Case Oberoi Hotels PT

RYAN W.
BUELL
ANANTH RAMAN
VIDHYA MUTHURAM
Hotéis Oberoi: Trem Apito na Reserva de Tigres

VikramOberoi leu cuidadosamente uma carta, a um convidado, recente redigida por Ratna Malhotra, Gerente Geral do
The Oberoi Vanyavilas em Ranthambhore, Índia (Exposição 1). Vikram era diretor de operações do Grupo Oberoi, a rede de
hotéis que carrega o nome de sua família. Oberoi Hotels & Resorts (Oberoi) é conhecido pelo seu excelente serviço. Uma
pesquisa recente de terceiros colocou a empresa no topo do atendimento ao cliente entre as melhores redes de hotéis do mundo
(Anexo 2), e Oberoi foi recentemente eleita a "Melhor Marca de Hotel do Mundo" pelos leitores da Travel + Leisure, EUA
(Anexo 3).1
O Oberoi Vanyavilas era talvez a melhor propriedade da empresa (Anexo 4), 25 tendas luxuosas em um cenário de selva
perto de uma reserva de tigres. As tendas, com uma taxa de rack de Rs. 61.000 (aproximadamente $ 1.020) por noite, bem
equipados (Anexo 5), mas as tendas tinham tetos de dossel macios e não eram à prova de som. O convidado a quem a carta
foi endereçada decidiu partir depois de duas noites de uma reserva de três noites, principalmente porque estava incomodado
com o som de um trem distante passando pelo vilarejo próximo de Sawai Madhopur.
Embora em seu ponto mais próximo a linha de trem estivesse a mais de uma milha de distância (Anexo 6), o resort oferece
tampões de ouvido de cortesia para quem tem sono leve em cada criado-mudo. O hóspede em questão não conseguiu dormir
e decidiu desocupar o quarto. Malhotra, tendo decidido compensar o hóspede por uma experiência nada notável, reembolsou
a terceira noite de sua estadia, havia redigido uma carta nesse sentido, a qual ela havia encaminhado a Vikram para sugestões.
Vikram admirou a iniciativa de Malhotra e reconheceu que este era um "momento de ensino". Histórias apócrifas sobre
como os líderes priorizaram as necessidades e experiências dos hóspedes desempenharam um papel crucial na comunicação
da visão da administração para o resto da organização. Além disso, Vikram reconheceu que a recuperação elegante de falhas
de serviço era crítica para alcançar e manter a marca premium que a empresa buscava cultivar. Por outro lado, a insônia desse
hóspede não era atribuível às ações do Oberoi Vanyavilas. Quando colocados no centro das atenções por plataformas de mídia
social como o TripAdvisor, ações outrora privadas de marcas de serviço, podem remodelar as expectativas e comportamentos
dos clientes atuais e futuros. Indo além para este convidado em particular, neste contexto, tinha o potencial de estabelecer um
precedente perigoso, bem como ganhar uma pena para o boné da corrente. Vikram deliberou sobre o que ele acreditava que a
resposta do hotel deveria ser. Uma marca hoteleira considerada a melhor do mundo poderia deixar algum hóspede insatisfeito,
seja qual for a circunstância?
Os professores Ryan W. Buell e Ananth Raman e o pesquisador sênior Vidhya Muthuram (Centro de Pesquisa da Índia) prepararam este caso. Foi revisado e aprovado antes
da publicação por uma empresa designada. O financiamento para o desenvolvimento deste caso foi fornecido pela Harvard Business School e não pela empresa. Os casos
da HBS são desenvolvidos exclusivamente como base para discussão em classe. Os casos não têm a intenção de servir como endossos, fontes de dados primários ou
ilustrações de uma gestão eficaz ou ineficaz.
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A ascensão do turismo indiano
Em 1951, quatro anos após a independência e um ano depois de se declarar república, a Índia atraiu 16.829 turistas
estrangeiros. Em 1957, a Indiaman Bus Company começou a oferecer serviço de ida e volta por terra da estação King Cross
de Londres para Bombaim (Mumbai). A rota, através da Europa Oriental controlada pelos soviéticos, Turquia, Irã,
Afeganistão, Paquistão e Índia, tornou-se amplamente conhecida como “a trilha hippie” devido aos jovens adeptos da
contracultura que constituíam a maioria dos viajantes.2 Em 1991, após uma série de reformas de mercado, a Índia ingressou
na economia global, reduzindo a burocracia doméstica, reduzindo tarifas e taxas de juros, privatizando empresas estatais e
facilitando as restrições ao investimento estrangeiro direto. As viagens de negócios em busca de oportunidades empresariais
e de investimento introduziram uma nova classe de viajantes à riqueza de atrações históricas, culturais e naturais da Índia.
O turismo indiano foi estimulado ainda mais por um punhado de iniciativas nacionais, incluindo a campanha “Índia
incrível”, lançada em 2002 para familiarizar os turistas estrangeiros com as comodidades e atividades disponíveis em toda a
Índia, e viajantes domésticos com destinos de férias não tradicionais e menos populares.3 Simultaneamente, com o objetivo
de estabelecer a Índia como destino durante todo o ano,4 o governo priorizou o desenvolvimento de vários produtos turísticos
de nicho, incluindo cruzeiros, aventura e ecoturismo,1 medicina e bem-estar, golfe, pólo, reuniões e conferências e turismo de
filmes e tigres.5 Com o tempo, o número de turistas estrangeiros que visitam a Índia aumentou exponencialmente, chegando
a 6,65 milhões em 2012 ( Anexo 7).
Oferecendo experiências de luxo na Índia
Em 2014, a Índia era um destino estimulante para uma grande variedade de viajantes. Havia um segmento substancial e
crescente de viajantes de negócios à medida que a economia da Índia crescia e se tornava cada vez mais integrada à economia
global. Além disso, um número considerável de viajantes visitou a Índia para lazer - seja para absorver a cultura do país que
era rica e rica em história ou para viajar para um dos muitos resorts relaxantes ou maravilhas naturais do país. Muitas vezes
era possível para um visitante combinar trabalho e lazer durante a mesma viagem. Um visitante com negócios em Delhi, por
exemplo, pode dirigir para qualquer um dos seguintes locais dentro de 400 km (250 milhas): Agra para ver o Taj Mahal;
Shimla para desfrutar do Himalaia; Jaipur para experimentar a tradição e monumentos do Rajastão que datam de milhares de
anos; e Ranthambhore para ver tigres e outros animais selvagens raros de perto na natureza. Não surpreendentemente, muitos
estavam otimistas sobre as perspectivas do turismo indiano. Refletindo esse otimismo, muitas cadeias globais de hotéis de
luxo abriram novos hotéis na Índia nos últimos anos.
Apesar do otimismo, oferecer experiências de luxo aos viajantes pode ser um desafio no contexto indiano. O clima -
caracterizado por verões muito quentes e chuvas torrenciais de monções em algumas partes do país - pode às vezes ser uma
barreira para a promoção do turismo. Além disso, a segurança surgiu como um problema na esteira dos ataques terroristas em
áreas habitadas por estrangeiros e ataques sexuais de alto perfil contra mulheres indianas e estrangeiras. Em novembro de
2008, grupos de terroristas armados invadiram o sul de Mumbai. Isso incluiu mercados densamente povoados, a estação
ferroviária CST, o popular Taj Mahal Palace Hotel e os hotéis The Oberoi e Trident em Nariman Point, matando 164 pessoas.
Os ataques terroristas lançaram o capital financeiro em três dias de caos,
1 Esqui na neve, esqui aquático, trekking, parapente e balão de ar quente.
2
Finalmente, o ecossistema urbano das megacidades da Índia - pobreza, falta de moradia, favelas, trânsito e poluição do ar
- também apresentou desafios para proporcionar experiências de alta qualidade aos hóspedes de maneira consistente.
Os hotéis de luxo encontraram maneiras de antecipar e lidar com esses desafios. Alguns hotéis de luxo equiparam
limusines e carros para o transporte de hóspedes e instalaram helipontos em suas propriedades para agilizar os traslados do
aeroporto.6 Outros, como o Taj e Oberoi, ofereceram serviços de jato fretado.7 Muitos hotéis investiram em geradores a diesel
ou propano para garantir que seus hóspedes não fossem afetados pela falta de confiabilidade da rede elétrica em algumas
partes do país. Para garantir o acesso sustentado a alimentos de qualidade, os hotéis de luxo adquiriam carnes e produtos de
fornecedores locais e internacionais, realizavam uma inspeção cuidadosa, compras a granel e preços futuros e buscavam
relacionamentos de longo prazo. A comunicação com os hóspedes foi prejudicada pelos baixos índices de fluência em inglês
- a Pesquisa de Desenvolvimento Humano da Índia de 2010 revelou que 5% dos homens e 3% das mulheres eram fluentes em
inglês,8 apesar da Índia ter o segundo país mais falantes de inglês do mundo (20,7% em 2001).9 Consequentemente, as cadeias
de hotéis de luxo desenvolveram processos de seleção cuidadosa e treinamento interno.
Em um hotel indiano exclusivo, os hóspedes a negócios e a lazer podem esperar uma equipe de serviço de mordomo
treinada por antigos mordomos do Palácio de Buckingham, quartos equipados com as tecnologias mais modernas, centros de
negócios e conferências totalmente equipados, spas bem equipados que oferecem tratamentos tradicionais ayuverdicos
indianos e excelente opções culinárias.10 O CEO do Taj Hotels Resorts and Palaces, Raymond Bickson, afirmou: “Um antigo
protocolo cultural de igualar o hóspede a Deus diferencia a Índia do resto do mundo”.11
Após a liberalização da economia indiana, o Grupo Oberoi, junto com outras marcas de hotéis nacionais, enfrentou a
concorrência de várias grandes marcas de hotéis de luxo que surgiram na Índia.
Indian Hotels Company Limited Mais conhecida como Taj Hotels Resorts e Palaces, a Indian Hotels Company
Limited (IHCL) inaugurou sua principal propriedade, o Taj Mahal Palace Hotel, em frente ao famoso Portal da Índia em 1903.
Em 2014, a IHCL operava 93 hotéis em 55 locais em toda a Índia, bem como 16 propriedades internacionais. As propriedades
da IHCL estavam localizadas em áreas urbanas, resorts de praia, locais históricos e ambientes rurais e competiam em quatro
segmentos de mercado: luxo, premium, mercado médio e valor. No segmento de luxo, a IHCL ofereceu sua marca homônima,
o “Taj”, a marca de spa e resort “Taj Exotica” e sua marca de alojamento de expedição “Taj Safari”. Cada propriedade era
única, enfatizava o luxo e prometia uma experiência personalizada. As propriedades do segmento premium do Taj, o "Vivanta
by Taj Hotels and Spas", eram modernas instalações localizadas em áreas urbanas e locais de férias populares. A marca “The
Gateway Hotel”, que constituía a oferta do setor de médio porte do Taj, voltada para viajantes a negócios e lazer, e enfatizava
a necessidade dos hóspedes de “ficar, passar um tempo, conhecer, trabalhar, exercitar-se, relaxar e explorar”. Os hotéis
"Ginger" do Taj agradavam os hóspedes com mentalidade econômica que valorizavam a "simplicidade e o autoatendimento". 12
ITC O Grupo ITC entrou no ramo de hotelaria em 1975 por insistência do governo indiano, que buscava novos
empreendimentos para atrair divisas. Em 2014, a ITC operava 90 hotéis representando quatro marcas em 70 locais em todo o
país. Dez propriedades “ITC Hotels - The Luxury Collection” - estavam localizadas em locais de negócios e lazer, incluindo
Delhi, Chennai, Mumbai, Bangalore e Agra. As conhecidas marcas Sheraton e WelcomHotel que ocupavam o segmento
premium ofereciam serviços e comodidades cinco estrelas para clientes de negócios e lazer. Os hotéis Fortune da ITC,
localizados perto de centros comerciais menores, ofereciam serviços de negócios completos. O ITC também operava
propriedades “patrimoniais” que incluíam palácios e fortes restaurados em locais de importância histórica e cultural.13
3
Grupo Oberoi: Nenhum esforço muito grande, nenhum detalhe muito pequeno
Rai Bahadur MS Oberoi nasceu em 1898 em uma vila tranquila que se tornou parte do Paquistão pós-independência.
Quando ele tinha seis meses de idade, seu pai morreu de gripe e sua mãe se mudou para sua cidade natal, Bhaun. Lá, MS
Oberoi viveu sob a proteção de sua mãe e avô operários, seu avô, um penhorista e emprestador de influência na comunidade.
Aos quatorze anos, para continuar seus estudos, MS Oberoi mudou-se para Rawalpindi e, mais tarde, para Lahore, onde
trabalhou como supervisor na fábrica de calçados de seu tio. Com o tempo, seu papel na fábrica evoluiu e, aos dezoito anos,
ele largou a faculdade para exercer lá uma posição gerencial em tempo integral. Após uma convulsão política em 1919 que
fechou a fábrica de sapatos, MS Oberoi voltou para Bhaun, onde sua mãe arranjou seu casamento. Três anos depois, tendo
fugido da peste bubônica em Bhaun, MS Oberoi partiu para Shimla, a capital de verão da Índia britânica, em busca de um
emprego no governo. Tendo sido reprovado no exame, MS Oberoi conseguiu persuadir DW Grove, o gerente do histórico
Cecil Hotel, a contratá-lo como escriturário a uma taxa de Rs. 50 por mês. Foi aí, em 1922, que começou a carreira de MS
Oberoi na hotelaria.14
Ernest Clarke, que sucedeu a Grove como gerente do Cecil, percebeu que MS Oberoi aprendeu rápido, apreciou sua
disposição em assumir uma variedade de responsabilidades e desenvolveu um relacionamento próximo com ele. Vikram
Oberoi, neto de MS Oberoi, lembrou que, “Não fazia parte de seu trabalho, mas MS Oberoi acordava às 4h da manhã todos
