Elogios para Estratégia de UX, segunda edição

“Se você quer aprender a criar produtos que as pessoas querem e dos quais
precisam, este livro é uma leitura obrigatória. Estratégia de UX aborda o
que se deve fazer antes do design e do código – pesquisa de mercado,
validação das ideias de negócio, criação de protótipos, pesquisa de usuário e
outras tarefas.”
Steve Blank, um dos criadores da Lean Startup,
pai do empreendedorismo moderno

“O livro Estratégia de UX de Jaime Levy foi um marco na área de UX

quando publicado – uma presença obrigatória na biblioteca de qualquer
pessoa. Atualmente, à medida que a própria área evolui e amadurece, é
empolgante ver a perspectiva atualizada de Jaime sobre a estratégia de UX
nesta segunda edição. É o tipo de livro que ca melhor ainda a cada vez que
você mergulha em sua leitura; agora, com o conteúdo atualizado, há uma
riqueza de novas informações para absorver. Claro, prático e sincero:
Estratégia de UX continua a cumprir sua promessa de orientar a estratégia
para produtos digitais na era moderna.
Jim Kalbach, evangelista-chefe na MURAL
e autor de Mapping Experiences e The Jobs To Be Done Playbook

“A vida é muito curta para fazer o design de uma UX incrível para algo que
ninguém quer. Guarde seu tempo e seus recursos colocando, antes, em
prática as técnicas da estratégia Lean defendidas neste livro.”
Ash Maurya, autor de Running Lean e criador do Lean Canvas

“Os designers estão sempre procurando uma maneira de causar mais

impacto com seus trabalhos. O livro de Jaime é um guia infalível para
aprimorar suas habilidades atuais e dar a base para a sua estratégia de
produto.”
Andy Budd, designer e empresário, palestrante, consultor e coach

“Repleto das melhores práticas dos principais pensadores de diversas áreas,

Estratégia de UX de Jaime Levy é, basicamente, um ‘MBA em um livro’ para
qualquer designer. Suas próprias histórias e recomendações tornam a leitura
agradável e personalizada.”
Steve Portigal, consultor de pesquisa de usuário
 e autor de Interviewing Users e Doorbells, Danger, and Dead Batteries

“Jaime Levy apresenta um guia passo a passo, fácil de acompanhar, sem

rodeios e pragmático sobre como desenvolver e testar ideias inovadoras para
produtos digitais e proposições de valor, de modo simples e e caz. Repleto de
dicas e truques, explicações detalhadas e conselhos bem tangíveis – em suma,
um guia ótimo e contagiante para todos os novos empreendedores, donos de
produto, UX designers e outras pessoas envolvidas no desenvolvimento de
produtos centrados em pessoas.”
Svenja von Holt, consultora de estratégia de produto
e diretora de estratégia de inovação da Port Blue Sky (Berlim)

“Esta sequência da edição anterior conecta melhor a teoria da estratégia de

experiência do usuário com uma abordagem prática, mão na massa, voltada
aos negócios. Apresenta tanto a estratégia como as táticas necessárias para
criar produtos e serviços que não só poderão brilhar, mas continuarão a
crescer. É uma leitura obrigatória para qualquer designer de produto, gerente
de projeto, empreendedor ou qualquer pessoa inovadora na área de
tecnologia.”
Paul Lumsdaine, UX Designer do laboratório de propulsão a jato da Nasa

“A visão de Jaime Levy sobre o papel estratégico do design de produtos nos

ajudou a transformar a grade curricular em nosso departamento de design.
Meus alunos adoram o livro de Jaime porque, com seu modo punk rock
único, ela ensina como eles podem causar um grande impacto sendo pessoas
criativas.”
Professor Reto Wettach, Universidade de Ciências Aplicadas de Potsdam,
designer de serviços e consultor de estratégia de design

“Nenhuma microinteração vai salvar o seu produto de uma estratégia de UX

ruim. Leia o livro de Jaime para que você, antes de tudo, faça o design do
produto certo, e então se preocupe em fazer o design corretamente.”
Dan Sa er, autor de Microinteractions e Designing for Interaction

“Jaime criava uma UX inovadora muito antes de ela ser chamada de UX.
Leia este livro, aprenda a não atrapalhar seus clientes e crie valor para todos
que entrarem em contato com seus produtos!”
Douglas Rushko , teorizador de mídias, autor e apresentador
de Team Human, autor de Present Shock e Program to be Programmed

“Estratégia de UX apresenta uma abordagem baseada em templates para

alcançar um alinhamento estratégico, que ajudou minha equipe na Boeing a
chegar à origem dos problemas de negócios e ao território das oportunidades.
Ao envolver os níveis mais altos da empresa, começamos a criar laços de
con ança entre as diferentes áreas funcionais e identi camos as bases para
conectar os objetivos e resultados dos clientes com os objetivos gerais da
empresa.”
Andrew Wilbur, líder de design de produtos na The Boeing Company
 Estratégia de UX
Técnicas de estratégia de produto
para criar soluções digitais inovadoras

Jaime Levy

Novatec
Authorized Portuguese translation of the English edition of UX Strategy 2E ISBN 9781492052432 ©
2021 Jaime Levy. This translation is published and sold by permission of O'Reilly Media, Inc., the
owner of all rights to publish and sell the same.
Tradução em português autorizada da edição em inglês da obra UX Strategy 2E ISBN
9781492052432 © 2021 Jaime Levy. Esta tradução é publicada e vendida com a permissão da
O'Reilly Media, Inc., detentora de todos os direitos para publicação e venda desta obra.
© Novatec Editora Ltda. [2021].
Editor: Rubens Prates
Tradução: Lúcia A. Kinoshita
Revisão gramatical: Tássia Carvalho
ISBN do ebook: 978-65-86057-66-9
ISBN do impresso: 978-65-86057-65-2
Histórico de impressões:
Setembro/2021 Primeira edição
Novatec Editora Ltda.
Rua Luís Antônio dos Santos 110
02460-000 – São Paulo, SP – Brasil
Tel.: +55 11 2959-6529
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Sumário

[ Prefácio ]
[ 1 ] O que é estratégia de UX?
Evolução do termo estratégia de UX

[ 2 ] Os quatro princípios da estratégia de UX

Como criei meu framework de estratégia de UX
Princípio 1: Estratégia de Negócios
Princípio 2: Inovação de Valor
Princípio 3: Pesquisa de Usuário Validada
Princípio 4: UX sem complicações
Recapitulando

[ 3 ] De nindo a proposição de valor inicial

Proposição de valor de sucesso
O que é uma proposição de valor?
Se não quiser viver em um mundo da fantasia...
Recapitulando

[ 4 ] Fazendo uma pesquisa sobre a concorrência

Lições aprendidas, do modo difícil
Observando a concorrência para descobrir informações valiosas
Entendendo o signi cado de concorrência
Pesquisando todos os dados da concorrência
Recapitulando

[ 5 ] Analisando a concorrência
Proposição de valor de sucesso, parte 2
O que é uma análise?
Os quatro passos para a condução de uma análise competitiva
É hora de se posicionar
Recapitulando

[ 6 ] Criando um storyboard da inovação de valor

O timing realmente é tudo
Técnicas para a descoberta da inovação de valor
Modelo de negócios, inovação de valor e encontros online
 Recapitulando

[ 7 ] Criando protótipos para experimentos

Fazendo a sua melhor jogada
Como me tornei viciada em experimentos
De nindo experimentos hoje em dia
Prototipação rápida para validar proposições de valor
Recapitulando

[ 8 ] Fazendo uma pesquisa de usuários online

Linha do tempo de março de 2020: lidando com a insanidade
Básico sobre pesquisa de usuários
As três principais fases da pesquisa de usuários online
Recapitulando

[ 9 ] Design para conversão

Funil de negócios
Growth hacking, growth design e Hook Model
Conduzindo experimentos com páginas de destino
Recapitulando

[ 10 ] Desfecho
[ Referências ]
Sobre a autora
Colofão
[ Prefácio ]

Uma estratégia diz respeito a ligar os pontos. Ela exige que você olhe para
o que aconteceu no passado e o que está acontecendo no presente para
dar melhores palpites sobre o futuro. Pessoas que criam estratégias devem
ser bastante curiosas, objetivas e destemidas. Devem estar dispostas a
correr riscos e, falando metaforicamente, devem perseguir e matar suas
presas mirando diretamente a garganta. Como faz o chacal-de-dorso-
negro que está na capa deste livro.
A estratégia de UX (User Experience, ou Experiência de Usuário) está na
intersecção entre o UX design e a estratégia de negócios. É uma prática
que, quando aplicada empiricamente, oferece uma chance muito maior de
ter um produto digital de sucesso, em vez de apenas cruzar os dedos, fazer
o design de alguns wireframes e então escrever um punhado de código.
Este livro apresenta um framework robusto para a prática da estratégia de
UX. É voltado especi camente para a criação de produtos inovadores,
descrevendo diversas técnicas simples que podem ser usadas
independentemente de seu ambiente de trabalho. Os princípios básicos
da estratégia de negócios não precisam ser um mistério que exija alguém
com um MBA para serem entendidos. A estratégia, assim como o design,
é algo que você poderá dominar somente com a prática.

Quem deve ler este livro?

Este livro preenche a grande lacuna de conhecimentos que há entre o
design de um produto e a estratégia de negócios. Foi escrito com os
seguintes tipos de criadores de produto em mente:
Estrategista de produto/UX, gerente/dono de produto, empreendedor ou
membro de uma equipe de inovação em uma empresa
Você quer liderar a sua equipe – designers, desenvolvedores,
pro ssionais de marketing e assim por diante – na criação de um
 produto de sucesso com uma UX sem atritos. No entanto, há limitações
em seu tempo, dinheiro e em outros recursos, e isso signi ca manter o
foco dos esforços de sua equipe em técnicas para estratégia de produto
e cazes. Você conhece os princípios da Lean Startup (Startup Enxuta) e
quer otimizar as pesquisas e avaliações, mas também sabe que deve
tomar decisões com base em uma estratégia robusta. Este livro fornecerá
a você e à sua equipe as ferramentas simples e necessárias para testar
ideias de negócios, fazer pesquisas sobre os concorrentes e validar canais
de marketing.
Designer de produto, UX/UI designer ou pesquisador de UX
Você está frustrado. Sente que é uma engrenagem em uma roda para
entregar artefatos de design e de pesquisa. Você quer que seu trabalho
seja mais inovador e holístico, mas não está envolvido na de nição do
produto em um nível estratégico. Teme que está alcançando um muro
em sua carreira porque não tem uma graduação na área de negócios
nem expertise em marketing. Este livro o ensinará a reagir quando
estiver em uma das seguintes situações:
• Você foi designado para criar uxos de usuário e wireframes para
um produto que acredita ser apenas uma imitação de um produto
existente. Você não quer passar os próximos seis meses reinventando
a roda. Este livro mostrará como você pode ser inovador,
selecionando de forma criteriosa e sistemática as funcionalidades de
seus concorrentes e daqueles que exercem in uência em seu
produto, e integrando-as com uma abordagem do tipo “menos é
mais”.
• Você tem um stakeholder que tem 100% de certeza de que sua visão
de produto está correta, e é informado de que deve implementá-la
dessa forma. Você quer fazer uma pesquisa de mercado para ajudar a
empresa a se deslocar de sua visão original, mas nem você nem a sua
equipe recebem um orçamento para isso. Este livro mostrará
diferentes opções para ser um empreendedor interno e reunir
evidências, independentemente da situação.
• Você tem um produto que já existe e é solicitado a criar outras
 funcionalidades que ajudarão a conquistar novos clientes e a
aumentar o engajamento. Este livro mostrará como fazer o design de
experimentos usando protótipos rápidos para validar conceitos por
meio da análise de pesquisas de usuário online e de testes de fumaça
(smoke tests) com páginas de destino (landing pages).

Por que escrevi este livro

O que me mantém ativa enquanto criadora de produtos é o fato de ser
professora de meio período e dar aula da disciplina sempre em evolução
de design de UI (User Interface, ou Interface de Usuário) e estratégia de
produto. Desde 1993, já dei aulas de tudo, de cursos no nível de pós-
graduação para alunos de engenharia e psicologia a cursos de formação
para adultos, destinados a pro ssionais que trabalhavam e queriam
redirecionar suas carreiras, desenvolvendo habilidades que fossem mais
atraentes para o mercado. No entanto, não havia um livro perfeito, que
desse aos meus alunos tudo aquilo de que precisavam, em nenhuma
dessas situações. Constantemente, insistiam que eu compartilhasse os
slides de minhas apresentações, exemplos de documentos e templates.
Escrevi este livro para por m consolidar em um só recurso tudo que sei
sobre a prática de estratégia de UX/produto, e que aprendi em meu
trabalho com startups, agências e empresas.
Também espero que os aspirantes a estrategistas se bene ciem com meus
anos de experiência pro ssional. Tive muitos altos e baixos em minha
vida pro ssional e pessoal, e esses acontecimentos moldaram minha
atitude voltada a tentativas e erros. É por isso que, desde o princípio, eu
não queria escrever um livro maçante sobre negócios ou tecnologia.
Queria escrever um livro que narrasse a vitalidade e a uidez daquilo que
realmente vivenciamos no mundo dos avanços tecnológicos. Queria
retratar o espírito empreendedor, que não diz respeito somente ao sucesso
ou às técnicas que sempre funcionam. Gostaria de compartilhar essa
jornada na esperança de que você não leve tantos tombos como eu no
caminho.
Como este livro está organizado
Organizei este livro com base no modo como aperfeiçoei o meu processo
ao longo dos anos. Assim, a melhor maneira de ler este livro é fazê-lo
conforme foi originalmente planejado – como um guia para criar um
produto inovador. Se essa é a forma que você escolheu para lê-lo, comece
com uma ideia ou problema que você espera resolver por meio de uma
interface, pois a única maneira de aprender a nadar é entrar em uma
piscina e se acostumar com o desconhecido. À medida que avançarem
pelos capítulos, você e sua equipe descobrirão as técnicas em uma ordem
linear. Em seguida, quando tiverem conhecido todas as técnicas, poderão
colocá-las em prática no futuro, na ordem que for mais conveniente.
O livro tem dez capítulos. O Capítulo 1 de ne o que são a estratégia de
UX e a estratégia de produto. O Capítulo 2 apresenta o framework da
estratégia de UX que dará forma a todas as ferramentas e técnicas
descritas neste livro. Os capítulos de 3 a 9 ensinam como pôr em prática
as técnicas da estratégia de produto. Por m, o Capítulo 10 faz um
encerramento geral, apresentando uma breve conclusão.

O que é o kit de ferramentas da estratégia de UX?

Este livro inclui um kit de ferramentas complementar para que você e
suas equipes possam começar a usá-lo prontamente e de nir com
perfeição uma estratégia válida para o seu produto. Venho aprimorando
essas ferramentas há anos com os clientes, usando-as tanto para promover
colaboração como para entregar resultados. Elas podem parecer
complicadas à primeira vista, mas são um ponto de partida essencial para
aprender as técnicas básicas. À medida que ler, você verá explicações
detalhadas sobre como cada ferramenta funciona e as vantagens de cada
uma delas.
Acesse gratuitamente o UX Strategy Toolkit em:
https://userexperiencestrategy.com

Faça uma cópia dessa pasta de trabalho. Se você prefere o Google Sheets,
certi que-se de que está logado em sua conta Google e clique em
File>Make a copy (Arquivo>Fazer uma cópia). Se prefere o Microsoft
Excel, clique em File>Download>Microsoft Excel (.xlsx) [Arquivo>Fazer
o download>Microsoft Excel (.xlsx)]. Com a sua própria cópia, você terá
privilégios de edição e compartilhamento, portanto, não deixe de
compartilhá-la com a sua equipe. Há abas na parte inferior da planilha,
com as quais é possível alternar entre as diferentes ferramentas.
A estratégia de UX exige colaboração entre os membros da equipe e os
stakeholders. Não importa se você é um aluno em uma sala de aula, uma
startup em ascensão ou uma equipe multifuncional em uma empresa. As
técnicas não funcionarão a menos que todos compartilhem o objetivo
comum de descobrir uma solução por meio de experimentação. A melhor
maneira de promover a colaboração nesta era digital é por meio de
ferramentas de nuvem, e o kit de ferramentas para nuvem deste livro
ajudará você a alinhar suas equipes locais e remotas em torno da mesma
visão do produto. As ferramentas também são ótimas porque vocês
poderão trabalhar juntos de forma síncrona e assíncrona no mesmo
documento.

Como entrar em contato conosco

Envie comentários e dúvidas sobre este livro para: novatec@novatec.com.br.
Temos uma página da web para este livro, na qual incluímos a lista de
erratas, exemplos e qualquer outra informação adicional.
• Página da edição em português
https://www.novatec.com.br/livros/estrategia-de-ux

• Página da edição original, em inglês

https://oreil.ly/UX_Strategy2

Para obter mais informações sobre livros da Novatec, acesse nosso site
em:
https://www.novatec.com.br

Agradecimentos
Para escrever a primeira edição de Estratégia de UX, recebi muitas
orientações de Sarah Dzida. Ela fez de tudo: me ajudou a escrever a
proposta para o livro, serviu como coach de escrita do capítulo de
amostra até a versão nal, atuou como editora principal e aplicou seus
talentos geniais para estruturar e entrelaçar todas as loucas narrativas ao
longo dos capítulos, criando uma narrativa uida. Quando o livro estava
pronto, eu disse a ela que jamais escreveria outro. Ela riu, com um ar
sugestivo.
Avancemos cinco anos no tempo. Por causa do sucesso do livro, dei
palestras em várias conferências de estratégia e de design, e conheci
pessoas que criavam produtos no mundo todo. Também tive novos
insights e aperfeiçoei minhas técnicas de estratégia de produto. Decidi
escrever a segunda edição e me vi trabalhando sozinha, em bibliotecas, até
que a pandemia de COVID-19 nos atingiu. Foi então que convenci uma
aluna minha de pós-graduação chamada Jessica Lupanow a ser minha
pesquisadora e inspiradora. Nós nos reunimos durante praticamente todo
o ano de 2020 por meio do Zoom, trabalhando nos documentos de cada
capítulo, compartilhados no Google. Jessica é muito perspicaz,
extremamente sagaz e tem habilidades para pesquisar de forma
incrivelmente rápida. Você pode testemunhar algumas de nossas várias
sessões de escrita divertidas, cheias de sinergia, pesquisando “UX Strategy
(2nd Edition) Book Editing Sessions playlist” no YouTube.1
Também gostaria de estender minha gratidão a estas pessoas:
• Obrigada a Ena De Guzman, Nico Filip-Sanchez, Lane Goldstone,
Je rey Head, Ulrich Höhfeld, Jared Krause, Darren Levy, Sebastian
Philipp, Douglas Rushko , Bita Sheibani, Matt Stein, Eric Swenson,
Svenja von Holt, Indi Young, Marvin Zindler e à minha turma do
verão de 2020 de UX Strategy na University of Southern California.
• Obrigada à O’Reilly Media e à minha equipe de edição, Mary Treseler
e Angela Ru no.
• Obrigada ao meu incrível lho Terry por me dar essa especial razão de
viver. Dedico este livro a ele e à minha querida mãe, Rona.
Obrigada a Los Angeles e Berlim por serem cidades maravilhosas para
morar e escrever.
Jaime Levy
Los Angeles/Berlim

1 Jaime Levy e Jessica Lupanow, “UX Strategy (2nd Edition) Book Editing Sessions”, [(Sessões de
revisão do livro UX Strategy (2ª edição)], YouTube, 2020, https://oreil.ly/Ezd0R.
[1]
O que é estratégia de UX?

Dois caminhos se separavam em um bosque, e eu —

Eu escolhi o caminho menos trilhado,
E isso fez toda a diferença.1
—ROBERT FROST2

No ano passado, eu havia cado de mau humor numa tarde de domingo,

depois de uma reunião com um colega que precisava de ajuda para
planejar um workshop. Talvez fosse porque detesto trabalhar nos ns de
semana. Ou porque me deslocar do Eastside para o Westside em Los
Angeles é sempre uma péssima ideia. Quem sabe foi porque a ideia de
conduzir uma gloriosa sessão de brainstorming com executivos de nível C
simplesmente nunca combinou muito bem comigo. Quaisquer que
fossem os motivos, meu humor piorou mais ainda depois que um veículo
bateu na traseira do meu carro com tanta força que fez com que o meu
burrito parcialmente comido, embrulhado em papel-alumínio, voasse do
banco de trás em direção ao para-brisa.
A outra motorista e eu saímos imediatamente da rodovia congestionada
para resolvermos o incidente com mais segurança em uma rua residencial.
Meu carro estava tão amassado que o tanque de combustível havia se
soltado. Felizmente, nenhuma de nós cou ferida. A outra motorista tinha
seguro e se desculpava. De qualquer modo, enquanto estava na beira da
estrada, tomada de todo tipo de sentimentos em relação a essa pessoa
desconhecida, eu sabia que a próxima tarefa seria descobrir como acionar
o seguro pela primeira vez junto à minha seguradora de alta tecnologia, a
Metromile.
A Metromile é uma startup de porte médio, com sede em San Francisco,
que tem como objetivo revolucionar o setor de seguros automobilísticos
com seu modelo de negócios inovador e o uso de tecnologias de
telemática. Em vez de cobrar dos clientes um valor xo por uma apólice
anual, eles cobram uma taxa mensal básica baixa, acrescida de um valor
pago por milha. Apesar de morar em Los Angeles, não dirijo muito
porque não tenho de fazer um percurso diário para ir a um emprego de
tempo integral. Assim, em 2018, decidi veri car até que ponto meus
pagamentos mensais seriam reduzidos se eu trocasse a seguradora
tradicional por essa empresa de tecnologia inovadora. Alguns dias depois
de ter feito o contrato, recebi, pelo correio, um pequeno dispositivo sem
o, o Metromile Pulse. Em seguida, eu o conectei na porta de diagnóstico
do meu veículo para monitorar meus dados logísticos. No primeiro mês,
houve uma redução de 40% no valor mensal pago! Isso me convenceu.
Agora, porém, era a hora do show de verdade. Em um modelo de seguro
como produto, pagamos uma empresa para nos proteger de determinados
riscos: crises inesperadas de saúde, desastres naturais ou acidentes
automobilísticos. Com frequência, os clientes não interagem realmente
com suas seguradoras, exceto para fazer os pagamentos, até que surja
alguma necessidade. Entretanto, a Metromile é diferente das seguradoras
tradicionais por ter diferentes formas de interação. Por exemplo, ela tem
um aplicativo móvel com um design muito bom, que utiliza a tecnologia
de telemática da Metromile para dar informações aos motoristas sobre o
estado de saúde do veículo, a localização e padrões de condução. Por ser
uma pro ssional de UX curiosa, ocasionalmente eu brinco com o
aplicativo. Em geral, porém, quando os clientes nos Estados Unidos
precisam interagir com suas seguradoras, é necessário navegar por um
sistema burocrático complexo, não muito amigável ao usuário. Então,
como a Metromile iria tratar a mim e ao meu carro todo amassado?
Talvez as economias tivessem sido ótimas, mas será que o produto como
um todo acabaria se mostrando um grande aborrecimento?
Em geral, a primeira atitude que um motorista norte-americano toma
após um acidente é ligar para o número de assistência ao cliente da
empresa de seguros. Um representante obtém os detalhes sobre o
incidente e o outro motorista a m de solicitar que o seguro seja acionado
em seu nome. Isso dá início ao processo por meio do qual a seguradora
fará uma investigação e então pagará ou reembolsará você de qualquer
custo.
A Metromile, porém, tem esse processo disponível em seu aplicativo, e eu
estava curiosa para testá-lo. (Veja a Figura 1.1.) Assim, enquanto estava de
pé ao lado da outra motorista, naveguei por um uxo intuitivo que me
conduziu até o processo de fazer o pedido de sinistro. O aplicativo usava
até mesmo o recurso de geolocalização para identi car o local exato do
acidente, de modo que não precisei olhar nenhuma placa de rua. Além
disso, como qualquer pessoa após um acidente, eu estava nervosa. No
entanto, a lista de veri cação do aplicativo cuidou de tudo. Ela garantiu
que eu obtivesse o nome e o endereço da outra motorista, tirasse uma
foto da carteira de habilitação e do seguro dela, coletasse detalhes das
testemunhas e tirasse fotos do meu carro e do carro dela a m de deixar o
dano documentado. As orientações me mantiveram calma e concentrada
na tarefa em questão. Demorei menos de dez minutos.

Figura 1.1 – Várias telas com o uxo para acionar o seguro da Metromile.

A outra motorista e eu nos despedimos com um abraço, e cada uma

seguiu o seu caminho. Quando cheguei em casa, havia um email da
Metromile com uma lista de o cinas nas proximidades. Também pediam
que eu escolhesse uma locadora de veículos para que pudessem me
encontrar exatamente no horário que eu escolhesse para deixar o meu
carro na o cina. Enquanto meu carro estava na o cina, quei circulando
por Los Angeles em um belo jipe preto, enquanto a Metromile conduzia
as negociações com a seguradora da outra motorista para ajudar a evitar
que eu pagasse a minha própria franquia de 500 dólares. Basicamente, de
alguma maneira, essa startup havia conseguido transformar aquilo que,
em geral, é uma experiência de usuário bem estressante para muitos
norte-americanos em algo sem transtornos. E o sucesso dessa empresa
não estava relacionado somente com o design da UX (User Experience, ou
Experiência de Usuário).3 Na verdade, tinha mais a ver com a estratégia de
UX (UX strategy).

Evolução do termo estratégia de UX

Deparei pela primeira vez com o termo estratégia de UX em uma
publicação em 2008, no livro Mental Models, de Indi Young.4 Na época
em que o livro foi escrito, Young estava tentando ajudar o UX design a
ascender para um nível mais estratégico. Para isso, apresentou aos leitores
um minimanifesto, junto com uma equação de Jesse James Garrett para
de nir a estratégia de experiência, que podem ser vistos na Figura 1.2.
Estratégia de Experiência
A estratégia que você desenvolve para o seu produto não deve evoluir isoladamente. Ainda que a importância da experiência do
usuário esteja clara, suas motivações gerais ao oferecer algo devem ser consideradas com o mesmo peso. Jesse James Garrett
descreve o termo Estratégia de Experiência da seguinte maneira:
Estratégia de Experiência = Estratégia de Negócios + Estratégia de UX
Um modelo mental ajuda você a visualizar como é a sua estratégia de negócios comparada com a experiência de usuário existente.
Desse modo, é um diagrama capaz de mostrar a sua estratégia de experiência.
Figura 1.2 – Caixa de texto do livro Mental Models © 2008 Rosenfeld Media, LLC5.

A estratégia de experiência era uma nova disciplina que Young e Garrett –

alguns dos fundadores da Adaptive Path em San Francisco – estavam
moldando. Eles combinaram métodos de diferentes disciplinas, incluindo
estratégia de negócios e pesquisa de usuário. Eu realmente queria
entender o que signi cava estratégia de UX e por que acrescentar a
estratégia de negócios a transformava em estratégia de experiência.
Ao longo de minha carreira trabalhando em agências, startups e
empresas, vi e ouvi muitas de nições do termo estratégia de UX. O
problema com a terminologia de tecnologias em evolução é que ela causa
confusão para os clientes, os stakeholders, os responsáveis pelo
recrutamento de pessoal, os departamentos de RH, as universidades e,
acima de tudo, os novos designers. Vi o mesmo tipo de debates
semânticos no início dos anos 2000, com as interpretações con itantes
dos termos design da experiência de usuário e design de interação, e no
início dos anos 1990, com novas mídias e multimídia.

O que era a estratégia de UX na primeira edição deste livro

Na primeira edição deste livro, lançada em 2015, eu disse que a estratégia
de UX é o processo que deve ser iniciado antes que o design ou o
desenvolvimento de um produto digital comece. É a visão de uma
solução, que precisa ser validada com possíveis clientes reais a m de
provar que ela é desejável no mercado. Embora o UX design englobe
vários detalhes como design visual, mensagem do conteúdo e a facilidade
de o usuário realizar uma tarefa, a estratégia de UX é o “quadro geral”. É o
plano de alto nível para alcançar um ou mais objetivos de negócio em
condições de incerteza.
A primeira edição incluía também uma entrevista com outro fundador da
Adaptive Path, Peter Merholz. Nessa entrevista, ele dizia o seguinte:
Em um mundo ideal, você não precisaria da estratégia de UX porque ela seria apenas um
componente de sua estratégia de produto ou de negócios. Eu acho que estamos nos
movendo em direção a esse mundo ideal. Vemos, com uma frequência cada vez maior, que
a UX é vista como uma parte de uma estratégia mais ampla. Contudo, acho que um
conceito separado e distinto para a estratégia de UX era necessário para que, no mínimo,
pudéssemos nos concentrar nela e deixá-la mais clara a m de desenvolver um kit de
ferramentas que então fosse incluído na estratégia do produto.6

Seis anos se passaram e vemos que Merholz, em sua maior parte, estava
certo. A prática da estratégia de UX que descrevi na primeira edição do
meu livro atualmente é sinônimo de estratégia de produto. Enquanto isso,
o termo estratégia de UX é usado com mais frequência com o sentido de
trabalhar estrategicamente com a UX em uma empresa ou unidade de
negócios em particular: de que maneira o departamento de UX deve ser
administrado, como avaliar e melhorar as habilidades de sua equipe,
como ampliar o alcance e a in uência de sua equipe de UX e como
priorizar os projetos de UX que possam ter o máximo de ROI (Return on
Investment, ou Retorno sobre o Investimento).7 Ela tem um foco maior em
processos.

Mas, então, o que é a estratégia de produto?

Uma estratégia de produto tradicional descreve quem são seus clientes,
como seu produto se enquadra no mercado atual e como ele fará os
objetivos de negócio serem alcançados. A estratégia começa com a visão
do produto e termina com um plano que mostra como chegar lá, do
ponto de vista tático. Em um ambiente corporativo, uma estratégia de
produto clara é essencial para um alinhamento com os stakeholders. Em
geral, ela é liderada por um diretor, dono ou gerente de produto. O
processo da estratégia inclui levar um produto até o mercado e conduzi-lo
pelas fases de crescimento e maturidade e, por m, de declínio.
Contudo, a disciplina de estratégia de produto também evoluiu.
Atualmente há uma ênfase maior em satisfazer as necessidades dos
clientes usando pesquisa de usuário e práticas de design. Além disso, os
nomes dos cargos também evoluíram de forma conjunta. Os UX
designers atualmente se autodenominam designers de produto. Também
já vi muitos antigos estrategistas de UX mudarem suas denominações
para estrategistas de produto. Talvez eu faça isso também.

Por que a estratégia para produtos digitais é essencial

O propósito de qualquer estratégia é criar um plano que olhe para a sua
posição atual e ajude você a chegar até o ponto em que você realmente
quer estar. Sua estratégia deve tirar proveito de seus pontos fortes e levar
em consideração os seus pontos fracos. Deve se basear em táticas
empíricas e simples, que façam com que você e a sua equipe se movam
rapidamente – porque, vamos encarar os fatos, você provavelmente não
fará isso sozinho – em direção ao destino desejado. A estratégia vai além
da natureza abstrata do design, entrando no campo do pensamento
crítico. O pensamento crítico é um pensamento disciplinado claro,
racional, aberto a mudanças e fundamentado em evidências.8 Uma
estratégia válida é a diferença entre o sucesso e o fracasso. No mundo dos
produtos digitais, o caos – atrasos, aumento nos custos e experiências de
usuário ruins – é exacerbado quando não há uma visão de produto
compartilhada entre os membros da equipe.
Uma visão de produto compartilhada signi ca que sua equipe e os
stakeholders têm o mesmo modelo mental para o seu futuro produto. Um
modelo mental representa o processo de raciocínio de uma pessoa sobre
como algo funciona no mundo real. Por exemplo, quando tinha dez anos,
eu acreditava que o modo como minha mãe obtinha dinheiro vivo era
indo ao banco, assinando um pedaço de papel e, em seguida, recebendo a
quantia do caixa. Quando tinha vinte anos, eu acreditava que precisava
ter um cartão de banco e uma senha para acessar um caixa eletrônico e
sacar o dinheiro. No entanto, se você perguntasse ao meu lho de
dezesseis anos como fazer para obter dinheiro vivo, ele diria para você ir
ao supermercado e pedir um troco em dinheiro quando pagasse pelas
mercadorias. O modelo mental de 2021 para obter dinheiro vivo é muito
diferente do modelo mental de 1976. Isso ocorre porque novas tecnologias
e novos processos de negócios se juntam, oferecendo um modo mais
e caz para as pessoas realizarem suas tarefas.
Modelos mentais ultrapassados são abolidos. A vida muda para melhor!
É por isso que pre ro trabalhar com clientes de mente aberta, sejam eles
fundadores de startups ou executivos de grandes empresas. Ter a mente
aberta signi ca que as pessoas são receptivas a desa os e experimentos, e
elas entendem que há uma chance de que sua ideia inicial para um
negócio talvez não seja sustentável. Se eu vejo que um cliente em potencial
tem uma ideia xa e não está aberto à possibilidade de mudanças, é sinal
de que esse cliente não precisa de minha ajuda. Meus clientes preferidos
são aqueles que realmente querem mudar um modelo mental e estão
abertos a experimentar caminhos para chegar a um resultado de sucesso.
Ainda que vislumbrar produtos inovadores seja divertido, é difícil fazer
com que as pessoas mudem seus comportamentos. Os clientes precisam
perceber o valor que há no novo método antes de considerarem
abandonar o modo antigo. Pensar em novos produtos para resolver
problemas sérios não é para os fracos. Você deve ter paixão, e deve ter pelo
menos uma pequena dose de loucura para se lançar contra todos os
obstáculos que inevitavelmente surgirão no caminho.
Apesar disso, é a paixão por solucionar um problema, mudar o mundo e
fazer dele um lugar mais fácil para se viver que cria produtos que mudam
a história. E essa paixão não está limitada aos empreendedores que
pedem demissão de seus empregos atuais. Ela também dá força às pessoas
que ostentam cargos com nomes como dono de produto, UX designer,
designer de produto ou desenvolvedor. São pessoas que também têm
paixão pelo uso da tecnologia para conceber produtos que os clientes
querem. Se você reunir esses tipos de pessoas, terá os meios necessários
para, possivelmente, fazer a mágica acontecer e destruir os modelos
mentais ultrapassados.
Meu objetivo com este livro é desmisti car a prática de estratégia de UX
para que você possa fazer exatamente isso. Você será capaz de aplicar
prontamente as técnicas de estratégia de produto em seus projetos em
uma in nidade de ambientes, evitando que você e sua equipe se sintam
oprimidos, independentemente das limitações que tiverem de encarar. As
técnicas discutidas neste livro podem ser usadas para criar um produto
novo ou revitalizar um existente. Um produto existente continua sendo
suscetível aos avanços da tecnologia, a novos concorrentes e a mudanças
nas expectativas dos consumidores; esses fatores poderiam,
inesperadamente, encurtar o ciclo de vida de seu produto. À medida que
o produto amadurecer com o crescimento da base de usuários, será
essencial reavaliar a sua estratégia. Assim, conduzir experimentos de
validação para identi car novos segmentos de clientes, canais de
marketing e uxos de receita é um trabalho que jamais termina.
Mostrarei como isso pode acontecer por meio de uma série de estudos de
caso. Recorrerei até mesmo aos meus ancestrais porque sei que fui
inspirada a ser empreendedora por observar e aprender com a minha
família. Você verá que a jornada é a recompensa, não importa se você é
um professor, um aluno ou um criador de produtos. Você verá também
que, não importa o projeto ou as circunstâncias, inventar produtos
criativos é como estar em uma montanha-russa, e a única forma de
mantê-la nos trilhos é usar uma abordagem baseada em evidências para
reduzir as incertezas.
Você pode encarar as incertezas escolhendo um entre dois caminhos. Pode
optar pelo caminho seguro, evitando fazer qualquer desvio. Ou pode
escolher um caminho menos trilhado e ver onde ele vai dar. A primeira
opção talvez seja mais direta e, com certeza, será mais fácil. Para mim, no
entanto, aventurar-me em uma nova trilha é muito mais sedutor.

1 Robert Frost, “The Road Not Taken”, Mountain Interval (Nova York: Henry Holt), 1916.
2 N.T.: Esta e as demais citações no início dos capítulos foram traduzidas livremente com base no
texto original em inglês.
3 Andrew Kucheriavy, “How Customer-Centric Design Is Improving the Insurance Industry”
(Como o design centrado no cliente está melhorando o mercado de seguros), Forbes, 17 de abril
de 2018, https://oreil.ly/8-Ceg.
4 Indi Young, Mental Models (Nova York: Rosenfeld Media, 2008).
5 N.T.: Tradução livre, com base no texto original em inglês.
6 Jaime Levy, UX Strategy, 1ª edição. (Sebastopol, CA: O’Reilly, 2015). (N.T.: Tradução livre da
citação, com base no texto original em inglês.)
7 Jared Spool, “A UX Strategy Workshop Led by Jared Spool” (Um workshop de estratégia de UX
conduzido por Jared Spool), Creating a UX Strategy Playbook, https://playbook.uie.com.
8 “Critical Thinking” (Pensamento crítico), Wikipédia, https://oreil.ly/J34r8.
[2]
Os quatro princípios da estratégia de UX

Na guerra, deixe que seu principal objetivo seja a vitória, e não as

campanhas longas.1
—SUN TZU, ART OF WAR

Uma estratégia de UX fantástica é uma forma de revolucionar o mercado

por meio da inovação de um modelo mental – pois qual seria o sentido de
gastar tempo e energia para criar um produto que não seja único? Ou, no
mínimo, que não seja uma alternativa muito melhor às soluções atuais no
mercado?
Para conquistar essa vantagem, precisamos de um framework no qual
possamos conectar todos os pontos e construir uma estratégia de UX
coesa. Neste capítulo, detalharei os princípios mais importantes que você
deve entender para ser bem-sucedido na implementação das ferramentas
e técnicas apresentadas neste livro. Pense neles como uma cartilha para
que você e a sua equipe comecem a pensar como estrategistas.

Como criei meu framework de estratégia de UX

No mundo digital, a estratégia geralmente começa na fase de descoberta. É
nessa fase que as equipes mergulham fundo nas pesquisas para descobrir
informações essenciais sobre o produto que querem criar. Sempre gosto
de pensar na fase de descoberta como semelhante ao processo de
investigação anterior a um julgamento, usado pelos advogados nos
Estados Unidos. Para evitar um “julgamento por emboscada”, os
advogados podem pedir para ver as evidências do advogado da oposição a
m de prepararem evidências contrárias su cientes. Desse modo, os
advogados tentam evitar surpresas; você, como criador de um produto,
também deve fazer o mesmo, de forma estratégica.
Minha primeira oportunidade de colocar a estratégia de UX em prática
ocorreu em 2007. Naquela época, eu era a líder de UX em uma agência
digital chamada Schematic (hoje se chama Possible) e trabalhava no
redesign do site Oprah.com. Junto com os outros líderes de equipes,
tomei um avião para Chicago para dar início à nossa fase de descoberta.
Até aquele momento, o foco em meus quinze anos de experiência
pro ssional havia sido no design de interfaces e na integração de novas
tecnologias, como o Flash, para criar produtos “de ponta”. Com
frequência, me entregavam um documento de requisitos enorme que
listava centenas de funcionalidades “essenciais”. Ou então me davam um
resumo muito vago do projeto, com belos esboços de layout que
mostravam como deveria ser o aspecto do produto de nitivo e o que ele
deveria fazer. Com base nesses documentos, eu criava um mapa do site ou
da aplicação que atenderia a um conjunto especí co de casos de uso que
permitissem essas interações. Como, em geral, naquele ponto, era tarde
demais para questionar o raciocínio por trás da visão do produto, eu só
podia esperar que minha criação agregasse valor tanto para os usuários
nais como para os stakeholders. Esperavam apenas que eu zesse o
design no prazo e dentro do orçamento.
Em 2007, porém, vi o nosso diretor de UX, Mark Sloan, fazer com que
uma dúzia de stakeholders em pé de guerra – não, a Oprah não estava lá
– chegassem a um acordo. Mark empregava técnicas de criação de
consenso como mapas de a nidade (a nity maps), votação por pontos
(dot voting) e classi cação forçada (forced ranking)2 para nos ajudar a
entender todas as diferentes partes do conteúdo e as funcionalidades
essenciais que iriam compor o sistema que tínhamos de remodelar. Essa
fase de descoberta nos ajudou – aos stakeholders e à equipe de produto –
a analisar nossos objetivos e criar uma plataforma mais adequada para os
milhões de fãs devotos da Oprah no mundo.
Depois de todos os workshops, haviam nos dado uma semana para fazer
um resumo da descoberta, incluindo a análise do mapa conceitual, uma
lista de funcionalidades recomendadas e personas de usuário. Pedimos
um tempo adicional e permissão para entrevistar os usuários do site da
Oprah para que pudéssemos aprender com eles em primeira mão.
Entretanto, nos disseram para simplesmente criar as personas com base
nos dados demográ cos e de per s psicológicos de marketing que nos
foram disponibilizados. Como o processo era uma novidade para mim, de
forma ingênua, criei três personas totalmente ctícias. (Para ver o que eu
deveria ter feito, consulte o Capítulo 3.)
Uma semana depois, a equipe de produto e eu apresentamos o resumo da
descoberta no qual se de nia a visão do produto. Como os stakeholders
estavam ansiosos para começar, eles o aprovaram prontamente. Nossa
equipe digital logo partiu para a fase de implementação, que durou mais
de seis meses, com várias passagens de bastão carregadas de fortes
emoções. Houve centenas de páginas de wireframes e de especi cações
funcionais trocadas entre os stakeholders, os designers e os
desenvolvedores.
Contudo, esse resumo da descoberta jamais foi referenciado novamente.
As personas e a solução proposta nunca chegaram a ser validadas por
clientes reais. Os stakeholders voltaram a brigar por qualquer espaço
relevante na tela que pudessem agarrar para suas unidades de negócio em
particular. No entanto, algo de bom resultou para mim dessa fase de
descoberta: eu era uma UX designer que nalmente havia experimentado
o que poderia ser uma estratégia de UX. Eu estava arruinada. Precisava
trabalhar em projetos nos quais a pesquisa de usuário e a estratégia de
negócios tivessem mais relevância.
Eu não podia mais pensar em ser apenas uma macaquinha que criava wireframes!
No ano seguinte, comecei a trabalhar em outra agência digital (a Huge),
na qual pude manter o foco de minhas energias mais diretamente na fase
de descoberta. Eu tinha um lugar à mesa para ajudar a moldar estratégia
de UX e decidir qual era a melhor maneira de validá-la para saber se
estava voltada para o objetivo correto. Não precisava mais me sentir uma
fraude por gastar tanto tempo acordada criando produtos para os quais
eu não tinha um conhecimento profundo do segmento de clientes nem do
modelo de negócios.
Atualmente, tenho meu próprio negócio especializado em estratégia para
soluções digitais e, desde a minha primeira fase de descoberta, aprendi
muito sobre como transformá-la em um processo iterativo, simples e
empírico, de intensa colaboração entre os stakeholders, os designers, os
desenvolvedores e assim por diante. Quando todos compartilham a
mesma visão do produto, você e a sua equipe têm uma chance muito
maior de mudar as regras do jogo para o seu produto, sua empresa e para
os futuros clientes.
No entanto, gostaria de esclarecer que essa metodologia é a minha versão
da estratégia de UX, e pode ser diferente das metodologias de outros
estrategistas. É isso que acontece quando uma nova disciplina ou
metodologia surge; as pessoas encontrarão suas próprias abordagens;
mas, mesmo com essas diferenças, no nal, todos temos o mesmo
objetivo: entregar um produto de sucesso, que os clientes queiram.
Então, depois de dizer tudo isso, rufem os tambores para a apresentação
do meu framework de estratégia de UX, conforme mostra a Figura 2.1.

Figura 2.1 – Os quatro princípios da estratégia de UX.

Esta é a minha fórmula: Estratégia de UX = Estratégia de Negócios +

Inovação de Valor + Pesquisa de Usuário Validada + UX sem
Complicações.
Esses são os quatro princípios que compõem o meu framework. Você
deve entender como cada um dos princípios interage com os demais e os
afeta. Não bastará pesquisar o seu mercado se você não puder identi car
uma proposição de valor inovadora. Não bastará fazer o design de uma
UX perfeita se você não puder validar o fato de que os usuários querem o
seu produto. É como jogar xadrez. Você deve pensar várias jogadas à
frente e estar ciente de como todas as peças podem ser usadas para
sustentar a sua estratégia vencedora. O uso das técnicas e ferramentas
apresentadas nos capítulos subsequentes o ajudará em sua jornada para
vencer os oponentes.
Lições aprendidas
• A fase de descoberta é aquela em que a estratégia de UX tem início. A estratégia de UX se
baseia em quatro princípios: estratégia de negócios, inovação de valor, pesquisa de
usuário validada e UX sem complicações.
• O resultado da fase de descoberta deve se basear em evidências empíricas, por exemplo,
na obtenção, em primeira mão, de informações dos usuários visados, antes de passar
diretamente da ideia para os wireframes e o desenvolvimento.
• O modo como uma equipe conduz a fase de descoberta pode ser o fator determinante
para de nir se, em última instância, um produto vai realmente agregar valor aos clientes e
aos negócios.

Princípio 1: Estratégia de Negócios

A estratégia de negócios é a visão de mais alto nível da empresa. Ela
garante o crescimento e a sustentabilidade da empresa no longo prazo. A
estratégia de negócios orienta o processo de tomada de decisões dos
stakeholders no que concerne às iniciativas que possam levar a uma maior
rentabilidade e ao sucesso. A estratégia de negócios é a base para as
principais competências e ofertas, isto é, os produtos. Neste livro,
utilizarei o termo produtos para me referir aos produtos digitais, aos
serviços, às plataformas e às experiências de cliente híbridas, com pontos
de interação tanto digitais como não digitais, por exemplo, como no caso
da Metromile.
A estratégia de negócios identi ca os princípios orientadores da empresa
no que concerne à maneira como ela se posicionará e alcançará seus
objetivos, ao mesmo tempo que vencerá a concorrência. Para que isso
aconteça, a empresa deve continuamente identi car e fazer uso de uma
vantagem competitiva. Uma vantagem competitiva é essencial para a
existência de uma empresa no longo prazo.
Liderança nos custos versus diferenciação
Em seu livro clássico Competitive Advantage,3 Michael Porter apresenta as
duas formas mais comuns de conseguir uma vantagem competitiva:
liderança nos custos e diferenciação.
A vantagem quanto à liderança nos custos resulta de oferecer o menor
preço para os produtos em um determinado mercado. Não importa se é o
carro, a televisão ou o hambúrguer mais barato, essa era a maneira
tradicional de as empresas conquistarem o domínio do mercado. No
passado, vimos como isso funcionou para as empresas anteriores à
internet, como Walmart e McDonald’s. No entanto, vemos isso também
hoje em dia com empresas como Amazon e Uber. Um dos principais
motivos pelos quais elas continuam dominando o mercado é o fato de
oferecerem serviços convenientes aos consumidores a preços baixos. É por
isso que essas empresas são escolhidas entre todas as demais. É claro que
essas práticas têm um custo – a Amazon e o Uber são frequentemente
acusados de exploração de funcionários/contratados e de práticas
indevidas4 –, mas essas empresas continuam crescendo em um ritmo
impressionante.
Mas o que acontece quando os preços atingem um patamar mínimo?
Nesse caso, a batalha precisa ser travada em relação àquilo que faz o
produto ser melhor. Isso nos leva ao segundo tipo de vantagem
competitiva de Porter: a diferenciação. Como somos inventores que
planejam criar soluções inovadoras, é aí que está a nossa verdadeira força.
Com a diferenciação, a vantagem se baseia em um produto novo ou
exclusivo, ou em um aspecto único do produto, pelo qual os clientes
pagarão por perceberem seu valor.
Como consumidores, escolhemos um produto em detrimento de outro
com base em aspectos que pessoalmente valorizamos, os quais variam da
utilidade do produto ao nível de satisfação que obtemos com ele. Esse
valor percebido é muito importante, e é o que ajudou a transformar uma
pequena lanchonete e uma xícara de café na incrível história de sucesso
da Starbucks, com sede em Seattle, na virada do século. É também o
motivo pelo qual as pessoas continuam pagando até cinco dólares por
uma bebida. Há uma experiência incluída no produto. Ela costumava
começar no instante em que um cliente entrava na loja e sentia o aroma
do café recém-torrado. Atualmente, porém, a jornada pode começar no
aplicativo móvel, continuando com o consumidor pegando o seu café em
um estabelecimento local da Starbucks, e prosseguindo até a pessoa jogar
o copo e o protetor de copo na lata do lixo.

Como a diferenciação de UX se relaciona com a estratégia de negócios

Experiências de usuário diferenciadas revolucionaram totalmente o modo
como nos comunicamos com o mundo. Pense em como era o mundo
antes do microblogging. Quando foi lançado em 2006, o Twitter frustrava
os usuários com o seu limite inicial de 140 caracteres. Contudo, o limite
acabou se mostrando ser uma vantagem importante, sobretudo no que
diz respeito às atualizações de notícias. Atualmente, muitos usuários não
consultam os meios tradicionais de divulgação de notícias para
atualizações rápidas; eles olham o Twitter. Quando o furacão Sandy
atingiu a Costa Leste em 2012, houve queda de energia elétrica; no
entanto, mais de 20 milhões de tweets foram trocados entre os usuários,
os moradores das regiões atingidas pela tempestade, os meios de
comunicação e os órgãos do governo.5 Lembro que passei um tempo no
Twitter, tuitando para amigos que estavam em Nova York sobre as notícias
atualizadas do furacão que eu via na TV em minha casa na Costa Oeste.
Outra ferramenta que se destacou dos concorrentes com uma UX
diferenciada é o aplicativo de mapas Waze. O Waze combina dados de
crowdsourcing (colaboração coletiva) com navegação GPS, permitindo,
assim, que os usuários encontrem o caminho mais rápido para seus
destinos naquele momento. Ao simplesmente dirigir por aí com o Waze
aberto, os usuários colaboram passivamente com dados de trânsito e das
estradas, que são disponibilizados na rede. Os usuários também podem
desempenhar um papel mais ativo ao compartilhar informações sobre
acidentes, patrulhas rodoviárias ou outros perigos no caminho, ajudando
outras pessoas na área ao avisá-las com antecedência sobre possíveis
surpresas que possam estar em seus caminhos. Em junho de 2013, a Waze
(uma startup israelense) foi adquirida pela Google por $1,1 bilhão de
dólares. Atualmente, o Waze continua oferecendo a sua UX diferenciada
para seus usuários, mas seus dados são enviados também para o Google
Maps.6 É evidente que a Google reconheceu a vantagem competitiva do
Waze e optou por adotá-lo em vez de concorrer com ele.
Produtos como o Facebook não desbancaram os concorrentes, como
MySpace ou Friendster, porque eram a alternativa mais barata. O
Facebook ganhou o mercado porque oferecia uma UX diferenciada,
percebida pelos usuários como sendo de maior valor, e todos o adotaram.
Em 2007, o Facebook tirou proveito de sua adoção em massa e criou um
modelo de negócios inovador: monetizar dados de usuários para vender
publicidade a um público microssegmentado. Como escreveu Douglas
Rushko para a CNN lá pelos idos de 2011:7
“No Facebook, não somos os clientes. Somos o produto.”
O que Rushko quis dizer é que os usuários devem saber que produtos
que parecem ser gratuitos na verdade têm um custo. E o custo é a nossa
privacidade, entre outras coisas. Desde 2007, esse modelo de negócios se
tornou cada vez mais predominante. Inúmeras empresas atualmente
monetizam os dados extraídos dos usuários, embora tanto os governos
como os meios de comunicação tradicionais no mundo todo estejam
nalmente tomando atitudes contra esses tipos de práticas questionáveis.
Usuário versus cliente
Tradicionalmente, de nimos usuários como as pessoas que utilizam algo, enquanto os
clientes são as pessoas que pagam por algo. Contudo, essa divisão se torna confusa quando
tentamos aplicá-la aos modelos de negócio modernos.
Para algumas soluções B2C (Business-to-Consumer), os usuários do produto ou do serviço
são os clientes. Um exemplo disso é o Dropbox. Os usuários que assinam um dos planos
pagos do Dropbox são clientes pagantes, enquanto aqueles que utilizam a versão gratuita
são clientes não pagantes. Tanto os clientes pagantes como os não pagantes precisam
perceber o valor da plataforma de armazenamento na nuvem para que ela tenha sucesso.
Entretanto, essa premissa não se sustenta quando introduzimos terceiros como os
anunciantes. Conforme mencionamos antes, o Facebook vende seus usuários aos seus
clientes (os anunciantes). Nesse caso, os usuários e os clientes têm duas experiências
distintas com o produto. Assim como nas mídias tradicionais, se não houver usuários ou
uma “audiência”, você não poderá vender publicidade. Portanto, a experiência do usuário
continua sendo extremamente importante para o Facebook, porém ela é otimizada para a
 venda de publicidade.
Para soluções B2B (Business-to-Business), os usuários do produto ou serviço não são os
clientes. O cliente pode ser o CTO que decide quais produtos de software devem ser
comprados pela empresa, enquanto o usuário é o funcionário que utilizará os produtos. É
por isso que, em determinados capítulos, avisarei especi camente quando minhas técnicas
terão de ser modi cadas.

Business Model Canvas

Um modelo de negócios descreve o raciocínio acerca de como uma
empresa cria, entrega e captura valor. Descreverei minuciosamente essa
de nição comum no contexto dos produtos digitais. Por criar, estamos
falando daquilo que toda a nossa equipe de produto projeta e
implementa, por exemplo, da produção de aplicativos móveis. Por
entregar, estamos falando do modo como o produto em questão é
colocado diante dos nossos clientes, por exemplo, smartphones, a loja de
aplicativos e a internet. Por capturar, estamos falando do modo como esse
produto, em última instância, gera algo considerado de valor, por
exemplo, milhares de usuários para monetizar. A lógica que explica o
funcionamento de todos esses elementos é o nosso modelo de negócios.
O processo de construção do modelo de negócios é fundamental em uma
estratégia de negócios. Como escreve Steve Blank, um modelo de negócios
descreve o “ uxo entre os componentes essenciais da empresa”.8 Essa
citação foi extraída do manifesto de desenvolvimento de clientes de Blank,
no qual ele desa a os criadores de produtos a pararem de escrever planos
de negócio estáticos. Em vez disso, ele os incentiva a adotar um modelo de
negócios exível, de uma só página, que exija que todos os componentes
essenciais sejam validados utilizando métodos de descoberta empíricos,
voltados aos clientes. Para ter uma noção desses componentes essenciais,
vamos analisar uma ferramenta chamada Business Model Canvas
(Quadro de Modelo de Negócios) e aplicá-la à empresa Metromile do
Capítulo 1.
Em seu in uente livro Business Model Generation9, os autores Alexander
Osterwalder e Yves Pigneur esmiúçam cada um dos nove blocos de
construção essenciais de um modelo de negócios para que os visionários
possam sistematicamente pensar na lógica que fará a empresa ganhar
dinheiro no futuro. Blank também se refere a essa ferramenta em seu
trabalho sobre criação de modelos de negócio. O que é relevante para nós
nesse livro são os componentes que se alinharão à estratégia de UX para
um produto digital.
Esses componentes são apresentados a seguir (veja a Figura 2.2), e estão
listados depois do diagrama, na ordem lógica em que devem ser
trabalhados:
1. Segmentos de clientes (Customer Segments)
Quem são os principais clientes? Pode haver mais de um segmento de
clientes, cada um exigindo uma oferta de produto distinta. Qual é a
maneira mais simples de descrever cada segmento?
Para a Metromile: o principal segmento de clientes são os motoristas
com quilometragem baixa, que moram nos estados norte-americanos
em que o seguro da Metromile é oferecido.
2. Proposições de valor (Value Propositions)
Qual é o principal valor do serviço ou do produto que a empresa
promete entregar para o cliente?
Para a Metromile: a principal promessa da empresa é possibilitar uma
economia com o seguro por meio de seu modelo de preços de
pagamento por milha. Também prometem um sistema de acionamento
de seguros sem complicações e funcionalidades, como resumos de
viagens e de consumo de combustível, alertas sobre máquinas de
limpeza de ruas em determinadas cidades e um decodi cador de
número do chassi. Além disso, a empresa oferece seguros para quem
aluga veículos por períodos breves, que precisam de apólices de seguro
fracionadas.10
 Figura 2.2 – Business Model Canvas: nove blocos de construção de modelos de negócio,
Osterwalder, Pigneur et al. 2008.

3. Canais (Channels)
Como alcançamos o nosso segmento de clientes? Quais são todos os
pontos de interação quando os clientes entrarem em contato com o
produto?
Para a Metromile: acessam seus clientes em potencial e os clientes já
conquistados por meio de seu site online, aplicativo móvel, redes sociais
e por meio de sua equipe 24/7 para acionamento do seguro e o serviço
de assistência ao cliente, disponíveis por telefone, email e uma série de
canais digitais como SMS, Facebook, Messenger etc.
4. Relacionamento com os clientes (Customer Relationships)
Descreve o tipo de relacionamento que a empresa terá com o cliente.
Pode variar de um serviço especial personalizado até um serviço self-
service impessoal, no qual o cliente na verdade jamais entrará em
contato com uma pessoa.
 Para a Metromile: oferecem um serviço personalizado ou uma
assistência automatizada. Assim como as seguradoras tradicionais, eles
disponibilizam uma equipe especial de vendas por telefone para aqueles
que preferem conversar com alguém quando adquirirem o seguro. No
meu caso, porém, eu adquiri o serviço pelo site da empresa. Só conversei
com uma pessoa depois de ter acionado o meu seguro na ocasião do
acidente.
5. Fluxos de receita (Revenue Streams)
Um uxo de receita é o modo como a empresa ganha dinheiro. Há
várias maneiras de uma empresa ter receita, incluindo publicidade,
assinaturas, vendas diretas, funcionalidades especiais e taxas de
transação.
Para a Metromile: cobram dos clientes uma taxa mensal básica, mais
uma taxa de uso por milha.
6. Recursos principais (Key Resources)
Quais são os recursos estratégicos que a empresa deve ter para que o
produto funcione? Os recursos podem ser humanos, nanceiros,
intelectuais ou físicos. Podem ser algo que precise ser desenvolvido.
Para a Metromile: o primeiro recurso principal, que teve de ser
desenvolvido, foi uma equipe de pessoas para criar seu dispositivo
Metromile Pulse, para capturar e sintetizar os dados de condução dos
veículos de seus clientes com exatidão. Em seguida, tiveram de construir
uma plataforma para processar os pedidos de sinistro de modo mais
e caz, usando inteligência arti cial e aprendizado de máquina (machine
learning). Também precisaram das pessoas que desenvolveram e
projetaram a plataforma, assim como dos membros das equipes que
cuidam dos pedidos de sinistro para garantir que seus clientes sejam
atendidos de modo apropriado.
7. Atividades principais (Key Activities)
Quais são as atividades principais que a empresa deve executar para que
seu modelo de negócios funcione? Isso inclui atividades que permitam à
empresa conquistar clientes e garantir que eles desfrutem a proposição
 de valor. As atividades nos bastidores também devem ser identi cadas
para garantir que a empresa seja capaz de cumprir essas promessas.
Para a Metromile: precisam de áreas sólidas de marketing e vendas, de
produto, de design e de engenharia, de um processamento e caz dos
pedidos de sinistro e assim por diante.
8. Parceiros principais (Key Partners)
Quais parceiros e fornecedores são necessários para a empresa entregar
sua proposição de valor?
Para a Metromile: a empresa depende de parceiros para diferentes
aspectos de sua proposição de valor, por exemplo, o cinas, locadoras de
automóveis, serviços de assistência rodoviária, reparo de vidros e
locadoras de veículos por períodos breves.
9. Estrutura de custos (Cost Structure)
Quais são os principais custos envolvidos para fazer o modelo de
negócios funcionar? Há custos xos que nunca deixam de existir?
Estamos tentando cortar custos deixando de lado o que é supér uo?
Para a Metromile: o maior custo da empresa está no conserto dos
veículos quando os clientes acionam o seguro. Custos xos incluem os
salários dos funcionários, aluguel, computadores, serviços de
hospedagem na internet e seguro.
Ao usar o Canvas, os criadores de produtos podem sistematicamente
reunir todas as suas hipóteses sobre o produto em um só lugar. Em
seguida, eles o revisam à medida que passarem pela fase de descoberta, e
é algo que você verá quando zermos a descrição de todas as técnicas
presentes neste livro. Para esse princípio, porém, esse é outro local em que
podemos ver a intersecção entre a estratégia de negócios e a estratégia de
UX. Muitas das preocupações do Business Model Canvas – segmentos de
clientes, canais, proposições de valor, uxos de receita e relacionamento
com os clientes – são elementos essenciais para criar uma experiência
online e o ine de um produto e, conforme vimos, são fatores
fundamentais para a nossa vantagem competitiva.
Isso nos leva a perceber como o Business Model Canvas também destaca a
importância da colaboração entre os stakeholders e os membros da
equipe na fase de descoberta. Categorias como recursos principais,
estrutura de custos e parcerias não são itens sobre os quais um gerente de
produto ou designer devam pensar isoladamente. Na verdade, são
categorias para as quais os stakeholders podem oferecer inúmeros
insights.

Lean Canvas
Outra ferramenta ótima para testar hipóteses sobre modelos de negócio é
o Lean Canvas. O Lean Canvas foi criado por Ash Maurya em 2010 –
cerca de dois anos depois que o Business Model Canvas foi lançado.
Maurya disse o seguinte: “Meu principal objetivo com o Lean Canvas foi
deixá-lo o mais prático possível, ao mesmo tempo que o foco é mantido
no empreendimento”.11 O Lean Canvas também é mais autoexplicativo e
se concentra no problema que precisa ser resolvido. Vamos analisar o
Lean Canvas (veja a Figura 2.3) aplicado à Metromile a m de compará-lo
com o Business Model Canvas. Os números representam a ordem lógica
para atacar cada componente.
O Lean Canvas substitui quatro componentes (atividades principais,
recursos principais, parceiros principais e relacionamento com os clientes)
do Business Model Canvas pelo seguinte:
2. Problema (Problem)
São os três principais problemas enfrentados pelo segmento de clientes.
Para a Metromile, havia três problemas a serem resolvidos:
• O seguro do meu carro é caro demais, considerando que eu dirijo
pouco.
• Sempre que tenho de acionar o seguro, a experiência é horrível.
• Minha seguradora não faz nada além de me deixar esperando por
muito tempo quando faço uma chamada.
 Figura 2.3 – Lean Canvas: adaptação do Business Model Canvas, Ash Maurya, 2010.

