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Taubaté – SP
2004
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Taubaté – SP
2004
Ficha catalográfica elaborada pelo
SIBi – Sistema Integrado de Bibliotecas / UNITAU
15 / 12 / 2004
Data: ________________________________________
Resultado: ___________________________________
COMISSÃO JULGADORA
Assinatura ____________________________________________
Assinatura ____________________________________________
Assinatura ____________________________________________
Assinatura ____________________________________________
3
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Dr. Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira, pela orientação e carinho
na elaboração da monografia.
RESUMO
ABSTRACT
The Strategic Business Units have their strategies and the majority of their decisions
based on or accompanied by indicators (measurers or indexes) of performance:
quantifiers that aim at synthesizing the objective conditions on the real world in which
the operation indeed happens, translating into figures or identifiers of the situation of
the environment, the business and the interaction between them, in way to make
possible the recognition, by the organization, and particularly by the executives, of the
reached performance, in what conditions and the manifestation of the tendencies. The
usefulness of the performance indicators, therefore goes beyond the numeric
quantification of the obtained results and of the varied situations, that bound the
operation, it can be assumed that the performance indicators nurture the organizations
in the judgment of the operation and supply the referential for the decisions, which will
define the future of these. The objective of this work was to present the importance of
the use of the acting performance indicators of the Strategic Business Units in the
section of Engineering. It was used as research method the case study, which was
accomplished at the Engineering department a wide range company. In the analysis of
the case some inadequacies were observed: lack of knowledge of all the contractual
marks that should be accomplished, lack of report that could be used as analogy for
subsequent works since the industry is not one of serial equipment, exceeding amount
of hours estimated in each project and noncompliance of pre-established deadlines.
SUMÁRIO
RESUMO........................................................................................................................ 5
ABSTRACT .................................................................................................................... 6
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 13
5 CONCLUSÃO ....................................................................................................... 83
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE QUADROS
LISTA DE EQUAÇÕES
LISTA DE SIGLAS
INTRODUÇÃO
No cenário atual, muitas empresas estão optando por dividirem seus negócios
em Unidades Estratégicas de Negócios, que representam agrupamentos de atividades
que possuem amplitudes de negócios, com o objetivo de buscar a otimização dos
resultados da organização. Afinal, a concorrência assume escala global e postura
cada vez mais agressiva, forçando as empresas a buscarem constante melhoria em
seus processos, produtos/serviços, rapidez e melhores preços. Todas estas mudanças
passam a exigir das organizações novos modelos de gestão.
As Unidades Estratégicas de Negócios (UEN) são empresas que
descentralizam-se em subatividades, e se espera que cada uma destas atividades
tenha vida própria, com receitas e despesas, porém respeitando estratégias, regras e
objetivos do contexto global da organização. Estas estruturas são orientadas para
negócios ou para um conjunto de negócios relacionados; tal focalização estimula o
desenvolvimento de unidades mais especializadas e sintonizadas com um tipo de
mercado, em relação a conhecimento, eficiência e especialização.
As UEN auxiliam a otimização dos resultados da organização e uma de suas
principais vantagens está na focalização do negócio, que assegura maior foco e
compreensão do mercado e desenvolvimento de competências específicas para o
negócio.
Neste ambiente, mais do que nunca, requer-se das UEN o uso de indicadores
de desempenho que funcionem como elementos básicos dentro do processo de
gestão, que sejam sistemas de medição, que reflitam todas as mudanças no ambiente,
que forneçam informações adequadas para suportar o gerenciamento do negócio e
que sejam empregados para analisar se as suposições que estão por trás das
estratégicas utilizadas são válidas ou não.
Os indicadores de desempenho devem ser desenvolvidos para auxiliar a
implantação da estratégia empresarial, devem objetivar a aprendizagem
organizacional e servirem como sinais vitais da organização. Assim, podem funcionar
como diagnósticos situacionais, em que, mais do que simples indicadores financeiros,
podem atuar como ferramentas de gerenciamento que direcionem as mudanças,
evidenciem a posição competitiva da empresa como um todo, aprimorem processos e
funcionem como ferramentas para melhor prever o futuro.
14
No capítulo 1 são abordados os objetivos deste trabalho, assim como sua importância,
limitações e estruturação.
Este capítulo tem por objetivo apresentar o conceito das Unidades Estratégicas
de Negócios (UEN), sua representatividade, importância, os aspectos que devem ser
considerados na estruturação de uma UEN, como é seu gerenciamento, quais são
suas responsabilidades como estrutura organizacional, níveis de abrangência, de
influência, assim como os componentes e objetivos.
