TCC: REDUÇÃO DE ÍNDICE DE PEÇAS NÃO CONFORMES NO

PROCESSO DE INJEÇÃO PLÁSTICA UTILIZANDO O SEIS SIGMA

Dayse Reis Costa
José da Silva Carvalho
Josiana Siqueira Neves
Marisa Júlia Genny de Almeida Nunes

Orientador: Valteir Romão

 Dayse Reis Costa

José da Silva Carvalho

Josiana Siqueira Neves

Marisa Júlia Genny de Almeida Nunes

REDUÇÃODE ÍNDICE DE PEÇAS NÃO CONFORMES NO PROCESSO DE INJEÇÃO PLÁSTICA

UTILIZANDO O SEIS SIGMA

Trabalho de conclusão de curso apresentado ao

Programa de Pós-Graduação em Especialização em
Engenharia de Qualidade e Seis Sigma do Instituto
de Desenvolvimento da Amazônia (IDAAM) como
requisito parcial para a obtenção do grau de
Especialista em Engenharia da Qualidade e Seis
Sigma.

Orientador: Valteir Romão

Manaus

2017
 AGRADECIMENTOS

 Primeiramente а Deus qυе permitiu qυе tudo isso acontecesse, ао longo dе minha
vida, е nãо somente neste período de execução da pós-graduação, mаs que еm
todos оs momentos é o maior mestre qυе alguém pode conhecer.
 A todos оs professores dо curso, qυе foram tãо importantes nа conclusão do mesmo.
 Ao professor Valteir Romão, pоr seus ensinamentos, paciência е confiança ао longo
dаs supervisões dаs minhas atividades
 RESUMO

O presente trabalho tem objetivo de realizar um estudo e diagnóstico utilizando a

Metodologia Seis Sigma, com a finalidade de definir as principais causas de peças não
conforme acima da quantidade estipulada pela organização. O estudo de caso foi
desenvolvido em uma empresa do segmento de injeção plástica. Primeiramente, foi aplicado
a ferramenta DMAIC como forma de orientação do projeto juntamente com a utilização de
ferramentas como Fluxograma de Processo, Gráfico de Pareto, Diagrama de Ishikawa e 5
Porquês. Em seguida, foi desenvolvido um Plano de Ação determinando as ações necessárias
para o controle do processo. Nos resultados obtidos, verificou-se uma melhoria na
quantidade de defeitos, e consequentemente, uma redução do índice de não
conformidades, observando também as oportunidades futuras de melhoria no processo de
injeção plástica.

Palavras-chave: Seis Sigma; Injeção Plástica; DMAIC; Processo.

 ABSTRACT

The present work has an objective of conducting a diagnostic study. Use a Six Sigma
Methodology to define the main causes of non-conforming parts above the quantity
stipulated by the organization. The case study is the one developed in a company of the
segment of plastic injection. Firstly, it was applied in DMAIC as a way of guiding the project
with the use of tools such as Process Flow Chart, Pareto Chart, Ishikawa Diagram and 5 Why.
Subsequently, an Action Plan was developed determining how to control the process. In the
results obtained, there was an improvement in the number of losses, and consequently, a
reduction of the non-conformity index, also observing as future opportunities for
improvement in the plastic injection process.

Keywords: Six Sigma; Plastic injection; DMAIC; Process.

Sumário

1 Introdução............................................................................................................................ 10
1.1 Objetivos .................................................................................................................... 10

2 Revisão Bibliográfica ............................................................................................................ 11

2.1 Qualidade ................................................................................................................... 11

2.2 Histórico ..................................................................................................................... 11

2.3 Custo da Qualidade .................................................................................................... 15

2.4 Seis Sigma................................................................................................................... 19

2.5 DMAIC ........................................................................................................................ 20

3 Estudo de Caso..................................................................................................................... 21
4 Implantação de melhoria ..................................................................................................... 21
5 Resultados e Discussão ........................................................................................................ 23
5.1 Definir ........................................................................................................................ 23

5.1.1 Formação da Equipe ........................................................................................... 23

5.1.2 Entendendo o Processo e o Produto .................................................................. 24

5.1.3 Mapeamento do Processo.................................................................................. 25

5.1.4 Definição do problema ....................................................................................... 27

5.2 Medir.......................................................................................................................... 29

5.2.1 Coleta de dados .................................................................................................. 29

5.2.2 Folha de Verificação ........................................................................................... 29

5.2.3 Identificação das principais falhas no processo de injeção plástica .................. 29

5.3 Analisar ...................................................................................................................... 30

5.3.1 Rebarba............................................................................................................... 30

5.3.2 Falha de Preenchemento no Castelo.................................................................. 31

5.3.3 Contaminação ..................................................................................................... 33

5.3.4 5 Porquês ............................................................................................................ 35

 5.4 Melhorar .................................................................................................................... 36

5.4.1 5W2H .................................................................................................................. 36

5.5 Controlar .................................................................................................................... 37

6 Conclusão ............................................................................................................................. 39
7 Referências .......................................................................................................................... 40
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Diagrama Shewhart..................................................................................................13

Figura 2 - Relação entre os custos de qualidade......................................................................18

Figura 3 - Tabela DMAIC...........................................................................................................20

Figura 4 - Case (Top e Botton). Na esquerda o exterior da peça. Direita o interior da peça...25

Figura 5 - Fluxograma do Processo de Injeção Plástica............................................................26

Figura 6 - Diagrama SIPOC.......................................................................................................27

Figura 7 - Gráfico Defeito vs Target (Absoluto)........................................................................28

Figura 8 - Gráfico Defeitos vc Target (Porcentagem)...............................................................28

Figura 9 - Gráfico - Principais Defeitos do Case.......................................................................31

Figura 10 - Case com defeito de Rebarba................................................................................32

Figura 11 - Diagrama de Ishikawa defeito Rebarba................................................................32

Figura 12 - Gráfico de Compraração – Defeitos Rebarba.........................................................33

Figura 13 - Case com defeito de Preenchimento de Castelo..................................................33

Figura 14 - Diagrama de Ishikawa – Falha no Preenchimento do Castelo...............................34

Figura 15 - Gráfico Defeitos no Preenchimento do Castelo.....................................................34

Figura 16 - Case com Defeito de Contaminação......................................................................35

Figura 17 - Diagrama de Ishikawa – Contaminação.................................................................35

Figura 18 - Gráfico - Defeitos Contaminação...........................................................................35

