4th Generation Warfare Handbook

Manual da Guerra de 4ª Geração

William S. Lind and Gregory A. Thiele

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 William S. Lind and Gregory A. Thiele

Copyright
Manual de Guerra de 4ª Geração William S. Lind e Gregory A. Thiele
Publicado por Castalia House Kouvola, Finlândia www.castaliahouse.com

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recuperação, ou transmitido de qualquer forma por qualquer meio—eletrônico, mecânico, fotocópia, gravação
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autorais Filandês.

Copyright © 2015 por William S. Lind e Gregory A. Thiele

Todos os direitos reservados Editor: Vox Day

Design de capa: JartStar

Imagem da Capa: Ørjan Ruttenborg Svendsen Versão: 001

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 4th Generation Warfare Handbook

Manual da Guerra de 4ª Geração

William S. Lind and Gregory A. Thiele

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 William S. Lind and Gregory A. Thiele

Índice
Apresentação...................................................................................................... 9
A Guerra está mudando....................................................................................11
A Raiz do Problema.......................................................................................... 14
Os Três Níveis Clássicos da Guerra................................................................18
Três Novos Níveis de Guerra.......................................................................... 21
A guerra em Três Dimensões e elevada ao Quadrado................................. 24
A Guerra de Quarta Geração não é Fácil ..................................................... 27
Cenário Um: "Operação Golias".....................................................................28
Cenário Dois: "Operação Davi" .....................................................................33
Análise pós ação.................................................................................................48
Preparando-se para a guerra.............................................................................55
Lutando na guerra de quarta geração: dois modelos....................................57
Menos é mais...................................................................................................... 60
Preservando o Estado Inimigo........................................................................ 61
A Guerra de Quarta Geração é a Guerra de Infantaria Leve..................... 63
Superando a G na G: Lições do Vietnã..........................................................65
Integração com a população local................................................................... 67
“Desescalada”.....................................................................................................69
Política é guerra e toda política é local............................................................72
O principal braço de apoio da quarta geração: Dinheiro............................ 73
As Convenções de Genebra da Quarta Geração: Códigos de Honra....... 74
O “modelo da máfia”: todo mundo ganha uma parte................................. 75
Reflexões sobre técnicas de guerra de quarta geração................................. 77
Inteligência na Guerra de Quarta Geração....................................................78
Guerra de Quarta Geração e a Imprensa.......................................................80
Vencendo nos níveis mental e moral.............................................................. 81
A Força Contrária à Guerra de Quarta Geração: Infantaria Leve..............85
A História da Infantaria Leve...........................................................................86
A Mentalidade da Infantaria Leve................................................................... 89
Táticas da Infantaria leve.................................................................................. 93
Táticas Defensivas e “Proteção da Força" [Force protection]....................95
Infantaria Leve vs. Oponentes de Quarta Geração...................................... 96
Objetivos do Treinamento da Infantaria Leve.............................................. 100
Operação Pandur............................................................................................... 106
Treinamento de Unidades de Infantaria Leve............................................... 123
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Treinamento Livre............................................................................................. 125
Aprender a Operar com Paciência.................................................................. 127
Sigilo e Emboscada............................................................................................128
Treinamento de Sobrevivência.........................................................................129
Treinamento de Sobrevivência.........................................................................130
Demolições......................................................................................................... 131
Navegação Terrestre..........................................................................................132
Vigilância / Exploração Tática de Locais...................................................... 133
Treinamento Médico......................................................................................... 134
Armas de Apoio.................................................................................................135
Conclusão............................................................................................................136
Plano de Treinamento de Conversão para Infantaria Leve......................... 139
Notas importantes a serem consideradas.......................................................161
Enfrentando o Desafio da Guerra de Quarta Geração............................... 164
Apêndice A. As três primeiras gerações da guerra moderna...................... 168
Apêndice B: A Canon 4GW.............................................................................172

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4th Generation Warfare Handbook

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 4th Generation Warfare Handbook
Apresentação
E T
ste livro é uma continuação do
Manual de Guerra de Manobras de
Lind, William S. primeiramente
publicado em 1985 e ainda
impresso.
Sua gênese está em uma série de seminários
inicialmente liderados pelo Sr. Lind e mais tarde co-
presididos por vários oficiais da Marinha, mais
frequentemente o então Major Greg Thiele. O
primeiro seminário, presidido na casa do Sr. Lind em
Alexandria, Virgínia, criou o primeiro Manual do
campo de guerra da Quarta Geração Manual,
FMFM-1A, Guerra de Quarta Geração. Artigos
subsequentes lidando com aspectos específicos da
guerra da Quarta Geração foram escritos por
seminários na Escola de Guerra Expedicionária do
Corpo de Fuzileiros Navais em Quantico, Virgínia.
Esses estudos foram publicados como manuais do
Imperial and Royal (K.u.K.) Corpo de Fuzileiros Navais
Austro-Húngaro e estão disponíveis em
www.traditionalright.com.
Os seminários foram compostos principalmente
por oficiais do Corpo de Fuzileiros Navais, a maioria
capitães, além de oficiais de cada um dos outros
Serviços Armados dos Estados Unidos e oficiais
estrangeiros incluindo os Royal Swedish Marines, Royal
Marines, Royal Netherlands Marines e o Exército e
Corpo de Fuzileiros Navais Argentinos.
Agradecemos o trabalho de todos esses oficiais e
esperamos que este manual servirá para espalhar seus
pensamentos sobre a guerra da Quarta Geração para
um público mais amplo.
Este livro pressupõe uma familiaridade com a
estrutura geral das Quatro Gerações da Guerra
Moderna, uma estrutura criada pelo Sr. Lind na
década de 1980. Aqueles que desejam estudar a
estrutura geral, incluindo as três primeiras gerações,
antes de ler este manual pode encontrar uma breve
his book is a follow-on to William S.
Lind’s Maneuver Warfare
Handbook, first published in 1985
and still in print.
Its genesis lies in a series of seminars initially led
by Mr. Lind and later co-chaired by several Marine
officers, most frequently then-Major Greg Thiele.
The first seminar, which met at Mr. Lind’s home in
Alexandria, Virginia, created the first Fourth
Generation war field manual, FMFM-1A, Fourth
Generation War. Subsequent papers dealing with
specific aspects of Fourth Generation war were
written by seminars at the Marine Corps’
Expeditionary Warfare School in Quantico, Virginia.
These studies were published as manuals of the
Imperial and Royal (K.u.K.) Austro-Hungarian
Marine Corps and are available at
www.traditionalright.com.
The seminars were composed primarily of
Marine Corps officers, mostly captains, plus officers
from each of the other U. S. Armed Services and
foreign officers from services including the Royal
Swedish Marines, Royal Marines, Royal Netherlands
Marines and the Argentine Army and Marine Corps.
We gratefully acknowledge the work of all these
officers and hope this handbook will serve to spread
their thoughts on Fourth Generation war to a wider
audience.
This book presumes a familiarity with the overall
framework of the Four Generations of Modern War,
a framework created by Mr. Lind in the 1980s. Those
who wish to study the overall framework, including
the first three generations, before reading this
handbook can find a brief description included in the
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 William S. Lind and Gregory A. Thiele

descrição incluída nos apêndices. Uma descrição mais
detalhada está disponível em ambos os formatos de
audiolivro e ebook, The Four Generations of
Modern War, da editora Castalia House. Pode ser
encontrado na Amazon ou na loja Castalia House.
appendices. A more detailed description is available
in both audiobook and ebook form, The Four
Generations of Modern War, from Castalia House
press. It can be found on Amazon or at the Castalia
House store.

William S. Lind William S. Lind

Tenente Coronel Gregory A. Thiele, USMC LtCol Gregory A. Thiele, USMC

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 4th Generation Warfare Handbook
A Guerra está mudando
A W
guerra está em constante
transformação. Nossos inimigos
aprendem e se adaptam,
devemos fazer o mesmo ou
seremos derrotados. O problema é que hoje, a guerra
está mudando muito rápido e numa escala maior do
que em qualquer outra dos últimos 350 anos.
Estamos enfrentando mudanças rápidas na forma
como a guerra é travada, em quem está lutando e
pelo que está lutando. Em todo o mundo, as forças
armadas estatais encontram-se lutando contra
oponentes não estatais.
Este tipo de guerra, que chamamos de guerra de
Quarta Geração, ou 4GW, é uma mudança difícil.
Quase sempre, as forças armadas estatais têm uma
superioridade sobre os seus oponentes não estatais,
no que chamamos de “poder de combate”:
tecnologia, armas, técnicas, treinamento, etc.
O maior teórico militar dos EUA, o Coronel da
Força Aérea dos EUA John Boyd, costumava dizer:
“Quando eu era um jovem oficial, fui ensinado que
se você tiver superioridade: aérea, terrestre e
marítima, você vence. Bem, no Vietnã tínhamos
todas essas superioridades, mas perdemos. Então
percebi que há algo a mais nisso.”
Este manual é sobre esse “algo a mais”. Para
travar uma Guerra de Quarta Geração e vencer, as
forças armadas precisam compreender o que é esse
“algo a mais”. Isso, por sua vez, requer uma estrutura
intelectual – uma construção que nos ajuda a dar
sentido aos fatos e acontecimentos, tanto atuais
como históricos.
A estrutura intelectual apresentada neste manual
é chamada de “As Quatro Gerações da Guerra
Moderna.” Este conceito foi apresentado pela
primeira vez em um artigo no Marine Corps Daily de
outubro de 1989. Neste quadro, a guerra moderna
começou com a Paz de Vestfália em 1648, que
ar always changes. Our
enemies learn and adapt, and
we must do the same or lose.
But today, war is changing
faster and on a larger scale than at any time in the last
350 years. Not only are we facing rapid change in
how war is fought, we are facing radical changes in
who fights and what they are fighting for. All over
the world, state militaries find themselves fighting
non-state opponents.
This kind of war, which we call Fourth
Generation war, or 4GW, is a very difficult challenge.
Almost always, state militaries have vast superiority
over their non-state opponents in what we call
“combat power”: technology, weapons, techniques,
training, etc. Despite this superiority, more often than
not, state militaries end up losing.
America’s greatest military theorist, U. S. Air
Force Colonel John Boyd, used to say, “When I was a
young officer, I was taught that if you have air
superiority, land superiority and sea superiority, you
win. Well, in Vietnam we had air superiority, land
superiority and sea superiority, but we lost. So I
realized there is something more to it.”
This handbook is about that “something more.”
In order to fight Fourth Generation war and win, the
armed forces of the state need to understand what
that “something more” is. That, in turn, requires an
intellectual framework – a construct that helps us
make sense of facts and events, both current and
historical.
The intellectual framework put forward in this
handbook is called “The Four Generations of
Modern War.”1 This concept was first laid out in an
article in the Marine Corps Gazette in October, 1989.
In this framework, modern war began with the Peace
of Westphalia in 1648 which ended the Thirty Years
11
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
encerrou a Guerra dos Trinta Anos. Por que? Porque
com esse tratado o Estado – que era em si uma
instituição relativamente nova – estabeleceu o
monopólio da guerra. Depois de 1648, primeiro na
Europa e depois em todo o mundo, a guerra
transformou-se em uma atividade travada por
Estados contra outros Estados, usando exércitos
estatais, marinhas estatais e, eventualmente, forças
aéreas estatais. Para observadores modernos, a
suposição de que a guerra é algo travado pelos
Estados é tão automática que temos dificuldade em
pensar na guerra de outra forma. Às vezes
chamamos, erroneamente, de guerra contra
oponentes não estatais: “Operações Diferentes da
Guerra” ou “Operações de Estabilidade e Apoio” ou,
mais recentemente, “Guerra Híbrida”.
Na verdade, antes da Paz de Vestfália, muitas
entidades diferentes travaram guerras, assim como
famílias, os clãs e as tribos. Grupos étnicos e raças;
religiões e culturas travaram guerras. O mesmo
aconteceu com as empresas comerciais, tanto legais
como ilegais. Estas guerras eram muitas vezes
multilaterais, e não bilaterais, e as alianças mudavam
constantemente.
Não só muitas entidades diferentes travaram
guerra, como também usaram muitos meios
diferentes. Poucas dessas entidades não estatais
possuíam algo que reconheceríamos como um
exército, uma marinha ou Corpo de Fuzileiros
Navais, embora os fuzileiros navais estivessem
frequentemente presentes. Quando a guerra chegasse,
quem quer que estivesse lutando contrataria
mercenários tanto em terra quanto no mar. Em
outros casos, como a guerra tribal, o “exército” era
qualquer homem com idade suficiente para portar
uma arma, mas não velho demais para lutar. Além de
campanhas e batalhas, a guerra foi travada através de
suborno, assassinato, perfídia, traição e até casamento
dinástico. As linhas entre civis e militares; e entre o
crime e a guerra, eram nebulosos ou inexistentes.
Muitas sociedades conheciam pouco sobre ordem ou
paz; quando não eram contratados para guerras,
bandos de homens armados simplesmente pegavam
o que quer que fosse e iam atrás de alguém fraco
demais para resistir a eles.
12
War. Why? Because with that treaty the state – which
was itself a relatively new institution – established a
monopoly on war. After 1648, first in Europe and
then around the world, war was transformed into an
activity that was waged by states against other states,
using state armies, state navies, and eventually, state
air forces. To modern observers, the assumption that
war is something waged by states is so automatic that
we have difficulty thinking of war in any other way.
We sometimes misleadingly call war against non-state
opponents “Operations Other Than War” or
“Stability and Support Operations,” or more recently,
“Hybrid War.”
In fact, before the Peace of Westphalia, many
different entities waged wars. Families waged wars, as
did clans and tribes. Ethnic groups and races waged
war. Religions and cultures waged war. So did
business enterprises, legal as well as illegal. These
wars were often manysided, not two-sided, and
alliances constantly shifted.
Not only did many different entities wage war,
they used many different means. Few of these non-
state entities possessed anything we would recognize
as a formal army, navy or Marine Corps, although
Marines were often present in the form of fighting
men on galleys. When war came, whoever was
fighting would hire mercenaries both on land and at
sea. In other cases, such as tribal war, the “army” was
any male old enough to carry a weapon, but not too
old to fight. In addition to campaigns and battles, war
was waged by bribery, assassination, treachery,
betrayal, and even dynastic marriage. The lines
between civilian and military, and between crime and
war, were either hazy or nonexistent. Many societies
knew little internal order or peace; when not hired
out for wars, bands of men with weapons simply
took whatever they wanted from anyone too weak to
resist them.
 4th Generation Warfare Handbook
Aqui, o passado é o prólogo. Muito do que as
forças armadas enfrentam agora na guerras de
Quarta Geração são simplesmente uma guerra tal
como foi travada antes da ascensão do Estado e da
Paz de Vestfália.
Outra vez, clãs, tribos, grupos étnicos, culturas,
religiões e gangues estão travando guerras, em cada
vez mais partes do mundo. Eles lutam usando muitos
meios diferentes, não apenas de combates
convencionais. Mais uma vez, os conflitos tornaram-
se multifacetados e não bilaterais. Os oficiais e praças
que se veem envolvidos em tais conflitos
rapidamente descobrem que são difíceis de entender
e ainda mais difíceis de vencer.
Here, the past is prologue. Much of what state-
armed forces now face in Fourth Generation wars is
simply war as it was fought before the rise of the
state and the Peace of Westphalia.
Once again, clans, tribes, ethnic groups, cultures,
religions and gangs are fighting wars, in more and
more parts of the world. They fight using many
different means, not only conventional engagements
and battles. Once again, conflicts have become many-
sided rather than twosided. Officers and enlisted men
who find themselves caught up in such conflicts
quickly discover they are difficult to understand and
even harder to win.
13
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
A Raiz do Problema
N A
o cerne deste fenômeno, a
guerra de Quarta Geração,4 não
se reside em uma evolução
militar, mas uma revolução
política, social e moral: uma crise de legitimidade do
Estado. Em todo o mundo, cidadãos dos estados
estão transferindo sua fidelidade primária para outras
entidades: tribos, grupos étnicos, religiões, gangues,
ideologias e "causas". Muitas pessoas que não mais
lutam pelo seu estado estão dispostas a lutar por sua
nova lealdade primária. Nas duas guerras dos Estados
Unidos com o Iraque, as forças armadas do Estado
iraquiano mostraram pouco espírito de luta. No
entanto, insurgentes iraquianos cuja lealdade estava
ligada a vários elementos não estatais travaram um
difícil combate de guerrilha contra seus oponentes.
O fato de que a raiz da guerra de Quarta Geração
é um fenômeno político, social e moral, além da
decadência do estado, significa que não pode haver
uma solução puramente militar para as ameaças da
Quarta Geração. A força militar, por si só, é incapaz
de restaurar a legitimidade de um estado.
Isso é especialmente verdadeiro quando a força
militar é estrangeira; geralmente, sua mera presença
minará ainda mais a legitimidade do estado que está
tentando apoiar. Ao mesmo tempo, não há dúvida de
que as forças armadas estatais serão encarregadas de
combater as guerras de Quarta Geração. Isso não é
apenas um problema, é um dilema - um dos vários
dilemas que as forças armadas estatais enfrentarão na
Quarta Geração da guerra moderna.
Com esse dilema constantemente em mente, o
Manual de Guerra da Quarta Geração explica como
se preparar e combater a guerra de Quarta Geração.
14
t the heart of this phenomenon,
Fourth Generation war, lies not a
military evolution but a political,
social, and moral revolution: a
crisis of legitimacy of the state. All over the world,
citizens of states are transferring their primary
allegiance away from the state to other entities: to
tribes, ethnic groups, religions, gangs, ideologies, and
“causes.” Many people who will no longer fight for
their state are willing to fight for their new primary
loyalty. In America’s two wars with Iraq, the Iraqi
state-armed forces showed little fight. But Iraqi
insurgents whose loyalties were to various non-state
elements waged a hard- fought and effective guerrilla
war.
The fact that the root of Fourth Generation war
is a political, social, and moral phenomenon, the
decline of the state, means there can be no purely
military solution to Fourth Generation threats.
Military force is incapable, by itself, of restoring
legitimacy to a state.
This is especially the case when the military force
is foreign; usually, its mere presence will further
undermine the legitimacy of the state it is attempting
to support. At the same time, there can be little
doubt that state-armed forces will be tasked with
fighting Fourth Generation wars. This is not just a
problem, it is a dilemma – one of several dilemmas
state militaries will face in the Fourth Generation of
modern war.
With this dilemma constantly in view, the 4th
Generation Warfare Handbook explains how to
prepare for and fight Fourth Generation war.
 4th Generation Warfare Handbook

Capítulo 1

15
William S. Lind and Gregory A. Thiele

16
 4th Generation Warfare Handbook

A B
ntes de poder combater na
guerra de Quarta Geração com
sucesso, é necessário
compreendê-la. Como algo novo
para o nosso tempo, ninguém a entende
completamente. Ela ainda está evoluindo e tomando
forma, o que significa que nossa compreensão deve
continuar a evoluir também. Este capítulo apresenta
nossa melhor compreensão atual da Quarta Geração
da guerra moderna.
efore you can fight Fourth Generation
war successfully, you need to
understand it. Because it is something
new to our time, no one understands it
completely. It is still evolving and taking shape, which
means our understanding must continue to evolve as
well. This chapter lays out our best current
understanding of the Fourth Generation of modern
war.

17
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
Os Três Níveis Clássicos da Guerra
O T
s três níveis clássicos da guerra -
estratégico, operacional e tático -
ainda existem na guerra de Quarta
Geração. No entanto, todos os três
são afetados e, em certa medida, alterados pela
Quarta Geração. Uma mudança importante é que,
enquanto nas três primeiras gerações a estratégia era
de competência dos generais, a Quarta Geração nos
trouxe o "cabo estratégico". Nos dias de hoje, as
ações de um único soldado podem ter consequências
estratégicas, especialmente se ocorrerem quando as
câmeras estão filmando.
A Segunda Guerra do Golfo Pérsico fornece
numerosos exemplos. Em um caso, os Fuzileiros
Navais dos EUA haviam ocupado uma cidade xiita
no sul do Iraque. Um cabo dos Fuzileiros Navais
estava liderando uma patrulha pela cidade quando
encontrou um cortejo fúnebre vindo na direção
oposta. O cabo ordenou que seus homens se
afastassem e retirassem seus capacetes como sinal de
respeito. A notícia dessa ação rapidamente se
espalhou pela cidade e ajudou no esforço dos
Fuzileiros Navais para serem recebidos como
libertadores. Isso, por sua vez, teve um impacto
estratégico, porque a estratégia americana dependia
de manter o sul do Iraque xiita tranquilo para que as
linhas de suprimento americanas pudessem passar
pelo território.
Outra mudança é que os três níveis podem
aparecer em um pequeno teatro local de operações.
Uma unidade de tropas pode ter uma área designada,
assim como a polícia, onde são responsáveis por
manter a ordem e talvez prestar outros serviços
públicos vitais. A unidade deve harmonizar suas
ações táticas locais com metas estratégicas e
operacionais mais elevadas, ambas das quais devem
ser perseguidas de forma consistente no nível local.
(Observação: Quando uma unidade é designada para
uma área, é importante que os limites da área reflitam
limites locais reais, como aqueles entre tribos e clãs, e
he three classic levels of war –
strategic, operational, and tactical –
still exist in Fourth Generation war.
But all three are affected, and to
some extent changed, by the Fourth Generation. One
important change is that, while in the first three
generations strategy was the province of generals, the
Fourth Generation has given us the “strategic
corporal.” These days, the actions of a single enlisted
man can have strategic consequences, especially if
they happen to take place when cameras are rolling.
The Second Persian Gulf War provides
numerous examples. In one case,U.S. Marines had
occupied a Shi’ite town in southern Iraq. A Marine
corporal was leading a patrol through the town when
it encountered a funeral procession coming the other
way. The corporal ordered his men to stand aside and
take their helmets off as a sign of respect. Word of
that action quickly spread around town, and it helped
the Marines’ effort to be welcomed as liberators.
That in turn had a strategic impact, because the
American strategy depended upon keeping Shi’ite
southern Iraq quiet in order for American supply
lines to pass through the territory.
Another change is that all three levels may show
up in a small local theater of operations. A troop unit
may have a beat, much as police do—an area where
they are responsible for maintaining order and
perhaps delivering other vital public services. The
unit must harmonize its local tactical actions with
higher strategic and operational goals, both of which
must be pursued consistently on the local level.
(Note: When a unit is assigned a beat, it is important
that the beat’s boundaries reflect real local
boundaries, such as those between tribes and clans,
and not be arbitrary lines drawn on a map at some
18
 4th Generation Warfare Handbook
e não sejam linhas arbitrárias desenhadas em um
mapa em alguma sede superior.)
Essas mudanças apontam para outro dos dilemas
que caracterizam a guerra de Quarta Geração: o que
funciona no nível tático pode facilmente ser
contraproducente nos níveis operacionais e
estratégicos. Por exemplo, ao usar sua esmagadora
força de fogo no nível tático, as forças estatais
podem, em alguns casos, intimidar a população local
a ponto de temê-las e deixá-las em paz. No entanto, o
medo e o ódio estão intimamente relacionados, e se a
população local acabar odiando as forças estatais, isso
contribui para sua derrota estratégica.
É por isso que, na Irlanda do Norte, as tropas
britânicas não tinham permissão para revidar a
menos que estivessem realmente sofrendo baixas. O
historiador militar israelense Martin van Creveld
argumenta que uma das razões pelas quais o Exército
Britânico não perdeu na Irlanda do Norte é que ele
aceitou mais baixas do que infligiu.
A guerra de Quarta Geração apresenta um
problema especialmente difícil para a difficult problem to operational art: put simply, it is
operacionalidade: ou seja, de um ponto de vista
objetivo, é difícil torná-la operacional. Muitas vezes,
os oponentes da Quarta Geração têm centros de
gravidade estratégicos que são intangíveis. Isso pode
envolver desde provar sua virilidade aos camaradas e
às mulheres locais, a obedecer aos mandamentos de
sua religião ou até mesmo, demonstrar a bravura de
sua tribo a outras tribos. Como a arte operacional é a
arte de direcionar ações táticas para os centros de
gravidade estratégicos do inimigo, a arte operacional
se torna difícil ou até mesmo impossível.
Isso foi a essência do fracasso soviético no
Afeganistão. O Exército Soviético, que se concentrou
na arte operacional, não conseguiu tornar operacional
um conflito em que o centro de gravidade estratégico
do inimigo era Deus. Os soviéticos foram obrigados
a lutar no nível tático, onde seu exército não era
muito capaz, apesar de sua vasta superioridade
tecnológica sobre os mujahideen afegãos.
A guerra de Quarta Geração afeta os três níveis
clássicos de guerra. Um exemplo vem da definição de
higher headquarters.)
These changes point to another of the dilemmas
that typify Fourth Generation war: what succeeds on
the tactical level can easily be counter- productive at
the operational and strategic levels. For example, by
using their overwhelming firepower at the tactical
level, state forces may in some cases intimidate the
local population into fearing them and leaving them
alone. But fear and hate are closely related, and if the
local population ends up hating the state forces, that
works toward their strategic defeat.
This is why in Northern Ireland, British troops
were not allowed to return fire unless they were
actually taking casualties. The Israeli military historian
Martin van Creveld argues that one reason the British
Army did not lose in Northern Ireland is that it
accepted more casualties than it inflicted.
Fourth Generation war poses an especially
difficult to operationalize. Often, Fourth Generation
opponents have strategic centers of gravity that are
intangible. These may involve proving their manhood
to their comrades and local women, obeying the
commandments of their religion, or demonstrating
their tribe’s bravery to other tribes. Because
operational art is the art of focusing tactical actions
on enemy strategic centers of gravity, operational art
becomes difficult or even impossible.
This was the essence of the Soviet failure in
Afghanistan. The Soviet Army, which focused on
operational art, could not operationalize a conflict
where the enemy’s strategic center of gravity was
God. The Soviets were reduced to fighting at the
tactical level, where their army was not very capable,
despite its vast technological superiority over the
Afghan mujahideen.
Fourth Generation war affects all three classical
levels of war. An example comes from Colonel John
19
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
Estratégia Global do Coronel John Boyd, que é o
mais alto nível de guerra. Ele a definiu como a arte
de se conectar com o maior número possível de
outros centros de poder independentes, ao mesmo
tempo em que isola seus inimigos de outros centros
de poder. Um conflito de Quarta Geração
geralmente terá muitos centros de poder
independentes, não apenas no nível estratégico
global, mas também em todos os níveis até o tático.
O jogo de conexão e isolamento, portanto, será
central para táticas e arte operacional, assim como
para estratégia e estratégia global. É importante
garantir que o que você está fazendo no nível tático
não aliena centros de poder independentes com os
quais você precisa se conectar nos níveis operacional
ou estratégico. Da mesma forma, é necessário ter
cuidado para não se isolar hoje dos centros de poder
independentes aos quais será necessário se conectar
no futuro.
Embora os três níveis clássicos de guerra se
mantenham na Quarta Geração, eles são
ressignificados. Ainda não sabemos todas as maneiras
pelas quais eles mudarão quando as forças armadas
enfrentarem oponentes da Quarta Geração, mas
sabemos que mudarão. À medida que ganhamos
experiência em conflitos de Quarta Geração, nossa
compreensão também deve crescer. É vital que
permaneçamos abertos a novas lições e não tentemos
forçar as novas formas de guerra que estamos
observando em estruturas conceituais desatualizadas.
20
Boyd’s definition of grand strategy, which is the
highest level of war. He defined grand strategy as the
art of connecting yourself to as many other
independent power centers as possible, while at the
same time isolating your enemies from as many other
power centers as possible. A Fourth Generation
conflict will usually have many independent power
centers, not only at the grand strategic level but down
all the way to the tactical level. The game of
connection and isolation will therefore be central to
tactics and operational art as well as to strategy and
grand strategy. It is important to ensure that what
you are doing at the tactical level does not alienate
independent power centers with which you need to
connect at the operational or strategic levels.
Similarly, you need to be careful not to isolate
yourself today from independent power centers to
which you will need to connect tomorrow.
While the three classic levels of war carry over
into the Fourth Generation, they are transformed.
We do not yet know all the ways in which they will
change when state-armed forces face Fourth
Generation opponents, but we know they will
change. As we gain experience in Fourth Generation
conflicts, our understanding must grow as well. It is
vital that we remain open to new lessons and not
attempt to force the new forms of warfare we are
observing into outdated conceptual frameworks.
 4th Generation Warfare Handbook
Três Novos Níveis de Guerra
E W
mbora os três níveis clássicos de
guerra se mantenham na Quarta
Geração, eles são acompanhados
por três novos níveis que podem,
em última instância, serem mais importantes. O
Coronel Boyd identificou esses três novos níveis
como o nível físico, o nível mental e o nível moral.
Além disso, ele argumentou que o nível físico - matar
pessoas e destruir coisas - é o menos poderoso, o
nível moral é o mais poderoso e o nível mental fica
entre os outros dois. O Coronel Boyd argumentou
que isso é especialmente verdadeiro na guerra de
guerrilha, que está mais relacionada à guerra de
Quarta Geração do que à guerra formal entre
militares estatais. A história da guerra de guerrilha,
desde a guerrilha espanhola contra Napoleão até a
experiência de Israel no sul do Líbano, apoia a
observação do Coronel Boyd.
Isso leva ao dilema central da guerra de Quarta
Geração: o que funciona para você no nível físico (e
às vezes no nível mental) muitas vezes é contra você
no nível moral. Portanto, é muito fácil vencer todos
os combates táticos em um conflito de Quarta
Geração e ainda assim perder a guerra. Na medida
em que você vence no nível físico usando poder de
fogo que causa baixas e danos materiais à população
local, cada vitória física pode aproximá-lo da derrota
moral, e o nível moral é decisivo.
Alguns exemplos da experiência americana no
Iraque ajudam a ilustrar a contradição entre os níveis
físico e moral:
1. O Exército dos Estados Unidos realizou
muitas incursões em residências civis em áreas que
ocupou. Nessas incursões, as tropas dominaram
fisicamente os civis. Mentalmente, os aterrorizaram.
Mas, no nível moral, invadir casas privadas no meio
da noite, aterrorizar mulheres e crianças e às vezes
tratar os detidos de maneiras que os humilhavam
publicamente (como pisar em suas cabeças)
hile the three classic levels of
war carry over into the Fourth
Generation, they are joined
there by three new levels
which may ultimately be more important. Colonel
Boyd identified these three new levels as the physical,
the mental, and the moral levels. Furthermore, he
argued that the physical level – killing people and
breaking things – is the least powerful, the moral
level is the most powerful, and the mental level lies
between the other two. Colonel Boyd argued that this
is especially true in guerrilla warfare, which is more
closely related to Fourth Generation war than is
formal warfare between state militaries. The history
of guerrilla warfare, from the Spanish guerrilla war
against Napoleon through Israel’s experience in
southern Lebanon, supports Colonel Boyd’s
observation.
This leads to the central dilemmaof Fourth
Generation war: what works for you on the physical
(and sometimes mental) level often works against you
at the moral level. It is therefore very easy to win all
the tactical engagements in a Fourth Generation
conflict yet still lose the war. To the degree you win
at the physical level by utilizing firepower that causes
casualties and property damage to the local
population, every physical victory may move you
closer to moral defeat, and the moral level is decisive.
Some examples from the American experience in
Iraq help illustrate the contradiction between the
physical and moral levels:
1. The U. S. Army conducted many raids on
civilian homes in areas it occupied. In these raids, the
troops physically dominated the civilians. Mentally,
they terrified them. But at the moral level, breaking
into private homes in the middle of the night,
terrifying women and children, and sometimes
treating detainees in ways that publicly humiliated
them (like stepping on their heads) worked
21
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
funcionou poderosamente contra os americanos.
Uma população enfurecida respondeu fornecendo
mais apoio à resistência iraquiana em todos os níveis
de guerra, físico, mental e moral.
2. Na prisão de Abu Ghraib, em Bagdá, os MPs
(policiais militares) e interrogadores dominaram
fisicamente e mentalmente os prisioneiros - como
atestam muitas fotografias. Mas quando essa
dominação foi exposta publicamente, os Estados
Unidos sofreram uma derrota enorme no nível
moral. Alguns comandantes americanos
reconheceram isso quando se referiram aos soldados
responsáveis pelo abuso como "os idiotas que nos
fizeram perder a guerra".
3. No Iraque e em outros lugares, as tropas
americanas (exceto as Forças Especiais) estabelecem
rapidamente acampamentos que reproduzem as
condições americanas: ar-condicionado, bom
atendimento médico, muita comida e água potável.
As pessoas locais não tinham permissão para entrar
nas bases, exceto em funções de serviço. Fisicamente,
a superioridade americana sobre a vida que os locais
levavam era avassaladora. Mentalmente, isso projeta o
poder e o sucesso da sociedade americana. Mas
moralmente, a mensagem "somos melhores do que
vocês" trabalha contra os americanos. Culturas
tradicionais costumam atribuir grande valor ao
orgulho e à honra, e quando estrangeiros parecem
menosprezar as formas locais, os habitantes locais
podem responder defendendo sua honra de maneira
tradicional - lutando. Após muitas, se não a maioria,
das intervenções militares americanas, a guerra de
Quarta Geração tendeu a intensificar e se espalhar
em vez de diminuir.
A prática de uma entidade de Quarta Geração
bem-sucedida, a Al-Qaeda, oferece um contraste
interessante. Osama bin Laden, que vinha de uma
família rica, viveu por anos em uma caverna no
Afeganistão. Em parte, isso foi por questões de
segurança. Mas a escolha de bin Laden também
refletiu uma compreensão aguçada do poder do nível
moral da guerra. Ao compartilhar as dificuldades e
perigos de seus seguidores, Osama bin Laden
estabeleceu um contraste marcante no nível moral
com os líderes dos estados locais e com oficiais
22
powerfully against the Americans. An enraged
population responded by providing the Iraqi
resistance with more support at each level of war,
physical, mental, and moral.
2. At Baghdad’s Abu Ghraib prison, MPs and
interrogators dominated prisoners physically and
mentally – as too many photographs attest. But when
that domination was publicly exposed, the United
States suffered an enormous defeat at the moral level.
Some American commanders recognized this when
they referred to the soldiers responsible for the abuse
as, “the jerks who lost us the war.”
3. In Iraq and elsewhere, American troops
(other than Special Forces) quickly establish base
camps that mirror American conditions: air
conditioning, good medical care, plenty of food and
pure water. The local people are not allowed into the
bases except in service roles. Physically, the American
superiority over the lives the locals lead is
overwhelming. Mentally, it projects the power and
success of American society. But morally, the
constant message of “we are better than you” works
against the Americans. Traditional cultures tend to
put high values on pride and honor, and when
foreigners seem to sneer at local ways, the locals may
respond by defending their honor in a traditional
manner – by fighting. After many, if not most,
American military interventions, Fourth Generation
war has tended to intensify and spread rather than
contract.
The practice of a successful Fourth Generation
entity, al-Qaeda, offers an interesting contrast. Osama
bin Laden, who came from a wealthy family, lived for
years in an Afghan cave. In part, this was for security.
But bin Laden’s choice also reflected a keen
understanding of the power of the moral level of
war. By sharing the hardships and dangers of his
followers, Osama bin Laden drew a sharp contrast at
the moral level with the leaders of local states, and
also with senior officers in most state armies
 4th Generation Warfare Handbook
.
superiores na maioria dos exércitos.

The contradiction between the physical and

A contradição entre os níveis físico e moral da
moral levels of war in Fourth Generation conflicts is
guerra em conflitos de Quarta Geração é semelhante
similar to the tension between the tactical and
à tensão entre os níveis táticos e estratégicos, mas os
strategic levels, but the two are not identical. The
dois não são idênticos. Os níveis físico, mental e
physical, mental, and moral levels all play at each of
moral todos desempenham um papel em cada um
the three classic levels – tactical, operational, and
dos três níveis clássicos - tático, operacional e
strategic. Any disharmony among levels creates
estratégico. Qualquer falta de harmonia entre os
openings which Fourth Generation opponents will
níveis cria aberturas que os oponentes de Quarta
be quick to exploit.
Geração estarão prontos para explorar.

23
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
A guerra em Três Dimensões e elevada ao
Quadrado
T P
alvez a melhor maneira de buscar e
identificar possíveis faltas de
harmonia entre esses novos e
clássicos níveis seja pensar em dois
jogos interligados de xadrez tridimensional. Um
único jogo de xadrez tridimensional já é desafiador o
suficiente, em termos das possíveis jogadas que
oferece. Agora, imagine um único jogo em três níveis,
representando os três níveis clássicos da guerra, com
outro jogo em três níveis cortando-o em um ângulo.
O segundo jogo representa os níveis de guerra de
Boyd, o físico, o mental e o moral. A complexidade e
as demandas que isso impõe aos tomadores de
decisão são assustadoras. Mas é exatamente em um
ambiente tão complexo que os praticantes da guerra
de Quarta Geração devem tentar identificar e evitar
falta de harmonia entre os níveis.
Felizmente, existe uma ferramenta simples que
pode ajudar a enfrentar esse desafio complexo: a
grade.
Físico
Tático
Operacional
Estratégico
Ao usar a grade para avaliar cada missão
proposta antes de empreendê-la, é frequentemente
possível evitar os tipos de contradições e efeitos
indesejados de segunda ordem que atormentam as
ações das forças militares em guerras de Quarta
Geração. Como fazer isso? Perguntando quais são os
prováveis efeitos da missão em cada uma das nove
caixas.
Vamos considerar três exemplos, analisando
24
erhaps the best way to search out and
identify potential disharmonies among
these new and classic levels is to think
of two intersecting games of three-
dimensional chess. A single game of three-
dimensional chess is challenging enough, in terms of
the possible moves it offers. Now, imagine a single
three-level game, representing the three classical
levels of war, with another three-level game slashing
through it at an angle. The second game represents
Boyd’s levels of war, the physical, the mental, and the
moral. The complexity and the demands it makes on
decision makers are daunting. But it is in just such a
complex atmosphere that practitioners of Fourth
Generation war must try to identify and avoid
disharmonies among levels.
Fortunately, there is a simple tool that can help
meet this complex challenge: the grid.
Mental Moral
By using the grid to evaluate every proposed
mission before it is undertaken, it is often possible to
avoid the sorts of contradictions and unwanted
second-order effects that bedevil actions by state
militaries in Fourth Generation wars. How can you
do that? By asking what the effects of the mission
are likely to be in each of the nine boxes.
Let’s consider three examples, looking just at the
 4th Generation Warfare Handbook
apenas o básico.
Primeiro, matar o inimigo fisicamente reduz a
ameaça, e mentalmente faz com que alguns inimigos
em potencial tenham medo de lutar contra nós, mas
moralmente nos transforma em Golias e pode
obrigar os parentes daqueles que matamos a lutar
contra nós. Descendo, conta como uma vitória tática,
oferece pouco além de desgaste operacional, mas
trabalha contra nós estrategicamente, porque cada
combate é uma escalada que diminui a ordem que as
forças estatais estão tentando restaurar. Uma vez que
um nível superior domina um nível inferior, em
ambos, matar o inimigo é um saldo negativo.
A segunda opção é capturar o inimigo.
Fisicamente, capturar o inimigo é mais difícil e
complicado do que matá-lo. Mentalmente, pode ser
menos assustador e, portanto, menos eficaz. Mas
moralmente funciona a nosso favor porque os fortes
parecem misericordiosos (desde que os prisioneiros
sejam bem tratados), e uma suspeita de covardia paira
sobre qualquer um que se rende. Olhando para baixo,
uma captura é igual taticamente a uma morte como
uma vitória, operacionalmente ainda causa desgaste,
mas estrategicamente é um ponto positivo porque os
capturados são fichas úteis em negociações para
reduzir a escalada da crise.
Resultado: as missões devem dar prioridade à
captura de combatentes inimigos em vez de matá-los.
Terceiro, vamos olhar para o nível operacional.
Como nossa grade pode nos ajudar a avaliar a saída
das Bases de Operações Avançadas e a entrada em
aldeias, vilas e cidades? Fisicamente, o risco para
nossas tropas aumenta. Mentalmente, podemos ficar
mais apreensivos, mas as pessoas ficam menos
assustadas conosco à medida que nos conhecem.
Moralmente, é um grande ponto positivo, porque
agora estamos protegendo as pessoas em vez de
vivermos isolados para nos protegermos. Descendo:
taticamente, podemos ter que sofrer mais baixas do
que infligimos para desseca-las, o que coloca altas
demandas na autodisciplina das tropas;
operacionalmente, é um ponto positivo, porque
quando estabelecemos a ordem localmente, estamos
servindo à intenção do comandante; e
basics.
First, killing the enemy physically reduces the
threat, mentally it makes some potential enemies
afraid to fight us, but morally it turns us into Goliath
and may also obligate the relatives of those we kill to
fight us. Going down, it counts as a win tactically,
offers little but attrition operationally and works
against us strategically because every fight is an
escalation that diminishes the order that state forces
are trying to restore. Since a higher level dominates a
lower, on both scales killing the enemy is a net
negative.
The second option is capturing the enemy.
Physically, capturing the enemy is harder and more
complicated than killing him. Mentally, it may be less
frightening and thus less effective. But morally it
works in our favor because the strong appear
merciful (so long as prisoners are treated well), and a
suspicion of cowardice hangs over anyone who
surrenders. Looking down, a capture is equal
tactically to a kill as a win, operationally it is still just
attrition but strategically it is a plus because captives
are useful chips in bargaining de- escalatory deals.
Net result: missions should put a premium on
capturing enemy combatants rather than killing them.
Third, let’s look at the operational level. How
might our grid help us evaluate moving out of
Forward Operating Bases and into villages, towns,
and cities? Physically, the risk to our troops goes up.
Mentally, we may be more apprehensive, but the
people become less frightened of us as they get to
know us. Morally, it is a huge plus because we are
now protecting the people instead of living in
isolation in order to protect ourselves. Going down:
tactically, we may have to suffer more casualties than
we inflict in order to de-escalate, which puts high
demands on the self- discipline of the troops;
operationally, it is a plus because when we establish
order locally we are serving the commander’s intent;
and strategically, the spread of order is what leads to
mission accomplishment and our return home.
25
 William S. Lind and Gregory A. Thiele

e estrategicamente, a disseminação da ordem é o que .

leva à realização da missão e ao nosso retorno para
casa.

À medida que as caixas se preenchem ao
avaliarmos muitas missões potenciais, começamos a
ser capazes de fazer o que John Boyd chamou de
cruzamento multidimensional. Claro, ao considerar a
grade, nunca devemos esquecer a intenção e o
Schwerpunkt (ponto focal do esforço), que são os
primeiros pontos de referência para qualquer
avaliação de missão.
As the boxes fill as we evaluate many potential
missions, we begin to be able to do what John Boyd
called many- sided cross-referencing. Of course, in
considering the grid we must never forget the intent
and the Schwerpunkt (focal point of effort), which
are the first touchstones for any mission evaluation.

