,

JOHN C.
AXWELL

É o MELHOR
TICA NEGÓCIO
GANII.I! VAN T AGEM C OM I'ETlTlVA fAZENDO O QUE ti C ERTO
E quando você é capaz de fazer algo por quem nào pode retribuir, entào
significa que está desenvolvendo o "toque de Midas': pois está agregando
valor a essas vidas.

4) Faça li coisa certa qualldo o IIll/UraJ seria fazer 1/

coisa errada
Se você tem mais de trinta anos, certamente se lembra da Guerra Fria
entre os Estados Unidos e a Uniào Soviética, Por mais de três décadas, as
relações entre os dois governos eram caracterizadas por desconfiança e
hostilidade mútuas. Quando Rona ld Reagan se tornou presidente dos
Estados Unidos, avisou que queria mudar esta situaçào entre as duas
superpotências militares. Sua primeira iniciati\'a foi escrever uma carta
pessoas para Leon id I1rejnev, premiê soviêtico, pedindo que fizessl.'lII um
esforço para Henconlrar uma paz durado ura".
Dizer que a proposta de Reagan tl.'ve uma recepçào fria 5Cria eufemis-
mo. Seria natural que Reagan desistisse de tentar melhorar as relações
eotre os dois governos. Nào scria o primeiro presidente a fa7.er isto. Mas
ele perseverou. O gelo foi derretendo, e a Cortina de Ferro caiu. A redatora
dos discursos de Reagan, Peggy Noonan, resumiu o episódio assim:
"Quando S(' é forte, é possivcl ser [fIlm. Quando alguém sabe que é forte,
confia em si mesmo e toma a iniciativa, faz o primeiro movimento, ()
primeiro apelo ( ... 1Mas quando a pessoilteme ser fraca ou sc apa\'ora com a
idéia de que o mundo pode pensar isso dela, está mais inclinada a dar de-
monstrações de [orça, e nunca escreve uma carta pessoal em nome da paz".
Não é fácil fazer a coisa certa quando a coisa errada é o caminho mais
simples. Mas as recompensas podem ser extraord inárias, como foram
para Reagan. Isso não significa que sempre há uma recompensa, pois
não há. Mas ao optar por faJ;er a coisa errada,:lO invés da certa, não há
nenhuma chance de obter qualquer boa recompensa.

5 ) ;"'[Imlel/lla 51/(1 p"lrlVnI, mesmo q1U islO cause

algum prejuízo
Charles Brewer, criador da MindSpring Enterprises, fez da manuten-
ção das promessas um dos fundamen tos de sua empresa. Quando a
MindSpring foi fundada, em 1933, ele incluiu esta declaração entre os
valores básicos da companhia: ~Assumimos compromissos com respon-
sabilidade e zelamos por nossa palavra. Em
qualq uer circunstância, cumprimos o que Assumimos
prometemos': Ele acreditava que, se pudesse oomprummosoon,
criar um ambiente de trabalho no qual o responsabilidade e
cumprimento das promessas fosse a regra, e 7.damospor nOMll
não a exceção, estaria muito à frente da con- pab~t:I. Em qu.a[que1"

corréncia. circunstância.
Com certeza, Brewer é diferellte da con- cumpnm<l>oque
promc1.cmos.
corrência. Um estudo orientado pelo dr. Pat
l ynch fo i publicado recentemente no fOl/r-
lia/ of Bl/sillcSS Etllic5. lynch pediu a mais de
setecentos homens e mulheres de negócios e estudantes de Adminis-
tração recém-formados que elaborassem um rtll/killg de seus valores
no ambiente de trabalho. Além do cumprimento das promessas, in-
clui u itens como competência, ética profissional, ascendên cia por ida-
de e capacidade de enfrentar adversidades. lynch descobriu que a
manutenção da palav ra empcnhada ficou no fim das listas. O mesmo
aconteceu na pesquisa relati va a gênero, experiência de supervisão ou
histórico religioso.
A ironia é que o cumprimento das promessas é a pedra angular de
todo tipo de relacionamento, e é absoltutamente essencial para o suces-
so nos negócios. Joseph Abruzzese, presidente para Vendas da CBS
Tclevision, comenta: "Na venda de espaços comerciais. a integridade é
ludo. Cerca de 80% dos negócios sào (citas com as mesmas pessoas tooos
os anos, por isso vendas tem relação direta com a força dos relacionamen-
tos. No fim das contas, o agente de vendas honesto é o que vence".
Onde está o limite de sua palavra empenhada? Provavelmente, você
não tem problema algum em cumprir promessas quando lhe são con-
venientes. Mas e quando não são? Que acontece quando manter a
palavra significa um prejuízo pessoal? Foi o que sir Walter Scou ((".l.
Você já deve ter ouvido fa lar dele. Foi biógrafo, crítico, historiador e
poeta. e. considerado o pai do romance histórico, e há quem diga que
 CONCLusAo: VIVA DE ACORDO
.__ .COM ABEGBA.DE..QURO

QUERO FAZER DUAS perguntas finais. Primeiramente, diga o que pretente

realizar em sua vida. Em outras palavras: que metas você estabeleceu
para si? Aonde quer que sua carreira o leve? Que impacto deseja causar?
e. bom pensar sobre essas coisas porque ajudam a definir a direção de sua
vida. A segunda pergunta: como planeja fazer tudo isso? Isto é impor-
tante porque define o tom pelo qual viverá. E também influencia o fim
de sua jornada.
C reio que há duas trilhas básicas para conquistar a realização pessoal:
seguir o brilho do ouro ou viver de acor-
do com a Regra de Ouro. Há muita gen· il
te por ai que correu at rás do ouro e b.hicas p.:trn co nqu islar a
aparentemente conseguiu tudo o que a realização pessoal: !>l'guir o
vida tinha a oferecer. Mas, de vez em quan- bril ho do ouro ou \~v~r de
do, as aparências enganam. Jcordo com ~ lI.egra de Ouro.
Em 1923, um grupo de homens se
encontrou no Hotel Edgewater Beach,
em Chi<:ago. Na ocasião, eram alguns dos mais ricos e poderosos do muno
do. O quão ricos eram? Juntos, controlavam mais di nheiro que havia no
Tesouro dos Estados Unidos. Eram capit;ies da indústria e gigantes da po-
litica. Correram atrás do ouro - e conseguiram o que queriam. Aqui está
a lista de seus nomes, junto com o que aconteceu com eles:

• Charles Schwab: presidente da maior empresa de aço indepen-

dente; morreu falido.
 tlK:A to MWIOf. "U;OOO
UTEG0 40.1-\: G fST1.o [ u t>t:M.'>ÇA I ISlllMÇAo

Coprri&I" C 2003 J><" )ohn C. M.,well.

Publicado po' W",,,,, Books (~ ..... tih""" "" A~I r,,,,, 11''""," ElHIt G",u,l.
Ti,u{" criKi""t· Thc,c', no ",01. .hi"G OI · bu, in ...• OIni",
GcrtIUi. mi,c,;";: S ilvi~ )u,ti"o
17r"""fJiJ ~ Ttvu.w .k 1dI~: Equipe . IÇ
Suf"VisJiJ M ,rwIu(Ü: lili." Melo
0.",,: Souto De.ign
CiJj,e. "" j",.X"": Gou)' Im.~n,ª, - ColI=ion: Pho,OS'~pl>or" Choicc

o. 'eX'''' w.. ,.f.,';nei... biblicu fo,..m exu'a/do. cio No... IW~ In,....""ô"",,1
(Socic,bcl~ Bíblia I"""naciorul), .. Ivo indiaçlo especifica.

D.do. Int<mocionoi, <k c."1opçio lU. Publia"m (OI']

(Om .... Bn.;L.;", "" ü.ro, g, RraNl)
Moxwdl, )obn C .. 1947·

t,ia ~ o mdho, n<gÓ<io I John )o,f""""J! ; n'aduliclo por

Om,,, d. Souu. _ Sl<> Paulo: ",,,,,,lo Cri.lio, 2006.

Ti.ul" u,isin . l: Th<n:; "" Juc}, ,/,in: .. b",i'lnl ,,},ir,

8ib liogrofi •.
'm< 85·732 5· 456-4

L J:tiço emp,,,,,,,i.1 2. Imrgrid ..1.t 3. R'1lra d. ""'" 4.

S = em negócio. J. Tirolo.

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~ Rdiploo Edito", ~t",...s., ODt""
Ru. Anrbnio Co!'" 'roro>ni. 79 _ Clt' (MSU).O:!O _ Sl.o P...lo _ <> _ 8."';1
T~ (11) l tl7-11 ~7 - HOrn< I"V ......._rn"~ .. ..,,<Om.[,..

Ed itoro ·. ... ..; ..1. '"

• A"O'i""" 8.... k-i .. d< Edi!Ol'O Cmllo.
• C..1J-n>r. 1I,..,an.. do I.i>, ~
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10 9 8 ? 6 ) 4 ) 1 06 0 1 ô8 09 10 I I 12
 _ _ _ _ _ _ _ _ _SuMÁBIO

Agradecimentos 9

Prefácio II

1. O que aconteceu com a ética nos negócios, afinal? 13

2. Por que a "Regra" é chamada "de Ouro" 2S

3. A Regra de Ouro começa com você 37

4. Brilhe como o uro puro 49

5. Cinco fatores que podem tirar o brilho da
Regra de Ouro 61

6. Aproveite sua oportunidade de ouro 75

7. Aprenda a desenvolver o "toque de Midas" 85

Conclusllo: viva de acordo com a Regra de Ouro 97

Perglmtas para discussão: acesso gratuito pelo $ite

www.mundocristao.com.br

,
 AGRADECIMENIOS

Gostaria de agradece r a:

• Charlie \Velzel, meu redator;

• Kathie Wheat, minha pesquisadora;
• Stcphanie Wetzcl, que revisa e edita cada capitulo;
• Linda Eggers, minha assistente.

M <l' )In m
 _ _ _ _ _ _ _ _ eJlEF.ÁclO

HÁ MUITOS MESES, em Nova York, sal para jantar com Laurence J.

Ki rshbau m, di retor executivo e membro do Conselho do Grupo Edilo-
rial AOL Time Warner. A certa altura da conversa, ele olhou para mim e
disse:
- Sabe, JOhll, acho que você seria a pessoa perfeita para uma tarefa
que tenho em mente. O que acha de escrever um livro sobre ética nos
negócios?
- ~I ica nos n egócios~ Isto não existe - respondi.
- Como assim? - ele reagiu, de monstrando certa surpresa d iante
de meu coment:lrio. - O que você quer dizer com isso?
- Não existe essa coisa de ~ética nos negócios", S6 existe a ética, que
vale para tudo. As pessoas tentam usar um lipo de ética em sua vida
profissional, outro tipo para a vida espiritual c ainda outro em casa. com
a família. Isso não costuma dar bons resultados. ~tica é ética, e ponto
final. Se você d~st'ja ser uma pessoa ética, precisa aplicar este padrão em
todas as áreas de sua vida.
Educadores, filósofos, teólogos e juristas cstãocomplicando uma ques-
tão que, na realidade, é mui to sim ples. Viver de forma ética nem sempre
é fácil, mas não precisa necessariamenle ser complicado. Se I'oet! está
leudo estas palavras. creio qlle é por ler o desejo de l'Ívere trabalhar de acordo
com 05 padrões da élim. O objeh'vo deste livro é ajudá-lo a eucoutrar esse
camiuho e alcançar grande Sllcesso nessa joruada.

M <l' )In m
 1
o QUE ACONTECEU COM A
_ _--'ÉTlCA.NOs~NmOC1QS.J\E1NAL2

EM 8 DF. NOVEMBRO de 2001, 10000 mundo fico u chocado quando uma

das maiores empresas da década de 1990, a Enran, admitiu o uso de
práticas contábeis ilícitas para aumenta r artificialmente seus registros
de r«eita em cerca de 586 milhões de dólares durante um período de
quatro anos. Menos de um mês depois, a organização entrou com pedi-
do de fa lência, e nos primeiros meses de 2000, o Departamento de Jus-
tiça dos Estados Unidos iniciou uma investigação criminal sobre as
atividades da companhia. Os iO\'estigadores queriam detem, inar quantos
executivos sabiam da situação da Enran quando instruíram seus fundo -
nárias a manter suas açôes da empresa, mas venderam mais de um bi-
lhão de dólares das q ue possulam. A companhia faLi u, o fundo de pcnsào
dos funcionários foi dilapidado e milhões de investidores, que perderam
uma quantia equivalente a sessenta bilhões de dólares, ficaram desnor-
tcados, Foi quando surgiram as questõcs; Co mo ,mIa COis'l daquelas p6de
acontecer? Por qucaco/Ucccu? Qllflll foi o responsável?
Alguns meses mais tarde, em 27 de março de 2002, o círculo de
pessoas que davam palestras sobre ética começou a crescer quando a
sexta maior companhia americana de 1V a cabo, a Addp hia Communi-
cations, anunciou q ue também estava passando por problemas finan-
ceiros. O fun dador, John Rigas, junto com os filhos Timo thy, Michacl e
James, foram acusados de usar os recursos da empresa como garantia
para empréstimos da o rdem de 3, 1 bilhões de dólares, utilizados para
aquisições pessoais e projetos finan ceiros fam iliares. Depois de afastar a
1~ Et ica ~ " ",~Ih", "~g6,i,,

família Rigas, a compan hia redimensionou sua receita e, pouco depois,

deu início ao pedido de falência. O valor das ações da Adelphia despen-
cou, e em 3 de junho de 2002, foram retiradas do pregão da Nasdaq.l
Mais pessoas ficaram preocupadas com a questão da ética nos negócios.
E mais pessoas se perguntavam: Qlle tipo de pessoa é capaz de fazer lima
coisa dessas? ComOIlS cOisa5 chegaram a esse ponto? Será que pode acontecer
del/OVO?
Naquele mesmo dia. Dennis Kozlowski. diretor executivo da Tyco,
foi acusado pelo promotor de Justiça de Manhattan, em Nova York. pela
sonegação de um milhão de dólares em impostos sobre vendas de obras
de arte e outros itens que ele havia adquirido para si com recursos da
empresa. Investigações posteriores sobre as atividades de Kozlo\\lsk.i indi-
caram ganhos ilícitos da ordem de 600 milhões de dólares acumulados
por ele e outros dois executivos da T)'co. A questão das prátkas antiéticas
na iniciativa privada se tornou uma preocupação generalizada.
A revista Time cunhou a expressão "verão da suspeição" para classifi-
car aquele período. Uma de suas reportagens indicava: ~A maioria dos
americanos -72%, segundo pesquisa realizada em conjunto pela Time
e a CNN - , teme que não esteja apenas diante de alguns casos isolados,
mas de um padrão de comportamento fraudulento adotado por um gran-
ft
de número d e empresas E isso tudo aconteceu alltes de a WorldCom
•

divulgar que uma auditoria interna detectara a prática de alguns

proceómentos contábeis irregulares. Dos lucros da empresa no periodo
de 2000 a 2002, cerca de 7,1 bilhões de dólares haviam sido acrescenta-
dos artificialmente. E a WorldCom declarou que 3,8 bilhões de dólares
em despesas foram registrados de maneira indevida durante cinco tri-
mestres. As conseqüências foram tnígicas: dezessete mil trabalhadores
perderam o emprego, a WorldCom recalculou seus resultados financei-
ros (o que eliminou totalmente os lucros daquele período) e as ações na
bolsa perderam aproximadamente 75% de seu \'alor. E as dúvidas que
inV<ldiram a mente das pessoas só fizeram aumentar; Por qJle isso tudo
estlÍ I/comecCl1do? Quantas empre5(/S agem de ml/I/eira allliérica? O 'Iue
acolltecell com a étim 1105 IJ egócias?

'A NASDAQ t uma bot~ d~ ~aJorcs eletrônica.

REJEIÇAO!

A maioria das pessoas está decepcionada com a situação da ética nos

Estados Unidos. Não agUentam mais assistir a tantos casos de deso-
nestidadee má-fé. 8rett Trueman, professor de Contabilidade de Berkeley,
que também é docente da Escola Haas de Negócios, declarou: "1:: por isso
que o mercado continua cada vez mais em baixa: os investidores não
sabem em quem confiar. Conforme os escândalos se sucedem, o proble-
.
ma se torna maIor .
..
! claro que os problemas não se limitam apenas ao mundo dos negó-
cios. As pessoas ficaram escandalizadas com os abusos cometidos dentro
da Igreja Católica e as tentatÍ\'as de abafar os casos. Muitos se surpreende-
ram com as denuncias de que Stephen Ambrose, professor de História e
vencedor do Prêmio Pulit7.er, plagiou trechos do historiador Thomas
Childers no livro Azu/sem fim. : E quem assistiu aos Jogos Olímpicos de
Inverno em Sal! Lake Cily sentiu-se ultrajado quando uma juiza da
competição de patinação artística afirmou que havia sido coagida em
sua decisão, alterando o resultado da prova de duplas.
Quando George Barna, especialista em pesquisas de opinião. per-
guntou às pessoas se elas tinham Ucerteza absoluta" de que os líderes de
várias profissões "tomam decisões baseadas em critérios puramente pro-
fissionais e moralmente adequadas': os resultados foram estarrccedorcs:

Tll'o DE LlDER

Percentual daqueles em quem as pessoas confiam plenamente

Executivos de grandes corporações 3

Membros do governo em cargos eletivos 3
Produtores de cinema e TV, diretores e escritores 3
Jornalistas 5
Proprietários de pequenos negócios 8
Pastores, padres e outros clérigos II
Professores J4

'lkrlrand Brasil.
16 J;tic. ~ " melhor l1~gó<i<>

t sintomático o fato de que seis em cada sete pessoas não se mostram

dispostas a deposi tar confiança total nos lide res, mesmo no q ue se
refere aos mais fi d edignos (os professores).

o DILEMA tnco
Neste momento, nossa decepção se transforma em tema de d iscussão. As
pessoas quere m 5.1ber: por qrll: a ética é uma pr<itica tão complicada de se
ado tar? Embora haja muitas respostas possíveis a esta pergunta, creio que,
quando alguém faz uma escolha antiética, age desta forma por uma entre
três razões:

1) Agimos de acordo com lIossa co ,rvclliêllcia

Um dilema ético pode ser definido como uma escolha indesejável ou
desagradável relacionada com um princípio ou uma prática moraL O q ue
fazemos diante dessas situaçócs? Optamos pela coisa certa ou pela mais
fácil? Por exemplo, o que devo fazer q uando o caixa de alguma loja me dá
um troco maior do que o devido? Que devo dizer quando uma mentira
conveniente pode aj udar a disfarça r um erro que cometi? Até onde posso
ir nas promessas que faço para conquistar um
Um dilema étko pode cliente?
~r ddinido como uma Como seres huma nos q ue somos, nossa
(';S(olha indr$Cia\·e[ ou tendência é a de não passar por esses testes a
Jes:lgraJJI·e[ rdacionJJ.l nossa ética pessoal. Por que fazemos determi-
com um principio ou nadas coisas, mesmo quando temos certeza
uma prjticJ 11101111. de que estão erradas? Trapaceamos porque
acreditamos que nunca descobrirão? Permi-
timo-nos pegar atalhos porque minimizamos a gravidade com justifica·
tivas do tipo "é só desta vez"? t assim que agimos quando estamos sob
pressào?

Z) Nrm(a jogalllos para perder

Acredito que a maioria das pessoas seja como cu: detesto perder!
Homens c m ulhe res de negócios em especial q uerem vencer conquis-
tando coisas e alcançando o sucesso. Mas muitos acham que p recisam
oplar ent re scr ético e ser vencedor. O jornal Admita Br/Sim~ss Clrrotticlc
noticiou que um grupo de exccutivos se reuniu rece ntemente numa
empresa de Atlanta.líder de mercado, onde discu tiram idéias para uma
conferencia nacional de três dias dirigida a milhares de fUllCionários na
área de ve ndas. Conforme aqudas pessoas discutiam tcrnas para pales-
tras. a vice-presidente dllquela empresa sugeriu, com entusiasmo: ~ Por
que não dedicamos um espaço para falar da questão da ética?"
Era como se alguém tivesse morrido. A sala inteira ficou em completo
silêncio. Depois de alguns momentos de constrangimento, a discussão
prosseguiu como se a vice-presidente não th'csse dito uma palavra sequer.
Ela ficou tão chocada com a reação geral que simplesmente parou de
insistir na idéia.
Mais tarde, naquele mesmo dia, aconteceu de se encontrar com o
diretor executivo da empresa. Ela comentou sua opinião de que o tema
"ética~ deveria fazer parte da programação da conferência, e esperava

que ele concordasse de forma incondicionlll. Porém, ao invés disso, o

diretor executivo respondeu: '''lenho certeza de que todos concordam
sobre a importância desse assunto. Mas há tempo e lugar certos para
tudo. A expectativa a respei to de um encontro sobre vendas é a de que
seja para cima, e as pessoas saiam dele bastante motivadas. Por isso,
'ética' é um assunto nega tivo".
Aquele diretor execUlivo não está sozinho em sua opinião a respeito
da ética. t"luita gente acredita que lldotar uma postura ética pode limitar
suas alternativas, suas oportunidades e a própria capacidade de ser bem-
sucedida no mundo dos negócios. J:: a velha crença de que a.~ pessoas
muito "boaúnhas" sempre se dão mal. Gente assim concorda com a
declaração de Henry Adams, professor de História de Harvard, segundo
a qual "a moralidade é um luxo particular e caro". Ironicamente, dentro
da cultura atual de consumo eltacerbado e da filosofia da "farinha pouca,
meu pirão primeiro", a ética pode se tornar o rhrico luxo do qual algumas
pessoas estão abrindo mão!
Se acredito ter apenas duas escolhas possh'eis - a primeira, de vencer
a qualquer custo, mesmo que precise lançar mão de expedientes antiéticos;
a outra, de agir de acordo com a ética e levar a pior-, estou diante de um
18 ~ tica t o md ho r n~Kóci o

genu(no dilema moral. Po ucas pessoas se sentem confortáveis com a idéia

de serem desonestas, mas ninguém gosta de sair perdendo.

3) Rclativizamos "ossas escolhas

Diante de situações em que não é possivel identificar um ganho ime-
1"'_ diato, muita genle escolhe fazer aquilo que
Muit.! gente acredita que parece certo naquele momento, de aco rdo
adotar uma postura ttka com as circunstâncias. ~ uma idéia q ue ga-
pode limitJr suas nhou legitimidade no inicio dos anos 1960,
;dlcm~Ii\.u. SU<lS q uando o dr, Joseph Flelcher, deão da Cale-
opo rt unidadcs ca dral de São Paulo, em Cincinatt i, Ohio (Esta-
dos Unidos), publicou um livro chamado
bem-sucooida no Sililatioll etlries [I:tica âmlllstanânlj . Nele, o
au tor afi rmava Que o amor era o único critério
viável para discernir entre o certo e o errado. A
Fundação para Liderança Executiva declara:

Segundo Flelcher, O certo é determi nado pela simação, e o amor pode

justificar mdo - mentiras, trapaças, roubos... até assassinatos. Esta
filosofia espalhou-se rapidamenu por todas as esf~ras teológicas e
educacionais (. .. ) Desde a década de 1960, a ética cirwnstandaJ tor-
nou-se a norma de comportamento social. Após disseminar-se com
rapidez nos universos da educação, da religião e do Gov~rno, consc-
gui u penetra r em uma nova área: o mundo dos negocias. O resuhado
é a situação ética em que vÍ\'emos hoje em dia.

Isso gera o caos completo. Cada um segue seu próprio pad rão ético, que
muda de aco rdo com a conveniência da situação. E esta pOSlu ra ê incen-
tivada. Na descrição de um curso intitulado "A ética da administração
corporativa", oferecido na Universidade de Michigan, está escrito: "Este
curso não leva em conta os conceitos de honestidade e confiabilidade,
que são questôes pessoais de ordem moral. Presume-se q ue os estudan-
tes desta universidade já tenham formado sel/5 próprios padrões, 110 que se
refere a essas questôes".
Portanto, vale tudo. Qualquer padrão q ue se queira usar, está tudo
bem. Para piorar as coisas, há uma inclinação natural nas pessoas de
serem tolerantes para com suas próprias atitudes, julgando-se a partir
das boas intenções que possuem - ao mesmo tempo, impõem aos ou-
tros um padrão muito mais rigoroso e os julga por suas piores ações. En-
quanto, no passado, nossas decisões eram baseadas na ética, hoje é nossa
ética que se baseia nas deciSÕC5 que tomamos. "Sc é bom para mim, então é
bom." Quando será que esta tendência se reverterá?