4. Solução (Solution)
São as três principais possíveis soluções para os problemas.
Para a Metromile, havia três soluções pelas quais deveriam lutar:
• Preço pago por milha.
• Sistema de processamento de pedidos de sinistro sem complicações.
• Serviço com alto nível de interação com os clientes, experiência de
usuário sem complicações (desktop + aplicação nativa), com
funcionalidades convenientes que vão além de simplesmente visualizar
a apólice.
8. Métricas principais (Key Metrics)
Métricas principais são as atividades que determinam a retenção e o
faturamento.
Para a Metromile, são:
• Adesão de novos clientes.
• Satisfação geral com a experiência de acionamento do seguro.
• Pontuações elevadas de NPS e CSAT.
• Engajamento com o aplicativo.
9. Vantagem injusta (Unfair advantage)
Uma vantagem injusta (unfair advantage) é algo que não pode ser
 facilmente copiado nem comprado.
Para a Metromile, eles têm as seguintes vantagens injustas:
• ADA Claims Automation System (Sistema de Automação de Pedidos
de Sinistro ADA).
• Líder de mercado no pagamento por milha.
• Dados de telemática para todos os seus segurados, em oposição a tê-
los somente para uma parte deles.
Há outros modelos por aí, mas esses são os dois mais conhecidos. O mais
importante é que você terá documentos exíveis para manter o controle
das suposições em seu modelo de negócios e dos aprendizados, de um
modo que possam ser compartilhados e discutidos com outras pessoas.
Essas ferramentas servem como pontos de partida para discussões
relevantes sobre o modelo de negócios e a estratégia do produto. Elas não
são planos executáveis e infalíveis para a sua estratégia de negócios.
Além disso, quando o produto escalar e o mercado evoluir, a estratégia de
negócios deverá ser ágil. Para um novo produto, uma estratégia
provavelmente estará relacionada a apenas conseguir adequação su ciente
do produto/mercado12 a m de levantar nanciamentos ou conquistar
uma fatia de mercado su ciente para poder tirar proveito da base de
usuários e transformá-la em uma vantagem competitiva. No entanto, para
uma empresa mais madura, a estratégia diz respeito a trabalhar com a
proposição de valor principal da empresa, ao mesmo tempo que se
procura evoluir a infraestrutura e os processos internos da empresa para
dar suporte a esse crescimento, muitas vezes chamado de transformação
digital. A Net ix é um ótimo exemplo de uma empresa que passou por
mais de uma transformação digital. Ela começou enviando DVDs pelo
correio, mas depois se transformou em um grande serviço de streaming
de vídeos. Atualmente, o conteúdo original da Net ix passou a ser uma
parte mais importante ainda de seus negócios. Pense em como a
infraestrutura da empresa, os sistemas e a força de trabalho tiveram de
mudar para fazer tudo isso.
É desse modo que o que pode ter sido o modelo de negócios ou a
vantagem competitiva no início do ciclo de vida de um produto talvez não
sejam mais os mesmos em fases posteriores. No entanto, ao perseguir esse
alvo móvel, as empresas devem continuar a fazer experimentos com
ofertas variadas para que possam escalar, permanecer competitivas e
continuar a proporcionar valor aos usuários em um mercado
constantemente em mudança.

Princípio 2: Inovação de Valor

Como criadores de produto, devemos estar extremamente cientes de todas
as dinâmicas do mercado em mudança. Precisamos entender como e por
que as pessoas utilizam seus dispositivos e o que de ne uma UX de
sucesso e uma UX que fracassa. Isso porque o primeiro contato de um
usuário com a interface em geral é o que determina o seu sucesso ou o
fracasso. Ela dá ao usuário a primeira impressão de sua inovação de valor,
e é essa inovação que faz com que as pessoas criem outros modelos
mentais.
Antes de explorarmos a inovação de valor, vamos discutir a palavra valor.
A palavra é usada em todos os lugares. É encontrada em quase todos os
livros de negócios tradicionais e contemporâneos desde os anos 1970. Em
Management: Tasks, Responsibilities, Practices,13 Peter Drucker discute
como os valores dos clientes mudam com o tempo. Ele dá um exemplo de
como uma adolescente comprará um sapato por estar na moda, mas, ao
se tornar uma mãe que trabalha fora, é provável que ela vá comprar um
sapato pelo conforto e pelo preço. Em 1985, Michael Porter de niu o
termo cadeia de valores como a cadeia de atividades executada por uma
empresa que atua em um mercado especí co a m de entregar um
produto de valor apropriado ao modelo de negócios e aos seus clientes.14
A Figura 2.4. mostra uma cadeia de valor tradicional para um fabricante
de produtos físicos.

Figura 2.4 – A cadeia de valor tradicional.

Esse é o processo de negócios empregado pela Toyota para fabricar

veículos e que a Apple utiliza para fabricar computadores e dispositivos.
Durante cada uma das atividades dessa cadeia de valores, há
oportunidades para as empresas identi carem e vencerem seus
concorrentes. No entanto, a linearidade dessa cadeia, da esquerda para a
direita, foi originalmente pensada para produtos físicos. Por outro lado, os
produtos digitais – Dropbox, Pinterest, Slack – permitem que uma cadeia
de valores ua em uma ordem não linear. Eles têm ciclos de repetição
mais rápidos e, em alguns casos, as atividades acontecem em paralelo. Em
mercados bilaterais (two-sided markets) (veja o Capítulo 3), a receita e os
custos se movem tanto para a esquerda como para a direita, pois há
usuários em ambos os lados da plataforma. O produto tem custos para
servir aos dois grupos, mas também tem ganhos com cada um deles. As
empresas entram no mercado ou vendem links na cadeia de valores
fazendo experimentos com páginas de destino (landing page) para testar
as águas antes de fazer o design ou fabricar o produto. (Veja o Capítulo 9.)
Isso é parte dos motivos pelos quais os princípios das estratégias de
negócio tradicionais não podem ser perfeitamente mapeados ao mundo
digital. Ao criar produtos digitais ou híbridos (por exemplo, um
termostato Nest), é necessário fazer pesquisas, rever o design e readequar-
se ao mercado continuamente a m de acompanhar a rápida evolução do
mercado online, dos valores dos clientes e das cadeias de valores
necessárias para manter nossos produtos.
Em 1988, Michael Lanning cunhou o termo proposição de valor para
explicar como uma empresa se propõe a proporcionar uma experiência de
usuário valiosa.15 No entanto, para gerar riqueza, uma empresa precisa
oferecer um produto superior ao de seus concorrentes, mas com um custo
de produção abaixo do preço pago pelos clientes para adquiri-lo. Isso nos
leva a outro problema no design dos produtos digitais: o software, os
aplicativos e outros itens que os usuários encontram na internet e
utilizam todos os dias. Conforme mencionado, um produto deve ser
valioso para os usuários para poder seduzi-los e fazer com que eles o
utilizem continuamente. Também precisa ser valioso para os negócios
para que a empresa possa se sustentar. Se acreditamos que um modelo de
negócios deve ajudar uma empresa a ter sustentabilidade, como
poderemos fazer isso se o mercado online está cheio de produtos
gratuitos?
O segredo está na inovação de valor. No livro Blue Ocean Strategy,16 os
autores W. Chan Kim e Renée Mauborgne descrevem a inovação de valor
como “a busca simultânea da diferenciação e do baixo custo, criando um
salto no valor tanto para os compradores como para a empresa”.17 Isso
signi ca que a inovação de valor ocorre quando as empresas alinham a
novidade com a utilidade e uma estrutura de custos mais baixos (veja a
Figura 2.5) para bene ciar os clientes e os stakeholders.

Figura 2.5 – Inovação de valor = a busca simultânea da diferenciação e do baixo custo.

Inovação signi ca fazer algo que seja novo, original e importante a ponto
de sacudir um mercado. No livro, os autores discutem seus estudos sobre
150 movimentos estratégicos, que se estendem por mais de 100 anos e 30
mercados. Eles explicam como as empresas responsáveis pelo Cirque du
Soleil, Viagra e o iPod venceram por terem entrado nos mercados de
oceano azul (blue ocean), em vez de entrar nos mercados de oceano
vermelho (red ocean). O mar de outros concorrentes com produtos
similares é conhecido como oceano vermelho. Quando um oceano está
cheio de concorrentes que cam circulando os mesmos clientes como
tubarões, as águas se tornam sangrentas: a sobrevivência no mercado é
cruel. Por outro lado, um oceano azul é um território que ainda não foi
explorado. Está livre para ser conquistado. Você não apenas supera a
concorrência – você a torna totalmente irrelevante.
No mundo corporativo, o impulso para competir destruindo seus rivais
por meio de uma vantagem competitiva tem raízes na estratégia militar.
Na guerra, a luta em geral ocorre em um território especí co. A batalha
se torna sangrenta quando um lado quer o que o outro lado tem – seja
petróleo, terra, espaço no mercado ou usuários. Em um oceano azul, a
oportunidade não está restrita pelas fronteiras ou modelos de negócio
tradicionais. Trata-se de quebrar algumas regras que ainda não são
exatamente regras, ou até mesmo de inventar o seu próprio jogo, criando
um mercado ainda não disputado e espaço para os usuários se
movimentarem. Isso também é conhecido como criação de categoria.
Quando transpomos a Estratégia do Oceano Azul para o mundo dos
produtos digitais, é preciso admitir que há maiores oportunidades em
áreas desconhecidas do mercado. Um exemplo perfeito de uma empresa
do século vinte e um que tirou proveito de um mercado de oceano azul é
o Airbnb. O principal negócio da empresa é servir como um “serviço
online comunitário” no qual as pessoas anunciam, descobrem e reservam
acomodações praticamente de todo tipo – de uma casa na árvore em Los
Angeles a um castelo na França. O Airbnb oferece aos proprietários de
residências um modo mais fácil e seguro de alugar cômodos ou suas casas
inteiras quando estiverem em busca de uma renda adicional. Ele dá aos
viajantes uma forma mais fácil e segura de alugar um local para car em
áreas menos turísticas e mais economicamente acessíveis. No entanto,
houve também consequências indesejadas, não previstas pelos seus
criadores. O Airbnb causou impactos negativos na vida cotidiana das
pessoas que alugam apartamentos nas cidades pelo mundo, e tem
causado aumentos tão altos no mercado de aluguéis, a ponto de somente
pessoas mais ricas poderem pagar para morar nesses lugares. Para o bem
ou para o mal, a proposição de valor do Airbnb causou rupturas no
mercado de viagens e no mercado imobiliário.
Inovação disruptiva (disruptive innovation) é um termo cunhado por
Clayton M. Christensen em meados dos anos 1990.18 Em seu livro The
Innovator’s Dilemma19, ele analisou a cadeia de valores de empresas de alta
tecnologia e estabeleceu uma distinção entre aquelas que fazem apenas
uma inovação de sustentação (sustaining innovation) daquelas que fazem
uma inovação disruptiva (disruptive innovation). Christensen descreveu a
inovação de sustentação como qualquer inovação que permite que os
líderes do mercado façam algo melhor para seus clientes atuais. No
entanto, é aí que a inovação disruptiva pode pegar de surpresa os
concorrentes estabelecidos. Christensen a rma que a inovação disruptiva
é, em geral, “um processo pelo qual um produto ou serviço cria raízes
inicialmente em aplicações simples em um nicho de mercado e, em
seguida, se espalha incessantemente pelo mercado, eliminando, em algum
momento, os concorrentes estabelecidos.20
A inovação disruptiva causa rupturas nos mercados e, em última análise,
cria outros segmentos de vencedores e perdedores. É por isso que a
palavra disruptivo se tornou bastante provocadora. Se as empresas não se
autorregularem, os “perdedores” começarão a reclamar até que o governo
inter ra para aprovar uma nova legislação. É por isso que o mantra do
Vale do Silício “Move Fast and Break Things” (Mova-se rápido e quebre
coisas, em tradução literal) apresenta falhas do ponto de vista ético e está
ultrapassado.21 (Veja as ferramentas no site Ethics & Compliance
Initiative22 e consulte o livro Ruined by Design23 de Mike Monteiro para
outras informações.)
Entretanto, antes que as rupturas causadas pelo Airbnb zessem com que
todos esses problemas viessem à tona, a empresa alcançou sua inovação
de valor combinando o design de uma UX sem complicações com uma
proposição de valor atraente. E, conforme mencionado antes, a verdadeira
inovação de valor ocorre quando há uma intersecção entre a UX e o
modelo de negócios. Nesse caso, a intersecção ocorreu em um oceano azul
por causa do modo como o Airbnb quebrou e reinventou as regras.
Por exemplo, antes do Airbnb, o Craigslist era o principal método pelo
qual as pessoas encontravam e anunciavam lugares para alugar, mas esse
poderia ser um empreendimento tenebroso e incerto. Atualmente, talvez
consideremos os per s de usuário veri cados e as listas de comentários
(veja a Figura 2.6) como naturais; mas, naquela época, a única informação
sobre o que estava sendo anunciado era aquilo que o autor havia decidido
postar. O Airbnb, porém, exigiu que os clientes mudassem seus modelos
mentais. Eles colocaram o fato de ser um bom locador e um bom hóspede
como uma etiqueta social no centro de sua experiência. Ao facilitar essa
experiência de usuário na qual os dois lados se sentissem bem no que diz
respeito a car na casa de um desconhecido ou hospedar alguém que você
não conhece, o Airbnb permitiu um novo subsistema econômico no qual
qualidade e con ança se tornaram os indicadores de valor predominantes.

Figura 2.6 – Comentários na página do Airbnb em que anunciei minha quitinete para locação.

A estratégia de negócios do Airbnb também garantiu que houvesse

paridade entre os usuários. Eles atenderiam a um mercado bilateral, no
qual as pessoas que anunciassem suas residências servissem às pessoas
que faziam as reservas para alugá-las, e vice-versa. O Airbnb continua a
agregar valor por meio de conjuntos de funcionalidades que facilitam o
modelo de negócios e a UX, como ferramentas de calendário, integração
com mapas e um sistema de transações sem complicações, que não é
oferecido pelos concorrentes como Vrbo, HomeAway ou Craigslist. Em
última análise, o Airbnb disponibiliza uma plataforma mais prática, que
minimiza o risco de lidar com pessoas que possam ser assustadoras,
aliada a um preço justo no mercado. Tudo isso contribuiu para uma séria
ruptura por meio da inovação de valor para os clientes, os usuários, os
stakeholders e até mesmo para todo o mercado de viagens e o mercado
imobiliário. A vantagem competitiva da empresa funciona online e o ine.
Quando consideramos a inovação de valor da Metromile, vemos que ela
também combina um design de UX sem complicações com uma
proposição de valor atraente. No que concerne à redução de custos, a
empresa acertou em cheio, tanto para os clientes (os motoristas) como
para as principais atividades relacionadas aos negócios. Conforme
mencionei no Capítulo 1, o custo mensal de minha apólice foi reduzido
em 40% em comparação com uma seguradora tradicional. Além disso, o
custo para que a Metromile conduza seus negócios também é menor por
causa de seu sistema automatizado com IA para processar pedidos de
sinistro, o AVA, que tira proveito da inteligência arti cial e do
aprendizado de máquina para otimizar o processamento. Conforme
explicado por Matt Stein, VP de Produto da Metromile, “Um dos
principais custos para os motoristas é o que chamamos de LAE (Lost
Adjustment Expense, ou Despesas com Regulação de Sinistros). Ela
representa o valor que a seguradora precisa gastar no processamento e
resolução de um pedido de sinistro, desde as despesas com os
investigadores até as ferramentas que utilizam”.24 Quando você precisa
realmente acionar um seguro, o sistema automatizado da Metromile não
apresenta complicações. Tudo isso contribuiu para uma verdadeira
ruptura por meio da inovação de valor para todos os clientes e
stakeholders, graças à experiência online e o ine.
Há várias outras empresas e produtos que causam enormes rupturas no
status quo com sua inovação de valor que combina liderança nos custos e
diferenciação, em mercados de oceano azul. Em última análise, por meio
de suas estratégias de UX, essas empresas estão facilitando a vida das
pessoas, conquistando clientes de novas maneiras e acabando com os
modelos mentais antigos. Empresas como Waze, Spotify e Eventbrite
revolucionaram totalmente o modo como as pessoas dirigem até seus
destinos, descobrem novas músicas e organizam eventos, respectivamente.
Com efeito, a Eventbrite foi o modo como testei minha hipótese de que
havia pessoas por aí com uma sede de conhecimentos sobre estratégia de
UX. Utilizando a sua interface, organizei rapidamente uma palestra com
60 vagas a um preço de 40 dólares por pessoa, que teve as vendas
esgotadas. Se eu não tivesse a Eventbrite como uma plataforma
promocional para fazer o experimento, talvez não tivesse conseguido um
contrato de publicação para o meu livro, pois foi essa evidência que eu
apresentei às editoras em potencial para convencê-las. Obrigada,
Eventbrite, por permitir a única inovação de valor que outras plataformas
como Meetup não ofereciam na época: a capacidade de organizar eventos
com entrada paga.

Princípio 3: Pesquisa de Usuário Validada

Deixar de perceber o valor de um produto é um dos principais motivos de
os produtos fracassarem. Os stakeholders são sonhadores pois, em vez de
veri car o que os clientes valorizam, eles o pressupõem. De modo muito
parecido com Kevin Costner no lme Campo dos Sonhos, esses
empreendedores acreditam que, se criarem o produto, eles – os usuários –
virão. Mas a verdade é que qualquer produto novo é um risco.
A Metromile poderia ter caído na mesma armadilha; contudo, eles
optaram por, literalmente, correr atrás de seus clientes em potencial.
Quando a empresa fez um soft launch (lançamento restrito) em Portland,
eles foram para um local em que os ciclistas costumavam circular. Eles
paravam os ciclistas para ver se estavam interessados nessa nova forma de
seguro pago por milha. Usando iPads, ofereceram cotações a esses
possíveis usuários e zeram algumas de suas primeiras vendas. Foi por
meio desse primeiro grupo que a empresa começou a aprimorar a
experiência do usuário e o modelo de negócios em tempo real.
A pesquisa de usuário é o modo como veri camos se estamos no
caminho certo no que diz respeito a entender os objetivos e as
necessidades de nossos usuários em potencial e os usuários atuais. Há
várias maneiras de fazer isso – estudos etnográ cos em campo,
investigações contextuais, grupos focais, diários e cadernos de anotações,
ordenação de cartões (card sorting), rastreamento do movimento ocular
(eye-tracking), pesquisas com usuários e outros métodos. No entanto, não
quero falar de nenhum desses métodos tradicionais. Em vez disso,
gostaria de falar da Lean Startup (Startup Enxuta).
É estranho admitir, mas, antes de 2011, quando o livro Lean Startup25 de
Eric Ries (que, a essa altura, você já deve ter lido) atingiu uma massa
crítica, os empresários não tomavam como sua missão confrontar os
clientes “mais cedo e com frequência”. A natureza empírica, transparente e
dinâmica da lean startup tinha pontos em comum com algumas ideias da
metodologia de desenvolvimento de clientes de Steve Blank.26 É claro que
as empresas tinham UX designers para fazer um design “centrado no
usuário” (em oposição a um design centrado no engenheiro), mas a lean
startup fez com que a condução de pesquisas de usuário validadas
passasse a ser um aspecto decisivo para seguir adiante com uma estratégia
de produto.
A lean startup obrigou a pesquisa de usuário a ser mensurável. Isso nos
leva ao nosso terceiro princípio: a pesquisa de usuário validada. A
validação é o ingrediente secreto da abordagem lean startup nos negócios.
É o processo de con rmar se um segmento especí co de clientes percebe
um valor em sua solução. Sem a validação, você estará apenas supondo
que os clientes verão um uso para o seu produto. Uma pesquisa de
usuário validada vai além de simplesmente observar e criar empatia com
possíveis usuários; ela força um envolvimento direto. Além disso, ajuda
sua equipe a determinar se sua visão de produto é um sonho ou é um
pesadelo em potencial.
Eric Ries popularizou o termo MVP (Minimum Viable Product, ou
Produto Mínimo Viável), que ele descreve como “a menor versão de um
produto que permite que a equipe obtenha o máximo de conhecimentos
validados sobre os clientes”.27 Ao conseguir a adesão dos clientes mais
cedo, você reduzirá o risco para o seu produto. Se os usuários não
gostarem do que virem, será necessário fazer um “redirecionamento” para
um segmento diferente de clientes ou para outro problema que nossa
proposição de valor seja capaz de resolver.
Iterações como o MVP exigem que sua equipe faça e valide as pesquisas
antes da fase de implementação do produto. Elas ajudam sua equipe a
veri car se o cliente correto está sendo visado, e não apenas uma persona
genérica. Após ter validado um ponto problemático especí co que precise
ser resolvido, você poderá continuar a acrescentar funcionalidades e,
então, testá-las usando os mesmos métodos de pesquisa. Isso é conhecido
como o ciclo de feedback construir-medir-aprender (build-measure-learn),
que será discutido mais adiante. Utilize sua pesquisa para validar suas
decisões e garantir que a visão do produto esteja alinhada às necessidades
do usuário nal.
Uma pesquisa de usuário validada é um processo colaborativo que deve
envolver o máximo possível de membros da equipe de produto. A
colaboração, na verdade, ajudará a criar organicamente um consenso
sobre a proposição de valor e sobre quaisquer redirecionamentos que
possam ocorrer depois. Isso, porém, pode soar como algo ingênuo,
considerando que todos trabalham em ambientes diferentes, com
inúmeras pessoas de personalidades dinâmicas em diversos cargos de
poder. Em geral, em um ambiente corporativo, há muitos stakeholders, e
cada um tem algo a dizer sobre os requisitos do produto, com base em sua
agenda pessoal ou em suas preferências. Já tive clientes em minha agência
para os quais os requisitos do produto haviam sido gravados a ferro e fogo
durante uma fase de coleta de requisitos na qual não estive envolvida. Se
eu sugerisse conduzir uma pesquisa de usuário validada ou a criação de
um MVP para testar durante a fase de design, seria uma blasfêmia porque
era contraintuitivo ao modelo de preço fechado desses clientes.
Se você se vir nessa situação familiar, esse é exatamente o momento em
que você deve se transformar em um empreendedor interno. O
empreendedorismo interno (intrapreneurship) é o ato de se comportar
como um empreendedor quando se trabalha em uma empresa de grande
porte. Você deve tomar a decisão de colocar o destino do produto em suas
próprias mãos, assumindo riscos calculados e fazendo uso da inovação.
Insista e peça uma ou duas semanas a mais para conduzir uma pesquisa
de usuário validada. Ou então empregue alguns métodos de guerrilha
que não exijam muito esforço para começar, como selecionar algumas
pessoas que se enquadrem na persona em uma lanchonete ou fazer uma
pesquisa online rápida.
A maioria das pessoas tem medo de ser um empreendedor ou de ser um
empreendedor interno porque é avessa a riscos. No entanto, eu tenho um
ponto de vista mais existencial sobre o conceito de correr riscos. Vejo o
risco de não fazer nada como uma ameaça muito maior à nossa carreira e
a outras paixões. É exatamente isso que eu não z no projeto da Oprah
quando estava criando as personas ctícias. Se fosse para fazer o trabalho
novamente, este teria sido o meu processo em 2007:
1. Pediria ajuda aos amigos dos amigos que fossem fãs do Oprah Winfrey
Show.
2. Pediria dez minutos do tempo deles em troca de um vale-presente de
dez dólares.
3. Entrevistaria de 7 a 10 dessas pessoas por telefone enquanto elas
navegassem pelo site atual.
4. Sintetizaria minhas descobertas em minhas personas e, em última
instância, na descrição resumida do projeto.
Sim, teria sido uma amostra pequena. Sim, teria me custado pessoalmente
cem dólares e duas de minhas noites durante a semana. No entanto, esse
teria sido um preço baixo a pagar pela experiência de fazer uma pesquisa
de usuário e pelos insights que eu teria obtido.
O fato é que confrontar os clientes visados é inegociável. Precisamos saber
o mais rápido possível se a ideia na qual estamos trabalhando não é
estúpida ou inútil. Temos de ter uma mente aberta para experimentar e
falhar. É isso mesmo: estamos fazendo uma aposta e as chances estão
contra nós. No nal, porém, essa abordagem enxuta terá um custo muito
menor, será mais relevante e mais ágil.

Princípio 4: UX sem complicações

A “experiência de usuário” (user experience), ou “UX”, é o modo como
uma pessoa experimenta um produto digital enquanto tenta executar
uma tarefa ou atingir um objetivo. Foi fácil ou difícil de usar? Foi
agradável ou foi frustrante? Foi útil ou inútil? A UX de um produto pode
ser o diferenciador usado como arma de guerra contra a concorrência.
Tradicionalmente – se eu ousar empregar essa palavra para uma disciplina
que mal tem três décadas de vida –, o UX design é associado a artefatos
para o desenvolvimento e a execução do design: mapas de sites,
wireframes, uxos de usuário e especi cações funcionais. Os responsáveis
pelo recrutamento nas empresas e agências identi cam o UX design com
o nome dos cargos que criam esses artefatos, incluindo designer de
interação, arquiteto de informações e designers de produto. Essas
de nições são usadas por empresas de grande porte e agências, e são,
basicamente, o modo como o UX design é atualmente posto em prática.
No nal das contas, porém, o que acontece nesse sistema “tradicional” é
que o UX designer é forçado a manter o foco nos prazos, em vez de se
concentrar em aumentar a delidade dos clientes fazendo o design
daquilo que o produto faz de mais importante e de forma excepcional.
Líderes de produto novatos muitas vezes deixam de reconhecer a
correlação entre decisões de UX e a aquisição de clientes, a retenção e os
sistemas de monetização – basicamente, o quanto a sua UX é importante
para a estratégia de negócios. Pense em qualquer site de transações, ou até
mesmo em um processo simples de cadastro. O UX design deve estar
bastante preocupado com as barreiras de entrada que possam impedir
que possíveis usuários que acabaram de ouvir falar do produto se
convertam em clientes. Os estrategistas de UX devem fazer tudo que seja
eticamente possível para fazer com que esses usuários voltem.
As interfaces e uxos de usuário devem estar voltados para ter sucesso nos
resultados. É tudo uma questão de simplicidade, engajamento e da
utilidade prática do produto. É isso que distingue um UX designer
inexperiente de um UX designer especializado. UX designers
especializados sabem como direcionar a inovação de valor de um produto
das seguintes maneiras:
• Eles conversam diretamente com usuários em potencial ou com
usuários frequentes do produto a m de descobrir e validar sua
principal utilidade no que concerne ao problema que deve ser
resolvido. Veremos mais a respeito de conversar tanto com os clientes
como com os usuários nos capítulos 3 e 8.
• Fazem pesquisas e análises dos concorrentes no mercado atual a m
de identi car oportunidades para soluções que facilitem a vida das
 pessoas. Aprenderemos mais sobre como investigar áreas do mercado
nos capítulos 4 e 5.
• Ajudam a determinar as principais funcionalidades que sejam
absolutamente essenciais ao seu produto. Empregam técnicas como
storyboarding para integrar as funcionalidades principais, de modo
simples e elegante. Veremos mais sobre as táticas que ajudarão você a
descobrir a inovação de valor no Capítulo 6.
• Podem criar protótipos rapidamente, com o intuito de testar ideias de
negócios. Fazem o design e executam experimentos estruturados para
validação de hipóteses. Veremos mais detalhes sobre tudo isso no
Capítulo 7.
• Trabalham em colaboração com os stakeholders e os colegas de equipe
na concepção da ideia. Usando resultados mensuráveis, tomam
decisões quanto à estratégia do produto com base em evidências reais
em vez de palpites. Veremos as técnicas de pesquisa qualitativas e
quantitativas nos capítulos 8 e 9.

Acabando com as complicações na vida cotidiana

Um resultado é bem-sucedido quando um produto capacita um usuário a
fazer algo que facilitará ou melhorará a sua vida. Nosso objetivo como
designers de produto é acabar com as complicações ou reduzi-las em
todas as interações essenciais, de modo que os usuários sempre sintam
que estão no controle de seus destinos. Hoje em dia, as pessoas podem
fazer todo tipo de tarefas usando a tecnologia, as quais, no passado, eram
muito mais complicadas.
Eu, por exemplo, nunca fui boa com mapas ou com transportes públicos
para me deslocar em uma cidade. Isso é particularmente verdadeiro
quando viajo por um país que não conheço e cuja língua não falo. É por
isso que o aplicativo de transporte público Citymapper, criado por uma
startup de Londres, é o meu exemplo preferido de uma UX sem
complicações. O produto me dá a liberdade de utilizar vários meios de
transporte público para circular de modo e caz por cidades
desconhecidas sem que eu me perca.
Nas próximas doze imagens de tela (veja as guras de 2.7 a 2.18), gostaria
que você se juntasse a mim em uma recente viagem que z em Berlim.
Era uma tarde de domingo ensolarada e eu queria passar um tempo com
meu amigo David, um escritor expatriado de Nova York. Em menos de
uma hora, eu precisava me deslocar de Prenzlauer Berg para Kreuzberg,
onde ele e sua lha estavam esperando por mim em um mercado de
pulgas. Eis como isso se deu.

Figura 2.7 – Eu consulto minhas Figura 2.8 – Vejo o caminho como um todo e caminho até a
opções de rotas. plataforma do trem elétrico (tram).

Figura 2.9 – Na plataforma, veja uma sinalização Figura 2.10 – Vejo que estou chegando na
que informa que o trem está no horário. segunda parada, de um total de sete.
 Figura 2.11 – Meu telefone envia um alerta Figura 2.12 – Na plataforma do metrô, vejo qual
informando que devo descer na próxima é a melhor seção para eu me sentar no trem.
parada.

Figura 2.13 – O metrô chega Figura 2.14 – Meu telefone envia um alerta informando que
na estação no horário devo me preparar para trocar de plataforma na próxima
esperado. parada.

Figura 2.15 – Vejo qual é o melhor ponto para sair da Figura 2.16 – Consulto minha rota a pé e
estação depois que descer do metrô. quanto tempo devo demorar.
 Figura 2.17 – Vejo que estou no nal de Figura 2.18 – Encontro meu amigo e a sua lha
minha caminhada e guardo o meu telefone. no mercado de pulgas no horário marcado.

Como você pode ver, a cada passo do caminho, eu sabia onde eu estava, o
que precisava fazer em seguida e, quase com exatidão, quando chegaria ao
meu destino tomando um trem elétrico, dois metrôs e fazendo uma rápida
caminhada. Durante o trajeto, o aplicativo segurou a minha mão, fazendo
sugestões sobre o local em que eu deveria me sentar no metrô e em qual
estação deveria descer para otimizar o meu caminho. Por muitos anos, o
Citymapper tem sido uma parte indispensável de minha vida.
Produtos como o Citymapper chegaram aonde estão, não por causa da
execução de um plano de negócios estático, um sprint de design de uma
semana ou uma fase de descoberta de UX de duas semanas, mas por meio
de experimentos, falhas e iterações ao longo de meses e, às vezes, anos.
Foram os insights nascidos dos meandros estratégicos que oresceram e
se transformaram no design de um produto incrivelmente inspirador. Foi
o modo como os fundadores da empresa e as equipes nos bastidores
assumiram riscos enquanto montavam os blocos de construção dos
modelos de negócio de seus produtos. Eles aprimoraram sua estratégia e
conquistaram clientes fervorosos.
No decorrer deste livro, discutirei outros produtos que têm experiências
de usuário descomplicadas. São designs de UX que não “aconteceram”
apenas por sorte, em sessões de concepção ou porque são um “design de
gênio” São designs sem complicações por causa da manifestação dos
quatro princípios. É somente com a prática e com muita consciência que
passaremos a entender o produto como uma soma de suas partes tanto
tangíveis como intangíveis.

Recapitulando
A estratégia de UX é uma prática empírica. Não é um modo de formular e
executar um plano perfeito, mas diz respeito a ser capaz de pesquisar o
que há lá fora, analisar o panorama das oportunidades, testar hipóteses,
falhar, aprender e iterar, até conceber algo de valor que as pessoas
realmente queiram. Você terá de correr riscos e aceitar os fracassos.
Aprenderá a falhar com inteligência fazendo experimentos rápidos para
validar se a sua estratégia está levando sua equipe para a direção correta.

1 Sun Tzu, Art of War, trad. Lionel Giles (Londres: Luzac and Co., 1910). [N.T.: Edição publicada
no Brasil: A Arte da Guerra (Record, 1983)].
2 Dave Gray, Sunni Brown e James Macanufo, Gamestorming: A Playbook for Innovators,
Rulebreakers, and Changemakers (Sebastopol, CA: O’Reilly, 2010). [N.T.: Edição publicada no
Brasil: Gamestorming: jogos corporativos para mudar, inovar e quebrar regras (Alta Books, 2012).]
3 Michael Porter, Competitive Advantage (Nova York: Free Press, 1985). [N.T.: Edição publicada no
Brasil: Vantagem competitiva (Campus, 1989).]
4 Tyler Sonnemaker, “Amazon Employees Say They’re Scared to Go to Work, but They’re Not
Alone – Here Are 9 Big Companies Facing Worker Criticism Over Their Coronavirus Safety
Response” (Funcionários da Amazon dizem que estão com medo de ir ao trabalho, mas eles não
estão sozinhos – aqui estão nove grandes empresas que enfrentam críticas dos funcionários
pelas suas medidas de segurança contra o Coronavírus ), Business Insider, 1 de maio de 2020,
https://oreil.ly/vfuo9.
5 Emily Guskin, “Hurricane Sandy and Twitter” (O furacão Sandy e o Twitter), Pew Research
Center, 6 de novembro de 2012, https://oreil.ly/IDOtj.
6 “New Features Ahead: Google Maps and Waze Apps Better Than Ever” (Novas funcionalidades
à frente: aplicativos Google Maps e Waze melhores do que nunca), Google Maps Blog, 20 de
agosto de 2013, https://oreil.ly/9-3sx.
7 Douglas Rushko , “Does Facebook Really Care About You?” (O Facebook realmente se importa
com você?), CNN, 23 de setembro de 2011, https://oreil.ly/DSJ-k.
8 Steve Blank e Bob Dorf, The Startup Owner’s Manual (Hoboken, NJ: Wiley, 2012).
9 Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, Business Model Generation (Hoboken, NJ: Wiley, 2010).
10 “Metromile and Turo Are Teaming Up to Rede ne Auto Insurance” (Metromile e Turo estão se
unindo para rede nir os seguros de automóveis), Metromile Blog, 20 de maio de 2019,
https://oreil.ly/TfWU_.
11 Ash Maurya, “Why Lean Canvas vs Business Model Canvas?” (Por que Lean Canvas versus
 Business Model Canvas?), Leanstack, https://oreil.ly/zJYVu. (N.T.: Citação traduzida
livremente com base no texto original em inglês.)
12 “Product/Market Fit” (Adequação do produto/mercado), Wikipédia, https://oreil.ly/MUHoc.
13 Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (Nova York: Harper Business, 1973).
14 Michael Porter, Competitive Advantage (Nova York: Free Press, 1985). [N.T.: Edição publicada no
Brasil: Vantagem competitiva (Campus, 1989).]
15 Michael J. Lanning e Edward G. Michaels, “A Business Is a Value Delivery System” (Um negócio
é um sistema de entrega de valores), (Chicago: McKinsey and Co., 1988),
https://oreil.ly/3n4nS.
16 W. Chan Kim e Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy (Brighton, MA: Harvard Business
School Press, 2005). [N.T.: Edição publicada no Brasil: A Estratégia do Oceano Azul (Sextante,
2018)]
17 N.T.: Tradução livre com base na citação original em inglês.
18 Lawrence M. Fisher, “Clayton M. Christensen, the Thought Leader Interview” (Clayton M.
Christensen: entrevista com o líder de pensamento), Strategy+Business, 1 de outubro de 2001,
https://oreil.ly/bBpYH.
19 N.T.: Edição publicada no Brasil: O Dilema da Inovação (M. Books, 2011).
20 Clayton Christensen, “Disruptive Innovation” (Inovação disruptiva), Clayton Christensen,
https://oreil.ly/wj8Kz. (N.T.: Tradução livre da citação, com base no texto original em
inglês.)
21 Hemant Taneja, “The Era of ‘Move Fast and Break Things’ Is Over” (A era do ‘Move Fast and
Break Things’ acabou), Harvard Business Review, 22 de janeiro de 2019,
https://oreil.ly/RiK8S.
22 “Seven Steps to Ethical Decision Making” (Sete passos para uma tomada de decisão ética),
Ethics & Compliance Initiative, https://oreil.ly/qCD_p.
23 Mike Monteiro, Ruined by Design: How Designers Destroyed the World, and What We Can Do to
Fix It (Mule Books, 2019).
24 N.T.: Tradução livre com base no texto original em inglês.
25 Eric Ries, Lean Startup (Nova York: Harper Business, 2011) [N.T.: Edição publicada no Brasil: A
Startup Enxuta (Sextante, 2019)].
26 Steve Blank, The Four Steps to the Epiphany (Plano, TX: K&S Ranch Press, 2005) [N.T.: Edição
publicada no Brasil: Do Sonho à Realização em 4 Passos (Évora, 2012)].
27 Eric Ries, The Startup Way (Manhattan: Currency, 2017) [N.T.: Edição publicada no Brasil: O
estilo startup (Sextante, 2019). Tradução livre da citação, com base no texto original em inglês].
[3]
De nindo a proposição de valor inicial

Para saber o que é um negócio, devemos começar com o seu propósito. O

propósito deve ser externo ao negócio em si. Com efeito, o propósito deve
estar na sociedade, pois uma empresa de negócios é um órgão da sociedade.
Há somente uma de nição válida como propósito de um negócio: criar um
consumidor.1
—PETER DRUCKER

No início, você não vai simplesmente de nir a sua solução. Em primeiro

lugar, será necessário descobrir qual é o problema que você resolverá e
quais são os principais tipos de necessidade dos clientes que ela deve
resolver. São muitas informações para descobrir e, se uma parte desse
processo estiver incorreta, sua visão poderá se transformar em desilusão.
Assim, para manter os pés no chão, você deve mergulhar de cabeça no
Princípio 1: Estratégia de Negócios, e no Princípio 3: Pesquisa de Usuário
Validada. (Veja a Figura 3.1 e consulte o Capítulo 2 se precisar rever os
quatro princípios da estratégia de UX.) Neste capítulo, veremos como
criar uma proposição de valor: aquela mágica que você deve transformar
em algo tangível para os clientes. Em seguida, fará a descoberta de
clientes para saber quem são eles, e se esses clientes necessitam e desejam
intensamente a sua proposição de valor.

Figura 3.1 – Princípios 1 e 3: Estratégia de Negócios e Pesquisa de Usuário Validada.

Proposição de valor de sucesso
Quando estava na oitava série, eu costumava ngir que tinha dor de
estômago para que minha mãe me levasse para o trabalho com ela. Minha
mãe era secretária da área jurídica na Burbank Studios e eu adorava andar
por ali, nos fundos, escondendo-me nos sets para assistir às equipes
lmarem programas de televisão e lmes. Era como andar em um mundo
da fantasia. A jovem que eu era em 1978 não poderia pensar em um
trabalho mais interessante. E é por isso que a pessoa mais velha que fui,
em 2012, cou particularmente empolgada quando o produtor de um
lme campeão de bilheteria marcou uma reunião comigo em um bangalô
no mesmo local. Ele queria me consultar sobre uma ideia para um
produto a m de veri car se haveria algum potencial.
IMAGEM SURGINDO GRADUALMENTE:
EXTERIOR DO BANGALÔ – MANHÃ
A tomada começa ao longe e, em seguida, faz um zoom pela janela do
bangalô.
CORTA PARA:
O INTERIOR DO BANGALÔ – MANHÃ
Uma assistente de produção conduz nossa estrategista de UX, JAIME,
para a sala. O produtor de cinema PAUL está sentado atrás de sua
escrivaninha e se levanta para cumprimentá-la. Após um aperto de
mãos, eles se acomodam em suas cadeiras. A assistente sai da sala.
PAUL
Então, eu tenho uma ideia sobre um site de comércio
eletrônico, e espero que você possa me ajudar.
JAIME
Vamos ouvi-la.
PAUL
É como uma Lista de Desejos da Amazon para o Homem Ocupado
que precisa de ajuda em suas compras para o seu guarda-roupa.
JAIME
Você pode me dizer mais sobre esse “Homem Ocupado”?
Paul fica realmente animado. Ele se inclina para a frente e
gesticula bastante enquanto descreve o Homem Ocupado para Jaime.
PAUL
 Ele é o cara cuja vida é o seu trabalho. Ganha um bom
dinheiro, mas não tem tempo para gastá-lo. Adora produtos
sofisticados, mas detesta ir às compras para adquiri-los.
Está cansado de ficar repetindo o mesmo para os vendedores,
mas ainda quer ter um tratamento VIP.
Jaime se inclina para a frente, as mãos pousadas sobre os joelhos.
Ela demora um segundo antes de responder.
JAIME
Isso é muito específico. Mas você acha que esse é um problema
para a maioria dos homens ocupados? Você acha que eles
precisam que esse problema seja resolvido?
PAUL
Sem dúvida! Eu, com certeza, quero!

Em Los Angeles, é fácil encontrar tipos de Hollywood que vendem ideias

para lmes, e empreendedores da área de tecnologia que vendem ideias de
produtos para a internet. O engraçado é a semelhança entre eles. Ambos
querem criar algo original e atraente, que dê bons lucros. Ambos precisam
levantar muito dinheiro para transformar suas ideias em realidade. No
entanto, isso exige contar uma boa história para convencer os possíveis
stakeholders e investidores de que há um público-alvo lá fora que queira a
ideia.
A maioria dos investidores sabe que as chances não estão a seu favor
porque o mercado é constantemente inundado por artigos ruins – lmes
péssimos e aplicativos péssimos. Mas, por outro lado, quando algo é
realmente bom, a recompensa pode ser grande, e não estamos falando
apenas de dinheiro. Ter sucesso é também o que nos dá um senso de
realização como criadores de conteúdo e de produtos. Queremos criar
algo que as pessoas achem útil e relevante – algo de que até mesmo nossa
mãe poderá gostar!
No entanto, há uma diferença signi cativa entre fazer lmes e criar
produtos digitais. Com os lmes – não importa se a estratégia for escalar
atores famosos, criar de tudo, desde sequências a jogos de tabuleiro, ou
usar tramas e linguagens com fórmulas repetitivas – não há praticamente
nenhuma oportunidade no processo de fazer o lme para “reduzir seu
risco” por meio de um feedback empírico. É claro que os cineastas podem
testar cenas iniciais junto ao seu público-alvo; mas, em geral, a essa
altura, refazer as lmagens será uma opção inviável. Com os produtos
digitais, você pode fazer um “teste de mercado” com seus conceitos junto
ao seu público-alvo muito mais cedo, com menos delidade à ideia
imaginada. Você pode fazer uma veri cação da realidade com a sua
equipe e garantir que todos estejam no caminho certo. Não há nenhum
motivo para se viver em um mundo da fantasia, a menos que você goste
dos riscos de uma grande aposta.
Lições aprendidas
• Somente o fato de seus stakeholders (ou você) quererem seu produto não signi ca que
qualquer outra pessoa também vá querer. A maioria das startups fracassa porque o
mercado não necessariamente precisa do produto.
• Você deve fazer com que seus stakeholders e a equipe se atenham à realidade usando
evidências empíricas. Deve transformar as suposições em fatos.
• Não aceite o que seus stakeholders ou a equipe disserem sem questionar. Para saber o
que os clientes em potencial querem, vá atrás deles pessoalmente.

O que é uma proposição de valor?

Uma proposição de valor assume a forma de uma declaração concisa que
sintetiza as vantagens únicas que os clientes poderão esperar de seu
produto ou serviço. Pense nela como um discurso de elevador (elevator
pitch)2, que é quando você resume algo em uma frase atraente e fácil de
ser lembrada. Eis alguns exemplos de declarações de proposição de valor
de alguns produtos famosos:
• O Airbnb é um serviço online comunitário para as pessoas
anunciarem, descobrirem e reservarem acomodações pelo mundo.
• O Waze é um aplicativo de navegação móvel que permite que os
motoristas utilizem mapas ao vivo e obtenham atualizações sobre o
trânsito e outros dados rodoviários em tempo real.
• O Slack é uma plataforma corporativa de software que permite que
equipes e empresas de todos os tamanhos se comuniquem com
e cácia.
Não importa o ambiente em que você trabalhe como criador de produto,
você estará constantemente ouvindo ou fazendo apresentações de
proposições de valor. Antes que seus produtos se transformassem em
nomes conhecidos, pense no número de vezes que as equipes do Airbnb,
do Waze e do Slack tiveram de iterar pelas suas declarações de proposição
de valor até terem, nalmente, chegado a um consenso com os
investidores.
É comum que as proposições de valor sejam truncadas quando estão
sendo inicialmente desenvolvidas. Isso pode acontecer porque a equipe ou
o empreendedor talvez ainda não saibam qual é a melhor maneira de
descrever sua ideia, portanto fazem uso de referências conhecidas. Essa
era uma piada recorrente no premiado lme de 1992, O Jogador, no qual
um roteirista tenta vender a ideia de um lme como “Um cruzamento de
Entre dois Amores com Uma Linda Mulher”. Esse tipo de sintetização
também é comum no mundo dos produtos digitais. Com efeito, há até
mesmo um site chamado itsthisforthat (éissoporaquilo, em tradução
literal), acessível em https://itsthisforthat.com, que gera proposições de
valor aleatórias tão rápido quanto o clicar do botão de atualização. Eu
gerei a proposição exibida na Figura 3.2.

Figura 3.2 – Uma proposição de valor, gerada automaticamente, que diz: “Airbnb for Wedding
Venues”(Airbnb para Casamentos).

Vamos esmiuçar a fórmula da proposição de valor do site.

O this (isso) descreve basicamente os poderes mágicos do produto. O this
do aplicativo de encontros Tinder é o modo como você faz com que uma
pessoa saiba de imediato que você a acha atraente, com um deslize na tela.
O this do Waze diz respeito a como encontrar um atalho porque outras
pessoas nas proximidades estão com seus aplicativos Waze abertos e estão
fornecendo dados em tempo real para você se desviar de
congestionamentos. O this é o modelo mental; ele permite que as pessoas
compreendam facilmente as dinâmicas interativas de um produto e como
poderão usá-lo.
O that (aquilo) descreve o segmento especí co de clientes ou as suas
necessidades. O that do Tinder são as pessoas que procuram um modo
mais fácil de se relacionar com alguém, sem ter de perder tempo
preenchendo um longo per l para encontros. O that do Waze são os
motoristas que querem evitar car presos no trânsito, mesmo que isso
signi que usar outros caminhos que não sejam os habituais. O that nos
dá uma pista sobre quem poderia ou precisaria do this e por quê. O que
essa fórmula faz é nos dar um modo rápido de articular uma solução.
No entanto, as proposições de valor não serão valiosas se não
solucionarem um problema real. Não estou falando de problemas
pequenos, como um joelho arranhado; estou falando de problemas sérios,
como uma perna quebrada. Estou falando daqueles problemas que
impedem determinado grupo de pessoas de fazerem algo que precisam
em um tempo hábil. Ao resolver esse tipo de problema, uma solução daria
alívio ou satisfação para esse grande conjunto de pessoas. Você deve saber
tudo que puder sobre esses problemas e essas pessoas antes de criar as
soluções, pois criar um software exige tempo e dinheiro. Começar a criar
um produto inovador com base apenas em um palpite é, portanto, um
empreendimento arriscado.
Porque, e se você estiver errado?
Ou o seu chefe estiver errado?
Ou o cliente estiver errado?
Ou até mesmo o bem-sucedido produtor de cinema estiver errado?
Ou essa proposição de valor digital gerada em 0,05 segundo estiver
errada?
A resposta é simples. Se a pessoa com o grande palpite estiver errada e sua
equipe não descobrir isso até o dinheiro ter acabado, todos terão falhado
em criar algo com uma verdadeira proposição de valor. Todas as pessoas
envolvidas terão conseguido apenas desperdiçar seus recursos. Como essa
é a etapa da infância de sua estratégia de produto, você não deve car
preso demais a nenhuma ideia – sobretudo sem uma validação
apropriada para comprovar que clientes reais vão realmente querer a
solução.

Se não quiser viver em um mundo da fantasia...

Basta seguir estes cinco passos, que descreverei depois em detalhes:
Passo 1: De na seu principal segmento de clientes.
Passo 2: Identi que o (principal) problema de seu segmento de clientes.
Passo 3: Crie personas provisórias com base em suas suposições.
Passo 4: Faça uma descoberta de clientes para validar ou invalidar sua
persona provisória e a declaração do problema.
Passo 5: Reavalie sua proposição de valor inicial com base no que você
aprendeu!
Repita até ter sinais fortes e mensuráveis que indiquem que você está no
caminho certo.

Passo 1: De na seu principal segmento de clientes

Como você e sua equipe estão lançando um produto inovador, não há
nenhum cliente inicialmente. Portanto, se você pensa que seu cliente são
todas as pessoas, pense outra vez. Do contrário, enfrentará uma batalha
muito complicada na aquisição de clientes. O que é mais fácil: fazer com
que todo mundo use o seu aplicativo ou conseguir a adesão das pessoas
que realmente precisam dele? Muitos produtos digitais de sucesso zeram
exatamente isso. Quando o Facebook foi lançado, ele não era destinado a
todos, mas era exclusivo aos alunos da Universidade de Harvard. A
Airbnb testou seu produto em 2008 durante o Industrial Design
Conference (Conferência de Design Industrial) em San Francisco, e até
mesmo o Tinder teve seu projeto piloto inicial centrado nos estudantes
universitários da University of Southern California.3
O segmento de clientes é um grupo de pessoas com uma necessidade em
comum. Esses segmentos podem ser identi cados por uma combinação
de atributos demográ co, comportamentais e de per l psicológico.
Exemplos de segmentos de clientes incluem motoristas de subúrbio com
baixa quilometragem que se sentem explorados por seguradoras de
veículos tradicionais, pessoas no Brasil na casa dos trinta anos com
di culdade para marcar encontros e aspirantes a roqueiros que moram
em grandes cidades e precisam desesperadamente de um local para
ensaiar. A necessidade ou di culdade de seu segmento de clientes deve ser
séria, pois há um alto risco envolvido em tentar mudar o modo como as
pessoas fazem algo.
Vamos então retomar a proposição de valor gerada pelo computador e
pensar no cliente mais óbvio. A nal de contas, quem precisa planejar um
casamento? Hummm… Como mostra a Figura 3.3, talvez uma noiva? Sim,
vamos supor que sim!

Figura 3.3 – Um mock-up de uma primeira página típica para a apresentação de uma ideia, com
o nome do produto e a proposição de valor (Airbnb para Casamentos – Encontre o local perfeito
e que caiba em seu orçamento!).

Passo 2: Identi que o (principal) problema de seu segmento de clientes

O problema deve ser especí co. Além disso, deve ser possível escrevê-lo na
forma de uma declaração. Uma declaração do problema é uma explicação
clara e sintética, do ponto de vista do cliente, de um problema que precisa
ser solucionado. A declaração não deve pressupor uma solução, até que o
problema tenha sido realmente validado. Se as equipes de produto
mantiverem o foco na declaração do problema, é mais provável que
tenham a mente aberta para conceber as soluções.
É por isso que é essencial estar ciente de que você e a sua equipe estão
trabalhando exclusivamente com suposições, e essa é a realidade do início
da criação de um produto. Uma suposição é algo que você supõe ser
verdadeiro, por exemplo, “Pessoas que trabalham com tecnologia sabem
consertar computadores” ou “Nosso segmento de clientes adora sorvetes
veganos”. Você faz suposições sobre seus usuários e suas necessidades, e
sobre como atendê-las. Basta ser muito honesto quanto às suposições que
zer e encará-las por aquilo que são: como palpites. Ou, como disse o
grande Treinador Buttermaker (Walter Matthau) no lme favorito de
minha infância, Bad News Bears (Garotos em Ponto de Bala), para a sua
equipe de beisebol “When you ‘ASSUME’, you make an ASS out of U and
ME” (em tradução literal: “Quando você ‘SUPÕE’, você faz de VOCÊ e de
MIM um TOLO”).
Vamos agora escrever uma declaração de problema concisa. Eis um
exemplo:
Noivo(a)s em Los Angeles têm di culdade para encontrar locais para realizar casamentos
e que sejam economicamente acessíveis.

Se provar ser verdadeiro, isso validaria uma possível necessidade para esta
proposição de valor:
O Airbnb para Casamentos é um serviço online para anunciar e alugar propriedades
privadas para a realização de casamentos.

Pareceria, então, que o próximo passo lógico seria começar a sonhar com
o conjunto completo de funcionalidades para essa solução bastante
necessária, certo? Não. Ainda não.
Não crie a UX de seu produto com base em uma proposição de valor, a menos que
você tenha evidências tangíveis que mostrem que as pessoas vão querer o produto!
Se você é um solucionador de problemas – isso é instintivo para os UX
designers, os criadores de produto e os empreendedores –, esse processo
parecerá invertido à primeira vista. É porque está. Estamos fazendo uma
engenharia reversa do conceito de nossa solução para validar as
suposições sobre os clientes e seus problemas. Essa abordagem é
particularmente importante para aqueles que já criaram dezenas de
produtos, inclusive produtos de muito sucesso. Não acredite em sua
própria empolgação. Em vez disso, aborde cada produto ou projeto novo
como um experimento.
Conforme mencionei no Prefácio, sou professora universitária de meio-
período há mais de vinte e cinco anos. Sempre dei minhas disciplinas da
mesma maneira. Na primeira semana, os alunos devem pensar em
problemas que gostariam de resolver usando a tecnologia. A cada semana,
eles avançam em direção ao projeto nal do curso, que consiste em fazer a
apresentação da ideia de um produto real, que eles tenham testado
usando os métodos discutidos neste livro. Certo semestre, propus o
aprendizado de UX às minhas alunas Bita e Ena com a visão do produto
“Airbnb para Casamentos”. Apresentarei os métodos que elas usaram e os
resultados obtidos para mostrar como é possível testar realmente
qualquer proposição de valor e veri car se ela é viável. A primeira tarefa
das alunas foi criar uma persona provisória.

Passo 3: Crie personas provisórias com base em suas suposições

Personas podem ser uma ferramenta útil para dar ao stakeholders e à
equipe de produto uma noção realista das necessidades, objetivos e
motivações do usuário nal. Elas evitam que façamos o design para nós
mesmos, fazendo com que nos concentremos no usuário. No entanto, o
conceito de personas teve uma história tumultuada, com pessoas
argumentando dos dois lados da mesa, portanto, darei a você uma
pequena aula sobre elas para explicar por que as utilizo.
No início da era do design de software, os engenheiros que desenvolviam
e escreviam código para os produtos eram, em geral, também os designers
das interfaces do produto. Essas interfaces de produto raramente eram
convenientes para o usuário porque não eram testadas com o usuário
nal do produto. Com muita frequência, as interfaces eram criadas de
maneira apressada para cumprir o prazo de uma data de lançamento.
Alan Cooper, um designer de software e programador muito conhecido
na área da Baía de San Francisco, inventor da linguagem de programação
Visual Basic em 1988,4 conhecia muito bem esse problema. Em 1995, ele
criou as personas e escreveu livros para ajudar as equipes de software a
adotarem uma metodologia de design orientada a objetivos. Para Cooper,
as personas eram uma ferramenta essencial para inspirar os stakeholders
de produto a criar interfaces mais convenientes para o usuário.5
Entretanto, chegar a esse tipo de persona implicava a necessidade de se
fazerem meses de pesquisas etnográ cas qualitativas a m de criar um
modelo autêntico para cada usuário nal.
Por volta de 2002, as personas eram uma ferramenta muito conhecida na
caixa de ferramentas de um designer, mas não eram usadas com
frequência com vistas ao seu propósito original. Em vez disso, grandes
agências interativas como a Razor sh e a Sapient usavam as personas para
vender também a fase de descoberta aos clientes. Quando usadas dessa
forma, as personas muitas vezes eram caricaturas risíveis, repletas de
detalhes estereotipados, baseadas somente em dados de marketing, no
melhor caso. Com efeito, é isso que aconteceu com as três personas que eu
havia criado para o redesign do Oprah.com, discutido no Capítulo 2. As
personas que chegaram a ser incluídas no resumo da descoberta eram
representadas como três pessoas ctícias de diferentes grupos de
minorias, mas somente porque a Oprah tinha um número enorme de fãs
multirraciais. Na verdade, a etnia tinha pouca relação com a UX do
produto. Os fãs negros da Oprah precisavam de uma interface ou de um
conjunto de funcionalidades diferente dos fãs brancos? Desse modo, as
personas fracassaram para dar sustentação ao processo estratégico. Como
adverte Cooper, “Não confunda arquétipos de personas com estereótipos.
Como as personas oferecem um alvo preciso para o design, além de
servirem como uma ferramenta de comunicação com a equipe de
desenvolvimento, os designers devem escolher uma característica
demográ ca especí ca com muito cuidado”.6
Na terceira edição do livro About Face de Cooper, em 2007, uma nova
seção chamada “When Rigorous Personas Aren’t Possible: Provisional
Personas” (Quando personas rigorosas não são possíveis: personas
provisórias) foi acrescentada.7 O conceito era voltado para criadores de
produto que não tivessem tempo, orçamento nem o apoio da empresa
para realizar o trabalho de campo necessário para coletar dados
detalhados. Em vez disso, haveria um exercício colaborativo simples, em
grupo, para os designers e os não designers. Com efeito, o designer de
produto e autor Je Gothelf mais tarde reintroduziu o conceito como
“Proto-Personas” em seu livro de 2016, Lean UX8, como uma ferramenta
para ajudar os executivos a se alinharem quanto ao modo como pensam
nos clientes.
Eu pre ro o termo provisório, que signi ca “existente por ora” porque
implica que poderá haver mudanças depois. Isso porque o nosso objetivo,
em última instância, é converter nossas personas provisórias em personas
validadas por meio do processo de descoberta de clientes. Nesse contexto,
você usará a persona provisória como uma ferramenta de comunicação
conveniente para representar o segmento de clientes presumido e alinhar
sua equipe quanto às suposições mais importantes. Assim, todos terão
um ponto de partida para o processo de validação no que diz respeito às
perguntas essenciais que devem ser feitas. Desse modo, podemos pensar
em uma persona provisória como uma persona “placeholder” para
conduzir alguma forma de pesquisa de usuário validada.
Como, em algum momento, usaremos esse tipo de criação de personas
como uma ferramenta tanto de recrutamento como de marketing,
precisamos aprender a pintar todas as características usando um pincel de
tamanho médio. Queremos uma persona que não seja especí ca demais,
na qual somente um punhado de pessoas esteja representado, mas não
queremos uma persona ampla demais, na qual todos sejam representados.
No Capítulo 9, usaremos nossa persona validada para dar suporte à nossa
campanha com uma página de destino (landing page) para conquistar
usuários por meio de microtargeting (microssegmentação) no Facebook.
Fazer uma campanha de publicidade online tem um custo, portanto, esse
processo é uma importante veri cação da realidade para transformar uma
representação ctícia em algo que seja baseado em fatos comprovados.

Organização e detalhamento de uma persona provisória

As personas provisórias reunirão os pressupostos que você zer sobre
seu(s) principal(is) segmento(s) de clientes. Desse modo, todas as
informações serão contextuais para o segmento de clientes pressuposto, e
serão relevantes para a proposição de valor inicial. Detalhes demográ cos
e comportamentos dos usuários devem ser um re exo do público-alvo
visado, em oposição a serem de apenas uma pessoa. Não jogue um
punhado de dados de marketing na persona. Você deve manter o foco de
suas personas naquilo que você supõe ser essencial para sintetizar as
necessidades de seus clientes e em como eles lidam atualmente com o seu
problema.
Para produtos B2B, você deve criar duas personas: uma para a pessoa que
pagará pelo produto (por exemplo, o CTO) e outra para a pessoa que o
utilizará (por exemplo, o funcionário). Nesse caso, faz sentido chamá-los
de “persona provisória do cliente” e “persona provisória do usuário”,
respectivamente.
Como você usará a persona provisória somente como uma ferramenta de
raciocínio para ter uma noção de seus principais segmentos de clientes,
você e a sua equipe devem deixar a organização e o conteúdo simples.
Nas personas provisórias que se seguem, Bita e Ena utilizaram um
template básico que eu disponibilizei para elas. Há uma grade de dois por
dois, com uma seção para cada parte.
A Figura 3.4 mostra a persona provisória que Bita criou para o Airbnb
para Casamentos.
Figura 3.4 – Persona provisória de Bita para uma noiva em Los Angeles preocupada com custos.

A Figura 3.5 mostra o que foi desenvolvido por Ena.

Figura 3.5 – Persona provisória de Ena para uma noiva.