26
 4th Generation Warfare Handbook
A Guerra de Quarta Geração não é Fácil
P B
orque a guerra exige o máximo das
capacidades dos humanos, ela também
é a atividade humana mais complexa.
A guerra não é um jogo de futebol,
nem é apenas uma versão ampliada de uma briga no
playground da escola. Porque a guerra de Quarta
Geração envolve não apenas muitos atores diferentes,
mas também muitos tipos diferentes, lutando por
muitos tipos diferentes de objetivos (desde dinheiro,
passando pelo poder político até o martírio religioso),
ela é mais complexa do que a guerra entre militares
estatais. Tentativas de simplificar essa complexidade
ignorando vários elementos, nos colocam passíveis ao
fracasso. A pior simplificação possível é reduzir o
problema a disparar em alvos, todo o seu poder de
fogo.
ecause war draws forth the ultimate in
human powers, it is also the most
complex of human activities. War is
not a football game, nor is it merely an
expanded version of a fistfight on the school
playground. Because Fourth Generation war involves
not only many different players, but many different
kinds of players, fighting for many different kinds of
goals (anything from money to political power to
religious martyrdom), it is more complex than war
between state militaries. Attempts to simplify that
complexity by ignoring various elements merely set
us up for failure. The worst possible simplification is
reducing the problem to putting firepower on targets.
27
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
Cenário Um: "Operação Golias"
P F
ara a 13ª Divisão Blindada do General
Braxton Butler, a invasão da
Inshallahland tinha sido fácil. A
pequena força aérea da Inshallahland
foi destruída no solo nas primeiras horas. Os
Apaches haviam eliminado a maioria dos tanques
Inshallan antes mesmo de seus M-1 vê-los.
Virtualmente todos foram abandonados antes de
serem atingidos. Parecia que o exército Inshallan
simplesmente não tinha muita vontade de lutar. A 13ª
Divisão Blindada avançou para a capital da
Inshallahland em menos de uma semana, sofrendo
apenas um punhado de baixas no processo. O
governo local fugiu do país, levando o tesouro com
eles, e um procônsul americano governava em seu
lugar. A democracia secular e o capitalismo impostos
pelos americanos em breve dariam às pessoas uma
vida melhor, ou assim pensava o General Butler.
Mas não foi exatamente assim que aconteceu.
Em questão de dias após a vitória americana decisiva,
começaram a aparecer grafites com a mensagem:
"Agora a verdadeira guerra começa". Parecia que os
soldados Inshallan que fugiram tão rapidamente
tinham levado suas armas leves com eles. Alguns
analistas disseram que essa era a estratégia Inshallan
desde o início, embora o General Butler não desse
muita atenção a teóricos como esses. Seu trabalho era
acertar o alvo com precisão.
Assim, à medida que a insurgência se espalhava,
foi isso que o General Butler fez. Ele chamou isso de
"Operação Golias". Ele sabia que nenhum inimigo na
Terra poderia resistir ao poder de fogo americano.
Tudo o que era necessário era matar qualquer um que
resistisse e assustar todos os outros para cooperar
com os americanos.
Em cidade após cidade no setor da 13ª Divisão
Blindada, suas tropas lançaram operações de cerco e
busca de maneira metódica. Ele manteve suas baixas
ao mínimo preparando cada cidade cuidadosamente,
28
or General Braxton Butler’s 13th
Armored Division, the invasion of
Inshallahland had been a cakewalk.
Inshallahland’s small air force had
been destroyed on the ground in the first few hours.
Apaches had knocked out most of the Inshallan
tanks before his M-1s even saw them. Virtually all
had been abandoned before they were hit. It seemed
the Inshallan army just didn’t have much fight in it.
The 13th Armored Division swept into
Inshallahland’s capital in less than a week, suffering
only a handful of casualties in the process. The local
government skipped the country, taking the treasury
with them, and an American proconsul now
governed in their place. American-imposed secular
democracy and capitalism would soon give the
people a better life, or so General Butler thought.
But that is not quite how it turned out. Within
days of the decisive American victory, graffiti began
showing up, posting the message, “Now the real war
starts.” It seemed those Inshallan soldiers who
skedaddled so fast had taken their light weapons with
them. Some analysts said that was the Inshallan
strategy from the outset, although General Butler
didn’t pay much attention to eggheads like that. His
job was to put steel on target.
So as the insurgency spread, that is what General
Butler did. He called it “Operation Goliath.” He
knew no enemy on earth could stand up to American
firepower. All that was necessary was killing anyone
who resisted and scaring everyone else into
cooperating with the Americans.
In town after town in the 13th Armored
Division’s sector, his troops methodically launched
cordon-and-search operations. He kept his casualties
down by prepping each town thoroughly, using air
 4th Generation Warfare Handbook
usando aeronaves e artilharia para eliminar quaisquer
alvos prováveis. Em seguida, seus tanques e veículos
blindados varreram a área. Ele estava certo de que
estava matando muitos inimigos; tanto poder de fogo
tinha que surtir algum efeito. Isso causou estragos
nas cidades, mas consertá-las era problema de outra
pessoa. De qualquer forma, ele estava indo embora
na próxima semana. Enquanto isso, a Operação
Golias limparia a cidade de Akaba.
Mohammed vivia em Akaba. Ele era um homem
pobre, como quase todos em Akaba. Mas sua loja de
chá em frente à mesquita permitia que ele alimentasse
sua família. Ele até conseguia economizar algum
dinheiro para que, um dia, pudesse fazer a
peregrinação Hajj.
Quando as tropas da 13ª Divisão Blindada
passaram por Akaba meses antes, Mohammed
observou. Não houve luta, graças a Allah, mas os
tanques americanos destruíram algumas estradas,
esmagaram esgotos e tubulações de água, e até
derrubaram alguns prédios. Um oficial americano
prometeu que pagaria pelos danos, mas nunca o fez.
Mesmo assim, a vida continuou praticamente como
antes. Ninguém cobrava impostos agora, o que era
bom. Alguns estrangeiros, não americanos, pensou
Mohammed, haviam estabelecido uma clínica médica;
eles eram bem-vindos. A eletricidade estava
funcionando com mais frequência, o que também era
bom. De qualquer forma, os americanos partiriam
em breve, ou assim eles diziam.
É claro que os mujahideen agora estavam ativos
em Akaba, assim como em todos os lugares. Na
maioria das vezes, eles colocavam bombas à beira das
estradas, mirando nos comboios de suprimentos
americanos. Ele viu um veículo americano
queimando depois de ser atingido. Ele sentiu pena
dos soldados americanos no caminhão em chamas.
Eles eram filhos de alguém, pensou ele. A guerra era
ruim para todos.
Quando os bombardeios começaram à noite,
Mohammed não entendeu o que estava acontecendo.
Enormes explosões se sucediam uma após a outra.
Ele rapidamente tirou sua família dos quartos acima
da loja de chá onde viviam e os levou para a mesquita
and artillery to take out any likely targets. Then his
tanks and Bradleys swept through. He was certain he
was killing a lot of bad guys; that much firepower
had to do something. It made a mess of the towns,
but fixing them was someone else’s problem.
Anyway, he was rotating home next week. In the
meantime, Operation Goliath would clean out the
town of Akaba.
Mohammed lived in Akaba. He was a poor man,
like almost everyone in Akaba. But his tea shop
across from the mosque allowed him to feed his
family. He was even able to save some money so that
someday he could go on the Haj.
When the 13th Armored Division troops first
came through Akaba months before, Mohammed
had watched. There wasn’t any fighting, thanks be to
Allah, but the American tanks had ripped up some
roads, crushed sewers and water pipes, and even
knocked down a few buildings. An American officer
had promised they would pay for the damage, but
they never did. Still, life went on pretty much as
before. No one collected taxes now, which was good.
Some foreigners, not Americans, Mohammed
thought, had set up a medical clinic; they were
welcome. The electricity was on more often, which
was also good. Anyway, the Americans would leave
soon, or so they said.
Of course, the mujahideen were now active in
Akaba, as they were everywhere. Mostly, they set
bombs by the sides of roads, targeting American
supply convoys. He had seen an American vehicle
burn after it was hit. He felt sorry for the American
soldiers in the burning truck. They were someone’s
sons, he thought. War was bad for everyone.
When the bombing started in the night,
Mohammed did not understand what was happening.
Huge explosions followed, one after another. He
quickly got his family out of the rooms over the tea
shop where they lived and into the mosque across the
29
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
do outro lado da rua. Ele não sabia quem estava
realizando os bombardeios, mas talvez não atacassem
uma mesquita.
Ao amanhecer, os bombardeios pararam e
tanques americanos desceram por sua rua. Desta vez,
eles não estavam apenas passando. Soldados
americanos estavam arrombando as portas de todos
os prédios e realizando buscas internas. Os
americanos estavam atacando os mujahideen. Ele
conhecia alguns dos mujahideen. Eram homens
pobres, como ele. Tinham poucas armas. Os
americanos usavam armaduras e capacetes. Seus
tanques eram enormes, e da porta da mesquita ele
conseguia ver seus helicópteros voando sobre,
atirando em qualquer um nas ruas. Carrascos!
Assassinos! Como seres humanos poderiam fazer
isso?
Um tanque americano parou perto de sua loja de
chá. De repente, dois mujahideen, apenas meninos,
saíram correndo do beco ao lado de sua loja. Eles
tinham um lança-rojão, ou RPG. Antes que
pudessem disparar, as metralhadoras dos americanos
os derrubaram. Meu Deus, que cena terrível! Então, o
tanque virou sua enorme arma. Ele disparou
diretamente através de sua loja, indo para o beco. Seu
negócio e sua casa foram destruídos
instantaneamente. "Que Deus os amaldiçoe! Que
Deus os amaldiçoe!", lamentou Mohammed. Em
menos de um minuto, ele havia perdido sua casa e
seu sustento.
Soldados americanos entraram na mesquita. Eles
mantiveram as botas sujas, profanando o lugar
sagrado. Estavam gritando em uma língua que
Mohammed não entendia. Sua esposa e filhos
estavam aterrorizados com os soldados. Com seus
capacetes, armaduras e óculos de sol, pareciam djinn,
não homens. Mohammed puxou sua família para um
canto e ficou na frente deles para protegê-los. Ele era
um homem pequeno e não tinha arma, mas sua
honra exigia que ele defendesse sua família. Ele não
podia fazer nada mais.
Três soldados americanos correram até ele, ainda
gritando. Ele não sabia o que queriam. Dois deles o
agarraram de repente e o jogaram no chão. Um deles
30
street. He did not know who was doing the bombing,
but perhaps they would not bomb a mosque.
At daybreak, the bombing stopped and American
tanks came down his street. This time, they did not
just pass through. American soldiers were kicking in
the doors of every building and searching inside. The
Americans were attacking the mujahideen. He knew
some of the mujahideen. They were poor men, like
him. They had few weapons. The Americans wore
armor and helmets. Their tanks were enormous, and
from the door of the mosque he could see their
helicopters overhead, shooting anyone on the streets.
Butchers! Murderers! How could human beings do
this?
An American tank stopped near his tea shop.
Suddenly, two mujahideen, just boys, ran out from
the alley by his shop. They had a rocket-propelled
grenade, or RPG. Before they could fire, the
Americans’ machine guns cut them down. By God,
what an awful sight! Then the tank swiveled its
enormous gun. It fired right through his shop into
the alley. His business and his home were destroyed
in an instant. “God curse them! God curse them!”
Mohammed wailed. In less than a minute, he had lost
his home and his livelihood.
American soldiers came into the mosque. They
kept their boots on, defiling the holy place. They
were screaming in a language Mohammed did not
understand. His wife and children were terrified of
the soldiers. In their helmets and armorand
sunglasses, they looked like djinn, not men.
Mohammed pulled his family into a corner and stood
in front of them to protect them. He was a small
man and had no weapon, but his honor demanded he
defend his family. He could do nothing else.
Three American soldiers ran up to him, still
screaming. He did not know what they wanted. Two
of them grabbed him suddenly and threw him on the
 4th Generation Warfare Handbook
colocou a bota na cabeça de Mohammed para mantê-
lo imóvel. Enfurecido pelo terrível insulto e
humilhação na frente de sua família, Mohammed
lutou. Outro soldado o chutou na virilha enquanto
ele estava no chão. Gemendo de dor, ele viu os
americanos passarem as mãos em sua esposa e filha.
Eles também fizeram algo com suas mãos. Ele não
sabia o que. Então, sem aviso ou explicação, eles o
soltaram abruptamente e o deixaram deitado no chão,
assustado, ferido, humilhado e com raiva.
De volta à sede da 13ª Divisão Blindada, o
substituto do General Butler havia chegado. O
General Montgomery Forrest foi convidado pelo
General Butler para participar da reunião sobre o
progresso da Operação Golias. "Ontem foi mais um
grande sucesso", disse o General Butler ao seu
substituto. "Pacificamos a cidade de Akaba, matando
pelo menos 300 muj e capturando 17. Temos um
modelo bastante sólido de como lidar com esses
lugares, e eu não acho que você terá qualquer
problema em continuar de onde eu parei."
No mesmo dia, Mohammed e sua família foram
abordados por Rashid. Mohammed sabia que Rashid
era um mujahid. "Lamentamos pelo que os demônios
americanos fizeram a você ontem", disse Rashid.
"Meu primo disse que você e sua família são bem-
vindos a morar em sua casa. Aqui estão 5.000 dinares
para ajudá-lo. Também vamos ajudar a reconstruir
sua casa e loja quando os americanos tiverem sido
expulsos, se Deus quiser."
"Louvado seja Deus por sua generosidade",
respondeu Mohammed. "Eu também quero lutar
contra os americanos. Mas não sou um soldado. Vi
como o tanque americano matou aqueles dois
meninos perto da minha loja. Os cães até passaram
com o tanque por cima de seus corpos. Deve ter
havido muitos mortos ontem."
"Na verdade, louvado seja Deus por sua
proteção, tivemos apenas onze homens mortos",
respondeu Rashid. "Os dois que você viu
martirizados eram novos para nós. Dissemos a eles
para fugir, para ficarem seguros até que pudéssemos
treiná-los. Mas eles pegaram uma arma e atacaram
ground. One put his boot on Mohammed’s head to
hold him still. Enraged by the terrible insult and the
humiliation in front of his family, Mohammed
struggled. Another soldier kicked him in the groin as
he lay on the ground. Retching with pain, he watched
as the Americans ran their hands over his wife and
daughter. They did something with his hands too. He
did not know what. Then, without warning or
explanation, they abruptly let him go and left him
lying on the ground, frightened, hurt, humiliated, and
angry.
Back in the 13th Armored Division’s
headquarters, General Butler’s replacement had
arrived. Major General Montgomery Forrest was
invited by General Butler to join the brief on the
progress of Operation Goliath. “Yesterday was
another major success,” General Butler told his
replacement. “We pacified the town of Akaba, killing
at least 300 muj and capturing 17. We’ve got a pretty
good template for how to handle these places, and I
don’t think you’ll have any problem picking up where
I’ve left off.”
That same day, Mohammed and his family were
approached by Rashid. Mohammed knew Rashid was
a mujahid. “We are sorry for what the American
devils did to you yesterday,” Rashid said. “My cousin
said you and your family are welcome to live in his
home. Here are 5,000 dinars to help you. We will also
help rebuild your home and shop when the
Americans have been driven out, God willing.”
“Praise be to God for your generosity,”
Mohammed replied. “I want to fight the Americans
too. But I am not a soldier. I saw how the American
tank killed those two boys by my shop. The dogs
even ran the tank over their bodies. You must have
suffered many dead yesterday.”
“Actually, praise be to God for his protection, we
only had eleven men killed. The two you saw
martyred were new to us. We told them to run away,
to be safe until we could train them. But they took a
weapon and attacked anyway. Now they are with
God. But if you will join us, Mohammed, we will not
31
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
mesmo assim. Agora estão com Deus. Mas se você se
juntar a nós, Mohammed, não jogaremos sua vida
fora. Vamos treiná-lo bem, para que, quando você
lutar contra os americanos, mate muitos deles antes
de se tornar um mártir. E cuidamos das famílias de
nossos mártires, então você não precisará se
preocupar com eles. Graças aos fiéis, temos dinheiro
em abundância, e armas também."
"Sabe o que os cães americanos fizeram?", disse
Mohammed. "Colocaram suas botas na minha
cabeça, na frente da minha família. Por Deus, vou
lutar contra eles. Serei eu mesmo um homem
bomba."
O filho de Mohammed, que tinha acabado de
completar 13 anos, estava ouvindo a conversa.
"Pai, também quero vingar a honra de nossa
família. Quero ser um homem bomba também. Uma
vez, peguei doces dos americanos. Agora os odeio
mais do que temo a morte."
"Meu filho, se você tivesse me dito isso
anteontem, eu teria te castigado. Agora te dou minha
bênção. Vá com Rashid e faça o que ele disser. Talvez
Deus permita que sejamos mártires juntos."
32
throw your life away. We will train you well, so that
when you fight the Americans you will kill many of
them before you are made a martyr yourself. And we
take care of our martyrs’ families, so you will not
need to worry about them. Thanks to the faithful, we
have plenty of money, and weapons too.”
“Do you know what the American dogs did?”
Mohammed said. “They put their boots on my head,
in front of my family. By God, I will fight them. I
will be a suicide bomber myself.”
Mohammed’s son, who had just turned 13, had
been listening to the conversation.
“Father, I want to avenge our family’s honor too.
I want to be a suicide bomber also. Once I took
candy from the Americans. Now I hate them more
than I fear death.”
“My son, if you had said this to me the day
before yesterday, I would have beaten you. Now I
give you my blessing. Go with Rashid and do
whatever he tells you. Perhaps God will allow us to
be martyrs together.”
 4th Generation Warfare Handbook
Cenário Dois: "Operação Davi"
U A
ma semana depois, o General
Butler havia assumido seu novo
cargo importante no Comando de
Treinamento e Doutrina do
Exército dos Estados Unidos (TRADOC), onde
supervisionaria o desenvolvimento da doutrina de
contra insurgência. A equipe da divisão havia
trabalhado duro em sua primeira apresentação para o
novo general comandante. Com 714 slides do
PowerPoint, eles mostrariam como a Operação
Golias pacificaria seu próximo alvo, a cidade de
Hattin. O general estava sentado na primeira fileira,
com uma xícara de café na mão. Mas antes que o
apresentador pudesse começar, um tenente-coronel
na sétima fileira levantou-se.
"General Forrest, antes que esta apresentação
comece, tenho algo que gostaria de dizer." Todas as
cabeças se viraram. Quem era esse cara
interrompendo a apresentação?
"Coronel, peço desculpas, mas sou tão novo aqui
que tenho que perguntar quem é você", respondeu o
General Forrest.
"Sou o Tenente-Coronel Ed Burke, senhor,
comandante do 3º Batalhão da 13ª Divisão Blindada.
Hattin está no meu setor. Senhor, peço desculpas por
interromper a apresentação, mas tenho algo que
preciso tirar do peito."
"Não se preocupe com a maldita apresentação",
respondeu o General Forrest. "Pessoalmente, eu
odeio o PowerPoint." O estado maior ficou
imediatamente tenso. "O que você tem a dizer?"
"Senhor, peço respeitosamente que a Operação
Golias não seja realizada em Hattin."
"Por quê?"
"Porque isso tornará a situação lá pior, senhor,
week later, General Butler had
moved on to his important new
job at the U.S. Army’s Training
and Doctrine Command
(TRADOC), where he would oversee the
development of counterinsurgency doctrine. The
division staff had worked hard on their first brief for
the new commanding general. With 714 PowerPoint
slides, they would show him how Operation Goliath
would pacify its next target, the town of Hattin. The
general was seated in the first row, coffee cup in
hand. But before the briefer could begin, a lieutenant
colonel in the seventh row of horse-holders stood
up.
“General Forrest, before this brief starts, I have
something I’d like to say.” Every head swiveled. Who
was this guy interrupting the brief ?
“Colonel, I apologize, but I’m so new here I’m
afraid I have to ask who you are,” General Forrest
replied.
“I’m Lieutenant Colonel Ed Burke, sir,
commander of 3rd Battalion, 13th Armored
Division. Hattin is in my sector. Sir, I apologize for
interrupting the briefing, but I’ve got something I
have to get off my chest.”
“Don’t worry about the damn briefing,” General
Forrest replied. “Personally, I hate PowerPoint.” The
staff ’s sphincters tightened in unison. “What have
you got to say?”
“Sir, I respectfully request that Operation Goliath
not be carried out in Hattin.”
“Why not?”
“Because it will make the situation there worse,
33
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
não melhor. Não estou dizendo que não temos
problemas em Hattin. Temos. Mas, embora não
tenhamos uma solução 100 por cento para a
insurgência lá, talvez tenhamos uma solução de 51
por cento. A Operação Golias representa o oposto de
tudo o que temos feito. Na minha opinião pessoal, se
a Operação Golias atingir Hattin, tornará nosso
trabalho lá impossível. Funcionará a favor da
resistência, não contra ela."
"Esse cara está ferrado", sussurrou um coronel
da equipe para outro.
"Bem, eu tendo a pensar que soluções de 51 por
cento podem ser o melhor que podemos fazer contra
insurgentes", disse o General Forrest. "Por que você
não nos conta o que está fazendo? Venha até aqui na
frente e assuma o controle. O resto da equipe pode
me dar o texto da apresentação, e eu o lerei nas horas
vagas."
"Obrigado, senhor", disse o Ten Cel Burke.
"Chamamos o que estamos fazendo em Hattin de
'Operação Davi'. Senhor, posso começar
perguntando à equipe da divisão quantas baixas
tivemos em Akaba?"
O Chefe do Estado-Maior da Divisão (G-3)
lançou um olhar furioso para Burke, mas o General
Forrest parecia esperar uma resposta. "Tivemos cinco
mortos desde ontem de manhã, com 23 feridos, 18
dos quais tiveram que ser evacuados. A resistência
continua por enquanto, então não posso dizer que
esse será o total final de baixas. Espero que toda a
resistência seja esmagada amanhã."
"Não conte com isso", disse o General Forrest.
"Continue, Coronel."
"Em Hattin, desde que meu batalhão assumiu o
controle há quatro meses, tive dois mortos em ação e
cinco feridos, todos em dois incidentes. Tive apenas
três ataques bem-sucedidos a comboios americanos
em todo o meu setor, todos por meio de IEDs.
Como o senhor sabe, General, as métricas são
praticamente inúteis nesse tipo de guerra. Mas, pelo
que podemos apurar, apenas um por cento da
população em meu setor é ativamente hostil.
34
sir, not better. I’m not saying we don’t have problems
in Hattin. We do. But while we don’t have a 100
percent solution to the insurgency there, we have
maybe a 51 percent solution. Operation Goliath
represents the opposite of everything we’ve been
doing. In my personal opinion, if operation Goliath
hits Hattin, it will make our job there impossible. It
will work for the resistance, not against it.”
“This guy is toast,” whispered one colonel on the
staff to another.
“Well, I tend to think 51 percent solutions may
be the best we can do against insurgents,” said
General Forrest. “Why don’t you tell us what you’re
doing? Come on up front here and take over. The
staff can just give me the briefing text and I’ll read it
over in my spare time.”
“Thank you, sir,” said LtCol Burke. “We call what
we’re doing in Hattin ‘Operation David.’ Sir, may I
begin by asking the division staff how many
casualties we have suffered in Akaba?”
The Division G-3 glared at Burke, but General
Forrest looked like he expected an answer. “We have
suffered five KIA since yesterday morning, with 23
wounded, 18 of whom had to be evacuated.
Resistance is continuing for the moment, so I cannot
say this will be the final casualty total. I expect all
resistance will be crushed sometime tomorrow.”
“Don’t count on that,” said General Forrest.
“Please continue, Colonel.”
“In Hattin, since my battalion took over four
months ago, I have had two KIA and five wounded,
all in two incidents. I have had only three successful
attacks on American convoys in my whole sector, all
by IEDs. As you know, General, metrics are pretty
worthless in this kind of war. But as best we can tell,
only one percent of the population in my sector is
actively hostile. We believe we have caught everyone
responsible for planting the IEDs that hit our
 4th Generation Warfare Handbook
Acreditamos que tenhamos capturado todos os
responsáveis por plantar os IEDs que atingiram
nossos comboios. Capturamos mais de 1.000
insurgentes. O mais importante é que não matamos
um único civil Inshallan."
"Com licença, Coronel Burke", interrompeu o G-
3. "Meus registros mostram que você encaminhou
apenas 237 insurgentes capturados, não 1.000."
"Isso está correto, senhor", respondeu o Tem Cel
Burke. "Libertamos todos os locais que capturamos.
Mas primeiro, os mantemos conosco por um tempo
para mostrar a eles o que estamos fazendo. Eles veem
com seus próprios olhos que estamos tratando as
pessoas com respeito e tentando ajudar. Eles também
conhecem meus soldados, a quem ordenei tratar os
detentos como hóspedes do batalhão. Somente se
capturarmos alguém pela segunda vez ou se não
forem de Hattin, os encaminhamos à divisão como
prisioneiros."
"Isso é uma estratégia de 'corações e mentes',
Coronel?" perguntou o General Forrest.
"Não exatamente, senhor. Não esperamos que os
locais nos amem. Somos invasores estrangeiros e
infiéis para eles. Nosso objetivo é evitar que eles nos
odeiem tanto a ponto de lutar contra nós. Acho que
fizemos isso muito bem, senhor."
"Coronel, por que você não começa desde o
início e nos conta toda a história da Operação
Davi?", perguntou o General Forrest.
"Sim, senhor. Bem, quando soubemos onde seria
nosso setor, reuni todos os meus oficiais e sargentos
seniores, e alguns sargentos juniores e soldados
também, e disse a eles o que eu queria. Disse a eles
que tínhamos que operar de uma maneira que não
fizesse os locais nos odiarem o suficiente para lutar
contra nós. Então perguntei como poderíamos fazer
isso. Eles conversaram, e eu ouvi. Tive a vantagem de
ter uma companhia da Guarda Nacional junto
conosco. Muitos deles são policiais. Acho que os
policiais entendem melhor esse tipo de situação do
que muitos soldados."
convoys. We have captured over 1,000 insurgents.
Most important, we have not killed a single Inshallan
civilian.”
“Excuse me, Colonel Burke,” interrupted the G-
3. “My records show you forwarded only 237
captured insurgents, not 1,000.”
“That is correct, sir,” replied LtCol Burke. “We
release all the locals we capture. But first, we keep
them with us for a while to show them what we are
doing. They see with their own eyes that we are
treating people with respect and trying to help. They
also get to know my soldiers, whom I have ordered
to treat detainees as guests of the battalion. Only if
we capture someone a second time or if they are not
from Hattin do we forward them to division as
prisoners.”
“Is this a ‘hearts and minds’ strategy, Colonel?”
asked General Forrest.
“Not exactly, sir. We don’t expect the locals to
love us. We’re foreign invaders and infidels to them.
Our goal is to keep them from hating us so much
that they fight us. I think we’ve done that pretty well,
sir.”
“Colonel, why don’t you start from the beginning
and tell us the whole story of Operation David?”
asked General Forrest.
“Yes, sir. Well, when we knew where our sector
was going to be, I gathered all my officers and senior
NCOs, and some junior NCOs and troops as well,
and told them what I wanted. I told them we had to
operate in a way that would not make the locals hate
us enough to fight us. Then I asked how we could do
that. They talked, and I listened. I had an advantage
in that we have a company of National Guardsmen
attached. A lot of them are cops. I think cops
understand this kind of situation better than a lot of
soldiers do.
35
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
"Os policiais fizeram um ponto muito
importante logo no início", continuou Burke. "Eles
disseram que a chave para manter a paz é desescalar a
crise em vez de escalá-las. Os fuzileiros são ensinados
a escalar a crise. Se algo não está funcionando, traga
mais poder de fogo. Os policiais não fazem isso,
porque isso enfurece a comunidade e a vira contra
eles. Portanto, esse foi um elemento crucial do
quebra-cabeça."
Outra ideia veio de nosso capelão do batalhão.
Ele abriu a Bíblia e leu a história de Davi e Golias.
Depois, ele perguntou quantos de nós estavam
torcendo por Golias? Foi nesse ponto que uma luz se
acendeu em minha cabeça, e eu disse que o que
queríamos era a Operação Davi.
"Um sargento disse que, se quisermos ser como
Davi, deveríamos simplesmente carregar estilingues.
Todos riram, mas eu entendi o ponto dele. Eu disse
que não iríamos com M-1 e Bradleys. Apenas
HMMWVs e caminhões. Um soldado sugeriu que
abandonássemos os capacetes, a armadura e os
óculos de Sol porque parecemos o Robocop. Eu
decidi que ele estava certo, então fizemos isso
também."
"Você está dizendo que não está usando todos os
seus recursos?" perguntou o incrédulo G-3.
"Isso está correto, senhor", respondeu o Ten Cel
Burke. "Uma de nossas primeiras regras é a
proporcionalidade. Uma resposta desproporcional,
como usar um tanque M-1 contra um par de
mujahideen levemente armados, é uma ótima maneira
de fazer com que os locais nos odeiem tanto que
lutem contra nós. Também nos faz parecer covardes."
"Isso parece que você está correndo riscos
desnecessários com vidas americanas", respondeu o
G-3.
"Senhor, como perdemos mais vidas americanas,
usando nossa infantaria contra a infantaria leve deles
ou usando nossa enorme potência de fogo, que serve
como a melhor ferramenta de recrutamento de
nossos inimigos? Senhor, tenho que me perguntar se
você não está perdendo a floresta por causa das
36
“The cops made one very important point right
at the beginning. They said the key to keeping the
peace is to de-escalate situations rather than escalate
them. Soldiers are taught to escalate. If something
isn’t working, bring in more firepower. Cops don’t do
that, because it enrages the community and turns it
against them. So that was one piece of the puzzle.
Another came from our battalion chaplain. He
opened the Bible and read the story of David and
Goliath. Then he asked how many of us were
rooting for Goliath? My light bulb went on at that
point, and I said what we want is Operation David.
“An NCO said that if we want to be David, we
should just carry slingshots. Everybody laughed, but
I saw his point. I said we won’t go in with M-1s and
Bradleys. Just HMMWVs and trucks. A private
suggested we ditch the helmets, armor, and
sunglasses because they make us look like Robocop. I
decided he was right, so we did that too.”
“Are you saying you aren’t using all your assets?”
the incredulous G-3 asked.
“That is correct, sir,” LtCol Burke replied. “One
of our first rules is proportionality. A
disproportionate response, like using an M-1 tank
against a couple lightly-armed mujahideen, is a great
way to make the locals hate us so much they will fight
us. It also makes us look like cowards.”
“That sounds like you are taking unnecessary
risks with American lives,” the G-3 responded.
“Sir, how do we lose more American lives, by
using our own infantry against their light infantry, or
by turning on massive firepower that serves as our
enemies’ best recruiting tool? Sir, I have to wonder if
you are missing the forest for the trees.”
 4th Generation Warfare Handbook
árvores."
"Pessoalmente, estou mais interessado na
floresta", disse o General Forrest. "Por favor,
continue, Coronel."
"Sim, senhor. Um dos meus oficiais da Guarda
Nacional serviu na Bósnia. Ele disse que os europeus
e os locais riram de nós por ficarmos entocados em
acampamentos fortificados e parecermos assustados
o tempo todo. É a velha história da “Proteção da
Força”. Então eu disse, 'Chega disso. Nada de Fortes
Apache. Viveremos nas cidades. Ficaremos alojados
com as pessoas, pagando-lhes bem pelas
acomodações que ocupamos. Ficaremos nas lojas
locais, beberemos café nos cafés locais.' Em Hattin,
meu quartel-general está acima de uma fileira de lojas,
bem no centro da cidade. Protegemos os donos das
lojas, mas eles também nos protegem. Eles não
querem que suas lojas explodam. Tenho tropas
vivendo dessa maneira por toda a cidade. Deixo que
meus capitães, tenentes e sargentos trabalhem em
suas áreas da maneira que acharem melhor,
misturando-se o máximo possível."
"Com esse tipo de dispersão, como você controla
seus homens?" perguntou o G-3, cada vez mais
irritado.
"Eu não controlo", Burke respondeu. "Acredito
em comando, não em controle. Dou ordens de
patrulha aos meus subordinados. Eles sabem o
resultado que quero, e deixo por conta deles como
obtê-lo. Se precisarem de ajuda, vêm me ver e
conversamos. Caso contrário, confio neles para obter
o resultado. Se um deles não puder, eu o substituo."
"Me fale sobre seus mortos em ação",
interrompeu o General Forrest.
"Sim senhor. Aconteceu nas primeiras semanas.
Um homem-bomba num carro atingiu uma das
minhas patrulhas. Perdi dois soldados e três feridos,
todos com membros arrancados. Mas 11 Inshallans
também foram mortos e 32 feridos. Ordenei
imediatamente que tratássemos os feridos deles como
os nossos. Nós os enviamos em helicópteros para
hospitais administrados por americanos, e não para
“Personally, I am more interested in the forest,”
said General Forrest. “Please continue, Colonel.”
“Yes, sir. One of my National Guard officers
served in Bosnia. He said the Europeans and the
locals all laughed at us for hunkering down in
fortified camps and seeming scared all the time. It’s
the old Force Protection crap. So I said, ‘Can it. No
Fort Apaches. We’ll live in the towns. We will billet
with the people, paying them well for the quarters we
occupy. We’ll shop in the local markets, drink coffee
in the local cafes.’ In Hattin, my headquarters is over
a row of shops, right downtown. We protect the
shopkeepers, but they also protect us. They don’t
want their shops blown up. I have troops living that
way all over town. I let my captains, lieutenants, and
sergeants work their areas the way they see fit,
blending in as much as possible.”
“With that kind of dispersion, how do you
control your men?” asked the increasingly angry G-3.
“I don’t,” Burke shot back. “I believe in
command, not control. I give my subordinates
mission orders. They know the result I want, and I
leave it up to them how to get it. If they need help,
they come see me and we talk. Otherwise, I trust
them to get the result. If one of them can’t, I relieve
him.”
“Tell me about your KIA,” General Forrest
interjected.
“Yes, sir. It happened within the first couple
weeks. A suicide bomber in a car hit one of my
patrols. I lost two KIA and three wounded, all with
limbs blown off. But 11 Inshallans were also killed
and 32 wounded. I immediately ordered that we treat
their wounded just like our own. We sent them on
helos to American- run hospitals, not the crummy
local ones. We transported their families to the
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 William S. Lind and Gregory A. Thiele
os miseráveis hospitais locais. Transportamos suas
famílias aos hospitais para vê-los e, quando estavam
bem, os levamos para suas casas. Também demos
dinheiro às famílias que perderam assalariados.
“Os muçulmanos enterram os seus mortos
imediatamente e eu e os meus homens fomos a todos
os funerais. Depois fiz cerimônias fúnebres para
meus dois mortos e convidei as pessoas da cidade.
Muitos compareceram, incluindo três imãs que
ofereceram orações. Isso teve um impacto enorme
localmente. Perguntei então aos imãs se eles e os seus
colegas dariam aulas sobre o Islã para mim e para as
minhas tropas. Isso também teve um impacto
enorme e ajudou a desenvolver a inteligência cultural
dos meus rapazes.
“Senhor, meus outros dois ficaram feridos
quando um casal de crianças com AK-47 atacou uma
de minhas patrulhas. Elas não podiam atirar de
verdade, atiravam para qualquer direção. Apesar dos
dois homens caídos, meus rapazes não atiraram nas
crianças. Meu líder de patrulha os atacou e eles
largaram as armas e fugiram. Quando os pegou, ele
os trouxe de volta ao local da emboscada, abaixou
suas calças e os espancou. A multidão adorou e as
crianças foram humilhadas na frente dos amigos em
vez de serem heróis. Desde então, meus dois feridos
voltaram ao trabalho e os pais das crianças nos
pediram desculpas. Eles ficaram muito gratos por
não termos matado seus filhos.”
“Como você treinou para isso?” — perguntou o
General Forrest.
“Bem, senhor, por exemplo, quando conduzi
meu batalhão pelo exercício de 'ataque a localidade'
nos Estados Unidos antes de sermos destacados,
inverti os papéis. Mandei meus homens interpretarem
os aldeões e fiz tropas que não falavam a língua deles
fazerem uma típica missão de isolamento e busca.
Assegurei-me de que as tropas tratassem os meus
aldeões como muitas vezes tratamos os habitantes
locais – gritando com eles numa língua que não
compreendiam, atirando-os de um lado para o outro,
detendo-os em posições dolorosas, e assim por
diante. O resultado foi exatamente o que eu queria –
muitas lutas. Meus rapazes ficaram com tanta raiva
38
hospitals to see them, and when they were well
enough we brought them to their homes. We also
gave money to the families that had lost wage-
earners.
“Moslems bury their dead immediately, and I and
my men went to all the funerals. Then I had
memorial services for my two KIA and invited the
townspeople. Many came, including three imams who
offered prayers. That had a huge impact locally. I
then asked the imams if they and their colleagues
would give classes on Islam to me and my troops.
That also had a huge impact, and it helped build my
guys’ cultural intelligence.
“Sir, my other two were wounded when a couple
kids with AK-47s jumped one of my patrols. They
couldn’t really shoot, it was just spray-and-pray.
Despite the two men down, my guys did not shoot
the kids. My patrol leader charged them and they
dropped their weapons and ran. When he caught
them, he brought them back to the ambush site,
pulled their pants down and spanked them. The
crowd loved it, and the kids were humiliated in front
of their buddies instead of being heroes. Both of my
wounded guys have since returned to duty and the
kids’ parents have apologized to us. They were very
grateful that we did not kill their sons.”
“How did you train for this?” General Forrest
asked.
“Well, sir, as one example, when I took my
battalion through the ‘local village’ training stateside
before we deployed, I reversed roles. I had my guys
play the villagers, and I had troops who didn’t speak
their language sweep through on a typical cordon-
and-search mission. I made sure the troops treated
my villagers like we too often treat locals – screaming
at them in a language they did not understand,
throwing them around, detaining them in painful
positions, and so forth. The result was just what I
wanted – a lot of fights. My guys got so angry they
started throwing punches. Then in the debrief I
asked them, ‘If we don’t want the locals to fight us,
 4th Generation Warfare Handbook
que começaram a dar socos. Depois, na APA,
perguntei-lhes: 'Se não queremos que os habitantes
locais lutem conosco, como devemos tratá-los?' O
fato de terem sido alvos ajudou-os a se verem sob
uma luz totalmente nova.”
“Acho que posso querer fazer isso com minhas
outras unidades”, disse o General Forrest. "Por favor
continue."
"Sim senhor. Desde o primeiro dia, a nossa
mensagem ao povo de Hattin foi: 'Não estamos aqui
para assumir o controle. Você está no comando.
Diga-nos o que fazer para ajudá-lo. Nós os ajudamos
a trazer ONGs para criar clínicas e distribuir
alimentos. Colocamos nossas tropas para trabalhar
sob o comando dos engenheiros e técnicos locais de
Inshalan para melhorar a infraestrutura. Fiz do meu
QG um ponto de referência para os Inshallans
quando eles precisavam de peças ou equipamentos.
Repetidamente, afirmamos que estamos ali para
servir. Quanto à segurança, deixamos o prefeito e a
polícia local definirem as políticas. Só ajudamos
quando nos pedem. Eles querem ordem, que é o que
nós também queremos, só que eles sabem muito
melhor do que nós como conseguir isso na sua
sociedade.”
“Entendemos que as verdadeiras operações
psicológicas não são o que dizemos, mas o que
fazemos, e que Deus nos ajude se os dois forem
diferentes. O povo de Hattin compreende agora que
não estamos lá para mudar a forma como vivem ou
para fazê-los viver de acordo com as nossas regras.
Hattin é uma cidade islâmica fundamentalista e
algumas das suas práticas incomodam-nos. Mas este é
o país deles, não o nosso. Coloquei cartazes em todos
os nossos edifícios, em árabe e em inglês, que dizem:
'Quando estiver em Inshallahland, faça como os
Inshallans fazem.' Fazemos todo o possível para
deixar claro que não consideramos o nosso modo de
vida superior ao deles. Não somos de alguma forma
“melhores” do que eles. Em culturas como esta, a
honra e o orgulho são muito importantes. Se
parecermos dominá-los, eles terão que lutar contra
nós porque sua honra assim o exige.
“Pare um minuto, coronel”, interrompeu o G-3.
how should we treat them?’ The fact that they had
been on the receiving end helped them see
themselves in a whole new light.”
“I think I might want to do that with my other
units,” General Forrest said. “Please continue.”
“Yes, sir. From day one, our message to the
people of Hattin was, ‘We’re not here to take over.
You are in charge. You tell us what to do that will
help you.’ We helped them bring in NGOs to set up
clinics and distribute food. We put our troops to
work under the local Inshallan engineers and
technicians to improve the infrastructure. I made my
HQ a ‘go to’ point for the Inshallans when they
needed parts or equipment. Over and over, we made
the point that we are there to serve. On security, we
let the mayor and the local police set policy. We only
help when they ask us. They want order, which is
what we want too, only they know a lot better than
we do how to get it in their society.”
“We understand that real psyops are not what we
say but what we do, and God help us if the two are
different. The people of Hattin now understand that
we are not there to change the way they live, or to
make them live by our rules. Hattin is a
fundamentalist Islamic city, and some of their
practices bother us. But this is their country, not ours.
I’ve had signs put up in all our buildings, in Arabic
and in English, that say, ‘When in Inshallahland, do
as the Inshallans do.’ We go out of our way to make
it clear that we do not see our way of life as superior
to theirs. We are not somehow ‘better’ than they are.
In cultures like this one, honor and pride are very
important. If we seem to lord it over them, they have
to fight us because their honor demands it.”
“Stop for one minute, Colonel,” interrupted the
39
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
“Temos programas de assistência humanitária
semelhantes como parte da Operação Golias. Depois
de garantirmos a segurança de uma cidade, trazemos
também ONGs. Você sabe o que os insurgentes
fazem com eles? Eles os capturam, pedem resgate e
depois cortam suas cabeças! Você está me dizendo
que isso não acontece em Hattin?
“Bem, isso nos leva ao próximo nível”,
respondeu o tenente-coronel Burke. “A vida é mais
difícil para os insurgentes em Hattin do que nas
cidades onde a Operação Golias deixou a sua forte
pegada. É fácil para os insurgentes nas suas cidades
ganharem o apoio do povo porque a Operação
Golias fez com que os americanos fossem odiados,
odiados o suficiente para que muitas pessoas
quisessem vê-los mortos. Isso não é verdade em
Hattin. Por que as pessoas iriam querer capturar
trabalhadores humanitários quando eles estão apenas
ajudando?”
“Você não respondeu à pergunta”, apontou o G-
3. “Algum dos seus trabalhadores humanitários foi
capturado?”
"Sim. Infelizmente, sempre haverá algumas
pessoas que chamamos de “maçãs podres”. A
Operação David manteve o seu número pequeno,
mas eles existem. Temos que lidar com eles de uma
maneira muito diferente. Temos que capturá-los ou
matá-los.”
“Isso não é diferente do que fazemos”, disse o
G-3.
“Sim, é, porque a forma como fazemos isso é
diferente”, respondeu Burke. “Nunca fazemos
isolamento e busca. Nunca derrubamos portas.
Nunca aterrorizamos civis nem recorremos a poder
de fogo pesado. Se tivermos que contratar alguém,
nossa opção preferida é assinar um contrato com ele.
Os moradores locais fazem o trabalho sujo e não
deixamos impressões digitais americanas.
“Se houver uma célula insurgente que seja muito
difícil para os habitantes locais controlarem,
enviamos nossos Nighthunters, nosso equivalente à
Força Delta. Eles são especialistas em combate de
40
G-3. “We have similar humanitarian assistance
programs as part of Operation Goliath. After we
have secured a town, we bring in NGOs too. Do you
know what the insurgents do to them? They capture
them, hold them for ransom and then cut their heads
off! Are you telling me that does not happen in
Hattin?”
“Well, that brings us to the next level,” replied
LtCol Burke. “Life is harder for insurgents in Hattin
than in the towns where Operation Goliath has left
its heavy footprint. It is easy for insurgents in your
towns to gain the people’s support because
Operation Goliath has made Americans hated, hated
bad enough that lots of people want to see them
killed. That is not true in Hattin. Why would people
want to capture aid workers when they are just
helping?”
“You did not answer the question,” the G-3
pointed out. “Have any of your aid workers been
captured?”
“Yes. Unfortunately, there will always be some
people that we refer to as ‘bad apples.’ Operation
David has kept their number small, but they exist. We
have to deal with them in a very different way. We
have to capture them or kill them.”
“That’s no different from what we do,” said the
G-3.
“Yes it is, because how we do it is different,”
Burke replied. “We never do cordon- and-search. We
never kick down doors. We never terrorize civilians
or call in heavy firepower. If we have to take
someone out, our preferred option is to take out a
contract on them. Locals do the dirty work, and we
leave no American fingerprints.
“If there is an insurgent cell that is too tough for
locals to handle, we send in our Nighthunters, our
equivalent to Delta Force. They are experts in low-
impact combat. They specialize in being invisible.
 4th Generation Warfare Handbook
baixo impacto. Eles se especializam em serem
invisíveis. Os cidadãos locais nunca os veem ou lidam
com eles. Isso permite-nos evitar que os habitantes
locais vejam o soldado americano médio como uma
ameaça. Nossos policiais montaram o conceito
Nighthunter. É como uma equipe SWAT. As pessoas
não confundem a SWAT com o policial local de
ronda. Cada vez que um trabalhador humanitário foi
feito refém, os Nighthunters o resgataram em 24
horas.”
“Coronel Burke, sou o Oficial de Relações
Públicas (RP) do estado-maior da 13ª Divisão
Blindada”, disse um reservista. “Como você está
resolvendo o problema da imprensa na Operação
David?”
“Fazendo uma tática de jogar uma mídia contra a
outra”, respondeu Burke. “Desde o início pensei que
conseguiríamos uma cobertura midiática favorável
sobre o que estamos fazendo em Hattin e, no geral,
tenho razão. 90% do que fazemos está aberto a
qualquer repórter que queira nos acompanhar. Isso
inclui a Al Jazeera.
“Apenas uma vez, no início, a Al Jazeera fez uma
reportagem injusta e imprecisa sobre uma de nossas
operações. Em resposta, em vez de expulsá-los de
Hattin, convidei a Al Arabiya para entrar. Eu sabia
que eles eram concorrentes. Encorajei a Al Arabiya a
fazer uma reportagem investigativa sobre a operação
que a Al Jazeera tinha retratado negativamente e abri-
lhes todos os nossos registos. O relatório deles
mostrou que a Al Jazeera estava errada. Desde então,
a Al Jazeera tem sido muito cuidadosa em esclarecer
os fatos sobre Hattin. E isso é tudo que peço. Se
fizermos algo errado e eles denunciarem, a culpa é
nossa, não deles.”
“Parece-me que a Operação David exige uma
inteligência local excelente”, disse o General Forrest.
“Como você obtém essa inteligência?”
“Da mesma forma que os policiais fazem,
conversando com a população local o tempo todo”,
respondeu Burke. “Eles conversam conosco.
Lembre-se, não nos tornamos odiados. Compramos
de moradores locais o tempo todo. Bons clientes
Local citizens never see them or deal with them. That
enables us to keep the locals from seeing the average
American soldier as a threat. Our cops put the
Nighthunter concept together. It is like a SWAT
team. People don’t confuse SWAT with their local
cop on the beat. Every time we’ve had an aid worker
taken hostage, the Nighthunters have rescued them
within 24 hours.”
“Colonel Burke, I’m the Public Affairs Officer
(PAO) on the 13th Armored Division staff,” said a
reservist. “How are you working the press problem in
Operation David?”
“By playing one media operation off against
others,” Burke replied. “I thought from the beginning
that we would get favorable media coverage of what
we are doing in Hattin, and on the whole I’ve been
right. 90 percent of what we do is open to any
reporter who wants to come along. That includes Al
Jazeera.
“Just once, early on, Al Jazeera did an unfair and
inaccurate story on one of our operations. In
response, instead of kicking them out of Hattin, I
invited Al Arabiya in. I knew they were competitors. I
encouraged Al Arabiya to do an investigative report
on the operation Al Jazeera had portrayed negatively,
and I opened all our records up to them. Their report
showed that Al Jazeera had been wrong. Since then,
Al Jazeera has been very careful to get their facts
right in Hattin. And that’s all I ask. If we do
something wrong and they report it, that’s our fault,
not theirs.”
“It sounds to me as if Operation David requires
superb local intelligence,” General Forrest said.
“How do you obtain that intelligence?”
“The same way cops do, by talking to the local
people all the time,” Burke answered. “They talk to
us. Remember, we haven’t made ourselves hated. We
buy from locals all the time. Good customers
become friends, and friends pass information to
41
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
tornam-se amigos e amigos passam informações para
outros amigos. O verdadeiro problema é a barreira
do idioma. Trabalhamos nisso de várias maneiras. É
claro que contratamos o maior número possível de
intérpretes locais. Faço com que eles deem aulas
todos os dias para todas as minhas tropas, para que
aprendam pelo menos algumas frases e cortesias
comuns no idioma local. Cada um dos meus homens
tem um pacote de cartões com frases básicas em
inglês e árabe, o árabe escrito foneticamente e no
alfabeto árabe. Se ele não consegue falar direito, pelo
menos pode apontar.
“Nossos guardas têm sido uma ajuda tremenda
nesse sentido. Eles vêm de Cleveland, Ohio, que tem
uma grande população de língua árabe. Com o apoio
e o financiamento do Estado de Ohio, quando
souberam que estavam se deslocando para cá,
ofereceram pacotes especiais de alistamento de uma
viagem, com grandes bônus, a qualquer pessoa em
Cleveland que falasse árabe. Não importava quantos
anos eles tinham, não havia PFT, tudo o que eles
queriam eram tradutores que soubessem que seriam
leais a nós. Esses caras são fantásticos.
“Finalmente, disse aos habitantes locais que
qualquer pessoa que trabalhe para nós será elegível
para um Green Card quando as forças americanas
deixarem Inshallahland. Francamente, General, eu
me arrisquei aqui. Essa promessa fez mais do que
qualquer outra coisa para nos dar a capacidade
linguística de que necessitamos, mas não sei como
vou mantê-la.”
“Deixe-me trabalhar nisso”, respondeu o General
Forrest. “Acho que é uma ótima ideia e tenho alguns
amigos em Washington que podem nos ajudar a fazer
isso.”
A Seção G-2 estava ouvindo atentamente a
discussão. “Algum de nossos sistemas de inteligência
foi útil para você, coronel?” ele perguntou a Burke.
“Sim e não”, respondeu Burke. “Devo dizer que
praticamente todas as informações que recebemos de
superiores foram tarde demais ou erradas, ou
ambos.”
42
other friends. The real problem is the language
barrier. We’ve worked on that a number of ways. Of
course, we’ve hired as many locals as interpreters as
we can. I have them give classes each day to all my
troops, so they learn at least some phrases and
common courtesies in the local language. Each of my
men has a pack of flash cards with basic phrases in
English and Arabic, the Arabic spelled phonetically
and also in script. If he can’t say it right, at least he
can point.
“Our Guardsmen have been a tremendous help
in this regard. They come from Cleveland, Ohio,
which has a large Arabic-speaking population. With
the support of and funding from the State of Ohio,
when they knew they were deploying here, they
offered special one- tour enlistment packages, with
big bonuses, to anyone in Cleveland who could speak
Arabic. It didn’t matter how old they were, there was
no PFT, all they wanted was translators they knew
would be loyal to us. Those guys are terrific.
“Finally, I’ve told the locals that anyone who
works for us will be eligible for a Green Card when
American forces leave Inshallahland. Frankly,
General, I’ve gone out on a limb here. That promise
has done more than anything else to give us the
language capability we need, but I don’t know how I
am going to keep it.”
“Let me work on that one,” replied General
Forrest. “I think that is a great idea, and I have some
friends back in Washington who may be able to help
us do that.”
The Division G-2 had been listening intently to
the discussion. “Have any of our intelligence systems
been useful to you, Colonel?” he asked Burke.
“Yes and no,” Burke replied. “I have to say that
virtually all the intel we’ve received from higher has
been either too late or wrong or both.”
 4th Generation Warfare Handbook
“Isso não é surpresa para mim”, respondeu o G-
2. “Nossos sistemas foram todos projetados para
coletar e analisar dados sobre militares de outros
Estados. O que os nossos satélites deveriam fazer
neste tipo de guerra, ver um menino de doze anos
pegar uma pedra?” “Mas utilizamos a tecnologia de
forma eficaz a nível local”, disse Burke. “Usamos
nossa excelente capacidade de visão noturna para
cobrir praticamente toda Hattin à noite. Tenho
postos de observação noturna (POs) em todos os
lugares. Com raras exceções, tudo o que fazem é
observar e anotar padrões. Não incomodamos as
pessoas por estarem na rua à noite. Como qualquer
policial lhe dirá, as ruas seguras têm pessoas nelas, dia
e noite. São as ruas vazias que são perigosas. Se meus
rapazes veem algo acontecendo, geralmente é crime
de rua, então eles chamam a polícia local. É claro que
os habitantes locais sabem que estamos fazendo isto
– os habitantes locais sabem tudo o que fazemos,
muitas vezes antes que eu perceba – mas como não
os incomodamos, está tudo bem. Eles querem
segurança e ordem tanto quanto nós.
“Também colocamos câmeras pequenas e
camufladas e dispositivos de escuta em alguns locais
importantes. Prefiro não entrar em muitos detalhes
sobre quantos e onde. Mas posso dizer que não há
muitas conversas telefônicas em Hattin, ou reuniões
em grandes espaços, que não tenhamos
conhecimento. Toda esta informação está disponível
para qualquer um dos meus líderes que a desejem, até
ao nível esquadra. É um sistema informação de
arquitetura aberta. Não acumulamos informações no
meu QG. Não sou um dragão que quer dormir numa
pilha de ouro.”
O G-2 sorriu. “Se eu pudesse trocar minhas
águias pelas barras do capitão, acho que adoraria ser
seu S-2”, disse ele.
“Por que você não faz isso?” perguntou o
General Forrest. “Veja como eles estão fazendo isso
funcionar, depois volte aqui e tente fazer a mesma
coisa para mim.”
“Entendido, senhor”, disse o G-2. “Puxa, vou
sentir muita falta de todos os meus computadores.
Posso até ver o sol!
“That’s no surprise to me,” replied the G-2. “Our
systems were all designed to collect and analyze data
on other state militaries. What are our satellites
supposed to do in this kind of war, watch a twelve-
year-old boy pick up a stone?” “But we have used
technology effectively on the local level,” Burke said.
“We use our superb night vision capability to cover
virtually all of Hattin at night. I have night
observation posts (OPs) everywhere. With rare
exceptions, all they do is observe and note patterns.
We don’t hassle people for being on the street at
night. As any cop will tell you, safe streets have
people on them, day and night. It is empty streets
that are dangerous. If my guys see something going
down, it’s usually street crime, so they call the local
cops. Of course, the locals know we are doing this –
the locals know everything we do, often before I
know it – but because we don’t hassle them, it’s OK.
They want safety and order as much as we do.
“We have also emplaced small, camouflaged
cameras and listening devices in some key places. I’d
rather not go into too much detail as to how many
and where. But I can say that there aren’t many
phone conversations in Hattin, or meetings in large
spaces, that we are not aware of. All this information
is available to any of my leaders who want it, right
down to the squad level. It is an open-architecture
intel system. We do not hoard intelligence in my HQ.
I’m not a dragon who wants to sleep on a pile of
gold.”
The G-2 smiled. “If I could trade my eagles for
captain’s bars, I think I’d enjoy being your S-2,” he
said.
“Why don’t you do that?” asked General Forrest.
“See how they are making it work, then come back
here and try to do the same thing for me.”
“Roger that, sir,” said the G-2. “Gee, I’ll really
miss all my computers. I might even get to see the
sun!”
43
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
“Você pode voltar comigo e ficar o tempo que
quiser”, disse Burke ao G-2. “Esteja ciente de que
nosso sistema de inteligência, como tudo o mais, é
uma rede plana, não uma hierarquia. Minhas unidades
passam informações lateralmente e para baixo, não
apenas para cima na cadeia. É como uma tática
blindada de estilo alemão, na medida em que somos
mais orientados para o reconhecimento do que para a
inteligência.” “É assim que o nível tático deve
funcionar”, disse o G-2.
"Você pode me dar um exemplo?" perguntou o
General Forrest.
“Facilmente, senhor”, respondeu Burke. “Deixe-
me voltar à pergunta do G-3 sobre sequestro. Na
primeira vez que isso aconteceu, imediatamente
acessamos toda a nossa rede de informações
humanas. A principal maneira de fazer isso foi fazer
com que nossos rapazes fossem aos cafés e salões de
chá e divulgassem a notícia, o que incluía muito
dinheiro em troca de informações que se revelassem
boas. Então reuni todos os nossos líderes de
esquadra e pelotão e pedi-lhes que analisassem a
situação. Em questão de horas, tínhamos certeza de
que tínhamos a localização e, quando os
Nighthunters entraram, acertamos em cheio. É claro
que o fato de termos conseguido fazer isso e fazê-lo
rapidamente enviou uma mensagem aos insurgentes e
a toda a cidade, pelo que o resgate teve
consequências estratégicas e táticas. Afetou os níveis
físico e mental da guerra, e penso que talvez também
a nível moral, porque embora tivéssemos de recorrer
à violência, nenhum inocente foi ferido. Na verdade,
como costuma acontecer em nossas operações
Nighthunter, ninguém foi morto.
“Você não matou o inimigo?” o G-3 interveio.
“Não, senhor, tentamos não fazer isso. Às vezes
não podemos evitá-lo, mas numa sociedade baseada
em clãs e tribos como esta, se matarmos alguém
teremos uma rixa de sangue com os seus familiares.
Como os insurgentes não têm máscaras de gás, os
Nighthunters costumam inundar o local com CS,
depois simplesmente entram e reúnem as pessoas.
Tratamos todos os cativos com respeito e, quando
matamos alguém, pagamos uma indenização à sua
44
“You are welcome to come back with me and
stay as long as you want,” Burke said to the G-2.
“Just be aware that our intel system, like everything
else, is a flat network, not a hierarchy. My units pass
intel laterally and down, not just up a chain. It’s like
German-style armor tactics, in that we are more
reconnaissance-driven than intel-driven.” “That’s
how the tactical level has to work,” said the G-2.
“Can you give me an example?” asked General
Forrest.
“Easily, sir,” Burke replied. “Let me come back to
the G-3’s question about kidnapping. The first time
that happened, we immediately tapped our whole
human intel network. The main way we did that was
by having our guys go to the cafes and tea rooms and
put out the word, which included a lot of cash for
intel that proved good. Then I gathered all our squad
and platoon leaders and asked them to game the
situation. In a matter of hours we were sure we had
the location, and when the Nighthunters went in, we
were spot on. Of course, the fact that we were able
to do that and do it fast sent a message to the
insurgents and to the whole town, so the rescue had
strategic as well as tactical consequences. It played on
the physical and mental levels of war, and I think
perhaps on the moral level as well, because even
though we had to use violence, no innocents were
harmed. In fact, as is usually the case in our
Nighthunter ops, no one was killed.”
“You didn’t kill the enemy?” the G-3 interjected.
“No, sir, we try not to. Sometimes we can’t avoid
it, but in a clan- and tribe- based society like this one,
if you kill somebody you have a blood feud with his
relatives. Because the insurgents don’t have gas
masks, the Nighthunters usually flood the place with
CS, then just walk in and round people up. We treat
all the captives with respect, and when we do kill
someone, we pay blood money to his family, clan,
and tribe. We are always trying to de- escalate, sir, not
 4th Generation Warfare Handbook
família, clã e tribo. Estamos sempre tentando
diminuir a crise, senhor, e não aumentar. Não
queremos criar mártires para o outro lado.
“É claro que há situações em que queremos
derramamento de sangue. Tentamos constantemente
identificar divisões faccionais entre os insurgentes.
Quando encontramos uma, tentamos aumentá-la,
para aumentar o atrito do lado deles. Usamos
mentiras e enganos para levar uma facção ao ponto
de querer atingir outra, e depois encontramos formas
discretas de ajudá-los a fazer isso. Fazemos isso de tal
maneira que todos começam a culpar uns aos outros.
Muitas vezes, os insurgentes fazem o trabalho mais
difícil por nós, matando os seus próprios líderes por
medo de serem apunhalados pelas costas. Lembre-se,
esta não é uma cultura em que há muita confiança.
“Uma vez, plantamos alguém para ser
sequestrado. Ele era um Nighthunter disfarçado de
funcionário de uma ONG. Implantamos um
dispositivo de rastreamento em seu corpo. Durante
seu cativeiro ele aprendeu muito sobre nossos
inimigos. Foi fácil resgatá-lo porque sabíamos
exatamente onde ele estava.
“Muitas vezes avistamos pessoas que tentam
trazer armas para Hattin ou escondê-las lá. Não
interrompemos essas operações. Não tentamos
capturar ou destruir essas armas. Em vez disso, um
de nossos guardas sabia de algumas coisas que
poderíamos pulverizar em suas munições que eles
não perceberiam prontamente, mas que fariam com
que ficasse preso na arma. Recebi caixas do produto
em latas de spray enviadas de Cleveland. Entramos
furtivamente e pulverizamos seus estoques de
munição, e quando eles tentam alguma coisa, suas
armas não funcionam. Isso realmente prejudica o
moral deles. Se apreendermos ou explodirmos as
suas armas, eles poderão lutar contra nós, trazendo
mais ou aprendendo a escondê-las melhor. Mas eles
não podem lutar contra nós porque não sabem o que
estamos fazendo. Suas operações desmoronam e eles
não sabem por quê.
“Eles não podem nos emboscar porque não
seguimos padrões previsíveis. Eles não podem nos
surpreender porque estamos sempre observando e
escalate. We don’t want to create martyrs for the
other side.
“Of course, there are situations where we do
want bloodshed. We constantly try to identify
factional divisions among the insurgents. When we
find one, we try to escalate it, to ramp up friction
within the other side. We use lies and deceptions to
bring one faction to the point where it wants to
whack another, then we find discreet ways to help
them do that. We do it in such a way that they all
start blaming each other. Often, the insurgents do
our most difficult jobs for us, killing their own
leaders out of fear of being stabbed in the back.
Remember, this isn’t a culture that has much trust in
it.
“One time, we planted someone to get
kidnapped. He was a Nighthunter disguised as an
NGO worker. We had implanted a tracking device in
his body. During his captivity he was able to learn a
lot about our enemies. It was easy to rescue him
because we knew exactly where he was.
“We often spot people who are trying to bring
weapons into Hattin or hide them there. We do not
interrupt those operations. We don’t try to capture or
destroy those weapons. Instead, one of our
Guardsmen knew of some stuff we could spray on
their ammunition that they would not readily notice
but would cause it to jam in the weapon. I had cases
of the stuff in spray cans shipped in from Cleveland.
We sneak in and spray their ammo stocks, then when
they try something, their weapons don’t work. That
really undercuts their morale. If we seized or blew up
their weapons, they could fight us by bringing in
more or learning to hide them better. But they can’t
fight us because they don’t know what we are doing.
Their operations fall apart and they don’t know why.
“They cannot ambush us because we follow no
predictable patterns. They cannot surprise us because
we are always watching, and they don’t know when or
45
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
e eles não sabem quando ou onde estão sendo
observados. Eles não podem revidar sem alienar o
seu próprio povo. Tudo o que veem são os rostos
sorridentes dos meus homens, que agora se tornaram
parte dos seus bairros e comunidades.”
“De qualquer forma, senhor, essa é a Operação
David. Está trabalhando em Hattin e no resto do
meu setor. Tudo o que peço, senhor, é que não
destrua tudo o que trabalhamos tanto para construir,
fazendo Golias pisar em Hattin. Existem muitas
outras cidades por aí para destruir. Deixe Golias ir
para outro lugar.”
“Bem, coronel, acho que é um pedido razoável”,
disse o general Forrest. “Posso dizer para onde vai a
Operação Golias. Vai para o lixo. Coronel Burke,
suspeito que a Operação David possa continuar em
Hattin sem o senhor por algum tempo.
“Sim, senhor, poderia”, respondeu Burke. “Não
criei a Operação David e não a dirijo. Meus homens
criaram e administram.
“Bom, porque quero que você venha aqui,
assuma a oficina do G-3 por um tempo e expanda a
Operação David para toda a 13ª Divisão Blindada.
Você pode fazer aquilo?"
O tenente-coronel pensou por alguns instantes.
“Acho que sim, senhor, se permitir que os homens
dos outros batalhões façam o que os meus fizeram.”
“Eu irei lá”, disse o general. “Enquanto isso,
gostaria de pedir ao meu G-3 que volte para Hattin
com seu batalhão, como observador.”
“Sim, sim, senhor”, respondeu o G-3, com uma
nítida falta de entusiasmo. Ele sentiu que seu
momento poderia ter chegado e ido.
“Um último pedido, coronel Burke”, disse o
general Forrest. “Você acha que poderia me
apresentar a Operação David da divisão sem o
PowerPoint?”
"Sim senhor!" disse Burke com um sorriso.
“Com sua permissão, gostaria de fazer com o
46
where they are being watched. They cannot fight
back without alienating their own people. All they see
are the smiling faces of my men, who have now
become part of their neighborhoods and
communities.”
“Anyway sir, that’s Operation David. It’s working
in Hattin and in the rest of my sector. All I’m asking,
sir, is please don’t destroy everything we’ve worked so
hard to build by having Goliath stomp on Hattin.
There are plenty of other towns out there to wreck.
Let Goliath go somewhere else.”
“Well, Colonel, I think that is a reasonable
request,” said General Forrest. “I can tell you where
Operation Goliath is going next. It is going in the
wastebasket. Colonel Burke, I suspect Operation
David could continue in Hattin without you for a
while.”
“Yes, sir, it could,” Burke replied. “I didn’t create
Operation David and I don’t run it. My men created
it and they run it.”
“Good, because I want you to come here, take
over the G-3 shop for a while and expand Operation
David to the whole 13th Armored Division. Can you
do that?”
The lieutenant colonel thought for a few
moments. “I think so, sir, if you will allow the men in
the other battalions to do what mine have done.”
“I will,” said the general. “Meanwhile, I would
like to ask my G-3 to go back to Hattin with your
battalion, as an observer.”
“Aye, aye, sir,” responded the G- 3, with a
distinct lack of enthusiasm. He sensed that his
moment might have come, and gone.
“One final request, Colonel Burke,” said General
Forrest. “Do you think you might present the
division’s Operation David to me without
PowerPoint?”
“Yes, sir!” said Burke with a smile. “With your
permission, I’d like to do with the division’s
 4th Generation Warfare Handbook
PowerPoint da divisão o que fiz com o do meu PowerPoint stuff what I did with my battalion’s.”
batalhão.”

