TCC Thaís Pereira Santos Revisado

UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
ESCOLA POLITÉCNICA
COLEGIADO DO CURSO DE ENGENHARIA CIVIL
THAÍS PEREIRA SANTOS
ANÁLISE CRÍTICA DE NOVOS INDICADORES RELACIONADOS

AO SISTEMA LAST PLANNER
Salvador
2018
THAÍS PEREIRA SANTOS
ANÁLISE CRÍTICA DE NOVOS INDICADORES RELACIONADOS

AO SISTEMA LAST PLANNER
Monografia apresentada ao Curso de

graduação em Engenharia Civil, Escola
Politécnica, Universidade Federal da Bahia,
como requisito parcial para obtenção do grau
de Bacharel em Engenharia Civil.
Orientador: Profª. Dayana Bastos Costa
Salvador
2018
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por me dar forças para concluir esse trabalho. À minha mãe e
à minha avó por todo incentivo, compreensão e apoio, e a toda a minha família pela
torcida.
À Prof. Dayana Bastos Costa, fonte de inspiração e conhecimento, pela

confiança, por todos os conselhos e ensinamentos.
Agradeço especialmente à Flora Seixas Ribeiro, sem a qual esse trabalho não
seria possível, por todo o suporte, pelas sugestões sempre acertadas, pelo tempo
despendido em todos os momentos que necessitei de ajuda, pela disponibilização de
dados e materiais, e pelas palavras de incentivo, repetindo sempre que tudo daria certo.
À Aline pela motivação, companheirismo e otimismo, lembrando-me sempre que

sou capaz. À Tainá por compartilhar comigo essa jornada, unindo forças e conselhos.
Por fim, aos amigos feitos na UFBA por estarem presentes em todo esse
processo.
Obrigada!
_______________________________________________________________________________________
Thaís Pereira Santos. Salvador: Escola Politécnica / UFBA, 2018.
SANTOS, Thaís Pereira. Análise crítica de novos indicadores relacionados ao
Sistema Last Planner. 110 p. 2018. Monografia (Trabalho de Conclusão do Curso) –
Escola Politécnica, Universidade Federal da Bahia, Salvador, 2018.
RESUMO
A falta de confiabilidade nos planos e a grande incerteza acerca do fluxo de trabalho

são problemas frequentes no setor da Construção Civil. O Sistema Last Planner (LPS)
foi desenvolvido visando suprir essas necessidades, protegendo assim a produção.
Para o monitoramento desse sistema, são utilizados indicadores de desempenho como
o Percentual de Planos Concluídos (PPC), o indicador mais difundido. Além do PPC,
novos indicadores foram desenvolvidos visando direcionar mais melhorias na
confiabilidade do LPS. Esta pesquisa tem como objetivo principal analisar a
mensurabilidade e a utilidade de novos indicadores de desempenho relacionados ao
Sistema Last Planner apresentados na literatura. Além do objetivo principal, buscou-se
cumprir mais três objetivos secundários, os quais foram: (1) Adaptar os novos
indicadores de desempenho apresentados na literatura para que estejam alinhados aos
processos das empresas brasileiras; (2) Propor a integração dos indicadores de
desempenho relacionados ao Sistema Last Planner nos diferentes níveis hierárquicos
do planejamento e (3) Analisar a contribuição dos novos indicadores de desempenho
relacionados ao Sistema Last Planner para o planejamento de capacidade e fluxo de
trabalho. A estratégia de pesquisa utilizada é a pesquisa ex-post facto e é constituída
das seguintes etapas: (1) Revisão bibliográfica; (2) Seleção de indicadores de
desempenho presentes na literatura; (3) Definição de constructos e variáveis; (4)
Seleção de obras; (5) Estudo a partir de dados anteriores de duas obras; e (6) Análise
crítica dos novos indicadores de desempenho relacionados ao Sistema Last Planner. O
resultado que se pretende alcançar é a validação do uso dos novos indicadores,
através das análises da aplicação prática dos mesmos, visando melhorar a
confiabilidade LPS.
Palavras-chave: Sistema Last Planner, Indicadores de Desempenho, Planejamento e

Controle da Produção.
_______________________________________________________________________________________
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Níveis Hierárquicos de Planejamento ............................................................ 21

Figura 2 - Exemplo de planilha de planejamento de médio prazo .................................. 25
Figura 3 - Exemplo de planilha de planejamento de curto prazo ................................... 26
Figura 4 - Conjuntos de indicadores............................................................................... 48
Figura 5 - Delineamento da Pesquisa ............................................................................ 50
Figura 6 - Indicador PPC por semana da Obra A ........................................................... 60
Figura 7 - Indicador PPC por semana da Obra B ........................................................... 60
Figura 8 - Indicador CLR por semana da Obra A ........................................................... 62
Figura 9 - Indicadores CLRman-hrs e CLR por semana na Obra B (1ª a 23ª semanas)....
...................................................................................................................................... .63
Figura 10 - Indicadores CLRman-hrs e CLR por semana na Obra B (24ª a 46ª semana)
....................................................................................................................................... 63
Figura 11 - Indicadores CLR e WDR por semana da Obra A (1ª a 17ª semanas) ......... 69
Figura 12 - Indicadores CLR e WDR por semana da Obra B (1ª a 23ª semana) ........... 69
Figura 13 - Indicadores CLR e WDR em parte do período da Obra B (24ª a 46ª semana)
....................................................................................................................................... 70
Figura 14 - Desvio de prazo por mês na Obra A ............................................................ 72
Figura 15 - Desvio de prazo por mês na Obra B ............................................................ 72
Figura 16 - Indicadores RL e RPC por semana da Obra A (1ª a 17ª semanas) ............. 74
Figura 17 - Indicadores RL e RPC por semana da Obra A (18ª a 33ª semanas) ........... 74
Figura 18 - Indicadores RL e RPC por semana da Obra B (1ª a 23ª semanas) ............. 75
Figura 19 - Indicadores RL e RPC por semana da Obra B (24ª a 46ª semanas) ........... 75
Figura 20 - Indicadores RPC e RCR por semana da Obra A (1ª a 17ª semanas) .......... 78
Figura 21 - Indicadores RPC e RCR por semana da Obra A (18ª a 33ª semanas) ........ 78
Figura 22 - indicadores RPC e RCR por semana da Obra B (1ª a 23ª semanas) .......... 79
Figura 23 - indicadores RPC e RCR por semana da Obra B (24ª a 47ª semanas) ........ 79
Figura 24 - Taxa de conclusão de atividades não planejadas no planejamento de fase
por semana e PPC da Obra A (1ª a 17ª semana) .......................................................... 81
_______________________________________________________________________________________
por semana e PPC da Obra A (18ª a 34ª semana) ........................................................ 82
por semana e PPC da Obra B(1ª a 23³ semana) ........................................................... 83
por semana e PPC da Obra B(24ª a 46ª semana) ......................................................... 83
Figura 28 - Indicador CU por semana da Obra A ........................................................... 84
Figura 29 - Indicador CU por semana da Obra B ........................................................... 85
Figura 30 - Valores de RPC médio, TCNP média e DP por mês para a Obra A... ......... 86
Figura 31 - Valores de RPC médio, TCNP média e DP por mês para a Obra B ......... ...88
_______________________________________________________________________________________
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Indicadores de desempenho relacionados ao Sistema Last Planner e

selecionados para a pesquisa ........................................................................................ 52
Quadro 2 - Constructos e Variáveis ............................................................................... 54
Quadro 3 - Dados analisados e Fontes de evidência ..................................................... 55
Quadro 4 - Análise dos indicadores baseada nas variáveis ........................................... 91
_______________________________________________________________________________________
SÍMBOLOS E ABREVIAÇÕES
CL Commitment Level
CLR Capacity to Load Ratio
CLRman-hrs Capacity to Load Ratio man-hrs
CPM Critical Path Method
CU Completed Uncommitted
DP Desvio de Prazo
LHRI Labor Reliability
LPS Last Planner System
PCR Percent of Constraint Removal
PF Performance Factor
PP Progress Priority
PPC Porcentagem de Planos Concluídos
PPI Project Productivity Index
PRCO Percent Required Complete or Ongoing
PRI Process Reliability Index
PWR Planned Work Ready
RCR Required Capacity Ratio
RL Required Level
RPC Required Percentual Complete
TA Tasks Antecipated
TCNP Taxa de conclusão de atividades não planejadas no planejamento
de fase
TMR Tasks Made Ready
WD Weekly Deviation
WDR Weekly Deviation Ratio
WWP Weekly Work Plan
Δ1 Delta 1
Δ2 Delta 2
Δ3 Delta
_______________________________________________________________________________________
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 11
1.1. JUSTIFICATIVA ................................................................................................. 11

1.2. PROBLEMA DE PESQUISA .............................................................................. 13
1.3. QUESTÕES DE PESQUISA .............................................................................. 16
1.3.1. Questão Principal. ................................................................................................................. 16
1.3.2. Questões Secundárias. ........................................................................................................ 16
1.4. OBJETIVOS DA PESQUISA .............................................................................. 17
1.4.1. Objetivo Principal. .................................................................................................................. 17
1.4.2. Objetivos Secundários .......................................................................................................... 17
2. O SISTEMA LAST PLANNER .................................................................................. 18
2.1. CONCEITUAÇÃO .............................................................................................. 18

2.2. NÍVEIS HIERÁRQUICOS DO SISTEMA LAST PLANNER ................................ 20
2.2.1. Planejamento de Longo Prazo ........................................................................................... 21
2.2.2. Planejamento de Fase .......................................................................................................... 22
2.2.3. Planejamento de Médio Prazo ............................................................................................ 23
2.2.4. Planejamento de Curto Prazo ............................................................................................. 25
2.2.5. Aprendizagem......................................................................................................................... 28
3. SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NO SISTEMA LAST PLANNER.....29
3.1. INDICADORES DE DESEMPENHO RELACIONADOS AO SISTEMA LAST

PLANNER ..................................................................................................................... 29
3.1.1. Métricas mais recentes relacionadas ao Sistema Last Planner ................................. 29
3.1.2. Indicador relacionado ao planejamento de longo prazo ............................................... 31
3.1.3. Indicadores relacionados ao planejamento de fase ...................................................... 32
3.1.4. Indicadores relacionados ao planejamento de médio prazo ....................................... 33
3.1.5. Indicadores relacionados ao planejamento de curto prazo ......................................... 37
3.1.6. Relações entre indicadores ................................................................................................. 45
4. MÉTODO DE PESQUISA ......................................................................................... 49

4.1. ESTRATÉGIA DE PESQUISA ................................................................................................ 49
_______________________________________________________________________________________
4.2. DELINEAMENTO DA PESQUISA ......................................................................................... 50
4.3. ETAPAS DA PESQUISA ........................................................................................................... 51
4.3.1. Revisão Bibliográfica............................................................................................................. 51
4.3.2. Seleção de indicadores presentes na literatura.............................................................. 51
4.3.3. Definição de constructos e variáveis ................................................................................. 53
4.3.4. Seleção das obras ................................................................................................................. 54
4.3.5. Estudo a partir de dados anteriores de duas obras ....................................................... 55
4.3.6. Análise crítica dos novos indicadores de desempenho relacionados ao Sistema
Last Planner ....................................................................................................................................... 56
5. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ........................................ 57
6. CONCLUSÃO ......................................................................................................... 105
7. REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 107
_______________________________________________________________________________________
11
1. INTRODUÇÃO
1.1. JUSTIFICATIVA
O gerenciamento da construção, além da tecnologia, é um dos principais fatores

que influenciam no desenvolvimento da indústria da construção (AZIZ e HAFEZ, 2013).
Ainda segundo os referidos autores, a eficiência dessa indústria é baixa e pode ser
melhorada através da adoção efetiva de conceitos contemporâneos de gerenciamento.
Especialmente no contexto atual, no qual o Brasil se encontra em retração
econômica, refletida nos números do PIB (Produto Interno Bruto), incerteza política e
consequente desaceleração no setor da Construção Civil, é essencial que as empresas
busquem estratégias para estar à frente da concorrência. Isso reforça a grande
competitividade das empresas, as quais necessitam da obtenção de diferenciais de
mercado que possam ser viabilizados.
Os diferenciais são alcançados através da geração de valor ao produto,
satisfazendo a necessidade dos clientes. Segundo España et al. (2012), o valor é
definido com base na perspectiva do cliente e busca a perfeição, a melhoria contínua e
a redução do desperdício.
Nesse contexto, as empresas são direcionadas a melhorar a eficiência,
introduzindo no setor modernas filosofias gerenciais. Difunde-se então a importância de
sistemas de gerenciamento eficazes.
As funções dos sistemas de gerenciamento de produção são o planejamento e o
controle (BALLARD, 1998). O planejamento estabelece metas e uma sequência
desejada de eventos para alcançar objetivos. O controle faz com que os eventos se
aproximem na sequência desejada, inicia o replanejamento quando a sequência
estabelecida não é mais viável ou não é mais desejável, e inicia a aprendizagem
quando os eventos não concordam com o plano (BALLARD, 1998). Sendo um processo
gerencial, o planejamento deve ser adequadamente modelado, planejado e controlado
(FORMOSO, 2001).
No entanto, Porwal et al. (2010) afirmam que a falta de confiabilidade dos planos
é um problema crítico no setor de construção. Além disso, Ballard e Howell (1997)
_______________________________________________________________________________________
12
enfatizam a grande incerteza relativa ao fluxo de trabalho, devido à utilização de

estratégias de flexibilidade que sacrificam a produtividade por motivos de cronograma.
Nesse contexto, foi desenvolvido no ano de 1993 por Ballard e Howell o Sistema
Last Planner, o qual se tornou uma ferramenta popular entre a comunidade de
construção enxuta para estabilizar o fluxo de trabalho e tornar os planos mais
confiáveis. O sistema abordou inicialmente variações no fluxo de trabalho no nível do
plano de trabalho semanal, mas logo expandiu para cobrir o processo completo de
planejamento, desde o planejamento mestre até o planejamento de médio prazo,
passando pelo planejamento de fase, até alcançar o planejamento de curto prazo
(HAMZEH et al., 2012).
A função primordial do LPS é o processo de planejamento colaborativo que
envolve todos da equipe para planejar de forma detalhada e minuciosa à medida que a
atividade está próxima de ser executada. De acordo com Ballard (2000), o LPS tem
como objetivo a proteção da produção a partir do aumento da confiabilidade do
planejamento. Além disso, o LPS incorpora o sistema de “puxar”, no qual apenas
atividades que PODEM ser feitas são planejadas nas reuniões de trabalho semanais,
ao contrário do sistema convencional de “empurrar”, onde o trabalho que DEVE ser
feito é planejado em reuniões semanais, com foco no planejamento de longo prazo
(PORWAL et al., 2010).
Para o monitoramento do Sistema Last Planner, são utilizados indicadores de
desempenho. Costa et al. (2002) enfatiza o crescimento da utilização de indicadores
para avaliação, planejamento, controle e melhoria do desempenho, estimulando, dessa
forma, o desenvolvimento de sistemas de medição de desempenho.
Para avaliar as melhorias de desempenho, alguns indicadores, como o
Percentual de Planos Concluídos (PPC), já estão difundidos entre os praticantes do
LPS. Porém, objetivando alcançar aspectos do LPS que ainda não são abordados
nesses indicadores, citados a seguir, novos indicadores estão sendo estudados.
Os novos indicadores buscam avaliar temas que são objetos de estudo dentro do
LPS. Pesquisas têm sido realizadas no sentido de alinhar a carga de trabalho com a
capacidade (SAMAD et al., 2017), de desenvolver ferramentas que usam informações
de campo como capacidade disponível, buffers e progresso planejado para melhores
_______________________________________________________________________________________
13
tomadas de decisão no planejamento de curto prazo, como o modelo de González

(2009) e de analisar as consequências da variabilidade no fluxo da construção
(BALLARD e HOWELL, 1997). A razão principal para o desenvolvimento dos estudos
citados e dos novos indicadores é melhorar ainda mais a confiabilidade do Sistema Last
Planner.
1.2. PROBLEMA DE PESQUISA
Apesar das vantagens do Sistema Last Planner, descritas por Alarcón e Cruz
(1997) e Gonzalez et al. (2007), Porwal et al. (2010) mostram que os usuários e
mentores do LPS relatam inúmeros desafios com a implementação e o uso desse
sistema.
A prática atual, em muitos projetos de construção, apresenta uma
implementação fraca do planejamento de médio prazo, resultando em uma lacuna entre
o planejamento de longo prazo e o planejamento de curto prazo, reduzindo a
confiabilidade do sistema de planejamento e a capacidade de estabelecer previsões
(Hamzeh et al., 2012).
Corroborando com Hamzeh et al. (2012), Alarcón e Calderón (2003) detectaram,
em um estudo realizado no Chile, que ao implantar um sistema computacional para
auxiliar na implementação do LPS algumas técnicas do LPS não apresentaram
incidência de uso satisfatória, como a realização do planejamento de médio prazo, o
princípio “make-ready” e a acumulação de tarefas reservas.
Além disso, embora os planejamentos de médio prazo sejam construídos com
base no planejamento mestre, raramente é mantida uma conexão entre os dois. (CHOO
E TOMELLEIN, 2000).
Diante do exposto na literatura, além da baixa implementação do planejamento
de médio prazo, verifica-se principalmente a ausência de integração entre os níveis de
planejamento. O desenvolvimento de indicadores de desempenho que auxiliam na
exposição de barreiras mostra-se essencial para que melhorias possam ser
implementadas. Deste modo, percebe-se a necessidade de indicadores que permitam
uma melhor aderência entre os níveis de planejamento, fornecendo informações
suficientes para que haja alinhamento entre os mesmos.
_______________________________________________________________________________________
14
Outras duas barreiras de implementação do LPS, identificada por Alarcón et al.

(2012), foram a administração inadequada das informações necessárias para gerar um
"ciclo de aprendizagem" e a falta de autocrítica, as quais, no estudo destes autores,
limitaram a capacidade de aprender com erros, já que apenas parte dos problemas foi
percebida. Desta forma, é possível perceber que para que seja possível a autocrítica, a
aprendizagem e a tomada de ações corretivas são essenciais a identificação e a
visualização das falhas do processo. O uso de indicadores de desempenho pode
auxiliar neste processo de análise.
Segundo Bernardes (2003), o estudo de indicadores pode tornar visíveis os
atributos da produção que, normalmente, não estariam explícitos, dificultando uma
tomada de decisão compatível para a correção de desvios do planejamento.
Além do desenvolvimento de indicadores que supram as necessidades descritas
acima, há na literatura uma lacuna referente ao estudo do planejamento de capacidade,
o qual busca alinhar a carga de trabalho planejada para ser realizada com a capacidade
disponível de recursos. Rizk et al. (2017) apresentou indicadores que visam avaliar o
planejamento de capacidade e analisam a relação entre a carga de trabalho planejada
e a capacidade disponível. Segundo Ballard e Tommelein (2016), no planejamento de
capacidade, os compromissos devem ser feitos dentro da capacidade disponível e toda
a capacidade deve ser comprometida, atenta ao subcarregamento dos recursos, para
assegurar um fluxo de trabalho confiável.
O método de “puxar”, incorporado pelo LPS, ajuda a equilibrar a capacidade de
trabalho com a carga de trabalho, pois a unidade de produção pode solicitar o que
precisa e nas quantidades necessárias (BALLARD, 2000). Segundo Ballard e Howell
(1997), estabilizar a produção através da implementação de algumas técnicas do
Sistema Last Planner (planos de curto prazo de qualidade, existência de uma
acumulação de tarefas prontas para serem realizadas, a aderência entre as metas do
longo prazo e de curto prazo e a combinação entre carga e capacidade de trabalho)
resulta em uma melhoria substancial do desempenho e cria condições para a redução
da variação no fluxo de trabalho.
_______________________________________________________________________________________
15
Quando o fluxo de trabalho é mais previsível, a produtividade é melhorada,

permitindo assim uma melhor combinação de carga de trabalho disponível com
capacidade (horas de trabalho) (LIU e BALLARD, 2008).
No entanto, segundo González et al. (2009), a variabilidade (taxas de produção
variáveis, produtividade do trabalho, controle de cronograma, controle de custos, etc.)
não é incorporada explicitamente no processo de planejamento, contribuindo para a
redução do desempenho do projeto. Como na construção, não são produzidos produtos
idênticos em condições controladas, a variação da capacidade é um fato na engenharia
e construção (BALLARD, 1999). Ainda assim, a prática comum na construção é
carregar até 100% da capacidade média estimada (BALLARD, 1999), o que só seria
aceitável, segundo o mesmo autor, se a capacidade fosse previsível e determinada com
precisão.
González et al. (2009) afirmam que esse aspecto do planejamento usando o LPS
tem seguido o padrão que prevalece na construção, no qual as decisões baseiam-se
principalmente na experiência e na intuição, limitando o potencial do LPS em melhorar
a confiabilidade do planejamento de curto prazo, e consequentemente do fluxo de
trabalho. Dessa forma, o LPS não oferece um processo de planejamento totalmente
racional, principalmente no nível operacional, onde o trabalho é executado (GONZÁLEZ
et al., 2009).
Dessa forma, mais melhorias precisam ser alcançadas relativas ao fluxo de
trabalho (BALLARD e HOWELL, 1997), assim como, de acordo com Ballard e
Tommelein (2016), novas pesquisas precisam ser desenvolvidas acerca dos planos de
compromisso de carga de recursos (planejamento de capacidade).
Corroborando com o que foi citado, Samad et al. (2017) declaram que diversas
métricas têm sido utilizadas para avaliar o desempenho do planejamento dentro do
Sistema Last Planner.
O PPC, que mensura a confiabilidade do planejamento de curto prazo, é a
métrica mais comumente utilizada. Entretanto, estudos têm mostrado a necessidade de
complementar o PPC com outros indicadores para medição de desempenho (RIZK et
al., 2017). Ainda segundo Rizk et al., (2017), alguns pesquisadores e praticantes
desenvolveram outros indicadores para medição de desempenho do planejamento, que
_______________________________________________________________________________________
16
medem aspectos como: o sucesso do planejamento de médio prazo em antecipar

tarefas e remover restrições para tornar as atividades prontas para a realização; a
produtividade e progresso tanto a nível de projeto quanto do planejamento de curto
prazo; e o alinhamento do planejamento de longo prazo com o planejamento de curto
prazo.
Para abordar aspectos do planejamento da produção que não são analisados
nos indicadores comumente utilizados, Rizk et al. (2017) e Samad et al. (2017)
propuseram novos indicadores para avaliar o desempenho do planejamento de curto
prazo, o fluxo de trabalho e o alinhamento entre carga de trabalho e capacidade de
trabalho. Porém, ainda não foram identificadas aplicações práticas dos mesmos,
visando analisá-los com base em critérios estabelecidos, como a mensurabilidade e a
utilidade.
Neste sentido, percebe-se uma lacuna na literatura referente a uma melhor
análise dos indicadores utilizados no LPS, abrangendo suas aplicações práticas e
identificando as melhorias decorrentes dos seus usos, relativas ao planejamento de
capacidade e ao fluxo de trabalho.
1.3. QUESTÕES DE PESQUISA
1.3.1. Questão Principal
 Qual a mensurabilidade e a utilidade dos novos indicadores de desempenho

relacionados ao Sistema Last Planner apresentados na literatura?
1.3.2. Questões Secundárias
 Quais adaptações podem ser realizadas nos novos indicadores de

desempenho relacionados ao Sistema Last Planner apresentados na
literatura para alinhá-los aos processos das empresas brasileiras?
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17
 Como integrar os indicadores de desempenho relacionados ao Sistema Last

