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Faculdade Anhanguera de Sorocaba

EWERTON MATIAS DE LIMA RA 6951487713

ADMINISTRAO 7 SRIE
DESAFIO PROFICIONAL

Sorocaba SP, 30 de maio de 201

SUMARIO
1- RESUMO DO NEGCIO......................................................................................................1
2- PLANO DE NEGCIO..........................................................................................................2
2.1.1- DESCRIO DA EMPRESA:.....................................................................................3,4
2.1.2- DEFINIO DO NEGCIO ATUAL..........................................................................5,6
2.1.3- ANALIZE DOS AMBIENTES EXTERNOS E INTERNOS..........................................7
2.1.3.1 ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO......................................................................8
2.1.3.2- ANLISE DO AMBIENTE INTERNO.......................................................................9
3- DEFINIO DO NEGOCIO IDEAL..................................................................................10
4- PLANO DE MARKETING..................................................................................................10
4.1.1- PESQUISA DE MARKETING.......................................................................11,12,13,14
4.1.2- ANALISE DE MARKETING........................................................................................15
4.1.3- ESTRATEGIA DE MARKETING.................................................................................15
5- ESTRATGIA DE PRECIFICAO..................................................................................16
6- ESTRATEGIA DE VENDAS E DISTRIBUIO..............................................................17
6.1.1 PREVISO DE VENDAS..........................................................................................17
6.1.2- VENDAS POR PERIODO........................................................................................18,19
6.1.3- VENDAS POR PRODUTO/SERVIO..........................................................................20
6.1.4 VENDAS POR CLIENTE..........................................................................................20,21
6.1.5 MARKET-SHARE.....................................................................................................22,23
7PLANO OPERACIONAL................................................................................................24,25
7.1.1RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES...........................................................26
8ESTRUTURA ORGANIZACIONAL..............................................................................27,28
9 PLANO FINACEIRO.........................................................................................................29
9.1.1 INVESTIMENTOS FIXO..............................................................................................29
9.1.2 ESTOQUE INICIAL ......................................................................................................30
9.1.3 CAIXA MINIMO............................................................................................................31
9.1.4 INVESTIMENTOS PR OPERACIONAIS...................................................................32
9.1.5 INVESTIMENTO TOTAL (RESUMO).........................................................................33
9.1.6 ESTIMATIRA DE FATURAMENTO MENSAL....................................................33,34
9.1.7 ESTIMATIVADE CUSTOS DE COMERCIALIZAO.............................................35
9.1.8 APURAO DOS CUSTOS DE MATERIAIS DIRETOS OU MERCADORIAS.35,36
9.1.9 ESTIMATIVA DE CUSTOS COM MO DE OBRA....................................................37
9.1.10 ESTIMATIVA DOS CUSTOS FIXOS OPERACIONAIS MENSAL.........................38

10 DEMOSTRAO DE RESULTADOS............................................................................39
10.1.1 CUSTOS VARIAVEIS..................................................................................................40
10.1.2 PONTO DE EQUILIBRIO.....................................................................................................40
10.1.3 LUCRATIVIDADE................................................................................................................40
10.1.4 RENTABILIDADE....................................................................................................................41
10.1.5 PRAZO RETORNO DE INVESTIMENTO..............................................................................41
11 CONCLUSO.................................................................................................................................42
12 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS........................................................................................43,44

1 Resumo do Negocio
A Padaria da Villa tem como objetivo claro alcanar a liderana e a preferncia do
mercado, que atender a todos os nveis sociais de uma forma personalizada, oferecendo aos
clientes que no possuem muito tempo no seu dia-a-dia um servio diferenciado atravs do
servio de delivery, alm um espao familiar de conforto e segurana onde os clientes tambm
podem dedicar-se a leitura e aos estudos.
Todos os dias a padaria fornece a todos os clientes lanches com qualidade e de alto
valor nutritivo, alm de po fresquinho.
A Padaria da Villa funciona no horrio de 06h00 as 22h00 todos os dias da semana, o
nmero de funcionrios so 9 pessoas, composto de equipe de produo, balconista e caixa
que iro trabalhar em um turno de 8 horas e uma diarista para os servios gerais.
fornecido um servio diferenciado como delivery, alm de ser uma padaria padro
servindo pes quentes, leite, etc.. A grande inovao fica por conta dos lanches que so
preparados com qualidade, po sempre fresquinho de alto valor nutritivo, variedade no
cardpio, a pedido do cliente o caf da manh servido no escritrio, isso com prvio
agendamento, durante o funcionamento os clientes utilizam um espao que foi criado
exclusivamente para leituras e o cliente pode utilizar seu computador com acesso internet
wireless.
Como h uma grande diversificao de servios e produtos oferecidos o objetivo tem
sido de neutralizar a concorrncia trazendo a cada dia lucratividade para organizao.
No futuro o objetivo da organizao ser referencia em panificao no municpio de
Ibina SP.
Para um funcionamento adequado o cardpio de lanches atualizado constantemente,
alm da organizao, dos controles financeiros e de estoques. O objetivo da Padaria da Villa
que os servios prestados e os produtos comercializados alcancem a excelncia.

2 Plano de Negcios
O Plano de Negcios um dos trabalhos mais importantes e teis para um empresrio
ou um empreendedor na hora de abrir um negcio. um instrumento com intuito de estruturar
as principais idias e alternativas para uma anlise eficiente em relao viabilidade do
negcio, dando alicerce a um planejamento sistemtico, eliminando eventuais euforias,
planejamentos intuitivos e desperdcios de recursos com um negcio invivel.
O planejamento para qualquer empreendimento requer do empreendedor algo alm de
tentar antecipar razes, necessrio procurar prev-lo, com o intuito de minimizar incertezas,
evitar futuras surpresas comprometendo o desenvolvimento do negcio como tambm atingir
certos objetivos conseguindo, assim, o sucesso desejado. Mas planejar no eliminar os
riscos, porm ajuda o empreendedor tentar eliminar qualquer possibilidade de erros como
tambm para o buscar solues problema. Por isso a importncia de se fazer um Plano de
Negcios.
Diante deste conceito, possvel perceber a importncia de se capacitar o interessado
em abrir a empresa investindo com eficincia na elaborao do planejamento do negcio,
tendo em vista se tratar de um documento com a finalidade de apresentar os objetivos,
viabilidade do negcio e tambm a tomada de deciso que venha ser alcanado o objetivo
almejado. No podemos esquecer que o plano de negcio o carto de visita da empresa que,
com isso voc pode avaliar a situao da empresa de acordo com a aceitabilidade dos clientes.
Se voc no faz um bom plano de negcio, o carto de visita no ser bom.
Apesar de ser um fator indispensvel para o sucesso e um bom gerenciamento de um
negcio, ele somente uma ferramenta dentro de muitas variveis que determinam o sucesso
ou fracasso de um negcio, ou seja, o plano de negcio no garante o sucesso de um
empreendimento, mas funciona como orientao mostrando a direo a ser seguida.