“O que é isso, coronel?” — perguntou o General “What is that, Colonel?” General Forrest asked.
Forrest.

“Eu deixei os insurgentes capturá-lo. Isso “I let the insurgents capture it. It’s slowed their
desacelerou o ciclo OODA deles.” OODA loop down to a crawl.”

“Outra boa ideia, coronel”, respondeu Forrest. “Another good idea, Colonel,” Forrest replied. “I
“Sempre soube que o PowerPoint seria útil para always knew PowerPoint would be useful for
alguma coisa.” something.”

47
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
Análise pós ação
S I
e criticarmos a Operação David, que
lições vemos sobre a guerra da Quarta
Geração? Primeiro, vemos elementos
que são herdados da guerra (de
manobra) de Terceira Geração. Eles incluem:
• Foco externo. Para ter alguma esperança de
vitória, um Estado em guerra deve concentrar-se
externamente na situação, no resultado e na ação que
a situação exige, e não internamente, em regras,
processos e métodos estabelecidos. Táticas
estereotipadas e todos os padrões previsíveis devem
ser evitados. Os comandantes e as unidades devem
ser julgados pelos resultados que alcançam e não pelo
fato de “seguirem as regras”.
• Descentralização. A autoridade e os fluxos de
informação, incluindo a divulgação de informações,
devem ser descentralizados, muitas vezes descendo
até ao nível de comando mais baixo e mesmo ao nível
individual. Isto, por sua vez, requer confiança tanto a
nível superior como inferior na cadeia de comando.
• Precisão. Percorrer o ciclo OODA
(Observar-Orientar-Decidir-Agir) mais rapidamente
do que os seus inimigos continua a ser importante,
mas a precisão da Observação e da Orientação pode
ser mais importante do que a velocidade. Como as
forças da Quarta Geração são geralmente
organizações “planas”, em rede, estatais as forças
armadas devem “achatar” as suas prórias estruturas
hierárquicas para permanecerem competitivas.
Além disso, este exemplo hipotético mostra que a
guerra de Quarta Geração o nível moral é dominante
não apenas sobre o nível físico, mas também sobre o
nível mental. Mentalmente, Mohammed pensava que
não conseguiria enfrentar a tecnologia americana,
mas o nível moral o compeliu a lutar de qualquer
maneira.
Também vemos o poder da fraqueza. Na guerra
48
f we critique Operation David, what
lessons about Fourth Generation war do
we see? First, we see elements that carry
over from Third Generation (maneuver)
warfare. They include:
• Outward focus. To have any hope of
winning, a state military must focus outward on the
situation, the result, and the action the situation
requires, not inward on set rules, processes, and
methods. Stereotyped tactics and all predictable
patterns must be avoided. Commanders and units
must be judged by the results they achieve, not
whether they “go by the book.”
• Decentralization. Authority and information
flows, including intelligence dissemination, must be
decentralized, often down through the most junior
level of command and even to the individual level.
This in turn requires trust both up and down the
chain of command.
• Accuracy. Going through the OODA loop
(Observe-Orient-Decide-Act) faster than your
enemies remains important, but accuracy of
Observation and Orientation may be more important
than speed.5 Because Fourth Generation forces are
usually “flat,” networked organizations, state-armed
forces must “flatten” their own hierarchical
structures in order to remain competitive.
In addition, this hypothetical example shows that
in Fourth Generation war the moral level is dominant
over not only the physical but also the mental level.
Mentally, Mohammed thought he could not stand up
to American technology, but the moral level
compelled him to fight anyway.
We also see the power of weakness. In Fourth
 4th Generation Warfare Handbook
de Quarta Geração, os fracos tem frequentemente
mais poder moral do que os fortes. Uma das
primeiras pessoas a empregar o poder da fraqueza foi
Mahatma Gandhi. A insistência de Gandhi em
tácticas não violentas para derrotar os britânicos na
Índia foi e continua a ser uma estratégia clássica da
guerra de Quarta Geração. Quando os britânicos
responderam às manifestações de independência da
Índia com violência, perderam imediatamente a
guerra moral.
As operações David e Golias mostram uma força
militar forte, quase sem limites para a quantidade de
violência que podiam aplicar a uma situação, versus
uma força irregular muito fraca. A força mais fraca
tem uma posição moral elevada porque é muito fraca.
Ninguém gosta de valentões que usam sua
superioridade física para vencer qualquer coisa e, a
menos que sejamos extremamante cuidadosos na
forma como aplicamos nosso poder de combate
físico, logo nos tornaremos um valentão, ou seja,
Golias.
Mais importante ainda, vemos o papel central da
“desescalada”. Na maioria das situações de Quarta
Geração, a nossa melhor esperança de vencer não
reside na escalada, mas na desescalada (o “modelo
Hama” discutido no próximo capítulo depende da
escalada, mas os fatores políticos normalmente
prevalecerão esta abordagem). A desescalada é a
forma como a polícia é treinada para lidar com
confrontos. A partir de uma perspectiva do policial, a
escalada é quase sempre indesejável. Se um policial
escalar situação, ele pode até ser acusado de um
crime. Isso reflete o desejo da sociedade de menos,
não mais, violência. A maioria das pessoas nas
sociedades estrangeiras partilha este desejo. Eles não
vão acolher estrangeiros que aumentam o nível de
violência ao seu redor.
Para os militares em situações de Quarta
Geração, o policial é um modelo apropriado do que o
fuzileiro. Os soldados aprendem que, se não
conseguirem o resultado que eles querem, eles
deveriam escalar: chamar mais tropas, mais poder de
fogo, tanques, artilharia e apoio aéreo. A este
respeito, os combatentes das forças armadas realizam
o seu treino para a guerra contra outras forças
Generation warfare, the weak often have more moral
power than the strong. One of the first people to
employ the power of weakness was Mahatma
Gandhi. Gandhi’s insistence on non-violent tactics to
defeat the British in India was and continues to be a
classic strategy of Fourth Generation war. When the
British responded to Indian independence rallies with
violence, they immediately lost the moral war.
Operations David and Goliath show a strong
military force, with almost no limits on the amount
of violence it can apply to a situation, versus a very
weak irregular force. The weaker force has the moral
high ground because it is so weak. No one likes
bullies using their physical superiority in order to win
at anything, and unless we are extremely careful in
how we apply our physical combat power, we soon
come across as a bully, i.e. Goliath.
Most important, we see the central role of de-
escalation. In most Fourth Generation situations, our
best hope of winning lies not in escalation but in de-
escalation (the “Hama model” discussed in the next
chapter relies on escalation, but political factors will
usually rule this approach out). De-escalation is how
police are trained to handle confrontations. From a
policeman’s perspective, escalation is almost always
undesirable. If a police officer escalates a situation,
he may even find himself charged with a crime. This
reflects society’s desire for less, not more, violence.
Most people in foreign societies share this desire.
They will not welcome foreigners who increase the
level of violence around them.
For state militaries in Fourth Generation
situations, the policeman is a more appropriate model
than the soldier. Soldiers are taught that, if they are
not achieving the result they want, they should
escalate: call in more troops, more firepower, tanks,
artillery, and air support. In this respect, men in state-
armed forces may find their own training for war
against other state-armed forces works against them.
They must realize that in Fourth Generation war,
49
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
armadas realizam o seu treino para a guerra contra
outras forças armadas que podem lutar contra eles.
Eles devem perceber que na guerra da Quarta
Geração, a escalada quase sempre funciona em favor
dos seus oponentes. Logo, não podemos priorizar
esse trinamento em demasia. Os militares devem
desenvolver uma “mentalidade de desescalada”,
juntamente com o apoio táticas e técnicas.
Podem haver situações em que a escalada no
nível tático seja necessária para obter desescalada nos
níveis operacional e estratégico. Em tais situações, as
forças armadas podem querer ter uma unidade
especial, análoga a uma equipe SWAT, que apareça
rapidamente, use o violência necessária, depois
desapareça rapidamente. Isto ajuda os militares com
os quais as pessoas normalmente interagem para
manter sua imagem de amigos prestativos.
A proporcionalidade é outro requisito a ser
observado se os militares quiserem evitar serem
vistos como valentões. Usar tanques, poder aéreo e
artilharia contra guerrilheiros levemente armados não
apenas fere e mata civis inocentes e destrói
propriedades civis, também atua poderosamente no
nível moral da guerra para aumentar a simpatia pelos
oponentes do estado. Isso, por sua vez, ajuda a os
nossos inimigos da Quarta Geração a obter apoio,
financiamento e recrutamento local e internacional.
A desescalada e a proporcionalidade, por sua vez,
exigem que as forças armadas sejam capazes de ter
empatia com a população local. Se olharem para a
população local com desprezo, esse desprezo será
transferido para suas ações. A empatia não pode ser
simplesmente determinada; seu desenvolvimento
deve fazer parte do treinamento. Tanto a empatia
quanto a “Proteção da Força” são melhor atendidas
pela integração militares com a população local. Se
viverem numa base fortificada, separada da
população local, criará inevitavelmente uma atitude
hostil entre nós e eles, tanto por parte dos habitantes
locais quanto dos próprios militares. Isto isola as
forças armadas do estado da população local, o que
funciona em benefício dos nossos adversários.
A empatia e a integração produzem uma
inteligência cultural eficaz, ou seja, tornando-se capaz
escalation almost always works to the advantage of
their opponents. We cannot stress this point too
strongly. State militaries must develop a “de-
escalation mindset,” along with supporting tactics
and techniques.
There may be situations where escalation on the
tactical level is necessary to obtain de-escalation on
the operational and strategic levels. In such situations,
state-armed forces may want to have a special unit,
analogous to a police SWAT team, that appears
quickly, uses the necessary violence, then quickly
disappears. This helps the state servicemen with
whom local people normally interact to maintain
their image as helpful friends.
Proportionality is another requirement if state
militaries want to avoid being seen as bullies. Using
tanks, airpower, and artillery against lightly armed
guerrillas not only injures and kills innocent civilians
and destroys civilian property, it also works
powerfully at the moral level of war to increase
sympathy for the state’s opponents. That, in turn,
helps our Fourth Generation enemies gain local and
international support, funding and recruits.
De-escalation and proportionality in turn require
state-armed forces to be able to empathize with the
local people. If they regard the local population with
contempt, this contempt will carry over into their
actions. Empathy cannot simply be commanded;
developing it must be part of training. Both empathy
and force protection are best served by integrating
servicemen with the local population. If they live in a
fortified base, separate from the local people, it will
inevitably create a hostile us/them attitude on the
part both of locals and the servicemen themselves.
This isolates the state’s armed forces from the local
people, which works to the advantage of our
opponents.
Empathy and integration permit effective cultural
intelligence, which is to say, becoming able to
50
 4th Generation Warfare Handbook
de compreender como a sociedade funciona. Na
guerra de Quarta Geração, praticamente toda
inteligência útil é a inteligência humana (HUMINT).
Muitas vezes, tal HUMINT deve ser reunida e agir
com técnicas furtivas, onde as ações do Estado
permanecem invisíveis para o população local. Tal
como na guerra de Terceira Geração (guerra de
manobra), o nível táctico na Quarta Geração é
orientado pelo reconhecimento e não pela
inteligência. As informações que os militares
precisam quase sempre virão de baixo e não dos
quartéis-generais de nível superior.
Uma compreensão da política local e das facções,
incluindo aquelas dentro do campo de opositores não
estatais, será de importância central para a eficácia
das operações. O sucesso é mais provável através da
alavancagem de tal divisão do que através de uma
acção direta baseada na força. Devemos
compreender que apesar da nossa vasta superioridade
táctica e técnica sobre a maioria oponentes da Quarta
Geração, no nível estratégico, seremos quase sempre
a parte mais fraca. A razão é simples: em algum
momento iremos para casa, enquanto nossos
adversários permanecerão. No batalha pelo apoio da
população local, esse fato supera todos os outros.
Cada cidadão local deve perguntar-se: “Qual será a
minha situação quando as forças estrangeiras
partirem?”. Se fraturarmos a sociedade local a ponto
de a ordem ser improvável depois de partirmos,
qualquer pessoa que tenha trabalhado conosco estará
em perigo.
A Operação David ilustra um último ponto
central sobre a guerra de Quarta Geração: os nossos
objetivos estratégicos devem ser realistas. Raramente
seremos capazes de refazer outras sociedades e
culturas. Se esse for o nosso objetivo estratégico,
estaremos provavelmente condenados à derrota antes
do primeiro tiro ser disparado. Também não
podemos fazer que sejamos amados pelos países que
invadimos; evitar que nos odiem tanto a ponto de
quererem lutar contra nós será muitas vezes o melhor
que podemos fazer. Em quarto lugar Guerras de
gerações, soluções de 51 por cento são aceitáveis.
Cada um destes pontos toca numa característica
central da guerra de Quarta Geração. Se nós não
understand how the society works. In Fourth
Generation war, virtually all useful intelligence is
human intelligence (HUMINT). Often, such
HUMINT must both be gathered and acted on with
stealth techniques, where the state’s actions remain
invisible to the local population. As in Third
Generation war (maneuver warfare), the tactical level
in Fourth Generation conflicts is reconnaissance-
driven, not intelligence- driven. The information state
militaries need will almost always come from below,
not from higher-level headquarters.
An understanding of local, factional politics,
including those within the camps of non-state
opponents, will be of central importance to the
effectiveness of operations. Success is more likely
through leveraging such factionalism than through a
force-based direct approach. We must understand
that despite our vast tactical and technical superiority
over most Fourth Generation opponents, at the
strategic level, we will almost always be the weaker
party. The reason is simple: at some point we will go
home, while our opponents will remain. In the battle
for the support of the local population, that fact
overwhelms all others. Every local citizen must ask
himself, “What will my situation be when foreign
forces leave?” If we fracture the local society to the
point where order is unlikely after we depart, anyone
who has worked with us will be in danger.
Operation David illustrates a final central point
about Fourth Generation war: our strategic objectives
must be realistic. Seldom if ever will we be able to
remake other societies and cultures. If doing so is
our strategic objective, we will probably be doomed
to defeat before the first round is fired. Nor can we
make ourselves loved by countries we invade; keeping
them from hating us so much that they want to fight
us will often be the best we can do. In Fourth
Generation wars, 51 percent solutions are acceptable.
Each of these points touches a central
characteristic of Fourth Generation war. If we fail to
51
 William S. Lind and Gregory A. Thiele

conseguirmos compreender sequer um deles, e
agirmos de modo a contradizê-lo, estaremos fadados
à derrota. Lembre-se, para qualquer Estado, as
guerras de Quarta Geração são fáceis de perder e
muito difíceis para vencer. Isto é um fato apesar da
grande superioridade dos militares do estado sobre o
seus oponentes no nível físico da guerra. Na verdade,
até certo ponto, isso é verdade por causa dessa
superioridade. Na maioria das guerras de Quarta
Geração, as forças armadas acabam derrotando a si
mesmas.
understand even one of them, and act so as to
contradict it, we will set ourselves up for defeat.
Remember, for any state military, Fourth Generation
wars are easy to lose and very challenging to win.
This is true despite the state military’s great
superiority over its Fourth Generation opponents at
the physical level of war. Indeed, to a significant
degree, it is true because of that superiority. In most
Fourth Generation wars, state-armed forces end up
defeating themselves.

52
4th Generation Warfare Handbook
Capitulo 2

53
William S. Lind and Gregory A. Thiele

54
 4th Generation Warfare Handbook
Preparando-se para a guerra
N I
o Livro Dois, Capítulo Dois de
Da Guerra, Clausewitz traça
uma distinção importante entre a
preparação para a guerra e a
condução da guerra. A maior parte deste capítulo
será dedicada à condução da guerra de Quarta
Geração. Mas existem algumas condições prévias que
se enquadram na “preparação para a guerra” que
devemos abordar primeiro. Se estas pré-condições
não forem satisfeitas, o sucesso é improvável.
A primeira condição prévia é o ensino e a
formação de oficiais que produzam líderes
adaptáveis. As escolas devem colocar constantemente
os alunos em situações difíceis e inesperadas e, em
seguida, exigir-lhes que tomem decisões e hajam sob
pressão de tempo. Assim, devem tirar os alunos de
suas zonas de conforto. O estresse – mental e moral,
bem como físico – deve ser constante. Jogos de
guerra, exercícios de mapas e exercícios de campo
livre devem constituir a maior parte do currículo.
Exercícios e cerimônias não são importantes. Os
níveis mais elevados de comando que supervisionam
as escolas de oficiais devem aprender a encarar as
elevadas taxas de abandono escolar e de expulsão
como indicações de que o trabalho de preparação de
novos oficiais está a ser realizado correctamente. Os
oficiais que se formam com sucesso nas escolas
devem continuar a ser desenvolvidos pelos seus
comandantes. A aprendizagem não pode parar na
porta da escola.
A segunda pré-condição é desenvolver uma
estratégia viável antes de entrar num conflito de
Quarta Geração. Já referimos que os nossos objetivos
estratégicos devem ser realistas, não podemos refazer
outras sociedades e culturas à nossa própria imagem.
Aqui, oferecemos outro aviso, diretamente
relacionado com o combate à guerra de Quarta
Geração: a nossa estratégia não deve ser tão mal
concebida que forneça uma razão primária para
outros lutarem conosco.
n Book Two, Chapter Two of On War,
Clausewitz draws an important distinction
between preparing for war and the
conduct of war. Most of this chapter will
be devoted to the conduct of Fourth Generation war.
But there are some preconditions that fall under
“preparing for war” we must address first. If these
preconditions are not met, success is unlikely.
The first precondition is officer education and
training that produces adaptive leaders. The schools
must constantly place students in difficult,
unexpected situations, then require them to make
decisions and take action under time pressure.
Schools must take students out of their comfort
zones. Stress– mental and moral as well as physical –
must be constant. War games, map exercises, and
free-play field exercises must constitute the bulk of
the curriculum. Drill and ceremonies are not
important. Higher command levels overseeing
officers’ schools must learn to view high drop-out
and expulsion rates as indications that the job of
preparing new officers is being done correctly. Those
officers who successfully graduate from the schools
must continue to be developed by their commanders.
Learning cannot stop at the schoolhouse door.
The second precondition is developing a viable
strategy before entering a Fourth Generation
conflict. We have already noted that our strategic
goals must be realistic; we cannot remake other
societies and cultures in our own image. Here, we
offer another warning, one related directly to fighting
Fourth Generation war: our strategy must not be so
misconceived that it provides a primary reason for
others to fight us.
55
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
Ao contrário das forças armadas estatais, a
maioria das entidades da Quarta Geração não pode
simplesmente ordenar aos seus homens que lutem. A
maioria das forças combatentes são, na verdade,
milícias. Tal como outras milícias ao longo da
história, motivá-las a lutar é um grande desafio.
Devemos ter sempre cuidado para garantir que não
resolvemos esse problema para os oponentes da
Quarta Geração, adaptando uma estratégia que faça
com que os seus milicianos queiram lutar contra nós.
O que isso significa em situações específicas varia
de caso para caso. E a regra de não fornecer a
motivação do inimigo aplica-se à arte e às táticas
operacionais, bem como à estratégia. Enfatizamos
aqui o nível estratégico, em parte porque os erros no
nível estratégico não podem ser desfeitos pelos
sucessos nos níveis operacional e tático. Esta é a
principal lição tirada das derrotas da Alemanha em
ambas as Guerras Mundiais; um nível mais alto de
guerra supera um mais baixo. Os Estados violam
frequentemente esta regra em conflitos de Quarta
Geração e, quando o fazem, são derrotados.
56
Unlike state-armed forces, most Fourth
Generation entities cannot simply order their men to
fight. Most Fourth Generation fighting forces are, in
effect, militias. Like other militias throughout history,
motivating them to fight is a major challenge. We
must always be careful to ensure we do not solve that
problem for Fourth Generation opponents by
adopting a strategy that makes their militiamen want
to fight us.
What that means in specific situations varies
case-to-case. And, the rule of not providing the
enemy’s motivation applies to operational art and
tactics as well as strategy. We emphasize the strategic
level here in part because errors at the strategic level
cannot be undone by successes at the operational and
tactical levels. That is the primary lesson from
Germany’s defeats in both World Wars; a higher level
of war trumps a lower. States often violate this rule
in Fourth Generation conflicts, and when they do so,
they are defeated.
 4th Generation Warfare Handbook
Lutando na guerra de quarta geração: dois
modelos
N I
o combate à guerra de Quarta
Geração, existem duas
abordagens ou modelos básicos.
O primeiro pode ser
amplamente chamado de “modelo de desescalada” e
é o foco deste manual. Mas há momentos em que as
forças armadas estatais podem empregar o outro
modelo. Refletindo um caso em que este segundo
modelo foi aplicado com sucesso, referimo-nos a ele
(emprestando de Martin van Creveld) como o
“modelo Hama”. O modelo Hama refere-se ao que o
presidente sírio, Hafez al-Assad, fez à cidade de
Hama, na Síria, quando uma entidade não estatal
local, a Irmandade Muçulmana, se rebelou contra o
seu governo.
Em 1982, em Hama, na Síria, a Irmandade
Muçulmana Sunita ganhava força e planeava intervir
na política síria através da violência. O ditador da
Síria, Hafez al-Assad, foi alertado pelas suas fontes de
inteligência de que a Irmandade Muçulmana
pretendia assassinar vários membros do Partido
Ba'ath, no poder. Na verdade, há provas credíveis de
que a Irmandade Muçulmana estava a planear
derrubar o governo Ba'ath dominado pelos
xiitas/alauitas.
Em 2 de fevereiro de 1982, o Exército Sírio foi
destacado para a área ao redor de Hama. Em três
semanas, o Exército Sírio devastou completamente a
cidade, resultando na morte de entre 10 mil e 25 mil
pessoas, dependendo da fonte. A utilização de
artilharia pesada, forças blindadas e possivelmente até
de gás venenoso resultou numa destruição em grande
escala e no fim dos desejos da Irmandade
Muçulmana de derrubar o Partido Ba'ath e Hafez al-
Assad. Após o término da operação, um cidadão
sobrevivente de Hama declarou: “Aqui não fazemos
mais política, apenas fazemos religião”.
Os resultados da destruição de Hama foram
claros para os sobreviventes. Como escreveu o
n fighting Fourth Generation war, there
are two basic approaches or models. The
first may broadly be called the “de-
escalation model,” and it is the focus of
this handbook. But there are times when state-armed
forces may employ the other model. Reflecting a case
where this second model was applied successfully, we
refer to it (borrowing from Martin van Creveld) as
the “Hama model.” The Hama model refers to what
Syrian President Hafez al-Assad did to the city of
Hama in Syria when a non-state entity there, the
Moslem Brotherhood, rebelled against his rule.
In 1982, in Hama, Syria, the Sunni Moslem
Brotherhood was gaining strength and was planning
on intervening in Syrian politics through violence.
The dictator of Syria, Hafez al-Assad, was alerted by
his intelligence sources that the Moslem Brotherhood
was looking to assassinate various members of the
ruling Ba’ath Party. In fact, there is credible evidence
that the Moslem Brotherhood was planning on
overthrowing the Shi’ite/Alawite-dominated Ba’ath
government.
On February 2, 1982, the Syrian Army was
deployed into the area surrounding Hama. Within
three weeks, the Syrian Army had completely
devastated the city, resulting in the deaths of between
10,000 and 25,000 people, depending on the source.
The use of heavy artillery, armored forces, and
possibly even poison gas resulted in large-scale
destruction and an end to the Moslem Brotherhood’s
desires to overthrow the Ba’ath Party and Hafez al-
Assad. After the operation was finished, one
surviving citizen of Hama stated, “We don’t do
politics here anymore, we just do religion.”
The results of the destruction of Hama were
clear to the survivors. As the June 20, 2000, Christian
57
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
Christian Science Monitor de 20 de junho de 2000:
“A Síria foi difamada no Ocidente pelas atrocidades
em Hama. Mas muitos sírios – incluindo uma classe
mercantil sunita que prosperou sob o domínio alauita
– também observam que o resultado foram anos de
estabilidade.”
O que distingue o modelo Hama é o poder de
fogo e a força esmagadores, usados deliberadamente
para criar vítimas e destruições massivas, em ações
que terminam rapidamente. A velocidade é essencial
para o modelo Hama. Se uma operação do tipo
Hama se prolongar, transformar-se-á num desastre a
nível moral. O objetivo é acabar com isso tão
rapidamente que o efeito desejado localmente seja
alcançado antes que alguém tenha tempo de reagir
ou, idealmente, até mesmo de perceber o que está
acontecendo.
Este manual dedica pouca atenção ao modelo
Hama porque as situações em que as forças armadas
dos estados ocidentais serão autorizadas a empregá-lo
serão provavelmente poucas e raras. Considerações
políticas nacionais e internacionais tenderão
normalmente a excluí-la. No entanto, poderia tornar-
se uma opção se uma arma de destruição em massa
fosse usada contra um país ocidental no seu próprio
solo.
A principal razão pela qual necessitamos de
identificar o modelo Hama é constatar o sério perigo
que as forças armadas estatais enfrentam em
situações de Quarta Geração. É fácil, mas fatal,
escolher um caminho que se situe algures entre o
modelo Hama e o modelo de desescalada. Tal atitude
resulta inevitavelmente em derrota, devido ao poder
da fraqueza.
O historiador militar Martin van Creveld
compara um exército estatal que, com a sua vasta
superioridade em letalidade, volta continuamente o
seu poder de fogo contra oponentes mal equipados
da Quarta Geração a um adulto que administra um
espancamento violento e prolongado a uma criança
num local público. Independentemente de quão má a
criança tenha sido ou quão justificada possa ser a
surra, todo observador simpatiza com a criança.
Logo, estranhos intervêm e o adulto é preso. A
58
Science Monitor wrote, “Syria has been vilified in the
West for the atrocities at Hama. But many Syrians –
including a Sunni merchant class that has thrived
under Alawite rule – also note that the result has
been years of stability.”
What distinguishes the Hama model is
overwhelming firepower and force, deliberately used
to create massive casualties and destruction, in an
action that ends quickly. Speed is of the essence to
the Hama model. If a Hama-type operation is
allowed to drag out, it will turn into a disaster on the
moral level. The objective is to get it over with so fast
that the effect desired locally is achieved before
anyone else has time to react or, ideally, even to
notice what is going on.
This handbook devotes little attention to the
Hama model because situations where the Western
states' armed forces will be allowed to employ it will
probably be few and far between. Domestic and
international political considerations will normally
tend to rule it out. However, it could become an
option if a Weapon of Mass Destruction were used
against a Western country on its own soil.
The main reason we need to identify the Hama
model is to note a serious danger facing state-armed
forces in Fourth Generation situations. It is easy, but
fatal, to choose a course that lies somewhere between
the Hama model and the de-escalation model. Such a
course inevitably results in defeat, because of the
power of weakness.
The military historian Martin van Creveld
compares a state military that, with its vast superiority
in lethality, continually turns its firepower on poorly-
equipped Fourth Generation opponents to an adult
who administers a prolonged, violent beating to a
child in a public place. Regardless of how bad the
child has been or how justified the beating may be,
every observer sympathizes with the child. Soon,
outsiders intervene, and the adult is arrested. The
power mismatch is so great that the adult’s action is
 4th Generation Warfare Handbook
incompatibilidade de poder é tão grande que a ação
do adulto é considerada crime.
Isto é o que acontece com as forças armadas
estatais que tentam dividir a diferença entre os
modelos Hama e os modelos de desescalada. O
espectáculo aparentemente interminável de
opositores fracos e, inevitavelmente, de civis locais a
serem mortos pelo poder esmagador das forças
armadas do Estado derrota o Estado a nível moral. É
por isso que a regra do modelo Hama é que a
violência deve acabar rapidamente. Deve ser
encerrado rapidamente! Qualquer tentativa de
compromisso entre os dois modelos resulta numa
violência prolongada por parte das forças armadas do
Estado, e é a duração do descompasso que é fatal. Na
medida em que as forças armadas do Estado são
também invasoras estrangeiras, a derrota do Estado
ocorre tanto mais cedo. Ocorre tanto localmente
quanto em escala global. Nos 3.000 anos em que a
história de David e Golias foi contada, quantos
ouvintes se identificaram com Golias?
Na maioria dos casos, a principal opção para as
forças armadas estatais será o modelo de desescalada.
O que isto significa é que quando as situações
ameaçam tornar-se violentas ou realmente o fazem,
as forças estatais em situações de Quarta Geração
concentrarão os seus esforços na redução do nível de
confronto até que deixe de ser violento. Eles farão
isso nos níveis tático, operacional e estratégico. O
restante deste manual concentra-se, portanto, no
modelo de desescalada para combater a insurgência e
outras formas de guerra de Quarta Geração.
judged a crime.
This is what happens to state-armed forces that
attempt to split the difference between the Hama and
de- escalation models. The seemingly endless
spectacle of weak opponents and, inevitably, local
civilians being killed by the state military’s
overwhelming power defeats the state at the moral
level. That is why the rule for the Hama model is that
the violence must be over fast. It must be ended
quickly! Any attempt at a compromise between the
two models results in prolonged violence by the
state’s armed forces, and it is the duration of the
mismatch that is fatal. To the degreethe state-armed
forces are also foreign invaders, the state’s defeat
occurs all the sooner. It occurs both locally and on a
global scale. In the 3,000 years that the story of
David and Goliath has been told, how many listeners
have identified with Goliath?
In most cases, the primary option for state-
armed forces will be the de- escalation model. What
this means is that when situations threaten to turn
violent or actually do so, state forces in Fourth
Generation situations will focus their efforts on
lowering the level of confrontation until it is no
longer violent. They will do so on the tactical,
operational, and strategic levels. The remainder of
this handbook is therefore focused on the de-
escalation model for combatting insurgency and
other forms of Fourth Generation warfare.
59
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
Menos é mais
Q W
uando é dada às forças armadas de
um Estado a missão de intervir num
conflito de Quarta Geração, o seu
primeiro objetivo deve ser manter a
sua própria pegada tão pequena quanto possível. Esta
é uma forma importante de minimizar a contradição
entre os níveis físico e moral da guerra. Quanto
menor for a presença física do Estado, menos efeitos
negativos terá a nível moral. Isto é verdade não só
para as forças estatais intervenientes, mas também
para o Estado que estão a tentar reforçar contra os
oponentes da Quarta Geração.
Se a situação for tal que a presença de tropas
estrangeiras deva ser óbvia – isto é, não podemos
limitá-la na sua extensão – outra forma de minimizar
a sua presença é limitar a sua duração. Portanto, as
forças armadas do Estado tentarão frequentemente
lidar com os inimigos da Quarta Geração
conduzindo expedições ou ataques punitivos em vez
de ocuparem uma área. Esses ataques geralmente
serão baseados no mar. Se tudo o resto falhar, só
então um Estado deverá recorrer à invasão e
ocupação de outro país, geralmente como parte de
uma força conjunta ou combinada. Esta é a opção
menos desejável, porque, como invasores e ocupantes
estrangeiros, as forças intervenientes estarão em
grave desvantagem desde o início a nível moral da
guerra.
60
hen a state's armed service is
given a mission to intervene in
a Fourth Generation conflict,
its first objective must be to
keep its own footprint as small as possible. This is an
important way to minimize the contradiction
between the physical and moral levels of war. The
smaller the state’s physical presence, the fewer
negative effects it will have at the moral level. This is
true not only for intervening state forces but for the
state they are attempting to buttress against Fourth
Generation opponents as well.
If the situation is such that foreign troops’
presence must be obvious – that is, we cannot limit it
in extent – another way to minimize their footprint is
to limit its duration. Therefore, state-armed forces
will often attempt to deal with Fourth Generation
enemies by conducting punitive expeditions or raids
instead of occupying an area. These raids will usually
be sea-based. If all else fails, only then should a state
resort to invading and occupying another country,
usually as part of a joint or combined force. This is
the least desirable option, because as foreign invaders
and occupiers, the intervening forces will be at a
severe disadvantage from the outset at the moral level
of war.
 4th Generation Warfare Handbook
Preservando o Estado Inimigo
E I
m situações em que as forças
armadas das Grandes Potências
invadem e ocupam outro país,
muitas vezes acharão relativamente
fácil derrotar o Estado adversário e as suas forças
armadas. Embora esta seja uma vantagem decisiva
nas guerras entre Estados, nas situações de Quarta
Geração traz consigo um sério perigo. Num mundo
onde o Estado está a ficar mais fraco, uma vitória
pode facilmente destruir o próprio Estado inimigo e
não apenas provocar uma mudança de regime. Se isto
acontecer, poderá ser difícil ou impossível recriar o
Estado. O resultado será então o surgimento de outra
região sem Estado, o que é muito vantajoso para as
entidades da Quarta Geração. Como é tão facilmente
conseguido nos conflitos de Quarta Geração, o lado
mais forte terá perdido ao vencer.
Portanto, as Grandes Potências devem aprender
como preservar os Estados inimigos ao mesmo
tempo que os derrotam. As especificidades variam de
acordo com a situação. Mas, em muitos casos, a chave
para preservar o Estado inimigo será preservar as
suas forças armadas.
Aqui, o renascimento de uma prática do século
XVIII pode ser útil: dar às forças armadas adversárias
as “honras da guerra”. Em vez de humilhá-los,
destrui-los fisicamente ou, após a vitória de uma
Grande Potência, dissolvê-los, o vencedor não deverá
causar-lhes mais danos do que a situação exige. Os
prisioneiros devem ser tratados com respeito. Se
forem oficiais superiores, deverão ser tratados como
convidados de honra, convidados a jantar com os
generais vitoriosos, tendo em conta os melhores
alojamentos disponíveis e assim por diante. Depois
de uma trégua ou de um armistício, o vencedor
deveria elogiar a forma como lutaram bem, dar-lhes
todos os sinais públicos de respeito e talvez, através
do próximo governo, aumentar os seus salários.
Durante todo o conflito, a ação do invasor deve ser
orientada pelo objetivo de permitir e encorajar as
n situations where the armed forces of
Great Powers invade and occupy another
country, they will often find it relatively
easy to defeat the opposing state and its
armed forces. While this is a decisive advantage in
wars between states, in Fourth Generation situations
it brings with it a serious danger. In a world where
the state is growing weaker, a victory can easily
destroy the enemy state itself, not merely bring about
regime change. If this happens, it may prove difficult
or impossible to re-create the state. The result will
then be the emergence of another stateless region,
which is greatly to the advantage of Fourth
Generation entities. As is so easily accomplished in
Fourth Generation conflicts, the stronger side will
have lost by winning.
Therefore, Great Powers must learn how to
preserve enemy states at the same time that they
defeat them. The specifics will vary according to the
situation. But in many cases, the key to preserving
the enemy state will be to preserve its armed forces.
Here, the revival of an 18th century practice may
be helpful: rendering the opposing armed forces the
“honors of war.” Instead of humiliating them,
destroying them physically or, after a Great Power
victory, disbanding them, the winner should do them
no more damage than the situation requires.
Prisoners should be treated with respect. If they are
senior officers, they should be treated as honored
guests, invited to dine with the victor’s generals, given
the best available quarters and so forth. After a truce
or armistice, the victor should praise how well they
fought, give them every public mark of respect, and
perhaps, through the next government, increase their
pay. Throughout the conflict, the invader’s actions
should be guided by the goal of enabling and
encouraging the local armed forces to work with the
victors when it is over to preserve the state.
61
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
forças armadas locais a colaborarem com os
vencedores, no final da guerra, para preservar o
Estado.
O mesmo se aplica aos funcionários públicos do
Estado inimigo. É fundamental que a burocracia
estatal continue a funcionar. Novamente, um
aumento salarial imediato pode ser útil. Quando as
forças estrangeiras têm de remover altos líderes do
Estado, o número removido deve ser o menor
possível. O vencedor deve ter cuidado para não
deixar nenhum segmento da sociedade inimiga sem
representação num novo governo. Esse governo
deveria ser chefiado por figuras locais e não por
alguém de outro país.
Estas questões serão normalmente decididas a
um nível superior ao das forças armadas. Mas é
essencial que os oficiais superiores falem
vigorosamente ao nível político sobre a necessidade
de preservar o Estado inimigo depois de este ser
derrotado. Se esse Estado desaparecer, o inevitável
fortalecimento das forças de Quarta Geração que
resultará recairá directamente sobre os ocupantes a
nível táctico. Palavras fortes dos oficiais superiores
podem salvar muitas vidas mais tarde. Assumir os
riscos envolvidos em oferecer tal conselho faz parte
do fardo moral do comando.
62
The same is true for the civil servants of the
enemy state. It is critical that the state bureaucracy
continue to function. Again, an immediate pay raise
may be helpful. When foreign forces have to remove
senior leaders of the state, the number removed
should be as small as possible. The victor must be
careful not to leave any segments of the enemy’s
society unrepresented in a new government. That
government should be headed by local figures, not by
someone from another country.
These matters will usually be decided at a level
higher than the armed forces. But it is essential that
senior officers speak forcefully to the political level
about the need to preserve the enemy state after it is
defeated. If that state disappears, the inevitable
strengthening of Fourth Generation forces that will
result will fall directly on the occupiers at the tactical
level. Strong words from senior officers early can
save many lives later. Taking the risks involved in
offering such advice is part of the moral burden of
command.
 4th Generation Warfare Handbook
A Guerra de Quarta Geração é a Guerra de
Infantaria Leve
À A
medida que a guerra da Quarta
Geração se espalha, é inevitável que
as forças armadas das grandes
potências se vejam confrontadas
com inimigos desse tipo, mesmo que todas as
advertências mencionadas anteriormente sejam
atendidas. Nesse sentido, é importante, tanto para a
preparação para a guerra, quanto para a sua
condução, que esses atores saibam que a guerra de
Quarta Geração é, acima de tudo, uma guerra de
infantaria leve.
Na prática, as forças da maioria dos nossos
adversários (não estatais) de Quarta Geração serão
predominantemente infantaria leve irregular. Poucos
atores não estatais da Quarta Geração podem
permitir-se qualquer outra coisa, e os irregulares
desfrutam de algumas vantagens importantes sobre
as forças convencionais. Podem ser difíceis de atingir,
especialmente com poder aéreo e artilharia. Podem
evitar adversários mais fortes e mais bem equipados,
recorrendo à ocultação e à dispersão, muitas vezes
entre a população civil. Eles podem travar uma
guerra sem fim de minas e emboscadas. Dado que os
irregulares operam no seio da população e são
geralmente provenientes dela, podem solicitar o
apoio popular ou, se isso não funcionar, obrigar à
submissão popular.
A infantaria leve é a melhor forma de contra-
atacar os agentes irregulares porque oferece três
capacidades críticas. Primeiro, a boa infantaria leve, a
menos que esteja em grande desvantagem numérica,
pode, geralmente, derrotar quase qualquer força
irregular que encontre. Pode fazê-lo numa luta
homem-a-homem que evite a imagem de “Golias”.
Se a infantaria leve não se sobrecarregar com armas e
equipamentos, poderá desfrutar da mesma
mobilidade a pé que a irregular, reforçada, conforme
necessário, por helicópteros ou veículos motorizados
acoplados.
s Fourth Generation war spreads,
it is inevitable that, even if all the
cautions offered above are
heeded, Great Powers’ armed
forces will find themselves fighting Fourth
Generation enemies. It is important both for the
preparation for war and the conduct of war that they
know that Fourth Generation war is, above all, light
infantry warfare.
As a practical matter, the forces of most of our
non-state, Fourth Generation adversaries will be
predominantly irregular light infantry. Few Fourth
Generation non-state actors can afford anything else,
and irregulars enjoy some important advantages over
conventional forces. They can be difficult to target,
especially with air power and artillery. They can avoid
stronger but more heavily equipped opponents by
using concealment and dispersal, often within the
civil population. They can fight an endless war of
mines and ambushes. Because irregulars operate
within the population and are usually drawn from it,
they can solicit popular support or, if that does not
work, compel popular submission.
Light infantry is the best counter against
irregulars because it offers three critical capabilities.
First, good light infantry, unless badly outnumbered,
can usually defeat almost any force of irregulars it is
likely to meet. It can do this in a man-to-man fight
that avoids the “Goliath” image. If the light infantry
does not burden itself too heavily with arms and
equipment, it can enjoy the same foot mobility as the
irregulars, enhanced as necessary by helicopters or
attached motor vehicles.
63
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
Em segundo lugar, quando utiliza a força, a
infantaria leve pode ser muito mais discriminativa do
que outras armas de combate e evitar melhor os
danos colaterais. Por que? Porque as táticas de
infantaria leve não dependem de um poder de fogo
massivo. Isto é extremamente importante tanto no
nível mental quanto no moral. Terceiro, ao contrário
dos soldados que combatem dentro de blindados, ou
outras “caixas fechadas”, dos que sobrevoam em
aviões táticos ou dos que guarnecem peças de
artilharia ou estações de monitorização distantes, os
soldados de infantaria leve podem mostrar à
população local um rosto humano. Eles podem ser
corteses e até mesmo pedir desculpas por seus erros.
Eles podem proteger a população local da retaliação
dos irregulares, ajudar em projetos de obras públicas
ou ajudar a formar e treinar uma força de defesa
local.
Os oficiais dos EUA que leem este manual
podem pensar, neste momento, que estão à frente do
jogo porque já têm infantaria leve na estrutura de sua
força. Infelizmente, o que os militares dos EUA
chamam de infantaria leve é, na verdade, infantaria
mecanizada ou motorizada sem veículos de combate
blindados (tradicionalmente chamada de “infantaria
de linha”). Ela não possui o repertório tático nem a
mobilidade a pé da verdadeira infantaria leve. Uma
discussão detalhada das mudanças necessárias para
criar uma infantaria leve genuína é encontrada nos
Capítulos 7, 8 e 9. Aqui, observaremos apenas que
sem a verdadeira infantaria leve, os Estados
raramente serão capazes de enfrentar os combatentes
irregulares que serão seus oponentes na maioria dos
conflitos de Quarta Geração.
64
Second, when it uses force, light infantry can be
far more discriminating than other combat arms and
better avoid collateral damage. Why? Because light
infantry tactics do not depend on massive firepower.
This is critically important at both the mental and
moral levels. Third, unlike soldiers who encase
themselves in tanks or other armored boxes, fly
overhead in tactical aircraft or man far-away artillery
pieces or monitoring stations, light infantrymen can
show the local population a human face. They can be
courteous and even apologize for their mistakes.
They can protect the local people from retaliation by
the irregulars, assist with public works projects, or
help form and train a local defense force.
U.S. military officers reading this handbook may
think at this point that they are ahead of the game
because they have light infantry in their force
structure already. Unfortunately, what the U.S.
military calls light infantry is really mechanized or
motorized infantry without armored fighting vehicles
(traditionally called “line infantry”). It possesses
neither the tactical repertoire nor the foot mobility
of true light infantry. A detailed discussion of the
changes required to create genuine light infantry is
found in Chapters 7 - 9. Here, we will note only that
without true light infantry, states will seldom be able
to come to grips with the elusive irregulars who will
be their opponents in most Fourth Generation
conflicts.
 4th Generation Warfare Handbook
Superando a G na G: Lições do Vietnã
A F
guerra de Quarta Geração é
mais uma guerra de guerrilha do
que “terrorismo”. “Terrorismo”
é uma operação especial, uma
ação tática única concebida para ter efeito
operacional ou estratégico direto. Dado que os alvos
com valor operacional ou estratégico direto são
poucos e estão geralmente bem protegidos, o
“terrorismo” normalmente desempenha um papel
menor nos conflitos de Quarta Geração, embora
possa ter efeitos abrangentes, quando bem sucedido.
A maior parte do que os militares estatais
enfrentarão em situações de Quarta Geração é uma
forma de guerra de guerrilha. Aqui, as lições das
guerras de guerrilha passadas, especialmente do
Vietnã, permanecem relevantes a nível tático. Talvez
a lição mais importante seja que, para derrotar as
guerrilhas, as forças armadas do Estado têm de se
tornar melhores do que são no seu próprio jogo.
Quando o Coronel do Exército dos EUA David
Hackworth comandou um batalhão na Guerra do
Vietnã, ele chamou isso de “superando a Guerrilha
na guerrilha” ou “superar a G na G”. Em suas
memórias, About Face, ele escreveu:
"Não seríamos mais os contra insurgentes que, como
atores num palco bem iluminado, revelam todos os seus
segredos a um público (insurgente) invisível, silencioso e sempre
atento num teatro escuro. Em vez disso, abordaríamos o campo
de batalha e a guerra como o nosso inimigo se aproximava dela
e, ao fazê-lo, começaríamos a superar a guerrilha – “superar a
G na G”, como eu martelei repetidamente nos homens do
Hardcore (batalhão) – e vencer. Os conceitos básicos por detrás
das minhas mudanças consistiam na noção de que eram os
homens, e não os helicópteros ou os artifícios mecânicos, que
venciam as batalhas, e que a única forma de derrotar o atual
inimigo na presente guerra, com baixo custo e baixas amigas,
era através da adoção das próprias táticas do inimigo, ou seja,
“superando a G na G” através da surpresa, engano, astúcia,
mobilidade… imaginação e familiaridade com o terreno. …"
ourth Generation war is guerrilla
warfare more than it is “terrorism.”
“Terrorism” is a special operation, a
single tactical action designed to
have direct operational or strategic effect. Because
targets that have direct operational or strategic value
are few and are usually well-protected, “terrorism”
normally plays a minor role in Fourth Generation
conflicts, although when it is successful the effects
can be wide- ranging.
Most of what state militaries will face in Fourth
Generation situations is a form of guerrilla warfare.
Here, lessons from past guerrilla wars, especially
Vietnam, remain relevant on the tactical level.
Perhaps the most important lesson is that to defeat
guerrillas, state-armed forces have to become better
at their own game than they are. When U.S. Army
Colonel David Hackworth commanded a battalion in
the Vietnam War, he called this “out-guerrilla’ing the
guerrilla,” or “out-G’ing the G.” In his memoirs,
About Face, he wrote:
"We would no longer be the counterinsurgents who, like
actors on a well-lit stage, gave all their secrets away to an
unseen, silent and ever-watchful (insurgent) audience in a
darkened theater. Instead we would approach the battlefield
and the war as our enemy approached it, and in so doing begin
to outguerrilla the guerrilla – “out-G the G,” as I hammered
it again and again into the men of the Hardcore (battalion) –
and win. The basic concepts behind my changes were that men,
not helicopters or mechanical gimmicks, won battles, and that
the only way to defeat the present enemy in the present war at a
low cost in friendly casualties was through adopting the enemy’s
own tactics, i.e., “out G-ing the G” through surprise,
deception, cunning, mobility … imagination, and familiarity
with the terrain. …"
65
 William S. Lind and Gregory A. Thiele

