UNIVE RSIDADE DO VALE DO ITAJAI

LUCIANA KINDERMANN MEURER

ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIO PARA ABERTURA DE UM PET SHOP NO BAIRRO ESTREITO EM FLORIANPOLIS/SC

Biguau 2008

LUCIANA KINDERMANN MEURER

ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIO PARA ABERTURA DE UM PET SHOP NO BAIRRO ESTREITO EM FLORIANPOLIS/SC

Trabalho de Concluso de Estgio apresentado ao Curso de Administrao do Centro de Cincias Sociais Aplicadas Gesto da UNIVALI Biguau, como requisito para obteno do Ttulo de Bacharel em Administrao. Professora Orientadora: Cludia Catarina Pereira, M.Sc.

Biguau 2008

LUCIANA KINDERMANN MEURER

ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIO PARA ABERTURA DE UM PET SHOP NO BAIRRO ESTREITO EM FLORIANPOLIS/SC

Este trabalho de Concluso de Estgio foi considerado adequado para a obteno do ttulo de Bacharel em Administrao e aprovado pelo Curso de Administrao, da Universidade do Vale do Itaja, Centro de Educao de Biguau.

rea de Concentrao:

Biguau, 27 de junho de 2008.

Prof. Cludia Catarina Pereira, M.Sc. UNIVALI CE de Biguau. Orientadora

Prof. Crisanto Soares Ribeiro, Esp. UNIVA LI CE de Biguau

Prof. Maria Albertina Schmitz Bonin, M.Sc. UNIVA LI CE de Biguau

Dedico este Trabalho de Concluso de Estgio, primeiramente, a Deus Pai que o responsvel pela nossa existncia, por estarmos aqui, e podermos amar, viver, sonhar, lutar por um mundo melhor.

Aos meus pais, Adolfo e Zali, que me deram educao, amor, carinho, que so responsveis pelo meu estudo e pela minha existncia, que com toda pacincia de pai e m e sempre supera e acolhe tudo.

Ao m eu irmo e amigo, Eduardo e minha cunhada Danbia, que sempre dizem: irmo irmo n... no precisa dizer mais nada.

Ao meu irmo Alexandre (in memorian), que mesmo no estando mais ao nosso lado, sinto que sempre me deu foras de onde est.

Ao meu namorado, am igo e com panheiro, Jairo, que me ajuda, incentiva, apia, e tambm me atura muitas vezes, me alegra, me consola, e que eu amo.

A todos meus companheiros de trabalho da Clnica Lovely Dog, que me apoiaram e tiveram pacincia, meus sogros, meu cunhado Joo Gustavo, minha Cunhada Marilvia, Nadir, Milene, e os demais.

Aos meus animais de estimao, Pupi que me acom panhou por toda minha infncia e juventude e foi inspiradora deste trabalho; ao Chuck, que sempre dedicado, cuidou da P upi e sempre cuida da casa; minha princesinha Mel, que delicada, carinhosa, geniosa, sempre atenta e brincalhona me acompanha em tudo, at em cima dos livros ela participa comigo; Fofs, que a mais nova na casa, mas chegou e conquistou o corao de todos com sua alegria; e ainda o Loro, verdinho e sempre na sua rvore, ajuda a atender o porto quando a campainha toca, ele diz j vai.

s m inhas amigas Silvane Gislon e Aline Sard, que juntas rimos e choramos juntas, cantam os e gritamos nos shows, so amigas do peito.

A todas as pessoas que no citei acima, mas que de alguma maneira fizeram parte da minha vida, me apoiando e auxiliando.

AGRADECIMENTOS

Universidade do Vale do Itaja.

orientadora Prof. Claudia Catarina Pereira, pelo acompanhamento e orientao de meu trabalho, pelas risadas e pelos puxes de orelha, pela pacincia em minhas dvidas e trocas de temas do trabalho.

minha amiga especial Elizngela Gasperi, que conheci na Universidade e fomos companheiras de todos os trabalhos, tarefas, risadas, comemoraes, choros, desabafos, encontros no barzinho com batatas fritas e vinho, pelas correrias atrs do nibus, pelo carinho e amizade que desenvolvemos juntas.

A s minhas amigas super poderosas Elayne Cristina Fuerback e Suzan Marques, pela amizade, companheirismo, pela pacincia e carinho, pelas voltinhas depois da aula no barzinho de Biguau, pelos momentos bons e ruins, pela sinceridade e amizade.

A todos os professores do Curso de Administrao pelo incentivo demonstrado, pela pacincia nas aulas, nos trabalhos, e pela dedicao.

RESUMO

MEURER, Luciana Kindermann. Elaborao de um plano de negcio para abertura de um Pet Shop no bairro Estreito em Florianpolis/SC. 2008. 117 folhas. Trabalho de Concluso de Estgio (Graduao em Administrao) Universidade do Vale do Itaja, Biguau, 2008. O objetivo deste trabalho de concluso de curso foi elaborar um plano de negcios para abertura de um Pet Shop no Bairro Estreito, na cidade de Florianpolis/SC, para isto foram elaborados o planejamento estratgico, o plano de marketing, o operacional, e o plano econmico e financeiro. Foi realizado um procedimento metodolgico, no qual foi utilizada a pesquisa quantitativa para medio das relaes entre variveis (causa-efeito), levantamento bibliogrfico, utilizao de questionrio, e ainda a tcnica de observao, consideravelmente importante nos levantamentos de dados, ainda, para o desenvolvimento do plano de negcios foi utilizado o programa Make Money 2.0, e ferramentas como Word e Excel. A populao destinada pesquisa foram os moradores do bairro Estreito, sendo 2.267 moradias, e obteve uma amostra de 95 respondentes, considerando-se a confiabilidade de 95% e margem de erro de 10%. Portanto, o plano de negcio estudado foi uma ferramenta de extrema importncia para a abertura do Pet Shop Amigo, podendo representar a inviabilidade no cenrio realista e a viabilidade no cenrio otimista, antes do investimento de qualquer capital no negcio. Palavras-chave: pet shop, anlise de mercado, viabilidade, plano de negcio.

ABSTRACT

MEURER, Luciana Kindermann. Elaborao de um plano de negcio para abertura de um Pet Shop no bairro Estreito em Florianpolis/SC. 2008. 117 folhas. Trabalho de Concluso de Estgio (Graduao em Administrao) Universidade do Vale do Itaja, Biguau, 2008. The objective of this work of completion of course was preparing a business plan to open a Pet Shop in District Strait in the city of Florianopolis / SC, that were prepared for the strategic planning, m arketing plan, operational and economic plan and financial. It was made a methodological procedure, which was used to search for quantitative measurement of relations between variables (cause and effect), bibliographic survey, use of a questionnaire, and the technique of observation, considerably important in the survey data, even for the developing the business plan was used the program Make Money 2.0, and tools such as Word and Excel. The population for the search was the residents of the neighborhood Strait, with 2,267 houses, and obtained a sample of 95 respondents, considering the reliability of 95% and margin of error of 10%. So the business plan studied was a tool of extreme importance for the opening of the Pet Shop Am igo and may represent the unfeasibility in realistic and viability in the optimistic scenario, before the investment of capital in any business.

Palavras-chave: pet shop, market analysis, feasibility, business plan. .

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Investimentos...........................................................................................90 Tabela 2 Despesas.................................................................................................91 Tabela 3 Planilha de Encargos Sociais e Trabalhistas...........................................92 Tabela 4 Mo de Obra & Dividendos......................................................................92 Tabela 5 Receitas.... ..............................................................................................93 Tabela 6 Projeo dos Resultados.........................................................................94 Tabela 7 Projeo do Fluxo de Caixa ....................................................................95 Tabela 8 Projeo de Balano................................................................................96 Tabela 9 Ponto de Equilbrio...................................................................................97 Tabela 10 Anlise de Investimento: Cenrio Realista............................................98 Tabela 11 Anlise de Investimento: Cenrio Otimista............................................98

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Canais de Distribuio............................................................................34 Figura 2 Organograma..........................................................................................39 Figura 3 - Funcionograma da seo de planejamento de material..........................41 Figura 4 - Balano Patrimonial ................................................................................48 Figura 5 - Demonstrao de Resultado do Exerccio...............................................49 Figura 6 Ponto de Equilbrio .................................................................................54 Figura 7 - Roteiro Bsico de Legalizao.................................................................55 Figura 8 Organograma do Pet Shop Amigo.........................................................66 Figura 9 Funcionograma do Pet Shop Amigo .....................................................67 Figura 10 Concorrentes.........................................................................................82 Figura 11 Cronograma do Projeto Pet Shop Amigo............................................87

Grfico 1 Sexo.......................................................................................................71 Grfico 2 Faixa Etria............................................................................................71 Grfico 3 Renda Familiar Mensal..........................................................................71 Grfico 4 Espcie de animais numa moradia........................................................72 Grfico 5 Principais raas existentes na populao..............................................72 Grfico 6 Local de comprada populao pesquisadora.........................................73 Grfico 7 Freqncia da populao num Pet Shop...............................................73 Grfico 8 Grau de importncia no momento de escolha de produto......................74 Grfico 9 Populao utiliza raes para animais? ................................................74 Grfico 10 Principais marcas de raes escolhidas pela populao.....................75 Grfico 11 Principais produtos adquiridos..............................................................75 Grfico 12 Pacotes de raes................................................................................76 Grfico 13 Motivos por no adquirir produtos para os pets...................................76 Grfico 14 Satisfao com outros Pet Shops........................................................77 Grfico 15 Fidelizao quanto marca do produto...............................................77 Grfico 16 Forma de pagamento...........................................................................78 Grfico 17 Forma de pagamento vista ou a prazo..............................................78 Grfico 18 Canal de distribuio............................................................................79 Grfico 19 Opinio para abertura de novo Pet Shop.............................................79

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Grfico 20 V ermfugo para anim ais.......................................................................80 Grfico 21 Presena de ectoparasitas (pulgas e carrapatos) ..............................80 Grfico 22 Adeso plano mensal.......................................................................81 Grfico 23 Itens considerados importantes num Pet Shop...................................81

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LISTA DE ABREV IATURAS E SIGLAS

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas

CRMV Conselho Regional de Medicina Veterinria

CFMV Conselho Federal de Medicina Veterinria

JUCESC Junta Comercial do Estado de Santa Catarina

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SUMRIO

1 INTRODUO .......................................................................................................15 1.1 OB JETIVOS ........................................................................................................16 1.1.1 Objetivo Geral.................................................................................................16 1.1.2 Objetivos Especficos ....................................................................................16 1.2 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................16

2 FUNDAMENTAO TERICA .............................................................................18 2.1 EMPREENDEDORISMO.....................................................................................18 2.2 EMPREENDEDOR..............................................................................................18 2.3 PLANO DE NEGCIO ........................................................................................20 2.4 PLANEJA ME NTO ESTRAT GICO.....................................................................21 2.4.1 Mercado...........................................................................................................23 2.4.2 Cliente .............................................................................................................25 2.4.3 Concorrentes ..................................................................................................26 2.4.4 Fornecedores..................................................................................................27 2.4.5 Anlise SWOT.................................................................................................27 2.4.5.1 Oportunidades e Ameaas ............................................................................28 2.4.5.2 Pontos Fortes e Fracos .................................................................................29 2.5 PLANO DE MARKETING ....................................................................................30 2.5.1 Produto............................................................................................................31 2.5.2 Preo ...............................................................................................................32 2.5.3 Praa (Canais de Distribuio)......................................................................33 2.5.4 Promoo........................................................................................................35 2.6 PLANO OPERACIONAL .....................................................................................36 2.6.1 Estrutura Fsica (Layout) ...............................................................................36 2.6.2 Estrutura Organizacional...............................................................................37 2.6.2.1 Organograma ................................................................................................39 2.6.2.2 Funcionograma .............................................................................................40 2.6.2.3 Fluxograma ...................................................................................................42 2.7 PLANO FINA NCEIRO .........................................................................................43 2.7.1 Investimento Inicial ........................................................................................43 2.7.2 Custos Fixos ...................................................................................................44

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2.7.3 Custos Variveis ............................................................................................45 2.7.4 Receitas...........................................................................................................46 2.7.5 Ferramentas de Controle Financeiro ............................................................46 2.7.5.1 Fluxo de Caixa ..............................................................................................46 2.7.5.2 Balano patrimonial .......................................................................................47 2.7.5.3 Demonstrao do Resultado do Exerccio ....................................................48 2.7.6 Ferramentas de Anlise de Viabilidade ........................................................50 2.7.6.1 Valor Presente Lquido ..................................................................................50 2.7.6.2 Taxa Interna de Retorno................................................................................51 2.7.6.3 Taxa Mnima de Atratividade .........................................................................51 2.7.6.4 Payback.........................................................................................................52 2.7.6.5 Ponto de Equilbrio ........................................................................................53 2.8 ASPECTOS JURDICOS LE GAIS ....................................................................54

3. PROCEDIMENTO METODOLGICO ..................................................................56

4. ANLISE DOS DADOS ........................................................................................58 4.1 RESUMO EXECUTIVO .......................................................................................60 4.1.1 Empreendedores ............................................................................................60 4.1.2 Os Produtos, Servios e a Tecnologia .........................................................60 4.1.3 O Mercado Potencial......................................................................................61 4.1.4 Elementos de Diferenciao..........................................................................62 4.1.5 Projeo de Vendas .......................................................................................63 4.1.6 Rentabilidade e Projees Financeiras ........................................................63 4.1.7 Necessidade de Financiamento ....................................................................64 4.2 A EMPRESA .......................................................................................................64 4.2.1 Histrico..........................................................................................................64 4.2.2 Misso e Viso................................................................................................65 4.2.3 Planejamento Estratgico..............................................................................65 4.2.4 Estrutura Organizacional e Legal .................................................................65 4.2.5 Equipe Dirigente .............................................................................................67 4.2.6 Plano de Operaes .......................................................................................67 4.2.7 Parcerias .........................................................................................................68 4.2.8 Responsabilidade Social e Meio Ambiente ..................................................69

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4.3 PLANO DE MARKETING ....................................................................................69 4.3.1 Anlise de Mercado........................................................................................69 4.3.1.1 Setor ..............................................................................................................69 4.3.1.2 Clientela ........................................................................................................70 4.3.1.3 Concorrncia .................................................................................................81 4.3.1.4 Fornecedores ................................................................................................84 4.3.2 Estratgias de Marketing ...............................................................................85 4.3.2.1 Produtos e Servios ......................................................................................85 4.3.2.2 Preo .............................................................................................................86 4.3.2.3 Promoo e Publicidade................................................................................86 4.3.2.4 - Relacionamento com os Clientes ................................................................87 4.4 O PROJETO........................................................................................................87 4.4.1 - Plano de Implementao .............................................................................87 4.4.2 Cronograma ....................................................................................................88 4.5 PLANO FINA NCEIRO .........................................................................................88 4.5.1 Investimento Inicial ........................................................................................88 4.5.4 Mo de Obra....................................................................................................91 4.5.6 Receitas...........................................................................................................92 4.5.7 Projeo dos Resultados...............................................................................93 4.5.8 Projeo do Fluxo de Caixa...........................................................................94 4.5.9 Projeo do Balano......................................................................................95 4.5.10 Ponto de Equilbrio.......................................................................................96 4.5.11 Anlise do Investimento ..............................................................................97

5 CONSIDERAES FINAIS .................................................................................100

REFERNCIAS.......................................................................................................103

AP NDICES ...........................................................................................................106

ANEXOS .................................................................................................................114

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1 INTRODUO

Hoje em dia, para abrir uma empresa e ter sucesso necessrio um bom planejamento. O futuro empreendedor deve possuir uma srie de conhecimentos fundamentais; preciso conhecer o ramo da atividade onde vai atuar, o mercado, estabelecer objetivos que pretende atingir, levantar dados e informaes suficientes para se ter segurana, ou seja, elaborar um bom plano de negcios. O plano de negcios um documento que tem o objetivo de estruturar as idias e opes que o empreendedor tem para a criao de seu empreendimento. Atravs dele, pode-se avaliar a viabilidade do negcio, ou seja, avalia-se o ponto de vista mercadolgico, tcnico, financeiro, jurdico e organizacional. Pretende-se com o plano de negcios minimizar os riscos que qualquer novo empreendimento oferece, apesar de que eles sempre existiro. Geralmente, a falta de conhecimento das pessoas e a coragem que elas tem fazem com que um empreendimento novo seja colocado no m ercado, sem qualquer anlise, por isso nos deparamos com freqncia com o fechamento de muitas empresas em todas as regies do pas, o que se torna um fator prejudicial para a economia local e do pas. De acordo com o SEB RAE Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (2004), as micro e pequenas empresas enfrentam muitos problemas para se manter no mercado durante os trs primeiros anos de vida, sendo considerado elevado o ndice de mortalidade dessas empresas durante esta fase. Na pesquisa realizada, os ex-empreendedores apontam que a falta de conhecim ento do setor, a falta de um planejamento (plano de negcio), a dificuldade administrativa so fatores essenciais para a construo e manuteno da empresa, ou seja, so pontos muito importantes e que levam ao fechamento do empreendimento. A partir das questes anteriores, pode-se perceber a relevncia da confeco de um plano de negcios para implantao de uma nova organizao. Dessa forma, o presente trabalho procura responder seguinte questo problema: Existe viabilidade para abertura de uma empresa P et Shop no Bairro Estreito, na cidade de Florianpolis/SC? Desse modo, a fim de melhor direcionar os estudos e atividades, referentes ao presente estudo, definiu-se os objetivos, que sero apresentados na seqncia.

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1.1 OB JETIVOS

1.1.1 Objetivo Geral

E laborar um plano de negcios para abertura de um Pet Shop no Bairro Estreito, na cidade de Florianpolis/SC no perodo de agosto de 2007 a junho de 2008.

1.1.2 Objetivos Especficos

Definir os fundamentos estratgicos: viso, misso e estratgias; Elaborar o Plano de Marketing; Definir o Plano Operacional; Elaborar o Plano Econmico e Financeiro; Levantar os aspectos jurdicos e legais.

1.2 JUSTIFICATIVA

Hoje em dia, com a globalizao, est mais simples de se abrir um empreendimento, mas a dificuldade em se manter no mercado, devido concorrncia grande, percebe-se que muitas empresas fecham suas portas nos primeiros anos de existncia. Apesar de a maioria dos empreendedores no terem qualquer experincia ou conhecimento para abertura de um negcio, o que eles querem ver suas portas abertas, seu negcio em plena atividade, querem ver a cor do capital, onde muitas vezes no visto. O ndice de mortalidade desses novos empreendimentos seria menor se os empreendedores iniciantes buscassem informaes sobre como realizar a abertura de um negcio - o que fornecido gratuitamente por diversos rgos, sites na internet. A eles seriam ensinados e at ajudados a desenvolver um plano de negcios, no entanto, seriam analisados, investigados, diagnosticados muitas falhas e problemas antes da abertura. Sendo assim, resolvidos e melhorados, e no praticados, garantindo um desenvolvimento e sucesso do empreendimento no mercado.

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A importncia do plano de negcio se justifica pela descoberta da viabilidade da implantao de uma idia de um novo empreendimento. Avaliam-se pontos importantssimos, como econmicos, financeiros, possveis riscos, onde o plano de negcios pode definir se o empreendimento ser um sucesso ou um fracasso. A ssim, o plano de negcios considerado a principal ferramenta de gesto do empreendedor. Constatando previamente, o empreendedor ter mais chances de investir seu capital em um negcio certo, que lhe dar retorno e possvel sucesso. Segundo Dornelas (2006), a essncia do plano de negcios est na sistematizao do planejamento, uma atividade crucial para aumentar as chances de sucesso de um negcio. A oportunidade de estudo do plano de negcios surgiu da necessidade de elaborao do trabalho de concluso do curso de Administrao e tambm, devido presena de atividade no ramo de Pet Shops por parte da famlia da acadmica. A idia consiste em realizar um plano de negcios para abertura de um Pet Shop na cidade de Florianpolis. Com a elaborao do plano de negcios, espera-se, no ponto de vista prtico, que o projeto seja vivel e que possa vir a ser til no sentido de am pliar os conhecim entos na rea de Adm inistrao e ainda, que possa servir de referncia para diversos acadmicos e pesquisadores interessados na rea.

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2 FUNDAMENTAO TERICA

O presente trabalho tem por objetivo a elaborao de um plano de negcio para abertura de um Pet Shop, nesse sentido, busca-se por m eio da fundamentao terica um embasamento cientfico que dar sustentao ao projeto proposto. Sero abordados nesta fundamentao terica temas como: empreendedorismo, o empreendedor, plano de negcio, etapas do plano de negcio (anlise de mercado, viso, plano financeiro, plano operacional, plano de marketing), entre outros.

2.1 EMPREENDEDORISMO

E mpreendedorismo vem da palavra francesa entrepreneur, utilizada no sculo 12 para designar aquele que incentivava brigas, mais tarde, no final do sculo 18, passou a determinar a pessoa que criava e conduzia projetos e empreendimentos (DOLABELA , 1999, p.47). O mesmo autor considera o desenvolvimento econm ico como resultado da criao de novos empreendimentos. Dolabela (1999, p.43) ainda afirma que empreendedorismo um neologismo derivado da livre traduo da palavra entrepreneurship e utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuao. Desse modo o autor tem a viso do empreendedorismo com o um ramo da administrao de empresas. Na mesma concepo e de forma complementar, Dornelas (2005, p.40) considera que o empreendedorismo um processo que pode ser entendido, basicamente, em trs etapas: primeiramente envolvendo o processo de criao de algo novo, de valor; em segundo, requer devoo, comprometimento de tempo e esforo necessrio para o desenvolvimento da empresa; e em terceiro requer ousadia, para se assumir riscos calculados, tomar decises crticas e no desanimar com falhas e erros.