Figura 19 - Gráfico de Acompanhamento – Defeitos vcs Target (Porcentagem).....................38

Figura 20 - Gráfico de Acompanhamento – Defeitos vs Target (Absoluto).............................38

Figura 21 - Gráfico do Custo Mensal........................................................................................39

LISTA DE TABELA

Tabela 1: Projeto Seis Sigma....................................................................................................21

Tabela 2: Equipe Seis Sigma.....................................................................................................24

Tabela 3: Folha de Verificação.................................................................................................29

Tabela 4: 5 Porquês..................................................................................................................35

Tabela 5: 5W2H........................................................................................................................36
1 Introdução

A competitividade das empresas alcançou novos patamares quanto a qualidade e se

evidenciou como um grande diferencial na fidelização de seus clientes, trazendo um
significativo aumento no lucro, um cenário propício para que as organizações investissem
cada vez mais em ferramentas de qualidade e que trouxessem mais confiabilidade aos seus
processos. Uma das estratégias mais utilizadas atualmente é a implantação do Seis Sigma,
este que possui o objetivo a melhoria contínua dos seus produtos ou serviços, tendo como
meta alcançar quase zero de falha.

É evidente a resposta positiva do mercado quanto a implementação do Seis Sigma pelas

organizações. Pande et al., (2001), já enfatiza que com a utilização desta estratégia, qualquer
empresa, independente do ramo, pode aumentar significativamente a probabilidade de se
manter bem sucedida nesse novo cenário. De acordo com Werkema (2004), o Seis sigma é
uma das ferramentas que difundem amplamente a estratégia do alcance de metas,
estabilidade operacional, análise e resolução de falhas e obtenção de novos clientes. A
ferramenta constitui um entendimento profundo das variáveis que interferem no processo
produtivo, trabalhando paralelamente com o controle das mesmas. Consequentemente, as
tomadas de decisão geram mais acertos previstos reduzindo as principais falhas dos sistemas
de forma eficiente, obtendo uma melhor estabilidade dos processos e equipamentos.

O presente trabalho desenvolveu um projeto de Seis Sigma em uma empresa do setor de

eletrônicos. Com o intuito de demonstrar os benefícios da aplicação desta ferramenta, foi
mapeado o processo produtivo de injeção plástica com o auxílio da metodologia DMAIC, e
assim, surgiu a possibilidade de encontrar oportunidades de melhoria no processo. A
possível diminuição ou eliminação desses defeitos se daria pelo desenvolvimento da
ferramenta aumentando a confiabilidade em relação a qualidade entregue ao cliente. Além
disso, o trabalho possui uma revisão da literatura sobre o desenvolvimento da Qualidade e
ferramenta Seis Sigma juntamente com a metodologia DMAIC que compõe o projeto. O
trabalho também relata as observações finais sobre os resultados obtidos além de propostas
para trabalhos futuros.

1.1 Objetivos

1.1.1 Geral

Aplicar a Metodologia Seis Sigma na redução do índice de peças não conformes quanto aos
maiores impactantes no processo de injeção plástica e seus clientes finais.

1.1.2 Específico
 a) Conhecer e analisar o processo de injeção plástica;

b) Mapear e quantificar os defeitos de qualidade;

c) Priorizar defeitos de maior impacto;

d) Formar uma equipe multidisciplinar para analisar e buscar soluções utilizando-se da

metodologia seis sigma.

2 Revisão Bibliográfica

2.1 Qualidade

Tema recorrente nas organizações modernas, o conceito de Qualidade tornou-se universal

tanto na questão de padronização dos produtos quanto o nível de satisfação dos
consumidores. Palavra derivada do latim qualitas, tem o seu significado de forma clara e
objetiva, mas possui um conceito subjetivo em relação à percepção individual das pessoas, o
que é influenciado diretamente por necessidades, expectativas pessoais além dos fatores
culturais. Na óptica da produção, analisa-se sobre distintas visões do produtor e do cliente, o
primeiro busca a qualidade associada à concepção e produção de um produto; e o segundo,
a qualidade está associada ao valor e à utilidade que ele reconhece no produto.

2.2 Histórico

Presença notória ao longo da evolução da humanidade, a qualidade relacionava-se a

necessidade de produzir utensílios cada vez específicos e adequados, contudo não se
atribuía a nenhum conceito próprio. Posteriormente, no decorrer do século passado, a
qualidade passou por quatro momentos diversos, chamadas de “eras”, tendo cada uma
dessas divisões características decisivas. De acordo com Garvin(1998) são conhecidas como:
Era da Inspeção, Era do Era do Controle Estatístico, Era da Garantia da Qualidade e A Era da
Gestão da Qualidade Total.

2.1.1 Era da Inspeção

A Era da Inspeção é o momento da história ao longo do século XVIII até início do século XIX,
onde as primeiras noções de qualidade surgiram. A atividade produtiva era artesanal e em
pequena escala, os artesãos e artífices eram os responsáveis pela construção de qualquer
produto e por sua Qualidade final. Segundo eles, a qualidade representava o bom
atendimento, produto feito de acordo com o pedido e ainda a utilização de matéria-prima
de boa qualidade suficiente atender todas as necessidades.

Segundo Souza (2010) a força de trabalho das “industriais” era composta por tais artesãos
habilidosos que produziam, cuidadosamente à mão, um pequeno número de produtos.
Esses trabalhadores possuíam corretamente conhecimentos sobre princípios de mecânica e
os materiais que manuseavam. Em sua maioria eram prestadores de serviços independentes
na fábrica mãe, ou proprietários independentes de instalações fabris, às quais a companhia
encomendava componente ou peças especificas.

A mudança nesse cenário ocorreu com o aumento dos pedidos, tornando-se primordial que
tanto a produção como a mão de obra acompanhassem esse crescimento, e
consequentemente exigia-se um grau maior de qualificação. O que levou a inspeção formal a
ser uma etapa necessária para a qualidade do produto final e a certeza do produto conforme
no cliente.

Em 1922, pela primeira vez, com publicação da obra The Control of Quality in Manufacturing
de G. S. Radford a qualidade foi considerada como responsabilidade distinta e como função
independente. As atividades de inspeção, nessa publicação, foram devidamente
relacionadas com o Controle de qualidade, que teve a principal conquista na criação de um
sistema racional de medidas, gabaritos e acessórios no início do século XIX. (GARVIN, 2002)

A Era da Inspeção preocupou-se em intensamente em verificar o produto um por um, com

objetivo de conformidade para que defeitos não chegassem ao destino final, ou seja, os
clientes. O foco principal era deter os eventuais defeitos de fabricação, sem auxilio existente
de metodologia preestabelecida para executá-la.