Ao treinar uma unidade militar para a guerra de
Quarta Geração, os comandantes devem fazer uso da
extensa literatura sobre a guerra de guerrilha, desde a
guerra de guerrilha espanhola contra Napoleão até ao
presente. O treino no terreno deveria consistir em
exercícios livres contra adversários da guerrilha, aos
quais é permitido fazer pleno uso de ferramentas
típicas da guerrilha, como minas, armadilhas e
infiltração nas áreas de retaguarda do inimigo.
In training a military unit for Fourth Generation
war, commanders should make use of the extensive
literature on guerrilla warfare, from the Spanish
guerrilla war against Napoleon to the present. Field
training should be free-play exercises against guerrilla
opponents who are allowed to make full use of such
typical guerrilla tools as mines, booby traps and
infiltration of their enemy’s rear areas.

66
 4th Generation Warfare Handbook
Integração com a população local
A F
“Proteção da Força” do tipo que
é normalmente utilizado pelas
forças americanas é altamente
desvantajosa na guerra de Quarta
Geração, porque procura segurança isolando as
tropas da população circundante. A eficácia contra os
opositores da Quarta Geração exige o oposto:
integração estreita com a população local. Em vez de
tornar as forças estatais menos seguras, a integração
melhorará a sua segurança a longo prazo. A razão é
que, assim como as tropas protegem a população
local, a população local irá protegê-la.
Talvez o melhor exemplo desta proteção
simbiótica seja o tradicional policial britânico
conhecido como “bobby”. O Bobby estava, até
recentemente, desarmado. A razão pela qual ele não
precisava de uma arma era que assim como ele
protegia a vizinhança, a vizinhança o protegia. O
Bobby fazia uma ronda regular, que patrulhava a pé.
Ele conheceu cada casa e seus habitantes, e eles o
conheceram. Ele passou a fazer parte do bairro. Tal
como a sua familiaridade com o seu ritmo lhe
permitiu ver muito rapidamente se alguma coisa
estava fora do comum, o fato de a população local o
conhecer como indivíduo significava que lhe diziam o
que ele precisava saber. Eles não queriam que
nenhum mal acontecesse ao “seu” Bobby.
As forças do Estado não poderão andar
desarmadas na maioria das situações de Quarta
Geração, mas eles podem se tornar parte de um
bairro. Para isso, eles devem morar naquele bairro,
conhecer as pessoas que o habitam e, por sua vez,
tornar-se conhecidos por elas. Eles geralmente fazem
isso em pequenos grupos, esquadras ou até mesmo
equipes de bombeiros. Para serem eficazes, devem
residir no mesmo bairro ou aldeia durante algum
tempo. Os resultados na guerra de Quarta Geração
geralmente chegam lentamente.
Os fuzileiros navais americanos tinham um
orce Protection of the kind usually
employed by American forces is
highly disadvantageous in Fourth
Generation war, because it seeks
security by isolating the troops from the surrounding
population. Effectiveness against Fourth Generation
opponents demands the opposite: close integration
with the local populace. Instead of making state
forces less secure, integration will improve their
security over the long run. The reason is that just as
troops protect the local people, so the local people
will protect them.
Perhaps the best example of this symbiotic
protection is the traditional British policeman known
as the “bobby.” The bobby was, until recently,
unarmed. The reason he did not need a weapon was
that just as he protected the neighborhood, the
neighborhood protected him. The bobby had a
regular beat, which he patrolled on foot. He came to
know every house and its inhabitants, and they came
to know him. He became part of the neighborhood.
Just as his familiarity with his beat enabled him to see
very quickly if anything was out of the ordinary, so
the fact that the local people knew him as an
individual meant they told him what he needed to
know. They did not want any harm to come to
“their” bobby.
State forces will not be able to go about unarmed
in most Fourth Generation situations. But they can
become part of a neighborhood. To do so, they must
live in that neighborhood, get to know the people
who inhabit it and become known by them in turn.
They will usually do so in small groups, squads, or
even fire teams. To be effective, they must reside in
the same neighborhood or village for some time.
Results in Fourth Generation war usually come
slowly.
American Marines had a program of integration
67
 William S. Lind and Gregory A. Thiele

programa de integração com a população local
durante a Guerra do Vietnã, o Programa de Ação
Combinada (PAC). Ao que tudo indica, foi altamente
eficaz. Os comandantes devem tentar aprender com
os sucessos anteriores, como o programa PAC, e não
ter de reinventar a roda em cada novo conflito.
with the local population during the Vietnam War,
the Combined Action Program (CAP). By all
accounts, it was highly effective. Commanders should
attempt to learn from such past successes as the CAP
program and not have to reinvent the wheel in each
new conflict.

68
 4th Generation Warfare Handbook
“Desescalada”
A U
menos que as forças armadas
estatais utilizem o “modelo
Hama”, será de importância
decisiva para elas gerirem a
maior parte dos confrontos através da redução da
escalada do conflito, em vez de aumentá-lo. O que
isso exige? Primeiro, eles devem compreender que
muito do seu treinamento para o combate é
inadequado. Na maioria dos treinamentos, os
militares aprendem que, se não obtiverem o resultado
que a situação exige, deverão escalar. O que isto
significa é que os seus instintos serão muitas vezes
contraproducentes em conflitos de Quarta Geração.
Eles devem estar conscientes deste fato, ou esses
instintos irão levá-los a aumentar o nível de violência
e subsequentemente perder no nível moral mais
importante da guerra.
Em segundo lugar, as forças armadas precisam
aprender com a polícia. A ferramenta mais comum e
mais eficaz que a polícia utiliza para acalmar as
situações é a conversa. Aqui, as forças estrangeiras
nas guerras de Quarta Geração encontram-se
imediatamente em desvantagem: não falam a língua
local. No entanto, devem desenvolver formas de falar
com a população local, incluindo os seus oponentes.
Técnicas específicas estão além do escopo de um
manual. No entanto, os exemplos incluem:
• Contratação de locais como intérpretes.
Lembre-se sempre de que os habitantes locais que
trabalham com forças estrangeiras devem sobreviver
após a partida dos estrangeiros, o que significa que
poderão ter de trabalhar para ambos os lados. Um
programa onde lhes fosse oferecido um “Green
Card” em troca de um serviço leal poderia ser útil.
• Trazer cidadãos do país ocupante que sejam
fluentes na língua local para o serviço militar, numa
base de entrada lateral e sem formação militar, para
fornecer intérpretes em cuja lealdade se possa
confiar.
nless state-armed forces are
employing the “Hama model,” it
will be of decisive importance for
them to manage most
confrontations by de- escalating the conflict rather
than escalating it. What does this require? First, they
must understand that much of their training for
combat is inappropriate. In most training, servicemen
are taught that if they are not getting the result the
situation requires, they should escalate. What this
means is that their instincts will often be
counterproductive in Fourth Generation conflicts.
They must be conscious of this fact, or those
instincts will drive them to escalate the level of
violence and subsequently lose at the more important
moral level of war.
Second, state militaries need to learn from police.
The most common and most effective tool police use
to de- escalate situations is talk. Here, foreign forces
in Fourth Generation wars immediately find
themselves at a disadvantage: they do not speak the
local language. Nonetheless, they must develop ways
to talk with the local population, including their
opponents. Specific techniques are beyond the scope
of a handbook. However, examples include:
• Hiring locals as interpreters. Always
remember that locals who work with foreign forces
must survive after the foreigners leave, which means
they may have to work for both sides. A program
where they could be offered a “Green Card” in
return for loyal service could prove useful.
• Bringing citizens of the occupying country
who are fluent in the local language into the military
on a lateral-entry, no-military-training basis to
provide interpreters whose loyalty can be trusted.
69
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
• Fornecer às forças de ocupação “cartões de
memória” com palavras-chave. Os cartões deverão
incluir pronúncias fonéticas; nem todos os habitantes
locais serão alfabetizados. Cartões contendo gestos
locais também podem ser úteis.
Em geral, a chave para uma comunicação bem-
sucedida é a paciência. Mesmo sem uma linguagem
comum, as pessoas muitas vezes podem se
comunicar de diversas maneiras. O que não adianta é
recorrer a palavras gritadas em língua estrangeira.
Talvez a chave mais importante para a
“desescalada” seja simplesmente não querer lutar.
Em Abril de 2004, quando os fuzileiros navais dos
EUA terminaram a sua primeira tentativa de atacar
Fallujah no Iraque, o comandante da 1ª Divisão de
Fuzileiros Navais, General Mattis, disse: “Não viemos
aqui para lutar”. Em situações de Quarta Geração,
isso deveria ser verdade na maioria dos encontros
que os ocupantes têm com a população local,
incluindo muitas entidades armadas de Quarta
Geração. Dado o desfasamento entre as tropas de
ocupação e os elementos armados locais, qualquer
combate funciona em desvantagem para os
ocupantes a um nível moral muito importante. Além
disso, a luta contra a desordem social cria
inevitavelmente obras em benefício de elementos não
estatais.
As forças armadas do Estado precisam se educar
e treinar para desenvolver uma mudança mental.
Quando a mudança é acionada para o combate com
as forças armadas de outros estados, eles devem
querer lutar. Quando, em vez disso, é definido para
situações de Quarta Geração, eles devem estar
igualmente interessados em não lutar. Ambos os
objetivos envolvem riscos. Mas o segundo objetivo é
tão importante quanto o primeiro, porque não querer
lutar é tão importante para a vitória na Quarta
Geração quanto querer lutar foi na Terceira.
Um aspecto de “não querer lutar” pode revelar-se
especialmente difícil para os militares estatais: na
guerra de Quarta Geração, a vitória pode exigir mais
baixas do que as infligidas. Na maioria das situações
de Quarta Geração, é mais importante não matar as
pessoas erradas do que matar oponentes armados.
70
• Giving occupying forces “flash cards” with
key words. The cards should include phonetic
pronunciations; not all locals will be literate. Cards
containing local gestures could also be useful.
In general, the key to successful communication
is patience. Even with no common language, people
can often communicate in a variety of ways. What is
not useful is resorting to words screamed in a foreign
language.
Perhaps the most important key to de-escalation
is simply not wanting to fight. In April 2004, when
U.S. Marines ended their first attempt to storm
Fallujah in Iraq, the 1st Marine Division’s
commander, General Mattis, said, “We did not come
here to fight.” In Fourth Generation situations, that
should be true in most encounters occupiers have
with local people, including many armed Fourth
Generation entities. Given the mismatch between
occupying troops and local armed elements, any
fighting works to the occupiers’ disadvantage on the
all- important moral level. In addition, the societal
disorder fighting inevitably creates works to the
advantage of non- state elements.
State-armed forces need to educate and train
themselves to develop a mental switch. When the
switch is set for combat with the armed forces of
other states, they must want to fight. When instead it
is set for Fourth Generation situations, they must be
equally keen not to fight. Both objectives involve
risks. But the second objective is just as important as
the first, because not wanting to fight is as important
for victory in the Fourth Generation as wanting to
fight was in the Third.
One aspect of “not wanting to fight” may prove
especially difficult for state militaries: in the Fourth
Generation war, victory may require taking more
casualties than you inflict. In most Fourth
Generation situations, it is more important not to kill
the wrong people than it is to kill armed opponents.
 4th Generation Warfare Handbook
Isto significa que mesmo quando as forças estatais
estão sob fogo, devem ser treinadas e disciplinadas
para responder ao fogo apenas quando tiverem a
certeza de que estão a disparar contra inimigos
armados e apenas contra eles. Sempre que uma
pessoa inocente é ferida ou morta por tropas
estrangeiras, a cultura local pode exigir que sua
família e membros do clã se vinguem. Sempre que
isso acontecer, os oponentes da Quarta Geração
provavelmente receberão um fluxo de novos recrutas.
Se as forças estatais forem alvo de disparos numa
situação em que não seja claro quem está disparando
ou em que os atacantes estejam misturados com a
população civil, a melhor solução poderá ser a
retirada. As forças do Estado podem mais tarde
tentar enfrentar o inimigo nos seus próprios termos.
Eles não precisam “vencer” todos os tiroteios
deixando para trás uma pilha de pessoas locais
mortas. Nos conflitos de Quarta Geração, essas
“vitórias” provavelmente resultarão em derrotas
estratégicas.
Finalmente, apesar de uma política de
desaceleração, haverá inevitavelmente situações em
que as forças estatais precisarão intensificar a
“escalada”. Quando isso acontecer, enfatizamos
novamente que deve acabar rápido. Voltando à
analogia de Martin van Creveld, um adulto pode dar
uma boa surra em uma criança em público. Ele não
pode administrar uma surra prolongada. Uma vez
terminada a “escalada”, as forças estatais devem fazer
todos os esforços para demonstrar que a
“desescalada” continua a ser a sua política.
This means that even when state forces are under
fire, they must be trained and disciplined to return
fire only when they are certain they are firing on
armed enemies and on them only. Any time an
innocent person is wounded or killed by foreign
troops, his family and clan members may be required
by the local culture to take revenge. Whenever that
happens, Fourth Generation opponents are likely to
get a stream of new recruits.
If state forces are fired on in a situation where it
is not clear who is firing or those attacking are
intermixed with the civilian population, the best
solution may be to withdraw. State forces can later
attempt to engage the enemy on their own terms.
They need not “win” every firefight by leaving
behind a pile of dead local people. In Fourth
Generation conflicts, such “victories” are likely to
add up to strategic defeat.
Finally, despite a policy of de- escalation, there
will inevitably be situations where state forces do
need to escalate. When that happens, we again stress
that it must be over fast. To return to Martin van
Creveld’s analogy, an adult can get away with giving a
kid one good whack in public. He cannot administer
a prolonged beating. Once the escalation terminates,
state forces must make every effort to demonstrate
that de-escalation remains their policy.
71
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
Política é guerra e toda política é local
C
lausewitz, escrevendo sobre a guerra
entre estados, disse que “a guerra é
a extensão da política por outros
meios”. Nas situações de Quarta
Geração, é mais provável que o oposto seja
verdadeiro: a política é uma extensão da guerra. Isto é
consistente com o modelo de “desescalada”. Em
nenhum lugar, mais do que numa situação pós-estatal
de Quarta Geração, o velho ditado é verdadeiro:
“Toda a política é local”. Quando o Estado
desaparece, tudo se torna local. Ao compreender e
alavancar os equilíbrios políticos locais, as forças
federais poderão alcançar muitos objetivos
importantes sem lutar.
Um modelo útil aqui é o antigo Agente Britânico
da Fronteira Noroeste. A Fronteira Noroeste era a
área tribal sem lei entre a Índia britânica e o
Afeganistão. Nesta área, o governo britânico foi
representado por Agentes de Fronteira. Eram
ingleses, mas também eram homens que viviam na
região há muito tempo e conheciam bem os atores e
a política local. Seu poder real era trivial, pouco mais
do que algum dinheiro e uma companhia de tropas
indianas chamadas Sepoys. Mas esse pequeno poder
era muitas vezes suficiente para inclinar o equilíbrio
político e militar local a favor ou contra um chefe
local. Os líderes locais estavam cientes disso e
geralmente achavam que valia a pena manter boas
relações com os britânicos, de modo a mantê-los ao
seu lado, ou pelo menos impedi-los de intervir
ativamente contra eles. Aqui a chave é uma boa
inteligência local, especialmente inteligência política.
Ao integrarem-se com a população local, as forças
estatais podem aprender as divisões e alinhamentos
políticos locais existentes, a fim de utilizá-los. Tal
como fizeram os Agentes da Fronteira Noroeste, eles
podem aproveitar as relações locais para atingir os
seus objetivos, evitando ao mesmo tempo combates
desnecessários.
C lausewitz, writing of war between
states, said that “War is the
extension of politics by other
means.” In Fourth Generation
situations, the opposite is more likely to be true:
politics is an extension of war. This is consistent with
the de-escalation model. Nowhere more than in a
post-state, Fourth Generation situation is the old
saying true, “All politics is local.” When the state
vanishes, everything becomes local. By understanding
and leveraging local political balances, state forces
may be able to attain many important objectives
without fighting.
A useful model here is the old British Northwest
Frontier Agent. The Northwest Frontier was the
lawless tribal area between British India and
Afghanistan. In this area, the British government was
represented by Frontier Agents. These were
Englishmen, but they were also men who had lived in
the area for a long time and knew the local players
and politics well. Their actual power was trivial, little
more than some cash and a company of Indian
troops called Sepoys. But that small power was often
enough to tilt the local political and military balance
for or against a local chieftain. The local leaders were
aware of this, and they usually found it worth their
while to maintain good relations with the British so
as to keep them on their side, or at least keep them
from actively intervening against them. Here the key
is good local intelligence, especially political
intelligence. By integrating with the local population,
state forces can learn the existing local political
divisions and alignments in order to utilize them. As
the Northwest Frontier Agents once did, they can
leverage local relationships to achieve their ends
while avoiding unnecessary combat.
72
 4th Generation Warfare Handbook
O principal braço de apoio da quarta
geração: Dinheiro
O W
que a artilharia e o poder aéreo são
na guerra de Terceira Geração, o
dinheiro está na Quarta Geração: o
braço de apoio mais útil da
infantaria. Os comandantes locais devem ter um
“fundo secreto” de dinheiro para usar a seu critério.
Obviamente, este dinheiro não pode ser sujeito a
procedimentos contabilísticos normais, uma vez que
a maior parte será, necessária e adequadamente,
utilizada para subornos. É imperativo que quaisquer
regulamentos que apresentem obstáculos legais ou
burocráticos a este suborno sejam imediatamente
alterados. Uma maneira de fazer isso seria estabelecer
o cargo de “Oficial Contratante de Combate”. O
Oficial de Contratação de Combate teria autoridade
legal para pagar o dinheiro que achar adequado, a fim
de apoiar os objetivos do comandante. Isto incluiria
pagamentos para fazer com que os serviços locais
funcionassem rapidamente, apoiar os líderes políticos
locais que trabalham com as forças estatais e obter
recursos locais. Incluiria explicitamente a autoridade
para pagar subornos. É assim que grande parte do
mundo funciona, e se as forças estrangeiras quiserem
obter resultados, devem ser capazes de se ajustar ao
mundo em que se encontram, em vez de esperar que
o mundo funcione como pensam que deveria
funcionar idealmente.
hat artillery and air power are
in Third Generation war, cash
is in the Fourth Generation:
the infantry’s most useful
supporting arm. Local commanders must have a
bottomless “slush fund” of cash to use at their
discretion. Obviously, this cash cannot be subject to
normal accounting procedures as most will,
necessarily and properly, be used for bribes. It is
imperative that any regulations that present legal or
bureaucratic obstacles to this bribery are promptly
changed. One way to do this might be to establish
the billet of “Combat Contracting Officer.” The
Combat Contracting Officer would have legal
authority to pay money as he sees fit in order to
support the commander’s objectives. This would
include payments to get local services operating
quickly, support local political leaders who are
working with state forces, and obtain local resources.
It would explicitly include the authority to pay bribes.
That is how much of the world works, and if foreign
forces are to obtain results they must be able to
adjust to the world in which they find themselves
rather than expecting the world to operate as they
think it ideally should.
73
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
As Convenções de Genebra da Quarta
Geração: Códigos de Honra
E W
mbora as forças armadas estatais
continuem vinculadas às
Convenções de Genebra nos
conflitos de Quarta Geração, os
seus oponentes não o estarão. As forças não estatais
não fazem parte do direito internacional interestatal.
No entanto, em alguns casos, pode ser possível
chegar a acordo com os oponentes da Quarta
Geração sobre uma espécie de código de cavalaria
que estabeleça regras que ambos os lados estão
dispostos a seguir. Algumas entidades da Quarta
Geração têm auto imagens que tornam importante
para elas a honra, a generosidade e o rastreamento da
linhagem de antepassados nobres. Assim como a
cavalaria era importante antes do Estado, poderá
voltar a ser importante depois do Estado. Onde estes
atributos estão presentes, pode ser vantajoso para as
forças estatais propor um código de honra de Quarta
Geração.
As especificidades de tal código variam de lugar
para lugar. Pode incluir disposições como o acordo
das forças estatais em não utilizar bombardeamentos
aéreos, enquanto os seus oponentes concordam em
não detonar bombas em áreas onde é provável a
presença de civis. Independentemente das
especificidades, a utilização de tais códigos
funcionará geralmente em benefício do Estado.
Diminuirão a imagem contraproducente de “Golias”,
demonstrarão que as forças estatais respeitam a
população local e a sua cultura e, em geral, ajudarão a
desescalar o conflito. Também ajudarão a melhorar a
ordem pública, o que por sua vez ajuda a preservar
ou recriar um Estado. As desvantagens que tais
códigos podem trazer às forças estatais a nível físico
serão geralmente mais do que compensadas pelas
vantagens que trazem a nível mental e moral.
74
hile state armed forces will
remain bound by the Geneva
Conventions in Fourth
Generation conflicts, their
opponents will not be. Non-state forces are not party
to inter-state international law. However, in some
cases it may be possible to agree with Fourth
Generation opponents on a chivalric code of sorts
that sets rules both sides are willing to follow. Some
Fourth Generation entities have self-images that
make honor, generosity, and lineage tracing to noble
forebears important to them. Just as chivalry was
important before the state, it may again become
important after the state. Where these attributes are
present, it may be to state forces’ advantage to
propose a Fourth Generation code of honor.
The specifics of such a code would vary from
place to place. It might include provisions such as the
state forces agreeing not to use air bombardment
while their opponents agree not to set off bombs in
areas where civilians are likely to be present.
Regardless of the specifics, the use of such codes will
generally work to the state’s advantage. They will
diminish the counterproductive “Goliath” image,
demonstrate that state forces respect the local people
and their culture, and generally help de-escalate the
conflict. They will also assist in improving public
order, which in turn helps in preserving or re-
creating a state. Disadvantages such codes may bring
to state forces at the physical level will generally be
more than compensated by advantages they bring at
the mental and moral levels.
 4th Generation Warfare Handbook
O “modelo da máfia”: todo mundo ganha
uma parte.
A J
ssim como o Agente da
Fronteira Noroeste nos oferece
algumas ideias úteis para
conflitos de Quarta Geração, o
mesmo acontece com o “Modelo da Máfia”. Várias
máfias governaram a Sicília e o sul da Itália durante
décadas, senão séculos. Como conseguiu manter a
paz? Como a multidão faria uma ocupação?
Uma chave para o sucesso de uma máfia é o uso
oculto da força. Se um indivíduo precisa ser
“acabado”, isso geralmente é feito com pouco alarde
e nas sombras. A regra é: “Sem impressões digitais”.
A menos que haja uma mensagem específica
destinada a um público mais vasto, as pessoas mortas
pela Máfia raramente são encontradas.
Este método geralmente requer paciência. Muitas
vezes leva muito tempo para que a situação certa se
apresente. Se houver uma mensagem a ser
transmitida a um público mais vasto, então pode ser
utilizada uma demonstração pública de violência. Mas
muitas vezes é melhor evitar isto, pois pode sair pela
culatra contra os objetivos e metas da organização
devido ao efeito negativo que muitas vezes acarreta
na opinião pública.
A Máfia também opera com base no princípio de
que “todos recebem a sua parte”. Se você estiver
disposto a trabalhar com a Máfia, receberá uma parte
dos lucros. O dinheiro é um motivador poderoso,
especialmente nas partes mais pobres do mundo,
onde ocorre a maioria dos conflitos de Quarta
Geração. Ao trabalhar com a população local, as
forças estatais devem conceber cuidadosamente a sua
abordagem para que todos os que com elas
cooperam recebam uma recompensa financeira. As
recompensas deverão crescer à medida que o
“negócio” se expande, isto é, à medida que as forças
estatais se aproximam da concretização dos seus
objectivos. Isto é especialmente importante para
deixar para trás uma situação estável quando as
ust as the Northwest Frontier Agent
offers us some useful ideas for Fourth
Generation conflicts, so does the “Mafia
Model.” Various mafias have run Sicily
and southern Italy for decades, if not centuries. How
has it succeeded in keeping the peace? How would
the mob do an occupation?
One key to a mafia’s success is the concealed use
of force. If an individual needs to be “whacked,”
then it is usually done with little fanfare and in the
shadows. The rule is, “No fingerprints.” Unless there
is a specific message intended for a larger audience,
people who are killed by the Mafia are seldom found.
This method usually requires patience. It often
takes a long time for the right situation to present
itself. If there is a message to be made to a larger
audience, then a public display of violence can be
used. But this is often best avoided, as it can backfire
against the aims and goals of the organization due to
the negative effect on public opinion it often entails.
The Mafia also operates on the principle that
“everyone gets his cut.” If you are willing to work
with the Mafia, you get a share of the profits. Money
is a powerful motivator, especially in the poorer parts
of the world where most Fourth Generation
conflicts occur. In working with the local population,
state forces should carefully design their approach so
that everyone who cooperates with them gets a
financial reward. The rewards should grow as the
“business” expands, that is, as state forces get closer
to achieving their objectives. This is especially
important for leaving a stable situation behind when
foreign forces withdraw. If everyone is profiting
from the new situation the foreigners have created,
they will be less eager to overturn it and return to
75
 William S. Lind and Gregory A. Thiele

as forças estrangeiras se retirarem. Se todos estiverem to instability.

a lucrar com a nova situação que os estrangeiros
criaram, estarão menos dispostos a revertê-la e a
regressar à instabilidade.

