ANDRÉ FIAMINGHI RIBEIRO

METODOLOGIA SEIS SIGMA APLICADA A GESTÃO DA

QUALIDADE

CAXIAS DO SUL
2018
 ANDRÉ FIAMINGHI RIBEIRO

METODOLOGIA SEIS SIGMA APLICADA A GESTÃO DA

QUALIDADE

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Anhanguera Caxias do Sul, como requisito
parcial para a obtenção do título de graduado
em Engenharia de Produção.

Orientador: Milton da Silva

Caxias do Sul
2018
 ANDRÉ FIAMINGHI RIBEIRO

METODOLOGIA SEIS SIGMA APLICADA A GESTÃO DA

QUALIDADE

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Faculdade Anhanguera Caxias do Sul, como
requisito parcial para a obtenção do título de
graduado em Engenharia de Produção.

Orientador: Milton da Silva

BANCA EXAMINADORA

Prof(a). Titulação Nome do Professor(a)

Prof(a). Titulação Nome do Professor(a)

Prof(a). Titulação Nome do Professor(a)

Caxias do Sul, 04 de dezembro de 2018

À minha filha Aurora, fonte de inspiração e
motivação. Cada passo dado vem de
encontro à vontade de te orgulhar.
 AGRADECIMENTOS

Encerrada esta etapa tão importante, tenho totais agradecimentos às pessoas

que contribuíram de forma direta e indireta para que pudesse realizar a conclusão
deste trabalho que me proporcionou orgulho e satisfação.
Primeiramente, gostaria de formalizar meus agradecimentos de forma
condicional a Luísa, que esteve ao meu lado desde o início desta jornada de
graduação, me dando o apoio que tanto precisava. Sem ela, não estaria aqui hoje
entregando com bons olhos este trabalho.
Em seguida, devo agradecer de bom grado a turma de engenharia de produção
que esteve comigo durante todas as disciplinas cursadas. Trabalhamos, estudamos,
sofremos e comemoramos. E isso se dá devido ao companheirismo que sempre
tivemos uns com os outros.
Todo sacrifício e dedicação empenhados nesta fase foram frutos de uma força
transmitida por familiares e amigos, que por muitas vezes, momentos de alegria foram
adiados para que pudesse chegar onde estou hoje.
RIBEIRO, André Fiaminghi. Metodologia Seis Sigma Aplicada a Gestão da
Qualidade. 2018. 34 Páginas. Trabalho de Conclusão de Curso de Bacharel em
Engenharia de Produção – Faculdade Anhanguera, Caxias do Sul, 2018.

RESUMO

A vantagem competitiva é um fator crucial de uma empresa para a prosperidade

dos negócios, de modo que a busca pela melhoria constante de seus processos, com
base na diminuição dos defeitos, torna-se uma vantagem significativa. De encontro a
necessidade de melhoria, a Metodologia Seis Sigma se mostra como uma ferramenta
muito expressiva, pois permite otimizar um determinado processo através de análises
e ações até que este chegue a um nível de desempenho próximo ao 100% de
eficiência, com base no nível máximo Sigma de 3,4 defeitos por milhões de
oportunidades. O objetivo desta dissertação é demonstrar o funcionamento da
Metodologia Seis Sigma, através do método DMAIC precisamente, que nos permite
através de diversas técnicas e ferramentas muitas vezes já difundidas nas
organizações, melhorar a qualidade dos serviços prestados, diminuindo assim as
respectivas falhas. A fase de Definição determinará todos os requisitos para o projeto
e feito o entendimento de forma geral do problema. Na fase de Medição calculará o
desempenho do processo através de uma amostra representativa, que implicará em
uma prévia identificação dos pontos críticos da qualidade. Em Análise identifica-se as
causas-raiz do problema em questão, ou seja, as principais causas que acarretam o
problema avaliado. Posteriormente a fase de Melhoria torna concebível a
implementação das soluções necessárias para a resolução das causas-raiz
identificadas na etapa anterior. Por fim, durante a fase de Controle, cria-se as
ferramentas que terão a função de controlar e monitorar o processo, a fim de identificar
quando este sofrer um desvio no indicativo de desempenho.

Palavras-chave: SIGMA; DPMO; DMAIC; Qualidade; Melhoria de Processos.

RIBEIRO, André Fiaminghi. Metodologia Seis Sigma Aplicada a Gestão da
Qualidade. 2018. 34 Páginas. Trabalho de Conclusão de Curso de Bacharel em
Engenharia de Produção – Faculdade Anhanguera, Caxias do Sul, 2018.

ABSTRACT

Competitive advantage is a crucial factor of a company for the prosperity of

the business, so that the pursuit of a constant of its processes, based on the
improvement of defects, becomes a significant advantage. Six Sigma is a very
expressive tool, since it allows a complete process of actions and actions to be
submitted to a level of performance close to 100% efficiency, based on the Sigma level
of 3.4 per millions of opportunities. The purpose of this dissertation is the operation of
the Six Sigma Methodology, through the DMAIC method, which makes the choice of
the services rendered, diminishing assimilation as frequent failures. The determination
phase determines all the requirements for the project and the general understanding
of the problem. In the Measurement phase the process performance of a
representative sample, which implies an anamnesis of points of light of quality. Issue
is identified as root causes of the problem in question, that is, as the main causes that
cause the evaluated problem. Subsequently the phase of making a decision on the
previous basis is used. Finally, during a control phase, it is created as the tool that has
played a role of control and performance control.