2.1.2 Era do Controle Estatístico

A era do Controle Estatístico da Qualidade teve início na década de 30, surgiu na conjuntura
da Segunda Guerra Mundial, período que se tornou ainda mais inviável a inspeção dos
milhares de produtos que saiam da linha de produção. Dessa forma, era necessário um
controle mais prático que guardasse os preceitos da inspeção, o que foi realizado
satisfatoriamente pelo controle estatístico. Abriu-se a possibilidade de novas técnicas que
permitissem a previsão dos problemas e uma inspeção mais econômica e que não precisasse
inspecionar todos os produtos fabricados, e tal seleção contaria uma certa quantidade para
inspeção, cuja as propriedades seriam estendidas a todo o lote.

Com o objetivo de atender às reais necessidades dos clientes, técnicas estatísticas foram
desenvolvidas para controlar a qualidade. São criados conceitos como "Risco do produtor e
consumidor, probabilidade de aceitação, fração defeituosa tolerável e nível de qualidade
aceitável". (PALADINI, 1995)

O precursor da aplicação da estatística ao controle da qualidade foi Walter A. Shewhart,

físico, engenheiro e estatístico conhecido como o "pai do controle estatístico de qualidade”.
Walter A. Shewhart reconheceu, em sua obra
EconomicControlofQualityofManufacturedProduct, a variabilidade como inerente aos
processos industriais, utilizando técnicas estatísticas para o controle de processos.
Desenvolveu uma técnica conhecida como carta de controle estatística do processo que
consiste em uma representação gráfica do processo apresentando os limites superior,
inferior e o objetivo, conforme Figura 1.

Figura 1 – Diagrama Shewhart

Demonstra-se que as inspeções não foram eliminadas por completo no controle estatístico,
apenas foram limitas a amostragens que representa o processo como um todo.

À medida que as indústrias se tornavam mais robustas a responsabilidade pela qualidade foi
sendo disseminadas e separadas por área de atuação, ou seja, cada uma tinha seu papel
bem definido como: a engenharia fazia as especificações da qualidade, o laboratório
estabelecia padrões e fazia analises, enquanto a produção fabricava e parte da produção era
inspecionada.

2.1.3 Era da Garantia da Qualidade.

Na Era da Garantia da Qualidade, desenvolvida no início da década de 50, o foco foi

direcionado prioritariamente para a prevenção dos problemas do que as ferramentas
estatísticas propriamente ditas. A qualidade passou a ser vista como um trabalho
participativo, onde há um acordo para que todos os níveis busquem uma qualidade definida,
que represente não só o produto ou serviço, mas também a visão sistémica de todo uma
organização.

Para Gavin (2002) foi uma transição entre a qualidade restrita e baseada na produção febril
para uma disciplina com implicações mais amplas para o gerenciamento. Tendo a prevenção
de problemas ainda como o seu objetivo fundamental, porém com os instrumentos da
profissão expandidos para muito além da estatística.

Segundo Maximiano (1995, p. 160):

 A Qualidade é um problema de todos e abrange todos os aspectos da
operação da empresa, ou seja, a qualidade é uma questão sistêmica.
Garantindo-se a qualidade do sistema, garante-se a qualidade dos produtos e
serviços. Esta mudança de filosofia significa a evolução para a era da
qualidade total.

Schneider (2017) exemplifica que a era da garantia da qualidade pode ser descrita da
seguinte forma:

 Foco: o foco desta era está na coordenação dos esforços de todos na organização em
busca da qualidade.

 Visão: a visão desta era está na pro-atividade, ao invés da reação aos problemas
detectados. O problema a ser resolvido é visto como uma oportunidade de melhoria;
quanto mais aproveitamos as oportunidades, maior o resultado para a organização.

 Ênfase: a ênfase está em toda a cadeia de fabricação do produto. Clientes e fornecedores

são chamados a participar do processo de melhorias nos produtos e serviços da
organização, a qualidade não é mais pensada apenas do ponto de vista interno da
organização.

 Método: O método de trabalho consiste em criar programas e sistemas da qualidade,

siglas como TQC (Total QualityControl) e GQT (Gestão pela Qualidade Total) agora fazem
parte do dia a dia da empresa.

 Responsável: A responsabilidade é de todos os departamentos, não somente da alta

administração, falta nesta era a consciência de que a qualidade é estratégica para a
organização.

A garantia da qualidade nasceu da necessidade de se atender às especificações rigorosas de

programas militares, eletrônicos e espaciais. Ao mesmo tempo, o movimento em busca da
inexistência de defeitos e as teorias sobre motivação e necessidade de autonomia para os
colaboradores, trouxeram o foco para os aspectos estratégicos da qualidade, reconhecidos e
incorporados, não pelas linhas de pesquisa – que já verificavam o aspecto estratégico da
qualidade – mas pelas organizações, somente no início da década de 1980.

2.1.4 Era da Gestão da Qualidade Total

A Era da Gestão da Qualidade Total é a consequência das três que a antecederam e está em
presente até os dias de hoje. Uma era que envolve toda a operação estratégica da
qualidade, enfatiza o trabalho em equipe e o envolvimento dos funcionários e
consumidores. Iniciou-se na década de 70 a partir dos esforços de recuperação de mercado
pelo Ocidente. Tem-se o seu objetivo a valorização e foco nos clientes, trabalhando a
satisfação como fator de prevenção e ampliação da atuação no mercado, com o auxílio dos
métodos de planejamento estratégico e a mobilização da organização como um todo.

Martins e Neto (1998) relatam que a era da gestão da qualidade é a mais completa, pois o
papel dos profissionais foge da inspeção e controle passando para treinamentos, consultoria
a outros departamentos e desenvolvimentos de programas, a responsabilidade passa a ser
de todos os departamentos e com a alta administração exercendo forte liderança, sua
orientação é gerenciar a qualidade. A Gestão da Qualidade Total pode ser considerada como
um conjunto de princípios, métodos, ferramentas e procedimentos que fornecem diretrizes
para gerenciar uma organização.

Em geral a Gestão da Qualidade Total emprega um conjunto de técnicas voltadas para a

solução de problemas, isolando dificuldades específicas dentro do processo existente e
aplicando-lhes soluções próprias e direcionadas.