2.1.1 Descrio da Empresa


Empresa: Padaria da Villa
Ramo de Atividade: Comrcio de produtos de panificao.
Porte do Empreendimento: O empreendimento a ser realizado padaria de sociedade limitada.
Tipo de negcio: Comrcio. (Padaria e confeitaria).
Endereo Completo: Rua Joaquim Gabriel soares, 03 Vila lima Ibina SP CEP: 18150000
O setor de panificao no Brasil, segundo a ABIP Associao Brasileira da Indstria
de Panificao composta por mais de 63 mil panificadoras em todo o pas e a panificao
est entre os maiores segmentos industriais. So mais de 63 mil micro e pequenas empresas
(96,3% das padarias brasileiras), e atendem em mdia 40 milhes de clientes por dia (21,5%
da populao nacional). O setor gera 700 mil empregos diretos e 1,5 milho indiretos. Sua
participao na indstria de produtos alimentares de 36,2%, e na indstria de transformao
representa 7% do total.
Segue informaes sobre distribuio geogrfica dos estabelecimentos conforme
ABIP:
a)
b)
c)
d)
e)

43% na Regio Sudeste;


24% na Regio Nordeste;
22% na Regio Sul;
7% na Regio Centro-Oeste;
4% na Regio Norte.

Abaixo est tabela, conforme ABIP, sobre o porte das empresas de panificao:
TABELA 1: Nmero dos funcionrios
Nmero de funcionrios
At 7 funcionrios
De 8 a 12 funcionrios
De 13 a 16 funcionrios
De 17 a 23 funcionrios
De 24 a 34 funcionrios
Acima de 34 funcionrios
Fonte: ABIP

%
9,9
20,7
32,4
24,3
9
3

GRFICO 1: Distribuio Geogrfica das Padarias no Brasil


Fonte: ABIP

GRFICO 2: Distribuio por Funcionrios

Fonte: ABIP

2.1.2 Definio do Negcio Atual


A Padaria da Villa segue o segmento de uma padaria de servio e oferece ao pblico
produtos de qualidade e com valor nutricional adequado, alm de oferecer um espao para
leitura com internet wireless e um servio de delivery sem cobrana. A rea de 80 metros
quadrados na parte superior e 80 metros quadrados na parte superior, totalizando 160 metros
quadrados de rea construda. Um espao agradvel com um atendimento diferenciado em
relao aos concorrentes. O nmero de funcionrios composto por 9 pessoas, composto de
equipe de produo, balconista, caixa que iro trabalhar em um turno de 8 horas e uma
diarista para os servios gerais. O horrio de funcionamento ser das 06h00 s 22h00. Todos
os dias da semana.
2.1.3 Anlise dos Ambientes Externo e Interno
Esse ambiente pode ser analisado atravs de uma ferramenta denominada Matriz
FOFA ou SWOT utilizada para fazer Anlise de Cenrios (ou anlise de ambiente), sendo
utilizada como base para a gesto e o planejamento estratgico de uma organizao como
tambm na construo de uma empresa. Trata-se de uma ferramenta simples para verificar a
posio estratgica da empresa no ambiente que est em questo.

FIGURA 1: Modelo SWOT


Fonte: Tarapanoff (2001:209)

O ambiente externo costuma ser dividido em duas partes:


a) Fatores macro ambientais esto relacionados com questes que envolvem condies
demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, etc.;

b) Fatores micro ambientais esto relacionados com consumidores, supridores de


recursos, concorrentes e regulamentadores.
O ambiente externo corresponde s oportunidades e ameaas, como apresentado
abaixo:
Oportunidades: So situaes externas, atuais ou futuras que, se adequadamente
aproveitadas pela organizao, podem influenci-la positivamente apresentando crescimento,
lucro e fortalecimento na organizao.
Ameaas: So situaes externas, atuais ou futuras que, se no mitigadas pela organizao,
podem afet-la negativamente podendo atingir a sobrevivncia da organizao.
Ambiente interno A anlise do ambiente interno consiste em levantar as capacidades
da empresa, tais como: seu desempenho financeiro, seus empregados, seus produtos, sua
estrutura organizacional, seus concorrentes e seus clientes, determinando suas foras e
fraquezas a partir da comparao com as barreiras e obstculos resultantes da anlise do
ambiente externo. As informaes internas visam determinar at que ponto a organizao tem
condies de aproveitar as oportunidades ou enfrentar as barreiras, assim como identificar os
pontos que devem ser fortalecidos para tal confronto. O ambiente interno deve ser monitorado
a todo tempo.
O ambiente interno pode ser dividido em quatro grupos:

a) Administrao e Organizao Agrupa as informaes sobre a capacidade gerencial


da organizao e sobre os recursos humanos.
b) Operacionais Referem-se avaliao da localizao das instalaes, programas de
manuteno corretiva, programas de qualidade e produtividade, etc.
c) Financeiros Parte das informaes financeiras anteriores e posteriores da
organizao, e alguns instrumentos de anlise econmica e financeira podem ser
usados para facilitar esta analise, e facilita o processo decisrio da organizao.
d) Marketing algumas variveis podem ser utilizadas para anlise desta rea, tais como:
qualidade, preo, promoo dos produtos, etc.
O ambiente interno corresponde s foras e fraqueza, como apresentado abaixo:

a) Foras: Podem se definidos como qualquer recurso disponvel da organizao, que


possa ser usado para melhorar a participao desta no mercado ou desempenho
financeiro.
b) Fraquezas: uma situao inadequada da empresa que lhe proporciona uma
desvantagem operacional no ambiente organizacional.
A matriz BCG foi desenvolvida a partir de duas variveis mercadolgicas que
auxiliam na identificao da situao, do posicionamento de produtos, marcas e unidades
estratgicas de negcio (UEN) das empresas: taxa de crescimento do mercado e participao
relativa no mercado (KOTLER e ARMSTRONG, 2003, p.253).

FIGURA 2: Matriz BCG


Fonte: Disponvel em http://www.portaldomarketing.com.br

De acordo com Kotler (2000, p.253), as UENs recebem as seguintes classificaes:


a) Oportunidades ou Interrogaes: negcios que operam em mercados de alto
crescimento, mas que tm baixa participao. Normalmente o mercado j tem um lder
e a unidade exige elevados investimentos, enquanto ainda opera sem resultados
operacionais expressivos. uma fase crtica na deciso de continuidade em um
negcio;
b) Estrelas: negcios que operam em mercados de alto crescimento e que tm alta
participao, sendo possivelmente um dos lderes. A gerao de caixa de uma unidade

nesse quadrante normalmente no alta, devido necessidade de elevados


investimentos para acompanhar o mercado e retaliar a concorrncia;
c) Vacas leiteiras: negcios em mercados de baixo crescimento, porm com alta
participao. Normalmente so unidades j bem estabelecidas e com uma forte
posio de mercado, por isso geram muito caixa e financiam as demais UENs da
corporao; e
d) Animais de estimao: negcios em mercados de baixo crescimento e com baixa
participao. Normalmente geram pouco caixa e encontram-se em uma posio
competitiva terminal.
O quadro abaixo vai identificar quais servios em nossa padaria ser, criana
problema, vaca leiteira, abacaxi e estrela.
De acordo com a Matriz de BCG, a empresa apresenta o seguinte portflio conforme
quadro 1:

Delivery
Espao para estudo
wireless

Po integral

Vendas de pes

No identificado

QUADRO 1: Matriz BCG - Disposio dos Servios


Fonte: Kotler (2003) adaptao dos autores

2.1.3.1 Anlise do Ambiente Externo

Efetuada a anlise do ambiente externo, foram identificadas as oportunidades e


ameaas abaixo listadas:
Oportunidades
a) Concorrentes sem administrao profissional Esses concorrentes tm negcios
informais e at mesma recebida herana de familiares.

