DADOS DE ODINRIGHT

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A ARMADILHA DO
CONTEÚDO
 -BHARAT ANAND-

A ARMADILHA DO
CONTEÚDO

O GUIA ESTRATÉGICO PARA MUDANÇA DIGITAL

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A Armadilha do Conteúdo®
Copyright © 2018 da Starlin Alta Editora e Consultoria Eireli. ISBN: 978-85-
508-0270-1

Translated from original The Content Trap®. Copyright © 2016 by Bharat

Anand. ISBN 9780812995381. This translation is published and sold by
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A553a Anand, Bharat

A armadilha do conteúdo: o guia estratégico para

mudança digital / Bharat Anand; traduzido por Roberto
Rezende, Igor Farias. - Rio de Janeiro : Alta Books, 2018.
464 p. : il.; 17cm x 24cm.

Tradução de: The content trap: a strategist’s guide to

digital change Inclui índice e bibliografia.
ISBN: 978-85-508-0270-1

1. Administração. 2. Negócios. 3. Comunicação. 4.

Digital. 5. Conteúdo. I. Rezende, Roberto. II. Farias, Igor.
III. Título.
CDD
658.4063
2018-120
CDU
658.012.2

Elaborado por Vagner Rodolfo da Silva - CRB-8/9410

Rua Viúva Cláudio, 291 — Bairro Industrial do Jacaré
CEP: 20.970-031 — Rio de Janeiro (RJ)
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 Para meus pais, por me iniciarem
neste caminho, e para Anju e Rhea,
por caminharem nele comigo.
Sobre o Autor
Bharat Anand ocupa a cadeira Henry R. Byers Professor
of Business Administration na Harvard Business School.
Graduado com louvor em Economia pela Harvard
University, também detém o título de doutor em
Economia pela Princeton University.
O professor Anand é especialista em estratégia digital
e corporativa. Dedica-se ao estudo de como as novas
tecnologias influenciam o modo como assistimos, lemos
e ouvimos, e de que maneira as empresas lidam com
transformações digitais. Autor de mais de 50 artigos e
estudos de caso em economia, estratégia e marketing,
recebeu diversos prêmios pelas pesquisas e casos que
elaborou, já tendo coordenado vários programas
educacionais para executivos. Foi premiado duas vezes
como “melhor professor” pela Harvard Business School.
Anand presta consultoria para os principais
empreendedores e organizações do mundo.
Recentemente, ajudou a criar a iniciativa de
aprendizagem digital da Harvard Business School, o HBX,
que agora supervisiona como representante do corpo
docente.
@Bharat_N_Anand
Agradecimentos
Gostaria de registrar meus profundos agradecimentos às
muitas pessoas que contribuíram com este livro.
Meu interesse em estratégia, mídia e mudança digital
foi inspirado por felizes coincidências em projetos de
pesquisas de que participei muitos anos atrás e se
desenvolveram durante os programas sobre estratégias
de mídia que criei na Harvard Business School (HBS) em
parceria com meu colega Felix OberholzerGee. Passamos
tanto tempo ensinando e discutindo as ideias contidas
neste livro, que Felix facilmente poderia receber um
crédito de coautoria de algumas partes.
Pelo caminho, diversas pessoas influenciaram direta e
indiretamente o desenvolvimento das ideias aqui
contidas: Barry Nalebuff, que despertou meu interesse
em estratégia e continuou a me motivar e desafiar ao
longo dos anos; Ron Shachar e Alexander Galetovic, com
quem passei horas a fio trabalhando em diversos
projetos, apesar de vivermos em continentes diferentes;
e Rafael Di Tella, Tarun Khanna, Rajiv Lal, Nitin Nohria e
Jan Rivkin, meus aliados intelectuais na concepção da
HBS.
Tive a felicidade de trabalhar com um grupo
excepcional de mestres, primeiro na Yale e, em seguida,
na HBS, e soube aproveitar nossos estudos e as muitas
conversas no proverbial corredor. Agradeço a Adam
Brandenburger, Dmitri Byzalov, Ramon Casadesus-
Masanell, David Collis, Tom Eisenmann, Anita Elberse,
David Garvin, Pankaj Ghemawat, Ranjay Gulati, Rebecca
Henderson, Elon Kohlberg, Vineet Kumar, Cynthia
Montgomery, Das Narayandas, Ariel Pakes, Krishna
Palepu, Misiek Piskorski, Michael Porter, Julio Rotemberg,
Thales Teixeira, Dennis Yao e David Yoffe. Gostaria de
agradecer também a meus colaboradores na criação da
Iniciativa Digital da HBS: Sunil Gupta, Marco Iansiti, Karim
Lakhani e Colin Maclay.
A Iniciativa do HBX foi uma experiência individual
transformadora que me aproximou de outros colegas,
com quem continuo a aprender: Jan Hammond, V. G.
Narayanan, Youngme Moon e Clay Christensen; o diretor
executivo atual e a anterior, Patrick Mullane e Jana
Kierstead; e uma equipe sensacional que me inspira de
muitas formas. Ao longo da minha caminhada, tive a
sorte de contar com a liderança de Nitin Nohria, a
consultoria inteligente de Angela Crispi e Jean
Cunningham, e com meus colegas de universidade “do
outro lado do rio”, que sempre foram meus parceiros
nessa jornada.
Pela abordagem de ensino da HBS, baseada no
método do caso, professores e alunos aprendem
mutuamente. Como tive o privilégio de atuar nesse
ambiente, são incontáveis as ideias, histórias e projetos
de alunos (do programa de MBA e executivos) com que
aprendi durante minha carreira. Também encontrei
muitos líderes de empresas e executivos excelentes
durante a realização de pesquisas, formulação de casos e
consultorias na área de negócios. Em especial, gostaria
de destacar as conversas que tive com Koos Bekker,
Caitlyn Chen, Larry Culp, Craig Moffett, Mark McCormack,
Sverre Munck, David Perpich, Andrew Rashbass, Peter
Rice e Uday Shankar, que me ajudaram a refinar algumas
das ideias que apresento neste livro.
Agradeço profundamente a todos os entrevistados,
que tiveram a boa vontade de refletir sobre suas
experiências: Kjell Aamot, Janet Balis, Binny Bansal, Paul
Berry, Caitlyn Chen, Ben Colayco, Scott Cook, Larry Culp,
Anil Dash, Markus Dohle, Pieter du Toit, Clark Gilbert,
Espen Egil Hansen, Karim Lakhani, Anne Messitte,
Benjamin Mako Hill, Phil Kent, Madeline McIntosh, Jon
Miller, Craig Moffett, Ajit Mohan, Sverre Munck, Barry
Nalebuff, Raju Narisetti, Martin Nisenholtz, Felix
Oberholzer-Gee, Torry Pedersen, David Perpich, Andrew
Rashbass, Jan Rivkin, Rolv-Erik Ryssdal, Terje Seljeseth,
Uday Shankar, Carl Shapiro, Paul Smurl, Robert Steen,
Peter Stern, Chris Stibbs, Ole Jacob Sunde, Steve Tadelis,
Denise Warren, Carl-Nicolai Wessmann, John Winsor, Ali
Yurukoglu e Dylan Zhang.
Este livro não teria sido possível sem o auxílio de
Suresh Balu, Carolyn Brown, Benjamin Chowdhury, Tom
Dan, Jeffrey Engler, Daven Johnson, Mackenzie Lowry,
Jonny Moran e Aleksander Rosinski nas pesquisas. Além
dos estudos criteriosos, a maior contribuição desse grupo
foi o entusiasmo pelo projeto, proporcional ao meu.
Na Random House, trabalhei com uma equipe incrível
chefiada por Susan Kamil. Anos atrás, Peter Olson me
convenceu de que ainda vale a pena escrever um livro.
Markus Dohle foi firme quando me incentivou a
concretizar esse projeto. Gina Centrello é uma editora
que realmente trabalha com os autores e me apresentou
ao meu editor, Will Murphy, cuja combinação de
excelência profissional, bom humor e estímulos é um
artigo raro. Will leu e releu meticulosamente cada versão
do texto e tornou o processo surpreendentemente
agradável.
Também tive a honra de trabalhar com Amy Meeker,
que tem o dom de sugerir trechos para edição de modo
que sintetizem e esclareçam o texto, reforçando, ao
mesmo tempo, a mensagem do conteúdo; Campbell
Schnebly-Swanson, cujas sugestões foram valiosas e
oportunas; Christopher Linnane e Daeun Jeong,
responsáveis pelo design que transpôs muitas das ideias
para recursos visuais; Sheila Linehan, que cuida dos
meus assuntos e facilita diariamente meu trabalho; Mika
Kasuga, que, com paciência, profissionalismo e talento,
coordenou todo o projeto; e meu agente, Don Fehr, que
me orientou no início e nas fases mais importantes do
desenvolvimento do livro.
Muitos colegas e amigos leram partes do livro e
fizeram comentários úteis: Travis Connors, Sunil Gupta,
Jan Hammond, Purnima Kochikar, Rajiv Lal, Dan McGinn,
Barry Nalebuff, V. G. Narayanan, Nitin Nohria, Ishan
Raina, Danny Samit, Venkat Srinivasan e Michael
Tushman. Não posso agradecer-lhes o suficiente pelo
tempo e boa vontade na atenção aos prazos.
Finalmente, minha mais profunda gratidão é dedicada
à minha família: à minha mãe já falecida e que, mais do
que ninguém, gostaria de ter lido este livro; ao meu pai,
cujo entusiasmo cheio de orgulho foi demonstrado
através de sucessivas violações à regra de ouro de nunca
perguntar ao autor se ele já terminou; aos meus sogros,
que apoiaram o projeto com expectativas e opiniões; a
Amit, por ser o melhor irmão que alguém pode ter; a
Nitin e Monica, por sempre me manterem de pés no
chão; e, sobretudo, à minha esposa, Anju, que me
abençoa diariamente com seu amor e apoio
incondicionais, e à nossa filha, Rhea, que mudou meu
mundo.
Prefácio
Eu cresci amando a música. Ouvia minha mãe cantando
e ficava encantado, e por muitos anos me permiti cantar
também. Eu também lia — livros, jornais e revistas — e
assistia filmes de Bollywood e até mesmo comerciais
(que na Índia são, com frequência, perversamente
memoráveis). Em Mumbai, a capital da mídia na Índia,
música e arte estavam em todos os lugares. E elas eram
uma obsessão em nossa família.
Então, quando a internet chegou, anos depois, fiquei
fascinado pelo seu impacto em todas essas coisas — as
coisas que ouvíamos, assistíamos e líamos. Ela iria, mais
à frente, alcançar muitos outros cenários — carros e
táxis, hotéis e linhas aéreas, sistema bancário e moda.
Mas de início ela impactou certas coisas, ameaçando
destruí-las. Primeiro foi a música, em seguida os jornais,
e então os livros, filmes, TV e a educação. Esses negócios
ainda permanecem na fronteira da tecnologia —
negócios que estão sendo virados de cabeça para baixo.
São os laboratórios de mudança em que destruição e
reinvenção estão acontecendo simultaneamente. São os
canários nas minas de carvão — enquanto estiverem
“cantando”, os mineiros não morrerão vítimas de gases
tóxicos.
Como quase todos acompanhando esse novo mundo,
eu imaginava como entender tudo isso. Foi então que
percebi algo curioso. Tornou-se lugar comum, até mesmo
moda, tentar prever o que aconteceria em seguida. Qual
é o futuro da TV ou dos jornais? De onde virão as ideias
inovadoras? Qual será a próxima Grande Coisa?
 Tentar prever o futuro entusiasma, mas é também
desgastante. As previsões quase sempre dão errado.
Cheguei à conclusão de que esse tipo de coisa não tem
muita utilidade. Foi o que levou a mim e a um de meus
colegas na Harvard Business School, Felix Oberholzer-
Gee, a criar, quase uma década atrás, um programa
sobre estratégias digitais. Em vez de fazer previsões,
tentamos entender o terreno no qual estávamos pisando.
Lecionamos esse programa por muitos anos, e à
medida que o fazíamos percebi outra coisa acontecendo
no mundo dos especialistas. Novas ideias estavam
surgindo todos os dias, novas teorias e diretrizes eram
criadas aparentemente toda semana. Muitas delas
fascinantes. Mas manter-se atualizado não era menos
exaustivo do que tentar acompanhar todos os
prognósticos. Hypertargeting. Personalização.
Competências Centrais. Foco. Aceleradoras. Incubadoras.
Rede de Relacionamentos Profissionais. Plataformas.
Bundling (ou pacotes de venda). Disrupção. A cada piscar
de olhos, parecia que um novo conceito surgia e um novo
termo era cunhado.
E essa foi a próxima coisa que acabei percebendo. O
desafio real não é tentar entender essas teorias — essa é
a parte fácil. O desafio real é entender onde essas ideias
são relevantes, ver como elas se conectam e conhecer
suas limitações — quando não usá-las.
Aqueles que participaram de nosso programa —
empreendedores e gerentes, editores e artistas,
advogados, analistas e investidores — estavam todos
experimentando um mundo em rápida mutação.
Tentavam manter-se atualizados, descobrir quando agir e
o que fazer. Procuravam entender o que se passava.
Acima de tudo, ansiavam por clareza.
Foi por isso que acabei por escrever este livro.
 Nele, trato da mudança digital e de como navegar por
ela: uma mudança que vem acontecendo há 20 anos e
cujo sentido procuro entender. Trato do que está
acontecendo hoje em dia, reconhecendo, ao mesmo
tempo, que o amanhã será inevitavelmente diferente.
Mas para entender direito as coisas, não podemos focar o
“aqui e agora” ou começar a ficar obcecados com o
futuro. Muito pelo contrário, para entender o que está
ocorrendo hoje quase precisamos esquecer o que está
acontecendo hoje. É necessário dar um passo atrás e
compreender o que já aconteceu. É preciso saltar do
trem-bala, mesmo que só por um momento, para
verificar para onde ele está indo. Antes de mais nada,
precisamos entender o jogo para saber como vencê-lo.
Muitas das teorias tratadas neste livro já foram objeto
de estudos anteriormente. Porém, ao tentar estabelecer
os limites de cada uma e ligar os pontos entre elas, e
identificar os erros comuns que cometemos em cada
caso e as soluções corretas, percebi que surfar na
mudança digital tem tudo a ver com certa mentalidade.
Essa mentalidade é uma característica das pessoas
que têm gerenciado ou liderado com sucesso mudanças
digitais. Humildes, elas reconhecem o que não podem
controlar, mas estão preparadas para tirar proveito
daquilo que podem. Elas não afirmam conhecer cada
resposta, mas confiam em saber fazer as perguntas
certas. Não têm medo de ir contra a corrente, tentar algo
diferente. A cada momento, são capazes de ver a floresta
e as árvores.
E é essa, em última instância, a mensagem central
deste livro. Entender direito as coisas requer
compreender como pequenas coisas estão amarradas às
grandes. Mais concretamente, requer três condições:
conscientizarmo-nos de que aquilo que fazemos está
cada vez mais ligado ao que os outros fazem, olhar além
de onde estamos jogando para colocar em foco
oportunidades relacionadas, mas invisíveis, e reconhecer
como o que fazemos é impactado pelo local onde
estamos.
É necessário reconhecer essas conexões — e então
também respeitar, criar e tirar proveito delas. Faça isso e
você estará a salvo de um perigo que aflige muitos dos
que falham e é ardiloso e difícil de evitar: o que eu
chamo de Armadilha do Conteúdo.
Meu argumento é baseado em casos e evidências.
Vou utilizar estudos conduzidos em múltiplos domínios —
economia, marketing e estratégia — e nas experiências
de várias organizações. Ao pesquisar para este livro,
viajei ao redor do mundo para conversar com agentes-
chave navegando pelos desafios digitais que os negócios
em todos os lugares enfrentam. As histórias aqui incluem
os relatos de pesquisadores, gerentes, empreendedores,
analistas; o que eles acertaram e o que erraram. O que
eles descobriram e o que escapou a tantos outros?
Ao longo do caminho, este livro se tornou uma
jornada pessoal. Alguns anos atrás, na Harvard Business
School, começamos a criar nossa própria visão de um
futuro digital — em educação. Começamos reimaginando
nossa própria sala de aula e como ela deveria se parecer.
Eu e alguns poucos colegas inspirados nos envolvemos
nessa tarefa, e me solicitaram que a liderasse. Conforme
avançava nesse processo de liderança, descobri que
minha visão dessas questões tanto se ampliava em
decorrência das ideias do livro, como também o
alimentava com outras ideias. Certas características de
nossa sala de aula digital são um produto deste livro —
que, por sua vez, é em parte um produto de nossas
experiências criando nossa sala de aula digital. À medida
que a jornada continuava, eu não era mais apenas um
observador de esforços digitais; me tornei também um
participante.
Este livro é centrado nas transformações digitais que
vemos nos mundos da música, jornais, livros, TV, filmes,
propaganda e educação. Elas são frequentemente
descritas como bens informacionais [informations goods]
— coisas que se baseiam, em última análise, na
movimentação de informações, bits e bytes. Espero, no
entanto, que as lições vistas se apliquem bem além
desses domínios. E há razões para achar que vá ser
assim. Afinal de contas, todos, hoje em dia, — um
homem de negócios, um educador, um político, um
estudante, um artista, um empreendedor — podem
alcançar e interagir com outros diretamente. Em outras
palavras, hoje em dia todos são companhias de mídia.
Sumário
Sobre o Autor
Agradecimentos
Prefácio
Introdução

Parte I: Classificados — Conexões de Usuários

1. Um Conto de Duas Geografias
2. O Real Problema dos Jornais
3. Redes
4. Schibsted
5. O Paywall do The New York Times
6. Televisão: Conectando Fluxos
7. Multidões
8. Conexões Baseadas em Custos
9. Conexões Chinesas: Tencent
10. Criar para Conectar

Parte II: Shows — Conexões de Produtos

11. Jerry Maguire
12. Música
13. Apple e Complementos
14. Quatro Lições Sobre Complementos
15. Um Desafio de Detecção
16. Spillover
17. Ser Notado
18. IMG
19. Expandir para Preservar

Parte III: Contexto — Conexões Funcionais

20. Um Contraste Digital
 21. Conexões e Estratégias
22. Dos Átomos aos Bits
23. Um Processo Estratégico para Todas as Ocasiões
24. Ouse Não Imitar

Parte IV: Todos São Empresas de Mídia

25. Publicidade: A Promessa e os Debates
26. Repensando a Publicidade
27. O Impasse da Educação
28. Criando o HBX
29. Da Estratégia ao Lançamento
30. Educação: O Que Desponta no Horizonte

Posfácio
Bibliografia Selecionada
Notas
INTRODUÇÃO
1. GERENCIANDO INCÊNDIOS

Os Incêndios de Yellowstone em 1988

Vinte e dois de julho de 1988. Targhee National Forest,
Idaho. Após ficarem cortando lenha por várias horas, um
lenhador e três colegas deram uma paradinha para
fumar — e uma bituca de cigarro ainda acesa foi jogada
na grama. Nenhum deles percebeu o pequeno fogo que
surgiu. As chamas se alastraram rapidamente,
engolfando em algumas horas 2km2 de floresta. O North
Fork Fire, como veio a ser chamado, iria, por fim, se
espalhar para leste para dentro do Parque Nacional de
Yellowstone, cujos limites estavam a apenas pouco mais
de 300m de distância.
Yellowstone é o parque nacional mais antigo do
mundo e abrange 8.900km2 nos estados de Wyoming,
Idaho e Montana, no noroeste dos EUA. Em três semanas
o incêndio de North Fork consumiu 214km2 da área do
parque, tornando-o o maior incêndio dos 116 anos de
história de Yellowstone. E ainda não havia sido
controlado. Em 15 de agosto, a fagulha de uma ferradura
pôs fogo em uma moita na Gallatin National Forest de
Montana, dando origem ao Hellroaring Fire, que também
rapidamente se espalhou para Yellowstone. Em 20 de
agosto, um dia que ficou conhecido em Yellowstone como
Black Saturday, rajadas de vento de mais de 100km/h
tornaram os incêndios incontroláveis. As chamas
alcançaram 100m acima da floresta, árvores “quebraram
como palitos de dente”, e novas rajadas foram geradas
pelo próprio incêndio. Dois novos incêndios foram
iniciados por árvores caindo em linhas de transmissão.
Em menos de oito horas os incêndios em Yellowstone
dobraram de tamanho.
Quando enfim se extinguiram, quase um mês depois,
esses dois incêndios haviam carbonizado mais de
1.820km2 — ou 20% de toda a área de Yellowstone.
Como se os gatilhos dos incêndios já não fossem
dignos de nota, a resposta para combatê-los não ficou
atrás. Nas semanas que antecederam esses incêndios, os
administradores do National Park Service deixaram de
combater diversos pequenos focos de chamas,
imaginando que eles não ameaçavam pessoas ou
propriedades. Antes que se dessem conta, os incêndios
estavam fora de controle.
O superintendente de Yellowstone, Robert Barbee,
enfrentou críticas severas. Moradores locais levantaram
uma bandeira chamando os incêndios de “Barbee-cue”1.
Palavras ainda mais duras vieram do ecologista Don
Despain. Cientista ambiental que fez carreira estudando
incêndios e seus efeitos em Yellowstone, Despain
pareceu quase celebrar os incêndios por conta da
ansiedade em examinar os efeitos. “Burn, Baby, Burn”
[“Queime, Meu Bem, Queime”, em tradução livre],
gritava a manchete de um artigo do Denver Post
documentando a reação de Despain aos incêndios perto
de Wolf Lake, em Yellowstone.
Pouco depois, o relato do Denver Post migrou para a
mídia jornalística nacional, que foi contundente em sua
crítica ao que via como negligência dos guardas
florestais. A recém-formada CNN colocou no ar uma
cobertura de hora em hora dos incêndios. O âncora de
notícias da NBC, Tom Brokaw, relataria mais tarde: “Há
um monte de pessoas iradas que acreditam que o
National Park Service é responsável e que deixou as
chamas arderem por muito tempo sem controle.” As
imagens dramáticas inflamavam as emoções por toda
parte.
Recém-formado na universidade, eu estava me
tornando um dedicado espectador dos jornais via
televisão a cabo. Achava impressionantes as imagens
dos incêndios e o pouco que se estava fazendo para
combatê-los. Como milhões de norte-americanos, não
conseguia entender a tragédia. Por que alguém deixaria
os incêndios continuarem, não os combatendo assim que
surgiam? Como é possível tal omissão?
Como, mais tarde, ficou sendo de conhecimento
público, havia profunda e acalorada discordância entre os
supervisores dos parques e florestas vizinhos sobre como
gerenciar os incêndios. John Burns, o supervisor do
Targhee National Forest, sempre se deu bem com seu
colega de profissão em Yellowstone, Barbee. Mas eles
viam as coisas de forma diferente agora. Depois dos
incêndios iniciais terem se espalhado no verão, Burns
deixou Barbee saber que “Targhee não aceitaria nenhum
incêndio provocado por relâmpagos que tenha começado
em Yellowstone e propositalmente deixado sozinho para
queimar”, citando as condições da queimada e os riscos
que ela impunha. Brian Stout, supervisor da Bridger-
Teton National Forest, teve uma postura diferente. O Mink
Creek Fire, que começou com a queda de um raio em 11
de julho, estava ameaçando o pântano Bredger-Teton e a
região sudeste de Yellowstone. Stout, preocupado com o
combate a outro incêndio, decidiu deixar aquele queimar.
Quando Barbee decidiu, em meados de julho, juntar
os recursos de Yellowstone para lutar agressivamente
contra diversos grandes incêndios, enfrentou protestos
de alguns dos empregados de Yellowstone que preferiam
deixá-los por conta da natureza. Quando decidiu usar
tratores para escavar valas que poderiam prevenir que
os incêndios avançassem, foi ridicularizado por alguns
grupos ambientais que temiam que as valas durariam
mais do que as cicatrizes causadas pelo fogo. Nada vem
fácil.
Em 10 de setembro o parque fechou para o público —
pela primeira vez em sua história. Como se a natureza
estivesse esperando um sinal de derrota do ser humano,
a primeira neve do ano chegou no dia seguinte, e os
incêndios começaram a diminuir. Os residentes de
Yellowstone cantaram “Jingle Bells” em setembro. Mas o
dano já tinha sido feito e duraria por décadas, talvez
séculos.
Três meses após o início dos primeiros incêndios, o
dano ao principal parque nacional dos EUA era
devastador. Mais de 1,3 milhão de acres do grande
ecossistema de Yellowstone e 36% do parque haviam
sido carbonizados. Visitantes deparavam-se com
montanhas negras. Mais de 2 milhões de toneladas de
partículas e 4,4 milhões de toneladas de monóxido de
carbono permeavam o ar. Em alguns lugares estava tão
escuro durante o dia que fotografar era quase
impossível. A poluição do ar por fim se estendeu até a
Costa Leste e, ao sul, até o Texas.
Dos Incêndios Florestais aos Incêndios
Digitais
O gerenciamento dos incêndios de 1988 em Yellowstone
teve diversas características notáveis. A primeira delas,
foi o puro azar de uma guimba de cigarro e de uma
fagulha em uma ferradura — podemos chamá-las de
gatilhos benignos. A segunda, a resposta passiva da
gerência — a aparente indiferença dos supervisores dos
parques, em parte rastreável até às previsões
incomodamente imprecisas dos especialistas em
incêndios. Em 1° de agosto, por exemplo, eles
continuavam otimistas, argumentando que a combinação
de chuva (típica para a região em agosto), ventos fracos
e pinheiros jovens conteriam as chamas. Despain
declarou: “As chamas vão diminuir consideravelmente
antes do fim de agosto se não tivermos chuvas. Se
tivermos chuvas, as chamas vão se espalhar muito
menos do que mapeamos. Não prevemos muito mais do
que já temos.” E a terceira, foram os intensos conflitos e
discordâncias gerenciais sobre o curso de ação
apropriado. Supervisores em Yellowstone, Targhee,
Bridger-Teton e Shoshone National Forest divergiam
sobre como e quão rápido suprimir as chamas. Assim
como os diretores da U.S. Forest Service e da National
Park Service. Políticos e senadores do estado tinham suas
próprias visões, frequentemente intensas.
Tudo isso levou à previsão do impacto devastador que
o incêndio teria no ecossistema do Greater Yellowstone.
Florestas precisariam ser replantadas. Mortes de árvores
resultariam em mortes de animais, uma vez que alces e
outros animais seriam privados da doce casca interna
das árvores e do musgo e dos arbustos dos quais
dependiam para se alimentar. O mesmo aconteceria com
os ursos, privados das sementes nos frutos dos pinheiros.
As infestações de insetos aumentariam, e árvores mortas
serviriam de combustível para incêndios futuros. A
erosão do solo aumentaria, enchendo os rios com
sedimentos e matando os peixes. E a visitação do parque
diminuiria, possivelmente em números dramáticos.
Os incêndios florestais de Yellowstone de 1988
parecem uma lição sobre gerenciamento — sobre o que
não fazer. E contêm lições enormemente importantes
para o gerenciamento de incêndios futuros não apenas
em Yellowstone, mas em outros parques. Eles também
contêm lições para gestores de áreas tão distantes
quanto mídia e entretenimento, que vêm
experimentando “incêndios digitais” há mais de duas
décadas.
Considere os gatilhos benignos. Três amigos, todos
empregados iniciais do PayPal, tentam encontrar
videoclipes online de certos eventos, levando-os a criar
um site de compartilhamento de vídeos — YouTube —
que dá início à indústria do compartilhamento de vídeos.
Outro grupo de três amigos cria um serviço que deixa as
pessoas compartilharem facilmente arquivos MP3 de
músicas — Napster, causando o maior terremoto na
indústria da música. Um graduando escreve um
programa de computador que permite que seus colegas
de classe escolham a pessoa mais “sexy” de um dado
par de estudantes — que por fim levaria ao Facebook.
Um jovem estudante de MBA trabalhando em um hedge
fund cria pequenos vídeos educacionais para ajudar seu
primo com a matemática do colégio e os posta no
YouTube — resultando na Khan Academy e mais à frente
precipitando as maiores mudanças na educação em 300
anos.
Cada um desses eventos — isolados, idiossincráticos,
modestos de início — teve um impacto colossal. E o
padrão pode ser reconhecido em outros lugares. Um
vendedor que teria sido esbofeteado por uma policial
ateou fogo em si mesmo, resultando na Primavera Árabe.
Um homem de 80 anos entra em greve de fome, fazendo
com que o parlamento indiano passe sua primeira grande
lei anticorrupção em décadas. Uma única pessoa, através
de ações que podem ser dificilmente caracterizadas
como novas ou sem precedentes — afinal de contas,
brigas de rua e greves de fome têm sido comuns nesses
países há décadas — inicia uma vasta mudança na
política e na sociedade inimagináveis mesmo uma
década antes; um gatilho pequeno tem um grande
impacto.
A segunda característica, resposta passiva da
gerência, é também penetrante na mídia. A Netflix, que
começou em 1997, foi inspirada por uma multa por
atraso paga pelo fundador Reed Hastings por um aluguel
na Blockbuster. A Blockbuster escolheu não reagir. No
momento pareceu a resposta racional: afinal de contas,
seis anos mais tarde a renda da Blockbuster excedia
US$5 bilhões — mais de dez vezes a da Netflix. Quando a
gerência resolveu reagir à Netflix, era tarde demais. A
Blockbuster quebrou em 2010.
Jornais esperaram anos antes de se moverem
agressivamente rumo ao online. Em quase todos os
casos, seus esforços online iniciais envolviam
movimentos simples e com baixo comprometimento de
recursos. As editoras de livros abraçaram os e-books
apenas em reação à postura agressiva da Amazon com
relação à onda digital apesar de a transição ter estado
entre as opções há anos. Estúdios de gravação reagiram
aos formatos digitais apenas depois de os serviços peer-
to-peer ameaçarem arruinar de vez o seu negócio. Os
canais de televisão continuam a se apegar a seus
mundos do passado — assinaturas de clientes, pacotes
de ofertas e um contínuo aumento de preços —, mesmo
quando ofertas de vídeo de banda larga e à la carte
proliferam. Aparentemente, e com frequência, ter um
problema encarando você não é o suficiente para
provocar uma resposta.
Discordâncias e conflitos gerenciais também são
vistos rotineiramente. Poucas questões têm iniciado
tantos debates quanto a transição digital. Quando e
como reagir? Como organizar? Canibalizar-se ou não?
Essas questões continuam a catalisar sentimentos e
discussões intensas. Observe qualquer organização de
mídia e você verá um gerente sendo alvo de
desconfiança, editores despedidos, um membro do
conselho criticado. Retorne no ano seguinte e verá seus
sucessores sofrerem o mesmo destino.
Combine essas características em um negócio de
conteúdo e o resultado é análogo ao que aconteceu em
Yellowstone: um devastador impacto no cenário. Quando
a indústria da música entendeu o que os formatos
digitais, MP3 players e serviços peer-to-peer estavam
fazendo, já era muito tarde. De 2004 a 2014 as vendas
unitárias de CDs e singles digitais — “conteúdo” musical
— caíram cerca de 50%. Esse foi um presságio das coisas
que aconteceriam em outras partes do mundo da mídia e
entretenimento. A leitura de jornais diminuiu
continuamente durante a década, com os lucros
declinando ainda mais acentuadamente. Lojas de livros e
música fecharam as portas uma atrás da outra. As
pessoas pararam de pagar para ver televisão. Cinemas
fecharam. A dizimação das “indústrias culturais”, um
processo que começou com o nascimento da World Wide
Web no início da década de 1990, está agora bastante
avançada.
… Ou, será que é isso mesmo? As reais lições
dos Incêndios de Yellowstone
Incêndios digitais têm muito em comum com incêndios
florestais como os que queimaram Yellowstone durante o
verão de 1988 — exceto por um problema. A descrição
acima das causas, gerenciamento e impacto dos
incêndios em Yellowstone não são apenas dramáticas,
são erradas.
As reais causas dos incêndios e as reais lições deles
foram bem diferentes.

Gatilhos — e sua irrelevância

Uma ponta de cigarro e uma fagulha de ferradura foram
gatilhos pouco usuais para um grande incêndio, menos
ainda para o incêndio do século; raios são uma causa
muito mais comum.* Mas o que realmente levou à
devastação naquele verão não foram os gatilhos — foram
os fatores que levaram os incêndios a se alastrarem.
Afinal de contas, incêndios foram deflagrados milhares
de vezes antes. Mas aquele verão foi o mais seco nos
112 anos de história registrada do parque. Uma seca
estava afetando o Oeste pelo segundo ano consecutivo.
No fim de maio, as florestas e os campos estavam
secando em um ritmo incomum.
A seca — e não qualquer gatilho — fez os incêndios
de Yellowstone se espalharem.

A Lógica de “Deixar Queimar”

A noção de que os guardas do Park Service foram
complacentes, negligentes ou incompetentes é tão
mítica quanto a ideia de que a culpa foi do lenhador
descuidado ou da fagulha de uma ferradura. A resposta
dos guardas-florestais aos incêndios foi intencional e
racional, resultado de uma política que estava em
desenvolvimento havia décadas.
Ao ver fogo, seu instinto natural é apagá-lo. Era assim
em Yellowstone desde 1886, quando o capitão do
exército dos EUA, Moses Harris, conduziu suas tropas
para o parque para combater incêndios que estavam
ocorrendo havia meses. Não importa que no final foi a
neve, e não o ser humano, que terminou por apagar
muitos daqueles incêndios; Harris se tornou um herói, e
reprimir incêndios se tornou a doutrina do parque.
A estratégia evoluiu para uma resposta altamente
sistemática: esforços coordenados de equipes, vigias
para detecção precoce e resposta rápida. Locais públicos
de acampamento, que se originaram em Yellowstone
foram, na verdade, pensados para a prevenção de
incêndio. Eles criaram áreas separadas para turistas de
forma a prevenir que as chamas se espalhassem e para
detectar mais facilmente sua localização, caso
surgissem.
Mas ao longo das décadas seguintes a visão sobre
incêndios mudaria gradualmente. Diferentes cientistas,
pesquisadores ambientais e guardas-florestais se veriam
lidando com uma série de problemas diferentes e
chegando a conclusões surpreendentes em cada caso.
Aldo Leopold, na década de 1930, em seus esforços para
restaurar pradarias devastadas, descobriria que semear
plantas nativas tinha a consequência não prevista de
fazer prosperar também ervas daninhas. O fogo poderia
resolver o problema. Outros, chamados para descobrir
uma solução para reduzir rebanhos de alces
insustentavelmente grandes nos parques, descobririam
que a maioria dos esforços era muito cara ou
controversa. O fogo seria uma solução mais barata e
natural. Ecologistas tentando diversificar e renovar a
vegetação do parque confrontavam um problema
próprio: as florestas existentes cresceram densas demais
e muito altas. O fogo podia ser uma solução.
Na década de 1960, as visões sobre os incêndios
mudaram. Essas mudanças culminaram com os trabalhos
do filho de Leopold, o biólogo de vida selvagem A.
Starker Leopold, da Universidade da Califórnia. Chamado
inicialmente para aconselhar o governo federal sobre a
redução do rebanho de alces de Yellowstone, ele e outros
cientistas notaram que a melhor solução para problemas
tão diversos quanto a necessidade de reduzir populações
animais, limpeza de habitat, reintrodução de espécies
nativas ou mesmo eliminação de espécies tóxicas era
criar condições tão próximas quanto possível das que
existiam primitivamente. Isso requereria gerenciamento,
e “dentre vários métodos para manipulação de
vegetação, o uso controlado do fogo é o mais natural e o
mais barato e fácil de aplicar”.
O relatório de Starker Leopold se tornou o fator
decisivo da nova política de incêndios do National Park
Services. Ela veio durante um período em que outros,
como Chapman, Despain e Barbee, estavam formando
visões similares. Quando Robert Barbee assumiu como
superintendente de Yellowstone, em 1971, a política do
“deixa queimar” tinha se estabelecido no Park Service.
Ao longo dos 15 anos seguintes, Yellowstone gerenciou
incêndios dessa maneira e observou uma notável
reviravolta. De 1972 até 1987, 235 incêndios em
Yellowstone foram iniciados por raios e deixados por si só
em graus variados. No total, apenas 34 mil acres foram
destruídos.
Assim, em 1988, Barbee deixou queimar.

Por que Discordâncias São Naturais: O Papel do Contexto

As discordâncias sobre como gerenciar os incêndios de
1988 foram intensas. Alguns advogavam um combate
imediato, outros apoiavam a queima natural. Para o
observador leigo isso era preocupante, mas não deveria
ser. A razão pela qual era preocupante, na verdade,
reflete nossos próprios vieses em tomadas de decisão:
tendemos a buscar pela solução universalmente correta,
em vez de reconhecer que a solução certa deve refletir o
contexto.
Diminua o tamanho da floresta pela metade, por
exemplo, e uma política de incêndio natural se torna bem
menos atrativa — mesmo um pequeno incêndio pode
destruir a floresta inteira. Considere um incêndio em uma
única casa em uma cidade populosa, e a abordagem
“deixe queimar” seria criminosa. Encontre um incêndio
em Yellowstone no meio de um julho escaldante depois
de 1/4 do parque ter sido queimado, como aconteceu
com os guardas-florestais de lá, e você o combaterá com
tudo que tiver. Encontre um incêndio de mesmo tamanho
na primavera, e deixar que ele queime pode ser
precisamente o certo a se fazer.
Por que nos incomodamos com a ideia de não
combater os incêndios? Porque nossa base de referência
é como os incêndios nos impactam, destruindo prédios e
propriedades e não trazendo nada de bom. Por extensão,
acreditamos que incêndios não fazem bem algum em
qualquer lugar. Mas ponha-se no lugar dos guardas do
parque e você chegará a uma conclusão bem diferente.
Essa ideia simples — que a decisão correta é
frequentemente ligada a seu contexto — tem profundas
implicações para o gerenciamento. Retornaremos a ela
mais tarde.
Supôs-se que os incêndios de 1988 destruiriam
Yellowstone — sua flora, fauna, vida selvagem. Oficiais
do parque colocavam sinais para avisar aos visitantes
que esperassem encontrar apenas prados por anos a fio.
Só que os sinais provaram-se equivocados.
A devastação em curto prazo do parque continha as
sementes (literalmente) do crescimento futuro. O lento
decaimento de árvores como pinheiros, píceas e abetos
alimentou o solo vulcânico do parque, adicionando
nutrientes e limitando a erosão, ajudando a fornecer casa
para pássaros e insetos e abrigo para outros animais. Os
incêndios queimaram o revestimento de resina protetor
dos frutos dos pinheiros, “provocando uma explosão de
sementes pelo chão da floresta”, exatamente o que os
pesquisadores previram décadas antes. Novas variações
genéticas de árvores aspen foram capazes de crescer
sem a competição das árvores mais altas. Flora e fauna
raras, não vistas em Yellowstone havia décadas,
ressurgiram; alguns estimaram que certas plantas que
germinaram podiam estar dormentes havia três séculos
antes dos incêndios. Por volta de 2004, “pinheiros de 5
metros de altura, bem espaçados e não compactados,
surgiram naturalmente das cinzas”.
E nem os visitantes do parque desapareceram. As
visitas anuais aumentaram a cada ano após os incêndios,
chegando a três milhões e meio de pessoas em 2015 —
60% a mais do que em 1988. A maioria dos visitantes
não tinha ideia de que havia ocorrido incêndios em 1988.
O parque não estava destruído. Como um guarda-
florestal resumiu, ele estava “renascido, reconstruído e
rejuvenescido”.
2. A ARMADILHA DO CONTEÚDO
“Luz demais frequentemente cega pessoas desse tipo. Elas não
conseguem ver a floresta como árvores.”
— Christoph Martin Wieland, Musarion, Canto II (1768)

Poucos recursos são tão preciosos para os guardas-

florestais de Yellowstone quanto o “conteúdo” do parque:
a flora e fauna excitantes espalhadas pelos seus milhões
de acres. E ainda assim permitiu-se que esses recursos
se queimassem, e quem o fez foram os que mais se
importavam com eles.
Aparentemente é uma narrativa estranha. Mas ela
contém enormes lições para negócios confrontando
incêndios digitais — conflagrações econômicas induzidas
por tecnologias digitais.
Poucos recursos são tão preciosos para bilhões de
pessoas ao redor do mundo quanto o conteúdo que elas
consomem todos os dias — livros, músicas, programas,
jornais, filmes. Então é perfeitamente natural que todos
os negócios, empreendedores e pessoas inclinados à
criatividade tentem ao máximo criar e produzir “o
melhor” conteúdo. É perfeitamente natural que eles
foquem em qualquer gatilho que apareça para minar seu
valor ou qualquer fagulha que possa aprimorá-lo. É
perfeitamente natural que eles tentem preservar o valor
do conteúdo diante do inexorável declínio. E é
perfeitamente natural que eles busquem por soluções
olhando outros que também produzem ou gerenciam
conteúdo.
Tratam-se de comportamentos aparentemente
racionais e sensatos que acabam por ser falhos. Isso é o
que eu chamo de Armadilha do Conteúdo.
A seguir descreverei as principais características da
Armadilha do Conteúdo. O restante do livro nos levará
mais profundamente aos enganos que cometemos ao
cair nela e como podemos superá-la. Mas primeiro vamos
analisar de onde vêm os incêndios digitais.
A Fonte dos Incêndios Digitais
Hoje em dia os usuários interagem entre si quase a custo
zero. Essa é a essência das tecnologias digitais, sejam
elas serviços de compartilhamento de arquivos, redes
sociais, microblogs, feeds de notícias, uploads de vídeos,
mensagens instantâneas, compartilhamentos de
aplicativos, propagandas virais ou plataformas
educacionais.
O que isso significa é que, atualmente, todos podem
fornecer e distribuir conteúdo. Isso é frequentemente
saudado como a “democratização da mídia”. Porém, cria
um problema colossal para qualquer organização: a
proliferação de alternativas e de product clutter
[entulhamento de produtos].
Mais de 300 mil livros são lançados todos os anos por
editoras tradicionais nos EUA — e mais de um milhão por
editoras não tradicionais, muitos como livros
autopublicados. Redes de televisão agora incluem mais
de 900 canais, contra uma dúzia 40 anos atrás. Quase
um milhão de músicos lançam canções todos os anos,
um aumento dramático com relação a 20 anos atrás.
Quando a questão é conteúdo digital, os números são
ainda mais extraordinários. Quase 72 horas de vídeos
são carregados no YouTube, 3 milhões de trechos de
conteúdo são compartilhados pelos usuários do Facebook
e 230 mil novas fotos são postadas no Instagram — a
cada minuto. Mais de 90 milhões de sites são construídos
a cada ano. E talvez a estatística mais impactante: 5
exabytes (ou 5 bilhões de bilhões de bytes) de dados
poderiam armazenar todas as palavras já faladas pelo
ser humano entre o nascimento do mundo e 2003. Em
2011, 5 exabytes de dados eram criados a cada dois
dias.
 É preciso competir em um mundo de quatro canais de
broadcast para saber contra o que se está lutando.
Competir contra 900 canais, milhões de vídeos curtos e o
relançamento de uma biblioteca inteira de arquivos de
vídeo — incluindo os seus —, significará um pesadelo
estratégico e de marketing simplesmente fazer com que
os consumidores estejam cientes do que você está
produzindo.
Chamaremos isso de “o problema de ser notado”.
O custo quase zero da propagação também significa
que é extremamente difícil controlar o conteúdo uma vez
que ele é produzido. Direitos digitais são confusos de
serem estabelecidos. O conteúdo frequentemente entra
no mainstream antes de ser formalmente lançado —
músicas e filmes ficam rotineiramente disponíveis em
sites de compartilhamento de arquivos uma semana
antes de as gravadoras ou estúdios trazê-los a público. E
um único indivíduo ou infrator pode ter efeito
multiplicador, como são exemplos o Napster, Gnutella e
BitTorrent. Tudo isso cria um segundo problema: não ser
capaz de cobrar pelos produtos, uma vez que eles sejam
ofertados.
Chamaremos isso de “o problema de ser pago”.
Considerados isoladamente, cada um desses
problemas é bastante difícil de ser tratado. Juntos, são
letais, ameaçando destruir o negócio de conteúdo —
praticamente “incendiando o conteúdo” nos mundos
digitais.
A Armadilha do Conteúdo e o Negócio das
Conexões
A Armadilha do Conteúdo é uma mentalidade que aflige
quase todas as organizações, sejam elas de mídia,
finanças ou educação, lutando para confrontar o
problema de serem notadas e serem pagas, quer elas
estejam produzindo histórias ou projetando telefones.
Isso tem três expressões principais, similares aos três
erros principais que vimos em Yellowstone:
1. O primeiro é a obsessão com gatilhos isolados, em
vez de reconhecer as condições que fazem com que
se espalhem. Isso é similar a crer que são as
características dos produtos isoladamente que
guiam o sucesso ou o fracasso, em vez daquilo que
faz com que os usuários compartilhem e se
conectem. Esse é um erro de foco mal posicionado,
um resultado da confusão entre causa e efeito.
2. O segundo é o esforço para preservar o conteúdo a
todo custo — em vez de tirar proveito das
oportunidades ao redor dele. Esse é o erro de traçar
os limites do produto de forma muito estreita.
3. O terceiro é a incansável busca por melhores
práticas, a crença de que há uma “abordagem
certa” para confrontar incêndios digitais — em vez
de entender que a maneira certa de lutar contra
incêndios depende do contexto no qual eles estão
ocorrendo. Esse é um erro que confunde estratégia
com soluções universais.

Esses três erros são prevalentes em quase todos os

domínios digitais. E têm algo em comum. Eles nos fazem
ver as coisas discretamente, isoladas, em vez de como
partes conectadas de um todo. Eles nos fazem confundir
— no caso de Yellowstone, literalmente — a árvore com a
floresta. E nos fazem ignorar o que é realmente mais
importante — “conexões”.
Conexões, defenderei neste livro, são o coração
daquilo que dá forma a qualquer negócio com
características digitais hoje e que continuarão a fazê-lo
em um futuro previsível. Ser capaz de reconhecer, tirar
vantagem e gerenciar as conexões separa as
companhias bem-sucedidas daquelas que fracassam.
Assim como há três expressões da Armadilha do
Conteúdo, há três tipos de conexões centrais para nossa
história: conexões de usuários, conexões de produtos e
conexões transversais às atividades da organização.
Individualmente e juntas, elas podem nos levar para fora
da Armadilha do Conteúdo e explicar o sucesso ou o
fracasso de uma gama incrivelmente grande de
exemplos.
Chamarei isso de Tríade de Conexões.

Conexões de Usuários — ou por que não focar os gatilhos

de um evento e sim por que se espalham
A primeira parte da Tríade é focar os gatilhos — a fagulha
—, e não as condições que permitem que essa fagulha se
torne um incêndio. É pensar que uma guimba de cigarro
foi a razão por trás dos incêndios em Yellowstone. Nós
vemos gatilhos como esses como sendo o coração do
sucesso ou fracasso também nos negócios. No mundo do
conteúdo, focamos as ações, gostos ou comportamentos
dos consumidores em isolamento, em vez de aquilo que
os conecta; focamos fazer o “melhor” conteúdo, em vez
de aquilo que faz os usuários compartilharem; focamos a
fagulha criativa genial e como nutri-la, ou uma ameaça
particular e como suprimi-la. Mas em cada caso, o que é
pensado como um efeito colateral do sucesso de um
produto é a causa real.

Figura 1: A Tríade de Conexões

Incêndios digitais — a propagação de sucesso ou

fracasso em negócios digitais — vêm de conexões
próximas entre indivíduos, mais do que da qualidade do
conteúdo ou de qualquer ação individual por trás dele.
Permita que as pessoas se comuniquem e compartilhem,
e um gatilho benigno poderá se propagar com uma
velocidade incrível. Feche as conexões, e o mesmo
gatilho não gerará nenhum evento. O pirateamento de
produtos de mídia, por exemplo, não é um fenômeno
novo; ele existe há décadas. O que mudou é a habilidade
de compartilhar e espalhar o conteúdo.
Em 1984 a Apple introduziu o Macintosh, na época
um computador pessoal muito superior em sua facilidade
de uso, experiência e estabilidade a qualquer produto
rival. Uma década mais tarde o Macintosh tinha menos
de 10% do mercado — e os números declinavam
rapidamente. A Apple enfrentava dificuldades não porque
de alguma forma tivesse falhado em fazer um ótimo
produto, mas porque falhou em se aproveitar das
conexões entre os usuários. O benefício primário obtido
pelos usuários em um PC não era a qualidade, facilidade
de uso ou estabilidade; era a habilidade de compartilhar
arquivos com amigos e colegas — a habilidade de se
conectar.
As conexões de usuários — foco da Parte I deste livro
— explicam como uma companhia de mensagens
instantâneas da China cresceu para se tornar uma das
mais valiosas empresas de internet do mundo. Elas
explicam por que uma companhia de jornais escandinava
tem sido talvez o jornal mais bem-sucedido no mundo
ocidental em fazer a transição digital. Elas explicam por
que o experimento de paywall de 2013 do The New York
Times gerou centenas de milhões de dólares em receita
anual, enquanto que o esforço de paywall anterior do
Times conseguiu apenas uma minúscula fração disso.
Elas explicam por que a personalização dos pacotes de
TV por assinatura — algo que quase todos querem — não
apenas encontra resistência das empresas do setor, mas
é algo do qual os usuários podem vir a se arrepender. E
elas explicam por que algumas das organizações mais
bem-sucedidas em propaganda digital têm
experimentado sucesso, não ao tentar prever gatilhos
virais, mas prevendo como e quando esses incêndios se
alastrarão.

Conexões de Produtos — ou como o dano pode, na

realidade, ajudar
A segunda versão da Armadilha do Conteúdo é preservar
a árvore em chamas a qualquer custo. Nos mundos
digitais, é focar um pedaço de conteúdo que pode ser
destruído, mesmo que seja todo o seu negócio. Mas
estratégias espertas requerem olhar para o benefício de
amanhã, em vez de para o dano de hoje. Requer focar,
não a morte ou disrupção do conteúdo, mas as
oportunidades que estão por baixo. Muitas ameaças
aparentes podem ser aceitas em busca de grandes
recompensas.
Supunha-se que a pirataria musical destruiria a
indústria. Em vez disso, criou novas oportunidades de
capturar valor. Na Parte II examinarei como isso ocorreu
— e como a destruição de uma classe de produtos
musicais criou mais valor em segmentos adjacentes.
Esse é apenas um exemplo de conexões entre os
produtos; elas são onipresentes na mídia e no
entretenimento. Mostrarei como o sucesso de um único
programa na rede Star TV da Índia gerou um aumento
geral e massivo de mercado e transformou a dinâmica da
TV de um país. Explorarei por que programas de esportes
geram preços que são muito mais altos do que o
justificado pelos seus números de audiência. Descreverei
como alguns dos mais impressionantes sucessos no
negócio de mídias vêm não de tentar prever hits ou best-
sellers — isso é tolice —, mas de ir de carona neles
quando surgirem. Examinarei ambos os lados do debate
sobre “sinergia” — por que esforços para
sistematicamente criar sinergias frequentemente falham,
enquanto que esforços para tirar proveito delas depois
do fato podem funcionar. E detalharei como um
empreendedor que montou uma matriz de serviços para
atletas que aparentemente envolvia coisas de rotina se
tornou a pessoa mais poderosa nos esportes. Em cada
caso, o sucesso veio não ao aumentar o foco em um
único produto, mas de gerenciar os portfólios de
produtos.
Reconheça as conexões de produtos, e você verá
novas oportunidades. Você verá por que abraçar o dano
a um produto pode ajudar outras partes do portfólio de
produtos, ou ajudar no futuro. Aceite, ou mesmo abrace a
pirataria, reduzindo a qualidade do produto, precificando
um produto de forma barata ou de graça — organizações
que dão esses tipos de passos contraintuitivos cada vez
mais encontram o sucesso, em vez do fracasso.
Como as organizações cada vez mais estreitam seu
foco em seus produtos principais, elas tendem a fazer
grandes esforços para criar conteúdo, para definir seus
negócios em termos de conteúdo, ou aumentar o preço
do conteúdo. Esses esforços são naturais — mas eles
cada vez mais acabam no lado errado do sucesso. Um
olhar estreito nos produtos faz com que a pessoa perca
as conexões entre eles e, como resultado, as
oportunidades de grande valor que residem em outros
lugares.

Conexões Funcionais — ou por que diferenças não são

apenas naturais, como também desejáveis
A terceira forma da Armadilha do Conteúdo vem de
assumir que há uma maneira correta de se lidar com o
fogo — lutar ou deixar queimar. Uma tendência
dominante em negócios de conteúdo confrontados com
mundos digitais é buscar por uma bala mágica, pela
abordagem certa para preservar valor e lutar contra a
disrupção. “Imite seus competidores”, “aprenda com os
outros”, “adote as melhores práticas” — praticamente
todos os conselhos de negócios hoje em dia têm enfiado
essas noções na cabeça das pessoas.
Essas diretrizes, contudo, nem sempre funcionam. E
por uma simples razão: o contexto importa. Ainda assim,
o ignoramos.
Como dissemos, administrar incêndios em condições
de seca é muito diferente de gerenciá-los em condições
de umidade. Gerenciar incêndios em uma floresta
pequena é muito diferente de fazê-lo em um grande
parque — mesmo sob idênticas condições. E gerenciar
incêndios em uma cidade é diferente de gerenciá-los em
um parque inabitado. Coloque as diferenças dessa
maneira, e parece óbvio que as ações apropriadas em
uma situação podem ser completamente inapropriadas
em outra. Não obstante, com muita frequência o
contexto é tratado como um ruído de fundo quando
consideramos nossas decisões e ações.
Praticamente toda editora de livros hoje em dia olha
para as rivais para ver como e quão rápido elas estão
migrando para o mundo do e-book. Quase toda emissora
de TV olha para as outras para descobrir sua estratégia
mais ampla. E praticamente todo jornal olha para o The
New York Times para ver o que pode copiar. Há uma
chance grande de que tais esforços fracassem
miseravelmente.
Além do contexto externo no qual um negócio se
encontra, há um contexto interno que qualquer negócio
em si cria — o conjunto de todas as outras decisões que
ele toma.
Como devemos definir o preço de nosso produto
digital? Qual deve ser o design de nosso aplicativo para
dispositivos móveis? Como devemos organizar nossos
negócios tradicionais e digitais? Coloque as questões
dessa maneira, e a tendência será olhar para uma
política ou decisão isolada tomada por outros, em vez de
reconhecer a floresta de outras decisões que estão
amarradas a ela. O “preço certo” para seu produto digital
depende de suas opções de mercado — se você está
tentando fazer com que novos usuários experimentem,
ou procurando engajar usuários existentes e
compromissados. O design do produto digital deve
coincidir com suas estratégias de conteúdo, e vice-versa.
Separar seu negócio digital da empresa mãe depende de
como encara seus produtos, como complementares ou
não. Cada uma dessas decisões funcionais discretas está
intimamente amarrada a muitas outras, criando
“conexões funcionais”.
As organizações mais bem-sucedidas veem o mapa
inteiro de links funcionais para entender o contexto
dentro do qual cada decisão é tomada. Elas não buscam
em outros lugares por respostas, mas encontram suas
próprias. Esse é um princípio fundamental de estratégia.
O sucesso estratégico não apenas se beneficia de ser
diferente dos outros. Ele requer isso. Se você não for
diferente nos negócios, morrerá.
Estratégia de negócios tem a ver com duas questões:
onde você deve jogar e como ganhará. Encontrar as
respostas corretas requer fazer seu produto certo,
conhecer seus consumidores e entender como estes
estão mudando seu mercado. Mas, cada vez mais, eu
diria, isso não é suficiente. Entender seu terreno requer
pensar não apenas sobre produtos e consumidores —
como é a tendência —, mas também sobre as conexões
entre eles. Entender como vencer requer olhar, não para
outras organizações em buscas de respostas — outra
tendência —, mas para as conexões entre todas as
atividades dentro de sua organização.
3. UM RECADO PARA O LEITOR
A Armadilha do Conteúdo é não só onipresente como
insidiosa. No restante deste livro explorarei um amplo
espectro de cenários onde ela surge, mas também como
companhias específicas acharam um caminho para evitá-
la. Através de pesquisas e das lições aprendidas com
esses casos veremos como o pensamento estratégico
pode refinar nossas escolhas e oportunidades em um
mundo conectado digitalmente.
Uma razão pela qual a Armadilha do Conteúdo é
perigosa é precisamente porque a sabedoria
convencional e a opinião dos especialistas podem nos
levar a cair nela.
Companhias invariavelmente clamam por gênios
criativos e qualidade superior como sendo os gatilhos de
que precisam. Elas são aconselhadas a focar e se
especializar singularmente nos produtos que já têm.
Ouvem que devem basear suas decisões nas melhores
práticas dos outros. Focar o conteúdo — tornando-o
melhor, cobrando por ele, aprendendo com os outros —
não é inerentemente sem razão. Mas falha em perceber
o papel das conexões — entre usuários, produtos ou em
sua funcionalidade —, e esse foco falhará. Foque apenas
o conteúdo sozinho, em vez de as conexões, e você não
combaterá os incêndios digitais usando as lições cruciais
dos incêndios de Yellowstone.
Além disso, há três tipos de conselhos que
frequentemente encontramos quando a questão é a
“mudança digital”. Eles são fruto de certas premissas:
mudanças como ameaças, ouvir seu consumidor e o
valor de prever. Este livro diverge da visão usual sobre
essas questões, como segue.
A Mudança como Ameaça
Conexões podem ajudar os negócios, não apenas
danificá-los. Observadores da mídia têm histórica e
repetidamente pensado que novas tecnologias
destruiriam as atuais. Esse foi o efeito previsto do rádio
nas vendas de música, da pirataria na indústria musical,
dos videocassetes na receita publicitária, dos gravadores
de vídeos digitais nos anúncios de TV, das transmissões
ao vivo e das ofertas de vendas diretas ao consumidor na
TV por assinatura, entre outras coisas. Em cada caso, os
efeitos reais foram bem diferentes das previsões —
frequentemente o oposto. Conexões aparentemente
negativas acabaram se tornando positivas.
Com muita facilidade estabelecemos conexões
negativas pensando em termos de “ameaças”,
“substitutos”, “disrupção” e termos similares. A razão
para isso, em grande parte, é que não somos treinados
para buscar por conexões positivas. Na verdade, cada
um desses termos tende a mover gestores na direção
errada. Evitamos a adoção de tecnologias, nos
resignamos ao nosso destino inevitável, ou imitamos
outros posicionados para causar disrupção.
Ouvir Seus Consumidores
O olhar sobre as conexões oferece uma nova perspectiva
para uma antiga questão: o que é necessário para se
tornar centrado no consumidor? A mensagem tradicional
para as organizações é um clichê triplo: “forneça para
todos os usuários”, “estreite seu foco” e “diga sim para
seu consumidor” para entregar valor da melhor maneira.
Expandindo a partir da ideia de conexões, isso nos levará
a prescrições que divergem dessas:
• “Forneça para todos os usuários”: defenderei que
gerenciar um portfólio de usuários provavelmente
será mais frutífero. Esse insight vem do
entendimento das conexões de usuários.
• “Estreite seu foco”: defenderei que a centralidade
do usuário frequentemente requer ampliar seus
horizontes, e mesmo diversificar seu portfólio de
produtos. Esse insight vem do entendimento das
conexões de produtos.
• “Dizer sim para seu consumidor”: em vez disso, o
entendimento das conexões funcionais
invariavelmente requer dizer não.
O Valor da Previsão
Quando você estiver lendo este livro, alguns desses
exemplos estarão defasados. Essa é a natureza da mídia
e do entretenimento hoje em dia — tecnologias mudam
mais rápido do que qualquer um pode antecipar. Ouça
qualquer empreendedor digital, pegue qualquer relatório
de mídia, vá a qualquer conferência sobre
entretenimento e você ouvirá sobre as tecnologias do
amanhã e como elas moldarão a mídia e o
entretenimento. E quase todas as previsões estarão
erradas.
Não farei previsões neste livro. Oferecerei uma
perspectiva sobre certas forças direcionando os negócios
digitais e como essas forças moldam as estratégias e as
tomadas de decisão. Minha esperança é a de que a
perspectiva será útil para empreendedores, gerentes,
artistas e observadores da indústria, mesmo na medida
em que as indústrias continuam a mudar e
independentemente das tecnologias disparando as
mudanças.
Em outras palavras, este livro não se debruça sobre a
próxima ponta de cigarro ou fagulha de ferradura, mas
sobre o que acontece quando elas ocorrerem. Prever
gatilhos é um exercício fútil. Gerenciá-los, uma vez que
eles surjam, não é. Sucessos e falhas são gatilhos
familiares, e cada um respinga em outros produtos. Mas
eles são regularmente imprevisíveis (realmente, um dos
axiomas dos negócios de mídia é que “nós não sabemos”
o que vai funcionar). E é aí que o gerenciamento
frequentemente dá errado. São feitos esforços para
sistematizar conexões sinergéticas adiantadamente — o
que ninguém consegue saber —, em vez de explorá-las
quando elas surgirem. Esses são erros de arrogância —
enraizados no não entendimento dos limites do que
podemos prever.
Será que os incêndios de Yellowstone poderiam ter
sido previstos? Alguns dizem que sim, se a supressão do
fogo tivesse começado no primeiro dia. Outros defendem
que isso erra o ponto: nem mesmo o mais sofisticado
analista poderia ter previsto que os incêndios ficariam
tão inacreditavelmente fora de controle. Mesmo os
céticos mais linha dura mais tarde reconheceram que,
uma vez que os incêndios de meados de julho
começaram, você “poderia ter o exército norte–
americano ali e não teria feito a menor diferença”. A
natureza, não os guardas florestais, estava no controle
então.
Não estamos acostumados a gerenciar sem controle.
Mas é melhor nos acostumarmos. Isso afeta a estratégia
— saber se devemos intervir. Afeta o timing — saber
quando intervir. Afeta o processo — saber como intervir.
Gerenciamento sem controle não tem a ver com as
imutáveis leis da natureza, mas sim em conhecer o poder
— e os limites — do discernimento, julgamento e
vontade.
E em cada caso podemos fazer melhor ao entender
essas conexões.

1 N.T.: Trocadilho com o sobrenome do superintendente e o termo em inglês

para churrasco, que é barbecue.
* Raios estiveram por trás da maioria dos outros grandes incêndios em
Yellowstone naquele verão, incluindo o Storm Creek Fire, o Shoshone Fire, o
Fan Fire, o Red Fire, o Mist Fire, o Clover Fire, o Mink Fire e o Falls Fire.
PARTE I
CLASSIFICADOS –
CONEXÕES DE USUÁRIOS
1
UM CONTO DE DUAS
GEOGRAFIAS

GUERREIROS ESCANDINAVOS
Os invernos noruegueses começam cedo. O 12 de
novembro de 2001 foi outro dia gélido em Oslo, com
temperaturas abaixo de zero. Dentro da modesta sede de
tijolos vermelhos da editora escandinava Schibsted havia
também um outro tipo de ar gelado. Os diretores da
Schibsted estavam em reunião para determinar o futuro
do CEO Kjell Aamot.
Durante os dois anos anteriores, os dois jornais da
companhia, Aftenposten e VG, viram suas receitas
declinarem na medida em que os concorrentes da web
sugavam-lhes leitores e anunciantes. As próprias
operações online da Schibsted, que começaram mais de
seis anos antes, estavam crescendo, mas tinham pouco o
que mostrar — os investimentos eram muito maiores do
que os retornos. E o recente estouro da bolha da internet
levou as ações da Schibsted a despencar e então
definhar. Aamot mais tarde resumiu a situação com a
costumeira honestidade:
Estava dando tudo errado. Víamos grandes iniciativas geradoras de
prejuízo em todo lugar — sete anos de perdas. Quando a bolha
estourou, tivemos um prejuízo de aproximadamente $200 milhões
de coroas norueguesas, que foi imenso para nós. A
responsabilidade foi toda minha. O grupo de diretores sentiu que
devíamos fechar algumas atividades, e a maioria dos membros
acreditavam que eu deveria sair.
 No final, foi apenas o apoio do principal acionista da
Schibsted, Tinius Nagell-Erichsen, que permitiu a Aamot
continuar. Mas a crise balançou os gerentes seniores da
companhia, resultando em uma pressão maior para
clarificar sua estratégia para a internet.
A Schibsted não estava sozinha como uma firma de
mídia impressa lutando para lidar com a ameaça da
internet. Centenas de jornais ao redor do mundo estavam
sendo engolfados por um incêndio digital. Naquele ano, o
The New York Times anunciou cortes de até 9% em sua
força de trabalho. Entre 2001 e 2006 ele perdeu mais de
metade de seu valor de mercado, e em 2012 a perda era
de mais de 75%. O The Washington Post eliminou 23% de
sua equipe de notícias, e cortes similares ocorreram no
The Boston Globe. Artigos com títulos como “Quem
Matou os Jornais?” (The Economist, 2006) e “Em Luto
pelo Declínio da Velha Mídia” (The New York Times, 2008)
pipocavam em todo lugar.
Mas à medida que esses eventos se desenrolavam,
algo estranho estava acontecendo lá em Oslo. Iniciando
em 2003, a Schibsted começou a ganhar dinheiro com
suas operações online. De início, um pouco — e então
mais e mais. Em 2006 as operações online da editora
eram responsáveis por 35% dos lucros operacionais. Em
uma incrível mudança de ventos, a Schibsted virou o
jogo, primeiro de forma hesitante, e depois de maneira
inconfundível. The Economist notou que enquanto o ano
de 2005 havia sido “miserável” para a maioria das
empresas de jornais no mundo ocidental, a performance
da Schibsted fora “uma rara exceção”, tornando-a um
dos únicos jornais a ter transformado o online em uma
empresa rentável. Em 2011, a Schibsted declarou lucros
operacionais em seu negócio online de aproximadamente
$220 milhões — quase 60% dos lucros do grupo inteiro.
Gigantes Chineses Virtuais
A mais de nove mil quilômetros de Oslo fica Shenzen,
umas das cidades chinesas de crescimento mais rápido.
Três décadas atrás, ela era uma vila de agricultores e
pescadores com alguns milhares de moradores. Hoje é
uma metrópole de 11 milhões de habitantes. A maior
parte de seu crescimento decorreu da criação de uma
Zona Econômica Especial em 1979. Shenzen agora é um
polo manufatureiro, o centro financeiro do sul da China e
o lar de companhias com marcas reconhecidas
mundialmente, como Huawei e ZTE. Apesar desse
crescimento planejado, a companhia mais famosa ali
surgiu dos empreendedores locais Pony Ma e Zhang
Zidong.
Em 1998, esses dois jovens cientistas da computação
formados na Universidade de Shenzen fundaram uma
companhia para tirar proveito do boom de internet da
China. A Tencent começou suas operações sem grandes
eventos, dedicando-se a trabalhos para operadores de
telecomunicações locais e portais de serviços. Como
muitas outras startups locais, sua abordagem principal
para o desenvolvimento de produtos era copiar do
ocidente.
Ela fez isso muito bem: seu primeiro produto, o
serviço de mensagens instantâneas OICQ, era uma
réplica quase perfeita do ICQ da AOL. Além de uma
plataforma de comunicações fácil de navegar, o OICQ
oferecia serviços add-ons [extensões de softwares] úteis,
como sala de bate-papo e um serviço móvel. Em três
anos, o serviço, renomeado como QQ, era o fornecedor
líder em mensagens instantâneas (IM) na China, com
mais de 50 milhões de usuários. A entrada de
fornecedores imitadores não conseguiu diminuir esse
sucesso.
Mensagens instantâneas são um negócio que é muito
difícil de monetizar. Muitos tentaram — e falharam. E a
Tencent lançou o serviço ao mesmo tempo que outras
centenas de startups chinesas. Mas enquanto a maioria
desses negócios lutava, as ofertas da Tencent cresceram
de mensagens instantâneas, com seu icônico pinguim
mascote, para uma suíte impressionantemente ampla:
um site de mídia social, um portal de notícias, uma
plataforma móvel, jogos single e multiplayer e um
serviço de microblogging. Seu produto mais recente,
WeChat, é um aplicativo que combina chat de voz
(similar ao Skype), compartilhamento de fotos (similar ao
Instagram), serviços de rede social (similar ao Facebook),
capacidades de comércio eletrônico (similar à Amazon) e
mensagens para grupos e serviços de walkie-talkie em
uma única oferta — de graça. Em 2015, os produtos e
serviços da Tencent eram usados por mais de um bilhão
de chineses, que os acessavam através de celulares,
computadores pessoais e cybercafés.
Como muitos sites de comércio eletrônico, a Tencent
permitiu aos consumidores a possibilidade de comprar
roupas, animais de estimação, armas e comida, mas com
uma ressalva importante: todos os produtos da Tencent
era bens virtuais, existindo apenas no mundo online e
comprados predominantemente com a moeda virtual da
firma — “Q coins”. Mesmo com esse pano de fundo de
faz de conta, a força financeira da Tencent não era nada
imaginária. Em 2015, as receitas ficaram próximas de
US$16 bilhões — similares às do Facebook e mais de três
vezes as receitas do LinkedIn e do Twitter combinadas.
Em abril de 2015, a capitalização de mercado da
empresa passava de US$200 bilhões, tornando-a a
quarta empresa de internet mais valiosa do mundo, atrás
da Google, do Facebook e da Alibaba.
Como uma companhia de jornais escandinava
encontra fluxos lucrativos de renda online quando todos
os outros estão se debatendo? Como a Tencent superou
os brutais desafios de começar como um produto de
mensagens instantâneas gratuito e então traduzir sua
vantagem ali em numerosas categorias de produtos ao
longo dos 15 anos seguintes? Como ela consegue que
seus usuários paguem por produtos que existem apenas
em um mundo imaginário? E que lições generalizáveis
podem ser tiradas desses exemplos?
À primeira vista, as histórias da Schibsted e da
Tencent não poderiam ser mais diferentes. Uma empresa
reside em uma economia ocidental desenvolvida, e a
outra, em um mercado oriental emergente. Uma
exemplifica a mídia tradicional, a outra era uma startup
digital. Uma é dirigida por executivos com mais de 30
anos de experiência em mídia, a outra, por jovens de 30
anos que nunca conheceram nada que não fosse a
internet. As histórias, entretanto, estão
inextrincavelmente ligadas.
O vínculo não é a qualidade superior dos produtos ou
a habilidade de inovar e trazer novas ofertas para o
mercado primeiro, mas a habilidade de reconhecer e
gerenciar as conexões entre os usuários. Esse princípio —
conexões de usuários — é um conceito crítico para
organizações de mídia, tecnologia e internet. Poucas
entre elas, porém, compreendem isso direito.
Para esmiuçar o conceito, começaremos retornando
aos jornais.
2
O REAL PROBLEMA DOS
JORNAIS

Jornais parecem uma espécie em risco de extinção. A

razão comumente dada é clara: “Os leitores estão
migrando para a internet!” E por que não estariam? As
notícias online são gratuitas, em sua maioria. São
acessíveis a qualquer momento, em qualquer lugar. São
atualizadas frequentemente. Podem ser personalizadas.
São interativas e buscáveis. É difícil pensar em outro
produto cuja versão digital pareça tão vastamente
superior. Claramente esses fatores são o motivo da
destruição na indústria de notícias.
Exceto pelo fato de que não são. A história real é
diferente.
A Figura 2 mostra o declínio constante ao longo do
tempo da leitura de jornais por residência nos EUA.

Figura 2: Circulação de Jornais por Residência ao Longo

do Tempo nos EUA. (Hal Varian, o economista-chefe da
 Google, levantou esses dados a partir dos números da
Newspapper Association of America sobre circulação para
todos os jornais dos EUA.)

O declínio nos traz de volta à realidade, e talvez não

seja surpreendente diante da internet. Mas considere
novamente os mesmos dados, agora com as datas
preenchidas (Figura 3).

Figura 3: A Circulação de Jornais por Residência ao Longo

do Tempo nos EUA. (Os dados entre 1947–2007 vieram
de Varian; os dados entre 2008–2014 foram levantados
pelo autor.)

A culpa da queda da leitura não pode ser posta nas

alternativas digitais; ela vem ocorrendo há 60 anos.
O declínio começou com a introdução do rádio — e
dos boletins de notícias gratuitos — durante a década de
1950, continuou com o lançamento das redes de
broadcast na década de 1960, e então persistiu com a
introdução da TV a cabo e dos canais de notícias em
tempo integral na década de 1980. Mas o ponto central
permanece o mesmo: o impacto da internet na leitura de
jornais é empiricamente indistinguível dos fatores que
vieram antes.
 As razões reais para o problema dos jornais estão em
outro lugar.
Um fator é a estrutura de custos de um jornal típico. A
maioria dos gastos de um jornal é proveniente do que os
economistas chamam de “custos fixos” — gastos que
não levam em consideração o número de leitores. Esses
são os custos da equipe de jornalistas, das prensas e da
sobrecarga com administração e distribuição — todas as
coisas necessárias para escrever, imprimir e entregar o
jornal na sua porta. Custos fixos são ótimos durante
períodos de crescimento — aumente sua base de leitores
em alguns milhares, e a renda sobe, enquanto os custos
fixos permanecem os mesmos, e então você pode
distribuir esses custos sobre mais usuários. Pela mesma
razão, eles são devastadores durante períodos de
declínio — perca apenas 3% de seus leitores, e a queda
da receita impactará diretamente seus resultados
financeiros.
À primeira vista, custos fixos oferecem uma
explicação sobre o motivo de os jornais estarem sofrendo
durante a era da internet — mas eles sofrem realmente?
Apesar de a leitura por residência haver diminuído
durante as décadas de 1950, 1960 e 1970, a população
geral cresceu. Então, quando o crescimento populacional
diminuiu na década de 1980, diminuiu também o
agregado da leitura de jornais. Mesmo então as coisas
não estavam tão más: muitos jornais aumentaram seus
preços, contrapondo o declínio na leitura. Para os 25
principais jornais, os preços aumentaram em média 50%
em termos reais durante as duas décadas passadas,
fazendo a receita de circulação aumentar entre 1994 e
2012, mesmo com a leitura caindo. Portanto, custos fixos
não são os culpados. Deve ser outra coisa.
Isso nos traz para um problema mais sutil, mas bem
mais importante, um que tem a ver com as conexões,
não com o conteúdo ou com a estrutura de custos. É
relacionado com como os jornais estruturam as
propagandas.
A maioria dos jornais tem dois tipos de propagandas:
anúncios publicitários (os anúncios de quase página
inteira da Macy’s na página três do The New York Times)
e classificados (os anúncios de carros, ofertas de
empregos, vendas de imóveis, escondidos nas seções
mais lá atrás). Enquanto os anúncios publicitários
aumentaram levemente entre 1994 e 2008, os
classificados diminuíram 20%. As diferenças foram ainda
mais marcantes desde o ano 2000, quando as receitas
dos jornais atingiram seu pico. De 2000 a 2010, 74% do
faturamento proveniente dos anúncios classificados
desapareceu dos jornais dos EUA — quase o dobro da
diminuição em propagandas comerciais, que foi de 39%
(veja a Figura 4).

Figura 4: Receitas dos Jornais dos EUA ao Longo do

Tempo. (Índice: ano 2000 = 100)

O declínio na receita com anúncios não é, por si só,

surpreendente. O que surpreende é a diferença no
declínio das receitas obtidas com os classificados, os
anúncios publicitários e a proveniente da circulação.
Todos as três eram vulneráveis às mesmas ameaças das
ofertas online: atualização em tempo real, maior
variedade, formatos de mídia mais ricos, preços menores
e acesso mais fácil, a qualquer hora e em qualquer local.
E ainda assim, os classificados declinaram muito mais
drasticamente. A tabela a seguir resume esse quebra-
cabeças.

Tabela 1: A Ameaça Online para Diferentes Partes de um Jornal

Por que a receita dos classificados sozinha entrou em

queda livre, enquanto a receita proveniente da
circulação, não? A resposta está no comportamento dos
usuários.
Um leitor vai ao site de notícias que oferece as
melhores notícias para ele. Mas um “comprador” de
classificados vai onde está a maioria dos anúncios. No
primeiro caso, a decisão de compra é baseada na
qualidade do conteúdo e nas características. No segundo,
é baseada primeiro e de forma mais importante no
número de anunciantes listando os bens de seu
interesse.
Essa simples diferença tem implicações profundas.
Enquanto a economia das notícias depende de atrair
leitores um por um, a economia dos classificados tem a
ver com as conexões entre compradores e vendedores.
Isso vem de “loops de feedback positivo”, ou como são
frequentemente chamados, “efeito de rede”: quanto
mais anúncios você tem, mais compradores você atrai, o
que, por sua vez, atrai mais anúncios. Então, enquanto a
decisão de ler notícias impressas versus lê-las online é
feita leitor a leitor, a decisão de ir a um jornal de
classificados impresso versus um site de classificados
online é determinada pelas escolhas de muitos.
Como resultado, entre em uma batalha de notícias e
você estará competindo, com unhas e dentes, por cada
novo leitor no mercado — não importa quão grande você
seja. Entre em uma batalha de classificados, e o efeito de
rede vai gerar fatias de mercados cada vez maiores para
o líder, de forma que ele eventualmente conquiste o
mercado todo.
Isso significa que Google, CNN.com, blogs de notícias
e todo o resto não foram o problema real para os jornais.
Na verdade, os leitores estão migrando para as notícias
online de modo muito lento. A leitura média semanal da
versão impressa do The New York Times diminuiu 7% de
1994 a 2006 (os primeiros 13 anos da era da internet) —
uma média de apenas 0,5% ao ano. Incorporando os
números de 2008 até 2011, um período que inclui a pior
recessão em 80 anos, os números aumentam em até
1,5%. Em outras palavras, de cada 100 leitores da versão
impressa do Times, apenas um ou dois desertaram a
cada ano durante a era da internet. Outros dos principais
jornais tiveram resultados similares.
Os reais culpados foram sites como Monster.com,
Craiglist e Trader Online. Apesar de a internet ter
mudado muitas coisas para as notícias — custos de
produção e distribuição, facilidade de busca e acesso e
preço —, o loop de feedback para os classificados ficou
inalterado. Loops de feedback — em particular o efeito “o
vencedor leva tudo” dos classificados — são a razão pela
qual a maioria das cidades dos Estados Unidos tem
apenas um jornal: e não que apenas uma fonte em cada
cidade saiba como produzir notícias. E os loops de
feedback foram a razão pela qual, uma vez que os
classificados começaram a se mover para o online, esses
jornais agiram muito rapidamente.
Vá a qualquer conferência sobre o futuro das notícias
e você ouvirá clamores por maiores subsídios para
organizações de notícias por causa da crescente
ferocidade da ameaça digital. No entanto, entenda a
dinâmica dos classificados e você verá que o problema
real é que os jornais sempre foram subsidiados — até
recentemente. A internet não matou as notícias; ela
destruiu o subsídio dado pelos classificados. As
organizações de notícias erraram não na entrega de
notícias online mais rápidas, baratas e melhores —
acreditar nisso é cair em uma Armadilha do Conteúdo —,
mas falhando na proteção ao subsídio dos classificados
ou em gerenciar lucrativamente sua migração online. Os
jornais foram vencidos na captura das conexões entre
usuários na arena digital
Perca essa conexão, como a maioria dos jornais fez, e
não importa quão robustas ou criativas sejam suas
estratégias de notícias online, você estará tentando
resolver o problema errado. Reconheça essa conexão,
como algumas companhias fizeram — retornaremos a
essa história em breve —, e a recompensa pode ser
espetacular.
3
REDES

UMA BREVE HISTÓRIA

Os loops de feedback nos classificados exemplificam uma
das ideias mais importantes dos negócios digitais —
efeitos de rede.
O conceito foi descrito pela primeira vez (apesar de
não com esse nome) em um artigo de 1974 pelo
pesquisador Jeffrey Rohlfs, dos Laboratórios Bell, com o
título um tanto quanto obscuro “A Theory of
Interdependent Demand for a Communications Service”
[“Uma Teoria da Demanda Interdependente para Serviços
de Comunicações”, em tradução livre]. Rohlfs estava
interessado no mercado de serviços de
videocomunicação. Mas, como apontou recentemente o
professor Richard Schmalensee, do Massachusetts
Institute of Technology, ele estava na verdade
descrevendo o Facebook — 35 anos antes de sua criação.
Efeitos de rede significam conexões entre usuários.
Eles são talvez a maior razão pela qual as firmas de
tecnologia parecem se comportar de forma diferente das
companhias mais tradicionais — porque elas são
obcecadas com modelos “gratuitos”, rápido crescimento
e prototipagem rápida.
A ideia é mais bem entendida ao se contrastar um
produto de rede com um produto que não é. Pense na
compra de um vestido, uma camisa ou um carro — um
produto que não é de rede. Você tomaria a decisão
baseado em características como preço, qualidade, cor,
local da loja e serviços. No entanto, sua decisão sobre
um produto de rede dependeria não apenas dessas
características, mas também de quantas outras pessoas
compraram aquele produto (veja a Figura 5). Quanto
mais usuários têm um produto de rede, maior é o valor
dele para você. Os exemplos incluem serviços de
mensagem instantânea, redes sociais como o Facebook e
aplicativos de chat de vídeo como o FaceTime, idiomas
(pense no crescimento da popularidade do inglês à
medida que o mundo se torna mais global) e moda
(apesar de que com usuários demais, uma marca perde
status). Inversamente, um produto de rede com poucos
usuários tem pouco valor: considere a primeira pessoa a
ser proprietária de um telefone ou de uma máquina de
fax.
Para entender quão profundas são as consequências
dessas diferenças, não precisamos olhar muito além da
Apple — e sua história de altos e baixos.

Figura 5: Produtos Tradicionais versus Produtos de Rede

REDES DIRETAS VERSUS INDIRETAS: QUANDO
STEVE JOBS FRACASSOU
Pergunte a qualquer um sobre o sucesso sem
precedentes da Apple — seus “iTriunfos” — da década
passada e você ouvirá sobre seus produtos soberbos,
designs bonitos e marketing bacana. A mesma fórmula é
geralmente considerada chave em mercados de mídia e
em muitos outros negócios, de carros a roupas e hotéis.
Mas a Apple tem seguido essa fórmula há quase duas
décadas em sua batalha com a Microsoft pela liderança
global em computadores pessoais — e perdeu.
Começando com o lançamento do Mac, em 1984, a
Apple resolveu bater de frente com os PCs que
funcionavam com o sistema operacional da Microsoft. Os
Macs eram consistentemente considerados mais fáceis
de usar, mais estáveis e mais bacanas do que as
máquinas da IBM, Hewlett-Packard e Dell. A Apple
introduziu sua famosa interface gráfica (imitada da
Xerox) diversos anos antes da versão da Microsoft. E sua
propaganda era memorável: o comercial “Big Brother”
para o Super Bowl de 1984 foi ao ar apenas durante o
jogo, e nunca mais depois, mas continua sendo um dos
comerciais mais vistos da história.
Ainda assim, por duas décadas depois da introdução
do Macintosh, a fatia da Apple no mercado mundial de
computadores pessoais diminuiu constantemente,
alcançando apenas 1,9% em 2004. Todos usavam
Microsoft. Por quê?
A disposição de um usuário em comprar um
computador pessoal depende primariamente de duas
coisas: quão fácil é comunicar e compartilhar
informações com outros — amigos, familiares, colegas de
trabalho? E qual a diversidade e a qualidade das
aplicações de software compatíveis? Sem essas
conexões, um computador é virtualmente inútil. Outras
características certamente importam — preço, design,
cor, marketing —, mas nenhuma como quantas outras
pessoas usam esse tipo de computador.
Quando os computadores pessoais apareceram, a
vantagem da Microsoft exemplificava dois tipos de
efeitos de rede que beneficiam os líderes iniciais de um
mercado. Primeiro são as redes “diretas” de usuário a
usuário: para cada novo usuário, o valor de um PC era
maior do que o de um Mac, porque o número de usuários
de PC era maior — permitindo que novos usuários de PC
se comunicassem com mais pessoas. Segundo são loops
de feedback entre usuários e desenvolvedores de
aplicações: à medida que mais usuários escolhiam PCs, o
valor da plataforma para os desenvolvedores aumentava,
porque eles podiam diluir o custo fixo do
desenvolvimento em uma grande base de usuários. E
mais aplicações, por sua vez, atraíam mais usuários —
resultando em poderosos efeitos de rede “indiretos”.
Efeitos de rede diretos surgem das conexões de
usuários similares. Para identificá-los, simplesmente
pergunte: o valor do produto para um comprador
aumenta conforme mais pessoas o compram e usam?
Efeitos de rede indiretos resultam de conexões entre
diferentes tipos de usuários ou fornecedores — nesse
caso, consumidores e desenvolvedores de aplicativos.
Para identificá-los, pergunte: o valor para um tipo de
usuário aumenta à medida que o número de
fornecedores ou de outros tipos de usuário aumenta?
(Veja a Figura 6.)
 Figura 6: Efeitos de Rede Diretos versus Indiretos

Redes indiretas podem ser tão poderosas quanto as

diretas, como mostrado pelos anúncios de classificados.
E considere a vantagem do eBay no mercado de bens
colecionáveis: quanto mais potenciais compradores para
um produto em particular no eBay, mais provavelmente
um vendedor postará seu item ali, em vez de em outro
lugar, o que, por sua vez, aumenta a profundidade e a
seleção por usuários no site.
Efeitos de rede diretos ou indiretos podem explicar
sozinhos por que as companhias vencem. A Microsoft
tinha os dois. Diante de uma vantagem tão superior,
Steve Jobs — considerado um dos maiores designers de
produtos do último século — conseguiu obter apenas 3%
de participação no mercado.
A batalha Apple versus Microsoft não deu forma
apenas à indústria do computador pessoal. Ela
influenciou o próprio estudo dos efeitos de rede. O
trabalho inicial de Rohlfs sobre “demandas
interdependentes” — conexões positivas entre usuários
— foi seguido por uma explosão de interesse na área.
Carl Shapiro e Michael Katz, dois professores-assistentes
da Universidade de Princeton, estudando a economia da
tecnologia durante o início da década de 1980, deram as
primeiras e importantes contribuições nessa área.
Shapiro recentemente me disse: “Computadores pessoais
estavam apenas começando a surgir. Essa era uma nova
batalha de plataformas vinda logo após batalhas de
plataforma como a VHS versus Betamax. Na telefonia já
foram levantadas numerosas questões sobre redes. Mas
agora estamos vendo novas dimensões da competição
de plataformas.”
As pesquisas de Shapiro e outros sobre organizações
industriais influenciou os esforços do Departamento de
Justiça para escrever políticas antitruste [aquelas que
garantem o direito à concorrência] para mercados em
rede, e criaram também uma nova linguagem. Termos
como compatibilidade, dinâmica e abertura começaram a
aparecer em artigos. E os sucessos nos negócios de
mídias digitais têm necessitado de mudanças mais
recentes na linguagem. Qualidade do produto e
marketing criativo deram lugar a termos como redes,
comunidades e conversação.
A linguagem para o sucesso na mídia, assim como na
tecnologia, tem a ver cada vez menos com conteúdo e
cada vez mais com conexões.
UM MANUAL SOBRE REDES: OU QUATRO
COISAS QUE VOCÊ REALMENTE PRECISA
SABER
Efeitos de rede (ou “externalidades de rede”, como são
algumas vezes chamados) têm tudo a ver com as
conexões de usuários. É algo que ocorre de modo
exuberante nos mercados digitais, na medida em que
comunicação, compartilhamento e social vieram a definir
sucesso. Na medida em que a área de negócios continua
a aprender mais sobre esses efeitos, convém a ela
manter quatro coisas em mente.
1. A qualidade do produto não precisa ser o
ponto alto.
Imagine duas companhias competindo diretamente, mas
com abordagens radicalmente diferentes. Uma foca a
criação de ótimos produtos, belos designs e facilidade de
uso. A outra joga no mercado produtos aparentemente
truncados e cheios de bugs e conta com a imitação
rápida, em vez de inovação original. A segunda
abordagem não soa como algo que poderia ganhar a
parada. Mas ela pode.
Essa era efetivamente a diferença entre as
abordagens da Apple e da Microsoft na guerra de PCs.
Não que os executivos da Microsoft tivessem como alvo
ser desleixados com a qualidade ou a inovação; apenas
as prioridades deles estavam em outros lugares. Já em
1994, Bill Gates resumiu sua estratégia em uma simples
observação: “Buscamos por oportunidades com
externalidades de rede.”
Uma vez tendo a Microsoft atingido a liderança no
mercado, seus esforços de venda para usuários finais
caíram praticamente a zero. Sua base existente de
consumidores servia, na verdade, como força de vendas
para novos consumidores. De fato, Apple versus
Microsoft é parcialmente uma história da diferença entre
esforço contínuo e custo/benefício. Ofereça um produto
sem uma vantagem de rede e você terá que se esforçar
e gastar desproporcionalmente melhorando as
características desse produto. Ofereça um produto de
rede e, uma vez que esteja na frente, você poderá sentar
e contar seu dinheiro à medida que mais usuários
chegam, mesmo sem nenhuma melhoria nas
características do produto.
 Em mercados de rede, a força dos efeitos de rede
pode se sobrepor a características atrativas do produto.
Craiglist venceu os rivais, e o VHS ganhou a briga contra
o Betamax, não porque tinham produtos superiores, mas
porque tiveram fatias de rede maiores logo no início.
Videogames sociais como o FarmVille e o CityVille da
Zynga ou, mais recentemente, o Minecraft da Mojang não
são conhecidos por gráficos de alta qualidade,
funcionalidades 3D ou impactantes experiências de jogo
— essas suas características são deprimentes em
comparação com o Madden NFL da Electronic Arts ou o
World of Warcraft da Blizzard. Porém, cada um dos jogos
da Zynga tinha mais de dez milhões de jogadores meses
após o lançamento — um feito que levou anos para ser
conseguido pela EA e pela Blizzard; e o Minecraft se
tornou o segundo videogame mais vendido de todos os
tempos. O sucesso veio em cada caso não ao fazer esses
jogos perfeitos, mas ao fazê-los funcionais em termos de
rede.
É incrível quantos gerentes de mídia digital ainda
pensam em termos do apelo do produto aos
consumidores individuais, em vez de em termos de
gerenciamento e exploração de conexões. Isso é ainda
mais surpreendente em vista do fato de que o consumo
de mídia sempre tem sido inerentemente social.
Em 2006, os sociólogos Matthew Salganik e Duncan
Watts fizeram um notável experimento de laboratório
online para medir como os gostos musicais de uma
pessoa são influenciados por outras pessoas. Os
participantes ouviam, classificavam e podiam fazer o
download de 48 músicas. Eles também foram avisados
no início sobre quantos já haviam feito o download de
cada música. A popularidade, como acabou se vendo,
afetou o gosto: quanto mais popular era uma música,
mais provavelmente alguém faria o download dela.
 Em si, isso não estabeleceu um efeito causal da
popularidade no gosto. Afinal de contas, podia
simplesmente ser que os participantes tivessem gostos
similares. Então os pesquisadores alteraram o
experimento. Para um grupo de participantes, eles
inverteram as classificações de popularidade que foram
mostradas: a música classificada como quadragésima
oitava por outros foi classificada em primeiro na lista, e
vice-versa; a música classificada como quadragésima
sétima foi mostrada como sendo classificada em
segundo, e assim por diante. Os resultados foram
surpreendentes. As músicas menos populares agora
foram ouvidas e baixadas mais vezes — e apenas porque
as pessoas pensavam que elas eram populares. Ainda
mais interessante, os downloads delas foram mais
frequentes do que os das músicas que eram realmente
populares. Os efeitos persistiram sobre longos períodos.
Os gostos intrínsecos dos ouvintes foram superados
pelos efeitos sociais. Salganik e Watts demonstraram, em
um contexto diferente, o que a Apple aprendeu com sua
batalha contra a Microsoft: não é apenas o conteúdo que
importa, mas as conexões de usuários.
Scott Cook dificilmente poderia ser considerado um
neófito da tecnologia. Ele cofundou a gigante do software
para impostos Intuit mais de 30 anos atrás, quando o
empreendedorismo do Vale do Silício estava apenas
começando. Quando a questão é negócios e tecnologia,
ele já viu de tudo — ou era o que ele pensava, até que
teve um lugar na primeira fila de uma batalha inicial pela
supremacia no comércio eletrônico.
No fim da década de 1990, quando o eBay era líder
inquestionável no mercado de leilões online, a Yahoo! e a
Amazon decidiram ir atrás dele com serviços de leilão
próprios. A Yahoo! era a gigante da internet da época,
com sua homepage atraindo a maior parte do tráfego da
web, e aproveitou para promover o novo e
impressionantemente projetado site Yahoo! Auctions. A
Amazon era o maior nome em comércio eletrônico, e seu
serviço de leilões deixaria os compradores e vendedores
fazerem as transações de graça (enquanto o eBay
cobrava uma taxa). Cook estava na diretoria tanto do
eBay quanto da Amazon. Ele me contou sobre os
eventos:
Jeff Bezos (O CEO da Amazon) chamou a mim e a John Doerr
(capitalista de risco) e voou de Aspen para jantar conosco. Ele
descreveu como lançaria a Amazon Auctions. Ele queria que eu
soubesse disso porque estava certo de que eu largaria a diretoria
do eBay — o eBay claramente viraria história. E provavelmente é
isso o que aconteceria em qualquer outra indústria se os maiores
competidores do mundo copiassem seu produto, o fizesse
tecnicamente melhor, o promovesse agressivamente e o tornasse
gratuito. O que aconteceu ali? Era como se a Amazon e a Yahoo!
não tivessem feito nada.

O Yahoo! Auctions, por fim, encerrou as atividades. O

leilão original da Amazon fracassou. A companhia mais
tarde o recriou como Marketplace, que funcionou bem,
mas seu negócio de leilões individuais nunca pegou.
Cook refletiu sobre o que tinha visto: “Isso ocorreu
devido aos efeitos de rede. Cheguei à conclusão de que
efeitos de rede são a ideia mais profunda que já
encontrei em toda minha carreira.
A crença de que o sucesso vem de grandes produtos
e de conteúdo superior não é limitada ao mundo da
mídia. Cook relembra os primeiros dias da internet: “Se
você comparecesse às conferências sobre tecnologias de
computação pessoal em 1994 e 1995, o novo foco era a
web. E uma das crenças universalmente aceitas era a de
que o conteúdo era o rei.” Observadores da indústria
previam que a web reduziria o custo da distribuição
global a zero e que os proprietários de conteúdo
governariam a internet, porque seus recursos eram raros.
Mas, como Cook notou:
 Isso parece ter dado redondamente errado. A dinheirama, os
grandes aprimoramentos, o imenso público são quase que
universalmente das empresas que começaram com nenhum
conteúdo e evitaram amplamente criá-lo. O Yahoo foi ridicularizado
pelas pessoas, que diziam: “Espera um minuto — você terá
pessoas vindo a seu site apenas para enviá-las para outro site?
Que ideia estúpida!” E ainda assim o Yahoo se tornou mais bem-
sucedido do que qualquer site proprietário de conteúdo. E então
depois vieram Google, Facebook e outros.

Cook está descrevendo a Armadilha do Conteúdo. Ele

não é tímido com relação às ideias dele:
Conteúdo tem sido uma maldição. Ele faz você pensar que pode
fazer coisas que encantarão seus consumidores. Ele faz você
ignorar as contribuições dos usuários. Ele faz você focar em seu
próprio conteúdo, em vez de em como obter o melhor conteúdo do
mundo — conteúdo qualquer um pode criar.
2. Redes protegem você de seus erros.
Um dos maiores desafios que as organizações encaram é
o de se manterem atualizadas com as novas tecnologias,
a pressão competitiva e as tendências em rápida
mudança. A sabedoria convencional diz para inovar mais
rápido. Os efeitos de rede viram essa prescrição de
cabeça para baixo.
Os efeitos de rede, como já vimos, são o que permite
vencer nesses mercados. Eles também tornam difícil que
os rivais no lado perdedor da batalha de redes virem o
jogo. Em 2010 a Google introduziu a rede social Google+,
almejando competir com o Facebook. Os críticos
elogiavam seu serviço de chat de vídeo em grupo, as
características de privacidade e as inovações
subsequentes, como compartilhamento de localização e
fullscreen HD [tela cheia com resolução em alta
definição]. Mas faltava a ele uma base instalada de
usuários. Um crítico relatou: “Eu fico retornando ao
mesmo problema — não há ninguém nesse lugar além de
mim”. Ao longo dos dois anos seguintes, confrontando
seu novo e formidável competidor direto, o Facebook
quase dobrou seus usuários ativos — atraindo muito mais
usuários do que o Google+ conseguiu e se distanciando
ainda mais na batalha pela supremacia nas redes sociais.
Em sistemas operacionais para smartphones, o
Windows 8 da Microsoft é frequentemente comparado
favoravelmente ao iOS, da Apple, e ao Android, da
Google. Entretanto, a falta de uma rede de
desenvolvedores diminuiu severamente o impacto dos
esforços inovativos da Microsoft (foi a mesma lição que a
Apple aprendeu duas décadas antes). Apesar de todos os
esforços, a fatia do mercado de smartphones da
Microsoft cresceu de 2% em 2012 para meros 2,7% em
2015.
Por essa mesma razão, efeitos de rede têm uma
chance melhor do que a inovação contínua de proteger
você das pressões competitivas e de erros
organizacionais. Poucas empresas têm encarado tantos
desafios de iniciantes e rivais como a Microsoft durante a
década passada. A liderança de mercado em dispositivos
móveis e sistemas operacionais, redes sociais, busca,
comércio eletrônico, propaganda — todas foram
capturadas por outros. Os novos produtos da Microsoft
receberam críticas mornas, na melhor das hipóteses. A
empresa passou por muitas reestruturações. Tudo isso
poderia tê-la deixado em frangalhos — ainda assim, em
2016 ela continuava uma das companhias mais valiosas
do mundo. Esse é o poder das redes. Ninguém foi capaz
de deslocar o poder de rede da Microsoft em sistemas
operacionais e aplicações. Inversamente, de 2002 a
2016, a Apple criou mais de US$500 bilhões em valor de
mercado, mais do que qualquer outra companhia na
história — mas sua fatia do mercado de computadores
pessoais cresceu de 3% para apenas 7%. Observadores
têm chamado o Windows de “o negócio individual mais
profundo do mundo”.
Somos frequentemente levados a acreditar que as
companhias de internet se tornam bem-sucedidas ao
inspirar liberdade criativa ou nutrir culturas abertas e não
hierárquicas (sem mencionar toda a comida grátis). Mas
a força de rede é mais frequentemente a responsável.
Aqui temos Scott Cook de novo:
Tradicionalmente, a questão importante na inovação de produtos
era se uma companhia poderia sistematicamente lançar bons
produtos. Mas, apesar de tudo o que falamos sobre a habilidade
inovativa das companhias de sucesso na internet, poucas
companhias têm sido disruptivas seriais de sucesso. A maioria fez
isso apenas uma vez. E a maioria ainda se baseia muito
 pesadamente, e intencionalmente, em aquisições. Efeitos de rede
são o que lhes dá altas margens, detêm os competidores e
abaixam dramaticamente o custo dos produtos. Efeitos de rede são
o que lhes dá uma vantagem aparentemente durável.

Nada disso é para dizer que os vencedores em

mercados de rede podem se dar ao luxo de ser
complacentes. Na verdade, eles precisam de paranoia
para sobreviver e terem êxito — porque quando se vence
em um mercado de rede, você fatura muito; mas se
perder, igualmente perde muito. A maioria dos jornais
não cedeu apenas uma fatia incremental dos
classificados, eles os perderam por inteiro. Em compras e
vendas, o eBay já teve mais de 80% do mercado na
China. Quando sua fatia do mercado começou a cair em
competição com o Alibaba, ele entrou em queda livre —
caindo para menos de 5% em alguns anos, forçando-o a
sair.
3. Redes podem ser criadas.
Considere as propriedades de tecnologia intrínsecas aos
produtos de rede, ou os benefícios do boca a boca que
surgem de atos aparentemente imprevisíveis de
compartilhamento por indivíduos interessados. É
tentador ver as conexões de usuários como “atos da
natureza” sobre os quais os gerentes têm pouco controle.
Mas esse não é o caso.
Em 2002 a Amazon tinha gasto mais de cinco anos
criando uma vantagem formidável em comércio
eletrônico. Isso aconteceu não apenas em virtude de
uma plataforma amigável ao usuário e de um mecanismo
de recomendações — ambas as características foram
adotadas por outros —, mas de sua operação de
armazenamento e logística. Ao implantar centros de
distribuição por todo o país, investindo em algoritmos
para otimizar o tempo de empacotamento nos centros e
contratando uns magos operacionais da Walmart e de
outros competidores, a Amazon conseguia levar seus
produtos a qualquer lugar dos EUA de maneira mais
rápida e barata do que qualquer um. Então, quando
parecia que a Amazon estava se distanciando de seus
rivais, ela fez algo que pareceu incompreensível: abriu
sua rede de fulfillment [conjunto de operações
envolvidas no atendimento aos pedidos dos clientes]e
armazenamento para qualquer varejista interessado em
participar.
Por que uma companhia trabalharia tão duro para
criar uma vantagem competitiva apenas para entregá-la?
A resposta fala muito do sofisticado entendimento dos
efeitos de rede da Amazon. Crie uma rede fabulosa de
armazéns e, em última instância, outros também podem.
Sua vantagem competitiva desaparecerá. Crie uma
plataforma de varejo onde qualquer um pode vender
para seus clientes e você cavou uma posição competitiva
completamente diferente. A Amazon queria efeitos de
rede indiretos que lhe dariam o controle sobre o mercado
inteiro de comércio eletrônico, não apenas sobre seus
próprios produtos.
Através do Marketplace, a Amazon deslocou-se de
uma estratégia de vender produtos para uma de possuir
uma plataforma. Uma escolha similar de “conteúdo
versus plataforma” confronta muitas organizações hoje
em dia. Os jornais lutam com a escolha entre usar
jornalistas próprios para produzir conteúdo ou agregar
conteúdo produzido por outros.
A Netflix e a Amazon estão buscando equilíbrio entre
agregar programas de televisão e filmes feitos por outros
e produzir seu próprio conteúdo exclusivo. A rede de
rádio PRX mudou seu foco de dirigir uma estação de
rádio para dirigir uma espécie de “trocas radiofônicas” —
produtores independentes em algum lugar podem fazer o
upload de programas para a plataforma PRX, e as
estações em qualquer lugar podem fazer o download
deles.
Em 2007 o Facebook lançou a Facebook Plataform,
transformando sua estratégia de um produto baseado
em características desenvolvidas internamente para uma
plataforma que oferecia aplicativos de qualquer
procedência. No ano seguinte ele introduziu o Connect,
estendendo ainda mais sua estratégia de plataforma ao
permitir que usuários em sites de terceiros se
conectassem com os amigos no Facebook e postassem
atualizações em seus perfis dessa rede. Em 2008 a Apple
lançou a App Store para seu smartphone, transformando
sua estratégia de um dispositivo rodando em sua maioria
aplicativos da Apple para um dispositivo rodando
aplicativos de qualquer um.
 Marketplace, App Store, Platform e Connect não
foram atos desesperados de companhias lutando para
sobreviver. Eles foram escolhas estratégicas feitas por
companhias liderando em seus mercados digitais. Os
ganhos de mudar de um produto para uma abordagem
de plataforma têm sido dramáticos. De 2004 a 2008, as
vendas de comércio eletrônico da Amazon cresceram de
25% a 30% ao ano — quase o dobro da taxa dos dois
anos anteriores. De 2007 a 2015, a base de usuários
ativos do Facebook cresceu de 50 milhões para mais de
um bilhão — duas vezes a taxa de antes do Platform e do
Connect. Uma semana depois do lançamento do App
Store da Apple, os usuários de iPhone baixaram mais de
dez milhões de aplicativos. A lição é clara: produtos
superiores são ótimos, mas estratégias que explorem as
conexões são melhores.
Por anos os hotéis cresceram ao construir novas
propriedades. O Airbnb escolheu uma rota diferente —
focou em conectar aqueles que precisavam de quartos
com outros que já os tinham. O Uber fez o mesmo com
carros. (Nele, quando restringiu seus serviços aos carros
“Uber Black”, que usavam motoristas comercialmente
licenciados e carros mais caros, o crescimento também
foi constante. Uma vez que ele abriu sua plataforma para
qualquer motorista parceiro, o crescimento foi
exponencial.) O contraste entre estratégias “produto
versus plataforma” foi resumido claramente, apesar de
um pouco espalhafatosamente, em um tweet de um
executivo da Airbnb: “Marriott quer adicionar 30 mil
quartos este ano. Adicionaremos isso nas próximas duas
semanas.”
O ponto é que redes não são apenas uma lei da
tecnologia; elas podem ser criadas. Cartões de Pokémon
eram simpáticos quando foram introduzidos em 1996,
mas seu valor real para os usuários está em poder trocá-
los. Companhias telefônicas, bancos e linhas aéreas
competem em produtos e serviços que agradam aos
usuários individualmente, mas elas também têm
programas de “amigos e família” para agradar a grupos
de usuários. Quando o WaPo Lab do The Washington Post
primeiro introduziu seu leitor de notícias personalizado,
Trove, obteve pouco impacto. Após terem feito um
pequeno ajuste — otimizar para o Facebook —, sua base
de usuários se expandiu, crescendo em questão de
meses.
Em todos esses casos, as empresas estão criando
conexões.
4. Redes não são a mesma coisa que escala.
A experiência da Apple com computadores pessoais e a
experiência dos jornais com os classificados falam de um
desafio que muitas organizações encaram: não ver redes
quando elas estão presentes. Mas um segundo desafio
pode ser igualmente confuso: uma vez que os gerentes
são expostos à ideia dos efeitos de rede, eles começam a
vê-los em todos os lugares, mesmo quando não existem.
Veja a tentativa do Groupon de construir um negócio
global. Por anos os fundadores da companhia diziam que
ela se beneficiaria dos efeitos de rede e teria uma
dinâmica do tipo “o vencedor leva tudo”. Quanto mais
usuários o Groupon tivesse, mais provável era que os
comerciantes fizessem ofertas, e vice-versa — efeitos de
rede indiretos. E como algumas ofertas não seriam
honradas a menos que um número suficiente de pessoas
as comprasse, haveria efeitos diretos também. O sucesso
inicial da empresa — o Groupon foi uma das companhias
de internet de crescimento mais rápido — provou isso.
Mas a história das redes era um mito. Os
comerciantes poderiam facilmente fazer ofertas em
múltiplos sites. E o número de pessoas necessárias para
ativar uma oferta era tão pequeno que quase sempre a
oferta era ativada — a característica social era
inconsequente. Não havia efeitos de rede significativos
em ação, apenas benefícios de escala: à medida que o
Groupon expandia, ele empregava uma grande força de
venda e de esforços de marketing que pequenos
pretensos concorrentes não conseguiam equiparar. Mas
escala não gera por si mesma um crescimento
exponencial ou resultados do tipo “o vencedor leva
tudo”. Nove meses após seu IPO de novembro de 2011,
as ações do Groupon perderam 75% de seu valor de
mercado, e a empresa recuperou pouco terreno desde
então.
O problema não é incomum: confundir os benefícios
de escala com os de rede. Benefícios de escala vêm de
custos fixos, benefícios de rede vêm de comunicação. Vá
em frente em um mercado com efeitos de rede, e as
chances são as de que você ganhe tudo. Baseie-se em
benefícios de escala, e há chances de que outros possam
também fazer isso, desde que tenham condições de
incorrer nos mesmos custos fixos.
Negócios de conteúdo em todos os lugares tendem a
definir a si mesmos pelos seus conteúdos. Isso é uma
armadilha. O poder do conteúdo é cada vez mais
superado pelo poder das conexões entre usuários, dos
quais os efeitos de rede são a forma mais potente. Para
ver o payoff [recompensa, retorno] que eles têm para um
negócio de conteúdo, voltaremos à Escandinávia.
4
SCHIBSTED

Visitei pela primeira vez a Schibsted em novembro de

2006. Sverre Munck, então chefe de operações
internacionais, se sentou comigo no início do dia. Munck
tem um temperamento curioso e alegre e uma mente
que trabalha em alta velocidade. Leve a conversa para
qualquer lugar, e ele irá com você. Mas depois de poucos
minutos falando sobre a história da Schibsted, ele
comentou:
Deixe-me divagar por um momento sobre a economia dos jornais:
eles se constituem em monopólios naturais. Têm um efeito de rede,
no sentido de que, se você quer comprar ou vender algo, quer
fazer isso onde todo mundo compre e venda. Então, anúncios de
classificados tendem a migrar para os jornais com mais leitores. E
se ele conseguir a maior parte dos classificados, consegue a maior
receita, os melhores jornalistas e o melhor produto — e, assim,
mais leitores. É um círculo virtuoso.

Efeitos de rede? Círculos virtuosos? Monopólios

naturais? Por um momento pensei que estava falando
com alguém que tivesse um doutorado em economia.
(Na verdade, Munck tem.) Ele e seus colegas na
Schibsted viram as oportunidades permitidas pelas redes
e pelos mercados já em 1995.
Até hoje é raro ouvir um executivo de jornais
descrever seu negócio da maneira como Munck fez. Mas
simplesmente ver as conexões não seria o suficiente. A
Schibsted tinha que tirar vantagem delas. E as coisas não
começaram bem.
ESFORÇOS INICIAIS
O Aftenposten é o principal jornal da Schibsted na
Noruega. Durante a maior parte de sua história ele ficou
com a maior fatia do mercado de classificados. De 1995
a 1999 valeu-se de uma subsidiária para criar um
negócio de classificados online — mas com um único
empregado de meio expediente. Os anúncios postados
no site eram cópias em PDF do que estava impresso,
muito parecido com o que os outros jornais estavam
fazendo naquele momento. A estrutura de precificação
tornava ainda mais difícil atrair anúncios para o site: os
preços de anúncios na internet estavam embutidos nos
impressos, de forma que se você comprasse um anúncio
no jornal, tinha uma cópia de graça no site.
Na época, Terje Seljeseth era gerente de TI no
Aftenposten. Ele relembra: “Não era necessário ter
conhecimento técnico para ver que essa não era a
maneira correta de gerir o negócio.” O problema foi
amplificado pelas estruturas de incentivos utilizadas.
Como Robert Steen, então vice-presidente de
classificados internacionais e buscas, explicou: “Se um
vendedor gera 2 mil coroas para um anúncio impresso e
20 coroas para um anúncio de internet, ele não gastará
um segundo vendendo anúncios na internet. E esse era
exatamente o caso”.
Miopia, preocupações com canibalização e
governança ruim são obstáculos suficientemente grandes
ao se lançar um negócio digital. As coisas são ainda
piores quando seus competidores tiram vantagem de
efeitos de rede que podem rapidamente destruir o
coração de seu negócio. Em 1999, Steen lembra, “nós
estávamos anos atrás dos concorrentes de classificados
puramente virtuais — Job Line (para empregos),
StepStone (carros) e Tinde (imóveis). Nossa iniciativa
falhou completamente. Como poderíamos responder?”.
SEGUNDO TEMPO
Pelos primeiros cinco anos o Aftenposten geriu sua
operação online de classificados em parceria com cinco
outros grandes jornais por assinatura na Noruega. O
raciocínio era sólido: havia pouco conflito geográfico
entre os jornais, e cada um era líder de mercado em sua
região. Havia também oportunidades para o
compartilhamento de custos, tais como criar uma
plataforma técnica para um site de classificados. Esse
tipo de parceria não era pouco usual: do outro lado do
Atlântico, centenas de jornais nos EUA embarcariam em
um esforço similar com o Yahoo! alguns anos mais tarde.
Fazer com que gerentes de um jornal concordem com
algo é difícil. Conseguir concordância em cinco jornais
diferentes é quase impossível. Steen relembra: “Com
cinco donos e cada um tendo seu próprio diretor de
propaganda, todos queriam ter apenas sua voz e suas
decisões. Foi um desastre. Isso levou nossa cooperação
online a lugar nenhum.” O esforço dos EUA
experimentaria um conflito similar, com resultados
similarmente não produtivos.
Mas quando as coisas pioraram, o Aftenposten viu
uma oportunidade.
Em 1999, Seljeseth tomou as rédeas do projeto de
classificados online. Investir mais agressivamente era
uma necessidade. Mas o Aftenposten precisava de mais
do que isso para competir com concorrentes que
estavam na dianteira. Então ele tirou proveito de sua
marca impressa — não ao transferi-la diretamente online,
mas ao criar primeiro uma marca offline inteiramente
nova, da qual se poderia tirar proveito online mais tarde.
Parte do raciocínio era valer-se da confiança que os
leitores tinham em seus jornais. Outro objetivo era mudar
do que tinha sido um negócio de classificados local para
um nacional. Ofertas de carros e empregos, por exemplo,
têm apelo além de seus mercados locais. Todavia, para
criar uma marca nacional, a companhia ainda precisava
de sua parceria com os outros jornais regionais. Steen
explicou:
De início, era necessário não estabelecer uma solução de
classificados online. A primeira coisa era pegar todos os jornais em
diferentes áreas geográficas da Noruega e fazer um rebrand
[processo de reposicionamento de uma marca] da sessão de
classificados deles sob uma marca comum, Finn. A Finn não foi
pensada para ser meramente uma marca de internet; ela foi
pensada para ser percebida pelos leitores como “pertencendo ao
meu jornal, que tem estado aqui há mais de 150 anos e construiu
uma relação de confiança ao longo desse tempo”. Muitos serviços
de internet não eram então considerados muito confiáveis. Havia
esquemas, dinheiro fácil, crimes de colarinho branco. Aquela era a
maneira de estabelecer o valor da marca em um curto período de
tempo, e fazer isso nacionalmente. Se você fosse ao jornal em
Stavanger para buscar por um emprego, veria a mesma marca
online — Finn — com a qual estava familiarizado em Oslo.

Claro, o desafio de coordenar decisões com diferentes

jornais continuava. Para tratar disso, Steen explicou:
“Mudamos a estrutura de propriedade, revisando-a
aproximadamente em proporção à fatia nacional de
classificados dos jornais individuais. O Aftenposten teve
62%, cada um dos outros quatro teve 9%.” As
circunstâncias os ajudaram a alcançar esse acordo:
“Naquele ponto, os outros jornais não acreditavam
realmente na internet. Eles viam isso como uma
proposição que perderia dinheiro. Então, na realidade
eles não se importavam.”
As comportas agora estavam abertas. Novas
contratações foram feitas, quase todas de fora do jornal.
Vieram headhunters, pessoas de corretagem de imóveis,
pessoas da indústria automobilística — “gente que
entendia do negócio e tinha contatos”. As estruturas de
remuneração foram revisadas: os novos contratados
podiam comprar ações da Finn. A cooperação entre o
pessoal de vendas e o de desenvolvimento de produtos
aumentou. O centro corporativo da Schibsted deu uma
forcinha competitiva também, deixando o VG — o
tabloide da Schibsted e diário líder da Noruega —
competir no segmento de classificados. O CEO do
Aftenposten, reconhecendo que a empresa mãe se
beneficiaria, não importando quem ganhasse a batalha
de classificados, encorajou a competição com a divisão
impressa, cujo pessoal de vendas, disse Seljeseth, “agora
nos odiava”:
O departamento de anúncios no Aftenposten argumentou que não
deveria haver pessoal de vendas ou marketing na Finn. Poderíamos
ter gente cuidando dos produtos, de TI, e assim por diante. Mas
nada de vendas e marketing.

Então dei a todo o pessoal de vendas títulos que não

tinham nada a ver com vendas, mas eles eram
vendedores.
Investimentos agressivos, uma estrutura de
governança mais enxuta e uma marca familiar deu à Finn
novas vantagens. O novo plano de negócios até incluía
uma seção separada sobre cultura corporativa e como
ela diferiria da impressa.
Através da Finn, Steen me disse, a Schibsted estava
criando uma nova abordagem, que estava projetada, por
um lado, para “esquecer certos comportamentos que
existem nos negócios tradicionais — a mentalidade de
1.500 pessoas no negócio impresso de que ’essa é a
maneira como sempre fizemos’“ — mas ao mesmo
tempo “pegando emprestado todos os recursos que
tivessem qualquer valor para aquela nova configuração,
fossem eles o valor da marca, o relacionamento com o
consumidor ou a promoção e o marketing gratuitos”. Eles
chamavam a isso de “Esquecer e pegar emprestado”. Era
uma abordagem que definiria o negócio digital da
Schibsted por muitos anos.
A Finn foi lançada em 17 de março de 2000 — dois
dias depois do crash das pontocom. O timing, notou
Steen, “não poderia ter sido pior”. Mas isso não impediu
o site pago de ganhar impulso e crescer de maneira
impressionante. “Em um ano e meio tínhamos a posição
número um em imóveis. Logo depois disso, em carros. E
então chegamos ao número um em empregos. Em 2004
sabíamos que tínhamos ganhado o mercado.”
Em 2007 a Finn tinha mais de 90% do mercado nas
principais categorias de produtos dos classificados
online. Em carros, ela chegava a 115% de participação
de mercado. A razão? A frequência de transações era tão
alta, que proprietários na Suécia e Alemanha
anunciavam seus carros no site norueguês, levando a
haver mais carros sendo vendidos ali do que a frota de
carros da Noruega. Grandes fatias de mercado se
traduziam em altos preços, e a Finn tinha um dos mais
altos no setor de classificados: 400 coroas norueguesas
(aproximadamente US$50) para anunciar um carro,
mesmo com seu maior competidor sendo gratuito. Em
2007 a Finn tinha um valor maior do que sua empresa
mãe, Aftenposten.
Seljeseth recentemente ressaltou para mim os
ganhos de se vencer em um mercado caracterizado por
efeitos de rede:
A diferença entre o número um e o número dois é dramática.
Quando começamos, podíamos ver que esse poderia ser um
negócio lucrativo. Mas 500 milhões de coroas norueguesas em
cinco anos? Nunca, eu pensei. O Aftenposten tinha de 90% a 95%
dos anúncios de imóveis na Noruega. Hoje estamos de dez a
quinze vezes maiores do que eles. Ninguém mais anuncia no
Aftenposten.
A EXPANSÃO SUECA
Se você parasse a história da Schibsted aqui, as
implicações para outros jornais não seriam
particularmente inspiradoras. Alguém poderia
simplesmente concluir que a Schibsted apenas deu sorte
por haver entrado cedo nos classificados. Entre atrasado
em um mercado de rede e será impossível se
estabelecer.
Mas em 2007 a Schibsted não estava satisfeita. Para
ela, o jogo dos classificados era apenas o começo. Suas
ações ao longo dos dois anos seguintes provaram-se
ainda mais importantes para a companhia em termos de
entendimento do mercado de classificados e das
conexões de usuários. Em muitos locais, a Schibsted
entraria tarde — e ainda assim ganharia.
O primeiro mercado onde a Schibsted tentou replicar
o sucesso da Finn foi na Suécia. Rolv-Erik Ryssdal, o CEO
atual da Schibsted, comandava a Finn na Suécia naquela
época. Como na Noruega, o site tinha o apoio do maior
jornal do país (Aftonbladet, da Schibsted, o qual Ryssdal
também supervisionava) e tentava criar os mesmos
relacionamentos com outras partes — vendedores de
carros, corretores de imóveis, agências de empregos —
que trouxeram sucesso à Finn. Porém, outro pequeno site
na Suécia estava seguindo uma rota diferente na luta
pela liderança da rede. O Blocket, um site criado por
“dois caras com alguns PCs”, não estava restringindo as
ofertas de classificados apenas a negócios — qualquer
um poderia postar itens para venda, uma abordagem
referida como “consumidor para consumidor” (C2C). É
uma forma extrema de conexões — não liste nada você
mesmo, apenas ofereça uma plataforma que deixe os
consumidores se conectarem uns com os outros. Ryssdal
descreveu para mim o que aconteceu em seguida:
Pensamos que o Blocket não era tão forte e que poderíamos
sobrepujá-lo. Mas acontece que C2C cria um monte de tráfego,
porque se você compra e vende pequenas coisas, e as vende mais
frequentemente do que vende uma casa ou um carro, você gera
um bocado de tráfego e burburinho. E então pode começar a
vender bens de capital também. Eu subestimei a velocidade com a
qual o Blocket estava crescendo. Seis meses mais tarde, ele estava
muito na frente.

Na primavera de 2003, Ryssdal abordou os

fundadores do Blocket em uma tentativa de comprá-lo.
Sua proposta, 85 milhões de coroas suecas, foi recusada.
Seis meses depois, Ryssdal percebeu que “a abordagem
da Finn na Suécia foi um erro. Voltei aos donos do Blocket
com o rabo entre as pernas e perguntei se poderíamos
recomeçar as negociações”. O eventual preço de compra
foi mais de duas vezes a quantia prévia. Felizmente para
a Schibsted, o crescimento continuou: “Hoje, a
valorização é de 30 vezes o que pagamos — mais de 5
bilhões de coroas.”
VENCENDO VINDO DE TRÁS
As lições da experiência norueguesa da Schibsted foram
diretas: seja um dos primeiros e invista agressivamente.
Ou assim parecia: tentativas de recriar a fórmula
norueguesa na Suécia falharam. Para começar, a
Schibsted não foi a primeira. E mesmo uma vantagem de
seis meses pode ser insuperável quando se compete com
efeitos de rede: o eBay teve uma experiência similar no
Japão alguns anos antes, perdendo para o Yahoo! depois
de lançar apenas alguns meses mais tarde.
O sucesso do Blocket ressalta a importância não
apenas de ser um dos pioneiros, mas de ser gratuito no
início. Além disso, saber como criar efeitos de rede foi
tão importante quanto reconhecer o imperativo de se
fazer isso. Ryssdal descreveu as virtudes de começar
com transações C2C, como o Blocket tinha feito, em vez
de se basear em vendedores profissionais, no estilo da
Finn. Essa aparentemente pequena diferença — criar as
condições para que as conexões de usuários surjam
naturalmente e se espalhem viralmente versus fazer
uma engenharia de cima para baixo — tem profundas
implicações.
Exportamos o modelo Blocket para mais de vinte países. Nosso
modelo Finn foi bem-sucedido em apenas um país — Noruega.
Achamos que C2C seria melhor, porque conhecemos o conceito
melhor do que todas as outras pessoas, temos o software, sabemos
em quais categorias nos focar e não precisamos conhecer os
anunciantes em cada país. A razão é que o C2C é o que nós
chamamos de “um movimento das pessoas”. Ele se espalha
viralmente — boca a boca, e não por meio de anúncios na TV; nas
zonas rurais primeiro, em vez de grandes cidades etc. Na Suécia,
ele começou nas áreas rurais. A mesma coisa aconteceu quando
entramos na França com o Leboncoin: ele começou nas áreas
rurais. Paris foi o último local a ser conquistado.
 Na Espanha e na França, a Schibsted chegou tarde no
jogo dos classificados — e ainda assim venceu. Na
França, a lição foi que você não apenas pode lançar de
forma gratuita, mas manter-se gratuito e ainda assim
ganhar enormes quantias de dinheiro. Em 2015 o
Leboncoin estava conseguindo mais de US$30 milhões
em lucros, gerando receita através de anúncios na
página e de busca, de vendedores profissionais, listagens
pagas (vendedores pagando para ter seus anúncios
aparecendo no topo) — tudo isso sem cobrar dos
consumidores. Exportar e refinar a estratégia rendeu
belos dividendos. À medida que a Schibsted se moveu
para mercados emergentes — algumas vezes com mais
de dois anos de atraso, como na Indonésia —, aprendeu
que chegar tarde não a destinava a falhar, uma vez que
a penetração de mercado dos concorrentes existentes
poderia ser baixa.
A Schibsted também chegou atrasada em Portugal,
Filipinas e Malásia — e venceu em todos esses mercados.
Na medida em que a organização crescia, crescia
também sua confiança. Ela entrou na Finlândia —
“Estávamos atrasados em um mercado muito maduro,
um dos países mais amplamente penetrados do mundo”
— e venceu novamente. Seljeseth destacou isso: “Na
maioria dos mercados europeus ganhamos como um
participante tardio. Na Itália, Espanha e Áustria,
estávamos atrasados em mercados muito maduros, e
ainda assim entramos e ganhamos.”
Ao longo do caminho, a Schibsted criou uma
abordagem ainda mais nova para a entrada em um
mercado, o que ela chamou de postponing management
[gerenciamento postergado]. A ideia era lançar sites
shotgun em novos mercados — sites em uma nova
geografia e baseados na arquitetura da plataforma C2C
da Schibsted, mas com virtualmente nenhum
investimento novo, sem gente no local e sem operações
locais. As plataformas eram efetivamente controladas
remotamente da Suécia. Se elas atraíssem compradores
e vendedores, a Schibsted aumentaria suas escalas
locais. Era um modelo de gerenciamento de tentativa e
erro que permitia à companhia explorar rapidamente a
atratividade de diferentes mercados ao redor do mundo.
No fim de 2015 a Schibsted tinha negócios de
classificados que se espalhavam em 42 países e tinha a
posição número um no mercado global de classificados.
Seu principal concorrente era o Naspers, um
conglomerado sul-africano de mídia que tinha investido
agressivamente nos classificados globais seguindo a
Schibsted. (Em 2015, a batalha cada vez maior pela
liderança de rede levou as duas companhias a fundir
suas operações de classificados em diversos países.) Os
classificados eram responsáveis por 30% da renda da
Schibsted e incríveis 85% de seu valor de mercado. Ao
entender o poder das conexões entre usuários, a
Schibsted preservou — e, na verdade, aprimorou — a
máquina de fazer dinheiro que tem servido às suas
operações de notícias há 150 anos. Ao longo do caminho,
ela reinventou a cultura da companhia.
Efeitos de rede são a forma mais celebrada de
conexões de usuários e uma das áreas mais estudadas
durante as décadas recentes. Ainda assim a teoria carece
de prática. Carl Shapiro recentemente me disse: “Ainda
não estamos certos sobre muitas questões relacionadas
aos efeitos de rede e seu poder: Qual é a fonte real dos
efeitos de rede? Eles podem ser neutralizados? Quais são
seus limites?” É aí que a jornada da Schibsted tem
relevância. Na sua expansão global, ela empurrou os
limites de quase todas as fórmulas aceitas para
competição em mercados em rede: ela ganhou mesmo
quando chegou atrasada, permaneceu gratuita mesmo
depois de vencer e reconheceu que estratégias usuário a
usuário são mais virais do que estratégias empresa a
consumidor. Essas lições não apenas influenciaram
outros que buscavam competir no mercado de
classificados ou de negócios digitais, elas influenciaram o
resto da Schibsted — mais notavelmente sua área de
notícias.
CONEXÕES ENTRE NOTÍCIAS
Notícias, ao contrário dos classificados, não são um
produto de rede. Mesmo assim, o conceito de redes e
conexões entre usuários em pouco tempo se estendeu
para as divisões de notícias da Schibsted e transformou
seus produtos online de notícias.
Torry Pedersen e Espen Egil Hansen não são os
gerentes que você esperaria encontrar a cargo de uma
das mais impressionantes transformações de negócios de
qualquer jornal no ocidente — Pedersen começou sua
carreira como editor, e Hansen, como fotógrafo. Mas em
2000 eles se juntaram para liderar a divisão online do
VG.
Inicialmente os modestos experimentos online da
Schibsted nos classificados foram espelhados para suas
divisões de jornais. Jornais impressos ainda ganhavam
dinheiro, a cultura da redação do jornal era dominante, e
os esforços para começar uma operação de notícias
online eram dignos de pena. Hansen me disse:
Começamos com uma equipe muito pequena — sete ou oito
jornalistas e alguns programadores — e uma autoestima ainda
menor. Estávamos literalmente sentados embaixo da escada na
redação do jornal e eles meio que faziam bullying. O online não era
considerado jornalismo; era considerado um copiar e colar do jornal
impresso. Então, quando começamos, Torry e eu percebemos que
tínhamos que levar a equipe para outro lugar. Então literalmente
nos mudamos para outro andar.

Separar o digital do tradicional por um andar não foi

nada de ousado. Nem foi particularmente novidade a
separação entre o negócio novo e o velho. Apenas alguns
anos antes, Clayton Christensen da Harvard Business
School tinha defendido essa abordagem para a inovação
em seu livro best-seller O Dilema da Inovação. Novidade
foi o que aconteceu em seguida no VG — um resultado
de instinto, experiência e talento.
Durante o ano e meio seguinte, dois eventos
ocorreram e estavam completamente fora do controle
dos gerentes, mas mudariam completamente sua
abordagem e filosofia. O primeiro foi a explosão e o
naufrágio do submarino russo Kursk. Hensen disse: “Por
três ou quatro dias eles ficaram no Mar de Bering
enquanto tentavam salvar a tripulação. Era uma história
em desenvolvimento, um drama enorme que durou
muito — tínhamos que ficar atualizando. Foi realmente
uma chamada à realidade para mim.”
E então veio o 11 de Setembro.
Fomos um dos poucos sites de notícias do mundo que conseguiu
ficar no ar. Nunca saímos do ar. Isso foi incrivelmente importante
para nós porque entregamos notícias do início ao fim, de minuto a
minuto. A principal razão foi nossa equipe técnica. Ela teve a
coragem, a atenção de, em minutos, tirar todo o resto do nosso
site de notícias do ar, exceto quatro linhas de notícias no início.
Então nossos servidores não caíram. Atualizávamos essas quatro
linhas de notícias sobre o desastre à medida que as recebíamos em
tempo real. Essa decisão sobre as quatro linhas que tomamos ali
acabou sendo importante — construímos a partir dali.