Key-words: SIGMA; DPMO; DMAIC; Qualidade; Melhoria de Processos.

 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Diagrama de bolhas ............................................................................... 14

Figura 2 - Classificação sigma por valor Cpk .......................................................... 18
Figura 3 - Distribuição curto prazo com limites de especificação em 3σ ................. 19
Figura 4 - Gráfico níveis sigma de qualidade .......................................................... 20
Figura 5 - Etapas de melhoria para o método DMAIC ............................................. 21
Figura 6 - Ferramentas e técnicas utilizadas na fase de Definição ......................... 23
Figura 7 - Ferramentas e técnicas utilizadas na fase de Medição ........................... 25
Figura 8 - Ferramentas e técnicas utilizadas na fase de Análise............................. 26
Figura 9 - Ferramentas e técnicas utilizadas na fase de Melhoria........................... 28
Figura 10 - Ferramentas e técnicas utilizadas na fase de Controle ......................... 29
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Relação Nível Sigma Curto Prazo versus PPM/DPMO .......................... 19

Tabela 2 - Relação Nível Sigma Longo Prazo versus PPM/DPMO ......................... 20
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

DMAIC Definir, Medir, Analisar, Controlar e Melhorar - Define, Measure, Analyze,

Improve e Control
DPMO Defeitos Por Milhão de Oportunidades
PPM Partes Por Milhão
CEP Controle Estatístico de Processos
Cpk Índice de Capacidade do Processo
σ Desvio Padrão do Processo
KPIV’s Variáveis de Entrada dos Processos Chave - Key Process Input
Variables
KPOV’s Variáveis de Saída dos Processos Chave – Key Process Output
Variables
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................... 12

2. IMPLEMENTAÇÃO DO SEIS SIGMA ................................................................ 13

2.1. GESTÃO DE PORTFÓLIO.............................................................................. 13

2.2. DIAGRAMA DE BOLHAS................................................................................ 14
2.3. CARACTERIZAÇÃO PROJETOS SEIS SIGMA ............................................. 14
2.3.1. A Equipe Seis Sigma .................................................................................... 15
2.3.2. Abordagem Estrutural ................................................................................... 16
2.4. CÁLCULO DO NÍVEL SIGMA DE UM PROCESSO ........................................ 16
2.4.1. Etapas para cálculo sigma ............................................................................ 17

3. DMAIC EM SISTEMA SEIS SIGMA ................................................................... 21

3.1. DEFINIÇÃO (DEFINE) .................................................................................... 21

3.2. MEDIÇÃO (MEASURE) .................................................................................. 23
3.3. ANÁLISE (ANALYZE) ..................................................................................... 25
3.4. MELHORIA (IMPROVE) ................................................................................. 26
3.5. CONTROLE (CONTROL) ............................................................................... 28

4. BENEFICIOS DA METODOLOGIA SEIS SIGMA .............................................. 31

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 32

6. REFERÊNCIAS .................................................................................................. 33
 12

1. INTRODUÇÃO

Nos dias atuais as organizações estão em processos de mudança cada vez

mais intensos, fazendo com que a estratégias da gestão organizacional esteja em
constante aprimoramento para atuar em desafios impostos pelo mercado. Isto faz com
que estas organizações tenham empenho em diferenciar-se, aumentando suas
eficiências em seus processos.
Para que esta eficiência tenha sucesso, é necessário realizar uma
estruturação mútua de produtividade com qualidade. Deste modo, o Seis Sigma pode
ser um aliado de larga escala, cujo objetivo é obter a melhoria dos resultados
almejados através de uma estrutura de ferramentas de qualidade. Não sendo
exclusivo para organizações que já possuam um sistema de qualidade estruturado, o
Seis Sigma pode ser considerado um facilitador para empresas que não possuam um
sistema estruturado de qualidade, pois não é necessário um sistema formalizado de
gestão da qualidade para tal aplicação.
Com esta produção científica, é possível gerar informações e discutir impactos
do sistema Seis Sigma nas organizações, além de realizar a difusão no meio
acadêmico. Neste contexto, o estudo do Seis Sigma mostra como esta metodologia
pode ser de grande auxílio em momentos onde a necessidade de mudança de uma
organização se torna primordial para manter-se competitiva. Para o curso de
Engenharia de Produção, que se envolve diretamente em uma gestão da qualidade,
é necessário um conhecimento em um modelo de atuação sólido devido à
necessidade de organização e planejamento de atividades em um nível técnico.
Através da metodologia Seis Sigma, é possível elaborar uma padronização de
atuação da área da qualidade em uma organização?
Para um melhor entendimento, primeiramente deve-se compreender como
sistema Seis Sigma atua na gestão da qualidade, de modo a verificar o método de
análise e gerenciamento dentro de uma organização. O primeiro capítulo demonstrará
como é possível implementar a metodologia Seis Sigma. O segundo capítulo terá o
objetivo de entendimento da ferramenta DMAIC dentro do Seis Sigma. Já o terceiro
capítulo deve demonstrar como o sistema Seis Sigma torna as empresas mais
eficientes.
Este trabalho será uma revisão bibliográfica, qualitativa e descritiva, sobre o
tema Seis Sigma, a fim de compreender a sua base para atuação da qualidade nas
 13