os dias para encher o carvão da caldeira de água para garantir que cada hóspede recebesse água quente. E então ele se vestia
com um terno imaculado e conduzia suas funções administrativas.” Em 1929, Clarke adquiriu o Carlton Hotel em Shimla com
o seu próprio nome e, em 1930, nomeou MS Oberoi como sócio no empreendimento. Quando Clarke fez uma pausa de seis
meses na administração do hotel para visitar o Reino Unido, MS Oberoi dobrou a taxa de ocupação do Clarke e o tornou um
dos destinos sociais mais procurados da Índia britânica. Em 1934, MS Oberoi hipotecou as joias de sua esposa e vendeu todos
os seus ativos para adquirir o hotel de seu mentor, que estava voltando para a Inglaterra, e em 1948 ele fundou o East India
Hotels Limited (EIH).
Durante o mandato de 54 anos da MS Oberoi, a EIH adquiriu e desenvolveu muitas propriedades notáveis em toda a Índia
e introduziu novas ofertas e práticas para a indústria. Quando o The Oberoi Intercontinental Hotel foi construído em Delhi em
1965, lembrou Vikram Oberoi, “a banheira costumava encher em menos de 60 segundos. Você abriu a torneira e obtinha água
quente instantaneamente. Havia também um pequeno console ao lado da cama, e você pressionava botões e ouvia músicas
diferentes em seu quarto. Essas eram coisas que naqueles dias eram simplesmente desconhecidas.” A EIH também se tornou
a primeira empresa de hospitalidade indiana a empregar mulheres. “Quando MS Oberoi decidiu contratar mulheres”, explicou
Vikram Oberoi, “todos disseram 'mulheres de boas famílias não trabalham em hotéis. 'Portanto, a gerência teve que se
encontrar com os pais dos candidatos para garantir a eles que o hotel seria pessoalmente responsável pela segurança e honra
de todas as funcionárias.” Durante este período, a empresa também entrou em novos setores de negócios, como catering a
bordo, e estabeleceu o Centro de Aprendizagem e Desenvolvimento Oberoi.
O caminho que MS Oberoi escolheu preparar seu filho, PRS Oberoi, para o ramo de hotelaria, proporcionou a ele
experiências transformadoras. PRS Oberoi explicou: “Fui incentivado a viajar muito e morar em hotéis em todo o mundo.
Meu pai queria que eu experimentasse luxos como cliente, para que pudessem ser implementados com sucesso em nossas
próprias propriedades e realçar a 'experiência Oberoi'. ”PRS Oberoi permaneceu um viajante experimental até a idade de trinta
e dois anos, quando retornou para a Índia para se juntar aos negócios de seu pai. 15 Ele atuou como diretor administrativo do
Grupo Oberoi de 1961 a 2002, e como presidente e CEO de 2002 a 2013. O mandato de PRS Oberoi de mais de meio século
foi caracterizado pela adoção de estratégias inovadoras e manifestações de sua apreciação arquitetônica pelo design clássico
e a aplicação prática da tecnologia mais recente.
4
A construção do The Oberoi Rajvilas, em Jaipur, em meados da década de 1990, por exemplo, foi considerada um ponto
de inflexão para hotéis de luxo na Índia em termos de localização, preço e design. “Jaipur costumava ser um destino de uma
noite”, explicou Kapil Chopra, presidente do Grupo Oberoi. “Antes do The Oberoi Rajvilas, todo mundo estava construindo
bons hotéis nas grandes cidades, mas o Sr. Oberoi provou que você pode construir hotéis icônicos fora dos grandes metrôs
que podem elevar a fasquia das viagens de luxo.” A propriedade de 32 acres, com seus enormes jardins bem cuidados, piscinas
privativas e calçadas majestosas, também estabeleceu um novo patamar em termos de preço. Em 1997, quando a tarifa média
dos hotéis mais caros de Jaipur era de Rs. 3.800, The Oberoi Rajvilas foi inaugurado com uma tarifa média de quarto de pouco
menos de Rs. 9.000. O design e a construção do hotel também eram novos. Vikram Oberoi explicou: “Sr. Oberoi queria que
seus convidados visitassem The Oberoi Rajvilas e experimentassem a cultura e o patrimônio local. Assim, ele fundiu a cultura
local em toda a propriedade: desde o design, arquitetura e seleção de obras de arte, até a escolha dos uniformes, até o uso de
materiais tradicionais na construção das vilas e tendas de luxo.”
A paixão de Vikram Oberoi por hotéis se refletia na atenção meticulosa aos detalhes e no envolvimento ativo em suas
operações. Enquanto estudava para seu diploma de graduação em economia na Pepperdine University, Vikram Oberoi passou
os verões trabalhando em várias propriedades da empresa. Retornando à Índia em 1991 para começar o treinamento em tempo
integral no The Oberoi, Mumbai, Vikram Oberoi trabalhou em todas as divisões do hotel - incluindo recepção, restaurantes,
cozinhas e arrumação - para ganhar experiência em primeira mão nas nuances do negócio. O foco de Vikram Oberoi na
excelência do serviço foi talvez igualado apenas por sua ênfase na criação de uma organização plana.
“Houve um incidente”, lembra Vikram Oberoi, “quando um hóspede estava fazendo o check-in e eu entreguei a bagagem
em seu quarto. Conversamos e ele perguntou meu nome. Quando ele percebeu que eu era um 'Oberoi', ele insistiu em tirar as
sacolas, mas eu recusei. Eu queria criar uma cultura em que todos os funcionários sentissem que nenhuma tarefa em um hotel
estava abaixo de sua dignidade”. O toque pessoal e a abordagem prática de Vikram Oberoi foram amplamente reconhecidos,
um funcionário observou que "Não há nada que ele pediria a alguém que ele mesmo não fizesse".16
Em 2014, o Grupo Oberoi possuía e operava 31 hotéis em seis países - Índia, Egito, Indonésia, Maurício, Arábia Saudita
e Emirados Árabes Unidos - bem como dois navios de cruzeiro de luxo. Os hotéis e resorts do Grupo recebiam prêmios de
hospitalidade regularmente e eram uma característica consistente em Condé Nast Traveller, Asiamoney, World Travel Awards,
Travel + Leisure, ReviewPro, e Forbes Traveller 400, entre muitas outras publicações. O Grupo Oberoi ofereceu duas marcas
de hotéis na Índia e no exterior, o carro-chefe de luxo "Oberoi" e o "Trident" de cinco estrelas. Os dezenove hotéis e resorts
de luxo em Oberoi voltaram-se para o “tipo de hóspede que busca o verdadeiro luxo”. Os dez Hotéis Trident são voltados para
os viajantes de negócios e lazer de alto padrão, conscientes do valor e exigindo um serviço confiável.17
O Oberoi Group e os hotéis Oberoi e Trident operavam sob a égide da empresa de capital aberto EIH Limited (EIH), que
também se dedicava à restauração de voos, restaurantes em aeroportos, aluguel de carros, gerenciamento de projetos e
fretamentos aéreos corporativos. A família Oberoi detinha uma participação de 35,27% na EIH, enquanto o conglomerado
ITC, que operava a rival ITC Hotels, detinha 14,98%, e o conglomerado empresarial indiano Reliance Industries, 19,34%.
Para o ano financeiro encerrado em março de 2014, a receita total da EIH foi de Rs. 12,8 bilhões (aproximadamente $ 213
milhões), e a empresa registrou um lucro líquido antes dos impostos de Rs. 1,45 bilhões (aproximadamente US $ 24 milhões)
(Anexos 8-10).
Começando com seu primeiro hotel, o Grupo Oberoi construiu sua marca com base na excelência de serviço com a missão
declarada de “atender e superar as expectativas de nossos hóspedes por meio da dedicação incessante a todos os aspectos do
serviço”.18 O cerne da filosofia de negócios da Oberoi consistia em oferecer aos clientes uma experiência inesquecível,
garantindo excelência insuperável. “Você pode fazer um hotel de ouro”, explicou MS Oberoi, “mas ninguém vai ficar lá a
menos que você possa fornecer serviços eficientes e
5
serviço gracioso. ”19 Na verdade, o Grupo não se considerava um negócio de hospedagem; esclareceu Vikram Oberoi, “O
negócio da hospitalidade de luxo tem menos a ver com custo e mais com valor, menos com extravagância e mais com a
experiência.”
A Experiência de Serviço Oberoi
“Se você olhar para a indústria da hospitalidade, há apenas quatro coisas a serem feitas”, explicou Chopra. “Tudo gira em
torno de quatro coisas - uma recepção calorosa, um produto sem defeitos, serviço antecipado e uma despedida afetuosa. Esse
é o negócio, realmente. ”
Boas vindas calorosas
Um convidado a caminho do Oberoi Gurgaon na Região da Capital Nacional de Nova Delhi foi recebido no portão
de desembarque do Aeroporto Internacional Indira Gandhi por dois funcionários da Oberoi: um motorista em uniforme branco,
com uma placa com o nome do hóspede; e o associado do aeroporto de Oberoi, usando um terno de negócios. Enquanto o
motorista cuidava das malas do hóspede, o funcionário do aeroporto, que conhecia o itinerário do hóspede, cumprimentou-o
e começou a conversar sobre sua visita. Já no carro, um BMW Série 7 preto, o motorista perguntou se ele poderia ligar antes
para marcar o jantar no hotel e, na chegada, o gerente de plantão cumprimentou o hóspede com as mãos postas, uma tradicional
recepção indiana. Quando ele cruzou o saguão, vários membros da equipe deram as boas-vindas ao hóspede pelo nome, com
as mãos postas, a tradicional saudação indiana. Uma anfitriã conduziu o hóspede ao seu quarto para completar as “formalidades
de check-in”, digitalizando o passaporte do hóspede, executando seu cartão de crédito, revisando sua programação matinal,
providenciando o café da manhã e conduzindo um tour pelo quarto bem equipado. Os preparativos especiais incluíram flores
frescas, uma nota personalizada do gerente e um quarteto de chocolates personalizados com o logotipo da empresa do
convidado ( Anexo 11). Após a conclusão do processo de check-in, o mordomo chegou para entregar uma bebida de boas-
vindas.
Produto Zero-Defect
O modelo de serviço de Oberoi era altamente confiável, obtendo uma pontuação média muito alta do Net Promoter
87,70 em todos os locais durante o primeiro trimestre de 2013 (Anexo 12).2 Erros aconteceram, no entanto, e quando o fizeram,
Oberoi os rastreou por meio de um documento eletrônico chamado de relatório de falha. O relatório de falha serviu a dois
propósitos. Primeiro, todos os membros da equipe puderam ler o relatório de falha, para que pudessem ajudar a consertar as
coisas e sair de seu caminho para garantir que o restante da estadia do hóspede afetado fosse excepcional. Em segundo lugar,
as causas básicas dos erros podem ser identificadas e rastreadas por meio de relatórios de falhas, permitindo que o hotel tome
medidas corretivas para evitar a recorrência. “A primeira coisa que precisamos fazer”, elaborou Vikram Oberoi, “é criar uma
cultura onde as pessoas não tenham medo. Se ocorrer um erro, é importante que o funcionário em questão destaque que algo
deu errado e compartilhe isso com todos dentro do hotel para que tenhamos tempo para resolver o problema. Se soubermos
disso quando o hóspede estiver fazendo o check-out, é tarde demais. Devemos identificá-lo imediatamente, para corrigir”
2 O Net Promoter Score (NPS) é baseado nas respostas dos clientes à pergunta "qual a probabilidade de você recomendar [nome da
empresa] a um amigo ou colega?" Os clientes respondem em uma escala de 0 (muito improvável) a 10 (muito provável). Os promotores
são clientes que respondem com 9 ou 10. Os detratores respondem com uma pontuação de 0 a 6. As pontuações de 7 e 8 são ignoradas.
O NPS é calculado subtraindo-se a porcentagem de clientes que são detratores da porcentagem que são promotores. Pontuações NPS
positivas são consideradas boas, enquanto pontuações acima de 50% são consideradas excelentes. Por exemplo, um estudo
comparativo de 2013 de 10.000 consumidores dos EUA pelo Temkin Group encontrou Net Promoter Scores na indústria hoteleira que
variou de um mínimo de -13 a um máximo de 50, com uma média de 29. Hotéis nesse estudo incluíram: Best Western , Comfort Inn,
Courtyard by Marriott, Crowne Plaza, Days Inn,
6
Serviço Antecipatório
Um hóspede do The Oberoi Rajvilas em Jaipur, viajando com seu filho e tentando decidir qual dos dois restaurantes do
hotel escolher para jantar, pediu ao assistente da recepção que enviasse os menus dos dois restaurantes. Em poucos minutos,
um atendente chegou com cardápios para o Surya Mahal e o Raj Mahal. O convidado inclinava-se para o Raj Mahal, mas
queria garantir que teria algo que seu filho gostaria. Olhando os menus, ele mencionou ao atendente que estava “feliz por Raj
Mahal ter Dal Makhani”, o que seu filho gostou. Quando os dois chegaram para jantar, menos de meia hora depois, os garçons
que os receberam se dirigiram ao filho pelo nome, garantindo-lhe agradavelmente que “temos Dal Makhani para você”.
Despedida Afetuosa
Um hóspede que fazia o check-out do The Oberoi Amarvilas em Agra foi saudado pelo nome pelo gerente de plantão na
recepção. Depois de perguntar sobre a excursão matinal do hóspede ao Taj Mahal, o gerente apresentou um assistente de
recepção que rapidamente pagou a conta do hóspede e perguntou se ele poderia preencher um cartão de comentários. Ao fazer
isso, o hóspede foi escoltado pelo gerente através do pátio panorâmico do hotel, onde 22 membros da equipe (chefs,
cozinheiros, carregadores, equipe de limpeza, etc.) se curvaram em uníssono e agradeceram ao hóspede por sua estadia (Anexo
11). Após um aperto de mão e um sincero agradecimento do gerente, o hóspede era acompanhado até o carro e levado ao
aeroporto.
Entregando Interações de Serviço de Classe Mundial