V ENTOS DE MUDANÇA

Felizmente, há uma demanda cada Ve-L maior por uma postura ética no
mundo dos negócios. A empresa de recrutamento de executivos Heidrick
& Struggles defende que, " lIuma nova era da atividade empresarial, os
diretores de corporações se deparam com uma nova miss.ào. Não há
mais espaço para os deslumbrados e os que gostam de ostentação. A
transparência - em lermos de ética, \'alores e objetivos - é o que se
busca hoje em dia': Meu amigo Bruce Dingman, presidente da empresa
de consultoria administrativa R. W. Dingman, concorda. Há pouco tem-
po, ele enviou-me um cmlli!:

Imaginei que você gostaria de conhecer nossa vis~o a respeito do

mercado. As mudanças nas estra tt'gias e nos valores corporativos
geralmente se refletem nas coisas que nossos clientes falam quando
revelam os elementos que buscam hoje em dia nos candidatos a pos-
tos de trabalho C.. ) Sim, eles ainda querem encontrar executivos que
façam diferença nos resultados da empresa, sejam cOffipc'tenles para
tomar decisões dificeis e se encaixem no perfil profi ssional que se
cspc'ra dos membros da ~-quipe. Atualmente, portm, há uma preocu-
pação ainda maior com a questão da imegridade, com o risco de se
chegar peno demais dos limites éticos e com a necessidade de assumi r
uma visão de longo prazo em estratégias e estabelecimento de metas
mais realisticas e conservadoras.

Jeremy Farmer, um especialista experiente em recrutamento no Bank

One, em Chicago, afirma que ele e seus colegas de profissão estão dan-
do cada vez mais importância à questão da ética na hora de procurar
por funcionários potenciais: "Passamos a fazer perguntas concernentes
20 f.1 ;Oa'; o molho r nogo,i"

11 ética, e o foco de nossas entrevistas é sobre o comportamento do

candidato':
!:. bom saber que há um desejo de mudanças no que se refere 11 ética
em nossa cultura. A notícia ruim é que muitas pessoas não sabem como
fazer esta transição. A situação delas é equivalente 11 de um grupo de
passageiros de uma piada que ouvi há muitos anos. Eles estavam num
avião durante uma viagem que cruzava o país. Depois de mais ou menos
duas horas de vôo, ouviram uma voz nos auto-falan tes: "Aqui quem fala
é seu piloto. Neste momento, estamos voando a uma altura de dez mil
metros, e nossa velocidade é de 900 quilômetros por hora. Temos uma
notícia ruim e outra, boa. A ruim é que estamos perdidos. A boa é que
não estamos atrasados".

A LGUMAS SOWÇOES ATUAIS PARA O M ERCADO

Se você prestar atenção ao que está acontecendo no mercado, ve rá que,

embora queiramos manter uma conduta ho nesta e coerente, ai nda não
estamos em condições de vencer a batalha da ética. Dê uma olhada em
como as pessoas de nossa cultura tentam resolver este problema. Elas:

Ensi nam ullla ética pali"tiva

Quando as universidades admitem estudantes que mal conseguem
resolver questões simples de matemática, elas os enviam a uma aula de
reforço, paliativa. Segundo loan Ryan, colunista do jornal Sall Franâ5Co
Chronicie, os negócios estão seguindo a mesma lógica. Os empresários
estão forçando seus funcio nários a assimilar uma ética paliativa. As em-
presas contratam firmas para ministrar aulas de ética pela Internet, e
Yá rios consultores produzem imensos manuais de ética que Ryan afir-
ma parecer "catalogos de tri butos, cheios de artifk ios e letrinhas m iú-
das': Não ajuda muito. O pior de tudo é que a intençào dessas empresas
não costuma ser a de introd uzir mais ét ica nos negócios. Ryan explica:
"!:. como se esti\"csscm apenas escapando de uma punição mais severa.
De aco rdo com as diretrizes do Governo americano, as t.'mpresas que
implementum programas de incenlivo à t:tica podem se beneficiar com
penas menores no caso de uma condenação por conduta irregular~.
 o 'I". ifonl . Uu com. <', ;ta noo ntgóc jo" a rin.l ! 21

Colocam em prática apetl(lS soluções pontuais

Outra abordagem é aquela que prevt um correriva na pessoa que é
f1agrada agindo de maneira antiética. De acordo com o consultor admi-
nistrativo Frank J. Navran, é a mesma coisa que dar um banho no ca-
chorro para matar a pulga afogada. O problema com esta abordagem é
que sua eficácia é minima quando o ambiente - no caso, o cachorro-
não muda. As pulgas acabam vohando logo depois. Se o ambiente - o
sistema e as metas - de uma organização incentiva e recompensa o
comportamento antiético, a aplicação de simples corretivos sobre as ações
individuais dos funcionários não farão com que a situação fique muito
melhor.

Confiam tia lei

Algumas empresas desistiram totalmente de tentar elaborar o signi-
ficado de um comportamento ético. Ao invés disso, estão usando os
parâmetros da lei como referência na hora de tomar decisões. O resuha-
do é a falência moral. Quando Kevin Rollins, presidente da Dell
Computer Corporation, foi questionado sobre o papel da ética nos negó-
cios, parafraseaou o dissidente russo Alexander Soljenilzin, que decla-
rou: ~Vivi minha vida numa sociedade sem lei. Foi uma exist~ncia
terrível. Mas uma sociedade na qual a lei é a única referência para a
conduta ética é igualmente ruim': Rollins afirnta: "Soljenitzin disse que,
se os Estados Unidos já aspiraram a um padrão de excelência moral em
seu sistema de leis, perdeu-se em algum ponto do camin ho. O ser hu-
mano pode fazer melhor. Eu achava aquele comentário muito comum
nas empresas-, segundo o qual'se está de acordo com a lei,está tudo bem:
correto em termos de ética. Hoje acreditamos que é preciso aspirar a
algo mais elevado do que aquilo que é legalmente correio. O que você
está fazendo é a coisa certa?"

DESTA VF2, A COISA f PESSOAL

Um de nossos problemas é que a ética nunca é tratada corno uma ques-

tão de negócios, .social ou política. l! sempre uma questão pessoal. As
pessoas dizem que almejam a integridade. Ironicamente, ao mesmo
tempo, estudos indicam que a maioria delas nem sempre age de acordo
com o tipo de integridade que exige das outras. Entre estuda ntes univer-
sitários, 84% acreditam que os Estados Unidos está passando por uma
crise no mundo dos negócios, e 77% acham que os mais altos executi vos
das empresas devem ser responsabilizados por este problema. Contudo,
59% dos mesmos estudantes admitem já ter colado em provas. No
ambiente de trabalho, 43% das pessoas ad mitem ter se envolvido em
pelo menos uma situação antiética no periodo de um ano imediata-
mente anterior, e 75% já assitiram a algo assim sem fazer nada a respei-
to. A mesma pessoa que sonega impostos ou rouba material de escritório
quer ver honestidade e integridade na empresa cujas ações compra, no
politico no qual vota e no cliente com o qual negocia.
~ fácil diswtir sobre a ética. Mais fácil ainda é se decepciona r com as
pessoas que não passam pelos testes a que sua ética é submetida -
principalmente quando somos prejudica-
dos pela conduta imprópria dos outros. Di-
A mesm.l poMl.I qu. .
sonega imposto$Ou rouoo fícil mesmo é fazer escolhas éticas em nossa
materiai de e;a;tório quer própria vida. Quando nos vemos diante da
wrhonestidadee necessidade de tormar uma decisão desa-
int<'gfidade na empresa gradável, qual é a nossa reação? Na década
cujas ações compr-d, no de 1980, o ex-presidente Ronuld Reagan fez
polílk" no qual vOla Cno uma brincadeira afirmando que, quando se
trata da economia, a recessão acontece
quando seu vizinho perde o emprego, e a
dep ressãO é quando você perde o seu! ~ bem parcrido com o que acon-
tece com a ética. ~ sempre mais diflcil quando a pessoa que precisa fa zer
a escolha sou eu.

A PALAVRA FINAL EM TER1\10S DE 8KA

Quero ser uma pessoa ética, e acredito que você també m queira . Além
disso, sei que é realmente poss(vel fazer a coisa certa e ser bem-sucedi-
do nos negócios. Na verdade, segundo o Centro de Recursos ~ticos em
Washington, D.C., as empresas que se dedicam a fazer li coisa certa,
 o quo acomoco u com. o!t;u no. negócio!. afinal! li

assumem um compromisso de responsabilidade social por escrito e

agem de forma coerente com este compromisso são mais lucrativas do
que aquelas que não fazem esta opção. fames Burke, um dos membros
da diretoria da Johnson & Johnson, afirma: ~Se você investi u trinta mil
dólares numa carteira de ações avaliada pelo índice Dow Jones há trin-
ta anos, hoje elas valem 134 mil dólares. Se tiver colocado os mesmos
trinta mil dólares nessas empresas (social e eticamente responsáveis)
- dois mil dólares em cada wna das quinze (que o estudo abrangeu)-,
ago ra eles estarão valendo um milhão de dólares".
Se você assume um comportamento ético, isto automatica mente
faz de você uma pessoa rica e bem-sucedida? ~ claro que não. Pode,
contudo, pavimentar a estrada que levará você ao sucesso? Sem dúvida
alguma. Etica + Competêllcia é uma
equação vitoriosa. Em contraste, as pes-
soas que costumam se permitir chegar
aos limites da ética inevitavelmente os ~,""'= umcompronllSW
ultrapassam. No fim. os atalhos nunca de responsabilidade social
compensam. E. até possível enganar al- po' o<ri·"o e agem de (onna
gumas pessoas durante algum tempo, cot'rent e com esle
mas, com o tempo, a pessoa que age compromissado m;ill
assim terá de prestar contas de seus
atos, pois a verdade sempre vem à tona. t opção.

A curto prazo, o comportamento ético

pode parecer uma perda (assim como alguém pode parecer tempora-
riamente estar em vantagem por tomar atalhos antiéticos). No entan-
to. a longo prazo, as pessoas sempre perdem quando vivem sem ética.
Você já se deparou com alguém assim, que vive de atalhos. engodos e
trapaças, e tenha terminado bem?
O rei Salomão, da antiga Israel, considerado o homem mais sábio
que já viveu neste mundo, falou assim:

A est rada em que caminham as pessoas direit as é como a luz da

a urora, que brilha cada vez mais até ser dia claro.
Mas a estrada dos maus é escu ra como a noite; eles caem e não podem
ver no que Coi que tropeçaram.

"
o parlamentar americano Jabez L.M. Curry, defenso r dos direitos à edu·
cação, fez o seguinte comentário: "Para que possa prosperar, um país
precisa ser construído sobre fundamentos de caráter moml, e este cará-
ter é o elemento principal de sua força - a única garantia de sua perma·
n~ncia e sua prosperidade". O mcsmo podc scr dito a respeito dos
ncgócios, fa mília ou de qualquer empreendimento que você queira ver
prosperar e durar. Este fundamento, porém, não pode ser construIdo
pela organização como um todo. Deve começar a partir de cada indiví·
duo. E precisa ser lc\'ado adiante, apesar das pressões continuas para que
se aja sem nenhuma preocupação com a ética.
Como saber qual é a coisa ccrta a faz!.'r? Como lidar com as situações
mais difíce is em termos de pressão? Onde se pode encontrar um padrão
que funcionará em qualquer situação - um norte que lhe permita
do rmir bem à noite, prosperar nos negócios, melhorar scu casamcnto e
tcr confiança dc quc está dando o melhor de si o tempo todo? Ofer!.'ço a
você o que acredito ser a melhor resposta a essas perguntas no capítulo
seguinte.

ar )In r
 ·
2..
POR QUE A "REGRA" É
__ C/:lêtt1ADA_DE~QURO':

COMO VOC~ SE AVALIA, no que se rc{rTe à ética? O clérigo alemão William

I.H. Boetcker, palestrantc especialista em relações industriais, fa. a 5e-
guiIuc observação: "Os seres humanos devem ser honestos consigo antes
de poderem ser honestos com os outros. Um homem que não é honesto
consigo representa um caso perdido': Acredito que todas 3S pessoas po-
d em ser classificadas a partir destes cinco critérios:

J. Sou sempre ético

2. Costumo ser ético
3. Sou relativamente ético
4. Ra ramente sou ético
5. Nunca sou ético

Qual deles se aplica melhor em seu caso? Em qual catcg()ria você se

encaixa melhor~ Pare para refletir. Em seguida, vá em frente e assinale a
altemativa que melhor descreve seu jeito de agir.

A trlCA FAZ A DIFERENÇA

Agora que você dedicou algum tempo para pensar sobre o assunto,
aqui estão algumas observações que fiz e gostaria de compartilhar,
todas relacionadas com a visão que as pessoas possuem a respeito da
ética:
26 ~! i ra. " mell",. n"Kó<;o

• A m;!iori;! das pessoas se posiciona na primeira ou na segund;!

categoria. Muitos de nós tentamos ser éticos a maior parte do
tempo.
• Muita gente que se identifica com a segunda categoria o faz por
conveniência pessoal. O conflito é inconveniente. A prálic;! da
disciplina é inconveniente. Perder é inconveniente. P;!g;!r um
preço alio pelo sucesso é inconveniente. Algu mas pessoas da
categori;! 2 estão lá porque não querem lidar com essas incon-
veniências.
• Muita gente pensa que ser ético a maior parte do tempo é uma
coisa boa - a não ser que estejam do lado oposto da situaçào,
sofrendo os efeilos da falt;! de ética de outr;! Pe5S0;!.
• Uma regra pode ajudar as pessoas a passar da categoria 2 ("costu-
mo ser ético") para a cat~-goria I ("sou sempre ético") c f~-çhar o
vácuo entre das.

No prefácio deste livro, mencionei que educadores, filósofos, teólogos e

juristas tra nsformaram a ética num assunto mais complexo do que é na
realidade. Muita gente vem sendo influenciada pela visão desses especill-
listll$. Se quer uma evidência deste fato, preste atenção em sua própria
reação ao que estou prestes a dizer: acredito que você seja capaz de us.'l.T
apenas uma referência na orientação de todas as decisões éticas que
precisa tomar. Ela se baseia na Regra de Ouro.!
Você riu do que acaba de ler? Não acredita? Está pensando em rejeitar
minha afirmação? Se está, estão é possível que tenha caldo na armadilha
do pensamento atual a respeito da ética. Peço a você que me ature mais
um pouco, e explicarei a tese que este livro defende. que é:

A resposta à pergun ta: ~Como eu g05taria de ser tratado nesta situa-

çlo!'" é uma referência de integridade em q!lalqu(r circunstâ ncia.

' ~e a anti8uldade a Rfsra de Ouro: ~Tr:lte 0$ ouu t» do modo que \'O<~ mesmo
80staria de ~T tratado·, tem sido uma rtfer~ncia moral. I'ensadores gregos e judeus.
Conruclo, Jesus e OUlroS profosores de ttica ensinaram= princípio <:omO uma r'1:ra
fundamental d. vida.

ar )TIl r
 1'0. 'l u~ 3 "R~~u" ~ chamada do "Ouro" 27

Agora, permita-me explicar por que acho que a Regra de Ouro pode se
tornar sua estrela-guia quando se trata de ética.

UMA REGRA PARA TODOS

Uma das pessoas que serviram de mentores para minha liderança foi
Fred Smith Sr., fundador da Federal Express, uma empresa de entregas
internacionais. Certo dia, durante o almoço, há mais de dez anos, come-
çamos a conversar sobre ética, e falamos so-
bre a Regra de Ouro. "Sabe': disse Fred, "há
uma versão da Regra de Ouro em pratica- C3pa7 de uÇlr a ('(TIOU
mente todo tipo de cultura." uma refert",ia na
Fiquei com aquele comentário sempre em orknlaçlQ d~ 100000S:\:.
minha mente. Na cultura relativista atual que dtcisões él i~~s que
domina os Estados Unidos - segundo a qual pro:cisa lomar. Ela...:
todo o mundo quer usar seus próprios pa-
drões de ética e toda situação, teoricamente,
exige um código de conduta próprio~, é promissor saber que gente de
todas as culturas deseja viver de maneira ética e concorde em um padrão
de comportamento. Dê uma olhada nos resultados de uma pesquisa que
demonstra as variações que existem da Regra de Ouro:

• Cristimzismo: "Façam aos outros o que vocês querem que eles lhes
façam':
• Islamismo: "Nenhum de vocês é um fiel até que ame seu vizinho
da mesma maneira que ama a si mesmo~.
• /rtdaís/IIo: "Não faça a seu companheiro o que \'ocê considera
odioso. Esta é toda a Lei; tudo o mais é comentário':
• Budismo: "Não ofenda os outros com aquilo que ofende você".
• Hindz4Ísmo: "Este é o resumo do dever: não faça com os outros o
que você não gostaria que lhe fizessem".
• Zoroastris/IIo: "Qualquer coisa que lhe seja desagradável não a
faça com os outros':
• eo"fucio"ismo: "O que você não quer que façam a você não faça
com os outros".

"
28 ~!;u f o melhor ncltócio

• Bailai: "E se teus olhos forem voltados para a justiça, escolhe fazer
por teu próximo o que escolherias fazer por ti mesmo':
• Ja illismo:"Um homem d eve caminhar
tra tando todas as criaturas como ele
Na verdade, ha apmas
dois pontos importan!~ mesmo seria tra tado'::
qU3ndo st !rali! dr ~tic;!. • Provérbio iorubá (N igéria); ~Aquele
O primeiro i: um pad rJoa que usa um da rdo para ati ngir um fi-
5er stgUido. O ~un doé lhote de pássaro deveria primeiro ten-
.1 fa~- I(). tar faze r o mesmo consigo para ver
como dói':

Está claro que a Regra de Ouro ultrapassa os limites culturais e

religiosos, e é ado tada por pessoas de praticamente todas as partes do
mu ndo. I:. o que há de mais próximo a uma referência un iversal para a
ética que as pessoas podem encon trar. Na verdade, há ape nas dois pon-
tos importan tes quando se trata de ética. O primeiro é um padrão a ser
seguido. O segundo é a disposição de fazê-lo. O Instituto 10sephson de
~t ica, organização apa rtidária e sem fins lucrativos qu e existe para
incentivar a qualidade ética da sociedade, resume isso muito bem quan-
do afi rma: " ~ t ica está relacionada com o modo que enfrentamos o
desafio de fazer a coisa certa qua ndo isto significa paga r um preço
maior do que aquele que estar[amos d ispostos. Há dois aspectos da
ética. O primeiro envolve 3 c3pacidade de discerni r o cerlo do errado,
o bem do mal, e 3 propriedade da impropriedade. O segu ndo tem 3 ver
com o compromisso de fazer o que é certo, bom e apropriado. I:.tica
acarreta ação; não é apenas um tema para se debater o u meditar a
respeito".

P OR QUE DEVEM OS ADOTAR A REGRA DE OURO

Não sou ingênuo. Sei que nem todos procuram por uma referência
simples. prática e fácil de aplicar para viver eticamente. Algumas pessoas
escolhem a mentira, a tra paça, o roubo e coisas ainda piores. Outras vivem
para refletir e debater a res peito de idéias (tive 3ulas com 3Igu!ll3S delas na
faculdade). Mas as peSS03S que bUSC3!ll um p3drão de comportamento
ético bom e honesto para viverde acordo com ele podem encontrá-lo na
Regra de Ouro. Eis aqui os motivos pelos quais acredito nisso:

1) A Regra de Ouro é aceita pela maioria das pessoas

Você já teve uma idéia de como a Regra de Ouro é aceita em todo o
mundo. Mas se não foi o suficiente, é possível defender a validade da
Regra de Ouro com base no senso comum.
Dá para imaginar uma pessoa dizendo:
"Por favor, trate-me de uma maneira pior o modo que enfrentamos
do que eu trato você"? Não, é claro. Todos o deSdfio de rattr a coisa
querem ser tratados com consideração. Até certa quando iSlo significd
mesmo quem tem dificuldades de relacio- p;lgir um preço maior do
namento pessoal ou costuma apresentar queaqude que ol.lriamo~
um comportamento negativo não deseja ou di.<;postos.
procura receber um t ratamento ruim de Instituto JCRpMon
outras pessoas de forma consciente. O de- de IÔlica
sejo de ser bem tratado é mais do que na-
tural a qualquer pessoa. Nem é querer demais quando se espera que as
pessoas tratem bem umas às outras.
~ muito dificil para as pessoas justificar a exigência de um melhor
tratamento para si do que aquele que elas dedicam aos outros. Em que
fundamento poderiam baseareste tipo de lógica? Na riqueza? Se este fosse
o caso, então alguém que ganha cem mil dólares por ano e exige ser bem
tratado por outra pessoa que ganha 25 mil por ano deve concordar que
merece ser maltratado por aquele que ganha 250 mil dólares anuais!
E se fosse usado o talento como referencial para detenninar o tipo de
tratamento que alguém merece? (~ o que algumas divas da indústria
fonográfica costwnam fazer, por exemplo.) Será que o mais talentoso deve
receber melhor tratamento do que os outros? Você acha que sim? Tudo bem,
então qual destas duas deveria tratar a o utra melhor. a at riz Fernanda
Montenegro ou a bailarina Ana Maria Botafogo? O tratamento é detenni-
nado pela qualltidade de talen to que a pessoa possui ou pclo que ela fazco!ll
seu dom? Como se pode julgar algo tão subjetivo quanto o talento? E o que
acontece q uando uma pessoa talentosa em determinada área encontra
30 Et;ca ,; o mdhor lI~góc;o

alguém que é igualmente bom em outra? Quem merece o tratamento mais

nobre: o craque Ronaldinho ou o empresário Abílio Diniz?
Outra possibilidade é a de usar a filiação política ou a fé professada
como critério para determinar quem é digno de trato especial. Segundo
esta lógica, os membros de outros partidos sào inferiores por definição, e
se alguém discorda de sua ideologia, está automaticamente condenado a
receber um tratamento de plebl!ll. Mas o que aconteceria .se você desco-
brisse depois que a opinião daquela pessoa estava correta, e não a sua?
Seria uma autêntica virada de mesa, e a situaçào se inverteria.
Dá para ver até onde esta discussão pode chegar. Nilo importa que tipo
de critério arbitrário se possa conceber - seja riqueza, talento, ideologia,
nacionalidade, raça ou qualquer outra coisa - , não há como sustentá-lo
em termos lógicos. Se parece muito com uma brincadeira chamada "rei
da montanha'; Já brincou disso quando era criança? Alguém sobe até o
alto de um monte de areia e tenta ficar ali enquanto todos os outros fazem
o possível para derrubá-lo. A única maneira de vencer é sendo "o cara", o
mais forte. E mesmo quem consegue vencer precisa apanhar muito antes
de chegar ao fim da brincadeira.
Uma das primeiras regras nas relações humanas é procurar viver em
paz com as outras pessoas. j:: um bom parâmetro em qualquer situação,
seja no momento de iniciar uma nova ami-
z.ade, no encontro com um dienle, na hora
de dar uma aula. no convívio com os filhos
de concord.lnda com ou numa discussão com o cónjuge. Com-
qualquer pessoa sensab. parar experiências similares e descobrir
pontos em comum pode ser uma forma de
pavimenl;1t a estrad a que conduz a re lacionamentos bem-sucedidos. A
Regra de Ouro pode ser usada para criar este ponto de concord ância com
qualquer pessoa sensata.

2) A Regra de Ouro é fácil de ser ass imilada

Norman Cousins, ex-editor da revistas Saturday Review of Literature
e que já foi professor na Universidade da Califórnia em Los Angeles
(Uela), fez o seguinte comentário:
 As palavras "durezaHe ~ molezaH geralmente são usadas por estudant es
de medicina para desçrever o çon traste en tre os tipos d~ carreira.
Cursos çomo Bioqulmiça, Fiska, Farmacologia, Anatom ia e Patolo·
gia são çonsagrados como sendo ~dureza". ao passo que carreiras
como ttka Ml!dica, Filosofia, História e Relações Humanas na Medi·
cina cosllImam ser çonhecidas pelo apodo "mol eza" (... ) [Mas[ uma
dl!çada ou duas depois da formatura, há uma tend ênda fi inversão.
Aquilo que se supunha ser "dureza" fica mais sim ples e vke-\·ersa. A
base de conhecimento médico passa por mudanças constantes (... )
mas as discipli nas que antes ('fam mais simples - principalmente
aquelas que têm rd ação ço m o intangfvel - assumem uma .soli dez
duradou ra.

A declaração de Cousiru lança luzes sobre um problema relacionado

com a ética. As pessoas costumam encontrar dificuldade em lidar com a
questão porque parece complexa e subjetiva. Uma das coisas maravilho-
sas sobre a Regra de Ouro é que ela IOma tangível o que é intangível. Não
I! preciso conhecer a lei. Não é necessário aprofundar-se nos labirintos
da Filosofia. Basta apenas se imaginar no lugar da outra pessoa. Até
mesmo uma criancinha pode lidar com isso. Não e:l:istem regras com-
plicadas nem saídas pela tang/m te.
Veja bem, nâo estou dizendo que toda situaçâo de ordem ética pode
ser resolvida de maneira instantânea com a aplicação da Regra de Ouro.
De vez em quando, a parte mais dificil de se perguntar "como eu gostaria
de ser tratado nesta situação?" é identificar c/Ilem seria diretamente afetado
pela situaçào e de que mmlt.'ira seria influenciado. No entanto, mesmo
diante das questões mais complexas, se alguém pára e pensa um pouco,
quase sempre chega a uma conclusão.