2.2 EMPREENDEDOR

A definio de empreendedor no tem sofrido muitas mudanas, grande parte dos autores se expressa em concepes similares. Observa-se que um

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empreendedor possui caractersticas como: iniciativa, criatividade, viso aguada, vontade de empreender, disposio para inovar. Dornelas (2005, p.39) menciona que o empreendedor um indivduo que detecta oportunidades, assumi riscos calculados, est sempre pronto para vencer ou fracassar e utiliza os recursos disponveis de forma criativa. E ntretanto, na mesma perspectiva e de forma complementar, Longenecker, Moore e Petty (1997, p.9-10) abordam como caractersticas comuns de um empreendedor uma enorme necessidade de realizao, uma disposio para assumir riscos moderados e uma forte autoconfiana. Alm disso, dizem que toda regra tem exceo e que no h provas cientficas da importncia dessas caractersticas. Os autores ainda salientam que a necessidade de realizao vem do desejo que o empreendedor tem de obter xito, onde o sucesso medido em relao a um padro de excelncia pessoal, eles no se contentam com o status atual, gostam de estar sempre em desenvolvimento, criando e sendo responsveis pelas tarefas que atriburam a si prprios. No caso da autoconfiana, os indivduos se sentem capazes de enfrentar quaisquer dificuldades, barreiras, desafios que os confrontam. S chumpeter (1934, apud DOLABELA, 1999, p.28), associa o empreendedor ao desenvolvimento econmico, inovao e ao aproveitamento de oportunidades em negcios. Mas que prefere trabalhar com a definio de Filion (1991) por ser mais simples a abrangente na qual menciona: Um empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises. A inda Schumpeter (1945 apud DORNELAS, 2005, p.39), menciona: o empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais. E m complementao, Dolabela (1999, p.28) acredita e defende a idia de que o empreendedor um ser social, produto do meio em que vive (poca e lugar), sendo possvel as pessoas aprenderem a ser empreendedoras, se elas vivem em um ambiente em que ser empreendedor visto como algo positivo, ela se sentir motivada para ser empreendedor, para abrir seu prprio negcio. Fortin (1992 apud DOLABELA, 2001, p.68), acredita que um empreendedor uma pessoa capaz de transformar um sonho, um problema ou uma oportunidade de negcios em uma empresa vivel.

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Na mesma linha de pensamento, Cunha e Ferla (1997, p.17) apresentam algumas virtudes do empreendedor: viso, energia, comprometimento, liderana, capacidade de concentrao/deciso, obstinao, onde a viso considerada uma jornada m ental que liga o hoje (conhecido) ao amanh (desconhecido), criando o futuro a partir de uma montagem de fatos, esperanas, sonhos, oportunidades e perigos. Essa viso consente ao empreendedor estabelecer seu rumo, criar e aproveitar oportunidades, saber interagir e se posicionar frente ao novo e s mudanas. Os autores Cunha e Ferla (1997, p.18) ainda completam que os empreendedores so carregados de energia, esto constantemente buscando algo, portanto, um indivduo que age com energia e tm objetivos atrai oportunidades. No caso da liderana, o empreendedor capaz de reunir pessoas em sua volta e direcion-los aos objetivos por ele determ inados. Mencionam que empreendedores so persistentes e batalhadores em seus objetivos, entusiasmados e apaixonados por aquilo que fazem, e que dedicam suas vidas a uma idia, que em determinado momento, se torna um ideal (CUNHA E FERLA, 1997, p. 30). Dolabela (1999, p. 36) apresenta um resumo das principais caractersticas dos empreendedores baseados nas pesquisas de Timmons (1994) e Hornaday (1982), onde afirma que um empreendedor geralmente tem uma pessoa que o influencia, um indivduo modelo em que ele se espelha, o empreendedor tem iniciativa, autoconfiana, otim ismo, necessidade de realizao, perseverana e tenacidade, considera o fracasso como um resultado qualquer, aprendendo e tirando proveitos dos resultados negativos. Transforma seus pensamentos em aes, mas corre riscos m oderados, no sendo um aventureiro. O empreendedor de sucesso conhece muito bem o ram o em que atua e define o que deve aprender para realizar as suas vises. pro-ativo, tem energia, preocupa-se em aprender a aprender, estando sempre disposto para quaisquer situaes.

2.3 PLANO DE NEGCIO

P ara a realizao de qualquer idia criativa necessrio fazer um planejamento, estudar antecipadamente todas as facetas do negcio. Identificar as

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reas de fraquezas e analis-las antecipadam ente, localizar as oportunidades e poder melhor planej-las, ou seja, assegurar-se de que o projeto vivel. Cunha e Ferla (1997, p.73) consideram o plano de negcio como sendo a formalizao do conjunto de dados e informaes sobre o futuro empreendimento, possibilitando o estudo de sua viabilidade e os seus riscos, atravs das definies de suas principais caractersticas e condies. Na m esma perspectiva, Dolabela (2001, p. 207) enfatiza que um plano de negcio um instrumento que permite ao em preendedor condensar as informaes que so obtidas no mercado, buscando sensibilizar os parceiros e os investidores. Dornelas (2005, p. 98) complementa que, um plano de negcios um documento usado para descrever, relatar um empreendim ento e o modelo de negcios que sustenta a empresa, sua criao e desenvolvimento envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento sobre seu negcio. S egundo o SEBRAE (2007), o plano de negcio um instrumento que visa estruturar as principais concepes e alternativas, a fim de analisar a viabilidade do negcio pretendido e proporcionar uma avaliao antes de colocar em prtica a nova idia, diminuindo as possibilidades de se desperdiarem recursos e esforos em um negcio invivel. No plano de negcio fundamental ter conhecimento do ramo de atividade onde vai atuar e fazer um planejamento do que vai ser colocado em prtica na nova empresa, estabelecendo os objetivos que se pretende atingir. Nas sees seguintes sero apresentados os conceitos que fazem parte do plano de negcio, como planejamento estratgico, o m ercado, os clientes, os concorrentes, ameaas e oportunidades, entre outros.

2.4 PLANEJA ME NTO ESTRAT GICO

Lacombe (2004, p.241) menciona que planejamento estratgico o planejamento sistmico das metas de longo prazo e dos meios disponveis para alcan-las, e ainda diz respeito aos elementos estruturais mais importantes da empresa e sua rea de atuao, considerando os ambientes internos e externos no qual a empresa esta inserida, e que seu propsito influenciar esses dois ambientes, a fim de assegurar o desenvolvimento timo de longo prazo da empresa, aproveitando as oportunidades oferecidas pelo ambiente externo.

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E m complementao, Lacombe (2004, p.241) afirma que o planejamento estratgico se inicia atravs de um diagnstico empresarial e com a determ inao de um cenrio, que servir de suporte para os planejamentos operacionais. De forma mais abrangente Clemente (2002, p.63), aborda que no planejamento estratgico so definidos os rumos da empresa, sua viso, misso, seus objetivos, metas, ameaas e oportunidades, seus pontos fortes e fracos. Este planejamento considerado a base para o desenvolvimento e a implantao das demais aes descritas no plano. Dornelas (2005, p.154) aponta que deve ser dada nfaze anlise dos ambientes internos e externos, onde so determinados os riscos inerentes ao negcio, s oportunidades de mercado identificadas, aos diferenciais (pontos fortes) e as fraquezas (pontos fracos) da empresa. A partir de ento, buscar a viso que define aonde a empresa quer chegar, o que ela quer ser, a misso que reflete a razo de ser da empresa, o que ela e o que ela faz, seus princpios, valores, posicionamento estratgico. A Viso, segundo Costa (2006, p. 33), conceituada como sendo um modelo mental de um estado futuro altamente desejvel, compartilhado pelos dirigentes e colaboradores da organizao, e que ela deve ser definida de maneira simples, clara, objetiva, compreensiva, tornando-se assim, til e funcional para todos os envolvidos com a organizao. E m perspectiva similar, Cunha e Ferla (1997, p.17) apresentam viso como uma jornada mental que liga o hoje (conhecido) ao amanh (desconhecido) buscando desenvolver o futuro a partir de uma montagem de fatos, esperanas, sonhos, oportunidades, e perigos, admitindo que o empreendedor se posicione e posicione sua organizao para criar e aproveitar oportunidades. E m relao misso, Lacombe (2004, p.224) analisa como sendo os principais propsitos de uma organizao, as conseqncias naturais dos seus valores bsicos, com os quais deve estar em sintonia, esses objetivos principais definem sua razo de existir, que dar origem s metas, aos objetivos setoriais e s polticas. Costa (2006, p. 36) observa que misso significa a razo da existncia de uma organizao, ou seja, uma auto-imagem simples e objetiva da organizao. Para entender melhor, o autor expressa algumas questes: para que serve a organizao, por que surgiu, qual a diferena que ela faz no mundo externo se

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existir ou no, qual a necessidade que ela pretende suprir, qual a m otivao inspirou seus fundadores, entre outras. Os princpios de uma organizao para Costa, (2006, p.38) so aqueles pontos e tpicos que a organizao no estar disposta a mudar, acontea o que acontecer, a crena, o cdigo de tica estabelecido pela organizao declarando aquilo que considervel aceitvel e aquilo que no admissvel na organizao. Lacombe (2004, p.251) menciona princpios como os mais gerais que inspiram todas as atividades de uma instituio, exprimindo crenas e ideologias. Os valores, segundo Costa (2006, p.38), so as caractersticas, virtudes, qualidades da organizao, so os atributos, que devem ser preservados meritizados, e incentivados.

2.4.1 Mercado

K otler e Keller (2006, p.8) abordam que antigamente o mercado era um lugar fsico em que vendedores e compradores se encontravam para realizar transaes de compras e vendas de seus produtos, hoje em dia pode-se dizer que mercado como um conjunto de compradores e vendedores que executam acordos relativos a determ inado produto ou classe de produto (por exemplo: mercado de aes, mercado imobilirio). Na mesm a perspectiva, Lacombe (2004, p.209) complementa que mercado um grupo de pessoas, reais e potenciais que tm necessidades ou desejos de produtos ou servios e que estabelecem contatos prximos para que suas trocas afetem as condies de compra e venda dos demais. B angs Jr. (2002, p.38) enfatiza que o empreendedor deve conhecer exaustivamente o m ercado em que atua ou vai atuar, as pessoas que compram ou compraro seu servio ou produto, ou seja, necessrio uma poro de pessoas que compraro seus servios a um preo que traga lucro, por um perodo de tempo suficiente para manter o negcio e at expandi-lo. P ode-se inferir que o mercado muito extenso, m uito am plo, entende-se que tendo um produto de boa qualidade, com algum diferencial, o mercado se estende, por exemplo, atravs da internet, que atinge clientes do mundo inteiro, sendo assim, o mercado proporcional s necessidades dos clientes. K otler e Keller (2006, p.09) mencionam os principais mercados de clientes:

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Mercado Consumidor empresas comercializam produtos e servios em massa, como refrigerantes, cosmticos, e geralmente depende de uma embalagem adequada, marca slida, produto disponvel nos locais adequados, sustentado por propaganda contnua e servio confivel; Mercado Organizacional empresas que vendem bens e servios para outras empresas e que se deparam com profissionais de compras bem treinados e bem informados, que avaliam concorrentes em busca de preo, qualidade, confiabilidade na reputao da empresa; Mercado Global empresas que vendem seus produtos ou servios no mercado global e enfrentam decises e desafios constantes, elas precisam decidir em que pas entrar, como entrar (como exportador, franquia, fabricante autnomo), principalmente analisar a cultura, as exigncias, a propriedade e a forma de uso dos bens desses clientes; Mercados sem fins lucrativos (terceiro setor e governamental) empresas que vendem seus produtos ou servios a organizaes sem fins lucrativos, como igrejas, instituies de caridade, rgos pblicos. Essas organizaes possuem poder de compra limitado e por isso as empresas precisam tomar cautela no momento de estabelecer os preos de seus produtos, os preos baixos podem interferir na qualidade e nas caractersticas dos bens. Um estudo de mercado, segundo Clemente (2002, p.83), tem por objetivo bsico o conhecimento da demanda atual e de sua provvel evoluo ao longo da vida til de certo projeto. Dornelas (2005, p.142) salienta que a anlise de mercado um dos pontos mais importantes de um plano de negcio, j que toda a estratgia do negcio depender de como a empresa abordar seu mercado consum idor, buscando se diferenciar da concorrncia, sendo assim, interessantssimo conhecer muito bem o mercado em que pretende atuar. A inda, para Dornelas (2005, p. 143), fundamental ser feito uma anlise do setor, realizar um breve histrico do mercado nos ltimos anos e analisar as tendncias do setor para os prximos anos, o autor destacou questes fundamentais sobre fatores que esto influenciando as projees de mercado, tais como: por que o mercado se m ostra promissor; como o mercado est estruturado e segmentado; qual o tamanho do mercado em reais, nmero de clientes e competidores; quais so as oportunidades e ameaas (riscos) desse mercado.

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B angs Jr. (2002, p.38) observa que o sucesso ou fracasso do negcio depender de quo bem for atendida s percepes, desejos e expectativas do seu mercado. A seguir sero abordados alguns tpicos essenciais ao mercado, tendo em vista analisados separadamente, mas que se encontram to inter-relacionados que no mundo real no se podem separ-las.

2.4.2 Cliente

Lacombe (2004, p. 64) nos afirma que cliente aquele que usa, decide e paga por bens ou servios proporcionados por um a empresa para satisfazer suas necessidades, normalmente so clientes externos, ou seja, pessoas de fora da organizao. P ara poder compreender melhor os clientes preciso entender o que uma segmentao de mercado, que busca saber de onde os clientes vm, o que procuram, quais suas necessidades, desejos. Lacombe (2004, p.281) define segm entao de mercado como uma diviso do mercado em grupos homogneos de consumidores, ou seja, grupo de consumidores que reage de forma semelhante a determinados estmulos do mercado. Dornelas (2005, p.145) destaca que quando se define um segmento de mercado, automaticamente define-se um grupo de pessoas com caractersticas similares, desejos e necessidades comuns, em que ser o foco de vendas da empresa; procura-se identificar o que os consumidores esto comprando, a fim de promover melhorias e adaptaes nos seus produtos/servios. K otler e Keller (2006, p.243) informam que para segmentar o mercado consumidor so utilizados algumas caractersticas como: geogrfica que requer a diviso do mercado em diferentes unidades geogrficas com o naes, regies, cidades, bairros; demogrfica o mercado dividido em grupos de variveis bsicas como idade, tamanho de famlia, raa, sexo, classe, religio, ocupao, grau de instruo, entre outros; psicogrfica onde os compradores so divididos em grupos com base no estilo de vida, na personalidade e nos valores; e comportamental os compradores so divididos em grupos segundo seus conhecimentos, atitude, uso e resposta a um produto.

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B angs Jr. (2002, p.41) menciona que a segmentao demogrfica mais simples dos seus mercados-alvo, j o far ficar na frente da maioria dos seus concorrentes, ou seja, a segmentao de seus mercados to importante que fornece a base para todos os trabalhos subseqentes de marketing e promoo.

2.4.3 Concorrentes

Lacombe (2004, p.72) conceitua concorrente como sendo vendedor e consumidor que transaciona determinados produtos ou servios visando maximizar seus lucros. P ara descobrir quem so seus concorrentes, Bangs Jr. (2002, p.46) explica que se deve procurar por empresas que esto vendendo produtos similares ou buscando clientes semelhantes. Dornelas (2005, p.142) vai mais alm e esclarece que a procura no se limita aos concorrentes diretos queles que produzem produtos/servios similares aos da empresa, mas abrange ainda os concorrentes indiretos, aqueles que de alguma forma desviam a ateno dos seus clientes, convencendo-os a adquirir seus produtos. Na mesma perspectiva Kotler e Keller (2006, p.338) enfatizam que pode parecer simples a tarefa de identificar os concorrentes de uma em presa, mas na verdade no , pois uma empresa est mais propensa a ser atingida por novos concorrentes ou novas tecnologias do que por concorrentes j existentes e que aps a identificao dos concorrentes, a organizao deve descobrir as principais estratgias, os objetivos, as foras e fraquezas desses concorrentes. B angs Jr. (2002, p.46) acrescenta que, aps a percepo dos concorrentes, deve-se aproveitar para aprender muito com eles, observar o que eles fazem melhor ou pior do que voc, como agradam os clientes, onde e com o fazem propaganda, e se funciona, se traz retorno, descobrir qual a poltica de preos que utilizam, ou seja, os concorrentes dizem bastantes informaes necessrias para dirigir uma empresa, que direes tomar, baseado nos erros ou acerto deles, tirar proveito de informaes preciosas que valem m uito em horas decisivas.

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2.4.4 Fornecedores

Lacombe (2004, p.153) aborda fornecedor como sendo uma pessoa ou organizao que fornece qualquer insumo a outra pessoa ou organizao, podendo ser matria-prim a, produtos, peas, energia, informao, servios, etc.. K otler e Keller (2006, p.500) citam alguns tipos de fornecedores, onde: o Varejo so todas as atividades voltadas venda de produtos ou servios diretamente ao consumidor final, que seja para uso pessoal e no comercial; j os Fabricantes so as empresas que lidam diretamente com a produo; e o Atacado seriam todas as atividades relacionadas com a venda de bens ou servios para aqueles que compram para revenda ou uso comercial, eles diferem dos varejistas por darem menor importncia a promoes, ao ambiente, localizao porque lidam com clientes empresariais e suas transaes so relativamente maiores, e ainda se diferenciam no que diz respeito s regulamentaes legais e impostos. P ortanto, para um melhor esclarecimento sobre quais fornecedores escolher, como abord-los, como se manter no mercado em relao aos concorrentes, como se diferenciar perante a concorrncia, deve ser verificado e analisado os pontos fortes e fracos da organizao, como tambm as ameaas e oportunidades do seu ambiente externo, assim, deve ser realizada uma anlise SWOT.

2.4.5 Anlise SWOT

K otler e Keller (2006, p.50) explicam que SWOT (dos termos em ingls Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) a avaliao global das foras, fraquezas, oportunidade e ameaas de uma organizao, e que envolve o monitoramento dos ambientes externo e interno. Na mesm a linha de pensamento, Dornelas (2005, p. 143) enfatiza que uma boa tcnica para a identificao das oportunidades e ameaas, foras e fraquezas de uma organizao a elaborao de uma anlise SWOT, a anlise SWOT serve para traar um panorama da situao atual e prevista para o negcio, e deve ser baseado nos conhecimentos do empreendedor em relao a sua empresa, seja internamente quanto no que deve ser feito para driblar fatores externos, sobre os quais no consegue agir diretamente.

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2.4.5.1 Oportunidades e Ameaas

S egundo Kotler e Keller (2006, p. 76) necessrio analisar o macro ambiente em que a organizao est inserida para entender as tendncias que do forma a oportunidades e que impem ameaas, para isso, precisam ser identificadas as principais foras que agem sobre o macro ambiente, so elas: as empresas, seus fornecedores, clientes, concorrentes, pblico, intermedirios de marketing, entre outros, essas foras representam fatores no controlveis que a organizao precisa monitorar e aos quais precisa reagir. K otler e Keller (2006, p.77) ainda comentam que em um cenrio global que est em constante desenvolvimento, a organizao deve monitorar seis foras importantes: a demogrfica, a econmica, a natural, a poltico-legal, a tecnolgica e a scio-cultural, porque suas interaes causais abriro novas oportunidades e ameaas, por exem plo, o explosivo crescimento populacional (fora demogrfica), acarreta o esgotamento mais rpido de recursos e nveis mais elevados de poluio (fora natural), o que faz os consumidores exigirem mais leis (fora poltico-legal). Dornelas (2005, p.142) elaborou um roteiro para analisar o ambiente externo da organizao, ou seja, as oportunidades e ameaas que ocorrem no ambiente onde ela est inserida: primeiramente identificar as oportunidades e ameaas ao redor do negcio de ordem demogrfica, econmica, tecnolgica, poltica, legal, social e cultural; por seguinte descrever o setor onde seu negcio est inserido: como o tipo de negcio, o tamanho do mercado, tanto atual como futuro, os segmentos de mercado existentes, as tendncias do segm ento, o perfil dos consumidores; analisar os principais concorrentes: onde consiga descrever seus produtos/servios, o posicionamento no mercado, as foras e fraquezas, prticas de marketing, como apoltica de preos, os canais de distribuio, promoo, ainda detalhar a fatia de mercado que domina e a participao de mercado (market share); e por fim, efetuar a comparao com os competidores: mostrar quais os seus diferenciais em relao aos principais concorrentes, ou seja, aqueles com as quais sua em presa compete diretamente, de forma mais acirrada. Dornelas (2005, p.143) ainda expressa que a anlise do ambiente de negcios mostra como o mercado se apresenta para a organizao, e que preciso conhecer seus pontos fortes e fracos para se conseguir determinar as oportunidades

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mais atrativas e quais de risco est mais vulnervel, para ento escolher suas estratgias de negcio.

2.4.5.2 Pontos Fortes e Fracos

Costa (2006, p.111) conceitua pontos fortes como aquelas caractersticas positivas de destaque, na instituio, que a favorecem no cumprim ento do seu propsito, e destaca alguns pontos fortes como: marca conhecida e respeitada, bom atendimento, rede de distribuio gil, linha de produtos diversificada e completa, entre outros. Costa (2006, p.112) tambm conceitua pontos fracos, como sendo caractersticas negativas, na instituio, que a prejudicam no cumprimento do seu propsito, e salienta alguns pontos fracos como: ausncia de um manual de usurio do produto claro e legvel, ausncia de local adequado para estacionam ento dos clientes, ausncia de mecanismos de ps-venda, falta de integrao entre as pessoas da seo, dos departamentos, das filiais ou unidades operacionais, ausncia de recursos para pagamento via cartes de crdito, falta de processos confiveis de informtica, entre outros. K otler e Keller (2006, p.51) expressam que perceber oportunidades atraentes e ter capacidade de tirar o melhor proveito delas so pontos diferentes, ou seja, cada empresa precisa avaliar suas foras e fraquezas internas periodicamente, para facilitar essa avaliao os autores fornecem uma lista de verificao para anlise de foras e fraquezas: satisfao dos clientes, eficincia nas prom oes, na distribuio, na fora de vendas, qualidade do produto ou servio, participao no mercado, boas instalaes, bom atendimento, funcionrios dedicados, estabilidade financeira, capacidade de atendimento dos prazos, entre outras. P ode-se inferir que ao analisar os mais diversos pontos de uma organizao, metas e objetivos devem ser estabelecidas e determinadas para ajustar as fraquezas da organizao, sempre visando o desenvolvimento e crescimento da mesma.