Um fator essencial para o modelo de serviço da Oberoi foi a habilidade e a dedicação de seus funcionários. Como um
hóspede observou, “outros hotéis têm a mesma propriedade física, mas é a rede entre seu povo que permite que Oberoi forneça
um serviço excepcional”. Oberoi explorou todo o potencial de seus recursos humanos por meio de uma abordagem integrada
à seleção de funcionários, design de cargos, treinamento, equilíbrio entre vida e trabalho e gestão de desempenho .
Seleção de Funcionários
Apesar da enorme população da Índia e da popularidade relativa dos programas de gerenciamento de hotéis, encontrar
funcionários adequados foi um desafio significativo para hotéis de luxo como Oberoi. Uma agência de empregos estimou que
menos de 11% dos formados em programas de gestão hoteleira indianos eram empregáveis. O estudo citou deficiências no
domínio do conhecimento, orientação de qualidade, habilidades interpessoais e capacidade de trabalhar sob pressão, bem
como dificuldade de comunicação - quase 40% dos graduados em programas de gestão hoteleira não tinham domínio suficiente
do inglês.20
Oberoi selecionou membros da equipe para novos locais de todas as partes da Índia, bem como de seus outros hotéis.
“Quando abrimos o Oberoi Rajvilas e o Trident em Jaipur, viajamos para 18 cidades por 52 dias para encontrar 240 pessoas.
Devemos ter conhecido mais de 8.000 pessoas”, explicou Mohit Nirula, Reitor do Centro de Aprendizagem e
Desenvolvimento Oberoi. “Qualquer pessoa que selecionarmos deve ter o potencial de crescer em dois níveis”, elaborou
Vikram Oberoi, “e em nossa estrutura, é nível de entrada, supervisor e cargos executivos. Então, se você está me selecionando,
pode estar olhando para mim e dizendo: o Vikram pode entregar a bagagem no quarto? O Vikram pode fazer check-in e check-
out dos hóspedes? Mas, mais importante, ele tem potencial para se tornar um gerente? Assim, por exemplo, para cargos de
nível de entrada [garçom, recepção, faxineiro, cozinheiro, etc.] nós só aceitamos graduados em escolas de hotelaria ou pessoas
que se formaram na universidade. ” Oberoi também insistiu que os candidatos aderissem aos valores em O Oberoi Dharma,
o código de conduta fundamental da empresa (Anexo 13).
7
Sua reputação de qualidade e de desenvolvimento de seu pessoal tornava Oberoi atraente como possível empregador. “O
Grupo Oberoi foi e continua a ser o primeiro porto de escala para qualquer pessoa que queira estar na indústria da
hospitalidade. A aprendizagem é garantida, o crescimento dentro da empresa é uma possibilidade distinta e o crescimento na
indústria está virtualmente assegurado”, explicou Nirula. Qualquer posição para a qual Oberoi não pudesse oferecer
oportunidades de crescimento dentro ou fora da empresa (por exemplo, jardinagem ou segurança) era contratada por um
fornecedor.
Design de Trabalho
As posições em Oberoi eram inerentemente multifuncionais. Um assistente de recepção iria trabalhar na recepção, check-
in e check-out de hóspedes, levar bagagem para os quartos dos hóspedes e trabalhar como concierge, alternando entre as
funções conforme necessário. Cada função era governada por um conjunto detalhado de padrões que abrangiam todas as
interações com os hóspedes, desde o momento da reserva até o check-out. Oberoi também tinha um conjunto de padrões
comportamentais que se aplicavam a todas as funções, descritos em um livreto verde, Fazendo a diferença do jeito Oberoi (
Anexo 14), dado a cada nova contratação. Cada membro da equipe que entrava no quarto de um hóspede, por exemplo, seguia
o mesmo protocolo: “Toque a campainha duas vezes em um intervalo de 10 segundos antes de entrar no quarto. Anuncie seu
departamento antes de entrar na sala e faça uma pausa para uma resposta. Honre estritamente os sinais de 'Não perturbe'.”
As necessidades e comportamentos dos hóspedes às vezes ditavam desvios dos padrões que regiam as facetas rotineiras
das interações dos membros da equipe com os convidados. Vikram Oberoi descreveu um exemplo de uma época na história
do hotel quando a maioria das interações eram padronizadas.
Uma senhora se registrou no Oberoi e costumava ficar no Taj. Durante o check-in, ela perguntou ao mordomo:
"Posso pegar uma taça de espumante com a bebida de boas-vindas?" O mordomo achou que não poderia dar a ela uma
taça de vinho espumante sem a aprovação do gerente. Ele chamou o gerente do mordomo. O gerente do mordomo não
tomou uma decisão e disse: “Verifique com o gerente de alimentos e bebidas”. O gerente de alimentos e bebidas estava
em uma reunião, então ele não pegou o telefone celular. Ao ver a chamada perdida, ele chamou o mordomo de volta.
Passaram-se quarenta e cinco minutos, mas ele explicou: "Há uma visita e ela queria uma taça de vinho espumante".
Então o gerente disse: "Claro, vá em frente e dê o copo a ela". Ele então foi com a taça de espumante, 45 minutos após
o pedido inicial, e tocou a campainha. A senhora abriu a porta com um sorriso, mas ela disse: "Eu não quero mais
isso." Agora, minha pergunta é: se eu fosse aquele mordomo, o que poderia fazer para acelerar o processo?
A história dessa interação levou os gerentes gerais a criar um programa que capacitava os membros da equipe a gastar até
Rs. 1.500 (aproximadamente US $ 25) para criar momentos de deleite para os hóspedes. É importante ressaltar que o programa
eMpower não foi projetado para recuperação de serviço, mas sim usado proativamente para personalizar e tornar mais
memorável o serviço que Oberoi prestou. Nirula deu um exemplo.
De alguma forma, as menores coisas causam o maior deleite. Tem um amigo meu que coleta imãs de geladeira
por onde passa. Ele estava no The Oberoi Vanyavilas e, no dia de sua partida, percebeu que não havia comprado um
ímã de geladeira. Ele entrou na loja do hotel, mas a loja não tinha ímãs de geladeira. Vários dias depois, em um
mensageiro, um ímã de geladeira chegou
à sua casa. Agora, quanto isso custaria? Ele estava impressionado, porque do contrário em sua geladeira, haveria uma
seção vazia sem um tigre.
8
Não houve restrições ao uso do eMpower, exceto o registro dos membros da equipe como o utilizaram. Em 2013, em
todos os locais Oberoi, os funcionários registraram mais de 30.000 ocorrências de uso do eMpower. O registro de seu uso
permitiu ao gerenciamento rastrear novas ideias que foram usadas para enriquecer as experiências dos hóspedes e comparar o
registro com os comentários dos hóspedes para identificar as instâncias que tiveram o maior impacto. Alguns exemplos, como
a história do ímã de geladeira, eram altamente específicos aos hóspedes. Outros, como fornecer a um hóspede em viagem uma
grande quantidade de adaptadores de computador uma bolsa para ajudar a organizá-los (Exibição 15), eram mais gerais. As
ideias mais gerais e de maior impacto eram periodicamente incorporadas ao padrão. A prática de substituir o tubo de pasta de
dente vazio de um hóspede por um novo tubo da mesma marca, por exemplo, foi um exemplo de um gesto atencioso feito por
um membro da equipe usando o eMpower sendo incorporado às ofertas de serviço padrão de Oberoi.
Treinamento
O treinamento foi uma das principais propostas de valor que Oberoi ofereceu aos funcionários. A reputação de Oberoi em
termos de qualidade e desenvolvimento de funcionários tornou seus ex-funcionários altamente comercializáveis no setor de
hospitalidade. Os novos funcionários receberam treinamento prático de gerentes e colegas mais experientes. Um local, com
275 front office, cozinha, alimentos e bebidas e equipe de limpeza, tinha 35 funcionários designados como treinadores.
Além disso, aproximadamente $ 1,5 milhão foi investido anualmente no Centro de Aprendizagem e Desenvolvimento
Oberoi (OCLD). O treinamento formalizado fornecido pelo OCLD incluiu quatro programas para o desenvolvimento de
talentos em gestão de hospitalidade. Um programa de concessão de certificados chamado STEP desenvolveu proficiência em
gestão de hospitalidade para 60 alunos do ensino médio admitidos a cada ano. Outros 55 alunos foram selecionados anualmente
para o principal programa de desenvolvimento de gestão de pós-graduação do OCLD, que oferecia três concentrações: Gestão
de Serviços aos Hóspedes, Gestão de Limpeza e Gestão de Cozinha. O currículo de cada concentração apresentava uma
combinação de módulos fundamentais sobre tópicos amplamente relevantes, como capacidades de liderança de equipe, gestão
de recursos humanos, Anexo 16). Baseados em fazer as coisas do “Jeito Oberoi”, todos os módulos envolveram uma
combinação de experiências profissionais e desenvolvimento de sala de aula. Aproximadamente 67% dos graduados do
programa eram funcionários da Oberoi selecionados com base em desempenho superior, sendo o restante selecionado entre
mais de 10.000 inscrições enviadas anualmente por candidatos externos.
O OCLD também ofereceu programas para funcionários da Oberoi em transição de cargos de nível de entrada para cargos
de supervisão e de supervisão para cargos executivos. Nirula descreveu o valor e o fascínio do treinamento que os funcionários
da Oberoi receberam. “A maneira mais garantida de alcançar o crescimento no ambiente de hospitalidade indiano [é] ter o
selo do Grupo Oberoi. Se você também tem o selo do Centro de Aprendizagem e Desenvolvimento Oberoi, esse é um bônus
adicional, mas se você é um ex Oberoi, é provável que seja aceito em qualquer lugar do mundo.”
Equilibrando Trabalho e Vida
O membro médio da equipe Oberoi tinha 23 anos, e um gerente estimou que cerca de 85% eram solteiros. Em um esforço
para atrair as melhores pessoas, membros da equipe de hotéis foram selecionados em todo o país e, conseqüentemente, muitos
moravam fora de casa. Em vários hotéis, Oberoi forneceu acomodações para seus funcionários. Homens e mulheres viviam
em residências separadas e um serviço de transporte regular os transportava para o hotel.
9
Como os funcionários da Oberoi trabalhavam seis dias por semana, a empresa fornecia todas as comodidades e recursos
que os membros da equipe profissionalmente engajados exigiam para administrar suas vidas fora do horário de trabalho. Cada
hotel tinha uma sala de jantar que fornecia refeições aos funcionários, muitos operavam uma “loja de doces” onde os
funcionários podiam comprar o necessário e alguns até ofereciam um serviço de concierge que fazia recados em nome dos
funcionários. Todos os hotéis também tinham um médico de plantão que prestava cuidados de saúde aos funcionários, e os
dormitórios e salas de jogos eram acessórios de bastidores nos hotéis de Oberoi, destinados a fornecer uma saída para os
funcionários que precisavam relaxar. Oberoi ofereceu cursos sobre tópicos que variam de inglês e geografia a dança de salsa
e parapente, e facilitou eventos de construção de comunidade, como shows de talentos, festivais, e torneios intramurais de
críquete e carrom. A taxa de rotatividade anual de executivos da Oberoi foi de 13% e a taxa de rotatividade de funcionários
foi de 26%.
Gestão de Desempenho
Oberoi, ao contrário de muitos hotéis, desencorajava as gratificações individuais. Um cartão exibido em cada sala dizia:
O hotel não cobra taxa de serviço. Se desejar deixar gratificações para os funcionários, coloque-as em um
envelope lacrado e deixe o envelope na recepção. Não encorajamos gratificações para membros individuais da
equipe. Se algum membro da equipe prestou um serviço excepcional a você, mencione o (s) nome (s).
Os funcionários foram instruídos a recusar gratificações individuais. A administração da Oberoi atingiu o alinhamento ao
alavancar uma combinação de incentivos monetários e não monetários alternativos em vez de gorjetas. Por exemplo, embora
a remuneração estivesse dentro de uma faixa, o nível era baseado na posição de um funcionário e no resultado das avaliações
de desempenho anuais (Anexo 17), que também determinou nomeações para promoção e participação em programas OCLD
(Anexo 18).
Os dados de desempenho eram altamente visíveis para os funcionários e atualizados regularmente (Anexo 19). As grades
exibidas com destaque nos corredores dos funcionários indicavam as taxas de ocupação, datas e horários de eventos especiais
e exibiam os nomes, números dos quartos, fotos e biografias de convidados VIP. As pontuações do promotor líquido dos
departamentos, comentários de hóspedes que fazem referência a funcionários específicos, descrições de usos particularmente
criativos ou de alto impacto do eMpower, avaliações do TripAdvisor, classificações de Garantia de qualidade líder (LQA),
pontuações de preparação e cartões de Kudos (elogios trocados entre funcionários) foram exibidos em quadros brancos e
cartazes feitos à mão. Os placares destacavam o desempenho dos indivíduos, aos quais eram atribuídos pontos por
comportamentos produtivos, como sugerir oportunidades de melhoria, elogiar colegas ou ser mencionado em um cartão de
comentários de um convidado. Os melhores pontuadores mensais foram apelidados de "campeões" e suas fotos exibidas com
destaque, e placares atualizados diariamente monitoravam o desempenho de departamentos e equipes designados a diferentes
andares. Ser nomeado campeão ou fazer parte de uma equipe vencedora era uma fonte de status dentro da comunidade.
Melhoria Contínua de Processos