Planner nos diferentes níveis hierárquicos do planejamento?
 Qual a contribuição dos novos indicadores de desempenho relacionados ao

Sistema Last Planner para o planejamento de capacidade e fluxo de
trabalho?
1.4. OBJETIVOS DA PESQUISA
1.4.1. Objetivo Principal
 Analisar a mensurabilidade e a utilidade de novos indicadores de

desempenho relacionados ao Sistema Last Planner apresentados na
literatura.
1.4.2. Objetivos Secundários
 Adaptar os novos indicadores de desempenho apresentados na literatura

para que estejam alinhados aos processos das empresas estudadas.
 Propor a integração dos indicadores de desempenho relacionados ao

Sistema Last Planner nos diferentes níveis hierárquicos do planejamento.
 Analisar a contribuição dos novos indicadores de desempenho relacionados

ao Sistema Last Planner para o planejamento de capacidade e fluxo de
trabalho.
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18
2. O SISTEMA LAST PLANNER
Nesse capítulo será definido o Sistema Last Planner e os processos constituintes

do mesmo. Também serão apresentados os níveis hierárquicos do planejamento dentro
do Sistema Last Planner.
2.1. CONCEITUAÇÃO
Alarcón e Calderón (2003) afirmam que o LPS foi desenvolvido originalmente por
Ballard e Howell, aparecendo pela primeira vez em uma publicação no ano de 1993, e
foi projetado para aumentar a confiabilidade do planejamento como um mecanismo
para melhorar o desempenho do projeto, fornecendo ferramentas de planejamento e
controle eficazes. De fato, de acordo com Chua et al. (1999), aumentar a confiabilidade
do planejamento é a chave para alcançar um fluxo de construção estável e,
posteriormente, alta produtividade e melhoria da qualidade do produto.
O planejamento na organização tende a se concentrar em objetivos e restrições
globais, que regem todo o projeto (BALLARD e HOWELL, 1994). Ainda segundo os
referidos autores, esses objetivos guiam os processos de planejamento de nível inferior,
que especificam meios para alcançá-los. Koskela (1999) declara que devido à variação
inerente da produção na construção, o gerenciamento de tarefas passa por ajuste das
equipes no local. Assim, alguém (individual ou grupo) decide qual trabalho será feito
amanhã, e a pessoa ou grupo que produz tarefas é chamada de "último planejador"
(BALLARD e HOWELL, 1994).
O nome Sistema Last Planner (LPS) designa, portanto, a técnica de
planejamento colaborativo que abrange os supervisores da linha de frente,
responsáveis pelos níveis mais baixos de planejamento. Eles são os mais bem
informados sobre como executar de forma otimizada o trabalho dentro do ambiente
dado (BALLARD e TOMMELEIN, 2016).
Além disso, o LPS incorpora o sistema de “puxar”, no qual apenas atividades que
PODEM ser feitas são planejadas nas reuniões de trabalho semanais, ao contrário do
sistema convencional de “empurrar”, onde o trabalho que DEVE ser feito é planejado
em reuniões semanais, com foco no planejamento de longo prazo (PORWAL et al.,
_______________________________________________________________________________________
19
2010). Riezebos et al. (2009) asseguram que um dos principais benefícios dos sistemas
de "puxar" é que eles são transparentes e fáceis de entender.
Em relação aos procedimentos, de acordo com Ballard (2000), o Sistema Last
Planner possui dois componentes: controle de unidade de produção e controle de fluxo
de trabalho. A função do primeiro é a realização das tarefas pelos trabalhadores de
forma progressivamente melhor, através de aprendizagem contínua e ação corretiva. A
função do controle do fluxo de trabalho é fazer com que o trabalho se mova entre
unidades de produção em uma sequência e ritmo desejados.
Segundo Koskela (1999), um bom gerenciamento de tarefas contribui para a
confiabilidade do fluxo e o método Last Planner combina elementos centrais de
gerenciamento de tarefas e gerenciamento de fluxo para o controle da produção na
construção.
Ballard e Tommelein (2016) afirmam que o Sistema Last Planner pode ser
utilizado com as seguintes funções:
a) Especificação das tarefas que devem ser realizadas, quando e por quem;
b) Preparação das tarefas agendadas para serem realizadas;
c) Replanejamento/planejamento para completar e alcançar os objetivos de
projeto;
d) Sele o de tarefas para planos de trabalho diários e semanais - decidir os
trabalhos próximos à realização;
e) Distribuição de trabalho entre especialistas confiáveis;
f) Tornar visível o estado atual e futuro do projeto;
g) Medição do desempenho do sistema de planejamento;
h) Aprendizagem com as falhas do plano.
Koskela (1990) comenta algumas dessas funções, afirmando que alguns

princípios do LPS são:
a) Uma tarefa não deve começar até que todos os itens necessários para a
conclusão da mesma estejam disponíveis. Assim, há a maximização da
_______________________________________________________________________________________
20
confiabilidade relativa à conclusão da tarefa planejada. Esse princípio foi

chamado de Kit Completo por Ronen (1992).
b) A execução das tarefas é mensurada e monitorada através de índices. Dessa
forma, há a minimização do risco de propagação de variabilidade para fluxos e
tarefas a jusante.
c) As causas de não cumprimento do plano são investigadas e removidas,
visando à melhoria contínua do processo.
d) É necessário manter uma acumulação de trabalho pronto (tarefas prontas para
ser executado). Assim, se a tarefa atribuída se tornar impossível de realizar, a
equipe pode mudar para outra tarefa, evitando perdas de produção.
e) No planejamento de médio prazo, as restrições para a realização das tarefas
devem ser eliminadas, caracterizando-o assim como um “sistema de puxar”.
2.2. NÍVEIS HIERÁRQUICOS DO SISTEMA LAST PLANNER
O sistema Last Planner, de acordo com Tommelein et al. (2007), envolve ações
em diferentes níveis de planejamento, começando pelo planejamento de longo prazo,
cobrindo o projeto inteiro, seguido de um planejamento de fase detalhado, que emana
do planejamento colaborativo. Logo após, tem-se o planejamento de médio prazo, com
análise de restrições e preparação tarefas. O último passo é desenvolver o plano de
trabalho semanal, chamado de planejamento de curto prazo, e utilizar-se de índices
para medição do desempenho do sistema de planejamento. A Figura 1 mostra a
relação entre os níveis de planejamento e as funções realizadas em cada nível.
Segundo Ballard e Tommelein (2016), os planejamentos de longo prazo e de
fase especificam o que DEVE ser feito, quando e por quem. Já o planejamento de
médio prazo prepara tarefas planejadas, para que elas POSSAM ser realizadas nas
datas a endadas. Os planos de curto pra o s o formados através da sele o das
tarefas prontas para reali a o, expressando o que SE feito no período planejado.
As falhas do plano s o identificadas pela compara o do que deveria ser feito com o
que foi reali ado. Lo o ap s, elas s o analisadas em busca de contramedidas para
evitar a recorr ncia.
_______________________________________________________________________________________
21
Figura 1 - Níveis Hierárquicos de Planejamento
Fonte: adaptada de Ballard e Tommelein (2016) pela autora.
2.2.1. Planejamento de Longo Prazo
Segundo Laufer (1997), o plano de longo prazo é denominado de plano mestre e

utilizado para facilitar a identificação dos objetivos principais do empreendimento.
Tommelein et al. (2007) corroboram essa afirmação, declarando que o planejamento de
longo prazo inicia o planejamento estratégico e identifica as principais datas de marco,
e acrescenta que ele incorpora a lógica do método do caminho crítico (CPM) para
determinar a duração geral do projeto.
Bernardes e Moreira (2003) afirmam que devido à incerteza existente no
ambiente produtivo, o plano gerado nesse nível deve apresentar um baixo grau de
detalhes. Ballard (1997) ratifica essa afirmação, declarando que esse plano não pode
_______________________________________________________________________________________
22
ser detalhado com precisão devido à falta de informações sobre durações e entregas
reais.
Tommelein e Ballard (1997) e Ballard e Tommelein (2016) argumentam que esse
plano, destinado a alta gerência, descreve todo o trabalho que deve ser executado,
cobrindo todo o projeto, do começo ao fim, através de metas gerais, de forma a mantê-
la informada sobre as atividades que estão sendo realizadas. Também facilita a análise
de custos e a alocação de recursos (CHUA; JUN e HWEE, 1999).
O plano de longo prazo serve, também, de base para o estabelecimento de con-
tratos, fornecendo um padrão de comparação no qual o desempenho do empreendi-
mento pode ser monitorado (LAUFER, 1997; TOMMELEIN e BALLARD, 1997 apud
BERNARDES E MOREIRA, 2003). Ballard e Tommelein (2016) declaram que este
planejamento será mais detalhado e validado no planejamento de fase.
2.2.2. Planejamento de Fase
Ballard e Tommelein (2016) descrevem Planejamento de Fase como o nível no

qual uma fase do planejamento de longo prazo (baseada em metas e marcos) é
destrinchada e as pessoas responsáveis pelo trabalho nessa fase desenvolvem
conjuntamente o plano. O planejamento de equipe envolve representantes de todas as
organizações que trabalham dentro da fase (Tommelein et al., 2007). É usado para
identificar, definir e sequenciar as tarefas, criando uma rede l ica e é produ ido
através da atribui o de dura es s tarefas e or ani a o em um calendário
(BALLARD; TOMMELEIN, 2016). Ademais, de acordo com Tommelein et al. (2007), o
Planejamento de Fase fornece uma base para o planejamento de médio prazo.
Ballard e Howell (2003) evidenciam que a comunicação e transferências entre os
envolvidos na fase são pontos de extrema importância no Planejamento de Fase e
listam e definem as etapas do mesmo:
a) Definição da fase;
b) Determinação da data de conclusão da fase;
c) Desenvolvimento da sequência de atividades necessárias para a conclusão
da fase, realizada pela equipe através do sequenciamento de cartões
_______________________________________________________________________________________
23
colantes utili ando o método “de trás para frente”, a partir da data de
conclusão da fase;
d) Determinação e representação das durações de cada atividade;
e) Revisão da lógica sequencial, movendo os cartões, se necessário, na
tentativa de reduzir a duração.
f) Determinação da primeira data de início da fase e comparação com a
especificada no planejamento de longo prazo;
g) Se houver folga, tomar uma decisão em relação às atividades e o tempo
que sobrou, podendo até, segundo tommelein et al. (2007), resultar em
modificações na lógica CPM.
2.2.3. Planejamento de Médio Prazo
As funções do planejamento de médio prazo são a definição da sequência e do

ritmo do fluxo de trabalho, a correlação entre o fluxo de trabalho e a capacidade de
produção, a divisão das atividades programadas no planejamento de longo prazo em
pacotes de trabalho e operações, o desenvolvimento de métodos detalhados para a
execução das tarefas e a atualização do planejamento de longo prazo, se necessário
(BALLARD, 2000).
Dessa forma, segundo Coelho e Formoso (2003), em uma visão geral o
planejamento de médio prazo tem como objetivos principais: proteger a produção
contra incertezas, integrar os níveis de planejamento e auxiliar no controle e na
aprendizagem (COELHO E FORMOSO, 2003)
O planejamento de longo prazo ou o planejamento de fase é destrinchado em um
nível de detalhe apropriado para a atribuição de planos de trabalho semanais, que
geralmente produzem várias atribuições para cada atividade. Então, cada tarefa é
submetida à análise de restrições para determinar o que deve ser feito para torná-la
pronta para ser executada. (BALLARD, 2000). Se o planejador não está confiante de
que as restrições podem ser removidas, as tarefas são retardadas para uma data
posterior (BALLARD, 2000).
_______________________________________________________________________________________
24
allard e ommelein definem restri o como qualquer bloqueio ou

interrup o que impe a que o trabalho que deve ser reali ado em uma determinada
data esteja disponível para a execu o. Ainda se undo esses autores, as restri es
podem ser físicas ou de informa o, e a responsabilidade pela remo o das mesmas
está disseminada em toda a equipe, sendo importante identificar os departamentos e
indivíduos que ser o responsáveis pela remo o de cada tipo de restri o.
A análise de restrições exige que os fornecedores de bens e serviços gerenciem
ativamente sua produção e entrega, e fornece ao coordenador um alerta precoce de
problemas (BALLARD, 2000).
Segundo Ballard (1997), é no planejamento de médio prazo também que são
identificados pacotes de trabalho extra, que podem ser executados se houver algum
problema com os pacotes designados. Essas tarefas adicionais, de acordo com Ballard
e Howell (1997), são definidas como tarefas de menor prioridade e que estão
disponíveis no caso de falhas ou ainda, se a produtividade exceder as expectativas.
Rizk et al (2017) corroboram essa ideia, afirmando que as tarefas extras são realizadas
quando a equipe concluiu as atividades presentes no plano de curto prazo e há
recursos extras, possibilitando sua execução.
O nível de detalhes varia com a complexidade e o prazo de execução do
empreendimento, com o horizonte de planejamento utilizado e com o grau de incerteza
enfrentada (COELHO; FORMOSO, 2003). Porém, existem limites que podem ser
identificados seguindo critérios de simplicidade e eficácia na proteção da produção. Se
os pacotes de trabalho utilizados no médio prazo são detalhados demasiadamente, o
volume de trabalho necessário à execução deste plano torna-se uma barreira à eficácia
de implementação, além de tornar-se rapidamente desatualizado se o ambiente possuir
alto grau de incerteza. Em contrapartida, se o grau de detalhamento dos pacotes for
baixo, pode-se encontrar problemas na identificação das restrições inerentes a cada
pacote de trabalho (COELHO; FORMOSO, 2003)
O número de semanas durante o qual um planejamento de médio prazo se
estende é decidido com base nas características do projeto, na confiabilidade do
sistema de planejamento e nos prazos de aquisição de informações, materiais, mão de
obra e equipamentos (BALLARD, 2000). Ainda segundo esse autor, a quantidade de
_______________________________________________________________________________________
25
semanas varia entre três e doze, levando em consideração, portanto, o tempo

necessário para remover as restrições.
Segundo Choo e Tommelein (2000), enquanto o planejamento de longo prazo
geralmente assume a forma de um gráfico de barras de CPM, o planejamento de médio
prazo pode assumir a forma de uma planilha. A Figura 2 apresenta um exemplo de
planilha utilizada no planejamento de médio prazo.
Figura 2 - Exemplo de planilha de planejamento de médio prazo (adaptada de BALLARD,

1997)
Fonte: Bernardes, 2003.

2.2.4. Planejamento de Curto Prazo
O planejamento de curto prazo é o plano mais detalhado do sistema e está

dirigido diretamente ao processo de produção. A segurança do plano a este nível é
promovida fazendo atribuições de qualidade e promessas confiáveis para que a
unidade de produção seja protegida da incerteza a montante. No final de cada semana,
as atribuições são revisadas quanto à integridade, a fim de medir a confiabilidade do
sistema de planejamento. A análise dos motivos das falhas do plano e atuação nessas
razões é a base da aprendizagem (Tommelein et al., 2007).
_______________________________________________________________________________________
26
O planejamento de curto prazo lida com as tarefas de trabalho semanais com

base na capacidade real de recursos e na remoção das restrições (CHUA; JUN e
HWEE, 1999).
Ballard e Howell (1997) definem requisitos para que o plano de curto prazo seja
preparado de forma satisfatória, que são:
h) Definição: os pacotes de trabalho precisam estar bem definidos, de forma
que os recursos possam ser especificados e quantificados e que seja
possível identificar a conclusão da tarefa no final da semana;
i) Disponibilidade: os materiais devem estar acessíveis, o projeto completo, e
todos os outros recursos necessários disponíveis;
j) Sequenciamento: os pacotes de trabalho devem ser selecionados na ordem
necessária à unidade de produção;
k) Tamanho: os pacotes de trabalho devem estar dimensionados na semana
para a capacidade produtiva da equipe;
l) Aprendizagem: os pacotes de trabalho planejados e não completados na
semana correspondente, devem ser identificados e analisados,
encontrando as causas de não cumprimento do plano.
A Figura 3 ilustra um exemplo de planilha de planejamento de curto prazo
preparado de forma satisfatória.
Figura 3 - Exemplo de planilha de planejamento de curto prazo (adaptada de BALLARD e
HOWELL, 1997)
Fonte: Bernardes, 2003.
_______________________________________________________________________________________
27
Os pacotes de trabalho designados com qualidade protegem a produção da

incerteza do fluxo de trabalho (BALLARD e HOWELL, 1997). Do contrário, ainda
segundo esses autores, expõem-se as unidades de produção a atrasos, paradas,
sequenciamentos ineficientes, retrabalhos e consequentes perdas de produtividade.
Ainda mais destrutivo para produtividade é a incapacidade de combinar a carga
de trabalho e a capacidade de trabalho, o que é consistentemente possível apenas
gerenciando o fluxo de trabalho através da correspondência de recursos com tarefas de
produção que estão preparadas (BALLARD E HOWELL, 1997).
Segundo Ballard (2000), a capacidade é a quantidade de trabalho que uma
unidade de produção, seja individual ou em grupo, consegue realizar em uma
determinada quantidade de tempo. Já a carga de trabalho é a quantidade de produção
esperada de uma unidade de produção ou de um trabalhador individual dentro de um
determinado período de tempo (BALLARD, 2000).
O equilíbrio da carga e da capacidade de trabalho em um sistema da produção é
fundamental para a produtividade das unidades de produção, através das quais o
trabalho flui no sistema, sendo também fundamental para o tempo de ciclo do sistema,
que é o tempo requerido para algo ir de uma extremidade para outra (BALLARD, 2000).
Porém, Ballard (2000) e González (2009) relatam que as taxas unitárias de carga e
capacidade possuem caráter estimativo, pois são médias estimadas com base em
dados históricos são muitas vezes negligenciados ao prever a produção, dependendo
apenas da experiência e intuição dos tomadores de decisão.
Dessa forma, segundo González (2009), se a estimativa citada for simplificada
demais, pode levar a uma má definição de planos de trabalho, resultando em uma
quantidade imprecisa de trabalho realizada. Portanto, um critério requerido pelo LPS, o
de definir a quantidade certa de trabalho, pode não ser atendido.
Além disso, a prática comum na construção é carregar até 100% da capacidade
média estimada (BALLARD, 1999), o que só seria aceitável, segundo o mesmo autor,
se a capacidade fosse previsível e determinada com precisão. Ballard e Tommelein
(2016) recomendam, então, que para melhorar a confiabilidade do fluxo de trabalho,
deve-se subcarregar os recursos, ou seja, criar um buffer de capacidade. Um buffer é
criado planejando uma carga de trabalho menor do que a capacidade estimada e
_______________________________________________________________________________________
28
assim, se a produção ficar atrasada, há capacidade disponível para recuperar o atraso