3) A Regra de 014ro é uma fi/owfia em que só Iuf vellccdores

Já teve a oportunidade de conhecer geme que acha que, para ser ven-
cedora, precisa que os outros saiam perdendo? Pessoas assim vêem as
outras como suas inimigas, que precisam ser aniquiladas. Ou então,
dependem da desgraça alheia para sesentirvitoriosas. f mais ou menos esta
a idéia por trás de um fundo de investimentos que surgiu em setembro de
32 ~! i'a c o melho. ncg6<io

2002. Chama-se Vice Fund, e é oferecido pela Mutuals (www.mutuals.com).

Os administradores do fundo vendem o peixe, dizendo se tratar de um
investimento em "empresas que obtêm uma parte significat iva de sua
receita com a venda de produtos em geral considerados desprovidos de
responsabilidade social': principalmente o jogo, o fumo, o álcool e as
armas, indústrias que classificam como sendo praticamente "11 prova de
recessão':
Especialistas dizem que este tipo de "investimento alternativo" não
funciona, e não é tão lucrativo quanto a aplicação em empresas consi-
deradas "socialmente responsáveis". Mas fica claro, já pelo nome, que
o apelo do fundo provém da idéia de que o invest idor deve ganhar
dinheiro às custas da fraqueza de outras pessoas. Gostaria de saber
como o administrador deste fundo de investimentos se sentiria se des-
cobrisse que tem gente trabalhando duro para tirar partido de suas
falhas pessoais e ganhar dinheiro com isso. Quando se vive pela Regra
de Ouro, todos ganham. Se trato você tão bem quanto desejo ser tratado,
você ganha. Se você me trata da mesma forma, eu ganho. Esta lógica
não gera perdedores.

4 ) A Regrll til' Ouro é 11m farol 'lI/lindo vocé precisn de

orientação
A Regra de Ouro faz mais do que apenas proporcionar vitórias. Ela tam-
bém tem um valo r todo próprio para aq ueles
que a colocam em prática. O comentarista de
nwml que aponta p3.l1I ~ TV Te<! Koppe l afirmou: "'Quem segue uma
dircçãoccrta, bússola moral que aponta para a direção certa,
indcpendenlernrnlC de independentemente de moda ou tendência,
rnod~ ou IrndtnôP, descobre ha r monia e paz interio r': Num
desrobrc harmonia c paz mundo cheio de incertezas, ac redi to que
interior. muita gente procure orientação. A Regra de
TcdKoppd Ouro oferece esta direção. Ela nunca muda,
!!!!!!!!!!J
mesmo quando as circunstâncias variam, e
dá uma o rientação sólida e confiável toda vez que é colocada em prática.
E o melhor de tudo é que funciona mesmo .
o MELHOR LUGAR PARA ESTAR
Ao m inistrar palestras em grandes corporaçôes em todo o país, encontro
muita gente interessada e v:írios líderes de valor. Quanuo fiz uma via-
gem para divu lgação de um livro, em 1998, encontrei uma pessoa que
se encaixa nas duas categorias. Jim Blanchard c diretor ex(,'cutivo da
Syllovus Financíal Corp., um grupo empresarial composto por 38 ban-
cos em cínco Estados e dono de 80% de um provedor de serviços ele-
Irônicos (chamado TSYS). O site da empresa declara que o nome é «uma
combinação das palavras 'sinergia' e ' n ovus', no qual 'sinergia' significa
a inleração de componentes separados, de fo rma que o resu ltado seja
maior que a soma das part es; e ' nol/us' quer d izer algo de qualidade
superior e diferente de tlldo o que existe dentro da mesma categor ia': A
organização tem mais de dezo ito bilhõcs de dólares em açõcs, emprega
mais de nOl/e mil pessoas e faz parte da lista das quinhe ntas maiores
empresas do ranking elaborado pela empresa de consultoria Stand ard &
Poor's (Bolsa de Valores de NOl/a York: SNV) .
Se você está por den tro das novidades no mundo dos negócios, já
deve te r ouvido fa lar da Synovus. Em 1998, a revista For/llI1e de u início
à publicação de sua lista das cem melho res empresas para se trabalhar
nos Estados Unidos. Em 1999, a Syno\'us ficou em primeiro lugar! A
empresa é presença constan te na lista desde a primeira edição ( na
lis ta de janeiro de 2003, a S)'1l0VUS foi classificada em nono lugar em
todo o pais).
Como empresário, que ri a descobrir como alguém consegue criar a
melhor empresa para se t rabalhar 11 0S Estados Unidos, por isso conversei
com Jim. Ele me disse que, alguns anos depois d<' se formar em Direito,
em 1965, quando tinha 29 anos, foi escolhido para dirigir a CO[lI lllbllS
Bank and Trust Companr. Com o passar do tempo, construiu e ampliou
seus negócios. Mas ao chegar à década de 1990, percebeu que q ueria se
certificar de que os principias éticos e valores que sempre colocara em
prática na condução da empresa se tornariam parte da cultura daquela
organizaçJo em plena expansão. ~ Queríall1os institucionalizar e refor-
çar isso'~ disse Jim. Aquilo significava mudanças, e das grandes. Muitas
poBticas que haviam sido implantadas durante décadas foram derrubadas,
34 ( rica ~ o ""I ho r n' gó<Ío

como o sistema de promoções, a administração da folha de pagamento e

os processos de inspeção.
Também leve início o que Jim chamou um "Componente de Desen-
vo lvimento Pessoal", o cerne do que se ria um compromisso com sua
força de trabalho. Ele explicou d esta forma:

Corno líderes da Synovus, di sse mos que não permiliríamos mais a

existê ncia daquele tipoo de liderança mali ciosa, manipuladora e arbi-
trária na empresa. E que irfamos corrigir qua lque r um que agisse
daquela forma, se ~ que algu~m ainda linha intenção de fazer. Mas se
eles não poodia m ou não queriam mudar, en tão nos fariam um favo r
se procurassem outro lugar para trabalhar.
Aquele passaria a ser um ótimo lugar para se trabalhar. Os funcio·
nários não seriam colocados em situação emba ra çosa, nem seriam
manipulados _ , hamamos isto de ~morde e assopra': que signifka:
você está sempre dando uma de bonzinho, mas dcpoois volta pa ra o
escritório e fala mal de todo o mundo. Participei de inLÍmnas reuniões
e disse:: "Estou assinando um ,hC<jue em bran(O ao assumir este (Om-
promisso, e espero que voces cumpram sua parte. E se este cheque
não tiver fundos, então não há razão para acreditar em qualquer
outra coisa que eu venha a dizer':
Não demorou muito para que a luz do dia brilhasse, revelando os
maus lideres. Tivemos uma rotatividade na faixa de 200 ou 300 deles
nos LÍltimos seis ou oito anos, pois não mnscguiam viver de amrdo
com o padr.lo, ou seja, tratar bem os colegas. com respeito, admira-
ção, gratidão c consideração. O ponto máximo deste processo foi a
dcdaração de que, se tivéssemos apenas uma regra na empresa. seria
a Regra de Ouro. Se um dia consegu[ssemos colocá-la em prática,
nenhuma outra seria ne'cssária.

ti\~mnsapenas uma Para muitas pessoas, a Regra de Ouro soa

regra na cmprc:<a. !-Cna a
como uma abordagem muito ingenua no
Regra de OUTO. 51: um dia
mund o d os negócios, mas nada poderia es-
con.cgu f:>S<.'Il1os colocá -la
tar mais longe da verdade. Na Synovus, a
em prática, nenhumJ
arrogância não é mais tolerada, mas há uma
otn rJ \eri3 nc.::~ria.
expectativa a respeito da excelê ncia no tra-
balho./im afirma: "Nossas políticas não são
disfarce para a mediocridade. Somos muito exigentes e competitivos,
mas não nos aproveitamos das pessoas': Quando perguntei a ele sobre os
beneficios da aplicação da Regra de Ouro para as pessoas, ele comentou:

Os beneficios tangiveis foram: menor rotatividade de funcionários;

menos ações trabalhistas por discriminaçao e a quase extinção de
todo tipo de problema de constrangimento. Já os intangíveis, foram
os seguin tes: manuten ção dos melhores colegas de trabalho; jO\'ens
líderes que foram surgindo queriam cuntinuar na empresa; pessoas
cresceram e se distinguiram num ambiente em q ue não sofriam opres-
são. Assim, conseguimos alcança r o melhor crescimento, no mais alto
nlvel ( ... ) E quando há tantas pessoas se discinguindo a sua volta, ~
como dirigir um carro de corrida. Voc~ atrai OUlTas pessoas no seu
vácuo, e elas aspil1lffi alcançar seus objetivos, da mesma fonna que
vêem outras fazer. Seguir a Regra de Ouro ~ garantia de vitória.

De fala, é uma vitória para todos! A Regra de Ouro é boa para os funcio-
nários. E boa para os clientes. E é boa para os investidores. Segundo a
empresa de consultoria Robinson-Humphrey, as ações da Synovus
proporcionaram o segundo melhor retorno entre todos os títulos nego-
ciados na Bolsa de Valores de Nova York nos últimos vinte anos! Este é o
tipo de retomo que todo o mundo quer. A Regra de Ouro realmente
funciona.

..
 . ..
'

~
>
••

A REGRA DE OURO COMEÇA COM VOCI:

HA pouco TE~IPO o escritor e o rador Zig ZigIar enviou-me um bilhete

depois d e ouvir uma das lições que cu havia mi nistrado sobre o tipo de
liderança exercida pelas pessoas responsáveis pela formação dos Estados
Unidos. Zig e cu temos sido bons amigos há anos, c sempre fico feliz
quando ele me envia alguma opinião sábia sobre o tema "liderança': Eis
o que ele escreveu:

Acredito que a razão de termos lídcTC5 tão formidáveis no começo de

nossa história co mo nação tSlcj~ no fato de que, de aco rd o co m o
Inst itut o de Pesquisas Thomas Jefferson, durant e a juventude dos
homens q ue \'ocê mencionou, cerca de 90% da atividade educacional
era m de natureza moral. ética e religiosa. Por outro lado, por \'olla cb
década de 1950, a percentagem desse mesmo tipo de ati vidade educa-
cional era tão bauo que não havia como mensurá-lo. Fico pensando
se não é eSTa a ral.ão pela qual trh milhões de america nos, que era a
pop ula ção em ! 776, prod u~ir"m G~orge \\f". hingIOtl, J "m~~ Madiwtl,
Thom3.5 Jeffe rson. Alexander Hamilton, John Adams etc.. e por que,
no ano de 2002, nilo lemos ninguém à altura e do calibre daqueles
hc:róis.

Uma forte educação moral, tal como Zig identificou, capacita a pessoa a
fazer boas escolhas éticas. No enlanlo, considerando que pouca gente
hoje em dia recebe este tipo de fundamentação, como alguém pode
começar a agir de acordo com esses valo res? Como fazer para tomar
algo tão profundo quanto a Regra de Ouro como parte inlegrante do
38 J: tiu Ó" nl d hor "~Gó d "

raciodnio cotidiano? Estou convencido de que a melhor maneira de dar

inicio a esse processo é pensar sobre as coisas que t'ocê quer para si.

COMO VOCF: DESEIA SER TRATADO?

Creio que todas as pessoas, bem no fundo, são muito parecidas. Basta
conversar com gente de qualquer idade, gênero, raça ou nacionalidade
para perceber que todos têm certas coisas em comum. E uma vez que
essas características comuns sejam identificadas, começando por
reconhecê-Ias em sua vida, e depois nas dos outros, você terá domínio
sobre a chave que desvenda os mistérios da Regra de Ouro. Aqui está
uma pequena lista de coisas que, em minha opinião, todos os seres hu-
manos têm em comum quando se trata de saber como gostariam de ser
tratados:

1) QIII~ ro ser valorizado

Você sabia q ue, hoje em dia, no mercado de trabalho americano,
70% das pessoas que deixam seus empregos o fazem porque nào se
sentem valorizadas? Trata-se de uma evidência do quão pobre é o trata-
mento que muitos empresários dedicam aos funcionários. Não existe
uma pessoa sequer no mundo que não queira ser valorizada pelas ou-
tras. Não seria bom se os outros o acei tassem pelo que é e demonstras-
sem, por meio de ações, o quanto se importam com você?
Uma empresa que se destaca na valorização de seus funcionários é a
Mission Controls, situada na cidade de lrvine,
na Califórnia, e que projeta e instala sistemas
automatizados de fornecimento de alimen-
pasoas qUI: deixam o tos e bebidas. Esta organização fu nciona por
empreitadas, de forma que, VC'l por outra, passa
por períodos d ifíceis, nos quais os trabalhos
são relativamente mais escassos. Muitas empre-
sas similares simplesmente dispensam pessoal
quando os negócios vão mal. Mas isso não acontece na Mission Controls.
Os fundadores da companhia - Craig Nelson, Neal Vaoifi e Scott Young
~2 f.lin ~ " moll"" negócio

profundo, que me confere dignidade e fortalece minha autoconfiança.

Dalip Singh, general indiano e ex-atleta o lí mpico, comentou certa vez:
"Um homem que não respeita a própria vida e a dos outTOS despe-se de
sua dignidade como ser humano~.
Não faz muito tempo, li um artigo sobre um jovem que, aos 23 anos
de idade, foi trabalhar como pastor presidente de uma igreja pela pri-
meira VC'I.. Aquela experiência o intimidava, pois seria o lider espiritual
de pessoas que tinham filhos e netos mais velhos que ele. Sua histó ria
intrigou-me, pois passei por u ma situação muito parecida em minha
carreira. Como ele lidou com aquilo? Demonstrando respei to por seu
rebanho e pedindo que eles o tratassem da mesma forma. Para deixar
este compromisso bem claro li todos, estabeleceu dez regras rdaciona-
dascomaquestão do respeito,as quais prometeu observar, e pediu ao povo
de sua congregação que fizess<.' o mesmo. Aqui est30 as regras:

I. Se você tiver um problema comigo. procure-me (em particular).

2. Se eu tive r um problema com você, o procurarei (em particular).
3. Se alguém tem um problema comigo, mas procura você, mande-
o conversar comigo (farei a mesma coisa, se for preciso) .
4. Se a pessoa se recusa a me procurar, diga a ela: "Vamos juntos
procurá-lo. Tenho certeza de q ue nos atenderá e resolveremos o
problema" (farei a mesma coisa, se for preciso).
S. Tome cuidado como me interpreta - é assim quI.' prefiro fazer
também. Em assun tos não esclarecidos, não se sinta induzido a
interpretar meus sentimentos ou p('nsamentos. O risco de come-
te r um erro na hora de interpn.'tar as intenções é gmndc.
6. Também tomarei cuidado com a maneira como interpreto você.
7. Se alguma cois.1 é confidencial, não conte. Se você ou qualquer
outra pessoa me procura em particular, confiando em mim, nâo
contarei a ninguém a não ser que: a) a pessoa corra o risco de se
fe rir; b) corra o risco de ferir outras, ou c) uma criança sofreu
algum tipo de abuso o u violência. Espero o mesmo de você.
8. Nâo leio cartas ou bilhetes sem assinatura.

..
 A r~gr. d~ ouro começa ,om ,·od 43

9. Não manipulo ninguém, nem serei manipulado; não permita

que o manipulem, nem que tentem manipular-me através de
você.
10. Estando em duvida sobre alguma coisa, manifeste-se. Se cu puder
dar a resposta sem deturpar nenhum fato ou quebrar a confiança
de alguém, eu o farei.

o escritor Arnold Glasow afi rmou: "O respeito daqueles que você
respeita vale mais do q ue o aplauso d a multidão". A maioria das pessoas
anseia pelo respeito daquelas para as quais trabalha. E quando um em-
pregador o faz de forma incondicional, cria-se um ambiente de trabalho
muito positivo. Um empresário queespelha este tipo de postura é Mitchell
Burman, diretor exe<utivo da firma de consultoria Analytics Operations
Engineering, em Boston. Ele demonstra por seus funcionários o tipo de
respeito que toda pessoa responsável deseja.
Os dez consultores que emprega rece- Orcspeitodaquclesqu~
bem a consideração profissional devida e são voa! Tt'$pcita vale mais
tratados como parceiros - stllfl/5 que até do que o aplau.so da
podem alcançar, adquirindo ações da em- multidão.
p resa depois de completar um ano de tra-
balho na companhia. Antes mesmo dest ...
período, os funcionários são autorizados a fazer escolhas como rara-
mente se vê em empresas. Eles escolhem em que projetos querem
trabalhar, horário, local de trabalho e até mesmo quanto tempo de
férias desejam tirar.
··Avalio um funcio nário por sua criati vidade", afirma Burman. "Não
interessa a mim onde ele está trabalhando, mesmo que seja na Patagônia."
Sua maio r preocupação é a de q ue cada consultor seja capaz de faturar,
pelo menos, cem mil dólares por ano, e q ue cada dólar seja d ividido da
seguinte maneira: 30% para a pessoa que elabora o projeto; 15% para
quem o vende; 10% para o responsável pela administração; 5% para o
pagamento dos impostos; 20% para despesas ge rais; e 20% de lucros.
O tipo de respeito que os func ionários recebem determina a liberda-
de de dar o máximo de si e os incentiva a tra balhar com excelência. Isto
não é apenas uma forma de dar a distinção que as pessoas merecem - é
bom ta m bém para os negócios. James Howell disse: "Respeite um ho-
mem, c ele dará o máximo de si':

5) QrlerQser compreendido
Certa vez, li a respeito de um grupo de professores que realizou uma
pesquisa com dois mi l empresários, pedindo a eles que identificassem
as úl timas três pessoas q ue dispensaram e por q ue razão. Aqueles profes·
sores descobri ram q ue, em dois dos três casos, os funcioná rios perderam
o emprego po rque não conseguiam conviver com os outros.
Às vezes, os problemas pessoais são causados por falta de sensibilida·
de ou indiferença de alguém. Com maior freqüência, porém, a dificu l-
dade é gerada pela falta de compreensão. Podemos ser hem ligeiros na
hora de encontrar defeito nos outros, q uando eles não se sujeitam aos
padrões ou às regras que impomos. Mas quando fazemos o esforço de
conhecê· los melhor, geralmente chegamos à conclusão de que o jeito
deles não é necessariamente o jeito errado - é apenas um jeito diferen·
te. Podemos descobrir que eles reagem de fo rma diferente porque não
tiveram as vantagens que tivemos. Ou perce·
Ao lidar com g~nI~.
bemos que tal reação é resultado de condi·
proCUTC !mlnelro ções e ações que fogem do controle dessas
,,,mprf'Cnd ~r ~,d,'poi,. pessoas. Quando nos colocamos sob as mcsmas
.... r comprc'endido. circunstàncias, estabelecemos uma interaçâo
emocional com os outros. e compreensão é
exatamente isto. Não d á para esperar que as pessoas ajam como máqui.
nas. Todos somos criaturas emocionais.
Ao lidar com gente, procure primeiro compreender e, depois, ser
compreendido. Isto ellige uma atitude de Oexibilidade e disposiçãO para
aprender. O teólogo Hans Küng afi rmou: "Compreender alguém de fato
envoke aprender com ele. e aprender com alguém de fato envolve m u-
danças pessoais': Compreender os outros significa dar a mão, onde que r
que estejam. concentrando os esforços no estabelecimento da COlllU-

nMo a partir de você. não deles. E é sábio lembra r das pala\'Tas do inven-
tor Charles Kettering. que disse: "Há uma grande diferença entre saber e

"
 A 'q.;r> tl. 011'0 CO"'.~I <o "' voâ 45

compreender: é possível saber muito sobre alguma coisa sem jamais

entendê-Ia". O mesmo vale com as pessoas.

6) Nilo quero qlle lirem proveito tle mim

Quando o assumo é como os outros me tra tam, mais do que qual-
q uer coisa, o que não quero é que tirem proVl'ilo d e mim. Emlennos de
comportamento ético, é o fundo do poço. A maioria de nós não precisa
de artifícios filosóficos complicados, nem de dilemas éticos: se uma
pessoa interpreta que outra está levando vantagem sobre ela (mesmo
que tenha oportunidade de conhecer as motivações dessa outra pessoa),
então é melhor não fazer nada.
Em janeiro de 2003, Marvin Bower morreu. Ele era o líder veterano
da McKinsey & Company, considerada a pioneira em consultoria de
gestão profissional. Bower entrou na empresa em 1933. Tornou-se o
diretor admi nistrativo em 1950, e ficou no cargo por dezessete anos. Em
seguida, trabalhou como diretor e sócio até se aposentar, em 1992. Bower
exerceu um impacto profundo na empresa desde que começou a traba-
lhar nela. Instilou o valor de colocar as outras pessoas em primeiro
lugar. "Ele insistia que os interesses do diente de\'eriam ser colocados à
frente dos interesses da firma", diz o texto de uma publicação institucio-
nal, ~e defend ia que todo contf3to só deveria ser fechado se houvesse
perspectiva de que nosso compromisso de valo rização d o diente ultra-
passasse nossa gratificação:'
Nilo era só conversa fiada. Nos anos 1950, Bower foi procurado pelo
bilionário Howard Hughes. que quer ia sua ajuda na Paf3mount Pictu res.
Bower foi a Los Angeles e encontrou-se com Hughes, recebendo trata-
mento digno de rei. O próprio bilionário o recebeu e passeou com ele no
Spruce GJose [Gamo dI' .Abesto], avião de madeira que se transformou na
aeronave com maior envergadura que já CflIW U os céus. Mas depo is de
analisar os p roblemas da Paramount e os métodos nada convencionais
usados por Hughes para administraras negócios, Bo.....crconduiu que não
seria ca paz de aj udá-lo. Por isso, recusou a oferta. Seus valores eram m ais
importantes do que o dinheiro. Ele não levaria vantagem sobre outra pes-
soa. ~ desta maneira que vive alguém guiado pela Regra de Ouro!
46 ~lka í: o melhor Il~gócio

Teria sido bem mais fácil para Marvin Bower seguir a lógica simples:
tirar dinheiro de Howard Hughes e não oferecer nada de valor em troca.
Afinal de contas, Hughes valia bilhões de dó-
lares, e Bower nunca deixou de levar isto em
consideração. Mas a questão não é essa. Não
mentirinha rontada ao importa se estamos falando sobre a menti-
vizinho ou o desf.tlquc rinha contada ao vizinho ou o desfalque numa
numa grande grande corporação: q ualquer ação, em últi-
corporaçio: qualquer ma análise, impacta pessoas - para o bem
lihima análiiie. ou para o mal. E se tal ação desvalori7-il ou
tira vantagem de alguém, a pessoa a tingida
sofre de uma forma que ninguém gostaria
de sofrer.

D E vOL:rA ÀS PESSOAS

Algumas empresas nos Estados Unidos estão reaprendendo essa lição.

Redescobriram a importância de valorizar gente, e estão passando por
mudanças para promover um tratame nto digno a seus funcioná rios.
Uma delas é a HomeBanc, uma imobiliária sediada em Atlanta que
emprega mais de mil pessoas. Depois de vasculhar por mais de um ano
e meio (inclusive com a inserção de an úncios de página inteira em
revistas de circulação nacional, a um custo superior a cinqüenta mil
dólares), a empresa descobriu o que estava procurando: um diretor de
recursos humanos.
Um dos membros do Conselho da Home Banc, Patrick Flood, d iz:
~Os casos de falha de caráter sâo cada vez mais numerosos, e se repetem
nas lidera nças tanto de grandes corporações quanto no próprio Gove r-
no. Diretores execut ivos se acham o máximo, acreditando que sâo os
responsáveis pelo sucesso nos negócios. De fato, desempenhamos um
papel importante, mas o verdadeiro sucesso consiste em gente que car-
rega Q pitlllQ, ou seja, os operários': Para ajudar a empresa a manter o
foco em seu pessoal sem comprometer o crescimento da o rdem de 50%
em do is anos, foi contratado o d r. Dwight Ike Reighard, um pastor que
passou 28 anos trabalhando com pessoas. Ike, que vem a ser amigo meu,
tem a respo nsabilidade de pastorear a cultura corporativa da firma e
aprimo rar seus parâmetros éticos de lid erança. Uma tarefa feita sob
medida para ele.
E o q ue precisa faze r para ajudar a HomeBanc a continuar colocando
as pessoas em primeiro lugar? t simples. Ike lembra a tod os de que
devem Ira tar u ns aos out ros como gostariam de ser tratados. Quando
alguém tem a no-ção plena d e como gostaria de ser tratado - com dign i-
dade, respeito, compreensão e confiança - , pode facilmente mostrar
como se d eve tratar os outros.
QUANDO SE PENSA sobre programas de atletismo universitá rio nos E~t a­
dos Unidos, qual é a primeira coisa que vem à mente! Torcida, ex-alunos
e meninas de miniss,1ia gritando pela vitória de sua equipe? Jogadores
mais preocupados em tirar provei to de seus privilégios acad~micos como
atletas do que com as fraquC'Las de seus adve rsários durante as competi-
ções? Treinadores com aquele discurso do ti po "vitó ria a q ualquer pre-
ço': obcecados por conquistar o campeonato? Se esse é o cen;\rio que
vocc imagina, então precisa conhecer mais sobre o treinador Mark Richt,
da Universidade da Geó rgia.
Quando ele foi conuatado, em dezembro de 2000, a expl'ctativa era a
de que exercesse um impacto positivo na equipe dos Bulldogs. Como
tantos homens que se tornaram treinadores em grande.~ programas de
futebol ame ricano universitário, Richt construiu uma história de suces-
so. Apesar da pouca idade, 40 anos, quin ze deles tinha dedicado à expe-
riência no espane, incluindo um perfado de sete temporadas como
coordenador de um dos mais poderosos ataques do fut ebol ame ricano,
o da Universidade do Estado da Aórida (enquanto ele exerceu a fu nção, o
ataque do lime ficou sempre entre os cinco melhores do país). E Richt
não demorou a fazer diferença na equipe da Universidade da Geórgia.
Bastaram duas temporadas para que não apenas vencesse o campeonato
de sua divisão (o último havia sido conquistado duas décadas antes),
como també m conduzir o time dos Bulldogs a ficar em terceiro lugar no
rtlukiug nacional. Mais impressionante do que o progresso dos jogadores
50 r:1i e~ ~ o ",elbor negó.io

foi a maneira como ele os orientou. O foco de Richl não era - e ainda
não é - o campeonato. Era o caráter.