Apoio
Supri- Produção Tecnologia Qualidade Logística Vendas
Adminis
mentos
-trativo
Administração
Corporativa
Políticas Projetos
UEN UEN
Quando uma organização opta por uma divisão de seus produtos em Unidades
Estratégicas de Negócios, busca alcançar certos objetivos. Conforme menciona
Oliveira (2003), cada um destes objetivos valida, por si só, a forma de trabalhar por
UEN, como:
• Aumento no faturamento;
• Maior facilidade de controle administrativo de diversos negócios;
• Utilização otimizada dos recursos existentes;
• Melhor interação com as oportunidades de negócios e mercado;
• Melhor controle e operacionalização do plano tributário e fiscal;
• Desenvolvimento e aumento da qualidade das atividades, produtos e
serviços oferecidos;
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Negócios
Diagnóstico Missão da
estratégico empresa
Instrumentos
Controle e
prescritivos e
avaliação
quantitativos
AMBIENTE INDIRETO
(influência identificada)
EMPRESA
CONCORRENTES
com seus
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
PONTOS NEUTROS
ORÇAMENTO ECONÔMICO-
FINANCEIRO
escolha de uma estratégia precisa não é suficiente para garantir o sucesso de uma
organização.
A capacidade de executar a estratégia é mais importante que a própria
estratégia (Kaplan e Norton, 2000); em outras palavras é necessário ter o domínio da
implementação do objetivo estratégico. Para obter este domínio é fundamental que o
desempenho seja medido, caso contrário, não estará sendo gerenciado e não será
possível fazer ajustes no processo.
Conforme Rummler e Brache (apud Moreira, 2002, p. 9), “uma organização só
pode ser maior do que a soma de suas partes quando a organização é gerenciada”.
Mas, para realizar o gerenciamento de uma organização é necessário que seu
desempenho seja medido e o resultado compreendido.
Para Kaplan e Norton (1997) se o desempenho de uma organização não está
sendo medido, a organização não está sendo gerenciada. A medição do desempenho
deve estar apoiada em medições corretas e coerentes com a realidade ao qual a
organização se encontra.
Kardec, Flores e Seixas (2002) afirmam que somente a gestão estratégica
estruturada de uma organização pode não conduzi-la ao sucesso. É necessária,
também a visão ampla do seu segmento de negócio. A Figura 7 apresenta uma gestão
estratégica por meio de indicadores de desempenho e a comparação com os
concorrentes.
COMPARAÇÃO
ANÁLISE
INTERNACIONAL
Propostas de
Levantamento
Melhorias
de Dados
• Planejamento
Estratégico
• Metas
Acompanhar
• Orçamento Operar Avaliar
Desempenho
Medidas
administrativas
e financeiras
Medidas de qualidade,
comparando-a com nossos
competidores
os clientes os acionistas
Estratégia Internos
Aprendizado e
Crescimento
Dimensão Financeira
Participação
no Mercado
Satisfação
dos Clientes
Proposta Atributos do
Imagem Relacionamento
de Valor
= produto/serviço
+ +
Quanto aos atributos dos produtos e serviços, vale lembrar a diferença entre os
clientes que querem um fornecedor confiável com preços baixos e os clientes que
visam um fornecedor diferenciado que apresente características e serviços exclusivos.
60
atender estas necessidades; operações – que têm inicio com o recebimento do pedido
do cliente; a entrega do produto ou serviço e serviço pós-venda, conforme Figura 12.
Processo
Identificação Satisfação
Processo de de Serviço
das Processo de Operações Pós Venda das
Inovação
necessidades necessidades
dos Entregar dos
Idealizar
Clientes Identificar Gerar Produtos/ Serviços Clientes
Oferta de
o Produtos Prestar aos
Produtos
Mercado e Serviços Clientes
e
Serviços
Serviços
• Pessoas:
Retenção de pessoas-chave;
Conhecimento/Habilidade;
Satisfação;
Comprometimento;
Competência;
Poder;
Melhoria contínua e produtividade;
Eficácia de treinamento;
Volume na carreira;
Equidade de remuneração;
Bem estar;
Reconhecimento;
Segurança;
Participação;
• Inovação:
Tempo para recuperar o investimento;
Receita de novos produtos;
Conformidade de projeto;
Geração de idéias;
Aceitação de novos produtos;
• Responsabilidade pública:
Conformidade social;
Imagem pública;
Conformidade ambiental;
Custo ambiental;
Investimento em responsabilidade social;
Divulgação;
Risco ambiental;
Passivo ambiental; entre outros;
A implantação de uma medição de desempenho, pelo BSC, deve ocorrer de
forma dinâmica e ser acompanhada, passo a passo, com o envolvimento de todo o
grupo de executivos da empresa. É um processo constante que a organização deverá
adotar para melhor otimizar o seu resultado estratégico.