(BALLARD E TOMMELEIN, 2016).
Segundo Ballard (2000), de qualquer forma, o planejador deve estar preparado
para realizar mudanças na carga e na capacidade de trabalho. A carga pode ser
alterada para corresponder à capacidade retardando ou acelerando o fluxo de trabalho,
e a capacidade pode ser alterada para combinar a carga ao reduzir ou aumentar os
recursos.
Samad et al. (2017) ratifica a importância do entendimento acerca da relação
entre carga e capacidade de trabalho e discute a necessidade do estabelecimento de
indicadores adequados para avaliar o status da alocação dos recursos, em uma
tentativa de descobrir como conseguir o equilíbrio ente carga e capacidade.
2.2.5. Aprendizagem
As tarefas que não foram completadas de acordo o planejamento e identificadas

no fim do horizonte do planejamento de curto prazo, segundo Ballard e Howell (1997),
fornecem informações acerca das razões de não cumprimento do plano. Essas razões
são discutidas com o supervisor para que seja possível encontrar as causas raízes, de
modo que ações possam ser tomadas e futuras ocorrências evitadas (BALLARD e
HOWELL, 1997). O feedback facilita a aprendizagem quando os eventos não ocorrem
conforme planejado (AZIZ e HAFEZ, 2013).
Além disso, existem al umas métricas estabelecidas para medir a eficácia de
execu o do LPS, citadas por vários autores e descritas no capítulo seguinte. A partir
dos resultados obtidos nessas métricas, análises podem ser realizadas visando à
melhoria do desempenho do processo. Para que sejam implementadas essas
melhorias, é necessário que haja a correta explanação dos resultados obtidos a partir
da análise dos indicadores e dos planos de ação relacionados, para que haja o
aprendizado por parte de todos os envolvidos no processo.
_______________________________________________________________________________________
29
3. SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NO SISTEMA LAST PLANNER
Nesse capítulo estão apresentados os indicadores de desempenho relacionados

ao Sistema Last Planner e discutidas as relações existentes entre eles.
3.1. INDICADORES DE DESEMPENHO RELACIONADOS AO SISTEMA LAST

PLANNER
Como já foi dito, o Sistema Last Planner envolve a coleta de alguns indicadores.
No decorrer do tempo, diversos indicadores relacionados ao LPS foram propostos e
estudados. Após os estudos de Ballard e Howell (1997), os quais apresentam os
primeiros dados de PPC, alguns autores, como Bernardes (2001), Fiallo e Revelo
(2002), Codinhoto (2003), Soares (2003), Trescastro (2005), Alarcón et al. (2005), Kim e
Jang (2005), Botero e Alvarez (2005) apresentaram em seus estudos os resultados da
mensuração do indicador PPC em projetos distintos, além da análise desses resultados.
Bortolazza (2006) realizou análises estatísticas envolvendo dados do PPC, das
causas de não cumprimento dos planos e de outras variáveis como, por exemplo,
desvio de custo (DC) e desvio de prazo (DP), para explicar os resultados de PPC
semanais. Os resultados dessas análises foram satisfatórios, obtendo valores de
aproximadamente 70% na explicação do PPC semanal (BORTOLAZZA, 2006).
Moura (2008) deu continuidade ao trabalho de Bortolazza (2006) e buscou
determinar em seu estudo a relação entre o PPC, o desvio de prazo (DP) e o desvio de
custo (DC). A referida autora concluiu que existia uma correlação entre a eficácia do
planejamento (medida pelo PPC) e o desempenho relativo aos custos na empresa
estudada (medido pelo DC), mas que não foi possível afirmar que o desvio de prazo
(medido pelo DP) é afetado positivamente pela melhoria da eficácia do planejamento.
A partir daí, novos indicadores foram sendo desenvolvidos por diversos
pesquisadores. Esses indicadores estão definidos a seguir.
3.1.1. Métricas mais recentes relacionadas ao Sistema Last Planner
Mais recentemente, novas métricas são utilizadas para mensurar o desempenho

das implementações do Sistema Last Planner (EMDANAT; AZAMBUJA, 2016). De
_______________________________________________________________________________________
30
acordo com Samad et al. (2017), essas métricas, que foram desenvolvidas por vários
pesquisadores e praticantes do LPS e publicadas em estudos até o ano de 2016,
medem o desempenho do projeto em diferentes ênfases, tais como: sucesso do
planejamento de médio prazo em antecipar as atividades e remover restrições para
deixar as atividades prontas para serem executadas; medição da produtividade e do
progresso tanto em nível de projeto como em nível de planejamento de curto prazo; e
medição do alinhamento entre o planejamento de longo prazo e o planejamento de
curto prazo.
Além dessas métricas, Rizk et al. (2017) e Samad et al. (2017) propuseram
novos indicadores relacionados ao Sistema Last Planner. Esses indicadores procuram
avaliar o fluxo de trabalho e o desempenho do planejamento de curto prazo ao nível
das tarefas. Os indicadores propostos, relacionados ao planejamento de curto prazo,
levam em consideração o status da atividade: (essenciais, não essenciais, extras e
novas) (SAMAD et al., 2017). Os indicadores de fluxo de trabalho propostos por Samad
et al (2017) consideram o volume das atividades e o número e duração de atividades
sucessoras, e os indicadores de fluxo de trabalho propostos por Rizk et al (2017)
buscam ajudar na tentativa de alinhar a carga de trabalho planejada com a capacidade
de trabalho disponível, o que, segundo os mesmos autores, não é uma tarefa fácil. Os
indicadores são apresentados por esses autores como complementares ao PPC,
indicador descrito posteriormente.
A seguir estão definidos alguns dos indicadores mais recentes utilizados no
Sistema Last Planner e descritos na literatura por diversos autores, como Ballard e
Tommelein (2016), Hamzeh e Aridi (2013), Jang e Kim (2007), Mitropoulos (2005) e
Emdanat e Azambuja (2016), e os novos indicadores propostos por Rizk et al. (2017) e
Samad et al. (2017).
Os indicadores são: Porcentagem de Planos Concluídos (PPC), Tarefas Prontas
para Execução (TMR), Tarefas Antecipadas (TA), Percentual de remoção de restrições
PC , rabalho Planejado Pronto PW , Deltas Δ , Δ e Δ3 , Fator de Desempenho
ou Fator de Produtividade (PF), Índice de Confiabilidade do Processo (PRI), Índice de
Produtividade do Processo (PPI), Nível de Comprometimento (CL), Percentual
Requerido Completo ou em Andamento (PRCO), Variação de Marco (MV), Nível de
_______________________________________________________________________________________
31
Criticidade (RL), Percentual requerido completo (RPC), Required Capacity Ratio (RCR),
Atividades completas não planejadas (CU), Índice de confiabilidade de horas de
trabalho (LHRI), Razão entre capacidade e carga (CLR), Razão da capacidade de
carga em horas-homem (CLRman-hrs), Desvio semanal (WD) e Porcentagem de desvio
semanal (WDR).
3.1.2. Indicadores relacionados ao planejamento de longo prazo
Desvio de prazo (DP) e Variação de Marco (MV)
Este indicador tem como objetivo avaliar o desempenho da obra finalizada,

através da relação entre o prazo previsto e o prazo efetivo, sendo coletado ao final da
obra, e em geral, calculado pela gerência de produção (COSTA et al., 2005).
O resultado deste indicador indica o tempo que a obra está atrasada (quando o
resultado for positivo) ou adiantada (quando o resultado for negativo) em relação ao
planejado (COSTA et al., 2005). O cálculo desse indicador, apresentado pela mesma
autora, está explicitado na Equação 1.
Equação 1 – Desvio de Prazo (DP)
(1)
É essencial que o DP seja analisado com indicadores de prazos parciais da obra

(COSTA et al., 2005).
Um indicador parcial é o indicador Variação de Marco (MV), proposto por
Emdanat e Azambuja (2016), o qual relata a variação em dias entre a previsão para
completar todas as atividades remanescentes e a data marco, definida no longo prazo.
O MV registra quaisquer alterações nas datas-alvo do marco, bem como a previsão de
conclusão para cada marco (EMDANAT e AZAMBUJA, 2016). Ainda segundo os
criadores da métrica, ela foi desenvolvida para tornar visível como o plano de curto
prazo se alinha com os objetivos gerais do projeto. Esse indicador difere-se do DP,
portanto, devido à maior relação com o planejamento de curto prazo, objetivando uma
análise do cumprimento dos prazos no período semanal.
_______________________________________________________________________________________
32
3.1.3. Indicadores relacionados ao planejamento de fase
Os indicadores CL e PRCO foram desenvolvidos por Emdanat e Azambuja

(2016) objetivando um maior alinhamento entre o plano de curto prazo (e a execução),
o planejamento de fase e as metas definidas no planejamento de longo prazo. Dessa
forma, ainda segundo os criadores dos indicadores, eles visam alinhar o que deve ser
feito em um projeto com o que pode ser feito, o que vai ser feito e o que realmente foi
feito.
Para o uso desses indicadores, Emdanat e Azambuja (2016) definiram atividades
requeridas como atividades que possuem sua última data de início dentro do período de
um ciclo de planejamento analisado.
Nível de Comprometimento (CL)
Essa métrica é calculada como a porcentagem de atividades requeridas que

foram compromissadas em relação ao total de atividades requeridas para algum ciclo
de plano de trabalho (SAMAD et al., 2017). São chamadas de atividades
compromissadas as atividades com todas as restrições removidas, ou seja, prontas
para a execução. A Equação 2 mostra o cálculo apresentado pelos criadores do
indicador.
Equação 2 – Nível de Comprometimento (CL)
(2)
Percentual Requerido Completo ou em Andamento (PRCO)
Este indicador, também desenvolvido por Emdanat e Azambuja (2016), tem

como objetivo medir a porcentagem de atividades requeridas que foram concluídas na
data de conclusão planejada ou antes dessa data, incluindo as atividades requeridas
em curso que devem ser concluídas na data de conclusão planejada ou antes da
mesma, após os membros da equipe responsável atualizar a duração restante para
alinhar com o trabalho restante (EMDANAT e AZAMBUJA, 2016). A Equação 3 exibe o
cálculo desse indicador.
_______________________________________________________________________________________
33
Equação 3 – Percentual de Atividades Completas ou em Andamento
(3)
3.1.4. Indicadores relacionados ao planejamento de médio prazo
Tarefas Prontas para Execução (Tasks Made Ready – TMR)
TMR mede a habilidade da equipe para identificar e remover restrições antes do

in cio pro ramado de tarefas espec ficas (BALLARD e TOMMELEIN, 2016). Dessa
forma, segundo Hamzeh e Aridi (2013), essa métrica mensura o desempenho do
planejamento de médio prazo em identificar e remover restrições para tornar as
atividades prontas para a execução.
Os autores citados convergem suas definições, afirmando que esse indicador é
calculado como a razão entre as atividades que possuem todas as restrições removidas
em um intervalo de tempo que precede a execução de até duas semanas, ou seja, que
estão prontas para execução, e o total de atividades que foram concluídas na semana.
Esse cálculo é evidenciado na Equação 4. Dessa forma, segundo Samad et al. (2017),
TMR alinha o planejamento semanal com o planejamento de médio prazo.
Equação 4 – Tarefas Prontas para Execução
(4)
Tarefas antecipadas (Tasks Anticipated - TA)
Ballard e Tommelein (2016) definem o indicador TA como a porcentagem de

tarefas que foram antecipadas nas semanas anteriores à semana planejada para
execu o. O objetivo deste indicador é fornecer uma medida relativa de qu o bem a
equipe é capa de prever o que realmente vai acontecer no projeto nas semanas
seguintes (BALLARD e TOMMELEIN, 2016). Esses autores ainda afirmam que TA
mensura quando as tarefas estão no planejamento de curto prazo, ou seja, estão
prontas para a realização, mas não foram planejadas, como evidenciado na Equação 5.
_______________________________________________________________________________________
34
Equação 5 – Tarefas Antecipadas (TA)
(5)
Hamzeh e Aridi (2013) definem TA como a porcentagem de tarefas antecipadas

no planejamento de médio prazo duas semanas antes da execução das mesmas.
Samad et al. (2017) afirmam que o indicador TA mede o desempenho do
processo de planejamento de médio prazo em antecipar tarefas que serão prometidas
para, por exemplo, duas ou três semanas à frente.
Percentual de remoção de restrições (Percent of Constraint Removal - PCR)
O PCR, indicador desenvolvido por Jang e Kim (2007), é utilizado para mensurar
quão bem sucedido foi o processo “make-ready”, ou seja, mede o desempenho da
equipe em remover restrições para tornar as atividades prontas para a realização. No
cálculo do PCR, apenas as tarefas 100% isentas de restrições são contadas. As tarefas
“em risco” e as tarefas com restrições não são contadas (JANG; KIM, 2007). A Equação
6 mostra o cálculo do PCR proposto por esses autores.
Equação 6 – Percentual de remoção de restrições
(6)
Jang e Kim (2007) ainda afirmam que diferentemente dos outros indicadores
comumente utilizados no contexto da construção enxuta, os quais são mensurados
“ap s o fato”, o PCR é uma medida de previsão, sendo calculado no momento do
planejamento de curto prazo, ou seja, antes do início da semana de trabalho.
Trabalho Planejado Pronto (Planned Work Ready - PWR) e Deltas

associados (Δ1, Δ2 e Δ3)
Mitropoulos (2005) define que a métrica PWR indica a parte das atividades
planejadas que a equipe do projeto está confiante que pode ser realizada no horizonte
_______________________________________________________________________________________
35
do médio prazo. A métrica não inclui apenas o trabalho que tem todas as restrições
removidas no momento da previsão, mas também o trabalho que deverá estar pronto
com um alto grau de confiança (MITROPOULOS, 2005).
O mesmo autor descreve as variáveis necessárias ao cálculo desse indicador,
explicando o processo de remoção das restrições no planejamento de médio prazo.
Essa explicação está resumida a seguir.
No planejamento de médio prazo, a equipe identifica as restrições das atividades
e as ações necessárias para a remoção dessas restrições, para que assim as
atividades estejam prontas para a execução. Se os responsáveis por realizar as ações
necessárias para remover as restrições estiverem confiantes de que podem realizar
essas ações como planejado e assim, remover as restrições, a atividade será
considerada "pronta". Já se não houver confiança de que a restrição possa ser
removida, a atividade será considerada "não pronta”. Para evitar a contabilização das
atividades fora de sequência, todas as atividades que dependem de uma atividade "não
pronta" também serão consideradas "não prontas". A Equação 7 evidencia o cálculo
desse indicador.
Equação 7 – Trabalho Planejado Pronto
(7)
Mitropoulos (2005) realiza o cálculo desse indicador para cada semana no

horizonte do médio prazo. Dessa forma, tem-se, no momento da mensuração, um PWR
para cada semana.
Devido à característica de previsão do PWR, o mesmo autor enfatiza a
importância da mensuração da precisão das previsões, ou seja, a importância da
comparação entre o trabalho que se espera realizar e do trabalho realmente realizado.
Para melhorar a capacidade de previsão, a organização precisa examinar os motivos
das diferenças entre a previsão e o trabalho real (MITROPOULOS, 2005). Isso requer
uma compreensão do por que as restrições não foram removidas, ou se novas
restrições foram descobertas (MITROPOULOS, 2005).
_______________________________________________________________________________________
36
A capacidade da or ani a o de remover restri es e tornar o trabalho “pronto” é

ainda refletida em três deltas, desenvolvidos por Mitropoulos (2005). Esses deltas estão
definidos a seguir:
a) Delta 1: é o delta referente às restrições identificadas versus as restrições

que se espera que sejam removidas (prometidas) (MITROPOULOS,
2005). Seu cálculo é mostrado na Equação 8.
Equação 8 – Delta 1
(8)
b) Delta 2: é o delta referente às restrições que se espera que sejam

removidas (prometidas) versus as restrições realmente removidas
(MITROPOULOS, 2005). Seu cálculo é mostrado na Equação 9.
(9)
c) Delta 3: é o delta referente às restrições identificados versus as restrições

reais encontradas quando o trabalho foi realizado. Este é o caso em que a
análise de restrições não identificou todas as restrições durante o
planejamento. (MITROPOULOS, 2005). Seu cálculo é mostrado na
Equação 10.
(10)
Ainda segundo Mitropoulos (2005), um baixo valor desses indicadores pode

indicar uma discrepância entre a capacidade da equipe de identificar e remover
restrições e as restrições do projeto. Assim, ainda segundo esse autor, é necessária
uma análise dos motivos dos baixos valores dos deltas, para que se possa entender
_______________________________________________________________________________________
37
melhor por que as restrições identificadas não puderam ser removidas, por que elas
não foram removidas e por que não foram antecipadas.
Samad et al. (2017) alertam para o fato de que não é fácil usar esses três deltas
para avaliar o processo “make-ready”, pois a análise das restri es depende do tipo de
projeto e tende a ser diferente de empresa para empresa.
Índice de Remoção de Restrições (IRR)
Esse índice mede a eficácia da remoção das restrições do planejamento de

médio prazo (STERZI, 2006). O monitoramento do IRR deve ser realizado
semanalmente junto às reuniões de planejamento de médio prazo (CODINHOTO,
2003). Esse indicador é calculado como a razão entre as restrições removidas e
restrições planejadas, como pode ser verificado na Equação 11.
Equação 11 - IRR
(11)
3.1.5. Indicadores relacionados ao planejamento de curto prazo
Porcentagem de Planos Concluídos (PPC)
O PPC mensura a confiabilidade do fluxo de trabalho. É calculado como a

porcentagem de tarefas planejadas concluídas relativas ao total de tarefas que foram
planejadas, como evidenciado na Equação 12.
Equação 12 – Porcentagem de Planos Concluídos
(12)
Ainda se undo allard e ommelein , no final do per odo do plano de

compromisso, as anota es da equipe especificam quais os compromissos que foram
_______________________________________________________________________________________
38
cumpridos e quais n o foram, sendo que um compromisso é entendido como cumprido

quando foi realizado como planejado, do início ao término.
O aumento do PPC leva ao aumento do desempenho, não apenas da unidade de
produção que executa o Plano de Trabalho Semanal, mas também das unidades de
produção a jusante, pois podem planejar melhor quando o trabalho é liberado de forma
confiável para eles (Tommelein et al., 2007). Ballard (2000) afirma que dentro do LPS,
esse indicador é o mais importante, pois aponta defeitos no fluxo de trabalho e a
qualidade dos processos.
Fator de Desempenho ou Fator de Produtividade (Perfomance Factor - PF)
O Fator de Desempenho (PF) é uma medida indireta de produtividade, calculada

como a relação entre a produtividade real e a esperada (BALLARD; HOWELL, 1997),
em horas de trabalho. O cálculo desse indicador é exposto na Equação 13.
Equação 13 – Fator de Desempenho ou Fator de Produtividade (PF)
(13)
O orçamento de cada tarefa do projeto está diretamente relacionado com a

quantidade de horas de trabalho necessárias para completar essa atividade no tempo.
Portanto, se a quantidade de horas de trabalho usada para executar uma tarefa
específica for maior do que o tempo planejado, o resultado alcançado pelo PF pode ser
considerado ruim; mas, pelo contrário, se a quantidade de horas de trabalho utilizadas
para completar essa tarefa é menor do que a planejada, então o resultado alcançado
pelo PF é bom (FIALLO; REVELO, 2002).
Índice de Confiabilidade do Processo (Process Reliability Index - PRI)
O PRI, proposto por González et al. (2008), é um índice de confiabilidade do

planejamento que supera as limitações do PPC para fazer análises dos impactos do
Sistema Last Planner a nível da atividade. Esse indicador é calculado como o
percentual do progresso semanal real de uma atividade (AP na Equação 14) em
relação ao planejado (PP na Equação 14), como mostrado na Equação 14.
_______________________________________________________________________________________
39
González (2008) afirma que AP e PP são relações entre os resultados da

produção e o tempo (ex: m²/dia), mas as unidades podem ser modificadas de acordo
com o tipo de atividade.
Equação 14 – Índice de Confiabilidade do Processo
(14)
Ainda segundo González et al. (2008), os valores do PRI variam entre 0 e 100%
e assim, quando o AP é superior ao PP, o valor do PRI é limitado a 100%. Além disso, a
equação do PRI considera um período curto de uma semana. No entanto, esse
horizonte temporal pode ser alterado e depende do tipo de preferências de projeto e/ou
gerenciamento (GONZÁLEZ et al., 2008).
Índice de Produtividade do Projeto (Project Productivity Index - PPI)
O indicador PPI também foi proposto por González et al. (2008) visando a
análise do projeto, levando em consideração a parcela de contribuição de cada
atividade. Da mesma forma que o PRI, o PPI é construído durante um período curto de
uma semana, mas seu horizonte temporal pode ser modificado (GONZÁLEZ et al.,
2008).
Ainda segundo esses autores, o PPI reflete melhorias reais de produtividade,
uma vez que é calculado a partir da produtividade máxima no local e não da
produtividade esperada como o indicador Fator de Produtividade (PF), superando essa
limitação do mesmo.
O cálculo do PPI é evidenciado na Equação 15 e auxiliado pela Equação 16, a
qual resulta em uma variável necessária ao cálculo do PPI, o API.
Equação 15 – Índice de Produtividade do Projeto
(15)
Onde,
_______________________________________________________________________________________
40
API: índice de produtividade da atividade;