Ainda que essas personas tenham a mesma proposição de valor, elas são
muito diferentes porque foram criadas por duas pessoas diferentes, com
duas perspectivas distintas. Bita supôs que sua cliente era alguém como
ela: uma mulher, pro ssional, na casa dos trinta anos. Ela é de classe
média e trabalha em tempo integral. Ena, porém, supôs que sua cliente
era uma pessoa mais jovem, na casa dos vinte anos, que não trabalha em
tempo integral porque poderia estar cursando a faculdade ou ser uma
freelancer que acabou de iniciar sua carreira. Essa noiva jovem está mais
interessada em ter uma festa animada na praia, com todos os seus amigos,
em vez de fazer algo mais formal.
Qual persona é a correta? Na verdade, não importa porque Bita e Ena
estão trabalhando com suposições que ainda precisam ser validadas.
Talvez a solução pudesse atender às necessidades das duas personas.
Independentemente de quem acabará sendo a mais “correta”, as personas
provisórias ajudarão Bita e Ena a pintarem um quadro mais claro sobre
seus supostos clientes.
A persona provisória é composta destas quatro seções:
Nome do segmento e fotogra as/esboços
Como a persona provisória representa um grupo de pessoas em vez de
uma só, pense em um nome conciso e descritivo para caracterizar o
segmento, por exemplo, “Pais da geração X em Los Angeles” ou
“Expatriados judeus em Berlim”. Acho conveniente articular
denominadores demográ cos comuns. A localização é útil porque força
sua equipe a de nir com exatidão o lugar em que poderá haver um
mercado para o seu produto, em vez de voltar-se para o mundo todo.
Tome cuidado ao usar certos rótulos porque os grupos representados
podem ser multidimensionais. Por exemplo, “millennials” ou “baby
boomers” ou “com ensino superior” ou “de baixa renda” podem
englobar um amplo espectro de pessoas.
Será conveniente rever ou trabalhar com essa seção por último, pois as
outras seções poderão ajudar sua equipe a estar mais alinhada quanto à
de nição do segmento de clientes. Assim que tiver essa de nição,
procure imagens que sejam representativas. Alguns pro ssionais
advertem contra o uso de fotos porque temem que elas reforçarão os
 estereótipos. De acordo com Alan Cooper, “Fotogra as ajudam a dar
uma impressão mais real quando você criar a narrativa e envolver outras
pessoas da equipe”. Por ser um segmento, pre ro usar uma colagem para
representar os diversos aspectos que o representam.
Para a nossa proposição de valor, isso signi ca que minhas alunas
procuraram fotos que representassem locais em que se realizam
casamentos, noivas e diferentes ferramentas de planejamento usadas.
Não gaste mais do que dez minutos com isso porque você usará a
persona provisória como um ponto de partida. Assim que tiver feito as
entrevistas com os clientes, é provável que as fotos sejam atualizadas.
Descrição
Como você descreveria esse grupo de pessoas usando três ou quatro
declarações demográ cas essenciais? Inclua a cidade na qual você
planeja fazer a sua pesquisa e certi que-se de que esse dado crucial seja
validado. Inclua o gênero somente se acredita que o problema que está
resolvendo afeta predominantemente as pessoas de um gênero
especí co. Se o segmento representa pessoas de uma determinada faixa
de renda e você acredita que esse dado seja pertinente, inclua essa
informação. O mesmo vale para a faixa etária e o nível de escolaridade.
Ao fazer suas entrevistas com os clientes, talvez você tenha de fazer
perguntas pessoais para ter certeza de que os participantes apresentam
as características de sua persona. Essa seção deve ter como foco a
descrição do segmento, e não as suas atividades ou necessidades. Deixe
essas declarações para as duas próximas seções.
Ena originalmente colocou “fazendo pós-graduação” na descrição. Essa
especi cidade, porém, é muito excludente e irrelevante para o Airbnb
para Casamentos. Desse modo, z com que ela atualizasse essa
descrição para “não trabalha em tempo integral”, como podemos ver em
sua persona (Figura 3.5). Enquanto isso, o per l de Bina inclui “trabalha
em tempo integral”, que é relevante porque signi ca que o segmento não
tem muito tempo livre para planejar um casamento.
Comportamentos
A motivação e os comportamentos estão no centro da criação de valor.
Em 2016, Clayton Christensen defendeu um framework teórico
chamado JTBD (Jobs to Be Done, ou Trabalhos a serem Feitos), também
conhecido como Jobs Theory (Teoria dos Trabalhos).9 A principal
premissa da teoria é que a necessidade dos clientes é como um trabalho
que precisa ser executado para que eles consigam fazer progressos em
suas vidas. Se não puderem realizar esse trabalho, o cliente terá um
problema. Nesse framework, os comportamentos dos clientes são
chamados de job drivers (determinantes do trabalho), e são fatores
essenciais para a segmentação. Assim, qualquer que seja o produto que
você esteja concebendo, é fundamental entender o que motivará as
pessoas a usá-lo. Leia o excelente livro de Jim Kalbach, The Jobs to Be
Done Playbook, para saber mais sobre como colocar a Jobs Theory
(Teoria dos Trabalhos) em prática.10
O importante nessas declarações de comportamento é o modo como elas descrevem
tanto a ação como a motivação do usuário.
Ao descrever o comportamento de seus usuários, você deve pensar com
a mentalidade e o ambiente desses usuários. Onde e quando eles estão
tentando resolver o problema? Quais ferramentas eles usam atualmente?
Seus comportamentos são afetados em função de algum per l
psicológico? Há soluções de contorno que eles estão usando para ajudá-
los a atingir seus objetivos?
No exemplo anterior (Figura 3.4), Bita supôs que sua noiva está
preocupada com os custos e está interessada em lugares que sejam
diferenciados. Mas como validamos se uma pessoa está ou não
preocupada com os custos ao planejar seu casamento, ou se querem que
o evento ocorra em um local diferenciado? É nesse caso que uma
declaração sobre comportamento pode ser uma orientação mais
conveniente do que um simples adjetivo. Bita descreveu o
comportamento de sua cliente como “aberta a fazer concessões para
economizar” e “já usou o Airbnb para encontrar lugares diferenciados
para se hospedar” porque acredita que isso determinaria a sua tomada
de decisão.
Outros exemplos de declarações sobre comportamentos incluem:
 • Vai a shows de punk rock semanalmente para conhecer pessoas
interessantes.
• Evita produtos animais por questões ambientais.
• Assiste a lmes alemães com regularidade para se familiarizar com o
idioma.
Porém, não importa se você vai optar por declarações ou adjetivos,
escolha seus termos com cuidado para que não sejam genéricos demais
nem especí cos demais, ou difíceis de serem validados.
Necessidades e objetivos
Essa categoria explica o que o cliente precisa para resolver seu problema
e alcançar seu objetivo. Para descobrir isso, devemos fazer perguntas
como: Quais são suas esperanças e sonhos, que sejam relevantes para o
produto? Do que eles precisam para resolver seu principal problema?
Quais necessidades ou objetivos especí cos não estão sendo satisfeitos
pelas soluções ou alternativas disponíveis? Quais são as limitações que
enfrentam? Qual é o trabalho que estão tentando fazer?
Um erro comum é fazer com que essa seção soe como uma proposição
de valor ou como uma lista de funcionalidades. Em geral, as pessoas
que não trabalham com tecnologia não dizem algo como: “Preciso de
um aplicativo ou de uma plataforma online para…” ou “Preciso ser
capaz de adicionar colaboradores à minha conta”. O que elas poderiam
dizer é: “Gostaria de compartilhar minhas ideias sobre o casamento
com o meu noivo para que ele possa vê-las em seu próprio computador”.
A última frase tem como foco a real necessidade humana que poderá ser
resolvida de diversas maneiras. Para produtos B2C em particular, será
mais conveniente perguntar como é o processo de planejamento de uma
pessoa com o seu noivo, em vez de perguntar se eles gostariam de uma
funcionalidade para colaboração.
Outro erro é não ser su cientemente especí co. No exemplo de Ena, ela
está supondo que seu segmento de clientes quer fazer um pequeno
casamento na praia. Essa declaração não poderá ser validada, a menos
que pequeno seja mais bem de nido (por exemplo, 50 pessoas ou
menos). O que é pequeno para uma pessoa pode ser um casamento
 enorme para outra. Por outro lado, você não deve ser demasiadamente
genérico. A maioria das pessoas concordará com declarações mais
genéricas como “Quer ter um casamento bonito”. Que noiva feliz iria
preferir um casamento horrível? Essa declaração extremamente genérica
não fará você entender melhor o seu cliente em potencial.
É particularmente importante que essa seção esteja correta porque é ela
que mais contribuirá para a base de sua estratégia de produto. Você quer
declarações práticas, que estejam relacionadas com as preocupações
básicas dos clientes.
Outros exemplos de declarações de necessidades e objetivos incluem:
• Precisa de um modo fácil de se manter a par dos próximos shows de
punk rock em Los Angeles.
• Precisa saber quais restaurantes locais servem boas refeições veganas.
• Quer se mudar para a Europa para vivenciar uma cultura diferente.
Lembre-se de que tudo na persona que você acabou de criar continuará
sendo uma suposição até ser provada como verdadeira ou falsa. Agora
você precisa ir lá fora e encontrar esses clientes de verdade para saber o
que eles realmente pensam!

Passo 4: Faça uma descoberta de clientes para validar ou invalidar sua persona
provisória e a declaração do problema.
Em 2005, Steve Blank, um empreendedor de longa data no Vale do Silício,
publicou The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products
That Win.11 Embora sua metodologia esteja associada às quatro fases, vou
ponderar sobre a primeira: a descoberta de clientes e como ela faz parte
de sua estratégia de UX.
A descoberta de clientes é um processo usado para descobrir, testar e
validar se um produto especí co resolve um problema conhecido para um
grupo identi cável de usuários; trata-se, essencialmente, de fazer uma
pesquisa de usuário. No entanto, você não vai querer apenas observar as
pessoas, criar empatia e então fazer julgamentos. Em vez disso, você deve
“sair do prédio e ir lá fora” a m de obter uma validação dos clientes, que
é essencial para a abordagem de negócios Lean Startup (Startup Enxuta)
e para o Princípio 3: Pesquisa de Usuário Validada. Ouça ativamente as
pessoas e se envolva com elas porque seu objetivo é descobrir qual é o
problema especí co que elas precisam que seja resolvido.
Isso pode soar como algo óbvio a ser feito; mas, de forma surpreendente, a
maioria dos stakeholders com quem trabalho nas empresas e startups não
conversa diretamente com os clientes. Com efeito, antes da Lean Startup, a
norma era as empresas simplesmente criarem o produto sem conversar
com os clientes. De modo muito semelhante a Paul, o produtor de
cinema, os stakeholders ou a equipe de produto supõem que têm
conhecimentos su cientes sobre o problema porque o vivenciam
pessoalmente ou conhecem alguém que o vivencia. No nível corporativo,
há várias razões possíveis para isso ocorrer: ignorância, falta de
funcionários, preguiça e assim por diante. Por outro lado, os fundadores
de startups têm uma tendência a ser como os roteiristas que dão duro
para criar um script, mas nunca o mostram para outras pessoas. Eles têm
medo do que o seu público-alvo poderá pensar – ninguém quer ouvir os
outros dizerem que seu bebê é feio.
Em um mundo ideal, a descoberta de clientes é um processo colaborativo
que envolve a ida a campo do máximo possível de membros da equipe de
produto. A colaboração também ajudará a criar um consenso sobre uma
visão compartilhada do produto, de forma orgânica. Se as pessoas com
quem você trabalha não quiserem fazer uma pesquisa de clientes, faça-a
por conta própria. Faça-a de modo sorrateiro, sem esperar pela permissão
de seu chefe, do cliente ou de qualquer pessoa que seja contrária à ideia.
O essencial é que se tente fazê-la. Você pode voltar com a sua pesquisa e
compartilhar suas descobertas com a equipe de modo casual, desde que
tenha os dados para dar sustentação a ela. Se ninguém quiser ouvir, a essa
altura, você deverá decidir se quer continuar a trabalhar nesse projeto, ou
com a sua equipe atual ou com o seu empregador atual. Mas, ao menos,
vá lá fora e colete evidências veri cáveis, que poderão melhorar o seu
produto no tempo que você tiver para trabalhar com ele. Seja o dono de
seu próprio destino. Nos capítulos 8 e 9, compartilharei técnicas rápidas e
de baixo custo para fazer isso.
Mencionamos algumas razões pelas quais os criadores de produto
acabam se tornando superprotetores em relação às suas ideias. Felizmente,
Bita e Ena não estão emocionalmente presas à proposição de valor que eu
gerei na internet. Elas só precisam validar suas suposições iniciais, e é
exatamente isso que farão. Elas irão lá para fora do prédio (do escritório
ou da sala de aula) para fazer entrevistas.

Entrevista com os clientes

Durante a descoberta de clientes, o objetivo da entrevista é conversar com
pessoas reais que se enquadrem em sua persona provisória. Com muita
frequência, os criadores de produtos e os empreendedores da área de
tecnologia gostam de enaltecer as virtudes de sua maravilhosa proposição
de valor. Porém, se você simplesmente começar a tentar vender suas ideias
para pessoas desconhecidas, elas tenderão a concordar com um aceno de
cabeça para se livrarem rapidamente de você. Essa não é a validação de
que você precisa ou a qual quer. A descoberta de clientes diz respeito a
ouvir, e não a vender.
Você deve identi car dois ou três locais nas proximidades, onde possa
fazer um contato direto com seus supostos clientes. Não se esconda atrás
de sua escrivaninha. Seja criativo e pense nos locais em que seus clientes
passariam seu tempo, mantendo o foco nos tipos de atividades ou
trabalhos que eles possam fazer. Haverá muitos casos em que você apenas
não poderá encontrá-los pessoalmente. Os motivos podem variar, do
horário a restrições geográ cas. Com efeito, seu segmento de clientes
talvez seja até mais facilmente encontrado na internet. No Capítulo 8,
falarei mais sobre o recrutamento online para pesquisa de usuários.
No caso de Bita, sua persona provisória era uma noiva preocupada com
custos. Bita decidiu ir aos shoppings de Los Angeles, onde achou que
poderia encontrar pessoas que se enquadrassem em sua persona. Sua
primeira parada foi o Westside Pavilion em West Los Angeles. Esse
shopping tinha muitas lojas de roupas infantis, como Gymboree e Baby
Gap, nas quais mães com seus bebês faziam compras. Certamente era
diferente daquilo que eu estava imaginando, isto é, que Bita encontraria
pessoas em meio às compras de vestidos de noiva. Na verdade, Bita
desistiu dessa ideia depois de ter sido expulsa de uma loja de vestidos de
noiva. No entanto, ela não cou desanimada com esse evento. Em vez
disso, aprendeu com ele e pensou em novos lugares em que poderia
encontrar suas usuárias.
A ideia de Bita era que essas novas mães poderiam dar insights a ela sobre
como planejar um casamento porque talvez elas tivessem tido um antes de
terem começado suas famílias. Por terem lhos muitos pequenos, seus
casamentos talvez tivessem ocorrido recentemente. Bita se vestiu de modo
pro ssional e apropriado. Ela carregava uma prancheta com vários
impressos contendo suas perguntas, com espaços entre as perguntas para
escrever as respostas. Ela abordava sua cliente visada com um sorriso, e
somente se a ocasião fosse apropriada, por exemplo, se o bebê estivesse
dormindo no carrinho.
Não faça uma pergunta de triagem que valide ou invalide a sua declaração do
problema!
A entrevista com os clientes, na verdade, é composta de três partes: a
introdução, a triagem (screener) e a entrevista. Esse era o script de Bita
quando ela abordava uma mãe com o(a) seu(sua) lho(a).

Fase 1: Introdução
Oi, meu nome é Bita. Estou fazendo uma pesquisa sobre a ideia de um produto para uma
startup que atua na internet. Você teria uns minutinhos para responder a algumas
perguntas relacionadas a planejamento de casamentos? Ofereço um vale-presente de
cinco dólares da Amazon pela entrevista.

As palavras dessa introdução foram cuidadosamente selecionadas para

explicar rapidamente por que você está conversando com essas pessoas e
o que precisa delas. Você pode tentar abordar as pessoas antes, sem lhes
oferecer um incentivo. No entanto, está pedindo que as pessoas concedam
seu tempo, e um vale-presente de cinco dólares da Amazon ou de uma
cafeteria próxima mostra que você valoriza esse tempo. Ao incluir as
palavras “pela entrevista”, está se resguardando de pagar às pessoas que
não passarem pela triagem. Você também pode se lembrar de fazer uma
ressalva nas perguntas de triagem dizendo: “Mas, antes, deixe-me
perguntar se…”.
Se a mulher abordada parecesse disposta a conversar, Bita se lançava
imediatamente às suas perguntas de triagem.

Fase 2: triagem
Uma triagem (screener) é uma pequena lista de uma a três perguntas
usadas para quali car os possíveis participantes. As perguntas de triagem
são essenciais porque você não pode supor que qualquer pessoa abordada
será apropriada para o seu estudo. O propósito dessas perguntas é ltrar e
excluir as pessoas que não se enquadrem em sua persona provisória.
Por exemplo, se a sua declaração de problema for “Pro ssionais ocupados
em LA têm di culdade para saber qual presente comprar para as pessoas
que amam”, sua pergunta de triagem poderia ser “Você se considera um
pro ssional ocupado?”. Se eles disserem “sim”, você poderia prosseguir
com “Qual foi a última vez que você comprou um presente para alguém
que ama?”. Você decide qual será o ponto de corte no que concerne a
quão recente foi a compra. Essa pergunta avalia se uma pessoa se envolve
com regularidade na tarefa de comprar presentes ou não. É especí ca para
a declaração do problema, mas não é uma pergunta direta do tipo sim ou
não, nem algo para o qual a maioria das pessoas daria a mesma resposta.
Fazer isso contaminaria o seu estudo porque não seria possível calcular a
porcentagem de seus supostos clientes que realmente teria esse problema.
Também signi ca que você não poderia aprender com aqueles que têm
soluções. Por exemplo, se a sua declaração de problema for “Pro ssionais
ocupados em LA têm di culdade para saber qual presente comprar para
as pessoas que amam”, sua pergunta de triagem não deverá ser nenhuma
versão de “Você tem di culdade para saber quais presentes comprar para
as pessoas que ama?”.
As perguntas de triagem não devem parecer invasivas para os
participantes, mas você sabe que elas são perguntas decisivas. Para de ni-
las, trabalhar de trás para a frente pode ajudar. Quais são exatamente as
respostas que você deveria ouvir de alguém para quali cá-la? Às vezes,
serão necessárias algumas iterações em suas perguntas de triagem para
garantir que você conversará com as pessoas corretas.
Eis as perguntas de triagem usadas por Bita:
1. Você é casada e, se sim, quando se casou?
• Casou-se nos últimos dois anos (vá para a pergunta 2).
• Não é casada ou se casou há mais de dois anos (encerre gentilmente
a entrevista).
2. Em que cidade você se casou?
• Em Los Angeles (entreviste a pessoa).
• Em outro lugar que não seja Los Angeles (encerre gentilmente a
entrevista).
Com base na persona de Bita, o objetivo de suas perguntas de triagem é
identi car se a pessoa sendo entrevistada planejou recentemente um
casamento em Los Angeles. Ela precisava de participantes com
recordações recentes do processo de planejamento de um casamento.

Fase 3: a entrevista
Se uma pessoa passasse pelo teste de triagem, Bita podia prosseguir para
as perguntas da entrevista propriamente dita. São as perguntas feitas com
o intuito de validar cada suposição que você fez sobre o seu segmento de
clientes. A persona de Bita (Figura 3.4) tinha um total de onze suposições
entre descrição, comportamentos e necessidades e objetivos. Portanto, ela
precisava fazer perguntas e pedir informações que determinassem se as
suposições estavam corretas. Por exemplo, a declaração de
comportamento “Olha parques e jardins como possíveis lugares para
realizar o casamento” exige uma pergunta sobre os lugares que a pessoa
olhou para realizar o casamento. Se a participante responder com esses
tipos de lugares, sua suposição seria con rmada. Se a maioria das
participantes não mencionar parques nem jardins, a declaração terá de ser
atualizada depois do primeiro conjunto de entrevistas para que se torne
mais precisa.
Vamos observar como Bita lidou com as perguntas de sua entrevista:
1. Você trabalha em tempo integral ou parcial?
 2. Como você fez para planejar o seu casamento?
• Pergunte tanto sobre os lugares que elas consideraram como sobre
aquele que escolheram.
• Pergunte como elas descobriram cada lugar e souberam deles.
• Pergunte sobre ferramentas/meios, como internet, boca a boca.
• Pergunte quando elas zeram os planos, por exemplo, no trabalho,
de noite ou nos ns de semana.
3. Você diria que o seu casamento foi mais formal ou casual?
4. Você teve de fazer alguma concessão quando planejou o seu
casamento? Por quê?
5. Você tinha uma provisão para os lugares, e foi possível car dentro do
orçamento? (Se não, qual foi o valor adicional?)
6. Quantas pessoas havia na recepção (por exemplo, de 50 a 200)?
7. Quais foram alguns dos desa os que você enfrentou para encontrar os
lugares (pergunte como foi para encontrar o lugar ideal, por exemplo,
na praia)?
8. Como você superou esses problemas? Você acabou tendo de fazer
alguma concessão em relação ao seu casamento ideal?
Essas perguntas, na verdade, de nem o contexto para a nossa solução.
Agora que a participante tem esse contexto, é hora de Bita fazer a sua
pergunta de ouro.
9. Você já experimentou ou ouviu falar de um site chamado “Airbnb”?
• Sim (vá para a pergunta 7).
• Não (explique rapidamente a proposição de valor do Airbnb no que
concerne à parte sobre locações de curto prazo e vá para a pergunta
7).
10. Se houvesse um site, como o Airbnb, que oferecesse diversas opções
de lindas residências em LA, com quintais enormes, que você pudesse
alugar especi camente para um casamento, o que você acharia disso?
Encerre com suas perguntas de ouro, que são aquelas em que você
realmente vai apresentar sua proposição de valor inicial. Você quer ouvir,
e não vender. Você percebeu como as perguntas de Bita são abertas? Ela
está apenas mostrando uma solução para ver as respostas que terá, sem
tentar conduzir a participante a favor ou contra. Ao fazer a pergunta de
ouro, simplesmente capture a essência da resposta da pessoa e, se for
apropriado, faça quaisquer perguntas subsequentes que forem relevantes.
Agradeça à pessoa, dê a ela o vale-presente caso tenha oferecido algum e
deixe que siga o seu caminho. O ideal é que você faça pelo menos dez
entrevistas completas, incluindo a pergunta de triagem até a pergunta de
ouro, para essa rodada inicial de descoberta de clientes. Isso deverá ser
su ciente para observar padrões em várias dimensões.

Mercados bilaterais
E se você precisar de dois tipos distintos de cliente para que o seu produto
tenha valor? Um mercado bilateral (two-sided marketplace) é uma
plataforma que serve para troca de valores entre dois grupos distintos de
usuários. As plataformas bilaterais afetam drasticamente a estratégia de
produto porque exigem duas experiências de usuário distintas: uma para
cada segmento de clientes. Empresas como eBay têm compradores e
vendedores. O Airbnb tem locatários e locadores. O Eventbrite tem
produtores e participantes de eventos. Essas plataformas são incrivelmente
boas para reunir esses segmentos de clientes sem complicações, por meio
de conjuntos exclusivos de funcionalidades.
O verdadeiro Airbnb é uma plataforma digital que facilita que um
conjunto de clientes (os locadores) aluguem suas propriedades para outro
conjunto de clientes (os locatários). O Airbnb então cobra uma pequena
porcentagem da transação de ambos os “lados”. Essa é a essência do
modelo de negócios ponto a ponto (peer-to-peer) – também conhecido
como consumo colaborativo –, que seria o mesmo para o Airbnb para
Casamentos. Assim, para Bita e Ena ajudarem as noivas a encontrar locais
acessíveis para casamentos, elas devem fazer a ligação entre elas e o outro
lado do mercado: as pessoas que estão dispostas a alugar suas casas para
um casamento.
Ena percebeu isso durante sua descoberta de clientes. Consequentemente,
ela deu um passo para trás e criou uma persona provisória para o seu
outro cliente principal, que podemos ver na Figura 3.6.

Figura 3.6 – Persona provisória de Ena para um possível locador de um espaço para casamentos.

Esse é o segmento de cliente que também deve existir para que sua
proposição de valor funcione. Ena precisa de pessoas que sejam
proprietárias de belas casas em Malibu e que estejam abertas a soluções
criativas para tirar proveito do valor dessas casas. Essas pessoas
provavelmente são mais velhas que nossas noivas e muito preocupadas
com o fato de não terem suas casas vandalizadas, ou pelo menos é isso
que a persona de Ena supõe.
Perguntei a Ena como ela planejava validar essa persona provisória. Onde
ela encontraria pessoas desse tipo? Ela bateria na porta de casas grandes e
elegantes na praia? Boa sorte. Talvez ela pudesse perguntar às pessoas que
estivessem fazendo compras em mercados mais so sticados de Malibu se
elas alugariam suas casas. Eu estava preocupada com o fato de ela estar
indo atrás de uma persona que não seria fácil de veri car. Então pedi a
ela que melhorasse sua descoberta de clientes.
Na semana seguinte, Ena voltou com algumas validações muito
interessantes, que estão exibidas na Figura 3.7. Ela havia desempenhado
um papel de noiva e entrado em contato com alguns anunciantes reais no
Airbnb verdadeiro. Ela perguntou se eles considerariam alugar suas casas
para um casamento. Perguntou até mesmo o valor que cobrariam. O fato é
que as pessoas já estão fazendo isso.

Figura 3.7 – Exemplo de uma resposta positiva de anunciantes no Airbnb para a pergunta de
Ena sobre a locação de suas casas para um casamento.

Os anunciantes de imóveis no Airbnb já estavam contornando o sistema.

Estavam criando pacotes com preços totalmente distintos do modelo de
negócios e da UX do Airbnb, e as respostas mostraram a Ena o quão
familiarizados eles estavam com as perguntas sobre casamentos.

Passo 5: Reavalie sua proposição de valor inicial com base no que aprendeu!
Como podemos ver, conduzir uma pesquisa de usuário validada não
precisa ser custoso nem consumir muito tempo. Para Bita, o custo foi de
um sábado para validar se suas suposições estavam corretas, e ela
compilou os resultados conforme exibidos na Figura 3.8.
Sim, ela conversou com apenas dez pessoas que passaram pelas suas
perguntas de triagem, mas descobriu que nove delas tiveram um grande
problema para encontrar um local economicamente acessível.
Obviamente, sua suposição foi validada. No entanto, ela também
adquiriu insights adicionais sobre o quanto essas pessoas gastaram com
seus casamentos e quantas pessoas haviam convidado. Ela constatou que
70% de suas participantes tiveram casamentos com 175 convidados. Isso
afetou o modo como ela pensava em sua proposição de valor porque
signi cava que o detalhe sobre o tamanho do local para o evento era, na
verdade, mais importante do que ela havia originalmente suposto. Isso fez
com que ela questionasse se havia casas espaçosas o su ciente em Los
Angeles para atender às necessidades do seu segmento de clientes visado.
Foi um confronto com a realidade.

Figura 3.8 – Resultados da descoberta de clientes de Bita.

Por outro lado, a descoberta de clientes de Ena revelou que já havia uma
solução para o Airbnb para Casamentos, e era… o Airbnb!! No entanto,
ela constatou também que o Airbnb não foi projetado para atender a
todas as necessidades logísticas enfrentadas pelo locador ou pela noiva.
Por exemplo, não é possível lidar com outros aspectos do planejamento de
um casamento como comida, estacionamento, ores etc. Apesar disso, as
pessoas (tanto os anunciantes de imóveis como as noivas) estão usando
atualmente o Airbnb como uma solução quebra-galho porque é uma
solução alternativa para alugar um local acessível para casamentos! É
quando você dá de cara com uma evidência como essa que a veia de sua
“inovação de valor” criativa deve começar a pulsar.
Agora que temos um feedback, você e a sua equipe, assim como Bita e
Ena, terão de tomar algumas decisões, pois uma de três possibilidades
deve ter ocorrido:
• Você não validou todas as suposições de sua(s) persona(s)
provisória(s). Portanto, é necessário fazer um redirecionamento acerca
de quem você acha que são realmente os seus clientes. Volte para o
Passo 1.
• Você não validou um ponto problemático comum que seus clientes
têm. Portanto, terá de fazer um redirecionamento do problema. Volte
para o Passo 2.
• Você validou sua declaração de problema e a(s) persona(s)
provisória(s), e está con ante quanto à proposição de valor inicial de
sua solução. Você pode optar por fazer mais entrevistas com clientes,
com mais participantes, para validar melhor a sua persona ou até
mesmo testar com outros segmentos. Quando terminar, vá para o
Capítulo 4.

Recapitulando
Uma boa estratégia de negócios é aquela que está centrada no cliente. É
por isso que você deve validar o seu suposto segmento de clientes e suas
necessidades não atendidas. Ao combinar as técnicas de descoberta de
clientes com as ferramentas tradicionais de pesquisa de usuário, por
exemplo, as personas provisórias, você terá um modo de determinar se
está no caminho certo, com um custo baixo. Mesmo que você se sinta
intimidado em conversar com pessoas desconhecidas, seja novo na área de
pesquisa em campo, esteja preso a um documento de requisitos, esteja
lutando contra um prazo que se aproxima ou tenha diante de si uma
declaração de visão de duas linhas, deve aprender o máximo possível
sobre seus futuros usuários antes de começar a construir um produto.
Fazer isso será sempre muito melhor do que “fazer de você e de mim um
tolo”.

1 Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (Nova York: Harper Business, 1973).
2 N.T.: O termo “discurso de elevador” se refere à ideia de uma fala breve a respeito das vantagens
e dos valores de um produto ou serviço para despertar o interesse de um interlocutor. O tempo
de duração da fala seria de aproximadamente o tempo que uma pessoa gastaria para se deslocar
usando um elevador comum. (Ref.:
https://pt.wikipedia.org/wiki/Discurso_de_elevador)
3 “Tinder and Bumble Are Throwing Parties at Frat Houses” (Tinder e Bumble estão dando festas
em sedes de fraternidades), Inside Hook, 21 de agosto de 2019, https://oreil.ly/q3VlH.
4 “Alan Cooper”, Wikipédia, https://oreil.ly/5GeHk.
5 Alan Cooper, About Face (Hoboken, NJ: Wiley, 1995).
6 N.T.: Tradução livre com base no texto original em inglês.
7 Alan Cooper, About Face, 3ª edição (Hoboken, NJ: Wiley, 2007).
8 Je Gothelf, com Josh Seiden, Lean UX, 2ª edição (Sebastopol, CA: O’Reilly, 2016).
9 Clayton Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon e David S. Duncan “Know Your Customers’ ‘Jobs
to Be Done’” (Saiba quais são os ‘Trabalhos a serem Feitos’ para seus clientes), Harvard Business
Review, setembro de 2019, https://oreil.ly/zW3Xm.
10 Jim Kalbach, The Jobs to Be Done Playbook: Align Your Markets, Organization, and Strategy
Around Customer Need (Nova York: Two Waves Books, 2020).
11 Steve Blank, The Four Steps to the Epiphany (Plano, TX: K&S Ranch Press, 2005) [N.T.: Edição
publicada no Brasil: Do Sonho à Realização em 4 Passos (Évora, 2012)].
[4]
Fazendo uma pesquisa sobre a concorrência

Você estava certo. Eu estava no caminho errado.

Estamos no fundo do vale, tão fundo na ravina.
E agora no canyon. Lá longe.
—SONIC YOUTH1

Agora que você já tem um forte sinal positivo dos usuários reais, é preciso
se perguntar o seguinte: “Por que essa solução ainda não foi criada?”. Ou,
como no caso de Bita e Ena após a descoberta de clientes: “Quem mais
está resolvendo esse problema agora, e como?”. Hesito em a rmar que
tudo já tenha sido feito, mas quase tudo já foi tentado. A nal de contas,
indivíduos e empresas vêm criando produtos para distribuição e consumo
na internet há mais de 25 anos! Saber o que funcionou ou o que fracassou
é essencial para identi car uma vantagem competitiva e de nir o seu
modelo de negócios. Assim, neste e no próximo capítulo, veremos com
mais detalhes o Princípio 1: Estratégia de Negócios (Figura 4.1) para que
você possa desenvolver um framework com o intuito de fazer avaliações
sobre a concorrência e tomar decisões estratégicas.

Figura 4.1 – Princípio 1: Estratégia de Negócios.

Lições aprendidas, do modo difícil

Fazer uma pesquisa investigativa sólida sobre a concorrência é como
descascar uma cebola. Quanto mais camadas você descascar, mais será
revelado. Também poderá fazer lágrimas caírem de seus olhos caso
descubra que a sua visão de produto não é única. Mas você não iria
preferir saber com antecedência quanto custará para vencer a
concorrência do que o saber mais tarde? Se você não tomar conhecimento
daquilo que não sabe, correrá o risco de aprender do modo difícil.
Considere, por exemplo, o meu querido pai. Em 1976, aos 38 anos, ele
reuniu coragem para pedir demissão de seu emprego de tempo integral
como supervisor de gerenciamento de região de uma conhecida cadeia de
restaurantes na Califórnia. Ele havia trabalhado para outras pessoas desde
que se formara na UCLA em ciências contábeis, e estava ansioso para ser
um empreendedor. Seu grande amigo havia se saído bem abrindo vários
quiosques de cachorro-quente na área de Los Angeles. Assim, meu pai
estava con ante de que sua própria experiência com gerenciamento lhe
traria sucesso.
Ele logo encontrou um quiosque de cachorro-quente à venda, próximo a
um lava-rápido em North Hollywood. Observou rapidamente o
funcionamento e percebeu que havia poucos clientes que vinham ao
quiosque, mesmo durante o tempo em que seus carros estavam sendo
lavados. O lugar estava decadente e o proprietário parecia tratar seus
clientes com indiferença. Meu pai viu uma oportunidade para transformar
o quiosque em um negócio rentável e o comprou imediatamente.
A Figura 4.2 mostra como ele deu uma nova demão de tinta em tudo,
atualizou o cardápio e colocou um grande letreiro que dizia que o
quiosque estava “sob nova direção”.
No dia da inauguração, porém, ele vendeu menos de dez cachorros-
quentes. Pior ainda, baratas se insinuavam pelo balcão, e meu pai cava
tentando esmagá-las antes que os clientes entrassem. Naquela época, meu
irmão e eu (então com 10 e 12 anos) passávamos um tempo no quiosque
nos nais de semana, e podíamos ver que meu pai não sabia o que fazer
com seu novo empreendimento. Mais tarde, ele percebeu que, apesar de
todos os seus esforços, não seria possível virar o jogo. Sua expertise com
gerenciamento não se traduziu na estamina emocional nem na força física
necessárias para as operações diárias do negócio. Então ele colocou o
quiosque à venda.

Figura 4.2 – Polaroide de Alan Levy em frente ao seu quiosque de cachorro-quente em 1978.

Certa manhã, alguém respondeu ao seu anúncio de “Quiosque de

cachorro-quente à venda”. O homem chegou ao quiosque ao meio-dia e se
apresentou. Comprou um cachorro-quente e então se sentou à mesa para
observar todo o turno do almoço. Na primeira hora, uma senhora que
morava em uma residência para idosos nas proximidades entrou e
comprou um cachorro-quente. Depois de uma mordida, ela pediu o
dinheiro de volta, dizendo: “O gosto não estava bom”.
O homem voltou no dia seguinte e observou outro turno do almoço.
Antes de sair, meu pai perguntou o que ele achava do negócio.
“Para ser franco, Alan” – o homem respondeu com um forte sotaque
armênio – “você está casado com um cadáver.”
Esse comentário deixou meu pai deprimido por dias. Ele decidiu aceitar
seu destino e vendeu o quiosque com um prejuízo signi cativo, o que foi
realmente muito difícil para minha família. Toda essa experiência, porém,
ensinou ao meu pai (e a nós, seus lhos) algumas grandes lições.
Lições aprendidas
• Antes de começar um novo negócio, aprenda tudo que puder sobre o seu funcionamento.
Não deixe que seu entusiasmo turve a sua lógica.
• Investigue seus concorrentes. O que eles estão fazendo de certo? O que estão fazendo de
errado? Por que os clientes deveriam vir até você?
• E, se não descobrir como fazer para o empreendimento funcionar, admita a derrota. Tudo
bem fracassar! Mas siga em frente. Ou mude a direção!

Observando a concorrência para descobrir informações valiosas

“A estratégia não é apenas uma questão de intenção. Ter a intenção de ser
o líder do mercado pode ser um começo, mas chegaremos à estratégia
somente se entendermos as di culdades de alcançar esse objetivo em um
contexto especí co”, a rma J. C. Spender.2 Para ser competitivo, você
precisa conhecer o que existe por aí, o que funcionou e o que não
funcionou. Caso contrário, como saberá que o produto vislumbrado
entrará em um oceano vermelho ou em um oceano azul, conforme
discutimos no Capítulo 2? Para aumentar suas chances de sobrevivência,
deve estudar como as soluções digitais atuais atendem às necessidades de
seus clientes visados. Talvez descubra que seu produto poderia criar uma
categoria nova por meio de seu posicionamento no mercado.
É por isso que fazer pesquisas sobre a concorrência é um componente
essencial da estratégia de negócios. Você quer ter um conhecimento em
primeira mão das experiências de usuário boas e ruins e dos modelos de
negócios de seus rivais. Se for feita de forma minuciosa, a pesquisa poderá
ser um baú do tesouro contendo insights sobre tendências em ascensão
no mercado, mercados emergentes e manifestações antiquadas de
modelos mentais. Também ajudará a sua equipe a conhecer convenções
de design padrões e táticas de marketing que sejam dignas de nota. Para
ligar os pontos, porém, é preciso coletar antes esses dados.
Avaliar como o seu produto atual ou futuro se compara aos outros
produtos é uma tarefa complexa, intimidadora e contínua. Não é
necessário, porém, contratar um analista de pesquisa de mercado
dispendioso se você estiver aberto a uma abordagem do tipo Faça Você
Mesmo. O estrategista de negócios Henry Mintzberg, defensor de ideias
próprias e autor de livros, a rma o seguinte: “Verdadeiros estrategistas
põem a mão na massa em busca de ideais, e estratégias de verdade são
criadas a partir das informações valiosas que descobrem”.3
Tenho constatado que fazer uma análise competitiva abrangente é mais
e caz quando reunimos todos os dados em uma matriz. É uma maneira
direta de fazer uma comparação cruzada. Ao usar uma planilha, posso
capturar metodicamente as informações e evitar que dados importantes se
percam. A matriz ajuda a manter o controle de tudo que precisa ser
comparado. Quando estiver completa, consigo pensar racionalmente em
minha posição, com uma compreensão clara dos inúmeros dados
qualitativos e quantitativos.
Eu utilizo o Google Sheets porque pre ro uma ferramenta de nuvem
gratuita, facilmente acessível ao máximo possível de pessoas – colegas de
equipe e stakeholders. É importante que todos tenham acesso à pesquisa
mais atualizada e, desse modo, evito olhares perdidos durante as
discussões importantes.
A Figura 4.3 mostra um exemplo parcial de uma planilha que criei usando
o Google Sheets, especi camente para fazer uma pesquisa sobre a
concorrência. Ela inclui uma pesquisa efetuada em 2020 para a
proposição de valor do Airbnb para Casamentos para referência.
Conforme mencionei no Prefácio, você pode acessar o UX Strategy
Toolkit(Kit de Ferramentas para Estratégia de UX), que contém a
ferramenta Competitive Analysis Matrix (Matriz de Análise Competitiva),
em https://userexperiencestrategy.com.
 Figura 4.3 – Exemplo de uma planilha para pesquisa sobre a concorrência.

Em última instância, seu objetivo será conceber uma solução que gere
uma vantagem competitiva. A pesquisa que sua equipe zer na
ferramenta fará com que todos sejam obrigados a olhar para o panorama
da concorrência com vistas à excelência ou à mediocridade das
experiências de usuário proporcionadas pelos concorrentes. O segredo
está nos detalhes, e são nesses detalhes que o Princípio 2: Inovação de
Valor poderá ser criado. (Veja o Capítulo 6 para saber mais sobre esse
assunto.)
Uma análise sólida somente será possível se houver uma pesquisa sólida
como entrada. Isso pode parecer óbvio, mas é incrível a quantidade de
decisões rápidas que são tomadas após uma análise apenas super cial do
mercado. Como estrategistas, devemos ajudar nossos clientes e
stakeholders a ltrar a pesquisa sobre a concorrência, transformando-a
em informações práticas, que possam ser facilmente digeridas, com base
nas quais todos possam tomar decisões inteligentes e ponderadas. Deixe-
me detalhar tudo isso com calma. No nal dessa aventura, você verá que
conhecimento é poder.
Fazendo uma pesquisa sobre a concorrência com foco em UX
Há muitas vantagens em ter sua pesquisa sobre a concorrência conduzida pelo líder de UX
ou por um membro da equipe de UX:
Inovação de UX
Os UX designers pensam instintivamente na facilidade que uma pessoa terá para executar
uma tarefa. Eles podem identi car uma oportunidade de melhoria com a modi cação de
um padrão de design de interação. Pense novamente em nosso exemplo do Tinder e em
como um simples deslizamento para a esquerda ou para a direita para tomar uma decisão
se transformou no coração do produto.
E ciência e expertise no domínio
Será mais rápido se o mesmo UX designer zer a pesquisa e criar o produto. Os designers
verão quais práticas de design para interação (por exemplo, para “adesão”) funcionam
melhor ao analisar a concorrência. Também terão mais familiaridade com o assunto em
questão e com o domínio (por exemplo, saúde ou mobilidade) à medida que explorarem
as taxonomias, os conteúdos e os modelos de negócios.
Equipe que colabora
Líderes de UX podem manter o foco na análise, enquanto delegam a parte braçal da
 pesquisa aos membros mais inexperientes da equipe. Os membros menos experientes se
bene ciarão com o trabalho prático e as orientações. De modo geral, toda a equipe de UX
terá familiaridade com o panorama da concorrência.

Entendendo o signi cado de concorrência

Como criadores de produtos digitais, o mercado ao qual atendemos e no
qual competimos é a internet. Ela não é somente o nosso mercado: é o
nosso meio de distribuição. Você e sua equipe criam e disponibilizam
produtos, interagem e conquistam mais usuários do que em qualquer
outra mídia por meio dessa via expressa digital. É por isso que a internet é
muito mais e caz do que as mídias tradicionais como a televisão e o rádio.
Seu mercado contém todos os seus clientes, atuais e futuros. Os clientes
podem ser pagantes ou não. Podem ser praticamente de qualquer faixa
etária, desde que possam interagir ou se envolver com o produto
digitalmente a m de realizar sua tarefa. Se uma empresa nessa área
oferece um produto similar ou até mesmo levemente parecido com o seu,
vocês serão concorrentes. Eles serão capazes de abocanhar uma fatia de
seu mercado, dentre os possíveis quatro bilhões de pessoais ou mais que
possam utilizar a internet.
No entanto, nem todas essas quatro bilhões de pessoas serão
necessariamente seus clientes. (Se achar que são, por favor, releia o
Capítulo 3 agora.) Se perceber isso desde o princípio, será mais fácil
identi car exatamente quem são os seus concorrentes.

Tipos de concorrentes
Um concorrente é uma pessoa, equipe ou empresa que compartilha dos
mesmos objetivos e luta pelas mesmas coisas que a sua equipe de produto
deseja. Se você está entrando em um novo mercado, a concorrência talvez
não seja evidente. Apesar disso, há boas chances de que haja um nicho de
mercado sendo de nido pelos gigantes da internet ou por startups recém-
criadas que precisam ser considerados.
Os concorrentes diretos são as empresas que oferecem a mesma proposição
de valor ou uma proposição muito parecida aos seus clientes atuais e
futuros. Por exemplo, um concorrente direto do Uber é o Lyft. Quando as
duas empresas começaram, elas resolviam o mesmo problema para o
mesmo cliente, com uma solução basicamente idêntica. Os serviços de
táxi também são um concorrente direto do Uber, ainda que tenham um
modelo de negócios diferente do transporte de passageiros por aplicativo.
De acordo com a proposição de valor inicial que de nimos no Capítulo 3,
o Airbnb para Casamentos é um serviço online para anunciar e alugar
propriedades privadas como locais para a realização de casamentos. Em
minha pesquisa, descobri que o maior concorrente direto era um site
chamado Wedding Spot, exibido na Figura 4.4.

Figura 4.4 – Site do concorrente direto: a Wedding Spot.

A Wedding Spot é o principal concorrente direto porque 100% do foco da

empresa está em ajudar os noivos a encontrar um local para a realização
do casamento, e são os que têm mais locais (atualmente são 730) listados
em Los Angeles. A Wedding Spot também oferece alguns recursos ótimos,
incluindo comparação lado a lado entre os locais e preços transparentes,
que não são fornecidos por nenhum dos demais concorrentes.
Os concorrentes indiretos oferecem uma proposição de valor diferente;
mas, de algum modo, sua solução poderia satisfazer às necessidades de
seu cliente-alvo. Por exemplo, um concorrente indireto do Uber é o
transporte público. Ele resolve o problema do cliente, porém com uma
solução diferente.
O principal concorrente indireto do Airbnb para Casamentos é a The
Knot, exibida na Figura 4.5, que oferece recursos completos para
casamentos, além de ferramentas para planejamento. Esses recursos
incluem um enorme conjunto de espaços para a realização de casamentos
que podem ser pesquisados e reservados. No entanto, a The Knot foi
classi cada como um concorrente indireto porque as listas de locais para
casamentos constituem apenas uma parte de sua solução.

Figura 4.5 – Site do concorrente indireto: a The Knot.

Os concorrentes indiretos podem resolver somente uma parte do

problema para um segmento de clientes ou, por outro lado, podem ter
uma proposição de valor muito mais abrangente. Os concorrentes
indiretos comuns tendem a ser marketplaces horizontais e agregadores
como Amazon, Craigslist e Yelp. Isso porque eles oferecem inúmeras
soluções para diversos segmentos de clientes. A Amazon pode ser o
concorrente indireto mais ameaçador para qualquer empresa de comércio
eletrônico porque é a loja mais popular para compras online. Tome
cuidado ao pensar que a Amazon é um concorrente direto somente
porque seus clientes-alvos atualmente a utilizam como solução. Em vez
disso, pergunte a si mesmo: a Amazon consideraria minha empresa como
uma concorrente direta? Provavelmente não. Um concorrente direto para
o marketplace da Amazon seria outro marketplace horizontal, por
exemplo, a Walmart.
Também pode ser interessante observar os mercados adjacentes para
identi car os concorrentes indiretos. Esses concorrentes poderiam
expandir-se em direção ao seu mercado (por exemplo, a Net ix se
envolvendo com streaming e produção de conteúdo, ou o Uber fazendo
entrega de comida).
Se você não tem certeza se um concorrente é direto ou indireto, espere até
ter concluído a pesquisa. No Capítulo 5, aprenderemos a analisar os
concorrentes e teremos a oportunidade de colocá-los na categoria correta.
Independentemente, porém, de a concorrência ser direta ou indireta, a
internet é um mercado movimentado. Certi que-se de que você vai
considerar todos os seus concorrentes antes de tomar decisões sobre o que
a sua pesquisa estiver informando. (Isso também será feito no Capítulo 5.)
O fato é que, muitas vezes, as pessoas utilizam produtos ou combinações
de produtos de maneiras que não foram previstas pelos seus criadores, e
cabe a você descobrir isso. (Lembre-se do que Ena descobriu sobre
pessoas que alugam locais para realizar casamentos no Airbnb!)

Como identi car seus concorrentes

Há várias maneiras de saber quem são seus concorrentes diretos e
indiretos. Durante a descoberta de clientes ou outras pesquisas, os
usuários podem revelar os nomes dos produtos que utilizam. Nas
entrevistas com stakeholders, o cliente, os investidores e outros donos de
produto provavelmente deixarão escapar os nomes dos produtos
concorrentes que conhecem. Ou poderão mencionar algum produto que
admiram e que queiram imitar. É por isso que é essencial manter um
registro dos nomes dos concorrentes desde o início de sua pesquisa, para
que você não os esqueça. Comece fazendo uma lista dos possíveis
concorrentes em um local facilmente acessível, por exemplo, em um
aplicativo de anotações, em um Google doc ou na Competitive Analysis
Matrix (Matriz da Análise Competitiva).
Felizmente, também vivemos numa época em que há centenas de
ferramentas web para fazer uma pesquisa e caz sobre a concorrência:
Google, Bing, Yahoo e outras. Os algoritmos em nossas ferramentas de
pesquisa são muito complexos, e isso signi ca que até mesmo a ordem
dos resultados pode nos dizer algo quando começamos a coletar dados.
Para identi car meus concorrentes, inicialmente assumo a mentalidade
do meu segmento de usuários visado. No caso do Airbnb para
Casamentos, isso signi ca que devo pensar em como uma noiva
abordaria a tarefa de encontrar um local para realizar o casamento
usando palavras-chave. À medida que descubro combinações de palavras-
chave que sejam apropriadas, eu as registro na ferramenta Competitive
Analysis Matrix (Matriz da Análise Competitiva), nas células reservadas
que se encontram abaixo das linhas dos concorrentes.
Eis alguns exemplos de palavras-chave:
• reserva de espaços para eventos;
• espaços para realização de casamentos;
• locais próximos para realização de casamentos;
• aplicativos para casamentos;
• aplicativos para planejar casamentos;
• salões para casamentos.
Mas esse é somente o meu ponto de partida. Em geral, eu emprego as
técnicas a seguir para criar rapidamente uma lista abrangente de palavras-
chave populares que, então, me levam a uma variedade maior de
concorrentes a serem considerados.
1. Usando as palavras-chave em que pensei como ponto de partida,
digito uma delas na Pesquisa do Google (na Figura 4.6, wedding venue,
isto é, espaço para realização de casamentos).
Figura 4.6 – Termos de pesquisa alternativos sugeridos pelo Google com base nas palavras-
chave inseridas.
À medida que digitar as palavras-chave, o recurso de Previsão de
Pesquisa do Google (Google Predictive Search) mostrará as
combinações mais populares dessas palavras, como vemos na gura.
Digito diferentes combinações das palavras-chave, até ter uma lista
bem distribuída. Se você tiver uma expressão em vez de uma palavra,
coloque-a sempre entre aspas. Não se esqueça de testar a palavra-chave
“app” ou “apps”, mesmo que sua proposição de valor não seja para um
aplicativo; assim, você não deixará de identi car nenhum concorrente
móvel.
2. Observe também a parte inferior da página de resultados de pesquisa
do Google para ver as sugestões em “searches related to…” (Pesquisas
relacionadas), conforme mostra a Figura 4.7.

Figura 4.7 – Sugestões de termos relacionados à pesquisa, exibidas na parte inferior de

resultados de uma pesquisa do Google.
3. Para me certi car de que não deixei nenhum termo de pesquisa
importante de fora, acesso o recurso gratuito “Keyword Planner”
(Planejador de palavras-chave) no Google Ads, como mostra a
Figura 4.8.
Figura 4.8 – Ferramenta Keyword Planner do Google Ads para acessar dados do Google sobre a
popularidade dos termos de pesquisa.
Em geral, ele é usado para descobrir novas palavras no planejamento
de uma campanha de marketing PPC (Pay-per-Click, ou Pagamento
por Clique).
Se você observar a Figura 4.9, verá que o Google gerou outras
expressões relevantes a serem exploradas.

Figura 4.9 – Tela com um conjunto parcial de resultados com palavras-chave geradas pela
 função “Discover new keywords” (Descobrir novas palavras-chave) do Google Ads.
Agora que estou de posse de dezenas de ideias para palavras-chave
(veja a Figura 4.10), posso fazer uma exploração mais ampla e
detalhada com minhas pesquisas no Google.

Figura 4.10 – Termos de pesquisa para o Airbnb para Casamentos, armazenados na ferramenta
Competitive Analysis Matrix (de Matriz de Análise Competitiva).
4. Também posso fazer uso de uma artilharia pesada com o Crunchbase
Pro. O Crunchbase é uma plataforma para encontrar informações de
negócios sobre empresas públicas e privadas, e a versão pro ssional dá
acesso a ferramentas so sticadas e a dados adicionais. Como podemos
ver na Figura 4.11, esta é a lista de concorrentes que identi quei depois
de pesquisar “Wedding Venues” (Espaços para realização de
casamentos).
Figura 4.11 – Tela com o conjunto de resultados do Crunchbase Pro depois de procurar empresas
no mercado de casamentos.
Nem todas as empresas exibidas serão relevantes para a minha
proposição de valor. Portanto, passo os olhos na lista para determinar
quem são meus verdadeiros concorrentes.
5. Não se esqueça de que é provável que seu segmento de clientes esteja
presente em outras partes do mundo, e isso signi ca que seus
concorrentes provavelmente também estarão. É um aspecto
importante a ser considerado caso você esteja entrando em um “novo”
mercado. Ao usar as ferramentas de pesquisa avançadas do Google
com ltros para região e idioma, é provável que você encontre
produtos em outros países e idiomas. Caso não tenha muito sucesso,
experimente a solução alternativa a seguir, que empreguei no Airbnb
para Casamentos. Utilizando o Google Tradutor, traduzi “wedding
venues” (espaços para realização de casamentos) para outros idiomas,
por exemplo, para o alemão (“Veranstaltungsorte für Hochzeiten”). De
posse desse termo de pesquisa, pude então fazer uma pesquisa básica
no Google, ou executar o Passo 1 dessa lista, a m de identi car
outros concorrentes.
Em geral, um bom resultado de pesquisa mostrará também outros dados
além dos sites dos concorrentes em potencial na página da pesquisa. Ele
levará você para plataformas de mídias, por exemplo, postagens no
Medium ou blogs de nichos especí cos, nos quais você poderá encontrar
artigos do tipo “Dez melhores” ou “Os melhores”, escritos por
especialistas. Esses artigos são outro ponto de partida ótimo para
identi car os concorrentes. Além do mais, você não deve se limitar à
primeira página de resultados. Analise no mínimo cinco páginas (os 50
primeiros resultados) em busca dos tesouros que possam estar
escondidos.
O ideal é que você seja o mais rápido e preciso possível quando veri car
seus resultados. O que distingue um pesquisador de internet pro ssional
de um amador é o modo como ele consegue determinar se o produto
corresponde aos seus critérios. Não seja preguiçoso. Seja sistemático e
analise todos os links para garantir que não deixará passar nenhuma
informação.

Filtrando seus concorrentes

Você deve ter agora uma lista enorme de concorrentes. Quando terminei
de fazer todas as combinações de termos de pesquisa para o Airbnb para
Casamentos, eu provavelmente tinha mais de 40, mas isso não signi ca
que todos fossem relevantes para minha proposição de valor. Agora é hora
de começar a fazer cortes nessa lista. Volte para veri car cada concorrente.
Acesse sua página de destino ou tela para analisá-lo. Leia as páginas Sobre
(About). Analise minuciosamente os produtos. Você deve determinar se,
de alguma forma, eles correspondem à sua proposição de valor. Se
corresponderem, mantenha o concorrente em sua lista. Caso contrário,
remova-o.
Se você encontrou um verdadeiro oceano azul e houver somente um
punhado de concorrentes em seu mercado, procure identi car os cinco
principais concorrentes diretos e indiretos. Caso contrário, tente criar
uma lista diversi cada de seus concorrentes. Você deve ter uma visão
panorâmica de todos os diferentes produtos na área.

Pesquisando todos os dados da concorrência

Agora temos uma lista dos concorrentes, e isso signi ca que podemos
começar a reunir os outros dados. Caso ainda não o tenha feito, abra a
ferramenta Competitive Analysis Matrix (Matriz da Análise Competitiva)
do UX Strategy Toolkit (Kit de Ferramentas de Estratégia de UX). A
Figura 4.2 mostra uma versão em branco da ferramenta.
Competitive Analysis Matrix
Your Value Prop Goes Here URL of Website or App Store Location Login Credentials Value Proposition
DIRECT COMPETITORS
Nome competidor 1
Nome competidor 2
Nome competidor 3
Nome competidor 4
 Competitive Analysis Matrix
Nome competidor 5
inclua mais linhas se necessário
INDIRECT COMPETITORS
Nome competidor 1
Nome competidor 2
Nome competidor 3
Nome competidor 4
Nome competidor 4
inclua mais linhas se necessário
Figura 4.12 – Ferramenta Competitive Analysis Matrix (visão parcial).

Se você observar o exemplo, verá que as linhas representam os

concorrentes, enquanto as colunas representam seus atributos. (Veja a
Figura 4.13.) A coluna mais à direita é a coluna de análise, “SWOT
Analysis from the Competitor’s Perspective” (Análise SWOT do ponto de
vista do concorrente), que você pode ignorar até o Capítulo 5, quando
tiver coletado todos os dados de sua pesquisa.

Figura 4.13 – Horizontal (eixo x): os atributos estão distribuídos nas colunas (mostrados como
uma pilha de quatro linhas para que coubessem na página).

Vamos trabalhar em cada linha, avaliando cada concorrente com base em

uma variedade de mercados e nos atributos de UX. Explicarei os atributos
que devem ser preenchidos em cada coluna. Nem todos os atributos serão
aplicáveis ou relevantes para todos os produtos digitais. Basta apagar
aqueles que não se aplicarem à sua proposição de valor ou produto, e
acrescentar quaisquer atributos que estejam faltando. O essencial é que os
prós e contras da UX e dos modelos de negócio sejam claramente
avaliados.
Nome do concorrente
Caso ainda não o tenha feito, insira sua lista de concorrentes na coluna
mais à esquerda do eixo y, abaixo da célula em que sua proposição de
valor deve ser inserida, conforme vemos na Figura 4.14. Dedique um
pouco de seu tempo para organizar seus concorrentes em diretos (“Direct
Competitors” na planilha) e indiretos (“Indirect Competitors” na
planilha). Contudo, esteja ciente de que, à medida que zer suas
pesquisas, sua percepção sobre um concorrente ser direto ou indireto
poderá mudar, sobretudo se houver oscilações em sua proposição de
valor. A lista eventualmente precisará ser reorganizada, e falarei desse
assunto no Capítulo 5, quando você iniciar a sua análise. Por enquanto,
vamos manter o foco apenas em capturar devidamente os dados corretos.
O Airbnb para Casamentos é um serviço online para anunciar e alugar propriedades privadas para casamentos
DIRECT COMPETITORS
Wedding Spot
Here Comes the Guide
Wedgewood Weddings
INDIRECT COMPETITORS
The Knot
Wedding Wire
HitchBird
Airbnb
Yelp (capaz de pesquisar palavras-chave relacionadas a casamentos)
WebShed
Peerspace (tem opção para casamentos)
Splacer (tem opção para festas de casamento)
VenueBook
Figura 4.14 – Vertical (eixo y): sua proposição de valor e os concorrentes são listados nas linhas.

Muito bem, respire fundo agora porque estamos prestes a mergulhar na

parte mais trabalhosa do processo. Estabeleça um ritmo para que você
possa transcrever os dados de forma rápida e completa. Pesquisas podem
consumir bastante tempo, portanto, quando estiver imerso nessa tarefa,
não se esqueça de subir para respirar.
Em sua primeira passada, dedique até uma hora preenchendo o máximo
possível de células em cada linha. Acione um cronômetro para marcar 30
minutos para fazer uma avaliação no meio do processo. Deixe a
documentação de sua pesquisa sucinta e vá direto ao ponto. Dessa forma,
se você ou alguém precisar consultar a planilha, não haverá a necessidade
de veri car informações em excesso ou que não estejam relacionadas ao
assunto. Além disso, procure manter a mente aberta durante essa tarefa.
Sua única inclinação nesse processo deve ser no sentido de determinar se
o produto é ou não é realmente um concorrente.

URL do site ou endereço na loja de aplicativos

A coluna “URL of Website or App Store Location” (URL do site ou
endereço na loja de aplicativos) é o local em que você deve colocar o
principal endereço de internet, que os clientes utilizam para acessar o
produto. Para sites e plataformas, será o endereço do site, conforme
representado na Figura 4.15. Para produtos multiplataforma, você pode
listar os URLs dos sites, links para as páginas de visualização na loja de
aplicativos e assim por diante. Deixe que a informação seja facilmente
acessível à equipe, independentemente do dispositivo que cada um tiver.
Eis alguns links de exemplo para o aplicativo Waze, para Apple e
Android:
Apple
https://apps.apple.com/us/app/waze-navigation-live-traffic/id323229106

Android
https://play.google.com/store/apps/details?id=com.waze&hl=en

Se o produto for um aplicativo móvel nativo com uma contrapartida não

essencial para desktop somente para marketing ou suporte, não será tão
importante listar as duas plataformas. Não se esqueça de deixar os URL
como hiperlinks para que você possa facilmente acessar os sites a partir
da planilha.
Se achar que tanto o site como o aplicativo móvel do concorrente são
essenciais para a experiência do cliente do produto, não se esqueça de
considerar ambos quando prosseguir com a sua avaliação. Talvez seja
conveniente listá-los em linhas separadas para que cada um deles seja
avaliado com mais clareza.
URL of Website or App Store Location
https://www.wedding-spot.com
Figura 4.15 – Exemplo de URL do site da Wedding Spot.

Credenciais para login

Para vencer seus concorrentes, será necessário saber exatamente o que eles
fazem. A melhor maneira de conhecer a experiência e/ou o funil de
vendas (sales funnel) de seu concorrente é se tornando, você mesmo, um
usuário. É isso mesmo! Crie uma conta ou faça o download do aplicativo.
A coluna exibida na Figura 4.16 (“Login Credentials”, ou Credenciais para
Login) é o local em que você manterá o registro dessas informações.
Login Credentials
wonderfulwedding2020@gmail.com
password: Wedding2020!
Figura 4.16 – Exemplo de credenciais para login.

A vantagem de registrar as informações de acesso é que, com isso, você e a

sua equipe ganharão tempo. Eles não terão de criar nem de personalizar
igualmente um per l ctício. Isso será conveniente sobretudo de você
estiver pesquisando um mercado bilateral, no qual são necessários dois
tipos de contas, por exemplo, do comprador e do vendedor. Não seja
ingênuo ao criar essas novas contas, e tome muito cuidado com nomes de
usuário, senhas e informações pessoais que você decidir compartilhar. Em
alguns casos, criar contas falsas para testar um software também pode ser
um problema, dependendo dos Termos de Serviço com os quais você
concordou quando contratou seu provedor de internet, os termos do site
ou do aplicativo que deseja testar, ou até mesmo da empresa na qual você
trabalha. Para mais informações sobre esse assunto, consulte o SCIP Code
of Ethics (Código de Ética da SCIP).4
Em alguns ambientes corporativos, e para muitos produtos B2B, você
poderá acessar o produto ou ver uma demonstração somente se fornecer
informações de contato e zer uma chamada para a área de vendas.
Algumas empresas proíbem seus funcionários de fazerem esse tipo de
pesquisa investigativa, ou exigem que você se submeta a longos processos
legais e de auditoria. Uma possível solução alternativa seria vasculhar o
YouTube e o Vimeo em busca de demonstrações, tutoriais e comentários
sobre os produtos, que estejam disponíveis ao público. Se precisar de mais
informações além daquelas que puderem ser encontradas online, talvez
seja necessário envolver uma agência externa.

Proposição de valor
Conforme explicado no Capítulo 3, a proposição de valor (coluna “Value
Proposition” na planilha) é aquilo que a empresa promete entregar ao
cliente; é a descrição geral do produto ou negócio. Portanto, será muito
útil para a sua equipe saber como seus concorrentes podem explicá-la
para um cliente ou um investidor. O ideal é que o(s) principal(is)
segmento(s) de clientes seja(m) incluído(s) nessa descrição.
Value Proposition Value Proposition
A Wedding Spot é um serviço online que permite que as pessoas que O Peerspace é um serviço online que conecta
planejam casamentos pesquisem, façam cotações e reservem espaços para pro ssionais e negócios a espaços criativos.
casamentos. O Peerspace tem uma subcategoria para casamentos
para que os noivos possam encontrar locais não
convencionais.
Figura 4.17 – Descrições das proposições de valor de um concorrente direto e de um concorrente
indireto.

