas de Gestão da Qualidade – Diretrizes para a aplicação da
ABNT NBR ISO 9001:2008 em prefeituras.
Estatuto da Cidade. Guia para implementação pelos municípios e cidadãos. 3ª Edição. Brasília
Instituto Polis, Laboratório de Desenvolvimento Local, 2005.
JANUZZI, Paulo. Mapa de Processo e Resultados como Ferramenta para Construção de

Indicadores e Monitoramento. 2018
JANUZZI, Paulo. Monitoramento e Avaliação de Programas Sociais. 2016.
JANUZZI, Paulo. Indicadores Sociais na Gestão Pública. 2017.
MCASP. Manual de Contabilidade Aplicada ao Setor Público. 8ª Edição. Brasília, 2019.
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Guia Referencial para Medição de

Desempenho e Manual para Construção de Indicadores. 2009.
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Instrumento para Avaliação da Gestão Pública.

2010.
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Guia de Gestão de Processos de Governo.

2011.
Modelo de Excelência da Gestão (MEG). Instrumento de Avaliação e Maturidade da Gestão. 21ª

Edição. 2017.
GHELMAN, Silvio. Adaptando o Balanced Scorecard aos preceitos da Nova Gestão Pública. 2006.
84f. Dissertação (Mestrado profissional em Sistema de Gestão pela Qualidade Total) –
Universidade Federal Fluminense, Niterói, 2006

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Manual de Diretrizes e Orientações Código: TTR.

Anexo I do Decreto Municipal nº 131/2020

A Prefeita Municipal de Pinhais identificou a necessidade de aperfeiçoar os processos internos de

O trabalho foi orientado no sentido de se pautar nos principais referenciais normativos e

Reunidos esses elementos a Secretaria Municipal de Governo – SEGOV, apresenta o Manual de

Art. 57. O Sistema de Planejamento do Município de Pinhais tem por objetivos:

Parágrafo único. O sistema municipal de planejamento efetivar-se-á por intermédio do órgão

3.1. Objetivo geral

 Aprimorar a atuação governamental, voltando-a para a Qualidade, por intermédio da

3.2. Objetivo específico

 Organizar os instrumentos de planejamento governamental, de modo a melhorar a

 Dar transparência à aplicação de recursos e aos resultados obtidos (índices apurados

A implementação do Manual de Diretrizes e Orientações para a Elaboração e Integração dos

 proporcionar um modelo de gestão integrado, a partir de uma visão sistêmica dos

 difundir o conhecimento institucional, com a disponibilização de informações sobre os

 otimizar a utilização dos recursos da Secretaria, sejam materiais, humanos ou financeiros,

 subsidiar a identificação das competências requeridas para a operacionalização dos

 orientar eventuais propostas de revisão da estrutura organizacional, visando a melhor

 criar condições para promover adequações decorrentes de mudanças no ambiente

Desse modo, o Manual estabelece, em linhas gerais, os requisitos mínimos necessários à

 Gestão democrática da cidade; e

 Planejamento do desenvolvimento da cidade.

O Desenvolvimento sustentável é o modelo de desenvolvimento que defende a harmonia entre a

A Gestão democrática da cidade é o modelo de gestão pública, baseado no diálogo permanente

O fortalecimento dos espaços de participação, através da mobilização da população e de suas

O Planejamento do desenvolvimento das cidades tem como finalidade promover a justa

Figura 1. Ferramenta para avaliação do desenvolvimento sustentável

4.2. Avaliação e acompanhamento do sistema para o desenvolvimento

Ao implementar um sistema de gestão da qualidade com o objetivo de garantir o cumprimento dos

Nas figuras 1 e 2 estão explicitados os compromissos e os mecanismos de avaliação/diagnóstico

Figura 2. Objetivos Principais, envolvendo 169 metas e 232 indicadores

Assegurar a educação Alcançar a igualdade de Assegurar a disponibilidade

Assegurar o acesso Promover o crescimento Construir infraestruturas

Reduzir a desigualdade Tornar as cidades e os Assegurar padrões de

Tomar medidas urgentes Conservar e promover o Proteger, recuperar e

Promover sociedades Fortalecer os meios de

Quadro 1. Indicadores qualitativos de desenvolvimento sustentável

 Gestão integral da qualidade  Inovação e competitividade

Desenvolvimento Ambiental Sustentável Desenvolvimento com Inclusão Social

 Qualidade do ar  Serviços públicos

4.3. Gerenciamento de Portfólios de Projetos

O Gerenciamento do Portfólio de Projetos – GPP, que é o conjunto de processos pré-definidos

É princípio fundamental e objetivo estratégico da Administração Municipal, organizar os

O alcance dos benefícios desejados para o sucesso do desenvolvimento social, crescimento

A figura 3 ilustra a formação de possíveis portfólios através da congregação de projetos e

Figura 3. Visão macro de Portfólios, Programas e Projetos

Projeto A Projeto B Projeto C

Subproj. A1 Subproj. A2 Subproj. B1 Subproj. B2

4.4. Hierarquia de Processos

Hierarquicamente, os processos devem se apresentar da seguinte forma:

4.4.1. Cadeira de Valor Agregado

Figura 3. Cadeia de Valor da Prefeitura de Pinhais

Cadeia de Valor da Prefeitura

1. Tomada de Decisão Processo Gerencial

Desenvolvimento Social Processo

4.4.2. Macroprocesso das Políticas Públicas e Programas

Figura 4. Ciclo de Políticas e Programas Públicos

1. Definição de agenda: É o reconhecimento de uma questão ou demanda social como

2. Formulação: Construção de possíveis soluções, encaminhamentos e programas para lidar

4. Implementação: Esforços na alocação de recursos – Serviços, RH, $$$, Equipamentos,

5. Avaliação: Análise de esforços empreendidos para solucionar o problema original. É

4.5. Avaliação de Programas

A identificação das principais demandas sociais no município, bons diagnósticos

Figura 5. Árvore do Problema e dos Objetivos (*)