b) Falta de viso estratgica da concorrncia A concorrncia no busca avaliar a


real necessidade do pblico naquele local, causando assim a falncia de alguns
concorrentes.
c) Diversidade de pblico alvo Neste local h uma grande gama de pessoas que
esto ligadas a vrias instituies, tais como: Delegacia, frum, prefeitura, posto
de sade, escolas e residncias.
d) Clientes mais exigentes procurando produtos diferenciados Essas pessoas
buscam variedades em consumo de alimentos, e por no terem opo procuram
lugares distantes para realizarem suas refeies.
Ameaas
a) Retaliao da concorrncia com base em preos Os estabelecimentos existentes na
localidade podem oferecer promoes nos alimentos oferecidos.
b) Mercados pequenos Relacionados oferta de pes e laticnios e outras
necessidades relacionadas num mesmo local, (comodidade).
c) Crise no setor moleiro Greve destes funcionrios.
2.1.3.2 Anlise do Ambiente Interno
Efetuada a anlise do ambiente interno, foram identificadas as oportunidades e
ameaas abaixo listadas:
Pontos Fortes:
a) Administrao profissional - Os scios da nova organizao so profissionais
graduados e tcnicos, facilitando assim o desenvolvimento de todo processo e uma
maior anlise do ambiente.
b) Instalaes diferenciadas Local reservado para fazer leitura e para quem desejar
utilizar seu equipamento de informtica (notebook), visto que o bairro dispe de
wireless.
c) Atendimento personalizado A padaria tem funcionrios treinados para os
atendimentos, recursos para rea da padaria, outros para preparao dos lanches
que sero oferecidos.
d) Funcionrios motivados Salrios com base na mdia do mercado, com
gratificaes, cursos de aperfeioamento e palestras relacionadas rea.
e) Viso estratgica Acompanhamento de toda localidade, e analise dos ambientes
realizados semestralmente, para ajustes das inovaes do mercado.
f) Localizao Vilar dos Teles, prximo a vrias instituies.

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Pontos Fracos
a) Inexperincia no mercado No h experincia de mercado nos scios da nova
organizao.
b) Nova Marca Mesmo com a pesquisa de mercado realizada, e a interpretao da
aceitao das pessoas entrevistadas, h uma preocupao de como ser recebida
pelo pblico alvo da localidade.

3 Definio do Negcio Ideal


Somos uma organizao que visa atender seu mercado de maneira personalizada,
oferecendo aos seus clientes que no possuem muito tempo no seu dia-a-dia um servio
diferenciado, atravs do seu servio de delivery. E fornecendo a todos os clientes lanches com
qualidade, alto valor nutritivo, alm de po fresquinho. Durante o horrio de funcionamento
nossos clientes podero desfrutar de um espao estilizado, com acesso Internet wireless e
climatizado para que possam se dedicar leitura e aos estudos, proporcionando assim
relaxamento e bem estar.
4 Plano de Marketing

O Plano de Marketing uma ferramenta de gesto e deve ser sempre utilizado e


atualizado, este plano revela como se pretende vender produtos/servios e conquistar seus
clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus mtodos
de comercializao, diferenciais do produto/servio para o cliente, poltica de preos, projeo
de vendas, canais de distribuio e estratgias de promoo/comunicao e publicidade. O
objetivo desta ferramenta analisar o mercado, manter as atividades mais organizadas,
alcanando assim melhores resultados no mercado.
Como h uma grande diversificao de servios e produtos oferecidos o objetivo tem
sido de neutralizar a concorrncia trazendo a cada dia lucratividade para organizao.
No futuro o objetivo da organizao ser referncia em panificao no municpio de
Ibina SP, buscando atender com eficincia cada cliente.
4.1.1 Pesquisa de Marketing

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Pesquisar buscar novas informaes relevantes e fornecer gerncia, essas


informaes devem ser precisas, confiveis, vlidas e atuais para auxiliar no processo de
tomada de deciso. A obteno de novas e valiosas informaes em um mercado de extrema
competitividade como a que enfrentamos atualmente pode ser a diferena entre amplas e
baixas vendas. Conhecer como ocorre o processo de fato extremamente til para a
organizao, na medida em que esta poder buscar novas tendncias e mercados para atuar ou
mais especificamente, novos oportunidades para futuros produtos.
Vergara (2007, p.25), diz que: objetivo um resultado a alcanar. O objetivo final, se
alcanado, d resposta ao problema. Objetivos intermedirios so aqueles cujo atendimento
depende o alcance do objetivo final.
Ser demonstrado abaixo o resultado da pesquisa:

GRFICO 3: Idade
Fonte: Elaborao Prpria
O grfico 4 mostra que a pesquisa foi realizada com pessoas de ambos os sexos:

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GRFICO 4: Sexo
Fonte: Elaborao Prpria
O grfico 5 mostra que a pesquisa foi realizada com pessoas de renda a R$ 1.000 a R$
2.000:

GRFICO 5: Renda
Fonte: Elaborao Prpria
O grfico 6 mostra que a pesquisa foi realizada para saber se h hbito das pessoas em
freqentar padaria:

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GRFICO 6: Hbito de freqentar padaria


Fonte: Elaborao Prpria
O grfico 7 mostra que a pesquisa foi realizada para saber com que freqncia vo
padaria:

GRFICO 7: Tempo de freqncia


Fonte: Elaborao Prpria
O grfico 8 mostra que a pesquisa foi realizada para saber dos consumidores quanto
diversidade de produtos:

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GRFICO 8: Diversidade de Produtos


Fonte: Elaborao Prpria
O grfico 9 mostra que a pesquisa foi realizada para saber se esto dispostos a adquirir
produtos diversificados:

GRFICO 9: Aquisio de Produtos


Fonte: Elaborao Prpria
O grfico 10 mostra que a pesquisa foi realizada para saber se as pessoas encontram
variedade em outras padarias locais:

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GRFICO 10: Variedade no Concorrente


Fonte: Elaborao Prpria

4.1.2 Anlise de Marketing

Atravs da pesquisa realizada foram analisados os seguintes resultados:


a) 100% das pessoas tm hbito de freqentar padarias.
b) 66% das pessoas gostariam de encontrar variedades de Pes e lanches numa padaria.
c) 96% das pessoas gostariam de adquirir variedades de produtos em uma padaria.
d) 100% no encontram variedades em produtos e servios nas padarias locais.
Com base nestes dados pode-se constatar que h grande possibilidade em relao
viabilidade do empreendimento no local.
4.1.3

Estratgia de Marketing

Segundo Kotler, (2003, p. 329):

As estratgias de marketing so as formas pelo qual os objetivos


de marketing sero alcanados e, geralmente, tem haver com os
quatro principais elementos de mix de marketing, que so:

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preo, produto, ponto de distribuio e promoo. Uma


estratgia de marketing pode ser elaborada para o estgio de
introduo de um produto novo, no estgio de crescimento, no
estgio de maturidade e no estgio de declnio do produto.

Ainda complementa: ao lanar um novo produto, a gerncia de marketing pode


estabelecer um nvel alto ou baixo para cada varivel de marketing (preo, promoo,
distribuio, qualidade de produto). (KOTLER, 2000, p.329).
O ambiente diferenciado e os produtos oferecidos pela Padaria Alternativa so os
objetivos de marketing, atravs da estratgia de marketing sero definidos os objetivos
alcanados seja em relao ao produto vendido ou ao mercado.
A estratgia de marketing se divide em estratgia de precificao, de vendas e
distribuio, comunicao e localizao, que sero apresentados a seguir.