76
 4th Generation Warfare Handbook
Reflexões sobre técnicas de guerra de
quarta geração
O T
s militares de Terceira Geração
reconhecem que qualquer técnica
geralmente tem uma vida útil curta
em combate. Assim que o inimigo
passa a esperar por ela, ele a utiliza contra você. Isso,
por sua vez, significa que a capacidade de inventar
novas técnicas é altamente importante. As unidades
que desenvolvem uma nova técnica bem-sucedida
devem comunicar a sua descoberta lateralmente a
outras unidades. A guerra de Quarta Geração torna
isso ainda mais importante, porque os oponentes da
Quarta Geração muitas vezes usam técnicas muito
diferentes daquelas utilizadas pelas forças armadas do
Estado.
Aqui estão algumas técnicas para a guerra de
Quarta Geração, fornecidas como exemplos. O
objetivo de fornecê-las é ilustrar a maneira criativa e
muito diferente de pensar que será necessária para
desenvolver técnicas eficazes para conflitos de
Quarta Geração.
• Equipar cada patrulha com uma câmera. Se a
patrulha for alvejada, ela tenta tirar uma foto de
quem está disparando. Em seguida, os contratos
podem ser celebrados com aqueles que podem ser
identificados.
• Patrocinar um programa de televisão local
onde inimigos capturados que mataram civis sejam
interrogados pela polícia local. Isso foi altamente
eficaz no Iraque.
• Distinguir entre oponentes capturados com
base na motivação, tribo, religião ou algum outro
critério que a população local reconheça. Trate alguns
como “convidados de honra” e os envie para casa,
enquanto continua detendo outros. Isso pode causar
suspeitas e divisões entre os oponentes.
hird Generation militaries recognize
that any technique usually has a
short shelf life in combat. As soon
as the enemy comes to expect it, he
turns it against you. This, in turn, means that the
ability to invent new techniques is highly important.
Units that develop a successful new technique should
communicate their discovery laterally to other units.
Fourth Generation war makes this all the more
important, because Fourth Generation opponents
will often use techniques very different from those
used by state-armed forces.
Here are a few techniques for Fourth Generation
war, provided as examples. The purpose of providing
them is to illustrate the creative and very different
way of thinking that will be required to develop
effective techniques for Fourth Generation conflicts.
• Equip every patrol with a camera. If the
patrol is fired on, it attempts to get a picture of those
doing the firing. Then, contracts can be put out on
those who can be identified.
• Sponsor a local television program where
captured enemies who have killed civilians are
interrogated by the local police. This was highly
effective in Iraq.
• Distinguish between captured opponents on
the basis of motivation, tribe, religion, or some other
basis that local people will recognize. Treat some as
“honored guests” and send them home, while
continuing to detain others. This can cause
suspicions and divisions among opponents.
77
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
Inteligência na Guerra de Quarta Geração
O T
modelo atual de inteligência militar
está antiquado do ponto de vista
filosófico, estrutural e structurally,
procedimental. Filosoficamente,
pressupõe que os quartéis-generais superiores
tenham uma imagem mais clara da situação, que eles
fornecem às unidades tácticas. Estruturalmente,
concentra recursos, especialmente na forma de
analistas de inteligência treinados, em níveis de
comando mais elevados. Procedimentalmente, segue
(pelo menos nas Forças Armadas dos EUA) um
sistema conhecido como Preparação de Inteligência
do Campo de Batalha (IPB), que foi desenvolvido
durante a Guerra Fria e se concentra na identificação
e modelagem de grandes unidades inimigas.
Este modelo legado não é apropriado para a
guerra de Quarta Geração. A natureza granular dos
campos de batalha da Quarta Geração significa que
cada companhia pode enfrentar uma situação
diferente, que ela conhece muito melhor do que
qualquer quartel-general superior. A inteligência deve
ser um processo ascendente e não descendente; os
quartéis-generais de nível superior criarão um quadro
de inteligência, em grande parte, reunindo as análises
de pequenas unidades.
Isso, por sua vez, sugere que os recursos de
inteligência, especialmente o pessoal treinado, devem
ser descentralizado, indo até os níveis de batalhão e
de companhia. Atualmente, esses níveis reúnem
muito mais inteligência do que podem processar. O
processamento local de inteligência reduz a distorção
que inevitavelmente ocorre durante a transmissão
para os Quartéis-generais superiores. Também atenua
as demandas por informações que os quartéis-
generais superiores colocam aos comandantes de
pequenas unidades, que atingiram proporções
disfuncionais.
Por sua vez, o IPB é de natureza quantitativa e
deve ser substituído por avaliações qualitativas do
78
he current military intelligence
model is antiquated philosophically,
and procedurally.
Philosophically, it assumes that
higher headquarters have a clearer picture of the
situation, which they provide to tactical units.
Structurally, it concentrates resources, especially in
the form of trained intelligence analysts, at higher
command levels. Procedurally, it follows (at least in
the U.S. military) a system known as Intelligence
Preparation of the Battlespace (IPB) that was
developed during the Cold War and focuses on
counting and “templating” major enemy units.
This legacy model is not appropriate for Fourth
Generation war. The granular nature of Fourth
Generation battlefields means that each company
may face a different situation, which it knows much
better than any higher headquarters can. Intelligence
must be a bottom- up, not a top-down process;
higher-level headquarters will create an intelligence
picture largely by piecing together the analyses of
small units.
This in turn suggests that intelligence assets,
especially trained personnel, should be pushed
downward, to the battalion and company levels. At
present, those levels gather far more intelligence than
they can process. Local processing of intelligence
reduces the distortion that inevitably accompanies
transmission to higher headquarters. It also
moderates the demands for information that higher
headquarters place on small unit commanders, which
have reached dysfunctional proportions.
In turn, IPB is quantitative in nature and must be
replaced by qualitative assessments of the enemy and
 4th Generation Warfare Handbook
inimigo e da população local. Em vez de formar
pessoal de inteligência em um método rígido,
deveríamos educá-los de forma ampla, para que
possam desenvolver uma senso instintivo da situação,
incluindo seus componentes históricos, culturais e
étnicos. Somente então poderão fornecer aos
comandantes uma orientação abrangente de
inteligência que possa servir de base para decisões
claras e ações eficazes.
A abordagem sueca de inteligência pode fornecer
um modelo útil para os conflitos de Quarta Geração.
A palavra sueca para inteligência militar é
“Underraettelser”. O termo é uma combinação de
duas palavras, “under” que significa “de baixo” e
“raettelse” que significa “correção”. A palavra se
traduz literalmente como “correções de baixo para
cima”. Todo fuzileiro naval sueco é um coletor de
inteligência. O comandante de companhia sueco
confia nos seus fuzileiros navais para lhe fornecer a
informação de que necessita, e o comandante do
batalhão confia nos comandantes de companhia para
lhe dizerem o que ele precisa de saber. Ele pode
então ativar suas unidades de reconhecimento ou
forças especiais para se concentrarem em questões
específicas de interesse direto ao seu nível.
Sabendo que a melhor inteligência vem do nível
mais baixo, a disseminação dessa inteligência deve ser
permitida ao nível mais baixo. O direito de difundir
informações e de agir de acordo com ela deve ser
descentralizado. Descentralizar o direito de
coordenar a inteligência entre linhas organizacionais e
facilitar a capacidade de agir com base nela não é uma
característica nova da guerra de Quarta Geração, mas
é ainda mais importante na guerra de Quarta
Geração do que na guerra de Terceira Geração.
the local population. Instead of training intelligence
personnel in a rote method, we should educate them
broadly so they can develop an instinctual feel for the
situation, including its historical, cultural, and ethnic
components. Only then can they provide
commanders a comprehensive intelligence
orientation that can serve as a basis for clear
decisions and effective actions.
The Swedish approach to intelligence may
provide a useful model for Fourth Generation
conflicts. The Swedish word for military intelligence
is Underraettelser. The term is a combination of two
words, under and raettelse. Under means “from
below” and raettelse means “correction.” The word
translates literally as “corrections from below.” Every
Swedish Marine is an intelligence collector. The
Swedish company commander trusts his Marines to
give him the intelligence he needs and the battalion
commander trusts his company commanders to tell
him what he needs to know. He may then activate his
reconnaissance units or special forces to focus on
specific questions of direct interest at his level.
Knowing that the best intelligence comes from
the lowest level, dissemination of that intelligence
must be allowed at the lowest level. The right to
spread information and to act upon it must be
decentralized. Decentralizing the right to coordinate
intelligence across organizational lines and facilitating
the ability to act upon it is not a new feature of
Fourth Generation war, but it is even more important
in Fourth Generation war than in Third Generation
war.
79
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
Guerra de Quarta Geração e a Imprensa
O S
s militares estatais podem adotar
duas abordagens gerais diferentes
em relação à imprensa: defensiva ou
ofensiva. Na abordagem defensiva, o
objetivo é minimizar uma má cobertura na imprensa,
controlando o fluxo de notícias. Isso era típico de
como os militares abordaram a imprensa nas guerras
de Segunda e Terceira Geração. A abordagem
ofensiva procura mais utilizar a imprensa do que
controlá-la, embora algumas medidas de controle
possam ainda estar em vigor. Muitas entidades da
Quarta Geração são altamente eficazes na utilização
da imprensa, incluindo a imprensa informal na
Internet, para os seus próprios fins. Se as forças
armadas do Estado não empreenderem também uma
ofensiva de imprensa, é provável que se vejam
cedendo ao inimigo um campo de batalha que é
importante nos nível mental e moral.
Por sua vez, a chave para uma estratégia de
imprensa ofensiva é a abertura. Poucos membros da
imprensa ou dos meios de comunicação, como a
Internet, se permitirão ser tão controlados a ponto de
apresentar apenas as boas notícias. A menos que as
forças estatais sejam transparentes sobre erros e
falhas, a imprensa dedicará a maior parte de seus
esforços para descobri-los. Pior ainda, as forças
estatais perderão credibilidade quando tiverem boas
notícias para apresentar.
Paradoxalmente, a abertura é a chave para
controlar informações negativas nas poucas situações
em que isso é realmente necessário. Às vezes, a
abertura cria uma relação tão cooperativa com a
mídia que ela passa a fazer parte da sua equipe e não
quer denunciar algo que realmente irá prejudicá-lo.
Outras vezes, você pode usar a credibilidade que
construiu através de uma política geral de abertura
para enganar quando a decepção for absolutamente
necessária. Lembre-se de que, ao fazer isso, você
poderá gastar sua única solução mágica.
80
tate militaries can take two different
general approaches to the press,
defensive or offensive. In the defensive
approach, the objective is to minimize
bad press by controlling the flow of news. This was
typical of how militaries approached the press in
Second and Third Generation wars. The offensive
approach seeks to use the press more than to control
it, though some control measures may still be in
place. Many Fourth Generation entities are highly
effective in using the press, including the informal
Internet press, for their own ends. If state- armed
forces do not also undertake a press offensive, they
are likely to find themselves ceding to the enemy a
battlefield that is important at the mental and moral
levels.
In turn, the key to an offensive press strategy is
openness. Few members of the press or media such
as the Internet will allow themselves to be so
controlled as to present only the good news. Unless
state forces are open about mistakes and failures, the
press will devote most of their effort to ferreting
them out. Worse, state forces will lack credibility
when they have real good news to present.
Paradoxically, openness is the key to controlling
negative information in the few situations where that
is really necessary. Sometimes, openness builds such a
cooperative relationship with the media that they
become part of your team and do not want to report
something that will really hurt you. At other times,
you can use the credibility you have built through a
general policy of openness to deceive when
deception is absolutely necessary. Just remember that
when you do so, you may be spending your only
silver bullet.
 4th Generation Warfare Handbook
Vencendo nos níveis mental e moral
N A
o nível mental, a guerra de
Quarta Geração vira Clausewitz
de cabeça para baixo. Clausewitz
escreveu que a guerra é a
extensão da política por outros meios. No nível
mental da guerra de Quarta Geração, a política é a
extensão da guerra por outros meios. Não só toda a
política é local, mas tudo o que é local é política.
Para vencer, as forças estatais devem aprender
como fazer com que a política local trabalhe a favor
dos objetivos que estão buscando. Se falharem,
nenhum ganho militar durará depois de partirem,
como acontecerá em algum momento, pelo menos
no caso de forças estrangeiras. Grande parte deste
manual foi dedicada ao que as forças estatais devem
fazer para ter sucesso no ambiente político local,
incluindo a compreensão da cultura local, a
integração com a população local e o
desenvolvimento de um sistema de inteligência
ascendente eficaz.
No nível mais poderoso da guerra, o nível moral,
a chave para a vitória é convencer a população local a
identificar-se com o Estado, ou pelo menos a
concordar com ele, em vez de se identificar com
entidades não estatais. Enfrentar este desafio
dependerá, em grande parte, não daquilo que as
forças estatais fazem, mas daquilo que não fazem.
Elas não podem insultar e brutalizar a população
local e, ao mesmo tempo, convencê-la a identificar-se
com o Estado. Elas não podem representar uma
ameaça à cultura, religião ou modo de vida local. Não
podem se apresentar como Golias, porque ninguém
se identifica com Golias. Nem deveriam ser vistos
como Páris, o campeão troiano da Ilíada, que, como
arqueiro, lutava à distância e, portanto, era
considerado um covarde.
Isto não significa que as forças estatais devam ser
fracas ou projetar uma imagem de fraqueza. Isso
também é fatal, porque na maioria das culturas, os
t the mental level, Fourth
Generation war turns Clausewitz
on his head. Clausewitz wrote
that war is the extension of
politics by other means. At the mental level of
Fourth Generation war, politics is the extension of
war by other means. Not only are all politics local,
but everything local is politics.
To win, state forces must learn how to make the
local politics work toward the ends they are seeking.
If they fail, no military gains will last once they
depart, as at some point they must, at least in the case
of foreign forces. Much of this handbook has been
devoted to what state forces must do to succeed in
the local political environment, including
understanding the local culture, integrating with the
local population, and developing an effective bottom-
up intelligence system.
At the most powerful level of war, the moral
level, the key to victory is to convince the local
people to identify with the state, or at least to
acquiesce to it, rather than identifying with non-state
entities. Meeting this challenge will depend to a
significant degree not on what state forces do, but on
what they do not do. They cannot insult and brutalize
the local population and simultaneously convince
them to identify with the state. They cannot
represent a threat to the local culture, religion, or way
of life. They cannot come across as Goliath, because
no one identifies with Goliath. Nor should they
come across as Paris, the Trojan champion in the
Iliad, who, as an archer, fought from a distance and
was therefore considered a coward.
This does not mean state forces should be weak,
or project an image of weakness. That is also fatal,
because in most cultures, men do not identify with
81
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
homens não se identificam com os fracos. A história
raramente é determinada pela maioria. Muitas vezes é
determinada por minorias que estão dispostas a lutar.
Na maioria das situações de Quarta Geração, o
público crítico que o Estado deve convencer a se
identificar ou aceitar são os jovens em idade de
combater. Para eles, as forças do Estado devem
parecer fortes sem oferecer um desafio para lutar que
sua honra exige que eles aceitem. Eles podem se
identificar com um estranho que seja forte, mas
lutarão contra qualquer estranho que os humilhe.
Em termos de ações comuns do dia a dia, existe
uma Regra de Ouro para vencer no nível moral, e é a
seguinte: Não faça nada a outra pessoa que, se fosse
feito a você, o faria lutar. Se você estiver se
perguntando se uma ação levará mais pessoas locais a
lutar contra você, pergunte a si mesmo se você lutaria
se alguém fizesse a mesma coisa com você. Esta
Regra de Ouro tem um corolário: Quando você
comete um erro e machuca ou mata alguém que não
deveria, ou danifica ou destrói algo, que não deveria –
e você irá cometer esses erros – peça desculpas e
pague rapidamente. Repare e reconstrua rapidamente,
se puder, mas nunca prometa reparar ou reconstruir e
depois não cumpra.
Isso nos leva ao resultado final para vencer no
nível moral: Suas palavras e suas ações devem ser
consistentes. Deliberadamente, não falamos sobre
Operações Psicológicas (PsyOps) neste manual,
porque na guerra de Quarta Geração, tudo o que
você faz é uma operação PsyOp – quer você queira
ou não. Não importa o que a população local ouça
você dizer, eles decidirão se vão se identificar com
você, concordar com você ou lutar contra você,
dependendo do que você fizer. Qualquer
inconsistência entre o que você diz e o que você faz
cria brechas que seus inimigos explorarão
rapidamente.
82
the weak. History is seldom determined by majorities.
It is often determined by minorities who are willing
to fight. In most Fourth Generation situations, the
critical constituency the state must convince to
identify with or acquiesce to it is the young men of
fighting age. To them, state forces must appear to be
strong without offering a challenge to fight that their
honor requires them to accept. They may identify
with an outsider who is strong, but they will fight any
outsider who humiliates them.
In terms of ordinary, day-to-day actions, there is
a Golden Rule for winning at the moral level, and it is
this: Do not do anything to someone else that, if it
were done to you, would make you fight. If you find
yourself wondering whether an action will lead more
of the local people to fight you, ask yourself if you
would fight if someone did the same thing to you.
This Golden Rule has a corollary: When you make a
mistake and hurt or kill someone you shouldn’t or
damage or destroy something you shouldn’t – and
you will – apologize and pay up fast. Repair and
rebuild quickly, if you can, but never promise to
repair or rebuild and then not follow through.
This brings us to the bottom line for winning at
the moral level: Your words and your actions must be
consistent. We deliberately have not talked about
Psychological Operations (PsyOps) in this handbook,
because in Fourth Generation war, everything you do
is a PsyOp – whether you want it to be or not. No
matter what the local population hears you say, they
will decide whether to identify with you, acquiesce to
you, or fight you depending on what you do. Any
inconsistency between what you say and what you do
creates gaps your enemies will be quick to exploit.
4th Generation Warfare Handbook
Capítulo 3

83
William S. Lind and Gregory A. Thiele

84
 4th Generation Warfare Handbook
A Força Contrária à Guerra de Quarta
Geração: Infantaria Leve

O T
propósito desta seção do manual é
descrever a natureza, táticas e
treinamento da infantaria leve, que
na maioria dos casos é a melhor
força a ser empregada contra inimigos da Quarta
Geração. A seção foi organizada em três capítulos.
Este capítulo define o que é a infantaria leve. O
capítulo 4 explica como essa infantaria atua no
combate. Já o capítulo 5 discute como converter a
infantaria de linha em infantaria leve, ou seja, como a
adestrar.
he purpose of this section of the
handbook is to describe the nature,
tactics, and training of light infantry,
which in most cases is the best force
to employ against Fourth Generation opponents. The
section has been organized in three chapters. This
chapter defines what light infantry is. Chapter 4
explains how light infantry fights. Chapter 5 discusses
how to convert line infantry into light infantry, i.e.
how to train.

85
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
A História da Infantaria Leve
D D
evido aos diferentes significados da
palavra “leve”, a infantaria leve tem
sido compreendida de diversas
maneiras ao redor do mundo.
Essas interpretações podem ser divididas em dois
pontos de vista diferentes. O conceito atual
americano de infantaria leve está relacionado ao peso,
especificamente ao peso do equipamento, enquanto
os europeus entendem “leve” como relacionado à
agilidade ou a versatilidade operacional. Eles a veem
como uma força flexível capaz de operar em
condições austeras com poucos requisitos logísticos e
empregando táticas diferentes das da infantaria de
linha ou mecanizada.
A distinção entre a infantaria regular ou de linha
e a infantaria leve remonta à Grécia Antiga. Naquela
época, a infantaria regular era denominada falange,
uma formação linear que baseava seu poder na massa
e no impacto. Suas táticas consistiam em evoluções
realizadas pela falange como um todo, em que cada
guerreiro aderia a exercícios cuidadosamente
executados.
Por outro lado, a infantaria leve clássica não
lutava em formações fixas, nem aderia a qualquer
tipo de métodos prescritos. Sua missão principal era
fornecer proteção nas laterais à falange. Amplamente
dispersos por uma grande área, seus soldados não
usavam a pesada armadura de bronze usada pelos
hoplitas. A sobrevivência dessa infantaria dependia da
velocidade e do uso de arcos, estilingues e armas
arremessadas à mão. As táticas da infantaria
consistiam principalmente em ações individuais ou
manobras de grupos simples e de pouca
coordenação, geralmente limitadas a avançar ou
recuar. Os romanos aplicaram o conceito grego às
suas legiões, usando a infantaria auxiliar para apoiar
as cortes fortemente armadas de sua infantaria
regular.
Após a era medieval, quando a cavalaria
86
ue to different meanings of the
word “light,” light infantry has
been understood in diverse ways
around the world. These
interpretations can be grouped into two different
points of view. The present American concept of
light infantry is related to weight, specifically weight
of equipment, while Europeans understand “light” as
relating to agility or operational versatility. They see
light infantry as a flexible force capable of operating
in austere conditions with few logistical requirements
and employing tactics unlike those of line or
mechanized infantry.
The distinction between regular or line infantry
and light infantry goes back to ancient Greece. At
that time, the regular infantry was the phalanx, a
linear formation that based its power on mass and
shock. Their tactics consisted of evolutions
performed by the phalanx as a whole, in which each
warrior adhered to carefully executed drills.
In contrast, classic light infantry did not fight in
fixed formations, nor did it adhere to any type of
prescribed methods. Its primary mission was to
provide flank protection to the phalanx. Widely
dispersed throughout a large area, its soldiers lacked
the heavy bronze armor worn by hoplites. The
survivability of the light infantry depended on speed
and the use of bows, slings, and hand-thrown
weapons. Light infantry tactics consisted mainly of
individual actions or simple, loosely coordinated
group maneuvers that were generally limited to
advancing or withdrawing. The Romans applied the
Greek concept to their legions, using light auxiliary
infantry to support the heavily armored cohorts of
their regular infantry.
After the medieval era, when cavalry ruled the
 4th Generation Warfare Handbook
dominava o campo de batalha, os tercios espanhóis
dos séculos XVI e XVII sinalizaram o retorno da
supremacia da infantaria. O desenvolvimento da
infantaria leve na Europa ocorreu no século XVIII.
Os Chasseurs franceses, os Jaegers prussianos e os
regimentos Grenzer austríacos seguiram o conceito
antigo grego; em contrapartida com as manobras
rígidas de suas infantarias de linha, as unidades leves
eram rápidas, ágeis e esperadas para adaptar suas
táticas ao terreno e à situação.
Assim como seus predecessores no passado, a
infantaria leve napoleônica era empregada de maneira
descentralizada, de modo que realizasse a proteção
das laterais nas forças de maiores efetivos e
executasse incursões e emboscadas em terrenos
restritos. Como antes, a infantaria leve sempre evitava
cuidadosamente o engajamento frontal com o
inimigo. Quando era sabiamente empregada, a
infantaria leve às vezes conseguia prevalecer sobre a
infantaria regular do inimigo devido à sua
adaptabilidade e dependência de táticas criativas em
vez de ordens de batalha rigidamente treinadas. Essas
capacidades eram alcançadas selecionando tropas de
alta qualidade para servir na infantaria leve,
frequentemente caçadores ou guardas florestais,
ambos profissionais.
Apesar da comprovada utilidade das unidades de
infantaria leve, elas não foram estabelecidas como
formações permanentes nos exércitos europeus. As
unidades de infantaria leve apenas prosperavam
durante períodos de guerra e, geralmente, eram
dissolvidas quando o conflito chegava ao fim. A
derrota catastrófica em 1755 na Pensilvânia das
forças britânicas sob o comando do General Edward
Braddock por uma pequena força de índios e
infantaria leve francesa, que empregou táticas de
emboscada e tirou vantagem do terreno, agilidade e
formações flexíveis, convenceu os britânicos a criar
os Roger's Rangers e o Royal American Regiment,
ambos os quais eventualmente se tornaram famosas
unidades de infantaria leve durante a Guerra Franco-
Indígena. Ambas foram dissolvidas quando a guerra
terminou, assim como as tropas de antigamente.
A Infantaria Leve reapareceu na Europa durante
as guerras que ocorreram na época da Revolução
battlefield, the Spanish tercios of the 16th and 17th
centuries signaled the return of the infantry’s
dominance. The development of light infantry in
Europe followed in the 18th century. The French
Chasseurs, the Prussian Jaegers, and the Austrian
Grenzer regiments followed the ancient Greek
concept; in contrast to the rigid maneuvers of their
line infantries, the light units were fast, agile, and
expected to adapt their tactics to the terrain and the
situation.
Much as their predecessors had been in the past,
the Napoleonic light infantry was employed in a
decentralized manner to protect the flanks of larger
forces and to execute raids and ambushes in
restricted terrain. As before, the light infantry was
always careful to avoid frontal engagements with the
enemy. When it was wisely employed, light infantry
could sometimes prevail over the enemy’s regular
infantry thanks to its adaptability and reliance on
creative tactics rather than drilled battlefield order.
These capabilities were achieved by selecting high-
quality troops to serve in the light infantry, often
professional hunters or foresters.
In spite of the proven utility of light infantry
units, they were not established as permanent
formations in European militaries. Light infantry
units only prospered during wartime, and they were
usually dissolved when the conflict ended. The
catastrophic defeat in 1755 in Pennsylvania of the
British forces under General Edward Braddock by a
small force of Indians and French light infantry that
employed ambush tactics and took advantage of
terrain, agility, and loose formations convinced the
British to create Roger’s Rangers and the Royal
American Regiment, both of which eventually
became famous light infantry units during the French
and Indian War. Typically, both were dissolved when
the war ended.
Light infantry reappeared in Europe during the
wars surrounding the French Revolution. The light
87
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
Revolução Francesa. A Infantaria deixou de ser
considerada como um “grupo irregular e
indisciplinado” e foi convertida em unidades
profissionais e treinadas, capazes de atuar de maneira
descentralizada, mas de forma rápida e organizada.
Entre 1790 e 1815, ela se disseminou mesmo nas
unidades de Artilharia e Cavalaria leves. Elas também
assumiram um papel mais importante no campo de
batalha. Seu papel básico não difere muito do de seus
predecessores gregos, como a infantaria leve europeia
dando cobertura a Infantaria regular nos avanços,
retiradas e assediando o inimigo, executando
emboscadas na sua retaguarda.
O surgimento dos armamentos de carregamento
pela culatra e da metralhadora, gradualmente,
reformulou as táticas da Infantaria Regular, o que as
tornaram mais próximas da Infantaria Leve. Em
contrapartida, a verdadeira Infantaria Leve manteve
vantagens em agilidade, versatilidade operacional,
capacidade de subsistir da terra e de se submeter a
comandos descentralizados. The Boers of Transvaal
Republic; The Jaeger battalions, unidades de
Montanha e “Sturmtruppen” do Exército Alemão da
I Guerra Mundial; General Wingate’s Chindits; e as
tropas paraquedistas das Forças de Defesa israelenses
e o Exército Britânico são exemplos modernos de
Infantaria Leve.
88
infantry ceased to be regarded as an “undisciplined
group of irregulars” and were transformed into
trained professional units, able to maneuver in a
decentralized but fast and organized manner.
Between 1790 and 1815, light forces proliferated,
even evolving into light artillery and light cavalry
units. They also assumed a more significant role on
the battlefield. Yet their basic role remained no
different than that of their ancient Greek
predecessors, as the European light infantrymen
covered the regular infantry’s advances and
withdrawals and harassed the enemy by executing
ambushes deep in their rear.
The appearance of the breech- loading rifle and
the machine gun gradually reshaped regular infantry
tactics, which began to resemble more closely those
of light infantry. However, true light infantry retained
advantages in agility, operational versatility, capability
for living off the land, and decentralized command
and control. The Boers of the Transvaal Republic;
the Jaeger battalions, mountain units and
Sturmtruppen of the German army of World War I;
General Wingate’s Chindits; and the paratroop units
of the Israeli Defense Forces and the British army
are examples of true modern light infantry.
 4th Generation Warfare Handbook
A Mentalidade da Infantaria Leve
O T
surgimento dos armamentos
semiautomáticos e automáticos
tornaram mais próximas as táticas da
Infantaria Leve e de Infantaria
regular. No entanto, as diferenças essenciais entre
ambas permaneceram. Isso não é tão facilmente
observado por causa de um fator intangível: A
mentalidade do infante.
A Infantaria Leve é caracterizada por sua
desenvoltura mental e resistência física. A
autossuficiência inata da Infantaria, reforçada pelo
treinamento pesado, convence o infante de que ele é
capaz de superar as mais difíceis situações que
aparecem em combate. O infante não se sente
derrotado quando cercado, isolado ou confrontado
por forças superiores. Eles estão aptos a continuar
seguindo seus deveres e perseguindo seus objetivos
por longos períodos sem nenhum tipo de conforto e
suporte logístico, normalmente obtendo o que
precisam do lado do inimigo. Eles não são
fisicamente ou psicologicamente amarrados a uma
necessidade de comunicação com a retaguarda. Suas
táticas não dependem de Armas de Suporte. Essa
atitude de autoconfiança e autossuficiência dá a
Infantaria Leve uma vantagem psicológica sobre seus
oponentes.
Graças a essa filosofia de comando
descentralizado, ela opera em um ritmo acelerado.
Uma mentalidade de emboscada, uma tendência de
imprevisibilidade e relutância em seguir rígidos
métodos específicos são a essência das táticas da
Infantaria Leve. A mentalidade de emboscada gera
outras características secundarias. Uma é a velocidade
com que se adapta ao terreno. Longe de resistir as
condições eventualmente adversas, ela explora-os
aproveitando o terreno acidentado, utilizando os
relevos como escudo, arma e fonte de suprimento.
Como resultado, a Infantaria Leve detém uma
incomparável superioridade nos terrenos que
he appearance of semi-automatic
and automatic weapons narrowed
the tactical differences between light
infantry and regular infantry.
However, the essential difference between them
remains. It is not easily observed because it is an
intangible factor: the mentality of the light
infantrymen.
The light infantryman is characterized by his
mental resourcefulness and physical toughness. Light
infantry’s inborn self-reliance, reinforced by hard
training, convinces the light infantryman that he is
capable of overcoming the most difficult situations
that combat presents. Light infantrymen do not feel
defeated when surrounded, isolated or confronted by
superior forces. They are able to continue performing
their duties and pursue their objectives for long
periods of time without any type of comfort or
logistical support, usually obtaining what they require
from the land or the enemy. They are neither
physically nor psychologically tied to the rear by a
need to maintain open lines of communication.
Their tactics do not depend on supporting arms.
This attitude of self-confidence and self-reliance
provides light infantry a psychological advantage over
its opponents.
Thanks to its decentralized command
philosophy, light infantry operates at a high tempo.
An ambush mentality, a preference for
unpredictability and a reluctance to follow rigidly
specified methods are the essence of light infantry
tactics. The ambush mentality generates other
secondary light infantry characteristics. One is the
speed with which light infantry adapts to the terrain.
Far from resisting adverse environmental conditions,
light infantry exploits them by turning rough terrain
to its advantage, using the terrain as a shield, a
weapon, and a source of supplies.
As a result, light infantry has an incomparable
superiority in those terrains that restrict most regular
89
 William S. Lind and Gregory A. Thiele

restringem a maioria das operações da Infantaria
Regular (especialmente a Infantaria Mecanizada),
usualmente dando a Infantaria Leve a capacidade de
encarrar e derrotar forças inimigas maiores e
melhores quando as encontram. Esta vantagem
proporciona esta versatilidade operacionalidade
distinta, tendo em vista a capacidade de operar
sozinha em terrenos restritos ou em sintonia com
unidades amigas.
infantry operations (especially mechanized forces),
usually allowing the light infantry to face and defeat
larger and better- equipped enemy forces whenever it
encounters them. This advantage gives the light
infantry its distinctive operational versatility, as it is
able to operate alone in restricted terrain or in a
symbiotic relationship with friendly units.

Ela é facilmente adaptável a uma ampla gama de
missões, em confronto a evolução natural das
tecnologias e táticas que sempre aparecem em
tempos de guerra sem a necessidade de mudanças
substanciais na forma de operar. Isso deveria ser fácil
de se ver agora que o correto significado de “Leve”
não é a noção americana de peso, mas o europeu
conceito de agilidade e versatilidade operacional.
Light infantry is readily adaptable to a broad
range of missions, and it faces the natural evolution
of technology and tactics that always takes place in
wartime with no need to substantially modify the way
it operates. It should now be easy to see that the
correct meaning for the term “light” is not the
American notion of weight, but the European
concept of agility and operational versatility.

90
4th Generation Warfare Handbook
Capítulo 4

91
William S. Lind and Gregory A. Thiele

92
 4th Generation Warfare Handbook
Táticas da Infantaria leve
A L
s táticas da infantaria leve
possuem natureza ofensiva,
mesmo durante operações
defensivas. A infantaria leve não
possui táticas pré-determinadas. Elas seguem os
princípios da guerra de manobra, atacando por
infiltração e defendendo por emboscada. Também
utilizam emboscadas na ofensiva, surpreendendo
unidades inimigas em retirada ou reforço, por vezes
chegando até a infiltrar bastante no território inimigo.
A infantaria leve aplica uma mentalidade de
emboscada, tanto no planejamento, quanto na
execução. Uma boa maneira de entendê-las é
comparar como as táticas frequentemente usadas pela
força oponente durante exercícios de treinamento.
Sem os meios para executar suas missões de acordo
com o livro, eles lutam através de dissimulações,
perseguições, infiltrações, dispersões, busca de
vulnerabilidades, emboscadas e ataques surpresa.
Muitas vezes, eles se mostram altamente eficazes
contra forças maiores “azuis”.
As operações de infantaria leve frequentemente
seguem um ciclo que pode ser dividido em quatro
etapas: Dispersão, Orientação, Concentração e Ação
(DOCA). A dispersão fornece à infantaria leve sua
principal ferramenta de sobrevivência. As unidades
permanecem ocultas, aproveitando o terreno, usando
camuflagem e habilidades de campo para evitar
detecção. A orientação inclui ações que "preparam" o
inimigo e permitem concentração rápida. Esta etapa
requer o uso agressivo de reconhecimento para
identificar vulnerabilidades inimigas que a infantaria
leve pode explorar.
A concentração permite que a infantaria leve
transforme o poder de combate limitado de muitos
elementos dispersos em um ou mais ataques
poderosos. A ação é liderada por elementos de
reconhecimento, que concentram as forças
disponíveis e miram em uma fraqueza inimiga
específica. Finalmente, o ciclo se encerra com uma
ight infantry tactics are offensive in
character,even during defensive
operations. Light infantrymen do
not hold a line. Light infantry tactics
follow the principles of maneuver warfare, attacking
by infiltration and defending by ambush. It uses
ambushes on the offensive as well, by ambushing
withdrawing or reinforcing enemy units, sometimes
deep in the enemy’s rear. Light infantry applies an
ambush mentality to both planning and execution. A
good way to understand light infantry tactics is to
think of them as similar to those often used by
“aggressors” or the “red team” during training
exercises. Lacking the means to execute their
missions in textbook fashion, they fight by deceiving,
stalking, infiltrating, dispersing, looking for
vulnerabilities, ambushing, and raiding. They often
prove highly effective against larger “blue” forces.
Light infantry operations often follow a cycle
that can be divided into four steps: Dispersion,
Orientation, Concentration, and Action (DOCA).
Dispersion provides light infantry with its main tool
for survivability. Units remain hidden, taking
advantage of the terrain, using camouflage and
fieldcraft to evade detection. Orientation includes
shaping actions that “set up” the enemy and permit
rapid concentration. This step requires an aggressive
use of reconnaissance to identify enemy
vulnerabilities the light infantry can exploit.
Concentration allows light infantry to transform
the small combat power of many dispersed elements
into one or more powerful thrusts. Action is led by
reconnaissance elements, which focus available forces
and target a specified enemy weakness. Finally, a new
and rapid dispersion ends the cycle, protecting the
light infantry from enemy counteraction.
93
 William S. Lind and Gregory A. Thiele

última e rápida dispersão, protegendo a infantaria

leve de contra-ataques inimigos.

As táticas ofensivas de infantaria leve
normalmente usam a infiltração para evitar baixas. A
infiltração permite que as forças surpreendam o
inimigo e o enfrentem a curtas distâncias. No
combate aproximado, a infantaria leve pode explorar
suas habilidades com armas leves, ao mesmo tempo
em que impede o uso eficaz do poder de fogo
superior do inimigo. A infantaria leve se aproxima do
inimigo e o força a lutar em curtas distâncias em seus
próprios termos.
Light infantry offensive tactics usually use
infiltration to avoid casualties. Infiltration allows light
forces to surprise the enemy and engage him at short
distances. In close, light infantry can exploit its small
arms skills while denying the enemy effective
employment of his superior firepower. Light infantry
hugs the leves enemy and forces him to fight at short
ranges on its terms.

94
 4th Generation Warfare Handbook
Táticas Defensivas e “Proteção da Força"
[Force protection]
A L
s posições defensivas da
infantaria leve são dispersas e
granulares, o que impede o
inimigo de determinar a
localização exata da frente, flanco ou áreas traseiras
da defesa. Isso protege a infantaria leve contra o fogo
concentrado. O comandante da infantaria leve atribui
setores a cada um de seus subordinados, áreas onde
planejam e executam emboscadas sucessivas e
independentes contra formações inimigas avançadas.
Usar uma isca para a emboscada é uma técnica
comum, onde uma unidade fingirá uma retirada ou
mesmo uma rota de fuga para atrair unidades
inimigas para zona de matar. As posições defensivas
estão posicionadas paralelamente entre si, não através
das linhas de avanço inimigo. A infantaria leve muitas
vezes concentra seus esforços contra unidades
inimigas de apoio ao invés da vanguarda.
Quando ameaçadas, as unidades de infantaria
leve rompem o contato e se deslocam para posições
alternativas, estabelecendo uma nova série de
emboscadas interconectadas. A infantaria leve nunca
trava uma batalha defensiva a partir de posições fixas
ou pontos fortes. Do ponto de vista da infantaria
leve, uma boa posição defensiva é aquela que
surpreende o inimigo a uma curta distância, mas, ao
mesmo tempo, permite ao defensor se mover
rapidamente e sob cobertura para uma nova posição
desconhecida pelo inimigo. Como a infantaria leve
depende principalmente do apoio da população local,
seu sucesso também depende muito desse apoio.
Essa dependência significa que as operações de
infantaria leve sempre precisam evitar um impacto
negativo sobre os habitantes e a economia local, além
de observar rigorosamente seus costumes e cultura.
Isso se relaciona diretamente com os requisitos para
o sucesso em guerras de Quarta Geração.
ight infantry defenses are dispersed
and granular, which prevents the
enemy from determining the exact
location of the defense’s front,
flank, or rear areas. This protects light infantry from
concentrated firepower. The light infantry
commander assigns sectors to each of his
subordinates, areas where they plan and execute
successive, independent ambushes on advancing
enemy formations. The “baited ambush” is a
common technique, where a unit will feign retreat or
even rout to draw enemy units into a new ambush.
Defenses run parallel to, not across, enemy thrust
lines. Light infantry often focuses its efforts against
follow-on enemy units rather than spearheads.
When threatened, light infantry units break
contact and move to alternate positions, setting up a
new array of interconnected ambushes. Light
infantry never fights a defensive battle from fixed
positions or strong points. From the light infantry
perspective, a good defensive position is one that
surprises the enemy from a short distance, but at the
same time enables the defender to move fast and
under cover to a new position unknown to the
enemy. Since light infantry lives mostly off the land,
its success depends heavily on the support of the
local population. This dependence on local support
means light. infantry operations always need to avoid
a negative impact on the inhabitants and the local
economy, as well as rigorously. This ties in directly
with requirements for success in Fourth Generation
wars.
95
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
Infantaria Leve vs. Oponentes de Quarta
Geração
A M
maioria das forças de Quarta
Geração são de infantaria leve,
algumas bastante habilidosas,
como o Hezbollah e os Pashtuns.
Como a infantaria leve do Estado a derrota? Sendo
uma infantaria leve melhor do que eles.
A infantaria leve de guerra de Quarta Geração
provavelmente terá algumas vantagens sobre a
infantaria leve do Estado. Normalmente, eles
conhecerão melhor o terreno. É provável que
comecem com um apoio mais forte entre a
população local, especialmente se as forças estatais
do outro lado forem estrangeiras. Esse apoio
significará uma rede de informações superior, entre
outros benefícios.
Mas no nível tático, a infantaria leve estatal
geralmente deve ser a força mais habilidosa. A
infantaria leve do Estado são soldados em tempo
integral, enquanto a maioria dos combatentes de
Quarta Geração são milicianos em meio período. As
forças do Estado têm mais recursos para
treinamento, equipamento melhor, logística melhor e,
às vezes, em combate, podem usar armas de apoio,
embora não dependam delas. A infantaria leve estatal
deve ser mais habilidosa em técnicas, incluindo tiro
preciso e emprego tático de metralhadoras e
morteiros. Supondo que eles possam pelo menos
igualar seus inimigos de Quarta Geração em
criatividade tática, sua superioridade em técnicas deve
ser frequentemente decisiva.
A superioridade da infantaria leve do Estado
depende de seu correto emprego. Se forem obrigados
a defender posições estáticas, receberem ordens
controladoras, sobrecarregados com peso (raramente
ou nunca devem usar coletes à prova de balas ou
capacetes; a carga do soldado não deve exceder 45
libras), ou constantemente obrigados a atualizar a
situação para o escalão superior, perderão a vantagem
que deveriam ter sobre a infantaria leve não estatal.
Exigir que os gatos cacem como cães beneficiará
96
ost Fourth Generation forces
are light infantry, some quite
good, for example, Hezbollah
and the Pashtuns. How does
state light infantry defeat them? By being better light
infantry than they are.
Fourth Generation war light infantry is likely to
have some advantages over state light infantry. It will
usually know the terrain better. It is likely to start out
with stronger support among the local population,
especially if the state forces on the other side are
foreign. That support will mean a superior
information network, among other benefits.
But at the tactical level, state light infantry should
usually be the more skillful force. State light
infantrymen are full-time soldiers, while most Fourth
Generation fighters will be part-time militiamen.
State forces have more resources for training, better
equipment, better logistics, and sometimes in combat
they can employ supporting arms, which they use
When they can although they do not depend on
them. State light infantry should be more skilled at
techniques, including marksmanship and tactical
employment of machine guns and mortars.
Assuming they can at least match their Fourth
Generation enemies in tactical creativity, their
superiority in techniques should often be decisive.
The superiority of state light infantry does
depend on their being employed correctly. If they are
compelled to defend static positions, given detailed,
controlling orders, overburdened with weight (they
should seldom if ever wear body armor or helmets
the overburdened with weight (they should seldom if
ever wear body armor or helmets; the soldier’s load
should not exceed 45 pounds), or tied to supporting
arms or to communications “networks” that require
constant input, they will lose the advantage they
 4th Generation Warfare Handbook
apenas os ratos. they should have over nonstate light infantry.
Requiring cats to hunt like dogs will benefit only the
mice

97
William S. Lind and Gregory A. Thiele

Capítulo 5

98
4th Generation Warfare Handbook

99
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
Objetivos do Treinamento da Infantaria
Leve
A B
ntes de falarmos sobre como
treinar infantaria leve, e infantry, and specifically how to
especificamente como converter
infantaria de linha em infantaria
leve, devemos saber quais qualidades nossos
treinamentos deve desenvolver. Elas incluem:
Paciência. A necessidade de paciência é, talvez, a
maior diferença entre a infantaria leve e a infantaria
de linha. As operações de infantaria leve avançam
muito mais lentamente, principalmente devido à
necessidade de operações furtivas. Leva tempo para
descobrir alvos, fazer reconhecimento de locais
adequados para emboscadas e mover-se furtivamente.
O treinamento deve refletir isso. O ritmo das
operações diminuirá, e os cronogramas de
treinamento da infantaria leve devem lidar com esse
fato. Um método é agendar treinamentos sem um
tempo determinado; eles terminam apenas quando os
objetivos de treinamento são alcançados.
Velocidade. Embora a preparação de uma ação
da infantaria leve exija paciência, quando a ação
ocorre, ela deve ser rápida, antes que o inimigo possa
reagir. A infantaria leve normalmente volta à
furtividade após a ação. A tomada de decisão na
infantaria leve também é caracterizada pela
velocidade. Os líderes da infantaria leve devem estar
preparados para reagir imediatamente a situações
imprevistas com mudanças em seus planos. Eles
raramente têm o luxo de outras forças virem em seu
socorro. Eles não podem se dar ao luxo de ficar
fisicamente ou mentalmente encurralados. Decisões
rápidas muitas vezes fazem a diferença entre o
sucesso e o fracasso. Adiar uma decisão uma vez que
a ação começa geralmente é perigoso.
Autocontrole. O autocontrole pode ser a
qualidade mais importante em soldados de infantaria
leve. Sem autocontrole, os indivíduos não serão
capazes de lidar com as privações e estresses que
fazem parte intrínseca de ser da infantaria leve.
100
efore talking about how to train light
convert line infantry to light infantry,
we should know what qualities our
training should inculcate. They include:
Patience. The need for patience is, perhaps, the
greatest difference between light infantry and line
infantry. Light infantry operations proceed much
more slowly, primarily due to the requirement for
light infantry to operate stealthily. It takes time to
discover targets, reconnoiter suitable ambush sites,
and move covertly. Training must reflect this. The
tempo of operations will slow down and light
infantry training schedules must come to grips with
this fact. One method is to schedule open-ended
training in which the exercise does not end at a
predetermined time; it ends only when the training
goals are accomplished.
Speed. While setting up a light infantry action
requires patience, when action occurs, it must be over
fast, before the enemy can react. The light infantry
then normally goes covert again. Decision-making in
the light infantry is also characterized by speed. Light
infantry leaders must be prepared to react
immediately to unforeseen situations with changes in
their plans. They seldom have the luxury of other
forces coming to their rescue. They cannot afford to
be pinned down physically or mentally. Snap
decisions often mean the difference between success
and failure. Delaying a decision once action
commences is usually dangerous.
Self-discipline. Self-discipline may be the most
important quality in light infantrymen. Without self-
discipline, individuals will be unable to cope with the
privations and stresses that are an inherent part of
being light infantry. Troops that do not demonstrate
 4th Generation Warfare Handbook
Tropas que não demonstram autocontrole
representam um perigo real para a missão e para seus
camaradas e não têm lugar na infantaria leve.
Portanto, um dos objetivos mais importantes do
treinamento de infantaria leve é substituir a
autodisciplina pela disciplina imposta. Regras sem
sentido ou desnecessárias devem ser eliminadas.
Conforme a doutrina da guerra de manobra exige, as
ordens devem normalmente especificar apenas o
resultado a ser obtido, não os métodos. Os líderes
devem esperar e incentivar suas tropas a manter um
alto nível de disciplina, não por medo de retaliação,
mas por desejo de demonstrar suas qualidades
profissionais.
Aptidão física. Ser um soldado de infantaria leve
é fisicamente exigente. As tropas devem manter a
capacidade de se mover rapidamente por longas
distâncias, com ou sem cargas. Ao mesmo tempo, a
“carga do soldado” não deve exceder 45 libras, além
das quais o desempenho na marcha é prejudicado,
independentemente da condição física.
A infantaria leve também requer uma abordagem
diferente em relação à aptidão física em comparação
com a adotada atualmente por muitos exércitos
estatais. A infantaria leve requer resistência muito
mais do que força física. Os soldados devem ser
capazes de marchar longas distâncias; eles devem
estar preparados para se mover durante toda a noite
carregando sua carga de combate em terrenos
difíceis. Os padrões de aptidão física para soldados de
infantaria leve devem refletir essa ênfase na
resistência.
Mentalidade "Jaeger". Os soldados de
infantaria leve são caçadores no campo de batalha, e
todos os esforços devem ser feitos para impressionar
isso aos novos membros da unidade. Todos os
caçadores exigem habilidades de campo de alta
qualidade. A infantaria leve deve caçar inimigos da
mesma maneira que caçam presas na natureza.
Habilidades de camuflagem. Boas habilidades
de camuflagem são essenciais para surpreender e
emboscar as forças inimigas. Habilidades deficientes
de camuflagem expõem uma unidade de infantaria
101
self- discipline are a positive danger to the mission
and to their comrades and have no place in the light
infantry.
Therefore, one of the most important goals of
training light infantry is to substitute self-discipline
for imposed discipline. Senseless or unnecessary rules
should be done away with. As maneuver warfare
doctrine requires, orders should normally specify
only the result to be obtained, not methods. Leaders
should expect and encourage their troops to maintain
a high level of discipline, not through fear of
reprisal, but because of a desire to demonstrate their
professional qualities.
Physical fitness. Being a light infantryman is
physically demanding. Troops must maintain the
ability to move long distances quickly, with or
without loads. At the same time, the “soldier’s load”
should not exceed 45 pounds, beyond which march
performance is degraded regardless of physical
conditioning.
Light infantry also requires a different approach
to physical fitness from that currently taken by many
state militaries. Light infantry requires endurance far
more than physical strength. Soldiers must be able to
march long distances; they must be prepared to move
all night carrying their combat load in difficult
terrain. Physical fitness standards for light
infantrymen should reflect this emphasis on
endurance.
“Jaeger” mindset. Light infantrymen are
hunters on the battlefield and every effort should be
made to impress this upon new members of the unit.
All hunters require fieldcraft of a high order. Light
infantry should hunt enemies the same way they hunt
game.
Stalking skills. Good stalking skills are essential
in order to surprise and ambush enemy forces. Poor
stalking skills expose a light infantry force to
detection, which often means defeat and destruction.
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
leve à detecção, o que frequentemente resulta em
derrota e destruição.
Proficiência com armas orgânicas e
inimigas. Todo soldado deve estar intimamente
familiarizado com todas as armas encontradas em sua
unidade. Isso é especialmente importante em
unidades de infantaria leve, que operam
principalmente como pequenas unidades;
proporciona um alto grau de flexibilidade à unidade,
especialmente quando sofre baixas. A capacidade de
utilizar armas inimigas permite que os soldados de
infantaria leve usem itens capturados, que às vezes
podem ser tudo o que está disponível. Unidades de
infantaria leve em combate têm apenas fornecimento
ocasional, não contínuo.
Confortável operando à noite e em terrenos
variados. Porque a furtividade é tão crucial para a
sobrevivência da infantaria leve, é importante que os
soldados de infantaria leve sejam capazes de operar
efetivamente à noite. Na verdade, a grande maioria
do treinamento de infantaria leve deve se concentrar
em melhorar a proficiência na operação noturna. É
impossível saber onde ocorrerá o próximo conflito,
então a infantaria leve também deve ser capaz de
operar em qualquer tipo de terreno, exceto em
terrenos abertos, onde toda infantaria a pé é
vulnerável a ser contornada e cercada por forças
mecanizadas.
Proficiente na utilização de explosivos. Dado
o fato de que a infantaria leve opera de forma mais
eficaz em pequenas unidades, todo soldado de
infantaria leve deve ser capaz de utilizar explosivos.
Os explosivos são um elemento importante em
emboscadas ou ataques, que são a base das ações
ofensivas da infantaria leve. Os soldados de infantaria
leve sabem como improvisar explosivos quando
necessário. Um escritor sobre táticas observou: "Uma
diferença ilustrativa entre a infantaria leve e a de linha
é como cada uma utiliza os recursos disponíveis. A
infantaria leve usa-os para construir DEIs
[dispositivos explosivos improvisados]. A infantaria
de linha utiliza recursos de forma ineficiente,
desperdiçando tempo em atividades pouco
produtivas.
102
Proficient with organic and threat weapons.
Every soldier must be intimately familiar with all of
the weapons found throughout his unit. This is
particularly important in light infantry units which
operate primarily as small units; it provides a high
degree of flexibility to the unit, especially when it
suffers casualties. The ability to utilize threat weapons
allows light infantrymen to use captured items, which
may at times be all that is available. Light infantry
units in combat have only occasional, not continuous,
logistics pipelines.
Comfortable operating at night and in
varying terrain. Because stealth is so critical to the
survival of light infantry, it is important that light
infantrymen are able to operate effectively at night.
In fact, the vast majority of light infantry training
should be focused on improving proficiency
operating at night. It is impossible to know where the
next conflict will occur, so light infantry must also be
able to operate in any type of terrain, except open
terrain, where all foot-mobile infantry is vulnerable
to being bypassed and pocketed by mechanized
forces.
Proficient utilizing demolitions. Given the fact
that light infantry operates most effectively in small
units, every light infantryman should be capable of
utilizing demolitions. Demolitions are an important
element in ambushes or raids, staples of light
infantry offensive actions. Light infantrymen know
how to improvise explosives where necessary. One
writer on tactics noted, “An illustrative difference
between light and line infantry is how each uses
chicken shit. Light infantry uses it to build IEDs
[improvised explosive devices]. Line infantry employs
chicken shit to consume its own time.”
 4th Generation Warfare Handbook
Perspectiva ampla. A infantaria leve deve
considerar suas ações no contexto mais amplo
possível. Ao se referir às ações da infantaria leve há
mais de 200 anos, Johann von Ewald, comandante de
uma companhia de Jaeger de Hesse, escreveu que um
líder de infantaria leve “deve fazer em pequena escala
o que um general faz em grande escala”. Isso
significa que os líderes de infantaria leve devem
considerar como suas ações impactarão a missão nos
níveis mais elevados. Embora uma ação possa ser
benéfica em um nível tático local, ela contribuirá para
alcançar a vitória nos níveis operacionais ou
estratégicos mais poderosos, ou nos níveis mentais e
morais? Todos os líderes, independentemente de
quão juniores sejam, devem ser educados,
encorajados e recompensados por pensar em um
contexto o mais amplo possível.
Broad perspective. Light infantry must consider
their actions in the widest context possible. In
referring to the actions of light infantry more than
200 years ago, Johann von Ewald, a Hessian Jaeger
company commander, wrote that a light infantry
leader “has to do on a small scale what a general does
on a large scale.” This means that light infantry
leaders must consider how their actions will impact
the mission at the highest levels. While an action may
be beneficial at a local, tactical level, will it aid in
achieving victory at the more powerful operational or
strategic levels, or the mental and moral levels? All
leaders, no matter how junior, must be educated,
encouraged and rewarded for thinking in as broad a
context as possible.