UM TIPO DIFERENTE DE EDUCAÇAQ

~Q uem tem um bom caráter é um trabalhador diligente e faz o que seus

treinadores pedem que faça", diz Richt. "Todos os nossos jogadores sào
talentosos, mas aqueles que não carregam nenhum fardo relacionado
com problemas nas aulas, no convívio social ou de qualq uer outra natu-
reza parecem ser os que mais se destacam."
Pa ra manh.'r o foco na construção do caráter de seus atletas, Richt
introduziu um elemenlo inusitado no programa de futebol americano
da Universidade da Geórgia. Traia-se de uma aula de quinze minutos,
ministrada várias vezes por semana. chamada "Homens de car:Íter entre
as cercas" (o estádio do time é rodeado por cercas, daí o nome). O currí-
culo do curso foi apresentado por Bobby Lankford, ex-olheiro de times
profissionais, que, vez por outra, trabalha com os jogadores como uma
esp&ie de trÓfladordrcllrátcr. Numa temporada recente, o programa fez
parte das exigências de todos os novatos. Com o tempo, todos os jogado-
res devem ter passado por ele. Na verdade, o curso sobre caráte r é tão
importante que o diretor atlético da Universidade da Geó rgia, Vince
Dooley, está pensando em criar um fundo de apoio para que todos os
atletas passem por ele - é possível até que, um dia, venha;] contar como
crédito para efeito de graduação.
Richt ganhou o respeito dos jogadores nilo só por sua maneira de
dirigir a equipe, m35 também por causa de seu próprio bom caráter. bto
ficou evidente a todos que assisti ram a um jogo contra a Uni versidade de
Auburn no primeiro allo do treinador na Geórgia. Ao tomar uma deci-
são inoportuna nos últimos segundos de jogo, fez seu time perder. Richt
não inventou justificativas ou jogou a culpa sobre os outros. Pediu des-
culpas à equipe por seu erro. O qllllrterback David Greene comentou;
"Como jogador, voce passa a respeitar alguém que se aproxima e d iz que
sentiu ter cometido um equivoco. t:: dificil para qualquer um admitir
um erro, mais ainda para um treinador de futebol americano".
 Rrilh< <omo ouro puro SI

Richl define seu papel como o daquele que deve aperfeiçoar a vida das
oulras pessoas, e isto não se limita a encher a sala de troféus da universi-
dade. É algo que ele parece ter sido moldado para fazer. Um cronista
esportivo fez a seguinte observação: "É difkil pensar em alguém que
tenha cruzado o caminho de Richt nos últimos quinze anos e não sinta
que seu caminho foi iluminado por este encontro':
No futuro, quando seus jogadores cometerem erros - o que é quase
certo que acontecerá - , as decisões que tomarem serão baseadas no
caráter. "Daqui a muitos anos': explica Richl, "se todos esses jogadores
forem melhores homens por ter estudado na Universidade da Geórgia, eu
ficarei emocionado. Se um deles voltar e disser que se tornou um homem
melhor, um marido melhor, um pai melhor ou um cidadão melhor por-
que passou por nosso programa, isto significará mais para mim do que a
aprovação da opinião pública ou um campeonato nacional':

o CARÁTER FAZ DIFERENÇA

Há pouco tempo, tive a oportunidade de me encont rar com Mark Richt
e passar algum tempo com ele. Percebi que se trata de um homem de
caráter sólido. Ele disse que sua vida mudou de forma radical quando
parou de concentrar o foco em si. Richt imprime um padrão de excelên-
cia em tudo o que faz, mas seu foco está em aj uda r pessoas. Na verdade,
ele vive pela Regra de Ouro.
Apenas alguém de caráter pode Cilusar impacto sobre outros como
Richt faz. O caráter é o segredo de uma vida de integridade e excelência
ética.

Ca ráter ti mais do qllf discurso

Muita gente fala sobre a necessidade de se faze r a coisa certa, mas só
a prática pode servir como medida de caráter. Dennis Kozlowski, o dire-
tor executivo da Tyco, costumava se vangloriar da ma neira frugal da
qual conduzia os negócios, e falava muito sobre os escritórios espartanos
que a empresa mantinha. No entanto, qualquer um que prestasse mais
atenção em suas atitudes veria que seu discurso não combinava com a
prática.
52 f.,i<. c o melh or nrg", io

Talento é 11m dom; caráter é lima opção

Há muitas coisas na vida sobre as quais os seres humanos não podem
exercer seu poder de escolha, como o local de nascimento, os pais ou a
estatura. Mas há algumas outras, muito delicadas, nas quais podemos
fazer uma opção. Escolhemos nossa fé, nossa atitude e nosso caráter.

o caTliter proporciona sI/cesso dllradllro às pessO/ls

A confiança é essencial quando se trabalha com gente. E o caráter
gera confiança. As pessoas que cercam Mark Richt - seus amigos trei-
nadores, os jogadores. a família e os amigos - sabem que podem con-
fiar nele.

As pessoas não conseglll!fll progretlir se I'il'er sob as limitações de

sell caráter
Na verdade, há três tipos de pessoas: as que
não são bem-sucedidas, as que alcançam êxi-
NJ ","rdade, ld Irés til'<-"
to temporário e as que vencem e mantêm seu
d~ pnsoas: a, que nào

.-..lo bem-~u,ooidas, a$
sucesso. Ter caráter é a (mica maneira de sus-
que alcmpm exilo tentar o sucesso. Não importa o quão talen-
lemponirio e 3, quc tosa, rica ou atraente uma pessoa possa ser,
vencem C mamém ~u ela não será capaz de negar seu caráter.
sucesso. Ter carátcr é a Se descja uma vida de caráler que demons-
imica m~ncirJ de tra cxcelcncia ética, siga essas diretrizes, que
~uSlcntJr o sucesso, o ajudarão a fixar a Regra de Ouro na essên-
cia de sua vida:

I ) Adote a Regra de Ouro romo o parilmetro de inregridlH/e

para sua I'ida
O filósofo suíço Frederic Amiel declarou: "Aquele que flutua ao sa-
bor da corrente, que não se permite ser dirigido pelos principios mais
elevados, que nào tem nenh um ideal ou convicção -esta pessoa é como
uma peça qualquer da mobília do mundo; um objeto que se move, ao
invés de uma vida que se movimenta: um eco, nno uma voz': Ninguém
quer ser um eco, nem vive r um arremedo de \,jda. Mesmo assim, eSle é
 Bfit h~ como ou ro rum 5]

o destino freqUente de quem vive sem convicções. Os que desejam dar

significado à própria vida devem escolher tllgum princípio pelo qual
vIVer.
Defendo a Regra de Ouro com unhas e dentes. Como jd disse. faz.er ti
pergzm/tI ~(omo eu gostaria de ser lralado lIesla si/Ilação?" é um pardmc/ro
efiCtlz em qualquer siwtlçào. Funciona na sala de reuniões da diretoria.
no campo de jogo. na sala de aula e até em casa. Funciona com funci o-
nários, patrões, família e amigos. Funciona se você é um entregador de
jornais ou se gerencia uma grande empresa. Como Henry Ford obser-
vou, "sempre percebemos que, quando
nossos princípios estavam correIOS, a área Todo dia.a Clda situaçilo
de alcance não fazia diferença. O tama- que exigira
nho é apenas quest30 de tabuada': wnfrontamcnta wm a
Se você acredita que a Regra de Ouro questão do comportamento
está certa e funciona, então precisa adotá- ético, f3".1 esta pergunta
la como o parâmetro de integridade para 3 si mesmo: "Como eu

sua vida. Todo dia, a cada situação que gostJna de ser tmtado
exigir o confrontamento com a questão ntosta siTUação?"

do comportamento ético, faça esta per-

gunta a si mesmo: "Como eu gostaria de ser tratado nesta situação?" Em
seguida, siga o conselho da escritora George ElíOI, que viveu no século
XIX e disse: "Seja honesto, nunca se envergonhe de fazer a coisa certa,
tome suas decisões com isto em mente e não transija".

2) Tome SUiU decisões com base /les te parâm etro de ilZtegridadc

A maioria das pessoas toma apenas algumas poucas decisões fun-
damentais na vida, e depois as administra no dia-a-dia. Ao se decidir
por fazer da Regra de Ouro seu parâmetro de integridade por toda a
vida, é possível que precise repensar algumas delas. Como a Regra de
Ouro afeta seus objetivos? Ela modificará sua relação com a famllia?
Será que sua visão de carreira profissional exigirá ajustes? (Algumas
pessoas se sentem constrangidas a mudar de emprego porque o ambiente
de trabalho no qual estào gera um conflito com o padrão de vida esta-
belecido pela Regra de Ouro.) Confúcio afirmou: "Saber o que é certo
 Brilh e com o o ur o puro ~5

públicas, que em'olvem outras pessoas, implicam um tipo diferente de

pressão; a da resignação. Não importa qual seja a força desta pressão, não
se pode pennitir que os outros nos forcem a tomar docisões antiéticas.

A omissão também é lima fo rma de decisão

A reação de algumas pessoas â necessidade de tomar uma decisão
de ordem ética é a de evitar a ação. No entanto, é importante lembrar
que tal omissão não de ixa de ser uma forma de decisão. O problema é
que, para cada pessoa que denuncia o comportamemo antiético de
uma empresa ou um grupo de executivos, há milhares que preferem se
omitir ao ve r que seus patrões estão tomando atalhos ou comprome-
tendo sua ética - e que, em última análise, terão que enfrentar as
conseqüências.
Para viver com ética, é preciso se manter fi rme em seus principios na
hora de tomar decisões dificeis. Edward T. Lyman fez a seguinte afirma-
ção; "Um principio - em especial, o princípio moral- não pode ja-
mais ser como um cata-vento, girando para cá e para lá ao sabor dos
ventos da conveniência. Um principio moral é uma bússola, sempre
apontando para a mesma direção, sem erro - e isto é tão importante
numa empresa quanto numa sala de aula':

3) Ai/mil/istre suas decisões com base /leste partlmel ro de

integridade
Carole Black, presidente e diretora executi va da Lifctime Enler-
tainment Services, a empreS<l que controla a Lifeti me Televisio n, teve de
admi nistra r uma decisão dificil na primavera de 2002. A organização
havia ass umido um compromisso com uma campanha chamada " Pelo
fim da violência contra as mulheres". Toda a programação o riginal da
empresa foi concentrada no apoio ao movimento. No enta nto, ao consul-
tar os Indices de audiência, Black tinha certeza de que a Lifetime sofreria
uma queda. Ela precisa\'a decidir entre mudar a programaç5o da rede o u
manter o compromisso que a emp resa havia assumido. E n ão vacilou.
"Eu havia alertado à direção da TV que assumiríamos o compro-
misso~ conta Black, ~e que provavelmente sofreríamos uma queda nos
56 f:~;<~ ,. " mrlnor Il(S0cio

índices de audiência." Para sua surpresa, porém, a lifetime leve o me-

lhor desempenho de sua hislória naquele período. "t:. exatameme como
minha avó me ensinou", diz. "Se você faz a cois~ ccrla, é recompensado."
Quando o assunlo é ética, às vezes é muito fácil tomar grandes decisões.
A maioria das pesso.1S não precisa passar por grandes dilemas para dccidir
que 111;0 devem comeler um assassinato. Poucas são as que se senlem lenta-
da~ a funar um carro ou invadir e roubar uma casa. Entretanto, os detalhes

podcm ~r mais difkeis de se administrar. Há um ditado antigo que dÍ1.:

"Deus está nas pequenas coisas~ O mesmo se pode dizer da ética.
Quando eu eslava bem no começo do trabalho de elaboração deste
livro, conversei com meu amigo Ken Blanchard. Ele escreveu um livro
com Norman Vincent Peale chamado O poder da mlmillistTClÇão ctica,'
no qual os autores fazem as três perguntas fundamentais que en\'oh'em
toda tomada de decisão de ordem ética: ~Está de acordo com a lei? t!:
equilibrada? Corno me sentirei depois de tornar essa decisão!':
Tenho imenso respeito por Ken. Ele me contou uma história que
ilustra o quão delicado é o processo de administrar decisões com base na
Regra de Ouro. Ceno dia, um funcionário de sua empresa disse:
- Estou com um problema com sua passagem aérea.
- Qual é o problema? - Ken perguntou.
- Você deu uma palestra para um cliente de Ch icago no mês passa-
do, mas já estava lá por causa de outro compromisso. Quando clcs assi-
naram o contrato, concordaram em pagar pela viagem de ida e volta.
Como devo fazer para faturar este cliente?
O que você faria naquela situação? Cobraria o preço integral da pas-
sagem de ida e volta, partindo do princípio que o cliente já navi~ concor-
dado em pagar? Ou faturaria apenas o custo da passagem de volta, a
única que {oi efetivamente comprada? Kell fez sua esco lha: tratar os
clientes como ele gostaria de ser tratado na mesma situação. Ele faturou
metade do bilhete de passagem para cad~ cliente.
Para ser reputado como uma pesso~ digna de confiança, é preciso ser
previsíveL Quando se administra a vida e todas as pequenas decisões por

'São l'dulo. EditoTall.ccord, 1996.

ar )In'
 Ilri!h., como ouro Jluro 57

um parâmetro - a Regra de Ouro - , cria-se

uma previsibilidade ética. Todos confiarão
em você, convictos de que sua escolha será todas as
decisões por um
sempre pela coisa certa a ser feita.

O uro -, cria·se uma

4) Ganire a confiança dos orllros nas prcvisibil idad<,ttica.
coisas que faz
Já aconteceu de alguém ficar olhando por
cima de seu ombro enquanto você trabalhava num projeto ou numa
tarefa? Caso a res posta seja "sim", há grandes chances de que \'ocê não
tenha gostado. A maioria das pessoas não gosta. E gosta menos ainda
quando alguém a questiona para te r a cateu de que está sendo honesta
e respo nsável. Mesmo assim, é isso que sugiro fazer, se é quc sua inten-
ção é viver sob a Regra de Ouro: convide uma pessoa para olhar o que
você faz, pois nada ajuda mais a manter a honestidade do q ue a respon-
sabilidade.
~ irônico. Ninguém gosta de que chamem sua atenção sobre os ata-
lhos que to ma, nem aprecia que tais atalhos ven ham a ser conhecidos,
expondo suas falhas. Porém, se qucrc mos crescer, prccisam os enfrentar
o sofrimento de expor nossas ações aos outros. A integridade é o funda-
mento da vida, e a respo nsabilidadc é a pedra angular. Proporciona a
força neccssária para cumprirmos nosso compromisso de viver a parti r
de padrões éticos elevados.
Na marinha ame ricana, os oficiais contam com a confiança de seus
supcriores. Mas o capitão rcformado Mikc Ahrashoff, auto r de TIS FOllr
ship {Brc t a seu um'ia I, afirma que alcançou um padrãO acima daquele
que é exigido na vida militar. Durante sua carreira, elc submcteu-se
sistematicamente ao "teste do Wmlrillgtoll Pos/": jamais faria alguma
coisa da qual não se orgulhasse de ler a respcito nos jornais no dia se-
guinte. Uma idéia maravilhosa!

o COMf::RCIO I'. A REGRA DE OURO

Quando se lê a respeito da vida de grandes homens e mulheres, é possi-
vel identificar qucm vivcu c brilhou como ouro puro. Uma de minhas
58 r.,ica. o molh o, n .~ócio

biografias favoritas éa de I.C. Penney, fundador das lojas de departamen-

tO que levam seu nome. Filho de um fazendeiro, Penney cresceu no
Missouri. Seu pai começou a forjar ainda cedo o caráter do filho, ensi-
nando a respeito da importância de viver com diligência, aUlOconfiança
e de acordo com a Regra de Ouro. Por exemplo, quando Pcnney tinha
apenas oito anos de idade, já era exigido dele que se tomasse merecedor do
dinheiro para comprar as próprias roupas.
Para ganhar dinheiro, ele trabalhou e juntou 2,5 dó lares, com os
quais comprou um leitão. Em seguida, executou pequenas tarefas para
fazendeiros vizinhos em troca de ração para o animal para que pudesse
cevá-lo. Quando vendeu o porco durante a época de abales, obteve um
ótimo lucro. Ao ver os beneficios de todo aquele processo, comprou
mais uma dúzia de leitões e juntou o milho COlido no solo da fazenda
depois da colheita. Os porcos cresciam muito, e Penney esperava con-
seguir um ótimo lucro com eles. Mas. certo dia, seu pai o obrigou a
vender os animais, pois os vilinhos reclamavam do mau cheiro. Penney
relatou:

Nào era a época do: abale ( ... ) Mas meu pai vivia de acordo wrn a
Regra de Ouro, no que dizia respeito li relação com os vizinhos, e era
importante para ele saocr que eu comp reendia a imporlânda de fazer
a mesma coisa.

Quando Penney cresceu, descobriu que levava jeito para o comércio, e

passou a trabalhar sistematicamente com isso. Seu pai o incentivava a
ser honesto e agir com escrúpulos. Ele também ajudou o filho a conse-
guir seu primeiro emprego numa loja de produtos têxteis em Hamilton,
no Missouri. Foi lá que 1.C. Penney aprendeu a trabalhar no comércio.
Depois passou a trabalhar em outras lojas, semp re dando duro e tra-
tando os outros como ele queria ser tratado. Em uma loja, ao descobrir
que as mesmas meias tinham várias etiquetas de preço, com a intenção
de tirar van tagem dos consumidores incautos, ele pediu demissão. Certa
vez, progrediu tanto em uma loja a ponto de ser convidado a se tornar
sócio. Era tão bom no comércio que recebeu uma oferta de parceria
nas filiai s que os diretores planejavam abrir. E quando os proprietãrios
 B ri l h~ COnlO OU ' O p u.o 59

originais quiseram abandonar o negócio, em 1907, Penney comprou a

parte deles.
Penney tinha a visão de uma cadeia de lojas por todo o oeste dos
Estados Unidos. Seu método consistia em encontrar hom ens honestos
e diligentes, ensinando a eles seu jeito de tratar os negócios. E quando
eles eram bem-sucedidos na administração de suas lojas e trei navam
outras pessoas a fazer o mesmo, Penney oferecia-lhes parceria em no-
vas lojas, assim como havia aconlecido com ele. ~Penso que, se pegar-
mos o tipo certo de homens e treiná-los da maneira correta, todos
assimilarão o espírito da idéia de parceria", comentou com o primeiro
administrador que convidou a se tornar sócio de uma das lojas.
E como aquelas lojas tão originais se chamavam? Ele as batizou com
o mesmo nome de sua filosofia de negócios. Eram chamadas as "Lojas
Regra de Ouro". "Por esta razão", explicava Penney. "ao estabelecer um
negócio sob o nome e o significado da Regra de Ouro, eu eslava unindo
a mim mesmo, e as minhas relações comerciais, a um principio que
havia sido uma parte real e fntima de minha formação familiar. Para
mim, o simbolo na loja era muito mais do que um nome comercial".
Embora Penney mudasse o nome das lojas mais tarde, quando sua
empresa se tomou um grupo durante a expansão, ele nunca deixou de
viver - e trabalhar - pela Regra de Ouro, colocando as parcerias à
frenle dos lucros. Ele sintetizou sua filosofia de trabalho da seguinte
maneira: "O di nheiro vem exatamente como resultado de se ver ho-
. "
mens como parceiros.
Penney continuou a trabalhar e criar parcerias por muitos anos. Ele
fin3lmeote entregou os negócios a uma das pessoas que havia trans-
formado em sócio - um homem que trabalhara para ele em uma das
primeiras lojas. Penney viveu uma vida que brilhava como o ouro
m3is puro, tr3tando os outros com respeito, valorizando -os profissio-
nalmente e oferecendo a melhor mercadoria que tinha. Ele chegou aos
95 anos de idade.
Há um velho ditado, segundo o qual, quando alguém nos expreme,
tudo o que há dentro de nós aparece. Acredito que se trata de uma verda-
de. Mas também sei que uma peS50a não pode desenvolver uma vida tão
brilhante quanto o ouro puro de um dia para o outro. Penney era um
afortunado. Seus pais o treinaram dentro do princípio da Regra de Ouro
desde a infância, e ele o abraçou por toda a vida. Se você teve este tipo de
criação, agradeça a seus pais. Se não teve, não é tarde para mudar. Thomas
Addington e Stephen Graves, editores da revista Life@Work, fizeram a
seguinte afirmação: "O caráter não se desenvolvc apenas durantc um
seminário intensivo de fim de semana que a gente descol>re de repente
que precisa fazer. t. impossÍ\'el. Não dá para virar um astronauta. um
pescador profissional ou um pedreiro experiente com alguns dias de
ap rendizado", Comece hoje. adotando a Regra de Ouro como seu
parâmetro de integridade. Depois, administre suas decisões a partir dela.
Assim. você também será capaz de viver brilhando como ouro puro.
 ;::'
J
CINCO FATORES QUE PODEM TIRAR
O BRlLHO_DA_REGAA-.OE..OURO

No CAPiTULO 4, contei sobre Mark Rkhl c como seu foco no desenvol-

vimento do caráter foi recompensado com o sucesso do time de futebol
americano da Universidade da Geórgia, os Bulldogs, e a alta posição
alca nçada no rallkillg nacional. Mas nem sempre as decisões éticas con-
duzem a finais tão felizes, como foi o caso de Mike Slaughler, treinador
principal do time de futebol americano do Colégio Católico Marquette,
em Alton, IlinÓis.
Duram!.' a temporada de 2002, Slaughter tinha o que chamava de
~um time que só se vê uma vez na vida inteira': lá tinham o recorde de dez

partidas invictas, e estavam a caminho de conquistar o primeiro campeo-

nato estadual juvenil. Slaughter estava vivendo o sonho de todo treina-
dor. Foi então que, certa noite, de-l.esseisde seus jogadores-todos novatos
e menores de idade- foram presos por uso de bebida alcoólica durante
uma fe,ta. Neste grupo eslava o próprio filho de Slaughler. O treinador já
havia alertado os atletas de que, caso fossem envolvidos em algum tipo
de encrenca relacionada com álcool, cigarro ou drogas, ele os suspende-
ria do time. Havia uma decisão a ser tomada.
Slaughler suspendeu os jogadores. " Pode-se resum ir a questão a uma
palavra: responsabilidade", explico u. "Eles quebraram as regras." Ele dis-
se ao filho, enq uanlo o tirava da cadeia: "Você cometeu um grande erro,
é tudo o que posso dizer. Não vou deixar de amá-lo jamais. mas você
precisa aprender alguma coisa com o que aconteccu~.

ar )In r
62 "li ,~ i: " mdh " . n~góc i"

Os jogadores suspensos aprenderam, e quando o dia do grande jogo

chegou, \'estiram o uniforme e sentaram no banco só para incentivar os
colegas que estavam em campo. E o que aconteceu com os jogadores
reservas, que ocuparam os lugares dos companheiros titulares suspensos?
Ganharam o grande jogo para seu treinador ético? Seguiram em frente
com o sonho de se sagrar campeões estaduais? Nada disso. O rime de
Marquette perdeu por 63 a o. Mas Slaughter nao se arrepende nem um
pouco de sua decisão. Anos antes, ele rl'Cebera várias ligaçõcs de pessoas
COlllunicando que algum amigo ou conheddo havia morrido por dirigir
alcoolizado. Ele sabe que tomou a melhor decisão, e diz.: "~ estranho
receber tratamento de celebridade só por ler feito algo que se considera
a coisa cerla':

EsQUADRlNHANDO A REGRA DE OURO

Fazer a coisa cerla chama muita atenção hoje em dia. Sabe por quê~
Simples: porque quando alguém coloca a Regra de Ouro em prática,
mesmo que saia no prejuíw por causa dela, e fica satisfeito por assumir
esta posiçao, está fazendo algo fora do comum.
Vamos ~ncarar os fatos: há muitas fontes de sedução que tentam nos
induzir a crul.ar os limites da ética. Já trabalhei com pessoas e liderei
organizações por mais de 35 anos, e, infelizmente, vi muitos compro-
meter seus padrões. Posso dizer, a partir da experiência acu mulada no
convívio com pessoas de tooo tipo de grupo sócio-econômico de mais de
.-Ioze países, que a questão se resume em cinco pontos. São os cinco
fatores que cost umam entrar em jogo quando alguém compromete seus
principios éticos:

I) PressiJo
Parte considerável das transgressões éticas que se repetem nos gru-
pos corporativos americanos hoje em dia está relacionada com artificios
cOlllâbeis - as manobras nos livros-caixas. Os executivos procedem
assim com o objetivo de fazer que suas empresas pareçam ter produzido
melhores resultados do que os ve rdadeiros. Deve ter sido este o caso da
Emon. Cynthiu Hurkness, advogada da empresa, relatou que o diretor
 Cil'<O fa,o,u (I U~ 1'0 ,1.", ti,,,, ,, btill", da RIOS ' " d" Ouro 63

financeiro, Andrcw Fastow, a apresentou ao conceito de tIIolletização,

através do qual as receitas futuras são registradas instantanl!amente no
livro-caixa. Ela argumentou:

- Andy, minha impressão e a de que, se \'ocê fecha um co ntrato de

dez anos e concentra todo o ganho em apenas um, lerá de dar um jdto
de manler o registro do lucro em todos os anos posteriores, ate o
décimo. fechando mais contraiaS (u.) Como você fará isso se o mer-
cado mudar? Registrar mais lucros?
- Sim - ele respo ndeu. - E preciso continuar a fechar mais cOnlra-
tos como esse todo ano.