5 Estratgia de Precificao
Um dos mtodos das organizaes elaborarem o preo dos produtos pelo custo, onde
se constitui uma margem de lucro sobre os custos totais, sempre relacionando os preos aos
custos (Preo = Custo Total + Margem de lucro). Deve citar a relao entre oferta e demanda
e o preo da concorrncia. Os preos dos concorrentes devem ser considerados em anlise
como fatores internos e externos para encontrar um equilbrio entre os extremos. O preo deve
ser baseado no custo, na concorrncia e/ou no valor percebido.
Outro mtodo seria a anlise do ponto de equilbrio ou determinando as metas de lucro.
Aonde a relao entre o volume vendido e os custos determina o ponto de equilbrio de forma
a determinar a receita total e a diferena determina o lucro.
O ponto de equilbrio pode ser entendido como o ponto onde a organizao consegue
quitar suas obrigaes com a receita adquirida. A empresa determina o preo em que a venda
de uma determinada quantidade cubra os custos, aps, obter o lucro.
No ramo de atuao, a Padaria da Villa oferece preos mais acessveis aos consumidores
e coerente com as polticas de preo da empresa, mas sempre buscando adquirir o valor
percebido pelo cliente. O preo compatvel com a qualidade do produto e uma com margem
de contribuio positiva criando condies para pagar os custos e as despesas, buscando alm
do ponto de equilbrio. O cliente atrado pelo valor percebido. Uma estratgia que um

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grande diferencial. Assim, existe a atrao de clientes, com mais propagandas boca-a-boca,
porque os negcios que no acompanham as mudanas e que no fazem promoo, logo
perdem o mercado para a concorrncia.
Quanto maior o valor percebido, maior o interesse do consumidor. (KOTLER, 2000,
p.361).

6 Estratgia de Vendas e Distribuio

A Padaria da Villa, baseada em pesquisa sobre o potencial do mercado, elaborou sua


estratgia de penetrao buscando inicialmente atingir os clientes de classe mdia, para aps
atingir ao pblico de maior poder aquisitivo, j que trabalharemos no intuito de suprir s
necessidades dos trabalhadores das empresas instaladas no local onde se tem juzes,
empresrios e etc. Ao passo que a empresa conquiste sua participao no mercado, ser
ampliado o atendimento para os demais clientes.
Todos os clientes so atendidos por vendedores, inclusive aos que fazem o
atendimento por telefone e Internet e a empresa atua no canal direto, atravs do sistema de
pr-venda, fazendo tambm o reverso, no que diz respeito a garrafas de vidro, garrafes de
gua, e outros produtos que efetualizam troca, como tambm projeta a entrega dos produtos
no prazo marcado pelo cliente.
A Padaria da Villa est sempre buscando parcerias com sua cadeia de
suprimentos em todos os nveis para que o servio/produto oferecido seja feita de maneira
qualitativa.

6.1.1 Previso de Vendas

A previso de venda tem a finalidade de simular situaes futuras por meio de


levantamentos de dados atravs de pesquisa para embasar as decises dos gestores de uma
organizao. A previso de venda uma ferramenta fundamental na rea de marketing para
montar a estratgia de marketing da empresa. A idia estabelecer previses o mais prximo

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da realidade possvel para a empresa fazer suas estimativas financeiras e mensurar se o


negcio vivel, diminuindo o risco de fracasso e desperdcio de dinheiro.
Segundo Marcial e Grumbach (2002): o desejo de conhecer o futuro existe desde o
incio da humanidade e, na busca por este conhecimento, o homem saa procura dessas
informaes com objetivo de minimizar o risco de suas decises.
Ns tambm podemos equacionar desta maneira: Previso = Projeo + Predicao
(Projeo como elemento calculvel e Predicao o elemento conjetural).

6.1.2 Vendas por Perodo

A Padaria da Villa elaborou uma previso de vendas para os prximos dois anos
baseados em anos anteriores e dados conseguidos atravs de pesquisa no local.

TABELA 2: Previso de Vendas no Perodo de dois anos


Meses

Perodo (1) 2017/2018

Perodo (2) 2019/2020

Julho

R$ 130.237,00

R$ 133.785,00

Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Fonte: Elaborao Prpria

R$ 132.459,00
R$ 131.768,00
R$ 132.465,00
R$ 130.036,00
R$ 134.255,00
R$ 133.225,00
R$ 134.289,00
R$ 133.556,00
R$ 135.558,00
R$ 137.321,00
R$ 138.188,00

R$ 136.587,00
R$ 136.158,00
R$ 137.112,00
R$ 136.888,00
R$ 139.264,00
R$ 136.115,00
R$ 136.335,00
R$ 136.118,00
R$ 136.965,00
R$ 138.222,00
R$ 141.117,00

Como podemos notar, as vendas vm numa crescente, variando por motivos de


sazonalidade. No perodo dois j se nota uma estabilizao nas vendas visto que a loja j esta
mais consolidada no mercado local.

TABELA 3: Comparativo do Faturamento Anual

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Comparativo de faturamento do Perodo 1 e 2


Perodo 1
Perodo 2
Total = R$ 1.603.357,00
Total = R$ 1.664.666,00
Mdia Mensal = R$ 133.613,08
Mdia Mensal = R$ 137.055,50
Fonte: Elaborao Prpria

GRFICO 11: Faturamento Previsto


Fonte: Elaborao Prpria.
Podemos visualizar no grfico que no segundo perodo houve um aumento em relao
ao primeiro perodo devido consolidao da Padaria da Villa no mercado local, e tambm
por ter conquistado e fidelizado novos clientes.

6.1.3 Vendas por Produto / Servio

Para um atendimento de boa qualidade e garantia de sucesso do negcio fundamental


o total conhecimento dos produtos e servios oferecidos no seu estabelecimento.
A Padaria da Villa trabalha com uma grande variedade de produtos entre eles: bebidas,
queijos, frios, doces, bolos e sanduches alm de um espao para estudo e navegao na

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internet com uma cafeteria com variedades de caf. Todos com um cdigo de barras para
identificao e distino dos demais para controle de cada produto.
6.1.4 Vendas por Cliente
A previso de vendas por cliente na Padaria da Villa foi feita atravs da diviso da
previso do faturamento total mensal, conforme tabela 2, pelo o nmero de clientes
freqentadores previstos no relativo ms. Esta previso tambm foi elaborada tendo como
base uma pesquisa informal, calculando um nmero de clientes freqentadores de segunda a
quinta, e outra para o fim de semana de sexta a domingo.
Veremos a seguir as tabelas de comparativo da previso do faturamento anual seguido
das tabelas de previso de mdia de gasto por cliente do perodo 1 e 2.
TABELA 4: Previso de mdia de gasto por cliente no Perodo 1
Meses
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Fonte: Elaborao Prpria

N de Clientes
3500

Mdia de gasto por Cliente


R$ 37,21

3660
3450
3349
3339
3701
3689
3800
3759
3801
3678
3900

R$ 36,19
R$ 38,19
R$ 39,55
R$ 38,94
R$ 36,28
R$ 36,11
R$ 35,34
R$ 35,53
R$ 35,66
R$ 37,34
R$ 35,43

TABELA 5: Previso de mdia de gasto por cliente no Perodo 2


Meses
N de Clientes
Mdia de gasto por Cliente
Julho
3349
R$ 39,95
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
Janeiro
Fevereiro
Maro

3367
3984
3651
3876
3998
3678
3689
3478

R$ 40,57
R$ 34,18
R$ 37,55
R$ 35,32
R$ 34,83
R$ 37,01
R$ 36,96
R$ 39,14

21

Abril
Maio
Junho
Fonte: Elaborao Prpria

3941
3684
3802

R$ 34,75
R$ 37,52
R$ 37,12

Veremos a seguir os dados em grfico da previso de freqncia de clientes mensal, e


em seguida, a previso de mdia de gastos por cliente.