Com frequência, essa informação pode ser encontrada nos seguintes

lugares:
Seção “About” (Sobre) ou “About Us” (Quem somos)
A proposição de valor muitas vezes é apresentada pelo concorrente nesse
local.
Crunchbase (e, às vezes, Owler)
Tanto a seção “Company Overview” (Visão geral da empresa) como
“Detailed Description” (Descrição detalhada) incluem descrições da
empresa. Esse é um bom lugar para procurar, especialmente se forem
startups.
Loja de aplicativos iTunes ou Google Play
As duas primeiras linhas da “descrição” (Description) em geral são o
que você precisa.
Redes sociais como LinkedIn, Facebook, Pinterest, Twitter e YouTube
Às vezes, eles fornecem informações sobre a proposição de valor. Serão
particularmente convenientes se você estiver analisando empresas mais
consagradas no mercado.
Relatório anual online (para empresas de capital aberto e organizações sem
ns lucrativos)
Um relatório anual é o relatório divulgado por uma empresa aos
acionistas, no qual são documentadas as atividades e os dados
nanceiros do ano scal anterior. Em geral, há uma descrição da
empresa próximo ao início. Basta pesquisar o nome do concorrente no
Google e acrescentar “Annual Report” (Relatório anual) para encontrar
essa informação. Ou consulte o EDGAR (Electronic Data Gathering,
Analysis, and Retrieval, ou Coleta, Análise e Recuperação de Dados
Eletrônicos).5
Dicas rápidas para usuários ctícios
• Crie um nome de usuário e uma senha globais para todos os produtos em sua pesquisa.
Será muito mais fácil de lembrar e distribuir para a sua equipe. Inclua uma letra maiúscula
e um número em sua senha, pois esse critério será exigido por alguns dos produtos.
• Nunca utilize informações pessoais como a data de nascimento de seu(sua) lho(a), suas
próprias senhas ou palavrões. Você possivelmente vai compartilhar essas informações
com clientes ou colegas.
• Nunca use nenhuma opção de login único (single sign-on), por exemplo, a sua conta
pessoal do Facebook ou de qualquer outra rede social. Se você planeja criar per s
anônimos em plataformas de redes sociais, saiba que poderá violar os termos de serviço,
e a conta poderá ser apagada a qualquer momento.
• Se estiver pesquisando um site de transações, compre algo. Se for um aplicativo que deva
ser pago (ou seja, não é um aplicativo gratuito), compre-o. Não seja mesquinho! Em geral,
serão apenas alguns pagamentos pequenos aqui e ali. Esse é outro motivo pelo qual ter
apenas uma conta de usuário para toda a sua equipe compensa o investimento nanceiro.
• Colete informações sobre os concorrentes de um modo que seja seguro, legal e ético.6
Cada vez mais, empresas e serviços online estão enrijecendo suas medidas de segurança,
exigindo autenticação de dois fatores e outros esquemas. Consulte os blogs mais recentes
 sobre segurança de informações e livros como Open Source Intelligence Techniques7 de
Michael Bazzell para obter mais informações sobre como coletar informações dos
concorrentes de modo seguro, utilizando ferramentas como máquinas virtuais.

A Figura 4.17 mostra as proposições de valor que identi quei para um

concorrente direto, a Wedding Spot, e para um concorrente indireto, o
Peerspace. Como eu queria ter um contexto preciso e ser concisa, não
copiei e colei necessariamente toda a proposição de valor e/ou declaração
da Wedding Spot na coluna. Em vez disso, sintetizei os componentes
essenciais da proposição de valor, incluindo os segmentos de cliente
relevantes a quem eles atendem. Quanto aos concorrentes indiretos como
o Peerspace, garanti que o aspecto da proposição de valor que fosse
pertinente para mim fosse incluído. Do contrário, talvez não casse
evidente para os meus colaboradores ou os stakeholders o motivo exato
pelo qual concorrentes menos óbvios foram incluídos na análise.

Ano da fundação
Em que ano essa empresa foi fundada ou o produto foi lançado (coluna
“Year Founded” na planilha; veja a Figura 4.18)? Você deve ser capaz de
descobrir esse dado no mesmo lugar em que encontrou a proposição de
valor, por exemplo, na seção About Us (Quem somos), no Crunchbase, e
assim por diante. É uma informação útil ao fazer a análise porque você
poderá ver quais protagonistas (produtos e/ou serviços) são novos no
mercado e quem já está há mais tempo. Nesse exemplo da The Knot,
podemos ver que eles existem desde meados dos anos 1990. Isso indica
que a empresa sobreviveu à tempestade causada pelo estouro da bolha das
“ponto com” e pode ser considerada a “primeira no mercado” com a sua
solução em particular.
Year Founded
1996
Figura 4.18 – Exemplo de ano da fundação para a The Knot.

Rodadas de investimento
Uma rodada de investimento é uma rodada na qual um negócio ou outra
empresa aplica dinheiro para investir em operações, expansão, projetos
estratégicos, aquisições ou outros propósitos da empresa.8 (Coluna
“Funding Rounds” na planilha; veja a Figura 4.19.) Essa informação é
importante porque os concorrentes que receberam investimentos altos
têm uma vantagem competitiva. Empresas de capital aberto podem
levantar capital criando e vendendo ações. As startups podem ter
investimentos próprios de amigos e familiares, e/ou nanciamentos por
meio de cartões de crédito. Se você tiver alguma dúvida ou perceber
alguma discrepância sobre os investimentos e/ou as fusões e aquisições de
um concorrente, pesquise no Google e veja se há algum comunicado
formal recente da empresa. Outros lugares para encontrar essa informação
são no Crunchbase e/ou no site do concorrente.
Funding Rounds
Levantou US$ 3,2M em duas rodadas junto a três grandes investidores
Figura 4.19 – Exemplo de rodadas de investimento e do(s) valor(es) para a Wedding Spot.

Fluxos de receita
Um uxo de receita (coluna “Revenue Streams” na planilha) é o modo
como o produto gera lucro e, como você deve lembrar, é um componente
importante de um modelo de negócios. (Veja o Capítulo 2.) Pode se dar
por meio de uma taxa de transação, publicidade, mensalidades, níveis de
adesão, funcionalidades pagas, SaaS (Software as a Service, ou Software
como Serviço), venda de dados e tendências de usuários para outras
empresas etc. A empresa talvez nem tenha um uxo de receita, contando
com o fato de que uma empresa maior (por exemplo, Facebook, Amazon,
Apple, Net ix ou Google) vai adquiri-la antes que todo o seu
investimento seja usado. Se os uxos de receita não estiverem claros,
sempre haverá pistas. Por exemplo, há alguma publicidade no site? Veja se
você consegue encontrar um link “Advertise with Us” (Anuncie conosco).
Os relatórios anuais também contêm esse tipo de informação.
Como mostra a Figura 4.20, descobri que a The Knot tinha vários uxos
de receita, mas os fornecedores de serviços que pagam uma taxa de
assinatura para aparecer nas listas são a sua fonte principal de receita.
Revenue Streams
 Revenue Streams
Publicidade local (assinaturas para aparecer em listas; pagamento dos fornecedores de serviço locais é seu principal uxo de
receita). Publicidade em nível nacional. Comissões por referência. Comércio eletrônico (guardanapos, copos personalizados etc).
Figura 4.20 – Exemplo de uxos de receita da The Knot.

Tráfego mensal do site/downloads do aplicativo

Esse é um atributo mensurável e quanti cável para fazer um
benchmarking sobre o volume de tráfego mensal que o site ou o aplicativo
de um concorrente recebe (coluna “Monthly Tra c and Ranking or
Mobile App Downloads”, isto é, Tráfego Mensal e Classi cação ou
Downloads do Aplicativo Móvel, na planilha). O SimilarWeb
(www.similarweb.com) é, atualmente, a melhor fonte gratuita de informações.
Ele tem um conjunto de dados que cresce a cada dia, contendo dados
calculados diretamente por centenas de milhares de sites e aplicativos que
compartilham essas informações. Embora não apresente visualizações
para cada mês, o SimilarWeb fornece outras informações relevantes, como
duração média do acesso ao site e de que países são os visitantes. Sua
classi cação por categoria possibilita um insight interessante porque dá
uma boa indicação do volume de tráfego para um site do ponto de vista
global, doméstico e na respectiva categoria. Podemos ver, com base no
exemplo que está na Figura 4.21, que a The Knot recebe 11,5 milhões de
visitantes por mês e está classi cada em primeiro lugar na categoria de
casamentos. O próximo concorrente direto, a Wedding Wire, recebe
apenas 4,94 milhões de visitantes por mês, mas é a liada da The Knot, de
qualquer modo.
Monthly Tra c and Ranking or Mobile App Downloads
Tráfego mensal: 11,5 millhões de visualizações
Categoria: está em primeiro lugar em Lifestyle > Weddings (Estilo de vida > Casamentos)
Figura 4.21 – Exemplo de tráfego mensal da The Knot.

Para uma análise mais precisa e ampla, seria necessário ter acesso a
serviços como Comscore, Alexa Internet, Ahrefs, Semrush ou Quantcast
com acessos pagos.
Quanto aos aplicativos móveis nativos, atualmente você pode obter os
downloads do último mês com o Sensor Tower, sem precisar de uma
conta. Se usar a versão trial do Crunchbase Pro por uma semana, também
será possível encontrar métricas para aplicativos móveis, como os
downloads do mês anterior e o crescimento mensal. Para dados mais
abrangentes, você pode pagar por uma assinatura no App Annie ou no
Sensor Tower, embora sejam um tanto quanto caros. É provável que haja
outras empresas de inteligência de mercado surgindo por aí, que deixarão
esses dados mais acessíveis no futuro.

Quantidade de listas, itens, usuários etc.

Às vezes, essa célula (coluna “Number of Listings, Items, Users, ou Posts”,
isto é, Quantidade de Listas, Itens, Usuários ou Postagens, na planilha)
será opcional porque não é possível obter essas informações ou porque
elas simplesmente não serão apropriadas à sua proposição de valor.
Contudo, essa célula é importante porque representa os artefatos
essenciais – aquilo que torna um produto útil. Ela inclui listas de lugares
para alugar no Airbnb, itens para comprar na Amazon ou no eBay, per s
de usuários para dar match no Tinder, e até mesmo espaços para alugar
para casamentos na The Knot. Se o concorrente for indireto, mantenha o
foco somente nos itens listados que sejam relevantes para o seu produto
(por exemplo, o número de camisetas pretas na Amazon, e não o número
total de itens da empresa). Essa métrica quanti cável é um excelente
ponto de comparação para estimar a penetração no mercado. Ela ajudará
você a fazer um benchmarking para saber se seus concorrentes estão
oferecendo ou não o su ciente, e se há alguma oportunidade para o seu
produto na área.
O truque para descobrir esse número, conforme mostra a Figura 4.22, é
ser especí co em seus critérios. Na pesquisa do Airbnb para Casamentos,
mantive o foco na quantidade de lugares que podem ser alugados para
casamentos em Los Angeles, listados por cada um dos concorrentes,
porque era mais fácil para fazer um benchmarking (mais sobre esse
assunto no Capítulo 5); além do mais, minha proposição de valor utiliza a
cidade de Los Angeles como ponto de partida para escalar.
No caso de sites que compartilham vídeos ou geram conteúdo, você vai
querer saber quantos vídeos/artigos estão na plataforma. Um problema
para obter esses dados é o fato de haver convenções de design como
“rolagem in nita” (in nite scroll) que impedem que você saiba com
facilidade quantos resultados ainda existem para serem exibidos.
Contudo, vale a pena fazer uma estimativa, mesmo que isso exija clicar
manualmente até o m do conjunto de resultados.
Number of Listings, Items, Users, or Posts
Espaços para casamento listados em 50 estados, 729 em Los Angeles.
Figura 4.22 – Exemplo de itens listados para a Wedding Spot.

Categorias principais
Se o site vende produtos como o Etsy ou oferece conteúdo como a Net ix,
será necessário entender como o produto dessas empresas é separado ou
classi cado no nível geral. O site provavelmente já faz isso (ou espera-se
que o faça), portanto consulte o menu de navegação global. Se a lista de
categorias for pequena (ferramentas para planejar casamentos,
fornecedores de serviços locais, conteúdos relacionados a casamentos e
assim por diante), bastará copiá-las para a sua planilha, conforme mostra
a Figura 4.23 (coluna “Primary Categories”, isto é, Categorias Principais).
Primary Categories
Ferramentas para planejar casamentos
Fornecedores de serviços locais
Conteúdos sobre casamentos
Figura 4.23 – Exemplo de categorias principais para a The Knot.

Se a lista for longa ou complexa como na Amazon ou no eBay, é provável

que o site seja um marketplace horizontal. Um marketplace horizontal
procura atender às necessidades de uma ampla gama de clientes
oferecendo produtos ou serviços em diversos setores. Isso se opõe a um
marketplace vertical, cujo alvo é um único setor do mercado (por exemplo,
o mercado de eletrônicos). Se você está analisando um marketplace
horizontal, procure determinar quais são as categorias mais ativas.
Observe o que é apresentado na página inicial. O que o site promove
como “mais popular” ou “campeão de vendas”? Qualquer que seja o caso,
basta incluir as principais categorias que se correlacionam com você e
com as proposições de valor do concorrente. Não inclua áreas que não
sejam de conteúdo ou de categorias, como as seções “About us” (Quem
somos) ou Help (Ajuda).

Plataformas sociais
A marca do concorrente está no Twitter, no Facebook, no LinkedIn ou em
outras plataformas? A maioria dos negócios atualmente tem contas, mas
nem sempre as utilizam em seu potencial máximo. Quais contas estão
ativas? Quais estão inativas? A Figura 4.24 (coluna “Social Platforms”, isto
é, Plataformas Sociais, na planilha) mostra os tipos de dados
quanti cáveis que você pode capturar para determinar a estratégia de
redes sociais de cada concorrente – ou a sua ausência.
Social Platforms
Instagram: 16,1k seguidores, 1.511 postagens, diariamente ativo
Pinterest: 7k seguidores, 540,4 visualizações mensais
Facebook: 55.194 seguidores, diariamente ativo
Twitter: 1.266 seguidores, 2 a 4 postagens por semana
Figura 4.24 – Exemplo de plataformas sociais para a Wedding Spot.
Como mostra o exemplo da Wedding Spot na Figura 4.24, podemos ver
quantos seguidores ou visualizações ela tem, e quão ativa é a empresa
para postar conteúdo ou promoções que, em última análise, promovem a
divulgação e a lealdade à marca. Você pode encontrar essas informações
simplesmente buscando o nome do produto no Twitter, no Facebook, no
Instagram, no YouTube, no Pinterest, no LinkedIn e em quaisquer outras
plataformas sociais relevantes e conhecidas. Também pode clicar nos
ícones dessas redes sociais, exibidos nos sites dos concorrentes. A
Figura 4.24 mostra que eles são muito ativos nas plataformas
mencionadas, mas não têm muitos seguidores no Twitter.
Ao veri car as várias contas dos concorrentes nas redes sociais, aproveite
para segui-los também. Monitorar as postagens manterá você a par das
notícias mais recentes sobre os seus concorrentes. Preste atenção nas
hashtags populares usadas pelos concorrentes diretos, pois poderão ser
aquelas que você usará assim que seu produto for lançado.
Tipos de conteúdo
Utilize essa coluna (“Content Types” na planilha) para capturar o tipo de
conteúdo que compõe a maior parte do site do concorrente. No conteúdo,
predominam textos, fotos ou vídeos? Como é a qualidade? Se você já
identi cou listas, per s de usuário e/ou páginas de detalhes ou de itens,
separe o conteúdo especí co relacionado a cada um desses artefatos,
conforme z na Figura 4.25. Além disso, observe se o conteúdo é fácil de
ser consultado e/ou lido. Quão detalhadas e informativas são as
informações exibidas? São consistentes? Há algum blog?
Content Types
Lista de fornecedores de serviços com fotos, descrição, mapa, comentários etc.
Postagens de blog inspiradoras para casamentos, classi cadas de acordo com diversos temas; texto e fotos no site, centenas de
vídeos no YouTube
Figura 4.25 – Exemplo de tipos de conteúdo da The Knot.

Recursos para personalização

A personalização é um dos aspectos mais importantes de um produto
para que haja um engajamento dos clientes. Os recursos para
personalização (coluna “Personalization Features” na planilha) incluem
per s de usuário, feeds de notícias, favoritos, lista de desejos, carrinhos de
compras salvos, noti cações, recomendações e assim por diante. Esses
tipos de recurso agilizam as interações e, consequentemente, exercem
in uência no nível de satisfação do cliente e na regularidade de seus
acessos. Para alguns produtos, a personalização é a inovação de valor,
como é o caso das redes sociais como o Facebook e o LinkedIn.
Sites de redes sociais e pro ssionais são extremamente personalizados
porque são a representação virtual ostensiva do usuário no mundo real. O
LinkedIn exibe o meu per l de usuário, minhas experiências
pro ssionais, minhas conexões diretas e minhas atividades
compartilhadas. São exclusivamente meus, e é o que me mantém el ao
produto. Quanto mais tempo as pessoas dispenderem personalizando sua
experiência com o produto, mais engajadas elas estarão.
Para veri car mais rapidamente quais são os recursos para
personalização, acesse a área “My Account” (Minha Conta) ou “My
Pro le” (Meu Per l) de cada concorrente. Como mostra a Figura 4.26, a
experiência na The Knot, quando alguém está logado, inclui painel de
controle (dashboard), ferramenta para orçamentos (budgeter), lista de
presentes (registry), lista de convidados (guest list), sites de casamento,
histórico de mensagens dos fornecedores e outros recursos.

Figura 4.26 – Painel de controle (Dashboard) da The Knot.

É por isso que a The Knot faz tanto sucesso. No momento em que uma
pessoa acaba de criar uma conta, ela é lançada para dentro da experiência
de planejar um casamento, fazendo com que ela que, basicamente, presa
aos serviços da The Knot. A Figura 4.27 mostra um resumo de seus
recursos de personalização.
Personalization Features
Depois de criar um per l, os usuários têm acesso a ferramentas para planejar o casamento, que incluem um painel de controle
personalizado para casamentos, uma ferramenta para orçamentos, lista de presentes, lista de convidados, sites, histórico de
mensagens dos fornecedores etc.
Figura 4.27 – Exemplo de recursos de personalização da The Knot.

Conteúdo gerado pelos usuários/dados de crowdsourcing

Um UGC (User-Generated Content, ou Conteúdo Gerado pelos
Usuários) é um conteúdo criado pelos usuários, enquanto dados de
crowdsourcing (data colaborativos) são dados criados pelas ações dos
usuários. O UGC também pode ser uma parte signi cativa da inovação
de valor. Alguns produtos como Yelp, Waze, eBay, Airbnb e Tinder seriam
basicamente inúteis sem esse tipo de dado. Por outro lado, plataformas
como Net ix e Target não oferecem quase nenhum conteúdo gerado pelos
usuários além de um conteúdo editorial ou classi cações de produtos.
Procure recursos de UGC como quadros de mensagens, fóruns, avaliações,
classi cações, per s e comentários de usuários e, basicamente, qualquer
informação que um usuário possa postar na plataforma. Para os dados de
crowdsourcing, considere as hashtags populares no Twitter e os avisos do
Waze sobre o trânsito.
Como mostra a Figura 4.28 (coluna “Community/UGC Features”, isto é,
Recursos para Dados Colaborativos/de UGC, na planilha), a The Knot
disponibiliza um fórum de discussão com vários temas relacionados a
casamentos. Também há avaliações de clientes – a manutenção é ruim –
para todos os espaços que podem ser alugados para casamentos. Veri que
a quantidade de postagens e se elas são recentes.
Community/UGC Features
Um fórum de discussão constituído de tópicos relacionados a casamentos; não tem uma boa manutenção.
Comentários de usuários exibidos para todos os espaços para a realização de casamentos.
Figura 4.28 – Exemplo de recursos para dados colaborativos/de UGC para a The Knot.

Vantagem competitiva e/ou recursos principais

Os diferenciadores são experiências de usuário e/ou modelos de negócio
distintos que fazem com que um produto seja único quando comparado
aos seus concorrentes. A Zappos criou um nome para si mesma
oferecendo uma experiência incrível para os clientes, particularmente com
sua política de devolução de produtos.
A vantagem competitiva também pode ser uma combinação de
funcionalidades que tornam o produto melhor, às vezes por meio de uma
solução centralizada para os clientes, como faz a The Knot. Também
poderia ser algo especí co, relacionando-se ao modo como a experiência
online melhora a experiência o ine, ou vice-versa – por exemplo,
comprar com antecedência o seu café na Starbucks online, evitando uma
 la em seu estabelecimento físico versus deitar-se em um colchão Casper
em uma de suas lojas físicas e então comprar o produto online.
Descubra quais são os dois principais diferenciadores de cada produto e
liste-os nessa célula (coluna “Competitive Advantage and/or Key
Features”, isto é, Vantagem competitiva e/ou Recursos principais, na
planilha), conforme mostra a Figura 4.39 para a Wedding Spot. Faça
perguntas a si mesmo como: Quais funcionalidades tiveram sucesso pelo
fato de o produto ter sido o primeiro no mercado? Essas funcionalidades
podem ser facilmente replicadas? O que agrega valor é o algoritmo ou é o
conjunto de dados (por exemplo, uma base de usuários grande e
diversi cada), ou são ambos?
Competitive Advantage and/or Key Features
A Wedding Spot tem como foco o mercado de espaços para a realização de casamentos, e isso permite que ela se aperfeiçoe nesse
quesito. Sua funcionalidade diferenciada Spot Estimate™ é capaz de gerar automaticamente uma estimativa com informações sobre
casamento fornecidas pelos usuários e informações sobre os espaços, fornecidas pelas empresas. A comparação lado a lado dos
espaços também é muito conveniente.
Figura 4.29 – Exemplo das funcionalidades principais que dão uma vantagem competitiva à
Wedding Spot.

Avaliação heurística
Uma avaliação heurística (coluna “Heuristic Evaluation” na planilha) é
um método de inspeção da usabilidade de um software que ajuda a
identi car problemas de usabilidade no design da interface. Você não terá
tempo para uma avaliação minuciosa nesse momento. Em vez disso,
mantenha o foco na di culdade ou facilidade de realizar a tarefa em
particular que seja relevante à proposição de valor que você planeja
oferecer. Inclua quaisquer técnicas que particularmente reduzam as
complicações, nas quais possa valer a pena dar uma espiada (mais sobre
esse assunto no Capítulo 6).
No caso da The Knot, como mostra a Figura 4.30, nosso foco está na
pesquisa e reserva de espaços para a realização de casamentos, que é
apenas um dos aspectos da plataforma.
Heuristic Evaluation
 Heuristic Evaluation
NOTA = A
Pesquisar espaços para recepções nesse site é muito intuitivo. Um espaço para recepções é listado em "Local Vendors" (Fornecedores
de Serviços Locais), como um item de navegação no segundo nível. O site detecta automaticamente a geolocalização dos usuários e
exibe itens listados em cidades próximas a m de expô-los a uma gama mais ampla de opções. "Backyard" (Quintais) é uma opção
para ltragem, embora os resultados devolvidos sejam lugares como casas de campo privadas, e tendam a ser mais caros.
Figura 4.30 – Exemplo de uma avaliação heurística da The Knot.

Avalie rapidamente se o site é conveniente para fazer a maior parte das

tarefas que você pretende fazer com o seu produto. Feito isso, atribua uma
nota de “A” a “F”, que deverá estar antes de sua avaliação resumida. A
grande vantagem dessa técnica é que estamos transformando informações
qualitativas em um dado mensurável, o que é muito importante para as
nossas equipes.
Recursos adicionais para ciberdetetives radicais
Apresentações corporativas
Procure o nome da empresa ou do produto no SlideShare. Esse portal muitas vezes tem
PowerPoints ou PDFs de apresentações corporativas ou feitas em conferências, que
podem incluir dados nanceiros, projetos novos, além de produtos e interfaces ainda não
lançados.
Google Alerts
Con gure o Google Alerts (Alertas do Google) com palavras-chave que sejam
extremamente especí cas à sua proposição de valor. Para o Airbnb para Casamentos,
poderia ser “A ordable wedding venues in Los Angeles” (Espaços acessíveis para
casamentos em Los Angeles.). Por exemplo, eu havia con gurado um alerta para “Airbnb
for Weddings” (Airbnb para casamentos) quando estava escrevendo a primeira edição do
livro em 2014, e recebi um alerta sobre o concorrente WedShed alguns anos depois.
Anúncios de empregos
Leia os anúncios de empregos de seus concorrentes – particularmente para vagas na
equipe de produto e marketing – em sites como LinkedIn, CareerBuilder, Glassdoor e
Indeed. Pode ser interessante ver como eles articulam sua missão, a cultura da empresa e
as responsabilidades dos cargos.
Relatórios pagos
Descubra se alguém em sua empresa tem acesso aos bancos de dados da Dun &
Bradstreet, Gartner ou Forrester Research. Eles publicam relatórios de pesquisa sobre
mercados e empresas.
Boletins informativos, comunicados para a imprensa e artigos de notícia
Pesquise a internet em busca de artigos recentes tanto na imprensa tradicional como em
 plataformas de tecnologia. Procure comunicados recentes nos sites dos concorrentes
com informações sobre seus últimos empreendimentos. Cadastre-se para receber seus
boletins informativos (newsletters) a m de ver exemplos de suas formas de
comunicação.
Ferramentas para monitoração de redes sociais
Há várias ferramentas como o Hootsuite e o Keyhole para monitorar as contas dos
concorrentes nas redes sociais, as percepções quanto à marca, palavras-chave e hashtags,
tudo em um só local. Essas ferramentas não são muito caras, e muitas oferecem versões
trial gratuitas.
The Wayback Machine
Fundado pelo Internet Archive em 1996, esse arquivo digital da World Wide Web
(http://web.archive.org) permite que você “volte no tempo” e explore encarnações
passadas dos sites. É uma ótima maneira de pesquisar como as empresas, os produtos e
as marcas evoluíram com o tempo.
Esteja ciente de que há várias formas não muito ortodoxas de, essencialmente, espionar
seus concorrentes. Não recomento essas práticas, pois elas são antiéticas.

Avaliações dos clientes

É um resumo da quantidade (não importa se há centenas ou milhares) de
avaliações dos clientes sobre um produto, fora do site do concorrente. Para
aplicativos móveis, é o número atual de avaliações e de comentários dos
clientes, associado ao produto de um concorrente nas lojas da Apple e no
Google Play. Como podemos ver na Figura 4.31 (coluna “Customer
Reviews” na planilha), o aplicativo móvel da The Knot, que é a
contrapartida de seu site, tem pontuações muito altas, iguais a 4,8 e 4,7,
respectivamente.
Customer Reviews
4,8/5 na App Store, 35.592 classi cações
4,7/5 no Google Play, 24.362 classi cações
Vários clientes atuais e fornecedores de serviços reclamam do serviço de atendimento ao cliente no Sitejabber.com e no
Trustpilot.com
Figura 4.31 – Exemplo de informações sobre avaliações dos clientes para a The Knot.

Mas não paremos por aqui. Uma pesquisa na internet sobre a The Knot
resultou em várias reclamações sobre o seu serviço de atendimento aos
clientes. Vale muito a pena dedicar seu tempo para ler o que os usuários
têm dito recentemente – tanto de bom como de ruim – sobre o produto
porque essas reclamações podem servir de semente para uma ideia sobre
uma experiência diferenciada para os clientes.
Há vários sites de avaliações para saber sobre os concorrentes que estão
na internet, incluindo o Sitejabber.com e o Trustpilot.com.
Ocasionalmente, você poderá encontrar avaliações no Quora, no Reddit
ou em outras plataformas de mensagens semelhantes, nas quais os
usuários pedem opiniões ou conselhos ao público em geral sobre como
resolver seus problemas. Você está à procura das últimas reclamações
recorrentes dos clientes sobre um produto, pois esses possíveis pontos
problemáticos são aqueles nos quais a sua equipe poderia fazer melhorias.
Lembre-se, porém, de que os clientes tendem a reclamar de suas
experiências ruins (versus as experiências boas) com mais frequência
porque eles precisam de um meio para descarregar suas frustrações. Além
disso, muitas vezes as avaliações são falsas e foram escritas por
concorrentes ou por haters. Então, a melhor atitude a ser tomada é ler
tudo e extrair as reclamações comuns. Em seguida, veja se é possível
replicar ou validar essa experiência quando estiver veri cando o produto
por conta própria. De qualquer modo, essa é uma ótima maneira de
descobrir oportunidades que não foram aproveitadas pelos concorrentes.

Anotações gerais ou notícias recentes

Essa coluna (“General Notes or Recent News” na planilha) serve para
incluir uma miscelânea de informações que não se enquadram nas
demais colunas. Sinta-se à vontade para mudar o nome caso você tenha
um atributo mais interessante que precise ser analisado, por exemplo,
qualquer link de notícias relevantes para o seu produto e que você queira
registrar, ou ideias sobre quem você acha que poderia fazer parte de seus
segmentos de clientes visados. Se for um produto B2B, você pode registrar
seus principais clientes ou consumidores. Pode também manter o registro
de quaisquer revistas sobre comércio ou negócios nas quais seus
concorrentes anunciem ou patrocinem artigos.

Anotações para você mesmo ou para a sua equipe

Lembre-se de que esse é um documento colaborativo. Outras pessoas
poderão ler sua pesquisa enquanto você preenche o documento e podem
fornecer informações valiosas. Desse modo, você pode colocar, nesse local
(coluna “Notes to Self or the Team” na planilha), informações do tipo
“Esse site não funciona no Safari; não tenho certeza se o problema é
meu.”. Ou “Steve, você acha que podemos gastar com um par de sapatos
para que possamos ver como funciona todo o uxo da transação?”.

Análise SWOT do ponto de vista do concorrente

Por enquanto, você pode ignorar essa coluna (“SWOT Analysis from
Competitor’s Perspective” na planilha), até terminar o trabalho com todos
os outros concorrentes. Isso porque você precisa ter todos os dados
coletados para comparar os concorrentes com mais precisão. O Capítulo 5
discute como preencher a seção de análise.

Uma última observação

Com frequência, as equipes de produto e os stakeholders não cam de
olho no mercado depois que terminam o processo de pesquisa e seguem
adiante. No entanto, isso é um erro porque a internet é um alvo que se
move rapidamente. O panorama da concorrência está sempre mudando:
consequentemente, a pesquisa sobre os concorrentes nunca terminará.
Um concorrente pode cair, mas outros dois surgirão. É como jogar
whack-a-mole9. Por exemplo, eu z a pesquisa da concorrência para a
plataforma Airbnb para Casamentos em 2020. Tenho certeza de que, se
você observar o panorama depois de 2022, esse será bem diferente. É por
isso que você e a sua equipe precisam estar sempre atentos, devem ser
ágeis e estar prontos para analisar minuciosamente as últimas ideias de
seus concorrentes e ver rapidamente como elas poderiam afetar a sua
visão de produto.

Recapitulando
Várias iterações de produto e entrevistas extensas com os clientes não
garantem um produto que agregará valor. Para criar algo que seja único,
você não pode ignorar seus concorrentes. Neste capítulo, discutimos
como fazer uma pesquisa sobre a concorrência, com o intuito de conhecer
o mercado. Vimos como identi car seus concorrentes diretos e indiretos.
Você pesquisou incansavelmente a internet, apreendendo diversos dados
qualitativos e quantitativos que ajudam a entender o tipo de mercado no
qual seu produto poderia ingressar. Agora é hora de analisar as
informações e extrair dados de inteligência signi cativos que servirão de
base para o UX design e o modelo de negócios. Isso pode soar
complicado, mas não entre em pânico. Basta prosseguir para o Capítulo 5.

1 Sonic Youth, “Death Valley ’69”, Bad Moon Rising (Iridescence, 1984).
2 J. C. Spender, Business Strategy: Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise (Oxford:
Oxford University Press, 2015). (N.T.: Tradução livre da citação, com base no texto original em
inglês.)
3 Henry Mintzberg, “The Fall and Rise of Strategic Planning” (A ascensão e a queda do
planejamento estratégico). Harvard Business Review, janeiro de 1994, https://oreil.ly/ImcVX.
4 “The SCIP Code of Ethics” (Código de Ética da SCIP), SCIP, https://oreil.ly/QpTa2.
5 James Chen, “Electronic Data Gathering, Analysis and Retrieval (EDGAR)” (Coleta, Análise e
Recuperação de Dados Eletrônicos), Investopedia, 31 de julho de 2020,
https://oreil.ly/rzrHv.
6 “The Ethics of Competitive Intelligence: The Fine Line Between CI and Corporate Espionage”
(Ética na inteligência competitiva: a tênue linha entre inteligência competitiva e espionagem
corporativa), LAC Group, 23 de setembro de 2019, https://oreil.ly/F36KF.
7 Michael Bazzell, Open Source Intelligence Techniques: Resources for Searching and Analyzing
Online Information, 7ª edição (Publicação independente, 2019).
8 “Securities O ering” (Oferta de títulos), Wikipédia, https://oreil.ly/aKEB6.
9 N.T.: Jogo popular do tipo arcade, para crianças, conhecido no Brasil como “Acerte a Toupeira”;
para pontuar, o jogador precisa acertar as toupeiras com um martelo quando elas saem dos
buracos.
[5]
Analisando a concorrência

[A análise é] a aplicação habilidosa de métodos e processos cientí cos e

não cientí cos com os quais os indivíduos interpretam dados ou
informações a m de fazer constatações inteligentes e perspicazes e gerar
recomendações práticas para os responsáveis pelas tomadas de decisão.1
—BABETTE BENSOUSSAN E CRAIG FLEISHER, BUSINESS AND COMPETITIVE
ANALYSIS

Depois de fazer uma investigação completa do mercado, é hora de sair do

micro e ir para o macro. Neste capítulo, mostrarei como aplicar técnicas
sistemáticas para descobrir informações relevantes com base em toda a
pesquisa que você fez no Capítulo 4. No nal deste capítulo, você saberá
como fazer um benchmarking da concorrência, identi car tendências no
mercado e perceber modelos de negócios que talvez não tenha
considerado. Meu objetivo é preparar você para assumir uma posição
quanto à viabilidade de seu produto no mercado e capacitá-lo a fazer
recomendações sobre como prosseguir – em outras palavras, como
colocar em prática o Princípio 1: Estratégia de Negócios (Figura 5.1).

Figura 5.1 – Princípio 1: Estratégia de Negócios.

Proposição de valor de sucesso, parte 2

Vamos retornar ao drama que deixamos no Capítulo 3, no qual nossa
estrategista de UX, Jaime, conversa com Paul, um grande produtor de
cinema, sobre sua ideia de um site de compras para o homem rico, porém
ocupado. Eles estão em um set de lmagens em Hollywood, e Paul
acabou de revelar como a sua proposição de valor também resolve o seu
problema pessoal.
INTERIOR DO BANGALÔ – MANHÃ
A tomada enquadra JAIME e PAUL. Paul está cheio de si. JAIME tem um
ar inquisitivo.
JAIME
Você sabe se já existe algum concorrente na área? Já há
alguém fazendo isso?
PAUL levanta as mãos. Ele está extremamente empolgado com essa
ideia.
PAUL
Minha esposa e eu demos uma olhada por aí, mas não achamos
nada que fizesse exatamente isso.
A IMAGEM SE DISSOLVE PARA:
INTERIOR DO BANGALÔ – MANHÃ
Duas semanas se passaram e Jaime está de volta ao bangalô depois de
ter feito uma pesquisa sobre a concorrência. Paul está olhando para
cópias impressas do resumo da Análise Competitiva. Ele parece
perplexo e aborrecido.
JAIME
Como você pode ver pela minha pesquisa e análise, na verdade,
há muitos concorrentes com investimentos significativos e que
já estão oferecendo a sua ideia de produto no mercado.
PAUL
Nunca ouvi falar dessas empresas. Então você acha que é
arriscado tentar concorrer diretamente com elas?
JAIME
Bem, na verdade, acho que deveríamos considerar fazer mais
pesquisas sobre os clientes que você quer ter como alvo. E
explorar como eles atualmente resolvem o problema.
PAUL
Eu já sei que há muitos caras como eu que detestam fazer
compras.
 JAIME
Que tal se os entrevistássemos e fizéssemos alguns
experimentos para testar variações de sua proposição de
valor?
PAUL
Acho que poderíamos simplesmente começar a criar um site e
ver como as coisas andam.
JAIME
Por que você não analisa melhor todos os sites que estão na
pesquisa sobre a concorrência e vê como eles funcionam? Ou
peça para a sua esposa dar uma olhada. Também fiz algumas
recomendações quanto a outras formas de atacar o problema com
um modelo de negócios para comércio eletrônico.
PAUL
Ainda acho que minha ideia original tem potencial.
FIM DA CENA.

Paul obviamente não cou feliz com a análise da concorrência, mas

adivinhe quem cou. Sua esposa! Ela achava que essa ideia poderia ser
um ralo por onde o dinheiro escoaria e estava feliz por ter uma segunda
opinião sólida que con rmasse seus instintos. No nal, Paul, o produtor
de cinema, desistiu de sua ideia e voltou a fazer lmes. Nunca mais ouvi
falar dele.
Lições aprendidas
• Você deve questionar seus stakeholders e clientes acerca da compreensão deles quanto à
concorrência a m de garantir que qualquer declaração que zerem esteja totalmente
fundamentada em uma pesquisa empírica.
• A análise também deve incluir alternativas recomendadas, sobretudo se a visão inicial do
produto e o modelo de negócios apresentarem riscos. A nal de contas, você quer ajudar
os clientes a converterem seus sonhos em uma estratégia executável.
• Às vezes, as pessoas têm ideias xas, e não há volume de pesquisa que as faça mudar de
ideia. É nesse caso que o estrategista deve fazer uma pergunta pessoal e ética para si: vou
ajudar essa pessoa a criar seu produto, não importando a pesquisa, ou devo me afastar?

O que é uma análise?

Para argumentar com Paul, eu precisava apresentar fatos. Minha
apresentação teria de ser signi cativa para ele e deveria ajudá-lo a ver a
realidade de seu produto no mercado. Se eu tivesse apenas apresentado os
dados brutos de minha ferramenta Competitive Analysis Matrix (Matriz
de Análise Competitiva), ele não teria sabido como digerir todas aquelas
informações, e/ou poderia ter tirado as próprias conclusões a partir dos
dados. Para conseguir tudo isso com um só documento, eu precisava
analisar toda a pesquisa feita no Capítulo 4 e, então, sintetizá-la em
porções menores e mais práticas. Ao combinar os dados que relacionavam
as diferentes informações, consegui manter o foco de nossa equipe nos
próximos passos mais razoáveis – no caso da ideia de Paul, seria fazer
mais pesquisas de usuário para validar seu segmento de clientes e o
problema. (Veja o Capítulo 3.)
Como você acabou de explorar meticulosamente os seus concorrentes no
Capítulo 4, estará pronto para desenvolver dados de inteligência sobre o
que funciona, por que funciona e quais são as oportunidades disponíveis
para o seu produto no mercado em evolução. É seu trabalho analisar tudo
minuciosamente e, em última instância, fazer uma seleção criteriosa e
recomendar à equipe as funcionalidades essenciais e as oportunidades
que, no nal das contas, criarão a inovação de valor (Princípio 2). Para
fazer com que a concorrência se torne irrelevante, você terá de oferecer
algo diferenciado e que seja muito melhor que as opções atuais de seus
usuários, e descobrirá isso mergulhando de cabeça na planilha e
analisando os dados brutos. Apenas oferecer o máximo possível de
funcionalidades não resolve a questão das funcionalidades que os clientes
realmente querem ou precisam para atingir seu objetivo principal.
Além disso, essa análise deve ir além de uma comparação lado a lado das
funcionalidades. Por exemplo, ela não deve ser algo como “Esse é o modo
pelo qual todos os concorrentes conduzem o processo de adesão”. Ou
“Todos os nossos concorrentes têm essas funcionalidades, portanto, nós
também devemos tê-las!”. Steve Blank escreveu um artigo “Death by
Competitive Analysis”2 no qual argumenta que criar um documento do
tipo “minhas funcionalidades versus as funcionalidades deles”, em última
análise, fará o navio afundar.
Converter informações em dados de inteligência signi cativos é um dos
passos de um processo mais amplo chamado CI (Competitve Intelligence,
ou Inteligência Competitiva). Conforme descrito no livro Business and
Competitive Analysis, “A inteligência competitiva é o processo pelo qual as
empresas coletam informações práticas sobre os concorrentes e o
ambiente da concorrência e, de modo ideal, as aplicam em seus processos
de planejamento e de tomada de decisões a m de melhorar seu
desempenho. A CI relaciona sinais, eventos, percepções e dados em
padrões e tendências discerníveis no que concerne ao ambiente de
negócios e da concorrência”.3

Os quatro passos para a condução de uma análise competitiva

Para demonstrar como a pesquisa sobre a concorrência se transforma em
dados de inteligência competitiva signi cativos, retomarei minha Pesquisa
da Concorrência que z para o Airbnb para Casamentos em 2020 e
mostrarei como faço uma análise competitiva. Quando tiver terminado
esse processo bastante trabalhoso, mostrarei como documento as
principais informações descobertas e crio um Resumo da Análise
Competitiva (Competitive Analysis Brief), que então compartilho com os
clientes, por exemplo, com Paul, o produtor de cinema.
Basta seguir estes quatro passos; descreverei cada um deles em detalhes:
1. Faça um scanning e um skimming4 das informações e atribua um
código de cores às células referentes a cada concorrente.
2. Crie agrupamentos lógicos para fazer comparações relevantes.
3. Faça um benchmarking e uma análise SWOT de seus concorrentes
(devem ser inseridos na última coluna da planilha).
4. Sintetize seus achados no Resumo da Análise Competitiva
(Competitive Analysis Brief).

Passo 1: Faça um scanning e um skimming das informações e atribua um código de

cores para cada coluna destacando os pontos altos e baixos
Vamos começar observando a pilha de dados brutos em sua planilha,
deixando-a mais compreensível para você mesmo e para a sua equipe. O
ideal é que você tenha a chance de se afastar dela por um tempo para
poder retornar às informações com uma perspectiva renovada. Qualquer
que seja o caso, provavelmente será uma boa ideia voltar a se familiarizar
com todas as linhas (concorrentes) e colunas (atributos) antes de fazer sua
análise com base nelas.

Faça um scanning e um skimming dos dados

Para isso, utilizo duas técnicas de leitura dinâmica: skimming e scanning.
O skimming consiste em mover seus olhos rapidamente pelo texto a m
de entender o sentido geral. O scanning diz respeito a cobrir rapidamente
um grande volume de material enquanto se procura uma informação
especí ca. Gosto muito de usar essas duas técnicas em uma análise de
dados, mas não por ser desleixada ou porque queira tomar atalhos. Faço
isso porque quero determinar rapidamente quão simples ou complicada é
a tarefa que tenho em mãos. Minha planilha tem 5 linhas por 5 colunas?
Ou tem 12 linhas por 24 colunas, com muitos dados faltando? Estime até
que ponto o conteúdo que você está prestes a analisar é denso e está
completo para saber quanto tempo você demorará para analisá-lo. Isso é
importante porque é provável que haja um prazo de nido para realizar
essa tarefa, e você não vai querer desperdiçar horas preciosas do projeto
com minúcias sobre apenas uma linha em sua análise. Por exemplo, se
houver 20 concorrentes para analisar e 20 horas para realizar essa tarefa,
você terá uma hora para analisar cada concorrente. Um limite de tempo
tanto para a pesquisa como para a análise é essencial, pois você vai querer
ter uma perspectiva equilibrada, evitando, ao mesmo tempo, a paralisia da
análise (analysis paralysis)5.
Além disso, observe se há algo que pareça incompleto ou que esteja
faltando. Você, ou quem quer que tenha feito a pesquisa, deixou de lado
algum concorrente óbvio que devesse ser considerado? A coluna com o
tráfego mensal ou com o download de aplicativos está em branco?
Conhecer esse atributo poderia ser muito importante e seria
extremamente inconveniente ter de interromper uma análise para voltar
ao modo de pesquisa.
Avaliando os dados brutos
Um dado é uma unidade de informação discreta. Qualquer fato ou
observação único é um dado. Em nossa planilha, cada coluna de
atributos contém um único dado. Os dados podem nos ajudar a fazer
comparações e avaliações. Eles podem ser quantitativos e/ou qualitativos.
(Veja a Tabela 5.1.)
Dados quantitativos são números e estatísticas. Qual é o volume de tráfego
que um site recebe? Quantas transações? Quantas entradas há nas listas
da plataforma? Os números podem ser métricas, transações e/ou um
conjunto nito de opções. De modo diferente dos dados qualitativos,
esses números têm uma lógica ou uma ordem aplicada a eles. Por
exemplo, os dados quantitativos de um latte da Starbucks podem ser o
tamanho do copo, a temperatura do café, o preço ou o tempo que o
barista demora para prepará-lo.
Dados qualitativos são descritivos e subjetivos. São os dados que
proporcionam insights interessantes, como opiniões, reações, emoções,
estética, traços físicos e assim por diante. Os aspectos qualitativos de um
latte da Starbucks são seu sabor, o aroma, a espuma do creme, a estética
do ambiente no qual ele é preparado ou o serviço.
Tabela 5.1 – Tabela de comparação entre dados quantitativos e qualitativos
Dados quantitativos DADOS QUALITATIVOS
Números (métricas, conjuntos de dados) Descritivos
Podem ser mensurados Podem ser observados, mas não mensurados
Comprimento, área, volume, velocidade, tempo e assim por diante Opiniões, reações, gostos, aparência
Objetivos Subjetivos
Estruturados Não estruturados

Muitas vezes, há formas de converter dados qualitativos em dados

quantitativos para permitir comparações mais objetivas. Conforme
mencionado no Capítulo 4, a sugestão de atribuir uma nota às análises
heurísticas dos seus concorrentes é essencial para que possa haver um
sistema de pontuação claro. No entanto, não há necessidade de converter
todos os dados porque os dados qualitativos em geral são mais
abrangentes.

Diversão com um código de cores

Você pode atribuir um código de cores à planilha para manter o controle
dos dados signi cativos, das tendências e de outros padrões, como mostra
a Figura 5.2. Por exemplo, use verde para enfatizar atributos positivos (por
exemplo, o site com o maior tráfego mensal) e vermelho para destacar os
atributos negativos (por exemplo, o site com o menor tráfego mensal).
Lembre-se de manter a simplicidade e utilize as cores de modo e caz.
Criar um código complexo nessa fase inicial não ajudará em sua análise, e
poderá confundir os outros membros da equipe, que também
ocasionalmente consultarão ou farão acréscimos aos dados brutos. O
código de cores deve ser usado com moderação para destacar dados que
sejam essenciais quando você zer a sua análise.
Tráfego mensal: 53,52k visualizações 41 espaços listados para casamentos Espaços para a Instagram: 12,7k seguidores,
em 5 estados. realização de última atividade em agosto de
14 espaços no sul da Califórnia. casamentos 2019
O foco parece estar na Califórnia.
Tráfego mensal: 11,5 milhões de Espaços para casamento listados em Ferramentas para Twitter: 233k seguidores, várias
visualizações 50 estados; mais de 700 em Los planejar postagens diárias
Categoria: número 1 em Lifestyle > Angeles. casamentos Facebook: 796k seguidores,
Weddings (Estilo de Vida > Fornecedores de postagens diárias ativas
Casamentos) serviços locais Instagram: 1,4m seguidores,
Conteúdos postagens diárias ativas
relacionados a YouTube: 18,9k seguidores,
casamentos vídeos semanais
Pinterest: 397k seguidores,
pastas com pins em atividade
Figura 5.2 – Células em destaque mostrando um código de cores para atributos signi cativos.

Passo 2: Crie agrupamentos lógicos para fazer comparações

Agora que você já tem uma noção geral de seus dados, é necessário fazer
uma pequena organização para tornar o processo de análise mais
e ciente. Em sua análise, você quer comparar sites e aplicativos que
tenham aspectos lógicos e relevantes em comum. Quer comparar maçãs
com maçãs, laranjas com laranjas e aplicativos móveis para entrega de
produtos frescos com aplicativos móveis para entrega de produtos frescos.
Portanto, será preciso ordenar manualmente os concorrentes da lista em
subgrupos, ou em “contêineres”, nas categorias de concorrentes diretos e
indiretos que façam sentido comparar do ponto de vista lógico. Por
exemplo, o “Airbnb para Casamentos” tem vários concorrentes indiretos
que oferecem a mesma proposição de valor, isto é, ser uma plataforma
para descobrir espaços para eventos de curta duração, incluindo uma
recepção de casamento (Splacer, Peerspace e VenueBook).
A Tabela 5.2 mostra exemplos de possíveis subgrupos.
Tabela 5.2 – Tabela de subgrupos lógicos
Exemplos de subgrupos lógicos
Plataformas desktop versus móveis
Tipo de conteúdo (por exemplo, comércio eletrônico, anunciantes ou agregadores)
Mercados horizontais (Craigslist, Amazon, eBay, Walmart e assim por diante)
Mercados verticais (vestuário, saúde, bancos e assim por diante).
Proposições de valor ou modelos de negócio

Se você não tiver nenhum agrupamento óbvio além da concorrência

direta ou indireta, poderá ordenar as linhas de acordo com a relevância
para a sua proposição de valor. Lembre-se de que seu objetivo é facilitar a
identi cação dos fatores que dão aos outros produtos a sua vantagem
competitiva. Você está procurando semelhanças e diferenças para que
você e a sua equipe possam realmente entender por que determinados
produtos fazem mais sucesso do que outros.

Passo 3: Faça um benchmarking e uma análise SWOT de seus concorrentes

O termo benchmark tem origem nas marcas horizontais que os
topógrafos gravavam em estruturas de pedra para garantir que, no futuro,
uma haste de nivelamento pudesse ser reposicionada com precisão no
mesmo lugar. Em geral, essas marcas eram feitas com uma seta gravada
abaixo de uma linha horizontal, como mostra a Figura 5.3.6
Um benchmarking da concorrência no mundo dos negócios ajuda as
empresas a identi car e analisar os traços essenciais de outra empresa,
produto ou serviço, de modo que as comparações possam ser feitas para
ajudar nas previsões para o futuro. No contexto da estratégia de UX,
faremos o benchmarking dos concorrentes relevantes na matriz,
comparando-os, inicialmente, atributo a atributo.

Figura 5.3 – Uma marca gravada pela Ordnance Survey (Agência Cartográ ca Nacional) do
Reino Unido (“BmEd” tem licença Creative Commons).

Cada coluna da planilha representa um atributo diferente, e você coletou

dados sobre cada um deles, não importa se sejam investimentos,
atividades em plataformas sociais ou uma nota para a usabilidade em um
caso de uso essencial. Esses dados quantitativos e qualitativos permitem
que você mensure, atribua uma pontuação e identi que 1) as melhores
práticas de UX versus as piores, 2) os modelos de negócio bem-sucedidos
e 3) as vantagens competitivas vencedoras.
Ao fazer um benchmarking dos concorrentes diretos, seu intuito é
identi car uma paridade competitiva entre seus produtos. Você está
procurando uma base de referência que de na, em última instância, os
critérios que os futuros clientes esperarão que sejam atendidos quando a
sua equipe oferecer a proposição de valor. Por exemplo, na análise
competitiva do Airbnb para Casamentos, z o benchmarking dos espaços
para casamento disponíveis em Los Angeles entre a The Knot (700+), a
Wedding Spot (700+) e a Here Comes the Guide (100+), pois essa era
uma métrica essencial.
Mas explore melhor a questão. Os clientes esperam que um produto ou
uma página que detalhe um item de uma lista tenha fotos, vídeos, preços
transparentes e comentários de clientes? O concorrente mais popular é
bom em tudo que faz? Ou ele está vencendo por outros motivos? A
empresa responsável pela plataforma mais inovadora e/ou com mais
downloads do aplicativo recebeu muitos investimentos, mas não tem
nenhum modelo de negócios aparente? Deixe um concorrente em
destaque caso ele seja uma ameaça séria – se detém uma grande parcela
do mercado, atende aos clientes a que você está visando, se o produto
dessa empresa é sólido ou se ela tem um volume enorme de investimentos
para escalar rapidamente.
Ao fazer o benchmarking dos concorrentes indiretos, você analisará como
esses produtos digitais oferecem formas alternativas de solucionar o
problema que você está tentando resolver. Por exemplo, na análise
competitiva do Airbnb para Casamentos, z o benchmarking da
di culdade de procurar especi camente espaços para a realização de
casamentos, e se os locais disponíveis eram apropriados. Esses dados
eram importantes porque, se fosse apenas para descobrir locais para
cerimônias e recepções, o Airbnb para Casamentos teria de oferecer
outras amenidades que fossem pertinentes à realização de casamentos.
Você está procurando tendências, padrões, lacunas e uma noção geral do
panorama. Com frequência, perceberá que há convenções de design que
não são intuitivas, mas que se repetem em vários sites em um mercado
vertical. Você poderia se perguntar por que todos apresentam problemas
do mesmo modo. Talvez perceba que todos estão ignorando uma
funcionalidade particularmente conveniente, que poderia ser o
ingrediente secreto a ser usado em sua inovação de valor. (Veja o
Capítulo 6 para saber mais sobre esse assunto.) Talvez você tome
conhecimento de algum problema que não estivesse evidente antes. A
maioria dos perdedores está deixando a desejar no que concerne a
conteúdo, tráfego ou personalização? Oferecem uma experiência ruim
para navegação ou pesquisa? Determine as causas. Ao fazer um
benchmarking dos concorrentes, você identi cará oportunidades para
agregar valor, seja inovando ou otimizando as melhores práticas de UX e
de modelo de negócios de outros produtos concorrentes. Você também vai
querer extrair essas informações relevantes para incluí-las como possíveis
recomendações em seu resumo.
Atacando a coluna de análise
Você esperou para trabalhar com essa coluna do template da Competitive
Analysis Matrix (Matriz de Análise Competitiva) porque era necessário
coletar o máximo possível de dados sobre todo o panorama da
concorrência para a sua proposição de valor. Agora, porém, está
nalmente preparado para preenchê-la.
A análise SWOT é uma ferramenta de planejamento estratégico
amplamente usada, que apreende a posição de uma empresa no mercado.
O acrônimo quer dizer “Strengths, Weaknesses, Opportunities, and
Threats” (Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças). A
saída da análise em geral é apresentada na forma de uma matriz 2 x 2.
(Veja a Figura 5.4.) Embora sua origem ainda seja motivo de discussão, a
técnica geralmente é atribuída a Albert Humphrey, que analisou dados
das principais empresas norte-americanas enquanto trabalhava no
Stanford Research Institute (Instituto de Pesquisas de Stanford) nos anos
1960.
Pontos Fortes (Strengths) Pontos Fracos (Weaknesses)
Características de uma empresa que dão vantagens a ela em relação a seus Características de uma empresa que a torna
concorrentes desvantajosa em relação a seus concorrentes

Oportunidades (Opportunities) Ameaças (Threats)

Elementos no ambiente externo de uma empresa que permitem que ela Elementos no ambiente externo que podem colocar em
formule e implemente estratégias para aumentar sua lucratividade risco a integridade e a lucratividade da empresa
Figura 5.4 – Análise SWOT.

Quanto ao conceito, o método é muito parecido com o Business Model

Canvas (Quadro de Modelo de Negócios) discutido no Capítulo 2, pois é
um framework de autoavaliação para que os stakeholders possam fazer
um brainstorming em conjunto, antes de tomarem decisões cruciais sobre
a sua estratégia de negócios. Entretanto, fazer uma análise SWOT de um
produto ou negócio inexistente nos leva a um território do faz-de-conta. É
por isso que será mais relevante usá-la para avaliar os concorrentes a
partir da perspectiva deles. Isso ajudará você e a sua equipe a entender
melhor a posição deles no mercado quando comparada com a sua
proposição de valor. E é exatamente dessa forma que você vai usar esse
método no momento, não importa se fará isso sozinho ou de forma
colaborativa com os membros de sua equipe.
Vamos agora preencher a coluna de análise para cada concorrente (coluna
“SWOT Analysis from de Competitor’s Perspective”, ou Análise SWOT do
Ponto de Vista do Concorrente, na planilha). Faremos isso linha a linha,
analisando todos os dados que acabamos de coletar, particularmente
aqueles que receberam as cores verde e vermelha. Essa coluna deve incluir
todas as descobertas mais relevantes, que deverão ser do conhecimento
dos stakeholders caso eles leiam somente essa coluna. Devemos incluir os
pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades aproveitadas e se há
alguma possível ameaça de fatores externos (por exemplo, regulamentação
do governo) para cada concorrente.
Mantenha o foco nos insights que sejam relevantes para a experiência do
usuário e para a sua proposição de valor. No caso dos concorrentes
indiretos, isso talvez implique analisar somente uma parte de seus
negócios ou do produto. Por exemplo, se você estivesse criando um site de
móveis e listasse a Amazon como um concorrente indireto, não analisaria
a empresa toda, somente suas ofertas de móveis.
Os pontos fortes dos concorrentes devem enfatizar aquilo que eles estão
fazendo e que seja particularmente muito bom. Os pontos fracos devem
mostrar o que os nossos clientes-alvos não conseguem fazer muito bem
com a solução que têm. No caso do Airbnb para Casamentos, a análise
SWOT de um concorrente direto – a Wedding Spot (Figura 5.5) – revela
que eles disponibilizam uma lista com vários espaços para a realização de
casamentos, além de terem um sistema robusto para encontrar lugares
acessíveis, com uma ferramenta de comparação e preços transparentes.
SWOT Analysis from de Competitor’s Perspective
WEDDING SPOT
Ponto forte:
Recursos do produto: o recurso Spot Estimate melhora a transparência nos preços. O recurso de comparação lado a lado dos espaços
simpli ca a experiência do usuário na fase inicial de pesquisa pelo local do evento. Ao disponibilizar essa ferramenta para
estimativa de preços às pessoas que estão planejando um casamento, a Wedding Spot cria laços de con ança entre a plataforma e
os usuários, além de reduzir o tempo gasto para responder a palpites indesejados.
 SWOT Analysis from de Competitor’s Perspective
Ponto fraco:
Experiência do usuário: como a Wedding Spot é um marketplace bilateral e não tem controle sobre os preços, os usuários ainda
precisam consultar os locais para pedir as cotações de nitivas com base em suas verdadeiras necessidades. Isso faz com que a
estimativa de preços não seja tão útil.
Gestão da marca: há uma falta de toque humano na marca da Wedding Spot. A escolha das fotos no site e os textos parecem estar
centrados nos espaços para casamentos, e não nos usuários.
Oportunidade:
Novo segmento de usuários: a Wedding Spot poderia tirar proveito de seus recursos relacionados a fornecedores de serviços para
casamentos a m de oferecer pacotes especiais que incluam o espaço para a realização do casamento a um segmento de clientes
que queira serviços pro ssionais no local e não se preocupe em pagar um valor adicional por isso.
Ameaça:
Regulamentação: a publicidade online enfrenta ameaças de regulamentações cada vez mais rígidas, e os clientes estão cada vez
mais cientes da distinção entre propaganda e resultados orgânicos de pesquisa, o que desa a a empresa a comprovar a viabilidade
de seu modelo de negócios atual.
Figura 5.5 – Exemplo da análise de um concorrente direto (Wedding Spot).

Por outro lado, se observarmos a análise SWOT da The Knot (Figura 5.6),
veremos que eles oferecem uma ferramenta completa para planejar
casamentos, mas seria necessário entrar pessoalmente em contato com
cada uma das empresas que alugam os espaços a m de solicitar um
orçamento, fazendo com que o processo seja bastante demorado. Uma
oportunidade tanto para a The Knot como para a Wedding Spot seria
oferecer pacotes especiais; mas, por enquanto, elas não fazem isso. Além
disso, uma ameaça à publicidade online como um uxo de receita
principal é que uma parcela cada vez maior de clientes tende a não clicar
em anúncios online por razões de privacidade. Como podemos ver, os
pontos fortes e as oportunidades para os concorrentes são possíveis
ameaças às nossas proposições de valor. Por outro lado, seus pontos fracos
e as ameaças podem constituir oportunidades para nós.
SWOT Analysis from de Competitor’s Perspective
THE KNOT
 SWOT Analysis from de Competitor’s Perspective
Ponto forte:
Recursos do produto: a The Knot disponibiliza uma ferramenta completa para planejar casamentos para ajudar os novos casais,
especialmente as noivas, a percorrer cada passo da preparação do casamento. Essa funcionalidade é o fator determinante para a
retenção dos usuários. Por conveniência, os usuários são incentivados a pesquisar e a alugar os espaços para a realização de
casamentos ou contratar os serviços diretamente; desse modo, as informações são automaticamente reunidas em um só lugar. A
The Knot também permite que os usuários conversem diretamente com as empresas que alugam os espaços, de modo que a
comunicação é otimizada para os usuários com conhecimento de tecnologia.
Modelo de negócios: com o maior tráfego para o site e uma base de clientes pronta para receber propagandas, o modelo de
negócios da The Knot baseado em publicidade oferece uma receita considerável para que ela possa crescer.
Ponto fraco:
Segmento de usuários parcialmente atendido: a The Knot não oferece serviços de atendimento ao cliente abrangentes para as
pessoas que planejam casamentos, e não oferece opção para contratar um organizador de casamentos. Desse modo, optar pelos
serviços da The Knot implica ter de administrar todos os detalhes e coordenar todos os fornecedores de serviços por conta própria.
Isso não é ideal para usuários que queiram uma experiência livre de preocupações. Pior ainda, cada fornecedor de serviço, incluindo
aqueles que alugam espaços para casamentos, precisa ser contatado para solicitar um orçamento.
Oportunidade:
Novo segmento de usuários: a The Knot poderia tirar proveito de seus recursos relacionados a fornecedores de serviços para
casamentos a m de oferecer pacotes especiais para um segmento de clientes que queira serviços pro ssionais para planejar o
casamento.
Ameaça:
Regulamentação: a publicidade online enfrenta ameaças de regulamentações cada vez mais rígidas, e os clientes estão cada vez
mais cientes da distinção entre propaganda e resultados orgânicos de pesquisa, o que desa a a empresa a comprovar a viabilidade
de seu modelo de negócios atual.
Figura 5.6 – Exemplo da análise de um concorrente indireto (The Knot).

Reorganize seus concorrentes uma última vez

A essa altura, deverá ser possível perceber as nuances entre os
concorrentes. Você fez um benchmarking dos atributos, identi cou os
pontos fortes e os pontos fracos dos concorrentes. É capaz de avaliar quais
concorrentes têm ofertas diferenciadas ou são apenas mais um no oceano
vermelho. Também consegue identi car o que seus concorrentes não
estão fazendo. Como a rma o autor e professor Richard Rumelt, “No
mínimo, a estratégia diz respeito tanto àquilo que uma empresa não faz
como àquilo que ela faz”.7 Você tem uma noção da diversidade dos
modelos de negócios em ação. Também é capaz de dizer qual concorrente
é o número um e o número dois, e quem está fazendo algo
impressionante, mesmo que esteja muito longe dos outros na corrida pelo
mercado. Então, antes de avançarmos para o último passo, é hora de
classi car e reordenar as listas dos concorrentes diretos e indiretos na
planilha para que os mais ameaçadores nas duas categorias estejam no
início de suas seções, ordenados em primeiro, segundo e terceiro lugar.
Observe como a célula de análise apresenta um resumo sucinto e decisivo
do concorrente. Isso é importante porque, mesmo que sua equipe e os
stakeholders tenham acesso aos dados brutos da planilha, eles talvez não
tenham tempo nem a inclinação para analisá-la com cuidado. Seu objetivo
é sintetizar tudo que for crucial em todas as colunas à esquerda e inserir
na coluna de análise (coluna “SWOT Analysis from de Competitor’s
Perspective”, ou Análise SWOT do Ponto de Vista do Concorrente, na
planilha), e então lhe atribuir uma cor amarela para que ela possa se
destacar.