E a cada contrato, a pressão para registrar mais lucros continuaria a

aumentar. Mais cedo ou mais tarde, essa bomba teria de estourar - ,
estourou, com o escândalo da Enron.
Segundo Linda Trevifto, professora de Comportamento Organi-
zacional na Faculdade Smeal de Administração Empresarial, em Penn
5tate, "as brechas éticas geralmente são resultado de uma cultura ou
pressão corporativa dos gestores, pressão esta que pode emergir quando
uma empresa se percebe incapaz de corresponder às expectativas ou
cumprir as previsões financeiras, e tenta alca nçá-las na base do jeitinllo':
Em nossa cultura, sempre tão acelerada, acredito que quase todo o
mundo sente algum tipo de pressão. E com a pressão vem a tentação de
pegar atalhos ou deturpar a verdade. Os executivos das grandes corpo-
rações são pressionados a aumen tar o valor das ações, Os vendedores são
pressionados a alcançar grandes metas. Os estudantes são pressionados a
ti rar notas altas. Ninguém escapa da prcss.'o. A pergunta é: como se faz
para lidar com ela?
Ao se ver diante da pressão, tome cuidado com a força da tentação
que tentará induzi-lo a comprometer seus valores, c faça a si mesmo
alguns questionamentos:

Será 1'u tomarei decisões precipitada s r emociollai s?

A pressão cria tensão, e a tensão pode provocar alguns rompantes
emocionais, Certas pessoas têm dificuldade de passar por este tipo de
situação, e tomam decisões ruins que causam impacto sobre a própria
vida e a de outros. Como podemos nos resguardar disso?

SerlÍ que comprometerei a verdade?

Há quem ache quase impossível admitir que cometeu um erro. Es-
tou disposto a permanecer na verdade, mesmo quando não gosto do
resultado?

Será que tOll/arei aM/llos?

Alg uém já disse que a maior distância entre dois pontos é um atalho.
Ainda que possa ser uma verdade, a pressão nos induz a considcrar a
possibilidade de tomar alalhosque, em condições normais, niio cogitaria-
mos. Estou disposto a lutar pelo que é certo?

Será !flll' ullllltcrf'i meus com promissos?

r.,·lolihe afirmou: "Os homens são parecidos em suas promess.as. Eles
só diferem em seus atos". Manterei minha palavra e a sustentarei, mes-
mo que me cause sofrimento?

Será que cederei à opinião dos outros?

Tem gente especialmente suscetível às opiniões das outras pessoas.
Era o que acontecia comigo durante meus primeiros cinco anos de car-
reira. Farei sempre o que tenho convicç;io de ser a coisa certa, ainda que
seja impopular?

Serd que farei promessas que 1!C10 serei capaz de wmprir?

Samucllohnson disse! "Não devemos alimentar expectativas as quais
nào temos poder de So.1.tisfazer. E. melhor ver a fumaça brilhando no meio
do fogo do que o fogo se desvanecer na fuma-
Os homens sào ça", Como mu nt.:rei minhas promessas para
pJr~'Ci dosem suas
que não sejam como simples fu maça?
promCMJ.\. Eles só
Para que cu Poss.1. tomur boa s decisões sob
d iferem em \CUS a!o~.
pressão, preciso de lembretes que indiquem
Molierc
o que está em jogo. Em primeiro lugar, ten ho
 Cinco f.!o ....,. <I"~ pude", !ir~r " brilh" .Ia R~,ra da OU"" 65

um compromisso com Deus. Segundo, tenho um compromisso com

minha família. E mantenho lembretes disso a minha volta o tempo todo.
Em meu escritório, tenho fotos de Margaret junto com meus fi lhos
e netos, de maneira que nunca esqueço de que tem gente que depende
de minha disposição de fazer a coisa certa. Uma de minhas definiçõcs de
sucesso é que aqueles que estão perto de mim me amem e respeitem ao
máximo.
Os lembretes tem seu valor, mas não são suficientes. Também pred-
so de sistemas que me mantenham na trilha certa. Por exemplo, se pre-
ciso mesmo tomar uma decisão sob pressão, dedico um tempo para
colocar no papel o problema e a solução, e assim não ajo com precipita-
ção. Escrevo as promessas que faço, de maneira que não possa esquecê-
las com faci lidade. Também peço a minha assistente, Linda Eggers, que
acompanhe o cumprimento de minhas decisões e promessas para que
das não fique m no vazio. Sugiro que você faça coisas iguais a essas. Faça
o que for preciso para sustentar sua palavra, mesmo sob pressão.

2) Praur
Em FomJaçilo da persollalidade. o psiquiatra M. Scott Peck coma uma
história sobre como ganhou uma bicicleta nova quando tinha nove anos
de idade. Uma das coisas que descobriu foi a emoção de descer correndo
uma colina. Mas logo aprendeu que perder o controle das emoções pode
levar a lIluita dor. Certa OQlsiào, qua.ndo ele descia a colina em disparada,
decidiu que temaria fazer a curva na base da ladeira sem diminuir a
velocidade. O resultado foi um tombo terrível. Ele conta: ~Estava inte-
ressado em manter meu cquilibrio na curva, por isso não tinha a menor
intenção de passar pelo desprazer de desistir de minha velocidade':
A experência de infância de Peek não é muito diferente da maneira
como tantos adultos passam a vida inteira. Seja mos francos: vivemos
numa sociedade hedonista. Durante décadas. o povo americano sen-
tia-se encorajado pela frase "se parece bom, faça". Mas esta at itude nos
deixou um legado terrlvel: dividas descontroladas, falências, divórcios
e consumo de drogas. O desejo por prazer pode dominar como um
ditador. O fato é que os prazeres que a maioria de nós persegue duram
 Cin'tJ f.IMt. 4uc l'0J~", ti,.,,, hrilh" da I!"gn do Ouro 67

Nossa geração não sabe fazer isso direito. Somos o povo das soluções
instantâneas, que quer tudo na mesma nora. A geração de meus pais,
que sobreviveu à Grande Depressão e lutou a Segunda Grande Guerra,
parece ser mais disciplinada. No livro Kilzdred SpirifS: Harvard busillcss
SC/lQvl's extravrdi/Jary c1ass vf /949 [Espfritvs al1lllvgvs: a extravrdinária
turma de 1949 da Escolil deAdmilzistraçilo Empresarial de Harvard ], David
Callanan analisou uma turma formada logo depois da guerra, formada
por 91% de veteranos. Ele comparou aqueles alunos, que fizeram car-
reiras brilhantes até liderar grandes corporações, como a Johnson &
Jonnson e Capital Cities I ABe, com a média dos diretores executivos de
hoje em dia. ~Atualmen te", escreve Callanan, ~ná pouquíssimo senso de
sacrifk io, aquela atitude de fa zer as coisas sem esperar pela recompensa.
Agora o que interessa é garantir alguma coisa para si':
Uderes empresariais que perderam o coração para o prazer e as pos-
ses lamentavelmente se transformaram em profissionais q UI.' não mere-
cem a confiança daqueles a quem dirigem. Qualquer um que ama o
prazer mais do que a verdade está se metendo em encrencas - e levando
muitos com ele.

J) Poder
Vários escândalos recentes no mundo dos negócios foram resultado
do abuso de poder e posição por parte dos executivos. Eles começaram a
pensar que os recursos das empresas que dirigiam poderiam ser tratados
como propriedade particular. Infel izmente,
para muitos. ter poder é como beber água
salgada: quanto mais se bebe, mais sede dá. 1l:r poder ê romo beber
Os pioneiros que estabeleceram as bases dos 4gua So1lpda:qlWltoma~
~ bebe, mais kIk d1.
Estados Unidos perceberam isto e criaram um
governo com três poderes, de modo que pu-
desse naver controle e equillbrio no poder. Como disse o ex-presidente
Jonn Adams, ~ nennum nomem é sábio o suficiente para receber poder
ilimitado".
Harrie t Rubin, autora de dois livros sobre a questão do poder, classifica
como Hexecutivos narcisistas" os cnefes que centralizam tudo e crescem
68 Et;<~ ~ " mel!'", nc~"r;o

em poder. Ela os descreve des ta maneira: ~ Eles ficam com a fama, mas o
trabalho pesado é você q uem faz ( ... ) Eles nunca dizem 'obrigado' c usam
as pess.oas como se fossem objelOs". Abraham Zaleznik, psicanalista e
especialista em liderança, afirma que mui tos exeçuti \'os descnvokem uma
espécie de "sentimento de posse': Este tipo de líder~acaba acreditando que
ele e sua instituição são uma coisa só. Por i!>So ( ... ) pensa que pode usar o
que quer, quando quer".
Bruce Ho rovitz, do jornal USA. Todny, faz uma comparação engraçada
ao se referir a esse tipo de comportamento. Ele classifica o que aconteçe
atualmente no mundo corporativo norte-americano uma "sínd romo.' da
tartaruga Yertle':
No livro Yenle lhe um/e IA tartawga Yert/e], do dr. Scu!>S, o po.'rsonagem
principal é rei das tartarugas e detém o poder sobre tudo o que está a seu
alcance. Ele deôde expa nd ir seu r<'i!13do, o rdenando a todos os seus lide-
rados que se empilhem uns sobre os outros, e a!>Sim formem uma torre no
aho da qual poderá subir. Mas a coisa toda desmorona 110 fim.
Gente especialmente suscetivel às seduções do poder costuma passar
por llm ciclo que segue o segu illle padrão:

A dclegllplo elo poder

O poder, em si, é neutro, assim como o dinheiro. t um instrumento
q ue pode ser usado para o bem ou para o mal. Mas também tem poten-
cial para ser perigoso, especialmente para pessoas q ue alcançam sUCo.'sso
muito ráp ido, com faci lidade demais, e recebem poder antes que este-
jam preparadas para de.

o abuso do poder
Um dos perigos do poder é que aq ueles que o recebe m começam a
fazer da preservação de sua posição a preocupação principal. Não con-
seguem compreender que o poder delegado a eles - seja nos negócios,
no Governo, no mi nistério o u nos relaciona mentos - foi conferido
com o propósito primo rdial do serviço. Quem quer m:lr1ler o poder a
q ualquer preço está mais propenso a comprometer os padrôes de com-
portamento ético.
 Cinco fotor<. que pode'" tirar o brilho d. ReS'" do O uro 69

A perda do poder
Inevitavelmente, qualquer um que abusa do poder o perde. Direto-
res executivos que agem como ditadores não duram para sempre.
Os que abusam do poder encaram as coisas de um jeito muito pare-
cido com aquilo que Robert Greene, autor de As 48/eis do poder,! pensa
a respeito deles. Por isso, cle cita uma série de ações capazes de desviar
aqueles que querem seguir a Regra de Ouro. Ele diz:

Para manter as pessoas completamente desnorteadas, nunca revele o

propósito em que suas ações se baseiam. Se não dispuserem de qual-
quer pista do que voeé pretende fazer, não podem preparar qualquer
defesa. Guie-os o mais longe posslvel, orientando-os a seguir a trilha
errada. Envolva-os em fumaça, e quando chegar o tempo em que
perceberão suas intenções, será tarde demais C..) A reputação é a
pedra angular do poder. Por meio da reputação é possivel intimdar e
venccri porém, se ela desandar, voeé fica vulnerivc1, e sofrerá ataques
por todos os lados. Tome ma reputação inatadl'el.

A imagem de uma pessoa, que Grccne descreve como "repulação': i: como

uma sombra, mas o caráter é sua verdadeira substância. Para alcançar
sucesso a longo prazo e vive r uma vida ética,
não se preocupe em criar uma boa imagem.!:
bem melhor dedicar-se a fazer o seu caráter Jceitar o<: upa r u lua
inatacável.
o poder é como um rio poderoso. Con- cOI1!c1ên ci3 d~ q ll~
forme segue seu curso, é um exemplo de aquela situação é
beleza. Mas quando invade suas margens,
provocam grande dest ruição. Como uma h<-m. Mas quando
pessoa pode manter o poder dentro dos li- p~nS3 que é 3 ,",M',
mites? Siga o conselho do ex-presidente >er do poder, ~st3 pod~
americano Harry Truman. Ele recomenda- ser sua rurna.
va: "Se um homem pode aceitar ocupar uma
posição de poder com a consciência de que
aq uela situação é temporária, ele se sai bem. Mas quando pensa que é

'Rio de Janeiro, Editora Roem, 2000.

a razão de ser do poder, esta pode ser sua ruína': Quem acha que detém
seu poder por muito tempo faz melhor negócio se começar a analisar
a si mesmo em busca de brechas éticas. O poder pode ser terrivelmente
sedutor.

4 ) Presllnção (0 11 orgltllro)
Pode ser que você não pense automaticamente em orgulho como
uma cilada em potencial, que pode solapar a ética e conspirar contra a
prática da Regra de Ouro. Afinal d<.' contas, as pessoas não são estimula-
das o tempo todo a sentir-se orgulho!NlS de seu trobalho? Não é comum
recompensarmos o bom com portamento de nossos filhos dizendo que
nos sentimos orgulhosos deles? Os estudantes não costumam ser encora-
jados a desenvolver um setimento d<.' orgulho em relaçãO às suas escolas?
O senso de valo r por quem somos é uma coisa positiva, assim como
a confian ça naquilo que fazemos. No entanlo, quando este sentimento
passa da conta, pode se tornar muito destrut ivo. A literatura da sabedoria
está repleta de alertas relacionados com o orgulho e seu impacto negati-
vo. Dê uma olhada n essas declarações sobre o o rgulho - ti radas exala-
mente do livro de Provérbios:

• O o rgulho vem antes da destruiÇio.

• Quando vem o orgulho, chega a desgraça.
• O orgulho só gera discussões.
• O orgulho do homem o hu milha.

O escritor e critico de arte lohn Ruskin, que viveu no século XIX,

afirmou: "O orgulho está no ponto mais baixo da lista dos maio res er-
ros': O que há de tão negati\'o no o rgulho? O professo r, escritor e apo logeta
cristão C.S. Lewis apresentou uma perspectiva a res peito do orgulho que
demonstrava grande consciência. Ele cria que o orgulho conduz a todos
os outros males. E disse o seguinte:

Parece que es tou exagerando! Se você acha que sim, pense um po uco
mais no assunlO. Agora há po uco, observei que, qu anlo mais orgulho
uma pcs~a tem, menos gosta de vê-lo nos outros. Se quer dt:SCob rir
quão orgulhoso você é, a maneira mais fácil é perguntar-se: ~Q uanlo
tem a responsabilidade de pastorear a cultura corporativa da firma e
aprimo rar seus parâmetros éticos de liderança. Uma tarefa feita sob
medida para ele.
E o que precisa faze r para ajudar a HomeBanc a continuar colocando
as pessoas em primeiro lugar? t simples. Ike lembra a todos de que
devem Ira tar uns aos outros como gostariam de ser tratados. Quando
alguém tem a no-ção plena de como gostaria de ser tratado - com digni-
dade, respeito, compreensão e confiança - , pode facilmente mostrar
como se deve tratar os outros.
QUANDO SE PENSA sobre programas de atletismo universitá rio nos E~t a­
dos Unidos, qual é a primeira coisa que vem à mente! Torcida, ex-alunos
e meninas de miniss,1ia gritando pela vitória de sua equipe? Jogadores
mais preocupados em tirar provei to de seus privilégios acad~micos como
atletas do que com as fraquC'Las de seus adve rsários durante as competi-
ções? Treinadores com aquele discurso do ti po "vitó ria a q ualquer pre-
ço': obcecados por conquistar o campeonato? Se esse é o cen;\rio que
vocc imagina, então precisa conhecer mais sobre o treinador Mark Richt,
da Universidade da Geó rgia.
Quando ele foi conuatado, em dezembro de 2000, a expl'ctativa era a
de que exercesse um impacto positivo na equipe dos Bulldogs. Como
tantos homens que se tornaram treinadores em grande.~ programas de
futebol ame ricano universitário, Richt construiu uma história de suces-
so. Apesar da pouca idade, 40 anos, quin ze deles tinha dedicado à expe-
riência no espane, incluindo um perfado de sete temporadas como
coordenador de um dos mais poderosos ataques do fut ebol ame ricano,
o da Universidade do Estado da Aórida (enquanto ele exerceu a fu nção, o
ataque do lime ficou sempre entre os cinco melhores do país). E Richt
não demorou a fazer diferença na equipe da Universidade da Geórgia.
Bastaram duas temporadas para que não apenas vencesse o campeonato
de sua divisão (o último havia sido conquistado duas décadas antes),
como també m conduzir o time dos Bulldogs a ficar em terceiro lugar no
rtlukiug nacional. Mais impressionante do que o progresso dos jogadores
50 r:1i e~ ~ o ",elbor negó.io

foi a maneira como ele os orientou. O foco de Richl não era - e ainda
não é - o campeonato. Era o caráter.

UM TIPO DIFERENTE DE EDUCAÇAQ

~Q uem tem um bom caráter é um trabalhador diligente e faz o que seus

treinadores pedem que faça", diz Richt. "Todos os nossos jogadores sào
talentosos, mas aqueles que não carregam nenhum fardo relacionado
com problemas nas aulas, no convívio social ou de qualq uer outra natu-
reza parecem ser os que mais se destacam."
Pa ra manh.'r o foco na construção do caráter de seus atletas, Richt
introduziu um elemenlo inusitado no programa de futebol americano
da Universidade da Geórgia. Traia-se de uma aula de quinze minutos,
ministrada várias vezes por semana. chamada "Homens de car:Íter entre
as cercas" (o estádio do time é rodeado por cercas, daí o nome). O currí-
culo do curso foi apresentado por Bobby Lankford, ex-olheiro de times
profissionais, que, vez por outra, trabalha com os jogadores como uma
esp&ie de trÓfladordrcllrátcr. Numa temporada recente, o programa fez
parte das exigências de todos os novatos. Com o tempo, todos os jogado-
res devem ter passado por ele. Na verdade, o curso sobre caráte r é tão
importante que o diretor atlético da Universidade da Geó rgia, Vince
Dooley, está pensando em criar um fundo de apoio para que todos os
atletas passem por ele - é possível até que, um dia, venha;] contar como
crédito para efeito de graduação.
Richt ganhou o respeito dos jogadores nilo só por sua maneira de
dirigir a equipe, m35 também por causa de seu próprio bom caráter. bto
ficou evidente a todos que assisti ram a um jogo contra a Uni versidade de
Auburn no primeiro allo do treinador na Geórgia. Ao tomar uma deci-
são inoportuna nos últimos segundos de jogo, fez seu time perder. Richt
não inventou justificativas ou jogou a culpa sobre os outros. Pediu des-
culpas à equipe por seu erro. O qllllrterback David Greene comentou;
"Como jogador, voce passa a respeitar alguém que se aproxima e d iz que
sentiu ter cometido um equivoco. t:: dificil para qualquer um admitir
um erro, mais ainda para um treinador de futebol americano".
 Rrilh< <omo ouro puro SI

Richl define seu papel como o daquele que deve aperfeiçoar a vida das
oulras pessoas, e isto não se limita a encher a sala de troféus da universi-
dade. É algo que ele parece ter sido moldado para fazer. Um cronista
esportivo fez a seguinte observação: "É difkil pensar em alguém que
tenha cruzado o caminho de Richt nos últimos quinze anos e não sinta
que seu caminho foi iluminado por este encontro':
No futuro, quando seus jogadores cometerem erros - o que é quase
certo que acontecerá - , as decisões que tomarem serão baseadas no
caráter. "Daqui a muitos anos': explica Richl, "se todos esses jogadores
forem melhores homens por ter estudado na Universidade da Geórgia, eu
ficarei emocionado. Se um deles voltar e disser que se tornou um homem
melhor, um marido melhor, um pai melhor ou um cidadão melhor por-
que passou por nosso programa, isto significará mais para mim do que a
aprovação da opinião pública ou um campeonato nacional':

o CARÁTER FAZ DIFERENÇA

Há pouco tempo, tive a oportunidade de me encont rar com Mark Richt
e passar algum tempo com ele. Percebi que se trata de um homem de
caráter sólido. Ele disse que sua vida mudou de forma radical quando
parou de concentrar o foco em si. Richt imprime um padrão de excelên-
cia em tudo o que faz, mas seu foco está em aj uda r pessoas. Na verdade,
ele vive pela Regra de Ouro.
Apenas alguém de caráter pode Cilusar impacto sobre outros como
Richt faz. O caráter é o segredo de uma vida de integridade e excelência
ética.

Ca ráter ti mais do qllf discurso

Muita gente fala sobre a necessidade de se faze r a coisa certa, mas só
a prática pode servir como medida de caráter. Dennis Kozlowski, o dire-
tor executivo da Tyco, costumava se vangloriar da ma neira frugal da
qual conduzia os negócios, e falava muito sobre os escritórios espartanos
que a empresa mantinha. No entanto, qualquer um que prestasse mais
atenção em suas atitudes veria que seu discurso não combinava com a
prática.
52 f.,i<. c o melh or nrg", io

Talento é 11m dom; caráter é lima opção

Há muitas coisas na vida sobre as quais os seres humanos não podem
exercer seu poder de escolha, como o local de nascimento, os pais ou a
estatura. Mas há algumas outras, muito delicadas, nas quais podemos
fazer uma opção. Escolhemos nossa fé, nossa atitude e nosso caráter.

o caTliter proporciona sI/cesso dllradllro às pessO/ls

A confiança é essencial quando se trabalha com gente. E o caráter
gera confiança. As pessoas que cercam Mark Richt - seus amigos trei-
nadores, os jogadores. a família e os amigos - sabem que podem con-
fiar nele.

As pessoas não conseglll!fll progretlir se I'il'er sob as limitações de

sell caráter
Na verdade, há três tipos de pessoas: as que
não são bem-sucedidas, as que alcançam êxi-
NJ ","rdade, ld Irés til'<-"
to temporário e as que vencem e mantêm seu
d~ pnsoas: a, que nào

.-..lo bem-~u,ooidas, a$
sucesso. Ter caráter é a (mica maneira de sus-
que alcmpm exilo tentar o sucesso. Não importa o quão talen-
lemponirio e 3, quc tosa, rica ou atraente uma pessoa possa ser,
vencem C mamém ~u ela não será capaz de negar seu caráter.
sucesso. Ter carátcr é a Se descja uma vida de caráler que demons-
imica m~ncirJ de tra cxcelcncia ética, siga essas diretrizes, que
~uSlcntJr o sucesso, o ajudarão a fixar a Regra de Ouro na essên-
cia de sua vida:

I ) Adote a Regra de Ouro romo o parilmetro de inregridlH/e

para sua I'ida
O filósofo suíço Frederic Amiel declarou: "Aquele que flutua ao sa-
bor da corrente, que não se permite ser dirigido pelos principios mais
elevados, que nào tem nenh um ideal ou convicção -esta pessoa é como
uma peça qualquer da mobília do mundo; um objeto que se move, ao
invés de uma vida que se movimenta: um eco, nno uma voz': Ninguém
quer ser um eco, nem vive r um arremedo de \,jda. Mesmo assim, eSle é
 Bfit h~ como ou ro rum 5]

o destino freqUente de quem vive sem convicções. Os que desejam dar

significado à própria vida devem escolher tllgum princípio pelo qual
vIVer.
Defendo a Regra de Ouro com unhas e dentes. Como jd disse. faz.er ti
pergzm/tI ~(omo eu gostaria de ser lralado lIesla si/Ilação?" é um pardmc/ro
efiCtlz em qualquer siwtlçào. Funciona na sala de reuniões da diretoria.
no campo de jogo. na sala de aula e até em casa. Funciona com funci o-
nários, patrões, família e amigos. Funciona se você é um entregador de
jornais ou se gerencia uma grande empresa. Como Henry Ford obser-
vou, "sempre percebemos que, quando
nossos princípios estavam correIOS, a área Todo dia.a Clda situaçilo
de alcance não fazia diferença. O tama- que exigira
nho é apenas quest30 de tabuada': wnfrontamcnta wm a
Se você acredita que a Regra de Ouro questão do comportamento
está certa e funciona, então precisa adotá- ético, f3".1 esta pergunta
la como o parâmetro de integridade para 3 si mesmo: "Como eu

sua vida. Todo dia, a cada situação que gostJna de ser tmtado
exigir o confrontamento com a questão ntosta siTUação?"

do comportamento ético, faça esta per-

gunta a si mesmo: "Como eu gostaria de ser tratado nesta situação?" Em
seguida, siga o conselho da escritora George ElíOI, que viveu no século
XIX e disse: "Seja honesto, nunca se envergonhe de fazer a coisa certa,
tome suas decisões com isto em mente e não transija".