GRFICO 12: Previso de Freqncia de Clientes nos perodos 1 e 2


Fonte: Elaborao Prpria.

GRFICO 13: Previso Mdia de Gasto Por Cliente nos perodos 1 e 2


Fonte: Elaborao Prpria.

Analisando estes dados observa-se que o nmero de freqentadores previstos teve um


crescimento de 1,96% em relao ao perodo 1; e tambm certa estabilizao, com pequenas

22

variaes ocasionadas pela sazonalidade. Em relao previso de mdia de gasto por cliente
houve um crescimento de 0,70% em relao ao perodo 1, tambm com uma estabilizao,
com pequenas variaes devido a sazonalidade.
6.1.5 Market-share

Segundo Ferraz (1997, p.88):

Market-share (termo mais comum no Brasil), ou pela traduo quota de


mercado (termo mais comum em portugus) ou ainda fatia de mercado,
participao no mercado, poro no mercado etc. O termo em ingls tem a
seguinte composio: Market, significa mercado e Share, diviso ou quota.

A previso de venda uma ferramenta fundamental na hora de mensurar a sua fatia de


mercado ou market-share. No mercado atual extremamente competitivo onde a concorrncia
pesada, o market-share ir te fornecer a informao da sua situao atual no mercado e o que
pode ser conquistado no mercado em que voc esta inserido, nos dias de hoje mais difcil e
mais caro conquistar um cliente de seu concorrente do que manter os j existentes.
A empresa deve mostrar para seus clientes em potencial que tem condies de
estabelecer um relacionamento vantajoso para ambas s partes. Os clientes atualmente so
mais exigentes em relao qualidade do produto ou servio prestado pelas empresas. A
empresa que consegue fabricar bons produtos e prestar servios rpidos com qualidade e que
resolve os problemas de seus clientes com eficincia e rapidez garante a manuteno da sua
fatia de mercado e perspectiva de crescimento.
Veremos a seguir o grfico em pizza da previso do nosso market-share no primeiro e
segundo perodo:

23

GRFICO 14: Previso do market-share Perodo 1


Fonte: Elaborao Prpria

GRFICO 15: Previso do market-share Perodo 2


Fonte: Elaborao Prpria
Observa-se um aumento no segundo perodo do market-share de 1,94% em relao ao
do primeiro perodo.

7 PLANO DE OPERACIONAL

24

O Planejamento Operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente


atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao
estabelecidas. Portanto, nesta situao tm-se, basicamente, os planos de ao ou planos
operacionais. (OLIVEIRA, 2006, p. 49)
O Planejamento Operacional definido como os meios e recursos a serem utilizados
para realizao dos objetivos. nesse momento que a empresa organiza, gerencia, controla e
identifica as alternativas que so viveis para a execuo do processo que foi configurado no
planejamento estratgico. Esse processo operacional como a organizao vai gerenciar os
recursos, os procedimentos, os prazos, os produtos e os responsveis pela execuo do plano,
e tambm necessrio que no plano operacional haja uma medida de contingncia para
imprevistos futuros. Por ser uma empresa de pequeno porte, algumas tarefas so realizadas
pelos scios.
Segundo Maximiano (2004, p.146) o processo de planejamento operacional compreende
as seguintes etapas:
a)
b)
c)
d)

Identificao e anlise dos objetivos;


Elaborao de cronogramas;
Elaborao de oramentos;
Identificao e avaliao de riscos.

FIGURA 4: Processo de Planejamento Operacional


Fonte: Fundamentos de Administrao, 2004
TABELA 6: Recursos referentes aos produtos e servios
Recursos - Produtos e Servios
Valor Unitrio
INVESTIMENTOS
Qtde
(Em R$)
Armrios de Ao Horizontal
2
220,00

Total
(Em R$)
440,00

25

Armrios de Ao Vertical
Balana Eletrnica
Batedeira Industrial p/ massa
Cilindro Eltrico
Cortador de frios
Cafeteira Industrial
Estante de Ao
Micro computador Completo
Impressora laser Jet HP mult
Impressora HP color 1280
Televisor LG 40 polegadas
Ar condicionado Central split
Fogo Industrial 4 Bocas
Fogo Industrial 6 Bocas
Forno Industrial a gs
Forno Industrial eltrico
Freezer Horizontal 600 litros
Freezer Vertical 600 litros
Geladeira Industrial
Triturador de Alimentos
Armrios de Ao Horizontal
Armrios de Ao Vertical
Balco Comum
Balco Refrigerado
Bancada de Mrmore
Conjunto de 4 Cadeiras e Mesa
Estante de Ao
Gaveteiro de Ao para Utilidades
Mesa Auxiliar de Ao
Mesa Auxiliar com tampo de ao inox
Prateleira de ao para Mercadorias
Stand de ao para Produtos
Moto Honda Tit 150cc
Fonte: Elaborao Prpria

2
1
1
2
2
1
2
2
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
1
2
2
3
2
1
6
2
3
2
2
4
4
1

250,00
700,00
1.200,00
490,00
350,00
1.400,00
300,00
1.100,00
1.345,00
345,00
2.160,00
3.200,00
470,00
550,00
600,00
790,00
1.100,00
1.350,00
1.900,00
300,00
220,00
250,00
300,00
550,00
500,00
250,00
300,00
180,00
200,00
260,00
235,00
250,00
6.899,00

500,00
700,00
1.200,00
980,00
700,00
1.400,00
600,00
2.200,00
1.345,00
345,00
2.160,00
3.200,00
470,00
550,00
1.200,00
1.580,00
2.200,00
2.700,00
3.800,00
300,00
440,00
500,00
900,00
1.100,00
500,00
1.500,00
600,00
540,00
400,00
520,00
940,00
1.000,00
6.899,00

7.1.1 Relacionamento com Fornecedores

Para que a organizao tenha sempre sucesso com o cliente, foi desenvolvido um
conjunto de requisitos para que o fornecedor faa a entrega de seus produtos de maneira

26

eficaz. Nesse processo, o que a Padaria Alternativa busca ter o fornecedor como parceiro da
organizao, e este tambm deve compreender esse papel; essa parceria deve ser cultivada a
cada momento. Trilhando esse caminho o gestor ir garantir a procedncia e qualidade de seus
produtos.
Segundo Chiavenato (1999, p.161), os fornecedores geram recursos como capitais,
matrias-primas, mquinas e equipamentos, tecnologia, conhecimento, propaganda, servios
jurdicos, contbeis etc.
Segue quadro com os principais fornecedores da Padaria Alternativa LTDA:

TABELA 7: Principais Fornecedores


FORNECEDOR
Coca-Cola
Limo Schincariol Ind e Com Ltda
KIBON S/A
Chocolates Lacta
Frigorfico Aurora
Cerealista So Jos

CATEGORIA
Bebidas Gerais
Bebidas Gerais
Alimentos/ Doces
Alimentos/ Doces
Alimentos Gerais
Cereais

Fonte: Elaborao Prpria


8 Estrutura Organizacional
Estrutura organizacional a formalizao das tarefas, responsabilidades e
relacionamentos hierrquicos que controla a maneira pela qual os colaboradores coordenam
suas aes e usam seus recursos para alcanar suas metas e objetivos organizacionais.
Segundo Chiavenato (2004, p. 760), a estrutura organizacional a maneira pela qual
as atividades da organizao so divididas, organizadas e coordenadas; referem-se
configurao dos rgos e equipes da organizao.
Segundo Robbins (1990, p. 48), a estrutura tem trs dimenses essenciais:
Complexidade: grau de diferenciao e integrao existente em uma organizao. Os
principais tipos encontrados so: diferenciao vertical, diferenciao horizontal e
diferenciao espacial.
Formalizao: grau de padronizao das atividades da organizao, ou seja, o grau com que
regras e procedimentos escritos e comunicaes padronizadas esto incorporadas ao projeto
da organizao.