Dessas experiências Pedersen e Hansen

desenvolveram uma abordagem inteiramente nova para
o jornalismo — uma abordagem de “três camadas”.
Hansen disse:
A primeira camada é ao vivo ou quase ao vivo: estamos contando a
você as coisas à medida que elas ocorrem. O jornalismo aí é um
processo. Embaixo dessa primeira camada temos o rascunho de
uma história — isso é o que aconteceu, isso é o que sabemos
agora, com mais edição da história. E finalmente há a notícia
tradicional — escrita por inteiro, editada e então publicada.

Vindo de uma redação tradicional, a abordagem de

três camadas era um sacrilégio. As camadas
representavam filosofias muito diferentes sobre produção
de notícias. Não era apenas a diferença entre um ciclo
diário de notícias — uma cultura que define a maioria das
redações de jornal ainda hoje — versus uma cultura de
notícias ao vivo; era uma diferença entre edição
tradicional e uma abordagem wiki. A terceira camada era
simplesmente como a produção de notícias de um jornal
tradicional — edite uma história, então a reedite até que
você esteja pronto para publicá-la. A primeira camada
era exatamente o oposto: publique primeiro, mesmo se
apenas uma frase, e edite depois — como entradas na
Wikipédia. Uma frase chave que Hansen trouxe para a
equipe: “Vamos voltar com mais.” “Essa foi uma frase
crucial”, diz ele. “Não sei se alguém mais fez isso, pelo
menos não na mídia tradicional.”
Essas mudanças já estavam criando uma cultura de
notícias dramaticamente diferente da cultura de 150
anos da organização mãe. Mas ainda havia mais por vir.
Vá à página inicial de hoje do VG e você verá certas
características não usuais: uma predominância de
imagens, em vez de texto; uma ausência de “seções”; na
página inicial, uma mescla perfeita de histórias sobre
política, entretenimento, esportes ou cultura; e uma
página longa — realmente uma página muito, muito
longa. A esse respeito, a abordagem do VG difere até
hoje da vasta maioria dos sites de notícias ao redor do
mundo.
O sentimento de “rolagem infinita” da página inicial
foi decidido muito por acaso e foi contra a opinião de
experts editoriais. Novamente Hansen:
A página inicial longa aconteceu principalmente por acidente.
Começamos a produzir mais, mas não tínhamos uma equipe forte
de edição naquele momento, então a página inicial simplesmente
cresceu. Adicionávamos uma nova história no topo e simplesmente
movíamos o resto para baixo. Torry viu isso e ficou doido — ele
sentiu que precisávamos priorizar mais. Então reduzimos o
comprimento da página inicial. Mas quase imediatamente o tráfego
caiu. Então começamos a olhar isso com mais atenção,
 experimentamos com páginas curtas e longas e aconteceu que as
pessoas realmente amavam as longas.
Isso também deu surgimento à nossa linguagem visual e nossa
filosofia. Com cada rolagem, oferecíamos algo para cada leitor —
cultura, política, esportes, viagens, tecnologia — em vez de em
“seções”, como os jornais tradicionais. E púnhamos as notícias
mais importantes no topo, mas se você rolasse para baixo a página
inicial inteira, estávamos basicamente lhe dizendo que você
poderia ver as principais histórias das últimas 24 horas.

Parte da razão pela qual se veem “seções” em jornais

é que isso resolve um problema de coordenação
específica da versão impressa — como conseguir
histórias sobre diferentes tópicos, trabalhadas por
diferentes equipes em um mesmo jornal. As seções
ofereciam uma resposta simples para cada editor de
seção: junte sua equipe, crie sua parte do jornal e vamos
colocá-las todas juntas. No online não há necessidade de
coordenar seções para “produzir” notícias.
A economia é diferente também. Para a edição
impressa, um leitor tem que comprar a edição inteira;
online, a pessoa pode escolher ler apenas certos artigos.
Como resultado, sites de notícias online ficam
desesperados para fazer os leitores chegarem na
primeira página, onde eles ficam mais tempo e os
anúncios são mais valiosos. Hensen elaborou: “Quando
começamos havia seções, como no papel. Desde o início,
Torry Pedersen dizia que precisávamos de uma
abordagem nova. Em cada imagem da tela devia haver
uma mistura de notícias, esportes e entretenimento. A
razão? Há algo para todos os leitores em todas as
páginas.”
E então havia as imagens, como descreveu Hensen:
Como fotógrafo, sempre fui interessado na psicologia da
percepção. Então começamos com imagens enormes. Torry chegou
gritando, “Que diabos é isso?”. Mas como eram grandes, eram
efetivas. Quando as tiramos, o tráfego caiu. Concordamos a partir
daí que as coisas deviam ser tanto grandes quanto pequenas —
 não como no arquivo, onde tudo tem o mesmo tamanho. Como
jornalistas, estamos lhe dizendo o que é dramático ou importante.

A razão pela qual a maioria dos sites de notícias até

hoje tem poucas imagens não é que elas não sejam
efetivas — elas são. A razão é que o formato e o design
de sites online ainda são definidos por preconceitos da
versão impressa. Crie um jornal da maneira tradicional, e
as imagens que acompanham as histórias são a última
coisa que você coloca, não a primeira.
Vá hoje à maioria dos sites de notícias lançados por
jornais tradicionais e você verá um formato pouco
alterado de 10 anos atrás — muito texto, algumas
imagens, tamanhos de fontes similares, páginas iniciais
relativamente curtas, o ciclo da impressão determinando
o dia das notícias, métricas que rastreiam visitantes
individuais por mês, em vez de diariamente, uma
abordagem editar e publicar e seções. Em todos esses
aspectos, o VG escolheu uma abordagem radicalmente
diferente. Realmente, à medida que sites tradicionais de
notícias se mantêm aferrados aos padrões de seus
irmãos impressos, são os sites primeiramente digitais
como o Twitter e o Facebook que mais se parecem com a
Schibsted. Em março de 2015 a ESPN reorganizou sua
página inicial de uma maneira similar. Ao longo dos
meses seguintes, o tráfego decolou.
“SERÁ QUE PODEMOS AJUDAR OS LEITORES A
AJUDAR UNS AOS OUTROS?”
A nova abordagem do VG para a construção e operação
de seu site de notícias já estava no lugar em 2004. Mas
naquele dezembro, outro evento mundial — o tsunami
que devastou o Sudeste Asiático — inaugurou uma
assinatura característica da redação online de notícias do
VG. Hensen descreveu o que aconteceu:
Criamos uma ferramenta simples para os usuários nos enviarem
imagens ou histórias. Nós os convidamos: crie suas histórias aqui.
Diga–nos onde você está. A resposta foi incrível — conseguimos
histórias às centenas. Acho que fomos a primeira organização de
notícias no mundo com uma imagem do local enviada por telefone.
Isso nos levou a fazer uma pergunta que agora nos fazemos
sempre durantes grandes eventos: “Será que podemos ajudar os
leitores a ajudar uns aos outros?”

Nos anos que se seguiram, essa questão se tornou o

ponto focal da abordagem da redação online de notícias
do VG durante grandes crises ou eventos. Em 2009, as
cinzas vulcânicas das erupções das calotas de gelo do
Eyjafjallajökull, na Islândia, se espalharam daquele país
até a Escandinávia, e a seguir para o resto da Europa e
para o sul, até o Marrocos, impulsionadas pelo fluxo de
jatos. Mais de 95 mil voos foram por fim cancelados em
toda a Europa e até na China. Todos os voos na Noruega
foram cancelados, incluindo helicópteros médicos de
busca e resgate — um evento sem precedentes. A
resposta do VG não foi apenas publicar mais conteúdo —
foi criar um aplicativo. Às dez da noite do primeiro dia,
ele tinha criado o “Hitchhiker’s Central”. Hensen
explicou:
Não eram notícias. Era uma ferramenta. Era como um bazar. “Eu
tenho um carro, estou indo para Trondheim, se você quiser uma
carona, me informe, e podemos dividir a gasolina.” Ou “Estou
preso aqui, preciso chegar lá.” Ocultávamos os números de
 telefone, mas, ainda assim, fazíamos as conexões entre os leitores.
Era tudo o que estávamos fazendo, conectando pessoas.

O resultado foi surpreendente.

Isso decolou. Estávamos conectando as pessoas aos milhares, não
apenas na Noruega, mas em toda a Europa e além. Havia viagens
de ônibus organizadas a partir de todas as capitais da Europa —
Espanha, Bulgária, França, todo lugar. Estávamos enviando pessoas
para casamentos, funerais. Estávamos levando as crianças para
casa. Enviamos um gato para uma exibição de gatos na Finlândia.
Era incrível. E as pessoas começaram a enviar imagens para a
redação do jornal para agradecer. “Estamos a caminho da Bulgária,
obrigado, VG.” Então duas coisas aconteceram. Conseguimos fotos
de uma notícia que estava ainda em curso e que envolvia
basicamente todo o mundo. E como as pessoas enviavam imagens
de seus celulares, tínhamos seus números e podíamos entrevistá–
las. Isso fortaleceu nossa reputação.

Criar um aplicativo para que usuários possam fazer o

upload de informações sobre caronas não é um ponto
inicial natural para uma notícia sobre um vulcão — a
menos que você se faça a pergunta que a redação da VG
agora faz durante qualquer grande evento: “Será que
podemos ajudar os leitores a ajudar uns aos outros?”
Hensen descreveu essa significância:
Essa é a pergunta que nos fazemos, não apenas se há uma história
que podemos lhes contar. Se há uma crise ou um evento urgente
de notícias, sempre fazemos essa pergunta. Vamos dizer, você está
lá? Você tem imagens? Clique aqui. Então, se algo está ocorrendo,
você verá imediatamente que está lá. É apenas parte de como
trabalhamos agora.

A epidemia de gripe suína em 2009 colocou mais

vento nas velas da nova abordagem. O governo
norueguês recomendou que todas as pessoas
recebessem uma vacina contra a gripe e suprimentos.
Mas dependia de cada comunidade local decidir onde
administrar as vacinas e quem teria prioridade. “Isso não
foi uma abordagem centralizada, e havia enorme
demanda por informações”, relembra Hensen. A VG criou
um mapa baseado em wiki de todas as comunidades da
Noruega, permitindo aos usuários postar informações
sobre onde e quando as pessoas iriam ser vacinadas.
Novamente, os resultados foram impressionantes:
“Dentro de minutos isso começou a funcionar, e em
horas a informação estava completa. Novamente, algo
surpreendente.”
“Será que podemos ajudar os leitores a ajudar uns
aos outros?” pode parecer uma pergunta estranha para
uma organização de notícias se fazer. Notícias, você pode
pensar, são algo a ser difundido, e não algo “social”. Mas
essa pergunta mudou a mentalidade do VG sobre o que
ele fazia — de “ser importante” para “ser relevante”,
como um editor colocou. Isso mudou a maneira como o
VG cobria notícias, e mudou o que o VG cobria. E com
resultados dramáticos, como Hensen descreveu: “Para
cada grande evento de notícias, ganhávamos tráfego e
alcançávamos novos picos. Essas histórias são
absolutamente cruciais para nós.”
Em 2007 o site do VG estava atraindo números
massivos de leitores — mais do que qualquer outro site
na Noruega — mesmo que sua fatia do mercado de
impressos fosse menor do que a do Aftenposten. E os
leitores permaneciam no site. Medidas de engajamento
— sessões por visitante, páginas por sessão — eram
duas vezes maiores do que a maioria dos sites de
notícias, incluindo o The New York Times. E quase todo
mundo começava da página inicial do VG. O grande
alcance — quase 70% dos noruegueses iam ao site do
VG a cada mês — significava valores altos com
anunciantes. Em 2007 eles eram tão altos quanto
aqueles para a primeira página do jornal impresso. Foi
uma conquista sem precedentes para um site de notícias
online.
Hoje em dia a Schibsted exibe alguns dos sites mais
lucrativos de qualquer organização de mídia tradicional
no mundo. Tal resultado foi obtido não ao focar a criação
de “conteúdos melhores”, mas por reconhecer primeiro a
ameaça dos classificados — e fazer algo a respeito. E fez
isso ao criar abordagens inteiramente novas e não
baseadas nas da versão impressa. Ela essencialmente foi
a pioneira em dar uma aula magistral sobre como evitar
a Armadilha do Conteúdo e, em vez disso, adotar as
conexões de usuários.
5
O PAYWALL DO THE NEW
YORK TIMES

Efeitos de rede conectam usuários ao ligar diretamente

suas decisões de compra: o valor de um produto para um
usuário depende do número de outros usuários que
tenham comprado esse produto. No entanto, as conexões
entre usuários podem surgir mesmo quando esse não é o
caso. Considere as estratégias de precificação: a decisão
de ajustar os preços dos produtos às preferências de um
certo grupo frequentemente afeta as decisões de compra
de outros usuários. Essas conexões não têm nada a ver
com efeitos de rede, mas reconhecê-las e gerenciá-las é
tão importante quanto.
Provavelmente no mais antecipado anúncio de preços
online para um conteúdo de mídia, o The New York Times
lançou seu paywall, um sistema de assinatura de
veículos de comunicação digitais, em 17 de março de
2011. Seus prospectos, como os de muitos outros jornais,
pareciam ruins. A receita da propaganda impressa do
Times tinha caído 20% depois da recessão de 2008. A
promessa de que o faturamento com a publicidade online
compensaria a queda na impressa foi severamente
abalada pelo crescimento das redes de anúncios —
empresas de internet direcionadas por dados e focadas
em substituir o modelo de vendas baseado no
relacionamento, por um estoque de propaganda com
abordagem centrada na tecnologia. Em cima disso havia
o novo e quase infinito fornecimento de espaço online
para propaganda: os anunciantes gostavam de dizer
“qualquer companhia com um site é uma editora agora”.
E a receita da circulação impressa do Times tinha
experimentado queda de dois dígitos desde 2009 depois
de mostrar uma notável resiliência durante os primeiros
15 anos da era da internet.
O paywall de 2011 não representava a primeira vez
que o Times tentava cobrar pelo conteúdo online. Em
2006 ele tentou experimentar com outra assinatura
online, TimesSelect. Esse projeto, como um gerente
sênior notou, tinha sido introduzido “predominantemente
por instinto” e “montado muito rápido”. Em contraste, o
esforço dessa vez não foi nada apressado: a estrutura de
precificação foi decidida apenas depois de meses de
levantamentos internos, uma “análise conjunta” (uma
abordagem estatisticamente sofisticada para testar
quanto os leitores estariam dispostos a pagar) conduzida
pela McKinsey e grupos focais. E foi gerenciada de forma
diferente também.
Martin Nisenholtz liderou a divisão digital quando o
paywall foi introduzido. Ele me disse:
Desta vez foi diferente. Para começar, Arthur Sulzberger (Jr., o
editor do Times) meio que assumiu o controle direto. A gênese veio
dele, que gerenciou o processo. Mas não foi dirigido de uma
maneira de cima para baixo. Arthur definiu um comitê que se
encontrava uma vez por semana para realizar tarefas. O
sentimento era de que se estava em um momento tão importante
e seminal para o Times que tinha que ser feito de uma maneira
diferente de algumas outras decisões digitais.

Denise Warren era uma veterana de 25 anos do

Times e, em 2011, uma das gerentes seniores
supervisionando a transição digital do jornal. Refletindo
sobre o ânimo dentro da organização na época, ela disse:
Estávamos saindo da pior recessão de propaganda já vista por
qualquer um de nós. E mesmo a propaganda digital estando ok,
relativamente falando, muitos de nós percebemos que ela não
seria suficiente para sustentar a franquia. Precisávamos de outro
 fluxo de receita. Mas, por si só, isso também não seria suficiente.
Ele tinha que ser puramente aditivo. As apostas eram
extraordinariamente altas para fazer as coisas direito.

Sulzberger, Nisenholtz e Warren eram parte da ampla

equipe de liderança digital para o “projeto paywall”, e
eles tinham razões para serem otimistas: “As pessoas
tinham mostrado que estavam abertas a pagar pelo
nosso produto impresso, que era bem caro. Havia um
mercado emergente para aplicativos pagos em
dispositivos móveis. E pensamos que nosso conteúdo era
altamente diferenciado.” Mas numerosos observadores
argumentavam que a maioria dos leitores, acostumada
ao longo de 15 anos a notícias gratuitas online, não
pagaria por tal conteúdo.
O projeto do paywall diferia do TimesSelect não
apenas em organização e esforço, mas também na
filosofia. Sob o TimesSelect, certos tipos de conteúdo —
notavelmente as colunas de opinião — eram bloqueadas
para o público em geral, enquanto o resto era livre.
Dessa vez o jornal escolheu um caminho de precificação
diferente: em vez de criar uma barreira muito alta, ele
cobrou uma mensalidade simples para aqueles que liam
mais de vinte artigos por mês. Efetivamente, o Times
estava agora cobrando dos leitores por quanto conteúdo
eles liam, em vez de qual conteúdo eles liam.
Houve outras surpresas. Primeira, a US$7 por
semana, ou US$360 por ano, a assinatura digital era pelo
menos duas vezes mais cara que praticamente qualquer
outra assinatura no mercado. Ao mesmo tempo, o Times
decidiu dar aos assinantes da versão impressa acesso
completo e gratuito a todo o conteúdo digital. Segunda, e
inquietante, instantes depois do lançamento do paywall,
numerosos observadores perceberam uma falha no
design: não apenas os leitores podiam contornar o
paywall através de sites como Facebook e Google, mas
também através de um simples hacking de URL, de
remoção de cookies, ou acessando o site através de
múltiplos dispositivos. Postagens de blogs surgiram
quase instantaneamente para oferecer maneiras de
enganar as restrições do paywall. Terceiro, havia a lógica
estranha da precificação do domingo. Aqui temos uma
das escolhas apresentadas aos leitores:
Edição impressa de domingo + acesso totalmente digital: US$7,95
por semana Acesso totalmente digital: US$8,95 por semana

Em outras palavras, o Times estava oferecendo uma

maneira de se conseguir mais por menos. Economistas
chamam isso de arbitragem de preços. Ofereça produtos
dessa maneira (como as companhias algumas vezes
fazem), e o produto mais caro — nesse caso, o acesso
totalmente digital — dificilmente terá compradores.
Com tudo isso, e apesar de quase dois anos de
pesquisas e testes, o experimento do Times parecia mal
pensado. Muitos analistas foram críticos. A maioria não
conseguia concordar sobre o que o Times estava
tentando fazer. Alguns defendiam que o acesso digital
gratuito para os assinantes da versão impressa e a
arbitragem de preços para o domingo eram evidência de
um esforço para proteger a versão em papel. Outros
defendiam o oposto — que o Times queria acelerar a
transição digital, uma vez que ele estava oferecendo
acesso digital por menos do que a assinatura da versão
impressa. Uma questão com a qual muitos concordavam,
entretanto, era que o vazamento no paywall assombraria
o jornal. Um blogger escreveu: “Ou o New York Times
pensa que eu sou realmente burro ou pensam que sou
realmente esperto e estão me deixando entrar
sorrateiramente. De qualquer maneira, não entendo
como isso faz sentido.”
Conexão 1: Fãs Digitais e Assinantes da
Versão Impressa
Por que você gastaria dois anos tentando criar um
produto digital que poderia servir como um novo fluxo de
renda para então oferecê-lo de graça para seus, já
existentes, 1,15 milhão de assinantes da versão
impressa? Se você fizer a mesma pergunta a outros
editores, eles recuarão horrorizados. “Tente não precificar
o digital menor do que o impresso ou você minará seu
valor percebido”, eles podem dizer. E “nunca ofereça seu
produto digital incrementalmente de graça”, pela mesma
razão.
Diversos analistas, jornalistas respeitados e
blogueiros defendiam que a oferta conjunta,
centralmente, refletia o desejo do Times de preservar a
versão impressa. Por que mais eles dariam o produto
digital de graça apenas para leitores da versão impressa?
O que o Times estava pensando?
O argumento de que a oferta conjugada refletia um
desejo de preservar a versão impressa é sedutor, mas é
errado. Para ver o porquê, começaremos onde o Times
começou — ao nem mesmo considerar uma oferta
conjugada. Como os executivos seniores do Times
explicaram:
A maior fatia da análise foi feita de uma maneira apenas digital …
Estávamos realmente focados no site (em tentar criar uma nova
fonte de receita a partir do digital). Mas o que continuava
aparecendo da nossa análise conjunta foi que isso seria altamente
canibalístico para nossos usuários da versão impressa.

À primeira vista, isso poderia parecer surpreendente.

Por que, afinal de contas, o risco de canibalização da
versão impressa aumentava se você cobrasse mais pelo
produto digital do que você tinha cobrado antes?
 Para ver o porquê, suponha, para simplificar, que há
dois tipos de leitores do Times: assinantes da versão
impressa (que vêm pagando US$15 por semana) e os fãs
digitais (que não pagavam nada). Com as notícias online
gratuitas, não apenas os leitores digitais conseguiam um
grande negócio, mas os assinantes da versão impressa
também, porque eles poderiam, igualmente, acessar as
notícias online, se quisessem. Cobre pela digital e você
tornará mais caro para os assinantes da versão impressa
obter acesso completo — impresso mais digital —,
efetivamente forçando-os a escolher se mantêm sua
assinatura ou se migram para a oferta digital de menor
preço. Esse foi o sinal de alarme da pesquisa.
Os executivos do Times não previram esse risco. Mas
agora eles tinham que gerenciá-lo: como precificar o
conteúdo digital e focar nos fãs digitais sem
comprometer a receita vinda dos assinantes da versão
impressa. Juntar a versão impressa com um acesso
digital total era uma opção. Mas foi uma opção para a
qual o Times voltou, em vez de ter começado com ela.
Em outras palavras, a decisão de unir assinatura e
acesso digital gratuito não foi parte da pesquisa — foi um
resultado dela. Se não tivesse identificado a conexão
entre a precificação digital e seu impacto nos leitores da
versão impressa, o Times teria experimentado um
resultado muito diferente.
Cobrar preços diferentes para consumidores
diferentes é uma estratégia clássica que os economistas
chamam de discriminação de preços. O jargão não é
muito elegante, mas ele captura uma ideia simples: é
lucrativo separar os consumidores ao se cobrar preços
diferentes.
O Times viu-se face a face com o problema central de
todos os esforços de discriminação pelos preços: tente
mirar em certos consumidores com o preço que seja
certo para eles e você arriscará atrair consumidores que
não se importariam em pagar mais. Ignore essas
“conexões” que permeiam grupos de consumidores e sua
estratégia de precificação se desmantelará.
A precificação conjunta do impresso e do digital foi a
solução do Times. Outras companhias têm suas próprias
respostas. Linhas aéreas oferecem passagens mais
baratas para pernoites aos sábados, efetivamente
ligando o preço ao custo do tempo de permanência da
pessoa. Varejistas têm cupons: se todos usassem cupons,
não seria diferente de uma venda direta. Mas nem todos
se importam, e é por isso que cupons funcionam.
Uma das companhias de cartões de crédito mais
bem-sucedidas das duas últimas décadas, nos Estados
Unidos, é a Capital One, fundada em 1994 pelos ex-
consultores Richard Fairbank e Nigel Morris. A estratégia
inteira dela foi construída sobre a discriminação de
preços, começando com seu famoso produto “balance
transfer” [algo como “transferência de balanço”]. O
problema que fornecedores de cartões de crédito
enfrentam é que eles não querem dar cartões a todos.
Nem a taxa de juros de empréstimo anual (Annual
Percentage Rate of Borrowing — APR) deveria ser a
mesma para clientes com diferentes perfis de risco. Mas
em 1994, virtualmente todas as companhias de cartões
de crédito nos Estados Unidos ofereciam o mesmo APR —
19,8%. Fairbank e Morris começaram a oferecer
descontos de APR para certos consumidores. Aqueles que
sempre pagavam suas contas em dia — “transactors“ —
nem se importavam muito com a APR. Mas também não
se importavam os potenciais “defaulters“, os que não
pagavam em dia — uma vez que os ajustes na taxa não
afetavam realmente suas decisões de não pagar. O
resultado? As pessoas que tiravam vantagem da oferta
eram precisamente os consumidores que a Capital One
queria: consumidores de baixo risco, mas sensíveis ao
preço, chamados de “revolvers“. Essa maneira criativa
de deixar os consumidores se autosselecionarem em um
produto com base em seus perfis de risco foi
incrivelmente recompensadora. Durante seus primeiros
cinco anos a Capital One foi uma das firmas de serviços
financeiros mais lucrativas e de mais rápido crescimento
nos Estados Unidos graças a um produto simples que
gerenciava os spillovers [efeitos indiretos] da
precificação e separava grupos de consumidores quase
perfeitamente.
Estratégias de discriminação de preço bem-sucedidas
não vêm apenas de escolher o preço certo para um
consumidor alvo, mas também de garantir que quem não
seja o alvo não tire vantagem do preço-alvo. Reconheça
essas conexões entre consumidores e você aumentará
enormemente suas chances de gerenciá-las
lucrativamente.
Conexão 2: Assinantes Pagos versus
Gambiarras
Retornando ao vazamento do paywall do Times, podemos
ver agora o raciocínio. Em princípio, qualquer leitor pode
pesquisar e acessar artigos do Times através do
Facebook ou Google. De forma similar, qualquer um pode
deletar seus cookies, substituir sua URL, ler seus artigos
em dispositivos diferentes ou instalar bookmarks
projetados para contornar o paywall. Mas é custoso fazer
isso — não monetariamente, mas em termos de
aporrinhação. Você tem que deixar seu computador
desktop e pegar seu tablet, ou navegar em busca de
instruções sobre como deletar cookies. Evitar o paywall
pode levar apenas alguns minutos de desconforto — uma
vez que você tenha descoberto como —, mas é o
suficiente para dissuadir muitos. Some-se a isso os
sentimentos das pessoas sobre ética e honestidade —
como Nisenholtz notou, “Não se deve descartar o
impulso que muitas pessoas têm de apoiar o Times“ — e
não é mais surpreendente que muitos leitores optem por
pagar US$7 por semana mesmo que haja maneiras de
acessá-lo de graça.
O vazamento não é um reflexo da incompetência ou
loucura da parte da gerência do Times. Foi uma
estratégia brilhante de discriminação de preço.
Nisenholtz colocou de forma simples: “Isso foi tudo
incorporado no projeto do paywall.” Warren elaborou:
Queríamos cobrar de usuários que estivessem dispostos a pagar,
mas queríamos nos manter abertos àqueles que não estivessem. E
a razão por que queríamos permanecer abertos era dupla. Primeiro
era a receita com propaganda que perderíamos sem eles. Segundo
era que visitantes podem um dia se tornar assinantes. Então nos
esforçamos muito para criar uma “campanha de assinantes para
visitantes” que permitisse aos usuários saber que eles poderiam
acessar muitos artigos de graça todos os meses.
 David Perpich era, na época, diretor executivo dos
produtos pagos do NYTimes.com. Ele disse:
Algumas das alternativas — como através do Facebook ou Google
— foram inteiramente intencionais. Outras — como as strings de
URL, ou os plugins de JavaScript — não foram. Mas sabíamos sobre
todas elas. Apenas tomamos a decisão de que não valia a pena
consertá-las. O que as pessoas esquecem é que estávamos
lançando o paywall como add-on para nosso negócio de
propaganda. Então o que estávamos realmente dizendo era: “Não
vamos danificar nosso negócio de propaganda.” Além disso — e
isso é provavelmente muito mais óbvio olhando para trás —, para
início de conversa, as pessoas que usam o tempo delas para fazer
gambiarras são as menos prováveis de assinar. Então a cobrança
da assinatura se torna algo como uma taxa de conveniência.

A equipe do Times viu o potencial para “jeitinhos”,

mas apostou que uma quantidade suficiente de leitores
visse aquilo exatamente como era: algo que precisaria de
esforço para ser feito.
O paywall foi lançado com uma série de promoções,
descontos por tempo limitado e ofertas introdutórias.
Como resultado, levou alguns meses antes de o impacto
real poder ser visto. Paul Smurl, vice-presidente dos
produtos digitais pagos, descreveu três preocupações da
equipe de liderança se encaminhando para o
lançamento: “Será que as pessoas pagariam por
conteúdo digital — quantos assinantes apenas digitais
conseguiríamos converter? O que aconteceria com a
receita da propaganda — com as visualizações de
página, visitas únicas e o alcance? E será que as pessoas
sairiam da versão impressa à medida que elas
analisassem o valor relativo das opções de assinatura?”
Quando o impacto pôde ser discernido, ele foi
dramático. Warren relembra: “Ficamos meio tontos desde
o primeiro dia com quão bem-sucedidos nós fomos.”
Assinantes digitais cresceram de zero a 676 mil em dois
anos — um número relativamente pequeno da base
online de leitores de 30 milhões, mas o suficiente para,
sozinho, trazer uma nova receita de US$81 milhões em
2013. Praticamente não houve canibalização da versão
impressa: a receita de circulação, que vinha declinando
há diversos anos, manteve-se estável, e depois até
cresceu 1,7% em 2013. A receita de propaganda também
se manteve, graças, em não pequena parte, ao
vazamento do paywall e à campanha de visitantes
assinantes.
O sucesso em curto prazo do paywall não garantia
uma futura sustentabilidade, é claro. Mas “os alvos do
ano três do plano de negócios foram alcançados no
primeiro ano”. Smurl resumiu o ânimo no Times: “Claro,
houve coisas que não foram satisfatórias. Mas, em geral,
em diversos aspectos, foi território do ’alguém me
belisque’.”
Conexão 3: Foodies, Vanguardistas Culturais
e Viciados em Opinião — ou Por que o The
New York Times é Como um Software
O sucesso, ao menos por enquanto, do paywall levanta
ainda uma questão central: o que explica a diferença na
abordagem de precificação e nos resultados comparados
com o TimesSelect, o experimento introduzido apenas
alguns anos antes? Depois que aquele projeto foi
descontinuado, em 2008, alguns observadores
descartaram a ideia de que qualquer paywall pudesse
funcionar. O TimesSelect trouxe aproximadamente 250
mil assinantes a uns US$2,50 por mês. O novo paywall
trouxe quase três vezes mais, e cobrando o dobro!
Para entender a diferença entre os dois experimentos,
é útil retornar à ideia de empacotar produtos — mas de
um diferente tipo. Pense no The New York Times não
como um único jornal, mas como um pacote (bundle) de
tipos de conteúdo: notícias do mundo, política, opinião,
esportes, notícias da cidade, cultura, artes e viagens.
Uma abordagem — o modelo do TimesSelect — é
perguntar que tipo de conteúdo colocar atrás de um
paywall. A resposta depende do que você pensa que seja
o que a maioria dos leitores pagaria para ler. Mas
suponha haver diferentes tipos de leitores: viciados em
opinião e fãs de esportes. Viciados em opinião devoram
Brooks, Dowd e Krugman. Fãs de esportes seguem os
colunistas Araton, Rhoden e Vecsey, junto a histórias
sobre as equipes locais. Então há os fãs de notícias
internacionais, os vanguardistas culturais, observadores
das notícias da comunidade e os foodies [apaixonados
por culinária]. Cada grupo dá valor a diferentes tipos de
conteúdo de forma diferente. O que fazer nesse caso?
 Aqui temos uma analogia enganosamente simples,
emprestada do mundo do software. Suponha que há dois
produtos à venda — pacotes de processamento de
planilhas e de texto. Suponha também que eles não são
relacionados no uso: consumidores não podem copiar e
colar de um para o outro; os produtos não são
empacotados juntos, e eles precisam ser instalados
separadamente.
Agora imagine três simplificações adicionais.
Primeiro, imagine que há dois tipos de consumidores:
analistas e jornalistas. Segundo, digamos que há um
número igual de cada tipo — na verdade, digamos que
há um de cada tipo. Terceiro, o custo de fazer os
produtos é zero.
Por último e mais importante para nosso exemplo,
aqui temos com o que as preferências do usuário se
parecem: o analista está disposto a pagar US$10 pelo
pacote de planilha, mas apenas US$2 pelo processador
de texto (analistas gostam de fazer modelos, mas não
conseguem escrever). As preferências do jornalista são
invertidas: US$10 pelo processador de textos e US$2
pela planilha (eles gostam de escrever, mas passam
longe da matemática). A tabela a seguir captura essas
informações sobre as disposições de pagar:

TABELA 2. DISPOSIÇÃO DE PAGAR: UM EXEMPLO SIMPLES

Isso nos traz para a questão-chave: se você estivesse

vendendo esses produtos, como colocaria preço neles?
Para começar, considere uma “precificação de
fantasia”: um mundo onde a empresa poderia cobrar de
cada consumidor separadamente por produto (esse
cenário ideal é chamado de “discriminação de preços
perfeita”). A companhia então cobraria US$10 do analista
pelas planilhas (ou US$9,99, para garantir a venda) e
US$2 do jornalista, e cobraria o inverso pelo pacote de
processamento de texto. Qual seria a receita total?
US$24.
Claro, discriminação de preços perfeita não é só
difícil, é ilegal. Tipicamente, as companhias definem um
preço para cada produto e deixam os consumidores
escolherem. Nesse caso, os melhores preços para cobrar
são US$10 para cada produto de software. A companhia
agora vende duas, não quatro unidades — para uma
receita de US$20. Não ser capaz de precificar
discriminadamente significa que certas vendas não
ocorrem. Mas isso é melhor do que diminuir os preços
para garantir que ambos os consumidores comprem
ambos os produtos. E no centro do compromisso está o
fato de que os consumidores têm preferências diferentes
pelos produtos.
Contudo, será que se poderia fazer melhor? É aqui
que o empacotamento de produtos (bundling) pode
ajudar. Precifique os dois produtos separadamente e você
deixará de ganhar dinheiro. Precifique-os em conjunto —
por US$12 — e ambos os consumidores comprarão.
Lembre-se, eles estão dispostos a pagar essa quantidade
por ambos os produtos no total. A melhor parte do
esquema? A receita aumentou para US$24 — você não
perdeu um centavo. O bundling lhe permite precificar
como se você estivesse em um mundo de fantasia.
Ao fazer o bundling dos dois produtos e cobrar o
mesmo preço para cada consumidor, você pode
aumentar a receita em 25% — mesmo que os produtos
não sejam relacionados no uso e mesmo que o preço do
pacote esteja com 40% de desconto com relação à soma
dos preços individuais!
 Esqueça Harry Potter — isso é mágica. (É também o
que fez com que a Microsoft chegasse atrasada e
ganhasse a guerra dos Offices.)
A mágica por trás do empacotamento vem de um
insight simples: veja os consumidores em termos de suas
preferências por produtos separados, e eles parecerão
muito diferentes — tornando impossível cobrar de cada
um a quantia total que eles estão dispostos a pagar.
Veja-os em termos de suas preferências pelo pacote, e
eles parecerão muito similares — permitindo-lhe cobrar
de ambos a quantia máxima que estão dispostos a pagar.
Em 1976 os economistas William Adams e Janet Yellen
(presidente do Federal Reserve até fevereiro de 2018)
escreveram um artigo lúcido com o título denso
“Commodity Bundling and the Burden of Monopoly”, no
qual essa lógica foi descrita pela primeira vez. O insight
chave deles foi que o valor real do bundling vem não de
combinar produtos que são similares, mas de combinar
consumidores com preferências diferentes.
Bundling é, efetivamente, uma maneira de
discriminar preços entre consumidores. Fazer certo não é
necessariamente conhecer cada um de seus
consumidores, mas saber como as preferências deles
convergem ou diferem. Requer saber como eles estão
conectados.
Retornemos ao exemplo do Times e vários tipos de
leitores. Aqui temos um cenário simples e plausível de
como as preferências deles podem diferir:

TABELA 3: DISPOSIÇÃO A PAGAR DE DIFERENTES LEITORES

 Cada tipo de consumidor está disposto a pagar muito
(US$10) pelo seu tipo preferido de conteúdo, mas pouco
(US$2) por qualquer outra coisa.
Agora coloque-se no lugar dos executivos do Times, e
o problema será amplificado. Você não sabe quem é o
tipo de leitor. Daí o desafio: que conteúdo colocar atrás
do paywall?
E é aqui que as duas abordagens usadas pelo Times
para estruturar o paywall divergem fundamentalmente.
O TimesSelect refletia uma crença de que o Times sabia
que conteúdo tinha mais apelo para seus leitores. O novo
paywall reconhecia que o jornal não sabia. O
experimento de 2006 começou se perguntando: “Que
parte de nossa oferta de conteúdo é exclusiva?” O
experimento de 2011 implicitamente reconhecia que a
resposta poderia diferir entre os usuários. Então talvez
fosse melhor definir um preço pelo pacote de conteúdo
digital inteiro e deixar os consumidores escolherem o que
ler.
Com a primeira abordagem, não só você pode errar
ao decidir que conteúdo colocar atrás do paywall, como
também confinar seu pool de assinantes a um tipo
estreito de leitor. Com a segunda abordagem, você não
precisa saber que tipo de consumidor é, e pode induzir
cada tipo de consumidor a pagar.
Os gerentes do experimento de 2006 foram vítimas
de uma versão da Armadilha do Conteúdo — acreditar
que o conteúdo determina o preço, em vez das
preferências do leitor pelo conteúdo. Os gerentes do
esforço de paywall posterior exploraram as conexões
entre as preferências dos consumidores. Perceber essas
conexões não apenas baseou a precificação, mas
também abriu novas oportunidades.
Conexão 4: Edição de Domingo e Acesso
Totalmente Digital — ou o Raciocínio por Trás
da “Arbitragem de Preços”
A teoria do bundling pode explicar por que alguém
ofereceria uma versão digital para leitores da versão
impressa por um pequeno incremento no preço, talvez
até zero. Porém, o que dizer sobre a precificação do
Times para seu produto de domingo? Efetivamente ele
estava pagando aos leitores para acessar conteúdo
digital juntamente com sua edição impressa de domingo.
Bizarro!
Na verdade, a estratégia de preço do domingo foi
brilhante. E ela também se baseou no reconhecimento
das conexões, dessa vez entre dois conjuntos de
consumidores muito diferentes — leitores e anunciantes.
Traga mais leitores e você obterá mais dinheiro com
anúncios. Traga menos, e a receita dos anúncios cairá.
Agora a edição de domingo do jornal é a mais robusta e a
mais atraente para os anunciantes, auferindo quase 50%
da receita semanal com anúncios. Então, apesar de o
Times lucrar com cada cópia vendida, a circulação de
domingo era particularmente crucial.
Em razão disso, preservar a leitura da versão
impressa de domingo era essencial — tanto que o Times
estava disposto a pagar US$1 a seus leitores para atraí-
los. O resultado? Ao longo dos dois anos seguintes, a
leitura da edição de domingo permaneceu praticamente
a mesma, e a receita com anúncios no domingo
aumentou. A decisão estancou o declínio do ano anterior
em ambas as frentes.
Ao recontar a lógica por trás da “arbitragem de
preço”, os executivos do Times estavam entusiasmados.
Smurl notou que apesar de os números da circulação de
domingo “definitivamente ajudarem, não estávamos
pensando no preço de domingo de forma tão inteligente
como poderia parecer”. Perpich disse apenas: “Por mais
incrivelmente que a estratégia tenha funcionado, essa
parte não foi intencional.”
UM EXERCÍCIO NO GERENCIAMENTO DE
CONEXÕES
Em suma, a estratégia do paywal do Times tinha pouco a
ver com subsidiar ou proteger a versão impressa. Ela não
foi feita para baratear o valor da digital, e não foi
planejada para acelerar a transição para o mundo digital.
Em vez disso, tudo começou com uma pergunta simples
— podemos cobrar por conteúdo digital? — e se
estendeu para reconhecer, e gerenciar, as conexões
entre os usuários que surgiriam das decisões de
precificação.
O projeto e a filosofia por trás do paywall do Times
são um estudo de caso no gerenciamento bem-sucedido
de consumidores com preferências diferentes, e no
reconhecimento de como as decisões deles estão
conectadas. Havia conexões entre os assinantes da
versão impressa e os extremistas digitais. Havia
conexões entre leitores dispostos a assinar e aqueles que
nunca o fariam. Havia conexões entre viciados em
opinião e vanguardistas culturais. E havia conexões entre
leitores e anunciantes. Nenhuma dessas conexões tem
qualquer coisa a ver com efeitos de rede. Mas elas não
são menos importantes para afetar o comportamento do
usuário, dar forma ao projeto do paywall e clarificar as
razões de seu sucesso. Talvez mais importante,
reconhecer essas conexões moveu o Times para longe da
precificação de conteúdo — a armadilha na qual caíram
em 2006 — e na direção de precificar essas conexões.
Gerenciar conexões entre dois grupos de
consumidores já é difícil o suficiente. Ter que fazer direito
entre demografias muito diferentes pode ser
simplesmente intimidador. No fim das contas, parte do
sucesso do paywall do Times foi maravilhosamente
intencional, resultado de pesquisas cuidadosas. Mas
outra parte dele — algo que Smurl e outros dizem que
“dói ter que admitir” — foi sorte pura e simples.
6
TELEVISÃO: CONECTANDO
FLUXOS

Poucas partes do setor de entretenimento têm visto tão

dramática explosão de alternativas digitais quanto o
mercado de vídeo para consumidores. Hoje em dia, 300
horas de vídeos são carregadas no YouTube a cada
minuto, e 4 bilhões de vídeos são assistidos todos os dias
por mais de 1 bilhão de espectadores ao redor do mundo.
Serviços de transmissão de vídeo como a Netflix,
gigantes da internet como a Amazon e a Apple, e joint
ventures como o Hulu, Facebook, Twitter e Instagram
estão entre as centenas de partes oferecendo conteúdo
de vídeo em streaming — conteúdo que é cada vez mais
visto por muitos como uma alternativa viável à TV
tradicional.
O que isso significa para a indústria da TV —
principalmente para as operadoras de TV por assinatura,
que estão no centro de praticamente todos os debates?
Há três preocupações das mais relevantes, cada uma
com implicações graves.
Primeiro, como as companhias de TV por assinatura
deveriam responder às opções à la carte emergindo
como alternativa a, digamos, pacotes de US$75? Você
deveria ter que pagar apenas por aquilo que realmente
quer, e o argumento é válido. Mas para as operadoras de
TV por assinatura isso significa perder uma receita
valiosa.
 Não fazer nada em resposta alimenta uma segunda
preocupação: os números cada vez maiores de
consumidores que cancelam suas assinaturas
inteiramente e fazem stream de vídeo através de seus
computadores ou dispositivos móveis. Isso é ainda pior
para as operadoras do que a primeira situação, uma vez
que se perdem US$75 por assinatura cancelada em vez
de apenas a receita dos canais à la carte que os
espectadores não selecionam.
Terceiro, e mais fundamental, é a questão do que
fazer sobre o streaming. Combater ou aceitar? Há uma
maneira de sair disso? Muitos não são otimistas. O The
New York Times sobriamente concluiu: “Parece que a TV
por assinatura pode estar nos estágios iniciais da
transição que começou no negócio de telefones mais de
uma década atrás, quando os norte-americanos
começaram a desistir de suas linhas fixas e migrarem
predominantemente para os celulares. Essa mudança
levou um tempo para ganhar corpo, mas então acabou
se tornando incontrolável.”
As conclusões frequentes (ofertas à la carte e
cancelamentos estão destinadas a destruir o negócio da
televisão, e o streaming de vídeo é uma força com a qual
não é possível lidar) trazem a indústria de volta à
realidade. Em cada caso, elas se relacionam com o poder
do conteúdo, quem o tem, como conseguir mais dele, ou
ao menos o suficiente, a preços menores. Entretanto, a
história real é bem diferente. Para entendê-la você
precisa reconhecer as conexões entre usuários e como,
em cada caso, elas dão forma a esses debates.
POR QUE A PRECIFICAÇÃO À LA CARTE NÃO
MATOU O PACOTE DE CANAIS NA TV A CABO
NOS ESTADOS UNIDOS?
Virtualmente toda a audiência das TVs por assinatura via
cabo nos EUA ocorre através de umas poucas
operadoras. Juntas, as cinco maiores — Comcast, Time
Warner, Charter, Cox e Cablevision — alcançam
aproximadamente 77% das residências. Cada uma pode
competir com uma companhia de satélite ou
telecomunicações, mas elas não competem umas com as
outras, graças a regulações de décadas da Federal
Communications Commission garantindo a elas
“monopólio local” por causa dos enormes investimentos
necessários em infraestrutura de capital para operar. E
cada uma oferece pacotes tipo tudo ou nada: compre
aproximadamente 150 canais por uns US$75 ao mês, ou
não compre nada.
Como a tecnologia digital tem aumentado o número
de canais que podem ser enviados através dos cabos,
pessoas dentro da indústria argumentam que os
espectadores estão conseguindo um ótimo negócio: um
pacote básico de cabo agora inclui mais de 100 canais —
muitas vezes o número incluído apenas duas décadas
atrás. Bobagem, dizem os grupos de consumidores: os
espectadores são forçados a pagar por 150 canais
mesmo se eles só assistem a uns 15 regularmente. E
com os preços da TV a cabo tendo aumentado incríveis
97% em pouco mais de uma década, esses 150 canais
não são baratos.
Ali Yurukoglu, da Universidade de Stanford, estuda a
estrutura das indústrias de mídia. Em uma conversa
recente ele colocou uma questão que tem sido pensada
por quase todo observador da mídia, investidor e
empreendedor ao longo da década passada:
A música foi transformada pela tecnologia digital. As notícias foram
transformadas. Os livros foram transformados. O rádio foi
transformado. O aluguel de vídeo foi transformado. Muitas pessoas
estão perguntando: o que há com a TV a cabo? Por que ela é
ofertada praticamente da mesma maneira que em 1997? As coisas
estão sendo desempacotadas em outros lugares, movendo-se para
o à la carte e a personalização. Por que esse não é o caso aqui?

Agora, eventos recentes podem levar você a pensar

que o pacote de cabo está finalmente sendo
abandonado. Em janeiro de 2015, nos Estados Unidos, a
Dish Network anunciou o lançamento da Sling TV, um
serviço de streaming que entregaria uns poucos canais
principais, incluindo a ESPN. Poucos meses antes, em
outubro de 2014, a CBS anunciou seu próprio serviço de
streaming, o qual permitiria aos espectadores assistir
programas sem uma assinatura de cabo. Um dia antes
disso, a HBO lançou um serviço semelhante. “Em menos
de um dia”, a The Atlantic declarou, “a rede mais
aclamada pela crítica e a rede mais assistida apostaram
no futuro da TV por internet. E assim o pacote de TV a
cabo foi mais desmontado nas últimas 24 horas do que
nos 24 meses anteriores”.
Mas alto lá. A maioria dos observadores da indústria
não está apostando na morte dos pacotes de TV a cabo.
Mesmo a The Atlantic não estava: no mesmo artigo ela
reconheceu que “A HBO e a CBS à la carte não vão
explodir o cabo”. A revista Time deu a um artigo o título
sensacionalista de “O Pacote de TV a Cabo Está
Finalmente Começando a ser Desembrulhado”, apenas
para conceder docilmente que “o pacote de TV a cabo
estava em um beco sem saída”.
Para retornar à questão de Yurukoglu: por que o
pacote de TV a cabo permaneceu aparentemente
inexpugnável? Alguém poderia argumentar que as
operadoras de cabo são muito grandes e poderosas, ou
que a forte influência que elas têm nos esportes ao vivo
as mantém funcionando, ou que os espectadores são
muito preguiçosos para trocar.
Mas essas não são explicações verdadeiras.
Para ver o porquê, retornaremos ao argumento básico
para o à la carte, que é o seguinte: “Não me force a
pagar por aquilo que não quero. Deixe-me decidir que
canais receber, e pagarei muito menos.”
Escolha apenas 30 canais, diz essa lógica, e você
pagará uma fração de sua conta atual. Esse é um
argumento persuasivo para as pessoas, mas é errado.
Para ver o porquê, veremos nosso exemplo anterior
de pacote (bundling), recontextualizado para a TV a
cabo. Suponha que há dois canais sendo oferecidos,
ESPN e Food Network, e dois grupos de espectadores
com preferências diferentes.

TABELA 4: FÃS DE ESPORTES VERSUS FOODIES

Em nossa análise do The New York Times,

examinamos precificação à la carte (cobrando por artigos
individuais) e então exploramos como se pareceria a
precificação de pacote (com o paywall). Aqui faremos o
inverso: começaremos com o preço do pacote — o status
quo —, e então examinaremos como se pareceria o à la
carte.
Se os espectadores não tivessem escolha além do
pacote, qual deveria ser o preço? Doze dólares — o
suficiente para fazer cada espectador comprar ambos os
canais, em vez de nenhum. Então cada canal receberia
US$6 por espectador — para compensar pela fatia da
audiência total (50%) que ele tem.
O que acontece se os canais forem oferecidos à la
carte? Nesse caso, cada espectador compraria apenas
seus favoritos. Aparentemente eles estariam em melhor
situação — pagando menos pelo que realmente queriam.
Exceto que os canais não seriam precificados em US$6
cada um, seu “preço médio” quando empacotados; eles
custariam US$10 agora. E isso é apenas 15% a menos do
que o custo do pacote, mesmo que você esteja obtendo
apenas metade dele!
Esse exemplo simples ilustra a lógica falha do
argumento usual para o à la carte. Dê aos espectadores
a flexibilidade para comprar apenas os canais que eles
realmente querem, e eles estarão em melhor situação,
uma vez que pagariam proporcionalmente menos, assim
poderia se pensar. Essa lógica, todavia, erra em um
ponto crucial: como a ESPN e a Food Network atrairiam
apenas seus espectadores mais leais em um mundo à la
carte, elas manteriam os mesmos preços. Elas seriam
capazes de aumentá-los sem perder os fãs — piorando a
situação para os espectadores.
Essa noção é provocativa: pacotes não apenas
aumentam a receita para cada operadora de cabo — eles
também ajudam os espectadores. E a razão é que, ao
“ajustar os preços” entre usuários com preferências
diferentes — ao precificar certo as conexões —, os
pacotes fornecem mais opções para assistir a um
pequeno custo incremental. É o mesmo benefício que
vimos antes com a precificação de softwares e com o The
New York Times. Pondo de outra maneira, se os canais
fossem ofertados um por um, o preço deles seria maior
também, uma vez que agora você está precificando
apenas para atrair seus espectadores mais leais, em vez
de outros que não se importam tanto.
 Frequentemente se ouve a lógica para o preço dos
pacotes em termos de subsídios — que ao nos forçar a
comprar canais que não queremos e não nos permitir
comprar apenas aqueles que realmente queremos,
alguns canais estão efetivamente subsidiando outros.
Mas isso sugere que os consumidores nunca comprariam
os canais que eles valorizam menos, não importando o
preço. Entretanto, ofereça um canal menos valorizado
por uns US$2 incrementais, como no exemplo anterior, e
o consumidor vai comprá-lo.
Nosso exemplo levanta um ponto importante: qual
canal é percebido como “subsidiado” entre os
espectadores norte-americanos. Alguns considerariam
que a ESPN subsidia a Food Network, outros, o contrário.
Essa é a razão pela qual os pacotes funcionam.
Veja o debate sobre pacote versus à la carte a partir
da perspectiva dos consumidores individuais, e será fácil
de ver por que eles prefeririam o pacote. Reconheça
como as preferências dos usuários estão relacionadas —
as conexões entre eles —, e uma conclusão inteiramente
diferente emergirá.
O exemplo anterior é estilizado: dois tipos de
espectadores, dois canais. Vamos olhar o que acontece
quando mais tipos de espetadores são adicionados ao
exemplo:

TABELA 5: FÃS DE ESPORTES, FOODIES, VICIADOS EM TV E

SURFISTAS DE INTERNET
 Apesar do relacionamento entre as preferências do
espectador não ser simples — as preferências não são
apenas o “oposto” de cada uma —, o mesmo resultado é
obtido. Se você oferecer um pacote, trará mais
espectadores (todos, menos o internauta, compram o
pacote de US$12). Se você oferecer à la carte, uma vez
que cada canal é precificado agora em US$8, para
maximizar a receita total, não apenas perderá
espectadores, mas aumentará o preço por canal
também.
Onde estão os dados?
Essa é a teoria, pelo menos. As preferências dos
espectadores são bem mais complexas na realidade. Isso
não quer dizer que os preços à la carte serão, com
certeza, maiores do que as ofertas de pacotes. Isso
nunca aconteceria se, por exemplo, os pacotes
meramente refletissem a intransigência por parte dos
fornecedores de TV por assinatura ou a inércia por parte
dos consumidores, em vez da discriminação de preços.
Então o que aconteceria na realidade se o mundo da
TV por assinatura fosse forçado a se mover para o do à la
carte? É uma questão difícil de responder: prever os
efeitos nos preços requer saber as preferências dos
espectadores para cada canal se ofertado
separadamente. E aí está a dificuldade. Uma vez que os
espectadores nunca recebem a opção de escolher canais
à la carte, não temos dados sobre tal cenário. Prever
resultados do à la carte, como consequência, parece
difícil, se não impossível.
Isso praticamente bloqueou o debate por um longo
tempo. Ninguém conseguia descobrir como superar esse
obstáculo empírico. Então, em 2009, dois estudantes de
pós-graduação em economia — Yurukoglu (na
Universidade de Nova York) e Dmitri Byzalov (em
Harvard) —, cada um reconheceu algo interessante.
Mesmo que os canais sejam ofertados em pacotes,
decisões da audiência são gravadas canal a canal (nos
Estados Unidos são os dados coletados pela Nielsen — o
que vemos, quando e por quanto tempo). Com essa
informação você pode descobrir as preferências de cada
espectador para cada canal — encontrando a “curva de
demanda” para cada um deles. E daí você pode descobrir
como os canais devem ser precificados em um mundo à
la carte.
A abordagem foi inteligente, permitindo que se vá de
trás para a frente: dos preços dos pacotes até as
preferências de canais, que, por sua vez, permitem
previsões sobre a precificação à la carte.
Os pesquisadores da NYU e de Harvard chegaram
mais ou menos à mesma conclusão. Por exemplo,
Yurukoglu, trabalhando com Gregory Crawford (então na
Universidade de Warwick), descobriu que, se canais
fossem oferecidos à la carte, com preços fixados em seus
níveis do mundo dos pacotes — a análise à la carte
“ingênua” — os consumidores se beneficiariam. Mas se
os canais revisassem seus preços à la carte, como eles
fazem na vida real, então os resultados seriam bem
diferentes. “Os custos de programação para operadoras
de cabo aumentariam em 103%”, eles escreveram, “e os
preços seguiriam logo atrás.” Os consumidores não
estariam melhor do que no mundo dos pacotes.
Levar em conta a receita com propaganda e as
diferentes posições de barganha dos canais não mudou o
resultado básico.
Yurukoglu resumiu a lógica desta maneira:
Um canal típico teria um público-alvo que assistiria muito e estaria
disposto a pagar muito. E então um grande bloco de pessoas que
poderiam assistir de vez em quando, mas que não estariam
dispostas a pagar tanto. Quando você vende o pacote, escolhe um
preço baixo para um monte de espectadores. Quando vende à la
carte, fica tentado a cobrar um preço mais alto de seus
espectadores realmente leais. Então você vai de cobrar uma
quantia moderada para atingir a todos, a cobrar mais de um grupo
menor.

Isso não é dizer que todos perdem. Alguns

espectadores — aqueles que assistem apenas a alguns
canais, e nunca outra coisa — realmente se
beneficiariam do à la carte. Mas, como Yurukoglu notou,
“quanto mais canais você assiste, pior será”. E para
espectadores como um todo, os benefícios da grande
flexibilidade do à la carte são completamente
suplantados pelos preços mais altos.
Pacotes de TV por assinatura podem ser uma coisa do
passado daqui a alguns anos. A explosão de ofertas de
vídeo em banda larga pode tornar muito difícil para que
Hollywood e operadoras de TV por assinatura
mantenham os pacotes. Isso não seria uma surpresa. O
que seria uma surpresa é quantos espectadores
descobririam que o à la carte não é realmente o que eles
queriam.
Então tenha cuidado com o que você deseja. E a
razão para esse cuidado é baseada não no conteúdo de
que gostamos, mas na necessidade de precificar direito
as conexões.
A ARMADILHA DO CONTEÚDO E OS DUTOS
BURROS
Se alternativas à la carte podem diminuir um pouco os
lucros dos fornecedores de conteúdo, o cancelamento de
assinaturas parece destinado a destruir inteiramente
seus negócios. Nenhum outro fenômeno recebeu tanta
atenção da indústria.
Nos Estados Unidos, a indústria da TV a cabo
desfrutou de quase 30 anos de crescimento ininterrupto,
acabando por volta da virada do século. Foi quando os
medos com os cancelamentos surgiram — primeiro
quando as operadoras por satélite como DirecTV e Dish
Network começaram a oferecer alternativas viáveis para
o cabo, e mais tarde quando o streaming de vídeo
chegou. À primeira vista, o cancelamento de assinatura
apresenta um problema econômico devastador para as
operadoras de TV a cabo. A receita média por usuário
norte-americano (ARPU — Average Revenuae Per User) é
US$75 por uma assinatura de TV a cabo básica, com um
adicional de US$50 por acesso à internet de banda larga.
Quinze anos atrás, os consumidores precisavam de
ambos os serviços. A televisão era para assistir shows,
notícias e esportes, enquanto que a banda larga era para
se conectar com outras pessoas e acelerar a
transferência de arquivos pela internet. Porém, à medida
que as ofertas de entretenimento via banda larga
explodiram, bem como a quantidade de tempo que as
pessoas passavam nos computadores, também explodiu
a sedução do cancelamento da assinatura — e
economizar 60% na conta.
Não surpreende que as operadoras têm chamado o
cancelamento de “o maior cenário de pesadelo” que a
indústria já encontrou. Uma publicação de negócios
notou as tendências: audiência de TV por assinatura
despencando, preços das assinaturas aumentando, e o
dinheiro da propaganda indo da TV para as mídias
digitais. Em uma dramática minimização, ela concluiu
que tudo “isso vai ferir os fornecedores de TV por
assinatura”.
Essa análise estava errada.
Craig Moffett tem observado a indústria da TV a cabo
norte-americana há mais de 20 anos. Ele não começou
fazendo isso. Como graduando da Brown, Moffett obteve
bacharelado em pintura, tornando-se um negociante de
arte logo depois. A escola de negócios mudou sua
trajetória de vida, levando-o ao Boston Consulting Group
e então de volta para o mundo da arte (ele fundou o
negócio de comércio eletrônico da Sotheby’s em 1999) e
da pintura. Em 2001 ele se mudou para uma empresa de
Wall Street, a Sanford Bernstein, para tirar proveito de
sua experiência em consultoria em telecomunicações,
dessa vez como analista. Cargo que tem exercido desde
essa época. Moffett sempre favoreceu a análise
econômica rigorosa, em vez de previsões vagas, o que
lhe garantiu respeito: ele foi o analista de TVs a cabo
mais bem cotado em Wall Street em nove dos onze anos
passados — um feito notável.
Em 2006, Moffett foi um dos principais autores de um
relatório que virou a análise do cancelamento de
assinaturas de cabeça para baixo. Intitulado “The Dumb
Pipe Paradox” [“O Paradoxo do Duto Burro”, em tradução
livre], ele começa descrevendo a sabedoria convencional,
“um mundo onde vídeos na internet tenham alcançado
seu estágio final. Operadoras de TV a cabo não estão
mais no negócio de vídeo. Consumidores acessam
conteúdo via web. Eles usam seus próprios PCs como
centrais de mídia. Eles pagam apenas pelo que querem.
As operadoras de cabo apenas fornecem a conectividade
pura … elas são apenas um duto burro”. Para muitos
investidores, ele escreveu, “esse é pior dos cenários”.
Indo em frente para destruir o argumento
convencional, apresentou gráficos, números e cenários
(embrulhados em um jargão econômico quase
impenetrável) para defender que o cenário do “duto
burro” pode não ser tão ruim.
Será que Moffett perdeu o juízo? Como as operadoras
de cabo poderiam perder 60% de sua renda e ainda se
beneficiarem?
Deixando de lado os aspectos técnicos do relatório, a
tese de Moffett era muito simples. Ela se baseava em
três premissas. Primeiro, apesar da receita do cabo cair
em um mundo apenas de banda larga, os custos também
cairiam — uma grande e crescente fração (um terço) da
receita da TV a cabo ia para adquirir conteúdo, o que não
acontece com a receita da banda larga. (A companhia de
cabo simplesmente cobrava pelo acesso, e os
consumidores faziam o streaming do que quer que
quisessem.) Segundo, os gastos de capital são bem
menores para banda larga do que para TV a cabo: banda
larga não tem conversores, projetos baseados em redes
ou servidores head-end (instalações que recebem,
processam e distribuem sinais de televisão). Como
resultado, o capital investido pode ser posto para
trabalhar de forma mais eficiente. Terceiro, havia espaço
para aumentos adicionais dos preços da banda larga,
uma vez que, na maior parte dos Estados Unidos, as
operadoras de cabo permaneciam sendo as únicas
fornecedoras de banda larga de alta velocidade.
(Fornecedores wireless e DSL representavam competição
em menos de 30% daquela nação.) E os preços podiam
ser ajustados à demanda: se fosse cobrado mais dos
consumidores que usassem mais largura de banda, a
receita cresceria ainda mais.
 Esses três argumentos — menores custos de
aquisição de conteúdo, menores gastos em capital e o
potencial para aumento nos preços e discriminação de
preços — levou Moffett a uma conclusão
“dramaticamente contraintuitiva e firmemente
anticonsensual”. A economia do cenário do duto burro,
ele escreveu, “é, na verdade, melhor do que aquela do
negócio hoje em dia”.
Nenhuma das premissas de Moffett era controversa. A
matemática dele era simples. E quase tudo no artigo dele
é hoje amplamente aceito pelos observadores e agentes
da indústria. Mas na época sua conclusão foi única. Ele
relembra:
Em retrospecto, a análise provavelmente não deveria ter sido tão
surpreendente. Penso que a razão pela qual ela foi tão contra o
senso comum foi a noção de que um “duto burro” era sempre
rejeitado imediatamente, sem qualquer consideração séria sobre o
que significaria. Simplesmente soava como uma coisa ruim, então
você podia descartar a indústria do cabo como um dinossauro da
velha mídia que estava morrendo simplesmente dizendo que ela se
tornaria um duto burro. A real contribuição do relatório foi dizer:
você tem que considerar se a economia de se tornar um duto burro
é tão punitiva como o nome sugere.
Por dez anos eu tentei explicar que as companhias de cabo não são
companhias de mídia. Elas não vendem conteúdo; elas são
fornecedoras de infraestrutura. Uma vez que você pense nelas
nesses termos, é muito mais fácil imaginar que elas não serão
mortas pela emergência da mídia online. O argumento de que elas
morrerão é um pouco como dizer: estamos na fronteira da incrível
transição dos carros a gasolina para carros elétricos, então não
vamos mais precisar de estradas. É um non sequitur, uma falácia,
que ocorre quando a conclusão não é consequência lógica das
premissas.

Uma coisa é os fornecedores de conteúdo definirem

seus negócios estreitamente em termos do conteúdo que
eles produzem. Outra coisa é as companhias de
distribuição acreditarem que seu futuro deve estar ligado
ao conteúdo que oferecem. Essa é uma versão ainda
mais extrema e insidiosa da Armadilha do Conteúdo. Ela
vem em parte da linguagem que usamos: compare
“dutos burros” com serviços de “valor agregado”. A razão
pela qual a análise de Moffett deu esperança às
operadoras de TV a cabo foi, ele notou, que “em parte eu
lhes dei a linguagem para falar sobre algo que a maioria
delas entendia, mas tinha problema em articular. Ainda
ouço com regularidade sobre esse artigo, mais de dez
anos depois”.
Em 2016, algumas companhias de cabo menores
cortaram voluntariamente a corda do conteúdo,
movendo-se da oferta onerosa de TV para uma focada na
banda larga. E elas estão respirando com mais facilidade.
A JANELA FECHOU?
Ofertas à la carte e cancelamentos de assinatura foram
desafiadores o suficiente. Mas eram sintomas de uma
ameaça maior: Netflix. Uma vez a queridinha dos
consumidores no negócio de aluguel de DVD, a
companhia mirou no fervilhante mercado de streaming
de vídeo em 2007. À primeira vista, isso foi uma ameaça
feroz ao negócio da televisão, destinada a enviar os
participantes ali para o cemitério, da mesma maneira
que a Netflix enterrou a Blockbuster. Como você compete
com uma oferta que veio para definir “tecnologia
disruptiva”? Especialistas em disrupção, com certeza,
não tinham uma resposta.
Aconteceu que a indústria não tinha uma, nem duas,
mas três estratégias em resposta. A primeira foi
reconhecer a vulnerabilidade na estratégia de
licenciamento de conteúdo da Netflix. Em 2013, a Starz
aumentou o valor cobrado para fornecer conteúdo para a
Netflix em dez vezes — expondo a dependência da
Netflix em comprar conteúdo de marca de empresas
tradicionais.
A segunda foi a discriminação de preço. Os ganhos
projetados por Moffett por “precificação baseada em uso”
— cobrando dos consumidores de acordo com quanta
largura de banda eles usavam — não se aplicavam
apenas a indivíduos. Eles se aplicavam com ainda maior
força a fornecedores de streaming — o negócio inteiro
deles dependia de acesso à banda larga. A Netflix
sozinha consumia, nos Estados Unidos, uns 35% de toda
a largura de banda da internet durante o horário nobre —
mas não pagava nada por ela.
E a terceira, foi um plano criado por um dos maiores
nomes da indústria da televisão. Em 2009, o CEO da
Time Warner, Jeff Bewkes, anunciou a estratégia TV
Everywhere: os assinantes da Time Warner teriam acesso
ao conteúdo da TV em qualquer dispositivo adicional,
sem custos adicionais. Parecia um brilhante movimento
para combater as ofertas de vídeo de banda larga de
baixo preço como a Netflix: ao não cobrar a mais pelo
conteúdo de vídeo, a Time Warner esperava reter
assinantes da TV e prejudicar os fornecedores de
streaming em uma só tacada.
Discriminação de preços e pacote TV/banda larga
foram exatamente as estratégias que funcionaram para o
The New York Times em seu paywall. E renderam um
sucesso inicial: em agosto de 2013, uma falha em não
fazer um acordo com a Starz disparou um colapso de
nove meses no preço das ações da Netflix, de US$300
para US$58. Parecia que se podia desenvolver uma
estratégia para lidar com disruptores, afinal de contas.
Porém, menos de três anos depois, as coisas
pareciam diferentes. A Netflix se recuperou de maneira
impressionante, seu valor de mercado aumentou de
US$3 bilhões para US$40 bilhões. A precificação baseada
em uso encarava cada vez mais obstáculos regulatórios.
E a TV Everywhere nunca decolou direito.
O que aconteceu? Uma coisa é formular uma
estratégia inteligente, outra é executá-la bem, e fazer
isso com foco.
À medida que as companhias de cabo
experimentavam com a discriminação de preços, iam
sendo impedidas por uma variedade de razões. Uma das
razões foram escolhas ruins: a Time Warner Cable lançou
algumas de suas primeiras tentativas de precificação
baseada em uso em Austin, Texas, um importante centro
de tecnologia, cuja blogosfera logo fez um escarcéu. Uma
razão foi a resistência vinda de fontes inesperadas:
conforme a reação negativa se espalhava de Austin para
Rochester, Nova York, políticos locais captaram o
sentimento do consumidor e fizeram leis declarando
ilegal a precificação baseada em uso.
Uma razão mais básica foi a resposta das companhias
de cabo ao canto da sereia de preços maiores, em vez da
política mais palatável dos preços diferenciais. Em vez de
diminuir os preços para usuários de baixa largura de
banda ao mesmo tempo em que aumentava para os
usuários de largura de banda alta, a Time Warner Cable
aumentou os preços de forma geral, “começando com o
preço de status quo de US$40 por mês e cobrando por
uso acima disso”, disse Moffett. O resultado foi “só
porrete e nenhuma cenoura para os consumidores. A
precificação baseada em uso se tornou percebida como
“Estamos tentando tirar vantagem de todo mundo”.
E a TV Everywhere? A indústria foi seduzida por
outros brindes. Para os fornecedores de conteúdo, foi a
promessa de dólares rápidos da Netflix em troca de
conteúdo “cauda longa” — shows de arquivo que
estavam em grande parte parados ali, sem uso. Isso não
era em si uma coisa ruim. Como Moffett observou,
“ninguém cancelaria sua assinatura de TV paga porque
você licenciou um bando de episódios velhos de Beavis
and Butthead na Netflix”. Mas quando os fornecedores
esgotaram o conteúdo antigo, eles começaram a vender
conteúdo mais recente para sustentar a receita de
licenciamento na qual ficaram viciados. “O crack do
licenciamento digital transformou a Netflix de uma
ovelha em um lobo”, disse Moffett.
A sedução também tinha a ver com os esforços das
companhias de televisão a cabo para se tornarem
maiores em sua área. Quando a Comcast anunciou uma
proposta de megafusão de US$45 bilhões com a Time
Warner Cable, em 2014, encontrou o escrutínio dos
consumidores e das agências de regulação, que
cancelaram o negócio e também “aceleraram a
regulação do setor em uma década”.
Não é que a discriminação de preços e o bundling não
funcionaram. Eles funcionaram e têm funcionado.
Quando a Rogers, companhia de TV a cabo líder no
Canadá, introduziu a precificação com base no uso, ela
forçou a Netflix a ficar em alerta, instigando mudanças
em sua infraestrutura e na qualidade do streaming, o que
tornou seu crescimento muito mais difícil. E a abordagem
de precificação das companhias de cabo diferia em
aspectos importantes da abordagem anterior da AT&T e
da Verizon para a introdução bem-sucedida da
precificação baseada em uso na indústria wireless. Na
televisão, as companhias de conteúdo e distribuição se
distraíram: foram seduzidas pelas receitas de
licenciamento em curto prazo que tornaram os
fornecedores de streaming mais fortes no final,
seduzidas pela ilusão de preços maiores, o que, em
última instância, criou uma reação negativa dos
consumidores, e seduzidas pelas megafusões que foram
impedidas e que tornaram a precificação baseada em
uso mais difícil de ser implementada. Seduzidas pelas
árvores, elas se esqueceram da floresta.
7
MULTIDÕES

As redes podem ser usadas para produção de conteúdo,

não apenas para consumo. Crowdsourcing, conteúdo
gerado por usuário e redes de contribuições de usuários
se tornaram termos comuns. Mas o que isso significa
para o futuro do negócio de conteúdo é uma questão que
causa debates ferozes. Enquanto muitos observadores
debocham do conteúdo que cada vez mais emerge das
multidões, outros acreditam que ele, em última instância,
substituirá os materiais criados mais tradicionalmente.
Karim Lakhani estuda multidões. Ele tem feito isso há
mais de uma década, primeiro no MIT, e agora na
Harvard Business School. Alguns anos atrás, depois de
fazer uma apresentação sobre como as organizações
fazem uso da assim chamada sabedoria das multidões
para resolver problemas científicos — por exemplo, a
“comunidade de solucionadores” da Innocentive,
composta por mais de 500 mil usuários de praticamente
todos os países ao redor do mundo em 2015 —, ele foi
abordado por um membro da audiência com um convite
para discutir ainda mais seu trabalho. Ele era Jeff Davis,
oficial médico chefe da NASA, “o cara que mantém os
astronautas vivos no espaço”, como Lakhani coloca.
Lakhani visitou Houston para compartilhar sua
pesquisa com a equipe de Davis. Então eles concordaram
em experimentar soluções de crowdsourcing para um
problema no qual a NASA vinha trabalhando há décadas
— qual a melhor forma de empacotar kits médicos
levados em missões. Como Lakhani descreveu:
 O problema é importante, porque você não pode enviar uma sala
de emergência de hospital inteira em um foguete. Seu kit médico
espacial é restrito pela massa e pelo volume, e custa
aproximadamente US$10 mil por quilo para lançá-lo no espaço.
Então você precisa descobrir como as características da missão e a
saúde da equipe podem levar a vários resultados: alguém pode
quebrar um braço, alguém pode ter intoxicação alimentar. Você
precisa criar um kit otimizado para tais eventos — você quer
minimizar a chance de evacuação. A piada é que as pessoas no
espaço ainda estão cobertas pelas leis OSHA, que dizem que se um
trabalhador doente não for tratado, você tem que trazê-lo para
casa.

A NASA organizou um concurso de duas semanas

para resolver o problema, usando o Topcoder, uma
plataforma que rotineiramente sedia competições online
de programação para tarefas indo de interfaces com
usuário a design de logotipo. O prêmio era de US$25 mil.
Mais de 400 pessoas participaram; algumas ofereceram
múltiplas soluções, resultando em mais de 2 mil códigos
enviados no total.
A NASA usou duas métricas para classificar os envios,
explicou Lakhani: “O design de qualquer kit teria um
fator de probabilidade associado para o que seria a
evacuação — a probabilidade de que o kit não
conseguisse cobrir alguma contingência, baseada nos
conjuntos de dados simulados da missão. E dadas as
restrições da missão, o tempo para calcular a
composição ideal do kit era importante.” Os resultados
foram surpreendentes: os melhores envios excediam os
fatores de probabilidade dos cálculos da NASA. E quanto
ao tempo? O algoritmo da equipe da NASA usualmente
levava três horas para chegar a uma resposta. O código
ganhador levava trinta segundos.
Bara Reyna, então responsável pelo hardware médico
da Estação Espacial Internacional, disse: “Falando
francamente, ficamos surpresos com os resultados.” O
experimento teve um impacto duradouro. A NASA
financiou a criação do Harvard-NASA Tournament Lab,
para rodar experimentos de crowdsourcing similares.
Enquanto isso, pesquisadores da Harvard Medical School
estavam intrigados com os experimentos baseados em
multidões e decidiram tentar um no Topcoder em
imunogenômica. Aqui também o algoritmo de
classificação foi objetivo, levando em conta a acurácia do
envio em uma tarefa em particular de sequenciamento
de genes e também o tempo necessário para resolver o
problema. O prêmio foi de US$6 mil.
Para a competição, um problema altamente
específico de imunogenômica foi reestruturado como um
problema de ciência computacional mais geral. Cento e
vinte e duas pessoas geraram aproximadamente 650
envios. “Os melhores resultados foram mais precisos que
a solução do NIH (National Institute of Health) e a que
Harvard desenvolveu internamente, e também foram
mais rápidos”, disse Lakhani. “E muitos desses vieram de
pessoas sem nenhum conhecimento em pesquisa
médica. Eles estavam vindo da matemática, da ciência
da computação, entre outras áreas.”
Esses não foram experimentos baseados em
multidões para criar conteúdo aparentemente simples —
um vídeo curto ou um texto de blog. Foram problemas
que vinham sendo trabalhados há anos por
pesquisadores importantes, algumas vezes ao longo de
suas carreiras inteiras. E, ainda assim, as multidões se
saíram melhor. O que isso tudo quer dizer?
Uma visão é que as multidões substituirão os modos
tradicionais de produção. Atualmente, modelos baseados
em multidões são rotina no mundo digital, onde elas
geram opinião (Twitter e Facebook), avaliam projetos
internos (Google), expõem segredos (WikiLeaks),
levantam fundos (Kickstarter e GoFundMe) e descobrem
informações relevantes. Essa última aplicação foi
particularmente relevante para o The Guardian alguns
anos atrás, quando sua redação de notícias confiou nos
leitores para filtrar centenas de milhares de documentos
sobre despesas dos membros do parlamento britânico
para identificar má conduta. À luz disso, é difícil não
pensar que as multidões representam um modelo
poderoso e um futuro promissor para a criação de
conteúdo, implantado em mais e mais lugares e
inevitavelmente melhorando em qualidade.
Há, todavia, uma visão mais pessimista defendendo
que, apesar de o conteúdo gerado por multidão poder ser
de primeira classe, esse não é usualmente o caso.
Lakhani e outros notaram que o valor das multidões está
na habilidade de fazerem uso de um espectro diverso de
inputs — a habilidade de “explorar a variância”, uma
característica tipicamente em falta nas abordagens
tradicionais que se apoiam em grupos pequenos de
especialistas. Mas os críticos dizem que o conteúdo na
maioria dos sites baseados em multidão continua, em
média, abaixo do padrão. A vasta maioria nunca é lida ou
vista. E vândalos e trolls online, subprodutos inevitáveis
da abertura para multidões, prejudicam ainda mais a
qualidade. O The Guardian chamou isso de Age of Rage
[Era da Fúria], enquanto que a The Economist usa,
sarcasticamente, o termo User Generated Discontent
[Descontentamento Gerado por Usuário].
Pontos de vista opostos — mas ambos avaliam os
prospectos das multidões em termos da qualidade de seu
conteúdo, ignorando a questão real. Frequentemente,
qualidade não é o medidor certo — as conexões são.
A oportunidade e o desafio de conectar multidões
assumem diferentes formas. Primeiro, é o desafio de criar
um conteúdo de ótima qualidade e então fazer com que
outros o leiam e o compartilhem — frequentemente o
objetivo mais evidente dos modelos baseados em
multidões. “A questão é criar uma comunidade, trocando
mensagens entre usuários”, disse-me Anil Dash,
recentemente. Dash é um dos mais experientes
blogueiros da internet — tem feito isso há 17 anos. “Se
você vê uma comunidade como uma multidão, está
destinado ao fracasso.”
O Bleacher Report pode nunca ser tão bom quanto a
ESPN; The Huffington Post e BuzzFeed podem nunca
serem tão bons quanto o The New York Times. Mas o
sucesso dessas organizações — em 2011 o Bleacher
Report era o segundo site de esportes mais visto,
enquanto BuzzFeed e Huff Po já passaram o Times em
número de leitores — foi sempre baseado no
compartilhamento, não no conteúdo. Janet Balis é ex-
editora do The Huffington Post. Ela descreveu para mim a
real inovação aqui: “O crescimento do Huff Po foi
bastante impulsionado pela sua habilidade de capitalizar
em cima do tráfego direcionado pelas dinâmicas sociais
do Facebook e do Twitter e através das buscas. As
notícias costumavam trazer as pessoas à ‘coisa’; agora
você tem que levar a ‘coisa’ às pessoas. Isso inverteu
completamente a distribuição; foi a morte do portal. O
modelo costumava ser o de um concentrador, mas agora
as pessoas consomem em degraus.”
Está na moda pensar que o crescimento de tais sites
vem de abrir a criação de conteúdo às multidões —
solicitando contribuições de todos e se baseando em um
exército de blogueiros. Esse não é o caso. O
compartilhamento foi o segredo. Tenha seu conteúdo
compartilhado, e isso amplificará os incentivos para que
as pessoas contribuam — criando conexões positivas ou
loops de feedback. Caso contrário, a multidão logo
desaparecerá.
“As pessoas precisam acreditar ou que suas
contribuições farão uma diferença — como no caso da
NASA — ou que elas serão descobertas”, disse-me Anil
Dash. “Mas o relato de notícias feito em crowdsourcing
tende a ser como dar dever de casa para as pessoas:
’Nos diga o que aconteceu nas audiências públicas.’
Acontece que a maioria das pessoas não quer ir a essas
reuniões, e elas podem farejar muito rápido quando você
está apenas tentando fazer com que elas façam o
trabalho de casa para você.”
O compartilhamento tem custos também. Depois do
atentado à bomba da Maratona de Boston em 2013, um
falso rumor de que um estudante da Brown University
era suspeito se espalhou como um incêndio. Gatilhos
danosos também podem disparar. Assim como com ódio
e vândalos, o desafio não é apenas criar conexões
positivas, mas também prevenir as negativas.
Focar meramente nas contribuições às custas das
conexões é o primeiro erro comumente cometido em
crowdsourcing. Há um segundo, mais básico: pensar que
meramente “se abrir” para as multidões gerará
conteúdo.
A Wikipédia é talvez a organização de crowdsourcing
mais estudada do mundo. “Há mais de 6 mil artigos
sobre ela”, observou o desenvolvedor de software
transformado em cientista social (e agora professor da
Universidade de Washington) Benjamin Mako Hill, cuja
própria dissertação de doutorado foi somada à lista.
Ainda assim, quando desenvolveu seu estudo sobre esse
sucesso, percebeu algo interessante: a Wikipédia não foi
o primeiro esforço para se criar uma enciclopédia
colaborativa online conduzida por voluntários. Sete
esforços similares precederam seu lançamento em 2001.
Nenhum chegou remotamente perto de alcançar o
sucesso da Wikipédia. Enquanto que ela viria a ter mais
de 5 milhões de verbetes, metade dos outros projetos
gerou menos de 50.
 Mako Hill tem contribuído para os softwares open-
source [de código aberto] desde que tinha 12 anos. Não
foram apenas os projetos de enciclopédia online que
falharam tanto, ele observou: “O número médio de
contribuidores para qualquer projeto de software gratuito
e de código aberto é um. Nós apenas falamos sobre os
projetos grandes e bem-sucedidos como Wikipédia, Linux
ou Apache. Mas a vasta maioria desses projetos não
mobiliza ninguém.”
Estudar projetos de código aberto bem-sucedidos é
útil. Mas para entender o que faz projetos bem-sucedidos
realmente funcionarem você tem que estudar também os
que fracassaram. “É o problema familiar do viés de
seleção”, disse Mako Hill. É a razão por que estudos de
CEOs bem-sucedidos não oferecem muita orientação: as
características observadas — por exemplo, que líderes
bem-sucedidos são inspiradores, ou orientados por dados
— também podem ser comuns entre CEOs que falharam,
mas não foram estudados.
Então por que a Wikipédia funciona enquanto projetos
similares fracassaram? Mako Hill nos dá algumas
explicações.
Primeiro, a multidão precisa ser clara sobre qual o
conteúdo desejado. A noção comum de que a Wikipédia
estava ali para tentar substituir a enciclopédia é um
mito. Seus fundadores — mais do que os fundadores dos
projetos falhos — queriam recriar a enciclopédia, e eles
foram claros sobre esse objetivo e o que ele significava:
ser imparcial, cobrir apenas assuntos importantes, proibir
pesquisa original e referenciar tudo. Outros projetos
foram mais expansivos e, assim sendo, menos claros.
Um, intitulado “Everything2”, aspirava ser um “banco de
dados web flexível” e “descobrir a melhor maneira de
armazenar e vincular ideias”. Quando um contribuidor
perguntou “O que é ‘Everything’?”, a resposta foi:
“‘Everything’ é o que você fizer dele … Ele tem a mente
aberta e está esperando por você.” Contribuidores para
outro projeto ficaram confusos sobre se eles poderiam
incluir material ficcional. Como resultado, um dos
iniciadores disse: “Tínhamos pilhas e pilhas de merda.”
Ironicamente, ao ser mais estreita em seus objetivos, a
Wikipédia atraiu mais contribuidores.
Segundo, você precisa tornar fácil. Em contraste com
os outros projetos, editar na Wikipédia necessitava de
pouco esforço, qualquer um poderia fazer. Você não
precisava logar, ter uma conta ou aprender HTML. Como
notou um expert, “você podia fazer uma edição de
passagem e nunca mais se envolver”. Todos os outros
projetos tinham significantes “barreiras para a
contribuição”.
Tornar as contribuições fáceis pode, é claro, ter
consequências ruins — você atrai contribuidores
indesejáveis, resultando em desordem, vandalismo ou
conflito.
Isso leva ao terceiro requisito: um mecanismo para
separar o joio do trigo. Como todos podiam contribuir, a
Wikipédia precisava de maneiras de resolver conflitos,
prevenir vândalos e remover contribuições que não
mereciam ser publicadas.
O que é esse mecanismo dependerá de quem você
está tentando atrair e do que está tentando alcançar. É
um equilíbrio delicado. Relaxe as normas demais e você
convidará vândalos e conflitos. Torne-as muito rígidas —
ao exigir uma conta, registro ou convite, por exemplo —
e você espantará contribuidores valiosos, como outros
projetos já experimentaram.
As normas na Wikipédia emergiram gradualmente e
foram ajustadas para resolver problemas específicos
gerados por normas anteriores. Ninguém tinha autoria de
um artigo, então era fácil para que outros editassem. Se
você discordasse de uma edição, poderia conversar
online com o editor para resolver isso. Não conseguindo
fazer isso — entrando em uma edit warring [guerra de
edições], como isso veio a ser chamado —, você teria os
administradores (escolhidos com base em contribuições
anteriores) entrando na disputa. Se você automática e
repetidamente revertesse as edições de uma parte em
conflito, dispararia uma flag (chamada “3RR”, ou three
automatic reverts rule [regra das três reversões
automáticas]), que não apenas atrairia outros editores,
mas poderia resultar em banimento. Se você fizesse
edições ofensivas — digamos, colocando palavras como
cocô — você seria automaticamente deletado, dessa vez
por algoritmos como ClueBot, que foram treinados para
“aprender” de uma maneira bayesiana [inferência
estatística] a partir de padrões de edição dos humanos.
Se você tentasse inserir edições em um artigo que tenha
sido marcado com uma marca verified check (indicando
que ele já foi analisado completamente), não seria capaz
de fazer isso. Mesmo para artigos sem tais tags, muitos
foram marcados por editores ativos para que eles fossem
notificados automaticamente a qualquer hora que uma
edição fosse feita.
Imagine uma organização de notícias sem hierarquia,
processo de seleção para editores e quase nenhuma
barreira para contribuição — e imagine que cada
contribuição seja publicada instantaneamente. Você
esperaria um produto repleto de erros, um
empreendimento destruído por vândalos e um arranjo
onde os conflitos fossem desenfreados. O notável sobre a
Wikipédia não é que seus artigos contenham erros
algumas vezes, mas que esses erros não sejam
prevalentes o suficiente para prejudicar o
empreendimento inteiro. De alguma forma, aquilo tudo
funciona.
É tentador ver a Wikipédia como um milagre das
multidões — um lugar onde, de alguma forma, vândalos
contêm a si mesmos, onde o bom elimina o mau e onde
os interesses coletivos magicamente vencem os
individuais. Isso é folclore. A Wikipédia funciona por
causa do complexo sistema de normas, regras e
algoritmos que tem emergido ao longo do tempo. As
normas não são muito diferentes daquelas de
organizações tradicionais de conteúdo. Mas em vez de
dar os direitos de decisão a uns poucos, nenhum editor
tem poderes de veto aqui, e ninguém “está no topo” da
organização. As normas em si foram formadas e
policiadas pelo coletivo.
Questões similares se aplicam a fóruns de discussão
online e explicam por que eles frequentemente falham. É
uma coisa se abrir para comentários, mas a menos que
eles sejam fáceis de se buscar, os usuários se frustrarão
e não retornarão. Permita a entrada das pessoas
“erradas”, ou não imponha consequências por
comentários inapropriados, e o processo inteiro será
prejudicado. Dash notou “o problema dos comentários do
YouTube, que estão configurados como um sistema ótimo
para causar aflição nos outros”. É um problema de
conexões negativas.
 Figura 7: Multidões e Conexões

É um problema sobre o qual as companhias podem

fazer algo a respeito, mas não fazem. Alguns anos atrás,
Dash colocou no blog uma postagem sobre o
policiamento de postagens. Algumas de suas orientações
são: tenha pessoas reais monitorando os comentários;
seja explícito sobre as normas da comunidade; exija
identidades responsabilizáveis, não anonimato; adote
tecnologias para identificar e parar maus
comportamentos; devote esforço e dinheiro para a
moderação. Essas coisas não são ciência espacial,
porém, como observou Dash, a tendência da maioria dos
sites é bem o oposto — fazer o mínimo para moderar.
Uma razão é a crença de que a moderação se opõe
completamente à abertura. Mas isso é uma lógica torta.
Afinal de contas, Dash escreveu: “Negócios que
gerenciam navios de cruzeiro têm que comprar coletes
salva-vidas. Companhias que vendem álcool têm que
mantê-lo longe das crianças.” O que de principal se pode
tirar dessa postagem é o título em si: “Se seu site estiver
cheio de idiotas, a culpa é sua.” Mais recentemente, ele
comentou:
Moderação em comunidade é vista como uma tarefa de baixo
status, delegada a pessoas iniciantes — tipicamente estagiários
 com baixos salários, nenhum prestígio, alta rotatividade e
nenhuma memória institucional. Não é de surpreender que falhem.
Outra razão são as métricas que as companhias usam. Por muitos
anos, a única métrica de sucesso era o número de comentários.
Isso é fácil de medir, mas valoriza usuários únicos mais do que
usuários engajados, e essa é a pior maneira de construir uma
comunidade. Imagine ter um centro comunitário que as pessoas
visitem apenas uma vez. O problema de assegurar comentários
bem-sucedidos já foi resolvido. As companhias apenas não querem
fazer o que é necessário.

Essa é a real lição sobre as multidões: não é

suficiente “abrir”. “Durante muito tempo”, continuou
Dash, “houve essa crença sobre o empoderamento
utópico das pessoas — onde ninguém estaria no
comando e tudo seria ótimo. O que inevitavelmente
acontece é que as coisas pioram cada vez mais até
atingirem um ponto de ruptura.”
Em outras palavras, multidões precisam de
gerenciamento. Elas precisam de seleção, incentivos e
curadoria, assim como os contribuidores em qualquer
organização. Mais importante, você precisa conectá-los.
A Interpédia foi criada quase ao mesmo tempo que a
Wikipédia. Ambas foram projetos online, ambas eram
colaborativas, ambas dependiam de voluntários. Mas
havia uma diferença importante, como Mako Hill observa:
“O design da Interpédia pedia que os indivíduos
trabalhassem juntos para construir uma enciclopédia,
mas tendo cada artigo produzido individualmente”,
enquanto o design da Wikipédia pedia que as pessoas
editassem as contribuições umas das outras (veja a
Figura 8). Era uma diferença pequena — a diferença
entre usar multidões para criar conteúdo e reconhecer a
necessidade de conectar o que elas fazem.
Ao longo da sua vida, a Interpédia atraiu apenas 400
contribuidores e produziu menos do que 50 artigos.
 Figura 8: Interpédia versus Wikipédia

O poder do Huff Po, BuzzFeed e sites similares é que

as pessoas compartilham suas contribuições umas com
as outras. O poder da Wikipédia não é que qualquer um
pode contribuir, é que as pessoas podem melhorar as
contribuições das outras, enquanto que o vandalismo é
refreado. O poder dos experimentos baseados em
multidões no estilo dos da NASA vem não do fato de
qualquer um poder contribuir, mas de que eles foram
projetados para selecionar as contribuições certas.
Em cada caso, o poder real vem não meramente da
utilização de multidões para se criar conteúdo — por si
só, isso raramente funciona —, mas da otimização das
conexões.
A noção de multidões como um modelo para a
produção de conteúdo é apenas uma outra versão da
Armadilha do Conteúdo: pensar que se você abrir eles
virão, ou que você automaticamente terá um modelo
robusto de geração de conteúdo. Não é suficiente
permitir que todos criem conteúdo. Você precisa ter
certeza de atrair os contribuidores certos. Você quer que
eles se conectem e compartilhem. Você tem que criar
conexões de feedback positivo, em vez de negativo. Pode
ser inebriante olhar para as multidões como uma nova
maneira de se criar conteúdo, mas sem garantir as
condições certas, você cairá na mesma antiga armadilha.
8
CONEXÕES BASEADAS EM
CUSTOS

INFLAMANDO OS EDITORES
Poucos eventos chacoalharam tanto o mercado editorial
quanto o lançamento do Kindle da Amazon em 2007.
Quando Jeff Bezos, o CEO da Amazon, introduziu o
produto em 19 de novembro, convidou representantes da
indústria de livros para testemunharem a ocasião.
Madeline McIntosh, uma executiva sênior da Random
House — a maior editora de negócios do mundo (agora
Penguin Random House) — estava entre eles. Ela
descreveu a reação:
Bezos estava no palco falando sobre todas as características desse
novo dispositivo. Nossa experiência geral até então era a de que os
e-books não vinham sendo um grande negócio. Estávamos sendo
educados comparecendo ao evento da Amazon, mas não
estávamos realmente esperando muito. E impressionou como o
Kindle era em relação às características e números de títulos
disponíveis, e por ser um dispositivo caro. Parecia um produto
bastante especializado. Mas a parte que eu não consigo esquecer
foi quando ele anunciou o preço — US$9,99 para best-sellers do
The New York Times. A plateia ficou espantada ao ouvir. Não
sabíamos realmente o que pensar.

As editoras de repente tinham muito com o que se

preocupar. Preços com descontos para best-sellers eram
de US$15 a US$20 para o consumidor final. E a salva de
canhão que foram os US$9,99 da Amazon se provou
ainda mais devastadora do que pareceu à primeira vista:
o preço seria aplicado não apenas a best-sellers, mas a
uma grande seleção de títulos (ecos das músicas de
US$0,99 da Apple). O fato de que a Amazon estava
disposta a assumir perdas no curto prazo para garantir
sucesso de mercado — ao escolher pagar às editoras o
mesmo preço do livro impresso, US$12 ou US$13, ela
perderia dinheiro em cada venda de e-book — serviu de
aviso com relação ao que as editoras poderiam esperar
no futuro. Uma vez que a popularidade do Kindle
estivesse estabelecida, eles acreditavam, a Amazon
demandaria termos diferentes.
As manchetes foram rápidas e amedrontadoras. A
história de capa da Newsweek, “Reinventando o Livro”,
chamou o Kindle de “um marco em um momento de
transição, quando uma desafiada indústria editorial está
competindo com a televisão, o Guitar Hero e o tempo
gasto no BlackBerry”. David Young, diretor e CEO da
Hachette Book Group USA, capturou o ânimo das editoras
quando disse: “Se a ideia de que um livro vale US$10 for
implantada na mente do consumidor, para mim é fim de
jogo para esse negócio.” Editoras já estavam lidando
com margens em declínio. Como elas sobreviveriam se
os preços dos livros baixassem em 50%?
Ao contrário do que se supõe de tais
pronunciamentos, na verdade as editoras podem ficar
bem em um mundo onde todos os e-books custem
US$9,99. A razão é que se a versão impressa
desaparecesse, muitos dos custos também
desapareceriam. As editoras não teriam que pagar as
gráficas. Elas não teriam que arcar com os custos dos
varejistas retornando livros não vendidos. Nos Estados
Unidos, contando tudo, os custos de imprimir, produzir e
lidar com retornos são de, em média, US$3 por livro.
Além disso, as editoras também não teriam que
armazenar livros ou transportá-los para algum lugar —
economizando outros US$2 por livro. Varejistas não
teriam os custos das lojas físicas — isso são outros
US$10 em custo por livro, em média. Alguns novos
custos poderiam surgir a partir da tecnologia, mas
seriam relativamente pequenos se comparados com as
economias em custos físicos. Some tudo isso e você
perceberá, notavelmente, que as margens de lucro de
editoras e varejistas, cada uma de aproximadamente
US$1 por livro, poderiam ser preservadas com um preço
de e-book de US$10.
Pode-se simplesmente ficar maravilhado com a
generosidade trazida pelos e-books para a indústria de
publicações! McIntosh e muitos outros editores
perceberam isso na época: “Se o mercado fosse se tornar
totalmente digital”, disse-me ela recentemente, “seria
extraordinariamente bom financeiramente, porque você
poderia se livrar de muitos custos. Há muitas boas
notícias na transformação digital.”
O mercado editorial não está sozinho quanto a
questões econômicas como essas. Economias similares
existem para outros tipos de conteúdo de mídia. Notícias
digitais custam uma fração do que se gasta para produzir
um jornal. Por exemplo, em 2012, o The New York Times
gastou uns US$600 milhões em impressão e produção,
custos que desapareceriam em um mundo
completamente digital. Os custos de se fazer e entregar
um arquivo musical digital são metade do custo de se
fazer e vender um CD — graças, mais uma vez, às
economias em manufatura, distribuição e vendas em
lojas.
Mas isso nos deixa em um local aparentemente
confuso. Onde estão então os cataclismos que o
conteúdo digital deveria ter trazido para as empresas
tradicionais de mídia? E por que então muitas editoras
recuam aterrorizadas ao som da palavra digital? A
resposta não é que elas não podem imaginar um mundo
totalmente digital ou mesmo que elas não queiram. A
resposta tem a ver, em vez disso, com uma característica
comum a quase todos os negócios de conteúdo: custos
fixos de criação e distribuição de conteúdo.
Por que custos fixos importam? Vamos retornar à
nossa análise anterior, dessa vez com um cenário
adicional — um mundo onde alguns livros ainda são
vendidos impressos. Imagine que uma editora perdeu
apenas alguns de seus negócios tradicionais, digamos
30%, para produtos eletrônicos. Apesar de as vendas de
unidades impressas terem caído 30%, os custos fixos
para suportar a infraestrutura da impressão — o custo de
gráfica, armazém, logística de distribuição — continuam
tão altos quanto eram. (Claro, alguns custos, tais como
editorial e design, são partilhados com a produção de e-
books. Mas isso não é suficiente para superar o problema
do custo fixo.) A economia desse mundo híbrido é
angustiante: você ainda arca com todo o custo fixo do
empreendimento impresso, mas agora apenas em 70%
do volume. O resultado é uma queda dramática na
lucratividade, mesmo com uma queda pequena na venda
de impressos.
Então, produtos eletrônicos impactam a lucratividade
de uma venda impressa não porque eles vêm às custas
da versão impressa, mas em virtude dos custos fixos,
que tornam difícil diminuir gradualmente a infraestrutura
de impressão à medida que as vendas de produtos
eletrônicos crescem. Markus Dohle, CEO da Penguin
Random House, resumiu o problema:
Você tem custos fixos em muitas áreas da cadeia de valor da
impressão — seu departamento de produção para as edições
impressas, seus sistemas de suporte para o processo de produção
e seus centros de distribuição — então se o volume em impressão
diminui, os custos por cópia aumentam. Vivemos em um mundo
onde, mesmo em 50 anos, se a impressão for parte do negócio,
ainda que o digital se torne mais e mais importante vamos ter que
dar suporte a duas infraestruturas para seguirmos em frente.
 O desafio que as tecnologias digitais apresentam para
os negócios de conteúdo é frequentemente atribuído a
uma de três coisas: canibalização de produtos
tradicionais pelos produtos digitais, complacência dos
gerentes que se recusam a adotar novas tecnologias, ou
piora da economia de conteúdo em um mundo digital.
Ainda que esses fatores, com certeza, não ajudem
qualquer negócio tentando forjar sua própria jornada
digital, a economia anterior das editoras destaca uma
força maior, mais importante e mais insidiosa em ação: o
custo fixo.
O problema encarado pelas editoras de livros, como
por muitos outros negócios de conteúdo, tem pouco a ver
com a queda de 50% ao se mover do impresso para o
eletrônico. E não é que elas não possam fazer dinheiro
com produtos digitais — a economia de um mundo
totalmente digital é robusta. O problema real é descobrir
como ir daqui para lá — e tudo por causa da estrutura de
seus custos ser fixa, em sua maioria.
Gerenciar a transição do tradicional para o digital —
gerenciar o mundo de “duas infraestruturas” de Dohle —
pode parecer um problema maior para incumbentes
(quem já tem um negócio existente) do que para
empreendedores recém-chegados (quem não têm). Isso
é verdade, mas apenas por um tempo — até que os
novos empreendimentos “cresçam”. Comece um novo
negócio, e nenhuma infraestrutura legada atrapalhará
você. Expanda do seu negócio existente para um novo, e
ela atrapalhará. Reed Hastings sabe disso. Nomeado um
dos dez maiores CEOs da década passada pela revista
Inc., ele parecia gerenciar a Netflix facilmente —
enquanto estava focada em aluguel de DVD. O dia em
que ela começou a gerenciar dois formatos — alugueis
de DVDs e streaming de vídeo — foi o início de grandes
problemas e questões. Quão rápido deve ser afetado o
negócio central? Quão estreitamente o novo negócio
deve ser integrado com o antigo? Em 2011, seguindo
uma prescrição popular, Hastings tentou separar
completamente os dois negócios — e apanhou bastante.
De julho de 2010 a janeiro de 2012, a Netflix perdeu 80%
de seu valor de mercado.
É a razão pela qual o The New York Times, apesar de
saudáveis retornos de seu paywall, ainda não saiu da
floresta. Em um mundo totalmente digital, livrar-se da
impressão, distribuição e armazenamento economiza
mais de meio bilhão de dólares por ano. Mas opere em
um mundo híbrido — onde a impressão ainda existe, mas
em um volume menor —, e a questão de como gerenciar
esses custos fixos continuará tendo que ser encarada.
CUSTOS FIXOS E CONEXÕES DOS USUÁRIOS
Custos fixos, por definição, não variam com o volume dos
consumidores. E custos fixos caracterizam quase todos
os negócios de conteúdo. Quer você imprima 50 ou 1.000
cópias de um jornal, seus custos de impressão e
produção são fixos. O custo de produzir um programa de
TV é o mesmo, não importando se ele tem 100 mil
espectadores ou 1 milhão. E assim é com filmes e
revistas.
Por essa razão, custos fixos “conectam” usuários. O
lucro de servir qualquer consumidor em um negócio de
custo fixo é inextrincavelmente ligado ao de servir
qualquer outro. Isso significa que você não pode olhar
para cada usuário ganho ou perdido de forma isolada —
ele ou ela afeta os lucros e prejuízos de todos seus outros
usuários. Perca apenas três consumidores de um total de
cem, e seu lucro inteiro poderá desaparecer. Esse é o
principal problema que firmas de mídia encaram ao
procurar adotar tecnologias digitais. Não é que os
consumidores estejam fugindo dos conteúdos
tradicionais aos montes, ou que os novos produtos
digitais sejam muito superiores a eles. O que acontece
mais frequentemente é que eles têm custos fixos.
Custos fixos criam conexões entre usuários que são
diferentes das outras formas de conexões que já vimos.
Conexões surgidas de custos fixos se relacionam com a
estrutura de custos de seu negócio. Elas não têm nada a
ver com a precificação, as preferências ou
comportamento de seus consumidores. Contudo, não é
menos importante que elas sejam gerenciadas.
Em Os Jornais Podem Desaparecer?, Philip Meyer
previu que o último leitor deixará a versão impressa em
2043. Ainda bem que isso não é uma previsão à prova de
balas. Mesmo se ela vier a acontecer, entretanto, o valor
das empresas jornalísticas terá caído a zero muito antes.
Não valeria a pena operar gráfica, redação de jornal e
equipe de vendas se o número de leitores da versão
impressa cair abaixo de certo nível. Custos fixos criam
um ponto crítico para negócios de conteúdo que estão
em declínio: perca uma fração (muito pequena) de seus
consumidores, e você poderá não querer continuar.
Dinâmicas similares operam em outras indústrias
onde custos fixos são prevalentes: aviões, hotéis e lojas
de varejo imediatamente vêm à cabeça. O tráfego aéreo
caiu aproximadamente 6% no ano seguinte ao 11 de
Setembro. Isso foi suficiente para mandar a maioria das
linhas aéreas para o vermelho. Quando a taxa de
ocupação dos hotéis cai de 90% para 80%, é o suficiente
para fechá-los. Diminua as vendas a varejo em apenas
alguns pontos percentuais, e muitos varejistas irão à
falência.
Em cada caso, custos fixos fazem com que gatilhos
gerados por pequenas quedas se espalhem como fogo
selvagem. E é isso que requer gerenciamento.
UMA LIÇÃO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
FIXOS
O problema de gerenciar custos fixos não é novo. E há
muito o que aprender com os negócios que fizeram
direito. Vamos olhar uma das mais bem-sucedidas
companhias das últimas cinco décadas — uma que deve
seu sucesso aos princípios do gerenciamento de custos
fixos.
De 1978 a 2015, as ações do Walmart
experimentaram uma taxa de crescimento cumulativo
anual de mais de 21% — maior que a da maioria das
outras empresas durante esse período. Algumas das
escolhas da companhia são bem conhecidas: se instalar
primeiro em áreas rurais, não em cidades; agrupar suas
lojas relativamente perto uma das outras (bem mais
perto do que competidores como Target); entrar no
negócio de mantimentos no início da década de 1990; e
fazer menos propagandas do que qualquer um de seus
competidores.
À primeira vista, nenhuma dessas decisões faz
sentido. Locais rurais deveriam significar menos
consumidores. Agrupamentos deveriam significar que as
lojas canibalizariam umas às outras. Entrar na área de
mantimentos deveria diminuir os lucros —
supermercados são conhecidos por competição feroz e
margens baixíssimas. Menos propaganda deveria
significar menos consumidores.
Mas veja essas decisões à luz dos custos fixos altos, e
surgirá um quadro diferente.
Varejo é fundamentalmente um negócio de custos
fixos. Aproximadamente 2/3 dos custos do Walmart são
pagamentos aos fornecedores por seus produtos
(referidos como cost of goods sold [custo dos bem
vendidos], ou COGS) — custos variáveis. O resto é, em
grande parte, fixo: os gastos de capital para a construção
de lojas ou aluguel de espaço, os custos dos armazéns,
caminhões e sistemas de TI. A sabedoria convencional é
a de que o Walmart vence ao baixar os COGS —
espremendo mais alguns centavos de seus fornecedores.
Na verdade, esse não é o caso. Ganhar via COGS é difícil
— isso se baseia em negociações duras. O segredo do
sucesso do Wal-mart é a habilidade de gerenciar custos
fixos de uma maneira singularmente eficaz.
Revisitemos algumas das escolhas do Walmart.
Localizar a loja em uma área rural pode apresentar
desafios em termos de atrair multidões, mas por essa
razão isso desencoraja competidores, portanto, permite
que a loja espalhe seus custos fixos sobre uma base de
consumidores bem menos contestada. Agrupar as lojas
perto permite que a firma espalhe os custos fixos de
armazenagem sobre um número de lojas maior. Vender
leite e outros perecíveis pode significar lucros magros
sobre esses produtos, mas ao atrair consumidores para
dentro da loja mais frequentemente e vender outros
produtos para eles, a loja diminui seu ponto de equilíbrio.
Menos propaganda pode significar menos consumidores
novos, mas o Walmart pode se dar ao luxo de não fazer
promoções ou propagandeá-las. Ofertas frequentemente
servem para se livrar de excesso de estoque, mas os
sistemas de TI de alto custo fixo do Walmart mantêm o
estoque em níveis mínimos.
O sucesso do Walmart não vem (apenas) de uma
cultura singular de oferecer produtos de bom custo-
benefício, ou de seus negociadores duros. Vem, em
grande parte, de gerenciar custos fixos melhor do que
seus competidores.
Custos fixos são frequentemente associados com
negócios físicos, mas eles se aplicam também a
companhias digitais. Veja a Amazon.
É tentador pensar que a vantagem da Amazon sobre
varejistas físicos vem da conveniência: comprar online de
sua casa. Mas isso traz também uma desvantagem: leva
mais tempo para conseguir os produtos que você
compra. Quando a Amazon foi inaugurada, em 1997, a
entrega levava uns 7 dias — aproximadamente 6 dias e
23 horas a mais do que levaria para dirigir até a Barnes
& Noble mais próxima. Isso é mais tempo do que a
maioria dos consumidores aceitaria.
Para reduzir os tempos de entrega, a Amazon
começou a construir instalações de armazenagem e
distribuição. Em 2015 ela tinha mais de 50 centros de
fulfillment, representando bilhões de dólares em gastos
de capital. Ela criou uma massiva operação de custos
fixos — cara de construir, mas vantajosa de escalar. À
medida que a Amazon cresceu, também cresceu sua
vantagem de custo. Em 2002, para cada US$50 milhões
em crescimento, o custo por unidade da Amazon caiu em
aproximadamente US$0,30 — uma vantagem substancial
em um negócio onde as margens são mínimas.
Por mais de uma década, a abordagem da Amazon
para gerenciar custos fixos tem sido curiosamente similar
à do Walmart. Em 2002 a Amazon lançou sua versão do
agrupamento de lojas com o Marketplace, convidando
outros varejistas a usar seu site e centros de fulfillment
por uma taxa. O risco era a canibalização das vendas da
própria Amazon, mas o benefício era espalhar custos
fixos sobre um grande volume.
De 2001 a 2006 a Amazon lançou sua versão da
estratégia de TI do Walmart ao aumentar seus
investimentos em servidores de TI — ela construiu mais
de dois milhões em todos os EUA. Para diluir os massivos
custos fixos necessários, ela abriu acesso a seus
servidores e à nuvem a todos que queriam usá-los. Em
2013 a Amazon foi uma das três maiores participantes do
setor de computação em nuvem. Ela alcançou esse
marco não porque computação em nuvem fosse seu
negócio central, mas porque isso tirou proveito de
investimentos fixos em servidores que tornavam a
experiência online dos consumidores mais rápida e
melhor do que outros podiam oferecer.
Em 2007 a Amazon entrou no seu equivalente aos
mantimentos do Walmart — conteúdo de streaming de
vídeo. Esse é um negócio desafiador, envolvendo
grandes pagamentos aos estúdios de Hollywood pelos
direitos de redistribuir conteúdo. Porém, muito como o
“leite” do Walmart, o conteúdo de streaming de vídeo foi
projetado para trazer mais usuários para os dispositivos e
lojas eletrônicas da Amazon, e fazê-los vir mais
frequentemente. Depois que o streaming de vídeo foi
introduzido para assinantes Prime, o gasto total dos
consumidores aumentou, permitindo à Amazon
pulverizar seus custos fixos ainda mais.
A história da Amazon e do Walmart parecem
diferentes, mas suas abordagens para o gerenciamento
de custos fixos são incrivelmente similares. Escale os
custos fixos sobre volumes maiores de produtos, espalhe-
os sobre mais categorias de produtos ou mais lojas e
encontre novas fontes de receita para baixar a carga dos
custos fixos. Para qualquer companhia em um negócio de
custos fixos, o sucesso depende da implementação
dessas estratégias.
Esses princípios se aplicam também a mercados em
declínio — condição em que quase todos os negócios de
conteúdo se acham hoje em dia. Gerenciar custos fixos e
ambientes assim não é prazeroso. Uma resposta natural,
quase precipitada, é cortar custos (frequentemente um
eufemismo para demissões). Mas muito mais intrigantes
e eficazes são outras estratégias que algumas
organizações de mídia estão empregando.
COMPARTILHE SEUS CUSTOS FIXOS:
INSOURCING
Editoras de livros vêm arcando com o peso dos custos
fixos de infraestruturas de impressão desde que os e-
books explodiram, em 2008. O conselho mais comum de
consultores e especialistas do setor era o de se livrar dos
recursos proprietários e da infraestrutura fixa — “tornar
variáveis” os custos fixos terceirizando as impressões e a
distribuição.
Essa era uma prescrição razoável. Mas uma editora, a
Penguin Random House, foi por um caminho diferente.
Em vez de “tornar variáveis” seus custos fixos, ela os
aumentou ao apostar em seus investimentos em
impressão. Por quê? “É perigoso fugir da impressão
quando seu negócio é ainda 80% impresso”, disse Dohle.
McIntosh acrescentou: “Os dados mostram claramente
que os níveis de crescimento digital estabilizaram. Não é
que haja uma ressurgência do físico — o físico nunca foi
embora. Versões impressas continuaram muito fortes,
até mesmo dominantes; o digital não está tendo o
crescimento exponencial que se viu no início.”
A Penguin Random House estava essencialmente
apostando em que a necessidade de se entregar a cópia
física certa de um livro na loja certa no tempo certo não
iria embora tão cedo. Ao apostar na impressão, ela
colocou mais ênfase na habilidade de rapidamente voltar
a suprir os vendedores. Dohle afirmou que:
O bônus de nossa habilidade de responder ao enviar títulos sem
aviso prévio é maior do que antes. Tenha estoques insuficientes, e
os vendedores — incluindo a Amazon — ficarão infelizes.
Reimprima, redistribua e renove mais rápido do que os outros, e
isso não será apenas um serviço de alto nível; ele colocará dinheiro
no bolso dos varejistas, porque haverá menores estoques, menores
retornos de livros não vendidos, livros chegando mais rápido, o que
significa maiores lucros. Isso nos dá a oportunidade de ganhar uma
 maior fatia de mercado, porque poucas editoras podem gerenciar
isso bem.
O reflexo normal do gerenciamento ao ver um declínio é perguntar:
Como posso sair da minha infraestrutura física? Como posso
“tornar variáveis” os custos? Como posso gerenciar o problema? E
nós fizemos exatamente o oposto. Chamamos isso de nosso zigzag:
todos fizeram zig, nós fizemos zag.

Construindo sobre uma estratégia iniciada alguns

anos antes pelo seu predecessor, Dohle levou essa
abordagem um passo adiante:
Dissemos: vamos nos tornar os parceiros terceirizados para os
outros — muitas editoras considerariam se livrar da sua estrutura
fixa e terceirizar sua distribuição. Dissemos: vamos fazer disso um
negócio, fornecer esse serviço para outras editoras com as quais
não competimos, somar às nossas vendas brutas [top-line] e ao
nosso resultado líquido [botton-line] e manter o volume estável nos
nossos armazéns para poder gerenciar nosso custo por cópia.

Soa familiar? O insourcing [o uso de recursos

internos] da Penguin Random House espelhou a
estratégia de fulfillment e o Markeplace da Amazon.
Investir pesadamente em custos fixos para ganhar uma
vantagem, então distribuir a carga não apenas sobre seu
negócio, mas sobre outros também. A receita dessa
terceirização de outras editoras trouxe milhões para a
empresa em termos de faturamento anual — um
resultado nada mau para uma editora confrontando o
declínio de longo prazo de seu negócio de impressos.
ENCONTRE NOVAS RENDAS: SATYAMEV JAYTE
DA STAR TV
Em 2012 a Star India lançou um novo talk show,
Satyamev Jayte. Como âncora ela escolheu um grande
ator de Bollywood, Aamir Khan. Para o conteúdo, ela foi
por outro lado, focando em questões pesadas como
feticídio feminino, violência doméstica e intolerância, não
em entretenimento previsível. Nada assim havia sido
feito na Índia. Ele foi projetado para ser “não estridente e
apartidário”, disse-me o CEO, Uday Shankar. “Nós
exibimos isso em um momento em que um cinismo
parecia estar se firmando nas classes média e média-alta
urbanas, o grande sonho econômico da Índia estava
parando e a política estava parecendo mais suja do que
antes. A mídia indiana se tornou tática, rasa e
desengajada em questões sérias. A pesquisa para esse
programa foi imensa, a qualidade do conteúdo era
autêntica e importante, e não era impertinente.”
Foi um show complexo de ser realizado — levou
quase dois anos sendo produzido antes de ser lançado. E
era caro também — por causa do tempo que levava para
ser feito e pelo cachê do Khan.
Como fazer a economia do programa funcionar? “Por
causa do conteúdo, por causa do Aamir e por nossa
causa”, disse Shankar, “éramos impulsionados pela ideia
de dar ao programa o máximo alcance.” Para fazer isso,
a Star escolheu dublar e exibir o programa em diversos
dos canais de idiomas regionais da Índia. E então, algo
ousado: escolheu exibir o programa simultaneamente na
rede de televisão governamental, Doordarshan. Shankar
descreveu a lógica:
A Doordarshan estava excitada porque esse tipo de conteúdo não
vinha sendo elaborado há muito tempo, e eu presumo que ela não
 estava nem em posição de ter esse tipo de conteúdo. Ao lidar com
o canal governamental, as questões financeiras poderiam se tornar
muito complexas. Queríamos manter a construção muito simples.
Então dissemos: vocês não têm que nos pagar por nada. Vamos lhe
oferecer o conteúdo de graça. Entretanto, toda a receita com
propaganda que vocês conseguirem com o show será dividida meio
a meio conosco.

Há anos TVs a cabo e abertas têm sido vistas como

competidoras. A televisão aberta ainda tem um alcance
maior: aproximadamente 88% de todas as residências,
comparado com 45% da TV a cabo. Agora a Star estava
entrando em contato com o outro lado, em um esforço
para aumentar seu faturamento total. Shankar relembra
que as “equipes de marketing e de marca não estavam
necessariamente muito felizes com isso, uma vez que
estávamos colocando nosso conteúdo em outra
plataforma”. Mas os resultados valeram a pena: houve
substancialmente mais espectadores para o Satyamev
Jayte do que a Star teria conseguido sozinha, junto com
uma parte da receita com propaganda da Doordarshan.
O alcance e o impacto se espalharam também nas
mídias sociais: o site do programa, projetado para
continuar a conversa iniciada na TV, gerou mais de um
bilhão de impressões ao longo dos doze episódios — tão
alto quanto qualquer outro programa no mundo.
“Foi um claro ganha-ganha. A Doordarshan conseguiu
alta qualidade, conteúdo de marca barato — era puro
lucro para eles. Nós aumentamos nosso alcance, com
uma significativa adição ao nosso lucro”, disse Shankar.
“A estratégia de estender o alcance e a amostragem e o
marketing compartilhado foi uma maneira de lidar com
os custos fixos de produção, com os quais arcávamos
inteiramente.”
Se você não puder reduzir custos, aumente sua
receita. É uma fórmula simples, mas é difícil de fazer
funcionar.
 O arranjo Star-Doordarshan não era usual para a
televisão. Ali, exibição exclusiva foi sempre a norma.
Acontece que os estúdios de Hollywood tinham visto o
valor de uma abordagem similar anos antes.
“Sindicalização” — uma estratégia agora tão comum no
negócio de filmes — começou durante a década de 1990.
Com a demanda internacional por filmes de Hollywood
aumentando, os estúdios começaram a fazer acordos
com distribuidoras internacionais para dividir os custos
iniciais de produção e marketing. Estratégias de
“windowing“ [janelas de oportunidade em um
determinado negócio] são ainda mais antigas, quando os
estúdios perceberam que relançar um filme em múltiplos
formatos — primeiro para uma audiência nos EUA, então
internacionalmente, depois em DVD e finalmente através
de TV paga e aberta, com cada lançamento
cuidadosamente planejado para reduzir a sobreposição
com o anterior — poderiam multiplicar as receitas sobre
a mesma base fixa de custos.
De volta à Índia, o Satyamev Jayte disparou ainda
mais criatividade de negócios no mercado de TV indiano.
A Star fez arranjos similares com a Doordarshan para
mais três programas. As redes rivais, Sony Entertainmet
Television e Colors, testaram ainda mais os limites,
exibindo dramas de horário nobre no YouTube, de graça e
trinta minutos depois da transmissão pela TV aberta.
Shankar especulou que isso foi apenas o começo: “A
tecnologia está desagregando as transmissões lineares, e
isso acontecerá mais e mais. Ainda precisamos pensar
em mais movimentos como esse, como uma maneira de
gerenciar custos fixos e conseguir alcance e amostragem
adicionais. Precisaremos questionar a sabedoria recebida
sobre onde colocar os limites do nosso negócio.”
REDUZA DE ALGUMA FORMA SEUS CUSTOS
FIXOS — JORNALISMO PLANEJADO
Aumentar o alcance e a receita é uma abordagem para
gerenciar custos fixos durante fases de declínio da
indústria. Reduzir custos fixos pode ser ainda mais difícil,
apesar de as organizações de mídia estarem tentando
tudo que podem. Pergunte ao pessoal administrando as
redes de televisão dos EUA. Mudar de dramas
roteirizados de alto custo para reality shows não
roteirizados de baixo custo é uma tendência que tem
sido adotada por redes de televisão. Para jornais, as
reduções de custos são ainda mais difíceis.
Ao contrário das revistas, jornais diários são veículos
para notícias de última hora. E notícias de última hora
significam caos: prazos fatais, confusão de último
minuto, histórias apressadas. Isso também aumenta os
custos: os recursos da redação do jornal precisam ser
suficientemente robustos no último minuto para garantir
que se possa produzir o conteúdo no prazo. Economistas
chamam isso de um peak-load problem (ou problemas de
pico de carga, que são familiares em outro lugar, como
mercados de eletricidade, que podem experimentar
substanciais variações imprevisíveis na demanda em
dados momentos do dia ou do mês. As instalações
elétricas precisam de suficiente capacidade de geração
para atender às necessidades de pico de carga.) O
problema é que, ao atender a demanda de pico de carga,
você cria capacidade excessiva e custos adicionais
durante os períodos que não são de pico.
Quando o rádio e a televisão entraram no mercado de
notícias, a cobertura de notícias de última hora saiu dos
jornais. Mas em grande parte sua abordagem para a
produção de notícias não. Alguns jornais — como a
subsidiaria sueca do Schibsted, Svenska Dagbladet (SD)
— estão tentando mudar isso.
SD é o quinto maior jornal de interesse geral na
Suécia. Como quase todos os jornais hoje em dia, ele
encara o desafio de cortar sem produzir menos conteúdo
ou conteúdo pior. Em 2011, o SD reconheceu que
“precisaria pensar de forma diferente”, disse-me
recentemente o diretor da Schibsted, Ole Jacob. “A
pergunta que eles se fizeram foi: O que podemos fazer
de um jeito melhor? A resposta foi: Não podemos ficar
contando para as pessoas o que aconteceu — temos que
dizer o por quê de haver acontecido. Mas para fazer isso
precisamos planejar melhor o que estamos fazendo.”
Se planejar para as notícias — comumente pensadas
como eventos imprevisíveis — pode parecer um
paradoxo. Como uma pessoa poderia fazer isso, em face
de um ciclo diário de 24 horas ditado por deadlines? O
debate sobre isso levou a “uma segunda observação que
foi crítica”, notou Rolv-Erik Ryssdal, CEO da Schibsted.
“Na maioria do tempo você poderia saber, bem antes do
dia anterior, quais seriam os temas prováveis das
notícias. A menos que haja um terremoto ou um ataque
terrorista ou algo assim, as notícias são bastante
previsíveis, na verdade. Então, em vez de deixar tudo em
aberto, eles decidiram planejar as histórias dois ou três
dias antes. E assim seria mais fácil produzir o jornal.”
Sunde relembra da reação da indústria a essa ideia:
“Alan Rusbridger, editor–chefe do The Guardian, não
acreditou em nós quando ouviu sobre isso. Então fez a
equipe dele contar realmente que histórias em um jornal
típico eram relacionadas a notícias das 24 horas
passadas. E eles ficaram surpresos — muito, muito
poucas. Setenta por cento eram conhecidas de
antemão.”
 Foi isso que induziu o SD a mudar sua abordagem na
produção de notícias, movendo-se em direção ao que
eles chamaram de “jornalismo planejado”. O núcleo disso
era dividir o trabalho jornalístico, e a redação do jornal,
em duas velocidades: rápida e devagar. Sverre Munck da
Schibsted disse:
A mesa lenta era um tipo de jornalismo zen. As histórias eram
planejadas com uma a três semanas de antecedência. A outra
mesa era mais tradicional: de passo rápido, deadline até o último
minuto. Jornais sempre tiveram um passo mais devagar para o
jornalismo investigativo. Agora eles estenderam essa abordagem
para notícias do dia a dia. Eles têm duas mesas, dois editores e
duas abordagens.