2.3 Custo da Qualidade

O conceito de custos da qualidade foi primeiramente inserido por Joseph M. Juran em seu
livro QualityControlHandbook (Manual do Controle da Qualidade), publicado em 1951.
Segundo Corrêa e Corrêa (2007, p.184), Juran propôs que os custos de não se fazer certo da
primeira vez deveriam ser registrados, classificados e analisados para causar sensibilização
da alta gerência que utiliza a linguagem do dinheiro e serviria de parâmetro para redução de
custos através da identificação de oportunidades e priorização de necessidades.

Para Garvin (1992, p.94), “os custos da qualidade são definidos como quaisquer despesas de
fabricação ou de serviço que ultrapassem as que teriam havido se o produto tivesse sido
feito ou o serviço tivesse sido prestado com perfeição da primeira vez”.

O termo “custos da qualidade” pode dar a impressão de que a qualidade traz custos a
empresa, por isso, Toledo (2002, p.2) explica que A análise dos custos da qualidade é uma
ferramenta de gestão da qualidade que permite a redução de custos e a melhoria continua
da qualidade e, portanto deve ser utilizada em conjunto com as demais ferramentas
disponíveis para a qualidade e pode ser utilizado para mensurar o sucesso das empresas. Seu
estudo contribui para:

- Uso adequado dos recursos produtivos;

- Direcionamento da equipe de qualidade;

- Quantificar o tamanho dos problemas relacionados à qualidade em termos numéricos;

- Identificar oportunidades de redução de custos;

- Identificar os desejos e necessidades dos consumidores; - Análise do desempenho da

empresa;
- Alocação dos recursos para atingir os objetivos da empresa;

- Estimativa de custos para novos empreendimentos

A classificação de custos da qualidade mais utilizada na literatura atual é a utilizada por

Juran e Gryna (1991 apud MAIA, 2006, p. 21) no livro Controle da Qualidade Handbook,
onde os custos são classificados em: custos de prevenção, custos de avaliação, custos de
falhas internas e custos de falhas externas.

3.1. Classificação de custos da qualidade

3.1.1. Custos de Prevenção

Os custos incorridos para se evitar falhas futuras são os chamados custos de prevenção. Para
Toledo (2002, p.4) “são os custos associados às atividades de projeto, implementação e
operação do sistema de gestão da qualidade, incluindo a administração e auditoria do
sistema [...]”. Segundo Corrêa e Corrêa (2007, p. 184), “devem incluir os custos de
planejamento, controles, avaliação de fornecedores, treinamento em técnicas da qualidade
etc.” São exemplos de custos de prevenção:

 Planejamento da qualidade;

 Qualificação de processos;

 Avaliação de fornecedores;

 Auditorias de qualidade;

 Treinamentos;

 Manutenções preventivas;

 Análise de projetos de novos produtos;

3.1.2. Custos de Avaliação

Os custos de avaliação referem-se aos custos com o controle de qualidade, desenvolvidos na

identificação de componentes defeituosos antes que estes cheguem aos clientes, sejam eles
internos ou externos. Este custo visa checar erros ou problemas que podem acontecer
durante a fabricação de um produto ou execução de um serviço, para isso são utilizadas
ferramentas de controles estatísticos do processo, análises matemáticas, amostragem,
inspeções e investigações.

São exemplos de custos de avaliação:

 Inspeção e testes em produtos/serviços;

 Qualificação de fornecedores, produtos e serviços;

 Auditorias de qualidade do produto;

 Avaliação das operações;

 Avaliação de estoques de matéria-prima e produtos acabados;

 Avaliação dos produtos da concorrência;

 Custos de verificações efetuadas por laboratórios externos;

 Avaliação da deterioração da matéria-prima e produtos acabados que estejam em

estoque;

 Depreciação de equipamentos de teste;

3.1.3. Custos de Falhas Internas

Os custos de falhas internas ocorrem quando são identificados defeitos no produto ou falhas
no serviço antes que cheguem ao cliente, são erros que aconteceram durante o processo
produtivo que podem ter sido causados por falha humana ou mecânica.

Para Maia (2006, p.24), “os custos das falhas internas estão relacionados à ocorrência de
falhas detectadas antes da entrega do produto ou da prestação do serviço ao cliente”.
Sakurai (1997 apud MAIA, 2006, p.25) “argumenta que os mesmos incorrem com a função
de eliminar falhas encontradas nas inspeções”, ou seja, custos desde que os materiais são
expedidos até o produto acabado. São exemplos de custos de falhas internas:

 Sucata;

 Retrabalho;

 Ações corretivas em projetos;

 Manutenção corretiva;

 Rejeição de materiais comprados;

 Redução nos preços de venda devido defeitos;

 Multas e penalidades geradas devido a atraso na produção e entrega do produto;

3.1.4. Custos de Falhas Externas

Os custos com falhas externas são assim denominados, por acontecerem quanto chega ao
consumidor final um produto ou serviço defeituoso. São custos associados com atividades
ocorridas no ambiente externo da empresa e relacionados com custos gerados após a
entrega ao cliente. Sakurai (1997 apud MAIA, 2006, p.25) “explica que eles ocorrem em
função do sistema de verificação não ser capaz de detectar todos os defeitos antes da
expedição dos produtos”. São exemplos de custos de falhas externas:

 Despesas com garantia;

 Administração de reclamações;

 Responsabilidade civil pelo produto;

 Produtos ou serviços devolvidos;

 Treinamento do pessoal encarregado dos reparos;

 Estoques de peças para reparo;

 Erros de marketing;

 Assistência técnica fora de garantia;

 Vendas perdidas;

 Custo de substituição do produto dentro de garantia;

3.2. Inter-relação dos custos da Qualidade

Os custos da qualidade se inter-relacionam de forma inversamente proporcional, ou seja, a

medida que aumentam os custos de prevenção e de avaliação, os custos de falhas internas e
de falhas externas tendem a diminuir como mostra a Figura 2 a seguir.
 Figura 2 – Relação entre os custos de qualidade

Devemos observar que nem sempre os custos da qualidade se enquadram um uma categoria
específica, por exemplo, os custos com inspeção de matéria prima podem ser classificados
como custo de avaliação, se for visto como busca de defeitos, ou como custo de prevenção,
levando-se em consideração o fato de evitar que a matéria prima com defeito estrague o
processo de produção. Neste e em outros casos onde custo da qualidade não se enquadra
especificamente em uma categoria, este pode ser classificado de forma arbitrária, uma vez
que a empresa mantenha coerência nesta classificação ao longo do tempo no intuito de
favorecer as análises.