27

Centralizao: grau de centralizao da autoridade para a tomada de deciso formal, em uma


pessoa, unidade ou nvel hierrquico.
A estrutura organizacional da Padaria da Villa se divide em:
a) Administrador: representado pelo scio Ewerton Matias de lima, que possui a maior cota do
contrato social, tendo um peso maior nas tomadas de deciso dos assuntos administrativos e das
polticas de gesto de pessoas e de marketing.
b) Contadora: representada pela scia Benedita Aparecida Vieira de lima, responsvel pelos
assuntos fiscais, contbeis e financeiros.
c) Gerente Operacional: representada pela scia Claudia Maia de Oliveira, responsvel pelo
funcionamento da padaria, por coordenar as atividades de produo, os funcionrios, o
fechamento de caixa, a elaborao de relatrios e o controle de estoque.
d) Mestrin: possuidor de conhecimento profundo e da responsabilidade de elaborar o

receiturio, desenvolver massas e modelos de po (mestre-padeiro) ou de doces, cremes,


bolachas, biscoitos e bolos em geral (mestre-confeiteiro); conhece as reaes dos
diversos componentes no conjunto das massas, tem condies de definir o que
necessrio ou no para se obter um produto sadio, de bom aspecto e de custo de
produo compatvel.
e) Padeiro: tem como funo comandar o setor de confeco de pes e confeitaria; desenvolve as
operaes relativas aos processos de produo, s mquinas e equipamentos e organizao do
ambiente de trabalho, alm das normas de higiene e sade.
f) Auxiliar de Padeiro: exerce todas as funes e operaes relativas ao processo de produo,

aos equipamentos e organizao do ambiente de trabalho. Estar disponvel para toda e


qualquer rea da empresa ou at mesmo em funes predeterminadas e produo.
g) Balconista: tem a funo de executar todos os servios determinados pelo empregador, seja
no balco de atendimento ao pblico, na reposio de mercadorias e matrias- primas ou no
empacotamento.
h) Motorista: tem a funo de fazer as entregas das mercadorias vendidas pelo site e pelo
telefone.

28

Figura: Organograma da Padaria da Villa


Fonte: Elaborao Prpria

9 Plano financeiro
Na vida produtiva de uma empresa o planejamento financeiro essencial para a
sobrevivncia da organizao, com ele possvel estabelecer e cumprir metas, pois o mesmo
fornece as informaes necessrias pra que o administrador decida o rumo a ser seguido. o
planejamento financeiro que informa se a empresa cumprir com suas obrigaes.
Segundo Frezzati (2000, p. 81), a etapa financeira aquela que permite a anlise
global do instrumento. Isso porque todas as decises tomadas durante o processo de
elaborao do oramento so traduzidas em linguagem monetria, gerando demonstraes
como: balano patrimonial, demonstrao de resultado e fluxo de caixa projetado.
O planejamento financeiro deve ser a declarao do que se pretende em um futuro,
estabelecendo o modo como os objetivos financeiros podem ser alcanados e avaliando as
viabilidades do negcio.

29

9.1.1 Investimentos Fixos

TABELA 8: Investimentos Fixos


INVESTIMENTOS
Armrios de Ao Horizontal
Armrios de Ao Vertical
Balana Eletrnica
Batedeira Industrial p/ massa
Cilindro Eltrico
Cortador de frios
Cafeteira Industrial
Estante de Ao
Micro computador Completo
Impressora laser Jet HP mult
Impressora HP color 1280
Televisor LG 40 polegadas
Ar condicionado Central split
Fogo Industrial 4 Bocas
Fogo Industrial 6 Bocas
Forno Industrial a gs
Forno Industrial eltrico
Freezer Horizontal 600 litros
Freezer Vertical 600 litros
Geladeira Industrial
Triturador de Alimentos
Armrios de Ao Horizontal
Armrios de Ao Vertical
Balco Comum
Balco Refrigerado
Bancada de Mrmore
Conjunto de 4 Cadeiras e Mesa
Estante de Ao
Gaveteiro de Ao para Utilidades
Mesa Auxiliar de Ao
Mesa Auxiliar com tampo de ao inox
Prateleira de ao para Mercadorias
Stand de ao para Produtos
Moto Honda Tit 150cc
TOTAL DOS INVESTIMENTOS FIXOS
Fonte: Elaborao Prpria

Qtde
2
2
1
1
2
2
1
2
2
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
1
2
2
3
2
1
6
2
3
2
2
4
4
1

Valor Unitrio
(Em R$)
220,00
250,00
700,00
1.200,00
490,00
350,00
1.400,00
300,00
1.100,00
1.345,00
345,00
2.160,00
3.200,00
470,00
550,00
600,00
790,00
1.100,00
1.350,00
1.900,00
300,00
220,00
250,00
300,00
550,00
500,00
250,00
300,00
180,00
200,00
260,00
235,00
250,00
6.899,00

Total
(Em R$)
440,00
500,00
700,00
1.200,00
980,00
700,00
1.400,00
600,00
2.200,00
1.345,00
345,00
2.160,00
3.200,00
470,00
550,00
1.200,00
1.580,00
2.200,00
2.700,00
3.800,00
300,00
440,00
500,00
900,00
1.100,00
500,00
1.500,00
600,00
540,00
400,00
520,00
940,00
1.000,00
6.899,00
44.409,00

30

9.1.2 Estoque Inicial

TABELA 9: Estimativa do Estoque Inicial


A - Estimativa do Estoque Inicial
Acar 1kg
gua 20 litros
Chocolate 2kg
Emulsificantes 100g
Farinha de Trigo 1kg
Fermento em P 100g
Fermento Flash 10g
Fub 1kg
Gergelim 500g
Gordura Vegetal 1kg
Leite 1 litro
Malte 1kg
Manteiga 200g
Margarina 300g
Melhoradores de Massa 500g
leo 1 litro
Organo 50g
Ovos / dzia
Pr-Mistura Pronta Especial 50kg
Sal 1 kg
Trigo para po, kibe1kg
TOTAL (A)
Fonte: Elaborao Prpria

Valor Unitrio
(Em R$)
2,00
10,90
10,00
4,25
1,25
1,10
1,38
2,00
4,90
4,00
1,29
8,00
1,40
1,80
3,50
1,40
0,49
2,50
51,00
1,30
1,25

Qtde
30
15
20
8
450
10
10
15
5
10
600
10
35
35
12
150
10
60
4
30
10

Total
(Em R$)
60,00
163,50
200,00
34,00
562,50
11,00
13,80
30,00
24,50
40,00
774,00
80,00
49,00
63,00
42,00
210,00
4,90
150,00
204,00
39,00
12,50
2.767,70