103
William S. Lind and Gregory A. Thiele

Capítulo 6

104
4th Generation Warfare Handbook

105
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
Operação Pandur
N N
inguém queria dizer isso, mas os
fuzileiros navais do 3º Batalhão
de Fuzileiros Navais K.u.K., 2ª
Companhia sabiam que haviam
sido derrotados – novamente. Desta vez, dois
fuzileiros navais estavam mortos, sete tiveram que ser
evacuados por meios aéreos por motivos médicos e a
missão teve que ser cancelada. Não foi a primeira
vez. Às vezes, a única coisa que salvava a companhia
de ser sobrecarregada era o apoio da aviação dos
Fuzileiros Navais.
Pela contabilidade normal, os fuzileiros navais
sabiam que deveriam vencer todos os confrontos.
Seu inimigo não tinha nenhuma das suas vantagens.
Ele não tinha nenhum apoio aéreo ou
reconhecimento aéreo. Ele tinha que deixar seus
gravemente feridos no campo para os fuzileiros
navais cuidarem, porque não tinha transporte médico.
Nenhum de seus homens tinha passado pelo
treinamento básico, pela Escola de Infantaria (SOI)
ou pela Escola Básica Imperial (TIBS).
Ele era bom em apenas duas coisas. Ele sabia
como colocar dispositivos explosivos improvisados e
sabia como aparecer do nada, emboscar a 2ª
Companhia e depois desaparecer. Mas nessas duas
coisas, ele era muito, muito bom. Os fuzileiros navais
alistados chamavam seus inimigos de “fantasmas”.
Depois que eles retornaram à base, assim que o
comandante da companhia, Capitão Trapp, tirou seu
equipamento, o sargento da companhia se aproximou
dele. “Senhor, posso falar francamente?”, perguntou
o Sargento Blau.
“Claro, Sargento,” respondeu o Capitão Trapp.
Trapp conhecia seus fuzileiros navais e tinha uma boa
ideia do que estava por vir.
“Senhor, os homens estão esgotados. Estamos
cansados, a moral está mais baixa do que as bolas de
um Bassett, e estamos fartos de ser derrotados. Deve
106
obody wanted to say it, but the
Marines of K.u.K. Marine
Battalion 3, Company 2 knew
that they had gotten their butts
kicked – again. This time, two Marines were dead,
seven had to be MEDEVACed and the mission had
to be cancelled. It wasn’t the first time. Sometimes,
the only thing that saved the company from being
overrun was support from Marine air.
By all normal accounting, the Marines knew they
should win every engagement. Their enemy had none
of their advantages. He didn’t have any air support or
air reconnaissance. He had to leave his badly
wounded on the field for Marines to take care of,
because he had no medical transport. None of his
men had been to boot camp, the School of Infantry
(SOI) or The Imperial Basic School (TIBS).
He was good at only two things. He knew how to
place improvised explosive devices, and he knew how
to appear out of nowhere, ambush 2nd Company,
then vanish. But at those two things, he was very,
very good. The enlisted Marines called their enemies
“ghosts.” After they got back to base, just as the
company commander, Captain Trapp, had taken off
his gear, the company gunny came up to him. “Sir,
may I speak frankly?” asked Gunny Blau.
“Of course, Gunny,” replied Captain Trapp.
Trapp knew his Marines and he had a pretty good
idea what was coming.
“Sir, the men have had it. We’re tired, morale’s
hanging down lower than a Bassett’s balls and we’re
effing sick of getting beat. There has to be a better
 4th Generation Warfare Handbook
haver uma maneira melhor de lutar nesta maldita
guerra do que vagar por aí esperando ser explodido
ou emboscado por alguém que desaparece no ar
antes de podermos revidar. Senhor, você é nosso
líder. Não há algo que possamos fazer de forma
diferente?”
O Capitão Trapp sentou-se em sua mochila. Ele
vinha pensando na mesma coisa por um bom tempo.
Era hora de decidir e agir.
“Sim, Sargento, há algo que podemos fazer.
Podemos nos tornar o que nosso inimigo é. Podemos
nos tornar infantaria leve”, disse ele.
“Pensei que já éramos infantaria leve”, respondeu
o Sargento. “Não somos infantaria mecanizada.”
“Eu sei que é isso que ensinaram a você,
Sargento, mas essa não é a diferença principal”, disse
Trapp. “A verdadeira infantaria leve tem uma maneira
inteira de lutar e pensar que é diferente do que
fazemos. Somos infantaria de linha, não infantaria
leve, e isso é o cerne do problema. E eu sei o que
precisamos fazer a respeito.” Quando o Capitão
Trapp passou pelo TIBS, o Comandante do TIBS era
um coronel – um dos poucos – que conhecia a
diferença entre infantaria de linha e infantaria leve.
Ele pessoalmente ministrou um seminário extra para
os tenentes que estavam interessados (a maioria não
estava) em táticas verdadeiras de infantaria leve.
Trapp participou desse seminário e estudou coisas
como o Tratado de Johann von Ewald sobre Guerra
Partidária, o livro “Batalha na Europa Central: O
Perigo da Superdependência em Tecnologia”, de
Franz Uhle-Wettler, e “Infantaria Leve Clássica e
Novas Tecnologias”, de Steven Canby.
Na manhã seguinte, o Capitão Trapp foi falar
com o comandante do batalhão. Ele encontrou o
Tenente-Coronel Franz Josef von Stahremberg do
lado de fora, mastigando um charuto e praguejando
baixinho para si mesmo.
“Como o senhor está esta manhã?”, perguntou
Trapp.
“De saco cheio do mundo, Capitão. Estou
107
way to fight this goddamn war than wandering
around waiting to get blown up or ambushed by
someone who vanishes into thin air before we can hit
him back. Sir, you’re our leader. Isn’t there something
we can do differently?”
Captain Trapp sat down on his pack. He had
been thinking the same thing for a long while now.
The time had come to decide and act.
“Yes, Gunny, there is. We can become what our
enemy is. We can become light infantry,” he said.
“I thought we were light infantry,” the Gunny
replied. “We’re not mech infantry.”
“I know that is what you were taught, Gunny, but
that isn’t the main difference,” Trapp said. “True light
infantry has a whole way of fighting and thinking
that is different than what we do. We’re line infantry,
not light infantry, and that is the core of the
problem. And I know what we have to do about it.”
When Captain Trapp went through TIBS, the TIBS
Commanding Officer had been a colonel – one of
the few – who knew the difference between line and
light infantry. He had personally taught an after-
hours seminar for those lieutenants who were
interested (most were not) in true light infantry
tactics. Trapp took the seminar. He read things like
Johann von Ewald’s Treatise on Partisan Warfare,
Franz Uhle-Wettler’s Battlefield Central Europe: The
Danger of Overreliance on Technology, and Steven
Canby’s Classic Light Infantry and New Technology.
The next morning, Captain Trapp went to see the
battalion commander. He found Lieutenant Colonel
Franz Josef von Stahremberg outside chewing on a
cigar and swearing quietly to himself.
“How are you this morning, sir?” asked Trapp.
“Pissed off at the world, Captain. I’m frustrated.
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
frustrado. O tiroteio em que o senhor esteve ontem
parece ser igual a cada outra luta em que cada uma
das companhias do batalhão se envolve. Estou
cansado de nossas tropas perseguirem fantasmas e se
dando mal. Quando encontramos o inimigo, é
porque ele quer ser encontrado e está nos esperando.
Depois, ele some, seja na paisagem ou na população
civil. Tem que haver uma maneira melhor de fazer
isso!”
"É exatamente sobre isso que eu queria falar com
o senhor, senhor. Eu sinto a mesma coisa, e meus
homens também", disse Trapp. “O problema é que
nós não somos realmente infantaria leve, senhor, mas
o inimigo é. O que precisamos fazer é vencer o
inimigo em seu próprio jogo.”
“O que você tem em mente?”, perguntou o
tenente-coronel.
Trapp decidiu ir direto ao ponto, “Retire minha
companhia da linha de frente, senhor. Deixe-me
requalificá-los como verdadeira infantaria leve. Fiquei
acordado a noite passada trabalhando em um plano
de treinamento. Me dê um mês e poderei requalificar
meus fuzileiros navais para operar como infantaria
leve ao nível de esquadrão. Em outro mês, estaremos
eficientes no nível de pelotão e em três meses,
seremos capazes de operações de companhia.”
Von Stahremberg levou um momento para
pensar. “Você está pedindo muito, Trapp. Como está,
não tenho tropas suficientes para cobrir toda a nossa
área de operações, e você quer que eu retire toda a
sua companhia da linha de frente? Como posso fazer
isso?”
Trapp estava preparado com sua resposta. “Se
não requalificarmos nossos fuzileiros navais, senhor,
então não podemos esperar que as coisas mudem.
Estamos ambos cansados de fuzileiros navais sendo
mortos sem a capacidade de revidar. Tornar-nos uma
infantaria leve adequada nos dará a chance de caçar o
inimigo em vez de sermos caçados.”
Houve outra pausa enquanto von Stahremberg
considerava suas opções. “Está bem, faça isso”, ele
disse. “Estou disposto a tentar qualquer coisa que
108
The firefight you were in yesterday seems like every
other fight each of the battalion’s companies get into.
I’m tired of our troops chasing ghosts and catching
crap. When we do find the enemy, it’s because he
wants to be found and is waiting for us. Then, he
vanishes either into the terrain or into the civilian
population. There’s got to be a better way to do this!”
“That’s exactly what I wanted to talk to you
about, sir. I feel the same way, and so do my men,”
said Trapp. “The problem is that we’re not really light
infantry, sir, but the enemy is. What we need to do is
beat the enemy at his own game.”
“What do you have in mind?” asked the
lieutenant colonel.
Trapp decided to dive right in, “Take my
company off-line, sir. Let me retrain them as true
light infantry. I stayed up last night working on a
training plan. Give me a month and I’ll be able to
retrain my Marines to operate as light infantry at the
squad level. In another month, we’ll be proficient at
the platoon level and in three months, we’ll be
capable of company operations.”
Von Stahremberg took a moment to think.
“You’re asking a lot, Trapp. As it is, I don’t have the
troops to cover our entire area of operations and you
want me to take your entire company off-line? How
can I do that?”
Trapp was ready with his reply, “If we don’t
retrain our Marines, sir, then we can’t expect things to
change. We’re both tired of Marines getting killed
without the ability to hit back. Becoming proper light
infantry will give us the chance to hunt the enemy
rather than being hunted.”
There was another pause as von Stahremberg
considered his options. “All right, do it,” he said. “I’m
ready to try anything that will improve our chances
 4th Generation Warfare Handbook
melhore nossas chances contra esses caras. Vou
conversar com o Oficial de Operações e o Sargento-
Mor e informá-los sobre o que está acontecendo.”
Trapp imediatamente retornou a sede da sua
companhia para colocar em prática o cronograma de
treinamento que havia desenvolvido. A primeira coisa
a fazer era incutir em seus fuzileiros navais uma
mentalidade de infantaria leve. Eles teriam que estar
preparados para qualquer situação a qualquer
momento, dia ou noite, e teriam que ser capazes de
improvisar se não tivessem o equipamento adequado
ou alguma tática aprendida em uma escola.
Desenvolver essa mentalidade seria um tema
recorrente ao longo do treinamento.
Trapp decidiu que não divulgaria seu cronograma
de treinamento. A todo custo, ele queria evitar que
seus fuzileiros navais ficassem confortáveis ou
complacentes.
Trapp sabia que precisava explicar aos seus
fuzileiros navais o que estavam fazendo e por quê. As
tropas precisavam entender o que significava ser
infantaria leve e como isso diferia do que haviam sido
ensinados em seu treinamento. Ele ordenou ao
Primeiro-Sargento da Companhia que reunisse os
fuzileiros navais.
O Capitão Trapp sabia que teria que desfazer em
semanas o que o Corpo de Fuzileiros Navais K.u.K.
havia levado anos para criar. Sem dúvida, alguns de
seus fuzileiros navais não seriam capazes de atender
ao padrão. Aqueles que não possuíssem mentes ágeis
o suficiente para se adaptarem rapidamente ou que
pudessem fazer pouco além de seguir uma lista de
verificação provavelmente teriam que ser
dispensados. Ele teria que ser impiedoso em suas
avaliações.
Ao sair da tenda, a mente de Trapp clareou. Ao
ficar diante de seus homens, ele se sentiu confiante
de que estava fazendo o que era necessário.
"Marinheiros, tivemos alguns dias difíceis. Na
verdade, tivemos uma preparação difícil até agora. O
que estávamos fazendo não estava funcionando, e
todos nós sabemos disso. Então, vamos mudar.
109
against these guys. I’ll talk to the Operations Officer
and Sergeant Major and let them know what’s going
on.”
Trapp immediately returned to his company
headquarters to put into action the training schedule
he had developed. The first thing was to inculcate in
his Marines a light infantry mindset. They would have
to be prepared for anything at any time, day or night,
and they would have to be able to improvise if they
did not have the proper gear or some drill learned at
a school. Developing this mindset would be a theme
that ran throughout the training.
Trapp decided that he would not publish his
training schedule. At all costs, he wanted to keep his
Marines from becoming comfortable or complacent.
Trapp knew he needed to explain to his Marines
what they were doing and why. The troops had to
know what it meant to be light infantry and how that
was different from what they had been taught in their
training. He ordered the Company First Sergeant to
get the Marines together.
Captain Trapp knew he would have to undo in
weeks what the K.u.K. Marine Corps had spent years
in creating. Undoubtedly, some of his Marines would
not be able to measure up. Those that did not
possess minds agile enough to adapt quickly or that
could do little beyond implementing a checklist
would likely have to go. He would have to be ruthless
in his evaluations.
As Trapp stepped outside the tent, his head
cleared. Stepping in front of his men, he felt sure of
what he was doing.
“Marines, we’ve had a tough couple of days. In
fact, we’ve had a tough deployment so far. What
we’ve been doing hasn’t been working, and we all
know it. So we’re going to change. We’re going to
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
Vamos nos tornar uma infantaria leve de verdade.
Alguns de vocês podem pensar que já somos
infantaria leve. Isso não está correto. O que vamos
fazer é aprender a vencer o inimigo em seu próprio
jogo. Temos algum terreno para recuperar, mas
vamos ser melhores porque vamos treinar mais duro
do que ele. Ele tem um trabalho diário para manter.
Isso aqui é o nosso trabalho diário.
“O que significa ser infantaria leve? Significa que
você é um caçador. Quantos de vocês caçam?”
A maioria das mãos se levantaram.
“Caçariam um cervo da forma como estávamos
operando até agora?”
“De jeito nenhum!” veio uma resposta de trás do
grupo.
"Bem, vamos começar a caçar o inimigo da
mesma forma que vocês caçariam um cervo. A partir
de agora, vocês viverão de suas mochilas e suas
mochilas serão leves. Vocês vão rastrear o inimigo em
vez de permitir que ele rastreie vocês. Irão para onde
ele acha que vocês não podem estar e o emboscarão
onde ele acredita que está seguro. Vocês aprenderão a
se mover sem serem vistos, a emboscar o inimigo e a
desaparecer. Se ele é um fantasma, vocês serão
espectros.
"A partir de agora, viverão da terra, dormindo ao
ar livre sem Internet e sem refeitórios administrados
por empreiteiros. Vocês abraçarão a autodisciplina, o
trabalho duro e estarão prontos para qualquer coisa o
tempo todo.
“Isso tudo significa que finalmente teremos a
vantagem quando enfrentarmos o inimigo.“Ele
aprenderá ter medo de nós porque ele nunca saberá
onde nós podemos bater nele ou como. Começando
agora. Nós vamos aprender a sermos uma melhor
infantaria leve do que eles”.
Os fuzileiros estavam ouvindo atentamente
enquanto Trapp falava. Ele podia ver que estavam
envolvidos. A maioria deles tinha perdido bons
amigos e todos estavam ansiosos para dar ao inimigo
110
change. We’re going to become a real light infantry.
Some of you might think we’re already light infantry.
That’s not correct. What we're going to do is learn
how to beat the enemy at his own game. We’ve got
some ground to make up, but we’re going to be
better because we’re going to train harder than he
does. He’s got a day job to keep up. This is our day
job.
“What does it mean to be light infantry? It means
you are a hunter. How many of you hunt?”
Most hands went up.
“Would you hunt a deer the way we’ve been
operating?”
“Hell, no!” came a reply from the back of the
group.
“Well, we’re going to start hunting the enemy the
way you would hunt a deer. From now on, you live
out of your pack and your pack will be light. You will
stalk the enemy instead of letting him stalk you. You
will go where he thinks you can’t and ambush him
where he thinks he’s safe. You will learn to move
without being seen, ambush the enemy and
disappear. If he’s a ghost, you will be wraiths.
“From now on, you will live off the land,
sleeping outside with no Internet and no contractor-
run chow halls. You will welcome self-discipline, hard
work, and being ready for anything at all times.
“Put together, all this means that we will finally
have the advantage when we take on the enemy. He
will learn to be afraid of us because he will never
know where we might hit him or how. Starting now,
we will learn to be better light infantry than he is.”
The Marines were listening intently as Trapp
spoke. He could see they were engaged. Most of
them had lost good friends and all of them were
eager to give the enemy a taste of his own medicine.
 4th Generation Warfare Handbook
um gosto do seu próprio remédio. Mas ele também
conseguia perceber a incerteza em alguns rostos. Ele
estava pedindo a eles que dessem um salto de fé e
esquecessem grande parte do que tinham aprendido.
Ele fez uma pausa por um momento, sabendo que
qualquer dúvida cresceria com sua próxima ordem.
"Eu quero todas essas barracas dobradas e
devolvidas ao estoque. Organizem todos os seus
equipamentos e pertences pessoais. Se vocês o
mantiverem, terão que carregá-lo. Sua carga total não
pode exceder 45 libras, e eu vou pesá-la. Armazenem
tudo o que não vão carregar em suas mochilas. Todas
as mochilas serão entregues ao estoque. Dormiremos
onde estivermos, sob as estrelas, com chuva ou sol.
Vocês têm duas horas para fazer isso. Movam-se."
Trapp se afastou enquanto a confusão se
espalhava atrás dele. Ninguém sabia que em apenas
uma hora ele ordenaria à companhia que caminhasse
a curta distância até o campo de tiro de armas
pequenas do acampamento. Naquela tarde, enquanto
a companhia realizava um tiro com armas pequenas e
a habilidade de todos era avaliada individualmente, a
área da companhia seria completamente limpa. Todas
as mochilas restantes seriam levadas para o estoque.
As barracas deixadas em vários estados de desordem
também seriam enroladas e levadas. Quando a
companhia retornasse do campo de tiro, não
encontrariam nenhum vestígio de sua existência
anterior. Os fuzileiros estariam livres de encargos e
prontos para seguir para onde suas missões os
levassem.
Trabalhar na mentalidade da companhia como
infantaria leve foi o primeiro passo. O próximo passo
de Trapp foi fazer com que todos os seus Fuzileiros
Navais fossem proficientes com todas as armas da
unidade. Cada Fuzileiro Naval tinha que saber como
usar metralhadoras, que seriam uma das armas mais
importantes em qualquer emboscada. Os Fuzileiros
Navais também precisavam saber como disparar o
morteiro de 60mm no modo portátil. Os Fuzileiros
de Trapp passaram de estação em estação,
aprendendo a desmontar, montar e manter as armas
quando não estavam no campo de tiro efetivamente
atirando com elas. Trapp queria garantir que todos os
seus Fuzileiros Navais (até mesmo seus médicos)
111
But he could also see uncertainty in some faces. He
was asking them to take a leap of faith and forget
much of what they had been taught. He paused for a
moment, knowing that any doubts would grow with
his next order.
“I want all these tents folded up and returned to
supply. Sort all of your gear and personal effects. If
you keep it, you will have to carry it. Your total load
may not exceed 45 pounds, and I will weigh it. Store
whatever you are not going to carry in your seabag.
All seabags will be turned in to supply. We sleep
wherever we are, under the stars, rain or shine. You
have two hours to get this done. Move.”
Trapp turned away as pandemonium broke out in
his wake. No one knew that in just one hour, he
would order the company to hike the short distance
to the camp’s small arms range. That afternoon,
while the company conducted a small arms shoot
with the marksmanship of all hands individually
evaluated, the company area would be swept clean.
All remaining seabags would be taken to supply.
Tents left in various states of disorder would be
rolled up and taken as well. When the company
returned from the range, they would find no trace of
their previous existence. The Marines would be
unencumbered and free to go wherever their
missions took them.
Working on the company’s mindset as light
infantrymen was the first step. Trapp’s next was to
make all of his Marines proficient with all of the
unit’s weapons. Every Marine had to know how to
employ machine guns, which would be among the
most important weapons in any ambush. Marines
also needed to know how to fire the 60mm mortar in
the hand- held mode. Trapp’s Marines moved from
station to station, learning to disassemble, assemble,
and maintain the weapons when they were not on the
firing line actually shooting them. Trapp wanted to
ensure that all of his Marines (even his corpsmen)
were proficient with each weapon they might be
called upon to use in combat.
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
fossem proficientes com cada arma que pudessem ser
chamados a usar em combate.
Em seguida, Trapp teve que treinar os Fuzileiros
Navais para usar as armas do inimigo. Embora o
batalhão não tenha capturado muitas armas em
combate com o inimigo, eles encontraram várias
esconderijos. Esses esconderijos forneceram todas as
armas necessárias para ensinar aos Fuzileiros de
Trapp como atirar, desmontar, limpar e remontar
tudo o que o inimigo usava, exceto IEDs
(dispositivos explosivos improvisados). A munição
do inimigo não era armazenada ou cuidada muito
bem, então Trapp pediu ao Sargento Armeiro do
Batalhão para ensinar aos seus Fuzileiros Navais
como inspecionar e limpar a munição capturada para
garantir que fosse segura de usar. Após uma semana e
meia de tiroteio constante, incluindo o uso
confortável de granadas em curta distância, Trapp
estava confiante de que seus Fuzileiros Navais
poderiam usar qualquer arma de sua unidade, ou
qualquer arma do inimigo que caísse em suas mãos.
Um dos princípios mais importantes de todo o
treinamento de Trapp era que ele deveria ser um
treinamento verdadeiramente livre, envolvendo
forças adversárias em confronto direto. Em todos os
eventos de treinamento que ele planejava, deveria
haver uma vontade oponente não controlada. No
passado, ele ouvira seus superiores falarem
interminavelmente sobre os padrões de treinamento
para uma determinada ação, por exemplo, quanto
tempo era aceitável para preparar morteiros para um
disparo rápido. Ele havia descoberto que nada disso
fazia diferença no combate. A única coisa que
importava era se suas tropas eram melhores do que o
inimigo, se podiam superar o inimigo e, o mais
importante de tudo, se podiam superar o pensamento
do inimigo. A capacidade de fazer essas coisas não
podia ser criada, medida ou aprimorada por
comparações com “padrões” irrelevantes. Trapp
havia constatado que fatores qualitativos, e não
quantitativos, eram mais importantes para determinar
a qualidade e as capacidades de uma unidade. Na
mente de Trapp, a única medida verdadeira, a única
medida que realmente importava, era como sua força
se comparava à vontade hostil e independente de seu
inimigo.
112
Trapp next had to train the Marines to use the
enemy’s weapons. While the battalion had not taken
many weapons in combat with the enemy, they had
found a number of caches. These caches provided all
of the weapons needed to teach Trapp’s Marines how
to shoot, break down, clean, and reassemble
everything the enemy used except IEDs. The enemy’s
ammunition was not stored or cared for very well, so
Trapp asked the Battalion Gunner to teach his
Marines how to inspect and clean captured
ammunition to ensure it was safe to use. After a week
and a half of non-stop live fire, including becoming
comfortable using grenades at close quarters, Trapp
was confident that his Marines could use any of his
unit’s weapons, or any of the enemy’s, that came to
hand.
One of the most important tenets of all of
Trapp’s training was that it had to be truly free-play
force-on-force training. In every training event he
planned, there had to be an untethered opposing will.
In the past, he had heard his superiors go on
endlessly about the training standards for a given
action, for instance, how much time was acceptable
to set up mortars for a hip shoot. He had found that
none of this made any difference in combat. The
only thing that mattered was whether or not his
troops were better than the enemy, could out- fight
the enemy and, most important of all, could out-
think the enemy. The ability to do these things could
not be created, measured, or improved by any
comparison against irrelevant “standards.” Trapp had
found that qualitative factors, not quantitative factors,
were more important in determining a unit’s quality
and capabilities. In Trapp’s mind, the only true
measure, the only measure that really mattered, was
how his force measured up against his enemy’s
hostile, independent will.
 4th Generation Warfare Handbook
Trapp sabia que o treinamento livre não apenas
proporcionava o melhor treinamento para seus
homens, mas também contribuía para a criação de
novas técnicas que poderiam ser compartilhadas em
toda a unidade. Para facilitar ainda mais a criatividade
de seus homens, ele decidiu emitir ordens
intencionalmente vagas durante o treinamento. Ele
diria a cada lado para “destruir a força inimiga” e
deixaria que eles descobrissem como alcançar esse
objetivo. Para lembrar seus soldados da necessidade
de descartar quaisquer noções preconcebidas sobre o
que deviam ou não fazer, Trapp também decidiu que
a companhia adotaria dois lemas. O primeiro seria
“Faça o que funciona”. O segundo lembraria a eles
da liberdade que tinham como agressores em outros
exercícios de treinamento: “Cada Fuzileiro Naval é
um agressor o tempo todo”.
Ao considerar seu plano de treinamento, Trapp
decidiu que era melhor adotar uma abordagem de
construção progressiva e começar com as habilidades
que ele queria que todo Fuzileiro Naval possuísse.
Uma vez que essas habilidades fossem consolidadas,
ele poderia avançar para o nível do esquadrão, depois
para o nível do pelotão e, finalmente, para o nível da
companhia. Trapp marcou na lista os objetivos de
treinamento que ainda precisava alcançar: habilidades
de campo, especialmente movimentação escondida e
silenciosa; habilidades básicas de sobrevivência para
permitir que seus Fuzileiros Navais sobrevivessem na
natureza por curtos períodos de tempo; demolições
para destruir equipamentos inimigos que não
pudessem ser levados embora e também para iniciar
emboscadas; e habilidades avançadas de salvamento
para manter os Fuzileiros Navais vivos quando não
pudessem ser evacuados imediatamente. Por último,
viria o treinamento em apoio de armas. O apoio de
armas era útil, mas ele queria que seus Fuzileiros
Navais quebrassem a dependência de agências
externas. Eles precisavam se tornar autossuficientes.
Nos limites da base avançada, os Fuzileiros
Navais de Trapp se tornaram objeto de intenso
interesse de outras unidades. Eles estavam
disparando armas de todos os tipos dia e noite.
Quando não estavam atirando, caminhavam por
horas ao longo do perímetro circular da trincheira,
com seu comandante de companhia excêntrico
113
Trapp knew that free-play training not only
provided the best training for his men, but also
contributed to the creation of new techniques that
could be shared throughout his unit. To further
facilitate his men’s creativity, he decided to issue
intentionally vague orders in training. He would tell
each side to “destroy the enemy force” and let them
figure out how to accomplish this goal. To remind his
troops of the need to discard any preconceived
notions regarding what they must or must not do,
Trapp also decided the company would adopt two
mottos. The first would be, “Do what works.” The
second would remind them of the freedom they had
as aggressors in other training exercises, “Every
Marine an aggressor all the time.”
As he considered his training plan, Trapp decided
that it was best to take a building- block approach
and start with the skills he wanted every Marine to
possess. Once those were cemented, he could move
on to the squad level, then to the platoon level and
finally to the company level. Trapp ticked off the list
of training goals that he still needed to accomplish:
fieldcraft, especially concealed, soundless movement;
basic survival skills to allow his Marines to live off
the land for short periods of time; demolitions to
destroy enemy equipment that could not be carried
away and also to initiate ambushes; and advanced life-
saving skills to keep Marines alive who could not
immediately be evacuated. Last would come
supporting arms training. Supporting arms were
useful, but he wanted to break his Marines’
dependence on external agencies. They had to
become self-reliant.
In the confines of the forward operating base,
Trapp’s Marines became an object of intense interest
to other units. They were firing weapons of every
description day and night. When they were not
shooting, they walked for hours along the circular
perimeter berm, with their crazy company
commander occasionally preparing surprises for
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
ocasionalmente preparando surpresas para eles. Em
uma ocasião, ele rapidamente designou um Fuzileiro
Naval em cada esquadrão como uma vítima e forçou
o esquadrão a construir uma maca com o que tinham
à disposição e carregar o indivíduo pela próxima
hora. Durante uma marcha, os líderes de esquadrão
foram chamados para conduzir um exercício em
mesa de areia (a areia era uma coisa que os Fuzileiros
Navais tinham em abundância), e enquanto seus
líderes estavam ausentes, os esquadrões foram
“emboscados” por milicianos da nação anfitriã.
O Capitão Trapp observou cuidadosamente as
reações de seus esquadrões sem líderes. Alguns
reagiram rapidamente sem ordens, outros hesitaram.
Às vezes, o Fuzileiro Naval mais antigo que restava
no esquadrão liderava o grupo. Em outros casos, era
um Fuzileiro Naval júnior. Trapp observou os líderes
informais que mostraram promessa e conversou
silenciosamente com o Primeiro Sargento da
Companhia sobre eles. Eles receberiam suas insígnias
se continuassem a se desenvolver.
Um dia, o comandante do batalhão se aproximou
do Capitão Trapp. Ele tinha uma expressão séria no
rosto.
“Johann, nós estávamos mantendo a fortaleza
com uma força mínima enquanto você treinava. Eu
te dei algumas semanas. Seus fuzileiros navais estão
prontos para operar em pelotões agora? Precisamos
de ajuda lá fora.”
Trapp estava incerto. Ele gostaria de poder
completar todo o programa de treinamento antes de
enviar seus fuzileiros navais para o combate. Ele
gostaria de ter conduzido todo esse treinamento em
casa, antes do desdobramento. Ele sabia que a
pressão sobre o batalhão estava aumentando, mas
não queria enviar seus fuzileiros navais apenas para
que se tornassem alvos novamente se não estivessem
prontos.
"Senhor, cerca de três quartos dos meus pelotões
estão prontos. Os outros não estão muito atrás. Se
rodarmos os fuzileiros navais fora da área segura, de
modo que cerca de metade esteja fora a qualquer
momento, isso me permitirá conduzir treinamentos
114
them. On one occasion, he quickly designated one
Marine in each squad a casualty and forced the squad
to build a stretcher out of whatever they had with
them and to carry the individual for the next hour.
During one march, squad leaders were called away to
conduct a sand-table exercise (sand was one thing the
Marines had plenty of) and while their leaders were
away the squads were “ambushed” by host-nation
militiamen.
Captain Trapp carefully observed his leaderless
squads’ reactions. Some reacted quickly without
orders, others hesitated. Sometimes, the senior
remaining Marine in the squad led the group. In
other cases, it was a junior Marine. Trapp took note
of the informal leaders who showed promise and
quietly spoke to the Company First Sergeant about
them. They would be given their stripes if they
continued to develop.
One day the battalion commander approached
Captain Trapp. He had a serious look on his face.
“Johann, we’ve been holding the fort with a
skeleton force while you trained. I’ve given you a few
weeks. Are your Marines ready to operate as squads
yet? We need help out there.”
Trapp was uncertain. He wished he could
complete the entire training program before he
committed his Marines to combat. He wished he
could have conducted all of this training back home,
before the deployment. He knew that the pressure on
the battalion was mounting, but he didn’t want to
send his Marines out just to become targets again if
they were not ready.
“Sir, about three-quarters of my squads are ready.
The others are not too far behind. If we rotate the
Marines outside the wire, so that about half are out
at any given time, that will allow me to conduct
concurrent training with the Marines that are at the
 4th Generation Warfare Handbook
simultâneos com os fuzileiros navais que estão na
base avançada."
“Quanto tempo seus pelotões permanecerão
fora?”perguntou o Tenente Coronel von
Stahremberg.
“Isso depende da missão deles, senhor. Eles
podem permanecer fora por um tempo sem precisar
de reabastecimento. Eles podem comprar comida em
alguns lugares e, nas áreas mais elevadas, podem
caçar algum animal selvagem. Eles não vão comer
bem, mas também não vão passar fome. A
preocupação maior é com a água. Não há muitas
fontes de água, então provavelmente terão que pegá-
la furtivamente de algum poço durante a noite. A
duração da permanência deles dependerá da missão,
em vez de considerações logísticas. Outra
preocupação que tenho, senhor, é que não tivemos a
chance de trabalhar nas habilidades de navegação
terrestre dos fuzileiros navais, pois estamos
confinados à base avançada. Nas fases iniciais, não
quero pressionar muito os fuzileiros navais. À medida
que se tornarem mais proficientes em navegação
noturna com mapa e bússola, não apenas GPS,
poderemos estendê-los mais para fora.”
“Tenho trabalhado com o Oficial de Inteligência
em algumas missões que acredito atenderão às
necessidades do batalhão, além de se adequar às
limitações que acabei de descrever, senhor.”
“O que você tem?”perguntou von Stahremberg.
Na discussão que se seguiu, Trapp apresentou
seu plano ao comandante do batalhão. Pelotões
seriam inseridos por uma variedade de métodos
furtivos ao longo de um período de 24 horas. Cada
pelotão deveria seguir para uma área controlada pelo
inimigo diferente e estabelecer emboscadas. Alguns
pelotões colocariam emboscadas próximas a rotas
suspeitas de infiltração inimiga. Outros
estabeleceriam emboscadas ao longo das rotas
geralmente utilizadas pelo batalhão.
Os comboios logísticos dos fuzileiros navais
haviam sido repetidamente emboscados pelo inimigo
a partir de terrenos elevados e rochosos em uma
115
forward operating base.”
“How long will your squads stay out?” asked
Lieutenant Colonel von Stahremberg.
“That depends on their mission, sir. They can
stay out for a while without being resupplied. They
can buy food in a few places, and in the higher areas,
they can trap some game. They won’t eat well, but
they won’t starve. The bigger concern is water. There
are not many water sources, so they’ll probably have
to sneak it from someone’s well in the dark of night.
The mission will determine how long they stay out,
rather than logistical considerations. The other
concern I have, sir, is that we haven’t had the chance
to work on the Marines’ land navigation skills
because we’re confined to the FOB. In the initial
stages, I don’t want to push the Marines too far. As
they become more proficient navigating at night with
a map and compass, not just GPS, we can push them
further out.
“I’ve been working with the Intelligence Officer
on some missions that I think will meet the
battalion’s needs as well as suit the limitations I’ve
just described, sir.”
“What have you got?” asked von Stahremberg.
In the discussion that followed, Trapp outlined
his plan for the battalion commander. Squads would
be inserted by a variety of covert methods over a 24-
hour period. Each squad was to make its way to a
different enemy-controlled area and establish
ambushes. Some squads would place ambushes near
suspected enemy infiltration routes. Others would
establish ambushes along the routes the battalion
usually used.
The Marines’ logistics convoys had been
ambushed repeatedly by the enemy from high, rocky
terrain at a bend in the main supply route. The
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
curva na principal rota de abastecimento. Os
fuzileiros navais nunca conseguiram capturar o
inimigo e tentaram de tudo, desde sensores terrestres
até ataques de artilharia preventiva, na tentativa de
interromper os insurgentes. Nada funcionava por
muito tempo. Trapp acreditava que os insurgentes
vinham de uma das aldeias ao norte dessa massa de
colinas. Eles geralmente emboscavam os comboios
com RPGs e metralhadoras médias. O fato de os
insurgentes realizarem ataques na mesma área geral e
a rapidez de sua retirada posterior indicavam que eles
provavelmente escondiam armas e munições nas
proximidades do local da emboscada.
Trapp planejou acompanhar o pelotão
encarregado de estabelecer essa emboscada
preventiva.
Isso permitiria a ele demonstrar aos seus
fuzileiros navais que não pedia nada a eles que não
estivesse disposto a fazer pessoalmente. Ele também
queria observar como o líder do pelotão se
comportava. O Oficial Executivo da Companhia
poderia permanecer na base avançada desta vez. Não
deveria haver muito para ele fazer além de conduzir o
treinamento que Trapp havia planejado. Os pelotões
que estavam caçando o inimigo operariam em
completo silêncio de rádio.
Na noite seguinte, Trapp se viu saindo
lentamente de trás de um caminhão civil local em
movimento. Ele e seus fuzileiros navais tinham
permanecido escondidos por quase uma hora como
parte de um comboio que se movia no meio da noite.
Os fuzileiros navais se afastaram rapidamente da
estrada e estabeleceram um perímetro improvisado,
esperando no caso de o inimigo tê-los descoberto e
permitindo que seus sentidos se ajustassem do
barulho dos caminhões para o silêncio que agora os
envolvia. Aproximando-se do líder do pelotão, Cabo
Lance Hummel, Trapp ficou satisfeito ao ver que
Hummel havia acompanhado cuidadosamente a
localização deles no caminhão em movimento e
estava pronto para agir.
O pelotão se ergueu silenciosamente e começou a
caminhar. A noite estava fria, e todos estavam
contentes por estar em movimento. Os fuzileiros
116
Marines had never been able to catch the enemy and
had tried everything from ground sensors to
preemptive artillery strikes in an effort to disrupt the
insurgents. Nothing worked for long. Trapp believed
that the insurgents came from one of the villages to
the north of this hill mass. They usually ambushed
the convoys with RPGs and medium machine guns.
The fact that the insurgents conducted attacks in the
same general area and the speed of their withdrawal
afterward indicated that they probably cached
weapons and ammunition in the vicinity of their
ambush site.
Trapp planned on accompanying the squad
tasked to establish this counter- ambush.
This would allow him to demonstrate to his
Marines that he asked nothing of them that he was
not prepared to do himself. He also wanted to see
how the squad leader conducted himself. The
Company Executive Officer could hold down the
fort back at the FOB this time. There should not be
much for him to do other than conducting the
training that Trapp had planned. The squads that
were hunting the enemy would operate under radio
silence.
The next night, Trapp found himself rolling out
of the back of a slowly moving local civilian truck.
He and his Marines had been concealed for nearly an
hour as part of a convoy moving in the dead of
night. The Marines moved quickly away from the
road and established a hasty perimeter, waiting in
case the enemy had discovered them and allowing
their senses to adjust from the noise of the trucks to
the quiet that now enveloped them. Moving closer to
the squad leader, Lance Corporal Hummel, Trapp
was gratified to see that Hummel had carefully
tracked their location in the moving truck and was
ready to move.
The squad silently arose and began to walk. The
night was cold and all were glad to be moving. The
Marines stopped frequently. These pauses allowed
 4th Generation Warfare Handbook
navais paravam frequentemente. Essas pausas
permitiam que eles ouvissem o inimigo; era difícil
ouvir efetivamente enquanto estavam em movimento.
As paradas também permitiam que Hummel
verificasse sua navegação terrestre. Trapp também a
verificava. O pelotão avançava, lentamente e em
silêncio, durante horas naquela noite.
Os fuzileiros navais ocuparam seu local de
emboscada escolhido várias horas antes do
amanhecer. Passaram todo o dia ocultos, observando
em busca de qualquer sinal do inimigo, mas não
viram nada. O pelotão não permaneceu mais de um
dia no mesmo local. Eles foram cuidadosos para não
deixar nenhum vestígio de sua presença nem em seus
locais de esconderijo nem em suas posições de
emboscada.
Cada fuzileiro naval havia começado a missão
com 4 litros de água e algum alimento. Conforme a
missão avançava, as mochilas dos fuzileiros navais
ficavam mais leves e os cintos mais apertados. A água
acabou depois de vários dias. Todos compartilharam
o que tinham até que cada fuzileiro naval tivesse
menos de um litro, então o pelotão se dirigiu a um
dos poucos riachos que cortavam a região. O riacho
estava a 10 quilômetros de distância, em terreno
acidentado. Levou a maior parte de uma noite apenas
para chegar ao riacho e encher as cantinas do pelotão.
A água tinha um gosto ruim devido ao iodo
necessário para purificá-la, mas todos os recipientes
de água estavam cheios. Embora planejassem encher
suas cantinas novamente na noite seguinte antes de
seguir em frente, ninguém bebeu a água com avidez;
eles tinham que fazê-la durar no caso de não
conseguirem reabastecer novamente amanhã. Todos
sabiam que a ração era de um litro e meio por
homem por dia, longe das fontes de água. O grupo
ocupou um local de emboscada perto da água
naquela noite, mas não viu nada além de alguns
pequenos animais que vieram beber. Agora sabiam
onde poderiam encontrar carne se precisassem de
comida.
Na noite do oitavo dia da patrulha, um sinal
desceu pela linha de tração, um longo pedaço de
corda que literalmente ligava todos os fuzileiros
navais no local de emboscada: alguém estava
117
them to listen for the enemy; it was difficult to listen
as effectively while moving. The stops also allowed
Hummel to check his land navigation. Trapp checked
it, too. The squad moved, slowly and silently, for
hours that night.
The Marines occupied their chosen ambush site
several hours before dawn. They spent all day
concealed, watching for a sign of the enemy, but they
saw nothing. The squad did not remain more than
one day in the same place. They were careful to leave
no trace of their presence either in their hide sites or
in their ambush positions.
Each Marine had started the mission with 4
quarts of water and some food. As the mission went
on, the Marines’ packs got lighter and their belts got
tighter. The water ran out after several days.
Everyone shared what they had until each Marine
was down to less than a quart, then the squad moved
to one of the few small streams that ran through the
area. The stream was 10 kilometers away over rough
terrain. It took most of one night just to get to the
stream and fill up the squad’s canteens. The water
tasted bad with the iodine necessary to purify it, but
every water receptacle was full. Although they
planned on topping off their canteens the next night
before moving out, no one drank the water too
greedily; they had to make it last in the event that
they were unable to fill up again tomorrow. They all
knew the allowance was one- and-a-half quarts per
man per day, away from water sources. The group
occupied an ambush site near the water that night,
but saw nothing but a few small animals that came to
drink. They now knew where they could find meat if
they needed food.
In the evening on the eighth day of the patrol, a
signal came down the tug line, a long piece of string
that literally linked every Marine in the ambush site:
someone was entering the kill zone from the
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
entrando na zona de morte pelo Noroeste. De sua
posição perto do centro do local de emboscada,
Trapp não tinha ideia se era o inimigo ou não, ou
quantos eram. Ele só podia esperar e ver. Ele os
ouviu antes de poder vê-los. Eles estavam falando em
tons baixos. Ele não conseguia entender a língua
deles, mas, certos de sua invulnerabilidade, não
faziam muito esforço para serem silenciosos na
penumbra que se aprofundava. Eram seis homens.
Estavam armados com uma mistura de AK-47s e
RPGs; esses homens não eram pastores procurando
por uma ovelha perdida.
Os homens estavam próximos. Parecia para
Trapp que ele poderia alcançá-los com as mãos, mas
ele se tranquilizou dizendo a si mesmo que eles ainda
estavam pelo menos a 30 metros de distância. Eles
passaram na frente dele da direita para a esquerda,
dirigindo-se a uma área que Trapp e Hummel
concordaram ser uma excelente posição para
emboscar comboios da coalizão que passassem pela
região.
Trapp estava preocupado que os homens fossem
escapar. Ele estava prestes a iniciar a emboscada
quando o mundo pareceu explodir ao seu redor. O
rugido era ensurdecedor, mas acabou tão
rapidamente quanto começou. Ao seu redor, Trapp
podia ouvir seus fuzileiros navais se movendo
rapidamente. Dois fuzileiros navais varreram a zona
de morte, verificando os corpos em busca de
qualquer coisa de valor de inteligência. Alguns
minutos depois, um dos fuzileiros navais veio até ele
e se agachou ao lado de Trapp e Hummel.
“Pegamos todos os seis. Foi difícil não notá-los,
eles estavam tão perto! Cinco estão mortos, mas o
sexto está vivo. Eu tenho o Médico cuidando dele
agora mesmo. Ele está em estado crítico, mas se o
trouxermos de volta para a base avançada, o Médico
acredita que podemos salvá-lo. Nós garantimos todas
as armas e encontramos alguns documentos.”
Hummel absorveu tudo isso e emitiu suas ordens
em voz firme, mas tranquila. “Bom. Certifiquem-se
de obter amostras de DNA. Nos moveremos em dois
minutos.” Virando-se para Trapp, Hummel
continuou: “Senhor, eu recomendo que chamemos
118
northwest. From his position near the center of the
ambush site, Trapp had no idea if it was the enemy
or not or how many there were. He could only wait
and see. He heard them before he could see them.
They were speaking in hushed tones. He could not
understand their language, but certain of their
invulnerability, they were making little effort to be
silent in the deepening twilight. There were six men.
They were armed with a mixture of AK-47s and
RPGs; these men were not shepherds out looking for
a lost lamb.
The men were close. It seemed to Trapp that he
could reach out and touch them, but he reassured
himself that they were still at least 30 meters away.
They passed in front of him from right to left headed
toward an area that Trapp and Hummel both agreed
would be an excellent position from which to
ambush coalition convoys through the area.
Trapp was concerned that the men were going to
get away. He was about to initiate the ambush
himself when the world seemed to explode around
him. The roar was deafening, but it ended as quickly
as it had begun. Around him, Trapp could hear his
Marines moving quickly. Two Marines swept through
the kill zone, checking the bodies for anything of
intelligence value. A few minutes later, one of the
Marines came over and crouched beside him and
Hummel.
“We got all six. It was hard to miss them, they
were so close! Five are dead, but the sixth is alive. I’ve
got Doc working on him right now. He’s in rough
shape, but if we get him back to the FOB, Doc
thinks we can save him. We’ve secured all the
weapons and we found some papers.”
Hummel took all this in and rapped out his
orders in a firm, but quiet voice. “Good. Make sure
to get DNA samples. We’ll move in two minutes.”
Turning to Trapp, Hummel continued, “Sir, I
recommend we call in a MEDEVAC bird and get this
 4th Generation Warfare Handbook
um helicóptero de MEDEVAC para retirar esse cara.
Podemos colocar um dos fuzileiros navais com ele
para levar todas as informações de inteligência de
volta e fazer uma debriefing inicial com o Oficial de
Inteligência. Podemos fazer nossa água durar pelo
menos mais 2 dias. Se ficarmos aqui, talvez peguemos
alguns dos caras maus que venham procurar por seus
amigos.”
Trapp estava pensando a mesma coisa. Ouvir
essas palavras de Hummel reforçou a alta opinião de
Trapp sobre o jovem fuzileiro naval.
“Eu concordo”, disse Trapp. “Para onde você
acha que deveríamos ir a seguir?”
“Bem, senhor, eu acho que deveríamos ficar por
perto e deixá-los vir até nós. Eles não esperarão que
não nos movamos, e eles não conseguirão nos ver
aqui mesmo que estejam procurando.”
Quando Trapp e o pelotão desembarcaram do
helicóptero na base avançada alguns dias depois,
parecia que uma multidão havia se reunido para
recebê-los. O barulho do helicóptero abafava
qualquer outro som. O Tenente Coronel Von
Stahremberg se afastou do grupo e se aproximou de
Trapp. Na escuridão, Trapp não conseguia ver que
von Stahremberg estava sorrindo até que ele estivesse
bem perto.
“Parabéns, Trapp! Excelente trabalho lá fora.
Seus fuzileiros navais realmente se destacaram!”,
exclamou von Stahremberg.
“Obrigado, senhor. Além da emboscada de
alguns dias atrás, nós emboscamos outro grupo
inimigo ontem. Havia cerca de 20 deles. Matamos
oito que sabemos; eles deixaram os corpos para trás.
Encontramos algumas coisas que queremos que o
Oficial de Inteligência dê uma olhada. O resto fugiu
assim que começamos a atirar, mas havia muitos
rastros de sangue.” Se a mira de seus fuzileiros tivesse
sido um pouco melhor, não haveria sobreviventes
inimigos. Trapp fez uma nota mental para ajustar seu
programa de treinamento.
“Seus fuzileiros conseguiram matar mais inimigos
119
guy out. We can put one of the Marines on it with
him to take all of the intel back and do an initial
debrief with the Intelligence Officer. We can make
our water last at least another 2 days. If we stay out,
we might catch some of the bad guys coming to look
for their friends.”
Trapp had been thinking the same thing. Hearing
these words from Hummel reinforced Trapp’s high
opinion of the young Marine.
“I agree,” said Trapp. “Where do you think we
ought to go next?”
“Well, sir, I think we ought to stay nearby and let
them come to us. They won’t expect us not to move,
and they won’t be able to see us here even if they’re
looking.”
When Trapp and the squad got off the helicopter
at the FOB several days later, it looked like a mob
had assembled to greet them. The noise of the
helicopter drowned out every other sound.
Lieutenant Colonel von Stahremberg stepped away
from the group and advanced toward Trapp. In the
dark, Trapp could not see that von Stahremberg was
smiling until he was quite close.
“Congratulations, Trapp! Great job out there.
Your Marines really came through!” exclaimed von
Stahremberg.
“Thanks, sir. In addition to that ambush a couple
days ago, we ambushed another group of enemy
yesterday. There were about 20 of them. We killed
eight that we know of; they left the bodies behind.
We found a couple items we want the Intelligence
Officer to take a look at. The rest ran as soon as we
opened up, but there were a bunch of blood trails.”
If his Marines’ aim had been a little better, there
would have been no enemy survivors. Trapp made a
mental note to adjust his training program.
“Your Marines managed to kill more of the
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
em duas semanas do que o resto do batalhão fez nos
últimos dois meses, e tudo isso sem uma única baixa
ou ferimento de civis!”
Trapp foi rapidamente trazido de volta à
realidade. Sua equipe não havia comunicado de volta
ao batalhão, exceto para organizar a evacuação
médica e a exfiltração final. Essas chamadas tinham
sido extremamente breves. Ele tinha pouca ideia de
como as outras equipes haviam se saído. Como
descobriu agora, cada uma delas havia montado pelo
menos uma emboscada bem-sucedida. Melhor ainda,
nenhum de seus fuzileiros havia sido ferido. No
entanto, seu sentimento de orgulho em seus homens
e alívio não durou muito. Ele percebeu que em algum
lugar na escuridão, o inimigo já estava trabalhando
para encontrar uma maneira de contra-atacar suas
táticas e se vingar pelos recentes sucessos dos
fuzileiros.
“Senhor, lembre-se de que o inimigo aprende.
Preciso começar a treinar meus fuzileiros para operar
como parte de um pelotão, no caso de o inimigo
tentar reunir suas forças. Isso nos permitirá realizar
muitas outras emboscadas. Uma vez li sobre
emboscadas em forma de X e Z.”
O comandante do batalhão colocou a mão em
seu ombro e o interrompeu.
“Espera, espera, espera! Concordo totalmente
com você, mas há mais uma coisa que precisamos
fazer. Quero converter o restante do batalhão em
verdadeira infantaria leve também. Converse com o
Oficial de Operações assim que puder e ajude-o a
elaborar um plano para treinar novamente as outras
companhias.”
120
enemy in two weeks than the rest of the battalion has
in the previous two months, and all without a single
casualty or any civilians hurt!”
Trapp was quickly jerked back to reality. His
squad had not radioed back to the battalion, except
to set up the MEDEVAC and the final exfiltration.
Those calls had been extremely brief. He had little
idea how the other squads had fared. As he now
found out, each had laid at least one successful
ambush. Better, none of his Marines had been
injured. His feeling of pride in his men and relief did
not last long, however. He realized that somewhere
out in the darkness, the enemy was already working
to find a way to counter his tactics and to get revenge
for the Marines’ recent successes.
“Sir, remember that the enemy learns. I need to
get to work training my Marines to operate as part of
a platoon in case the enemy tries to mass their forces.
This will allow us to do a lot of other ambushes. I
once read about X and Z shaped ambushes …”
The battalion commander put a hand on his
shoulder and brought him up short.
“Whoa, whoa, whoa! I absolutely agree with you,
but there’s one other thing we have to do, too. I want
to convert the rest of the battalion to true light
infantry as well. Get with the Operations Officer as
soon as you can and help him come up with a plan to
retrain the other companies.”
4th Generation Warfare Handbook
Capítulo 7