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2.5 PLANO DE MARKETING

P ara compreender o plano de marketing deve-se primeiramente entender o que m arketing, e como ele influencia em uma organizao. Lacombe (2004, p.206) conceitua marketing como um conjunto de atividades que tem por fim consum ar relaes de troca entre duas ou mais partes interessadas, sendo que ambas as partes possuem algo a oferecer que satisfaam as necessidades, tanto das pessoas quanto da organizao, devendo as partes ter capacidade de comunicao, ainda, as atividades esto relacionadas ao processo de planejar e executar: concepo dos produtos e servios, quantificao da demanda, determinao do preo e da demanda, promoo, distribuio dos produtos ou servios. K otler e Keller (2006, p.04) acrescentam que o marketing envolve a identificao e a satisfao das necessidades hum anas e sociais, mencionam uma definio de maneira bem simples: supre necessidades lucrativamente, eles enfatizam ainda que, marketing no somente vender produtos, pois as vendas so consideradas a ponta do iceberg do marketing. E m sentido congruente, Kotler e Keller (2006, p.04 apud DRUCKER, 1973) afirmam que o objetivo do marketing tornar suprfluo o esforo de venda, conhecer e entender o cliente to bem que o produto ou servio seja adequado a ele e se venda sozinho, criando um cliente disposto a comprar. A inda Kotler e Keller (2006, p.04) apresentam a administrao de marketing como a arte e a essncia da escolha de mercados-alvo e da captao, manuteno e fidelizao de clientes atravs da criao, da entrega e da comunicao de um valor superior para o cliente, e que todas as partes estejam livres para aceitar ou recusar a oferta de troca. Chegando ento ao plano de marketing, Dolabela (2006, p.141) aborda que o plano de m arketing um planejamento do composto mercadolgico, formado pelos 4Ps (quatro ps): produto, preo, praa e promoo, de uma organizao, esse plano deve orientar a empresa para onde ela esta indo e como vai chegar l, deve identificar as oportunidades de negcios mais promissoras, deve esboar como se infiltrar em mercados identificados, como conquist-los e manter posies. P ara Dornelas (2005, p.150), o plano de marketing expressa que as estratgias de marketing so os meios e mtodos que a organizao dever utilizar

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para alcanar seus objetivos, adotar estratgias especficas para obter melhor resultado sobre seus concorrentes.

2.5.1 Produto

Lacombe (2004, p.255) conceitua produto como sendo o resultado da produo de uma organizao, alcanado pela transformao dos insumos, colocado venda no mercado para satisfazer desejos ou necessidades, sob a forma de bens ou servios. Cobra (1997, p.28) aborda que o produto deve atender as necessidades e desejos de seu mercado-alvo, ou seja, devem ter qualidade e ser padronizado em termos de caractersticas, desempenho e acabamentos; os modelos e tamanhos, a apresentao fsica do produto, a embalagem, a marca e o servio precisam atender s expectativas e necessidades dos clientes. De forma mais abrangente, Dolabela (2006, p.177), complementa com alguns atributos do produto, entre eles: Marca um nome, um sinal simblico, com um objetivo primeiro de reconhecer e identificar o produto; Logomarca um smbolo grfico que apresenta o produto e a m arca; Embalagem a embalagem tem a funo de proteger o produto e ao mesmo tempo de ajudar a vend-lo, destacando-se dos demais; Cor a cor tem a funo esttica de destacar o produto, podendo ser utilizada para atrair o consumidor a adquiri-lo; Design a arte de embelezar e valorizar um produto, atravs do desenho fixa-se o estilo, o formato e o tam anho; Qualidade a unio das caractersticas tcnicas, comerciais e de servios que so ofertadas ao cliente. Dornelas (2005, p.151) complementa que posicionar o produto no mercado significa direcion-lo para atender s expectativas e necessidades do pblico-alvo, onde a empresa estabelece a imagem do produto junto aos clientes, tentando sempre ter vantagem competitiva em relao aos concorrentes. A crescenta-se a este tpico o conceito de vantagem competitiva, que segundo Lacombe (2004, p.315), vantagem competitiva a vantagem sobre os

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concorrentes, oferecendo maior valor para os clientes por meio de algo que o mercado valorize e que os concorrentes tenham dificuldade em realizar. Dolabela (2006, p.176) acredita que as caractersticas dos produtos iro determ inar as estratgias a serem desenvolvidas e os classifica em: Bens Durveis Duram aps bastante uso. Ex.: microondas, fogo; Bens No-Durveis No duram muito, desaparecem ou deixam de ter utilidade. Ex.: alimentos, embalagens, jornais; Servios Atividades e benefcios colocados venda, no h transferncia de material e so de difcil padronizao. Ex.: mo de obra de consertos, a entrega de jornais; Bens de Convivncia Produtos adquiridos com freqncia e que no exige grandes esforos para obt-los. Ex.: combustvel, cigarros; Bens de Compra Comparada As compras precisam de esforos do consumidor, no sentido de comparao de preos, de qualidade, etc. Ex.: roupas, mveis, eletrodomsticos; Bens de Uso Especial Produtos que tm caractersticas nicas e exigem avaliao mais minuciosa. Ex.: jias. P ode-se inferir, ento, que dependendo do produto ou servio que a empresa oferece, ela determinar sua estratgia para atingir o pblico-alvo. Para o desenvolvimento dessa estratgia veremos a seguir outro mix de marketing essencial: o preo.

2.5.2 Preo

Lacombe (2004, p.250) conceitua preo como um valor m onetrio atribudo a um bem, servio ou direito, pelo qual se presume que ele possa ser vendido. Dornelas (2005, p.151), comenta que provavelmente o preo seja a maneira mais tangvel de se agir no mercado, devido poltica de preos a empresa pode gerar demanda para o produto, definir a lucratividade da empresa, segmentar o mercado, devendo ter sempre como referncia o valor que o consumidor v no produto e no o preo que a empresa acha que ele deve ter. B angs (2002, p.52) afirma que Preo igual soma de Produto mais Servio mais Imagem mais Despesas mais Lucro (Preo = Produto + Servio + Imagem +

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Despesas + Lucro), desse modo, os preos estabelecidos para seus produtos e servios deveriam refletir no apenas o produto ou servio em si, mas tambm um fator de imagem intangvel, e ainda, cobrindo custos e lucros. Dolabela (2006, p.179) informa que a determinao do preo afeta o faturamento, a rentabilidade, bem como participao da empresa no mercado, por isso, alguns fatores devem ser considerados: Custos A determinao do preo de um produto ocorre mediante a identificao dos custos fixos e variveis da empresa, com base nestes custos e no volume de vendas, calculado o ponto de equilbrio, onde o lucro nulo, esse mtodo determina o preo m nimo que a empresa dever comercializar o produto para evitar prejuzos; Consumidor O preo calculado a partir da percepo do valor do produto pelo consumidor, ou seja, na formalizao do preo, necessrio considerar o preo que o cliente est disposto a pagar, o preo que a concorrncia est colocando e os custos de produo/estoque/servio; Concorrncia O preo estabelecido de acordo com os preos praticados pela concorrncia, bastando realizar uma pesquisa, a grande dificuldade encontrada que s vezes os seus custos so mais elevados e a formao do preo baseada nos concorrentes resultar em prejuzo. Infere-se ento, que a determinao do preo de um produto ou servio depende de diversos fatores, sejam custos, despesas, lucros, concorrncia, mas o principal ponto so os clientes, ou seja, o mercado que dir se aceita ou no o valor estabelecido.

2.5.3 Praa (Canais de Distribuio)

Dornelas (2005, p.150), explica que praa ou canais de distribuio envolvem as diferentes m aneiras que a organizao pode levar o produto at o consumidor, as vendas diretas ao consumidor final d-se o nome de venda direta, onde vendedor fica cara a cara com o consumidor, ainda, a venda pode ser atravs de atacadistas ou distribuidores, cham ada de venda indireta. Esses so os extremos possveis, sendo que as empresas podem utilizar-se de modos intermedirios como tele marketing, catlogos, m ala direta, internet.

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Dolabela (2006, p.180) enfatiza que a distribuio envolve as atividades relacionadas transferncia do produto do fabricante para o consumidor atravs de canais de distribuio, que tornam disponveis os produtos no mercado, para tanto a escolha do canal depende da natureza do produto, das caractersticas do mercado, dos concorrentes, da poltica da empresa. Na figura 1 ser apresentado alguns possveis canais de distribuio:

Indstria >> Consumidor. Indstria >> Varejista >> Consumidor. Indstria >> Distribuidor >> Varejista >> Consumidor. Indstria >> Atacadista >> Distribuidor >> Varejista >> Consumidor. Figura 1 - Canais de Distribuio Fonte: Adaptado DOLABELA, (2006). Dolabela (2006, p.181) ainda complementa que existem trs nveis de distribuio, cuja intensidade de distribuio indica o grau de cobertura que o fabricante considera necessrio para comercializao do seu produto, so eles: Distribuio Intensiva Neste caso tenta-se colocar o produto no maior nmero possvel de pontos-de-venda. Para este tipo de distribuio os produtos precisam ser de uma demanda elevada, as compras em pequenas quantidades e com bastante freqncia, o preo unitrio baixo, e tm-se como exemplo os Bens de Convivncia; Distribuio Seletiva Neste tipo de distribuio so selecionados intermedirios que estejam dispostos a vender determinado produto e que tenham condies para tanto. Os produtos tm a necessidade de conhecim entos especializados para serem vendidos, de cuidados especiais de armazenamento e venda, e os preos geralm ente so altos. Ex.: eletrodomsticos; Distribuio Exclusiva o tipo de distribuio em que se procura conceder a revendedores direitos exclusivos de distribuir os produtos de uma empresa em determinada regio. Caractersticas Estes produtos geralmente demandam servios tcnicos durante a venda e depois dela, os distribuidores investem bastante e precisam de treinamento especial, o custo unitrio elevado. Ex.: grifes de roupa.

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B angs (2002, p.56) enfatiza que negcios diferentes tm necessidades diferentes, por isso, fabricantes e atacadistas valorizam espaos de baixo custo e bom acesso a estradas, j os varejistas procuram visibilidade e acesso ao pblico. Pode-se inferir que determinados tipos de produtos necessitam de canais de distribuio diferentes, especiais, e que alm da escolha do canal de distribuio muito importante forma da distribuio dos produtos.

2.5.4 Promoo

Dolabela (2006, p. 181) conceitua promoo, no mbito do marketing, como sendo todo e qualquer esforo realizado para persuadir as pessoas a comprarem determ inado produto ou a utilizar determinado servio. Dolabela (2006, p. 182) enfatiza os seguintes tipos de promoo: Propaganda: toda a forma paga e impessoal de demonstrao e promoo dos bens, dos servios, ou idias por um patrocinador identificado, em que geralmente acredita-se que os principais mtodos de propaganda so via jornais, revistas e televiso; Venda Pessoal: a apresentao oral em uma conversa com um ou mais compradores em perspectiva, com o objetivo de estabelecer de uma venda; Divulgao: toda forma no paga e impessoal de divulgao e de notcias comercialm ente significativas, geralm ente estimuladas por meio de assessoria de imprensa; Promoo de Vendas: atividades destinadas a estimular, criar, facilitar a negociao de um produto ou servio, como descontos, brindes, sorteios; Merchandising: esforo de venda ou apresentao do produto, como estandes, displays; Mala-Direta: qualquer tipo de propaganda enviada por correio, onde tem como requisito um banco de dados em que padroniza o pblico potencial. Dornelas (2005, p.151) enfatiza que no plano de propaganda/comunicao devem ser considerados trs fatores da empresa: o pessoal envolvido, a propaganda e as promoes, onde a quantidade de pessoas e suas qualificaes vo depender dos canais de distribuio que foram escolhidos, por exem plo, venda direta, o efetivo de vendas deve ser maior que os outros; a propaganda possui o

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objetivo de fazer com que a mensagem atinja uma audincia selecionada, com a inteno de informar, convencer e reforar o conceito do produto aos consumidores; j a promoo consiste em oferecer uma vantagem adicional ao cliente, como brindes, desconto no preo, produto extra, entre outros, ou seja, as promoes servem para ajudar a estimular a venda de produtos.

2.6 PLANO OPERACIONAL

Longenecker, Moore e Petty (1997, p.176) mencionam que esta seo do plano de negcio demonstra com o se produzir o produto ou fornecer o servio. Deve-se explicar a abordagem proposta para assegurar a qualidade da produo, o controle de estoque, o uso da terceirizao ou mostrar como sero solucionados outros problemas relacionados a matrias-primas. Algumas questes que devem ser observadas: como ser produzido o produto ou servio; que produto ser obtido por terceirizao; que instalaes de produo ou operaes sero usadas; que procedim entos de controles sero utilizados; qual o impacto ambiental dos negcios; quais as vantagens e desvantagens da localizao; quais so os principais custos das operaes; qual a capacidade da instalao; como ela poder ser expandida; que tipo de layout ser usado; como o estoque controlado; entre outras. Dornelas (2005, p.102) informa que no plano operacional devem ser mencionadas as aes que esto sendo planejadas no sistema da empresa, e ainda indicando os parmetros de avaliao.

2.6.1 Estrutura Fsica (Layout)

Cury (2005, p.396) afirm a que o layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaos existentes na organizao, buscando melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada. Na mesma perspectiva, Lacombe (2004, p.192) apresenta layout como sendo a arrumao do espao, seja para escritrio como para mquinas, equipamentos e materiais com o objetivo de manter a maior produtividade possvel.

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Miranda (1981, p. 403) complementa que layout o mesmo que croqui, esboo ou projeto, que significam desenho, em duas ou trs dimenses, onde se dispe peas que compem um conjunto. Longenecker, Moore e Petty (1997, p.227) selecionam dois tipos de layout: Layout de Fbrica, cuja preocupao bsica as operaes de produo, ou seja, que busca minimizar o deslocamento direto de materiais da sala de recepo at a sala de expedio, um design apropriado de reas de armazenam ento, boa utilizao do espao at o teto, permitindo sempre o movimento livre dos produtos, e; Layout de Lojas de Varejo, em que a preocupao bsica o trfego de clientes, visando convenincia e a atratividade do ambiente, onde a exibio da mercadoria maximiza as vendas. Cury (2005, p.396) menciona alguns objetivos em que um projeto de layout deve se preocupar em: aperfeioar as condies de trabalho do pessoal em todas as unidades organizacionais; racionalizar os fluxos de tramitao de processos; racionalizar a disposio fsica dos postos de trabalho, de modo a aproveitar o espao disponvel; minimizar a movimentao de pessoas, produtos, materiais e documentos dentro do ambiente de trabalho. Infere-se ento, que o posicionamento correto dos objetos e mveis num estabelecimento, como tambm a ordenao de um fluxo de trabalho lgico, contribui e favorece muito para o desenvolvimento de qualquer organizao.

2.6.2 Estrutura Organizacional

Neste captulo so abordados temas referentes estrutura de uma organizao, quais so os tipos mais utilizados, suas caractersticas, vantagens e desvantagens. S egundo Cury (2005, p.216), a estrutura organizacional a disposio dos elementos constitutivos de uma organizao, isto , a forma por meio da qual esto associados e se apresentam os elementos componentes de uma empresa, onde podem ser consideradas tambm as partes fsicas da empresa, relacionadas com o espao e equipamento que lhes so pertinentes, bem como a localizao do estabelecimento, os elementos de trabalho, as diversas operaes de processo de

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produo, ao sistema de organizao, processo produtivo, organizao da produo, entre outros. Hall (1984, p.38) aborda que a estrutura organizacional atende a trs funes bsicas. Primeiramente as estruturas planejam realizar produtos organizacionais e atingir metas organizacionais. Em segundo lugar, as estruturas designam-se a minimizar ou pelo menos regulamentar a influencia das variaes individuais sobre a organizao, em outras palavras, impem-se assim as estruturas a fim de assegurar que os indivduos se conformem s exigncias das organizaes e no o inverso. E por ltimo, estabelecem ou determinam quais posies tem poder sobre quais, em quais so tomadas s decises e onde so executadas as atividades da organizao. Na mesma perspectiva, Bernardi (2006, p.117) especifica que a estrutura organizacional dividida em trs partes: Estrutura Diretiva: que define a organizao do negcio e compe-se de organograma geral da empresa, do perfil dos cargos, das responsabilidades, experincias, formao acadmica, ainda o nm ero de pessoas, salrios, terceirizaes; Estrutura Comercial que define a organizao de atendimento ao mercado, compreendendo o nmero de vendedores, representantes comerciais, regies geogrfica e cobertura de mercado, como poltica e concentrao de clientes; Estrutura Adm inistrativa: Logstica onde so definidos os canais de distribuio e formas de abastecimento ao mercado, como poltica de captao e distribuio, estrutura, sistemas, competncias; e Infra-Estrutura onde so vistos os m eios de apoio s operaes da empresa: grau de informatizao, tecnologia de inform ao, equipamentos, poltica de seguros, sistemas e softwares aplicveis. Infere-se ento, que alguns autores partem do princpio bsico dos conceitos, mas que vo se desenvolvendo e atualizando ao longo do tempo, buscando conhecim ento geral e moderno perante o mercado de trabalho acirrado em que est inserido atualmente. Apresenta-se a seguir itens importantes da estrutura organizacional.

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2.6.2.1 Organograma

E m relao ao Organograma, Cury (2005, p.219) o conceitua como a representao grfica e abreviada da estrutura da organizao, que tem como finalidade apresentar os rgos que compem a empresa, as funes desenvolvidas pelos rgos, as relaes que exercem entre si, os nveis administrativos, a via hierrquica. Miranda (1981, p. 272) acrescenta que organograma um grfico onde representa a estrutura de um organismo, representa as unidades orgnicas de um conjunto e suas relaes de autoridade, sendo a forma clssica de tra-lo: o sistema de caixa e linha. Cury (2005, p. 219) menciona alguns itens importantes para a construo do organograma, em que os rgos devem ser representados por figuras geomtricas, de preferncia o retngulo, os tamanhos do retngulo devem ser proporcionais importncia hierrquica do rgo, onde rgos de m esma importncia hierrquica possuem o mesmo tamanho, entre outros, vejamos um modelo a seguir:

Diretoria

Departamento Financeiro

Departamento de Produo

Departamento de Vendas

Gerente

Chefe de Almoxarifado

Gerente

Auxiliar de Escritrio 1

Auxiliar de Escritrio 2

Auxiliar

Vendedor 1 Vendedor 2

Figura 2 - Organograma Fonte: Adaptado CURY (2005, p.119). Cabe ainda ressaltar Lacombe (2004, p.230) onde aborda que os organogramas devem ser simples, padronizados e atualizados, permitindo uma visualizao rpida de como a empresa est organizada, contribuindo para formalizar situaes.

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S imcsik (2001, p.140) informa as vantagens e desvantagens do organograma, onde as vantagens so a visualizao de imediato os rgos de linha e de assessoramento; a relao de quem quem na estrutura existente; indica tambm a relao entre os rgos; informa as relaes diretas e indiretas (subordinao e chefia); possibilita um conhecimento formal das comunicaes; demonstra a importncia dos rgos em termos de hierarquia; deve ser claro, simples, preciso e ter esttica e equilbrio. J as desvantagens do organograma so que ele esttico, no acompanhando as mudanas nos rgos; no indica todas as relaes e situaes estruturais existentes; altamente form al; no representa o poder, indicando apenas as posies; permite interpretaes errneas e incompletas; no acompanha as mudanas nas atividades importantes dos rgos; pode ser complexo, impreciso, com informaes desnecessrias. S imcsik (2001, p.141) ainda contribui dizendo existente diferentes tipos de organogramas para diferentes tipos de organizaes, onde se devem levar em conta alguns fatores: deve ser estruturado para os indivduos da empresa, conforme cultura, costumes, capacidades, aptides, conhecimentos, tradies, personalidades; deve indicar a natureza e o grau de especializao, diviso do trabalho e atividades, e, ainda mais, o espao ou a distribuio fsica, entre outros.

2.6.2.2 Funcionograma

Cury (2005, p. 220) afirma funcionograma como um grfico de organizao, de uso restrito aos rgos adotantes, que tem por objetivo detalhar as atividades/tarefas que compe a funo da qual se originou um rgo no organograma. Na mesma perspectiva, Lacombe (2004, p.156) acrescenta que, funcionograma um organograma em que se indica, de modo sinttico, as principais responsabilidades que cada rgo representa dentro do retngulo.

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Plan. /Org./Dir./Coord. /Controle

Chefia Nome do Titular

Sc./Prot./Datil.

Nome dos Empregados

Efetivo Total: ....

Mdulo de Planejamento Mdulo de O & M Nomes do Empregados _____________________ _____________________ Atividades: - Elaborao documentos planejamento departamento - Gerenciamento sistema oramento; - Elaborao e negociao programa/importao empresa - Desenvolvimento projetos especiais - Etc. Efetivo Total: ... Nomes do Empregados _____________________ _____________________ Atividades: - Racionalizao processos e mto dos trabalho; - Elaborao instrumentos executivos normativos; - Anlise, desenvolvimen to e racionalizao de sistemas; - Etc.