organizações de modo a realizar análises e aplicações de melhorias. Para esta

pesquisa será utilizado acervo bibliográfico físicos e eletrônicos dos últimos vinte
anos, buscando informações focadas na área de Gestão da Qualidade. Grande parte
das publicações à serem analisadas serão realizadas através de banco de dados
eletrônicos, devido a atual era digital nos facilitar a busca por obras técnicas de menor
consulta e de difíceis acessos. Utilizando palavras chaves como "Gestão da
Qualidade", "Seis Sigma", "DMAIC", "Riscos de Processo", "Black Belts", "Green
Belts", a obtenção dos dados será facilitada devido à importância destas palavras no
contexto deste artigo. Algumas obras físicas, como dos autores Monteiro de Carvalho
e Paladini acompanharam-me durante todo o período de elaboração deste artigo, de
modo a sanar dúvidas emergentes e facilitar o entendimento de etapas avaliadas entre
as demais obras consultadas, devido ao fácil entendimento ortográfico destes autores.
 13

2. IMPLEMENTAÇÃO DO SEIS SIGMA

O programa Seis Sigma busca tem o intuito de promover um alinhamento da

área da qualidade com as estratégias de negócio de uma organização, cuja
organização se dá através de uma estrutura hierárquica que alinha os objetivos e
estratégias de negócio com o portfólio de projetos. Portanto, a organização deve
analisar os projetos Seis Sigma sob critérios individuais e gerais para formação destes
portfólios (Monteiro de Carvalho e Paladini, 2012).
Devido a esta necessidade de analise, entra em questão a gestão de portfólio
de projetos, que visa estabelecer alguns critérios de seleção de projetos por prioridade
a fim de facilitar a inserção de recursos muitas vezes escassos (pessoal, tempo,
recursos financeiros). Devendo ser constantemente revisada e atualizada, esta gestão
torna-se um processo dinâmico, devido as mudanças que ocorrem no mercado, como
por exemplo a necessidade de clientes e ameaças competitivas.

2.1. GESTÃO DE PORTFÓLIO

De acordo com Mader (2004), os objetivos de uma gestão de portfólio se

mostram através do balanceamento e o direcionamento estratégico. O balanceamento
tem objetivo de ajustar o mix de projetos em andamento, classificando-os através de
recursos disponíveis dentre os projetos, relação entre risco e recompensa, relação
entre longo e curto prazo. Já o direcionamento estratégico tem a intenção de alinhar
o portfólio de acordo com o plano estratégico da organização.
É de extrema importância que existam métodos para a escolha dos projetos,
pois sem um método definido, as escolhas podem ser tratadas através de emoções e
não em critérios objetivos.
Durante uma análise e atualização de um portfólio, podem haver momentos de
decisão entre a continuação ou a obsolescência de um projeto, tendo em vista a
avaliação da viabilidade econômica em dar continuidade ao projeto.
Conforme abordagem de Cooper (2001), empresas que possuem bons
resultados, possuem um portfólio balanceado, estando alinhado a estratégia da
organização, tendo um número correto de projetos. Estas empresas possuem ainda
 14

um método explícito para todos os projetos e contam totalmente com o apoio da

gerência responsável.

2.2. DIAGRAMA DE BOLHAS

Existem diversas técnicas para gestão de portfólios, tendo como a de maior

utilização o diagrama de bolhas.
De acordo com Carvalho (2006), esta ferramenta é utilizada para avaliar o
posicionamento de produtos na unidade de negócios de uma organização. Para a
realização da aplicação, são atribuídos critérios aos projetos e estes são alocados
graficamente em um bidimensional X-Y, tendo como uma terceira variável o diâmetro
das bolhas no qual é o montante de recursos inserido no projeto.
Conforme ilustrado na Figura 1, os projetos são categorizados conforma a zona
pertencente para uma fácil tomada de decisão e os eixos podem conter categorias de
acordo com a necessidade de avaliação da organização: Risco versus Retorno
Financeiro, Viabilidade Técnica versus Atratividade do Mercado, Custo versus Tempo
de Implementação, entre outras.

Figura 1 – Diagrama de bolhas

Fonte: Adaptado de Carvalho, 2005.

2.3. CARACTERIZAÇÃO PROJETOS SEIS SIGMA

Segundo Carvalho (2002) o estímulo para o início de um projeto em seis sigma,

dentro de uma organização, se dá geralmente a partir das seguintes situações:
•Demanda de mercado;
•Pedido de cliente;
•Exigência legal;
 15

•Análise de criticidade para o mercado;

•Análise de criticidade dos processos internos.
Avaliado o estimulo principal e o que é crítico para o processo, inicia-se o
projeto de Seis Sigma para garantir a confiabilidade, ou seja, reduzindo a variabilidade
dos processos. Para a continuidade do processo de aplicação da metodologia Seis
Sigma é necessário analisar a equipe responsável pelo projeto.