Orgulhando-se da atenção aos detalhes para proporcionar uma ótima experiência ao hóspede, o Oberoi especificou padrões
para quase todas as tarefas e atividades, desde padrões de higiene detalhados para homens e mulheres, até a exigência de que
os operadores "atendam chamadas com um sorriso" dentro de três toques, até especificações para arranjar pacotes de açúcar e
adoçante para café e doces em pratos de sala de conferências (Exibir 11). Até mesmo o perfume nos hotéis Oberoi e Trident
foi padronizado com a queima de uma mistura personalizada de incenso em cada andar.
10
A obsessão de PRS Oberoi com os detalhes alimentou a ênfase do hotel nos detalhes e na insistência em padrões. Huvida
Marshall, que era a gerente do hotel quando o The Oberoi Rajvilas foi inaugurado,3 lembrou-se do Sr. Oberoi ligando quase
todas as noites para perguntar sobre a experiência do hóspede. “O Oberoi Rajvilas”, explicou ela, “sendo um conceito
totalmente novo, estava operando com cerca de 10% de ocupação nos primeiros meses após sua inauguração. O Sr. Oberoi
queria garantir que eu não desligasse as luzes em uma seção da propriedade visível para os hóspedes, mas onde não houvesse
quartos ocupados, para economizar energia ou controlar os custos. Ele não queria que a experiência do hóspede fosse
comprometida por uma seção do resort estar às escuras. ” Outro exemplo da atenção de PRS Oberoi aos detalhes foi relatado
por Chopra. Quando a construção do Oberoi Gurgaon produziu uma grande parede de concreto de 20 metros (66 pés) de altura
e 300 metros (1.000 pés) de largura, ele explicou, Oberoi insistiu que fosse verde, isto é, que fosse coberta com plantas. Chopra
e seus colegas se perguntaram como poderiam construir uma “parede viva verde” que teria que suportar o peso substancial
das plantas, que teriam que ser capazes de suportar temperaturas entre 2 graus e 48 graus Celsius. “Portanto, todos nós da
equipe trabalhamos por cerca de um ano para chegar a uma solução, e o resultado é esta impressionante parede externa verde
que pega os hóspedes de surpresa enquanto admiram a escala.” Chopra explicou que não cobrir a parede com plantas
simplesmente “não estava aberto para discussão”. Histórias sobre a atenção de PRS Oberoi aos detalhes e claro
descontentamento quando os padrões que refletiam essa atenção eram violados abundavam entre os gerentes
No entanto, percebeu-se que um processo com script, por mais detalhado ou cuidadoso que fosse, não poderia acomodar
as contingências frequentes que surgiam em um hotel. Conseqüentemente, os funcionários foram incentivados a usar o critério
ao seguir as etapas descritas nos processos operacionais padrão. A quantidade de privacidade e reconhecimento que um
hóspede individual pode desejar é um bom exemplo. Os hóspedes cujo nome foi dirigido por funcionários que ainda não
haviam conhecido ficaram geralmente impressionados e apreciaram tal reconhecimento, que mostrou o foco do hotel nos
hóspedes individuais e o desejo de personalizar a experiência do hóspede. Ocasionalmente, no entanto, o hotel recebia
hóspedes famosos que valorizavam sua privacidade. Vikram Oberoi compartilhou o exemplo de uma famosa atriz de cinema
de Hollywood que, procurando viajar incógnita, fez a reserva e fez o check-in com um nome diferente do seu conhecido. “Foi
importante que durante sua estada ninguém a chamasse por seu nome mais conhecido. Na verdade, ninguém sabia, embora
todos os funcionários soubessem quem ela realmente era. ” A atriz estava profundamente agradecida pelo hotel respeitar sua
privacidade.
A necessidade do cliente não era o único motivador da personalização. Nirula argumentou que era importante permitir tal
personalização porque "criou um ambiente onde a ética natural de serviço dos funcionários floresceria." Ele narrou uma
história para ilustrar seu ponto:
Você sabe que quando seu tio favorito veio visitá-lo, você fez de tudo para cuidar dele. Você
mandou uma carta para ele dizendo o quanto estava ansiosa para vê-lo, você foi à estação de
trem para recebê-lo, você o trouxe para casa no seu carro mesmo que fosse 12:30 da noite, sua
mãe estava lá para dar-lhe uma xícara de chá quente. Você esvaziou seu quarto, limpou o
banheiro e esvaziou uma seção do armário para ele guardar suas roupas. Você perguntou se
havia alguma roupa para lavar e você garantiu a ele que havia feito seu Dal Makhani favorito.
Fizemos isso como cortesia e carinho comum para com nosso hóspede. Agora chamamos isso
de confirmação de reserva, translado de estação de hotel, recepção, recepção calorosa,
alojamento em quarto, todo esse jargão de algo que fazemos desde sempre.
3 Marshall era o gerente geral do The Oberoi Bangalore na época do caso.
11
Nirula argumentou que, ao permitir que os funcionários personalizem a experiência dos hóspedes, “pegamos essa ética
natural de serviço e tentamos treinar as pessoas para servir naturalmente. Na verdade, você não precisa treiná-los. Você precisa
criar um ambiente onde a ética natural de serviço das pessoas floresça. ” A ênfase excessiva nos procedimentos operacionais
padrão pode restringir a 'ética natural do serviço', ele explicou.
“Não existem duas interações com os hóspedes iguais”, observou Vikram Oberoi, “e é importante que sempre façamos a
coisa certa para cada convidado. Você não pode prever e antecipar tudo o que vai acontecer. Portanto, acreditamos que
aplicamos nossos valores na tomada de decisões. Ao aplicar esses valores, sempre chegaremos à decisão certa. O foco em
nossos valores não pode ser comprometido. ” A medição implacável da experiência do hóspede era um princípio fundamental
do Oberoi, que rastreava e exibia de forma imediata e pública as pontuações do Net Promoter para os funcionários diariamente.
Os comentários dos hóspedes relativos a departamentos individuais eram normalmente postados ao lado das pontuações. Os
executivos do hotel também rastrearam comentários em sites de mídia social (como o TripAdvisor) e iniciaram ações de
acompanhamento, conforme indicado por comentários específicos de hóspedes.
A Oberoi buscou constantemente aprimorar seus processos, em parte com base no feedback dos hóspedes e nas sugestões
dos funcionários. Jimmy Allen, sócio da Bain Consulting, relatou a seguinte anedota para ilustrar o compromisso do Oberoi
com a melhoria contínua. Um cartão de visitas trazia o simples comentário de que o chá não estava tão quente quanto deveria.
O gerente do hotel havia escrito uma nota de desculpas ao hóspede, mas acreditando que ele não havia realmente investigado
o problema, Vikram Oberoi ligou para ele e começou a investigar o seguinte.
A convidada era inglesa e eu tinha certeza de que ela conheceria seu chá. Então, pedi ao gerente do hotel para
medir a temperatura da água quente Oberoi em comparação com a de uma chaleira normal. E houve uma diferença.
Nossa grande máquina estava alguns graus mais fria, mas ainda entregava "chá quente". Mas eu investiguei mais e
descobrimos que as máquinas estavam significativamente mais frias no final do ciclo de descalcificação, ou seja, um
pouco antes de fazermos a descalcificação rotineira das máquinas. Então, o gerente do hotel e eu examinamos mais a
fundo e percebemos que não tínhamos um programa de manutenção padrão para as máquinas que levasse em
consideração as mudanças de temperatura ao longo do tempo. Chamamos outros hotéis Oberoi e percebemos que este
era um problema comum. E isso significava que talvez, no momento errado do ciclo de manutenção, pudéssemos
entregar chá frio. Então, resolvemos o problema. Uma pequena observação de uma cliente, que mudou
fundamentalmente os procedimentos de manutenção do hotel21
De forma mais ampla, as reuniões semanais da pequena equipe de melhoria (SIT), que reuniram grupos de funcionários
de todos os níveis e funções, procuraram identificar áreas com pontuações líquidas de detrator relativamente altas, para debater
e testar ideias para aprimorar as experiências dos hóspedes. “Nosso objetivo”, afirmou Vikram Oberoi, “deve ser garantir que
nenhum hóspede do hotel deixe o hotel insatisfeito. Não pode ser 1%. Não pode ser nem mesmo um convidado, e é para isso
que devemos trabalhar. Nós o alcançamos? Não. Estaríamos mentindo se disséssemos que sim, mas começa com essa
mentalidade, que diz onde queremos estar. ”
Planos de Crescimento
Com grandes e ambiciosas marcas internacionais como Hyatt, Marriot, Intercontinental e Starwood entrando na Índia, o
Grupo Oberoi teve que estar ciente de sua posição na indústria hoteleira. O atendimento excepcional ao hóspede foi a principal
vantagem competitiva do Grupo, mas com a acirrada competição, a criação de uma marca ainda mais forte e a obtenção de
uma diferenciação tangível tornaram-se mais importantes para a empresa. “A chave do sucesso”, observou Vikram Oberoi, “é
ser capaz de antecipar as mudanças e ter a capacidade de atender às novas expectativas no menor tempo possível, sem
comprometer a marca e os valores que estão na base do nosso negócio. ” Com suas 24 propriedades indianas,
12
registrando uma taxa de ocupação média de 68% em 2014, o Grupo Oberoi demonstrou sua capacidade de enfrentar com
sucesso seus concorrentes. Mas sua presença relativamente limitada na Índia e no exterior levou alguns a se perguntar se o
Grupo deveria considerar uma estratégia de expansão mais agressiva.
Na expansão, Vikram Oberoi estava comprometido, mas cauteloso. “Sentimos”, disse ele, “que construímos uma marca
de luxo que devemos expandir em todo o mundo”. Ele deixou claro, porém, que a expansão não deve comprometer a qualidade.
“Não queremos ser os maiores, queremos ser os melhores. Nosso objetivo é operar hotéis lucrativos que ofereçam serviços
excepcionais e isso precisa ser considerado ao tomarmos a decisão de desenvolver novos hotéis.”
Conclusão
Vikram Oberoi releu a carta de Malhotra e o cartão de comentários do convidado. Claramente, este convidado não tinha
saído satisfeito com sua experiência, mas o que fazer? Reembolsar a noite abandonada ou talvez as cobranças de toda a estadia
do hóspede? Ou um pedido de desculpas sincero pode ser suficiente? Vikram pensou muito sobre as fontes de insatisfação
desse cliente enquanto refletia sobre o que precisava ser feito.
13
Exposição 1 Rascunho da carta de Ratna Malhotra
A partir de: Ratna Malhotra