Segundo Maia (2006, p. 26 e 27), correlacionando às categorias dos custos da qualidade,

com o enfoque da garantia da qualidade integrado aos diversos setores da empresa, a
função da área de engenharia e garantia da qualidade é de agir de forma preventiva,
promovendo ações de melhoria do processo produtivo e, consequentemente, não
agregando aos produtos defeitos e custos. No entanto, medidas corretivas também são
necessárias a estes setores, os retrabalhos, por exemplo, devem ser analisados e, portanto
produzir melhorias contínuas no processo produtivo. Com o enfoque dos fins para os meios
podemos promover uma melhoria sistemática nos custos da qualidade priorizando, nesta
ordem, as falhas externas, as falhas internas e os métodos de controle e avaliação, ou seja,
do cliente para a produção, propondo-se um único enfoque de forma a priorizar problemas e
estabelecer metas prioritárias, sempre com foco na melhoria dos resultados.

2.4 Seis Sigma

Seis Sigma é uma filosofia de qualidade baseada em um conjunto de objetivos de curto

prazo, com um empenho para atingir metas de longo prazo. Se utiliza da medição e foco no
cliente para orientar projetos de melhoria contínua em todos os níveis da empresa. As metas
de longo prazo, desenvolvidas e implementadas nos processos tanto industriais quanto
administrativos visam torná-los robustos, mantendo níveis de poucos defeitos por milhão de
oportunidades (MARASH, 2000).

De acordo com Martens (2001), Seis Sigma é uma metodologia disciplinada com lógica,
seqüência e estrutura para implementar projetos de melhoria. É uma filosofia para a
excelência operacional provida de visão, foco e direção para a companhia.

Diferentemente de outras iniciativas da qualidade, Seis Sigma procura identificar a essência

do processo para guiar os objetivos estratégicos da organização. Em organizações com fins
financeiros, os objetivos estratégicos chave do negócio são: lucratividade; crescimento do
negócio; satisfação do cliente; excelência na gestão organizacional e satisfação dos
colaboradores (ECKES, 2002).

2.5 DMAIC

A metodologia Seis Sigma esta dividida em cinco etapas básicas: definição, medição, análise,
melhoria e controle. Cada uma destas tem uma função bem específica, conforme
apresentado a seguir Figura 3:

Figura 3 – Tabela DMAIC

Assim, uma vez identificado um CTQ do cliente interno ou externo à empresa (o prazo de
entrega, por exemplo), passa-se a avaliar que processos existentes dentro da empresa o
afetam (transporte do produto, por exemplo) para, a seguir, medir-se que quantidade de
vezes não se consegue atender tal requisito (em partes por milhão, ou, ppm). Na análise, faz-
se uma primeira aproximação das causas da variabilidade excessiva do processo e,
posteriormente, na etapa de melhoria, identifica-se claramente como tornar o processo
menos susceptível ou robusto a este fator (tamanho da frota e tipo de veículo, por exemplo).
Ao final, o controle garante a manutenção das melhorias conquistadas e, ao mesmo tempo,
que eventuais novos problemas sejam detectados e sanados oportunamente.

3 Estudo de Caso

O estudo de caso foi desenvolvido em uma organização multinacional chinesa do ramo de

subprodutos plásticos. A empresa, localizada no Polo Industrial de Manaus, conta com 189
funcionários e é uma das principais fornecedoras de produtos plasticos das empresas
atuantes no polo industrial. Tem na sua missão a plena entrega de produtos com qualidade e
excelência, garatindo cumprimento de especificações e satisfação dos clientes.

O período do estudo foi entre os meses de agosto e dezembro de 2017 em um processo de

injeção plástica, com a participação de técnicos e membros a parte do processo. A peça
plástica era a Case (Top e Bottom), componente do produto Adapatador de Notebook, esta
que possui alguns casos de defeitos decorrentes do próprio processo de injeção plastica. O
objetivo do projeto era reduzir o índice de peças não conformes para que se atinjisse a meta
1,05% mensal estipulada pela empresa, gerando maior confiabilidade e garantindo
excelência na qualidade para seus clientes finais.

O projeto Seis sigma foi desenvolvido com base na ferramenta DMAIC que possibilitou a
melhor planejamento e ação de cada fase do projeto, auxíliando-se da aplicação de diversas
ferramentas de análise como Fluxograma de processo e Diagrama de Ishikawa.

4 Implantação de melhoria

O Projeto Seis Sigma utilizou a metodologia DMAIC onde foi estruturado em cinco fases:
Dafinir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar. Cada fase foi organizada de acordo com um
cronograma específico. Na Tabela 1 a seguir demonstra-se um resumo das atividades
realizadas no projeto.

Tabela 1 – Projeto Seis Sigma

Projeto Seis Sigma
Fase Subfases Descrição
Formação da Equipe Seis Sigma Formação de uma equipe
multidisciplinar de seis pessoas.
Entendendo o Processo e Produto Entendimento da área de injeção
plástica da peça Case (Top e
Botton) e seus processos. Etapa de
Definir
construção de um fluxograma do
processo.
Mapeamento do processo Visualização do processo de injeção
plástica através da ferramenta
SIPOC com o objetivo de
 identificar os seus clientes finais
analisando qual receberia o maior
impacto das não conformidades
oriundas do processo de Injeção
Plástica.
Definição do problema Definição do problema de peças
defeituosas no processo de injeção
Plástica da peça Case (Top e
Botton) que causam impactona
linhas de montagem do Adaptador
de Notebook. Foi estabelecido um
objetivo a ser alcançando que é a
redução do índice de defeitos de
não conformidades.
Coleta de dados Organização da coleta de dados
através do sistema informatizado da
referentes aos meses anteriores.
Construção de gráficos de comparação Construção de gráficos de
comparação tomando como
referência o target de índice de
Medir
conformidade definido pela
companhia.
Definição dos principais defeitos Os principais defeitos que os
gráficos apontavam eram a
Rebarba, Preenchimento do Castelo
e Contaminação.
Brainstorming Reconhecimento dos principais
defeitos causados no processo de
Injeção plástica da peça Case (Top
e Botton), a equipe de Seis Sigma
utilizou a ferramenta Brainstorming
para investigar as possíveis causas
dos defeitos em questão.
Diagrama de Ishikawa Construição de gráficos de Causa e
Efeito para distinguir quais os
setores (Material, Máquina,
Método, Mão de obra, Medida,
Meio ambiente) eram
influenciadores das causas
Analisar
encontradas.
Diagrama de Pareto Demonstração das causas
impactantes no processo de injeção
plástica através da ferramenta
Gráfico de Pareto.
5 Porquês Determinação do porquê das
ocorrências dessas falhas foi
utilizada a ferramenta 5 Porquês
para se achar a causa raiz. O
Defeito de Rebarba estava sendo
ocasionado pela falta de
manutenção adequada, e os defeitos
Preenchimento do Castelo estavam
 relacionados a baixa matária prima
injetada ocasianando pela má
dosagem do operador. Já o defeito
de Contaminação era ocasionado
devido a dosagem inadequada de
matéria prima reciclada.
Plano de Ação Efetuação de um Plano de Ação
utilizando a ferramenta 5W2H.
Descrição das melhorias a serem
realizadas em determinado período
de tempo. No plano de ação, em
relação ao defeito de Rebarba foi
programado um monitoramento
diário em relação a manutenção
Melhorar preventiva com objetivo de controle
das de realização das mesmas.
Quanto ao defeito de
Preenchimento no Castelo e
Contaminação foi programado
treinamentos operacionais com
objetivo de tornar os operadores
mais preparados em relação aos
procedimentos conformes.
Controlar Gráfico de Pareto Realização do controle do processo
após a aplicação das melhorias. Foi
analisado o processo utilizando o
Gráfico de Pareto que mostrava os
efeitos positivos das melhorias sob
o índice de defeitos do processo de
injeção plástica da peça Case (Top
e Botton)