Passo 4: Escreva o resumo da análise competitiva

O objetivo nal da análise da planilha é sintetizar o que você aprendeu
em um resumo ou apresentação para explicar o raciocínio que justi que
suas recomendações. O resumo das descobertas é um resumo de sua
análise competitiva que deve ser fácil de ler, acompanhado de suas
recomendações sobre como seguir adiante. Esse documento é aquilo que
seu cliente ou os stakeholders apreenderão de sua pesquisa.
Antes de começar a escrever o resumo das descobertas, que longe de sua
planilha por um tempo. Afaste-se dos detalhes e pense bastante no
quadro geral. Você deve ser capaz de responder às seguintes perguntas
sobre o mercado:
• Quais concorrentes já estão oferecendo uma proposição de valor
similar? Como seus produtos estão fazendo sucesso? E/ou como estão
falhando?
• Quais concorrentes atraem diretamente o seu segmento de clientes (de
sua persona validada)? Quais recursos, funcionalidades ou conteúdos
eles têm que seus usuários poderiam gostar?
• Quais produtos oferecem as melhores experiências de usuário e os
melhores modelos de negócio? Quem está fazendo algo realmente
diferenciado?
Em segundo lugar, será necessário abordar se há mesmo espaço no
mercado para o seu produto, em seu resumo. Quais são as oportunidades
existentes para o produto? Quais lacunas ele poderia preencher? Talvez a
sua pesquisa e a análise da concorrência tenham revelado que sua equipe
acertou em cheio no empreendimento. Seu produto poderia se enquadrar
em uma das seguintes categorias:
• É o primeiro no mercado (“primeiro protagonista”) com algo único,
por exemplo, o modo como o Tinder mudou a experiência de
encontros online com o gesto de deslizar e o uso de per s breves, que
podem ser ltrados com base na geolocalização.
• Oferece aos usuários um método mais apropriado para economizar
tempo ou dinheiro – ou ambos. Por exemplo, o Citymapper utiliza
dados abertos de transporte para mostrar opções ideais de trânsito,
para que um usuário possa circular por uma cidade sem a necessidade
de dirigir um automóvel.
• Agrega valor simultaneamente para dois segmentos diferentes de
clientes, como faz o Airbnb para quem aluga e para quem se hospeda,
ou o Eventbrite para quem planeja ou participa de eventos.
Qualquer uma dessas opções implica que você encontrou um oceano azul
(blue ocean), que foi discutido no Capítulo 2. A tese do livro Blue Ocean
Strategy8 de W. Chan Kim e Renée Mauborgne está centrada no mercado
inexplorado, no qual os concorrentes são irrelevantes porque ainda não
há nenhum. Um oceano azul está repleto de clientes com necessidades
não atendidas. Um oceano vermelho (red ocean) é um mercado cheio de
tubarões lutando pelo peixe. Antes de escrever seu resumo, você deve
saber se seu produto está em um oceano azul ou vermelho, ou se está em
algum ponto intermediário, isto é, em um oceano roxo (purple ocean)
(como na vista encantadora da Figura 5.7). Em suma, seu objetivo é
determinar se há espaço para vencer, e é nessa hora que você deve
considerar as oportunidades reveladas pela pesquisa.
Os Resumos de Análise Competitiva (Competitive Analysis Briefs) às
vezes são entregues na forma de relatórios puramente textuais, em um
formato de carta A4 tradicional; mas, com frequência, são tão densos e
sobrecarregados que os stakeholders não se mostram dispostos a lê-los. É
por isso que pre ro utilizar um formato de apresentação. Isso força o
estrategista a ser mais conciso em sua narrativa. Um resumo em formato
de apresentação também funciona como algo que pode ser apresentado
antes, em uma reunião remota ou local, e depois distribuído como um
artefato que possa ser levado.

Figura 5.7 – Um oceano roxo.

Elementos do resumo
Com base no que vi e apresentei ao longo dos anos, constatei que deve
haver alguns elementos principais no resumo da análise. Descreverei um
exemplo de um resumo para que você possa ter uma noção do que ele
contém. Para apresentá-lo em uma reunião, o resumo deve estar dividido
em mais slides com menos texto.
Apresentarei a seguir o esquema. Talvez seja conveniente criar primeiro
alguns slides provisórios para cada uma das seções, para que você tenha
uma estrutura básica na qual inserirá o conteúdo à medida que trabalhar
com o conjunto de slides.
1. Slide com o título (um slide)
2. Introdução (um slide)
3. Concorrentes mais ameaçadores (um slide)
4. Concorrentes diretos (dois a três slides)
 5. Concorrentes indiretos (dois a três slides)
6. Mercado atual (um slide)
7. Oportunidades e recomendações (um slide)
Tenha em mente que esse é apenas um modelo para apresentar suas
descobertas. Crie seu conteúdo com base no que for mais relevante para a
sua situação.

Slide 1: Título
Um bom slide de título deve conter um volume mínimo de informações,
de modo semelhante a um conjunto de slides para um pitch, usado por
uma startup para captar investimentos. Como mostra a Figura 5.8, o slide
também pode incluir uma imagem inspiradora. Eis o básico:
1. Nome ou nome provisório do produto
2. Título “Análise Competitiva” ou “Análise Competitiva do Mercado
Online”

Figura 5.8 – Capa do Resumo da Análise Competitiva.

3. Data
4. Nome e/ou logo da empresa ou da pessoa que criou o resumo

Slide 2: Introdução
A introdução apresenta os objetivos do resumo, e procura conquistar o
stakeholder de modo que ele o a) leia e b) analise com a mente aberta.
Talvez você perceba que será necessário reescrever esse slide várias vezes
até que esteja correto. Não tenha medo de criar uma versão preliminar
rápida e resumida com o que você acha que essa página deverá conter e,
então, volte para editá-la depois de ter trabalhado nos demais conteúdos.
Se houver espaço e você quiser deixá-lo mais visual, esse é um bom lugar
para incluir uma foto que seja representativa da persona que foi validada.
Parágrafo 1: Prepare o contexto
Observe a Figura 5.9 como referência e, na sequência, esmiuçarei o
conteúdo desse primeiro parágrafo.

Figura 5.9 – Slide de introdução do Resumo da Análise Competitiva.

[Declaração do problema]. É por isso que o conceito da [proposição de
valor inicial] parece ser uma proposição de valor [adjetivo positivo]. Em
[mês, ano], [seu nome ou o nome da empresa] fez uma análise
competitiva do [mercado ou setor] com foco nos concorrentes online
que ajudam o [segmento de clientes alvo] a encontrar [a solução].
Não se esqueça de apresentar a declaração do problema e a proposição
de valor inicial com clareza, de modo que não haja confusão quanto ao
seu foco. Também é essencial incluir o mês e o ano em que o estudo foi
 feito porque a análise é verdadeiramente um retrato instantâneo da
época, e cará desatualizado à medida que o panorama da concorrência
evoluir.
Parágrafo 2: Apresente uma visão geral do mercado atual
É nesse local que você de ne o contexto do jogo, ou seja, a situação
atual do mercado, em sua análise competitiva. Você pode dizer algo
como “Há vários concorrentes online que permitem que os usuários
descubram espaços para a realização de casamentos”. Ou “O setor de
casamentos está dividido nestes grupos principais…”. Para um contexto
adicional, inclua também uma explicação sobre os subgrupos de
concorrentes lógicos, se houver. No mínimo, liste todos os concorrentes
que você pesquisou e divida-os em concorrentes diretos e indiretos. O
que você não deve dizer nesse ponto são as suas principais descobertas e
as recomendações. É preciso fazer um desenvolvimento para chegar a
essa conclusão, e isso será feito com os próximos slides que você está
prestes a criar e que conterão evidências.

Slide 3: Visão geral dos concorrentes mais ameaçadores

A partir desse slide, você desenvolverá os argumentos para a sua
recomendação. É por isso que deve veri car atentamente toda a sua
análise SWOT para fazer um brainstorming e descobrir onde estão as
oportunidades.
Comece antes pelas más notícias. Nessa seção, você não deve destacar
mais do que dois ou três concorrentes, não importa se sejam diretos ou
indiretos. Não basta copiar e colar as proposições de valor dos
concorrentes nesse slide. Em vez disso, escreva uma ou duas frases que
apreendam suas vantagens competitivas em relação à sua proposição de
valor; essa é a razão pela qual eles representam uma ameaça. Esses fatores
podem ser variados: investimentos signi cativos, adoção em massa pelo
mercado, uma funcionalidade extremamente inovadora e/ou modelos de
negócio bem-sucedidos. Como todas essas informações deverão estar em
sua planilha de análise competitiva, você simplesmente as extrairá e
colocará nesse resumo.
Para o Airbnb para Casamentos, selecionei dois concorrentes que tinham
o maior volume de tráfego, a marca mais reconhecida e os melhores
recursos para pesquisar espaços para a realização de casamentos (veja a
Figura 5.10).

Figura 5.10 – Slide com uma visão geral dos concorrentes ameaçadores.

Você pode colocar o logo da empresa ou os ícones dos aplicativos (se

todos os concorrentes forem aplicativos móveis) acima ou ao lado das
explicações. Não coloque imagens de tela dos concorrentes nesse slide
porque deixará a página sobrecarregada de informações. Deixe-as para os
slides com os detalhes sobre os concorrentes.

Slide 4a, b, c…: Detalhes sobre os concorrentes diretos

A seguir, vamos falar dos concorrentes diretos em detalhes. O modo como
você decide exibi-los dependerá do aspecto da proposição de valor do
concorrente que dará melhor suporte às suas principais descobertas e
recomendações no nal do resumo. Essas informações também deverão
estar na planilha de análise competitiva, principalmente na coluna de
análise SWOT. Comece selecionando os concorrentes mais ameaçadores e
ordene-os do mais para o menos ameaçador.
Para cada um, inclua os seguintes detalhes, conforme vemos na
Figura 5.11:
1. Nome e/ou logo.
2. Proposição de valor.
3. Três prós da planilha, de forma concisa, nomeados como pontos
fortes em sua análise SWOT, ou que sejam atributos que receberam a
cor verde no que concerne à UX ou à estratégia de negócios.
4. Três contras da planilha, de forma concisa, nomeados como pontos
fracos em sua análise SWOT, ou que sejam atributos que receberam a
cor vermelha no que concerne à UX ou à estratégia de negócios.
5. Uma ou duas imagens de tela dos produtos que ilustrem os prós e os
contras; mostre-os em destaque, se for possível. Aponte os recursos ou
layouts que você acredita que devam ser considerados em sua solução.
Você também pode dar destaque a quaisquer pontos fracos dos
concorrentes caso representem uma oportunidade para melhorias.
6. No mínimo dois a três dados estruturados relevantes para mostrar
um benchmarking da concorrência. Para o Airbnb para Casamentos,
incluí os seguintes dados: investimentos, número de itens listados em
Los Angeles e o tráfego mensal. Ao criar seu slide, facilite a
comparação para os seus leitores, colocando os dados em uma posição
similar e/ou fazendo uso de ícones.
 Figura 5.11 – Slide com os detalhes de um concorrente direto (Wedding Spot).

Para o Airbnb para Casamentos, incluí também uma discussão sobre

cada concorrente em slides separados. Todos os slides tinham o mesmo
layout. Os três concorrentes diretos que escolhi foram a Wedding Spot, a
Here Comes the Guide e a Wedgewood Wedding.

Slide 5a, b, c…: Detalhes sobre os concorrentes indiretos

Agora é hora de compartilhar o que aprendemos sobre a concorrência
indireta. Se houver muitos concorrentes, restrinja-os usando subgrupos
lógicos. (Veja o Passo 2 neste capítulo, caso precise relembrar.) Tenha
como meta um total de até três slides com foco nos diferentes modos
como as necessidades de seus clientes estão sendo atendidas por esses
produtos.
Você pode usar a lista de detalhes da seção de concorrentes diretos como
ponto de partida. Contudo, o mais importante é enfatizar o que eles
fazem de forma bem-sucedida no que concerne à sua proposição de valor.
Assim, dados como investimentos, listas e tráfego podem ser irrelevantes,
sobretudo se o concorrente atua em um mercado horizontal ou é um
agregador. Exiba as telas e os atributos relevantes desses concorrentes para
que a sua equipe de produto os conheça e possa se inspirar neles.
Nesse resumo, utilizei os slides dos concorrentes indiretos para discutir
aspectos importantes que não estavam satisfazendo às necessidades dos
clientes. Como já disse antes, organizei os slides de modo que dessem
suporte às minhas conclusões no nal do resumo. É por isso que acabei
criando um slide próprio para o Yelp. Nosso segmento de clientes poderia
inicialmente consultar essa plataforma popular para encontrar espaços
para a realização de casamentos e outros fornecedores de serviço
relevantes. Veja a Figura 5.12 para ver como apontei os pontos fracos. Você
verá por que isso é importante quando chegarmos às minhas
recomendações.
Em seguida, usei um slide para discutir o subgrupo dos concorrentes
indiretos, com foco especi camente nas locações de espaços para eventos:
VenueBook, Peerspace e Splacer. (Veja a Figura 5.13.) Todos eles
compartilham modelos de negócio para mercados bilaterais, semelhantes
ao Airbnb, porém com uma opção para ltrar com base em eventos do
tipo casamento. Depois de comparar as funcionalidades essenciais como
pesquisa, páginas de detalhes dos itens listados, e até mesmo a
experiência de adesão para quem aluga os espaços, consegui identi car
com precisão as principais experiências de UX nesses produtos, que não
apresentam complicações.
 Figura 5.12 – Slide de detalhes de um concorrente indireto (Yelp).

Figura 5.13 – Slide com detalhes dos concorrentes indiretos (VenueBook, Peerspace e Splacer).

Conforme mencionei antes, não que surpreso se não conseguir escrever

esses slides de forma consecutiva ou se, ao escrever um slide, você
perceber que precisa voltar e editar os demais. Ou se acontecer de haver
um brainstorming sobre quais deveriam ser suas recomendações nais,
que é o que aconteceu comigo.
A The Knot se tornou um concorrente essencial à medida que percebi que
oferecer somente opções de espaços privados para festas de casamento
não garantiria necessariamente um casamento com um custo acessível.
Simplesmente há muitos outros fatores que podem contribuir para o
custo total. A inovação de valor da The Knot estava em suas ferramentas
para planejar e controlar o orçamento de casamentos.
A essa altura, eu não tinha certeza de qual era a necessidade não atendida
no mercado. Então recorri à minha experiência pessoal. Liguei para
minha cunhada que havia organizado recentemente seu casamento com o
meu irmão, com um orçamento de doze mil dólares. Era o segundo
casamento de ambos. A lista de convidados era pequena, com cerca de
somente 60 pessoas, e tanto a noiva como o noivo queriam uma
cerimônia na praia. Minha cunhada explicou que, até mesmo com uma
plataforma tão abrangente como a da The Knot, ela cou perdida em
meio a tantas opções, e não conseguia controlar o orçamento. Ela teve de
resolver tudo sozinha usando uma planilha.
Foi então que a ideia do que deveria ser a proposição de valor do Airbnb
para Casamentos se consolidou, como você verá no slide de
Oportunidades e Recomendações (exibido na Figura 5.16).
À medida que eu trabalhava de trás para a frente, a partir do slide de
Oportunidades e Recomendações, depois de ter oscilado na proposição de
valor, percebi que, talvez, a The Knot pudesse ser um concorrente direto
caso fôssemos seguir na nova direção (veja a Figura 5.14). Porém, para
efeito da narrativa, deixei-a no slide do último concorrente, pintando-o
como um Golias que devesse ser vencido, pois era o mais importante
concorrente a ser transformado em irrelevante.
 Figura 5.14 – Slide de um concorrente indireto (The Knot).

A grande revelação!!!
A conclusão é a seção mais importante do resumo, e todos os slides
anteriores devem contribuir para a sua conclusão, assim como 1 + 1 + 1 =
3. Você deve fazer uma articulação bem fundamentada de sua visão do
panorama de oportunidades, que é o mundo das necessidades não
atendidas, no qual sua equipe de produto poderá criar um valor único,
seja por meio de uma experiência de usuário inovadora, seja com um
modelo de negócios inovador – ou ambos. Isso deve ser expresso de forma
concisa e com autoridade: procure separar essas informações em dois
slides.

Slide 6: Mercado atual

Esse slide resume suas principais descobertas sobre o panorama da
concorrência e como tudo se conecta (veja a Figura 5.15). É um oceano
azul, vermelho ou é algo intermediário? Declare ou rea rme quem é o
concorrente direto ou indireto mais ameaçador e como seus clientes em
potencial estão usando atualmente a solução desse concorrente. No
entanto, enfatize suas principais desvantagens. Quanto vale o mercado?
Você poderá encontrar estatísticas sobre o seu mercado em particular e
seu poder de compras na internet ou em relatórios disponíveis ao público.
Há também diversas abordagens para que você mesmo possa estimar o
tamanho do mercado. Para saber mais sobre esse assunto, consulte o
artigo da Forbes “How to E ectively Determine Your Market Size” (Como
determinar o tamanho de seu mercado de modo e caz).9

Figura 5.15 – Slide sobre o mercado atual.

Slide 7: Oportunidades e recomendações

Uma oportunidade é um conjunto de circunstâncias que possibilita fazer
algo. É nesse slide que você deve apresentar a sua estratégia de produto,
com foco na parte que deve ser desenvolvida antes como um MVP ou
como uma versão beta a ser testada junto aos clientes visados. (Faremos
isso no Capítulo 7.) Se você percebeu que o mercado é um oceano
vermelho, como eu, demonstre quais são os aspectos da visão inicial que
ainda poderão ser realizados. Você não vai querer deixar seu cliente sem
saber para onde ir.
Identi que o(s) recurso(s) mais importante(s) que seu produto deve ter
para se diferenciar dos concorrentes mais ameaçadores e proporcionar
melhorias em relação às experiências que eles oferecem. Considere
avançar para o Capítulo 6 a m de criar um storyboard e pensar em como
os recursos mais inovadores poderão funcionar em conjunto. Por m, fale
sobre os modelos de negócio mais prováveis, que façam mais sentido para
o seu segmento de clientes (veja a Figura 5.16). Não se esqueça de mostrar
por que isso é logico, apesar de todas as dinâmicas do mercado em jogo.

Figura 5.16 – Slide de oportunidades e recomendações.

Depois de descobrir que o mercado de locações de espaços para

casamentos era um oceano vermelho, percebi que precisava fazer um
redirecionamento para algo que realmente trouxesse melhorias nos
pontos em que havia de ciências na The Knot. Às vezes, as pessoas cam
sobrecarregadas com o excesso de opções ou com um produto que tenha
recursos demais. É um dos principais motivos pelos quais a cadeia de
restaurantes In-N-Out Burger faz tanto sucesso nos Estados Unidos – eles
têm um cardápio enxuto, com itens excelentes a preços acessíveis. O
segmento de clientes que eu acreditava não estar sendo bem atendido era
aquele que queria um casamento mais modesto, que exigisse menos
tomada de decisões e contasse com um orçamento menor. Quanto à
inteligência arti cial e outras soluções automáticas que mencionei no
slide, as explicações estão no Capítulo 6.
A apresentação e sua versão o ine
Não é incomum que o cliente olhe a planilha somente de relance e aprecie o fato de o(a)
estrategista de UX ter feito o seu dever de casa. Inclua, portanto, a planilha como um
apêndice para que o cliente possa consultar os dados brutos conforme forem necessários e
quando lhe for mais conveniente. Recomendo fazer o download da planilha do Google em
uma versão Excel para que o cliente possa consultá-la o ine ou compartilhá-la com outras
pessoas sem precisar do link para a versão na nuvem. Você também pode incluir um link
para a versão na nuvem caso espere que esse exercício tenha continuidade e possa se
tornar colaborativo.

É hora de se posicionar
Como estrategista, você deverá se posicionar quanto à viabilidade do
produto. Às vezes, como no caso de Paul, o produtor de cinema, suas
recomendações não serão o que o cliente quer ouvir. É a realidade e,
ocasionalmente, é o que acontece. Apesar disso, você faz a pesquisa e
analisa os dados para conhecer o verdadeiro potencial do produto, de
modo que possa fazer sugestões práticas e bem fundamentadas,
independentemente das reações de seu cliente.
Talvez você que sabendo que a versão inicial do cliente enfrenta muitos
desa os. Também poderá perceber que há melhores alternativas para o
produto. É seu trabalho analisar os dados a apresentar esses insights, com
evidências sólidas para apoiá-los.
Se sua análise dá suporte à proposição de valor, suas recomendações
devem sugerir formas especí cas de aproveitar as oportunidades e lacunas
do mercado por meio da experiência de usuário e do modelo de negócios.
Suas recomendações poderão responder a estas perguntas:
• Uma funcionalidade especí ca poderá ser signi cativamente
melhorada ou uma nova tecnologia poderá ser integrada para ajudar
os clientes a fazerem algo que, atualmente, é muito complicado ou que
consome tempo demais com as alternativas existentes?
• Como você pode deixar a experiência com o produto mais
personalizada ou mais “inteligente” e aumentar sua adoção e o
 engajamento?
• Há algum uxo de receita novo ou algum modelo de negócios
inovador que possa ser experimentado?
• Como você poderá conquistar uma vantagem competitiva que seus
concorrentes não possam replicar facilmente?
• Se você recomenda uma aplicação nativa versus um site responsivo,
qual é o seu raciocínio para justi car por que está deixando de lado o
tráfego orgânico e forçando os clientes a fazer o download de mais um
aplicativo?
Se sua análise revelar que a proposição de valor inicial enfrenta
determinados riscos, suas recomendações talvez precisem sugerir um
redirecionamento do segmento de clientes visado ou do problema
especí co. Será necessário recomendar que sua equipe ou o stakeholder se
voltem para uma versão diferente da proposição de valor e/ou do modelo
de negócios. Desse modo, seus comentários podem tentar abordar os
seguintes cenários:
• Esse é um empreendimento caro a ser assumido, ou há formas de
reduzir os riscos da visão por meio de experimentos com MVPs
usando prototipação rápida? (Veja os capítulos 7 e 8.)
• Você vê outros ângulos possíveis que levem em conta alguns aspectos
da visão do stakeholder, ou recomenda que a equipe faça um
redirecionamento do cliente ou do problema? (Veja os capítulos 3 e 8.)
• Será necessário fazer mais pesquisas para saber se a proposição de
valor é realmente viável, por exemplo, fazendo uma pesquisa de
usuário (veja o Capítulo 8) ou usando testes A/B com páginas de
destino (landing pages)? (Veja o Capítulo 9.)
Você está no nal de sua análise competitiva agora, e sabe qual é o tipo de
mercado que está diante do conceito de seu produto:
• Se você estiver em um oceano vermelho, será preciso perguntar: “Por
que estou criando algo em um mercado saturado?”. Talvez tenha de
retornar aos capítulos anteriores e fazer um redirecionamento do
segmento de clientes ou da proposição de valor inicial com base no
 que aprendeu.
• Se estiver em um oceano roxo ou azul, vá para o Capítulo 6. Você está
no limiar de, possivelmente, criar um produto inovador! Contudo, será
necessário começar a planejar uma experiência de usuário para tirar
proveito da oportunidade.
Tomar decisões difíceis pode ser estressante, mesmo depois de termos
feito a pesquisa e a análise detalhada. A intuição pode desempenhar um
papel essencial caso haja contradições e ambiguidades nos dados. Como
diz Mintzberg no livro Strategy Safari, “A tomada de decisões, portanto,
passa a ser menos racional, mas um esforço vão para ser racional”.10

Recapitulando
A estratégia de produto deve ter como base não só os objetivos de negócio
da empresa e suas capacidades organizacionais, mas também uma
compreensão sistemática do ambiente do mercado. Neste capítulo, vimos
como fazer uma análise competitiva, sintetizando informações sobre o seu
mercado a m de descobrir padrões de design de produtos e possíveis
modelos de negócios. Uma boa análise expõe lacunas e oportunidades
que permitem que você faça julgamentos sólidos quanto à sua estratégia
de produto. Conhecer o desconhecido ajuda sua equipe a não repetir os
erros e transformar ideias boas em ótimas.
No Capítulo 6, vamos usar o que aprendemos para agregar valor por meio
da diferenciação e da inovação, com foco especi camente na UX e no
modelo de negócios.

1 Babette E. Bensoussan e Craig S. Fleisher, Business and Competitive Analysis (Londres: Pearson
Education, 2007).
2 Steve Blank, “Death by Competitive Analysis” (Morte por análise competitiva), Steve Blank, 1 de
março de 2010, https://oreil.ly/_SuIP.
3 Babette E. Bensoussan e Craig S. Fleisher, Business and Competitive Analysis (Londres: Pearson
Education, 2007). (N.T.: Tradução livre da citação, com base no texto original em inglês.)
4 N.T.: Scanning e skimming são duas técnicas de leitura dinâmica. Veja a explicação de cada
técnica na próxima seção “Faça um scanning e um skimming dos dados”, mais adiante no texto.
5 N.T.: É a situação em que pensar ou analisar demais provoca uma paralisia, ou seja, uma
incapacidade de seguir adiante ou de tomar uma decisão.
6 “Benchmark (surveying)”, Benchmark (topogra a), Wikipédia, https://oreil.ly/dQoDk.
7 Richard Rumelt, Good Strategy Bad Strategy: The Di erence and Why It Matters (Nova York:
Crown Business, 2011). (Tradução livre da citação, com base no texto original em inglês.)
8 W. Chan Kim e Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy (Brighton, MA: Harvard Business School
Press, 2005). [N.T.: Edição publicada no Brasil: A Estratégia do Oceano Azul (Sextante, 2018).]
9 Alejandro Cremades, “How to E ectively Determine Your Market Size” (Como determinar o
tamanho de seu mercado de modo e caz), Forbes, 23 de setembro de 2018,
https://oreil.ly/nm8dF.
10 Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel, Strategy Safari: A Guided Tour Through the
Wilds of Strategic Management (Nova York, Free Press, 1998). [N.T.: Edição publicada no Brasil:
Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico, (Bookman, 2010). Tradução
livre da citação, com base no texto original em inglês.]
[6]
Criando um storyboard da inovação de valor

Ir além da demanda existente é um componente essencial para conseguir

uma inovação de valor.1
—W. CHAN KIM E RENÉE MAUBORGNE, BLUE OCEAN STRATEGY

Se seu objetivo é inventar algo que seja único, você deverá se concentrar
nos benefícios que tornarão o seu produto indispensável aos usuários.
Isso signi ca que você deve aproveitar as oportunidades vislumbradas
nos capítulos anteriores. Para isso, é necessário combinar os princípios 2 e
4: Inovação de Valor e UX sem Complicações, respectivamente (Figura 6.1).

Figura 6.1 – Princípios 2 e 4: Inovação de Valor e UX sem Complicações.

Se você é um pro ssional de design experiente, saiba que este capítulo não
trata da manipulação de pixels nem da produção e entrega de artefatos
com uma aparência bonita. O capítulo diz respeito a usar truques de
design para manter sua equipe extremamente concentrada na
identi cação e maximização da possível inovação de valor de seu produto.
É uma questão de agilizar seu raciocínio para pensar na proposição de
valor de nitiva do seu produto.

O timing realmente é tudo

Em 1990, criei uma animação interativa para minha tese de mestrado no
Interactive Telecommunications Program (Programa de Telecomunicações
Interativas) da Universidade de Nova York, a qual foi uma fusão de
minhas habilidades de design de software com meu amor por arte e
música experimentais. Era uma mistura de tecnologia e arte, inserida em
um disquete de 800 KB. A experiência eletrônica era programada para
Macintosh usando HyperCard e VideoWorks. O disquete continha uma
tabela de conteúdo interativa, com ligações para animações de poesia,
jogos e declamações, combinados com uma trilha sonora de ruídos
industriais. Depois de várias noites sem dormir, consegui chegar ao meu
objetivo: criar o que viria a ser a primeira revista eletrônica animada do
mundo. Ela funcionava, podia ser reproduzida, e tudo cabia em um só
disquete! Era a Cyber Rag #1 (exibida na Figura 6.2).

Figura 6.2 – Revista eletrônica Cyber Rag (1990) em um disquete.

É claro que havia alguns concorrentes no mercado. Por exemplo, existiam
pilhas de HyperCard sem animação, com conteúdo centrado em
tecnologia. Havia também um disco de arte interativa que executava no
Commodore Amiga, menos popular, o qual podia ser baixado de um BBS
(Bulletin Board Service). Não havia, porém, nenhum outro produto
digital como o Cyber Rag, e eu vislumbrei uma oportunidade de ouro,
que seria criar um conteúdo digital mais popular e acessível às massas,
colocando-o em um disquete para Mac.
No entanto, uma coisa era criar uma revista eletrônica totalmente original
em um disquete; fazer a revista chegar ao público em geral, as pessoas
reconhecerem a sua originalidade e comprá-la era uma tarefa bem
diferente. De modo muito parecido com o que foi apresentado no
Capítulo 3, a pessoa mais jovem que eu era tinha de descobrir quem eram
meus clientes. Em algum momento, descobri que não eram os nerds de
computador dos anos 1990, que poderiam fazer o download de uma
revista eletrônica gratuitamente de um BBS. Nem mesmo eu (já) tinha um
modem. Foi quando percebi que a Cyber Rag #1 não estava associada
somente à experiência de uma nova mídia eletrônica de publicação.
Também estava alinhada com a atitude do Faça Você Mesmo de outros
criadores da Geração X que publicavam os próprios fanzines sobre
cultura pop. Eles apenas não estavam, no momento, fazendo o seu
trabalho digitalmente. De algum modo, eu tinha de alcançar meus
companheiros da Geração X que faziam compras em livrarias e em lojas
de discos independentes. Isso signi cava que, além de criar o produto
digital, eu também precisava embalá-lo, divulgá-lo e distribuí-lo de
alguma maneira.
Um sábado típico por volta dos meus vinte e cinco anos envolvia gravar
cópias da Cyber Rag em centenas de disquetes. Eu colava etiquetas,
imprimia pan etos e empacotava meu produto, e então andava pelas
livrarias independentes de Nova York e Los Angeles para vendê-lo aos
proprietários. A reação típica deles era de perplexidade porque não faziam
ideia do que era a minha proposição de valor na época. Alguns
proprietários nem sequer tinham acesso a um computador Macintosh
para que eles mesmos pudessem visualizar o produto. Como saberiam
que os discos não estavam vazios, corrompidos ou cheios de pornogra a
pesada? Aprendi que a melhor tática era exibir inicialmente o produto aos
proprietários das lojas para diminuir seus anseios quanto à venda de uma
mídia com uma publicação desconhecida.
Os discos, no entanto, tiveram boas vendas. Os clientes cavam curiosos e
estavam dispostos a gastar seis dólares para experimentar sua primeira
revista eletrônica em uma tela de computador. Em geral, as lojas ligavam
para mim dentro de um mês, depois da minha proposta de venda inicial,
para pedir mais produtos. Quando comecei a ganhar notoriedade na
imprensa, passei a vender milhares de discos (Cyber Rag #1, #2 e #3 e
Electronic Hollywood I e II). Os discos estavam à venda nas livrarias
independentes, em galerias de arte ou eram enviados pelo correio; foram
até mesmo vendidos para pessoas em várias partes do mundo. Eu não
tinha nenhum modelo de negócios, exceto continuar publicando os discos
até que “algo” acontecesse.
Então “algo” nalmente aconteceu. Depois de dois anos, quando cheguei
em casa, vindo do meu trabalho de diagramadora, encontrei uma
mensagem em minha secretária eletrônica.
“Oi, Jaime! É Henry da EMI Records. Estamos entrando em contato com
você em nome de Billy Idol, que acabou de comprar uma de suas revistas
em disco. Ele gostaria de saber se você estaria interessada em trabalhar
com ele em seu novo projeto. Você poderia, por favor, dizer ao seu pessoal
que ligue para o nosso a m de marcarmos uma reunião? Obrigado.”
Eu estava empolgada, mas, ao mesmo tempo, confusa. Quem era o “meu”
pessoal? Eu teria de pedir à minha mãe que telefonasse para Billy Idol?
Minha mão não telefonou. Eu telefonei. E consegui fechar o negócio.
Em 1993, a EMI lançou o novo álbum de Billy Idol, Cyberpunk, em um
CD que incluía um disquete, em uma edição digipak especial, conforme
mostra a Figura 6.3.

Figura 6.3 – Álbum Cyberpunk de Billy Idol (1993) com um disquete.

Foi o primeiro IPK (Interactive Press Kit, ou Kit de Publicação Interativa)

lançado comercialmente. O disquete era, essencialmente, uma versão
personalizada – um “Save As” (Salvar como) no Macromedia Director –
do meu software, elevando minha pontuação em inovação de um para
dois. Eu me sentia eufórica, e pensava que minha carreira estava feita com
esse empreendimento. A partir de então, eu nalmente poderia me
sustentar nanceiramente trabalhando com design de interfaces e
publicações eletrônicas. Em breve, todo mundo, de David Bowie a
Michael Jackson, ligaria para mim pedindo revistas personalizadas em
disquetes para seus futuros álbuns. Não só meus primeiros clientes, mas o
mundo todo nalmente entenderia quão interessante era essa nova mídia
de publicação eletrônica. O oceano parecia ser tão azul!
Infelizmente, foi aí que deparei com alguns obstáculos no caminho. Sem
dúvida, eu havia sido bem-sucedida em inovar com uma nova mídia
digital, havia encontrado um oceano azul e empurrado o produto para
dois grupos de usuários (clientes de livrarias indies e estrelas do rock) que
o amavam. O problema, porém, é que Billy Idol (veja a Figura 6.4) já não
era mais a grande celebridade que costumava ser. Os críticos o
detonaram. Alguns chamaram o álbum de pretencioso por pular na onda
da cibercultura.2 Suas novas músicas tiveram pouco sucesso na MTV ou
no rádio e o álbum foi um fracasso. Havia também um grande problema
com a embalagem. Os digipaks eram tão grandes que ocupavam quase
três vezes o espaço de um CD comum. Isso di cultava seu
armazenamento nas lojas de discos. O álbum Cyberpunk de Billy Idol não
tinha, literalmente, a devida “adequação” de produto/mercado.
 Figura 6.4 – Billy Idol em uma pose junto à minha interface no disquete em seu Cyberpunk (Ed
Bailey/AP/Shutterstock).

Nunca mais fui contratada para fazer um IPK nem um projeto de

disquete personalizado novamente. No entanto, aprendi algumas lições
importantes.
Lições aprendidas
• O timing é tudo. Mesmo que você seja o primeiro a chegar no mercado com uma inovação
revolucionária, não há garantias de sucesso. No caso da publicação eletrônica, as mídias
digitais realmente deveriam ser distribuídas digitalmente. Em 1993, porém, isso era
impossível. O primeiro navegador web para a internet ainda estava sendo inventado.
• O contexto é fundamental. Minhas revistas em disquete eram atraentes não só por causa
da nova tecnologia. Seu conteúdo, que incluía discursos in amados contra o Vale do
Silício e dicas sobre como entrar sorrateiramente em convenções de tecnologia caras, era
uma parte simbiótica da inovação de valor. O conteúdo de marketing do álbum de Billy
Idol foi percebido mais como um artifício.
• Há vários aspectos na criação de produtos digitais de sucesso. Inventá-los é somente uma
pequena parte da diversão. Também é necessário ter uma adoção sustentável,
escalabilidade, ampla distribuição, uxos de receita e uma equipe maior, que não seja
composta apenas por você mesmo.

Técnicas para a descoberta da inovação de valor

Você já aprendeu que, ao fazer uma pesquisa sobre a concorrência, sua
equipe poderá ter insights estratégicos sobre os produtos e serviços
digitais existentes no mercado para a sua proposição de valor. Essa
pesquisa não serve apenas para ajudar sua equipe a replicar outros
produtos ou melhorá-los de forma irrelevante. Você quer criar uma
invenção melhor e sustentável, com um novo valor.
Para conseguir esse produto vendável, a estratégia de UX exige que você
encontre um equilíbrio entre os objetivos de negócio e o valor para os
usuários. Ainda que não esteja criando a primeira revista eletrônica, e
nem mesmo o primeiro site do mundo, seu produto deverá ter aquele algo
único, que faça os clientes se envolverem de formas novas e diferentes. É
necessário que seus futuros clientes queiram escolher a sua solução em
detrimento de qualquer outra porque a) ela é signi cativamente mais
e caz do que as soluções que estão atualmente no mercado, b) resolve
uma questão problemática que seus clientes não sabiam que tinham e/ou
c) cria um desejo premente quando antes não havia nenhum.
Basicamente, você abre um oceano azul com um mercado ainda não
explorado, por meio da inovação de valor.
A inovação de valor pode se manifestar como um conjunto único de
funcionalidades. Funcionalidades são características de um produto que
proporcionam benefícios ao usuário. Em muitos casos, menos
funcionalidades signi ca mais valor. Eis os quatro principais padrões de
inovação de valor ou conjuntos de funcionalidades que são os
“ingredientes secretos” que tenho observado na esfera digital:
• O produto oferece uma nova combinação de funcionalidades
especi camente selecionadas em relação aos concorrentes. O híbrido
constitui então uma alternativa muito melhor para executar uma
tarefa. (Google Maps + aplicativos de transporte público o cial das
principais cidades = Citymapper)
• O produto oferece uma “parte” inovadora ou uma variação de uma
proposição de valor em relação a plataformas maiores já existentes.
(Google Maps + dados colaborativos (crowdsourcing) = Waze)
• O produto consolida experiências de usuário e tecnologias
anteriormente díspares em uma solução elegante, simples e e caz. Ele
passa a ser um ponto único e centralizado para um usuário realizar
uma tarefa. (transmissão ao vivo de vídeos + comunidades online +
jogos = Twitch)
• O produto traz para a mesa dois segmentos de usuários separados e
distintos para fazer uma negociação que antes não era possível,
revolucionando, desse modo, os mundos desses usuários. (quem aluga
+ quem viaja = Airbnb)
Como podemos ver, os padrões não dizem respeito a criar réplicas de
produtos existentes. Em vez disso, você deve desenvolver com base em
modelos conceituais existentes e levar esses recursos para o próximo
patamar. Grandes ideias estão simplesmente esperando para serem
descobertas em locais inesperados e improváveis. Basta vasculhar a
internet e observar experiências reais, como se fosse um caçador em busca
de sua presa!
O termo poaching (caça furtiva) é tradicionalmente de nido como a caça,
o abate ou a captura ilegal de animais selvagens, em geral associados aos
direitos de uso das propriedades.3 Copiar totalmente um produto
existente também é ilegal e pode ser considerado como uma violação de
patente e/ou de marca registrada. Por exemplo, o Tinder processou o
Bumble, um aplicativo de encontros semelhante, por violação de patente,
apontando o deslizamento das imagens e o processo de seleção mútua,
entre outras funcionalidades.4
No entanto, não há nada de ilegal em fazer uma caça furtiva dos recursos
e padrões de interação que sejam abordagens comuns para ajudar os
usuários a realizar uma tarefa ou alcançar um objetivo. Você emprestará
esses itens básicos de diferentes lugares e os reunirá em um contexto
totalmente novo para criar uma inovação de valor.
As quatro técnicas que você está prestes a conhecer são:
• identi car as funcionalidades essenciais;
• tirar proveito dos in uenciadores de UX;
• fazer uma comparação de funcionalidades;
• criar um storyboard da inovação de valor.
Saiba que essas técnicas servem mais para o seu próprio aprendizado e o
de sua equipe. Não são necessariamente artefatos que você apresentará
para um cliente.

identi cando as funcionalidades essenciais

Uma funcionalidade essencial é uma vantagem exclusiva que mostra a sua
inovação de valor. Ela deve estar presente em seu produto para que haja
uma vantagem competitiva. A funcionalidade essencial de ne a
experiência que distinguirá seu produto de todos os demais. Pode estar
relacionada ao modelo de negócios (por exemplo, o pagamento por milha
no caso da Metromile), pode ser uma combinação inusitada de
funcionalidades, ou pode ser uma única capacidade relevante, conforme
descrito antes nos padrões.
Devemos pensar bem no que aprendemos com nossas entrevistas com os
clientes (Capítulo 3) e com a análise competitiva (Capítulo 5). Para que
sua criatividade quanto às funcionalidades essenciais comece a uir, faça
a si mesmo as seguintes perguntas:
• O que fará com que suas personas provisórias (clientes hipotéticos)
amem esse produto?
• Qual é o momento a-há ou parte da jornada online ou o ine do
usuário que fará esse produto ser único?
• Qual é o principal ponto problemático que você está tentando
solucionar, e que atualmente não está sendo resolvido pelos
concorrentes?
• Quais são os tipos de soluções de contorno que seus clientes em
potencial estão adotando hoje em dia para atingir seus objetivos?
• Qual é a principal vantagem para os seus clientes, resultante da saída
ou da manipulação de seu algoritmo proprietário e/ou de seu
conjunto de dados?
• Qual é a funcionalidade ou layout de página/tela que precisará ser
criada do zero porque não há nenhuma referência a ela em nenhum
outro produto digital?
Suas respostas poderão levar você às funcionalidades essenciais que,
futuramente, você disponibilizará por meio do design de uma UX sem
complicações!
Entretanto, tome cuidado para não confundir suas funcionalidades
essenciais com uma lista completa de funcionalidades gerada a partir de
inúmeros requisitos de negócios. Na versão 1.0 completa de um produto, é
importante incluir todas as funcionalidades necessárias para que o
usuário consiga atingir seus objetivos. Como mostra a Figura 6.5, a
funcionalidade de número 2 menciona um sistema de pagamentos
integrado. Embora a capacidade de aceitar pagamentos dos usuários com
cartões de crédito seja um requisito de negócios importante, essa não é
uma funcionalidade essencial, que fará a sua proposição de valor ser
diferenciada.
 Airbnb para Casamentos - Lista de funcionalidades
Nome da
# Detalhes da funcionalidade
funcionalidade
1 Pesquisar e listar Capacidade de fazer uma pesquisa usando a cidade ou o CEP + data(s) ideal(is) + número de convidados,
espaços para obtendo, como resultado, uma lista de espaços relevantes para eventos.
eventos
2 Sistema de Integração com um sistema de pagamentos online consagrado para permitir que os usuários paguem tanto
pagamentos pelas assinaturas de serviço como pelos pacotes de casamento usando todos os principais cartões de crédito e
o PayPal.
3 Galeria de fotos Capacidade de os gerentes dos locais para eventos postarem até 16 fotos de seus espaços e os usuários
poderem navegar por essas fotos deslizando/clicando em setas, aumentando o tamanho de fotos individuais
para tela cheia.
4 Perguntas Área para os usuários lerem perguntas feitas com frequência e postarem uma pergunta caso não encontrem a
Frequentes & resposta.
Dúvidas
5 Chatbot Um chatbot de texto globalmente acessível aos usuários para responder a perguntas comuns usando IA
(Inteligência Arti cial).
6 Cadastro/Criação Capacidade de os usuários e fornecedores de serviço criarem rapidamente uma conta usando apenas um
de conta endereço de email (a ser veri cado) e uma senha.
7 Alertas em Sistema de noti cações para alertar os usuários e fornecedores de serviços acerca das próximas tarefas ou
tempo real para enviar con rmações.
Figura 6.5 – Trecho da lista de funcionalidades do Airbnb para Casamentos 1.0.

Ao observar o Twitter, pense em todas as funcionalidades que fazem parte

da plataforma: troca direta de mensagens, feed de notícias ou
encaminhamento de tweets. Apesar disso, a funcionalidade essencial,
conforme descrita por Dan Sa er em seu livro Microinteractions, é “uma
única interação: enviar uma mensagem de 140 caracteres”.5 Esse foco na
concisão e na brevidade claramente in uenciou outros aplicativos como o
Instagram e o Snapchat.
Então, se pensarmos nas funcionalidades essenciais dessa forma,
acabaremos com uma lista muito menor e mais descritiva. Durante a
pesquisa da concorrência para o Airbnb para Casamentos, vimos que um
grande ponto problemático para nossos clientes visados era organizar
todos os fornecedores de serviços. Como é suposto que os casamentos
sejam eventos que ocorram uma só vez, a curva de aprendizado para as
noivas é longa. A ferramenta da The Knot para planejar orçamentos é
voltada para esse problema. No entanto, há mais de 50 itens (por
exemplo, o bolo do casamento, presentes para as madrinhas, sessão de
fotos etc.) para as noivas controlarem. Embora a ferramenta explique o
que há em cada linha, ela não fornece alternativas para cortar gastos. Isso
di culta para as noivas se aterem a um orçamento de 30 mil dólares ou
menos.
A falta de opções acessíveis ou de conselhos sobre como priorizar os
componentes essenciais faz com que todo o empreendimento seja uma
batalha perdida. Sem um entendimento prévio de todas as partes e dos
custos individuais, as noivas perderão totalmente o controle do orçamento
para o evento. Essa diferenciação relacionada ao corte de custos usando
inteligência arti cial e a alternativas de custos mais baixos é o que deve
ser expresso pelas funcionalidades essenciais (conforme mostrado na
Figura 6.6).
Airbnb para Casamentos - Funcionalidades essenciais
1. Uma lista contendo opções de espaços para realizar casamentos que sejam incríveis, porém economicamente acessíveis.
2. Uma engine baseada em IA que oriente naturalmente as clientes nas decisões quanto às preferências para o seu casamento, e
então exiba pacotes personalizados para casamentos, com alternativas de baixo custo.
3. Um sistema de coordenação que ajude as clientes a colocar o plano do casamento em ação, com lembretes na hora certa para
manter o controle dos fornecedores de serviços e das atividades.
Figura 6.6 – Funcionalidades essenciais do Airbnb para Casamentos.

Simplesmente não haverá uma UX sem complicações se o número de

funcionalidades aumentar desenfreadamente. Pre ra qualidade, e não quantidade!
Como podemos ver, trata-se dos resultados que são mandatórios. Você
deve manter incansavelmente o foco de sua equipe e os recursos nos
benefícios do produto que são indispensáveis. Adotar a abordagem
minimalista do “menos é mais” também é uma atitude que exige mais
coragem.

Tirando proveito dos in uenciadores de UX

De forma resumida, in uenciadores de UX são produtos que têm alguma
funcionalidade que seria apropriada à sua proposição de valor. Os
in uenciadores de UX nem precisam ser concorrentes; a proposição de
valor deles pode não ter nenhuma relação com a sua proposição. No
entanto, as experiências de usuário e as funcionalidades desses
in uenciadores podem fornecer insights para a inovação de valor de seu
produto. O truque é pensar, indo além do lugar comum. Você se lembra
de que um de nossos padrões de inovação de valor consiste em misturar e
combinar conjuntos diferentes de funcionalidades? Às vezes, ao misturar
partes que parecem não se encaixar, você criará uma inovação incrível.
Basta dar uma chance para perceber como um produto ou serviço que
não seja um concorrente pode ser aproveitado para atender às suas
necessidades.
Eu me inspirei na Metromile, a seguradora sobre a qual discutimos nos
capítulos 1 e 2. Essa empresa não tem absolutamente nenhuma relação
com a proposição de valor do Airbnb para Casamentos, mas a UX do
processo de acionamento do seguro é genial.
A inovação de UX da Metromile está no modo como eles orientam um
cliente durante o preenchimento de pedido de sinistro em caso de um
acidente automobilístico. É uma jornada complexa e carregada de
emoções, com inúmeras partes, e ela serviu de inspiração para a nossa
experiência de planejar casamentos, baseada em IA.
O primeiro passo foi esmiuçar o processo de acionamento do seguro da
Metromile, observando o uxo do usuário pelas telas durante esse
processo. Queríamos ver quais aspectos do modelo mental deles
poderiam ter um paralelo com a nossa funcionalidade essencial, que é
orientar a cliente nos pontos de decisão. Mostrarei um subconjunto das
telas para que você tenha uma visão geral do processo e do design da
Metromile. Eis os passos representados nas imagens que se seguem:
1. A tela 1 (veja a Figura 6.7) mostra o primeiro passo, no qual o cliente
seleciona o tipo de incidente que acabou de ocorrer.
2. A tela 2 (veja a Figura 6.8) mostra os tipos de detalhes que deverão ser
coletados.
3. A tela 3 (veja a Figura 6.9) exibe a geolocalização do cliente e permite
apontar o local exato do incidente.
4. A tela 4 (veja a Figura 6.10) mostra como o cliente pode informar os
pontos em que ocorreram os danos.
 5. A tela 5 (veja a Figura 6.11) apresenta instruções visuais, solicitando ao
cliente que tire fotos apropriadas dos danos em seu veículo.
6. A tela 6 (veja a Figura 6.12) mostra a lista de o cinas disponíveis, com
base no local desejado pelo cliente para o conserto.
7. A tela 7 (veja a Figura 6.13) exibe informações sobre a cobertura do
seguro e opções detalhadas para locação de veículos.
8. A tela 8 (veja a Figura 6.14) mostra a con rmação do agendamento do
conserto e pergunta se o cliente quer que alguém o pegue na o cina.
A estrutura e a apresentação dos dados mostram como o processo
baseado em IA simpli ca toda a jornada, do momento em que o usuário
não consegue mais usar o seu carro até o instante em que tem acesso a um
carro alugado.
Observe o uxo de telas das guras 6.7 a 6.14 para ver um pouco da
inovação de valor da Metromile em ação!

Figura 6.7 – O cliente seleciona o tipo do Figura 6.8 – O cliente seleciona detalhes
incidente. importantes.

Figura 6.9 – O cliente aponta exatamente o local Figura 6.10 – O cliente mostra as partes em
do incidente no mapa. que houve danos.
 Figura 6.11 – O cliente é solicitado a tirar fotos. Figura 6.12 – O cliente vê uma lista de o cinas.

Figura 6.13 – O cliente seleciona uma opção Figura 6.14 – O cliente é solicitado a selecionar
para locação de um veículo. uma opção para o próximo passo.

Observe as telas novamente, imaginando como poderíamos adaptá-las ao

Airbnb para Casamentos. Eis a minha adaptação:
1. A tela 1 poderia mostrar o primeiro passo, no qual a cliente
selecionaria o número máximo de convidados para o casamento
(porque esse é um fator determinante principal para as opções de
espaços para eventos).
2. A tela 2 poderia mostrar os tipos de detalhes importantes que devem
ser obtidos (por exemplo, orçamento e datas ideais).
3. A tela 3 poderia mostrar um mapa que permita à cliente apontar
exatamente o local desejado para o casamento.
4. Tela 4: não se aplica.
5. Tela 5: não se aplica.
6. A tela 6 poderia mostrar a lista de espaços disponíveis para a
realização do casamento, com base no local desejado pela usuária, o
orçamento, as datas e o número de convidados.
7. A tela 7 poderia mostrar os pacotes de casamento associados a um
 local selecionado.
8. A tela 8 poderia mostrar uma con rmação sobre o pacote de
casamento da cliente e perguntar se ela gostaria de agendar uma visita.
Você verá pistas se observar todos os detalhes e descobrir como usá-los
em seu produto. É possível que você faça melhorias no conceito, subindo
um degrau na escada de design. Seu objetivo é capturar as melhores
ideias. Depois disso, você fará um mockup com um storyboard.

Fazendo uma comparação de funcionalidades

No Capítulo 5, mencionei que Steve Blank argumenta que criar um
documento de comparação de funcionalidades a m de criar uma lista
extensa delas, em última análise, fará o navio afundar. No entanto, se você
a utiliza como uma ferramenta para descoberta, sem nenhuma intenção
de mostrá-la a um cliente, uma comparação de funcionalidades pode
ajudá-lo a identi car oportunidades para a inovação de valor.
Basicamente, tiramos todas as peças do quebra-cabeça da caixa e as
deixamos totalmente visíveis na mesa, permitindo escolher as melhores
peças e componentes para criarmos outro padrão de interação. Você faz
uma apropriação dos elementos e então os funde para criar uma UX sem
complicações.
Por exemplo, muitos anos atrás, um conglomerado multinacional me
contratou para fazer o design da UX de um reader de ebook para o
iPhone. Como já havia muitos readers no mercado (Stanza, eReader,
Kindle, Nook), eu z minha pesquisa e análise competitiva. Baixei os
aplicativos de reader e coletei meus dados. Capturei as telas de várias
funções, funcionalidades e experiências diferentes, por exemplo, como
procurar um livro, a UI da tela inicial, a navegação na tabela de conteúdo
e como marcar um texto e fazer anotações. Documentei tudo que se
relacionasse com as funcionalidades principais cujo design eu teria de
fazer, organizei todas as minhas telas com base em seus relacionamentos,
fazendo anotações em cada uma. A Figura 6.15 mostra um exemplo desse
documento.
O processo demorou pelo menos quatro horas, mas pude observar e
quanti car as melhores práticas, as práticas ruins e as abordagens
inteligentes. Também economizei horas intermináveis de design porque
não precisei reinventar a roda. Melhor ainda, minhas evidências bem
pesquisadas me ajudaram a lidar com a pressão de um stakeholder que
achava que sabia qual era a melhor maneira de eu fazer o meu trabalho.
 Figura 6.15 – Comparação das funcionalidades dos readers de eBook para acrescentar uma
anotação ou marcar um texto.

Ao fazer uma comparação de funcionalidades, identi que e documente de

três a cinco referências. Dessa forma, será possível comparar diferentes
abordagens para interações comuns. Essas comparações podem se
mostrar inúteis ou inspiradoras; mas, ao menos, você pensará de forma
crítica sobre o que já existe no mercado e procurará formas mais
adequadas para agregar valor.
Sua comparação de funcionalidades também poderá levar você a analisar
mais profundamente uma pesquisa já feita. Por exemplo, quando fez sua
análise competitiva, você identi cou uma série de funcionalidades
existentes. Você pode retornar às suas anotações em busca de inspiração,
conforme representado na Figura 6.16.
Community or
Personalization Features Competitive Advantage and/or Key Features
UGC Features
Depois de criar um per l, os usuários têm Um fórum de A The Knot oferece recursos completos e ferramentas para planejar
acesso a ferramentas para planejar o discussão casamentos, atendendo às necessidades de quem planeja um
casamento, que incluem um painel de constituído de evento desse tipo durante todos os passos; com isso, os usuários
controle personalizado para casamentos, vários tópicos são incentivados a permanecer com eles em todas as etapas do
uma ferramenta para orçamentos, lista de relacionados a planejamento.
presentes, lista de convidados, sites, casamentos; não A empresa proprietária tem bases de clientes 2C e 2B, além de um
histórico de mensagens dos fornecedores tem uma boa negócio de publicidade maduro em seu ecossistema, incluindo "o
etc. manutenção. primeiro" na vida.
Comentários de
usuários
exibidos para
todos os espaços
para eventos.
 Community or
Personalization Features Competitive Advantage and/or Key Features
UGC Features
Depois de criar um per l, os usuários podem Um fórum de A Wedding Wire oferece ferramentas completas para planejamento
salvar seus itens favoritos e os preços dos discussão ativo, de casamentos idênticas às de sua empresa irmã, a The Knot.
espaços para eventos e compará-los. Os com boa Comparada com essa empresa, ela tem uma escala menor no que
usuários também podem veri car seu manutenção, concerne à base de usuários e de fornecedores de serviços, mas tem
histórico de consultas e de mensagens acessível na um foco mais voltado em oferecer uma solução para
trocadas com os locais. barra de gerenciamento de negócios aos fornecedores que listarem suas
navegação empresas e anunciarem com a Wedding Wire.
principal.
Avaliações de
clientes exibidas
para os locais
que receberam
pelo menos uma
avaliação.
Figura 6.16 – Funcionalidades conhecidas por meio da pesquisa sobre a concorrência.

Ao fazer uma comparação de funcionalidades entre os concorrentes e os

in uenciadores de UX (por exemplo, a Metromile), será possível comparar
tudo, do design visual ao design das interações, ou conjuntos de
funcionalidades relacionados ao modo como o conteúdo é exibido. O
objetivo é evitar um total desconhecimento do ambiente da concorrência.
Ocasionalmente, será possível capturar as telas necessárias do iPhone ou
do Android no Google Play ou na Apple App Store, ou você poderá
simplesmente gastar um pouco comprando as aplicações. Cobre do
cliente ou pague do seu próprio bolso e cobre uma hora extra do cliente.
No nal das contas, a comparação fará você e seu cliente economizarem
tempo e dinheiro. Ela abrirá a sua mente, particularmente depois da
exploração profunda e objetiva que você fez nos capítulos 4 e 5.

Criando um storyboard da inovação de valor

Agora que você já identi cou as funcionalidades essenciais de seu
produto, vai querer combiná-las em uma sequência de narrativa que lhes
dê um contexto. Os storyboards são uma ótima ferramenta de
comunicação, tanto para as equipes como para os stakeholders, por serem
visuais e lineares. Eles permitem que você coloque sua persona validada
em uma situação na qual o suposto cliente precisa de seu produto e este o
ajudará a atingir seu objetivo.
O processo de criação de um storyboard existe desde que o cineasta
alemão Lotte Reiniger, pela primeira vez, desenhou e coloriu storyboards
para o seu lme de animação The Adventures of Prince Achmed6 em 1926.
Desde então, os storyboards se transformaram em ferramentas versáteis,
usadas em campanhas de publicidade, quadrinhos, lmes, design de
software e em vários outros processos de negócios. Eles permitem que os
diretores se comuniquem com os responsáveis pela fotogra a no cinema
para dizer qual é a interação importante em cada cena, a partir de
diferentes ângulos. Podemos levar essa técnica do cinema para o design de
produtos a m de visualizar funcionalidades essenciais a partir de um
ângulo bem próximo (por exemplo, fazer uma pesquisa na web em busca
de um espaço para realizar o casamento) ou bem amplo (por exemplo,
casar-se na praia) do cliente que está executando uma atividade. Esses
momentos capturados podem ou não fazer parte da experiência digital;
mas, sem dúvida, estão presentes na jornada completa do cliente.
A originalidade resulta de novas combinação entre funcionalidades, dados e
interfaces.
Quando criamos um produto, os storyboards são um resultado útil após a
fase de concepção. Durante a produção, as equipes de UX muitas vezes
criam esquemas da experiência ou da jornada do usuário e os sintetizam
na forma de cenários. Em seguida, elas os convertem em storyboards que
podem ser usados como precursor da fase de wireframing. Isso faz sentido
se você está criando um produto e precisa determinar todos os detalhes
interativos da experiência do início ao m. Entretanto, estou falando de
usar storyboards com um propósito diferente. Recomendo iniciar
imediatamente a criação de storyboards para a inovação de valor e o
modelo de negócios a m de planejar o que deve estar no protótipo para
validar a solução.
Criaremos um storyboard que resumirá a experiência completa em
aproximadamente seis painéis, cada um composto de uma cena e sua
legenda. O objetivo é criar uma narrativa que entrelace as funcionalidades
essenciais, mostrando a progressão que vai da declaração do problema até
a solução. Agora é uma boa hora para re etir sobre quaisquer
funcionalidades, comparações ou modelos mentais dos in uenciadores de
UX. No meu caso, era o processo de acionamento de seguro da
Metromile, baseado em IA.

Três passos para criar um storyboard das funcinalidades essenciais

O objetivo principal é gerar rapidamente algo que comunique
visualmente a inovação de valor. Utilize esse formato para deixar em
evidência os componentes mais importantes da experiência. Diga mais
com menos e termine com um nal feliz, isto é, com o problema do
usuário resolvido. Eis o processo que recomendo para criar e apresentar
um storyboard:

Passo 1: Escreva as legendas de seus painéis (a narrativa)

Escrevemos as legendas que estarão abaixo de cada imagem nos painéis
do storyboard. Elas devem contar uma história rápida, com foco nas
funcionalidades essenciais. Pense em toda a jornada do cliente, não
importa se ela demora vinte minutos, como uma corrida no Uber, ou dois
meses, como uma hospedagem no Airbnb. Considere tanto as interações
digitais como as experiências o ine. As legendas devem ser concisas –
uma frase.
No Airbnb para Casamentos, isso signi ca mostrar como é a experiência
da noiva ao transformar seu casamento dos sonhos em realidade, em vez
de mostrar como funciona a criação de contas ou a galeria de fotos. Eis as
legendas que eu de ni para os painéis:
1. A noiva está tendo di culdades para planejar um casamento bonito,
porém economicamente acessível.
(ESSE É O PROBLEMA OU A NECESSIDADE.)
2. O casal fornece os principais detalhes para o seu casamento ideal.
3. Eles veem uma lista de espaços disponíveis para a realização do
casamento.
(ESSA É A FUNCIONALIDADE ESSENCIAL #1.)
4. Eles escolhem uma opção, dentre um conjunto de pacotes
personalizados para casamentos.
 (ESSA É A FUNCIONALIDADE ESSENCIAL #2.)
5. Eles recebem lembretes oportunos sobre as tarefas que devem ser
feitas.
(ESSA É A FUNCIONALIDADE ESSENCIAL #3.)
6. O casal tem um casamento maravilhoso, sem estourar seu orçamento!
(ESSA É A SOLUÇÃO.)

Passo 2: Reúna ou crie seu conjunto de imagens visuais

Tome uma decisão quanto ao formato visual. Algumas pessoas sabem
desenhar ou fazer esboços. Outras (como eu) não conseguem nem
desenhar um bonequinho de palitos reconhecível. O importante é que
você escolha um processo rápido e fácil para que você e a sua equipe
possam criar o storyboard. Se você é rápido com o Photoshop, o Keynote
ou uma ferramenta para criar wireframes/protótipos (por exemplo, Adobe
XD, Figma ou Sketch), basta combinar algumas ideias de interfaces em
formato grá co. Não perca seu tempo fazendo um wireframing detalhado.
Tudo bem usar fotos do Google Images ou modi car levemente algumas
telas de outros sites. Crie, desenhe ou reúna todas as imagens e certi que-
se de que tenham uma proporção de tela semelhante. Não há motivos
para fazer o design de uma interface de usuário completa nessa etapa. Em
vez disso, concentre-se nos componentes da interface que melhor ilustrem
o conceito.

Passo 3: Organize seu storyboard em uma moldura

Comece adicionando suas legendas numeradas abaixo de cada painel.
Utilize texto com letras minúsculas e alinhamento à esquerda para
facilitar a leitura. Em seguida, acrescente todas as imagens.
Como mostra a Figura 6.17, eu usei uma mistura de fotos do Google
Images, imagens de campos de formulários da The Knot e imagens
combinadas, incluindo até mesmo uma tela com uma mensagem de texto
que eu mesma criei para a narrativa.
Conforme mencionei no início do capítulo, os storyboards não são
necessariamente artefatos para serem entregues a um cliente. Há casos em
que os storyboards, em outros ambientes de trabalho, são convenientes
para vender uma ideia. Por enquanto, porém, nós os usaremos para criar
um consenso em nossa equipe e mapear as funcionalidades essenciais em
um contexto de narrativa para nos prepararmos para a fase de criação de
protótipos.
 Figura 6.17 – Storyboard mostrando a inovação de valor para as noivas.