Enviado: Segunda-feira, 13 de janeiro de 2014 9:34
Para: Vikram Oberoi
Sujeito: Rascunho: sua estadia no Oberoi Vanyavilas, Ranthambhore
Querido senhor. _______,
Saudações do Oberoi Vanyavilas!
Obrigado por compartilhar suas idéias e opiniões conosco por meio de nosso questionário de feedback. Peço desculpas
por não poder ler seus comentários antes, pois estava viajando. No entanto, agradeço por dedicar um tempo para
conversar comigo pessoalmente antes de sair.
Sr. _______ ,, LaLamento muito que o barulho dos trens tenha dificultado seu sono à noite. Temos janelas de vidros
duplos, mas o telhado das acomodações do hotel é em forma de tenda e, portanto, não é à prova de som.
Seu formulário de feedback também indica que você não ficou satisfeito com a qualidade da comida e do bar. Lamento que a
experiência da comida e do bar não correspondeu às suas expectativas. Eu valorizarei muito seus comentários e sugestões para que
possamos resolver isso. Ao fazer isso, seremos capazes de aprimorar a experiência em ambas as áreas para outros hóspedes
hospedados conosco. Entendo que o envio de seus comentários por e-mail seja demorado, seria possível ligar para você em um
momento que fosse conveniente para que eu pudesse tomar nota de seus comentários por telefone?
Senhor, desde que abrimos, o resort não oferece serviço de quarto para refeições. No entanto, para os hóspedes que viajam com
crianças e para os nossos hóspedes idosos, sempre os informamos no momento do check-in que teremos o maior prazer em
fornecer serviço de quarto. Também recebemos solicitações de outros hóspedes de tempos em tempos e sempre atendemos seus
pedidos de serviço de quarto.
Gostaria de agradecer seu feedback muito gentil sobre minha equipe. Sua generosa indicação do desempenho deles
será uma fonte de inspiração e os incentivará a atingir padrões ainda mais elevados.
Sr. _______, para para nós a experiência do hóspede é o que mais importa e nos sentimos péssimos que você teve que interromper
sua estadia devido aos motivos destacados. Certamente não podemos compensar o inconveniente que você experimentou, mas não
nos sentimos confortáveis cobrando a você e ao Sr. _______ pela acomodação. Solicitamos sua gentil permissão para reverter as
cobranças em seu cartão de crédito para a terceira noite de sua reserva. Também trabalharemos com certeza em suas sugestões e
não estaremos em paz até que você nos visite novamente.
Estou ansioso para ouvir de você e espero que você me dê a oportunidade de ligar para ouvir os seus comentários. Também
espero sinceramente que você dê a minha equipe e a mim a oportunidade de recebê-lo de volta ao The Oberoi Vanyavilas!
Obrigada
Sinceramente e com toda a segurança,
Ratna Malhotra
Gerente Geral | O Oberoi Vanyavilas | Ranthambhore Road, Sawai Madhopur- 322001 | Índia | Tel:
+91 7462 223 999 | Faxe: +91 7462 223 980/81/88
Fonte: Documentos da empresa.
14
Anexo 2 Principais pontuações de garantia de qualidade de Oberoi e marcas concorrentes (2014)
Pontuação de garantia de qualidade líder (de 100)