O insight central não foi apenas o de reduzir o

número de jornalistas, mas sim espalhar o que
produziam ao longo do tempo. Era uma reminiscência da
estratégia do Walmart de espalhar os custos dos
armazéns sobre conjuntos de lojas. O jornalismo
planejado resultou não apenas em menos jornalistas,
mas em maior produtividade. Jornalistas podiam escrever
mais e melhor. Munck falou do contraste: “Entrega just-
in-time resultava em mais erros, designs piores, menos
flexibilidade, menos controle editorial, custos maiores e
equipe trabalhando até tarde. E as notícias ainda
estavam velhas.” Em contraste, ao planejar à frente
“você tem mais tempo, faz pesquisas melhores, faz mais
jornalismo investigativo, pode conseguir ricas imagens e
multimídias que você não consegue quando uma história
chega cinco minutos antes do deadline“.
Os resultados foram impressionantes.
Antes, por volta de 90% das histórias esperavam uma hora antes
do deadline, e então todos se espalhavam. Isso era incrivelmente
ineficiente. Hoje em dia aproximadamente 50% das reportagens
estão prontas na hora almoço. Os jornalistas estão mais felizes —
eles podem ir na hora certa para casa, para suas famílias. E os
custos foram reduzidos em mais de 50%.
9
CONEXÕES CHINESAS:
TENCENT

E o fim de toda nossa exploração

será chegar onde começamos
E conhecer o local pela primeira vez.
— T.S. Eliot, “Little Gidding”

Vamos retornar à Tencent, na China, e ao quebra-cabeça

com o qual começamos: como se cria um negócio de
US$100 bilhões a partir de mensagens instantâneas
gratuitas.
A Tencent é a empresa de internet mais interessante
da qual você provavelmente nunca ouviu falar. Aqui
temos uma maneira de ver seu sucesso:

TABELA 6: FACEBOOK VERSUS TENCENT – UMA COMPARAÇÃO

SIMPLES

Como você cria um negócio tão valioso como o

Facebook renegando em grande parte a receita com
propaganda? Como você convence os usuários a
pagarem por produtos online e serviços em um mercado
geralmente considerado como uns dos ossos mais duros
de roer com relação a isso?
As respostas a essas questões não estão em tirar
proveito dos efeitos de rede, ou entender a discriminação
de preços, ou gerenciar custos fixos, ou criar plataformas
para conteúdo dos usuários. Estão em todas essas
coisas. Talvez mais do que qualquer companhia, a
Tencent centra sua estratégia inteira nas conexões entre
usuários.
Mensagens instantâneas são praticamente o produto
de mídia mais simples que se pode oferecer. O conteúdo
em si (as mensagens) é fornecido pelos usuários, e você
simplesmente fornece a plataforma através da qual eles
se comunicam. É fácil de começar e ainda mais fácil de
aumentar de escala, uma vez que você tenha usuários. A
razão é que o negócio das mensagens instantâneas é
caracterizado por fortes efeitos de rede. À medida que o
número de usuários cresce, o valor da plataforma para
qualquer usuário individual aumenta, uma vez que
ele/ela pode se comunicar com muitos outros usuários.
Quando uma plataforma de IM ganha, ela ganha para
valer.
O problema com IM [mensagens instantanêas] é que
ela é o produto gratuito quintessencial. E uma vez que os
usuários estejam acostumados a conseguir algo de
graça, monetizá-lo se torna muito difícil.
É aí que a Tencent mapeou novos territórios. Ela deu
aos usuários identidades pessoais online — e então
cobrou por elas. Começou bem inocuamente. Em 1998,
mais de 95% das residências chinesas não tinham acesso
a um computador pessoal, então não tinham endereços
de e-mail. A Tencent deu a eles sua primeira identidade
online — tipicamente, um número de múltiplos dígitos
em sua plataforma chamada QQ.
 Números de oito dígitos não são muito memoráveis
por si sós. Números de ID genéricos, como resultado,
rapidamente geraram uma demanda por números que
pudessem distinguir mais facilmente um usuário do
outro. Números que eram “diretos” (por exemplo,
2345678), idênticos (em que todos os dígitos fossem os
mesmos) ou simétricos (números que são lidos da
mesma maneira para frente ou para trás, tais como
9888889) rapidamente se tornaram populares,
juntamente com números que tinham significados
particulares. Conforme eles se tornavam populares,
começaram a trocar de mãos em mercados secundários
por altas somas. Por exemplo, 89975 (A data do
casamento do David Beckham precedida pelo número
chinês da felicidade, 8) foi revendido por quase US$1 mil
em um leilão; 88888, que uma vez foi o número do CEO
da Tencent, foi vendido por mais de US$30 mil. Outros
números tinham valor por causa de sua significância
pessoal para os usuários — os que coincidiam com um
aniversário ou um número de celular, por exemplo.
À medida que a QQ crescia, o mesmo acontecia com
o menu de opções de identidades. Primeiro a Tencent
permitiu aos usuários expandir seus números de ID com
ícones com aparência de desenho animado (escolhidos
de um menu de algumas centenas de opções). Em
seguida, em 2002, ela ofereceu figurinhas visuais simples
chamadas avatares. Chamados “QQ show”, os avatares
foram o segundo maior produto da Tencent. (O termo
vem do sânscrito e literalmente significa “encarnação” —
mais coloquialmente “aparência” ou “manifestação”.)
Havia centenas de variedades, e à medida que mais e
mais usuários iam para o QQ, eles as adotaram.
Psicólogos e sociólogos consideram a identidade
como uma importante âncora para relacionamentos. A
identidade pode ser pessoal (autoimagem, estima,
individualidade) ou social (onde ela reflete a posição de
uma pessoa em face das outras). Muitas ações diárias —
comer em um restaurante, comprar um carro, usar
roupas — têm elementos de ambas: elas nos dão prazer
ou contribuem para nossa autoimagem e permitem que
outros saibam quem somos. Sinalizamos nossa
identidade relacional através do que usamos (Armani ou
Abercrombie), de onde comemos (francês ou etíope), do
que lemos (Grisham ou Gladwell), do que assistimos
(dramas ou documentários) e do que ouvimos (punk rock
ou funk pop), para citar algumas coisas.
Pensou-se inicialmente que um dos grandes
benefícios da internet seria o anonimato. Usuários
poderiam se comunicar sem outros saberem quem eles
eram. Expressar opiniões, enviar reclamações de
consumidor ou iniciar movimentos de base poderiam
todos ser feitos sem medo de represálias ou retribuição.
Mas à medida que as comunicações interpessoais e a
web social cresceram, algo curioso aconteceu: a
identidade relacional se tornou tão importante online
quanto no mundo real.
O primeiro lance de gênio da Tencent foi logo
reconhecer isso. Com os usuários da plataforma de IM da
Tencent crescendo em número, cresceu também o desejo
deles de se diferenciarem dos milhões de outros.
Para permitir que os usuários se sobressaíssem no
bando, a Tencent usou ainda mais alternativas. Os
usuários poderiam suplementar seus avatares com várias
características — um rosto mais feliz, um estilo de cabelo
diferente, um chapéu mais colorido, uma bolsa Gucci —
por um pequeno preço cada, menos de US$1. Em 2003,
menos de 10% dos usuários da Tencent compravam
esses aprimoramentos de identidade. As compras anuais
contabilizavam aproximadamente US$5 por pessoa. Mas
dado o tamanho da base de usuários — 10% dos
usuários contabilizavam mais de 30 milhões de usuários,
gerando US$150 milhões em receita agregada — e dado
que os custos de criar uma bolsa Gucci virtual eram os
mesmos de criar uma sem marca (custo zero), o negócio
de vender figurinos virtuais era espetacular.
Isso foi uma discriminação de preços em sua forma
mais simples e poderosa. A Tencent não precisava que
todos comprassem um avatar premium. Na verdade, ela
não queria que todos comprassem — se isso
acontecesse, a diferenciação sofreria.
Em 1974, o futuro ganhador do prêmio Nobel, Michael
Spence, então um jovem economista de Harvard,
escreveu sobre o valor dos signos e como eles são
transmitidos. O poder de um signo, ele notou — seja ele
sobre identidade, habilidade ou qualquer outro atributo
pessoal ou ação — não era inerente ao signo em si, era
derivado do fato de que seria custoso para outros usarem
o mesmo signo. Assim estudantes “espertos” sinalizavam
sua inteligência através de uma graduação — não porque
a educação necessária fornecesse um conhecimento
especial, mas porque fazer o trabalho duro necessário
era custoso o suficiente para fornecer diferenciação. Uma
firma pode sinalizar sua qualidade através de
propaganda — não porque a propaganda fosse
necessariamente lucrativa, mas porque uma firma de
baixa qualidade não poderia bancá-la.
A Tencent reconheceu que bens virtuais poderiam ser
sinais poderosos. Comprar uma bolsa Gucci virtual cara
teria o mesmo tipo de efeito de sinalização de possuir
uma real. Essa intuição simples redefiniu como a Tencent
via os negócios e as oportunidades para tirar proveito
das conexões entre os usuários. Era agora muito mais do
que uma plataforma de comunicação; ela estava, em
essência, vendendo identidades.
 Em 2003, três anos depois de sua fundação, a
Tencent era lucrativa, tendo margens brutas de mais de
65%. Em junho de 2004 ela se tornou o primeiro negócio
de internet da China a ser aberto ao público na bolsa de
valores de Hong Kong.
DAS CONEXÕES DE REDE A CONECTAR REDES
A Tencent logo expandiu para outros espaços, mesmo
para onde outras firmas já tinham entrado primeiro. Em
2003 ela entrou no negócio dos jogos online. Apesar de
estar dois anos atrás da Shanda e da Sino, as
desenvolvedoras de jogos líderes na China, a Tencent foi
bem-sucedida.
A estrada da Tencent para a vitória não foi
pavimentada por jogos melhores. Sua vantagem, muito
como a da Microsoft 20 anos antes contra a Apple, veio
da força da sua rede existente. Ela promovia seus jogos
na sua plataforma de IM — um usuário poderia lançar o
jogo diretamente de sua tela de IM, em vez de ser
direcionado a um site separado para jogar. Ela
empacotou seus serviços efetivamente — o chat poderia
ser usado dentro do jogo, e um jogador poderia importar
seus avatares. E ela transferiu a força de seu efeito de
rede de um produto para os outros — com o clique em
um botão, um usuário poderia importar seu gráfico social
do QQ para um jogo da Tencent para poder jogar com
seus amigos.
A Tencent estava fazendo algo que muitas
companhias que competiam em mercados do tipo “o
vencedor leva tudo” lutavam para fazer: ela criou com
êxito conexões entre produtos diferentes — IM, jogos,
microblogs — em que cada um dependia de conectar
usuários. De fato, ela deslocou sua força de apenas uma
rede para um portfólio de redes conectadas.
Para monetizar essas vantagens, a Tencent virou-se
novamente para a discriminação de preços. Pegando
emprestado de uma tendência iniciada por companhias
de jogos coreanas, ela ofereceu jogos de graça, mas
cobrou por características que aprimorariam a
experiência do jogo.
Considere a característica “pagar para avançar”. Uma
coisa frustrante sobre jogar um jogo é não ser capaz de
progredir além dos estágios iniciais. Frequentemente isso
acontece, não porque um jogador não tem a habilidade
para melhorar, mas porque não tem o tempo para fazer
isso. Contra esse pano de fundo, poderosas espadas ou
armas virtuais são ferramentas perfeitas de
discriminação de preço. Jogadores incondicionais não
precisam delas, mas amadores — particularmente
aqueles que não podem gastar mais tempo, mas têm o
dinheiro — pulam em cima da oportunidade.
É um pouco como o FastPass da Disney World, só que
melhor. Introduzido em 1999, os bilhetes FastPass
permitiam aos visitantes evitar as grandes filas das
atrações mais populares da Disney. O benefício era uma
economia de tempo enorme. O problema? Na época,
qualquer um poderia conseguir um FastPass de graça
(apesar das quantidades serem limitadas). E os visitantes
que usavam seus vouchers do FastPass para evitar as
filas aumentavam o tempo de espera dos outros. Em
contrapartida, as espadas virtuais não eram gratuitas e
não impunham nenhuma externalidade custosa aos
outros participantes.
Mais de uma década atrás, Ben Colayco começou a
Level Up, uma firma de jogos baseada nas Filipinas que
se expandiu para a Índia e o Brasil antes de a Tencent
adquirir 49% das ações. Colayco descreveu para mim o
poder dos bens virtuais nos jogos e como eles evoluíram.
Bens virtuais não eram importantes no início dos anos 2000. A
maioria dos jogos na Ásia eram jogos do tipo “pagar para jogar”
baseados em PC. É isso que os jogos coreanos eram, e as firmas
chinesas copiaram a tendência, como também fizemos. O preço
era aproximadamente o mesmo para cada jogo, e a briga era sobre
quem tinha o melhor conteúdo.
 Mas então a desenvolvedora chinesa de jogos Shanda
mudou tudo ao introduzir jogos gratuitos. “Parecia
loucura”, relembra Colayco. “Todos diziam que eles
estavam sem juízo. Em cima disso, eles eram uma
empresa com ações em bolsa, precisando de fluxo de
dinheiro. Mas passados seis meses a indústria inteira
logo foi atrás.”
Jogos gratuitos foram ótimos para todos. Usuários
podiam jogar o quanto quisessem sem gastar nada.
Aqueles que queriam uma emoção extra em sua
experiência do jogo poderiam comprar uma. Colayco
relembra os novos “produtos” que a companhia criou:
Configuramos eventos em que o monstro com o qual você está
lutando seja muito forte e colocamos poções à venda. Temos
loterias: por US$1 você obtém dez poções — você tem uma chance
de comprar um item que lhe torna muito mais forte no jogo.
Vendemos itens que aumentam a autoexpressão, melhoram a
experiência e o engajamento do usuário, ou melhoram o
reconhecimento do jogador — pode ser uma camisa virtual estilosa
ou uma espada poderosa. Em um caso nós leiloamos uma espada
virtual por US$30 mil.
Para os usuários, é pagar o que você quiser. Um jogador pode jogar
por uma hora e pagar US$20, com outro jogando oito horas e não
pagando nada. Estamos casando preço com disposição de pagar.

Como outros desenvolvedores de jogos, a Tencent

ofereceu todas essas vantagens — e mais. No início dos
anos 2000 ela teve outra sacada de gênio, criando sua
própria moeda virtual. Os usuários poderiam pagar por
características add-on — eufemisticamente chamadas
“serviços de valor agregado” — nos vários produtos da
Tencent usando Q Bi, uma moeda com valor apenas na
plataforma da Tencent. A taxa de câmbio era de 1:1
nominalmente — usava-se 1 renminbi (RMB, uns
US$0,15) para adquirir uma moeda de 1 Q. Os usuários
também podiam conseguir moedas Q ficando no jogo
mais tempo ou tendo melhor desempenho. A Tencent
estava mais uma vez confiando na discriminação de
preços, permitindo aos usuários trocar tempo por
dinheiro.
Uma característica curiosa das moedas Q era sua não
conversibilidade: uma vez compradas, as moedas Q não
podiam ser trocadas por RMBs. A razão para essa
estranha característica? Lembre-se de que o poder das
conexões vem não apenas de criá-las, mas também de
possuí-las. Uma vez que tenha criado uma rede, você
quer garantir que apenas você se beneficie. A não
conversibilidade garantia que os usuários continuariam
dentro da suíte de produtos da Tencent.
Para uma ilustração simples dessa ideia, vamos nos
voltar para Hollywood. O Diário de Um Banana centra-se
em um… bem, em um garoto banana — Greg — que não
recebe muito amor dos outros, incluindo seu irmão mais
velho, Rodrick. Sua mãe tem uma ideia aparentemente
brilhante:
MÃE: As coisas entre vocês dois realmente saíram do controle.
Vocês podem não perceber isso agora, mas ter um irmão é um dos
relacionamentos mais importantes de sua vida… Então vocês
precisam conhecer um ao outro. Por isso inventei um novo
programa para recompensar vocês por passarem tempo juntos. Eu
o chamei de Dindin da Mamãe.
RODRICK teve uma reação natural: Você está pagando a gente
com dinheiro falso?
MÃE: Para cada quatro horas que vocês passarem juntos sem
brigar, por exemplo, você dá ao Greg uma aula de bateria, cada
um ganha um Dindin da Mamãe — que então você pode trocar por
um dólar real. Então para fazer vocês começarem, estou dando a
cada um cinco Dindins da Mamãe. Agora, se for esperto, vai
economizar seu Dindin da Mamãe.
RODRICK: Posso sacar agora?
MÃE: Rodrick, se você economizar…
RODRICK: Mas eu posso sacar?
MÃE: Sim, mas…
RODRICK: Eu quero sacar.
 A mãe não teve escolha a não ser honrar as regras.
Ela trocou os cinco Dindins da Mamãe por dinheiro de
verdade para Rodrick. E ele simplesmente achou uma
mina de ouro.
Criar um dinheiro engraçado — moeda virtual ou
Dindin da Mamãe — pode ser uma boa ideia. Mas deixe
os usuários trocarem-na por dinheiro real, e você perderá
o controle sobre o que eles podem fazer e quando fazer.
O cassino Harrah, o melhor de Las Vegas, teve uma
experiência similar à da mãe do Rodrick. A iniciativa de
introduzir o “dinheiro do mesmo dia” para seus clientes
— dando de volta para seus clientes no fim de cada dia
uma pequena porcentagem das apostas que eles fizeram
naquele dia, na esperança de incentivar uma visita de
retorno —, saiu pela culatra. Os clientes do cassino
deram boas-vindas ao dinheiro de volta, mas a
probabilidade de eles voltarem ao Harrah não se tornou
maior do que a de irem a outro cassino. Então o Harrah
trocou para programas de lealdade que recompensavam
visitas de retorno — o equivalente em fichas não
reembolsáveis — e teve um considerável sucesso.
As origens das moedas virtuais podem ser traçadas
ainda mais para trás, até outra plataforma de jogos mais
convencional — Chuck E. Cheese. Seu fundador, Nolan
Bushnell, não era estranho aos videogames; ele fundou a
Atari, uma pioneira na indústria do entretenimento
eletrônico. O Chuck E. Cheese era um fliperama para
crianças. Ele atraía as crianças. Mas Bushnell descobriu
que era difícil trazê-las de volta — até vir com a ideia dos
tokens. Eles eram moedas falsas que os visitantes
precisavam comprar para jogar nas máquinas, e não
eram reembolsáveis. Além disso, os usuários podiam
ganhar tickets por performance superior, que também
não eram reembolsáveis em dinheiro, mas podiam ser
trocados por itens triviais, como anéis de plástico. O
resultado? No final do passeio, a maioria das crianças
acabava com copos cheios de tokens ou tickets que elas
não sabiam pelo que trocariam — trazendo-as de volta
para visitas subsequentes. O resultado foi um
crescimento impressionante das vendas da Chuck E.
Cheese.
Os tokens da Chuck E. Cheese foram o prenúncio das
moedas virtuais online — e de seu poder de trazer os
consumidores de volta.
Com sua moeda virtual, a Tencent descobriu uma
maneira não só de fazer os consumidores pagarem, mas
de mantê-los em sua plataforma. Porém, para os
usuários, a moeda virtual tinha um lado negativo:
algumas vezes você acumulava dinheiro de mentira
quando não precisava dele. No final da primeira década
dos anos 2000, a plataforma da Tencent tinha se tornado
tão popular na China que um mercado secundário
emergiu, no qual os usuários poderiam trocar suas
moedas Q não utilizadas por produtos reais, tais como
roupas, cortes de cabelo e cosméticos — praticamente
criando uma economia paralela. Alguns empreendedores
até mesmo criaram “locais de trabalho” virtuais, onde
pessoas jovens eram pagas para jogar e ganhar moedas
Q, que então eram vendidas para outros — uma prática
generosamente chamada de “cultivo de ouro”. O Banco
Central da China, notando que as moedas Q haviam
crescido acentuadamente em valor com relação ao RMB,
logo entrou em campo para restringir as trocas de
moedas virtuais por bens reais. As trocas “virtual por
real” tinham ameaçado afetar o suprimento de dinheiro
do país.
De 2003 a 2013, a Tencent introduziu uma gama
vertiginosa de produtos. Um foi o Q Zone, em 2005, uma
rede social e portal que oferecia aos usuários
oportunidades adicionais para autoexpressão e
entretenimento: eles poderiam não apenas postar fotos
da vida real e blogar (como no Facebook e outros), mas
também criar casas virtuais equipadas com móveis
personalizados e decorações. Podiam também fazer
streaming de música (cinco anos antes de o Facebook
integrar o Spotify). Uma chave para o sucesso aqui,
também, foi quão facilmente essas características se
conectavam com outros produtos Tencent. O IM podia ser
lançado de dentro do Q Zone. Um usuário podia ouvir a
playlist de seus amigos. Mudanças no avatar de um
usuário seriam automaticamente atualizadas nas páginas
de seus amigos. Como usual, certas características
básicas eram gratuitas, mas os add-ons — indo de
móveis personalizados e decorações a música de fundo
— precisavam ser comprados. Em cinco anos o Q Zone
tinha mais de 150 milhões de usuários ativos.
Mais produtos foram adicionados de forma similar,
incluindo grupos de IM (para chats de múltiplas pessoas),
um robô de chat (no caso de o usuário não ter ninguém
com quem falar!), Voice QQ (ligando o número de usuário
da pessoa a seu telefone celular), um portal web
parecido com o Yahoo e um microblog parecido com o
Twitter (Weibo). Cada um foi introduzido tarde — muitos
deles de dois a cinco anos depois dos produtos líderes
iniciais. Mas a cada vez a Tencent tirou proveito de suas
vantagens — promovendo em sua base de usuários já
existente, importando sua rede existente, juntando com
seus produtos existentes e monetizando usando sua
moeda virtual. Ela invariavelmente tomava a liderança
do mercado após cinco anos.
QQ Pet, um jogo simples lançado em 2005, é um
exemplo instrutivo. Ele permitia aos usuários adotar e
brincar com animais de estimação virtuais, incluindo
cães, gatos e pinguins. Os animais virtuais partilhavam
muitas características com os da vida real: eles
precisavam de comida, bebida e amor (que, no jogo, era
medido em termos de tempo e atividades gastos com
eles). O jogo cresceu rapidamente. O truque, como
sempre, era manter os proprietários voltando. O jogo
fazia isso inteligentemente. Os animais que não eram
cuidados ficavam cabisbaixos ou doentes — estados que
poderiam ser revertidos ao se comprar remédios virtuais.
Mais importante, os usuários podiam se encontrar com
outros donos de animais, compartilhar informações ou se
conectar para agendar “um dia de brincadeira” para os
animais. As classificações dos animais e os “indicadores
de amor dos pets” também geravam conversações.
O jogo gerou uma receita impressionante. Para obter
alimento para animais, levá-los para férias ou decorar a
sala deles, os proprietários tinham que gastar dinheiro,
na forma de Q Bi, e podiam comprar um Q Bi por um
RMB, usando um cartão de crédito, através de pontos de
venda, ou com uma conta de celular. Eles também
podiam ganhar Q Bi através das suas atividades ou
habilidades no jogo. A receita agregada da Tencent com o
jogo excedia US$40 milhões no prazo de dois anos. E ela
era altamente previsível e controlável: se estivesse
abaixo da meta no fim do trimestre, os gerentes do jogo
podiam simplesmente aumentar o número de animais
doentes.
Por volta de 2013, mais de 90% do faturamento da
Tencent vinha de cobrar diretamente dos usuários,
enquanto que apenas 10% originava-se de propaganda
— um contraste direto com o Facebook, cuja proporção
era quase exatamente a oposta. A diferença apresentava
uma consequência gerencial real. Enquanto o Facebook
lutava para encontrar maneiras criativas de anunciar
para — e como descobriria em muitos casos, irritar — os
usuários, a Tencent encarava poucos conflitos desse tipo.
Companhias dependentes de anúncios continuamente
lutam para reduzir ou gerenciar as conexões negativas
inevitáveis entre seus usuários e seus anunciantes. O
modelo de negócios da Tencent permitia que ela se
focasse em tirar proveito das conexões positivas.
É tentador descartar o sucesso da Tencent e das
outras “Três Grandes” companhias de internet chinesas,
Alibaba e Baidu, como resultado de um mercado
doméstico de internet bem fechado. Todas as três firmas
se beneficiaram desse fato. Mas ele não explica seu
sucesso. Afinal de contas, centenas de outras firmas de
internet dentro da China tentam há anos desalojá-las.
Nem o sucesso da Tencent pode ser atribuído a produtos
originais, normas chinesas não usuais ou características
peculiares da moeda virtual. Essa lente estreita não
percebe os amplos princípios de negócio em ação —
aqueles envolvendo redes, pacotes, plataformas e
discriminação de preços. Essas ideias se aplicam em
todos os lugares, como muitas outras histórias neste
capítulo confirmam.
A FRONTEIRA SEGUINTE
Por volta de 2011 a Tencent era a companhia de internet
líder na China, com um valor de mercado de mais de
US$100 bilhões — tornando-a a terceira companhia de
internet mais valiosa do mundo (depois da Google e da
Amazon). Mesmo com todo esse seu sucesso, certas
questões continuavam. A Tencent não havia se
concentrado em dispositivos móveis mesmo com os
usuários chineses migrando para eles. Ela tinha pouco
sucesso fora da China, embora tenha tentado na Índia e
em outros lugares. E suas tentativas de comércio
eletrônico continuavam insubstanciais, com a Alibaba
dominando o mercado local.
Ao longo de sua expansão de mais de uma década, a
estratégia da Tencent permaneceu, em essência,
centrada nas conexões entre usuários e a comunicação.
Seu ato seguinte novamente tiraria proveito dessa ideia
simples e ameaçaria lidar, com uma só tacada, com as
perguntas irritantes. Em março de 2011 a Tencent lançou
um novo produto, Weixin, em seguida reencarnado como
WeChat, que a levaria a alturas ainda maiores.
WeChat foi uma criação de Allen Zhang, um mestre
em telecomunicações da prestigiosa Universidade
Huazhong. Zhang não é o típico empregado da Tencent:
ele vive em Guangzhou, longe do centro nervoso do
quartel general da companhia em Shenzhen e Beijing.
Mesmo depois de seu primeiro produto, Foxmail, ter sido
adquirido pela Tencent (e renomeado como QQ mail), ele
escolheu não se mudar. O QQ mail veio tarde — mais de
cinco anos mais tarde — para tomar o lugar de todos os
serviços de e-mail já existentes da China. Dylan Zhang,
um dos engenheiros de tecnologia principais da Tencent
(e com nenhuma relação com o Allen Zhang),
sucintamente descreveu porque isso ocorreu: “Ele era
mais rápido, mais confiável e mais amigável para o
usuário.” Claro, ajudava que o QQ mail poderia tirar
proveito da rede da Tencent. O fundador da companhia,
Pony Ma, promoveu o QQ mail agressivamente desde o
início. Mas, como Dylan notou, “não era apenas a rede —
o produto em si era excelente. Tinha que ser, porque os
custos de troca são enormes para a maioria das pessoas
que já tem um endereço de e-mail”.
Por volta de 2010, Dylan disse, Allen Zhang estava
“entediado”. Mas certos desenvolvimentos no mercado
de dispositivos móveis chamaram sua atenção. Primeiro
foi um produto chamado Kik, lançado naquele ano. Kik
era um serviço móvel gratuito de mensagens curtas.
Tudo de que ele precisava era de Wi-Fi, não de serviço
telefônico. Como resultado, os usuários não pagavam
taxas de tráfego. Produtos imitadores surgiram
imediatamente.
Zhang estava de volta ao trabalho. Ele montou uma
equipe pequena (cinco ou seis pessoas), mandou um e-
mail para Pony Ma e criou um produto similar em seis
semanas. Weixin foi lançado em março de 2011. “Não foi
bem-sucedido”, disse Dytan. Havia pouco o que o
diferenciasse dos outros serviços de trocas gratuitas de
mensagens curtas.
Mas ele agitou as paixões dentro da Tencent. Por mais
de uma década, a versão móvel do QQ tinha sido
gerenciada por uma equipe separada. Seu sucesso se
baseava quase inteiramente em arranjos de renda
partilhada com firmas de telecomunicações locais (a
poderosa China Mobile e outras), onde a Tencent
receberia da operadora 40% da receita do que fosse
cobrado dos usuários pelo uso das mensagens do QQ.
Agora produtos de mensagens gratuitas de texto
ameaçavam essas fontes de renda do QQ móvel. Era um
cenário clássico de canibalização — exceto que ocorria
dentro de uma firma de internet, em vez de uma
empresa tradicional.
Zhang estava determinado a ir adiante com o Weixin.
Ajudou que Ma também estava. A versão 2, lançada em
dezembro de 2012, foi um produto diferente. Não
surpreendentemente, suas características centrais eram
movidas a conexões entre usuários. Primeiro Ma garantiu
que o novo produto acessaria a vasta base de usuários
do QQ através de um login integrado. Você poderia
acessar seu livro de endereços existente. Poderia deixar
mensagens de voz para os outros de graça. E começar
um chat de grupo.
Dylan descreveu o que ele viu como as reais razões
para o sucesso do Weixin, juntamente com a relevância
para a Tencent:
Ele era móvel primeiro, ao contrário de qualquer coisa que já
tínhamos feito na Tencent. As diferenças nas características de
design em comparação com um produto baseado em PC são sutis,
mas importantes. Em um PC você pode estar online ou não. Em um
dispositivo móvel temos que assumir que você esteja sempre
online. Então Zhang criou uma característica que tornava a
experiência de entrada muito mais rápida: não havia necessidade
de login toda hora, nada de senhas. Em um dispositivo móvel
ninguém quer esperar dez segundos. Então fizemos cachê de tudo
para garantir que não haveria atrasos. Além disso, o chat de grupo
era muito fácil: no QQ móvel você tinha que formar grupos, mas
aqui você poderia criar um grupo na hora, adicionar ou deletar
pessoas na hora, qualquer um poderia adicionar novas pessoas no
grupo etc. Havia serviços baseados na localização — poderia
encontrar pessoas perto de você. E a característica Shake —
quando sacudia seu telefone, ele dizia quem perto de você
também estava sacudindo seu telefone. É uma característica
bonitinha, e apesar de provavelmente não ser usada tanto assim,
causou um enorme boca a boca.

As tensões entre as divisões evoluiriam para a

animosidade explícita. “Eles odeiam o WeChat do fundo
da alma.” Mas não havia como parar agora. A versão 3,
lançada em março de 2013, introduziu ainda mais
características. “Moments”, de acordo com Zhang, “foi a
característica que, sozinha, prejudicou o Weibo [o
microblog tipo Twitter da Tencent]: ela permitia que você
fizesse o upload de suas fotos e comentasse nas fotos
dos amigos — exceto que seus comentários eram
privados: apenas seus amigos diretos poderiam vê-los.
Essa é a maior diferença com relação ao Weibo e ao
Facebook. Os usuários sentem estar no controle.”
Novos recursos continuavam a ser adicionados ao
WeChat: primeiro um serviço de notícias; então o QR
Code, uma característica que permitia aos usuários
escanear um código de barras e comprar um produto
através da plataforma de comércio eletrônico da Tencent
com um clique. (Alguns descreveram isso como a
primeira ameaça real ao Alibaba.) Em 2013, o WeChat
tinha mais de 300 milhões de usuários. Naquele
dezembro ele se tornou internacional, ganhando quase
100 milhões de usuários fora da China em um ano.
Zhang não é conhecido por fazer anúncios públicos.
Mas em 2012 ele descreveu a natureza do WeChat e os
princípios seguidos no desenvolvimento desse produto
conectado. Várias características centradas em três
necessidades específicas dos usuários eram notáveis: “a
necessidade que vem da curiosidade da pessoa com
relação aos outros”, “a necessidade que vem de seu
feedback e do feedback dos amigos” e “a necessidade
que vem de um senso de presença vindo de interagir
com outros que os faz se sentir confortáveis”.
Um artigo de 2012 na TechCrunch descreveu o
WeChat como combinando as melhores características do
WhatsApp, Skype, iMessage, Instagram e Google’s
Circles. A descrição pode parecer exageradamente
efusiva, mas apontou para uma interessante evolução da
estratégia da Tencent. Os sucessos passados da
companhia tinham vindo de sua habilidade de tirar
proveito da força da rede a partir de um único produto,
IM, para criar um portfólio de produtos, incluindo jogos,
um serviço de notícias, uma rede social e um microblog.
O WeChat era apenas o último exemplo de como a
companhia alavancou com sucesso as conexões entre os
usuários de uma ampla gama de maneiras. Exceto que
agora tudo isso estava sendo combinado em um único
produto.
À medida que a Tencent evoluía, também evoluía sua
abordagem de monetização. Avatares do QQ deram
espaço para partilhar receita com QQ móvel e, depois,
para bens virtuais e monetização intrajogos de jogos
sociais e WeChat. Poucas companhias têm seu DNA tão
enraizado em conexões entre usuários. Menos ainda têm
a disciplina de reconhecer e criar essas conexões e
repetidamente monetizá-las — tudo isso enquanto
mantêm um produto básico gratuito.
Talvez o maior desafio para companhias que vencem
em mercados de rede seja descobrir como fazer isso de
novo. Como Scott Cook da Intuit observou: “Por tudo que
sabemos sobre a habilidade inovativa de companhias de
sucesso da internet, poucas são capazes de fazer isso de
novo e de novo.” Companhias, então, tendem a mudar o
foco de uma entre três maneiras: elas se tornam
obcecadas com a criação da “próxima grande coisa” que
encorpore os efeitos de rede em um novo mercado; elas
mudam o foco das experiências do usuário para as
rendas com propaganda, na esperança de monetizar seu
sucesso inicial; ou diluem o entendimento profundo do
comportamento do usuário que as levou ao sucesso na
primeira vez. Nesse sentido, a Tencent é um caso à
parte. Quando ela inovou, fez isso soberbamente —
aproveitando-se das conexões entre usuários existentes
em novas áreas de produtos. Ela fabricou receita fazendo
com que os usuários pagassem voluntariamente pelo
valor das conexões, em vez de se basear nas
propagandas como novos fluxos de receita. E ela refinou
seu entendimento da psicologia das conexões de novo e
de novo. É uma história que exemplifica a arte do
gerenciamento de conexões. É uma história com muito a
ensinar.
10
CRIAR PARA CONECTAR

Qualidade do produto, hypertargeting [segmentação de

anúncios], personalização do usuário e customização são
as prescrições de hoje em dia para o sucesso digital. E
elas podem ser precisamente o porquê de tantas
companhias acharem difícil a transformação digital,
diagnosticarem erradamente ameaças a seus negócios e
perderem oportunidades.
Essas prescrições tendem a levar as firmas a se focar
nos consumidores um a um e a ignorar as conexões que
surgem do gerenciamento dos consumidores como um
portfólio. Elas nos levam a acreditar que a qualidade do
conteúdo é a chave para o sucesso — quando são as
conexões. Elas nos levam a acreditar que o marketing
tradicional hub-and-spoke ainda vence — quando na
verdade são as redes. Elas nos levam a acreditar que a
mídia tradicional está ameaçada por conteúdos digitais
melhores e mais variados que atraem os consumidores
em bandos — quando são os custos fixos que são os
reais culpados. Em cada caso, elas nos levam a uma
Armadilha do Conteúdo.
Conexões entre usuários vêm em diferentes formas:
efeitos de rede (como nas guerras dos PCs ou nos
classificados de notícias), conexões de preferências
(como ler impresso-digital ou assistir por banda larga-
cabo), ou custos fixos (como na maioria dos negócios de
conteúdo). Veja essas conexões e as explore e você
criará as condições para um grande sucesso — como
Microsoft, eBay, Uber, Airbnb, Schibsted e Tencent
fizeram. Notavelmente, em quase cada caso, bilhões de
dólares de valor foram criados sem haver propriedade de
conteúdo ou de produto — simplesmente tirando proveito
das conexões. Ignore essas conexões e você pagará o
preço — como a Apple pagou por duas décadas e como
tantos negócios de conteúdo pagaram ao reagir às
ameaças digitais.
As conexões explicam por que o paywall do The New
York Times foi efetivo em 2011, apesar dos esforços de
paywall anteriores do jornal terem falhado. Elas explicam
por que pacotes de TV por assinatura são uma força da
natureza que se recusa a ir embora e por que eles
podem ser benéficos não apenas para as operadoras,
mas também para os usuários. Elas deixam nítida a
razão pela qual o digital pode não ser uma ameaça real
para as editoras de livros e operadoras de televisão por
assinatura. E elas apontam para o motivo de startups
iniciantes tais como a Tencent terem crescido em uma
década para estarem entre as mais valiosas empresas do
planeta.
Entretanto, gerenciar conexões entre usuários não é
algo que vem naturalmente, e há duas razões para isso.
Primeiro, o centro de gravidade nas organizações tende a
ser produtos, não usuários. O valor dos jornais foi
pensado para residir nas notícias; o das operadoras de
televisão por assinatura, nos canais; o dos fabricantes de
PC, na facilidade de uso de seus dispositivos. Mas o valor
real veio dos classificados, dos dutos e da
interoperabilidade. Segundo, a tendência é tratar o
usuário individual como a unidade de análise, em vez das
conexões entre eles. Essa armadilha é ainda mais
insidiosa do que a primeira, surgindo dessa maneira em
organizações que são ostensivamente centradas no
usuário ou aspiram a ser.
 Focar nos relacionamentos com os consumidores
individuais um por um, ou no conteúdo produzido para
cada um deles, é desconhecer o segredo do sucesso em
um mundo conectado.
O sucesso vem não apenas de criar conteúdo — ele
vem de Criar para Conectar.
PARTE II
SHOWS –
CONEXÕES DE PRODUTOS
11
JERRY MAGUIRE

Era o início do ano 2000. Tiger Woods tinha

recentemente assinado o maior contrato de patrocínio da
história do esporte e estava prestes a embarcar na maior
sequência de vitórias do campeonato de golfe em mais
de 50 anos. Michael Jordan tinha se aposentado depois
de uma carreira incrível na NBA e retornou para o
basquetebol como coproprietário de uma equipe. Wayne
Gretzky havia entrado para o Hall da Fama do hóquei
com a honraria sem precedente de ter o número de sua
camisa excluído de toda a liga — o único jogador a
receber essa homenagem.
Contra esse pano de fundo de momentos icônicos do
esporte, a Sports Illustrated tinha acabado de publicar
sua lista anual das “Pessoas Mais Poderosas dos
Esportes”. E bem perto do topo da lista estava Mark
McCormack.
Quem?
McCormack era quase desconhecido para qualquer
um fora do ramo do marketing esportivo. Nesse setor,
entretanto, ele usufruía de um status até um pouco
mítico. Pois, praticamente inventou o segmento 40 anos
antes.
Como graduando da College of William and Mary,
McCormack tinha sido um golfista amador reconhecido.
Mas provavelmente a melhor coisa que aconteceu com
ele foi se conscientizar de que não poderia competir com
os profissionais. A decisão veio depois de uma
autorreflexão dura, como lhe era habitual: “Eu não tinha
chance. Não tinha um swing muito bom e não era muito
hábil.” Entre os amigos e colegas de faculdade de
McCormack estava Arnold Palmer, da Universidade Wake
Forest. McCormack seguiu a carreira de Palmer de perto
mesmo quando optou pelo Direito. Ele viu que alguém
como Palmer — um atleta realizado com uma
personalidade cativante — tinha potencial não apenas
para ganhar dinheiro fora do campo, porque as
companhias poderiam melhorar suas imagens por conta
do endosso dele, mas também levar o esporte a um novo
nível. Essa simples observação deu forma à carreira
subsequente de McCormack e revolucionou o marketing
esportivo.
Em 1960, McCormack fundou a International
Management Group, IMG, tendo Palmer como seu
primeiro cliente. “Eu podia apenas dar duas garantias (ao
Palmer)”, relembra ele. “Primeiro, que se eu não
soubesse de algo, eu lhe diria. Segundo, quando eu não
soubesse de algo, eu encontraria alguém que soubesse.”
Durante os dois anos seguintes, a receita de patrocínio
de Palmer aumentou de US$59 mil para US$500 mil. Os
patrocínios não eram apenas substanciais, mas também
criativos: a Heinz, por exemplo, pagou a Palmer US$500
por ano e todo o ketchup que ele pudesse consumir. O
sucesso de Palmer logo trouxe mais dois clientes para
McCormack: Jack Nicklaus e Gary Player. “Não percebi
até muito mais tarde”, disse McCormack, “que eu estava,
na verdade, fazendo um compromisso com a qualidade.”
Palmer, Nicklaus e Player dominaram o golfe durante a
década seguinte.
O sucesso inicial de McCormack não tinha
precedente. Foi também uma volta à sobriedade.
Refletindo sobre aquilo, ele notou: “Eram 250 golfistas no
torneio e nossos três venceram. Foi como ganhar na
loteria… O sucesso inicial foi muito fenomenal para
acharmos que não havia sido nada de mais, nos
congratularmos sobre quão espertos éramos e
esperarmos que o raio caísse no mesmo lugar de novo…
Não íamos ficar ali esperando até que outro ’Os Três
Grandes’ aparecesse.”
Gerenciamento de talento é um negócio arriscado
que depende de sorte. Uma agência grande pode investir
em centenas de relacionamentos com jovens atletas
desde a mais tenra idade, esperando que um se torne
uma estrela. E uma vez sob os holofotes, as estrelas
podem não ver razão para ficar com seu primeiro agente.
Outros agentes chegam como lobos para atraí-los para
longe. Dinheiro atrai. E lealdade é “tão fora de moda”.
Quão custosas são essas deserções para as agências?
Para começar, o agente perde comissões nos fluxos de
receita futuros que vêm tanto de dinheiro com prêmios
quanto de patrocínios. Então há o baque na reputação e
as consequências para se atrair novos talentos. Há
também os custos irrecuperáveis do tempo e do dinheiro
investidos em descobrir e fazer o marketing da estrela —
frequentemente um investimento de uma década escorre
pelo ralo.
E se isso já não fosse o suficiente, há também a
realidade de que a maioria dos relacionamentos nunca
nem mesmo retorna seu custo de investimento: as
chances de um atleta talentoso de 12 anos se tornar uma
estrela são tão boas quanto as de se ganhar na loteria.
Como resultado, as receitas das estrelas não apenas
ajudam a recuperar os custos diretos que uma agência
tem ao investir em relacionamentos de longa duração;
elas também ajudam a recuperar o custo de se investir
em todas as outras pessoas.
É por isso que dizem no negócio de gerenciamento de
talentos: “Perca uma estrela e você vai se irritar. Perca
três e você vai se ferrar.”
Em alguns aspectos, a representação de talentos é
ainda mais frágil do que outros negócios de mídia. Ao
contrário da música ou das publicações, as agências não
possuem propriedade intelectual. Se um atleta vai
embora, não há ativos a monetizar. E não há
necessariamente benefícios em se construir uma grande
organização também — agentes individuais podem se
estabelecer com um único relacionamento valioso.
Lembra-se do filme Jerry Maguire: A Grande Virada?
Contra esse sombrio cenário de negócios, a IMG
desafiou as probabilidades. A partir do sucesso inicial de
McCormack com os clientes do golfe, a IMG cresceu a
ponto de se tornar a maior agência de representação de
talentos. Ela se expandiu para o tênis, fechando contrato
com os australianos Rod Laver e Margaret Court em
1968. Um ano mais tarde, entrou nas corridas de carros,
fechando com Jackie Stewart. Ao longo das décadas
seguintes, a empresa não apenas ampliou sua
representação ao beisebol e futebol americano, mas
também se aventurou em áreas não esportivas, incluindo
modelos, autores literários e músicos clássicos.
Surpreendentemente, todas as vezes que ela entrou em
uma nova área de talentos, rapidamente foi para o topo.
A história da IMG é impressionante e também
intrigante. Como uma organização como a IMG desafia,
por tanto tempo, a frágil economia do segmento no qual
compete?
A história da IMG não é apenas de habilidades
pessoais brilhantes (apesar de os instintos de
McCormack serem famosos por este aspecto), ou de
negociações duras ou de inovação empresarial. Cada um
desses fatores pode criar as condições para o sucesso,
mas eles raramente são suficientes para sustentá-lo.
Não, o segredo para entender o sucesso da IMG vem de
um simples princípio de negócios — gerenciar conexões
de produtos. O princípio é relevante não apenas para a
IMG, mas para uma ampla faixa dos negócios atuais. E é
um princípio que rema contra a corrente de muitos
princípios que encontramos no negócio hoje em dia —
unbundling [desempacotamento], “foco no produto” e
“competência central”.
Entender as conexões entre produtos requer que a
pessoa pense de forma diferente sobre o que torna um
negócio de mídia bem-sucedido. Esse entendimento
esclarece como redes de TV iniciantes podem sobrepujar
as já estabelecidas, é responsável pela incrível virada da
Apple na década passada e compreende a desconfortável
“guerra” entre o Vale do Silício e Hollywood. Ela revela
por que os esforços das redações de jornais para integrar
operações impressas e digitais frequentemente dão
poucos frutos. Ela nos diz a verdadeira razão pela qual as
companhias de mídia amam hits. E oferece um insight
sobre o porquê de as companhias frequentemente se
expandirem para áreas de negócios aparentemente não
relacionadas, com resultados surpreendentemente bons.
Vamos começar analisando o mais desafiado negócio
de mídia de todos eles — a música.
12
MÚSICA

A história de como as tecnologias digitais devastaram a

indústria da música é familiar agora. A internet trouxe
com ela a promessa de que qualquer indivíduo poderia
se tornar um distribuidor de conteúdo online. Tecnologias
de compartilhamento de arquivos começaram com o
serviço peer-to-peer [de usuário para usuário; não há um
servidor central] do Napster, em 1999, logo seguido por
Gnutella, eDonkey e Freenet. Alguns meses depois do
lançamento do Napster, o compartilhamento de músicas
online era florescente. Um bilhão de arquivos foram
postados por usuários ao redor do mundo em uma única
semana de 2002.
O declínio da venda de CDs foi lento no início, em
uma média de 3% a 5% por ano no final da década de
1990. Em 2001, a represa estourou: as vendas de CDs
declinaram 5%, seguidas por quedas na casa de dois
dígitos por diversos anos depois disso. Os lucros das
gravadoras despencaram. Alguns dos principais
varejistas, incluindo Tower Records, HMV e Virgin
Megastores fecharam suas lojas ou entraram em
recuperação judicial.
O impacto dessas mudanças se espalharia e teria
efeitos devastadores na criação da música em si,
previam os observadores especializados. Elas
diminuiriam a renda para os artistas e produtores
musicais. Isso, por sua vez, reduziria os incentivos para
se produzir conteúdo musical — tanto em quantidade
quanto em qualidade. Mais de uma década mais tarde,
manchetes como “A Indústria da Música Está Morta” e
“Quem Matou a Indústria da Música?” eram um lugar-
comum.
Ou era o que diziam. Acabou que certos fatos básicos
dessa história estão exatamente certos. Mas a maioria
das previsões catastróficas estava errada.
As vendas de CDs realmente caíram, mais de 80%. Os
lucros dos estúdios realmente caíram, acentuadamente
muitas vezes. Mas, ao longo do caminho, algo estranho
começou a acontecer também em outras partes da
indústria. Logo quando a demanda por CDs estava
caindo, os preços de ingressos dos shows musicais
começaram a aumentar, assim como a receita deles
(veja a Figura 9). De 1981 a 1996, os preços dos
ingressos fizeram pouco mais do que manter o passo
com a inflação. Mas logo que o compartilhamento de
arquivos começou a explodir, no final da década de
1990, também aumentaram os preços dos ingressos.
Entre 1996 e 2012, eles aumentaram a três vezes a taxa
da inflação. O preço médio de um ingresso para o show
de um grande artista, de apenas US$13 em 1981, estava
em US$71 em 2014.

Figura 9: Aumento nos Preços de Ingressos de Shows,

1980–2014. (Índice 1981 = 100) (Essa é uma versão
 atualizada da figura em Krueger, 2012. Os dados para
1980–2003 são de Krueger, 2012; e os dados para 2003–
2014 são de Pollstar.)

E o que dizer do fato de que a pirataria parecia estar

dizimando as vendas de CDs? Muitos artistas,
surpreendentemente, não se importavam tanto. Neil
Young disse: “Isso não me afeta, porque eu vejo a
internet como o novo rádio.” Outros concordavam,
notando que os downloads ilegais de música eram até
mesmo bons, “porque são pessoas trocando músicas”.
Ed O’Brien, do Radiohead, chegou a questionar a
premissa de que a pirataria estava matando a indústria
da música: “Eu não acredito que realmente seja assim”,
declarou ele francamente. Lady Gaga anunciou que tinha
poucos problemas com as pessoas fazendo download das
músicas dela de graça. Shakira falou em apoio ao
compartilhamento ilegal de música: “É a democratização
da música, de certa maneira. E música é um presente. É
isso que ela deveria ser, um presente.”
Agora, pode ser tentador concluir a partir desses
pronunciamentos que os artistas realmente sempre
acreditaram que o acesso à música deveria ser gratuito.
Mas a economia teve seu papel também. Quando um CD
era vendido por uns US$15, o artista levava para casa
aproximadamente US$1. O estúdio ficava com o resto.
Porém, para um show com um preço de ingresso de
US$100, a parte do artista poderia ser de US$50 ou mais.
E para a maioria dos artistas, mais de 70% de sua renda
vêm de seus shows, e apenas 10% vêm dos CDs. (Os
outros 20% são, na maior parte, de publicidade.) O
resultado disso tudo? Mais de uma década depois do
compartilhamento de arquivos e da pirataria entrarem
em cena, os artistas de ponta estavam ganhando mais
de US$100 milhões por ano — e mais de US$1 milhão por
apresentação.
 Em outras palavras: a verdadeira razão pela qual os
artistas não pareciam se preocupar com as quedas na
venda de CDs é que eles nunca ganharam muito dinheiro
com CDs. E o lugar de onde o dinheiro vinha — turnês ao
vivo — agora estava crescendo.
O EFEITO BOWIE
Entender como o negócio de música reinventou a si
mesmo durante a década recente, e por que a renda dos
artistas (particularmente daqueles no topo) na verdade
aumentou mesmo quando a pirataria e o
compartilhamento de arquivos explodiram, requer
entender, entre outras coisas, o que levou ao aumento
no preço dos shows.
Alan Krueger não é a pessoa que você esperaria ver
estudando essas coisas. Ele é economista em assuntos
trabalhistas em Princeton, um dos mais respeitados na
profissão, e ex-diretor da President’s Council of Economic
Advisers. Uma década atrás ele mudou seu foco para a
indústria da música. Parte desse interesse era
acadêmico. Como ele notou, “muitas das forças que
estão sacudindo a economia dos EUA podem ser
entendidas no contexto da indústria da música”. Parte do
interesse dele era pura e simples diversão.
Usando dados de mais de 200 mil apresentações
musicais, Krueger tinha anteriormente documentado o
surpreendente aumento dos preços desses shows
iniciado em meados da década de 1990. Agora ele queria
uma explicação.
Uma explicação popular, ele notou, era a de que
alguns poucos promotores de shows nos Estados Unidos
tinham monopolizado o negócio desde 1996. Naquele
ano, o Telecommunications Act [Lei das
Telecomunicações dos Estados Unidos] tinha relaxado as
restrições para a propriedade de estações de rádio,
fazendo a Clear Channel Communications entrar em uma
farra de aquisições tanto de estações de rádio (ela
adquiriu quase 1.200 no processo) quanto de promotores
de shows. Mas Krueger não estava convencido. Um
problema com o argumento da “monopolização”, disse
ele, era que o monopólio nacional da Clear Channel não
conferia a ela poder de definição de preço nos níveis de
cidade e estado — as unidades geográficas relevantes
onde os preços dos shows são definidos. A promoção de
apresentações musicais sempre foi altamente
concentrada nas cidades.
Krueger decidiu olhar mais além. Ele examinou a
concentração de promotores de shows em certas áreas
geográficas de 1994 a 2001 e o aumento nos preços dos
shows nessas áreas e não descobriu “essencialmente
nenhuma correlação”. Ele buscou por uma relação entre
a fatia do mercado de rádio da Clear Channel em uma
cidade e sua fatia do mercado de promoção local de
shows mas não encontrou nada ali também. E ele
percebeu que os preços das apresentações tinham
aumentado no Canadá e na Europa, que não tinham
desregulado as estações de rádio, como os EUA tinham
feito. A conclusão de Krueger? “A indústria foi de
monopólios regionais para uma grande empresa
nacional, mas a competição dentro das cidades pode
possivelmente ter aumentado.”
Economistas são realmente persistentes. Krueger
buscou por outras razões — apenas para descartar a
maioria delas, uma a uma. Talvez os preços dos shows
tenham aumentado apenas para os assentos mais caros
dos locais das apresentações? Também não. Tickets de
preço alto realmente aumentaram, assim como os tickets
de preços menores no local do evento. Os aumentos não
foram limitados a algumas bandas também (apesar de as
principais bandas terem ganhado desproporcionalmente).
Nem refletiram uma tendência geral de preços do
entretenimento: os preços do cinema, eventos esportivos
e teatro também aumentaram, mas apenas metade do
que os preços das apresentações musicais.
 E os preços não refletiam os aumentos nos custos.
Certos custos importantes, tais como o de equipamento
audiovisual, na verdade diminuíram. Nem os promotores
de shows estavam aumentando os preços para sufocar
os revendedores (se esse fosse o caso, preços mais altos
para tickets viriam à custa do mercado secundário).
Finalmente, os aumentos não poderiam ser explicados
por um aumento na qualidade da estrela, uma hipótese
dúbia que Krueger mesmo assim desmistificou. Usando
os milímetros de colunas impressas devotadas a cada
artista na The Rolling Stone Encyclopedia of Rock & Roll
como representativos do elusivo conceito de qualidade,
ele descobriu que os ganhos para os superstars não
mudaram depois de 1996. Em vez disso, os preços mais
altos sempre acompanharam os superstars, tanto antes
quanto depois desse período.
Então, no fim de uma longa e árdua análise, Krueger
chegou a uma conclusão: David Bowie estava certo.
Em 2002, Bowie tinha dito que o declínio na venda de
CDs e o crescimento do compartilhamento de arquivos
significavam que a “música em si vai se tornar como a
água ou a eletricidade”. Como artista, Bowie aconselhou:
“É melhor você estar preparado para fazer um monte de
turnês, porque essa será realmente a única situação que
restará.” A previsão de Bowie estava agora sendo
comprovada.
O NEGÓCIO DE CABEÇA PARA BAIXO DOS
COMPLEMENTOS
Para entender a relação entre CDs e apresentações
musicais é útil primeiro retornar a uma das ideias
centrais em estratégia de negócios: a ideia de
complementos. É uma ideia simples, cunhada pela
primeira vez há muito tempo e popularizada
recentemente pelos economistas Adam Brandenburger e
Barry Nalebuff. Diz ela: dois produtos são
complementares se o valor para o usuário de consumir
ambos for maior do que a soma do valor de consumir
cada um sozinho.
Em outras palavras, venda dois complementos juntos,
e o consumidor pagará mais por cada um deles do que
se eles fossem vendidos individualmente.
Pegue, por exemplo, cachorros-quentes e ketchup.
Um sem o outro não é particularmente agradável.
Coloque os dois juntos e você estará no nirvana do fast
food.
Uma maneira de pensar sobre complementos é que o
valor de um bem depende da disponibilidade de outro —
assim como com cachorros-quentes e ketchup. Mas
relacionamentos complementares podem ser definidos
também em termos de efeitos dos preços:
especificamente, a demanda por um produto sobe
quando o preço de seu complemento cai.
O que isso tudo significa para o negócio da música?
Para começar, note que CDs e shows são complementos.
Quanto mais barato um deles se torna (e, portanto, é
mais consumido), maior a demanda pelo outro. Por
muitos anos os shows eram complementos baratos que
alavancavam as vendas de CDs. Porém, à medida que o
preço da música gravada caía, mais fãs podiam permitir-
se consumi-la — e então eram atraídos pelas
apresentações ao vivo.
Antes do surgimento da internet, os shows musicais
estavam efetivamente “promovendo” a venda de CDs.
Depois da explosão do compartilhamento de arquivos, o
relacionamento se reverteu: música gravada gratuita se
tornou a propaganda — e, como resultado, o
complemento ideal — para performances musicais ao
vivo.
Promotores de shows são bem francos sobre essa
reversão. Um vice-presidente sênior da AEG Live, uma
das maiores empresas promotoras de eventos ao vivo,
disse: “Conforme o negócio das gravações ia sendo
atingido pela pirataria, o fato de que um monte de
bandas está sendo tocada por toda a internet em sites
como MySpace e YouTube é que está expondo música —
e, honestamente, nós somos os beneficiários.”
ENTÃO QUAL É REALMENTE SEU NEGÓCIO?
Shows não são o único complemento para a música
gravada. Há muitos outros. Para ver onde estão eles,
volte a fazer a pergunta básica com relação aos
complementos. À medida que o preço da música declina,
quais são os produtos relacionados à música que podem
se beneficiar desse declínio? Complementos de música,
na verdade, são muitos e variados. Para começar, havia
gravadores de CD, CDs virgens e CD players; MP3 players
se tornaram um complemento líder em anos
subsequentes. E há o acesso em banda larga: à medida
que a demanda por compartilhamento de arquivos foi
aumentando (e com ela a perda na venda de conteúdo
para os estúdios de gravação), aumentava também a
demanda por internet de alta velocidade (e com ela
houve um dramático incremento no faturamento dos
provedores de acesso à internet e das operadoras de
televisão por assinatura.
Pergunte a um executivo da indústria da música sobre
os desafios que enfrenta e você provavelmente ouvirá
que “pessoas jovens não pagam mais pelos produtos”. É
um refrão comum, frequentemente usado para reclamar
do porquê de a economia de tantos negócios digitais ter
azedado. Mas isso está errado.
Como um executivo de estúdio de gravação, se você
definir seu negócio em termos de quantos CDs você
vende, estará certo ao se irritar com os jovens. Defina
seu negócio como música e todos seus complementos —
MP3 players, shows, merchandising, banda larga e assim
por diante — e você perceberá que as pessoas jovens
estão gastando mais do que nunca.
A figura a seguir mostra o crescimento de vendas de
apenas dois complementos relacionados a música —
shows e iPods — ao longo dos últimos 20 anos.
Incrivelmente, na proporção em que as vendas de CDs
caíam, aquelas dos produtos complementares
aumentava mais do que o declínio na música gravada.

Figura 10: Indústria Musical: gravações, shows, digital,

vendas de iPod, 1990–2014. (Adaptado de Oberholzer-
Gee e Strumpf, 2010.)

A indústria da música está longe de estar morta.

Muito pelo contrário. Bilhões de dólares em valores foram
criados nela durante a década recente. O que acontece é
que o valor foi redistribuído — dos estúdios de gravação
para os artistas, dos varejistas de música para os
fabricantes de tecnologia, dos CDs para as
apresentações ao vivo. O valor se deslocou da música
gravada para seus complementos.
13
APPLE E COMPLEMENTOS

UMA VERDADE INCONVENIENTE

Durante a década passada, a Apple teve uma das
maiores reviravoltas da história corporativa. De uma
posição sitiada em 2002 — preço da ação a US$1, lucros
magros e uma fatia de mercado de 3% na indústria de
PCs —, ela se tornou uma das mais valiosas companhias
em 2011. Bem documentada na história dessa
reviravolta é a aptidão quase misteriosa da Apple em
produzir produtos de alta qualidade — produtos
“insanamente excelentes”, como Steve Jobs uma vez os
descreveu. Menos bem entendido é o papel dos
complementos na virada da sorte da empresa.
Pergunte a qualquer um as razões por trás do sucesso
da Apple, e há uma boa chance de que você ouvirá
palavras como “inovação”, “qualidade”, “facilidade de
uso” e “design”. Essas explicações são atraentes —
aparentemente autoevidentes. Mas elas não bastam,
dada uma verdade inconveniente — exemplificada na
seguinte tabela, que documenta o sucesso de mercado
da Apple em três gerações de produtos.

Tabela 7: Apple – Portfólio de produtos e fatias de mercado

 A Tabela 7 mostra algo simples: produtos
“insanamente ótimos” têm mais ou menos sido uma
característica da história corporativa da Apple desde que
ela foi fundada, em 1976. Mas sua performance em seus
primeiros 25 anos não foi nem de perto tão
impressionante quanto a que ela atingiu em período mais
recente.
“Produtos insanamente ótimos” não são garantia de
sucesso corporativo. Pensar que seriam é um erro que a
Apple cometeu durante sua história inicial ao focar nesse
aspecto à custa de todo o resto. Muitas companhias de
mídia têm cometido esse erro também, convencidas de
que se produzirem um conteúdo ótimo, todo o resto
cuidará de si mesmo. O erro é a Armadilha do Conteúdo.
Para entender melhor as razões para as diferenças de
performance entre as gerações de produtos Apple,
precisamos dar uma olhada mais de perto na história. E a
real lição da história da Apple é esta: não obstante a
qualidade de seus produtos possa estar diretamente
ligada a fatores como design, configuração
organizacional e visão, o destino da companhia deriva,
em grande parte, de quão bem — ou mal — ela tem
gerenciado os complementos dos produtos. Para
entender essa lição, vamos voltar a 1984.
NÃO ÓTIMOS PRODUTOS, MAS ÓTIMOS
COMPLEMENTOS
O Macintosh era geralmente considerado superior a
qualquer coisa que a indústria de PCs tinha produzido.
Ele tinha uma interface gráfica brilhantemente simples
para o usuário sete anos antes de o PC vir com uma. Sua
característica plug-and–play [ligar e usar] permitia que
mesmo o usuário menos sofisticado se sentisse
confortável. Seu design era original e atendia até o
usuário mais inexperiente. Ainda assim, notavelmente,
ele nunca excedeu 15% de fatia de mercado. Por quê?
Uma razão, como vimos, foi que a pequena fatia de
mercado inicial da Apple a posicionou do lado errado da
batalha dos efeitos de rede com os PCs. Mas o fator
importante para essa derrota foi a estratégia da Apple
com relação aos complementos — uma estratégia
“fechada”. Hardware sem software é inútil. Trate os dois
como centros de lucros separados e nenhum terá
incentivo para ser precificado baixo o suficiente de modo
a estimular a venda de complementos. Evite que
produtores externos criem aplicações para acompanhar
seu produto, como a Apple fez, e você dificilmente será
bem-sucedido. Em 1985, o Mac comandava apenas uma
pequena fração das aplicações disponíveis em um PC, e
essa dinâmica apenas piorou com o tempo. Parecia ser
um “fim de jogo”.
O iPod, introduzido em 2002, não apenas deu à
companhia um novo alento, mas, como agora sabemos,
também disparou uma incrível ressurgência da sorte. O
dispositivo rapidamente cresceu para abocanhar mais de
85% da fatia de mercado de MP3 players. Novamente,
uma explicação comum que se ouve frequentemente
para esse sucesso foi a inovação e visão da Apple na
introdução de um MP3 player no mercado, projetado para
tirar vantagem do aumento de interesse em música
digital. Exceto que o iPod não foi o primeiro dispositivo
desse tipo no mercado: O Lyra, da RCA, o Nomad, do
Criative Labs, e o Rio X, da Diamond Multimedia, entre
outros, o precederam e, em alguns casos, eram
tecnologicamente mais sofisticados do que o iPod.
Como então um produto chegando tarde ao mercado,
em um ambiente onde uma vantagem inicial de seis
meses pode ser crucial, sobrepujou seus rivais? A causa
do sucesso inicial do iPod veio em grande parte da
disponibilidade de seu complemento de software, iTunes.
Comprando outro MP3 player, você teria que ir a um site
separado (e frequentemente obscuro) para fazer o
download das músicas. Comprando um iPod, o processo
era simples: vá ao iTunes Store e busque nas mais de
200 mil músicas. Um clique, e a música era transferida
para seu dispositivo.
Steve Jobs aparentemente aprendeu, dolorosamente,
a partir da experiência inicial do Mac, sobre a
importância de ter software para seu hardware: ele
gastou meses negociando com os principais estúdios de
gravação para garantir que no dia do lançamento do iPod
ele tivesse uma biblioteca de músicas para garantir seu
valor. O preço foi certo também: US$0,99 por um
download legal. E o sistema era aberto: o software do
iTunes poderia ser instalado em um PC, tornando o iPod
compatível com a maior plataforma de computadores.
Somente a habilidade da Apple de produzir ótimos
produtos não foi o fator decisivo durante a última
década. Esse posto coube à sua habilidade de gerenciar
complementos.
PRECIFICANDO CORRETAMENTE OS
COMPLEMENTOS
O iTunes, é claro, se provou um incrível sucesso por seu
próprio mérito. Entre 2002 e 2013, mais de dez bilhões
de músicas foram baixadas através da plataforma,
produzindo uma receita equivalente em dólares.
Mas havia um problema chato: a Apple quase não
lucrou com o iTunes. É isso mesmo: aproximadamente
zero de lucro em US$10 bilhões de receita. Qual a razão
por trás dessa economia estranha? Aproximadamente
US$0,70 dos US$0,99 cobrados pela música iam para o
estúdio de gravação, com outros US$0,20 indo para as
taxas de processamento do cartão de crédito, deixando a
Apple com umas quireras para as despesas.
Pergunte a qualquer pessoa da área de negócios
quanto lucro eles gerariam de um faturamento base de
US$10 bilhões, e mesmo o mais inexperiente deles
poderia fazer melhor que Jobs. Mas essa é a maneira
errada de ver o iTunes e seu valor real para a Apple. Um
iTunes não lucrativo foi uma escolha deliberada.
Pense nas músicas no iTunes como um produto
individual e você cobrará o máximo possível. Pense nelas
como um complemento e você cobrará o menos possível.
Isso porque era nos iPods que a Apple fazia seu dinheiro.
A “conta de materiais” (tudo necessário para se
manufaturar) de um iPod de US$250 era de apenas uns
US$130, deixando uma incrível margem de lucro. Em
outras palavras, precificar as músicas de forma barata
não era uma estratégia para dar lucro aos consumidores.
Era uma estratégia para realizar ainda mais lucros em
outro lugar.
Jobs teve uma abordagem irretocável para a
precificação de complementos: faça um produto (iTunes)
fácil de usar, amplamente disponível e barato e então
crie uma demanda dramática por seu complemento (o
iPod). Fabricantes rivais de MP3 players não falharam na
inovação de hardware, eles perderam foi o barco do
software.
COMPLEMENTOS BARATOS SÃO BONS, MAS
COMPLEMENTOS GRATUITOS SÃO ÓTIMOS
A história do iPod tem outra reviravolta. Em 2007, Jobs
instigou os principais estúdios de gravação a abolir o
DRM [sigla em inglês para Gestão de Direitos Digitais, um
conjunto de tecnologias de controle de acesso ao uso de
conteúdo digital], para efetivamente permitir que os
usuários compartilhassem seus arquivos baixados com
qualquer um. Por anos a Apple tinha sido vista como a
salvadora da indústria da música, com seus meios de
proteger vendas digitais legais. Mas Jobs postou um
memorando na internet intitulado Thoughts on Music
onde ele notava que tornar gratuita a DRM seria uma
atitude amigável com os consumidores, encorajaria a
competição e “criaria um mercado de músicas realmente
interoperável”.
O memorando causou polêmica, e a reação de muitos
observadores da indústria foi simplesmente de
perplexidade. Por que a Apple, que tinha negociado tão
vigorosamente os termos com os estúdios de gravação
para criar uma oferta de download legal para os
consumidores, agora aparentemente recuava dessa
abordagem? Por que ela deixaria usuários baixarem de
qualquer site, possivelmente à custa das compras de
música no iTunes?
Uma visão era de que Jobs tinha, de alguma forma,
como os artistas da música anteriormente na defesa do
“gratuito”, se tornado um intrépido protetor dos
consumidores da noite para o dia. Mas vamos olhar os
números de novo — números que Jobs mesmo tinha
colocado claramente naquele memorando: “Entre 2002 e
2006, os consumidores compraram um total de 90
milhões de iPods e 2 bilhões de músicas da loja do
iTunes. Em média, são 22 músicas compradas do iTunes
para cada iPod já vendido.”
Vinte e duas músicas por iPod? A matemática era
surpreendente. Em 2010, os números não tinham
aumentado muito: aproximadamente 10 bilhões de
músicas vendidas através do iTunes e aproximadamente
300 milhões de iPods vendidos, por uma média de 33
músicas por iPod. E tudo isso enquanto a capacidade de
armazenamento do iPod havia aumentado
dramaticamente com o tempo — de aproximadamente
1.000 músicas na época do memorando de Jobs para
mais de 10 mil cinco anos mais tarde.
Apesar de Jobs ter posto em números para que todos
pudessem ver, muitos observadores não captaram a
ideia: o iPod nunca se propôs a tornar fácil obter músicas
do iTunes. A ideia era facilitar a obtenção de músicas de
qualquer lugar. O iTunes foi um ótimo complemento para
o hardware, mas ele era apenas isso. E havia algo ainda
melhor do que um complemento barato (isto é, música à
US$0,99). Era música de graça.
Um observador da indústria disse: “Se qualquer
conteúdo puder ser reproduzido em qualquer aparelho é
um ganho claro para o mundo dos dispositivos
eletrônicos para consumidores, mas um desastre
potencial para as companhias de conteúdo”. Um outro
afirmou: “Em muitos aspectos, o modelo de negócios da
Apple para o serviço iTunes está muito proximamente
alinhado com aquele dos piratas online que eles estavam
tão desesperadamente tentando destruir.”
A Apple fez a transição de uma companhia que
comercializava um excelente hardware para uma que
também estimulava agressivamente conteúdo (música) e
software. Ela fez a transição de uma empresa que
precificava por alto todos seus produtos para uma sem
medo de precificar por baixo seus complementos. De
uma empresa que levantava barreiras proprietárias em
todo lugar para uma que sabia quando deixá-las ruir.
14
QUATRO LIÇÕES SOBRE
COMPLEMENTOS

1: EXPANDA SUA VISÃO, NÃO A ESTREITE

As histórias dos shows e dos iPods ilustram o papel
dramático dos complementos no negócio da música. E
também ilustram os perigos de ignorá-los. No entanto, o
que leva gerentes a subestimar os complementos? Por
que eles desconsideram oportunidades em áreas tão
proximamente relacionadas com seus próprios produtos
centrais, como com as apresentações ao vivo para os
CDs, ou com a música para os MP3 players? Como os
estúdios de gravação dispensam a chance de reivindicar
o negócio crescente de shows musicais, ou os fabricantes
iniciais de MP3 players desperdiçam os meios de
converterem seu status de pioneiros em posições
vencedoras?
Uma grande parte da razão é que há anos estamos
lhes dizendo para ignorar essas oportunidades.
Ao longo das décadas passadas, os mantras
populares do gerenciamento louvavam “foco” e
“competência central”, suplicando aos gerentes para
“fazer o que eles faziam melhor”, “evitar a tentação de
expandir para novas áreas” e “fazer seus produtos
principais melhores e cobrar mais por eles”. A ideia de
complementos vai diretamente contra essas prescrições.
Essas receitas são boas para otimizar uma fatia de
mercado em seu próprio negócio. Mas quando sua
indústria inteira está sob ataque, tais prescrições o
fazem adotar uma lente exageradamente estreita e
definir limites restritivos demais.
Alguns complementos são óbvios: cachorros-quentes
e ketchup, impressoras e cartuchos de tinta, lâminas e
barbeadores, sapatos esquerdo e direito. Mas muitos não
são.
Um fabricante de pneus oferece guias de restaurante,
por fim se tornando tão bem-sucedido nisso que cria um
padrão mundial para avaliar a qualidade da comida. Não
é que fazer pneus de alguma forma se traduza na
habilidade de reconhecer boa comida. É que fazer os
consumidores ficarem cientes de comida de alta
qualidade em locais distantes estimula a pessoa a dirigir.
Alguns cinemas nos Estados Unidos e na Europa
estão conseguindo aumentar tanto os preços quanto as
idas ao cinema — sem oferecer filmes melhores, cadeiras
mais confortáveis ou pipocas mais baratas. Como? Eles
estão fornecendo junto serviço de creche.
Alguns varejistas europeus de comércio eletrônico
estão tendo leves aumentos nas vendas sem fazer
ofertas mais atrativas, promoções de preços ou novos
produtos. Como? Em parte, ao construir centros onde os
consumidores podem pegar seus pedidos ao voltar para
casa do trabalho, eliminando assim o risco de o produto
desaparecer quando for enviado para a porta da casa
deles.
Complementos frequentemente explicam também o
sucesso ou o fracasso de produtos inovadores. O Kindle
da Amazon é tido como revolucionário no mercado de e-
books por causa de suas características como produto:
portabilidade, elegância, leveza, vida de bateria decente,
grande seleção de títulos, boa capacidade de
armazenamento e uma experiência de leitura agradável,
tudo isso por US$399. Mas o leitor LIBRI da Sony veio um
ano antes, tinha cada um desses atributos, era ainda
mais barato — e foi para lugar nenhum.
Uma grande razão para o sucesso do Kindle não
foram os recursos que melhoravam a leitura digital, mas
um complemento-chave que facilitava a compra
eletrônica: conexão wireless. Para fazer o download de
um e-book em dispositivos anteriores, tinha-se antes que
conectar o e-reader a um computador com um cabo,
comprar o e-book pelo computador e transferir o arquivo.
Com o dispositivo wireless da Amazon e acesso gratuito à
sua rede sem fio “Whispernet”, o leitor pode fazer o
download de um livro direto no Kindle em qualquer lugar
a qualquer hora, com um clique. Essa é a razão pela qual
Jeff Bezos, CEO da Amazon, enfatizou entusiasticamente
em sua fala no lançamento do Kindle: “Isso não é um
dispositivo, é um serviço.”
Em 2009, a Tata Motors, divisão de automóveis da
maior instituição de negócios da Índia, lançou o Nano —
com um preço de uns US$2.500, metade do preço do
segundo carro mais barato do mundo. O Nano recebeu
críticas entusiasmadas de muitos nas revistas de
automóveis mais prestigiosas, não apenas por seu baixo
custo, mas por seu design, qualidade e robustez na
estrada. Mas o Nano fracassou, vendendo tão pouco
quanto 500 unidades mensais um ano após o
lançamento, quando a venda unitária esperada era de
100 vezes mais. Preocupações com a segurança, uma
imagem de marca não atraente e problemas na
manufatura, contribuíram. Porém, mais problemática foi
a falta de complementos: a rede de revendedores era
esparsa, programas de financiamento e seguro eram
limitados, oportunidades de test drive eram
inconvenientes e as opções de venda aceitando outro
veículo de duas ou três rodas como parte do pagamento
— cujos donos provavelmente comprariam o Nano —
eram poucas. A Tata focou tanto em fazer um produto
impressionante, que negligenciou a criação de seus
complementos.
É bom não definir muito estreitamente os limites do
produto ou do negócio. Para fazer isso, pergunte-se que
complementos seus consumidores acham úteis quando
compram de você, e não apenas com quais
características eles se importam no produto sozinho (veja
a Figura 11). Crescimento e inovação frequentemente
vêm não de oferecer melhor conteúdo, mas de oferecer
complementos melhores e mais baratos. Eles vêm das
conexões entre os produtos.

Figura 11: Conteúdo versus Complementos

COMPLEMENTOS E AS GUERRAS DOS
SMARTPHONES
A Apple introduziu seu primeiro smartphone em 2007.
Como todos os produtos Apple, o telefone foi louvado
pelo seu design, inovação, facilidade de uso e qualidade.
A versão básica custava US$499, quase cinco vezes mais
do que os telefones líderes e aproximadamente duas
vezes mais do que o BlackBerry da Research In Motion,
um dos então líderes. As vendas foram impressionantes e
o faturamento superou US$115 milhões nos dois
primeiros trimestres depois do lançamento.
Contudo, quando parecia ter quebrado o segredo da
qualidade de telefones, a Apple deu uma guinada na
estratégia. Em julho de 2008 ela diminuiu seu preço em
mais da metade. O motivo para isso é que ela havia
descoberto que seu telefone não era muito melhor do
que outros no mercado. Em vez disso, a Apple tinha
aprendido o que o tornava melhor.
Em seu lançamento, o iPhone era basicamente um
telefone com alguns recursos adicionados. Ele tinha nove
aplicativos: Maps, Stocks, Weather, iPod Calculator, Mail,
Camera e mais alguns poucos. À primeira vista, os
aplicativos não eram o que tornava o iPhone único; o
BlackBerry e o Nokia também tinham alguns. Mas os da
Apple eram acessíveis simplesmente tocando a tela, e o
produto era fácil de usar. A inovação de hardware da
Apple parecia estar guiando as vendas e o sucesso uma
vez mais.
Em um ano, entretanto, a pesquisa do consumidor
indicava algo bastante interessante, e bem diferente.
Enquanto os usuários dos outros smartphones gastavam
uns 70% de seu tempo no serviço de telefone puro e
simples — fazendo chamadas —, exatamente o inverso
era verdadeiro no iPhone. Os nove aplicativos sozinhos —
os complementos do hardware e do serviço de telefone
— estavam sendo responsáveis por mais de 55% do
tempo gasto pelos usuários do iPhone da Apple.
Em outras palavras, nem o serviço de telefone nem o
design do produto, por si sós, estavam gerando o
interesse pelo iPhone. Eram os aplicativos. E com um
preço de US$500 e uma abordagem de plataforma
fechada de desenvolvimento de aplicativos, o produto
pode ter parecido a Jobs estranhamente similar ao
azarado Mac de duas décadas antes.
Então, em julho de 2008, a Apple simultaneamente
criou a App Store e diminuiu o preço do iPhone. Ela abriu
a produção dos complementos primários do dispositivo
para qualquer um. E dava US$0,70 por cada dólar de
receita de aplicativos gerada. Esses movimentos foram
não apenas um contraste acentuado com relação à sua
estratégia de iPhone inicial; eles foram movimentos que
a companhia nunca ousou fazer durante sua história
inicial do Mac. Durante os primeiros três dias do
lançamento da App Store, mais de dez milhões de
aplicativos foram baixados. Em dois anos, mais de 50 mil
desenvolvedores independentes tinham contribuído para
criar uns 100 mil aplicativos para iPhone.
Em nenhum lugar os efeitos dos complementos, ou os
perigos de ignorá-los, estão mais aparentes do que na
sorte contrastante dos telefones Android e BlackBerry
nos anos recentes. Na época da entrada da Apple, o
BlackBerry tinha quase 50% do mercado. A Google
estreou o Android em 2009, quase dois anos depois do
iPhone e dez anos depois do BlackBerry. Sua estratégia
foi a de tentar bater a Apple em seu próprio jogo — ao
aumentar a competição entre os fabricantes de hardware
(efetivamente reduzindo o preço dos telefones) e
permitindo que qualquer desenvolvedor criasse
aplicativos para a plataforma sem restrições ou
supervisão. O BlackBerry escolheu se manter fechado.
Em junho de 2013, a fatia de mercado do BlackBerry era
de menos de 1% — e a do Android era de mais de 75%.
2: OUSE COLOCAR O PREÇO BAIXO — MAS
SAIBA ONDE FAZER ISSO
Gerenciar complementos requer não apenas identificá-los
e aumentar seu suprimento, mas também precificá-los
direito. Mas o que é “direito”? A precificação do iPod e do
iTunes pela Apple violou talvez a regra mais conhecida da
cartilha de precificação de complementos — o modelo
familiar lâmina-barbeador. “Precifique o durável barato e
lucre com o consumível”, era o pensamento convencional
ao redor da precificação de complementos. A regra tinha
funcionado lindamente por décadas — para a Gillette e
outros fabricantes. Ela também tinha funcionado
esplendidamente em outras configurações de produtos,
tais como impressoras e cartuchos, ou consoles e
videogames.
Por que a Apple reverteu essa abordagem testada e
comprovada? Tinha a ver com quem estava no outro lado
da mesa quando a questão era a divisão dos lucros. Para
cada música baixada, apenas um estúdio tinha os
direitos do artista. Então, a posição da Apple era um
pouco como negociar com um monopolista. Mas quando
a questão eram os US$100 de lucro que a Apple tinha
com o iPod, a companhia estava negociando com dúzias
de montadoras de componentes “quase commodities”. O
poder aí estava com a Apple.
“Cobre pouco pelo hardware e muito pelos serviços” é
uma regra sensata para barbeadores e impressoras, em
que uma única empresa produz ambos os produtos. Mas
não era para a Apple, uma vez que ela não fazia isso.
Realmente, a verdadeira lição sobre a precificação de
complementos acaba sendo esta: precifique de acordo
com onde você tem a vantagem competitiva, não
baseado simplesmente em regras que fazem sentido
para os outros.
3: CONEXÕES EXCLUSIVAS: DE
COMPLEMENTOS DA INDÚSTRIA A
COMPLEMENTOS DE PRODUTOS
Importava realmente se eram músicas de US$0,99 do
iTunes ou músicas pirateadas gratuitas o real
complemento das vendas do iPod? Ambas, no final das
contas, levavam a uma qualidade musical similar. Ambas
poderiam ser tocadas tanto tempo quanto o usuário
quisesse. E ambas faziam contribuições similares para os
lucros do iPod. Todavia, as duas diferiam em algo
importante. O iTunes beneficiava apenas os usuários do
iPod. Por conta da tecnologia DRM chamada FairPlay,
nenhum outro MP3 player poderia acessar o iTunes.
Música pirateada, por outro lado, ajudava todos os
fabricantes de MP3 players.
O iTunes, em outras palavras, era um complemento
proprietário. O compartilhamento ilegal de arquivos era
um complemento para toda a indústria.
Complementos são bons. Complementos proprietários
são melhores. É por essa razão que as companhias
frequentemente tentam fazer complementos exclusivos
para seus negócios, particularmente no início do ciclo de
vida do produto, quando a trajetória da demanda e a
competição não são claras.
Não é que complementos não exclusivos prejudiquem
seu negócio. É apenas que eles também ajudam a todos
os outros. As estrelas da Michelin para restaurantes
distantes podem aumentar as vendas dos pneus
Michelin, mas elas também ajudam a Bridgestone, a
Goodyear e a Pirelli. Mas o serviço de creche nos cinemas
e as lojas de entrega de produtos de comércio eletrônico
são exclusivas das companhias que as ofertam.
 Então por que a Apple renegou os complementos
proprietários? Não é que Jobs favorecesse um
“ecossistema aberto”. É que ele percebeu que o iTunes
não era forte o suficiente para criar um lock-in
[aprisionamento tecnológico] do consumidor.
Isso não significa dizer que os produtos Apple
estavam de repente em um campo de jogo nivelado. Na
época em que Jobs adotou a música sem DRM, uma
quantidade de outros complementos exclusivos da Apple
estava disponível para compra — braçadeiras da Nike,
autofalantes compatíveis com iPod e uma prolífica gama
de acessórios, até um pouco bizarros, vinculados ao iPod,
tais como carteiras, cintos, camas e suportes de papel
higiênico.
Uma lógica similar levou a Amazon a rapidamente
mudar de curso em sua estratégia com o Kindle após seu
lançamento. Inicialmente o dispositivo poderia “ler”
apenas aqueles livros que estivessem disponíveis no
formato proprietário da Amazon, e os e-books naquele
formato poderiam ser lidos apenas no Kindle. A Amazon
estava tentando tornar proprietárias ambas as pontas do
negócio, na esperança de que, tendo êxito, pudesse
ganhar tanto nos e-books quanto no hardware. Passado
um ano, entretanto, ela reverteu o curso e abriu seu
hardware para outros formatos de e-book, sinalizando
sua crença de que a estratégia inicial não seria
sustentável.
A ideia de complementos exclusivos também se
aplica na contínua guerra de smartphones e pode
responder à questão sobre se múltiplas plataformas
podem coexistir ali ou não. Considere, por exemplo, os
comunicados de imprensa mensais liberados pelas
plataformas competidoras iOS e Android:

Tabela 8: Número de apps nas plataformas iOS e Android, 2011–15

 Os números são impressionantes e, ainda assim, de
alguma forma, cômicos. O típico usuário de smartphone
tem aproximadamente 30 aplicativos. O milionésimo
aplicativo é de alguma forma irrelevante.
O rebuliço envolvendo os aplicativos não ocorre
porque o número total deles importe para o usuário
médio, ou para o mais ávido. O que importa é a
exclusividade sobre eles. Crie um milhão de aplicativos e
pode parecer que você estará criando um poderoso
ecossistema para seu dispositivo, mas seus efeitos
competitivos serão neutralizados se eles estiverem
disponíveis em plataformas competidoras. Crie
“aplicativos matadores” exclusivos para sua plataforma e
esse será o cenário de pesadelo para seus rivais.
Considere o Google Maps. Em 2012 a Apple removeu
do iPhone o aclamado aplicativo da Google, substituindo-
o por um próprio. Ela fez isso não porque o produto da
Google era ruim ou impopular. Muito pelo contrário:
aproximadamente 25% dos usuários de smartphone o
usam ativamente. O cenário amedrontador para um
desenvolvedor de produto (neste caso, a Apple) é
negociar com o fornecedor de um complemento matador
(nesse caso, a Google).
Veja a decisão da Apple de remover o aplicativo Maps
através da lente da qualidade do software, e parecerá
tolice. Veja através da lente do gerenciamento de
complementos e, de repente, tal decisão parecerá bem
menos tola.
4: NÃO PERGUNTE O QUE É SEU NEGÓCIO
CENTRAL, MAS SAIBA QUANDO VOCÊ É O
COMPLEMENTO DE OUTRO
Complementos são maravilhosos com relação a criar
valor para seu consumidor, mas quando a questão é
capturar esse valor, eles invariavelmente se beneficiam à
sua custa. Considere os barbeadores e as lâminas de
barbear, impressoras e cartuchos, CDs e shows musicais
ao vivo: em cada caso, um produto se beneficia dos
preços diminuídos do outro. Então é importante não
apenas saber em qual negócio você está — uma questão
estratégica cada vez mais popular —, mas saber se você
é o complemento de outro negócio.
“As companhias são suficientemente focadas em suas
estratégias, e não em seus complementos, mas é assim
que o jogo normalmente é jogado”, disse-me
recentemente Barry Nalebuff, economista de Yale. “Você
pode ter as melhores bombas de gasolina do mundo,
mas se não tiver uma loja de conveniência,
simplesmente perdeu para quem tem. GMAC fez mais
dinheiro com a GMAC (seu braço de financiamento de
carros) do que com a venda de carros. Companhias de
estradas de ferro reconheceram uma década atrás que
elas valiam mais pelos direitos das fibras ao longo de
seus trilhos do que pelas estradas de ferro em si.”
Muitas companhias frequentemente cometem um ou
dois erros: acreditar que inimigos são amigos, ou vice-
versa.
Acreditando que Inimigos São Amigos
Em 2003, quando o compartilhamento de arquivos
estava explodindo, a Warner Music achou que tinha uma
estratégia para combatê-lo: ela buscaria os nomes e
endereços de IP dos indivíduos fazendo downloads ilegais
e iria processá-los. A aparente esperteza dessa
abordagem era que a companhia não precisaria ir muito
longe para obter essa informação — sua divisão irmã, a
provedora líder de acesso à internet Time Warner Cable
(TWC), tinha tudo.
Ou era o que os executivos da Warner Music
pensavam. De modo desconcertante para eles, a TWC se
recusou a cooperar. Pior, ela apresentou relatórios em
apoio à rival, Verison, que se recusou a dar aos estúdios
de gravação os nomes dos clientes que poderiam ter
feito downloads de arquivos musicais sem autorização.
Era como se ela estivesse dormindo com o inimigo.
Veja essas fricções entre divisões irmãs contra o pano
de fundo dos esforços da Warner Music para lutar contra
a pirataria, ou seu relacionamento familiar com a TWC, e
você concluirá que animosidades pessoais ou políticas
estavam em jogo. Veja-as como uma relação entre
complementos e você perceberá que era simplesmente a
economia em funcionamento. Os executivos da TWC
tomaram a decisão de reter a informação sobre os
consumidores não porque eles desgostavam de seus
próprios colegas, nem porque (como eles defenderam
anos mais tarde em um processo de produtores de filmes
contra o serviço de compartilhamento de arquivos
BitTorrent) era financeiramente impraticável recuperar
essas informações, mas porque eles tinham muito a
ganhar fazendo isso. A demanda por serviços de banda
larga tinha sido impulsionada em parte pelo
compartilhamento de arquivos: aproximadamente 30%
de todo o tráfego de banda larga vinha do
compartilhamento de arquivos de música e filme. A TWC
não morderia a mão que a alimentava.
Tensões similares surgiram em outro lugar. Em 2002,
o então CEO da Disney, Michael Eisner, e Steve Jobs
envolveram-se em uma discussão amplamente divulgada
que chegou ao ponto crítico quando Eisner testemunhou
perante o Congresso que “o aplicativo mais matador do
Vale do Silício é a pirataria”, destacando o slogan da
Apple: “Rip, Mix, Burn” [o sentido é algo como Copie,
Misture e Grave — um CD ou DVD]. Em 2003 os
executivos no estúdio de gravação BMG ficaram
desanimados ao saber que sua corporação mãe,
Bertelsmann [conglomerado de mídia alemão], tinha
investido no Napster logo quando eles estavam tentando
exterminá-lo. É tentador atribuir conflitos como esses à
política ou à personalidade, quando uma grande parte
dessas diferenças reside na economia subjacente dos
complementos: o ganho de uma parte veio à custa da
outra.
Acreditando que Amigos são Inimigos
Agregadores de notícias como o Google são vistos como
a desgraça dos jornais: eles localizam conteúdo, não
pagam nada por ele e o redistribuem de graça. E ao fazer
isso podem estar condicionando os leitores a irem aos
agregadores em vez dos sites de notícias. Essa é a
sabedoria convencional. É uma retórica de soma zero,
com cada lado convencido de que o outro ganha à sua
custa. Olhe mais cuidadosamente e você vai descobrir
relacionamentos complementares em funcionamento.
Afinal de contas, os agregadores não teriam valor para os
leitores se as fontes de notícias desaparecessem.
Uma preocupação é que apesar dos agregadores de
notícias serem geralmente complementos, qualquer
fonte de notícias individual é indiferenciada e, portanto,
descartável — e essa possibilidade é maior na medida
em que canais de notícias online, blogs e tweets se
tornam fontes viáveis de notícias. Mas os dados sugerem
outra coisa: surpreendentemente, as fontes de notícias
principais continuam a comandar números
desproporcionais de leitores e links nos agregadores.
No início de 2014, analisamos os rankings das fontes
no Google News, examinando mais de 20 mil histórias
aleatórias selecionadas ao longo de um mês. À primeira
vista, a ameaça de comoditização [processo de
uniformização de bens e serviços] parecia real: mais de
2.000 fontes de notícias estavam classificadas como a
fonte principal para alguma história. Se as notícias
fossem indiferenciadas — de forma que cada fonte fosse
tão provável quanto qualquer outra de estar classificada
no topo — então a fatia de mercado esperada para as
mais bem ranqueadas seria pequena: 1/2.000 ou 0,05%,
para ser preciso. Somando as fatias de mercado dos
trinta maiores canais naquele mundo, se estimaria que
eles obteriam parcos 1,5%. E isso é uma chamada à
sobriedade.
Mas uma olhada mais de perto ofereceu uma imagem
muito diferente. A fonte mais frequentemente
classificada no Google News no geral era o The New York
Times, que alcançou essa distinção em 642 das 20 mil
histórias, dando a ele uma “fatia de mercado do topo do
ranking” de 3% — sozinho. A fatia combinada dos trinta
canais mais bem ranqueados era de 35%. E os números
das fatias para gêneros específicos de notícia eram ainda
mais impressionantes. Por exemplo, o The New York
Times era a fonte principal para quase 15% das notícias
políticas. Some os próximos quatro do ranking para
notícias políticas, na suposição razoável de que o leitor
pode clicar em qualquer uma das cinco maiores fontes,
mas raramente irá além disso, e você vai ver que, pelo
menos, um dos dez maiores canais de mídia estava
nesse grupo em incríveis 40% das vezes. Notavelmente,
cada uma das dez fontes de notícias mais bem
ranqueadas do Google era um canal de mídia
“tradicional”. Nenhuma era um iniciante digital ou um
blogueiro.
O Google News, parece claro, não pode funcionar sem
a mídia tradicional. Por essa razão, o futuro dos jornais é
de grande interesse não apenas para os donos dos
jornais, mas para a Google (e mais recentemente para o
Facebook) também. Esse entendimento ajuda a
esclarecer o comportamento de cada lado em diferentes
mercados ao redor do mundo. Em alguns mercados,
reconhecendo seu poder coletivo, as grandes editoras se
juntaram para agregar online seus conteúdos de notícia
sob um único teto, por um preço. Em outros, os
agregadores estão fazendo a busca. O portal de notícias
mais importante da China, o Tencent, tem mais de um
bilhão de leitores por mês. Ele busca canais de notícia,
fechando acordos de pagamento por conteúdo exclusivo,
mostrando-os em conferências internas e algumas vezes
lhes oferecendo programas educacionais sobre o
gerenciamento de suas próprias transições digitais.
Vamos ver como a publicação de livros tem passado.
A versão do Kindle para as músicas de US$0,99 eram os
livros a US$9,99 — um desconto de 40% do preço de
varejo em relação ao de capa dura. Parecia que algumas
editoras estavam destinadas a seguir o mesmo caminho
que os estúdios de gravação, já que a Amazon parecia
decidida a comoditizar o mercado de livros para melhorar
a venda do hardware. Para lutar contra a tendência,
cinco grandes editoras fizeram acordos com a Apple,
segundo os quais elas mesmas — não o varejista
eletrônico — vão determinar o preço de venda, retendo
70%. ( Subsequentes investigações antitruste sobre
fixação de preços tornaram esses acordos obsoletos.) A
Random House, a maior editora de livros de negócios do
mundo, resistiu.
Efetivamente, as cinco editoras raciocinaram: “O
inimigo de um inimigo é um amigo.” Essa é uma lógica
impecável para o gerenciamento de complementos; uma
década antes, Brandenburger e Nalebuff aconselharam:
“Faça seus complementos competirem.” Mas com qual
competidor se alinhar? É aí que a Random House
discordava das outras. “A Amazon tem sido nosso melhor
cliente no varejo digital”, disse-me um executivo da
Random House. “Com relação à Apple, bem, nós todos
vimos o que aconteceu na música.”
Como essas histórias demonstram, as firmas devem
olhar com afinco para identificar amigos e inimigos.
Negócios de conteúdo continuam a aprender sobre a
economia dos complementos da maneira difícil. A Figura
12 é um diagrama de onde os diferentes atores estão
desenhando suas linhas de batalha. Em 2014 a Microsoft
ainda gerava mais de 90% de seus lucros em software
(seus sistemas operacionais e aplicações); a Apple
gerava um percentual similar com os dispositivos; a
Google e o Facebook obtinham seus lucros com a
propaganda; Amazon e eBay do comércio eletrônico; e as
fornecedoras de televisão a cabo pelo acesso à
infraestrutura.
Estes exemplos são impressionantes não apenas por
causa das diferenças sobre onde reside o negócio central
desses gigantes digitais. O que também é
impressionante é quão proativa cada companhia tem
sido em recrutar outras para ajudá-las a aumentar seu
valor e então capturarem esse valor — frequentemente à
custa dessas outras companhias. Noventa e nove
centavos e música livre de DRM foi uma escolha da
Apple, aplicações de escritório gratuitas através do Docs
foi uma escolha da Google, e livros a US$9,99,
autopublicação e hardware de baixo custo foram uma
escolha da Amazon. Em cada caso a escolha se
relacionava não apenas a uma estratégia para sustentar
o valor no negócio central, mas para reduzir o preço, ou
mesmo comoditizar, os complementos.
 Figura 12: Conteúdo versus Complementos: a batalha
entre gigantes digitais

E aí está talvez o maior desafio para os produtores de

conteúdo: seu futuro vai depender não apenas do que
eles fazem, mas de quão eficazmente eles gerenciam as
oportunidades de criação de valor em áreas adjacentes.
Caso contrário, os complementos vão continuar a
capturar valor — frequentemente à custa deles.
15
UM DESAFIO DE DETECÇÃO

Sim, companhias são frequentemente lentas em

reconhecer o poder dos complementos e das conexões
entre produtos, quando elas poderiam estar aproveitando
a oportunidade. Mas esse não é o único erro tipicamente
cometido. Algumas vezes elas cometem o erro oposto —
entrar rápido demais em ação quando seria melhor
primeiro providenciar um diagnóstico correto.
Esse é o caso da indústria da música.
Seu primeiro erro foi acreditar que o futuro da música
estava em preservar o CD. Seu segundo erro foi
confundir causa e efeito — acreditar que o declínio do CD
era quase inteiramente devido à pirataria.
A pirataria era a culpada óbvia; seu aumento
coincidiu quase perfeitamente com o aumento do
compartilhamento de arquivos. (A Figura 13 ilustra o
declínio na venda de CDs). A Recording Industry
Association of America estava convencida da ligação,
quantificando o impacto da pirataria como “US$12,5
bilhões em perdas econômicas todo ano, 71.060
empregos eliminados e uma de perda de US$2,7 bilhões
em ganhos dos trabalhadores”. O Congresso também
estava convencido, iniciando uma legislação antipirataria
bipartidária. (A Stop Online Piracy Act, lei apresentada
em 2011 e nunca sancionada, teria barrado legalmente
as redes de propaganda, serviços de pagamento,
mecanismos de busca e fornecedores de serviços de
internet de se envolverem com qualquer site envolvido
em infrações de copyright digital).

Figura 13: Mudanças na Venda Unitária de CDs, 1973–

2013. (Gráfico construído com dados da RIAA).

Mas fatores completamente distintos, que também

estavam em funcionamento e poderiam plausivelmente
explicar parte do declínio dos CDs, pouco tinham a ver
com pirataria. Os preços dos CDs estavam aumentando
com o tempo. Uma recessão estava em andamento em
2000. E os formatos digitais forneceram um substituto
natural para o CD.
Acima de tudo, havia o problema de calcular a
“receita perdida” da indústria. Um adolescente que
baixou ilegalmente 3 mil músicas teria pagado por todas
elas se a proteção de copyright fosse de alguma forma
mais forte? Com certeza não. O ponto é que nem toda
venda de produto pirata é uma venda perdida.
Então, quão importante foram os outros fatores na
explicação para o declínio dos CDs? Aqui está uma
variação da Figura 13 que analisa apenas o papel da
mudança de formatos. O gráfico compara a taxa de
declínio dos CDs com o declínio anterior do vinil e dos
cassetes, quando cada um foi substituído por novos
formatos em um ciclo natural de substituição de
produtos. (Para comparar mais diretamente os diferentes
períodos, normalizamos os picos de venda de cada
formato em 100 para cada caso.)
Olhe apenas a Figura 13 e sua resposta como um
executivo da indústria seria clara: contrate quantos
advogados você puder para lutar contra a pirataria. Sua
resposta como um legislador seria clara também:
introduza uma legislação agressiva para impedir a
violação dos direitos autorais. E foi isso que o Congresso
fez.
Agora olhe a Figura 14 e avalie seu diagnóstico.

Figura 14: Impacto das Mudanças de Formato nas Vendas

de Música, 1973–2013. (Picos de venda de unidades
normalizados para 100 para todos os formatos.)

Diagnosticar o problema da indústria da música não é

uma simples questão de ver que o declínio dos CDs
coincidiu com tendências de compartilhamento de
arquivos. Requer distinguir causa de efeito. O problema
com o diagnóstico vem de um antigo problema de
inferência estatística: separar correlação da causa.
Vemos isso em todos os lugares. Assistir à TV demais
aumenta a obesidade ou os indivíduos obesos são mais
inclinados a assistir à TV? Os asiáticos são inatamente
melhores em matemática ou eles dedicam-se a ela com
mais afinco? Correlações simples podem levar você a
inferir que há alguma relação causal entre duas
variáveis, quando na verdade pode não haver nenhuma.
A abordagem mais comum para descobrir
causalidade entre duas variáveis é buscar por uma
terceira variável que se correlaciona com apenas uma
delas — uma variável “instrumental”, na linguagem dos
estatísticos econômicos. Então, para a música, havia
alguma variável instrumental — algum fator
independente — que pudesse aumentar o
compartilhamento de arquivos, mas não estava
diretamente relacionada com as vendas de CD? Caso a
resposta seja sim, examinar as mudanças nela, e seu
subsequente impacto nas vendas de CDs, permitiria que
se determinasse qualquer efeito “causal” da pirataria nas
vendas de CDs.
Debater o impacto causal da pirataria na venda de
CDs se tornou uma batalha entre acadêmicos durante a
última década. A razão é que descobrir tal variável
instrumental não foi fácil, porque os fatores mais
plausíveis impulsionando a pirataria também afetavam
diretamente as vendas de CDs. Acesso à banda larga
podia ser uma candidata — ela reduzia o tempo para o
download ilegal de uma música, portanto, acelerando o
compartilhamento de arquivos. Mas ela também
aumentava as opções online de entretenimento e
diminuía as vendas de CDs por essa razão sozinha. A
matrícula em uma universidade podia ser uma candidata,
porque dava aos estudantes acesso a instalações com
computadores que poderiam ser usados para download.
Mas os estudantes de universidade são o grupo de
consumidores menos inclinados a comprar CDs em
primeiro lugar, então, vendas menores de CDs em áreas
universitárias pode simplesmente ser um resultado das
preferências dos estudantes, não da pirataria.
 Em um estudo de 2005, Felix Oberholzer-Gee (um
colega de Harvard) e Koleman Strumpf (da Universidade
da Carolina do Norte) olharam o impacto das férias
escolares da Alemanha no compartilhamento de arquivos
e nas vendas de CD nos Estados Unidos. À primeira vista,
essa era uma variável estranha, mas de fato a lógica foi
inspirada. Os estudantes alemães faziam o upload de
mais arquivos durante os feriados, raciocinaram os
pesquisadores, simplesmente porque tinham mais tempo
disponível. E como a Alemanha era uma importante fonte
dos arquivos baixados no mercado americano
(contabilizando 16,5% de todos os downloads nos EUA),
os pesquisadores podiam traçar o impacto desse
“choque de suprimento” nas vendas de CDs nos Estados
Unidos.
Quando os pesquisadores examinaram seus dados,
descobriram que o compartilhamento de arquivos
aumentou na Alemanha durante os feriados escolares.
Mais do que isso, ele aumentou precisamente em
sincronia com a data de feriados em cada região (férias
escolares variam de região para região na Alemanha).
Isso por sua vez disparava aumentos no
compartilhamento de arquivos nos Estados Unidos.
E o que dizer sobre a ligação final nessa cadeia de
resultados? Os pesquisadores descobriram que o
aumento no compartilhamento de arquivos nos Estados
Unidos, que era propagado por essa cadeia de eventos
na Alemanha, não tinha impacto significativo nas
mudanças nas vendas de CDs nos EUA — isto é, nenhum
efeito causal. Não é que eles não pudessem detectar
uma relação estatisticamente significante entre
compartilhamento de arquivos e vendas de CD. De fato,
eles conseguiram. E era precisamente zero.
As pessoas da indústria rejeitaram sumariamente a
descoberta. Os que compartilhavam arquivos adoraram.
Oberholzer-Gee me disse: “É uma daquelas situações em
que você instantaneamente obtém um milhão de
inimigos e um milhão de amigos, e nada do que fez
realmente importou. Tudo que importa é o resultado. As
pessoas que gostam do resultado pensam que você fez
algo pela humanidade. Aqueles do outro lado lhe dizem
que é o pior estudo que eles já viram e que você não
entende o negócio. Nunca tinha passado por
apresentações tão antagonizadas.”
O ponto, é claro, não era o artigo ter determinado
uma relação causal entre pirataria e venda de CDs, mas
ter mostrado quão difícil seria fazer isso. E, como vários
outros estudos que se seguiram, eles estavam forçando
as pessoas a lidarem com os dados, introduzindo
objetividade em um debate que vinha sendo largamente
formado por preconcepções.
Declínios de demanda para um produto não lhe dizem
o que fazer em resposta. Você primeiro tem que saber
por que o declínio ocorreu. O declínio dos CDs não foi
suficiente para concluir que o gatilho tenha sido a
pirataria, assim como o declínio na leitura de jornais não
foi suficiente para concluir que a internet era a causa.
Desafios similares confrontam debates hoje em dia
sobre a TV por assinatura. Observadores da indústria são
obcecados com a queda das assinaturas depois de três
décadas de crescimento. O culpado parece claro: pacotes
de vídeo OTT [ultradimensionados] tais como a Netflix
oferecem uma variedade cada vez maior por um preço
menor. Creia nessa explicação como uma operadora de
televisão por assinatura e você vai se esforçar ao
máximo para esmagar a Netflix. Essa energia toda pode
estar sendo mal direcionada.
Assim como com a música e os jornais, há muitas
razões plausíveis para a queda nas assinaturas da TV
paga.
 Os declínios podem vir de um “efeito Facebook”:
novas formas de entretenimento, desde a internet e
navegação nos celulares, até aos videogames e
conversas nas redes sociais, colocam grande pressão no
tempo gasto com a TV. Poderia ser um “efeito de bando”:
espectadores mais jovens crescendo com dispositivos e
ofertas de vídeos (os cord nevers, pessoas que jamais
pagaram por TV a cabo) nunca adquiriram o hábito de
ver TV e nunca irão. Poderia ser um “efeito da idade”:
pessoas jovens não podem pagar uma assinatura de
US$100 por mês, mas isso vai mudar quando forem mais
velhas. Poderia ser um “efeito de pobreza”: aumentos
nos preços da TV paga combinados com poder de
compra reduzido, especialmente em residências de baixa
renda depois da recessão de 2008-09. Poderia ser um
“efeito de complementos”: o apelo relativo do OTT pode
se relacionar não com diferenças em conteúdo, mas com
diferenças em serviço, tal como a facilidade de
instalação, reparos, interface de busca e recomendação
de conteúdo. (Em 2014, o NPS, uma importante medida
de satisfação do consumidor, era de 54 para a Netflix,
enquanto para as principais operadoras de TV a cabo
esse indicador era negativo.)
Cada uma dessas razões são uma explicação
plausível do declínio nas assinaturas da TV por
assinatura. Porém, cada um daqueles pontos merece
uma resposta estratégica muito diferente. Ver o declínio
e não identificar qual é a causa raiz leva você facilmente
a apontar o dedo para o suspeito errado.
Então, vamos retornar à história da música — a
história real, a que nós conhecemos: a pirataria impôs
pressões nos preços, fazendo o valor mudar de endereço,
indo para as apresentações musicais ao vivo e outros
complementos. A substituição de formatos foi real,
fazendo a demanda mudar dos CDs para os formatos
digitais. Todo o resto é mito.
A indústria focou quase todos seus esforços na
prevenção da pirataria, esperando que isso fosse evitar o
declínio dos CDs. Esse foi o erro número um. A ênfase
esmagadora foi em preservar os CDs. Esse foi o erro
número dois.
É uma história séria sobre lutar contra incêndios
digitais, que traz Yellowstone de volta à mente. Exceto
que não apenas as previsões de dano estavam erradas,
como naquele caso: dessa vez, até mesmo o gatilho foi
mal detectado.
DIA DA MARMOTA: UMA AULA SOBRE
HISTÓRIA DA MÍDIA
O tipo de reação dos estúdios de gravação às tecnologias
de compartilhamento não é algo inédito. A história da
indústria da mídia é repleta de histórias similares de
ameaças que, percebidas erradamente, eram na
realidade bem diferentes. Em cada caso a falsa crença
era de que o conteúdo estava em xeque. Quase nunca
estava.
No início da primeira década do século XX, as
estações de rádio começaram a tocar música comercial.
A resposta dos estúdios de gravação foi simples: lutar
contra. O rádio livre claramente era um perigo para o
negócio da música paga. O rádio comercial por fim
sobreviveu graças, em parte, a um julgamento da
Suprema Corte. Mas ao longo das décadas seguintes, os
estúdios notaram que as vendas de discos não
diminuíram; na verdade, aumentaram. A razão? Ouvir de
graça nas rádios acabou sendo uma propaganda
maravilhosa para os álbuns.
Em 1984 a MTV surgiu. Novamente, a resposta dos
estúdios de gravação foi simples: lutar contra. Ouvir de
graça e com vídeos bacanas junto, claramente era um
perigo para o negócio de música paga. Contudo, ao longo
dos anos subsequentes, os estúdios notaram que as
vendas de discos e cassetes não diminuíram; na verdade,
aumentaram. A razão? Videoclipes acabaram sendo uma
ferramenta de propaganda maravilhosa para os CDs.
Em 1985, surgiram os VCRs [videocassetes]. A
resposta dos estúdios de TV e cinema foi simples: lutar
contra. Gravação gratuita de vídeo e compartilhamento
de filmes, acompanhado de um recurso [fast-forward]
capaz de pular os comerciais, claramente era um perigo
para o negócio das TVs. Em Universal v. Sony, um litígio
que chegou até a Suprema Corte, os reclamantes
buscavam bloquear as vendas de VCRs com base em
infração de copyright. Os estúdios perderam o
julgamento, mas ao longo dos anos subsequentes
perceberam que suas receitas aumentaram
notavelmente. A razão? Os VCRs acabaram sendo uma
poderosa ferramenta de propaganda para TV e filmes,
trazendo espectadores que não podiam ver os shows
naquele horário e criando uma nova fonte de renda para
os estúdios de cinema.
Esses exemplos não têm apenas interesse histórico.
Histórias similares continuam a ocorrer hoje em dia.
Em 2002, o gravador de vídeo digital TiVo surgiu nas
casas, permitindo aos proprietários agendar quando iam
ver TV e pular os comerciais. A resposta das redes
abertas foi simples: lutar contra. Pular os comerciais
claramente era um perigo para o negócio de propaganda
das TVs. Mas ao longo da década seguinte, a receita com
propaganda para as principais redes de televisão aberta,
surpreendentemente, quase não mudou. A razão? Os
DVRs podem ter possibilitado pular os comerciais, mas
evitar comerciais não era novidade para os
espectadores: eles sempre fizeram isso durante as
pausas para ir ao banheiro ou à cozinha. Um dos estudos
mais cuidadosos sobre o impacto dos DVRs nas vendas
dos produtos não encontrou “nenhuma evidência
estatística para um efeito TiVo no comportamento de
compras durante o ano seguinte ao recebimento de um
DVR”.
Em 2012, uma rede de televisão aberta (NBC),
experimentou, pela primeira vez, transmitir ao vivo um
grande evento esportivo, as Olimpíadas, em streaming
de vídeo. Até então, a resposta das redes de TV ao
streaming de vídeo tinha sido simples: lutar contra.
Julgavam que ele tiraria espectadores da audiência no
horário nobre, prejudicando o fluxo de receita com
propaganda com a qual as redes sobrevivem. Porém,
durante as Olimpíadas de Londres, os executivos da NBC
Sports observaram que a audiência no horário nobre na
verdade aumentou. A razão? O streaming de vídeo
apenas aguçou o apetite dos espectadores para saber
mais dos atletas depois que eles se apresentavam. No
fim dos jogos, a NBC anunciou que o experimento em
streaming resultou na sua maior audiência no horário
nobre nas Olimpíadas!
DA DISRUPÇÃO AOS COMPLEMENTOS
O que é notável sobre esses relatos não é que os
gerentes exageraram na ameaça da nova tecnologia — é
o quão frequentemente eles fazem isso. Em cada um
desses casos, a nova tecnologia, dispositivo ou produto
acabou não tendo impacto na receita existente, ou na
verdade a aumentou. Em cada caso, a ameaça percebida
provou ser bem menos danosa do que primeiro se
pensou ou, com frequência, revelou-se um complemento
útil.
Não somos tão bons em reconhecer conexões.
Quando fazemos, comumente confundimos conexões
positivas com conexões negativas. Ou vemos uma
conexão negativa onde não há conexão alguma. Há, pelo
menos, três razões para essa dificuldade.
1. Um Problema de Mentalidade
Havendo pressões nos preços, como a maioria dos
negócios de conteúdo experimentou, o instinto natural é
aumentar os preços para preservar o valor do produto
central. Esse instinto de preservação é natural. Mas é
frequentemente inútil. Ele exemplifica a Armadilha do
Conteúdo, uma consequência de uma mentalidade de
produto ou orientada a conteúdo.
Adote uma mentalidade de complementos em vez
disso — seguindo o valor aonde ele levar — e você vai
encontrar novas oportunidades.
A ironia sobre complementos é que eles sempre
foram importantes no negócio de conteúdo. Cinemas
ganham dinheiro com a venda de pipocas além da venda
de ingressos. Redes de TV e jornais fazem dinheiro com
propaganda além da cobrança pelo conteúdo. Os artistas
faturam com shows assim como com CDs. Pouca coisa
mudou nesses fluxos de receitas complementares por
muitos anos. O que está diferente agora é que as
tecnologias digitais estão forçando que se repense sobre
onde os complementos futuros provavelmente estarão, e
como gerenciá-los proativamente.
A ideia de complementos também destaca outra
diferença na filosofia — entre lei e economia. Para ver
isso, retorne à pirataria e aos esforços tradicionais para
lidar com ela. Quando os executivos de mídia
testemunharam o quanto os downloads de música
estavam disseminados, seu instinto natural foi o de
praticamente se concentrar unicamente em combatê-lo
vigorosamente em vez de reconhecer outras
oportunidades em jogo. É racional que estratégias legais
façam parte da solução. O problema vem quando elas
são vistas como a única solução.
 A debilidade das abordagens legais para se combater
downloads ilegais estava se tornando clara uma década
atrás. Ao redor da mesma época, a literatura acadêmica
sobre lidar com tais problemas através de “estratégias
baseadas em marketing” estava crescendo. Ela tinha
raízes em um celebrado levantamento de 1983 de mais
de 600 gerentes em 30 indústrias por pesquisadores de
Yale. O levantamento tinha revelado que proteção de
propriedade intelectual formal era largamente irrelevante
para quase todos os negócios (farmacêuticos eram a
exceção), e ele documentava uma faixa de estratégias
empregadas pelas firmas para proteger suas inovações.
Mais de uma década mais tarde, na medida em que as
tecnologias digitais e a internet estavam explodindo, o
estudo foi repetido por pesquisadores da Carnegie
Mellon, com resultados similares. Um livro de 2004 dos
economistas Michele Boldrin e David Lavine foi ainda
mais provocador, defendendo que a própria ideia de
proteção de patente era incompatível com uma
economia de mercado dinamicamente eficiente. Outros
acadêmicos chamaram atenção para a diferença entre
direitos de propriedades legais e efetivos, notando que
direitos legais não resultavam automaticamente em
direitos seguros. Os ventos do debate estavam mudando.
Muito do que foi escrito nessa área está razoavelmente
certo de que o negócio de conteúdo logo olharia além da
caixa de ferramentas legais em direção a soluções mais
criativas para a pirataria. Mas mudar mentalidades é
mais difícil e pode levar um longo tempo.
2. Um Problema de Linguagem
Parte do problema não tem nada a ver com as
inadequações dos gerentes ou sua inabilidade de
“sacar”. Tem a ver com a linguagem que usamos.
Ideias tais como convergência de indústria,
hipercompetição e disrupção têm causado furor nos anos
recentes. A implicação é quase sempre a mesma: seu
negócio está ameaçado por uma nova tecnologia e é
melhor que você faça algo a respeito disso.
Disrupção na indústria é real e inquietante para
gerentes que são confrontados com ela. Ela atinge com
uma severidade particular as indústrias impactadas por
novas tecnologias nascidas da internet. É tentador,
portanto, concluir que ela é quase peculiar ao tempo
atual. Mas muitas ideias de anos recentes — a
imprecisão das fronteiras das indústrias, a convergência
de produtos e a disrupção — são habilmente capturadas
em um conceito concebido pelos economistas mais de
um século atrás: o conceito de substituto.
Um substituto é simplesmente o oposto de um
complemento; é qualquer produto ou serviço que,
quando for mais barato ou mais amplamente disponível,
reduz a demanda pelo produto central. À primeira vista,
é aparentemente uma definição benigna de competição.
No entanto, a razão por que ela é insidiosa é que a
definição não diz nada sobre o que o produto substituto
é.
Considere a Little League, uma liga de beisebol. Por
muito tempo, seus “competidores” vieram de arenas
tradicionais — outros esportes, tais como futebol e
basquete. Então os videogames surgiram. Hoje, os
gráficos de alta definição e as funcionalidades 3D desses
jogos podem energizar uma criança em trinta minutos
tanto quanto sair para jogar beisebol por duas horas e
ficar com as chuteiras sujas ou com os tênis cheios de
lama. Videogames, em outras palavras, são um
substituto para a Little League.
Ou pense nas ferramentas Black & Decker.
Competidores naturais — “rivais” — incluem Bosch,
Craftsman e Makita. Mas isso limita o campo competitivo
a uma visão de companhias fazendo produtos similares,
quando há outros substitutos relevantes para
ferramentas — o “Faz Tudo” (o cara que vai consertar as
coisas para você), a IKEA (seus móveis prontos para
montar não precisam de ferramentas), móveis baratos
(mais fácil jogar fora do que consertar), até mesmo cola.
Você pode estender a lista ainda mais e incluir gravatas.
Gravatas? Como elas poderiam ser relevantes para as
ferramentas elétricas? Considere que as vendas de
ferramentas elétricas têm picos durante certos dias no
ano: Dia dos Pais, Natal, Dia dos Namorados. É porque as
ferramentas têm valor como presente — para um pai, um
marido, um namorado, um amigo. Trata-se de um ótimo
presente alternativo. Entendeu?
Defina competição apenas da perspectiva de seu
produto ou conteúdo e você vai focar em uma única
classe de competidores. Defina-a da perspectiva de seu
consumidor — no caso das ferramentas, aquele que na
verdade a compra como presente — e você vai ver
competidores inteiramente novos. Substitutos forçam
você a definir a competição da perspectiva de seu
consumidor, em vez da perspectiva do conteúdo que
você oferece. É por isso que eles são aterrorizantes.
O surgimento das tecnologias digitais impulsionou um
renovado interesse no conceito de substituto. A
linguagem cunhada foi diferente: convergência,
hipercompetição e disrupção. Mas a ideia subjacente era
a mesma — fique atento aos substitutos.
 É perfeitamente natural amedrontar-se com as novas
tecnologias. A competição está em todos os lugares. A
disrupção está vindo. As ameaças a seu negócio nunca
foram maiores. A maioria dos empreendedores, quando
perguntados sobre alternativas baratas ou gratuitas a
seus negócios, vão perceber uma ameaça destruidora de
negócios, não uma oportunidade. Gerentes têm sido
treinados para pensar em termos de conexões negativas,
em vez de positivas.
3. Um Problema de Dados
A primeira tarefa em qualquer esforço de mudança
corporativa é diagnosticar corretamente o problema — o
problema de “percepção”, como o acadêmico sobre
estratégia Jan Rivkin o chamou. Quando tem-se que
distinguir complementos de substitutos, as apostas são
especialmente altas, porque as implicações estratégicas
são muito diferentes. Encontre um complemento e você
deve fazer com que ele seja o mais barato e disponível
possível. Encontre um substituto e você deve tentar
aumentar o preço e limitar o acesso a ele. Confunda um
com o outro e seus esforços vão sair pela culatra.
Distinguir complementos de substitutos pode ser
direto — hardware e software são claramente
complementos, por exemplo, uma vez que um é inútil
sem o outro. Mas muitas vezes a diferença não é nem um
pouco óbvia.
Considere as notícias digitais e as impressas. Uma
visão plausível é que elas sejam substitutas, com uma
reduzindo o valor da outra. Uma visão igualmente
plausível é que elas sejam complementos: ler histórias
impressas aguça as pessoas a buscarem mais
informações sobre elas online, e vice-versa.
A dificuldade de separar essas explicações
conflitantes reside nos dados em que normalmente nos
baseamos. Considere o seguinte exemplo, bastante típico
do que um executivo de jornal pode estar vendo. (Os
números são artificiais, mas eles são tirados de uma
análise real pelo economista de Stanford, Matt Gentzkow
sobre complementaridades impressas e digitais para o
The Washington Post.)
Tabela 9: Dados sobre leitura digital versus impressa para um jornal
hipotético

Tomada por si só, a célula embaixo à esquerda,

mostrando que 300 pessoas leram notícias no site, mas
não na versão impressa, parece sugerir que notícias
impressas e digitais são substitutas. Mas essa
interpretação estaria errada se essas pessoas fossem
novas leitoras que nunca leriam a versão impressa em
qualquer caso.
De forma similar, a informação logo acima,
mostrando que 900 leitores leram ambos, impresso e
digital, parece, por si só, mostrar que os dois formatos
são complementos. E essa interpretação poderia estar
errada: ela poderia apenas refletir que algumas pessoas
— “viciadas em notícias” — leem notícias todo o tempo,
não importando a fonte.
Para saber se impresso e digital são complementos
ou substitutos, precisamos saber o que os leitores de um
formato teriam consumido na ausência desse formato.
Será que aqueles 300 leitores digitais consumiriam a
versão impressa se a digital não estivesse disponível, ou
eles não leriam coisa alguma? Não saber a resposta a
essas questões pode levar a inferências erradas. Pior, os
dados na tabela não oferecem nenhuma esperança de se
responder a questão — nunca conseguiríamos saber qual
seria o contrafactual. Mas se você rastrear o
comportamento do mesmo leitor ao longo do tempo,
pode resolver o problema ao ver como seus padrões de
leitura mudaram após a introdução de um novo formato.
Esse exemplo simples contém um aviso. Dados em
abundância não valem nada — os dados certos valem. E
ter os dados errados pode ser pior do que não ter dado
algum.
Essa é a lição real da indústria de gravação — o que
não fazer. Acreditar que a pirataria provocou a queda nas
vendas de CDs levou a maioria dos executivos a focar em
uma solução — lutar. Alguns executivos de estúdios
viriam a reconhecer anos mais tarde que a indústria
perdeu tempo lutando contra a pirataria em vez de criar
novos modelos de negócio. Essa fixação em conexões
negativas tem enterrado a possibilidade de capitalizar
em cimas das positivas.
COMPLEMENTOS VERSUS SUBSTITUTOS — E
O PAPEL DA ESCOLHA GERENCIAL
Descrições didáticas sobre complementos levariam você
a acreditar que complementos ou estão presentes em
seu negócio, ou não. Hardware e software. Impressoras e
cartuchos. Consoles de jogos e jogos. Barbeadores e
lâminas. Lâmpadas e abajures. Cada um sem o outro é
inútil. Compita em um desses produtos e você tem que
ter o outro para fornecer valor. Em cada caso o papel do
complemento surge da natureza do produto, não das
escolhas que você faz.
Mas guias de restaurantes não são necessários para
os usuários comprarem pneus. Creche interna não é
necessária para que os cinemas vendam ingressos. Aulas
de música não são necessárias para que alguém compre
um instrumento musical. Faixas de ciclistas não são
necessárias para que as pessoas comprem bicicletas.
Limpadores de carpete não são necessários para
convencer as pessoas a terem um cachorro. Geleia não é
necessária para que os consumidores gostem de
sanduíches de manteiga de amendoim (ok, pode até ser).
Esses complementos não são necessários — mas
torná-los disponíveis aumenta o valor de seu produto
para o consumidor. Então as companhias devem pensar
muito bem e com criatividade sobre como oferecer
complementos.
Ofereça versões impressas e digitais de um jornal que
sejam idênticas em conteúdo e você está essencialmente
dizendo a seus leitores para tratá-las como substitutas.
Varie o conteúdo entre as versões — torne certo
conteúdo exclusivo de uma, ou ajustado a cada uma — e
você pode ter um par de complementos. Ofereça livros
impressos e eletrônicos precificados separadamente e
você estará dizendo para seus consumidores tratá-los
separadamente. Junte ambos com um desconto e o
consumidor pode comprar os dois.
Tais ideias não requerem gênio criativo. Considere os
exemplos abaixo (Figura 15).

Figura 15: Complementos

E aqui temos um exemplo envolvendo uma simples

camiseta. Ofereça duas camisetas similares — como as
duas mostradas na imagem abaixo —, e elas serão
substitutas.

Agora adicione esse “conteúdo” e você de repente as

tornou complementares.
Quando o Digital Ajuda o Tradicional:
Fantasiando Sobre Futebol Americano
Se você falar com qualquer executivo de mídia sobre
formatos digitais, verá muito nervosismo: será que o
produto digital canibalizará o tradicional? Essa é a
mentalidade de substituição e disrupção — de conexões
negativas. Mas veja o novo formato como uma
oportunidade para esculpir uma nova versão ou um
produto inteiramente diferente e você poderá criar
conexões positivas.
Pergunte à NFL [Liga de Futebol Americano]. Ela
aprendeu sobre conexões positivas da maneira mais fácil
— sem fazer nada.
“Esportes de fantasia” não são novidade. As
primeiras ligas registradas, datando de pelo menos 60
anos atrás, eram meramente grupos de amigos que se
juntavam para postar listas de seus jogadores favoritos e
acompanhar a performance deles. O golfe se prestava a
esportes de fantasia, uma vez que as métricas para
avaliar o desempenho dos jogadores eram relativamente
diretas. O beisebol veio logo a seguir, com mais métricas
para rastrear. No início da década de 1980, editoras
estavam oferecendo guias para as estatísticas
relevantes. Já nessa época, o futebol americano de
fantasia também tinha entrado firmemente nessa
atividade.
Esportes de fantasia permitem que os fãs façam
exatamente isso — fantasiem. Nas ligas de fantasia da
NFL, qualquer um pode criar seu próprio time individual
de estrelas — sua “equipe de fantasia” — com base em
todos os jogadores da liga. A performance da equipe é
baseada em como cada jogador se sai nos jogos reais da
liga a cada semana. Uma pontuação padronizada permite
que os fãs concorram uns com os outros.
Assim começaram os esportes de fantasia. Tratava-se
um jogo social simples, e jogar a internet nessa mistura
apresentou resultados explosivos. As análises poderiam
ser feitas em tempo real, e os resultados, compartilhados
instantaneamente. Todos poderiam participar na mesma
plataforma. A Yahoo! foi a primeira a criar uma
plataforma de internet para ancorar sua liga de fantasia,
e a ESPN veio logo a seguir. Algoritmos faziam o trabalho
de calcular os resultados, e por um tempo muitos eram
gratuitos.
A participação disparou. Em 2015, mais de 33
milhões de pessoas estavam nas ligas de fantasia,
usualmente com amigos, mas algumas vezes com
estranhos. Algumas ligas continuaram gratuitas,
enquanto outras cobravam US$50 ou mais por
participação. Em 2015, uns 90% das atividades
centravam-se na NFL. À primeira vista, esportes de
fantasia eram uma atividade de entretenimento de baixo
risco com seus amigos. Mas o impacto dessa renda
agregada na NFL foi tudo, menos isso.
O motivo foi que os jogadores de fantasia não
estavam interessados apenas em seus times locais —
eles seguiam quase todos, porque estavam captando
seus jogadores de fantasia da liga inteira. E seguiam não
apenas aqueles jogos com resultados apertados, mas os
de lavada também — o que importava era como seus
jogadores individuais e suas equipes de fantasia se
saíam, não como os times reais se saíam. Eles rastreiam
a saúde e as lesões dos jogadores nas mídias sociais,
conversam com amigos sobre jogos que estão para
acontecer, compram revistas que os guiam sobre o
recrutamento de jogadores e seguem sites e programas
de TV para conselhos sobre os futuras combinações de
jogadores na temporada. Assistem a reprises de jogos-
chave e se ligam nas redes de canais abertos com mais
frequência e por mais tempo do que os que não são fãs
de futebol de fantasia, gastando uma média de oito
horas por semana assistindo a jogos, contra seis horas
gastas pelos outros.
À medida que o interesse em fantasia explodia, o
mesmo acontecia também com o desejo por acessórios e
complementos. Em primeiro estava o Red Zone, um
canal de TV criado pela NFL primeiro para atender ao
mercado de fantasia. Ele oferece um pacote dos
destaques, sem comerciais, e no ar continuamente nas
tardes de domingo, mostrando todos os pontos em cada
jogo daquele dia, por uma assinatura de uns US$5
mensais. Em 2015, o canal era oferecido por todas as
principais operadoras de televisão por cabo e satélite.
E havia outros complementos. Kits de recrutamento
ajudavam as equipes a organizarem-se e planilhas
agregavam resumidamente as estatísticas dos jogadores.
Aplicativos móveis eram um extra. Revistas de fantasia
apareciam em todos os lugares. Você podia até comprar
seguros para seus jogadores de fantasia.
O impacto dos esportes de fantasia na NFL em si
tinha sido de tirar o fôlego (e até mesmo um pouco
controverso). Observadores estimavam que por volta de
2015, uns US$11 bilhões estariam mudando de mãos
anualmente através das ligas de futebol americano de
fantasia ao redor do país. A plataforma da NFL sozinha
atraía uns 3 milhões de fãs, ou 1/6 do mercado de
esportes de fantasia. E além dos assinantes do canal Red
Zone, havia o impacto do feedback na audiência da NFL
TV em si: estudos indicavam que a audiência individual
dos jogos da NFL havia aumentado aproximadamente
30% depois que ela se juntou à liga de fantasia.
 Considere o impacto dos formatos digitais nos
produtos tradicionais, e a preocupação imediata será
sobre quão grandes serão a canibalização e a
substituição. Isso vem da presunção de que o produto
oferecido em formatos digital e tradicional tem que ser o
mesmo. Pense criativamente sobre como diferenciar os
produtos digitais — como no caso da NFL e dos jogos de
fantasia da NFL — e você terá criado não apenas um
grande complemento, mas possivelmente uma
verdadeira mina de ouro. E isso não é fantasia.
16
SPILLOVER

QUEM QUER SER UM MILIONÁRIO — NA ÍNDIA

Complementos são exemplos de conexões positivas entre
produtos. Mas conexões podem surgir de outras maneiras.
A Zee TV, rede líder local da Índia, aprendeu isso da
maneira difícil.
No início dos anos 2000, quase uma década após o
mercado de televisão da Índia ter sido aberto à
concorrência, a Zee ostentava impressionantes 15 dos 20
mais vistos programas de TV do horário nobre e 70% da
fatia de mercado nesse horário — números nunca vistos na
maioria dos mercados ao redor do mundo. Um ano depois,
sua vantagem tinha desaparecido completamente. Por
quê?
A Zee foi fundada e financiada por um empreendedor
indiano veterano e tinha desfrutado um sucesso sem
precedentes mesmo enquanto enfrentava as TVs Star e
Sony, rivais financiadas e de propriedade de multinacionais
globais. Eu visitei a Zee em outubro de 1999 para entender
as razões de seu sucesso. Elas estavam claras para seus
executivos seniores: a Zee tinha começado cedo e crescido
rapidamente. Ela era ágil. Tinha uma estratégia de
conteúdo única, levar ao ar programas no idioma hindi
desde o início, enquanto a Star e a Sony revezavam shows
em hindi com programas em inglês dublados em hindi,
como S.O.S Malibu.
Em 1999, a estratégia da Zee tinha dado lindamente
certo. Ela era a líder de mercado inquestionável. E
continuou a se mover rapidamente, e a aprender
continuamente através de feedbacks dos espectadores:
toda semana ela recebia incríveis 30 mil cartas. E era
capaz de contratar os melhores talentos locais. A confiança
da organização era palpável.
As estratégias das três redes competidoras não eram
apenas diferentes. Elas eram intencionais. Enquanto a Zee
buscava manter sua liderança com novelas de orçamento
razoavelmente baixo, a Star e a Sony adotaram uma
abordagem mais arriscada: buscar grandes hits, como
defendia a equipe sênior — seja em Bollywood, em dramas
caros ou em críquete. Os executivos da Zee viam isso como
um ato de desespero. Um deles disse: “A competição está
esquentando, mas a força geral dos nossos programas
continua inatacável. Mesmo se nossos competidores
conseguirem dois ou três dos programas top, isso não
mudará as coisas tanto assim.” Era uma resposta
totalmente ponderada e imparcial, uma que você esperaria
da maioria dos negócios.
Então, em julho de 2000, algo inesperado aconteceu. A
Star lançou o game show Kaun Banega Crorepati (KBC),
uma versão local em hindi do popular programa da ABC
Who Wants to Be a Millionaire [Quem Quer Ser Um
Milionário]. O KBC ia ao ar quatro vezes por semana no
canal principal Star Plus. Apresentando o show estava
Amitabh Bachchan, que em certa época foi o astro mais
famoso de Bollywood e agora estava fazendo sua primeira
aparição contínua na televisão depois de anos de
decrescente popularidade nas telonas. O prêmio do jogo
era de 10 milhões de rupias (uns US$230 mil, na época), e
isso foi um lance audacioso para um mercado emergente.
O show rapidamente subiu para o topo da audiência do
horário nobre.
Os executivos da Star esperavam que o KBC se saísse
bem, mas não tão bem assim. Pelo lado da Zee, ceder o
topo para um programa da rede rival era talvez inevitável
algum dia. Mas o que aconteceu em seguida atordoou a
todos.
A frequência regular e a audiência do KBC significavam
que ele rapidamente comandava 16 das 100 maiores
audiências mensais do horário nobre. Mas o sucesso da
Star não parou por aí. Em um mês — e com pouca
mudança imediata no resto da programação — a Star
detinha quase 50 das 100 maiores audiências mensais do
horário nobre. Passados seis meses, esse número chegou a
80. O sucesso do KBC tinha de alguma forma transbordado
(spillover) para o resto da programação da Star.
A Figura 16 mostra esse incrível aumento, e inversão de
sorte, para a Star TV.