2.3.1. A Equipe Seis Sigma

Para a implementação do programa Seis Sigma, é de extrema importância a

capacitação de especialistas. De acordo com Leusin (2010) para cada função é
designado um profissional que atuará de forma independente em suas atividades,
criando uma malha de atividades para controle do projeto Seis Sigma:
O Campeão é o gestor que definirá a direção do projeto Seis Sigma, atuando
como apoiador do projeto de modo a quebrar possíveis barreiras ao longo do
desenvolvimento do projeto. Este deve ter conhecimento sobre a teoria e pratica Seis
Sigma para guiar a organização e definir as pessoas que irão disseminar a
metodologia por toda a empresa.
Master Black Belt é o profissional que atuará em tempo integral como mentores
dos Black Belts, assessorando o Campeão. Sua atribuição inclui a escolha e
treinamento de novos projetos de melhoria juntamente ao campeão e a capacidade
de solução de problemas utilizando o pensamento estatístico.
Black Belt é o profissional que atuará em tempo integral liderando a equipe na
condução do projeto Seis Sigma. Cabe a ele ter excelentes conhecimentos técnicos
para dissiminar os conhecimentos necessários aos Green Belts.
Green Belts é o profissional que participa das equipes lideradas pelos Black
Belts na condução dos projetos Seis Sigma. Atua de forma parcial, compartilhando o
projeto às tarefas do dia a dia.
 16

2.3.2. Abordagem Estrutural

Segundo Watson (2000), existem quatro abordagens que definem o Seis Sigma
quanto a sua estrutura, sendo de extrema importância estas abordagens serem
conhecidas pela equipe:
Métrica, utilizado para mensurar o desempenho e a variabilidade dos processos
através dos seis níveis sigma. Como o sistema busca a perfeição, buscando reduzir
os defeitos para próximo a zero, seu objetivo em determinados processos se dá ao
máximo de 3,4 defeitos por 1 milhão de oportunidade. O resultado desta operação é
chamado de Defeitos Por Milhão de Oportunidades (DPMO).
Metodologia, que associa um foco estatístico utilizado para caracterizar as
fontes de variabilidade e também como ferramenta de visualização, controle e
aperfeiçoamento dos resultados obtidos.
Filosofia Operacional, auxiliando a moldar os objetivos globais da organização
em metas da qualidade.
Cultura, estimulando o trabalho em equipe, para buscar maiores níveis de
produtividade e eficácia.

2.4. CÁLCULO DO NÍVEL SIGMA DE UM PROCESSO

O termo Sigma é a representação da letra grega σ, que significa o desvio

padrão em notação estatística. Ou seja, quanto maior for o nível sigma de um
processo, menor será a sua variabilidade. A fim de facilitar o entendimento nesta
questão, se uma organização possui um processo em um nível de um sigma, significa
que haverá cerca de 700000 defeitos a cada um milhão de oportunidades. Já uma
empresa que opera com um nível seis sigma terá apenas 3,4 defeitos a cada um
milhão de oportunidades.
Este controle estatístico tem por finalidade o conhecimento da estabilidade do
processo analisado, através do monitoramento de seus parâmetros ao longo do
tempo.
 17

2.4.1. Etapas para cálculo sigma

Primeiramente deve-se coletar amostras do processo a ser analisado. Uma

ótima ferramenta para esta etapa é o CEP (Controle Estatístico de Processos), pois
com ela é possível fornecer dados para uma avaliação na prevenção e detecção dos
processos avaliados.
A segunda etapa é calcular a média e o desvio padrão e o desvio padrão
quando o processo for em variáveis, ou calcular o número de defeitos por um milhão
de oportunidades (DPMO) quando o processo for em atributos.

2.4.1.1. Características tipo Variável

Estas são características que podem ser medidas através de números

contínuos, como o diâmetro de um furo por exemplo.
Para estas variáveis, deve-se realizar o cálculo da média do processo e
posteriormente o sigma, ou seja, o desvio padrão.

𝐿𝑆𝐸 − 𝑀é𝑑𝑖𝑎 𝑀é𝑑𝑖𝑎 − 𝐿𝐼𝐸

𝑁í𝑣𝑒𝑙 𝑆𝑖𝑔𝑚𝑎 = 3 ∗ 𝐶𝑝𝑘 = 𝑚𝑖𝑛 ( , )
𝜎 𝜎

Esta fórmula, onde o valor de sigma é a multiplicação de Cpk por 3, se dá

através da fórmula padrão de Cpk (Capabilidade de Processo Real).

𝐿𝑆𝐸 − 𝑀é𝑑𝑖𝑎 𝑀é𝑑𝑖𝑎 − 𝐿𝐼𝐸

𝐶𝑝𝑘 = 𝑚𝑖𝑛 ( , )
3𝜎 3𝜎

Onde:
Média é a média do processo;
σ é o desvio padrão do processo;
LSE é o limite superior de especificação;
LIE é o limite inferior de especificação.

Conforme citado por Juran e Gryna (1994), a maioria das organizações

trabalham com meta de valores em Cpk de 1,33. Quando uma organização opera com
 18

processos em seis sigma, significa que está operando com um espaço de seis sigmas
entre a média do processo e o que é especificado mais próximo a esta média. Assim
seu Cpk está na faixa de 2.

Figura 2 - Classificação sigma por valor Cpk

Fonte: Elaborado pelo autor.