Modelo de negócios, inovação de valor e encontros online

Vamos observar um mercado no qual eu gostaria que tivesse menos
experiências pessoais – os encontros online – e três plataformas que o
exempli cam: eHarmony, OkCupid e Tinder.
O modelo de negócios do eHarmony baseia-se em um serviço de
assinatura mensal. Sua proposição de valor está em seu algoritmo de
matching (correspondência), cujo foco está nos traços principais de seus
clientes, por exemplo, afabilidade, espiritualidade e extroversão. A adesão
exige que os usuários respondam a centenas de perguntas antes de
receberem um conjunto de matches (per s correspondentes)
cuidadosamente selecionados. Para receber novos matches, é preciso
fechar aqueles que você já recebeu. Não há opções para navegar pelos
per s por conta própria. O serviço oferece até mesmo ferramentas para
um processo de comunicação mais direcionado porque a plataforma foi
criada para “pessoas interessadas em casamento”.
O OkCupid é o oposto do eHarmony, apesar de atuar no mesmo
mercado. Em seu modelo de negócios, os clientes não pagam nada e, com
o tempo, seu uxo de receita se ampliou, indo da publicidade paga ao
acréscimo de assinaturas premium. Contudo, a proposição de valor está
intrinsecamente embutida em uma UX e caz, com a qual os usuários
podem ltrar os matches de acordo com dados qualitativos e
quantitativos. Os usuários também podem personalizar seu algoritmo se
responderem a perguntas extremamente personalizadas em uma
funcionalidade de enquete. O tempo todo, os clientes têm um controle
total da distância – perto ou longe – à qual querem lançar suas redes,
enquanto o OkCupid colhe os benefícios do grande volume de dados dos
usuários.
A próxima safra de inovadores na área de encontros online foi a dos
aplicativos que fazem uso da interface deslizante, entre os quais o mais
famoso é o Tinder. O Tinder tem tudo a ver com a facilidade de uso e o
imediatismo. Os usuários fazem login com uma conta do Facebook,
carregam algumas fotos e podem, talvez, escrever uma pequena biogra a;
quinze minutos depois, estão prontos para usar o aplicativo. Eis o ponto
em que a inovação de valor do Tinder entra em ação: ele inverte o modelo
mental histórico dos sites de encontros, nos quais os usuários podem
interagir uns com os outros somente quando as duas partes expressarem
um interesse mútuo. No Tinder, os usuários recebem constantemente
per s que são selecionados apenas de acordo com a distância, a idade e o
gênero. Essa é a funcionalidade essencial #1. O usuário desliza para a
esquerda se não gostar do per l. Desliza para a direita se gostar. Se os
dois usuários deslizarem para a direita, eles poderão trocar mensagens em
um sistema de mensagens nativo. De modo diferente de outros sites de
encontros, o Tinder apresenta matches em um raio de uma milha. Essa é a
funcionalidade essencial #2. Se você vive em uma cidade densamente
povoada como Nova York ou Berlin, poderá se concentrar nos
pretendentes que morem a uma pequena distância. Assim, o que começou
como um aplicativo de paquera para os millennials rapidamente evoluiu
para ser um ambiente popular em que pessoas de todas as idades podem
se envolver rapidamente em relacionamentos de qualquer duração.
O Tinder não foi lançado inicialmente com um uxo de receita de nido
porque seu modelo de negócios exigia que houvesse antes uma adoção em
massa. Assim que conseguiu isso, o Tinder começou a fazer experimentos
com publicidades voltadas a segmentos especí cos e funcionalidades
pagas que ofereciam serviços mais so sticados aos usuários. Esse
concorrente exclusivo para dispositivos móveis hoje em dia tem mais de
50 milhões de usuários e, rapidamente, atacou a proposição de valor do
OkCupid, a ponto de, em 2017, essa empresa ter modi cado radicalmente
a sua funcionalidade de impedir que os usuários trocassem mensagens
livremente a menos que ambos tivessem curtido um ao outro.
Outro aplicativo popular para encontros, com uma interface deslizante, é
o Bumble. Conforme mencionamos antes, ele é muito parecido com o
Tinder. No entanto, sua principal diferença está no fato de as mulheres
terem de enviar a primeira mensagem após um match. Essa
funcionalidade essencial quanto ao “primeiro movimento” permite que os
fundadores do Bumble o chamem de “Tinder feminista”.7 Ele também
tem um uxo de receita diferenciado chamado “Lifetime” (exibido na
Figura 6.18), que dá aos usuários um acesso vitalício ao Bumble (ou, pelo
menos, enquanto ele existir). Parece ser perfeitamente voltado para o
segmento de clientes que são namoradores em série ou extremamente
pessimistas.

Figura 6.18 – Esquema de preços para acesso vitalício ao Bumble.

Eis as duas considerações que eu gostaria de fazer:

• Todos esses produtos têm funcionalidades essenciais e modelos de
negócio distintos.
• Todos tiveram um sucesso indubitável concorrendo no mesmo
mercado.
O que torna cada um deles inovador é o modo único de conquistar os
usuários por meio de uma combinação muito bem ajustada de
funcionalidades e de componentes do modelo de negócios.

Recapitulando
Neste capítulo, abordamos um grande volume de conteúdos e conceitos
relacionados à concepção e à conexão de ideias para o seu objetivo nal:
articular a sua inovação de valor! Expliquei que a inovação de valor para
produtos digitais é alcançada com um foco na utilidade principal de um
produto. Vimos a importância de determinar as funcionalidades
essenciais que materializam a proposição de valor. Além disso,
aprendemos que criar um produto igual ou apenas levemente melhor do
que o produto do concorrente é um desperdício de tempo. Além disso,
mostrei como buscar inspiração nos in uenciadores de UX. Você
conheceu maneiras de selecionar funcionalidades, padrões de interação e
ideias de modelos de negócios de outros produtos e, então, combiná-los a
m de criar algo novo. Por m, vimos como contar histórias usando
storyboards, conectando a jornada de seu cliente à inovação de valor.
Agora é hora de deixar essa terra do faz-de-conta para trás e ver se você
está realmente inovando; isso será feito com a criação de protótipos para
experimentos.

1 W. Chan Kim e Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy (Brighton, MA: Harvard Business School
Press, 2005).
2 “Cyberpunk (álbum)”, Wikipédia, https://oreil.ly/1SSa0.
3 “Poaching” (Caça furtiva), Wikipédia, https://oreil.ly/kWgoS.
4 Andrew Liptak, “Tinder’s Parent Company Is Suing Bumble for Patent Infringement” (Empresa
proprietária do Tinder processa a Bumble por violação de patente), The Verge, 18 de março de
2018, https://oreil.ly/sSTZ0.
5 Dan Sa er, Microinteractions (Sebastopol, CA: O’Reilly, 2013).
6 “The Adventures of Prince Achmed” (As aventuras do príncipe Achmed), Wikipédia,
https://oreil.ly/gaJ8U.
7 Edwina Langley, “Bumble Partners with Spotify” (Bumble faz parceria com o Spotify), Grazia, 16
de junho de 2016, https://oreil.ly/TKAPK.
[7]
Criando protótipos para experimentos

O desembolso prematuro de grandes somas na perseguição da estratégia

errada é o que deve ser evitado. É preciso ter uma mentalidade voltada
para experimentos.1
—CLAYTON CHRISTENSEN

A premissa da Lean Startup (Startup Enxuta) está em obter feedback

rápido e frequente com o intuito de validar se estamos no caminho certo,
que é também a base do Princípio 3: Pesquisa de Usuário Validada. Eric
Ries e Steve Blank insistem na importância de conduzir experimentos
com o produto o mais rápido possível. Essa loso a do “aprenda rápido”
é visível atualmente nos ambientes corporativos, conforme evidenciado
pela popularidade do processo Google Design Sprints, no qual as equipes
têm cinco dias úteis para criar um protótipo e testar possíveis soluções.
Uma estratégia bem-sucedida de UX exige fazer experimentos com
rapidez para garantir que seu produto oferecerá uma solução que as
pessoas realmente queiram. Assim, é preciso passar do storyboard para
um MVP (Minimum Viable Product, ou Produto Mínimo Viável) ou
protótipo de seu produto, que será usado em experimentos nos próximos
capítulos. Com isso, você saberá o mais rápido possível se as últimas
suposições de sua equipe estão na direção correta, e será forçado a
confrontar a realidade acerca do que será necessário para que o seu
modelo de negócios funcione no mundo real. Quando prepararmos o
protótipo, estaremos, nalmente, lidando com os quatro princípios ao
mesmo tempo. (Veja a Figura 7.1.)
 Figura 7.1 – Os quatro princípios da estratégia de UX.

Fazendo a sua melhor jogada

Anos antes de meu pai ter comprado o quiosque de cachorro-quente
condenado, sobre o qual discutimos no Capítulo 4, vi minha mãe iniciar e
administrar um negócio bem-sucedido, começando no closet de seu
quarto em nossa casa em San Fernando Valley. Estávamos no início dos
anos 1970, e minha mãe, com 35 anos, se apaixonou profundamente pelo
tênis. Era a década do tênis nos Estados Unidos. Sua popularidade foi
alimentada pelos campeonatos em Wimbledon transmitidos pela
televisão, assim como pelo US Open e o French Open, com adversários
como John Newcombe, Ken Rosewall e Chris Evert. Quadras de tênis nos
quintais, clubes de campo com programações consistentes ligadas ao tênis
e torneios surgiram por todo o país. No sul ensolarado da Califórnia, o
tênis se tornou parte integrante do estilo de vida da classe média alta.
Quando eu estava no ensino fundamental, minha mãe levava meu irmão
mais novo em seu cercadinho até o parque local onde ela tinha lições. Ela
era uma jogadora nata, que havia desenvolvido uma potente jogada de
slice; seis meses depois de ter iniciado as lições, ela ganhou seu primeiro
troféu em um torneio feminino de duplas. (Veja a Figura 7.2.)
Não demorou muito para que minha mãe começasse a olhar além do
jogo. Certo dia, enquanto almoçava com Lea Kramer, sua parceira de
duplas, ela teve uma inspiração. As amigas adoravam todos os aspectos
do esporte – dentro e fora das quadras –, mas ambas concordavam que
era quase impossível encontrar roupas para jogar tênis a preços razoáveis.
Uma pesquisa da concorrência entre as lojas que vendiam uniformes para
tênis em Los Angeles garantiu que essas mulheres haviam deparado com
um oceano azul. Elas haviam encontrado para si mesmas uma proposição
de valor.

Figura 7.2 – Foto de Rona Levy segurando o seu primeiro troféu de tênis em 1972.
Cada uma delas tinha 500 dólares para investir. Nenhuma tinha qualquer
experiência com vendas no varejo. Lea entendia de contabilidade. Minha
mãe havia trabalhado somente como secretária de uma área jurídica, e
não havia cursado nenhuma faculdade. No entanto, minha mãe era uma
lutadora. Ela sugeriu que zessem um experimento com a sua proposição
de valor. Perguntou a um amigo da família se ele poderia ajudá-las a
adquirir alguns produtos. Esse amigo trabalhava na área de “schmatta”
(retalhos), e conhecia muito bem os fabricantes de vestuários no centro de
Los Angeles. Também conhecia a estrela de cinema Elke Sommer, que
concordou em vender às novas parceiras de negócio algumas peças de sua
nova linha de roupas para tênis a preço de custo. Com quatro vestidos,
dez saias em tom pastel e doze sutiãs, minha mãe e Lea só precisavam
encontrar algumas clientes.
Inicialmente, elas tentaram consegui-las nas quadras de tênis; nesses
locais, elas exibiam seus artigos, que eram levados no porta-malas do
carro da minha mãe. As pessoas, porém, realmente precisavam
experimentar as peças em um local privado. Assim, minha mãe e Lea
conseguiram listas com nomes e os números de telefone das jogadoras
nos clubes locais, a quem podiam ligar para convencê-las a irem até suas
casas. Lembro-me de chegar da escola e encontrar dezenas de mulheres
seminuas perambulando pelo quarto da minha mãe, enquanto ela as
persuadia a experimentar diferentes estilos. Então, minha mãe e Lea
foram convidadas a ir a uma casa em Beverly Hills para participar de um
evento de caridade no qual doariam 10% de suas vendas. Elas levaram
suas roupas a esse segmento de clientes abastadas, vendendo o produto na
garagem da mansão, utilizando um provador que podia ser armado como
uma tenda. Esses experimentos zeram com que elas tivessem muito
sucesso. Seu esquema de empreendimento foi até mesmo mencionado
como um dos “Dez melhores negócios em L.A.” na LA Magazine.2 Em seu
primeiro ano, elas haviam reunido um estoque no valor de 10 mil dólares
e tinham uma base de clientes em todos os bairros de Los Angeles,
incluindo Beverly Hills, Ojai e Paci c Palisades. Era hora de escalar,
saindo dos closets de seus quartos para um estabelecimento de tijolo e
cimento no Ventura Boulevard. A Love Match Tennis Shop nascia
o cialmente! (Veja a Figura 7.3.)

Figura 7.3 – Foto de Lea Kramer (à esquerda) e Rona Levy (à direita) diante da Love Match
Tennis Shop em 1974.

O negócio fez sucesso desde o princípio, e minha mãe e Lea em geral

reinvestiam qualquer lucro na aquisição de mais itens para o estoque. Elas
desfrutavam uma renda própria e um horário exível que lhes permitia
criar os lhos pequenos, além de jogar tênis. Depois de três anos, as sócias
mudaram a loja para um espaço três vezes maior, em um novo shopping
center. A Love Match Tennis Shop continuou fazendo sucesso; mas,
depois de quase dez anos, minha mãe decidiu tentar algo diferente. Lea
comprou a parte dela por um valor que ambas concordaram ser justo. De
acordo com a etiqueta demonstrada no nal de um jogo apropriado de
tênis, elas apertaram as mãos e, assim, deram m à sua parceria nos
negócios.
Lições aprendidas
• Não é preciso ter um MBA, nem mesmo uma formação universitária, para iniciar um
negócio e fazê-lo ter sucesso. Mas você precisa ser um empreendedor.
• Comece pequeno. Se tiver uma grande ideia, descubra uma forma de criar um protótipo.
Administre o risco com ações. Faça pequenas apostas com rapidez.
• Permaneça em uma parceria enquanto tiver estamina para aguentar o seu peso. Porém,
quando acabar, saia com elegância e com um aperto de mãos.

Como me tornei viciada em experimentos

No início de 2011, eu trabalhava em tempo integral como consultora
remota de estratégia de UX para a Cisco Systems. Ao mesmo tempo,
estava à procura de oportunidades menores, nas quais pudesse pôr a mão
na massa, junto a startups de tecnologia locais em Los Angeles. Em
março, conheci Jared Krause – um empreendedor impetuoso, hilário e
articulado, além de ser também igualmente ex-aluno da NYU. Ele tinha
grandes planos para criar uma plataforma online revolucionária, que
permitisse que as pessoas trocassem facilmente todo tipo de bens e
serviços; também já havia conseguido um investimento privado inicial.
Sim, havia outras plataformas para trocas/negociações no mercado, mas
nenhuma delas tirava proveito da inteligência arti cial, conectando os
usuários com base em interesses comuns e na geolocalização.
Comecei a trabalhar imediatamente no projeto, ao mesmo tempo que
lidava com meu trabalho corporativo de tempo integral, um divórcio e
meu lho que começava a frequentar o jardim da infância. Cerca de seis
meses depois, já tínhamos os requisitos de negócios, um plano geral para
o projeto, a arquitetura de informações e cerca de 50% dos wireframes de
UX. Segundo nossa proposição de valor, seríamos basicamente o
“OkCupid para trocas” ou, nas palavras de Jared, “um site de encontros
para suas porcarias”. A grande ideia era que os clientes pudessem criar
listas de tudo o que eles tivessem para oferecer e de tudo que gostariam
de ter. Então o algoritmo no backend faria a conexão entre as pessoas
certas. O projeto era ambicioso, porém complicado.
Então, certo dia, no início de uma chamada para revisão dos wireframes,
Jared me disse que eu devia parar de trabalhar na UX. Em vez disso, eu
deveria ler o livro The Lean Startup de Eric Ries, listado como best-seller
no New York Times.3 Durante dois dias, ouvi a versão em áudio enquanto
fazia trilhas por Arroyo Seco em Pasadena.
Um dos pontos que realmente me chamou a atenção foi como o ciclo
simples de feedback Build-Measure-Learn (Construir-Medir-Aprender)
(Figura 7.4) se aplicava à estratégia de produto. O ciclo começa com uma
ideia que pode ser rapidamente transformada em um ou mais MVPs
(Minimum Viable Product, ou Produto Mínimo Viável), conforme
discutimos no Capítulo 2. Esse produto, quando mostrado aos clientes
em potencial, deve gerar dados mensuráveis na forma de feedback. Então,
aprendemos com esse feedback e continuamos a aprimorar a ideia.

Figura 7.4 – O ciclo de feedback Build-Measure-Learn (Construir-Medir-Aprender) do livro Lean

Startup de Eric Ries.
Os princípios da Lean Startup me deram uma sacudida, despertando-me
para duas realidades assustadoras. A primeira era o fato de que o curso de
ação, meu e de Jared, para o produto precisava mudar drasticamente. Isso
signi cava que eu tinha de jogar fora ou deixar de lado muito trabalho
árduo de UX. A segunda realidade era que minha prática de estratégia de
UX e a metodologia de design baseadas no modelo tradicional de
desenvolvimento de software em cascata (waterfall) estavam agora
ultrapassadas. As regras haviam mudado completamente:
• Não trabalharíamos mais em fases de estratégia de UX voltadas a um
grande lançamento de uma versão 1.0. Agora eu precisava me planejar
para fazer pequenos lançamentos preliminares incrementais (MVPs)
que articulassem diferentes aspectos da estratégia do produto.
• Não trabalharíamos mais isoladamente, entregando depois a
documentação para a equipe (stakeholders, desenvolvedores,
designers). Agora eu precisava trabalhar em contínua colaboração com
a equipe, criando a estratégia em conjunto, para garantir que o
produto fosse lançado o mais rápido possível.
• Não cruzaríamos mais os dedos na esperança de que os clientes
fossem amar o produto depois que estivesse pronto. Agora eu precisava
insistir com os meus clientes para que me deixassem fazer
experimentos durante o processo a m de testar as funcionalidades
principais que seriam a essência da proposição de valor.
Mudar o nosso processo no meio do projeto foi bem estressante. Além do
mais, os investidores de Jared estavam cando frustrados e queriam uma
evidência real, com um raciocínio sólido, para o possível sucesso de nosso
produto. A grande pergunta que ouvíamos o tempo todo era: “Por que
alguém iria querer esperar para fazer uma boa troca de seu velho
notebook se podia simplesmente vendê-lo no Craigslist e então gastar o
dinheiro no que quer que quisesse?”. Jared e eu precisávamos começar a
fazer experimentos rapidamente com um MVP para mostrar que nossa
visão utópica não era do Planeta Utopia.
O desa o consistia em isolar uma parte da UX que realmente testasse a
proposição de valor. Jared estava con ante de que suas próprias técnicas
não convencionais de marketing levariam mais pessoas à página de
destino (landing page). Ainda assim, precisávamos de um local ao qual
elas pudessem chegar e que zesse sentido de imediato, sem dar a
impressão de que fosse um shopping center vazio.
O primeiro experimento foi testar se era mais provável que as negociações
ocorressem caso a pessoa que tivesse algo para trocar estivesse aberta a
diversas ofertas equivalentes ou se elas iriam querer algum item especí co
em troca. Tínhamos de fazer com que as trocas ocorressem rapidamente
para que pudéssemos aprender. Foi então que Jared veio com a ideia de
dar destaque a uma troca por dia, transformando-a em algo
extremamente atraente para o nosso segmento de clientes presumido. Isso
aumentaria as chances de ter mais ofertas para os itens negociados e,
quem sabe, até mesmo de haver uma transação bem-sucedida.
A parte mais difícil de de nir era como o protótipo permitiria uma
negociação rudimentar no frontend sem exigir que os desenvolvedores
zessem qualquer trabalho de engenharia no backend com um código ou
um banco de dados. Isso exigiu que mantivéssemos o foco exatamente na
inovação de valor, a qual, para a TradeYa, era a capacidade de adquirir
algo desejado sem precisar pagar por esse item em dinheiro. Precisávamos
de pessoas que quisessem se envolver na ação de negociar com pessoas
desconhecidas. Após intensas discussões, Jared e eu decidimos que, se o
Craiglist havia se saído muito bem sem exigir que os usuários sequer
tivessem uma conta, então isso também poderia ser verdade para o nosso
protótipo do TradeYa. Como resultado, eliminei todos os wireframes de
personalização e de transações – não havia per s de usuários, carrinhos
de compra nem avaliações de usuários. O MVP simplesmente não
precisava disso.
Durante um m de semana, Jared e eu nos sentamos lado a lado e
revisamos toda a documentação de UX necessária aos desenvolvedores.
Na quarta-feira seguinte, nascia a “Trade of the Day” (Troca do Dia).
A Figura 7.5 mostra os mapas de site para a visão original do TradeYa e o
primeiro MVP após a adoção da estratégia Lean.
A Figura 7.6 mostra o antes e o depois dos wireframes da página inicial.
Figura 7.5 – Mapa de site do TradeYa antes (Before) e depois (After) da adoção da estratégia
Lean.
 Figura 7.6 – Página inicial do TradeYa antes (Before) e depois (After) da adoção da estratégia
Lean.

Um olhar de relance na documentação da UX mostra claramente como o

produto foi de abarrotado para enxuto. Um dos principais motivos para
termos conseguido isso é o fato de Jared ter facilitado manualmente cada
negociação. Ele ajudava a consolidar a logística das trocas por meio de
emails entre as partes, coordenava os horários para as trocas feitas
pessoalmente e atuava até mesmo como mediador – por exemplo, indo até
uma loja de conveniência – para garantir que tudo corresse
tranquilamente.
Em seguida, Jared resolveu deixar o experimento mais intenso. Ele insistia
que todos da equipe – investidores, desenvolvedores, designers... todos nós
– deviam testar o TradeYa com produtos ou serviços para negociar, até
que cada um de nós tivesse feito uma negociação bem-sucedida. Eu não
havia planejado colocar tanto assim a mão na massa! Eu não tinha
nenhum sofá velho nem computadores pessoais que quisesse (ou
precisasse) trocar. Então decidi negociar minhas habilidades de UX. (Veja
a Figura 7.7.) Minha oferta para a troca do dia foram duas horas de meu
tempo de consultoria em UX por meio do Skype. Eu estava aberta às
ofertas, mas estava também procurando especi camente alguém que
pudesse me ajudar com a tarefa extremamente especí ca de converter
algumas animações Flash antigas em vídeos do YouTube.
 Figura 7.7 – Minha própria troca do dia no TradeYa.

Era assustador, porém divertido. Além do mais, era realmente como a

nossa proposição de valor original: um site de encontros para suas
porcarias. Em 24 horas, aceitei uma oferta de troca de Edward, que era
consultor digital em Portland. Foi então que realmente a cha caiu. Eu
havia percebido, por meio de experiência própria, que a proposição de
valor e a UX não eram exatamente como as do eBay; em vez disso, eram
mais parecidas com as do OkCupid. A troca foi um sucesso. Edward
colocou minha série de desenhos animados no YouTube e eu lhe ensinei a
conseguir trabalhos de UX em Portland. Consegui até mesmo uma
entrevista de emprego para ele. A jornada completa do usuário era um
tanto quanto mágica. Nossa negociação valeu muito mais do que dinheiro
vivo, pois ambos ganhamos muito com a troca de nossas habilidades, sem
a necessidade de emitir nenhum recibo. Os investidores gostaram do que
viram e, desse modo, pudemos continuar fazendo experimentos, com o
objetivo de, em última análise, validar a proposição de valor.

De nindo experimentos hoje em dia

O projeto TradeYa e o trabalho com Jared me proporcionaram uma dose
muito boa da “mentalidade voltada para experimentos” da qual fala
Clayton Christensen na citação que abre este capítulo. Eu adorei o fato de
que as ideias de negócios pudessem ser testadas com um mínimo
necessário de código. Havia aí até mesmo algo da cultura punk rock, em
que um conceito ainda não amadurecido é lançado para as pessoas
ouvirem e ver como elas reagem. Descobri também que executar
experimentos com testes A/B era um modo legítimo de acabar com as
discussões com os stakeholders ou com membros da equipe; basta sugerir
o seguinte: “Talvez eu esteja certa, ou talvez você esteja certo. Vamos testas
as duas ideias para descobrir!”.
Vamos, porém, dar um passo para trás e relembrar o que é exatamente
um experimento. O propósito de um experimento é testar uma hipótese a
m de aceitá-la ou rejeitá-la com base em resultados mensuráveis. Os
experimentos são diversi cados e podem ser conduzidos em um
laboratório ou em campo. Podem ser executados com ou sem um grupo
de controle para fazer comparações. Podem ser grandes ou pequenos,
dependendo do orçamento. Contudo, independentemente do tipo, todos
os experimentos dizem respeito a testar uma variável. Essa variável pode
ser qualquer item, fator ou condição que seja possível controlar ou alterar.
Ao observar as variáveis nos experimentos, procuramos uma relação de
causa e efeito, e conduzimos o experimento um número nito de vezes
porque queremos calcular e coletar empiricamente evidências observáveis
sobre o que acontece quando a variável muda.
Isso provavelmente soa de fato como cientí co. Vamos então voltar aos
Princípios 1: Estratégia de Negócios e 3: Pesquisa de Usuário Validada. Um
experimento para uma proposição de valor começa com uma hipótese. As
pessoas muitas vezes se confundem com a diferença entre uma suposição
e uma hipótese. Se você se lembra do que vimos no Capítulo 3, uma
suposição é algo que você assume ser verdadeiro, por exemplo, “A maioria
dos millennials no Brooklyn adora sorvetes veganos”. Uma hipótese
também é algo que você supõe ser verdadeiro, porém é declarada de
forma não ambígua para que possa ser testada. Ou, como explica Eric
Ries em The Leader’s Guide, “Uma hipótese falseável é uma previsão
concreta e especí ca a ponto de, falando logicamente, poder ser falsa”4;
por exemplo, “Mais de 75% dos millennials no Brooklyn adora sorvetes
veganos porque acredita que são melhores para o meio ambiente.”
Podemos testar essa hipótese perguntando a 100 millennials que
consomem sorvetes veganos no Brooklyn por que eles adoram esse tipo
de sorvete. Assim que tiver uma hipótese, é hora de pensar no método
mais econômico e e ciente de adquirir dados que comprovarão ou
refutarão a sua teoria.

Termos da moda ligados a experimentos

Vários tipos de experimentos são rotulados com palavras que estão na
moda, e as pessoas constantemente inventam termos para algo que,
muitas vezes, já têm um nome. Às vezes, há uma pequena variação no
signi cado, servindo apenas para causar mais confusão. Contudo, alguns
termos têm se mantido robustos, e compilei uma lista daqueles que se
relacionam com a condução de experimentos para proposições de valor:
Concierge
É uma palavra francesa que, basicamente, quer dizer porteiro. O
trabalho de um concierge em um hotel ou complexo residencial é
garantir que os clientes (inquilinos, convidados ou quem quer que seja)
tenham uma experiência tranquila a partir do momento que entrarem
no prédio. Os MVPs concierge ou protótipos procuram simular um
aspecto da experiência do cliente sem a interface. Também procuram
fazer isso com o mínimo possível de complicações enquanto o usuário
interage com o protótipo. Quando você não tiver tempo nem recursos
para desenvolver um backend, substituí-lo por um elemento humano é a
solução. É exatamente o que fez Jared quando serviu de concierge para
as transações manuais no TradeYa.
Mágico de Oz
A simulação de produtos digitais, na verdade, remonta a um
experimento com inteligência arti cial, feito na IBM em 1983 por J. F.
Kelley. Kelley descreveu o que ele chamava de Paradigma de OZ como
“uma simulação experimental na qual os participantes têm a impressão
de que estão interagindo com um programa que entende inglês, como
faria um outro ser humano. O responsável pelo experimento, atuando
como o ‘Mágico’, sub-repticiamente intercepta as comunicações entre o
 participante e o programa, fornecendo as respostas e novas entradas,
conforme forem necessárias”.5 Ao testar os conceitos dos produtos, os
participantes interagem com um produto que acreditam ser totalmente
funcional, mas que, na verdade, é controlado por um operador humano
que não é visível. De modo diferente do concierge, os clientes não sabem
que há uma pessoa no circuito.
Teste de fumaça
Esse método determina se há uma demanda su ciente de clientes para
uma dada proposição de valor para que se possa justi car a criação do
produto ou do serviço propriamente dito. O termo é proveniente do
desenvolvimento de hardware, quando os engenheiros veri cavam se
haveria fumaça surgindo em uma placa de circuitos depois de alimentá-
la pela primeira vez. Basicamente, o teste de fumaça serve para
identi car inadequações óbvias em um produto ou conceito de produto
a m de evitar o lançamento de algo que esteja condenado a falhar. A
característica diferenciada dos testes de fumaça é que eles não simulam
a experiência completa do cliente. Eles avaliam o interesse do cliente
calculando quantas vezes um botão é clicado ou coletando informações
de cadastro, mas isso não leva o cliente a lugar nenhum, ou o leva a uma
página do tipo “em breve”. O cliente não recebe realmente o produto ou
o serviço. Um exemplo de um teste de fumaça é um experimento com
uma página de destino, que veremos no Capítulo 9.
Vídeo explicativo
Esse vídeo curto ou animação explica as vantagens do produto. Você
pode encontrá-los nas páginas de destino das empresas, no YouTube ou
em plataformas de crowdfunding ( nanciamento coletivo) como o
Kickstarter e o Indiegogo. Seu propósito é atrair investidores, captar
fundos, testar a atratividade de um produto e conquistar usuários. Uma
adesão bem-sucedida é sinalizada pelo número de possíveis clientes que
fornecerem seus endereços de email ou outras informações pessoais.
Mechanical Turk
Em 1770, o inventor Wolfgang von Kempelen fez uma demonstração de
 sua máquina, um autômato para jogar xadrez, à imperatriz da Áustria.6
O Mechanical Turk, ou “The Turk,” viajou pela Europa por décadas
jogando xadrez e derrotando os desa antes, incluindo estadistas como
Napoleão Bonaparte e Benjamin Franklin. O que os usuários não
sabiam é que havia realmente um mestre do xadrez escondido na
máquina. Os usuários estavam jogando contra ele, e não contra a
máquina. Hoje em dia, quando alguém diz que está criando um
produto que é um Mechanical Turk, em geral signi ca que está criando
um frontend com uma pessoa manipulando o backend para simular
manualmente um produto digital complexo. Isso pode ser feito usando o
Mechanical Turk da Amazon, que dá acesso a uma força de trabalho
diversi cada e escalável para terceirizar microtarefas. É como uma
versão colaborativa (crowdsourced) do Mágico de Oz.

Prototipação rápida para validar proposições de valor

Experimentos para testar proposições de valor não devem ser muito
demorados, e você não precisa de um site ou aplicativo totalmente
funcional para executá-los. É nesse cenário que os protótipos entram em
ação. Há muitas opiniões de experts ou de pseudoexperts sobre a
prototipação. Estou compartilhando com vocês o que funcionou para
mim nos últimos trinta anos em que venho usando protótipos para testar
uma estratégia de produto. Para começar, vamos detalhar alguns conceitos
fundamentais.
De acordo com o Dicionário Oxford de Inglês, a palavra protótipo
(prototype) tem quase 500 anos e origina-se do latim prototypum.7 Sua
de nição evoluiu com os avanços tecnológicos para signi car “uma
versão preliminar, feita em pequena quantidade, que serve para avaliação
ou com base na qual versões melhoradas ou modi cadas podem ser
desenvolvidas”8.
Um protótipo digital é uma prova de conceito que lhe permite testá-lo
antes de criar a solução completa. O protótipo deve deixar o usuário
familiarizado com a experiência nal que você está tentando criar. Não
precisa ser necessariamente animado nem interativo. Pode ser criado com
um custo baixo ou alto, de forma rápida ou demorada. Pode ser usado
com diferentes propósitos, por exemplo, para conseguir o apoio dos
executivos ou obter feedback de futuros clientes.
Os protótipos podem ser utilizados para testar a viabilidade ou a
usabilidade gerais de um produto. Permitem que façamos iterações e
revisões, e que aprimoremos grandes ou pequenas ideias. Para mais
informações sobre prototipação, consulte o livro Prototyping for Designers
de Kathryn McElroy.9

O que é prototipação rápida?

O termo prototipação rápida é proveniente da indústria manufatureira. Na
manufatura, a prototipação rápida é usada para testar um produto ou
parte dele antes de fabricá-lo em grandes quantidades. De modo
semelhante, os designers de produtos digitais adotaram esse tipo de
prototipação como uma forma rápida e barata de criar e testar uma versão
funcional do produto.
A parte “rápida” da prototipação rápida implica que esse tipo de
prototipação é feito rapidamente. A escala de tempo para criar um
protótipo rapidamente – por exemplo, dias versus semanas versus meses –
na verdade é determinada por dois aspectos: o escopo do projeto e o
tamanho da equipe. Protótipos rápidos não exigem necessariamente a
escrita de código. O segredo é tirar proveito de uma ferramenta de
prototipação que seja fácil de aprender, de modo que seu tempo seja
consumido na criação do protótipo, e não para dominar uma nova
ferramenta. Além do mais, ter um storyboard (do Capítulo 6) e uma
descrição do protótipo, que discutiremos em breve, é essencial para que
você possa planejar o seu tempo e manter o foco na prototipação dos
recursos essenciais. Consulte a caixa de texto, que apresenta uma lista de
ferramentas conhecidas atualmente (em 2021) para a criação de
protótipos.
O protótipo não é o produto de nitivo, embora possa dar informações, inspirar ou
aborrecer seus futuros designers.
Algumas ferramentas conhecidas para prototipação rápida
 Observe que esta lista tem como foco as ferramentas de custo baixo ou gratuitas, que
incluam wireframing, sejam fáceis de aprender e são comumente usadas por agências e
empresas.
Adobe XD (www.adobe.com/products/xd.html)
Uma ferramenta colaborativa que ajuda você e sua equipe a criar designs de alta
delidade para sites, aplicativos móveis, interfaces de voz, jogos etc. Há vários kits de UI
disponíveis online para que você possa começar a trabalhar com essa ferramenta.
Figma (https://www.figma.com/)
Um aplicativo desktop que é uma plataforma para design, criação de protótipos e
geração de código, usada em navegador, para colaboração online, sem a necessidade de
ter de parar para instalar, salvar ou exportar. Tira proveito de redes vetoriais para facilitar a
criação de ícones e designs complexos.
Sketch (www.sketch.com)
Uma ferramenta de design baseada em vetores para o macOS, com milhares de kits de
ferramentas e plug-ins disponíveis online. Você pode usá-lo para criar mockups de alta
delidade, desenvolver seu protótipo, promover colaboração com a equipe e compartilhar
seu trabalho com os clientes.
InVision Cloud (www.invisionapp.com)
Uma ferramenta para transformar layouts de alta delidade em um protótipo. Você pode
fazer upload de imagens, ligá-las com hotspots e compartilhá-las facilmente em um
dispositivo móvel para validação junto aos clientes. Também facilita receber comentários
e atribuir versões.
Balsamiq (https://balsamiq.com)
Uma ferramenta de wireframing com baixa delidade, que reproduz a experiência de criar
esboços em um bloco de anotações ou quadro branco. Inclui centenas de padrões de
interação e ícones para criar rapidamente mockups de sites, aplicações para desktop e
aplicativos móveis.

O que é Prototipação rápida para validar proposições de valor?

Conforme discutido no Capítulo 3, a principal nalidade de uma
proposição de valor é comunicar as vantagens que o cliente poderá
esperar de seu produto. Por exemplo, a proposição de valor do Airbnb é
ser “um serviço online comunitário para as pessoas anunciarem,
descobrirem e reservarem acomodações pelo mundo”. Os fundadores
validaram sua proposição de valor inicial quando usaram um site
simpli cado para alugar colchões de ar em seu próprio apartamento e ver
se era algo pelo qual as pessoas se interessariam.
É por isso que, no que concerne à estratégia do produto, ter um protótipo
com foco nas funcionalidades essenciais da proposição de valor é
fundamental. Estamos tentando saber se a funcionalidade que
acreditamos que tornará o nosso produto único realmente agrega valor
aos clientes em potencial. Isso é muito mais importante do que os insights
relacionados à beleza do design, ou até mesmo sobre o produto ser fácil
de ser usado. Nada disso importará se o cliente-alvo não expressar
nenhuma necessidade para o produto depois de ver o protótipo. Desse
modo, as perguntas cruciais a seguir devem ser respondidas com o nosso
protótipo:
1. A solução resolve o problema ou os principais pontos problemáticos
expressos pelo cliente-alvo?
2. O cliente-alvo acha que as funcionalidades essenciais são
importantes?
3. O cliente-alvo pagaria pelo produto ou o usaria de um modo que
possa ser monetizado?
As respostas às perguntas 1 e 2 nos ajudam a validar nossa proposição de
valor. A resposta à pergunta 3 nos ajudará a validar o nosso modelo de
negócios. Esse processo às vezes é chamado de validação de conceito ou
teste de modelo de negócios. Ele depende da condução de experimentos
com um MVP que seja su cientemente realista para obter um feedback
preciso dos clientes.
É por isso que eu realmente defendo o uso de protótipos de alta delidade
para dar sustentação à estratégia do produto. A delidade refere-se ao nível
de detalhes visuais e funcionalidades. O problema com um protótipo de
baixa delidade é que ele exige muita imaginação da parte dos
participantes do experimento. Se você deixar de lado detalhes
importantes, por exemplo, um conteúdo realista, correrá o risco de alguns
participantes o desaprovarem por não entenderem o que estão vendo.

Quatro passos para prototipação rápida de uma proposição de valor

No Capítulo 6, falei dos motivos pelos quais é necessário manter o foco
nas funcionalidades essenciais e determinar uma narrativa do ponto de
vista do usuário. Você usará agora o seu storyboard como ponto de
partida para criar um protótipo que possa ser utilizado em experimentos.
Em seguida, utilizaremos esse protótipo para análise de pesquisas
qualitativas e quantitativas. No Capítulo 8, compartilharemos o protótipo
com participantes online por meio de plataformas de videoconferência.
No Capítulo 9, utilizaremos telas do protótipo para desenvolver o trabalho
de arte dos experimentos com uma página de destino.
Ainda que você não seja um designer experiente, é possível aprender a
criar protótipos rapidamente. Dou cursos de estratégia de UX para alunos
de pós-graduação em engenharia na University of Southern California
(USC) há anos. Mesmo os alunos sem nenhuma experiência com design
conseguem criar excelentes protótipos. Com efeito, usarei alguns dos
trabalhos desses alunos nos próximos dois capítulos para mostrar como
os protótipos rápidos, inclusive aqueles criados em menos de 100 horas,
podem ser usados para experimentos com pesquisa de usuário.
Conheça uma de minhas alunas, Jessica, uma estrela da UX em ascensão!
Sua proposição de valor consiste em um aplicativo móvel para fazer
reservas em transportes aéreos autônomos. Sim, pense em uma mistura
de Blade Runner com Citymapper. Nesse ponto de seu processo, Jessica
validou seu segmento de clientes como pessoas que trabalham em tempo
integral, na casa dos 20 a 30 e poucos anos e que viajam diariamente para
Los Angeles, durante sua descoberta de clientes. Ela fez sua pesquisa e
análise da concorrência e cou sabendo que o Uber Air seria seu
principal concorrente. Na Figura 7.8, podemos ver o storyboard de Jessica,
desenhado a mão, que exempli ca como os clientes se bene ciariam com
a sua solução.
 Figura 7.8 – Storyboard de Jessica, desenhado a mão.

Para que esse processo seja rápido, não queremos perder tempo simulando algo com
pouco valor conceitual.
Conforme representado, o storyboard de Jessica mostra uma pessoa
tentando chegar ao trabalho no horário do rush. Ela então aciona cada
uma das funcionalidades essenciais – fazer reservas em combinações de
aeronaves autônomas e outros meios de transporte, e uso de QR codes
para embarcar com rapidez e facilidade. Desenhar essas interações ajudou
Jessica a entender rapidamente os tipos de tela que serão necessários, sem
nem mesmo ter de ligar um computador. Jessica utilizou esse storyboard
como ponto de partida para criar seu protótipo.
Para isso, ela seguiu os quatro passos a seguir, que descreverei depois em
detalhes:
1. Faça uma descrição do protótipo.
2. Conheça sua ferramenta para criação do protótipo e organize seus
 recursos.
3. Crie todas as telas de seu protótipo.
4. Faça tudo uir.
Então, arregace as mangas porque é hora de colocar suas mãos na massa.

Passo 1: Faça uma descrição do protótipo

O primeiro passo é expandir a narrativa do nosso storyboard. Observe as
legendas do storyboard. Em seguida, copie aquelas que descrevam ações
que ocorram em suas interfaces. Há uma boa chance de que haja várias
funções ou interfaces completas que precisarão ser criadas para ir de um
painel para o próximo. Não que surpreso, portanto, caso seja necessário
dividir a ação em várias telas. A narrativa pode ser linear ou não,
dependendo de suas funcionalidades essenciais e se elas são sempre
acionadas de forma consecutiva ou não. É importante mostrar telas que
nos permitirão fazer perguntas decisivas sobre as nossas funcionalidades,
a proposição de valor e o modelo de negócios.
A seguir, apresentamos o modelo geral para as telas do protótipo. A
ordem e a quantidade das telas de transição são exíveis e dependem do
número de funcionalidades essenciais que devemos mostrar.
Preparação
Em geral, é a página de destino, a tela inicial ou o painel de controle do
usuário.
Funcionalidade essencial 1
Em geral, é demonstrada por meio de uma a três telas e mostra as
interações essenciais da inovação de valor.
Funcionalidade essencial 2
Em geral, é demonstrada por meio de uma a três telas e mostra as
interações essenciais da inovação de valor.
Resultado
Tela(s) que expressa(m) o resultado ou a vantagem do uso do produto
para resolver o problema do usuário.
Estratégia de preços (se for aplicável)
Mostra o custo do aplicativo, as taxas mensais, os custos de pacotes etc.
Se o uxo de receita do produto for proveniente de publicidade,
considere colocar exemplos de como seriam os anúncios nas telas
apropriadas do protótipo.
Usando esse modelo, agora faça uma descrição das interações do usuário
e experimente nomear a tela ou página provável na qual a ação ocorrerá.
A descrição determinará o escopo de seu protótipo no que concerne à
quantidade de telas que serão necessárias e o conteúdo original que terá
de ser criado. Para aqueles que têm familiaridade com uxos de usuário,
esse conceito é parecido; estamos descrevendo uma jornada do usuário
pelo nosso produto. No entanto, é diferente porque o protótipo terá
funcionalidades limitadas, e talvez seja necessário criar um caminho mais
curto pelas nossas funcionalidades essenciais.
Eis a descrição do protótipo de Jessica:
1. Home (Início): o usuário abre o aplicativo e é solicitado a inserir seu
destino.
2. Destination Details (Detalhes do destino): o usuário insere o endereço
de seu trabalho e informa que precisa chegar por volta das 8h45 antes
de clicar em “Check Routes” (Consultar Rotas).
3. Route Options (Opções de rotas): o usuário vê as rotas mais rápidas,
as mais cênicas e outras rotas que o farão chegar ao seu destino no
horário. O usuário escolhe a rota mais rápida.
4. Route Overview (Visão geral da rota): uma visão geral da viagem é
exibida ao usuário, mostrando cada segmento a ser feito a pé, voando
ou usando outro meio de transporte público, além das informações
sobre preços. O usuário toca em “Go” (Ir).
5. Walking Directions (Instruções para trechos a pé): as instruções para
os trechos a pé, a cada mudança de direção, são apresentadas ao
usuário, até a estação mais próxima.
6. Air Pickup (Embarque aéreo): uma descrição detalhada explicando
como o usuário chega até o ponto de embarque no transporte aéreo é
 apresentada.
7. Air Payment (Pagamento do transporte aéreo): o usuário já tem um
passe mensal, de modo que opta por usá-lo nessa tela tocando na
opção “Use Your Monthly Pass” (Utilize seu passe mensal).
8. Boarding Directions (Instruções para embarque): o usuário utiliza um
QR code no scanner para embarcar no próximo transporte aéreo. Em
seguida, o usuário monitora sua localização atual e recebe um
lembrete informando quando deve descer.
9. Bus Directions (Instruções para o ônibus): o usuário desembarca em
um ponto de parada do transporte aéreo, próximo a um terminal de
ônibus. Depois de seguir as instruções para um trecho a pé até o
terminal apropriado, informações sobre o próximo ônibus, quando e
onde o usuário deve desembarcar são apresentadas.

Passo 2: Conheça sua ferramenta para criação do protótipo e organize seus recursos
Usando a ferramenta de prototipação escolhida, crie artboards em branco
para cada tela da descrição. Utilize a proporção de tela adequada ao
dispositivo no qual você pretende mostrar o protótipo (desktop, tablet ou
celular). Jessica selecionou a proporção de tela adequada a um telefone
celular para os viajantes que usariam o aplicativo durante o trajeto.
Procure kits de UI gratuitos na internet contendo elementos ou até
mesmo telas inteiras para agilizar a criação de seu protótipo. Encontre
aqueles que utilizam padrões de design de UX e de UI consagrados para
que o seu protótipo pareça mais pro ssional e realista. Com a descrição
de seu protótipo em mente, analise cada kit de UI e observe quaisquer
elementos ou telas que possam ser úteis a você. Faça o download do
máximo possível de itens que forem relevantes. Organize-os para ter fácil
acesso a eles quando estiver no Passo 3.
Jessica encontrou alguns kits de UI interessantes, incluindo alguns que
lidavam especi camente com reservas em transportes (veja a Figura 7.9).
 Figura 7.9 – Uma amostra dos kits de UI do Adobe XD usados por Jessica.

Passo 3: Crie todas as telas de seu protótipo

Para cada tela de artboard, coloque quaisquer elementos de UI
apropriados, dos kits de UI que você reuniu. Em seguida, organize-os e
acrescente quaisquer elementos grá cos que garantam que o usuário
possa executar a sua ação, conforme estiver na descrição do protótipo.
Ajuste as cores, a formatação e as fontes para deixar o design coeso.
Compare o seu design com as telas e páginas relevantes dos concorrentes
ou in uenciadores de UX para ver se você não se esqueceu de nada
importante. Sempre visualize a tela no dispositivo de sua preferência para
garantir que as imagens e os tamanhos dos textos tenham a proporção
correta. Em seguida, vá para a próxima tela, até que todas as telas de sua
descrição estejam concluídas (Figura 7.10).
 Figura 7.10 – Artboards de Jessica para as telas de seu protótipo.

Depois de inserir os elementos de seus kits de UI nas telas, Jessica

acrescentou alguns toques extras e preencheu o conteúdo que estava
faltando, por exemplo, mapas do Google Earth. Ela também fez com que
os elementos de UI se parecessem menos genéricos, deixando todos com
o mesmo esquema de cores e fontes que ela havia escolhido.

Passo 4: Faça tudo uir

Assim que tiver feito o design de todas as telas, é hora de considerar as
animações ou interatividade necessárias para as pessoas entenderem a
proposição de valor. A animação pode variar de simples transições entre
as telas e modais a simulações complexas de uma transação de comércio
eletrônico. Pode ser que você apenas mostre o antes e o depois de uma
funcionalidade essencial para que seu cliente a entenda. Também pode
ser o caso de você não precisar animar nada.
O mesmo vale para a interatividade. Passei meses criando protótipos
totalmente funcionais para mostrar aos stakeholders, de modo que eles
pudessem ver todas as possíveis funcionalidades e eu conseguisse a sua
adesão. No entanto, para testar uma proposição de valor junto aos
clientes, com frequência, apenas permitir que eles deslizem de uma tela
para a próxima será su ciente. Sempre digo aos meus alunos que façam
com que o logo leve o usuário de volta à primeira tela caso seja necessário
reiniciar a demo. Isso também pode ser conveniente para narrativas não
lineares, nas quais o usuário precisa retornar a uma tela inicial a m de
acessar a próxima funcionalidade essencial. Não se esqueça de publicar
seu protótipo na nuvem e testá-lo, veri cando se a experiência do usuário
ui tranquilamente. Outro atalho na prototipação rápida é colocar um
hotspot bem grande e visível na parte restante da tela para fazer a demo
avançar. Olhe, mamãe, nenhuma programação é necessária (veja a
Figura 7.11)!
Parabéns, você e Jessica terminaram seus protótipos! Não custou milhares
de dólares, nem foram necessárias semanas ou toda uma equipe de
desenvolvedores para concluir o trabalho. O próximo passo é garantir que
o protótipo seja facilmente acessível ao compartilhá-lo com um cliente em
potencial. Isso pode ser feito pessoalmente com um tablet ou computador,
ou via internet, como veremos no próximo capítulo.

Figura 7.11 – Referência ao protótipo de Jessica, com as conexões (acesse o protótipo completo
em https://adobe.ly/2XcL3OR).

Recapitulando
A moral deste capítulo é: não desperdice seu tempo, dinheiro ou esforços
em um produto que ainda não tenha sido testado e validado junto aos
clientes-alvos. Faça algo para testar a experiência, mesmo que seja vender
itens do closet de seu próprio quarto.
No Capítulo 8, você usará seu protótipo para envolver seus usuários-alvos
em um experimento online para pesquisa de usuários e coletará feedbacks
qualitativos. No Capítulo 9, você usará telas de seu protótipo em um
experimento com uma página de destino para coletar dados quantitativos.

1 Christian Sarkar, “RIP, Professor Christensen” (Descanse em paz, professor Christensen),

Christian Sarkar, 25 de janeiro de 2020, https://oreil.ly/mdLKA.
2 Rena LeBlanc, “The Ten Biggest Bargains in L.A.” (Os dez melhores negócios em L.A.), LA
Magazine, julho de 1973.
3 Eric Ries, Lean Startup (Nova York: Harper Business, 2011) [N.T.: Edição publicada no Brasil: A
Startup Enxuta (Sextante, 2019)].
4 Eric Ries, The Leader’s Guide (Audible Originals, 2019). (N.T.: Tradução livre da citação, com
base no texto original em inglês.)
5 J. F. Kelley, “An Empirical Methodology for Writing User-Friendly Natural Language Computer
Applications” (Uma metodologia empírica para escrever aplicações computacionais para
linguagem natural amigáveis ao usuário), Proceedings of ACM SIG-CHI ’83 Human Factors in
Computing Systems, Boston, 12 a 15 de dezembro de 1983.
6 “The Turk”, Wikipédia, https://oreil.ly/LZlj2.
7 OED Online, no verbete “prototype” (protótipo), https://oreil.ly/Kjztk.
8 N.T.: Tradução literal da de nição, com base no texto original em inglês.
9 Kathryn McElroy, Prototyping for Designers (Sebastopol, CA: O’Reilly, 2017).
[8]
Fazendo uma pesquisa de usuários online

Arrisque-se e saia pelo mundo.

Perca um pouco de sono e diga que tentou.
Enfrente a frustração cara a cara.
Um ponto de vista gera mais ondas.1
—JOY DIVISION

Ao fazer experimentos rápidos, você pode validar rapidamente as

hipóteses sobre a sua proposição de valor e o modelo de negócios com
base nos próprios usuários. Este capítulo tem como foco o Princípio 3:
Pesquisa de Usuários Validada (Figura 8.1) e o modo de conduzir uma
pesquisa qualitativa online. Você usará o protótipo criado no Capítulo 7
para se aproximar mais da verdade com o coração e a mente abertos,
ouvindo realmente o que seus clientes em potencial acham e pensam de
seu produto. Com essa forma estruturada de pesquisa de usuários, você
aprenderá lições com base nas quais poderá tomar atitudes práticas.

Figura 8.1 – Princípio 3: Pesquisa de Usuários Validada.

Linha do tempo de março de 2020: lidando com a insanidade

A linha do tempo a seguir ( guras 8.2 a 8.4) representa os eventos
dramáticos conforme se desenrolaram no início da pandemia de COVID-
19 nos Estados Unidos. Entre outras coisas, a experiência me forçou a
fazer uma rápida adaptação de minha prática para a condução de
pesquisa de usuários, para que meus alunos permanecessem em
segurança.

Figura 8.2 – Linha do tempo de 2 a 10 de março de 2020.

Figura 8.3 – Linha do tempo de 11 a 19 de março de 2020.
 Figura 8.4 – Linha do tempo de 22 a 29 de março de 2020.
Lições aprendidas
• Mesmo durante uma grande catástrofe, é possível encontrar novas formas de trabalhar se
formos adaptáveis.
• Eu tinha preocupações quanto ao fato de que uma pesquisa com usuários online não
tivesse feedbacks com a mesma qualidade de uma pesquisa feita pessoalmente. A
verdade, porém, é que o feedback pode ser igualmente bom se o estudo for conduzido
de modo apropriado.
• Use máscara, lave suas mãos, não seja um idiota.
Básico sobre pesquisa de usuários
O propósito de conduzir uma pesquisa de usuários é entender as
necessidades e os objetivos de seu cliente-alvo para fundamentar a
proposição de valor de seu produto. A pesquisa de usuários pode ser
qualitativa ou quantitativa. É importante saber a diferença, pois cada qual
tem suas vantagens e desvantagens. Você deve ser capaz de decidir que
tipo de pesquisa será mais apropriado para o seu produto e o seu
processo.
Uma pesquisa quantitativa tem como propósito coletar dados em um
formato numérico mensurável. Pode ser feita em larga escala, o que é
importante para stakeholders que queiram ter números que
impressionem e KPIs (Key Performance Indicators, ou Indicadores-Chave
de Desempenho). Os métodos tradicionais incluem testes de usabilidade,
análise web (web analytics), enquetes na web (web surveys), rastreamento
ocular (eye tracking) e testes A/B. Os testes de usabilidade têm como foco
saber se seus produtos funcionam, descobrindo como as pessoas os
utilizam em tempo real. Os dados testados em um estudo de usabilidade
podem responder às seguintes perguntas:
• O usuário executa as tarefas necessárias utilizando a interface?
• Quantos cliques são necessários para o usuário executá-las?
• Quanto tempo demora para o usuário concluir cada tarefa?
As respostas a esses tipos de pergunta são concretas. Elas podem
con rmar se as chamadas à ação (call to action) de seu produto estão
posicionadas corretamente, se o usuário é capaz de encontrar informações
importantes e se a nomenclatura na navegação está clara.
Tradicionalmente, os testes de usabilidade são feitos em laboratórios
especiais, com vidros duplamente espelhados, ou localmente nas grandes
empresas. Hoje em dia, podem ser feitos de modo remoto, por meio de
vários serviços online (como o UserZoom e o UserTesting) que fornecem
screencasts rápidos a preços razoáveis, mostrando como as pessoas
utilizam o seu produto ou protótipo, enquanto dizem o que acham em
tempo real.
Por outro lado, uma pesquisa qualitativa depende da observação e coleta
de insights não numéricos, como opiniões e motivações. Os estudos
qualitativos têm como foco os motivos que explicam determinados
comportamentos. Essa abordagem é melhor para fazer perguntas com
respostas abertas a m de entender melhor as di culdades dos clientes.
Essas descobertas podem levar a novas ideias de produtos e à melhoria de
funcionalidades. Os métodos tradicionais de pesquisa qualitativa de
usuários incluem grupos focais, investigações contextuais e estudos
etnográ cos.
A pesquisa etnográ ca – o estudo das pessoas em seu ambiente natural –
tem tudo a ver com chegar aos pontos profundos e obscuros, de modo
muito parecido com as personas qualitativas defendidas por Alan Cooper,
que vimos no Capítulo 3. Para ter uma ideia de quão profundo esse tipo
de pesquisa pode ser, vamos observar uma de minhas heroínas, a doutora
em antropologia Genevieve Bell da Intel. Sua pesquisa se concentrou em
obter insights de países em desenvolvimento para que a Intel tivesse
informações para fundamentar os designs de futuros chips. Durante dois
anos, ela visitou centenas de residências em 19 cidades de sete países da
Ásia para aprender como as pessoas utilizavam a tecnologia. Em uma
palestra de Bell na qual estive presente, ela descreveu como havia
acompanhado uma mulher em um vilarejo remoto. A mulher não tinha
água ou eletricidade, e nem mesmo um computador; apesar disso, ela se
correspondia regularmente com seu lho por email. Como ela fazia isso?
Essa mulher caminhava dezenas de quilômetros até a casa de uma
família, e essa família a ajudava a enviar um email para o seu lho. A
mulher, na verdade, jamais havia usado um computador!
Esse tipo de pesquisa exige certas investigações contextuais extremas;
ainda que eu admire Bell pelo seu intenso trabalho de campo e as análises
abrangentes, em geral não trabalho com clientes que tenham tempo ou
dinheiro para gastar com pesquisas como essas. Quando tento fazer uma
estimativa dessas despesas – viagens aéreas, hotéis, diárias, notebooks
para uso em campo – meu cérebro dá um nó. Em vez disso, você precisa
ter meios mais rápidos de fazer pesquisas de usuário qualitativas, que
forneçam feedbacks imediatos, com um orçamento para testes mais perto
de 500 dólares do que de 500 mil dólares.
Até mesmo clientes com grandes orçamentos devem considerar fazer as
pesquisas online porque não é somente uma questão de economizar
dinheiro: trata-se de economizar um tempo precioso. O mercado da
tecnologia caminha a passos rápidos, e a inovação é um alvo móvel. Sua
janela de oportunidades para fazer algo que seja único está sempre
fechando ou mudando de lugar. Uma pesquisa de usuários online garante
que o processo usado pela sua equipe proporcione um conhecimento
imediato, útil e direto ao ponto.
Um experimento malconduzido é muito pior que um experimento que tenha
resultado em fracasso porque nada se aprende com ele.
Na primeira edição de Estratégia de UX, este capítulo discutia como fazer
uma pesquisa de usuários em campo. Era importante para mim
apresentar as táticas que eu mesma empregava para coletar dados
qualitativos com um experimento controlado e um framework
estruturado. Nesta edição, discutirei uma abordagem semelhante para
pesquisas de usuários online, a qual desenvolvi no início da pandemia do
coronavírus, quando era impossível fazer uma pesquisa em campo por
causa do lockdown na Califórnia.
Sei que fazer pesquisa de usuários online não é uma novidade para os
pro ssionais que não têm acesso físico fácil ao seu segmento de clientes
em virtude da distância ou de outros problemas de logística. Entretanto,
por causa da pandemia, as ferramentas para comunicação e colaboração
online se tornaram onipresentes. Quase da noite para o dia, o Zoom
passou a ser um meio comum para se socializar, trabalhar, estudar etc.
Depois de muitas tentativas e erros, encontrei uma combinação
apropriada das ferramentas e plataformas mais recentes, gratuitas ou de
baixo custo, fáceis de usar e que podem ser integradas para deixar o
processo mais organizado.

As três principais fases da pesquisa de usuários online

A pesquisa de usuários online exige muita coordenação. Sua equipe deve
pensar em cada passo do processo e ter um plano alternativo pronto. Pode
ser que não haja vidas em risco, porém uma contenção de custos e de
tempo é necessária!
Vamos começar com uma visão geral para entender os detalhes básicos de
cada fase, assim como o tempo e as despesas envolvidas. Em seguida,
explicarei cada fase em detalhes, usando o projeto de um aluno da USC
como estudo de caso.

Fase de planejamento (uma a duas semanas, dependendo do tamanho da equipe e

do número de participantes)
A fase de planejamento é a fase mais complicada do total de três fases
porque envolve tudo, desde nalizar o seu protótipo até agendar os
participantes. Tudo precisa ser pensado e ensaiado de ponta a ponta, e o
tempo deve ser calculado. Você precisa entrar, fazer o que for necessário e
sair rapidamente com um resultado positivo.
A fase de planejamento envolve:
• determinar as hipóteses;
• preparar as perguntas para a entrevista;
• recrutar participantes online.

Fase de entrevistas (um a dois dias)

A fase de entrevistas pode ser a mais empolgante de todas as três fases
porque você nalmente poderá conhecer o seu cliente em potencial,
praticamente cara a cara. Será possível ver como eles realmente reagirão
ao seu conceito de negócio.
A fase de entrevistas envolve:
• preparar-se antes para as entrevistas;
• conduzir as entrevistas;
• fazer anotações sucintas na planilha.

Fase de análise (um a dois dias)

A fase de análise é a menos complicada das três fases, porém é essencial.
Não seja desleixado nessa fase. Você precisa obter resultados conclusivos a
partir das respostas obtidas nas entrevistas para, em última análise,
validar ou invalidar cada uma de suas hipóteses. O último passo consiste
em tomar decisões racionais quanto à melhor maneira de seguir adiante,
com base em sua análise.

Fase de planejamento (uma a duas semanas)

Pronto? Vamos mergulhar de cabeça na primeira fase.

Passo 1: Determinar as hipóteses

Nesse primeiro passo, é necessário de nir as hipóteses para a pesquisa, e
então determinar quais aspectos da UX e do modelo de negócios devem
ser testados. Pergunte a si mesmo: “Quais são os pontos mais importantes
que preciso aprender para determinar se minha solução é desejável e
viável?”. Pense nas suposições que estão implicadas na proposição de
valor. O que precisa ser validado junto ao seu segmento de clientes
visado?
Precisamos de um framework para garantir que o nosso processo
permaneça empírico. A nal de contas, esse é um experimento de pesquisa
estruturado! Acesse novamente o UX Strategy Toolkit (Kit de Ferramentas
para Estratégia de UX). Você encontrará ali a ferramenta User Research
Experiment Design (Design de Experimento para Pesquisa de Usuários).
Vai usá-la para criar perguntas que deverão ser respondidas em suas
entrevistas com os usuários.
Para demonstrar como a ferramenta deve ser preenchida, usarei outro de
meus alunos de pós-graduação na USC. Conheça Nico, um aspirante a
gerente de produto! Esta é a sua de nição do problema: Moradores de Los
Angeles que não possuem carros têm di culdade para alugar veículos por
hora para viagens e afazeres rápidos. Assim como Jessica, ele já concluiu a
sua descoberta de clientes, fez a pesquisa sobre a concorrência e criou um
storyboard. Sua proposição de valor é uma plataforma para alugar carros
por hora. Ele identi cou as seguintes funcionalidades essenciais:
1. Os usuários podem pegar qualquer veículo da frota com um host
 (locador) autorizado e devolvê-lo para qualquer host autorizado,
permitindo locações somente de ida ou de ida e volta.
2. Os usuários podem navegar por todos os veículos disponíveis com
autonomia de no mínimo 160 quilômetros (100 milhas), com base na
proximidade, e reservá-los online em um intervalo de 30 minutos.
Assim que o protótipo de sua plataforma de compartilhamento de carros
cou pronto para ser apresentado ao seu segmento de clientes com o
intuito de obter feedbacks, Nico utilizou a ferramenta. Podemos ver o
resultado na Figura 8.5.
1. Value Proposition: uma plataforma para alugar 4. Experiment Details: entrevistar cinco pessoas online recrutadas por meio
veículos elétricos por hora. de um anúncio no Craigslist, a quem o protótipo será apresentado para obter
2. Experiment Type: Pesquisa de Usuários com um feedbacks
Protótipo
3. Start/End date: março de 2020
7.
Minimum
5. Hypotheses Below 6. Validation Questions Below
Success
Criteria
Hipótese #1 (Proposição de Valor): Você é capaz de vislumbrar a necessidade de alugar um carro 80% de
O segmento de clientes gostaria de alugar um carro por hora? Para qual nalidade? Com que frequência você feedbacks
por hora pelo menos uma vez por mês porque poderia utilizar o serviço? positivos
precisa executar seus afazeres.
Hipótese #2 (Modelo de Negócios): O que você acha que seria um preço justo para alugar um 80% de
O segmento de clientes pagará no mínimo 15 dólares veículo por hora? feedbacks
por hora para alugar um carro. positivos
Hipótese #3 (Funcionalidade Essencial #1): Você acha que usaria esse serviço mais para viagens só de ida 60% de
É mais provável que o segmento de clientes vá ou para viagens de ida e volta? feedbacks
utilizar esse serviço para viagens somente de ida, em positivos
vez de viagens de ida e volta.
Hipótese #4 (Funcionalidade Essencial #2): O que é importante para você ao alugar um carro para uma 60% de
O segmento de clientes se importa mais com a viagem de uma a três horas? Dicas: preço, proximidade, tipo do feedbacks
proximidade do carro do que com o seu carro, facilidade na transação positivos
preço/tipo/qualidade/ano.
Figura 8.5 – A versão preenchida por Nico da ferramenta User Research Experiment Design
(Design de Experimento para Pesquisa de Usuários).