65 70 75 80 85 90
Hotéis e resorts Oberoi 88,5

Grupo Concorrente 1 88,1
Fonte: Garantia de qualidade líder.
Observações: Os concorrentes incluídos na análise incluem Dorchester Collection, Fairmont, Four Seasons, Jumeirah, Kempinski
Hotéis, hotéis líderes do mundo, Mandarin Oriental, Oberoi Hotels & Resorts, Orient Express, Raffles, Ritz Carlton, hotéis Rocco
Forte, hotéis Rosewood, St. Regis e Taj Group. Os grupos de concorrentes são listados em ordem alfabética nesta nota e não se
correlacionam com a ordem de classificação exibida no conjunto de concorrentes.
Anexo 3 Lista resumida de prêmios recentes para Oberoi Hotels & Resorts
• Marca de hotel de luxo mais bem avaliada do mundo - Relatório de melhores hotéis e marcas de luxo da ReviewPro 2014
• Melhor marca de hotel do mundo - Travel + Leisure, EUA, Melhores prêmios do mundo, 2013
• Marca líder mundial de hotéis de luxo - World Travel Awards 2013
• Marca líder mundial de hotéis de luxo - World Travel Awards 2012
• Melhor rede de hotéis de negócios na Índia - Travel + Leisure, Índia e Sul da Ásia, India's Best Awards 2011 Melhor
categoria de hotéis premium - Times Travel Honors 2011, The Times of India Group
• Melhor rede de hotéis de negócios na Índia - Condé Nast Traveler, Readers 'Travel Awards, Índia 2011
• Líder empresarial na categoria de hospitalidade - NDTV Profit Business Leadership Award 2011
• Melhor rede de hotéis (fora do Reino Unido) - Guardian, Observer e guardian.co.uk Travel Awards 2008
• Melhor Cadeia de Hotéis (fora dos EUA) - Condé Nast Traveler, EUA, Business Travel Awards 2007
• Marca Líder em Hotéis de Luxo da Ásia - World Travel Awards 2007
15
Anexo 4 Avaliações de qualidade das propriedades Oberoi
Fonte: Leading Quality Assurance, Expedia e classificações do TripAdvisor.
16
Anexo 5 Dentro de uma tenda de luxo no The Oberoi Vanyavilas
Anexo 6 Mapa de Ranthambhore, Índia
Fonte: Google Maps.
17
Anexo 7 Chegadas de turistas estrangeiros à Índia (1950–2010)
7.000
6.000
Chegadas de turistas estrangeiros (000)
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
0
1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
Ano
Turista estrangeiro Visitas Domésticas

% Mudar % Mudar
Chegadas (milhões) (Milhões)
2000 2,65 6,7 220,1 15,4
2001 2,54 - 4,2 236,5 7,4
2002 2,38 -6 269,6 14
2003 2,73 14,3 309 14,6
2004 3,46 26,8 366,3 18,5
2005 3,92 13,3 392 7
2006 4,45 13,5 462,3 17,9
2007 5,1 14,3 526,6 13,9
2008 5,28 4 563 6,9
2009 5,17 - 2,2 668,8 18,8
2010 5,78 11,8 747,7 11,8
2011 6,31 9,2 864,5 15,6
2012 6,58 4,3 1.036,30 19,87
Fonte: Ministry of Tourismwebsite, “India Tourism Statistics, 2012,” http://tourism.gov.in/writereaddata/

CMSPagePicture / file / marketresearch / publicações / India% 20Tourism% 20Statics (2012)%
20new.pdf, acessado em abril de 2014.
18
Anexo 8 Balanços dos hotéis Oberoi e Taj em milhões de INR (2014)
Ativos Oberoi (EIH Ltd.) Taj (IHC Ltd.)