2.4.1.2. Características do tipo Defeito/Defeituoso

Segundo Carvalho (2005) defeito pode ser classificado como qualquer não
conformidade às especificações de um determinado produto. Já defeituoso é
classificado como o produto, apresentando um ou mais defeitos.
No caso de defeituosos os cálculos devem ser realizados com base em PPM
(Partes Por Milhão), onde o total de peças produzidas é divido pela quantidade total
de peças rejeitadas e multiplicado por um milhão.

𝑃𝑒ç𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑃𝑃𝑀 = ( ) ∗ 106
𝑃𝑒ç𝑎𝑠 𝑅𝑒𝑗𝑒𝑖𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠

Ao analisar defeitos, a substituição do PPM deve ser feita por Defeitos Por
Milhão de Oportunidades (DPMO). Esta resolução deve ser realizada encontrando
primeiramente o número de defeitos encontrados durante a coleta de dados,
juntamente com o número de oportunidade de defeitos ocorridos e posteriormente o
 19

número de peças inspecionadas. Com estes dados, a fórmula se dá da seguinte

maneira.
𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑖𝑡𝑜𝑠 ∗ 106
𝐷𝑃𝑀𝑂 =
𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 ∗ 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑝𝑒ç𝑎𝑠

Bairrão (2010) cita que, uma vez que produtos podem contêm até milhares de
componentes, a Motorola desenvolveu o conceito Seis Sigma para que a porcentagem
de não conformidade em produtos fosse o mais baixo possível. Neste caso, o nível
máximo Sigma corresponde uma porcentagem de 99,99999%, ou seja, 0,002 DPMO,
de modo que este valor está associado a um período de curto prazo válido para
apenas um componente.

Tabela 1 - Relação Nível Sigma Curto Prazo versus PPM/DPMO

Nível da Qualidade Defeitos por Milhão % de Conformidade
1 Sigma 317.300 68,27%
2 Sigma 45.500 95,45%
3 Sigma 2.700 99,73%
4 Sigma 63 99,9937%
5 Sigma 0,57 99,999943%
6 Sigma 0,002 99,9999998%
Fonte: Adaptado de Bairrão, 2010.

Figura 3 - Distribuição curto prazo com limites de especificação em 3σ

Fonte: Bairrão (2010, p 23)

Marques (2008) cita que Bill Smith concluiu que em um longo prazo, um processo
sofre um desvio até ±1,5σ em relação à média analisada, devido às causas especiais
de variação, produzindo um aumento do número de defeitos. Devido a isso, para
 20

apenas 1 componente não deverá de existir mais 3,4 defeitos por milhão de
oportunidades, situando-se os limites de especificação, superior e inferior a ±4,5σ da
média do processo, conforme Figura 4.

Tabela 2 - Relação Nível Sigma Longo Prazo versus PPM/DPMO

Nível da Qualidade Defeitos por Milhão % de Conformidade
1 Sigma 691.463 30,85%
2 Sigma 308.537 69,15%
3 Sigma 66.807 93,32%
4 Sigma 6.210 99,38%
5 Sigma 233 99,97%
6 Sigma 3,4 99,99966%
Fonte: Adaptado de Bairrão, 2010.

Figura 4 - Gráfico níveis sigma de qualidade

Fonte: Adaptado de Bairrão, 2010.

Para estes valores, Carvalho (2005) também nos cita a classificação das
organizações sobre o nível sigma, onde a média da indústria se encontra em 4 sigma
e uma indústria de classe mundial sem encontra em 6 sigma. Organizações que
sofrem declínio, ou seja, não são competitivas localizam-se em um nível 2 sigma.
 21

3. DMAIC EM SISTEMA SEIS SIGMA

A metodologia DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve e Control) é um ciclo

contínuo no qual possibilita a eliminação, ou o melhoramento, de fases de um
processo que não contribuam com valor para o produto ou serviço, permite a
concentração em novas métricas e aplicação de diferentes tecnologias para melhoria
continua (Kwak & Anbari, 2006). Na Figura 5, demonstra-se de forma clara as etapas
de cada fase do método DMAIC.

Figura 5 - Etapas de melhoria para o método DMAIC

Fonte: Adaptado Park, 2003.

Sendo um modelo de melhoria contínua que não se limita apenas a área da

qualidade, pois além de englobar técnicas estatísticas e não limitar-se apenas ao uso
de ferramentas da qualidade, também incorpora conceitos de desenvolvimento de
projeto e análises financeiras por exemplo.