Contrastando com os sistemas de medição tradicionais, baseados
exclusivamente na vertente financeira, o Balanced Scorecard direciona a organização
63
para o seu sucesso no futuro, definindo quais os objetivos a atingir e medindo a sua
performance a partir de quatro perspectivas distintas.
A perspectiva de aprendizagem e crescimento direciona a atenção da empresa
para as pessoas e para as infra-estruturas de recursos humanos necessárias ao
sucesso da organização. O investimento que deve ser realizado nesta vertente é um
fator crítico para a sobrevivência e desenvolvimento da organização à longo prazo.
Contudo, este desenvolvimento tem que ser sustentado pela análise e
intervenção constante na performance dos processos internos, os processos-chave do
negócio. A melhoria dos processos internos no presente é um indicador chave do
sucesso financeiro no futuro.
Para traduzir os processos em sucesso financeiro, as empresas devem e têm em
primeiro lugar de satisfazer os seus clientes. A perspectiva do Cliente permite
direcionar todo o negócio e atividade da empresa para as necessidades e satisfação
dos seus clientes.
Finalmente, a perspectiva Financeira permite medir e avaliar resultados que o
negócio proporciona e necessita para o seu crescimento e desenvolvimento, assim
como para a satisfação dos seus acionistas. Quando integradas, estas quatro
perspectivas proporcionam uma análise e uma visão ponderada da situação atual e
futura da performance do negócio.
Kaplan e Norton (2000) afirmam que a hoje a maioria das organizações está
operando por meio de Unidades Estratégicas de Negócios e por equipes
descentralizadas mais próximas dos clientes, por isso necessitam de novos sistemas
gerenciais e de indicadores criados com a finalidade de gerenciar estratégias.
Estas Unidades Estratégicas de negócios, conforme os autores, estão
reconhecendo que a vantagem competitiva deriva dos recursos intangíveis, tornando-
se necessário que estas UEN implementem estratégias que exijam que todas as UEN,
administração corporativa, unidades de apoio e empregados estejam alinhados e
conectados com a estratégia, visto que “O sucesso exige que a estratégia se
transforme em tarefa cotidiana de todos” Kaplan e Norton (2000, p.18).
O BSC tem por objetivo medir a estratégia através de indicadores financeiros e
não financeiros, além de criar organizações focalizadas em estratégias.
Kaplan e Norton (2000) afirmam que para uma organização conseguir uma
estratégia corretamente elaborada, que seja compreendida por todos e propicie
avanços, ela precisa de alinhamento e foco, conforme ilustrado na Figura 13.
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•Processo de Governança
•Sistema Gerencial Estratégico
Converter a Estratégia
Traduzir a Estratégia em
em Processo Contínuo
Termos Operacionais
•Conectar Orçamentos e Estratégias
•Mapas de Estratégia ESTRATÉGIA
•Sistemas de Informação e Análise
•Balanced scorecards •Aprendizado Estratégico
Transformar a Estratégia
Alinhar a Organização à
em Tarefa de Todos
Estratégia
•Consciência Estratégica
•Papel da Corporação
•Scorecards Pessoais
•Sinergias entre as Unidades de
•Contracheques Equilibrados
Negócios
METALFFI
DIRETORIA
ASSESSORIA SECRETARIA
INDUSTRIAL
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
COMPRAS
pela Metalffi tornou necessária a divisão da Engenharia segundo cada tipo de produto
e tecnologia específica, conforme mostra a Figura 17.
SUPERINTENDENTE DE
ENGENHARIA
SECRETÁRIA PLANEJAMENTO
ENTRADA DO PROJETO
Engenharia DA ENGENHARIA
REALIZAÇÃO DO PROJETO
ANÁLISES CRÍTICAS
MONITORAMENTO
MODIFICAÇÃO
VERIFICAÇÃO DO PROJETO
MEDIÇÃO
ACOMPANHAMENTO
AÇÕES CORRETIVAS / DIPOSIÇÕES
VALIDAÇÃO DE PROJETO
Edital / Contrato;
Orçamento vendido (lista de massas, quantidade de horas vendidas,
quantidade de equipamentos, entre outros;)
Proposta técnica consolidada;
Requisitos estatutários, regulamentos e leis ambientais aplicáveis; ao
empreendimento, antes, durante e após fornecimento do equipamento.