121
William S. Lind and Gregory A. Thiele

122
 4th Generation Warfare Handbook
Treinamento de Unidades de Infantaria
Leve
E T
ste capítulo pressupõe que você é o
comandante de uma unidade de
infantaria de linha - pelotão,
companhia ou batalhão - que você
deseja converter para infantaria leve. Como você faria
isso? Da mesma forma que o Capitão Trapp fez.
Flexibilidade.
O primeiro passo deve ser imbuir em suas tropas
uma mentalidade de infantaria leve. A forma como a
infantaria leve pensa é muito diferente da
mentalidade da infantaria de linha. Retreinar seus
homens sem alterar a maneira como eles pensam
resultará em uma infantaria leve apenas de nome.
Mudar a mentalidade de seus homens não é um
evento isolado. Deve começar imediatamente e
continuar ao longo do treinamento. Uma parte disso
é um programa educacional contínuo para ensinar às
tropas o básico da infantaria leve. Tal programa
educacional pode consistir em leitura profissional
orientada com discussões associadas, jogos de
decisão tática, exercícios de mesa de areia e exercícios
táticos sem tropas.
Outro método importante é criar situações que
forcem os líderes a se adaptarem a circunstâncias
inesperadas e em constante mudança. Tais situações
devem surgir aleatoriamente, não apenas durante o
treinamento programado. Altere o cronograma de
treinamento durante o treinamento. Quando as
unidades estiverem em missão durante um exercício
de campo, comunique-se pelo rádio e altere sua
situação ou missão para ver como eles se adaptam. A
nova missão deve ser uma para a qual eles não se
prepararam e tenham pouco ou nenhum
equipamento especializado. Coloque-os diante de
problemas no Curso de Reação dos Líderes de
Campo (FLRC), se sua base tiver um. O melhor livro
sobre como treinar para adaptabilidade é "Raising the
Bar", de Don Vandergriff. Vandergriff detalha por
que a adaptabilidade é tão crucial e como inculcá-la
123
his chapter assumes you are the
commander of a line infantry unit—
platoon, company, or battalion—
that you want to convert to light
infantry. How would you do it? The same way
Captain Trapp did. Flexibility
The first step must be to give your troops a light
infantry mindset. The way in which light infantry
think is much different from the line infantry
mindset. Retraining your men without changing the
way that they think will give you light infantry in
name only.
Changing the mindset of your men is not a “one-
off ” event. It must start immediately and continue
throughout training. One part of this is an ongoing
education program to teach troops about the basics
of light infantry. Such an education program may
consist of guided professional reading with linked
discussions, tactical decision games, sand-table
exercises, and tactical exercises without troops.
Another important method is to create situations
that compel leaders to adapt to unexpected and
constantly changing circumstances. Such situations
should arise randomly, not just during scheduled
training. Change the training schedule during the
training. When units are on a mission during a field
exercise, radio them and change their situation or
mission and see how well they adapt. The new
mission should be one for which they did not
prepare and have little or no specialized gear. Run
them through problems in the Field Leaders’
Reaction Course (FLRC), if your station has one.
The best book on how to train for adaptability is
Don Vandergriff ’s Raising the Bar. Vandergriff spells
out in detail why adaptability is so critical and how to
inculcate it in your subordinates.
 William S. Lind and Gregory A. Thiele

em seus subordinados.

Alguns de seus soldados prosperarão nesse
ambiente. Outros não. Eles ingressaram nas forças
armadas pela ordem e estrutura que pensaram que
receberiam. Para reduzir a incerteza, buscarão fontes
de "gouge". Tenha cuidado ao confiar em alguém
com informações sobre eventos futuros,
especialmente os encarregados da administração da
companhia! Seu plano de treinamento real deve
existir apenas em seu próprio caderno (em papel, não
eletrônico).
Some of your troops will thrive in this
environment. Others will not. They joined the
military for the order and structure they thought it
would provide them. To reduce uncertainty, they will
seek sources of “gouge.” Be careful entrusting
anyone with information about upcoming events,
especially company clerks! Your real training plan
should exist only in your own (paper, not electronic)
notebook.

124
 4th Generation Warfare Handbook
Treinamento Livre
O T
próximo passo que você, como
comandante, toma é tornar
praticamente todo o treinamento
livre. A melhor maneira de treinar
sua unidade é replicar as condições de combate o
mais fielmente possível. O melhor método para fazer
isso é o treinamento livre. Uma das características
marcantes da guerra é que ela é um choque de
vontades opostas. O treinamento que não incorpora
isso não será eficaz na preparação das unidades para
o combate. Nas raras ocasiões em que as tropas têm
a oportunidade de agir livremente como "agressores"
durante os exercícios de treinamento atuais, elas
liberam sua criatividade e frequentemente causam
grandes dificuldades para seus oponentes. O objetivo
filosófico para o treinamento de infantaria leve é
fazer dessa mentalidade de "agressor" a mentalidade
de seus homens o tempo todo. Proficiência em
Armas
Em terceiro lugar, certifique-se de que suas
tropas sejam proficientes em cada arma que
provavelmente usarão em combate, incluindo armas
inimigas e improvisadas. Dispare em condições que
se aproximem do combate (por exemplo, distância
desconhecida à noite) e avalie quão bem cada homem
atira em todas essas condições. Não ceda à armadilha
de realizar disparos de "familiarização". Eles são um
desperdício de munição. Ensine aos homens como
desmontar, limpar, remontar, realizar uma verificação
de funcionamento e ações imediatas e corretivas para
cada arma. Ensine-os a inspecionar a munição
quanto à adequação, especialmente a munição para
armas inimigas. Deve haver pelo menos um atirador
designado (AD) por esquadrão. Mesmo um AD bem
treinado pode ter um efeito devastador sobre o
inimigo. Os ADs devem ser treinados
adequadamente e fornecidos com rifles de sniper.
Cada infantaria leve também deve ser bem
treinada e confortável ao usar granadas de mão.
Emboscadas são o método preferido de ataque e
125
he next step that you, the
commander, take is to make virtually
all training free- play. The best way
to train your unit is to replicate the
conditions of combat as closely as possible. The best
method for doing so is free-play training. One of the
salient features of war is that it is a clash of opposing
wills. Training that does not incorporate this will not
be effective in preparing units for combat. On the
rare occasions that troops get the opportunity to act
freely as “aggressors” during current training
exercises, they unleash their creativity and often cause
great difficulty for their opponents. The
philosophical goal for training light infantry is to
make this “aggressor” mindset the mindset of your
men all the time. Weapons Proficiency
Third, ensure your troops are proficient with
every weapon that they are likely to use in combat,
including enemy and improvised weapons. Shoot
under conditions that approximate combat (e.g.,
unknown distance at night) and evaluate how well
each man shoots under all of these conditions. Do
not succumb to the trap of conducting
“familiarization” shoots. They are a waste of
ammunition. Teach men how to disassemble, clean,
reassemble, conduct a function check, and take
immediate and remedial action for every weapon.
Teach them how to inspect ammunition for
serviceability, particularly ammunition for threat
weapons. There should also be at least one
designated marksman (DM) per squad. Even one
well-trained DM can have a devastating effect upon
the enemy. The DMs should be appropriately trained
and provided with sniper rifles.
Every light infantryman should also be well-
trained and comfortable using hand grenades.
Ambushes are the preferred offensive and defensive
 William S. Lind and Gregory A. Thiele

defesa para a infantaria leve e ela quase sempre opera
em terreno fechado. A maioria dos combates
provavelmente será a curta distância. Em tais
combates, as granadas são extremamente úteis.
Soldados de infantaria leve que não estão
familiarizados ou se sentem desconfortáveis em usar
granadas de mão estarão em desvantagem durante
tais combates.
method for light infantry and light infantry almost
always operates in close terrain. Most combats are
likely to be at short range. In such fighting, grenades
prove extremely useful. Light infantrymen who are
unfamiliar with or uncomfortable employing hand
grenades will be at a disadvantage during such
fighting.

126
 4th Generation Warfare Handbook
Aprender a Operar com Paciência

E N
m seguida, ensine seus homens a
terem paciência. Como a infantaria
leve é principalmente móvel a pé e
deve permanecer oculta, mesmo
enquanto se move, levará tempo para obter
resultados. Essa mudança no ritmo das operações
deve ser refletida na forma como as unidades são
treinadas. As tropas não devem ser informadas sobre
o término de um exercício de campo, nem o plano de
treinamento deve agendar um "ENDEX". As
unidades devem ir para o campo entendendo que,
uma vez lá, serão obrigadas a permanecer e se
sustentar até concluírem sua missão. Para inculcar
paciência em suas tropas, evite emitir ordens que
especifiquem um momento em que algo deve ser
realizado. Permita que o líder da unidade determine
sua própria linha do tempo. Essa linha do tempo
deve ser conduzida por considerações táticas, como o
tempo necessário para se mover furtivamente ou
conduzir vigilância encoberta de um objetivo. A linha
do tempo nunca deve ser conduzida pelo fato de que
um exercício deve cumprir 13 objetivos de
treinamento em quatro dias
ext, teach your men patience.
Because light infantry is
primarily foot- mobile and must
remain concealed, even while
moving, it will take time to obtain results. This
change in the pace of operations must be reflected in
the way units are trained. Troops should not be told
when a field exercise is to end, nor should the
training plan schedule an “ENDEX.” Units should
go to the field on the understanding that once there,
they will be required to remain and to sustain
themselves until they complete their mission. To
inculcate patience in your troops, avoid issuing orders
that specify a time when something must be
accomplished. Allow the unit leader to determine his
own timeline. This timeline should be driven by
tactical considerations, such as the time it takes to
move stealthily or to conduct covert surveillance of
an objective. The timeline should never be driven by
the fact that an exercise must accomplish 13 training
objectives in four days.

127
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
Sigilo e Emboscada
M M
uitos soldados da infantaria
alistada caçam. Seu treinamento
deve aproveitar as formas como
eles sabem caçar. Operar com
paciência e habilidades de caça, incluindo furtividade
e emboscada, estão intrinsecamente ligadas. A
infantaria leve que não caça seus inimigos devido a
habilidades deficientes de emboscada é mais
propensa a ser emboscada do que a emboscar.
Operando longe do auxílio de outras unidades
amigáveis, a infantaria leve deve depender de
habilidades de campo soberbas para sobreviver. Ser
observado é convidar ataque e destruição. Uma
pergunta que você deve fazer frequentemente a seus
homens durante o treinamento é: "O que você está
fazendo aqui os tornará os caçadores ou os caçados?"
A melhor maneira de treinar tropas em
furtividade e emboscada é permitir que os caçadores
experientes liderem e critiquem os outros,
independentemente do posto. É provável que haja
vários que possuam habilidades de campo superiores.
Como sempre, a melhor maneira de desenvolver
essas habilidades é permitir que os homens
participem de exercícios livres de força contra força.
A natureza competitiva de suas tropas será liberada, e
cada unidade se esforçará para caçar melhor do que
as outras, pois aqueles que têm as melhores
habilidades de furtividade e emboscada geralmente
sairão vitoriosos.
128
any enlisted infantrymen hunt.
Your training should build on
the ways they know to hunt.
Operating patiently and hunting
skills, including stealth and stalking, go hand-in-
glove. Light infantry that does not hunt its enemies
because it has poor stalking skills are more likely to
get ambushed than to ambush. Operating away from
the aid of other friendly units, light infantry must rely
on superb field skills to survive. To be observed is to
invite attack and destruction. A question to ask your
men frequently in training is, “Will what you are
doing here make you the hunters or the hunted?”
The best way to train troops in stealth and
stalking is to let the experienced hunters lead and
critique the others, regardless of rank. It is likely that
there will be several who possess superior fieldcraft.
As always, the best way to build these skills is for
men to take part in free- play force-on-force
exercises. Your troops’ competitive nature will be
unleashed and each unit will strive to hunt better than
the others because those who have the best stealth
and stalking skills will usually win.
 4th Generation Warfare Handbook
Treinamento de Sobrevivência

A L
infantaria leve muitas vezes será
forçada a viver da terra. Às
vezes, isso significará comprar
alimentos de comerciantes e
agricultores locais. Mas a capacidade de identificar
plantas e animais que sustentarão a vida deve ser
ensinada, e essas habilidades devem ser exercitadas
regularmente. As tropas devem aprender a purificar a
água de riachos e lagos. A infantaria leve não
depende de água engarrafada. Durante os exercícios,
as unidades não devem ser regularmente
reabastecidas. Isso aumentará sua capacidade de viver
da terra e os forçará a se virar com os itens
disponíveis.
ight infantry will often be forced to
live off the land. Sometimes, this
will mean buying food from local
merchants and farmers. But the
ability to identify plants and animals that will sustain
life should be taught, and these skills should be
regularly exercised. Troops should be taught how to
purify water from streams and lakes. Light infantry
does not depend on bottled water. During exercises,
units should not be regularly resupplied. This will
increase their ability to live off the land and force
them to make do with the items on hand.

129
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
Condicionamento Físico
O L
s soldados de infantaria leve
requerem um nível de
condicionamento físico que é tanto
maior quanto diferente de seus
colegas de infantaria de linha. Eles devem ser capazes
de marchar rapidamente por grandes distâncias
carregando equipamentos essenciais para a missão. A
taxa mínima sustentada de marcha é de 40
quilômetros por dia; historicamente, algumas
unidades de infantaria leve mantiveram taxas tão altas
quanto 70-80 km diários. Eventos de
condicionamento físico que desenvolvam tal
desempenho devem ser incorporados a cada
exercício de treinamento. Correr é irrelevante e uma
perda de tempo.
Para que a infantaria leve seja móvel, a carga de
equipamento deve ser estritamente mantida em no
máximo 45 libras. Estudos ao longo dos séculos
mostraram que pesos superiores a 45 libras
(incluindo roupas individuais, armas e outros
equipamentos) degradam rapidamente a capacidade
de uma pessoa de marchar grandes distâncias. Não
apenas os soldados de infantaria leve devem estar
preparados para realizar longos deslocamentos a pé,
mas também devem estar preparados para lutar assim
que chegarem. Não pode haver exceções individuais
ao limite de peso; o desempenho de marcha da
unidade será o do seu membro mais lento. No
entanto, onde as circunstâncias permitirem, unidades
de infantaria leve podem e fazem uso de carrinhos,
bicicletas e animais de carga para transportar cargas
mais pesadas.
O condicionamento físico, assim como a
mentalidade de infantaria leve, é um objetivo de
treinamento contínuo. Não apenas o treinamento
físico pode ser um evento independente, mas
também deve fazer parte de cada atividade. As
unidades devem marchar para a maioria dos lugares a
que vão.
130
ight infantrymen require a level of
physical fitness that is both greater
than and different from their line
infantry counterparts. Light
infantrymen must be able to march great distances
rapidly while carrying mission-essential gear. The
minimum sustained march rate is 40 kilometers per
day; historically, some light infantry units have
sustained rates as high as 70–80 km daily. Physical
fitness events that build such performance should be
incorporated into each training exercise. Running is
irrelevant and a waste of time.
In order for light infantry to be mobile, the gear
load must be strictly maintained at no more than 45
pounds. Studies over centuries have shown that
weights greater than 45 pounds (total including
individual clothing, weapons, and other equipment)
rapidly degrades an individual’s ability to march great
distances. Not only must light infantrymen be
prepared to make long foot movements, they must be
prepared to fight once they arrive. There can be no
individual exceptions to the weight limit; the unit’s
march performance will be that of its slowest
member. However, where circumstances permit, light
infantry units can and do make use of carts, bicycles,
and pack animals to carry heavier loads.
Physical fitness, like the light infantry mindset, is
an ongoing training goal. Not only can physical
training be a stand-alone event, it should also be part
of every activity. Units should march most of the
places they go.
 4th Generation Warfare Handbook
Demolições

T T
reine suas tropas para usar
demolições a ponto de se sentirem
confortáveis e criativas com elas. As
demolições são de valor inestimável
para iniciar uma emboscada e também podem ser
usadas para destruir equipamentos inimigos após a
emboscada, se não puderem ser carregados. Durante
um ataque, as demolições podem ser usadas para
romper obstáculos inimigos e permitir que a força de
assalto penetre na defesa. Você deve usar dispositivos
explosivos improvisados (IEDs) melhor do que seu
inimigo os usa contra você. O tamanho reduzido das
unidades de infantaria leve e a necessidade de realizar
demolições rapidamente tornam imperativo que cada
homem seja treinado para conduzi-las.
rain your troops to use demolitions,
to the point where they are both
comfortable and creative with them.
Demolitions are of inestimable use
in initiating an ambush and can also be used to
destroy enemy equipment following the ambush if it
cannot be carried away. During an attack, demolitions
can be used to breach enemy obstacles to permit the
assault force to penetrate the defense. You should use
IEDs better than your enemy uses them against you.
The small size of light infantry units and the need to
conduct demolitions quickly makes it imperative that
every man is trained to conduct them.

131
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
Navegação Terrestre
A L
navegação terrestre é uma
habilidade crítica para todos os
caçadores. A prática de
navegação terrestre, tanto de dia
quanto de noite, deve começar muito cedo no
programa de treinamento. Cada exercício de
treinamento deve considerar como incorporar
missões que desafiem e desenvolvam as habilidades
de navegação terrestre na unidade. Os líderes da
unidade devem garantir que as responsabilidades de
navegação sejam rotacionadas por toda a unidade.
A questão não é apenas habilidades técnicas. A
infantaria leve precisa ter a capacidade de saber
instintivamente onde está. Dispositivos eletrônicos de
navegação terrestre trabalham contra isso. Você deve
treinar sem eles. Aids eletrônicos também exigem
baterias. Estoques de baterias adicionam peso e
ocupam espaço nas mochilas das tropas, sem
mencionar que exigem missões de ressuprimento que
poderiam comprometer a posição da unidade.
Soldados de infantaria leve devem se tornar
especialistas em navegação terrestre usando mapa e
bússola. Nenhuma ajuda eletrônica de qualquer tipo
deve ser permitida. Cada indivíduo deve demonstrar
sua capacidade de navegar efetivamente. Não permita
que as tropas "se escondam" e dependam de seus
camaradas. A vida deles, ou a vida de seus amigos,
pode depender de quão bem eles navegam,
especialmente à noite, que é quando a infantaria leve
geralmente se move. Nenhum soldado de infantaria
leve que não tenha um senso instintivo de sua
localização deve servir em uma posição de liderança.
132
and navigation is a critical skill for
all hunters. Land navigation
practice, both day and night, should
begin very early in the training
program. Each training exercise should consider how
to incorporate missions that will challenge and
develop land navigation skills in the unit. Unit leaders
should ensure that navigation duties are rotated
throughout the unit.
The issue is not just technical skills. Light
infantry need the ability to know instinctively where
they are. Electronic land navigation aids work against
this. You should train without them. Electronic aids
also require batteries. Stocks of batteries add weight
and take up space in troops’ packs, not to mention
requiring resupply missions that could compromise
the unit’s position.
Light infantrymen must become expert in land
navigation using a map and compass. No electronic
aids of any kind should be permitted. Every
individual must be made to demonstrate his ability to
navigate effectively. Do not allow any of the troops
to “hide” and rely on their comrades. Their life or the
lives of their friends may one day depend on how
well they navigate, particularly at night, which is
when light infantry often moves. No light
infantryman who lacks an instinctive sense for his
location should serve in a leadership position.
 4th Generation Warfare Handbook
Vigilância / Exploração Tática de Locais

A L
s unidades de infantaria leve
devem ser especialistas em
vigilância e devem ser capazes de
discernir as menores fraquezas
nas posições ou posturas do inimigo. As táticas da
infantaria leve dependem da exploração dessas
fraquezas. As tropas também devem ser capazes de
comunicar essas informações de forma clara e sucinta
para outros. A capacidade de fazer um esboço rápido
da situação é valiosa e deve ser desenvolvida no
treinamento.
ight infantry units must be experts
in surveillance and must be able to
discern the slightest weaknesses in
the enemy’s positions or posture.
Light infantry tactics rely on exploiting such
weaknesses. Troops must also be able to
communicate this information clearly and succinctly
to others. The ability to draw a quick sketch of the
situation is valuable and should be developed in
training.

Os homens também devem ser treinados para
coletar itens de valor de inteligência após ataques ou
emboscadas bem-sucedidas. As tropas devem saber o
que levar, como preservá-lo e como catalogá-lo para
exploração posterior. Eles também devem ser
treinados para encobrir o fato de que encontraram e
pegaram material com valor de inteligência. A
inteligência que o inimigo não sabe que temos é a
melhor.
Men must also be trained to pick up items of
intelligence value following successful attacks or
ambushes. Troops must know what to take, how to
preserve it, and how to catalog it for later
exploitation. They should also be trained to cover the
fact that they have found and taken material with
intelligence value. Intel the enemy does not know we
have is the best kind.

133
 William S. Lind and Gregory A. Thiele

Treinamento Médico

U L
nidades de infantaria leve devem
ser ensinadas a tratar e cuidar de
feridos até que possam ser
evacuados. Em algumas
circunstâncias, a evacuação pode levar vários dias. O
treinamento médico, uma vez ensinado, deve ser
incorporado a cada exercício de campo. As tropas
devem ser obrigadas a tratar, transportar e evacuar
feridos até que isso se torne algo natural.
ight infantry units should be taught
to treat and care for casualties until
they can be evacuated. In some
circumstances, evacuation may take
several days. Medical training, once taught, should be
incorporated into every field exercise. Troops should
be forced to treat, transport, and evacuate casualties
until doing so is second nature.

134
 4th Generation Warfare Handbook
Armas de Apoio

A T
mais baixa prioridade de
treinamento deve ser dada ao
ensino de seus homens para
utilizar armas de apoio. Isso não
é porque armas de apoio não são úteis. Embora a
infantaria leve dependa de suas próprias armas, ela
faz uso de armas de apoio quando disponíveis.
Soldados de infantaria leve devem ser treinados para
chamar e ajustar fogos indiretos e se comunicar com
aeronaves de apoio próximo, mas a forma como
realizam essas tarefas é essencialmente a mesma que
para a infantaria de linha. Alguns de seus soldados,
certamente seus oficiais subalternos e sargentos não
comissionados do estado-maior, devem ter recebido
esse treinamento na escola. Eles podem ensinar aos
outros.
he lowest training priority should be
given to teaching your men to utilize
supporting arms. This is not because
supporting arms are not useful.
While light infantry relies on its own weapons, it does
make use of supporting arms when they are available.
Light infantrymen should be trained to call for and
adjust indirect fires and to communicate with close
support aircraft, but the way they do these tasks are
essentially the same as for line infantry. Some of your
troops, certainly your junior officers and staff
noncommissioned officers, should have received
this training in school. They can teach others.

135
 William S. Lind and Gregory A. Thiele

Conclusão

A I
o treinar unidades de infantaria
leve, é crítico considerar como
essas unidades serão empregadas.
Na guerra de Quarta Geração, a
infantaria leve geralmente opera como pequenas
unidades. Portanto, é importante focar o treinamento
da infantaria leve nos níveis mais baixos primeiro e
trabalhar para cima. Boas equipes contribuem para
bons esquadrões. Bons esquadrões contribuem para
boas pelotões, e assim por diante. Mas a maioria das
operações contra forças não estatais ocorrerá no
nível do pelotão ou inferior.
n training light infantry units, it is critical
to consider how these units will be
employed. In Fourth Generation war,
light infantry generally operates as small
units. It is therefore important to focus light infantry
training at the lowest levels first and work upward.
Good teams contribute to good squads. Good
squads contribute to good platoons, and so on. But
most operations against non-state forces will be at
the platoon level or lower.

136
4th Generation Warfare Handbook
Capítulo 7

137
William S. Lind and Gregory A. Thiele

138
 4th Generation Warfare Handbook
Plano de Treinamento de Conversão para
Infantaria Leve
V Y
ocê decidiu requalificar a sua
unidade de infantaria de linha
como infantaria leve para a
Guerra de Quarta Geração.
Como você procede? A seguir, apresentaremos um
plano de treinamento proposto que parte das
seguintes suposições:
1. Cada soldado ou fuzileiro completou o
Período de Instrução de Qualificação (PIQ), (embora
parte desse treinamento possa ter sido
contraproducente do ponto de vista da infantaria
leve). Isso significa que as tropas conhecem o
Atendimento Pré-Hospitalar Tático básico (APH
Tático), alcançaram proficiência básica com sua arma
individual, e assim por diante.
2. Este módulo de treinamento é projetado para
ser conduzido com um mínimo de apoio externo
(exceto em áreas que exigem especialização não
encontradas no nível da companhia). Ele presume
pouco entendimento do conceito de infantaria leve
por parte dos líderes e pessoal alistado da unidade.
Devido a essa lacuna de conhecimento e ao papel
diferente dos oficiais e sargentos, em algum
momento o comandante da companhia deve
considerar um módulo de especialização específico
para a formação de mais pessoal (oficiais e sargentos
temporários). Isso pode ocorrer desde o início do
programa de treinamento. Pelo menos, essa
especialização deve começar no início da fase de
qualificação de pelotão para preparar tenentes e
pessoal temporário para os papéis que
desempenharão em unidades de infantaria leve
operando acima do nível de pelotão.
3. O treinamento de infantaria leve deve operar
dentro das restrições existentes da Tabela de
Equipamentos (T/E). Embora a conversão de
infantaria de linha para infantaria leve exija algumas
mudanças no equipamento, presume-se que não há
dinheiro para programas grandes e caros.
139
ou have decided to retrain your
line infantry unit as light infantry
for Fourth Generation war. How
do you go about it? Here is a
proposed training plan. The proposed training plan
makes the following assumptions:
1. Each soldier or Marine has completed basic
military occupational specialty (MOS) training
(although some of this training may have been
counter- productive from a light infantry
perspective). This means that troops know basic
battlefield first aid, have achieved basic proficiency
with their individual weapon, and so forth.
2. This training package is designed to be
conducted with a minimum of external augmentation
(other than in areas requiring subject matter expertise
not usually resident at the company level). It
presumes little understanding of the light infantry
concept on the part of the unit’s leaders and enlisted
personnel. Due to this knowledge gap and the
different role of officers and senior
noncommissioned officers, at some point the
company commander must consider a separate
education track for more senior personnel. This
could occur from the very beginning of the training
program. At the very least, this dual track should
begin at the start of the platoon training phase to
prepare lieutenants and senior enlisted personnel for
the roles they will play in light infantry units
operating above the squad level.
3. Light infantry training must operate within
existing Table of Equipment (T/E) constraints.
While converting from line infantry to light infantry
will require some changes in gear, it is assumed that
there is no money for large, expensive programs.
 William S. Lind and Gregory A. Thiele

4. Nem todos os eventos de treinamento estão
listados na seguinte programação de treinamento.
Não foi criado um plano detalhado hora a hora.
Apenas os principais eventos de treinamento são
listados a cada dia. Por exemplo, eventos de
treinamento físico (exceto marchas programadas) não
estão incluídos na programação.
4. Not all training events are captured in the
following training schedule. No attempt is made to
create a detailed hour-by-hour plan. Only major
training events are captured each day. For instance,
physical training events (other than programmed
hikes) are not shown on the schedule.

5. Na medida do possível, as aulas devem ser 5. As much as possible, classes should be

conduzidas no campo, com a aplicação prática conducted in the field with practical application
imediatamente depois. immediately following.

140
 4th Generation Warfare Handbook
Semana 1

Schwerpunkt (Foco Principal) Schwerpunkt

a. Fase I: Introdução às Habilidades a. Phase I: Individual Skills Introduction to
Individuais da Infantaria Leve (IL) LI

Segunda-feira Monday
a. Fundamentos da IL - Treinamento de a. Basics of LI LI TDG 1
Desenvolvimento Tático da IL 1

Terça-feira Tuesday
a. Teste de Reação do Líder de Campo a. Field Leader’s Reaction Course (FLRC)
(TRLC), (FLRC - Field Leader’s Reaction
Course)

Quarta-feira Wednesday
a. Navegação Terrestre I (sala de aula) a. Land Navigation I (classroom) Thursday
b. Navegação Terrestre I (aplicação prática) b. Land Navigation I (practical application)

Sexta-feira Friday
a. Patrulhamento I a. Surveillance I
b. Habilidades Básicas de Sobrevivência I b. Basic Survival Skills I

Sábado Saturday
a. Livre a. open

Domingo Sunday
a. Serviços religiosos a. Church services
b. Possível evento surpresa de treinamento b. Possible surprise training event
(inopinado)

141
 William S. Lind and Gregory A. Thiele

Semana 2

Schwerpunkt (Foco Principal) Schwerpunkt

a. Fase I: Habilidades Individuais a. Phase I: Individual Skills
b. Sobrevivência e Rastreamento b. Survival and Tracking 2.

Segunda-feira Monday
a. Treinamento de Desenvolvimento Tático a. LI TDG 2
da IL 2 b. Basic Tracking I
b. Rastreamento Básico I

Terça-feira Tuesday
c. Habilidades Básicas de Sobrevivência II a. Basic Survival Skills II (classes and
(aulas e aplicação prática) practical application)

Quarta-feira Wednesday
a. Rastreamento Básico II a. Basic Tracking II Thursday

Quinta-feira Thursday
b. Habilidades Básicas de Sobrevivência III b. Basic Survival Skills III (classes and
(aulas e aplicação prática) practical application)

Sexta-feira Friday
a. Marcha de Condicionamento de 10 a. 6 mile conditioning hike
quilômetros

Sábado Saturday
a. Tempo de Recuperação de Treinamento a. Training remediation time

Domingo Sunday
a. Serviços religiosos a. Church services
b. Possível evento surpresa de treinamento b. Possible surprise training event
(inopinado)

142
 4th Generation Warfare Handbook
Semana 3

1. Schwerpunkt (Foco Principal) 1. Schwerpunkt

a. Fase I: Treinamento Médico (Habilidades a. Phase I: Individual Skills Medical Training
Individuais)

2. Segunda-feira 2. Monday
a. Treinamento Médico (aulas e aplicação a. Medical Training (classes and practical
prática) application)

3. Terça-feira 3. Tuesday
a. Treinamento Médico (aulas e aplicação a. Medical Training (classes and practical
prática) application)

4. Quarta-feira 4. Wednesday
a. Treinamento Médico (aulas e aplicação a. Medical Training (classes and practical
prática) application)

5. Quinta-feira 5. Thursday
a. Treinamento Médico (aulas e aplicação a. Medical Training (classes and practical
prática) application)

6. Sexta-feira 6. Friday
a. Treinamento Médico (revisão e avaliação) a. Medical Training (review and evaluation)

7. Sábado 7. Saturday
a. Possível inopinado de treinamento a. Possible surprise training event

8. Domingo 8. Sunday
a. Serviços religiosos a. Church services
b. Possível inopinado b. Possible surprise training event

143
 William S. Lind and Gregory A. Thiele

Semana 4

1. Schwerpunkt (Foco Principal) 1. Schwerpunkt

a. Fase II: Habilidades com Armas e a. Phase II: Weapon Skills Field Firing
Técnicas de Tiro em Campo Techniques

2. Segunda-feira 2. Monday
a. Comunicações (aulas e aplicação prática) a. Communications (classes and practical
application)
3. Terça-feira 3. Tuesday
a. Marcha até o campo de tiro de distância a. Hike to unknown distance range (day / night
desconhecida (tiros de dia e noite) fire)
b. Aulas de Tiro Avançado b. Advanced Marksmanship classes

4. Quarta-feira 4. Wednesday
a. Tiros de Dia / Noite a. Day / night fire

5. Quinta-feira 5. Thursday
a. Tiro de distância desconhecida, uso de a. Unknown distance firing, use of optics, NVDs
instrumentos ópticos e OVN (Óculos de Visão
Noturna)

6. Sexta-feira 6. Friday
a. Marcha de 14.5 quilômetros de volta do a. 9 mile hike back from range
campo de tiro b. Weapons Cleaning
b. Limpeza e manutenção do armamento

7. Sábado 7. Saturday
a. Possível inopinado de treinamento a. Possible surprise training event

8. Domingo 8. Sunday
a. Serviços religiosos a. Church services
b. Possível inopinado de treinamento b. Possible surprise training event

144
 4th Generation Warfare Handbook
Semana 5

1. Schwerpunkt (Foco Principal) 1. Schwerpunkt

a. Fase II: Habilidades com Armas - Armas a. Phase II: Weapon Skills Threat Weapons
de emprego individual

2. Segunda-feira 2. Monday
a. Habilidades Avançadas de Sobrevivência a. Advanced Survival Skills I LI TDG 3
I - Treinamento de Desenvolvimento Tático da
IL 3

3. Terça-feira 3. Tuesday
a. Marcha até o campo de tiro a. Hike to range
b. Aulas sobre Armas de emprego b. Threat Weapons classes at range
individual no campo de tiro c. Threat Weapons live fire (day / night)
c. Tiro real com Armas de emprego
individual (dia / noite)

4. Quarta-feira 4. Wednesday
a. Tiro real com Armas de emprego a. Threat Weapons live fire (day /night)
individual (dia / noite)

5. Quinta-feira 5. Thursday
a. Tiro real com Armas de emprego a. Threat Weapons live fire
individual

6. Sexta-feira 6. Friday
a. Marcha de volta do campo de tiro a. Hike back from range
b. Limpeza e manutenção do armamento b. Weapons Cleaning

7. Sábado 7. Saturday
a. Possível inopinado de treinamento a. Possible surprise training event

8. Domingo 8. Sunday
a. Serviços religiosos a. Church services
b. Possível Inopinado de treinamento b. Possible surprise training event

145
 William S. Lind and Gregory A. Thiele

Semana 6

1. Schwerpunkt (Foco Principal) 1. Schwerpunkt

a. Fase II: Habilidades com Armas - a. Phase II: Weapon Skills Hand Grenades
Granadas de Mão

2. Segunda-feira 2. Monday
a. Navegação Terrestre II (sala de aula) a. Land Navigation II (classroom)

3. Terça-feira 3. Tuesday
a. Navegação Terrestre II (aplicação a. Land Navigation II (practical application)
prática)

4. Quarta-feira 4. Wednesday
a. Marcha até o campo de tiro de granadas a. Hike to grenade range
b. Prática de lançamento de granadas reais b. Throw practice, live grenades

5. Quinta-feira 5. Thursday
a. Marcha até o campo de posição a. Hike to fortified position range Throw
fortificada practice, live grenades in
b. Prática de lançamento de granadas fortified positions
reais em posições fortificadas

6. Sexta-feira 6. Friday
a. Marcha de 20.5 quilômetros de volta do a. 12 mile hike back from hand grenade range
campo de tiro de granadas de mão

7. Sábado 7. Saturday
a. Possível inopinado de treinamento a. Possible surprise training event

8. Domingo 8. Sunday
a. Serviços religiosos a. Church services
b. Possível inopinado de treinamento b. Possible surprise training event

146
 4th Generation Warfare Handbook
Semana 7

1. Schwerpunkt (Foco Principal) 1. Schwerpunkt

a. Fase II: Habilidades com Armas - a. Phase II: Weapon Skills Demolitions
Explosivos e destruição

2. Segunda-feira
a. Treinamento de Desenvolvimento Tático 2. Monday
da IL 4 a. LI TDG 4
b. Explosivos e destruição Básicas b. Basic Demolitions

3. Terça-feira 3. Tuesday
a. Caminhada até o campo de treinamento a. Hike to demolition range
de destruição b. Conduct demolitions
b. Realização de destruições

4. Quarta-feira 4. Wednesday
a. Campo de treinamento de destruições a. Demolition range

5. Quinta-feira 5. Thursday
a. Campo de treinamento de destruições a. Demolition range

6. Sexta-feira 6. Friday
a. Marcha de volta do campo de a. Hike back from demolition range
treinamento de destruições

7. Sábado 7. Saturday
a. Possível inopinado de treinamento a. Possible surprise training event

8. Domingo 8. Sunday
a. Serviços religiosos a. Church services
b. Possível inopinado de treinamento b. Possible surprise training event

147
 William S. Lind and Gregory A. Thiele

Semana 8

1. Schwerpunkt (Foco Principal) 1. Schwerpunkt

a. Fase III: Habilidades da Unidade a. Phase III: Unit Skills
b. Fundamentos de Emboscada b. Ambush Fundamentals

2. Segunda-feira 2. Monday
a. Treinamento de Desenvolvimento Tático a. Light Infantry TDG 5
da Infantaria Leve 5 b. Ambush Sand Table Exercise
b. Exercício de Emboscada em caixão de
Areia

3. Terça-feira 3. Tuesday
a. Navegação Terrestre III (sala de aula) a. Land Navigation III (classroom)

4. Quarta-feira 4. Wednesday
a. Navegação Terrestre III (aplicação a. Land Navigation III (practical application)
prática) b. Senior Leaders - Ambush Tactical Exercise
b. Adjuntos de pelotão - Exercício Tático Without Troops
de Emboscada sem Tropas

5. Quinta-feira 5. Thursday
a. Recuperação de Treinamento a. Training Remediation

6. Sexta-feira 6. Friday
a. Preparação em Campo a. Field Preparation

7. Sábado 7. Saturday
a. Recuperação de Habilidades de a. Training skills remediation
Treinamento

8. Domingo 8. Sunday
a. Serviços religiosos a. Church services

148
 4th Generation Warfare Handbook
Semana 9

1. Schwerpunkt (Foco Principal) 1. Schwerpunkt

a. Fase III: Habilidades da Unidade - a. Phase III: Unit Skills Field Exercise
Exercício de Campo

2. Segunda-feira 2. Monday
a. Preparação para o Exercício a. Exercise Preparation

3. Terça-feira 3. Tuesday
a. Exercício de Campo I - Marcha até o a. Field Exercise I - Hike to laager site
local do acampamento

4. Quarta-feira 4. Wednesday
a. Exercício de Campo I - Recebimento da a. Field Exercise I - Receive mission in laager
missão no local do acampamento site

5. Quinta-feira 5. Thursday
a. Exercício de Campo I - Realização de a. Field Exercise I - Conduct reconnaissance
reconhecimento

6. Sexta-feira 6. Friday
a. Exercício de Campo I - Realização da a. Field Exercise I - Conduct mission
missão

Sábado 7. Saturday
a. Exercício de Campo I - Recebimento da a. Field Exercise I - Receive mission in laager
missão no local do acampamento site

Domingo 8. Sunday
a. Exercício de Campo I - Realização de a. Field Exercise I - Conduct reconnaissance
reconhecimento

149
 William S. Lind and Gregory A. Thiele

Semana 10

1. Schwerpunkt (Foco Principal) 1. Schwerpunkt

a. Fase III: Habilidades da Unidade - a. Phase III: Unit Skills Field Exercise
Exercício de Patrulha

2. Segunda-feira 2. Monday
a. Exercício de Patrulha I - Realização da a. Field Exercise I - Conduct mission
missão

3. Terça-feira 3. Tuesday
a. Exercício de Patrulha I - Recebimento da a. Field Exercise I - Receive mission in laager
missão no local do acampamento site

4. Quarta-feira 4. Wednesday
a. Exercício de Patrulha I - Realização de a. Field Exercise I - Conduct reconnaissance
reconhecimento

5. Quinta-feira 5. Thursday
a. Exercício de Patrulha I - Realização da a. Field Exercise I - Conduct mission
missão

6. Sexta-feira 6. Friday
a. Marcha de volta da área de treinamento a. Hike back from training area
b. Manutenção do armamento b. Weapons maintenance

7. Sábado 7. Saturday

8. Domingo 8. Sunday
a. Serviços religiosos a. Church services
b. Possível inopinado de treinamento b. Possible surprise training event

150
 4th Generation Warfare Handbook
Semana 11

1. Schwerpunkt (Foco Principal) 1. Schwerpunkt

a. Fase IV: Habilidades com Armas II a. Phase IV: Weapon Skills II
b. Emprego de Armas de emprego coletivo b. Crew Served Weapons Employment

2. Segunda-feira 2. Monday
a. Treinamento de Desenvolvimento Tático a. LI TDG 6
da Infantaria Leve 6 b. Machine gun employment
b. Emprego de Metralhadora

3. Terça-feira 3. Tuesday
a. Navegação Terrestre IV - Adjunto de a. Land Navigation IV Senior Leaders -
pelotão: Metralhadoras/Armas de emprego MG/Supporting Arms
coletivo b. Employment for Light Infantry Discussion
b. Discussão sobre Emprego para a
Infantaria Leve

4. Quarta-feira 4. Wednesday
a. Pedido de tiro - Emprego de Morteiros a. Call for Fire - Light mortar employment
Leves

5. Quinta-feira 5. Thursday
a. Pedido de tiro - Aplicação Prática a. Call for Fire - Prac App
b. Exercício de caixão de Areia para b. Supporting Arms Employment Sand Table
Emprego de Armas de emprego coletivo Exercise

6. Sexta-feira 6. Friday
a. Integração da Aviação a. Aviation Integration

7. Sábado 7. Saturday
a. Possível inopinado de treinamento a. Possible surprise training event

8. Domingo 8. Sunday
a. Serviços religiosos a. Church services
b. Possível inopinado de treinamento b. Possible surprise training event

151
 William S. Lind and Gregory A. Thiele

Semana 12

1. Schwerpunkt (Foco Principal) 1. Schwerpunkt

a. Fase IV: Habilidades com Armas - a. Phase IV: Weapon Skills Crew
Equipe de Emprego coletivo b. Served Weapons Live Fire
b. Tiro Real de Armas de Emprego coletivo

2. Segunda-feira 2. Monday
a. Marcha até o campo de tiro de morteiros a. Hike to mortar range
b. Pedido de tiro / Tiro Real com b. Call for fire/light mortar live fire and
Morteiros Leves e Emprego employment

3. Terça-feira 3. Tuesday
a. Pedido de tiro / Tiro Real com a. Call for fire/light mortar live fire and
Morteiros Leves e Emprego employment

4. Quarta-feira 4. Wednesday
a. Tiro Real com Morteiros Leves a. Light mortar live fire
b. Marcha até o campo de tiro de b. Hike to machine gun range
metralhadoras

5. Quinta-feira 5. Thursday
a. Tiro Real com Metralhadoras / a. Machine gun live fire / live fire night
Emboscada Noturna com Metralhadoras em ambush with machine guns
Tiro Real

6. Sexta-feira 6. Friday
a. Tiro Real com Metralhadoras a. Machine gun live fire
b. Marcha de volta do campo de tiro de b. Hike back from machine gun range
metralhadoras