3.1. DEFINIÇÃO (DEFINE)

Esta etapa é fundamental para a metodologia, pois parte da visão do cliente,

levando-a para dentro da organização (Carvalho & Paladini, 2012).
 22

É de extrema importância para o desenvolvimento do projeto a correta seleção

da possibilidade de melhoria, de acordo com o impacto na variabilidade nos
processos. Isto pode ser de acordo com o impacto direto no lucro, tempo de ciclo,
qualidade do produto e nas falhas que possam afetar a satisfação do cliente.
Esta seleção do projeto é geralmente determinada pelos diretores (sponsors do
projeto) e permite à organização identificar os processos críticos do seu negócio (Andrietta
& Miguel, 2003).
A escolha da equipe é crucial e deve ser realizada de acordo com as aptidões
dos colaboradores e com a área em que o projeto será desenvolvido, a fim de se
alocar os recursos de forma eficiente e eficaz.
A definição dos objetivos que a organização pretende alcançar após a melhoria
implementada, se dá e maioria dos casos de acordo com a voz do cliente, ou seja, de
acordo com a necessidade específica do cliente. Já as metas que a equipe deverá
cumprir em muitos casos são determinadas apenas na fase de medição, pois a partir
da segunda fase já existirá um maior conhecimento sobre os problemas que estão
gerando a variabilidade no processo.
De acordo com Antony (2006), os principais passos a serem realizados na fase
de definição são da seguinte maneira:
 Seleção do projeto, definindo de forma resumida, o problema;
 Identificação dos Sponsores (patrocinadores) e Stakeholders (interessados
no projeto);
 Determinar as entradas, saídas e o objetivo do projeto;
 Avaliar o projeto com base no histórico do problema, impacto em clientes,
estratégias da organização;
 Determinar a viabilidade do projeto em relação ao custo versus benefício;
 Seleção da equipe de trabalho (indo de encontro a qualificação Seis Sigma
dos Colaboradores – Master Black Belt, Black Belt, Green Belt, Yellow Belt, White Belt,
colaboradores gerais);
 Formalizar o projeto, a fim de identificar as funções e responsabilidades de
cada colaborador na equipe, definindo recursos, planejamento temporal e objetivos
para os clientes internos e externos;
 Identificar, definir e descrever o processo, compreendendo a relação entre o
problema e a satisfação das necessidades do cliente interno e externo.
 23

Para a realização dos passos descritos acima, se faz necessário a utilização

de algumas ferramentas e técnicas apresentadas na Figura 6 abaixo.

Figura 6 - Ferramentas e técnicas utilizadas na fase de Definição

Fonte: Adaptado Bairrão, 2010

As ferramentas citadas não são de exclusividade da etapa de Definição,

podendo também existir outros que se mostram eficientes para atingir os resultados.

3.2. MEDIÇÃO (MEASURE)

Fase na qual a equipe de trabalho procede à análise do desempenho dos

processos da organização de acordo com a variabilidade. Ou seja, apurando o nível
Sigma, de curto e longo prazo que a empresa irá trabalhar. O recolhimento destes
dados é fundamental e muitas vezes demandando muito tempo para reunir as
informações necessárias.
 24

Ao realizar a análise do desempenho da organização é possível identificar as

potenciais causas da variabilidade através das Variáveis de Entrada de Processos-Chave
(KPIVs – Key Process Input Variables) e das Variáveis de Saída dos Processos-Chave
(KPOV’s – Key Process Output Variables) (Andrietta & Miguel, 2003).
A partir dos objetivos traçados na etapa de Definição, é necessário definir as
metas estratégicas, como aumentar a satisfação do cliente, aumento das cotas de
mercado, etc. De acordo com Pyzdek (2003), é necessário definir ao nível do projeto,
metas que podem ir desde a redução dos níveis de defeito até ao aumento da
produção em uma determinada linha.
De acordo com Antony (2006), os principais passos a serem realizados na fase
de definição são da seguinte maneira:
 Estratificação do problema;
 Determinar o plano de recolhimento de dados;
 Recolhimento dos dados através da medição do processo;
 Identificação das características críticas para a qualidade;
 Análise do sistema de medição;
 Determinação do atual desempenho do processo (DPMO, nível sigma
de curto e longo prazo);
 Comparar desempenho através de benchmarking;
 Identificação dos pontos forte e fracos;
 Determinar metas em termos globais ou para cada característica crítica
da qualidade.

Para a realização dos passos descritos acima, se faz necessário a utilização

de algumas ferramentas e técnicas apresentadas na Figura 7 abaixo.
 25

Figura 7 - Ferramentas e técnicas utilizadas na fase de Medição

Fonte: Adaptado Bairrão, 2010.

3.3. ANÁLISE (ANALYZE)

Nesta fase se usa um processo interativo, uma vez que inicialmente não são
conhecidas as causas raíz. Logo, é essencial a compreensão do processo para aplicar
diversas ferramentas e técnicas, que realizem a confirmação das identificações das
causas raíz.
É uma fase interativa pois é um processo de tentativa e falha, e só é finalizado
quando os resultados vão de encontro aos dados.
De acordo com Antony (2006), os principais passos a serem realizados na fase
de definição são da seguinte maneira:
 Analisar a causa do problema;
 Analisar os dados do problema ligados ao processo;
 Identificar e organizar as potenciais causas do problema;
 Estabelecer a relação causa-efeito das causas potenciais e definir
prioridades;
 26

 Compreender a variabilidade das causas-raiz que resultam em defeitos

e proceder à sua priorização para futuros projetos;
 Quantificação financeira das oportunidades de melhoria.
Para a realização dos passos descritos acima, se faz necessário a utilização
de algumas ferramentas e técnicas apresentadas na Figura 8 abaixo.

Figura 8 - Ferramentas e técnicas utilizadas na fase de Análise

Fonte: Adaptado Bairrão, 2010.