Mdulo de Apoio Nomes do Empregados _____________________ _____________________ Atividades: - Confeco de Organo gramas, fluxogramas, funcionogramas, formulrios, etc.; - Datilografia e gravao em cartes magnticos de editais, contratos, IEX, etc.; - Etc.

Efetivo Total: ... Efetivo Total: ...

Figura 3 : Funcionograma da seo de planejamento de material Fonte: Adaptado CURY (2005, p.220). Cury (2005, p.220) acrescenta ainda que, o funcionograma tem inmeras utilidades, inclusive para processos de racionalizao, anlise de distribuio do trabalho, padronizao de atividades de fluxos, estudos de layout, etc. Desse modo, um supervisor consegue na prtica m elhor coordenar os trabalhos, instituindo mdulos, onde equipes desenvolvem processos diferentes correspondentes a um conjunto de tarefas e atividades afins que, entretanto, num organograma no possvel realizar porque expressam apenas a funo geral do rgo e no as atividades.

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2.6.2.3 Fluxograma

S egundo Simcsik (2001, p.404) fluxograma um mtodo grfico que procura simplificar a anlise de dados e informaes e que possui alto grau de detalhamento visual, colocando em evidncia os inmeros fatores num processo produtivo, uma tcnica analtica que descreve objetiva, clara, concisa e logicamente sistemas, atravs da visualizao do movimento ou fluxo de informaes, desde a sua origem at o seu final. Cury (2005, p.340) aborda fluxograma como um grfico universal que representa o fluxo ou seqncia normal de qualquer trabalho, produto ou documento, tendo por finalidade deixar claro a origem, o processamento e o destino da informao. Miranda (1981, p.275) aponta que fluxograma um grfico, representado por smbolos e flechas, utilizado para tornar mais acessvel compreenso das rotinas e procedim entos executivos, mas em compensao, no indica as distncias, os tempos e os volumes correspondentes a cada operao. S imcsik (2001, p.405) estabelece um rol de vantagens para se usar um fluxograma num trabalho e sua posterior anlise e apresentao, como fatores e variveis mencionados a seguir: Analisar a eficcia e a eficincia do processo e a sua efetividade; Estabelecer convenes atravs de smbolos que facilitam as comunicaes de modo mais sim ples, objetivo, claro e rpido; Substituir os mtodos tradicionais de narrativas e relatrios, questionrios e informativos longos e descritivos; A leitura dinmica, acom panhando o fluxo, o que a torna clara e rpida; A localizao de deficincias e gargalos muito mais simples, rpida e segura, restries e estrangulamentos tambm; entre outras. Infere-se, que muito importante que as organizaes construam fluxogramas de seus processos, pois, por ser uma linguagem simbolgica, facilita o entendim ento, a aprendizagem, a avaliao e a anlise em todos os nveis organizacionais.

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2.7 PLANO FINA NCEIRO

Gitman (1997, p.10) aborda que a maioria das decises empresariais so medidas em termos financeiros, portanto as pessoas de todas as reas de responsabilidade de uma empresa (contabilidade, produo, marketing, etc.) necessitam se relacionarem com o pessoal de finanas para realizar seus trabalhos. P ara Dornelas (2005, p.162), o plano financeiro considerado difcil para muitos empreendedores, isso porque ele deve refletir em nmeros o que foi descrito at ento nas outras sees do plano, incluindo investimentos, gastos com marketing, despesas com vendas, gastos com pessoal, custos fixos e variveis, projeo de vendas, anlises de rentabilidade do negcio, etc. Hoji (2004, p.21) aborda que o objetivo econmico das empresas a maximizao de seu valor de m ercado, pois assim estar aumentando a riqueza de seus proprietrios. A inda, Dornelas (2005, p.162) expe que os principais demonstrativos a serem apresentados em um plano de negcio so: Balano patrimonial, Dem onstrativo de Resultados e Demonstrativo de Fluxo de Caixa, todos projetados com um horizonte mnimo de trs anos; por meio destes demonstrativos possvel efetuar uma anlise de viabilidade do negcio e o retorno financeiro proporcional. Para essas anlises, geralmente, se usam os seguintes mtodos: anlise do ponto de equilbrio, prazo de payback, TIR (taxa interna de retorno) e VPL (valor presente lquido). P ode-se inferir que, o sucesso de uma organizao depende muito da capacidade de se administrar financeiramente um negcio, em razo dos ciclos recessivos que vem atingindo a economia.

2.7.1 Investimento Inicial

De acordo com Lacombe (2004, p.183) investimento a compra de qualquer ativo como imveis, debntures, aes, cotas de fundos de aes, obras de arte, instalaes, equipamentos, mquinas, direitos, entre outros. Dolabela (2006, p.210) ressalta que para se falar sobre os investimentos iniciais preciso fazer um questionamento: Quanto ser necessrio gastar para montar a em presa e iniciar as atividades? A resposta dividida em trs partes:

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Despesas pr-operacionais: So gastos que o empreendedor efetua antes da sua empresa entrar em operao, como gastos com elaborao de questionrios e cpias, com pesquisa de mercado, registro da empresa, desenvolvimento da marca, registro da marca, entre outros; Os gastos com a montagem da empresa, ou seja, os investimentos fixos: So gastos com aquisio e instalao de equipamentos, obras e reformas, aparelhos eletrnicos, imveis, casas, salas, lotes, etc. Constituem tambm o patrimnio da empresa e podem ser vendidos e convertidos em dinheiro; Os recursos necessrios para colocar a empresa em funcionamento at gerar receitas, ou investimentos iniciais de capital de giro: So gastos operacionais necessrios para iniciar as atividades da empresa, sero posteriormente cobertos pela receita, mas que no inicio tm que ser bancados pelo empreendedor, tais como: aluguel do imvel, pr-labore, salrios e encargos, telefones, luz, honorrios do contador, entre outros. P ode-se inferir, ento, que os investimentos iniciais so tudo aquilo que o empreendedor coloca, num primeiro momento, na nova empresa para iniciar suas atividades, ou seja, o custo que o empreendedor tem para dar incio m aterialmente no negcio.

2.7.2 Custos Fixos

Lacombe (2004, p.93) determina custos fixos como sendo o valor monetrio que a empresa desembolsa em determinado perodo independente da sua produo. P ara Gitman (1997, p.419) os custos fixos so uma funo do tempo, e no do volume de vendas, sendo tipicamente contratuais; aluguel, por exemplo, um custo fixo. Na mesma perspectiva, Dolabela (2006, p.217) conceitua custos fixos como valores monetrios pagos pelos recursos utilizados para manter o funcionamento do negcio, norm almente os custos so gerados nas reas de apoio da empresa, alguns exemplos: aluguel, condomnio, luz, gua, telefone, impressos, despesas com contador, consultores, correios, salrios de pessoal administrativo, amortizaes, combustveis, jornais, revistas, etc.

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Clem ente (2002, p.181) acrescenta que, custos fixos so desembolsos peridicos que a empresa tem de realizar independentemente de suas receitas e dos lucros, mas apesar dos custos serem conceitualmente fixos eles podem variar em funo da capacidade utilizada ou do volume de produo previsto. P ode-se inferir que, custo fixo todo aquele custo que uma organizao possui mensalmente ou periodicam ente, estando ela produzindo ou no. Na prxima seo sero abordados os custos variveis.

2.7.3 Custos Variveis

Lacombe (2004, p.94) define custos variveis com o sendo o valor monetrio que a empresa gasta em determinado perodo em funo do nvel de produo, ele varia conforme o nmero de unidades produzidas. Na mesma linha, Dolabela (2006, p.217) menciona que os custos variveis so os valores monetrios pagos para obter e utilizar recursos aplicados para produzir os produtos ou servios, ou seja, diretamente proporcional a quantidade produzida, se a produo aumenta, os custos aumentam como exemplos: matriaprima para a produo, comisses sobre as vendas, embalagens, fretes, entre outros. Clem ente (2002, p.182) salienta que se a mo-de-obra direta for remunerada em funo do tempo (semana, quinzena, ms) e no em funo do volume produzido ento deve ser considerada como um custo fixo. Infere-se assim, que os custos variveis so proporcionais produo durante um perodo determinado, e que se a mo-de-obra direta for remunerada de acordo com o volume produzido considerado custo varivel. Gitman (1997, p.419) evidencia ainda que, alm dos custos fixos e variveis existem os custos semivariveis ou sem ifixos, que so parcialmente fixos e parcialm ente variveis, ou seja, esses custos podem ser, por exemplo, as comisses de vendedores, que podem ser fixas at certa faixa de volum e de vendas, e aumentar a nveis mais altos para volumes maiores.

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2.7.4 Receitas

S egundo Lapponi (1996, p.231), receitas dependem da quantidade de unidades vendidas e de seus preos unitrios, ou seja, se no forem vendidos nenhum a unidade, a receita ser igual zero, portanto Receitas = Preo Unitrio x Quantidade total de Vendas. Leite (1997, p.55) apresenta que receitas so acrscimos brutos de ativos que so obtidos sem a ampliao de dvidas ou do capital da empresa, elas correspondem a acrscimos ao Patrimnio Lquido e resultam da venda de produtos, bens ou servios da empresa. Hoji (2004, p.264) explica que receita bruta representa o valor das vendas a vista e a prazo de produtos ou servios, incluindo todos os impostos. O autor aborda tambm a receita lquida, que corresponde ao valor obtido pela receita bruta, deduzidas as vendas canceladas, abatimentos e impostos. B angs Jr. (2002, p.93) apresenta a projeo de receitas como ferramenta de previso e oramento que calculam as receitas e antecipam as despesas a curto e mdio prazo, onde, geralmente cobrem de um a trs anos. P ode-se inferir, ento, a receita so recursos financeiros obtidos pela organizao decorrente de sua atividade operacional.

2.7.5 Ferramentas de Controle Financeiro

A s ferramentas de controle financeiro so essenciais para qualquer empreendimento, elas vo informar os dados, tanto positivos quanto negativos, de toda a movimentao financeira, vo controlar todos os recebimentos e pagamentos, realizar previses futuras, analisar as tendncias de vendas e de receitas, entre outras.

2.7.5.1 Fluxo de Caixa

Lacombe (2004, p.151) explica que fluxo de caixa um cronograma financeiro em que so previstas as datas, ou perodos, de recebimentos e pagamentos efetivos de dinheiro, as datas no coincidem com as datas em que os bens e servios foram comprados ou vendidos.

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Na mesma perspectiva, Hoji (2004, p.88) aborda fluxo de caixa como um esquema que representa as entradas e sadas de caixa ao longo do tempo, e deve existir pelo menos uma entrada e uma sada ou vice-versa. Dolabela (2006, p.222) menciona que o fluxo de caixa uma tima ferramenta para controle financeiro de curto e mdio prazo, ele consiste no acompanhamento das entradas e sadas de recursos financeiros no caixa da empresa, com o intuito de realizar correes e adequaes no caso de acontecerem imprevistos, apesar de ser uma ferramenta simples, ele diz se a empresa tem dinheiro para pagar suas contas. Infere-se ento, que fluxo de caixa um a essencial ferramenta, ela contempla as receitas e despesas da organizao quando elas entram ou saem do caixa.

2.7.5.2 Balano patrimonial

B angs (2002, p. 83) aborda que balano patrimonial tem por finalidade demonstrar como os ativos, os passivos e o valor lquido de uma organizao esto distribudos num determinado m omento. Na mesma perspectiva, Lacombe (2004, p.35) explica que o B alano Patrimonial um demonstrativo financeiro em que incluem todos os ativos e passivos de uma empresa, e reflete a equao: Ativos = Passivos + Patrimnio Lquido. Longenecker, Moore e Petty (1997, p.524) afirm am que o Balano Patrimonial fornecem uma fotografia da situao financeira de uma organizao num ponto especfico de tempo, e nesse ponto especfico o balano capta o efeito acumulativo das decises anteriormente tomadas. Hoji (2004, p.264) apresenta que o Balano Patrimonial dem onstra a situao esttica da empresa em determinado momento, a fim de facilitar o conhecimento e anlise da situao financeira da empresa, no qual dividido em contas do Ativo, que representa os recursos aplicados em bens e direitos, e o Passivo que representa as fontes de recursos fornecidos por terceiros e acionistas, apresentados na figura 4, a seguir:

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ATIVO PASSIVO ATIVOS CIRCULANTES Caixas e Banc os Aplicaes de Liquidez imediata Ttulos e valores imobilirios Duplicatas a receber (-) Duplic atas descontadas Saques de exportao (-) Saques descontados (-) Provis o p/ devedores duvidosos Impostos a recuperar Estoques Outras contas a receber Prmios de seguros a apropriar Encargos financeiros a apropriar RESULTADO DE EXERCCIOS FUTUROS Receitas de exerccios futuros ATIVO REALIZVEL A LONGO PRAZO Depsitos Judiciais Empresas coligadas e controladas PATRIMNIO LQUIDO Capital s ocial ATIVO PERMANENTE Investimentos Imobilizado Diferido Reservas de capital Reservas de reavalia o do ativo Reservas de lucros Lucros (prejuzos) acumulados (-) Custos e despesas PASSIVO EXIGVEL A LONGO PRAZO Financ iamentos bancrios PASSIVO CIRCULANTE Emprstimos e financiamentos Fornecedores Salrios e encargos sociais Obrigaes fiscais Adiantamentos de clientes Dividendos propostos Proviso para frias e 13 salrio Outras contas a pagar

TOTAL DO ATIVO

TOTAL DO PASSIVO

Figura 4 : Balano Patrimonial Fonte: HOJI, 2004. E ntende-se ento, que o balano patrimonial o conjunto de bens, direitos, obrigaes de uma empresa, que expressa a situao de determinada empresa num determ inado perodo de tempo.

2.7.5.3 Demonstrao do Resultado do Exerccio

Longenecker, Moore e Petty (1997, p.522) abordam que Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE) um demonstrativo financeiro que apresenta o lucro ou o prejuzo resultante das operaes de uma organizao durante um perodo de tempo.

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Hoji (2004, p.264) menciona DRE como uma demonstrao contbil que apresenta o fluxo de receitas e despesas, que resulta em aumento ou reduo do patrimnio lquido entre duas datas. O autor afirma que a DRE deve ser apresentada de forma dedutiva, ou seja, inicia-se com a Receita operacional bruta e dela deduzem -se custos e despesas, para apurar o lucro lquido. Segue a figura 5:

RECEITA BRUTA DE VENDAS E SERVIOS Vendas de produtos Prestao de servios SOMA (-) DEDUES DA RECEITA BRUTA Devolues e abatimentos Impostos incidentes sobre vendas Impostos incidentes sobre servios (=) RECEITA LQUIDA (-) CUSTO DOS PRODUTOS E SERVIOS Custo dos produtos vendidos Custo dos servios prestados (=) LUCRO BRUTO (-) DESPESAS OPERACIONAIS Despesas com vendas Despesas gerais e administrativas Despesas financeiras lquidas Outras receitas e despesas operacionais (=) LUCRO OPERACIONAL RESULTADOS NO OPERACIONAIS (=) LUCRO ANTES DO IR E CONTRIBUIO SOCIAL (-) PROVISO PARA IR E CONTRIBUIO SOCIAL (=) LUCRO APS IR E CONTRIBUIO SOCIAL (-) PARTICIPAES E CONTRIBUIES Empregados Administradores (=) LUCRO (PREJUZO) LQUIDO DO EXERCCIO LUCRO POR AO (em $)

Figura 5 : Demonstrao de Resultado do Exerccio Fonte: HOJI, 2004. De acordo com Gonalves e Baptista (1998, p.315), a DRE apresenta, de maneira resumida, as operaes realizadas pela empresa durante o exerccio social,

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demonstradas de forma a destacar o resultado lquido do perodo, e tem como objetivo fornecer aos seus usurios os dados bsicos e essenciais anlise da formao do resultado do exerccio. Infere-se ento, que a DRE um demonstrativo muito im portante, que resume as receitas e despesas de uma organizao num perodo de tempo contbil.

2.7.6 Ferramentas de Anlise de Viabilidade

Dornelas (2005, p.173) informa que num plano de negcio as principais ferramentas de Anlise de Viabilidade que os investidores observam so: tanto o Valor Presente Lquido, quanto a Taxa Interna de Retorno, o prazo de Payback, o Ponto de Equilbrio.

2.7.6.1 Valor Presente Lquido

Lapponi (1996, p.33) aborda que o mtodo Valor Presente Lquido (VPL) mais do que um simples clculo, sendo o melhor mtodo de avaliao que consegue mostrar a contribuio do projeto de investimento no aumento do valor da empresa. Hoji (2004, p.94) informa que VPL a som a das entradas e sadas de um fluxo de caixa na data inicial. S anvicente (1987, p.46) evidencia que esse mtodo leva em considerao tanto a magnitude dos fluxos previstos para cada perodo quanto a sua distribuio efetiva durante o projeto analisado. Dornelas (2005, p.172) apresenta que para medir o VPL de um projeto feito uma estimativa do valor atual para os futuros fluxos de reais que estaro sendo gerados pelo projeto, e se deduz o investimento feito inicialmente, descontam-se os futuros fluxos de caixa aps impostos para seu valor presente, e depois se subtrai o investimento inicial. Se o VPL for positivo, o projeto vivel, pois o valor presente dos futuros fluxos de caixa maior que o investimento inicial, caso contrrio, o projeto dever ser rejeitado. Lapponi (1996, p.46) menciona que a principal vantagem deste mtodo verificar se o projeto de investim ento aumentar o valor da empresa, assim apresenta duas situaes:

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Se o valor do VP L for positivo o projeto dever ser aceito, pois o capital investido ser recuperado e gerar um lucro extra; Se o valor do VPL for negativo o projeto dever ser rejeitado, pois o projeto ir gerar prejuzo e o valor da em presa dever ter um decrscimo igual ao valor do VPL. P ode-se inferir que, o VPL tem por finalidade verificar se o saldo de fluxo de caixa futuro atrativo quando trazido para valores presentes.

2.7.6.2 Taxa Interna de Retorno

S egundo Hoji (2004, p.89) a Taxa Interna de Retorno (TIR) um a taxa de juros implcita numa srie de pagamentos (sadas) e recebimentos (entradas), tendo como funo descontar um valor futuro ou aplicar o fator de juros sobre um valor presente, em que a soma das sadas deve ser igual soma das entradas, para se anularem. Lacombe (2004, p. 297) tambm aborda dizendo que a TIR a taxa de juros na qual os recebimentos e pagamentos previstos, trazidos data do inicio do fluxo, pela diviso de cada recebimento e pagamento por (1+i)n, se igualam. Dornelas (2005, p.173) explica que para se calcular a TIR deve-se descobrir a taxa de desconto (K) que fornece um valor presente lquido igual zero, quando isso ocorre, o valor pres ente dos futuros fluxos de caixa exatamente igual ao investimento efetuado. No entanto a TIR envolve clculos mais apurados e complexos, requerendo assim, uso de calculadoras cientficas ou planilhas eletrnicas. P ode-se inferir que, a TIR aplicada a um fluxo de caixa iguala todos os pagamentos com os recebimentos, anulando-se entre si.

2.7.6.3 Taxa Mnima de Atratividade

S ouza e Clemente (2004, p.74) entendem por TMA com o a melhor taxa, com baixo grau de risco, disponvel para aplicao do capital em anlise, e a base para se estabelecer uma estim ativa desta taxa a taxa de juros praticada no mercado, e so elas: a Taxa do Sistema Especial de Liquidao e Custdia (SELIC), a Taxa

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Referencial (TR), a Taxa Bsica Financeira (TBF) e a Taxa de Juros de Longo Prazo (TJLP). S chroeder (2005, p.184) informa que a TMA pode ser definida de acordo com a poltica da empresa, sendo de grande importncia a determinao da taxa na deciso de alocao de recursos nos projetos de investimentos. A inda Souza e Clemente (2004, p.74) explicam que existem duas alternativas para serem avaliadas na deciso de investimento, investir no projeto ou investir na taxa mnima de atratividade, assim, o conceito da riqueza gerada vai levar em considerao apenas o excedente sobre aquilo que j se tem, ou seja, o que ser obtido alm da aplicao do capital na TMA.

2.7.6.4 Payback

Lacombe (2004, p.236) informa que payback uma expresso da lngua inglesa e que significa o perodo necessrio para que o valor investido num projeto seja recuperado, sendo esse perodo, geralmente, calculado em funo dos valores nominais pagos e recebidos. Dornelas (2005, p.172) explica que a tcnica de payback mede o tempo necessrio para a recuperao do capital inicialmente investido, a tcnica utiliza o fluxo de caixa, onde um projeto de investimento ser mais atraente quanto menor for o seu prazo de payback. S anvicente (1997, p.44) define payback como sendo o nmero de meses ou anos, dependendo da escala utilizada, necessrios para que o desembolso correspondente ao investim ento inicial seja recuperado, ou ainda, igualado e superado pelas entradas lquidas acumuladas. De acordo com Harrison (1976, p.46 apud SANVICENTE, 1997, p.44) o perodo de payback o espao de tempo entre o incio do projeto e o momento em que o fluxo de caixa acumulado torna-se positivo. Cabe evidenciar que Lacombe (2004, p.237) faz um a observao sobre o critrio de avaliao de um investimento pelo payback, onde o mesmo seriam ente criticado por no considerar os recebimentos aps o perodo de recuperao dos valores.

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Lapponi (1996, p.24) destaca que para contornar essa deficincia de no considerar o valor do dinheiro no tem po, foi adicionado o custo do capital da empresa, que mede o valor do prazo de recuperao do capital investido. P ode-se inferir que, apesar de algumas deficincias, muitos adm inistradores e proprietrios utilizam desta tcnica do payback para fins de avaliao de suas decises de investim entos.