5 Resultados e Discussão

5.1 Definir

5.1.1 Formação da Equipe

A equipe de Seis Sigma foi construída em um modelo multiciplinar envolvendo pessoas de

diferentes áreas que possuiam o conhecimento e a vivência do processo e do produto em
questão, mas também foi composto de pessoas que poderiam contribuir sem vícios de
análises, integrantes que são à parte do processo. Na Tabela 2 é apresentado a estruturação
dessa equipe:

Tabela 2 – Equipe Seis Sigma

Equipe Seis sigma
 Integrante Função
Técnico de Qualidade Líder
Técnico de Processo Integrante 1
Analista de Caso* Integrante 2
Analista de Caso* Integrante 3
Analista de Caso* Integrante 4
Analista de Caso* Integrante 5
*Integrantes à parte do processo

5.1.2 Entendendo o Processo e o Produto

O Case (Top e Bottom), como vista na figura 4, é uma peças plásticas que reveste o produto
final Adaptador de Notebook. Para o seu desenvoilcimento é utilizado o processo de injeção
plástica, os a máquina injetora dará a forma, resistência e qualidade específica para o
produto.

Figura 4 – Case (Top e Botton). Na esquerda o exterior da peça. Direita o interior da peça.

A injeção plástica é uma das áreas mais importante para empresa, nela origina-se a maioria
das peças plásticas utilizadas nas montagens de seus produtos finais. Na figura 5, foi
construído um fluxograma para exemplificar o processo de injeção plástica da peça Case
(Top e Botton).
 Figura 5 - Fluxograma do Processo de Injeção Plástica

O processo Case (Top e Botton) inicia-se na preparação da máquina, etapa que é verificada a
configuração e os elementos necessários para o funcionamento adequado do processo,
como a matéria prima. A etapa seguinte é o ajuste da máquina e tem por objetivo adequar a
máquina para as especificações da peça Case (Top e Botton), podendo assim executar o
processo de injeção plástica que utiliza Resina e Prolipropeno como insumos assim como os
moldes necessários para realização das peças. São produzidos cerca de 25 mil peças por
mês, 1042 peças por dia, formando um lote de 521 peças, esse lote forá parte da etapa
inspeção, onde é separada determinada amnostragem para ser realizado uma inspeção que
avalia a qualidade do produto, caso a amostra seja aprovada o lote segue para os clientes,
caso seja reprovado o lote será valiado 100%.

5.1.3 Mapeamento do Processo

Para facilitar o entendimento e visualização do processo foi elaborado o diagrama SIPOC

onde foi identificado as etapas mais importantes e as respectivas saídas e entradas, bem
como a cadeia de fornecedores e clientes envolvidos em cada uma delas.Uma ferramenta
que auxilia tanto na fase Definir quando as fases seguintes, trazendo a possibilidade
moritoramento de melhorias como mostra na figura 6.
 Figura 6 - Diagrama SIPOC

Pode-se notar no diagrama que o processo de injeção plástica das peças Case (Top e Botton)
possui forncededores relacionadados a matéria prima como os moldes utilizados e os
insumos Resina e o Prolipropeno, estes que são representados no diagrama como as
entradas do processo em questão. O processo de injeção plástica é apresentado através de
um fluxograma com objetivo e pautar cada etapada do processo. O diagrama também
representa a peça injetada como a saída do processo que em seguida é enviada aos seus
clientes. Os clientes que são os recebedores das peças Case (Top e Botton) são a linha de
montagem manual do produto Adaptador de Notebook, o processo de inspeção do produto
Adaptador de Netebook e o cliente final, ou seja, os clientes que produzem o Notebook
como produto final. Todos esses clientes esperam que o processo de injeção plástica
entregue peças conformes as especificações com uma qualidade inquestionável, caso
contrários os clientes podem ter seus processos impactados.

O principal cliente do processo de injeção plástica é a Linha AA de montagem manual do

produto adaptador de Notebook. A Linha AA recebe as peças Case (Top e Botton) e realiza os
seguintes processos:

 A montagem manual do Adaptador de Notebook utilizando Case (Top e Botton).

 Pressão de fixação do Adaptador.

 Teste
  Etiquetação

 Embalagem

Caso haja problemas de qualidade relacionados ao Case (Top e Botton) todas essas etapas
poderãos ser impactadadas aumentando o tempo de processo.

5.1.4 Definição do problema

Realizado o entendimento do processo e produto, indentificando através do mapeamento

de processo suas etapas e interações, incluindo a identificação dos seus clientes, a Equipe
Seis Sigma retoma o estudo do problema em si. A Equipe pôde estabelecer quais os
indicadores que iriam medir o estado atual e os futuros resultados obtidos em relação aos
objetivos que se deseja alcançar.

Primeiramente, foi determinado junto com o principal cliente do processo – a Linha AA,
quais seriam suas necessidades e os elementos críticos em relação aqualidade do produto,
construindo uma definição de quais indicadores de saída do processo que melhor
representariam a adequação dessas saídas às expectativas dos clientes.