3.4. MELHORIA (IMPROVE)

Ao identificar e selecionar as causas-raiz na fase de análise, a equipe de

trabalho deve gerar soluções que venham de encontro das causas da variabilidade.
Ideias e soluções criativas que permitem melhorar os processos em termo de
agilidade, redução de custos e aumentar o desempenho são fáceis de concretizar,
basta criar sinergias entre os colaboradores do projeto (Pyzdek, 2003).
 27

Ao obter-se o conjunto de potenciais soluções, é necessário realizar a análise

de custo-benefício, de modo a perceber quais as soluções que serão mais benéficas
a organização em termos de investimento, juntamente ao processo com maior
capacidade de desempenho. Após definidas as soluções, é necessário hierarquizar e
avaliar os riscos de implementação.
Após a implementação das melhorias, uma vez que o seu desempenho não
tenha sido satisfatório, é necessário voltar a fase de medição. Caso o desempenho
do processo se adeque as necessidades, passa-se a próxima fase, uma vez que se
há todas as condições para início da fase de Controle do método DMAIC.
De acordo com Antony (2006), os principais passos a serem realizados na fase
de definição são da seguinte maneira:
 Gerar ideias e potencias soluções para a resolução e eliminação da
variabilidade do processo originado pelas causas-raiz;
 Realizar análise do custo-benefício, a fim de identificar as soluções que
possuam maior impacto na satisfação do cliente e financeiro da organização. As
soluções devem ser analisadas, periodicamente.
 Priorizar as soluções principais;
 Analisar e minimizar os riscos da implementação das soluções
disponíveis;
 Testar as soluções priorizadas;
 Identificar e realizar (se necessário) ajustes nas soluções selecionadas;
 Avaliação das ações de melhoria em relação a redução da taxa de
defeitos e aumento do nível sigma do processo;
 Avaliação do desempenho atual do processo, devendo estar de encontro
as metas da organização;
 Elaborar e executar um plano para implementar soluções em larga
escala.

Para a realização dos passos descritos acima, se faz necessário a utilização

de algumas ferramentas e técnicas apresentadas na Figura 9 abaixo.
 28

Figura 9 - Ferramentas e técnicas utilizadas na fase de Melhoria

Fonte: Adaptado Bairrão, 2010.

3.5. CONTROLE (CONTROL)

Como última fase do método DMAIC, esta etapa deve ser crucial para o
sucesso do sistema Seis Sigma, devido a representar a sustentabilidade de todos os
benefícios adquiridos durante as fases anteriores.
Muitas vezes se recorre a métodos estatísticos para que possa ser feito o
controle das soluções implementadas, com o intuito de encontrar alterações no
processo, oriundas de causas especiais na variação. Sempre que o processo não
esteja agindo de um modo esperado, se faz necessária pequenas alterações para que
se estabilize e se alcance as metas pré-definidas.
 29

Nesta fase é necessário que se tenha uma periodicidade nas medições do nível
sigma do processo, a fim de identificar novos comportamentos das características
críticas da qualidade, e em contraponto a satisfação do cliente (Pereira, 2003).
Para finalizar, é fundamental que se passe aos colaboradores responsáveis
pelo projeto toda a documentação, ferramentas e conhecimento necessário de suporte
e de monitoramento, de forma que estes sejam capazes de interferir no processo caso
ocorra algum desvio.
De acordo com Antony (2006), os principais passos a serem realizados na fase
de definição são da seguinte maneira:
 Avaliar o alcance das metas estabelecidas e analisar a necessidade de
retomar à fase de Medição;
 Elaborar modelo padrão do processo das soluções implementadas;
 Elaborar ferramentas e procedimentos de monitoramento do processo;
 Difundir toda informação, documentação, conhecimento e ferramentas
aos colaboradores responsáveis pelo projeto;
 Planejar e implementar protocolo de monitoramento do desempenho do
processo e alcance das metas definidas;
 Definir plano de ação para a correção de desvios no processo;
 Análise de benefícios de retorno após as ações de melhoria serem
implementadas.
Para a realização dos passos descritos acima, se faz necessário a utilização
de algumas ferramentas e técnicas apresentadas na Figura 9 abaixo.
 30

Figura 10 - Ferramentas e técnicas utilizadas na fase de Controle

Fonte: Adaptado Bairrão, 2010.

 31

4. BENEFICIOS DA METODOLOGIA SEIS SIGMA

Além dos benefícios de imediato, como a redução da variabilidade, redução de

custos, aumento da produtividade, redução do tempo de ciclo de processo, entre
outros, existe um outro conjunto de benefícios que não são perceptíveis de forma
imediata.
 Optimizar valor para o cliente: General Electric, ao iniciar os projetos Seis
Sigma, a gerência admitia que seus produtos não possuíam a qualidade que
almejavam. Jack Welch citou “Queremos tornar a nossa qualidade tão especial, tão
valiosa para os nossos clientes, de forma tão importante para seu sucesso, que os
nossos produtos tornem-se a sua única escolha com real valor”. Com uma
concorrência tão acirrada, a garantia de sucesso de uma organização não é apenas
dependente de ótimos produtos, mas também de identificar e justificar as
necessidades e valores dos clientes, planejando a entrega de uma forma que renda
lucros.
 Agilidade no ritmo de melhoria: Devido as expectativas de melhorias
continua dos clientes, a organização que se adaptar a agilidade de melhoria, possuirá
um ganho em seus processos. A metodologia Seis Sigma dá o apoio de melhorar o
desempenho juntamente com a melhora na melhoria gerada, neste caso o ritmo da
melhoria.
 Aumento da aprendizagem da organização: A metodologia Seis Sigma
auxilia no desenvolvimento organizacional, devido ao compartilhamento de ideias
dentro de um projeto. Colaboradores que possuem conhecimento e experiência em
projetos transportam novas ideias e perspectivas, capacidades de aplicações rápidas,
sendo uma grande fonte de conhecimento aos demais colaboradores da organização.
 Mudanças estratégicas: Ao permitir uma melhor compreensão dos
processos da organização, o Seis Sigma possibilita a capacidade de realizar
pequenas e grandes alterações estruturais nas ramificações da organização. Isso
ocorre através da introdução de novos produtos, novos mercados, até mesmo em
aquisições de novas organizações (Peter, 2000).
 32