Eis as informações contidas em cada célula:

1. Value Proposition (Proposição de valor): coloque a versão mais
recente e concisa de sua proposição de valor. Nico usou a proposição
 de valor que ele havia aprimorado durante a sua análise competitiva.
2. Experiment Type (Tipo do experimento): insira uma descrição
genérica do tipo de experimento que você planeja fazer, por exemplo,
uma pesquisa de usuários ou uma campanha online com página de
destino (landing page) – veja o Capítulo 9. Nico chamou seu
experimento de “Pesquisa de Usuários com um Protótipo”.
3. Start/End Dates of Experiment (Datas de início/ m do experimento):
insira as datas e/ou durações reais do experimento. Nico conduziu
esse experimento durante três dias, em março de 2020.
4. Experiment Details (Detalhes do experimento): insira os detalhes
importantes, por exemplo, quantos participantes haverá no estudo, as
ferramentas que você espera utilizar e qual é a prova de conceito que
você planeja exibir. Nico escreveu sobre a quantidade de pessoas que
planejava entrevistar e a ferramenta que usaria para o recrutamento.
5. Hypotheses (Hipóteses): conforme discutimos no Capítulo 7, uma
hipótese deve ser mensurável e não deve ser ambígua. Em pesquisas de
usuários que testem conceitos de negócio com um protótipo, em geral
há várias hipóteses testadas simultaneamente, relacionadas ao modelo
de negócios, à proposição de valor e às funcionalidades essenciais.
Pense nisso em termos de causa e efeito: os clientes farão X por causa
de Y. Ou considere a probabilidade para as suas suposições: é mais
provável que os clientes façam X do que Y. O ponto principal que Nico
gostaria de saber era se o seu segmento de clientes utilizaria o serviço
o su ciente para que o modelo de negócios fosse sustentável. É por
isso que uma de suas hipóteses é: “O segmento de clientes pagará no
mínimo 15 dólares por hora para alugar um carro”.
6. Validation Questions (Perguntas para validação): são perguntas que
exigem respostas para validar ou invalidar cada hipótese. O propósito
básico dessa ferramenta é orientar você quanto à melhor forma de
formular essas perguntas, de modo que possam ser incorporadas em
suas entrevistas com os usuários. Para Nico, cada hipótese o levou a
criar várias perguntas que ele precisava fazer aos usuários em potencial
durante a demonstração de seu protótipo.
 7. Minimum Success Criteria (Critérios mínimos de sucesso): a
porcentagem dos participantes que terá de concordar com cada
hipótese para que você e/ou a sua equipe continuem empolgados com
o conceito. Esses critérios atuam como pontos decisivos do
experimento; é a prova que validará ou invalidará as suas hipóteses.
Portanto, os critérios referentes à proposição de valor devem ser os
mais elevados (por exemplo, 80%). Nico queria 80% de validação para
suas hipóteses quanto à proposição de valor e ao modelo de negócios,
e no mínimo 60% de validação para cada uma de suas
funcionalidades essenciais.

Passo 2: Preparar as perguntas para a entrevista

O próximo passo é inserir as perguntas criadas na ferramenta User
Research Experiment Design (Design de Experimento para Pesquisa de
Usuários) de modo a gerar uma entrevista coesa para a pesquisa de
usuários. Lembre-se de que esse não é um teste de usabilidade. Não
queremos nos concentrar apenas em melhorar o design para que os
usuários possam executar mais facilmente suas tarefas. Em vez disso, sua
demonstração, que nem precisa necessariamente possibilitar cliques, tem
como propósito, antes de tudo, determinar se o usuário ao menos quer
realizar as tarefas com o seu produto. Você orientará o participante
durante o uso do protótipo, com o objetivo de obter feedbacks reais e
diretos, frente a frente.
Para obter esse tipo de resposta, é necessário realmente pensar nas
perguntas que estarão em sua entrevista, e na ordem em que você as fará.
A Figura 8.6 mostra o uxo geral da entrevista.

Figura 8.6 – Fluxo da entrevista para pesquisa de usuários online.

Vou agora descrever como escrever um roteiro para uma entrevista com
base nesse uxo, usando Nico como exemplo. Você pode usar o template
chamado “User Research Interviews” (Entrevistas para Pesquisa de
Usuários), que está no kit de ferramentas de UX, quando estiver pronto
para preparar suas próprias entrevistas. É nessa ferramenta que você
também registrará as respostas dos participantes durante a entrevista que
será feita na Fase 2.
Esteja ciente de que as entrevistas poderão variar quanto à duração,
dependendo de seu orçamento e do nível de complexidade do protótipo.
No experimento de Nico, o tempo total de cada entrevista era de 30
minutos.

Introdução (um minuto)

É quando você apresenta o propósito do estudo e diz aos participantes
que espera receber um feedback sincero. Peça-lhes que digam livremente o
que estão pensando para que você possa obter informações adicionais
(método de pensar em voz alta). Se estiver gravando os participantes, diga-
lhes como a gravação será usada. Deixe que saibam que serão pagos no
nal da entrevista e agradeça-lhes pelo tempo. A introdução de Nico
[campo INTRO (1 MIN) na planilha)] pode ser vista na Figura 8.7.
INTRO (1 MIN)
Oi <nome>, meu nome é Nico. Estou conduzindo este estudo porque minha equipe quer saber como as pessoas que não possuem
carros acessam ou alugam carros por períodos curtos. Você poderá nos ajudar ao máximo se responder às perguntas com
sinceridade. Por favor, pense em voz alta quando estiver usando o produto. Não fui eu quem fez o design do protótipo, portanto
sinta-se à vontade para fazer críticas. A gravação será somente com o propósito de fazer anotações, e não será distribuída
publicamente. Não estamos avaliando você, mas o produto, portanto, se não souber a resposta para alguma pergunta, tudo bem.
Você será pago(a) no nal da entrevista. Muito obrigado por colaborar com esse estudo.
Figura 8.7 – Introdução de Nico em suas entrevistas para pesquisa de usuários.

Preparação (três a cinco minutos)

As perguntas para preparação devem estar centradas em fazer o
participante assumir a mentalidade apropriada. Você quer que eles
estejam voltados para o contexto quando olharem o protótipo. Uma forma
de fazer isso é começar antes mesmo de lhes mostrar o protótipo. Comece
perguntando quando foi a última vez que eles tiveram a di culdade que
você identi cou durante as entrevistas com os clientes feitas no
Capítulo 3. Peça a eles que contem sua história e descubra como
resolveram o problema. Descubra se tiveram alguma experiência com o
uso da solução de seu concorrente direto ou se a conhecem. Como mostra
a Figura 8.8 [campo SET-UP (3-5 MINS) na planilha], as perguntas
preparatórias de Nico estavam relacionadas às experiências anteriores dos
participantes para ter acesso a carros alugados por períodos curtos.
SET-UP (3-5 MINS)
Você poderia me dizer como tem acesso a um carro por um período curto (algumas horas até um dia)?
Quais são os problemas com os quais você se depara quando precisa de um carro por um período curto?
Você já experimentou algum serviço de compartilhamento de carros (por exemplo, o Turo)? Poderia me falar dessa experiência?
Figura 8.8 – Perguntas preparatórias de Nico em suas entrevistas para pesquisa de usuários.

Demo do protótipo (20 minutos)

É o momento da grande revelação, quando você envia o link de seu
protótipo na nuvem para o seu participante. Como você usará um
programa do tipo Skype, Zoom ou Google Meet, os participantes
compartilharão a tela com você assim que acessarem o link. Desse modo,
você será capaz de observá-los à medida que interagirem e clicarem no
protótipo. Conforme forem clicando, você lhes explicará cada tela de seu
protótipo. Podemos ver as primeiras telas do protótipo de Nico na
Figura 8.9.
 Figura 8.9 – As primeiras telas do protótipo de compartilhamento de carros de Nico, o “Ourly”
(patente pendente).

Quando mostrar a primeira tela aos participantes, você deve lhes dar uma
tarefa para que eles tenham um objetivo inicial em mente - por exemplo,
“Gostaria que você zesse a reserva de um carro” ou “Gostaria que você
reservasse um pacote para casamento”. É preciso deixar esse cenário
genérico para que você tenha a oportunidade de fazer perguntas
especí cas sobre as preferências e as necessidades dos participantes à
medida que utilizarem o protótipo.
Para coletar essas especi cidades, é necessário redigir perguntas que se
correlacionem com cada tela da demo. Algumas telas podem não ter
perguntas associadas por não terem nenhum conteúdo ou funcionalidade
signi cativos, por exemplo, uma splash screen (tela de abertura). Em
geral, porém, você deve ser capaz de pensar em pelo menos uma pergunta
por tela para ter certeza de que o participante compreende o que está
vendo. Por exemplo, uma boa pergunta a ser feita quando mostrar uma
tela pela primeira vez poderia ser: “O que você acha que você pode fazer
nessa tela?”. E sim, embora esse seja um tipo de pergunta sobre
usabilidade, ela mantém o foco dos participantes em sua jornada pessoal
como usuário. Perguntas como essa podem proporcionar insights úteis,
que ajudarão a identi car as partes do design que possam confundir o
participante. Como você estará diante de um verdadeiro cliente em
potencial, não vai querer perder nenhuma informação por causa de um
protótipo imperfeito.
Eis algumas ações que você deve e que não deve colocar em prática:
• Crie perguntas de entrevista que estimulem os participantes a pensar
em sua solução.
• Peça a eles que pensem em voz alta.
• Comece com perguntas que tenham respostas mais abertas e dê dicas
e palpites su cientes apenas para validar ou invalidar as hipóteses.
• Dê incentivos para fazer o usuário compartilhar seu processo de
raciocínio com você. Descubra como, se e por que sua solução
funcionaria ou não para eles por meio de suas perguntas. Apresente
opções de modelos mentais conhecidos dos participantes para dar um
contexto ao protótipo.
• Fique em silêncio e ouça (por exemplo, fale o mínimo necessário).
• Não faça perguntas tendenciosas. Não diga aos participantes o que
eles devem pensar nem distorça o feedback inicial dado por eles de
modo a validar sua hipótese.
• Não pressione os participantes, forçando-os a fazer um brainstorming
de funcionalidades para o seu produto.
• Não que tentado a justi car ou explicar a sua solução.
• Não demonstre emoções fortes e mantenha suas reações não visuais
sob controle.
• Não faça perguntas que testem a inteligência dos participantes – por
exemplo, “O que você acha que os carrinhos azuis no mapa
representam?”. Muitas vezes, a diferença entre uma boa pergunta e
uma pergunta ruim está apenas na forma de fazê-la. Uma maneira
mais apropriada de fazer essa mesma pergunta seria: “O que você está
vendo nessa tela?” Em seguida, veja se eles apontam os carros. Talvez
você tenha também de contextualizar a tela para os usuários antes de
 fazer qualquer pergunta: “Agora você acabou de estacionar na frente
da garagem de um host”.
A Figura 8.10 [campo PROTOTYPE DEMO (20 MINS) na planilha]
mostra as perguntas de Nico para as suas primeiras telas. A pergunta
sobre a Tela 2 foi estruturada de forma a não ser tendenciosa, além de
permitir uma avaliação quantitativa. A última pergunta sobre a Tela 3 diz
respeito a preços. É extremamente discutível se você deve perguntar a um
cliente quanto ele pagaria por um produto. Os clientes poderiam
subestimar o preço, ou talvez não tenham a mínima ideia. Apesar disso,
ter uma noção do que os clientes esperam pagar pode ser conveniente para
fundamentar as estratégias de marketing e de preços.
PROTOTYPE DEMO (20 MINS)
Tela 1 – Início/Busca
Gostaria que você reservasse um carro por duas horas. Observe esta primeira tela; diga-me o que você faria para selecionar um
carro.
Que tipo de tarefas você faria com um carro alugado por um curto período?
Tela 2 – Resultados da busca
Observando os ltros, você poderia classi cá-los na ordem de importância para você? (validação da funcionalidade essencial #2)
Tela 3 – Detalhes do item
Há alguma informação faltando nessa tela, que você gostaria de saber antes de alugar esse carro?
Você acha que o preço por hora é caro ou barato para alugar um carro? (validação do modelo de negócios)
Figura 8.10 – Perguntas da entrevista de Nico para as suas primeiras telas.

Validação de hipóteses (três a cinco minutos)

Faça quaisquer perguntas de validação que estejam em sua ferramenta
User Research Experiment Design (Design de Experimento para Pesquisa
de Usuários) que ainda não tenham sido feitas ou que não tenham sido
explicitamente respondidas. Às vezes, será melhor fazer uma pergunta de
validação quando o participante visualizar a tela mais relevante pela
primeira vez; em outras ocasiões, porém, uma pergunta de validação
deverá ser feita depois que o protótipo todo tiver sido visto para que o
participante compreenda o conceito como um todo. Nico conseguiu fazer
perguntas sobre o modelo de negócios e as funcionalidades essenciais no
decorrer de sua entrevista. Contudo, ele ainda precisava fazer algumas
perguntas diretas para ajudar a determinar se o modelo de negócios seria
viável.
A Figura 8.11 [campo HYPOTHESES VALIDATION (3-5 MINS) na
planilha] mostra as perguntas feitas por Nico para ajudar a entender
como o seu cliente em potencial poderia utilizar o serviço.
HYPOTHESES VALIDATION (3-5 MINS)
Você consegue vislumbrar uma necessidade para alugar um carro por hora? (validação da proposição de valor)
Com que frequência você usaria esse serviço? (validação da proposição de valor)
Você acha que usaria esse serviço mais para viagens só de ida ou para viagens de ida e volta? (validação da funcionalidade essencial
#1)
Figura 8.11 – Perguntas de Nico para validação de hipóteses.

Encerramento (dois minutos)

Na conclusão da entrevista [campo CLOSING (2 MINS) na planilha], não
se esqueça de agradecer aos participantes pelo nome. Diga-lhes o quanto
você apreciou o feedback sincero. Pergunte se eles estariam dispostos a
serem contatados no futuro, quando o produto estiver em uma fase mais
adiantada. Em seguida, pague-os enquanto ainda estiverem na chamada,
ou logo depois.

Ensaie e faça um teste-piloto

Agora é hora de fazer um ensaio de toda a entrevista online. Isso ajudará
você a ver se o seu protótipo e as perguntas uem em conjunto. Você pode
pedir a um colega ou a um amigo que desempenhe o papel do
participante. Contudo, seria vantajoso recrutar e entrevistar um
participante de verdade para que você possa avaliar o seu processo como
um todo. Talvez perceba que o anúncio do recrutamento precisa de
retoques. Pode ser que as perguntas de triagem não eliminassem uma
pessoa que estivesse mentindo para participar de seu estudo. Talvez tenha
atingido um beco sem saída no meio do protótipo, ou seu participante
tenha cado confuso com alguma pergunta. Ao executar um teste-piloto
com um único participante, você poderá descobrir esses problemas antes
de conduzir um estudo mais amplo para validar suas hipóteses. Lembre-
se de que um experimento controlado exige consistência entre os
participantes; portanto, você deve separar as respostas desse participante-
piloto dos demais participantes quando validar suas hipóteses.

Planeje-se para evitar problemas com a tecnologia

Não se esqueça de fazer uma veri cação de sua tecnologia. Lembre-se de
considerar tudo que pode dar errado durante as entrevistas. Isso inclui:
• conexão ruim com a internet;
• qualidade ruim do áudio ou do vídeo por causa de câmeras ou
microfones de baixa qualidade;
• compartilhamento de telas não está funcionando;
• gravação de tela não está sendo salva;
• protótipo não está funcionando de modo correto;
• o participante não fez previamente o download do software de vídeo;
• a iluminação, o ângulo da câmera ou o plano de fundo não parecem
pro ssionais.
Tenha um plano alternativo caso alguma de suas tecnologias apresente
falhas durante as entrevistas. No pior caso, você sempre poderá telefonar
para o participante e prosseguir com a entrevista. Mesmo que seu
computador não falhe, ainda pode haver necessidade de fazer ajustes em
seus planos. Por exemplo, durante seu processo de recrutamento, Nico
disse aos participantes que eles precisavam ter um computador em
funcionamento. Apesar disso, alguns entraram na chamada usando seus
celulares, não sendo possível compartilhar as telas. Depois que alguns
participantes haviam feito isso, Nico passou a enviar um lembrete com
antecedência dizendo que eles precisavam ligar para ele usando seus
computadores.

Passo 3: Recrutar participantes online

Se você quer testar várias iterações de design em pouco tempo, talvez seja
melhor utilizar menos participantes (por exemplo, cinco). Dessa forma, se
descobrir que nenhum dos participantes validou qualquer uma de suas
hipóteses, será mais fácil e menos custoso fazer um redirecionamento. Se
seu segmento de clientes for muito diversi cado, considere começar com
um tamanho maior de amostra. À medida que descobrir a que seus
clientes-alvos respondem de forma positiva, aumente o tamanho da
amostra.
Para um recrutamento apropriado, seu segmento de clientes já deve ter
sido validado porque você quer entrevistar pessoas que representem esse
grupo. (Veja o Capítulo 3.) É essencial que você saiba quem são eles, pois
isso servirá de base para saber como e onde recrutar, como fazer uma
triagem dos candidatos e quando marcar as entrevistas. Por exemplo, se
está recrutando professores, seria possível recrutá-los de um grupo de
professores no Facebook e agendar as entrevistas à noite ou nos ns de
semana. O local em que você publicará o seu anúncio em busca de
participantes também dependerá do tipo de pessoas que você precisa e de
seu orçamento. Se acabar recrutando pessoas fora de seu segmento de
clientes visado, poderá acabar invalidando o seu experimento, e será
necessário começar tudo de novo.

Pagamento aos participantes

Como os participantes estão ajudando você nesse ponto de seu
empreendimento estratégico, recomendo sempre lhes oferecer um
pagamento. O pagamento que você escolher dependerá de quem é o seu
público-alvo e do quanto eles valorizam seu tempo livre. Por exemplo, se
você precisa conversar com médicos, talvez precise pagar muito mais do
que pagaria para outros segmentos de clientes. Faça com que o pagamento
seja su cientemente valioso para o seu participante, de modo que, para
eles, compense participar do experimento, porém baixo o su ciente para
que você não extrapole o seu orçamento. Conforme o segmento, pense no
tipo de método de pagamento que deixaria os participantes mais
confortáveis – por exemplo, algumas pessoas preferem não receber um
vale-presente da Amazon caso odeiem essa empresa. Como Nico estava
entrevistando millennials, ele decidiu pagar os participantes por meio do
Venmo. Antes da entrevista, ele con rmava dizendo ser esse o plano e
perguntava seus nomes de usuário. Então, após a entrevista, ele lhes
enviava 15 dólares, pouco antes de nalizar a chamada. Por ser proativo,
Nico conseguiu que o foco fosse mantido na pesquisa.

Anuncie e faça a triagem dos participantes

Há muitas maneiras de recrutar participantes caso sua empresa não possa
se dar ao luxo de contratar um serviço especí co de recrutamento. Eis
uma lista de plataformas, em sua maioria gratuitas, que podem ser usadas
para anúncios:
Craigslist
Existem categorias gratuitas para postar anúncios, mas se quiser receber
muitas respostas em pouco tempo, vale a pena postar um anúncio pago
na seção “gigs” (bicos).
Facebook
Você pode criar uma campanha voltada para um segmento
extremamente especí co por dez dólares, ou postar o anúncio para
grupos relevantes.
Reddit
Procure comunidades ativas e relevantes para as quais postar. Por
exemplo, Nico poderia ter feito recrutamentos na comunidade “r/Turo”
porque o principal tópico de discussão no subeddit é o Turo – um
serviço de compartilhamento de carros.
LinkedIn
Poste em seu feed de notícias no LinkedIn. Faça postagens em um grupo
relevante no LinkedIn, ou envie mensagens diretamente às pessoas,
acrescentando uma nota em sua solicitação de conexão. Isso é
particularmente conveniente para encontrar pro ssionais no mercado,
sobretudo aqueles que trabalhem em áreas relacionadas a tecnologia.
Twitter
Utilize hashtags relevantes para lançar sua rede a uma grande distância.
Você também pode fazer uso de per s individuais com “@”, esperando
que eles retuítem seu anúncio para um grupo especí co de seguidores.
WeChat
 Poste em grupos e compartilhe em Moments (Momentos). Peça aos
amigos que compartilhem em seus Moments para ter acesso a pessoas
fora de seu próprio grupo social.
Discord
Poste/envie mensagens nos canais relevantes em comunidades públicas
(“servers”, ou servidores). Essa plataforma é ótima, particularmente para
ter acesso a jovens adultos quando os assuntos forem jogos, cultura pop
etc.
Pessoas indicadas por seus contatos pro ssionais ou amigos de amigos,
que se enquadrem em seu segmento de clientes, também podem ser
convenientes. Saiba, porém, que há um aspecto tendencioso implícito
quando fazemos recrutamentos entre familiares e amigos. Para softwares
B2B, às vezes, será possível conseguir participantes por meio de seu
cliente, ou obter leads no site do cliente usando um formulário.
Nico acabou recrutando participantes na seção de gigs do Craigslist. Isso
lhe custou dez dólares para postar o anúncio, mas ele recebeu tantas
respostas de participantes em potencial que nem precisou ligar para todos
para preencher as vagas para suas entrevistas.

Crie o seu anúncio

Ao fazer um anúncio em busca de participantes, mantenha-o simples. A
seguir, apresentamos um modelo básico que você pode usar como ponto
de partida:
Título
Pesquisa online paga para <per l demográ co ou psicológico do
segmento de clientes>. <Valor pago> por <número> minutos.
Corpo
Estamos desenvolvendo um <tipo do produto> que permite <ideia geral
da solução>. Procuramos <requisito para o segmento de clientes> para
entrevistas online sobre o produto a m de receber um feedback sincero.
Você deve <qualquer requisito importante para os representantes de sua
persona validada que, se não for cumprido, invalidaria sua
 participação>. As entrevistas ocorrerão no(s) dia(s) <data(s)>, entre
<horários>.
A entrevista de <número> minutos será feita por videoconferência
usando <plataforma (por exemplo, Zoom, Google Meet ou a plataforma
de preferência de sua empresa)>. Seu computador deve ter uma webcam
e uma conexão razoável com a internet. Os participantes receberão
<valor a ser pago> por meio do <método de pagamento (por exemplo,
PayPal, Venmo, vale-presente da Amazon etc.)> como pagamento após o
término da entrevista.
Última linha, versão 1
Se você estiver interessado, por favor, responda com o seu número de
telefone e um bom horário para que eu possa entrar em contato e
discutir melhor essa oportunidade.
Última linha, versão 2
Se você estiver interessado, por favor, clique no link para preencher a
enquete de triagem: <insira o link>.
Esse modelo deve ser modi cado com base nos requisitos de seu estudo,
conforme evidenciado pelo anúncio utilizado por Nico (Figura 8.12).
Procuram-se pessoas para feedback sobre um novo aplicativo de compartilhamento de carros (PAGO)
Olá! Trabalho para uma startup que está desenvolvendo um aplicativo móvel que permite que as pessoas aluguem carros por hora.
Procuramos pessoas que moram em Los Angeles para entrevistas ONLINE sobre o produto a m de obter seu feedback sincero e
testar um protótipo. Você deve ter uma carteira de habilitação válida.
A entrevista terá uma duração aproximada de 30 minutos e será feita por videoconferência (usando o Zoom, que pode ser baixado
gratuitamente); desse modo, poderemos permanecer em segurança em nossas casas. No entanto, você deve ter uma webcam em
um computador e uma conexão razoável com a internet. A entrevista ocorrerá no dia 28 de março, sábado, durante o dia; podemos
agendar o horário exato depois que conversarmos. Os participantes receberão 15 dólares pelo Venmo como pagamento. Se você
estiver interessado, por favor, responda com o seu número de telefone e um bom horário para que eu possa entrar em contato e
discutir melhor essa oportunidade.
Figura 8.12 – Anúncio de Nico no Craigslist para recrutar participantes.

A parte complicada do anúncio é que você precisa dar informações

su cientes, mas não deve mencionar tantas especi cidades a ponto de
qualquer um poder participar de seu estudo mentindo para atender
àquilo que foi listado no anúncio. Se um único participante na amostra
não corresponder ao seu segmento de clientes, o experimento não será
mais controlado – suas variáveis serão inválidas. É por isso que as
empresas de recrutamento cobram caro. Elas são pagas para fazer a
triagem, excluindo as pessoas inadequadas e incluindo as pessoas
apropriadas.
Conforme discutimos no Capítulo 3, perguntas para triagem são um
modo conveniente de quali car os participantes em potencial para um
estudo. Uma boa técnica é fazer uma pergunta determinante, à qual
somente o segmento correto de clientes poderia responder rapidamente,
sem ter de pesquisar na internet. Pense no recrutamento como se você
fosse um detetive tentando determinar se alguém realmente se enquadra
em seu segmento de clientes.
No caso do Airbnb para Casamentos, queríamos encontrar noivas.
Quando as pessoas respondiam ao anúncio que dizia que estávamos
procurando casais prestes a se casar, perguntávamos quais espaços para
eventos elas haviam considerado recentemente. Se não pudessem nomear
pelo menos dois nos primeiros 30 segundos, agradecíamos a eles pelo
tempo e encerrávamos a chamada. Se tivéssemos enviado essa pergunta de
triagem por email, as pessoas poderiam ter simplesmente feito uma
pesquisa no Google.
Nico ligava para as pessoas à medida que as respostas do Craigslist
chegavam – elas deixavam seus número de telefone e informavam um
bom horário para que ele pudesse entrar em contato. Nico fazia a triagem
com duas perguntas determinantes: “Quando foi a última vez que você
alugou um carro?” e “Por quanto tempo você geralmente aluga um
carro?”. Ele não queria revelar que estava à procura de pessoas que
haviam alugado carros por períodos curtos, de preferência por um ou dois
dias. No nal da chamada, Nico dizia que enviaria um email caso o
participante fosse selecionado.
Você também pode utilizar uma plataforma de enquete (por exemplo,
Google Forms, Alchemer, Typeform, SurveyMonkey ou
UserInterviews.com) para fazer uma triagem prévia dos participantes em
potencial, con rmar sua disponibilidade e garantir que tenham a
tecnologia necessária para a chamada. Algumas plataformas têm até
mesmo perguntas com tempo limitado, que você pode usar para fazer
perguntas determinantes, mas isso não impede que pessoas interesseiras
utilizem um segundo endereço de email para responder à enquete caso
elas realmente queiram participar do estudo. É por isso que você deve
telefonar para os participantes para fazer pelo menos uma pergunta
determinante para a triagem. Você não vai querer desperdiçar seu tempo e
seu dinheiro entrevistando a pessoa errada.

Classi cando os possíveis participantes

Quando uma pessoa responde a um anúncio, você deve perguntar seu
nome, pedir informações de contato e obter as respostas a quaisquer
perguntas de triagem que estejam na aba “Study Recruitment”
(Recrutamento para o Estudo) do UX Strategy Toolkit (Kit de
Ferramentas para Estratégia de UX), para manter todos os candidatos
organizados. Podemos ver um exemplo parcial da versão preenchida por
Nico na Figura 8.13. (Os nomes e as informações de contato na gura
foram alterados.)
 Figura 8.13 – Triagem e agendamento dos participantes.

Quando ligar para os participantes, preencha as respostas às demais

perguntas de triagem. Além disso, atualize o status (necessário entrar em
contato, esperando resposta, con rmado, backup ou rejeitado). Mais
importante ainda, classi que os participantes no que diz respeito ao nível
de adequação para participarem do estudo: 1 (não), 2 (talvez) ou 3 (sim).
Depois de fazer todas as ligações telefônicas, organize a lista dos
participantes com base nas classi cações, de modo que as pessoas
preferidas estejam no início. Espera-se que você tenha no mínimo de 5 a
10 candidatos quali cados com “3”. Se não tiver, considere publicar outro
anúncio em uma plataforma diferente e/ou criar um anúncio pago. Nico
atribuiu notas maiores às pessoas que apresentaram períodos médios de
locação mais breves e que estivessem disponíveis na data e hora que ele
havia escolhido.

Agendando as entrevistas
Agora é hora de entrar em contato com essas pessoas para agendar a
entrevista; você pode fazer isso manualmente ou pode utilizar uma
ferramenta de agenda (por exemplo, Calendly, Acuity ou Doodle). Marque
as entrevistas em um período de um a dois dias. Reserve pelo menos 30
minutos de folga entre os participantes caso alguma entrevista demore
mais do que o planejado ou algum participante se atrase. Você também
pode considerar agendar mais participantes do que o necessário para o
caso de as pessoas cancelarem ou não entrarem em contato no horário
que lhes foi reservado. Nico agendou os participantes em blocos de 30
minutos, com intervalos entre eles. Isso deu tempo para que ele pudesse
processar o que havia acabado de ouvir e se preparar para a próxima
entrevista. Quando conversava com os participantes pelo telefone, Nico
também perguntava pela disponibilidade deles. Em seguida, enviava aos
participantes selecionados o horário reservado para eles de acordo com a
disponibilidade informada.
Independentemente da forma como con rmar e agendar seus
participantes, envie-lhes um email contendo instruções e informações
mais detalhadas antes das entrevistas, para que eles estejam tecnicamente
preparados.
Esse email pode incluir as seguintes instruções:
1. Faça o download da ferramenta de videoconferência online (por
exemplo, Zoom, Google Meet ou qualquer que seja a plataforma de
sua preferência) – envie junto o link para o download.
2. Teste sua webcam e o microfone para garantir que estejam
funcionando com o software.
3. Certi que-se de que seu computador esteja em um local silencioso e
tenha uma boa conexão com a internet para a entrevista.
4. Esteja preparado para compartilhar a sua tela enquanto visualiza um
protótipo.
5. A entrevista será gravada (as gravações servirão apenas para tomar
notas, e não serão distribuídas publicamente).
Assim que todos os seus participantes tiverem con rmado, adicione seus
nomes e as informações de contato nas colunas à direita das perguntas no
template “User Research Interviews” (Entrevistas para Pesquisa de
Usuários).
Em muitos países, será necessário obter uma permissão por escrito, seja
por meio de um formulário de consentimento, seja com uma caixa de
seleção em uma enquete online. Consulte o departamento jurídico de sua
empresa antes de fazer as entrevistas.
Agora você está pronto para as entrevistas!

Fase de entrevista (um a dois dias)

É hora do show. Tudo tem de funcionar com a precisão de um relógio,
como se fosse a coreogra a de um balé. Todas as tecnologias precisam
funcionar. O software de videoconferência dos participantes deve executar
sem contratempos. A demo do protótipo e as perguntas têm de estar em
sincronia. A agenda deve acomodar possíveis atrasos ou ausências. O
show tem que continuar.
Preparação técnica antes das entrevistas
Feche todas as aplicações e chats desnecessários, desative as noti cações e
oculte qualquer informação que seja pessoal ou que possa ser considerada
ofensiva caso seja considerada fora de contexto. Abra o software de
videoconferência. Teste mais uma vez a sua câmera e o microfone a m de
garantir que o ângulo, a iluminação e os níveis continuem bons. Veri que
novamente seu plano de fundo e certi que-se de que não haja nada
visível que possa causar distrações ou que não pareça ser pro ssional.
Obviamente, se houver crianças ou outras pessoas no local em que você
estiver, faça com que saibam que você não deve ser interrompido. Inicie o
protótipo em um navegador web caso o participante tenha problemas para
acessar ou controlar o protótipo sozinho. Abra a planilha “User Research
Interviews” (Entrevistas para Pesquisa de Usuários) para estar pronto para
fazer anotações. Veja a Figura 8.14, que mostra uma con guração padrão
de um computador desktop para entrevistas de usuários online.

Figura 8.14 – Con guração do desktop de Nico durante suas entrevistas com os usuários.

Conduzindo as entrevistas
Fazer uma boa entrevista para obter insights valiosos é uma espécie de
arte a ser dominada com a prática. Para saber mais, consulte um livro
chamado Interviewing Users de Steve Portigal.2 É um manual básico
incrível, com foco especi camente nas técnicas de entrevistas para fazer
pesquisa de usuários em campo. Se você é tímido, ou falar com clientes for
uma novidade para você, treine antes com os membros da equipe e os
amigos.
Eis as minhas diretrizes básicas para conduzir entrevistas em pesquisas de
usuários online:
• Sempre cumprimente as pessoas com um sorriso simpático e
agradeça-lhes imediatamente por colaborarem com a pesquisa.
• Não comece as entrevistas com conversas adas. Seja pro ssional.
Você pode estabelecer uma conexão com as pessoas simplesmente se
mostrando interessado pelo que elas falarem.
• Leia a introdução que está no roteiro, mas faça com que soe como se
fosse uma conversa. Em seguida, passe para as suas perguntas
preparatórias. Preste atenção no relógio para garantir que haverá
tempo su ciente para a demonstração do protótipo.
• Após as perguntas preparatórias, envie o link do protótipo às pessoas e
peça-lhes que compartilhem suas telas.
• Atenha-se ao roteiro, porém faça outras perguntas complementares
caso sejam necessárias.
• Não há problemas se houver momentos de silêncio durante a
entrevista. Você não vai querer dizer acidentalmente algo que seja
tendencioso. Em vez disso, faça algumas perguntas neutras, por
exemplo, “O que você acha?” ou “O que você esperaria?”.
• Identi que quaisquer opiniões ou ideias particularmente marcantes
quando as ouvir.
• Se um participante parecer distraído durante a entrevista (por
exemplo, está navegando na internet ou olhando para o seu celular),
pergunte educadamente se haveria um melhor horário para fazer a
entrevista.
 • No nal, agradeça aos participantes pelo tempo e diga-lhes como seus
insights foram úteis. Pergunte se você poderia entrar em contato com
eles novamente para futuras pesquisas. Encerre no horário, a menos
que o participante continue fornecendo insights úteis depois que você
lhe tiver agradecido por ter colaborado com a sua pesquisa.
• Não há problemas em fazer pequenas mudanças nas perguntas (por
exemplo, refraseá-las) e no protótipo (por exemplo, corrigir um erro de
ortogra a que atrapalhe) no intervalo entre as sessões de entrevistas,
sobretudo se houver muitas pessoas que quem sem saber o que fazer
ou parem exatamente no mesmo ponto. No entanto, não altere muito a
demonstração do protótipo nem as perguntas até ter acabado de
entrevistar esse grupo de participantes. Caso contrário, o experimento
deixará de ser controlado, os resultados não poderão ser comparados
entre os participantes e você não será capaz de quanti car esses
resultados com con ança.

Gravando
Na primeira edição deste livro, recomendei evitar o uso de dispositivos de
gravação durante as entrevistas feitas pessoalmente porque isso deixaria
os participantes ansiosos. Contudo, a beleza das entrevistas online é que
as gravações não dão a impressão de serem tão intrusivas, facilitando
capturar as expressões faciais dos participantes e seu uso do protótipo.
Você pode diminuir a ansiedade dos participantes se informá-los de que
as gravações serão usadas somente para consulta e não serão distribuídas
publicamente.
Não se esqueça de pedir permissão antes de gravar, caso ainda não o
tenha feito. Em muitos países, será necessário obter uma permissão por
escrito, seja por meio de um formulário de consentimento, seja com uma
caixa de seleção em uma enquete online. Se sua empresa tiver um
departamento jurídico, consulte-o. Você também poderá encontrar
modelos de formulários para consentimento online.
A gravação tem muitas utilidades após a entrevista. Você poderá extrair
citações diretas e acrescentar quaisquer anotações que não tenham sido
feitas durante as sessões ao vivo. Também poderá criar um vídeo dos
momentos mais importantes para compartilhar com a sua equipe e o
stakeholder para que eles tenham evidências visuais do estudo. Se a sua
plataforma de videoconferência não tiver a opção de gravação de tela
incluída, utilize uma ferramenta de terceiros.

Anotações
Você usará a planilha para fazer anotações para que as informações
estejam organizadas para a fase de análise, como vimos no Capítulo 5.
Tomar notas durante a entrevista é importante porque rever horas de
gravações ou de transcrições de áudio pode consumir bastante tempo. Se
você não estiver gravando, tomar notas ao vivo será mais importante
ainda. Além disso, se um software de terceiros como o Otter ou o Rev for
usado para transcrever o áudio, será necessário pagar um valor adicional
pelo uso do serviço, de aproximadamente um a dois dólares por minuto.
É possível perceber quão rapidamente esse custo pode aumentar. Lembre-
se de que o nosso objetivo é entrar, obter as respostas que dizem respeito
ao nosso protótipo e sair, gastando o mínimo possível de tempo e
dinheiro. Você pode considerar ter uma segunda pessoa na chamada para
tomar notas, de modo a manter o seu envolvimento com o participante,
porém haverá o risco de o participante car ainda mais nervoso e
paranoico com uma segunda pessoa assistindo à chamada.
Não se preocupe com os erros de ortogra a. Você poderá voltar e corrigi-
los depois. Procure sintetizar as respostas dos participantes em frases
curtas, que apreendam a essência do que estão dizendo. Mantenha o foco
nas respostas às perguntas do roteiro e em quaisquer reações fortes,
verbais ou físicas que os participantes demonstrarem enquanto
observarem as telas. Não se esqueça de acrescentar qualquer ideia ou
insight adicional assim que a chamada terminar, enquanto a entrevista
ainda estiver fresca em sua memória. Na Figura 8.15, podemos ver a
e cácia com que Nico fez essas anotações gerais.
Entrevista 1 às
Entrevista 2 às 10:50 Entrevista 3 às 12:00
9:50
Tela 13 - Resumo da Viagem
 Entrevista 1 às
Entrevista 2 às 10:50 Entrevista 3 às 12:00
9:50
Se você tivesse um carro alugado apenas por 60-100 quilômetros 60 quilômetros 15-30 quilômetros na
duas horas, quantos quilômetros você acha cidade
que dirigiria? 120-250 quilômetros
em viagens mais longas
Tela 14 - Portal do host
Você consideraria alugar a entrada de sua Sim, consideraria ser Sim, mas dependeria do quanto Sim, porque quando
garagem para um dos veículos da frota? um host ela receberia tivesse de dirigir, seria
conveniente
Além de ser pago por alugar sua vaga e ter Cláusula de O acesso não é um grande Testemunhos anteriores
acesso pessoal a um carro, há algo mais que segurança para que problema, pois ela poderia andar para incentivar as
poderia convencer você a ser um host? o host saiba o que um pouco para conseguir um carro pessoas a serem um
esperar host

Figura 8.15 – Trecho das anotações de Nico em suas entrevistas online.

Fase de análise (um a dois dias)

A fase de análise envolve sintetizar todos os feedbacks das entrevistas a
m de determinar o próximo passo de sua equipe. A pesquisa de usuários
validou ou invalidou suas hipóteses? O experimento falhou porque a
execução foi descuidada? Você descobriu que o modelo de negócios pode
não funcionar? Seu objetivo é utilizar a análise como um ponto de decisão
para fazer um redirecionamento ou redobrar os esforços para novos
experimentos a m de con rmar a proposição de valor.
Durante ou após as entrevistas, você também pode atribuir um código de
cores à planilha para ajudar a agilizar a análise, exatamente como zemos
no Capítulo 5, quando analisamos a concorrência. Por exemplo, uma
resposta relacionada a uma hipótese poderia ser colorida de vermelho
caso essa hipótese tenha sido invalidada, ou de verde se foi validada.
Correções rápidas no protótipo poderiam receber a cor laranja. Um
insight muito marcante poderia ser colorido com amarelo. Sinta-se à
vontade para desenvolver o seu próprio sistema, ou divirta-se fazendo
experimentos com um software de análise de dados qualitativos como o
Quirkos.

Depois de cada entrevista, preencha a seção de análise!

Na parte inferior do template, temos a Analysis Section (Seção de
Análise), conforme mostra a Figura 8.16. É nesse local que você registrará
se os participantes validaram ou invalidaram cada uma de suas hipóteses.
O ponto mais importante a ser lembrado é preencher a Analysis Section
logo depois de cada entrevista, enquanto as respostas ainda estiverem
frescas em sua memória. Se você esperar até que todas as entrevistas
tenham sido concluídas, seu resumo poderá ser tendencioso, inclinando-
se em direção a uma validação positiva.
ANALYSIS SECTION Validation summary
O participante validou a funcionalidade essencial 1? (sim ou não) não sim sim
O participante validou a funcionalidade essencial 2? (sim ou não) sim não sim
O participante validou a proposição de valor? (sim ou não) sim sim sim
O participante validou o modelo de negócios? (sim ou não) sim sim sim
Figura 8.16 – Seção de análise para sintetizar os resultados da sua validação de hipóteses.

Observe todas as respostas que se relacionam com cada hipótese e

sintetize sua análise com um sim ou não binário. Isso deverá ser fácil se
você fez perguntas especí cas acerca de cada hipótese em sua entrevista.
Se houver algum “talvez”, considere refazer seu estudo com perguntas
mais decisivas ou com uma sondagem mais apropriada.
Em última análise, o propósito desse processo binário é transformar
respostas qualitativas em resultados quantitativos e mensuráveis. Observe
cada uma das linhas e some quantos participantes validaram uma
hipótese em particular. Em seguida, divida a soma pelo número total de
participantes e converta esse número em uma porcentagem. Compare a
porcentagem com os critérios predeterminados que estão em sua
ferramenta User Research Experiment Design (Design de Experimento
para Pesquisa de Usuários). Por exemplo, suponha que somente dois de
cinco participantes disseram que pagariam pela sua solução, o que
equivale a 40% de validação para o modelo de negócios proposto. Se seu
critério mínimo de sucesso era uma validação de 80%, então,
infelizmente, seu modelo de negócios não terá sido validado.

Apresentando suas descobertas

Ao apresentar as descobertas de sua pesquisa aos stakeholders, é melhor
ser sucinto, associando tudo aos dados que você acabou de coletar. Você
pode começar explicando o objetivo do projeto de pesquisa – as hipóteses
que você testou. Em seguida, explique como o estudo foi feito: onde,
quando e o número de participantes. Inclua quaisquer recursos visuais
que possam contribuir para dar um contexto, por exemplo, fotos tiradas
ou vídeos com os momentos mais importantes. Você também pode
incluir citações ou descobertas adicionais. O essencial é que apresente as
descobertas mais relevantes, incluindo porcentagens e taxas quando
forem apropriadas. Essas descobertas devem dar sustentação às suas
recomendações práticas e aos próximos passos.
Como podemos ver na Figura 8.17, Nico atingiu seus critérios de sucesso,
conseguindo mais de 80% de aprovação para a sua proposição de valor e
o modelo de negócios. Ele também descobriu que alguns participantes
prefeririam um modelo de assinatura do serviço. Com base em suas
descobertas, Nico fez um redirecionamento, partindo do conceito de
viagem de ida e volta e passando a enfocar na otimização do uso de carros
elétricos disponíveis, totalmente carregados. Ele também incluiu uma
opção de assinatura do serviço para usuários frequentes.
 Figura 8.17 – Slide resumindo os resultados da pesquisa de usuários de Nico.

Escute o sinal
Agora temos resultados não ambíguos do experimento de pesquisa com
usuários. No entanto, esse experimento envolveu poucos participantes.
Você deve repetir seu experimento com tamanhos cada vez maiores de
amostras, até ter um sinal que seja su cientemente forte para convencer a
si mesmo, seus stakeholders e/ou possíveis investidores.
Assim que estiver con ante quanto à signi cância de seus resultados, é
hora de tomar algumas decisões importantes. Uma das situações a seguir
poderá ter ocorrido:
• Você invalidou a sua proposição de valor, mas acredita que visou a um
segmento de clientes correto. Eles simplesmente não quiseram sua
solução ou não precisavam dela. Se você fez as perguntas certas, saberá
o porquê. Há algum aspecto de sua proposição de valor ao qual eles
responderam favoravelmente e que possa levar você para uma nova
direção? Em caso a rmativo, volte ao Capítulo 6 e pense em outras
ideias inovadoras. Ou você teme que o problema que está resolvendo
não é tão ruim, a ponto de as pessoas não precisarem de sua solução?
Nesse caso, é hora de reconsiderar seguir adiante com esse conceito de
negócios. Ou você quer investir mais tempo e dinheiro nessa ideia
antes de jogar a toalha? Então vá para o Capítulo 9 e procure testar a
proposição de valor com outro tipo de experimento.
• Você invalidou a sua proposição de valor, mas agora acredita que
tenha visado a um segmento de clientes incorreto. Volte para o
Capítulo 3 (descoberta de clientes), procure identi car o segmento de
clientes correto e execute esse experimento de novo. Pare de mostrar
seu protótipo enquanto faz a descoberta de clientes novamente, até
entender quem são seus clientes de verdade e qual é a tarefa que eles
estão tentando fazer.
• Você validou a sua proposição de valor, mas não o seu modelo de
negócios. Observe as respostas das entrevistas que concernem ao
modelo de negócios e considere se há outros modelos que compensem
 explorar. Você também pode observar novamente os seus concorrentes
para ver se algum de seus modelos de negócio poderia funcionar com
a sua proposição de valor. Então você poderá atualizar o seu protótipo
e conduzir outra rodada de entrevistas para pesquisa de usuários.
Também poderá testar a proposição de valor atual com variações do
modelo de negócios, como veremos no Capítulo 9.
• Você validou a sua proposição de valor e o seu modelo de negócios,
mas não validou todas as funcionalidades essenciais. Observe as
respostas das entrevistas que dizem respeito à funcionalidade essencial
que não foi apreciada, e considere como ela poderia ser modi cada.
Você pode atualizar seu protótipo e conduzir outra rodada de
entrevistas para pesquisa de usuários. Também poderá testar a
proposição de valor atual e o modelo de negócios com variações das
funcionalidades essenciais, como veremos no Capítulo 9.
Se você se enquadrar em uma dessas categorias e tiver um cliente ou
stakeholder que não acredita nos resultados de sua pesquisa e quer,
apesar de tudo, desenvolver o produto, você estará diante de um problema
existencial, no qual terá de encontrar um equilíbrio entre os seus
princípios e o seu bolso. Somente você poderá dar uma resposta para isso.
O cenário de melhor caso é aquele em que você obteve apenas feedbacks
positivos. Mazel tov! Execute seu experimento novamente com uma
amostra maior para coletar evidências mais robustas, ou vá para o
Capítulo 9 para testar seu conceito de negócios com um novo tipo de
experimento.
Validar todas as suas hipóteses é um feito raro, sobretudo para ideias
realmente inovadoras. Assim, encerrarei este capítulo com uma citação
apropriada da famosa autora e estudiosa de sistemas Donella H.
Meadows.3 Ela diz o seguinte:
Em vez de se tornar defensor de uma única possível explicação ou hipótese ou modelo,
reúna o máximo possível deles. Considere que todos possam ser plausíveis, até encontrar
alguma evidência que lhe permita excluir um. Desse modo, você conseguirá deixar as
emoções de lado e perceber as evidências que excluam uma suposição que possa estar
entrelaçada com a sua própria identidade.4
Recapitulando
A estratégia deve se basear na realidade. Você pode conduzir pesquisas de
usuários online com rapidez e um baixo orçamento a m de obter
evidências imediatas e apresentá-las aos stakeholders, que precisam tomar
decisões importantes quanto à estratégia do produto. À primeira vista,
fazer a pesquisa pode parecer uma tarefa intimidadora; mas, quanto mais
você praticar, menos intimidadora ela será. Ao fazer uma pesquisa na
forma de um experimento estruturado, você terá um modelo para separar
o que é e o que não é relevante, mantendo o foco na coleta de insights
para a validação das hipóteses. Quanto mais cedo a sua equipe e os
stakeholders souberem diretamente do cliente-alvo se a sua solução é
desejável e viável, melhor será.

1 Joy Division, “Autosuggestion”, Earcom 2: Contradiction (Fast Product, 1979).

2 Steve Portigal, Interviewing Users (Nova York: Rosenfeld Media, 2013).
3 Donella H. Meadows, Thinking in Systems: A Primer (Vermont: Chelsea Green Publishing,
2008).
4 N.T.: Tradução livre da citação com base no texto original em inglês.
[9]
Design para conversão

A maior parte dos meus avanços ocorreram por erros. Você descobre o que
é quando se livra do que não é.1
—R. BUCKMINSTER FULLER

Você deve ajustar constantemente a sua estratégia para ter resultados mais
bem-sucedidos na aquisição e retenção de clientes. Cometer erros é
inevitável no processo. É necessário de nir uma estratégia e criar funis
e cazes para tudo, desde fazer as pessoas conhecerem a sua proposição de
valor até convertê-las em clientes engajados. Esse processo de testar e
ajustar é conhecido como design para conversão. Ele reúne todos os
princípios, conforme representado na Figura 9.1.

Figura 9.1 – Os quatro princípios da estratégia de UX.

No capítulo anterior, o foco estava na obtenção de feedbacks qualitativos

de um pequeno grupo de usuários-alvos. Neste capítulo, mostrarei como
utilizar páginas de destino (landing pages) e análise de dados de
publicidade online para reunir dados quantitativos de um conjunto muito
maior de usuários-alvos a m de testar ideias para negócios e validar
canais de marketing.
Querido diário,
Sexta-feira, 23 de setembro de 1983.
Não tive uma experiência positiva hoje. Tive de fazer todo o caminho da
escola para casa a pé novamente. Todo mundo na escola em que faço o
ensino médio tem um carro, menos eu. São todos uns garotos ricos e
esnobes. E aquele idiota na aula de História não para de cantarolar
“Michelle” quando entro na sala de aula. Por que meus pais foram tão
incompetentes, dando-me o nome de uma famosa música do Beatles?? É
como se todas as garotas do mundo nascidas em 1966 tivessem esse
nome.
Quarta-feira, 5 de outubro de 1983
Tudo bem. Hoje não foi um dia tão ruim como sempre. Depois da aula,
Stacy e eu saímos em seu novo carro VW Rabbit preto, com música no
volume máximo. Ela me convenceu totalmente a ser fã de The Cure e
Joy Division. Não tive tempo de estudar essa noite para a minha prova
de espanhol. Quem se importa?
Tenho pensado. Minha vida seria perfeita se eu simplesmente tivesse um
namorado, um emprego e um carro legal. Eu queria ter um VW como o
da Stacy. Vou perguntar ao meu pai se ele me ajudaria a comprar um.
Domingo, 20 de novembro de 1983
Você não vai acreditar nisso!! Meu pai me emprestou dinheiro para
comprar um Karmann Ghia conversível superbonitinho. Só preciso de
um emprego de meio período porque ele está ME FAZENDO PAGAR A
GASOLINA E O SEGURO DO MEU PRÓPRIO BOLSO! Mas, pelo
menos, tenho um carro legal para dirigir até a escola na segunda-feira!
Espero que o Eric me veja.
Sábado, 17 de dezembro de 1983
Bem, os bons tempos chegaram. Acho que eu tenho um novo
namorado. Quem? – você perguntaria. Ah, é nada mais nada menos que
Eric S, o cara mais lindo da Taft. Também sobrevivi ao meu primeiro dia
na Pups and Pets. Para cada cachorrinho que vendo, recebo uma
comissão de 2%!!!!! Hoje à noite, Eric e eu vamos assistir àquele novo
lme, Christine, sobre um carro.
 Figura 9.2 – Michelle Levy em uma pose com seu VW Karmann Ghia conversível.

Segunda-feira, 12 de março de 1984

Essa deve ter sido a pior semana de toda a minha vida. Eric e eu
estávamos à toa na casa dele. Achei que tudo estava bem, mas, então, do
nada, ele disse que queria terminar. Fiquei tão chateada que saí
correndo aos prantos. Eu estava dirigindo pela Ventura Boulevard,
totalmente enlouquecida, e, acidentalmente, bati no Jaguar de uma
senhora rica. Meu carro foi totalmente destruído!!!!!!!
EM SEGUIDA, liguei para a Pups and Pets e disse ao sr. Rossi que não
poderia ir porque não tinha um carro, e ele me despediu!!! Odeio o sr.
Rossi. Odeio o Eric. Odeio tudo. Meu pobre carro. Minha vida inteira
está arruinada!!!
Quarta-feira, 6 de julho de 1984
Ontem foi uma loucura. Saí para jantar com minha mãe e o novo
namorado dela em Encino. Havia esse garoto, até que bonitinho, que
não parava de olhar para mim. E então, quando estávamos saindo, ele
veio até mim e perguntou se eu queria dar uma volta. Seu nome é Andy,
e ele acabou indo comigo para a casa da Stacy. Ele frequenta a San
Francisco State University. Eu nem sabia que havia uma faculdade
 estadual por lá. Então decidi que eu também vou para lá! Meu pai disse
que pagará pelo alojamento, pois eu não precisarei mais de um seguro
de carro absurdo.
Domingo, 4 de setembro de 1984
Ai meu Deus. Que dia. Meu pai me deixou no meu novo alojamento
para estudantes. Quando ele foi embora, eu quase chorei. Mas então
Andy apareceu. Ele me levou de trem (<-minha primeira vez!) até essa
parte famosa da cidade chamada Haight-Ashbury. Sinto que posso ser
uma pessoa diferente nessa cidade. Quando retornamos ao alojamento,
ele disse que gostaria de me apresentar para alguns amigos. Enquanto o
elevador subia, eu disse a ele que dissesse aos seus amigos que o meu
nome era Jaime, e não Michelle. Sempre adorei aquela personagem,
Jaime Sommers, de A Mulher Biônica. Quando a porta abriu, ele me
apresentou para essa garota, Mindy. Ela parece ser bem legal, e também
gosta de música gótica. De qualquer modo, sou Jaime agora.
Lições aprendidas
• A verdade é que um namorado, um emprego e um carro interessante não tornaram minha
vida perfeita. Eu achava que tinha todos os meus objetivos bem traçados, mas agora
percebo que esses não eram os meus objetivos.
• Nossos nomes têm o poder de moldar a nossa identidade. O nome Michelle nunca me
pareceu certo para mim. Não foi somente uma questão de mudar de nome. Adotar o
nome Jaime me permitiu reinventar a mim mesma.
• Muitas vezes, para dar um passo à frente na vida, você deve se forçar a avançar em
direção a um território desconhecido. Não tenha medo da experiência de morar em
diferentes cidades e países. A capacidade de adaptação aumenta o seu potencial para
lidar com mudanças.

Funil de negócios
Um funil é um utensílio em formato de cone, com um tubo na
extremidade para conduzir líquidos ou outras substâncias através de uma
pequena abertura. Quando coloco óleo no motor do meu carro, utilizo
um funil para aumentar a taxa de sucesso para o óleo chegar diretamente
até o local em que deverá estar. O funil é o sistema que eu uso para evitar
desperdícios.
No mundo da estratégia de UX, o desperdício ocorre quando usuários em
potencial não são conduzidos por um funil até a engine de um produto.
Em algum ponto no caminho, eles não se cadastraram, não ativaram suas
contas, não iniciaram ou concluíram uma transação, ou algo diferente
aconteceu. Em outras palavras, eles não experimentaram totalmente a
proposição de valor, e podem ter clicado para sair, sem que suas
necessidades tenham sido satisfeitas. O design do funil de um produto
digital não os converteu em clientes engajados.
Os funis têm sido usados como metáforas para o engajamento de clientes
desde que o executivo de uma agência de publicidade, Elias St. Elmo
Lewis, utilizou o termo funil de marketing pela primeira vez em 1898.2 Ele
dividiu a jornada do cliente pelo funil em etapas cognitivas distintas:
atenção (awareness), interesse (interest), desejo (desire) e ação (action).
Esse funil é comumente conhecido hoje em dia pelo acrônimo AIDA.
Esse processo em etapas está sintetizado a seguir e na Figura 9.3:
Atenção
É quando o cliente em potencial toma conhecimento da existência de
um produto. Algo chama a sua atenção, sugando-o para o início do funil
de marketing. Por exemplo, o cliente vê um anúncio.
Interesse
É quanto o cliente em potencial conhece as vantagens do produto e
como ele poderia resolver uma necessidade em sua vida; isso o atrai
mais ainda para dentro do funil. Por exemplo, o cliente clica no anúncio
porque leu os detalhes.
Desejo
É quando o cliente em potencial passa da fase de gostar do produto e
passa a querê-lo, e isso o leva mais para dentro do funil. Por exemplo, o
cliente consome, interage ou faz rolagens para ver todas as informações
na página de destino.
Ação
É quando o cliente em potencial toma alguma atitude para adquirir o
produto, levando-o para o fundo do funil de marketing. Por exemplo, o
 cliente demonstra seu desejo pelo produto clicando na CTA (Call to
Action, ou Chamada para a Ação) na página de destino.

Figura 9.3 – Fases do funil de marketing AIDA.

O funil de marketing também pode ser chamado de funil de clientes, funil

de vendas, funil de compras ou funil de conversão. Há também muitas
variações do funil, contendo mais etapas, que vão além da aquisição do
cliente, por exemplo, o modelo AARRR3, discutido na primeira edição
deste livro. Neste capítulo, manteremos o foco no modelo AIDA básico e
em sua relevância no design para conversão com o intuito de chamar a
atenção do cliente para o produto.
A conversão em marketing é simplesmente o processo de levar um cliente
em potencial a cumprir um objetivo desejado. Pode ser comprar um
produto depois de ter assistido a um comercial na TV ou fazer o
download de um aplicativo depois de ter visto um anúncio no YouTube.
Em geral, os usuários não compram um produto nem fazem o download
de um aplicativo sobre os quais nada sabem. Alguém ou algo, também
conhecido como ponto de contato, os convenceu, enviando-os para um
funil de marketing.
De volta à época do marketing tradicional, os pontos de contato eram
itens como pan etos ou campanhas de rádio ou TV. Ou, pior ainda, eram
pessoas que trabalhavam com vendas e faziam chamadas impessoais no
horário do jantar, ou enviavam malas diretas, também conhecidas como
“lixos por correspondência”, para as residências. Essas formas de
marketing eram problemáticas, pois eram lentas, caras e não
possibilitavam uma forma de avaliar o engajamento.
Atualmente, há novas formas de marketing digital facilmente acessíveis
aos criadores de produtos. Em 24 horas, com uma campanha publicitária
online de cinco dólares, você consegue aprender mais sobre a reação de
seu segmento de clientes-alvos à sua proposição de valor do que seria
capaz de aprender com uma campanha impressa de 5 mil dólares durante
uma semana em um jornal. Você também pode rapidamente iterar e fazer
testes A/B de sua campanha de marketing e da experiência do produto a
m de melhorar a conversão e acelerar o crescimento. É por isso que há
vários termos para crescimento (growth) e modelos relacionados que
utilizam dados para prever e controlar o comportamento dos clientes
online.

Growth hacking, growth design e Hook Model

Growth hacking (hacking para crescimento) é um termo criado em 20104
por Sean Ellis, empresário e autor do livro Hacking Growth.5 O conceito
associado ao termo está relacionado a equipes de produto
multifuncionais que fazem experimentos de formas inteligentes, com um
baixo custo, para aumentar o número de clientes. O Facebook, o Twitter,
o LinkedIn, o Airbnb e o Dropbox são empresas que já usaram técnicas
de growth hacking para terem sucesso. As equipes que empregam essas
técnicas atualmente são chamadas de equipes de crescimento (growth
teams).
As equipes de crescimento são especializadas em ferramentas de análise
de dados, geração de tráfego e otimização de produtos. Têm um profundo
conhecimento do funcionamento interno da SEO (Search Engine
Optimization, ou Otimização para Mecanismos de Busca), de plataformas
para anúncios e ferramentas para redes sociais. O que elas fazem é
chamado de hacking porque enfocam incansavelmente no crescimento
dos negócios de formas não convencionais. Elas vão além dos limites do
marketing tradicional, usando técnicas como testes A/B, páginas de
destino (landing pages), fatores virais, capacidade de entrega de emails
(email deliverability) e integração de redes sociais. Um objetivo
importante do growth hacking é associar campanhas publicitárias virais e
pagas a métricas de engajamento de usuários para que você possa
identi car os canais de marketing mais relevantes. O growth hacking
implica um ajuste contínuo no marketing do produto e na experiência do
usuário, de modo que estejam totalmente otimizados para a aquisição e
um engajamento profundo dos usuários.
A equipe é liderada por um gestor de crescimento (growth owner). Essa
pessoa de ne estratégias para promover o crescimento, levando os
“hackers” a trabalhar em conjunto nos experimentos. Os gestores de
crescimento tendem a ser pessoas com experiências anteriores em
marketing, produto ou engenharia. Como consequência, essas equipes
poderiam dar mais prioridade à engenharia e ao marketing, subestimando
o papel do design.
É por isso que o termo growth design (design para crescimento) continua
ganhando popularidade. Ele faz referência ao importante papel dos
designers como membros estratégicos das equipes de crescimento. Lex
Roman, expert em growth design, descreve esse termo como “manter o
foco não só na experiência do cliente, mas também no modo de promover
um crescimento sustentável dos negócios, identi cando os fatores que
estimulam a descoberta de novos ciclos de clientes e valores para os
negócios”.6 Os growth designers têm como foco ajustar as partes da UX
que causarão mais impactos. (Veja a Figura 9.4.) Eles também sabem como
utilizar análise de dados comportamentais para monitorar se seus
objetivos foram alcançados. Basicamente, signi ca entender como o
design do produto está associado ao modelo de negócios.
 Figura 9.4 – Framework do growth design (design para crescimento), de acordo com Lex
Roman.

Há um framework relacionado a esse, chamado Hooked Model (Modelo

de Gancho), criado pelo especialista em design comportamental e
empreendedor Nir Eyal. Em seu best-seller de 2014 Hooked: How to Build
Habit-Forming Products, Eyal descreve um processo de quatro passos
(Figura 9.5) para incentivar sutilmente o comportamento dos clientes por
meio de ciclos consecutivos de ganchos (hooks).7 “Um gancho (hook) é
um experimento projetado para conectar o problema do usuário ao
produto da empresa com uma frequência su ciente para criar um hábito”8
– diz Eyal. Desse modo, esses usuários recém-adquiridos são “ sgados”
pelo produto, sem depender de uma publicidade custosa ou de
mensagens de spam.
Figura 9.5 – Os quatro componentes do Hooked Model de Nir Eyal: Gatilho, Ação, Recompensa e
Investimento.