N: número de atividades no período designado com informações de
produtividade disponíveis.
Equação 16 – Índice de produtividade da atividade
(16)
Onde,
ALP: média da produtividade para a atividade no período designado;
MLP: produtividade máxima encontrada para a atividade no período designado.
Nível de “criticidade” (Required Level - RL)
Esse indicador, proposto por Samad et al. (2017), é a porcentagem de atividades

requeridas/críticas que serão realizadas no curto prazo, em relação ao número total de
atividades presentes no planejamento de curto prazo. Atividades requeridas são
atividades críticas no tradicional entendimento CPM (Samad et al., 2017). A
identificação das atividades críticas é realizada através da análise do planejamento de
longo prazo. Elas são as atividades presentes no caminho crítico, determinado através
do método CPM. A Equação 17 evidencia o cálculo desse indicador.
Equação 17 – Nível de criticidade
(17)
O objetivo deste indicador é ajudar os planejadores a determinar o nível de

criticidade de suas atividades e, portanto, ele é calculado antes do início do plano de
curto prazo (SAMAD et al., 2017).
Pode-se então, no planejamento de curto prazo, identificar quais atividades
críticas serão executadas no período planejado e compará-las com o total de atividades
planejadas para o mesmo período. Dessa forma, é possível determinar o grau de
criticidade do período. Ainda segundo Samad et al (2017), um alto valor de RL significa
que muitas atividades presentes no plano de curto prazo são consideradas críticas.
_______________________________________________________________________________________
41
Portanto, a equipe deve se esforçar para completar todas as atividades, obtendo um

alto PPC (SAMAD et al., 2017)
Percentual Requerido Completo (Required Percent Complete - RPC)
Esse indicador, proposto por Rizk et al. (2017), é a porcentagem de atividades

críticas concluídas em relação ao total de atividades críticas presentes no período,
como descrito na Equação 18.
Equação 18 – Percentual Requerido Completo
(18)
Um alto valor de RPC significa que a equipe conseguiu empenhar-se para

concluir as atividades críticas presentes no período estudado.
Além disso, se o valor do RPC é diferente de 100%, pode-se inferir a ocorrência
de duas situações:
a) Houve uma má alocação de recursos e a carga de trabalho demandada

pela quantidade de atividades críticas presentes no período é maior do
que a capacidade de trabalho disponível;
b) Atividades críticas presentes no período não estavam prontas para a

execução, evidenciando problemas na remoção das restrições.
Percentual de Capacidade Crítica (Required Capacity Ratio - RCR)
É a razão entre as atividades críticas concluídas e o número total de atividades

completas na semana, como descrito na Equação 19.
Equação 19 – Percentual de Capacidade Crítica
(19)
_______________________________________________________________________________________
42
Atividades Completas Não Planejadas (Completed Uncommitted - CU)
CU é um indicador que calcula a razão entre as atividades que não estavam no

plano de curto prazo em relação ao total de atividades concluídas (SAMAD et al., 2017),
como mostrado nas Equações 20 e 21. É importante notar que o total de atividades
completas aqui é diferente do total de atividades consideradas completas no PPC, pois
o mesmo não considera atividades extras e atividades novas (SAMAD et al., 2017).
Atividades novas são definidas por Rizk et al (2017) como atividades que não
fazem parte do plano inicial e do planejamento de fase, mas que surgem no período
semanal como atividades que precisam ser executadas para a conclusão do projeto.
Ainda segundo esses autores, elas surgem como pré-requisitos ou correquisitos de
outras atividades e podem estar ou não incluídas no plano de curto prazo.
Equação 20 – Atividades Completas Não Planejadas
(20)
Ou seja,
Equação 21 – Atividades Completas Não Planejadas
(21)
Segundo Samad et al. (2017), esse indicador é proposto para complementar o

PPC, que não faz distinção entre atividades presentes no plano de curto prazo,
atividades extras e atividades novas.
Pela análise da bibliografia, infere-se que um alto valor de CU pode indicar
problemas na antecipação de atividades, evidenciados por uma alta porcentagem de
atividades novas, ou na remoção das restrições, evidenciados por uma alta
porcentagem de atividades extras, as quais foram executadas não por excesso de
capacidade e sim pela falta de atividades prontas.
_______________________________________________________________________________________
43
Índice de confiabilidade de horas de trabalho (Labor Hours Reliability Index

- LHRI):
LHRI compara o percentual de trabalho completo em horas de trabalho com o

montante total de horas de trabalho planejadas (SAMAD et al., 2017). O cálculo do
LHRI, descrito por Samad et al. (2017), é exibido na Equação 22.
Equação 22 – Índice de confiabilidade de horas de trabalho
(22)
Esse indicador, segundo os autores, é complementar ao PPC, que ignora o

montante de horas de trabalho que uma atividade requer, considerando que todas as
atividades possuem o mesmo valor. Portanto, esses indicadores podem ser utilizados
em conjunto para realização de uma avaliação mais refinada.
Razão entre capacidade e carga (Capacity to Load Ratio - CLR)
Esse indicador, segundo Rizk et al. (2017), compara a carga de trabalho

planejada no curto prazo com a capacidade real da equipe de trabalho. Assim, é
calculado como a porcentagem de atividades executadas na semana em relação às
atividades presentes no plano de curto prazo, como evidenciado na Equação 23.
Equação 23 – Razão entre capacidade e carga
(23)
Ainda segundo esses autores, esse é um indicador que auxilia na avaliação

acerca da alocação dos recursos, ou seja, permite avaliar se a capacidade de trabalho
disponível está alinhada com a carga de trabalho planejada.
_______________________________________________________________________________________
44
Razão entre capacidade e carga em horas-homem (Capacity to Load Ratio

man-hours - CLR man-hrs)
É a razão entre o total de horas-homem necessárias para completar as

atividades realizadas na semana e o total de horas-homem planejadas no plano de
curto prazo, como exposto na Equação 24.
Equação 24 – Razão entre capacidade e carga em horas-homem
(24)
Desvio semanal (Weekly Deviation - WD)
O Desvio semanal (WD), também desenvolvido por Rizk et al. (2017), é um

indicador que avalia o desvio do planejamento de curto prazo, ou seja, compara as
atividades que foram planejadas no plano de curto prazo e as que foram executadas na
semana. A Equação 25 evidencia o cálculo desse indicador.
Equação 25 – Desvio semanal
(25)
Esse indicador permite avaliar a direção do desvio, da seguinte forma: se,
a) WD>0 – Há sobrecarga, de forma que a carga de trabalho planejada é

maior que a capacidade de trabalho real da equipe.
b) WD<0 – A equipe conseguiu executar um número maior de atividades do

que as planejadas no plano de curto prazo. Os recursos estão
subcarregados.
c) WD=0 – Indica um equilíbrio entre a carga de trabalho planejada e a

capacidade de trabalho real.
_______________________________________________________________________________________
45
Porcentagem de desvio semanal (WDR)
Assim como o WD, a Porcentagem de desvio semanal (WDR) compara as

atividades que foram planejadas no plano de curto prazo e as que foram executadas na
semana. A Equação 26 exibe o cálculo desse indicador, descrito por Rizk et al. (2017).
Equação 26 – Porcentagem de desvio semanal
(26)
Se WDR resultar em um valor próximo de 1, infere-se que poucas atividades

planejadas foram concluídas. Já se o valor de WDR for distante de 1, há uma maior
proximidade do equilíbrio entre a carga de trabalho planejada e a capacidade de
trabalho real.
3.1.6. Relações entre indicadores
Os indicadores descritos nesse capítulo apresentam objetivos que se

assemelham. Dessa forma, é possível estabelecer relações claras entre alguns deles. A
partir dessas relações, os indicadores foram agrupados em 5 conjuntos que são
apresentados a seguir. São relatadas também as relações verificadas que originaram
essa divisão. Posteriormente, a partir dessa divisão, é realizada a seleção dos
indicadores que serão analisados. Os conjuntos são:
a) Indicadores relacionados à remoção das restrições: TMR, TA, PCR, PWR,

CL, PRCO, CU e IRR.
Os indicadores TMR, TA, PCR e PWR refletem o sucesso do planejamento de
médio prazo, pois tratam da remoção das restrições, e os indicadores CL, PRCO e CU
também podem ser utilizados com essa função. O PCR e o PWR são semelhantes, pois
ambos são medidas de previsão da quantidade de atividades prontas para a execução
(ou seja, com restrições removidas) em relação às atividades planejadas. Os deltas
relacionados ao PWR dão uma ênfase maior às restrições, apresentado uma
mensuração mais refinada nesse contexto. O CL também se assemelha a esses
_______________________________________________________________________________________
46
indicadores, pois se entende que as atividades compromissadas são as atividades

prontas para a execução. A particularidade do CL é que o mesmo reflete apenas
atividades requeridas e, portanto, possui uma relação mais próxima com o cumprimento
de prazos e, consequentemente, com a confiabilidade do planejamento.
b) Indicadores que enfatizam as atividades requeridas (críticas): CL, PRCO,

RL, RPC, RCR e CU
As atividades requeridas são analisadas também nos indicadores PRCO, RL,
RPC, RCR e CU. O indicador PRCO segue uma linha contínua originada no CL, pois
enquanto o CL mensura as atividades compromissadas, o PRCO analisa quanto
dessas atividades compromissadas foram concluídas ou estão em andamento,
relacionando, portanto, os planos de médio e curto prazo. Com um enfoque maior no
curto prazo, o indicador RL é uma previsão da criticidade do período, ou seja, mensura
as atividades requeridas presentes no ciclo de trabalho, sendo complementado pelo
RCR, que mensura a conclusão dessas atividades críticas, e pelo RPC, que reflete
quanto das atividades concluídas no curto prazo eram atividades críticas.
c) Indicadores que refletem a conclusão dos trabalhos: PPC, PRI, LHRI,

PRCO e CU
Ainda no contexto do curto prazo, os indicadores PPC, PRI e LHRI refletem
percentuais de conclusão dos trabalhos. A principal diferença entre esses indicadores
está na abrangência dos mesmos. O PPC e o PRCO consideram que todas as
atividades possuem o mesmo valor. Já o PRI, o LHRI e o CU consideram,
respectivamente, o volume das atividades, as horas de trabalho que as atividades
requerem e a influência de atividades extras e novas, sendo indicadores mais eficazes
ao nível das atividades.
d) Indicadores que buscam alinhar a carga de trabalho planejada com a

capacidade de trabalho disponível: CLR, CLRman-hrs, WD e WDR
Esses indicadores avaliam o estado do planejamento de capacidade. O CLR e o
CLRman-hrs são semelhantes, diferindo apenas no refinamento do resultado. O CLR
compara a quantidade de atividades planejadas com as realmente executadas, não
levando em consideração a duração dessas atividades. E é justamente devido a isso
_______________________________________________________________________________________
47
que o CLRman-hrs apresenta resultados mais refinados. Esse indicador necessita da

quantificação de horas planejadas para a conclusão das atividades e horas
despendidas para a execução das mesmas. Assim, ele reflete melhor a relação entre a
carga de trabalho planejada e a capacidade de trabalho disponível.
Os indicadores WD e WDR mensuram o desvio semanal em relação ao
planejamento de curto prazo, sendo diferidos apenas pelo seu formato. O WD é
apresentado em número de tarefas, enquanto o WDR possui o formato de
porcentagem.
e) Indicadores referentes à produtividade: PF e o PPI

Esses indicadores buscam analisar o fluxo de trabalho, relacionando-o com a
produtividade. Ambos fazem comparações a partir das horas de trabalho realmente
utilizadas para executar as atividades. O indicador PF compara as horas realizadas com
as horas planejadas para a execução dessas atividades, sendo dependente, portanto,
do grau de confiabilidade do planejamento. Já o PPI utiliza os dados de horas
produtivas diárias da própria atividade para encontrar uma produtividade máxima no
período designado e assim compará-la com a produtividade semanal. Assim, o PPI
reflete melhor a real situação da produtividade local, enquanto o PF representa melhor
a aderência entre o planejamento de longo prazo e curto prazo, pois mostra o equilíbrio
entre o planejado, advindo das metas do longo prazo, e o executado.
A Figura 4 ilustra a divisão dos indicadores nos 5 conjuntos descritos acima.
Essa divisão foi realizada para facilitar a seleção dos indicadores que serão analisados
na presente pesquisa.
_______________________________________________________________________________________
48
Figura 4 - Conjuntos de indicadores.
Fonte: a autora.
_______________________________________________________________________________________
49
4. MÉTODO DE PESQUISA
Esse capítulo apresenta a estratégia de pesquisa utilizada no presente trabalho,

bem como o delineamento da pesquisa e a descrição de todas as etapas constituintes
da mesma.
4.1. ESTRATÉGIA DA PESQUISA
O presente trabalho apresenta-se como uma extensão de dois estudos de casos

executados por Ribeiro (2018). Dessa forma, a pesquisa consiste em um estudo de
dados oriundos de estudos de caso realizados anteriormente.
O estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno
contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites
entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos (YIN, 2001). Ocorre
quando se faz uma questão do tipo “como” ou “porque” sobre um conjunto
contemporâneo de acontecimentos sobre o qual o pesquisador tem pouco ou nenhum
controle (YIN, 2001).
Por se tratar de um estudo realizado após a ocorrência de variações na variável
dependente no curso natural dos acontecimentos, a pesquisa se encaixa na definição
de pesquisa ex-post facto apresentada por Gil (2002). O propósito básico desta
pesquisa é o mesmo da pesquisa experimental: verificar a existência de relações entre
variáveis (GIL, 2002). A diferença mais importante entre as duas modalidades está em
que na pesquisa ex-post facto o pesquisador não dispõe de controle sobre a variável
independente, que constitui fator presumível do fenômeno, porque ele já ocorreu (GIL,
2002).
Ainda segundo Gil (2002), a função do pesquisador na pesquisa ex-post facto é
identificar situações que se desenvolveram naturalmente e trabalhar sobre elas. Nessa
pesquisa, a partir dos dados obtidos nos estudos de caso citados, será realizada uma
análise documental, e com base na literatura, uma revisão, objetivando-se suprir as
lacunas identificadas na última.
_______________________________________________________________________________________
50
4.2. DELINEAMENTO DA PESQUISA
A pesquisa foi dividida em seis etapas, listadas a seguir conforme Figura 5:
a) Revisão bibliográfica;
b) Seleção de indicadores de desempenho presentes na literatura;
c) Definição de constructos e variáveis;
d) Seleção de obras;
e) Estudo a partir de dados anteriores de duas obras;
f) Análise crítica dos novos indicadores de desempenho relacionados ao

Sistema Last Planner.
Figura 5 – Delineamento da Pesquisa
Fonte: a autora
_______________________________________________________________________________________
51
4.3. ETAPAS DA PESQUISA
As etapas citadas anteriormente serão definidas nesta seção.
4.3.1. Revisão Bibliográfica
Nesta etapa, foi adquirido o conhecimento necessário para a realização da

pesquisa. Por meio da revisão da literatura, os conceitos acerca do Planejamento e
Controle da Produção, com foco no Sistema Last Planner e nos Sistemas de Medição
de Desempenho foram assimilados. Além disso, alguns estudos relativos ao uso de
indicadores de desempenho relacionados ao Sistema Last Planner foram selecionados,
e as conclusões retiradas dos mesmos foram utilizadas como base para as proposições
iniciais deste estudo.
4.3.2. Seleção de indicadores presentes na literatura
A seleção dos indicadores utilizados nessa pesquisa baseou-se na divisão de

conjuntos, a qual foi realizada com base nas definições de cada indicador apresentadas
na literatura. Essa divisão, apresentada anteriormente na Figura 5, definiu os seguintes
conjuntos de indicadores:
a) Indicadores relacionados à remoção das restrições;
b) Indicadores que enfatizam as atividades requeridas (críticas);
c) Indicadores que refletem a conclusão dos trabalhos;
d) Indicadores que buscam alinhar a carga de trabalho planejada com a

capacidade de trabalho disponível;
e) Indicadores referentes à produtividade.
A seleção dos indicadores que seriam analisados nesse trabalho foi realizada a
partir da possibilidade de utilização dos mesmos no contexto da pesquisa a qual o
presente trabalho. As razões das escolhas realizadas estão descritas a seguir.
Como já existe uma grande quantidade de pesquisas relacionadas aos
indicadores alocados nos conjuntos referentes à remoção das restrições, desde a
_______________________________________________________________________________________
52
criação do IRR por Codinhoto (2003), e a conclusão dos trabalhos, como Ballard e
Howell (1997), Bernardes (2001), Fiallo e Revelo (2002), Codinhoto (2003), Soares
(2003), Trescastro (2005), Alarcón et al. (2005), Kim e Jang (2005), Botero e Alvarez
(2005), Emdanat e Azambuja (2016) etc., esses conjuntos não serão contemplados no
presente trabalho. Além disso, através de uma análise prévia das informações
necessárias ao cálculo dos indicadores presentes no conjunto referente à
produtividade, percebeu-se que haverá insuficiência de dados, oriundos da pesquisa
anterior, para esta análise. Dessa forma, esse conjunto também não será analisado.
Por outro lado, percebeu-se previamente que havia nas fontes de dados a
presença dos elementos necessários para o cálculo dos indicadores presentes nos
outros dois conjuntos, os quais são relacionados às atividades requeridas e a relação
carga de trabalho versus capacidade disponível. Portanto, esses foram os conjuntos de
indicadores selecionados para esse estudo. Dessa forma, serão analisados os
indicadores propostos por Samad et al. (2017) e Rizk et al. (2017), com exceção do
LHRI (presente no conjunto de indicadores relacionados à conclusão dos trabalhos),
denominados nesta pesquisa de “novos indicadores”.
Os indicadores analisados são: RL, RPC, CU, CLR, CLRman-hrs, WD e WDR.
Os indicadores PPC e DP serão analisados conjuntamente com os anteriores, de forma
complementar. O Quadro 1 mostra esses indicadores, bem como a fórmula para o
cálculo dos mesmos e suas funções.
Quadro 1 - Indicadores de desempenho relacionados ao Sistema Last Planner e

selecionados para a pesquisa
INDICADOR FUNÇÃO FÓRMULA
RL Determinar o grau de
criticidade do período
Determinar a % de conclusão
RPC
de atividades críticas
Determinar a % de atividades
RCR
concluídas que são críticas
_______________________________________________________________________________________
53
Determinar a % de tarefas fora

CU
do plano de curto prazo
Verificar a alocação de
CLR
recursos (capacidade x carga)
Verificar a alocação de CLRman-hrs

CLRman-hrs
recursos (capacidade x carga)
em h/h * *
WD Determinar o desvio semanal
WDR Determinar a % de desvio

semanal
* h/h : horas-homem
Fonte: a autora.
4.3.3. Definição de constructos e variáveis
Após a seleção dos indicadores foram definidos constructos, nos quais foi
baseada a análise dos indicadores. Os constructos definidos foram: (1) mensurabilidade
e (2) utilidade. Foram definidas então as variáveis relacionadas aos constructos, como
forma de orientar a análise.
Os constructos e suas variáveis estão definidos a seguir:
a) Mensurabilidade: é um constructo que avalia se há facilidade no acesso aos

dados necessários para que se realize a mensuração do indicador, na obtenção
de resultados numéricos a partir do cálculo do mesmo e no entendimento desses
resultados. Portanto, a análise baseada nesse constructo leva em consideração
as variáveis (1) facilidade de obtenção dos dados, (2) facilidade de cálculo e (3)
facilidade de entendimento dos resultados obtidos.
b) Utilidade: a finalidade desse constructo é analisar se os resultados obtidos na

mensuração dos indicadores, além de terem relação com os processos
avaliados, são úteis para o objeto de estudo, auxiliando na tomada decisão.
Assim, as variáveis relacionadas são: (1) alinhamento dos resultados com os
objetivos requeridos e (2) uso dos resultados para tomada de decisão.
_______________________________________________________________________________________
54
No Quadro 2 é apresentado um resumo que contempla os constructos e suas

variáveis relacionadas.
Quadro 2 - Constructos e Variáveis
CONSTRUCTOS VARIÁVEIS
 Facilidade de obtenção dos dados;

MENSURABILIDADE  Facilidade de cálculo;
 Facilidade de entendimento dos resultados obtidos.