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Através do estudo de implementação da metodologia Seis Sigma foi possível

verificar, de forma didática, as reais necessidades de avaliação para o
desenvolvimento de um projeto de melhoria de um processo, levando-se em conta a
através da caracterização de um estímulo de necessidade da organização. A definição
da estruturação de uma equipe para tratamento desta metodologia mostra que a
capacitação destes líderes deve ser realização de forma crucial, para atender as
necessidades previstas e projetadas de acordo com o tipo de processo a ser tratado.
O cálculo para avaliação do nível sigma de um processo, embora feito de forma
resumida, mostrou-se eficiente na questão do entendimento e da necessidade de
mostrar qual a razão cada nível sigma.
A metodologia DMAIC mostrou-se completamente útil e adaptável em qualquer
área, devido ao fato de seu sistema de cinco etapas mostrar-se muito organizado. As
ferramentas, muitas vezes já aplicadas nas organizações, tornam o sistema ainda
mais fácil de se difundir em uma organização, pois facilita a quebra de paradigma
muitas vezes gerado muitas vezes devido a necessidade de mudança de ferramentas
de avaliação e controle. A ideia posterior a entrega desta dissertação, será me
aprofundar mais a esta metodologia de forma a inserir aos poucos as ferramentas de
análise, medição e controle dentro de uma organização.
Conforme citações tratadas referente aos benefícios desta metodologia, pode-
se avaliar que o Seis Sigma pode ser uma alavanca de sucesso para qualquer
empresa que tenha o desejo de otimizar processos, gerar métodos de controle
precisos em seus produtos, agilizar o ritmo da melhoria continua devido a capacidade
da equipe se portar diante de desafios se tornar um meio comum de trabalho e,
principalmente, o aumento da aprendizagem dentro da organização de modo que os
colaboradores aprendam juntos que a capacitação e a qualidade fazem parte de todos
e não somente da alta gestão.
 33

6. REFERÊNCIAS

MADER, D. P. Selecting design for six sigma projects. Quality Progress Vol 37, Jul
2004, p. 65-70

COOPER, R., EDGETT, S. E KLEINSCHMIDT, E., Portfolio management for new

product development: results of an industry practices study. R&D Management Vol
31 (4), 2001, p. 361-380.

YONG, J.; WILKINSON, A. The long and widing road: the evolution of quality
management. Total Quality Management, v. 13, n.1, p. 101-121, 2002.

GRYNA, F. M.; JURAN J. M. Quality planning and analysis, v. 3, 1993.

MONTEIRO DE CARVALHO, M.; PALADINI, E. Gestão da Qualidade: Teorias e

Casos, v. 9, n. 2, p.129-152, 2012.

THOMAS, P.; KELLER, P. Seis Sigma: Guia do Profissional, v. 1, n.1, p.3-42, 2010.

ANTONY, J.; BANUELAS, R. Key ingredients for the effective implementation of six
sigma program. Measuring Business Excellence. Coventry, n. 6, p. 20-27, 2002.

WATSON, G. H. Seis Sigma na Gestão dos Negócios. Banas Qualidade. São Paulo,
n. 99, p. 82-86, 2000.

MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Fundamentos de Metodologia Científica. 6 ed.

São Paulo, 2005.

BAIRRÃO, João. Implementação do Sies Sigma no Processo de Facturação.

2010. 166 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia) – Faculdade de Ciências e
Tecnologia Universidade Nova Lisboa, Almada, Portugal, 2010.

MARQUES, P. A., Saraiva, P. M., Requeijo, J. G., & El-Haik, B. (2008). “Projectos
para Seis Sigma - Um mapa para o desenvolvimento de produtos, serviços e
processos”, Qualidade: Associação Portuguesa para a Qualidade, Vol. 37, pp. 12-19.

KWAK, Y. H., & ANBARI, F. T. (2006). “Benefits, obstacles, and future of six sigma
approach”. Technovation, Vol. 26, pp. 708–715.

ANDRIETTA, J. M., & MIGUEL, P. A. (2003). "O programa Seis Sigma aplicado a
processos administrativos", Revista de Ciência e Tecnologia, Vol. 11, pp. 49-56.
 34

ANTONY, J. (2006). "Six sigma for service processes", Business Process Management
Journal , Vol. 12 (2), pp. 234-248.

PARK, S. H. (2003), Six Sigma for Quality and Productivity Promotion, Asian Productivity
Organization, Tokyo.

PYZDEK, T. (2003), The Six Sigma Handbook, 2º Edição, McGraw-Hill, New York.

PEREIRA, M. G. (2003), Tese de Mestrado: Perspectiva da abordagem Seis Sigma

no serviço ao cliente, Faculdade de Ciencias e Tecnologias da UNL, Caparica.