9.1.3 Caixa Mnimo

TABELA 10: Contas a receber Clculo do prazo mdio de vendas


Prazo Mdio de Vendas
A vista
A prazo 1
PRAZO MDIO TOTAL (DIAS)
Fonte: Elaborao Prpria

%
90
10

N de dias

Mdia Ponderada em dias


-

30

3
3

31

TABELA 11: Fornecedores - Clculo do prazo mdio de compras


Prazo mdio de compras
A vista
A prazo 1
PRAZO MDIO TOTAL (DIAS)
Fonte: Elaborao Prpria

%
60
40

N de dias

Mdia Ponderada em dias


-

30

12
12

TABELA 12: Estoques - Clculo da necessidade mdia de estoques


Necessidade mdia de estoques

N de dias
10

Fonte: Elaborao Prpria


TABELA 13: Clculo da necessidade lquida de capital de giro em dias
Recursos da empresa fora do seu caixa
1. Contas a receber - Prazo mdio de vendas
2. Estoques - Necessidade mdia de estoques
Subtotal 1 (item 1 + 2)

N de dias
3 dias
10 dias
13 dias

Recursos de terceiros no caixa da empresa


3. Fornecedores - Prazo mdio de compras
Subtotal 2
Necessidade lquida de capital de giro em dias (Subtotal
1-subtotal 2)
Fonte: Elaborao Prpria

N de dias
12 dias
12 dias

TABELA 14: Resultado Caixa Mnimo


DESCRIO
1. Custo fixo mensal (estimativa dos custos fixos operacionais mensais)
2. Custo varivel mensal (demonstrativo de resultados)
3. Custo total da empresa (Custo fixo+custo varivel)
4. Custo total dirio (item 3/30dias)
5. Necessidade lquida de capital de giro em dias
Total de B - Caixa mnimo (item 4x5)
Fonte: Elaborao Prpria
TABELA 15: Capital de Giro
DESCRIO
A - Estoque Inicial

1 dia

R$
19.469,71
66.513,85
85.983,56
2.866,12
1,00
2.866,12

R$
2.767,70

32

B - Caixa Mnimo
TOTAL DO CAPITAL DE GIRO (A+B)
Fonte: Elaborao Prpria

2.866,12
5.633,82

9.1.4 Investimentos pr-operacionais

TABELA 16: Investimentos pr-operacionais


Investimentos Pr-Operacionais
Despesas de legalizao
Obras civis e/ou reformas
Divulgao
Cursos e treinamentos
Outras despesas
TOTAL

R$
1.800,00
12.800,00
1.500,00
1.200,00
1.800,00
19.100,00

Fonte: Elaborao Prpria

9.1.5 Investimento Total (resumo)

TABELA 17: Investimento Total (Resumo)


DESCRIO DOS INVESTIMENTOS
1. Investimentos Fixos
2. Capital de Giro
3. Investimentos Pr-Operacionais
TOTAL (1+2+3)

VALOR (R$)
44.409,00
2.866,12
19.100,00
66.375,12

DESCRIO DOS INVESTIMENTOS


1. Recursos Prprios
2. Recursos de terceiros
3. Outros
TOTAL (1+2+3)

VALOR (R$)
150.000,00
150.000,00

Fonte: Elaborao Prpria

33

9.1.6 Estimativa de Faturamento Mensal

TABELA 18: Estimativa Faturamento Mensal 1


PRODUTOS DE REVENDA
Quantidade
Preo de Venda Faturamento Total
Produto/Servio
(Estimativa de Venda)
(Em R$)
(Em R$)
Bebidas
400
15,50
6.200,00
Frios
90
83,80
7.542,00
Laticnios
100
25,65
2.565,00
Sorvetes
100
18,50
1.850,00
Produtos Panificados de Terceiros
200
46,00
9.200,00
TOTAL
890
189,45
27.357,00
Fonte: Elaborao Prpria

TABELA 18.1: Descrio de Produtos 1


BEBIDAS
Descrio

(Em R$)

gua de Coco
gua Mineral
gua Tonica
Refrigerantes
Sucos
Leite embalagem longa vida
TOTAL

2,50
2,00
2,80
3,00
2,50
2,70
15,50

Medida
Unidade
Unidade
Unidade
Unidade
Unidade
Unidade

FRIOS
Descrio

(Em R$)

Mussarela
Queijo prato
Presunto
Mortadela
Peito de Peru
TOTAL

15,70
17,50
16,90
12,80
20,90
83,80

Medida
Kg
Kg
Kg
Kg
Kg

LATCINIOS
Descrio

(Em R$)

Bebida Lctea
Manteiga
Margarina
Queijo Minas
Requeijo
TOTAL

3,00
2,65
2,50
15,00
2,50
25,65

Medida
Grama
Grama
Grama
Kg
Grama

SORVETES
Descrio

(Em R$)

Medida

34

Picols
Sorvetes
TOTAL

3,50
15,00
18,50
PRODUTOS PANIFICADOS DE TERCEIROS
Descrio
(Em R$)

Doces
Biscoitos
Bolos
TOTAL

2,50
3,50
40,00
46,00

Unidade
Unidade

Medida
Unidade
Unidade
Unidade

Fonte: Elaborao Prpria


TABELA 19: Estimativa Faturamento Mensal 2

Produto/Servio
Tradicional
Intermedirio
TOTAL

PRODUTOS DE FABRICAO PRPRIA


Quantidade
Preo de Venda
(Estimativa de Venda)
(Em R$)
2070
16,30
2000
32,15
4070
48,45

Faturamento Total
(Em R$)
33.741,00
64.300,00
98.041,00

Fonte: Elaborao Prpria


TABELA 19.1: Descrio de Produtos 2
TRADICIONAL
Descrio

(Em R$)

Po francs
Baguete
TOTAL

7,20
9,10
16,30

Descrio
Po doce c/ coco
Po doce c/ creme
Po de hambrguer
Po de cachorro-quente
TOTAL

INTERMEDIRIO
(Em R$)
8,65
8,50
7,50
7,50
32,15

Medida
Kg
Kg

Medida
Kg
Kg
Kg
Kg

Fonte: Elaborao Prpria

9.1.7 Estimativa dos custos de comercializao

TABELA 21: Estimativa dos custos de comercializao


Descrio
1. Impostos

Faturamento Estimado
(Em R$)

Custo Total
(Em R$)

35

Impostos Federais
Simples
5,40%
Impostos Estaduais
ICMS - Imposto sobre Circulao de Mercadorias
12%
SUBTOTAL
2. Gastos com vendas
Propaganda
2,65%
Taxa de administrao do carto de crdito
5%
SUBTOTAL
TOTAL

125.398,00

6.771,49

125.398,00

15.047,76
21.819,25

125.398,00
125.398,00

3.323,05
6.269,90
9.592,95
31.412,20

Fonte: Elaborao Prpria

9.1.8 Apurao dos custos dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas

TABELA 22: Apurao dos custos dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas
Produtos /Servios

Estimativa de Vendas
em Unidades

Custo Unitrio de
Materiais/Aquisio

CMD/CMV

BEBIDAS
gua de Coco
gua Mineral
gua Tnica
Refrigerantes
Sucos
Leite embalagem longa vida
TOTAL