 Alinhamento dos resultados com os objetivos requeridos.
UTILIDADE 
 Uso dos resultados para tomada de decisão.
Fonte: a autora.
4.3.4. Seleção das obras
A seleção das obras baseou-se nos critérios de adoção das técnicas utilizadas
no Sistema Last Planner e disponibilidade de dados para o cálculo e análise dos
indicadores, como análise de documentos. A partir da análise do estudo de Ribeiro
(2018), verificou-se a possibilidade de uso dos dados das duas obras que o estudo se
refere. A seguir, estão resumidas as características dessas obras, conforme estudo de
Ribeiro (2018).
Obra A
A obra A foi a construção de uma clínica para assistência médica e suporte
psicológico a pacientes portadores de doenças graves, localizada na cidade de
Salvador, Bahia, Brasil, com área total de 4.109,10 m² e prazo de execução de 9
meses, no período de março a dezembro de 2016.
Obra B
A obra B foi um edifício comercial, localizado na cidade de Salvador, Bahia,
Brasil, com área total de 3.123,02 m² e prazo de execução de 12 meses, no período de
agosto de 2016 a agosto de 2017.
_______________________________________________________________________________________
55
4.3.5. Estudo a partir de dados anteriores de duas obras
O estudo consistiu na coleta e análise dos dados das duas obras, A e B. Yin
(2001) cita seis fontes de evidência que podem ser coletadas em um estudo de caso: a
documentação, as entrevistas, a observação direta, a observação participante e os
artefatos físicos. Dessas fontes de evidência, foi utilizada nesse estudo a
documentação. Através da documentação foram obtidos os dados necessários ao
cálculo dos indicadores.
Os dados analisados, bem como a fonte de evidência detalhada dos mesmos,
estão descritos no Quadro 3.
Quadro 3 - Dados analisados e Fontes de evidência
DADOS ANALISADOS FONTE DE EVIDÊNCIA
 Planejamento de longo prazo;

Atividades críticas em cada semana  Planejamento de médio prazo;
 Planejamento de curto prazo;
 Planejamento de curto prazo.

Atividades críticas concluídas em cada semana

Atividades planejadas no curto prazo

Atividades concluídas em cada semana

Atividades extras concluídas em cada semana

Atividades novas concluídas em cada semana
Horas-homem despendidas nas atividades da  Planejamento de curto prazo.

semana
_______________________________________________________________________________________
56
Horas-homem planejadas para as atividades da  Planejamento de curto prazo.

semana
Fonte: a autora.
Após o cálculo dos indicadores, os resultados numéricos encontrados foram
expostos e analisados. Essa análise foi realizada de forma individual e em conjunto
para que fosse identificado de forma completa o comportamento das obras durante o
período analisado.
No decorrer da análise dos resultados numéricos dos indicadores, foi possível
verificar as principais limitações para os seus usos e os possíveis benefícios trazidos
para o processo com a adoção dos mesmos. Essas características foram essenciais
para a análise baseada nos constructos, realizada posteriormente.
4.3.6. Análise crítica dos novos indicadores de desempenho relacionados
ao Sistema Last Planner
Após a análise dos resultados numéricos dos indicadores, foi realizada a análise
dos indicadores com base nas definições dos constructos e variáveis. Essa análise
visou avaliar a aplicação prática dos indicadores e foi realizada através da percepção
da autora desse trabalho, a orientadora e a coorientadora do mesmo. As opiniões foram
compiladas e refletidas por meio de uma escala e logo após, explanadas. Todos os
resultados obtidos estão explicitados no capítulo seguinte.
_______________________________________________________________________________________
57
5. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Esse capítulo tem como objetivo apresentar a mensuração dos indicadores de

desempenho selecionados nessa pesquisa e analisar os resultados obtidos com base
nos constructos já definidos.
5.1. RESULTADOS DOS INDICADORES
As principais fontes de evidência necessárias para esse estudo foram os

planejamentos de longo prazo, de fase, de médio e de curto prazos das obras A e B. De
posse desses planejamentos, foram calculados os indicadores de desempenho
selecionados.
5.1.1. Descrição dos documentos relacionados ao Planejamento e Controle
das Obras A e B
Para a mensuração dos indicadores, houve a necessidade do entendimento claro

dos planejamentos realizados nas duas obras. Dessa forma, estão descritas a seguir as
estruturas dos planejamentos, os conceitos adotados nos mesmos e as particularidades
envolvidas.
Planejamento de Longo Prazo

Os planejamentos de longo prazo das duas obras contêm a Estrutura Analítica
do Projeto (EAP), a qual decompõe a obra em etapas, as datas de início e fim de cada
etapa e as ligações entre atividades. Assim, a partir da visualização desse
planejamento foram obtidos os prazos para cada etapa da obra, os quais guiam os
planejamentos de fase, médio e curto prazo.
Além disso, no planejamento de longo prazo está representado o caminho crítico
da obra, o qual é composto pelas atividades críticas da mesma. Porém, nessa pesquisa
não se houve acesso a esses dados.
_______________________________________________________________________________________
58
Planejamento de Fase e de Médio Prazo

Após as reuniões realizadas no planejamento de fase, as atividades planejadas
nessa etapa foram incluídas nas planilhas de médio prazo. Essas planilhas contêm,
além dessas atividades, as datas de início e fim de cada atividade, as restrições que
foram verificadas para cada atividade, os responsáveis pela remoção das mesmas e as
causas de não remoção das restrições.
Planejamento de Curto Prazo

O planejamento de curto prazo das duas obras contêm as seguintes
informações:
a) Período do Planejamento de curto prazo;

b) Semana, mês e ano aos quais se refere o planejamento;
c) Descrição da atividade, sendo necessária a identificação clara da atividade e do
local de execução;
d) Tipo de tarefa, que pode ser titular ou suplente. Entende-se por titular a
atividade que foi ou não planejada no planejamento de fase, que está pronta
para ser realizada e foi designada para realização na semana referida. Por
suplente, ou atividade extra, entende-se a atividade que foi planejada ou não no
planejamento de fase, que está pronta para ser realizada, mas que não foi
designada para realização na semana referida, sendo executada nessa semana
somente se houver excesso de capacidade de trabalho ou problemas na
realização de outras atividades, de forma que a equipe seja realocada para a
atividade suplente;
e) A equipe designada para a realização da tarefa;
f) Dias da semana nos quais a atividade foi planejada para ser realizada;
g) Dias da semana nos quais a atividade foi realizada;
h) Porcentagem de planos concluídos (PPC), o qual nesse planejamento não
contabiliza as atividades suplentes;
i) Causas de não cumprimento da atividade;
_______________________________________________________________________________________
59
j) Grupo da causa de não cumprimento da atividade, que pode ser: mão de obra,
problemas meteorológicos, planejamento / execução, e fornecedores /
empreiteiro.
Na Obra A, a primeira semana planejada foi a que teve início no dia 02 de maio
de 2016 e foi finalizada no dia 06 de maio de 2016. A última (trigésima quarta) semana
teve início no dia 19 de dezembro de 2016 e foi finalizada no dia 23 de dezembro de
2016. Dessa forma, durante o período completo de execução da obra, foram realizados
34 planejamentos de curto prazo.
Na Obra B, a primeira semana planejada teve início no dia 17 de outubro de
2016 e foi finalizada no dia 22 de outubro de 2016. A última (quadragésima sexta)
semana teve início no dia 28 de agosto e foi finalizada no dia 01 de setembro de 2017.
Dessa forma, durante o período completo de execução da obra, foram realizados 46
planejamentos de curto prazo.
5.1.2. Resultados dos indicadores de desempenho das Obras A e B
Nessa seção, estão apresentados os resultados da mensuração dos indicadores

analisados para as Obras A e B. Os resultados estão separados por conjunto de
indicadores, sendo eles: (a) indicadores relacionados ao equilíbrio carga de trabalho
versus capacidade disponível e (b) indicadores relacionados às atividades requeridas.
Inicialmente, estão apresentados os resultados do PPC para cada semana nos
gráficos das Figuras 6 e 7 para as Obras A e B, respectivamente.
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60
Figura 6 - Indicador PPC por semana da Obra A

100
100%
91
90% 85
88
83 82 84 79 81 81
80% 75 75 79
72 73 74 75
71 71 72
70% 67 68 67 68 67
59
60% 55 56 56
50 53
50% 45 46
40% 39
30%
20%
10%
0%
1ª
2ª
3ª
4ª
5ª
6ª
7ª
8ª
9ª
10ª
11ª
12ª
13ª
14ª
15ª
16ª
17ª
18ª
19ª
20ª
21ª
22ª
23ª
24ª
25ª
26ª
27ª
28ª
29ª
30ª
31ª
32ª
33ª
34ª
Semanas
PPC Média
Fonte: a autora.
Figura 7 - Indicador PPC por semana da Obra B
100% 94
91 88 89 86 86 89 89 89 88 88 88 89 86 88
90% 86 86 83
86
83 82 82
82 83 83 82 81 82
80% 80 80 78 78 79
75 72 71
73 71 70
70% 63
67 6764
60% 53 55
50
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1ª
2ª
3ª
4ª
5ª
6ª
7ª
8ª
9ª
10ª
11ª
12ª
13ª
14ª
15ª
16ª
17ª
18ª
19ª
20ª
21ª
22ª
23ª
24ª
25ª
26ª
27ª
28ª
29ª
30ª
31ª
32ª
33ª
34ª
35ª
36ª
37ª
38ª
39ª
40ª
41ª
42ª
43ª
44ª
45ª
46ª
Semanas
PPC Média
Fonte: a autora.
Como pode ser visualizado nos gráficos, o PPC médio na obra A foi de 70% e na
Obra B de 79%. Esses valores são considerados bons e diferem de 100% devido ao
não cumprimento de algumas atividades. Os indicadores que serão analisados nessa
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61
seção complementam o PPC com dados não levados em consideração no mesmo.

Dessa forma, o PPC será analisado a seguir conjuntamente com esses indicadores.
Indicadores relacionados ao equilíbrio carga de trabalho versus capacidade

disponível
Como especificado na divisão dos conjuntos de indicadores realizada nessa

pesquisa, os indicadores de desempenho relativos à relação carga de trabalho versus
capacidade disponível são: CLR, CLRman-hrs, WD e WDR. A análise desses
indicadores reflete a situação do planejamento de capacidade, ou seja, permite avaliar
se há excesso ou escassez de carga e de capacidade. O objetivo é equilibrar essas
variáveis, de forma a estabilizar a produção.
Analisando os planejamentos de curto prazo foi possível realizar seus cálculos,
através da obtenção dos seguintes elementos: número de atividades presentes no
plano de curto prazo (chamadas de titulares) e suas durações; e o número total de
atividades executadas, incluindo as atividades titulares, extras e novas.
No planejamento da Obra A não houve o monitoramento de atividades extras e
não foram registradas atividades novas em nenhum momento da obra. No
planejamento da Obra B foram registradas atividades extras, mas não houve o
monitoramente das mesmas, não sendo possível afirmar se foram completadas ou não,
e assim como na Obra A, não foram registradas atividades novas em nenhum momento
da obra.
A seguir estão descritos e analisados os resultados encontrados para os
indicadores de forma individual e/ou conjunta.
Indicadores CLR e CLRman-hrs
O indicador CLR, que visa verificar a alocação de recursos (capacidade x carga),

a partir do cálculo da relação percentual entre o total de atividades executadas e o total
de atividades presentes no plano de curto prazo, e o indicador CLRman-hrs, que
também visa verificar a alocação de recursos, porém em horas-homem, foram
calculados para cada semana em ambas as obras.
_______________________________________________________________________________________
62
Para uma melhor avaliação do planejamento de capacidade, esses dois

indicadores devem ser estudados conjuntamente, pois o CLR leva em consideração
somente a quantidade de atividades planejadas e concluídas, independente da duração
dessas atividades. Logo, todas as atividades têm o mesmo peso para esse indicador.
Já o CLRman-hrs abrange essas durações, levando em consideração a quantidade de
horas despendidas para a execução das atividades e a quantidade de horas planejadas
para as atividades. Portanto, o CLRman-hrs apresenta uma melhor visualização da
capacidade de trabalho.
Nessa pesquisa, não foi possível calcular o CLRman-hrs na Obra A por falta de
dados. Assim, nessa obra, a análise foi feita singularmente pelo CLR. Os resultados do
CLR por semana na Obra A estão expostos na Figura 8.
Figura 8 - Indicador CLR por semana da Obra A

100
100%
91
90% 85
88
83 82 84 79 81 81
80% 75 75 79
72 73 74 75
71 71 72
70% 67 68 67 68 67
59
60% 55 56 56
50 53
50% 45 46
40% 39
30%
20%
10%
0%
1ª
2ª
3ª
4ª
5ª
6ª
7ª
8ª
9ª
10ª
11ª
12ª
13ª
14ª
15ª
16ª
17ª
18ª
19ª
20ª
21ª
22ª
23ª
24ª
25ª
26ª
27ª
28ª
29ª
30ª
31ª
32ª
33ª
34ª Semanas
CLR Média
Fonte: a autora.
Já na Obra B, foi possível calcular o CLRman-hrs. Dessa forma, a análise

contemplou a relação entre esse indicador e o CLR. As Figuras 9 e 10 apresentam os
resultados de ambos os indicadores para cada semana na Obra B em metade do
período analisado.
_______________________________________________________________________________________
63
Figura 9 - Indicadores CLRman-hrs e CLR por semana na Obra B (1ª a 23ª semanas)
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 7ª 8ª 9ª 10ª 11ª 12ª 13ª 14ª 15ª 16ª 17ª 18ª 19ª 20ª 21ª 22ª 23ª
Semanas
CLRman-hrs CLR
Fonte: a autora.
Figura 10 - Indicadores CLRman-hrs e CLR por semana na Obra B (24ª a 46ª semana)
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
CLRman-hrs CLR
Fonte: a autora.
Verifica-se que os valores de CLR encontrados para as duas obras são iguais
aos valores do PPC. A principal diferença no cálculo desses dois indicadores é a
consideração de atividades novas e extras, a qual ocorre no CLR e não ocorre no PPC.
O PPC considera somente as atividades planejadas para o período (titulares). Porém,
como nas obras analisadas não foram registradas atividades novas e não foram
_______________________________________________________________________________________
64
monitoradas as atividades extras, os valores do indicador CLR foram os mesmos do

PPC.
A ausência do monitoramento de atividades extras e novas tornou difícil e pouco
fundamentada a análise do CLR, pois não é possível afirmar qual foi a real capacidade
de recursos utilizada para a realização de todas as atividades da semana, incluindo as
extras e novas. Se consideradas somente as atividades titulares, sempre que houver o
não cumprimento de uma atividade por qualquer que seja o motivo, o indicador
apontará que houve excesso de carga. Na realidade, quando ocorrer a instabilidade no
fluxo de trabalho, gerando o não cumprimento de atividades, os recursos podem ser
realocados para atividades extras ou novas. Ocorrendo dessa forma, as atividades
extras ou novas completadas compensariam as atividades titulares não completadas,
excluindo a falsa indicação de excesso de carga proveniente do não cumprimento de
atividades por motivos não relacionados ao planejamento de capacidade.
Considerando as atividades extras e novas, ao comparar o CLR com o PPC,
poderia se ter as seguintes inferências: se,
a) CLR>PPC: devido ao não cumprimento de atividades titulares, os

recursos foram alocados para a realização de atividades extras ou novas
e houve a conclusão de parte ou o total das mesmas, indicando que as
causas de não cumprimento das atividades titulares não foram referentes
a um excesso de carga de trabalho.
b) CLR=PPC: os recursos não foram alocados para outras atividades,

indicando que não se conseguiu completar as atividades titulares devido a
uma possível carga excessiva de trabalho.
Apesar de tudo isso, como forma de avaliar a funcionalidade desse indicador, foi
realizada a seguir a análise do mesmo com base somente nas atividades titulares.
A mensuração do indicador CLR mostra que os valores são variáveis no
decorrer dos dois períodos, ocorrendo valores desde 39% a 100% na obra A e desde
50% até 94% na Obra B. A análise dessa oscilação é a mesma para o PPC, pois
decorreu da variação da quantidade de atividades não completadas de semana para
semana. Houve semanas com altas taxas de não cumprimento dos planos,
_______________________________________________________________________________________
65
ocasionando em baixos valores de CLR e, em contrapartida, em outras semanas essas

taxas foram baixas, resultando em altos valores de CLR. A média do período na obra A
foi de 70% e na Obra B de 79%.
Como o valor de CLR não atingiu 100% em nenhum período da Obra B e
somente em uma semana na Obra A, há sinais de problemas de alocação de recursos.
Porém, de forma geral, como se têm médias de 70% e 79% de atividades planejadas
concluídas nas obras A e B, respectivamente, pode-se afirmar inicialmente que a
alocação de recursos em ambas as obras foi mediana. Esses resultados sugerem que
há excesso de carga de trabalho, ou seja, foi designada no planejamento uma
quantidade maior de trabalho do que a unidade de produção consegue realizar. Porém,
como as médias são altas, infere-se que se está chegando próximo ao equilíbrio entre
carga e capacidade.
Dessa forma, observa-se a função do CLR como indicativo do quão bem estão
sendo alocados os recursos. Devido a esse caráter, infere-se também que esse
indicador avalia a confiabilidade do planejamento, pois quanto mais próximo do
equilíbrio entre carga e capacidade está o planejamento, mais confiável ele se torna.
Para a mensuração do indicador CLRman-hrs há a necessidade da quantificação
de horas planejadas para a realização das atividades e de horas despendidas para a
realização das mesmas. O planejamento de curto prazo da Obra A não possui essas
informações, não sendo possível a sua mensuração. Por outro lado, as informações
necessárias foram identificadas no planejamento de curto prazo da Obra B, sendo
possível assim realizar o cálculo desse indicador.
É imprescindível lembrar que devido à ausência do monitoramento das
atividades extras e novas, inclusive a quantificação de horas-homem despendidas, as
horas trabalhadas foram contabilizadas somente para as atividades titulares, gerando
limitações semelhantes as do CLR. Dessa forma, a análise do indicador CLRman-hrs
também foi dificultada, mas assim como para o CLR, foi realizada a análise com base
nas atividades titulares como forma de avaliar a funcionalidade prática desse indicador.
Verifica-se que o indicador obteve uma média igual à média do CLR, de 79%.
Dessa forma, novamente infere-se inicialmente que a alocação de recursos feita no
_______________________________________________________________________________________
66
planejamento dessa obra foi mediana e próxima ao equilíbrio entre carga de trabalho e
capacidade disponível.
Em alguns períodos, os valores de CLRman-hrs estiveram abaixo de 60%, os
quais são valores baixos e destoantes da média. Esses períodos apresentaram esses
valores devido às baixas taxas de cumprimento dos planos. Porém, a maioria das
causas de não cumprimento dos planos não diz respeito ao planejamento de
capacidade. As causas frequentes foram: atrasos de fornecedores/empreiteiros; falhas
em equipamentos; mudanças de plano; alteração no projeto; e problemas
meteorológicos. Dessa forma, esses valores não são representativos para a análise do
planejamento de capacidade, ou seja, ainda que sejam valores baixos, não são indícios
de falhas nesse planejamento.
Por outro lado, os períodos com valores de CLRman-hrs iguais a 100% não
apresentam um perfeito equilíbrio entre carga e capacidade. Nesses períodos, há
subestimação dos recursos, ou seja, há atividades que foram concluídas em menor
tempo que o planejado. Por definição, o CLRman-hrs entende essas atividades como
concluídas no tempo correto, mascarando uma possível subestimação de capacidade.
Assim, olhando somente para o valor do CLRman-hrs nesses períodos, sem
aprofundamento na análise do planejamento de curto prazo, ele não é representativo
para o planejamento de capacidade.
Os outros valores, que variam entre 61% e 96%, representam melhor as
verdadeiras condições do planejamento de capacidade, que se apresenta mediano em
alguns períodos e satisfatório em outros. Ainda assim, é importante investigar as
causas de não cumprimento dos planos, pois, como já foi apresentado, a não conclusão
de atividades causa grandes oscilações no indicador CLRman-hrs.
Assim como o CLR, esse indicador também reflete a confiabilidade do
planejamento, pois a proximidade do equilíbrio entre carga de trabalho e capacidade
disponível indica um planejamento de capacidade eficaz.
Relacionando os resultados encontrados para os dois indicadores, CLR e
CLRman-hrs, percebe-se que eles apresentaram relações distintas em períodos
diferentes, como foi mostrado nas Figuras 9 e 10. Cada gráfico reproduz a comparação
entre esses indicadores realizada em cada semana em metade do período analisado.
_______________________________________________________________________________________
67
Em alguns períodos, esses indicadores possuíram valores próximos e em outros,

distantes. Percebeu-se a ocorrência de três situações importantes, definidas a seguir:
a) Os valores de CLR são 15% maiores que os valores de CLRman-hrs;

Os períodos que exibem valores de CLR 15% maiores que o CLRman-hrs, em
geral, apresentam uma alta taxa de conclusão das atividades. Entretanto, algumas
atividades contabilizadas pelo CLR como completadas não foram concluídas no tempo
planejado, ou seja, são atividades finalizadas, mas que precisaram de um tempo maior
do que o planejado para sua execução. Esse tempo adicional não é considerado no
CLR, mas sim no CLRman-hrs. Nesses casos, o CLRman-hrs é essencial para a
análise do planejamento de capacidade.
Os períodos que não apresentam taxas altas de conclusão das atividades e
ainda assim apresentam valores de CLR 15% maiores que os valores de CLRman-hrs
são períodos nos quais atividades de grande duração não foram iniciadas. O CLRman-
hrs é sensível às durações planejadas dessas atividades, que são contabilizadas
mesmo que elas não tenham iniciado, resultando em baixos valores.
b) Os valores de CLRman-hrs são 15% maiores que os valores de CLR;