Para o cliente, alguns fatores são críticos e o seu atendimento representa qualidade. São
eles:

1. Entrega no prazo estabelecido

2. Boa qualidade da peça Case (Top e Botton)

 Forma

 Cor do produto de acordo com a especificada

 Estrutura

A questão do prazo, segundo o cliente, estava controlada, os lotes chegavam no tempo

estabelecido. Já a questão da qualidade era considerada um ponto importante e conflitante
na relação fornecedor- cliente. Havia um histórico de problemas de qualidade relacionado
ao processo de injeção das peças Case (Top Botton), peças não conformes vazavam para a
Linha AA o que gerava um impacto em sua produtividade.

Baseando-se nos resultados da analise, o indicador a ser estudado no processo será o Índice
de defeitos da peça Case (Top e Botton). Para demonstrar uma prévia da situação dos
defeitos identificados no processo foi construido um gráfico (Figura 7) que representa o
histórico de não conformidades no processo de injeção plástica Case (Top e Botton).
 Figura 7 - Gráfico Defeito vs Target (Absoluto)

Através do gráfico (Figura 8) é possível constatar que o nível de defeitos na maioria dos
meses está superando o Target de 1,05% definido pela empresa, isso demonstra que é
necessário que haja um estudo para determinar e analisar os tipos de defeitos mais
incidentes e as possíveis melhorias.

Figura 8 - Gráfico Defeitos vc Target (Porcentagem)

A Equipe de Seis sigma definiu que o objetivo principal do projeto era Reduzir o Índice de
defeito para que o processo passe a ter uma constância abaixo do target.
5.2 Medir

5.2.1 Coleta de dados

A coleta foi feita em um período de Janeiro à Agosto do ano corrente particionados em 2

turnos, executado pelo operador de linha, onde teve o acompanhamento de um dos
integrantes da equipe de six sigma.

5.2.2 Folha de Verificação

Na folha de verificação o operador faz a conferência de dados, número do posto próprio

operador, quantidade produzida e de refugo, motivo da parada ou atividade de manutenção
de forma manual(caneta e papel). Posteriormente esses dados são introduzidos para uma
planilha do Excel. Na Tabela 3, temos os resultados acumulados de 7 meses da coleta de
dados

Tabela 3: Folha de Verificação

FOLHA DE VERIFICAÇÃO DO PRODUTO MENSAL (Jan à Jul)
OPERADOR OPERADOR 1 OPERADOR 2 TOTAL
TURNO 1 2
PRODUZIDO 102.157 68.104 170.261

FALTA DE MATÉRIA-PRIMA 155 119 274

CONTAMINAÇÃO 112 92 204
REBARBA 512 462 974
DEFORMAÇÃO 61 40 101
RISCO 178 139 317
MANCHAS 90 58 148
TOTAL 1108 910 2018

5.2.3 Identificação das principais falhas no processo de injeção plástica

Foi selecionado as 3 principais falhas que estão compostas na folha de verificação, na figura
9 tal qual temos os quantitativos relacionados as falhas do processo.
 Figura 9 - Gráfico dos Principais Defeitos do Case

5.3 Analisar

Os principais defeitos do processo da peça Case (top e Botton) a serem analisados pela
equipe de Seis Sigmas foram a Rebarba, a Falta de Preenchimento do Castelo e a
Contaminação. Na fase de Analise a Equipe de Seis Sigma se reuniu para debater as possíveis
causas desses defeitos, investigando no processo de injeção plástica. Para isso foi utilizado o
diagrama de Ishikawa e gráficos de comparação.

5.3.1 Rebarba

O defeito Rebarba na peça de injeção plástica ocorre devido ao excesso de material na linha
de fechamento ou na área da entrada do material presente nas peças moldadas. Na figura
10, pode-se observar e peça Case (Top e Botton) com defeito de rebarba:

Figura 10 - Case com defeito de Rebarba

A Equipe construiu um Gráfico Ishikawa (Figura 11) para distrinchar o problema de Rebarba
no processo. Uma das principais causas poderia estar relacionada ao defeito de molde.
 Figura 11: Diagrama de Ishikawa - Rebarba

Para confirmar essa causa do defeito de Rebarba foi construído um gráfico de comparação
(Figura 12) com os principais ocorrencias e foi constatato que o defeito no Molde era o
maior responsável pelo defeito.

Figura 12 - Defeitos Rebarba

5.3.2 Falha de Preenchemento no Castelo

A Falha de Preenchimento no castelo ocorrem nas peças as quais não se obteve o completo
preenchimento da cavidade. O defeito geralmente aparece longe do ponto de injeção se há
um longo comprimento de fluxo, próximo a partes finas e devido á falta de ventilação
adequada no molde. Na figura 13, mostra-se a peça Case (Top e Botton) com defeito no
preenchimento:
 Figura 13 - Case com defeito de Preenchimento de Castelo

A Equipe Seis Sigma investigou e listou as possíveis causas do Defeito de Falha no

Preenchimento do Castelo, de acordo com o diagrama, figura 14, concluiu-se que a baixa
dosagem da matéria era uma das causas mais impactantes da ocorrência desse defeito.

Figura 14 - Diagrama de Ishikawa – Falha no Preenchimento do Castelo

Construiu-se o gráfico de comparação na Figura 15 para comprovar que a principal causa da

Falha no preenchimento do castelo estava relacionado a baixa dosagem da matéria prima.
 Figura 15 - Gráfico Defeitos no Preenchimento do Castelo

5.3.3 Contaminação

O Defeito de Contaminação geralmente apresenta manchas no produto plástico. No Case

(Top e Botton), figura 16, uma mancha escura é diagnosticada como defeito de
Contaminação.

Figura 16 - Case com Defeito de Contaminação

Para analisar as possíveis causas do defeito foi utilizado um Diagrama de Ishikawa, figura 17,
para definir a possível causa.
 Figura 17 - Diagrama de Ishikawa - Contaminação

As não conformidades relacionadas ao defeito de contaminação detinham como possíveis

causas o problema de contaminação no canhão, bico e rosca, além da falta de polimento no
molde. O material poderia influenciar no surgimento desse defeito, como a resina
contaminada.

A matéria prima reciclada é material reprovado direcionado para o moinho e depois

retornado para o processo de injeção plástica. No processo de injeção plástica pode ser
usada a matéria prima reciclada, porém dentro de quantidade permitida de 15% em relação
a matéria prima total. Caso essa porcentagem seja ultrapassada poderá ocasionar a
contaminação do produto injetado.