Figura 16: Fatia de Mercado do Canal Star Plus, 2000–2001

Pode-se entender que um único programa traga lucros

impressionantes para a rede — afinal de contas, é isso que
os hits fazem. Mas como um programa pode mudar a sorte
do resto da programação de uma rede? Em outras
palavras, como um único produto consegue criar tal
vantagem mágica para o portfólio? Para compreender essa
dinâmica, vamos começar com alguns fatos básicos sobre
o comportamento da audiência da TV.
 Pergunte a qualquer executivo de TV, acadêmico de
mídia ou consultor da indústria sobre os padrões robustos
de audiência de televisão, e o mais comumente
mencionado será o seguinte: uma vez que o espectador
sintonizar um programa, ele raramente deixará aquela rede
pelo resto do tempo em que for assistir à TV. Colocando
mais precisamente, a probabilidade de que um espectador
vá assistir a um programa depois de ter assistido ao
programa prévio daquela rede é de, em média, 65%. Esse
padrão de “ficar na área” vem de longa data. Ele não era
particularmente surpreendente na década de 1980, quando
foi sistematicamente medido pela primeira vez. Na época,
era tedioso alternar entre programas, porque os
espectadores tinham que se levantar do proverbial sofá
para mudar de canal e tinham que olhar um guia impresso
para saber para onde mudar. O surpreendente é que, três
décadas depois, após novas tecnologias (guias eletrônicos
de programação e controles remotos) tornarem mais fácil
trocar de canal, uma relativa alta porcentagem de pessoas
ainda fica por ali, na área. Claro que há diferenças entre
homens e mulheres (homens trocam mais), ao longo do
dia, entre gêneros (a troca é menor durante dramas do que
durante comédias), e assim por diante. Mas o fato básico
continua: os espectadores ficam aonde estão.
O que explica esse fato meio bizarro? O que “conecta”
os diferentes programas de uma rede ao ponto em que,
uma vez que os espectadores liguem em um programa,
continuem por ali para assistir a outros? Há pelo menos
quatro tipos de conexões em ação aqui. Primeiro, há a
inércia do espectador — referida cerimoniosamente dentro
da indústria como “efeito lead-in”. Ligue em um programa,
e o mais provável é que você ficará naquela rede durante
os programas seguintes, porque você está satisfeito, ou é
preguiçoso, ou não consegue achar o controle remoto.
Segundo, há a propaganda cruzada: as redes
frequentemente usam o tempo de propaganda de
determinado programa para promover os programas
seguintes, parcialmente à custa da valiosa receita com a
propaganda comercial no horário nobre. Isso se traduz,
novamente, em espectadores assistindo aos programas
subsequentes de uma rede após assistirem a um programa
de lá. Terceiro, há a “homogeneidade dos programas”: as
redes com frequência exibem programas similares em
sequência, comédias de família após comédias de família,
e assim por diante. Finalmente, há a familiaridade da
marca: um espectador que geralmente gosta do que uma
rede oferece provavelmente ficará ligado ali.
Não é surpresa que existam conexões como essas entre
produtos. O que é uma surpresa é o quão grandes elas são.
Em 1998, Ron Shachar (um antigo colega de Yale) e eu
buscamos entender a magnitude de uma dessas conexões,
as promoções cruzadas. Naquela época, as redes gastavam
em autopromoção aproximadamente um de cada seis
minutos de tempo para comerciais. O custo de
oportunidade em receita perdida com as propagandas
comerciais era significativa — maior do que na maioria dos
outros setores de atividade. Então decidimos examinar
quão eficazes eram essas autopromoções.
Responder a essa questão aparentemente simples não
foi fácil. Foram necessários dados precisos de cada
espectador sobre suas escolhas de audiência, combinados
com os dados sobre sua exposição à propaganda da rede.
(Para o primeiro conjunto de dados, confiamos na Nielsen.
Para criar o segundo conjunto, contratamos um exército de
pesquisadores associados, que gravaram, assistiram e
codificaram cada programa da televisão por um período de
tempo e então combinamos os dados resultantes com as
opções de audiência para obter a exposição dos
espectadores às propagandas.) E precisamos considerar
outros fatores. Um deles foram os gostos dos espectadores
— será que alguém assiste Seinfeld porque foi exposto a
uma promoção do Seinfeld em Frasier, ou simplesmente
porque gosta de ambos os programas? Havia também os
efeitos lead-in, diferenças de preferências entre os
espectadores, diferenças de atributos entre shows, e assim
por diante.
Inserimos mais de 150 fatores em nosso modelo, e
esperávamos que as estimativas resultantes mostrassem
que as redes estavam deixando escapar um dinheiro
substancial ao exibir tantas autopromoções no lugar de
comerciais pagos. Estávamos errados.
Uma única exposição a uma autopromoção aumentava
em mais de 40% a probabilidade de o espectador assistir
àquele programa. Exposições adicionais aumentavam
ainda mais a audiência até aproximadamente a quarta
promoção, depois da qual a audiência diminuía. Mesmo
contabilizando o enorme custo de oportunidade em
receitas perdidas no horário nobre, as autopromoções eram
muito lucrativas (devido ao aumento de audiência para o
programa promovido e do faturamento com propaganda
desse programa). As redes sabiam o que estavam fazendo
— e tudo isso sem acesso ao tipo de dados em nível de
espectador que nós tínhamos.
Essa foi uma ilustração da magnitude das conexões
entre programas. Efeitos similarmente grandes foram
vistos para outros tipos de conexões. Efeitos lead-in na
audiência da televisão, por exemplo, foram tão dramáticos,
que programas desconhecidos como Union Square e
Veronica’s Closet (alguém se lembra deles?) estavam
consistentemente entre os 10 programas de televisão
semanais do horário nobre mais vistos. E esse efeito tinha
quase nada a ver com o conteúdo do programa: devia-se
simplesmente ao fato de que eles precediam ou vinham
logo depois de programas populares como Friends, Seinfeld
ou Plantão Médico na programação noturna da quinta-feira
na NBC (veja a Tabela 10).
Tabela 10: Programas de maior audiência em horário nobre na semana
de 5/1/1998 a 11/1/1998
Estima-se que haja 98 milhões de residências com
televisão nos EUA. Um único ponto de audiência representa
1%, ou 980 mil residências. O share é o percentual de
televisões que estão ligadas em um programa específico.
Fonte: Modificado da Nielsen Media Research de 1998.

Combine as conexões, e as implicações serão

profundas: um único programa, através do efeito dominó,
pode apresentar um resultado desproporcional no sucesso
da rede.
Anos mais tarde, Uday Shankar, CEO subsequente da
Star, descreveu o impacto do KBC para mim: “O KBC foi um
programa que deu certo por causa de sua combinação
única de glamour e ganância. Mas o que realmente
funcionou maravilhosamente foi o que conseguimos fazer
como resultado dele.”
De início, a Star fez poucas mudanças no restante de
sua programação. Ainda assim, a audiência de seus outros
programas disparou. Então a Star introduziu dois dramas
engenhosamente produzidos que também iam ao ar quatro
dias na semana — e então um terceiro show, e um quarto.
“Ela criou uma enorme linha de montagem de histórias
muito viciantes”, notou Shankar. Bollywood
tradicionalmente apresentava tragédias. As novas novelas
viraram essa fórmula de cabeça para baixo e tornaram
glamourosas as histórias de família, como “a esposa infeliz
dando lugar a uma que era assertiva, o que realmente se
conectou com as aspirações emergentes das famílias”. Em
resumo, Shankar notou:
O KBC por si só não mudou a sorte da Star. Por conta dele, a Star
incrementou seu conteúdo premium e criou uma dinâmica “o
vencedor leva tudo”. O KBC era realmente, em sua essência, apenas
uma tremenda ferramenta para promover o resto de nossa iniciativa
de conteúdo. Foi isso que mudou a dinâmica competitiva para
sempre.

A Star foi da irrelevância até a quase dominação total. A

queda da Zee foi igualmente dramática. Mas a dramática
virada da Star e a queda do pódio da Zee resultaram não
da força de um programa. Bom conteúdo foi meramente o
gatilho. O que fez o sucesso se espalhar foram as
conexões.
AS IMPLICAÇÕES DOS SPILLOVERS
Spillovers1 são outro tipo de conexão entre produtos. Mas
eles não são como software e hardware, ou
complementos, como estes — em que um produto sem o
outro é inútil. Aqui eles são gerados pelo comportamento
do consumidor, não por características do produto.
Spillovers da TV surgem dos hábitos dos
espectadores, ou porque seus gostos coincidem com o
perfil de uma rede em particular, ou, cada vez mais,
porque eles estão sobrecarregados de opções. Qualquer
que seja a causa, o resultado é o mesmo: espectadores
ficam em uma rede uma vez que eles encontrem um
programa de que gostem.
Spillovers comportamentais e informacionais são
penetrantes também para além da televisão. Eles têm
grandes implicações para muitos fenômenos atuais e
podem resolver muitos quebra-cabeças.
O Preço do Conteúdo
Aumentos no preço do conteúdo são centrais para o
futuro da TV. Pergunte a qualquer executivo de rede ou
operadora de TV por assinatura sobres os desafios que
eles enfrentam, e eles começarão apontando para os
aparentemente ultrajantes preços cobrados para se
adquirir conteúdo de esportes. Esses conteúdos
aumentam os custos gerais da programação, que
aumentam os preços das assinaturas, tornando a TV por
assinatura cada vez mais cara como produto e cada vez
menos sustentável como negócio.
A Figura 17 mostra o aumento quase contínuo em
duas décadas no preço dos direitos de transmissão da
National Football League, que em 2015 tinha inflado para
mais de US$6 bilhões por ano. Por que companhias
gostam de programas hits se eles custam tão caro?
Algumas respostas óbvias: hits atraem grandes números
de espectadores, oferecem conteúdo de qualidade
superior (algumas pessoas podem discordar que esse
seja o caso), geram receitas enormes e são muito mais
lucrativos do que outros produtos.

Figura 17: Valor Anual dos Direitos de TV da NFL, 1985–

2015
 Essas explicações são todas redundantes: por
definição, um hit é mais popular do que outros
programas e resultará em maiores receitas. Mais do que
isso, essas explicações não podem resolver os maiores
quebra-cabeças sobre os direitos da NFL: os preços
aumentaram de modo contínuo por quase três décadas,
apesar do fato de que a audiência da temporada regular
dos jogos da NFL ter sido quase a mesma em 2014 e
1988 (Figura 18).

Figura 18: Direitos de TV da NFL e a Audiência, 1985–

2015

A NFL não está sozinha nisso. Comenta-se que a NBC

tenha despendido um valor equivalente a todo o lucro de
1997 quando estava renegociando os direitos para
apenas um programa, Plantão Médico. Nos Estados
Unidos, a ESPN cobra mais de US$6 por assinante das
operadoras de cabo — mais de três vezes o valor de
qualquer outro canal —, mesmo que seus números sejam
pouco maiores do que o segundo canal mais popular. (E
em 2014 a ESPN não foi nem o canal a cabo mais
assistido — ficou apenas em terceiro, depois de USA
Network e Disney Channel.) Tiger Woods recebeu quase
50% de todo o cachê por comparecimento nos torneiros
em que entrou nos últimos anos, mesmo depois de sua
classificação ter declinado consideravelmente. Estações
de rádio e plataformas frequentemente pagam somas
próximas de seu lucro inteiro para apresentadores
populares. E para outras ligas de esportes profissionais, a
disparidade entre o preço dos direitos e a audiência da
TV são ainda mais dramáticas.
A mais convincente explicação para a “economia dos
superstars” veio do economista Sherwin Rosen em 1981.
Rosen tentava racionalizar por que indivíduos talentosos,
particularmente aqueles no negócio do entretenimento,
frequentemente geram lucros que parecem
desproporcionais. Ele traçou as razões até duas
características desses mercados: “substituição
imperfeita” entre produtos (preferimos ter um álbum do
nosso músico favorito a três de um artista diferente) e
“consumo conjunto” de um produto (um único artista
pode alcançar milhões de ouvintes simultaneamente —
ao contrário de outros produtos, como, digamos, carros).
Pegue qualquer dessas características isoladas e você
poderá racionalizar diferenças de receita entre hits e
outros produtos. Ponha-as juntas e você obterá os efeitos
de superestrela.
A teoria de Rosen apontava para fatores que criavam
situações “o vencedor leva tudo”. Ela também explicava
por que a renda das superestrelas tinha crescido com o
tempo — novas tecnologias tornavam mais fácil alcançar
audiências ainda maiores. Mas ela não explica hits como
NFL, Plantão Médico e ESPN, em que o quebra-cabeças
não se deve ao fato de elas comandarem somas
impressionantes, mas porque essas somas excedem
demais o que sua popularidade ou a lucratividade direta
justificariam — porque os pagamentos excediam demais
a demanda. O mundo de Rosen era um mundo onde
preços coincidiam com a demanda; onde, em última
instância, os pagamentos às superestrelas simplesmente
refletiam a maior demanda por elas.
 Então por que os direitos do esporte aumentam, a
despeito das audiências constantes ou em declínio? Para
entender essa dinâmica, é útil vermos como ela
começou.
Em 1993 ocorreu uma das grandes negociações na
TV aberta, uma que alteraria o panorama competitivo
para sempre. Os direitos de transmissão para os jogos da
NFL estavam abertos para renegociação, e as condições
não eram favoráveis à NFL para fechar um acordo como
o anterior. Apenas quatro anos antes, as três maiores
redes (ABC, CBS e NBC) tinham pagado à NFL
aproximadamente US$220 milhões por ano, cada, pelos
seus três pacotes — jogos da American Football
Conference (AFC), jogos da National Football Conference
(NFC) e o Monday Night Football. Agora cada rede
informava que tinha sofrido perdas no acordo anterior. Os
donos da NFL pensavam que teriam sorte se
conseguissem os valores do contrato anterior.
Entretanto, o mercado havia mudado em um aspecto
significante: uma quarta rede (Fox Broadcasting
Corporation, ou FBC) tinha sido lançada sete anos antes
e estava ganhando tração. Em 7 de dezembro de 1993,
os executivos seniores da Fox — David Hill, o diretor da
área de esportes da Fox, acompanhado por Rupert
Murdoch, da companhia mãe News Corporation —
fizeram uma apresentação para a NFL sobre o porquê de
a Fox ser a casa certa para jogos da NFL. E isso era
acompanhado de uma oferta de US$300 milhões por ano
para os direitos de transmissão dos jogos da NFC — 40%
a mais do que o contrato prestes a expirar.
Nas agitadas negociações que se seguiram, a NBC
fechou o pacote AFC por US$230 milhões por ano. Os
executivos da Fox reagiram rapidamente, aumentando
sua oferta para US$395 milhões. Isso era muito para a
CBS, que saiu da jogada. A Fox começou a montar uma
divisão de esportes e eventualmente se tornou a quarta
maior rede de televisão aberta dos EUA. Ela foi a
primeira rede a se estabelecer com sucesso como rival
das três grandes em mais de 50 anos.
Altos custos para conteúdo premium não são
surpreendentes por si só. A surpresa foi o aumento
dramático nos direitos, vindo contra um cenário de um
negócio de rede aberta cada vez mais frágil. Usando
estimativas da receita direta dos jogos da NFL, os
analistas estimam que a Fox perderia aproximadamente
US$600 milhões no contrato de quatro anos. Por que uma
rede construída cuidadosamente ao redor de um modelo
de baixo custo (como a Fox foi) desistiu de tudo de uma
só vez? Por que sua companhia mãe, geralmente avessa
a extravagâncias corporativas e com uma reputação de
gerenciamento de custos enxuta, encorajaria tal oferta?
A resposta não era a de que a estratégia de esportes da
Fox fosse, de alguma forma, única — os jogos da NFL na
Fox eram exatamente os mesmos que eles tinham sido
na CBS. A resposta estava nas conexões entre programas
que a Fox estava buscando criar e explorar.
Uma conexão envolvia retransmissoras. A Fox, apesar
de seu crescimento recente, não tinha presença em
alguns mercados ao redor do país. O acordo com a NFL,
Hill notou, “forçava as operadoras de cabo a colocar a
Fox no ar. Isso nos estabeleceu em 100% dos mercados
— mesmo em locais como Nebraska, onde não
conseguíramos ter uma retransmissora antes. Isso nunca
teria acontecido sem o futebol americano”. Outra
conexão dizia respeito ao efeito lead-in. A Tabela 10
mostra o impacto da NFL nos outros programas de
domingo à noite que eram exibidos em seguida:
programas, incluindo Os Simpsons e Arquivo X foram
catapultados para a elite do horário nobre. Havia
também o impacto de marca: muitos espectadores que
tinham estado alheios à rede agora a buscavam como
uma fonte viável de conteúdo.
Além disso, havia a estratégia promocional da Fox:
trazer milhões de espectadores da NFL e autopromover
agressivamente o restante da programação. Por mais de
uma década após a oferta da NFL, mesmo enquanto as
outras redes perdiam espectadores para a TV a cabo, a
audiência da Fox manteve-se firme.
Olhe o valor da NFL como sua receita direta com
propaganda, como a maioria dos analistas fez, e você
pensará que a Fox pagou demais. Some essas diferentes
conexões entre programas e você verá que esse,
claramente, não foi o caso. Anos mais tarde, mesmo
redes rivais reconheceriam o próprio erro. Na CBS, eles
reconheceram que tinham “subestimado vastamente o
impacto da NFL no 60 Minutes“. (A Figura 19 ilustra esse
impacto.)

Figura 19: Audiência do 60 Minutes ao Longo do Tempo.

(A audiência por residência da Nielsen representa a
porcentagem de residências com televisão nos EUA que
estavam ligadas em um programa em particular. A Média
dos Top 30 representa a média de audiência por
residência da Nielsen dos 30 programas daquele ano com
as maiores audiências.)
 A Fox emergiu como uma quarta rede aberta viável
não porque ela entendia de conteúdo de esportes melhor
do que as outras redes. Mas ela entendia melhor o
negócio das conexões.
Quatro anos mais tarde, na mesa de negociações, a
CBS reentrou na briga pela NFL, ofertando US$500
milhões pelos direitos de transmissão do AFC. Sean
McManus, então presidente da CBS Sports, disse: “Não
iríamos perder dinheiro nesse acordo por causa do valor
promocional e de todas as outras coisas que isso traz
para a rede.” Dessa vez, a NBC ficou de fora. O novo
acordo de quatro anos da NFL tinha o valor de US$17
bilhões, tornando-o o maior da história na transmissão de
esportes. E ele ocorreu durante um período em que a
audiência da TV aberta estava diminuindo, a das TVs a
cabo estava aumentando e formas alternativas de
entretenimento estavam explodindo.
A dinâmica dos spillovers também foi crucial para o
acordo na NBC pela série Plantão Médico [conhecida
internacionalmente como E.R.]. Em 1998, apenas
algumas semanas depois de perder os direitos da NFL, a
NBC renegociou os direitos do seriado por mais de US$12
milhões por episódio — 1.200% a mais do que seu preço
anterior. Apesar de Plantão Médico ser, na época, o
programa número um da televisão, os analistas
estimaram que o acordo eliminaria todo o lucro anual da
NBC. Mas para a NBC, a lógica por trás da decisão era
clara: sem o programa e seus benefícios de spillover, a
rede provavelmente poderia perder seu fluxo de receita
anual inteiro.
O fenômeno do aparentemente desproporcional
investimento em hits se estende para além da TV. No
rádio, Howard Stern beneficiou-se do mesmo tipo de
lógica. Em 2004, dois anos após o lançamento e vários
esforços para atrair ouvintes terem falhado, a emissora
de rádio por assinatura Sirius, que estava em
dificuldades, fez o que parecia um esforço final: Stern.
Ele era a mais popular personalidade do rádio na época.
Mesmo assim, a oferta da Sirius não tinha precedentes:
US$500 milhões para cinco anos — ou, como um analista
calculou, mais de US$2 mil por minuto.
Durante os três anos seguintes, Stern atraiu ouvintes
— uns 3,3 milhões deles. E a vantagem direta da Sirius?
Com cada assinante pagando por volta de US$150 por
ano, o faturamento anual decolou para US$450 milhões.
Os benefícios de spillovers foram ainda mais
impressionantes conforme Stern trouxe atenção para a
plataforma e trazia ouvintes para os outros programas da
Sirius. Em 2010, logo depois de sua fusão com a rádio
XM, a Sirius tinha quase 20 milhões de assinantes e
quase US$3 bilhões de receita. Depois disso ela
contabilizou uma série de centenas de milhões de
dólares em lucros anuais. O custo de Stern valeu a pena,
e muito.
Algumas vezes as grandes somas em dinheiro pagas
por hits, best-sellers, talentos de superestrelas e
celebridades podem parecer ridículas. Mas nem sempre.
Recursos populares movimentam recursos que mais do
que excedem sua popularidade direta, mas, ainda assim,
resultam em benefícios massivos para a empresa
pagante. Eles fazem isso por conta dos efeitos de
spillover.
Para voltar ao início da discussão: spillovers
dispararam o aumento dos preços dos esportes mais de
20 anos atrás, e continuam trabalhando a favor deles até
hoje. Conforme as audiências se fragmentam entre
programas e canais, diminuindo a audiência da maioria
dos programas de horário nobre, e à medida que a
tecnologia tem permitido aos espectadores assistirem de
acordo com seu calendário, e não o da rede de televisão,
os programas de esportes têm sido poupados de
problemas, em grande parte porque eles são uma
proposição “tem que ser visto ao vivo”. Veja uma novela
uma hora mais tarde e você não perderá muito. Assista a
um evento de esportes uma hora mais tarde e você
poderia muito bem nem tê-lo assistido. E isso importa,
porque o tamanho da audiência afeta o spillover: quanto
mais espectadores um programa puder atrair, maior a
magnitude dos spillovers que resultarão dele. É em
grande parte por isso que as redes estão dispostas a
pagar mais e mais por esportes ao longo do tempo.
Escassez relativa também ajuda. Duas décadas atrás,
as redes podiam escolher uma dúzia de programas
capazes de atrair dez milhões de espectadores. Hoje,
apenas programas de esportes comandam tais números.
Some a isso um crescente número de redes entrando na
disputa — redes a cabo como a ESPN e a TNT entraram
no jogo — e será fácil entender por que os preços
dispararam.
E as conexões não param por aí. Além dos spillovers
dos programas, considere os complementos da audiência
de esportes. Televisões de alta definição são um: quanto
melhor forem o som e a qualidade de imagem, maior a
diversão de se assistir a esportes. Esportes de fantasia
online e videogames são outros.
Se você tentar explicar a explosão nos direitos dos
esportes, nas mensalidades da TV a cabo e nas rendas
das superestrelas olhando para a popularidade direta,
terá dificuldade de explicar o fenômeno. Hits importam
não apenas por causa dos seus fluxos diretos de renda,
mas também devido aos grandes fluxos indiretos que se
seguem. Eles comandam aparentemente somas
desproporcionais, não porque são populares, mas por
causa dos spillovers que criam entre produtos e os
complementos que aumentam seu valor.
 Em resumo, a popularidade não explica o aparente
superinvestimento nos hits. E sim as conexões.

1 Por “spillovers” entende-se, de forma geral, os efeitos indiretos que

determinada atividade pode causar em outra, inadvertidamente ou não. O
conceito também é conhecido no Brasil como “efeito de
transbordamento”.
17
SER NOTADO

Um desafio endêmico a quase qualquer negócio hoje em

dia é quando a companhia cria um novo produto e está
tentando conseguir tração no mercado. Pode ser um
livro, uma revista, um programa de TV ou um filme. Pode
ser um novo modelo de carro, um site, um produto
financeiro ou uma linha de roupas. No passado havia
uma resposta simples para o problema de ser notado:
gastar mais. E cada vez mais isso não funciona — uma
vez que todos estão tentando fazer o mesmo, o resultado
é cacofonia e confusão.
Mais eficazes, e cada vez mais comuns, são
abordagens que se baseiam em conexões. Em vez de
gastar mais, compensa se conectar com produtos
conhecidos. Tais “spillovers informacionais” estão
valendo a pena em uma série de situações.
ALIMENTANDO-SE DE UM TIGRE1
Poucas personalidades do esporte revelaram o mesmo
poder de atração de Tiger Woods. De 1998 a 2008,
Woods jogou em aproximadamente 17 torneios por ano
— menos da metade do número de eventos no PGA Tour
dos EUA e muito menos do que seus pares no topo. A
diferença na audiência entre torneios com e sem Woods
era impressionante: quase 100%.
Cachês por comparecimento são outro indicador do
poder de uma estrela. Em 2011, quando Woods teve a
pior colocação de sua carreira, o Dubai Open o convidou
para jogar no evento de abertura da temporada. Todos os
grandes nomes estavam lá, incluindo Luke Donald, Rory
McIlroy e Lee Westwood, primeiro, segundo e terceiro no
mundo, respectivamente. Os organizadores do evento
desembolsaram US$5 milhões em cachês — e estima-se
que 50% tenha ido para Woods.
É tentador pensar que a maioria dos benefícios da
presença de Tiger foram apenas para ele. Não é bem
assim. Por mais de uma década, altas audiências
beneficiaram o esporte como um todo. Durante a carreira
de Woods, isso significava altos valores por tempo de
propaganda para as redes e maiores patrocínios
corporativos para o PGA Tour. Ambos os aumentos de
receita voltavam na forma de maiores prêmios em
dinheiro para os eventos, o que beneficiava todos os
golfistas de primeira linha: o prêmio médio cresceu em
aproximadamente 400% durante a carreira de Woods. O
rival Phil Mickelson, cuja própria carreira instável estava
frequentemente na sombra de Woods, observou: “Não há
ninguém no jogo que se beneficiou mais de Tiger do que
eu. Ele aumentou as bolsas pagas aos jogadores.
Aumentou a audiência da TV. Aumentou as expectativas
do marketing. Aumentou os valores de patrocínio.
Ninguém foi capaz de capitalizar em cima disso tanto
quanto eu.”
Jogadores menores também se beneficiaram. Jay
Willianson ganhou mais de US$5,5 milhões em prêmios,
apesar de nunca ter ganhado um evento da PGA — em
grande parte porque sua carreira coincidiu com a de
Tiger Woods. Mesmo ao criticar as indiscrições pessoais
de Woods em uma entrevista ao The New York Times,
Willianson falou dos spillovers positivos da carreira do
astro: “Eu certamente não vivo como um rei, mas tenho
três filhos em escolas particulares, e isso é
provavelmente um resultado direto de Tiger.” Outro
observador notou: “Em 1996, apenas nove jogadores no
campeonato ganharam US$1 milhão. Em 2009, foram 99
golfistas.”
A aura de Woods também se estendia a seus
patrocinadores. Em 1996, a Nike fechou um acordo de
cinco anos e US$40 milhões em patrocínio com Woods,
levantando muitas dúvidas e questões sobre se eles
haviam exagerado. Em 2013, um estudo conduzido por
três pesquisadores da Carnegie Mellon descobriu que o
patrocínio aumentou as vendas de bolas de golfe da Nike
em quase 9,9 milhões de unidades de 2000 a 2010,
elevou os preços em aproximadamente 2,5% e alavancou
os lucros em US$103 milhões. Posto de maneira
diferente, mais da metade dos US$181 milhões em
patrocínio pagos ao longo da década foram recuperados
só em vendas de bolas de golfe nos EUA.
A narrativa de Woods é notável não apenas como um
exemplo de quão grandes podem ser as conexões
positivas dos hits, mas também porque ela nos lembra
que spillovers podem ser negativos — e com resultados
igualmente grandes. Durante 2008 e 2009, quando
Woods estava de fora com um problema no joelho, as
audiências da TV para os turnos finais dos eventos em
que ele normalmente jogava caíram 47%. Em 2009 as
redes cobraram 30% menos por anúncios durante os
torneios em que Woods não jogou. E os pesquisadores
calcularam que seus patrocinadores perderam,
coletivamente, mais de 2% de seu valor de mercado, ou
aproximadamente US$10 bilhões, nos 13 dias úteis
depois de estourar o escândalo que o envolveu mais
tarde naquele ano.
AJUDE A SI MESMO: OS EFEITOS DOS
SPILLOVERS RETROATIVOS
Em junho de 2003, o recém-lançado romance de Dan
Brown, a versão original de O Código Da Vinci, pulou para
o número um da lista de best-sellers do The New York
Times, ficando ali por diversos meses. Durante os seis
anos seguintes, Brown não escreveu nenhum livro novo
— mas ainda assim teve mais três livros aparecendo na
lista de best-sellers. A razão para esse efeito estranho?
Os três livros previamente publicados de Brown, mas
com vendas originalmente modestas — Anjos e
Demônios, Ponto de Impacto e Fortaleza Digital —, foram
relançados pela editora Pocket Books [nos EUA] na
esteira do sucesso de O Código Da Vinci. E então eles
também rapidamente subiram ao topo.
O sucesso de Brown depois de O Código Da Vinci não
veio de novo conteúdo, mas de “spillovers retroativos”,
nos quais o hit de hoje chama a atenção para o conteúdo
de ontem. Vemos isso também em outros mercados. Em
um intrigante estudo sobre artistas musicais, Ken
Hendricks e Alan Sorensen, na época economistas das
universidades de Texas-Austin e Stanford,
respectivamente, descobriram que um álbum de sucesso
de um artista aumentava as vendas de álbuns lançados
previamente do mesmo artista (também chamados de
álbuns de “catálogo”), frequentemente em quantidades
grandes. A Figura 20, reproduzida do artigo deles, ilustra
esses spillovers para duas bandas, uma relativamente
obscura (a banda de rock alternativo Bloodhound Gang)
e uma mais popular (a banda de hard rock Foo Fighters).
Em cada caso, o lançamento do segundo ou terceiro
álbum das bandas (que foram hits) aumentou as vendas
de seus álbuns anteriores, em alguns casos de modo
significativo.
Hendricks e Sorensen examinaram esses efeitos de
transbordamento nas vendas de mais de 300 artistas
entre 1993 e 2002. Os resultados foram igualmente
surpreendentes na amostra maior. Para artistas cujo
segundo álbum foi seu primeiro hit, as vendas semanais
para o primeiro álbum aumentaram, em média, mais de
100%. Os pesquisadores descobriram também que os
aumentos tendiam a ser bem menores para artistas que
já eram populares, e eles eram menores na região local
do artista — sugerindo que os spillovers funcionavam ao
tornar o artista mais conhecido entre aqueles que não o
conheciam, em vez de persuadir todos os fãs a comprar
mais álbuns. Os spillovers estavam tendo um papel
informacional.
Em uma subsequente e fascinante parte de sua
análise, Hendricks e Sorensen usaram seus resultados
para avaliar a importância relativa dos spillovers em dois
cenários: quando os consumidores não estavam
totalmente cientes dos artistas e quando eles estavam.
Quando os consumidores estavam “plenamente
informados”, os hits criavam substancialmente menos
vendas de spillovers. Essa descoberta sublinha o papel
primário através do qual os spillovers funcionam: eles
aumentam a consciência do consumidor com relação aos
produtos relacionados.
 Figura 20 (reproduzida de Hendricks e Sorensen, 2009):
“Spillovers retroativos” para duas bandas. Esses gráficos
mostram o logaritmo [Ln, símbolo de logaritmo
neperiano] das vendas dos álbuns ao longo do tempo
(medido em semanas) para o primeiro e o segundo
álbum dos artistas. As linhas verticais indicam as datas
de lançamento dos álbuns 2 e 3. Os gráficos ilustram
como o lançamento de um novo álbum tende a causar
um aumento nas vendas dos álbuns prévios do mesmo
artista.

Poucos incidentes exemplificam melhor a importância

dos spillovers informacionais do que o que ocorreu no
verão de 2013. “Robert Galbraith” publicou um novo
livro, O Chamado do Cuco. Apesar das resenhas
positivas, o livro vendeu apenas 1.500 cópias no mundo
durante seus primeiros dois meses. Então, em 15 de
julho de 2013, a real identidade do autor foi revelada:
Galbraith era J.K. Rowling, criadora da série Harry Potter.
As vendas dispararam — 156.866% só no primeiro dia —
posicionando o livro no topo da lista de best-sellers. Em
um mês ele alcançou 1,1 milhão de cópias.
Produza bom conteúdo e você poderá receber elogios.
Publique o mesmo conteúdo sob um nome conhecido, e a
conexão irá torná-lo um grande sucesso.
Apesar de experimentos como esse serem raros, a
estratégia de pegar carona em nomes familiares é
bastante difundida. Mesmo as mais tradicionais arenas
do marketing de grandes valores — filmes e televisão —
estão deslocando suas abordagens. Em 1981, apenas
três dos 10 filmes de maior bilheteria de Hollywood
tinham sido sequências ou adaptações. Em 2011, todos
os 10 eram. Quase 20% dos principais lançamentos dos
estúdios de Hollywood são agora sequências ou prequels
[que contam a origem da história ou de um personagem]
de filmes originais de sucesso. “Investimento em
franquias” é a explicação elogiosa. “Falta de
criatividade”, a menos elogiosa. A verdade é que as
conexões permitem que novos produtos se beneficiem de
produtos mais conhecidos.
Redes de televisão estão adotando cada vez mais
uma estratégia similar, mas menos divulgada — não pelo
uso de sequências em si, mas ao colocar atores
populares, ou personagens familiares, em novas séries.
Seinfeld deu origem a quatro shows de seus cinco
personagens originais; Cheers teve um dos mais bem-
sucedidos spin-offs da história da TV: Frasier. De 2005 a
2012, cerca de 2/3 dos programas das redes ou incluíam
atores de shows anteriores de sucesso, ou eram remakes
de programas antigos (pense em As Panteras e Havaí 5-
0, cujos remakes ficaram nos extremos opostos do
espectro do sucesso).
Quando a lógica dos spillovers informacionais é
levada ao extremo, levantam uma possibilidade
intrigante: para uma versão radical do “pegar carona”,
ou seja, baseada inteiramente em spillovers em vez de
em conteúdo, se poderia anexar o nome de alguma outra
pessoa ao conteúdo de outrem. Meus colegas e eu
recentemente realizamos um experimento para examinar
o impacto dos nomes, trocando os nomes de quem
publicou para ver o que acontecia.
Pedimos a 700 pessoas para ler um artigo sobre a
crise financeira da Grécia e seus efeitos na União
Europeia e classificá-los quanto à “qualidade editorial”,
“insights críticos” e “qualidade da linguagem”. O artigo
combinava análise política e alegoria histórica invocando
o mito dos Estábulos de Augias2 para descrever o dilema
da Grécia.
A qualidade que os leitores atribuíram ao artigo, em
uma escala que ia até 10, foi em média de apenas 5.
Alguns deram nota 8 ou mais; outros o criticaram
duramente com 1 ou 2. Aqui está a variável importante:
os leitores foram aleatoriamente distribuídos em um de
três sites para ler o artigo (Figuras 21a, 21b e 21c). Um
terço leu em uma “página branca”, sem nenhuma fonte,
outro terço leu o artigo em um site feito para se parecer
com o The Huffington Post (onde o artigo apareceu
originalmente), e o terço restante o leu em um que
parecia a The Economist.

Figura 21a: Artigo aparece em um site sem fonte

 Figura 21b: Artigo aparece na The Economist

Figura 21c: Artigo aparece no The Huffington Post

Mais de um terço daqueles que leram a história “sem

fonte” deram ao artigo 4 ou menos, e 22% dos leitores
do Huffington Post deram notas similarmente baixas.
Menos de 10% dos leitores da The Economist fizeram
assim. O conteúdo era idêntico em cada caso.

Tabela 11: O efeito dos nomes na qualidade editorial percebida: um

experimento randomizado
 “Pegar carona” no nome dos outros agora é um lugar-
comum nas arenas digitais, onde o desafio de ser notado
é realmente grande. É usado algumas vezes por hackers
inescrupulosos ou “empreendedores” preguiçosos, como
o caso de aplicativos de mesmo nome na App Store. (É
engraçado, mas um aplicativo ironicamente chamado A
Beautiful Mess [Uma Bela Bagunça] gerou sete clones
dentro de poucas semanas — seus fundadores nem
imaginavam o quão bem cunhado aquele nome se
provaria.) Pode ser uma estratégia viável para chamar a
atenção para talentos criativos que, caso contrário, não
seriam percebidos. Uma rota comum para novos
aspirantes a músicos, perfeitamente legal sobre as leis
de copyright, é publicar covers no YouTube — suas
versões de músicas populares de artistas famosos.
Alguns anos atrás, um artista chamado Alex Goot fez o
upload de seu primeiro álbum de covers no YouTube,
honoravelmente intitulado de Songs I Wish I Wrote. O
álbum incluía remakes do Train, “Hey, Soul Sister”, e de
Michael Jackson, “Beat It”. Em 2015, Goot já tinha feito o
upload de mais de 50 covers no YouTube, e seus esforços
valeram a pena. Ele tem seu próprio canal no YouTube,
que atraiu mais de 2,3 milhões de assinantes, e figura
regularmente na lista dos “Top 10 Artistas do YouTube”. E
como esses jovens artistas monetizam seus esforços?
Através de shows, é claro.
SPILLOVERS ENTRE FORMATOS

Como o Digital Ajuda o Impresso

Spillovers informacionais são relevantes não apenas para
promover conteúdo do mesmo formato, mas entre
formatos também. Mais comum é o impacto do conteúdo
digital no sucesso da versão impressa. Por muito tempo,
as editoras de notícias viam esse spillover em termos
negativos. Ponha seu conteúdo na web, e ele canibalizará
suas vendas impressas. Melhore sua oferta digital, e ela
prejudicará seu produto central. É uma mentalidade que
Pieter du Toit agora acredita estar profundamente
equivocada.
Du Toit é o editor de notícias do Beeld, um dos
maiores jornais em idioma africanêr na África do Sul. Ele
recentemente me disse como um evento em fevereiro de
2013: “mudou totalmente nossa abordagem inteira de
notícias — e os spillovers do digital para o impresso. E
tudo por causa de Oscar”.
Oscar Pistorius é um campeão de corrida paralímpico
sul-africano. Tendo as duas pernas amputadas com 11
meses de idade, ele conseguiu uma carreira
impressionante, quebrando recordes mundiais nos Jogos
Paralímpicos e finalmente participando das Olimpíadas
de Londres de 2012. Mas no Dia dos Namorados de 2013
[comemorado nos EUA em 14 de fevereiro], o Beeld deu
a notícia de que Pistorius tinha atirado e matado sua
namorada, a modelo sul-africana Reeva Steenkamp.
O Beeld foi o primeiro a saber da história naquela
manhã. Uma vez estabelecida a credibilidade do relato,
ele teve que decidir: publicar primeiro no digital ou no
impresso, ou esperar até o próximo ciclo de impressão?
Em um sentido, não havia opção: era óbvio que a história
não ficaria oculta por muito tempo. Mas eles nunca
haviam dado um furo online. “Nosso site tinha sido uma
consideração posterior com relação ao produto
impresso”, contou du Toit. “Ele estava carregado com
histórias da versão impressa do dia anterior.”
Quando o Beeld publicou a história às oito da manhã
— e no Twitter, ainda por cima —, “o mundo desabou
sobre a gente. A exposição que isso criou para nós desde
o início continua até hoje. Mas o impacto foi muito além
do digital. As vendas do impresso pularam 30% na
primeira semana depois do que aconteceu com Oscar, o
que nunca havia ocorrido”. (Veja a Figura 22.) A razão?
Havia a consciência — dê um furo no digital e será lógico
que as pessoas comprem o jornal no dia seguinte para
ter uma cobertura mais profunda: “Elas querem o insight,
a notícia em primeira mão”, notou du Toit. Houve o
impacto de marca e houve benefícios adicionais, na
medida em que o Beeld se tornou a opção padrão para
pistas, denunciantes e fontes. Esses foram spillovers
positivos para a versão impressa, consequências de ser o
primeiro e de dar o furo da história no digital.
Até aquele evento, o Beeld tinha sido inclinado a
perguntar: o que vamos perder ao publicar no Twitter?
Em vez de: o que vamos ganhar? O caso de Oscar
“mudou nossa mentalidade e nos livrou do medo”, disse
du Toit.
O spillover positivo também afetou a cultura da
redação. O Beeld se reorientou para ser digital primeiro,
com uma equipe dedicada escrevendo para a web, em
vez de fazer o site reciclar as histórias impressas. A
redação começou a se planejar ao redor dos picos de
tráfego no site, em vez de ao redor de um produto
impresso uma vez por dia. Ela atualizava as histórias ao
longo do dia, em vez de escrevê-las apenas uma vez.
 Figura 22: Beeld: quando o Twitter ajudou a versão
impressa

A tradicional mentalidade do Beeld era familiar: uma

que via spillovers negativos, em vez de positivos; uma
que tem levado a maioria dos negócios de conteúdo a
descartar de forma semelhante a questão das conexões
benéficas entre os dois formatos e a ficar obcecada com
não prejudicar nenhum. Mas a mentalidade está
mudando, de forma lenta e certa, nos jornais ao redor do
mundo.
Como o Impresso Ajuda o Digital
É tentador pensar que quando se trata de impulsionar a
conscientização da marca, os formatos digitais são
muitas vezes mais efetivos do que os impressos. É
também tentador pensar que os benefícios do spillover
fluem apenas do digital para o impresso. Ambas as ideias
não correspondem à realidade. Considere o exemplo a
seguir.
A maioria das pessoas já ouviu falar do romance
erótico de E.L. James, Cinquenta Tons de Cinza, mas
poucos sabem de que maneira ele se tornou popular. O
livro inicialmente saiu em formato digital, obtendo um
sucesso moderado: vendas de milhares de cópias. Então
Anne Messitte, da Vintage (a divisão de livros de bolso da
Knopf) ofereceu a James um contrato para a versão
impressa — um movimento que, superficialmente, fazia
pouco sentido. “Os céticos disseram que o digital já
houvera tido um bom desempenho”, disse-me Messitte.
“Você não vai vender tantos na versão impressa. E as
pessoas não vão querer ser flagradas com ele.”
Mas a versão impressa tem algumas vantagens
quando se trata de impulsionar a conscientização. É mais
fácil ser notado em grandes varejistas como Walmart ou
Costco, em supermercados e em aeroportos. É mais fácil
compartilhar com outros. É mais fácil dar como presente.
E a Vintage coreografou cuidadosamente a distribuição
do livro, o merchandising e a publicidade, levando James
para programas de televisão quando a versão impressa
saiu. O resultado de ir para a versão impressa? As
vendas do livro, que foram de vários milhares de cópias
eletrônicas, alcançaram 90 milhões de cópias impressas
em um ano — tornando-o o livro mais vendido de todos
os tempos, e aumentando de forma espantosa as vendas
também do digital.
O conteúdo não mudou. O formato, sim. E nesse caso
os spillovers foram do impresso para o digital, em vez da
direção inversa.
O QUEBRA-CABEÇAS DA INTEGRAÇÃO
VERTICAL
A integração vertical se refere à combinação de conteúdo
e distribuição. A ideia tem sido há muito tempo um para-
raios na indústria do entretenimento. A corrida mais
recente foi disparada pelas combinações verticais entre
estúdios de TV e redes abertas — 20th Century Fox e Fox
Broadcasting Corporation, em 1986; ABC e Disney, em
1996 — e continuou com megafusões a partir daí: AOL-
Time Warner, em 2000; Comcast-NBC Universal, em
2009. Estranhamente, assim como as fusões verticais
começaram a ser favorecidas pelos participantes da
indústria e seus banqueiros, as críticas a elas se
aprofundaram. Por quê?
Considere o cenário canônico: um distribuidor ou rede
de TV compra um estúdio de produção. O argumento
convencional para a integração vertical desenrola-se
mais ou menos assim: ao comprar conteúdo, o
distribuidor pode controlar melhor os custos da
programação (se uma operadora de cabo comprasse a
ESPN poderia evitar continuadas renegociações sobre as
cobranças das assinaturas). Ele pode garantir acesso aos
hits da produtora sem entrar em uma guerra de preços
(quando a Disney comprou a Pixar, ela ganhou acesso a
seus filmes de animação sem ter que dar lances por
eles). E ele pode dividir o risco que o estúdio incorre ao
buscar por hits.
Toda vez que você lê sobre fusão vertical em um
jornal, ouve um ou todos esses argumentos. Nenhum
deles, porém, é válido.
Isso se deve ao que os economistas chamam de
“transferências de soma zero”. Pense no argumento
sobre o acesso aos hits de um estúdio. Há um problema
incômodo: limitar por baixo a concorrência, em termos
de preços, pode ajudar a distribuidora, mas prejudica o
estúdio, evitando que ele venda um hit por uma soma
maior. Inversamente, garantir espaço para conteúdo que
se prove um fracasso cai nas costas do distribuidor: ele
poderia ter posto material de outro estúdio ali por um
lucro maior.
Em outras palavras, ganhos de uma parte na
transação são contrapostos por perdas em outra. No fim
das contas, não há ganho líquido na integração.
A mesma crítica se aplica aos argumentos sobre
manter os preços do conteúdo em xeque. Controle o
preço do conteúdo por decreto uma vez que o
distribuidor compre o produtor de conteúdo, e os ganhos
do distribuidor ocorrerão diretamente à custa dos lucros
do produtor, que sofre. É outra transferência de soma
zero.
O defeito na lógica da integração vertical é simples:
transferir dinheiro de um bolso para outro não aumenta
seu dinheiro. Ainda assim, é um argumento que a
maioria dos proponentes da integração vertical não
enxerga.
A lógica das transferências de soma zero implica que
o valor do conteúdo em uma entidade verticalmente
integrada não deve ser diferente daquele de uma não
integrada. Ainda que o relacionamento seja estruturado
— quer o produto e o distribuidor estejam fundidos em
uma única entidade ou em um contrato de concorrência
plena —, as decisões de conteúdo devem ser as mesmas:
programas hits devem sempre ser mantidos no ar e
fracassos devem ser eliminados. A lógica de soma zero
sugere, então, que a integração vertical não traz
benefícios que não sejam aumentar o poder e a
influência de quem fez a aquisição. Essa é a razão para o
ceticismo sobre a integração, a razão pela qual, na
prática, é mais provável que ela destrua o valor para o
acionista, em vez de aumentá-lo.
Há exceções. Considere uma situação em que ambos,
o fornecedor de conteúdo e o distribuidor, têm algo único
a oferecer. Então podemos observar o que é chamado de
“problema do duplo markup“ [ou “problema da dupla
margem de lucro”]: o fornecedor do conteúdo aumenta o
preço de seu produto para capturar valor do distribuidor,
que por sua vez aumenta o preço de novo ao revender o
conteúdo para o usuário final. O resultado é perverso:
cada parte, cobrando para ganhar à custa do seu
comprador imediato, ignora que o preço final para os
consumidores é excessivamente alto, reduzindo ambos,
tanto a demanda geral quanto os lucros de cada parte. A
integração pode ser útil nesse caso. Uma empresa
integrada, ao fazer um markup, em vez de dois, não
apenas expande seus lucros ao aumentar a demanda, ela
ajuda também os consumidores. E isso não é mais soma
zero. Um estudo recente da integração vertical na
televisão a cabo nos Estados Unidos encontrou esse
efeito: quando as operadoras de cabo adquirem redes
regionais de esportes, os preços caem por volta de 18%,
melhorando a situação para todos.
Integração vertical pode criar valor também em
outros casos — mas você precisará ir mais fundo na
qualidade do conteúdo e no que o impulsiona.
Qualidade do conteúdo é uma coisa misteriosa.
Algumas vezes você sabe exatamente se tem um hit ou
um fracasso nas mãos. Todavia, muito mais
frequentemente, a qualidade do conteúdo não é revelada
instantânea e objetivamente. Entender o que funciona e
o que não funciona leva tempo. O público pode ser
atraído para um programa gradualmente, ao longo de
uma temporada. Alguns episódios funcionam melhor do
que outros. O boca a boca entra em jogo em momentos
imprevisíveis. A consciência aumenta.
E é aí que os distribuidores podem ter um grande
papel. Eles podem dar ao conteúdo melhores horários.
Podem promovê-lo pesadamente. E podem mantê-lo no
ar, em vez de eliminá-lo ao primeiro sinal de problema:
afinal de contas, eles investiram nele, especialmente
devido aos lucros que vêm de sucessos de longo prazo e
dos lucrativos direitos de distribuição. Em outras
palavras, os distribuidores podem dar forma à qualidade.
Essas considerações não se aplicam a hits e fracassos —
o tratamento dos distribuidores não deve variar conforme
eles sejam ou não os proprietários. Mas elas se aplicam a
todo o resto — ou a aproximadamente 90% de todo o
conteúdo.
Um estudo em integração vertical na indústria da
televisão aberta encontrou precisamente isso. A década
de 1990 foi uma boa época para examinar essa questão:
durante os dez anos anteriores, a integração havia
aumentado, de forma que a maioria das redes chegou a
ser dona de aproximadamente 50% dos programas que
levavam ao ar. O autor (um doutorando da Northwestern
University) coletou informações sobre todos os
programas no ar nas quatro maiores redes durante a
década — quando eles foram ao ar, quais foram suas
audiências e, elemento crucial, a quem eles pertenciam.
Ele então examinou um aspecto do efeito dos
distribuidores no sucesso do conteúdo — suas decisões
sobre se renovariam os programas para outra
temporada.
Para programas nos extremos da distribuição de
qualidade — os hits e os fracassos —, não havia,
previsivelmente, nenhuma diferença nas probabilidades
de renovação. Para o resto, pertencer ao distribuidor
resultava em maiores taxas de renovação. Elas não eram
dramaticamente maiores — de 5% a 10%, em média —,
mas havia uma diferença real.
E isso não está levando em conta outras maneiras
pelas quais uma rede poderia cuidar do conteúdo que
possuía — colocando-o perto de programas mais
solidamente estabelecidos (veja Veronica’s Closet e
Friends) ou promovendo-o para espectadores desses
sucessos.
Se você visualiza a integração vertical como uma
maneira de um distribuidor adquirir conteúdo bem
conhecido ou de ganhar acesso a uma propriedade já
estabelecida — frequentemente o raciocínio divulgado
para tais acordos —, provavelmente ficará desapontado,
uma vez que não é claro por que os benefícios não
poderiam ser obtidos mediante uma concorrência
normal. Se você a visualiza como um meio de cuidar de
conteúdo menos conhecido e aumentar suas chances de
sucesso, a coisa muda de figura.
O benefício da integração em tais casos não é o de
adquirir ótimo conteúdo, mas o de promover conteúdo
menos conhecido ao pegar carona em um já
estabelecido. Os benefícios vêm das conexões entre os
produtos.
CINQÜENTA TONS DE CARONA
A integração vertical não é a única forma de “pegar
carona” na TV. Os pacotes de canais — quando um
fornecedor de conteúdo oferece um acordo “tudo ou
nada” para os distribuidores — são outra prática em que
os fornecedores usam canais populares como moedas de
barganha para ganhar distribuição de canais menos
conhecidos.
Uma razão citada para apoiar o bundling é que os
canais populares subsidiam os outros. Mas essa lógica
está invertida (e a noção de que canais não lucrativos e
impopulares sobreviveriam muito tempo não é
convincente). A ESPN era valiosa para a Disney não por
conta de suas mensalidades, mas por causa de sua força
para conseguir que os distribuidores ofereçam canais
secundários (tais como ESPN2, SOAP-Net e Family
Channel), na esperança de que alguns deles se tornem
um sucesso.
Discussões sobre tecnologias digitais e seus efeitos
no mercado de TV estão repletas de palavras como
democratização, fragmentação e à la carte. Como as
capacidades digitais se tornam mais amplamente
disponíveis, você poderia pensar que seria bem fácil
estabelecer um novo canal. Porém, olhe bem o mercado
da televisão norte-americano e você verá algo muito
diferente: na verdade, apenas seis companhias são
donas da vasta maioria de todos os canais da televisão. A
razão não é que seja difícil para uma rede de TV a cabo
ser produzida; é difícil para uma nova ser notada. É por
isso que companhias de conteúdo estão cada vez mais
optando pela abordagem baseada em portfólio, em vez
de produto por produto.
 Algumas vezes, medidas ainda mais desesperadas
são necessárias para fazer com que novos produtos
sejam notados. A News Corporation lançou a Fox News
em 1996, quando se pensava que o mercado de notícias
por TV a cabo estava saturado — três redes de notícias
24 horas, sete dias por semana já estavam no ar, além
de quatro redes abertas. As operadoras de cabo não
tinham apetite por um canal de notícias desconhecido.
Em Nova York — o maior mercado de notícias do país —,
a Time Warner Cable foi particularmente intransigente ao
se recusar a distribuir. A resposta da News Corporation
foi cobrar preços negativos: em vez de ter a operadora
pagando para distribuir o canal, ela se ofereceu para
“pagar para ver” — a um custo de US$10 para cada
assinante. A aposta era a de que, uma vez que o canal se
tornasse popular, eles poderiam reverter a estrutura de
cobrança.
O empacotamento de conteúdo é como levar uma
vara para o distribuidor. Pagar para ver é a cenoura que
será presa a essa vara.
A Fox News não parou ali na tentativa de obter
espectadores. Ela realizou outro movimento de carona,
desta vez em grandes eventos de notícias. O sucesso
veio não apenas de focar um conjunto diferente de
espectadores, mas também de como ela tratou tais
eventos — o escândalo de Monica Lewinsky, as eleições
presidenciais e a Guerra do Iraque — em seus anos
iniciais. Cada vez que um desses eventos ocorria, a Fox
atraia novos espectadores — e construía consciência
sobre como sua cobertura era diferente, de modo que,
mesmo depois que o evento havia passado, alguns
espectadores ficavam por ali.
Essa abordagem não é confinada a companhias
inexperientes e com pequenos orçamentos de marketing.
A Tencent e a Schibsted — dificilmente fracotes digitais
— se basearam em estratégias de carona similares para
promover suas novas propriedades web, reconhecendo
que em um mundo onde 150 mil sites são criados todos
os dias, é difícil se sobressair.
Quando a Tencent decidiu lançar um portal de
notícias online na China, estava cinco anos atrasada
nesse jogo, pois sua rival Sina já tinha centenas de
milhões de espectadores. Caitlyn Chen, editora chefe do
Tencent Online Media Group, descreveu a diferença na
abordagem, uma que parecia familiar: “Nosso foco era
em vencer a batalha de notícias em torno de grandes
eventos.” Alguns eram conhecidos de antemão — as
Olimpíadas de Pequim, a Copa do Mundo, a Shanghai
Expo, o Congresso de Março todos os anos — o terremoto
no Japão, o acidente de ônibus de Gansu. “Essas são as
vezes em que você pode atrair grandes números de
novos usuários. Se você conseguir atraí-los para sua
cobertura durante esses eventos, muitos não irão
embora — mesmo depois de o evento ter passado.”
Pegar carona em “grandes eventos” parece atrativo a
princípio. Mas como fazer isso? A equipe de Chen
entraria em contratos com atletas para entrevistas
exclusivas durante os eventos esportivos. E tirariam
proveito do fato de que quase todos na China — atletas,
celebridades, pessoas de negócios e líderes políticos —
têm uma conta em alguma plataforma da Tencent (seu
microblog tipo Twitter, o Weibo, seu popular IM, o QQ, ou,
mais tarde, o WeChat). Eles faziam promoção cruzada
pesadamente, disponibilizavam recursos adicionais
durante esses eventos e começavam a cobertura não
apenas quando o evento ocorria, mas semanas antes
deles. O resultado? Dentro de um curto período eles
alcançaram a Sina e depois a ultrapassaram.
Ao pegar carona em grandes audiências diárias para
suas propriedades centrais (“máquinas de tráfego”, como
a companhia as chama agora), a Schibsted transformou
seu sucesso nos classificados e notícias online em uma
iniciativa alternativa de crescimento digital. Veja o
Blocket da Schibsted, seu site de classificados líder na
Suécia. Vender espaço de anúncio para outro site de
grande volume era tradicionalmente considerado a
maneira mais fácil de gerar receita com anúncios. À
medida que os preços online caíam, a Schibsted
descobriu outra maneira. O mesmo espaço de anúncio
valia muito mais para um site que estivesse vendendo
um produto complementar. Sverre Munck, chefe dos
classificados internacionais, descreveu para mim a
diferença: “O espaço de anúncio na coluna do Blocket
vale aproximadamente US$7 por mil impressões para um
site como o Aftonbladet, nosso próprio portal de notícias.
O mesmo espaço vale muito mais para um site de
comparações de empréstimos: cada potencial
consumidor que eles enviam para um banco vale US$6
ou US$7.”
Aparentemente, a ideia era simples: promover um
complemento. Mas conseguir tração não era uma
questão de reorganizar espaço para propaganda entre
sites. Era necessário uma “integração inteligente”.
Digamos que você tenha clicado cinco vezes em um Volvo usado,
então há a presunção de que você queira comprar esse carro.
Pegamos o preço do carro como apresentado no anúncio,
colocamos em uma pequena calculadora com uma imagem do
carro e fornecemos informações no anúncio para informar qual
seria o plano de amortização ao comprar o carro e onde poderia
conseguir um empréstimo. Também permitimos ao usuário fornecer
informações no anúncio, por exemplo sobre o tamanho do
empréstimo que ele está buscando, ao arrastar uma simples
escala. As taxas de conversão acabaram sendo uma ordem de
magnitude maior se você fizesse isso certo.

Integração inteligente não é meramente focar no

usuário certo — ou saber para quem enviar o anúncio.
Ela requer que se ajuste o texto do anúncio às
necessidades individuais, e isso exige não apenas
compartilhamento de dados, mas também
experimentação.
“Anunciantes ainda não tinham percebido o potencial
do que podiam fazer com um relacionamento de parceria
dinâmica, em vez de apenas comprar um anúncio de
banner”, disse-me Carl-Nicolai Wessmann, gerente de
projeto do Group Strategy. “Então nós rodamos nossos
próprios experimentos, que mostraram que as taxas de
conversão poderiam aumentar em três vezes. Compre
um carro, e há um empréstimo e um seguro. Compre
eletrônicos, e há ali sites de comparação de preços. Isso
nos levou a repensar o núcleo do que fazemos no espaço
de classificados e explorar como criar um negócio
separado inteiro nos focando em produtos relacionados.”
O negócio resultante foi chamado de fundo de tráfego. O
gerente do fundo rastreava as taxas de cliques nos vários
sites da Schibsted em tempo real, e então trabalhava
para otimizar a alocação de espaço de propaganda. Em
retorno, o fundo recebia das companhias participantes
3% da receita resultante.
Segundo Munck, “Agora é do interesse do nosso site
de classificados — Blocket — colocar seu espaço de
anúncios para funcionar, porque quanto melhor o Blocket
integrar-se com outros sites, mais dinheiro ele consegue.
Incentivamos que aqueles com espaço para anúncio
façam o melhor trabalho para tornar o anúncio eficaz, em
vez de meramente conseguir mais dinheiro vendendo
espaço para o anunciante.”
Para tornar o processo mais disciplinado ainda — uma
preocupação comum ao fazer promoção cruzada de seus
próprios produtos —, a Schibsted explicitamente media o
custo de oportunidade de usar o espaço de propaganda
para empreendimentos promovidos internamente em vez
de vendê-lo para outros. Economistas chamam isso de
“preços sombra”. A Schibsted calculava esses preços
sombra para cada anúncio a cada momento do ano,
algumas vezes a cada dia. Munck disse: “Por exemplo,
janeiro é um mês de compras baixas. Mas é um mês de
alta atividade para certos sites, como de perda de peso e
cartões de crédito — onde há tração pós-festas. Os
preços sombra nos permitem alocar espaço de anúncio
ao longo de nossos sites de uma maneira sensata e ter
conhecimento do que estamos deixando de lado.”
A estratégia de carona da Schibsted apresentou um
resultado impressionante no crescimento de suas
propriedades digitais. Em 2014, o fundo de tráfego do
Blocket abarcava uns 30 empreendimentos de risco. O
retorno agregado do investimento ficava em torno de
US$150 milhões, com uma margem de lucro de 20% a
25%. Wessmann notou as razões simples para essa
vantagem: “Somos donos das plataformas líderes em
classificados e agora temos o know-how do marketing,
assim como da organização.”
O mantra “foque o que você faz melhor” é um dos
mais comuns hoje em dia. Mas frequentemente não é o
foco no produto que vence; são as conexões entre os
produtos. Franquias e sequências, covers e aplicativos
com o mesmo nome, integração vertical e bundling,
spillovers retrospectivos e máquinas de tráfego — todos
são respostas para o desafio de ser notado. As soluções
são similares: use produtos conhecidos para vender os
desconhecidos. Se você pensar que um grande conteúdo
sozinho fará a mágica, provavelmente se desapontará.
Você precisa também de conexões entre produtos.
ALGUMAS QUESTÕES INCÔMODAS

Spillovers Versus Sinergia

É tentador equacionar spillovers de produtos com
sinergia. Mas isso seria um engano. Não explorar as
conexões é uma armadilha, e tentar explorar conexões
que não existem é outra.
Observe a maioria das formas de sinergia de negócios
e você notará certos padrões quando elas surgem. Elas
são contínuas (por exemplo, dois produtos
compartilhando uma unidade de manufatura ou dois
negócios compartilhando uma equipe de vendas). Elas
não flutuam muito com as condições do mercado
(sinergias de manufatura e equipes de venda
permanecem mesmo que as condições de demanda
mudem). E elas requerem revisões sistemáticas na
estrutura organizacional, se for para explorá-las bem.
Compare essas características com os spillovers e as
estratégias de carona que discutimos — sejam elas
programas hits, romances de estreia, estrelas que
surgem ou eventos dignos de cobertura. Em cada caso,
eles exploraram conexões após os fatos. A razão é que a
ocorrência de hits — e, portanto, de oportunidades de ir
de carona neles — é episódica, os gatilhos são difíceis ou
impossíveis de prever. Então, fazer essas conexões está
longe de ser fácil.
O ponto parece óbvio, ainda assim é aqui que muitos
dos esforços de sinergia dos negócios de conteúdo
falham. Spillovers de produtos e estratégias de carona se
baseiam na exploração de conexões depois do fato, não
antes de ele ocorrer. Você precisa saber de onde o
próximo produto hit virá antes de poder pegar carona
nele. As dificuldades que as empresas encontram podem
ser traçadas até suas mentalidades com relação às
conexões — pensar nelas como sendo parecidas com a
sinergia entre duas unidades de manufatura ou entre sua
equipe de vendas, em vez de reconhecer seus gatilhos
aleatórios. As empresas criam estruturas fixas projetadas
para explorar sinergias, quando as estruturas precisam
ser flexíveis. Elas tratam o negócio de conteúdo como
sistematicamente relacionado, quando, na verdade, suas
conexões vêm e vão. Não é de surpreender que muitos
esforços acabem mal.
Marcas versus Produtos: Qual Favorecer?
Conexões entre produtos sugerem uma prescrição
potente para uma estratégia de negócios: mude a base
da competição de produtos para portfólios. É por isso que
as redes de TV resistem ao desempacotamento
[unbundling]— ter os espectadores “assistindo às redes”
é melhor para elas do que ter espectadores “assistindo
aos programas”. Isso muda a arena da competição dos
programas individuais para as marcas das redes,
tornando as coisas mais previsíveis e estáveis.
Mas as conexões criam uma das questões mais
incômodas para os profissionais de marketing e os
estrategistas: você deveria promover os produtos
individuais ou sua marca geral? Com algumas exceções,
como a Disney — mestre na criação de uma identidade
de marca distinta —, a maioria das empresas, sejam ou
não de mídia, não têm certeza sobre a resposta. Quando
uma gigante dos produtos para consumidores como a
Coca-Cola adquire uma startup de comida orgânica, quão
agressivamente ela deve divulgar aos consumidores
quem é a corporação mãe? Promova demais a marca
mãe e você arriscará alienar os consumidores leais ao
produto de nicho. Promova de menos e se arriscará a
perder oportunidades valiosas para aprimorar sua
imagem de marca.
Por que há tantas organizações apaixonadas pela
ideia de lealdade à marca? Uma razão é que elas estão
buscando proteção contra a instabilidade criativa. É
natural competir por consumidores oferecendo sempre o
melhor conteúdo, mas isso é muito desafiador: suas
chances de vencer repetidamente nesse jogo são como
uma loteria. Estabeleça uma lealdade a sua marca geral,
em vez de uma lealdade a qualquer pedaço individual de
conteúdo, e você mudará o modo como o jogo é jogado,
criando a possibilidade não apenas de sucessos
individuais, mas de um sucesso sustentado.
Uday Shankar, veterano da mídia indiana,
experimentou isso muitas vezes durante sua carreira.
Quando ele estava nos jornais, viu que “as histórias
mudavam, os escritores mudavam, os repórteres
mudavam, as manchetes mudavam — mas muitos
leitores ainda tinham seu jornal favorito, e eles não
mudarão isso tão facilmente”. Quando foi para a rede
local NDTV, ele criou uma marca ao redor de “velocidade:
estar lá, e estar lá primeiro”. Ele deu licença à sua equipe
para reportar histórias “mesmo se as citações não
estivessem bem editadas, mesmo se houvesse alguns
saltos por conta de cortes, mesmo se as imagens não
estivessem estritamente na ordem certa — desde que
nossa história estivesse no ar antes de todos os outros.
Falta de ar era o selo da nossa marca”, contou ele
pesarosamente. Agora na TV Star, Shankar aspira a uma
nova identidade de marca: ser “a rede com uma
diferença”. O objetivo foi despertado pelo inovador
programa da Star sobre justiça social, o Satyamev Jayte:
Apesar da intenção, nossa habilidade de pegar carona no SMJ
[Satyamev Jayte] não foi tão forte quanto com o KBC. Nós já somos
a rede número um, então o crescimento incremental é um pouco
difícil. E não fizemos um trabalho tão bom em criar máquinas de
conteúdo e conexões como fizemos uma década antes, entre o KBC
e os especiais que vinham a seguir.

Quer a visão de Shankar seja bem-sucedida ou não, é

algo a ser notado. Mas a aposta que ele está fazendo é
clara — tem a ver com as conexões da marca, não dos
programas individuais. “Se pudermos criar uma marca de
rede forte, estaremos em uma posição muito boa, porque
ela nos protegeria de emboscadas de programas
individuais ou canais. A tecnologia está se movendo para
o à la carte e há muitos competidores. Nesse ambiente é
ainda mais importante trazer uma certa saliência de
marca para a Star, para que as pessoas imediatamente
tenham algum conforto.”
Shankar não está sozinho. Quase todos os gerentes
gostariam que os consumidores fossem leais à marca.
Mas os consumidores se importam?
Responder a essa questão não é fácil. Considere dois
cenários concorrentes em que os consumidores são leais
a uma marca. Em um, os espectadores escolhem um
produto porque conhecem e gostam dele. No outro, eles
escolhem o produto mesmo quando não sabem o que é
— são guiados pela imagem da marca. (Por exemplo,
será que o consumidor compra um modelo particular de
Lexus por causa do design e engenharia ou devido ao
conforto de saber que ele foi feito pela Toyota?) Esses
dois cenários de competição são “equivalentes em
termos observacionais”, para usar um termo estatístico:
eles resultam na mesma decisão de compra. Mas em um
caso, a marca da Toyota tem pouco valor para o
consumidor, e no outro, muito.
Isso é o que torna difícil para as companhias serem
confiantes com relação à força de suas marcas, de onde
seu real valor vem, ou se essa força sequer existe. Mas
saber qual é explicação certa é central para os esforços
estratégicos e de marketing ao redor da marca.
A televisão pode nos dizer muito sobre como lidar
com esse problema. Não é o primeiro lugar que você
olharia em busca de lealdade para com as marcas
guarda-chuva, uma vez que os espectadores tendem a
ser leais aos programas individuais, e tudo ser digital
sugere que essa tendência se tornará mais importante,
não menos. Contudo, os executivos das redes (como
Shankar) há muito tempo têm tentado criar marca nas
redes, ou as “noites das redes”. E há um atraente
aspecto da televisão que permite uma solução para o
problema empírico descrito acima: a variedade de
programas é grande, e os gostos dos espectadores são
bastantes previsíveis. Espectadores jovens gostam de
programas com elenco jovem, espectadores mais velhos
gostam de um elenco mais velho. Espectadores gostam
de ver membros do elenco cuja etnia e gênero coincidam
com os seus. E assim por diante. E como as redes nem
sempre exibem os mesmos tipos de programas, é
impossível separar a lealdade à marca da lealdade ao
programa. Para ver como, considere as faixas de horários
quando a rede habitual do espectador exibe programas
que não batem com os preferidos dele — e aquelas
quando uma rede competidora o faz. Se a pessoa
consistentemente muda de canal durante essas faixas,
pode-se concluir que a lealdade dela é ao programa.
Caso ela permaneça no seu canal preferido, a lealdade é
à marca.
Quando observamos os dados, verificamos que os
espectadores colocam tanta importância nas marcas da
rede quanto nos programas individuais quando eles
decidem o que assistir. Ele permanece com sua rede, ou
marca, favorita por quase a metade do tempo em que
poderia ter assistido a seu tipo de programa favorito em
uma rede menos preferida.
Por que os espectadores são leais à marca na
televisão? Uma razão é informação. Os espectadores
raramente sabem o que está no ar em cada canal a
qualquer momento, uma tendência que está ficando
mais pronunciada à medida que os canais se multiplicam
e os programas mudam mais frequentemente. Nesses
casos, as marcas servem como conduítes de informação
sobre o que eles podem esperar ver.
Em outras palavras, as marcas fornecem conexões
informacionais. Assistir a um programa em particular a
qualquer momento diz aos espectadores algo sobre o
que esperar em outros momentos da marca. Claro, há
uma chance de que, ao ligar na marca favorita, o
espectador possa acabar em um programa de que não
goste. Mas com mais frequência ele acabará em um de
que goste. E assim, quanto mais fortes forem as
conexões informacionais entre programas — digamos,
graças a uma imagem clara de marca ou de uma
identidade mais distinta —, maiores serão os benefícios
para o marketing da marca. Quanto mais fracos forem os
laços informacionais — por causa de uma oferta de
produtos amplamente variada ou porque os
consumidores são bem informados sobre cada um dos
programas —, menores serão os ganhos de se enfatizar
as marcas sobre os produtos.
Agora retornaremos à questão de quando faz sentido
mudar a base da competição de produtos para portfólios.
Faz sentido quando há muitos produtos ou quando eles
mudam muito frequentemente, quando a confusão
sobrecarrega os consumidores de forma que eles não
sabem o que e onde encontrar, e quando as marcas são
distintas o suficiente para ajudar os consumidores a se
orientarem em meio à confusão. Não faz sentido quando
um portfólio tem apenas alguns produtos, quando eles
são trocados com muita frequência, quando são muito
diferentes uns dos outros (quando a imagem da marca é
muito difusa) e quando os consumidores já estão bem
informados sobre os produtos individuais. Nesses casos,
o marketing da marca não será lucrativo.
Por que Spillovers Persistem com o Digital?
Por que os spillovers entre programas de TV ainda
importam hoje em dia parece um mistério. Novas
tecnologias supostamente deveriam mudar tudo isso. Por
que não mudaram?
Três décadas atrás, a introdução do controle remoto
supostamente daria um fim à fidelidade à rede. Não deu.
Mais de uma década depois, a introdução dos guias
eletrônicos de programação supostamente daria um fim
à fidelidade à rede. Não deu. Uma década depois disso, a
introdução dos DVRs supostamente daria um fim à
lealdade à rede. Não deu.
Em cada instância, dar aos espectadores mais
controle, mais buscabilidade e mais interatividade quase
não teve efeito na lealdade à rede.
Um estudo de 2003 sobre a inércia do espectador
revelou, incrivelmente, que ela era tão grande quanto
duas décadas antes. As tecnologias não a afetaram. As
conexões são preservadas em todos esses casos não
porque nós, como usuários, somos forçados a assistir a
programas em um pacote (como era o caso com os CDs
de música), mas porque escolhemos fazer isso.
Andrew Rashbass observou um fenômeno similar com
relação ao consumo de revistas quando era chefe
executivo da The Economist. Quando a web chegou, os
leitores optaram por artigos únicos, em vez das
dispendiosas ofertas das companhias de mídia. Mas
quando o Kindle e o iPad vieram, dando aos leitores
ainda mais controle sobre o que liam, algo estranho
aconteceu. “Pacotes desenvolvidos por curadoria
pareciam ter valor de novo”, disse Rashbass. “As pessoas
estão agora gastando mais tempo lendo ou assistindo ao
conteúdo de sua escolha. E elas estão dispostas a pagar
por mais conteúdo.”
Por que pacotes desse tipo foram bem-sucedidos com
tais tecnologias quando falharam com outras? Rashbass
cunhou uma frase para explicar isso: “Inclinar-se para
trás [lean back]” versus “inclinar-se para a frente [lean
forward]”.
Quando você observa os momentos em que os tablets são mais
usados, percebe que é quando as pessoas estão emocional e
fisicamente no modo lean back [mais relaxadas]— o oposto da
atividade costumeira de lean forward de quando se usa o
computador. Não é à toa que o Kindle foi projetado para ser lido
com uma mão e pode ser lido fora de casa.

Essas não são distinções rígidas, notou Rashbass.

“Nos engajamos em atividades lean back em nossos PCs
e enviamos e-mails ou vamos ao Facebook ou Twitter —
atividades lean forward — nos nossos iPads. Mas isso
reforça o ponto: trata-se do uso, não do dispositivo.”
Trata-se do uso, não do dispositivo. Nem sempre
usamos novas tecnologias da maneira que os
engenheiros de desenvolvimento do produto planejaram.
E é por isso que os spillovers são frequentemente
preservados, algumas vezes até reforçados, à medida
que novas tecnologias se multiplicam. Efeitos lead-in na
TV persistem não porque não podemos mudar os canais
facilmente com um controle remoto, mas porque é chato
ficar fazendo isso continuamente. Promoções cruzadas
persistem não porque não podemos obter informações
dos guias eletrônicos, mas porque os anúncios
igualmente as fornecem e bem. Lealdade à marca
persiste não porque não conseguimos descobrir o que é
bom para nós, mas porque é frequentemente mais
conveniente nos fiarmos nas marcas para fazerem isso.
A cobertura das Olimpíadas pela NBC serve como um
lembrete a cada quatro anos da persistência dos efeitos
de spillover. Em Pequim 2008, a dominância do nadador
Michael Phelps gerou uma audiência espetacular. Sua
prova de natação que quebrou o recorde da oitava
medalha de ouro foi o programa noturno da NBC mais
assistido em 18 anos, e os saltos resultantes no
programa Today da rede e no noticiário noturno
expandiram a liderança de ambos sobre a competição.
Quatro anos mais tarde, em Londres, as provas de Phelps
proporcionaram audiências ainda maiores. O salto na
audiência foi bom para a NBC, mas os spillovers foram
ainda melhores. O Today teve suas maiores margens de
vitória para o ano inteiro, e o America’s Got Talent fez da
audiência adulta da NBC a maior entre as principais
redes abertas em semanas. A vigorosa promoção da rede
de sua programação no horário nobre em setembro
durante as Olimpíadas — um mês inteiro antes dos
programas irem ao ar — também deu resultado: naquele
outono, sua audiência no horário nobre a catapultou do
quarto lugar para o primeiro, uma posição que ela não
alcançava havia quase uma década.
Conexões de produtos persistem também com ofertas
de vídeos de banda larga. Por exemplo, ofertas à la carte
não caracterizam vídeos; as assinaturas sim. E quando a
Netflix decidiu oferecer seu próprio conteúdo original
pela primeira vez em 2013 (House of Cards e Orange is
The New Black), ela escolheu não oferecer esses
programas em conjunto com outros novos programas,
mas com outros episódios do mesmo. O resultado deu
surgimento a uma nova forma de conexão de produto
com seu próprio vernáculo cultural: binge watching
[maratonar uma série].
A deliciosa ironia de tudo isso é que um melhor
entendimento das conexões entre produtos não requer
um melhor entendimento do produto ou das novas
tecnologias. Requer um melhor entendimento dos
consumidores. Conexões entre produtos são penetrantes
em tantas áreas porque resultam do comportamento do
usuário, não de escolhas gerenciais ou novas tecnologias
impostas aos usuários.

1 N.T.: Um trocadilho com o nome do golfista Tiger Woods, cujo nome Tiger,
em inglês, significa “Tigre”.
2 NT: Um dos doze trabalhos de Hércules.
18
IMG

Começamos esta seção com um quebra-cabeças: no

frágil negócio da representação de talentos, como criar
uma organização que possa não apenas manter seus
clientes por mais de um ano, mas também estabelecer
uma vantagem incontestável por quatro décadas?
Realmente, como alguém explicaria o sucesso da IMG?
A história da IMG é uma história de conexões de
produtos. Mas não é apenas uma história de
complementos, spillovers ou de caronas. É uma história
de todas essas coisas. E oferece lições sobre como lidar
com um negócio central frágil quando a concorrência é
feroz e os direitos de propriedade intelectual são
vulneráveis ou mal definidos — problemas com os quais
quase todas as organizações de mídia de hoje em dia se
confrontam.
Relembre o problema básico enfrentado pela IMG, um
que é endêmico a qualquer negócio de mídia: a
dificuldade de prever quem será ou de onde surgirá a
próxima estrela. Mesmo se acontecer de você ser
sortudo, é difícil fazer com que suas estrelas fiquem com
você. E uma vez que elas saem, sobram, se tanto,
poucos recursos.
O instinto natural para muitos negócios confrontados
com um núcleo frágil ou ameaçado é o de escapar —
diversificar e correr o mais rápido que puder. É isso que a
IMG pareceu fazer depois de reconhecer que seu sucesso
inicial com Palmer, Nicklaus e Player foi muito mais sorte
do que qualquer outra coisa. Começando na década de
1960, a IMG começou a se expandir para longe de suas
raízes de representação de talentos do golfe para uma
gama de novas áreas naquele esporte: gerenciamento de
eventos (começando com o World Match Play
Championship, em Wentworth, Inglaterra, em 1964),
projetos de campo de golfe, produção de televisão e
transmissão (lançando a Transworld International Division
em 1968), licenciamento (começando em Wimbledon em
1968), academias de treinamento (impulsionado pela
aquisição da academia de Nick Bollettieri em 1984),
classificação de jogadores de golfe (criando o Sony World
Ranking System) e representação corporativa. Expansões
similares em novas arenas de negócios se tornaram
norma para a IMG em suas outras áreas de
representação de talentos — tênis, futebol americano,
música clássica, e assim por diante.
Entender por que essa abordagem funcionou para a
IMG e mesmo assim não funciona para muitas outras
organizações é fundamental para o entendimento das
conexões entre produtos e quando elas funcionam.
Vamos ver o porquê.
LÓGICA FALHA PARA A DIVERSIFICAÇÃO — OU
O QUE A IMG NÃO ERA

Redução de Riscos
A diversificação no estilo IMG recebe frequentemente um
tranquilizador apelido na área de negócios:
“gerenciamento de riscos”. Diversificar suas fontes de
receita pode reduzir o risco de depender inteiramente da
sorte de um único negócio central, assim diz o raciocínio.
É um argumento tentador, e isso tem sido feito há muito
tempo por gerentes de negócios. Mas diversificação
motivada por redução de risco quase nunca funciona.
A lógica essencial é defeituosa. Um investidor
querendo diversificar seu risco pode fazer isso
diretamente através do mercado de ações, em vez de
confiar que cada companhia em seu portfólio faça o
mesmo. Diversificar através dos mercados financeiros é
mais fácil e mais eficiente do que fazer isso através de
fusões e aquisições.
Durante grande parte do século XX, a diversificação
foi um elemento de rotina da vida corporativa, e muitas
das empresas com os melhores desempenhos eram
grandes e diversificadas. Lá pelo fim da década de 1970,
a tentação começou a diminuir. Muitos dos benefícios de
realizar transações internamente em grandes
companhias poderiam ser obtidos através de mercados
melhorados de capital e trabalho. Em 1994, os
acadêmicos financeiros Larry Lang e René Stulz
compararam os valores de mercado de companhias
diversificadas e não diversificadas. Eles concluíram que,
para cada ano durante a década anterior, as companhias
diversificadas valeram menos do que suas contrapartes
mais focadas — um fenômeno nomeado de “desconto da
diversificação”. Os pesquisadores foram inequívocos:
“Nossa evidência ampara a visão de que a diversificação
não é um caminho bem–sucedido para um maior
desempenho.” As descobertas foram replicadas em
estudos seguintes que usaram diferentes métodos e
diferentes medidas e examinaram diferentes mercados.
O mito do poder da diversificação ruiu.
A pesquisa inspirada por Lang e Stulz mostrou que a
diversificação geralmente não funcionava. E quanto às
expansões em arenas de negócios próximas — será que
elas não trariam benefícios sinergéticos? Diversificação
“relacionada”, como normalmente é chamado esse tipo
de diversificação, tem sido documentada como menos
danosa para as empresas. No entanto, o caso da IMG, e
de outras como ela, mostrou que a lógica da
diversificação relacionada não estava isenta de seus
próprios problemas.
Considere a expansão da IMG para os eventos de
golfe. Na verdade, um fator essencial do sucesso de um
negócio de eventos é simplesmente se as estrelas top —
recurso frágil sobre os quais a empresa pode ter pouco
poder de negociação — aparecem ou não. Vamos
recapitular nossa discussão anterior: de 1998 a 2008,
Tiger Woods jogou em aproximadamente metade dos
eventos da PGA de cada ano. A diferença na venda de
ingressos foi de aproximadamente 2:1 — ou 100%. Visto
dessa maneira, o negócio de eventos da IMG reduziu
pouco o risco inerente de sua dependência das estrelas
— ele o aumentou: o sucesso da IMG ali depende, em
grande parte, de suas estrelas clientes — o recurso frágil
sobre o qual ela tem pouco poder de negociação, para
começar — jogarem!
Lang e Stulz mostraram que diversificar longe demais
do negócio central quase nunca funciona. Mas
diversifique muito perto e você poderá não escapar dos
caprichos do negócio central.
A Lógica do “Balcão Único”
Uma segunda razão para a expansão dos negócios é que
isso permite às companhias expandir suas ofertas para
consumidores e fornecedores, aumentando sua
alavancagem. Representar corporações e não só talentos
individuais é poder obter melhores termos de patrocínio
para suas estrelas clientes. Organizar eventos significa
poder controlar a participação dos jogadores. Transmitir
esportes pela televisão proporciona condições de
influenciar a cobertura dos jogadores e afetar os acordos
deles com as TVs. Ter centros de treinamento permite
determinar quem participa deles. Oferecer oportunidades
de projetar campos de golfe para seus clientes é algo
que poderá ajudá-lo a reter as estrelas. Em outras
palavras, controlar os negócios adjacentes possibilita
exercer mais poder sobre suas estrelas.
Essa é a lógica do serviço completo arquetípica que
as companhias usam para justificar a expansão dos
negócios. Durante a década de 1990, quase todos os
serviços financeiros que adquiriram companhias
invocaram essa lógica à medida que ela perseguia uma
estratégia de “supermercado financeiro” — combinando
bancos varejistas, bancos de investimento, bancos
corporativos, gerenciamento de recursos e corretagem,
tudo sob um único teto. Praticamente toda megafusão de
mídia também fez isso. A aquisição da CBS pela Viacom
em 1999 foi típica: ao combinar as redes de TV a cabo
que alcançavam espectadores mais jovens com uma
rede aberta que alcançava os mais velhos, a empresa
poderia oferecer um “balcão único” para anunciantes em
busca de alcançar espectadores de todas as idades.
Analistas ficaram em êxtase com relação ao acordo. Um
notou que “você pode literalmente selecionar as
demandas de um anunciante e anunciá-lo para todos os
perfis demográficos, desde a Nickelodeon, com os
consumidores mais jovens, à CBS, com alguns dos
consumidores mais velhos, e com a Country Music
Network, a Nashville Network, a MTV e a VH1 bem ali no
meio”.
Infelizmente, o balcão único quase sempre resulta em
desapontamento.
A razão não está na dificuldade de criar uma suíte de
ofertas de serviço completo; o difícil é criar algo que um
consumidor não possa acessar, por si mesmo, de forma
igualmente fácil. Pense em uma loja vendendo tanto
pizza quanto leite. Ao fazer isso, ela oferece aos
consumidores a conveniência de comprar ambos os
produtos em um mesmo lugar. Porém, coloque uma
pizzaria e um mercado um ao lado do outro, e o
consumidor terá a mesma conveniência. Nesse caso,
uma loja de serviço completo não tem quase nenhuma
vantagem sobre duas lojas independentes e focadas.
Juntar negócios diferentes sob o mesmo teto não cria
valor adicional para os consumidores quando eles podem
juntar essas combinações de produtos e serviços por
conta própria. Em outras palavras, balcões únicos dão a
ilusão de criar conexões — mas não criam.
Um dos exemplos mais acaloradamente debatidos da
lógica do balcão único ocorreu há uma década. Tinha a
ver com se havia valor em combinar lojas físicas com
ofertas online — a estratégia chamada bricks-and-clicks
[tijolos e cliques]. Quando muitas companhias como a
Amazon e a Netflix empregavam uma estratégia apenas
online contra veteranos físicos como Barnes & Noble e
Blockbuster, muitos diziam que elas estavam perdidas.
Ao mesmo tempo em que defendiam que companhias
com uma abordagem “tijolos e cliques”, ou seja lojas
físicas e virtuais, podiam sempre oferecer mais do que
qualquer uma delas sozinha. Dois recursos devem ser
melhores do que um, assim dizia a lógica simples.
Atualmente, é claro, esse argumento se provou
redondamente equivocado. A razão não é que tijolos e
cliques não funcionem, mas é que os consumidores
conseguem juntá-los por si mesmos.
Analistas de internet e especialistas em comércio
estão começando a mudar de tom. Um destacou o
contexto da batalha sobre serviços de vídeos para
consumidores: “Eu sinceramente acredito que a maioria
dos consumidores gostaria de uma solução tijolos e
cliques. A realidade é que eles já a têm. São apenas duas
companhias diferentes: Netflix e Redbox.” Enquanto a
Netflix se tornou o site padrão para compras online de
DVDs, a Redbox elegeu perseguir uma estratégia apenas
física, localizando uma malha incrivelmente grande de
máquinas de aluguel de vídeo dentro de lojas e
mercados. E o autor do artigo notou:
Quando a Barnes & Noble começou sua loja online em 1997, ela…
parecia um gigante capaz de jogar de lado com um tapinha uma
companhia apenas online como a Amazon. Mas esse gigante teve
que competir com o site de comércio eletrônico mais altamente
evoluído e fácil de usar do mundo.

Com rara sinceridade, ele escreveu:

Aposto que o autor de um artigo intitulado “Why Barnes & Noble
May Crush Amazon” [Por que a Barnes & Noble Pode Esmagar a
Amazon], que apareceu na revista Fortune de setembro de 1997,
agora se sente envergonhado por ter subestimado as chances da
Amazon na época.
Na verdade, estou certo de que o autor se sente envergonhado: ele
sou eu.
CRIANDO CONEXÕES NA IMG — OU A
HISTÓRIA REAL POR TRÁS DE SEU SUCESSO
O sucesso da IMG não veio nem de fugir de seu negócio
central para reduzir o risco nem de oferecer uma suíte
completa de serviços. Veio das conexões. Ofereça
serviços um a um, e haverá uma chance de que um
único agente possa reproduzir os benefícios que você
oferece ao acessar esses serviços diretamente em nome
do talento. Conecte dois negócios para criar mais valor, e
competir com isso se tornará muito mais difícil.
Na década de 1970, a IMG começou sua ofensiva em
busca de talentos. Talentos jovens e não descobertos
ofereciam à IMG oportunidades para conectar seus
portfólios de uma maneira que ninguém mais poderia.
Para começar, havia o acesso a torneios: como
organizadora de eventos, a IMG tinha poder de decisão
sobre quem receberia seus convites para participação
em torneios de golfe e tênis independentemente de um
prévio ranqueamento. Para um talento emergente, mais
torneios significam uma melhor possibilidade de
classificações maiores. Havia outros benefícios também
em ser um cliente IMG: ser pareado com estrelas mais
conhecidas da IMG durante os primeiros dois dias de um
torneio de golfe — uma estratégia direta de “pegar
carona” — significava maior exposição às câmeras da
televisão, que podia então facilitar patrocínios mais
lucrativos. E então havia a classificação mundial de golfe
— um sistema inventado por McCormack — e a influência
para a IMG que veio com o controle dos algoritmos dessa
classificação. Em 1999, o poder da IMG causou denúncias
de excesso, incluindo de um não cliente, Lee Westwood,
que em uma série incomparável de 11 vitórias em 34
torneios de golfe, tinha estranhamente subido apenas
para a sexta posição na classificação mundial.
A gama de serviços da IMG se estendia para estrelas
que já tinham passado do seu auge. Um executivo de
mídia gostava de descrever a “curva S do talento” que
confronta qualquer negócio de entretenimento ou mídia:
“Um talento tem um arco inerente a seu valor no tempo.
Ele surge ou é descoberto em algum ponto, então chega
ao auge. Mas sempre entra em um período de declínio
também, o que é inevitável, não importa quão talentosa
seja a pessoa… Um bom gerente antecipa esse declínio
tanto quanto gerencia a ascensão.”
Enquanto a maioria das companhias se afasta de seu
talento quando ele está em declínio, o insight de
McCormack era de, então, criar oportunidades únicas
para esses talentos. Ele poderia oferecer posições de
comentarista esportivo — um recurso escasso e
cobiçado. Poderia ajudá-los a projetar campos de golfe e
então assegurar uma grande exposição para esses
campos colocando as estrelas do momento para jogar
em eventos ali. Ele criou oportunidades para jogadores
que já haviam “passado do ponto”. Começando em 1980,
a IMG surfou no sucesso do torneio de golfe sênior, que
tinha expandido em boa parte devido a seus três
celebrados clientes: Palmer, Nicklaus e Player. Ela ajudou
a organizar eventos, forneceu cobertura televisiva e
conseguiu patrocínios corporativos. O prêmio para o
campeonato Sênior PGA aumentou de US$20 mil em
1980, para quase US$500 mil em 2015 — uma taxa de
crescimento maior do que a inflação por um fator de
nove para um. E conforme o prêmio em dinheiro
aumentava, a IMG se beneficiava, uma vez que um bom
naco voltava para seus próprios clientes. As carreiras dos
jogadores e as oportunidades de patrocínio para os
golfistas estavam agora sendo estendidas em 15 anos.
 Criar mais valor para talentos sobre os quais ela tinha
algum poder de negociação permitiu à IMG aumentar o
bolo também para suas estrelas ainda brilhando
fortemente. Agentes sem acesso a um portfólio de
negócios ou a um grupo de talentos como os da IMG
descobriram que era muito mais difícil de competir.
Mas a IMG não parou ali. Ela também descobriu uma
maneira de expandir diretamente o bolo para suas
estrelas em ascensão ou no auge.
Uma maneira de fazer isso foi criando novas
oportunidades para prêmios em dinheiro. Mas como? A
cada ano, a PGA é composta de aproximadamente 35
torneios. As estrelas raramente jogam em mais de 25.
(Tigers Woods jogava em aproximadamente 17.) Para
expandir as oportunidades durante o período de
inatividade, a IMG concebeu um novo evento. Em 1999
ela lançou o Showdown at Sherwood, uma competição de
golfe de uma rodada, feita para a TV, entre as estrelas da
IMG (duas no início, e mais tarde, quatro) em um campo
de golfe projetado por uma antiga estrela e atual cliente
da IMG, Jack Nicklaus, e exibida durante o horário nobre.
O dinheiro do prêmio não era nada desprezível: US$1,1
milhão na época, quase tanto quanto para um torneio
principal de quatro dias. O vice-presidente de golfe da
IMG mais tarde descreveu a estratégia:
Estamos no negócio de promover nossos clientes de golfe que
estão no negócio de projeto de campo de golfe… (mas) a IMG
realmente se torna sedutora quando os desenvolvedores querem
acessar os recursos da IMG. Projetamos campos e os
administramos, gerenciamos os atletas profissionais que eles
podem acessar e conceituamos e implementamos um torneio para
eles, então licenciamos o evento e o televisionamos globalmente.

Isso era sinergia em ação: a criação de novos

mercados e de mais valor onde anteriormente não existia
nenhum.
 Criar novas oportunidades se estendia não apenas a
novos eventos, mas a novas regiões. Em 1997, a IMG fez
Tiger Woods participar de seu Honda Classic in Thailand,
a terra natal da mãe dele. O lucro dele não estava
limitado ao prêmio considerável do torneio; ele incluía
cachês (supostamente US$300 mil para
comparecimento) e um cobertura de mídia reverencial.
Não que Woods não tenha recebido cachês por
eventos que não eram da IMG. Em 2002 ele ganhou NZ$
3,7 milhões para jogar no New Zealand Open. Outros
eventos ofereceram a Woods cachês gordos similares por
sua presença. Mas ser “pago para jogar” também tem
seus problemas. Organizadores do evento New Zealand
Open, em uma tentativa de recuperar os cachês de
Woods, foram forçados a dobrar o preço dos ingressos
em um ano, revoltando fãs e alguns golfistas. Em
contrapartida, ter uma estrela jogando em eventos da
IMG trouxe vantagens importantes: a IMG não só
controlava o fluxo de dinheiro (e, portanto, podia
escolher como recompensar Woods pelos seus serviços,
seja através de cachês, patrocínios ou outras vantagens),
mas também poderia dar forma à narrativa. Ao jogar em
diversos locais ao redor do mundo, informava a nota para
a imprensa, Woods estava servindo como um
embaixador para o esporte, ajudando a iniciar o jogo em
novos mercados ao redor do mundo (e, no caso da
Tailândia, fazendo isso também na terra natal da sua
mãe).
Não é apenas o dinheiro, é a mensagem — o que é
eufemisticamente chamado “gerenciamento de marca”.
E vale a pena.
A mesma abordagem em direção à criação de valor e
gerenciamento de marca se estende para as centros de
treinamento [CT] da IMG. Ofereça a uma estrela uma
chance de ensinar crianças em uma academia e, mesmo
se ela aceitar, a mídia pode não ser lisonjeira: “foi pago
para jogar”. Mas, como dona do CT, a IMG poderia
escolher como partilhar os resultantes fluxos de receita
em retorno. Não pague à estrela para aparecer. Em vez
disso, cobre menos em sua outra receita. Não é apenas
uma narrativa melhor, é um negócio mais inteligente.
O ramo televisivo oferecia benefícios adicionais para
a IMG e suas estrelas — novamente, em sua maior parte
por conta das conexões. A competição pelos direitos de
transmissão de um torneio importante é frequentemente
feroz. A IMG tem pouco para diferenciá-la das principais
redes ao competir pela cobertura de eventos, com a
exceção de um pequeno benefício: uma considerável
porção do dinheiro dos direitos de TV pagos para o
campeonato de golfe voltavam para os eventos relativos
ao campeonato como prêmio em dinheiro, e
aproximadamente 50% disso era embolsado pelos
clientes da IMG. Uma comissão de 10% para agentes
sobre os prêmios em dinheiro significava que
aproximadamente 5% do valor do prêmio gerado pelos
direitos de TV retornava para os bolsos da IMG. Um
benefício similar ocorria quando eventos competiam uns
contra os outros pelo prêmio, não importando se a IMG
era a proprietária do evento ou não.
Controlar as câmeras também significa que a IMG
tem poder sobre quem cobrir e como. (Soa familiar? É
semelhante ao benefício descrito anteriormente para as
redes de TV integrando-se verticalmente para comprar
estúdios.) Em certa ocasião, McCormack revelou como
isso funcionava na prática: em sua disputa contra a BBC
pelos direitos de cobrir o BMW German Open, a IMG foi
vitoriosa. Por quê? Ela podia se comprometer a
providenciar uma grande cobertura não apenas para o
golfe, mas também para as placas dos patrocinadores
expostas ao longo do perímetro do campo de jogo.
 Entre 1970 e 2000, a IMG representou mais de
metade dos principais jogadores de golfe. À medida que
ela se expandiu para o tênis, corridas de carros, agência
de modelos e música clássica, seguiu a mesma fórmula:
começando pela representação dos talentos, e depois
construindo e conectando uma rede de negócios. E todas
as vezes ela se deu muito bem.
Peyton Manning, o icônico e agora aposentado
jogador de futebol americano, respondendo a uma
pergunta que certa vez lhe fizeram sobre a IMG, da qual
era cliente, a respeito dos benefícios que ela lhe trouxe,
disse: “Eles eram os únicos que podiam fazer a
representação do jogador, o marketing e o
aconselhamento financeiro.” Com efeito, eles eram a
única opção real.
DIVERSIFICAÇÃO CENTRADA NO USUÁRIO — E
COMO ELA É DIFERENTE
A IMG não é apenas uma história sobre descoberta de
talentos: as chances de surgir uma estrela do rol de seus
agenciados são negligenciáveis. Não é o caso de uma
hábil negociação: as chances de vencer ao lutar contra
uma superestrela são pífias. E também não é uma
história motivada por razões familiares para a
diversificação. Em contraste com motivos de “redução de
risco” que defendem o escape de um negócio central
frágil, a abordagem da IMG era mais profundamente
conectada com suas estrelas. Contrariando os
argumentos a favor do “balcão único” para a oferta de
mais serviços por talento, a abordagem da IMG era
oferecer muito mais do que qualquer um poderia.
O sucesso da IMG ilustra a virtude de olhar a
representação de talentos de uma maneira diferente
(veja a Figura 23). Primeiro, veja as estrelas não em
termos das oportunidades que você pode lhes apresentar
hoje, mas em termos do que você pode lhes oferecer ao
longo da vida. Para a IMG, criar novas oportunidades
depois que as estrelas já não estavam em seu auge (e
quando a IMG tinha mais influência sobre elas) permitiu à
empresa competir melhor pelos talentos durante seus
anos de pico (quando ela tinha menos influência).
Segundo, veja cada cliente não apenas como um
relacionamento único — toda a representação deve fazer
isso —, mas como conectados com outros em um
portfólio amplo. Tirar proveito de seus relacionamentos
com as estrelas de hoje para criar mais valor para as
menos conhecidas ou as aposentadas permitiu à IMG
partilhar esses espólios com as estrelas atuais, e então
competir melhor por elas. Terceiro, veja novas expansões
de negócios não como oportunidades individualmente
interessantes, mas como parte de um amplo portfólio de
produtos.

Figura 23: Estratégia da IMG

A IMG é uma história de reconhecimento e

gerenciamento de conexões. É uma história de criação
de conexões entre produtos, talentos e ciclos de vida, e
se beneficiando de cada um.
Esses exemplos levam à questão: como você faz 1 +
1 = 3? Pode parecer uma questão estranha, mas é a
única questão relevante em gerenciamento de portfólio e
estratégia corporativa. É o único teste ao qual devem
prestar atenção quaisquer executivos ou
empreendedores considerando uma expansão dos
negócios. E é uma questão que os força a buscar por
conexões.
Por um longo tempo as conexões foram enquadradas
em termos de “sinergia de produto”: quão relacionados,
ou sinergéticos, eram dois produtos ou negócios que a
companhia possuía? Sapatos esquerdos e sapatos
direitos são obviamente relacionados. Da mesma forma,
mesas e cadeiras, micro-ondas e fornos. A expansão de
portfólio fazia sentido, assim se pensava, apenas para
produtos proximamente relacionados. Expanda em áreas
de produtos não relacionadas, diziam os especialistas, e
você estará fadado ao fracasso.
Então, em 1991, C. K. Prahalad e Gary Hamel vieram
com uma nova proposta: em vez de ver relacionamento
em termos de produtos, as companhias deviam vê-los
em termos de processos, ou competências. A expansão
da Honda, de carros para aparadores de grama, foi
sensata não porque os produtos eram relacionados, mas
porque sua expertise em motores e cadeias cinéticas era.
Essa lógica de diversificação da “competência central”
foi intoxicante, e centenas de companhias a adotaram.
Com o tempo, as ideias foram aprimoradas — Quão
relacionado era “relacionado”? No que se constitui uma
competência central? —, mas seu impulso básico, e a
definição de conexões em termos de “produtos” ou
“competências”, continuaram.
Só que há um porém. Os exemplos descritos neste
capítulo sugerem que as duas perspectivas —
relacionamentos de produtos e de competências —
podem ignorar novas expansões produtivas. Cinemas e
creches são ostensivamente “não relacionados”. Da
mesma forma que guias de restaurantes e fabricação de
pneus, esportes e música clássica e centros de
treinamento e transmissão de TV. Mas elas funcionam —
porque, em combinação, elas criam mais valor para os
usuários. Essa ideia de conectar produtos para aumentar
o valor para os consumidores, em vez de apenas explorar
as sinergias de produtos ou as competências comuns,
requer uma perspectiva de diversificação baseada nos
usuários, não uma baseada em produtos ou
competências.
 A abordagem da IMG pode exemplificar o mantra
“pense em seu consumidor”. Ao mesmo tempo, a ampla
expansão de negócios da IMG e sua tendência de
continuamente diversificar vai contra ela. Foco estreito e
curta diversificação são comumente pensados como
características definidoras de companhias centradas nos
consumidores. Então, como reconciliar as duas?
Há uma lógica atraente em se manter um foco
estreito. Conflitos invariavelmente surgem ao tentar
servir muitos consumidores diferentes. Sirva uma grande
gama de clientes bancários, por exemplo, e alguns
pedirão mais serviços online enquanto outros querem os
bancos abertos mais tempo. Sirva uma ampla gama de
passageiros de avião, e alguns exigirão comida e
serviços ótimos, enquanto que para outros as chegadas e
as saídas no horário são mais importantes. “Ser tudo
para todos” pode ser uma rota certa para a
mediocridade. O foco no produto frequentemente
permite que as organizações façam escolhas sem se
comprometerem.
No entanto, o raciocínio voltado para o foco se
baseia, em última instância, em um ponto ainda mais
profundo: a diversificação deve ser evitada não porque
seja danosa por si só, mas porque é difícil gerenciar os
conflitos que surgem na prática. Visto dessa maneira, há
uma razão profundamente diferente para não diversificar.
Ela implica que, se a expansão do escopo de seus
negócios vai provavelmente aumentar o valor para seus
usuários, não há razão para evitá-la. A IMG mostra tais
possibilidades, e também os exemplos descritos
anteriormente de complementos, “pegar carona” e
plataformas.
E quanto às anteriormente mencionadas descobertas
empíricas sobre a diversificação? Acontece que a
descoberta de um “desconto de diversificação” nunca foi
uma prescrição para não expandir. O desconto foi um
resultado empírico que é válido na média, não para cada
firma. Essa distinção, na verdade, tem sido ignorada com
frequência. Enquanto empresas de consultoria e
acadêmicos avisaram sobre os perigos da diversificação,
muitas companhias diversificadas continuaram a ter um
desempenho muito bom. Na verdade, um intenso debate
vem sendo travado há uns 20 anos sobre se o desconto
de diversificação ao menos existe. Os dados foram
medidos precisamente? (Não.) A lógica de causalidade
era robusta? (Não — pesquisas subsequentes mostraram
que as firmas que diversificaram já tinham um
desempenho ruim desde o início.) Os resultados eram
generalizáveis entre regiões? (Não.) Esses debates foram
todos parte de uma argumentação vigorosa entre os
proponentes da diversificação e seus céticos. Mas de
alguma forma perdida nesse debate está a distinção
simples entre médias e variâncias — sobre se um efeito
de média se generalizaria para cada firma individual. De
fato, quando se observa mais de perto, percebe-se que,
em longo prazo, a parcela de empresas diversificadas
que sistematicamente têm melhor desempenho que suas
contrapartes focadas é de robustos 40% — um número
impressionantemente grande. A diversificação pode dar
frutos — se feita da maneira certa.
19
EXPANDIR PARA
PRESERVAR

O que você faz quando alternativas mais baratas ou

gratuitas invadem seu mercado, ameaçando destruir a
economia de seus produtos? Como você consegue ser
notado em um mundo cada vez mais entulhado? Por que,
diante da comoditização, os preços de certos tipos de
conteúdo aumentam a taxas desproporcionais à sua
popularidade?
A resposta é frequentemente esta: duplique seus
esforços para proteger seu negócio central das pressões
dos preços e da fuga dos consumidores. Gaste mais para
anunciar seu produto. Foque em aumentar, adquirir e
investir em conteúdo, uma vez que o “conteúdo é o rei”
e as avaliações de sua empresa o seguirão.
Essas prescrições refletem um viés em direção a
conteúdo, produto e qualidade, mesmo que as evidências
sugiram o contrário. Elas levam as empresas rumo a uma
mentalidade de “cidadela”, de preservar seu negócio
central a qualquer custo e a estreitar o foco do produto.
Essa é a mentalidade de companhias que caíram na
Armadilha do Conteúdo.
A solução para esses problemas, quebra-cabeças e
contradições aparentes não está em um maior foco na
criação de conteúdo, preservando-o a qualquer custo, ou
gastando mais para anunciá-lo. A solução está em
reconhecer, explorar e criar conexões entre os produtos.
 Os sinais dessa ideia estão em todos os lugares.
Como um agente de talentos fez crescer seu negócio até
uma impressionantemente longeva organização,
competindo o tempo todo contra empresas dez vezes
maiores? Por que algumas vezes a qualidade do produto
traz um sucesso incrível, como com a Apple, mas outras
vezes (e também com a Apple) traz um fracasso
estrondoso? Por que uma vantagem aparentemente
segura acaba tão frágil e outras vezes traz uma
dominância de 30 anos?
Em todos os casos, as respostas se voltam para as
conexões entre os produtos. A indústria da música
experimentou um rejuvenescimento não ao aumentar os
preços, lutar contra a pirataria ou fazer músicas
melhores, mas por causa do valor que migrou na direção
dos shows ao vivo e outros complementos. A Apple deu a
volta por cima não apenas fazendo grandes produtos —
afinal de contas, o mesmo princípio tinha lhe dado uma
fatia de mercado de apenas 3% no negócio de
computadores pessoais —, mas ao reconhecer e
gerenciar o poder dos complementos. A Zee TV perdeu
sua posição então dominante não devido a
incompetência ou má sorte, mas por causa de spillovers
de produtos. Mark McCormack experimentou um sucesso
incrível na frágil arena do gerenciamento de talentos não
ao escapar dela ou de alguma forma descobrir como
identificar grandes talentos, mas ao criar novos negócios
e mercados que se conectassem a eles.
Companhias de sucesso pensam mais, não menos,
expansivamente sobre os produtos que oferecem e os
negócios em que competem. A IMG, Apple e Amazon
ampliaram seus horizontes. Muitas das gigantes da
internet de hoje estão fazendo o mesmo. Uma vez que
você abrace a ideia das conexões entre os produtos, a
expansão das companhias de pneus para os guias de
restaurantes, ou dos cinemas para as creches, parece
não apenas lógica mas necessária.
Entender errado a lógica das conexões é uma razão
pela qual companhias tomam decisões erradas. Outra
razão é a linguagem utilizada. Com termos como
disrupção, hipercompetição e substituto definindo as
tecnologias digitais e seus impactos nos negócios
existentes, não é surpresa que quase todos os
participantes vejam essas tecnologias como uma ameaça
a ser rechaçada. Ainda assim, a história da mídia sugere
vez após vez que as ameaças percebidas são
frequentemente oportunidades. Substitutos percebidos
podem ser complementos. Conexões negativas
percebidas são, com frequência, positivas.
Mais promissor para os gerentes e empreendedores é
o fato de que não são apenas as forças da natureza que
ditam o sucesso ou a falha. São escolhas gerenciais. Na
maioria das vezes, não é suficiente ter esperança de que
as conexões entre produtos venham a ser positivas ou
que as oportunidades estejam esperando para serem
agarradas. Os gerentes precisam encontrá-las ou moldá-
las.
Talvez o ponto realmente importante nas histórias de
sucesso descritas aqui é que elas não são sobre gênios
criativos, focos mais estreitos nos produtos ou inovações
superiores. Esses fatores criam as condições para o
sucesso, mas raramente são suficientes para sustentá-lo.
Persiga estratégias limitadas a essas ideias e você estará
jogando um jogo que não é muito diferente de uma
loteria. Abrace as conexões entre os produtos e você
provavelmente ficará mais tempo na área.
As conexões dos produtos são a segunda parte da
Tríade de Conexões. Em vez de defender a qualquer
custo seu produto existente, busque por oportunidades
criadoras de valor para além dele. Em vez de definir seus
negócios em termos do “conteúdo” que você faz,
reconheça quando você é o complemento de alguém. Em
vez de combater cada incêndio que aparecer, descubra
as sementes do renascimento no meio da devastação.
Em resumo, expanda para preservar.
PARTE III
CONTEXTO –
CONEXÕES FUNCIONAIS
20
UM CONTRASTE DIGITAL

“DIGITAL PRIMEIRO” NA SCHIBSTED

Tenho viajado pelo mundo todo contando essas histórias e
mostrando-as para outros. E a reação invariavelmente é: “Deve ser
algo no ar norueguês.”
— Espen Egil Hansen, editor chefe do VG, Schibsted

Poucas organizações de mídias tradicionais no mundo

têm sido tão bem-sucedidas na arena digital quanto a
Schibsted. Mas o paradoxo de seu sucesso é que ele veio
não de tentar tirar proveito das raízes da empresa na
mídia tradicional, mas de tentar se livrar delas. Quando
conheci Espen Egil Hansen, um dos editores seniores da
Schibsted, em 2013, ele me pareceu a personificação de
uma pessoa tradicional da área de notícias. Ainda assim,
ele disse: “O digital primeiro foi central para nossa
reinvenção. Isso representou esquecer do papel, começar
novamente. Queríamos menos histórias do jornal
impresso o quanto fosse possível; em vez disso,
queríamos fazer nossas próprias histórias. Essa era a
ideia central.”
Digital primeiro é um termo frequentemente usado
para caracterizar esforços de reinvenção onde
estratégias digitais são construídas ao intencionalmente
se distanciar dos hábitos analógicos, ou mesmo descartá-
los. Uma abordagem digital primeiro foi o que fundou
muitas das novas práticas na VG enquanto ela liderava a
transformação digital da Schibsted. Havia a abordagem
de três camadas para as notícias que enfatizava a
publicação rápida, em vez de uma edição cuidadosa.
Havia a apresentação das histórias com intenso uso de
imagens, em vez descrições pesadamente textuais.
Havia a atualização em tempo real. Havia a página inicial
excepcionalmente longa. Mesmo hoje, visite o site de
quase qualquer jornal tradicional e você verá o contraste
ao qual Hansen se referia. As notícias online na maioria
dos sites continuam raramente sendo de início uma
operação digital. Seus formatos, ciclos, designs e
abordagens continuam influenciados, às vezes
acentuadamente, pelos parentes impressos.
Claro, o digital primeiro na Schibsted nunca significou
favorecer a organização digital em detrimento da
impressa. Significava simplesmente repensar como as
notícias deviam — e podiam — se parecer em um
domínio digital. Também significava não transferir
indiscriminadamente as abordagens e convenções da
versão impressa. Fazer isso acontecer, entretanto,
requereu manter uma certa distância organizacional da
versão impressa. Torry Pedersen e Hensen foram os
únicos que “cruzaram a fronteira” da versão impressa
para a digital no VG. Todos os outros foram contratados
externamente. Hensen me falou sobre outros aspectos
da nova cultura que isso gerou:
Sentimos que a tecnologia deveria ter um lugar à mesa, em vez de
ser relegada a segundo plano. Isso levou a muitas vantagens:
novas ferramentas e serviços para nossos usuários em tempo real,
métricas de leitura que rastreariam e responderiam em tempo real,
sensibilidade a certas características do site — tais como o tempo
que leva para carregar uma página —, nas quais nunca teríamos
pensado por conta própria. Mesmo quando o digital foi reintegrado
com o impresso há alguns anos, nossa cultura digital foi
preservada. A experimentação continua até hoje.

Esse impressionante sucesso digital na Schibsted e

em organizações como ela pode levar a pessoa a concluir
que há uma receita para o sucesso na era digital: aja
cedo, separe e proteja o negócio digital das tendências
esmagadoras da nave mãe impressa, adote uma filosofia
digital primeiro, atualize o conteúdo em tempo real,
ofereça ferramentas interativas para a criação de
conteúdo pelo usuário, experimente incansavelmente, e
lance de forma gratuita. As vantagens dessas ações são
bem aceitas agora e elas devem ser parte de qualquer
esforço estratégico para a transformação digital.
Mas antes de bater o martelo nessa conclusão, vamos
considerar outra narrativa.
“UM INTENSO CONFLITO ENTRE
INTELIGÊNCIA E IGNORÂNCIA”
Mais de mil quilômetros ao sul de Oslo, no centro de
Londres, está a sede da The Economist, que ficava até
recentemente na St. James’s Street. Como muitos de
seus vizinhos — comerciantes de artes e antiguidades,
vendedores de charutos e clubes privados —, o apelo da
The Economist nos primeiros cem anos desde sua
fundação em 1843 era direcionado a um exclusivo grupo
que vagava pelos corredores do poder: políticos,
burocratas, banqueiros. Em 1960 a circulação tinha
crescido para meros 3.700 assinantes. Mas viagens e
comércio globais impulsionaram a revista durante os 40
anos seguintes, e em 2000 sua circulação tinha
aumentado mais de 200 vezes, indo para
aproximadamente 750 mil assinantes.
The Economist cobria uma variedade de tópicos
muito mais ampla do que outras revistas:
macroeconomia, negócios, política e tecnologia. Ele
cobria praticamente todos os cantos do globo, mas
possuía bem menos jornalistas do que outras
publicações. Em 2013 contava pouco menos de 90
desses profissionais em tempo integral —
aproximadamente 1/4 do número na Newsweek, Fortune
e Forbes. Em diversos outros aspectos, as escolhas de “O
Jornal” (como era chamado internamente) permaneciam
marcadamente diferentes, mesmo arcaicas. Por exemplo,
ele resistiu à tendência em direção à especialização, em
vez da generalização. Não era incomum, mesmo em
2015, que repórteres transitassem entre áreas tão
díspares quanto política asiática e Vale do Silício.
Enquanto outras revistas têm buscado jornalistas
celebridades, The Economist valoriza o anonimato.
Atendo-se a uma tradição de jornalismo de uma era
passada, o artigos dela não eram assinados pelos
respectivos autores. E enquanto outras revistas se
moviam em direção à regionalização de suas edições,
The Economist, mesmo em 2015, publicava apenas uma
edição mundial.
Ainda mais surpreendente do que qualquer dessas
coisas, por muito tempo The Economist apresentou uma
indiferença quase casual com relação à internet. Sua
reação às plataformas online foi tão lenta que ela nem
mesmo registrou o nome de domínio theeconomist.com
em tempo. (Por mais de uma década, essa URL
meramente retornava uma foto de Alan Greenspan.)
Enquanto a maioria das organizações de impressão
tornou gratuito o conteúdo digital, The Economist criou
um paywall. Em que o acesso a conteúdos exclusivos era
restrito aos assinantes, que pagavam uma taxa anual
superior a US$100.
Além disso, apesar de sua cobertura de tópicos ter
necessariamente crescido na era digital, as raízes
intelectuais dos editores da revista mal se mexeram.
Muitos ainda vêm da Universidade de Oxford e estendem
suas raízes até o clube de debates de lá. A organização
online e a estratégia de conteúdo ainda estão
proximamente integradas com a versão impressa e, até
muito recentemente, determinadas pelos editores da
versão impressa. A separação digital nunca foi realmente
considerada, nem outros elementos da abordagem digital
primeiro. O formato, estilo e conteúdo da revista online
copiava as características da versão impressa até muito
recentemente, renegando blogs e oferecendo conteúdo
extraído quase totalmente da revista impressa.
Inovações em produtos digitais foram poucas e
espaçadas, e essas poucas, tais como seus “Debates”
online e o “Chá com The Economist“, emprestavam sem
pudor o formato e a cultura da versão impressa. O site
era atualizado com frequência relativamente baixa e não
incluía quase nenhum dos hiperlinks onipresentes na
maioria dos sites. De fato, os editores tomaram uma
decisão consciente de não se vincular com o mundo
externo.
O empreendedor de mídia John Batelle disse, em
2006, que “cada vez mais, sites que se isolam estão se
tornando irrelevantes. Não porque a escrita ou a análise
sejam necessariamente falhas, mas porque no
ecossistema atual de notícias, o grande pecado é se
ausentar da conversação. Ambos, The Economist e Wall
Street Journal, fizeram isso”.
Ainda assim, em 2009 — o pior em 50 anos para a
indústria impressa, com 369 revistas fechando só
naquele ano —, a receita com assinaturas da The
Economist aumentou em 6%. Naquele ano, o
faturamento com anúncios e o lucro operacional
aumentaram em mais de 25%. Ao mesmo tempo em que
a leitura da Newsweek, Time e muitas outras revistas
semanais encolhia rapidamente, o apelo da The
Economist foi para o outro lado. No período de 2000 a
2015, sua circulação impressa mais do que dobrou, e os
lucros operacionais quase triplicaram (para mais de 60
milhões de libras esterlinas), mesmo com os anúncios
impressos tendo declinado.
DECODIFICANDO A THE ECONOMIST
As histórias da Schibsted e da The Economist
apresentam um contraste impressionante. Suas
respostas à ameaça digital — a mesma ameaça digital —
não podiam ser mais diferentes. A tabela a seguir resume
essas diferenças. Ela também levanta uma questão
natural: como podemos entender isso?

Tabela 12: A estratégia digital certa?

Por que The Economist prosperou, apesar de uma

estratégia de internet que parecia vagarosa,
complacente e tão desinteressada quanto a de diversas
outras revistas que falharam? E por que ele continuou a
crescer e prosperar, apesar de confrontar as mesmas
ferozes ameaças online que todas as outras revistas
líderes enfrentavam?
 É tentador pensar simplesmente que The Economist
apresenta conteúdo de alta qualidade — mais
inteligente, mais profundo, mais incisivo do que outras
publicações. Muitos assinantes confiam em sua cobertura
e sua habilidade de descobrir insights que um leitor não
veria sem ajuda.
Em si, entretanto, essa explicação sobre qualidade
não é convincente. Muitas publicações oferecem
cobertura de qualidade, e elas frequentemente usam
grupos jornalísticos que são maiores, mais diversos e
mais experientes que The Economist. Não assinantes e
leitores digitais naturalmente também acham essa
explicação difícil de engolir. Michael Hirschorn, da revista
The Atlantic, disse sarcasticamente que “The Economist
se orgulha de inteligentemente distilar o mundo em uma
visão panorâmica razoavelmente compacta. Outra
palavra para postar em blogs”. Ele concluiu que a revista
“nunca foi tão brilhante como seus mais devotos fãs
gostariam que o resto de nós acreditasse”.
Seria de esperar que os leitores mais leais da The
Economist discordassem dessas observações. Nem tanto.
Mesmo Andrew Rashbass, antigo CEO da The Economist,
repudiava sem rodeios as reivindicações de melhor do
mundo quando ainda estava na direção da publicação.
Ele me disse: “Se você pegar qualquer artigo individual
da The Economist, encontrará um artigo comparável em
algum lugar da web. Não há nada que cobrimos em que
seremos o único resultado de busca retornado. Como um
produto que fornece análise de qualidade, é difícil. Essa
proposição pode ainda existir, mas tentar fazer isso em
tempo real é quase impossível.”
As pistas para o sucesso da The Economist devem
estar em outro lugar.
Vamos começar reconhecendo o que a revista não
faz. Você nunca encontrará uma “notícia de última hora”,
uma crise recente ou um incidente internacional
reportado primeiro na The Economist. Nem encontrará
uma história sobre a “real razão por trás…”, um dos
dramas de bastidores da política, ou um relato baseado
em uma reportagem investigativa de meses. Tais
reportagens requerem uma redação de notícias muito
maior e um tipo diferente de atividade jornalística —
viajar ao redor do mundo, descobrir fontes de bastidores
e investigar por diversos meses. Elas não vêm de ficar
plantado no centro de Londres, onde quase 2/3 dos
jornalistas da The Economist estão localizados.
O que The Economist oferece em suas páginas todas
as semanas não são notícias, mas opiniões — e uma
quantidade significativa delas. É a interpretação da
revista sobre os eventos globais, sua perspectiva sobre
eles, entregue em uma cadência regular, Rashbass disse
alguns anos atrás. “É nosso pacote semanal”, Chris
Stibbs, o CEO atual, me disse recentemente, usando uma
frase familiar a quase todos na organização.
“Oferecemos perspectiva sobre as quais nossos leitores
não têm tempo para pensar — eles nos procuram em
busca dela. E oferecemos amplitude — o mundo todo,
toda semana.”
Opinião semanal sobre eventos internacionais não é
domínio exclusivo da The Economist. Um monte de
outras publicações, incluindo Time e Newsweek,
oferecem a mesma coisa. A diferença, diz Stibbs, é mais
de estilo do que de substância.
Há um estilo de fazer comentários equilibrados. Há um estilo de se
basear em fatos. Mais importante, há uma voz homogênea em
nosso pacote semanal. Não é apenas a visão individual de um
jornalista, é a visão da The Economist sobre o mundo. Você pode
pegar um artigo da The Economist e lê-lo às cegas, e a maioria de
nossos leitores saberia imediatamente que era nosso. O que você
está obtendo é consistência.
 A observação de Stibbs soará verdadeira para muitos.
Leia quaisquer dois artigos da The Economist e parecerá
que eles foram produzidos pelo mesmo autor. Leia duas
edições publicadas 30 anos atrás e mesmo assim
parecerá que você está lendo a mesma pessoa. Muitas
organizações de mídia centralizam seus esforços na
qualidade. Poucas focam todos seus métodos editoriais e
organizacionais em tal rigoroso mantra de consistência.
Que haja valor no jornalismo de qualidade
dificilmente é uma surpresa para aqueles que criam
conteúdo na mídia. Que possa haver tanto valor em
consistência de voz é bem menos apreciado. Os leitores
da The Economist não estão apenas buscando por
competência e individualidade — eles podem obter isso
de muitas fontes. Eles estão buscando por alguém que os
ajude a entender o sentido dos eventos, com um ponto
de vista coerente e consistente.
Como The Economist faz isso e como essa abordagem
foi institucionalizada? A incansável consistência da
revista é impulsionada por um conjunto não usual de
normas.
No centro disso estão as famosas reuniões de
segunda-feira da The Economist, na qual os editores e
correspondentes discutem as histórias da semana. As
reuniões espelham a famosa sociedade de debates
Oxford Union, ponto de origem das raízes intelectuais de
muitos de seus jornalistas. São conversas investigativas
e apaixonadas. O resultado é que as opiniões que a The
Economist traz a seus leitores não são individuais, mas
coletivas, de todos que trabalham e escrevem nela. A
revista não se esforça em buscar equilíbrio. Ela se
esforça por opiniões baseadas em evidências — um estilo
profundamente incorporado em sua simples declaração
de missão de 1843: “The Economist é uma publicação de
opiniões algumas vezes radicais e com uma reverência
pelos fatos.” Em contraste com muitos jornais e revistas
cujos jornalistas podem individualmente ruminar em
isolamento, as reuniões de segunda-feira de manhã na
The Economist exemplificam uma abordagem diferente
de jornalismo — produção em equipe.
O “pacote semanal” que emerge dos debates de
segunda não apenas dá sentido às tendências globais,
mas faz isso com uma perspectiva notavelmente
consistente. A produção em equipe também torna difícil
que qualquer escritor reivindique propriedade total de
um artigo ou opinião. Essa é uma razão para a não
identificação de autoria nos artigos.
O anonimato tem outros benefícios. Ele permite que
os jornalistas se movam entre áreas sem serem
estereotipados e sem os leitores sequer notarem a
diferença. Ele oferece um campo de jogo nivelado para
jornalistas experientes e inexperientes. E é claro que
ganha-se mídia a cada vez que um leitor se refere a um
artigo. Nunca o leitor é capaz de se referir a um escritor
individual, como em “Você leu o que o Fareed Zakaria
disse? [Colunista da The Atlantic]”. Em vez disso, os
leitores perguntam: “Você leu o que a The Economist
disse?”
Em outras palavras, no centro do apelo da The
Economist não está a celebração de um grande e diverso
conjunto de vozes, mas na ênfase em uma voz única.
Isso vem não de um rígido guia de estilo, mas da
produção e do debate coletivos. O aspecto importante,
mais do que qualidade superior, é a consistência,
preservada em dúzias de artigos, na cobertura de
centenas de países, durante décadas. O resultado é uma
“abordagem editorial tão institucionalizada”, Stibbs
notou, “que se diversos de nossos jornalistas seniores
fossem embora amanhã, essa abordagem ainda estaria
permeada no que fazemos”.
 Tudo isso é uma explicação atraente do motivo pelo
qual a The Economist é tão bem-sucedida. Mas não é
tudo. A mística da revista é reforçada pelas espirituosas
campanhas publicitárias (veja a Figura 24), que são
lendárias não apenas pela sua eficiência, mas por quão
pouco elas dizem a respeito do que realmente se trata.
Um anúncio branco sobre vermelho simplesmente instiga
os leitores a “não deixar respostas não questionadas”,
outro — em uma esteira de bagagem de aeroporto — a
“descansar sua bagagem”. (Meu favorito: “Se você ler
lixo na The Economist, é porque deve haver algo de
interessante para se dizer sobre lixo.”)
O que é mais notável sobre esses anúncios é o quão
pouco eles lhe dizem sobre o produto e sobre como eles
estão tentando persuadir você sobre você mesmo. Sean
Brierley, autor do The Advertising Handbook, disse que
“A campanha de marketing da The Economist… nunca
enfatizou a qualidade do produto editorial, mas sempre
se concentrou na autoimagem dos leitores. É uma
espécie de distintivo — uma medalha que os executivos
gostam de ser vistos usando, mas quase nunca lendo”.

Figura 24: A Campanha Branco sobre Vermelho

Esse é o poder do marketing de status para The

Economist. Ele oferece valor não apenas para aqueles
que o leem, mas também para aqueles que o compram
mas não o leem.
O marketing astuto não é limitado somente aos
anúncios branco sobre vermelho. A estratégia de
marketing nos Estados Unidos — a peça central do
crescimento da The Economist durante a década passada
— baseou-se não em anúncios de TV nacionais, mas em
intervenções nas cidades. Stibbs me disse: “Fomos muito
cuidadosos com relação a quais cidades fomos atrás. Não
São Francisco ou Nova York, mas aquelas onde achamos
que havia uma alta penetração de leitores prováveis e
uma baixa penetração de leitores reais.” O resultado não
foi apenas eficaz — em uma década, a circulação nos
EUA cresceu mais de 150%, alcançando mais de 750 mil
assinantes em 2010 —, mas econômico, custando muito
menos do que uma campanha nacional geral.
Isso não quer dizer que The Economist evita gastos
de marketing. Sua esperteza no marketing é reforçada
pelas grandes quantias dedicadas a ele — mais do que
praticamente qualquer outra revista. Seu orçamento de
marketing — 20% das rendas — é suficiente para fazer
outros corarem de inveja. Stibbs disse:
O marketing é absolutamente fundamental. As pessoas fora das
grandes cidades como Londres, Nova York e alguns outros locais
simplesmente não acham que devem assinar a The Economist.
Você tem que vender o produto. É fundamental para o que
fazemos.

Stibbs estava destacando não o que torna a The

Economist melhor em sua abordagem de marketing, mas
o que a torna diferente. Primeiro, interessa a elas que
assinantes paguem o preço cheio. “Não descontamos
pesadamente como outros fazem, simplesmente para
conseguir um público que nos permita impulsionar a
receita com os anúncios. Tentamos encontrar as pessoas
que estão preparadas para pagar o preço cheio, e vamos
gastar uma quantia considerável nos ’custos de
aquisição de assinantes’“ (o gasto de marketing para
adquirir cada novo leitor).
Segundo, sua abordagem era impulsionada por uma
avaliação cuidadosa de quem são seus assinantes
potenciais globais — “aproximadamente entre 65
milhões e 130 milhões de pessoas, baseados em vários
filtros que aplicamos”, disse Stibbs. “Primeiro
identificamos nosso público-alvo e onde ele reside, e só
então o atingimos com uma combinação de esforços de
marketing tradicional e social.”
Terceiro, o produto não é personalizado para
diferentes mercados. “Acreditamos que nosso apelo, e,
portanto, nossa mensagem, são muito similares entre os
mercados — um leitor da Economist em Nova York tem
mais em comum com o leitor da Economist em Kuala
Lampur do que com a pessoa que mora a uns dois
quarteirões de distância — mesmo que o modo com que
você realmente alcança esses leitores possa variar.”
O resultado combinado desses fatores é um produto
mais diferenciado e — mais importante — uma certa
proteção com relação ao que a web traz. Centralize sua
revista em escritores individuais, em notícias de última
hora, ou na diversidade de vozes que você oferece, e a
internet — assim como as centenas de competidores que
ela traz — estará pronta para destruir você. Centralize-se
em torno de uma voz coletiva, seleção e status, e será
muito mais difícil para outros minarem sua vantagem.
Isso explica a indiferença consciente da The
Economist em relação à web quando ela surgiu.
Stibbs falou sobre o que era essa indiferença
inicialmente. Não é que The Economist não tivesse
conteúdo interessante para oferecer em seu site, ele me
disse. Em vez disso, era que:
 Nossa pontocom não tem curadoria. Ela não tem o pacote semanal.
É simplesmente como qualquer outro site, uma coleção de um
monte de coisa. Então, se você for em nossa pontocom como leitor,
terá que se localizar para encontrar o que é interessante. Quando a
web veio, não fomos seduzidos para agir. Todos estavam nos
dizendo para corrermos para a era digital. Mas realmente nunca
entendemos como a perspectiva “lean-back” [relaxada] que
oferecíamos funcionaria com a internet. Você vai no site, vê um
artigo e então vai embora. A maior oportunidade que temos com
nosso site é a de fazer as pessoas terem uma amostra do que
fazemos e tentar convertê-las em leitores pagos.