Nos períodos que exibiram valores de CLRman-hrs 15% maiores que os valores
de CLR, algumas atividades foram executadas parcialmente, ou seja, não foram
concluídas. Por consequência, no cálculo do CLR admitiu-se somente que elas não
foram concluídas, independentemente das porcentagens de conclusão das mesmas. Já
no cálculo do CLRman-hrs levaram-se em consideração as horas despendidas para a
execução dessas atividades, mesmo sem a conclusão das mesmas. Por esse motivo,
nesses casos o CLRman-hrs exibe valores maiores que o CLR e mais representativos
para o planejamento de capacidade.
c) Os valores de CLRman-hrs e CLR apresentam valores que se diferem em

menos de 15%
A maioria dos períodos apresenta valores de CLRman-hrs e CLR parecidos,
diferindo em menos de 15%. São períodos, em geral, com atividades executadas no
tempo determinado, indicando uma boa alocação de recursos. As exceções, que
apresentam baixas taxas de cumprimento dos planos, e, consequentemente, baixos
_______________________________________________________________________________________
68
valores de CLR e CLRman-hrs, necessitam de análise das causas de não cumprimento

dos planos, para que se avalie se as mesmas indicam ou não falha no planejamento de
capacidade.
Indicadores WD e WDR
De forma complementar aos indicadores CLR e CLRman-hrs, que utilizam dados

referentes ao cumprimento dos planos para avaliar o planejamento de capacidade, os
indicadores WD e WDR calculam o desvio semanal do planejamento para essa
avaliação.
O indicador WD visa determinar o desvio semanal através do cálculo das
atividades planejadas no plano de curto prazo, subtraídas pelas atividades executadas
na semana. O indicador WDR é uma extensão do WD, pois o WDR compara a
quantidade de atividades planejadas e não completadas (quantificadas no WD) com a
quantidade total de atividades planejadas para o período correspondente. Dessa forma,
o WDR apresenta-se no formato de porcentagem, o que traz uma melhoria para a
realização de comparações entre semanas ou entre as obras.
Ambos os indicadores foram calculados para cada semana nas Obras A e B.
Esses indicadores apresentam limitações semelhantes aos indicadores CLR e
CLRman-hrs, pois necessitam do monitoramento de atividades extras e novas para que
apresentem resultados confiáveis, mas um análise geral também foi realizada visando
avaliar a funcionalidade dos mesmos.
Foram encontrados praticamente somente valores de WD positivos em ambas as
obras (somente em um período da Obra A ocorreu o valor zero), ou seja, nesses
períodos completou-se uma quantidade de atividades menor do que o total de
atividades planejadas.
Dessa forma, conforme já era esperado após a análise do CLR e do CLRman-
hrs, os valores de WD indicam uma possível sobrecarga de atividades atribuídas aos
recursos.
A partir dos resultados do WD, foi calculado o WDR. Os resultados de WDR
encontrados já podiam ser calculados após a mensuração do CLR, pois os mesmos
apresentam resultados complementares (somam 100%). A análise do WDR então, já
_______________________________________________________________________________________
69
poderia ser entendida somente com a mensuração do CLR, pois o oposto do percentual
de conclusão das atividades semanais, medido com o CLR, é o desvio semanal,
medido com o WDR. Os gráficos a seguir ilustram essas afirmações, apresentando os
valores de CLR e WDR na Figura 11 para a Obra A e nas Figuras 12 e 13 para a Obra
B em seus respectivos períodos.
Figura 11 - Indicadores CLR e WDR por semana da Obra A (1ª a 17ª semanas)
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1ª
2ª
3ª
4ª
5ª
6ª
7ª
8ª
9ª
10ª
11ª
12ª
13ª
14ª
15ª
16ª
17ª
18ª
19ª
20ª
21ª
22ª
23ª
24ª
25ª
26ª
27ª
28ª
29ª
30ª
31ª
32ª
33ª
34ª
Semanas
CLR WDR
Fonte: a autora.
Figura 12 - Indicadores CLR e WDR por semana da Obra B (1ª a 23ª semana)
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Semanas
CLR WDR
Fonte: a autora.
_______________________________________________________________________________________
70
Figura 13 - Indicadores CLR e WDR em parte do período da Obra B (24ª a 46ª semana)
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Semanas
CLR WDR
Fonte: a autora.
Se o WDR estiver próximo de 100%, poucas atividades planejadas foram

concluídas; se WDR estiver distante de 100%, mais próximo do equilíbrio entre a carga
de trabalho planejada e a capacidade de trabalho real está o processo.
Com médias de 30% e 21% nas obras A e B, respectivamente, os resultados do
WDR confirmam a análise feita no WD, há uma alocação de recursos mediana,
resultando em baixos valores de WDR. No entanto, com a variação dos valores de 0% a
61% na Obra A e de 6% a 50% na Obra B, percebe-se que, da mesma forma que os
outros indicadores analisados, há uma grande variabilidade no decorrer das semanas
ocasionada pela oscilação das taxas de cumprimento dos planos semana a semana.
Pela visualização dos gráficos apresentados percebe-se que em quase todas as
semanas o valor do CLR é maior do que o valor do WDR, indicando que houve mais
cumprimento do planejamento do que fuga do mesmo.
Indicadores relativos às atividades requeridas
O segundo conjunto de indicadores analisados nessa pesquisa é relativo às

atividades requeridas, que são: RL, RCR, RPC e CU. A análise desses indicadores
possibilita uma visão com foco na criticidade dos períodos, possibilitando estabelecer
_______________________________________________________________________________________
71
prioridades a partir dos resultados encontrados e identificar falhas no planejamento ou

na execução.
Analisando os planejamentos de longo, de fase, de médio e de curto prazos foi
possível retirar as informações necessárias ao cálculo desses indicadores. Os
elementos necessários foram:
a) Atividades críticas presentes no planejamento de curto prazo;
b) Atividades titulares, extras e novas no planejamento de curto prazo;
c) Atividades extras e novas que são críticas;
d) Atividades críticas concluídas em cada semana;
e) Atividades titulares, extras e novas concluídas em cada semana.
Nos planejamentos de fase realizados foram observadas as atividades presentes
no caminho crítico das obras e as atividades requeridas (críticas), identificadas no
planejamento de longo prazo. Assim, foram selecionadas algumas dessas atividades
para que fossem objetos de cada ciclo do planejamento de fase, ou seja, nem todas as
atividades presentes no caminho crítico da obra foram planejadas no planejamento de
fase. Isso ocorreu devido à inexperiência dos envolvidos na preparação do
planejamento, já que foi o primeiro contato dos mesmos com as práticas do
planejamento de fase.
Nessa pesquisa, por não haver acesso ao caminho crítico das obras, foram
consideradas como atividades críticas somente as atividades planejadas nos
planejamentos de fase. A seguir estão apresentados os resultados de cada indicador
presente no conjunto analisado.
Inicialmente foi necessário mensurar o indicador DP (desvio de prazo) para que
as análises dos outros indicadores fossem realizadas baseadas no mesmo. Os dados
apresentados correspondem ao DP verificado em cada mês. Os resultados encontrados
estão exibidos nas Figuras 14 e 15 para as Obras A e B, respectivamente.
_______________________________________________________________________________________
72
Figura 14 - Desvio de prazo por mês na Obra A
50%
40%
30%
20%
13% 13%
10% 6% 6% 6%
0% 0% 0% 0% 0%
0%
Fonte: a autora.
Verifica-se no gráfico que a Obra A se manteve no prazo até metade do período.

A partir daí, houve um desvio de 6% em três meses, o qual aumentou para 13% nos
dois últimos meses.
Figura 15 - Desvio de prazo por mês na Obra B
50%
40%
30%
21% 21%
20%
10% 10%
10%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
0%
Fonte: a autora.
_______________________________________________________________________________________
73
Verifica-se no gráfico que a Obra B se manteve no prazo nos 8 primeiros meses.

A partir daí, houve um desvio de 10% em dois meses, o qual aumentou para 21% nos
dois últimos meses. Os valores do DP serão melhor analisados em conjunto com o
indicador RPC e a taxa de conclusão de atividades não planejadas no planejamento de
fase posteriormente.
Indicadores RL E RPC
Por possuir um caráter de previsão, o indicador RL, que visa determinar o grau
de criticidade do período, é calculado durante o planejamento de curto prazo, ou seja,
antes da execução das atividades. Ele é calculado como a relação percentual entre as
atividades críticas no plano de curto prazo e o total de atividades no plano de curto
prazo. Por se tratar de uma pesquisa ex-post facto, o presente trabalho apresenta a
mensuração desse indicador em um momento após a execução, mas referente a datas
anteriores à execução das atividades presentes em cada plano de curto prazo. Por
consequência, a análise apresentada acerca dos resultados desse indicador são
suposições de como ele poderia apoiar o processo de planejamento.
Em cada semana, foram identificadas e quantificadas as atividades críticas
presentes no plano de curto prazo, bem como também foi analisado o total de
atividades no plano de curto prazo, sendo elas críticas ou não. Dessa forma, o RL foi
calculado para cada semana nas duas obras.
Para a mensuração do indicador RPC, que visa determinar a conclusão das
atividades críticas, foram contabilizadas as atividades críticas presentes no plano e as
atividades críticas concluídas em cada semana. As Figuras 16 e 17 mostram os
resultados da mensuração desses dois indicadores para a Obra A e as Figuras 18 e 19
para a Obra B.
_______________________________________________________________________________________
74
Figura 16 - Indicadores RL e RPC por semana da Obra A (1ª a 17ª semanas)
100% 100 100 100

90% 86 83 83
75 77 80
80% 72
67 67
70% 60 60 63
57 58
60%
50 43 45 44 44
50% 45
36 38 41
40% 36 35
33 31
30% 24
20% 13
10% 8 7
0%
1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 7ª 8ª 9ª 10ª 11ª 12ª 13ª 14ª 15ª 16ª 17ª
Semanas
RL RPC
Fonte: a autora.
Figura 17 - Indicadores RL e RPC por semana da Obra A (18ª a 33ª semanas)
100% 100 100 100

90% 83
75 77
80% 69 70
67 65
70%
60% 53 55 55 55
50 50 50
50% 48 47 43
38 38 41 38
40%
29 30 31
30% 19
22 18
20%
11
10% 6
0%
18ª 19ª 20ª 21ª 22ª 23ª 24ª 25ª 26ª 27ª 28ª 29ª 30ª 31ª 32ª 33ª
Semanas
RL RPC
Fonte: a autora.
_______________________________________________________________________________________
75
Figura 18 - Indicadores RL e RPC por semana da Obra B (1ª a 23ª semanas)
100% 100 100 100 100 100 100

90% 83
80% 75 75
67 67 67 67 67 67
70% 67 60
60% 57
50 55
50% 50
40 43 38 43
40%
33 33
30% 28
21 22 25
20% 17
10%
0%
Semanas
RL RPC
Fonte: a autora.
Figura 19 - Indicadores RL e RPC por semana da Obra B (24ª a 46ª semanas)
100% 100 100 100 100 100 100 100 100 100
90% 88
80% 80
75
70%
63 64 60
60%
53
50% 50
44 42
40%
33
30%
21 20 23 19 22 25 18
20% 17 19 18
14 11
10% 6
0%
0 0 0 0
Semanas
RL RPC
Fonte: a autora.
Inicialmente, é importante salientar que nas sete primeiras semanas da Obra B

não ocorreu planejamento de fase. Dessa forma, como nessa pesquisa as atividades
críticas são as atividades planejadas no planejamento de fase, não foi possível calcular
os indicadores RL e RPC nessas semanas.
_______________________________________________________________________________________
76
De forma geral, um RPC médio de 70% na Obra A e de 81% na Obra B

demonstra uma boa porcentagem de atividades críticas concluídas. Porém, é
interessante que os indicadores RL e RPC sejam analisados conjuntamente, pois após
aferir a criticidade do período através do RL, os valores do RPC indicarão se houve
comprometimento por parte da equipe em completar as atividades críticas.
Pela análise dos gráficos apresentados, percebe-se que o indicador RL poderia
ter sido um indicativo de semanas com uma alta porcentagem de atividades críticas,
como as semanas 5, 6, 9, 16, 30 e 33 na Obra A e as semanas 10, 11, 12, 13, 18 e 29
na Obra B. Dessa forma, a equipe estaria informada que esses períodos necessitariam
de esforços maiores para que os planos fossem cumpridos, de forma que não
ocorressem atrasos na obra devido a atrasos nas atividades críticas.
Esses períodos com valores altos de RL obtiveram valores também altos de
RPC, com exceção da semana 33 da Obra A (RPC=55%). Isso indica que mesmo ainda
sem a mensuração do RL, houve a percepção de que esses períodos possuíam uma
alta criticidade e assim houve empenho para que as atividades críticas fossem
cumpridas. Porém, na Obra A, somente a semana 30 obteve RPC igual a 100% e na
Obra B, somente a semana 10, ou seja, na maioria dos períodos de alta criticidade não
foi concluído o total de atividades críticas.
Ainda nesse sentido, apesar de a obra A ter durado 33 semanas, somente seis
semanas apresentaram RPC igual a 100%, ou seja, apenas em seis períodos todas as
atividades críticas foram concluídas. Já na Obra B, das 46 semanas, quinze obtiveram
RPC igual a 100%, o que sugere um melhor gerenciamento de atividades críticas em
relação à Obra A.
As semanas que não apresentaram RPC igual a 100% nas duas obras sugerem
falhas que podem decorrer do não comprometimento da equipe em concluir as
atividades críticas prioritariamente, de uma má alocação de recursos ou da não
remoção de restrições. Após a investigação das causas de não cumprimento dessas
atividades, percebeu-se que a maioria delas relaciona-se a má alocação de recursos e
problemas na remoção das restrições, atrasando a tarefa predecessora.
Uma forma de presumir a causa de não cumprimento é analisando o indicador
RCR. A análise conjunta desses indicadores é comentada posteriormente.
_______________________________________________________________________________________
77
Pela análise dos gráficos, verifica-se também que a maioria dos períodos que
obtiveram RPC iguais a 100% nas duas obras apresentaram valores baixos de RL. Isso
significa que majoritariamente só se conseguiu completar todas as atividades críticas
presentes na semana em períodos com baixa criticidade. A causa provável é que por se
tratar de períodos com baixa taxa de atividades críticas, houve um melhor
gerenciamento das mesmas, conseguindo assim concluí-las.
Além disso, na Obra A, os períodos com valores médios de RL apresentaram
baixos valores de RPC. A provável causa é que por esses períodos não possuírem
nível de criticidade alto, não houve o empenho necessário para que as atividades
críticas fossem concluídas e fossem evitados atrasos.
Já na Obra B, os períodos com valores médios de RL apresentaram bons valores
de RPC, variando de 67% a 100%. Isso significa que houve compromisso na conclusão
das atividades críticas, resultando em altas taxas de cumprimento das mesmas.
Indicador RCR
O indicador RCR mostra a razão percentual entre as atividades críticas

concluídas e o total de atividades concluídas na semana. Esse indicador deve ser
analisado conjuntamente com o RPC ou RL, pois ele tem dependência direta com a
taxa de atividades críticas na semana e com a taxa de conclusão das mesmas. Um
baixo valor de RCR não significa que foi dada pouca atenção às atividades críticas, e
assim poucas foram concluídas. Isso depende se havia uma taxa alta de atividades
críticas ou não. Ainda, um alto valor de RCR (diferente de 100%) não significa que foi
dada grande atenção às atividades críticas, concluindo mais atividades críticas do que
outras atividades. Isso depende da taxa de conclusão de atividades críticas.
Os gráficos das Figuras 20 e 21 mostram os resultados desse indicador para
cada semana da Obra A e as Figuras 22 e 23 da Obra B, ambos comparados aos
valores do RPC. Como já foi dito, a análise conjunta desses indicadores permite que
sejam presumidas as causas de não conclusão das atividades críticas.
_______________________________________________________________________________________
78
Figura 20 - Indicadores RPC e RCR por semana da Obra A (1ª a 17ª semanas)
100% 100 100 100 100

90% 86 83
83
80% 75 77 77 71
70% 67 67 67
60 60 60 63
60% 57
50
50% 44
40 40 43
40% 38 38
33
30 27 29
30% 25
21
20%
9 11
10%
0%
Semanas
RPC RCR
Fonte: a autora.
Figura 21 - Indicadores RPC e RCR por semana da Obra A (18ª a 33ª semanas)
100% 100 100 100

90% 83
80% 75 77
70% 67 69 70
65
60% 53 55 55 55
50 50 50
50% 45
39 41 38 35
40%
31 30 32
30% 26
20% 20 16 16 17
14
10% 8
0%
18ª 19ª 20ª 21ª 22ª 23ª 24ª 25ª 26ª 27ª 28ª 29ª 30ª 31ª 32ª 33ª
Semanas
RPC RCR
Fonte: a autora.
_______________________________________________________________________________________
79
Figura 22 - indicadores RPC e RCR por semana da Obra B (1ª a 23ª semanas)
100 100 100 100 100 100
100%
90%
83
80% 75 75
71
70% 67 67 67 67 67 67 67 67
60
60%
50
50% 43
40 40
40% 38
33 33
30% 25 25
20
20% 17
10%
0%
8ª 9ª 10ª 11ª 12ª 13ª 14ª 15ª 16ª 17ª 18ª 19ª 20ª 21ª 22ª
Semanas
RPC RCR
Fonte: a autora.
Figura 23 - indicadores RPC e RCR por semana da Obra B (24ª a 47ª semanas)
100 100 100 100 100 100 100 100 100
100%
90% 88
80
80% 75
70%
60 63 64
60
60%
50 50
50% 47
44
40%
29 33
30% 27 29
21 22 21 21 21
20% 17 17
13 16
13
10%
0 0 0 0 0 0
0% 0 0 0 0 0 0
Semanas
RPC RCR
Fonte: a autora.
Os gráficos apresentados mostram que praticamente todos os períodos com

RPC menor que 100% apresentam RCR também menor que 100% (exceto a 16ª
semana da Obra A). Dessa forma, entende-se que nesses períodos houve má alocação
de recursos ou problemas na remoção de restrições das atividades críticas, pois parte
_______________________________________________________________________________________
80
dos recursos concluiu outras atividades não críticas, sem que todas as atividades
críticas fossem concluídas. Ou seja, como as atividades críticas são prioritárias, deduz-
se que o motivo de outras atividades serem concluídas em detrimento delas seja que as
mesmas não estavam prontas para a execução ou ainda que houve má alocação de
recursos. Devem então ser investigadas essas causas de não cumprimento dos planos.
Considerações
Após a análise desses três indicadores, têm-se importantes inferências, as

quais possuem forte relação com o cumprimento dos prazos e
consequentemente, com a aderência entre o planejamento de longo prazo e o de
curto prazo. Elas são:
a) Houve maior empenho por parte da equipe em realizar as atividades críticas em

períodos com alta taxa de criticidade (altos valores de RL). Porém, nesses
períodos, nem todas as atividades críticas foram concluídas PC≠ %,
demonstrando problemas no gerenciamento e execução dessas atividades;
b) A maioria dos períodos também possuiu PC≠ e as prováveis causas de

não conclusão das atividades críticas foram a má alocação de recursos ou
problemas na remoção de restrições das atividades críticas C ≠ ;
c) Na obra A, os períodos com criticidade média apresentaram baixas taxas de

conclusão (baixos valores de RPC). Na Obra B, essas taxas foram altas (altos
valores de RPC).
Indicador CU
Por definição, o indicador CU mensura a porcentagem de atividades extras e

novas concluídas em relação à quantidade total de atividades concluídas, objetivando
avaliar a antecipação de atividades e se ocorreram problemas na remoção de
restrições. Porém, como não houve o monitoramento de atividades extras e novas em
nenhuma das obras, esse indicador foi adaptado de forma a atender as necessidades
do planejamento de fase.
_______________________________________________________________________________________
81
Como já foi explicado, nem todas as atividades presentes no caminho crítico da

obra foram planejadas no planejamento de fase. Dessa forma, existiram três
classificações de atividades: atividades planejadas no planejamento de fase, atividades
presentes no caminho crítico da obra e não planejadas no planejamento de fase, e
atividades não críticas e não planejadas no planejamento de fase.
Após a mensuração do indicador PPC, foi constatado por Ribeiro (2018) que as
atividades não planejadas no planejamento de fase, sendo elas críticas ou não,
influenciaram negativamente na conclusão dos planos, pois grande parte dessas
atividades não foi concluída. A taxa de conclusão de atividades não planejadas no
planejamento de fase, identificadas no presente trabalho pela sigla TCNP, relacionada
ao PPC pode ser visualizada no gráfico das Figuras 24 e 25 para a Obra A e 26 e 27
para a Obra B.
Figura 24 - Taxa de conclusão de atividades não planejadas no planejamento de fase por semana
e PPC da Obra A (1ª a 17ª semana)
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
TCNP PPC
Fonte: a autora.
_______________________________________________________________________________________
82
e PPC da Obra A (18ª a 34ª semana)
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
TCNP PPC
Fonte: a autora.
Corroborando então a afirmativa de Ribeiro (2018), verifica-se nos gráfico acima

que na maioria das semanas a taxa de conclusão de atividades não planejadas no
planejamento de fase é muito próxima do PPC. A grande influência que essas
atividades têm sobre o PPC decorre do número de atividades, que equivalem a quase
68% de todas as atividades no plano.
Dessa forma, mesmo que as atividades planejadas no planejamento de fase
tenham obtido um RPC médio igual a 70%, devido ao seu menor número de atividades,
o PPC é mais afetado pelas atividades não planejadas.
Além disso, apenas em três semanas na Obra A foram concluídas todas as
atividades não planejadas no planejamento de fase, e a taxa média de conclusão é de
68%, o que indica que há problemas no cumprimento desses planos. Apesar disso, por
se tratarem de atividades não planejadas, uma taxa média de 68% indica uma boa
percepção das restrições necessárias para a remoção e remoção das mesmas.
Entende-se que esta é uma das causas do PPC ser reduzido, apresentando uma média
nesse período de 65%.
_______________________________________________________________________________________
83
e PPC da Obra B(1ª a 23³ semana)
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Semanas
TCNP PPC
Fonte: a autora.
e PPC da Obra B(24ª a 46ª semana)
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Semanas
TCNP PPC
Fonte: a autora.
Da mesma forma que a Obra A, observa-se que apenas em três semanas na