2.7.6.5 Ponto de Equilbrio

S anvicente (1997, p.198) apresenta ponto de equilbrio como sendo o volume de atividade ao qual o resultado operacional nulo, onde as receitas operacionais e as despesas operacionais so equivalentes. Na mesma perspectiva, Lacombe (2004, p.248) aborda ponto de equilbrio como sendo a quantidade da produo ou vendas em que as receitas se igualam aos custos totais, abaixo desse nvel de produo ou vendas, a empresa tem prejuzos, e acima desse nvel a empresa passa a ter lucro. Dornelas (2005, p.169) aborda que no ponto de equilbrio no h lucro nem prejuzo, o ponto no qual a receita proveniente das vendas igual soma dos custos fixo e variveis; uma ferramenta gerencial de grande im portncia, em que possibilita ao empresrio saber em que momento seu negcio passa a obter lucro. Dornelas (2005, p.169) ainda explica a frmula para o clculo do PE:

Ponto de Equilbrio = Margem de Contribuio

Custos Fixos Totais

x Receita

Onde, Margem de Contribuio = Receita Custos Variveis, ento:

PE =

Custo Fixo

1 Custo Varivel Receita Total

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Figura 6: Ponto de Equilbrio Fonte: Zorzal. Gitman (1997, p.419) aborda ponto de equilbrio operacional como o nvel de vendas necessrio para cobrir todos os custos operacionais, onde no ponto de equilbrio os lucros antes dos juros e impostos, ou LAJIR, so iguais zero. Infere-se, que o ponto de equilbrio muito importante para as organizaes, pois, geralmente, utilizado para tomar decises, seja definio de preos, projetar lucros ou perdas, entre outros.

2.8 ASPECTOS JURDICOS LE GAIS

B iagio e Batocchio (2005, p.20) informam que preciso especificar a forma jurdica da empresa (capital por cotas limitadas, sociedade annima, sociedade civil, etc.). Ainda deve ser apresentado o tipo de tributao jurdica e o ram o de atividade da em presa. Os autores acima citados, Biagio e Batocchio (2005, p.20), ressaltam que preciso desenvolver o contrato social da empresa, contendo a participao societria, a forma jurdica, o ramo da atividade, nome fantasia, capital social aplicado, e ainda, o contrato dever ser registrado na Junta Comercial, a ento requerer o Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica, bem como o registro na Prefeitura Municipal, a qual fornecer a Licena de Funcionamento. De acordo com o SEBRAE (2008), para abrir uma empresa necessrio alguns procedimentos, como registrar o negcio na prefeitura onde ela ir atuar, para o Alvar Sanitrio, no estado, na Receita Federal, na Previdncia Social, na

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Entidade de Classe (dependendo da atividade exercida), e ento preparar o aparato fiscal, para a liberao da impresso dos blocos fiscais e autenticao de livros fiscais, conforme a figura 6 representa o roteiro na seqncia:

Seqncia Atividades Local 1 Passo Consulta Prvia do Local *Prefeitura 2 Passo Consultar Nome e Registro do Contrato Social *Junta Comercial/Cartrio de Registro Civil de Pessoas Jurdicas. 3 Passo Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica *Receita Federal 4 Passo Inscrio Estadual *Secretaria do Estado da Receita 5 Passo Alvar de Licena para Estabelecimento e Inscrio Municipal 6 Passo Inscrio no INSS INSS 7 Passo Autenticao de Livros Fiscais e Notas Fiscais *Indstria e Comrcio: Secretaria do Estado da Receita; *Servios: Prefeitura/IRLF Figura 7 - Roteiro Bsico de Legalizao Fonte: SEBRAE, 2008. E ntende-se que para abrir um a empresa existe um a srie de legalidades a serem cumpridas, necessrio seguir um roteiro para realizar todas as atividades, pois umas precisam de outras para dar continuidade. *Prefeitura/IRLF

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3. PROCEDIMENTO METODOLGICO

E ste captulo descreve, de forma sintetizada, como foi realizado este trabalho, o perodo com preendido e os mtodos adotados nas diferentes etapas, sendo que ao final do estudo apresentar-se- a elaborao de um plano de negcio. Ser realizada uma pesquisa de mercado para verificar a viabilidade da abertura de um Pet Shop, caracterizada com o uma pesquisa predominantemente quantitativa e descritiva. O perodo da elaborao compreendeu os meses de agosto a novembro de 2007 e de maro a junho de 2008. O mesmo foi desenvolvido na cidade de Florianpolis, no estado de Santa Catarina. Roesch (2007, p.130) recom enda utilizar a pesquisa quantitativa para medir relaes entre variveis (associao ou causa-efeito) ou avaliar o resultado de algum projeto, que no caso seria verificar a viabilidade da abertura de um negcio. Na pesquisa descritiva, o mesmo autor destaca que, o objetivo obter informaes sobre uma populao, sendo apropriada para Pesquisa-diagnsticos. A populao destinada pesquisa de mercado ser a populao do bairro Estreito na Cidade de Florianpolis, que est em 6.926 habitantes, de acordo com dados do IBGE no ano de 2000 (ltimo ano em que teve senso demogrfico). Mas sero considerados apenas os domiclios do bairro, uma vez que a pesquisa se d atravs de endereos, ou seja, pelo dono dos animais, que no caso de uma moradia, poder compreender mais de um animal. A amostra considerou as moradias do bairro, que est com 2.267 moradias, o clculo foi realizado pelos conceitos de no = Barbetta (2002, p.60) e com a seguinte frmula: 1 E o seguido de: n= N .no N + no ,

tendo como resultado 95 respondentes, considerando-se um ndice de confiabilidade de 95% e margem de erro de 10%. P rimeiramente, foi realizado um levantamento bibliogrfico, com o intuito de alicerar cientificamente o estudo, buscar dados tericos que serviro como base para a construo do plano de negcio. Em complemento, constam do estudo pesquisas documentais feitas em rgos como SEBRAE, IBGE, e que tornam livre o acesso s suas bases de conhecimentos aos interessados no ramo. Tambm foi utilizada a tcnica de observao no intuito de que o acompanhamento a Pet Shops facilite o entendimento dos processos realizados no dia-a-dia.

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Cury (2005, p.292) enfatiza que a observao um dos melhores mtodos de coleta de dados, perm itindo identificar condies de trabalho e ainda compar-las com informaes obtidas nas entrevistas, questionrios e/ou documentos. A ps o levantamento bibliogrfico foram realizadas coletas de dados, com questionrios e entrevistas. Cury (2005, p.290) analisa que tanto a entrevista quanto o questionrio so tcnicas importantes; no questionrio podem ser obtidos dados com amostra populacional relativamente grande e para fins estatsticos, j nas entrevistas, engloba um a amostra pequena, e buscam-se informaes que esto arquivadas na memria dos entrevistados, bem como seu relacionamento, sua interao, suas idias perante a empresa. A ps os dados serem coletados, foram realizados os estudos em base nos resultados, para isso, ser utilizado programas de informtica: tanto Excel quanto o software de desenvolvimento de plano de negcio, conhecido por Make Money. P ara a abertura de qualquer negcio, h legislaes bastante rigorosas, portanto, as informaes sero extradas de rgos legislativos, do SEBRA E, IBGE, de profissionais Contadores. Ainda existem as legislaes do prprio setor, que sero estudadas nos rgos especficos, como Conselho Regional de Medicina Veterinria - CRMV e Conselho Federal de Medicina Veterinria - CFMV. E m relao aos aspectos financeiros, para a verificao da viabilidade financeira sero utilizadas fontes primrias, utilizadas na matemtica financeira: valor presente, valor futuro, taxa interna de retorno, taxa mnima de atratividade, desconto, ponto de equilbrio, payback, etc. Todo o plano de negcio foi realizado com base nas pesquisas de mercado, os dados coletados foram analisados e seus resultados so de extrema importncia, que indicaram realmente se a abertura do Pet Shop vivel ou no, apesar de concorrncia existente neste setor.

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4. ANLISE DOS DADOS

O Plano de negcio a ser apresentado ser sobre um Pet Shop a ser instalado no Bairro Estreito, na Cidade de Florianpolis/SC. Foram realizadas pesquisas junto aos concorrentes, aos fornecedores e ao pblico alvo, para poder obter dados para o desenvolvimento deste Plano de Negcio. O Plano de Negcio apresentar os produtos e servios, o plano de operaes, o plano de marketing, os investimentos necessrios, as receitas, despesas, balanos, entre outros, determinando a viabilidade do negcio.

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Pet Shop Amigo Ltda. Rua Doutor Heitor Blum , 299, Loja 03 Estreito. Florianpolis SC CEP Tel.: (48) 9973-4733 Luciana Kindermann Meurer lukmeurer@yahoo.com.br

Junho 2008

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4.1 RESUMO EXECUTIVO

E ste Plano de Negcio tem como objetivo apresentar os estudos e a anlise de viabilidade para o Pet Shop Amigo. Neste sentido, o foco do futuro empreendimento ser o atendimento de ces e gatos para banho e tosa, e venda de produtos para animais. O servio do dia-a-dia mais a qualidade, o carinho e a amizade dos funcionrios no atendimento e na prestao de servios sero diferenciais, bem como a prestao de servios de tele-entrega de produtos. A estrutura da empresa ser simples, m as moderna, ter uma recepo na entrada do Pet Shop e uma sala para a realizao dos servios de banho e tosa, pois requer equipamentos, maquinrios, canis. Estar localizado na Rua Heitor Blum , prximo sinaleira, uma rua transversal avenida principal, mas possui bastante movimento, condomnios, um local de fcil acesso, com estacionamento, que fundamental. De acordo com a pesquisa realizada, a clientela alvo do Pet Shop Amigo constituda, principalmente, por pessoas de faixa etria entre 26 e 35 anos e entre 46 e 55 anos, moradores do Bairro Estreito em Florianpolis/SC.

4.1.1 Empreendedores

Luciana Kindermann Meurer, a proprietria, graduanda em Administrao e tem experincia em administrao e organizao de pet shop e clnica veterinria. Adquiriu conhecimentos sobre o setor ao trabalhar em um Pet Shop por um ano e meio, tambm atravs de estudos criteriosos para o desenvolvimento da anlise de viabilidade do Pet Shop Am igo ao elaborar este Plano de Negcios. Durante este trabalho, devido s visitas nos estabelecimentos, desenvolveuse uma significativa rede de relacionamento com concorrentes e fornecedores, conhecendo assim seus procedimentos. Com a pesquisa de mercado realizada foi possvel conhecer as necessidades, preferncias e comportamentos da clientela.

4.1.2 Os Produtos, Servios e a Tecnologia

O Pet Shop Amigo oferecer produtos para alimentao, remdios para a

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proteo da sade de ces e gatos, servios de banho e de tosa para a higienizao dos animais. Os produtos de alimentao e remdios para os animais so conhecidos no mercado pela qualidade, fornecidos por empresas de confiana e conhecidas, como o caso da Empresa A vcola e Nutrio do Vale, Veterinria Oeste Catarinense, Vira Latas, Agrosul Catarinense. E m relao aos materiais para realizao de Banho e Tosa adquiridos pelo Pet Shop Amigo, sero escolhidos os de uso profissional, desenvolvidos para serem mais resistentes e com formatos ergonmicos para trabalho constantes, so de qualidade e primeira linha, adquiridos diretamente de fornecedores especializados no ramo de Pet Shop. Estes materiais so fornecidos pela Empresa o Bicho.

4.1.3 O Mercado Potencial

De acordo com as pesquisas no Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica - IBGE, a regio onde estar inserida o Pet Shop Amigo composta por 6.926 habitantes e 2.267 domiclios. O m ercado potencial do P et Shop Amigo so pessoas que possuem animais de estimao, como ces e gatos, na regio da grande Florianpolis em Santa Catarina, mais especificamente no Bairro Estreito. Geralmente estas pessoas dispem de uma renda mensal superior a dois salrios mnimos, o que possibilita o acesso aos produtos e servios prestados a seus anim ais de estimao. Os animais de estimao requerem um cuidado especial, principalmente os animais com plos longos, animais que vivem em apartamentos, ou que dorm em junto de seus donos, h uma higienizao mais profunda, e muito mais procurada por estes proprietrios. A regio onde estar inserido o Pet Shop Amigo tem prdios, e est em constante desenvolvimento, todo ano so construdos mais edifcios, aum entando a populao local, e principalmente os animais de pequeno porte, caracterstico de moradores de edifcios.

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4.1.4 Elementos de Diferenciao

E m relao diferenciao, a empresa Pet Shop Amigo investir em promoes, portanto ir adquirir alguns produtos de giro rpido, em maior quantidade (para obter benefcios na compra desses), como vacinas, vermfugos, raes, rem dios contra pulgas e carrapatos, para poder oferecer promoes e atrair os clientes. Semanalmente as prom oes sero divulgadas, por meio de panfletagem, prximo a supermercados e em sinaleiras, um a form a simples, mas valiosa para levar a empresa at o consumidor. A E mpresa contar com um website que ter as apresentaes do Pet Shop, os servios prestados, as dependncias da empresa, seus funcionrios, os produtos oferecidos e seus valores, algumas dicas para o cuidado com seu animal de estimao, raas, como escolher seu primeiro animalzinho, como cri-lo, o servio de compra de produtos via internet e posterior tele-entrega (servio inovador entre os Pet Shops), entre outras informaes. O Pet Shop Amigo prestar um servio que no realizado por seus concorrentes: tele-entrega dos produtos do Pet Shop, este servio encontrado em Pet Shops de So Paulo, Rio de Janeiro, buscando no Google pode-se encontrar estas empresas. Os pedidos podero ser solicitados mediante o website (j explcitos valores dos produtos e da tele-entrega, de acordo com o Cep do cliente) ou mesmo por telefone. A prestao de servios se dar atravs da contratao de servios de empresa de Moto boy. Ser realizado um teste inicial para adaptao da melhor forma de prestar o servio, seja a idia de o pedido ser entregue a qualquer hora do dia, ou apenas em determinados horrios pr-agendados com a empresa de Moto boy. O valor do servio do Moto boy ser apenas repassado ao cliente, no ficando como encargo para o Pet Shop Amigo. Um diferencial tambm ser a realizao de sorteios mensais de produtos, servios, promoo de dia de prncipe e princesa. O dia do P rncipe e da Princesa ser realizado atravs de sorteio, clientes que comprarem produtos para seus animais nos meses respectivos as promoes tero o direito de participarem, preenchendo um cupom e colocando na urna. Os sortudos ganharo banho e tosa num dia especificado, sem custo algum, e aparecero no mural do Pet Shop, e no website (com a permisso de seus donos). Ganharo ainda, alguns kits, produtos e/ou servios que faro parte do concurso do Pet Shop Amigo.

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4.1.5 Projeo de Vendas

De acordo com a pesquisa de mercado realizada, foi projetada uma mdia de vendas mensais em torno de R$8.500,00 reais, gerando uma mdia anual de receitas de R$101.599,00, no primeiro ano. O site Consultores.com.br (2003) informa de acordo com uma pesquisa realizada com Luiz Souza (Diretor da Revista Pet Food & Health & Care), que o crescimento mdio do setor Pet atinge cerca de 17% ao ano. O recebimento das vendas ser de 80% vista e apenas 20% a prazo, com no mxim o 30 dias para pagamento. J as compras realizadas em fornecedores tero como prazo para pagamento boletos para 30 dias, dependendo do valor poder ser dividida para 28, 35 e 42 dias, este prazo praticamente atribudo por todos os fornecedores de atividade Pet. No cenrio Realista, foi estabelecido um crescimento de 10% ao ano, um percentual considerado razovel, j que foi informado o crescimento de 17% ao ano para o setor de Pets, mas devido s dificuldades de entrar no mercado, de se estabelecer financeiramente, identificou-se que os 10% so um percentual mais realista. Num cenrio otimista, foi considerado os 17% igualmente ao crescim ento do mercado, apontado por Luiz Souza. Desse modo, a mdia das vendas mensais aumentar. No cenrio pessimista, considerou-se uma queda de 10% do cenrio realista, assim todos os produtos e servios baixaro.

4.1.6 Rentabilidade e Projees Financeiras

A partir de dados coletados no mercado de P et Shops e das informaes sobre o crescimento inicial de cada Pet Shop entrevistado que forneceram dados, pode ser estipulada uma tabela de receitas e despesa para o Pet Shop Amigo. Como toda empresa que inicia no mercado tem dificuldades, observou-se que os Pets entrevistados tiveram que se esforar muito para chegarem onde esto hoje. Conclui-se que levaram anos para os Pets se estruturarem e terem uma clientela fil. P erante todos os dados observados, o Pet Shop Amigo invivel para a regio estudada.

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4.1.7 Necessidade de Financiamento

E m relao a financiamentos, no ser necessrio a realizao do mesmo, j que a proprietria tem disponvel todo o valor para a abertura do Pet S hop Amigo, valor concedido por seus pais.

4.2 A EMPRESA

A estrutura, a organizao e os objetivos do Pet S hop Amigo sero apresentados nos tpicos a seguir.

4.2.1 Histrico

Tudo comeou na infncia de Luciana, ela tinha uma cachorrinha chamada Pupi, pela qual tinha um carinho muito especial, eram super amigas, viviam juntas, brincavam , se escondiam, corriam e passeavam juntas. Naquele tempo iniciou a paixo pelos anim ais, perdia horas num pet shop s olhando os acessrios, as caminhas, conversando com os vendedores. Tinha ainda uma tartaruga, que ganhou de um am igo da famlia, e um peixinho, que quando ficavam doentes (ao menos ela achava que estavam ) colocava, por exemplo, o peixinho num saquinho com gua e levava na bicicleta umas oito quadras at um pet shop que tambm tinha tartarugas e tentava salv-la. P restou vestibular ento para Veterinria, mas no passou, foi ento que sua cachorrinha Pupi ficou doente e precisou fazer uma cirurgia, claro que Luciana no perderia por nada de ver a cirurgia, at a metade da cirurgia foi bem, mas depois Luciana passou mal, e teve que se retirar da sala, caso contrrio desmaiaria. Foi ento que percebeu que no tinha vocao, nem estmago para ser Veterinria ainda mais que sangue e agulhas fazem parte da profisso. Dessa forma, iniciou em julho de 2004 o curso de Administrao na Universidade do Vale do Itaja, na cidade de Biguau. Passou por alguns estgios no decorrer da universidade, mas no incio de 2007 comeou a estagiar na rea financeira de um Pet Shop no bairro Estreito, onde descobriu que podia conciliar sua profisso com o seu carinho por animais, que tivera que deixar par a trs alguns anos

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antes. Ao realizar seu Trabalho de Concluso de Curso e estar estagiando em um Pet Shop, resolveu colocar em prtica todo seu estudo e prtica para verificar a viabilidade de ter seu prprio negcio, o Pet Shop Amigo.

4.2.2 Misso e Viso

A misso do Pet Shop Amigo "oferecer produtos e servios para o cuidado com a sade, com o bem-estar, com a higine de ces e gatos, proporcionando aos donos dos animais satisfao, tranqilidade, conforto, segurana". A viso do Pet Shop Amigo Tornar-se referncia no mercado de Pet Shops da regio, atuando de forma honesta, buscando o desenvolvim ento do negcio, dos funcionrios e de seus clientes.

4.2.3 Planejamento Estratgico

Inicialmente, o Pet Shop Amigo estar inserido num extenso mercado de Pets, tendo como principal atividade o servio de Banho e Tosa, e a venda de produtos para os animais. Assim, seu foco ser todo destinado higine e cuidado com ces e gatos. A s principais estratgias para alcanar tal situao ser o bom e gil atendimento, servio prestado de qualidade visvel aos clientes, diversidade de produtos, facilidades de pagamento com cartes e cheques. O Pet Shop Amigo pretende, em longo prazo, ter o local prprio, saindo do aluguel, conquistar novos mercados, abrindo filiais. A empresa ser estudada diariam ente para seu crescimento, se preparando para enfrentar novos desafios, e buscar novas oportunidades. O Pet Shop Amigo trabalhar para que sua situao financeira esteja sempre saudvel e crescente, pois pretende atuar em Shoppings Center e Supermercados, que concentram grande rotatividade de pessoas diariamente.

4.2.4 Estrutura Organizacional e Legal

O Pet Shop Amigo ser firma individual Luciana K indermann Meurer - ME, devido ser de uma s em pessoa, e registrado como Micro Empresa, pois seu

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faturamento anual no ultrapassar 240.000 reais. A tributao se dar pelo Simples Nacional, com a Lei Complementar n123, de 14 de dezembro de 2006, onde os servios prestados sero tributados de acordo com a tabela III da legislao, e os produtos vendidos estaro de acordo na tabela I. A empresa ser dividida por setores, onde cada funcionrio atuar no seu ramo. A empresa optar por um local com trs ambientes, para os seguintes setores: Uma recepo, para o atendimento aos clientes, exposio dos produtos; Uma sala para a Administrao do negcio, onde atuar a Diretora, e; Uma sala para o Banho e Tosa, espao para realizar as atividades de higienizao dos animais, e para os canis. O layout da empresa poder ser melhor observado no Anexo III. Na figura 7 est representado o organograma do Pet Shop Amigo, de acordo com a estrutura hierrquica.

Diretora

Estagiria Banho e Tosa Banho e Tosa

Figura 8 - Organograma do Pet Shop Amigo Fonte: Dados Primrios, 2008. A simples hierarquia faz com que o organograma seja horizontal, e que os funcionrios se direcionam para a prpria dona. A seguir ser apresentado o funcionograma das atividades de cada funo.

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Funcionograma do Pet Shop Amigo

Diretora * Organizao de Compras; * Organizao de Contas a Pagar e Receber; * Recepo e Atendimento de Clientes; * Marcao de Banhos e Tosas; * Conservao do local de trabalho; * Controle de Bancos; * Coordenao das atividades dos Funcionrios; * Planejamento.

Estagiria * Recepo e atendimento de Clientes; * Marcao de Banhos e Tosas; * Organizao da Agenda; * Organizao da recepo; * Conservao do local de trabalho.