7. Sábado 7. Saturday

8. Domingo 8. Sunday
a. Serviços religiosos a. Church services

152
 4th Generation Warfare Handbook
Semana 13

1. Schwerpunkt (Foco Principal) 1.Schwerpunkt

a. Fase IV: Habilidades com Armas - Tiro a.Phase IV: Weapon Skills Light Infantry
Real do Esquadrão de Infantaria Leve Squad Live Fire

2. Segunda-feira 2.Monday
a. Marcha até a área de treinamento a.Hike to training area
b. Exercício de patrulha de emboscada do b.Squad ambush field exercise
pelotão

3. Terça-feira 3.Tuesday
a. Exercício de patrulha de emboscada do a.Squad ambush field exercise
pelotão

4. Quarta-feira 4.Wednesday
a. Exercício de patrulha de emboscada do a.Squad ambush field exercise
pelotão

5. Quinta-feira 5.Thursday
a. Exercício de patrulha de emboscada do a.Squad ambush field exercise
pelotão b.Hike to live fire range
b. Marcha até o campo de tiro real

6. Sexta-feira 6.Friday
a. Tiro real de emboscada do pelotão a.Squad ambush live fire (day/night)
(dia/noite)

7. Sábado 7.Saturday
a. Tiro real de emboscada do pelotão (dia) a.Squad ambush live fire (day)
b. Marcha de volta do campo de tiro real b.Hike back from range

8. Domingo 8.Sunday
a. Serviços religiosos a.Church services
b. Possível inopinado de treinamento b.Possible surprise training event

153
 William S. Lind and Gregory A. Thiele

Semana 14

1. Schwerpunkt (Foco Principal) 1. Schwerpunkt

a. Fase V: Fase do Pelotão - Pelotão de a. Phase V: Platoon Phase Light Infantry
Infantaria Leve Platoon

2. Segunda-feira 2. Monday
a. Treinamento de Desenvolvimento Tático a. LI TDG 7
da Infantaria Leve 7 b. Medical sustainment training
b. Treinamento de HPPS (Higiene,
Profilaxia e Primeiros Socorros)

3. Terça-feira 3. Tuesday
a. Navegação Terrestre V a. Land Navigation V

4. Quarta-feira 4. Wednesday
a. Competição de pelotão a. Squad competition

5. Quinta-feira 5. Thursday
a. Competição de pelotão a. Squad competition

6. Sexta-feira 6. Friday
a. Tempo de Preparação em Campo a. Field preparation time

7. Sábado 7. Saturday
a. Recuperação de Habilidades de a. Training skills remediation
Treinamento

8. Domingo 8. Sunday
a. Serviços religiosos a. Church services

154
 4th Generation Warfare Handbook
Semana 15

1. Schwerpunkt (Foco Principal) 1. Schwerpunkt

a. Fase V: Fase do Pelotão a. Phase V: Platoon Phase
b. Exercício de Patrulha b. Field Exercise

2. Segunda-feira 2. Monday
a. Marcha até a área de treinamento a. Hike to training area

3. Terça-feira 3. Tuesday
a. Engajamento com tiro real (nível pelotão) a. Platoon live fire attacks

4. Quarta-feira 4. Wednesday
a. Emboscada de tiro real (dia/noite) a. Platoon live fire ambush (day/night)

5. Quinta-feira 5. Thursday
a. Marcha de 24 quilômetros de volta da a. 15 mile hike back from training area
área de treinamento

6. Sexta-feira 6. Friday
a. Possível inopinado de treinamento a. Possible surprise training event

7. Sábado 7. Saturday
a. Recuperação de Habilidades de a. Training skills remediation
Treinamento b. Possible surprise training event
b. Possível inopinado de treinamento

8. Domingo 8. Sunday
a. Serviços religiosos a. Church services
b. Possível inopinado de treinamento b. Possible surprise training event

155
 William S. Lind and Gregory A. Thiele

Semana 16

1. Schwerpunkt (Foco Principal) 1. Schwerpunkt

a. Fase V: Fase do Pelotão - Pelotão de a. Phase V: Platoon Phase Light Infantry
Infantaria Leve Platoon

2. Segunda-feira 2. Monday
a. Preparação em Campo a. Field Preparation

3. Terça-feira 3. Tuesday
a. Exercício de Patrulha do Pelotão a. Platoon Field Exercise

4. Quarta-feira 4. Wednesday
a. Exercício de Patrulha do Pelotão a. Platoon Field Exercise

5. Quinta-feira 5. Thursday
a. Exercício de Patrulha do Pelotão a. Platoon Field Exercise

6. Sexta-feira 6. Friday
a. Exercício de Patrulha do Pelotão a. Platoon Field Exercise

7. Sábado 7. Saturday
a. Exercício de Patrulha do Pelotão a. Platoon Field Exercise

8. Domingo 8. Sunday
a. Exercício de Patrulha do Pelotão a. Platoon Field Exercise (Including field
(Incluindo serviço religioso no campo) church service)

156
 4th Generation Warfare Handbook
Semana 17

1. Schwerpunkt (Foco Principal) 1. Schwerpunkt

a. Fase V: Fase do Pelotão - Exercício de a. Phase V: Platoon Phase Field Exercise
Patrulha

2. Segunda-feira 2. Monday
a. Exercício de Patrulha do Pelotão a. Platoon Field Exercise

3. Terça-feira 3. Tuesday
a. Exercício de Patrulha do Pelotão a. Platoon Field Exercise

4. Quarta-feira 4. Wednesday
a. Caminhada de 24 quilômetros de volta a. 15 mile hike back from training area
da área de treinamento

5. Quinta-feira 5. Thursday
a. Manutenção de armas/equipamentos a. Weapons/gear maintenance

6. Sexta-feira 6. Friday
a. Possível inopinado de treinamento a. Possible surprise training event

7. Sábado 7. Saturday
a. Recuperação de Habilidades de a. Training skills remediation
Treinamento b. Possible surprise training event
b. Possível inopinado de treinamento

8. Domingo 8. Sunday
a. Serviços religiosos a. Church services
b. Possível inopinado de treinamento b. Possible surprise training event

157
 William S. Lind and Gregory A. Thiele

Semana 18

1. Schwerpunkt (Foco Principal) 1. Schwerpunkt

a. Fase VI: Fase da Companhia - a. Phase VI: Company Phase Light Infantry
Companhia de Infantaria Leve Company

2. Segunda-feira 2. Monday
a. Treinamento de Desenvolvimento Tático a. LI TDG 8
da Infantaria Leve 8 b. Supporting arms sustainment training
b. Treinamento de apoio com armas de c. Senior Leaders - Company Offense Sand
emprego coletivo Table Exercise
c. Adjuntos de pelotão - Exercício de
caixão de Areia de Ofensiva da Companhia

3. Terça-feira 3. Tuesday
a. Treinamento de apoio com Inteligência a. Intelligence training sustainment
b. Adjuntos de pelotão - Exercício Tático b. Senior Leaders - Company Offense
de Ofensiva da Companhia sem Tropas Tactical Exercise Without Troops

4. Quarta-feira
a. Competição de Pelotão em Habilidades
com Armas
b. Adjuntos de pelotão - Exercício de
Caixão de Areia de Defesa da Companhia
4. Wednesday
a. Squad competition in weapons skills
b. Senior Leaders - Company Defense Sand
Table Exercise

5. Quinta-feira
a. Competição de Pelotão em Habilidades
de primeiros socorros / de Sobrevivência
b. Adjuntos de pelotão - Exercício Tático
de Defesa da Companhia sem Tropas
5. Thursday
a. Squad competition in medical / survival
skills
b. Senior Leaders - Company Defense
Tactical Exercise Without Troops

6. Sexta-feira 6. Friday
a. Treinamento de Desenvolvimento Tático a. LI TDG 9
da Infantaria Leve 9

7. Sábado 7. Saturday
a. Possível inopinado de treinamento a. Possible surprise training event

8. Domingo 8. Sunday
a. Serviços religiosos a. Church services

158
 4th Generation Warfare Handbook
Semana 19

1. Schwerpunkt (Foco Principal) 1. Schwerpunkt

a. Fase VI: Fase da Companhia - Exercício a. Phase VI: Company Phase Field Exercise
de Campo

2. Segunda-feira 2. Monday
a. Exercício de Campo da Companhia a. Company Field Exercise

3. Terça-feira 3. Tuesday
a. Exercício de Campo da Companhia a. Company Field Exercise

4. Quarta-feira 4. Wednesday
a. Exercício de Campo da Companhia a. Company Field Exercise

5. Quinta-feira 5. Thursday
a. Exercício de Campo da Companhia a. Company Field Exercise

6. Sexta-feira 6. Friday
a. Exercício de Campo da Companhia a. Company Field Exercise

7. Sábado 7. Saturday
a. Exercício de Campo da Companhia a. Company Field Exercise

8. Domingo 8. Sunday
a. Exercício de Campo da Companhia a. Company Field Exercise

159
 William S. Lind and Gregory A. Thiele

Semana 20

1. Schwerpunkt (Foco Principal) 1. Schwerpunkt

a. Fase VI: Fase da Companhia - Exercício a. Phase VI: Company Phase Field Exercise
de Campo

2. Segunda-feira 2. Monday
a. Exercício de Campo da Companhia a. Company Field Exercise

3. Terça-feira 3. Tuesday
a. Exercício de Campo da Companhia a. Company Field Exercise

4. Quarta-feira 4. Wednesday
a. Exercício de Campo da Companhia a. Company Field Exercise

5. Quinta-feira 5. Thursday
a. Caminhada de 24 quilômetros de volta a. 15 mile hike back from training area
da área de treinamento

6. Sexta-feira 6. Friday

7. Sábado 7. Saturday

8. Domingo 8. Sunday
a. Serviços religiosos a. Church services

160
 4th Generation Warfare Handbook
Notas importantes a serem consideradas
1. O TRLC apresenta problemas que requerem
trabalho em equipe e engenhosidade para resolver.
Eles podem ser extremamente difíceis. Este curso
fornece ao comandante da unidade uma visão das
habilidades de liderança, engenhosidade, imaginação
e resolução de problemas que seus líderes juniores
possuem.
2. Ao longo deste programa de transição, os
subordinados devem receber informações
incompletas, e o cronograma de treinamento deve ser
alterado com pouco aviso. O propósito de tais
mudanças é acostumar as tropas a mudanças rápidas
e desenvolver nelas a capacidade de se adaptar.
3. As instruções básicas de armamento consistem
na montagem, desmontagem, manutenção, ação
imediata e saneamento de panes em AK-47, PKM e
RPG (no mínimo).
4. Os Exercícios de Patrulha podem durar mais
do que o programado no cronograma acima, com
base no ritmo da unidade na realização de missões
(embora isso possa afetar o treinamento
subsequente). Para forçar os líderes a se acostumarem
com mudanças rápidas, pelo menos duas vezes
durante o exercício, as unidades devem ser
remanejadas após o planejamento da missão. Os
alunos não devem receber mais água além de sua
carga inicial e apenas 4 dias de comida. As unidades
devem ser forçadas a exercitar seu treinamento de
sobrevivência e se acostumar a sobreviver no meio
durante as operações.
161
Y
ou have decided to retrain your
line infantry unit as light infantry
for Fourth Generation war. How
do you go about it? Here is a
proposed training plan. The proposed training plan
makes the following assumptions:
1. Each soldier or Marine has completed basic
military occupational specialty (MOS) training
(although some of this training may have been
counter- productive from a light infantry
perspective). This means that troops know basic
battlefield first aid, have achieved basic proficiency
with their individual weapon, and so forth.
2. This training package is designed to be
conducted with a minimum of external augmentation
(other than in areas requiring subject matter expertise
not usually resident at the company level). It
presumes little understanding of the light infantry
concept on the part of the unit’s leaders and enlisted
personnel. Due to this knowledge gap and the
different role of officers and senior
noncommissioned officers, at some point the
company commander must consider a separate
education track for more senior personnel. This
could occur from the very beginning of the training
program. At the very least, this dual track should
begin at the start of the platoon training phase to
prepare lieutenants and senior enlisted personnel for
the roles they will play in light infantry units
operating above the squad level.
3. Light infantry training must operate within
existing Table of Equipment (T/E) constraints.
While converting from line infantry to light infantry
will require some changes in gear, it is assumed that
there is no money for large, expensive programs.
William S. Lind and Gregory A. Thiele

Capítulo 9

162
4th Generation Warfare Handbook

163
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
Enfrentando o Desafio da Guerra de
Quarta Geração
A J
ssim como a guerra de Quarta
Geração representa a maior
mudança na guerra desde a Paz
de Vestfália em 1648, também
representa o maior desafio. O que as forças armadas
do Estado podem fazer para enfrentar esse desafio?
Primeiramente, se desejam ter alguma esperança
de alcançá-lo, devem ser ou se tornar forças armadas
de guerra de manobra de Terceira Geração.
Atualmente, poucas ou nenhuma o são. Tornar-se um
serviço de Terceira Geração não é simplesmente uma
questão de adotar táticas de infiltração. No fundo,
requer uma mudança de cultura institucional.
Os militares da Primeira e Segunda Geração
adoram a cultura da ordem. Eles se concentram
internamente em ordens, regulamentos, processos e
procedimentos; a tomada de decisões é centralizada;
valorizam a obediência acima da iniciativa; e
dependem da disciplina imposta. Os militares da
Terceira (e a maioria não-estatal da Quarta) Geração
sabem que a cultura da ordem, que se originou nos
campos de batalha ordenados do século XVIII, está
ultrapassada. Eles se concentram externamente na
situação, no inimigo e no resultado que a situação
exige; a tomada de decisões é descentralizada;
valorizam a iniciativa acima da obediência; e
dependem da disciplina própria, e não da disciplina
imposta. Os comandantes são responsabilizados
pelos resultados, mas nunca pelo método.
Fazer a mudança cultural da Segunda para a
Terceira Geração é muito difícil. Os defensores da
cultura da ordem são numerosos e tendem a
aumentar ainda mais à medida que a posição
hierárquica aumenta. Os militares atraem essas
pessoas, e um desafio à cultura da ordem é uma
ameaça ao que a sua psicologia exige.
Contudo, um militar de Segunda Geração não
tem qualquer chance de vitória em uma guerra de
164
ust as Fourth Generation war represents
the biggest change in warfare since the
Peace of Westphalia in 1648, it also
represents the greatest challenge. What
can the armed forces of the state do to meet that
challenge?
First, if they are to have any hope of meeting it,
they must be or become Third Generation, maneuver
warfare militaries. At present, few if any are.
Becoming a Third Generation service is not simply a
matter of adopting infiltration tactics. At root, it
requires a change of institutional culture.
First and Second Generation militaries worship
the culture of order. They focus inward on orders,
regulations, processes, and procedures; decision-
making is centralized; they prize obedience over
initiative; and they rely on imposed discipline. Third
(and most non-state Fourth) Generation militaries
know that the culture of order, which originated on
the orderly battlefields of the 18th century, is
outdated. They focus outward on the situation, the
enemy, and the result the situation demands;
decision- making is decentralized; they prize initiative
over obedience; and they depend on self, not
imposed, discipline. Commanders are held
responsible for results but never for method.
Making the cultural change from the Second to
the Third Generation is very difficult. Defenders of
the culture of order are numerous and tend to
become more so as rank increases. Militaries draw
such people, and a challenge to the culture of order
is a threat to what their psychology demands.
However, a Second Generation military has no
chance of victory in a Fourth Generation war. Any
armed service that fails to transition to the Third
 4th Generation Warfare Handbook
Quarta Geração. Qualquer serviço armado que não
consiga fazer a transição para a Terceira Geração está
condenado à irrelevância à medida que a guerra da
Quarta Geração se espalha. Embora não seja claro
até que ponto as forças armadas estatais de Terceira
Geração terão sucesso na guerra de Quarta Geração,
é claro que as forças armadas de Segunda Geração
irão falhar. A guerra de Quarta Geração não pode ser
reduzida a procedimentos para colocar poder de fogo
nos alvos.
Se for dada a missão a uma força armada de
intervir em uma guerra de Quarta Geração em outro
país com o objetivo de salvar ou restaurar um Estado,
é quase certo que perderá. Isso é verdade mesmo que
faça tudo certo. Os fatores estratégicos que
trabalham contra ela serão quase sempre demasiado
poderosos para serem ultrapassados. Representa um
país estrangeiro, uma cultura diferente, muitas vezes
uma religião diferente. Não conhece bem a cultura
local, não entende a política local, suas tropas não
falam a língua. Se vier de um país do Primeiro
Mundo, representa os ricos destruindo o pouco que
os pobres têm. Em algum momento ele irá embora,
deixando os moradores locais que trabalharam com
ele abertos a retaliações como colaboradores. Mais
poderosamente, sua própria presença mina a
legitimidade do Estado que tenta apoiar. Dado que a
legitimidade é o terreno sobre o qual se trava a guerra
de Quarta Geração, qualquer força de intervenção
estrangeira está minando o Estado local com mais
força do que pode esperar fortalecê-lo. Uma missão
para defender ou restaurar um Estado falido ou
falido é, para qualquer serviço armado proveniente
de fora desse Estado, um cálice envenenado.
A missão para a qual as forças armadas do
Estado devem preparar-se, e na qual devem ter
sucesso ou perecer, é defender e preservar o Estado a
nível interno. Embora a crise de legitimidade do
Estado varie muito em intensidade, afeta agora quase
todos os Estados, em certa medida. É provável que
se torne mais intenso ao longo do tempo, tanto nos
países do Primeiro Mundo como nos países do
Terceiro Mundo onde é atualmente observado.
Muitos países do Primeiro Mundo, num ato de
loucura quase sem precedentes, importaram
literalmente a guerra da Quarta Geração ao
165
Generation is doomed to irrelevance as Fourth
Generation war spreads. While it is not clear how
successful even Third Generation state-armed forces
will be at Fourth Generation war, it is clear that
Second Generation militaries will fail. Fourth
Generation war cannot be reduced to procedures for
putting firepower on targets.
If an armed service is given the mission of
intervening in a Fourth Generation war in another
country with the objective of saving or restoring a
state, it is almost certain to lose. This is true even if it
does everything right. The strategic factors working
against it will almost always be too powerful to
overcome. It represents a foreign country, a different
culture, often a different religion. It does not know
the local culture well, it does not understand local
politics, its troops do not speak the language. If it
comes from a First World country, it represents the
rich destroying what little the poor have. At some
point it will go home, leaving the locals who worked
with it open to retaliation as collaborators. Most
powerfully, its very presence undermines the
legitimacy of the state it is attempting to support.
Because legitimacy is the ground on which Fourth
Generation war is fought, any foreign intervention
force is undermining the local state more powerfully
than it can hope to buttress it. A mission to uphold
or restore a failing or failed state is, for any armed
service coming from outside that state, a poisoned
chalice.
The mission for which the armed forces of the
state must prepare, and in which they must succeed
or perish, is defending and preserving the state at
home. While the crisis of legitimacy of the state
varies greatly in intensity, it now affects almost all
states to some degree. It is likely to become more
intense over time, in First World countries as well as
the Third World countries where it is presently
observed. Many First World countries, in an act of
folly almost without precedent, have imported
Fourth Generation war by the literal shipload as they
admitted millions of immigrants and refugees from
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
admitirem milhões de imigrantes e refugiados de
outras culturas. Alguns desses imigrantes e refugiados
recusar-se-ão a aculturar, muitas vezes por motivos
religiosos. Outros poderão estar dispostos a fazê-lo,
mas estão chegando em números tão grandes que
sobrecarregam o processo de aculturação.
Outros desenvolvimentos internos também apontam
para a guerra de Quarta Geração num número
crescente de estados. À medida que os cidadãos
transferem a sua lealdade primária para longe do
Estado, dois beneficiários dessa lealdade são também
prováveis bases para a guerra de Quarta Geração. A
primeira são as gangues, que estão se tornando mais
poderosas em todo o mundo. Muitos são bem-
sucedidos se forem empreendimentos econômicos
ilegais, o que significa que têm dinheiro para a guerra.
Num número crescente de países do Terceiro
Mundo, o Estado já não é suficientemente poderoso
para derrotar os bandos. Em vez disso, deve fazer
com eles os acordos que puder.
Uma segunda fonte interna da guerra de Quarta
Geração são as “causas”, fortes ligações emocionais a
lealdades alternativas que vão desde seitas e
ideologias religiosas até “direitos dos animais”.
Embora poucos deles tenham os recursos à
disposição das gangues, eles podem gerar lealdade
fanática. Não é provável que muitos membros de
gangues se tornem homens-bomba (isso raramente
compensa), mas pessoas profundamente ligadas a
uma “causa” podem fazê-lo. Tal como os gangues,
“causam” batalhas não só contra o Estado, mas entre
si, criando desordem que mina ainda mais a
legitimidade do Estado.
A guerra de Quarta Geração no território
nacional de um Estado militar oferece um desafio
que deve enfrentar. Embora as intervenções no
exterior na guerra de Quarta Geração sejam
geralmente guerras de gabinete, cuja perda significa
pouco, a guerra de Quarta Geração em casa
representa uma ameaça existencial. Se as forças
armadas de um Estado não conseguirem derrotar
essa ameaça, o Estado desaparecerá e, com ele, as
suas forças armadas. Em seu lugar virá o caos. Tal
como aconteceu na Europa entre o fim da Idade
Média e a ascensão do Estado, a vida será
166
other cultures. Some of those immigrants and
refugees will refuse to acculturate, often on religious
grounds. Others might be willing to do so, but are
arriving in numbers so great they overwhelm the
acculturation process. These immigrants offer a base
for Fourth Generation war on the soil of any country
that receives them.
Other, domestic developments also point toward
Fourth Generation war within a growing number of
states. As citizens transfer their primary loyalty away
from the state, two recipients of that loyalty are also
likely bases for Fourth Generation war. The first is
gangs, which are becoming more powerful all over
the world. Many are successful if illegal economic
enterprises, which means they have the money for
war. In an increasing number of Third World
countries, the state is no longer sufficiently powerful
to defeat the gangs. Rather, it must make such deals
with them as it can get.
A second domestic source of Fourth Generation
war is “causes,” strong emotional attachments to
alternative loyalties that range from religious sects
and ideologies to “animal rights.” While few of these
have the resources at gangs’ disposal, they can
engender fanatic loyalty. Not many gang members are
likely to become suicide bombers (it seldom pays),
but people deeply attached to a “cause” may do so.
Like gangs, “causes” battle not only the state but
each other, creating disorder that further undermines
the legitimacy of the state.
Fourth Generation war on a state military’s home
soil offers a challenge it must meet. While overseas
interventions in Fourth Generation war are usually
cabinet wars, the loss of which means little, Fourth
Generation war at home poses an existential threat.
If a state’s armed services cannot defeat that threat,
the state will disappear and its armed forces with it.
In their place will come chaos. As was the case in
Europe between the end of the Middle Ages and the
rise of the state, life will be nasty, brutish, and short.
 4th Generation Warfare Handbook
desagradável, brutal e curta.
Felizmente para o Estado e as suas forças
armadas, a guerra de Quarta Geração em casa é
significativamente mais fácil de vencer do que a
guerra de Quarta Geração no exterior. Os fatores
estratégicos e morais que atuam tão fortemente
contra um Estado militar no estrangeiro diminuem
ou desaparecem. Internamente, os militares do
Estado representam o país de origem, a sua própria
cultura e a sua religião. As tropas são muitas vezes
jovens locais. Conhece a cultura e a língua. Não vai
embora, porque já está em casa. A sua presença, se
agir como este manual recomenda, pode reforçar, em
vez de minar, a legitimidade do Estado. No entanto,
embora haja muito que um Estado militar possa fazer
para preservar o seu próprio Estado, há uma coisa
decisivamente importante que não pode fazer. Não
pode proporcionar uma governação competente. Os
principais órgãos do governo do estado e os civis que
os dirigem e dirigem devem ser competentes. Eles
devem fazer o que os Estados existem para fazer,
acima de tudo, garantir a ordem: segurança de
pessoas e propriedades. Eles devem fazer as coisas
funcionarem: a polícia, os tribunais, as escolas, as
infraestruturas do país e, cada vez mais, também a
sua economia (tendo aceitado principal
responsabilidades econômicas, a legitimidade de um
Estado depende agora, em parte, da forma como este
gere a economia). A corrupção não pode ser tão
abrangente que destrua a capacidade do Estado de
cumprir os seus deveres, nem ao ponto de se tornar
um escândalo público. Se um estado é “democrático”
ou não, pouco importa. A maioria das pessoas aceita
como melhor o governo que governa melhor. Um
governo que não consiga governar eficazmente
custará a legitimidade do Estado, independentemente
de ser democrático ou autocrático.
À medida que as forças armadas estatais
abandonam as disputas justas em que as guerras entre
Estados se tornaram, na sua maioria, e se reorientam
para enfrentar a guerra de Quarta Geração no seu
próprio solo, encontrar-se-ão dependentes de uma
condição que não podem criar: a boa governação.
Esse pode ser o desafio mais difícil de todos.
167
Fortunately for the state and its armed forces,
Fourth Generation war at home is significantly easier
to win than Fourth Generation war abroad. The
strategic and moral factors that work so strongly
against a state military overseas diminish or vanish.
At home, the state military represents the home
country, its own culture and its religion. The troops
are often local young men. It knows the culture and
language. It is not leaving, because it is already home.
Its presence, if it acts as this handbook recommends,
can bolster rather than undermine the state’s
legitimacy. However, while there is a great deal a state
military can do to preserve its own state, there is one
decisively important thing it cannot do. It cannot
provide competent governance. The main organs of
the state’s government and the civilians who head
and run them must be competent. They must do
what states exist to do, above all providing order:
safety of persons and property. They must make
things work: the police, the courts, the schools, the
country’s infrastructure, and increasingly its economy
as well (having accepted major economic
responsibilities, the legitimacy of a state now
depends in part on how well it manages the
economy). Corruption cannot be so far-reaching as
to destroy the state’s ability to do its duties, nor to the
point where it is a public scandal. Whether a state is
“democratic” or not matters little. Most people
accept as best the government that governs best. A
government that fails to govern effectively will cost
the state legitimacy, regardless of whether it is
democratic or autocratic.
As state militaries give over the jousting contests
that wars between states have mostly become and
reorient to confront Fourth Generation war on their
own soil, they will find themselves dependent on a
condition they cannot create: good governance. That
may prove the most difficult challenge of all.
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
Apêndice A. As três primeiras gerações da
guerra moderna
O T
filósofo militar chinês Sun Tzu
afirmou: "Aquele que conhece a si
mesmo e conhece o inimigo
prevalecerá em cem batalhas". Para
compreendermos tanto a nós mesmos quanto aos
nossos inimigos nos conflitos da Quarta Geração, é
útil utilizar o quadro completo das Quatro Gerações
da guerra moderna. Quais são as três primeiras
gerações?
A Primeira Geração de guerra foi travada com
táticas de linha e coluna. Durou desde a Paz de
Vestfália até aproximadamente a época da Guerra
Civil Americana. Sua importância para nós hoje
reside no fato de que o campo de batalha da Primeira
Geração era geralmente um campo de batalha da
ordem, e esse campo de batalha da ordem criou uma
cultura de ordem nas forças armadas do Estado. A
maioria das características que diferenciam o "militar"
do "civil" - saudações, uniformes, hierarquia
cuidadosa de patentes, etc. - são produtos da Primeira
Geração e existem para reforçar uma cultura militar
de ordem. Assim como a maioria das forças armadas
estatais ainda são concebidas para combater outras
forças armadas estatais, elas também continuam a
incorporar a cultura de ordem da Primeira Geração.
O problema é que, a partir do meio do século
XIX, a ordem no campo de batalha começou a ruir.
Diante dos exércitos de massa, do nacionalismo que
levava os soldados a querer lutar e dos avanços
tecnológicos como o mosquete de alma raiada, o
carregador de culatra, o arame farpado e as
metralhadoras, as antigas táticas de linha e coluna se
tornaram suicidas. No entanto, à medida que o
campo de batalha se tornava cada vez mais
desordenado, as forças armadas estatais continuavam
presas a uma cultura de ordem. A cultura militar que
era consistente com o campo de batalha na Primeira
Geração passou a ser cada vez mais contraditória
com ele. Essa contradição é uma das razões pelas
quais os militares estatais enfrentam tanta dificuldade
168
he Chinese military philosopher Sun
Tzu said, “He who understands
himself and understands his enemy
will prevail in one hundred battles.”
In order to understand both ourselves and our
enemies in Fourth Generation conflicts, it is helpful
to use the full framework of the Four Generations of
modern war. What are the first three generations?
First Generation war was fought with line and
column tactics. It lasted from the Peace of
Westphalia until around the time of the American
Civil War. Its importance for us today is that the First
Generation battlefield was usually a battlefield of
order, and the battlefield of order created a culture
of order in state militaries. Most of the things that
define the difference between “military” and
“civilian” – saluting, uniforms, careful gradations of
rank, etc. – are products of the First Generation and
exist to reinforce a military culture of order. Just as
most state militaries are still designed to fight other
state militaries, so they also continue to embody the
First Generation culture of order.
The problem is that, starting around the middle
of the 19th century, the order of the battlefield
began to break down. In the face of mass armies,
nationalism that made soldiers want to fight, and
technological developments such as the rifled
musket, the breechloader, barbed wire, and machine
guns, the old line-and-column tactics became suicidal.
But as the battlefield became more and more
disorderly, state militaries remained locked into a
culture of order. The military culture that in the First
Generation had been consistent with the battlefield
became increasingly contradictory to it. That
contradiction is one of the reasons state militaries
have so much difficulty in Fourth Generation war,
where not only is the battlefield disordered, so is the
 4th Generation Warfare Handbook
na guerra de Quarta Geração, onde não apenas o
campo de batalha está desordenado, mas toda a
sociedade em que o conflito ocorre.
A Segunda Geração de guerra foi desenvolvida
pelo exército francês durante e após a Primeira
Guerra Mundial. Ela lidou com a crescente desordem
no campo de batalha, tentando impor ordem a ele. A
guerra de segunda geração, também conhecida como
guerra de poder de fogo/atrito, baseou-se no fogo de
artilharia indireto controlado centralmente,
cuidadosamente sincronizado com a infantaria,
cavalaria e aviação, para destruir o inimigo matando
seus soldados e explodindo seu equipamento. Os
franceses resumiram a guerra da Segunda Geração
com a frase: "A artilharia conquista, a infantaria
ocupa".
A guerra de segunda geração também preservou
a cultura militar da ordem. As forças armadas de
segunda geração concentram-se internamente em
ordens, regras, processos e procedimentos. Existe
uma “solução escolar” para cada problema. As
batalhas são travadas metodicamente, por isso os
métodos prescritos orientam o treinamento e a
educação, onde o objetivo é a perfeição dos detalhes
na execução. A cultura militar da Segunda Geração,
tal como a Primeira, valoriza a obediência em
detrimento da iniciativa (a iniciativa é temida porque
perturba a sincronização) e baseia-se na disciplina
imposta.
O Exército dos Estados Unidos e o Corpo de
Fuzileiros Navais dos EUA aprenderam a guerra de
Segunda Geração com o Exército Francês durante a
Primeira Guerra Mundial, e continua a ser em grande
parte o “modo americano de guerra” hoje.
Terceira geração a guerra, também chamada de
guerra de manobra, foi desenvolvida pelo exército
alemão durante a Primeira Guerra Mundial. A guerra
de terceira geração lidou com o campo de batalha
desordenado não tentando impor-lhe ordem, mas
adaptando-se à desordem e tirando vantagem dela. A
guerra de Terceira Geração dependia menos do
poder de fogo do que da velocidade e do ritmo.
Procurava apresentar ao inimigo situações
inesperadas e perigosas mais rapidamente do que ele
169
entire society in which the conflict is taking place.
Second Generation war was developed by the
French Army during and after World War I. It dealt
with the increasing disorder of the battlefield by
attempting to impose order on it. Second Generation
war, also sometimes called firepower/attrition
warfare, relied on centrally controlled indirect artillery
fire, carefully synchronized with infantry, cavalry and
aviation, to destroy the enemy by killing his soldiers
and blowing up his equipment. The French
summarized Second Generation war with the phrase,
“The artillery conquers, the infantry occupies.”
Second Generation war also preserved the
military culture of order. Second Generation
militaries focus inward on orders, rules, processes,
and procedures. There is a “school solution” for
every problem. Battles are fought methodically, so
prescribed methods drive training and education,
where the goal is perfection of detail in execution.
The Second Generation military culture, like the
First, values obedience over initiative (initiative is
feared because it disrupts synchronization) and relies
on imposed discipline.
The United States Army and the U.S. Marine
Corps both learned Second Generation war from the
French Army during the First World War, and it
largely remains the “American way of war” today.
Third Generation war, also called maneuver
warfare, was developed by the German Army during
World War I. Third Generation war dealt with the
disorderly battlefield not by trying to impose order
on it but by adapting to disorder and taking
advantage of it. Third Generation war relied less on
firepower than on speed and tempo. It sought to
present the enemy with unexpected and dangerous
situations faster than he could cope with them,
pulling him apart mentally as well as physically. The
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
conseguia enfrentá-las, destruindo-o tanto mental
como fisicamente. As novas táticas de infantaria de
terceira geração do exército alemão foram as
primeiras táticas não lineares. Em vez de tentar
manter uma linha de defesa, o objetivo era atrair o
inimigo e depois isolá-lo, colocando unidades
inimigas inteiras “no saco”. Na ofensiva, as “táticas
de tropas de assalto” alemãs de 1918 fluíram como
água em torno dos pontos fortes do inimigo,
alcançando profundamente a área de retaguarda do
inimigo e também rolando suas unidades avançadas
pelos flancos e pela retaguarda. Essas táticas de
infantaria da Primeira Guerra Mundial, quando
usadas por formações blindadas e mecanizadas na
Segunda Guerra Mundial, ficaram conhecidas como
“Blitzkrieg”.
Assim como a guerra da Terceira Geração
rompeu com as táticas lineares, também rompeu com
a cultura de ordem da Primeira e da Segunda
Geração. As forças armadas de Terceira Geração
concentram-se externamente na situação, no inimigo
e no resultado que a situação exige. Espera-se que os
líderes em todos os níveis obtenham esse resultado,
independentemente das ordens. A educação militar é
projetada para desenvolver a criticidade militar, não
para ensinar processos ou métodos, e a maior parte
do treinamento é uma brincadeira livre de força
contra força, porque somente a brincadeira livre se
aproxima da desordem do combate. A cultura militar
da Terceira Geração também valoriza a iniciativa em
detrimento da obediência, tolerando erros desde que
não resultem de timidez, e baseia-se na autodisciplina
em vez da disciplina imposta, porque só a
autodisciplina é compatível com a iniciativa.
Quando a guerra de Segunda e Terceira Geração
se encontrou em combate na campanha alemã contra
a França em 1940, o Exército Francês de Segunda
Geração foi derrotado completa e rapidamente; a
campanha terminou em seis semanas. Ambos os
exércitos tinham tecnologia semelhante e os
franceses tinham mais (e melhores) tanques. As
ideias, e não as armas, ditaram o resultado.
Apesar do fato de a guerra de Terceira Geração
ter provado a sua superioridade decisiva há mais de
60 anos, a maioria das forças armadas estatais do
170
German Army’s new Third Generation infantry
tactics were the first non-linear tactics. Instead of
trying to hold a line in the defense, the object was to
draw the enemy in, then cut him off, putting whole
enemy units “in the bag.” On the offensive, the
German “storm- troop tactics” of 1918 flowed like
water around enemy strong points, reaching deep
into the enemy’s rear area and also rolling his forward
units up from the flanks and rear. These World War I
infantry tactics, when used by armored and
mechanized formations in World War II, became
known as “Blitzkrieg.”
Just as Third Generation war broke with linear
tactics, it also broke with the First and Second
Generation culture of order. Third Generation
militaries focus outward on the situation, the enemy,
and the result the situation requires. Leaders at every
level are expected to get that result, regardless of
orders. Military education is designed to develop
military judgment, not teach processes or methods,
and most training is force-on-force free play because
only free play approximates the disorder of combat.
Third Generation military culture also values
initiative over obedience, tolerating mistakes so long
as they do not result from timidity, and it relies on
self- discipline rather than imposed discipline,
because only self-discipline is compatible with
initiative.
When Second and Third Generation war met in
combat in the German campaign against France in
1940, the Second Generation French Army was
defeated completely and quickly; the campaign was
over in six weeks. Both armies had similar
technology, and the French actually had more (and
better) tanks. Ideas, not weapons, dictated the
outcome.
Despite the fact that Third Generation war
proved its decisive superiority more than 60 years
ago, most of the world’s state militaries remain
 4th Generation Warfare Handbook
mundo continuam a ser de Segunda Geração. A razão
é cultural: não conseguem romper com a cultura de
ordem que a Terceira Geração exige. Esta é outra
razão pela qual, em todo o mundo, as forças armadas
estatais não estão a ter um bom desempenho contra
inimigos não estatais. Os militares da Segunda
Geração lutam colocando poder de fogo nos alvos, e
os caças da Quarta Geração são muito bons em
tornarem-se inalvejáveis. Praticamente todas as forças
da Quarta Geração estão livres da cultura de ordem
da Primeira Geração; concentram-se no exterior,
valorizam a iniciativa e, por serem altamente
descentralizados, confiam na autodisciplina. As forças
estatais de Segunda Geração são em grande parte
indefesas contra eles.
Second Generation. The reason is cultural: they
cannot make the break with the culture of order that
the Third Generation requires. This is another reason
why, around the world, state- armed forces are not
doing well against non-state enemies. Second
Generation militaries fight by putting firepower on
targets, and Fourth Generation fighters are very good
at making themselves untargetable. Virtually all
Fourth Generation forces are free of the First
Generation culture of order; they focus outward,
they prize initiative and, because they are highly
decentralized, they rely on self-discipline. Second
Generation state forces are largely helpless against
them.

171
 William S. Lind and Gregory A. Thiele
Apêndice B: A Canon 4GW
E T
xistem sete livros que, se lidos na
ordem indicada, levarão o leitor da
Primeira Geração, passando pela
Segunda, Terceira e até a Quarta.
Nós os chamamos de Canon 4GW.
O primeiro livro do cânone é CE White, The
Enlightned Soldier. Este livro explica por que você
está lendo todos os outros livros. É a história de
Scharnhorst, líder do movimento de reforma militar
prussiano do início de 1800, como educador militar.
Com outros jovens oficiais, Scharnhorst percebeu
que se o exército prussiano, que pouco mudou desde
a época de Frederico, o Grande, lutasse contra
Napoleão, perderia e perderia feio. Em vez de apenas
esperar que isso acontecesse, ele reuniu um grupo de
oficiais que pensavam como ele, a Militaerische
Gesellschaft, e elaboraram um programa de reformas
para o Estado e o exército prussianos. A derrota da
Prússia na batalha de Jena abriu a porta para essas
reformas, que por sua vez lançaram as bases para o
desenvolvimento da guerra de Terceira Geração pelo
exército alemão no início do século XX.
O próximo livro é de Robert Doughty, ex-chefe
do Departamento de História de West Point e o
melhor historiador americano do moderno exército
francês. The Seeds of Disaster é a história definitiva
do desenvolvimento da guerra de Segunda Geração
no exército francês durante e após a Primeira Guerra
Mundial. Este livro está no cânone porque o Exército
e o Corpo de Fuzileiros Navais dos EUA aprenderam
a guerra moderna com os franceses, absorvendo a
guerra de Segunda Geração. Ainda em 1930, quando
o Exército dos EUA queria um manual sobre arte
operacional, pegou o manual francês sobre Grandes
Táticas, traduziu-o e publicou-o como seu. As
Sementes do Desastre é o único livro do cânone que
é uma leitura um tanto enfadonha, mas é essencial
para entender por que as Forças Armadas americanas
agem dessa maneira.
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here are seven books which, read in
the order given, will take the reader
from the First Generation through
the Second, the Third and on into
the Fourth. We call them the 4GW Canon.
The first book in the canon is C.E. White, The
Enlightened Soldier. This book explains why you are
reading all the other books. It is the story of
Scharnhorst, the leader of the Prussian military
reform movement of the early 1800s, as a military
educator. With other young officers, Scharnhorst
realized that if the Prussian army, which had changed
little since the time of Frederick the Great, fought
Napoleon, it would lose and lose badly. Instead of
just waiting for it to happen, he put together a group
of officers who thought as he did, the Militaerische
Gesellschaft, and they worked out a program of
reforms for the Prussian state and army. Prussia’s
defeat at the battle of Jena opened the door to these
reforms, which in turn laid the basis for the German
army’s development of Third Generation war in the
early 20th century.
The next book is Robert Doughty, the former
head of the History Department at West Point and
the best American historian of the modern French
Army. The Seeds of Disaster is the definitive history
of the development of Second Generation warfare in
the French army during and after World War I. This
book is in the canon because the U.S. Army and
Marine Corps learned modern war from the French,
absorbing Second Generation war wholesale. As late
as 1930, when the U.S. Army wanted a manual on
operational art, it took the French manual on Grand
Tactics, translated it and issued it as its own. The
Seeds of Disaster is the only book in the canon that
is something of a dull read, but it is essential to
understanding why the American Armed Forces act
as they do.
 4th Generation Warfare Handbook
O terceiro livro, Stormtroop Tactics, de Bruce
Gudmundsson, é a história do desenvolvimento da
guerra de Terceira Geração no Exército Alemão na
Primeira Guerra Mundial. É também um livro sobre
como mudar um exército. Duas vezes durante a
Primeira Guerra Mundial, os alemães retiraram seu
exército da Frente Ocidental, unidade por unidade, e
treinaram-no novamente em táticas radicalmente
novas. Essas novas táticas quebraram o impasse das
trincheiras, mesmo que a Alemanha tivesse que
esperar pelo desenvolvimento das divisões Panzer
para transformar o sucesso tático em vitória
operacional.
O quarto livro, Command or Contrl?, de Martin
Samuels, compara o desenvolvimento tático britânico
e alemão desde o final do século 19 até a Primeira
Guerra Mundial. Seu valor está nas distinções claras
que traça entre a Segunda e a Terceira Gerações,
distinções que o leitor encontrará úteis ao olhar para
as Forças Armadas dos EUA hoje. Os britânicos
estavam tão firmemente ligados à Segunda Geração -
às vezes, até mesmo à Primeira - que os oficiais
alemães que serviram em ambas as frentes na
Primeira Guerra Mundial frequentemente disseram
que o manejo das tropas britânicas era ainda pior do
que o das russas. Bruce Gudmundsson diz que em
cada geração, apenas um inglês pode compreender
verdadeiramente os alemães. Na nossa geração,
Martin Samuels é aquele britânico.
O quinto livro do cânone é outro de Robert
Doughty: The Breaking Point. Esta é a história da
batalha de Sedan em 1940, onde os Panzers de
Guderian cruzaram o Mosa e depois viraram e se
dirigiram para o Canal da Mancha, num exemplo
brilhante de arte operacional. Aqui, o leitor vê a
Segunda e a Terceira Gerações se chocarem
frontalmente. Por que a Terceira Geração prevalece?
Porque repetidamente, em momentos decisivos, a
Wehrmacht de Terceira Geração toma a iniciativa
(muitas vezes liderada por suboficiais ao fazê-lo)
enquanto os franceses aguardam ordens. O que os
franceses fizeram foi muitas vezes certo, mas era
sempre tarde demais.
O sexto livro do cânone é Fighting Power, de
Martin van Creveld. Enquanto The Breaking Point
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The third book, Bruce Gudmundsson’s
Stormtroop Tactics, is the story of the development
of Third Generation war in the German Army in
World War I. It is also a book on how to change an
army. Twice during World War I, the Germans pulled
their army out of the Western Front unit-by-unit and
retrained it in radically new tactics. Those new tactics
broke the deadlock of the trenches, even if Germany
had to wait for the development of the Panzer
divisions to turn tactical success into operational
victory.
Book four, Martin Samuels’s Command or
Control?, compares British and German tactical
development from the late 19th century through
World War I. Its value is in the clear distinctions it
draws between the Second and Third Generations,
distinctions the reader will find useful when looking
at the U.S. Armed Forces today. The British were so
firmly attached to the Second Generation —at times,
even the First—that German officers who had
served on both fronts in World War I often said
British troop handling was even worse than Russian.
Bruce Gudmundsson says that in each generation,
only one Englishman is allowed to truly understand
the Germans. In our generation, Martin Samuels is
that Brit.
The fifth book in the canon is another one by
Robert Doughty: The Breaking Point. This is the
story of the battle of Sedan in 1940, where
Guderian’s Panzers crossed the Meuse and then
turned and headed for the English Channel in a
brilliant example of operational art. Here, the reader
sees the Second and Third Generations clash head-
on. Why does the Third Generation prevail? Because
over and over, at decisive moments, the Third
Generation Wehrmacht takes initiative (often led by
NCOs in doing so) while the French wait for orders.
What the French did was often right, but it was
always too late.
The sixth book in the canon is Martin van
Creveld’s Fighting Power. While The Breaking Point
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compara a Segunda e Terceira Gerações em combate,
Fighting Power as compara como instituições. O faz
contrastando o Exército dos EUA na Segunda
Guerra Mundial com o Exército Alemão. O que
emerge é uma imagem de duas instituições
radicalmente diferentes, cada uma consistente com a
sua doutrina. Este livro é importante porque ilustra
por que não se pode combinar a doutrina da guerra
de manobra da Terceira Geração com uma instituição
centralizada da Segunda Geração, centrada no
interior, controlada pelo processo.
O sétimo e último livro do cânone é The
Transformation of War, de Martin van Creveld.
Facilmente o livro mais importante sobre a guerra
escrito no último quarto de século, Transformação
estabelece as bases da guerra de Quarta Geração, a
perda do monopólio do Estado sobre a guerra e
sobre a organização social. No século XXI, como em
todos os séculos anteriores à ascensão do Estado-
nação, muitas entidades diferentes lutarão na guerra,
por muitas razões diferentes, e não apenas pela razão
do Estado. A “trindade” de Clausewitz de povo,
governo e exército desaparece, à medida que os
elementos desaparecem ou se tornam indistinguíveis
uns dos outros. Van Creveld também escreveu outro
livro, The Rise and Decline of the State, que
apresenta a base histórica da teoria descrita em
Transformação.
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contrasts the Second and Third Generations in
combat, Fighting Power compares them as
institutions. It does so by contrasting the U.S. Army
in World War II with the German Army. What
emerges is a picture of two radically different
institutions, each consistent with its doctrine. This
book is important because it illustrates why you
cannot combine Third Generation, maneuver warfare
doctrine with a Second Generation, inward- focused,
process-ridden, centralized institution.
The seventh and final book in the canon is
Martin van Creveld’s, The Transformation of War.
Easily the most important book on war written in the
last quarter-century, Transformation lays out the
basis of Fourth Generation war, the state’s loss of its
monopoly on war and on social organization. In the
21st century, as in all centuries prior to the rise of the
nation-state, many different entities will fight war, for
many different reasons, not just raison d’etat.
Clausewitz’s “trinity” of people, government, and
army vanishes, as the elements disappear or become
indistinguishable from one another. Van Creveld has
also written another book, The Rise and Decline of
the State, which lays out the historical basis of the
theory described in Transformation.
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