2) Tome SUiU decisões com base /les te parâm etro de ilZtegridadc

A maioria das pessoas toma apenas algumas poucas decisões fun-
damentais na vida, e depois as administra no dia-a-dia. Ao se decidir
por fazer da Regra de Ouro seu parâmetro de integridade por toda a
vida, é possível que precise repensar algumas delas. Como a Regra de
Ouro afeta seus objetivos? Ela modificará sua relação com a famllia?
Será que sua visão de carreira profissional exigirá ajustes? (Algumas
pessoas se sentem constrangidas a mudar de emprego porque o ambiente
de trabalho no qual estào gera um conflito com o padrão de vida esta-
belecido pela Regra de Ouro.) Confúcio afirmou: "Saber o que é certo
 Brilh e com o o ur o puro ~5

públicas, que em'olvem outras pessoas, implicam um tipo diferente de

pressão; a da resignação. Não importa qual seja a força desta pressão, não
se pode pennitir que os outros nos forcem a tomar docisões antiéticas.

A omissão também é lima fo rma de decisão

A reação de algumas pessoas â necessidade de tomar uma decisão
de ordem ética é a de evitar a ação. No entanto, é importante lembrar
que tal omissão não de ixa de ser uma forma de decisão. O problema é
que, para cada pessoa que denuncia o comportamemo antiético de
uma empresa ou um grupo de executivos, há milhares que preferem se
omitir ao ve r que seus patrões estão tomando atalhos ou comprome-
tendo sua ética - e que, em última análise, terão que enfrentar as
conseqüências.
Para viver com ética, é preciso se manter fi rme em seus principios na
hora de tomar decisões dificeis. Edward T. Lyman fez a seguinte afirma-
ção; "Um principio - em especial, o princípio moral- não pode ja-
mais ser como um cata-vento, girando para cá e para lá ao sabor dos
ventos da conveniência. Um principio moral é uma bússola, sempre
apontando para a mesma direção, sem erro - e isto é tão importante
numa empresa quanto numa sala de aula':

3) Ai/mil/istre suas decisões com base /leste partlmel ro de

integridade
Carole Black, presidente e diretora executi va da Lifctime Enler-
tainment Services, a empreS<l que controla a Lifeti me Televisio n, teve de
admi nistra r uma decisão dificil na primavera de 2002. A organização
havia ass umido um compromisso com uma campanha chamada " Pelo
fim da violência contra as mulheres". Toda a programação o riginal da
empresa foi concentrada no apoio ao movimento. No enta nto, ao consul-
tar os Indices de audiência, Black tinha certeza de que a Lifetime sofreria
uma queda. Ela precisa\'a decidir entre mudar a programaç5o da rede o u
manter o compromisso que a emp resa havia assumido. E n ão vacilou.
"Eu havia alertado à direção da TV que assumiríamos o compro-
misso~ conta Black, ~e que provavelmente sofreríamos uma queda nos
56 f:~;<~ ,. " mrlnor Il(S0cio

índices de audiência." Para sua surpresa, porém, a lifetime leve o me-

lhor desempenho de sua hislória naquele período. "t:. exatameme como
minha avó me ensinou", diz. "Se você faz a cois~ ccrla, é recompensado."
Quando o assunlo é ética, às vezes é muito fácil tomar grandes decisões.
A maioria das pesso.1S não precisa passar por grandes dilemas para dccidir
que 111;0 devem comeler um assassinato. Poucas são as que se senlem lenta-
da~ a funar um carro ou invadir e roubar uma casa. Entretanto, os detalhes

podcm ~r mais difkeis de se administrar. Há um ditado antigo que dÍ1.:

"Deus está nas pequenas coisas~ O mesmo se pode dizer da ética.
Quando eu eslava bem no começo do trabalho de elaboração deste
livro, conversei com meu amigo Ken Blanchard. Ele escreveu um livro
com Norman Vincent Peale chamado O poder da mlmillistTClÇão ctica,'
no qual os autores fazem as três perguntas fundamentais que en\'oh'em
toda tomada de decisão de ordem ética: ~Está de acordo com a lei? t!:
equilibrada? Corno me sentirei depois de tornar essa decisão!':
Tenho imenso respeito por Ken. Ele me contou uma história que
ilustra o quão delicado é o processo de administrar decisões com base na
Regra de Ouro. Ceno dia, um funcionário de sua empresa disse:
- Estou com um problema com sua passagem aérea.
- Qual é o problema? - Ken perguntou.
- Você deu uma palestra para um cliente de Ch icago no mês passa-
do, mas já estava lá por causa de outro compromisso. Quando clcs assi-
naram o contrato, concordaram em pagar pela viagem de ida e volta.
Como devo fazer para faturar este cliente?
O que você faria naquela situação? Cobraria o preço integral da pas-
sagem de ida e volta, partindo do princípio que o cliente já navi~ concor-
dado em pagar? Ou faturaria apenas o custo da passagem de volta, a
única que {oi efetivamente comprada? Kell fez sua esco lha: tratar os
clientes como ele gostaria de ser tratado na mesma situação. Ele faturou
metade do bilhete de passagem para cad~ cliente.
Para ser reputado como uma pesso~ digna de confiança, é preciso ser
previsíveL Quando se administra a vida e todas as pequenas decisões por

'São l'dulo. EditoTall.ccord, 1996.

ar )In'
 Ilri!h., como ouro Jluro 57

um parâmetro - a Regra de Ouro - , cria-se

uma previsibilidade ética. Todos confiarão
em você, convictos de que sua escolha será todas as
decisões por um
sempre pela coisa certa a ser feita.

O uro -, cria·se uma

4) Ganire a confiança dos orllros nas prcvisibil idad<,ttica.
coisas que faz
Já aconteceu de alguém ficar olhando por
cima de seu ombro enquanto você trabalhava num projeto ou numa
tarefa? Caso a res posta seja "sim", há grandes chances de que \'ocê não
tenha gostado. A maioria das pessoas não gosta. E gosta menos ainda
quando alguém a questiona para te r a cateu de que está sendo honesta
e respo nsável. Mesmo assim, é isso que sugiro fazer, se é quc sua inten-
ção é viver sob a Regra de Ouro: convide uma pessoa para olhar o que
você faz, pois nada ajuda mais a manter a honestidade do q ue a respon-
sabilidade.
~ irônico. Ninguém gosta de que chamem sua atenção sobre os ata-
lhos que to ma, nem aprecia que tais atalhos ven ham a ser conhecidos,
expondo suas falhas. Porém, se qucrc mos crescer, prccisam os enfrentar
o sofrimento de expor nossas ações aos outros. A integridade é o funda-
mento da vida, e a respo nsabilidadc é a pedra angular. Proporciona a
força neccssária para cumprirmos nosso compromisso de viver a parti r
de padrões éticos elevados.
Na marinha ame ricana, os oficiais contam com a confiança de seus
supcriores. Mas o capitão rcformado Mikc Ahrashoff, auto r de TIS FOllr
ship {Brc t a seu um'ia I, afirma que alcançou um padrãO acima daquele
que é exigido na vida militar. Durante sua carreira, elc submcteu-se
sistematicamente ao "teste do Wmlrillgtoll Pos/": jamais faria alguma
coisa da qual não se orgulhasse de ler a respcito nos jornais no dia se-
guinte. Uma idéia maravilhosa!

o COMf::RCIO I'. A REGRA DE OURO

Quando se lê a respeito da vida de grandes homens e mulheres, é possi-
vel identificar qucm vivcu c brilhou como ouro puro. Uma de minhas
58 r.,ica. o molh o, n .~ócio

biografias favoritas éa de I.C. Penney, fundador das lojas de departamen-

tO que levam seu nome. Filho de um fazendeiro, Penney cresceu no
Missouri. Seu pai começou a forjar ainda cedo o caráter do filho, ensi-
nando a respeito da importância de viver com diligência, aUlOconfiança
e de acordo com a Regra de Ouro. Por exemplo, quando Pcnney tinha
apenas oito anos de idade, já era exigido dele que se tomasse merecedor do
dinheiro para comprar as próprias roupas.
Para ganhar dinheiro, ele trabalhou e juntou 2,5 dó lares, com os
quais comprou um leitão. Em seguida, executou pequenas tarefas para
fazendeiros vizinhos em troca de ração para o animal para que pudesse
cevá-lo. Quando vendeu o porco durante a época de abales, obteve um
ótimo lucro. Ao ver os beneficios de todo aquele processo, comprou
mais uma dúzia de leitões e juntou o milho COlido no solo da fazenda
depois da colheita. Os porcos cresciam muito, e Penney esperava con-
seguir um ótimo lucro com eles. Mas. certo dia, seu pai o obrigou a
vender os animais, pois os vilinhos reclamavam do mau cheiro. Penney
relatou:

Nào era a época do: abale ( ... ) Mas meu pai vivia de acordo wrn a
Regra de Ouro, no que dizia respeito li relação com os vizinhos, e era
importante para ele saocr que eu comp reendia a imporlânda de fazer
a mesma coisa.

Quando Penney cresceu, descobriu que levava jeito para o comércio, e

passou a trabalhar sistematicamente com isso. Seu pai o incentivava a
ser honesto e agir com escrúpulos. Ele também ajudou o filho a conse-
guir seu primeiro emprego numa loja de produtos têxteis em Hamilton,
no Missouri. Foi lá que 1.C. Penney aprendeu a trabalhar no comércio.
Depois passou a trabalhar em outras lojas, semp re dando duro e tra-
tando os outros como ele queria ser tratado. Em uma loja, ao descobrir
que as mesmas meias tinham várias etiquetas de preço, com a intenção
de tirar van tagem dos consumidores incautos, ele pediu demissão. Certa
vez, progrediu tanto em uma loja a ponto de ser convidado a se tornar
sócio. Era tão bom no comércio que recebeu uma oferta de parceria
nas filiai s que os diretores planejavam abrir. E quando os proprietãrios
 B ri l h~ COnlO OU ' O p u.o 59

originais quiseram abandonar o negócio, em 1907, Penney comprou a

parte deles.
Penney tinha a visão de uma cadeia de lojas por todo o oeste dos
Estados Unidos. Seu método consistia em encontrar hom ens honestos
e diligentes, ensinando a eles seu jeito de tratar os negócios. E quando
eles eram bem-sucedidos na administração de suas lojas e trei navam
outras pessoas a fazer o mesmo, Penney oferecia-lhes parceria em no-
vas lojas, assim como havia aconlecido com ele. ~Penso que, se pegar-
mos o tipo certo de homens e treiná-los da maneira correta, todos
assimilarão o espírito da idéia de parceria", comentou com o primeiro
administrador que convidou a se tornar sócio de uma das lojas.
E como aquelas lojas tão originais se chamavam? Ele as batizou com
o mesmo nome de sua filosofia de negócios. Eram chamadas as "Lojas
Regra de Ouro". "Por esta razão", explicava Penney. "ao estabelecer um
negócio sob o nome e o significado da Regra de Ouro, eu eslava unindo
a mim mesmo, e as minhas relações comerciais, a um principio que
havia sido uma parte real e fntima de minha formação familiar. Para
mim, o simbolo na loja era muito mais do que um nome comercial".
Embora Penney mudasse o nome das lojas mais tarde, quando sua
empresa se tomou um grupo durante a expansão, ele nunca deixou de
viver - e trabalhar - pela Regra de Ouro, colocando as parcerias à
frenle dos lucros. Ele sintetizou sua filosofia de trabalho da seguinte
maneira: "O di nheiro vem exatamente como resultado de se ver ho-
. "
mens como parceiros.
Penney continuou a trabalhar e criar parcerias por muitos anos. Ele
fin3lmeote entregou os negócios a uma das pessoas que havia trans-
formado em sócio - um homem que trabalhara para ele em uma das
primeiras lojas. Penney viveu uma vida que brilhava como o ouro
m3is puro, tr3tando os outros com respeito, valorizando -os profissio-
nalmente e oferecendo a melhor mercadoria que tinha. Ele chegou aos
95 anos de idade.
Há um velho ditado, segundo o qual, quando alguém nos expreme,
tudo o que há dentro de nós aparece. Acredito que se trata de uma verda-
de. Mas também sei que uma peS50a não pode desenvolver uma vida tão
brilhante quanto o ouro puro de um dia para o outro. Penney era um
afortunado. Seus pais o treinaram dentro do princípio da Regra de Ouro
desde a infância, e ele o abraçou por toda a vida. Se você teve este tipo de
criação, agradeça a seus pais. Se não teve, não é tarde para mudar. Thomas
Addington e Stephen Graves, editores da revista Life@Work, fizeram a
seguinte afirmação: "O caráter não se desenvolvc apenas durantc um
seminário intensivo de fim de semana que a gente descol>re de repente
que precisa fazer. t. impossÍ\'el. Não dá para virar um astronauta. um
pescador profissional ou um pedreiro experiente com alguns dias de
ap rendizado", Comece hoje. adotando a Regra de Ouro como seu
parâmetro de integridade. Depois, administre suas decisões a partir dela.
Assim. você também será capaz de viver brilhando como ouro puro.
 ;::'
J
CINCO FATORES QUE PODEM TIRAR
O BRlLHO_DA_REGAA-.OE..OURO

No CAPiTULO 4, contei sobre Mark Rkhl c como seu foco no desenvol-

vimento do caráter foi recompensado com o sucesso do time de futebol
americano da Universidade da Geórgia, os Bulldogs, e a alta posição
alca nçada no rallkillg nacional. Mas nem sempre as decisões éticas con-
duzem a finais tão felizes, como foi o caso de Mike Slaughler, treinador
principal do time de futebol americano do Colégio Católico Marquette,
em Alton, IlinÓis.
Duram!.' a temporada de 2002, Slaughter tinha o que chamava de
~um time que só se vê uma vez na vida inteira': lá tinham o recorde de dez

partidas invictas, e estavam a caminho de conquistar o primeiro campeo-

nato estadual juvenil. Slaughter estava vivendo o sonho de todo treina-
dor. Foi então que, certa noite, de-l.esseisde seus jogadores-todos novatos
e menores de idade- foram presos por uso de bebida alcoólica durante
uma fe,ta. Neste grupo eslava o próprio filho de Slaughler. O treinador já
havia alertado os atletas de que, caso fossem envolvidos em algum tipo
de encrenca relacionada com álcool, cigarro ou drogas, ele os suspende-
ria do time. Havia uma decisão a ser tomada.
Slaughler suspendeu os jogadores. " Pode-se resum ir a questão a uma
palavra: responsabilidade", explico u. "Eles quebraram as regras." Ele dis-
se ao filho, enq uanlo o tirava da cadeia: "Você cometeu um grande erro,
é tudo o que posso dizer. Não vou deixar de amá-lo jamais. mas você
precisa aprender alguma coisa com o que aconteccu~.

ar )In r
62 "li ,~ i: " mdh " . n~góc i"

Os jogadores suspensos aprenderam, e quando o dia do grande jogo

chegou, \'estiram o uniforme e sentaram no banco só para incentivar os
colegas que estavam em campo. E o que aconteceu com os jogadores
reservas, que ocuparam os lugares dos companheiros titulares suspensos?
Ganharam o grande jogo para seu treinador ético? Seguiram em frente
com o sonho de se sagrar campeões estaduais? Nada disso. O rime de
Marquette perdeu por 63 a o. Mas Slaughter nao se arrepende nem um
pouco de sua decisão. Anos antes, ele rl'Cebera várias ligaçõcs de pessoas
COlllunicando que algum amigo ou conheddo havia morrido por dirigir
alcoolizado. Ele sabe que tomou a melhor decisão, e diz.: "~ estranho
receber tratamento de celebridade só por ler feito algo que se considera
a coisa cerla':

EsQUADRlNHANDO A REGRA DE OURO

Fazer a coisa cerla chama muita atenção hoje em dia. Sabe por quê~
Simples: porque quando alguém coloca a Regra de Ouro em prática,
mesmo que saia no prejuíw por causa dela, e fica satisfeito por assumir
esta posiçao, está fazendo algo fora do comum.
Vamos ~ncarar os fatos: há muitas fontes de sedução que tentam nos
induzir a crul.ar os limites da ética. Já trabalhei com pessoas e liderei
organizações por mais de 35 anos, e, infelizmente, vi muitos compro-
meter seus padrões. Posso dizer, a partir da experiência acu mulada no
convívio com pessoas de tooo tipo de grupo sócio-econômico de mais de
.-Ioze países, que a questão se resume em cinco pontos. São os cinco
fatores que cost umam entrar em jogo quando alguém compromete seus
principios éticos:

I) PressiJo
Parte considerável das transgressões éticas que se repetem nos gru-
pos corporativos americanos hoje em dia está relacionada com artificios
cOlllâbeis - as manobras nos livros-caixas. Os executivos procedem
assim com o objetivo de fazer que suas empresas pareçam ter produzido
melhores resultados do que os ve rdadeiros. Deve ter sido este o caso da
Emon. Cynthiu Hurkness, advogada da empresa, relatou que o diretor
 Cil'<O fa,o,u (I U~ 1'0 ,1.", ti,,,, ,, btill", da RIOS ' " d" Ouro 63

financeiro, Andrcw Fastow, a apresentou ao conceito de tIIolletização,

através do qual as receitas futuras são registradas instantanl!amente no
livro-caixa. Ela argumentou:

- Andy, minha impressão e a de que, se \'ocê fecha um co ntrato de

dez anos e concentra todo o ganho em apenas um, lerá de dar um jdto
de manler o registro do lucro em todos os anos posteriores, ate o
décimo. fechando mais contraiaS (u.) Como você fará isso se o mer-
cado mudar? Registrar mais lucros?
- Sim - ele respo ndeu. - E preciso continuar a fechar mais cOnlra-
tos como esse todo ano.

E a cada contrato, a pressão para registrar mais lucros continuaria a

aumentar. Mais cedo ou mais tarde, essa bomba teria de estourar - ,
estourou, com o escândalo da Enron.
Segundo Linda Trevifto, professora de Comportamento Organi-
zacional na Faculdade Smeal de Administração Empresarial, em Penn
5tate, "as brechas éticas geralmente são resultado de uma cultura ou
pressão corporativa dos gestores, pressão esta que pode emergir quando
uma empresa se percebe incapaz de corresponder às expectativas ou
cumprir as previsões financeiras, e tenta alca nçá-las na base do jeitinllo':
Em nossa cultura, sempre tão acelerada, acredito que quase todo o
mundo sente algum tipo de pressão. E com a pressão vem a tentação de
pegar atalhos ou deturpar a verdade. Os executivos das grandes corpo-
rações são pressionados a aumen tar o valor das ações, Os vendedores são
pressionados a alcançar grandes metas. Os estudantes são pressionados a
ti rar notas altas. Ninguém escapa da prcss.'o. A pergunta é: como se faz
para lidar com ela?
Ao se ver diante da pressão, tome cuidado com a força da tentação
que tentará induzi-lo a comprometer seus valores, c faça a si mesmo
alguns questionamentos:

Será 1'u tomarei decisões precipitada s r emociollai s?

A pressão cria tensão, e a tensão pode provocar alguns rompantes
emocionais, Certas pessoas têm dificuldade de passar por este tipo de
situação, e tomam decisões ruins que causam impacto sobre a própria
vida e a de outros. Como podemos nos resguardar disso?

SerlÍ que comprometerei a verdade?

Há quem ache quase impossível admitir que cometeu um erro. Es-
tou disposto a permanecer na verdade, mesmo quando não gosto do
resultado?

Será que tOll/arei aM/llos?

Alg uém já disse que a maior distância entre dois pontos é um atalho.
Ainda que possa ser uma verdade, a pressão nos induz a considcrar a
possibilidade de tomar alalhosque, em condições normais, niio cogitaria-
mos. Estou disposto a lutar pelo que é certo?

Será !flll' ullllltcrf'i meus com promissos?

r.,·lolihe afirmou: "Os homens são parecidos em suas promess.as. Eles
só diferem em seus atos". Manterei minha palavra e a sustentarei, mes-
mo que me cause sofrimento?

Será que cederei à opinião dos outros?

Tem gente especialmente suscetível às opiniões das outras pessoas.
Era o que acontecia comigo durante meus primeiros cinco anos de car-
reira. Farei sempre o que tenho convicç;io de ser a coisa certa, ainda que
seja impopular?

Serd que farei promessas que 1!C10 serei capaz de wmprir?

Samucllohnson disse! "Não devemos alimentar expectativas as quais
nào temos poder de So.1.tisfazer. E. melhor ver a fumaça brilhando no meio
do fogo do que o fogo se desvanecer na fuma-
Os homens sào ça", Como mu nt.:rei minhas promessas para
pJr~'Ci dosem suas
que não sejam como simples fu maça?
promCMJ.\. Eles só
Para que cu Poss.1. tomur boa s decisões sob
d iferem em \CUS a!o~.
pressão, preciso de lembretes que indiquem
Molierc
o que está em jogo. Em primeiro lugar, ten ho
 Cinco f.!o ....,. <I"~ pude", !ir~r " brilh" .Ia R~,ra da OU"" 65

um compromisso com Deus. Segundo, tenho um compromisso com

minha família. E mantenho lembretes disso a minha volta o tempo todo.
Em meu escritório, tenho fotos de Margaret junto com meus fi lhos
e netos, de maneira que nunca esqueço de que tem gente que depende
de minha disposição de fazer a coisa certa. Uma de minhas definiçõcs de
sucesso é que aqueles que estão perto de mim me amem e respeitem ao
máximo.
Os lembretes tem seu valor, mas não são suficientes. Também pred-
so de sistemas que me mantenham na trilha certa. Por exemplo, se pre-
ciso mesmo tomar uma decisão sob pressão, dedico um tempo para
colocar no papel o problema e a solução, e assim não ajo com precipita-
ção. Escrevo as promessas que faço, de maneira que não possa esquecê-
las com faci lidade. Também peço a minha assistente, Linda Eggers, que
acompanhe o cumprimento de minhas decisões e promessas para que
das não fique m no vazio. Sugiro que você faça coisas iguais a essas. Faça
o que for preciso para sustentar sua palavra, mesmo sob pressão.

2) Praur
Em FomJaçilo da persollalidade. o psiquiatra M. Scott Peck coma uma
história sobre como ganhou uma bicicleta nova quando tinha nove anos
de idade. Uma das coisas que descobriu foi a emoção de descer correndo
uma colina. Mas logo aprendeu que perder o controle das emoções pode
levar a lIluita dor. Certa OQlsiào, qua.ndo ele descia a colina em disparada,
decidiu que temaria fazer a curva na base da ladeira sem diminuir a
velocidade. O resultado foi um tombo terrível. Ele conta: ~Estava inte-
ressado em manter meu cquilibrio na curva, por isso não tinha a menor
intenção de passar pelo desprazer de desistir de minha velocidade':
A experência de infância de Peek não é muito diferente da maneira
como tantos adultos passam a vida inteira. Seja mos francos: vivemos
numa sociedade hedonista. Durante décadas. o povo americano sen-
tia-se encorajado pela frase "se parece bom, faça". Mas esta at itude nos
deixou um legado terrlvel: dividas descontroladas, falências, divórcios
e consumo de drogas. O desejo por prazer pode dominar como um
ditador. O fato é que os prazeres que a maioria de nós persegue duram
 Cin'tJ f.IMt. 4uc l'0J~", ti,.,,, hrilh" da I!"gn do Ouro 67

Nossa geração não sabe fazer isso direito. Somos o povo das soluções
instantâneas, que quer tudo na mesma nora. A geração de meus pais,
que sobreviveu à Grande Depressão e lutou a Segunda Grande Guerra,
parece ser mais disciplinada. No livro Kilzdred SpirifS: Harvard busillcss
SC/lQvl's extravrdi/Jary c1ass vf /949 [Espfritvs al1lllvgvs: a extravrdinária
turma de 1949 da Escolil deAdmilzistraçilo Empresarial de Harvard ], David
Callanan analisou uma turma formada logo depois da guerra, formada
por 91% de veteranos. Ele comparou aqueles alunos, que fizeram car-
reiras brilhantes até liderar grandes corporações, como a Johnson &
Jonnson e Capital Cities I ABe, com a média dos diretores executivos de
hoje em dia. ~Atualmen te", escreve Callanan, ~ná pouquíssimo senso de
sacrifk io, aquela atitude de fa zer as coisas sem esperar pela recompensa.
Agora o que interessa é garantir alguma coisa para si':
Uderes empresariais que perderam o coração para o prazer e as pos-
ses lamentavelmente se transformaram em profissionais q UI.' não mere-
cem a confiança daqueles a quem dirigem. Qualquer um que ama o
prazer mais do que a verdade está se metendo em encrencas - e levando
muitos com ele.