Obra B foram concluídas todas as atividades não planejadas no planejamento de fase,
e que a taxa média de conclusão dessas atividades foi de 78%, indicando uma ótima
_______________________________________________________________________________________
84
percepção das restrições necessárias para a remoção e remoção das mesmas,

gerando poucos problemas no cumprimento desses planos. Como as taxas de
conclusão apresentam bons valores, o PPC médio do período também apresenta um
valor alto, de 79%.
Desta forma, devido a grande influência dessas atividades no PPC, percebeu-se
a necessidade da mensuração das mesmas, para que fosse obtida a relação entre elas
e as atividades planejadas no planejamento de fase, e para a avaliação do processo de
seleção de atividades para esse planejamento. Como nessa pesquisa não se obteve
acesso aos caminhos críticos das obras, não houve possibilidade de separar as
atividades não planejadas no planejamento de fase em críticas e não críticas. Dessa
forma, o indicador CU foi adaptado objetivando mensurar a porcentagem de atividades
concluídas que não foram planejadas no planejamento de fase. O cálculo dele,
portanto, é o oposto do RCR, obtendo valores complementares a esse indicador.
As Figuras 28 e 29 mostram os resultados da mensuração desse indicador em
cada semana das Obras A e B, respectivamente.
Figura 28 - Indicador CU por semana da Obra A
100% 92
91 89 84 86
90% 84 83
80% 79 80
75
70
73 71 69 70 74 68
70% 67 65
63 61
60% 60 60 59 55
50 50
50% 45
40
40% 33
30% 29
23
20%
10%
0
0%
1ª
2ª
3ª
4ª
5ª
6ª
7ª
8ª
9ª
10ª
11ª
12ª
13ª
14ª
15ª
16ª
17ª
18ª
19ª
20ª
21ª
22ª
23ª
24ª
25ª
26ª
27ª
28ª
29ª
30ª
31ª
32ª
33ª
CU
Fonte: a autora.
_______________________________________________________________________________________
85
Figura 29 - Indicador CU por semana da Obra B

100 100 100 100
100%
90% 88 88
84
83 83 83
80% 80 79 78 79 79 79
75 75 73 71
71
70% 67 67 67
63 60
60% 60 57 56
50 53
50% 50
40% 40
33 33
30% 29
20%
10%
0%
1ª
2ª
3ª
4ª
5ª
6ª
7ª
8ª
9ª
10ª
11ª
12ª
13ª
14ª
15ª
16ª
17ª
18ª
19ª
20ª
21ª
22ª
23ª
24ª
25ª
26ª
27ª
28ª
29ª
30ª
31ª
32ª
33ª
34ª
35ª
36ª
37ª
38ª
39ª
40ª
41ª
42ª
43ª
44ª
45ª
46ª
Semanas
CU
Fonte: a autora.
A visualização dos gráficos mostra que a maioria das semanas possui altos
valores de CU, o que significa que a maior parte das atividades concluídas em cada
semana foram atividades não planejadas no planejamento de fase. Esses valores já
eram esperados após a observação dos resultados do RCR. Assim como esse último, a
análise do CU deve ser realizada em conjunto com o indicador RL, para que se saiba
se havia uma grande porcentagem ou não de atividades não planejadas no
planejamento de fase presentes em cada semana. Essa informação será o valor
complementar ao RL, já que o mesmo mensura a presença de atividades críticas no
plano de curto prazo.
Relações com o Desvio de Prazo (DP)
As análises dos indicadores RL, RPC, RCR e CU e da TCNP mostram que há

uma grande relação dos mesmos com o cumprimento dos prazos. Devido a isso, foi
realizada a seguir uma análise conjunta geral, apresentando as características da obra,
de forma a justificar os resultados e relacioná-los com o desvio de prazo (DP). Os
gráficos das Figuras 30 e 31 apresentam os dados de RPC médio, TCNP média e DP
por mês para as Obras A e B, respectivamente, objetivando guiar essa análise.
_______________________________________________________________________________________
86
Figura 30 - Valores de RPC médio, TCNP média e DP por mês para a Obra A
100%
90% 85%
81% 80%
80% 79% 77%
67% 67% 68% 69%
70% 63% 62% 62% 59%
60% 58%
50% 46%
40%
40%
30%
20% 13% 13%
6% 6% 6%
10%
0% 0% 0% 0% 0%
0%
RPC médio TCNP média DP
Fonte: a autora.
Nos dois primeiros meses, não houve registro dos dados necessários para a
mensuração dos indicadores, pois ainda não havia na obra o acompanhamento descrito
realizado por Ribeiro (2018). Os meses de maio e junho apresentaram bons valores de
RPC médio, de 67% e 81%. Essas boas taxas de conclusão de atividades críticas
ajudaram na manutenção do prazo da obra, como indica o desvio de prazo referente a
esses meses, que foi de 0%. Além disso, ocorreram boas taxas médias de cumprimento
de atividades não planejadas, de 67% e 63%, contribuindo ainda mais para a
manutenção dos prazos.
O mês de julho apresentou uma redução no valor do RPC médio, que foi de 62%
e ainda assim houve a manutenção do prazo da obra. Como a TNCP média aumentou,
verificaram-se os valores de CU para o período. Foi constatado assim que todos os
valores de CU são altos, indicando que a maior parte das atividades concluídas não foi
planejada no planejamento de fase. Esses resultados sugerem que algumas atividades
críticas presentes nesse período não foram planejadas no planejamento de fase e
foram concluídas e que dessa forma, a taxa de conclusão de atividades críticas no
período seria maior que o RPC, contribuindo para a manutenção dos prazos.
_______________________________________________________________________________________
87
No mês de agosto, o CU médio foi um dos mais baixos de todo o período,

indicando que os esforços foram mais concentrados em concluir as atividades críticas.
O resultado disso é que o RPC foi bom, de 69%. A provável causa é que atividades
críticas que não foram completadas nos meses anteriores foram replanejadas para esse
período, resultando em um valor alto de RL. Assim, com a percepção da alta criticidade
do período, priorizou-se a conclusão das atividades críticas.
Porém, mesmo assim, houve atraso na obra, com um DP de 6%. Como a TCNP
foi de apenas 40%, infere-se que provavelmente havia nesse período uma quantidade
de atividades críticas que não foram planejadas no planejamento de fase e não foram
concluídas. Dessa forma, mesmo com os esforços para concluir as atividades críticas
presentes no período, a presença de atividades críticas não planejadas no
planejamento de fase e uma baixa taxa de conclusão de todas as atividades não
planejadas no planejamento de fase levaram ao atraso.
O mês de setembro apresentou uma ótima taxa de conclusão de atividades
críticas, de 79%, e ainda assim, houve atraso na obra, mantendo-se o DP de 6%.
Nesse mês, a maior parte das atividades não concluídas possuiu como causa de não
cumprimento atrasos nas atividades antecedentes. Dessa forma, infere-se que mesmo
concluindo satisfatoriamente as atividades criticas, o atraso que ocorreu no mês anterior
foi mantido nesse mês.
No mês de outubro, assim como em setembro, a maior parte das atividades não
concluídas possuiu como causa de não cumprimento atrasos nas atividades
antecedentes. A consequência foi um menor RPC e manutenção do DP de 6%.
No mês de novembro está a maior parte das atividades críticas de toda a obra.
Por esse motivo, ainda que esse período possua um alto valor de RPC, de 80%, os
20% correspondentes às atividades críticas que não foram cumpridas no prazo correto
totalizam 15 atividades, um número alto de atividades. Portanto, há grande impacto no
prazo da obra, o qual pode ser verificado pelo aumento do valor do DP, o qual chega a
13%. Além disso, esse atraso foi influenciado também pela reprogramação de
atividades que não foram concluídas em outubro para novembro.
_______________________________________________________________________________________
88
No mês de dezembro, o baixo valor de RPC reflete a dificuldade em concluir as

atividades críticas presentes no período frente ao grande número de atividades que
foram reprogramadas. Dessa forma, o atraso foi mantido, com um DP de 13%.
Figura 31 - Valores de RPC médio, TCNP média e DP por mês para a Obra B
100% 100%
90% 85% 81% 85% 88% 84% 85%
76% 81% 76% 79% 77% 81%
80% 72% 74% 75% 74%
70% 64%
59%
60%
50%
40%
30% 21% 21%
20% 10% 10%
10% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
0%
RPC médio TCNP média DP
Fonte: a autora.
Nos dois primeiros meses, não há registro dos dados necessários para a
mensuração dos RPC, pois ainda não havia na obra as reuniões de planejamento de
fase. Nesses períodos, ocorreram boas taxas de cumprimento de atividades não
planejadas, e como as atividades críticas estavam aí incluídas, pode-se inferir que elas
foram cumpridas, mantendo o prazo inicial da obra, pois o DP desses períodos foi igual
a 0%.
Os meses de dezembro a abril apresentaram altos valores de RPC, indicando
uma ótima taxa de conclusão de atividades críticas. O resultado disso é que esses
períodos apresentam desvio de prazo de 0%, ou seja, o prazo inicial foi mantido.
Verifica-se também que no mês de abril, mesmo com a taxa de conclusão de atividades
não planejadas no planejamento de fase baixa, o prazo se manteve devido ao alto
RPC, sugerindo que as atividades não planejadas no planejamento de fase não eram
críticas.
_______________________________________________________________________________________
89
O mês de maio apresenta uma característica particular. Nesse mês estão 32%
de todas as atividades críticas identificadas na obra. Por esse motivo, ainda que esse
período possua um alto valor de RPC, as atividades que não foram cumpridas no prazo
correto tem um grande impacto no prazo da obra, como pode ser verificado no valor do
DP, que nesse período é de 10%. Além disso, muitas atividades foram reprogramadas
para maio, pois a TCNP do mês anterior foi de apenas 59%, contribuindo ainda mais
para esse atraso.
Algumas atividades não concluídas em maio foram reprogramadas para o mês
de junho e concluídas. Porém, devido a condições adversas de tempo, algumas
atividades críticas de junho não foram iniciadas. Dessa forma, ainda que com RPC igual
a 84%, essas atividades não iniciadas mantiveram o atraso da obra, apresentando
nesse período um DP também de 10%.
Algumas atividades não iniciadas em junho foram reprogramadas para julho e
devido novamente a condições adversas de tempo, algumas novamente não foram
iniciadas, levando o atraso para esse mês. Além disso, nesse período praticamente
nenhuma atividade foi planejada no planejamento de fase e assim, o CU foi de 100%.
Com uma TCNP de 81%, entende-se que a causa para o DP aumentar bastante do
mês anterior para esse seja a presença de atividades críticas não planejadas no
planejamento de fase, as quais foram mal gerenciadas, causando atrasos maiores.
De forma semelhante, no mês de agosto, mesmo com a visualização de um
desvio de prazo de 21% no mês anterior, poucas atividades foram planejadas no
planejamento de fase, refletindo em RL médio de 9%. Com uma pequena quantidade
de atividades críticas planejadas, o RPC chegou a 100%. Porém, o grande número de
atividades não planejadas no planejamento de fase reflete novamente a presença de
atividades críticas que não foram planejadas, gerando atrasos. Os resultados desses
dois últimos meses demonstram a grande necessidade de que todas as atividades
presentes no caminho crítico da obra sejam planejadas no planejamento de fase, para
que os atrasos sejam evitados.
_______________________________________________________________________________________
90
5.2. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Após a mensuração dos indicadores selecionados para essa pesquisa e a

discussão acerca dos resultados numéricos encontrados, os indicadores foram
analisados com base nos constructos definidos e suas respectivas variáveis.
Para essa análise, a partir dos resultados numéricos encontrados, foram realizadas
discussões acerca da medição dos indicadores e suas contribuições para o processo.
As participantes dessas discussões foram: a autora do presente trabalho, a orientadora
e a coorientadora do mesmo. De forma a quantificar a mensurabilidade e a utilidade dos
indicadores, foi estabelecida uma escala como parâmetro. As opiniões acerca de cada
variável foram então compiladas de forma a responder a quest o “qual o rau de...” e
refletidas nessa escala, a qual possuiu variação de 1 a 5, sendo:
1 – Muito difícil
2 – Difícil
3 – Médio
4 – Fácil
5 – Muito fácil.
Os resultados estão apresentados no Quadro 4 e as razões para cada classificação
dada são descritas posteriormente para cada indicador.
_______________________________________________________________________________________
91
Quadro 4 - Análise dos indicadores baseada nas variáveis
VARIÁVEL CLR CLRman-hrs WD WDR RL RPC RCR CU
Facilidade de
obtenção de dados 1 1 1 1 2 2 2 5
Facilidade de
cálculo 3 2 3 3 4 4 4 5
Facilidade de
entendimento dos 1 2 1 2 3 4 2 5
resultados obtidos
Alinhamento dos
resultados com os
objetivos requeridos
1 3 1 1 3 4 2 3
Uso dos resultados

para tomada de
decisão (individual)
1 1 1 1 4 4 1 1
Uso dos resultados

para tomada de
decisão (em
1 1 1 1 4 5 4 4
conjunto)
Fonte: a autora.
5.2.1. INDICADOR CLR
Facilidade de obtenção de dados
O CRL necessita do monitoramento de atividades extras e novas. Porém, nas obras

estudadas, não se foi estabelecida a obrigatoriedade desse monitoramento, gerando
um empecilho para o cálculo do indicador. Dessa forma, o grau de facilidade de
obtenção de dados para o cálculo desse indicador foi considerado muito difícil.
Facilidade de cálculo
Devido à falta de dados, o indicador foi calculado sem as informações referentes às

atividades extras e novas. As outras informações (atividades planejadas e concluídas)
foram contabilizadas facilmente e o cálculo pôde ser realizado. Dessa forma,
considerou-se o grau de facilidade de cálculo do indicador CLR médio.
Facilidade de entendimento dos resultados obtidos
_______________________________________________________________________________________
92
O CLR visa refletir a relação entre carga planejada e capacidade disponível de

recursos através da razão entre atividades concluídas e planejadas. Quando há
diferença entre essas duas variáveis, o indicador sugere que há excesso de carga ou
capacidade. Porém, na realidade, as causas dessa diferença podem ser diversas, não
relacionadas à capacidade ou à carga, e ele não transparece essas outras razões.
Portanto, os resultados obtidos na mensuração desse indicador não são claros, já
que admitem que a única causa de não cumprimento dos planos é um planejamento de
capacidade com problemas. O grau de entendimento desses resultados então foi
considerado muito difícil.
Alinhamento dos resultados com os objetivos requeridos
Devido às características citadas na análise da variável anterior, o indicador CLR

não apresenta resultados que refletem a real situação do planejamento de capacidade.
Dessa forma, não cumpre os objetivos aos quais foi designado. O grau de alinhamento
dos resultados com os objetivos requeridos foi então considerado muito difícil.
Uso dos resultados para tomada de decisão (individual) / Uso dos resultados
para tomada de decisão (em conjunto)
Após a análise das variáveis anteriores, percebe-se o CLR não apresenta um alto
grau de confiabilidade, sendo muito difícil o uso dos seus resultados para a tomada de
decisão de forma individual ou em conjunto.
5.2.2. INDICADOR CLRman-hrs
O indicador CLRman-hrs necessita da quantificação de horas planejadas para a

execução das atividades e horas trabalhadas. Dessa forma, é necessário que se
estabeleça a contabilização de horas-homem. Como nas obras estudadas não há o
registro dessas horas, o grau de facilidade de obtenção de dados para o cálculo desse
indicador foi considerado muito difícil.
_______________________________________________________________________________________
93
Como foi explicitado na análise da variável anterior, é necessária a contabilização

de horas-homem para o cálculo desse indicador. Se a obra realizar essa contabilização,
inclusive as horas gastas em atividades extras e novas, o cálculo do indicador é
realizado facilmente. Porém, como não houve o registro dessas horas, o cálculo do
indicador foi dificultado. Assim, o grau de facilidade de cálculo do CLRman-hrs foi
considerado difícil.
O indicador CLRman-hrs leva em consideração as horas gastas para realizar as

atividades, mesmo que essas sejam extras ou novas, e mesmo que sejam realizadas
com uma duração maior do que a planejada. Na interpretação dos resultados
numéricos desse indicador, essas características não ficam explícitas, havendo a
necessidade de uma análise profunda do planejamento de curto prazo para que haja o
seu entendimento.
Primeiramente, assim como o indicador CLR, não fica claro se a causa de um baixo
valor do CLRman-hrs sugere um planejamento de capacidade com falhas, pois não se
leva em consideração as outras causas de não cumprimento dos planos, as quais
afetam significadamente o valor de ambos os indicadores. Além disso, um baixo valor
de CLRman-hrs pode indicar também que as atividades foram concluídas em um tempo
maior do que o planejado, sendo consideradas apenas as horas proporcionais a
porcentagem de conclusão da atividade no tempo planejado.
Ainda, altos valores de CLRman-hrs podem mascarar a subestimação de recursos,
quando combinada a outras atividades não concluídas por causas de não cumprimento
não referentes a capacidade ou carga.
Assim, percebe-se a necessidade da análise do planejamento de curto prazo
paralelamente aos resultados numéricos do indicador. O grau de facilidade de
entendimento dos resultados obtidos foi então considerado difícil.
_______________________________________________________________________________________
94
Devido às características citadas na análise da variável anterior, o CLRman-hrs

necessita de uma análise profunda do planejamento de curto prazo para que seus
resultados reflitam a real situação do planejamento de capacidade.
Dessa forma, o grau de alinhamento dos resultados com os objetivos requeridos foi
considerado médio.
De forma individual ou em conjunto, o indicador não apresentou a confiabilidade

necessária para ser utilizado na tomada de decisão. Dessa forma, o grau de uso dos
resultados para tomada de decisão (individual) e o grau de uso dos resultados para
tomada de decisão (em conjunto) foram considerados muito difíceis.
5.2.3. INDICADOR WD
Para o cálculo do WD, é necessária a quantidade de atividades completadas e

planejadas em cada semana, incluindo as atividades extras e novas. Porém, como já foi
dito, nas obras estudadas, não se foi estabelecida a obrigatoriedade do monitoramento
de atividades extras e novas. Dessa forma, assim como o indicador CLR, o grau de
facilidade de obtenção de dados para o cálculo desse indicador foi considerado muito
difícil.
De posse das atividades planejadas e concluídas em cada semana, o cálculo do