Essa também foi a razão pela qual a resposta da The

Economist para plataformas digitais mais novas foi tão
diferente: “Quando o tablet e o smartphone
apareceram”, disse Stibbs, “nós os perseguimos
agressivamente, porque vimos que era para ali que
nossa experiência poderia ser transferida direito. Um
leitor tem a mesma experiência que estamos ofertando
na versão impressa: você entra, senta-se como o faria
em uma Starbucks e gasta uma hora ou mais. É o pacote
semanal e a curadoria de novo.”
Essas diferenças levaram também a algumas
decisões contraintuitivas — com relação ao preço e à
velocidade de resposta entre várias plataformas digitais.
Na web, muito do conteúdo da Economist podia e ainda
pode ser acessado de graça. Use um tablet, entretanto, e
o mesmo conteúdo poderá ser visto apenas se você
gastar mais de US$150 em uma assinatura anual. Uma
lógica similar, Stibbs disse, estava por trás do fato de
que “fomos intencionalmente lentos em nossa resposta
ao pontocom. Mas fomos rápidos e agressivos ao reagir
aos tablets”.
Pergunte a qualquer organização sobre preços, e a
distinção invariavelmente feita será entre “digital” e
“impresso”. Pergunte sobre reação à mudança, e a
resposta será a de que você tem que agir rápido. The
Economist resistiu a ambas as tendências. Seu preço e
velocidade de resposta foram incrivelmente diferentes
entre as várias plataformas digitais, e essas diferenças
não foram coincidência. Elas foram impulsionadas pelas
diferenças na experiência do leitor entre essas
plataformas, não por diferenças no conteúdo.
Veja o conteúdo em qualquer artigo individual da The
Economist e você provavelmente encontrará algo similar
em algum outro lugar. Mas tente reproduzir o estilo, a
consistência e o status que a revista oferece, e a posição
dela parecerá mais robusta. Na verdade, entenda essas
coisas e você entenderá uma mensagem muito mais
geral: a experiência do usuário importa mais do que a
qualidade do conteúdo abstratamente.
Em outras palavras, The Economist reagiu devagar à
internet não porque estava alheia, com preguiça ou
complacente, mas porque podia.
SCHIBSTED VERSUS THE ECONOMIST: O QUE
TIRAR DISSO
Enquanto as diferenças entre as abordagens digitais da
Schibsted e da The Economist são notáveis, não é de
surpreender que essas duas organizações bem-sucedidas
fizessem escolhas diferentes. O que é surpreendente é o
quão diferentes são suas estratégias digitais. Difira em
uma ou duas arenas, e alguém poderá atribuir isso à
coincidência ou a ruído. Difira em virtualmente todos os
aspectos, e isso demandará uma explicação melhor.
As diferenças entre essas organizações não surgiram
do aspecto regional. Diversos canais de mídia na Grã-
Bretanha (a sede da The Economist) assemelham-se
mais à Schibsted em suas respostas. Diversos outros na
Escandinávia se parecem mais com The Economist. Nem
as diferenças são explicadas pela frequência de
publicação. Muitas revistas de notícias semanais também
reagiram lentamente como a The Economist, mas
pagaram por isso. E outros jornais diários tentaram se
mover agressivamente como o Schibsted, sem êxito.
Para entender as razões para essas diferenças entre
as duas organizações, é útil olhar mais cuidadosamente
para as escolhas feitas por cada uma — não como
decisões individuais, mas como uma série de decisões
estreitamente conectadas.
Vamos começar com a política de não autoria da The
Economist, que, como já discuti, surgiu como subproduto
da filosofia de produção coletiva. Isso, por sua vez, criou
uma cultura de generalistas e tornou possível a transição
frequente de repórteres entre áreas. A consistência de
voz da revista emergiu não de um guia de estilo
ferozmente rígido ou de um treinamento superior dos
novos contratados — isso também é um subproduto da
produção em equipe. E o formato e o design não
alterados da versão impressa não se devem ao fato de
que tais inovações não são geralmente valorizadas pelos
consumidores, mas porque, no contexto do que os
leitores da The Economist esperam — consistência de
voz e um refúgio contra a parafernália de produtos —, a
não alteração é coerente.
Quando vistos como sistemas inteiros de decisões
inter-relacionadas, as diferenças entre The Economist e
Schibsted começam a fazer muito sentido. Entender as
conexões entre o mosaico de escolhas feitas por The
Economist ao longo de 150 anos também explica por que
sua abordagem digital foi tão diferente daquela da
Schibsted. Considere o tabloide VG da Schibsted, cujo
sucesso foi construído sobre notícias de última hora e
histórias divertidas. E vem a web, com centenas de
substitutos que oferecem a mesma coisa. Competir
nesses elementos será ter poucas opções além de
competir através de histórias mais rápidas e
interessantes. Atualização em tempo real, imagens
substituindo textos, manchetes mais ousadas e mais
notícias são o resultado. Mas considere que o apelo e a
força da The Economist vêm da seleção e da
consistência. Traga a web, e pouca coisa mudará com
relação ao valor que ela oferece. Se você tentar competir
através de histórias mais rápidas e mais divertidas, serão
altas as chances de que você vá prejudicar exatamente o
apelo que tem com seus leitores. Afinal, eles o estão
buscando não para serem ligados com outros ou com a
sobrecarga crescente de informações, mas para fugir
disso. Competir dessa maneira é se permitir ser lento —
“intencionalmente lento”, como Stibbs disse — em sua
resposta à web.
O sucesso da The Economist vem não de uma série
de escolhas acidentais ou aleatórias, mas de uma rede
de escolhas estreitamente conectadas. A Figura 25
ilustra a rede de escolhas conectadas da The Economist.

Figura 25: The Economist: conexões funcionais

Essa rede de conexões entre áreas funcionais — o

que podemos chamar de “conexões funcionais” — não
apenas esclarece o sucesso da The Economist hoje, mas
também torna-o quase impossível de ser copiado. Seu
alto preço de assinatura é muito difícil de atingir sem o
mesmo status, a mesma qualidade percebida e a mesma
filosofia de marketing. Eliminar as autorias
provavelmente daria errado, a menos que você pudesse
também mimetizar a produção em equipe e a
consistência de voz. Reduzir o tamanho da redação de
notícias sem alterar fundamentalmente a abordagem
sobre as notícias — cortando as notícias de última hora e
reportagens investigativas — diminuiria a qualidade do
produto.
 Além disso, as escolhas interligadas da The
Economist evoluíram com o tempo, tornando-as ainda
mais difícil para outros operarem com as mesmas coisas.
Tentar copiar sem reconhecer as conexões entre as
escolhas funcionais e a complexidade do ecossistema
muito provavelmente resultará em falha.
Em 2008, a Newsweek anunciou sua intenção de
explicitamente revisar seu posicionamento para seguir o
exemplo da The Economist. Ela descartaria a cobertura
de notícias de última hora e se basearia em “furos
jornalísticos intelectuais, em vez de informativos”. Ela
evitaria descontos de banca e leitores não lucrativos em
favor de uma base de circulação menor e mais afluente.
E abandonaria as “notícias de celebridades” em favor de
ensaios opinativos. Jon Meacham, o editor, explicou:
Diz-se que, à medida que aumenta o número de veículos de
notícias, a capacidade de atenção diminui. Apenas os rápidos e
concisos sobreviverão. Algumas pessoas do ramo acreditam que o
impresso deve emular a internet, preenchendo as páginas com
nacos de informação curtos, parecidos com os da web.
Discordamos. Há uma ideia simples por trás das mudanças na
edição da Newsweek que você está segurando: apostamos que
você quer ler mais, não menos. Outros veículos de mídia acreditam
que você quer apenas coisas rápidas e fáceis. Nós pensamos que
você arranjará tempo para ler textos que valham a pena.

Oferecer opiniões inteligentes como alternativa em

um mundo de notícias cada vez mais impulsionado por
breves notas não foi irracional. Mas fazer isso com
colunistas estrelas, cada um trabalhando isoladamente e
comandando altas somas, levou a uma coleção de visões
inteligentes mas idiossincráticas, em vez de a uma voz
consistente. E isso custou caro. A Newsweek não pôde
replicar o apelo intelectual da The Economist da noite
para o dia, então seus esforços para aumentar o preço
das assinaturas saíram pela culatra. Como a Vanity Fair
previu quando a Newsweek anunciou seu esforço de
reinvenção: “Aumentar os preços da assinatura e na
banca pode não ter sido uma má ideia, mas tentar imitar
The Economist de outras maneiras é uma tolice.”
Em 2010, a dona da Newsweek, a Washington Post
Company, vendeu a revista por US$1.
A morte da Newsweek reflete a Armadilha do
Conteúdo — ou, mais precisamente, a terceira expressão
dela. Ela fala da tendência de focar o conteúdo, em vez
de entender o contexto. Fala da tendência de olhar para
os outros em busca de respostas — sobre que conteúdo
oferecer, de que forma e em que plataformas —, em vez
de você mesmo dar forma a eles. E fala da tendência de
perseguir iniciativas de conteúdo isoladamente, em vez
de reconhecer e explorar as conexões entre elas e,
agindo assim, ignorar como o contexto dá forma a quase
todas as decisões de conteúdo.
Conexões funcionais são a terceira perna da Tríade de
Conexões. E a mensagem para os negócios de conteúdo
retorna ao que já foi tratado anteriormente. Assim como
você não pode considerar os usuários ou qualquer
produto isoladamente, também não pode tomar
nenhuma decisão sobre conteúdo isoladamente.
Companhias em todos os lugares caem nessa
armadilha. A seguir explorarei as razões pelas quais elas
fazem isso, onde vemos essa mentalidade aparecendo e
a solução para ela.
21
CONEXÕES E ESTRATÉGIAS

A história da The Economist não é única. As escolhas de

uma organização bem-sucedida com frequência são
profundamente interconectadas. Essa ideia de conexões
funcionais tem raízes de longa data em economia e
gerenciamento, mas leve essa observação a sério e você
verá que suas implicações para as estratégias de negócio
— particularmente nos mundos digitais — são profundas.
Conexões funcionais surgem do fato de que a
recompensa de qualquer decisão individual quase
sempre se apoia em outras decisões. Suba os preços das
assinaturas, e as chances de sucesso dependerão em
parte de quanto você gastou em marketing. Ofereça uma
edição para o mundo todo, e a resposta dependerá em
grande parte do conteúdo que você oferece em todos os
lugares. Renegue as autorias, e o risco de perder talentos
poderá ser mitigado apenas se o prestígio ou alguma
outra qualidade tornarem atraente trabalhar em sua
publicação.
Em cada caso, os benefícios de qualquer decisão
individual são amplificados por outras decisões tomadas.
Ou os custos delas são minimizados por outras.
Economistas se referem a essas conexões como
“complementaridades”: persiga uma escolha e você
estará melhor servido ao escolher uma segunda que seja
complementar. Essa deveria ser uma ideia familiar — a
encontramos em nossa discussão anterior sobre
complementos de produtos, e é uma ideia fundamental
para o entendimento da Armadilha do Conteúdo neste
capítulo.
A ideia de complementaridades foi explicitada
originalmente por dois economistas de Stanford, Paul
Milgrom e John Roberts, mais de 25 anos atrás. Eles
estavam tentando entender uma das complicadas
questões da época: por que as empresas japonesas
estavam à frente das norte-americanas e o que
precisaria ser feito para alcançá-las.
O ponto de partida foi uma observação simples e bem
aceita na época: “Um conjunto único de arranjos
institucionais, estruturas organizacionais e práticas
gerenciais” impulsionaram as empresas japonesas. Mas
então eles foram além, invocando uma lente da
complementaridade para verem o sucesso japonês
através dela:
Vamos defender que essas características juntas constituem um
sistema de elementos complementares, cada qual se encaixando
nos outros e tornando-os mais efetivos do que seriam em caso
contrário. Ainda mais, esse sistema tem sido particularmente bem
adaptado para o ambiente demográfico, social, macroeconômico,
legal, político e regulatório no qual os negócios japoneses têm
operado desde a II Guerra Mundial. O resultado é um todo coerente
que é muito maior do que a soma das partes individuais. (ênfase
adicionada)

O resultado dessa lente mais holística? A percepção

de que as “características individuais e suas
contribuições para o sucesso da economia japonesa não
podem ser entendidas apropriadamente ao se examiná-
las uma por vez, isoladas dos outros elementos
complementares do sistema de contexto ambiental no
qual o sistema foi embutido”.
Era uma observação simples, mas poderosa: escolhas
organizacionais são conectadas. Vê-las dessa maneira
não apenas permitia um entendimento do fenômeno
japonês, mas também sublinhava a importância do
alinhamento multidisciplinar em qualquer organização.
Milgrom e Roberts foram além e deram corpo à ideia de
complementaridades em seu livro Economics,
Organization e Management [Economia, Organização e
Gestão, em tradução livre]. Eles discutiram o papel do
conceito nas modernas estratégias de manufatura que
estavam emergindo para tirar vantagem das
“comunicações rápidas e de baixo custo, do equipamento
altamente flexível e do projeto auxiliado por
computadores”, e escreveram: “Quando
complementaridades estão presentes, os vários aspectos
da estratégia de uma empresa devem estar alinhados
apropriadamente para que a estratégia seja ótima.”
Em outras palavras, gerentes precisam identificar e
respeitar as conexões funcionais que interligam suas
organizações.
Economics, Organization e Management foi
provavelmente a pesquisa menos tecnicamente
sofisticada de seus autores, porém é a mais amplamente
citada. Ela teve as mais amplas implicações práticas e
apresentou um efeito de propagação na estratégia de
negócios ao longo das duas décadas seguintes.
Michael Porter, professor de Harvard, deu corpo a
essas implicações em um artigo da Harvard Business
Review de 1996, “What is Strategy?” [O que é
Estratégia?], que se tornaria um dos artigos mais
influentes na história da publicação. Porter marcou uma
distinção entre a efetividade operacional — uma ideia
que se tornou altamente popular em negócios e
gerenciamento durante a década anterior — e a essência
da estratégia de negócios. Efetividade operacional tinha
a ver com fazer as coisas melhores, atividade por
atividade. A estratégia de negócios tinha a ver com ser
diferente e combinar atividades conectadas. Reconhecer
a diferença era central para o sucesso.
 A razão, Poter defendia, tinha a ver com competição.
Em um mundo onde cada organização perseguia a
excelência operacional, cada uma podia se tornar
melhor, mas haveria pouco o que pudesse diferenciá-las
— não criando nenhuma vantagem competitiva para
qualquer uma. Como resultado, perseguir a excelência
operacional era inútil. No final das contas você não tinha
nada de útil para mostrar.
A sobriedade dessa conclusão a propósito da busca
pela excelência operacional é reminiscente de Alice
Através do Espelho, de Lewis Carroll, uma incrível história
de imaginação e fantasia. Em um dado ponto do livro, a
Rainha Vermelha, a quem Alice está perseguindo, explica
a natureza do País dos Espelhos, onde, quanto mais
rápido a pessoa corre, mais parece que ninguém está se
movendo: “Pois aqui, como vê, você tem de correr o
máximo que puder para continuar no mesmo lugar.”
O Efeito Alice no País dos Espelhos tem aplicações na
biologia evolutiva: são necessárias mudanças
simplesmente para se manter em paridade com os
organismos competidores. Ele também encontra
aplicações em negócios, encapsulando o porquê de o
pensamento em termos de iniciativas ser traiçoeiro.
Esforce-se em busca de excelência operacional e você
poderá melhorar seu negócio — assim como os
competidores que estiverem fazendo a mesma coisa. O
resultado: nenhuma diferenciação e nenhuma vantagem.
Você correu mais rápido apenas para acabar no mesmo
lugar.
Em contraste, se esforçar para ser diferente — o
coração de uma estratégia sólida — traz uma grande
promessa, por causa das conexões entre as atividades.
Porter notou que “É mais difícil para um rival conseguir
se equiparar a uma gama de atividades interligadas do
que meramente imitar uma abordagem de venda, se
equiparar a uma tecnologia de processo ou replicar um
conjunto de características dos produtos. Posições
construídas em cima de sistemas de atividades são
muito mais sustentáveis do que aquelas construídas em
cima de atividades individuais”.
Perseguir a excelência foi bom para os negócios. Ser
diferente foi ainda melhor — isso permitia que você
capturasse os frutos de seus esforços de uma maneira
que outros não conseguiriam equiparar.
Enquanto Porter estava apresentando esse
argumento, — um argumento que se torna autoevidente
uma vez que a ideia de complementaridades esteja
entendida — seu aluno de pós-graduação, Jan Rivkin,
estava tentando provar isso. Rivkin observou que
“quando decisões alinhadas à estratégia são numerosas
e fortemente ligadas umas às outras, uma empresa que
descubra uma combinação eficaz de escolhas estará
protegida contra a imitação de três maneiras”. Primeiro,
escolhas conectadas tornam mais difícil que outros
redescubram a estratégia bem-sucedida — ver as várias
escolhas que outros fizeram não garante que você possa
decodificar as conexões entre elas. Segundo, é
indesejável imitar uma a uma as decisões de uma
empresa bem-sucedida — uma vez que, ao fazer isso,
você não captará os benefícios das conexões entre elas.
Terceiro, imitar o conjunto inteiro de decisões conectadas
de um competidor é quase impossível, uma vez que isso
pode rapidamente se tornar esmagadoramente
complexo. E mesmo se um rival imitasse a maioria dos
aspectos de uma empresa e ignorasse um mero punhado
de outros, ele ainda poderia falhar.
Enquanto esses autores estavam criando suas ideias,
pesquisadores de áreas muito diferentes uma da outra —
Jay Forrester, em sistemas dinâmicos, e Stuart Kauffman,
em biologia evolutiva — estavam fazendo contribuições
similares. Eles abordaram o mesmo problema de
maneiras diferentes: alguns invocaram modelos
matemáticos formais e simulações, outros se basearam
em consistência lógica e inferência indutiva. Mas a
mensagem central em todos seus trabalhos era a
mesma. E conforme ela se aplicava à estratégia de
negócios, essa mensagem era a seguinte: escolhas
organizacionais são conectadas. Conexões funcionais
amplificam o impacto de qualquer decisão individual.
Como resultado, as conexões precisam que você olhe
além de decisões isoladas e na direção da lógica do todo.
E elas tornam difícil para os concorrentes se equiparar ao
que você faz.
Em suma, as conexões estão no coração da
estratégia de negócios e da vantagem competitiva.
COMO AS CONEXÕES AFETAM A ESTRATÉGIA

Conexões Geram Sucesso Sustentado: Por

que Ninguém Poderia Ter Parado o Walmart
— Já em 1985
Talvez o mais famoso exemplo de excelência de negócios
sustentada durante os últimos 50 anos seja encontrado
no varejista Walmart. Fundado em 1961, o Wal-mart era
o maior varejista do mundo no início da década de 1990.
Em 2015, seu faturamento anual alcançava quase
US$500 bilhões — mais do que o PIB da Áustria e de
outros 150 países. A intensidade de suas operações não
era menos impressionante. Por exemplo, a cada ano os
motoristas da companhia percorriam aproximadamente 1
milhão de quilômetros, o suficiente para circular a Terra
quase 30 mil vezes.
Dúzias de livros foram escritos sobre o sucesso do
Walmart, incluindo o do fundador da empresa, Sam
Walton. Um novo artigo aparece quase todos os dias. O
Walmart é talvez a companhia mais estudada do mundo.
Ainda assim, o que mais impressiona é que ela acabou
sendo uma das mais difíceis de replicar.
É tentador atribuir o sucesso do Walmart ao fato de
ter sido um dos primeiros a entrar no varejo de
descontos e, portanto, tornou-se grande mais
rapidamente do que todos os outros. Mas esse não é o
caso. Em 1985, 25 anos depois de sua fundação, o
Walmart ainda era menor do que o Kmart e apenas uma
fração do tamanho da Sears. Ainda assim, ninguém
conseguia pará-lo.
A razão do sucesso do Walmart não está no fato de
que a organização era mais esperta, rápida e melhor do
que as outras. Sua vantagem vinha de uma miríade de
decisões que coletivamente eram difíceis de serem
imitadas pelos outros. Sua vantagem provinha das
conexões.
Eis aqui um exemplo. Em 1990, aproximadamente 2%
da vantagem de custos do Walmart vinha da economia
com escritórios regionais: ele não tinha nenhum.
Escritórios regionais podem realizar funções úteis —
definição de preços, controle de estoques, coordenação.
Onde essas funções eram tratadas no Walmart? Algumas,
como precificação, eram atribuídas aos gerentes das
lojas. Outras eram alocadas no centro corporativo.
Isso levanta outra questão: se eliminar os escritórios
regionais economizava 2%, por que os varejistas
concorrentes não faziam a mesma coisa? Dar autonomia
aos gerentes das lojas para lidar com os preços e mais
responsabilidades para o centro corporativo não parece
ser tão difícil de replicar. Mas é. No primeiro caso,
autonomia sobre os preços não significava apenas
aumentar o poder dos gerentes, mas também garantir
que eles tivessem informações sobre a demanda dos
produtos. Então, a partir da década de 1970, o Walmart
investiu bilhões de dólares em sistemas de TI sofisticados
que pudessem fornecer informações diárias sobre cada
SKU (Stock Keeping Unit, ou Unidade de Manutenção de
Estoque, em português) — o que estava vendendo e o
que não estava. Similarmente, os gerentes corporativos
podiam ter mais controle em virtude das transferências
de informações, efetuadas relativamente sem problemas
entre as lojas e o centro.
A razão pela qual os varejistas competidores não
conseguiam imitar a política de “nenhum escritório
regional” do Walmart não era que eles não soubessem
como fechar os escritórios, mas que eles não queriam
fazê-lo. Isso demandaria investimentos substanciais em
sequência — recapacitar os gerentes, retrabalhar as
estruturas de incentivos, em tecnologia da informação.
Sem esses investimentos, eliminar os escritórios
regionais apenas traria confusão.
Uma lógica similar é aplicável em praticamente todas
as outras atividades da operação do Walmart — e o
porquê de ser difícil pinçá-las uma por vez. Considere o
famoso mantra do Walmart, “Todo Dia Preços Baixos” e a
política “sem promoções” que o acompanha. Aqui
também pode parecer fácil outro varejista imitar o
Walmart ao eliminar as ofertas — exceto que, para a
maioria dos varejistas, as ofertas e promoções têm um
papel tremendamente útil: elas os livram dos estoques
de fim de mês. O Walmart não precisava fazer ofertas
porque seu sofisticado sistema de TI mantinha os
estoques baixos.
E havia então a estratégia inicial do Walmart de
localizar as lojas em áreas rurais, em vez de em áreas
urbanas (sua primeira loja era em Rogers, Arkansas, com
uma população pouco abaixo de 6 mil na época). Isso
recebeu mais atenção do que qualquer outra parte das
abordagens da cadeia, e também parecia ser possível
replicar facilmente. Mas acontece que estar localizado
em uma cidade pequena não é fácil e, na verdade, causa
diversos problemas. Os fornecedores podem se recusar a
enviar para um local remoto, e a densidade populacional
pode ser baixa demais para suportar os custos fixos da
loja. A resposta do Walmart a esses desafios tem sido
situar as lojas em agrupamentos regionais, o que, por
sua vez, lhe permite construir lucrativamente seus
próprios armazéns regionais e centros de distribuição.
Estar em cidades pequenas sem uma estratégia de
agrupamento não teria sido economicamente factível.
Frequentemente acreditamos que a chave para o
sucesso é fazer escolhas que sejam melhores e mais
inteligentes do que as de todos os outros. A história do
Wal-mart vira essa ideia de cabeça para baixo. A razão
pela qual o sucesso do Walmart era tão difícil de ser
imitado pelos outros — a razão para seu sucesso
sustentado ao longo de cinco décadas — não era o fato
de que todas essas escolhas eram “melhores” ou “mais
inteligentes” do que a de seus rivais, mas de que elas
eram bem conectadas. Para os varejistas concorrentes,
as perspectivas de alcançar o Walmart eram sombrias:
copie qualquer escolha individual e, como ela é
conectada com tantas outras, você na verdade ficará em
pior situação. Tente copiar, digamos, dez delas de uma
vez, e isso será exponencialmente mais difícil de fazer.
CONEXÕES E TRADE-OFFS: AS ESCOLHAS
CURIOSAS DA EDWARD JONES
A ideia de escolhas conectadas se estende para muito
além desse gigante varejista. Ela é vista em quase todos
os outros setores, se estendendo até a negócios como
serviços de corretagens financeiras, nos quais se poderia
pensar que a diferenciação seria difícil. Gerenciar o
dinheiro de outras pessoas poderia parecer ser apenas
uma questão de saber onde investir de forma inteligente.
Mas não é assim.
Uma das companhias de corretagem de mais rápido
crescimento nos Estados Unidos ao longo das três
últimas décadas é a Edward Jones, que cresceu em
silêncio para se tornar a quarta maior corretora do país.
Superficialmente, as decisões da companhia sobre que
mercados e consumidores servir têm sido estranhas.
Eis aqui uma pequena amostra. A Edward Jones
escolheu visar clientes não em grandes áreas
metropolitanas, mas em pequenas cidades, muitas com
rendas bem menores do que a média. Ela escolheu servir
consumidores de todas as faixas de renda exatamente
da mesma maneira, em vez de customizar taxas e
ofertas de serviços para favorecer indivíduos mais ricos.
Ela escolheu equipar seus escritórios com apenas um
consultor financeiro, enquanto que nas concorrentes o
número desses profissionais chega a uns 15. Como
resultado, seus custos por consultor eram os mais
elevados do setor. Já em 2010, ela cobrava US$100 por
negócio, apesar de os clientes poderem acessar serviços
similares de firmas como E-Trade e TD Ameritrade por
muito menos do que 1/10 desse valor. Ela escolheu não
negociar por conta própria, com efeito deixando de lado
altos ganhos da atividade de investimento bancário —
mesmo que a maioria das instituições financeiras
concorrentes consiga seus lucros aí. E mesmo em 2016,
ela ainda oferecia principalmente produtos básicos —
fundos mútuos e obrigações —, em vez de mais
sofisticados, como derivativos, hedge funds, penny
stocks [ações cuja cotação é em centavos] e swaps,
todos produtos que se tornaram boas apostas para
competir no negócio de corretagem.
Através dessas escolhas, e ao optar competir de tal
maneira, a Edward Jones parecia deixar de lado
quantidades massivas de dinheiro todos os dias. Não
obstante, a companhia cresceu, sem alarde, mas de
modo determinado. Cresceu até mesmo durante a
Grande Recessão de 2007–2008, quando outras
corretoras encolheram. E ela era consistentemente
considerada como uma das melhores empresas para se
trabalhar nos Estados Unidos. Ainda mais surpreendente,
ano após ano ela gerava alguns dos maiores retornos
patrimoniais entre as corretoras do país.
O que explica a intrigante gama de escolhas da
Edward Jones e seu mais intrigante sucesso? Assim como
com o Walmart, a resposta tem a ver com conexões.
Considere o objetivo declarado da companhia quanto à
sua área de atuação. Decorre diretamente de suas
declarações estratégicas de três linhas, que nos últimos
30 anos têm sido cuidadosamente revisadas pelos
parceiros gerais. Aqui temos uma versão (de 2009):
Almejamos crescer para 17 mil consultores financeiros até 2012
(em relação aos 10 mil de hoje) oferecendo aconselhamento
pessoal, confiável e conveniente, aos investidores de perfil
conservador que delegam suas decisões financeiras, por
intermédio de uma rede nacional de escritórios de consultoria
financeira.

Leia essa simples declaração cuidadosamente. Então

leia de novo. Ela não apenas deixa nítido onde a Edward
Jones escolheu atuar, como também descreve que
oportunidades não buscaria. Ela vai em busca de
indivíduos que anseiam por aconselhamento confiável e
retorno de longo prazo, não aqueles tentando se dar bem
no mercado diariamente. E confiança do cliente, percebe-
se, significava ele ter à disposição um consultor da
mesma comunidade cujo escritório se localizasse em
pequenos centros comerciais. Com isso, criava-se um
sentimento de “um de nós” nos clientes, bem diferente
de um edifício comercial no centro da cidade a
quilômetros de distância. Significava, também, produtos
simples que conferiam uma sensação de segurança nos
clientes, e não títulos financeiros complexos cuja “onda”
poderia passar de uma hora para outra. Isso implicava
em deixar de lado títulos financeiros proprietários em
favor de relacionamentos mais independentes com
vendedores terceirizados. Significava ter apenas um
consultor em cada escritório, para que os
relacionamentos fossem pessoais, em vez de
organizacionais. Ironicamente, significava taxas altas que
tão frequentemente serviam como um poderoso
incentivo para não se fazer negócios. E significava não
negociar por conta própria, reduzindo os conflitos que
marcaram outros serviços financeiros ao longo da última
década.
Vistas uma a uma, as decisões da Edward Jones
parecem míopes, estranhas e contraintuitivas. Vistas
como um todo, uma imagem completamente diferente
surge — a imagem de uma organização com decisões
afiadas, respeitando as alternativas que se
apresentassem, e escolhendo não competir onde outros
atuavam, mas fazendo-o em seus próprios termos.
A história da Edward Jones não é de interesse apenas
para as corretoras. Ela coloca em questão a noção de
uma “boa prática”, uma ideia que há anos tem infiltrado
o pensamento gerencial e de consultoria com relação à
estratégia a ser aplicada. Colocada de forma simples, é a
ideia de que há uma abordagem que seja certa para
todos. Encontre as empresas que estão se dando bem,
diz o argumento, então siga-as e imite seus
procedimentos.
Reconheça a noção de complementaridades e você
verá por que o pensamento de melhores práticas pode
dar errado. Replique uma escolha sem tomar as decisões
subsequentes necessárias para fazê-la funcionar e você
ficará pior do que antes. “Se houvesse apenas uma única
posição ideal”, escreveu Porter em 1996, “não haveria
necessidade de estratégia. As companhias encarariam
um simples imperativo — vença a corrida para descobrir
e prevenir. A essência do posicionamento estratégico é
escolher atividades que sejam diferentes das adotadas
pelos rivais.”
A previsão de Porter a respeito das “melhores
práticas” era depressiva, mas chamou a atenção para
certos conceitos em economia e estratégia que são
perenes. Primeiro, era a ideia de trade-offs econômicos:
quase todas as decisões têm não apenas benefícios
associados a elas, mas um custo — e minimizar os custos
requer outras decisões sobre as ações subsequentes a
tomar. (Não há almoço grátis.) Segundo, foi a distinção
entre criar valor e capturá-lo. Criar valor para seus
clientes ao imitar outros que encontraram o sucesso é
uma coisa. Capturar algo desse valor é outra coisa —
requer que você seja diferente. E não é para esse destino
que o pensamento de melhores práticas o levará.
Em 1996, John Bachmann, diretor-gerente da Edward
Jones, escreveu um memorando notável intitulado
“Trade-offs”, no qual desnudava o modo de agir da
empresa:
Trade-offs necessitam de escolhas claras; ainda assim, em um
mundo de forças poderosas, é frequentemente mais fácil
 estabelecer meios-termos do que tomar decisões difíceis. Em
nossas escolhas, aspectos de uma organização se tornam únicos, e
cada opção escolhida torna um pouco mais difícil que a
organização seja emulada. Uma série de trade-offs sabiamente
considerados torna a emulação quase impossível.

Bachmann então listou os trade-offs eleitos pela

Edward Jones:
• O investidor individual é nosso único cliente.
• Nossa proposta quanto a investimentos é comprar
bons títulos financeiros e mantê-los por um longo
tempo.
• Encorajamos relacionamentos interpessoais.
• Não oferecemos todos os produtos.
• Não criamos nossos próprios produtos.
• Temos aversão a subscrever fundos mútuos
fechados, às B-shares e à maioria das ações
preferenciais
• A equipe do escritório é composta por um consultor
financeiro e um assistente.

E a lista continua.
Bachmann estava dizendo: fazemos trade-offs.
Sabemos o que eles são. E os respeitamos. Poucas outras
organizações já disseram isso de forma tão simples ou
obtiveram tanta vantagem com essa ideia. A vantagem
da Edward Jones não é que a empresa tenha de alguma
forma descoberto uma maneira de superar os trade-offs
embutidos em suas decisões, mas que ela
deliberadamente os fez.
22
DOS ÁTOMOS AOS BITS

1. ESCOLHAS CONECTADAS NOS MUNDOS

DIGITAIS
É tentador pensar no sucesso do Walmart, da Edward
Jones e de outros negócios como se tal sucesso viesse da
complexidade de características que definem os negócios
tradicionais — cadeias de suprimento, modernos
processos industriais, propriedades e relacionamentos
interpessoais. É tentador pensar que as redes de
escolhas conectadas deles são algo peculiar aos mundos
analógicos. Esse não é o caso. O sucesso em mundos
digitais frequentemente vem dos mesmos fatores.
Reed Hastings fundou a Netflix em 1999 com uma
proposição simples: encomende através do seu
computador até 3 DVDs por vez, receba-os rapidamente
e fique com eles por quanto tempo quiser, sem multas
por atraso. Ao longo dos dez anos seguintes a Netflix
cresceu de maneira impressionante. Em 2008, ela
faturava US$1,3 bilhão, tinha quase 10 milhões de
assinantes e US$83 milhões de lucro. Seu sucesso,
muitos observadores notaram, veio de uma combinação
de fatores: uma interface simples e elegante com o
usuário, um algoritmo poderoso para recomendar filmes
para os assinantes, uma elegante ferramenta de
“enfileiramento” que permitia aos consumidores registrar
suas preferências para até 50 filmes adiantadamente, e
não a cada vez que devolvessem um DVD, e — mais
importante — sua decisão de agregar, obtendo conteúdo
de outros locais em lugar de produzir o próprio. Na
época, muitos especialistas defenderam que a agregação
era a estratégia vencedora — ela permitia às empresas
produtoras aumentar a escala e tornava mais fácil para
elas oferecerem maior variedade.
Por todas essas razões, as ofertas online da Netflix
eram muito mais convidativas do que as das locadoras
de vídeo físicas como a Blockbuster, a principal da época.
Mas o verdadeiro motivo para o sucesso da Netflix — a
razão pela qual nenhuma outra locadora online pôde
imitá-la — era outro.
Projetar uma interface simples com o usuário,
possibilitando aos consumidores criar filas de vídeo
personalizadas e lhes oferecer recomendações úteis, não
eram características difíceis de replicar —
empreendedores inteligentes poderiam rapidamente
fazer o mesmo. Nem elas se traduziam em um preço
maior — o preço efetivo por aluguel da Netflix era mais
baixo do que o da Blockbuster. O que realmente
destacava a Netflix era sua estrutura física altamente
complexa para classificar, distribuir e entregar DVDs.
 Figura 26: As Escolhas Conectadas da Netflix

De 1997 até 2008 a Netflix se expandiu de um único

centro de distribuição para 44 em todos os Estados
Unidos, um dispêndio de capital significativo. Foi esse
sistema que ancorou um conjunto de outras escolhas ao
redor dele. O sistema de enfileiramento da Netflix,
amplamente tido como uma ferramenta para aumentar a
conveniência do usuário, era, em vez disso, uma
alavanca realmente poderosa para a previsão de
demanda: ele informava à companhia exatamente
quantos filmes cada cliente em cada parte do país ia
querer em seguida, permitindo-a ajustar o estoque nos
diferentes armazéns para as preferências locais. O
mecanismo de recomendações, igualmente tido como
estratégia para aumentar a satisfação do cliente,
também agia como uma ferramenta de gerenciamento
de estoque: ele permitia que a companhia recomendasse
não apenas os filmes de que um cliente poderia gostar,
mas também aqueles que estavam em estoque! A Netflix
integrou suas máquinas de classificação com os correios
dos Estados Unidos, para fazer entregas mais
eficientemente. Ela até mesmo contratou antigos
diretores dos correios para orientar suas operações. E
seu sistema de armazéns distribuídos lhe permitia
assegurar títulos de DVDs por um preço relativamente
baixo por usuário, uma vez que ele minimizava o estoque
e maximizava as devoluções. O efeito cumulativo dessas
escolhas foi impressionante: em 2007 os custos de
gerenciamento de estoque da Netflix correspondiam a
1/3 dos assumidos pela Blockbuster.
A atração dos consumidores pela Netflix provinha da
variedade dos produtos, da conveniência e dos serviços.
Mas sua massiva vantagem sobre todos os outros — e
sua habilidade de transformar uma oferta convidativa em
uma lucrativa — vinha dessas escolhas interligadas.
A história da Netflix não é singular. Vamos olhar de
novo para a gigante do varejo Amazon. De 1996 a 2008
ela cresceu de uma incipiente startup de venda de livros
online para se tornar a maior do mundo no campo do
comércio eletrônico. Frequentemente perdido nessa
história está o fato de que a Amazon nunca realmente foi
uma companhia de comércio eletrônico. Ela era uma
poderosa varejista online de artefatos físicos: livros
impressos, DVDs e CDs. E sua vantagem, como a da
Netflix, veio não das operações de front-end [captação
de clientes], mas da massiva escala das operações de
back-end [efetiva utilização dos clientes captados],
incluindo fulfillment [conjunto de operações envolvidas
no atendimento aos pedidos dos clientes], entrega e
armazenamento — operações tão complexas quanto as
de qualquer varejista físico.
Em 2008 a Netflix mudou seu foco, dando ênfase à
nova tendência em vídeos para consumidores — o
streaming digital. O streaming parecia um negócio mais
atrativo do que entregar DVDs. A Netflix não teria que
adquirir e armazenar múltiplas cópias de um filme, pois
uma cópia podia ser assistida simultaneamente por
milhões de usuários. A entrega era instantânea e barata.
A Netflix não precisaria incorrer nos custos de seus
sistemas de armazenamento e de entrega.
O que a Netflix podia fazer para se adaptar a essa
nova realidade de negócios?
Em 1996, Nicholas Negroponte, o então chefe do MIT
Media Lab, escreveu A Vida Digital [Companhia da
Letras], no qual cunhou a agora famosa distinção entre
átomos e bits. Átomos são objetos físicos e bits são as
informações armazenadas nos computadores. Os dois
têm implicações de negócios bem diferentes. O negócio
dos bits, argumentava Negroponte, tinha tremendas
vantagens sobre o dos átomos. Os bits eram
infinitamente duráveis. Eles nunca ficavam “fora de
catálogo”, eram fáceis de replicar, eliminando a
necessidade de estoque, se movem na velocidade da luz,
fornecendo acesso global instantâneo, e nunca ficam
presos na alfândega.
O negócio da Netflix mudou de “mexer com átomos”
para “mexer com bits”. Isso prometia cumprir a
promessa de Negroponte de um negócio melhor: mais
barato, mais rápido e mais seguro. Mas esse não foi o
caso.
A análise de Negroponte estava certa em quase todos
os pontos. Mas falhou em um ponto importante: átomos
são escassos, bits não.
Quando a questão é a facilidade de criar um negócio,
os bits sempre ganham. Quando a questão é criar uma
vantagem relativa a outros, entretanto, os bits são mais
desafiadores. Quanto mais fácil for para você negociar
bits, mas fácil será para que seus competidores também
façam isso — reduzindo, portanto, sua singularidade. O
insight que tem sido ignorado é o de que a vantagem de
negócios não vem dos custos menores ou do valor mais
alto para o usuário, mas de menos custos e de valores
maiores relativos a seus competidores.
O streaming de vídeo foi um negócio fabuloso para a
Netflix quando a questão era a diminuição dos custos de
agregação e reprodução. Foi um negócio terrível quando
a questão era a diminuição de seu custo relativo — agora
qualquer um poderia se transformar em um agregador
de conteúdo. Em contraste com a entrega de DVDs, em
que a Netflix não encarou praticamente competição
nenhuma, o streaming gerou centenas de concorrentes,
incluindo Amazon, Vudu, Roku, Apple e HBO. Entregar
DVDs exigia centros de distribuição, sistemas complexos
de TI e coordenações eficientes. O streaming requeria
apenas servidores. Era um negócio de menos custos,
menos complexidade e poucas conexões — e, portanto,
uma vantagem de negócios mais frágil.
De julho de 2011 a setembro de 2012 a Netflix
perdeu mais de 85% de seu valor de mercado. Diversos
observadores apontaram erros de precificação estúpidos:
em julho de 2012 a Netflix separou seus serviços de DVD
e streaming, levando a reações virulentas e à perda de
assinantes. E mesmo depois de a companhia reverter
seus sistemas de preços, o valor de suas ações continuou
a cair.
Então, quase um ano depois, a Netflix implementou
uma abordagem inteiramente diferente: produzir
programas próprios. Em janeiro de 2013 ela exibiu House
of Cards, um denso drama político norte-americano que
recebeu elogios da crítica, atraiu de volta assinantes e
reduziu os cancelamentos. Uma característica da
exibição na Netflix que chamou a atenção e espectadores
foi a estratégia de lançamento: em vez de liberar um
episódio por vez, a companhia lançava a temporada
inteira — todos os 13 episódios — de uma vez, gerando o
fenômeno das “maratonas”. Seis meses mais tarde a
Netflix colocou no ar outra série, Orange Is The New
Black, um drama prisional que usou a mesma estratégia
de lançamento.
É tentador ver essas ações como servindo para
reduzir a dependência da Netflix por conteúdo externo.
Mas seus efeitos foram muito mais além. Com uma base
de assinantes mais estável, a Netflix viu seus lucros
aumentarem, o que lhe permitiu investir mais em
conteúdo original — que, por sua vez, aumentava os
lucros. E à medida que aumentava o número de
assinantes, aumentava também seu poder de
negociação na aquisição de conteúdo de terceiros: sua
grande base de assinantes a tornou mais atraente em
acordos de licenciamento, e as rivais achavam difícil
competir na aquisição de conteúdo caro. Cada decisão
criava seu próprio círculo virtuoso de conexões.
Em nove meses as ações da Netflix recuperaram todo
o valor que tinham perdido nos dois anos anteriores.
Mover bits pode criar muito mais valor do que mover
átomos. Porém, como todos podem fazer isso, também é
mais difícil para um negócio capturar algo desse valor.
Mover átomos é mais custoso e mais complexo. No
entanto, mais complexidade implica mais conexões e,
portanto, mais oportunidades para diferenciação.
Com frequência, conexões funcionais são ignoradas
devido a nossa fascinação com os negócios digitais.
Ainda assim, elas são tão relevantes nos ambientes de
baixo custo dos bits quanto nos ambientes dos átomos.
Interpretar o período de sucesso da Netflix através da
lente de sua estratégia de conteúdo — ela mesmo fazer
versus comprar de outros — é um diagnóstico sedutor. A
sabedoria convencional diz que o êxito dela nos DVDs foi
proveniente da agregação, e o sucesso no streaming dos
produtos originais. A verdade não se encontra em
nenhuma das duas. A agregação nunca foi a razão de
sua vantagem no mundo dos DVDs. As produções
originais não foram a razão de sua vantagem no
streaming. Em cada caso, a diferenciação e as conexões
foram as responsáveis.
Acreditamos que o sucesso ou o fracasso vêm do
conteúdo que você oferece, ou de onde você compra.
Buscamos pelo momento eureka, a bala de prata, a
próxima grande coisa. Esses vieses são um reflexo da
Armadilha do Conteúdo. Eles ignoram as conexões que
fundamentam realmente o sucesso. Apesar de conteúdo
e inovação poderem criar sucesso, eles raramente
permitem que um negócio o preserve, dado que outras
firmas copiam, tomam emprestado e aprendem. As
conexões preservam a diferenciação ao tornar mais difícil
que outros a imitem.
A ideia das conexões funcionais se cria em cima das
ideias anteriores sobre conexões e oferece novas
maneiras de criar e capturar valor. Efeitos de rede e
complementos criam valor em virtude das conexões
entre usuários e produtos. A posse da rede e os
complementos exclusivos também são maneiras de
capturar valor. Ganhe a dianteira em um mercado de
rede e será provável que você a mantenha — as decisões
de seus usuários amanhã estão conectadas com as de
seus usuários hoje. Ofereça complementos exclusivos, e
os benefícios para seu produto principal serão maiores do
que para qualquer outro. Conexões funcionais criam
diferenças sustentadas, não graças a conexões entre
usuários ou entre produtos, mas porque elas interligam
tudo o que você faz. Decisões conectadas preservam e
amplificam estratégias vencedoras.
2. COPIANDO INICIATIVAS DE CONTEÚDO

a. Trombando no Paywall do Times

Quando o The New York Times lançou seu paywall em
março de 2011, a atividade jornalística estava em
apuros. Dúzias de jornais estavam fechando e os lucros
estavam despencando. Observadores previam o fim do
mundo. O paywall foi um evento marcante no setor,
“todos os jornais estavam acompanhando o desenrolar
do experimento”, notou NPR. Se a novidade falhasse —
se os leitores não estivessem dispostos a pagar pelo
conteúdo do reverenciado Times —, as perspectivas para
jornais em todos os lugares seriam sombrias. Se
houvesse êxito, poderia sinalizar uma nova era.
Conforme os resultados positivos iniciais surgiam,
comemorações foram ouvidas em quase todos os prédios
de jornais ao redor do país. E à medida que o Times
continuou a experimentar com novos produtos digitais,
uma coisa ficou clara: ele tinha criado um fluxo de
receita robusto que independia dos caprichos dos
anunciantes. Nos meses seguintes, jornais de todos os
lugares apressaram-se para adotar as assinaturas online
e cobrar por elas. Ao longo dos dois anos seguintes, uns
150 jornais introduziram assinaturas online ou paywalls
próprios.
Análises do experimento do Times surgiam em todos
lugares. Algumas o viam como uma evidência dramática
de que os usuários agora pagariam por notícias online.
Outros concluíram que um modelo que permitisse aos
leitores algum número de artigos gratuitos funcionava
melhor do que paywalls rígidos. (E realmente o The
Times de Londres havia implementado um paywall desse
tipo alguns anos antes, com resultados desastrosos.)
Outros notaram que o experimento oferecia evidências
encorajadoras de que o declínio nos números de leitores
casuais — declínios decorrentes das assinaturas virtuais
pagas — não eram grandes o suficiente para
comprometer as receitas publicitárias.
Mas há uma conclusão diferente e igualmente
plausível para o sucesso do Times. A razão por que o
paywall funcionou para o Times é que, bem, era o Times.
Poucos outros veículos de comunicação têm o prestígio e
o apelo de marca necessários para persuadir os usuários
a pagarem. Poucos entre os outros cobrem uma gama de
tópicos e se orgulham de um conjunto de colunistas de
opinião tão amplo a ponto de os leitores não poderem
ficar sem eles. Menos ainda são capazes de elevar a
escala de sua base de assinantes, elemento central na
geração de uma receita grande o suficiente para
compensar os custos fixos da redação de notícias.
Considere o último ponto. A base de leitores online do
Times era de mais de 60 milhões. Mesmo isso foi o
bastante apenas para gerar uma base de assinantes
digitais de aproximadamente 1,3 milhão, ou menos de
2% dos leitores online. Para jornais regionais pequenos,
com talvez 1/5 dos custos da redação, mas com apenas
1/10 da base de leitores, a conta simplesmente não
fechava.
Escala, marca e conteúdo diferenciado são apenas
algumas das razões pelas quais o paywall funcionou no
Times, mas falhou em outros casos. Denise Warren, uma
das primeiras “evangelistas” [diz-se de pessoas que logo
adotam e, voluntariamente, promovem um produto] do
paywall do Times, me disse:
Gostaria de pensar que o que fizemos é generalizável, porque eu
me importo desesperadamente com o estado do jornalismo e sei o
quão desafiadora está a questão dos anúncios. Nos encontramos
com centenas de organizações de mídia que tentaram entender
nosso “molho secreto”. Eu diria que a coisa mais importante a ser
 entendida é realmente o que seus leitores valorizam mais em seu
conteúdo. No final das contas, é isso que nos incentivou a superar
os limites.
Então é realmente importante entender, de verdade, qual o
diferencial, porque essa é a única chave para obter sucesso. É isso
que fará as pessoas pagarem. Se você não tiver algo que seja
diferenciado, estará diante de um problema real.

Arthur Sulzberger, diretor do Times, recentemente

falou sobre a necessidade de evitar a armadilha de ser
muito rápido em copiar um semelhante, notando que os
desafios e oportunidades que o “The New York Times
encara são muito diferentes do que os desafios e
oportunidades que um diário local, como o The
Washington Post, The Boston Globe e o LA Times têm. E
ainda mais diferentes são os dos jornais pequenos e
locais, como o The Topeka Capital-Journal. Cada uma
dessas categorias terá que encontrar as respostas. Mas
elas não serão as mesmas. Haverá similaridades. E
haverá diferenças significativas”.
Para a maioria dos jornais, a corrida para imitar o
Times ao cobrar dos leitores online foi um choque de
realidade, para dizer o mínimo. Muitas tentativas
falharam completamente. Centenas de jornais
desapareceram durante os últimos anos. Entre os que
sobreviveram, poucos estão gerando receita suficiente
para compensar o declínio do dinheiro proveniente dos
anúncios à medida que os leitores fogem dos sites pagos.
Quase todos esses jornais caíram na mesma armadilha:
copiar o que outros fizeram, em vez de entender por que
aquilo funcionou para os outros.
Mark Thompson, o CEO da The New York Times
Company, recentemente comentou: “Na mídia moderna,
você poderia defender o caso de que a melhor maneira
de prosseguir é ouvir cuidadosamente o que o setor tem
a dizer, e então fazer exatamente o oposto.” Thompson
estava se referindo ao paywall, previsto por muita gente
como terminando em desastre. Mas a observação dele se
aplica de forma igualmente forte àqueles que
subsequentemente lançaram seus próprios paywalls,
seduzidos pelo sucesso do Times.
b. A Realidade das Moedas Virtuais
Os benefícios de reconhecer e adotar as diferenças, em
vez de imitar outros, não se aplica apenas a decisões
sobre se deve-se cobrar. Elas se aplicam a decisões sobre
de quem cobrar. Relembre o contraste entre o Facebook
e a Tencent, duas das maiores redes sociais do mundo.
Cada uma tem mais de um bilhão de usuários, faturaram
em 2015 de mais de US$15 bilhões e têm um valor de
mercado superior a US$200 bilhões. Ainda assim, em
2013, quase todas as receitas do Facebook derivavam de
anunciantes, ao passo que mais de 80% da receita da
Tencent vinham da cobrança dos usuários.
Como duas companhias com produtos similares,
bases de usuários similares e operações financeiras
similares têm modelos de negócios tão diferentes? É
natural perguntar qual modelo é o “melhor”. Mas se você
olhar os modelos de negócios no contexto das conexões,
perceberá que essa é a pergunta errada a se fazer.
Uma diferença entre as duas companhias, como
descrevi anteriormente, envolve moeda virtual. A Tencent
obtém quase todo seu dinheiro através de moeda virtual,
e o Facebook, quase nenhum. Por que é assim? E em que
essa diferença implica para as perspectivas de ambas?
Em 2009 o Facebook introduziu o Credits, uma moeda
virtual que permitia aos usuários pagar por bens,
serviços e aplicativos no ambiente dos jogos em sua
plataforma. Dezoito meses mais tarde, desistiu. O Credits
não estava funcionando.
O que deu errado? Não podia ser que créditos virtuais
nunca funcionassem — testemunhe o sucesso da
Tencent. Uma conclusão mais plausível seria a de que o
Facebook simplesmente fez bobagem. Ele nunca
realmente encorajou os usuários a compartilharem
créditos uns com os outros, o que poderia ter aumentado
sua conscientização e aceitação. Ele não educou os
usuários sobre no que a moeda virtual poderia ser usada
além dos jogos sociais. E como ele cobrava dos parceiros
uma taxa de 30%, isso nunca encorajou os usuários a
encontrarem novas maneiras de usar os créditos. “As
startups fariam bem em evitar essa devastadora tríade
de erros”, apontou uma análise feita após a extinção da
moeda virtual.
Há, entretanto, uma explicação diferente. Talvez a
diferença no sucesso das moedas virtuais não tivesse
nada a ver com a execução, mas refletisse diferenças no
contexto.
Quando a Tencent introduziu sua moeda virtual, no
início dos anos 2000, os sistemas de pagamento ainda
eram mal desenvolvidos na China. Só 1% da população
possuía cartão de crédito, e sistemas de pagamento
como PayPal, já robustos no mercado dos Estados
Unidos, inexistiam ali. A receita com anúncios era magra.
Em 2003 ela somava apenas uns US$13 bilhões para a
China inteira, em comparação com mais de US$250
bilhões nos Estados Unidos. Talvez o mais importante, o
acesso à internet era diferente: aproximadamente 30%
dos usuários chineses acessavam a web através de lan
houses e servidores de terceiros, e não a partir de seus
próprios PCs. Para eles, compartilhar informações
pessoais, tais como fotos e vídeos era problemático. Para
tratar dessa dificuldade, a Tencent deu aos usuários seus
próprios IDs de internet (no lugar de endereços de e-
mail, que poucos usuários tinham) e seus próprios
avatares (no lugar de fotos). O IM da Tencent explodiu, e
a mesma coisa ocorreu com a demanda dos usuários por
personalização e diferenciação, incluindo avatares mais
bem configurados e números da sorte mais fáceis de se
lembrar.
 A moeda virtual era valiosa para um usuário do
Tencent por duas razões: ela permitia que ele comprasse
produtos virtuais que os distinguiriam de todos os outros
online e substituía a falta de mecanismos formais de
pagamento. Já os usuários do Facebook podiam
facilmente fazer o upload de informações e fotos,
tornando a diferenciação virtual imaterial, utilizando
sistemas formais de pagamento bem estabelecidos. A
moeda virtual nunca “pegou” entre os usuários do
Facebook porque eles não precisavam dela.
Essa explicação tem implicações estratégicas bem
diferentes das outras.
O argumento de que as diferenças contextuais
importam será familiar para a maioria das companhias.
Mas essas diferenças são frequentemente difíceis de
discernir. Pergunte à maioria dos empreendedores por
que as companhias de internet chinesas se baseiam em
moedas virtuais e você ouvirá que a razão é “cultura” —
um argumento precipitado que ignora os reais fatores
contextuais em jogo.
Esse argumento surge também em outro lugar.
Observe qualquer site chinês ou indiano e você
perceberá que ele é bem mais lotado do que qualquer
um no ocidente. As páginas são mais longas e mais
atulhadas. Pergunte o porquê, e a resposta costumeira
será, novamente, “cultura”. Porém, o verdadeiro motivo
pode ser rastreado até uma década atrás, quando as
velocidades de internet nesses mercados eram menores,
fator que levou as empresas a carregar tanta informação
quanto possível em suas páginas, para que os usuários
não tivessem que recarregá-las. E o hábito ficou.
Em outras palavras, infraestrutura, e não a cultura,
explica melhor por que os usuários chineses pagam por
bens virtuais e aturam webpages poluídas. Se você não
entender isso parecerá que não há nada a se aprender
com as experiências chinesas. Mas capte a ideia, e
diversas lições surgirão.
A tendência ao se tentar fazer extrapolações a partir
dos paywalls de notícias nos Estados Unidos tem sido a
de ver os jornais do país como altamente similares —
mas eles são, na verdade, muito diferentes. Quanto às
moedas virtuais, a tendência das extrapolações ao redor
do mundo tem sido focar nas diferenças culturais — mas
as lições são bem mais gerais.
Esses erros são visíveis em outras situações. Pensa-se
na integração vertical, a prática de casar conteúdo e
distribuição, como sendo a resposta para o problema de
todos os produtores de conteúdo — até que a próxima
grande fusão fracasse, e então ela não será mais a
resposta. Veja a integração vertical como boa prática que
todas as firmas deveriam adotar e você ficará
absolutamente confuso com o porquê de ela falhar
algumas vezes e de algumas companhias se darem bem
sem ela. Reconheça isso como uma prática que é sensata
apenas sob certas condições — por exemplo, quando um
produtor de conteúdo está tentando obter um espaço
cobiçado para o lançamento de novos e desconhecidos
produtos — e você perceberá por que ela não deve ser
adotada indiscriminadamente.
Em cada caso, o erro em decodificar o sucesso ou o
fracasso de uma iniciativa de conteúdo está na
identificação errada ou na completa ignorância do papel
do contexto — o conjunto das outras escolhas que a
organização fez, ou das características dos mercados
geográficos nos quais essas escolhas residem. O erro
está em ignorar essas conexões.
CONTEÚDO VERSUS CONTEXTO: POR QUE A
GEOGRAFIA (AINDA) IMPORTA PARA OS
NEGÓCIOS DIGITAIS

A Estrutura do Comércio ao Redor do Mundo

Quando a questão é ajustar práticas ao contexto local, as
moedas virtuais são um caso extremo — elas ou
funcionam em certas geografias, ou não funcionam. Mais
comumente, as estratégias vencem ou perdem por causa
da adaptação local.
Adaptação é um processo difícil. Pergunte ao
Walmart. Mesmo com todo seu sucesso nos Estados
Unidos, eles têm encontrado dificuldades em outros
locais. O Walmart começou sua jornada internacional no
início dos anos 1990, e ao longo das duas décadas
seguintes expandiu-se para quase 30 países. Mas em
2015, aproximadamente 80% de seus lucros externos
eram gerados apenas em três mercados — Canadá,
México e Grã-Bretanha (onde ingressou através de
aquisição). Por quê?
Uma resposta possível é a de que ele se tornou
complacente. Outra, que é simplesmente norte-
americano demais. Ou talvez tenha subestimado a
competição em novos mercados.
Na verdade, as dificuldades do Walmart vão ao
coração de sua vitoriosa estratégia anterior.
Construa centros de distribuição e armazéns em
locais remotos nos Estados Unidos e você obterá
entregas mais rápidas e eficientes. Tente o mesmo em
mercados sem estradas decentes e você terá uma
história diferente.
 Integre seus sistemas de TI com pequenos
vendedores nos Estados Unidos e você poderá
compartilhar informações com eles mais rapidamente.
Tente isso em mercados onde pequenos fornecedores
desconfiam dos grandes (por exemplo, alguns pequenos
fornecedores no Brasil viam a integração de TI como um
caminho para reportar informações para a Receita
Federal) e você achará mais difícil melhorar a eficiência
de sua cadeia de suprimentos.
Construa lojas em áreas suburbanas dos Estados
Unidos, e isso dará certo — os terrenos são baratos ali,
então as pessoas vivem nessas áreas. Construa lojas fora
das cidades em mercados onde a urbanização é a norma
e você gerará pouco tráfego.
Construa estacionamentos grandes perto das lojas
nos Estados Unidos e você criará uma incrível
conveniência para os compradores. Faça o mesmo em
mercados onde os compradores chegam de ônibus ou de
bicicleta, como no México ou na China, e você os estará
forçando a atravessar o estacionamento com suas bolsas
de compras, uma grande inconveniência.
Você pode manter o programa “preço baixo todo dia”
no mercado dos Estados Unidos, no qual o gasto com
salários é relativamente baixo também. Em mercados
com sindicatos fortes (pense na Alemanha), é uma
proposta difícil.
Esses erros são mais significativos do que equívocos
com mercadorias. Esses tipos de erros — como vender
bolas de futebol americano em um país apaixonado por
futebol como o Brasil ou barracas para pesca no gelo na
tropical Porto Rico, como a empresa inicialmente fez —
são bastante simples de corrigir. Os desafios que o
Walmart experimentou em tantos mercados ao redor do
mundo surgiram por uma razão diferente: muitas de suas
decisões que tinham funcionado maravilhosamente bem
em seu mercado doméstico deram errado quando foram
desacopladas do contexto de seu mercado doméstico.
Essas são as conexões entre as escolhas do Walmart
— escolhas que tornam tão difícil a vida para os
concorrentes no mercado dos Estados Unidos — e o
contexto do mercado doméstico. Estradas e
infraestrutura, regulações de impostos, suburbanização e
leis trabalhistas possibilitaram o sucesso doméstico do
Walmart, mas foram as razões pelas quais a companhia
achou difícil estender suas vantagens
internacionalmente. Desacople certas escolhas do resto
do sistema de atividades altamente conectadas nas
quais elas foram feitas — as conexões que tornam difícil
para que outros o imitem —, como o Walmart foi forçado
a fazer para se adaptar a novos mercados, e sua
vantagem inicial será prejudicada.
Esse é o paradoxo do sucesso surgindo das conexões.
Em sua tese de doutorado, o professor de estratégia Jan
Rivkin, ao explorar como as escolhas conectadas
detinham a imitação, também notou que “replicação e
imitação frequentemente andam de mãos dadas. Os
fatores que permitem que um sistema desafie a imitação
podem forjar barreiras igualmente fortes à replicação”.
Escolhas intricadamente conectadas podem ser
reconfortantes para organizações bem-sucedidas
tentando combater imitadores. Mas pela mesma razão
elas constituem um desafio para organizações tentando
expandir seu sucesso de um domínio para outras áreas
— de fato, para organizações tentando imitar a si
mesmas.
A mesma história aconteceu com os varejistas
ingleses Tesco e Marks & Spencer, dois dos varejistas
mais bem-sucedidos da Grã-Bretanha, mas que tiveram
problemas ao se mover para a América do Norte. Quando
a Tesco lançou sua marca Fresh & Easy na Califórnia,
descobriu que não tinha os mesmos benefícios (mais
europeus) da “compra de ocasião” — consumidores a pé
vindos da rua para comprar comida; a maioria dos norte-
americanos dirige até o supermercado. Quando a Marks
& Spencer tentou reproduzir suas redes de fornecedores
no Canadá para evitar altas tarifas, descobriu que os
novos fornecedores não atendiam seus padrões de
qualidade, levando-a a importar bens de seus
fornecedores tradicionais. Pior, “consumidores
canadenses e europeus não estavam familiarizados com
a marca St. Michael, e era difícil recriar o entusiasmo dos
empregados”.
À primeira vista, negócios digitais não deveriam
confrontar esses problemas. Afinal, eles não são geridos
similarmente em todos os locais, sendo essa a virtude do
digital? Lojas online podem perfeitamente ser replicadas,
custos de transação deveriam ser similares entre
mercados, custos de comunicação são negligenciáveis,
sistemas de pagamento estão convergindo rapidamente,
e os servidores estão em todos os lugares. As razões
usuais pelas quais os varejistas têm dificuldade de se
expandir internacionalmente — diferenças no custo das
propriedades, consciência de marca, acesso a produtos e
habilidades dos empregados, entre outras coisas — já
não são diferenciais.
Contudo, considere a estrutura de comércio
eletrônico ao redor do mundo e a habilidade da Amazon
de reproduzir sua vantagem doméstica
internacionalmente. A história da Amazon no comércio
eletrônico tem sido estranhamente parecida com a do
Walmart no comércio físico. Os motivos pelos quais os
vendedores concorrentes acham difícil bater a Amazon
no mercado dos Estados Unidos — as dificuldades de
reproduzir seus centros de distribuição, armazéns e
operações de fulfillment — são precisamente os mesmos
pelos quais tem sido difícil para a Amazon rapidamente
aumentar de escala internacionalmente. Em 2013 a
Amazon tinha quase 50 centros de fulfillment nos
Estados Unidos, mas apenas um pouco mais de 40 no
resto do mundo. Desses, mais de 35 estavam localizados
em apenas quatro países (Grã-Bretanha, Alemanha,
China e Japão), deixando o resto do mundo aberto para
uma gama de empreendedores locais de comércio
eletrônico.
Adaptadores — e Como Eles Quebram as
Conexões

O Surgimento do Flipkart
Flipkart é a principal empresa de comércio eletrônico da
Índia. Não é que o conhecimento requerido para começá-
lo não tenha a ver com a Amazon — a empresa foi
iniciada por dois ex-funcionários da Amazon. Um deles,
Binny Bansal, recentemente me descreveu as razões de
seu sucesso na Índia. É uma história do contexto local
dando forma à estratégia de entrega.
O início não foi muito diferente. Como a Amazon, a
Flipkart começou vendendo livros online, e os
consumidores pagavam com cartão de crédito. Quando a
companhia se moveu para os eletrônicos, as coisas
deram uma virada. Os consumidores estavam inseguros:
se os produtos seriam entregues em boas condições, se
coincidiriam com o que foi pedido ou mesmo se seriam
entregues. “As vendas de livros estavam crescendo em
40% por mês, mas estávamos presos em 100 pedidos
por dia para os eletrônicos”, disse Bansal. “Então,
percebemos que havia um problema de confiança com os
varejistas online. Assim, dissemos aos consumidores:
’Vocês não têm que pagar adiantado — paguem na
entrega’.” Isso foi acompanhado com uma garantia de
retorno de trinta dias. “Foi incrível — fomos de US$10
milhões em vendas para US$100 milhões em um ano.”
Pagamento na entrega se espalhou na indústria. Mas
havia um problema: os consumidores tinham que estar
presentes para receber a entrega. Uma vez que poucos
queriam fazer isso no trabalho, a Flipkart construiu
centros de coleta, para tornar a retirada mais
conveniente para os consumidores ao voltarem para
casa. Os centros de coleta eram relevantes porque, se os
pacotes fossem deixados na porta da residência do
consumidor, não havia como saber se estariam ali
quando o consumidor retornasse para casa. Nos Estados
Unidos esse não é um problema típico, então não é de
surpreender que a Amazon não tivesse sentido a
necessidade de construir centros de coleta em seus
primeiros 19 anos de negócios lá.
Havia outras diferenças entre os mercados, tais como
a escolha sobre quais categorias de produto entrar. Nos
Estados Unidos, mídia era um local natural para a
Amazon entrar, mas o mercado de varejo para CDs e
DVDs tinha menor magnitude na Índia. Em contraste,
telefones celulares foram uma categoria natural para a
Flipkart porque, na Índia, lojas familiares pequenas e
ineficientes eram a alternativa às vendas online — no
mercado norte-americano, os telefones eram vendidos
pelas companhias de telefonia, um sistema difícil de
penetrar. Além disso, as operadoras nos Estados Unidos
subsidiavam agressivamente o custo do aparelho para
vender planos de voz e dados, deixando as margens dos
aparelhos em si extremamente baixas para os varejistas.
Moda foi outra categoria de crescimento para o Flipkart.
Ao contrário dos Estados Unidos, “a maioria das vendas
de moda na Índia se dá através de pequenos lojistas
vendendo mercadoria sem marca”, notou Bansal,
tornando a categoria madura para o crescimento online.
“E o mercado indiano é mais funcional do que
aspiracional.”
E, depois, havia as infraestruturas em si. Os celulares
viram uma explosão na Índia em um curto período de
tempo, tornando imperativo construir um comércio
eletrônico ao redor deles. E a cadeia de suprimentos
ineficiente ali significava que se a Flipkart construísse
sua própria estrutura de entregas, milhares de lojistas
físicos poderiam se beneficiar ao usá-la — ao contrário
dos Estados Unidos, onde a maioria dos varejistas tem
suas próprias infraestruturas.
Quase toda a decisão que a Flipkart fez à medida que
crescia foi ajustada para as condições locais — e em
2015 a Flipkart comandava quase 45% do mercado de
comércio eletrônico do país. O jogo estava longe de ter
acabado, é claro. A Amazon estava presente e ganhando
tração — mas para fazer isso ela estava tendo que se
adaptar às necessidades do mercado local. Mesmo com a
guerra do comércio eletrônico se intensificando, Bansal
foi direto em sua análise: “Há pouca vantagem em ser
global no comércio eletrônico.”

A Inspiração para o Hotstar

Adaptar conteúdo para as condições locais pode ser feito
pelas companhias líderes já existentes, mas pode ser
necessário quebrar as conexões que os fizeram bem-
sucedidos e adotar uma mentalidade completamente
diferente. Por anos a Star TV não conseguiu descobrir
como abrir o mercado para o streaming de vídeo online
na Índia — até que ela decidiu abordar a questão de uma
forma diferente.
A Star TV, uma subsidiária pertencente por completo
da gigante de mídia global News Corporation, é a
companhia de TV líder do país. Essa não é usualmente a
receita para como se adaptar a um contexto local. Como
muitas das outras grandes organizações de mídia, o
procedimento operacional padrão da Star desde muito
tempo era aprender o que funcionou nos mercados
ocidentais e adotar práticas similares localmente. Porém,
quando chegou a hora de criar plataformas digitais, isso
não funcionou.
 Usay Shankar, CEO da Star, relembra o esforço inicial:
“Tínhamos uma unidade digital quando eu vim para a
Star, em 2007. Mas não sabíamos realmente nada sobre
o digital, nem como prosseguir.” Ajit Mohan, graduado
pela Wahrton, que tinha trabalhado para McKinsey e
recentemente se juntado à Star, elaborou: “Fizemos o
que as firmas ocidentais de mídia estavam fazendo.
Criamos um site. Oferecemos conteúdo de esportes sob a
bandeira Star Sports. Criamos um paywall.“ O preço de
assinatura era razoável: 50 rúpias, ou US$1, pelo torneio
mundial de cricket inteiro. Ainda assim, a Star atraiu
apenas 200 mil assinantes pagantes — 0,02% da
população.
Sete anos mais tarde, as coisas eram as mesmas na
telev, visão da Índia. O conteúdo da TV ainda era
onipresente, a audiência ainda estava aumentando.
Capacidades wireless ainda não estavam lá. E, além do
YouTube, não havia um real competidor no mercado de
streaming de vídeo. Ainda assim, Shankar e sua equipe
— Mohan e o diretor de operações, Sanjay Gupta —
decidiram tentar novamente o digital, porque, como
Shankar notou, “o tempo gasto pelo consumidor para
assistir ao conteúdo estava crescendo firmemente, mas a
maioria do tempo incremental estava vindo da internet.
Não fazer algo lá seria miopia, em minha opinião”.
Encontrei Mohan e Shankar para almoçar na
primavera de 2014. Estava muito quente em Mumbai. Eu
estava sendo envolvido em um esforço de educação
online que a Harvard Business School estava lançando.
Shankar estava pensando em como iniciar um streaming
de vídeo na Star. Em Harvard, como discutirei no capítulo
seguinte, decidimos fazer nossa oferta digital em
primeiro lugar. Shankar queria isso porque os celulares
eram a plataforma de escolha no mercado indiano.
 Dezoito meses depois, Shankar me disse como as
coisas estavam caminhando. De início a Star tinha dado
ênfase novamente aos esportes, adquirindo os direitos
digitais do Cricket World Cup de 2015, além dos direitos
de TV. Adquirir direitos de conteúdo era caro, mas essa
foi a parte fácil. A partir desse ponto, praticamente tudo
que a Star fez foi diferente de sua tentativa anterior —
dessa vez ela se adaptou ao mercado local e aos
aplicativos móveis.
Essa adaptação disparou uma série de decisões em
sequência. “Não criamos um site”, notou Mohan, trazido
por Shankar para liderar o esforço da Hotstar.” Ele era
inteiramente baseado em aplicativos.” Em seguida houve
a decisão de precificação: gratuito. Gateways de
pagamento [formas online de processamento de
pagamentos no comercio eletrônico] na Índia ainda eram
relativamente incipientes, e as transações de cartão de
crédito através de dispositivos móveis eram raras. No
entanto, mais do que isso, ou do fato do baixo nível de
renda, a decisão de precificar gratuitamente era
influenciada pela estrutura de cobranças pelo uso de
dados nos dispositivos móveis. “Uma das coisas que
aprendemos foi que os usuários não viam o conteúdo
gratuito nos dispositivos móveis como sendo gratuitos”,
disse Shankar. “Você paga pelos dados ao usar — havia
poucos planos fixos, ao contrário do que acontecia nos
Estados Unidos. Então, os usuários acham que cobrar por
conteúdo beira a exploração.”
Foi um insight simples, mas profundo: “gratuito” para
o fornecedor de conteúdo não era o mesmo que
“gratuito” para um usuário local, que pagava por dados.
Os usuários viam o preço do conteúdo de acordo com o
que lhes era cobrado pelo seu complemento.
Em seguida houve o desafio de otimizar o feed de
vídeo para diferentes velocidades de banda e telas. A
Índia tem larguras de bandas enormemente diferentes,
de 64kbps à banda larga. Mas Shankar estava
determinado a não fazer meio-termo, em grande parte
por sua experiência na TV: “Ali, se você tem o poder,
você tem o feed.“ Ele forçou sua equipe a fazer o mesmo
com os dispositivos móveis.
Qualidade de rede era a maior variabilidade. Para
criar uma experiência de usuário homogênea, a equipe
de engenharia, trabalhando com fornecedores externos,
tentou descobrir como ajustar o feed de vídeo à largura
de banda do usuário — automaticamente e em tempo
real. “Em uma largura de banda baixa”, disse Shankar,
“você pode não receber o vídeo, mas garantimos que
você receberia a faixa de áudio. Conforme você se movia
para áreas com maiores velocidades, a qualidade do
vídeo automaticamente se reajustava, para ficar mais
nítida, sem qualquer interrupção.”
O problema de engenharia não foi nem um pouco
trivial. E “tínhamos que projetar para telas de diferentes
tamanhos. A Índia tem o maior número de telas de
qualquer mercado no mundo, do iPhone 5 a telefones
locais. Projetamos para cada um”.
Dispositivos móveis em primeiro lugar era algo que
também requeria novas características que os usuários
esperavam como padrão: um botão de pausar, timelines
de pontuação nos jogos de críquete com as quais os
usuários pudessem interagir, conversa com relação à
programação que ocorria em um painel de controle.
“Para um usuário de dispositivos móveis, conteúdo não
se constituía apenas nos esportes ou a atuação, enredo e
diálogo em um drama”, disse Shankar. “Todas as outras
características compunham a experiência digital inteira
de como eles viam o conteúdo.” Ao mesmo tempo, a Star
não oferecia conteúdo em tempo real, há muito
considerado essencial nos esportes. Havia um atraso de
cinco minutos, “para calar os barulhos provocados pela
equipe de TV”, disse Shankar, ironicamente. “Os usuários
não pareceram notar.”
A Star ajustou sua campanha de marca para
dispositivos móveis como Go Solo. “Queríamos contrastá-
lo com a TV, que é uma questão familiar”, observou
Shankar. “O acesso por dispositivos móveis é uma
experiência individual. Ela torna a audiência privada e
lhe dá controle como indivíduo.”
O lema “acesso em dispositivos móveis em primeiro
lugar” não parou por aí. A Star começou a contratar de
forma diferente também — produtores jovens que
estavam criando conteúdo de curta duração para o
YouTube, em vez de para TV. “Os talentos,
comportamentos, recompensas e engajamentos são
todos diferentes de uma organização mainstream
[tradicional e prevalecente] de entretenimento e
esportes”, disse Shankar. “Contratar de fora é difícil, mas
contratar da indústria de mídia era suicídio.”
Os novos contratados, por sua vez, necessitavam de uma cultura
diferente.
Nossa primeira conversa foi sobre padrões e guias de
procedimentos para conteúdo: o que é permissível, que expressões
usamos, que palavras, que visual. Isso tudo é necessário para TV.
Mas a internet é encantadoramente, ou revoltantemente, livre de
tais restrições. Minha equipe jurídica disse que tudo do conteúdo
deles violaria nossas linhas gerais. No final, tive que dar à minha
nova equipe minha palavra: se você tiver um problema, me chame.

O Hotstar, como a Star viria a chamar seu aplicativo,

estava agendado para ser lançado alguns meses antes
da Copa do Mundo de Críquete. Na verdade, foi lançado
nove dias depois. Os atrasos na criação do aplicativo
foram problemáticos, mas os resultados não. Mohan
disse: “Tínhamos como alvo 2 milhões de downloads nos
dois primeiros meses. Tivemos 1 milhão nos primeiros
cinco dias. Em 40 dias alcançamos 10 milhões.” Foi o
mais rápido crescimento de download de um aplicativo
em todo o mundo. Três meses depois do lançamento,
havia 35 milhões de downloads.
O Hotstar não é apenas uma história de streaming de
vídeo. É uma história de quebrar um modelo de televisão
e adaptá-lo para o acesso móvel, uma característica por
vez. Havia a tecnologia: otimizar para diferentes telas e
designs. Havia inovação no streaming e a capacidade
requerida para servir uma audiência grande. Havia a
campanha de marketing para o acesso móvel em
primeiro lugar. Havia a decisão de precificação,
influenciada pela cobrança de dados dos dispositivos
móveis. Havia as novas contratações. E havia os novos
padrões para conteúdo, padrões esses que confrontavam
diretamente as práticas familiares da corporação mãe.
E isso é o necessário para quebrar o paradoxo do
sucesso.
O acesso móvel em primeiro lugar, para a Star, foi
uma jornada estranhamente similar àquela da Schibsted
quando essa companhia iniciou sua transição para o
digital em primeiro lugar, a 5 mil km de distância. Ambas
foram mudanças culturais profundas. E ambas foram
disparadas por uma simples questão: como podemos
ajustar o conteúdo ao dispositivo local de escolhas?
23
UM PROCESSO
ESTRATÉGICO PARA TODAS
AS OCASIÕES

As estratégias vencedoras são desenvolvidas

especificamente para seu caso e o de mais ninguém. Mas
não se deixe levar pela conclusão precipitada de que
“vale tudo”. As organizações bem-sucedidas atuam de
formas muito diferentes entre si, mas o processo
estratégico que as conduz ao sucesso é invariavelmente
o mesmo.
Então por que é tão difícil ser bem-sucedido?
Alguns anos atrás, visitei um jornal regional dos
Estados Unidos. Lá, a equipe de liderança estava em
meio a uma “reformulação da estratégia” e tentava
definir suas próximas ações. Seu ponto de partida foi
razoável. O CEO da empresa pediu que os líderes
funcionais sugerissem uma ou duas iniciativas que o
jornal, na opinião deles, deveria adotar como metas.
Muitas organizações propõem esse exercício em algum
momento.
Na ocasião da minha visita, a equipe de liderança
estava analisando as sugestões recebidas. Eis uma lista
com algumas delas:
1. Transição para um modelo livre.
2. Criação de novos produtos e serviços para a versão
impressa.
 3. Maior investimento em marketing nas áreas locais.
4. Redução do preço da edição de domingo.
5. Oferta de pacotes com as edições impressa e
digital.
6. Maior eficiência na organização da redação.
7. Maior espaço para matérias esportivas.
Entre outras sugestões.
A lista de iniciativas era aceitável, mas havia um
problema. Embora, individualmente, muitas das ideias
fossem bastante razoáveis para o jornal, quando
tomadas em conjunto, não representavam uma meta real
para a organização. Qual era o objetivo do jornal? Em
meio a dezenas de jornais com iniciativas semelhantes,
qual era seu diferencial? Pior ainda era o problema da
inconsistência entre as ideias sugeridas. Reduzir preços
implicaria em diminuir custos, mas adicionar mais
páginas à seção de esportes aumentaria os custos.
Organizar com maior eficiência a redação traria
economia de custos, mas ações de marketing mais
agressivas aumentariam os custos. Juntas, essas
iniciativas, à primeira vista convenientes, se revelam
incrementais, indiferenciadas e desarmônicas.
Um processo razoável havia levado a organização a
cair na armadilha de correr atrás de iniciativas de
conteúdo individuais, em vez de identificar conexões
entre elas. Essa situação ilustra um ponto importante
relacionado a processos estratégicos: para criar e melhor
aproveitar as conexões, não comece por tomar decisões
funcionais esperando que formem um conjunto coerente.
Comece pela definição de metas, para depois considerar
as implicações sobre as funções individuais.
É possível observar essa situação nas perguntas
frequentes de gerentes e empreendedores. “Como
podemos determinar o preço de nosso aplicativo?”
“Devemos investir em anúncios ou assinaturas?”
“Devemos criar plataformas abertas ou fechadas?”
Articular as escolhas dessa forma conduz à mesma
armadilha que já abordamos quando falamos dos casos
da Schibsted e da The Economist, ou seja, do risco de
tratar cada escolha isoladamente, em vez de considerar
sua relação com o contexto em que ela se situa.
Como evitar a armadilha das iniciativas individuais? A
resposta pode soar bem direta. “Articule alternativas não
como escolhas individuais, mas como escolhas
integradas”, aconselham os estrategistas. Ao fazê-lo
você será forçado a identificar as conexões. Mas de onde
vêm as alternativas integradas? Quais perguntas se deve
fazer para chegar a elas e como se pode criar vantagem
a partir delas? Abordarei esses pontos a seguir.
DUAS PERGUNTAS
O termo vantagem competitiva é essencial em uma
estratégia de negócios, e sua origem remonta a muitas
décadas. Por sua vez, a prática da estratégia se originou
há muito mais tempo, em batalhas travadas séculos
atrás. Atualmente há a tendência de se buscar uma
melhor compreensão sobre estratégia nas proezas de
Alexandre e Napoleão e nos escritos de Sun Tzu e
Maquiavel. Porém, independentemente da fonte, há duas
perguntas que o estrategista deve responder: onde você
vai jogar e como você vai ganhar?
Essas duas perguntas são aplicáveis a todos os
campos, de estratégia a jogos, história e política. Elas
exigem que você pense além da competição. Exigem que
você pense em, respectivamente, contexto e execução.
Exigem que você pense sobre vantagem, em vez de em
imitação. Exigem que você pense sobre a formulação de
ações inovadoras e diferentes.
No contexto dos negócios, essas perguntas requerem
ter em mente noções básicas de boa administração e seu
elemento central, ou seja, seus clientes e o valor que
você cria para eles. Então, quando se trata de estratégia
para empresas, em vez de um campo de batalha ou
política, eis um conjunto de pontos, simples e precisos,
que podem orientá-lo:
Identifique quais clientes você deve abordar e o que
eles realmente querem. Depois forneça o produto de
modo original.
Simples assim.
1. Compreenda seu Cliente: Crie um Ponto de
Vista
“Conheça seu cliente” é o conselho mais antigo do
mundo dos negócios. Em geral, significa saber o que
seus clientes compram de você e por quê. Para quem
atua no varejo, significa saber quem compra na loja e
para quê. Para companhias aéreas, significa saber quem
voa nos aviões e quando. Para cadeias de hotéis ou
restaurantes, significa saber quem frequenta o
estabelecimento e quais são suas preferências. Com
essas informações, pensamos que podemos
compreender o cliente. Mas elas não são suficientes.
Atualmente está em voga uma perspectiva muito
inusitada sobre os clientes. Não analise apenas os
clientes que você atende. Analise também os que você
não atende. Identifique clientes insatisfeitos e vá atrás
deles. Descubra clientes indecisos e ofereça a eles algum
produto. Esse conselho é útil e também pode eliminar os
pontos cegos de sua organização. Mas há também a
armadilha de se determinar o público a ser atendido sem
que antes se determine se você deve mesmo atender a
esse público.
Ao definir sua estratégia, não pergunte por que seus
clientes vão até você. Faça exatamente o oposto. Não
pense em você, seu produto ou sua organização ao
tentar compreender os clientes. Assim, você pode
determinar o local em que deve jogar. “Não se trata da
sua organização”, diz Andrew Rashbass. “Trata-se do
mundo real e de estabelecer um ponto de vista sobre o
que está acontecendo nele.”
Rashbass teve que encarar muitas vezes essa
questão ao longo da década passada. Ele esteve à frente
de três organizações de mídia bem-sucedidas: primeiro a
The Economist, depois a Reuters, e, recentemente, a
Euromoney. São três organizações muito diferentes entre
si. A primeira não trabalha com notícias de última hora, a
segunda só atua com esse material e a terceira combina
essas notícias com análises e dados voltados para
clientes do setor corporativo. Para obter sucesso nessas
organizações tão diferentes, Rashbass adotou um
princípio simples: articule uma opinião abrangente sobre
as mudanças no comportamento dos clientes, mas nunca
inclua seu produto nesse processo. “Se você atua no
setor de mídia”, destaca ele, “não comece por tentar
compreender o que você está oferecendo aos leitores.
Comece articulando uma opinião sobre como as pessoas
estão encontrando, utilizando e comprando notícias.”
É sempre importante elaborar uma opinião
abrangente. Um executivo de televisão precisa ter uma
opinião a respeito de onde as pessoas estão assistindo a
vídeos (em casa ou na correria do dia a dia?), em que
dispositivo estão assistindo (smartphones, computadores
ou televisores?) e o que estão assistindo (notícias de 3
minutos ou dramas de 30 minutos de duração?).
Precisam ter uma opinião sobre se os cancelamentos de
planos de TV por assinatura estão ocorrendo, por que os
pacotes não são mais atraentes, por que o público de
baixa renda está migrando para veículos mais baratos ou
mesmo parando de utilizar qualquer serviço, ou por que
o público jovem cresceu utilizando dispositivos móveis.
Mais importante, precisam ter uma opinião sobre o
desaparecimento dos televisores ou o triunfo da era das
múltiplas plataformas. Os editores precisam ter uma
opinião sobre o aumento ou redução do número de
leitores e sobre a substituição ou complementação dos
livros impressos pelos e-books. E assim por diante.
Não é tão fácil articular respostas cabais para essas
questões. Cinco anos atrás, a maioria dos editores
acreditava que o mercado de livros impressos afundaria
com a explosão nas vendas de e-books. Estavam
errados. Atualmente as vendas digitais se estabilizaram
em 20% do mercado, e alguns executivos comentam que
a ascensão do e-book chegou ao fim. No fim das contas,
talvez eles também estejam errados.
E isso não decorre apenas da dificuldade de se
preverem acontecimentos futuros. É comum que as
informações que estão na nossa frente sejam ignoradas.
Às vezes compreendemos mal a situação porque não
temos empatia. Compreendemos mal a análise porque
não estudamos os dados. Compreendemos mal a
conclusão porque não entendemos os fatores
econômicos. Mas, na maior parte das vezes, nos
equivocamos porque começamos pelo produto, em vez
de realmente compreender o cliente. Nós nos incluímos
no processo de articulação da nossa opinião abrangente,
quando não deveríamos fazê-lo.
“Estabelecer uma visão de mundo é um processo
caótico”, diz Rashbass, com sinceridade. “Mas você deve
examinar e reexaminar os pontos, propor hipóteses e
bolar outras alternativas. O fracasso das organizações
tradicionais decorre de seu apego aos recursos que já
têm. Insistem em não quantificar o risco de permanecer
no status quo porque não têm uma visão de mundo.”
2. Conheça o Produto a Ser Fornecido de
Modo Original: Priorização e Alinhamento
Depois de articular uma opinião ampla e consistente
sobre o comportamento dos clientes, vá para a segunda
parte do processo estratégico: identificar o produto e
oferecê-lo de um modo que alinhe os recursos que lhe
são peculiares ao comportamento dos clientes. Esse
ponto é essencial para a diferenciação e a vantagem
competitiva. É o ponto que determina onde sua
organização deve concentrar as ações e o que deve ser
priorizado. É o ponto que define como você vencerá.
“Com uma visão de mundo formada”, observa
Rashbass, “você pensa: este é o lugar no qual atuo como
organização. E agora? A ação de conectar sua visão de
mundo às atividades de sua organização é o que
chamamos de insight estratégico.”
“Para o The Guardian, tal visão de mundo deve ser a
de que a polarização das notícias está aumentando em
razão da globalização e dos novos mecanismos de
distribuição. Nesse caso, o eixo central ou insight
estratégico será a ideia de que existe espaço no mercado
para um provedor de notícias à esquerda do espectro
político autêntico e respeitável. Isso cristaliza o que você
precisa fazer.” Então defina o que você quer fazer
alinhando as demandas dos clientes aos objetivos e
recursos peculiares de sua organização.
Para isso é necessário alinhar todas as atividades da
organização a esses objetivos utilizando conexões
funcionais. Para uma editora, por exemplo, a estratégia
digital não se restringe apenas às vendas de e-books.
Trata-se de reavaliar a estratégia de sourcing, ou seja,
encontrar autores pela internet. Trata-se de redefinir a
estratégia de produção, ou seja, lidar com galpões físicos
ociosos. Trata-se de repensar a estratégia de marketing,
ou seja, substituir o marketing voltado para distribuição
pelo marketing de consumidores. Trata-se de reformular
a estratégia de preços, ou seja, adotar, como unidades
de preço, capítulos ou pacotes, em vez de livros. Trata-se
de reavaliar seus recursos de marketing e análise de
dados e suas ferramentas para desenvolvê-los.
Esse processo não apresenta grande dificuldade.
Entretanto, fique atento para identificar as implicações
sobre a estratégia e as diferenças em relação às
iniciativas. Primeiro é necessário partir de um contexto
(uma opinião abrangente sobre seus clientes) e, então,
utilizá-lo para definir onde jogar e como ganhar. Ou seja,
priorizar as iniciativas e alinhar as funções. A estratégia
deve orientar as iniciativas, e não o contrário.
Onde as organizações erram? Em geral, se apressam
para responder à segunda pergunta (como ganhar) sem
antes responder à primeira (onde jogar). Ou seja, tentam
encontrar uma solução sem antes ter identificado o
problema. Ironicamente, esse erro quase não tem relação
com os problemas geralmente apontados em
funcionários competentes: preguiça e complacência. Na
verdade, o erro decorre de uma noção oposta: o “viés de
ação”. Destinamos pouco tempo à análise e reflexão;
preferimos partir para a ação o quanto antes.
Vamos aplicar esse processo ao mundo do conteúdo
digital e ver o que acontece.
ESTRATÉGIA EM AÇÃO: PRIORIZE E APRENDA
A DIZER NÃO
Imagine que você está desenvolvendo uma estratégia
digital para uma empresa de conteúdo. Primeiro você
deve identificar o que os leitores querem. Você pensa no
assunto, pesquisa e até mesmo faz perguntas aos
clientes. Eis uma lista do que você obteve:
Notícias de última hora
Personalização
Blogs
Conversas
Curadoria
Unidade
Consistência
Variedade
Hyperlinks
Atualizações em tempo real
Matérias de entretenimento
Matérias importantes
Imagens
Multimídia
Carregamento rápido
Número limitado de anúncios
Notícias gratuitas
Facilidade na busca
Arquivos integralmente acessíveis
Boa sorte se você pretende definir uma estratégia
digital que seja viável e, ao mesmo tempo, rentável a
partir dessas sugestões.
Como mantra, a centralidade no usuário é
hipnotizante. Mas na prática pode levar a uma confusão
de grandes proporções. Com o crescimento vertiginoso
das possibilidades de atuação no mercado digital, cada
escolha implica na renúncia a diversas outras opções. O
principal desafio encarado pelas empresas de conteúdo
não é definir o que fornecerão, mas delimitar o que não
se deve fornecer, ou seja, definir onde se deve dizer não.
Na era analógica, era possível se virar com ofertas de
conteúdo “razoáveis” de diversas formas. Afinal, as
fronteiras geográficas protegiam as empresas da
concorrência. Na era digital, é preciso encarar uma
escolha difícil e definir onde se deve atingir a excelência,
porque é impossível oferecer tudo o que os leitores
querem. Dizer não é uma atitude cada vez mais decisiva
para empresas digitais.
Então como priorizar e dizer não? Vamos voltar e
observar como o Walmart atua nessas questões.
Caminhe por uma loja do Walmart e você provavelmente
encontrará o que está procurando. E provavelmente o
preço será menor do que na concorrência. Os clientes do
Walmart podem recitar de cor uma longa lista de motivos
para gostar das lojas: variedade, disponibilidade, preço,
conveniência. Contudo, o ambiente de loja raramente é
mencionado entre esses fatores.
Na verdade, o Walmart é tão reconhecido pelo seu
layout sem adornos, seu ambiente estéril e seu design
utilitarista quanto pelos preços baixos. Mas por que a
maior empresa do setor de varejo do mundo, e uma das
empresas mais rentáveis do planeta, não investe em
ambientes de compras mais elegantes e aconchegantes
para seus clientes?
Comportamentos surpreendentes como esse podem
ser observados em outras empresas de referência em
seus respectivos setores. A Southwest Airlines, a
companhia aérea mais rentável dos Estados Unidos na
maior parte das últimas duas décadas, quase sempre
figura no topo dos resultados de pesquisas de satisfação
de clientes, exceto em uma categoria: comida. A Apple, a
empresa de tecnologia mais valiosa do planeta, também
recebe avaliações excepcionais de seus clientes, exceto
em dois atributos que os compradores de produtos
eletrônicos geralmente levam em consideração:
compatibilidade com outros produtos e preços baixos.
Ainda hoje os produtos da Apple são mais “fechados” e
mais caros do que praticamente todos os produtos
semelhantes dos concorrentes.
Não é que o Walmart, a Southwest e a Apple
acreditam, respectivamente, que as lojas devam ser
estéreis, que os passageiros devam ficar em jejum nos
voos e que as pessoas querem comprar todos os
produtos de uma única empresa. Essas corporações
frustram seus clientes nesses pontos porque, ao fazê-lo,
podem conquistá-los em muitos outros.
Investir mais recursos na reformulação das lojas
prejudicaria a estrutura de custos do Walmart e sua
capacidade de oferecer os menores preços do mundo,
que é o motivo que realmente leva os clientes às lojas. O
tempo destinado a servir comida nos aviões aumentaria
o tempo de resposta da Southwest e prejudicaria a
impressionante pontualidade de suas chegadas e
partidas, que é a característica mais valorizada pelos
clientes na empresa. Reduzir preços ou abrir os sistemas
poderia pôr em risco o grande investimento da Apple em
pesquisa e desenvolvimento e sua capacidade de
oferecer produtos plug and play de fácil utilização, que
são os fatores que realmente interessam à base fiel de
clientes da empresa.
Certamente, os clientes valorizam o ambiente de
lojas de varejo, comida em voos e produtos eletrônicos a
preços baixos. Mas há sempre outros fatores. Por isso, o
Walmart, a Southwest e a Apple optam por não satisfazer
essas expectativas. Para atingir a excelência em
determinados pontos, essas empresas escolhem deixar
de atender outros. Primeiro, porque compreendem o que
os clientes realmente querem. Segundo, porque
identificam as conexões entre as escolhas que precisam
ser feitas e as consequências trazidas por essas
escolhas.
Você pode listar 100 expectativas dos clientes, mas é
impossível satisfazer todas elas. Nenhuma organização
dispõe dos recursos para fazê-lo, e as conexões entre
escolhas inviabilizam esse procedimento. As conexões
criam a necessidade de escolher e priorizar: dizer sim
para um item corresponde a dizer não para outro.
Ironicamente, adotar o princípio da centralidade no
usuário implica em dizer não para seus clientes com
bastante frequência.
COMO DIZER NÃO NO MERCADO DE
CONTEÚDO: ROMPENDO O DILEMA CUSTO OU
QUALIDADE
Não é fácil aprender a dizer não no mercado de
conteúdo. Há a preocupação de que cortar custos
compromete a qualidade, dificultando, portanto, a
captação de leitores, o que prejudica a rentabilidade e,
assim, aumenta a necessidade de cortar custos. Como
uma empresa de conteúdo pode dizer não diante das
enormes expectativas dos leitores? Como cortar custos
sem prejudicar a qualidade? O mundo inteiro se faz essas
perguntas. Respondê-las parece impossível. É um dilema
clássico, para o qual aparentemente não há nenhuma
saída fácil.
No entanto, há uma saída. Gerentes e
empreendedores enfrentam esses dilemas diariamente.
As lições que obtêm na prática são muito instrutivas e
podem auxiliar na compreensão do processo estratégico
que utilizam.
1. Diferenciação pelo Conteúdo (ou O Que
Não Cobrir)
Já falamos da cobertura global de alta qualidade na The
Economist, realizada por uma equipe de 90 jornalistas. A
política da revista é priorizar o que faz de melhor e
deixar todo o resto de lado. A revista diz não para muita
coisa: notícias de última hora, jornalismo investigativo,
Web TV, inovações tecnológicas, interatividade. Mas, ao
dizer não, se consolida como uma referência mundial em
razão das características que seus leitores mais
valorizam: curadoria e consistência.
Como dizer não passou a ser uma prática institucional
da empresa? Foi o que perguntei ao CEO da The
Economist, Chris Stibbs. Sua primeira resposta foi
reflexiva: “Resistir ao anseio de dizer sim faz parte do
nosso DNA.” Mas Stibbs também é bastante perspicaz
para reconhecer que “elaborar uma resposta de verdade,
em vez de disparar uma platitude sobre DNA, é bem
mais difícil”. Depois de refletir um pouco, ele identificou
três fatores.
Primeiro, a missão da The Economist remonta a 1843
e à oposição à Lei Comum britânica. “A revista foi criada
para apoiar uma causa, e não para ganhar dinheiro”,
observa Stibbs. “Nossa missão ainda é a mesma. Temos
uma noção muito forte de identidade na organização.
Sabemos quem somos e o que fazemos.” Segundo, há
uma convicção na organização (“uma convicção real,
presente”) de que o que os leitores realmente querem da
revista é “nossa opinião sobre o mundo em 100 artigos
semanais. Adotar outra postura, ou seja, oferecer artigos
sobre qualquer tema ao público em geral ou distribui-los
globalmente de graça ou a um preço baixo não atende à
nossa missão”. Terceiro, há um reconhecimento inflexível
de que essa abordagem nunca conquistará o grande
público. Segundo Stibbs:
Já que determinamos que o número total de pessoas do mundo
inteiro que estão potencialmente interessadas na organização gira
em torno de 65 milhões (como é o caso da The Economist), é
simplesmente impossível tentar se equiparar ao Google, ao eBay
ou ao Yahoo!, cujo público potencial é de 5 bilhões de pessoas. De
fato, é inviável jogar na arena do mercado de massa. A convicção
sobre a extensão de nosso público-alvo potencial nos impõe uma
restrição global.

Poucas organizações tomariam a iniciativa de

reconhecer que o apelo de seu produto é limitado. Um
grupo ainda menor teria a ousadia de fixar um número
concreto para demonstrar a limitação desse apelo. Esse
procedimento, não obstante, pode trazer grandes
vantagens, como explica Stibbs: “Com base nessas
convicções, quando percebemos algo no ar, nossa
primeira pergunta é: Por que isso é uma ameaça? Como
alguém pode, naquilo que fazemos, ser melhor do que
nós? Temos um determinado grau de confiança em razão
de pensarmos que somos os melhores no que fazemos.
Essa confiança nos permite observar com mais
distanciamento o quadro e dizer: certo, que risco isso
representa para nós?”
A estratégia da The Economist é baseada
solidamente em torno de duas ideias familiares: saber
onde jogar e como vencer. É uma filosofia fundada em
dizer não. Como observa Stibbs, essa é uma abordagem
que pode ser aproveitada em diversas outras áreas.
Acredito plenamente que, ao administrar uma empresa, lidar com
pessoas ou praticar um esporte, você deve conhecer seus pontos
fortes. Se você tem uma equipe com três integrantes, não explore
seus pontos fracos. Desenvolva uma equipe em que os pontos
fortes dos três integrantes viabilizam uma solução completa. Essa
é uma prática diária e reiterada na The Economist. É daí que vem a
força de dizer não.
 The Economist cultiva o hábito de dizer não há 150
anos. Logo, quando chegou à era digital, a revista não
precisou mudar. É bem mais comum a experiência de um
jornal como o Deseret News, que, ao contrário do que
ocorre na The Economist, está aprendendo a dizer não
pela primeira vez em um cenário marcado por demandas
digitais. Em geral, isso exige uma mudança dramática.
Vamos ver como ocorreu esse processo.

Contabilidade por Matéria, Priorização na Organização

Clark Gilbert não é um CEO típico do setor de mídia.
Trabalhava antes como professor em uma faculdade de
administração e foi aluno de Clay Christensen. Quando
assumiu a cadeira de CEO do Deseret News, de Salt Lake
City, Utah, vinha obtendo um modesto sucesso regional e
enfrentava os mesmos desafios digitais que todos os
jornais. Inicialmente é necessário desenvolver uma
estratégia digital e definir onde priorizar. Para isso, é
preciso saber onde tudo está indo bem. Mas havia
poucas pessoas na empresa que sabiam o que fazer, e
por um bom motivo: “Os jornais eram monopólios
naturais devido aos classificados”, explica Gilbert.
“Nunca tiveram que pensar sobre o custo do produto
principal. Conheciam apenas o custo geral da redação.
Nunca tinham determinado os gastos com base no custo
por notícia.”
Nesse ponto, a internet trouxe transparência e
possibilitou a contabilização dos valores unitários por
matéria. “Na internet, o mercado informa as matérias
lidas a cada dia”, diz Gilbert. “Então fizemos os cálculos,
que não eram muito complexos.” A empresa dividiu o
custo total de um funcionário pelo número de matérias
produzidas por cada pessoa e obteve uma medida de
produtividade ou custo por matéria. Foram coletados
dados sobre o tráfego de cada matéria, criando-se uma
matriz de dois por dois: público por matéria versus custo
por matéria. “Encontramos fatos inesperados: alguns
jornalistas nos surpreenderam pela popularidade, alta
produtividade e apelo a um grande público. Mas havia
outros profissionais que, embora fossem amados pela
redação, não eram muito produtivos nem escreviam
matérias populares junto ao nosso público.”
A contabilidade por matéria foi relativamente objetiva
e indicou os pontos fortes do jornalismo praticado pela
organização. Porém, para saber onde priorizar (ou seja,
determinar onde jogar, e não apenas como vencer), a
empresa precisava ir além dos dados sobre o tráfego. “É
inviável confiar apenas na matemática dos números de
cada matéria”, diz Gilbert. “Algumas matérias podem ter
importância estratégica para o jornal: podemos publicá-
las sem ligar para o tráfego.”
Contudo, mais importante ainda foi a conscientização
de que as decisões sobre prioridades deveriam caber à
organização inteira, em vez de serem tomadas por
funcionários individuais, como era a prática até então.
“Percebemos que essas decisões não eram tomadas
estrategicamente pelo jornal: cada funcionário decidia de
forma independente. Se você atua no mercado de
freelancers, ótimo. Mas se sua empresa for o Deseret
News ou o The Washington Post, você precisa definir
estrategicamente o que é importante.”
O jornal percebeu a tensão que existe entre
estratégia e iniciativas, e Gilbert reverteu todo esse
processo. Os líderes identificaram seis áreas editoriais de
destaque: família, fé, valores na mídia, educação,
assistência a comunidades carentes e responsabilidade
financeira. “Algumas matérias, como as relacionadas à
assistência a comunidades carentes, não geram um
tráfego tão bom”, diz Gilbert. “Mas a cúpula da
organização acredita que essas matérias são muito
importantes, e a decisão foi tomada estrategicamente.
Por outro lado, impedimos que um jornalista da sexta ou
sétima camada da cadeia de comando da organização
classificasse matérias sobre meio ambiente como de
grande importância para o jornal. Essas matérias podem
ser importantes para outras pessoas, mas não são o
nosso ponto forte. Então, se o funcionário quer escrever
sobre isso, deve procurar outra empresa. É o mesmo
caso do jornalista que escreve matérias fantásticas
relacionadas a questões de fé para outro jornal, mas não
é valorizado porque o tema não é uma prioridade para a
organização em que trabalha.”
As prioridades foram definidas. Agora a organização
precisava ser alinhada a essas prioridades. Para isso, os
líderes utilizaram dados e cálculos.
Começaram por dar visibilidade aos dados de cada
matéria, “colocando no prédio painéis que mostravam o
tráfego por matéria, organizados por seção e jornalista”.
Definiram metas mínimas que variavam com a
especialidade: os jornalistas especializados em matérias
longas passaram a escrever duas matérias grandes e
três resumos de notícias por semana; os jornalistas da
redação, cada um em sua área de atuação, passaram a
escrever duas matérias por dia. Os dados de tráfego e
produtividade foram combinados com “índices de
qualidade avaliados internamente através de dez
métricas: itens como ’a matéria informa o leitor
satisfatoriamente’; ’a matéria evita a polarização’; ’todas
as perspectivas foram consideradas’; e assim por
diante”. Isso era essencialmente subjetivo, mas podia ser
facilmente mensurado. “Todos têm uma opinião, mas os
editores chefes e as equipes de liderança avaliam a
qualidade diariamente. A empresa inteira faz essa
avaliação duas vezes ao ano durante um mês.
Desenvolvemos itens qualitativos para a avaliação das
matérias cuja aplicação demora não mais de dez minutos
para ser feita. Criamos algo que não apenas consolida
nossa missão, como também ratifica a promessa da
nossa marca. Foi formidável.”
Gilbert descreveu o impacto das mudanças na
redação: “Os jornalistas gostam de reconhecimento e
admiração, mas não apreciam feedback. Estamos
desenvolvendo uma cultura voltada para o feedback.
Admiramos trabalhos de excelência, mas também
manifestamos nosso feedback para melhorar o processo.
Cálculo e avaliação, que nunca estiveram entre os nossos
princípios, agora fazem parte da nossa cultura.”
Segundo Gilbert, os resultados desse processo foram
notáveis:
Reduzimos os custos e tivemos que demitir 87 pessoas, mas
aumentamos a qualidade. Criamos uma nova promessa para nossa
marca, e nos aperfeiçoamos no que fazemos. Priorizar
internamente a organização foi uma importante decisão. E só
conseguimos tomá-la porque chegamos à conclusão de que era
impossível ficar em cima do governo federal como o The
Washington Post. Todo dólar gasto com isso é um dólar jogado fora,
já que nossa organização nunca será a primeira opção para a
leitura de uma matéria sobre esse tema em um contexto digital.
Então deixamos a cobertura política com o The Washington Post, o
melhor jornal do país nessa área. Mas, se a matéria for sobre a
família americana, o Deseret News, de Salt Lake City, dá um baile
na concorrência, já que direcionamos nossos recursos para esse
ponto e contamos com jornalistas especializados no assunto. Se
todos os veículos de imprensa tivessem essa disciplina, a qualidade
do jornalismo nos Estados Unidos aumentaria dramaticamente.

O processo estratégico do Deseret News é instrutivo

não apenas pelo que foi feito, mas também pelo que não
foi feito. Primeiro, foi necessário definir onde se devia
dizer não. A maioria das empresas de conteúdo
enfrentam o dilema do custo/qualidade cortando gastos
em todas áreas (“redução proporcional das operações”).
Essa abordagem é simples e facilmente justificável, mas
é contrária a uma boa estratégia. Esse procedimento
leva a um círculo vicioso, em que a diminuição da
qualidade resulta na perda de leitores, maiores restrições
financeiras e, portanto, mais cortes de custos. Por outro
lado, como observou Gilbert, a priorização surgiu com
uma proposta diferente que não implicava em realizar
cortes em todas as áreas. Em vez disso, tratava-se de
fazer escolhas sobre onde se devia ou não cortar.
Segundo, foi necessário definir as decisões que
seriam tomadas e onde deveriam influir. Antes, os custos
eram contabilizados com base na organização inteira, e
não por matéria. Mas as decisões sobre as áreas a serem
priorizadas (importantes para a preservação da
qualidade em um cenário de redução de custos) eram
tomadas pelos jornalistas, e não pela organização inteira.
A abordagem de Gilbert buscou reverter esse quadro
combinando a contabilidade por matéria com a
priorização de notícias pela organização inteira, ou seja,
o inverso do que vinha ocorrendo. A contabilidade por
matéria passou a indicar os fatores econômicos e
influenciar a produtividade. A priorização estratégica
substituiu a mentalidade de iniciativa, ou seja, o
processo de tomada de decisões individuais que antes
caracterizava a abordagem do jornal a seu conteúdo.
Dessa forma, a organização pôde investir em seus pontos
fortes, em vez de destinar recursos a áreas em que “não
tinha como competir”.
Respeite sua missão. Reconheça seus pontos fortes.
Priorize e depois alinhe. É o processo simples e familiar
que o Deseret utilizou para mapear seu trajeto.
Em 2013, o Deseret News fornecia conteúdo para 200
veículos de comunicação do país inteiro. O tráfego no site
do jornal crescia anualmente a uma taxa de 40%, uma
marca impressionante para um site com 15 anos de
operação. O tráfego nas matérias aumentou dez vezes.
2. Diferenciação pela Experiência: Três
Histórias sobre Telejornalismo
Os casos da The Economist e do Deseret News ajudam a
compreender o processo de priorização: o que oferecer e
o que não oferecer. Todavia, priorizar conteúdo não é o
mesmo que diferenciar os outros aspectos geralmente
ignorados da experiência do usuário. Reconhecer essa
distinção é o primeiro passo para diferenciar sem alterar
o conteúdo. A televisão pode ensinar algumas lições
sobre esse ponto e assinalar algumas ciladas a serem
evitadas.

a. Uma História sobre Reagan

Durante a campanha presidencial de 1984, Lesley
Stahl, repórter da CBS News, produziu uma matéria com
5 minutos e 40 segundos de duração em que fazia
críticas à oposição de Reagan ao financiamento do
sistema público de saúde e aos cortes orçamentários
realizados pelo presidente em fundos para crianças com
deficiência. Stahl recorda do episódio e da reação de Dick
Darman, subchefe do Gabinete da Casa Branca: “Eu
sabia que a matéria teria impacto; para os padrões do
Evening News, era praticamente um documentário.
Temia que minhas fontes na Casa Branca ficassem
irritadas e me dessem um gelo… Mas isso não
aconteceu… Quando a matéria foi ao ar, Darman me
ligou da Casa Branca.”
DARMAN: É isso aí, garota. Grande matéria. Adoramos.
STAHL: Você não ouviu o que eu disse na matéria?
DARMAN: Ninguém ouviu o que você disse.
STAHL: O quê? Não entendi.
DARMAN: Vocês da Terra da Televisão ainda não entenderam
nada? Quando as imagens são poderosas e emocionais, acabam se
 sobrepondo e muitas vezes silenciando o som. É sério, Lesley.
Ninguém te ouviu.

As imagens reproduzidas na reportagem de Stahl

mostravam Reagan visitando um hospital infantil. A
conclusão de Darman foi a de que os espectadores não
se importaram com mais nada.
Stahl havia ficado obcecada pela boa apresentação
do “conteúdo”. Porém, as imagens falaram mais alto.

b. Um Experimento sobre Clinton

Alguns anos atrás, meu colega Rafael Di Tella e eu
pedimos que 250 alunos de MBA avaliassem, durante
quatro aulas, o seguinte diálogo entre dois jornalistas:
JORNALISTA 1: Você considera Bill Clinton uma pessoa honesta?
JORNALISTA 2: Sim, acho que sim. No fundo, ele é uma pessoa
honesta. O sujeito pode ser uma pessoa honesta e, ainda assim,
mentir sobre um monte de coisas.

A pergunta que fizemos aos alunos foi: a resposta do

Jornalista 2 é orientada por um viés de direita, esquerda
ou neutro?
Obtivemos as respostas a seguir:

Tabela 13: Assimilação da fonte e do viés percebido

À primeira vista, essas diferenças parecem estranhas:

duas turmas, por uma proporção maior do que 2:1,
consideraram a resposta orientada por um viés de
direita. As outras duas turmas, por uma proporção de
quase 5:1, identificaram a resposta como orientada por
um viés de esquerda. A composição demográfica das
turmas era igual.
 Contudo, modificamos o contexto da situação que
apresentamos para as turmas. Para as turmas 1 e 3, o
diálogo apresentado foi o seguinte:
JORNALISTA DA FOX NEWS 1: Você considera Bill Clinton uma
pessoa honesta?
JORNALISTA DA FOX NEWS 2: Sim, acho que sim. No fundo, ele
é uma pessoa honesta. O sujeito pode ser uma pessoa honesta e,
ainda assim, mentir sobre um monte de coisas.

As outras turmas receberam o seguinte diálogo:

JORNALISTA DA CNN 1: Você considera Bill Clinton uma pessoa
honesta?
JORNALISTA DA CNN 2: Sim, acho que sim. No fundo, ele é uma
pessoa honesta. O sujeito pode ser uma pessoa honesta e, ainda
assim, mentir sobre um monte de coisas.

As diferenças não estavam no conteúdo, a grande

obsessão das empresas de conteúdo do mundo inteiro.
As alterações foram implementadas diretamente na
identidade da fonte.
Esses exemplos ilustram a diferença entre o conteúdo
(ou produto) e a forma como os clientes o experimentam.
Contudo, frequentemente ignoramos essa distinção.
As redações se concentram no apelo das matérias,
mas a velocidade de carregamento dos sites pode ser tão
ou mais importante do que esse apelo para a experiência
dos leitores. A Google reconheceu essa tendência em
2010, quando anunciou que a velocidade de
carregamento de seu site traria consequências para a
classificação nos resultados das buscas. Na mesma linha,
o Facebook utilizou, em 2015, maiores velocidades de
carregamento para diferenciar sua nova oferta, o Instant
Articles, e atrair mais clientes. Os táxis priorizam a
qualidade da corrida, mas a facilidade de chamar um
carro e a possibilidade de pagamento a crédito foram
fatores determinantes para que o Uber em pouco tempo
fosse avaliado em US$50 bilhões. Manter o foco no
produto ou no conteúdo pode levar à priorização dos
itens errados. Ao compreender a experiência dos
usuários, você identificará oportunidades reais para a
diferenciação.

c. Diferenciação entre os Canais de Notícias por

Assinatura
O telejornalismo já era um mercado concorrido em 1995,
quando havia nos Estados Unidos quatro redes de
notícias na TV aberta e três por assinatura, entre elas,
um canal 24 horas. O público não se expandia, e era
quase impossível obter receita pela participação no
mercado. Os custos do empreendimento também não
ajudavam: o setor televisivo é um negócio de despesas
fixas, em que os custos da programação não variam com
o número de espectadores. Mas, apesar disso, a Fox
News decidiu entrar no jogo.
Uma década depois, seus índices de audiência já
superavam os da CNN, sendo que a Fox News não
produzia matérias melhores (nem mais caras) e sua
estrutura de custos era menor. Nos seus primeiros oito
anos, a Fox News contava com três departamentos,
enquanto a CNN tinha 23. A CNN empregava 2.300
funcionários; a Fox, 100. Como explicar esse caso de
sucesso?
Os principais detalhes da história já são conhecidos.
Diferenciação foi uma noção essencial para a estratégia
da Fox News: o objetivo era conquistar um determinado
segmento dos espectadores (de extremista a levemente
direitista no espectro político, em média), e não o grande
público. Mas não era só isso. A rede priorizava apenas
questões que interessavam a seu público, em vez de
cobrir vários temas proporcionalmente. Amplificava seu
estilo, tom e energia, chegando até a adotar uma postura
combativa que contrariava a abordagem jornalística
tradicional, mais comedida. Preferia lealdade à expansão
da audiência (seu objetivo declarado era encontrar
“fãs”). Essas foram as formas de diferenciação utilizadas
pela Fox. E tudo funcionou excepcionalmente bem.
Por muito tempo, as empresas do setor jornalístico
tentaram se diferenciar produzindo um conteúdo
“melhor”. A CNN adotou essa prática como um mantra:
“A notícia é a estrela.” Essa abordagem, no entanto, já
estava com os dias contados.
A Fox News obteve sucesso não por produzir um
conteúdo melhor, mas por se dedicar à conquista de um
usuário específico. Contudo, nesse processo, a rede só se
concentrou em um único aspecto da diferenciação. Há
outras formas de se diferenciar. Alguns anos atrás,
realizamos um estudo sobre programas de notícias de
canais por assinatura. Analisamos a diferenciação com
base não no conteúdo oferecido nos programas, mas na
percepção dos espectadores sobre esse conteúdo. A
ideia era simples: inferir pontos de semelhança ou
diferença entre dois programas com base no grupo de
espectadores que tinham em comum. Se o grupo de
espectadores em comum dos dois programas fosse muito
numeroso, os programas eram classificados como
semelhantes. Se não fosse numeroso, eram diferentes.
Os resultados foram surpreendentes. Havia a
expectativa de que dois programas da Fox News fossem
percebidos como mais semelhantes entre si do que um
programa da CNN em relação a outro da Fox News. Mas
nem sempre isso ocorria. Cerca de 30% dos espectadores
do Larry King Live da CNN assistiam regularmente ao
O’Reilly Factor da Fox, e vice-versa. A interseção era
maior do que as observadas entre o programa de King e
todos os outros programas da CNN e entre o programa
de O’Reilly e a maioria dos programas da Fox. (Grupos
numerosos de espectadores em comum também foram
constatados em pares de programas da CNN e da FOX.
Entretanto, alguns desses programas, como o Hannity &
Colmes da Fox e o Anderson Cooper 360 da CNN, não
conseguiam atrair espectadores do programa da rede
concorrente.)
Mais impressionante foi a conclusão do estudo que
apontou um aspecto da diferenciação no jornalismo dos
canais por assinatura que influencia os espectadores e
não tem qualquer relação com o conflito entre esquerda
e direita. Trata-se do tom “leve ou pesado” da cobertura
jornalística. Programas de notícias apresentados com
uma linguagem séria, ou inflamada e acusativa atraem
os viciados em notícias, mas não têm o mesmo efeito
sobre outros espectadores. Se esse conteúdo for
apresentado com humor ou inteligência, o programa
atrairá um público maior, inclusive pessoas sem nenhum
interesse em jornalismo político.
As redes de notícias por assinatura, ocupadas demais
com a conquista de uma faixa do público interessado em
questões políticas, acabaram abandonando uma grande
parte do mercado. O espaço foi logo ocupado pelo Daily
Show, apresentado por Jon Stewart no Comedy Central,
que em alguns anos superou a audiência do programa
mais assistido da Fox News. O público do Daily Show era
mais jovem, educado, abastado e informado do que o
dos noticiários e jornais de circulação nacional.
As redes de notícias por assinatura priorizaram a
diferenciação no mercado apostando em um jornalismo
sério. Mas não se levar tão a sério acabou se revelando
uma estratégia igualmente poderosa. O insight
estratégico surgiu da iniciativa de perguntar o que os
espectadores estão procurando, em vez de focar apenas
em como se diferenciar das outras empresas que já
atuam no mercado.
 Um executivo sênior de um canal por assinatura,
agora aposentado, conversou comigo sobre o principal
desafio encarado pelas empresas do setor jornalístico: “É
preciso bolar um modo de tornar o importante,
interessante, e o interessante, importante.” Para isso, é
necessário desenvolver uma melhor compreensão sobre
os espectadores, em vez de insistir em um foco exclusivo
no conteúdo.
3. Diferenciação pelo Modelo de Negócios: O
Método das Produtoras “Indies”
O dilema do custo/qualidade também atinge outros
setores, sendo, há muito tempo, objeto de reclamações
dos executivos da indústria cinematográfica. Seu
principal argumento é o de que reduzir custos prejudica o
filme na disputa com outros blockbusters pela bilheteria,
além de inviabilizar a contratação dos astros necessários
para que o filme se destaque da multidão. De 1980 a
2010, mesmo se considerarmos a inflação do período, o
custo médio da produção de filmes em Hollywood
aumentou quatro vezes. Os gastos dos estúdios de
Hollywood aumentaram 50% desde 2000. Esse
crescimento se deve quase integralmente aos filmes de
alto orçamento (os que custam mais de US$100
milhões), uma tendência que já foi classificada como
insustentável. Como resultado, hoje observamos estreias
marcadas pelo nervosismo dos executivos, um
investimento crescente em uma postura de “tudo ou
nada” e uma tendência para se apostar em produções
seguras e ostensivamente menos criativas, como
sequências (ou “franquias”, no jargão dos executivos).
Qual é a razão dessa disparada nos orçamentos dos
filmes? Habitualmente apontam-se três culpados.
Primeiro, atores de elite atraem um grande público, mas
exigem grandes somas. Segundo, há a percepção de que
é necessário investir pesado em marketing antes da
estreia, já que a metade da arrecadação da maioria dos
filmes ocorre no primeiro fim de semana. Terceiro, não é
fácil forçar diretores talentosos e criativos a trabalharem
com orçamentos apertados e nem é recomendável fazê-
lo, pois o filme pode sair “com a cara do orçamento”. Em
outras palavras, gastar mais equivale a mais qualidade.
Gastar menos é igual a fracasso comercial. Esse é mais
um clichê de Hollywood, da mesma safra de carros
velozes e festas barulhentas.
Mesmo assim, uma parte da indústria
cinematográfica nada contra essa corrente, como as
produtoras independentes Focus Features, Fox
Searchlight, Lionsgate, Weinstein Company e, antes
delas, a Miramax.
Eis o método das produtoras indies. Primeiro,
pagavam inicialmente valores menores aos astros. A
participação nos lucros, também chamada em Hollywood
de participação no empreendimento, foi uma prática
iniciada pelas produtoras indies e que agora é
amplamente utilizada no mercado. Alguns estúdios
independentes, por exemplo, adotavam como regra
nunca pagar mais de US$500 mil a um ator ou produtor
ou mais de US$1 milhão a um diretor. “A regra valia para
todo mundo”, lembra um executivo de uma produtora
indie. “Um ator como Robin Williams podia receber
US$20 milhões por filme, mas de uma produtora indie
não ganhava mais de US$500 mil. Evidentemente, a
participação nos lucros fazia o negócio valer a pena. Uma
década atrás, os atores eram pagos antes e depois do
lançamento do filme. Na verdade, o estúdio era quem
trabalhava para os atores e não o inverso.”
Segundo, as produtoras indies economizavam nos
investimentos de marketing lançando inicialmente os
filmes no mercado internacional, o que contrariava o
hábito anterior dos distribuidores internacionais de
acompanhar o fluxo da atenção que os filmes recebiam
nos Estados Unidos. “Conquistado o sucesso
internacional, fechávamos contratos para distribuição
doméstica a valores mais baixos”, explicou um executivo.
“Além disso, promovíamos lançamentos em fases ou
’lançamentos em plataformas’, em que o filme era
distribuído gradualmente para os cinemas do país de
acordo com o público que obtinha. Era uma alternativa
ao lançamento de grandes proporções, em que havia o
risco de se esgotarem os recursos com a distribuição do
filme para 2 mil cinemas pagos antecipadamente.”
Terceiro, quando precisavam encarar diretores
perdulários, a resposta das produtoras indies era simples:
“Não ceda.” Evidentemente, é mais fácil falar do que
fazer. Mas o truque era utilizar uma tática de negociação
comum em outras indústrias: não negocie; contrate
alguém para fazê-lo. Quem já comprou um carro em uma
concessionária conhece essa abordagem (lembra-se de
que o vendedor sempre diz que “tem que consultar o
gerente” antes de aprovar a venda?). Em vez de
vendedores duvidosos, os estúdios indies contratavam
seguradoras e bancos. As seguradoras emitiam uma
apólice que garantia a finalização do filme, e era uma
condição para a concessão de empréstimos pelo banco.
O banco, por sua vez, acompanhava de perto as finanças
da produção. Segundo um executivo de uma produtora
indie: “Quando nossos interesses estavam alinhados com
os do cineasta, nós invariavelmente aprovávamos o
aumento do orçamento. Caso contrário, dizíamos: ’Você
pode lidar conosco de maneira colaborativa e inteligente
ou pode se dirigir à seguradora.’ Esse mecanismo nos
ajudava a controlar os cineastas.”
Participação no empreendimento, lançamento em
estágios, distribuição por fluxo inverso e negociadores
externos. Esses foram os principais artifícios utilizados
pelas produtoras independentes para romper com o ciclo
de filmes de alto orçamento e rentabilidade nula. Qual foi
o resultado dessa postura? Mais probabilidade de
sucesso criativo e comercial. A Fox Searchlight, por
exemplo, fundada em 1994 pela News Corporation, era
inicialmente uma unidade da 20th Century Fox voltada
para a produção de filmes de arte. Começou suas
atividades com produções de época e, com o tempo,
expandiu sua esfera de atuação. Como a da Miramax
alguns anos antes, sua trajetória foi extraordinária. De
1998 a 2006, a Searchlight produziu 18 filmes. Todos
foram rentáveis e muitos tiveram excelentes críticas.
Durante esse período, a Searchlight repassou à empresa
principal do grupo US$1 bilhão em lucros sobre US$3
bilhões de receita. Valores como esses são o paraíso para
executivos de qualquer setor.
Para muitos, a criatividade depende de liberdade
financeira. Ou não, como observa um ex-executivo de
uma produtora indie: “Estar sob restrições financeiras
não é ruim”, diz ele. “Nesse contexto, você pode correr
riscos criativos sem que o medo prejudique a
criatividade. O medo de perder muito dinheiro diminui
sua disposição de correr riscos. O medo é inimigo do
risco.”
MENOS É MAIS

1. Iniciativas versus Estratégia (e a Empresa

que Conquistou a Excelência em Ambas)
Gerentes de todas as áreas acreditam na ideia de que
bons negócios dependem de boas iniciativas. Essa
mentalidade é disseminada nos mercados digitais e de
conteúdo, onde acreditamos na existência de uma
abordagem vencedora, uma resposta certa que podemos
encontrar se nos esforçarmos muito e observarmos as
outras empresas do setor. Essa é a mentalidade da
Armadilha do Conteúdo.
A armadilha é priorizar decisões individuais, em vez
do quadro geral, implementar as melhores práticas, em
vez de uma estratégia. A armadilha é ignorar as
conexões funcionais que interligam as decisões
individuais e as relacionam ao contexto. Até aqui
estudamos organizações que tentam dominar a arte da
estratégia. Porém, o que talvez seja o exemplo mais
impressionante de estratégia bem formulada vem de
uma empresa que, ironicamente, se tornou conhecida
por características opostas às de uma boa estratégia.
Trata-se da maior referência em matéria de melhores
práticas administrativas dos Estados Unidos.
A Danaher tem o melhor desempenho entre as
empresas listadas na Fortune 500. É um conglomerado
industrial avaliado em US$65 bilhões com sede em
Washington, D.C. Nos Estados Unidos, poucas empresas
foram tão bem-sucedidas quanto a Danaher nos últimos
30 anos. Da sua criação, em 1985, até 2015, suas ações
valorizaram a uma impressionante taxa de 23% ao ano.
Nem mesmo a Berkshire Hathaway de Warren Buffett
gerou tanto lucro nesse período. E a Danaher obteve
esses resultados atuando por muito tempo em mercados
usuais como ferramentas, testes e medições de
máquinas e identificação de produtos.
A Danaher começou como uma private equity [um
tipo de fundo mútuo fechado], mas depois de alguns
anos seus fundadores reestruturaram a organização com
base no modelo operacional da Toyota. Na época, as
empresas japonesas superavam largamente as norte-
americanas e vinham obtendo uma produtividade
impressionante nas linhas de produção. Aperfeiçoar os
processos era a palavra de ordem, e expressões como
lean manufacturing e kaizen circulavam por toda parte. A
Danaher absorveu tudo isso e mais um pouco.
Processos enxutos e aperfeiçoamento contínuo
passaram a integrar o célebre arsenal de princípios da
empresa, o Danaher Business System, que foi
aprimorado e ampliado nas últimas três décadas e
implementado incessantemente nas empresas adquiridas
pelo grupo. A ação de encaminhar os gerentes de todos
os níveis dessas empresas para cursos de formação em
DBS ficou conhecida como “Danaherizing”. Durante o
treinamento, os gerentes aprendiam sobre novas
ferramentas relacionadas ao desenvolvimento de
produtos, resolução de problemas, desenvolvimento
pessoal, precificação e pesquisas com clientes. Os
programas dos cursos priorizavam a aprendizagem pela
ação em detrimento da explicação teórica em sala de
aula. A análise do desempenho era pragmática, de
abrangência geral (o lema da empresa era “tudo é
mensurável”) e acompanhada por uma “cultura de não
culpabilização”. Cada indivíduo recebia metas
complexas, e os resultados que obtinha eram coloridos
de verde ou vermelho, dependendo da concretização ou
não dessas metas. As avaliações de desempenho eram
detalhadas e utilizavam uma abordagem rigorosa (“5
porquês”) para a compreensão das causas principais. Os
números passavam por um exame minucioso e de acordo
com a política de aprender e aperfeiçoar, em vez de
avaliar ou demitir. Segundo um analista, o sistema de
processos DBS se tornou “a alma da Danaher. É o que
orienta as ações de planejamento, mobilização e
execução da empresa”.
Não há outra empresa no mundo tão obstinada e
inflexível na implementação rigorosa de um conjunto
comum de processos em toda sua organização.
Aparentemente, a Danaher é uma máquina de “melhores
práticas”, uma empresa que apenas “faz melhor” do que
as outras. É assim que pensam muitos analistas e
concorrentes. Mas Larry Culp, o CEO da empresa que
permaneceu mais tempo no cargo, de 2001 a 2014,
aponta outros fatores:
Diante da onipresença do DBS e de sua forte representatividade
cultural, é fácil para os recém-contratados chegarem e dizerem:
“Vou fazer isso ou aquilo.” E pode parecer, superficialmente, que
estão sendo bons cidadãos corporativos ao fazê-lo. Mas por mais
que o ensino do DBS seja baseado em indicações como “é assim
que você deve fazer X ou Y”, há outras orientações que destacam
que tudo que fazemos tem um horário, um local e um contexto.
Compreender o contexto é essencial para a empresa.
Hoje, boa parte de nosso trabalho consiste em orientar as pessoas
quanto à ocasião adequada para usar as ferramentas, conversar
seriamente sobre quais ferramentas e processos devem ser
utilizados em determinado contexto e onde potencialmente
ocorrerá o impacto. Continuamos a enfrentar dificuldades, já que
muitas vezes as pessoas pensam em soluções antes de identificar
os problemas.
Em qualquer situação, é necessário verificar se a pergunta que
está sendo feita é adequada e se o problema a ser resolvido foi
compreendido, em vez do contrário. É nesse ponto que está nossa
originalidade. Muitas empresas tentam nos copiar, mas
invariavelmente acabam tentando encaixar os fatos na solução, e
essa é uma receita para o desastre. Você não pode selecionar as
ferramentas se não formular antes as perguntas adequadas.
 Para a Danaher, tudo começa com o processo
estratégico. Os famosos mantras de “onde jogar e como
ganhar” foram registrados no manual de estratégia da
empresa. A Danaher utiliza esses princípios para orientar
a aquisição de empresas e os critérios aplicáveis às
respectivas fusões. A disciplina desses critérios é
equivalente ao rigor do processo. A Danaher evita
empresas que atuam em ambientes cíclicos, voláteis ou
de baixo crescimento ou que não trabalhem com
produtos tangíveis. A empresa é cautelosa ao ingressar
em novos setores, mesmo que apresentem
oportunidades, porque “em nossos principais mercados
há muitas possibilidades de aquisições que não nos
interessam. Ainda temos muito espaço de manobra”,
explicou Culp. A empresa analisa anualmente 500
possíveis aquisições e rejeita 98% delas. Hoje não há
outra empresa no ambiente corporativo dos Estados
Unidos com números tão expressivos nessa área.
Dizer não é uma prática que vai além das fusões e
aquisições, alcançando a priorização de projetos. A
Danaher começa por identificar iniciativas inovadoras
com duração mínima de três anos e máxima de cinco
anos. A lista é bem pequena. Segundo Culp:
Os “poucos críticos” são muito importantes. Como costumamos
dizer: “Menos é mais.” Tentamos criar um viés cultural para
expressar o fato de que é impossível fazer tudo. É muito difícil.
Nossa equipe sênior diz que precisamos fazer todas essas coisas.
Mas o objetivo da definição de prioridades é evitar que nossa
agenda tenha um quilômetro de extensão. Buscamos um número
administrável de atividades em que possamos nos concentrar com
qualidade. Então sejamos realistas: não vamos conseguir fazer
tudo isso em apenas um ano. Talvez nem dê para fazer tudo nos
próximos três anos. Sejamos honestos sobre o que realmente
precisamos fazer nesse ano. Assim talvez possamos cortar metade
ou 2/3 da lista.