J) Poder
Vários escândalos recentes no mundo dos negócios foram resultado
do abuso de poder e posição por parte dos executivos. Eles começaram a
pensar que os recursos das empresas que dirigiam poderiam ser tratados
como propriedade particular. Infel izmente,
para muitos. ter poder é como beber água
salgada: quanto mais se bebe, mais sede dá. 1l:r poder ê romo beber
Os pioneiros que estabeleceram as bases dos 4gua So1lpda:qlWltoma~
~ bebe, mais kIk d1.
Estados Unidos perceberam isto e criaram um
governo com três poderes, de modo que pu-
desse naver controle e equillbrio no poder. Como disse o ex-presidente
Jonn Adams, ~ nennum nomem é sábio o suficiente para receber poder
ilimitado".
Harrie t Rubin, autora de dois livros sobre a questão do poder, classifica
como Hexecutivos narcisistas" os cnefes que centralizam tudo e crescem
68 Et;<~ ~ " mel!'", nc~"r;o

em poder. Ela os descreve des ta maneira: ~ Eles ficam com a fama, mas o
trabalho pesado é você q uem faz ( ... ) Eles nunca dizem 'obrigado' c usam
as pess.oas como se fossem objelOs". Abraham Zaleznik, psicanalista e
especialista em liderança, afirma que mui tos exeçuti \'os descnvokem uma
espécie de "sentimento de posse': Este tipo de líder~acaba acreditando que
ele e sua instituição são uma coisa só. Por i!>So ( ... ) pensa que pode usar o
que quer, quando quer".
Bruce Ho rovitz, do jornal USA. Todny, faz uma comparação engraçada
ao se referir a esse tipo de comportamento. Ele classifica o que aconteçe
atualmente no mundo corporativo norte-americano uma "sínd romo.' da
tartaruga Yertle':
No livro Yenle lhe um/e IA tartawga Yert/e], do dr. Scu!>S, o po.'rsonagem
principal é rei das tartarugas e detém o poder sobre tudo o que está a seu
alcance. Ele deôde expa nd ir seu r<'i!13do, o rdenando a todos os seus lide-
rados que se empilhem uns sobre os outros, e a!>Sim formem uma torre no
aho da qual poderá subir. Mas a coisa toda desmorona 110 fim.
Gente especialmente suscetivel às seduções do poder costuma passar
por llm ciclo que segue o segu illle padrão:

A dclegllplo elo poder

O poder, em si, é neutro, assim como o dinheiro. t um instrumento
q ue pode ser usado para o bem ou para o mal. Mas também tem poten-
cial para ser perigoso, especialmente para pessoas q ue alcançam sUCo.'sso
muito ráp ido, com faci lidade demais, e recebem poder antes que este-
jam preparadas para de.

o abuso do poder
Um dos perigos do poder é que aq ueles que o recebe m começam a
fazer da preservação de sua posição a preocupação principal. Não con-
seguem compreender que o poder delegado a eles - seja nos negócios,
no Governo, no mi nistério o u nos relaciona mentos - foi conferido
com o propósito primo rdial do serviço. Quem quer m:lr1ler o poder a
q ualquer preço está mais propenso a comprometer os padrôes de com-
portamento ético.
 Cinco fotor<. que pode'" tirar o brilho d. ReS'" do O uro 69

A perda do poder
Inevitavelmente, qualquer um que abusa do poder o perde. Direto-
res executivos que agem como ditadores não duram para sempre.
Os que abusam do poder encaram as coisas de um jeito muito pare-
cido com aquilo que Robert Greene, autor de As 48/eis do poder,! pensa
a respeito deles. Por isso, cle cita uma série de ações capazes de desviar
aqueles que querem seguir a Regra de Ouro. Ele diz:

Para manter as pessoas completamente desnorteadas, nunca revele o

propósito em que suas ações se baseiam. Se não dispuserem de qual-
quer pista do que voeé pretende fazer, não podem preparar qualquer
defesa. Guie-os o mais longe posslvel, orientando-os a seguir a trilha
errada. Envolva-os em fumaça, e quando chegar o tempo em que
perceberão suas intenções, será tarde demais C..) A reputação é a
pedra angular do poder. Por meio da reputação é possivel intimdar e
venccri porém, se ela desandar, voeé fica vulnerivc1, e sofrerá ataques
por todos os lados. Tome ma reputação inatadl'el.

A imagem de uma pessoa, que Grccne descreve como "repulação': i: como

uma sombra, mas o caráter é sua verdadeira substância. Para alcançar
sucesso a longo prazo e vive r uma vida ética,
não se preocupe em criar uma boa imagem.!:
bem melhor dedicar-se a fazer o seu caráter Jceitar o<: upa r u lua
inatacável.
o poder é como um rio poderoso. Con- cOI1!c1ên ci3 d~ q ll~
forme segue seu curso, é um exemplo de aquela situação é
beleza. Mas quando invade suas margens,
provocam grande dest ruição. Como uma h<-m. Mas quando
pessoa pode manter o poder dentro dos li- p~nS3 que é 3 ,",M',
mites? Siga o conselho do ex-presidente >er do poder, ~st3 pod~
americano Harry Truman. Ele recomenda- ser sua rurna.
va: "Se um homem pode aceitar ocupar uma
posição de poder com a consciência de que
aq uela situação é temporária, ele se sai bem. Mas quando pensa que é

'Rio de Janeiro, Editora Roem, 2000.

a razão de ser do poder, esta pode ser sua ruína': Quem acha que detém
seu poder por muito tempo faz melhor negócio se começar a analisar
a si mesmo em busca de brechas éticas. O poder pode ser terrivelmente
sedutor.

4 ) Presllnção (0 11 orgltllro)
Pode ser que você não pense automaticamente em orgulho como
uma cilada em potencial, que pode solapar a ética e conspirar contra a
prática da Regra de Ouro. Afinal d<.' contas, as pessoas não são estimula-
das o tempo todo a sentir-se orgulho!NlS de seu trobalho? Não é comum
recompensarmos o bom com portamento de nossos filhos dizendo que
nos sentimos orgulhosos deles? Os estudantes não costumam ser encora-
jados a desenvolver um setimento d<.' orgulho em relaçãO às suas escolas?
O senso de valo r por quem somos é uma coisa positiva, assim como
a confian ça naquilo que fazemos. No entanlo, quando este sentimento
passa da conta, pode se tornar muito destrut ivo. A literatura da sabedoria
está repleta de alertas relacionados com o orgulho e seu impacto negati-
vo. Dê uma olhada n essas declarações sobre o o rgulho - ti radas exala-
mente do livro de Provérbios:

• O o rgulho vem antes da destruiÇio.

• Quando vem o orgulho, chega a desgraça.
• O orgulho só gera discussões.
• O orgulho do homem o hu milha.

O escritor e critico de arte lohn Ruskin, que viveu no século XIX,

afirmou: "O orgulho está no ponto mais baixo da lista dos maio res er-
ros': O que há de tão negati\'o no o rgulho? O professo r, escritor e apo logeta
cristão C.S. Lewis apresentou uma perspectiva a res peito do orgulho que
demonstrava grande consciência. Ele cria que o orgulho conduz a todos
os outros males. E disse o seguinte:

Parece que es tou exagerando! Se você acha que sim, pense um po uco
mais no assunlO. Agora há po uco, observei que, qu anlo mais orgulho
uma pcs~a tem, menos gosta de vê-lo nos outros. Se quer dt:SCob rir
quão orgulhoso você é, a maneira mais fácil é perguntar-se: ~Q uanlo
 Cinco fOlore, que podom liror o hrilho da Regra do Ouro 7 1

me desagrada que os outros me tratem como inferior, ou não nOlem

minha prescnça? (... ) A questão é que o orgu lho de cada um está em
competição direta com o orgulho de todos os outros. Se me sinto
incomodado porque outra pessoa kl mais sucesso na festa, é porque
eu mesmo queria ser um grande sucesso. (... ) O que quero deixar
claro é que o orgulho é essencTalmeule competitivo - por sua própria
natureza - , ao passo que os OUITOS vícios só o são acidentalmente,
por assim dizer. O prazer do orgulho não está em se ter algo, mas
somente em se ter mais do que a pessoa ao lado. Dizemos que uma
pessoa é orgul hosa por ser rica, inteligente ou bonita, mas isso não é
verdade. As pessoas são orgulhosas por serem mais ri cas, mais inteli-
gen tes e ma is bonitas que as outras. Se todos fossem igualmente ricos,
inteligentes e bonitos, não have ria do que se orgulhar. t a comparação
°
que torna uma pessoa orgulhosa: praze r de estar acima do restante
dos seres.

Com o as pessoas podem tratar as outras da maneira com o gosta riam de

ser tratadas qua ndo concentram-se ape nas
em combatê-Ias? Não dá. Na ve rdade, se sua o orgulho .:.\1:1 no !,OnlO
meta é se tornar cada vez mais rico, mais es- mJi~ baixo d3 1 i5t~ dos
pe rto ou mais bonito q ue todos, seu foco es-
tará intei ramente concentrado em si e em John Ruskin
seus interesses.
Há m uitos anos, a revista Times publicou uma matéria sobre o declí-
nio da ética no cenário empresarial, político, jurídico e médico nos
Es tados Unidos, atrib uin do a queda ao orgulho. O au to r do texto concl ui
que, por conta de uma "obsessão por proteger a si e à própria imagem", os
membros dessas profissões t in ham a te ndênc ia de "varrer as acusações
éticas para baixo do tapete':.
O orgul ho não é fácil de ser vencido. Benjam in Franklin disse: "I:
possível que nào haja nenhuma o ut ra paixão nat ural humana tão difícil
de subjuga r q uanto o orgulho. Combata-o, sufoque-o, mortifiq ue-o tan to
quanto possível, e ele continua \'ivo. Mesmo que eu pOSSa conceber q ue
o lenha dominado completamente, ainda é possível q ue eu me orgulhe
de min ha humildade~. Mesmo assim, é Ift'Ct'ssnrio agir para su perar o
orgulho. Ele não tem apenas o potencial de destruir nossa ética, mas
também pode interferir em nosso desempenho. Peggy Noonan cita um
diplomata alemão do século XIX, o qual afirmou que, enquanto enganar
um homem honesto dá muito trabalho, é fácil tapear alguém que pensa
que é esperto. O orgulho pode cegar, impedindo que vejamos nossos
erros, as necessidades dos outros e as armadilhas éticas que estão espa-
lhadas no caminho.

5) Prioridades
Jim Collins, o autor de Feitm para tlllrar,l e Feitos para vencer,! fez
uma ampla pesquisa sobre os fatores que colocam algumas empresas
entre as mais bem-sucedidas. Recentemente, ao ser perguntado sobre o
que sua pesquisa indicou a respeito da importância da ética na
estruturação de uma organização de sucesso, Collins respondeu: '"Nossa
pesquisa indica um elememo especial em qualquer empresa de sucesso.
As melhores sào as que criaram um sistema de valores e o colocaram em
prática".
O mesmo vale para as pessoas. Toda vez que alguém age sem noção de
prioridades, tem grande chance de se meter em enctenca porque está
sujeito a tomar decisões equivocadas. O poeta e romancista alemão
lohann Wolfgang von Goethe aconselhava: "As coisas que mais impor-
Iam nunca devem estar à mercê das coisas que menos importam':
Devo admitir que essa tem sido uma área de fraqueza para mim, de
vez em quando. Quando lembro de meu pri-
A~ coi",s que rna~ meiro trabalho como pastor, minhas priori-
importam nunCJ devem dades eram muito confusas. Naquela época,
estar il rn~rd das qu~ o que eu mais queria era que todos gostassem
m~no> importam. de mim. Isto me induzia a tomar decisões
Gorth~ ruins. Certa vez, quando esta minha vontade
de agradar a todo o mundo me levou a come-
ter um erro de maiores proporções, passei por urna crise que me obrigou
a resolver a questão das prioridades. Foi durante aquele período que
determinei que Deus leria o primeiro lugar em minha vida, com minha

' Editora Rocco.

' Editora Campus.
família em segundo e meu trabalho num distante terceiro posto. Não signi-
fica que nunca mais tive problemas. Todos os dias, ainda preciso adminis-
trar minhas decisões com base nessas prioridades. Uma coisa é ddinir valores,
outra é viver a partir deles a cada dia.
Quais são as suas prioridades? Dentro de cinqüenta ou cem anos, o
que você faz agora ainda será importante? A eas..1 em 'lue vive, o ca rro que
dirige, as férias que aproveita e os prêmios que recebe não significâo muita
coisa. O que realmen te faz diferença para você? Se ainda não definiu seus
valores, eu o incentivo a falé-lo. Em seguida, trabalhe duro para evitar que
as coisas fúteis sejam tratadas como importantes, e vice-versa.

EVITANDO AS MANCHAS
Você deve ter notado que a ambição não faz parte da lista de f;ltores que
podem maculara Regra de Ouro. Talvez tenha se surpreendido com isso,
especialmente depois de ver tanta coisa que a imprensa noticiou sobre
escfllldalos empresariais, de uns tempos para cá. Mas acredito que, na
maior parte das vezes, não é o dinheiro em si que leva alguém a cruzar os
limites da ética, mas o que pode se conseguir com ele. Gente assim quer o
poder que o dinheiro pode proporcionar, seja sobre pessoas ou circuns-
tâncias. Ou então descja o prazer que o dinheiro compra. Ou ainda se
orgulha no prestígio emprestado por suas riquezas. Se você encontra al-
guém capaz de comprometer sua integridade em troca de dinheiro, desco-
bre que a motivação por trás de tal atitude está entre os cinco fatores que
menCIOneI.
Todos são suscetíveis a algum tipo de tentação para comprometer
seus valores. Mas hã uma satisfaÇão maior, proporcionada pela decisão
de lido ultrapassar os limites da ética. Há mom~ntos 1I0S quais é preciso
esperar por ela, mas esta sensação sempre chega. Acredito que. um dia,
talvez daqui a uns vinte anos, um dos jogadores treinados por Mike
Slaughter se aproximará dele e dirá como aquela suspensão do time de
futebol americano do colégio mudo u sua vida e fez dele uma pessoa me-
lhor. Neste dia, Slaughter será recompensado por algo mais valioso do que
um simples campeonato estadual juvenil.
 6

PENSO QUE QUASE todo o mundo procura por uma oportunid ade de
ouro. Gente do mundo dos negócios. em particular, tem um olhar
aguçado para este lipo de coisa. Recentemente, pedi a minha assis-
lente de pesquisas. Kathie \"Iheal, que levantasse dados na internet a
respeito da "oportunidade de ouro", Ela disse que, em menos de um
quarto de segundo. o mecanismo de busca Google localizou 1,3 1
milhão de ocorrências com essa expressão. Bastou es pecificar para
aparecerem várias ofertas, todas garantindo ser a "oportunidade de
ouro": a aquisição de uma franquia para abertura de um resta urante
especializado em frango frilo o u jóias para noivas; é possivel se ins-
crever em 'lUlas de ioga, receber dicas de ações "quentes" ou se envol-
ver em programas de reciclagem de lixo sólido. Havia até mesmo
uma oferta de desenvolvimento de proteínas recombinadas de ovos
de galinha - seja isto lá o que for!
Como se encontra uma autêntica oportunidade de ouro no meio
de tantas ofertas feitas de chumbo? Olhando para dentro de si. Mui-
tas pessoas pensam que suas melhores oportunidades estão num
emprego. num investimento ou num nicho de mercado. Mas a ve r-
dade ê que a melhor oportunidade surge quando a pessoa muda por
dentro. ~ como oferecer uma vaga na equipe olímpica a alguém
que não foi treinado para este tipo de evento esportivo. A boa notí-
cia é que terá uma oportunidade de vencer. A má é que não está
preparado para isto.
76 IO,i,a t o ",..l ho, 'It'l(ócio

UMA COISA LEVA A OlITRA

Imagino que esse foi o problema que ocorreu com alguns dos diretores
executivos que arruinaram suas carreiras e destruíram s uas empresas
nos últimos anos. Não tin ham uma estrutura
ética sólida an tes de chegar ao poder. A fra-
queza de caráter os deixou vulne ráveis a to-
quo: surge '<Cm uma mar decisões ruins, e a cada uma delas, se
complicavam mais e mais. Problemas de ca-
ráter são como bolas de neve. C.S. Lewis fez
uma análise muito pertinente desse processo a partir de uma metáfora
militar. Ele explicou:

o bem e o mal aumentam ambos à velocidade dos juros compostos. ê

por isso que as pequenas da:isões que eu e você tomamos todos os dias
têm tanta importância. O menor gesto de bondade fcito hoje garante a
conquista de um ponto estratégico a partir do qual, em alguns meses,
vocé poderá alcançar vitórias nunca sonhadas. J:I uma concess;lo apa-
rentemente trivial à luxúria ou à ira significa a perda de uma colina, de
uma linha férrea ou de uma cabeça de ponte a partir das quais o inimigo
poderá lanç:lr um ataque que, de outro modo, seria inviáve1.

Se 'lace quer ser capaz de perseguir as oportunidades de ouro, então

invista primeiro no desenvolvimento de um caráter forte . Com isto,
alcançará uma posição a partir da qual poderá enfrentar os desafios éti-
cos espalhados à frente e aproveitar a maioria das chances que surgirem
na hora certa. Aqui estão algumas sugestôes minhas:

J) Assuma a respol1S/lbilidade por seus aios

Woodrow Wilson, ex-presidente dos Estados Unidos, comentou:
~A responsabilidade é propo rcional à oportunidade". Por quê? Por-
que uma pessoa responsável pode confiar em sua capacidade de es-
colher a coisa certa a fazer, não necessariamente a mais fácil. Ela
assim ila as palavras do historiador Will Durant, que afirmou: " Não
ligue pa ra sua alegria; cumpra seu dever".

, .,
 ,\p nweil" !u~ "p"' l" nid.tl. d. O u. " 77

Certa vez, ouvi a seguinte definição para

Uma~a
frustraçào; "t n;to ter ninguém para culpar
n'spons.l\'d pode
além de si mesmo~. Mas é raro \'er gente que
confiar em sua
age assim aproveitar muitas oportunidades de C'J pJcü!due Ut escolher
ouro. E mesmo as poucas que aproveitam lhe a cuisa certa a fazer.
escapam pelos dedos. Quando isso acontece, a nccosariamenlc a
culpa nunca é da pessoa. Suas justificativas se
encaixam em uma de trés categorias;

• Os adiamentos: a culpa é das circunstâncias da vida.

• O passado: a culpa é dos problemas e das feridas pessoais.
• As conspirações: a culpa é dos outros, que a at rapalharam.

Se você deseja merecer a confiança dos outros e ir mais alêm, precisa

assumir a responsabilidade por seus atos. Winston Churchill estava cer-
to quando classificou a responsabilidade como "o preço da grandeza".
Também é o solo no qual a oportunidade germina.

2 ) Descuvolva (I disciplilla pessoal

Há pouco tempo, vi os resulados de uma pesquisa segundo a qual
82% dos executivos admitem trapacear no golfe e 72% acreditam que as
atitudes no golfe e no mundo corporativo são equivalentes. Porque isso?
Por que as pessoas, mesmo encontrando semelhanças entre os jogos e a
vida, ainda assim preferem pegar atalhos? Acredito que a resposta é que
lhes falta disciplina. Gente que nao consegue desenvolver uma discipli-
na pessoal geralmeOle é teOlada a trapacear para maOler sua posiçao.
Nas palavras de H. Jackson Brown, "o talento sem disciplina é como um
polvo andando de patins: se movimenta muito, mas nunca se sabe para
que lado está indo de fato".
H.P. liddon, clérigo e professor da Universidade de Oxford no século
XIX, disse: "O que faremos em certas ocasiões especiais provavelmente
depended do que já somos; e o que somos é o resultado de anos de
disciplina pessoal~. Quem deseja aprimorar seu caráter e aumentar suas
chances de sucesso precisa se disciplinar quando se trata de:
18 f.1;ca ~ o mel hor n"gM ;o

• Tempo: já que não dá para controlar a quantidade de tempo que se

tem, é preciso controlar seu uso.
• Euergia: é importante sempre se empenhar no máximo das forças.
• Metas: não dá para fazer tudo, por isso é preciso se disciplinar para
fazer as coisas importantes.
• Humores: quem não controla as emoções é controlado por elas.

Gente bem-sucedida que Irabalha bem com outros e gosta de desafi-

os tanto quanto de oportunidades não vê a disciplina como algo negati-
vo ou restritivo. Pelo contrário, a aprecia. Vince lombardi. o lendário
treinador do time de futebol americano do Green Bay Packers, afirmou:
"Nunca conheci um homem valoroso que, no fundo de seu coração e
por toda a vida, não gostasse de trabalho e disciplina':

3) Couheça sua s fraqllezas

Certa noite, em Sagamore Hill, a casa do ex-presidente Theodore
Roosevelt em Nova York, o naturalista William Beebe caminhou pelo
quintal com seu anfilTião. Roosevelt vasculhou o céu crivado de estrelas
e, ao encontrar uma nuvem luminosa na curva da constelação de Pégaso,
disse: "Aquela é a galáxia espiral de Andrômeda. ~ tão grande quanto
nossa Via Láctea e composta por cem bilhões
de sóis.!:: uma entre cem bilhões de galáxias':
ocuiOes rspu:.iais Em seguida, o presidente olholJ para Beebe e
p~vdmentr falou: "Agora já me sinto suficientemente pe-
dependerá do qlJC" já queno! ~ hora de dormir".
w,,,. e o qut somos i Theodore Roosevelt era muito bom em
o resultado de anos de olhar as coisas com perspectiva. Parte dessa
diKiplina peaoaI habilidade vinha do fato de se conhecer muito
bem e ter noção de suas fraquezas. Como ex-
plico em As 21 irreflltáveis leis da liderança,1
Roosevelt foi um menino fisicamente fraco que vivia doente, era asmá-
tico e magro demais. Por reconhecer seus limites, ele se dedicou a forta -
lecer seu corpo. Passou a trabalhar como vaqueiro, participou de caçadas,

'EdilOra Mn"do CriSllo, 1999.

"
 Ap",..eite ,,'o op"'tuni,bd e d~ Ouro 79

lutou em batalhas como oficial da cavalaria e foi boxeador. O garoto franzi-

no transfonnou-se num dos mais vigorosos presidentes americanos.
Um homem prevenido vale por dois. Gente que conhece suas fraque-
zas dificilmente é pega de surpresa, nem permite que outras pessoas se
aproveitem dela. Por outro lado, quem tenta se enganar ou finge ser forte
onde não é de verdade se habilita para o fracasso.

4) Alinhe suas prioridades e se /ls valores

í: poss(vel descrever integridade assim: "A capacidade de fazer nossas
crenças e ações se alinharem". Quando as
pessoas dizem que acreditam em determi- Integridade t- a
nada coisa, mas deliberadamente fazem algo .-apacidack de fazer
bem diferente, é óbvio que lhes falta integri- nolSl.S crenças c .!çl\es
dade. Mas e quando alguém não percebe que sealinhaum.
suas ações contradizem sua fê? Embora 0110
seja algo deliberado, tal pessoa ainda possui um problema de integridade.

5) Admita logo seus erro s e peça perdfio

Um detalhe que caracteriza quase todos os grandes colapsos empre-
sariais recentes é a tendência à dissimulação. Todos os executivos da
Eoron, da Tyco e da WorldCom tentaram esconder seus delitos. í: claro
que esle tipo de atitude não se limita aos negócios. Pessoas de caráter
duvidoso em lodo tipo de profissão são mais ágeis em dissimular do que
confessar seus erros.
Vejamos o caso de Robert Torricelli, ex-senador dos Estados Unidos
por Nova Jérsei. Depois de aceitar inúmeros presenles e mais de 53 mil
dólares em contribuições ilegais para sua campanha de um apoiador,
Torricelli sustentou a versão de que não havia feito nada de errado -
mesmo depois de o Comitê de ~tica do Senado o "advertir com rigor E H
•

mais tarde, quando desistiu de seu cargo no Senado, o discurso de despe-

dida foi hipócrita. A certa altura, defendeu sua carreira, dizendo: "Essa é
minha vida ( ... ) Orgulho-nte de cada dia dela. E não mudaria absoluta-
mente nada". No entanto, mais adiante, ele lamentaria: "Quando come-
çamos a nos tornar um povo incapaz de perdoar? ( ... ) Quando deixamos
80 !ó,ica ~ <> mdhor n,·~óc,,,

de acreditar e confiar uns nos outros?" As pessoas são mais propensas a

perdoar e confiar quando as que cometem erros são sinceras e pedem
perdão.
Úlmpare os <ltos dc lorrieclli com os de Harry Kraemer, dirctor exe-
cutivo da fábrica de suprimentos médicos Baxter International. Em 200 I,
quando pacientes de diálise que usavam os filtros da empresa começa-
ram a morrer, ele fez um remll dos produtos como precaução, iniciou
um<l investigaçiio intern<l e comr:ltou especi<llistas para descobrir os pos·
síveis defeilOs. Não demorou a apresentar as condolências às famílias
dos pacientes vitimados.
Em úl tima análise, embora Kraemer pudesse colocar em prática um
plano de controle de danos e tentar arranjar algo ou alguém sobre quem
colocar a culpa, ele optou por tira r o produto do mercado e fechar aquela
divisão da cmpreS;I, () que causou um prejui7.0 de 189 milhões de dóla-
res. Foi além, e fez um relatório do problema para as fábricas concorren-
tes que pudessem estar passando pelo mesmo tipo de problema. Agiu
assim porque! era a coisa certa a fazer. Kraemer também recomendou ao
Comité de Indenizações do Conselho da empresa que o prêmio por
desempenho que ganharia fosse reduzido em, pelo menos, 40% em 200 1.
Kraemer tem sido uma referência por sua autenticidade inflexível.
"Harry vive sua vida da maneira que a maioria de nós gostaria': afirma
Donald P. Jacobs, deão emérito na Escola Kellogg. "Ele fala coisas nas
quais acredita, podemos assinar embaixo. A forma da qual trata seus
colaborado res é a mesma que gostaria de ser tratado." Kraemerfeza coisa
certa diante de uma situação terrível, agindo com integridade e de acor-
do com a Regra de Ouro. Dá para se exigir mais de alguém?