Vou usar a experiência de usuário da rede social B2B LinkedIn como

exemplo. O gancho (hook) pode ter início com um gatilho interno, por
exemplo, sentir-se frustrado com o seu trabalho, ou com um gatilho
externo, como ler a postagem de um colega dizendo que começou em um
novo emprego. Isso faz com que você tome uma atitude, por exemplo, faça
rolagens no feed do LinkedIn. Em seguida, há uma recompensa variável,
fornecida pelas informações que você viu em seu feed. Talvez você decida
curtir uma postagem ou compartilhar um artigo seu, e isso representa um
investimento de seu tempo e dados para a plataforma. Esse investimento é
uma forma de valor armazenado que, com o tempo, passará a ser uma
vantagem competitiva do produto, à medida que o hábito é cultivado.
Eyal fez uma advertência dizendo que “devemos ser cuidadosos quanto ao
modo como aplicamos essas técnicas porque, como em qualquer design,
elas são uma forma de manipulação”.9 Eyal descreve como usar o design
comportamental de modo ético em Hooked; após seu primeiro livro,
escreveu um segundo, que é um guia para evitar distrações: Indistractable:
How to Control Your Attention and Choose Your Life.
Tanto o Hooked Model como o growth design e o growth hacking se
baseiam no funil AIDA de 1898: atenção, interesse, desejo e ação. Sua
equipe pode pensar em hacks criativos para chamar a atenção das pessoas
para o produto, mas continuará sendo necessário visar ao segmento de
clientes correto e passar uma mensagem convincente para conquistar seu
interesse e despertar seu desejo. Colocar as técnicas de growth design em
prática ajudará você a aprimorar a experiência do produto. Isso garantirá
que os usuários tomem atitudes para alimentar a virulência de seu
produto. Assim que os clientes repetirem a ação desejada continuamente,
eles, e aqueles com quem eles compartilharem o conteúdo, serão sgados
e entrarão no funil de seu produto.
Na próxima seção, veremos como testar uma ideia de negócios,
conduzindo possíveis clientes para as páginas de destino, com campanhas
publicitárias de baixo custo.
Conduzindo experimentos com páginas de destino
Uma página de destino (landing page) é uma página web única, criada
especi camente para o marketing de um produto ou serviço. É o local em
que um usuário “pousa” depois de clicar em um link num email ou numa
propaganda online. É diferente de uma página inicial (homepage), pois
seu propósito é levar o usuário a executar uma ação desejada, por
exemplo, clicar em um botão para fazer o download de um aplicativo
móvel. As páginas são projetadas especi camente para sugar os clientes
em potencial para dentro do funil de marketing para que você possa
avaliar o engajamento e validar suas hipóteses. As páginas de destino
podem ser usadas para fundamentar a estratégia do produto, pois, por
meio de tentativa e erro, você pode aprender rapidamente quais
segmentos de clientes respondem a uma proposição de valor e/ou a
variações dela.
A Figura 9.6 mostra o uxo geral para a criação de um experimento com
uma página de destino.

Figura 9.6 – Fluxo de um experimento com página de destino.

Se o experimento for executado com sucesso, a experiência do usuário

transcorrerá da seguinte maneira:
• Inicialmente, o cliente em potencial vê o anúncio (atenção).
• Em seguida, clica no anúncio (interesse).
• Então o cliente encontra a página de destino relevante às suas
necessidades (desejo).
• Em seguida, clica na CTA, dando início à imersão em seu produto
propriamente dito (ação).
Esse uxo deve ser repetido com novas iterações, até que você e/ou seus
stakeholders estejam satisfeitos com os resultados, criando os ciclos de
feedback que são essenciais aos Princípios 3 e 4: Pesquisa de Usuários
Validada e UX sem Complicações, respectivamente.
Se você pretende criar outro experimento com base nos feedbacks
recebidos de sua pesquisa online feita no Capítulo 8, talvez queira fazer
um experimento com páginas de destino para testar variações da
proposição de valor, do modelo de negócios ou de ambos.
Os experimentos com páginas de destino permitem colocar diferentes
conceitos diante de um cliente para obter um feedback rápido. Você usará
algumas das telas do protótipo criado no Capítulo 7 para a) mostrar aos
clientes como é o aplicativo ou o site e b) criar a ilusão de que a ideia do
negócio é um produto ativo, ou um produto que está prestes a ser lançado.
Conforme o feedback recebido nas pesquisas online feitas no Capítulo 8,
você poderá decidir atualizar as telas antes de incluí-las na página de
destino e na campanha publicitária.
Em 2019, dei uma palestra no UX Camp que aconteceu em Berlim. Foi
nessa ocasião que conheci Sebastian Philipp. (Veja a Figura 9.7.) Ele está à
frente do Business Innovation Studio do Volkswagen Group Services
GmbH – uma agência interna/de consultoria para design de negócios e
serviços do Volkswagen Group. Durante um almoço, ele me falou de
alguns experimentos interessantes que o Business Innovation Studio
estava fazendo, incluindo um teste de fumaça (smoke test) que empregava
campanhas publicitárias e páginas de destino. Descreverei uma de suas
campanhas reais em detalhes, como um estudo de caso.

Figura 9.7 – Sebastian Philipp apontando para um poster do Volkswagen We Share em Berlim na
Alemanha.
Um pouco de história antes: a Volkswagen está fazendo experimentos
com diferentes iniciativas de MaaS (Mobility-as-a-Service, ou Mobilidade
como Serviço). Eles têm todo um ecossistema digital de produtos
chamados We, que permitem que motoristas de um Volkswagen tenham
serviços mais integrados, que estarão incluídos se você for proprietário ou
zer um leasing de um Volkswagen. Um dos conceitos de negócio que eles
queriam validar era saber se os clientes gostariam de fazer reservas em um
lava-rápido por meio de um aplicativo, e se também estariam dispostos a
pagar digitalmente. O propósito dessa campanha em particular era tentar
descobrir a localização geográ ca dos lava-rápidos que atrairia o maior
número de clientes.

De na o experimento
Se você usou a ferramenta User Research Experiment Design (Design de
Experimento para Pesquisa de Usuários) no Capítulo 8 para o design de
seu experimento para pesquisa de usuários online, a maioria dos passos a
seguir será de seu conhecimento. Isso porque a ferramenta Landing Page
Experiment Design (Design de Experimento com Página de Destino) é
uma versão um pouco modi cada daquela:
1. Value Proposition (Proposição de valor): coloque a versão mais
recente e concisa de sua proposição de valor.
2. Experiment Type (Tipo do experimento): insira uma descrição geral
do tipo de experimento que você planejar fazer; nesse caso, é um
experimento com página de destino.
3. Start/End Dates of Experiment (Data de início/ m do experimento):
insira as datas e/ou durações reais do experimento.
4. Experiment Details (Detalhes do experimento): insira os detalhes
importantes, por exemplo, quantos anúncios você espera publicar, o
orçamento para o estudo, as ferramentas que pretende utilizar e qual
prova de conceito você planeja exibir. Se não estiver certo quanto a
alguns desses detalhes, retorne depois de terminar a leitura do
capítulo para preenchê-los.
5. Hypothesis (Hipótese): conforme discutimos nos capítulos 7 e 8, uma
 hipótese deve ser mensurável e não deve ser ambígua. Para
experimentos com páginas de destino em que conceitos de negócio são
testados, apenas uma variável deve ser testada a cada vez. Do
contrário, não teremos um experimento controlado. Possíveis variáveis
podem ser o anúncio, a página de destino e o público-alvo. Essa é a
parte mais importante da ferramenta a ser preenchida no momento.
Você sempre poderá completar a parte restante antes de fazer o
experimento.
6. Validation Method (Método de validação): é nesse local que você
descreve como a variável escolhida será usada para testar a hipótese.
7. Minimum Success Criteria (Critérios mínimos de sucesso): insira
uma porcentagem que represente uma validação bem-sucedida de sua
hipótese ou hipóteses. Para o seu experimento com página de destino,
essa porcentagem é chamada de taxa de conversão, que é o número de
vezes que alguém executa a ação desejada (por exemplo, clica no botão
para fazer o download do aplicativo) em relação ao número de
usuários que acessaram a página de destino (em geral, entre 2% a 6%).
Em sua campanha publicitária, essa porcentagem se chama CTR
(Click-Through Rate, ou Taxa de Cliques), que é o número de vezes
que o anúncio é clicado dividido pelo número de vezes que foi exibido
(em geral, entre 1% a 5%).
Como podemos ver, as três primeiras partes são idênticas àquelas
descritas no Capítulo 8, mas a parte restante é especí ca para a execução
de experimentos com página de destino, incluindo o modo de direcionar
o tráfego para essa página. Vou preencher a ferramenta Landing Page
Experiment Design (Design de Experimento com Página de Destino)
utilizando o experimento com página de destino da Volkswagen como
referência. (Veja a Figura 9.8.)
1.Value Proposition: um 4. Experiment Details: publicar um anúncio no Facebook para dois públicos-alvo distintos. Cada
aplicativo para fazer reservas campanha publicitária terá um orçamento de 350 a 400 euros, e terão início na mesma data. Será
em lava-rápidos automáticos e feita uma comparação dos resultados das campanhas publicitárias e das páginas de destino.
personalizados, sem o uso de
dinheiro vivo.
2. Experiment Type:
Experimento com Página de
Destino
3. Start/End date: quarta-feira,
22 de abril de 2020 até quarta-
feira, 29 de abril de 2020.
5. Hypothesis Below 6. Validation Method Below 7. Minimum Success Criteria
É mais provável que motoristas Publicar um anúncio no Facebook para dois segmentos de 1% de CTR nos anúncios do
em centros urbanos na clientes de diferentes áreas geográ cas na Alemanha. O clique Facebook; 5% de conversão
Alemanha queiram esse serviço enviará cada público-alvo para versões idênticas da página de (pessoas clicando no botão de
do que os motoristas de áreas destino, e será feita uma comparação das taxas de conversão e download do aplicativo) na
rurais. do CAC. página de destino.
Figura 9.8 – Ferramenta Landing Page Experiment Design (Design de Experimento com Página
de Destino) do UX Strategy Toolkit (Kit de Ferramentas de Estratégia de UX).

Crie a(s) páginas(s) de destino

A principal função de sua página de destino é revelar mais sobre o futuro
estado de seu produto aos clientes em potencial que a acessaram para
executar uma ação. Essa conversão deve acontecer tão rapidamente
quanto um comercial de 30 segundos. É preciso comunicar aos clientes
em potencial o que o seu produto fará por eles, utilizando qualquer que
seja o conteúdo que possa cumprir essa função. É nesse momento que
você deve incluir os estrategistas de conteúdo ou de marca de sua equipe
na discussão, pois será necessário sintetizar seu produto de forma
compreensível, usando texto, fotos e vídeo. No Capítulo 3, discutimos
como vender a ideia da proposição de valor. É isso que a página de
destino precisa comunicar.
Descreverei agora o processo de criação de uma página de destino.

Passo 1: Escolha uma plataforma e um template

Há diversas plataformas para criar e conduzir experimentos com páginas
de destino. Elas variam quanto aos recursos, desde as plataformas básicas
e gratuitas até aquelas que são robustas e caras. A maioria oferece versões
trial gratuitas por 14 dias, ou assinaturas mensais caso você precise de
mais tempo. Duas plataformas conhecidas, presentes no mercado há
algum tempo, são o Unbounce e o Instapage.
Ao escolher uma plataforma, o importante é selecionar uma que permita
executar facilmente o seguinte:
• selecionar um template entre um conjunto de templates responsivos
personalizáveis;
• arrastar e soltar elementos para criar a sua página;
• atribuir o seu próprio nome de domínio à página de destino;
• monitorar a conversão em suas páginas.
Assim que tiver criado uma conta, é hora de selecionar um template. Os
templates não só agilizam o processo como também são otimizados para
conversão. Não se esqueça de escolher um template responsivo porque a
maioria dos usuários que chegarem à página usará dispositivos móveis.
Templates “click-through” (com cliques) são uma boa opção porque seu
objetivo é fazer os usuários clicarem. Caso seus objetivos especí cos sejam
fazer o download de um aplicativo ou iniciar um produto, selecione um
template otimizado para essa tarefa. Talvez não seja necessário usar todos
os elementos de cada template; contudo, escolha algo que pareça
pro ssional e exija somente pequenas modi cações.
Para se inspirar acerca do que deve ser incluído, pesquise “most successful
landing pages” (páginas de destino de maior sucesso) + ano atual no
Google. Em geral, você poderá obter ótimas inspirações nas principais
plataformas de páginas de destino.

Passo 2: Adicione o conteúdo (exclusivo e emprestado) e modi que o design

Agora é hora de preencher o template com o seu conteúdo exclusivo.
Observe a parte da página de destino do AutoWaschen, visível sem
rolagem, como referência. (Veja a Figura 9.9.)
Figura 9.9 – Parte superior da página de destino do Einfach AutoWaschen do Volkswagen Group
Services GmbH.

A seguir, apresentarei uma lista de elementos obrigatórios. Você pode

preparar esses elementos antes ou depois de escolher o seu template.
Eis os itens mandatórios em sua página de destino:
Logotipo e nome do produto
Se precisar de ajuda com um logotipo, utilize uma ferramenta web
gratuita para criação de logotipos ou contrate alguém em uma
plataforma de serviços freelancer (por exemplo, Fiverr.com) para criar
um logotipo para você. Não que obcecado com o logotipo nesse
momento, pois ele será apenas provisório para testes. Grandes empresas
como a Volkswagen em geral não utilizam a própria marca em
experimentos como esses. Elas não querem que sua marca in uencie a
percepção do consumidor sobre um novo produto. Ou elas não querem
que seus clientes atuais quem confusos com um produto que não
esteja alinhado com suas ofertas ou marcas atuais.
Sua proposição de valor e/ou slogan
Você pode incluir um pequeno parágrafo que explique melhor quais são
as principais vantagens do produto.
CTA (Call to Action, ou Chamada à Ação)
É o elemento mais importante da página, pois alimentará a métrica que
você usará para comprovar a conversão. Em geral, é um botão ou um
formulário com um botão. Na página de destino da Volkswagen, os
ícones do IOS Apple Store e do Google Play (veja a Figura 9.9) foram
usados, o que é uma prática comum para aplicativos móveis. Formulário
geralmente são usados para obter endereços de email para geração de
leads. Atualmente, é necessário que haja um motivo convincente para
alguém compartilhar seu verdadeiro endereço de email. Para testar
ideias de negócios, será mais e caz utilizar um botão para avaliar o
interesse porque a ideia de spam nem sequer passaria pela cabeça do
usuário. Certi que-se de que o botão chame a atenção das pessoas.
Utilize uma cor contrastante, por exemplo, vermelho ou verde. Evite
cores muito usadas, como as cores presentes nas fontes ou no plano de
fundo das páginas. Uma linguagem casual também é e caz, e é por isso
que, muitas vezes, vemos CTAs com palavras como “meu” ou “seu”. As
CTAs podem ser orientadas à solução, como “Fim dos meus problemas
com estacionamento”, ou podem ser orientadas à ação, como “Faça o
download de seu manual agora” ou “Saiba mais!”. De modo geral, a
intenção é fazer com que os usuários achem que alguém está falando
diretamente com eles.
Fotos/imagens/vídeos que mostrem o que a solução proporciona
Podem ser imagens de tela das interfaces mostrando suas
funcionalidades essenciais ou um pequeno resumo das vantagens
usando ícones, como fez a Volkswagen (veja a Figura 9.10). Você também
pode incluir uma foto mostrando seu segmento de clientes satisfeito
com o resultado de seu produto. Se usar imagens de tela estáticas da
interface que você planeja oferecer – como em seu protótipo do
Capítulo 7, ou conforme foi atualizado no Capítulo 8 – não se esqueça
de colocar junto uma breve descrição.
 Figura 9.10 – Seção de funcionalidades essenciais do Einfach AutoWaschen do Volkswagen
Group Services GmbH.

Não cometa nenhum erro de gramática ou de ortogra a em sua página.

Isso daria a impressão de que sua empresa não é con ável, pois não é
capaz de pagar um revisor ou, pior ainda, é uma empresa falsa. Utilize
cores que sejam complementares às telas de seu produto. Certi que-se de
que qualquer texto se destaque do plano de fundo e seja legível. Se
observarmos o exemplo da página de destino do AutoWaschen, veremos
bolhas sutis em azul-claro, visualmente apropriadas, dando textura ao
plano de fundo em azul mais escuro, sem sobrecarregar o conteúdo.
Inclua um texto de copyright com o ano atual no rodapé para que a
página pareça atual.
Outros itens interessantes são depoimentos, links para redes sociais,
logotipos ou nomes de empresas que possam utilizar o seu produto. Esses
itens são considerados uma prova social, pois são uma forma de validação
externa, fazendo o seu produto parecer con ável. Se seu produto ainda
não existe, utilize citações extraídas de suas entrevistas para pesquisa de
usuários, ou demonstre seu produto para um amigo e peça-lhe a sua
opinião. A citação deve ser algo positivo sobre as vantagens do produto ou
sobre uma funcionalidade inovadora. Boas citações soam informais, como
se fosse alguém realmente falando. Uma citação não deve ser uma
repetição de um texto que já está na página, nem deve soar como um
jargão de marketing. A Figura 9.11 mostra um testemunho extraído da
página de destino do AutoWaschen, que se traduz como “Ideia
maravilhosa e bem executada. Faz com que pagar por uma lavagem de
carro seja muito fácil e conveniente. Com as opções de serviço de lavagem
a preço xo, você economizará tempo e dinheiro. Recomendo este
aplicativo para qualquer pessoa que lave o carro com frequência”.

Figura 9.11 – Seção de depoimentos da página de destino do Einfach AutoWaschen do

Volkswagen Group Services GmbH.

Antes de gastar um tempo enorme fazendo ajustes nos em um design

especí co, não se esqueça de publicá-lo para ver como será exibido em
vários tipos de dispositivos, com telas de diversos tamanhos. Alterne entre
as versões da página de destino para desktop e para dispositivos móveis a
m de garantir que ambas tenham um aspecto apropriado em modo de
visualização prévia. Se você tiver um elemento de vídeo ou de mídia que
funcione somente em uma das versões, considere criar versões um pouco
distintas para dispositivos móveis e desktop. Preste atenção ao usar
imagens de fundo com muitas cores contrastantes. Quando a tela se
adapta a diferentes proporções de tela, o texto utuará sobre a imagem,
podendo di cultar a leitura.

Passo 3: Faça com que a página seja funcional

Agora é hora de fazer com que a página seja funcional. Em primeiro
lugar, seu botão de CTA deve executar alguma ação. Ele pode exibir um
pop-up modal ou uma ligthbox contendo um agradecimento ao usuário
ou uma descrição dos próximos passos.
Fazer o usuário clicar no botão é a sua meta de conversão. Se estiver
usando uma plataforma de páginas de destino, con gure-a para que as
métricas sejam monitoradas – sobretudo o número e a porcentagem de
visitantes que clicaram no botão. Então, será necessário testar a
monitoração da conversão clicando no botão a partir de diversos
dispositivos. Você precisa saber se os números de visitantes e de cliques no
botão estão sendo devidamente monitorados. Se esse passo não for
executado da forma correta, você não aprenderá nada com o seu
experimento de página de destino.
Por padrão, a plataforma, em geral, atribuirá um URL à página de
destino, o qual será um subdomínio de um de seus próprios sites. O
nome da empresa ou a palavra demo poderá estar presente no URL,
fazendo com que a página de destino pareça falsa. Sim, é falsa, mas você
não vai querer que seus visitantes saibam disso porque, nesse caso, não
seria possível dizer se as pessoas não se interessaram pela sua proposição
de valor por não terem gostado dela ou porque acharam que era falsa.
Portanto, compre um nome de domínio barato, que inclua o nome de seu
produto. Seu provedor de nome de domínio ou a plataforma de página de
destino devem ter instruções sobre como associar seu novo nome de
domínio à sua página de destino. Há muitas opções de baixo custo no
mercado, que não são “.com”. Conforme já mencionei, as empresas fazem
isso, de qualquer maneira, para proteger suas marcas. Também valeria a
pena consultar o departamento jurídico de sua empresa antes de executar
a campanha porque talvez seja necessário terceirizar certos passos a m
de evitar problemas de responsabilidade.

Passo 4: Crie duplicatas ou variantes

Vamos agora falar de testes A/B!
Se seu experimento exige o uso de diferentes anúncios, será preciso criar
uma duplicata de sua página de destino. As páginas de destino serão
idênticas, porém estarão em URLs distintos para que você possa
monitorar adequadamente qual anúncio, no nal das contas, teve uma
melhor taxa de conversão com a CTA das páginas de destino.
Se o foco de seu experimento for testar várias versões da página de destino
simultaneamente, será necessário criar um design totalmente novo para a
página. Você pode também duplicar a sua página atual e fazer
modi cações especí cas com base nas variáveis que estiver testando – por
exemplo, preços, chamada à ação, design, mensagem etc. A plataforma de
páginas de destino é capaz de separar automaticamente o tráfego
proveniente de um determinado anúncio para cada variante da página.
Isso se chama teste A/B ou teste multivariado.

Crie e publique o(s) anúncio(s) online

Se os consumidores não tomarem o devido conhecimento de seu produto
ou marca por meio do marketing, ele poderá fracassar,
independentemente do quão maravilhoso seja o seu design. Antes da web,
os comerciais em mídias tradicionais como o rádio e a TV ou a
publicidade impressa eram os principais meios para chamar a atenção das
pessoas. As mídias tradicionais são caras e não possibilitam uma análise
precisa dos dados para saber, em tempo real, o que é que funciona em
uma campanha publicitária. É por isso que mais dinheiro vem sendo
gasto em publicidade na internet do que em qualquer outra mídia. Em
2019, o faturamento com publicidade na internet alcançou o valor de 125
bilhões de dólares!10
O ingrediente secreto da publicidade online é a capacidade de
microssegmentação (microtargeting). A microssegmentação se dá quando
temos como alvo um segmento de clientes (ou vários) com características
extremamente especí cas quanto a aspectos demográ cos, per s
psicológicos, interesses e assim por diante. Plataformas de campanhas
publicitárias também facilitam executar experimentos com orçamentos
baixos, de até cinco dólares para campanhas de um só dia, e observar as
métricas de conversão 24 horas depois.
Os dois tipos de campanhas online que discutirei são os anúncios pagos
em redes sociais e o SEM (Search Engine Marketing, ou Marketing de
Mecanismos de Busca ). Em 2019, o setor de marketing gastou mais de 36
bilhões de dólares com anúncios em redes sociais, e 55 bilhões com
anúncios em resultados de pesquisa. As campanhas em redes sociais
podem ser feitas no Facebook, Instagram, LinkedIn, Twitter, WeChat etc.
Os anúncios são exibidos de modo passivo nos feeds das pessoas, mas
também podem ser apresentados nas redes de seus contatos. Por outro
lado, os anúncios em pesquisas são exibidos depois que alguém digita
ativamente um termo relevante no Google, no Bing etc. As duas formas de
publicidade exigem muitos ajustes, mas podem valer muito a pena depois
que você descobrir a fórmula mágica.
A seguir, apresentamos algumas diferenças entre o SEM e a publicidade
em redes sociais:
SEM (por exemplo, Google, Bing etc.)
• É melhor se você não tiver certeza de quem é o seu cliente porque os
anúncios são exibidos com base nas palavras-chave inseridas, e não
com base em quem está fazendo a pesquisa.
• Há uma probabilidade maior de que alguém comprará o seu produto
(chama-se intenção de compra).
• As taxas de conversão são mais altas, embora, com frequência, você
tenha de pagar mais pelos cliques.
• Será melhor se você quiser vender seus produtos diretamente.
Anúncios pagos em redes sociais (em outras palavras, no Facebook,
Instagram, LinkedIn, Twitter)
• Permitem uma microssegmentação mais especí ca ainda de um
público-alvo, com base em dados de per s.
• É mais visual.
• São capazes de alcançar mais pessoas com um custo menor.
• São melhores para promover o conhecimento da marca ou conseguir
seguidores.
O Google e o Facebook são duas das principais plataformas de marketing
em ferramentas de busca e em redes sociais, respectivamente. O problema
em usar o Google Ads para experimentos com páginas de destino é que,
em geral, você precisará executar a campanha publicitária por no mínimo
duas semanas para aprender algo útil. O Google Ads também não está
voltado para uma microssegmentação. Em vez disso, foi projetado para
otimizar palavras-chave e descobrir possíveis segmentos de clientes. É por
isso que usarei o Facebook nos exemplos a seguir. Apesar de eu ter sérias
preocupações éticas com o Facebook, atualmente, eles são os melhores do
mercado no jogo da publicidade.
O Facebook Ads Manager (Gerenciador de Anúncios do Facebook) está
constantemente alterando a sua experiência de usuário e o processo para
conduzir uma campanha. Eis os pontos básicos em que você deve prestar
atenção ao preparar a sua campanha publicitária:
Página da empresa
É preciso de nir a sua “identidade” em uma página da empresa no
Facebook. Você pode criar uma página da empresa de forma rápida e
fácil com apenas uma foto de capa, um logotipo e uma breve descrição.
Certi que-se de que a página pareça legítima, pois os usuários poderão
curti-la ou fazer comentários. Se você mantiver a sua proposição de
valor, essa página poderá até mesmo ser a página permanente de sua
empresa.
Objetivo da campanha
Em primeiro lugar, você precisa criar uma campanha publicitária na
plataforma de sua preferência. Selecione “tráfego” como o seu objetivo e
dê um nome à sua campanha. O “tráfego” deve ser escolhido como
motivo, pois você está tentando direcionar o tráfego para uma página de
destino.
Localização geográ ca
Selecione a(s) localização(ões) geográ ca(s) em que você quer que o
anúncio seja visto. Comece em uma escala pequena, com um foco em
uma cidade ou até mesmo em um CEP, no qual o per l demográ co
corresponda à sua persona validada no Capítulo 3. A razão para não
escolher um país todo, como os Estados Unidos, é que seria difícil
manter o foco de seu alcance em um segmento especí co de modo que
fosse possível aprender algo. Você deve executar a campanha nos locais
 em que supõe que seu produto fará mais sucesso. Por exemplo, no
experimento do Volkswagen AutoWaschen, eles executaram duas
campanhas distintas, uma em um centro urbano da Alemanha e outra
em uma cidade rural.
Público-alvo
Selecione um público-alvo que corresponda à sua persona validada no
que concerne às características demográ cas, interesses e
comportamentos. Você pode criar um público-alvo com base em faixa
etária, gênero, renda familiar, nível educacional e combinações desses
aspectos. Além do mais, é possível ter alvos com comportamentos e
interesses extremamente especí cos, por exemplo, pessoas que viajam
diariamente e estão interessadas em lavagens de carro.
Orçamento e duração da campanha
Comece com um experimento-piloto de um dia, com um orçamento
entre 5 e 10 dólares. Isso é importante porque preparar e executar uma
nova campanha é complicado, e seria fácil cometer erros que seriam
custosos. Após o teste inicial, con ra os resultados para ver o que deu
certo e o que deu errado. Então você poderá aumentar o seu orçamento
e a duração da campanha.
Pense em quando você vai publicar seus anúncios com base em quando
será mais provável que o seu público-alvo o veja (por exemplo, dias da
semana e horários do dia). Assuma a mentalidade do seu cliente. Por
exemplo, é mais provável que uma pessoa que tenha um carro e goste de
mantê-lo limpo acesse o Facebook em uma sexta-feira, após o horário
comercial. Elas também podem procurar lava-rápidos no Google estando
em suas casas em um sábado de manhã. Contudo, para validar essas
suposições, é melhor executar uma campanha durante uma semana toda
para que você possa saber exatamente quais dias e horários proporcionam
os melhores resultados. Além disso, tenha um tempo reservado para que o
anúncio seja revisado e aprovado antes da data de início agendada. (Veja a
seção “Aprovação dos anúncios” para saber mais sobre o assunto.)
À medida que tiver mais con ança para executar as campanhas e tiver
mais conhecimentos sobre o que funciona melhor, você poderá aumentar
o seu orçamento. O problema com campanhas de orçamentos baixos é
que você obterá resultados com base em amostras pequenas, e esses
resultados talvez não sejam signi cativos. No caso do Volkswagen Group
Services GmbH AutoWaschen, eles zeram duas campanhas publicitárias,
com orçamentos entre 350 e 400 euros (aproximadamente 410 e 470
dólares) durante 5 a 8 dias.
Em última instância, seu orçamento deve se basear no custo por clique no
anúncio, depois de ter executado algumas campanhas. Talvez seja
necessário gastar pelo menos 500 dólares para que se possa fazer
a rmações categóricas quanto à melhor estratégia publicitária. Penso nas
campanhas publicitárias como dar um dinheiro suado para bilionários
como Zuckerberg; portanto, faço vários experimentos pequenos até me
sentir con ante quanto às minhas táticas.

Design dos anúncios

Criar anúncios que funcionam é tanto uma arte como uma ciência. É
necessário ter um conceito que cause grande impacto, mas que seja de
fácil compreensão. Um anúncio pode ter como foco o problema dos
usuários (por exemplo, um carro sujo, com pessoas infelizes esperando
em uma longa la). Assim, você poderá atraí-las para a sua página de
destino, com foco na solução para esse problema. Também é possível criar
um anúncio centrado na solução, incluindo uma imagem inspiradora e
um texto (por exemplo, um carro limpo e um texto sobre as vantagens do
aplicativo). As duas ideias também podem ser combinadas, como no
anúncio do AutoWaschen exibido na Figura 9.12, em que tanto o
problema (o carro sujo) como a solução (o aplicativo, mais o texto que
explica suas vantagens) são exibidos.
É claro que você pode escrever um texto sensacional e enganoso, ou
incluir a imagem de uma mulher sensual, mas obter cliques usando iscas
como essas não ajudará você a validar sua proposição de valor nem sua
ideia de negócio. Mesmo que as pessoas acessem a sua página de destino,
táticas desse tipo não contribuirão para que você saiba qual texto e/ou
imagens realmente comunicam a sua proposição de valor, pois seus
usuários não chegaram à sua página de destino em busca dessas
informações.

Figura 9.12 – Anúncio no Facebook do Einfach AutoWaschen do Volkswagen Group Services

GmbH.

A seguir, apresentarei os elementos indispensáveis em um anúncio, com

certas variações, dependendo da plataforma e do local em que será
publicado:
Título
É o nome de seu produto e/ou a proposição de valor. Para o
AutoWaschen, o título era “Wasche jetzt in deiner Nähe”, que pode ser
traduzido como “Lava-rápido perto de você agora”.
Texto principal
 É uma descrição chamativa do problema que você está resolvendo ou da
solução que deseja vender. Para o AutoWaschen, o texto principal era
“Noch nie war das Autowaschen so einfach! Lade unsere App herunter,
buche deine Wäsche bequem”, que, traduzindo, poderia ser “Lavar o
carro nunca foi tão fácil! Faça o download do nosso aplicativo; agende a
lavagem de forma conveniente”.
URL de destino
É a página de destino para a qual você enviará as pessoas quando elas
clicarem no anúncio.
Imagem atraente
Utilizar imagens é mais comum nos anúncios em redes sociais. Para o
AutoWaschen, eles optaram por exibir um carro sujo e uma tela de
aplicativo, usando o mesmo plano de fundo da página de destino.
Observe que o Facebook tem limitações quanto a incluir texto em
imagens; portanto, faça a devida veri cação antes da submissão.
Botão de chamada à ação
É o modo principal pelo qual as pessoas irão do seu anúncio para a
página de destino. No caso do AutoWaschen, eles usaram “Mehr Dazu”,
que poderia ser traduzido como “Saiba mais”.
Faça o design dos anúncios para dispositivos móveis antes, pois é o modo
como a maioria dos usuários vai vê-lo. Escolha o conteúdo e o design do
anúncio com o seu público-alvo em mente. Certi que-se de que a
aparência do anúncio e da página de destino sejam consistentes – isso
também é conhecido como correspondência de mensagem (message
match) – como na campanha do AutoWaschen. Dessa forma, as pessoas
não se sentirão desorientadas após clicar no anúncio. Assim como no
caso da página de destino, peça a uma pessoa uente no idioma no qual a
campanha está sendo feita que revise o conteúdo. Garanta que o texto não
só faça sentido como também não contenha erros gramaticais nem de
ortogra a.

Variantes (se forem necessárias)

Se você variar a campanha publicitária como parte de seu experimento,
crie um segundo anúncio ou tenha um segundo público-alvo. Eis algumas
opções caso você planeje conduzir esse tipo de experimento:
• Crie dois anúncios diferentes com foco em conceitos distintos: o
problema do cliente versus a solução, variações da estratégia de preços
(por exemplo, freemium versus assinatura) ou diferentes
funcionalidades essenciais. Publique os anúncios para o mesmo
público-alvo, no mesmo período.
• Crie dois anúncios diferentes com foco no mesmo conceito, porém
com designs distintos. A variação pode estar no trabalho de arte, no
título ou no texto principal. Publique os anúncios para o mesmo
público-alvo, no mesmo período.
• Publique um anúncio para dois públicos-alvo distintos, no mesmo
período. É assim que foi feita a campanha do AutoWaschen.
Observe como estamos lidando apenas com uma variável em cada opção
– conceito, design ou público-alvo, respectivamente. Dessa forma, o
experimento permanecerá controlado. Gastar o mesmo orçamento
publicitário nas duas campanhas e executá-las ao mesmo tempo também
facilitará a comparação dos resultados. Sempre faça com que cada
anúncio tenha a própria versão da página de destino para que você possa
monitorar as conversões correspondentes a cada anúncio.
Na Figura 9.13, podemos ver que Jessica (você deve se lembrar da
proposição de valor dela para um aplicativo de reserva de transporte aéreo
no Capítulo 7) optou por usar dois anúncios diferentes, com foco em
conceitos distintos, em seu experimento com páginas de destino. O
anúncio à esquerda tem como foco o problema que os usuários têm,
enquanto o anúncio à direita enfoca a solução que ela oferece.
Se você tiver um mercado bilateral, será necessário criar duas campanhas
publicitárias distintas, uma para cada segmento, com um anúncio online
e uma página de destino projetados para cada tipo de cliente. Essas
campanhas devem ser executadas como dois experimentos distintos.
 Figura 9.13 – Dois anúncios diferentes de Jessica no Facebook, um com foco no problema e o
outro com foco na solução.

Aprovação dos anúncios

Antes de submeter a sua campanha publicitária, não se esqueça de zerar
seus contadores de cliques na plataforma de páginas de destino. Se não
zer isso, o sistema poderá incluir visualizações de campanhas anteriores,
ou as suas próprias visualizações, que ocorreram durante as preparações
na fase de design, e seu experimento será inconclusivo.
Mesmo após submeter a sua campanha publicitária para análise, planeje-
se para possíveis obstáculos. Há vários motivos pelos quais um anúncio
pode ser rejeitado. Plataformas de anúncios muitas vezes alteram suas
diretrizes. Talvez haja texto demais na imagem, com algum conteúdo
proibido ou um uso indevido de conteúdo restrito. Às vezes, um anúncio
pode ser aprovado, enquanto o outro é rejeitado, o que poderia causar
problemas na duração da campanha, contaminando o seu experimento.
Se seu anúncio for rejeitado, veri que as políticas para anúncios na
plataforma a m de entender por que poderia haver problemas de
conformidade.
Assim que suas campanhas publicitárias forem aprovadas, você estará
pronto para a largada!

Analise os resultados
Depois de concluída a campanha, é hora de analisar os resultados.
Esperamos que os anúncios tenham sido visualizados e clicados por um
percentual alto do público-alvo que você escolheu. O ideal é que uma
porcentagem alta desse grupo tenha então clicado na CTA na página de
destino. Mesmo que você tenha feito apenas um anúncio de cinco dólares
no Facebook para um experimento com página de destino, há sempre algo
a ser aprendido, ainda que seja o fato de ninguém ter clicado em seu
anúncio. É preciso pôr seu chapéu de detetive para interpretar os dados e
fazer correlações lógicas acerca do que funcionou e do que não
funcionou.
Na Figura 9.14, podemos ver uma imagem de tela da campanha de Jessica
no Facebook. Há alguns pontos a serem observados. Jessica publicou seu
anúncio com o problema e o anúncio com a solução para o mesmo
público-alvo, e os enviou para páginas de destino idênticas. Os dados que
devemos compreender são:
Results (link clicks) [Resultados (cliques no link)]
É o número de vezes que o anúncio foi clicado.
Reach (Alcance)
É uma estimativa do número de pessoas que viram o anúncio pelo
menos uma vez.
Impressions (Impressões)
Informa o número de vezes que o anúncio foi exibido. É diferente do
alcance porque o anúncio pode ter sido mostrado para uma pessoa
várias vezes.
Cost per Result (or click) [Custo por resultado (ou clique)]
É o orçamento dividido pelo número de cliques no link.
Se observarmos a Figura 9.14, podemos ver qual anúncio fez mais sucesso.
O anúncio com o problema teve quase quatro vezes mais cliques no link,
e o custo por clique foi de apenas 12 centavos de dólar –
aproximadamente um quarto do custo por resultado do anúncio com a
solução. Ter um custo por clique menor é importante porque signi ca um
custo menor para adquirir tráfego web para a sua página de destino. Essa
é uma boa informação tática quando você realmente começar a se
concentrar em atingir seus clientes.

Figura 9.14 – Resultados da campanha publicitária de Jessica no Facebook.

Devemos observar também a CTR (Click-Through Rate, ou Taxa de

Cliques), a qual, novamente, é o número de cliques no link dividido pelo
número de impressões. O anúncio de Jessica com o problema teve 43
cliques no link, de um total de 1.425 impressões. Dividimos um número
pelo outro e teremos uma CTR de 3,0%. Enquanto isso, seu anúncio com
a solução teve 11 cliques no link, de um total de 1.216 impressões,
resultando em uma CTR de apenas 0,9%. Que diferença!
Isso continua dizendo a ela que o anúncio com o problema teve um
desempenho melhor no Facebook, mas ela ainda não pode dizer se essa
campanha publicitária é a melhor até observar também as taxas de
conversão na página de destino. Isso porque seu objetivo não é só fazer
com que as pessoas cliquem nos anúncios. Em última instância, a métrica
na qual ela está mais interessada é a quantidade de clientes que faria o
download de seu aplicativo.
Na Figura 9.15, podemos ver uma imagem de tela com os resultados da
página de destino de Jessica, coletados pela plataforma de página de
destino que ela utilizou.
 Figura 9.15 – Resultados da página de destino de Jessica no Unbounce.

Os dados que devemos compreender são:

Visitors (Visitantes)
É o número de visitantes que acessaram a página de destino. Não que
surpreso caso seja um pouco diferente do número de cliques no link do
anúncio.
Conversions (Conversões)
É o número de visitantes que clicaram na CTA.
Conversion rate (Taxa de conversão)
É o número de conversões dividido pelo número de visitantes.
Agora temos uma imagem mais clara do desempenho real do anúncio
com o problema. Podemos ver que a taxa de conversão foi um pouco
maior para o anúncio com o problema (11,62%), em comparação com o
anúncio que mostrava a solução (9,09%). Contudo, também precisamos
considerar o tamanho da amostra de Jessica, que era muito pequeno.
Como somente 11 pessoas clicaram no anúncio com a solução, a
conversão de uma pessoa resultou em uma taxa de conversão alta –
tamanhos pequenos de amostra implicam que temos uma capacidade de
análise estatística menor. No entanto, se compararmos o número de
conversões, podemos ver que houve cinco vezes mais conversões quando
as pessoas partiam do anúncio com o problema. É por isso que é
importante considerar todos os seus dados ao interpretá-los.
Conforme podemos ver com base nessa minúscula campanha de cinco
dólares, cuja duração foi de apenas um dia, a distribuição entre os dois
anúncios e a conversão na página de destino foram evidências su cientes
para Jessica concentrar mais seus esforços no anúncio com o problema em
seu próximo experimento.
É importante executar um experimento de cada vez e utilizar o que foi
aprendido para iterar em busca de uma melhor conversão. Você pode
aumentar o orçamento quando se concentrar nos seus melhores designs
de anúncios e conceitos, nas melhores páginas de destino, nos públicos-
alvo mais responsivos e nos melhores horários/lugares para publicar os
anúncios. Isso pode exigir uma revisão do design e um redirecionamento
do alvo de toda a campanha várias vezes, até que você descubra a
“fórmula mágica”. Pense como um growth hacker!

Apresente os resultados
Em um ambiente corporativo, será necessário apresentar seus dados para
a equipe e os stakeholders, tomar decisões e então continuar a fazer
experimentos para fundamentar a sua estratégia. Isso nos leva de volta ao
experimento do AutoWaschen do Volkswagen Group Services GmbH.
Depois que a equipe de produto fez o experimento, eles precisavam
apresentar os resultados aos stakeholders, que não eram necessariamente
pessoas da área de marketing nem gênios da matemática.
Na Figura 9.16, podemos ver um slide com a apresentação do experimento.
Ele inclui imagens do anúncio e da página de destino para mostrar aos
stakeholders de que modo os usuários passaram pelo funil de marketing.
À direita das imagens, podemos ver uma tabela que sintetiza os resultados
da campanha publicitária e das páginas de destino. Os números exibidos
na tabela foram alterados por razões de con dencialidade.
Figura 9.16 – Resultados do experimento com página de destino do Volkswagen Group Services
GmbH Einfach AutoWaschen, com um centro urbano à esquerda e uma cidade rural à direita (os
números foram alterados por razões de con dencialidade).

Esses números incluem os seguintes dados:

Duration (Duração)
É o número de dias que durou cada campanha.
Costs (Custos)
É o orçamento para cada campanha.
Impressions (Impressões)
É o número de vezes que cada anúncio foi exibido.
Unique user (Usuários únicos)
É o mesmo que o alcance, isto é, o número de pessoas que viram o
anúncio pelo menos uma vez.
Link clicks (Cliques no link)
É o número de vezes que o anúncio foi clicado.
Conversions (Conversões)
É o número de visitantes que acionaram a CTA na página de destino.
Conversion rate (Taxa de conversão)
É o número de conversões dividido pelo número de visitantes.
CAC (Customer Acquisition Cost, ou Custo de Aquisição de Cliente)
É o orçamento dividido pelo número de clientes adquiridos. “Clientes
adquiridos”, nesse caso, são os usuários que clicaram no botão de
download na página de destino. Esse número será cada vez mais
importante à medida que você desenvolver seus negócios com base em
um produto e for necessário alcançar um equilíbrio entre os custos de
aquisição e o CLTV (Customer Lifetime Value, ou Valor do Tempo de
Vida do Cliente ).11
O Business Innovation Studio gastou 750 euros (880 dólares) no total em
sua campanha do AutoWaschen, que foi apresentada para
aproximadamente 50 mil usuários no Facebook. Para ter tamanhos de
amostras comparáveis entre as duas campanhas, eles executaram a
campanha rural por três dias a mais, a m de ter um número maior de
usuários únicos. Apesar de o total de cliques no link ter sido semelhante,
com 510 para o público-alvo urbano e 581 para o público-alvo rural, o
público-alvo rural apresentou uma taxa de conversão muito maior –
9,64%, comparado a 3,53%.
No que concerne ao custo de conversão, eles pagaram 19,44€ (US$ 23,02)
por clique para o público-alvo urbano e 7,14€ (US$ 8,46) por clique para o
público-alvo rural. Isso signi ca que mais do que o dobro foi gasto na
aquisição de cada cliente urbano em relação ao valor pago para cada
cliente rural. A evidência obtida com esse experimento de página de
destino invalidou a hipótese deles, a qual, como você deve se lembrar, era
de que seria mais provável que motoristas de centros urbanos na
Alemanha quisessem esse serviço do que os motoristas de áreas rurais. O
experimento mostrou que eles poderão ter mais sucesso se colocarem esse
tipo de serviço de lava-rápido em uma área rural. Os experimentos não
são interessantes?
Experimentos com páginas de destino são apenas um exemplo de design
para conversão. À medida que você trabalhar para ter e eventualmente
lançar um produto real, será necessário continuar procurando
oportunidades para crescimento. Isso inclui otimizar as páginas de
cadastro, os processos de checkout, as interações para sugerir pessoas e
para compartilhar/curtir/seguir. O design para conversão exige pensar
holisticamente na jornada do seu cliente, começando pelo marketing. É
uma questão de procurar oportunidades de crescimento em todos os
lugares, em vez de car somente encarando a página à sua frente e
dizendo: “Como convenceremos as pessoas a fazerem uma assinatura
anual?”.

Seja perseverante, redirecione ou pise no freio!

Com isso, concluo a apresentação de todas as técnicas de estratégia de
produto para validar novos conceitos de negócios e ideias de produtos. A
essa altura, um de dois fatos deve ter ocorrido:
• Você aprendeu por meio de vários experimentos que vale a pena
investir mais tempo e dinheiro em sua solução inovadora. Nesse caso,
talvez seja o momento de começar a procurar investimentos ou buscar
a adesão dos stakeholders e criar um plano geral para o produto. Esse
plano geral do produto inclui as funcionalidades, o cronograma, os
recursos, os objetivos e a visão para levar seu produto ao mercado. Se o
gerenciamento de produtos é uma novidade para você, recomendo o
livro Strategize de Roman Pichler para conhecer as práticas
relacionadas à criação de planos gerais para produtos.12
• Você aprendeu que talvez seja necessário fazer um redirecionamento
ou pisar no freio em sua proposição de valor porque não conseguiu
encontrar um segmento de clientes que a queira, ou um modelo de
negócios apropriado. Nesse ponto, dê um passo para trás e pense na
importância desse conceito para você. Talvez você deva fazer como
meu pai e fechar o quiosque de cachorro-quente antes que seja tarde
demais.
Independentemente da categoria em que você se enquadre, espero que
tenha aprendido algumas técnicas úteis para reduzir os riscos de sua
estratégia, antes de criar um produto e à medida que ele amadurecer. A
estratégia nunca tem m. Enquanto seu produto existir, você deve
continuar avaliando o seu valor usando KPIs (Key Performance Indicators,
ou Indicadores-Chave de Desempenho) que demonstrem a e cácia com
que um produto alcança seus objetivos de negócio. O lósofo grego
Heráclito a rmou que “a vida é um uxo” (panta rhei em grego), o que
signi ca que “tudo ou todas as coisas mudam”. Acredito que isso também
seja verdade no panorama da concorrência, das inovações tecnológicas e
dos clientes volúveis. É por isso que uma estratégia precisa ser exível.

Recapitulando
Neste capítulo, discutimos como uma estratégia de sucesso depende de
suas equipes de marketing e de design trabalharem juntas em harmonia.
Vimos que é necessário fazer ajustes nos nos funis dos produtos para
conquistar usuários e incentivar o crescimento. Aprendemos a usar
páginas de destino e campanhas publicitárias online para fazer
experimentos com conceitos de negócios e identi car possíveis canais
para aquisição de clientes. Além disso, a maior lição a ser aprendida é que
você e a sua equipe podem fazer grandes progressos por meio de
tentativas e erros!

1 “Conversations with Buckminster Fuller” (Conversas com Buckminster Fuller), The Werner
Erhard Foundation, https://oreil.ly/7Y40_.
2 “AIDA (marketing)”, Wikipédia, https://oreil.ly/B75SN.
3 Dave McClure, “Startup Metrics for Pirates” (Métricas de startups para piratas), 8 de agosto de
2007, https://oreil.ly/nRfZj.
4 Sean Ellis, “Find a Growth Hacker for Your Startup” (Encontre um growth hacker para a sua
startup), Startup Marketing, 26 de julho de 2010, https://oreil.ly/hYpaU.
5 Sean Ellis e Morgan Brown, Hacking Growth (Londres: Virgin Books, 2017).
6 Lex Roman, “Growth Design FAQ” (Perguntas frequentes sobre o growth design), Lex Roman,
https://oreil.ly/hfvI5.
7 Nir Eyal e Ryan Hoover, Hooked: How to Build Habit-Forming Products (Nova York: Portfolio,
2014). [N.T.: Edição publicada no Brasil: Hooked (Engajado): como construir produtos e serviços
formadores de hábitos (Alfacon, 2021).]
8 N.T.: Tradução livre da citação com base no original em inglês.
9 Nir Eyal, “Nir Eyal on Creating Habit-Forming Products: Closing Remarks” (Nir Eyal fala da
criação de produtos formadores de hábitos: considerações nais), LinkedIn Learning, 23 de
 janeiro de 2017.
10 Interactive Advertising Bureau, Internet Advertising Revenue Report (Relatório de faturamento
com publicidade na internet), maio de 2020, https://oreil.ly/m4x2R.
11 “Customer Lifetime Value”, Wikipédia, https://oreil.ly/Pg37h.
12 Roman Pichler, Strategize (Wendover, UK: Pichler Consulting, 2016).
[ 10 ]
Desfecho

E assim, de agora em diante… por um caminho de sabedoria, com um

passo vigoroso, uma con ança vigorosa! Não importa como você é, seja a
sua própria fonte de experiências. Jogue fora o seu descontentamento com a
sua natureza. Perdoe-se por aquilo que você é. Você tem o poder de mesclar
tudo que já vivenciou – falsos inícios, erros, desilusões, paixões, seus
amores e esperanças – em seu objetivo, sem que nada que de fora.1
—FRIEDRICH

Às vezes, os produtos não chegam a ver a luz do dia e, de modo geral,

nunca acontece por motivos esperados ou que possam ser controlados.
Crises nanceiras, equipes estressadas, novas tecnologias que surgem,
motivações pessoais, relacionamentos rompidos e outros fatores são
muitas das variáveis que estão além da estratégia de UX/produto, mas que
entrarão em cena.
A startup Metromile,2 que conhecemos no Capítulo 1, continua sendo a
empresa líder de seguros com pagamento por milhas, mas ela se expandiu
rapidamente para o mundo corporativo do B2B. Atualmente, seus antigos
concorrentes estão se tornando seus parceiros: a Metromile está ajudando
outras seguradoras e OEMs na transformação digital, fornecendo licenças
para a sua plataforma de processamento de seguros com IA. Eles também
rmaram uma parceria com a Ford para oferecer um seguro personalizado
aos proprietários de veículos Ford conectados, sem a necessidade de
instalar dispositivos adicionais.3
No caso da Volkswagen, almocei recentemente com Sebastian mais uma
vez. Ele permanece à frente do Business Innovation Studio, trabalhando
de sua casa em Berlim desde o início da COVID-19. O Business
Innovation Studio continua crescendo, com uma equipe internacional em
diversas localidades. Eles continuam conectando os pontos entre a
estratégia de UX/produto e a inovação nos negócios, enquanto a
Volkswagen faz modi cações internas em seu departamento de software,
criando um sistema operacional baseado em nuvem, chamado vw.OS,
para dar suporte a seus veículos em todo o Volkswagen Group.
Para meus alunos da USC – como Ena e Bita antes deles –, esse foi apenas
o projeto de uma disciplina. Assim, quando terminaram, foi o seu m. No
entanto, Nico me surpreendeu. Ele continuou desenvolvendo seu conceito
de compartilhamento de veículos, e já solicitou inclusive uma patente.
Para Jessica, que era a minha melhor aluna, foi difícil dizer adeus quando
ela se formou. Então eu a contratei para me ajudar a escrever este livro.
Você pode encontrar uma playlist com dez de nossas sessões de
escrita/revisão conjunta no YouTube4 caso esteja curioso.
Para os outros criadores de produtos, a estrada foi mais acidentada. Jared
tentou conquistar o seu oceano azul no mercado de compartilhamento,
como fez o Airbnb, mas o modelo mental se provou difícil de ser
modi cado. Depois de quatro anos acumulando expertise em experiência
de clientes com o TradeYa, ele voltou a liderar equipes, atuando como
growth marketer.
Acho que é importante lembrar que há muitos desa os na vida – alguns
pro ssionais e outros pessoais – e não é possível saber como eles
moldarão os caminhos que seguiremos. Considere, por exemplo, o meu
avô materno, Alex Zindler. Ele nasceu em 1907 em Tarnopol, na Polônia
(atualmente, Ternopil, na Ucrânia).
Sua memória mais antiga era assistir às paredes de sua casa ruindo sob
artilharia pesada durante um dos vários ataques de larga escala – ou
pogroms – contra os judeus. Em um desses pogroms, todos os seus
irmãos mais novos foram mortos.5 Seu pai morreu antes que ele tivesse
completado seis anos. Então veio a Primeira Guerra Mundial (1914–1918),
que durou até ele completar onze anos. O nome de seu país, a língua
nacional e as placas de rua mudaram sete vezes enquanto as forças da
Alemanha, Áustria e Rússia iam e vinham, estampando suas identidades
pela cidade.6
Em 1923, quando Alex tinha 16 anos, ele e a mãe, Ronya, fugiram da
Polônia para evitar novas perseguições. Em busca de uma vida melhor,
conseguiram chegar de trem até Antuérpia, na Bélgica, e embarcaram em
um navio com destino à cidade de Quebec, no Canadá. De modo trágico,
porém, a caminho da América do Norte, Ronya contraiu cólera e morreu.
Um Alex de coração partido se lembrava vividamente de ter visto a mãe
ser enterrada no mar.
Alex chegou em Quebec sem um centavo no bolso – um órfão que não
falava inglês, ameaçado de ser deportado para um país do qual havia
acabado de fugir. Felizmente, um padre a bordo se responsabilizou por
ele, de modo que meu avô pôde car. No entanto, Alex teve de pagar o
alto custo de sua passagem de navio para o padre – um débito nanceiro
enorme. Para isso, ele trabalhou como aprendiz de um alfaiate em
Toronto por dois anos. No nal de sua adolescência, pôde desfrutar sua
liberdade, fazendo muitos amigos e lutando boxe como hobby
(Figura 10.1).

Figura 10.1 – Foto de Alex Zindler (à direita) e seu amigo Irving Roth em 1925.

Durante muitos anos, ele treinou boxe, porém um soco em seu rosto
durante uma de suas lutas fez com que uma catarata grave se
desenvolvesse em um de seus olhos. Depois de uma cirurgia malsucedida
para reparação, Alex se viu cego desse olho, restando apenas um olho
ruim com o qual tinha de se virar. Muitas pessoas teriam cado
desanimadas, ou teriam deixado que essa de ciência física limitasse suas
atividades. Mas não Alex. Ele se casou, estabeleceu-se em Winnipeg,
Manitoba, e teve três lhos. Para sustentar a família, trabalhou com
di culdade por mais de 25 anos, passando roupas em uma lavanderia.
Em 1957, aos 50 anos de idade, Alex sofreu um ataque cardíaco grave e
cou totalmente cego. Dois anos depois, sua esposa faleceu, deixando-o
sozinho para criar o lho mais novo.
Contudo, meu avô Alex não deixou que essas novas tragédias o
mantivessem preso a uma vida de desespero ou fracasso. Em vez disso,
enfrentou seus medos e foi à luta. Alex fez treinamentos para mobilidade
para que pudesse viajar de ônibus sozinho. Filiou-se a uma liga de
jogadores de boliche cegos e fazia exercícios em uma academia. Incentivou
o lho a ter a melhor formação educacional possível porque, para o meu
avô, a educação era tudo.
Entretanto, foi a tecnologia que deu a maior liberdade para Alex. Ele era
realmente um amante de áudios e comprava os melhores aparelhos
possíveis para gravá-los e ouvir sua enorme coleção de discos. Tornou-se
um consumidor voraz de livros gravados em ta e devorava os mais
recentes best-sellers do New York Times.
Por volta dos 60 anos, por meio de uma cooperativa sem ns lucrativos de
proprietários de gravadores chamada Voicespondence Club, a rede social
de Alex se expandiu. Os membros do clube em todo o mundo usavam
tas de bobina (e, mais tarde, tas cassete) para trocar histórias sobre suas
vidas cotidianas, divagações políticas e até mesmo gravações de músicas
piratas. O clube era, basicamente, uma versão analógica do Facebook-
com-Napster. A ta cassete era também o modo como ele se correspondia
do Canadá com a minha família em Los Angeles. Meu avô faleceu em
1981, aos 74 anos, mas, graças às suas gravações que eu escutava quando
criança, jamais me esquecerei de seu sotaque polonês e das histórias
edi cantes que ele contava.
Não importa se você é empreendedor, gerente de produto ou designer,
criar um produto digital é um caminho extremamente pessoal, que pode
parecer um evento decisivo em sua vida. Investimos nossas economias,
nossa saúde e as emoções em proposições de valor que esperamos que vá
mudar as vidas dos usuários. Porém, como criadores, devemos aceitar que
o fracasso, embora seja uma barreira intransponível para algumas
pessoas, pode ser uma parte essencial da jornada de nosso produto em
direção ao sucesso. Precisamos ser como o meu avô – um homem que não
permitiu que as di culdades em sua vida de nissem como ela seria. Em
vez disso, ele continuou redirecionando e vivendo a vida de forma
completa, encontrando inclusive uma forma de fazer isso usando a
tecnologia.
Lições aprendidas
• Nem tudo sempre acontece conforme planejado. Precisamos ser ágeis e encontrar novas
maneiras de seguir em frente. Aceite os desa os da vida. Mantenha a sua mente ativa.
• Não ignore as oportunidades para usar as tecnologias do cotidiano de formas novas e
inesperadas, que possibilitem melhorar as vidas dos usuários e ajudá-los a solucionar
problemas reais.
• Em última análise, somos os responsáveis pelas nossas vidas, e somos de nidos pelo
modo como decidimos vivê-la. Nossa existência é o que fazemos dela. Por que a
desperdiçar?

1 Friedrich Nietzsche, Human, All Too Human: A Book for Free Spirits, edição em inglês. (Nova
York: Charles H. Kerr, 1908). [N.T.: Edição publicada no Brasil: Humano, demasiado humano: um
livro para espíritos livres, (Companhia de Bolso, 2005)]
2 Metromile Inc., https://enterprise.metromile.com.
3 “Say hello to connected car insurance” (Diga olá ao seguro para carros conectados), Metromile,
www.metromile.com/partners-ford.
4 Jaime Levy e Jessica Lupanow, “UX Strategy (2nd Edition) Book Editing Sessions”, [(Sessões de
revisão do livro UX Strategy (2ª edição)], YouTube, 2020, https://oreil.ly/Ezd0R.
5 “Ternopil”, Wikipédia, https://oreil.ly/RnqZT.
6 “Tarnopol”, Jewish Virtual Library, 2008, https://oreil.ly/WqEwb.
[ Referências ]

Capítulo 1
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melhorando o mercado de seguros), Forbes, 17 de abril de 2018,
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Work, but They’re Not Alone – Here Are 9 Big Companies Facing
Worker Criticism Over Their Coronavirus Safety Response”
(Funcionários da Amazon dizem que estão com medo de ir ao trabalho,
mas eles não estão sozinhos – aqui estão nove grandes empresas que
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“Tarnopol”, Jewish Virtual Library, 2008, https://oreil.ly/WqEwb.
Sobre a autora

Jaime Levy é estrategista de produto, autora, professora e

palestrante pública, residente em Los Angeles e em Berlim. Seu trabalho
de consultoria ajuda líderes de negócios e equipes internas a transformar
suas visões de produto em soluções digitais inovadoras, desejadas pelos
clientes. Jaime oferece treinamento interno, ministra workshops
públicos/privados e dá palestras em conferências de design e inovação no
mundo todo.
Por mais de 30 anos, Jaime tem sido uma pioneira na criação de produtos
digitais e serviços revolucionários. Trabalhou para empresas Fortune 500
e em agências premiadas como líder de UX em projetos nas áreas de
entretenimento, saúde, nanças e tecnologia.
Jaime dá aulas de design e estratégia de produtos, e já ministrou palestras
em universidades, incluindo a University of Southern California, New
York University, Claremont Graduate University, Royal College of Art,
University of Applied Sciences Potsdam e a University of Oxford.
Você pode encontrar Jaime na internet em jaimelevy.com, segui-la no
LinkedIn, ou no Twitter em @jaimerlevy.

Quer que Jaime dê uma palestra em sua empresa, conferência ou

universidade?
Se você gostou de Estratégia de UX e quer que Jaime Levy dê uma palestra
em um evento ou ministre um workshop sobre estratégia em sua empresa,
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https://jaimelevy.com/hirejaime

Jaime Levy já deu palestras em centenas de conferências e empresas no

mundo todo. Você pode ver suas últimas palestras e assistir aos vídeos de
suas apresentações em:
https://jaimelevy.com/speaking

Saiba mais sobre seus workshops e aulas magistrais em:

https://jaimelevy.com/training

Jaime já deu treinamento para milhares de criadores de produtos pelo

mundo. Traga Jaime, suas ideias inovadoras e as técnicas práticas para a
sua empresa, com apresentações envolventes e treinamentos práticos para
executivos, equipes de produto e grupos multifuncionais.
Colofão

O animal na capa de Estratégia de UX, segunda edição, é o chacal-de-

dorso-negro (Canis mesomelas). Essa espécie de chacal é nativa de
diferentes regiões do sul e leste do continente africano. Os chacais são o
grupo mais antigo do gênero Canis, que também inclui os cães, lobos e
coiotes.
Os chacais-de-dorso-negro lembram as raposas e os coiotes quanto ao
tamanho, à aparência e aos hábitos. Têm em média cerca de 40 cm de
altura até os ombros e 75 cm de comprimento, e pesam aproximadamente
9 quilos. Essa espécie recebeu seu nome comum em virtude da mancha
de pelos negros em forma de sela, que se estende dos ombros até a cauda,
sobre a pelagem avermelhada. Têm orelhas notadamente grandes,
semelhantes às dos lobos.
Os chacais são onívoros oportunistas, que aplicam sua inteligência para
caçar suas presas. Alimentam-se geralmente de pequenas presas como
aranhas, escorpiões, lebres e roedores, porém adaptam a sua estratégia de
caça para animais que sejam maiores que eles mesmos (com frequência,
enfraquecidos ou doentes), atacando seus pontos fracos, por exemplo, a
garganta ou as pernas. Usando o tamanho e a velocidade como vantagem,
os chacais também podem conseguir suas refeições nas carcaças
consumidas por leões e leopardos com os quais compartilham o
território. Os chacais-de-dorso-negro também observam vilarejos e
fazendas em busca de oportunidades para capturar animais domésticos,
como galinhas, ou remexer lixos em busca de algo comestível.
Essa espécie de chacal é monogâmica, e os lhotes com um ano de idade
às vezes permanecem para ajudar a criar a próxima geração, permitindo
taxas mais altas de sobrevivência dos lhotes menores. A época do
acasalamento ocorre do nal de maio até agosto, a gestação dura 60 dias e
os lhotes nascem entre julho e outubro, muitas vezes coincidindo com os
picos populacionais sazonais de várias espécies de presas. Um grupo
familiar de chacais é extremamente territorial e comunicativo, usando
marcações com base no odor e vocalizações como ganidos, rosnados,
uivos e latidos para sinalizar sua presença (a palavra chacal origina-se de
uma palavra em sânscrito que quer dizer “aquele que uiva”).
Conforme mostram seus hábitos alimentares, o chacal-de-dorso-negro se
adapta rapidamente a diversos habitats; ele também consegue viver bem
em territórios dominados pela perigosa presença de leões e de seres
humanos. Seu alto grau de adaptação e desenvoltura permite que eles
prosperem em quase todos os lugares e, por esse motivo, não se
encontram ameaçados de extinção.
A ilustração em cores na capa é de Karen Montgomery, com base em uma
gravura em preto e branco do livro Animate Creation de Woods.