Banho e tosa * Recepo e Atendimento dos Clientes no Banho e Tosa; * Banho nos animais; * Tosa nos animais; * Organizao e cuidado com o local de trabalho; * Conservao do local de trabalho.

Figura 9 : Funcionograma Pet Shop Amigo Fonte: Dados Primrios, 2008. 4.2.5 Equipe Dirigente

O Pet Shop Amigo ser dirigido pela prpria idealizadora do negcio Luciana Kindermann Meurer. Graduanda em Administrao, Luciana tem experincia no ramo de Pet Shops, pois j atuou neste segmento por um ano e meio, ainda tem bastante conhecimento na rea, devido aos estudos para o desenvolvimento deste plano de negcios e sua viabilidade. Luciana ser responsvel por todas as decises e rumos do Pet Shop Amigo, trabalhando no dia-a-dia com a parte adm inistrativa do negcio. Mais tarde, com o crescimento do Pet Shop, devero ser contratadas novas pessoas para trabalharem na empresa, em novos servios que forem surgindo, como o transporte de animais, limpeza e m anuteno, entre outros.

4.2.6 Plano de Operaes

A empresa ter uma estrutura hierrquica simples, composta pela diretora Luciana, pela secretria e pelo pessoal do Banho e Tosa. No incio as principais

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funes de administrao e organizao da empresa se daro pela diretora, pela secretria e pelo pessoal de Banho e Tosa tambm ser responsvel por suas tarefas, ou seja, os cuidados e a higienizao dos animais, como banhos, tosas nos plos, bem como a m anuteno e conservao dos materiais (escovas, pentes, mquinas de tosar plo, xampus, etc.) e do local de trabalho. P or se tratar de uma estrutura inicial simplificada, o Pet Shop Amigo, desde o incio, implantar sistemas de controle informatizados na rea de atendimento, controles de contas a pagar e receber, faturam ento, estoque. O horrio de funcionamento do Pet Shop Amigo iniciar apartir das 07:30 at s 12:00 horas, fechando para o almoo. Voltar s 13:00 horas e encerrar o expediente s 19:00 horas. O Esteticista Canino (Banho e Tosa) far o seguinte horrio: das 07:30 s 12:00 e das 13:00 s 16:30 horas, e o Auxiliar de Esteticista Canino far das 07:30 s 12:00 e das 13:00 s 14:30 horas. A estagiria, far das 07:30 s 12:00 e das 13:30 s 15:00 horas, com um turno de 6 horas dirias. A diretora e Administradora far o expediente das 09:30 s 12:00 horas e das 13:30 s 19:00 horas. O Horrio foi estabelecido de acordo com o horrio da concorrncia. Aos sbados abrir das 07:30 s 12:00 horas, com exceo do pessoal do Banho e Tosa, que trabalhar das 07:30 s 11:30 horas. O Pet Shop Amigo utilizar um S oftware desenvolvido para atendimento do pet shop, no qual controla banho e tosa, fichas cadastrais, controle de estoque, receitas e despesas, bancos, relatrios, vendas, caixas, entre outros.

4.2.7 Parcerias

S er realizada parceria, com empresa de prestao de servios de moto boy, para tele-entrega de produtos do Pet Shop Amigo, j que o custo em manter uma motocicleta, manuteno, seguro, funcionrio disponvel para realizar as entregas, se torna mais elevado para a empresa, principalmente nesse momento de abertura, do que para o cliente, no qual estar ciente do valor do servio solicitado. Na cidade em que o Pet Shop Am igo ser instalado existe a cultura da cobrana da taxa de entrega da mercadoria, seja ele j imbutido no valor do produto ou parte. O Pet Shop Amigo ter um convnio com o Centro Integrado EmpresaEscola - CIEE. Esta parceria tem um valor mensal de R$54, 00, somente quando estiver um estagirio atuando na empresa, caso contrrio no cobrada nenhuma

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taxa, o contrato fica arquivado, podendo ser reativado a qualquer momento.

4.2.8 Responsabilidade Social e Meio Ambiente

E m relao responsabilidade social, o Pet Shop Amigo buscar por eventos e campanhas que ajudem a populao, como por exemplo, campanha do agasalho no inverno, fazendo sua parte, solicitando aos clientes doaes, sendo ponto de coleta. A uxiliar algumas pessoas carentes que cuidam de animais, principalmente na compra de produtos com descontos especiais.

4.3 PLANO DE MARKETING

O Plano de Marketing apresentar a analise de mercado em que o Pet Shop Amigo ir atuar, e as estratgias para alcanar seus objetivos mercadolgicos.

4.3.1 Anlise de Mercado

A A nlise de Mercado do Pet Shop Amigo foi realizada com base em fontes secundrias, como a internet, o IBGE e em pesquisas com clientes, concorrentes e fornecedores.

4.3.1.1 Setor

O Setor/Atividade da economia no qual o Pet Shop Amigo estar inserido o comrcio. O comrcio baseia-se na troca de produtos entre duas ou mais pessoas, onde as partes de beneficiam, ocorrendo devido necessidade de cada parte. O ramo/tipo de negcio Pet Shop (comrcio de produtos e servios para animais domsticos). Por ser um ramo de menor dificuldade para abertura e com pra dos produtos, m uitas pessoas acreditam que fcil abrir um Pet Shop, o que no verdade, a concorrncia faz a maioria das pequenas empresas se extinguirem em cerca de pouco tempo, a especializao e o profissionalismo tambm interferem no desenvolvimento das empresas. Neste setor est o mercado de Pet Shops que est crescendo, pois os donos

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de animais no esto mais dando banhos e higienizando seus animais em casa, as pessoas esto preferindo levar seus animais num lugar especializado, que tenha todo um servio profissional, onde deixam o animal e o pegam aps um determinado tempo limpo, cheiroso, no precisando se esforar para essa tarefa. E ntre as principais oportunidades identificadas neste ramo tem-se: o desenvolvimento do setor imobilirio, com a construo de prdios, possibilita um crescimento no nmero de moradores num local, e consequentemente o nmero de animais; a diversificao de produtos; a oportunidade de servio de tele-entrega de produtos aos clientes. E ntre as principais ameaas ao Pet Shop Amigo esto os supermercados, que vendem produtos como raes e acessrios; a abertura de novos Pet Shops e agropecurias; e consumidores exigindo cada vez mais qualidade e preo baixo.

4.3.1.2 Clientela

De acordo com as pesquisas no Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica - IBGE (2000), a regio onde estar inserida o Pet Shop Amigo composta por 6.926 habitantes e 2.267 domiclios. A amostragem foi calculada pela quantidade de domiclios do bairro que o foco da pesquisa de mercado, uma vez que o cliente o dono do animal (ou uma famlia), instalado numa moradia, e o dono pode ter vrios animais. Apenas uma pessoa ser responsvel pelos cuidados e despesas do(s) animal (is), onde geralmente o responsvel pelas contas da moradia. Foi aplicado um questionrio nos domiclios da regio, sendo que foram consideradas apenas as pessoas que possuam anim ais, pois do contrrio no seria interessante dar continuidade ao m esmo, j que as perguntas so especficas sobre o cuidado dirio de ces e gatos. Na seqncia apresentam-se os grficos com os percentuais, seguidos da anlise de cada questo abordada. No grfico 1 consegue-se visualizar a quantidade de pessoas em relao ao sexo feminino e masculino, portanto, h mais mulheres do que homens que cuidam e tratam os animais, elas so mais dedicadas quando o assunto so os animais.

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F eminin o

67 %

Masc ulin o

3 3%

0 % 1 0% 2 0% 30 % 40 % 50 % 60 % 7 0% 8 0%

Grfico1 : Sexo Fonte: Dados primrios (2008/1) No grfico 2, pode-se perceber que o pblico alvo pesquisado est com a maior concentrao na faixa etria acima dos 26 anos. um pblico relativamente maduro e interessado no tratamento com os animais.
Ac ima d e 5 6 a no s 46 a 5 5 a no s 36 a 4 5 a no s 26 a 3 5 a no s 16 a 2 5 a no s 0 ,0 % 5 , 0% 1 0, 0 % 15 ,0 % 2 0, 0 % 25 ,0 % 3 0 ,0 % 35 ,0 %

Grfico 2: Faixa Etria Fonte: Dados primrios (2008/1) Quanto renda familiar mensal, o grfico 3 observa-se que as pessoas pesquisadas esto mais concentradas na faixa entre 3 e 7 salrios mnimos, depois vem entre 7 a 11 salrios m nimos e assim por diante, sendo que apenas 12% das pessoas possuem apenas 1 a 3 salrios mnimos. Uma renda familiar mais elevada influenciar nas compras para os animais de estimao, podendo oferecer rao de qualidade, acessrios, entre outros.

a c ima d e 1 2 s a l rio s mn imo s 7 a 1 1 s al r is mn imo s 3 a 7 s a l rio s mn imo s 1 a 3 s a l rio s mn imo s 0, 0 % 5 , 0 % 1 0 , 0 % 15,0 % 2 0, 0 % 25,0 % 3 0, 0 % 35,0 % 40 , 0 % 45,0 %

Grfico 3: Renda Familiar Mensal Fonte: Dados primrios (2008/1)

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No grfico 4, encontra-se a espcie de animais em cada moradia pesquisada, onde 65% correspondem a ces, 12% a gatos e 23% dos entrevistados possuem ces e gatos em suas moradias. Este resultado induz ao Pet Shop Amigo o que oferecer na loja, que segundo o grfico, deve ser investido mais nos produtos e servios para ces do que para gatos.

C o e Gat o

Gat o

C o

0 , 0% 1 0, 0 % 2 0 , 0% 3 0, 0 % 4 0 ,0 % 50 , 0% 6 0 ,0 % 70 , 0 %

Grfico 4: Espcie de animais numa moradia. Fonte: Dados primrios (2008/1) E m relao s principais raas, o grfico 5 representa que, a mais procurada a raa poodle, seguida da raa York shire, lhasa apso, entre outros. Considera-se assim que, geralmente, as pessoas buscam por animais de raas e com plos mais compridos, pode ser por beleza, por tam anho, afinidade com raa. Este resultado apresenta o favorecimento do servio de banho e tosa dos Pet Shops.
Out ro s La br ad or C o SRD Gat o SRD Ga t o Sia m s Lh as a A ps o Y o rk Shi re Po od le 0 ,0 % 5 , 0% 1 0, 0 % 1 5, 0 % 2 0 ,0 % 25 ,0 % 3 0, 0 % 3 5, 0 %

Grfico 5: Principais raas existentes na populao Fonte: Dados primrios (2008/1) No grfico 6 pode-se perceber os lugares onde as pessoas costumam comprar os produtos para seus animais, no entanto as respostas encontradas foram que 31,6% das pessoas preferem comprar em A gropecurias, mas muito prximo foi quantidade de pessoas que compram em Pet Shop conhecido, mesmo no sendo to prximo sua casa, com 30,5% pesquisado. Assim, as agropecurias so

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grandes concorrentes dos Pet Shops da regio.

O ut r o

Em S up e rmer c ad o s

Em a g ro pe c u ri a

Pet Sh op co n he c id o

Pe t Sh op pr x imo su a ca s a 0, 0 % 5 ,0 % 10 , 0% 1 5, 0 % 2 0, 0 % 2 5 , 0% 3 0, 0 % 3 5, 0 %

Grfico 6: Local de compra da populao pesquisada. Fonte: Dados primrios (2008/1) No grfico 7, pode ser verificada a freqncia em que as pessoas freqentam um Pet Shop. Consideravelm ente, 58% dos pesquisados freqentam toda sem ana, ou seja, so clientes assduos deste segmento de mercado. Pode-se considerar que estas pessoas, geralmente, possuem animais de pequeno porte, que vivem dentro de casas e apartamentos. J as pessoas que responderam que levam apenas se os animais ficam doentes, pode-se considerar que os animais so de porte maior, vivem mais no ambiente externo da residncia, sinais que dificultam a locomoo at um Pet Shop.
Some nt e s e f ica r do en te

R ara men t e

Uma ve z p or m s

T od a Se man a

0, 0 % 10 , 0% 20 ,0 % 3 0 ,0 % 40 , 0% 5 0, 0 % 6 0, 0 % 7 0, 0%

Grfico 7: Freqncia da populao no Pet shop Fonte: Dados primrios (2008/1) No grfico 8 percebe-se a grande diferena em trs respostas: com 32% das pessoas visam mais a qualidade do produto na hora da compra, 24,6% prefere o bom atendimento do estabelecimento, e 22,9% se interessam mais no preo dos produtos. Essa questo importantssima para determ inao dos produtos no Pet Shop Am igo, investir no atendimento, e conciliar o preo das mercadorias.

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Out ro L oc ali za o d a Lo ja Qua lid ad e do Pr od ut o Ma rc a do Pr od ut o Pre o O Est ab e lec imen t o s er c on he ci do A t en di me nt o d o Pet Sh op 0 , 0% 5, 0 % 1 0, 0 % 1 5 ,0 % 2 0, 0 % 2 5 ,0 % 30 , 0% 3 5, 0%

Grfico 8: Grau de importncia no momento de escolha de produtos. Fonte: Dados primrios (2008/1) O grfico 9 representa o questionamento da alimentao dos anim ais, onde 83% dos pesquisados oferecem rao para seus animais, e apenas 17% no oferecem. Para o Pet Shop Amigo interessante que as pessoas ofeream rao a seus animais, pois um produto que ter venda constante, movimentando o caixa da em presa.

No

Sim

0 % 10% 20% 3 0% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Grfico 9: Populao utiliza rao para os animais? Fonte: Dados primrios (2008/1) No grfico 10 ficam estabelecidas as principais marcas de raes oferecidas pelas pessoas. Ponto fundamental para o Pet Shop poder adquirir para sua loja. Com 30%, foi escolhida a Pedigree, 23% escolheram Premier, e 10% escolheram a rao Goldem. Como previsto, a rao da Royal Canin nova no mercado, e as pessoas pouco conhecem, mas quando verificam que uma rao com melhor preo e a qualidade do produto semelhante, ajudar no momento da compra. Em relao rao para gatos a mais escolhida foi Whiskas.

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Out r a

Al p o

Wh isk as

Go l d en

Ped ig r ee

Pr emie r

0 ,0 % 5, 0 % 10 ,0 % 15, 0 % 2 0 , 0 % 2 5, 0 % 3 0 , 0 % 3 5, 0 %

Grfico 10: Principais marcas de raes escolhidas pela populao. Fonte: Dados primrios (2008/1) O grfico 11 representa a escolha das pessoas em relao aos principais produtos, como bifinhos, ossinhos, que so mais adquiridos. O bifinho foi escolhido como preferido com 34%, os ossinhos vm com 32% da preferncia, seguidos de biscoitos com 23,5% e brinquedos com 10,5% das compras. Estes produtos tm um valor baixo, e pode ser adquirido sempre, so agrados que os donos oferecem a seus animais, um produto que pode ser oferecido como com plemento s outras compras.

Br inq ue do s

Bisc oit o s

O s sin ho s

Bif in ho s

0, 0% 5, 0% 1 0, 0 % 1 5, 0 % 2 0, 0 % 25 , 0% 30 ,0 % 3 5, 0% 4 0, 0%

Grfico 11: Principais produtos adquiridos. Fonte: Dados primrios (2008/1) No grfico 12 consegue-se perceber o tamanho dos pacotes de rao que so escolhidos pelas pessoas. No caso, 36,8% das pessoas adquirem pacotes de rao de 15 kilogramas, 26,4% escolhem os pacotes de 1 kg, 14,7% preferem pacotes de 2 kg. Geralmente o que acontece que os pacotes maiores conseguem ter um valor mais baixo, considerando a compra da mesma quantidade de kilogramas dos pacotes menores. O tamanho do pacote, muitas vezes, est

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relacionado ao tamanho do animal, ou a quantidade de anim ais que h num mesmo local. Os pacotes de 1 e 2 kg so direcionados aos animais de pequeno porte, que levam em torno de 1 a 2 meses para ser consumido, j o pacote de 15 kilogramas so para animais de grande porte, que consomem, tambm, num perodo de ms ou pouco mais.

No of er e o r a o

Gra ne l (p e so )

Pac ot e de 15 kg

Pa co t e d e 2 kg

Pa co t e d e 1 kg

0, 0 % 5 ,0 % 1 0, 0 %

15 , 0 %

20 ,0 %

25 , 0 %

3 0, 0 %

3 5, 0 %

4 0 ,0 %

Grfico 12: Pacotes de rao Fonte: Dados primrios (2008/1) No grfico 13 observam-se alguns motivos pelo quais as pessoas no compram produtos para seus animais, onde 30% das respostas informam que os produtos so muito caros, o que dificulta a compra, tambm a dificuldade de encontrar produtos destacada por 8,7% das pessoas. Mas a grande maioria adquire produtos para seus pets. Pode ser considerado neste caso, que a renda familiar m ensal no permite a compra de diversidade de produtos, e a dificuldade de encontrar produtos com valor mais baixo.
Outr a razo Pouca variedade existente no mercado No h pet shop prximo minha casa Tenho costume de comoprar 0% 10% 20% 30% 40%

Grfico 13: Motivos por no adquirir produtos para os pets. Fonte: Dados primrios (2008/1) O grfico 14 representa a satisfao das pessoas com os Pet Shops que eles utilizam ou utilizaram. Teve como resultado 50,5% considera os Pet Shops bons,

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39% consideram excelentes, apenas 10,5% indicou regular, e cabe ressaltar que no houve quem apontasse o item ruim. Pode-se perceber que os Pet Shops so consideravelmente bons, os clientes gostam do atendimento deles, o que os torna, geralmente, mais fiis. Considera-se ameaa para o novo Pet Shop Amigo.

Exc el en te

Bom

Re gu lar

0 , 0% 1 0, 0 % 20 , 0% 30 ,0 % 40 ,0 % 5 0, 0 % 60 , 0%

Grfico 14: Satisfao com outros Pet Shops Fonte: Dados primrios (2008/1) O grfico 15 corresponde fidelidade das pessoas em relao marca dos produtos no momento das compras, e 40% dos entrevistados responderam que quase sempre so fiis, 29% responderam que sempre so fiis comprando o mesmo produto, 16,8% so fiis s vezes, e 13,6% disseram que nunca so fiis, neste caso, muitos fatores devem interferir numa compra, provavelmente preos, atendimento, localizao, entre outros.

Nu n ca

A s v e z es

Qu as e se mp re

Se mp re

0 , 0 % 10 , 0% 2 0, 0 % 3 0, 0 % 4 0 , 0% 5 0 , 0%

Grfico 15: Fidelizao quanto marca do produto. Fonte: Dados primrios (2008/1) No grfico 16 pode-se observar a forma de pagamento que as pessoas mais utilizam na hora de comprar. Os que preferem comprar no carto correspondem a 52,6%, em dinheiro correspondeu a 30,6% e com cheque foram 16,8% das pessoas. Esses dados informam que h a necessidade de ser colocado terminal de cartes na empresa.

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Din h eir o

Ch e qu e

Ca rt o

0 ,0 % 1 0, 0 % 2 0, 0 % 3 0, 0 % 40 , 0 % 5 0, 0 % 60 , 0 %

Grfico 16: Forma de pagamento. Fonte: Dados primrios (2008/1) O grfico 17 representa como as contas so pagas: vista ou a prazo, onde, 68% preferem pagar vista, e 32% a prazo. Esta questo informa que as entradas sero mais vista do que a prazo, situao esta, que ir favorecer a administrao do caixa da em presa.

Pr az o

v is t a

0,0% 20, 0% 40, 0% 60,0% 80,0%

Grfico 17: Forma de pagamento vista ou a prazo. Fonte: Dados primrios (2008/1) No grfico 18 inform ado o canal de informao que as pessoas mais tm acesso, mais utilizam , e m ais chama a sua ateno. Questo importantssima para o Pet Shop Am igo poder elaborar seu plano de marketing. As mais indicadas foram: com 22% o acesso a jornais, principalmente o Dirio Catarinense, e o "boca-a-boca" (como principal propaganda), ou seja, a empresa deve ser bem vista pelas pessoas. A seguir vm os canais de televiso, com 21,4%, panfletos, com 12,3% e 7% das pessoas tem acesso a rdios.

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Car ro s d e So m (p as sa m pe las ru as )

A n n ci o e m re v ist a s

"Bo ca a Bo ca "

Pro p ag an d a em r d io 0 ,0 % 5 ,0 % 1 0, 0 % 15 , 0% 20 , 0% 25 ,0 %

Grfico 18: Canal de comunicao. Fonte: Dados primrios (2008/1) No grfico 19, o ponto de vista das pessoas em relao abertura de um novo Pet Shop na regio, onde 71% dos entrevistados consideram interessante a abertura de um novo Pet Shop, e 29% no consideram interessante. A concorrncia faz com que a busca por clientes diminua valores, e as pessoas se sentem muito beneficiadas com isso. Os que se sentem satisfeitos com os Pet shops que freqentam no sentem necessidade da abertura de um novo empreendimento.

No

Sim

0, 0% 10 ,0 % 2 0, 0% 30 ,0 % 40, 0% 50 ,0 % 60 ,0% 7 0,0 % 80 ,0 %

Grfico 19: Opinio para abertura de novo Pet Shop Fonte: Dados primrios (2008/1) No grfico 20 entra a questo da vermifugao de animais. A questo interessante, pelo motivo de que mostra que muitas pessoas no cuidam da desvermifugao de seus anim ais, esse ponto pode ser uma oportunidade para o Pet Shop Amigo, j que pode ser realizado um evento, promoo para cuidar deste assunto, que realmente importante para a sade dos animais e de seus donos, j que convivem juntos. As respostas foram as seguintes: 36,8% responderam que no compram remdio contra vermes para seus animais, 28,4% aplicam remdios a cada trs meses em seus animais, 21% adquirem vermfugos apenas uma vez ao ano, e 13,8% a cada seis meses. considervel o pblico que no adquiri vermfugo, no entanto uma campanha para combater estes parasitas torna-se uma oportunidade para o pet shop Amigo.