As inovações com três anos de duração são

decompostas em iniciativas com um ano de duração que
recebem métricas para seu monitoramento. O processo
de alinhamento consiste em acompanhar as métricas no
fluxo vertical que vai dos gerentes seniores aos
integrantes das equipes, chegando ao zelador da linha
de produção. A abordagem baseada em “menos é mais”
também se aplica ao desenvolvimento de talentos:
“Poucas pessoas, mas competentes, especialmente na
liderança, podem atuar melhor do que uma legião de
profissionais níveis B e C”, disse Culp. “Uma equipe
menor pode ser mais eficaz e eficiente, exigindo menos
coordenação e transmissão de competências. Com o
tempo, orientamos algumas empresas a reduzir seu
quadro de 20 para 15 funcionários. Mas isso não
significava eliminar cinco pessoas. Deslocamos esses
profissionais para uma equipe com um padrão melhor.”
O processo estratégico global é conhecido como
política de desenvolvimento, ou PD, sigla da tradução da
expressão japonesa Hoshin Kanri. “O processo se
originou no Japão”, observou Culp. “Em síntese, é a
implementação da estratégia no fluxo vertical.” O fator
mais importante do PD é a interligação entre iniciativas,
decisões e métricas. É um processo de reconhecimento,
respeito e aproveitamento de conexões funcionais.
O sucesso da Danaher não se deve a fórmulas
mágicas, segredos bem guardados ou encontros casuais
com gênios criativos. Todas suas ações são transparentes
e baseadas no senso comum. Contudo, as outras
empresas têm dificuldades para seguir a mesma trilha.
Segundo Culp:
Na minha juventude, não conseguia entender por que a Toyota
deixava que o pessoal da GM e da Ford entrasse em suas fábricas e
fizesse todas as pesquisas que quisessem. Hoje adotamos o
mesmo procedimento. Não temos receio de divulgar
detalhadamente o que fazemos. Como na Toyota antes, em nossa
empresa há a convicção de que se pode ver tudo, mas não em 3D.
 A situação é a mesma no caso da inteligência competitiva. Quando
observamos que nossos concorrentes estão fazendo algo
interessante, nossa primeira reação nunca é dizer: “Vamos fazer
também.” Sempre perguntamos: “Por que eles estão fazendo
isso?”

O sucesso da Danaher decorre da compreensão do

contexto e da identificação de conexões. Para isso, é
necessário disciplina, persistência e capacidade de dizer
não. Essas características não são uma tendência no
mundo corporativo de hoje, como explica Culp:
Dizer não pode parecer uma atitude contrária ao
empreendedorismo e à inovação. É tentador deixar que mil flores
desabrochem. Mas preferimos concluir nossas discussões
estratégicas com a definição de três a cinco metas importantes,
para, em seguida, reforçar essa mensagem operacionalmente em
toda a organização.
2. Experimentos Estratégicos na Tencent
Dizer não parece fácil para os gerentes da Danaher, que
dispõem do luxo de escolher entre centenas de projetos
à sua disposição e de um ambiente propício para suas
atividades. É bem mais difícil dizer não em um ambiente
intensamente dinâmico, marcado quase diariamente por
disrupções tecnológicas.
Mas voltemos à Tencent para ver o que está
acontecendo nessa empresa baseada na China que
opera em um dos ambientes tecnológicos mais instáveis
que se pode imaginar. Lá, o desafio de lidar com
imitadores é mais presente do que nos Estados Unidos,
além de ser mais difícil exigir pagamento dos usuários. A
transição de computadores para dispositivos móveis
antecedeu a do Ocidente. Os consumidores chineses
costumam ser brutalmente honestos quando avaliam
novos produtos e serviços tecnológicos, e sua fidelidade
a qualquer marca tende a zero. Como resultado,
trabalhar com inovação na China exige uma forma
extrema de inovação como nunca se viu em um
ambiente de empreendedorismo: é como jogar macarrão
cozido na parede e analisar o que fica grudado.
Esse foi o modelo operacional adotado por todos os
empreendedores de internet da China nos últimos quinze
anos. A Tencent também atuou dessa forma durante esse
período. No entanto, algo inusitado ocorreu em 2013,
quando a empresa lançou o WeChat, um aplicativo móvel
multifuncional que está rapidamente se expandindo para
além das fronteiras chinesas. A empresa optou por
oferecer menos, em vez de mais.
Meses após o lançamento do WeChat, o presidente do
Online Media Group (OMG) da Tencent apresentou ao
criador da ferramenta, Allen Zhang, a ideia de lançar um
serviço de notícias no WeChat. A proposta era
interessante e foi rapidamente aprovada. Alguns meses
depois, quando foi ao ar, o serviço de notícias chamou a
atenção por algumas características singulares. Em vez
de carregar matérias continuamente no dispositivo, a
ferramenta realizava essa operação apenas duas vezes
por dia, às 8h e às 20h (exceto nas raras ocasiões em
que havia notícias urgentes). Em vez de oferecer
centenas de matérias, exibia apenas quatro: o suficiente
para caber na tela de um dispositivo móvel. Em vez de
utilizar algoritmos para selecionar as matérias a serem
exibidas, os editores optaram por, ocasionalmente,
selecionar matérias que teoricamente não aumentam o
tráfego. Em vez de substituir as matérias com pouco
tráfego, a Tencent não fazia qualquer atualização ao
longo do dia, mesmo tendo acesso instantâneo aos
dados do tráfego. Inicialmente, o feed de notícias não
tinha recursos para conversas ou personalização. Não
havia monitoramento instantâneo do tempo que os
usuários destinavam ao serviço, como o que a empresa
vinha realizando em seu microblog, Weibo. A Tencent
optou por não monitorar esses dados em razão do baixo
benefício que o número limitado de matérias exibidas
podia proporcionar.
Associado a um produto contemporâneo, dinâmico e
multifuncional, como todos os aplicativos do mundo, o
serviço de notícias era simples e descomplicado como
um jornal impresso.
No dia que passei em Pequim, as quatro matérias
exibidas no WeChat eram sobre um trabalhador que
havia doado 69 casas para seus funcionários; a iminente
mudança na política chinesa do filho único; um incêndio
em Pequim; e um processo judicial envolvendo o filho de
uma celebridade que chegara à Suprema Corte. Essas
eram as matérias disponíveis em um período de 12
horas. Apenas essas.
As notícias migraram por diferentes mídias nas
últimas duas décadas. De veículos impressos a digitais,
chegando a computadores, iPads e smartphones, a
imprensa prometia mais notícias de última hora, mais
recursos de personalização, mais informações sob
demanda, atualizações mais frequentes e mais conteúdo
gerado pelos usuários. O serviço de notícias do WeChat
não oferecia nada disso. Ninguém, todavia, pareceu dar a
mínima: cerca de 40% dos usuários instalavam o WeChat
por causa do serviço de notícias e 53% clicavam nas
matérias diariamente. O recurso estava entre as três ou
quatro funções mais populares do aplicativo.
Um executivo do OMG explicou a lógica que baseou
essas decisões atípicas:
Somos um produto de mídia do WeChat, portanto, devemos atrair
usuários e atuar de modo distinto. Um dos princípios mais
importantes para o design do recurso foi a ideia de que menos é
mais. É o que torna nosso produto extraordinário. Os usuários não
querem personalização: querem ler o que todo mundo está lendo,
as principais notícias. Não querem confusão: querem simplicidade.
Não querem interferência: querem curadoria. Se eu mandar uma
mensagem para você dizendo “Confira esse artigo excelente do
New York Times“ você vai querer conferir a matéria no mesmo
instante? Claro que não! Mas isso quase nunca nos ocorreu antes.

A simplicidade e o notável sucesso do WeChat

influenciaram toda a empresa. Segundo o executivo:
O tremendo impacto do WeChat sobre a Tencent não se limitou ao
QQ para dispositivos móveis. Primeiro, a ferramenta foi um grande
impulso para que iniciássemos a migração de computadores para
dispositivos móveis. Todas as divisões agora devem viabilizar essa
transição. Segundo, e mais importante, foi a nova filosofia: menos
é mais.
Cada departamento deve pensar no desenvolvimento de produtos
de elite, e não de qualquer produto, já que selecionamos menos
projetos agora. Isso pode parecer contraditório. Antes nossa
política era fazer tudo que as outras empresas faziam. Nossa
 cultura era baseada na rápida imitação, e o foco estava no nosso
produto principal, o QQ. Desenvolvíamos qualquer recurso para
incluir no QQ e achávamos que seria um sucesso. Na verdade, é
melhor ter um bom produto do que depender apenas da vantagem
do canal. Depois da experiência com o WeChat, Pony Ma (CEO da
Tencent) reavaliou toda a estrutura da organização. Os
departamentos estão trocando oportunidades e projetos pequenos
por grandes ideias. A competência para iniciar projetos passou dos
gerentes gerais e vice-presidentes para um grupo formado por dez
pessoas.
Ironicamente, para ser mais inovadora, a empresa precisava cortar
gastos.
A experiência dos usuários de produtos de elite precisa ser incrível.
Cada detalhe deve ser planejado. Isso exige uma intensa
concentração. Nunca cancelamos tantos projetos quanto agora. Se
determinamos que não vai funcionar, cancelamos imediatamente o
projeto. Nosso foco recai exclusivamente sobre os projetos
importantes. A organização se tornou mais ágil. A Tencent agora é
uma organização estruturada em torno do sentimento de
construção coletiva da empresa. Mantemos boas relações e nos
respeitamos mutuamente. A empresa passou a ser percebida como
uma boa opção para funcionários que trabalham com entusiasmo.
Nossa situação está bem melhor. Menos projetos, produtos
melhores.

Se fechar os olhos, você pode achar que é Larry Culp

quem está falando. Não existem duas empresas mais
diferentes entre si do que a Danaher e a Tencent. A
primeira atua no setor industrial, enquanto a segunda
opera no mercado de aplicativos. A primeira é uma
empresa norte-americana tradicional; a segunda, uma
organização chinesa contemporânea. A principal diretriz
da primeira é o aperfeiçoamento contínuo; a segunda
foca no aproveitamento de possibilidades criativas. A
primeira adota um modelo de administração baseado no
senso comum; a segunda trabalha com um
empreendedorismo inusitado. Contudo, as duas
empresas operam com a mesma filosofia organizacional
voltada para inovações: menos é mais.
24
OUSE NÃO IMITAR

Imagine que você está no comando de uma ação de

transformação digital em uma empresa de conteúdo.
Você deve definir a estratégia e decide o seguinte: ir
devagar. Tomar emprestadas as rotinas organizacionais
de sua atividade principal. Reproduzir seu conteúdo
analógico na internet. Contratar pessoal por dentro do
assunto.
Caso seu objetivo seja criar uma estratégia digital
pronta para o fracasso, investir nessas características é o
caminho certo. No entanto, foi exatamente o que The
Economist fez na maior parte da década passada,
obtendo mais sucesso do que a maioria das revistas.
Como explicar isso?
O segredo está em evitar a tentação de abordar as
iniciativas de conteúdo individualmente e, em vez disso,
considerá-las como uma série de decisões intimamente
conectadas. E, também, em afastar a opinião de que
suas escolhas devem se basear nas decisões de outras
pessoas e em identificar as melhores e piores práticas a
serem adotadas e evitadas por todos.
Esses vieses são universais, mas estão mais
presentes no mercado de conteúdo, onde nos
condicionamos a procurar por fórmulas mágicas. E são
mais observáveis em contextos digitais, em que as
tecnologias mudam com tamanha agressividade que os
gerentes e empreendedores geralmente estão um passo
atrás na articulação ou desenvolvimento de sua resposta
digital. É natural observar os concorrentes (que,
igualmente, lutam para acompanhar o fluxo ou se
debatem para não ficar para trás) em busca de ideias
viáveis, dicas sobre o que fazer e pistas que levem a
possíveis estratégias.
Ouvimos essas ideias o tempo todo: agregue, não
produza. Desenvolva, não compre. Implemente paywalls.
Crie moedas virtuais. Observe outras empresas com
conteúdo e modelo de negócios semelhantes aos que
você tem. Copie o que estão fazendo. Imite e tome
emprestado. Em qualquer caso, aja rapidamente.
Siga essa receita e você irá parar na outra ponta da
estrada do sucesso.
Todas essas orientações estão ligadas à Armadilha do
Conteúdo. Nessa armadilha, observamos empresas como
a nossa (que oferecem conteúdo semelhante ou que
também tentam navegar em contextos digitais) em
busca de respostas para essas dificuldades, em vez de
definirmos sozinhos as ações mais adequadas ao nosso
caso.
Quando todos tentam inovar, é muito importante
compreender a função do contexto. Em ocasiões em que
o comportamento dos usuários passa por rápidas
transformações e as tecnologias oferecem novas
oportunidades em um ritmo acelerado, é muito
importante pensar onde se deve dizer não. E quando se
reduzem os custos, se eliminam os limites para a
distribuição e todos podem participar, é muito
importante pensar em como se diferenciar.
As estratégias vencedoras decorrem da análise de
seu contexto, e não de seu conteúdo. Decorrem da
análise das conexões entre escolhas, e não da
abordagem de escolhas individuais. E decorrem da
definição de prioridades e da postura de dizer não, e não
de acompanhar o rebanho e agarrar as oportunidades
que aparecem pelo caminho.
Elas decorrem de um retorno a noções básicas de
estratégia: conheça seus clientes e o que eles querem,
para em seguida alinhar sua organização no sentido de
fornecer o produto de modo original. Para isso é
necessário observar, respeitar e identificar as conexões
entre suas decisões.
As conexões funcionais formam o terceiro círculo da
Tríade de Conexões. Sua extensão ultrapassa os usuários
e produtos conectados, alcançando as conexões entre
escolhas. Essas conexões criam vantagem competitiva e
auxiliam as empresas a se diferenciar de outras
organizações que atuam de modo semelhante. São a
base das estratégias bem-sucedidas.
Entenda esse ponto e acompanhe suas profundas
implicações. Você compreenderá por que as estratégias
de empresas como a Walmart e a Danaher (de uma
elegância simples e uma transparência impressionante)
são tão duradouras e difíceis de serem superadas pelos
concorrentes. Você compreenderá por que a empresa
mais bem-sucedida do mundo no setor de varejo não
investe na reformulação do ambiente de suas lojas e por
que a corretora que mais cresce nos Estados Unidos
cobra dos usuários uma taxa de mais de US$100 por
transação.
Até mesmo os vencedores do mundo digital estão
assimilando agora essas ideias. A Amazon e a Netflix
aproveitaram-se da escassez de varejistas no setor de
vendas de varejo pela internet principalmente por conta
da infraestrutura física que haviam construído. Os fatores
econômicos peculiares às arenas digitais em que
atuavam não contribuíram para esse resultado. Agora
estão ingressando na venda de varejo de produtos
digitais e precisam encontrar novos modos para se
diferenciar das centenas de empresas que também
fornecem esses produtos. Aliás, a Tencent, uma gigante
da internet que atua em um contexto cada vez mais
inter-conectado e permeado pela dinâmica do sucesso a
qualquer preço, recentemente adotou a filosofia do
menos é mais. As organizações de mídia, mesmo
operando em um contexto digital em que seus produtos
são cada vez mais comoditizados, estão aprendendo a se
diferenciar com base não apenas no conteúdo, mas em
clientes e experiências.
As economias digitais prometem abundância. Mas a
vantagem competitiva decorre, em última instância, da
escassez e da diferenciação. Unir ambos é a chave para
o sucesso digital.
Portanto, não siga o rebanho quando for definir seu
caminho no mundo digital. Ouse não imitar.
Parte IV
TODOS SÃO EMPRESAS DE
MÍDIA
25
PUBLICIDADE: A PROMESSA
E OS DEBATES

Previsões sobre o impacto da internet são tão antigas

quanto a própria internet. Contudo, poucas previsões
despertaram tanto entusiasmo no início dos anos 1990
quanto as que especulavam sobre o efeito da internet
sobre a publicidade. “O futuro da publicidade é o futuro
da mídia”, escreveu um observador na revista Wired. O
futuro parecia perfeito.
A publicidade não é um fenômeno recente: os
primeiros anúncios datam da Antiguidade e vêm do
Egito, da Grécia e de Roma, onde as mensagens de
venda e achados e perdidos eram inscritas em papiros. O
método básico atravessou os séculos: anuncie e aguarde
os contatos.
No entanto, esse percurso foi marcado por
dificuldades. John Wanamaker, varejista do século XIX,
chegou a lamentar: “Metade do dinheiro que gastei com
publicidade foi jogado fora. Mas ainda não sei qual das
duas metades.”
Até recentemente, era difícil avaliar os efeitos da
publicidade. A maioria dos anúncios era veiculada em
mídias de massa (TV, jornais, rádio), o que
impossibilitava seu direcionamento a determinados
públicos. Todo o público da mídia era exposto aos
anúncios veiculados. Também era difícil avaliar a
exposição aos anúncios: em geral, os anunciantes faziam
pouca ou nenhuma ideia sobre quem havia visto ou
ouvido seus anúncios. Havia dados demográficos gerais
sobre o público, mas poucas informações sobre a
exposição individual.
Acreditava-se que a internet mudaria tudo isso. Os
anúncios passariam a ser direcionados com tanta
precisão que poderiam ser enviados até mesmo a
indivíduos específicos. “No mundo da abordagem
interpessoal prometido pela internet”, escreveu a célebre
jornalista e analista de tecnologia Esther Dyson, “a
publicidade será, em grande parte, personalizada e de
excelente qualidade. Quem tiver mais dinheiro para
gastar receberá anúncios de alta qualidade.” Além do
direcionamento preciso, a avaliação também seria
aprimorada. As empresas saberiam exatamente quantas
pessoas foram expostas a um determinado anúncio e
como responderam a ele. A internet era interativa. Os
consumidores poderiam clicar em anúncios e fazer
pedidos de formas inimagináveis.
O otimismo sobre a publicidade na internet vinha
acompanhado de previsões sombrias sobre o futuro dos
anúncios na televisão. Em 2000, os primeiros gravadores
de vídeo digitais (DVRs) das marcas TiVo e Replay foram
lançados no mercado. Eram aparelhos simples que os
espectadores conectavam aos televisores e tinham
recursos semelhantes aos do antigo videocassete:
gravavam programas e permitiam que os espectadores
pulassem os comerciais ao assisti-los. Com os novos
aparelhos, executar essas e muitas outras funções era
absurdamente fácil. Os primeiros estudos foram
moderados: gritantes 88% dos anúncios veiculados em
canais de televisão não eram assistidos pelos
proprietários de DVRs. “Se ninguém assiste aos
comerciais, é o fim da televisão comercial”, concluiu o
The New York Times.
 Quanto ao direcionamento dos anúncios, poucas
empresas causavam tanto entusiasmo quanto a
promessa do Facebook. Para que o direcionamento
funcione, é necessário ter acesso aos dados das
preferências dos consumidores, e evidentemente o
Facebook tinha informações detalhadas sobre mais de
um bilhão de usuários: conhecia sua idade, gênero,
educação, localização, status de relacionamento,
emprego, preferências de mídia e amigos. E o melhor era
que a maior parte dessas informações era transmitida
voluntariamente para o Facebook por seus próprios
usuários. O potencial para aperfeiçoar a eficácia dos
anúncios parecia não ter limites.
Enfim, essas eram as três previsões sobre o impacto
dos novos recursos sobre o mercado de publicidade. O
direcionamento, a avaliação e a interatividade
incrementariam de forma radical os anúncios veiculados
na internet. A prática de pular comerciais seria o fim da
linha para anunciantes e redes de televisão. E o
direcionamento específico e instantâneo com base em
informações demográficas, socioeconômicas e
comportamentais traria à publicidade um conjunto de
possibilidades ilimitadas. Essas previsões foram
formuladas por especialistas e demonstradas com dados
e gráficos. Todas estavam erradas.
OS TRÊS ENIGMAS DA PUBLICIDADE
Vinte anos depois, as promessas das primeiras previsões
sobre o futuro da publicidade na internet permanecem
relativamente obscuras. O formato hegemônico para
anúncios utilizado pela maioria dos editores da web não
é muito diferente do que era adotado em 1994, quando
banners de várias dimensões flutuavam na tela ao redor
do texto. Embora esteja mais eficiente, o direcionamento
ainda não satisfez suas extraordinárias promessas: para
a maioria dos anúncios, a taxa média de cliques (CTR) é
de 0,1%, ou seja, apenas uma pessoa em mil,
aproximadamente, clica no anúncio. Os métodos de
avaliação da exposição estão mais precisos, mas os
anunciantes ainda não podem determinar os retornos de
seus investimentos em anúncios (ROI). Na verdade, a
eficácia dos anúncios permanece tão nebulosa quanto
antes, e os executivos de marketing ainda não são
capazes de inferir se suas campanhas digitais valem a
pena. (Quando acham que sabem, quase sempre estão
errados, como veremos mais adiante.) E, finalmente, a
publicidade de “alta qualidade” não resultou em preços
melhores para a maioria dos editores. De fato, os preços
da publicidade (determinados em “custo por mil
impressões” ou CPM) estão em queda há vários anos.
Quando se trata do triste fim previsto para a
publicidade televisiva, a questão é ainda mais complexa.
Com os DVRs, a receita dos canais de televisão com
publicidade deveria estar em queda livre. Contudo, de
2000 a 2015, apesar da presença desses aparelhos em
mais de 40% das residências nos Estados Unidos, a
receita se manteve estável em US$40 bilhões ao ano,
correspondendo à segunda maior fatia dos investimentos
em publicidade do país. E isso não ocorreu devido a
truques de mágica dos executivos das redes de televisão.
Um estudo recente, realizado por pesquisadores da Duke
University, apontou que as altas taxas de rejeição de
comerciais em razão dos DVRs não tiveram qualquer
impacto sobre as vendas de produtos, a métrica de
eficácia da publicidade que mais interessa aos
anunciantes. Quase não havia diferença entre as taxas
de compra de produtos de lares com e sem o aparelho.
E quanto à promessa do Facebook? Também foi
questionada, apesar de não ser difícil direcionar anúncios
aos usuários. Mesmo com um banco de dados superior,
durante vários anos as taxas de cliques no Facebook
patinaram em torno de 0,3%, cerca de 10 a 40 vezes
menor do que as registradas no Google. As CTRs do
Google podem estar artificialmente mais altas devido à
“atribuição do último clique”: a situação em que um
consumidor clica em um anúncio situado entre os
resultados da busca indica apenas que ele recorreu ao
Google com a intenção de comprar e não expressa sua
resposta diante do anúncio em si. Mas esse fator não era
o responsável pelas diferenças. Por um bom tempo, as
CTRs do Facebook eram mais baixas do que as do Google
e do que a taxa média de todos os sites da web.
Por que um dólar no mundo real vale alguns centavos
na internet? Por que a rejeição dos comerciais,
aparentemente tão generalizada, não acabou com a
receita da publicidade televisiva? Por que, durante
muitos anos, as taxas de cliques do Facebook foram
apenas uma fração das do Google, apesar de a empresa
ter informações melhores e uma base de usuários tão
extensa quanto a da outra organização?
Resposta: as premissas que baseavam todas as
previsões iniciais estavam erradas. Pela lógica delas,
atrair mais usuários significava ter mais oportunidades
para divulgar anúncios, o que geraria mais receita. Para
isso, seria preciso expor os consumidores à publicidade
de qualquer maneira, já que, se pudessem escolher, a
maioria deles optaria por rejeitar a propaganda.
Implicitamente, a publicidade era tida como algo que
irritava os consumidores, que poderiam muito bem viver
sem ela.
Quem acredita nisso deve achar que a publicidade
acabou quando surgiram as tecnologias que permitem
pular anúncios. Mas, para início de conversa, rejeitar a
propaganda não era a causa dos problemas do setor.
Mesmo porque já era possível pular comerciais antes dos
DVRs: os espectadores podiam simplesmente optar por
ignorar os comerciais que não queriam assistir. Saídas
para ir ao banheiro, visitas à geladeira e conversas
paralelas já eram tão problemáticas quanto qualquer
tecnologia recente.
Da mesma forma, quem crê nisso deve considerar o
Facebook (com suas excelentes informações sobre os
clientes e um bilhão de usuários) o grande sonho dos
anunciantes. Porém, é só pensar no motivo que leva as
pessoas a acessarem o site para perceber que o
Facebook tinha em mãos um grande problema. Os
consumidores visitam sites típicos de comércio eletrônico
com a intenção de comprar. Por outro lado, as pessoas
acessam o Facebook para conversar com seus amigos. A
última coisa que os usuários dessa rede social querem é
uma propaganda insistente na tela.
Em outras palavras, a promessa da publicidade não
era baseada em alcance e usuários; tratava-se apenas de
expor os consumidores a muitos anúncios e esperar que
respondessem. Também não se baseava em uma maior
quantidade de dados de usuários. Tratava-se do mesmo
ponto de sempre: a eficácia dos anúncios. Era necessário
saber por que a propaganda funcionava e como isso
ocorria.
DOIS PONTOS DE VISTA SOBRE A
PUBLICIDADE: UMA PROFUNDA CISÃO
A tensão entre “usuários e eficácia” é um microcosmo
contido em um debate maior que mobiliza o meio
publicitário há pelo menos 50 anos. No livro A Sociedade
Afluente, publicado em 1958, John Kenneth Galbraith
expôs uma teoria das mais sombrias sobre a dinâmica da
publicidade e sua influência na qualidade de vida dos
consumidores. Segundo o autor, “a publicidade convence
as pessoas de que precisam de coisas que na verdade
não precisam”, o que causa um “efeito dependência”.
O modo de ver de Galbraith resumia as crenças de
muitos consumidores e até mesmo de executivos do
mercado publicitário. Mas há outro ponto de vista,
radicalmente diferente, sobre a dinâmica do marketing.
Em tal narrativa, a publicidade não é um instrumento de
persuasão indesejada, mas uma forma de transmitir
informações úteis.
Quer comprar um carro? Você ficaria totalmente
perdido sem os anúncios com informações sobre
tamanho, consumo e preço. Quer ver um filme? Em vez
de acabar perdendo tempo com uma escolha ruim você
pode ver um trailer de três minutos e fazer sua opção.
Nesses casos, a publicidade não tenta persuadir o
consumidor a comprar coisas que ele não quer. Ao
contrário, busca transmitir informações necessárias. Em
outras palavras, os anúncios podem ser um bom negócio,
para empresas e clientes. Seu objetivo é auxiliá-los a
decidir com mais segurança.
Então a função da publicidade é persuadir ou
transmitir informações? Além de incrivelmente
importante, responder a essa pergunta também é
extraordinariamente difícil, por dois motivos, que
veremos a seguir.
O PROBLEMA DA ENDOGENEIDADE
Para compreender os efeitos da publicidade, é necessário
primeiro encarar o desafio de definir se a publicidade
funciona de fato antes de se elaborar uma teoria sobre
sua dinâmica. Em geral, os consumidores expostos a um
determinado anúncio já têm predisposição a comprar o
produto anunciado. Afinal, ninguém pode ter contato com
propagandas em revistas femininas, por exemplo, sem
antes ter optado por ler uma delas. É mais provável ver
trailers de filmes infantis durante a exibição de um filme
infantil. É mais provável ver comerciais de cerveja
durante programas esportivos na televisão, quando
possivelmente você estará bebendo cerveja.
Em outras palavras, comprar um produto pode não
ter nenhuma ligação com ter sido exposto a um anúncio
desse produto. Talvez suas preferências por
determinados produtos é o que o levem a assistir
determinados comerciais. Isso ocorre porque os
anunciantes procuram consumidores específicos e,
portanto, selecionam os canais de mídia em que há
maior probabilidade de encontrá-los. É o que os
especialistas em economia e marketing chamam de
desafio da “causalidade reversa” ou o “problema da
endogeneidade”. Sua questão central é: A exposição à
propaganda resulta na compra do produto, ou são as
preferências dos clientes que ocasionam a exposição aos
anúncios e as compras dos produtos?
Superar esse impasse empírico não é apenas um
exercício acadêmico. É crucial para compreender a
dinâmica do marketing e determinar se vale a pena
investir em publicidade. A Google arrecada mais de
US$40 bilhões por ano com seu serviço de buscas pagas.
Esse sistema é a forma mais importante de publicidade
na internet e a parcela que mais cresce entre os
investimentos em marketing. Mas por que os anúncios
veiculados pelo Google são tão eficazes? Talvez seja
porque a empresa transmita precisamente as
informações que os consumidores precisam para efetuar
uma compra. Outra possibilidade é a de que as palavras-
chaves pagas (Patagônia, por exemplo) simplesmente
substituam o resultado de uma busca (Patagonia.com)
em que o usuário teria clicado. Nesse caso, atribuir a
decisão de comprar ao anúncio superestima seu impacto.
Em 2011, o problema da endogeneidade chamou a
atenção de Steve Tadelis. Na ocasião, o professor de
Berkeley havia sido contratado pelo eBay para os cargos
de economista emérito e diretor sênior e acompanhava
um projeto de marketing que visava identificar as
melhores áreas para investimentos em marketing.
Segundo Tadelis, “otimizar os retornos de gastos com
publicidade em diferentes canais de mídia (situação
conhecida como problema do ’media mix’) é uma
questão bastante simples quando se conhecem os
retornos. Inicialmente pensei que se tratava de um
problema complexo, porque achava que, devido à
endogeneidade, era difícil determinar com precisão os
retornos dos investimentos em propaganda em um
determinado canal.”
A eBay havia convocado uma empresa de consultoria
para analisar o projeto. Quando viram que Tadelis
procurava respostas internamente, seus colegas o
orientaram a conversar com os representantes da
empresa para compreender melhor a abordagem que
utilizavam. O professor recorda do diálogo que teve com
os consultores:
Na primeira parte da ligação, ouvi uma conversa fiada de
marketing com uma descrição magnífica da empresa: 25 anos no
mercado, enorme experiência, e assim por diante. Em seguida
falaram sobre seus métodos (que chamavam de “funções de
 transformação proprietária”) e sobre a dificuldade de operar seus
modelos. Demorei 10 ou 15 minutos para perceber que não havia
nada de proprietário ali. Tratavam-se de modelos de regressão
simplórios com variáveis não lineares. É possível rodar versões
mais flexíveis daqueles modelos em um iPhone.
Ao longo da explicação falaram sobre adicionar variáveis ao
modelo (comportamento do mercado de ações, época do ano,
feriados etc.) para determinar o que chamavam de “arranque
incremental” da publicidade. Era evidente que isso não tinha a
menor relação com o problema da endogeneidade. Enfim, quando
pressionados, mencionaram que utilizavam multiplicadores de
Lagrange para resolver o problema.

Multiplicadores de Lagrange são utilizados para

identificar o valor máximo ou mínimo de uma
determinada função sujeita a algumas limitações.
Aparentemente, a resposta dos consultores não era tão
absurda. O eBay estava tentando determinar a
combinação de investimentos em publicidade que
maximizaria os retornos em meio aos retornos de
investimentos em publicidade em diferentes canais.
Contudo, como observou Tadelis: “Para saber a resposta,
você deve conhecer a função e as limitações. Os
consultores só tinham puxado um termo pomposo da
cartola para intimidar e convencer. Mas esqueceram que
eu ensino essa matéria. Nesse ponto, soube que eles
estavam me enrolando.”
Algumas semanas depois a empresa apresentou os
resultados. O achado mais importante foi o de que o
maior retorno (1.200%) era obtido quando se investia na
palavra-chave eBay. Tadelis recorda: “Pedi a palavra e
sugeri que o investimento na palavra-chave gerava um
prejuízo da ordem de 100%, pois se ninguém apresentar
o anúncio, os consumidores provavelmente clicarão no
resultado orgânico da busca que aparece logo abaixo
dele. Os consultores disseram: ’Não se pode pensar nisso
nesses termos. Estamos lidando com a promoção da
marca em longo prazo’, e assim por diante. Era evidente
que tudo não passava de jogo de cena.”
A partir daí, Tadelis e alguns colegas do eBay
decidiram pesquisar o assunto por conta própria.
A equipe realizou uma série de experimentos que
abordavam diretamente o problema da endogeneidade e
tentavam estabelecer diferenças entre os efeitos de
buscas pagas e naturais (ou orgânicas). Os
pesquisadores se depararam com uma questão nada
trivial: “O eBay administra mais de 100 milhões de
palavras-chaves e combinações delas usando algoritmos
com atualização diária e transmissão automática dos
dados para as plataformas de busca do Google, Microsoft
e Yahoo!” Nas buscas pagas, as consequências de uma
avaliação equivocada são especialmente graves:
“Quando você insere um anúncio no The New York Times
em um determinado dia e, por qualquer motivo, muitas
pessoas o veem, você não paga nenhum valor a mais. Se
ninguém vê o anúncio, o valor pago não diminui. A
publicidade pela internet é diferente, especialmente as
buscas pagas. Quanto mais pessoas clicam, mais você
paga.”
Em um experimento, o eBay suspendeu todos os
anúncios veiculados nas buscas por palavras-chave
contendo a marca eBay (por exemplo, “sapatos eBay”)
nos serviços de marketing de otimização de buscadores
(SEM) dos portais da Microsoft e do Yahoo!, mas
continuou a pagar o serviço do Google. Em outro,
interrompeu as respostas no Google para palavras-chave
que não continham marcas (por exemplo, “sapatos”) em
uma amostra de áreas geográficas selecionadas
aleatoriamente durante 60 dias. Os resultados foram
esclarecedores. No primeiro experimento, quase todo o
tráfego teoricamente perdido com o cancelamento dos
cliques pagos foi compensado pelas pesquisas naturais.
Ou seja, “se, por um lado, retirar os anúncios pagos das
buscas fechou uma via (cara) de acesso ao site da
empresa, por outro desviou o tráfego para pesquisas
naturais, que não custam nada para o anunciante”
(nesse caso, o eBay). No segundo experimento, que
envolvia palavras-chave que não continham marcas, os
resultados foram semelhantes: o serviço de marketing de
otimização de buscadores tinha um efeito reduzido e
inexpressivo sobre as vendas. Na maior parte, decorria
de usuários recém-registrados que eram compradores
ocasionais (ou seja, que compraram um ou dois itens
pelo eBay no ano anterior). Foi comprovado que as
buscas pagas não tinham qualquer efeito sobre
compradores frequentes, que acessavam o site e
compravam os produtos seja como for. Tadelis observou
que “quando verificamos as pessoas que compraram no
eBay mais de três vezes no dia anterior ou que
frequentaram o eBay nos últimos 90 dias, constatamos
que a publicidade registrou um retorno do investimento
negativo da ordem de 100%: esses consumidores teriam
acessado o site de qualquer forma. Se um anúncio
aparecer, eles clicam nele. Se não, chegam ao site de
outra maneira. Mas não compram mais por causa disso”.
E quanto aos retornos médios dos investimentos em
publicidade em buscas? O estudo concluiu que como a
“maior parte das despesas com publicidade se destina a
usuários frequentes”, cujo comportamento de compra
não é influenciado por anúncios, os “retornos médios
verificados foram negativos”.
Em outras palavras: buscas pagas são
essencialmente dinheiro jogado fora.
Talvez nunca tenha havido outro estudo tão objetivo
ou tão provocativo sobre os efeitos da publicidade na
internet. Depois de sua publicação em uma das revistas
científicas mais prestigiadas da área econômica, o setor
reagiu, como explica Tadelis: “Quando o artigo chegou à
mídia, o pessoal da Google não ficou muito contente.” A
empresa divulgou um relatório em que demonstrava um
grande arranque incremental nos cliques em buscas
pagas. “O resultado que apresentaram estava correto”,
observou Tadelis. “Mas o ponto crucial é se cliques
incrementais correspondem a vendas incrementais. Com
os dados do eBay, demonstramos que reduzir buscas
pagas resulta na perda de cliques (como afirmou a
Google), mas não na queda das vendas. Isso ocorre
porque a maioria dos cliques é de pessoas que visitam
bastante o site em qualquer circunstância. Então, quanto
maior o investimento em publicidade, mais cliques você
recebe. Mas as vendas não aumentam.”
Os resultados podiam ser estendidos para outras
empresas além do eBay? Como os pesquisadores
observaram, empresas de grande porte e com marcas
muito conhecidas devem questionar a eficácia das
buscas pagas com base na lógica da endogeneidade.
Para marcas menos conhecidas ou produtos novos (com
poucos “compradores frequentes” como os do eBay),
talvez valha a pena investir em buscas pagas, que
podem aumentar a percepção de sua existência ou
disseminar mais informações sobre a empresa ou
produto (conforme veremos mais adiante). Contudo, a
maioria das reações ao artigo foi de outra natureza,
como observa Tadelis:
Muitos blogueiros da área de análise de marketing na internet
opinaram que “era evidente que as buscas pagas não funcionavam
para o eBay, porque o eBay é uma empresa estúpida e não sabe
gastar o dinheiro que tem”. A empresa era estúpida por utilizar as
palavras-chave erradas? É claro que não. Nessa ocasião o eBay já
havia aprendido bastante sobre a utilização de palavras-chave com
os modelos de previsão desenvolvidos por um grupo muito
sofisticado de doutores em ciência da computação. Mas esses
modelos se enquadravam na categoria de “aprendizado de
máquina” [em inglês, “machine learning”], na qual a correlação
ocupa um lugar central em detrimento da causalidade. O eBay
 desperdiçava muito dinheiro? Sim, como todas as empresas que
não conheciam a situação. Ou seja, praticamente todas as
empresas que adotavam as melhores práticas da indústria, que
eram falhas devido ao problema da endogeneidade.

Até então o eBay não tentara compreender como o

problema da endogeneidade afetava os retornos das
buscas pagas. Por sua vez, Tadelis nunca teria pensado
nesse assunto se não tivesse sido contratado pelo eBay.
O estudo dependera integralmente dessas
circunstâncias. Contudo, destacou uma das áreas mais
importantes da publicidade na internet, que,
estranhamente, ninguém examinara antes. Tadelis é
franco ao comentar a ausência de estudos anteriores:
A área de análise de marketing e publicidade na internet lembra
um pouco a medicina do século XVII. Vendedores de óleo de
serpente tentam negociar seus produtos. Com seu jargão,
enfeitiçam e intimidam. Seus métodos são uma caixa-preta. Não se
pode avaliar a consistência da abordagem utilizada. À primeira
vista, os relatórios dos editores parecem confiáveis e inteligentes,
mas em última análise se revelam motivados por interesses
próprios. Há também a questão do orçamento de marketing. O que
acontece quando definimos que metade do orçamento não precisa
ser gasto, como já disse Wanamaker no passado, e que, com o que
sabemos da economia digital, podemos indicar onde o dinheiro não
deve ser gasto? As agências de publicidade perderiam metade de
sua receita, contrariando os interesses de todos, inclusive do
diretor de marketing do cliente. A maioria dos profissionais de
marketing não quer passar a empresa para trás: acreditam
sinceramente no que fazem. E o cliente também quer acreditar.
Mas nenhum deles confia na ciência porque não têm a qualificação
e as habilidades necessárias. Portanto, acabam agindo
principalmente por instinto.

Qual foi a resposta do eBay? “A empresa deixou de

contratar serviços de buscas pagas para a palavra-chave
eBay. Se você digitar eBay no Google, não aparecerá
nenhum anúncio do eBay. Para pesquisas sem palavras-
chave, a empresa reformulou sua estratégia” com base
na pesquisa de Tadelis e seus colegas.
PERSUASÃO VERSUS INFORMAÇÃO
Além do grande desafio que é superar o problema da
endogeneidade (e determinar se a publicidade é eficaz),
há um segundo obstáculo: estabelecer como a
publicidade funciona. Definir que as exposições a
anúncios resultam em compras de produtos confirma as
narrativas da persuasão ou da informação. A publicidade
persuasiva estimula os clientes a comprarem um produto
à revelia da sua vontade. A publicidade informativa
influencia alguns consumidores a comprar os produtos
“certos”. Nas duas versões, o efeito é o mesmo: A
publicidade resulta na compra do produto.
Embora seja difícil determiná-las, desenvolver essas
explicações divergentes sobre como a publicidade
funciona (se por persuasão ou informação) traz grandes
consequências, como veremos mais adiante. É possível
determinar a veracidade das narrativas examinando
clientes que não gostam de um determinado produto
para, em seguida, avaliar o impacto dos anúncios a que
foram expostos. Mas teorizar é mais fácil do que fazer.
Avaliações a priori das preferências dos clientes são
complexas. Identificar ocasiões em que os clientes são
expostos “por engano” a anúncios é ainda mais
complexo. Afinal, as empresas buscam consumidores
específicos que provavelmente comprarão os produtos.
Meu ex-colega Ron Shachar e eu tentamos superar
esse desafio empírico utilizando como referência as
inserções promocionais em programas de televisão.
Escolhemos esse contexto por dois motivos. Primeiro,
como já falamos na Parte II, os espectadores de
programas de televisão têm preferências definidas,
nitidamente diferentes e previsíveis. Espectadores mais
velhos apreciam programas com personagens mais
velhos. Espectadores mais novos gostam de programas
com atores mais novos. O público simpatiza com
programas que correspondem a seu próprio gênero,
renda ou educação. (Somos narcisistas: gostamos de
assistir a programas sobre nós mesmos.) Segundo, como
os comerciais de televisão não são direcionados a
públicos específicos, toda a audiência de um programa é
exposta à inserção promocional exibida, mesmo que o
programa anunciado não corresponda às preferências
dos espectadores. Há diversos casos de exposições
“equivocadas”, em que os anúncios inseridos na
programação não eram apropriados para o público que
assistia ao programa.
Os resultados foram surpreendentes. O efeito geral
das inserções promocionais conduz facilmente à
conclusão de que esses anúncios conseguem persuadir
todos os espectadores a assistirem a um determinado
programa, mesmo que não seja o “programa certo”. Mas
o efeito das inserções promocionais sobre diferentes
espectadores indica a primazia da versão da
“informação”: era ainda menos provável que os
espectadores tidos como de baixa compatibilidade com o
programa o assistissem depois de expostos ao anúncio.
Em outras palavras, o estudo aponta que a publicidade
funciona principalmente por meio de compatibilidade e
informação, e não (apenas) pela persuasão.
As versões divergentes da persuasão e da informação
refletem duas filosofias antagônicas sobre a publicidade.
Uma delas é a mentalidade “centrada no produto”, em
que a publicidade persuade, irrita, interrompe e acaba
promovendo uma lavagem cerebral nos usuários. A outra
corresponde à abordagem “centrada no usuário”, em que
a publicidade reconhece e até mesmo adota como
princípio o controle dos consumidores sobre suas
escolhas, disponibilizando as informações solicitadas. A
publicidade centrada no usuário tem como objetivo
convencê-lo a comprar um produto mesmo que não
queira. A publicidade centrada no consumidor facilita o
acesso dele ao produto desejado. Trata-se da distinção
entre antagonizar, bombardear e convencer o
consumidor a assistir a algo, e firmar parcerias, informar
e estimular uma postura de compartilhamento com o
cliente. Como veremos nas páginas a seguir, essas duas
perspectivas têm diversos efeitos sobre o modo como
anunciamos, e como percebemos tecnologias digitais e
seu impacto sobre o marketing e o provável futuro da
indústria.
O MARKETING CENTRADO NO USUÁRIO E
SUAS IMPLICAÇÕES
A ideia de centralidade do usuário vem sendo discutida
há décadas no mundo do marketing. Contudo, a
atividade continua tão centrada em produtos como as
outras. Pense nas métricas da publicidade: termos como
alcance, usuários, vendas e compra de produtos são
essenciais. Esses importantes parâmetros não levam em
consideração a satisfação dos clientes com o produto
comprado nem aquilo que os levou a comprá-lo. Um
descompasso semelhante pode ser observado nas
mensagens de incentivo voltadas para os departamentos
de marketing e vendas. “Criar uma campanha
memorável” é a missão de todo diretor de marketing,
mesmo que essa campanha não auxilie o consumidor.
“Transformar ações em vendas” é o objetivo do chefe do
departamento de vendas, mesmo que sua equipe precise
enganar os consumidores para que comprem. Missões
como essas são impostas a agências, redes e todos que
atuam com marketing. Tudo gira em torno dos
resultados, e não de como obtê-los. A centralidade do
usuário pode até ter sido uma invenção de publicitários,
mas, debaixo do eufemismo, é apenas mais uma forma
de atordoar e, em última análise, subjugar o consumidor.
O desafio de definir as métricas a serem priorizadas
não é importante apenas para os publicitários: também é
essencial para se determinar o que efetivamente pode
ser considerado como publicidade. Pense nisso: o
Interactive Advertising Bureau (IAB) estabelece normas
que disciplinam a publicidade na internet e,
principalmente, criam esquemas de transferência de
pagamentos entre anunciantes e empresas de mídia. Há
alguns anos o IAB determinou que, apesar de 50% a 70%
dos usuários manifestarem reações muito negativas a
marcas que utilizam pop-ups, “como alguns anunciantes
preferem anúncios desse tipo, devemos continuar
utilizando o formato”. Mais recentemente, a organização
definiu que um tempo mínimo de três segundos de
exposição a um anúncio em vídeo digital era suficiente
para se obter pagamento de um anunciante. Por que
você acha que o YouTube oferece a opção de pular
anúncios depois de três segundos? Após esse intervalo, o
anunciante deve pagar ao portal. “O sistema é falho”,
disse-me um executivo sênior de marketing. “As redes de
publicidade querem que tudo fique como está e que o
dinheiro continue entrando. Os clientes poderiam dar um
fim a isso, mas não fazem nada. As agências de
publicidade têm todos os motivos para não contestar
esse modelo.”
Nunca houve uma filosofia tão centrada na ideia de
enganar tanto o consumidor quanto o anunciante. Os
consumidores que interagem com anúncios na internet
enfrentam cada vez mais perigos. Em 2013, o relatório
anual de segurança da Cisco apontou que “clicar em um
anúncio representa, para o usuário, um risco 182 vezes
maior de instalar um vírus em seu computador do que
acessar sites de pornografia”.
As duas filosofias não divergem apenas em incentivos
e métricas. Essa oposição entre a publicidade centrada
no produto e a centrada no usuário pode ser observada
em todas as áreas.
Considere inicialmente a avaliação dos anúncios. Por
muito tempo os dados coletados pela Nielsen (de longe a
mais importante), e por outras empresas de métricas,
eram organizados por mídia (TV, rádio, internet), e não
por consumidor. Esse modelo é viável quando se
pretende, com o objetivo de definir a melhor campanha
para cada mídia, identificar os consumidores que
assistem à televisão, ouvem rádio ou acessam
determinados sites. Mas o método se revela insuficiente
quando se trata de compreender a melhor forma de
abordar um consumidor específico ou otimizar a
integração de campanhas em diferentes mídias. A
situação durou até 2014, ano em que a Nielsen alterou
sua metodologia de detecção da exposição a anúncios,
passando a determiná-la em relação a cada indivíduo em
diferentes mídias, em vez de avaliá-la por indivíduos
diferentes em uma determinada mídia.
Agora considere as tendências nas taxas de
publicidade e a respectiva análise. Na internet, os
sistemas de gestão de conteúdo (CPMs) estão baixos e
em queda livre. Em 2015, correspondiam a uma fração
dos CPMs de materiais impressos. Há muita oferta,
segundo o senso comum. Ouvimos sempre que “hoje em
dia, qualquer site é um editor”. Todas as redes de
publicidade estão comoditizando o alcance e permitindo
que as empresas direcionem precisamente seus anúncios
aos clientes desejados. Inventários ilimitados de
anúncios são um desafio para as empresas de mídia. Mas
há uma outra explicação, menos comentada, para o
baixo nível dos CPMs: talvez os anúncios simplesmente
não sejam eficazes, e, portanto, clicar neles nem passa
pela cabeça dos clientes. Na verdade, se a publicidade
na internet funcionasse perfeitamente, os preços baixos
trariam um excelente retorno sobre o investimento (que
é apenas a eficácia dividida pelo preço). Esse,
evidentemente, não é o caso e nem o que os publicitários
têm em mente. (Se fosse o caso, os orçamentos de
publicidade seriam transferidos instantânea e
massivamente para a arena digital, o que ainda não
ocorreu: em 2014, as empresas de bens de consumo
embalados, algumas das maiores anunciantes na
economia, gastaram menos de 10% de seu orçamento
total com anúncios digitais.) Os CMOs ainda não estão
convencidos, pois sabem que o “problema do preço”
pode decorrer tanto da baixa eficácia da publicidade
quando de um estoque excessivo de anúncios.
A mesma tensão pode ser observada na mais recente
tendência do marketing: o big data. Com a disseminação
de expressões como redirecionamento, oferta em tempo
real e eficiência, você pode pensar que ter mais
informações sobre os usuários e mais ferramentas para
analisá-las pode resolver os problemas de marketing.
Mas perdido em meio a tudo isso há o que chamamos de
Problema do Facebook. No início, quando a empresa
desenvolveu sua estratégia de publicidade, agarrou-se ao
mantra dos dados: gráficos, informações demográficas,
direcionamento. Mesmo assim, não obteve os resultados
desejados. Com o tempo, o Facebook substituiu o
direcionamento individual pela publicidade social, em
que os anúncios são integrados às relações sociais, em
vez de apenas serem empurrados para os destinatários.
(Alguns exemplos simples são as recomendações,
curtidas no Facebook, histórias compartilhadas ou
descontos em preços disponibilizados por amigos. Outros
exemplos mais expressivos são o “desafio do balde de
gelo”, em que os amigos eram marcados para tomar um
banho de água gelada ou fazer doações para pesquisas
sobre a esclerose lateral amiotrófica (ELA); e a campanha
“Buds for Buds”, da Budweiser, na qual os usuários do
Facebook compravam cervejas para seus amigos através
de cupons que podiam ser trocados nos bares locais.) As
diferenças foram notáveis: a taxa de cliques aumentou
dramaticamente. Como o Facebook compreendeu na
prática, um grande volume de dados não melhora um
péssimo anúncio nem transforma persuasão em
informação, não nos auxilia a compreender por que a
publicidade funciona, não resolve o problema da
endogeneidade e não substitui uma compreensão mais
precisa sobre os usuários e seu comportamento.
A publicidade digital ainda é uma “caixa-preta”,
observou recentemente um analista. “Ainda temos muito
chão pela frente.”
PUBLICIDADE NATIVA (E O QUE DIZER DE SUA
NATUREZA REAL)
Em 14 de janeiro de 2013, a Igreja da Cientologia foi
objeto de uma matéria publicada no site da revista The
Atlantic, uma das principais referências nacionais em
questões culturais e políticas. Até aí, nada de
surpreendente. Impressionante foi o conteúdo da
matéria: curiosamente e sem qualquer pudor, o artigo
elogiava o controverso líder da Cientologia, David
Miscavige. No canto superior esquerdo havia um banner
indicando que se tratava de um “conteúdo patrocinado”,
um eufemismo para anúncio pago. Mas o recurso não
conseguiu driblar as críticas arrasadoras que vieram em
poucas horas. “O Roubo da Credibilidade”, bradou a
revista Wired. “As Lições da Palhaçada da Cientologia
Cometida pela The Atlantic“, dizia a manchete de um
artigo do Guardian que destacava que “é mais fácil
dissipar do que conquistar confiança.” No dia seguinte, o
The Atlantic publicou uma carta de retratação.
“Estragamos tudo”, começava a mensagem.
“Publicidade nativa” é a prática de inserir uma
mensagem publicitária em outro tipo de conteúdo. A
ideia não é nova. Já vem sendo utilizada há muito tempo.
As revistas a chamam de “advertorials” [uma mistura
das palavras em inglês para propaganda e editorial —
“advertisement” e “editorial”, respectivamente]. Na
televisão, é conhecida como “inserção de produtos” ou
“conteúdo de marca”. Exemplos recentes são os imensos
copos de Coca-Cola no American Idol e o Celebrity
Apprentice, apresentado por Donald Trump, em que
alguns desafios consistiam em criar um novo sabor de
sorvete para a marca da loja da Walgreen ou produzir um
vídeo de 90 segundos para o sistema de home
entertainment da LG.
Os programas de entretenimento costumam
incrementar a receita com publicidade através dessa
prática. Mas quando outros veículos começam a adotar a
mesma postura, a história é outra. Essa tendência vem
movimentando o debate sobre a publicidade nativa.
Nesse contexto, aparentemente, há duas
perspectivas simples e contrárias. Uma delas considera a
publicidade nativa como uma abordagem criativa diante
dos crescentes desafios impostos à receita das
organizações jornalísticas, que se avolumam com a
queda dos preços da publicidade digital e a disseminação
do hábito frequente de ignorar banners e propagandas
digitais. A segunda define a publicidade nativa como
tentativa dolosa de fraudar o cliente, que põe em risco a
integridade do jornalismo ao desfazer a antiga separação
entre igreja e estado ou entre o editorial e o conteúdo
publicitário.
É tentador considerar o debate sobre a publicidade
nativa dessa forma, como um embate entre os
defensores do jornalismo e os aproveitadores de plantão.
No entanto a discussão fica mais complexa quando se
observa que há outros jogadores em campo. O debate
vem formando casais muito peculiares. Em última
análise, isso ocorre porque a controvérsia em torno da
publicidade nativa não surge da oposição entre igreja e
estado, mas de um conflito entre diferentes perspectivas
a respeito da publicidade e sobre qual será a vencedora
desse confronto: a centrada no usuário ou a centrada no
produto.
Para visualizar esse quadro é preciso compreender
como começou a tendência recente da publicidade
nativa. Mais do que as outras organizações, o The
Huffington Post teve um papel essencial na ascensão
dessa prática. Mas suas ações não foram inspiradas por
uma preferência inata por essa abordagem ou pelas
quedas na receita que depois influenciaram outros
editores, mas por seu sistema de CMS.
Os CMSs são programas de computador utilizados por
organizações de mídia para carregar, exibir, organizar,
armazenar e manipular conteúdo em seus sites. Um
conjunto trivial de tarefas que dificilmente poderia
diferenciar uma organização jornalística da outra. Mas foi
o que ocorreu com o The Huffington Post.
“Nas organizações de conteúdo mais tradicionais, o
serviço acaba quando você publica um artigo”, disse
Janet Balis, ex-editora do portal. “No Huff Po, esse era
apenas o início.” O CMS analisava quem lia e
compartilhava cada artigo e com que frequência. Esses
dados eram transmitidos para os editores, que tinham
mesas com painéis que exibiam esses dados ao lado do
conteúdo.
Paul Berry, diretor de tecnologia do Huff Po desde
2007, foi essencial para a criação do CMS. “Fomos
realmente a primeira organização em que os editores
puderam acompanhar as métricas dos leitores em tempo
real. Tivemos o grande orgulho de disponibilizar essas
estatísticas e painéis para que o editorial pudesse
administrar suas atividades”, explicou. O CMS do Huff Po
teve um excelente desempenho no aumento do tráfego
através de buscas e redes sociais. “Uma extraordinária
arquitetura possibilitou a conexão entre conteúdo e
conversas”, resumiu Balis.
O CMS do Huff Po foi desenvolvido para detectar a
qualidade do desempenho dos diversos componentes do
conteúdo. No entanto, ninguém percebeu que o
programa também servia para determinar o desempenho
da publicidade. Essa característica rapidamente se
manifestou, como descreveu Berry: “Visitávamos o CMO
de uma organização de grande porte, fazíamos uma
demonstração e indicávamos como nosso conteúdo era
criado e as ferramentas de determinação do público. Em
seguida oferecíamos à empresa posts em blogs, banners
e cortinas patrocinadas. Sempre ouvíamos a mesma
pergunta: podemos comprar essa plataforma de gestão
de conteúdo? É exatamente do que precisamos.” Os
anunciantes sabiam do crescimento em conteúdo e
tráfego obtido pelo Huff Po e passaram a querer as
mesmas ferramentas.
Esse insight levou à criação de um novo cargo na
estrutura do Huff Po: gerentes de marketing social. Eram
treinados para utilizar as mesmas ferramentas da equipe
do editorial. Sabiam como otimizar o tráfego e o
compartilhamento e como utilizar o painel. A única
diferença era que mantinham um canal direto com os
anunciantes para explicar o desempenho dos anúncios.
Jonah Peretti, um dos fundadores do The Huffington Post,
adotou a mesma abordagem no BuzzFeed. Berry fundou
o RebelMouse, uma plataforma destinada a editores que
querem detectar métricas de leitores e
compartilhamento de conteúdo em tempo real.
Janet Balis pôde observar o impacto desse
acontecimento no Huff Po quando a publicidade passou a
imitar o visual e a postura do conteúdo. “O
reconhecimento de que o CMS poderia ser utilizado como
uma tecnologia publicitária foi importante. Se o objetivo
da propaganda era obter cliques, conversões e
envolvimento, estava alinhado às prioridades da nossa
equipe de conteúdo. Depois de um tempo utilizando as
mesmas ferramentas, e especialistas e métricas
semelhantes, você começa a adotar o mesmo visual,
postura e design. As fronteiras começam a desaparecer.”
Apesar de conhecer perfeitamente os riscos dessa
tendência, Balis também destacou seus benefícios,
inclusive para os leitores.
Fazer o que os melhores criadores de conteúdo do planeta vêm
fazendo pode ser muito proveitoso. Por que os anunciantes não
podem emular a qualidade das receitas da cozinha de Martha
Stewart quando veiculam seus anúncios no programa? Por que não
podem emular a abordagem da The Economist quando veiculam
seus anúncios na revista? Compreender esse ponto é agregar valor
para os consumidores.

O argumento era simples, mas importante.

Tradicionalmente, os anúncios eram adaptados aos
produtos e veiculados em centenas de canais de mídia
diferentes. Na publicidade nativa, cada anúncio é
adaptado não apenas ao produto, mas ao canal de mídia
em que será veiculado. Alinhar as mensagens dos
anúncios ao contexto da marca aumenta a eficácia da
publicidade.
E o efeito dos anúncios sobre o modo como os
consumidores percebem a qualidade editorial? Como já
era esperado, também depende do contexto da marca,
como podemos observar em dados empíricos. Já falamos
do experimento com “nomes” quando comparamos a
eficácia do mesmo conteúdo editorial em diferentes
sites. Realizamos mais uma vez esse teste expondo os
participantes aleatoriamente a um conjunto de diferentes
mensagens publicitárias veiculadas em cada fonte. Entre
os leitores de um artigo da The Economist, 1/3 não viu
qualquer anúncio, 1/3 notou os anúncios mais bem feitos
(da American Express, Jaguar e de outras empresas
semelhantes) e 1/3 percebeu anúncios baratos em pop-
ups. Um método aleatório parecido foi utilizado com os
leitores de dois artigos: um do The Huffington Post e
outro de um site de marca desconhecida.
O resultado? O nível da percepção da qualidade
editorial aumentou com a exposição dos participantes a
qualquer forma de publicidade no site de marca
desconhecida. Os leitores deduziram que, se alguém
estava pagando para anunciar na página, o site não
devia ser tão ruim. Entre os que leram The Economist, os
resultados foram muito diferentes: em termos de
percepção da qualidade editorial, anúncios de alta
qualidade e um cenário sem anúncios obtiveram a
mesma resposta. Contudo, a inserção de anúncios de
baixa qualidade provocou uma queda no nível da
percepção da qualidade editorial. No caso do The
Huffington Post não se observou nenhuma diferença na
percepção da qualidade editorial em qualquer das
situações: com anúncios de todos os tipos ou sem
nenhum anúncio.
Em essência, o efeito dos anúncios sobre a qualidade
editorial varia de acordo com os diferentes legados das
marcas dos sites. Trata-se de uma ideia intuitiva: Quem
você é determina tudo. Isso explica por que o incentivo
para experimentar com todas as formas de publicidade
(nativa e de outros tipos) vem sendo ou deve ser
diferente para cada editor. É arriscado promover
experimentos complexos quando se busca oferecer
confiança e qualidade. Porém, a ausência desses
atributos prejudica a credibilidade de qualquer anúncio.
Um estudo recente, coordenado por dois professores
de Stanford, Navdeep Sahni e Harikesh Nair, examinou
objetivamente a dinâmica da publicidade nativa para
determinar se essa prática efetivamente consiste em
enganar os consumidores. Tomando como referência um
aplicativo móvel de busca de restaurantes, o formato
(nativo ou não) e a frequência dos anúncios foram
analisados de forma aleatória pelos pesquisadores. Para
separar o efeito ligado à propensão do consumidor para
comprar, da propensão de um anúncio para confundir, os
estudiosos examinaram a forma específica pela qual os
consumidores respondem a anúncios nativos. Embora
esses anúncios fossem muito eficazes (em média,
aumentavam as ligações para os restaurantes em até
67%), isso não significava que enganavam os
consumidores para aumentar o número de compras: os
consumidores prosseguiam com suas buscas depois de
visualizar o anúncio nativo, e se acabassem selecionando
o restaurante anunciado, isso acontecia por meio de
buscas regulares ou cliques orgânicos, o que contraria a
teoria do consumidor ingênuo. Evidentemente, sempre
há casos de fraudes no setor. Mas, segundo os autores, a
“premissa automática de que os consumidores são
facilmente passados para trás” provavelmente não
condiz com a realidade.
Em síntese, se realizada de modo correto, a
publicidade não ajuda apenas os anunciantes, mas
também os editores e leitores.
Quando nos encontramos, Raju Narisetti destacou
esse ponto. Narisetti conhece bem a divisão entre igreja
e estado. Já trabalhou nas redações do The Economic
Times e do Mint, na Índia, e do The Wall Street Journal e
The Washington Post, nos Estados Unidos. Narisetti é
crítico em relação a essa divisão entre editorial e
publicidade, que define como uma relíquia do passado,
incoerente com a realidade contemporânea. Inicialmente,
isso talvez soe como se ele tivesse se rendido aos
interesses do setor. Porém, se você prestar atenção ao
que ele diz, verá que Narisetti propõe uma ideia
diferente. Seu argumento não gira em torno da eficácia
da publicidade. Na verdade, baseia-se na eficácia do
conteúdo.
Nas redações havia a crença de que seu grande diferencial no
mercado era um excelente conteúdo. Contudo, cada vez mais, um
conteúdo excelente não passa de um ponto de partida. Trinta
segundos depois da publicação de qualquer conteúdo, dez pessoas
divulgam informações de modo semelhante. Para que as redações
obtenham sucesso, devem mudar sua política de foco exclusivo no
conteúdo e começar a dar mais prioridade às experiências dos
leitores. Trata-se de uma mudança profunda, porque todas as
 experiências (boas ou más) são produto da interseção entre
conteúdo e tecnologia.
Trata-se do maior desafio que já enfrentamos, uma vez que os dois
grupos (profissionais de tecnologia e jornalistas) habitam universos
muito diferentes. Geralmente ocupam andares ou mesmo prédios
distintos. Utilizam uma linguagem e vocabulário próprios. A maioria
dos desenvolvedores pensa que programar é uma arte e que o
resto não importa, enquanto grande parte dos jornalistas considera
escrever uma arte e ignoram todo o resto. Para superar esse
impasse, é preciso alterar a linguagem das redações e priorizar a
criação de experiências excelentes, em vez de um conteúdo
excelente. Desenvolver a estrutura necessária para a criação de
experiências requer a participação de desenvolvedores e
profissionais de produção, interface de usuários e análise de dados,
além de editores e redatores. Aí reside o ponto mais problemático
da separação entre igreja e estado: todos os setores externos à
redação são considerados “administrativos”. E ainda nem
abordamos as questões da presença de publicitários na redação e
da publicidade nativa. Essa é apenas a evolução natural do que
precisamos fazer.

Em sua ideia, Narisetti não propõe a fusão entre

igreja e estado: sugere a criação das sensibilidades de
uma área na outra.
Eu criaria uma equipe responsável por inovar a publicidade de toda
a empresa, com poder de decisão sobre marketing, análise,
tecnologia e produtos relacionados à redação, mas focada
principalmente em criar, e não implementar inovações. Devido à
divisão entre igreja e estado, nenhuma redação nos Estados Unidos
conta com uma Equipe de Inovações Publicitárias de abrangência
tão ampla. Infelizmente, renunciamos à ligação entre leitores e
anunciantes.
Como resultado, a maioria das novidades publicitárias consiste
apenas de invasões disfarçadas de inovações. Um bom exemplo
disso é o pre-roll, em que, durante 15 segundos, você tem que
assistir a um comercial. Em outras palavras, “sabemos que você
quer esse conteúdo, mas primeiro vamos te encher o saco”. Esse é
o tipo mais comum de inovação. Precisamos mudar esse quadro e
criar anúncios integrados à experiência.

Por isso o debate em torno da publicidade é tão

interessante e instigante. Balis e Narisetti sonham com a
criação de experiências melhores para os clientes
através da incorporação de sensibilidades típicas das
redações aos anunciantes e de uma integração maior
entre as redações e os demais setores da organização.
Outras pessoas, no entanto, sugerem que esse processo
prejudica tanto o jornalismo quanto a integridade das
notícias. Quem está com a razão? Depende de sua
postura durante a execução dessa ideia. Uma postura
prescreve a integração entre conteúdo e outros aspectos
do setor (design, tecnologia, interface de usuário,
publicidade) com o objetivo de criar uma melhor
experiência para o cliente e adota como princípios a
transparência e honestidade. Se a publicidade acertar no
alvo, os leitores verão os anúncios, lerão o conteúdo
patrocinado e clicarão nas notícias relacionadas, sempre
muito receptivos. A outra postura utiliza a publicidade
nativa como mais um modo de ganhar dinheiro e
enganar os clientes e toma a honestidade apenas como
pretexto. Nesse modelo, o resultado será mais próximo
da situação marcada por cinismo e ultraje pela qual,
infelizmente, passou a The Atlantic.
Em outras palavras, o debate em torno da publicidade
nativa não corresponde apenas a uma disputa entre
protetores e detratores do jornalismo. É também um
embate entre os interessados em preservar o conteúdo e
os que tentam melhorar as experiências entre uma
mentalidade centrada no produto e outra centrada no
usuário.
26
REPENSANDO A
PUBLICIDADE

OS VENTOS DA MUDANÇA: COMO A

CENTRALIDADE NO USUÁRIO PODE
TRANSFORMAR A INDÚSTRIA DA
PUBLICIDADE

1. Usuários como Parceiros

Quando falei com John Winsor, nós dois estávamos à
frente de empreendimentos digitais em organizações de
grande porte: ele, no conglomerado de marketing Havas;
eu, na Harvard Business School. Compartilhamos
experiências sobre tentativas de “inovar de dentro para
fora”, e um fato me surpreendeu. Ele estava nadando
contra a corrente.
Até recentemente, Winsor era o diretor responsável
pelas inovações da Havas. Contudo, dificilmente seria
enquadrado como um típico executivo de marketing.
Nascido em Boulder, Colorado, Winsor personifica a
célebre cultura de esportes ao ar livre da cidade. Pratica
triatlo, já competiu em campeonatos profissionais de
patins e detém um recorde mundial de corrida no Monte
Kilimanjaro. Há bem pouco tempo surfava
constantemente no México, mesmo enquanto
comandava a Victors & Spoils, uma das agências de
publicidade que mais crescem nos Estados Unidos. Agora
Winsor quer transformar o mundo da publicidade com
sua abordagem ao marketing centralizada no usuário.
Segundo Winsor, tudo começou em 1989:
Quando você mora em Boulder, todos seus amigos são atletas
profissionais. Minha mulher não era uma exceção: participava de
campeonatos mundiais de triatlo, como muitos dos nossos amigos.
Em conversas com atletas profissionais femininas, eu sempre
ouvia: “Há muitas revistas esportivas masculinas. Por que não
existe nenhuma para mulheres?” Foi aí que começou.

A Women’s Sports + Fitness (WSF) era uma das

únicas revistas dedicadas exclusivamente a atletas
mulheres nos anos 1980. Criada dez anos antes pela
lenda do tênis Billie Jean King, a então womenSports fora
comprada pela Redbook. Mas, Winsor lembra, “logo
começaram os problemas financeiros. A revista
simplesmente não estava no local certo na hora certa. É
tão ruim abrir uma empresa com uma proposta muito
nova quanto iniciar um negócio com uma ideia atrasada
demais”.
Parte dos problemas da revista talvez decorresse da
grande quantidade de inovações em um contexto pouco
propício. A outra parte era causada pela preferência por
um modelo orientado à publicidade. Segundo Winson:
A regra do jogo era maximizar os dólares ganhos com publicidade
por usuário. E para cobrar um valor maior de seus anunciantes,
você precisava aumentar sua base de assinantes: de modo honesto
ou artificialmente. Quando comprei a revista, ela tinha, para todos
os efeitos, 450 mil assinantes. Contudo, a maioria das assinaturas
era falsa. Então, a minha primeira ação foi parar com a circulação
ilusória. Virei piada no mundo da publicidade por isso. Os
comentários diziam que “o Winsor comprou uma revista falida e
quer abrir mão da circulação. Dá para acreditar?”. Em
conferências, o que eu mais ouvia era: “Que idiota.”
Mas a estratégia idiota teve excelentes resultados.
Reduzi dramaticamente a circulação para 150 mil assinaturas.
Contudo, disse para os anunciantes que estávamos priorizando
nossos assinantes principais, ou seja, os consumidores que eles
queriam alcançar. Também disse que, para chegar a esse público,
 os anunciantes pagariam metade do valor anterior. Ninguém
arredou o pé. Então eliminei 2/3 da circulação, mas a receita da
publicidade caiu apenas pela metade. Rapidamente a revista saiu
de um grande prejuízo para uma situação de alta lucratividade.

Se o primeiro passo foi priorizar os assinantes

principais, o segundo exigia uma abordagem inteligente
a esse público. Para isso era necessário compreender a
constituição real da base de clientes da revista. “Foi uma
feliz coincidência”, observou Winsor. “De acordo com os
dados que tínhamos, os leitores indicavam produtos,
exercícios e outros itens para 12 pessoas, em média.
Essa informação foi essencial para a reformulação da
marca.”
As revistas Self e Shape eram as principais concorrentes da WSF.
Os antigos proprietários diziam que eram iguais à Self e à Shape.
Nós dissemos: “Não, não somos. A Self e a Shape são alunos de
yoga. Nós somos instrutores de yoga.”

Essa reinvenção de alto nível atraiu mais

anunciantes. Em seguida a WSF ampliou seu raio de
atuação para além da base de clientes principais.
Criamos uma revista esportiva voltada para estudantes do ensino
médio. Para vendê-la, abordamos professores de educação física.
Enviamos um livreto chamado Como Treinar Melhor e 45 cópias da
revista para todos os treinadores de equipes esportivas femininas
nos Estados Unidos. O texto dizia: “Obrigado pela iniciativa de
desenvolver essas futuras líderes. Com a nossa revista, queremos
ajudá-los nessa missão. Ficaríamos agradecidos se você
distribuísse essas cópias para as atletas.”

Rapidamente a WSF expandiu suas operações para

além da criação de revistas e passou a divulgar relatórios
de pesquisas: “Mal conseguíamos convencer os
anunciantes de que as mulheres também praticavam
esportes. Ninguém se interessava por atletas do ensino
médio. Então criamos um produto chamado Repórter.” Os
relatórios apenas descreviam as atividades diárias das
atletas. “Eram descrições etnográficas”, disse Winsor.
Mas essas informações tinham um valor incalculável para
as empresas e anunciantes que estavam desenvolvendo
produtos para atletas do sexo feminino na época. A WSF
pagava US$5 mil para criar cada relatório e vendia cada
edição por US$25 mil.
Nesse ponto, percebi o nível de distorção que existia no funil do
marketing. Conquistamos a adesão de clientes logo no início.
Tínhamos ideias para produtos e informações importantes de
pesquisas. No entanto, ficávamos apenas com uma pequena fração
do valor referente aos produtos e ao marketing disponível no setor.
A maior parte ficava nas mãos das agências de publicidade. Então
me fiz a seguinte pergunta: o que aconteceria se colocássemos no
topo do funil os clientes que aderiram inicialmente?

Em 1998, Winsor vendeu a Women’s Sports + Fitness

para a Condé Nast e fundou a Radar Communications,
uma agência de estratégia e pesquisa estruturada em
torno da filosofia de “cocriação” do marketing: os
usuários são tidos como parceiros na geração de
produtos e no processo de comunicação. Suas maiores
influências são a cidade de Boulder e empresas como a
Nike. “A Nike foi brilhante. Convidaram um grupo de
atletas profissionais, formado pela minha mulher e suas
amigas, para passar alguns dias em Portland. Lá, os
integrantes trocaram histórias, praticaram esportes e
conversaram com os designers. O produto foi gerado
pelos usuários e criou sua própria publicidade.”
Algum tempo depois, Winsor publicou um livro em
que explicava sua filosofia. “O meu editor pôs o título de
Beyond the Brand [Além da Marca]. Não deixaram que o
título do livro fosse Cocriação. Disseram que isso nunca
aconteceria, que o marketing centrado no usuário nunca
seria uma realidade.”
Para Winsor, a experiência com as atletas
profissionais foi a primeira incursão na parceria entre
usuários e publicitários. Tudo ocorrera de forma natural:
“Os atletas fazem muitos experimentos em Boulder. Os
montanhistas quebram suas ferramentas para facilitar a
ascensão. Os patinadores alteram seus equipamentos.
Os esquiadores torcem seus materiais. Quem tiver o
melhor experimento tem mais chances de vencer.” Mas a
Radar rapidamente se expandiu para além dos esportes
e estabeleceu diversas parcerias, prestando serviços
para a Levi’s (“convidamos 15 mães e suas filhas de 12
anos para desenvolver, junto com um designer, uma
nova linha de produtos para a Signature Line”), Toyota,
Intel e Hewlett Packard.
Os empolgantes sucessos iniciais de Winsor,
conquistados em duas empresas e mais de quinze anos
de trajetória, vieram de uma simples filosofia de
marketing: pense nos usuários como parceiros.
A Women’s Sports + Fitness e a Radar
implementaram uma abordagem diferente no marketing.
Não mandavam seus leitores comprar produtos que
desconheciam. Muito ao contrário: convidavam os
leitores para ajudá-los a compreender para quem vender,
como anunciar e, até mesmo, o que produzir. Os usuários
eram parceiros na venda e na geração de ideias.
Em 2007, Winsor vendeu a Radar para outra agência
de publicidade, a Crispin Porter + Bogusky. Mas ele ainda
tinha muito a fazer.
2. O Crowdsourcing da Criatividade
Depois de vender a Radar, Winsor foi contratado pela
Crispin Porter + Bogusky (CPB) para acompanhar o
desenvolvimento de inovações voltadas para produtos e
estratégias. A CPB, que se autodenominava uma
empresa criativa, era comandada na época por Alex
Bogusky, “um gênio criativo, um maluco, uma
impressionante máquina de ideias”, segundo Winsor. A
empresa caminhava do sucesso para o sucesso criativo.
Criara campanhas para o Burger King, o Mini da BMW, a
Nike e a iniciativa antitabagista Truth.com, além do
audacioso slogan “I’m a PC” da Microsoft. Em apenas
dois anos, a empresa saltara de 200 para 1.200
funcionários. Esnobara a Madison Avenue, optando por
manter a sede em Boulder. A agência é famosa por não
fazer discursos de venda: os clientes devem abordá-la, e
não o contrário. Pelo seu trabalho criativo, a CPB ganhou
13 vezes o título de “Agência do Ano” da imprensa
especializada. Em 2010, foi eleita pela revista Advertising
Age como a “Agência da Década”.
Em 2009, Bogusky e Winsor publicaram o livro Baked
In, em que descreviam a filosofia básica da CPB para o
design e marketing de produtos. Sua tese central era a
de que as duas atividades devem ser integradas. “Em
vez de partir da criação do produto para só então pensar
no marketing, empresas e produtos precisam gerar sua
própria propaganda.” Em parte, essa filosofia era
derivada da experiência anterior de Winsor com a WSF e
a Radar. Contudo, os autores iam mais longe na
aplicação do princípio.
Por volta de 2010, a CPB tinha mais clientes do que
podia administrar. “Uma empresa de menor porte, as
motocicletas Brammo, nos procurou em busca de um
logotipo. Estávamos sobrecarregados, mas esse projeto
nos empolgava. Decidimos fazê-lo.”
Para atender ao cliente, a agência ultrapassou ainda mais seus
limites.
Há pouco tempo, um amigo nosso, Ben Malbon, recorrera ao
crowdsourcing para desenvolver um novo logotipo para a BBH
Labs. Utilizara a plataforma aberta crowdSPRING, em que o
comprador avalia continuamente os trabalhos concluídos e todos
podem visualizar os resultados. Esse recurso permite que os
compradores direcionem o trabalho dos prestadores de serviços de
acordo com o objetivo fixado. A reação da indústria foi previsível:
“Já estamos ganhando dinheiro, não vão puxar o nosso tapete.”
Alex e eu nos entreolhamos e dissemos: “Ah, isso parece legal.”
Então decidimos utilizar o crowdSPRING no projeto da Brammo.

A CPB postou apenas uma breve descrição do projeto

da Brammo no crowdSPRING e ofereceu um prêmio de
US$10 mil para o trabalho vencedor. “A quantia era dez
vezes maior do que qualquer valor oferecido até então
na plataforma crowdSPRING. Esse foi o primeiro projeto
realizado através de crowdsourcing e intermediado por
uma agência de publicidade em benefício de um cliente.”
Na primeira semana, o concurso atraiu milhares de
designers. O resultado convenceu Bogusky e Winsor a
escreverem um plano de negócios para uma nova
agência, que seria baseada totalmente em princípios de
crowdsourcing.
A reação da matriz do nosso grupo foi dizer: “Vocês estão de
brincadeira? Isso vai destruir completamente nosso valor
econômico.” Então saí por aí, consegui o apoio de um vice-
presidente, recorri a alguns amigos de Boulder e fundamos a
Victors & Spoils.

O mundo de Winsor mudava rapidamente. O que

começara 25 anos antes como um convite para que os
usuários participassem do marketing se transformara em
uma filosofia “aberta” para a publicidade: convide
usuários, designers e todos que possam contribuir com
ideias e estratégias de marketing. Convide-os, em vez de
trabalhar contra esses profissionais. Winsor descreveu a
tensão:
O mundo tradicional do marketing funciona no esquema de “nós
contra eles”, ou seja, empresa contra o cliente. Aparentemente, os
interesses de ambos não estão alinhados. Mas pense nas maiores
marcas e anunciantes: Apple, Nike, Patagonia. Todas têm uma
abordagem diferenciada. Se você for ao campus da Nike, talvez
reconheça um cliente, um atleta, um designer. Todos vão para lá. É
o que chamo de um “ecotone”: um local em que dois ecossistemas
se encontram, uma zona de transição. Considere, por exemplo, um
pântano e uma floresta. No ecotone, os atributos de ambos
coexistem e se desenvolvem. É como uma placa de Petri que
alimenta os dois contextos. Os melhores publicitários dispõem de
ecotones. Não se trata de uma questão de nós contra eles.
DA COCRIAÇÃO ÀS CONEXÕES

a. Conexões de Usuários I: Da Visualização ao

Compartilhamento
Se as parcerias e a cocriação são exemplos de marketing
centrado no usuário, as conexões podem levá-lo bem
mais longe.
Winsor recorda de um incidente ocorrido nos tempos
da universidade que alterou o modo como pensava até
então:
Venho de uma família que atua no mercado editorial há cinco
gerações. Nas férias de verão da universidade eu costumava
trabalhar para meu pai, que era na época editor-chefe do Canton
Daily Ledger, em Illinois. Em uma dessas ocasiões, eu fora indicado
para cuidar das notícias locais, quando me deparei com um artigo
sobre uma excursão de um grupo de idosas de uma casa de
repouso de Canton para Peoria, uma cidade maior. A matéria
explicava como Betty Sue comeu um cheeseburger e Julie, batatas
fritas e um milk-shake. Eu disse: “Pai, isso não é trabalho para um
universitário. Quem liga para a alimentação de uma idosa de
Canton?” Meu pai me passou uma descompostura. Ele disse: “Você
não entende nada do mundo. Para vender jornais, você tem que
escrever sobre seus leitores, pelos seus leitores e para seus
leitores. Só assim você cria interesse no que escreve, porque a Julie
vai ler o jornal na casa de repouso e falar para os amigos dela.
Depois, todos vão comprar os jornais. É uma atividade
comunitária.”
Esse episódio influenciou enormemente tudo o que fiz em seguida.

Fazer os clientes gostarem do anúncio pode ser bom;

fazê-los gostar do produto, melhor; mas melhor ainda é
quando eles contam para outras pessoas que gostaram.
Assim, a propaganda se converte de uma mensagem
encaminhada pela empresa a seus clientes para uma
mensagem dos clientes para outros clientes. Esse é um
exemplo de compartilhamento de anúncios ou, como
falamos hoje em dia, de “publicidade viral”.
 Atualmente, publicidade viral, boca a boca e
publicidade social são termos muito populares. Contudo,
é difícil compreender a dinâmica do compartilhamento
de anúncios. Por que alguns comerciais de televisão
viralizam? O que pode aumentar o compartilhamento de
notícias em redes sociais? Por que algumas mensagens
são mais retuitadas do que outras? Os publicitários vêm
estudando essas questões há anos e algumas
descobertas vieram à tona: segundo um estudo que
analisou a viralização de alguns comerciais de televisão,
anúncios com humor são visualizados mais vezes, mas o
conteúdo não pode ser chocante, pois isso reduz o
número de compartilhamentos. De acordo com outro
estudo, que examinou o compartilhamento de artigos do
The New York Times, uma notícia que desperta medo ou
raiva será compartilhada mais vezes, enquanto histórias
tristes não são compartilhadas. Informações úteis ou
surpreendentes aumentam o número de
compartilhamentos. Algumas empresas tentam
desenvolver suas atividades em torno do conceito de
“engenharia de viralização”. Criada em 2000, a agência
de publicidade Mekanism obteve sucesso e
reconhecimento durante vários anos, devido, em grande
parte, aos “influenciadores pagos” (pessoas com grandes
números de seguidores que eram remuneradas para
disseminar a palavra), e não por decifrar o código da
viralização do conteúdo.
O BuzzFeed talvez seja a empresa mais bem-sucedida
quando o assunto é viralização. Em 2006, Jonah Peretti,
formado pelo Massachusetts Institute of Technology e ex-
editor do The Huffington Post, quis “tornar tudo social”.
Inicialmente ele só podia agir depois do fato: o BuzzFeed
selecionava notícias que estavam sendo compartilhadas
para, em seguida, postá-las no próprio site. Com o
tempo, suas atividades, que antes consistiam apenas em
surfar na viralização, adquiriram uma postura mais
próxima da previsão. Os artigos eram monitorados de
acordo com seu “estímulo de viralização”. O
compartilhamento pelo Twitter, Facebook e Pinterest era
categorizado para que a empresa entendesse os fatores
determinantes de cada plataforma. Com o
monitoramento contínuo e a substituição das matérias no
site pela utilização de algoritmos, os editores
acompanhavam as partes do conteúdo que estavam
sendo compartilhadas. As informações apuradas eram
compartilhadas pelas equipes editoriais.
Talvez o elemento mais intrigante da abordagem do
BuzzFeed fosse também sua característica mais
ostensivamente científica. Em 2007, Peretti e o sociólogo
de redes Duncan Watts (famoso pela sua pesquisa sobre
conectividade de “mundo pequeno” em redes sociais e
atualmente consultor do BuzzFeed) publicaram na
Harvard Business Review um artigo em que descreviam
sua abordagem à indução da viralização. Tratava-se de
uma equação simples. Segundo os autores, a fórmula R
= b × z representa a disseminação de doenças
infectocontagiosas. R é taxa de reprodução, ou seja, o
número esperado de novas infecções geradas pela
existente (b é a probabilidade de transmissão da doença
entre duas pessoas, e z é o número médio de pessoas
que um determinado indivíduo pode “infectar”). Antes
pensava–se que, se R fosse maior do que 1, cada pessoa
disseminaria a doença para mais de uma pessoa,
causando uma epidemia. Por outro lado, se R fosse
menor do que 1, a taxa de disseminação cairia,
provocando o “insucesso” da infecção.
“Contudo, existe uma falha crítica na analogia
epidêmica”, observaram Watts e Peretti. De fato, a taxa
de disseminação depende não apenas da taxa de
reprodução, mas também do número de pessoas
infectadas inicialmente. Como as doenças
infectocontagiosas começam com uma pessoa, é
necessário um valor maior de R para que a disseminação
ocorra. Por sua vez, como as campanhas publicitárias
podem começar pela “inoculação” de um grande número
de pessoas, talvez mesmo uma baixa taxa de reprodução
cause uma viralização. (Peretti e Watts indicaram como
exemplo a campanha da Procter & Gamble para
promover o sabão em pó Tide Coldwater, que “registrou
uma baixa taxa de reprodução de 0,041, mas começou
com uma grande inoculação — 900 mil. Logo, alcançou
cerca de 40 mil indivíduos a mais do que teria feito sem
o potencial de contágio”). Na verdade, Peretti e Watts
queriam atribuir à ideia de compartilhamento um rigor
científico, propondo sua combinação com campanhas em
mídias tradicionais (TV, listas de e-mails e compras de
anúncios diretos na internet) para gerar um grande
número de potenciais transmissores. A conclusão mais
importante do estudo foi a de que ninguém precisa de
influenciadores ou altas taxas de reprodução para
promover a viralização de qualquer coisa.
Peretti e Watts foram honestos ao descrever suas
tentativas de decifrar o código da viralização: “A nossa
noção de marketing de inoculação ampla é contrária à
mística do marketing genuinamente viral, (mas) é
simples de implementar e pode melhorar os resultados
dos anúncios a um baixo custo.”
Em 2014, o BuzzFeed era um dos sites que mais
crescia no mundo, recebendo mais de 150 milhões de
visitantes individuais por mês (duas vezes mais do que o
The New York Times). Era uma prova do poder do
compartilhamento, do poder das conexões dos usuários.
Contudo, ainda há um longo caminho pela frente.
Apesar do crescimento rápido e impressionante e de
que talvez seja a abordagem mais científica à previsão
da viralização (através da utilização de testes aleatórios,
monitoramento contínuo e “inoculação” inicial em
massa), o modelo de viralização do BuzzFeed
apresentava, no máximo, poucas variáveis robustas:
humor, animais, listas e imagens, por exemplo. “Matérias
com gatos se revelaram compartilháveis por excelência”,
indicou um relatório da empresa. Ainda é difícil prever o
que causa a viralização. Menos de 20% da variação
(diferença entre a viralização em diferentes fragmentos
do conteúdo) podem ser explicados pelos modelos do
BuzzFeed.
Até o conteúdo da publicidade nativa passou por uma
espécie de teste A/B, em que múltiplas histórias foram
criadas simultaneamente para a mesma campanha. “Os
vencedores receberiam mais espaço e melhores horários,
e os perdedores ficariam de mãos abanando.” Na
verdade, a dedicação do BuzzFeed à rapidez dos testes
A/B foi também um tipo de declaração: “Não sabemos o
que funciona.”
Conexões, quando identificadas, são poderosas. As
conexões de reconhecimento e engenharia podem
induzir ao erro. Mas, mesmo assim, talvez valha a pena
investir nelas, como observou Watts: “Dá para ganhar
dinheiro com isso. Se o (BuzzFeed)consegue prever 20%
da variação e os concorrentes apenas 10%, é evidente
quem está arrebentando.”
b. Conexões de Usuários II: De Indivíduos a
Comunidades
Em novembro de 2011, a Patagonia publicou um anúncio
que ocupava uma página inteira do The New York Times
com a legenda “Don’t Buy This Jacket” [Não Compre Esta
Jaqueta]. A peça da imagem era produzida pela marca.

Por que uma empresa diria a seus clientes para não

comprarem um de seus produtos? No site da marca, a
Patagonia explicou:
Chegou o momento em que a empresa deve encarar a questão do
consumismo de frente… (Para) aliviar um pouco o impacto
ambiental, é necessário consumir menos. As empresas precisam
reduzir a produção, priorizando itens de alta qualidade. Os clientes
devem pensar duas vezes antes de comprar.

Seria uma campanha ardilosa para aumentar as

vendas? A empresa também tocou nesse assunto:
Estamos no ramo de fabricar e vender produtos. Os salários dos
funcionários dependem das vendas. Além disso, somos uma
empresa em expansão: abrimos novas lojas e enviamos mais
catálogos. O que dizer aos clientes que nos acusam de hipocrisia?
Nossa missão também consiste em desenvolver e implementar
soluções voltadas para a crise ambiental. Seríamos hipócritas se
atuássemos para reverter esse quadro sem encorajarmos os
clientes a pensarem antes de comprar.
Não é hipocrisia falar sobre a necessidade de reduzir o consumo.
Por outro lado, é estupidez acreditar que uma economia saudável
deve ser baseada em comprar e vender mais e mais coisas que as
pessoas não precisam. Agora é o momento de quem pensa
diferente destacar a estupidez desse modelo.
 O teste de nossa sinceridade (ou de nossa hipocrisia) será produzir
apenas itens que sejam úteis, multifuncionais (sempre que
possível), duradouros e elegantes (mas sem compromisso com a
moda). Ainda não atingimos totalmente esse ponto. Nem todo
produto nosso atende a todos esses critérios.

No ano seguinte, a Patagonia produziu o filme Worn

Wear [algo como Roupa Puída], que encorajava os
consumidores a consertarem roupas antigas, em vez de
comprar novas. A empresa até mesmo publicou uma
série gratuita de guias de reparos.
A Patagonia foi fundada em 1973 pelo alpinista Yvon
Chouinard, que escalou montanhas no Parque Nacional
de Yosemite, e desde o início assumiu um compromisso
com o ativismo em questões ambientais. Sua missão era
“criar o melhor produto sem causar danos
desnecessários, utilizando a empresa para desenvolver e
implementar soluções voltadas para a crise ambiental”.
Marcada por eventos singulares, a trajetória da empresa
só foi compreendida depois do reconhecimento de sua
disciplina em relação às suas raízes e à missão a que se
propôs. A Patagonia vendia seus produtos através de
catálogos, em vez de lojas físicas. Esses catálogos eram
impressos apenas duas vezes por ano. Para fazer
pedidos, os clientes deviam ligar para um número pago.
No entanto, as pessoas que buscavam informações sobre
locais para a prática de montanhismo podiam ligar para
um número gratuito. A empresa não promovia estudos,
grupos focais ou pesquisas com clientes. Seus
funcionários eram clientes obstinadamente engajados
que “trabalhavam para eles mesmos”. A empresa os
encorajava a tirar férias para surfar. O maior orgulho da
Patagonia era fabricar as roupas de maior duração do
mercado.
Considerados de modo isolado, o anúncio e o filme
parecem estranhos e manipuladores. Mas situados na
história da empresa, são totalmente consistentes e
inteligíveis.
O ponto forte da Patagonia e o que estimula a
lealdade de seus clientes, “que formam uma seita”
(como dizem os concorrentes), e seu impressionante
crescimento não decorre da capacidade de produzir bons
produtos e comercializá-los com eficiência, mas do senso
de “comunidade” da empresa. É o resultado do grupo
formado por usuários, funcionários, montanhistas e
ambientalistas que ajudaram a consolidar a marca com o
passar dos anos. É o efeito da conexão entre todas essas
pessoas.
Dois anos depois do anúncio “Don’t Buy This Jacket”,
o crescimento da Patagonia superara a marca de 40%. O
filme Worn Wear aumentou em quatro vezes o tráfego no
canal da marca em apenas cinco meses. Também atraiu
a atenção da mídia sem qualquer custo para a empresa.
Foi um caso de “mídia conquistada”, como dizem os
especialistas.
c. Conexões de Usuários III: Da Compra ao
Presente
A Black Friday vem se tornando uma das datas mais
esperadas pelos norte-americanos. Longas filas, horários
inconvenientes, consumidores desagradáveis e fim
inesperado dos estoques. E trata-se apenas do primeiro
dia da experiência de compras durante o feriado. Os
varejistas também começaram a receber críticas. Em
2014, como nos anos anteriores, houve (mais)
reclamações dos consumidores sobre a rispidez dos
funcionários e a má qualidade dos serviços. Na Black
Friday, o sentimento predominante entre os
consumidores foi o de que os varejistas queriam dinheiro,
mas não estavam interessados em ajudar ninguém. A
música “Jingle Bells” começou a despertar sensações
sinistras.
Então, a JCPenney decidiu adotar outra postura.
No dia 3 de dezembro, a Penney surpreendeu alguns
consumidores com “presentes”. Eles eram abordados por
estranhos — outros compradores, espontaneamente
mobilizados pela loja para participar da ação. Os
beneficiários deparavam–se com a seguinte oferta:
naquele dia, podiam levar gratuitamente qualquer item
da loja, independentemente de preço. A reação dos
presenteados e dos que presenteavam foi de total
surpresa, apreço e emoção. A ação foi filmada e
divulgada como um comercial com a legenda “Presentear
É Melhor do que Receber Presentes?”.
Os cínicos apontaram que a campanha não passava
de uma estratégia do varejista para estimular as vendas,
explorando o ato de presentear. Mas havia um grande
diferencial: o presente devia ser dado a um completo
desconhecido. Foi uma ideia poderosa que parece bizarra
hoje em dia, mas que atribuiu ao comercial um
significado completamente diferente. Por isso foi tão
compartilhado.
A Victors & Spoils criou a campanha. Winsor
descreveu as etapas iniciais do projeto um dia antes do
lançamento:
Havia uma tensão no ar sobre as compras durante o feriado. Nos
Estados Unidos é impossível não sentir repulsa pelo atual excesso
de consumismo da Black Friday. Então é bem legal convencer uma
marca como a JCPenney a tratar desse tema. Trata-se apenas de
fazer uma simples pergunta: é mais importante dar ou ganhar
presentes?
A JCPenney ainda teve a coragem absurda de não colocar seu
logotipo no comercial. O filme trazia apenas a hashtag
“#JustGotJingled”. Evidentemente, ao clicar em #JustGotJingled,
você descobrirá que a responsável pela ação é a JCPenney.
Também havia pistas de que a loja era da JCPenney. Mas a ideia
consistia essencialmente em ir na direção contrária. Se todo
mundo está oferecendo preços melhores, 75% de desconto em
outra TV e uma boa disposição dos produtos na loja, você deve
caminhar na direção inversa. A JCPenney está perguntando: existe
algo mais autêntico no Natal do que presentear?
Nós esperávamos que isso mudaria alguma coisa. A ação ainda
teve a excelente vantagem de ser consistente com o DNA da
empresa. É só analisar a história da JCPenney para observar como
o sr. Penney, em seus bons tempos, gostava de falar sobre sua
Regra de Ouro: presenteie antes de receber presentes.
As pessoas aparecem chorando no vídeo. Todos que assistem ao
vídeo também se emocionam. É comovente porque sugere algo de
que precisamos. Eu acho que todos pensam: “Como eu queria fazer
parte dessa comunidade.”

O comercial funcionou. Em apenas uma semana, o

vídeo “Just Got Jingled” foi visualizado e compartilhado
mais de três milhões de vezes somente no Twitter,
tornando-se um dos comerciais mais assistidos da
história do site. O sucesso teve dois motivos. O vídeo
emocionava e fazia com que as pessoas se sentissem
bem, conectando o público a outros indivíduos.
 Podemos extrair desse episódio uma lição simples,
mas significativa, sobre conexões sociais e as
dificuldades enfrentadas pelas empresas que querem
aproveitar oportunidades como essas. Meu ex-colega
Mikolaj Piskorski é especialista em estratégia social.
Estudou todas as redes sociais na internet e muitas
outras que já não operam mais. Piskorski tem um
conselho para as empresas que buscam um melhor
aproveitamento das conexões sociais: parem de tentar
vender seu produto. Pense primeiro no social e depois no
produto. As possibilidades se tornam não apenas mais e
mais poderosas, como também mais autênticas.
O segredo das conexões é fazer com que as pessoas
se conectem. Não se trata de vendas. Execute
corretamente a primeira etapa, e a segunda geralmente
dará certo.
d. Conexões de Produtos
As conexões de usuários podem transformar campanhas
boas em excelentes. Conexões de mídias também podem
ajudar.
Pergunte a qualquer anunciante ou agência sobre a
última campanha que promoveram. Provavelmente a
propaganda se concentrava em um único meio de
veiculação. Você viu aquele comercial na televisão ou
aquela campanha no Facebook? É assim que nós
lembramos das campanhas. Quando ocorrem conexões
de mídias, geralmente são por acaso: um comercial de
TV que acaba viralizando, por exemplo. É muito mais raro
que as campanhas utilizem todas as mídias
simultaneamente ou promovam uma integração real
entre elas. Você pode achar que há um bom motivo para
isso, afinal, anúncios impressos não combinam com TV, e
campanhas no Twitter ou Facebook ocorrem em tempo
real e são interativas.
Mas pense um pouco mais.
Em 2010, o astro do hip-hop Jay-Z estava prestes a
publicar seu primeiro livro, Decoded. Como a maioria dos
projetos dele, esse era diferente. Não se tratava de uma
simples biografia, mas de “memórias líricas” em que o
artista explicava os significados ocultos de várias
canções polêmicas. Para promover o livro, Jay-Z também
queria algo diferente, e contratou a Droga5, uma startup
criativa que chamou sua atenção pelas campanhas que
realizou para Puma, Kraft e Prudential, ganhando o
prêmio de Agência do Ano.
Ao desenvolver o conceito do lançamento, a Droga5
fez algo incomum até para seus padrões. Criou uma
campanha integrada entre diversas mídias (TV, outdoors,
Facebook, Twitter) e vários locais inusitados, como
piscinas, menus de restaurantes, estações de metrô e
paradas de ônibus. A proposta era parecida com uma
caça ao tesouro. Cada página do livro era colocada
diariamente em um determinado local pelo mundo,
criteriosamente escolhido de acordo com o conteúdo do
texto. Por exemplo, a página que descrevia o restaurante
do Jay-Z foi impressa no menu e nas toalhas de mesa de
outro restaurante. A cada dia, os participantes recebiam
pistas nas redes sociais sobre as páginas do livro que
seriam “reveladas” e podiam procurá-las no site de
buscas Bing. A Microsoft, que na época tentava tirar
parte da participação da Google no mercado, firmou uma
parceria com Jay-Z e a Droga5 visando criar um jogo
online integrado em que os participantes indicavam onde
cada página se encaixava na sequência do livro e
gradualmente montavam uma versão digital da obra
inteira. Quem conseguisse reunir todo o livro ganhava
dois ingressos vitalícios para os shows do Jay-Z.
A campanha funcionou: gerou cerca de um bilhão de
impressões de mídias e um retorno duas vezes maior do
que o valor do investimento de US$2 milhões (também
foi responsável pela maior participação no mercado
registrada pelo Bing em um ano). O livro estreou na
terceira posição entre os mais vendidos da lista do The
New York Times.
A proposta da campanha de Decoded não consistia
em reproduzir o mesmo anúncio em diferentes veículos.
Cada veículo foi selecionado segundo sua relevância em
relação ao conteúdo. A ação não teria funcionado com
um número menor de veículos, que seriam inúteis sem
os outros. A campanha foi baseada em uma integração
real. A união dos fatores fez toda a diferença.
A maioria das agências gostaria de fazer algo desse
tipo, mas não dispõe da estrutura necessária. Em geral,
sua constituição é vertical: existe um departamento para
TV, outro para rádio, outro para redes sociais, e assim
por diante. Seus clientes também têm uma organização
semelhante, com os chefes dos setores de mídia digital e
TV diretamente subordinados ao diretor de marketing.
Portanto, lançar uma campanha muitas vezes significa
veicular dez campanhas diferentes em diversas mídias,
que consomem, cada uma, sua fatia do orçamento para
publicidade. Mesmo que uma empresa crie um programa
integrado, seria muito difícil prever sua eficácia. A
Nielsen e outras empresas semelhantes não dispõem de
recursos suficientes para monitorar a eficácia dos
anúncios em diversas mídias, coletando os dados de
cada meio isoladamente.
No entanto, esse contexto está lentamente
começando a mudar, impulsionado pela nova disposição
das organizações em administrar e aproveitar as
conexões de produtos. Cada vez mais as agências de
publicidade vêm buscando modos de superar a
incomunicabilidade interna. Em 2014, a Nielsen passou a
adotar um método mais integrado para a coleta de dados
e comunicação de resultados. Há um crescente consenso
em torno da necessidade de reconhecer o poder das
conexões de mídias e obter melhores resultados a partir
delas.
Vamos analisar outro exemplo das muitas
possibilidades oferecidas por um grupo de diferentes
canais de mídia.
O sabonete Dove é uma das marcas mais
reconhecidas da Unilever, sendo comercializado em mais
de 90 países. Em 2014, a equipe global de mídias digitais
responsável pelo Dove organizou uma conferência global
de iniciativas digitais em busca de ideias inovadoras.
Empresas como Victors & Spoils, Facebook, Google e
Pinterest foram convidadas para apresentar suas
propostas. Winsor descreveu o evento:
 Apresentamos nosso trabalho e conferimos o que as outras
empresas tinham a dizer. Em geral, eventos como esses não são
comuns, mas nossas plataformas não estavam realmente
concorrendo entre si.
O pessoal do Facebook apresentou uma ação muito
impressionante: anúncios em que a etnia da pessoa era alterada
no vídeo de acordo com as características do mercado local. Os
dados indicavam um aumento incrível na receptividade. Mais
interessante ainda foi a menção ao estúdio do Facebook, que é
essencialmente uma agência de publicidade interna. “Não
tínhamos nenhum projeto em andamento, então criamos esse
comercial de 30 segundos para o Dove”, disseram. Reproduziram o
vídeo integralmente durante a apresentação: qualquer outra
agência teria cobrado de US$1 a US$2 milhões pelo serviço. O que
ocorreu em seguida foi extraordinário. “Se vocês quiserem utilizar
o anúncio, ótimo. É de vocês. Caso contrário, sem problemas. É
apenas um presente nosso para vocês”, explicaram. Nós nos
entreolhamos, espantados: “Acabou, não é?”, observou alguém.
Naquele momento, pensei que o mundo da publicidade tradicional
chegara ao fim.

Não foi apenas o Facebook que criou recursos típicos

de agências internas. Em 2014, BuzzFeed, Tumblr e
outras empresas de ponta foram pelo mesmo caminho. O
BuzzFeed instituiu uma equipe de 90 pessoas dedicada
exclusivamente à criação de anúncios para clientes.
Essas empresas estavam essencialmente distribuindo
seu trabalho de graça. Essas organizações não acham
que seus anúncios valem menos do que os outros e nem
pensam que, com um preço mais baixo, aumentarão sua
participação no mercado. Na verdade, o objetivo era
fazer com que os clientes gastassem mais em
publicidade nos sites dessas empresas, que, para facilitar
isso, estão dispostas a qualquer coisa.
Antigamente os canais de mídia (redes de TV, jornais,
rádio) vendiam seu espaço para as agências de
publicidade. Agora os editores das novas mídias
(gigantes e empresas despontando na internet) estão
distribuindo anúncios para vender espaço a seus clientes.
Estão se tornando agências. Winsor disse:
 Há uma dinâmica incrível e simultânea entre consolidação e
democratização. Por um lado, todos podem ser criadores: postar
um vídeo no YouTube está ao alcance de qualquer pessoa. Por
outro, uma consolidação impressionante vem levando empresas
como Google e Facebook a pensar: “O melhor modo de ganhar
dinheiro com o YouTube (ou outros sites) é construir um estúdio
para a plataforma.” Hoje a Google está criando estúdios de última
geração no mundo inteiro (Los Angeles, Cingapura, Nova York).
Acredito que esse seja o fim da linha para as agências.

Se o futuro das agências parece nebuloso, o princípio

aplicável a essa situação é evidente: trata-se mais uma
vez do poder dos complementos. Para vender um
produto, ofereça gratuitamente um complemento. Aqui
há uma lição familiar para as agências de publicidade:
quando sua atividade principal se torna o complemento
de outra empresa, é hora de acordar.
Esse jogo é antigo. Winsor explica que, nos velhos
tempos, jornais e revistas recorriam frequentemente a
essa prática:
Quando meu pai administrava o Canton Daily Ledger, utilizava a
mesma tática. A mercearia Ludlum’s, que ficava mais adiante na
rua, anunciava em nosso jornal. Só que não havia nenhuma
agência para criar a propaganda. Todo dia eu tinha que ir à
Ludlum’s e perguntar qual era o preço da carne. Com essa
informação, eu criava o “anúncio”. Se esse serviço não fosse
gratuito, perderíamos a receita de publicidade da mercearia.
Quando fundei a Rocky Mountain Sports, a história era a mesma.
Perguntava aos donos de uma loja local de equipamentos de
corrida se queriam anunciar na revista. Eles diziam que sim, mas
que não tinham ninguém para criar a propaganda. “Sem
problemas”, respondia eu. “Podemos criar o material.” Em outros
casos, como a revista era voltada para o público feminino
interessado em esportes e fitness, se as lojas não tinham anúncios
com mulheres, reformulávamos gratuitamente a propaganda. Tudo
pela receita de publicidade.
e. Diferenciação
O ano de 2013 não traz boas lembranças para a
JCPenney. Ron Johnson, CEO da empresa, foi demitido em
abril, depois de apenas 17 meses no cargo. O período foi
marcado pelo “pior resultado trimestral da história do
setor de varejo”, em 2012. Johnson tentara implementar
o modelo da Apple, desenvolvido por ele anos antes, na
abordagem da JCPenney ao mercado. Promoções foram
proibidas; os layouts das lojas, reformulados; o logotipo,
alterado. Milhares de gerentes foram demitidos.
Nenhuma das medidas surtiu efeito. Os consumidores
mais sensíveis ao preço buscaram outras lojas. Quando
as promoções foram retomadas, os clientes não
voltaram. O moral estava baixo, e a reformulação da
marca gerou confusão. A taxa de reconhecimento do
logotipo caiu de 84% para 56%.
No início de 2014, a empresa precisava redesenhar
sua estratégia de marketing. Não tinha, porém, recursos
para fazê-lo.
O senso comum dizia que a marca era desenvolvida
na TV e consolidada nas redes sociais. A JCPenney optou
pelo caminho inverso.
Poucos minutos depois do chute inicial da edição de
2014 do Super Bowl, veio o primeiro tuíte:
@jcpenney: queihn dirrya q eçe jogho ya comessarr.
#lowsscorinh 5_0

A reação no Twitter foi rápida e sarcástica. A conta da

empresa fora hackeada? Tratava-se de um estagiário
bêbado em serviço? Meia hora depois, veio o segundo
tuíte:
@jcpenney: Tôchidauwn Seadawks! O sSeattle vaye
conçegui virarrr o jhogo?
 O Twitter foi à loucura. O post foi retuitado mais de 21
mil vezes. E não foram apenas os espectadores que
retuitaram: outras marcas também o fizeram, como
Doritos, Kia Motors, Snickers e até mesmo a concorrente
Macy’s. Ninguém perderia a oportunidade de avacalhar
um rival atrapalhado.
Meia hora depois, outro tuíte apareceu:
@jcpenney: Oops… Foi mal pelos erros. Estamos
#TuitandoComLuvas. Não era para estar mais frio? Curtam
o jogo! #GoTeamUSA

A JCPenney era a patrocinadora oficial da equipe dos

Estados Unidos para as Olimpíadas de Inverno e fornecia
as luvas que seriam utilizadas. O evento só seria
realizado em algumas semanas, mas a campanha
despertou um interesse extraordinário. Mesmo que não
tenha eliminado os problemas estruturais e operacionais
da marca, foi a campanha mais bem-sucedida a ser
realizada durante o Super Bowl sem transmissão pela
televisão.
Por que as agências tradicionais não realizam ações
como essas? Há dois grandes motivos.
Primeiro, é difícil acabar com um hábito. Há “métodos
para atuar no setor”: métricas de TV (alcance,
exposição), abordagens criativas (equipes de 100
pessoas, campanhas com meses de duração), modelos
de precificação (comissões de 15% sobre os gastos com
anúncios) e medidas de sucesso (papo de corredor,
prêmios em Cannes). Ser “criativo” é uma arte. As
agências se consideravam como mediadoras da cultura.
Mudar esse paradigma significa acabar com hábitos e pôr
em risco modelos de negócios viáveis e prestígio.
Segundo, alguns incentivos fizeram com que as
agências se posicionassem a favor do status quo.
Tradicionalmente, as agências recebiam comissões de
15% sobre o valor gasto pelos clientes em uma
campanha. Caso a campanha custasse US$100 milhões,
a agência recebia US$15 milhões; caso custasse US$500
milhões, a agência ganhava US$75 milhões, mesmo que
o custo de produzir as duas campanhas fosse
aproximadamente o mesmo. Para mudar essa estrutura
de incentivos, a remuneração passou a ser fixada de
acordo com um modelo que levava em conta os
funcionários que a agência efetivamente dedicava à
campanha. Mas essa medida também foi ineficaz. Com a
adoção do novo modelo, as agências passaram
rapidamente a inflacionar os custos.
Trata-se do poder dos hábitos, estruturas e incentivos.
Poucas agências conseguiram superar essas forças.
Algumas tentam. Um grupo ainda menor obtém sucesso.
Mas é nesse ponto que está a vantagem competitiva.
Publicidade e a Armadilha do Conteúdo
Atualmente o mundo da publicidade é obcecado por três
perguntas. Primeiro: da perspectiva dos anunciantes,
como alcançar mais usuários ao menor custo possível?
Segundo: da perspectiva dos editores, como preservar a
receita da publicidade diante da queda dos preços dos
anúncios? Terceiro: que métricas devem ser utilizadas em
um contexto marcado por publicidade digital, redes
sociais e hypertargeting [segmentação de anúncios com
base em critérios bem específicos]?
Essas perguntas e a mentalidade responsável por elas
fazem parte da Armadilha do Conteúdo.
Se você pensa que os clientes são apenas usuários
que devem receber mensagens, que a publicidade é uma
atividade a ser preservada custe o que custar e que o
marketing digital é o grande negócio do futuro, você está
tão enganado quanto as indústrias da música, jornais e
livros.
A promessa da publicidade não consiste em
bombardear os consumidores com mensagens
indesejadas, mas em convidá-los a integrar um processo
do qual já fazem parte. Não se trata de usuários, mas de
compartilhamento, redes e comunidades. Isso é possível
se compreendermos as conexões dos usuários.
A promessa da publicidade não consiste em
desenvolver a campanha mais criativa para um único
veículo (TV ou redes sociais, novo ou tradicional), mas
em integrar campanhas em diversas mídias. Não
consiste em preservar o valor da publicidade como uma
atividade ou em aumentar os preços de qualquer
maneira, mas em compreender como a dinâmica
econômica da atividade muda quando ela se torna um
complemento oferecido por outra empresa. Isso é
possível se reconhecermos as conexões dos produtos.
A promessa da publicidade não consiste em tentar
imitar as empresas que lideram em redes sociais ou
comerciais de televisão, mas em compreender suas
demandas, contexto e pontos fortes. Se você criar um
efeito de rede em torno de seu produto, não precisará
anunciar: os usuários serão seus divulgadores. Se você
criar um anúncio que satisfaça aos usuários, não
precisará utilizar técnicas de direcionamento: os usuários
direcionarão a propaganda para você. Se você criar uma
comunidade específica para sua cultura, não precisará
buscar clientes fora de seu âmbito: eles o encontrarão.
Cada empresa enfrenta desafios diferentes, que podem
ser determinados pela compreensão das conexões
funcionais.
Conquistar espectadores através de uma campanha
eficaz é bom, mas as conexões dos usuários multiplicam
esse efeito. Criar campanhas poderosas para redes
sociais, ou TV ou rádio é bom, mas as campanhas
integradas multiplicam o impacto em cada mídia.
Acompanhar as melhores iniciativas de marketing nas
redes sociais, campanhas e modelos comerciais e imitá-
los é bom, mas ser o primeiro ponto da curva, ir na
direção contrária e moldar a cultura, em vez de segui-la,
é muito melhor.
Isso são usuários, produtos e conexões funcionais
operando. São uma orientação em meio às tendências
atuais no marketing e indicam o caminho para as
inovações.
É muito fácil crer na ideia de que as novas
tecnologias alterarão o marketing. Isso não acontecerá. É
muito conveniente achar que compreender as métricas e
os termos mais recentes da publicidade na internet (CPM,
CPA, CPC, CTR, trocas versus redes, filtragem e
redirecionamento, nativo, integrado, display, banner,
intersticial, anúncios em buscas) podem ensiná-lo a atuar
em um contexto online. Isso não é verdade. Até mesmo
os executivos de marketing têm dificuldades para
acompanhar esses termos e chegar a um consenso sobre
definições e métricas.
Não é entre o tradicional e o digital que está situada a
tensão real no mundo do marketing, como muitos são
levados a acreditar. A tensão resulta do atrito entre a
mentalidade centrada no produto e a centrada no
usuário. Banners, pop-ups e publicidade nativa não são
estratégias essencialmente novas, mas expressões
atuais de uma abordagem e de uma postura que sempre
existiu. Bombardeie os usuários, engane-os, irrite-os;
trapaceie enquanto puder vender seus produtos. A
mentalidade centrada no produto é um jogo de soma
zero. Como já esperado, geralmente é o consumidor
quem perde.
“Se você não está pensando em se conectar com seu
público e estabelecer uma relação de confiança ao
vender seus produtos ou serviços… você deve rever suas
motivações”, escreveu décadas atrás David Ogilvy, o “Pai
da Propaganda”. “É mais importante ter informações
sobre o produto do que persuadir o consumidor com
adjetivos.” Essas orientações correspondem a uma época
em que o mundo do marketing estava intoxicado com as
possibilidades aparentemente infinitas das mídias de
massa. As tecnologias atuais também parecem conter
possibilidades infinitas. Mas o potencial real do marketing
não consiste nas tecnologias, e sim na capacidade de
utilizá-las com uma mentalidade tão antiga quanto
contemporânea, estruturada em torno da centralidade
dos usuários e das conexões dos usuários.
A centralidade do usuário vem sendo celebrada há
décadas por publicitários e especialistas em marketing.
Mas, ironicamente, a mentalidade hegemônica na área,
em geral, demonstra indiferença diante dessa ideia.
Primeiro, faça a venda. Depois, desenvolva a experiência.
O poder real das grandes campanhas (autenticidade,
centralidade no usuário e confiança dos consumidores)
não desaparecerá tão fácil. De fato, está cada vez mais
presente nas mídias digitais. É nessa área que a
publicidade promete uma mudança dramática.
Tudo, porém, depende de qual postura sairá
vencedora. Cocriação, comunidades e compartilhamento
não são termos novos (como o ecotone). Porém,
representam uma mudança filosófica baseada na
compreensão da importância de conexões autênticas
entre marcas e usuários e entre os usuários, sem
imposições, manipulações ou engenharia.
Adotar uma perspectiva centrada no produto leva a
diversos questionamentos: por que os dólares do mundo
real se transformam em centavos na internet? Por que os
DVRs não destruíram a publicidade na televisão? Por que
as taxas de cliques do Facebook permaneceram tão
baixas durante tanto tempo e os CPMs continuam em
níveis críticos? Em uma perspectiva centrada no usuário,
esses questionamentos desaparecem.
27
O IMPASSE DA EDUCAÇÃO

“Uma revolução acaba de começar” na educação

superior, apontou recentemente a The Economist. “O
resultado será a reinvenção da universidade.” Na última
parte do livro, examinarei o mundo em constante
mudança da educação superior, a influência das
tecnologias digitais nessa área e as estratégias
desenvolvidas atualmente para lidar e acolher as futuras
transformações.
À primeira vista, a educação parece um produto
muito distante da mídia, do entretenimento e de outros
negócios baseados em conteúdo. Mas, na verdade,
existem importantes pontos em comum.
Música, filmes, rádio, programas de televisão, livros,
notícias e anúncios são exemplos de mercadorias de
informação: podem ser reduzidos a bits e bytes e
transmitidos digitalmente. Contudo, a educação era um
produto fornecido por um método que não sofreu
alteração durante quase três séculos. Até agora.
As mesmas tecnologias e fenômenos digitais que
causaram um grande impacto nessas atividades agora
estão provocando um maremoto na educação: entrega
por banda larga, plataformas multifacetadas, aplicativos,
buscas, novos dispositivos e inovações em softwares.
Nesse contexto, como em outras áreas que trabalham
com conteúdo, cenários apocalípticos se multiplicam; as
possibilidades digitais são, ao mesmo tempo,
assustadoras e instigantes, e novos modelos,
organizações e investidores surgem em todos os lugares.
Neste livro demonstrei como as forças digitais estão
influenciando praticamente todos os aspectos de nossa
cultura. Contudo, antes de abordar a educação nas
páginas a seguir, destaco uma diferença: minha análise
não será a de um observador imparcial. Esse é o meu
mundo. Recentemente, as universidades dos Estados
Unidos vêm repensando sua atuação na internet. Por
sorte, acabei me envolvendo nesse processo na Harvard
Business School.
Meu argumento principal indica que as lições centrais
da transformação digital ocorrida nas áreas que
trabalham com conteúdo, como mídia e entretenimento,
podem contribuir bastante com os debates estratégicos
travados atualmente nas instituições de ensino superior.
A educação superior já está passando por uma
transformação, cujos efeitos futuros dependem das
escolhas que serão tomadas agora.
Mas primeiro vamos observar o quadro geral.
UM CENÁRIO EM EVOLUÇÃO
As universidades estão passando por dificuldades. Novas
tecnologias vêm sacudindo o mundo da educação. E o
potencial de transformação dessas ferramentas ainda
não pode ser previsto.
Um professor de uma universidade da Ivy League
expôs uma “visão interessante para o futuro da educação
superior”, em que não haverá mais livros e nem campus.
A ideia começa com uma proposição simples: os
professores poderiam ministrar seus cursos nas salas de
aula enquanto, simultaneamente, centenas de milhares
de pessoas “receberiam uma educação sem sair dos
limites de seus bairros”. “A nação é o novo campus“,
observou outro pesquisador. Um jornalista foi mais longe
e perguntou: “Então, a sala de aula será abolida e as
crianças do futuro serão empanturradas de fatos,
sentadas em casa ou andando pelas ruas?” Enquanto
isso, as universidades se mobilizam para oferecer cursos
utilizando as novas tecnologias e plataformas. Os
investidores injetam recursos em novos
empreendimentos educacionais. Os especialistas
preveem uma disrupção iminente.
Essas descrições captam as incertezas que cercam
atualmente a educação superior. No entanto, foram
escritas há cem anos. De fato, descrevem a situação da
educação superior na época do surgimento do rádio.
Os debates contemporâneos são assustadoramente
semelhantes aos dos anos 1920 e 1930. Novas
tecnologias (rádio e internet) prometiam revolucionar a
educação. No passado e no presente, os custos das
universidades e os valores dos cursos aumentaram. Nos
dois casos, os críticos previam disrupções iminentes.
O que é diferente dessa vez?
Uma (Muito) Breve História da Tecnologia e
da Educação: 1920–2010
A ideia de “aprendizado à distância” é anterior ao rádio.
O primeiro curso por correspondência foi oferecido em
Boston no ano de 1724. Esse tipo de instrução foi
popularizado nos anos 1840 por Sir Isaac Pitman, que
oferecia formação por meio de seu método de
taquigrafia. Os cursos por rádio surgiram quase um
século depois.
Entre 1920 e 1938, mais de 200 escolas municipais e
diversas universidades solicitaram licenças federais para
radiodifusão. O veículo era uma tecnologia nova e
empolgante que permitia aos professores transmitir
informações a estudantes há centenas de quilômetros de
distância. De fato, chegara a hora de oferecer uma
“educação universitária para todos”. A New York
University fundou sua estação em 1922, sendo logo
acompanhada pelas universidades de Columbia, Tufts,
Wisconsin e Harvard.
Diversos cursos universitários foram disponibilizados,
oferecendo “créditos” de desempenho escolar. Mas,
como descreve um artigo no periódico The Chronicle of
Higher Education:
Gradualmente, surgiram problemas e dúvidas quanto à
possibilidade de os cursos por rádio substituírem as tradicionais
salas de aula. Primeiro, havia o problema do desligamento. Como a
maioria dos cursos a distância atuais, as taxas de conclusão eram
decepcionantes. Dos matriculados em determinado curso, apenas
metade prestava os exames. Havia relatos de que o interesse dos
ouvintes em erudição muitas vezes disputava espaço com as
tentações do entretenimento. Os ouvintes eventualmente
acompanhavam uma aula, mas não tinham a disciplina ou a
dedicação que os partidários mais ferrenhos do método previram.