WD é realizado facilmente. Porém, devido à impossibilidade da contagem de atividades
extras e novas, o grau de facilidade de cálculo foi considerado médio.
Os resultados do indicador WD sugerem que há excesso de carga ou

capacidade quando os resultados são diferentes de zero. Porém, assim como o CLR e
_______________________________________________________________________________________
95
o CLRman-hrs, sem as informações de atividades extras e novas, os resultados não

refletem a real situação do planejamento de capacidade, pois atividades não concluídas
por outras causas que não são referentes a capacidade e carga, são entendidas como
excesso de carga. O grau de facilidade de entendimento dos resultados obtidos foi
então considerado difícil.
Devido às características descritas na análise da variável anterior, não é possível

afirmar se há excesso de carga ou capacidade através da análise do indicador,
indicando se há ou não má alocação de recursos. Assim, o objetivo do indicador não é
satisfeito.
Dessa forma, o grau de alinhamento dos resultados com os objetivos requeridos
foi considerado muito difícil.
As análises das variáveis anteriores convergem para a conclusão de que o WD

não apresenta um alto grau de confiabilidade quando não são monitoradas as
atividades extras e novas, sendo muito difícil o uso dos seus resultados para a tomada
de decisão de forma individual ou em conjunto. Portanto, o grau de uso dos resultados
para tomada de decisão (individual) e o grau de uso dos resultados para tomada de
decisão (em conjunto) foram considerados muito difíceis.
5.2.4. INDICADOR WDR
Por ser uma extensão do WD, o WDR necessita dos mesmos dados que esse
indicador. Dessa forma, não controlar as atividades extras e novas também é um
empecilho para o cálculo do mesmo. Portanto, assim como para o WD, o grau de
facilidade de obtenção de dados para o cálculo desse indicador foi considerado muito
difícil.
_______________________________________________________________________________________
96
Assim como para o WD, de posse das atividades planejadas e concluídas em

cada semana, o cálculo do WDR é realizado facilmente. Porém, devido à
impossibilidade da contagem de atividades extras e novas, o grau de facilidade de
cálculo foi considerado médio.
Os resultados do indicador WDR também sugerem que há excesso de carga ou

capacidade, mas por apresentar resultados em forma de porcentagem é melhor para
ser utilizado em comparações entre semanas ou entre projetos. Porém, assim como
WD, o desvio semanal calculado com o WDR não reflete a real situação do
planejamento de capacidade sem as informações de atividades extras e novas. O grau
de facilidade de entendimento dos resultados obtidos foi então considerado difícil.
Devido às características descritas na análise da variável anterior, não é possível

afirmar se há excesso de carga ou capacidade através da análise do indicador,
indicando se há ou não má alocação de recursos. Não se pode então utilizar esses
valores para comparações. Assim, o objetivo do indicador não é alcançado.
Dessa forma, o grau de alinhamento dos resultados com os objetivos requeridos
foi considerado muito difícil.
Após a análise das outras variáveis, infere-se que o WDR não apresenta a
confiabilidade necessária quando não são controladas as atividades extras e novas,
sendo muito difícil o uso dos seus resultados para a tomada de decisão de forma
individual ou em conjunto. Portanto, o grau de uso dos resultados para tomada de
decisão (individual) e o grau de uso dos resultados para tomada de decisão (em
conjunto) foram considerados muito difíceis.
_______________________________________________________________________________________
97
5.2.5. INDICADOR RL
Para o cálculo do indicador RL, é necessária a visualização das atividades

presentes no caminho crítico da obra e da quantificação das atividades planejadas para
a semana analisada (críticas e não críticas). Se houvesse acesso ao caminho crítico
das obras estudadas, os dados seriam obtidos facilmente. Porém, como não houve
esse acesso, foram consideradas como críticas somente as atividades planejadas no
planejamento de fase, limitando a confiabilidade da análise dos dados desse indicador.
Assim, o grau de facilidade de obtenção de dados para o cálculo do RL foi considerado
difícil.
De posse das atividades críticas e o total de atividades presentes no plano

semanal, é possibilitado o cálculo do indicador. Além disso, a equação por meio da qual
se realiza o cálculo do mesmo é resolvida facilmente. Assim, o grau de facilidade de
cálculo do RL foi considerado fácil.
Os resultados do indicador RL refletem o nível de criticidade do período

analisado. Os resultados numéricos são facilmente entendidos e associados a essa
definição, pois um alto valor de RL significa que o período tem uma alta porcentagem
de atividades críticas, ou seja, alto nível criticidade. Já um baixo valor de RL significa
que a porcentagem de atividades críticas no período é baixa, ou seja, ele apresenta
baixo nível de criticidade.
Porém, como nas obras estudadas somente foram consideradas como atividades
críticas as atividades planejadas no planejamento de fase, existiu a possibilidade de
algumas atividades presentes no caminho crítico da obra não terem sido planejadas.
Assim, o entendimento dos resultados foi prejudicado, já que o RL pode não refletir
fielmente a condição de criticidade no período, e somente apenas a porcentagem de
_______________________________________________________________________________________
98
atividades afirmadamente críticas (que foram planejadas no planejamento de fase).

Dessa forma, o grau de entendimento dos resultados obtidos foi considerado médio.
Como foi afirmado na análise da variável anterior, há facilidade de associação

dos resultados do RL com o nível de criticidade do período analisado. Como o objetivo
desse indicador é tornar visível essa criticidade, ele é atendido. Porém, devido às
mesmas limitações descritas na análise da variável anterior, as quais se referem a
possibilidade da existência de atividades críticas não planejadas o planejamento de
fase, o grau de alinhamento dos resultados com os objetivos requeridos foi considerado
médio.
Uso dos resultados para tomada de decisão (individual)
Ao tornar visível a criticidade do período de trabalho, o RL possibilita que a

equipe consiga identificar as semanas que merecem muita atenção, as de alta
criticidade, nas quais os esforços precisam estar concentrados em concluir as
atividades críticas para que não ocorram atrasos na obra.
Porém, devido às limitações desse indicador, explicadas anteriormente, a
confiabilidade do RL é um pouco prejudicada, gerando dúvidas acerca da tomada de
decisão em períodos com baixos valores de RL. Isso ocorre porque se existirem nesse
período atividades críticas não planejadas, o RL estará falsamente indicando que o
período possui baixa criticidade.
Os períodos com altos valores de RL não apresentam esse problema, pois
mesmo que não se leve em consideração algumas possíveis atividades críticas não
planejadas, esses altos valores já indicam altas porcentagens de atividades
afirmadamente críticas e, consequentemente, a necessidade de atenção.
Dessa forma, considerando todas essas características, o grau de uso dos
resultados para tomada de decisão (individual) foi considerado fácil.
Uso dos resultados para tomada de decisão (em conjunto)
_______________________________________________________________________________________
99
O RL pode ser utilizado em conjunto com todos os indicadores apresentados

nesse trabalho como constituintes do conjunto de indicadores relacionados às
atividades requeridas. Ele serve como comparação para uma melhor análise desses
outros indicadores, já que apresenta um caráter de previsão, enquanto todos os outros,
de conclusão. Assim, esse indicador influenciará fortemente em uma tomada de
decisão baseada em qualquer um desses outros indicadores.
Ao usar esses indicadores em conjunto, é possível associar seus resultados ao
encaminhamento da obra em relação ao prazo, influenciando em uma possível tomada
de decisão.
Assim, o grau de uso dos resultados desse indicador para tomada de decisão
(em conjunto) foi considerado fácil.
5.2.6. INDICADOR RPC
Para o cálculo do indicador RPC, é necessária a quantificação das atividades

críticas presentes na semana analisada e dessas, as que foram concluídas. Assim
como para o RL, a confiabilidade da análise dos dados desse indicador foi limitada por
terem sido consideradas como críticas apenas as atividades planejadas no
planejamento de fase. Assim, o grau de facilidade de obtenção de dados para o cálculo
do RPC também foi considerado difícil.
De posse das atividades críticas planejadas e concluídas na semana, o cálculo

do indicador é possibilitado. Além disso, a equação por meio da qual se realiza o
cálculo do mesmo é resolvida facilmente. Assim, o grau de facilidade de cálculo do RPC
foi considerado fácil.
Os resultados do indicador RPC refletem a porcentagem de conclusão de

atividades críticas planejadas para o período e são facilmente entendidos. O fato de nas
_______________________________________________________________________________________
100
obras estudadas serem consideradas como atividades críticas somente as atividades

planejadas no planejamento de fase não afeta significadamente o entendimento dos
resultados, pois o indicador tem como base as atividades críticas planejadas, para que
sejam avaliados os seus percentuais de conclusão.
Dessa forma, o grau de entendimento dos resultados obtidos foi considerado
fácil.
Os resultados do RPC atendem ao seu objetivo, que é mostrar a conclusão das

atividades críticas, de forma que a equipe fique consciente se o processo está
ocorrendo dentro do planejado, evitando possíveis atrasos devido a não conclusão
dessas atividades.
O fato de nas obras estudadas serem consideradas como atividades críticas
somente as atividades planejadas no planejamento de fase não afeta significadamente
o alinhamento dos resultados do indicador com o objetivo do mesmo, pois ainda assim
ele consegue representar satisfatoriamente a atenção que foi dada às atividades
críticas planejadas para o período, concluindo-as.
O grau de alinhamento dos resultados do RPC com os objetivos requeridos foi
então considerado fácil
.
De forma individual, o RPC pode ajudar a equipe a estar consciente de como

seus projetos estão sendo executados. Ele permite visualizar falhas no gerenciamento
de atividades críticas, refletidas em baixas taxas de conclusão, ou um bom
gerenciamento dessas atividades, refletido em altas taxas de conclusão. Dessa forma, o
RPC orienta a tomada de ações para que haja a manutenção do prazo da obra. O grau
de uso desse indicador para tomada de decisão (individual) foi então considerado fácil.
_______________________________________________________________________________________
101
O RPC pode ser analisado em conjunto com todos os indicadores classificados

nesse trabalho como constituintes do conjunto de indicadores relacionados às
atividades requeridas, além do DP. Essa análise conjunta melhora o entendimento
acerca do comportamento da obra no período analisado, pois leva em consideração a
criticidade do período analisado (RL), a relação entre as atividades concluídas críticas e
não críticas (RCR), a conclusão das atividades não planejadas no planejamento de fase
(TCNP e CU) e os efeitos do prazo da obra (DP). Dessa forma, a confiabilidade dos
resultados é aumentada, facilitando o uso dos resultados para a tomada de decisão.
O grau de uso dos resultados desse indicador para tomada de decisão (em
conjunto) foi então considerado fácil.
5.2.7. INDICADOR RCR
Para o cálculo do indicador RCR, é necessária a quantificação das atividades

críticas concluídas e o total de atividades concluídas na semana. Assim como para os
outros indicadores do mesmo conjunto, a confiabilidade da análise dos dados desse
indicador foi limitada por terem sido consideradas como críticas apenas as atividades
planejadas no planejamento de fase. Assim, o grau de facilidade de obtenção de dados
para o cálculo do RCR também foi considerado difícil.
De posse das atividades críticas concluídas e o total de atividades concluídas na

semana na semana, o cálculo do indicador é possibilitado. Além disso, a equação por
meio da qual se realiza o cálculo do mesmo é resolvida facilmente. Assim, o grau de
facilidade de cálculo do RPC foi considerado fácil.
Esse indicador reflete a relação entre as atividades concluídas críticas e não

críticas. O entendimento dos resultados foi muito afetado pela possibilidade de
existência de atividades críticas não planejadas no planejamento de fase, pois as
_______________________________________________________________________________________
102
mesmas entram na parcela das atividades não críticas, deixando dúvidas acerca dos
resultados.
Dessa forma, o grau de entendimento dos resultados obtidos foi considerado
difícil.
Devido à limitação descrita na análise da variável anterior, os resultados do RCR

não atendem satisfatoriamente ao objetivo desse indicador, que é mostrar a razão entre
a conclusão das atividades críticas e não críticas, refletindo como estão sendo divididos
os esforços da equipe para a conclusão dessas atividades.
Nesse trabalho, o RCR foi utilizado então para a visualização da relação entre as
atividades planejadas e não planejadas no planejamento de fase. O grau de
alinhamento dos resultados do RPC com os objetivos requeridos foi então considerado
difícil.
.
O RCR não apresenta individualmente resultados que possam ser utilizados para
a tomada de decisão. Ele precisa ser analisado em conjunto com outros indicadores,
em especial os indicadores RL e RPC.
O grau de uso desse indicador para tomada de decisão (individual) foi então
considerado muito difícil.
Como já foi dito, o RCR precisa ser analisado em conjunto para uma possível
tomada de decisão, pois ele tem dependência direta com a taxa de atividades críticas
na semana (RL) e com a taxa de conclusão das mesmas (RPC).
Com essa análise conjunta, fica visível se os recursos concluíram atividades não
críticas em detrimento das críticas, alertando a equipe para uma má alocação de
recursos ou problemas na remoção de restrições das atividades. Assim, o grau de uso
_______________________________________________________________________________________
103
dos resultados desse indicador para tomada de decisão (em conjunto) foi considerado
fácil.
5.2.8. INDICADOR CU
O indicador CU foi adaptado para esse trabalho, já que não havia o

monitoramento de atividades extras e novas nas obras estudadas. Como o objetivo do
indicador foi modificado, ele foi analisado nesse capítulo com base na adaptação
realizada.
Para o seu cálculo, o CU necessita das atividades não planejadas no

planejamento de fase concluídas e o total de atividades concluídas na semana
analisada. Esses dados foram facilmente obtidos nos planejamentos de médio e curto
prazo. Dessa forma, o grau de facilidade de obtenção de dados foi considerado muito
fácil.
O cálculo do CU é possibilitado após a obtenção das atividades não planejadas

no planejamento de fase concluídas e o total de atividades concluídas na semana
analisada. Além disso, a equação por meio da qual se realiza o cálculo do mesmo é
resolvida facilmente. Assim, o grau de facilidade de cálculo do CU foi considerado muito
fácil.
O entendimento dos resultados desse indicador é realizado facilmente, pois

devido à exatidão dos dados obtidos, fica evidenciada a porcentagem de atividades
concluídas que não foram planejadas. Portanto, o grau de facilidade de entendimento
dos resultados obtidos foi considerado muito fácil.

_______________________________________________________________________________________
104
Os resultados do CU refletem a porcentagem de atividades concluídas que não

foram planejadas no planejamento de fase, objetivando analisar a necessidade da
presença dessas atividades no planejamento de fase. Para isso, ele deve ser analisado
juntamente com pelo menos a taxa de conclusão de atividades não planejadas no
planejamento de fase.
Dessa forma, como há a necessidade dessa análise conjunta, o grau de
alinhamento dos resultados com os objetivos requeridos foi considerado médio.
Como foi explicitado na análise da variável anterior, esse indicador precisa ser
analisado pelo menos com a taxa de conclusão de atividades não planejadas no
planejamento de fase (TCNP) para uma análise completa.
De forma individual, o indicador não apresenta resultados completos para que se
realizem ações corretivas. Assim, o grau de uso desse indicador para tomada de
decisão (individual) foi considerado muito difícil.
Com a análise conjunta do CU, a TCNP e o PPC, fica visível se as atividades

não planejadas tiveram grande efeito na conclusão dos planos e se elas precisavam
estar no planejamento de fase.
Assim, o grau de uso dos resultados desse indicador para tomada de decisão
(em conjunto) foi considerado fácil.
_______________________________________________________________________________________
105
6. CONCLUSÃO
O presente trabalho possuiu como objetivo principal analisar a mensurabilidade e

a utilidade de novos indicadores de desempenho relacionados ao Sistema Last Planner
apresentados na literatura. Além do objetivo principal, buscou-se cumprir mais três
objetivos secundários, os quais foram: (1) adaptar os novos indicadores de
desempenho apresentados na literatura para que estejam alinhados aos processos das
empresas estudadas, (2) propor a integração dos indicadores de desempenho
relacionados ao Sistema Last Planner nos diferentes níveis hierárquicos do
planejamento e (3) analisar a contribuição dos novos indicadores de desempenho
relacionados ao Sistema Last Planner para o planejamento de capacidade e fluxo de
trabalho.
Os indicadores selecionados para essa pesquisa foram os indicadores presentes
em dois conjuntos estabelecidos na mesma: (1) Indicadores que buscam alinhar a carga
de trabalho planejada com a capacidade de trabalho disponível e (2) Indicadores que
enfatizam as atividades requeridas (críticas). Para a análise desses indicadores, foi
realizada uma pesquisa ex-post facto com os dados obtidos em um estudo de caso
realizado por Ribeiro (2018), o qual compreendeu duas obras. Esses dados foram
obtidos em documentos de planejamento de ambas as obras. Assim, foi possível
calcular os indicadores e analisar seus resultados com base em constructos definidos.
A análise dos indicadores referentes ao equilíbrio entre carga e capacidade
mostrou que alguns dados importantes para que os objetivos desses indicadores
fossem alcançados não eram monitorados nas obras estudadas. Dessa forma, todos os
indicadores desse conjunto apresentaram dificuldade de obtenção dos dados e
resultados que não poderiam ser utilizados em uma tomada de decisão. Considerou-se
assim que esses indicadores não apresentaram mensurabilidade e utilidade
satisfatórias. Dessa forma, não foi possível atestar a contribuição desses indicadores
para o planejamento de capacidade e fluxo de trabalho.
A maioria dos indicadores relacionados às atividades requeridas apresentou
dificuldades de mensurabilidade e precisou de adaptações para que houvesse
alinhamento aos processos das obras estudadas. Devido a essas adaptações, algumas
dúvidas surgiram acerca da confiabilidade desses indicadores. Ainda assim, após a
_______________________________________________________________________________________
106
adaptação a utilidade encontrada para os mesmos foi satisfatória. De forma conjunta,

esses indicadores cumprem os objetivos para os quais foram desenvolvidos. Os
resultados dos indicadores desse conjunto também deixam clara a necessidade do
gerenciamento de atividades críticas, de forma a evitar atrasos e contribuir para o
alinhamento entre os planejamentos de longo e curto prazo.
_______________________________________________________________________________________
107
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CONSTRUCTION, 25. Proceedings IGLC-25. Heraklion, Greece. 2017. Disponível em:

<http://www.iglc.net/Papers/Details/1368>. Acesso em: 08 Nov. 2017.
SINK D.S.; TUTTLE, T.C. Planejamento e medição para performance. Rio de

Janeiro, RJ: Qualitymark, 1993.
TOMMELEIN, I.; BALLARD, G. Look-Ahead Planning: Screening and Pulling. In:

Seminário Internacional sobre Lean Construction, 2. Anais... São Paulo, BR. 1997.
YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. Porto Alegre, Rio Grande do

Sul: Editora: Bookman. 2001.
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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

THAÍS PEREIRA SANTOS

ANÁLISE CRÍTICA DE NOVOS INDICADORES RELACIONADOS

ANÁLISE CRÍTICA DE NOVOS INDICADORES RELACIONADOS

Monografia apresentada ao Curso de

Orientador: Profª. Dayana Bastos Costa

À Prof. Dayana Bastos Costa, fonte de inspiração e conhecimento, pela

À Aline pela motivação, companheirismo e otimismo, lembrando-me sempre que

A falta de confiabilidade nos planos e a grande incerteza acerca do fluxo de trabalho

Palavras-chave: Sistema Last Planner, Indicadores de Desempenho, Planejamento e

Figura 1 - Níveis Hierárquicos de Planejamento ............................................................ 21

Quadro 1 - Indicadores de desempenho relacionados ao Sistema Last Planner e

1.1. JUSTIFICATIVA ................................................................................................. 11

2. O SISTEMA LAST PLANNER .................................................................................. 18

2.1. CONCEITUAÇÃO .............................................................................................. 18

3. SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NO SISTEMA LAST PLANNER.....29

3.1. INDICADORES DE DESEMPENHO RELACIONADOS AO SISTEMA LAST

4. MÉTODO DE PESQUISA ......................................................................................... 49

5. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ........................................ 57

6. CONCLUSÃO ......................................................................................................... 105

7. REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 107

O gerenciamento da construção, além da tecnologia, é um dos principais fatores

enfatizam a grande incerteza relativa ao fluxo de trabalho, devido à utilização de

tomadas de decisão no planejamento de curto prazo, como o modelo de González

1.2. PROBLEMA DE PESQUISA

Outras duas barreiras de implementação do LPS, identificada por Alarcón et al.

Quando o fluxo de trabalho é mais previsível, a produtividade é melhorada,

medem aspectos como: o sucesso do planejamento de médio prazo em antecipar

1.3. QUESTÕES DE PESQUISA

1.3.1. Questão Principal

 Qual a mensurabilidade e a utilidade dos novos indicadores de desempenho

1.3.2. Questões Secundárias

 Quais adaptações podem ser realizadas nos novos indicadores de

 Como integrar os indicadores de desempenho relacionados ao Sistema Last

 Qual a contribuição dos novos indicadores de desempenho relacionados ao

1.4. OBJETIVOS DA PESQUISA

1.4.1. Objetivo Principal

 Analisar a mensurabilidade e a utilidade de novos indicadores de

1.4.2. Objetivos Secundários

 Adaptar os novos indicadores de desempenho apresentados na literatura

 Propor a integração dos indicadores de desempenho relacionados ao

 Analisar a contribuição dos novos indicadores de desempenho relacionados

2. O SISTEMA LAST PLANNER

Nesse capítulo será definido o Sistema Last Planner e os processos constituintes

Koskela (1990) comenta algumas dessas funções, afirmando que alguns

confiabilidade relativa à conclusão da tarefa planejada. Esse princípio foi

2.2. NÍVEIS HIERÁRQUICOS DO SISTEMA LAST PLANNER

Figura 1 - Níveis Hierárquicos de Planejamento

Fonte: adaptada de Ballard e Tommelein (2016) pela autora.

2.2.1. Planejamento de Longo Prazo

Segundo Laufer (1997), o plano de longo prazo é denominado de plano mestre e

2.2.2. Planejamento de Fase

Ballard e Tommelein (2016) descrevem Planejamento de Fase como o nível no

2.2.3. Planejamento de Médio Prazo

As funções do planejamento de médio prazo são a definição da sequência e do

allard e ommelein definem restri o como qualquer bloqueio ou

semanas varia entre três e doze, levando em consideração, portanto, o tempo

Figura 2 - Exemplo de planilha de planejamento de médio prazo (adaptada de BALLARD,

Fonte: Bernardes, 2003.

O planejamento de curto prazo é o plano mais detalhado do sistema e está

O planejamento de curto prazo lida com as tarefas de trabalho semanais com

Fonte: Bernardes, 2003.

Os pacotes de trabalho designados com qualidade protegem a produção da