De acordo com o Gráfico (Figura 18) a maioria dos defeitos de contaminação estavam
relacionados a matéria prima.

Figura 18 - Gráfico - Defeitos Contaminação

5.3.4 5 Porquês

A última etapa da fase Analisar era direcionada para investigação das causas dos
determinados. Utilizou-se a ferramenta 5 Porquês para decidir quais seriam as melhorias
adequadas para se mplementar na próxima fase.

Tabela 4: 5 Porquês
5 Porquês
PROBLEM PORQU
PORQUÊ PORQUÊ PORQUÊ PORQUÊ AÇÃO
A Ê
Fechament Existênc Desgaste Máquina Problema Falta de Monitorar as
o do Molde ia de excessivo tem força de ajuste manutençã manutenções
(Rebarba) folgas dos de de o dentro preventivas
entre as moldes fechamento parâmetro do tempo da máquina.
partes do insuficiente s de estipulado
molde pressão
Baixa Baixo Parâmetro Falta de Falta de Implementar
dosagem volume s da ajuste treinamen e realizar
(Falta de da máquina adequado to do treinamento
Preenchme matéria fora do dos operador do operador
nto do prima especifica parâmetros de em relação
Castelo) injetada do da máquina pesagem ao
(faltando da matéria procediment
ajustar) prima o de
pesagem e
dosagem da
matéria
prima.
Uso acima Pesagem Operador Falta de Implementar
do a mais não treinament e realizar
permitido do seguiu o o do treinamento
de matéria permitid procedim operador. para o
prima o de ento. operador em
reciclada matéria relação a
(Contamina prima pesagem
ção) reciclada adequada da
. matéria
prima
reciclada.
5.4 Melhorar

Na fase Melhorar o projeto já se encaminha para as fases finais, foi desenvolvido uma plano
de ação com intuito de melhorar o processo de injeção plástica em relação aos defeitos
estudados. Utilizou-se a ferramenta 5W2H na montagem do plano de ação.

5.4.1 5W2H

A Equipe de Seis Sigma após analisar todas as vertentes dos problemas de Rebarba,
Preenchemento do Castelo e Contaminação, desenvolveu um Plano de Ação que continha
soluções relacionadas a monitoramento de manutenções preventivas e treinamento de
operadores de máquina.

Tabela 5: 5W2H
Quanto
O que? Quem? Quando? Onde? Porque? Como?
?
Monitorar as Departame Diário No Para Através de R$
manutenções nto da process eliminar os check-list de 0,00
preventivas qualidade o de defeitos de processo.
da máquina. Injeção operações
Plástic da máquina
a
Implementaç Engenharia Treiname No Para Treinamento R$
ão e de Processo nto em process capacitar o operacional 0,00
realização de horário o de operador em conforme
treinamento reservado injeção relação aos procediment
do operador na plástica procediment o.
em relação semana os de
ao pesagem e
procediment dosagem da
o de matéria
pesagem e prima.
dosagem da
matéria
prima.
Implementaç Engenharia Treiname No Para O ação será R$
ão e de Processo nto em process capacitar o realizada 0,00
realização de horário o de operador em através do
treinamentod reservado Injeção relação aos TBO
o uso de na plástica procediment (Treinament
matéria semana o de uso de o básico
prima matéria operacional)
reciclada e prima
ações reciclada
preventivas
para o
 operador.

5.5 Controlar

Esta última etapa é muito importante, pois procura garantir que as melhorias obtidas com o
projeto não sejam perdidas com o tempo.

Na figura 19, temos visibilidades dos resultados verificados pela equipe de six sigma onde
constatou que os dados após implantação das ações (mês de agosto) mostrou uma média
de 1,20% nos índices de processos ou seja, após implantação do projeto se obeteve
melhorias significativas nesses índices, retornando resultados médios de 0,84%, abaixo da
meta de 1,05%, mostrando uma redução de 30% em relação ao cenário anterior.

Figura 19 – Gráfico de Defeitos vs Target (Porcentagem)

Na figura 20, temos a quantidade absoluta de defeitos com uma meta de 250 defeitos
mensais e com isso temos visibilidade do quanto foi reduzido mensalmente pré e pós
projeto. Vemos qua antes das ações o processo apresentava uma quantidade média de 315
defeitos e após implantação tivemos uma performance média de 210, ou seja uma redução
de 32% de melhoria no processo atual.
 Figura 20 – Gráfico de Defeitos vs Target (Absoluto)

Na Figura 21 temos os dados de custos com meta mensal de R$ 650 reais e com isso
verificamos que após implantação do projeto, a redução foi de 33% em relação ao cenário
anterior mantendo uma média R$ 548 reais mensais gasto após projeto implantado.

Figura 21 – Gráfico do Custo Mensal

Para manter a estabilidade da matriz de indicadores serão acompanhados mensalmente pela

gerência com o auxílio e envolvimento dos demais agentes do projeto. Inicialmente o foco
será nos resultados quantitativos de qualidade e econômicos da unidade.
6 Conclusão

O objetivo deste trabalho foi atingido, uma vez que, por meio da aplicação da Metodologia
Seis Sigma, a organização alcançou, não somente a melhoria dos processos através da
redução do índice de peças não conformes, mas a redução do custo, que é um fator
determinante na competitividade presente no mercado do seguimento subprodutos
plásticos. O atingimento do objetivo representa um status de eficácia na organização, pois
segundo Chakravorty (2010) 60% de iniciativas de Seis Sigma em empresas não geram o
resultado esperado.

As melhorias desenvolvidas nas fases do DMAIC, a base da Metodologia Seis Sigma, surtiram
efeito satisfatório. O processo de injeção plástica da peça Case (Top e Bottom) passou de
uma média de defeitos de 315 para uma estabilidade de 210 peças, uma redução de 32%,
apresentando inclusive uma economia de R$ 400,00 aproximadamente.

Considera-se este estudo um importante incentivo para implementações de projetos Seis

Sigma na empresa por demonstrar que ações de Check-list de processo e treinamento de
operadores podem melhorar índices de qualidade. Evidencia-se também a importância da
metodologia Seis Sigma como um diferencial tanto na qualidade do produto quanto na
competitividade da organização. Devido a isso, sugere-se que os próximos estudos possam
abranger outros setores da empresa além dos processos de chão de fábrica, mas nas áreas
de Recursos Humanos, Logística entre outros.
7 Referências

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