Foram observações proféticas. Outra vez, quase as

mesmas palavras podem ser utilizadas para descrever o
contexto atual.
Em 1940, a animação despertada pela educação por
rádio diminuíra dramaticamente. Nos Estados Unidos, o
número de cursos com oferecimento de créditos caíra
para apenas um.
Logo em seguida, com o advento da televisão, novas
promessas foram feitas para a educação. Mas, como
antes, o entusiasmo rapidamente se desvaneceu, e os
canais enfrentaram grandes dificuldades para convencer
o público a assistir ao conteúdo educacional. Algumas
exceções ocorreram, como o revolucionário programa
infantil Vila Sésamo, nos Estados Unidos, e a Open
University, fundada nos anos 1970 no Reino Unido sob o
princípio radical da matrícula aberta. Em termos gerais, a
televisão, como o rádio, não teve o impacto previsto
sobre os modos tradicionais de ensino e as instituições
educacionais.
Então chegaram as revoluções da informática e da
internet. O primeiro centro de aprendizagem de adultos
baseado em computadores foi criado em New
Hampshire, na Costa Leste dos Estados Unidos, em 1982.
Um consórcio de universidades da Califórnia fundou a
primeira universidade virtual 15 anos depois. As
matrículas tiverem um crescimento vertiginoso: até
2009, mais de 5,5 milhões de pessoas haviam assistido a
pelo menos um curso online nos Estados Unidos.
Contudo, as universidades tradicionais permaneciam
mais ou menos na mesma situação.
Um colega recentemente descreveu a universidade
moderna como uma “força que tende à inércia”. Foi um
comentário irônico, mas que tem um fundo de verdade.
Desde 1693, ano da criação de Harvard, sua estrutura
física quase não sofreu alterações. No final do século XIX
(sob a forte influência do reitor da época, Charles William
Eliot), a instituição adotava o modelo de “universidade
híbrida”, combinando pesquisa de excelência com uma
educação preparatória para as atividades profissionais, o
qual se estendia por vários anos, sempre baseado nas
artes liberais. Os alunos eram selecionados
criteriosamente e contavam com uma abrangente oferta
de disciplinas no currículo.
Na teoria, o modelo híbrido “fazia todo o sentido”,
observa Kevin Carey no livro The End of College. Na
prática, todavia, era um emaranhado de contradições. A
mais inquietante delas era o ponto levantado pela
primeira vez há mais de um século pelo filósofo da
Harvard, William James. No ensaio “The Ph.D. Octopus”,
o autor expressava que a excelência em pesquisa não
depende da excelência no ensino. Com o tempo, a
questão indicada por James se tornaria cada vez mais
evidente.
Algumas instituições optaram por um caminho
diferente. As universidades de artes liberais priorizaram
exclusivamente a graduação em artes liberais,
humanidades e ciências. Arriscaram todas suas fichas no
ensino, passando a receber um número menor de alunos
e a destacar a experiência dos estudantes, em vez das
estrelas do corpo docente.
As universidades estatais tinham seus próprios
pontos fortes (grande número de alunos, cursos a valores
mais baixos, maior acesso) e desafios. Havia também as
universidades comunitárias (nos Estados Unidos, em
2014, mais de 1.100 instituições como essas atendiam a
sete milhões de estudantes, ou seja, mais de 40% de
todos os alunos de graduação). Mais de 1/3 desses
estudantes eram a primeira geração das suas famílias a
frequentar o ensino superior. As universidades
comunitárias recebiam mais alunos do que as outras
instituições, priorizando adultos, em vez de adolescentes,
com um foco maior em habilidades práticas e nenhum
recurso a experiências residenciais de alto custo. Devido
a seu grande número, foram o epicentro de diversas
iniciativas de reformas educacionais.
Durante muito tempo, as universidades se
diferenciaram entre si e obtiveram bons resultados na
maioria das vezes. Devido a essas diferenças, por
exemplo, algumas instituições podiam concorrer por
alunos, apesar da proximidade. Em 2014, apenas na
zona metropolitana de Boston, havia mais de 100
universidades, quase todas com, pelo menos, três
décadas de existência.
Mas alguns desafios acabaram por vir à tona:
aumento no valor dos cursos, aumento dos custos,
dependência cada vez maior de doações para cobrir
esses custos, diminuição da ênfase no ensino e a
percepção de uma lacuna entre as artes liberais e as
habilidades exigidas pelo local de trabalho. Esse último
problema às vezes é descrito como a tensão que existe
entre o intelectual e o prático, o esotérico e o vocacional
ou entre “como pensar” e “o que você precisa saber”.
O ponto mais preocupante era a constatação de que
os valores pagos pelos estudantes só aumentavam.
Recentemente, a dívida nacional com gastos escolares
ultrapassara US$1 trilhão. As taxas de conclusão dos
cursos estavam em queda: em 2015, menos de 1/3 dos
alunos que ingressavam em centenas de universidades
conseguia se formar. Os níveis de alfabetização atingiram
patamares críticos: um estudo recente promovido pela
Organização para a Cooperação e Desenvolvimento
Econômico verificou que mais de 1/3 dos graduados
demonstrara falta de conhecimentos mínimos em
matemática e resolução de problemas. Como os
sociólogos Richard Arum e Josipa Roksa indicaram no
livro Academically Adrift, 1/3 dos universitários não havia
desenvolvido habilidades de raciocínio crítico, analítico e
comunicativo durante os quatro anos que passaram na
universidade.
A educação superior não apenas parecia pronta para
uma mudança, mas destinada a uma transformação
total.
Sementes da Disrupção
Filho de imigrantes do sudeste asiático, Sal Khan cresceu
em Nova Orleans. Seu talento e dedicação aos estudos
foram essenciais para que ingressasse no MIT, onde
cursou três graduações (matemática, engenharia elétrica
e ciência da computação). Aos 27 anos, formou-se na
Harvard Business School e conseguiu um emprego em
uma empresa de hedge fund no Vale do Silício. Foi um
começo normal para o que logo se revelaria uma carreira
anormal.
No final de 2004, Khan recebeu uma ligação de uma
prima de Nova Orleans. Aos 13 anos de idade, Nadia
estava tendo problemas para aprender noções
matemáticas do 5a ano. Khan a orientou pelo telefone, e
seu auxílio foi muito bem-vindo. De fato, fez tanto
sucesso que logo Khan estava atuando como tutor em
chamadas telefônicas para diversos parentes e amigos.
Com o crescimento da atividade, Khan passou a utilizar
os recursos tecnológicos que tinha à mão (como o
Doodle, da Yahoo!) para produzir vídeos, que
disponibilizou no YouTube. O que ocorreu em seguida foi
extraordinário.
Primeiro vieram as reações de seus familiares,
inclusive de Nadia, que preferiam os vídeos no YouTube
às suas aulas telefônicas individuais. Depois Khan
comentou: “O pior jeito de aprender algo é ter alguém no
seu ombro perguntando se você entendeu.” Em pouco
tempo, começaram a chegar comentários positivos pelo
YouTube, vindos de parentes e espectadores do mundo
inteiro. Khan também recebeu cartas: uma delas era de
uma mãe de dois filhos com deficiência que tinha
utilizado os vídeos. “Ela disse que a família inteira reza
pela minha família toda noite”, contou Khan. “Para
contextualizar, na época eu trabalhava para uma
empresa de hedge fund.“
Na verdade, Khan descobrira que a educação é uma
mercadoria de informação como qualquer produto de
mídia ou entretenimento. A educação é “não
competitiva”, ou seja, trata-se de um fragmento de
conhecimento que pode ser consumido simultaneamente
por milhões de usuários. Também é “não excludente”, ou
seja, é cada vez mais difícil restringir o acesso a ela em
razão dos atuais mecanismos gratuitos, instantâneos e
de abrangência mundial (e também por conta da
pirataria).
Em 2009, poucos anos depois de ter ingressado no
mercado financeiro, Khan pediu demissão para fundar a
Khan Academy, uma organização sem fins lucrativos
dedicada a oferecer “educação gratuita de primeiríssima
qualidade para todos em todos os lugares”. Como diria
depois, seus recursos eram “quase cômicos de tão
escassos”. A academia consistia em “um PC, um software
de US$20 para captura de tela e uma mesa digitalizadora
de US$80. No corpo docente, equipe de engenharia,
serviços gerais e administração trabalhava apenas uma
pessoa: eu”.
No início de 2016, a Khan Academy já hospedava em
seu site cerca de 10 mil vídeos sobre cálculo, finanças,
biologia, governo e outros tópicos. A plataforma atraía 6
milhões de alunos por mês, “mais de dez vezes o número
de pessoas que saíram de Harvard desde sua criação, em
1636”, disse Khan. Os vídeos haviam sido visualizados
mais de 750 milhões de vezes por alunos de várias faixas
etárias. Gratuitamente.
Depois de ver seus filhos aprendendo matemática no
site, Bill Gates, fundador da Microsoft, passou a investir
na Khan Academy, como, em seguida, também faria a
Google. Em 2012, Khan foi listado entre as 100 Pessoas
Mais Influentes do Mundo pela revista Time, e o
Departamento de Educação dos Estados Unidos financiou
um estudo no valor de US$3 milhões para avaliar a
eficácia dos materiais pedagógicos da academia.
Dessa vez, realmente havia algo de diferente.\
Os Maiorais Chegam na Arena
A Khan Academy foi apenas a ponta do iceberg. Mesmo
sendo uma inovação fascinante no mundo da educação
básica online, os vídeos curtos da plataforma ainda não
eram percebidos como uma grande ameaça de disrupção
para a educação superior. O verdadeiro tsunami chegou
em 2011, com a criação de Sebastian Thrun, professor da
Stanford.
Por mais de uma década, Thrun lecionou em cursos
de ciência da computação, primeiro na Carnegie Mellon,
e depois em Stanford. Suas especialidades eram
inteligência artificial (IA) e projetos muito fora do comum,
mais tarde chamados pela Google de “moonshots” [algo
como “lançamentos à Lua”]. Como muitos cientistas da
computação de Stanford, Thrun era próximo de várias
startups que atuavam no Vale do Silício, entre elas a
Google. Desde 2007, atuava como consultor para a
empresa. Comandou o programa de desenvolvimento do
carro sem motorista e fundou o Google X, o laboratório
que veio a desenvolver o Google Glass [óculos de
realidade aumentada da Google].
Em 2010, Thrun estava prestes a iniciar o curso sobre
IA que ministrava a cada outono em Stanford. Mas
naquele ano decidiu filmar as aulas e disponibilizá-las na
internet. A medida beneficiaria os alunos que haviam
faltado a uma ou duas aulas. Mas sua maior motivação
era tornar as aulas acessíveis a todos os interessados,
mesmo que nunca tivessem pisado no campus de
Stanford.
O rumo dos acontecimentos pegou Thrun de
surpresa. Em poucas semanas, cerca de 50 mil alunos do
mundo inteiro haviam se registrado para o curso online.
Ao final de semestre, o número se aproximava de 150
mil. “Foi um momento catalítico”, lembrou Thrun.
“Minhas aulas chegavam a um número de alunos maior
do que o de estudantes registrados em cursos sobre IA
no resto do mundo.”
Os resultados foram ainda mais surpreendentes: dos
400 estudantes com melhor desempenho durante o
curso, nenhum estava matriculado em Stanford. Todos
eram alunos do curso online. (O aluno de Stanford com
melhor desempenho ficou na 411a posição.) Thrun teve
uma epifania: “Não posso mais lecionar em Stanford.
Tenho duas pílulas na minha frente: uma vermelha e
outra azul. Se eu tomasse a pílula azul, voltaria à sala de
aula e continuaria como antes. Mas optei pela vermelha.
Tinha visto o País das Maravilhas.”
Em junho de 2011, Thrun saiu de Stanford para criar o
Udacity, uma empresa financiada em grande parte por
investidores de risco que identificaram o grande
potencial da tecnologia educacional ou “edtech”. O
Udacity inicialmente abordou professores universitários
e, depois, empresas, para criar os cursos hospedados na
plataforma. Logo subiriam ao palco mais atores. Outros
dois professores de ciência da computação de Stanford,
Andrew Keller e Daphne Ng, também disponibilizaram
suas aulas na internet, receberam mais de 100 mil
inscrições e, em seguida, saíram da universidade para
criar uma empresa de cursos online: o Coursera. Essas
iniciativas do corpo docente e suas graves implicações
para o modelo de negócios das universidades não
passaram despercebidas. Logo as instituições da Costa
Leste também entraram no jogo. Em maio de 2012, os
reitores da Harvard e do MIT, Drew Faust e Susan
Hockfeld, anunciaram a criação de uma organização sem
fins lucrativos: o edX. Tratava-se de uma parceria inédita
voltada para o ensino online entre duas universidades de
referência, muitas vezes tidas como rivais.
 A estrutura do edX era diferente daquela das
empresas saídas de Stanford. Instituída como uma joint
venture, a Harvard e o MIT investiram inicialmente
US$30 milhões cada na organização. Para a criação de
conteúdo, a proposta consistia em firmar parcerias com
universidades, em vez de contratar professores de
renome. Apesar dessas diferenças, a plataforma se
assemelhava à dos outros sites tanto na forma quanto na
função: um curso online típico, agora chamado de MOOC
(“Massive Open Online Course”), seria composto por
videoaulas transmitidas em streaming, um “horário de
atendimento” em que o corpo docente ou os professores
responderiam a perguntas dos alunos, e uma série de
testes. Os cursos do edX eram gratuitos.
O cenário da educação superior, relativamente
intocado por 300 anos, passava por uma dramática
reviravolta. Pela primeira vez desde o surgimento da
internet, as universidades de elite participavam
ativamente do espaço e abriam seus cursos para pessoas
de qualquer lugar do mundo.
Em setembro de 2012, mais de 20 milhões de alunos
já haviam se registrado em algum dos 1.500 cursos
oferecidos por várias plataformas. Mais de 150
universidades e outras instituições, inclusive as melhores
do país, disponibilizaram algum tipo de conteúdo.
Alcançavam o maior público de sua existência, a um
custo muito baixo para os alunos.
O The New York Times declarou que 2012 era “o ano
do MOOC”. Tom Friedman, colunista da Times, afirmou
que a “revolução do MOOC já chegou… e é para valer”.
Reitores, diretores e administradores se viam diante de
um contexto familiar para os gerentes das indústrias de
música, jornais e livros. Se as principais universidades
davam um passo ambicioso no mundo da internet, esse
avanço não era apenas intencional. Tratava-se de uma
real necessidade de se contrapor a forças como Sal Khan,
Sebastian Thrun e um grande número de investidores de
risco e organizações de mídia que estavam ocupando o
espaço.
Essa era a situação quando, no verão de 2012,
sentamos para tentar definir o futuro digital da Harvard
Business School (HBS).
DESENVOLVENDO UMA ESTRATÉGIA DIGITAL
“O que devemos fazer?” Essa é uma pergunta que vem
sendo feita recentemente por quase todas as escolas e
universidades.
Ao tentar respondê-la, prestamos atenção aos
debates que ocorriam na época sobre o ensino online. As
implicações para o modelo de residência no campus não
eram nada boas. Devido ao grande número de inscrições
em cursos online gratuitos com alguns dos melhores
professores do mundo, as matrículas nas universidades
muito provavelmente seriam prejudicadas. A maioria das
faculdades de administração, por exemplo, já vinha
passando por dificuldades há uma década: o número de
inscrições estava em queda devido à noção de que para
ser empreendedor na internet ninguém precisa de
diploma, bem como à prática cada vez mais difundida
entre os empregadores de oferecer cursos específicos
para os funcionários e, ainda, aos questionamentos sobre
o valor do MBA. Enquanto isso, gerentes e
empreendedores não conseguiam se afastar dos cargos
por tempo suficiente para participar de programas
executivos muito extensos. Os cursos online gratuitos
vieram para acelerar essas tendências.
A educação online também criava oportunidades. A
possibilidade de alcançar milhões de alunos talentosos
do mundo inteiro se alinhava às missões de várias
universidades, como a da Harvard. A demanda por
educação continuada (substituir ou atualizar o “capital
humano” dos funcionários) nunca foi tão importante. Tom
Friedman escrevera sobre um “mundo plano” em que
pessoas de todos os lugares podem acessar os mesmos
recursos educacionais utilizando a tecnologia. Os
obstáculos estavam desaparecendo.
 E desapareciam rapidamente. A grande preocupação
era com a velocidade da mobilização. Com o aumento
das parcerias entre plataformas, universidades e
professores, os sites atraíam cada vez mais alunos. O
potencial para um intenso efeito de rede (para uma
dinâmica de plataforma predominante, como nos casos
do eBay, Facebook e Amazon) era cada dia mais real.
A estratégia básica da educação online parecia
evidente: aja rapidamente e ao menor custo possível.
Essa era a abordagem utilizada pela Amazon, Facebook e
Google e a orientação dos especialistas que previam a
disrupção. Contudo, decidimos que o rumo a ser tomado
pela HBS seria outro.
Nos meses subsequentes, desenvolvemos uma
estratégia para o ensino online que divergia em todos os
aspectos do modelo estabelecido até então para o
MOOC. Optamos por substituir o padrão universal da
“câmera na sala de aula” pela abordagem mais cara do
“primeiro em digital”. Optamos por desenvolver uma
plataforma própria para hospedar nossos cursos, em vez
de utilizar as que já existiam, como o edX e o Coursera.
Optamos por cobrar pelos cursos. Preferimos grupos
menores de alunos a um público muito grande.
Definimos que a experiência online criada não teria
qualquer recurso à interação em tempo real com o corpo
docente.
Todas essas decisões eram discutíveis por si só. Mas,
em conjunto, pareciam uma imprudência sem tamanho.
O último ponto (ausência de interação em tempo real
com o corpo docente) era talvez o mais inesperado,
especialmente diante da necessidade de atrair alunos. A
sabedoria corrente dizia que o único modo de melhorar a
experiência do ensino online ou cobrar por cursos online
em um contexto de ofertas predominantemente gratuitas
era oferecer a oportunidade de uma maior interação em
tempo real com o corpo docente e os especialistas no
conteúdo. Ou seja, fornecendo os inveterados “serviços
de valor agregado”. A nossa abordagem divergia
bastante até mesmo da praticada pela HBS no modelo de
residência no campus (o método do caso), em que
professores e estudantes participavam de um animado
intercâmbio de ideias.
O restante desta seção investiga o raciocínio que
fundamentou essas escolhas e as lições que aprendemos
ao longo do caminho. Espero que as lições possam ser
úteis em contextos diferentes daquele da Harvard
Business School e também para os responsáveis por
desenvolver estratégias em situações de transformações
digitais e os que buscam compreendê-las.
28
CRIANDO O HBX

O CONTEXTO DA NOSSA UNIVERSIDADE

Na primavera de 2012, logo depois do anúncio da
parceria que resultou no edX, o pró-reitor Alan Garber, da
Harvard University, entrou em contato com 11
faculdades da universidade e com os respectivos
professores.
Garber e o pró-reitor do MIT, L. Rafael Reif, foram
essenciais na viabilização da parceria que deu origem ao
edX. Mas agora Harvard tinha três objetivos principais.
Primeiro, os cursos online aumentariam dramaticamente
o alcance e o impacto da universidade. Durante séculos,
o acesso a Harvard foi restrito a alguns escolhidos para
frequentar o campus. Agora poderíamos (e deveríamos)
oferecer acesso a todos os interessados.
O segundo objetivo envolvia novas possibilidades
para a pesquisa, uma atividade que enfatiza o status de
elite de instituições como Harvard. Grandes volumes de
dados estavam sendo coletados nas atividades dos
usuários online. Uma análise detalhada deles poderia
levar a conclusões importantes sobre aprendizado e
pedagogia.
O terceiro objetivo consistia em utilizar o ensino
online para complementar o aprendizado e o ensino no
campus. Mas como fazer isso? No final de 2011, era
evidente que o potencial dos vídeos no YouTube e cursos
pela internet não se restringia aos alunos online. O
contexto dos alunos no campus também poderia ser
melhorado. Afinal, se um aluno online podia assistir a
videoaulas de um professor a qualquer hora, o mesmo
valia para os alunos no campus. Essa dinâmica alterava o
ensino em sala de aula. As exposições que tomavam
uma hora ou mais do tempo da classe poderiam ser
disponibilizadas na internet. Com o tempo otimizado,
estudantes e professores estariam livres para debater
temas importantes.
No ano 2000, três professores de economia
inventaram o termo sala de aula invertida, que descreve
o potencial da tecnologia para reverter o processo
tradicional de ensino. Em 2012, essa noção já integrava o
vocabulário da internet e era cada vez mais adotada por
escolas e universidades. Segundo Garber, além de
aproveitar os materiais online, os estudantes que
frequentavam o campus poderiam participar de
conversas em pequenos grupos com os professores nas
salas de aula. Esse era o grande benefício da educação
online para alunos do campus de Harvard.
Os primeiros dois objetivos de Garber calaram
profundamente em muitos de nós da HBS. Tivemos mais
dificuldades com o terceiro. Não identifiquei
imediatamente o motivo, mas depois tudo fez sentido: já
invertíamos a sala de aula há 100 anos na HBS.
NOSSO PONTO DE PARTIDA: APRENDIZAGEM
PELA DESCOBERTA
A HBS é famosa no mundo inteiro pelas pesquisas que
realiza sobre práticas e gestão de negócios e por sua
abordagem ao ensino baseada no método do caso. Em
vez de aprender sobre gestão nos livros ou na teoria, os
estudantes encaram problemas reais e as respectivas
decisões tomadas pelos gerentes. Todas as informações
são reunidas em “estudos de caso” de 10 a 15 páginas
formulados pelos professores.
O método do caso não é a abordagem mais eficiente
quando o assunto é ensino e aprendizagem. Muito pelo
contrário: pode ser frustrante tanto para o aluno quanto
para o professor. Mesmo que estejam em uma busca
incansável pela “resposta”, os estudantes são orientados
a refletir e conversar com seus colegas. Embora tenham
uma vontade inegável de apresentar a “resposta”,
especialmente quando os debates vão pelo caminho
errado, os professores devem dar espaço para que os
estudantes descubram a solução por conta própria.
Apesar desses fatores, a experiência é marcada pelo
profundo envolvimento dos alunos (recentemente Sal
Khan se referiu às salas de aulas da HBS como as mais
envolventes entre as “salas de aula tradicionais que já
frequentei”). Por quê? Os alunos estão quase sempre
alertas e preparados, mesmo porque precisam estar. O
instrutor pode solicitar a interação do aluno a qualquer
momento (a temida cold call). As notas são atribuídas
com base no resultado dos exames e nas contribuições
diárias em sala de aula. A taxa de participação quase
sempre ultrapassa 95%, pois as faltas prejudicam as
notas e, mais importante, também devido à satisfação
dos alunos (quem diria?) com o processo de aprendizado.
Os estudantes aprendem com o instrutor e, muitas
vezes, com seus colegas. São desafiados a pensar,
utilizando os próprios recursos. Aprendem pela
descoberta e pelos erros que cometem. O método do
caso é um tipo de abordagem socrática contemporânea.
Essas são as diferenças fundamentais entre a
abordagem do método do caso e as aulas tradicionais ou
o que muitos analistas caracterizam como a tensão entre
“aprendizagem ativa” e “aprendizagem passiva”. É
comum a conclusão precipitada, e equivocada, de que a
diferença entre as duas abordagens pode ser descrita em
termos de conteúdo ou formato: em um contexto, “a
aula”; em outro, “o caso”. A diferença entre as
abordagens vai muito além do conteúdo ou do formato,
chegando ao processo de aprendizado em si. Em vez de
priorizar o objeto em estudo, o método do caso consiste
essencialmente em um ensino centrado nos alunos e no
modo como ocorre o aprendizado. Trata-se de uma sala
de aula invertida.
Enquanto muitas instituições estavam pensando em
migrar para um modelo de aprendizagem ativa, esse já
era nosso ponto de partida. Então, ao analisarmos os
possíveis benefícios da educação online para os
estudantes, a primeira pergunta que nos fizemos foi:
qual é o problema que estamos tentando resolver?
POR QUE MUDAR?
As mudanças organizacionais são sempre desencadeadas
pelo medo. Pelo medo de ficar preso ao status quo e se
tornar obsoleto. Pelo medo de ser ultrapassado por novos
concorrentes e tecnologias. Pelo medo de ficar para trás
e não conseguir aproveitar as novas oportunidades
enquanto as outras instituições avançam. Esses foram
alguns dos motivos que levaram as universidades a
entrarem no jogo da internet.
Em 2012, o nível de insatisfação com o status quo na
HBS era muito baixo: o método do caso funcionava bem.
Nossos programas estavam a pleno vapor e recebíamos
avaliações muito positivas dos alunos. Na instituição, a
apreensão sobre a possibilidade de uma crise iminente
era mínima.
Esse último ponto era crítico, pois contrariava os
avisos reiterados de um dos nossos colegas, Clay
Christensen. Christensen é um célebre teórico e
estudioso das crises e um dos partidários mais enfáticos
da ideia de que as organizações precisam se antecipar a
elas. Por mais de uma década, ele tentava
aguerridamente mobilizar o corpo docente da HBS,
apontando para a complacência que prejudicava outros
setores. Argumentava que a educação online
eventualmente acabaria com nosso modelo operacional,
que até então funcionava muito bem.
Entretanto, a eficácia da nossa abordagem ativa ao
aprendizado, baseada no método do caso, nos fez
questionar os supostos benefícios que o ensino online
traria à experiência da sala de aula. Entre o corpo
docente também havia uma (falsa) confiança de que o
produto que oferecíamos nas classes era imune a crises.
 Essas condições (produto principal forte, satisfação
com o status quo ou a ordem estabelecida, ausência de
um cenário de plataforma em chamas e um substituto de
qualidade menor) geralmente descrevem com exatidão o
caminho que leva ao abismo. Mas as conversas não
pararam por aí. Nosso diretor, Nitin Nohria, até então
mantivera-se cético em relação à educação online.
(Quando lhe perguntavam se a Harvard Business School
ofereceria cursos pela internet, sempre respondia:
“Enquanto eu viver, não.”) Agora, como muitos membros
do corpo docente, queria atuar na rede o quanto antes.
Por quê? Tratava-se de uma excelente oportunidade para
conhecer as possibilidades das tecnologias digitais. Essas
informações orientariam nossa decisão de investir
pesado ou não na educação online. Assim, Nohria
articulou o seguinte desafio: sabendo que, em mais de
um século de atividade, a HBS deixara sua marca na
educação presencial voltada para a formação superior
em negócios, poderíamos agora manter uma posição de
liderança em um contexto de múltiplas plataformas?
Havia ainda uma decisão concreta a ser tomada: se a
HBS ofereceria cursos MOOC no edX ou não. Em
retrospecto, a jogada ousada da Harvard ao criar o edX
ativara um debate interno na HBS em torno de como
esse espaço deveria ser abordado. Em outro cenário,
talvez nós não tivéssemos nos mobilizado com a rapidez
com que o fizemos.
Então nos propusemos a seguinte pergunta: no
campo da educação online, o que poderíamos fazer que,
ao mesmo tempo, trouxesse benefícios para os alunos,
fosse consistente com a instituição e consolidasse nossos
pontos fortes? Esse questionamento nos afastou
definitivamente da abordagem da “câmera na sala de
aula”. As videoaulas no estilo MOOC beneficiavam
milhões de alunos online, mas não havia nenhum motivo
para acreditar que seríamos melhores do que alguém ao
fornecer esse produto. Além disso, o MOOC não era
condizente com nossas diretrizes pedagógicas. Para
obter sucesso na internet, precisaríamos investir em algo
que já fazíamos bem e que estivesse em nosso DNA
institucional. Em outras palavras, deveríamos aproveitar
a abordagem do método do caso. Então, quando
começamos a desenvolver o HBX (o nome da iniciativa
embarcava na tendência geral de utilizar o sufixo X para
designar plataformas de educação online), levamos em
consideração o poder da nossa abordagem ao ensino, em
vez de priorizar a superação de suas falhas. Nosso
objetivo era criar uma identidade própria e disponibilizar
produtos online coerentes com nossos pontos fortes. Não
queríamos seguir um caminho que implicasse em alterar
nosso DNA pedagógico.
QUEM É O ALUNO?
Rapidamente descartamos uma opção. Decidimos que
não ofereceríamos cursos de MBA integralmente pela
internet. O programa de MBA era o carro-chefe da HBS, o
motivo pelo qual centenas de estudantes pagavam
valores muito altos para frequentar a instituição. A
educação online não ameaçava esses cursos. Pelo menos
é o que achávamos na época.
Essa não foi uma decisão óbvia. Muitas universidades
de referência apostaram alto em seus primeiros produtos
online, disponibilizando alguns dos melhores cursos de
seus campi: Harvard ofereceu Justiça, com Michael
Sandel; o MIT, Circuitos, com Anant Agarwal; e Stanford,
Inteligência Artificial, com Sebastian Thrun. Mas por que
essas instituições arriscariam perder matrículas
presenciais em áreas tão prestigiadas com essa oferta de
acesso gratuito e universal? Primeiro, porque buscavam
um público maior. Segundo, porque havia a noção de que
os cursos online não canibalizavam a demanda pelos
programas oferecidos no campus e a de que, mesmo que
o fizessem, ainda assim essa seria a jogada correta.
“Canibalize-se” se tornara um mantra no setor e, de fato,
já era uma orientação da HBS às empresas há anos.
Trata-se de um conselho pertinente para quando a
ameaça de crise é real. Mas, novamente, poucos entre
nós acreditavam que essa era a nossa situação. Talvez,
no futuro, tenhamos que oferecer nossos cursos de MBA
pela internet.
Então começamos nos fazendo a seguinte pergunta:
para quem devemos oferecer os cursos online? Para
respondê-la, pensamos inicialmente nos estudantes mais
próximos: nossos alunos de MBA. Acabamos por
identificar um problema em nosso programa de MBA que
não tinha qualquer relação com as aulas ministradas. O
problema ocorria antes das classes.
De 15% a 30% dos alunos de MBA de Harvard se
matriculam no curso com pouco ou nenhum
conhecimento sobre a linguagem básica dos negócios:
contabilidade, economia e análise de dados. (Alguns
acham que têm as noções necessárias sobre essas
matérias, mas, em geral, percebem depois que não têm.)
Mas possuir um domínio suficiente dessas áreas era
essencial para chegar bem preparado ao primeiro dia do
programa.
Durante anos, tentamos enfrentar esse desafio
oferecendo cursos introdutórios de duas semanas no
campus, quase sempre antes do início das aulas do MBA.
Alguns, como o Fundações, apresentavam aos alunos
uma grande variedade de tópicos (resolução de
problemas, história da administração, economia). Outros,
como o Análise, priorizavam habilidades quantitativas,
finanças e contabilidade, contando com alguns recursos
online. Mas, no final de 2011, algumas lacunas na
preparação dos estudantes eram visíveis. O Fundações
fora abandonado havia muito tempo. O Análise, apesar
da eficácia, contava com a presença, apenas, de algo
entre 15% e 20% dos alunos. O programa em si tivera
sua duração encurtada de duas para uma semana. Nesse
ponto, muitos integrantes do corpo docente
consideravam prejudicada nossa capacidade de preparar
integralmente os estudantes para os rigores do curso de
MBA.
Era uma oportunidade quase perfeita para reformular
o processo com uma versão online.
Em dezembro de 2014, um grupo formado por quatro
professores (Youngme Moon, coordenadora do programa
de MBA, com o nosso diretor, responsável pelo início dos
debates sobre o HBX; Janice Hammond; V. G. Narayanan,
que, ao lado de Janice, ficava a cargo do curso Análise; e
eu) se reuniu em uma sala de conferências no subsolo do
campus da HBS para definir se os cursos pré-MBA
deveriam ser os primeiros produtos online da HBS. A
conversa não durou muito tempo: todos concordaram.
Criaríamos três cursos online (Contabilidade, Análise de
Negócios e Economia) contendo as noções básicas
necessárias para o ingresso no programa de MBA.
Tratava-se da “linguagem básica dos negócios”. Foi a
gênese do que viria a ser nosso primeiro programa
online.
Nossa incursão à educação online partiu de duas
decisões aparentemente triviais: não alteraríamos nosso
produto atual e começaríamos oferecendo algo novo
para os alunos antes do início das aulas no campus.
Agimos como uma empresa que oferece um novo
produto digital a seus clientes atuais antes que eles
entrem na sua loja física. Em geral, desenvolver uma
estratégia digital com foco nos clientes atuais é
considerado uma receita para o fracasso. Trata-se da
chamada miopia organizacional, em que o foco nas
demandas de seus clientes atuais prejudica a percepção
do que a maioria dos outros clientes querem. Mas a
distinção entre produtos e clientes é frequentemente mal
compreendida nesses debates. Reinventar produtos
existentes pode ser difícil, já que as arquiteturas são
inflexíveis. Porém, criar novos produtos para atender às
demandas pendentes de seus clientes atuais não é. Em
geral, além de ignoradas, essas demandas também
oferecem oportunidades muito propícias para a
diferenciação. Portanto, em vez de procurar mais longe
(por “não clientes” e clientes potenciais nas margens do
mercado e distantes de nossa organização), começamos
pelas cartas que tínhamos nas mãos.
 Nossa decisão de priorizar as demandas dos nossos
alunos de MBA teve mais duas consequências. Logo
percebemos que a demanda potencial para os materiais
criados poderia abranger mais do que o nosso corpo
discente. Outras faculdades de administração talvez os
recomendassem para seus próprios alunos de MBA.
Oferecer esses cursos para funcionários recém-
contratados poderia agradar às empresas. E os alunos de
graduação (mesmo que não planejassem obter um MBA),
em sua preparação para o ingresso no mercado de
trabalho provavelmente aproveitariam esses materiais.
Esse último ponto era especialmente crítico, devido
aos debates mais amplos em torno dos cursos de
graduação. Por muito tempo as artes liberais foram uma
das bases da educação superior nos Estados Unidos.
Recentemente, no entanto, eram cada vez mais
consideradas supérfluas. A discussão frequentemente
tomava a forma de um embate entre “aprendizado
profissional” e “formação pessoal”, “habilidades voltadas
para o mercado” e “raciocínio crítico”. Havia uma
exaltação crescente nos tons, e ninguém parecia querer
recuar.
Embora criado visando preparar nossos alunos
(muitos deles graduados em artes liberais) para o MBA
da HBS, nosso primeiro programa online poderia ser
disponibilizado como um curso de verão para estudantes
do mundo inteiro, que teriam acesso a uma noção básica
da “linguagem dos negócios” durante seus estudos
regulares em história da arte, literatura, filosofia ou
química. Poderiam adquirir as habilidades de raciocínio
crítico e comunicação necessárias em longo prazo, mas
também estariam mais bem preparados para o primeiro
dia de trabalho. Essa lógica acabou influenciando o nome
do nosso programa online: HBX CORe (Credential of
Readiness).
 Essas foram as primeiras consequências imprevistas
que surgiram da decisão de priorizar as demandas dos
nossos alunos de MBA. Além delas, havia, querendo ou
não, a questão da qualidade, que deveria ser alta. Em
qualquer caso, deveríamos criar uma experiência
impressionante para os novos alunos, à altura das aulas
oferecidas no campus. Afinal, o CORe seria seu primeiro
contato com o ensino da HBS. Logo, os padrões teriam
que ser tão elevados quanto os observados nas salas de
aula.
Essa última meta parecia impossível, até mesmo
inimaginável.
A Abordagem “Primeiro em Digital”
Rapidamente, percebemos que não conseguiríamos
reproduzir a experiência do campus no contexto online.
Qualquer tentativa nesse sentido estava fadada ao
fracasso. Então, optamos pela abordagem “primeiro em
digital”. A nossa criação deveria oferecer algo que
apenas as plataformas online poderiam atribuir à
experiência dos alunos.
Essa conclusão nos afastou ainda mais da abordagem
da “sala de aula invertida”. Embora interessante e
praticada de outro modo na HBS, esse modelo continha
uma falha fundamental: baseava-se em “primeiro na sala
de aula”. Transferir para a internet o conteúdo
pedagógico caracterizado pela pouca interação era
conveniente para o aluno do curso presencial, mas
poderia desencorajar o aluno online. Afinal, tratava-se da
mesma postura que estava sendo rejeitada pelas salas
de aula. Acreditávamos que, mesmo no caso da HBS,
cujo modelo era baseado em discussões ativas no
ambiente de classe, a mera reprodução dessas conversas
em vídeo para os alunos online não seria estimulante ou
inspiradora.
Então, pensamos: vamos adotar o meio digital pelo
que ele pode oferecer de inédito. Vamos aproveitar a
ferramenta e imaginar novas possibilidades que elevem
os alunos online ao status de privilegiados.
A ideia de “primeiro em digital” surgiu quando
constatamos que não daria certo apenas copiar o que era
feito em sala de aula. Nessa nova abordagem,
precisávamos definir os princípios responsáveis pelo
sucesso do método do caso e bolar um modo de
expressá-los na internet. Deveríamos copiar a estrutura
geral e esquecer dos detalhes. O mantra “esquecer e
copiar”, comum durante a evolução do HBX, foi inspirado
diretamente pela experiência de empresas de mídia
como a Schibsted.
Quais eram os princípios essenciais? Identificamos
três: resolução de problemas reais, aprendizagem ativa e
cooperação entre os colegas. Os problemas reais eram o
fundamento da aprendizagem pelo método do caso.
Como nos casos tradicionais, ensinávamos cada conceito
em sua dinâmica concreta, utilizando relatos de gerentes
que enfrentavam dilemas reais. Na aprendizagem ativa,
os estudantes não apenas liam e ouviam o material, mas
tinham que se envolver, participar, refletir e discutir o
tema proposto. O estudo de casos era uma abordagem
arrojada, que deveria servir de base para nossa
experiência online. Outro fator importante consistia na
cooperação entre os colegas, que poderiam aprender em
conjunto.
Entusiasmados, embarcamos em um brainstorming
para inventar modos de imprimir esses princípios na
internet. Sabíamos que havia várias coisas que não
poderíamos executar tão bem online quanto na sala de
aula. Mas buscávamos algo que pudéssemos fazer
melhor na rede, e as ideias não demoraram a chegar.
Vídeos curtos e dinâmicos com gerentes narrando suas
histórias talvez fossem mais envolventes do que as
tradicionais narrativas escritas, por exemplo. E exercícios
ou gráficos interativos, um método de aprendizado de
conceitos mais eficiente do que visualizar um desenho ou
fórmula em um quadro negro. Os estudantes teriam a
opção de fazer perguntas a qualquer momento e mais
tempo para isso do que na sala de aula. Seria possível
exigir que os alunos refletissem sobre o conteúdo antes
de prosseguir, compartilhando instantaneamente seus
comentários entre todos os participantes. Os vídeos
poderiam ser reproduzidos em maior ou menor
velocidade, de acordo com as necessidades dos
estudantes. Um mesmo curso ou aula seria apresentado
por diversos professores, outra vantagem para os alunos,
que não ficariam limitados a uma única voz.
Concluímos que o meio digital não era um obstáculo
para a criação de uma excelente experiência online. O
grande desafio era nossa imaginação.
Durante o nosso brainstorming, chegamos a outra
conclusão preocupante. Não havia uma plataforma de
ensino online com recursos que nos permitissem criar a
experiência que queríamos. Precisávamos criar nosso
próprio site, e o quanto antes.
Não sabíamos nem por onde começar. Não fora
coincidência o fato de que as principais plataformas de
educação online haviam sido desenvolvidas por
professores de ciência da computação. Pedimos auxílio
para alguns colegas de nosso grupo de tecnologia da
informação na análise de algumas possibilidades. Eles
responderam com entusiasmo e ouviram nossos
(supostos) arroubos de inspiração e algumas ideias
(talvez) absurdas, estabelecendo o que era possível ou
não. Durante esse intercâmbio de informações, algo mais
importante estava se consolidando: um canal de
comunicação recíproca entre nossas equipes de
conteúdo e tecnologia. Esse ponto foi crucial e deu início
a uma cultura que serviria de base para o HBX nos
meses subsequentes. Em síntese, uma ideia sugerida por
um professor poderia ser implementada na plataforma
em pouco tempo.
29
DA ESTRATÉGIA AO
LANÇAMENTO

PERGUNTAS IMPORTANTES
Às vezes as conversas ficavam confusas e caóticas, como
geralmente ocorre quando se discute o desenvolvimento
de produtos ou estratégia. Mas havia duas perguntas que
ligavam todos os pontos discutidos. Tratavam-se das
duas perguntas mais importantes para os estrategistas:
onde jogar e como ganhar?
Mesmo não sendo complicadas, é difícil responder a
essas perguntas. No nosso caso, talvez fosse mais fácil
aderir à retórica construída em torno da educação online.
“Democratize a educação.” “Torne o mundo mais plano.”
“Adote novas tecnologias.” Esses slogans tinham um
mérito inegável e até chegavam a nos motivar. Eles
apontavam, porém, para o futuro provável da educação
online, em vez de informar a tomada de decisões
individuais. As perguntas principais da estratégia ainda
eram importantes. Quem é o aluno? Onde podemos nos
diferenciar? Como criar uma experiência “primeiro em
digital”?
Com o advento das estratégias e metas estabelecidas
pelas universidades e plataformas online, alguns axiomas
começaram a aparecer. “Promover o maior impacto” e
“atingir o alcance máximo” são alguns exemplos. O
método indicado para concretizar essas metas é quase
sempre o mesmo: oferecer excelentes cursos com
professores famosos para atrair mais alunos.
Essas abordagens não são absurdas, mas não ajudam
a compreender quem são os alunos e no que realmente
estão interessados. É como oferecer um produto visando
encontrar o cliente, em vez do contrário. Trata-se da
clássica mentalidade centrada no produto, em vez da
centrada no usuário.
Começar com uma pergunta simples (“Quem é o
aluno?”) nos afastou do viés fixado no conteúdo e no
corpo docente e fez toda a diferença. Conhecer
profundamente nossos alunos de MBA facilitou a
identificação dos materiais que, ao serem
disponibilizados no CORe, serviriam para prepará-los
para nosso programa de MBA. Foi possível saber
exatamente os pontos em que os estudantes
experimentavam dificuldades e quais conceitos
precisariam ser abordados. Conhecê-los também nos
ajudou a formular uma escala de qualidade.
Não conhecer seu aluno traz outra consequência
relacionada às métricas frequentemente mencionadas:
alcance e acesso. Obter 100 mil inscrições em um curso
online passou a ser considerado como um indicativo de
sucesso. Mas as taxas de conclusão eram baixas e, na
maioria das vezes, se resumiam a um dígito.
Naturalmente, esses números só aumentavam o
ceticismo diante dessa tendência da educação online. Se
o The New York Times descreveu 2012 como o “Ano do
MOOC”, 2013 foi classificado pela NPR como o ano em
que “A Revolução Online Perdeu o Rumo”.
Manter o foco no aluno individual significava priorizar
(implacavelmente) uma única métrica: participação, não
alcance. Precisávamos primeiro decifrar a dinâmica da
participação para, em seguida, conquistar o alcance.
PRIORIZAÇÃO VERSUS EXPERIMENTAÇÃO
No início de março de 2013, o CORe já estava quase
pronto. Ao mesmo tempo, começaram a aparecer
diversas oportunidades, que poderiam naturalmente ser
administradas como questões de “educação digital” e
HBX. Deveríamos criar um portal para conectar
empreendedores iniciantes a consultores e investidores?
Deveríamos criar plataformas digitais para otimizar as
pesquisas que realizávamos na HBS? Deveríamos
aumentar o número de cursos na plataforma ou começar
com poucos? Deveríamos oferecer ferramentas
explicativas para gerentes? Deveríamos utilizar a
tecnologia digital para incrementar os programas
oferecidos no campus?
Comumente, as pessoas tendem a achar que
estrategistas e empreendedores operam em mundos
diferentes. O mundo da estratégia, dizem, é o universo
das organizações de grande porte e já consolidadas, que
concorrem utilizando métodos consagrados contra rivais
bem conhecidos e que encaram a obtenção de
vantagens competitivas como uma prioridade. O mundo
dos empreendedores recebe a caracterização de confuso,
inovador e desconhecido. Nesse universo, é essencial
aproveitar todas as oportunidades que aparecem pelo
caminho, já que nunca se sabe qual delas pode resolver
a situação do empreendedor.
Essa distinção é ilusória. Organizações consolidadas
precisam inovar, e as que estão iniciando precisam
priorizar. Durante as etapas iniciais do HBX, enquanto
tentávamos inovar, priorizar também passou a ser uma
necessidade.
Nos meses seguintes, tivemos que nos habituar a
dizer não. Como experiência, decidimos oferecer outro
produto: pequenos cursos online para executivos
seniores. (Clay Christensen concordou em criar o
primeiro, que, ironicamente, seria sobre Estratégia
Disruptiva, sua área de especialidade.) Não poderíamos
executar mais projetos por falta de recursos (tempo e
dinheiro), mas precisávamos de mil flores
desabrochando. Nossa única esperança era a de que a
plataforma fosse um avanço no campo da educação
online. Parecia uma estranha sobreposição entre os
mundos da estratégia e do empreendedorismo, descrita
com exatidão em uma orientação informal do nosso
diretor: “Devemos ser mais criativos e empreendedores.
Mas nada pode dar errado.”
Já na fase de definição de nossas conversas sobre a
estratégia de portfólio, outro evento esclarecedor viria a
ocorrer. Ironicamente, fui pego de surpresa quando não
deveria, pois vinha escrevendo sobre o assunto havia um
bom tempo.
UM EVENTO ESCLARECEDOR: CONEXÕES DE
USUÁRIOS E APRENDIZAGEM SOCIAL
Iniciamos os trabalhos em maio de 2013. Começamos a
desenvolver a plataforma, contratar produtores de vídeo,
pesquisar preços e estruturar o conteúdo de cada curso.
Para essa última tarefa, além de contratarmos
assistentes de pesquisas e indicarmos alguns
doutorandos da HBS, designamos três alunos do 2° ano
do MBA com excelente desempenho para contribuírem
com as atividades. Se era preciso criar um produto digital
que envolvesse e atraísse os novos alunos do MBA, quem
estava em melhor posição para informar o processo de
criação do conteúdo do que nossos próprios discentes?
O grupo se reunia regularmente para fazer sessões de
brainstorming. Depois de três meses percebi que
estávamos ignorando um ponto levantado
constantemente pelos alunos do MBA. Por muito tempo
discutimos os princípios responsáveis pelo sucesso dos
debates sobre os casos em sala de aula. Mas os alunos
também descreviam modos de aprendizagem que
ocorriam fora desse espaço e que talvez pudessem ser
recriados na internet. Falavam sobre grupos de estudo
preliminares, discussões por e-mail, conversas nos
corredores, debates nos intervalos e argumentos de
dormitório. Segundo eles, aparentemente acidentais,
essas interações entre colegas integravam a pedagogia
do método do caso tanto quanto qualquer outro
elemento.
A aprendizagem social sempre fora um de nossos
princípios fundamentais. Sabíamos que a abordagem do
caso dependia essencialmente de os estudantes
discutirem e aprenderem em grupo, mas havíamos
ignorado a abrangência das implicações desse princípio.
Em vez disso, priorizamos a arquitetura dos cursos, o
design da plataforma e a qualidade do ensino. Em outras
palavras, havíamos optado por fornecer um excelente
conteúdo.
Era evidente que tínhamos caído na Armadilha do
Conteúdo.
Foi um momento eureka. Escrevi uma nota naquele
mês: “Dedicamos 97% do tempo à criação do conteúdo e
aprendizagem ativa e apenas 3% à aprendizagem social.
Precisamos reverter totalmente esse quadro para 97% de
social e 3% de conteúdo.” Por coincidência, Moon
também estava chegando sozinho à mesma conclusão.
No mês seguinte, passamos a priorizar ações que
podiam incrementar os recursos de aprendizagem social
da plataforma. O corpo docente se reuniu diversas vezes
com a equipe de tecnologia. Dezenas de ideias foram
propostas, e nenhuma delas foi rejeitada de antemão. A
página inicial da plataforma apresentaria um mapa
global indicando a localização dos estudantes. As
identidades dos usuários seriam abertas: optamos por
descartar o anonimato e os pseudônimos e
implementamos fotos nos perfis. Os alunos teriam que
fornecer muitas informações pessoais. As pesquisas
interativas seriam atualizadas em tempo real de acordo
com as respostas dos participantes. Essa inovação,
aparentemente pequena, poderia criar um momento de
aprendizado: a experiência de surpresa ao responder a
uma pergunta e verificar que a maioria respondeu de
forma diversa. No lugar de respostas em formato textual,
os estudantes precisariam carregar imagens que
indicassem sua compreensão dos conceitos. Essas
imagens poderiam ser visualizadas por outros usuários
através de buscas. Haveria debates virtuais espontâneos
e imediatos. Seria possível criar instantaneamente
grupos de estudo para que os alunos discutissem entre si
um conceito apresentado em determinado ponto do
curso. Poderíamos até fazer um cold call pela internet.
Os cold calls correspondem à mais célebre técnica de
ensino em sala de aula do método do caso. A qualquer
momento da exposição, o instrutor pode fazer uma
pergunta a um aluno selecionado ao acaso. A pergunta
pode ser simples ou difícil, conceitual ou analítica. O
instrutor pode passar rapidamente a outro ponto ou
inquirir o estudante durante minutos a fio. Os cold calls
são um componente essencial da abordagem socrática.
Temidos pelos estudantes, ficam impressos na memória
por muitos anos.
O cold call é eficaz porque incentiva os alunos a se
preparar, prestar atenção durante a aula e aprender
entre si e com os erros uns dos outros. Afinal, raramente
a primeira reação de um estudante está complemente
correta. Como prática social, também pode ser
assustador: 90 alunos te encarando, em um silêncio que
parece infinito, enquanto você se prepara para falar. Em
última análise, o enorme poder dos cold calls vem da
pressão social. Como já ouvi de muitos alunos no
decorrer dos anos: “Sentimos um medo maior de passar
vergonha na frente dos colegas do que diante do
professor.” Agora, enquanto pensávamos sobre a
aprendizagem social online, procurávamos um meio de
transmitir esse poder ao HBX.
Assim, criamos o cold call do HBX, cujo design era
simples. Uma janela pop-up apareceria aleatoriamente
durante a participação do aluno no curso online. Em um
minuto (um cronômetro marcaria o tempo), uma
determinada pergunta teria que ser respondida em 30
palavras ou menos. Todos os participantes do curso
poderiam visualizar a resposta e a foto do perfil do aluno
em questão. Esse seria um dos diversos recursos na
plataforma HBX que combinariam aprendizado social e
ativo.
Os recursos sociais que desenvolvemos deveriam
servir para que os alunos cooperassem entre si, e não
apenas visualizassem o que os outros estavam fazendo.
Como viabilizar isso? Painéis de discussão eram comuns
na educação online, mas pouco eficazes. Menos de 10%
dos alunos participavam desses fóruns, em geral porque
os achavam entediantes. Na maioria das vezes, os
painéis apareciam nas páginas dos cursos na forma de
“barras laterais”. Os alunos podiam postar perguntas à
vontade sobre qualquer tópico, mas isso dificultava as
pesquisas. Quase não havia incentivos para responder às
perguntas dos colegas: grande parte dos cursos online
mais populares contava com assistentes pedagógicos
para invadir os fóruns com as respostas certas. Além
disso, ninguém utilizava o nome verdadeiro nesses
painéis.
Para enfrentar esses desafios, adotamos inicialmente
um design simples: os materiais dos cursos foram
distribuídos em modestas páginas de aulas que
contavam com painéis de discussão individuais. Apenas
perguntas pertinentes ao conteúdo da página em
questão poderiam ser postadas no fórum específico. Era
um pequeno recurso, mas incentivava a interação entre
os colegas e facilitava as pesquisas.
Em seguida, acrescentamos incentivos expressos.
Observamos que o termo “gamificação” vinha se
popularizando na internet e elaboramos a ideia de
recompensar os participantes por determinados
comportamentos. Às vezes, os incentivos eram
eficientes. Em outras, pareciam artifícios baratos. Mas a
educação online tinha uma vantagem sobre as empresas
de games e mídia: nela, os participantes recebiam notas.
Então decidimos vincular as notas à participação. Se
você responder às perguntas dos outros alunos, sua nota
será maior. Era assim que avaliávamos os alunos no
campus há anos.
Na década passada ocorreu a explosão das redes
sociais e dos estudos sobre elas. Uma das questões mais
levantadas indagava sobre o porquê de algumas redes
sociais terem êxito no incentivo de determinados
comportamentos e outras não. Por exemplo, como o
LinkedIn conseguia incentivar os usuários a postar
informações profissionais enquanto o Facebook
estimulava a postagem de informações pessoais? Por que
os usuários do Friendster estavam mais interessados em
relações amorosas do que em amizades, conforme a
intenção dos fundadores da plataforma?
Uma das principais conclusões desses estudos
indicava que o sucesso estava em atrair os usuários
“certos”, oferecendo os incentivos “certos” em troca de
sua participação e as ferramentas “certas” para que
adotassem determinados comportamentos. Não se
tratava apenas da qualidade da plataforma ou dos
recursos sociais. Ensinávamos esses princípios para
outras pessoas e agora deveríamos empregá-los. Para
cada recurso social que bolávamos, estimulávamos nossa
equipe a perguntar: como podemos saber se estamos
instigando os comportamentos certos, atraindo os
usuários certos e oferecendo os incentivos certos?
Nossas regras devem ser compreensíveis, mas não
simplórias e facilmente manipuláveis.
As conversas sobre aprendizado social provocaram
uma mudança no enfoque do design da nossa
plataforma, que, em vez de apenas interativa, deveria
também ser social. Os princípios do design do HBX
começavam a ser definidos. Em maio de 2014,
esboçamos um esquema em quatro camadas que
deveria orientar nossa abordagem pedagógica (veja a
Figura 27). As camadas correspondiam às quatro formas
de aprendizagem: passiva, ativa, adaptativa e social. A
pergunta principal que nos direcionava era: como
aumentar a participação em cada forma?

Figura 27: As Quatro Camadas da Aprendizagem

A aprendizagem passiva correspondia à camada mais

simples. Os usuários poderiam ouvir e assistir ao material
sem grandes dificuldades, mas devia-se evitar a
monotonia. Para manter os níveis de interesse elevados,
era necessário que os vídeos fossem curtos, que as
animações tivessem uma boa qualidade e que os
conceitos teóricos fossem explicados a partir de
exemplos reais.
A aprendizagem ativa estava na segunda camada: os
usuários precisavam fazer alguma coisa. Na sala de aula,
o princípio de “tentativa e erro” era a base do método do
caso. Na internet, deveríamos adotar a mesma
estratégia, estimulando os estudantes a tentarem.
Pesquisas, reflexões, cold calls e recursos interativos
eram exemplos de aprendizagem ativa. Portanto,
empregaríamos a “regra dos três a cinco minutos”: os
alunos não poderiam ficar ociosos por um período que ia
de três a cinco minutos. Isso diferenciaria nossos vídeos
dos MOOCs típicos.
A seguir havia a aprendizagem adaptativa: a
personalização do ensino de acordo com as demandas de
cada indivíduo. A aprendizagem online, por sua própria
natureza, é adaptativa. Os alunos podem utilizar o
material no próprio ritmo. Mas existiam diversas
possibilidades para essa individualização. Se sua
resposta estivesse errada, por exemplo, você poderia
receber mais perguntas, até acertar uma delas. Os
alunos da educação básica já aprendiam matemática em
plataformas como o IXL, que conferia muito destaque a
esse princípio. Entretanto, não havia recursos
tecnológicos suficientes para o desenvolvimento de
formas mais sofisticadas de aprendizagem adaptativa.
Então optamos por abordar esse ponto futuramente e
priorizar, naquele momento, a otimização de outros
itens.
A aprendizagem social era a quarta camada. Era nela,
mais do que nas outras, que pensávamos ser possível
diferenciar nossa plataforma. Também havia outro motivo
para investir nessa forma: não pretendíamos
disponibilizar o recurso para interação em tempo real
entre alunos e corpo docente depois do início do curso.
Quando compartilhamos essa ideia com a equipe,
muitos integrantes foram pegos de surpresa. Alguns não
acreditaram que funcionaria: a base de nosso sucesso
com o ensino pelo método do caso era a proximidade nas
interações entre alunos e professores e a orientação dos
debates promovida pelo corpo docente. Mas, se
tentássemos reproduzir na internet essa abordagem
típica de sala de aula, não conseguiríamos obter os
mesmos resultados. O ensino online exigiria uma
dedicação dos professores que acabaria prejudicando
suas responsabilidades no campus. Precisávamos de um
modelo de ensino que funcionasse bem sem a presença
do corpo docente.
UMA INICIATIVA DE EDUCAÇÃO ONLINE DE
QUALIDADE PODE EXPANDIR SUAS
ATIVIDADES?
Expandir as atividades é um ponto crucial para a maioria
das empresas, e pensar nesse tema pode levá-lo a rever
algumas das premissas essenciais de seus produtos. A
tradicional atividade circense é um exemplo significativo.
Por mais admirável que fosse a experiência do público,
os circos não puderam expandir suas atividades durante
100 anos. Cada espetáculo deveria ser realizado primeiro
em uma cidade para, em seguida, ser apresentado em
outra. Isso ocorria porque animais adestrados e seus
tratadores (em especial, leões e domadores), geralmente
eram as atrações principais dos circos, eram
extremamente difíceis de se encontrar. No final dos anos
1990, uma iniciativa relativamente nova no mercado, o
Cirque du Soleil, conseguiu não apenas consolidar seu
espaço exclusivo como também expandiu suas
atividades de modo impressionante, promovendo
espetáculos simultâneos em diversos locais do mundo.
Como isso foi possível? Certamente, não saíram em
busca de mais leões e treinadores. Muito pelo contrário:
livraram-se dos que tinham e questionaram a antiga
premissa de que os leões eram necessários para uma
excelente experiência no circo.
Naquele ponto, a maioria das plataformas de ensino
online gravitavam em torno de uma de duas alternativas
possíveis. A primeira foi projetada para ser expandida: o
formato MOOC, por exemplo, poderia ser facilmente
transmitido para milhares de alunos. O maior desafio
desse modelo consistia em aumentar a participação
individual. A segunda alternativa priorizava a
“aprendizagem ativa”: a criação de uma experiência rica
e individualizada para cada aluno, geralmente com a
participação dos professores em tempo real e pequenos
grupos de discussão formados por algo entre 10 e 20
alunos. Os participantes tinham acesso a uma
experiência extraordinária, mas expandir esse modelo
envolvia grandes dificuldades. Era necessário contratar
novos professores ou elevar a carga de trabalho dos que
já lecionavam no campus.
Durante o desenvolvimento do HBX, ficamos atentos
a esse ponto e adotamos como objetivo tanto a
participação quanto a expansão. Para isso, chegamos à
conclusão de que devíamos eliminar a interação em
tempo real com os professores. Em uma de nossas
conversas iniciais, representamos essa ideia utilizando
um gráfico simples.

Figura 28: Expansão versus Participação

Devíamos tentar? Achamos que sim.

Como concretizar essas metas? Poucos professores
acreditam na possibilidade de uma alta participação dos
alunos sem interação em tempo real com docentes ou
assistentes. De fato, enquanto as plataformas online
buscavam formas de cobrar pela experiência premium, a
opinião geral era a de que os professores deveriam
cumprir horário regular em gabinetes virtuais, salas de
bate-papo e outras formas de interação. Nossa intenção
era reverter esse quadro.
Para isso, examinamos minuciosamente todos os
aspectos da atividade dos professores em sala de aula e
pensamos em como poderíamos reproduzi-los na
plataforma. Em classe, os docentes orientam o debate
quando os alunos se afastam do tópico. Para simular esse
recurso na internet, definimos que as discussões
ocorreriam em vários momentos. Em seguida,
antecipando a evolução dos debates de acordo com o
que observávamos em sala de aula, colocamos vídeos
pré-grava-dos nos pontos em que os professores
deveriam aparecer para corrigir o rumo. Em classe, os
docentes auxiliam na generalização dos detalhes
específicos do caso em questão. Para os alunos online,
incluímos perguntas que indicavam a aplicação dos
conceitos em diferentes contextos. Em classe, os
docentes incentivam os estudantes a refletir. Para os
alunos online, incluímos “reflexões compartilhadas” em
pontos cruciais ao longo dos cursos. Em classe, os
docentes tentam atrair a atenção dos alunos. Para os
alunos online, utilizamos o cold call. Em classe, os
docentes respondem às perguntas dos alunos. Na
plataforma online, só haveria cooperação entre os
colegas. Esse último recurso destacava que o sucesso da
aprendizagem social não era apenas uma questão de
gosto para nós, mas um fator necessário para a
expansão. A nossa fé na aprendizagem entre pares seria
testada.
No desenvolvimento dos cursos, não estávamos
apenas produzindo materiais: tentávamos analisar cada
momento na trajetória do aprendizado dos estudantes
visando incluir os elementos pedagógicos adequados nos
momentos corretos para que eles pudessem “aprender
pela descoberta”. Estávamos satisfeitos com essa
abordagem pedagógica em nossas salas de aula, mas
era difícil obter os mesmos resultados na internet. Cada
momento de aprendizado deveria ser antecipado. Era
preciso que as lições dos cursos fossem compatíveis com
variações e digressões nos debates, mas flexíveis e
diversas a ponto de estimular as discussões.
Na verdade, estávamos desenvolvendo um processo
em que atuávamos como guias dos alunos em uma
excursão por uma série de mistérios e enigmas. A cada
momento, uma nova pergunta era proposta, e vídeos
curtos apresentavam professores ou gerentes reais.
Depois vinham as reflexões, pesquisas e exercícios
interativos. Com a inserção desses elementos na
estrutura do fluxo dos cursos, nosso objetivo era
prescindir do envolvimento do corpo docente logo no
início do processo de aprendizagem.
Em caso de sucesso, talvez fosse possível reverter a
dinâmica econômica da criação de cursos online. Os
produtos tradicionais oferecidos na internet passavam
por um processo de criação relativamente simples:
bastava utilizar uma câmera para gravar as aulas no
campus, transmitir o conteúdo por streaming e adicionar
mecanismos de avaliação. Porém, apesar do baixo custo
e esforços necessários nessa fase inicial, otimizar a
experiência dos alunos depois de iniciado o curso exigia
tempo e dedicação intensiva do corpo docente.
Pretendíamos fazer o contrário: nossa abordagem exigiria
um grande envolvimento dos professores na fase inicial,
mas nenhuma participação subsequente.
Conseguiríamos fazer isso? Ninguém sabia.
CONEXÕES FUNCIONAIS E FORMULAÇÃO DA
ESTRATÉGIA
No final do ano, já tínhamos formulado uma abordagem
que divergia do “modelo MOOC” em vários aspectos: era
seletiva e proprietária, em vez de aberta e comum; e
seus cronogramas seriam fixos, em vez de flexíveis. As
identidades seriam reais, em vez de virtuais. A
plataforma seria paga, em vez de gratuita, e assim por
diante. Um observador externo ficaria tentado a vincular
essas diferenças a objetivos diferentes: o modelo pago,
por exemplo, seria o resultado da priorização da
monetização em detrimento do acesso, e a decisão sobre
a estrutura da plataforma estaria ligada à preferência da
organização por controle. Talvez nossa decisão de
eliminar a interação em tempo real com os professores
fosse interpretada como uma demonstração de pouco
caso diante da educação online, e nossa decisão de
restringir o lançamento de novos materiais, como
estranhamente contrária à flexibilidade do modelo de
ensino online.
Na verdade, as diferenças entre a abordagem do
MOOC e a nossa não eram produto de um desejo de ser
diferente. Sua origem estava quase integralmente
relacionada à singularidade do nosso ponto inicial: a
aprendizagem baseada em casos. Nossas distinções em
relação ao MOOC dependiam das conexões.
A Figura 29 ilustra essas conexões. A “aprendizagem
pela descoberta” deu origem a ideias sobre recursos e
avaliações interativas e ao reconhecimento de que as
plataformas disponíveis não tinham a flexibilidade
necessária para acomodar essas ferramentas. Diante
disso, optamos por desenvolver nossa própria
plataforma, o que aumentou os custos. Para cobrir esses
gastos, teríamos que adotar um modelo com base em
taxas de matrícula. Essas taxas, contudo, criaram a
expectativa de que haveria financiamento, o que
aumentou mais uma vez os custos. Para preservar o
alcance do acesso, oferecemos uma opção de
financiamento, cuja elegibilidade seria determinada por
parceiros na educação superior.
A aprendizagem entre pares também provocou um
efeito dominó sobre outras escolhas. Para que as
conversas não ocorressem de forma fragmentada, a
experiência pedagógica dos alunos deveria ser
compartilhada. Para que os estudantes acompanhassem
as aulas ao mesmo tempo, o lançamento de conteúdo
teria que ser restringido. Em vez de oferecer um recurso
para avançar, retroceder ou combinar conteúdo de
módulos diferentes, o material deveria ser apresentado
linearmente. Era essencial manter altas taxas de
continuidade: em caso de desligamento de um número
excessivo de alunos, as conversas entre os colegas
seriam prejudicadas.
 Figura 29: Elementos da Estratégia do HBX

Incentivos adequados (notas) também auxiliariam na

viabilização da aprendizagem entre pares. Portanto, os
fóruns de discussão deveriam ser facilmente
pesquisáveis, e os participantes teriam que conhecer uns
aos outros. Para isso, era necessário restringir o tamanho
das comunidades de alunos: grandes quantidades de
pessoas foram divididas em pequenos grupos. Esse foi o
motivo que nos levou a solicitar dados pessoais para os
participantes e eliminar a opção pelo anonimato.
Também criamos um grupo fechado no Facebook: para
amplificar as relações sociais, selecionar alunos em vez
de aceitar qualquer inscrição, e orientar as equipes
responsáveis pelo conteúdo a não intervirem com
frequência.
Em outras palavras, as diferenças entre nosso modelo
e a abordagem típica do MOOC não decorriam de uma
série de coincidências ou de um desejo inato de se
afastar totalmente do modelo. Na verdade, resultavam
das decisões profundamente conectadas que tomáramos
a respeito de preço, plataforma, suporte, avaliação,
comunidade, admissões e parcerias. Trata-se das
conexões funcionais que fundamentam a estratégia. Na
verdade, a situação era uma reprise de embates como o
da Schibsted contra The Economist, do Walmart contra
Target e de Edward Jones contra, digamos, Merrill Lynch.
As diferenças observadas nessa perspectiva revelam
implicações importantes para as estratégias de ensino
online e a abordagem “correta”. É tentador recomendar
cursos online gratuitos, rápidos e abertos (a abordagem
do MOOC) como o modelo “correto” para a educação
online, mas isso está longe da verdade. Também é
tentador concluir que desenvolver plataformas
proprietárias, priorizar alunos já matriculados e oferecer
pouca interação com professores (a nossa abordagem) é
a alternativa correta, mas isso também seria incorreto.
Nossa abordagem foi um produto de nossas próprias
demandas e pontos fortes, apesar de inspirada por
práticas que observamos em outros contextos, como o
caso do MOOC.
Chegamos ao princípio fundamental da diferenciação
e da estratégia. São diferenças como essas que vêm se
desenvolvendo em muitas indústrias, analógicas e
digitais, nos últimos anos.
MUDANÇA (E UMA PALAVRA DE
ADVERTÊNCIA)
Quando encaram mudanças tecnológicas, muitas vezes
as organizações fracassam. Já vimos aqui vários motivos
que levam a esse tipo de insucesso. Talvez a organização
seja rígida, inflexível e apegada demais aos métodos
existentes. Talvez os gerentes sejam resistentes a
mudanças e não queiram embarcar em processos que se
estendem por anos ou trocar bonificações certas no curto
prazo por resultados incertos no longo prazo. Talvez
ninguém veja a ameaça no horizonte devido ao foco
excessivo nos clientes e produtos atuais.
Às vezes, como por um toque perverso do destino, as
organizações fracassam porque são bem-sucedidas: as
estratégias vencedoras contêm as sementes de sua
própria destruição. Afinal, uma estratégia eficaz requer a
adaptação de todas as atividades da empresa às
demandas de um determinado grupo de clientes. E,
como já vimos, para que isso ocorra é necessário
coordenar todos os setores da organização através de
conexões funcionais. Apesar da importância dessas
conexões para o sucesso, é difícil desarticulá-las e alterá-
las.
Essas causas do insucesso das empresas foram
compreendidas durante um certo tempo. Ao
desenvolvermos nossas atividades, reconhecíamos sua
criticidade. Mas na década passada, uma ideia se
destacou das outras no discurso popular: a teoria da
inovação disruptiva formulada por Clay Christensen vem
sendo considerada como uma das ideias mais influentes
da última década em matéria de gestão.
Dez anos antes, Christensen previra a disrupção que
atingiu a educação básica no livro Disrupting Class.
Agora, analistas, empreendedores e investidores vêm
alertando sobre o risco iminente de disrupção na
educação superior. A mídia também cobriu o tema:
“Educação Online: A Disrupção no Horizonte”, observou a
The Economist; “A Educação Superior Agora É o Epicentro
da Disrupção”, anunciou a Forbes. O que isso significava?
Mais importante: o que significava para as outras
instituições que procuravam meios de se desenvolver? À
espera da disrupção, muitas entidades já adotavam
orientações típicas (lançamento rápido e gratuito para
alunos novos), que serviam como muletas e última
esperança para vários administradores. Mas a precaução
se justificava.
Nesse ponto, é necessário compreender a teoria da
inovação disruptiva.
Desenvolvida na metade dos anos 1990 por
Christensen e pelo consultor e professor da HBS Joe
Bower, a teoria foi aperfeiçoada por outros estudiosos e
utilizada em diversas tecnologias e setores de atividade.
Em essência, consiste em três observações simples e
talvez assustadoras.
Primeiro, se as empresas são atingidas pela disrupção
provocada por novas tecnologias, isso não ocorre por
falta de informações sobre elas ou incapacidade de
utilizá-las. O fenômeno resulta de uma escolha
intencional de ignorar essas novas tecnologias. Por quê?
Em geral, essas ferramentas se manifestam inicialmente
em produtos de qualidade inferior aos disponíveis no
mercado. Priorizando a demanda de seus clientes, as
empresas então rejeitam racionalmente essas
alternativas novas e de menor qualidade.
Christensen alerta para esse fenômeno: o
comportamento dos clientes periféricos deve ser
interpretado como um indicativo do futuro de sua
atividade principal. O autor ainda faz uma segunda
observação: as coisas mudam e, muitas vezes,
rapidamente. Os concorrentes que, aparentemente, são
inofensivos hoje podem avançar no “espectro da
qualidade”, tornando-se ameaçadores amanhã. Nesse
sentido, a teoria descreve os riscos de uma abordagem
estática e definitiva sobre demandas dos clientes e
comportamentos dos concorrentes e da prática de
ignorar produtos e empresas que, ostensivamente,
oferecem produtos de qualidade inferior hoje.
Chegamos então à terceira observação ou
recomendação: não proteja excessivamente sua
atividade principal. Coma o que está no prato hoje ou
outras pessoas o farão. Segundo Christensen, a única
chance de sucesso reside na criação de uma organização
autônoma que promova a disrupção ou destrua sua
atividade principal. Trata-se do único modo de se libertar
das correntes e das vantagens sedutoras de seu negócio
atual.
Christensen descreve esses conceitos com base no
contexto das usinas siderúrgicas, indicando de que
maneira empresas enormes como a US Steel ignoraram
iniciativas de menor porte e acabaram tendo sua
atividade principal destruída. Segundo o autor, as barras
de aço reforçadas básicas, de menor qualidade, foram
menosprezadas por gigantes do setor como a US Steel e
intencionalmente repassadas para usinas menores. Na
época, essa decisão parecia totalmente racional.
Contudo, 30 anos depois, essas mesmas iniciativas já
fabricavam aço de qualidade comparável a um custo
mais baixo e acabaram destruindo a atividade principal
de empresas historicamente bem–sucedidas. Christensen
comprovou a migração da qualidade em função do
tempo, e o padrão resultante descrevia dinâmicas
semelhantes em outros setores.
 Com o acúmulo de exemplos, a teoria da disrupção
ganhou credibilidade como explicação sobre o que havia
de errado com as organizações e por que elas
fracassavam. Tornou-se uma metáfora para o Vale do
Silício e foi utilizada para descrever muitas outras
atividades econômicas.
Até que o modelo mostrou seu calcanhar de Aquiles.
A teoria da disrupção parecia ser aplicável a qualquer
organização em qualquer setor. Pura ilusão.
Em parte, isso ocorreu devido ao emprego excessivo
do termo disrupção ter afastado a expressão de sua
teoria original. Ao cair no gosto popular, a ideia inicial foi
deturpada, e o conceito se distanciou muito da definição
formulada pelo autor, causando uma grande decepção
para Christensen. Com o tempo, o termo disrupção
ganhou significados diferentes para diversas pessoas,
sendo usado (e muitas vezes abusado) por gerentes,
investidores e empreendedores para elaborar
argumentos convenientes a seus interesses. Mas a teoria
também continha limitações.
Inicialmente havia a questão da universalidade
empírica. Inovação disruptiva é um conceito que abrange
determinadas tendências em alguns setores econômicos.
Ou seja, nem todas a atividades econômicas ou
empresas foram atingidas por eventos de disrupção.
Christensen reconheceu esse ponto há alguns anos.
Segundo o autor, os hotéis não sofreram disrupção
provocada por novas tecnologias porque não havia um
“núcleo tecnológico” compartilhado por diferentes hotéis.
Além disso, ao contrário do que muitos analistas
acreditavam, a disrupção não é uma lei da natureza.
Trata-se apenas de uma possibilidade.
Aliás, a “dinâmica disruptiva”, na prática, nem
sempre começa com alternativas de baixa qualidade.
Produtos de alto padrão também podem causar eventos
de disrupção. O smartphone da Apple era o mais caro do
mercado em 2006, ano de seu lançamento. Contudo, foi
a inovação “disruptiva” mais importante na indústria de
telefonia móvel em 30 anos.
No entanto, a ameaça mais crucial para as empresas
de conteúdo veio de outro lugar. O que mais assustava
as editoras não era o aumento da autopublicação. Os
estúdios de Hollywood não ficavam aterrorizados com os
vídeos do YouTube, e os covers postados na internet não
disseminavam o medo entre os músicos que ocupavam o
topo das paradas. O The New York Times não se
preocupava com blogueiros. Em outras palavras, a
ameaça não vinha de alternativas de conteúdo de baixa
ou alta qualidade: o maior perigo estava ligado às
empresas que aproveitavam as conexões dos usuários.
A importância relativa da “dinâmica da rede”, em
comparação com a “dinâmica da qualidade”, tornava-se
cada vez mais relevante para o setor educacional.
Inicialmente, as instituições de educação superior
provavelmente não se preocupavam com o site
Lynda.com. Tratava-se de uma empresa que há uma
década oferecia tutoriais em vídeos curtos e de
qualidade razoável para profissionais das áreas de
software e gestão, com certa eficiência. Mas quando o
site foi comprado pelo LinkedIn (uma empresa baseada
em conexões de rede) em 2015, a eficiência foi para as
alturas.
A teoria da disrupção alertava as empresas sobre os
riscos de um foco excessivo nos clientes atuais. Contudo,
cada vez mais as organizações caíam em uma armadilha
diferente: priorizavam excessivamente os produtos
atuais. Os estúdios de gravação perderam a
oportunidade com os shows por priorizarem os CDs. Os
jornais perderam a oportunidade com os classificados por
priorizarem as notícias. As TVs por assinatura eram cada
vez mais ameaçadas pelo Netflix não por conta de seu
foco excessivo nos clientes, mas devido à obsessão pelo
produto: conteúdo e cabos. Em cada caso, as demandas
dos clientes atuais não foram levadas em consideração.
Se a centralidade do cliente não era fatal, a centralidade
do produto certamente era.
Mesmo que a disrupção fosse evidente, a solução
oferecida às empresas nem sempre se adequava à
situação. Orientações como “separe sua organização
inovadora o quanto for possível de sua atividade
principal”, “lance rapidamente um produto de qualidade
inferior” e “aprenda e melhore com o tempo”, tinham um
certo apelo. De fato, algumas organizações teriam se
beneficiado ao implementá-las com mais eficácia. Mas a
precária universalidade com que foram investidas
contrariava um princípio fundamental da boa estratégia:
o valor de ser diferente.
A teoria da disrupção favorecia a consolidação de
uma mentalidade que pregava a substituição de
tecnologias atuais por novas, deixando de lado seu
potencial complementar. O modelo explica o insucesso
de organizações como a Newsweek, mas não o sucesso
concomitante de empresas como The Economist.
Exaltava as vantagens de separar startups da estrutura
principal das empresas, mas deixava de lado as ações
bem-sucedidas de reintegração da Schibsted. Destacava
a importância de esquecer, mas ignorava as virtudes de
esquecer e emprestar. Em última análise, criava uma
narrativa com base em conexões negativas, em vez de
consolidar o foco em pontos positivos.
A teoria da disrupção nos informou e desafiou
enquanto tentávamos definir o caminho correto para a
HBS, ainda que, em todo caso, não tivéssemos adotado
muitas das orientações propostas. Não fazia sentido
concorrer no campo da educação online com a mesma
abordagem que outros “disruptores” já utilizavam. Essa
postura não destacaria nossos pontos fortes nem
otimizaria os recursos à nossa disposição. Poderia até
mesmo comprometer alguns de nossos principais ativos,
como a marca da escola. E o mais importante: não era o
único modo de avançar. Durante o desenvolvimento do
projeto, o grupo responsável pela criação do HBX passou
a acreditar que ser “diferente” seria visto como uma
qualidade e não um defeito. Havia confiança nessa ideia,
mas nenhuma certeza. O contexto se modificava
rapidamente, e o comportamento dos alunos online
estava muito distante de nossa realidade para que
pudéssemos prever algum resultado.
LANÇAMENTO E RESULTADOS

Lançamento do Site
O HBX começou a operar em 21 de março de 2014. Todos
os aspectos do site (tom, estilo e conteúdo) foram
projetados para transmitir três mensagens. Primeiro,
havia nossa expectativa em relação ao ensino online. Era
nosso primeiro grande passo na tecnologia digital e
esperávamos que a aprendizagem online fosse tão
poderosa e envolvente quanto a experiência em sala de
aula. Segundo, para viabilizar isso, deveríamos
desenvolver intensivamente nossos pontos fortes, como
a pedagogia do método do caso. A página inicial do site
não apresentava um aluno online, mas, paradoxalmente,
uma sala de aula tradicional da HBS. Era um sinal de que
estávamos abordando a aprendizagem pela internet com
uma diferente perspectiva pedagógica. Terceiro, nossa
abordagem não seria aberta a todos. Procurávamos
alunos sérios, ativos e comprometidos com a mútua
cooperação entre os colegas e não turistas, observadores
passivos e pessoas interessadas em aprender por conta
própria.
Também havia a questão do preço. Decidimos cobrar
US$1.500 pelo primeiro programa CORe, com duração
aproximada de dez semanas. Contudo, oferecemos uma
opção de financiamento para os alunos que precisavam.
Nossa intenção era clara: o acesso não seria
condicionado à capacidade financeira, mas à motivação
e comprometimento do participante.
O preço cobrado pelo CORe foi tema de debates
internos. Porém, como é de praxe em decisões como
essas, também seria discutido por pessoas externas à
HBS. Circulavam comentários de que a instituição não
estava sendo muito ambiciosa em sua incursão no ensino
online, pois optara pela seletividade, em detrimento da
expansão. Mas também havia rumores que diziam
exatamente o contrário: ao cobrar menos de 10% do
valor do MBA, a HBS estava deixando a marca acessível
demais e corria o risco de desvalorizar o curso.
Se éramos alvo dos dois tipos de boatos, alguém
poderia sugerir que provavelmente estávamos no
caminho certo. Acreditávamos, no entanto, que as duas
opiniões estavam incorretas. Tínhamos ambições e
expectativas em relação ao alcance e expansão dos
cursos. Mas havia um grau de incerteza também.
Abriríamos a plataforma para mais alunos apenas depois
de saber que o programa inicial dera certo. Quanto a
desvalorizar a marca, quando se calculavam os preços
por hora, os valores eram quase idênticos.
Cobrar pelos programas online deveria gerar renda e
aumentar o potencial de sustentabilidade do
empreendimento, um ponto em que a maioria das
plataformas online enfrentava dificuldades. Mas havia
outro motivo que justificava o preço. É comum que os
cursos gratuitos não recebam nenhuma inscrição ou que
os alunos não tenham motivação, capacidade e
compromisso com as aulas. Achávamos que esse modelo
era propício para uma experiência de aprendizagem
individual. Porém, nossa abordagem baseava-se
essencialmente na aprendizagem entre pares, e para
favorecer a aprendizagem social é preciso atrair os
alunos certos. Alunos sem motivação muitas vezes
prejudicam a experiência dos que chegam motivados.
Não queríamos que 90% dos discentes abandonassem o
programa (a taxa de desistência típica dos MOOCs). Os
participantes que não conseguissem concluir o curso
poderiam impactar negativamente os que continuassem.
O preço seria um sinal de motivação: quem ousasse
pagar US$1.500 por um programa online de que nunca
ouvira falar devia realmente assumir um compromisso
com o curso.
Em outras palavras, ao optarmos entre tornar os
cursos gratuitos ou pagos, não consideramos apenas a
questão da receita. Pensamos na coerência com os
princípios pedagógicos sobre os quais estávamos
desenvolvendo o HBX.
No início de abril, apresentamos o HBX ao corpo
docente da instituição. Vínhamos trabalhando, até aquele
momento, em relativa obscuridade: mantínhamos o
projeto do HBX separado dos ritmos cotidianos de outros
programas e operações do campus, com exceção dos
professores (que continuavam a lecionar em sala de
aula) e funcionários importantes (como o nosso diretor
executivo e outros funcionários “emprestados” do nosso
programa de MBA, além dos contratados especificamente
para o projeto). A sede da equipe do HBX ficava a menos
de 400 metros do campus principal. A distância era curta
o suficiente para favorecer a interação com a instituição
e longe o suficiente para permitir que a equipe se
diferenciasse. O diretor e o chefe administrativo da HBS
participaram de todos os debates. Então, dois meses
depois do lançamento do programa, compartilhamos a
versão integral do HBX com os demais professores. A
reação foi muito animadora. O sentimento predominante
confirmava que havíamos escolhido o modo correto para
começar a atuar online. Agora era esperar para ver se
tudo daria certo.

Alguém Se Inscreverá?
No dia 11 de abril, abrimos as inscrições no programa
CORe através do site, utilizando o que eu,
espirituosamente, chamei de “marketing silencioso”. A
HBS não costuma divulgar seu programa de MBA.
Quando, a cada outono, abrimos as inscrições para o
MBA em nosso site, recebemos centenas de solicitações
nos primeiros dias. Mas o que ocorreria com o HBX e o
CORe? Quem estaria disposto a pagar US$1.500 por um
programa online que nunca fora apresentado?
No dia seguinte, recebemos a primeira inscrição. Uma
euforia apreensiva contagiou a equipe do HBX, até que
constatamos a inelegibilidade do candidato: ele estudava
em uma universidade da Califórnia.
Adotamos uma restrição: receberíamos apenas alunos
que residissem em Massachusetts. Por quê? Os
empreendimentos de internet não buscam sempre
eliminar as fronteiras geográficas? A medida expressava
cautela. Precisávamos de experiência em uma escala
menor antes de estender a abrangência dos cursos. Seria
mais fácil acompanhar estudantes locais, que poderiam
tecer comentários e participar de pesquisas. Além disso,
trabalhar com o mesmo fuso horário também favorecia a
atuação de nossa equipe de tecnologia e suporte.
O primeiro candidato elegível se inscreveu no terceiro
dia, e outras inscrições começaram a chegar lentamente.
Comunicamos as informações sobre o curso aos nossos
alunos de graduação e aos ex-alunos, que poderiam
avisar seus filhos ou netos. Distribuímos materiais
impressos em outras universidades locais. Quando
estávamos prestes a iniciar o programa, havíamos
matriculado pouco mais de 600 estudantes.
Lançamento do Programa
Em 11 de junho, ao meio-dia, cheios de animação e
nervosismo, lançamos o CORe para o primeiro grupo de
alunos, que depois batizamos, afetuosamente, de turma
“pioneira”. Em poucos minutos, os participantes
começaram a carregar as fotos dos perfis e suas
informações pessoais. Durante nove horas, cerca de 300
participantes realizaram esse procedimento. Além disso,
superamos a marca impressionante de 13 mil
visualizações de perfis apenas no primeiro dia, uma
média superior a 40 visualizações por participante.
Ficamos surpresos ao ver que os alunos online queriam
simplesmente “sacar” uns aos outros. Foi a primeira
confirmação de nossa crença em conexões sociais e na
comunidade.
A equipe do HBX passou o dia grudada nos monitores,
acompanhando as atividades dos participantes. Alguns
alunos faziam o login, passavam alguns minutos se
registrando e saíam da plataforma. Outros embarcavam
logo no conteúdo dos cursos. O aluno típico dedicava
cerca de 30 minutos à primeira incursão na plataforma.
Naquela noite observamos algo extraordinário. Uma
participante, Layla Siraj, concluíra os primeiros módulos
dos três cursos às 21h. Essa etapa do programa devia
durar uma semana e meia e exigia aproximadamente 15
horas de dedicação. A aluna havia feito tudo no primeiro
dia e em apenas nove horas.
Siraj era uma caloura promissora na Harvard College,
onde cursava graduação em biologia organísmica e
evolutiva. Sua velocidade extraordinária causou o
seguinte questionamento: o ritmo do programa está
correto? O curso é muito fácil? Ou é Siraj que tem uma
inteligência fora do comum? Em pouco tempo, recebi um
e-mail inesperado de Siraj: “Estou muito animada com o
início do CORe no HBX”, escreveu. “Adoro tudo no
programa. É difícil desgrudar dos módulos. Muito
obrigada por criarem uma experiência tão fantástica.”
Talvez o HBX acabasse dando certo.
O primeiro dia suscitou diversas emoções na equipe
do HBX. Sentimos satisfação por termos criado o primeiro
programa online da HBS. Sentimos alívio e cansaço
porque conseguimos cumprir a tarefa em um prazo muito
curto, depois de passar vários meses sem dormir,
dedicando pouco tempo às nossas famílias. E também
sentimos uma grande dose de orgulho.
Nas semanas seguintes, recebemos mensagens dos
outros estudantes. Um dos usuários comentou no
Facebook: “É a experiência de aprendizagem mais
colaborativa de que já participei na vida.”
Acompanhamos o desenvolvimento das conversas entre
os alunos. Nossas equipes de conteúdo monitoravam as
perguntas que começavam a ser postadas nos painéis e
deviam intervir apenas se as respostas estivessem
erradas ou não surgissem.
Nas primeiras três semanas o número de vezes que
nossas equipes de conteúdo precisaram intervir nos
fóruns de cooperação mútua foi exatamente zero. Quase
todas as perguntas feitas eram respondidas de forma
correta e precisa por outro aluno. A aprendizagem social
funcionava melhor do que prevíramos. E também
despertava uma leve apreensão: quando disponibilizados
os incentivos, plataforma, conteúdo e curadoria
adequados, os alunos poderiam muito bem dispensar
nossa presença.
Estávamos observando o poder das conexões dos
usuários, em tempo real.
Aprendizados e Surpresas
Em setembro, analisamos os resultados após o
encerramento do primeiro programa. A taxa de conclusão
registrada na primeira turma chegou a 86%. As
avaliações dos alunos se aproximavam das que
recebíamos no campus: mais de 90% dos participantes
deram uma nota 4 de 5 para o programa. Ficamos
impressionados com o feedback dos alunos: “Uma das
melhores experiências de aprendizagem que já tive na
vida”; “Foi o melhor substitutivo para a experiência em
sala de aula de que já participei.” Um dos estudantes
escreveu: “Gostei da proximidade.” Nunca estivemos na
presença desse aluno.
Inicialmente, concluímos que a aprendizagem online
poderia ser muito envolvente para alguns dos alunos
mais exigentes das melhores instituições, apesar da
automatização da experiência e da ausência de interação
em tempo real com os professores. Criáramos as
condições para a expansão do HBX.
Os alunos acharam o programa rigoroso e difícil, e as
turmas posteriores tiveram a mesma opinião. Os
resultados extraordinários da turma pioneira não foram
surpreendentes, pois alunos das melhores universidades
de Massachusetts, como Harvard, MIT, Amherst,
Williams, Wellesley, Northeastern e Tufts, integravam o
grupo. Seis meses depois, abrimos o CORe para
inscrições de participantes do mundo inteiro e aceitamos
mais de 900 estudantes. A diversidade da segunda turma
era incrível. Algumas semanas depois do início do
programa, um aluno fez o seguinte comentário no
LinkedIn:
Lembram quando eu disse que estava animado para conhecer
estudantes de graduação norte-americanos? Evidentemente,
existem alguns na nossa turma. Mas também há todo tipo de
 gente, que foi parar no HBX depois de viver histórias que a gente
só vê em filmes com o Tom Hanks. Na turma, temos um capitão da
marinha, um técnico em desarmamento de bombas, um
oncologista português, um engenheiro alemão, um psicólogo
canadense, um gerente de marca argentino, um estudante de
mestrado sul-africano e um administrador financeiro de um centro
de reabilitação do Texas. Há dois estudantes que trabalham em
Wall Street. Um diretor de escola australiano. Quatro advogados
brasileiros. Vários estudantes de programas de MBA, dois
economistas e muitas outras pessoas. Sem dúvida, a diversidade
do grupo é seu ativo mais valioso, e as diferentes perspectivas
propostas pelos alunos nas discussões são o fator que torna o HBX
verdadeiramente único.

Esperávamos que a grande maioria dos inscritos no

CORe fosse composta por estudantes de graduação e
recém-graduados, que estariam ingressando no mercado
de trabalho. Novamente nos surpreendemos. A
distribuição etária era muito mais ampla: metade dos
participantes do CORe tinha idade superior aos admitidos
recentemente no nosso MBA, cuja média era de 27 anos.
Por que esses alunos se inscreveram? Muitos deles
passaram por diversas funções em suas carreiras, como
nos setores de vendas, TI, desenvolvimento de softwares,
design, funções criativas, e assim por diante, mas nunca
tiveram acesso ao conteúdo apresentado no curso. Em
comentários posteriores, indicaram que agora podiam
participar, em seu local de trabalho, de “conversas de
negócios” importantes sobre temas como
desenvolvimento de produtos, preços e desempenho
comercial, entre outros. Alguns eram empreendedores ou
profissionais interessados em avançar em suas carreiras.
Outros eram gerentes que já conheciam os materiais,
mas que, como disseram depois, não haviam aprendido o
conteúdo dessa forma.
Primeiro achamos que o CORe fosse uma
oportunidade voltada para jovens que estavam
ingressando no mercado de trabalho. Durante o
desenvolvimento do programa, tínhamos em mente a
palavra preparação. No entanto, a maioria dos alunos do
CORe agora indicava o empoderamento como o motivo
real do apelo do curso.
Ficamos impressionados com a representatividade
global dos participantes: em média, 45% dos alunos de
cada turma residiam fora dos Estados Unidos, em mais
de 90 países. Ainda mais interessante era o desempenho
dessa turma global. Os professores a cargo do CORe
(Hammond, Narayanan e eu) achávamos que nunca
haveria outra turma como a pioneira. Ao final da
avaliação da primeira turma global, descobrimos que seu
desempenho fora ainda melhor. Nossos palpites sobre a
localização dos talentos no mundo caíram por terra. As
possibilidades eram ainda maiores do que poderíamos
ter imaginado.
A aprendizagem social era um dos principais
fundamentos do HBX. Nesse sentido, a taxa de
participação nos fóruns de discussão atingiu a marca de
75%, enquanto as discussões entre os pares foram
descritas como eficazes, precisas e envolventes. Mais
importante ainda: criaram uma integração totalmente
imprevista. Os estudantes se incentivavam a concluir os
módulos antes do fim dos prazos. Reclamavam, se
tranquilizavam e faziam piadas entre si. Eram as
sementes de uma comunidade que continuaria a crescer
a cada turma. Para muitos alunos, fazer parte de uma
comunidade diversa, talentosa e integrada definiu sua
experiência de aprendizagem com o CORe tanto quanto a
qualidade do conteúdo, da pedagogia e da plataforma.
As interações virtuais levaram a encontros físicos no
mundo inteiro (em Tóquio, São Francisco e outros
lugares). Os estudantes recorreram a seus colegas
buscando colaboradores para ideias comerciais ou
atividades de caráter social. Foi extraordinário verificar
que a aprendizagem online podia criar vínculos reais
dessa natureza.
A maioria dos debates sobre a educação online é
centrada nos resultados da aprendizagem como produto
de características relacionadas à oferta: conteúdo,
abordagens pedagógicas, qualidade do corpo docente,
assistentes de ensino e plataformas. Contudo, meus
colegas e eu verificamos que as características
relacionadas à demanda também são fatores essenciais.
O CORe não se destinava apenas à geração do milênio,
mas também a alunos mais velhos. Não havia apenas a
expectativa de que os empregadores pagassem pelo
curso: muitos alunos arcavam com as despesas do
ensino e assumiam o controle de seu aprendizado. Os
estudantes eram talentosos, motivados e diversos,
características necessárias para a eficácia da
aprendizagem entre pares. Tentamos criar normas e
condições para conversas produtivas pela internet, mas
os alunos levaram a interação para o mundo real.
Evidentemente, precisávamos avaliar os principais
objetivos da etapa inicial, como fazer com que alunos
com pouco ou nenhum conhecimento sobre a matéria
adquirissem uma proficiência básica na “linguagem dos
negócios” em 11 semanas. Novamente, tivemos algumas
surpresas nesse ponto. Esperávamos que os alunos com
noções de economia, estatística e contabilidade se
saíssem melhor do que os outros nos cursos, e foi o que
ocorreu. Mas houve uma aproximação notável. Ao final
do programa, a diferença entre os graduados em
economia e os que não tinham título nessa área era de
aproximadamente 3%. Observamos resultados
semelhantes nos outros campos de estudo, contabilidade
e estatística.
No início de 2015, com o CORe já estabelecido no
mercado, abrimos as inscrições para nossos próprios
alunos de MBA, o grupo que tínhamos em mente no início
do projeto. Cerca de 300 estudantes do programa de
MBA da Harvard se inscreveram no CORe em 2015, por
volta de 1/3 do corpo discente. O círculo se fechara.
Agora o HBX e a educação online exerciam um impacto
direto sobre os programas ofertados no campus da
Harvard Business School.
Enquanto isso, demos prosseguimento aos
investimentos e experimentos, pensando no futuro. A
segunda plataforma do HBX (HBX Live) foi lançada em
agosto de 2015. Tratava-se de uma sala de aula virtual
(inspirada em uma ideia de Youngme Moon) em que 60
telas de TV substituíam os assentos físicos e os alunos
participavam de discussões em tempo real de qualquer
lugar do mundo. Se, ao criar a plataforma online, nos
dispusemos a “esquecer” o método do caso utilizado em
sala de aula, o HBX Live se baseava expressamente em
“emprestar” elementos dessa abordagem e, ao mesmo
tempo, eliminar as limitações geográficas. Enquanto as
formas tradicionais de interação digital haviam
aperfeiçoado o uso de estúdios de TV para a realização
de transmissões ao vivo do tipo “um para muitos” [um
elemento de A pode estar vinculado a muitos elementos
de B, mas um membro de B está ligado a apenas um
elemento de A], o HBX Live criaria uma experiência do
tipo “muitos para muitos”. Na ocasião do lançamento, já
tínhamos promovido cerca de 70 sessões de teste com
professores e diferentes grupos de alunos. Em seguida,
transmitimos reuniões virtuais com ex-alunos, um
seminário de pesquisa ao vivo com professores de 19
universidades e uma série-piloto chamada The Global
Philosopher, em parceria com a rádio BBC e Michael
Sandel, também professor da Harvard. Além disso,
começamos a desenvolver programas executivos
integralmente virtuais. Também demos prosseguimento à
criação de experiências de aprendizagem envolventes na
plataforma online: depois de lançarmos o CORe e
deixarmos a estratégia disruptiva para trás, outros
professores começaram a criar cursos para o HBX.
Pensando em conteúdo e formatos mais curtos,
começamos a desenvolver uma plataforma para
dispositivos móveis.
Para onde estamos indo? Ainda não sabemos. Mas
depois de criarmos duas plataformas para oferta de
experiências de aprendizagem comparáveis às
observadas nas salas de aula do campus, já podíamos
esperar um futuro diferente, onde haveria uma
combinação entre experiências online e física e a criação
de uma autêntica educação em múltiplas plataformas.
30
EDUCAÇÃO: O QUE
DESPONTA NO HORIZONTE

As iniciativas de educação online avançam a pleno vapor.