Ativos não circulantes
Ativos Tangíveis
Terreno de propriedade perfeita incluindo
Custo de desenvolvimento 1.410,85 1.333,30
Terreno de arrendamento 2.514,20 105,70
Edifícios 9.794,17 9.277,80
Equipamento de escritório 49,54 192,50
Equipamento de fábrica 4.991,50 4.478,00
Móveis e acessórios 591,21 1.325,30
Veículos 151,51 63,90
Veículos Alugados 56,74 --
Barcos 33,32 --
Aeronaves 343,34 --
Instalação Sanitária 740,08 --
Ativos intangíveis 4,30 197,60

Capital Work-in Progress 456,84 4.304,60
Ativos intangíveis em desenvolvimento -- 14,20
Investimentos não circulantes 7.039,50 27.616,40
Empréstimos e adiantamentos de longo 3.311,93 15.547,20
prazo Ativos não circulantes -- 47,00
Ativos correntes
Investimentos atuais -- --
Os inventários
Lojas e provisões de suprimentos 191,95 211,20
operacionais, vinhos e outros 205,55 190,60
Contas a receber comerciais 1.701,24 1.244,10

Caixa e saldo bancário 164,60 431,70
Empréstimos de curto prazo e adiantamentos 370,90 676,70
de outros ativos circulantes 4,16 405,90
Total de ativos 34.127,43 67.663,70
Passivos e patrimônio líquido do proprietário

Fundos de Acionistas 26.475,86 26.938,40
Passivo Circulante 4.520,31 11.534,30
Passivo Não Circulante 3.131,26 29.191,0
Total do passivo e patrimônio líquido do
proprietário 34.127,43 67.663,70
Fonte: EIH Limited Annual Reports, http://www.eihltd.com/investor_relations/financials.asp, acessado em setembro de 2014 e The
Relatórios anuais da Indian Hotel Company Limited, http://www.tajhotels.com/About-Taj/Investor-
Relations/annualreports.html, acessado em setembro de 2014
19
Anexo 9 Declarações de renda dos hotéis Oberoi e Taj em milhões de INR (2014)
Oberoi (EIH Ltd.) Taj (IHC Ltd.)

receita
Receita de salas de
operações 4.576,52 8.842,60
Alimentos e Bebidas 5.554,97 7.741,60
Outros serviços 2.657,92 3.189,10
Renda total 12.789,41 19.773,30
Despesas
Consumo de Provisões, Vinhos e Outras 1.768,30
Despesas 1.886,04
de Benefícios a Funcionários 3.525,85 4.725,30
Custos financeiros 406,50 988,20
Potência e Combustível 1.033,66 1.657,00
Aluguel 279,37 401,10
Reparos (edifícios, instalações e máquinas,
outros) 651,95 815,10
Outras despesas 2.619,87 6.033,70
Despesas totais 10.403,24 16.388,70
Itens excepcionais de 991,75 1.222,60

depreciação e amortização 118,44 - 7.371,00
Itens extraordinários - 65,04 --
Lucro antes de impostos 1.447,82 - 5.209,00

Imposto 497,41 695,90
Lucro depois do imposto 950,41 - 5.904,90
Fonte: EIH Limited Annual Reports, http://www.eihltd.com/investor_relations/financials.asp, acessado em setembro de 2014 e The
Relatórios anuais da Indian Hotel Company Limited, http://www.tajhotels.com/About-Taj/Investor-
Relations/annualreports.html, acessado em setembro de 2014
20
Anexo 10 Métricas de desempenho de Oberoi e marcas concorrentes na Índia (2008–2013)
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Oberoi (EIH Ltd)

Taxa de ocupação (%) 57% 58% 52% 57% 60% 62%
Receita por quarto disponível (Rs) 8.101 7.070 6.806 7.216 7.736 8.136
Deluxe Cinco Estrelas

Taxa de ocupação (%) 63% 62% 61% 60% 60% 61%
Cinco estrelas
Taxa de ocupação (%) 59% 59% 62% 59% 55% 58%
Quatro estrelas
Taxa de ocupação (%) 59% 60% 61% 60% 58% 58%
Três estrelas
Taxa de ocupação (%) 56% 56% 59% 57% 57% 58%
Duas Estrelas
Taxa de ocupação (%) 65% 59% 62%
Receita por quarto disponível (Rs) 1.110 1.091 1.230
Fonte: Dados de desempenho dos hotéis Oberoi na Índia fornecidos pela empresa. Dados de referência da indústria fornecidos por
Khanna, Achin e Karan Sahani. Relatório de Tendências e Oportunidades de Hotéis na Índia 2014. HVS.
Notas: A taxa de ocupação é o número de quartos vendidos ou ocupados em comparação com o número total de quartos disponíveis em um
hotel. A receita por quarto disponível (ou RevPAR) é igual à tarifa média diária x a taxa de ocupação. Rs 1.000
INR = $ 16,73 USD em 2014.
21
Anexo 11 Fotos da experiência de serviço da Oberoi
Flores, frutas e chocolates aguardam a chegada de um hóspede Nota de boas-vindas do gerente
Chocolates de boas-vindas personalizados Colocação padronizada de açúcares e balas em um

Sala de conferências Oberoi
“Fond adeewell” no The Oberoi Amravilas em Agra
Fonte: fotos do Casewriter.
22
Anexo 12 Pontuação Net Promoter por Localização
Observações: os dados refletem as experiências dos hóspedes de 6 de janeiro de 2013 a 31 de março de 2014.
Anexo 13 O Oberoi Dharma
Nós, como membros do Grupo Oberoi, temos o compromisso de exibir, por meio de nosso comportamento e ações, a seguinte
conduta, que se aplica a todos os aspectos de nosso negócio:
• Conduta que segue os mais altos padrões éticos - intelectual, financeiro e moral e reflete os mais altos níveis de cortesia e
consideração pelos outros.
• Conduta que constrói e mantém o trabalho em equipe, tendo a confiança mútua como base de todas as relações de trabalho.
• Conduta que coloca o cliente em primeiro lugar, a empresa em segundo e o eu em último.
• Conduta, que exemplifica o cuidado com o cliente pela antecipação da necessidade, atenção aos detalhes, excelência,
estética e estilo e respeito à privacidade, aliado ao carinho e preocupação.
• Conduta que demonstra uma comunicação bidirecional, aceitando o debate construtivo e a discordância, ao mesmo tempo
que age sem medo com convicção.
• Uma conduta que demonstra que as pessoas são o nosso principal ativo, por meio do respeito a todos os funcionários e de
uma liderança desde a frente tanto nas conquistas de desempenho quanto no desenvolvimento individual.
• Conduta que sempre salvaguarda a segurança, proteção, saúde e meio ambiente de nossos clientes, funcionários e ativos da
Empresa.
• Conduta que evita a solução rápida de curto prazo para o estabelecimento de um precedente saudável a longo prazo.
23
Anexo 14 Trechos de Making a Difference the Oberoi Way
• Reconheça os hóspedes em 30 segundos em todos os pontos de atendimento dentro do hotel. Sempre

• cumprimente os convidados com um sorriso e as mãos postas. Deseje ao convidado com base na hora do dia.
• Ao interagir com os convidados, seja sempre caloroso e amigável e mantenha o contato visual. Sempre se
• comunique em inglês.
• Use o sobrenome do convidado pelo menos uma vez, mas não mais do que duas vezes durante uma conversa. Antecipe
• as necessidades dos hóspedes e busque oportunidades para superar as expectativas dos hóspedes. Exiba uma
• linguagem corporal positiva ao interagir com os convidados.
• Sempre respeite o espaço pessoal de um convidado e fique a pelo menos 3 metros de distância durante qualquer interação,
garantindo que você nunca toque no convidado.
• Ouça os hóspedes e esteja sempre atento às suas necessidades. Nunca interrompa quando um convidado estiver
• falando. Cada interação com o hóspede é uma oportunidade para causar uma impressão positiva.
• Explore todas as oportunidades para sugerir alternativas para qualquer solicitação de hóspede que não possa ser atendida.
• Não encaminhe um convidado para outro departamento. Contate o departamento relevante pessoalmente após obter os detalhes.
• Informe o hóspede do tempo que levará para atender qualquer solicitação. Em caso de atraso, mantenha o hóspede informado.
• Sempre agradeça ao convidado após uma conversa. Se o hóspede lhe agradecer, responda dizendo “É um prazer senhor / senhora
ou <apelido do hóspede>”.
• No caso de reclamação de um hóspede, ouça com atenção, peça desculpas sinceramente, sem culpar terceiros e assuma a
responsabilidade pela reclamação. Acompanhamento com o convidado ou funcionário em questão. Não hesite em pedir ajuda a
colegas ou gerentes. Relate as reclamações dos hóspedes, mesmo que de natureza secundária, ao chefe de departamento e ao
gerente geral.
• Ao conversar com crianças, sempre se refira a elas pelo primeiro nome e, se possível, ao nível dos olhos, inclinando-se para baixo.
Não toque nas crianças, exceto quando estiver segurando suas mãos ou carregando-as. Toque a
• campainha duas vezes em um intervalo de 10 segundos antes de entrar nos quartos. Anuncie seu departamento antes de entrar na
sala e faça uma pausa para uma resposta. Respeite estritamente os sinais "Não perturbe". Ao sair
• de um quarto, pergunte se o hóspede necessita de alguma ajuda adicional.
• Feche e tranque a porta com segurança ao sair de um quarto de hóspedes.
• Sempre acompanhe os hóspedes ao fornecer assistência com instruções dentro do hotel.
• Ao entrar nos elevadores, sempre deseje aos hóspedes com base na hora do dia, com um sorriso e as mãos postas.
• Ao dirigir um buggy (se aplicável), pare, desça e cumprimente os hóspedes nos caminhos do hotel. Não conduza o buggy a uma
velocidade superior a um ritmo de caminhada rápido.
• Sempre se posicione nas áreas de hóspedes de forma que resulte na visibilidade máxima dos hóspedes. Esteja sempre atento às
necessidades dos hóspedes.
• Sempre mantenha silêncio nas áreas de hóspedes e mantenha as portas de serviço fechadas. Se sentir algum odor, informe
imediatamente.
• Sempre respeite a presença de um convidado ao interagir com os colegas.
• Não discuta assuntos pessoais envolvendo convidados ou colegas. Não divulgue números de quartos ou nomes de hóspedes que
não sejam para funcionários do hotel.
• Não fume, masque chicletes ou tabaco durante o serviço. Alimentos ou bebidas devem ser consumidos somente no refeitório dos
funcionários.
• Sempre mantenha os padrões do departamento e busque maneiras de melhorar.
• Você é responsável por altos padrões de limpeza em todas as áreas do hotel. Remova pequenos pedaços de lixo instantaneamente.
Contate colegas para tarefas que você não pode realizar sozinho.
• A sua aparência imaculada com elevados padrões de higiene pessoal.
• Esteja sempre atento e relate qualquer solicitação de manutenção ou limpeza que você não possa cuidar sozinho.
• Trabalhe sempre em conjunto para criar um ambiente de trabalho caloroso e amigável. Pratique o trabalho em equipe e o serviço
lateral.
• Conheça bem o Grupo Oberoi.
• Conheça completamente os procedimentos de emergência e segurança.
• Economize energia, preserve o meio ambiente e proteja o patrimônio do hotel.
24
Anexo 15 Exemplo de carta eMpower para o convidado
Caro [nome do convidado retido],
Espero que você esteja tendo uma estadia confortável conosco.
Ao fazer a manutenção do seu quarto, percebi que você tem uma coleção de carregadores. Portanto,
tomei a liberdade de colocar uma bolsa personalizada para seus carregadores.
Informe-me se precisar de mais ajuda.
Atenciosamente,
Manoj
(Sua governanta)
Fonte: Fotos de casewriter.
25
Anexo 16 Currículo de Pós-graduação do Oberoi Center of Learning and Development
Fonte: Docs Empresa
Notas: INR 500.000 equivalia a aproximadamente $ 8.365,00 USD em 2014. Cada barra representa o salário médio por nível de funcionário.
As barras de erro denotam a faixa alta e baixa de salários, para funcionários em cada nível.
26
Anexo 19 Comemorando o desempenho do funcionário
Cartão de Kudos Placar do campeonato entre indivíduos
Pódio para premiar os campeões Placar do campeonato entre departamentos
Fonte: Fotos de casewriter.
27
Notas finais
1 Site da empresa. http://www.oberoihotels.com/awards.asp, acessado em 16 de abril de 2014.
2 Mark Johanson, “O que aconteceu com a 'Trilha Hippie'? The Legacy of the Asia Overland Route ”, International Business Times,
2 de junho de 2012, http://www.ibtimes.com/what-happened-hippie-trail-legacy-asia-overland-route-701219, acessado em abril
2012
3 “India Tourism Launches New Incredible India Campaign,” Express Travel World, 15 de novembro de 2002, http://
travel.financialexpress.com/latest-updates/912-india-tourism-launches-new-incredible-india-campaign, acessado em abril
2014.
4 “India Tourism Launches New Incredible India Campaign,” Express Travel World, 15 de novembro de 2002, http://
travel.financialexpress.com/latest-updates/912-india-tourism-launches-new-incredible-india-campaign, acessado em abril
2014.
5 “Annual Report 2012-2013,” Ministry of Tourism, Government of India,