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No

1 vez po r ano

De 6 em 6 me ses

De 3 em 3 me ses 0, 0% 5, 0 % 10 , 0% 1 5, 0% 20 ,0 % 25, 0 % 30 ,0 % 3 5, 0% 4 0, 0% 4 5, 0 %

Grfico 20: Vermfugo para animais. Fonte: Dados primrios (2008/1) No grfico 21, a questo abordada em relao aos ectoparasitas mais comuns em animais, como pulgas e carrapatos, sendo 37% das pessoas informaram no ter problemas com estes parasitas, 28% afirmam que s vezes seus animais tm pulgas, 21% responderam que s vezes tem pulgas e carrapatos, e com 14% apenas carrapatos. Este remdio fundamental para qualquer pet shop, ele no precisa ser prescrito por um veterinrio, pois no tem restries, aplicado na nuca do animal de acordo com o seu peso. um m edicamento que se vende sozinho, devido s infestaes de pulgas e carrapatos no ambiente, importantssimo na sade dos animais.

N o

Sim, a s v e ze s t e m pu lg a s e ca r ra pa t o s

Sim, a s v e ze s t e m ca r ra pa t o s

Sim, a s v ez e s t e m pu lg a s

0, 0 % 5, 0 % 1 0 ,0 %

1 5, 0 %

2 0, 0 %

25 , 0 %

3 0, 0 %

3 5, 0 %

40 , 0 %

Grfico 21: Presena de ectoparasitas (pulgas e carrapatos) Fonte: Dados primrios (2008/1) No grfico 22, o assunto abrange um plano mensal com banho e tosa, atendimento veterinrio, descontos especiais, ou seja, acertado um valor mensal entre a empresa e o cliente. E 85% dos entrevistados responderam que fariam plano mensal para seus animais, pois sai mais em conta do que particular, e apenas 15% informaram que no assinariam um plano mensal. Apesar do Pet Shop Amigo no ter condies iniciais em ter um Veterinrio na empresa, a questo influencia em o Pet Shop fazer planos mensais para servios de banho e tosa, e num futuro pensar em colocar atendimento veterinrio.

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No

] S im

0, 0% 20, 0% 40,0% 60,0% 80, 0% 100, 0%

Grfico 22: Adeso Plano mensal. Fonte: Dados primrios (2008/1) No grfico 23 consegue-se perceber alguns itens que so considerados mais importantes para as pessoas entrevistadas. O principal informado, com 26% foi a experincia do Mdico Veterinrio, seguido do Atendimento do Pet Shop com 23,5%, o servio de banho e tosa vem em terceiro lugar com 15%, a estrutura com 13,3%, os preos com 10,5% das respostas. O atendimento e o banho e tosa so itens considerados fundamentais para o Pet Shop Amigo, fazem o cliente ser fil ao estabelecimento.
L oc ali za o Es t ac ion amen t o Fo rmas de Pag amen t o Q ua lid ad e do s Prod ut o s Pre o s O Se rv io d e Ba nh o e T os a A est r ut ur a O A t en dimen t o A ex pe ri nc ia d o M di co V et e rin ri o 0, 0% 5, 0% 1 0, 0% 1 5, 0% 20 , 0% 2 5, 0% 3 0, 0%

Grfico 23: Itens considerados importantes num Pet Shop Fonte: Dados primrios (2008/1) P or meio dos resultados da pesquisa dos clientes foi possvel detectar informaes e dados muito im portantes para a elaborao do plano de negcios, seja para a projeo dos produtos, das receitas, e outras.

4.3.1.3 Concorrncia

A pesquisa de m ercado indicou que existem cinco concorrentes na regio escolhida, que servem de caminho para atravessar o bairro, a grande maioria est localizada nas avenidas principais, como na principal rua que retorna o bairro (sentido nico), ou nas avenidas que atravessam o bairro em direo capital ou

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retornando dela, ou ainda em ruas prximas s avenidas. O porte das empresas relativo, h em presa com mais de trinta anos no mercado, que possui filiais pela capital, h empresa que est comemorando aniversrio de apenas dois anos no mercado. A principal semelhana apresentada entre elas que a grande maioria dos que iniciaram o negcio so ou eram veterinrios atuantes. O principal ponto fraco apresentado pelas empresas menores a falta de capital para poderem investir na empresa, e onde as empresas maiores tm como ponto forte um faturamento maior e que propicia um investimento considervel. Os principais concorrentes diretos do Pet Shop Amigo sero: Pet Shop Tia Pri, Arara Pet Shop, Agro Pet Shop Super Trato, Clnica Veterinria Lovely Dog, so concorrentes fortes e que j atuam no mercado h algum tempo, tendo uma base de clientela fil e ativa mensalmente, ainda tem o Cozinho da Guarda, e o Avirio J. Alves, que esto localizados no outro lado do Bairro onde o Pet Shop Amigo realizou os estudos, eles tem uma clientela do bairro vizinho, pois ficam na extrema dos bairros. J os concorrentes indiretos consideram-se supermercados como Im peratriz e Supermercado Rosa, no qual vendem produtos para ces e gatos.

Nome Tempo de Mercado Pet Shop Tia P ri

Atividades Localizao Fundador Observao

2 anos - Comrcio de Produtos; - B anho e Tosa; - Atendimento Veterinrio.

Rua Jos Candido n322, Balnerio Estreito Fpolis.

Veterinrio --

Clnica Veterinria Lovely Dog

Mais de 33 anos

- Com rcio de Produtos Pet; -Banho e Tosa; - Atendimento Veterinrio; - P lanto 24 horas;

Rua Aracy Vaz Callado, 46, Estreito - Fpolis.

Veterinrio 2 Filiais na cidade de Florianpolis

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- Hospedagem; - Internamento; - Centro Cirrgico. Cozinho da Guarda No quiseram informar -Comrcio de Produtos Pet; -Banho e Tosa; -Atendimento Veterinrio. Avenida Engenheiro Max Souza, 1158, Estreito Fpolis. No quiseram informar No quiseram passar informaes. Este Pet Shop fica no outro lado do Bairro onde o Pet Shop Amigo foi estudado. Avirio e Pet Shop Arara 10 anos - Com rcio de Produtos; - Banho e Tosa; - Atendimento Veterinrio. Agro Pet Shop Super Trato 5 anos ( filial) - Comrcio de Produtos; - Banho e Tosa; -Atendim ento Veterinrio Rua Coronel Pedro Demoro, 1901, Estreito Fpolis. Avirio J. A lves 20 anos - Comrcio de Produtos; -Banho e Tosa Avenida Marinheiro Max Schramm Figura 10 - Concorrentes Fonte: Dados Primrios, 2008 Empresrio -Em presrio A Matriz j tem 15 anos. Rua So Jos, n52, Estreito Fpolis. Empresrio --

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4.3.1.4 Fornecedores

A anlise dos fornecedores indicou que determinadas empresas so responsveis pela representao de determinados produtos na regio, principalmente na venda de raes, elas no vendem a mesma marca. A s empresas fornecedoras geralmente so compostas por vrios vendedores, e atuam , sendo que cada vendedor responsvel pela venda de alguns produtos, no misturam, quem vende rao, vende somente raes, quem vende remdios, vende somente remdios, assim so praticamente todos os fornecedores, que so empresas grandes e no terceirizam a distribuio, possuem os prprios caminhes e realizam as entregas num prazo de no mximo quarenta e oito horas. E m relao poltica de preos, os fornecedores trabalham semelhantes, geralmente com boletos para vinte e oito dias, e dependendo do valor da compra, parcelam em algumas vezes, duas, trs, cinco vezes, mas esse parcelamento se d num perodo curto de tempo, inicia-se com vinte e oito dias, a segunda fatura para trinta e cinco dias, quarenta e dois dias e assim por diante. Quanto maiores as compras, maiores so os descontos. Todas as empresas fornecedoras so compostas por representantes, que visitam as empresas toda semana, eles controlam um estoque mnimo de venda junto com a empresa, concordam em manter um nvel considervel nas prateleiras, eles mesmos arrumam os materiais, durante as visitas, conversam sobre o preo que est sendo vendido no mercado para a empresa no ficar muito diferente, muito excedido, pois para eles no vantagem que o produto fique na prateleira. P or serem representantes de toda a regio, por exemplo, a regio sul, os fornecedores de uma rao fornecem o produto a todos os concorrentes do Pet Shop Am igo, o que pode beneficiar na colocao de um preo de venda menor para a empresa a quantidade significativa adquirida, o que reduz o valor de custo. P odem ser citados como fornecedores, temos as seguintes empresas: Avcola e Nutrio do Vale Ltda. que vende produtos da marca Pedigree, e tem com o produto que o Pet Shop Amigo ir adquirir a Rao Pedigree de 2 kg, no valor de R$6,15; responsvel tambm pelo produto Drontal, vermfugo para ces e gatos, vendido em caixas com quatro comprimidos, no valor de R$3,99; Agrosul, que representa a rao Royal Canin, e o antipulgas Frontline. A

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Rao da Royal Canin escolhida para este projeto a rao Special Crock, nova no mercado, com valor mais baixo que as concorrentes, (para conquistar mercado), ela concorrente de raes de alto valor, adquirida por volta dos R$50,00; Vira Latas, fornece ossinhos palitos para os animais. Esses ossinhos so timos, auxiliam na limpeza dos dentes, devido ao movimento de roer. Os produtos so embalados em 10 unidades, sendo adquiridos por R$1,00 cada embalagem; o Bicho, fornece o conjunto de guia e coleira, e outros produtos de acessrios para animais domsticos. O produto vem unido (guia e coleira) e estimado no valor de R$8,00 o conjunto. Os fornecedores so empresas grandes e que atuam a um bom tempo no mercado, representam determinadas marcas na regio sul do Brasil, eles possuem uma grande clientela e esto em constante desenvolvimento e crescimento, assim, cada vez m ais especializados e profissionais do setor.

4.3.2 Estratgias de Marketing

A s estratgias do Pet Shop Amigo foram elaboradas atravs do perfil dos clientes, nos pontos fortes e fracos da concorrncia, nas ameaas e oportunidades do prprio m ercado que est inserido.

4.3.2.1 Produtos e Servios

O Pet Shop Amigo buscar a imagem de uma empresa respeitada, trabalhar honestamente, cobrando sempre o preo justo dos produtos e servios a fim de conseguir se desenvolver e crescer. Os produtos oferecidos no Pet Shop so oferecidos nos demais concorrentes, portanto nenhum estar em fase inicial de desenvolvimento, a no ser os servios. Os servios prestados pelo Pet Shop Amigo so servios de banho e tosa. Estes servios so essenciais no dia-a-dia de qualquer pet shop, devido higienizao e cuidados dirios para com os animais. S egundo alguns concorrentes, o mercado est em ascenso, devido ao surgimento de novos clientes a cada dia que passa querendo adquirir um animal

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para a famlia e procurando por servios de banho e tosa, muitos destes se mantm na empresa fielmente. J o nmero de clientes que freqentavam as empresas com uma certa regularidade e que passaram a no utilizar mais dos servios so poucos. Assim, a diferena mostra sempre um nmero positivo de clientela.

4.3.2.2 Preo

A determinao do preo de venda dos produtos e dos servios baseada nos preos praticados pelos concorrentes, no preo que os clientes estariam dispostos a pagar, na qualidade do produto ou servio a ser oferecido. O prprio fornecedor de produtos que visita a empresa, semanalmente, para reposio de estoque, j verifica o preo praticado pela empresa e sugere alteraes quando esto muito diferentes do mercado. A margem de lucro colocado nos produtos, como medicamentos, atinge 50%, a margem praticada nos acessrios varia entre 40% e 80%, dependendo de como fica os valores da concorrncia, tem acessrios que so com prados com um valor baixo e pode-se aumentar o percentual, chegando mdia da concorrncia. J as raes, que tm bastante giro, a margem de 30%, no mximo, muito difcil quando ultrapassa este percentual, e acaba ficando muito fora do preo de mercado e no gira o produto.

4.3.2.3 Promoo e Publicidade

A publicidade do Pet Shop Amigo ser com a fachada da Loja, ser desenvolvida para chamar a ateno dos clientes que passam pelo local, e destacar o empreendimento. Na fachada estaro: nome, telefone, atividades exercidas pelo Pet Shop Amigo. A inda, ser desenvolvido um modelo de panfletos que sero entregues nos domiclios do bairro em que a empresa estar inserida, como na proxim idade de supermercados, e em semforos da regio. Por se tratar de locais em que h grande circulao de pessoas torna-se propcio a divulgao da empresa. Nesses panfletos constar o nome da empresa, localizao, telefone para contato, divulgao dos servios prestados, e algumas ofertas para atrair clientes. O Dia do Prncipe e da Princesa tambm sero importantes para promover e

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publicar o Pet Shop Amigo. Folders, cartazes sero confeccionados para anunciar a promoo. Ser realizada uma promoo para quem comprar produtos caninos ou felinos, nos meses correspondentes a promoo, ter o direito a participar e concorrer ao dia especial. Ainda sero oferecidos alguns produtos, kits e/ou servios do Pet Shop para saudar o animal sorteado.

4.3.2.4 - Relacionamento com os Clientes

O bom relacionam ento com os clientes essencial para a fidelizao dos mesmos. Para isso, o Pet Shop investir em alguns cursos para aprimoramento de relacionamentos, tcnicas de vendas, entre outros, de seus funcionrios junto com a parceira Aemflo, que disponibiliza uma agenda de cursos e treinamentos. Uma maneira de saber o que os clientes esto pensando do Pet Shop Amigo disponibilizar um a caixinha de dvidas, crticas e sugestes no balco da em presa. Permitindo, assim tomar conhecimento por parte dos clientes do que mais lhe agrada, do que o incomoda. uma boa forma de melhorarmos nosso relacionamento com os clientes.

4.4 O PROJETO

E ste projeto busca o desenvolvimento e criao de um Pet Shop, e sua consolidao no mercado de Pets mediante a oferta de produtos, servios de banho e tosa, todos de qualidade e bom atendimento aos clientes e fornecedores.

4.4.1 - Plano de Implementao

O projeto de criao do Pet Shop Amigo tem a seguinte seqncia:

Anlise de Mercado: fundamental a pesquisa de mercado para identificar as caractersticas do setor, da clientela, dos concorrentes e fornecedores: a anlise do setor realizada atravs de consulta a fontes secundrias; a anlise da clientela, da concorrncia e dos fornecedores se d logo aps do setor; Marketing: no marketing so desenvolvidas as estratgias de marketing, como

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ser a divulgao, promoes, servios, entre outros; Plano de Negcios: no Plano de Negcios estaro relacionados todos os fatores pertencentes ao plano, como o estudo da viabilidade mercadolgica e financeira, estruturas, plano de operaes, plano de implementao; Im plementao: para a implementao do negcio estaro atribudas as seguintes atividades: criao legal da empresa; compra de mveis, computador, materiais para escritrio; instalaes; contato com os Fornecedores para compra de produtos; contratao de pessoal; organizao do local e incio das atividades.

4.4.2 Cronograma

O cronograma do projeto foi desenvolvido do seguinte modo: Tarefa Prazo Pesquisa de Mercado Fevereiro Maro de 2008 Marketing Maro de 2008 Plano de Negcios Maro a Maio de 2008 Implementao e Incio Atividades Agosto Novembro de 2008 Figura 11 - Cronograma do Projeto Pet Shop Amigo Fonte: Dados Primrios, 2008. 4.5 PLANO FINA NCEIRO

O Plano Financeiro engloba o resultado dos dados obtidos durante o projeto, ser composto de projeo dos resultados, de investimentos, receitas, compras, produtos, insumos, todos especificados anteriorm ente e a apresentao ser atravs de planilhas.

4.5.1 Investimento Inicial

Os Investimentos Iniciais para o desenvolvimento do Pet Shop Amigo ser de R$31.727,56, e esto inclusos obras civis, instalaes, equipamentos e mquinas, mveis e utenslios, despesas pr-operacionais, softwares, estoque inicial (compras).

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A s despesas pr-operacionais foram estabelecidas atravs de pesquisas em escritrio contbil, Junta Comercial do Estado de Santa Catarina JUCESC, prefeitura de Florianpolis. O investimento inicial como obras, compras, instalaes, mquinas, foram apresentados de acordo com pesquisa no mercado, em concorrentes, em fornecedores. A seguir ser apresentada a tabela de investimentos iniciais.

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Tabela 1 - Investimentos

Fonte: Dados primrios, 2008.

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4.5.3 Despesas

A s despesas do Pet Shop Amigo foram classificadas em dois grupos: Despesas de Produo que engloba o pessoal da produo e os insumos; e as Despesas Adm inistrativas que envolve gua, luz, telefone, internet, marketing, material para escritrio, contador, contrato com o CIEE, salrio do estagirio que como no tem encargos foi colocado como despesa mensal. O total das despesas, no primeiro ano, foi de R$121.138,46, e os dem ais tm acrscimo devido ao desenvolvimento da empresa.

Tabela 2 Despesas

Fonte: Dados primrios, 2008 4.5.4 Mo de Obra

A s despesas com mo de obra e encargos sociais geraram R$27.512,28 no primeiro ano. Com dois funcionrios na mo de obra, foi gerado R$16.856,28 anual; com o salrio de Luciana, foi gerado R$10.656,00 anuais. Os encargos estabelecidos so de acordo com os encargos estabelecidos pela Lei do Simples Nacional, que de acordo com a tabela 3 fica em 33,78% mensais sobre o salrio do funcionrio, veja a seguir:

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Tabela 3: Planilha de Encargos Sociais e Trabalhistas.

13 salrio 8,33% Frias 11,11% INSS 0,00% SAT 0,00% Sal.Educao 0,00% INCRA/SEST/SEBRAE/SENAT 0,00% FGTS 8,00% FGTS/Resciso (a partir de 1.1.2001) 4,00% Total Previdencirio 12,00% Previdencirio s/13 e Frias 2,33% SOMA BSICO 33,78%

Tabela 3 - Planilha de Encargos Sociais e Trabalhistas. Fonte: Guia Trabalhista, 2008. A seguir, a planilha representa os totais anuais da mo de obra do Pet Shop Amigo. Tabela 4 Mo de Obra & Dividendos

Fonte: Dados primrios, 2008 4.5.6 Receitas

A receita do Pet Shop Amigo se dar atravs das vendas de produtos e servios. De acordo com pesquisa de concorrentes, os servios de banho e tosa realiza cerca de 80% das vendas vista, e apenas 20% a prazo, j os produtos para os animais considerada toda vista, j que as empresas no trabalham com fiado, ou pagamento posterior, sendo que o produto somente sai da loja mediante pagamento. A seguir a tabela 5 com a demonstrao das receitas:

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Tabela 5 - Receitas

Fonte: Dados primrios, 2008 4.5.7 Projeo dos Resultados

A Projeo dos Resultados fundamental para planejar e acompanhar os resultados do negcio, aqui, as receitas e as despesas so contabilizados no momento em que so realizadas. P ode-se perceber que j no primeiro ano o Lucro Lquido negativo. Num primeiro momento est a Receita Bruta de Vendas, deduzidos os impostos, os custos com produo e logo as despesas operacionais, o que gera um resultado operacional negativo de R$20.618,12 no primeiro ano. E m seguida, nos prximos anos, o lucro lquido continua negativo, mas vai dim inuindo, mas no suficiente, e num total de cinco anos o resultado operacional termina em R$60.690,67 negativos e o Lucro Lquido em R$60.628,07 negativos, e sendo assim , o negcio considerado invivel.

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Tabela 6 Projeo dos Resultados

Fonte: Dados primrios, 2008 4.5.8 Projeo do Fluxo de Caixa

No fluxo de caixa que esto representadas todas as entradas e sadas da empresa, dentre elas, receitas com vendas e servios, despesas com produo, com pessoal, administrativas, despesas tributrias. P ode-se observar que o total de entradas no primeiro ano chega R$101.599,00, mas as despesas so maiores e ultrapassam as receitas, chegando R$115.527,55, obtendo-se um saldo acumulado de caixa em R$1.738,33 negativos, considerado ruim para o Pet Shop Amigo. No segundo ano, estimou-se que as receitas cresceram, chegando R$116.678,60, e as despesas, consequentemente tambm cresceram, chegando R$139.024,97, fechando um saldo acumulado de caixa de R$24.084,70 negativos. No terceiro ano, as receitas atingiram R$127.463,00 e as despesas R$138.069,61, gerando um saldo acumulado de caixa de R$34.691,31 negativos. No quarto ano, obteve-se R$140.554,00 com as receitas e R$146.536,12 com as despesas, e o fluxo do perodo foi negativo, o acumulado de caixa passou a ser R$40.673,43 negativos. No quinto ano, as receitas chegam R$154.154,00 e as despesas ultrapassam os R$155 mil, com um acumulado de caixa de R$41.682,34 negativo.

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Tudo isto no satisfatrio ao Pet Shop Amigo, as despesas so muito altas durante os anos estudados, ultrapassam as receitas, ou seja, as receitas no vencem as despesas, tornando o Pet Shop Amigo invivel para sua abertura. Os dados podem ser verificados na tabela que segue:

Tabela 7: Projeo de Fluxo de Caixa

Fonte: Dados primrios, 2008 4.5.9 Projeo do Balano

O Balano Patrimonial dividido em dois grupos, o Ativo e o Passivo. No ativo esto contidos o caixa, que no primeiro ano, ficou em R$1.738,33 negativos, as duplicatas a receber e o estoque, imobilizado, depreciao e diferido, j no Passivo constam as obrigaes da empresa, os salrios, fornecedores, capital social.