6) Tome cuídado redobrado com as fillITIIÇIT5

Se você quer saber algu ma coisa sobre o caráter de alguém, veja como
essa pessoa lida com o dinheiro. O industrial Henry Ford decla rou: O
dinheiro não muda os homens, apenas os desmascara. Se um homem é
naturalmente egoísta, arrogante ou ganancioso, o dinheiro o revela, nada
mais. As pessoas são generosas com o dinheiro dos outros. mas mesqui-
nhas com as próprias finanças? Insistem em levar vantagem em todo
82 t.tica i: o melhor nOJ:6cio

Mas o que imagina, mesmo por um momento, que é mais importante

ganhar dinheiro do que fazê-lo com honestidade, este é um tolo~.

Seja gelleroso
Diz-se que nossa vida se reflete no que ganhamos, e nosso caráter se
reflete no que damos. Ser uma pessoa generosa é importante para servir
os outros c nos libertar, mas também ajuda, mais do que qualquer outra
coisa, a colocar o dinheiro em seu devido lugar.

Use seu crblito com sabet/oria e modulltlamelllC

O rei Salomão alertava: "O rico domina sobrc o pobre; quem toma
emprestado é escravo de quem empresta~. Para manter s ua liberdade,
evite fazer dívidas.
O ex-presidente Gdvin Coolidge afirmou: "Não há dignidade tão im-
pn."SSionante, ncm independência tão importante, quanto viver por seus
próprios recursos~. Aprender a atitude correta em relação ao dinhei ro e
saber lidar bem com ele (ao invés de se deixar dominar) pavimenta a
estrada para muitas oUlras vitórias do caráter na \'ida de uma pessoa.

7 ) Coloque SI/a família {/lHeS de H'II ,mbal/lo

A lista de titulos e posiçôes que ele conquistou era impressionante:
congressista, embaixador, chefe de relações junto ao governo da China,
diretor da elA, vice-presidente e, finalmente presidente dos Estados Uni-
dos. Mas quando sua vida publica chegou ao
N;io há digni(bde tão
fim, George Bush - ° pai -disse que ainda
impressionante, nem mantinha seus três títulos mais importantes:
indepcndtnciJ tão marido, pai e avó. ~ uma visão maravilhosa a
importante quanto respeito da familia.
vi\"Cr por seus próprios Infel izmente, muita gente hoje cm dia
recursos.. pa rece disposta a deixar a familia de lado por
Catvin Coolid ge achar que isto é ne<es!>ário quando se deseja
faler uma carreira de sucesso. Os índices de
divórcio que o digam, assim como as dificuldades finance iras enfrenta-
das pelos pais que nilo detem a custódia dos filhos para sustentá-los
 A l' r ",~i t ~ . u" "l'n r1u n id " rl~ d ~ Ouro 83

depois da separação. A cada ano, algo na faixa de vinte bilhões a trinta

bilhões de dólares do dinheiro dos contribuintes é aplicado no sustento
de crianças negligenciadas pelos pais.
No entanto, a longo prazo, fazer de sua família a prioridade não
prejudica sua carreira; na verdade, contribui para seu sucesso. Como diz
o treinador Par Riley, da National 8asketball Association (NBA): ~Susten ­
te uma família por um período longo de tempo e será capaz de sustentar
seu sucesso por um período longo de tempo. Coloque as prioridades em
primeiro lugar. Se sua vida estiver em ordem, poderá fazer o que quiser".
Ter uma famllia forte e estável cria uma plataforma sólida para muitas
outras oportunidades de sucesso duranle a carreira profissional e garan-
te um porto seguro no fim da jornada.

8 ) Valorize as pessoas
Quando a maioria das pessoas pensa em desenvolvimento de caráter,
concentra-se naquilo que pode se tornar - o que é bom, considerando
que esta é a parte principal do processo. Po-
rém, quando se deseja estar pronto para apro-
veitar as oportunidades de ouro, é neçessário
ir além. t preciso valorizar as outras pessoas funciunários. eslar.i
urto em 3% das \"tZes.
a ponto de dar a elas uma parte de você: sua
Se- vod conlia nas
confiança. Afinal de contas. esta é a essência
da Regra de Ouro.
dkm algum nwlivo em
Em A empresa vitoriosa: sris estratégias de ,onlmria, estari c~rt o
gerenciamento,l WolfJ. Rinke afirma: ~Se você
em 97% das ' ·e'/ .c5.
não confia em seus funcionários, estará ccr- Wulf ,. Rin1<r
to em 3% das ve7.es. Se você confia nas pes-
soas até que elas dêem algum motivo em
contrário, estará certo em 97% das vezes': Grandes possibilidades.
Quando comecei a trabalhar nesta obra, uma das pessoas com quem
falei sobre o conceito do livro fo i Mike Abrashoff, autor de lt's yOllr
ship: mllllagemellt teclmiques from the best dllWII ship;'1 tlle Navy [Este ê
o SCII /lavio: témicos (Ie administração do melhor navio da Marinha].

' Editora Futura.

, .,
Conhecemo-nos quando ele deu uma palestra numa conferência orga-
nil~1da por minha empresa. Mikc é o exemplo tlpico da pessoa que esta-
va preparada para aproveitar a oportunidade de ouro quando ela chegasse,
e que alcançou o sucesso colocando em prâtica a Regra de Ouro.
Antes que Mike assumisse o comando de seu primeiro navio, o USS
Benfold, já era uma pessoa bem-sucedida. Formou-se na Academia Naval
dos Estados Unidos em Annapolis. Distinguiu-se como oficial, alcan-
çando a patente de capitão depois de dezesseis anos, e trabalhou como
assistente militar quando o dr. W'liliam'. P';'ny foi secretário d e Defl'S3. Mas
quando Mike assumiu o comando do Iknfold, viu ali uma oportunidade
rara de fal.ef algo diferente e usar a Regra de Ouro na liderança. Ele rdata:

Nos primeiros dl.'ZCSSeis anos de minha carreira, trabalhei pelo galão de

ouro no un iforme. Tinha sucesso, mas era algo banal. Nos últimos dois
anos, trabalhei em runção da Rt:gra de Ouro. Assumi o comando do
na\'io e da minha vida. An tes, agia de acordo com ° que pensa"a ser a
expettativa da corporação. Mas ao trabalhar com o secretário de De(esa
William J. P~'Uy, aqude tipo de mentalidade desapareceu. Qoando vi meu
prroe-cessor deixar o navio, pensei sobre como seria minha despedida.
A Marinha é como uma árvore cheia de macaquinhos. Se voct está no
topo, tudo o que vê quando olha para baixo é um monte de sorrisos
apontados em sua direção. Qoando se está na ba5e da árvore e olha
para cima, u panurJrna é bem diferente!

Mike deôdiu Se colocar no lugar de seus marinheiros. Entrevistou todos

indi vidualmente para descobrir seu valor, e em seguida executou mudan-
ças que agregaram valor a eles, como inscrever os cozinheiros em cursos
de culinária e oferecer cursos de alto nível den tro do navio. Pediu a seus
oficiais que tratassem os novatos como gostariam que seus filhos fossem
tratados. Além disso, delegou a todos - oficiais ou n;lo - o poder de
tomar decisões e trabalhar para fazer de seu navio o melhor da Marinha,
confiando neles e os encorajando com as palavras: "E~tc é o seu navio':
"O melhor começou a acon tecer quando passei a agir de acordo com
a Regra de Ouro", diz Mike. "Em primeiro lugar estão as pessoas, não as
promoções. A recompensa é muito maio r': ê isso que chamo apro\'eitar
ao máximo uma oportunidade de ouro.
 ,
•

APRENDA A DESENVOLVER O
_____•• IOQUE..DE...
M lDAS_"

QUANDO EU ERA criança, aprendi sobre a mitologia grega na escola. Uma

das histórias que sempre guardei na mente foi a do rei Midas. Era mo-
narca da antiga Frígia. Um dia, ajudou um velho amigo de Dionísio, o
deus das vindimas e da celebração, e como recompensa, Midas teve
direito de fazer um pedido. Pediu a Oionlsio que transformasse tudo o
que ele tocasse em ouro. Quando seu desejo foi concedido, tocou em
uma árvore, c ela virou uma árvore de ouro. Tocou num cavalo, que
também se transfonnou numa peça de ouro bem sólido. Em poucos
mi nutos, ele já era o homem mais rico do mundo.
A encrenca começou quando ele ficou com fome. Sentou numa
mesa de banquetes, e a carne que ele pegou to rnou-se ouro. O mesmo
aconteceu com o vinho que tentou beber. Mas o pior acon teceu quando
sua filha o abraçou. Ela instantaneamente foi transfo rmada numa está-
tua de ouro. No fim , Midas implorou a Dionísio que o livrasse definiti -
vamente daquele dom. Dionisio enviOLL MiJas à nascente do rio P;\ctolo,
onde o monarca deveria se banhar para voltar ao normal. Ele foi, levan-
do junto sua filha, e por fim o estado anterior de ambos foi restaurndo.
56 depois de perder o dom de transformar tudo em ouro é que MiJas
voltou a ser feliz.

OURO DE VERDADE

Hoje em dia, quando alguém fica sabendo que tem o "toque de Midas~,
geralmente recebe esta expressão como um elogio. t uma indicação de
 Al'r~"d., dc .. n\'Oh-.r" "''''lU. J. Mid •• ~ 87

dos recursos humanos". Se você quer mais

do que uma conta bancária bem gorda e de-
"toquc d. Mida5" (om
seja construi r uma riqueza ve rdadeira - po,
basta tirar o
'1$ Pf!!Sotu:
meio do investimento em pessoas - , então
(oco d. si c das coisas
se esforce para colocar em prática as seguin-
tes iniciativas:

1) Trate as pessoas melhor do que elas

tratam você
~ fácil amar aqueles que nos amam, assim como manifestar gentile-
za às pessoas que nos tratam bem é pouco mais do que mera cortesia.
Mas como você reage àqueles que lhe tratam mal? Ret ribui a falta de
respeito na mesma moeda? Devolve a agressividade? Não é muito gran-
de a distància que leva a aspereza a se transformar num conflito maior. De
uma olhada em alguns desses desentendimentos aparentemente insigni-
ficantes que assumiram proporções de grandes batalhas:
Uma disputa entre as cidades de Modena e Bolonha em torno de um
balde de poço, há cerca de nove séculos, deu início a uma guerra que
devastou a Europa.
Certa vez, um imperador chinês entrou em guerra por causa de um
bule de chá que se quebrou.
A Suécia e a Polônia começaram a se agredi r em 1654 porque o rei
sueco descobriu que seu nome, num despacho oficial, havia sido grafado
com dois el cc/eras, enquando o monarca polonês tinha trés.
Um copo de água derramado sobre o ma rquês de Torey levou a uma
guerm en tre a França e a Ingla terra.
Ao jogar uma pedra no duque de Guise, um garoto causou o massa-
cre de Vassy e a Guerra dos Trinta Anos.
~ preciso um caráter forte para tratar bem aqueles que nos tratam
mal! Como o Hder de direitos civis Martin luther King Jr. disse: MO per-
dão não é um ato ocasional, e sim uma atitude permanente': Se todos
praticassem a Regra de Ouro, o mundo seria um lugar bem melhor.
Pense no ti po de mundo que teríamos se todos se esforçassem por tratar
os outros melhor do que são tratados. Chamo este tipo de atitude MRegra
de Platina".

, .,
 Meu pai ensinou-me a tratar os outros da mel hor maneira possh-el,
mesmo quando elas não agem assim comigo. Elc era adm inistrador de
uma faculdade, e lembro de uma pessoa quc pcrguntou oque ele achava
de um homem que vivia em nossa comunid:!dc_ Meu pai respondeu:
- Ac ho que é um:! boa pessoa.
- Bcm, seria bom o senhor ouvir o que ele fala a se u respeito -
comentou :lque!e membro da faculdade, que começou a descrevcr o
que o tal homem havia dito sobre meu pai. - O que o senhor tem li dizer
sobre o assunto agora?
- lá disse a \-oce - meu pai respondeu - , acho que ele é uma boa
pessoa.
- Mesmo depois do que ele falou a seu respeito?
- Você me pergunto u o que eu achava dele - disse meu pai - , não
o quc ele achava de mim.
Trabalhei a vida inteira para ~eguir o modelo de meu pai, embora
nunca tenha conseguido ser tão bom quanto ele na prática da Rcgra de
Platina. Tento tratar todos que encontro com respeito. Quero ser ge ne·
rosa em toJo tipo de relacionamento. Posso dizer, com toda honestida-
de, que não tenho inimigos. Se há alguma qucstão pendente com
alguém, tento resolver o assunto assim que possível, c de pois sigo ad i-
ante. E não guardo rancor. A mágoa fica cada vez maior, quanto mais
tcmpo a carregamos.
Tente agir da melhor forma possível com as pessoas, mesmo quando
elas não lhe tratam com o respe ito que você acha que merece. Tente ser
geu/il, ao invés de tratar as pcssoas como mercnt!orins. Descobrirá que é
uma cxperiência libertadora.

2 ) AI/dc n scglllu/n milha

Há uma antiga piaJa que Cll costumava contar !MS conferencias so-
bre liderança. 1': mais ou menos assim:

Aqui estão estatísticas absolutamente irrcfutávcis que dcmunstram

co m eXl tidão por que você está cansado. Não há wnt<lS pessoas trJ-
balha ndo de falo como você achava que ha\"i~. pelo menos não de
acordo com es ta pesquisa;
 Aprcnd • • d~scn""lv .. () - !()qu~"~ M;d as~ 91

corredor de trenó de todos os tempos, o italiano Eugenio Monti, estava

inscrito na competi ção de trenó duplo. A equipe italiana fizera um bom
tempo durante a primeira descida. Os britânicos, que tinham Tony Nash
como piloto, também se salram muito bem.
Depois da segunda descida de Monti, ele es-
tava em primeiro lugar, e parecia que sua
dupla venceria a medalha d e ouro sem difi- ~m-$\I(roida se MO
culdade, desde que a equipe britânica não a tiver rrito algo por <juem
ultrapassasse. nun~a seri capn de

Quando os britânicos se preparavam para ~ribuir.

sua segunda e ultima descida, fizeram umades- lohn Bunyan

coberta que destruiu o moral da equipe: du-
rante a primeira descida, um pino do eixo traseiro havia qu ebrado, e não
dispunham de nenhum para reposição. Não havia out ra alternativa senão
desistir. Mas Eugenio Monti, que esperava na base da mo ntanha para ver se
seu tempo seria superado, ouviu os comentários sobre o que estava aconte-
cendo com a equipe britânica. Ele removeu um pino do eixo t raseiro de seu
próprio trenó e mandou queenlregassem no alto da montanha para o rival.
Nash c seu companheiro usaram o pino, fizeram a descida e ganharam a
medalha de ouro. Monti e oOUlro italiano ficaram em terceiro lugar, no fim
da competição.
Nâo havia nenhuma maneira de Nash retribuir o que Monti fizera. E
não havia nenhum beneficio que Monti pudesse obter pelo ra Io de ter
cedido o pino a Nash . Mesmo assim, ele o fez. As criticas da imprensa
italiana contra seu atleta foram mordazes. Mas ele revelou a lodos que
só queria vencer se fosse realmente o melhor. "'luny Nash MiO venceu
porque eu cedi aqude pino': explicou Monti. "Ganho u porque era o
melhor piloto."
Se voce qu er aj ud ar as pessoas, então abrace a filosofia do evangelista
D.L. Mood y, q ue no séc ulo XIX já dizia:

Faça todo o bem que puder

A todos quanto Jl uder
De todas as formas que puder
Por quanto tempo puder

, .,
E quando você é capaz de fazer algo por quem nào pode retribuir, entào
significa que está desenvolvendo o "toque de Midas': pois está agregando
valor a essas vidas.

4) Faça li coisa certa qualldo o IIll/UraJ seria fazer 1/

coisa errada
Se você tem mais de trinta anos, certamente se lembra da Guerra Fria
entre os Estados Unidos e a Uniào Soviética, Por mais de três décadas, as
relações entre os dois governos eram caracterizadas por desconfiança e
hostilidade mútuas. Quando Rona ld Reagan se tornou presidente dos
Estados Unidos, avisou que queria mudar esta situaçào entre as duas
superpotências militares. Sua primeira iniciati\'a foi escrever uma carta
pessoas para Leon id I1rejnev, premiê soviêtico, pedindo que fizessl.'lII um
esforço para Henconlrar uma paz durado ura".
Dizer que a proposta de Reagan tl.'ve uma recepçào fria 5Cria eufemis-
mo. Seria natural que Reagan desistisse de tentar melhorar as relações
eotre os dois governos. Nào scria o primeiro presidente a fa7.er isto. Mas
ele perseverou. O gelo foi derretendo, e a Cortina de Ferro caiu. A redatora
dos discursos de Reagan, Peggy Noonan, resumiu o episódio assim:
"Quando S(' é forte, é possivcl ser [fIlm. Quando alguém sabe que é forte,
confia em si mesmo e toma a iniciativa, faz o primeiro movimento, ()
primeiro apelo ( ... 1Mas quando a pessoilteme ser fraca ou sc apa\'ora com a
idéia de que o mundo pode pensar isso dela, está mais inclinada a dar de-
monstrações de [orça, e nunca escreve uma carta pessoal em nome da paz".
Não é fácil fazer a coisa certa quando a coisa errada é o caminho mais
simples. Mas as recompensas podem ser extraord inárias, como foram
para Reagan. Isso não significa que sempre há uma recompensa, pois
não há. Mas ao optar por faJ;er a coisa errada,:lO invés da certa, não há
nenhuma chance de obter qualquer boa recompensa.

5 ) ;"'[Imlel/lla 51/(1 p"lrlVnI, mesmo q1U islO cause

algum prejuízo
Charles Brewer, criador da MindSpring Enterprises, fez da manuten-
ção das promessas um dos fundamen tos de sua empresa. Quando a
MindSpring foi fundada, em 1933, ele incluiu esta declaração entre os
valores básicos da companhia: ~Assumimos compromissos com respon-
sabilidade e zelamos por nossa palavra. Em
qualq uer circunstância, cumprimos o que Assumimos
prometemos': Ele acreditava que, se pudesse oomprummosoon,
criar um ambiente de trabalho no qual o responsabilidade e
cumprimento das promessas fosse a regra, e 7.damospor nOMll
não a exceção, estaria muito à frente da con- pab~t:I. Em qu.a[que1"

corréncia. circunstância.
Com certeza, Brewer é diferellte da con- cumpnm<l>oque
promc1.cmos.
corrência. Um estudo orientado pelo dr. Pat
l ynch fo i publicado recentemente no fOl/r-
lia/ of Bl/sillcSS Etllic5. lynch pediu a mais de
setecentos homens e mulheres de negócios e estudantes de Adminis-
tração recém-formados que elaborassem um rtll/killg de seus valores
no ambiente de trabalho. Além do cumprimento das promessas, in-
clui u itens como competência, ética profissional, ascendên cia por ida-
de e capacidade de enfrentar adversidades. lynch descobriu que a
manutenção da palav ra empcnhada ficou no fim das listas. O mesmo
aconteceu na pesquisa relati va a gênero, experiência de supervisão ou
histórico religioso.
A ironia é que o cumprimento das promessas é a pedra angular de
todo tipo de relacionamento, e é absoltutamente essencial para o suces-
so nos negócios. Joseph Abruzzese, presidente para Vendas da CBS
Tclevision, comenta: "Na venda de espaços comerciais. a integridade é
ludo. Cerca de 80% dos negócios sào (citas com as mesmas pessoas tooos
os anos, por isso vendas tem relação direta com a força dos relacionamen-
tos. No fim das contas, o agente de vendas honesto é o que vence".
Onde está o limite de sua palavra empenhada? Provavelmente, você
não tem problema algum em cumprir promessas quando lhe são con-
venientes. Mas e quando não são? Que acontece quando manter a
palavra significa um prejuízo pessoal? Foi o que sir Walter Scou ((".l.
Você já deve ter ouvido fa lar dele. Foi biógrafo, crítico, historiador e
poeta. e. considerado o pai do romance histórico, e há quem diga que
 CONCLusAo: VIVA DE ACORDO
.__ .COM ABEGBA.DE..QURO

QUERO FAZER DUAS perguntas finais. Primeiramente, diga o que pretente

realizar em sua vida. Em outras palavras: que metas você estabeleceu
para si? Aonde quer que sua carreira o leve? Que impacto deseja causar?
e. bom pensar sobre essas coisas porque ajudam a definir a direção de sua
vida. A segunda pergunta: como planeja fazer tudo isso? Isto é impor-
tante porque define o tom pelo qual viverá. E também influencia o fim
de sua jornada.
C reio que há duas trilhas básicas para conquistar a realização pessoal:
seguir o brilho do ouro ou viver de acor-
do com a Regra de Ouro. Há muita gen· il
te por ai que correu at rás do ouro e b.hicas p.:trn co nqu islar a
aparentemente conseguiu tudo o que a realização pessoal: !>l'guir o
vida tinha a oferecer. Mas, de vez em quan- bril ho do ouro ou \~v~r de
do, as aparências enganam. Jcordo com ~ lI.egra de Ouro.
Em 1923, um grupo de homens se
encontrou no Hotel Edgewater Beach,
em Chi<:ago. Na ocasião, eram alguns dos mais ricos e poderosos do muno
do. O quão ricos eram? Juntos, controlavam mais di nheiro que havia no
Tesouro dos Estados Unidos. Eram capit;ies da indústria e gigantes da po-
litica. Correram atrás do ouro - e conseguiram o que queriam. Aqui está
a lista de seus nomes, junto com o que aconteceu com eles:

• Charles Schwab: presidente da maior empresa de aço indepen-

dente; morreu falido.
 TRATE AS PESSOAS COMO
G OSTARIA DE S ER TRATADO

Eu:l. ~ um:l. das form:l.s de simetilar :li chamada Regra de

Ouro. um principio presente em praticamente IOdas as
e5lrutur:1S religiosas e morais do mundo. t:l. b:llse princip:l.l
do chamado compoTlamento ~lico - se desejo o melhor
para mim. I: islO que devo oferccer aos outros. Não se lrata
d e algo fácil ou simples, mas constitui a solução para prati-
camente todos os problemas morais. desde simples confli-
toS nas relações f.uuil iares at~ as decisões imporuntes nas
ahas esferas do Governo - pass:mdo. naturalmente, pelo
ambiente COrpOf<ltivO.

Em tom r o IIItlhor IItgódo. o palestrame internacional e

brsr-Jtl/rr John C. Maxwell demonstra que a Regra de Ouro
é muitO n13is que um bOlll conselho: ~ uma filosofia de vida
e de !r~balllO lihcr!ô.dor .•. (!UC ~iIlU:l i 1-Ô1 a :11ilUde de I!ucm
deseja ser orielllad o pda ética em tOdas as dimensões da
vida. O aUlor oferece vd rios exemplos de grandes empre-
endedores e líderes que a ,lplicaram em suas organiuções e
no âmbito pc~soa1. "fi1l31. :lpc5ar d c toda a crise. :. ttÍca
contin ua send o ingredienle fundamelllal no mundo d os
negócios e nas relações humanas em geral. E não tem
con t ra· ind ieaçoio.

~U"'II 11It1l/1lgtlll ptrJIIIIII!'I1. illSpiradom t txt"mamtllU

IucrssarJa! Qlllmdo a hirn - a Rrgra df Ollro - tIui no (tnlro
tlt t/ldo, todas as árt'lls da vida Jt /'arm01liwm f i1lltrrlllll. A
Rtrrll dr Ouro In l/tll"dr mnis ctrtll, t IllInbim I.'nlf para a
vida projiuiollal.•
S te ph e n R, Covey
AUlor de OI $tU luibiral tlal ptUOIlI altammlt tfit'fUI

ZG
EOITO RAM UIIIOO CIUSTÃO