Contudo, ainda estamos mais próximos do ponto de
partida do que da linha de chegada. Ao pensar nos
empreendimentos atuais, tenho certeza de que as lições
que aprendemos nas últimas duas décadas sobre
transformação digital, no setor de mídia ou em outras
áreas, não são importantes apenas para a educação. Sua
relevância abrange aspectos que eu não compreendia
nem apreciava quando comecei a atuar em iniciativas
digitais.
Há três perguntas fundamentais.
Primeiro, como oferecer o melhor conteúdo online e a
seleção mais ampla de opções de modo a alcançar o
número máximo de alunos? Nos últimos anos, as
principais plataformas (Coursera, Udacity e edX)
desenvolveram estratégias para lidar com esse ponto.
Segundo, a educação online superará ou até mesmo
substituirá a sala de aula tradicional? Em todos os artigos
e debates sobre educação online, essa é a abordagem
predominante da The Economist diante dos problemas e
expectativas relacionados ao tema. Uma manchete
recente questionava: “Os MOOCs São o Fim das
Universidades?” Muitos outros veículos, como Time,
Fortune e The New Republic, trataram do assunto da
mesma forma. Por outro lado, diversos comentários
indagavam se “a aprendizagem online não era apenas
uma moda passageira”.
Terceiro, as universidades podem mobilizar com
maior rapidez suas iniciativas online? Com o surgimento
praticamente semanal de novas plataformas,
empreendimentos, investidores e modelos de negócios, o
custo da lentidão geralmente é equiparado à
irrelevância.
Atualmente essas três ideias são tão comuns que
ganharam um ar de inevitabilidade. Contudo, posso
sustentar que todas estão incorretas. De fato,
correspondem a uma linha de raciocínio semelhante aos
casos já estudados em outros contextos neste livro. Em
outras palavras, são um exemplo da Armadilha do
Conteúdo.
A primeira pergunta reflete em um viés orientado
pelo conteúdo, em vez da aprendizagem, em um modelo
centrado nos professores, em vez de nos alunos. Resulta
de um desconhecimento da função dos usuários e do
poder das conexões destes.
A segunda pergunta cai na armadilha de identificar as
formas de educação tradicional e digital como
substitutivas, em vez de complementares. É a armadilha
em que nos angustiamos com o futuro da sala de aula
tradicional, em vez de determinarmos como a tecnologia
pode otimizar esse espaço. Nesse caso, também
ignoramos oportunidades e conexões de produtos.
O terceiro ponto estimula as organizações a
acompanharem o rebanho, em vez de definirem seu
próprio caminho correto. No caso das universidades, mais
do que nunca pensar sobre o futuro da educação requer
criatividade, imaginação e coragem. Trata-se de
estratégia e diferenciação, em vez de conformismo.
Trata-se de contexto e conexões funcionais.
 Se você inverter essas perguntas (como já ocorre em
várias salas de aulas), talvez perceba oportunidades que
nunca imaginou antes. Talvez encontre meios de
aumentar a integração entre seus alunos online, em vez
de partir da premissa de que os vínculos serão sempre
tênues. Talvez capte o poder da abordagem “primeiro em
digital” para a criação de modos novos e distintos de
ensino, em vez de achar que a educação online está
destinada a ser inferior e comoditizada. Talvez encontre
métodos para desenvolver os pontos fortes que só sua
organização tem, em vez de entrar de cabeça em uma
competição onde, provavelmente, levará a pior.
Você pode, quem sabe, identificar conexões.
Em última análise, reconhecer e respeitar as
conexões eram a essência das atividades do HBX. As
conexões positivas estimulam novas ideias em vários
setores da educação digital. Serão de importância
fundamental para o futuro da proposta da aprendizagem
online.
A melhor qualidade do ensino em sala de aula não é a
pessoalidade, mas o foco na aprendizagem dos alunos.
Além disso, a passividade ocupa a maior parte do tempo
em classe, assim como a falta de inspiração e
envolvimento. Isso não ocorre devido à adequação do
conteúdo, mas em razão da negligência com a qual se
encara a experiência dos alunos.
O fator surpreendente da educação digital em relação
à experiência da sala de aula não corresponde às
diferenças observadas nesses aspectos, mas às
profundas semelhanças verificadas. A primeira leva de
cursos online consistia em videoaulas com 60 minutos de
exposição dos professores. Tinham como objetivo
alcançar milhões de usuários, sem qualquer preocupação
de compreender as motivações individuais dos alunos, e
priorizavam o conteúdo, e não a experiência.
 Esses cursos foram essenciais para a consolidação da
educação online, mas não proporcionaram uma
experiência transformadora para os alunos. Em muitos
casos, consistiam na mesma experiência da sala de aula,
apenas transmitida por um novo veículo. É necessário
fazer mais para transformar a aprendizagem.
Quando a educação online funciona, ela desloca a
atenção dos professores para o aluno, da inscrição para a
participação, do conteúdo para a experiência. Os
materiais da academia de Sal Khan não despertam
grande entusiasmo devido à entrega, plataforma ou
conteúdo. Sua eficácia decorre da oferta de algo
profundamente valioso para os estudantes nos
momentos em que mais precisam: explicações curtas e
sem rodeios sobre conceitos úteis. A Southern New
Hampshire University tem um dos programas que mais
crescem na internet não porque descobriu como
transmitir um conteúdo contemporâneo e dinâmico
através de cursos excelentes, mas por ter desenvolvido
um excelente método para manter o envolvimento dos
estudantes em meio às suas atividades cotidianas
utilizando uma equipe de suporte elegantemente
chamada de “Sherpas”. O 2U oferece programas online
eficazes através de parcerias com universidades não
porque, ao fazê-lo, pode criar os melhores cursos, mas
por priorizar as demandas dos alunos: credibilidade da
marca, títulos e, sobretudo, atenção. O Minerva Project,
uma empresa com dois anos de existência que oferece
uma graduação em humanidades com duração de quatro
anos, está atraindo estudantes de alto desempenho do
mundo inteiro não pelo baixo valor ou gratuidade de seus
serviços, mas por priorizar discussões em pequenos
grupos e raciocínio crítico em vez de exposição.
Por essa perspectiva, os desafios enfrentados pelas
salas de aula tradicionais não têm qualquer relação com
tecnologias digitais. Na verdade, são produto de um foco
excessivo no conteúdo, em vez de na aprendizagem. E
para corrigir essa situação não precisamos de
tecnologias digitais.
Para priorizar os alunos é preciso compreendê-los:
suas motivações, capacidades, incentivos e problemas. É
surpreendentemente fácil ignorar ou prestar pouca
atenção a esses fatores. Você se concentra em criar
conteúdo, oferecer os melhores cursos e torná-los
acessíveis, e o resto deve se resolver por si só: trata-se
exatamente da Armadilha do Conteúdo.
Meus colegas e eu constatamos, depois de analisar o
pensamento de vários alunos, que um ensino eficaz não
se baseia apenas em conteúdo, mas em finalidade. Trata-
se de que os alunos assumam o controle de seu
aprendizado, tomem a iniciativa de fazer perguntas e
tenham coragem de respondê-las. E reivindiquem a
responsabilidade por definir o tom correto do ambiente
de aprendizagem, por ensinar seus colegas e também
por aprender com outros alunos.
É nesse ponto que aprendizagem, entrega, conteúdo,
sala de aula, alunos e professores se reúnem. Os
estudantes precisam de ferramentas para utilizar todos
esses recursos. Não se trata apenas de oferecer o
conteúdo correto, mas também da plataforma correta.
Não se tratam apenas de oferecer-lhes materiais que
estejam voltados para o aprendizado, mas que também
sejam capazes de envolver e inspirar os alunos.
Disponibilize meios de interação. Crie o tom correto e
incentive as normas corretas. Sobretudo, tenha confiança
nos alunos e acredite que eles otimizarão todas essas
ferramentas por si mesmos. Deixe que, ao agirem por
conta própria, superem suas expectativas.
Essa é e sempre foi a responsabilidade de alunos e
educadores. E não tem qualquer relação com o embate
entre sala de aula e ambientes online.
POSFÁCIO
Quando comecei a escrever este livro, sabia que, ao
terminá-lo, muitas coisas já teriam mudado. Isso ocorreu,
e de forma previsivelmente imprevisível.
Até bem pouco tempo atrás, quem teria imaginado
que um aplicativo cujo conteúdo desaparece logo depois
de criado pelos usuários valeria bilhões? Ou que
motoristas desconhecidos iriam avisá-lo sobre uma blitz
mais adiante na estrada? Ou que alguém que trabalha
em bancos de investimento fariam bicos como
motoristas? Nada disso é raro: são fatos comuns,
cotidianos.
A frase é batida, mas verdadeira: o mundo está
mudando mais rápido do que nunca. Neste livro tentei
esboçar um panorama de um mundo em que, apesar das
mudanças, algumas ideias permanecem as mesmas.
Uma breve síntese do conceito: o processo de criação
de conteúdo não passou por muitas mudanças em
algumas atividades (como escrever um livro ou fazer um
show), mas mudou radicalmente em outras (veja os
capítulos anteriores). Mas, em qualquer caso, a gestão do
conteúdo é muito diferente do que era poucos anos
atrás, e isso se deve às conexões.
Atualmente podemos nos conectar com outras
pessoas por meios que antes se considerava impossível.
Mais evidente ainda é nosso desejo por experiências que
conectem produtos de formas inéditas e com maior
proximidade. Mas nem sempre as conexões são óbvias, e
para aproveitá-las, primeiro devemos reconhecê-las.
Hoje em dia conquistar o sucesso requer mais
coragem do que antes: a coragem de ser diferente.
Seguir outras empresas equivale a ficar para trás,
parecido demais ou mal adaptado. Os únicos caminhos a
seguir são os do Facebook, BuzzFeed ou Tencent? Não. O
paywall do The New York Times é o único modo de se
obter sucesso com notícias? Com certeza não. O HBX é
um modelo de aplicabilidade universal? Dificilmente.
Podemos aprender muito com essas histórias, mas as
organizações bem-sucedidas não imitam o êxito das
outras: fazem o que é certo para elas mesmas.
Atualmente, o potencial para o sucesso é imenso. Em
um mundo conectado, as oportunidades não se
restringem apenas a organizações de grande porte e com
acesso a financiamento. Além disso, você não precisa ser
um empreendedor ou CEO para ser bem-sucedido.
Qualquer ideia, independentemente da origem, tem um
alto potencial de impacto. Todas as pessoas, de
veteranos experientes e gerentes intermediários a
recém-contratados, podem vir a acender a chama que se
alastrará. Como ocorreu em Yellowstone em 1988, as
florestas digitais estão secas, e o estopim pode vir de
qualquer lugar.
O setor de mídia ainda está muito vivo. No momento
em que este livro passa pela gráfica, as vendas de e-
books se estabilizaram. Ainda há muita demanda por
shows. O número de assinaturas do The New York Times
aumentou. Houve uma redução no ritmo de
cancelamentos de planos de TV por assinatura. Cresceu
a arrecadação da indústria cinematográfica.
Contudo, muitas empresas de mídia continuam
enfrentando dificuldades. Isso não se deve a uma piora
do conteúdo, mas a uma estrutura de custos fixos, às
redes e plataformas concorrentes e à fragilidade
decorrente de se tornar um complemento oferecido por
outra empresa. Os desafios são produto das conexões.
 Aliás, as estratégias podem se conectar. Enquanto
escrevo, a Schibsted vem tentando implementar
paywalls como os do The New York Times, que, por sua
vez, está adotando a abordagem “primeiro em digital” da
Schibsted. Empresas de conteúdo como The Washington
Post pensam cada vez mais como plataformas, enquanto
Tencent, Amazon e Netflix investem em um complemento
essencial: conteúdo. O modelo de negócios TV
Everywhere, que adapta a estratégia de venda em
pacotes do Times para a televisão, está prestes a
estourar.
As mudanças conectadas não se restringem ao que
lemos, assistimos e ouvimos. Criado espontaneamente,
um grupo de fitness composto apenas por pessoas que
se reúnem para praticar exercícios gratuitamente já está
presente em 17 cidades. Um aplicativo móvel que
viabiliza transferências gratuitas de dinheiro entre os
usuários registrou, em 2015, cerca de US$7,5 bilhões
movimentados em operações como pagamento coletivo
de contas de restaurantes e aluguéis.
A força das conexões também atua sobre as
campanhas políticas. Jon Miller integrou a equipe
responsável pela campanha de Barack Obama nas redes
sociais em 2008. Miller era um empreendedor
experiente, mas um novato na política. Já havia passado
por grandes empresas do mundo digital, como a USA
Networks e a AOL. “Quando começamos”, disse ele,
“sabíamos que era impossível competir por grandes
doações, comitês influentes e mídia tradicional. Então
nos voltamos para as redes sociais, sem fazer ideia de
seu poder real. Depois de ganharmos em Iowa, paramos
e pensamos: talvez possamos levar essa eleição.” Oito
anos depois, a tendência das “campanhas conectadas”
continuava a influenciar todo o espectro político. A
arrecadação mensal do candidato presidencial Bernie
Sanders, baseada em doações de US$27 de usuários
conectados através de redes sociais, superou a dos
outros candidatos, que priorizavam doações individuais
máximas de US$2.700. Donald Trump não esperou a
imprensa cobrir sua campanha: ele mesmo ligava
diretamente para os veículos de mídia e utilizava o
Twitter alucinadamente. O valor total das doações
recebidas por Sanders foi superior a US$200 milhões,
enquanto o valor estimado da cobertura midiática da
campanha de Trump ultrapassou a marca dos US$4
bilhões.
Este livro contém descrições de algumas mudanças
no universo dos produtos de informação, mas processos
semelhantes também ocorrem com produtos tangíveis.
Termostatos, geladeiras, lâmpadas, fechaduras e carros
estão se tornando “inteligentes”, termo utilizado para
descrever produtos que transmitem e recebem
informações através de sensores e softwares, em um
fenômeno conhecido como “Internet das Coisas”. Os
produtos tangíveis começam a se parecer com os de
informação, e o setor produtivo passa a se afirmar como
mídia.
Contudo, como ensinam as lições observadas na
experiência das empresas de conteúdo tradicionais, os
produtos inteligentes devem aproveitar as conexões para
serem vencedores.
Isso já vem ocorrendo. Nas casas inteligentes,
geladeiras desligam luzes e trancam portas. Fazendas
inteligentes integram sistemas de irrigação a
informações climáticas e preços de safras. Carros
inteligentes relacionam desempenho do hardware e
suporte técnico. Para os especialistas, essas tendências
se enquadram na categoria de “sistemas de produtos” ou
“sistemas de sistemas”.
 A influência dos benefícios da conectividade se
estende para além dos produtos. Há um maior acúmulo
de informações compartilhadas diretamente pelos
usuários, como dados de trânsito (Waze), câmeras de
vídeo (GoPro), exercícios físicos (FitBit) e clima
(Weathermob). Algumas possibilidades são ainda mais
audaciosas: por exemplo, a ideia de se utilizar o
excedente da energia solar captada por uma casa no
fornecimento de outras residências próximas. Tratam-se
de usuários e produtos conectados, e não apenas de
produtos mais inteligentes. É nesse ponto que se
encontram os maiores benefícios da Internet das Coisas.
As forças que observamos por mais de duas décadas
atuando sobre as empresas de conteúdo agora também
influenciam essas novas arenas. Empresas que
trabalham há 100 anos com a manufatura de alguns
produtos (motores, termostatos, lâmpadas, geladeiras)
veem novos concorrentes como a Amazon, Apple e
Google invadindo seus mercados com itens que
dispensam a estrutura tradicional do setor produtivo. O
objetivo dessas organizações é estabelecer conexões.
Os desafios estratégicos que as empresas de
conteúdo enfrentam há algum tempo agora também
precisam ser encarados pelas indústrias tradicionais. As
empresas automotivas costumavam investir em motores
e transmissões em busca de oportunidades de
diferenciação. Contudo, a BMW e algumas outras já vêm
licenciando suas tecnologias para outras iniciativas. Por
quê? A ideia é que a superioridade em hardware tem
vida curta e utilidade contestável diante das novas
propostas representadas por carros elétricos (Tesla) e
autônomos (Google) e pelo uso compartilhado dos
veículos (Uber), que se diferenciam por meio de
sensores, controles e softwares. Trata-se de uma história
bem conhecida: conforme o objeto da concorrência muda
de produtos para portfólios conectados, é vantajoso
saber de qual empresa seu produto passou a ser
complemento ou, em outras palavras, em que setores
você realmente atua. Centralizar sua empresa na
produção de motores e seus componentes [transmissão,
diferenciais etc] reverbera alguns ecos da experiência
das gravadoras com CDs e shows.
Comumente, descrevemos essas mudanças em
padrões tecnológicos, mas talvez fosse melhor descrevê-
las em termos de ideias. Com certeza, a tecnologia é o
estopim, mas as ideias são a causa, pois, em última
análise, constituem o fundamento do modo como nos
conectamos.
O mundo da educação, em que atuo, também passa
por mudanças. Ao caminhar pelo campus da Harvard
Business School, não me contento em contemplar as
deslumbrantes cores da primavera e os alunos que se
formam e ingressam no mercado de trabalho. Também
penso em todos que estão na área de influência de
nossos programas sem nunca ter pisado no campus.
Enquanto finalizava este livro, os mundos da HBS e
do HBX se encontraram.
No início do ano, observamos que a aprendizagem
entre pares (um dos princípios fundamentais das
“conexões”) teve um raio de abrangência muito maior do
que o previsto. As interações online resultaram em
encontros reais entre alunos, projetos sociais e conversas
espontâneas que deram início a empreendimentos
comerciais. Em março, decidimos incentivar esses
relacionamentos convidando, pela primeira vez, os
alunos do HBX para o campus para que pudessem
participar de um dia de desenvolvimento de comunidade
e interações.
 No dia 7 de maio, recebemos cerca de 500 alunos de
países como Austrália, Quênia, Índia, Catar, Equador,
Colômbia e Dinamarca. Os participantes agradeceram
pelo conteúdo ensinado, e muitos destacaram a
importância do programa para suas vidas. Um pastor
comentou que gostaria de utilizar uma abordagem
semelhante para conectar fiéis de maneira mais
significativa. Um aluno com necessidades especiais de
aprendizagem observou que por toda a vida tivera
dificuldades com os modelos pedagógicos tradicionais,
mas o formato breve do material e as conversas pela
internet com os colegas renovaram seu desejo de
aprender. O conhecimento adquirido no curso aumentou
a confiança de uma jovem aluna, que relatou como
utilizou as informações para tomar decisões à frente da
incipiente empresa da família. Tocantes e inspiradoras, as
histórias vieram da aprendizagem entre pares e da
comunidade. Vieram das conexões.
Crie para conectar. Expanda para preservar. Ouse não
imitar. São ideias simples, mas muitas vezes caímos em
uma armadilha e fazemos exatamente o oposto.
Quando comecei a escrever sobre essas ideias, não
sabia que transformariam o meu mundo antes de
concluir o livro. Espero que você as assimile em suas
atividades e as utilize para ter êxito em seus
empreendimentos, esteja você onde estiver.
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de janeiro de 2015.
NOTAS
Introdução
xix Os Incêndios Yellowstone em 1988 Os fatos sobre
os incêndios de 1988 no Parque Yellowstone foram
retirados das seguintes fontes primárias: Rocky
Barker, Scorched Earth: How the Fires of Yellowstone
Changed America (Washington, DC: Island Press,
2005); Jeff Henry, The Year Yellowstone Burned: A
Twenty-Five-Year Perspective (Lanham, MD: Taylor
Trade, 2015); Mary Ann Franke, Yellowstone in the
Afterglow: Lessons from the Fires (Mammoth Hot
Springs, WY: National Park Service, 2000); Karen
Wildung Reinhart, Yellowstone’s Rebirth by Fire:
Rising from the Ashes of the 1988 Wildfires (Helena,
MT: Farcountry Press, 2008); Ross Simpson, The Fires
of ’88: Yellowstone Park and Montana in Flames
(Helena, MT: Farcountry Press, 1989); “The
Yellowstone Fires of 1988”, National Park Service, U.S.
Department of the Interior, 2008); Timothy Egan,
“Ethic of Protecting Land Fueled Yellowstone Fires”,
The New York Times, 22 de setembro de 1988; Mike
Stark, “A Hellish Day: Yellowstone’s Fires Devoured
165,000 Acres on ’Black Saturday’“, Billings Gazette,
16 de agosto de 2003; “Ex-Firefighter Relives
Yellowstone’s ’Black Saturday’“, NPR, última
atualização em 7 de setembro de 2008,
http://www.npr.org/templates/story/story.php?
storyId=94324025 [conteúdo em inglês]; Michael
Winerip, “Lessons From the Yellowstone Fires of
1988”, The New York Times, 2 de setembro de 2013.
xix uma bituca de cigarro ainda acesa Barker,
Scorched Earth; Associated Press, “Four Charged with
Starting North Fork Fire”, Spokesman-Review
(Spokane, WA), 31 de janeiro de 1989.
xix Black Saturday Franke, Yellowstone in the
Afterglow; “Ex-Firefighter Relives Yellowstone’s ’Black
Saturday’“, NPR, última atualização em 7 de
setembro de 2008.
xix “quebraram como palitos de dente” Retirado de
Fire, Yellowstone National Park: Park Vision, acessado
em 6 de junho de 2016 em
<http://www.shannontech.com/ParkVision/Yellowstone
/Yellowstone17.html> [conteúdo em inglês].
xix 20% de toda a área de Yellowstone “Os Incêndios
de 1988 no Parque Yellowstone.”
xx “Barbee-cue” Barker, Scorched Earth, p.7.
xx “Burn, Baby, Burn” J. Carrier, “Burn, Baby, Burn”,
Denver Post, 28 de agosto de 1988, 13A.
xx “por muito tempo” transcrição do programa Nightly
News da NBC de 7 de setembro de 1988, conforme
descrito em Barker, Scorched Earth, p.213.
xx “Targhee não aceitaria” Barker, Scorched Earth,
p.199.
xx deixar aquele queimar Ibid., p.190.
xx tratores para escavar valas Ibid., p.199–200.
xxi “Jingle Bells” William C. Everhart, Take Down Flag
and Feed Horses (Champaign, IL: University of Illinois
Press, 1998), p.195.
xxi 1,3 milhão de acres Gabe Fuentes, “Agoura Fire
Plan Goes Up in Yellowstone’s Smoke”, Los Angeles
Times, 22 de setembro de 1988; Barker, Scorched
Earth, p.220; Reinhart, Yellowstone’s Rebirth by Fire,
p.6.
xxi Mais de 2 milhões de toneladas de partículas
Barker, Scorched Earth, p.220.
xxi “As chamas vão diminuir” Ibid., p.205. Winerip,
“Lessons from the Yellowstone Fires.”
xxi impacto devastador Rinehart, Yellowstone’s Rebirth
by Fire, p.88–98; Barker, Scorched Earth.
xxii na Primavera Árabe “The Arab Spring: A Year of
Revolution”, NPR, 17 de dezembro de 2011, acessado
em 6 de junho de 2016 em
<http://www.npr.org/2011/12/17/143897126/the-arab-
spring-a-year-of-revolution> [conteúdo em inglês];
depois o The Guardian informou que “o tabefe” não
ocorreu realmente: Elizabeth Day, “Fedia Hamdi’s
Slap Which Sparked a Revolution ’Didn’t Happen’“,
Guardian, 23 de abril de 2011; “The Slap That
Sparked a Revolution”, Guardian, 14 de maio de
2011.
xxii em greve de fome D. K. Singh, “Making Peace with
Political Class: The Story Behind the Consensus Over
Lokpal Bill”, Indian Express, 18 de dezembro de 2013;
Ishaan Tharoor, “10. Anna Hazare’s Hunger Fasts
Rock India”, Time, 7 de dezembro de 2011;
Chandrahas Choudhury, “Indians Divide Over Policing
a Watchdog: World View”, Bloomberg View, 21 de
junho de 2011; Sandeep Phukan and Sunil Prabhu,
“Lokpal Bill Passed in Lok Sabha, but No
Constitutional Status”, NDTV, última atualização em
28 de dezembro de 2011.
xxii multa por atraso Willy Shih et al., “Netflix”, HBS N°
607-138 (Boston: Harvard Business School Publishing,
revisado em 27 de abril de 2009); a multa por atraso
de US$40 foi contestada por alguns autores como o
fato que deu origem à Netflix, ver o livro de Gina
Keating para obter mais informações: Gina Keating,
 Netflixed: The Epic Battle for America’s Eyeballs
(Nova York: Portfolio/Penguin, 2012).
xxi a Blockbuster escolheu Greg Satell, “A Look Back
at Why Blockbuster Really Failed and Why It Didn’t
Have To”, Forbes, 5 de setembro de 2014; Luis
Alfonso Dau and David T. A. Wesley, “Netflix Inc.:
Streaming Away from DVDs”, Northeastern University
College of Business Administration N° W12850, 5 de
abril de 2012, via Harvard Business Publishing.
xxiii entre as opções há anos Bharat N. Anand et al.,
“eReading: Amazon’s Kindle”, HBS N° 709-486
(Boston: Harvard Business Publishing, 27 de fevereiro
de 2009).
xxiii caíram cerca de 50% David Goldman, “Music’s
Lost Decade: Sales Cut in Half”, CNN Money, 3 de
fevereiro de 2010; Tyler Durden, “How iTunes
Destroyed the Music Business in 1 Simple Chart”,
ZeroHedge.com, 24 de maio de 2015.
xxiii ainda mais acentuadamente Varian, “Google:
Newspaper Economics”, Federal Trade Commission,
revisado em 13 de março de 2010; Michael Barthel,
“Newspapers: Fact Sheet”, Pew Research Center, 29
de abril de 2015; Vineet Kumar, Bharat N. Anand, et
al., “The New York Times Paywall”, HBS N° 512-077
(Boston: Harvard Business Publishing, revisado em 31
de janeiro de 2013).
xxiii fecharam as portas Josh Sanburn, “5 Reasons
Borders Went Out of Business (and What Will Take Its
Place)”, Time, 19 de julho de 2011; Derek Thompson,
“Books, Borders and Beyond: How Digital Tech Is
Changing Retail”, Atlantic, 20 de julho de 2011; Ben
Sisario, “Record Stores Fight to Be Long–Playing”, The
New York Times, 18 de abril de 2008.
xxiii pagar para ver televisão Keach Hagey, “Cord-
Cutting Is Accelerating”, Wall Street Journal, 10 de
dezembro de 2015.
xxiii Cinemas fecharam Dorothy Pomerantz, “How
Subscriptions Could Save Small Movie Theaters”,
Forbes, 22 de outubro de 2014.
xxiii são uma causa muito mais comum “Os Incêndios
de 1988 no Parque Yellowstone.”
xxiv nos 112 anos de história National Park Service,
Yellowstone in the Afterglow; Egan, “Ethic of
Protecting Land Fueled Yellowstone Fires”.
xxiv em um ritmo incomum Ibid.
xxiv em desenvolvimento havia décadas Barker,
Scorched Earth, p.7–8.
xxiv Harris conduziu suas tropas Ibid., p.4
xxiv criaram áreas separadas Ibid., p.65.
xxiv Aldo Leopold Barker descreve os resultados da
série de experimentos que Leopold realizou para
restaurar as pradarias erodidas: “O incêndio provocou
o desenvolvimento de sementes nativas, que
brotaram e se disseminaram. A vegetação rasteira
que havia infestado a área foi exterminada. As ervas
daninhas invasoras foram controladas, e as quase
300 espécies de plantas endêmicas de pradarias, que
evoluíram por séculos marcados por incêndios
frequentes, cresceram novamente.” Barker, Scorched
Earth, p.141.
xxv a necessidade de reduzir as populações
animais Ibid., p.165.
xxv “dentre vários métodos” Leopold, A.S., S.A. Cain,
C.M. Cottam, I.N. Gabrielson e T.L. Kimball, “Wildlife
Management in the National Parks: The Leopold
Report”, National Park Service, 4 de março de 1963.
xxv a política do “deixa queimar” A nova diretriz
para incêndios do Parque, estabelecida em 1970,
declarava que: “A ocorrência ou não de incêndios
naturais em um determinado habitat consiste em um
dos fatores ecológicos que contribuem com a
perpetuação de plantas e animais nativos do habitat
em questão. Incêndios na vegetação provocados por
causas naturais são um fenômeno natural e devem
seguir seu curso quando a queima em questão possa
contribuir com a concretização de objetivos
referentes à vegetação aprovada e/ou gestão da vida
selvagem” (Barker, Scorched Earth, p.168).
xxv De 1972 até 1987 Egan, “Ethic of Protecting Land
Fueled Yellowstone Fires”; Rinehart, Yellowstone’s
Rebirth by Fire, p.17.
xxv Barbee deixou queimar Barker, Scorched Earth,
p.190.
xxvi “provocando uma explosão de sementes”
Rinehart, Yellowstone’s Rebirth by Fire, p.90.
xxvi “pinheiros de 5 metros” Barker, Scorched Earth,
p.248; “Interagencies Final Report on Fire
Management, 1989”, nps.gov, 25 de outubro de
2000; Lary M. Dilsaver, ed., America’s National Park
System: The Critical Documents (Lanham, MD:
Rowman & Littlefeld, 1994).
xxvi “das cinzas” A diretriz de incêndios naturais foi
contestada nos anos que se seguiram aos incêndios.
Mas, conforme apontou um relatório minucioso
produzido por uma equipe indicada pelo secretário de
agricultura para rever as diretrizes aplicáveis à
gestão de incêndios, os objetivos aliados à
recomendação de incêndios naturais eram coerentes.
No entanto, as diretrizes deveriam ser aperfeiçoadas
e conter a previsão de que os incêndios ocorressem
 apenas em “condições pré-determinadas” (Report on
Fire Management Policy: Departments of Agriculture
and Interior, 14 de dezembro de 1988; ver Barker,
Scorched Earth, p.220–21). Uma dessas condições
era de que incêndios naturais e recomendados não
deveriam ocorrer em anos de seca.
xxvi “renascido, reconstruído e rejuvenescido”
Rinehart, Yellowstone’s Rebirth by Fire, p.8.
xxvii mais de 900 canais “Industry Data”, NCTA,
acessado em 15 de abril de 2016 em
<https://www.ncta.com/industry-data> [conteúdo em
inglês].
xxvii são carregados no YouTube Anthony Wing
Kosner, “YouTube Turns Seven Today, Now Uploads 72
Hours of Video Per Minute”, Forbes, 21 de maio de
2012; Susan Gunelius, “The Data Explosion in 2014
Minute by Minute”, ACI Information Group, Featured
Post, 12 de julho de 2014. Grande parte desse
conteúdo é caracterizado como conteúdo de “cauda
longa”: ver Chris Anderson, The Long Tail: Why the
Future of Business Is Selling Less of More (Nova York:
Hyperion Books, 2008).
xxviii 5 exabytes… de dados San Diego
Supercomputer Center, acessado em 9 de julho de
2016 em
<http://www.sdsc.edu/news_and_events/press_kit.ht
ml> [conteúdo em inglês].
xxx Figura 1 Criada pelo autor. Obrigado a Dee Jeong
pela ajuda com o design.
xxxi a transição digital Bharat N. Anand e Sophie
Hood, “Schibsted”, HBS N° 707-474 (Boston: Harvard
Business Publishing, 16 de abril de 2007).
xxxi o experimento de paywall de 2013 Vineet
Kumar, Bharat N. Anand, Sunil Gupta e Felix
 Oberholzer-Gee, “The New York Times Paywall”, HBS
N° 512-077 (Boston: Harvard Business Publishing,
revisado em 31 de janeiro de 2013).
xxxv “nós não sabemos” Richard Caves classifica essa
expressão como o axioma do “ninguém sabe”, em
voga nas indústrias criativas; ver Richard E. Caves,
Creative Industries: Contracts Between Art and
Commerce (Cambridge: Harvard University Press,
2002).
xxxv você “poderia ter o exército norte-americano”
Associated Press, “Yellowstone Fires Grow”, Livingston
Enterprise, 23 de agosto de 1988.
Parte I
3 Os diretores da Schibsted estavam em reunião As
informações sobre a Schibsted veiculadas nessa
seção e no restante do livro foram retiradas das
seguintes fontes primárias: Bharat Anand e Sophie
Hood, “Schibsted”, HBS N° 707-474 (Boston: Harvard
Business School Publishing, 16 de abril de 2007);
relatórios anuais da Schibsted; diversas fontes
públicas de informações aqui indicadas; e entrevistas
com vários executivos da empresa. Gostaria de
agradecer aos executivos da Schibsted a seguir pelas
entrevistas realizadas ao longo dos anos (em
novembro de 2006, março de 2007, abril de 2013,
outubro de 2013 e janeiro de 2014 e através de e-
mails): Kjell Aamot, Frode Eilertsen, Christian Printzell
Halvorsen, Espen Egil Hansen, Jan Helin, Eduardo
Jacucci, Birger Magnus, Sverre Munck, Torry Pedersen,
Rolv-Erik Ryssdal, Terje Seljeseth, Robert Steen, o
presidente do conselho Ole Jacob Sunde e Carl-Nicolai
Wessmann.
3 “Estava dando tudo errado” Entrevista com Kjell
Aamot, novembro de 2006.
4 “Quem Matou os Jornais?” “Who Killed the
Newspaper?”, The Economist, 24 de agosto de 2006.
4 “Em Luto pelo Declínio da Velha Mídia” David
Carr, “Mourning Old Media’s Decline”, The New York
Times, 28 de outubro de 2008.
4 ganhar dinheiro com suas operações online Carol
Matlack, “Norway’s Schibsted: N° 3 in Online
Classifeds”, Bloomberg Businessweek, última
atualização em 14 de outubro de 2010.
4 por 35% dos lucros operacionais “More Media, Less
News”, The Economist, 24 de abril de 2006.
4 em uma empresa rentável Anand e Hood,
“Schibsted”.
4 quase 60% dos lucros do grupo inteiro Schibsted
Media Group: Annual Report 2011.
4 Gigantes Chineses Virtuais As informações sobre a
Tencent veiculadas nessa seção e no restante do livro
foram retiradas das seguintes fontes primárias:
relatórios anuais da Tencent; Inside Tencent (Beijing:
Plus Eight Star, 2009); Ali Farhoomand e Elsha Yiu,
“Tencent’s Business Model”, caso da University of
Hong Kong N° HK 1003 (através da Harvard Business
Publishing); Feng Zhu e Aaron Smith, “Baidu, Alibaba,
and Tencent: The Three Kingdoms of the Chinese
Internet”, HBS N° 615-039 (Boston: Harvard Business
Publishing, 13 de janeiro de 2015); Willy Shih, Howard
Yu e Fang Liu, “WeChat: A Global Platform?”, HBS N°
615-049 (Boston: Harvard Business Publishing, 17 de
junho de 2015); diversos relatórios de análises sobre
a Tencent Holdings Ltd. produzidos pela Marketline
(Londres, maio de 2013), pela Jefferies (Londres,
fevereiro de 2013 e março de 2013) e pela J.P. Morgan
(Nova York, abril de 2013); e diversas fontes públicas
de informações aqui listadas. Gostaria de agradecer
aos diversos executivos da Tencent pelas entrevistas
realizadas em novembro de 2012 e novembro de
2013 e, em especial, a Caitlyn Chen (editora-chefe do
Tencent’s Online Media Group) por organizá-las.
Observação: em 2013, fui convidado para ser o
palestrante principal (meu tema foi Reiventando a
Mídia: Lições da Indústria de Notícias) na ocasião do
aniversário de 10 anos do Tencent’s Online Media
Group’s.
4 Pony Ma e Zhang Zidong Arianna Huffngton, “Pony
Ma”, Time, 23 de abril de 2014; “Tencent’s Ma
Becomes China’s Second-Richest Man on WeChat
Mania”, Bloomberg Business; Dorinda Elliott, “Tencent
the Secretive, Chinese Tech Giant That Can Rival
Facebook and Amazon”, Fast Company, 17 de abril de
2014.
4 para operadores de telecomunicações locais e
portais de serviços Farhoomandr e Yiu, “Tencent’s
Business Model”.
4 era copiar do Ocidente Huffington, “Pony Ma”;
“Tencent’s Ma Becomes China’s”, Bloomberg
Business; Elliott, “Tencent the Secretive”; “An Internet
with Chinese Characteristics”, The Economist, 30 de
julho de 2011.
4 ICQ da AOL Elliott, “Tencent the Secretive”; “AOL
Acquires Instant Message Firm”, CNET, 8 de junho de
1998; “ICQ Celebrates 100 Million Registered Users”,
TimeWarner, 9 de maio de 2001; Nikhil Celly e W. H.
Lo, “Tencent: Expanding from China to the World”,
caso da University of Hong Kong N° HK1009, 21 de
junho de 2013.
4 como sala de bate-papo e um serviço móvel
Elliott, “Tencent the Secretive”; Zhu e Smith, “Baidu,
Alibaba, and Tencent: The Three Kingdoms of the
Chinese Internet”; Celly e Lo, “Tencent”; “Internet
Value-Added Service”, Tencent, 2016.
5 não conseguiu diminuir Bruce Einhorn, “Tencent:
March of the Penguins”, Bloomberg Business, 4 de
abril de 2011.
5 em uma única oferta “Walkie Talkie”, WeChat, 2015;
Ryan Bushey, “300 Million People Use WeChat to Text
with Strangers, but Most Americans Probably Haven’t
 Heard of It”, Business Insider, 16 de dezembro de
2013; Willy Shih et al., “WeChat: A Global Platform?”
5 as receitas do LinkedIn e do Twitter Relatórios
anuais da Tencent, LinkedIn e Twitter.
7 Hal Varian Hal Varian, “Newspaper Economics: Online
and Offline”, Google Public Policy Blog, março de
2010; “Newspaper Economics: Online and Offline”,
apresentação encaminhada à Federal Trade
Commission, 9 de março de 2010.
8 na década de 1980 “Demographic Trends in the 20th
Century: Census 2000 Special Reports”, United States
Census Bureau, última atualização em novembro de
2002.
8 o agregado da leitura dos jornais Hal Varian,
“Newspaper Economics”.
9 diminuíram 20% Newspaper Association of America.
9 74% Ibid.
9 Figura 4 Dados da Newspaper Association of America,
diversos anos; Pew Research Center
(stateofthemedia.org), diversos anos; U.S. Census
Bureau; Statista. Agradeço a Carolyn Brown pela
ajuda na coleta dos dados.
11 de apenas 0,5% ao ano Dados dos relatórios
trimestrais e anuais do The New York Times.
13 “Uma Teoria da Demanda Interdependente”
Jeffrey Rohlfs, “A Theory of Interdependent Demand
for a Communications Service”, Bell Journal of
Economics, N° 1 (primavera de 1974), 16–37.
13 Richard Schmalensee Richard Schmalensee,
“Jeffrey Rohlfs’ 1974 Model of Facebook: An
Introduction with A Theory of Interdependent Demand
for a Communications Service by Jeffrey Rohlfs”,
 Competition Policy International 7, N° 1 (primavera
de 2011).
14 a Apple resolveu bater de frente David Yoffe e
Eric Baldwin, “Apple Inc. in 2015”, HBS N° 715-456
(Boston: Harvard Business Publishing, 28 de outubro
de 2015); Erik Sandberg-Diment, “Personal
Computers; Hardware Review: Apple Weighs In with
Macintosh”, The New York Times, 24 de janeiro de
1984; Michael Rogers, “Will Apple’s Macintosh Beat
IBM?”, Newsweek, 30 de janeiro de 1984.
14 um dos comerciais mais vistos Jacquelyn Smith,
“Experts and Viewers Agree: Apple’s ’1984’ is the
Best Super Bowl Ad of All Time”, Forbes, 30 de janeiro
de 2012.
16 “Computadores pessoais estavam apenas
começando” Gostaria de agradecer a Carl Shapiro
pela entrevista concedida em novembro de 2014.
16 políticas antitruste […] para mercados em rede
Carl Shapiro, “Antitrust in Network Industries”, United
States Department of Justice, 7 de março de 1996;
para obter mais informações sobre os primeiros
estudos dos efeitos das redes, ver também Michael
Katz e Carl Shapiro, “Network Externalities,
Competition, and Compatibility”, American Economic
Review, junho de 1985; Michael Katz e Carl Shapiro,
“Technology Adoption in the Presence of Network
Externalities”, Journal of Political Economy, agosto de
1986; Joseph Farrell e Carl Shapiro, “Dynamic
Competition with Switching Costs”, RAND Journal of
Economics, Primavera de 1988; Michael Katz e Carl
Shapiro, “Product Introduction with Network
Externalities”, Journal of Industrial Economics, março
de 1992; e Michael Katz e Carl Shapiro, “Systems
Competition and Network Effects”, Journal of
Economic Perspectives, primavera de 1994. Para um
 dos primeiros trabalhos abrangentes sobre estratégia
em mercados em rede, ver Carl Shapiro e Hal Varian,
Information Rules: A Strategic Guide to the Network
Economy (Boston: Harvard Business Review Press,
1998).
16 “Buscamos por oportunidades com
externalidades de rede” Tarun Khanna e David
Yoffe, “Microsoft–1995 (Resumido)”, HBS N° 799-003
(Boston, MA: Harvard Business Publishing), julho de
1998.
17 o VHS ganhou a briga contra o Betamax Stanley
M. Besen e Joseph Farrell, “Choosing How to Compete:
Strategies and Tactics in Standardization”, Journal of
Economic Perspectives 8, N° 2 (primavera de 1994),
117–31; Sangin Park, “Quantitative Analysis of
Network Externalities in Competing Technologies: The
VCR Case”, Review of Economics and Statistics 86, N°
4 (novembro de 2004), 937–45; Hiroshi Ohashi, “The
Role of Network Effects in the US VCR Market, 1978–
1986”, Journal of Economics & Management Strategy
12, N° 4 (inverno de 2003), 447–94.
17 alguém faria o download dela Matthew J. Salganik,
Peter Sheridan Dodds e Duncan J. Watts,
“Experimental Study of Inequality and
Unpredictability in an Artificial Cultural Market”,
Science, 10 de fevereiro de 2006.
18 Ele me contou sobre os eventos Quero agradecer
a Scott Cook pela entrevista concedida em maio de
2014 (todos os comentários atribuídos a ele foram
coletados nessa entrevista).
18 O Yahoo! Auctions, por fim, encerrou as
atividades “Yahoo Plans to Close U.S. Auction Site”,
The New York Times, 9 de maio de 2007.
19 “não há ninguém nesse lugar além de mim”
Hayley Tsukayama, “Google Plus Review: Fun,
Interesting, and Totally Empty”, Washington Post, 30
de junho de 2011.
22 o Facebook lançou a Facebook Platform Mikolaj
Jan Piskorski et al., “Facebook”, HBS N° 808-128
(Boston: Harvard Business Publishing, revisado em 20
de março de 2014); Michael Arrington, “Facebook
Responds to MySpace with Facebook Connect”,
TechCrunch, 9 de maio de 2008.
22 Marketplace Stig Leschly et al., “Amazon.com—
2002”, HBS N° 803-098 (Boston: Harvard Business
Publishing, 21 de novembro de 2002).
22 App Store John Markoff e Laura M. Holson, “Apple’s
Latest Opens a Developers’ Playground”, The New
York Times, 10 de julho de 2008.
22 mais de um bilhão Barbara Ortutay, “Facebook Tops
1 Billion Users”, Associated Press, 4 de outubro de
2012; Julie Sloane, “Facebook Got Its $15 Billion
Valuation — Now What?”, Wired, 26 de outubro de
2007. Arrington, “Facebook Responds”; Brad Stone,
“Facebook Aims to Extend Its Reach Across the Web”,
The New York Times, 30 de novembro de 2008;
Charlene Li, “Facebook Connect — Another Step to
Open Social Networks”, Harvard Business Review, 17
de maio de 2008.
22 usuários de iPhone “iPhone App Store Downloads
Top 10 Million in First Weekend”, Apple.com, 14 de
julho de 2008.
22 quando restringiu seus serviços Judd Cramer e
Alan Krueger, “Disruptive Change in the Taxi
Business: The Case of Uber”, National Bureau of
Economic Research, Artigo N° 22083, março de 2016.
22 “produto versus plataforma” Ver também Jean-
Charles Rochet e Jean Tirole, “Platform Competition in
Two-Sided Markets”, Journal of the European
Economic Association 1, N° 4 (junho de 2003), 990–
1039; Mark Armstrong, “Competition in Two-Sided
Markets”, RAND Journal of Economics, 37, N° 3
(outono de 2006), 668–91; Jean-Charles Rochet e Jean
Tirole, “Two-Sided Markets: A Progress Report”, RAND
Journal of Economics, 37, N° 3 (outono de 2006), 645–
67.
22 em 1996 Nick Statt, “Rare Pokemon Card Attracts
Record-Breaking $50k Offers on eBay”, CNET, 5 de
setembro de 2013.
23 efeitos de rede indiretos Andrei Hagiu, “Strategic
Decisions for Multisided Platforms”, MIT Sloan
Management Review, inverno de 2014; Andrei Hagiu
e Simon Rothman, “Network Effects Aren’t Enough”,
Harvard Business Review, abril de 2016; e Rita
McGrath, “The Problem with Groupon’s Business
Model”, Harvard Business Review, 13 de julho de
2011.
25 Schibsted As informações sobre a Schibsted
veiculadas nessa seção e no restante do livro foram
retiradas das fontes primárias indicadas
anteriormente.
25 “Deixe-me divagar” Todos os comentários
atribuídos a Sverre Munck foram coletados nas
entrevistas conduzidas em novembro de 2006 e abril
e outubro de 2013 e através de correspondência por
e-mails.
25 já em 1995 Anand e Hood, “Schibsted”.
26 Terje Seljeseth Todos os comentários atribuídos a
Terje Seljeseth foram coletados nas entrevistas
conduzidas em novembro de 2006 e outubro de 2013.
26 Robert Steen Todos os comentários atribuídos a
Robert Steen foram coletados nas entrevistas
conduzidas em novembro de 2006.
26 com o Yahoo! alguns anos mais tarde Miguel
Helft e Steve Lohr, “176 Newspapers to Form a
Partnership with Yahoo”, The New York Times, 20 de
novembro de 2006; Anand e Hood, “Schibsted”.
27 “gente que entendia do negócio” Entrevista com
Terje Seljeseth, novembro de 2006.
27 “O departamento de anúncios” Ibid.
28 “esquecer certos comportamentos” A ideia de
“esquecer, aprender e emprestar” foi descrita em V.
G. Govindarajan e Chris Trimble, Ten Rules for
Strategic Innovators: From Idea to Execution (Boston:
Harvard Business Review Publishing, 2005), e remete
à “organização ambidestra” descrita por Michael
Tushman e Charles O’Reilly em Winning Through
Innovation: A Practical Guide to Leading
Organizational Change and Renewal (Boston: Harvard
Business Publishing, 1997), e em Charles O’Reilly e
Michael Tushman, “The Ambidextrous Organization”,
Harvard Business Review 82, N° 4 (2004), 74–81.
28 do crash das pontocom Anand e Hood, “Schibsted”.
28 “Em um ano” Entrevista com Robert Steen,
novembro de 2006.
28 115% de participação de mercado Relatório anual
da Schibsted.
29 “Pensamos que o Blocket” Todos os comentários
atribuídos a Rolv-Erik Ryssdal foram coletados nas
entrevistas conduzidas em outubro de 2013.
29 “Hoje, a valorização” Ibid; e correspondência por e-
mails com Sverre Munck, 9 de julho de 2016.
30 “Nosso modelo Finn” O modelo Finn também
obteve sucesso na Áustria, onde uma joint venture
com uma empresa de mídia local, o Styria Medien
Group, foi criada na metade dos anos 2000 com base
na tecnologia FINN e na estratégia B2C de entrar no
mercado. Segundo Sverre Munck, a Áustria é a
“exceção que comprova a regra: uma rápida
expansão global não poderia ser viabilizada com essa
tecnologia e uma estratégia de entrar no mercado”
(correspondência por e-mails realizada em 1° de julho
de 2016).
31 “gerenciamento postergado” Entrevista com Terje
Seljeseth, outubro de 2013.
31 a fundir suas operações de classificados O CEO
atual da Naspers, Bob Van Dijk, trabalhou para a
Schibsted entre 2007 e 2008.
31 “Ainda não estamos certos” Entrevista com Carl
Shapiro, novembro de 2014.
32 “Começamos com uma equipe muito pequena”
Todos os comentários veiculados nessa seção, a
menos que seja indicada outra fonte, foram coletados
em entrevistas conduzidas com Espen Egil Hansen
em outubro de 2013.
32 O Dilema da Inovação Clayton M. Christensen, The
Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause
Great Firms to Fail (Boston: Harvard Business School
Publishing, 1997).
34 “havia seções” Entrevista com Torry Pedersen em
março de 2007; ver também Anand e Hood,
“Schibsted”, para obter uma descrição das diferenças
entre os formatos online e impresso.
35 ESPN Paul Melvin, “ESPN Launching New ESPN.com
on Site’s 20th Anniversary”, ESPN Media Zone, 31 de
março de 2015.
37 incluindo o The New York Times Anand e Hood,
“Schibsted”.
39 O paywall do The New York Times Quero
agradecer aos executivos do The New York Times a
seguir pelas diversas entrevistas conduzidas em abril
e outubro de 2013, abril de 2014 e março de 2016:
Martin Nisenholtz, David Perpich, Paul Smurl e Denise
Warren. As informações sobre o The New York Times
veiculadas nessa seção e no restante do livro foram
retiradas das entrevistas mencionadas e das
seguintes fontes primárias: Vineet Kumar, Bharat
Anand, Sunil Gupta e Felix Oberholzer-Gee, “The New
York Times Paywall”, HBS N° 512-077 (Boston:
Harvard Business Publishing, revisado em 31 de
janeiro de 2013); relatórios trimestrais e anuais da
empresa e diversas fontes públicas de informações
indicadas onde necessário.
39 A decisão de ajustar Em geral, os economistas
definem a ação de cobrar diferentes preços de acordo
com o cliente como “discriminação de preços”. Um
dos desafios no desenvolvimento de estratégias para
a discriminação de preços consiste em estimular a
preferência dos consumidores por pacotes de preços
desenvolvidos para eles, em vez dos criados para
outros grupos de consumidores. Quando se tratam de
problemas de preços, esse processo é chamado de
“restrição de compatibilidade de incentivos”. Para
viabilizar a compatibilidade de incentivos, é
necessário compreender minuciosamente a interação
entre preferências e decisões de compras de
diferentes consumidores.
39 “predominantemente por instinto” Entrevista
com Denise Warren, novembro de 2013.
40 “Desta vez foi diferente” Todos os comentários
atribuídos a Martin Nisenholt foram coletados em
 uma entrevista realizada em abril de 2013.
40 “Estávamos saindo” Todos os comentários
atribuídos a Denise Warren foram coletados em uma
entrevista realizada em novembro de 2013.
40 não pagaria por tal conteúdo Kumar et al., “The
New York Times Paywall”.
41 Muitos analistas foram críticos “The New York
Times’ Baffling Online Strategy”, Silicon Exit, 5 de
julho de 2015.
42 “A maior fatia” Entrevistas com Martin Nisenholtz
(abril de 2013) e Denise Warren (outubro de 2013).
43 Richard Fairbank e Nigel Morris A descrição da
estratégia da Capital One foi coletada primariamente
de Bharat Anand et al., “Capital One Financial Corp.”,
HBS N° 700-124 (Boston: Harvard Business School
Publishing, 24 de abril de 2000).
43 empresas de serviços financeiros dos Estados
Unidos “Capital One Earns Place on Fortune 500”,
Capital One, 14 de abril de 2013.
44 “Algumas das alternativas” Todos os comentários
atribuídos a David Perpich foram coletados em uma
entrevista realizada em abril de 2014.
45 “As pessoas pagariam por conteúdo digital?”
Todos os comentários atribuídos a David Perpich
foram coletados em uma entrevista realizada em abril
de 2014.
47 “Commodity Bundling” William James Allen e Janet
L. Yellen, “Commodity Bundling and the Burden of
Monopoly”, Quarterly Journal of Economics 90, N° 3
(agosto de 1976), 475–98. Ver também Adam
Brandenburger e Barry Nalebuff, Co-opetition (New
York: Currency Doubleday, 1997), p.250–51, para
conferir um tratamento mais informação de
 elaboração de pacotes com discriminação de preços.
Mesmo que a discriminação de preços cause a
expansão da base de clientes, analistas apontaram
que a elaboração de pacotes também representa
uma barreira à entrada; ver “Bundling as an Entry
Barrier”, Quarterly Journal of Economics 119, N° 1
(2004), 159–88.
51 4 bilhões de vídeos Edmund Ingham, “4B vs. 7B:
Can Facebook Overtake YouTube as No. 1 for Video
Views and Advertisers” Forbes, 28 de abril de 2015.
51 “consumidores que cancelam suas assinaturas”
Keach Hagey, “Cord-Cutting Is Accelerating”, Wall
Street Journal, 10 de dezembro de 2015; “Americans
Cutting the Cable TV Cord at Increasing Pace”,
eMarketer, 10 de dezembro de 2015.
51 “mas então acabou se tornando incontrolável”
Vikas Bajaj, “Ready to Cut the Cord?”, The New York
Times, 6 de abril de 2013.
52 as cinco maiores Em maio de 2016, a Charter se
fundiu com a Time Warner Cable, criando a segunda
maior operadora de TV por assinatura do país.
52 “A música foi transformada” Quero agradecer a Ali
Yurukoglu pela entrevista realizada em janeiro de
2014 (todos os comentários atribuídos a ele foram
coletados nessa entrevista).
53 Sling TV “Sling TV to Launch Live, Over-the-Top
Service for $20 Per Month; Watch on TVs, Tablets,
Computers, Smartphones, Game Consoles”,
Dish.com, 5 de janeiro de 2015; Emily Steel, “Dish
Network Unveils Sling TV, a Streaming Service to
Rival Cable (and It Has ESPN)”, The New York Times, 5
de janeiro de 2015.
53 a CBS anunciou seu Sarah Perez, “CBS Announces
Its Own Live TV and Streaming Service, CBS All
 Access”, TechCrunch, 16 de outubro de 2014; Emily
Steel, “Cord-Cutters Rejoice: CBS Joins Web Stream”,
The New York Times, 16 de outubro de 2014.
53 a HBO lançou um serviço semelhante Steel,
“Cord-Cutters Rejoice”.
53 “a rede mais aclamada pela crítica” Derek
Thompson, “First HBO, Then CBS: The Cable Bundle Is
Slowly Coming Apart”, Atlantic, 16 de outubro de
2014.
53 “o pacote de TV a cabo estava em um beco sem
saída” Victor Luckerson, “The Cable-TV Bundle is
Finally Starting to Unravel”, Time, 16 de outubro de
2014.
56 cada um reconheceu algo interessante Os
estudos relacionados a esse ponto são de Gregory S.
Crawford e Ali Yurukoglu, “The Welfare Effects of
Bundling in Multichannel Television Markets”,
American Economic Review 102, N° 2 (abril de 2012),
643–85; Dmitri Byzalov, “Unbundling Cable Television:
An Empirical Investigation”, artigo, julho de 2010. Ver
também Jacob Moak, “Regulation of the Pay Television
Market”, Kentucky Law Journal 103, N° 2 (janeiro de
2015), 291–309.
57 Uma publicação de negócios Jim Edwards, “TV Is
Dying, and Here Are the Stats That Prove It”, Business
Insider, 24 de novembro de 2013.
58 “The Dumb Pipe Paradox” Ver Craig Moffett et al.,
“The Dumb Pipe Paradox”, Bernstein Research, 2006;
e Craig Moffett et al., “U.S. Telecommunications,
Cable & Satellite: The Dumb Pipe Paradox, Revisited”,
Bernstein Research, 11 de junho de 2009.
59 “dramaticamente contraintuitiva” Quero
agradecer a Craig Moffett pelas entrevistas realizadas
em março e junho de 2015 (todos os comentários
 atribuídos a Moffett foram coletados nessas
entrevistas).
60 algumas companhias de cabo menores Victor
Luckerson, “This Small Cable Operator May Help
Unravel the Pay TV Industry”, Time, 1° de outubro de
2014; Mari Silbey, “Is Dumb Pipe the Smart Move?”,
Light Reading, 2 de outubro de 2014, acessado em 7
de junho de 2016em
<http://www.lightreading.com/video/video-services/is-
dumb-pipe-the-smart-move/d/d-d/711207> [conteúdo
em inglês].
60 a Starz aumentou o valor cobrado Julianne
Pepitone, “Starz Videos Disappear from Netflix”, CNN
Money, 29 de fevereiro de 2012.
60 35% de toda a largura de banda Todd Spangler,
“Netflix Streaming Eats Up 35% of Downstream
Internet Traffc: Study”, Variety, 20 de novembro de
2014; Adam Epstein, “Netflix Now Accounts for 35%
of Bandwidth Usage in the US and Canada”, Quartz,
20 de novembro de 2014.
60 sem custos adicionais Michael Learmonth, “TV
Everywhere — As Long As You Pay for It”, Advertising
Age, 2 de março de 2009; Andrew Hampp, “8 Things
You Should Know About TV Everywhere”, Business
Insider, 28 de outubro de 2009.
60 de US$300 para US$58 Emily Steel, “Netflix,
Growing, Envisions Expansion Abroad”, The New York
Times, 21 de julho de 2014; cotações de ações do
Yahoo! Finance.
61 A Netflix se recuperou de maneira
impressionante Julia Greenberg, “Netflix Is So Hot
Because It Gives Us What We Want: TV”, Wired, 2 de
julho de 2015.
61 A Time Warner Cable lançou Moffett, entrevista;
ver também Tom Lowry, “Time Warner Cable Expands
Internet Usage Pricing”, Bloomberg, 31 de março de
2009; Martin H. Bosworth, “Time Warner Cable Backs
Down on Bandwidth Caps”, Consumer Affairs, 16 de
abril de 2009.
61 megafusão de US$45 bilhões Emily Steel et al.,
“Comcast Is Said to End $45 Billion Bid for Time
Warner Cable”, The New York Times, 23 de abril de
2015.
61 aceleraram a regulação do setor em uma
década Moffett, entrevistas.
62 introduziu a precificação com base no uso
Moffett, entrevistas. Um dos poucos estudos
acadêmicos sobre preços com base no uso foi
realizado por Aviv Nevo, John Turner e Jonathan
Williams, “Usage-Based Pricing and the Demand for
Residential Broadband”, Econometrica (no prelo); os
pesquisadores utilizaram dados sobre uso de banda
larga de acordo com planos de preços atuais para
estimar o que aconteceria caso diversas formas de
preços com base no uso fossem implementadas. Ver
também “Moving Towards Usage-Based Pricing”,
relatório produzido por Cisco Internet Business
Solutions Group, março de 2013; Bruce Upbin, “The
Netflix Effect: Results from a Revealing Study in
Canada”, Forbes, 7 de janeiro de 2011; Gillian Shaw,
“Netflix and Usage-Based Billing: Does It Make a
Difference to Your Internet Bill?”, Vancouver Sun, 27
de janeiro de 2011; Alex Sherman, “Netflix Viewing
Seen Swelling U.S. Cable Bills Next Year: Tech”,
Bloomberg Business, 30 de novembro de 2011; David
Lieberman, “Netflix Prepares to Respond as
Broadband Providers Push Usage-Based Pricing”,
Deadline, 25 de setembro de 2013, acessado em
 junho de 2016 em
<http://deadline.com/2013/09/netflix-prepares-to-
respond-as-broadband-providers-push-usage-based-
pricing-596302> [conteúdo em inglês].
63 “o cara que mantém os astronautas vivos no
espaço” Quero agradecer a Karim Lakhani pela
entrevista concedida em dezembro de 2013.
63 A NASA organizou um concurso de duas
semanas Kevin J. Boudreau e Karim R. Lakhani, “The
Confederacy of Heterogeneous Software
Organizations and Heterogeneous Developers: Field
Experimental Evidence on Sorting and Worker Effort”,
in Josh Lerner and Scott Stern, eds., The Rate and
Direction of Inventive Activity Revisited (Chicago:
University of Chicago Press, 2012), p.483–502.
64 Bara Reyna Correspondência por e-mails com
Lakhani, junho de 2016.
64 Para a competição Eva C. Guinan, Kevin J. Boudreau
e Karim R. Lakhani, “Experiments in Open Innovation
at Harvard Medical School”, MIT Sloan Management
Review 54, N° 3 (primavera de 2013), 45–52.
65 “Se você vê uma comunidade” Quero agradecer a
Anil Dash pela entrevista realizada em dezembro de
2013. Todos os comentários atribuídos a Dash nessa
seção foram coletados nessa entrevista.
66 Mako Hill […] percebeu algo interessante
Benjamin Mako Hill, “Almost Wikipedia: What Eight
Early Online Collaborative Encyclopedia Projects
Reveal About the Mechanisms of Collective Action”, in
Essays on Volunteer Mobilization in Peer Production
(tese de doutorado, Massachusetts Institute of
Technology, 2013). Quero agradecer a Benjamin Mako
Hill pela entrevista realizada em janeiro de 2014.
 Todos os comentários atribuídos a Mako Hill nessa
seção foram coletados nessa entrevista.
68 As normas da Wikipédia Quero agradecer a Alan
Wu pela descrição minuciosa das normas da
Wikipédia; entrevista realizada em abril de 2016.
69 é o título em si Anil Dash, “If Your Website’s Full of
Assholes, It’s Your Fault”, anildash.com: A Blog About
Making Culture, 20 de julho de 2011, acessado em 9
de junho de 2016 em
<http://anildash.com/2011/07/if-your-websites-full-of-
assholes-its-your-fault.html> [conteúdo em inglês].
73 Kindle da Amazon Quero agradecer aos executivos
da Penguin Random House Markus Dohle e Madeline
McIntosh pelas entrevistas realizadas em outubro de
2013. As informações veiculadas nessa seção foram
coletadas em Bharat Anand e Peter Olson, “The
Random House Response to the Kindle”, HBS N° 709-
486 (Boston: Harvard Business Publishing, 27 de
fevereiro de 2009); Peter Olson e Bharat Anand, “The
Kindle: Igniting the Book Business”, Book Business
12, N° 4 (junho de 2009): 26–28. Observação:
ministrei um programa educacional pago para
executivos seniores da Penguin Random House em
2013 e 2015.
74 “Reinventando o Livro” Steven Levy, “Amazon:
Reinventing the Book”, Newsweek, 17 de novembro
de 2007.
74 “Se a ideia de que um livro” Ken Auletta, “Publish
or Perish: Can the iPad Topple the Kindle, and Save
the Book Business?”, New Yorker, 26 de abril de 2010.
76 um dos dez maiores CEOs da década passada
“The Entrepreneurs of the Decade: 2000 to 2009”,
Inc., dezembro de 2009.
76 foi o início de grandes problemas e questões
Luis Alfonso Dau e David T. A. Wesley, “Netflix Inc.:
Streaming Away from DVDs”, Northeastern University
College of Business Administration N° W12850, via
Harvard Business Publishing.
77 Os Jornais Podem Desaparecer? Philip Meyer, The
Vanishing Newspaper: Saving Journalism in the
Information Age (Columbia: University of Missouri
Press, 2004).
77 6% no ano seguinte ao 11 de Setembro “The
Impact of September 11, 2001, on Aviation”,
International Air Transport Association, relatório de
2010.
77 mais de 21%: maior do que a da maioria das
outras empresas Yahoo! Finance.
77 Algumas das escolhas da companhia são bem
conhecidas As informações sobre o Walmart
veiculadas nessa seção foram retiradas das seguintes
fontes primárias: Pankaj Ghemawat e Stephen
Bradley, “Wal-Mart Stores in 2003”, HBS N° 704-430
(Boston: Harvard Business Publishing, revisado em 30
de janeiro de 2004); David Yoffe e Renee Kim, “Wal-
Mart Update, 2011”, HBS N° 711-546 (Boston:
Harvard Business Publishing, revisado em 1° de
março de 2013); Juan Alcacer, Abhishek Agrawal e
Harshit Vaish, “Walmart Around the World”, HBS N°
714-431 (Boston: Harvard Business Publishing,
revisado em 6 de dezembro de 2013). Observação:
lecionei mediante remuneração em um programa de
liderança para executivos do Walmart em 2016.
78 Veja a Amazon As informações sobre a Amazon
foram retiradas das seguintes fontes primárias: Stig
Leschly et al., “Amazon.com — 2002”, HBS N° 803-
098 (Boston: Harvard Business Publishing, revisado
 em 13 de fevereiro de 2003); Pankaj Ghemawat,
“Leadership Online (A): Barnes & Noble versus
Amazon.com”, HBS N° 798-063 (Boston: Harvard
Business Publishing, revisado em 16 de março de
2004); Jeffrey Rayport e Louie Dickson, “Amazon.com
(A)”, HBS N° 897-128 (Boston: Harvard Business
Publishing, revisado em 9 de abril de 1998); John R.
Wells et al., “Amazon.com, 2016”, HBS N° 716-402
(Boston: Harvard Business Publishing, revisado em 10
de maio de 2016); Brad Stone, The Everything Store:
Jeff Bezos and the Age of Amazon (Boston: Little,
Brown, 2013); e relatórios anuais da empresa.
80 Editoras de livros vêm arcando As informações
veiculadas nessa seção foram retiradas das seguintes
fontes primárias: entrevistas com Markus Dohle e
Madeline McIntosh (mencionados anteriormente);
Bharat Anand et al., “Random House”, HBS N° 704-
438 (Boston: Harvard Business Publishing, revisado
em abril de 2007); Anand e Olson, “The Random
House Response to the Kindle”.
81 um novo talk show, Satyamev Jayte Quero
agradecer a Uday Shankar pelas entrevistas
concedidas em novembro e dezembro de 2013 (todos
os comentários atribuídos a ele foram coletados
nessas entrevistas).
83 Jornalismo Planejado As informações veiculadas
nessa seção foram retiradas das seguintes fontes
primárias: “Fast and Slow”, relatório de Svenska
Dagbladet, 28 de agosto de 2012; relatórios anuais
da Schibsted; e entrevistas com diversos executivos
da Schibsted (mencionados anteriormente).
85 A Tencent é a empresa de internet mais
interessante As informações veiculadas nessa seção
sobre a Tencent foram retiradas das seguintes fontes
primárias: diversas fontes públicas mencionadas
 anteriormente e entrevistas com executivos da
empresa realizadas em novembro de 2013.
85 Facebook versus Tencent Relatórios anuais do
Facebook e da Tencent annual e Yahoo! Finance.
87 o valor dos signos Michael Spence, “Job Market
Signaling”, Quarterly Journal of Economics 87, N° 3
(agosto de 1973), 355–74.
88 sinalizar sua qualidade através de propaganda
Paul Milgrom e John Roberts, “Price and Advertising
Signals of Product Quality”, Journal of Political
Economy 94, N° 4 (1986), 796–821.
88 na bolsa de valores de Hong Kong Nikhil Celly e
W. H. Lo, “Tencent: Expanding from China to the
World”, caso da University of Hong Kong N° HK1009,
21 de junho de 2013, Harvard Business Publishing.
89 “Bens virtuais não eram importantes” Quero
agradecer a Ben Colayco pela entrevista realizada em
janeiro de 2011.
90 “Você está nos pagando com dinheiro falso?”
“Diary of a Wimpy Kid 2: Rodrick Rules Movie Clip
’Mom Bucks’ Offcial (HD)’“, arquivo de vídeo,
YouTube, postado por Clevver Movies, 17 de março de
2011.
91 A iniciativa de introduzir Rajiv Lal, “Harrah’s
Entertainment, Inc.”, HBS N° 502-011 (Boston:
Harvard Business Publishing, revisado em 14 de junho
de 2004).
91 fichas não reembolsáveis Alexis C. Madrigal,
“Chuck E. Cheese’s, Silicon Valley Startup: The
Origins of the Best Pizza Chain Ever”, Atlantic, 17 de
julho de 2013; David Wolman, The End of Money
(Cambridge, MA: Da Capo Press, 2012).
92 Banco Central da China David Barboza, “In China,
New Limits on Virtual Currency”, The New York Times,
30 de junho de 2009; Geoffrey Fowler e Juying Qin,
“QQ: China’s New Coin of the Realm?”, Wall Street
Journal, 30 de março de 2007; David Barboza,
“Internet Boom in China Is Built on Virtual Fun”, The
New York Times, 5 de fevereiro de 2007.
94 WeChat foi uma criação As informações veiculadas
nessa seção foram retiradas de diversas fontes
públicas mencionadas anteriormente e entrevistas
com executivos da Tencent realizadas em novembro
de 2013.
96 artigo de 2012 na TechCrunch Frank Yu, “Why
WeChat Is a Chinese Mobile Game Changer for
Tencent”, TechCrunch, 16 de julho de 2012, acessado
em junho de 2016 em
<http://technode.com/2012/07/16/why-wechat-is-a-
chinese-mobile-game-changer-for-tencent>
[conteúdo em inglês].
Parte II
103 “Pessoas Mais Poderosas dos Esportes” Bharat
Anand e Kate Attea, “International Management
Group (IMG)”, Caso da HBS N° 702-409 (Boston:
Harvard Business Publishing, revisado em 16 de
setembro de 2002).
103 praticamente inventou o segmento As
informações sobre Mark McCormack e a IMG
veiculadas nessa seção e no restante do livro foram
retirada das seguintes fontes primárias: Anand e
Attea, “International Management Group”; Mark
McCormack, What They Don’t Teach You at Harvard
Business School: Notes from a Street-Smart Executive
(London: Bantam Press, 1986); Mark McCormack,
What They Still Don’t Teach You at Harvard Business
School (London: Bantam Press, 1990); conversas com
Mark McCormack em março e abril de 2002; e
diversas fontes públicas de informações indicadas
onde necessário.
103 “Eu não tinha chance” Todos os comentários
nessa seção foram retirados de Anand e Attea,
“International Management Group”.
105 “guerra” entre o Vale do Silício e Hollywood
Laura Sydell, “A California Civil War Over Internet
Piracy”, NPR.org, última atualização em 23 de
fevereiro de 2012, acessado em 25 de abril de 2016
em:
<http://www.npr.org/2012/02/23/147294229/california
-industries-spar-over-internet-piracy> [conteúdo em
inglês].
107 em uma única semana de 2002 Felix Oberholzer-
Gee e Koleman Strumpf, “The Effect of File Sharing on
 Record Sales”, Journal of Political Economy 115, N° 1
(fevereiro de 2007), 1–42.
107 uma média de 3% a 5% por ano no final da
década de 1990 Todos os dados sobre vendas de
CDs foram retirados dos dados da RIAA de diversos
anos.
107 “Quem Matou a Indústria da Música?” Ver, por
exemplo, Stephen Deusner, “Who Killed the Music
Industry?”, Salon, 3 de dezembro de 2012, acessado
em 7 de junho de 2016 em
<http://www.salon.com/2012/12/03/who_killed_the_m
usic_industry/> [conteúdo em inglês]; Kabir Sehgal,
“Who Killed the Music Industry?”, CNBC.com, 11 de
agosto de 2015, acessado em 7 de junho de 2016 em
<http://www.cnbc.com/2015/08/11/who-killed-the-
music-industry-commentary.html> [conteúdo em
inglês]. Para obter informações mais detalhadas
sobre as mudanças na indústria musical, ver Steve
Knopper, Appetite for Self-Destruction: The
Spectacular Crash of the Record Industry in the
Digital Age (Nova York: Free Press, 2009); Jim Rogers,
The Death and Life of the Music Industry in the Digital
Age (Londres: Bloomsbury Academic, 2013); Mark
Mulligan, Awakening: The Music Industry in the Digital
Age (CreateSpace Independent Publishing Platform,
2015); Bharat Anand e Estelle Cantillon, “The Music
Industry and the Internet”, HBS N° 703-513 (Boston:
Harvard Business Publishing, revisado em 4 de janeiro
de 2004).
107 os preços de ingressos dos shows Alan B.
Krueger e Marie Connolly, “Rockonomics: The
Economics of Popular Music”, Handbook of the
Economics of Art and Culture 1 (2006).
108 Figura 9 A figura é uma adaptação da palestra
“Land of Hope and Dreams: Rock and Roll, Economics,
 and Rebuilding the Middle Class”, proferida por
Krueger no Rock and Roll Hall of Fame and Museum
em 12 de junho de 2013. Os dados das 100 principais
turnês nos Estados Unidos entre 2003 e 2014 foram
retirados dos Year End Business Analysis Reports, da
Pollstar. Os dados dos períodos de 1981 a 2003 são
de Krueger. Presumimos que o preço médio dos
ingressos para shows nos Estados Unidos tenha
aumentado na mesma taxa que os 100 principais
shows nos Estados Unidos entre 2003 e 2014. Quero
agradecer a Ben Chowdhury pela ajuda na coleta dos
dados.
108 O preço médio do ingresso Dados de Krueger e
Connolly.
108 não se importavam tanto Evidentemente, há
exceções: ver, por exemplo, Taylor Swift, “For Taylor
Swift, the Future of Music Is a Love Story”, Wall Street
Journal, 7 de julho de 2014.
108 “Isso não me afeta” Os comentários de diversos
artistas reunidos nesse parágrafo foram retirados das
seguintes fontes: Jeff Stone, “Neil Young Says Internet
Piracy Is the ‘New Radio’, Campaigns for a New
Musical Format”, IBTimes.com, 9 de fevereiro de
2013, acessado em 24 de março de 2016 em
<http://www.ibtimes.com/neil-young-says-internet-
piracy-new-radio-campaigns-new–musical-format-
1073582> [conteúdo em inglês]; “Artists Speak Out
on Music Piracy”, UpVenue, acessado em 24 de março
de 2016 em <https://www.upvenue.com/article/1590-
musician-stances-on-music-piracy.html> [conteúdo
em inglês]; James Martin, “Radiohead’s Ed O’Brien
Interview Part 2”, Midem Blog, 2010, acessado em 24
de março de 2016 em
<http://blog.midem.com/2010/01/exc/> [conteúdo
em inglês]; Mike Masnick, “Lady Gaga Says No
 Problem If People Download Her Music; The Money Is
in Touring”, TechDirt, 24 de maio de 2010, acessado
em 24 de março de 2016 em
<https://www.techdirt.com/articles/20100524/003254
9541.shtml> [conteúdo em inglês]; Daily Mail
Reporter, “Shakira Hits Back at Lily Allen in Illegal
Downloading Row as She Claims File-Sharing ‘Brings
Me Closer to Fans’“, Daily Mail, 20 de outubro de
2009.
108 o artista levava Jan Rivkin e Gerritt Meier, “BMG
Entertainment”, HBS N° 701-003 (Boston: Harvard
Business Publishing, revisado em 22 de setembro de
2005); Neil Strauss, “Pennies That Add Up to $16.98:
Why CD’s Cost So Much”, The New York Times, 5 de
julho de 1995.
108 mais de 70% Krueger e Connolly, “Rockonomics”;
Felix Oberholzer-Gee e Koleman Strumpf, “File
Sharing and Copyright”, in Innovation Policy and the
Economy, editado por Josh Lerner e Scott Stern
(Chicago: National Bureau of Economic Research,
2010); Billboard Staff, “Billboard Money-Makers List:
Music’s Top Earners of 2014”, Billboard, 1° de maio de
2015.
108 mais de US$100 milhões Billboard Staff,
“Billboard Money-Makers List”.
109 “muitas das forças que estão sacudindo a
economia dos EUA” Krueger, “Land of Hope and
Dreams”.
109 Usando dados de mais de 200 mil
apresentações Essa seção descreve a análise em
Alan Krueger, “The Economics of Real Superstars: The
Market for Rock Concerts in the Material World”,
Journal of Labor Economics 23, N° 1, p.1–30. Ver
também Krueger e Connolly, “Rockonomics”, e Julie
 Holland Mortimer, Chris Nosko e Alan Sorensen,
“Supply Responses to Digital Distribution: Recorded
Music and Live Performances”, Information Economics
and Policy, 24, N° 1 (março de 2012), 3–14.
110 apesar de as principais bandas Em uma outra
análise, Mortimer et al. (2012) indicam que as
receitas de shows de bandas menores cresceram
mais rápido do que as de artistas famosos durante o
período de 1995 a 2004.
110 e popularizada recentemente pelos Ver o livro
de Adam Brandenburger e Barry Nalebuff, Co-
opetition (Nova York: Currency Doubleday, 1997).
111 dois produtos são complementares Uma
definição análoga é aplicável ao lado dos custos: dois
produtos são complementos se o custo de produzir os
dois for menor do que o custo de produzir apenas um
deles. As complementaridades do lado da demanda
podem surgir de formas diferentes: como
complementos tecnológicos (hardware e software),
comportamentais (por exemplo, um hábito que leve
os consumidores a comprar dois produtos
sucessivamente) ou informativos (marcas comuns).
Há uma abordagem mais aprofundada dessas
diferentes formas de complementos ao longo da Parte
II. Em Berry et al. você pode conferir uma
categorização mais detalhada e relacionada dos
diversos modos em que os produtos podem ser
complementares, como “complementos
quantitativos” (lados esquerdo e direito dos sapatos),
“complementos de múltiplas categorias” (hardware e
software) e “complementos dinâmicos” (exibição de
programas de televisão em diferentes horários), entre
outras categorias. Ver Steven Berry, Ahmed Khwaja,
Vineet Kumar, Andres Musalem, Kenneth Wilbur, Greg
Allenby, Bharat Anand, Pradeep Chintagunta, Michael
 Haneman, Przemyslaw Jeziorski e Angelo Mele,
“Structural Models of Complementary Choices”,
Marketing Letters 25, N° 3 (setembro de 2014), 245–
56.
111 “honestamente, nós somos os beneficiários”
“Larry Vallon on How Music Piracy has Changed the
Concert Business”, arquivo de vídeo do YouTube,
carregado por ArtistsHouseMusic, acessado em 30 de
março de 2016 em
<https://www.youtube.com/watch?v=xk-_zKFCdT4>
[conteúdo em inglês].
111 Complementos de música Ver a discussão em
Bharat Anand e Alexander Galetovic, “Strategies That
Work When Property Rights Don’t”, in Gary Libecap,
ed., Intellectual Property and Entrepreneurship, vol.
15 (Greenwich, CT: JAI Press, 2004); e Oberholzer-Gee
and Strumpf, “File Sharing and Copyright”.
112 Figura 10 A figura é uma adaptação de Oberholzer-
Gee e Strumpf, “File Sharing and Copyright”. Os
dados de vendas físicas e digitais foram retirados das
Year End Shipment Statistics da RIAA. Os dados de
vendas do iPod foram retirados dos relatórios anuais
da Apple. Os dados de vendas de ingressos para
shows foram retirados dos Year End Business Analysis
Reports da Pollstar. Depois de 2009, a funcionalidade
do iPod foi integrada ao iPhone. Embora haja diversas
opiniões sobre o efeito do iPhone sobre as vendas do
iPod, preferimos uma estimativa conservadora e
presumimos que a funcionalidade do iPod
corresponde a 5% do valor total de um iPhone. Além
disso, também preferimos uma estimativa
conservadora sobre as vendas do iPod e do iPhone
nos Estados Unidos como representando uma média
de 50% das vendas mundiais dos produtos ao longo
 dos anos. Quero agradecer a Ben Chowdhury pela
ajuda na coleta dos dados.
113 A Apple e os Complementos A análise presente
nessa seção e na seguinte contou com o grande
auxílio de diversas conversas que tive com Felix
Oberholzer-Gee e David Yoffe ao longo dos anos.
113 Uma Verdade Inconveniente As informações
sobre a Apple veiculadas nessa seção e no restante
do livro foram retiradas das seguintes fontes
primárias: David Yoffe e Mary Kwak, “Apple Computer
— 1999”, HBS N° 799-108 (Boston: Harvard Business
Publishing, revisado em 24 de maio de 1999); David
Yoffe e Michael Slind, “Apple Computer: 2006”, HBS
N° 706-496 (Boston: Harvard Business Publishing,
revisado em 30 de maio de 2007); David Yoffe e
Penelope Rossano, “Apple Inc. in 2012”, HBS N° 712-
490 (Boston: Harvard Business Publishing, revisado
em 14 de agosto de 2012); David Yoffe e Eric Baldwin,
“Apple Inc. in 2015”, HBS N° 715-456 (Boston:
Harvard Business Publishing, revisado em 28 de
outubro de 2015); Walter Isaacson, Steve Jobs (Nova
York: Simon & Schuster, 2011); Adam Lashinsky,
Inside Apple: How America’s Most Admired — and
Secretive — Company Really Works (Nova York:
Business Plus, 2012); relatórios anuais da empresa; e
diversas fontes públicas de informações indicadas
onde necessário
113 e uma fatia de mercado de 3% Dennis Sellers,
“Mac OS Global Market Share Shows Promise”,
Macworld, 9 de janeiro de 2002, acessado em 30 de
março de 2016 em
<http://www.macworld.com/article/1002940/marketsh
are.html> [conteúdo em inglês].
113 “insanamente excelentes” Essa foi a famosa
expressão utilizada por Steve Jobs para descrever o
 Macintosh no seu lançamento em 1984 e, em
seguida, vários novos produtos; ver também Jessie
Hartland, Steve Jobs: Insanely Great (Nova York:
Schwartz & Wade, 2015); Billboard Staff, “Steve Jobs:
A Collection of His Classic Quotes”, Billboard, última
atualização em 5 de outubro de 2011.
115 o iPod não foi o primeiro Daryl Deino, “Five
Portable Mp3 Players That Arrived Before the iPod”,
Examiner.com, 25 de maio de 2013, acessado em 7
de junho de 2016 em
<http://www.examiner.com/list/five-portable-mp3-
players-that-arrived-before-the-ipod> [conteúdo em
inglês].
115 Entre 2002 e 2013, mais de dez bilhões de
músicas “iTunes Store Tops 10 Billion Songs Sold”,
Apple press information, Apple.com, 25 de fevereiro
de 2010, acessado em 7 de junho de 2016 em
<https://www.apple.com/pr/library/2010/02/25iTunes-
Store-Tops-10-Billion-Songs-Sold.html > [conteúdo em
inglês].
115 A Apple quase não lucrou Yoffe e Rossano, “Apple
Inc. in 2012”; Yoffe e Baldwin, “Apple Inc. in 2015”.
Em 2016, os lucros da Apple com o iTunes cresciam
lentamente, mas o valor ainda era ínfimo em relação
aos ganhos da empresa em outros setores.
116 era de apenas uns US$130 Slash Lane, “iPod
Classic: The Last Hurrah for HDD-Based iPods?”,
AppleInsider, 11 de outubro de 2007, acessado em 7
de junho de 2016 em:
<http://appleinsider.com/articles/07/10/11/ipod_classi
c_the_last_hurrah_for_hdd_based_ipods> [conteúdo
em inglês]; redação do MacNN, “iPod Classic May Be
a ’Stopgap’ Device”, MacNN, 11 de outubro de 2007,
acessado em 7 de junho de 2016 em
 <http://www.macnn.com/articles/07/10/11/ipod.classi
c.teardown/> [conteúdo em inglês].
116 “Thoughts on Music“… “tornar gratuita a
DRM”… “criaria um mercado de músicas
realmente interoperável” Memorando de Steve
Jobs, “Thoughts on Music”, postado originalmente no
site da Apple, 6 de fevereiro de 2007, acessado em
30 de março de 2016 em
<http://web.archive.org/web/20080517114107/>;
<http://www.apple.com/hotnews/thoughtsonmusic>
[conteúdos em inglês].
117 os números não tinham aumentado muito
“Apple’s iTunes Store Passes 35 Billion Songs Sold
Milestone”, MacDailyNews, 29 de maio de 2014,
acessado em 30 de março de 2016 em <http://mac-
dailynews.com/2014/05/29/apples-itunes-store-
passes-35-billion-songs-sold-milestone-itunes-radio-
now–has-40-million-listeners/> [conteúdo em inglês].
117 “Se qualquer conteúdo puder ser reproduzido
em qualquer aparelho” John Markoff, “Jobs Calls for
End to Music Copy Protection”, The New York Times.
119 Um fabricante de pneus O exemplo foi fornecido
por Felix Oberholzer-Gee.
120 “Isso não é um dispositivo, é um serviço.” Jeff
Bezos, citado em Steven Levy, “Amazon: Reinventing
the Book”, Newsweek.
120 Em 2009, a Tata Motors As informações sobre a
Tata Nano veiculadas nessa seção e no restante do
livro foram retiradas das seguintes fontes primárias:
Krishna Palepu, Bharat Anand, et al., “Tata Nano —
The People’s Car”, HBS N° 710-420 (Boston: Harvard
Business Publishing, revisado em 28 de março de
2011) e fontes públicas, onde indicadas.
120 Preocupações com a segurança As informações
veiculadas nesse parágrafo foram retiradas das
seguintes fontes: Vikas Bajaj, “Tata’s Nano, the Car
That Few Want To Buy”, The New York Times, 9 de
dezembro de 2010; Pankaj Doval, “Cheapest Car Tag
Hit Tata Nano: Creator”, Times of India, 21 de agosto
de 2014; Vipin Nair, “Tata Doubles Nano Warranty,
Adds Maintenance Plan as Sales Fall”,
Bloomberg.com, 9 de dezembro de 2010.
121 o faturamento superou Relatórios trimestrais e
anuais da Apple.
121 Ele tinha nove aplicativos Yoni Heisler, “The
History and Evolution of iOS, from the Original iPhone
to iOS9”, BGR.com, 12 de fevereiro de 2016,
acessado em 6 de junho de 2016 em
<http://bgr.com/2016/02/12/ios-history-iphone-
features-evolution/> [conteúdo em inglês].
122 responsáveis por mais de 55% Katy Huberty et
al., The Mobile Internet Report, relatório de pesquisa
da Morgan Stanley research report, dezembro de
2009.
122 Durante os primeiros três dias “iPhone App Store
Downloads Top 10 Million in First Weekend”,
comunicado da Apple à imprensa, 14 de julho de
2008.
122 e a do Android era de mais de 75% Brad Reed,
“It Could Be Worse: IDC Pegs BlackBerry’s Market
Share at 0.6%”, BGR.com, 12 de fevereiro de 2014,
acessado em 6 de junho de 2016 em
<http://bgr.com/2014/02/12/blackberry–market-share-
q4-2013> [conteúdo em inglês].
124 acessórios, até um pouco bizarros John Fuller,
“10 Bizarre iPod Accessories”, HowStuff Works.com,
acessado em 30 de março de 2016 em
 <http://electronics.howstuffworks.com/bizarre-ipod-
accessory.htm>.
124 O típico usuário de smartphone Felix Richter,
“The Average Smartphone User Has Installed 26
Apps”, Statista, 5 de setembro de 2013.
125 “As companhias são suficientemente focadas”
Quero agradecer a Barry Nalebuff pelas entrevistas
realizadas em fevereiro de 2014 e maio de 2016.
126 Veja essas fricções Ver a discussão relacionada a
conflitos interdivisionais em Anand e Galetovic,
“Strategies That Work When Property Rights Don’t”.
126 “Rip, Mix, Burn” “Apple Unveils New iMacs with
CD-RW Drives & iTunes Software: Rip, Mix, Burn Your
Own Custom Music CD’s”, comunicado da Apple à
imprensa, 22 de fevereiro de 2001, acessado em 30
de março de 2016 em
<https://www.apple.com/pr/library/2001/02/22Apple-
Unveils-New-iMacs-With-CD-RW-Drives-iTunes-
Software.html> [conteúdo em inglês].
127 No início de 2014, analisamos Pesquisa realizada
por Bharat Anand, Brajesh Kumar, Venkat Srinivasan
e outros pesquisadores na Rage Frameworks.
128 e mais recentemente para o Facebook O Instant
Articles do Facebook (criado em 2015 para carregar
artigos mais rapidamente) funciona
predominantemente com artigos dos principais
editores da mídia tradicional.
128 sob um único teto Como exemplo, ver a criação,
por jornais da Eslováquia, de um paywall coletivo
chamado Piano Media (William Baker, “A National
Paywall that Works: Lessons from Slovakia”, Columbia
Journalism Review, 4 de fevereiro de 2012, e Catalina
Albeanu, “It Takes Commitment: Lessons from Piano
Media’s paywalls”, Journalism.co.uk, 21 de abril de
 2015, acessado em 11 de julho de 2016 em
<https://www.journalism.co.uk/news/it-takes-
commitment-lessons-from-piano-media-s-national-
paywalls/s2/a564829> [conteúdo em inglês].) Em
2015, o Piano Media e outro [conteúdo em inglês].)
Em 2015, o Piano Media e outro paywall, o TinyPass,
se fundiram em uma única empresa, a Piano.
128 retendo 70% Thomas Catan, Jeffrey A.
Trachtenberg, and Chad Bray, “U.S. Alleges E-Book
Scheme”, Wall Street Journal, 11 de abril de 2012.
128 Subsequentes investigações antitrustes
Estados Unidos contra a Apple, Inc., et al. (10 de julho
de 2013).
131 quantificando o impacto da pirataria Stephen
Siwek, “The True Cost of Sound Recording Piracy to
the U.S. Economy”, relatório do Institute for Policy
Innovation, 21 de agosto de 2007.
131 Stop Online Piracy Act “H.R. 3261 — Stop Online
Piracy Act”, Congress. gov, última atualização em 16
de dezembro de 2011.
131,132 Figuras 13, 14 Todos os dados de vendas
foram retirados das Year End Shipment Statistics da
RIAA. A Figura 14 representa as vendas de unidades
de CDs com referência ao recorde indicado como 100.
Quero agradecer a Jonny Moran e Ben Chowdhury
pela ajuda na coleta de dados.
133 Em um estudo de 2005 Oberholzer-Gee e Strumpf,
“The Effect of File Sharing”.
134 “É uma daquelas situações” Quero agradecer a
Felix Oberholzer-Gee pela entrevista realizada em
agosto de 2013.
134 não era o artigo ter determinado O artigo em
questão e outros que abordaram o não era mesmo
tópico foram analisados à exaustão. Uma das críticas
 feitas mencionava a “falácia da composição”: a
relação observada entre o compartilhamento de
arquivos e as vendas de CDs, quando considerado o
álbum, não implicava que a relação agregada fosse
do mesmo tipo; ver Stan Liebowitz, “How Reliable is
the Oberholzer-Gee and Strumpf Paper on File-
Sharing?” University of Texas at Dallas, artigo (2007);
em uma situação ideal, os dados determinariam o
número de downloads e vendas por pessoa, em vez
de álbuns. Outros estudos sobre o mesmo tópico
utilizam abordagens de pesquisa; ver, por exemplo,
Rafael Rob e Joel Waldfogel, “Piracy on the High C’s:
Music Downloading, Sales Displacement, and Social
Welfare in a Sample of College Students”, Journal of
Law and Economics 49, N° 1 (2006), 29–62; e Joel
Waldfogel, “File Sharing and Sales Displacement in
the iTunes Era”, Information Economics and Policy
(2010), 22, N° 4, 306–14.
134 Os declínios podem vir Joe Flint e Shalini
Ramachandran, “Cord-Cutting Weighs on Pay TV”,
Wall Street Journal, 6 de agosto de 2015; ver também
Craig Moffett et al., “The Poverty Problem”, Bernstein
Research, 2011, para conferir uma análise do impacto
estimado da recessão de 2008–09 sobre a renda das
classes menos favorecidas e a demanda por TV por
assinatura.
135 Em 2014, o NPS Rhys Wesley, “Net Promoter News:
2014 US Net Promoter Benchmarks at a Glance”,
CustomerGauge, 13 de março de 2014, acessado em
25 de março de 2016 em
<https://customergauge.com/news/2014-net–
promoter-benchmarks/> [conteúdo em inglês].
136 graças, em parte, a um julgamento da
Suprema Corte Stan J. Liebowitz, “The Elusive
Symbiosis: The Impact of Radio on the Record
 Industry”, Review of Economic Research on Copyright
Issues 1, N° 1 (2004), 93–118.
136 Em Universal v. Sony “1984: U.S. Supreme Court
Decides Universal v. Sony, as VCR Usage Takes Off”,
History.com, 2016, acessado em 25 de março de
2016 em <http://www.history.com/this-day-in-
history/u-s-supreme-court–decides-universal-v-sony-
as-vcr-usage-takes-off> [conteúdo em inglês].
136 Um dos estudos mais cuidadosos Bart J.
Bronnenberg, Jean-Pierre Dubé e Carl F. Mela, “Do
Digital Video Recorders Influence Sales?”, Journal of
Marketing Research 47, N° 6 (dezembro de 2010),
998–1010.
136 Em 2012, uma rede de televisão “NBC
Universal’s Prime-Time Olympic Viewership Soars
Despite Time Delay”, Instant.ly, acessado em 25 de
março de 2016 em
<https://www.instant.ly/images/marketing/case-
studies/Instantly_NBCOlympics_CaseStudy.pdf>
[conteúdo em inglês].
138 em um celebrado levantamento de 1983 Os
resultados da pesquisa foram analisados e publicados
em R. C. Levin et al., “Appropriating the Returns from
Industrial R&D”, Brookings Papers on Economic
Activity, 1987, 783–820.
138 o estudo foi repetido W. Cohen et al., “Protecting
their Intellectual Assets: Appropriability Conditions
and Why U.S. Manufacturing Firms Patent (Or Not)”,
National Bureau of Economic Research, 2000, artigo
N° 7552.
138 Michele Boldrin e David Levine Michele Boldrin e
David K. Levine, Against Intellectual Monopoly
(Cambridge: Cambridge University Press, 2010); ver
também Michele Boldrin e David K. Levine, “The Case
 Against Patents”, Journal of Economic Perspectives
27, N° 1 (inverno de 2013), 3–22.
138 Muito do que foi escrito nessa área Ver também
James Anton e Dennis Yao, “Expropriation and
Inventions: Appropriable Rents in the Absence of
Property Rights”, American Economic Review 84, N° 1
(março de 1994): 190–209; James Anton e Dennis
Yao, “Startups, Spin-offs, and Internal Projects”,
Journal of Law, Economics & Organization 11, N° 2
(outubro de 1995): 362–78; Anand and Galetovic,
“Strategies That Work When Property Rights Don’t”;
Bharat Anand e Alexander Galetovic, “How Market
Smarts Can Protect Property Rights”, Harvard
Business Review, dezembro de 2004.
139 Você pode estender a lista O exemplo da gravata
agora é famoso entre pesquisadores de estratégia da
Harvard Business School, embora eu não saiba quem
originou o exemplo. Também é mencionado em
Michael Porter, “The Five Competitive Forces That
Shape Strategy”, Harvard Business Review, janeiro de
2008.
139 o problema de “percepção” Jan Rivkin, “Key
Concepts in a Module on Strategic Failure”, HBS N°
706-471 (Boston: Harvard Business Publishing,
revisado em 21 de março de 2006), 1–15.
140 sobre complementaridades impressas e
digitais Matthew Gentzkow, “Valuing New Goods in a
Model with Complementarities: Online Newspapers”,
American Economic Review 97, N° 3 (junho de 2007),
713–44. Berry et al., “Structural Models of
Complementary Choices”, examinam os desafios que
surgem ao se estimarem complementaridades e os
diversos modos de lidar com esse problema
propostos nas literaturas de economia, marketing e
estratégia.
143 “Esportes de fantasia” As informações sobre
esportes de fantasia foram retiradas das seguintes
fontes primárias: Nando Di Fino, “A New Kind of
Pocket Protection”, Wall Street Journal, 1° de
setembro de 2009; Ben McGrath, “Dream Teams”,
New Yorker, 13 de abril de 2015; Adam Satariano,
“How Fake Sports Are Turning Man Cave Dwellers into
Millionaires”, Bloomberg Businessweek, 15 de janeiro
de 2015; Chris Chafn, “Living the Dream”, Fast
Company, 29 de abril de 2015; Leigh Steinberg,
“Fantasy Football Madness”, Forbes, 28 de agosto de
2012; Nico Newman, “History of Fantasy Sports”,
Fantasy-Sport.net, 4 de novembro de 2015, acessado
em 25 de março de 2016 em <https://fantasy-
sport.net/history-of-fantasy-sports/> [conteúdo em
inglês]; Miranda Green, “NFL’s Shadow Economy of
Gambling and Fantasy Football Is a Multibillion Dollar
Business”, Daily Beast, 6 de outubro de 2012,
acessado em 7 de junho de 2016 em
<http://www.thedailybeast.com/articles/2012/10/06/n
fl-s-shadow-economy-of-gambling-and-fantasy-
football-is-a-multibillion-dollar-business.html>
[conteúdo em inglês]; Nicholas David Bowman et al.,
Fantasy Sports and the Changing Sports Media
Industry: Media, Players, and Society (Lanham, MD:
Lexington Books, 2016); Jay Correia, Daily Fantasy
Sports (Pennsauken, NJ: BookBaby, 2016). Quero
agradecer a Varun Anand pelas muitas conversas
instrutivas que tivemos sobre esportes de fantasia.
145 o mercado de televisão da Índia As informações
sobre as guerras no setor televisivo indiano foram
retiradas das seguintes fontes primárias: Bharat
Anand e Tarun Khanna, “Must Zee TV”, HBS N° 700-
102 (Boston: Harvard Business Publishing, revisado
em fevereiro de 2003); Bharat Anand, “Competing
 over the Airwaves”, Smart Manager Q102
(janeiro/março de 2002), 22–36. Quero agradecer aos
executivos da Zee TV pelas entrevistas realizadas em
1999 e a Uday Shankar pelas entrevistas concedidas
em novembro e dezembro de 2013 e março de 2015.
145 “A competição está esquentando” Entrevista
com um executivo da Zee TV, outubro de 1999.
147 Esse padrão de “ficar na área” Ver, por exemplo,
Roland Rust e Mark Alpert, “An Audience Flow Model
of Television Viewing Choice”, Marketing Science 3
(primavera de 1984), 113–27; Ron Shachar e John
Emerson, “Cast Demographics, Unobserved
Segments, and Heterogeneous Switching Costs in a
TV Viewing Choice Model”, Journal of Marketing
Research 37 (maio de 2000), 173–86; Nickolay
Moshkin e Ron Shachar, “The Asymmetric Information
Model of State Dependence”, Marketing Science 21,
N° 4 (2002), 1–20; Bharat Anand e Ron Shachar,
“Advertising, The Matchmaker”, RAND Journal of
Economics 42, N° 2 (verão de 2011), 205–45.
147 Há pelo menos quatro tipos de conexão em
ação Ron Shachar e Bharat Anand, “The
Effectiveness and Targeting of Television Advertising”,
Journal of Economics & Management Strategy 7, N° 3
(outono de 1998), 363–96; Bharat Anand e Ron
Shachar, “Brands as Beacons: A New Source of
Loyalty to Multiproduct Firms”, Journal of Marketing
Research 41, N° 2 (maio de 2004), 135–50.
148 buscamos entender a magnitude Shachar e
Anand, “The Effectiveness and Targeting of Television
Advertising”.
150 “O KBC foi um programa que deu certo” Todos
os comentários veiculados nessa seção foram
 coletados nas entrevistas que realizei com Uday
Shankar em novembro e dezembro de 2013.
151,152 Figuras 17, 18 Os valores dos contratos da
NFL foram retirados de Kevin G. Quinn, The
Economics of the National Football League: The State
of the Art (Nova York: Springer, 2012). Os dados da
audiência média da temporada são de Nielsen Media
Research. Quero agradecer a Ben Chowdhury pela
ajuda na coleta dos dados.
152 Comenta-se que a NBC tenha despendido As
informações sobre os contratos no setor televisivo
nos anos 1990 foram retiradas das seguintes fontes
primárias: Bharat Anand e Catherine M. Conneely,
“Fox Bids for the NFL–1993”, HBS N° 704-443
(Boston: Harvard Business Publishing, December 11,
2003); Bharat Anand e Catherine M. Conneely, “Fox
and the NFL–1998”, HBS N° 704-444 (Boston: Harvard
Business Publishing, dezembro de 2003); Bill Carter,
“The MediaBusiness: Outbid on Pro Football, NBC
Retains ‘E.R.’ in Record Pact”, The New York Times, 15
de janeiro de 1998; “‘ER’ Doctors Rescue NBC”, CNN
Money, 14 de janeiro de 1998.
152 mais de três vezes o valor de qualquer outro
canal Frank Bi, “ESPN Leads All Cable Networks in
Affliate Fees”, Forbes, 8 de janeiro de 2015.
152 “economia dos superstars” Sherwin Rosen, “The
Economics of Superstars”, American Economic
Review 71, N° 5 (dezembro de 1981), 845–58.
154 “forçava as operadoras de cabo” Bharat Anand
e Kate Attea, “News Corporation”, HBS N° 9-702-425
(Boston: Harvard Business Publishing, revisado em 27
de junho de 2003).
155 “Não iríamos perder dinheiro” Adam Bryant,
“Beyond the Bottom Line: The New Math of TV
 Sports”, The New York Times, 18 de janeiro de 1998.
155 beneficiou-se do mesmo tipo de As informações
sobre os contratos de Howard Stern e a Sirius XM
foram retiradas das seguintes fontes primárias:
Howard Kurtz e Frank Ahrens, “Sirius Lands a Big Dog:
Howard Stern”, Washington Post, 7 de outubro de
2004; Felix Gillette, “Can SiriusXM Survive Without
Howard Stern?”, Bloomberg Business, 11 de março de
2015; Peter Lauria, “Howard Stern’s New Deal: $2K a
Minute”, Daily Beast, última atualização em
dezembro de 2009, acessado em 25 de março de
2016 em
<http://www.thedailybeast.com/articles/2010/12/09/h
oward-sterns-sirius-deal-the–400-million-
contract.html> [conteúdo em inglês]; Georg Szalai,
“Sirius XM Radio Ended 2010 with More Subscribers
than Netflix”, Hollywood Reporter, 15 de fevereiro de
2011.
157 A diferença na audiência Jonathan Mahler, “The
Tiger Bubble”, New York Times Magazine, 24 de
março de 2010; ver também “Tiger’s Impact on Golf
Ratings”, ESPN.com, 19 fevereiro de 2010, acessado
em 7 de junho de 2016 em
<http://espn.go.com/blog/sportscenter/post/_/id/3226
4/tigers-impact–on-golf-ratings> [conteúdo em
inglês]; e Roger Pielke, Jr., “Measuring the Tiger
Effect”, Sporting Intelligence, 6 de agosto de 2014.
158 “Não há ninguém no jogo” Entrevista com Phil
Mickelson no Charlie Rose Show, 25 de julho de 2011,
acessado em 7 de junho de 2016 em
<https://charlierose.com/videos/13705> [conteúdo
em inglês].
158 “Eu certamente não vivo como um rei” Mahler,
“The Tiger Bubble”.
158 “Em 1996, apenas nove jogadores” Donna
Barbie, ed., The Tiger Woods Phenomenon (Jefferson,
NC: McFarland, 2012).
158 Em 2013, um estudo Kevin Y. C. Chung, Timothy P.
Derdenger e Kannan Srinivasan, “Economic Value of
Celebrity Endorsements: Tiger Woods’ Impact on
Sales of Nike Golf Balls”, Marketing Science 32, N° 2
(1° de março de 2013), 271–93.
158 em que ele normalmente jogava caíram 47%
“Tiger’s Return Expected to Make PGA Ratings Roar”,
Nielsen, 25 de fevereiro de 2009, acessado em 25 de
março de 2016 em
<http://www.nielsen.com/us/en/insights/news/2009/ti
gers-return-expected-to-make-pga-ratings-roar.html>
[conteúdo em inglês].
158 Em 2009, as redes cobraram 30% menos
Michael McCarthy, “Financial Impact for Golf Felt All
Around with Tiger Woods Gone”, USA Today, 28 de
janeiro de 2010.
158 aproximadamente US$10 bilhões Christopher
Knittel e Victor Stango, “Celebrity Endorsements, Firm
Value and Reputation Risk: Evidence from the Tiger
Woods Scandal”, Management Science 60, N° 1
(janeiro de 2014).
159 Em um intrigante estudo Ken Hendricks e Alan
Sorensen, “Information and the Skewness of Music
Sales”, Journal of Political Economy 117, N° 2 (abril de
2009), 324–69.
160 Figura 20 A figura é uma reprodução de uma
imagem de Hendricks e Sorenson, “Information and
the Skewness of Music Sales”.
160 O Chamado do Cuco Liz Bury, “Cuckoo’s Calling by
JK Rowling: Did You Know?”, Guardian, 15 de julho de
2013; “JK Rowling Revealed as Author of The Cuckoo’s
 Calling”, BBC News, 14 de julho de 2013, acessado
em 25 de março de 2016 em
<http://www.bbc.com/news/entertainment–arts-
23304181> [conteúdo em inglês]; James B. Stewart,
“Long Odds for Authors Newly Published”, The New
York Times, 30 de agosto de 2013; Ewan Spence,
“The Real Winner of The Cuckoo’s Calling Was
Amazon, not J.K. Rowling”, Forbes, 15 de julho de
2013.
161 Em 2011, todos os 10 eram “1981 Domestic
Grosses”, Box Office Mojo, 29 de março de 2016,
acessado em 30 de março de 2016 em
<http://www.boxofficemojo.com/yearly/chart/?
yr=1981&p=.htm> [conteúdo em inglês].
161 Quase 20% dos principais Stephen Follows,
“Hollywood Sequels by the Numbers”, 15 de junho de
2015, último acesso em 30 de março de 2016 em
<https://stephenfollows.com/hollywood-sequels-by-
the-numbers> [conteúdo em inglês].
161 realizamos um experimento Bharat Anand e
Aleksander Rosinski, “The Impact of Brands and
Advertising on Perceptions of Editorial Quality”,
artigo.
162,163 Figuras 21a–c As figuras foram retiradas do
experimento realizado por Anand e Rosinski.
164 um artista chamado Alex Goot “GootMusic
YouTube Channel Stats”, VidStatsX, última atualização
em 25 de março de 2016.
164 “mudou totalmente nossa abordagem” Quero
agradecer a Pieter du Toit pela entrevista realizada
em outubro de 2015 (todos os comentários dele
veiculados nessa seção foram retirados dessa
entrevista).
165 Figura 22 Os dados foram retirados de Pieter du
Toit, Beeld.
166 “Os céticos disseram que o digital” Quero
agradecer a Anne Messitte pela entrevista realizada
em outubro de 2015 (todos os comentários dela
veiculados nessa seção foram retirados dessa
entrevista).
166 combinações verticais entre estúdios de TV e
redes abertas Para conferir uma história da
indústria televisiva, ver Pankaj Ghemawat, “Fox
Broadcasting Company”, HBS N° 9-387-096 (Boston:
Harvard Business Publishing, revisado em 2 de abril
de 1993).
168 Um estudo recente sobre a integração vertical
Gregory Crawford et al., “The Welfare Effects of
Vertical Integration in Multichannel Television
Markets”, National Bureau of Economic Research,
artigo N° w21832, dezembro de 2015. O estudo
examina não apenas os benefícios resultantes de se
evitar o duplo aumento, mas os efeitos de blindagem
causados pela limitação da capacidade de acesso ao
conteúdo por distribuidores rivais, concluindo que
“normas de acesso a programas” permitem que os
mercados aproveitem os benefícios da integração
sem o respectivo custo associado. Ver também
Tasneem Chipty, “Vertical Integration, Market
Foreclosure, and Consumer Welfare in the Cable
Television Industry”, American Economic Review 91,
N° 3 (junho de 2001), 428–53.
169 pela abordagem baseada em portfólio O mesmo
comportamento típico de concorrência desleal
também pode ser observado quando empresas de
grande influência no mercado comercializam canais
em pacotes para dificultar a entrada de outras
empresas no setor; ver Barry Nalebuff, “Bundling as
 an Entry Barrier”, Quarterly Journal of Economics,
119, N° 1, 159–87.
170 a Fox News em 1996 Ver Anand e Attea, “News
Corp.”; “The State of the News Media 2012”, Pew
Research Center’s Project for Excellence in
Journalism, 2012, acessado em 7 de junho de 2016
em <http://www.pewresearch.org/2012/03/19/state-
of-the-news-media-2012/> [conteúdo em inglês].
170 US$10 para cada assinante Jesse Holcomb, Amy
Mitchell e Tom Rosenstiel, “Cable: CNN Ends Its
Ratings Slide, Fox Falls Again”, The State of the News
Media 2012, Pew Center’s Research Project for
Excellence in Journalism, último acesso em 13 de
julho de 2016 em
<http://www.stateofthemedia.org/2012/cable-cnn-
ends-its-ratings-slide-fox-falls-again/> [conteúdo em
inglês].
170 Quanto a Tencent decidiu lançar Quero
agradecer a Caitlyn Chen pela entrevista realizada
em outubro e novembro de 2013.
171 a Schibsted descobriu outra maneira Quero
agradecer a Sverre Munck pelas entrevistas
realizadas em abril e outubro de 2013 e a Carl-Nicolai
pela entrevista concedida em janeiro de 2014 (todos
os comentários atribuídos a eles e veiculados nessa
seção foram retirados dessas entrevistas).
173 exploraram as conexões após os fatos A
distinção entre oportunidades sinérgicas anteriores e
posteriores e as respectivas implicações para as
empresas também são examinadas em Bharat Anand,
“Corporate Strategies for Media and Entertainment
Businesses”, HBS N° 705-479 (Boston: Harvard
Business Publishing, revisado em 13 de abril de
2005).
174 “as histórias mudavam” Quero agradecer a Uday
Shankar pelas entrevistas realizadas em novembro e
dezembro de 2013.
176 Quando observamos os dados Anand e Shachar,
“Brands as Beacons: A New Source of Loyalty to
Multiproduct Firms”.
177 Um estudo de 2003 Walter McDowell e Steven
Dick, “Has Lead-in Lost Its Punch? An Analysis of
Prime-Time Inheritance Effects Comparing 1992 with
2002”, International Journal on Media Management 5,
N° 4 (2003), 285–93. Em um artigo subsequente,
Constança Esteves-Sorenson e Fabrizio Perretti
obtiveram resultados semelhantes utilizando dados
(ainda mais precisos) sobre a televisão italiana:
Constança Esteves-Sorenson e Fabrizio Perretti,
“Micro-Costs: Inertia in Television Viewing”, Economic
Journal 122, N° 563 (setembro de 2012), 867–902.
177 “Pacotes desenvolvidos por curadoria
pareciam ter valor” Quero agradecer a Sverre
Munck pela entrevista realizada em novembro de
2013 (todos os comentários atribuídos a ele e
veiculados nessa seção foram retirados dessa
entrevista).
178 gerou uma audiência espetacular Paul J. Gough,
“NBC Has Best Saturday Since 1990”, Hollywood
Reporter, 17 de agosto de 2008, acessado em 27 de
março de 2016 em
<http://www.hollywoodreporter.com/news/nbc-has-
best-saturday-1990-117622> [conteúdo em inglês];
“Michael Phelps: Saturday Night Fever on NBC”,
Variety, 17 de agosto de 2008; Bill Carter, “NBC
Banks on Olympics as Springboard for New Shows”,
The New York Times, 12 de agosto de 2012; “The
Final Numbers Are In: Olympics a Huge Success for
NBC”, Sports Media Journal, 13 de agosto de 2012.
179 A história da IMG As informações sobre a IMG
veiculadas ao longo dessa seção foram retiradas das
fontes primárias indicadas anteriormente.
180 compararam os valores de mercado Larry H. P.
Lang e Rene M. Stulz, “Tobin’s Q, Corporate
Diversification, and Firm Performance”, Journal of
Political Economy 102, N° 6 (dezembro de 1994),
1248–80.
181 “você pode literalmente selecionar as
demandas de um anunciante” Lawrie Mifflin,
“Making a Media Giant: The Overview; Viacom to Buy
CBS, Forming 2D Largest Media Company”, The New
York Times, 8 de setembro de 1999.
182 “Eu sinceramente acredito” Randall Stross, “Why
Bricks and Clicks Don’t Always Mix”, The New York
Times, 18 de setembro de 2010.
182 “Quando a Barnes & Noble começou” Ibid.
183 a “curva S do talento” Quero agradecer a Peter
Olson pela entrevista realizada em setembro de 2013.
184 Showdown at Sherwood Richard Sandomir, “Golf;
Duval-Woods Rushing to Daylight”, The New York
Times, 21 de julho de 1999.
185 ele ganhou NZ$3,7 milhões para jogar “Ticket
Sales Poor for New Zealand Open”, Golf Today; “New
Zealand Open Facing Big Loss”, Golf Today, janeiro de
2002.
186 “Eles eram os únicos” “Online Extra: Peyton
Manning’s IMG Dream Team”, Bloomberg Business, 12
de julho de 2004.
188 vieram com uma nova proposta C. K. Prahalad e
Gary Hamel, “The Core Competence of the
Corporation”, Harvard Business Review, maio/junho
de 1990.
189 um intenso debate Jose Manuel Campa e Simi
Kedia, “Explaining the Diversifcation Discount”,
Journal of Finance 57, N° 4 (agosto de 2002), 1731–
62; Belén Villalonga, “Does Diversification Cause the
’Diversifcation Discount’?”, Financial Management 33,
N° 2 (2004), 5–27; Belén Villalonga, “Diversifcation
Discount or Premium? New Evidence from the
Business Information Tracking Series”, Journal of
Finance 59 (2004), 479–506; Bharat Anand e Samhita
Jayanti, “Strategies of Unrelated Diversification”, HBS
N° 705-480 (Boston: Harvard Business Publishing,
abril de 2005).
189 a parcela de empresas diversificadas Bharat
Anand e Dmitri Byzalov, “Systematic Heterogeneity
versus Average Effects in the Returns to
Diversifcation”, artigo, 2011.
Parte III
195 “Tenho viajado pelo mundo todo” Quero
agradecer a Espen Egil Hansen pela entrevista
realizada em outubro de 2013 (seus comentários
veiculados nessa seção foram retirados dessa
entrevista).
196 “Um Intenso Conflito entre Inteligência e
Ignorância” As informações sobre The Economist
veiculadas nessa seção e no restante do livro foram
retiradas das seguintes fontes primárias: Felix
Oberholzer-Gee, Bharat Anand e Lizzie Gomez, “The
Economist“, HBS N° 710-441 (Boston: Harvard
Business Publishing, revisado em 14 de julho de
2010); relatórios anuais da empresa; Andreas Kluth,
“Answering Questions about The Economist“,
andreaskluth.org, 12 de junho de 2008, acessado em
6 de junho de 2016 em
<https://andreaskluth.org/2008/12/06/answering-
questions-about-the-economist> [conteúdo em
inglês]; Andreas Kluth, “A Generalist among
Generalists — I Move On”, andreaskluth.org, 19 de
março de 2009, acessado em 6 de junho de 2016 em
<https://andreaskluth.org/2009/03/19/a-generalist-
among-generalists-i-move-on/> [conteúdo em inglês];
Michael Hirschorn, “The Newsweekly’s Last Stand:
Why The Economist is thriving while Time and
Newsweek fade”, Atlantic, julho/agosto de 2009; e
fontes públicas de informações indicadas onde
necessário. Quero agradecer a Andrew Rashbass e
John Micklethwait pelas entrevistas realizadas em
maio e novembro de 2009 e fevereiro de 2010
(durante o desenvolvimento do caso do The
Economist na HBS), e a Chris Stibbs pelas entrevistas
 concedidas em outubro e dezembro de 2012 e pela
subsequente correspondência por e-mails.
197 90 desses profissionais em tempo integral
Correspondência por e-mails com Chris Stibbs,
dezembro de 2013.
197 que pagavam uma taxa anual superior a
US$100 Em 2016, o valor da assinatura anual estava
por volta de US$150.
197 Inovações em produtos digitais Em 2014, The
Economist lançou seu primeiro serviço de notícias
diárias no “Economist Espresso”, um aplicativo móvel
com o objetivo de “atualizá-lo rapidamente em
poucos minutos no começo do dia” (Economist.com,
6 de novembro de 2014). O conteúdo continuava fiel
às raízes: breve, inteligente e sem links.
197 “cada vez mais, sites que se isolam” John
Battelle, “From Pull to Point: How to Save The
Economist and the Journal from Irrelevance”,
battellemedia.com, 11 de outubro de 2004.
198 a receita com assinaturas da The Economist
aumentou em 6% Oberholzer–Gee, Anand, et al.,
“The Economist“.
198 o faturamento com anúncios e o lucro
operacional The Economist, relatórios anuais.
198 No período de 2000 a 2015 Ibid.
199 “The Economist se orgulha” Hirschorn, “The
Newsweekly’s Last Stand”.
199 “qualquer artigo” Entrevistas com Andrew
Rashbass, 2009 e 2011.
199 “É nosso pacote semanal” Todos os comentários
atribuídos a Chris Stibbs foram coletados nas
entrevistas realizadas em outubro e dezembro de
2013.
201 ênfase em uma voz única “Why Are The
Economist’s Writers Anonymous?”, Economist, 4 de
setembro de 2013.
201 “espirituosas campanhas publicitárias”
Oberholzer-Gee, Anand, et al., “The Economist“. Ver
também Samuel Chan, “The Economist: Advertising
or Ego Satisfaction?”, acessado em 9 de outubro de
2012 em <http://www.officialsamuel.com/blog/the-
economist-advertising/> [conteúdo em inglês].
206 “furos jornalísticos intelectuais, em vez de
informativos” David Carr, “Newsweek’s Journalism
of Fourth and Long”, The New York Times, 23 de maio
de 2009.
207 “à medida que aumenta o número de veículos
de notícias” Jon Meacham, “Jon Meacham: The
Editor’s Desk”, Newsweek, 13 de outubro de 2007.
207 “Aumentar os preços das assinaturas” Matt
Pressman, “Why Time and Newsweek Will Never Be
The Economist“, Vanity Fair, 20 de abril de 2009.
207 vendeu a revista por US$1 Dealbook,
“Newsweek’s Price Tag: $1”, The New York Times, 7
de outubro de 2010.
209 foi explicitada originalmente Paul Milgrom e John
Roberts, “Complementarities and Systems:
Understanding Japanese Economic Organization”,
Estudios Económicos 9, N° 1 (inverno/primavera de
1994), 3–42.
209 “Vamos defender que essas características”
Ibid.
210 Economics, Organization, and Management
Paul R. Milgrom e John Roberts, Economics,
Organization, and Management (Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall, 1992).
210 “What Is Strategy?” Michael E. Porter, “What Is
Strategy?”, Harvard Business Review, 1° de
novembro de 1996.
211 Alice Através do Espelho, de Lewis Carroll
Lewis Carroll, Through the Looking Glass, and What
Alice Found There (Nova York: Macmillan, 1898). Ver
também William Barnett, The Red Queen Among
Organizations: How Competitiveness Evolves
(Princeton: Princeton University Press, 2008).
211 “quando decisões alinhadas à” Jan Rivkin,
“Imitation of Complex Strategies”, Management
Science 46, N° 6 (junho de 2000), 824–44.
211 pesquisadores de áreas muito diferentes uma
da outra Quero agradecer a Jan Rivkin pela
entrevista realizada em fevereiro de 2014. Ver Jay
Forrester, “Systems Dynamics and the Lessons of 35
Years”, in Kenyon De Greene, ed., A Systems-Based
Approach to Policy Making (Nova York: Springer,
1993); Stuart Kauffman, The Origins of Order: Self-
Organization and Selection in Evolution (Oxford:
Oxford University Press, 1993); S. Kauffman e S. A.
Johnsen, “Co-Evolution to the Edge of Chaos: Coupled
Fitness Landscapes, Poised States, and Co-
Evolutionary Avalanches”, Journal of Theoretical
Biology 149 (1991), 467–505.
212 Talvez o mais famoso exemplo As informações
sobre o Walmart veiculadas nessa seção e no
restante do livro foram retiradas principalmente dos
casos estudados na Harvard Business School:
Ghemawat e Bradley, “Wal-Mart Stores in 2003”; Yoffe
e Kim, “Wal-Mart Update, 2011”; Alcacer, Agrawal e
Vaish, “Walmart Around the World”; relatórios anuais
da empresa; e fontes públicas onde indicadas.
212 aproximadamente 1 milhão de quilômetros
“Drive for Walmart”, Walmart.com, último acesso em
30 de março de 2016 em
<http://careers.walmart.com/career-
areas/transportation-logistics-group/drivers/>
[conteúdo em inglês].
212 incluindo o do fundador da empresa Sam Walton
e John Huey, Sam Walton, Made in America: My Story
(Nova York: Doubleday, 1992).
213 em Rogers, Arkansas “Walmart: Our History”,
Walmart.com, 2016 em
<http://corporate.walmart.com/our-story/our-
history>.
214 Edward Jones As informações sobre Edward Jones
veiculadas nessa seção foram retiradas das seguintes
fontes primárias: David Collis e Troy Smith, “Edward
Jones in 2006: Confronting Success”, HBS N° 707-497
(Boston: Harvard Business Publishing, revisado em 21
de março de 2012); David Collis e Michael Rukstad,
“Can You Say What Your Strategy Is?”, Harvard
Business Review, abril de 2008, p.1–9. Quero
agradecer a David Collis pelas conversas a respeito
desse tópico.
215 eram os mais elevados do setor Michael Porter e
Gregory Bond, “Edward Jones”, HBS N° 700-009
(Boston: Harvard Business Publishing, revisado em 15
de junho de 2000).
215 “uma das melhores empresas para se
trabalhar” “Edward Jones Ranks N° 6 on Fortune
Magazine’s Best Companies to Work For List”, Edward
Jones, 3 de agosto de 2015.
219 Reed Hastings fundou a Netflix As informações
sobre a Netflix veiculadas nessa seção foram
retiradas das seguintes fontes primárias: Willy Shih et
 al., “Netflix”, HBS N° 607-138 (Boston: Harvard
Business Publishing, revisado em 27 de abril de 2009)
e Keating, Netflixed.
221 “fora de catálogo” Ibid.
222 “maratonas” Brian Stelter, “New Way to Deliver a
Drama: All 13 Episodes in One Sitting”, The New York
Times, 31 de janeiro de 2013. Recentemente, Michael
Wolff indicou que o novo modelo da Netflix cada vez
mais se parece com o da televisão tradicional em vez
de substituí-lo; ver Michael Wolff, Television Is the
New Television: The Unexpected Triumph of Old
Media in the Digital Age (Londres: Portfolio, 2015).
224 Observadores previam o fim do mundo As
informações sobre o paywall do The New York Times
veiculadas nessa seção foram retiradas
principalmente de Kumar, Anand, et al., “The New
York Times Paywall”.
223 “todos os jornais estavam acompanhando”
Tom Ashbrook, “Fees and Free-Riders: The News
Content Paywall Debate”, WBUR: On Point with Tom
Ashbrook, 28 de março de 2011.
225 “The New York Times encara” Arthur Sulzberger,
entrevistado para o “Riptide: What Really Happened
to the News Business”, projeto do Shorenstein Center
on Media, Politics, and Public Policy, 2013–14.
225 “Na mídia moderna” Jeff Roberts, “New York
Times CEO Calls Digital Pay Model ’Most Successful’
Decision in Years”, Gigaom, 20 de maio de 2013,
acessado em junho de 2016 em
<https://gigaom.com/2013/05/20/new-york–times-
ceo-calls-digital-pay-model-most-successful-decision-
in-years> [conteúdo em inglês].
226 “As startups fariam bem em evitar” Peter Vogel,
“3 Lessons That Startups Can Learn from Facebook’s
 Failed Credits Experiment”, TechCrunch, 13 de
outubro de 2012, acessado em 6 de junho de 2016
em <http://techcrunch.com/2012/10/13/3-lessons-
that-startups-can-learn-from-facebooks-failed–credits-
experiment> [conteúdo em inglês]; ver também Tim
Peterson, “Facebook Gives Up on Facebook Credits”,
Adweek, 20 de junho de 2012.
228 Pergunte ao Walmart As informações veiculadas
nessa seção foram retiradas principalmente de
Alcacer et al., “Walmart Around the World”, e
Ghemawat e Bradley, “Walmart Stores in 2003”.
Pankaj Ghemawat definiu um modelo para analisar
como a distância geográfica influencia a expansão
das empresas; ver “Distance Still Matters: The Hard
Reality of Global Expansion”, Harvard Business
Review 79, N° 8 (2001), 137–47.
229 barracas para pesca no gelo Ian Katz, “WalMart
Spoken Here”, Bloomberg Business, última
modificação em 23 de junho de 1997.
230 “replicação e imitação” Jan W. Rivkin,
“Reproducing Knowledge: Replication Without
Information at Moderate Complexity”, Organization
Science 12, N° 3 (maio/junho de 2001).
229 Fresh & Easy Tiffany Hsu, “Tesco to Pull Out of U.S.
and Sell Fresh & Easy Markets”, Los Angeles Times,
17 de abril de 2013; Tom Geoghegan, “Why Is Tesco
Struggling in the US?”, BBC News, 5 de maio de 2011.
230 “era difícil recriar” Rivkin, “Reproducing
Knowledge”.
231 Flipkart é a principal empresa de comércio
eletrônico da Índia As informações veiculadas
nessa seção foram retiradas das seguintes fontes
primárias: Narayandas et al., “Flipkart: Transitioning
to a Marketplace Model”, HBS N° 516-017 (Boston:
 Harvard Business Publishing, revisado em 14 de
março de 2016) e fontes públicas de informação,
onde indicadas.
231 recentemente me descreveu Quero agradecer a
Binny Bansal pela entrevista realizada em novembro
de 2015 (todos seus comentários veiculados nessa
seção foram coletados nessa entrevista).
231 as razões de seu sucesso Nivedita Bhattacharjee
e Clara Ferreira-Marques, “India’s E-Commerce Giant
Flipkart in No Rush to Go Public”, Business Insider, 7
de maio de 2015.
233 “Tínhamos uma unidade digital” Quero
agradecer a Uday Shankar pela entrevista realizada
em março de 2015 e a Ajit Mohan pela entrevista
concedida em agosto de 2015 (todos os comentários
deles veiculados nessa seção foram coletados nessas
entrevistas).
238 “mas como escolhas integradas” Desenvolver
decisões como “alternativas estratégicas integradas”
é uma abordagem baseada na ideia de adaptação
estratégica; ver Jan Rivkin, “An Options-Led Approach
to Making Strategic Choices”, HBS N° 702-433
(Boston: Harvard Business Publishing, dezembro de
2001), e A. G. Lafley e Roger Martin, Playing to Win:
How Strategy Really Works (Boston: Harvard Business
Review Press, 5 de fevereiro de 2013).
239 “Não se trata da sua organização” Quero
agradecer a Andrew Rashbass pela entrevista
concedida em novembro de 2014 (todos seus
comentários veiculados nessa seção foram coletados
nessa entrevista).
240 as vendas digitais se estabilizaram em 20% do
mercado Andrew Nusca, “Print Books Are Far From
Dead. But They’re Defnitely on the Decline”, Fortune,
 24 de setembro de 2015; Alexandra Alter, “The Plot
Twist: E-Book Sales Slip, and Print Is Far From Dead”,
The New York Times, 22 de setembro de 2015.
243 no topo dos resultados de pesquisas de
satisfação de clientes As informações sobre a
Southwest foram retiradas das seguintes fontes
primárias: James Heskett e Roger Hallowell,
“Southwest Airlines — 1993 (A)”, HBS N° 694-023
(Boston: Harvard Business Publishing, revisado em 2
de abril 1997), e Ramon Casadesus-Masanell et al.,
“Two Ways to Fly South: Lan Airlines and Southwest
Airlines”, HBS N° 707-414 (Boston: Harvard Business
Publishing, revisado em 15 de março de 2010).
245 “Resistir ao anseio de dizer sim” Quero
agradecer a Chris Stibbs pela entrevista realizada em
outubro de 2013 (todos seus comentários veiculados
nessa seção foram coletados nessa entrevista).
246 “Os jornais eram monopólios naturais” Quero
agradecer a Clark Gilbert pela entrevista realizada em
outubro de 2013 (todos seus comentários veiculados
nessa seção foram coletados nessa entrevista).
249 fornecia conteúdo para 200 veículos de
comunicação Redação do Deseret News, “Deseret
News Leadership Recognized As Innovator of the
Year”, Deseret News, 18 de setembro de 2013.
249 Durante a campanha presidencial de 1984 O
diálogo entre Stahl e Arman em 1984 foi
documentado em várias fontes; ver, por exemplo,
Dan Schill, Stagecraft and Statecraft: Advance and
Media Events in Political Communication (Lanham,
MD: Lexington Books, 2009).
250 Alguns anos atrás Bharat Anand e Rafael Di Tella,
“Perceived Media Bias: Some Evidence on the Impact
of Prior Beliefs and Source Awareness”, artigo, 2009.
250 entre dois jornalistas Esse diálogo foi formulado
com base em uma conversa real entre Bill O’Reilly e
Dan Rather no The O’Reilly Factor da Fox News em
2002.
251 a velocidade de carregamento dos sites “Using
Site Speed in Web Search Ranking”, Google
Webmaster Central Blog, 9 de abril de 2010; ver
também Robinson Meyer, “72 Hours with Facebook
Instant Articles”, Atlantic, 23 de outubro de 2015.
251 mas a facilidade de chamar um carro e a
possibilidade de pagamento a crédito Leena Rao,
“UberCab Takes the Hassle Out of Booking a Car
Service”, TechCrunch, 5 de julho de 2010; Alexia
Tsotsis, “Why Use UberCab When Calling a Cab Is
Cheaper?”, TechCrunch, 26 de outubro de 2010;
Michael Arrington, “What If UberCab Pulls an Airbnb?
Taxi Business Could (Finally) Get Some Disruption”,
TechCrunch, 31 de agosto de 2010.
251 a Fox News decidiu entrar no jogo Bharat Anand
et al., “CNN and the Cable News Wars”, HBS N° 707-
491 (Boston: Harvard Business Publishing, revisado
em 23 de julho de 2007).
252 Diferenciação foi uma noção essencial para a
estratégia da Fox News Ver Neil Bendle e Leon Li,
“Fox News: Competing to Deliver the News”, Caso N°
13243 (Ivey Publishing, revisado em 20 de agosto de
2013); Stefano DellaVigna e Ethan Kaplan, “The Fox
News Effect: Media Bias and Voting”, Quarterly
Journal of Economics 122 (2007), 1187–1234; e
Gregory Martin e Ali Yurukoglu, “Bias in Cable News:
Persuasion and Polarization”, artigo, 27 de maio de
2016.
252 Analisamos a diferenciação Bharat Anand e
Dmitri Byzalov, “Spatial Competition in Cable News:
 Where Are Larry King and O’Reilly in Latent Attribute
Space?”, artigo, 2009.
253 “tornar o importante, interessante, e o
interessante, importante” Entrevista com um
executivo de TV por assinatura aposentado, outubro
de 2014.
253 o custo médio da produção de filmes Pamela
McClintock, “$200 Million and Rising: Hollywood
Struggles with Soaring Marketing Costs”, Hollywood
Reporter, 31 de julho de 2014.
253 Os gastos dos estúdios de Hollywood
aumentaram Eric Buchman, “Why Are Movies More
Expensive to Make than Ever When Tech Makes Them
Easier to Make?”, Digital Trends, 10 de dezembro de
2014, acessado em 6 de junho de 2016 em
<http://www.digitaltrends.com/movies/why-
hollywood–movies-are-more-expensive-to-mak>
[conteúdo em inglês].
254 Como resultado, hoje observamos estreias
marcadas pelo nervosismo Kirsten Acuna, “Movie
Studios Are Setting Themselves Up for Huge Losses”,
Business Insider, 6 de março de 2013.
254 investir pesado em marketing antes da estreia
Anita Elberse, Blockbusters: Hit-Making, RiskTaking,
and the Big Business of Entertainment (Nova York:
Henry Holt, 2013); McClintock, “$200 Million and
Rising”.
254 produtoras independentes Focus Features, Fox
Searchlight, “With Acquisition, Lions Gate Is Now
Largest Indie”, The New York Times, 16 de dezembro
de 2003.
254 Primeiro, pagavam inicialmente valores
menores aos astros Os comentários foram
retirados de entrevistas com executivos seniores de
 estúdios cinematográficos realizadas entre 2013 e
2015.
256 poucas empresas foram tão bem-sucedidas As
informações sobre a Danaher veiculadas nessa seção
foram retiradas das seguintes fontes primárias:
Bharat Anand, David Collis e Sophie Hood, “Danaher
Corporation”, HBS N° 708-445 (Boston: Harvard
Business Publishing, revisado em 30 de novembro de
2015); as informações sobre os valores das ações são
do Yahoo! Finance.
257 “Diante da onipresença do DBS” Todos os
comentários atribuídos a Larry Culp e veiculados
nessa seção foram coletados nas entrevistas
realizadas em novembro de 2014 e novembro de
2015.
259 para ver o que está acontecendo As informações
veiculadas nessa seção são produto de observações
pessoais elaboradas durante minhas visitas à Tencent
em novembro de 2012 e novembro de 2013 e das
entrevistas realizadas em novembro de 2014 com
Caitlyn Chen e Dylan Zhang, a quem gostaria de
agradecer; ver também Willy Shih et al., “WeChat: A
Global Platform?”.
Parte IV
269 “O futuro da publicidade” Michael Schrage, “Is
Advertising Dead?”, Wired, 1° de fevereiro de 1994.
269 “Mas ainda não sei qual das duas metades”
“John Wanamaker”, Advertising Age, The Advertising
Century: A Special Report, 29 de março de 1999.
269 “No mundo da abordagem interpessoal
prometido pela internet” Esther Dyson,
“Intellectual Value: A Radical New Way of Looking at
Compensation for Owners”, Wired, dezembro de
1994.
269 A internet era interativa John Deighton et al.,
“The Future of Interactive Marketing”, Harvard
Business Review, novembro/dezembro de 1996. Para
conferir uma análise econômica de como a
publicidade online influencia a estrutura do mercado
de marketing e dos conflitos mais relevantes, como
entre privacidade e direcionamento, ver David Evans,
“The Online Advertising Industry: Economics,
Evolution, and Privacy”, Journal of Economic
Perspectives (2009), 23, N° 3, 37–60.
270 gritantes 88% Michael Lewis, “Boom Box”, The
New York Times Magazine, 13 de agosto de 2000.
270 “Se ninguém assiste aos comerciais” Ibid.
270 poucas empresas causavam tanto entusiasmo
Caroline McCarthy, “Facebook Ads Makes a Flashy
Debut in New York”, CNET, última modificação em 6
de novembro de 2007, acessado em 9 de março de
2016 em <http://www.cnet.com/news/facebook-ads-
makes-a-flashy-debut-in-new-york/>.
270 a maior parte dessas informações Vauhini Vara,
“Facebook Gets Personal with Ad Targeting Plan”, Wall
 Street Journal, 23 de agosto de 2007.
270 clica no anúncio Dave Chaffey, “Display
Advertising Clickthrough Rates”, Smart Insights, abril
de 2016, acessado em 6 de junho de 2016 em
<http://www.smartinsights.com/internet-
advertising/internet-advertising-analytics/display-
advertising-clickthrough-rates> [conteúdo em inglês].
271 estão em queda há vários anos Dan Mitchell,
“Online Ad Revenues Soar, but That’s No Reason to
Cheer”, Fortune, 19 de dezembro de 2012;
PricewaterhouseCoopers, IAB Internet Advertising
Revenue Report: 2012 Full Year Results (Interactive
Advertising Bureau (IAB), 2013).
271 de 40% das residências nos Estados Unidos
The Total Audience Report: Q4 2014 (n.p.: Nielsen,
2015).
271 US$40 bilhões Nick Petrillo, IBISWorld Industry
Report 51512: Television Broadcasting in the US
(IBISWorld, 2016).
271 lares com e sem o aparelho Bart J. Bronnenberg,
JeanPierre Dubé e Carl F. Mela, “Do Digital Video
Recorders Influence Sales?”, Journal of Marketing
Research 47, N° 6 (dezembro de 2010), 998–1010.
271 Mesmo com um banco de dados superior Jim
Edwards, “DATA: Google Totally Blows Away Facebook
on Ad Performance”, Business Insider, última
modificação em 15 de maio de 2012, acessado em 9
de março de 2016 em
<http://www.businessinsider.com/data-google-totally-
blows-away-facebook–on-ad-performance-2012-5>
[conteúdo em inglês]. Uma pesquisa realizada em
2013 pela Forrester Research com publicitários de
empresas de grande porte indicou que o “Facebook
criou menos valor comercial do que qualquer outro
 empreendimento digital de marketing”. Ver Nate
Elliott, “An Open Letter to Mark Zuckerberg”, 28 de
outubro de 2013, acessado em 6 de junho de 2016
em <http://blogs.forrester.com/nate_elliott/13-10-28-
an_open_letter_to_mark_zuckerberg> [conteúdo em
inglês].
272 A Sociedade Afluente John Kenneth Galbraith, The
Affluent Society, 3. ed. (Boston: Houghton Mifflin,
1976).
272 informações úteis Um dos primeiros artigos a
desenvolver uma teoria formal sobre o efeito
informativo (correspondência) da publicidade foi o de
Gene Grossman e Carl Shapiro, “Informative
Advertising with Differentiated Products”, The Review
of Economic Studies 51, N° 1 (1984), 63–81. Para
conferir um resumo abrangente dos debates em torno
da publicidade, ver Kyle Bagwell, The Economics of
Advertising (2001), (Cheltenham, UK: Edward Elgar).
A publicidade também influencia o comportamento
por outras vias já abordadas na literatura da área; por
exemplo, por meio da afeição (influenciando
emoções, sentimentos) e da identidade.
273 Steve Tadelis… professor da Berkeley Quero
agradecer a Steve Tadelis pela entrevista realizada
em dezembro de 2015 (todos seus comentários
veiculados nessa seção foram coletados nessa
entrevista).
275 uma série de experimentos Steven Tadelis, Chris
Nosko e Thomas Blake, “Consumer Heterogeneity and
Paid Search Effectiveness: A Large-Scale Field
Experiment”, Econometrica 83, N° 1 (janeiro de
2015), 155–74.
276 A empresa divulgou um relatório David Chan et
al., “Incremental Clicks Impact of Search Advertising”,
 Google Inc. relatório de pesquisa, acessado em 6 de
junho de 2016 em
<http://static.googleusercontent.com/media/research.
google.com/en//pubs/archive/37161.pdf> [conteúdo
em inglês].
278 inserções promocionais em programas de
televisão Bharat Anand e Ron Shachar, “Advertising
the Matchmaker”, RAND Journal of Economics 42, N°
2 (verão de 2011), 205–45. Ver também Daniel
Ackerberg, “Empirically Distinguishing Informative
and Prestige Effects of Advertising”, RAND Journal of
Economics 32, N° 2 (2001), 316–33.
279 “como alguns anunciantes” “Pop-up Guidelines &
Best Practices: A Discussion around our Final
Recommendation”, Interactive Advertising Bureau
report (2004), acessado em 14 de julho de 2016 em
<http://www2.mediamind.com/data/uploads/resourcel
ibrary/iab_pop-upguidelinesindustryreview.pdf>
[conteúdo em inglês].
279 “clicar em um anúncio” “Cisco Annual Security
Report: Threats Step Out of the Shadows”,
comunicado à imprensa, 30 de janeiro de 2013.
280 a Nielsen alterou sua metodologia Jason Lynch,
“A First Look at Nielsen’s Total Audience Measurement
and How It Will Change the Industry: Rollout Begins in
December”, Adweek, 20 de outubro de 2015; Troy
Dreier, “Nielsen to Roll Out Total Audience
Measurement Tool in December”,
streamingmedia.com, última modificação em 23 de
outubro de 2015, acessado em 9 de março de 2016
em
<http://www.streamingmedia.com/Articles/News/Onlin
e-Video-News/Nielsen-to-Roll-Out-Total-Audience-
Measurement-Tool-in–December-107153.aspx>
[conteúdo em inglês].
280 Na internet, os sistemas de gestão de
conteúdo (CPMs) estão baixos e em queda livre
PricewaterhouseCoopers, IAB Internet Advertising
Revenue Report: 2013 Full Year Results (Interactive
Advertising Bureau (IAB), 2014).
280 dos CPMs de materiais impressos Mitchell,
“Online Ad Revenues Soar”.
280 com anúncios digitais Digital Ad Spending
Benchmarks by Industry: The Complete eMarketer
Series”, eMarketer.com, maio de 2014, acessado em
6 de junho de 2016 em
<https://www.emarketer.com/public_media/docs/Digit
al_Ad_Spending_Benchmarks_by_Industry-
The_Complete_eMarketer_Series-05092014-
FINAL.pdf> [conteúdo em inglês]. A fatia digital das
despesas totais com publicidade é maior do que a
fatia correspondente à maior parte das empresas
individuais, uma vez que a distribuição das empresas
que investem recursos em anúncios digitais é muito
maior do que em outras mídias como a televisão.
280 pode resolver os problemas de marketing Um
estudo recente e fascinante sobre “redirecionamento
dinâmico” indicou que, uma vez que o simples ato de
exibir anúncios para as pessoas com base no
histórico de navegação não diferencia consumidores
que decidiram ou não comprar o produto dos que
ainda estão indecisos, talvez as empresas estejam
desperdiçando muito dinheiro; especificamente, o
estudo indicou que a eficácia de anúncios
redirecionados e personalizados pode ser menor do
que a de anúncios de marcas genéricas. Ver Anja
Lambrecht and Catherine Tucker, “When Does
Retargeting Work? Information Specificity in Online
Advertising”, Journal of Marketing Research 50, N° 5
(2013), 561–76.
281 “muito chão pela frente” Logan Koepke, “Online
Ads’ Black Box a Mystery, Even to Companies
Themselves”, EqualFuture, 8 de julho de 2015,
acessado em 6 de junho de 2016 em
<https://www.equalfuture.us/2015/07/08/online–ads-
black-box-adfsher> [conteúdo em inglês].
281 “O Roubo da Credibilidade” David Dobbs, “The
Atlantic, Scientology, and the Theft of Credibility”,
Wired, 16 de janeiro de 2013.
281 “da Palhaçada da Cientologia Cometida pelo
The Atlantic“ Dan Gillmor, “The Lessons of the
Atlantic’s Scientology ’Sponsor Content’ Blunder”,
The Guardian, 16 de janeiro de 2013.
281 “Estragamos tudo” Declaração do The Atlantic,
magnetmail.net, última modificação em janeiro de
2013, acessado em 9 de março de 2016 em
<https://www.magnetmail.net/actions/email_web_ver
sion.cfm?
recipient_id=699462885&message_id=2459857&use
r_id=NJG_Atlan&group_id=0&jobid=12656579>
[conteúdo em inglês].
281 copos de Coca-Cola no American Idol Theresa
Howard, “Real Winner of ’American Idol’: Coke”, USA
Today, 9 de setembro de 2002, MONEY, 6B.
282 criar um novo sabor de sorvete para a marca
da loja da Walgreen Samantha Bomkamp,
“Walgreen Has Starring Role in ’Celebrity Apprentice’
Finale”, Chicago Tribune, 13 de maio 2013.
282 sistema de home entertainment da LG “LG
Invites ’All-Star Celebrity Apprentice’ Viewers to Chat
Live with Joan Rivers”, PR Newswire, última
modificação em 24 de abril 2013, acessado em 9 de
março de 2016 em
<http://www.prnewswire.com/news-releases/lg-
 invites-all-star-celebrity-apprentice-viewers-to–chat-
live-with-joan-rivers-204471441.html> [conteúdo em
inglês].
282 “Nas organizações de conteúdo mais
tradicionais” Quero agradecer a Janet Balis pela
entrevista realizada em maio de 2015 (todos seus
comentários veiculados nessa seção foram coletados
nessa entrevista).
282 “Fomos realmente a primeira organização”
Quero agradecer a Paul Berry pela entrevista
realizada em agosto de 2015.
284 Já falamos do experimento com Anand e
Rosinski, “The Impact of Brands and Advertising on
Perceptions of Editorial Quality”.
285 a publicidade não ajuda apenas os anunciantes
Em um sofisticado experimento randomizado, os
professores de Stanford Sahni e Nair (2016)
analisaram como a publicidade nativa na plataforma
Zomato (aplicativo móvel para pesquisar
restaurantes) influencia tanto a propensão para
comprar quanto a propensão para confundir. Depois
de examinarem dados de mais de 200 mil usuários,
os pesquisadores concluíram que a publicidade nativa
funciona sem “enganar” os consumidores para que
comprem: os consumidores continuam suas buscas
depois de visualizar um anúncio nativo e, caso
eventualmente “decidam pela opção anunciada,
efetuam a compra por meio de buscas ou cliques
orgânicos, o que afasta a teoria do “consumidor
ingênuo”. Ver Navdeep Sahni e Harikesh Nair, “Native
Advertising, Sponsorship Disclosure, and Consumer
Deception: Evidence from Mobile Search-Ad
Experiments” [conteúdo em inglês], artigo.
285 “Nas redações, havia a crença” Quero agradecer
a Raju Narisetti pelas entrevistas realizadas em julho
de 2013 e setembro de 2015.
287 “Foi aí que começou” Quero agradecer a John
Winsor pelas entrevistas realizadas em novembro e
dezembro de 2014 e janeiro de 2015 (todos os
comentários atribuídos a ele nessa seção do livro
foram retirados dessas entrevistas).
289 Beyond the Brand John Winsor, Beyond the Brand:
Why Engaging The Right Customers Is Essential to
Winning in Business (Chicago: Dearborn Trade, 2004).
290 13 vezes o título Ver “Fruit of the Loom Names
Crispin Porter + Bogusky New Ad Agency of Record”,
BusinessWire, última modificação em 30 de
novembro de 2012, acessado em 9 de março de 2016
em
<http://www.businesswire.com/news/home/20121130
005625/en/Fruit-Loom-Names%C2%A-0Crispin-Porter-
Bogusky-New%C2%A0Ad-Agency> [conteúdo em
inglês]; Maureen Morrison, “A Tale of Two Crispins:
Why There Won’t Be Another Agency of the Decade”,
Advertising Age, 4 de fevereiro de 2014; “MDC
Partners Congratulates Crispin Porter + Bogusky on
Being Named ’Agency of the Decade’“, PR Newswire,
última modificação em 16 de dezembro de 2009,
acessado em 9 de março de 2016 em
<http://www.prnewswire.com/news-releases/mdc-
partners-congratulates-crispin-porter-bogusky-on-
being-named–agency-of-the-decade-79410487.html>
[conteúdo em inglês].
290 Baked In Alex Bogusky e John Winsor, Baked In:
Creating Products and Businesses That Market
Themselves (Chicago: B2 Books/Agate, 2009).
292 a viralização de alguns comerciais de televisão
Thales Teixeira, “A Consumer-Centric Model of Viral
Advertising Calibrated on Face-Tracking Data”, Artigo
da Harvard Business School, março de 2014; Thales
S. Teixeira, “The New Science of Viral Ads”, Harvard
Business Review, março de 2012.
293 outro estudo, que examinou o
compartilhamento de artigos do The New York
Times Jonah Berger, Contagious: Why Things Catch
On (Nova York: Simon & Schuster, 2013); Katherine L.
Milkman, Liz Rees-Jones e Jonah Berger, “The Secret
to Online Success: What Makes Content Go Viral”,
Scientific American, 14 de abril de 2015; John Tierney,
“Good News Beats Bad on Social Networks”, The New
York Times, 18 de março de 2013.
293 “engenharia de viralização” Thales Teixeira e
Alison Caverly, “Mekanism: Engineering Viral
Marketing”, HBS N° 512-010 (Boston: Harvard
Business Publishing, revisado em 16 de abril de
2013); Mark Borden, “The Mekanism Guarantee: They
Engineer Virality”, Fast Company, 1° de maio de
2010; Lewis Howes, “How to Go Viral on YouTube: The
Untold Truth Behind Getting Views”, Forbes, 9 de
agosto de 2012.
293 o BuzzFeed selecionava Felix Oberholzer-Gee,
“BuzzFeed — The Promise of Native Advertising”, HBS
N° 714-512 (Boston: Harvard Business Publishing,
revisado em 15 de agosto de 2014); David Rowan,
“How BuzzFeed Mastered Social Sharing to Become a
Media Giant for a New Era”, Wired, 2 de janeiro de
2014.
293 “estímulo de viralização” Sarah Kessler,
“BuzzFeed’s Jonah Peretti Is the Stephen Hawking of
Radical Skateboarding Birds”, Fast Company, 14 de
setembro de 2012.
293 publicaram… um artigo Duncan J. Watts e Jonah
Peretti, “Viral Marketing for the Real World”, Harvard
Business Review, maio de 2007, 22–23.
294 campanha da Procter & Gamble Ibid.
294 150 milhões de visitantes individuais
Oberholzer-Gee, “BuzzFeed — The Promise of Native
Advertising”.
294 humor, animais, listas e imagens Oberholzer-
Gee, “BuzzFeed — The Promise of Native
Advertising”; Andrew Rice, “Does BuzzFeed Know the
Secret?”, revista New York, 7 de abril 2013; Lukas I.
Alpert, “BuzzFeed Nails the ’Listicle’; What Happens
Next?”, Wall Street Journal, 29 de janeiro de 2015.
294 “se revelaram compartilháveis por excelência”
Oberholzer-Gee, “BuzzFeed — The Promise of Native
Advertising.
294 pelos modelos do BuzzFeed Oberholzer-Gee,
“Does BuzzFeed Know the Secret?”, Nova York.
294 “os perdedores ficariam de mãos abanando”
Oberholzer-Gee, “BuzzFeed — The Promise of Native
Advertising”.
295 “quem está arrebentando” Oberholzer-Gee,
“Does BuzzFeed Know the Secret?”.
295 “Don’t Buy This Jacket” Tim Nudd, “Ad of the Day:
Patagonia”, Adweek, 28 de novembro de 2011; “Don’t
Buy This Jacket”, Patagonia, última modificação em
2011, acessado em 10 de março de 2016 em:
<http://www.patagonia.com/email/11/112811.html>
[conteúdo em inglês].
295 “pensar duas vezes antes de comprar” “Don’t
Buy This Jacket, Black Friday and the New York
Times”, The Cleanest Line (Patagonia company blog),
última modificação em 2011, acessado em 10 de
 março de 2016 em
<http://www.thecleanestline.com/2011/11/dont-buy-
this-jacket-black-friday-and–the-new-york-
times.html> [conteúdo em inglês].
296 Worn Wear “Worn Wear: a Film About the Stories
We Wear — Presented by Patagonia”, arquivo de
vídeo, 27:52, YouTube, postado pela Patagonia, 20 de
novembro de 2013, acessado em 10 de março de
2016 em <https://www.youtube.com/watch?
v=z20CjCim8DM>.
296 uma série gratuita de guias de reparos “Worn
Wear”, Patagonia, última modificação em, acessado
em 10 de março de 2016 em
<http://www.patagonia.com/us/worn-wear>;
“Patagonia Care & Repair”, iFixit, última modificação
em 2016, acessado em 10 de março de 2016 em
<https://www.ifxit.com/Patagonia> [conteúdo em
inglês].
296 fundada em 1973 Forest Reinhardt et al.,
“Patagonia”, HBS N° 711-020 (Boston: Harvard
Business Publishing, revisado em 19 de outubro de
2010); “Company History”, Patagonia, acessado em
10 de março de 2016 em
<http://www.patagonia.com/us/patagonia.go?
assetid=3351> [conteúdo em inglês].
296 podiam ligar para um número gratuito Paul B.
Brown, “In 1988, Patagonia Was Full of
AntiMarketers”, Inc., março de 1988.
296 de maior duração do mercado Brown, “In 1988,
Patagonia”.
296 superara a marca de 40% Kyle Stock,
“Patagonia’s Confusing and Effective Campaign to
Grudgingly Sell Stuff”, Bloomberg Business, última
modificação em 25 de novembro de 2013; Kyle Stock,
 “Patagonia’s ’Buy Less’ Plea Spurs More Buying”,
Bloomberg Business, 28 de agosto de 2013.
297 “Presentear É Melhor do que Receber
Presentes?” Erik Oster, “EVB, Victors & Spoils Give
’The Gift of Giving’ for JCPenney”, Adweek, 8 de
dezembro de 2014.
298 um dos comerciais mais assistidos da história
do site Garett Sloane, “JCPenney’s 4 Cent Video Ads
on Twitter Could Threaten YouTube’s Longtime
Dominance”, Adweek, 17 de fevereiro de 2015.
298 Pense primeiro no social e depois no produto
Mikolaj Jan Piskorski, A Social Strategy: How We Profit
from Social Media (Princeton, NJ: Princeton University
Press, 2014).
299 Decoded Anita Elberse e Kwame Owusu-Kesse,
“Droga5: Launching Jay-Z’s Decoded“, HBS N° 513-
032 (Boston: Harvard Business Publishing, 25 de julho
de 2012).
301 à criação de anúncios para clientes Lauren
Johnson, “Why Facebook Is Taking More of Its
Advertising Work In-House”, Adweek, 1° de outubro
de 2015; Issie Lapowsky, “Tumblr Launches Creative
Agency to Connect Artists with Advertisers”, Wired,
22 de janeiro de 2015; Ava Seave, “BuzzFeed’s
Director of Creative: ’Authentic Content Earns the
Right to go Viral’“, Forbes, 26 de novembro de 2013.
302 “pior resultado trimestral da história do setor
de varejo” Jim Edwards e Charlie Minato, “How Ex-
CEO Ron Johnson Made JCPenney Even Worse”,
Business Insider, última modificação em 8 de abril
2013, acessado em 10 de março de 2016 em
<http://www.businessinsider.com/ron-johnson-
disaster–timeline-apple-guru-failed-at-jcpenney-2013-
4?op=1> [conteúdo em inglês].
302 caiu de 84% para 56% Dominic Green, “JCPenney
Redesigned Its Logo So Many Times Nearly Half of
America No Longer Recognizes It”, Business Insider,
última modificação em 8 de maio de 2013, acessado
em 10 de março de 2016 em
<http://www.businessinsider.com/jcpenneys-new-
logo-2013-5> [conteúdo em inglês].
302 “@jcpenney: queihn dirrya q eçe jogho ya”
Danielle Wiener-Bronner, “JCPenney’s ’Drunk’ Super
Bowl Tweets Were Really Just a Mitten-Selling Stunt”,
Wire, última modificação em 3 de fevereiro de 2014;
Neha Prakash, “J.C. Penney Is Having a Little Too
Much Fun at the Super Bowl”, Mashable, última
modificação em 2 de fevereiro 2014, acessado em 10
de março de 2016 em
<http://mashable.com/2014/02/02/jc-penny-super-
bowl/#Sdo6vmbUiqqB> [conteúdo em inglês].
303 as agências passaram rapidamente a
inflacionar os custos Ibid.
305 “Se você não está pensando em se conectar”
“Secrets of Creative Management: Timeless Wisdom
from David Ogilvy”, com citações extraídas de The
Unpublished David Ogilvy (Nova York: Crown, 1987).
307 “Uma revolução acaba de começar” “Creative
Destruction”, Economist, 28 de junho de 2014.
307 não sofreu alteração durante quase três
séculos Joel Rose, “How to Break Free of Our 19th-
Century Factory-Model Education System”, Atlantic, 9
de maio de 2012.
308 Um professor de uma universidade da Ivy
League Michael Pupin, “Professor-Inventor Predicts
Radio Universities”, Popular Science Monthly,
fevereiro de 1923.
308 “A nação é o novo campus“ Susan Matt e Luke
Fernandez, “Before MOOCs, ’Colleges of the Air’“,
Chronicle of Higher Education, 23 de abril de 2013,
acessado em 9 de junho de 2016 em
<http://chronicle.com/blogs/conversation/2013/04/23/
before-moocs-colleges-of-the-air> [conteúdo em
inglês].
308 “Então a sala de aula será abolida” Ibid.
Comentário atribuído a Bruce Bliven, em artigo para a
The New Republic, 1924.
308 Columbia, Tufts, Wisconsin e Harvard Matt e
Fernandez, “Before MOOCs, ’Colleges of the Air’“.
309 “Gradualmente, surgiram problemas” Ibid.
309 e as instituições educacionais Matt Novak,
“Predictions for Educational TV in the 1930s”,
Smithsonian.com, última modificação em 29 de maio
de 2012, acessado em 10 de março de 2016 em
<http://www.smithsonianmag.com/history/predictions
-for-educational-tv-in-the-1930s-107574983/?no-ist>
[conteúdo em inglês].
309 pelo menos um curso online “2014 Online
College Students: Comprehensive Data on Demands
and Preferences”, Learning House, última modificação
em 2014, acessado em 10 de março de 2016 em
<http://www.learninghouse.com/ocs2014-report>;
Carl Straumsheim, “Identifying the Online Student”,
Inside Higher Ed, última modificação em 3 de junho
de 2014, acessado em 10 de março de 2016 em
<https://www.insidehighered.com/news/2014/06/03/u
s-releases-data-distance-education-enrollments>
[conteúdo em inglês].
309 o modelo de “universidade híbrida” Kevin
Carey, The End of College (Nova York: Riverhead
Books, 2015).
310 Na teoria… “fazia todo o sentido” Ibid.
310 levantado pela primeira vez há mais de um
século Ibid.
310 mais de 40% de todos os alunos de graduação
“Skills for America’s Future Community College
Facts”, Aspen Institute, última modificação em 2016,
acessado em 10 de março de 2016 em
<http://www.aspeninstitute.org/policy–
work/economic-opportunities/skills-americas-
future/what-we-do/community-college-facts>
[conteúdo em inglês].
310 das suas famílias a frequentar o ensino
superior “2014 Fact Sheet”, American Association of
Community Colleges, última modificação em 2014,
acessado em 10 de março de 2016 em
<http://www.aacc.nche.edu/AboutCC/Documents/Fact
s14_Data_R3.pdf> [conteúdo em inglês].
310 de diversas iniciativas de reformas
educacionais “Building American Skills Through
Community Colleges”, White House, acessado em 10
de março de 2016 em
<https://www.whitehouse.gov/issues/education/higher
-education/building-american-skills-through-
community-colleges> [conteúdo em inglês].
310 100 universidades Bureau of Labor Statistics, The
Prominence of Boston Area Colleges and Universities,
de Denis M. McSweeney e Walter J. Marshall (2009).
311 indicaram no livro Richard Arum e Josipa Roksa,
Academically Adrift: Limited Learning on College
Campuses (Chicago: University of Chicago Press,
2011).
311 em uma empresa de hedge fund no Vale do
Silício Sal Khan, The One World Schoolhouse:
Education Reimagined (Nova York: Twelve, 2013);
 Claudia Dreifus, “It All Started with a 12-Year-Old
Cousin”, The New York Times, 27 de janeiro de 2014;
Theresa Johnston, “Salman Khan: ’Keep It Simple’“,
Stanford Graduate School of Business, última
modificação em 22 de fevereiro de 2012, acessado
em 10 de março de 2016 em
<https://www.gsb.stanford.edu/insights/salman-khan-
keep-it-simple> [conteúdo em inglês]; Richard
Adams, “Sal Khan: The Man Who Tutored His Cousin
— and Started a Revolution”, Guardian, 23 de abril de
2013.
311 “O pior jeito de aprender” Khan, The One World
Schoolhouse.
311 “Ela disse que a família inteira” Adams, “Sal
Khan: The Man Who Tutored His Cousin — and Started
a Revolution”.
312 “educação gratuita de primeiríssima
qualidade” Colleen Walsh, “Education Without
Limits”, Harvard Gazette, última modificação em 9 de
maio de 2013.
312 “trabalhava apenas uma pessoa: eu” Khan, The
One World Schoolhouse.
312 “mais de dez vezes” Ibid.
312 “750 milhões de vezes” Sally Peck, Matthew
Pendergast e Kat Hayes, “A Day in the Life of Khan
Academy: The School with 15 Million Students”,
Telegraph, 23 de abril de 2015.
312 a investir na Khan Academy avid A. Kaplan,
“Innovation in Education: Bill Gates’ Favorite
Teacher”, Fortune; Peck, Pendergast, and Hayes, “A
Day in the Life”.
312 também faria a Google Clive Thompson, “How
Khan Academy Is Changing the Rules of Education”,
Wired, 15 de julho de 2011.
312 100 Pessoas Mais Influentes do Mundo pela
revista Time Bill Gates, “The World’s 100 Most
Influential People: 2012 — Salman Khan”, Time, 18 de
abril de 2012.
312 um estudo no valor de US$3 milhões “Khan
Academy Resources for Maximizing Mathematics
Achievement: A Postsecondary Mathematics Efficacy
Study”, Institute of Education Sciences, última
modificação em 2014, acessado em 10 de março de
2016 em
<http://ies.ed.gov/funding/grantsearch/details.asp?
ID=1521> [conteúdo em inglês].
312 Thrun lecionou em cursos de ciência de
computação Steven Leckart, “The Stanford
Education Experiment Could Change Higher Learning
Forever”, Wired, 20 de março de 2012.
313 Google Glass Max Chafkin, “Udacity’s Sebastian
Thrun, Godfather of Free Online Education, Changes
Course”, Fast Company, 14 de novembro de 2013.
313 “Foi um momento catalítico” Ibid.
313 na 411a posição Ibid.; William J. Bennett, “Is
Sebastian Thrun’s Udacity the Future of Higher
Education?”, CNN, última modificação em 5 de julho
de 2012, acessado em 10 de março de 2016 em
<http://www.cnn.com/2012/07/05/opinion/bennett-
udacity-education/> [conteúdo em inglês].
313 “Não posso mais lecionar em Stanford”
Chafkin, “Udacity’s Sebastian Thrun, Godfather”.
313 “edtech” Sarah Perez, “Software Eats Education:
With $15 Million in Series B Funding, Andreessen
Horowitz Bets on Udacity”, TechCrunch, última
modificação em 25 de outubro de 2012, acessado em
10 de março de 2016 em
<http://techcrunch.com/2012/10/25/software-eats-
 education-with-15-million–in-series-b-funding-
andreessen-horowitz-bets-on-udacity/>; Cat
Zakrzewski, “Udacity Raises $105 Million Series D,
Bringing Valuation to $1 Billion”, TechCrunch, última
modificação em 11 de novembro de 2015, acessado
em 10 de março de 2016 em
<http://techcrunch.com/2015/11/11/udacity-raises-
105-million-series-d-bringing-valuation-to-1-billion/>
[conteúdo em inglês].
313 edX Katie Koch, “Educating Harvard, MIT — and the
World”, Harvard Gazette, última modificação em 2 de
maio de 2012.
313 US$30 milhões Ibid.
313 Para a criação de conteúdo, a proposta
consistia em firmar parcerias “EdX Announces
New Membership Structure; Expands edx.org”, edx,
última modificação em 6 de março de 2014, acessado
em 10 de março de 2016 em
<https://www.edx.org/press/edx-announces-new-
membership-structure> [conteúdo em inglês].
314 Os cursos… eram gratuitos Tamar Lewin,
“Harvard and M.I.T. Team Up to Offer Free Online
Courses”, The New York Times, 2 de maio de 2012.
314 “o ano do MOOC” Laura Pappano, “The Year of the
MOOC”, The New York Times, 2 de novembro de
2012.
314 “revolução do MOOC já chegou” Thomas L.
Friedman, “The Professors’ Big Stage”, The New York
Times, 5 de março de 2013.
314 passando por dificuldades há uma década
Srikant Datar, David Garvin e Patrick Cullen,
Rethinking the MBA: Business Education at a
Crossroads (Boston: Harvard Business Review Press,
2010).
315 escrevera sobre um “mundo plano” Thomas L.
Friedman, The World Is Flat: A Brief History of the
Twenty-First Century (Nova York: Farrar, Straus &
Giroux, 2005).
317 sala de aula invertida Maureen J. Lage, Glenn J.
Platt e Michael Treglia, “Inverting the Classroom: A
Gateway to Creating an Inclusive Learning
Environment”, Journal of Economic Education 31, N° 1
(inverno de 2000), 30–43.
318 recentemente Sal Khan se referiu às Khan, The
One World Schoolhouse.
319 a educação online eventualmente acabaria
Clayton M. Christensen, Disrupting Class: How
Disruptive Innovation Will Change the Way the World
Learns, edição ampliada (Nova York: McGraw-Hill,
2011).
322 debates mais amplos em torno dos cursos de
graduação Para conferir diferentes perspectivas a
respeito desse debate, ver Fareed Zakaria, In Defense
of a Liberal Education (Nova York: Norton, 2015);
Nannerl Keohane, “The Liberal Arts as Guideposts in
the 21st Century”, Chronicle of Higher Education, 29
de janeiro de 2012; Scott Gerber, “How Liberal Arts
Colleges Are Failing America”, Atlantic, 24 de
setembro de 2012; Victor Davis Hanson, “The Modern
University Is Failing Students in Every Respect”,
National Review, 9 de abril de 2015, acessado em 6
de junho de 2016 em
<http://www.nationalreview.com/article/416673/mode
rn-university-failing-students-every-respect-victor-
davis–hanson>; Debra Humphreys and Patrick Kelly,
“How Liberal Arts and Sciences Majors Fare in
Employment”, National Center for Higher Education
Management Systems and the Association of
American Colleges and Universities, 2014; “It Takes
 More than a Major: Employer Priorities for College
Learning and Student Success”, Hart Research
Associates, 10 de abril de 2013.
326 “A Revolução Online Perdeu o Rumo” Eric
Westervelt, “The Online Education Revolution Drifts
Off Course”, NPR, última modificação em 31 de
dezembro de 2013, acessado em 11 de março de
2016 em
<http://www.npr.org/2013/12/31/258420151/the-
online-education-revolution-drifts-off-course>
[conteúdo em inglês].
327 três alunos do 2° ano do MBA com excelente
desempenho A equipe indicada nessa passagem
trabalhou no desenvolvimento do curso de Economia
para Gestores e tinha a seguinte composição: Erin
Arnold, Ben Peterson e Carolyn Wintner, todos alunos
do MBA; Thomas Covert, doutorando; Jonathan
Dahlberg e (depois) Katherine Boren, assistentes de
pesquisa; e o gestor do curso, Li Feng. Meus colegas
Jan Hammond e V. G. Narayanan também dispunham
de equipes excelentes para o trabalho, que
realizaram de forma integrada.
330 “regra dos três a cinco minutos” Nossas ações
de desenvolvimento de um modelo de aprendizagem
para o HBX partiam da ideia de adaptar a abordagem
do método do caso a um ambiente digital. Ao mesmo
tempo, uma literatura impressionante sobre a
“ciência da aprendizagem” se consolidava. Para
conferir um excelente estudo recente, ver Peter
Brown, Henry Roediger e Mark McDaniel, Make It
Stick: The Science of Successful Learning (Cambridge,
MA: Belknap Press of Harvard University Press, 2014).
332 livraram-se dos que tinham Casadesus-Masanell
e Maxime Aucoin, “Cirque du Soleil — The High Wire
Act of Building Sustainable Partnerships”, HBS N°
 709-411 (Boston: Harvard Business Publishing,
revisado em 10 de fevereiro de 2010).
336 vários motivos Jan Rivkin resume muitos dos
motivos que levam as empresas ao insucesso em
“Key Concepts in a Module on Strategic Failure”, HBS
N° 706-471 (Boston: Harvard Business Publishing,
revisado em 21 de março de 2006). Em contextos
tecnológicos, Rebecca M. Henderson e Kim B. Clark
descrevem um importante motivo para o insucesso: o
apego excessivo das empresas às atuais arquiteturas
de produtos. Ver “Architectural Innovation: The
Reconfiguration of Existing Product Technologies and
the Failure of Established Firms”, Administrative
Science Quarterly 35, N° 1 (1990), 9–30.
337 no livro Christensen, Disrupting Class.
337 A mídia também “Online Education: The Disruption
to Come”, Economist, 11 de fevereiro de 2014; Todd
Hixon, “Higher Education Is Now Ground Zero for
Disruption”, Forbes, 6 de janeiro de 2014.
337 Desenvolvida na metade dos anos 1990 Joseph
L. Bower e Clayton M. Christensen, “Disruptive
Technologies: Catching the Wave”, Harvard Business
Review, janeiro de 1995; Clayton M. Christensen, The
Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause
Great Firms to Fail (Boston: Harvard Business
Publishing, 1997, 2000).
338 se distanciou muito da definição formulada
pelo autor Clayton M. Christensen, Michael E.Raynor
e Rory McDonald, “What Is Disruptive Innovation?”,
Harvard Business Review, dezembro de 2015.
338 uma lei da natureza Ver também Joshua Gans, The
Disruption Dilemma (Cambridge, MA: MIT Press,
2016); Joshua Gans, “The Other Disruption”, Harvard
Business Review, março de 2016; Andrew King e Baljir
 Baatarogtokh, “How Useful Is the Theory of Disruptive
Innovation?”, MIT Sloan Management Review, outono
de 2015.
343 “Estou muito animada com o início” E-mail de
Layla Siraj para o autor, junho de 2014; Siraj
gentilmente autorizou a reprodução de seu texto.
344 “Lembram quando eu disse” Lucas Carvalho,
“HBX CORe: Harvard Business School — Week 1”,
LinkedIn blog, 3 de março de 2015, acessado em 6 de
junho de 2016 em
<https://www.linkedin.com/pulse/hbx-harvard-
business-school-week-1-lucas-carvalho> [conteúdo
em inglês].
346 HBX Live John A. Byrne, “Harvard Business School
Really Has Created the Classroom of the Future”,
Fortune, 25 de agosto de 2015.
347 “Os MOOCs São o Fim das Universidades?”
“Will MOOCs Kill University Degrees?”, Economist, 1°
de outubro de 2013; ver também Zocalo Public
Square, “Will Technology Kill Universities?”, Time, 18
de março de 2015; Anne VanderMey, “Why Online
Education Won’t Kill Your Campus”, Fortune, 28 de
outubro de 2013.
347 “a aprendizagem online não era apenas uma
moda passageira?” Juan Cristóbal Bonnefoy,
“MOOCs in Development: Fad or Future?”, Americas
Quarterly, Summer 2014; Michael Horn, “Avoid the
Hype: Online Learning’s Transformational Potential”,
Forbes, 6 de junho 2013.
348 A educação online Ver, por exemplo, John
Hechinger, “Southern New Hampshire, A Little College
That’s a Giant Online”, Bloomberg, 9 de maio de
2013; Ilya Pozin, “Private Company Solves US
Education Problem”, Forbes, 15 de novembro de
2012; Anya Kamanetz, “Minerva Strives for Affordable
Elitism”, The New York Times, 1° de novembro de
2013; e Claire Cain Miller, “Extreme Study Abroad:
The World Is Their Campus”, The New York Times, 30
de outubro de 2015.