Desenhos;
Normas;
Ficha do produto;
Correspondências (cartas, fax, entre outros.)
• Realização do Projeto
Cabe à Engenharia definir as responsabilidades e interfaces para elaborar,
controlar, analisar, verificar, validar e controlar as alterações do projeto e o
desenvolvimento do produto, a fim de assegurar o atendimento dos requisitos
especificados.
• Verificação do Projeto
Em momentos apropriados do projeto, a Engenharia realiza a verificação para
assegurar que a saída deste estágio atende aos seus requisitos de entrada do projeto
e desenvolvimento. As medidas de verificação devem ser mantidas com registros dos
resultados da verificação e de quaisquer ações necessárias.
• Validação do Projeto
A Engenharia deve obter a validação do projeto para assegurar que o produto
está em conformidade com as necessidades e/ou requisitos definidos pelo cliente.
Quando for praticável, a validação deve ser concluída antes da entrega ou
implementação do produto e os resultados da validação, ou de qualquer ação
necessária devem ser mantidos com registros.
• Modificações do Projeto
As modificações do projeto devem ser identificadas, documentadas
adequadamente analisadas criticamente e aprovadas por pessoal autorizado da
76
0,25%
0,21%
0,20% 0,20%
% Acumulado
0,17%
0,16% 0,15%
0,15% 0,15%
0,14% 0,14%
0,10%
0,05%
0,02% 0,01%
0,00% 0,00%
abr mai jun jul ago set out nov dez jan fev
Custo de retrabalho causado pela Engenharia Meta anual = 0,2%
Objetivo: Este Indicador tem por objetivo verificar a tendência dos impactos
que custos de Retrabalho gerados pela Engenharia venham a refletir na
performance econômica da UEN.
Descrição: Relação entre os custos causados por falhas da Engenharia e o
faturamento mensal da UEN.
Unidade/ Medida: Percentual
Apresentação: Gráfico tipo curva
Sua medição é mensal, efetuada no mês subseqüente após fechamento
do faturamento. É necessário fazer uma análise crítica quando for observado
que a curva do gráfico tem tendência de subir, para que seja descoberto onde
estão as falhas que devem ser corrigidas, como, por exemplo, em um mesmo
tipo de equipamento ou serviço, em um determinado projeto, cálculo ou
montagem na obra.
0,60%
0,50%
0,40% 0,40% 0,40%
0,30%
0,24%
0,20%
0,11%
0,10%
0,04%
0,00% 0,00%
Objetivo: Este Indicador tem por objetivo verificar a tendência dos impactos
que custos de Retrabalho gerados pela Engenharia venham a refletir na
performance econômica do Equipamento ou serviço.
Descrição: Relação entre os custos causados por falhas da Engenharia e o
custo orçado do Equipamento ou serviço de determinado projeto.
Unidade/ Medida: Percentual
Apresentação: Gráfico tipo curva
Sua medição é mensal, é necessário fazer uma análise crítica quando
for observado que a curva do gráfico tem tendência de subir, para que seja
descoberto onde estão as falhas que devem ser corrigidas. A análise crítica
das falhas devem estar descritas em planilha de controle, conforme Figura 21,
para que sejam registradas e sirvam de referências para a elaboração de
equipamentos ou serviços semelhantes.
4500
3000
HORAS
1500
0
JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV
Projeto X
100%
90% 88% 4.500
85%
80% 79% 4.000
75%
grau de avanço
70% 70%
3.500
60%
horas
50% 50% 3.000
40% 40% 2.500
30% 30%
2.000
20%
10% 10% 1.500
3%
0% 1.000
jan/04 fev mar abr mai jun jul ago set out
120%
100% 100%
80%
60%
40% 36%
27%
20%
9%
0% 0%
11/2002 (1-) 2/2003 (2-1) 11/2003 (1-1) 1/2004 (6-1) 2/2004 (1-1)
Lançamentos Realizado
7500
6000
4500
HORAS
3000
1500
0
JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Objetivo: Este Indicador tem por objetivo apresentar de forma gráfica as horas
programadas em todas as atividades da Engenharia para os próximos doze
meses tornando possível planejar a área de Engenharia e verificar a
necessidade da contratação de mão-de-obra adicional e terceirização.
Descrição: Total de horas programadas
Unidade/ Medida: Horas.
Apresentação: Gráfico de barras
CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
MARCONI, Mariana A.; LAKATOS, Eva M. Metodologia Científica. 3.ed. São Paulo:
Atlas, 2000. 305p.
BIBLIOGRÁFIA COMPLEMENTAR