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No primeiro ano, obteve-se um saldo positivo de R$19.535,50, j no segundo, devido s obrigaes serem maiores e o capital investido ter sido praticamente todo utilizado, o balano fechou negativo. A partir do segundo ano, as despesas continuam superando as receitas e o balano fecha sempre negativo. Ento no quinto ano as receitas chegam prximas as despesas, com uma diferena pequena, percebe-se uma queda em torno de m il reais, influenciando no ativo.

Tabela 8 Projeo de Balano

Fonte: Dados primrios, 2008 4.5.10 Ponto de Equilbrio

O Ponto de Equilbrio onde se tornam iguais as receitas e despesas, ou seja, onde a empresa no obtm lucro, nem obtm prejuzo, o mnimo necessrio

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para ela se manter no mercado. Aps o ponto de equilbrio a empresa passa a ter ou lucro, ou prejuzo. No caso do Pet Shop A migo, no primeiro ano, o ponto de equilbrio est em R$208.688,46, e a receita bruta total com apenas R$105.324,00, um a diferena grande.

Tabela 9 Ponto de Equilbrio

Fonte: Dados primrios, 2008 4.5.11 Anlise do Investimento

A anlise de investimentos apresentar algumas tcnicas fundam entais de anlise em estudos de viabilidade, sero abordados o Payback, a TIR, e a VPL. De acordo com os saldos do fluxo de caixa e a taxa de atratividade determ inada para o negcio, o Payback, ou o Tempo de Retorno do Investimento superior a cinco anos, ou seja, num perodo de cinco anos a empresa no obter valores para se sustentar, invivel. bem provvel que a empresa no sobreviver alm do segundo ou terceiro ano, ou passar por diversas dificuldades. O tempo de retorno ento estabelecido foi de oito anos, ou seja, aps oito anos de comrcio que o Pet Shop Amigo se tornar atrativo. A base estabelecida para a taxa de atratividade (TMA) foi a taxa do Sistema Especial de Liquidao e Custdia (SELIC), que est 12,25% ao ano, datada no movimento de 11 de junho de 2008. Pode-se encontrar a variao desta taxa atravs da internet em sites do governo. A presenta-se assim, que o projeto do Pet Shop Amigo invivel para a localidade estabelecida, no trazendo um retorno esperado para o investidor. Um projeto que no lucrativo no considerado vivel, no tendo motivo para ser levado a diante, talvez um estudo mais aprofundado, buscando detalhes diferentes, outros servios e produtos ou at outra localidade.

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Tabela 10 Anlise de Investimento: Cenrio Realista

Fonte: Dados primrios, 2008 O cenrio pessim ista no ser estudado, j que o projeto deu-se como invivel. Ser estudado apenas o realista, e o otimista, conforme a seguir.

Tabela 11 Anlise de Investimento: Cenrio Otimista

Fonte: Dados primrios, 2008 O cenrio Otimista foi desenvolvido de acordo com o desenvolvimento do setor, abordado anteriormente, que cresce e se desenvolve cerca de 17% ao ano, ento, foram projetadas as vendas com este percentual de crescimento, e o negcio tornou-se vivel. A tabela a seguir representa um payback em trs anos, e uma TIR de 53,82% ao ano. As receitas so maiores que as despesas. Pode-se concluir que apenas num cenrio otimista, o projeto do Pet Shop Am igo torna-se vivel, podendo ser investido o capital guardado, existe uma dificuldade encontrada que o

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risco do negcio, ou seja, espera-se que a empresa cresa 17% ao ano para poder gerar lucro e consequentemente se desenvolver.

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5 CONSIDERAES FINAIS

Hoje em dia, as pessoas possuem sonhos de abrirem seu prprio negcio, esta vontade acaba fazendo com que elas no busquem aprender sobre o ramo que pretendem atuar, antes de investirem. O que acontece, muitas vezes, a falta de conhecim ento virando constrangimento, decepo, para que isso no acontea existe o plano de negcio, um estudo profundo do mercado para evitar falsas iluses, indicando se o negcio vivel ou no. A realizao deste plano de negcio teve como objetivo principal a elaborao de um plano de negcio para abertura de um pet shop, mais especificamente foram: a definio e elaborao do planejamento estratgico; elaborao do plano de marketing; do plano econmico e financeiro; definio do plano operacional; e levantamento dos aspectos jurdicos. P ara confeccionar o plano de negcios foram feitas pesquisas bibliogrficas para se ter um embasamento terico do que seria estudado. A busca de informaes tericas proporciona um estudo profundo e direcionado da situao. No desenvolvimento mercadolgico estudaram-se a populao alvo, considerada clientela para o negcio, os fornecedores, os concorrentes, aplicando questionrio, para analisar as necessidades existentes. Como pblico alvo foi considerado os moradores do bairro E streito, da cidade de Florianpolis, onde o Pet Shop Amigo estaria instalado, e de acordo com o resultado da pesquisa, est compreendida, com 32%, num a faixa etria entre 26 e 35 anos e, 26% entre 46 e 55 anos; ainda pde-se estabelecer que 42% dos pesquisados possuem uma renda mensal de 3 a 7 salrios mnimos, seguidos de 32% das pessoas com renda mensal de 7 a 11 salrios mnimos. E m relao ao plano de marketing, os produtos destinados ao Pet Shop so raes, vermfugos, remdios contra pulga e carrapatos, acessrios, e como servios teriam banho e tosa de animais. P ara os aspectos financeiros foram abordados conceitos de investimentos iniciais, de receitas, despesas, custos, como ferramentas utilizaram-se fluxo de caixa, balano patrimonial, dem onstrao de resultados do exerccio, e para as ferramentas de anlise de viabilidade usou-se VPL, TIR, TMA, payback, e ponto de equilbrio. No entanto com auxlio para todas estas atividades foi utilizado um software chamado Make Money, o qual oferece diversas planilhas, conceitos, dicas.

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E m relao quantidade de funcionrios, ficou determinada, que 2 pessoas atuariam na rea de banho e tosa de animais, devido ao plano de negcio ser estabelecido para os prximos cinco anos, existe a necessidade de dois profissionais atuarem juntos, no caso de faltas, frias, maior nmero de anim ais num dia. Para a recepo seria contratada uma estagiria, por 6 horas dirias, proporcionando desenvolvimento da empresa e da estagiria, que por estar estudando, poderia praticar aprendizado durante o trabalho. A administradora Luciana ficar na rea administrativa e financeira da empresa, e ainda na recepo aps o trm ino do horrio da estagiria. Cabe ressaltar a inexistncia de um veterinrio, j que o piso salarial deste profissional relativamente elevado, chegando prximo dos R$3.000,00 mil reais, e num primeiro momento, fica difcil para o pet shop o pagamento deste. De acordo com a anlise financeira o Pet Shop Amigo no vivel, este resultado deu-se num cenrio realista para os estudos na localidade informada anteriormente, no pde ser considerado, neste momento de abertura da empresa, um crescimento e desenvolvimento igual ao pesquisado pelo ramo de pet shops, pois existem muitas barreiras de entrada de um novo negcio no mercado, seja da localidade, seja da clientela, ou at por ser uma empresa ainda no muito divulgada que a populao no conhece os servios oferecidos. Foi questionada a possibilidade de realizar este estudo em um a outra localidade, mas devido troca do tema deste trabalho, que se iniciou com uma imobiliria, no houve mais tempo para realizar as pesquisas mercadolgicas necessrias, sendo assim fica este estudo realizado, e pronto para qualquer outra iniciativa de estudo mercadolgico a realizar. No entanto projetou-se o cenrio otimista, para um crescim ento e desenvolvimento do Pet Shop Amigo de acordo com o crescimento do mercado, e obteve-se a viabilidade do projeto, o payback ficou calculado em 3 anos, tornando propcias as atividades e o investim ento no negcio. O estudo deste plano de negcio foi muito im portante e produtivo para a formanda, puderam ser aplicados, na prtica, diversos conceitos estudados ao longo do curso de administrao e que como experincia profissional auxiliando bastante. A busca dos dados mercadolgico, na prtica, foi interessante, pois lidar com

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pessoas e que voc no conhece pedindo que lhe fornea dados para sua pesquisa, vale para qualquer um como um divertido e excelente aprendizado.

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REFERNCIAS

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APNDICES

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AP NDICE A

Questionrio aplicado na pesquisa de m ercado

E sta uma pesquisa annima de carter acadmica, realizada por uma aluna do curso de administrao da Universidade do Vale de Itaja UNIVALI. Os dados obtidos atravs desta pesquisa sero utilizados para verificar a viabilidade de implantao de um Pet Shop, no Bairro Estreito em Florianpolis/SC. Desde j agradeo a sua compreenso.

1. V oc tem animal (is) de estimao? Caso voc no tenha animais de estimao no interessante a continuao do questionrio, uma vez que as perguntas so especficas do dia-a-dia com os animais. ( ) Sim ( ) No

2. Qual a regio que voc reside? ( ) Estreito ( ) Canto ( ) Balnerio ( ) Outro. Qual? ______________________

3. Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino

4. Faixa etria: ( ) at 15 ( ) 16 a 25 anos ( ) 26 a 35 anos ( ) 36 a 45 anos ( ) 46 a 55 anos ( ) Acima de 56 anos

5. Renda familiar mensal: ( ) 1 a 3 salrios mnimos ( ) 3 a 7 salrios mnimos ( ) 7 a 11salrios mnimos ( ) acima de 11 salrios mnimos

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6. Responda a seguir a quantidade de co e gato que voc possui. Ces ( ) 1 (um ) ( ) 2 (dois) ( ) 3 (trs) ( ) 4 (quatro) ou mais Gatos: ( ) 1 (um) ( ) 2 (dois) ( ) 3 (trs) ( ) 4 (quatro) ou mais Outros? ___________________________________ ___________________________________.

7. Qual(is) a(s) raa(s)? ________________________.

8. Onde voc costuma comprar produtos para seu(s) animal(is)? Assinale no mximo 2 (duas) alternativas. ( ) Clnica Veterinria/Pet Shop prximo sua casa; ( ) Clnica Veterinria/Pet Shop conhecido (mesmo que no to prximo sua casa); ( ) Em agropecuria ( ) Em Supermercados ( ) Outro lugar. Qual? ________________________.

9. Com que freqncia voc leva seu(s) animal(is) num Pet Shop? ( ) Toda semana ( ) Mensalm ente (pelo menos uma vez por ms) ( ) Raramente ( ) Som ente se ficar doente.

10. O que mais lhe chama ateno na hora de adquirir um produto para seu animal de estim ao? Assinale 3 (trs) alternativas. ( ) Atendimento do Pet Shop; ( ) O estabelecimento ser conhecido; ( ) Preo; ( ) Marca do produto; ( ) Qualidade do Produto; ( ) Localizao da Loja (prximo sua casa);

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( ) Outro. Qual? _____________________________.

11. Voc costuma oferecer rao para seu(s) animal(is) de estimao? ( ) Sim ( ) No

Qual a marca? _______________________________.

12. Qual(is) o(s) principal(is) produto(s) (acessrios, bifinho, ossinhos, etc.) e marca(s) voc costuma adquirir para seu(s) animal(is)? ____________________________________________.

13. Caso voc oferea rao para seu(s) animal(is), como voc compra: ( ) Pacote de 1 Kg; ( ) Pacote de 2 Kg; ( ) Pacote de 15 Kg; ( ) Granel (peso); ( ) no ofereo rao para meu(s) animal(is).

14. Caso nunca ou quase nunca tenha comprado produto(s) para seu(s) anim al(is), informe suas razes? Assinale 3 (trs) alternativas. ( ) Tenho costume de comprar; ( ) Os produtos so m uito caros; ( ) No h Clnica Veterinria/Pet Shop prximo minha casa; ( ) Dificuldade de encontrar produtos; ( ) Pouca variedade existente no mercado; ( ) Falta de tem po para o assunto; ( ) Outra razo. Qual? _______________________.

15. Qual a sua satisfao com as Clnicas Veterinrias/Pet Shops que voc freqenta ou j freqentou? ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Excelente

16. Voc fiel s m arcas na hora de efetuar as compras? ( ) Sempre ( ) Quase Sem pre

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( ) s vezes

( ) Nunca

17. Na hora de efetuar a compra qual a forma de pagamento que voc mais utiliza? ( ) Carto ( ) Cheque ( ) Dinheiro

18. Voc costuma pagar a(s) compra(s) para seu(s) animal(is) de qual maneira: ( ) vista ( ) prazo

19. Qual tipo de marketing mais chama sua ateno? (Assinale trs alternativas) ( ) Propaganda em rdio. Qual voc costuma escutar? ____________________ ( ) Propaganda de TV. Qual voc costuma assistir? ____________________ ( ) Boca a boca ( ) Panfletos ( ) Anncios em revistas. Qual voc costuma ler? ________________________ ( ) Jornais. Qual voc costuma ler? _____________ ( ) Carros de som (passam pelas ruas) ( ) Outro(s). Qual(is)? ________________________

20. Voc considera interessante a abertura de uma nova Clnica Veterinria/Pet Shop na sua regio? ( ) sim ( ) no

Por qu? __________________________________________________________

21. Voc desvermina seu(s) animal (is) com que freqncia? ( ) de 3 em 3 m eses; ( ) de 6 em 6 m eses; ( ) 1 vez por ano; ( ) No compro remdio contra vermes.

22. Seu(s) animal(is) tem problema(s) com ectoparasitas (pulgas, carrapatos, etc.)? ( ) Sim , as vezes tem pulgas; ( ) Sim , as vezes tem carrapatos; ( ) Sim , as vezes tem pulgas e carrapatos; ( ) No.

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23. Voc faria um Plano Mensal para seu(s) anim al(is) de estimao, que oferea Banho e Tosa, consulta veterinria, descontos nos diversos servios, transporte, Planto, Hotel, entre outros? ( ) Sim ( ) No

Por qu? __________________________________________________________.

24. Quais opes abaixo voc considera importante num Pet Shop? Assinale 3 (trs) alternativas. ( ) A experincia do Mdico Veterinrio ( ) O Atendim ento ( ) A estrutura ( ) O servio de B anho & Tosa ( ) Preos ( ) Qualidade dos Produtos ( ) Formas de pagamento ( ) Estacionam ento ( ) Localizao ( ) Outro: __________________________________.

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AP NDICE B

E sta uma pesquisa annima de carter acadmica, realizada por uma aluna do curso de administrao da Universidade do Vale de Itaja UNIVALI. Os dados obtidos atravs da pesquisa sero utilizados para realizao do trabalho mercadolgico com intuito de estudar vrios tipos de segmentos. Desde j, agradeo a sua compreenso.

1) H quanto tempo a empresa est atuando no mercado? ________________.

2) Por que voc escolheu este ramo de negcio? ( ) Ramo familiar ( ) Pesquisa de mercado ( ) Gostar do ramo ( ) Outro(s). Qual(is)? ______________________________________.

3) Quantos funcionrios a empresa possui? ___________ Funo: __________________________ Quantidade: _________ Funo: __________________________ Quantidade: _________ Funo: __________________________ Quantidade: _________ Funo: __________________________ Quantidade: _________ Funo: __________________________ Quantidade: _________ Funo: __________________________ Quantidade: _________

4) Quais so as principais marcas que a empresa trabalha? Rao:____________________________________________________. Rem dios: _________________________________________________. Veneno para Pulgas/Carrapatos: ________________________________. Vermfugo: ________________________________________________. Acessrios: ________________________________________________. Outros: ___________________________________________________.

5) Qual o tipo de marketing que a empresa aplica? ( ) Propaganda rdio ( ) Boca a boca

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( ) Propaganda de TV ( ) Outdoors ( ) Anncios em revistas do segmento.

( ) Panfletos ( ) Jornais

( ) Outro(s). Qual (is)? ___________________________________

6) A empresa possui algum tipo de parceria. Sim ( ) No ( )

Quais? _______________________________________________________.

7) Quais as condies de pagamentos que a empresa dispe? ______________________________________________________________

8) Qual o seu diferencial em relao aos concorrentes? _______________________________________________________________

9) A empresa possui algum mtodo de fidelizao de seus clientes?

10) Existe Plano mensal de algum servio? Qual? Quais valores? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

11) Quais as dificuldades encontradas na busca de novos clientes? _______________________________________________________________

12) Quais as dificuldades encontradas para manter o negcio? _______________________________________________________________

13) Existe muita rotatividade de funcionrios? Em quais funes? _______________________________________________________________

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ANEXOS

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ANEXO A

Anexo I: P artilha do Simples Nacional Comrcio

Rec eita Bruta em 12 meses (em R$)

ALQUO TA IRPJ CSLL COFINS PIS/PASEP INSS ICMS

At 120.000,00 4,00% 0,00% 0,21% 0,74% 0,00% 1,80% 1,25% De 120.000,01 a 240.000,00 5,47% 0,00% 0,36% 1,08% 0,00% 2,17% 1,86% De 240.000,01 a 360.000,00 6,84% 0,31% 0,31% 0,95% 0,23% 2,71% 2,33% De 360.000,01 a 480.000,00 7,54% 0,35% 0,35% 1,04% 0,25% 2,99% 2,56% De 480.000,01 a 600.000,00 7,60% 0,35% 0,35% 1,05% 0,25% 3,02% 2,58% De 600.000,01 a 720.000,00 8,28% 0,38% 0,38% 1,15% 0,27% 3,28% 2,82% De 720.000,01 a 840.000,00 8,36% 0,39% 0,39% 1,16% 0,28% 3,30% 2,84% De 840.000,01 a 960.000,00 8,45% 0,39% 0,39% 1,17% 0,28% 3,35% 2,87% De 960.000,01 a 1.080.000,00 9,03% 0,42% 0,42% 1,25% 0,30% 3,57% 3,07% De 1.080.000,01 a 1.200.000,00 9,12% 0,43% 0,43% 1,26% 0,30% 3,60% 3,10% De 1.200.000,01 a 1.320.000,00 9,95% 0,46% 0,46% 1,38% 0,33% 3,94% 3,38% De 1.320.000,01 a 1.440.000,00 10,04% 0,46% 0,46% 1,39% 0,33% 3,99% 3,41% De 1.440.000,01 a 1.560.000,00 10,13% 0,47% 0,47% 1,40% 0,33% 4,01% 3,45% De 1.560.000,01 a 1.680.000,00 10,23% 0,47% 0,47% 1,42% 0,34% 4,05% 3,48% De 1.680.000,01 a 1.800.000,00 10,32% 0,48% 0,48% 1,43% 0,34% 4,08% 3,51% De 1.800.000,01 a 1.920.000,00 11,23% 0,52% 0,52% 1,56% 0,37% 4,44% 3,82% De 1.920.000,01 a 2.040.000,00 11,32% 0,52% 0,52% 1,57% 0,37% 4,49% 3,85% De 2.040.000,01 a 2.160.000,00 11,42% 0,53% 0,53% 1,58% 0,38% 4,52% 3,88% De 2.160.000,01 a 2.280.000,00 11,51% 0,53% 0,53% 1,60% 0,38% 4,56% 3,91% De 2.280.000,01 a 2.400.000,00 11,61% 0,54% 0,54% 1,60% 0,38% 4,60% 3,95% Fonte : Lei Complementar 123 de 14 de dezembro de 2006.

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ANEXO B

Anexo III: Partilha do Sim ples Nacional Servios e Locao de Bens Mveis

Receita Bruta em 12 meses (em R$) ALQUOTA IRPJ CSLL COFINS PIS/PASEP INSS ISS At 120.000,00 6,00% 0,00% 0,39% 1,19% 0,00% 2,42% 2,00% De 120.000,01 a 240.000,00 8,21% 0,00% 0,54% 1,62% 0,00% 3,26% 2,79% De 240.000,01 a 360.000,00 10,26% 0,48% 0,43% 1,43% 0,35% 4,07% 3,50% De 360.000,01 a 480.000,00 11,31% 0,53% 0,53% 1,56% 0,38% 4,47% 3,84% De 480.000,01 a 600.000,00 11,40% 0,53% 0,52% 1,58% 0,38% 4,52% 3,87% De 600.000,01 a 720.000,00 12,42% 0,57% 0,57% 1,73% 0,40% 4,92% 4,23% De 720.000,01 a 840.000,00 12,54% 0,59% 0,56% 1,74% 0,42% 4,97% 4,26% De 840.000,01 a 960.000,00 12,68% 0,59% 0,57% 1,76% 0,42% 5,03% 4,31% De 960.000,01 a 1.080.000,00 13,55% 0,63% 0,61% 1,88% 0,45% 5,37% 4,61% De 1.080.000,01 a 1.200.000,00 13,68% 0,63% 0,64% 1,89% 0,45% 5,42% 4,65% De 1.200.000,01 a 1.320.000,00 14,93% 0,69% 0,69% 2,07% 0,50% 5,98% 5,00% De 1.320.000,01 a 1.440.000,00 15,06% 0,69% 0,69% 2,09% 0,50% 6,09% 5,00% De 1.440.000,01 a 1.560.000,00 15,20% 0,71% 0,70% 2,10% 0,50% 6,19% 5,00% De 1.560.000,01 a 1.680.000,00 15,35% 0,71% 0,70% 2,13% 0,51% 6,30% 5,00% De 1.680.000,01 a 1.800.000,00 15,48% 0,72% 0,70% 2,15% 0,51% 6,40% 5,00% De 1.800.000,01 a 1.920.000,00 16,85% 0,78% 0,76% 2,34% 0,56% 7,41% 5,00% De 1.920.000,01 a 2.040.000,00 16,98% 0,78% 0,78% 2,36% 0,56% 7,50% 5,00% De 2.040.000,01 a 2.160.000,00 17,13% 0,80% 0,79% 2,37% 0,57% 7,60% 5,00% De 2.160.000,01 a 2.280.000,00 17,27% 0,80% 0,79% 2,40% 0,57% 7,71% 5,00% De 2.280.000,01 a 2.400.000,00 17,42% 0,81% 0,79% 2,42% 0,57% 7,83% 5,00% Fonte : Lei Complementar 123 de 14 de dezembro de 2006.

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ANEXO C Layout do Pet Shop Amigo