35
72
33
100
100
60
400

R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$

1,20
1,00
1,20
2,00
1,50
1,50
8,40

R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$

42,00
72,00
39,60
200,00
150,00
90,00
593,60

FRIOS
Mussarela
Queijo prato
Presunto
Mortadela
Peito de Peru
TOTAL

10
26
16
20
18
90

R$
R$
R$
R$
R$
R$

8,00
10,00
11,50
7,50
12,00
49,00

R$
R$
R$
R$
R$
R$

80,00
260,00
184,00
150,00
216,00
890,00

LATICNIOS
Bebida Lctea
Manteiga
Margarina
Queijo Minas
Requeijo
TOTAL

15
22
20
31
12
100

R$
R$
R$
R$
R$
R$

1,80
2,00
1,80
9,00
1,80
16,40

R$
R$
R$
R$
R$
R$

27,00
44,00
36,00
279,00
21,60
407,60

36

SORVETES
Picols
Sorvetes
TOTAL

70
30
100

R$
R$
R$

2,00 R$
8,00 R$
10,00 R$

PROD DE TERCEIROS
Doces
Biscoitos
Bolos
TOTAL

50
65
85
200

R$
R$
R$
R$

1,80
1,50
25,00
28,30

PRODUTOS TRADICIONAIS
Po francs
Baguete
TOTAL

1500
570
2070

R$
R$
R$

0,84 R$ 1.260,00
0,84 R$ 478,80
1,68 R$ 1.738,80

PRODUTOS INTERMEDIRIOS
Po doce c/ coco
Po doce c/ creme
Po de hambrguer
Po de cachorro-quente
TOTAL

300
300
600
800
2000

R$
R$
R$
R$
R$

0,18
0,18
0,13
0,13
0,62

4960

R$

114,40

TOTAL CMV

140,00
240,00
380,00

R$
90,00
R$
97,50
R$ 2.125,00
R$ 2.312,50

R$
R$
R$
R$
R$

54,00
54,00
78,00
104,00
290,00

R$ 6.612,50

Fonte: Elaborao Prpria

9.1.9 Estimativa dos custos com mo-de-obra


TABELA 23: Estimativa dos custos com mo-de-obra
Padaria Alternativa LTDA Empresa Optante Pelo Simples Nacional
N de
Salrio Mensal
Encargos Encargos
Funo
Subtotal R$
Empregados
R$
sociais Sociais R$
Motorista

505,00

505,00 33,78%

170,59

Balconista

505,00

1.010,00 33,78%

341,18

Aux de Padeiro

505,00

505,00 33,78%

170,59

Mestrin

630,00

630,00 33,78%

212,81

Padeiro

630,00

630,00 33,78%

212,81

Pr-labore

6.000,00

6.000,00 33,78%

2.026,80

Total R$
67
5,59
1.351
,18
67
5,59
84
2,81
84
2,81
8.026
,80

37

Total
8
Fonte: Elaborao Prpria

8.775,00

9.280,00

203%

3.134,78 12.414,78

Clculos de Encargos Sociais e Trabalhistas Empresa Optante pelo Simples Nacional


13 Salrio
Frias
INSS
SAT
Sal Educao
INCRA/SEST/SEBRAE/SENAT
FGTS
FGTS/Proviso de Multa - Resciso
Total Previdencirio
Previdencirio 13 e Frias

8,33%
11,11%
0
0
0
0
8%
4%
12%
2,33%

Total

33,78%

9.1.10 Estimativa dos custos fixos operacionais mensais

TABELA 25: Estimativa dos custos fixos operacionais mensais


DESCRIO
IPTU
gua
Energia Eltrica
Telefone
Manuteno dos Equipamentos
Salrios + Encargos
Material de Limpeza
Material de Escritrio
Combustvel
Servios de terceiros (Diarista)
Depreciao
Outras despesas
TOTAL

Fonte: Elaborao Prpria

CUSTO TOTAL MENSAL


(R$)
460,00
410,00
1.200,00
200,00
1.942,00
12.414,78
600,00
350,00
400,00
800,00
542,93
150,00
19.469,71

38

10 Demonstrao de resultados

A demonstrao do resultado do exerccio uma ferramenta utilizada pelas


organizaes na mensurao do resultado alcanado pela empresa em um dado momento ou
um perodo especfico. Segundo Nikbakht e Groppelli (2006, p. 401) demonstrao do
resultado do exerccio reporta os fluxos de recebidos gerados por uma empresa e os fluxos das
despesas pra produzir e financiar suas operaes.

TABELA 26: Demonstrativo de resultados


DESCRIO
1. Receita Total com Vendas
2. Custos Variveis totais
(-) Custos com materiais diretos e/ou CMV
(-) Impostos sobre vendas
(-) Gastos com vendas
SUBTOTAL (1 + 2)
3. Margem de contribuio (1 - 2)

R$
125.398,00
66.513,85
6.612,50
21.819,25
9.592,95
153.887,15
58.884,15

39

4. (-) Custos Fixos Totais

19.469,71

5. Resultado Operacional (Lucro/Prejuzo) (3 - 4)

39.414,44

Fonte: Elaborao Prpria

10.1.1 Custos Variveis

TABELA 27: Custos Variveis


Descrio

R$

Impostos sobre vendas


Gastos com Vendas
Taxas de administradora de carto de crdito
Combustvel
CMV
SUBTOTAL

21.819,25
31.412,20
6.269,90
400,00
6.612,50
66.513,85

Fonte: Elaborao Prpria

10.1.2 Ponto de Equilbrio

TABELA 28: Ponto de equilbrio


PONTO DE EQUILBRIO
Receita Total

R$

125.398,00

40

Custo Varivel Total


Custo Fixo Total
Fonte: Elaborao Prpria
Margem de Contribuio
Ponto de Equilbrio

R$
R$

66.513,85
19.469,71

R$

0,47
41.462,14

R$
R$

125.398,00
39.414,44

10.1.3 Lucratividade
TABELA 29: Lucratividade
LUCRATIVIDADE
Receita Total
Lucro Lquido
Fonte: Elaborao Prpria
Lucratividade

31%

10.1.4 Rentabilidade

TABELA 30: Rentabilidade


RENTABILIDADE
Lucro Lquido
Investimento Total
Fonte: Elaborao Prpria
Rentabilidade

R$
R$

39.414,44
65.650,10
60%

10.1.5 Prazo de retorno do investimento


TABELA 31: Prazo de retorno do investimento
Prazo de Retorno de Investimento
Investimento Total
Lucro Lquido
Fonte: Elaborao Prpria

Valor
Prazo do retorno
R$ 65.650,10
R$ 39.414,44
2

41

11 CONSIDERAES FINAIS/CONCLUSO
O seguinte trabalho buscou mostrar as devidas etapas na montagem de um plano de
negcios para a implantao de um estabelecimento comercial no ramo de panificao, a
Padaria da Villa. Na busca de fazer frente meta geral de incio foram estabelecidas alguns
objetivos especficos. Analisar o ambiente externo atravs de uma pesquisa de campo e
anlise SWOT, elaborar um plano de negcios para um estabelecimento comercial no ramo de
panificao e atravs de mtodos de uma cartilha do SEBRAE SP analisamos a viabilidade do
negcio com ndices financeiros.
A realizao deste trabalho se mostrou um aprendizado valioso em termos de por em prtica a
montagem de um plano negcio porque abordam todos os campos desde a idia, avaliao de
viabilidade e do ambiente externo, documentao necessria de pessoa jurdica a concesso
dos rgos municipais, estaduais e federais e as decises de gesto nos fornecendo uma viso
real e geral das principais prticas gerenciais de uma empresa, apesar do Brasil ser
extremamente burocrtico ainda vemos como um pais de muitas oportunidades. O povo
brasileiro tem um carisma especial de ser, por isso apostamos em nosso pais.

42

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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