http://www.tourism.gov.in/writereaddata/ Uploaded/Tender/052420131238134.pdf, acessado em abril de 2014.
6 Pramila Phatarphekar, “Luxury Hotels in India,” Executive Travel Magazine, setembro de 2011, http://
www.executivetravelmagazine.com/articles/luxury-hotels-in-india, acessado em março de 2011.
7 Pramila Phatarphekar, “Luxury Hotels in India,” Executive Travel Magazine, setembro de 2011, http://
www.executivetravelmagazine.com/articles/luxury-hotels-in-india, acessado em março de 2011.
8 Sonalde B. Desai, AmareshDubey, Brij Lal Joshi, Mitali Sen, Abusaleh Shariff e Reeve Vanneman, “Human
Development in India,” Oxford University Press, 2010.
9 Censo do Censo Indiano da Índia, Edição 25, 2003, pp. 8–10, (Artigo: Línguas de Bengala Ocidental no Censo e
Pesquisas, Bilinguismo e Trilinguismo).
10 Pramila Phatarphekar, “Luxury Hotels in India,” Executive Travel Magazine, setembro de 2011,
http:// www.executivetravelmagazine.com/articles/luxury-hotels-in-india, acessado em março de 2011.
11 Pramila Phatarphekar, “Luxury Hotels in India,” Executive Travel Magazine, setembro de 2011,
http:// www.executivetravelmagazine.com/articles/luxury-hotels-in-india, acessado em março de 2011.
12 Site da Taj Hotels, “About Us — Company Information,” http://www.tajhotels.com/About-
Taj/CompanyInformation/ default.html, acessado em abril de 2014.
13 Site do ITC Hotel, “About Us,” http://www.itchotels.in/Others/AbtGrowthBrands.aspx, acessado em abril de 2014.
14 Bachi, J. Karkaria, "Dare to Dream: A Life of MS Oberoi," The Penguin Group, New York, NY, 1992.
15 Pallavi Srivastava, “Mister Hospitality- VikramOberoi,” Business Today Online Edition, 13 de janeiro de 2008,
http:// businesstoday.intoday.in/story/mister-hospitality--vikram-oberoi/1/1198.html, acessado em abril 2014.
16 Ibid.
17 Tahir Singh, “The Five Star Experience in Mumbai: The Oberoi & Trident Hotels,” Luxury Travel Magazine Online Edition,
http://www.luxurytravelmagazine.com/news-articles/the-five-star-experience-in-mumbai-the-oberoi-trident-hotels-
15349.php, acessado em abril de 2014.
18 Site Oberoi Hotels & Resorts, http://www.oberoihotels.com/about_us/mission_and_vision.asp, acessado em abril de 2014.
19 “Prithvi Raj Singh Oberoi: Dentro da mente do hoteleiro líder da Índia,” Economic Times Online Edition, 23 de março de
2012. http://articles.economictimes.indiatimes.com/2012-03-23/news/31230448_1_oberoi-hotels- and-resorts-oberoi-group-
raibahadur-ms-oberoi, acessado em abril de 2014.
20 Business Standard Reporter, “Menos de 11% dos Graduados em Gestão de Hotéis são Empregáveis após a Faculdade: Estudar”,
Business Standard, 31 de março de 2014, http://www.business-standard.com/article/management/less-than- 11-of-
hotelmanagement-graduates-are-Employable-after-college-study-114033100490_1.html, acessado em julho de 2014.
21 James Allen, “The Tea's Not Hot and Other Frontline Stories,” The Founder's Mentality Blog, 1 de novembro de 2013, http://
blog.foundersmentality.com/2013/11/01/the-teas-not-hot-and -other-frontline-stories /, Acessado em 13 de julho de 2014.
28

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RYAN W.

Hotéis Oberoi: Trem Apito na Reserva de Tigres

A ascensão do turismo indiano

Oferecendo experiências de luxo na Índia

1 Esqui na neve, esqui aquático, trekking, parapente e balão de ar quente.

A Experiência de Serviço Oberoi

Boas vindas calorosas

Entregando Interações de Serviço de Classe Mundial

Equilibrando Trabalho e Vida

Melhoria Contínua de Processos

3 Marshall era o gerente geral do The Oberoi Bangalore na época do caso.

Exposição 1 Rascunho da carta de Ratna Malhotra

A partir de: Ratna Malhotra

Querido senhor. _______,

Saudações do Oberoi Vanyavilas!

Sinceramente e com toda a segurança,

Fonte: Documentos da empresa.

Anexo 2 Principais pontuações de garantia de qualidade de Oberoi e marcas concorrentes (2014)

Pontuação de garantia de qualidade líder (de 100)

Hotéis e resorts Oberoi 88,5

Fonte: Garantia de qualidade líder.

Fonte: Documentos da empresa.

Anexo 4 Avaliações de qualidade das propriedades Oberoi

Fonte: Leading Quality Assurance, Expedia e classificações do TripAdvisor.

Anexo 5 Dentro de uma tenda de luxo no The Oberoi Vanyavilas

Fonte: Documentos da empresa.

Anexo 6 Mapa de Ranthambhore, Índia

Fonte: Google Maps.

Anexo 7 Chegadas de turistas estrangeiros à Índia (1950–2010)

Turista estrangeiro Visitas Domésticas

Fonte: Ministry of Tourismwebsite, “India Tourism Statistics, 2012,” http://tourism.gov.in/writereaddata/

Anexo 8 Balanços dos hotéis Oberoi e Taj em milhões de INR (2014)

Ativos Oberoi (EIH Ltd.) Taj (IHC Ltd.)

Ativos intangíveis 4,30 197,60

Contas a receber comerciais 1.701,24 1.244,10

Passivos e patrimônio líquido do proprietário

Oberoi (EIH Ltd.) Taj (IHC Ltd.)

Itens excepcionais de 991,75 1.222,60

Lucro antes de impostos 1.447,82 - 5.209,00

Lucro depois do imposto 950,41 - 5.904,90

Anexo 10 Métricas de desempenho de Oberoi e marcas concorrentes na Índia (2008–2013)

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Oberoi (EIH Ltd)

Deluxe Cinco Estrelas

Anexo 11 Fotos da experiência de serviço da Oberoi

Flores, frutas e chocolates aguardam a chegada de um hóspede Nota de boas-vindas do gerente

Chocolates de boas-vindas personalizados Colocação padronizada de açúcares e balas em um

“Fond adeewell” no The Oberoi Amravilas em Agra

Fonte: fotos do Casewriter.

Anexo 12 Pontuação Net Promoter por Localização

Anexo 13 O Oberoi Dharma

Fonte: Documentos da empresa.

Anexo 14 Trechos de Making a Difference the Oberoi Way

• Reconheça os hóspedes em 30 segundos em todos os pontos de atendimento dentro do hotel. Sempre

Anexo 15 Exemplo de carta eMpower para o convidado

Caro [nome do convidado retido],

Espero que você esteja tendo uma estadia confortável conosco.

Informe-me se precisar de mais ajuda.

Fonte: Fotos de casewriter.

Anexo 16 Currículo de Pós-graduação do Oberoi Center of Learning and Development

Fonte: Docs Empresa

Fonte: Documentos da empresa.

Fonte: Documentos da empresa.

Anexo 19 Comemorando o desempenho do funcionário